Managementul riscului

CUPRINS 1. Privire de ansamblu asupra riscului.................................... riscului.......................................................... ........................................3 ..................3 1.1 Definirea riscului ............................................ .................................................................. ............................................ ............................. .......44 1.2 Risc versus incertitudine............................................ incertitudine.................................................................. ........................................6 ..................6 1.3 Clasificarea riscului ........................................... .................................................................. ............................................. ......................... ...77 1.4 Surse externe şi surse interne de risc ............................................ .................................................................9 .....................9 1.5 Principiul concatenării.....................................................................................10 1.6 Procesul de management al riscului ............................................. ................................................................11 ...................11 2. Identificarea riscului...................... riscului ............................................ ............................................ ............................................. ............................... ........15 15 2.1 Chestionarul.....................................................................................................15 2.2 Brainstorming..................................................................................................18 2.3 Jurnale..............................................................................................................19 2.4 Modele comportamentale .......................................... ................................................................ ......................................20 ................20 2.5 Diagrame ............................................. ................................................................... ............................................ ......................................22 ................22 2.6 Diagramele de flux ............................................ ................................................................... ............................................. ........................ 25 2.7 Şedinţe periodice cu personalul...................... personalul ............................................ ............................................ ........................... .....28 28 3. Analiza riscului................................. riscului........................................................ ............................................. ............................................ ........................... .....29 29 3.1 Analiza calitativ ă a riscului ........................................... ................................................................. ..................................29 ............29 3.2 Analiza cantitativă a riscului ............................................ ................................................................... ............................... ........38 38 4. Planificarea riscului ............................................. ................................................................... ............................................. ............................... ........59 59 Bibliografie................... Bibliografie .......................................... ............................................. ............................................ ............................................. ............................... ........60 60

1.

Privire de ansamblu asupra riscului

În dimensiunea sa istoric ă, riscul este un concept tân ăr  şi în acela şi timp unul din pu ţinii termeni termeni de afaceri cu origini origini directe în mediul mediul comercial şi financiar şi nu derivat din vocabularul militar, psihologic sau ştiinţific. În timp ce în anii ‘70 “riscul” era o no ţiune asociată în special cu ştiinţele naturii şi mai puţin cu teoria financiar ă şi a asigur ărilor, în ultimii ani, conceptul de risc a câ ştigat importan ţă în rândul deciden ţilor din lumea afacerilor. În acest context, economi ştii americani   Harry M. Markovitz  şi  James Tobin, laureaţi ai  premiului Nobel, au jucat rolul de pionieri. Lucr ările acestora s-au concentrat pe conceptele de portofolii eficiente (portofoliul care asigur ă cel mai mare profit  pentru un nivel dat de risc sau, echivalent, cel mai mic nivel de risc pentru un  profit a şteptat). Oricum, pe măsur ă ce metodele de evaluare ştiinţifică a riscului au devenit mai sofisticate, societatea a acordat aten ţia cuvenită conflictelor cu privire la acceptarea riscului şi tehnologiile de evaluare. Conceptul de risc a câ ştigat conota ţii generale care i-au permis expandarea c ătre domenii diverse în structurile societ ăţii moderne.  De ce a câ ştigat conceptul de risc o importan ţă  atât de mare în societatea ă ” ? modern ă  ? De ce se define şte societatea modern ă  ca o societate ” riscant ă  Sociologul german   Nicklas Luhman a adus o contribu ţie instrumental ă substanţială prin lansarea ideii c ă “riscul” reprezintă o formă generală prin care societatea îşi descrie viitorul. Potrivit lui Luhmann, riscul este un concept care trebuie deosebit de pericol. În timp ce riscul indic ă o pierdere posibil ă viitoare datorită deciziei unui alt agent, pericolul se rela ţionează cu posibilitatea unei  pierderi cauzate de indecizie. Pe scurt, teza lui Luhmann sus ţine că viitorul este total dependent de deciziile prezente. Aceast ă abordare are implica ţii importante

 pentru analiza riscului. În acest context, riscul este o problem ă relaţionată cu procesul de luare a deciziilor. Analiza este, deci, conectat ă cu problema general ă de luare a deciziilor  în condiţii de incertitudine. Riscurile nu exist ă obiectiv, ci sunt construite de către agenţii care iau decizii, în timp ce p ăr ţile implicate în procesul de decizie,   posibili neparticipanţi la proces dar  ţinte ale efectelor acestuia, ar putea percepe acest fenomen ca pericol. Precum indic ă studiile psihologice ale percep ţiei riscului, aceast ă analiză are un impact semnificativ asupra atitudinii în fa ţa hazardul poten ţial. Posibilitatea de a ajunge la un consens în ceea ce prive şte riscul scade semnificativ. Volumul mai mare de informa ţie, transparenţa şi comunicarea activă cu audienţa nu poate s ă rezolve, ci doar s ă reducă conflictele  privitoare la risc, întrucât problema rezid ă în diferenţa de conţinut al fenomenului abordat de către emitenţii de decizii şi receptorii de decizii. Din perspectiva corpora ţiei, este esen ţială notarea faptului c ă riscul nu face parte din know-how-ul organiza ţional, deoarece acestea nu descoper ă

riscurile ci şi le construiesc. O companie ia în considerare riscul “obiectiv” sau “sistemic”, precum c ă derea derea unei anumite pie ţ e? e? Evident, nu. Ca exemplu, avem crizele declanşate de unele fonduri de hedging în anii 90 sau for ţarea pieţei argintului de c ătre fraţii Hunt în anii 70, crescând pre ţul argintului cu 2500% de la 2$ la 52$/uncie. În ambele cazuri, au prevalat calculele riscului subiectiv ale decidenţilor. Cum î  şi definesc companiile propriile riscuri  şi cum  şi le asumă  în situa ţ ii ii de incertitudine ? Luarea deciziilor în mediul modern este caracterizat de faptul că neluarea vreunei decizii reprezint ă de fapt o decizie: este imposibil s ă nu se ia nici o decizie. Chiar  şi neluarea vreunei decizii implic ă risc pentru deciden ţi. Cum se poate aborda provocarea de ţ inerii inerii  şi administr ă  ării  rii riscurilor? Este o chestiune simpl ă de preferinţă sau pregătire în a aştepta, care depinde radical de tiparul istoric şi social al corpora ţiei şi de comunitatea social ă şi investi ţională în care aceasta operează. Corporaţiile care vor să-şi crească acceptabilitatea expunerilor la risc trebuie s ă-şi construiasc ă încrederea şi credibilitatea. Cel mai  bun remediu este transparenţa şi dezvăluirea de informa ţii relevante privitoare la identificarea şi managementul riscului.

1.1

Definirea riscului 

Ce este riscul? Majoritatea ar r ăspunde că riscul este posibilitatea de a fi r ănit sau de a- ţi fi cauzate diverse prejudicii. prejudicii. Aceast ă idee există şi în majoritatea dicţionarelor, de exemplu Shorter Oxford Dictionary of the English Language defineşte riscul ca fiind: „ danger; the possibility of loss or injury” , respectiv  pericolul; posibilitatea de a pierde sau a suferi prejudicii . O abordare a riscului presupune privirea acestuia din dou ă puncte de vedere. Primul se concentreaz ă asupra evenimentelor nedorite care pot aduce   prejudicii sau pierderi. De exemplu atunci când o societate comercială se lansează într-o activitate riscant ă, managerii urmăresc identificarea factorilor care  pot influenţa negativ activitatea respectiv ă. În acest sens se ridic ă următoarele întreb ări: Ce se întâmpl ă dacă activitatea eşuează? Ce puncte slabe sunt în   proiectarea activităţ ăţii? Suntem capabili s ă respectăm termenele stabilite? Se observ ă că în acest caz managerii nu caut ă să identifice oportunit ăţile, ci urmăresc evitarea evenimentelor care pot duce la pierderi. Aceast ă abordare exclusivistă care se focalizează asupra evenimentelor nedorite se nume şte  perspectiva riscului pur . Al doilea punct de vedere al abord ării riscului se refer ă la obţinerea informaţiilor necesare lu ării unei decizii corecte. Când o decizie este luat ă în condiţii de ignoran ţă, aceasta este o decizie riscant ă şi poate conduce la un e şec, iar în cazul unei decizii fundamentate, bazat ă pe informaţii complete şi corecte, aceasta este mai puţin riscantă, iar  şansele de succes în implementarea ei sunt

mari.

Cele două puncte de vedere au în comun faptul c ă ambele privesc o activitate viitoare, o oportunitate care are întotdeauna un anumit grad de incertitudine. Managementul riscului are un punct de vedere mai amplu în ceea ce  priveşte riscul, de exemplu în domeniul afacerilor, o situa ţie de risc este atunci când te afli în fa ţa unei oportunit ăţi de câştig, dar care se poate finaliza printr-o  pierdere. În acest sens putem considera exemplul prezentat în figura 1.1. În aceast ă figur ă sunt prezentate fluctua ţiile cotaţiilor la burs ă a două societăţi A, respectiv B. Se observă că preţurile ambelor acţiuni oscileaz ă în jurul valorii de 20 de unităţi monetare, în schimb oscila ţiile acţiunilor la societatea A sunt mai mici ca amploare decât cele ale ac ţiunilor societ ăţii B. În acest sens putem spune c ă investiţiile în ac ţiunile societ ăţii B sunt mai riscante decât în ac ţiunile societ ăţii A, deoarece evolu ţia cotaţiei acestora este mai pu ţin previzibil ă, în schimb   beneficiile care pot fi obţinute sunt mult mai mari. Aceast ă situaţie are două  ă i ş  şuri, respectiv cu cât este mai mare şansa de a câştiga de pe urma ac ţiunilor  t ă  societ ăţii B, cu atât este mai mare ne şansa   pierderii de pe urma investiţiei respective, deci investi ţia în acţiunile societ ăţii B presupune asumarea riscului de a pierde o sum ă considerabil ă.

Cotaţiile ac ţiunilor Societăţilor A

şi B

40 30       l      u      e      r       P

           ţ

A

20

B

10 0

1

4

   9    2    2    2    5    2    8    0   1  3   1  6   1 7   1 Ziua

Figura 1.1. Evolu ţ ia ia cota ţ iilor iilor ac ţ iunilor iunilor societ ăţ  ăţ ilor ilor A  şi B pe o perioad ă de 30 de zile

Pentru definirea riscului este necesar ca acesta s ă fie descompus în dou ă elemente:  Probabilitatea riscului  Impactul riscului

În acest sens, când un eveniment de risc este privit din perspectiva  probabilităţii apariţiei acestuia, riscul cre şte odată cu creşterea probabilităţii. De exemplu, probabilitatea ca P ământul să fie lovit de o comet ă în următorii o sut ă de ani este aproape zero, deci majoritatea consider ă acest fapt un eveniment cu risc foarte mic, motiv pentru care nu este luat în considerare. Dar dac ă cometa ar  lovi într-adev ăr planeta, consecin ţele ar fi catastrofale, via ţa pe Pământ ar putea dispărea. Totodată, un eveniment de risc dac ă este privit din prisma impactului pe care acesta îl poate avea, riscul cre şte odată cu creşterea efectelor negative pe care le generează. De exemplu, riscul de a fi în ţepat de un ţânţar în Delta Dun ării este foarte mare, dar efectul în ţepăturii de ţânţar este nesemnificativ, chiar zero. Din acest punct de vedere cei care merg în Delta Dun ării, consider ă că acest risc este nesemnificativ. nesemnificativ. 1.2

Risc versus incertitudine

În management se disting dou ă concepte: riscul şi incertitudinea. Când o decizie este luat ă în condiţii de risc, aceasta presupune o cunoa ştere a riscului asumat, respectiv cunoa şterea probabilit ăţii apariţiei riscului. În cazul unei decizii luate în condi ţii de incertitudine nu sunt cunoscute riscurile, de şi acestea sunt asumate. De exemplu, un individ care pleac ă dimineaţa la serviciu se uit ă pe geam şi vede că este înnourat dar nu plou ă, fapt ce îl determin ă să îşi ia umbrela considerând că poate va ploua în cursul zilei. Aceasta este o decizie în condi ţii de incertitudine. Dac ă el ar urmări starea vremii, ar putea observa c ă sunt 80% şanse ca în acea zi s ă plouă, fapt ce l-ar fi determinat sigur s ă îşi ia umbrela, caz în care ar fi luat o decizie în condi ţii de risc. În exemplu de mai sus se poate observa c ă decizia în condi ţii de incertitudine se bazeaz ă mai mult pe intui ţie decât pe informa ţii fundamentate, deci putem spune c ă dacă se cunoaşte probabilitatea apari ţiei unui eveniment se   pot face raţionamente mult mai corecte în condi ţii de risc decât în condi ţii de incertitudine. Legătura dintre risc şi incertitudine este prezentat ă schematic în figura 1.2. Ignoranţă totală Incertitudine

Informaţii complete Risc

Figura 1.2. Leg ătura dintre risc, incertitudine  şi nivelul informa ţ iei  iei 

Se observă că nivelul informaţiilor poate varia de la o ignoran ţă totală, respectiv volumul informa ţiilor zero, pân ă la un set de informa ţii complet, ceea ce determină nivelul incertitudinii sau al riscului. Grani ţa dintre incertitudine şi risc este reprezentat ă de linia corespunz ătoare nivelului minim de informa ţii necesare abordării situa ţiilor de risc. 1.3

Clasificarea riscului 

O zicală spune că „locul unde te afli depinde de locul unde stai”. Din acest  punct de vedere putem spune că în viaţă totul depinde de ceea ce faci pentru a tr ăi, respectiv de activit ăţile întreprinse în acest scop. Având în vedere c ă orice activitate este supus ă riscului, se poate spune c ă existen ţa înseşi este o continu ă asumare a unor riscuri. Pentru a putea cunoa şte aceste riscuri, o clasificare a lor  este foarte util ă în abordarea riscului. Una dintre cele mai utilizate clasific ări ale riscului este în func ţie de natura sursei care îl genereaz ă şi anume:  Riscul pur   Riscul în afaceri  Riscul proiectelor   Riscul opera ţional  Riscul tehnologic  Riscul politic Aceste categorii de riscuri nu sunt exclusiviste, ele putând fi reg ăsite în activităţile practice în forme care se întrep ătrund. De exemplu riscul tehnologic se poate confunda cu riscul pur în cazul tehnologiilor spa ţiale, când nu se cunosc toate aspectele privind comportarea acestora pe Planeta Marte, sau riscul operaţional poate contribui în mod substan ţial la riscul proiectului. Riscul pur   Pure risc, aşa cum este prezentat în literatura de specialitate american ă, se refer ă la acele riscuri care cauzeaz ă prejudicii sau pierderi materiale. Acestea mai sunt numite şi riscuri asiguratorii, deoarece se pot lua m ăsuri financiare de siguranţă în ceea ce prive şte efectele produse, m ăsuri cum ar fi poli ţele de asigurare care protejeaz ă asiguratul de consecin ţele apariţiei evenimentului de

risc, iar în cazul în care acesta nu s-a manifestat asiguratul pierde prima de asigurare. Riscul în afaceri

În afaceri există întotdeauna riscul de a pierde, risc care este contrabalansat de oportunitatea de a câ ştiga. Această şansă de câştig, deşi  presupune asumarea unor riscuri, antrenează afaceristul în acţiuni riscante care  pot aduce beneficii semnificative. Pentru ca aceste ac ţiuni să fie puse în aplicare, probabilitatea sau şansa de câştig şi/sau volumul câ ştigului trebuie s ă depăşească probabilitatea

volumul pierderii, deoarece asumarea riscului presupune o motiva ţie materială substan ţială. Din acest punct de vedere un mare afacerist este acela care î şi asumă riscuri. Dacă este foarte precaut sau este împotriva riscului, afacerea nu poate  prospera pentru c ă nivelul riscului asumat este determinat întotdeauna de nivelul şansei şi volumului câ ştigului. Riscul proiectelor 

Una din legile lui Murphy spune c ă: dacă  ceva poate merge prost, atunci  sigur va merge prost . Orice proiect este un risc deoarece acesta este întotdeauna un deschizător de drum, el nu are un trecut în spate care s ă asigure experien ţa necesar ă previzionării viitorul. Managementul riscului proiectelor asociaz ă riscul cu estimările, iar dac ă estimările nu sunt corecte atunci nici riscul nu este corect cuantificat, cuantificat, fapt ce duce la probleme majore în derularea proiectului. Riscul operaţional

Riscul operaţional este asociat cu derularea anumitor opera ţiuni sau activităţi. Aici pot fi incluse riscurile legate de func ţionarea unei linii tehnologice, de conducerea unei activit ăţi, de operarea unui calculator etc. Riscul apare atunci când un anume eveniment afecteaz ă derularea operaţiunii sau activităţii. De exemplu, dac ă un autocar cu turi şti r ămâne în pană, acest fapt duce la periclitarea programului turistic, deci afecteaz ă activitatea turistic ă a grupului. Riscul tehnologic

Atunci când a fost terminat ă o activitate pentru prima dat ă, riscul ca  bugetul şi termenele s ă fie depăşite sau să nu fie atinse obiectivele propuse este substan ţial. Acest lucru se întâmpl ă adesea atunci când sunt utilizate tehnologii avansate. Natura noilor tehnologii presupune riscuri în utilizarea lor datorit ă incertitudinii atingerii scopurilor pentru care au fost proiectate. De exemplu, o echipă poate termina o anumit ă sarcină în trei zile, dar în acest timp, din diverse motive poate să apar ă o problemă tehnică la un utilaj, fapt pentru care lucrarea întârzie echipa înc ă două zile. Această posibilitate de apari ţie a unei defecţiuni tehnice cu implica ţii în buna desf ăş ăşurare a unei activit ăţi reprezintă riscul tehnologic. Riscul politic

Se refer ă la situaţiile în care un factor de decizie este constrâns de factori   politici. De exemplu în cazul în care un investitor doreşte să construiasc ă o fabrică într-o ţar ă str ăină, acesta se poate confrunta cu o guvernare ostil ă, care nu îi permite o derulare a proiectului decât în anumite condi ţii. În cadrul unei organiza ţii, riscul politic se refer ă la problemele generate de   politicile interne ale acesteia. De exemplu atunci când departamentul de marketing promovează ideea unui nou produs, apar conflicte privind finan ţarea datorită departamentului economic în ceea ce prive şte investiţiile, deoarece

acesta consider ă că bugetul de investi ţii a fost dep ăşit, respectiv politica investiţională a firmei nu permite finan ţarea unui nou produs. 1.4

Surse externe şi surse interne de risc 

Sursele riscului provin atât din interiorul cât şi din exteriorul unei organizaţii. Astfel putem distinge dou ă categorii de surse şi anume: surse externe şi surse interne. Sursele externe –  reprezintă acele surse de risc care sunt rezultatul unor  evenimente din afara organiza ţiei. Aceste riscuri nu pot fi controlate deoarece ele nu depind de activitatea intern ă a organizaţiei. De exemplu, o lege sau o ordonan ţă de guvern care afecteaz ă anumite activităţi sau proiecte în derulare poate fi considerat ă o sursă externă de risc  pentru c ă nu este generat ă de organizaţie dar o afecteaz ă în mod direct. Un alt exemplu de surse externe de risc g ăsim în domeniul competi ţiei pe o anumită piaţă de desfacere, unde exist ă în permanenţă riscul ca o companie concurentă să lanseze un produs nou, la un pre ţ mai bun, fapt ce determin ă orientarea pie ţei spre direc ţii noi, afectând activitatea tuturor competitorilor. Această sursă de risc este extern ă deoarece compania este afectat ă de ea, dar nu este generată de aceasta. Datorită faptului că în cazul riscul extern nu se pot lua m ăsuri de  prevenire, trebuie luate m ăsuri asiguratorii, cum ar fi introducerea în costurile de fabricaţie au unei cote de risc în ceea ce prive şte sursa riscului extern, sau plata unei poli ţe de asigurare în cazul în care este posibil acest lucru. Surse interne –  reprezintă rezultatul unor organizaţiei. Aceste surse de risc pot fi controlate.

evenimente din interiorul În aceast ă categorie se pot distinge riscurile de utilizare a echipamentelor tehnologie, riscurile for ţei de muncă, sau riscurile asociate managementului organiza ţional. Aceste riscuri pot fi prevenite prin simpla eliminare a surselor care le produc, lucru posibil datorit ă faptului că sunt generate de activitatea organiza ţiei, deci provin din interiorul acestei. De exemplu, a şa cum reducerea riscului de cancer pulmonar la o persoan ă fumătoare se realizează prin luarea deciziei de a renun ţa la fumat, la fel într-o organizaţie se pot lua m ăsuri de eliminare a surselor surselor de risc. Astfel prin retehnologizare, se elimin ă riscului de utilizare a echipamentelor tehnologice învechite; prin instruirea personalului în vederea protec ţiei muncii se elimin ă riscul accidentelor de munc ă, sau, în cel mai r ău caz se limiteaz ă efectele acestora. Totuşi, există situaţii în care sursa riscului intern nu poate fi eliminat ă, cel mai adesea datorit ă faptului că este necunoscută, dar există şi situaţii în care riscul deşi este cunoscut, din diverse motive nu se i-au m ăsuri. De exemplu datorită unor conjuncturi ordin financiar sau politic se asum ă un risc tehnologic

 privind utilizarea unor echipamente învechite, învechite, sau nu s-a descoperit faptul c ă acel echipament tehnologic este învechit şi pune în pericol buna desf ăşurare a activităţii de produc ţie. Cele mai grele situa ţii de eliminare a sursei de risc interne sunt cele legate de politica şi managementul organiza ţional, datorit ă subiectivit ăţii personalului din această categorie, pe de o parte, precum şi datorită faptului că sunt cele mai  puţin cunoscute pe de alt ă parte. De exemplu, când un manager nu ştie sau nu vrea să ştie că deciziile sale nu sunt cele mai bune, apare riscul implement ării unor decizii care poate conduce la situa ţii dintre cele mai nefavorabile organizaţiei.

1.5

Principiul concatenării 

Conform acestui principiu, riscul este privit ca o succesiune de evenimente posibile care au fiecare un anumit grad de risc. Dac ă aceste evenimente sunt analizate separat, interpretarea lor nu conduce la un rezultat de ansamblu a situa ţiei de risc, motiv pentru care, conform principiului concaten ării analiza riscului trebuie f ăcută prin concatenarea tuturor evenimentelor care generează riscul respectiv. Pentru a înţelege mai bine necesitatea utiliz ării acestui principiu, vom considera exemplul catastrofei catastrofei de la World Trade Center din New York. York. În acest caz, tot scenariul a fost o în şiruire de evenimente, care împreun ă, au condus la finalul tragic din toamna anului 2001. În dimineaţa acelei zile au fost deturnate 4 avioane pline cu pasageri, dintre care 2 au avut destina ţia Turnurilor Gemene, 1 Cl ădirea Pentagon, iar unul s-a pr ă buşit, din câte se pare datorită interven ţiei pasagerilor asupra terori ştilor. Cele două avioane care au lovit cl ădirile World Trade Center au ucis atât   pasagerii, echipajul şi teroriştii, cât şi persoanele aflate în cl ădiri în zona impactului. Impactul a fost urmat de un incendiu devastator, care conform rezultatelor rezultatelor anchetei a „ajutat” foarte mult la pr ă buşirea structurii datorit ă slă birii rezisten ţei prin topirea grinzilor de o ţel. Pr ă buşirea clădirilor a ucis pe to ţi cei aflaţi acolo, respectiv for ţe de ordine, angaja ţi etc. şi în plus a distrus şi staţia de metrou din subteran. Remarcabil, în metrou nu a murit nimeni, datorit ă faptului că staţia a fost evacuată la timp. Dacă privim, de exemplu, din punctul de vedere a celor de la metroul newyork-ez, aceştia, probabil nu ar fi evacuat sta ţia de metrou dacă ar fi privit aceste evenimente separat. Astfel, o deturnare de avion nu constituie, sau nu constituia înainte de 11 Septembrie, un eveniment de risc pentru linia subteran ă de metrou, sau un incendiu la etajele superioare ale cl ădirilor aflate deasupra acesteia. Dar, datorită faptului că avioanele deturnate au lovit cl ădirea şi au generat un incendiu,

automat s-a pus problema dac ă nu există riscul de pr ă buşire a clădirilor, fapt ce ia determinat pe cei responsabili responsabili s ă ia decizia de evacuare. Prin concatenarea riscurilor se identific ă o înlănţuire de evenimente riscante, urmând ca acestea s ă fie analizate împreun ă. Această metodă are avantajul c ă prin analiza tuturor evenimentelor de risc luate împreună se poate trage o concluzie privind urm ările lor. Dac ă sunt analizate separat, pot interveni sc ă pări de raţionament, în principal datorit ă faptului că orice eveniment din lan ţ poate fi considerat nesemnificativ, iar  omiterea lui ar putea duce la concluzii gre şite. Se poate ajunge astfel la diferen ţe notabile între o analiz ă concatenat ă a unor surse de risc, spre deosebire de o analiz ă individual ă a fiecărei surse în parte. Un alt exemplu, în cazul catastrofei de la Mih ăileşti din jude ţul Buzău, în anul 2004, când un autotren înc ărcat cu azotat de amoniu s-a r ăsturnat şi a explodat, toate acestea puteau fi evitate prin luarea unor decizii privind securitatea unor astfel de transporturi. De şi existau la vremea respectiv ă reglementări privind transporturile rutiere de substan ţe periculoase, principala vină în cazul Mihăileşti a fost datorat ă neincluderii acestor tipuri de transporturi în lista celor periculoase. De aici porne şte un adev ărat lanţ de greşeli de raţionament. Neincluderea în lista transporturilor periculoase a înc ărcăturilor de azotat de amoniu a fost explicată de gradul scăzut de periculozitate a substan ţei. Este ştiut că această substan ţă este inertă, nu are caracter exploziv decât în anumite condi ţii. Cei care au contribuit la lista transporturilor periculoase nu s-au gândit c ă această substan ţă, datorită modificării condiţiilor normale, poate deveni exploziv ă. Se observă astfel că o analiză individual ă a surselor riscului nu constituie un raţionament corect. Dacă persoanele competente, s-ar fi gândit c ă un camion care transportă astfel de substan ţe se poate r ăsturna pe timp de ploaie, şi după aceea pot exista scurgeri de motorin ă, iar o scânteie de la sistemul de aprindere  poate declanşa un incendiu care la rândul s ău să detoneze cele 20 de tone de azotat, deci dac ă ar fi concatenat tot lan ţul de evenimente care pot duce la o catastrof ă, atunci sigur ar fi introdus acest tip de transport în lista celor de mare risc, iar măsurile de siguran ţă impuse în aceste cazuri ar fi putut evita catastrofa de la Mihăileşti. 1.6 Procesul de management al riscului 

Management riscului riscului este un proces ciclic, care se desf ăş ăşoar ă pe toată  perioada derul ării unui proiect sau a unei activit ăţi, şi presupune parcurgerea a cinci etape de lucru, şi anume: 1. Planificarea riscului 2. Identificarea riscului 3. Analiza riscului (cantitativ ă şi calitativă) 4. Stabilirea strategiilor strategiilor de abordare a riscului 5. Monitorizarea şi controlul riscului

Primul pas în procesul de management al riscului const ă în planificarea acestuia, respectiv stabilirea persoanelor care r ăspund de fiecare risc în parte, pe toate nivelele ierarhice şi pe toate categoriile de risc. Ca în orice alt ă activitate de  planificare, nici în planificarea riscului nu sunt acceptate erori, deoarece acestea  pot conduce la consecinţe dintre cele mai nefavorabile. Activitatea de planificare  presupune r ăspunsul la câteva întreb ări esenţiale, şi anume:  Cine are cea mai mare responsabilitate în procesul de management al riscului?  Cum trebuie s ă fie canalizat efortul de abordare a riscului?  Ce instrumente şi metode se pot utiliza? Al doilea pas al procesului de management al riscului presupune orientarea eforturilor în identificarea tuturor surselor posibile de risc care ar putea afecta în orice fel derularea proiectului sau a activit ăţii analizate. Aceast ă activitate de identificare presupune realizarea unui brainstorming  a mai multor  categorii de speciali şti, care cu ajutorul instrumentelor  şi metodelor specifice domeniului domeniului în care se face analiza trebuie s ă descopere toate punctele vulnerabile vulnerabile ale proiectului. Activitatea Activitatea de identificare identificare a surselor de risc se concretizeaz ă întro listă de posibile evenimente cu probabilit ăţile de apariţie şi efectele pe care acestea le pot avea. Scopul principal al identific ării riscului este acela de a evita situaţiile în care managerul poate ajunge atunci când este surprins de un eveniment nedorit, eveniment care în general afecteaz ă în mod negativ proiectul în derulare. Situaţiile prezentate mai sus sunt pur teoretice, în practic ă se poate observa că este aproape imposibil s ă se determine absolut toate sursele de risc. De exemplu în cazul World Trade Center, New York 2001, au fost anticipate o multitudine de scenarii de atentate teroriste sau accidente aviatice care pot afecta structurile celor dou ă clădiri. Aceste scenarii au identificat surse reale de risc, dar  nu au putut anticipa situa ţiile petrecute în fatidica zi de 11 Septembrie. Principalul motiv al nelu ării în calcul a acestor surse de risc, s-a dovedit a fi depăşirea imaginaţiei umane, deci faza de identificare a riscurilor nu a dat rezultatele cele mai bune, motiv pentru care procesul de management al riscului a eşuat. Analiza riscului este procesul de examinare atât calitativ ă cât şi cantitativ ă a impactului pe care îl poate avea fiecare risc în parte în cazul în care acesta se manifestă în derularea proiectului sau a activit ăţii. În acest sens se urm ăresc aspecte de genul: Dac ă se petrece evenimentul X atunci ... sunt puse în pericol vieţi omeneşti, exist ă pierderi financiare, este afectat ă imaginea organiza ţiei şi aşa mai departe. R ăspunsurile la acest tip de întreb ări reprezintă faza de analiză a riscului. În această fază a procesului de management al riscului, managerul trebuie s ă estimeze impactul pe care îl poate avea apari ţia unui eveniment de risc asupra activităţii sau proiectului în derulare, estimare care se concretizeaz ă în aprecieri calitative şi cantitative a efectelor produse de manifestarea acestuia..

În funcţie de probabilitatea şi dimensiunea impactului evenimentului de risc, managerul poate lua sau nu în calcul situa ţia respectivă. De exemplu, exist ă riscuri cu o probabilitate mare şi un impact mare, riscuri care sunt demne de luat în calcul, dar exist ă şi situaţii în care este o probabilitate mic ă de apariţie a unui eveniment cu implica ţii nesemnificative care nu mai necesit ă o atenţie deosebită (riscul ca o garnitur ă de metrou să fie lovită de o pasăre). Pasul patru în procesul de management al riscului const ă în elaborarea strategiilor strategiilor de abordare a riscurilor identificate identificate şi analizate anterior. În acest sens există o serie întreagă de metode şi proceduri cu ajutorul c ărora se pot stabili tactici de abordare. De exemplu anumite riscuri, cum ar fi riscul de accident, pot fi transferate către ter ţe persoane (o companie de asigur ări), sau în situa ţia în care riscul este de natur ă financiar ă se poate include în bugetul de venituri şi cheltuieli, de exemplu devalorizarea în timp a unei investi ţii se poate acoperi prin constituirea constituirea unor provizioane. Principalul scop al acestei etape este acela de a pune managerul şi organizaţia pe care acesta o conduce la ad ă  post de producerea unor de evenimente de risc. În acest sens, revenind la cazul World Trade Center, speciali ştii care au proiectat cl ădirile au avut în vedere un eventual atac terorist asupra acestora şi au luat în considerare necesitatea unei evacu ări eficiente a tuturor persoanelor din cl ădire. Pentru a realiza acest lucru, ei au proiectat structura sc ărilor cu un grad de rezisten ţă ridicat, lucru care s-a dovedit eficient în ziua respectiv ă, deoarece acestea nu au fost afectate de impact şi au putut face faţă evacuării. La fel, cl ădirea Pentagonului a rezistat „eroic” impactului datorit ă  proiectării şi construirii modulare a acesteia. Ultimul pas al managementului riscului este monitorizarea şi controlul. Această activitate reprezint ă faza care închide ciclul procesului de management al riscului, aici efectuându-se opera ţiuni care în anumite situa ţii pot relua întregul   proces, respectiv se revine la primul pas. Rolul acestei faze este prezentat în figura 1.3. În practică, se observ ă că faza a cincia se utilizeaz ă doar atunci când evenimentul de risc s-a manifestat, odată cu el apărând şi efectele. Acest lucru s-a observat şi la World Trade Center, şi la Mihăleşti şi în aproape toate cazurile în care riscul nu a fost identificat, analizat şi în consecin ţă nu s-au luat m ăsuri asiguratorii, asiguratorii, acesta s-a manifestat şi ia pus în dificultate pe cei responsabili. Am observat că în practică este aproape imposibil s ă se identifice toate riscurile, faza de monitorizare şi control a riscului este foarte necesar ă pentru a ă.  Deci scopul principal al acestei faze este acela de a  putea evita situa ţiile surpriz ă  cunoaşte apariţia unor situa ţii noi de risc, sau apari ţia unor modificări ale  parametrilor existen ţi, preîntâmpinând astfel posibilele surprinderea managerului cu evenimente necunoscute.

Identificarea riscului

 NU

Este un risc semnificativ?

DA Analiza cantitativ ă şi calitativă a risului

Stabilirea strategiilor  de abordare a riscului

Monitorizare şi control Figura 1.3. Ciclul procesului de management al riscului 

Dacă managerul utilizeaz ă această etapă în abordarea sa asupra riscului acesta poate evita situa ţiile de genul World Trade Center, Mih ăileşti etc. În cazurile prezentate, managerii au luat m ăsuri ulterioare, de exemplu liniile aeriene au în permanen ţă la bordul aeronavelor personal preg ătit să intervin ă în situaţii de deturnare, transporturile de azotat de amoniu au fost catalogate drept transporturi de mare risc, deci se desf ăşoar ă în condiţii de maximă siguranţă. Aceste măsuri dacă erau luate înaintea catastrofelor  respective, puteau evita producerea lor, sau în cel mai r ău caz puteau limita efectele.

2.

Identificarea riscului

  De ce au pierdut atâ ţ ia ia oameni sume mari de banii la FNI ? R ăspunsul este acela că nu au identificat riscurile investi ţiei f ăcute. Dacă persoanele respective ar fi con ştientizat faptul c ă un profit de 120% pe an nu se poate ob ţine decât prin asumarea unui risc pe m ăsur ă, aproape sigur, fie nu ar mai fi investit într-un număr aşa mare, fie nu s-ar fi plâns nimeni de pierderea suferit ă. Procesul de identificare a riscurilor este primul pas în demersul activit ăţii de management al riscului. Acesta î şi propune să descopere toate sursele posibile de risc cu scopul elimin ării sau diminu ării efectelor pe care acestea le pot   produce. În urma procesului de identificare a riscului, analiştii pot cuantifica aceste riscuri şi pot stabili moduri de abordare a lor cu scopul de evita situa ţiile în care managerul sau organiza ţia este surprins( ă) de evenimente necunoscute.

Identificarea riscurilor riscurilor se poate realiza prin mai multe metode cum ar fi:  Chestionare  Brainstorming  Jurnale  Modele comportamentale  Diagrame  Diagramele de flux  Şedin ţe periodice cu personalul implicat 2.1 Chestionarul 

Piloţii de aeronave nu au voie s ă decoleze până nu termină de completat o listă de verificări care cuprinde o serie de parametri privind securitatea zborului. Dacă prin intermediul listei respective se sesizeaz ă un lucru care nu este în regulă, se iau măsuri suplimentare de siguran ţă, sau se remediază problemele depistate, sau se anuleaz ă zborul. În orice caz, lista nu permite decolarea decât în condiţii de maximă siguranţă, deci cu ajutorul acesteia sunt eliminate cauzele apariţiei evenimentelor de risc cunoscute. Această listă de verificare este practic un chestionar care cuprinde o serie de întrebări. R ăspunsurile la aceste întreb ări permit conturarea unei situa ţii faptice care ajută la luarea unei decizii de demarare sau nu a unui proces. Acestea se pot dezvolta în orice domeniu, de exemplu planificarea unei c ălătorii, verificarea parametrilor unui motor înainte de pornirea acestuia, implementarea unui plan de afaceri etc. Chestionarele sunt rezultatul muncii unor speciali şti în domeniul în care ele sunt aplicate şi au drept scop urm ărirea parametrilor proiecta ţi pentru evitarea situaţiilor care pot conduce la abateri, situa ţii care mai sunt denumite şi situaţii riscante.

În contextul utiliz ării tehnicilor de calcul şi a programelor specializate, chestionarele sunt o implementare a inteligen ţei artificiale, ele reg ăsindu-se ast ăzi în multe utiliz ări practice cum ar fi: sisteme de siguran ţă a zborurilor, computerele de bord ale automobilelor, sisteme de paz ă şi securitate etc. Chestionarele Chestionarele sunt de un real ajutor în procesul de management al riscului deoarece prin intermediul lor se poate identifica riscul înainte de a lansa în execuţie un proces. Pentru exemplificare consider ăm o situa ţie de identificare a riscului într-un proiect. În acest sens se are în vedere un chestionar cu 19 puncte de control, fiecare dintre ele având trei variante cu câte un anumit punctaj: 1. Au fost corect estimate costurile? a) Costurile proiectate sunt supraestimate ( 1 p)  b) Costurile proiectate sunt conform planific ării (1 p) c) Costurile proiectate sunt subestimate ( 4 p) 2. Au fost corect estimate veniturile proiectului? a) Beneficiile proiectate sunt subestimate (1 p)  b) Beneficiile proiectate sunt conform planificării (1 p) c) Beneficiile proiectate sunt supraestimate (4 p) 3.  Nivelul beneficiilor va dep ăşi nivelul costurilor? a) Beneficiile depăşesc costurile (1 p)  b) Beneficiile egalează costurile (1 p) c) Beneficiile sunt inferioare costurilor (1 p) 4. Proiectul nostru are c ăutare pe pia ţă? a) Este direct la ţintă (1 p)  b) Se adresează unui singur segment de pia ţă (2 p) c)  Nu are adresabilitate pie ţelor de desfacere (4 p) 5. Cum este poziţionată concurenţa? a) Există concuren ţă nesemnificativ ă pe piaţă (1 p)  b) Există concuren ţă semnificativ ă pe piaţă (2 p) c) Există concuren ţă acerbă pe piaţă (4 p) 6. Proiectul se adreseaz ă unei pieţe adecvate? a) Se adresează pieţei adecvate (1 p)  b) Se adresează unei pieţe similare (2 p) c)  Nu se adreseaz ă nici unei pie ţe (4 p) 7. A fost corect estimat ă cererea de pe piaţă? a) Da (1 p)  b) Aproximativ corect (2 p) c) Este imposibil ă o astfel de determinare (4 p) 8. Au fost bine definite a şteptările clienţilor? a) Da (1 p)  b) Da, dar unele nu sunt realiste (2 p) c)  Nu, deoarece nu pot fi definite (4 p)

9. Au fost stabilite canale de distribu ţie? a) Da (1 p)  b) Da, dar nu sunt foarte bune (2 p) c)  Nu (4 p) 10. Se poate asigura necesarul de resurse pentru proiect? a) Toate resursele sunt asigurate (1 p)  b) Doar resursele importante sunt asigurate (2 p) c)  Nu s-a asigurat nici o resurs ă necesar ă (4 p) 11. Se poate încadra proiectul în termenii stabili ţi? a) Proiectul se poate finaliza înainte de termen (1 p)  b) Proiectul se poate finaliza la termen (2 p) c) Proiectul nu se poate finaliza la termen (4 p) 12. Echipa este bine organizat ă? a) DA (1 p)  b)  NU (4 p) 13. Echipa urmează limitele managementului proiectului? a) Da, este o echip ă disciplinat ă (1 p)  b) Da, dar este o echip ă indisciplinat ă (2 p) c)  Nu, este o echip ă complet indisciplinat ă (4p) 14. Nevoile 14. Nevoile clien ţilor a fost convertite în necesit ăţi pentru proiect? a) Da, au fost convertite (1 p)  b) Da, dar nu în totalitate (2 p) c)  Nu au fost convertite (4 p) 15. Necesit 15. Necesităţile au fost stabilite? a) Da (1 p)  b) Da, dar nu în totalitate (2 p) c)  Nu (4 p) 16. Necesit 16. Necesităţile au fost detaliate? a) Da (1 p)  b) Da, dar sunt prea detaliate (2 p) c) Da, dar sunt insuficient detaliate (4 p) 17. Cât de experimentat experimentată este echipa managerial ă? a) Această echipă a lucrat la proiecte similare (1 p)  b) Această echipă a lucrat la proiecte dar complet diferite (2 p) c) Această echipă nu are nici o experien ţă (4 p) 18. Cât de complex este procesul de finalizare a proiectului? a)  Nu este deloc complex (1 p)  b) Are un nivel de complexitate acceptabil acceptabil (2 p) c) Este foarte complex (4 p) 19. Care este nivelul efortului depus în acest proiect? a) Este un proiect care nu presupune nici un efort substan ţial (1 p)  b) Este un proiect care presupune unele eforturi (2 p) c) Este un proiect care presupune eforturi foarte mari (4 p)

După ce au fost parcurse aceste întreb ări şi s-a r ăspuns obiectiv la fiecare dintre ele, se calculeaz ă punctajul prin însumarea punctelor eferente fiec ărui r ăspuns la fiecare întrebare şi se interpretează rezultatele astfel:  între 19 şi 30 de puncte – proiectul nu este riscant deoarece nu  pune probleme organiza ţiei  între 31 şi 39 de puncte – proiectul este riscant deoarece poate cauza anumite probleme organizaţiei, dar acestea nu pericliteaz ă existenţa viitoare a acesteia  între 40 şi 76 de puncte – proiectul este foarte riscant deoarece   poate pune mari probleme organizaţiei, periclitând viitorul acesteia. Se poate observa c ă r ăspunsurile la întreb ările chestionarului sunt cotate cu 1, 2, respectiv 4 puncte în func ţie de gravitatea situa ţiei prezentate, astfel: cele cotate cu 1 punct reprezint ă situaţiile favorabile, cele cu 2 puncte situa ţiile acceptabile sau care nu au o importan ţă major ă, iar cele cotate cu 4 puncte reprezintă situaţii negative care afecteaz ă siguranţa proiectului. Rezultatele chestionarului se observ ă că au fost împ ăr ţite în trei categorii, funcţie de impactul pe care îl poate avea proiectul chestionat asupra activit ăţii viitoare a organiza ţiei, iar în func ţie de acestea se poate lua o decizie privind riscul implement ării proiectului. proiectului. Din exemplul prezentat mai sus se poate trage concluzia c ă un chestionar  este utilizat în cadrul unei organiza ţii pentru a stabili nivelul de risc a proiectului unei activit ăţi viitoare, el fiind utilizat adesea în selec ţia proiectului cel mai convenabil. În general cel mai convenabil plan este cel care implic ă asumarea riscurilor cele mai mici în vederea ob ţinerii beneficiilor beneficiilor cele mai mari. În concluzie se poate spune c ă utilizarea chestionarului în identificarea riscului se face doar în fazele ini ţiale ale ciclului de dezvoltare a proiectelor. 2.2 Brainstorming 

Utilizarea chestionarului ajut ă la identificarea unui anumit risc, dar nu le  poate spune care este sursa acelui risc, nu le poate preciza modul în care aceast ă sursă afectează activităţile şi nici nu poate preciza o informa ţie corectă dacă apar  modificări ale realităţii. Aceste neajunsuri sunt rezolvate de întrunirile  brainstorming. Termenul de brainstorming este preluat din literatura str ăină, şi în traducere liber ă desemnează o furtun ă  de creiere. Această activitate const ă într-o sesiune de lucru cu o anumit ă temă, la care particip ă speciali şti din domeniu. Aceştia aduc idei referitoare la tematica şedinţei, urmând ca acestea s ă fie analizate şi selecţionate. Brainstorming-ul Brainstorming-ul îşi canalizează eforturile spre cele mai mici surse de risc care pot afecta derularea unui proiect. În acest sens, participan ţii la această activitate îşi pun întrebarea „Ce crezi c ă se poate întâmpla pe parcursul derul ării

 proiectului?” şi fiecare vine cu idei dintre cele mai diverse. Pe parcursul şedinţei, nimeni nu trebuie s ă critice ideilor celorlal ţi pentru a încuraja fluxul continuu de contribu ţii. Pe măsur ă ce o idee nou ă apare, ea este scrisă pe hârtie, urmând ca la sfâr şitul furtunii să fie citite, analizate şi criticate toate. În practică, oamenii au avut succes în utilizarea sesiunilor brainstorming  S trenghts,  bazate pe tehnica SWOT ( S  trenghts, W eaknesses, eaknesses, O  pportunities and T hreats hreats –  ăţ i  şi Amenin ţă ri  Puncte tari, Puncte slabe, Oportunit ăţ  ri):    Punctele tari  – o sesiune de tip SWOT începe prin a cere  participanţilor identificare punctelor tari ale proiectului analizat. De exemplu Societatea Alfa face o analiz ă a lansării unui produs nou  pe piaţă. Acest proiect poate avea drept puncte tari inova ţia adusă  pe pia ţa viitorului produs, pre ţul, costurile de fabrica ţie reduse etc.    Punctele slabe   – după identificarea punctelor tari, se identific ă   punctele slabe ale proiectului. În cazul nostru putem exemplifica drept puncte slabe lipsa unei promov ări eficiente, lipsa canalelor de distribu ţie etc. ăţ ile ile   – a treia etapă a acestei metode este se refer ă la  Oportunit ăţ  identificarea oportunit ăţilor proiectului. De exemplu, produsul trebuie lansat pân ă la sfâr şitul sezonului deoarece exist ă oportunitatea penetr ării pieţelor locale şi naţionale ca urmare a faptului că un eveniment X favorizeaz ă acest lucru.   Amenin ţă rile rile – identificarea oportunit ăţilor trebuie înso ţită de identificarea identificarea eventualelor eventualelor ameninţări care pot afecta buna derulare a proiectului analizat. De exemplu Societatea Beta, aflând de intenţiile societ ăţii Alfa, şi identificând oportunit ăţile momentului, are în proiect lansarea pe pia ţă a unui produs similar. În concluzie se poate spune c ă rezultatele şedinţelor de tip brainstorming ajută decidenţii în identificarea riscurilor  riscurilor  şi a surselor acestora, lucru foarte util în etapele viitoare ale procesului de management al riscului, respectiv etapa de analiză şi etapa de stabilire a modalit ăţilor de abordare a riscurilor. Se poate spune că şedinţele brainstorming succed activit ăţile de identificare a unui proiect optim cu ajutorul chestionarului, ele completând neajunsurile acestuia. 2.3 Jurnale

În ultima perioad ă, companiile sensibile la risc, au început s ă utilizeze  jurnale ale activităţilor. Aceste jurnale constituie instrumente utile în procesul de urmărire a derul ării activit ăţilor pentru o perioad ă de timp specificat ă, care este de regulă lunar ă. Conţinutul jurnalelor de activit ăţi este alcătuit din înregistr ări ale evenimentelor notabile petrecute de la sfâr şitul perioadei precedente pân ă în  prezent. Dacă totul decurge conform planului, în jurnal nu se eviden ţiază nimic, în caz contrar se consemneaz ă fiecare abatere cu scopul de a atrage aten ţia

managerilor. Pentru ca aceste evenimente nedorite s ă nu afecteze derularea   proiectului, ele trebuie semnalate şi totodată trebuiesc luate m ăsuri de siguran ţă  pentru contracararea efectelor efectelor pe care acestea le pot avea. Un exemplu de jurnal poate avea forma prezentat ă în tabelul 2.1.

 Nr. Crt.

Eveniment

Măsuri luate

1

B

Oprire utilaj

Data Data înregistr ării rezolvării Situaţii în curs de clarificare Şef de 1-4-2005 secţie Y

Responsabil

Cod de alarmare *

Obs.

1

În curs de rez.

2 ............................................................................................................................................................ n. Situaţii rezolvate 1.

Sistare alimentare

A

Şef de tur ă

15-3-2005

3-1-2005

0

rezolvat

2. ............................................................................................................................................................ m. ∗

0 – Risc major, 1 – Risc mediu, 2 – Risc sc ăzut Tabelul 2.1 Exemplu de jurnal de activit ăţ i  i 

Se poate observa c ă în jurnal sunt consemnate evenimentele care au un anumit grad de risc, în plus se mai consemneaz ă şi măsurile luate, persoanele responsabile de evenimentul respectiv, perioada de timp în care au fost rezolvate situaţiile, precum şi nivelul riscului semnalat. Odat ă rezolvată o situaţie, aceasta este transferată în a doua parte a jurnalului la rubrica Situa ţ iiii rezolvate şi se consemneaz ă data rezolvării pentru a putea determina timpul care a fost necesar  în acest scop. Situaţiile rezolvate consemnate în jurnal sunt folositoare dac ă în viitor  apar cazuri similare. Având consemnate m ăsurile luate şi persoanele responsabile, în viitor se poate aborda o problem ă similar ă mult mai rapid, deci gradul de risc a unui eveniment similar trebuie s ă fie mai scăzut. Aceste jurnale reprezint ă o sursă importantă de date pentru identificarea riscurilor în proiecte similare, precum şi pentru determinarea probabilit ăţilor de apariţie a acestora, pentru analiza cantitativ ă şi calitativă a lor, pentru stabilirea modalităţilor de abordare etc. 2.4 Modele comportamentale

În practică există multe comportamente umane care pot fi prev ăzute uşor, iar un analist de risc trebuie s ă poată prevede apariţia şi consecinţele acestora. Acest lucru se face prin cunoa şterea naturii umane şi implică mai mult arta intuiţiei decât ştiinţa exactă.

Stabilirea modelelor comportamentale presupune cuno ştinţe  psihosociologice pentru prevederea comportamentului uman în anumite condi ţii, în speţă în condiţii de stres. Elizahu Goldratt, în cartea sa intitulat ă „The Critical Chain” (Veriga Slabă) prezintă importan ţa pe care o are anticiparea în munca planificat ă prin  prisma psihologie umane. În acest sens el spune că omul în condi ţiile terminării unei sarcini pân ă la un termen stabilit va face acest lucru doar în apropierea acestui termen. În sprijinul afirma ţiei sale, el prezint ă două modele comportamentale şi anume: - sindromul studentului - legea lui Parkinson Sindromul studentului constă în faptul c ă o persoană termin ă o sarcină doar pe ultima sut ă de metri. Acest lucru este o consecin ţă a multitudinilor  sarcinilor pe care persoana respectiv ă le are de finalizat în acelaşi timp. Din punct de vedere comportamental, atunci când o persoan ă are de rezolvat mai multe lucruri în acela şi timp, va rezolva întotdeauna situa ţia care este catalogată ca fiind foarte important ă şi va lăsa pentru mai târziu sarcinile considerate mai pu ţin importante. Din acest punct de vedere probleme mai pu ţin importante de ast ăzi, devin crizele din ziua de mâine. De aici apare un comportament care genereaz ă un risc de neîncadrare în termenii stabili ţi datorită fenomenului psihologic numit   sindromul studentului conform căruia dacă dai o sarcină unei persoane ocupate, exist ă riscul ca sarcina respectivă să nu fie terminată termenul stabilit. Al doilea model comportamental descris de Elizahu Goldratt este legea lui Parkinson. Aceasta a fost propus ă de Northcote Parkinson în lucrarea sa   Parkinson’s law: And other studies of Administration (Legea lui Parkinson:  şi alte studii în administra ţ ie) ie). Această lege spune c ă o sarcină se extinde astfel încât să acopere întreaga perioad ă de finalizare. Prin transpunerea acestei legi în contextul unei planific ări a muncii, se poate observa c ă oricât de multe precau ţii sunt luate în ceea ce prive şte siguranţa terminării unor opera ţii în termenul stabilit, comportamentul oamenilor implica ţi în proiect va determina ca sarcinile respective să fie îndeplinite doar la limita specificat ă, cu riscul ca aceast ă limită să fie adesea dep ăşită. De exemplu o activitate poate fi terminat ă în trei zile, dar echipa care va fi desemnată pentru finalizarea ei o poate realiza în patru zile, iar din motive de siguranţă se i-au în calcul cinci zile. Aproape sigur, echipa va finaliza sarcina cel  puţin în patru zile, dar dac ă intervine ceva termenul limit ă este depăşit, deci riscul evenimentului nedorit determin ă şi riscul finaliz ării proiectului. Pentru a înlătura acest neajuns, managerul trebuie s ă stabilească termenul limită la trei zile, pentru ca cei îns ărcinaţi s ă termine în trei zile sau poate mai pu ţin, şi în cel mai r ău caz în patru zile, p ăstrând astfel rezerva riscului de dep ăşire a termenului

 pentru el. Desigur mai exist ă şi alte modele de comportament pe baza c ărora se pot  planifica activităţile şi se pot identifica riscurile generate de acestea. Utilizarea

modelelor comportamentale în procesul de identificare a riscului se bazeaz ă pe natura umană necesită consultarea unor speciali şti în domeniu, respectiv   psihologi, sociologi etc. dar are rezultate notabile mai ales în domeniul riscului legat de resursele umane. 2.5 Diagrame

Diagramele reprezintă o tehnică de reprezentare grafic ă a diferitelor  realităţi, ele fiind astfel de un real folos anali ştilor în activitatea lor de identificare a riscurilor. În practic ă se pot identifica o serie întreag ă de diagrame, dar dintre acestea cele mai des utilizate în identificarea riscului sunt: diagrama tip  schelet  de pe şte şi diagrama activitate/mediu . Diagrama schelet de peşte

În literatura de specialitate, aceast ă reprezentare mai este denumită şi diagrama ă-efect  cauz ă  -  efect  şi a fost conceput ă de un specialist japonez în domeniul calit ăţii, respectiv Kaoru Ishikawa. Scopul acestei diagrame este acela de a identifica componentele componentele unui proces care concur ă la finalizarea acestuia. Pentru exemplificare vom considera o activitate de produc ţie în domeniul încălţămintei. La această activitate concur ă următoarele două subactivit ăţi, care la rândul lor sunt divizate astfel:  Proiectarea • Design • Creare tipare  Producţia • Croire • Montare • Finisare Reprezentarea grafică a procesului de produc ţie prezentat mai sus, utilizând diagrama  schelet de pe şte este prezentată în figura 2.1., în care se poate observa fiecare proces şi implicaţiile sale asupra produc ţiei de încălţăminte. Datorită modului de aranjare a liniilor, ansamblul ansamblul diagramei este asem ănător unui schelet de pe şte, coloana vertebral ă indicând obiectivul principal al activit ăţii, respectiv produsul finit, iar liniile oblice – activit ăţile care conduc la atingerea acestuia. Cu ajutorul acestor diagrame se pot identifica riscurile fiec ărei faze în  parte prin r ăspunsul la o serie de întreb ări cum ar fi:  În faza de proiectare: • Design-ul este c ăutat pe pia ţă? • Tiparele se pot încadra în material?

În faza de produc ţie • Prin croire pierderile de material sunt mari? • Există suficient personal la montaj? • La finisare se reg ăsesc multe produse neconforme? Fiecare r ăspuns negativ la întreb ările de mai sus cre şte riscul activit ăţii de  producţie, şi poate genera la rândul s ă întrebarea   De ce? Dacă se găseşte r ăspunsul la aceasta, practic se g ăseşte o metodă de abordare a riscului, deci există posibilitatea posibilitatea eliminării acestuia înc ă din faza proiectării activităţii. 

Design

Proiectare

Tipare

Produs finit

Finisare

Croire

Montare

Producţie

Figura 2.1. Diagrama schelet de pe şte

Diagrama activitate/mediu

Această diagramă se concentrează asupra modului în care o activitate interacţionează cu mediul în care aceasta se desf ăş ăşoar ă. Premisa de la care se  pleacă în această abordare este aceea c ă orice proces interac ţionează continuu cu mediul în care se desf ăş ăşoar ă. De exemplu, o societate comercial ă interacţioneaz ă   permanent cu furnizorii şi clienţii săi, cu banca unde are deschis cont, cu autorităţile şi comunitatea local ă etc, deci activitatea societ ăţii se desf ăş ăşoar ă prin intermediul interac ţiunii cu alte societ ăţi comerciale sau entit ăţi din mediul economic din care face parte.

În figura 2.2 este prezentat modul de organizare a unui concurs de desen  pe asfalt. În aceast ă diagramă se observă paşii procesului de organizare şi anume:  Invitarea participan ţilor   Obţinerea autoriza ţiilor   Verificarea st ării vremii  Oprirea circula ţiei în zon ă  Desf ăş ăşurarea concursului Diagrama activit ăţii mai precizează şi elementele din mediul în care se desf ăş ăşoar ă şi cu care interacţioneaz ă aceasta:  Autorit ăţi publice – emit autoriza ţiile necesare desf ăş ăşur ării concursului  Oficialităţi – persoane publice care se pot implica în  proiect rutier ă – asigur ă siguran ţa desf ăş ăşur ării  Poliţia concursului prin oprirea circula ţiei în zonă „furnizorii” de participan ţi la  Gr ădiniţele şi şcolile – sunt „furnizorii” concurs  Sponsorii – companii sau persoane fizice care asigur ă fondul de premiere  Furnizori servicii conexe – diferite companii care asigur ă serviciile conexe concursului (de exemplu o companie de  băuturi r ăcoritoare, sau o companie produc ătoare de dulciuri etc) Autorităţi  publice

Oficialităţi

Poliţia rutier ă

Invitare  participanţi

Verificarea stării vremii

Oprirea circulaţiei în zonă

Desf ăş ăşurarea concursului

Obţinerea autorizaţiil Gr ădiniţe şi şcoli

Sponsori

Furnizori servicii conexe

Figura 2.2 Diagrama activit ăţ ii ii de organizare  şi elementele externe implicate

Un analist de risc, în momentul în care urm ăreşte o astfel de diagram ă,  poate identifica toate sursele de risc care decurg din aceasta. În acest sens sunt analizate toate elementele prezentate, dup ă care se i-au în discu ţie toate  posibilit ăţile de apari ţie a unui eveniment de risc. Prima fază a procesului este invitarea participan ţ ilor  ilor . Pentru buna desf ăş ăşurare a concursului, se dore şte ca numărul de participan ţi să fie cât mai mare, iar aceştia să fie talentaţi. Pentru îndeplinirea acestor condi ţii se observ ă că  poate exista riscul de a nu exista suficient de mul ţi concurenţi talentaţi necesari desf ăş concursului. ăşur ării concursului. A doua fază a procesului este ob ţinerea autorizaţiilor necesare, unde exist ă riscul ca autorit ăţile locale să nu aprobe desf ăş ăşurarea unui astfel de concurs din diverse motive. Desf ăş ăşurarea concursului nu poate avea loc dac ă vremea nu este favorabilă, deci starea vremii este o alt ă sursă de risc. Sau, tot din punctul de vedere al vremii, exist ă riscul ca biroul meteorologic s ă furnizeze date care nu se adeveresc în ziua concursului, fapt ce implic ă un eşec total. Riscul ca poli ţia rutier ă să nu poată opri circula ţia în zonă este aproape zero, dacă au fost ob ţinute autorizaţiile de la autorit ăţile locale, dar poate exista riscul ca un intrus s ă pună în pericol via ţa participanţilor, dacă organele de ordine nu reuşesc să îl oprească să pătrundă cu autovehiculul în zona restric ţionată. Activitatea de desf ăş ăşurare a concursului nu mai face obiectul analizei activităţii de organizare a acestuia motiv pentru care în aceast ă fază nu se mai identifică riscuri. În continuare se identific ă riscurile elementelor externe activit ăţii analizate, dar care interac ţionează cu aceasta, de exemplu se poate identifica riscul ca un furnizor de servicii conexe s ă pună în vânzare produse expirate, sau un sponsor să se retragă, punând în pericol astfel fondul de premiere, şi aşa mai departe. După cum am putut observa în exemplul de mai sus, cu ajutorul diagramelor de tipul activitate/mediu se elimin ă neajunsurile diagramei schelet de peşte, deoarece nu se rezum ă doar la analiza factorilor interni, ci caut ă să identifice şi factorii externi generatori de risc. 2.6 Diagramele de flux 

Diagramele de flux simplific ă foarte mult identificarea dinamicii unui  proces. Dacă procesul este bine proiectat, aceste diagrame sunt u şor de întocmit şi interpretat deoarece ele descriu procesul şi funcţiunile sale de la faza de ini ţiere a până la faza final ă a acestuia. Detalierea procesului pe faze permite o identificare facil ă a surselor de risc şi evită pierderea din vedere a unora dintre ele.

În figura 2.3 este prezentat schematic procesul unui studiu de fezabilitate. Se observă că in această diagrama sunt marcate distinct fazele interne de fazele externe ale organiza ţiei, deoarece primele au un grad de risc mai ridicat, spre deosebire de cele din a doua categorie care sunt mai pu ţin riscante. Astfel în diagrama procesului se pot distinge urm ătoarele faze externe: - Aprobarea proiectului - Culegerea datelor (externe) - Auditarea externă a rezultatelor  rezultatelor  Datorită faptului că aceste operaţiuni nu depind de echipa care conduce   proiectul studiului de fezabilitate, riscurile pe care le implică acestea sunt mai mari decât riscurile generate de operaţiunile interne ale procesului. Fiecare fază a procesului genereaz ă o serie de întreb ări a căror r ăspuns pot duce la identificarea riscurilor riscurilor studiului de fezabilitate: •

•

•

•

•

•

•

 Faza de proiectare o Cine face proiectul? o  Este o persoană  specializat  ă  ă?   o  Are experien ţă ?  Faza de aprobare a proiectului o Cine aprobă  proiectul? o  Exist ă  ă  conflicte de interese în aprobarea proiectului? o  Aprobarea proiectului  ţ ine ine de renumele companiei?  Faza de culegere a datelor (externe) Sunt accesibile datele externe? o o Satisfac nevoile informa ţ ionale ionale ale studiului? o Sunt necesare aprob ă ri ri speciale pentru accesul la aceste date? Se poate verifica corectitudinea acestor date? o  Faza de culegere a datelor (interne) o Sistemul informa ţ ional ional al companiei poate furniza datele necesare?  ţ ionale interne satisfac nevoile informa ionale ale o   Datele  studiului? ă   Faza de analiz ă  ă ? Cine se ocup ă  de procesul de analiz ă  o o  Exist ă  ă  instrumentarul necesar acestui proces?  Faza de interpretare a rezultatelor  o ă  rezultatele? Cum se interpreteaz ă  ă  subiectivism în aceast ă  ă  interpretare? o  Exist ă   Faza de auditare extern ă  a rezultatelor  o Cine se ocup ă  de acest proces? ă  conflicte de interese? o  Exist ă  ă   şi explica ţ ii de auditori furnizeaz  ii privind  o   Echipa activitatea lor?

•

•

 Faza de revizuire a rezultatelor  rezultatelor  o  Exist ă  ă  riscuri în acest proces?  Faza de finalizare o  Exist ă  ă  posibilitatea apari ţ iei iei erorilor tehnice în acest   proces?

Start Proiectare Aprobare  proiect Culegere de date (externe)

Culegere de date (interne)

Analiza datelor  Interpretarea rezultatelor  Auditarea externă a rezultatelor  Revizuirea rezultatelor  Finalizarea studiului Figura 2.3 Diagrama procesului de studiu de fezabilitate

2.7  Ş edin edinţ e periodice cu personalul 

Una dintre cele mai des utilizate şi totodată cu rezultatele cele mai bune în   procesul de identificare a riscului, este metoda întrunirilor periodice dintre manageri şi personalul implicat în proiectul sau activitatea analizat ă. Prin intermediul acestora, participan ţii îşi pot împărtăşi părerile şi experienţa, ei având astfel oportunitatea s ă îşi exprime opiniile proprii şi să asculte ideile altora. Veriga slabă a acestui proces const ă în nivelul de preg ătire al participan ţilor, de gradul de specializare şi experienţa pe care aceştia o au. Aceste întâlniri mai sunt utile şi în discutarea riscurilor înregistrate în   jurnalele de activităţ ăţi (vezi paragraful 2.3) avându-se în vedere faptul c ă  participanţii la aceste întâlniri sunt speciali şti în domeniu şi au viziunea necesar ă identificării, analizei şi abordării riscurilor specifice. Adesea, în organiza ţiile sensibile la situa ţiile de risc se rezerv ă timp pentru astfel de întâlniri periodice, tocmai pentru discutarea riscurilor determinate pe   parcursul derulării activităţii, precum şi a celor care se pot anticipa. În urma acestor întâlniri se pot lua şi decizii de abordare a riscurilor identificate, deci utilitatea lor periodic ă este perfect justificată. În concluzie, se poate spune c ă activitatea de management al riscului nu   poate fi demarată f ăr ă identificarea surselor de risc. Procesul de identificare constă în căutarea tuturor surselor generatoare de evenimente care pot afecta negativ activitatea organiza ţiei având la dispozi ţie o serie de instrumente. În  practică aceste instrumente sunt utilizate fie în combina ţie, fie succesiv, scopul  principal fiind acela de a nu sc ă pa din vedere nici un risc care poate afecta buna desf ăş ăşurare a activit ăţilor organiza ţiei Odată identificat ă o sursă de risc, aceasta trebuie analizat ă, respectiv trebuie să i se stabileasc ă probabilitatea gener ării unui eveniment de risc şi impactul pe care îl poate avea acest eveniment.

3.

Analiza riscului

În procesul de analiz ă a riscului se disting dou ă mari categorii: • Analiza calitativ ă a riscului • Analiza cantitativ ă a riscului Rezultatele analizei calitative a riscului sunt mai pu ţin exacte, ele având mai mult un caracter orientativ decât unul precis. Dac ă nu sunt satisf ăcătoare aceste rezultate, managementul riscului pune la dispozi ţie şi analiza cantitativ ă care prezintă rezultate în form ă cifrică ca urmare a calculelor f ăcute. 3.1 Analiza calitativ ă a riscului  Tehnica scenariilor 

Această tehnică presupune adunarea unui grup de oameni informa ţi, speciali şti în domeniu, c ărora li se cere s ă îşi aplice cuno ştinţele şi imaginaţia  pentru a descrie unul sau mai multe moduri posibile de derulare a unui eveniment  pornind de la o situaţie concretă. Acest tip de activitate se desf ăş ăşoar ă tot timpul de către oricine dore şte s ă planifice o activitate. De exemplu, un individ dore şte să plece într-o c ălătorie cu so ţia sa. În momentul în care ei planific ă detaliile  privind această călătorie, apare următorul dialog: - So ţ ul  ul : Dacă pornim la 7 diminea ţa, având în vedere c ă până la Bucureşti sunt 300 km, ar trebui ca în jurul orei 12 s ă ajungem la destina ţie. - So ţ ia ia: Ai dreptate, dar dac ă mâine va fi ceaţă, am putea întârzia cel puţin o or ă, deci ar fi bine s ă plecăm la ora 6 pentru fi la 12 în Bucureşti. Deşi pare anormal, ambii so ţi au avut dreptate. El are dreptate c ă face în 5 ore cei 300 de Km, iar ea are dreptate c ă în cazul în care va fi cea ţă vor fi necesare 6 ore pentru parcurgerea aceleia şi distanţe. Ambii au creat dou ă scenarii simple, respectiv unul optimist (cel al so ţului) şi unul pesimist (cel al so ţiei). De remarcat este faptul c ă soţia este conştientă de riscul apariţiei ceţei, adică a identificat riscul şi l-a luat în calcul. În acelaşi mod se pot genera scenarii mult mai complexe pentru situa ţii mult mai importante, cum ar fi în cazul analizei riscurilor de investi ţii, sau de ce nu, în cazul riscurilor impuse de o opera ţiune militar ă într-un r ăzboi etc. Exist ă multe posibilit ăţi de a genera scenarii, dar dintre toate acestea dou ă sunt cele mai reprezentative: reprezentative:  Generarea de scenarii în perspectiv ă  Generarea de scenarii din perspectivă

Generarea scenariilor în perspectivă presupune luarea ca punct de plecare a unei realit ăţi prezente şi pornind de la aceasta se imagineaz ă situaţii viitoare. Acest tip de scenariu r ăspunde la întrebarea Ce se poate întâmpla dac ă ? Un exemplu în acest sens se poate da în domeniul bursier, unde se imagineaz ă o serie de scenarii cu privire la evolu ţia cotaţiilor la burs ă în funcţie de o serie de factori. Generarea de scenarii din perspectivă presupune stabilirea modului în care se poate ajunge la o situa ţie viitoare prin prisma realit ăţii prezente. Acest tip de scenariu r ăspunde la întrebarea Cum se poate ajunge în situa ţ ia ia X? De exemplu, un manager doreşte să determine o variant ă de a aduce compania sa pe primul loc  pe piaţă. În acest sens, al ături de o serie de speciali şti generează scenarii posibile care pot atinge obiectivul propus. Generarea scenariilor în perspectiv ă 

Modul de utilizare a acestui gen de scenarii va fi prezentat în urm ătorul exemplu. Acest exemplu const ă în sprijinirea decizie managementului de vârf al companiei Alfa în vederea extinderii pie ţei de desfacere în Ungaria. Compania are ca obiect de activitate producerea de echipamente electrocasnice şi are r ăspândire pe întregul teritoriu al României. Pentru a lua decizia de extindere a  pieţei de desfacere, compania trebuie s ă ştie ce riscuri implic ă, precum şi cum pot afecta aceste riscuri activitatea. În acest sens au fost convocate mai multe  persoane din cadrul companiei, respectiv: • Şeful departamentului de marketing • Şeful departamentului de investi ţii-finan ţe • Seful departamentului de produc ţie • Şeful departamentului juridic • Şeful departamentului resurse umane În prealabil, cei convoca ţi au fost în ştiinţaţi de scopul întrunirii şi li s-a cerut să pregătească datele necesare. Ca urmare, departamentul de marketing a realizat un studiu de pia ţă în Ungaria, cei de la investi ţii-finanţe au stabilit   bugetele necesare, compartimentul de producţie a f ăcut calculele privind o eventuală creştere a volumului producţiei aşa cum departamentul resurse umane a stabilit care este necesarul de personal în vederea extinderii, în timp ce departamentul juridic a studiat legisla ţia românească, ungar ă şi cea interna ţională în domeniu. Având toate datele necesare, cei convoca ţi s-au întâlnit şi au început s ă   poarte discuţii cu privire la problema respectiv ă. „Stenograma” acestor discu ţii este următoarea: - Managerul : Astăzi ne-am întâlnit pentru a discuta despre eventuala extindere a companiei noastre în vederea acoperirii cerinţelor de pe pia ţa ungar ă. În acest sens a ş dori să vedem   punctele de vedere ale fiecăruia dintre dumneavoastr ă privind această problemă.

- Ş eful eful departamentului de marketing : Departamentul pe care îl conduc a realizat un studiu pe pia ţa produselor electrocasnice din Ungaria şi am observat c ă cererea pe această piaţă este în continu ă creştere datorită scăderii dobânzilor la creditele pentru nevoi personale şi pentru consum. Singurele riscuri ale acestei  penetr ării acestei pieţe sunt generate de oferta venit ă de Europa de Vest, ca urmare a proaspetei ader ări a Ungariei la Comunitatea European ă. Această ofertă este foarte diversificat ă şi este înso ţită de mărci cu renume. eful departamentului de investi ţ ii-finan ii-finan ţ e: Echipa noastr ă a - Ş eful  previzionat un buget al acestei activit ăţi şi a constatat o necesitate de finanţare în valoarea de 500.000 €, sum ă care poate contura necesarul extinderii. Sunt cunoscute riscurile implicate de aceast ă finanţare, acestea fiind identificate împreun ă cu responsabilii compartimentului compartimentului de marketing. - Ş eful eful departamentului de produc ţ ie ie: Departamentul nostru are capacităţile necesare de extindere a activit ăţii, dar sub rezerva   bunei bunei funcţionări a utilajelor de produc ţie la parametri maximi. Această exploatare a utilajelor poate cauza defec ţiuni tehnice care ar putea conduce la un blocaj în fluxul tehnologic. Totodat ă   pentru realizarea acestor parametri mai este necesar  ă o suplimentare de personal de 30% pentru a putea desf ăşura activitatea în trei schimburi, fa ţă de două câte sunt în prezent. - Ş eful eful departamentului de resurse umane : susţin ideea prezentat ă de colegul meu din produc ţie, referitor la necesitatea supliment ării personalului. Aceast ă procedur ă presupune anumite costuri, care nu cred c ă au fost prinse în bugetul de investi ţii, respectiv costurile suplimentare de salarizare şi costurile de instruire a noului personal. - Ş eful eful departamentului juridic : Din punct de vedere legal, sunt necesare o serie de aprob ări din ţara gazdă, dar cel mai important aspect îl constituie certificarea calit ăţii produselor conform standardelor ISO 9001, deoarece este o condi ţie a Comunităţii Europene, comunitate comunitate unde s-a integrat şi Ungaria. Până aici, participan ţii la şedinţă au luat cunoştinţă de condiţiile actuale. Totodată s-au identificat o serie de riscuri referitoare la extinderea activit ăţii, respectiv: - riscul generat de concuren ţa din ţara gazdă - riscuri de finan ţare - riscuri tehnologice - riscuri privind resursele umane - riscuri politice

În continuare, se vor crea dou ă scenarii ale viitoarei activit ăţi, respectiv unul pesimist şi unul optimist, cu scopul de a putea vedea ce s-ar putea întâmpla dacă se i-a o decizie privind extinderea: - Managerul : Date fiind aceste informa ţii, aş dori să vedem opiniile dumneavoastr ă în privinţa evoluţiei evenimentelor în cazul în care se decide extinderea activităţii în ţara vecină. - Ş eful eful departamentului de investi ţ ii-finan ii-finan ţ e: Deşi nu am cunoscut de la început toate costurile implicate de acest proiect, pot spune că din punct de vedere financiar exist ă două situaţii: una favorabilă, situaţie care presupune o cre ştere substan ţială a  beneficiilor, şi una nefavorabil ă, atunci când investi ţia f ăcută nu este rentabil ă, iar compania r ămâne cu banii cheltui ţi şi f ăr ă nici un rezultat. Din punctul meu de vedere trebuie s ă analiz ăm situaţia în două direcţii: una pesimist ă şi una optimist ă. - Ş eful eful departamentului de marketing : Din studiul de pia ţă efectuat în Ungaria, am constatat c ă în această ţar ă există o cerere cu 25% mai mare decât oferta, fapt care genereaz ă un dezechilibru pe  piaţă. Consider că acum este momentul oportun de penetrare a  pieţei respective, deoarece în cel mai scurt timp ceilal ţi concurenţi vor ocupa aceast ă zonă a cererii, iar noi vom pierde ocazia unei creşteri a cifrei de afaceri cu cel pu ţin 10%. Totodat ă  preţurile cu care noi am ie şit piaţa românească sunt cu 30% mai mici decât cele din Ungaria, lucru care poate fi cât se poate de favorabil, deoarece avem posibilitatea posibilitatea penetr ării pieţei cu un nivel al preţului foarte sc ăzut, dar care ne poate aduce beneficii mai mari decât în România. Exist ă şi posibilitatea, cei drept foarte scăzută, ca piaţa ungar ă să respingă produsele noastre din diferite motive, cum ar fi motive etnice sau politice, îns ă repet, acest lucru are o probabilitate foarte mic ă datorită existenţei unei motivaţii fundamentale a consumatorului ungar în ceea ce  priveşte preţul. - Ş eful eful departamentului de produc ţ ie ie: Din câte am putut observa din discuţiile de pân ă acum, pot spune că această extindere a activităţii presupune în mod inevitabil o cre ştere a volumului  producţiei. Repet faptul c ă această creştere generează inevitabil şi o creştere gradului de utilizare a capacit ăţilor de produc ţie, fapt ce implică un risc mare asupra fiabilit ăţii utilajelor. O suprasolicitare suprasolicitare a acestora pe o perioad ă mare de timp poate duce la defectarea lor, situa ţie în care se poate bloca întregul flux tehnologic, deci ajungem la imposibilitatea de a mai produce şi ce produceam  până acum pentru România. - Ş eful eful departamentului de investi ţ ii-finan ii-finan ţ e: Este adev ărat că riscul tehnologic prezentat de colegul meu poate bloca activitatea companiei, dar dac ă beneficiile obţinute în urma extinderii se

ridică la nivelul prezentat de Şeful departamentului de marketing, există posibilitatea posibilitatea efectuării unor achizi ţii de noi utilaje, sau de ce nu, a unei retehnologiz ări. - Ş eful eful departamentului de produc ţ ie ie: Da, dar condi ţia esenţială este ca acest lucru s ă se realizeze cât mai rapid posibil. - Ş eful eful departamentului de resurse umane : În ceea ce prive şte resursele umane pot spune c ă se pot recruta tineri absolven ţi de facultate, care sunt gata instrui ţi din băncile şcolii, dar sub rezerva unei salariz ări atractive, altfel risc ăm să ajungem în situaţia unei fluctua ţii masive de personal care ar afecta într-un mod ireversibil buna desf ăş ăşurare a activit ăţii de extindere. - Ş eful eful departamentului juridic : În ceea ce prive şte departamentul   pe care îl conduc, pot spune că obţinerea autorizaţiilor din ţara gazdă nu impune nici o problem ă, iar în ceea ce prive şte certificarea calităţii, am informa ţii că produsele companiei noastre respectă standardele impuse, deci nu cred s ă fie probleme din punct de vedere juridic în activitatea de extindere. Dar dac ă   produsele nu sunt conform celor din Uniunea Europeană, nu numai că nu obţinem certificarea ISO, nici nu cred c ă avem şanse de penetrare a pie ţei, chiar dac ă preţurile sunt mult sub nivelul mediu. - Managerul : Din discu ţiile prezentate, se pot observa dou ă variante de situa ţii, una pesimist ă, care pe alocuri poate duce la   blocaj în existenţa companiei şi una optimist ă, care prevede   profituri foarte mari. Pentru o clarificare a acestora vă rog să realizaţi câte o analiz ă cantitativ ă a fiecărei variante pentru fiecare departament în parte, urmând ca s ă ptămâna viitoare s ă ne reîntâlnim şi să discut ăm pe baza cifrelor dac ă extindem sau nu activitatea. Se observă că scopul acestei întâlniri a fost acela de a discuta despre riscurile care apar într-o activitate de extindere a unei companii, respectiv de a vedea în ce măsur ă acestea pot afecta aceast ă activitate. Pentru ca astfel de scenarii s ă fie utile, este foarte important cine particip ă la discuţii. În acest sens participan ţii trebuie s ă fie specialişti cu experien ţă, care să cunoască şi să înţeleagă toate aspectele domeniului în care lucreaz ă, altfel există riscul lu ării unei decizii gre şit sau incomplet fundamentat ă, sau în cel mai fericit caz, pierdere irecuperabilă de timp. Generarea scenariilor din perspectiv ă 

Pentru un astfel de scenariu, vom considera un alt exemplu referitor la evoluţia unei afaceri din perspectiva Integr ării României în Uniunea European ă. Afacerea este în domeniul imobiliar  şi are ca principal obiectiv achizi ţionarea de imobile şi terenuri în vederea revinderii lor la pre ţuri mai mari. Aceast ă activitate

este foarte profitabil ă în zilele noastre datorit ă creşterii constante a pre ţurilor pe această piaţă. Toate companiile de pe aceast ă piaţă se gândesc ce se va întâmpla după 1 ianuarie 2007, când România va adera la structurile Comunit ăţii Europene. În acest sens, iat ă o discuţie între managerii unei companii Gama care operează în acest domeniu: - Managerul X : La sfâr şitul anului 2004, compania noastr ă a înregistrat un profit de 100.000 € ca urmare a tranzac ţionărilor  efectuate în valoare de peste 1 milioane €. - Managerul Y : Consider că rezultatele obţinute la sfâr şitul anului trecut sunt foarte bune, ele au fost generate în principal de o creştere susţinută a pieţei cu peste 50%. Principalul motiv al acestei creşteri consider c ă este pe de o parte infuzia de capital str ăin adus de cetăţenii români pleca ţi la muncă în str ăinătate, iar   pe de altă parte introducerea în Constitu ţie a articolului referitor  la posibilitatea cet ăţenilor str ăini de a cump ăra proprietăţi pe teritoriul ţării noastre. - Managerul Z : Anul acesta, se va semna Tratatul de Aderare a României la Comunitatea European ă, deci urmează ca în anul 2007 să devenim cetăţeni ai Europei. Ştim cu toţii că acest eveniment are repercursiuni şi asupra domeniului nostru de activitate, respectiv vom asista la o stagnare a pie ţei, poate chiar  la un declin al acesteia. - Managerul Y : Este foarte adev ărat, dar cum putem noi evita acest fapt pentru a putea derula în continuare o activitate profitabil ă? - Managerul X : Din exemplul ader ării Ungariei la Uniunea European ă putem învăţa şi noi câte ceva. În acest caz, s-a manifestat o sc ădere foarte mare a cererii de apartamente în a şa numitele blocuri socialiste , dar a crescu cererea de apartamente de lux, de spa ţii pentru birouri şi de terenuri pentru vile. Consider  că putem să ne orientăm activitatea spre investi ţii în astfel de imobile, deoarece situa ţia poate fi similar ă şi în ţara noastr ă? - Managerul Z : Dar dacă la Integrarea României nu vom asista la această situaţie, ci vom înregistra o sc ădere dramatică a pieţei imobiliare, lucru care ar conduce la blocarea activit ăţii, deci la faliment? - Managerul X : În acest caz trebuie s ă reprofilăm activitatea companiei în domenii mai pu ţin vulnerabile, domenii care s ă ne asigure în continuare un profit acceptabil. Acest dialog const ă într-o analiză a riscurilor, analiz ă care a constat în luarea în discu ţie a unor posibile scenarii având în vedere un eveniment care se va întâmpla în viitor  şi care sigur va afecta într-un anumit sens activitatea organizaţiei.

Se observă cele două scenarii, cel pesimist care conduce la faliment şi cel optimist care presupune o orientare a activit ăţii spre un anumit segment de pia ţă. Din analiza celor dou ă scenarii, managerii companiei Gama trebuie s ă ia o decizie privind viitorul afacerii lor din perspectiva Integr ării Românei în Uniunea European ă. La fel ca şi în cazul scenariilor în perspectiv ă, scenariile din perspectiv ă necesită persoane experimentate experimentate care să asigure luarea unei decizii corecte. Tehnica matricei probabilitate-impact

Riscul comportă două aspecte fundamentale:  probabilitatea şi impactul . De exemplu companiile aviatice afirm ă despre călătoria cu avionul c ă este cea mai sigur ă, având în vedere probabilitatea foarte mic ă de a muri într-un accident aviatic. Aceast ă probabilitate este determinat ă prin numărul foarte mare de  persoane care c ălătoresc cu avionul (circa 1 milion de persoane zilnic) raportat la numărul de persoane care au murit într-un accident aviatic. Dar, dac ă întrebi o  persoană despre riscul c ălătoriei cu avionul, aceasta va r ăspunde că este foarte riscantă deoarece există posibilitatea (adev ărat foarte mică) de a muri într-un accident aviatic. Pentru a putea spune cine are dreptate, companiile aviatice sau c ălătorii, trebuie combinate cele dou ă elemente, respectiv probabilitatea cu impactul. Am observat în exemplul anterior c ă avem de a face cu o probabilitate foarte mic ă de apariţie a unui eveniment care are efecte foarte mari asupra c ălătorului. În sprijinul acestei idei, în analiza riscului exist ă tehnica matricei  probabilitate-impact, tehnică care combină cele două componente ale riscului  prezentând astfel o imagine de ansamblu a acestuia. În figura 3.1 este prezentat ă o astfel de matrice care combin ă următoarele elemente:  Probabilitatea – pe trei niveluri: Probabilitate Probabilitate mare o o Probabilitate medie o Probabilitate sc ăzută  Impactul – pe trei niveluri: Impact mare o Impact mediu o o Impact scăzut Rezultatul îmbin ării acestor elemente const ă într-o matrice cu 3 rânduri şi 3 coloane. Intersec ţia fiecărui rând cu fiecare coloan ă reprezintă un anumit nivel al riscului. În cazul unei astfel de matrice se pot identifica trei categorii categorii de risc:  Risc mare  Risc mediu  Risc scăzut

   E    T    A    T    I    L    I    B    A    B    O    R    P

Mare

Risc scăzut

Risc mediu

Risc mare

Medie

Risc scăzut

Risc mediu

Risc mediu

Scăzută

Risc scăzut

Risc scăzut

Risc scăzut

Mare Mediu IMPACT

Scăzut

Figura 3.1. Matricea probabilitate-impact 

Analizând cu ajutorul matricei probabilitate-impact exemplul privind riscul călătoriei cu avionul, observ ăm că la o probabilitate sc ăzută a unui eveniment cu implica ţii majore riscul se situeaz ă în coloana 3 rândul 2, deci este un risc mediu. Bineînţeles, această matrice se poate desf ăş ăşura şi pe mai multe rânduri şi coloane, pentru a eviden ţia mai bine gradul de risc. De exemplu, vom considera o matrice cu cinci rânduri şi cinci coloane, corespunz ătoare următoarelor categorii de probabilit ăţi şi efecte:  Probabilitatea exprimat ă în cinci intervale procentuale cuprinse între 0 şi 99,99%. Nu au fost luate în calcul evenimente care au   probabilitate 100%, deoarece certitudinea nu necesită analize de risc: o între 0% - 19,99% o între 20% - 39,99% între 40% - 59,99% o între 60% - 79,99% o o între 80% - 99,99%  Impactul este exprimat pe o scar ă valorică de la 0 la 4, corespunzător pentru cinci nivele de gravitate: o 0 – apariţia unui eveniment cu impact zero nu are consecin ţe asupra riscului analizat, sau dac ă sunt consecin ţe acestea nu sunt notabile 1 – un eveniment cu impact de gradul 1 are consecin ţe o reduse o 2 – impactul de gradul 2 se refer ă la consecinţe notabile care  pot afecta derularea unui proiect sau a unei activit ăţi 3 – consecin ţele unui impact de gradul 3 sunt suficient de o serioase şi trebuie analizate în detaliu o 4 – impactul de gradul 4 este corespunz ător unei catastrofe.

Pornind de la aceast ă gradaţie a componentelor riscului, în matricea  probabilităţii-impactului reprezentat ă în figura 3.2, se disting urm ătoarele categorii de risc:  Risc foarte mic – de exemplu riscul de a fi în ţepat de un albin ă în momentul în care te afli la Polul Nord, probabilitatea unui astfel de eveniment este aproape nul ă, iar efectul unei în ţepături de albin ă nu  pune probleme majore;  Risc scăzut – această categorie de risc presupune fie un eveniment cu probabilitate medie şi impact scăzut, fie un eveniment cu  probabilitate mică şi un impact mediu. De exemplu riscul de a cade de pe o biciclet ă, are o probabilitate medie şi un impact sc ăzut în condiţii normale.  Risc mediu – presupune un eveniment cu probabilitate peste medie, chiar foarte mare, dar care are un efect sc ăzut, sau invers un eveniment cu probabilitate mic ă dar cu un impact peste medie, chiar foarte mare. Aici putem cataloga c ălătoria cu avionul, sau călătoria cu autoturismul în condi ţiile respect ării legislaţiei rutiere şi îndeplinirii condi ţiilor de siguran ţă pasiv ă şi activă a automobilului. Dac ă sunt îndeplinite acestea, c ălătoria cu automobilul comport ă asumarea unui risc mediu deoarece „şansele” de a avea un accident de circula ţie sunt mari, chiar foarte mari, conform statisticilor, dar efectul unui astfel de accident este mediu, chiar  şi sub mediu datorit ă condiţiilor de siguran ţă, deci călătoria cu automobilul este comparabil ă din punct de vedere cu călătoria cu avionul deoarece presupune asumarea unui risc mediu.  Risc mare – apare atunci când un eveniment are o probabilitate de apariţie de peste 40%, iar impactul acestuia este peste nivelul 3. Un exemplu în acest sens se poate da tot în domeniul c ălătoriei cu automobilul, dar în condi ţiile nerespectării legislaţiei rutiere şi a regulilor de siguran ţă (purtarea centurii de siguran ţă). În acest caz,  probabilitatea  probabilitatea accidentelor accidentelor r ămâne aceeaşi, în schimb cre şte nivelul impactului unui astfel de accident.  Risc foarte mare – se refer ă la situaţia unor evenimente foarte  probabile care pot avea un impact major, respectiv peste nivelul 3. Un exemplu în acest sens se poate da în situa ţia nerespectării semnalelor de la trecerea la nivel de cale ferat ă, situaţie în care   probabilitatea coliziunii cu trenul este foarte mare, iar impactul unei astfel de coliziuni fiind la un nivel foarte ridicat, deci asumarea unui asemenea risc presupune incon ştienţă totală.

80,00%-99,99%    E    T    A    T    I    L    I    B    A    B    O    R    P

60,00%-79,99% 40,00%-59,99% 20,00%-39,99% 0,00%-19,99%

Risc Risc Risc Risc Risc mediu mediu mare f.mare f.mare Risc Risc Risc Risc Risc mediu mediu mare mare f.mare Risc Risc Risc Risc Risc scăzut scăzut mediu mare mare Risc Risc Risc Risc Risc f.mic scăzut scăzut mediu mediu Risc Risc Risc Risc Risc f.mic f.mic scăzut mediu mediu 0 1 2 3 4 IMPACT

Figura 3.2. Matricea probabilitate-impact pe 5 nivele de risc

Din exemplele prezentate mai sus, se poate deduce c ă matricea   probabilitate-impact este un instrument foarte util managementului riscului. Această tehnic ă este des utilizat ă în practică, fiind uşor de abordat, precum şi datorită faptului că ajută managementul la o catalogare a evenimentelor de risc în vederea stabilirii celor care necesit ă o atenţie deosebită. 3.2 Analiza cantitativ ă a riscului 

Analiza cantitativ ă se refer ă la stabilirea nivelului impactului unui eveniment de risc. Dac ă analistul de risc nu poate da o probabilitate exact ă a apariţiei unui astfel de eveniment, în schimb el poate calcula dimensiunea  pierderilor sau deprecierilor generate. În acest sens, managementul riscului a dezvoltat o serie de metode şi tehnici de calcul care s ă ajute analiştii în stabilirea dimensiunilor impactului unui eveniment de risc. Printre aceste metode distingem: - Modelarea riscului - Analiza valorii a şteptate - Analiza ratei beneficiu-cost beneficiu-cost - Analiza pe baza arborelui decizional - Metoda simulărilor Monte Carlo

Modelarea riscului

În domeniul aeronauticii, proiectan ţii unui nou aparat realizează o machetă la scar ă a viitorului avion şi testează această machetă în diverse condi ţii, simulând astfel comportamentul în realitate Simularea constă practic în testarea unui model în condi ţii reale, motiv  pentru care aceast ă metodă de analiză mai poartă şi denumirea de modelare. Procesul de simulare ajut ă la înţelegerea diverselor fenomene ale realit ăţii şi totodat ă confer ă posibilitatea analistului de a prevedea un comportament întrun anumit scenariu. În managementul riscului simul ările se rezumă la testarea modelelor de risc în condi ţii reale utilizând instrumente dintre cele mai variate, pornind de la   banale tabele, până la calcule matematice avansate. Indiferent de instrumentul folosit, modelarea riscului permite analistului s ă examineze urmările unui eveniment de risc prin simularea acestuia în condi ţiile realităţii. Pentru a exemplifica simularea unui model de risc vom considera un buget de cheltuieli privind o activitate de proiectare. La aceast ă activitate particip ă două categorii de personal şi anume: ingineri şi personal tehnic. În termen de 50 de zile inginerii trebuie s ă finalizeze sarcinile care le revin, iar pentru preg ătirea necesarului tehnologic şi întreţinerea acestuia, personalul tehnic lucreaz ă 100 de zile. Costurile acestei activit ăţi de proiectare sunt prezentate în tabelul 3.1. Cost Costuri privind for  ţ a de muncă 

- ingineri (50 zile * 300€/zi) - personal tehnic (100 zile * 200€/zi

Subtotal   Prime acordate personalului

- prime acordate (25%) Subtotal  Cheltuieli indirecte

- cheltuieli indirecte (65% din fondul de salarii) Subtotal  Cheltuieli directe

- materiale consumabile - alte cheltuieli Subtotal  Taxe

- Taxe Subtotal  TOTAL

15.000 € 20.000 € 35.000 €

Costul cumulat

35.000€

8.750 € 8.750 € 43.750 € 28.438 € 28.438 € 72.188 € 12.000 € 7.500 € 19.500 € 91.688 € 7.500 € 7.500 € 99.188 € 99.188 €

Tabelul 3.1. Bugetul activit ăţ  ăţ ii ii de proiectare

La fel ca şi în realitate, se simuleaz ă apariţia şi manifestarea unor  evenimente de risc. În cazul nostru, datorit ă unor faptului c ă nu au fost g ăsiţi ingineri care să lucreze cu 30 € pe zi, a fost necesar ă angajarea a 10 ingineri cu 35 €/zi, fapt ce a condus la o cre ştere a costurilor privind for ţa de muncă cu 2.500   €. În simulare se mai presupune o defecţiune tehnic ă care implică personalul tehnic să efectueze reparaţiile necesare timp de 20 de zile, fapt ce a determinat încă o creştere a costurilor salariale cu 4.000 €. În urma acestor modific ări se refac calculele din buget, ob ţinându-se inându-se astfel  bugetul revizuit din tabelul 3.2. Se observ ă că sumele care au suferit modific ări au fost marcate. Cost Costuri privind for  ţ a de muncă 

- ingineri (50 zile * 300€/zi) - personal tehnic (100 zile * 200€/zi

Subtotal   Prime acordate personalului

- prime acordate (25%)

Subtotal  Cheltuieli indirecte

- cheltuieli indirecte (65% din fondul de salarii) Subtotal  Cheltuieli directe

- materiale consumabile - alte cheltuieli Subtotal  Taxe

- Taxe

17.500 € 24.000 € 41.500 €

41.500€

10.375 € 10.375 €

51.875 €

33.719 € 33.719 €

85.594 €

12.000 € 7.500 € 19.500 €

105.094 €

7.500 € 7.500 €

Subtotal 

Costul cumulat

TOTAL

112.594 € 112.594 €

Tabelul 3.2. Bugetul activit ăţ ii ii de proiectare revizuit 

În bugetul revizuit, datorit ă înlănţuirii valorilor, se poate observa impactul  pe care l-a avut un eveniment asupra costurilor activit ăţii, respectiv s-a înregistrat o creştere de la 99.188 € la 112.594 €. În managementul riscului mai este întâlnit ă o altă metodă de modelare a riscului, şi anume metoda Diagramei PERT/CPM. Denumirea acestei metode derivă din   Program Evaluation and Review Tehnique şi Critical Path Method . Diagrama PERT a fost dezvoltat ă în anii 1950 de c ătre Marina Americană cu scopul planific ării proiectului militar Polaris (proiectarea unor rachete).

Metoda drumului critic ( Critical Path Method ) a fost creată de către DuPont, tot în anii 1950, cu scopul planific ării unor proiecte de anvergur ă în domeniul chimiei. Combinarea acestor dou ă metode permite planificarea unui proiect în vederea estimării timpului necesar finaliz ării acestuia. În acest sens s-a dezvoltat un sistem de diagrame care permite vizualizarea modului în care sunt împ ăr ţite atribuţiile personalului implicat în proiect, precum şi modul în care aceste sarcini sunt îndeplinite în timp. Prin intermediul diagramelor PERT/CPM se pot depista efectele oric ărei schimb ări asupra planific ării activităţilor. Astfel se pot identifica efectele manifestării unui risc prin simularea acestuia în cadrul diagramelor, rezultatele obţinute astfel fiind o cuantificare a efectului riscului asupra proiectului. De exemplu, o activitate cuprinde patru opera ţii pe care le poate efectua o  persoană într-un timp de 15 zile astfel: - operaţia 1: 4 zile - operaţia 2: 3 zile - operaţia 3: 5 zile - operaţia 4: 3 zile. Persoana implicat ă în finalizarea activit ăţii este pl ătită cu 30€ pe zi, deci   pentru întregul proiect va primi 450€ în 15 zile. Diagrama activităţii sale este reprezentată în figura 3.3. START Operaţiunea 1 4 zile Operaţiunea 2 3 zile Operaţiunea 3 5 zile Operaţiunea 4 3 zile STOP Figura 3.3. Diagrama opera ţ iilor  iilor 

Datorită faptului că operaţiile nu sunt interdependente, managerul  proiectului analizeaz ă impactul pe care îl poate avea angajarea unei persoane care să preia două din operaţii, celelalte dou ă r ămânând în sarcina primei persoane.   Noul angajat este plătit cu 40 € pe zi, iar datorit ă competen ţelor sale  profesionale  profesionale prime şte în sarcină operaţiunile 3 şi 4. Diagrama acestei situaţii este reprezentată în figura 3.4. START Persoana 1

Persoana 2

Operaţiunea 1 4 zile

Operaţiunea 3 5 zile

Operaţiunea 2 3 zile

Operaţiunea 4 3 zile

STOP Figura 3.4. Diagrama opera ţ iilor iilor în cazul distribuirii sarcinilor 

Analizând noua diagram ă, managerul observ ă că durata terminării activităţii s-a diminuat de la 15 zile la 8 zile, respectiv durata celei mai lungi succesiuni de opera ţii, succesiune numit ă şi drumul critic. În diagramă, drumul critic este marcat cu s ăgeţi distincte, şi se refer ă la ramura care determină lungimea perioadei de timp necesare finaliz ării proiectului. Aceasta este marcat ă întotdeauna întotdeauna de perioada cea mai lung ă. Din punct de vedere financiar, costurile salariz ării se prezint ă astfel: -   persoana 1 – lucrează 7 zile cu un tarif de 30 € pe zi, deci  primeşte în total 210 €; -   persoana 2 – lucrează 8 zile cu un tarif de 40 € pe zi, deci  primeşte în total 320 €; Se observă că în al doilea caz, fondul de salarii aferente activit ăţii au crescut de la 450 € la 530 €, situa ţie nefavorabil ă proiectului. În acest caz, managerul trebuie s ă ia o decizie cu privire la noua solu ţie, respectiv acceptă sau nu, o scurtare a timpului de finalizare a activit ăţii cu 7 zile concomitent cu o cre ştere a costurilor cu 80 €, deci el trebuie s ă pună în balanţă timpul sau banii. Pentru a exemplifica importan ţa drumului critic vom considera un flux tehnologic care este format din 5 opera ţii cu următorii timpi de realizare: - operaţia 1: 3 minute - operaţia 2: 2 minute

- operaţia 3: 2 minute - operaţia 4: 4 minute - operaţia 5: 2 minute START

Operaţiunea 1 3 minute Operaţiunea 3 2 minute

Operaţiunea 2 2 minute

Operaţiunea 4 4 minute Operaţiunea 5 2 minute STOP Figura 3.5. Diagrama fluxului tehnologic

Se poate observa în figura 3.5. c ă fluxul tehnologic are un timp mort de 3 minute, pe ramura corespunz ătoare operaţiunii 3. Managerul trebuie s ă i-a o decizie în acest sens cu scopul limit ării duratei fluxului tehnologic, care este reprezentată de lungimea drumului critic din schem ă (3+2+4+2=11 minute). În acest sens, el propune mutarea opera ţiunii patru imediat dup ă operaţiunea 3 cu scopul de a diminua timpul mort dintre fazele procesului. Noua diagramă este reprezentată în figura 3.6. Se poate observa c ă în cadrul noului flux tehnologic drumul critic s-a schimbat, respectiv urmeaz ă succesiunea opera ţiunilor 3, 4 şi 5, deoarece aceast ă succesiune determin ă actuala durată a procesului.  Noua durată a procesului tehnologic a sc ăzut cu trei minute de la 11 la 8 minute, datorit ă diminu ării timpilor mor ţi de la 3 la 1 minut. Analizând rezultatele modific ării schemei fluxului tehnologic, managerul   poate lua o decizie în acest sens. Dacă managerul, de exemplu, ar fi inversat operaţiunea 3 cu opera ţiunea 4, drumul critic nu s-ar fi modificat, în schimb timpul mort va scade de la 3 minute la 1 minut, determinând şi o scădere a întregului proces de la 11 la 9 minute.

Se observă că a doua modificare presupune o diminuare a duratei cu 2 minute, comparativ cu prima care a scurtat procesul tehnologic cu 3 minute, deci managerul ar trebui s ă opteze pentru varianta cu timpul cel mai scurt. START

Operaţiunea 1 3 minute

Operaţiunea 3 2 minute

Operaţiunea 2 2 minute

Operaţiunea 4 4 minute

Operaţiunea 5 2 minute STOP Figura 3.6. Diagrama noului flux tehnologic

Analizând această problemă din punctul de vedere al riscului, presupunem că operaţiunea 2 implică un risc de dep ăşire a timpului cu 3 minute. Probabilitatea apari ţiei acestui risc este foarte mare, motiv pentru care pune în  pericol finalizarea în termen a fluxului. Implementând riscul în cele dou ă diagrame, managerul poate ob ţine o informaţie utilă referitoare la timpul de execu ţie prin modificarea timpului operaţiei 3 de la 2 minute la 5 minute în cele dou ă diagrame. Rezultatul modificării este prezentat în figura 3.7. Se poate observa c ă în urma implementării riscului în prima variant ă a fluxului tehnologic, timpul necesar finaliz ării acestuia nu s-a modificat deoarece durata operaţiunii 3 nu a dep ăşit timpul mort, care în acest caz a fost un timp de rezervă. Totodat ă, se poate observa c ă drumul critic s-a ramificat ca urmare a egalit ăţii duratei celor dou ă ramificaţii. În schimb, în cazul celei de a doua variante a fluxului tehnologic, se observă că poziţia drumului critic nu s-a modificat, în schimb durata procesului tehnologic tehnologic creşte de la 8 minute la 11 minute, fapt ce arat ă dimensiunea dimensiunea efectului  produs de manifestarea riscului. Analizând cele dou ă tipuri de fluxuri tehnologice şi efectele implement ării unui risc asupra lor, managerul poate lua o decizie cu privire la varianta optim ă de implementare.

Varianta 1 a fluxului tehnologic

Varianta 2 a fluxului tehnologic START

START Operaţiunea 1

Operaţiunea 1

3 minu minute te

Operaţiunea 3 5 minu minute te

Operaţiunea 2

2 minu minute te

3 minute

Operaţiunea 3 5 minute

Operaţiunea 2

Operaţiunea 4

2 minute

4 minute

Operaţiunea 4

4 minu minute te Operaţiunea 5

2 minu minute te

Operaţiunea 5

Modificarea duratei Operaţiunii 3

2 minute STOP

STOP Figura 3.7. Implementarea riscului în diagramele diagramele fluxului tehnologic

Aşa cum s-a putut observa în exemplele de mai sus, avantajul utiliz ării modelării riscului const ă în precizia analizei efectuate. Astfel modelele ajut ă analistul s ă observe efectele pe care le poate produce un risc prin modificarea  parametrilor şi variabilelor proiectate. Valoarea aşteptată

Cea mai simplă metodă de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii aşteptate (VA), care se calculeaz ă ca produs între probabilit ăţile de apari ţie ale anumitor evenimente şi efectele acestora. Această metodă presupune parcurgerea parcurgerea a trei etape: 1. Stabilirea probabilit ăţii riscului 2. Stabilirea impactului asupra activit ăţii 3. Calculul valorii a şteptate. Stabilirea probabilit ăţii riscului se face cel mai adesea utilizând date istorice sau date statistice. De asemenea, aceast ă probabilitate probabilitate se poate calcula cu ajutorul instrumentarului instrumentarului matematic pe baza unei serii de indicatori. Impactul apariţiei riscului se cuantific ă analizând efectele şi calculând costurile diminu ării sau elimin ării acestora.

Calculul valorii a şteptate se face cu ajutorul urm ătoarei relaţii: VAa

=

 P a ⋅ E a ,

Unde, - VAa – valoarea aşteptată a evenimentului evenimentului a; - Pa – probabilitatea de apari ţie a evenimentului a; - Ea – efectul apariţiei fenomenului a. De exemplu, în cazul cazul unei companii companii de foraj, foraj, care face face un studiu de fezabilitate a unui zăcământ de petrol, determinarea riscurilor are un impact major  asupra calculaţiei costurilor  şi implicit asupra fezabilit ăţii proiectului. Astfel, pe parcursul activit ăţii de forare exist ă riscul apariţiei unui strat de roc ă, caz care necesită o suplimentare a costurilor de forare cu 10%. Probabilitatea apariţiei acestui fenomen este determinat ă din statistici şi prospecţiuni, şi se ridică la valoarea de 25%. Valoarea prejudiciului în acest caz este cifrat ă la suma de 100.000 €, deci valoarea a şteptată va fi: VAa = 0,25 X 100.0 00 = 25.000 € În acest caz, antreprenorul poate include în studiul de fezabilitate un cost suplimentar de 25.000 € pentru prevenirea acestui risc, chiar dac ă acest eveniment nu se produce. Se are în vedere posibilitatea producerii sale la o alt ă forare, iar în cazul apari ţiei, cheltuielile suplimentare vor fi acoperite din câştigurile ob ţinute din situa ţiile în care riscul nu a ap ărut. Adesea metoda valorii a şteptate este utilizat ă în domeniul investi ţiilor  financiare, de exemplu pentru a determina valoarea a şteptată privind cota ţia la  bursă a unui portofoliu de ac ţiuni se cunosc urm ătoarele date: - acţiunile la societatea A – au o probabilitate de 80% de a atinge valoarea 3.000 € - acţiunile la societatea B – au o probabilitate de 75% de a atinge valoarea 2.000 € - acţiunile la societatea C – au o probabilitate de 60% de a atinge valoarea 1.000 € Pornind de la acestea date, analistul poate determina valoarea a şteptată a cotaţiilor fiecărei societăţi prin înmul ţirea probabilit ăţilor cu valorile prognozate astfel: - valoarea aşteptată a acţiunilor societ ăţii A – 80% X 3.000 € = 2.400 € - valoarea aşteptată a acţiunilor societ ăţii B – 75% X 2.000 € = 1.500 € - valoarea aşteptată a acţiunilor societ ăţii B – 60% X 1.000 € = 600 €

Prin însumarea rezultatelor se ob ţine valoarea aşteptată a portofoliului: VA portofoliului = 2.400 € + 1.500 € + 600 € = 4.500 € Ştiind că actualele cota ţii ale acţiunilor sunt urm ătoarele: - acţiunile societ ăţii A – 2,5 € / bucat ă - acţiunile societ ăţii B – 1,9 € / bucat ă - acţiunile societ ăţii C – 0,6 € / bucat ă, iar portofoliul con ţine câte 1000 de ac ţiuni din fiecare categorie, determina valo aloarea rea actu actual ală a portofoliului la 5.000 €:

se poate

V portofoliului = 2,5 €/buc X 1.000 buc + 1,9 €/buc X 1.00 0 buc + 0,6 €/buc X 1.000  buc = = 2.500 € + 1.900 € + 600 € = 5.000 € Cunoscând toate aceste date, analistul de risc poate spune c ă investi ţia f ăcută nu se poate poate deprecia deprecia cu mai mult de 500 €, respec respectiv tiv diferen diferen ţa dintre valoarea actuală a portofoliului şi valoarea a şteptat ă a acestuia: Vdeprecierii portofoliului = V portofoliului - VA portofoliului = 5.000 € – 4.500 € = 500 € Totodată, investi ţia f ăcută poate aduce valoarea portofoliului la 6.000 €, deci un profit de 1.000 €. Punând în balan ţă cele două valori, respectiv valoarea deprecierii portofoliului (500 €) şi valoarea profitului a şteptat (1.000 €), managerul poate lua o decizie privind investi ţia. Acesta este stimulat de un profit dublu faţă de o eventuală pierdere, motiv pentru care î şi asumă riscul de a pierde 500 € cu şansa de a câştiga 1.000. Un alt exemplu privind valoarea a şteptată constă în programarea unui traseu rutier în vederea efectu ării unui transport şi luarea unei decizii în acest sens. Transportul trebuie s ă plece din Bac ău în direcţia Târgu Neamţ. Pentru a ajunge la destina ţie există două variante de traseu, prezentate în figura 3.8. şi anume: - Bacău – Piatra Neamţ – Târgul Neamţ - Bacău – Roman – Cristeşti – Târgu Neam ţ Prima variantă de traseu are o lungime de 100 d e kilometri pe un drum de interes naţional, în timp timp ce a doua variant variantă are o lungime de 110 de kilometri, din care 90 sunt pe drum de interes european, iar 20 pe drum de interes jude ţean. Caracteristicile privind viteza de deplasare şi condiţiile de trafic aferente drumurilor sunt urm ătoarele: - drumul european – permite o deplasare cu o vitez ă medie de 90 km/h în condiţii cu patru benzi de circula ţie; - drumul na ţ ional  ional  – permite o deplasare cu o vitez ă medie de 60 km/h în condiţii cu dou ă benzi de circula ţie;

- drumul jude ţ ean ean – permite o deplasare cu o vitez ă medie de 30 km/h în condi ţii cu dou ă benzi de circulaţie şi prezenţa în trafic a utilajelor agricole şi atelajelor cu trac ţiune animală.

Destinaţie

Târgu Neam ţ

Cristeşti

20 Km  N

45 Km

50 Km V

E

Piatra Neamţ

Roman S

40 Km

55 Km Bacău

Plecare Legend ă

Drum judeţean 30 Km/h Drum naţional 60 Km/h Drum european 90 m/h Figura 3.8. Rutele posibile pentru traseul Bac ău – Târgu Neam ţ 

În tabelul 3.3. sunt prezenta ţi toţi parametrii transportului, resp ectiv: distan ţele, vitezele medii de deplasare în func ţie de fiecare categorie de drum, timpul planificat, probabilitatea de încadrare în acest timp şi probabilit ăţile de depăşire a acestuia. Cunoscându-se distan ţa şi viteza medie de deplasare, s-a calculat timpul  planificat astfel: T  =

V   D

,

unde T – timpul exprimat în ore (h), V – viteza exprimat ă în km/h, D – distan ţa exprimată în kilometri (km).

Utilizând această formulă de calcul s-au determinat timpii necesari  parcurgerii rutelor specificate cu urm ătoarele valori: - Varianta 1: •  pe ruta Bac ău – Piatra Neam ţ – 55 de minute; •  pe ruta Piatra Neamţ – Târgu Neamţ –45 minute; - Varianta 2: 2: •  pe ruta Bac ău – Roman – 27 de minute; •  pe ruta Roman – Criste şti – 33 de minute; •  pe ruta Criste şti – Târgu Neam ţ – 40 de m inute. Probabilităţile de ob ţinere a vitezelor stabilite pentru fie care categorie de drum au fost determinate pe baza datelor statistice şi sunt urm ătoarele: -  pentru drumurile europene – probabilitatea de a ob ţine o vitez ă medie de 90 Km/h este de 90%, respectiv 0,9; -  pentru drumurile naţionale – probabilitatea de a ob ţine o vitez ă medie de 60 Km/h este de 50%, respectiv 0,5, datorită faptului că circulaţia pe două benzi este deseori îngreunat ă de aglomeraţia şoselei; -   pentru drumurile judeţene – probabilitatea de a ob ţine o vitez ă medie de 30 Km/h este de 30%, respectiv 0,3, datorit ă circulaţiei   pe două benzi şi a prezenţei atelajelor  şi utilajelor agricole care determin ă scăderi repetate de vitez ă până la limita evit ării  pericolelor. În situaţiile în care nu au fost îndeplinite vitezele, respectiv duratele planificate, există depăşiri care pot fi cuprinse între 10% şi 30% din perioada  programată cu următoarele probabilit ăţi: -   pentru ruta Bacău – Piatra Neamţ – timpul estimat este de 55 minute cu o probabilitate de 0,5, deci o dep ăşire a acestuia poate fi: • 10% - 6 minute, deci durata deplas ării creşte la 61 de minute cu o probabilitate probabilitate de 0,25; • 20% - 11 minute, deci durata deplas ării creşte la 66 de minute cu o probabilitate de 0,15; • 30% - 17 minute, deci durata deplas ării creşte la 72 de minute cu o probabilitate de 0,10; -  pentr u ruta Piatra Neamţ – Târgu Neamţ – timpul estimat este de 45 minute cu o probabilitate de 0,5, d eci o depăşire a acestuia  poate fi: • 10% - 5 minute, deci durata deplas ării creşte la 50 de minute  probabilitate de 0,25; cu o probabilitate • 20% - 9 minute, deci durata deplas ării creşte la 54 de minute cu o probabilitate probabilitate de 0,15; 30% - 14 minute, deci durata deplas ării creşte la 59 de • minute cu o probabilitate de 0,10;

-  pentr u ruta Bacău – Roman – timpul estimat este de 27 minute cu o pro babilitate de 0,9, deci o dep ăşire a acestuia poate fi: 10% - 2 minute, deci durata deplas ării creşte la 29 de minute • cu o probabilitate de 0,10; • 20% - 5 minute, deci durata deplas ării creşte la 32 de minute cu probabilitate 0; 30% - 8 minute, deci durata deplas ării creşte la 35 de minute • cu probabilitate 0; -  pentr u ruta Roman – Criste şti – timpul estimat este de 33 minute cu o probabilitate de 0,9, deci o dep ăşire a acestuia poate fi: • 10% - 4 minute, deci durata deplas ării creşte la 37 de minute cu o probabilitate de 0,1; • 20% - 7 minute, deci durata deplas ării creşte la 40 de minute cu probabilitate 0; • 30% - 10 minute, deci durata deplas ării creşte la 43 de minute cu probabili tate 0; -  pentr u ruta ruta Cris Criste teşti – Târgu Neam ţ – timpul estimat este de 40 minute cu o probabilitate de 0,3 , deci o depăşire a acestuia poate fi: • 10% - 4 minute, deci durata deplas ării creşte la 44 de minute cu o probabilitate de 0,40; • 20% - 8 minute, deci durata deplas ării creşte la 48 de minute cu o probabilitate de 0,20; 30% - 12 minute, deci durata deplas ării creşte la 52 de • minute cu o probabilitate de 0,10; Având la dispoziţie aceste date, analistul poate determina valoarea aşteptată privind tim pul necesar fiec ărei rute în parte ut ilizând urm ătoarea relaţie de calcul: T a

=

(t 0 ⋅ p0 ) + (t 1 ⋅ p1 ) + (t 2 ⋅ p 2 ) + (t 3 ⋅ p3 ) ,

unde: Ta – Timpul aşteptat; t0 – Timpul deplas ării planificat;  p0 – Probabilitatea res pectării planificării; t1 – Timpul deplas ării în situa ţia depăşirii timpului planificat cu 10%;  p1 – Probabilitatea dep ăşirii planific ării cu 10%; t2 – Timpul deplas ării în situa ţia depăşirii timpului planificat cu 20%;  p2 – Probabilitatea dep ăşirii planific ării cu 20%; t3 – Timpul deplas ării în situa ţia depăşirii timpului planificat cu 30%;  p3 – Probabilitatea dep ăşirii planific ării cu 30%;

Aplicând relaţia de calcul pentru fiecare rut ă în parte ob ţinem următoarele calcule: -  pentru ruta Bacău – Piatra Neamţ: T a

=

(55 ⋅ 0,50) + (61⋅ 0,25) + (66 ⋅ 0,15) + (72 ⋅ 0,10) T a = 27,50 + 15,13 + 9,90 + 7,15 T a = 59,68 minute

-  pentru ruta Piatra Neam ţ – Târgu Neamţ: T a

=

(45 ⋅ 0,50) + (50 ⋅ 0,25) + (54 ⋅ 0,15) + (59 ⋅ 0,10) T a = 22,50 + 12,38 + 8,10 + 5,85 T a = 54,25 minute

-  pentru ruta Bacău – Roman: T a

=

(27 ⋅ 0,90) + (29 ⋅ 0,10) + (32 ⋅ 0) + (35 ⋅ 0) T a = 24 + 2,93 + 0 + 0 T a = 26,93 minute

-  pentru ruta Roman – Criste şti: T a

=

(33 ⋅ 0,90) + (37 ⋅ 0,10) + (40 ⋅ 0) + (43 ⋅ 0) T a = 30 + 3,67 + 0 + 0 T a = 33,67 minute

-  pentru ruta Criste şti – Târgu Neamţ: T a

=

(40 ⋅ 0,30) + (44 ⋅ 0,40) + (48 ⋅ 0,20) + (52 ⋅ 0,10) T a = 12 + 17,6 + 9,6 + 5,2 T a = 44,40 minute

Rezultatul acestor calcule este prezentat şi în tabelul 3.3, tabel în care s-au calculat şi totalurile pentru cele dou ă variante: - Varianta 1: • Distan ţa totală – 100 km • Timpul planificat – 100 minute • Timpul aşteptat – 108,5 m inute - Varianta 2: 2: Distan ţa totală – 110 km • • Timpul planificat –100 minute Timpul aşteptat – 105 minute •

Timpul  planificat (minute)

Probabilitatea de încadr are în planificare

55 45 100

0,5 0,5 -

0,25 0,25 -

0,15 0,15 -

0,1 0,1 -

59,68 48,83 108,50

Varianta 2 – Bacă u – Roman – Criste şti – Târgu Neam ţ  Bacău - Roman 40 90 27 Roman - Cristeşti 50 90 33 Cristeşti – Tg.Neamţ 20 30 40 110 100 TOTAL

0,9 0,9 0,3 -

0,1 0,1 0,4 -

0 0 0,2 -

0 0 0,1 -

26 ,93 33,67 44,40 105,00

Ruta

Distanţa (Km)

Viteza (Km/h)

Varianta 1 – Bacă u – Piatra Neam ţ  – Târgu   Neam ţ  Bacău – Piatra Neam ţ 55 60 Piatra Neam ţ – Tg.Neamţ 45 60 100 TOTAL

Probabilitatea de a dep ăşi  planificarea cu: 10% 20% 30%

Timpul aşteptat (minute)

Tabelul 3.3. Calculul valorii a şteptate privind durata tran sportu lui  

Analizând aceste rezultate, se poate observa c ă managerul poate opta  pentru varianta a doua, de şi are o distan ţă mai mare, timpul planificat fiind acelaşi, are valoarea aşteptat ă a duratei transportului mai mic ă. Făr ă calculul valorii a şteptate, dat fiind faptul c ă durata estimat ă este aceeaşi, decidentul sigur ar fi optat pentru varianta 1, pentru c ă traseul este mai scurt, f ăr ă să ştie implicaţia riscului ca planificarea transportului s ă fie depăşită. Analiza ratei beneficiu-cost

În activitatea lor, speciali ştii în economie şi finanţe au încercat cu ajutorul ratei beneficiu-cost s ă determine politicile financiare optime care s ă genereze  profituri maxime. Aceste analize ajut ă managerii să determine modul în care variază beneficiile beneficiile la diferite schimbări ale mediului economic. Analiza ratei beneficiu-cost este adesea utilizat ă în luarea deciziilor    privind investiţiile, incluzând aici şi alegerea unui proiect de in vestiţii, dar  şi în cuantif icarea impactului pe care îl poate genera un anumit eveniment asupra  proiectului sau investiţiei respective, deci în analiza cantitativ ă a riscului. Cadrul conceptual al ratei beneficiu-cost este foarte simplu: se raporteaz ă  beneficiile la costurile aferente. r beneficiu

−

cos t  =

 beneficii costuri

Acest indicator prezint ă profitul ob ţinut inut pentru pentru o uni unitat tatee mon moneta etar  r ă invest investiită. De exemp exemplu, lu, o societ societate ate X a cump cumpărat acţiuni la o societate Y în valoare de 50.000 €. Ast ăzi acţiunile valorează 75.000 €, motiv pentru care societatea X decide s ă le vândă pentru a obţine un profit de 25.000 €. Se poate identifica un beneficiu de 75.000 €, datorit ă vânzării acţiunilor, şi un cost de 50.000 €, datorit ă investi ţiei f ăcute, de unde rezult ă rata beneficiu-cost a investiţiei f ăcute are următoarea valoare:

r beneficiu

−

cos t  =

75.000 = 1,5 50.000

Semnificaţia rezultatului ob ţinut este urm ătoarea: la 1 € investit, s-au obţinut beneficii de 1,5 €, respectiv un profit de 50 cen ţi (1,5 € - 1 € = 0,5 €). Valoarea ratei beneficiu-cost poate oscila între urm ătoarele valori: - între 0 şi 1 – reprezint ă situaţia în care nivelul costurilor  depăşeşte nivelul beneficiilor, deci raportul devine subunitar. De exemplu, valoarea de 0,85 exprim ă faptul că la 1 € investit se obţine un beneficiu de 0,85 €, deci investi ţia este în pierdere; - 1 – reprezint ă situaţia în care costurile sunt egale cu beneficiile, de exemplu la 1 € investit se ob ţine un beneficiu de 1 €, deci investi ţia are un profit 0; -  peste 1 – reprezint ă situaţia în care nivelul costurilor este mai mic decât nivelul beneficiilor, deci raportul este supraunitar. De exemplu, pentru valoarea 1,85 €, la un 1 € investit se ob ţine un  beneficiu de 1,85 €, deci investi ţia a generat un profit de 0,85 €. Spre exemplu, managerul unei societ ăţi trebuie s ă decidă asupra achiziţiei unui sistem inf ormatic de gestiune a opera ţiilor. Bugetul investi ţiei şi riscurile asociate acesteia sunt prezentate în tabelul 3.4.a. Valorile Investiţiei Costuri

Cost de achiziţie Cost de operare Cost de întreţinere TOTAL

25.000 € 55.000 € 60.000 €

Probabilitatea R iscului 0,15 0,35 0,25

Valoarea aşteptată a riscului

Valoarea aşteptată a investiţiei

3.750 € 19.250 € 15.000 €

140.000 €

28.750 € 74.250 € 75.000 € 178.000 €

 Beneficii

Economia reducerii de personal Economia reducerii consumului de materiale Economia reducerii costurilor privind utilităţile

120.000 €

0,15

18.000 €

1 02.000 €

90.000 €

0,20

18.000 €

72.000 €

25.000 €

0,10

2.500 €

TOTAL Rata beneficiu-cost

235.000 €

22.500 € 196.500 €

1,68

1,10

Tabelul 3.4.a. Bugetul inv esti  ţ iei  iei  ş  şi riscu rile asociate acesteia  

Din datele datele prezentate prezentate în tabelul de mai sus sus se poate observa observa c ă au fost combinate două metode de analiz ă a riscului, respectiv analiza ratei be neficiucost cu analiza valorii a şteptate. Practic s-au calculat valorile a şteptate la risc pentru bugetul investi ţiei, rezultând astfel dou ă valori ale ratei beneficiu-cost: una pentru bugetul de investiţie şi una pentru valoarea l a risc a investiţiei.

Rata beneficiu-cost a bugetului de investi ţii este de 1,68, deci are o valoare supraunitar ă, fapt ce semnific ă o situaţie favorabilă investi ţiei (un profit de 0,68 € la fiecare 1 € investit. Rata beneficiu-cost pentru bugetul supus riscului este de asemenea supraunitar ă, respectiv 1,10 €. Deci, se poate spune c ă şi în condi ţii de risc se  poate ob ţine un profit de 0,10 € pentru 1 € investit. Datorită faptului că ambele rate sunt supraunitare, managerul poate lua o decizie în favoarea demar ării investi ţiei deoarece prin asumarea riscurilor  generate de aceasta, proiectul nu genereaz ă pierderi. Decizia poate să nu fie luată în situaţia din tabelul 3.4.b., unde riscurile sunt mai mari, lucru care determin ă o valoare aşteptată a investiţiei subunitar ă. Valorile Investiţiei Costuri

Cost de achiziţie Cost de operare Cost de întreţinere TOTAL

Probabilitatea Riscului

25.000 € 55.000 € 60.000 €

0,25 0,75 0,35

Valoarea aşteptată a riscului 6.250 € 41.250 € 21.000 €

140.000 €

Valoarea aşteptată a investiţiei 31.250 € 96.250 € 81.000 € 208.500 €

 Beneficii

Economia reducerii de personal Economia reducerii consumului de materiale Economia reducerii costurilor privind utilităţile

120.000 €

0,45

54.000 €

66.000 €

90.000 €

0,35

31.500 €

58.500 €

25.000 €

0,50

12.500 €

12.500 €

TOTAL Rata beneficiu-cost

235.000 €

1,68

Tabelul 3.4.b. Bugetul inv esti  ţ iei  iei  ş  şi riscur ile asociate acest eia

137.000 €

0,66

 

Se poate observa c ă în al doilea caz, manifestarea riscurilor asociate investiţiei poate duce la o pierdere de 44 cen ţi pentru fiecare 1 € investit datorită creşterii probabilit ăţilor de manifestare a riscurilor, motiv pentru care managerul  poate s ă respingă proiectul de investi ţii. Analiza pe baza arborelui decizional

Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interac ţiunile cheie dintre decizii şi evenimentele aleatorii, a şa cum sunt pe rcepute de deciden ţi. Ramurile arborelui reprezint ă fie decizii, fie rezultate aleatoare sau incerte, respectând următoarele două reguli: -  probabilităţile de pe fiecare ramur ă şi subramur ă se înmulţesc; - suma probabilit ăţilor asociate unui nod este egal ă cu 100%.

80%

Succes

(36%)

20%

Eşec

(9%)

70%

Succes

(38,5%)

30%

Eşec

(16,5%)

Proiectul 1 45% START 55% Proiectul 2

Figura 3.9. – Arbore decizional 

Aplicând regulile arborelui decizional, ob ţinem următoarele valori: - şansele de succes în implementarea proiectului 1 sunt de 45% X 80% = 36%; - şansele de e şec în implementarea proiectului 1 sunt de 45% X 20% = 9%; - şansele de succes în implementarea proiectului 2 sunt de 55% X 70% = 38,5%; - şansele de e şec în implementarea proiectului 1 sunt de 55% X 30% = 16,5%; Se poate observa c ă probabilitatea cea mai mare o are implementarea proiectului 2, respectiv 38,5% şanse de succes, motiv pentru care decidentul trebuie s ă aleagă aceast ă variantă. Pentru exemplificare alegem urm ătoarea situaţie: se au în vedere dou ă proiecte de acţiune. Managerul trebuie s ă decidă care proiect trebuie implementat ştiind că: - Proiectul 1: o 20% şanse de a câ ştiga 900 milioane, o 80% şanse de a pierde 180 milioane; - Proiectul 2: o 30% şanse de a câ ştiga 800 milioane o 70% şanse de a pierde 210 milioane. Aplicând metoda arborelui decizional, şi mai ştiind că managerul are şanse egale de a alege unul din proiecte, putem genera urm ătorul arbore decizional:

20%

900 mil.

(10%)

80%

-180 mil.

(40%)

30%

800 mil.

(15%)

70%

-210 mil.

(35%)

Proiectul 1 50% START 50% Proiectul 2

Figura 3.10. – Determinarea valorii a şteptate cu ajutorul arborelui decizional 

Aplicând regulile arborelui decizional ob ţinem valorile probabilit ăţilor celor    patru variante de acţiune, respectiv valorile din parantez ă. Valorile au fost ob ţinute înmulţind probabilităţile pe fiecare ramur ă a arborelui. Analizând valoric, proiectul 1 furnizeaz ă cel mai mare câ ştig şi cea mai mic ă  pierdere, dar din punct de vedere a probabilit ăţilor, proiectul 2 are cele mai mari şanse de câştig şi cele mai mici de pierdere. Combinând aceast ă tehnică cu metoda valorii a şteptate putem m ăsura şi în bani efectele fiecărei decizii. Astfel, valoarea a şteptată a unei decizii este reprezentat ă de suma valorilor a şteptate tuturor efectelor rezultând din acea decizie: - VAProiectul 1 = VA1 + VA2 = 36 milioane o VA1 = 20% X 900 mil = 180 mil; o VA2 = 80% X -180 mil = -144 mil; - VAProiectul 2 = VA3 + VA4 = 30 milioane o VA3 = 30% X 800 mil = 240 mil; o VA4 = 70% X -210 mil = 210 mil. Se poate observa c ă valoarea aşteptată a Proiectului 1 este mai mare decât valoarea aşteptată a Proiectului 2, deci decidentul va opta pentru primul caz, de şi are o  probabilitate de e şec mare; dar posibilitatea unui câ ştig major îl determină pe acesta s ă îşi asume aceste riscuri. Un alt exemplu de utilizare a arborilor decizionali const ă în analiza cauzelor  unui accident de circula ţie. Se consider ă că urmările unui accident sunt doar materiale, şi au următoarele posibile cauze: 1. defecţiune tehnic ă cu o probabilitate de 55%; 1.1.defecţiuni la sistemul de frânare cu o probabilitate de 40%; 1.1.1.defecţiune la una din conductele de frân ă cu o probabilitate de 75%; 1.1.2.defecţiune la pompa de frân ă cu o probabilitate de 25%; 1.2.defecţiuni la sistemul de iluminare cu o probabilitate de 10%; 1.2.1.scurt circuit cu o probabilitate de 100% 1.3.defecţiuni la sistemul de direc ţie cu o probabilitate de 50%. 1.3.1.defecţiune a coloanei de direc ţie cu o probabilitate de 25%; 1.3.2.defecţiunea castei de direc ţie cu o probabilitate de 45%; 1.3.3.defecţiunea la articula ţiile de direcţie cu o probabilitate de 30%.

2. vina şoferului cu o probabilitate de 45%. 2.1.oboseala la volan cu o probabilitate de 20%; 2.1.1.conducerea 2.1.1.conducerea f ăr ă perioade de odihn ă 100%; 2.2.consumul de alcool cu o probabilitate de 80%. 2.2.1.consumul de b ăuturi alcoolice cu ocazia unor evenimente cu o  probabilitate de 60%; 2.2.2.consumul 2.2.2.consumul de b ăuturi alcoolice datorit ă alcoolismului cu o  probabilitate de 40%. Având toate datele problemei se poate genera arborele decizional din figura 3.11.:

40% Defecţiune tehnică

Defecţiune la sistemul de frânare

Defecţiune la 10% sistemul de iluminare

Defecţiune la sistemul de direcţie

Riscul de accident

45% 20%

Oboseală

80%

Consumul de alcool

Vina şoferului

Furtun de frână

25%

Pompă de frână

100%

25%

50% 55%

75%

Scurt circuit Coloană de direcţie

45%

Casetă de direcţie

30%

Articulaţii

100%

Lipsa de odihnă

60%

Sărbători

40%

Alcoolism

Figura 3.11. – Analiza riscului de accident cu ajutorul arborelui decizional 

Cu ajutorul datelor din arborele decizional şi aplicând regulile acestuia, ob ţinem următoarele probabilit ăţi de apari ţie a cauzelor: -  probabilitatea unei defec ţiuni la sistemul de frânare: P(1.1.) = 55% X 40% = 22% -  probabilitatea unei defec ţiuni la sistemul de iluminare: P(1.2.) = 55% X 10% = 5,5% -  probabilitatea unei defec ţiuni la sistemul de direc ţie: P(1.3.) = 55% X 50% = 27,5% -  probabilitatea oboselii la volan: P(2.1.) = 45% X 20% = 9%

-  probabilitatea consumului de alcool: P(2.2.) = 45% X 80% = 36% Detaliind pe al treilea nivel al arborelui, putem calcula probabilit ăţile cauzelor  de accident în func ţie fiecare tip în parte astfel: -  probabilitatea unei defec ţiuni la o conduct ă de frână: P(1.1.1.) = P(1.1.) X 75% = 22% X 75% = 16,5% -  probabilitatea unei defec ţiuni la pompa de frân ă: P(1.1.2.) = P(1.1.) X 25% = 22% X 25% = 5,5% -  probabilitatea unui scurt circuit P(1.2.1.) = P(1.2.) X 100% = 5,5% X 100% = 5,5% -  probabilitatea unei defec ţiuni la coloana de direc ţie: P(1.3.1.) = P(1.3.) X 25% = 27,5% X 25% = 6,88% -  probabilitatea unei defec ţiuni la caseta de direc ţie: P(1.3.2.) = P(1.3.) X 45% = 27,5% X 45% = 12,38% -  probabilitatea unei defec ţiuni la articula ţiile sistemului de direc ţie: P(1.3.3.) = P(1.3.) X 30% = 27,5% X 30% = 8,25% -  probabilitatea conducerii în starea de oboseal ă: P(2.1.1.) = P(2.1.) X 100% = 9% X 100% = 9%; -   probabilitatea conducerii sub influenţa alcoolului în urma unor  sărbători: P(2.2.1.) = P(2.2.) X 60% = 36% X 60% = 21,6%; -   probabilitatea conducerii sub influen ţa alcoolului datorit ă dependen ţei de acesta: P(2.2.2.) = P(2.2.) X 40% = 36% X 40% = 14,4%. În urma calculelor se poate observa c ă probabilitatea cea mai mare de producere a accidentului din exemplul nostru o are consumul de alcool cu ocazia diverselor  sărbători (21,6%), deci riscul cel mai mare de a fi victime ale unui accident de acest gen sunt persoanele care conduc sub influen ţa alcoolului mai ales în perioadele de sărbătoare. Totodată, se poate observa c ă riscul cel mai mic de producere a accidentului este în cazul unui scurt circuit (9,5%).

4.

Planificarea riscului

O data ce riscurile au fost identificate, exist ă o serie de op ţiuni pe care Managerul le poate adopta ca solu ţii. 1.  Lasă -l -l deoparte : În aceasta abordare, Managerul examineaz ă impactul pe l-ar  avea situaţia de risc asupra proiectului şi hotăr ăş ăşte că riscul nu trebuie s ă fie tratat. Aceasta abordare ar trebui s ă fie utilizată doar în situa ţiile când impactul riscului este scăzut sau probabilitatea ca riscul sa aib ă loc este foarte scazut ă. Această abordare este  periculoasă pentru riscurile de nivel mediu sau înalt. 2. Monitorizeaza riscul : În acest caz, Managerul nu trateaz ă riscul în mod “proactiv”, ci îl monitorizeaz ă pentru a vedea dac ă este mai mult sau mai pu ţin probabil pe   parcursul trecerii timpului. Dacă riscul pare mai probabil, atunci echipa trebuie s ă-l trateze ulterior. Aceasta abordare se aplic ă riscurilor puternice cu probabilitate sc ăzută de manifestare. Mai degrab ă decât să elaboreze imediat un plan, Managerul prefer ă să creeze un plan doar dac ă probabilitatea ca riscul s ă aibă loc este mare. Avantajul este c ă resursele limitate sunt cheltuite doar pentru riscurile cele mai probabile. Dezavantajul este ca întârzierea reac ţiei în abordarea riscului poate sc ădea probabilitatea trat ării cu succes a riscului pe viitor. 3.  Evit ă  ă  riscul : A evita riscul înseamn ă a elimina condi ţia care se afl ă la baza   problemei. Spre exemplu, dacă unei păr ţi a proiectului îi sunt asociate riscuri înalte, atunci respectiva parte este eliminat ă din proiect. Riscurile asociate cu persoana vânzătorului pot fi înl ăturate dacă respectivul vânz ător este înlocuit cu un altul. Aceasta este o metod ă foarte eficient ă de eliminare a riscului, dar binein ţeles că nu poate fi utilizată decât în anumite situa ţii. 4.  Paseaz ă  ă  riscul : În anumite situa ţii, responsabilitatea privind Managementul riscului poate fi înl ăturată din sfera proiectului c ătre o altă entitate sau ter ţă ţă parte. Spre exemplu, riscurile de instalare pot fi înl ăturate dacă aceast ă funcţie este delegat ă unei ter ţe păr ţi. Aceasta poate avea o experien ţă specială care-i permite s ă lucreze f ăr ă riscuri, sau chiar dac ă riscul este înc ă prezent, el se afl ă acum pe seama altora. 5. Trateaza riscul : În majoritatea cazurilor, aceasta este abordarea recomandat ă. Dacă au fost identificate riscuri la adresa proiectului, de obicei trebuie s ă fie luate măsuri “pro-active” pentru ca riscurile s ă nu aiba loc. Un alt scop al acestei trat ări este ca impactul riscului s ă fie minim în cazul în care acesta are loc. În ambele cazuri se încearcă o diminuare a riscului, fie prin diminuarea probabilit ăţii, fie prin diminuarea impactului acestuia.

Bibliografie 1. Cornescu V. ş.a., Management de la teorie la practic ă, Editura Universait ăţii, Bucureşti 2004; 2. J. Davidson Frame, Managing the risk in i n organization, San Francisco, 2001 3. www.brmconsulting.ro 4. www.riskmanagement.ro 5. www.rm-news.com 6. www.sei.cmu.edu/programs/sepm/risk/risk