Managementul Riscului in Afacer - Proiect Ion Bogdan

Prof. Univ. Dr. DHC Ioan Bogdan

MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL RISCULUI IN AFACERI

BUCUREŞTI, 2010 PROIECT LA MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL RISCULUI

1

The world’s largest digital library

Try Scribd FREE for 30 days to access over 125 million titles without ads or interruptions! Start Free Trial Cancel Anytime.







MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL RISCULUI IN AFACERI

Masterand: Nistor Vlad Grupa 306







CUPRINS

Cap.I: Conceptul de risc în afaceri şi importanţa lui în managementul modern Cap.II: Mutaţii previzibile în lumea contemporană cu impact în managementul riscului în afaceri Cap.III: Managementul riscului în afaceri – subsistem al managementului general al organizaţiei Cap.IV: Concluzii

. INTRODUCERE Riscul a fost, din totdeauna, o ameninţare, dacă nu a fost cunoscut şi gestionat corespunzător, şi o performanţă, un avantaj, un succes, dacă a fost înţeles şi

abordat ştiinţific.

an tichitate a lui Syrus, potrivit Plaja abordărilor s-a întins de la opinia din antichitate căruia ,, cu cât un lucru este mai important, cu atât este mai plin de riscuri”, până la opiniile de vârf contemporane , potrivit cărora, cea mai mare performanţă în management, este să iei decizii dincolo de risc, adică în zona incertitudinii, unde a rămas

singura piaţă încă ne explorată şi unde există loc pentru toţi competitorii . Pe de altă parte, specialiştii în management sunt tot mai aproape de unanimitate în vederi – un lucru destul de rar între ei, în alte domenii şi probleme – că ,, riscul este umbra oricărei afaceri”, că ,, de regulă, nu există afacere fără risc”, că ,,

avantajele potenţiale ale afacerilor sunt proporţionale cu riscul asumat în mod ştiinţific”. Ca urmare, se tinde spre acreditarea concepţiei potrivit căreia, managerii zilelor noastre se stratifică, în funcţie de modul în care abordează riscul în afaceri, în trei categorii distincte: - managerii care consideră că performanţa lor cea mai mare este să prevină riscul,

manageri care, curios, sunt cei mai apreciaţi de către oameni , cu sintagma ,, ăştia ne păzesc de rău, de pierderi, de necazuri”, uitând că, potrivit celor arătate mai sus, dacă nu accepţi ( evident, ştiinţific), riscul, nu accepţi afacerea, avantajele ei potenţiale şi, ca urmare, ei sunt catalogaţi de către cunoscătorii în domeniu, ca fiind ,, un pericol social”; - manageri care acceptă riscul ca pe o realitate obiectivă a zilelor noastre, dar îl







limitarea avantajele potenţiale ale afacerii respective şi, ca urmare, şi aceşti manageri sunt consideraţi tot ,, un pericol social”; - manageri care acceptă riscul ca pe o componentă inseparabilă a oricărei activităţi şi, mai cu seamă, a oricărei creaţii, care consideră managementul riscului chiar ca un hoby, preocuparea lor prioritară fiind asumarea conştientă, ştiinţifică a riscului în afaceri, ca singura modalitate de câştig, de performanţă, de valoare, într-o lume a schimbării – caracteristica dominantă a acestui secol – aceştia fiind consideraţi managerii viitorului.

Abordând managementul riscului din alt unghi, se impune atenţiei faptul că între specialişti nu există o unitate de vederi privind tipologia riscurilor în afaceri, plaja opiniilor extinzându-se de la unii care consideră că afacerile sunt vizate de opt tipuri de riscuri, alţii de cinci tipuri, alţii de trei, iar autorul rândurilor de faţă consideră ca fiind cele mai grave riscuri în afaceri, doar două. Această dispersie vizează nu numai specialiştii români, ci, aşa cum se va vedea, şi pe cei străini (fiind suficient să se studieze documentele Congresului Mondial de Risk –Management, de la Bucureşti, din luna Oct. 2004). Ne existând o unitate de vederi privind tipologia riscurilor în afaceri, nu există nici o metodologie unitară de identificare, de evaluare, de finanţare, de riscuri ,, la ordinea zilei”, iar, ce este mai grav, literatura monitorizare, etc, a acestor riscuri de specialitate în acest domeniu ( autohtonă şi străină), este ne permis de săracă, în

totală distonanţă cu importanţa şi actualitatea problemei. pr oblemei. Mutaţiile previzibile în lumea contemporană : ,, Schimbarea”, ,,Globalizarea afacerilor”, ,, Internaţionalizarea firmelor”, ,, Orientarea către client”, ,, Economia, Organizaţia şi Managementul bazate pe cunoştinţe”, ,,Capitalul de cunoştinţe”, etc, nu vor simplifica problematica riscului în afaceri, ci, dimpotrivă.

Intrând, să zicem, într-un fel în fondul problemei abordate, facem, de la capul locului, precizarea, că admirăm, venerăm, chiar, pe toţi cei care au scris, mai mult, sau mai puţin, despre managementul riscului în afaceri, considerând că au făcut un adevărat pionerat în acest domeniu vital al zilelor noastre, fiecare având o contribuţie remarcabilă, de luat în seamă, pentru mersul mai departe al lucrurilor, meritând, deci, întreaga recunoştinţă. Scriind în premieră despre un asemenea domeniu, este firesc ca fiecare să ţină la creaţia sa, aşa încât a le pune în antiteză opiniile este, credem, cel mai rău lucru care se poate face, într-un moment în care, strângerea rândurilor acestora, pentru a asigura progresul rapid necesar în domeniul respectiv, este cea mai înţeleaptă cale. Ca urmare, noi vom prezenta problemele aşa cum le vedem astăzi şi mai ales în perspectivă, folosindu-ne şi de opiniile lor, dar fără a le departaja şi nominaliza. Conceptul de risc în afaceri , este , firesc, prima problemă care se cere clarificată, delimitările conceptuale fiind indispensabile, determinante, pentru

construcţia ştiinţifică, a managementului riscului în afaceri, în ansamblul său. În legătură cu stadiul în care ne găsim, fără să absolutizăm, ci doar să provocăm interes în abordare, facem doar precizarea că până în prezent circulă doar versiuni riscul de ţară” şi, doar ca secvenţiale, de tipul ,,riscul de firmă”, ,, riscul bancar”, ,, riscul excepţii, ca ,, management al riscului în afaceri”. Lipsa unui asemenea concept, bine







Revenind la conceptul de risc, risc, o definiţie de pornire, formulată, ar fi : ,, Riscul este variabilitatea rezultatelor sub presiunea factorilor de mediu”, definiţie formulată, probabil, pornind de la realitatea că deciziile se fundamentează, elaborează şi operaţionalizează sub impactul factorilor de mediu. Dar, această variabilitate nu provine numai din risc, ci şi din incertitudine, care sunt două concepte distincte şi trebuie, în continuare, abordate ca atare. O definiţie care se apropie mai mult de cerinţele construcţiei managementului riscului în afaceri, este formulată astfel: ,, Riscul este o categorie socială, economică sau naturală a cărei origine se află în incertitudinea care poate sau nu să genereze o pagubă datorită ezitărilor şi inconsistenţei în luarea deciziei”. Autorul, deşi face o

demarcaţie corectă, ştiinţifică, între risc şi incertitudine, în definiţie, după cum se observă, le combină, motivându-şi opţiunea prin faptul că ,,riscul şi incertitudinea se întâlnesc combinate în diferite proporţii, iar în realitate incertitudinea nu poate fi eliminată”.

CAP.I Conceptul de risc în afaceri şi importanţa lui în managementul Modern Un prim aspect, se referă la diferenţierea abordării riscurilor în management, după originea lor. lor. Potrivit acestui criteriu, avem riscuri naturale ( cutremure, inundaţii, etc.), care vizează managementul în special din punct de vedere al finanţării şi riscuri datorate activităţii umane, care sunt cele mai multe, mai diverse, mai sofisticate, mai dificil de cunoscut şi gestionat, gestionat, cu consecinţe mai greu cuatificabile, mai greu de anticipat şi monitorizat, datorită, în primul rând, caracterului imprevizibil al acţiunii oamenilor, caracterului unic al fiinţei fiinţei umane. Datorită acestor aspecte, riscurile respective trebuie să polarizeze corespunzător activitatea managerilor în general şi a managerilor de risc, în special. Nu este lipsită de importanţă, ci dimpotrivă, realitatea subliniată de marele nostru nostru poet naţional, Mihai Eminescu, Eminescu, care grupa oamenii în două categorii : unii care caută şi nu găsesc şi alţii care găsesc şi nu sunt mulţumiţi, categorii care trebuie abordate diferenţiat în managementul riscului în afaceri. În al doilea rând, aşa cum s-a arătat în prefaţa lucrării, lucrării, cu cât un lucru este mai important, cu atât este mai riscant. Ca urmare, activitatea managerilor în general şi a managerilor de risc în special trebuie orientată selectiv, în selectiv, în funcţie de impactul riscului potenţial în activitatea organizaţiei pe care o conduc. Stabilirea acestor priorităţi impune, obligatoriu, utilizarea metodologiei managementului prin excepţie (managementul excepţiilor), în în mod deosebit Legea lui Pareto (Metoda ABC), al cărei concept a fost amplificat de către Peter Drucker ( 1 ), potrivit căruia 90 la sută sută din rezultate se datorează doar la 10 la la sută din evenimente, cea ce ar duce la concluzia că 90 la sută din evenimente, mai ales din resurse, produc doar 10 la sută din rezultate. Acest aspect devine esenţial în management, în general şi în managementul riscului, în special.







realitate impune o cultură a riscului, în substanţa căreia să regăsim convingerea că genera l, este cunoaşterea arma de apărare împotriva riscului şi noilor vulnerabilităţi, în general, şi managementul riscului, care devin principala resursă a societăţii viitorului. Exemplificându-se aceste pericole, într-o publicaţie se prezintă, ca fiind de notorietate, căderea, pentru numai o oră, a sistemului de calculatoare al Bursei din New York, care a creat, în iunie 2001, panică şi confuzie la scară mondială, subliniindu-se, între cauze, şi impactul erorii umane în sistemul informaţional. Acţiunile criminale, spionajul industrial, terorismul, războiul informatic, privite în ansamblu, impun, apoi, o cultură de securitate. Evenimentele care pot afecta afacerea sunt aşa de numeroase şi complexe, încât identificarea , evaluarea şi gestionarea lor a devenit o provocare majoră şi pentru cei mai abili şi experimentaţi investitori, pentru că viitorul este, în mare măsură, necunoscut. Cel mai mare risc, însă, va fi lipsa de voinţă, ori unde aceasta s-ar manifesta. Vor trebui să predomine abordările bazate pe un management al riscului, adecvat şi performant. Echilibrul dintre evitarea riscurilor majore şi valorificarea oportunităţilor , este este considerat calea de aur care trebuie urmată, în care noţiunea de risc este sinonimă cu aceia de activitate. Se vor diversifica daunele clasice şi vor apare pierderi noi, noi, datorită faptului că spectrul riscului se va extinde.

Apoi, distinsul profesor Niţă Dobrotă ( 2 ) , abordând riscul şi incertitudinea în economia modernă, defineşte riscul ca având geneza în tensiunea între nevoi şi resurse, nevoile fiind întro continuă expansiune şi diversificare, iar resursele, mai ales cele care nu se regenerează, vor fi tot mai rare şi mai scumpe. Ca urmare, după Domnia Sa, managementul şi gestiunea riscului reprezintă lupta împotriva rarităţii. Iată, o abordare care impune reflecţii profunde pentru manageri şi o organizare specială a managementului riscului în afaceri. Nevoile, care nu au limite, ba mai mult, potrivit îndrăgitului scriitor Mark Twein ,, civilizaţia industrială a potenţat puternic nevoile umane, apărând numeroase nevoi - de care nu este nevoie” , nu trebuie să fie comprimate, deoarece, după opinia marelui nostru savant Nicolae Georgescu Roegen ( 3 ) ,, maximizarea satisfacerii nevoilor”, ,, plăcerea de a trăi”, este o sursă importantă de progres, de creştere economică. Lipsa de resurse trebuie să fie suplinită de creşterea eficienţei utilizării lor, prin maximizarea utilităţii şi reducerea eforturilor. Iată, deci, alte opinii care impun o nouă optică asupra managementului riscului, deoarece un risc considerabil este chiar nesocotirea lor. Pe de altă parte, managementul riscului în afaceri nu este un scop în sine şi, ca urmare, nu trebuie construit cu ochii spre trecut, pentru că nu ne păzim de o ameninţare viitoare repetând cea ce am mai făcut, cel mai mare risc fiind pierderea unei









totul speciale, în sensul că este un risc fundamental ratarea operaţionalizării cunoştinţelor de vârf disponibile, a capitalului de cunoştinţe, a capitalului intelectual. Privite din alt unghi de vedere, riscurile derivate din acţiunile umane – se arată într-o lucrare recentă, foarte frumoasă frumoasă ( 4 ) – fac acum parte din reflecţiile pe care societatea le face asupra propriilor practici, iar, reflexivitatea, adică acea capacitate pe care societatea o are de a reflecta asupra propriilor acţiuni în în contextul cunoaşterii ştiinţifice acumulate, este una dintre caracteristicile esenţiale ale modernismului în faza actuală, aducând în atenţie, pe acest fond, opinia specialistului A. Giddens, potrivit căruia, reflexivitatea include ideea că riscurile nu sunt parte a fatalităţii sau a destinului, ci sunt opţiuni pe care fiinţa umană le realizează , cea ce distinge riscul de pericol, care apare ca un eveniment incontrolabil incontrolabil şi în afara câmpului de acţiune acţiune al individului. Considerăm aceste opinii ca fiind filozofia filozofia de esenţă a riscului în afaceri, filozofie care, în managementul riscului, trebuie să determine o modificare de abordare, de atitudine, profundă, necesitate care apare, elocvent, din consecinţele riscurilor negestionate ştiinţific, la care ne vom referi într-un subcapitol mai jos. O abordare conceptuală de sinteză, face profesorul şi demnitarul Mircea Coşea faptul că trăim într-o civilizaţie a ( 5 ), afirmând că ,, Problematica riscului rezultă din faptul riscului. Apariţia riscului generează crize ce sunt considerate rupturi în funcţionarea normală a oricărui sistem. Evaluarea riscurilor este o activitate complexă ce presupune cunoştinţe în domeniul economic, tehnologic, juridic, sociologic şi politic. Rezultatele evaluării au un grad mare de responsabilitate influenţând deciziile şi implicit succesul strategiei adoptate la nivel macro şi micro economic”. ,, Domeniul riscului are rolul de a stimula creativitatea”.

Ne luăm permisiunea de a prelungi aceste abordări în managementul general al organizaţiei şi în managementul riscului în afaceri, subliniind că civilizaţia riscului, ca mod de existenţă a organizaţiilor şi de derulare a afacerilor, obligă la preluarea acestei problematici noi şi dificile dificile în obiectul managementului, în funcţiile sale, în bine subsistemele lui, în funcţiunile organizaţiei, altfel această realitate, atât de bine conturată de către autorul respectiv, rămâne la nivel declarativ, ne având instrumentarul

de operaţionalizare în practica socială, socială, mutaţie pe care încercăm încercăm să o facem noi în capitolul următor.







CAP.II Mutaţii previzibile în lumea contemporană cu impact în managementul riscului în afaceri Globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea internaţionalizarea firmelor sunt concepte şi realităţi la ordinea zilei, a căror viteză ameţitoare de propagare, ia luat prin surprindere pe manageri şi a devansat ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific – deşi, specialiştii la care m-am referit, atrag atenţia, aşa cum am arătat, că cine nu se adaptează trebuie să se aştepte la mari surprize neplăcute. Puşi în faţa acestor realităţi şi pentru a nu pierde oportunităţile, opo rtunităţile, managerii se adaptează din mers, pompieristic, la distanţă mare de o metodologie ştiinţifică, evident, asumându-şi riscuri a căror imagine, cât de cât gestionabilă, încă nu şi-au format-o, pentru că, în primul rând, nu au avut de unde. Globalizarea face ca stările de lucruri locale, naţionale, regionale să iradieze la mari distanţe, în modalităţi diferite şi în schimbare , şi să formeze acest fenomen care impune modificarea percepţiei şi filozofiei generale despre existenţă şi dezvoltare, în

toate domeniile şi sferele activităţii umane. Toate aceste mutaţii sunt generate de cauze obiective, care dacă nu sunt luate în seamă expun organizaţiile la riscuri ale căror efecte încă sunt incalculabile. În această această perspectivă perspectivă,, deşi factorii interni rămân prioritari, prioritari, performanţa performanţa economiei naţionale şi a organizaţiilor este condiţionată, tot mai mult, de performanţa participării la circuitul mondial de valori materiale şi mai cu seamă intangibile, la dezvoltarea şi valorificarea capitalului de cunoştinţe. Afacerile internaţionale, în această viziune, necesită un mod de conducere specific, un management specific, respectiv managementul afacerilor internaţionale, cu un subsistem specific de managementul riscului şi incertitudinii în astfel de afaceri , care să se adapteze relaţiilor dintre state, dintre organizaţii nestatale, dintre întreprinderi naţion naţionale ale cu cultur culturii diferi diferite, te, etc. Principal Principalele ele mutaţii mutaţii care trebuie trebuie să se producă producă în managementul organizaţiilor, sunt, în esenţă. următoarele: - regândirea şi reformularea misiunii organizaţiei; - restructurarea întregii activităţi de prevedere şi adecvarea instrumentarului de







-

restructurarea întregii activităţi de contra contractar ctaree

a afacer afacerilo ilorr , din aceleaşi

consideraţii. Internaţional Internaţionalizarea izarea firmelor firmelor este răspunsul răspunsul acestora acestora la efectele efectele globalizării globalizării,, respectiv ieşirea lor pe piaţa globală. Luate individual şi în ansamblul lor, aceste mutaţii, deci, au implicaţii directe şi profunde în management, uşor şi simplu de sesizat, impunând managerilor o nouă viziune asupra viitorului organizaţiei, asupra mediului de afaceri nou, cu avantajele şi riscurile care îl însoţesc. Rigorile, avantajele şi celelalte implicaţii ale globalizării afacerilor sunt motivaţii accelerarea procesului procesului de internaţion internaţionalizare alizare a organiz organizaţi aţiilo ilor, r, care, care, puternice pentru accelerarea pentru o mai bună gestionare, sunt grupate, în două mari segmente: - motivaţii reactive, adică acelea care care reprezintă reprezintă răspuns răspuns la cerinţe cerinţe şi probleme, probleme, certe, actuale, care s-au conturat în cadrul organizaţiei, cum ar fi concurenţa ( atât cea locală, naţională şi regională, cât şi cea generală, care obligă firma să-şi caute permanent noi pieţe, pieţe, altfel altfel rămâne cu capacităţil capacităţilee de producţie producţie descoperite şi, în ansamblu, ansamblu, îşi îngheaţă îngheaţă dezvoltarea), accesul la resurse, la tehnologii, la management performant şi a celorlalte facilităţi, concrete , conturate; - motivaţii proactive, adică acelea care derivă din strategiile sale de dezvoltare, mai cu seamă seamă de de foloas foloasele ele certe certe ale ale creării creării şi valori valorific ficării ării avantaj avantajulu uluii compe competit titiv, iv, de consolidarea poziţiei pe piaţă a organizaţiei, de promovarea şi exploatarea mărcii sale, a potenţialului de internaţionalizare, etc. Procesul de internaţionalizare a organizaţiilor, însă, nu se poate face la necesitate în general acceptată, ci, în mod ştiinţific, întâmplare, doar ca o dorinţă, ca o necesitate pe baza unei noi misiuni şi strategii, care, presupun, între altele, parcurgerea următoarelor etape: - determinarea, pe baza unei analize – diagnostic de tip SWOT ,a potenţialului propriu de participare la afaceri economice internaţionale; - stabilirea formelor de participare participare la afaceri internaţ internaţionale ionale avantajoase avantajoase pentru pentru organizaţie,







de informare pe pieţele externe, asociaţii în comercializare ( pentru transport şi fluxul documentelor aferente afacerilor, etc) şi chiar alianţe alianţe ad-hoc pentru a câştiga câştiga credibilitatea politică şi de a negocia de pe o platformă comună cu autorităţile în vederea atenuării unor restricţii comerciale, etc. Date fiind condiţiile complexe şi dinamice în care se derulează afacerile comerciale internaţionale, strategiile trebuie permanent comparate cu evoluţiile şi perspectivele obiectiv conturate şi când concluziile fundamente fundamente o impun, impun, ele trebuie regândite şi reorientate la timp, preventiv, chiar. De asemenea, este necesar ca în această viziune organizaţiile să aibă, pentru aceste situaţii, şi strategii de rezervă, deci, trebuie să manifeste flexibilitate şi din acest punct de vedere. veder e. Rezultă, credem, concludent, că sunt condiţii noi în care se derulează afacerile, care, dacă nu sunt înţelese şi gestionate corespunzător, antrenează noi riscuri în afaceri, sau le amplifică pe cele existente, cu consecinţe, cum arătam, încă incalculabile. CAP. III Managementul riscului în afaceri – subsistem al managementului general al organizaţiei

Aşa cum am arătat în prefaţa lucrării şi în capitolele 1 şi 2 ale acesteia, abordăm Manag Managem emen entu tull risc riscul ului ui în afac afaceri eri ca subsi Managem ement entul ului ui Gener General al.. subsiste stem m al Manag baza acestei abordări abordări a fost expusă expusă acolo. Ca urmare, ne Argumentaţia care a stat la baza oprim oprim mai mai jos jos doar doar la preze prezent ntare area, a, succ succin int, t, sist sistem emat atiz izat at,, a cadru cadrulu luii gener general al şi a compon componen ente tele le Mana Managem gemen entu tulu luii Gener General al impl implic icat ate, e, după după opi opinia nia noas noastr tră ă, în Managementul riscului în afaceri. Managementul General este larg acceptat, ca un concept deosebit de complex complex şi de important în lumea contemporană. Componentele acestuia sunt multiple şi , de asemenea, foarte complexe şi într-o dinamică accentuată. O definire şi sistematizare a acestora este un demers dificil, dificil, deoarece managementul a devenit un factor determinant determinant al succesului în orice activitate, mergând până acolo încât este identificat, aşa cum s-a







-

care au fost fost incl inclus usee Ştii Ştiinţa nţa Managementul Managementului, ui, componente generale, în care

Managementul Ştii Ştiinţ nţif ific ic,, Proc Proces esel elee de mana manage geme ment nt,, Rela Relaţi ţiil ilee de mana manage geme ment nt,, Prin Princi cipi piil ilee managementului şi Managementul ca disciplină economică de sinteză; cuprinzâ nzând nd - com compone ponent ntel elee sist sistem emul ului ui de mana manage gem ment ent al orga organi niza zaţi ţiei ei, cupri Sistemul informaţional, Sistemul organizaţional, Sistemul decizional şi Sistemul metodologic; - funcţiile funcţiile managementului managementului,, respectiv, Prevederea , Organizarea, Coordonarea, Antrenarea şi Control, Audit, Evaluare – evident ţinând seama de noile funcţii derivate din managementul bazat pe cunoştinţe; - funcţiunilor adică, ă, Funcţ Funcţiu iunea nea de Cerce Cerceta tare re – Dezv Dezvol olta tare, re, funcţiunilor organizaţiei organizaţiei,, adic Funcţiunea de Producţie, Funcţiunea Comercială şi de Marketing, Funcţiunea FinanciarContabilă şi Funcţiunea de Personal – evident, şi aci, şi în general, ţinând seama de noile noile cerinţe cerinţe derivate derivate din cunoştinţe.

econom economia, ia, organiz organizaţi aţia a şi manageme managementul ntul bazate bazate pe

CAP. IV CONCLUZII

Globalizarea are propria structură de putere: sistemul globalizării este construit pe trei echilibre de forţă, care se intersectează şi se influenţează reciproc. Primul este echilibrul tradiţional dintre statele naţionale. În sistemul globalizării, Statele Unite este singura superputere dominantă şi toate celelalte naţiuni îi sunt subordonate, într-un grad sau altul. Cel de-al doilea echilibru din sistemul globalizării este cel dintre statele naţionale şi pieţele globale. Aceste pieţe globale se compun din milioane de investitori care rulează bani de jur împrejurul lumii printr-un simplu clic pe mouse. În orice tip de organizaţie, apoi, se întâlnesc două mari categorii de procese : procese de execuţie şi proces procesee de manage managemen ment,t, fiecar fiecaree trebui trebuind nd să fie gestion sistemic, printr-o printr-o gestionate, ate, tot sistemic, aborda abordare re conce concept ptual ualăă spec specif ific ică. ă. Acea Aceast stăă bază bază conc concep eptu tual alăă est este asigur asigurată ată şi









respectiv al managementului. Am mai arătat aceste lucruri şi pentru a informa corect cititorii acestei cărţi că, după ştiinţa noastră, este o abordare în premieră, în acest mod şi să le adresăm rugămintea să o trateze ca atare, inclusiv să ne înţeleagă că din raţiuni financiare şi de spaţiu, spaţiu, a trebuit ca lucrarea să aibă un volum rezonabil. Globalizazea Globalizazea afacerilor afacerilor şi internaţio internaţionalizar nalizarea ea firmelor firmelor fiind fiind realită realităţi ţi ale lumii lumii contemporane, contemporane, cu impact deosebit deosebit în risc şi incertitudine, incertitudine, apreciem apreciem că lucrarea lucrarea ni generală, iar cu elementele elementele de detaliu, detaliu, sudenţil sudenţilor, or, se adresează tuturor, cu partea ei generală,

masteranzil masteranzilor or şi doctoranzilo doctoranzilor, r, pentru orientarea orientarea pregătirii şi realizarea realizarea lucrărilor lucrărilor de licenţă licenţă,, de disertaţi disertaţiee şi tezelor tezelor de doctorat doctorat şi, nu în ultimul ultimul rând, rând, specia specialiş liştil tilor or din economie. Tuturor , recunoştinţa sugestiile de perfecţiona perfecţionare re ce ni le vor recunoştinţa noastră, pentru sugestiile face.







Bibliografie selectivă: 1) Peter Drucker : Management strategic, Editura TEORA, Buc., 2001; 2)Dobrotă, Niţă : Economie Politică, Editura Economică, Buc.; 1997; 3)Georgescu , Roengen, Nicolae : Legea entropiei şi procesele economice, Editura Politică, Buc., 1979; 4)Ciocoiu, Carmen, Nadia: Managementul riscului în afaceri şi proiecte, Editura ASE, Buc., 2006; 5) Coşa, Mircea; Nastovici, Luminiţa: Evaluarea riscurilor – metode şi tehnici de analiză analiză la nivel micro şi macro economic, Editura LUX LIBRIS, Braşov, 1997; 6) Stoian, Ion; Dragne, Emilia; Dragne, Mihai: ,,Comerţ Internaţional. Politici şi proceduri” Editura Caraiman, Bucureşti, 2001; 7) Young, Stephen: ,,International Market Entry and Development: Strategies and Management” – Prentice Hall International, Londra, 1990; 8) Bogdan, Ioan: ,,Managementul riscului în afaceri – între realităţile şi cerinţele lumii contemporane” – Editura Universitară, Bucureşti, 2009

Managementul Riscului in Afacer - Proiect Ion Bogdan

Recommend Documents