Lucrare Disertatie Managementul Riscului

5/16/2018

Luc ra re Dise r ta tie Ma na ge me ntul Risc ului - slide pdf.c om

CUPRINS CAPITOLUL 1. CONCEPTE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI RISCURILOR..............2 1.1. Definirea conceptelor fundamentale ale managementului riscurilor...................2 1.2. Managementul riscului - componentă a managementului preventiv.................12 CAPITOLUL 2. ANALIZA, EVALUAREA ŞI TRATAREA RISCURILOR...........................................20 2.1. Contextul strategic, organizational si de management al riscurilor..................20 2.2. Identificarea şi analiza riscurilor.......................................................................24 2.3. Toleranta la risc, evaluarea si ierarhizarea riscurilor........................................42 2.4. Monitorizarea şi controlul riscurilor.................................................................56 2.5. Planuri de management al riscurilor..................................................................61 CAPITOLUL 3. PROCESUL DE MANAGEMENT AL RISCURILOR..................................................70 3.1. Principii generale...............................................................................................70 3.2. Necesitatea şi beneficiile implementarii unui sistem de management al riscurilor...................................................................................................................75 3.3. Abordarea globală a managementului riscurilor..............................................79 CAPITOLUL 4. CERINTE ACTUALE IN MAMAGEMENTUL RISCURILOR: MONITORIZARE, REVIZUIRE SI COMUNICARE.....................................................................................83 4.1. Conceptul de organizatie extinsa si mediul de risc..........................................83 4.2. Monitorizarea şi revizuirea.............................................. .................... ..........85 4.3. Comunicarea şi consultarea.............................................................................88 BIBLIOGRAFIE...............................................................................................................92

1 http://slide pdf.c om/re a de r/full/luc ra re -dise r ta tie -ma na ge me ntul-r isc ului

1/93

5/16/2018


CAPITOLUL 1 CONCEPTE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI RISCURILOR

Incertitudinea prezentă în diferite procese, respectiv consecinţele posibile ale acesteia, impun ca adoptarea deciziilor vizând aceste procese s ă fie bazată pe luarea în considerare a riscului. În ultimii ani, problematica riscului a devenit o preocupare importantă şi, în prezent, din ce în ce mai mul ţi manageri, precum şi specialişti din industrie, afaceri, administraţie, mediul academic etc. sunt preocupa ţi de înţelegerea şi/sau abordarea acesteia, ca bază de fundamentare în adoptarea deciziilor. Adoptarea deciziilor bazată pe risc sau abordarea bazată pe risc în luarea deciziilor reprezintă noţiuni tot mai frecvent utilizate. Utilizarea acestor no ţiuni indică un proces sistematic care se ocupă de formulări de opţiuni în condiţii de incertitudine. Subiectul este unul complex, interdisciplinar, el cuprinzând toate fa ţetele, dimensiunile şi aspectele vieţii, în toate fazele de activitate (planificare, dezvoltare, proiectare, operare, management etc). Abordarea bazată pe risc în luarea deciziilor vizează nevoia găsirii de alternative între costuri, beneficii şi riscuri importante, relevante într-un mediu cu mai multe obiective, far ă a avea de regulă stabilită referinţa faţă de care aceste elemente să fie raportate. Nivelul insuficient de cunoştinţe asupra unor sisteme, procese şi fenomene nu pot scuza lipsa de acţiune privind riscurile, ci dimpotrivă slaba cunoaştere a sistemului necesită în mod imperativ abordarea riscului.

1.1. Definirea conceptelor fundamentale ale managementului riscurilor Riscul poate fi asociat cu diferite pericole, dac ă se consider ă că pericolul reprezintă proprietatea intrinsecă a unei entităţi, indiferent de natura acesteia, care poate cauza prejudicii/daune omului, bunurilor şi/sau mediului. Ca urmare, sursele de risc pot fi reprezentate de: • evenimentele naturale (inundaţii, cutremure, avalanşe, alunecări de teren etc);

• evenimentele de natur ă tehnică /tehnologică;


2/93

5/16/2018


• comportamentele socio-umane

(vandalism,

terorism,

alte

tipuri

de

comportament deliberat r ăuvoitor, neglijenţă etc); • evenimentele de mediu economico-financiar (falimente, evenimente de bursă etc); • rela ţ iile comerciale şi de afaceri (nerespectare de contracte, insolvabilitate etc); • mediul politic (embargouri, r ăzboaie etc). În consecinţă, riscurile pot fi încadrate în mai multe categorii: • riscuri naturale; • riscuri economico-financiare; • riscuri profesionale (privind securitatea şi sănătatea lucratorilor aflaţi în procese de muncă);

• riscuri umane (asupra sănătăţii şi vieţii omului); • riscuri de mediu; • riscuri sociale; • riscuri politice; • riscuri tehnice etc. Riscul poate

fi definit simplu ca „daună probabil ă", având aşadar două

dimensiuni: • probabilitatea, prin care se prognozează producerea în viitor a evenimentului; • dauna, care de regulă poate fi indicată în funcţie de contextul producerii evenimentului respectiv. O măsur ă des folosită, în special în domeniul economico-financiar este valoarea de risc (VaR - Value at Risk), respectiv aceea valoare care face obiectul unei daune probabile şi care poate fi interpretată

numai împreună cu probabilitatea riscului. Riscul are mai multe

definiţii utilizate în diferite domenii dar, independent de orice context, riscul este legat puternic de incertitudine şi astfel de noţiunea de aleatoriu. Conform unei definiţii tehnice larg utilizate, riscul reprezintă combinaţia dintre probabilitatea de producere a unui eveniment nedorit şi gravitatea consecin ţ elor rezultate. Riscul financiar se

exprimă ca fiind variabilitatea neaşteptată a câştigurilor, astfel

luându-se în considerare atât consecinţele potenţiale negative, cât şi cele pozitive (atunci când câştigul realizat este mai mare decât cel aşteptat). În teoria jocurilor şi în finanţe riscul este numai măsura variabilităţii rezultatelor posibile. Exemple:

Asigur ările reprezintă exemplul clasic pentru o investiţie care reduce

riscul, clientul plătind o anumită sumă şi fiind astfel protejat faţă de o pierdere însemnată.


3/93

5/16/2018


Jocul de noroc este o investi ţie cu un risc foarte mare, în care „banii din mână" sunt riscaţi pentru un câştig posibil (şi evident cu posibilitatea pierderii banilor). Urmând acelaşi raţionament, cumpărarea unui bilet de loterie este o investiţie cu un risc extrem (adică un risc extrem de mare de a pierde banii), în timp ce depozitarea banilor la banc ă pentru o dobândă stabilită este o acţiune anti-risc (adică o probabilitate măre de a „câştiga" dobânda stabilită). Trebuie să se realizeze o distincţie clar ă între risc şi grad de securitate. Astfel, măsurarea riscului este un proces empiric cantitativ, în timp ce evaluarea gradului de securitate înseamnă evaluarea acceptabilităţii riscului, ceea ce este un proces normativ calitativ. Avem de-a face cu o situaţie de incertitudine atunci când ieşirile potenţiale nu pot fi descrise prin distribuţii de probabilitate cunoscute şi nici prin probabilităţi subiective estimate. Situaţiile de risc sunt definite ca fiind situaţiile în care ieşirile potenţiale (consecinţele) pot fi reprezentate prin distribuţii de probabilitate cunoscute. De exemplu, dacă se cunoaşte că nivelul unui râu va depăşi un anumit nivel în medie o dată la 20 de ani, aceasta este mai degrabă o situaţie de risc, decât o situaţie de incertitudine. În analiza scenariilor de producere a evenimentelor nedorite se face diferenţa dintre risc şi ameninţare. Amenin ţ area are o probabilitate foarte scăzută, dar cu consecinţe deosebit de serioase, apar ţinând astfel domeniului evenimentelor extreme. Anali ştii de risc deseori nu pot stabili probabilitatea ameninţării, deoarece aceasta nici nu s-a produs încă şi oricum nu dispun de măsuri de prevenire eficiente. Prin aplicarea principiului precauţiei se poate reduce ameninţarea la un set de riscuri bine definite, înainte ca un proiect, lucrare, inovaţie, experiment, activitate să fie pusă în aplicare. Pe de altă parte, riscul poate fi considerat un concept subiectiv. Pregătirea şi adoptarea deciziilor privind riscurile reprezintă etape în care omul nu poate fi înlocuit. Interpretarea rezultatelor aprecierii riscurilor variază mult de la un domeniu de activitate la altul, însă etica profesională, în general, tratează evaluarea şi reducerea riscului ca pe o problemă centrală. Percep ţ ia riscului, ca un element subiectiv, este o problemă fundamental ă în stabilirea riscului. Omul este dispus să nu ia în considerare riscul

evenimentelor extreme, deoarece probabilitatea asociată acestora este prea scăzută ca să fie evaluate în mod intuitiv. În acest sens, accidentele rutiere datorate ignor ării riscului conducerii maşinilor sub influenţa alcoolului constituie un exemplu elocvent. Aşadar, evaluatorul de risc este adesea pus în fa ţa unui conflict de interese provenind din ameninţări, preţul vieţii, etica profesională, presiuni economice sau impuneri legislative etc Totodată, el poate fi părtinitor din cauze cognitive sau culturale şi astfel nu totdeauna poate fi de încredere în ceea ce prive şte identificarea şi evitarea tuturor pericolelor de ordin moral, acest lucru reprezentând un risc particular în sine. Unele


4/93

5/16/2018


industrii pot fi considerate ca foarte sensibile la risc. În consecin ţă, acestea asigur ă managementul riscurilor prin alocarea unor importante resurse umane şi materiale: producerea de energie nuclear ă, transporturi aeriene, fabricarea medicamentelor etc. Managementul riscurilor trebuie să facă parte din fiecare proces fundamentat de adoptare a deciziilor. Acest considerent implică o abordare sistemică, holistică a riscului, bazată pe teoria şi ingineria sistemelor şi implicit pe o terminologie comună, recognoscibilă şi aplicabilă de către toţi factorii interesaţi. Conceptele fundamentale ale managementului riscurilor sunt următoarele: • Organiza ţ ia: Persoanele care lucrează împreună pentru atingerea unor obiective prestabilite. O organizaţie poate fi o autoritate publică, un serviciu guvernamental (minister, instituţie publică, agenţie etc), o întreprindere constituită sau nu în societate, o asociere de persoane far ă scop lucrativ, o colectivitate locală etc. De asemenea, tot organizaţii sunt considerate şi componentele structurale (divizii, departamente, direcţii, servicii, birouri etc). • Obiectivele: Scopurile pe care şi le stabileşte o organizaţie. Obiectivele generale se descompun, la nivel opera ţional, în obiective derivate şi specifice. La nivel global obiectivele pot fi exprimate în termeni generali dar, la nivel operaţional, obiectivele se definesc precis, prin indicatori de rezultate măsurabili. Din acest motiv, obiectivele reprezintă rezultatele care trebuie obţinute la nivelul organizaţiei şi la nivelul fiecărei componente structurale din cadrul acesteia. • Riscul: O problemă (situaţie, eveniment etc) care nu a ap ărut încă, dar care poate apare în viitor, caz în care obţinerea rezultatelor fixate în prealabil este ameninţată sau potenţată. În prima situaţie riscul reprezintă o ameninţare, iar în cea de-a doua riscul reprezintă o oportunitate. Riscul reprezintă incertitudinea în obţinerea rezultatelor dorite şi trebuie privit ca o combinaţie între probabilitate şi impact. • Probabilitatea de materializare a riscului: Posibilitatea sau eventualitatea ca un risc să se materializeze. Reprezintă o măsur ă a posibilităţii de apariţie a riscului, determinată apreciativ sau prin cuantificare, atunci când natura riscului şi informaţiile disponibile permit o astfel de evaluare. • Impactul : Reprezintă consecinţa asupra rezultatelor (obiectivelor) dacă riscul sar materializa. Dacă riscul este o ameninţare, consecinţa asupra rezultatelor este negativă, iar dacă riscul este o oportunitate, consecinţa este pozitivă. • Expunerea la risc: Consecinţele, ca o combinaţie de probabilitate şi impact, pe care le poate resimţi o organizaţie în raport cu obiectivele prestabilite, în cazul în care riscul se materializează.


5/93

5/16/2018


• Materializarea riscului : Translatarea riscului din domeniul incertitudinii (posibilului) în cel al certitudinii (al faptului împlinit). Riscul materializat se transformă dintr-o problemă posibilă într-o problema dificilă, dacă riscul reprezintă o ameninţare, sau într-o situaţie favorabilă, dacă riscul reprezintă o oportunitate. • Atenuarea riscului : Măsurile întreprinse pentru diminuarea probabilităţii (posibilităţii) de apariţie a riscului sau/şi de diminuare a consecinţelor (impactului) asupra rezultatelor (obiectivelor) dacă riscul s-ar materializa. Mai concis, atenuarea riscului reprezintă diminuarea expunerii la risc, dacă acesta este o ameninţare. • Evaluarea riscului : Evaluarea consecinţelor materializării riscului, în combinaţie cu evaluarea probabilităţii de materializare a riscului. Mai concis, evaluarea riscului reprezintă evaluarea expunerii la risc

• Profilul de risc: Un tablou cuprinzând evaluarea generală documentată şi prioritizată a gamei de riscuri specifice cu care se confruntă organizaţia. • Strategia de risc: Abordarea generală pe care o are organizaţia în privinţa riscurilor. Ea trebuie să fie documentată şi uşor accesibilă în organizaţie. În cadrul strategiei de risc se defineşte toleranţa la risc • Toleran ţ a la risc: „Cantitatea" de risc pe care o organiza ţie este pregătită să o tolereze sau la care este dispusă să se expună la un moment dat. • Riscul inerent : Expunerea la un anumit risc, înainte să fie luată vreo măsur ă de atenuare a lui. • Riscul rezidual : Expunerea cauzată de un anumit risc, după ce au fost luate măsuri de atenuare a lui. M ăsurile de atenuare a riscurilor apar ţin controlului intern. Din această cauză riscul rezidual este o măsur ă a eficacităţii controlului intern, fapt pentru care unele ţări au înlocuit termenul de risc rezidual cu cel de risc de control • Gestionarea riscurilor sau managementul riscurilor: Toate procesele privind identificarea, evaluarea şi aprecierea riscurilor, stabilirea responsabilităţilor, luarea de măsuri de atenuare sau anticipare a acestora, revizuirea periodică şi monitorizarea progresului. • Tratarea riscurilor: Orice acţiune/măsur ă provenită din organizaţie, luată în scopul gestionării riscurilor. Aceste acţiuni/măsuri pot fi luate fie pentru a diminua impactul în cazul materializării riscurilor, fie pentru a reduce probabilitatea de materializare a riscurilor. Cu alte cuvinte, tratarea riscurilor reprezintă însăşi esenţa managementul riscurilor, deoarece, prin măsurile adoptate, se obţine o asigurare rezonabilă că obiectivele organizaţiei vor fi atinse.


6/93

5/16/2018


Termenul de risc este utilizat în prezent în cele mai diverse domenii: financiar, economic, tehnic, ocupaţional, social, politic, militar etc. În funcţie de obiectivul urmărit, riscul poate avea atât semnificaţii, cât şi modalităţi de apreciere distincte. Activităţile desf ăşurate de om, indiferent de natura acestora, sunt însoţite de anumite riscuri care, atunci când sunt întâlnite anumite condiţii favorizante, se pot produce cu o probabilitate mai mare sau mai mică. De asemenea, chiar şi în funcţionarea normală a aparatelor, instalaţiilor şi sistemelor tehnice sunt frecvente cazurile în care se înregistrează pierderi materiale şi umane cu consecinţe grave sau mai puţin grave. În mod similar, fenomenele naturale (cutremure, inundaţii, alunecări de teren, avalanşe, tr ăsnete, tornade, etc.) constituie sau pot constitui evenimente generatoare de risc. Noţiunea de risc implică o pierdere potenţială pentru o entitate care poate fi:

• omul (individ, grup, societate); • proprietatea (bunuri materiale şi intelectuale); • mediul Noţiunile de risc şi pericol sunt, în mod greşit, utilizate frecvent ca sinonime. Din acest motiv, este necesar să fie precizate elementele care permit s ă se realizeze distincţia între aceste două noţiuni. Pericolul reprezintă

un eveniment sau o situaţie susceptibilă de a produce pierderi

unei entităţi. După unii autori entitatea supusă pierderii este formata doar din om. Alţi autori includ în această entitate şi mediul. Există şi opinia conform căreia entitatea supusă la pierdere este formată şi din proprietate, în accepţiunea ce mai largă a acestui termen. Riscul sau expunerea la pericol constă

dintr-un set de circumstanţe (condiţii) care

prezintă posibilitatea fie a realizării, fie a nerealizării pierderii, pentru o anume entitate. De exemplu, pericolului de avalanşă îi poate corespunde accidentarea persoanei dacă este surprinsă de avalanşă şi neaccidentarea acesteia în caz contrar. Sau, pentru acelaşi exemplu, se poate ca o persoană aflată pe culoarul de propagare a avalan şei să fie accidentată, în timp ce pentru un conducător auto, aflat pe un tronson de drum situat tot pe culoarul avalanşei, dar la o distanţă mai mare decât în prima situaţie, să nu se producă accidentul. Nu întotdeauna producerea pericolului antrenează pierderi umane de fiecare dată când se produce, dar cauzează pierderi materiale de fiecare dată când aceste evenimente au loc. Sunt situaţii când pericolul poate declanşa un proces de recuperare care va permite evitarea producerii pierderilor. De exemplu, dacă scă pările de gaze toxice produse de o instalaţie tehnologică defectă sunt detectate şi semnalizate corespunzător, astfel încât accesul persoanelor în zona respectivă nu este posibil, atunci accidentul nu se va produce.


7/93

5/16/2018


În practică, sunt frecvente situaţiile în care la producerea unei pierderi intervin mai multe evenimente generatoare de pierderi. Aceste evenimente pot fi independente, dar cel mai adesea sunt interdependente. În mod curent evenimentele generatoare de pierderi, deci pericolele, sunt denumite factori de risc! Atunci când riscul se materializează (are loc pierderea) factorii de risc devin cauze ale pierderilor (cauze ale riscului). Termenul de risc luat singular este lipsit de semnificaţie, atâta timp cât acesta nu este completat cu tipul de pierdere, pentru cine se calculează (entitatea supusă pierderii) şi tipul de condiţii sau circumstanţe pentru care se face evaluarea (expunere la pericol). Exemplu:

Pericolului „incendiu în hotel" îi poate fi asociat riscul de deces,

accidente, intoxicări etc, pentru clienţi, personalul propriu şi personalul din serviciile de pompieri, în condiţii de zi şi/sau noapte Ca urmare, se poate concluziona că unuia şi aceluiaşi pericol sau factor de risc îi corespund riscuri diverse, având în vedere entităţile şi condiţiile de referinţă în care acestea se pot produce. Astfel, pentru exemplul anterior, în care factorul de risc este incendiul, îi poate corespunde: • riscul de deces pentru clienţi sau angajaţi; • riscul de accidentare pentru clienţi şi angajaţi; • riscul de pierderi materiale în interiorul clădirii; • riscul de pierderi materiale din exteriorul cl ădirii (de exemplu, radiaţiile termice care afectează autoturismele din parcarea hotelului). Elementele componente ale expunerii la risc constau din:

• entitatea expusă la pierderi; • pericolele sau factorii de risc; • mărimea şi impactul financiar poten ţ ial al pierderii Primul element al expunerii la risc, entitatea expusă pierderii, reprezintă subiectul căruia îi este prejudiciată starea iniţială (valoarea şi/sau potenţialele câştiguri produse de acestea sunt compromise par ţial sau total). În funcţie de obiectivele urmărite există diverse modalităţi de clasificare a entităţilor expuse la pierderi. Astfel, o primă clasificare, divide entităţile în următoarele categorii: • omul (individ, grup, colectivitate, societate etc); • proprietatea (construcţii, terenuri, instalaţii, echipamente, produse, bunuri mobile, procese de producţie etc); • mediul (solul, subsolul,vegetaţia, apa, aerul etc,).


8/93

5/16/2018


Altă clasificare consider ă entitatea expusă la pierderi ca fiind formată din: • l: bunuri; • 2: câştiguri. În primul caz este vorba despre valoarea reală a unui bun aflat în proprietatea cuiva, iar în cel de-al doilea caz este vorba de câştigurile potenţiale care ar fi putut fi realizate de proprietarul bunului dacă acesta nu ar fi fost afectat. Declinul sau pierderea valorii unei entităţi, atunci când factorul de risc s-a produs, poate însemna pierderea par ţială respectiv pierderea totală a acestei calităţi. Pentru prima situaţie, dacă este raţional, pot fi întreprinse măsuri de refacere a valorii, caz în care entitatea îşi recapătă par ţial sau total valoarea iniţială şi se obţin în continuare câştiguri. În a doua situaţie este necesar ă înlocuirea entităţii pentru a reveni la starea iniţială. Şi într-un caz şi în celălalt proprietarul entităţii înregistrează pierderi. O altă posibilitate de clasificare a entit ăţilor expuse la pierderi constă în: • l: proprietatea şi folosinţa acesteia; • 2: sănătatea şi capacitatea de muncă; • 3: nerespectarea obligaţiilor legale. Al doilea element al expunerii la risc, pericolul, reprezintă o potenţială cauză de pierdere. În raport cu originea, pericolele (factorii de risc) pot fi clasificate în : • naturale; • umane; • economice. Pericolele naturale

includ următoarele evenimente: incendii, furturi, vijelii,

tornade, grindină, inundaţii, alunecări şi surpări de teren, cutremure, erupţii vulcanice etc. Pericolele umane

includ următoarele evenimente: furtul, crima, vandalismul,

sabotajul, dezordinea, neglijenţa, eroarea, greşeala, incompetenţa, intenţia etc. Pericolele economice

(sau pericolul afacerilor) includ următoarele evenimente:

recesiunea, inflaţia, decizii politice, progresul tehnologic, activitatea competitorilor, scăderea şanselor de consum, schimbarea preferinţelor consumatorilor, lipsa cunoaşterii cererii, lipsa creditelor etc. După cum a fost deja menţionat, unuia şi aceluiaşi pericol îi pot corespunde atât mai multe tipuri de pierderi (consecinţe), cât şi diverse entităţi afectate. Din acest motiv, pericolul trebuie identificat şi analizat în contextul particular al situaţiei de risc care este evaluat. De asemenea, acelaşi tip de pericol poate avea cauze diferite de producere. De exemplu, o ardere poate avea o cauză de origine naturală cum ar fi tr ăsnetul sau o cauză de


9/93

5/16/2018


origine umană, fiind bine cunoscut faptul c ă un mare număr de incendii sunt nemijlocit legate de factorul uman. De asemenea, riscul de îmboln ăvire sau deces poate avea atât cauze de origine naturală, cât şi cauze de origine umană. Al treilea element al expunerii la risc, mărimea pierderilor, reprezintă consecinţele suportate de entitate atunci când pericolul se produce. Efectele pierderilor asupra entit ăţii pot conduce la consecinţe: • economice; • sociale; • fizice; • psihice; • biologice;

• ecologice etc. Pierderile sunt clasificate, în mod frecvent, în următoarele categorii: • pierderi directe sau indirecte; • pierderi materiale sau umane. Pierderile directe,

datorită faptului că nu pot fi evaluate cu certitudine înainte de

producerea evenimentului, sunt mai puţin previzibile. Pierderile indirecte sunt consecinţe ale neîndeplinirii misiunii de către entitate sau entităţile afectate. Astfel, la nivelul anului 1976 indisponibilitatea pe timp de o zi a unei centrale nucleare din SUA a condus la pierderi indirecte de 0,5 milioane de dolari. Pierderile materiale

nu ridică, în general, probleme deosebite de evaluare şi se

exprimă în unităţi monetare. Pierderile umane, din care fac parte r ănirile, îmbolnăvirile, invalidităţile şi

pierderi

de vieţi omeneşti sunt mai dificil de cuantificat decât cele materiale şi prezintă numeroase dificultăţi de evaluare în termeni monetari. În pofida dificultăţilor menţionate, o abordare complexă a riscului presupune ca şi estimarea valorii vieţii să se facă în termeni economici. Diverse studii, efectuate mai ales în SUA, au încercat să determine o funcţie de utilitate socială şi nivelele acceptabile social pentru riscurile asupra s ănătăţii şi vieţii. In aceste studii s-a avut în vedere premisa unanim acceptată că, oricât ar fi de dependent ă societatea de controlul social şi de legislaţie, totuşi nici societăţile de asigurare şi nici deciziile juridice nu sunt instanţe supreme. Metodele propuse, cum ar fi de exemplu metoda preferinţei exprimate sau a preferinţei relevate, deşi reprezintă unele progrese în domeniu, sunt par ţial contestate datorită numeroaselor dificultăţi teoretice şi practice de modelare a preferinţelor individuale cu cele de grup. De asemenea, efectele conexe cum ar fi de exemplu dureri sau efecte fizice, psihice sau morale, asociate consecin ţei de bază


10/93

5/16/2018


întâmpină încă foarte mari greutăţi în a fi modelate datorită complexităţii problemelor în cauză. Totodată, trebuie specificat că impactul financiar al pierderilor produse poate avea urmări diferite pentru entitatea supusă la risc Astfel, o pierdere de o anume valoare poate să fie catastrofală pentru o familie sau o firmă mică (distrugerea totală a proprietăţii şi a bunurilor, pierderea afacerii etc.) şi nesemnificativă pentru o firmă cu un potenţial economic şi financiar ridicat. Expunerile la risc pot fi clasificate în două tipuri fundamentale:

• pure (reale); • speculative. Distincţia dintre cele două tipuri de risc este deosebit de importantă din punctul de vedere al procesului de managementul riscului. Managementul riscului se ocupă, aproape în exclusivitate, de tratarea expunerilor la pierderi reale (pure). Expunerea la riscul real nu va implica circumstanţe care să permită obţinerea urior câştiguri, beneficii sau profituri în nicio situa ţie de risc. Expunerea la riscul speculativ este caracterizată de un posibil câştig financiar. În

general, riscurile financiare sunt denumite riscuri speculative, în timp ce celelalte tipuri de riscuri sunt considerate pure. Exemple:

Cel mai tipic exemplu de risc speculativ este acela al unui juc ător care

intr ă la masa de joc cu o anumită sumă de bani şi care la păr ăsirea jocului poate fi în câştig, în pierdere sau neafectat financiar. De asemenea, specula ţiile la bursă sunt considerate ca fiind riscuri speculative. La fel, investiţiile f ăcute în scopul producerii unui nou produs pentru care nu a fost f ăcută o cercetare prealabilă a pieţei poate constitui un anume tip de risc speculativ. Şi în acest caz este posibilă pierderea investiţiilor (dacă produsul nu se vinde) sau obţinerea de profit (dacă produsul lansat pe piaţă este bine vândut). Cele două tipuri de risc, pur şi speculativ, deşi par a fi mutual exclusive, în realitate ele coexistă în orice activitate de afaceri. De exemplu, realizarea unei investi ţii de producţie de către o firmă este supusă în acelaşi timp la ambele tipuri de riscuri. Posibilitatea ca un incendiu, explozie sau alte pericole s ă afecteze noua investiţie reprezintă un risc, în timp ce valoarea investiţiei se poate modifica descrescător sau crescător ca urmare a infla ţiei sau a schimbării condiţiilor economice din zonă.


11/93

5/16/2018


1.2. Managementul riscului - componentă a managementului preventiv Orice organizaţie se constituie pentru a realiza anumite scopuri în raport cu care se orientează activităţile desf ăşurate în cadrul acesteia. În afara unor scopuri, nu există organizaţie, deoarece acestea constituie însăşi raţiunea ei de a fi. Scopurile sunt cunoscute sub denumirea generică de obiective. În sectorul privat, obiectivul principal al organizaţiei îl constituie fructificarea capitalului investit, în timp ce, în sectorul public, accentul cade pe interesul general, adică producerea unui serviciu public sau oferirea unui beneficiu pentru publicul larg. Obiectivele organizaţiei nu se rezumă numai la cele derivate din scopurile pentru care a fost creată. Pentru atingerea scopurilor organizaţia utilizează resurse, fapt pentru care este necesar ă definirea unor obiective legate de utilizarea eficientă a acestora şi de securitatea activelor. De asemenea, organizaţia generează şi utilizează informaţii, deci o serie de obiective vizează fiabilitatea informaţiilor interne şi externe. Organizaţia îşi desf ăşoar ă activităţile într-un mediu reglementat şi, prin urmare, este firesc s ă-şi stabilească obiective legate de conformitatea cu legile, actele normative subsecvente, regulamentele şi politicile interne. Aceste obiective constituie obiectivele generale ale oricărei organizaţii. Ele se descompun până la nivel individual, formând un ansamblu coerent de obiective subordonate celor generale. Obiectivele operaţionale (la nivelul fiecărei activităţi) trebuie exprimate prin indicatori de rezultate, pentru a putea fi monitorizate. Din aceast ă cauză, obiectivele sunt denumite în mod curent şi „rezultate care trebuie obţinute" sau „rezultate aşteptate". Pentru orice organizaţie atingerea obiectivelor stabilite sau ob ţinerea rezultatelor aşteptate este grevată de incertitudine, care poate deveni o barier ă în calea succesului sau o oportunitate. Incertitudinea există, indiferent de modul în care o percepem. Astfel, referitor la modul de percepere a gravităţii riscurilor de către populaţie se poate ar ăta că, aşa cum a rezultat din studiile şi cercetările efectuate de specialişti, aceasta este puternic influenţată de elemente subiective. Astfel, se constată că: • riscurile concentrate la care se înregistreaz ă pierderi mari pe eveniment, cum ar fi de exemplu Bhopal, Cernobâl, Flixborough, sunt percepute ca fiind mai „grave" comparativ cu riscurile difuze, cum sunt riscurile cotidiene de accidente de circulaţie, căderi de la înălţime etc;


12/93

5/16/2018


• riscurile produse de activităţile dintr-o organizaţie sunt percepute ca fiind mai „grave" decât cele personale; • riscurile involuntare, cum ar fi de exemplu accidentele produse de consumul de alimente depreciate, folosirea de medicamente cu termen expirat sau executarea de proceduri incorecte, sunt percepute ca fiind mai „grave" decât expunerea la riscuri voluntare, cum ar fi de exemplu consumul exagerat de alcool, tutun etc, fa ţă de care se manifestă o oarecare indulgenţă; • riscurile impuse, cum ar fi de exemplu for ţarea unei persoane de a lucra în mediu toxic, sunt privite ca fiind mai „grave" decât riscurile voluntare, cum ar fi de exemplu lucrul în mediu periculos din propria voinţă; • riscurile care nu aduc beneficii compensatorii, cum ar fi de exemplu accidentarea unei persoane prin cădere într-un canal descoperit de pe stradă, sunt privite ca fiind mai „grave" decât riscurile care aduc beneficii compensatorii, cum ar fi de exemplu accidentarea unei persoane pe trecerea de pietoni de c ătre un autovehicul; • riscurile cauzate de factori nefamiliari (neuzuali), cum ar fi de exemplu pierderile produse de căderea unui avion pe un complex de locuin ţe, sunt privite ca fiind mai „grave" decât riscurile cauzate de factorii de risc familiari (uzuali), cum ar fi de exemplu accidentarea persoanelor care traversează strada prin locuri nepermise; • riscurile imediate, cum ar fi de exemplu transportul unor materiale uşor explozive, sunt privite ca fiind mai „grave" decât riscurile îndepărtate, cum ar fi de exemplu posibila explozie a unor recipiente de gaze lichefiate; • riscurile rezultate din activităţi secrete, cum ar fi de exemplu degajările de produse chimice de la un centru de cercetări al armatei, sunt privite ca fiind mai „grave" decât riscurile asociate activităţilor cunoscute, cum ar fi de exemplu degaj ările de noxe produse de centralele termoelectrice; • riscurile evaluate de grupuri suspectate de lipsă de impar ţialitate -sunt privite ca fiind mai „rele" decât riscurile evaluate de grupuri impar ţiale. Oricând pot apare situaţii sau evenimente, acţiuni sau inacţiuni, care au drept consecinţă neatingerea obiectivelor sau se pot constitui în oportunit ăţi care trebuie exploatate. Astfel de probleme care pot apare şi care influenţează în sens negativ sau pozitiv obţinerea rezultatelor dorite sunt denumite riscuri. Cu certitudine, fiecare s-a lovit de nenumărate ori de astfel de probleme, doar că nu le-a denumit riscuri. În plan individual suntem mai conştienţi de existenţa riscurilor însă, în plan organizaţional (a activităţii pe care o desf ăşur ăm în cadrul unei organizaţii) avem tendinţa de a le minimaliza, fiindc ă nu avem exerciţiul perceperii incertitudinii.


13/93

5/16/2018


Exemplu:

Atunci când ne propunem să trecem strada (obiectiv) suntem conştienţi

de faptul că există posibilitatea să ne lovească o maşină (de multe ori folosim chiar termenul de risc - există riscul să ne lovească o ma şină). Acesta este un eveniment incert, deoarece nimeni nu poate afirma cu certitudine c ă ori de câte ori trecem strada ne va lovi o maşină sau că nu ne va lovi niciodată o maşina. Aceeaşi percepţie asupra riscurilor ar trebui să existe şi în cadrul organizaţiei. De câte ori în activitatea desf ăşurată nu am f ăcut afirmaţia: dacă aş fi ştiut că se poate întâmpla asta aş fi procedat altfel?! Când am f ăcut această afirmaţie de fapt ne-am exprimat regretul că nu am identificat riscul pentru a lua măsurile necesare, iar acesta s-a materializat într-o stare de fapt care a produs consecin ţe (impact) asupra a ceea ce ne-am propus să realizăm (obiectiv). Din cele de mai sus rezulta că riscurile trebuie identificate şi evaluate, din perspectiva combinaţiei dintre probabilitatea că ceva (riscul) să se întâmple şi impactul (consecinţa asupra obiectivului) pe care materializarea respectivei posibilităţi îl va avea. Rezultatul evaluării combinaţiei probabilitate - impact este denumită expunere la risc. Comentariu: In exemplul de mai sus riscul de a ne lovi o ma şină este denumit risc inerent, adică risc care ţine de activitatea în sine, f ăr ă a lua măsuri de atenuare a acestuia. Conştienţi că există aceste riscuri, luăm măsuri pentru a preîntâmpina producerea lor: aşteptăm culoarea verde a semaforului; ne mai uit ăm o dată în dreapta şi în stânga etc. Toate aceste mijloace puse în oper ă sunt denumite măsuri de prevenire, deoarece prin ele se obţin asigur ări rezonabile că obiectivul (trecerea str ăzii, în exemplul considerat) va fii atins. Riscurile nu dispar complet nici după ce s-a apelat la controlul intern. Incertitudinea nu poate fi eliminată, ci numai controlată. Dacă renunţăm să mai trecem strada prin locuri f ăr ă pasaj subteran ar fi nevoie de prea mult timp. Riscul care r ămâne după aplicarea măsurilor de prevenire se numeşte risc rezidual Gestionarea riscurilor înseamnă identificarea şi evaluarea riscurilor, precum şi stabilirea modului de a reacţiona în faţa riscurilor, adică de a pune în oper ă mijloace de control intern care să le atenueze posibilitatea de apariţie sau consecinţele pe care le-ar produce în cazul în care s-ar materializa. Din păcate, resursele disponibile pentru gestionarea riscurilor sunt limitate, iar numărul riscurilor creşte odată cu complexitatea organizaţiei şi a activităţilor desf ăşurate pentru atingerea obiectivelor. În consecinţă, este necesar să se urmărească un r ăspuns optim la risc, într-o anumită ordine de priorităţi (profilul riscurilor) care rezultă din evaluarea riscurilor. În fiecare organizaţie trebuie să se ia măsurile necesare gestionării riscurilor până la un nivel


14/93

5/16/2018


considerat acceptabil. Acest nivel este denumit toleranţa la risc. Cu alte cuvinte, revenind la exemplul de mai sus, consider ăm că este acceptabilă expunerea la risc, în condiţiile în care procedăm cu regularitate la a trece numai pe verde. Este posibil să stabilim o toleranţă la risc mai mică, caz în care ar trebui, suplimentar, să nu trecem, dacă este un vehicul în mişcare pe o rază de 50 m. In situaţia de mai sus, riscul rezidual este mai mic, dar şi resursele mobilizate sunt mai mari. Din această cauză, toleranţa la risc este rezultatul optim pe o curbă cost-beneficiu (efort-efect). În orice caz, riscul rezidual (ceea ce a r ămas din riscul inerent după punerea în oper ă a mijloacelor de prevenire) trebuie să se încadreze în toleranţa la risc. La modul general, r ăspunsul la risc poate fi de următorul tip: • acceptarea riscului; • monitorizarea riscului; • evitarea riscului; • transferarea (externalizarea) riscului; • atenuarea riscului. Fiecare organizaţie îşi desf ăşoar ă activitatea într-un mediu care influenţează riscurile, dar care creează, în acelaşi timp, un context care fixeaz ă limitele în cadrul cărora riscurile trebuie gestionate. Mai mult decât atât, fiecare organizaţie are parteneri pe care mizează în demersul de atingere a obiectivelor. Din aceast ă cauză, un proces eficace de gestiune a riscurilor trebuie să ia în considerare priorităţile stabilite de parteneri în gestionarea riscurilor. Prin urmare, mediul în care subzistă organizaţia nu este neutru, în teoria şi practica consacrată riscurilor se vorbeşte chiar de organizaţia extinsă (la nivelul mediului cu care interaeţionează). Gestionarea riscurilor trebuie subordonată obiectivelor care formează un sistem integrat, coerent şi convergent către obiectivele generale, astfel încât nivelele de activitate să se siisţinâ rebipfoc; Această abordare permite organizaţiei să definească şi să implementeze o strategie de gestionare ă riscurilor care porneşte de la vârf şi

este integrată în activităţile şi operaţiile de rutină ale organizaţiei. Punerea în practică a

strategiei trebuie integrată sistemelor de activitate ale organizaţiei, pentru a se asigura c ă gestionarea riscurilor este o parte integrantă a modului în care este condusă organizaţia. Personalul de conducere indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl ă, trebuie să-şi formeze abilităţile necesare gestionării pe principii de eficienţă a riscurilor. Mai mult decât atât personalul, în ansamblul său, trebuie să conştientizeze importanţa pe care gestionarea riscurilor o are în atingerea propriilor obiective. Sistemele tehnice şi tehnologice prezintă un grad ridicat de complexitate. Această însuşire este consecinţa îndeplinirii unor cerinţe funcţionale multiple, din ce în ce mai


15/93

5/16/2018


performante, solicitate de către utilizatori. Pe de altă parte, cerinţa frecvent întâlnită de a realiza şi de a dispune de sisteme tehnice cât mai flexibile conduce la creşterea semnificativă a complexităţii acestora. Caracteristica de flexibilitate are în vedere capacitatea unui sistem de a se adapta din punct de vedere structural şi funcţional pentru îndeplinirea în condiţii de eficienţă a unei alte funcţii obiectiv. Probabil, în viitor, caracteristica de flexibilitate va constitui o cerin ţă obligatorie pentru multe dintre sistemele tehnice complexe, complexitatea fiind de natur ă structurală, dinamică şi aleatoare. Complexitatea structurală, determinată de numărul elementelor componente şi a legăturilor dintre ele, afectează nemijlocit siguranţa şi mentenanţa sistemelor tehnice, ca urmare a creşterii dependenţei reciproce a defectărilor elementelor componente. Complexitatea dinamică, determinată de desf ăşurarea în timp a evenimentelor, induce modificări la nivelul caracteristicilor iniţiale ale sistemelor tehnice. Complexitatea aleatoare, determinată de categoriile de incertitudini ale factorilor interni şi externi, influenţează disponibilitatea şi securitatea sistemelor tehnice. Numeroase procese tehnologice conţin în exploatarea lor un risc implicit. Astfel, în industria chimică sunt utilizate materiale şi substanţe periculoase care, prin natura lor inflamabilă, toxică, corozivă şi explozivă, induc un anumit grad de risc intrinsec asociat proceselor tehnologice. Creşterea dimensiunilor şi complexităţii proceselor tehnologice, dezvoltarea de noi procese tehnologice şi tehnologii de fabricaţie din diverse industrii, pe lângă multiple şi importante beneficii aduse, generează şi efecte negative. Pierderile generate de aceste procese pot apărea atât în funcţionarea normală, cât şi în caz de accident sau func ţionare anormală a sistemelor tehnice şi tehnologice. Astfel, dintre expunerile posibile la riscuri care pot să apar ă în activităţile industriale, în condiţii normale de operare, pot fi menţionate următoarele: • scă pări şi/sau emisii de substanţe periculoase; • degajări permanente de substanţe periculoase; • degajări de substanţe şi materiale radioactive în mediu; • degajări de poluanţi atmosferici; • producerea deşeurilor; • zgomote, vibraţii; • efecte termice; • transporturi;


16/93

5/16/2018


• alte cauze nocive pentru om şi mediu. Întreruperile care apar în funcţionarea sistemelor tehnice sunt datorate accidentelor tehnice survenite în exploatarea lor. Prin accident tehnic se înţelege evenimentul întâmplător şi neprevăzut, întotdeauna nedorit, survenit în timpul funcţionării normale sau anormale a sistemului tehnic/tehnologic care cauzează o cedare/defectare sau o avariere a acestuia. Cedarea, termen sinonim pentru defectare, reprezint ă încetarea aptitudinii unui sistem tehnic de a-şi îndeplini corect cerinţa funcţională pentru care a fost realizat. Prin avarie se înţelege degradarea semnificativă a caracteristicilor sistemului tehnic. Avarierea unui sistem tehnic presupune: • încetarea

sau

alterarea

îndeplinirii

cerinţei

(cerinţelor) funcţionale a

sistemului tehnic; • dispariţia sau degradarea integrităţii fizice a sistemului tehnic. Dintre avariile potenţiale care pot apărea în exploatarea sistemelor tehnice, o atenţie deosebită trebuie acordată avariilor majore. Aceste tipuri de accident produc pierderi şi daune materiale, umane şi de mediu cu consecinţe deosebit de grave. Caracteristic pentru aceste tipuri de accidente este faptul că, de regulă, frecvenţa de producere este foarte scăzută. În ceea ce priveşte posibilele expuneri la riscuri care pot s ă apar ă în activităţile industriale, în condiţii de avarie, pot fi enumerate următoarele evenimente şi consecinţe: • pierderi şi daune de proprietate (bunuri); • întreruperi în funcţionare; • incendii; • explozii; • căderi, surpări; • degajări de substanţe chimice periculoase; • degajări de materiale radioactive; • alte degajări periculoase; • radiaţii termice; • alte tipuri de radiaţii nocive; • vaporizare; • presiune; • pierderi şi daune de mediu; • pierderi şi daune pentru angajaţi; • pierderi şi daune pentru populaţie; • pierderi de transporturi.


17/93

5/16/2018


Pentru a se putea evalua contribuţia sistemelor tehnice şi tehnologice la producerea efectelor negative, respectiv a pierderilor pentru individ, comunitate şi mediu, au fost introduse în literatura de specialitate conceptele de securitate tehnică şi de risc tehnic. Dacă se admite, aşa cum este şi firesc, că întreruperile în funcţionarea sistemelor tehnice sunt cauzate de defectări, atunci periculozitatea consecinţelor poate fi un criteriu de clasificare a acestora. În.baza acestui criteriu defectările se pot clasifica în defectări nepericuloase şi defectări periculoase. Defectările nepericuloase sunt acele tipuri de defectări care conduc la încetarea funcţionării sistemului tehnic şi: • nu se înregistrează pierderi pentru elementele sistemului om -mediu - maşină; • se înregistrează cel mult pierderi economice, ca urmare a încet ării procesului de producţie. Defectările periculoase sunt acele tipuri de defectări care: • conduc la încetarea funcţionării sistemului tehnic; • cauzează pierderi şi/sau daune pentru elementele sistemului om -mediu - maşină. Se constată că defectarea nepericuloasă este sinonimă cu termenul de cădere/cedare, iar defectarea periculoasă este sinonimă cu termenul de avarie; în analizele de fiabilitate ale sistemelor tehnice se iau în considerare ambele tipuri de defect ări, atât cele periculoase, cât şi cele nepericuloase, în timp ce în analizele de risc şi de securitate tehnică se iau în considerare numai defectările periculoase. De exemplu, dacă compartimentul unei instalaţii de comprimare a gazelor explodează, atunci se poate vorbi de un defect periculos. Dacă acelaşi compresor îşi încetează funcţionarea, ca urmare a unei gripări, atunci avem de-a face cu un defect nepericulos. În general, se poate afirma c ă orice avarie este un defect, dar reciproca nu este valabilă, deoarece nu orice defect este o avarie. Din punct de vedere calitativ securitatea tehnică reprezintă aptitudinea sistemelor tehnice de a evita deteriorarea sănătăţii sau pierderea vieţii oamenilor, provocarea de pierderi materiale şi daune sau pierderi aduse mediului datorate funcţionării defectuoase. Conceptul de securitate tehnică este definit calitativ ca fiind ,, starea raporturilor dintre sistemul tehnic/tehnologic în discuţie şi în celelalte sisteme tehnice/tehnologice conexe, în general, respectiv dintre sistemul tehnic/tehnologic şi mediul sau om, în particular, stare creată ca urmare a impunerii, aplicării şi respectării anumitor măsuri tehnice

şi

manageriale în scopul prevenirii

şi

combaterii avariilor majore sau

evenimentelor generatoare de avarii majore ". Problema securităţii sistemelor tehnice este strâns condiţionată de fiabilitatea şi


18/93

5/16/2018


disponibilitatea acestora. Totodată, aceasta depinde şi de cele două mari sisteme externe cu care sistemul tehnic interacţionează, respectiv mediul socio-uman şi cel natural Neglijarea factorilor umani şi a celor de mediu constituie una din cele mai frecvente erori care se manifestă în evaluarea securităţii sistemelor. Din punct de vedere cantitativ conceptul de securitate al unui sistem tehnic reprezintă probabilitatea ca, într-un interval de timp dat, să nu se producă o defectare periculoasă, respectiv la nivelul sistemului în cauză să nu se producă o avarie sau un eveniment generator de avarie. Mărimea complementar ă securităţii tehnice este reprezentată de riscul tehnic. Din punct de vedere calitativ riscul tehnic al unui sistem tehnic sau tehnologic reprezintă posibilitatea producerii unei avarii sau unui eveniment generator de avarie. Din punct de vedere cantitativ conceptul de risc tehnic al unui sistem tehnic reprezintă probabilitatea ca, într-un interval de timp dat, să se producă o defectare periculoasă, respectiv la nivelul sistemului în cauză să se producă o avarie sau un eveniment generator de avarie. Trebuie menţionat faptul că, modul anterior de definire a riscului tehnic printr-o probabilitate, reprezintă o semnificaţie particular ă a modului general de definire a no ţiunii de risc. În acest caz particular este vorba, în realitate doar despre probabilitatea realiz ării evenimentului generator de pierderi. Aşa cum fiabilitatea şi non-fiabilitatea sunt mărimi variabile în timp, la fel şi securitatea tehnică şi riscul tehnic, mărimi asociate defectărilor de tip periculos, sunt funcţii de timp. În analizele de risc tehnic sunt luate în considerare, de regul ă, trei tipuri principale de riscuri:

a. riscuri profesionale: reprezintă riscurile pentru securitatea şi sănătatea lucr ătorilor;

b. riscuri pentru comunitate: reprezintă riscurile asociate populaţiei care tr ăieşte în proximitatea întreprinderii/unităţii şi riscurile pentru mediu;

c. riscuri economice: reprezintă valoarea financiar ă a pierderilor.


19/93

5/16/2018


CAPITOLUL 2 ANALIZA, EVALUAREA ŞI TRATAREA RISCURILOR 2.1. Contextul strategic, organizational si de management al riscurilor Stabilirea contextului strategic, organizaţional şi de management al riscurilor constituie etapa fundamentală a oricărui proces de management eficient al riscurilor. De succesul acestei etape teoretice şi conceptuale depinde, în mod hotărâtor, reuşita celorlalte. Ea presupune parcurgerea, în strânsă interdependenţă, a următoarelor sub-etape:

a. Stabilirea contextului strategic şi organizaţional în această sub-etapă sunt abordate următoarele aspecte: • stabilirea şi, eventual, revizuirea obiectivelor strategice, a structurii organizaţionale, a delimitării autorităţilor şi a responsabilităţilor etc; • determinarea principalelor condiţii ale mediului de afaceri în care operează organizaţia respectivă, a tr ăsăturilor şi conexiunilor aferente, precum şi a tendinţelor şi perspectivelor de evoluţie în viitorul previzibil; • identificarea principalelor categorii de expuneri la risc, precum

şi

a

caracteristicilor şi impactului acestora pentru organizaţie. Cunoaşterea obiectivelor organizaţionale care vor fi afectate de risc este absolut necesar ă pentru a putea acoperi o plajă cât mai mare de eventuale efecte negative. Obiectivele organizaţionale care ocupă poziţia centrală a definirii unui context se regăsesc într-o formă intercondiţionată şi constituie principalul criteriu de măsurare a succesului. Pentru a fi eficiente criteriile de evaluare trebuie: • să fie concise, adică să furnizeze cel mai mic număr de măsuri care permit obţinerea de efecte semnificative; • să acopere toate laturile activităţii, astfel încât nici un efect semnificativ să nu r ămână descoperit şi neevaluat; • să fie definite în termeni cantitativi şi calitativi. Criteriile care asigur ă succesul sunt, în general, asociate cu o direc ţionare precisă. Astfel, costurile şi timpii alocaţi pentru diferite operaţiuni trebuie să fie minimizaţi, iar nivelul calitativ al serviciilor şi produselor trebuie să fie maximizat.

s Stabilirea contextului de management al riscurilor Această sub-etapă vizează parcurgerea următoarelor faze: • elaborarea filozofiei şi concepţiei generale a organizaţiei în raport cu riscurile la


20/93

5/16/2018


care este expusă activitatea acesteia; • stabilirea atitudinii (toleranţei) organizaţiei în raport cu expunerile la risc: aversiune, neutralitate sau preferinţă pentru risc; • elaborarea şi proiectarea unei politici de management al riscurilor (reactivă sau proactivă); • stabilirea obiectivelor generale

şi

a sarcinilor de realizat în materie de

management al riscurilor; pe baza acestora sunt elaborate sau selectate metodele şi metodologiile de identificare, cuantificare, monitorizare, analiz ă şi management al riscurilor. • elaborarea şi dezvoltarea procedeelor de evaluare şi comparare a riscurilor; este desemnat ă subdiviziunea responsabilă de managementul riscurilor, responsabilităţile şi autoritatea acesteia. Latura descriptivă a unui proces analitic de context presupune: • un set concis de obiective pentru organizaţia respectivă; • notificarea factorilor afectaţi/interesaţi ale căror opinii trebuie să fie luate în considerare pentru a asigura performanţa scontată; • centralizarea obiectivelor împărtăşite de către factorii afectaţi/interesaţi; • crearea unui set minimal de criterii de succes, cu ajutorul cărora se pot îndeplini obiectivele organizaţionale şi semnificaţia riscului poate fi comensurată; • stabilirea resurselor necesare: Resursele necesare procesului de apreciere a riscurilor trebuie menţionate explicit în documentele de politică sau în proceduri şi cuprind un animator, membrii echipei, o încă pere de lucru adecvată, echipamentul pentru înregistrarea informaţiilor, logistica necesar ă, timpul necesar etc; Resursele suplimentare sunt necesare în faza de scoping (de stabilire a obiectivelor), de colectare a informaţiilor privind existenţa, natura şi magnitudinea pericolelor, precum şi pentru materializarea acţiunilor care urmează procesului de apreciere. • stabilirea momentului aprecierii riscurilor; Situarea în timp a procesului de apreciere a riscurilor depinde de obiectivele fixate, dar principiul general este „cât mai rapid cu putinţă". În majoritatea cazurilor, recurgerea la o abordare bazată pe ciclul de viaţă se dovedeşte foarte utilă din perspectiva momentului procesului de apreciere a riscurilor. Exemplu: Aplicarea metodelor de apreciere a riscurilor are eficacitate maximă în faza de concepţie/proiectare a sistemelor de muncă. Evaluarea riscurilor ar trebui efectuată cât mai rapid posibil în fiecare fază a ciclului de viaţă, astfel


21/93

5/16/2018


încât să se asigure aplicarea efectivă a măsurilor stabilite în urma evaluărilor. Simpla lecturare a informaţiilor incluse în tabelul 2.1. permite decelarea complexităţii procesului, varietatea de finalităţi distincte care se pot constitui în ţinte ale proceselor de apreciere şi, în general, de management al riscurilor, dar, mai ales, eviden ţiază rigoarea cerinţelor impuse unui domeniu de activitate cu risc prezumat ridicat, dar v ăduvit de o abordare sistematică şi unitar ă""atunci când managementul riscurilor r ămâne un deziderat la nivel declarativ. Tabelul 2.1. Probleme specifice aprecierii riscurilor profesionale în fazele ciclului de viat ă ale unui sistem de muncă

Faza CONCEPŢIE

Probleme specifice ■ implică cunoaşterea şi înţelegerea proceselor şi materialelor care intervin în sistem, într-o măsur ă suficientă pentru a fi posibilă abordarea aspectelor de securitate, sănătate şi mediu în faza de proiectare. ■ luarea în considerare a posibilităţilor de eliminare a surselor de pericol prin reproiectare sau tehnologii alternative. ■ realizarea Analizei Preliminare a Riscurilor (APR). ■ generarea inventarului pericolelor. ■ încorporarea viziunii preliminare privind faza de ie şire din funcţiune a sistemului şi a pericolelor potenţiale care vor trebui controlate în faza respectivă . ■ documentarea proceselor de decizie şi a rezultatelor tuturor fazelor de existentă.

STUDIU DE FEZABILITATE PROIECTARE

Faza

■ evaluarea costurilor necesare sistemelor de control ale principalelor riscuri care nu pot fi eliminate. ■revizuirea analizei preliminare a riscurilor pentru a se ţine seamă de aspectele precedente. •revizuirea periodică şi sistematică a proiectului pentru identificarea oricăror pericole pentru securitate şi sănătate. Probleme specifice ■ identificarea şi estimarea posibilelor consecinţe şi a măsurilor de control aplicabile. ■ luarea în considerare a stărilor tranzitorii (pornire, oprire, avarii sau alte situaţii dejirgenţă). ■ studiul aspectelor ergonomice. ■ gestionarea tuturor modificărilor proiectului pentru a exista certitudinea că nu sunt introduse noi surse de pericol. ■ actualizarea APR prin aplicarea tehnicilor de

analiză a riscurilor de tip

HAZOP, AMDEC, AGAD, AAE etc. ■ generarea registrului iniţial al pericolelor.

CONSTRUCŢIE

■ revizuirea metodologiei de construcţie, identificarea, evaluarea şi propunerea

metodelor de control a riscurilor specifice. ■ identificarea neconformităţilor dintre construcţie/fabricare şi strategia de

management. ■ garantarea existenţei unui proces de gestionare a tuturor modificărilor.

ACHIZIŢIE

■ solicitarea unei revizuiri destinate confirmării faptului că în faza de achiziţie a fost aplicat un proces complet de management al riscurilor şi determinării


22/93

5/16/2018


oricăror omisiuni care vor trebui reevaluate.

RECEPŢIA (PUNEREA ÎN EXPLOATARE)

EXPLOATARE

■ efectuarea evaluării riscurilor pentru secvenţa de punere în exploatare propusă. ■ identificarea pericolelor tranzitorii caracteristice acestei etape. ■ revizuirea precedentelor evaluări pentru a se ob ţine certitudinea că toate acţiunile şi sistemele de control au fost implementate. ■ verificarea respectării proiectului de construcţie. ■ revizuirea operaţiilor pentru a verifica dac ă acestea sunt conforme cu cele

proiectate. ■ verificarea validităţii ipotezelor adaptate în fazele anterioare. ■ verificarea modului de încorporare a cerinţelor identificate în situaţii

anterioare în procedurile de operare standard (POS), în procedurile de întreţinere şi de intervenţie în situaţii de urgenţă. ■ verificarea faptului că modificările survenite în timpul exploatării nu introduc noi factori de risc în sistem. ■ revizuirea sistematică a procedurilor.

ÎNTREŢINERE

■ asigurarea identificării sistemelor principale de control şi a faptului că acesta sunt subiectul unui regim de mentenanţă eficient.

Faza

Probleme specifice ■ verificarea modului de încorporare a cerinţelor identificate în studii anterioare, în procedurile de întreţinere şi de intervenţie în situaţii de urgenţă .

MODIFICĂRI

■ există cerinţa de bază, de a analiza toate modificările survenite în sistemul de muncă, fie ele manageriale, operaţionale, legate de întreţinere, noi procese tehnologice, noi substanţe utilizate etc, pentru a avea certitudinea că dacă apar noi riscuri se adoptă şi măsurile de securitate adecvate. ■ elaborarea documentaţiilor aferente deciziilor adoptate în cazul fiecărei modificări.

INCHIDEREDEZAFECTARE

■ stabilirea pericolelor asociate dezafectării echipamentelor, închiderii puţurilor, demolării structurilor, reabilitării haldelor de steril şi al iazurilor de decantare, accesul în zonă după închidere etc.

Rezultatele parcurgerii acestei etape includ: • implicarea managementului de vârf a organizaţiei: trebuie să existe un sistem documentat în organizaţie şi implicarea/angajarea conducerii în proces, prin luarea proactivă în considerare a pericolelor şi riscurilor în procesul de adoptare a deciziilor; acest tip de implicare poate fi menţionat în documentaţia referitoare la managementul riscurilor, dar trebuie şi explicitat amănunţit, de exemplu în cadrul procedurilor; • stabilirea obiectivelor aprecierii riscului şi a managementului riscului: contextul aprecierii riscului într-o organizaţie trebuie să permită identificarea situaţiilor în care este necesar ă recurgerea la procesul de apreciere a riscului; aceasta este o problemă - cheie care include identificarea obiectivelor şi a tipurilor de rezultate urmărite, cum simt procedurile, planurile instruc ţiunile de operare, informaţii finale şi altele; definirea clar ă a obiectivelor este obligatorie înainte de selectarea metodei analitice adecvate; anumite organizaţii dispun de proceduri care cuprind metoda (sau metodele) de apreciere a riscurilor, dar nu prezint ă motivaţia selectării unei anumite metode în vederea aplic ării; o astfel de | situaţie poate


23/93

5/16/2018


conduce la efectuarea aprecierii riscurilor iar ă a avea o imagine clar ă a obiectivelor urmărite (cu,alte cuvinte obiectivul va fi aprecierea riscurilor ca scop în sine), a. recomandărilor operaţionale, a procedurilor sigure de lucru etc.

2.2. Identificarea şi analiza riscurilor Pentru a se gestiona riscurile într-o organizaţie este necesar, înainte de toate, să se cunoască aceste riscuri, adică să fie identificate. Identificarea riscurilor constituie prima fază în construirea profilului riscurilor unei organizaţii. Etapa preliminar ă a acestei faze poate, în anumite cazuri, s ă includă modelarea sistemului sau organizaţiei investigate. Modelarea sistemului are drept scop evidenţierea aspectelor esenţiale referitoare la sistem şi trebuie să asigure punerea în evidenţă a legăturilor şi interacţiunilor cu care acesta este conectat, precum şi a influenţei factorilor de mediu. Activitatea de identificare a riscurilor depinde atât de tipul de organiza ţie, cât şi de complexitatea activităţilor specifice care se desf ăşoar ă în obiectivul investigat. Identificarea factorilor de risc este un proces complex de a c ărui acurateţe vor depinde eventualele expuneri la pierderi ale obiectivului în chestiune. Activitatea de identificare a riscurilor trebuie să se finalizeze cu depistarea, dacă este posibil, a tuturor factorilor de risc. Identificarea factorilor de risc are avantajul c ă permite, pe de-o parte, tratarea acestora într-un mod eficient deoarece sunt cunoscuţi şi, pe de altă parte, de a stabili riscurile latente. Activitatea de identificare a riscurilor nu este doar un proces deosebit de complex, el este totodată şi un proces dificil având în vedere că expunerea la pierderi nu r ămâne constantă, ci se modifică odată cu trecerea timpului. Pentru aceste considerente se impune ca procesul de identificare a pericolelor din organizaţie să fie sistematic şi continuu. Tot în această fază trebuie să fie identificate entităţile potenţialele şi condiţiile în care acestea sunt supuse pierderilor. Pentru sistematizarea activităţilor de identificare pot fi utilizate mai multe metode de lucru cum sunt, de exemplu: • listele de verificare; • cataloagele de pericole; • tehnicile speciale de identificare a pericolelor; • metodele de analiză calitativă. Exemplu: principalele elemente care trebuie luate considerare în


24/93

5/16/2018


• activitatea de identificare a riscurilor industriale sunt: • ramura de industrie din care fac parte; • tipul activităţilor industriale (aprovizionare, producţie, depozitare, transport, vânzare) care se desf ăşoar ă; • structurile şi tipurile de construcţii existente în obiectiv; • instalaţiile, echipamentele, aparatele etc, pentru activităţile tehnologice şi auxiliare; • conductele

şi

instalaţiile pentru transportul fluidelor şi al materialelor

pulverulente; • energia (surse şi tipuri, putere consumată, surse de rezemă); • instalaţiile de securitate tehnologică şi protecţie; m

modul de selecţie şi

instruire a personalului In ceea ce priveşte identificarea riscurilor pentru securitatea şi sănătatea lucr ătorilor se optează frecvent, în special pe plan naţional, pentru gruparea lor în factori de risc specifici elementelor componente ale sistemelor de muncă: executant, sarcină de muncă, echipamente de muncă, mediu de muncă. Această structurare a riscurilor este corespunzătoare doar în condiţiile unei delimitări corecte, judicioase a unităţilor funcţionale supuse analizei, ea neasigurând identificarea riscurilor generate de interdependenţele existente între diferitele entităţi care compun un macrosistem. Cataloagele sau listele de verificare (checklist-uri) a riscurilor valorific ă experienţa acumulată de specialiştii şi exper ţii din domeniu, pe baza evenimentelor nedorite survenite în diverse domenii de activitate. Listele constau din enumerarea factorilor de risc generali şi specifici pentru anumite categorii de sisteme, procese şi tehnologii şi constituie un suport

informaţional valoros în identificarea principalelor riscuri asociate sistemelor şi proceselor tehnice sau de altă natur ă. De exemplu, lista pericolelor asociate proceselor tehnologice care se desf ăşoar ă pe platformelor maritime de exploatare a ţiţeiului şi gazelor, întocmită de Directorul Norvegian al Petrolului, vizeaz ă următoarele evenimente: erupţii, incendii, explozii, coliziune cu nave şi elicoptere, cutremure, căderi de obiecte, condiţii extreme de mediu, combinaţii relevante ale acestor accidente. Factorii de risc enumeraţi anterior trebuie analizaţi în orice studiu de risc efectuat pentru platformele maritime de exploatare a ţiţeiului şi

gazelor. Obiectivul acestei metode constă în a decela şi ierarhiza toate riscurile

importante care vor trebui ulterior studiate aprofundat prin alte metode specifice. Identificarea riscului va fi, în general, neproductivă în cazul unei tentative de a aborda organizaţia ca un întreg. Stimularea gândirii creatoare creeaz ă premiza unui tratament egalitar pentru toate aspectele importante ale organizaţiei, astfel că decidentul va


25/93

5/16/2018


putea identifica corect toate riscurile potenţiale. Identificarea riscului are o latur ă prescriptivă şi o latur ă creativă, fiecare dintre ele îndeplinind un rol, dar solicitând un management corespunzător bazat pe relaţia efort/rezultat; Cea mai utilizată şi, în acelaşi timp, cea mai eficientă metodă de identificare a riscului este brainstorming-ul în cadrul unui atelier de lucru. Metoda amintită permite orientarea capacităţilor creative ale participanţilor, reducând pericolul generat de lipsa de atenţie a acestora faţă de subiectele în dezbatere, aşa cum se petrece adesea în cazul utilizării checklist-urilor. Orice aplicaţie a brainstorming-ului este adoptată, ea va fi mult mai eficace decât orice checklist sau alt ă metoda de identificare a riscurilor. Ea îmbină experienţa şi cunoştinţele, care constituie componentele cele mai valoroase ale unui proces de identificare a riscurilor. Modul în care acest proces este dirijat poate asigura lipsa blocajelor generate de informaţiile perimate pentru viitorul organizaţiei, când pot interveni dificultăţi neprevăzute, iar echilibrul dintre riscurile care au devenit familiare se poate modifica semnificativ. Riscurile trebuie identificate la orice nivel unde se sesizează că există consecinţe asupra atingerii obiectivelor şi pot fi luate măsuri specifice de soluţionare a problemelor ridicate de respectivele riscuri. Riscurile, ca situaţii potenţiale, sunt caracterizate prin dou ă dimensiuni: • posibilitatea ca, din potenţiale, să devină în regim de urgenţă manifeste, efective; • impactul lor este mai mult sau mai puţin semnificativ asupra organizaţiei. Semnificaţia unui factor de risc se apreciaz ă în termeni calitativi, iar probabilitatea de existenţă este dispusă pe o scar ă de probabilitate. Managementul riscului este un proces care se desf ăşoar ă în buclă închisă, permanent. Capacitatea de a înregistra feed-back-ul, de a insera semnalele înregistrate astfel în planul iniţial garantează o abordare flexibilă, dinamică, iar organizaţia respectivă are

şanse

sporite de realizare a obiectivelor

prestabilite, în mediul concret care se dovedeşte a fi imprevizibil, incert. Importanţa sau semnificaţia unei situaţii de risc este o func ţie dublă, de impact şi de probabilitate. În situaţia în care probabilitatea, ca eveniment negativ, are şanse maxime de realizare, iar impactul asupra organizaţiei este considerabil, riscul devine semnificativ şi trebuie să fie ierarhizat prioritar, în raport cu alte situa ţii percepute ca riscuri de magnitudine inferioar ă. Importanţa asociată fiecărei situaţii de risc este ajustată în urma comparaţiei cu obiectivele si priorităţile organizaţiei. Matricea care exprimă combinaţiile dintre semnificaţiile şi ierarhia riscurilor generează strategii de r ăspuns în faţa riscurilor, cu finalităţi ca: • reducerea probabilităţii ca evenimentele nedorite s ă se producă; • diminuarea impactului negativ asupra proiectului, odată ce evenimentul negativ


26/93

5/16/2018


s-a materializat. În esenţă, aceasta este semnificaţia şi finalitatea etapei de analiză a riscurilor. Această etapă poate cuprinde elemente de modelare, de cuantificare, de măsurare şi implică stabilirea probabilităţii (probabilitate obiectivă sau subiectivă), respectiv modelarea relaţiilor cauzale între sursele de risc şi impactul lor. Cuantificarea relaţiilor de intrare-ieşire legate de variabilele aleatoare, de cele externe (exogene) şi de cele de .decizie, precum şi relaţiile acestor variabile cu variabilele de stare, cu funcţiile obiectiv şi cu constrângerile reprezintă cel mai dificil pas în etapa de apreciere al riscului. Desigur, elementul central al modelării sistemelor este cuantificarea probabilităţilor şi

stabilirea valorii efectelor adverse şi ale consecinţelor acestora. Stabilirea cantitativă a

riscurilor se bazează pe probabilităţile care caracterizează consecin ţele. În general, probabilităţile pot fi deduse din date statistice şi înregistr ări sistematice bazate pe observaţii

şi/sau

experimente. Această categorie de probabilităţi pot fi denumite

„probabilităţi obiective". Sunt cazuri în care baza de date este insuficientă, săracă, iar experimentele nu se pot realiza. În astfel de cazuri se genereaz ă „probabilităţi subiective" bazate pe experienţa şi cunoştinţele unor exper ţi. Modelarea în procesul de apreciere a riscului poate avea o importan ţă deosebită. Ingineria sistemelor asigur ă o metodologie sistematică pentru studiul şi analiza diferitelor aspecte ale sistemului

şi

mediului său înconjur ător, prin utilizarea unor modele

conceptuale, matematice şi fizice. Totodată, ingineria sistemelor reprezintă un suport pentru procesul de luare a deciziilor prin selectarea celor mai bune alternative, supuse unor constrângeri pertinente, prin utilizarea unor tehnici de simulare şi de optimizare, precum şi a altor instrumente pentru adoptarea de decizii. În acest domeniu sursele de scepticism sunt legate de utilizarea eronată a modelelor şi astfel posibilitatea unor aplicaţii incorecte, insuficienţa bazei ştiinţifice a modelării, precum şi resurse insuficiente pentru o activitate de modelare corespunzătoare. Cuantificarea riscului este o problemă fundamentală, abordarea tradiţională prin valoarea aşteptată trebuind să fie revizuită şi înlocuită prin considerarea valorii aşteptate condiţionate . Principalele caracteristici ale unei bune analize de risc sunt: cuprinzătoare, bazată pe fapte, logică, practică, deschisă pentru evaluare, bazată pe ipoteze şi presupuneri explicite, compatibilă, armonizată cu comunicarea, inovativă, repetabilă. A ierarhiza însemna a compara. Pentru a compara trebuie conceput ă o metodă unitar ă de evaluare atât a probabilităţii şi a impactului riscurilor, cât şi a rezultantei


27/93

5/16/2018


compunerii lor denumită, aşa după cum a fost menţionat anterior, expunere la risc. Problema este dificilă, deoarece există riscuri care pot fi cuantificate şi pentru care există suficiente date stocate în documentele organizaţiei cum ar fi, de exemplu, riscurile profesionale, financiare, de personal sau de fiabilitate a aparaturii, dar şi riscuri care nu pot fi cuantificate cum ar fi, de exemplu, riscurile legate de credibilitate . Din fericire există un element comun reprezentat de percepţia noastr ă asupra riscurilor. Făr ă îndoială orice metodă bazată pe percepţie este subiectivă, dar în lipsă de altceva este un pas mare înainte în compara ţie cu situaţia în care riscurile sunt tratate intuitiv şi întâmplător, uneori chiar f ăr ă să fim conştienţi că facem acest lucru. Metoda bazată pe percepţie are însă o justificare obiectivă. Nu atât nivelurile evaluate ale riscurilor au importanţă, cât mai ales dacă riscurile sunt percepute sau nu ca fiind tolerabile. Cu alte cuvinte, deviaţia expunerii la risc faţă de tolerabilitatea la risc este relevantă, deoarece aceasta creează motivaţia pentru găsirea metodelor celor mai adecvate de management al riscurilor. Din cele menţionate anterior nu trebuie trasă concluzia că trebuie să se renunţe la cuantificarea riscurilor. Aceasta trebuie f ăcută ori de cate ori este posibil. Nimic nu este mai convingător decât argumentaţia fundamentată pe cazuistică şi pe cifre concrete. Chiar şi

atunci când cuantificarea nu este posibil ă evaluarea riscurilor nu înseamnă a-ţi da cu

părerea despre probleme cu care nu e şti familiarizat Informarea, experienţa, conexiunea logică etc, constituie baza unei evaluări în cunoştinţă de cauză, chiar dacă componenta subiectivă a percepţiei este prezentă. Analiza riscurilor nu este, în niciun caz, o improvizaţie. Analiza riscurilor, aşa cum se preciza la începutul acestui capitol, const ă în parcurgerea următoarelor etape: • estimarea probabilităţii de materializare a riscului identificat; • estimarea impactului asupra obiectivelor în cazul în care riscul s-ar materializa; • analiza expunerii la risc ca o combinaţie între probabilitate şi impact. Estimarea probabilităţii de materializare a riscului înseamnă determinarea şanselor de apariţie a unui rezultat specific. Reamintim că riscul este o problemă (situaţie, eveniment) care poate să apar ă (să se materializeze), caz în care realizarea obiectivelor este afectată. Cu alte cuvinte, exist ă o incertitudine în apariţia situaţiei sau evenimentului care poate afecta realizarea obiectivelor. Probabilitatea este o măsur ă a incertitudinii Pentru a se înţelege cât mai bine noţiunea de probabilitate se va recurge la câteva exemple care au în vedere riscuri reale (riscuri care s-au materializat în trecut, dar care pot să se manifeste şi în viitor, dacă nu se iau măsuri adecvate de gestionare a lor). Exemplu:

Pe baza informaţiilor culese s-a constatat că: din 100 de angajări de


28/93

5/16/2018


persoane într-o organizaţie, 11 au avut probleme cu respectarea condi ţiilor impuse de regulamente (riscurile de conformitate au probabilitatea de 11 %); din 200 de loturi de produse provenite de la un furnizor s-a constatat că în 18 cazuri au fast lipsuri sau defecte (riscurile de aprovizionare au probabilitatea de materializare de 9 %); din 10 bilan ţuri contabile publicate numai 2 au necesitat corecturi ulterioare, ca urmare a omisiunilor în înregistr ările contabile generate de indisponibilitatea documentelor justificative (riscurile contabile au o probabilitate de materializare de 20 %); în 100 de ani debitul Dun ării la intrarea în ţar ă a depăşit valoarea de 16000 m3/s de 3 ori, valoarea de 12000 m3/s de 8 ori şi

valoarea de 10000 m3/s de 14 ori (riscul de inundaţie în zona X este de 3 %, în zona Y

de 8 % şi în zona Z de 14 %); din 1000 de credite acordate, 150 s-au dovedit neperformante (riscul de nerestituire are probabilitatea de materializare de 15 %). În aceste exemple, au fost menţionate clasele de riscuri şi nu riscurile în sine. Clasele de riscuri nu trebuie confundate cu riscurile îns ăşi care sunt definite în raport cu obiective precise Managementul riscurilor presupune un proces de înv ăţare. Exemplele de mai sus ilustrează faptul că experienţa trecută ne-a ar ătat că în activitatea de personal, de aprovizionare, contabilă, de protecţie împotriva inundaţiilor etc. există riscuri care au anumite probabilităţi de materializare. Aceste riscuri nu au dispărut şi există aceeaşi probabilitate de a apărea şi în viitor, dacă circumstanţele nu se modifică. Ca urmare, oricând există un început pentru aplicarea managementului riscului. Managementul riscurilor priveşte viitorul şi rezultatul său este că mâine organizaţia are şanse mai mari săşi

atingă obiectivele decât ieri, deoarece s-au introdus măsuri de ţinere sub control a

riscurilor. Nu trebuie trasă concluzia că observarea frecvenţei cu care se materializează anumite riscuri este singura cale de evaluare a probabilit ăţii. Nu se poate aşeza la baza demersului numai empirismul, deşi importanţa lui nu trebuie ignorată. O evaluare destul de bună a probabilităţii de materializare a unor riscuri se poate realiza şi prin analiza circumstanţelor. Metoda analizei circumstanţelor are la bază un postulat simplu: dacă există aceleaşi cauze vor există aceleaşi efecte. Nu trebuie redus totul la experienţa proprie. Uneori este suficient să cunoaştem corelaţiile stabilite de alţii şi să înţelegem pe cele care apar în situaţii noi. Într-o organizaţie şi/sau în mediul cu care interac ţionează pot exista, la un moment dat, condiţii (stări de fapt, circumstanţe) care favorizează apariţia riscului şi condiţii care defavorizează apariţia acestuia. Prin urmare, dacă se face o analiză a cauzelor care favorizează apariţia riscurilor se poate face o apreciere a şanselor de materializare a


29/93

5/16/2018


acestora. In paragraful consacrat identificării riscurilor s-a ar ătat că riscurile au o cauză şi un efect, iar cauza a fost definit ă ca fiind „o situaţie care există (circumstanţă) şi care favorizează apariţia risculuiCunoaşterea acestor circumstanţe este determinantă pentru evaluarea probabilităţii. Metoda analizei circumstanţelor se aplică cu precădere în cazul riscurilor potenţiale (riscuri care nu s-au materializat în trecut, dar care se pot materializa în viitor), deoarece nu se dispune de o cazuistică care să permită evaluarea probabilităţii prin metoda clasică (evenimente elementare favorabile/total evenimente posibile). Exemple: Creşterea volumului traficului, situaţia necorespunzătoare a drumurilor sunt cauze care favorizează apariţia riscurilor de accident sau de întârziere a autobuzelor; scăderea influenţelor subiective în angajarea personalului conduc la sc ăderea probabilităţii de materializare a riscurilor de neconformitate în activitatea de personal; lipsa unor proceduri formalizate privind circulaţia documentelor justificative pot favoriza apari ţia riscurilor de omisiuni în înregistr ările contabile; compromisurile majore în aplicarea principiului separ ării funcţiilor favorizează apariţia riscului de fraudă; încălzirea globală şi defrişările masive favorizează apariţia riscului de inundaţie; dotarea cu echipamente de calcul performante atenuează materializarea incidentelor de hardware

şi

software;

veniturile scăzute şi gradul de îndatorare ridicat al populaţiei favorizează riscul de creditare etc. Analiza circumstanţelor conduce la o evaluare a probabilităţii cu un grad mai mare de relativitate. Dar acest lucru, aşa cum a fost deja menţionat, nu constituie un impediment major, atâta timp cât estimarea are la baz ă informaţii şi analize pertinente. Informaţiile şi analizele care stau la baza evaluării probabilităţii riscurilor constituie aşa-numita „documentare a riscurilor". Cu cât documentarea riscurilor este mai bun ă, cu atât evaluarea este mai realistă. Chiar şi componenta subiectivă a evaluării poate fi redusă prin evaluări independente urmate de o armonizare a lor cu autoevalu ările. Trebuie reţinut faptul că identificarea riscurilor şi analiza riscurilor au fost tratate ca faze separate numai din raţiuni de facilitare a înţelegerii. In realitate identificarea şi evaluarea riscurilor se face concomitent. Atunci când se recurge la metoda analizei circumstan ţelor, domeniul în care funcţia de probabilitate ia valori poate fi înlocuit cu o scal ă de evaluare . Iniţial, această scală de evaluare a probabilităţii de materializare a riscurilor poate fi de tipul celei ilustrate în figura 2. 1.


30/93

5/16/2018


Fig, 2.1. Scala ini ţ ial ă de evaluare a probabilit ăţ ii

Cifrele de 20 % sau 80 % nu au semnifica ţia unor praguri de la care probabilitatea poate fi considerată ca fiind medie sau ridicată. De exemplu, dacă la compartimentul de facturare se constată că 5 % dintre facturi sunt eronate, această probabilitate a riscului este foarte mare. Prin urmare, încadrarea unei probabilităţi în scala de cotare depinde de natura riscului şi de atitudinea faţă de risc şi în niciun caz de anumite praguri. Prin introducerea acestei scale, în urma analizei circumstan ţelor, r ămâne să apreciem dacă posibilitatea de materializare a riscului este scăzută, medie sau ridicată. Făr ă îndoială problema privind estimarea probabilităţii de materializare a riscurilor care părea la început insurmontabilă s-a simplificat mult. Chiar şi analizele cantitative ale probabilităţilor pot fi translatate în această scală. La evaluările cantitative trebuie să se recurgă ori de câte ori este posibil Ele implică o fundamentare mai riguroasă şi mai obiectivă. Pe măsur ă ce organizaţia se familiarizează cu problematica riscurilor, iar managementul riscurilor devine o componentă de bază a managementului general al organizaţiei, se poate trece la o evaluare mai analitic ă care presupune utilizarea unei scale în cinci trepte. Scalele de evaluare în 5 trepte nu trebuie utilizate decât dacă în organizaţie s-a acumulat suficientă experienţă în managementul riscurilor şi astfel de scale devin o necesitate a fundamentării deciziilor. Este mai bine ca eforturile să se concentreze spre găsirea şi implementarea măsurilor care conduc la atenuarea posibilităţii de materializare a riscurilor, decât spre analize detaliate. Aceasta nu înseamnă că atunci când necesităţile o impun, pentru anumite riscuri, să se utilizeze scale chiar mai analitice. De asemenea, nu trebuie interpretate procentele ca reprezentând praguri de semnificaţie. Majoritatea analizelor cantitative realizate în aplicaţii industriale urmăresc stabilirea probabilităţii de producere a evenimentelor nedorite şi a consecinţelor acestora. De exemplu, riscul de defectare structurală completă a unui rezervor de stocare a petrolului poate fi de 0,003/an. Dacă mai multe evenimente trebuie să se combine pentru a ajunge la


31/93

5/16/2018


o pierdere major ă, atunci atribuirea de valori numerice probabilităţilor asociate acestor eveniment permite efectuarea unor calcule precise, imposibil de realizat cu ajutorul datelor calitative sau semicalitative. Exemplu:

Cel mai frecvent cuantificarea riscului implică generarea unui număr

care reprezintă probabilitatea de producere a unei consecinţe cum ar fi, de exemplu, un deces. In continuare este redat un exemplu de informaţie probabilistică privind riscul de producere a deceselor pe an. Cercetătorii din industria nuclear ă britanică, pe baza statisticilor existente în Marea Britanie, propun următoarele valori pentru probabilitatea de producere a deceselor: Descărcări electrice atmosferice: 0,000001 sau 1 la 10000000;



Focuri/explozii în locuinţe: 0,00001 sau 1 la 1000000;



Decese în ramuri industriale considerate „sigure": 0,0001 sau 1 la 100000;



Decese în accidente rutiere: 0,001 sau 1 la 10000;



Decese în minerit: 0,01 sau 1 la 1000;



Decese in aviaţia comercială: 0,0001 sau 1 la 100000;



Decese provocate de fumat: 0,5 sau 1 la 200.



Tabelele 2.1. şi 2.2. redau, cu titlu de exemplu, două tipuri de scale de cotare a probabilităţii de materializare a riscurilor, pentru două situaţii particulare. Analiza calitativă se bazează pe utilizarea unor descriptori lexicali sau a unor scale generice pentru descrierea magnitudinii consecinţelor potenţiale şi a probabilităţii de producere. Aceste tipuri de scale pot fi adaptate sau reglate pentru a se potrivi circumstanţelor concrete, diferiţi descriptori putând fi utilizaţi pentru diferite riscuri. Tabelul 2.2 Scala de cotare a probabilit ăţ ii de materializare a riscurilor profesionale

Clasa de probabilitate Cvasi-sigur

Probabil

Posibil

Descriere

Descrierea frecventei Securitate Sănătate Consecinţa se poate Frecvenţă mare: mai 1 caz la 1 0 0 produce în majoritatea , mare de un eveniment persoane-ani circumstanţelor pe an Consecinţa se poate Eveniment care se 1 caz la 1 0 0 0 persoane-ani produce cu produce la cel puţin o probabilitate mare în dată la 1 - 1 0 ani majoritatea circumstanţelor Consecinţa s-ar putea produce la anumite intervale de timp

Evenimentul se produce cel puţin o dată la 1 - 1 0 0 ani

1 caz la 1 0 0 0 0 persoane-ani


32/93

5/16/2018


Improbabil

Rar

Consecinţa s-ar putea Evenimentul se produce la intervale de produce cel puţin o timp mici dată la 1 0 0 - 1 0 0 0 ani Consecinţa se poate Evenimentul se ţ produce doar în condi ii produce o dată la 1 0 0 0 excepţionale 1 0 0 0 0 ani

caz la 1 0 0 0 0 0 persoane-ani

1

1

caz la 1 0 0 0 0 0 0 persoane-ani

Tabelul 2.3 Metoda de ierarhizare a riscurilor NASA/US MIL SPEC 882D. Scala de cotare a probabilit ăţ ii

Clasa generică A B C D E

Descriptor Eveniment comun sau probabil ( > 0 , 1 ) * Eveniment probabil sau deja produs ( 0 , 1 - 0 , 0 1 ) Se poate produce sau „s-a auzit de producerea sa" ( 0 , 0 1 - 0 , 0 0 1 ) Improbabil: „ nu s-a auzit niciodată de producerea sa" ( 0 , 0 0 1 - 0 , 0 0 0 0 0 1 ) Eveniment practic imposibil ( < 0 , 0 0 0 0 0 1 )

Metodele de analiză calitativă se aplică preponderent pentru ierarhizarea priorităţilor, inclusiv pentru stabilirea gradului de detaliere a viitoarelor analize. Aceast ă categorie de metode se aplică în special în cazurile în care nu se dispune de date suficiente pentru realizarea unei analize cantitative.

Impactul reprezintă consecinţa asupra obiectivelor (rezultatelor) aşteptate. În funcţie de natura riscului, impactul poate fi negativ sau pozitiv. Este de la sine înţeles că managerii organizaţiei, precum şi celelalte categorii de personal din cadrul acesteia, atunci când se confruntă cu situaţii de risc sunt interesaţi să cunoască cât de mari sunt consecinţele asupra obiectivelor urmărite în cazul în care riscurile s-ar materializa. Din aceasta rezultă necesitatea evaluării impactului. După cum a fost deja menţionat, la evaluarea probabilităţilor de materializare a riscurilor numai unele riscuri se pretează la evaluări cantitative, pentru multe dintre ele fiind posibilă doar evaluarea calitativă. Evaluările cantitative ale impactului trebuie f ăcute ori de câte ori este posibil, deoarece sunt mult mai relevante. În final, pentru ob ţinerea unei imagini unitare asupra riscurilor care pot afecta organizaţia, evaluările cantitative vor fi transpuse şi ele în scale calitative . În unele situaţii, mai ales când este vorba de obiective strategice, iar organizaţiile sunt complexe, evaluarea impactului devine o problem ă dificilă care necesită studii de impact. De obicei, într-o organiza ţie majoritatea riscurilor nu sunt de natura celor menţionate anterior, impactul lor putând fi evaluat cu eforturi considerabil mai mici. Impactul oricărui risc este caracterizat prin consecin ţe de diferite tipuri. Alături de consecinţe calitative, exprimate descriptiv, pot fi identificate şi consecinţe exprimate în


33/93

5/16/2018


termeni de buget (costuri), de efort (timp de muncă) şi de timp (întârzieri posibile în termenul de realizare a obiectivelor). Generic vorbind impactul (I) se poate descompune astfel: •

IC: componenta calitativă (care poate cuprinde indicatori cantitativi)

• •

IR: componenta bugetar ă şi/sau patrimonială IE: componenta efort

•

IT: componenta de timp.

Comentariu: Nu este obligatoriu ca evaluarea impactului s ă se facă pentru toate componentele sale. Uneori nu este posibil, iar alteori nu este relevant. Spre exemplu: • impactul produs de angajările de personal neconforme: IC: deteriorare climat de muncă; - h; 3000 lei/an efort bugetar; IT : 500 ore întârziere în îndeplinire sarcini etc. • impactul produs de lipsuri în loturile livrate: IC: dereglare procese funcţionale; IB: 2300 lei prejudicii patrimoniale. • impactul produs de riscul de indisponibilitate a documentelor justificative: IC: situaţii financiare nefidele, afectarea credibilităţii în faţa partenerilor (probleme în primirea de fonduri cu titlu oneros sau nu); creşterea frecvenţei auditurilor externe etc. • impactul produs de materializarea riscului de inundaţii: IC: afectarea credibilităţii privind capacitatea de a administra situaţii deosebite şi pierderi de vieţi omeneşti; Ig: pierderi de bunuri (legume şi fructe) nerealizate, în suma de 30 mii. lei. • impactul produs de materializarea riscului de nerambursare: IB: 1,2 mii. lei resurse imobilizate în creanţe greu recuperabile şi 2,4 mii. lei pierderi acoperite din provizioane etc. Rezultatele evaluărilor calitative şi cantitative ale impactului riscurilor trebuie transpuse în scale calitative care să reflecte importanţa percepută în raport cu obiectivele. La fel ca şi în cazul evaluării probabilităţilor, iniţial pot fi utilizate scale de evaluare în trei trepte de tipul celei reprezentate în figura 2.3.


34/93

5/16/2018


Fig.2.3 Scala ini ţ ial ă de evaluare a impactului

În etapele de maturizare a managementului riscurilor şi pe măsur ă ce nevoia de detaliere devine o necesitate, organizaţia poate trece la evaluarea impactului riscurilor pe scale calitative în cinci trepte de tipul redat în figura 2.4. Nu trebuie să se renunţe la evaluările cantitative ale impactului. Acestea trebuie f ăcute ori de câte ori este posibil, deoarece obiectiveaz ă aprecierea şi constituie, alături de evaluările calitative (componenta Ic a impactului), documentarea riscurilor. Identificarea riscurilor presupune şi evaluarea impactului.

Fig. 2.4 Scal ă de evaluare a impactului în 5 trepte

Descrierea claselor de impact trebuie să fie fundamentată coerent pentru fiecare caz în parte. În exemplul prezentat în tabelul 2.4 clasele de gravitate se identific ă în mod diferenţiat pentru diferitele subsisteme ale organizaţiei. Organizaţia aplică nivelurile de obiectiv 1-5, nivelurile de afaceri 2-6 şi nivelurile de companie 3-7. Valorile incluse întrun astfel de tabel trebuie să reflecte natura şi necesităţile organizaţiei şi activităţile acesteia.


35/93

5/16/2018


Tabelul 2.4 Scala de cotare a gravit ăţ ii consecin ţ elor

Minim Minim Nivel 1 Nu este Necesar Tratament medical. Nu se înregisTrează

Major

multe persoane

10000100000

1000001000000

Ireversibile pentru > 50 Persoane

COST (USD) 1000000>10 milioane 10000000

Critic

Critic

Nivelul obiectivului (1-5) Minor Moderat Major Critic Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Nivel 6 Accidente şi boli profesionale Afecţiuni sau DizabiUn deces sau Efecte pe Peste 50 leziuni litâţi invaliditate termen scurt decese sau reversibile şi ireversipentru una sau lung asupra efecte grave tratament bile sau mai sănătăţii condu- ireversibile medical care moderate multe când la multiple asupra necesită pentru una persoane decese sau la sănătăţii a spitalizare sau mai Efecte >500

Efecte Fizice măsuraBile 10000

Nivelul companiei (3-7) Minim Minor Moderat Nivelul afacerilor (2-6) Minor Moderat Major

Nivel 7 Peste 500 decese sau efecte grave ireversibile asupra sănătăţii a >5000

persoane

persoane

>100 milioane

>1 miliard

Cu titlu de exemplu ilustrativ pentru varietatea grilelor aplicabile în tabelul 2.5. este prezentat ă scala de cotare a gravităţii, pentru cazul expunerii umane, scală care constituie un instrument al metodei de ierarhizare a riscurilor NASA/US MIL SPEC 882D. Tabelul 2.5 Metoda de ierarhizare a riscurilor NAS A/US MIL SPEC 882D. Scala de cotare a gravit ăţ ii (expunere umană )

Clasa generică I II III IV

Descriptor Catastrofale: decese sau invaliditate Critice: accidente cu ITM şi afecţiuni de lungă durată Moderate: accidente şi afecţiuni cu durată medie Minore

Expunerea la risc reprezintă consecin ţele ca o combinaţie între probabilitatea şi impactul pe care le poate resimţi o organizaţie în raport cu obiectivele prestabilite în cazul în care riscul s-ar materializa. Această definiţie s-ar putea să ridice unele dificultăţi de înţelegere deoarece expunerea la risc este o măsur ă probabilistică a consecinţelor. Expunerea la risc este un concept probabilistic, deoarece exprimă combinaţie între probabilitate şi impact Ca urmare, ea are semnificaţie numai înaintea producerii riscului. După apariţie riscul nu mai este o incertitudine, ci devine un fapt împlinit. În termenii teoriei probabilităţilor aceasta înseamnă că probabilitatea de apariţie (materializare) a riscului este (eveniment sigur). În aceste condiţii expunerea la risc este de fapt impact.


36/93

5/16/2018


De asemenea, în definiţie se precizează că expunerea la risc este o combinaţie între probabilitate şi impact. Prin urmare, scala de evaluare a expunerii la risc nu mai este unidimensională, ca în cazul probabilităţii sau impactului, ci una bidimensională sau, cu alte cuvinte, de tip matricial. Liniile matricii descriu varia ţia probabilităţii, iar coloanele variaţia impactului. Expunerea la rise^ apare la intersecţia liniilor cu coloanele. Dacă organizaţia a adoptat scalele în trei trepte pentru evaluarea probabilităţilor şi impactului, rezultă că scala evaluării expunerii la risc are 9 valori (3 x 3), putând fi ilustrată grafic printr-o reprezentare de tipul celei prezentate în figura 2.5. Figura 2.5 pune în evidenţă f ă ptui că expunerea la risc realizează o ierarhizare a riscurilor. Este evident că,, un risc cu expunerea R-R (probabilitate de apari ţie ridicată şi impact ridicat îri cazul materializării) nu este echivalent cu un risc c ăruia i se asociază expunerea S-S (probabilitate de apariţie scăzută, impactul scăzut în cazul niâterializării).

Fig. 2.5 Scala ini ţ ial ă de evaluare a expunerii la risc

Gruparea riscurilor identificate într-o organizaţie, în funcţie de expunerea la risc, conduce la realizarea profilului de risc al organizaţiei. Fiecare organizaţie are propriul său profil de risc. Chiar dacă două organizaţii ar fi identice din perspectiva obiectivelor, activităţilor, contextului etc, ele nu ar avea acelaşi profil de risc. Circumstanţele şi percepţia riscurilor ar conduce cu siguranţă la profiluri de risc diferite. În aceste condiţii ar fi nerealiste aşteptările de a se crea profiluri tip, pe grupuri de organizaţii. Identificarea şi evaluarea riscurilor, şi alcătuirea profilului de risc, este un atribut exclusiv al organizaţiei.Organizaţiile care au adoptat scale de evaluare a probabilităţilor şi impactului în cinci trepte vor realiza o detaliere a expunerii la risc pe o scală matricială cu 25 de valori, fapt ilustrat în figura 2,6.


37/93

5/16/2018


Fig. 2.6 Scala analitică de evaluare a expunerii la risc

Profilul de risc rezultat e mult mai analitic, dar aceasta presupune c ă managementul riscurilor este mult mai matur. Un astfel de management este capabil s ă trateze diferit un risc cu expunerea FR-FR faţă 4e unul cu expunerea R-R. Spre exemplificare, redăm în tabelul 2.6 grila de ierarhizare a riscurilor NASA/US MIL SPEC 882D. Pentru a pune în evidenţă mai bine ierarhia, scalele calitative sunt adesea transformate în scale numerice, însă astfel de scale au marele dezavantaj că atenuează semnificaţia. Tabelul 2.6 Grila de ierarhizare a riscurilor NASA/US MIL SPEC 882D

Gravitate I Gravitate

Probabilitate A

Probabilitate B

1 1

1 2

Probabilitate Probabilitate D C

Probabilitate E

2 3

3 4

4 5

4

5

6

5

6

7

n Gravitate

'2

... .

3

III Gravitate

3

4

IV

Vom exemplifica (figura 2.7) acest fapt în cazul scalelor în 5 trepte. Aceea şi expunere (denumită frecvent, şi uneori impropriu, nivel de risc), de exemplu 4, o au riscurile caracterizate prin: • probabilitate foarte scăzută şi impact ridicat; • probabilitate scăzută şi impact scăzut; • probabilitate ridicată şi impact foarte scăzut.


38/93

5/16/2018


Modalitatea de tratare a unor astfel de riscuri poate fi diferită, deşi expunerea la risc este aceeaşi. Atunci când, din diferite motive, se optează pentru utilizarea scalelor numerice, ele trebuie dublate cu scalele calitative, aşa cum s-a procedat în figur ă. În acest mod nu se va pierde din semnificaţie. Dacă la aceasta se adaugă documentaţia riscului (care poate cuprinde, eventual, şi evaluări cantitative) cu siguranţă se poate fundamenta mult mai bine modul de tratare a riscurilor. Trebuie găsit un echilibru între simplificare şi detaliere pentru a nu se pierde din semnificaţie, dar nici de a fi cople şiţi de amănunte care de multe ori derutează. Organizaţiile cu un management al riscurilor consolidat consider ă drept ipoteze (presupuneri) riscurile cu probabilitate foarte scăzută şi care reprezintă ameninţări şi riscurile cu probabilitate foarte ridicată şi care reprezintă oportunităţi. Cu alte cuvinte, trec evenimentele sau situaţiile respective din categoria riscurilor în categoria ipotezelor de lucru. Un astfel de procedeu nu se recomandă să fie aplicat în organizaţiile în care managementul riscurilor este la început, dacă riscurile cu efect negativ (ameninţările) au un impact semnificativ. În limbajul curent o astfel de situa ţie este exprimată astfel: „este adevărat că sunt şanse mici să se întâmple aşa ceva, dar dacă se întâmplă efectele sunt catastrofale". Probabilitatea reprezintă totuşi o incertitudine şi nu o certitudine. Când se identifică riscuri cu impact semnificativ, ele nu trebuie tratate drept ipoteze, chiar dac ă au o probabilitate foarte scăzută de apariţie. Dacă totuşi acestea sunt tratate drept ipoteze, nu trebuie neglijată monitorizarea lor. Circumstanţele s-ar putea modifica şi odată cu ele şi probabilitatea de apariţie a riscului. Pentru a exemplifica cele de mai sus se va recurge la expunerea unei situaţii ipotetice dintr-o unitate de management a fondurilor europene (UMFE). Datorită faptului că fondurile europene aferente proiectelor admise la finan ţare sosesc cu întârziere, apăreau foarte des situaţiile în care UMFE nu puteau face pl ăţile către beneficiarii finanţării în momentele când erau solicitate. Întârzierile în pl ăţi generau întârzieri în derularea proiectelor şi în întocmirea noilor solicitări ce aveau la bază justificarea cheltuielilor eligibile efectuate. Capacitatea scăzută de autofinanţare a titularilor de proiecte, costurile destul de ridicate a resurselor împrumutate, precum şi condiţiile de garantare a împrumuturilor puteau genera un blocaj cu consecin ţe în neutilizarea fondurilor europene alocate României în cadrul unor programe.


39/93

5/16/2018


UMFE a identificat riscul „întârzieri în plăţi", cauzele care facilitează apariţia acestui risc (proceduri de lungă durată de autorizare a eliber ării fondurilor practicate de Comisia Europeană, autofinanţare scăzută, acces limitat al titularilor de proiecte la credite etc.) şi consecinţele materializării acestui risc (neutilizarea fondurilor aferente proiectelor admise la finanţare şi anularea lor, după perioada de neutilizare prevăzută în acorduri). Prin evaluare s-a stabilit ca acest risc are o expunere foarte mare. De asemenea, UMFE a constatat că acest risc nu este sub controlul s ău, deoarece nu poate interveni în mod direct asupra cauzelor. Solicitările UMFE adresate Comisiei Europene de a simplifica procedurile s-ar fi soldat cu un refuz, deoarece România este perceput ă ca o ţar ă cu risc ridicat de neregularitate. De asemenea, introducerea unor criterii suplimentare de eligibilitate (capacitate de asigurare temporar ă a resurselor proprii) nu ar fi întrunit acordul beneficiarilor care ar fi invocat înăsprirea condiţiilor de eligibilitate în raport cucele prevăzute în acordurile de finanţare. Pentru UMFE situaţia era destul de complicată, deoarece riscul „ întârzieri în plăţi" afecta însăşi obiectivul său de bază (derivat din scopul constituirii organizaţiei) şi anume: utilizare cât mai deplină a fondurilor puse la dispoziţie de către Uniunea Europeană (eventual se poate presupune că acest obiectiv avea ataşat şi un indicator de rezultat cum arfi: 95 % din fondurile aferente proiectelor admise la finanţare sunt utilizate). Acceptarea unui astfel de risc nu era posibil ă, deoarece ar fi însemnat punerea sub semnul întrebării a raţiunii de a există a organizaţiei. UMFE a constatat că obiectivul său derivă dintr-un obiectiv mai general, gestionat de către Guvern şi anume: creşterea capacităţii României de absorbţie a fondurilor europene. Prin urmare, Guvernul este interesat în controlarea acestui risc de către UMFE. Pornind de la aceasta constatare, UMFE a propus constituirea unui fond, alimentat cu titlu de avans de la bugetul statului, care s ă acopere temporar golurile de finanţare datorate întârzierilor generate de autorizările Comisiei Europene, urmând ca la primirea finanţării externe să se restituie la buget suma avansată. Constituirea a fost acceptată şi UMFE a operaţionalizat fondul cu sprijinul Ministerului Finanţelor Publice. Prin luarea acestei măsuri UMFE a internalizat controlul riscului de întârziere în plăţi. Ca urmare, a constituit un sistem de evidenţă contabilă a fondului, a elaborat o procedur ă de legătur ă cu bugetul statului şi una de stabilire a necesarului de finanţare temporar ă a golurilor de finanţare externă. Toate aceste măsuri de control intern au f ăcut ca expunerea la riscul iniţial (numit risc inerent) să scadă simţitor (probabilitate foarte mică, impact foarte mic). Riscul care r ămâne după aplicarea măsurilor de control este denumit risc rezidual De asemenea, se reaminteşte faptul că prin control nu se înţelege exclusiv „verificare", ci


40/93

5/16/2018


ansamblul procedeelor prin care se obţine o asigurare rezonabilă că obiectivele sunt atinse. In exemplul de mai sus riscul rezidual, cu expunerea probabilitate foarte mic ă - impact foarte redus, este rezultatul măsurilor de control intern (evidenţa contabilă a fondului, proceduri etc.) aplicate în vederea atenuării riscului inerent „întârziere în plăţi" caracterizat prin expunerea „probabilitate foarte mare - impact foarte ridicat". Tendinţa de a simplifica realitatea, prin introducerea de ipoteze, este un fapt binecunoscut. De cele mai multe ori nici măcar nu suntem conştienţi c ă modelele mentale asupra realităţii şi raţionamentele pe care le facem au la bază astfel de ipoteze care, uneori, se pot dovedi false. Mai mult decât atât, modul de a ra ţiona în termeni determinişti ne este mult mai familiar. A percepe incertitudinea şi a judeca în termeni probabilistici necesită exerciţiu şi o bună cunoaştere a circumstanţelor care, la rândul lor, presupun o permanentă informare. O ipoteză introdusă deliberat în sistem nu este periculoasă prin ea însăşi, deoarece suntem conştienţi de faptul că ea este valabilă numai într-un anumit context, însă modificarea contextului trebuie urmărită. Riscul inerent şi riscul rezidual sunt dou ă ipostaze ale aceluiaşi risc: înainte de introducerea unui instrument de control şi, respectiv, după introducerea unui instrument de control Prin urmare expunerea la riscul inerent este o măsur ă a „cantităţii" de risc la care se expune organizaţia dacă nu funcţionează sistemul de control intern, iar expunerea la riscul rezidual este o măsur ă a „cantităţii" de risc r ămase după ce au fost implementate instrumentele de control intern. Riscul inerent, în sensul că nu există nici un instrument de control intern, nu este cazul cel mai des întâlnit în organiza ţii. Acestea au sisteme de control intern pentru multe dintre riscuri, chiar dacă situaţiile sau evenimentele care sunt ţinute sub control nu sunt percepute (conştientizate) ca riscuri. Despre sistemele de control intern se poate afirma c ă sunt adecvate sau nu, dar nu se poate susţine că nu există. Din această cauză, riscul inerent şi

rezidual au un caracter relativ şi nu absolut Dacă controlul implementat la un moment

dat în organizaţie în raport cu un anumit risc are drept consecinţă o expunere la risc care depăşeşte limitele de tolerabilitate, riscul rezidual anterior este considerat risc inerent în raport cu ajustările şi dezvoltările sistemului de control intern existent. Sistemul de control ajustat şi dezvoltat pentru a surprinde modificările de circumstanţe se finalizează printr-un nou risc rezidual.


41/93

5/16/2018


2.3. Toleranta la risc, evaluarea si ierarhizarea riscurilor Toleranţa la risc sau nivelul de risc acceptabil reprezintă „cantitatea" de risc pe care o organizaţie este pregătită să o tolereze sau la care este dispusă să se expună la un moment dat. Conceptul de toleranţă la risc are semnificaţii diferite în funcţie de natura riscului (oportunitate sau ameninţare). Atunci când sunt luate în considerare oportunităţile conceptul de toleranţă la risc se refer ă la a analiza cât de mult este dispus cineva s ă rişte în speranţa c ă va beneficia de pe urma acelor oportunităţi, iar când se au în vedere amenin ţările toleranţa la risc se refer ă la expunerea tolerabilă şi justificabilă care trebuie atinsă în practică. La interpretarea conceptelor menţionate anterior nu trebuie uitat faptul c ă riscul este o incertitudine. Prin urmare, oportunitatea se poate realiza sau nu, ca de altfel şi ameninţarea. Există multe situaţii când acelaşi risc poate fi privit ca o ameninţare sau ca o oportunitate, caz în care tolerabilitatea la risc trebuie privit ă în ambele sensuri. Un exemplu tipic în acest sens îl constituie riscul fluctuaţiei personalului. O fluctuaţie a personalului în limita a 10 % (mărime arbitrar ă) poate fi, în circumstan ţe date, o oportunitate (întinerire personal etc), iar prin depăşirea acestei limite de tolerabilitate poate deveni o ameninţare (sincope în realizarea obiectivelor). Deoarece riscurile care constituie ameninţări suscită cel mai mare interes, comentariile succinte care vor fi prezentate în continuare vor viza toleranţa la expunere. Expunerea la risc (ca o combinaţie dintre probabilitate şi impact) determinată prin metodele de analiză prezentate anterior capătă sens numai în raport cu nivelul toleranţei la risc. Când expunerea la risc este comparată cu toleranţa la risc amploarea măsurilor de control al riscurilor care trebuie luate devine evident ă. Cu alte cuvinte, nu valoarea absolută a expunerii la risc este importantă, ci deviaţia expunerii la risc faţă de toleranţa la risc Mai simplu spus, esenţial este faptul dacă riscul este perceput ca tolerabil sau nu. Dacă expunerea la riscul inerent (riscul înainte de aplicarea măsurilor de control intern al riscurilor) este mai mică sau egală cu toleranţa la risc definită de manageri nu se impun măsuri de control al riscurilor, ceea ce înseamn ă că riscurile sunt acceptate. În caz contrar sunt necesare măsuri de control al riscurilor, astfel încât expunerea la riscul rezidual (riscul care r ămâne după aplicarea măsurilor de control al riscurilor) să se încadreze în limitele de toleranţă la risc stabilite.


42/93

5/16/2018


Dacă riscurile care reprezintă ameninţări conduc la compromiterea (totală sau par ţială) realizării obiectivelor, atunci când acestea se materializează, este firesc să se pună întrebarea: de ce nu se stabileşte o toleranţă zero la risc? R ăspunsul este simplu: pentru că măsurile de control al riscurilor antrenează costuri (financiare şi/sau de altă natur ă), iar în unele situaţii nu pot fi controlate toate circumstanţele care favorizează materializarea riscurilor. În consecinţă, stabilirea unei limite de toleranţă la risc constă în a realiza un echilibru între „costul" măsurilor de control al riscurilor şi „costul" (financiar şi/sau de altă natur ă) expunerii, în cazul în care aceasta ar deveni realitate.

Exemple: L Serviciul public al penitenciarelor are misiunea dea ţine în detenţie persoanele sancţionate de instanţele judecătoreşti cu privarea de libertate pe perioade determinate (în funcţie de gravitatea infracţiunii săvâr şite). Unul din riscurile inerente acestei misiuni îl constituie evadarea deţinuţilor. Impactul materializării unui astfel de risc este multiplu: prejudicierea imaginii acestui serviciu public, deoarece cetăţenii devin neîncrezători în eficacitatea sa şi în eficienţa cu care sunt folosiţi banii pe care-i cedează statului prin impozite şi taxe; prejudicierea cetăţenilor ca urmare a recidivării, cunoscut fiind faptul că probabilitatea de recidivă este mult mai mare în perioada de evadare decât după ispăşirea pedepsei; antrenarea de cheltuieli bugetare suplimentare mari pentru a acoperi costurile de recuperare etc. Măsurile de control al acestui risc pot fi sintetizate prin formula: transformarea tuturor penitenciarelor în penitenciare de maximă siguranţă. Aceste măsuri de control al riscului vizează aducerea spre zero a probabilităţii de materializare a riscului, adic ă a evadărilor efective. Aplicarea acestor măsuri antrenează însă eforturi financiare foarte mari din partea statului şi punerea lor în practică ar genera, cu siguranţă, reacţii legitime de tipul: în loc să se investească în şcoli se investeşte în penitenciare. Din cele de mai sus rezultă cu claritate că stabilirea limitei de toleranţă la risc nu este o problemă tehnică, ci una de opţiune, constând în găsirea unui echilibru între „costul" impactului şi „costul" măsurilor de control al riscurilor. Este evident c ă nu poate fi aplicată măsura de control al riscului de evadare constând în transformarea tuturor penitenciarelor în penitenciare de maxima siguranţă şi, prin urmare, nici toleranţa la risc nu poate fi stabilit ă în apropierea limitei zero. Stabilirea unor limite de toleranţă la risc mai mari face posibil ă aplicarea unor măsuri de control al riscurilor mai puţin costisitoare, dar suficient de eficace. 2 Orice instituţie sau serviciu public face aprovizionări fie pentru funcţionare, fie pentru realizarea serviciului public. Ca urmare, se va confrunta cu riscul inerent ca marfa transmisă de furnizori să nu concorde întotdeauna, cantitativ şi calitativ, cu specificaţiile


43/93

5/16/2018


contractuale. Impactul materializării unui astfel de risc const ă, în principal, în nerealizarea la parametrii asumaţi a propriilor servicii şi în costuri suplimentare de funcţionare. In condiţiile stabilirii unei limite foarte scăzute a toleranţei la risc ar trebui luate măsuri de control intern de tipul: încetarea rela ţiilor contractuale, chiar şi cu furnizorii care au creat probleme minore; supradimensionarea stocurilor; instituirea unei proceduri exhaustive de recepţie etc. Costurile instituirii unor astfel de măsuri de control al riscului sunt mari: creşterea costului de aprovizionare, deoarece furnizorii care produc la anumite standarde îşi recuperează costurile calităţii prin preţuri mai ridicate; cresc costurile interne, ca urmare a menţinerii imobilizate a unor stocuri supradimensionate; creşterea cheltuielilor de recepţiei, deoarece renunţarea la autorecepţie şi la recepţia prin sondaj implică alocarea unor resurse suplimentare (financiare, umane şi de timp) acestei activităţi de recepţie. Luarea unor astfel de măsuri de control intern poate genera reac ţii justificate de tipul: cheltuim exagerat de mulţi bani pentru a elimina orice incident în aprovizionare, în timp ce problemele noastre mari derivă din tehnologia învechită. Făr ă îndoială se pune din nou problema Mui echilibru între costuri, deci a stabilirii unei limite de toleranţă la risc rezonabile. 3. Riscul netransmiterii unor documente justificative compartimentului financiarc&niă biî afectează fidelitatea rapoartelor. Costurile materializării acestui risc constau în • scăderea credibilităţii organizaţie care va fi privită cu suspiciune de toţi factorii interesaţi. O măsura radicală de control intern a acestui risc? ar fi implementarea unui sistem informatic integrat care are capacitatea de a semnala pe parcursul procesului şi în timp real orice anomalie. Evident o astfel de măsur ă de control intern presupune, cel puţin pentru început, costuri mari care pot fi susţinute sau nu. Evident, problema echilibrului în stabilirea toleranţei la risc apare din nou. Cel pu ţin pentru o etapă măsura de control intern constând în implementarea şi monitorizarea respectării unor proceduri poate conduce la rezultate satisf ăcătoare. Dacă se are în vedere faptul că aşa-numitele costuri ale riscurilor pot fi privite ca beneficii ale nematerializării riscurilor, problema stabilirii limitei de toleranţă la risc constă în a găsi punctul de echilibru pe binecunoscuta curbă „cost beneficiu" a cărei alur ă este reprezentată în figura 2.8.


44/93

5/16/2018


Fig. 2.8 Tendin ţ a de evolu ţ ie a beneficiilor asociate nematerializ ării riscurilor, în func ţ ie de costul măsurilor de control al riscurilor

Curba „cost - beneficiu" nu trebuie privită ca o funcţie matematică, deoarece numai rareori ea poate fi determinat ă, ci ca un mod de gândire. Trebuie s ă fim conştienţi că, de la un punct, creşterea costurilor pe care le presupune implementarea m ăsurilor de control a riscurilor nu se mai reg ăsesc într-un plus justificabil de beneficii. În concluzie, stabilirea limitei de toleran ţă la risc este un act major de responsabilitate managerială, fiindcă prin acesta se stabileşte expunerea la risc care este asumată, în corelare cu costurile, de asemenea asumate, ale măsurilor de control a riscurilor. Dacă expunerea la risc este o mărime probabilistică măsurată pe scale matriceale (o combinaţie între probabilitate şi impact), atunci şi toleranţa la risc trebuie să respecte aceleaşi caracteristici. Pornind de la scala de evaluare în cinci trepte a expunerii la risc, limita de toleran ţă poate fi reprezentată sub forma prezentată în fig. 2.9. Toate riscurile care au un nivel al expunerii care se situează deasupra limitei de toleranţă trebuie tratate prin măsuri prin care expunerea la riscurile reziduale să fie adusă sub această limită de toleranţă.


45/93

5/16/2018


Figura 2.9 Modul de reprezentare a domeniului riscului acceptabil (tolerabil) pe o scal ă matriceal ă

În spiritul procesului de management al riscurilor evaluarea reprezint ă o fază a etapei de apreciere a riscurilor, etapă în care se realizează compararea nivelurilor de expunere la risc estimate anterior cu criterii de risc prestabilite în cadrul organizaţiei. Este unanim recunoscut faptul că nu există situaţii cu risc zero. Orice acţiune, decizie sau situaţie implică un anumit nivel de risc, deşi în foarte multe cazuri riscul este foarte scăzut. Un nivel scăzut sau moderat al riscului poate fi considerat acceptabil. Sistemele legislative din numeroasele

ţări

impun cerinţe privind managementul

riscurilor în vederea reducerii acestora la un nivel acceptabil, far ă însă a defini cu claritate criteriile specifice pentru evenimente nedorite caracterizate de o anumit ă gravitate a consecinţelor (de exemplu, decesele produse în urma accidentelor de muncă). În numeroasele aplicaţii de apreciere a riscului este necesar ă definirea nivelului de risc acceptabil în etapa de stabilire a obiectivelor şi a contextului strategic, brganizaţional şi de management al riscurilor.

Exemplu: Numeroase agenţii din domeniul mediului impun ca riscul indus pentru comunitate de către activităţile de pe un nou amplasament industrial, care urmeaz ă să intre în stare operaţională, să fie mai mic decât 1 deces la 1 milion persoane expuse pe an. Studii sociologice au indicat faptul că, comunităţile consider ă acceptabil riscul de deces profesional de 1 la 100000, adică o valoare de zece ori mai mare decât riscul public. Totuşi, această ultimă valoare nu se regăseşte în nici un document legislativ referitor la industria minier ă, iar statisticile accidentelor de muncă indică o rată a deceselor în minerit mult mai ridicată. De exemplu, în Australia pe baza datelor statistice privind perioada 1991-2000 a fost determinată o rată a accidentelor soldate cu deces de 1 la 5000. Pentru


46/93

5/16/2018


aprecierea riscului în industria minier ă acceptabilitatea riscului se stabileşte în etapa de scoping, dar Valoarea criteriilor de acceptabilitate poate varia în funcţie de obiectivul vizat. La aplicarea tehnicilor cantitative se poate defini un criteriu de acceptabilitate în termeni de probabilitate. De exemplu, un număr de l(f (n= -5) decese/an poate fi considerat ă o rată acceptabilă a deceselor pentru riscurile profesionale. Dacă obiectivul aprecierii riscurilor impune determinarea acceptabilităţii, se recomandă aplicarea tehnicilor cantitative de analiză. În acest caz se poate opta fie pentru stabilirea unui nivel acceptabil al probabilităţii evenimentului nedorit, fie pentru stabilirea unui nivel de risc acceptabil care s ă încorporeze unităţi obiective de exprimare ale consecinţelor, cum ar fi unităţile monetare (dacă există diferite consecinţe nedorite). Pentru a demonstra organismelor de control că măsurile adoptate sunt capabile să asigure reducerea riscului de producere a accidentelor se recurge, pe plan mondial, la sintagma exprimată în mod convenţional „atât de redus pe cât este raţional din punct de vedere practic" (sintagmă devenită practic un concept care determină o strategie de tratare a riscului: ALARP - As Low As Reasonably Practicable). Termenul ALARP este consacrat în Marea Britanie, dar se utilizeaz ă şi termeni ca ALAP (As Low As Practicable), ALARA (As Low As Reasonably Achievable) şi SFAP (So Far As Practicable). Trebuie men ţionat faptul că aceste fraze au semnificaţii diferite şi implică responsabilităţi diferite pentru operatorul unui obiectiv industrial. În unele sisteme legislative abordarea aspectelor legate de acceptabilitate se poate realiza şi din perspectiva altor modalităţi de exprimare a acceptabilităţii. De exemplu, conceptul SFAP folosit frecvent în provincia australiană Victoria semnifică faptul că toate riscurile trebuie reduse cât de mult este posibil din punct de vedere practic. Intensitatea măsurilor de control este direct propor ţională cu deviaţia expunerii la risc faţă de limita de toleranţă stabilită. Din această cauză, în organizaţiile care aplică managementul riscurilor s-a generalizat practica utilizării culorilor în vizualizarea profilului de risc. De exemplu, pentru riscurile cu expunerea cea mai mare şi care deviază cel mai mult de la toleran ţa la risc se utilizează culoarea roşie, ceea ce semnifică că peste aceste riscuri nu se poate trece. Culoarea galbenă (zona de atenţie) este folosită pentru riscurile a căror expunere depăşeşte limita de toleranţă, dar deviaţia este moderată. Cu culoarea verde sunt reprezentate, în general, riscurile asumate, adic ă acele riscuri a căror expunere se situează sub limita de toleranţă. Reprezentarea grafică a profilul de risc al organiza ţiilor în care s-a implementat practica descrisă în prima parte a acestui paragraf este prezentată în figura 2.10.


47/93

5/16/2018


Fig. 2.10 Codul de culori al profilului de risc al unei organiza ţ ii

În aparenţă, practica prezentată anterior pare un joc. În realitate, este un lucru foarte serios, deoarece prin această metodă se conştientizează în organizaţie atitudinea care trebuie avută faţă de diferitele riscuri şi se facilitează monitorizarea. De exemplu, este suficient să ştii şi să se ştie că eşti responsabil pentru un risc aflat în zona ro şie pentru ca preocupările pentru controlul acelui risc să nu înceteze decât atunci când evaluarea periodică va confirma că expunerea acestuia s-a redus într-atât încât a ajuns în limita de toleranţă. De asemenea, acest joc aparent creează o imagine sugestivă a repartiţiei zonelor de risc ridicat din cadrul organizaţiei, zone spre care trebuie dirijate eforturile de creare a unui sistem de control intern ejicace. Comisia Europeană aplică sistematic acest procedeu (acordarea de steguleţe roşii şi galbene) pentru a indica zonele de risc aflate în afara limitei de toleranţă şi spre care trebuie concentrate eforturile de ameliorare a sistemelor de control. Pentru Comisia Europeană pregătirea pentru aderarea unui stat este o problemă de management al riscurilor, întrunindu-se toate elementele componente ale acestuia: ţara candidată este o organizaţie;



obiectivele organizaţiei sunt cuprinse în documentele de negociere; domeniile în care s-au identificat probleme în raport cu obiectivele asumate

 

sunt zone de risc; problemele identificate în fiecare domeniu şi care ameninţă realizarea



obiectivelor sunt riscurile; culoarea steguleţelor indica amplitudinea deviaţiei expunerii de la limita de



toleranţă; măsurile care trebuie întreprinse constituie sistemul de control intern care trebuie implementat; 


48/93

5/16/2018


rapoartele de ţar ă sunt rapoarte de evaluare periodică a expunerii la risc;



translatarea de la zona roşie la cea verde indică progresele realizate în



implementarea sistemelor de control intern. Profilul de risc, reprezentat grafic în figura 9. 10, rezult ă din regruparea riscurilor identificate, evaluate şi ierarhizate în raport cu mărimea deviaţiei expunerii de la toleranţă la risc. Profilul de risc creează o imagine globală a organizaţiei din perspectiva riscurilor, însă în practică sunt utilizate tabelele de risc care sunt structurate astfel încât s ă devină instrumetite operaţionale ale managementului riscurilor. Secvenţa din tabelele de risc (numite şi registre de risc) care cuprinde riscurile identificate, evaluarea expunerii riscurilor inerente şi intensitatea deviaţiei faţă de toleranţa la risc este prezentată în tabelul 2.7 (R-FR, M-M, FS-M reprezintă nivelul expunerii la risc, iar culoarea/nuanţa semnifică intensitatea deviaţiei expunerii la risc faţă de toleranţa la risc). Tabelul 2.7 Structura unui registru de risc

Denumire risc Probabilitate Riscul 1 Riscul 2 Riscul 3

R M FS

Risc inerent Impact Expunere raportată la limita de tolerantă FR R-FR (ROŞU-NEGRU) M M M (GALBEN-GRI) M FS-M (VERDE-ALB)

În practică pot apare situaţii în care este necesar ă compararea mai multor variante de echipamente, metode, tehnologii sau sisteme, cu luare obligatorie în considerare a criteriului „risc". Obiectivul constă în obţinerea informaţiilor care să permită identificarea riscurilor asociate fiecărei opţiuni şi să faciliteze compararea variantelor. Evaluarea realistă a variantelor implică, dacă ierarhizarea riscurilor este singura opţiune, recurgerea la metode cantitative de analiz ă, la un context de comparare structurat cu mult discernământ, precum şi aplicarea metodelor statistice pentru demonstrarea clar ă a diferenţelor dintre variante. Rangul riscurilor (nivelurile de risc) nu trebuie însumate, mediate şi comparate pentru a se selecta varianta optim ă. Rangul (nivelul) riscului este relevant doar pentru ierarhizarea riscurilor. Limita de toleranţă la risc nu este imuabilă. Oricând nivelurile superioare de management au libertatea de a creşte sau a scădea „cantitatea" de risc pe care sunt dispuse să şi-o asume în funcţie de circumstanţe şi moment. Stabilirea limitelor de toleran ţă şi modificarea acestora nu sunt acte arbitrare, deoarece măsurile de control presupun antrenarea de resurse, iar la nivelul organizaţiei resursele sunt limitate. Constrângerile interne şi externe (unele riscuri externe nu pot fi gestionate pân ă la un nivel satisf ăcător de


49/93

5/16/2018


către organizaţii) joacă un rol important în stabilirea limitelor de toleranţă la risc. Privită izolat, din perspectiva fiecărui risc în parte, stabilirea limitelor de toleran ţă la risc nu ridică probleme deosebite, dar cazurile în care se poate proceda astfel sunt rare. La nivelul organizaţiei lucrurile se complică, deoarece apar intercondiţionări între riscuri, iar resursele care pot fi alocate măsurilor de control sunt limitate, fapt care implic ă prioritizări. De asemenea, este necesar ă realizarea unui echilibru între nivelurile manageriale care gestionează riscurile. Limitele de toleranţă la risc care trebuie atinse devin ele însele obiective şi, drept urmare, este necesar ă realizarea unui echilibru între competenţă, responsabilitate şi sarcini. În

ţările

care au adoptat instrumentul contractului de management limitele de

toleranţă la riscuri fac obiectul acestor contracte. De asemenea, în aceste contracte sunt stipulate şi condiţiile care trebuie asigurate de contractant (un nivel superior de management) pentru ca gestionarea riscului în limitele stabilite să fie posibilă. Un posibil procedeu de stabilire a toleran ţei la risc în cadrul organizaţiei poate fi. următorul: • cel mai înalt, nivel al managementului unei organizaţii (ministru, conducătorul unei instituţii publice, consiliul de administraţie etc.) asistat eventual de un Comitet al riscurilor (dacă acesta este înfiinţat şi funcţionează) analizează cinci arii majore de risc (riscurile legate de strategie, politici, direcţii de acţiune; riscurile legate de personal şi de sistemele interne; riscurile legate de corectitudine, conformitate, regularitate, aspecte financiare, r ăspundere; riscuri legate de reputaţie; riscurile externe) şi emite o opinie asupra toleranţei la risc pentru fiecare în parte; • această opinie constituie punctul de plecare pentru a se transmite în jos, în organizaţie, nivelurile de toleranţă şi pentru a stabili pe diferite niveluri manageriale limitele până la care le este permis acestora să-şi asume riscuri; toate riscurile care au expuneri mai mari decât limitele stabilite trebuie controlate astfel încât riscurile reziduale să aibă o expunere cel mult egală cu toleranţa la risc; acest proces trebuie privit ca un demers de stabilire a unei serii de limite, autorizate în mod corespunz ător de conducere, prin care fiecare nivel al organizaţiei primeşte îndrumarea necesar ă privind limitele până la care îşi poate asuma un risc; • dacă la nivelurile inferioare ale managementului nu se pot atinge limitele de toleranţă stabilite este necesar ă fie escaladarea riscurilor la nivelul ierarhic imediat superior care poate fie să preia gestionarea directă a riscurilor, fie adoptarea măsurilor de control intern care ar face posibilă gestionarea riscurilor de către nivelele manageriale inferioare; acest proces de escaladare şi reajustare facilitează deciziile de asumare a responsabilităţii


50/93

5/16/2018


pentru gestionarea riscurilor în limitele de toleranţă; • se analizează limitele de toleranţă propuse, din perspectiva curbei cost-beneficiu, stabilindu-se dacă sunt necesare ajustări; scopul acestei analize este de a depista dac ă limita de toleranţă propusă nu presupune „costuri" exagerat de mari în raport cu beneficiul sau dacă reducerea suplimentar ă a „costurilor" ar genera un „spor de beneficiu" semnificativ; • se analizează limitele de toleranţă ajustate după curba cost-beneficiu din perspectiva resurselor totale pe care organizaţia le poate aloca măsurilor de control; dacă resursele sunt insuficiente se realizează o ierarhizare a riscurilor în funcţie de priorităţi şi o reajustare a limitelor de toleranţă pentru riscurile cu o prioritare mai sc ăzută; în final, limitele de toleranţă ajustate se transformă în limita maximă a expunerii la riscurile reziduale. Concluzionând, se poate afirma c ă evaluarea riscurilor reprezintă etapa de legătura între etapa de analiză a riscului şi ceea de tratare a riscului. În aceast ă etapă sunt formulate diverse scenarii (politici, opţiuni) dezvoltate şi optimizate conform unor criterii. De asemenea, sunt generate alternative care sunt evaluate în termeni de costuri şi beneficii asociate riscurilor, prin compararea cu un criteriu dat. Majoritatea demersurilor de apreciere a riscurilor implică lucrul în echipă. În anumite situaţii procesul de apreciere sau păr ţi ale acestuia poate impune necesitatea unor activităţi individuale desf ăşurate în afara echipei. De exemplu, anumite persoane pot avea sarcina de a colecta date şi informaţii referitoare la particularităţile sistemului analizat, la formele de manifestare ale pericolelor, la valorile probabilităţilor sau la alte date care urmează să fie utilizate în proces . Deoarece marea majoritate a analizelor implică activitatea în echipă, în cadrul acestui paragraf se pune accentul pe calitatea acestei abord ări şi, în special, pe modul de moderare a activităţii echipei. Procesul de moderare al aprecierii riscurilor necesită existenţa unor elemente importante dintre care pot fi menţionate următoarele: • o finalitate clar ă şi precisă; • disponibilitatea adecvată a resurselor (componenţa echipei, informaţii, timp suficient, resurse financiare asociate etc); • un moderator care să dispună de cunoştinţele şi aptitudinile necesare. Moderatorul este persoana căreia îi revine rolul de a conduce procesul de apreciere a riscurilor, în baza unor metode de analiză specifice, el concentrându-se pe calitatea rezultatelor urmărite. Moderatorul nu furnizează date tehnice de intrare caracteristice


51/93

5/16/2018


sistemului, această atribuţie revenindu-le membrilor echipei. Moderatorul va putea sugera principii şi concepte de management al riscurilor. De exemplu, dacă membrii echipei nu au luat în considerare un factor de risc relevant sau au subestimat gravitatea consecin ţelor unui eveniment, moderatorul va trebui să sugereze membrilor echipei revizuirea sau „regândirea" problemei respective. Pe parcursul discuţiilor preliminare privind stabilirea contextului de management al riscurilor moderatorul este implicat în mod frecvent în stabilirea obiectivelor aprecierii. După stabilirea programului de lucru, moderatorului îi revine, în principal, sarcina de a coordona activitatea echipei. Agenda de lucru poate include, în func ţie de particularităţile metodei de analiză aplicate, următoarele categorii de probleme: • prezentarea obiectivelor procesului; • descrierea sistemului; • identificarea riscurilor; • identificarea evenimentelor nedorite potenţiale; • analiza riscurilor; • evaluarea acceptabilităţii riscurilor; • luarea în considerare a barierelor de securitate şi a măsurilor de control existente; • redactarea raportului analizei. Informaţiile colectate în diverse etape trebuie înregistrate atât ca parte integrală a procesului, cât şi în vederea reutilizării lor în cadrul rapoartelor de analiză. Documentul care sintetizează obiectivele managementului riscurilor trebuie să evidenţieze structura procesului de apreciere a riscurilor, el putând fi utilizat pentru a prezenta membrilor echipei modul de lucru şi sarcinile care le vor reveni fiecăruia. Moderatorul va extrage informaţiile relevante din documentul respectiv referindu-se, cel puţin, la următoarele aspecte: • obiectivele propuse, inclusiv tipul de rezultat vizat; • limitele sistemului/organizaţiei; • influenţele externe; • ipotezele de bază; • tipurile de riscuri şi problemele specifice care urmează a fi abordate; • metodele de identificare şi analiză a riscurilor care urmează a fi aplicate; • durata de timp avută la dispoziţie; • rezultatele vizate şi tipul acţiunilor care vor decurge din finalizarea procesului. Următoarea etapă implică o discuţie privind sistemul analizat, pentru a asigura cu


52/93

5/16/2018


certitudine cunoaşterea de către toţi membrii echipei a structurii, componentelor şi limitelor sistemului/organizaţiei. În funcţie de instrumentul de identificare a riscurilor care va fi utilizat şi de nivelul de detaliere şi complexitate al analizei, această etapă mai poate include: • elaborarea şi discutarea unei reprezentări grafice (schemă, hartă etc.) a sistemului analizat, în cazurile în care analiza va fi realizată prin metode detaliate, cantitative, de analiză a riscurilor; • reactualizarea unor reprezentări grafice existente ale sistemului; • reactualizarea diagramelor de proces (de exemplu, la aplicarea tehnicii HAZOP); • revizuirea proiectelor şi al modului de operare al echipamentelor noi, în colaborare cu un reprezentant al producătorului echipamentelor. Moderatorul trebuie să fie convins că membrii echipei au înţeles structura şi limitele sistemului, în suficientă măsur ă pentru a-şi îndeplini atribuţiile care le revin. Aşa cum a menţionat anterior, calitatea procesului de apreciere a riscurilor depinde considerabil de modul de identificare şi înţelegere a pericolului, de identificare a evenimentelor nedorite şi de apreciere a riscurilor specifice.

Documentul prin care sunt stabilite obiectivele poate furniza echipei un tabel sau o listă generică a pericolelor potenţiale sau a factorilor de risc asocia ţi. Tabelul va evidenţia tipurile de pericole, clarificând toate incertitudinile legate de orice risc particular. Dac ă se dispune de un astfel de tabel moderatorul va coordona o discu ţie privind la tipul, natura şi magnitudinea pericolelor care vor fi luate în considerare la analiza sistemului. Dacă tabelul de inventariere a pericolelor nu este furnizat în documentul iniţial, moderatorul va coordona o discuţie vizând identificarea tipuritor de pericol, a naturii şi magnitudinii acestora. Pentru orice pericol sau factor de risc neclar sau insuficient cunoscut se va stabili gradul de incertitudine, colectându-se informaţii pentru fundamentarea ipotezelor de lucru privind pericolul sau factorul de risc respectiv. În acest caz o problemă-cheie rezultă din faptul că insuficienta claritate şi fundamentare a ipotezelor privind natura şi mărimea unui pericol va conduce finalmente la măsuri inadecvate de tratare a riscurilor. Incompleta înţelegere a pericolelor, în special în raport cu natura şi magnitudinea acestora, au contribuit la producerea evenimentelor cu consecin ţe catastrofale în industria minier ă, atât în trecutul îndepărtat, cât şi în trecutul apropiat. In anumite cazuri pericolul a fost identificat, dar NU a fost înţeles, şi ca urmare riscurile specifice au fost subestimate, consecinţa constând într-un nivel de risc rezidual inacceptabil şi în măsuri de control neadecvate.


53/93

5/16/2018


Unul din motivele principalele ale subestimării riscurilor se refer ă la imposibilitatea identificării tuturor cauzelor care generează un eveniment nedorit şi a clarificării interdependenţelor dintre modurile de defectare şi consecinţele acestora. În acest context, se poate dovedi utilă crearea unui inventar al pericolelor destinat aprecierii riscurilor majore sau complexe, în faza de „iniţiere", identificarea şi menţionarea explicită a tipurilor de pericol, â locaţiilor de acţiune a pericolelor şi a magnitudinii pericolelor reprezintă elemente principale ale discuţiilor. Discuţiile şi rezolvarea acestor probleme sunt deosebit de utile în stabilirea a priori a unui anumit grad de incertitudine. Dezvoltarea unui tabel de inventariere riscurilor, înainte de demersul de apreciere a riscurilor, permite cunoaşterea şi înţelegerea pericolelor, facilitând şi revizuirea rapoartelor de evaluare a riscurilor prin asigurarea unei imagini clare referitoare la ipotezele care privesc riscurile-cheie. În anumite situaţii poate fi necesar ă efectuarea analizei consecinţelor (impactului) înainte de aprecierea riscurilor, astfel încât membrii echipei s ă perceapă şi să înţeleagă corect efectele potenţiale ale unui anumit eveniment. În anumite cazuri analiza riscurilor nu se efectuează în cadrul procesului de apreciere a riscurilor. De exemplu, studiul HAZOP nu implică, în mod formal, analiza riscurilor, deoarece dup ă identificarea evenimentelor nedorite se trece direct la analiza măsurilor de control necesare. În majoritatea cazurilor însă, analiza calitativă, semicantitativă sau calitativă a riscurilor face parte integrantă din procesul de apreciere, iar metoda care va fi aplicat ă trebuie cunoscută de către toţi cei implicaţi, încă din faza de iniţiere a procesului. Indiferent de metoda specifică de analiză aplicată este important să se r ăspundă la următoarea întrebare: probabilitatea sau verosimilitatea producerii unui eveniment trebuie estimată în condiţiile luării în considerare a sistemelor de control existente sau în condiţiile absentei acestora? Practic, la această întrebare nu există un r ăspuns absolut. Scalele de cotare prezentare anterior, precum şi orice alte matrici similare, pot fi utilizate în cazul oricăreia dintre cele două abordări. În orice caz, în faza de scoping este obligatorie identificarea abordării care va fi aplicată în procesul de apreciere. Dacă sistemele de control există şi sunt credibile, se recomandă luarea lor în considerare. În particular, includerea sistemelor de control existente în estimarea probabilit ăţii este obligatorie în cazul analizei sistemelor care se află în stare operaţională de un timp îndelungat. În acest caz, echipa de analiz ă va considera nerealistă aprecierea riscurilor far ă luarea în considerare a sistemelor şi măsurilor de control care au fost implementate şi şi-au îndeplinit funcţia de securitate un anumit interval de timp. Dacă obiectivul aprecierii constă în revizuirea unui nou proiect sau sistem, echipa


54/93

5/16/2018


trebuie să decidă şi să înregistreze decizia dacă riscul va fi analizat cu sau far ă luarea în considerare a sistemelor de control prevăzute. De exemplu, probabilitatea şi gravitatea consecinţelor asociate stabilirii unui contact electric necontrolat în timpul utilizării unei unelte de mână vor fi estimate considerând că există o procedur ă clar definită de verificare a uneltei înainte de utilizare sau riscul va fi estimat considerând c ă o asemenea procedur ă este inexistentă? Ca şi în alte domenii ale managementului riscurilor nu există r ăspuns clar, prestabilit la această întrebare. R ăspunsul va fi formulat în faza de stabilire a contextului, în funcţie de obiective şi de resursele disponibile.

În general, se pot aplica următoarele recomandări: • dacă obiectivul vizează un sistem nou, în care sistemele de control nu sunt implementate, probabilitatea şi gravitatea vor fi estimate admiţând ipoteza inexistenţei sistemelor de control; • dacă obiectivul implică analiza unui sistem aflat în exploatare şi care are sisteme de control robuste, probabilitatea şi gravitatea vor fi estimate ţinând cont întotdeauna de sistemele de control existente. Atribuţiile moderatorului în această etapă vor fi următoarele: • să se asigure că toţi membrii echipei înţeleg metoda de analiză, inclusiv criteriile de acceptabilitate a riscului; • să urmărească aplicarea riguroasă şi corectă a metodei de analiză pentru fiecare eveniment nedorit identificat în prealabil; • detectarea inexactităţilor şi a încrederii prea mari în rezultatele aplic ării metodei de analiză şi, dacă este cazul, discutarea problemelor ivite cu membrii echipei. La finalul acestei etape moderatorul trebuie s ă se convingă că fiecărui factor de risc identificat i s-a atribuit un nivel de risc. Deoarece metodele de analiză a riscurilor reprezintă proceduri integrate în procesul global de apreciere şi management a riscurilor , moderatorul trebuie s ă cunoască criteriile relevante de acceptabilitate şi să le comunice echipei înainte de începerea analizei. În cazul metodelor calitative şi semi-cantitative scopul final constă adesea în ierarhizarea evenimentelor nedorite în funcţie de nivelul de risc asociat, în vederea stabilirii priorităţilor. Metodele din aceste categorii nu sunt aplicate pentru determinarea acceptabilităţii ci, în primul rând, pentru a facilita concentrarea studiilor şi analizelor ulterioare asupra riscurilor considerate prioritare (evenimente sau scenarii cu consecin ţe grave sau catastrofale).


55/93

5/16/2018


Moderatorul va trebui să încerce să se asigure că nici un factor de risc, cu sau far ă sisteme şi măsuri de control, nu va fi incorect evaluat ca acceptabil, această constatare conducând în mod eronat la concluzia că măsurile de control nu trebuie îmbunătăţite.

2.4. Monitorizarea şi controlul riscurilor Acest tip de r ăspuns la risc constă în acceptarea riscului cu condiţia menţinerii sal^.sub o permanentă supraveghere. Parametrul supravegheat cu precădere este probabilitatea, deoarece strategia monitorizării se aplică în cazul riscurilor cu impact semnificativ, dar cu probabilitate mică de apariţie, în esenţă, strategia de monitorizare presupune o amânare a luării măsurilor de control până în momentul în care circumstanţele determină o creştere a probabilităţii de apariţie a riscurilor supuse acestui tratament. Avantajul aplicării unei astfel de strategii de r ăspuns la risc constă în utilizarea resurselor disponibile la un moment dat numai pentru riscurile cu expunere mare, organizaţia aflându-se permanent în situaţia de a-şi prioritiza acţiunile de tratare a riscurilor în funcţie de resurse. Dezavantajul strategiei constă în faptul că întârzierea în tratarea riscului poate diminua şansele de a face în viitor un management eficace al riscurilor. Din aceast ă cauză aplicarea strategiei de monitorizare permanentă a riscurilor trebuie precedată de o analiză serioasă a duratei pe care o presupune implementarea măsurilor de tratare a riscurilor. Dacă această durată este mare este de preferat ca momentul de debut al controlului riscurilor s ă nu fie amânat. Unei astfel de analize trebuie supuse obligatoriu riscurile cu probabilitate mică de apariţie, dar cu un impact ridicat, dacă obiectivele afectate au caracter strategic. Evitarea riscurilor Această strategie

de r ăspuns la risc constă în eliminarea activităţilor

(circumstanţelor) care generează riscurile. Trebuie menţionat faptul că opţiunea evitării riscurilor este semnificativ redusă în sectorul public faţă de cel privat. Anumite activităţi se desf ăşoar ă în sectorul public tocmai pentru că riscurile asociate sunt atât de mari încât nu există altă posibilitate de a obţine unele rezultate care ţin de interesul general. Exemplu: Evitarea riscului, ca tehnică de tratare a riscurilor în cazul managementului de proiect, are următoarele caracteristici: ■

se aplică numai pentru riscurile cu impact major;


56/93

5/16/2018


■

se elaborează noi planuri pentru proiect, modificând, în func ţie de

necesităţi, principiile de execuţie ale proiectului, tehnologiile, parametrii funcţionali etc; ■

dacă noile planuri ofer ă o variantă acceptabilă, atunci se elaborează

programele de prevenire şi protecţie, se modifică programul proiectului şi se continuă execuţia acestuia; ■

dacă noile planuri nu ofer ă o variantă acceptabilă privind costul

proiectului, costul produsului sau termenul de finalizare, atunci se renunţă la proiect; ■

este o metodă limitată şi foarte costisitoare de gestionare a riscului.

Dacă aplicarea strategiei de evitare a riscurilor este limitat ă în cazul activităţilor care ţin de misiunea organizaţiei publice, ea poate fi avută în vedere pentru o serie întreag ă de activităţi „suport", dacă nu există altă cale de a controla riscurile în limite tolerabile. Exemple:

Este de preferat să se restrângă un proiect (eliminarea unor obiective şi,

implicit, a activităţilor aferente) dacă riscurile asociate unor activităţi sunt atât de mari încât ar pune în pericol corelaţia cost-beneficiu preconizată pentru acel proiect. De asemenea, se poate renunţa la un furnizor sau la un angajat dac ă riscurile asociate acestora sunt prea mari pentru a putea fi controlate cu costuri rezonabile sau se poate înlocui o activitate (de exemplu, manuală) cu o alta (de exemplu, concepută în sistem informatizat) ale cărei riscuri sunt mai reduse şi pot fi controlate în limitele de toleranţă, f ăr ă a implica costuri dispropor ţionat de mari în raport cu beneficiile. Controlul riscurilor

Reducerea riscului este pasul de execu ţie a politicii alese, prin implementarea măsurilor necesare pentru reducerea nivelului de risc. Este un proces iterativ, prin repetarea la nevoie a unor paşi anteriori, până la acceptarea nivelului de risc. De cele mai multe ori, în funcţie de situaţia concretă, pot fi aplicate forme combinate de transfer şi de reducere a riscului. Principalii factori care trebuie luaţi în considerare la identificarea mă surilor critice de control sunt următorii:

• măsura de control permite controlul mai multor factori de risc semnificativi; • măsura de control permite prevenirea cauzelor celor mai probabile ale unor evenimente;

• măsura de control este destinat ă reducerii efectelor unor evenimente nedorite cu consecinţe grave sau catastrofale;


57/93

5/16/2018


• posibilitatea ca măsurile de control de rezervă să fie cunoscute ca fiind puţin eficiente sau fiabile; • numărul barierelor de securitate pentru un pericol semnificativ este prea mic. Toate măsurile de control identificate trebuie evaluate din punct de vedere al : • funcţionalităţii, adică al realizării funcţiei pentru care este destinată; • fiabilităţii, atât individuale cât şi în combinaţie cu alte măsuri de control; • poziţiei măsurii in ierarhie, adică de importanţa acesteia în asigurarea st ării de securitate; • independenţei şi diversităţii: este posibil ca un ansamblu de măsuri de control să îşi piardă funcţionalitatea ca urmare a unei singure defectări sau defectarea unei măsuri va genera şi ieşirea din funcţie a altora? Pentru toate măsurile de control trebuie să existe un domeniu al indicatorilor de performanţă, în special pentru măsurile considerate critice. Indicatorii de performanţă determină atât modul în care măsurile de control îşi realizează funcţiile, cât şi modul în care sistemul de management monitorizează şi întreţine măsurile de securitate. Indicatorii de performanţă fac referire, în general, la anumite standarde sau niveluri-ţintă de performanţă. Măsurile pot fi calitative sau cantitative şi pot include ţinte absolute care nu permit nici o abatere sau ţinte care permit abateri între anumite limite tolerate. Măsurile de control pot fi proactive sau reactive. Sunt incluse aici şi diverse tehnici de atenuare a efectelor riscurilor (adoptarea de procese cât mai simple, testarea cât mai complexă, folosirea redundanţei pentru a preveni defectările, găsirea unor clienţi adecvaţi). Principalele caracteristici ale controlului riscului, ca tehnică de management, sunt următoarele: •

se aplică numai pentru riscurile cu impact de nivel mediu;

• se elaborează programe de prevenire, de protecţie şi de control care privesc reducerea efectelor riscurilor prin: ■ prevenire: conduce la scăderea expunerii la risc; ■ protec ţ ie: conduce la reducerea agresivităţii riscului; ■

redundan ţă: presupune dublarea unor sisteme;

■

metode dedicate: se prevăd planuri de acţiune pentru situaţiile în care apare

un anumit risc; • necesită activităţi suplimentare pentru echipa proiectului şi costuri suplimentare.


58/93

5/16/2018


TransferuI riscurilor

Transferul riscului reprezintă transferarea suportării pierderilor în urma daunelor, prin încheierea unui contract de asigurare cu o firmă de specialitate, respectiv cuprinderea unor clauze de împăr ţ ire a responsabilit ăţ ii în contractul dintre partenerii de afacere . Această strategie de r ăspuns la risc constă în încredin ţ area gestionării riscului unui ter ţ care are expertiza necesar ă gestionării acelui risc, încheindu-se în acest scop un contract. Prin aceasta se urmăreşte, pe de o parte, mic şorarea expunerii organizaţiei, iar pe de altă parte, gestionarea eficace a riscului de către un ter ţ specializat. Această opţiune este benefică mai ales în cazul riscurilor financiare şi patrimoniale. Cel mai cunoscut exemplu de transfer al riscurilor îl constituie contractele de asigurare. Î n schimbul unei sume de bani (prima de asigurare) ter ţul (societatea asigur ătoare) preia asupra sa riscul asigurat, obligându-se să despăgubească organizaţia care a transferat riscul, în cazul în care riscul se materializează. Trebuie subliniat faptul anumite riscuri nu sunt (integral) transferabile. În particular, nu este posibil să se transfere riscurile legate de credibilitatea organiza ţiei. În faţa beneficiarilor organizaţia r ămâne responsabilă, chiar dacă aceasta a contractat unele servicii cu ter ţe p ăr ţi. Din această cauză relaţiile cu aceste ter ţe p ăr ţi trebuie gestionate cu deosebită atenţie pentru a se asigura că riscul transferat este cu adev ărat gestionat eficace de către ter ţ. Câteva din elementele semnificative care vizează transferul riscurilor către ter ţi pot fi sintetizate după cum urmează: 

riscuri care pot fi asigurate: • riscuri care trebuie asigurate în mod obligatoriu; • riscuri care pot fi asigurate la cererea conducerii organizaţiei, cu costurile suplimentare corespunzătoare.



categorii de riscuri care se asigur ă: • daune legale: plăţi impuse prin lege, obligaţii contractuale şi/sau profesionale, compensaţii stabilite de instanţa de judecată; • pierderea sau degradarea unor bunuri aflate în posesie; • plăţi legate de probleme de personal; • pierderi financiare.



situaţii în care sunt necesare asigur ările contra daunelor legale: • compensaţii acordate persoanelor pentru diverse vătămări corporale; • încălcarea dreptului de proprietate;


59/93

5/16/2018


• accidente; • daune realizate de produsele proiectului; • neglijenţă profesională; • disconfort cauzat de lucr ări; • afectarea mediului.  toţi angajaţii care deţin responsabilităţi în proiect, atât din organizaţia proprie, cât şi din organizaţiile partenere, trebuie să încheie o asigurare profesională care să poată acoperi daunele cauzate de aceştia pe parcursul desf ăşur ării activităţii. 

asigurarea generală asigur ă protejarea lucr ărilor în curs de desf ăşurare, a instalaţiilor şi a utilajelor tehnice, a materialelor şi a utilajelor în tranzit, a amenajărilor de pe şantier etc, împotriva incendiilor, daunelor produse de furtuni, calamităţilor naturale sau a acţiunilor de rea-voinţă.

 pe

lângă asigur ările impuse de cerinţe legale sau contractuale se mai pot

face, la cerere, asigur ări pentru: • persoane care călătoresc în str ăinătate şi pot fi expuse riscului de accidentare sau îmbolnăvire; • persoane cheie (ofer ă proiectului o protecţie împotriva pierderilor care rezultă din faptul că o persoană cheie din proiect este împiedicată să-şi exercite atribuţiile din cauza bolilor, accidentelor sau a decesului); • daune create de un defect de proiectare, de material sau de execu ţie a proiectelor. Pe baza activităţilor de tratare a riscurilor se elaborează şi/sau se stabilesc:

a. Planurile de tratare a riscurilor (denumite şi registre de risc): reprezintă planuri detaliate privind acţiunile care trebuiesc întreprinse: • riscurile identificate (descriere, domenii de acţiune, cauze, efecte); • persoanele cu responsabilităţi privind tratarea riscurilor; • rezultatele analizelor calitative şi cantitative; • modul de tratare a riscurilor: strategiile implementate (evitarea cauzelor, diminuarea efectelor); • nivelul rezidual al riscurilor (r ămas după implementarea strategiilor de acţiune); • activităţile specifice pentru implementarea strategiilor de tratare; • desf ăşur ătorul şi costurile estimate ale implementării;


60/93

5/16/2018


• planurile pentru situaţii de criză.

b. Riscurile reziduale. c. Riscurile secundare (riscurile apărute ca urmare a implementării unei anumite strategii de tratare unui alt risc); aceste riscuri trebuie la rândul lor s ă fie identificate, analizate şi tratate. d. înţelegerile contractuale (cine r ăspunde de anumite riscuri, cine asigur ă anumite bunuri).

e. Cantitatea şi componenţa resurselor de rezervă. f. Input-uri pentru alte procese (se stabilesc cheltuielile suplimentare de timp, bani şi resurse, faţă de cele declarate iniţial).

g. Schimbările în planul de proiect (se face o nouă revizie a acestuia).

2.5. Planuri de management al riscurilor Orice risc care este acceptat, monitorizat sau tratat trebuie însoţit de un plan care să descrie acţiunile care trebuie întreprinse în cazul în care riscurile se materializează. Din perspectiva managementului riscurilor a realiza obiectivele înseamnă: • a planifica activităţile (acţiunile) care trebuie să se desf ăşoare pentru a realiza obiectivele propuse (procesul); •

a planifica acţiunile de control intern necesare stă pânirii riscurilor şi a le

integra în planul de activităţi generale (planul A); •

a planifica acţiunile care trebuie întreprinse dacă riscurile se materializează

(planul B). Procesul, planul A şi planul B sunt elementele esenţiale ale unui management eficace care a integrat managementul riscurilor. Deoarece măsurile care trebuie luate pentru a controla riscurile se înscriu în sfera de cuprindere a sistemului de control intern, în cele ce urmează vor fi prezentate în mod succint elementele componente ale acestuia. Măsurile adoptate de management pentru tratarea riscurilor sunt denumite în teoria generală a controlului ca fiind măsuri sau instrumente de control intern. Dacă riscurile ajung să se materializeze, deci să se transforme în situaţii dificile, cauza trebuie căutată întotdeauna în „defectul" acestor măsuri/instrumente de control intern. Bineînţeles, această afirmaţie vizează riscurile care pot fi controlate de organizaţie


61/93

5/16/2018


în limite rezonabile de toleranţă impuse de raportul cost-beneficiu. Diversitatea măsurilor/instrumentelor de control intern este considerabilă, deoarece priveşte toate aspectele legate de activităţile organizaţiei şi de organizaţie ca entitate globală, însă ele pot fi clasificate în şase grupe mari după cum urmează: • •

obiective; mijloace;

•

sistem de informare;

•

organizare;

•

proceduri;

•

supervizare.

Făr ă îndoială există şi alte tipuri de clasificări, dar toate cuprind, în principal, aceleaşi elemente şi vehiculează aceleaşi noţiuni. De altfel, nu clasificarea în sine este importantă, ci fixarea unui cadru de referin ţă capabil să sistematizeze problematica controlului intern ca mijloc de monitorizare a riscurilor. a. Obiectivele: grupează măsurile/instrumentele de control intern puse în oper ă prin acţiuni care vizează: • definirea clar ă: obiectivele vagi nu permit clarificarea sensului acţiunii care trebuie întreprinsă pentru atingerea lor şi nici identificarea riscurilor care ameninţă obţinerea rezultatelor dorite; • ierarhizarea: obiectivele generale trebuie descompuse într-un sistem piramidal până la nivelul posturilor, clarificându-se astfel sarcinile, competenţele şi responsabilităţile fiecărui membru al organizaţiei; • convergenţa: eliminarea aspectelor contradictorii şi participarea obiectivelor subsecvente la realizarea obiectivelor de nivel superior până la nivelul misiunii; • măsurabilitaiea: asocierea unor indicatori de rezultate cuantificabili care pot fi monitorizaţi; • monitorizarea: prin sistemul informaţional (lipsa monitorizării face imposibilă coordonarea şi introducerea măsurilor corective); • încadrarea în timp: planificarea pe orizonturi de timp determinate şi corelate; • caracterul mobilizator: obiectivele trebuie să stimuleze iniţiativa far ă a deveni însă nerealiste. Circumstanţele care potenţează apariţia riscurilor îşi au de cele multe ori originea tocmai în nerespectarea acestor principii care guverneaz ă sistemul de obiective. Responsabilizarea factorilor afectaţi/interesaţi în raport obiectivele poate determina intrarea riscului rezidual în limitele de toleran ţă admise.


62/93

5/16/2018


b. Mijloacele: reprezintă grupa de măsuri/instrumente de control intern implementate prin acţiuni de adecvare a mijloacelor în raport cu obiectivele. Circumstanţele care favorizează apariţia unor riscuri care afectează realizarea obiectivelor constau, de cele multe ori, în grave discrepanţe între resurse şi obiective. In categoria resurse sunt incluse resursele umane, financiare şi tehnice (în accepţiunea cea mai largă). Exemplu: Repartizarea către o subunitate a unor calculatoare şi garantarea disponibilităţii de resurse financiare în cont constituie măsuri/instrumente de control intern din categoria „ mijloace " care vor diminua cu certitudine expunerea la risc. Resursele trebuie privite atât din perspectivă cantitativă, cât şi calitativă. Analiza de risc a scos în evidenţă că multe din erori s-au datorat şi unor carenţe în pregătirea profesională. De asemenea, includerea personalului

într-un program de pregătire profesională este o

măsur ă/un instrument de control intern din categoria mijloace, utilizat pentru a st ă pâni riscurile şi aducerea lor în limitele de toleran ţă. c Sistemul de informare: este grupa măsurilor/ instrumentelor de control intern operaţionalizate ca urmare a acţiunilor care vizează realizarea unui sistem informaţional şi de pilotaj, având următoarele caracteristici: • complet: se refer ă la toate funcţiile şi activităţile organizaţiei; • fiabil: vizează corectitudinea şi veridicitatea informaţiilor; • exhaustiv: priveşte cuprinderea tuturor informaţiilor relevante; • pertinent şi util: satisface necesităţile decizionale; • oportun: furnizează informaţiilor atunci când este necesar; • neredundant: evită abundenţa inutilă a datelor furnizate. Sunt extrem de frecvente cazurile în care riscurile îşi au cauzele de manifestare în inadecvarea sistemului informaţional. O analiză, chiar şi sumar ă, scoate în evidenţă faptul că organizaţiile au, în marea lor majoritate, sisteme informa ţionale lacunare, contradictorii, redundante, iner ţiale, nestructurate în funcţie de necesităţile diferitelor niveluri manageriale etc.

Exemplu: Intr-un caz analizat anterior s-a relevat faptul c ă riscul de întârzieri în plăţi s-a datorat, printre altele, şi lipsei de resurse financiare. Golul de casă este la rândul său un risc care s-a manifestat în cadrul serviciului contabil al organiza ţiei, în limita creditelor bugetare. Analiza de risc a scos în evidenţă că acest serviciu nu a putut controla riscul, deoarece nu dispunea de informaţiile necesare referitoare la contractele în derulare, recepţiile efectuate sau în curs, livr ările care urmau să se producă în cadrul perioadei pentru care se solicita deschiderea de credite. Toate aceste carenţe ale sistemului informaţional au condus la o subdimensionare a cererii de credite

şi,

în final, la


63/93

5/16/2018


materializarea riscului de insuficienţă a resurselor financiare. Punerea în oper ă a unui sistem informaţional adecvat necesităţilor este un instrument de control intern din gmpa „sistem informaţional", prin care riscul de gol de cas ă este adus în limitele de toleranţă. d. Organizarea: este grupa măsurilor/instrumentelor de control intern rezultate ca urmare a aplicării acţiunilor care vizează corectarea anomaliilor depistate în organizarea procesuală şi structurală şi care constituie circumstanţe favorizante pentru manifestarea riscurilor. Exemplu: Unul dintre principiile fundamentale care stau la baza organiz ării este principiul separ ării funcţiunilor (atribuţii, sarcini), în esenţă, acest principiu constă în aceea că sarcini considerate a fi incompatibile nu trebuie repartizate aceleia şi persoane şi, uneori, aceleiaşi componente structurale a organizaţiei. Aplicarea principiului separ ării funcţiunilor în organizare operaţionalizează controlul mutual (reciproc). Cu alte cuvinte, dacă mai multe persoane sau componente structurale participă în cadrul unui proces (organizare procesuală - organizare flux) la realizarea unui obiectiv, ele se controlează reciproc din perspectiva funcţiunilor pe care le îndeplinesc în cadrul procesului. .Formele în care este pus în practic ă acest principiu sunt extrem de diverse fapt pentru care, în cele ce urmează, va fi prezentată forma cea mai cunoscută pe care o îmbracă acest principiu, atunci când obiectivul urmărit în cadrul organizaţiei este securitatea activelor. Categoria de riscuri cea mai importantă care constituie ameninţări pentru realizarea acestui obiectiv cuprinde riscurile care pot fi subsumate fraudei şi distorsionării rezultatelor. Forma extinsă a principiului separaţiei funcţiunilor menită să ţină sub control riscurile de fraudare şi distorsionare a rezultatelor care afectează obiectivul de securitate a activelor are la bază considerarea ca incompatibile a următoarelor funcţiuni: funcţia de dispoziţie; funcţia de înregistrare contabilă; funcţia de deţinere (funcţia gestionar ă) şi funcţia de control. A pune aceste funcţii (sau numai două dintre ele) în mâna aceleiaşi persoane înseamnă a se asuma riscuri cu expunere foarte mare asupra obiectivului care se refer ă la securitatea activelor. O astfel de persoană poate deturna extrem de uşor fondurile organizaţiei, deoarece nu există nici un control reciproc pe parcursul procesului de angajare, lichidare, ordonanţare şi plată. Din acest motiv, separarea funcţiunilor este un instrument/dispozitiv de control intern fundamental menit să prevină (expunere rezonabilă) riscurile de fraudare şi distorsionare a rezultatelor. Pentru a exemplifica concret, să luăm în considerare procesul de aprovizionare. Competenţa de a angaja organizaţia în raporturi juridice cu ter ţii apar ţine de drept conducătorului organizaţiei, însă acesta o poate delega anumitor persoane care se ocupă de aprovizionare, acestea putând încheia contracte. Competenţa de a constata serviciul f ăcut


64/93

5/16/2018


(recepţionarea mărfurilor livrate) este delegată unor comisii de recepţie care sunt responsabile pentru constatările f ăcute. Competenţa de a deţine bunurile în păstrare până la utilizarea lor este delegată unor persoane numite gestionari. Competenţa de a verifica că factura emisa de ter ţ este conformă cu serviciul f ăcut intr ă în responsabilitatea persoanelor ce constată obligaţia de plată. Înregistrarea în contabilitate a creşterii de activ şi a obligaţiei de plată este atribuită contabilului. Actul de dispoziţie prin care se dispune casierului (funcţia de deţinere a fondurilor) să plătească este încredinţată celor care încheie angajamentele, deoarece prin acest act de dispoziţie se stinge raportul juridic încheiat. Competenţa de a efectua plata apar ţine funcţiei de deţinere a fondurilor (banca; trezorerie, casier). Procedându-se astfel se instituie un control reciproc pe parcursul procesului iniţiat prin angajament: comisia de recepţie controlează modul în care furnizorul şi-a

îndeplinit obligaţiile asumate prin angajament; gestionarul controlează corectitudinea recepţiei, deoarece el este responsabil de integritatea gestiunii sale; contabilul controlează documentele justificative în care s-au consemnat opera ţiunile patrimoniale; ordonatorul (cel care a angajat juridic organizaţia) va dispune plata numai după ce va controla că cei cărora le-a delegat competenţa şi-au îndeplinit corect sarcinile încredinţate; deţinătorul de fonduri va controla ca cel care-i dă dispoziţie să plătească este cel în drept şi că are în gestiune fondurile necesare etc. În aceste condiţii este aproape imposibil să se efectueze plăţi în alte conturi (deturnare) decât ale ter ţului, ci numai pentru a stinge obligaţii certe izvorâte din servicii efectiv prestate, f ăr ă ca o anomalie de orice tip să se reflecte în situaţiile contabile. Acest principiu respectat de legislaţia anterioar ă Legii finanţelor publice nr. 500/2002 a fost încălcat de aceasta din urmă introducându-se, f ăr ă voie, un risc în gestiunea fondurilor publice. Conform principiului separ ării funcţiunilor, dreptul de dispoziţie nu poate apar ţine contabilului, ci numai ordonatorului. Cu alte cuvinte, cel care dispune plata trebuie să fie ordonatorul şi nu contabilul. Contabilul are funcţia de a înregistra, căreia i se poate ataşa şi funcţia de a controla, în virtutea obligaţiei legale de a verifica documentele justificative care stau la baza înregistr ărilor contabile. Conform art. 52, alin. 5 din actul normativ menţionat „ instrumentele de plată se semnează de contabil şi şeful

compartimentului financiar-contabil", iar apoi sunt transmise trezoreriei însărcinate

cu „ efectuarea plăţilor dispuse de persoanele autorizate ale institu ţiilor publice " (art. 60, alin. 1, Ut. b). În virtutea acestor reglementări contabilul care verifică şi înregistrează are şi dreptul de a dispune trezoreriei să facă plată, încălcându-se astfel principiul separ ării funcţiunilor, deşi acesta este reglementat prin prevederile art. 52, alin. 2, ale aceluia şi act normativ astfel: „execuţia bugetar ă se bazează pe principiul separ ării atribuţiilor


65/93

5/16/2018


persoanelor care au calitatea de ordonator de credite de atribuţiile persoanelor care au calitatea de contabil". Controlul reciproc între ordonator şi contabil nu mai funcţionează, ceea ce incumbă un risc considerabil în realizarea obiectivului privind securitatea activelor. e. Procedurile: sunt acele măsuri/dispozitive de control intern prin care

se

controlează riscurile generate de necunoaşterea proceselor şi regulilor care trebuie respectate în desf ăşurarea activităţilor. A munci far ă a formaliza modul în care fiecare trebuie să procedeze, înseamnă a nu exista un control intern eficace, menit să ţină sub control riscurile şi să se obţină astfel o asigurare rezonabilă că obiectivele vor fi atinse. Pentru ca procedurile să devină instrumente sau măsuri de control intern eficace acestea trebuie: • să se refere la toate procesele şi activităţile importante; • să fie scrise; • să fie actualizate în permanenţă; • să fie aduse la cunoştinţa executanţilor; • să fie simple şi pe înţelesul tuturor. Multe dintre riscuri îşi au cauza în lipsa procedurilor. De câte ori nu se invocă ca explicaţie pentru un eşec necunoaşterea sau ambiguitatea unor reguli? Managerii au obligaţia de a face clar pentru cei implica ţi ce trebuie f ăcut şi cum trebuie f ăcut, f ăr ă a lăsa loc la interpretări. Pentru a se înţelege ce reprezintă o procedur ă este utilă comparaţia cu realizarea unui program de calculator menit să soluţioneze o problemă sau, cu alte cuvinte, să se realizeze un obiectiv. Pentru a solu ţiona problema, calculatorul trebuie „învăţat" ce trebuie să facă şi, mai ales, cum trebuie să facă. A-l „ învăţa" nu înseamnă a-i da instrucţiuni generale, ci de a elabora o procedura amănunţită care să explice pas cu pas ceea ce trebuie f ăcut în oricare din situaţiile pe care le poate întâlni în soluţionarea problemei. Nimic nu poate fi lăsat nelămurit, deoarece eşecul este garantat. Înşiruirea de operaţiuni elementare trebuie formalizată, adică transpusă într-un limbaj „pe înţelesul" acestuia. In termeni IT această înşiruire logică de operaţiuni elementare scrisă într-un limbaj inteligibil se numeşte program, iar în termenii controlului intern şi ai managementului riscurilor se numeşte procedur ă. Dacă programul descrie corect procesul care conduce la soluţionarea problemei, atunci calculatorul va furniza întotdeauna rezultatele; aşteptate. In mod similar, dacă o organizaţie are proceduri formalizate prin care sunt descrise f ăr ă ambiguităţi operaţiunile care trebuie f ăcute în cadrul fiecărei activităţi sau proces, atunci riscurile care ar afecta realizarea obiectivelor ar deveni minime. f. Supervizarea: grupează instrumentele/măsurile de control intern menite să ţină


66/93

5/16/2018


sub control riscurile care rezultă din anomalii în exercitarea controlului ierarhic. Astfel de instrumente de control intern vizează stilul managerial al responsabililor de pe diferite nivele. A superviza nu înseamnă a reface munca subordonaţilor, a căuta eroarea cu orice preţ sau a supraveghea în permanenţă procesele. A superviza înseamnă, în primul rând, a îndruma (coordona), a încuraja şi, numai în ultimul rând, a verifica. Supervizarea trebuie: • să se bazeze pe un sistem informa ţional adecvat; • să fie universală (să se refere la toate activităţile); • să fie consemnată (viza, raport etc.) pentru a putea fi evaluată. La prima vedere ar părea surprinzător, însă sunt frecvente cazurile în care circumstanţele care favorizează apariţia unor riscuri ţin de o supervizare defectuoasă. Un manager trebuie să se asigure că sectorul de care este responsabil funcţionează, iar personalul trebuie să aibă convingerea că activitatea îi este supravegheată. Exemplu: O analiză vizând evaluarea sistemului de supervizare a scos în evidenţă că un angajat care avea ca sarcină elaborarea unei informări de sinteză, la baza căreia stăteau raportările colegilor săi, ajunsese să întocmească această raportare prin estimare şi nu prin centralizare, din varii motive (observarea unor tendin ţe sistematice, evitarea unor situaţii dificile în raporturile cu colegii, percepţia că lucrarea nu prezintă un interes deosebit, credinţa că eventualele abateri nu au un impact semnificativ în luarea deciziilor etc). Toate acestea s-au datorat faptului c ă activitatea sa nu a fost supemizată timp îndelungat de manager. Pentru a se evita anumite riscuri a căror apariţie ar fi fost potenţată de lipsa de fiabilitate a sistemului de informare, s-a introdus ca instrument/dispozitiv de control intern un plan de supervizare modulat în frecven ţă

şi

intensitate.

Instrumentele/măsurile de control intern pot fi analizate şi prin prisma modului în care acestea acţionează în tratarea riscurilor, deosebindu-se următoarele tipuri: Instrumente de control intern preventiv Aceste instrumente de control intern sunt menite să limiteze posibilitatea ca anumite riscuri să se materializeze. Cu cât materializarea unor riscuri este mai nedorită, cu atât mai importantă devine implementarea instrumentelor de control intern preventive. Majoritatea instrumentelor puse în oper ă în organizaţie au tendinţa de a apar ţine acestei categorii. De altfel, exemplele care au fost prezentate în cadrul lucr ării se refer ă, în majoritatea lor, la instrumente de control intern cu caracter preventiv. Reluăm câteva dintre acestea: separarea func ţiunilor previne riscurile de fraudă; procedurile previn riscurile de neregularitate şi neconformitate; mijloacele previn riscurile datorate indisponibilităţii de resurse etc. Atunci când instrumentele de control preventiv sunt reglementate prin acte normative care stabilesc şi sancţiuni pentru neconformare, aceste instrumente sunt


67/93

5/16/2018


cunoscute şi sub denumirea de control directiv. De exemplu, obliga ţia de a purta echipament de protecţie şi de a instrui personalul care desf ăşoar ă activităţi periculoase, reglementate de legislaţia privind securitatea şi sănătatea în muncă, sunt instrumente de control intern directiv. ^ Instrumente/dispozitive de control intern cu caracter corectiv Aceste instrumente sunt concepute pentru a limita impactul riscurilor materializate. În practica financiar ă inventarele sunt instrumente de control intern detectiv menite să identifice eventualele pierderi de active datorate materializ ării unor riscuri. Legătura dintre operaţiuni, tipul instrumentelor de control şi riscuri este prezentată sintetic în schema reprezentată în figura 2.11.

Fig.2.11 Leg ătura dintre opera ţ iuni, tipul instrumentelor de control şi riscuri

Procesele care cuprind operaţiuni cu efecte patrimoniale (inclusiv bugetare) au f ăcut obiectul unor preocupări speciale, deoarece riscurile care pot apare afecteaz ă două dintre cele mai importante obiective (generale) ale organizaţiei:

.

• securitatea activelor; • conformitatea cu legile, actele-normative subsecvente, regulamentele şi politicile interne. Din această cauză, instrumentele de control intern ăl riscurilor integrate în proces au fost completate cu instrumente de control de tip verificare. Logica raportului cost-beneficiu a impus ca nu toate operaţiunile să fie tratate în acelaşi mod. Aceasta înseamnă că unele operaţiuni vor fi tratate cu instrumente de control de tip preventiv, iar altele de tip ulterior (corectiv sau detectiv). De asemenea, unele


68/93

5/16/2018


operaţiuni vor fi re verificate în totalitate, în timp ce pentru altele se va proceda la eşantionări. După stabilirea zonelor de risc, a obiectivelor care sunt afectate de posibila materializare a riscurilor, a circumstanţelor care favorizează apariţia riscurilor, a responsabilităţilor managerilor în gestionarea riscurilor şi a strategiilor care trebuiesc adoptate, a măsurilor de control intern (activităţile care trebuie întreprinse pentru diminuarea expunerii la riscuri) se trece la completarea planului de management al riscurilor cu aceste elemente. În acest stadiu planul de management al riscurilor va avea o formă de tipul celei ilustrate în figura 2.11. Modelul de registru de risc prezentat este minimal Organizaţiile pot dezvolta acest model pentru a reflecta şi alte informaţii considerate ca fiind relevante. De exemplu, se poate introduce o coloană cu descrierea sumar ă a impactului şi o coloană care să cuprindă evaluarea riscului rezidual în momentul revizuirilor (riscul rezidual cuprins în modelul de mai sus are semnificaţia limitelor de toleranţă la risc, adică obiectivul care trebuie atins prin măsurile de control intern). Registrul de risc reprezintă numai sinteza informaţiilor şi deciziilor luate în urma analizei riscurilor. Din acest motiv toată documentaţia privind riscurile trebuie clasificată şi arhivată, astfel încât atunci când se face o evaluare a sistemului de management al riscurilor aceasta s ă fie disponibilă.


69/93

5/16/2018


CAPITOLUL 3 PROCESUL DE MANAGEMENT AL RISCURILOR 3.1. Principii generale Încă de la început trebuie precizat faptul că termenii de gestiune a riscurilor şi de management al riscurilor sunt similari Primul este propriu doilea

ţărilor

ţărilor

de sorginte latină, iar al

anglo-saxone. Limba română a adoptat ambii termeni, far ă deosebiri

semantice, fapt pentru care utilizarea unuia sau a altuia depinde numai de interlocutor. Abordarea holistică a sistemelor industriale, tehnologice, financiare etc, prin componentele structurii lor ierarhice, organizaţionale şi de adoptare a deciziilor este o condiţie necesar ă pentru a se asigura un management corespunzător al acestora. Pentru a avea importanţa şi eficienţa scontată managementul riscurilor trebuie să fie parte integrantă a managementului general al sistemului. Acest lucru are o importanţă specifică în managementul sistemelor tehnologice, unde avaria sistemului poate fi: cauzat ă de apariţia defectului în hardware, în software, în organizaţie sau la nivelul factorului uman. Abordarea ştiinţifică a riscului, a metodelor aferente procesului de management al riscurilor au cunoscut o dezvoltare importantă în ultima perioadă de timp. În anii 70 s-a produs o deplasare de la modelarea şi optimizarea cu un singur obiectiv către obiective multiple. În cele trei decenii care au urmat, adoptarea deciziilor cu criterii multiple (Multiple Criterion Decison Making - MCDM) a cunoscut o evoluţie spectaculoasă. MCDM este o filozofie care integrează bunul simţ cu analiza empirică, cantitativă, normativă şi•< descriptivă, fiind bazată pe judecata valorii. Ca o componentă a ingineriei sistemelor, ea are ca suport concepte moderne cum ar fi procedurile de management al datelor, metodele de modelare, tehnicile de simulare şi de optimizare. Abordarea prin obiective multiple înseamnă de fapt o abordare holistică. Pasul strategic în abordarea managementului riscurilor în cadrul unei organiza ţii este conştientizarea riscului, respectiv formularea unei filozofii de risc şi stabilirea unei politici de abordare a riscului. Se are în vedere faptul că pe termen lung singura alternativă la managementul riscurilor r ămâne managementul de criză, dar acesta este mult mai costisitor, în termeni de resurse, bani şi timp. Prima etapă în iniţierea unui proces de management al riscurilor este definirea concretă a sferei de aplicare, a domeniului, a activit ăţii, a problemei la care se va aplica


70/93

5/16/2018


procesul. Trebuie stabilit obiectivul procesului, cerinţele privind termenele, priorităţile şi alte elemente considerate importante de p ăr ţile interesate. După acest prim pas, procesul de management al riscurilor poate fi împăr ţit în următoarele două sub-procese majore: • aprecierea riscului; • tratarea riscului. Procesul poate fi completat cu încă două sub-procese: • comunicarea riscului; • reevaluarea riscului. Analiza deciziilor şi managementul riscurilor reprezintă două faţete ale aceleiaşi monede. Orice decizie implică o analiză a evenimentelor viitoare posibile şi selecţia unei opţiuni dintre alternativele existente. A lua o decizie înseamnă a face o selecţie. Analiza deciziilor este un proces de abordare analitică a deciziei, în aşa fel încât să se determine intr ările şi procesele care conduc la apariţia deciziei. Managementul riscurilor este managementul incertitudinilor, al riscurilor ca necunoscute asociate evenimentelor viitoare. Managementul riscurilor şi analiza deciziilor reprezintă în esenţă acelaşi lucru şi astfel un proces de înaltă calitate de luare a deciziilor serveşte eficienţa managementului riscurilor. Dacă deciziile includ o luare în considerare cuprinzătoare a incertitudinilor, riscurile viitoare sunt simplificate sau minimizate. Orice decizie este un echilibru între ceea ce se crede a fi adev ărat şi ceea ce este posibil să fie prevăzut. Orice decizie implică o analiză a informaţiei disponibile şi în final o alegere între alternative cu diferite grade de incertitudine. Rezultă că, cu cât este mai completă informaţia şi mai cuprinzătoare analiza, cu atât poate fi mai bună calitatea deciziei. Deciziile bune, justificate şi echilibrate pot fi adoptate pe baza unor informa ţii precise şi pertinente. A adopta decizii mai bune înseamn ă a tr ăi cu riscuri mai pu ţine. Deciziile de înaltă calitate pot fi luate prin cunoaşterea cât mai completă a incertitudinilor, dar pentru că informaţia nu poate fi perfectă, există mereu un nivel de risc rezidual. În consecinţă, deciziile se bazează pe ceea ce se consider ă a fi adevărat şi asumarea şansei producerii evenimentului cu efect negativ şi a riscului asociat acestuia. Managementul riscurilor implică necesitatea de a ne asigura că deciziile organizaţiei sunt cele mai bune posibil, date fiind constrângerile de timp şi de resurse. Managementul riscurilor este un proces efectuat atât de conducerea organiza ţiei, cât şi de alte categorii de personal. El vizează, în esenţă, următoarele aspecte: • definirea strategiei care trebuie aplicată; • identificarea şi evaluarea riscurilor care pot afecta organiza ţia şi activităţile care se desf ăşoar ă în cadrul acesteia, ţinând cont de parteneriate şi de mediu;


71/93

5/16/2018


• controlul riscurilor, astfel încât acestea să se încadreze în limitele toleranţei la risc; • monitorizarea, revizuirea

şi

raportarea continuă a situaţiei riscurilor,

benefieiindu-se de experienţa acumulată (proces de învăţare), pentru a se obţine o garanţie rezonabilă cu privire la realizarea obiectivelor organizaţiei. Modelul simplificat prezentat în figura 3.1 împarte procesul de management al riscurilor în elemente componente, aşezate într-o succesiune logică a acestui proces însă, în realitate, aceste componente se îmbină armonios pentru a crea un întreg. Ca urmare, managementul riscurilor nu este un proces linear, componentele lui interac ţionând. Gestionarea unui risc poate avea un impact asupra altor riscuri sau m ăsurile identificate ca fiind eficace pentru controlarea unui risc se pot dovedi benefice şi în controlarea altor riscuri. De asemenea, modelul încearcă să sugereze că managementul riscurilor nu are în vedere o organizaţie izolată ci, aşa cum se întâmplă în realitate, o organizaţie integrată în mediul său de existenţă, denumit adesea context. Numai procedând astfel se poate spera că se pot obţine rezultatele scontate. Deşi nu apare figurată în model, tolerabilitatea la risc constituie premisa fundamentală în care acesta funcţionează. Tolerabilitatea la risc caracterizează fiecare organizaţie în parte, datorită faptului că defineşte managementul general practicat în acea organizaţie. O tolerabilitate mai mare la risc nu înseamn ă neapărat un management prost, după cum nici o tolerabilitate la risc mai sc ăzută nu înseamnă un management bun. Tolerabilitatea la risc este legată de resurse şi problema esenţială este de a găsi un echilibru între resurse şi beneficii. Managementul riscurilor constituie numai par ţial rezultatul aplicării unor principii statuate la nivel de teorie. Managementul riscurilor este un proces continuu de înv ăţare din experienţe trecute, proprii sau ale altora. Ceea ce este extrem de important în demersul de a se ajunge la un management al riscurilor eficace este consolidarea permanentă a unei culturi organizaţionale a riscurilor.


72/93

5/16/2018


Fig. 3.1 Modelul simplificat al managementului riscurilor

Managementul riscurilor este incompatibil cu atitudini de tipul: „las' că merge şi aşa"; „are grijă altul, eu nu trebuie sa-mi fac probleme"; „vom tr ăi şi vom vedea"; „nu e dracul chiar atât de negru pe cât pare"; „este o fatalitate" etc. Managementul riscurilor înseamnă responsabilitatea asumată. Aceasta este problema dificilă în calea implementării unui management al riscurilor eficace şi nu deprinderea unei terminologii sau a unor tehnici. Dezvoltarea tehnologică rapidă şi globalizarea, complexitatea produselor şi ciclul lor de viaţă din ce în ce mai scurt au sporit gama riscurilor la care sunt expuse organizaţiile. Identificarea problemei, identificarea opţiunilor sau alternativelor, analiza comparativă şi adoptarea deciziei sau a alternativei constituie paşii în care poate fi descompus procesul de adoptare a deciziilor. Identificarea problemei înseamnă recunoaşterea

şi

interpretarea problemei,

deoarece până la urmă percepţia, încadrarea şi formularea problemei determină modul în care problema este supusă în continuare analizei. Identificarea opţiunilor din care se va face selecţia finală depinde de adâncimea şi lărgimea alternativelor abordate, de modul de formulare a problemei şi de efortul creativ dedicat gener ării alternativelor.


73/93

5/16/2018


Compararea este evaluarea elementelor pro şi contra, ale costurilor şi beneficiilor fiecărei alternative, bazată pe criterii şi standarde stabilite de factorul de decizie. În final, de regulă, nu există o singur ă decizie corectă şi pasul de decizie reflectă o anumită preferinţă a factorului de decizie. În concluzie, se poate afirma că procesul de adoptare a deciziilor face parte integrantă, organică din procesul de management al riscurilor. Aprecierea riscului este probabil cea mai dificil ă şi mai predispusă la erori etapă din cadrul procesul de management al riscurilor, deoarece odat ă identificate şi stabilite riscurile, paşii pentru tratarea lor pot fi mult mai programatici. Dificultatea rezid ă în estimarea celor două componente ale riscului, incertitudinea aprecierilor fiind adesea foarte mare. Totodată, aprecierea riscului ar putea fi facilitată dacă s-ar putea folosi o singur ă metrică care să reflecte toate informaţiile estimate, dar în cazul a două entităţi de natur ă diferită acest lucru nu este posibil. Comentariu: în deciziile financiare, cum sunt asigur ările, pierderile se exprimă de regulă în unităţi monetare: Când riscul se utilizează la deciziile vizând sănătatea publică sau mediul, deseori există diferenţe de opinie privind cuantificarea riscului într-o metric ă comună cum ar fi unităţi monetare sau într-o altă măsur ă numerică aferentă calităţii vieţii. De regulă, în aceste domenii termenul de pierdere este o simplă descriere verbală de forma: „creşterea numărului de cazuri de cancer" etc. Dac ă estimarea riscului ia în considerare informaţia privind numărul de indivizi expuşi se numeşte „risc colectiv (al populaţiei)" şi se exprimă în „cazuri aşteptate per unitate de timp", iar dacă informaţia nu ia în considerare numărul de indivizi se numeşte „ risc individual" şi se exprimă în unităţi de incidenţă per unitate de timp. Riscul colectiv se utilizează mai mult la analiza de cost beneficiu, iar riscul individual la evaluarea acceptabilităţii riscului cu privire la indivizi. În cazul în care managementul riscurilor se integrează într-un context mai larg de management general, unde toate opţiunile şi alternativele aferente lor sunt luate în considerare în cadrul structurii ierarhice organizaţionale, se poate vorbi despre realizarea managementului total al riscurilor. Prin această abordare, managementul riscurilor poate fi privit ca o sinteză şi un amalgam de efort empiric şi normativ, cantitativ şi calitativ, obiectiv şi subiectiv. Managementul total al riscurilor; care armonizeaz ă managementul riscurilor cu managementul întregului sistem, este un cadru ierarhic cu obiective multiple, specific unei organizaţii. Astfel, esenţa unei bune decizii de management const ă în alocarea optimă a resurselor organizaţiei între diferitele niveluri şi sub-sisteme („optim" se interpretează în sens Pareto -optimal). Alternativele între posibilele costuri, beneficii şi riscuri sunt evaluate sub forma unor obiective ierarhice, pe baza impactului lor în timp asupra


74/93

5/16/2018


opţiunilor viitoare. Conceptul de optimalitate prin obiective multiple difer ă în mod ftindamental de optimizarea cu un singur obiectiv. Optimalitatea Pareto într-un cadru cu obiective multiple este aceea soluţie sau opţiune prin care se poate îmbunătăţi o funcţie obiectiv cu preţul degradării altei funcţii obiectiv. Importanţa abordării globale a managementului riscurilor incumb ă două tipuri de motivaţie. În primul rând, este cuprinzătoare, implicând toate aspectele ciclului de viaţă al sistemului. În al doilea rând, necesită un angajament total al tuturor angajaţilor, de la toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei, în procesul de management al riscurilor.

ării unui 3.2. Necesitatea i beneficiile implement sistem de şmanagement al riscurilor Un r ăspuns general la întrebarea „de ce este necesar un management al riscurilor? este indus de observaţia conform căreia atât în orice organizaţie, cât şi în mediul în care aceasta acţionează, există incertitudini de natura ameninţărilor în realizarea obiectivelor sau de natura oportunităţilor. Orice manager trebuie să-şi pună problema de a gestiona ameninţările deoarece, în caz contrar, neatingându-şi obiectivele s-ar descalifica, sau de a fructifica oportunităţile în beneficiul organizaţiei, dovedindu-şi eficienţa. Dacă incertitudinea este o realitate cotidiană, atunci şi reacţia la incertitudine trebuie să devină o preocupare permanentă. Motivaţia generală de mai sus ar putea justifica singur ă necesitatea implementării managementului riscurilor, însă există şi unele motivaţii specifice.

a. Managementul riscurilor impune modificarea stilului de management Managerii unei organizaţii nu trebuie să se limiteze la a trata, de fiecare dat ă, consecinţele unor evenimente care s-au produs. Tratarea consecinţelor nu ameliorează cauzele şi, prin urmare, riscurile deja materializate se vor produce şi în viitor, de regulă, cu o frecvenţă mai mare şi cu un impact crescut asupra obiectivelor/Managerii trebuie s ă adopte un stil de management proactiv, ceea ce înseamnă că este necesar să conceapă şi s ă implementeze măsuri susceptibile de a atenua manifestarea riscurilor. Reac ţia orientată spre viitor permite organizaţiei să stă pânească, în limite acceptabile, riscurile trecute, ceea ce este acelaşi lucru cu creşterea şanselor de a-şi atinge obiectivele. În terminologia adoptată in unele ţări, riscurile care s-au manifestat deja, dar care sunt negestionate corespunzător, pot apare şi în viitor, se numesc riscuri reale. Aceste


75/93

5/16/2018


riscuri sunt mai uşor de identificat, dar aceasta nu înseamnă că sunt la fel de uşor de tratat. Stă pânirea riscurilor reale este o garanţie că sistemele de control intern sunt eficace. Altfel spus, tratarea riscurilor reale permite ca organizaţia să nu se mai confrunte în viitor, în aceeaşi m ăsur ă, cu acele riscuri cu care s-a confruntat în trecut. Din păcate, este destul de r ăspândită concepţia conform căreia eficacitatea acţiunii manageriale constă în limitarea efectelor riscurilor materializate. Capcana unei astfel de logici deriv ă din faptul că managerii sunt judecaţi după eforturi şi nu după rezultate (obiective precise asumate). Limitarea la managementul reactiv este insuficientă pentru un management performant. Nicio organizaţie nu poate fi condusă numai după principiul „văzând şi f ăcândw. La fel de importantă este şi identificarea posibilelor ameninţări înainte ca ele să se materializeze şi să producă consecinţe nefavorabile asupra obiectivelor stabilite. Aceasta înseamnă a adopta un stil de management proactiv. Managementul proactiv are la bază principiul „este mai bine să previi decât să constaţi un fapt împlinit". În organizaţiile care beneficiază de un management performant, „scrutarea orizontului" nu se limitează la viitorul imediat, ci ia în considerare şi perspective mai îndepărtate. În aceste situaţii, managementul proactiv devine un management prospectiv, în care managementul încearcă să identifice acele riscuri care pot apare ca urmare a modificărilor de strategie sau de mediu. Organizaţia trebuie pregătită pentru a accepta schimbarea. În terminologia adoptată în unele ţări, riscurile care nu s-au manifestat încă, dar care pot să se materializeze în viitor, sunt cunoscute sub denumirea de riscuri poten ţiale. Identificarea unor astfel de riscuri nu este tocmai facil ă, dar nu este nici de neabordat. Pentru început, oricărei organizaţii îi stă la îndemână experienţa altor organizaţii care s-au confruntat cu astfel de riscuri. De asemenea, exist ă studii de specialitate elaborate de organizaţii specializate în „scrutarea orizontului". În concluzie, managementul riscurilor exclude expectativa şi promovează acţiunea şi previziunea.

b. Managementul riscurilor facilitează realizarea eficientă şi eficace a obiectivelor organizaţiei. În mod evident cunoaşterea ameninţărilor permite o ierarhizare a acestora în funcţie de eventualitatea materializării lor, de amploarea impactului asupra obiectivelor şi de costurile pe care le presupun m ăsurile menite de a le reduce şansele de apariţie sau de a le limita efectele nedorite. Stabilirea unor ierarhii constituie suportul introducerii unei ordini de priorit ăţi în alocarea resurselor, în majoritatea cazurilor limitate, în urma unei analize „cost-beneficiu" sau, mai general, „efort-efect".


76/93

5/16/2018


Este esenţial ca organizaţia să-şi concentreze eforturile spre ceea ce este cu adevărat important şi nu să-şi disperseze resursele în zone nerelevante pentru scopurile sale. Totodată, revizuirea periodică a riscurilor, aşa cum este prevăzut în documentele legislative, conduce la realocări ale resurselor, în concordanţă cu modificarea ierarhiilor şi, implicit a priorităţilor. Cu alte cuvinte managementul riscurilor presupune concentrarea resurselor în zonele de interes actuale.

c. Managementul riscurilor asigur ă condiţiile de bază pentru un control intern sănătos Dacă controlul intern este ansamblul măsyrilor stabilite de conducere pentru a se obţine asigur ări rezonabile că obiectivele vor fi atinse, rezultă că managementul riscurilor este unul din mijloacele importante prin care se realizeaz ă acest lucru, deoarece managementul riscurilor urmăreşte tocmai gestiunea ameninţărilor care ar putea avea impact negativ asupra obiectivelor. Cu alte cuvinte, dacă se urmăreşte consolidarea controlului intern este indispensabilă implementarea managementului riscurilor. Planul de acţiune (activităţile care trebuie desf ăşurate pentru realizarea obiectivelor) trebuie secondat de planul care cuprinde măsurile care atenuează manifestarea riscurilor şi de planul de tratare a situaţiilor dificile (riscuri materializate). În domeniul securit ăţii şi sănătăţii în muncă această cerinţă se materializează, în ţara noastr ă, prin Planul de prevenire şi protecţie care integrează componenta preventivă cu cea de minimizare a efectelor materializării acţiunii unui factor de risc profesional. Managementul riscurilor facilitează o abordare structurată şi sistematică a procesului de adoptare a deciziilor. Valoarea şi for ţa abordării manageriale a riscului rezidă în faptul că ea combină diverse tehnici de evaluare şi de consultare, unindu-le într-un ansamblu care confer ă consistenţă demersului de adoptare a deciziilor. Managementul riscurilor confer ă oricărei organizaţii capacitatea de a-şi înţelege mai bine modul de derulare a operaţiilor şi abilitatea de a r ăspunde mai eficient la schimbările circumstanţelor interne şi externe. El poate conduce la beneficii directe pentru orice organizaţie, prin îmbunătăţirea informaţiilor disponibile. Astfel, managementul riscurilor poate: • reduce cheltuielile şi adăuga valoare; • minimiza expunerea organizaţiei la riscuri; • creşte probabilitatea continuării în condiţii normale a activităţii şi obţinerii de noi avize şi autorizaţii; • demonstra mai simplu conformitatea cu legislaţia în vigoare; • îmbunătăţi imaginea şi reputaţia organizaţiei.


77/93

5/16/2018


Organizaţiile pot să implementeze sistemul de management al riscurilor în vederea atingerii următoarelor obiective: • adoptarea deciziilor în cunoştinţă de cauză; • planificarea sistemului de management în baza ierarhizării riscurilor specifice; • alocarea şi utilizarea mai eficientă a resurselor disponibile; • creşterea capacităţii manageriale din perspectiva obligaţiilor care îi revin unei organizaţii care îşi desf ăşoar ă activitatea într-un mediu concurenţial; • obţinerea unui nivel ridicat de transparenţă a procesului de management şi de adoptare a deciziilor; • asigurarea unui grad de flexibilitate mai mare pentru ac ţiunile alternative, ca urmare a unei mai bune înţelegeri a surselor de risc; • conformarea cu cerinţele legislaţiei relevante; • fundamentarea unei abordări privind modul de management al incertitudinii; • asigurarea unei mai bune identificări şi puneri în valoare a oportunităţilor. Beneficiile posibile pe termen lung includ: • asigurarea unui grad sporit de pregătire pentru punerea în valoare a consecinţelor pozitive; • planificarea strategică eficientă, ca rezultat al nivelului ridicat de cunoa ştere şi înţelegere a factorilor cheie de expunere la risc; • diminuarea costurilor, ca urmare a prognozării efectelor nedorite şi adoptării măsurilor adecvate de prevenire a acestora; • îmbunătăţirea proceselor de auditare şi creşterea gradului de valorificare a rezultatelor revizuirilor interne şi externe; • rezultate mai bune în termeni de eficienţă, eficacitate şi adecvare a programelor; de exemplu, un management îmbunătăţit şi o mai bună alocare a resurselor disponibile (umane, financiare şi materiale); • asigurarea unei baze eficiente de comunicare între organizaţii

şi

păr ţile

afectate/interesate, în vederea formulării direcţiilor şi conceperii programelor prioritare de acţiune; • realizarea unui management durabil. Nivelul de complexitate al programului de management al riscurilor trebuie să menţină un echilibru între costurile asociate managementului riscurilor şi beneficiile prezumate.


78/93

5/16/2018


3.3. Abordarea globală a managementului riscurilor

Managementul riscurilor, în accepţiunea sa cea mai generală, reprezintă „totalitatea metodelor şi mijloacelor prin care este gestionată incertitudinea, ca bază major ă a factorilor de risc, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei". Implicarea managementului de vârf este esenţială în dezvoltarea unei filozofii a managementului organizaţional al riscurilor şi în creşterea gradului de conştientizare a riscului la diferite niveluri ale organizaţiei. Implementarea managementului riscurilor într-o organizaţie impune elaborarea unor programe de management al riscurilor corespunz ătoare fiecărui nivel organizaţional. Proceselor de comunicare a politicii trebuie să li se acorde o atenţie particular ă. Procesul de management al riscurilor trebuie integrat în celelalte activit ăţi de planificare şi de management. Managementul riscurilor vizează cultura, procesele şi structurile consacrate în mod efectiv managementului oportunităţilor potenţiale şi efectelor adverse. Managementul riscurilor implică toate categoriile de personal, nefiind niciodată responsabilitatea exclusivă a managementului de vârf sau a organiza ţiilor care ofer ă consultanţă în domeniul riscurilor. Derularea procesului de management al riscurilor necesit ă atât angajamentul şi energia decizională a managementului de vârf, cât şi implicarea angajaţilor, deoarece aceştia din urmă pot identifica primii un incident, un pericol potenţial sau o oportunitate de îmbunătăţire. De asemenea, în acest proces pot fi implicate şi păr ţile afectate/interesate. Procesul de management al riscului este de tip iterativ, fapt ilustrat prin buclele de feed-back din figura 3.2. El poate fi repetat în condi ţiile introducerii unor criterii modificate sau suplimentare de evaluare a riscurilor, rezultând un proces de îmbun ătăţire continuă.


79/93

5/16/2018


Fig. 3.2 Modelul general al procesului de management al riscurilor

Etapele procesului general de management al riscurilor sunt următoarele: • stabilirea contextului: determinarea contextului strategic, organizaţional şi de management al riscurilor, precum şi stabilirea structurii analizelor şi a criteriilor pe baza cărora riscurile vor fi evaluate; identificarea păr ţilor afectate/interesate şi definirea politicilor de comunicare şi consultare; • identificarea riscurilor: identificarea, ca fundament al analizei ulterioare, a ceea ce se poate întâmpla, de ce şi cum, inclusiv a pericolelor şi a consecinţelor asociate; • analiza riscurilor: analiza riscurilor, în termeni de probabilitate şi gravitate; posibilităţile de control şi efectul măsurilor de control asupra gravităţii consecinţelor; probabilitatea de producere şi gravitatea pot fi combinate în vederea estimării nivelului de risc; • evaluarea şi ierarhizarea riscurilor: compararea nivelurilor de risc estimate cu criteriile prestabilite; în continuare, riscurile pot fi ierarhizate în vederea identificării priorităţilor; riscurile identificate ca având o prioritare redus ă pot fi acceptate far ă a fi tratate, constituind doar subiectul monitorizării şi revizuirii; • tratarea riscurilor: dezvoltarea şi implementarea unui plan de management care trebuie să includă consideraţii privind alocarea resurselor financiare şi de altă natur ă, precum şi termene de acţiune;


80/93

5/16/2018


• comunicare

şi

consultare:

consultarea

şi

comunicarea

cu

păr ţile

afectate/interesate, interne şi externe, în fiecare etapă a procesului de management al riscurilor; • monitorizare şi revizuire: monitorizarea şi revizuirea riscurilor, precum şi evaluarea performanţelor sistemului de management al riscurilor şi a modificărilor care îl pot afecta. Deşi sunt prezentate ca activităţi independente, în practică etapele enumerate anterior se găsesc într-o strânsă interacţiune. De exemplu, atunci când riscurile au fost identificate, contextul şi criteriile trebuie revizuite, iar anumite aspecte ale analizei trebuie reconsiderate. Etapele vizând comunicarea şi consultarea, precum şi monitorizarea şi actualizarea implică activităţi şi concepte care cuprind întregul proces de management. În fiecare etap ă a procesului, precum şi în cadrul procesului de management al riscurilor, ca ansamblu, trebuie să existe şi să funcţioneze mecanisme adecvate de comunicare şi consultare, atât în cadrul organizaţiei, cât şi între organizaţie şi păr ţile externe. De asemenea, cele două etape menţionate anterior trebuie să vizeze revizuirea şi monitorizarea riscurilor, precum şi evaluarea performanţelor sistemului de management al riscurilor şi a modificărilor care îl pot afecta. Fiecare etapă a procesului de management a riscului trebuie s ă fie documentată. Documentaţia trebuie să conţină date privind ipotezele, metodele şi sursele de informaţii utilizate, precum şi rezultatele obţinute. Activitatea de management al riscurilor, precum şi relaţiile dintre elementele constitutive, trebuie să fie stabilite prin documente clare, în special pentru persoanele cărora le revin una sau mai multe dintre urm ătoarele responsabilităţi; • iniţierea acţiunilor de prevenire şi reducere a consecinţelor riscurilor; • controlul regimului de tratare a riscurilor, până la trecerea acestora în domeniul de acceptabilitate; • identificarea şi înregistrarea problemelor legate de managementul riscurilor; • iniţierea, recomandarea sau furnizarea soluţiilor, prin intermediul modalităţilor de comunicare prestabilite; • verificarea modului de implementare a soluţiilor; • comunicarea şi consultarea internă şi externă. Managementul riscurilor ar trebui să constituie o parte integrantă a sistemului global de management. Stabilirea modalităţilor de integrare sau de interacţiune a sistemului de management al riscurilor cu alte sisteme de


81/93

5/16/2018


management implementate de organizaţie nu trebuie să conducă la majorarea resurselor necesare acestui proces. Sistemul de management al organizaţiei poate fi un sistem de tip formal, relativ informai sau restricţionat la proceduri specifice, proiectat pentru a fi în conformitate cu legislaţia Analiza şi evaluarea aspectelor privind managementul riscurilor permit identificarea şi ierarhizarea riscurilor pe care organizaţia le poate controla. Aceast ă ierarhizare sprijină atât adoptarea deciziilor privind opţiunile de tratare, cât şi planificarea modului de realizare a îmbunătăţirii continue a performanţelor, în corelaţie cu sistemul general de management. Managementul riscurilor reprezintă un proces continuu, care poate fi utilizat iniţial ca instrument decizional destinat identificării riscurilor care necesită realizarea unei analize detaliate. Acest instrument implică o analiză calitativă a riscurilor ierarhizate. Analiza preliminar ă va permite să se verifice dacă există suficiente date pentru ca procesul de evaluare şi management să fie aprofundat. În alte cazuri, analiza preliminar ă furnizează suficiente informaţii pentru a se adopta decizii în cuno ştinţă de cauză (de exemplu, prin identificarea riscurilor care sunt inacceptabile doar într-o anumit ă locaţie particular ă). Uneori este posibil să se stabilească dacă un risc este acceptabil doar pe baza unei analize preliminare calitative. Deoarece puţine riscuri au un caracter static, întregul ciclul de management al riscurilor trebuie reluat în mod regulat. Reluarea procesului pe baza unor criterii de acceptabilitate din ce în ce mai riguroase asigur ă, în acelaşi timp, îmbunătăţirea continuă a managementului riscurilor.


82/93

5/16/2018


CAPITOLUL 4 CERINTE ACTUALE IN MAMAGEMENTUL RISCURILOR: MONITORIZARE-REVIZUIRE SI COMUNICARE 4.1. Conceptul de organizatie extinsa si mediul de risc Organizaţia extinsă este un concept prin care se includ în sfera de interes (din perspectiva riscurilor) a organizaţiei şi organizaţiile tutelare, subordonate, partenere, precum şi organizaţiile care, prin misiunile lor, au leg ături cu misiunea organizaţiei. Se observă cu uşurinţă că în conceptul de organizaţie extinsă sunt grupate acele organizaţii care au legături directe cu organizaţia dată. Cu alte cuvinte, există premisele cunoaşterii mai aprofundate a riscurilor externe provenite din această direcţie şi chiar premisele stabilirii unei colabor ări pentru controlarea unor astfel de riscuri. Se poate afirma că organizaţia extinsă este un mediu oarecum controlabil. Multe organizaţii guvernamentale (de exemplu, ministerele) au relaţii cu alte organizaţii pe care le controlează direct (organizaţiile subordonate) sau indirect. În aceste condiţii, atingerea propriilor obiective va depinde/afecta atingerea obiectivelor celorlalte organizaţii. Cu alte cuvinte, ceea ce face o organizaţie va avea un impact direct asupra riscurilor cu care se confruntă organizaţiile dependente şi, în consecinţă, eficacitatea legăturilor dintre aceste organizaţii este foarte importantă pentru facilitarea adoptării unei abordări comune asupra gestionării riscurilor care să le permită atingerea propriilor obiective. Organizaţiile subordonate sau aflate în coordonarea ministerelor sunt constrânse în a aplica politicile ministerelor de care depind direct sau indirect. Ca urmare, modul în care ministerul stabileşte ordinea de priorităţi în abordarea riscurilor va afecta şi priorităţile organizaţiilor subordonate, iar modul în care organiza ţiile subordonate gestionează riscurile în procesul de implementare a politicilor va fi luat în considerare de minister în elaborarea viitoarelor politici. Aproape toate organizaţiile publice depind de contractori (prestatori de servicii, furnizori de bunuri, antreprenori, societăţi care preiau în administrare riscuri transferate). Este important ca organizaţiile să analizeze fiecare relaţie importantă cu contractorii şi să se asigure că sunt comunicate şi înţelese corespunzător priorităţile privind un anumit risc. Deşi sunt absolut necesare, nu totdeauna sunt suficiente măsurile de control intern de tipul clauzelor asigur ătorii prevăzute în contracte. Ele permit recuper ări financiare (satisfac


83/93

5/16/2018


obiectivele legate de securitatea activelor), dar nu controlează riscurile strict legate de obiectivele proiectelor. Dincolo de ceea ce am numit organiza ţie extinsă, există şi alţi factori care contribuie la mediul în care riscurile sunt gestionate. Ace şti factori pot fie să genereze riscuri care nu pot fi controlate de organizaţie, fie să limiteze modul în care aceasta poate să îşi asume sau să controleze riscul. Este important ca organizaţia să analizeze mediul extins de risc şi să stabilească modul în care acesta îi afectează strategia de gestionare a riscurilor. De multe ori organizaţia are numai posibilitatea de a-şi stabili planurile pentru situaţiile dificile care descriu modul de acţiune în cazul în care riscuri pe care nu le poate controla s-ar materializa. Dintre factorii care constituie mediul de risc şi pe care organizaţiile trebuie să-i ia în considerare pot enumeraţi următorii: • cadrul legislativ: organizaţia trebuie să identifice acele norme sub a căror incidenţă intr ă; normele nu sunt altceva decât constrângeri care limitează modul de acţiune al organizaţiilor (de exemplu, riscul ca personalul să nu-şi îndeplinească satisf ăcător sarcinile nu poate fi controlat în totalitate prin instrumente de control intern; organiza ţia trebuie să ţină cont de legislaţia muncii pentru a nu se expune riscului de a suporta sancţiunile legale); • condiţiile politice: un factor al mediului de risc, în special pentru organiza ţiile publice, este chiar Guvernul; organizaţiile publice există pentru a pune în aplicare politicile Guvernului şi ale ministerelor sale; din acest motiv, de multe ori, abordarea unor riscuri de către conducătorii acestor organizaţii este condiţionată de decizii politice; • aşteptările factorilor interesaţi: în cazul instituţiilor publice factorul interesat cel mai relevant este cetăţeanul; anumite măsuri care pot fi eficace în controlarea anumitor riscuri pot da naştere unor efecte pe care publicul nu este dispus să le accepte (de exemplu, în cazul penitenciarelor stă pânirea riscului de evadare prin măsuri de control intern, a căror implementare ar necesita fonduri publice mari, ar genera din partea publicului reacţii justificate de tipul: în loc să cheltuim pentru şcoli, cheltuim pentru penitenciare). • condiţiile economice: în condiţiile unei economii mai puţin dezvoltate constrângerile bugetare afectează posibilitatea organismelor publice de a atrage for ţa de muncă calificată, instrument de control intern care ar permite să gestioneze mult mai bine riscul de neîndeplinire corespunzătoare a sarcinilor de către angajaţi. Această secţiune a fost integrată în lucrare pentru a atrage atenţia asupra importanţei analizei mediului de risc, atât ca generator de riscuri, cât şi-ca mediu de constrângere a tratării (controlării) riscurilor. Cu cât obiectivele afectate de riscuri sunt mai


84/93

5/16/2018


importante (de exemplu, strategice) cu atât analiza mediului de risc este mai importantă. De asemenea, f ăr ă ca organizaţiile să acorde importanţa cuvenită analizei mediului de risc nu este posibilă identificarea din timp a unor posibile riscuri care pot apare în viitor şi a căror abordare trebuie pregătită din timp.

4.2. Monitorizarea şi revizuirea Monitorizarea este procesul prin care datele despre evolu ţia unui risc sunt centralizate, interpretate şi raportate. Scopul monitorizării este de a colecta informaţii cât mai exacte, actuale şi oportune şi de a le prezenta celor implica ţi într-o manier ă cât mai clar ă şi mai uşor de înţeles. Vor fi desemnate anumite persoane responsabile cu urm ărirea şi analiza datelor, precum şi cu introducerea acestor date în planurile de tratare a riscurilor. Urmărirea tuturor informaţiilor constituie o componentă esenţială a funcţiei vizând?controlului a managementului continuu al riscurilor. Toată informaţia de suport este monitorizată şi interpretată, urmărindu-se atât posibilele modificări ale organizaţiei, ale sistemelor implicate, ale tehnologiilor, ale condiţiilor de desf ăşurare a activităţilor, ale variaţiilor bugetare, cât schimbările critice în evoluţia unui proiect şi evoluţia indicatorilor de performanţă ai proiectului. Ulterior toate informaţiile actualizate sunt raportate şi integrate în planurile de prevenire şi diminuare a riscurilor, planuri care sunt actualizate în mod continuu pe tot timpul derul ării activităţilor. Atunci când un plan de tratare a riscurilor a fost dezvoltat pentru un risc sau un set de riscuri, atât planurile implicite, cât şi atributele riscurilor sunt urmărite. Monitorizarea planurilor de prevenire sau a unor liste de măsuri de acţiune va indica dacă planul este corect executat şi dacă se respectă schema de desf ăşurare a acţiunilor necesare. Urmărirea oricăror schimbări ale atributelor riscuri va indica dac ă acţiunile planificate reduc impactul sau probabilitatea de apariţie a riscurilor anticipate sau a altora neidentificaţe iniţial, precum şi cât de eficiente sunt măsurile implementate. Scopul funcţiei de monitorizare-control este de a avea la dispozi ţie informaţiile necesare pentru a putea lua măsurile care se impun în cazul apariţiei şi tratării riscurilor. Acesta este procesul în care, pe baza datelor monitorizate, se decide exact care măsuri vor fi puse în practică. Controlul riscurilor implică analiza rapoartelor de stare, deciderea modurilor de acţiune şi implementarea deciziilor luate. Decidenţii vor trebui să ştie dacă şi când apare o schimbare semnificativă a atributelor riscurilor şi care este eficacitatea planurilor de prevenire şi tratare a riscurilor, având în vedere tot timpul necesit ăţile şi


85/93

5/16/2018


constrângerile reale ale activităţilor. Scopul este de a înţelege cât mai clar care este starea reală a riscului şi a planului de tratare şi de a adopta, în consecinţă, cea mai adecvată decizie. Controlul datelor monitorizate şi managementul lor include măsuri de: • replanificare: un plan nou sau modificarea celui existent este necesar ă atunci când valorile limită au fost atinse şi când analiza indică faptul că planul de prevenire/tratare existent nu funcţionează sau generează rezultate inverse celor scontate; • închiderea riscului: un risc este închis atunci când nu mai există posibilitatea de a se produce sau când efectele lui devin neglijabile în evoluţia unei situaţii sau activităţi; • planificarea pentru situaţii neprevăzute şi de urgenţă: se dezvoltă noi planuri şi se iau măsurile necesare în cazul unor evenimente neprevăzute iniţial sau în situaţii de criză;

• continuarea monitorizării şi execuţiei planului curent: nu se va lua nici o m ăsura

suplimentar ă atunci când analiza datelor monitorizate indică faptul că totul merge aşa cum a fost planificat sau managerul decide să se continue urmărirea evoluţiei riscului sau desf ăşurarea planurilor de tratare, aşa cum a fost stabilit anterior. Controlul este un instrument al celor instruiţi şi formaţi atât ceea ce priveşte tratarea situaţiilor de risc, cât şi în ceea ce priveşte practicile manageriale. Monitorizarea şi controlul trebuie să urmărească riscurile identificate, reziduale şi secundare, asigurând totodată execuţia planurilor şi evaluând eficacitatea acestora. Monitorizării şi controlului îi sunt necesare: • planul de risc management; • planurile de tratare a riscurilor; • formularele de raportare; • identificarea şi analiza suplimentar ă a riscurilor; • informaţiile privind schimbarea particularităţilor activităţilor. Instrumentele şi tehnicile de monitorizare şi control constau, printre altele, din: • audituri de tratare a riscurilor (auditorii examineaz ă şi se documentează în legătur ă cu tehnicile şi eficacitatea managementului riscurilor); • rediscutarea statutului riscurilor în şedinţe periodice; • analiza beneficiilor obţinute faţă de cele prognozate (costuri scăzute, planificări şi beneficii de natur ă tehnică);

• monitorizări şi control suplimentar (pentru riscurile reziduale şi secundare). Procesul de monitorizare şi control generează: • acţiuni corective;


86/93

5/16/2018


• planificări suplimentare; • schimbarea planurilor de proiect; • modificarea planurilor de tratare a riscurilor; • actualizarea bazei de date a riscurilor (modificarea caracteristicilor riscurilor sau apariţia de riscuri noi). Două motive impun cu necesitate monitorizarea şi revizuirea continua a riscurilor: • urmărirea modificărilor produse în profilul riscurilor, modific ări rezultate din implementarea instrumentelor de control intern şi din schimbarea circumstanţelor care favorizează apariţia riscurilor; • obţinerea de asigur ări privind eficacitatea gestionării riscurilor şi identificarea nevoii de a lua măsuri viitoare. Revizuirea riscului este etapa în care se verifică rezultatele obţinute în urma măsurilor implementate. Pe baza experienţei se evaluează eficacitatea acestora, respectiv se reia ciclul de apreciere şi de reglare. Procesele de revizuire trebuie utilizate pentru a analiza dacă: • riscurile persistă; • au apărut riscuri noi; • impactul şi probabilitatea riscurilor au suferit modificări; • instrumentele de control intern puse în oper ă sunt eficace; • anumite riscuri trebuie tratate de către niveluri superioare de management etc. Rezultatele revizuirilor trebuie raportate pentru a se asigura monitorizarea continuă a situaţiei riscurilor şi pentru a se sesiza schimbările majore care impun modificarea priorităţilor. Revizuirea riscurilor şi a procesului de gestionare a riscurilor constituie dou ă activităţi distincte care nu se pot substitui reciproc. Revizuirea trebuie: • să dea asigur ări că toate aspectele procesului de gestionare a riscurilor sunt analizate cel puţin odată pe an; • să ofere asigur ări că riscurile sunt supuse revizuirii cu o frecven ţă corespunzătoare, stabilită în raport cu mobilitatea circumstanţelor şi a naturii instrumentelor de control intern care urmează să fie implementate; • să stabilească mecanisme de alertare ale nivelurilor manageriale superioare în privinţa noilor riscuri sau a schimbărilor survenite în structura riscurile deja identificate, astfel încât aceste schimbări să fie abordate corespunzător.


87/93

5/16/2018


Revizuirea riscurilor şi a gestionării riscurilor se face, într-o primă etapă, prin metoda autoevaluării. Responsabilii de risc (în principal managerii de la diferitele niveluri ierarhice ale organizaţiei) au obligaţia de a evalua, cel puţin o dată pe an, riscurile din sfera lor de responsabilitate, precum şi stadiul de implementare a instrumentelor de control intern preconizate şi eficacitatea lor. De asemenea, responsabilii de risc au obliga ţia de a raporta periodic (trimestrial, semestrial, anual) nivelurilor ierarhice superioare activităţile pe care le-au desf ăşurat pentru a actualiza riscurile şi pentru a le menţine la un nivel corespunzător. Astfel de rapoarte, cunoscute şi sub numele de rapoarte de responsabilitate, trebuie incluse în sistemul de raportare al fiecărei organizaţii. Practica autoevaluării şi a rapoartelor periodice de responsabilitate nu este suficientă, deoarece subiectivismul este inerent. Managerii se află într-o situaţie incomodă atunci când sunt obligaţi să facă publice problemele cu care se confruntă în propriile arii de responsabilitate. Dacă conducerea organizaţiei are o viziune sancţionatorie, metoda autoevaluării devine un eşec încurajarea managerului de a vorbi deschis despre riscuri trebuie să devină o politică a fiecărei organizaţii. Subiectivismul autoevaluării în procesul de revizuire a riscurilor şi a gestionării riscurilor este contrabalansat de auditul intern care, prin natura misiunii sale, are obliga ţia de a face evaluări independente (independente de responsabilii executivi) pentru a ob ţine asigur ări rezonabile că riscurile sunt identificate şi bine gestionate şi, ca urmare, obiectivele organizaţiei vor fi atinse.Trebuie subliniat faptul c ă auditul intern nu se poate substitui nici responsabilităţii pe care conducerea o are în privinţa riscurilor şi nici unui sistem integrat de revizuire şi analiză care trebuie pus în practică de personalul care are atribuţii executive în atingerea obiectivelor organizaţionale. Registrul de risc completat corect devine documentul prin care se demonstrează că în organizaţie s-a introdus un sistem de management al riscurilor şi că acesta funcţionează. De asemenea, registrul riscurilor este documentul de la care porneşte orice auditor extern atunci când face o evaluare independentă a managementului riscurilor din cadrul organizaţiei. Analiza de risc este un demers propriu fiec ărei organizaţii, care este singura în măsura să dea concreteţe şi valoare practică registrelor de risc. Registrele de risc ale organizaţiilor reflectă circumstanţele concrete şi, în acelaşi timp, atitudinea managerilor faţă de riscuri. Riscurile nu sunt prefabricate generalizabile nici măcar ca formulare. Din această cauză exemplele date constituie, în exclusivitate, un suport pentru în ţelegere şi reflecţie. Nu ezitaţi să procedaţi la abordări proprii. Ele vor fi, cu siguranţă, mai adecvate.


88/93

5/16/2018


4.3. Comunicarea şi consultarea În fiecare etapă a procesului management al riscurilor trebuie să existe şi să funcţioneze mecanisme adecvate de comunicare şi consultare, atât în cadrul organizaţiei, cât şi între organizaţie şi păr ţile externe. Comunicarea şi consultarea nu constituie o etapă distinctă în managementul riscurilor, ci reprezintă un proces continuu care se desf ăşoar ă pe parcursul tuturor fazelor. De altfel, f ăr ă comunicare şi consultare-învăţare managementul riscurilor nu s-ar putea realizia. Riscurile au determinări multiple, sunt de cele mai multe ori intercofelate, nu afectează de regulă un singur obiectiv, iar instrumentele de control al riscurilor pot influenţa mai multe obiective. De asemenea, lecţiile trecutului trebuie învăţate pentru a nu fi puşi în situaţia de a ignora soluţii care şi-au dovedit eficacitatea. Există câteva aspecte legate de comunicare şi învăţare care trebuie evidenţiate: • Sesizarea modificărilor survenite în cazul riscurilor identificate depinde de o bună comunicare. Încurajarea discuţiilor deschise despre riscuri, f ăr ă a exista temerea că prin aceasta managerii îşi vulnerabilizează poziţiile, este o sarcină de o importanţă capitală pentru conducerea organizaţiei. • Identificarea riscurilor noi depinde atât de menţinerea unei bune reţele de comunicare între membrii organizaţiei cât şi de continua valorificare a surselor de informaţii din mediul organizaţional, acestea facilitând sesizarea schimb ărilor care vor afecta profilul de risc al organizaţiei. Este foarte important să existe asigur ări că fiecare înţelege în mod corespunzător propriul rol, strategia organizaţiei în domeniul riscurilor şi modul în care responsabilităţile individuale specifice se încadrează în cadrul general al organizaţiei. Dacă acest lucru nu este realizat, gestionarea riscurilor nu va putea fi integrată corespunzător şi omogen în organizaţie, iar riscurile prioritare nu vor fi controlate adecvat. Într-o astfel de situaţie managementul riscurilor se va cantona la nivelul activităţilor, dar nu va avea valenţele managementului integrat, singurul capabil să deceleze ceea ce este important pentru organizaţie, în ansamblul său, la un moment dat şi în circumstanţele date. Nicio organizaţie nu poate controla toate riscurile şi, de fapt, nici nu este de dorit. Important este să controleze ceea ce este cu adevărat prioritar. • Este necesar să existe asigur ări c ă experienţele sunt învăţate şi comunicate celor care pot beneficia de pe urma lor. De exemplu, dacă o structur ă componentă a organizaţiei confruntată cu un risc concepe un instrument de control intern cu ajutorul căruia îl gestionează în mod eficace, aceasta lecţie învăţată trebuie comunicată şi altora care, la un


89/93

5/16/2018


moment dat, se pot confrunta cu acelaşi risc. Pentru a face progrese experienţa organizaţiei trebuie capitalizată. • Comunicarea cu organizaţiile partenere (vezi organizaţia extinsă) are aceiaşi importanţă, mai ales dacă organizaţia depinde, într-un fel sau altul, de o alt ă organizaţie. Neînţelegerea sau necunoaşterea priorităţilor în gestionarea riscurilor proprii de c ătre organizaţiile partenere şi, mai ales, eşecurile înregistrate de acestea se pot repercuta direct asupra managementului riscurilor în organizaţie. Nu este indicat să se pornească de la ipoteze cărora să li se confere valoare de adevăr, chiar dacă există asigur ări ca organizaţiile partenere au un management performant al riscurilor, iar priorităţile acestora sunt compatibile cu obiectivele urmărite de propria organizaţie. Scopul comunicării şi consultării este ca tot personalul să înţeleagă atât riscurile pentru obiectivele organizaţiei, metodele de tratare şi datele de lucru, precum şi de a adopta şi aplica efectiv cele mai adecvate măsuri de prevenire a riscurilor. Comunicarea, consultarea şi documentarea procesului sunt esenţiale pentru succesul tuturor celorlalte funcţii: • identificarea: sunt comunicate formele concrete de manifestare ale factorilor de risc; • analiza: personalul implicat comunică informaţiile privitoare la impact, probabilitate şi cadrul spaţip-temporal de acţiune (atributele riscului); de asemenea, ierarhizarea şi clasificarea riscurilor implică comunicarea de către personalul implicat a unor informaţii privind realizarea acestor acţiuni; • planificarea: în timpul planificării planurile de acţiune sunt dezvoltate şi comunicate personalului; • tratarea/r ăspunsul la risc: acţiunile întreprinse vor trebui să fie bine documentate şi aduse la cunoştinţa tuturor celor implicaţi;

• monitorizarea: se elaborează rapoartele necesare comunicării datelor către factorii de decizie; • controlul: măsurile adoptate în timpul controlului trebuie comunicate personalului. Pentru un realiza un management eficace al riscurilor o organizaţie trebuie să dispună de canale de comunicare efectivă, cât mai deschisă, şi de o documentare cât mai explicită şi mai exactă. Comunicarea informaţiei despre un risc se realizează adesea anevoios, deoarece conceptul de risc implică două subiecte cu care oamenii, de obicei, nu sunt obişnuiţi să lucreze de o manier ă sistematică: probabilitate şi efecte negative.


90/93

5/16/2018


Atunci când în mediul de lucru nu se poate stabili o comunicare deschis ă, este periclitată însăşi atingerea obiectivelor organizaţiei. Nimeni nu dispune de o mai bună înţelegere a riscurilor decât personalul implicat în activităţile organizaţiei, iar managementul are nevoie de feed-back din partea tuturor palierelor, de la nivelul de execuţie, până la conducerea executivă. Managerii experimentaţi ştiu că fluxul informaţional poate influenţa în mod decisiv evoluţia organizaţiei. O comunicare deschisă necesită: • un flux de informaţii la toate şi între toate nivelurile organizaţiei; • existenţa comunicării sub toate formele ei: formală, simplă, exactă, clar ă, explicită, iar uneori chiar şi improvizată; • folosirea unor concepte unanim recunoscute (de exemplu, valoarea opiniei individuale) poate aduce cunoştinţe noi în identificarea şi tratarea riscurilor. O comunicare deschisă este absolut necesar ă pentru existenţa unor timpi de r ăspuns mici şi o înţelegere cât mai deplină a măsurilor ce trebuie aplicate. Comunicarea reprezintă critica funcţiei de control. Deşi sunt prezentate ca activităţi independente, în practică etapele care, în ansamblu, constituie procesul de management al riscurilor se g ăsesc într-o strânsă interacţiune. De exemplu, atunci când riscurile au fost identificate, contextul şi criteriile trebuie revizuite, iar anumite aspecte ale analizei trebuie reconsiderate. Etapele vizând comunicarea şi consultarea, precum şi monitorizarea şi revizuirea implică activităţi şi concepte care cuprind întregul proces de management. De asemenea, cele dou ă etape menţionate anterior trebuie să vizeze revizuirea şi monitorizarea riscurilor, precum şi evaluarea performanţelor sistemului de management al riscurilor şi a modificărilor care îl pot afecta.


91/93

5/16/2018


BIBLIOGRAFIE

1. Bă buţ, G., Moraru, R., Matei, L, B ăcilă-Afrim, N., Sisteme de management al securităţii şi sănătăţii in munca. Principii directoare, Editura Focus, Petro şani,

2002; 2. Bă buţ, G., Moraru, R., Managementul riscurilor. Abordare global ă –

concepţie, principii şi structur ă, Editura Universitas, Petroşani, 2009; 3. Darabont, AL, Pece, Şt. ş.a., Protecţia muncii, Editura Didactica şi

Pedagogică, Bucureşti, 1996; 4. Darabont, AL, Pece, §t., Dăscălescu A., Managementul securităţii şi sănătăţii

în muncă (vol. I şi II), Editura AGIR, Bucureşti, 2002; 5. Ene,

C.N.,

Comparaţii

asupra

managementul riscului în afaceri

şi

abordărilor

internaţionale

privind

proiecte, Revista Economia, seria

Management, anul VIII, nr. 2/2005; 6. Matei, I., Moraru, R., Bă buţ, G., Alocarea unui nivel de securitate - un nou

concept în analiza de risc. Revista „Risc şi securitate în muncă", I.C.S.P.M. Bucureşti, nr. 3-4/1996; 7. Matei, I., Moraru, R., Bă buţ, G., Reflecţii privind fixarea pragului de

probabilitate în studiile de securitate a muncii, Revista „Risc şi securitate în muncă", I.C.S.P.M. Bucureşti, nr. 3-4/1996; 8. Moraru, R., Bă buţ, G., Matei, I., Ghid pentru evaluarea riscurilor

profesionale, Editura Focus, Petroşani, 2002; 9. Moraru, R., Bă buţ, G., Analiză de risc, Editura Universitas, Petroşani, 2000. 10. Moraru, R., Bă buţ, G., Goldan, T., Bă buţ, S., Evaluarea riscului ecologic,

Editura INFOMIN, Deva, 2000. 11. Pece, Şt., Evaluarea riscurilor în sistemul om - maşină, Editura Atlas Press,

Bucureşti, 2003; 12. Pece, Şt., Dăscălescu, A. ş.a., Securitate şi sănătate în muncă -Dicţionar

explicativ, Editura Genicod, Bucureşti, 2001;


92/93

5/16/2018


13. * *, Metodologie de implementare a standardului de control intern

„Managementul riscurilor", Ministerul Finanţelor Publice, Unitatea Centrală de Armonizare a Sistemelor de Management Financiar şi Control, ianuarie 2007 pe (www.mmediu.ro/upp/politici_publice/manuale ghiduri / control_managerial Metodologie_implementare_Risk_ Management.pdf); 14. * *, Bază date reglementări tehnice, Asociaţia de Standardizare din România (ASRO), Bucureşti, 2008; 15. * *, L'histoire de VISO (http://www.iso.org); 16. * *, www.workcover.vic.gov.au; 17. * *, www.planning.nsw.gov.au.


93/93

Lucrare Disertatie Managementul Riscului

Recommend Documents