Titlul: Identificarea, evaluarea și analiza riscului la S.C. ALF S.R.L.
Elaborat: Ing. Ramona Bote
Coordonator: Prof. Dr. Ing. Adriana Fota
ii
Cuprins
Contents Contents 1 Descrierea procesului de management al riscurilor...........2
2
1.1 Obiective........................................................................................................2 1.2 Responsabilităţi.............................................................................................2 1.3 Resurse alocate .............................................................................................3 2. Identificarea riscurilor.......................................................1
2.1 Definiţii..........................................................................................................1 2.2 Categoriile de risc.........................................................................................3 3. Analiza calitativă şi cantitativă a riscului.........................4
3.1 3.2 3.3 3.4
Analiza calitativă..........................................................................................4 Analiza cantitativă.......................................................................................5 Prioritatea.....................................................................................................6 Matricea de risc............................................................................................6
4. Planul de management al riscului...................................7 5. Concluzii............................................................................9 6. Top ten9
1
Descrierea procesului de management al riscurilor 1.1 Obiective
Printre obiectivele generale ale companiei se numără : - Obținerea de profit în urma tranzacțiilor efectuate și a serviciilor prestate - Menținerea clienților existenți și atragerea celor noi - Desfacerea și distribuția bunurilor pe care le comercializează în cele mai optime condiții - Achiziționarea produselor și depozitarea acestora respectând normele și legislația aflată în vigoare - Respectarea termenelor de livrare a comenzilor și îmbunătățirea mediei de timp continue - Optimizarea muncii, a orelor alocate și a condițiilor de mediu în care se desfășoară activitatea tuturor salariaților Astfel pentru implementarea strategiilor și îndeplinirea acestor obiective enumerate mai sus trebuie urmărit și obiectivul companiei privind managementul riscurilor care este acela de a aplica în mod sistematic politici,proceduri și practici pentru identificarea,analiza și tratarea din timp a riscurilor ce pot apărea ca urmare a evenimentelor interne și externe. 1.2 Responsabilităţi
Organigrama din Fig.1 ne prezintă structura companiei.
2
Fig. 1în respectarea Pe fiecare departament în parte , întregul colectiv este implicat proceduriilor pentru diminuarea riscurilor. Aceste proceduri pornesc întotdeauna de la managementul de vârf și au bazele în evenimentele specifice fiecărei tip de muncă din cadrul compania. Astfel putem spune că departamentul contabil înfruntă și sesizează riscurile financiare și persoana responsabilă este chiar Dir.Economic. În cazurile celorlalte categorii de riscuri putem spune că acestea afectează și se regăsesc în aproape toate departamentele,de vânzări, comercial și tehnic, deoarece există o strânsă legătură între ele. Dacă oamenii nu sunt pregătiți pentru postul pe care îl ocupă apar probleme pe întreg lanțul. De exemplu : Un agent care nu vinde suficient, va face ca cei de la picking care pregătesc marfa să aibă o încărcare mult prea mică și astfel salariul lor este cu mult diminuat și de asemenea șoferii și delegații care livrează această marfă vor avea de asemenea de suferit deoarece și ei sunt plătiți la cantitate livrată. Supervizorul lui va suporta consecințe pentru că nici lui și nici agentului în cauză nu le vor ieși targetele și tot așa lanțul continuă deoarece distribuția, ca tip de afacere, este un proces în care fiecare ramură își are importanța sa iar fiecare nod face legături și conexiuni din urma cărora toți cei implicați să aibă de câștigat. 1.3 Resurse alocate
Resursele alocate de către S.C. ALF S.R.L pentru managementul riscului i-au în considerare : Oamenii,abilitățile, experiența și competențele acestora. Toți angajații sunt muncitori calificați, cu studii medii și superioare și ocupă posturi aferente nivelului de pregătire. Aceștia urmează cursuri de perfecționare sau de reînnoire a atestatelor,de exemplu șoferii. Activitatea se bazează și urmează procedurile și procesele bine stabilite. În momentul de față se lucrează intens la optimizarea și actualizarea unora dintre ele. De exemplu Procedura de efectuare a returului , trebuie să conțină detalii mai complexe privind motivația și necesitatea efectuării acestuia evitând astfel riscul apariției unor cheltuieli mult prea mari luând în calcul vânzarea propriu-zisă la locația, mai ales dacă se constată că valoarea returului depășește jumătate din valoarea următoarei comenzi. Sistemele de informare se updatează anual sau de fiecare dată când nevoile companiei o cer.Toți angajații implicați în managementul de risc au acces la sistemul de gestionare și urmărire a întregii activități a companiei,însă respectânduse nivele de autoritate și alocându-se parole pentru accesarea diferitelor tipuri de informații. Privind tipurile de resurse financiare aici putem vorbi de un împrumut bancar care a susținut întreaga activitate. S-a văzut necesitatea unui astfel de ajutor în urmă cu 9 ani când s-a investit în construcția birourilor și a halelor în care se lucrează chiar și în ziua de azi și tot atunci s-a început să se achiziționeze într-un număr tot mai mare mașini pentru șoferi și agenți, precum și echipamente de încărcare și transport transpaleți și marfă. Investițiile făcute de-a lungul anilor au 3
menținut parcul auto și au creat un mediu de muncă primitor și utilat cu ce este necesar activităților zilnice.
4
2. Identificarea riscurilor În această secţiune sunt definite şi descrise categoriile de risc.
2.1 Definiţii
Riscul definit conform Ghidului ISO/IEC 73:2002 este combinarea dintre probabilitatea unui eveniment și con-secințele sale. Principalele categori de riscuri cu care se confruntă o organizație sunt: Riscurile financiare Riscurile operaționale Riscurile strategice Riscurile de hazard Din aceste categorii fac parte riscuri care sunt determinate atât de factori de natură internă, cât și de factori de natură externă. Astfel putem regăsi : a) Factori de natură externă : În categoria riscurilor financiare cum ar fi : - evoluția ratelor dobânzilor : în cazul nostru evoluția indicelui Robor - evoluția ratelor de schimb : nu afectează compania deoarece activitatea și creditele accesate sunt doar în moneda națională , foarte rar fiind necesare schimburi valutare - creditele organizației : anual linia de credit scade sau se mărește în funcție de cum evoluează din punct de vedere financiar compania În categoria riscurilor strategice : - competiția la care trebuie să facă față organizația : competitorii cei mai importanți sunt Intersnack (Chio) , Best Food și alții mai mici pe diferite game sau segmente de produse. - piața organizației : este una în schimbare deoarece în anul 2011 puterea de cumpărare a omului de rând a scăzut foarte mult, plus că o parte din consumatori urmăresc să mănânce produse cât mai sănătoase și să renunțe la cele despre care se știe că conțin conservanți și alte substanțe dăunătoare organismului - cererea de produse sau servicii : cererea se menține deoarece clienții își doresc să aibă magazinele pline iar produse noastre (chipsurile) sunt produse de impuls deci trebuie să fie pe rafturi, însă nu întotdeauna aceștia au și bani să achite comenzile. Din celălalt punct de vedere al consumatorului, cererea a scăzut dar cel mai drastic doar ca urmare a lipsei veniturilor din ultimele luni. În categoria riscurilor operaționale : - reglementări legale și procedurale ale activităților organizației : statul schimbă, adaugă și elimină legi doar în funcție de interesele sale, iar compania ca să reziste pe piață trebuie să le îndeplinească - elementele de cultură organizațională : în cei 17 ani de activitate firma a reușit să-și dezvolte o cultură organizațională destul de puternică, dar se poate pune problema unui dezechilibru în cazul disparițiilor unor persoane din posturi cheie, cum ar fi Dir. Executiv
managementul operațional la toate nivelele ierarhice ale oraganizației , începând cu managementul de vârf al organizației : este în plină reorganizare deoarece menținerea structurii vechi depășește bugetele alocate cheltuielilor cu personalul și nu se mai justifică nici din punct de vedere eficiență. Organigrama din Fig.1 prezintă viitoarea structură în care riscurile odată sesizate vor urmării linia verticală din cadrul ierarhiei și vor căuta soluții. În categoria riscurilor de hazard : - contracte de livrare ale produselor sau serviciilor : nu prezintă riscuri majore deoarece termenele specificate în contracte se respectă de către S.C. ALF S.R.L. iar singurele inconveniențe care pot apărea ar fi încetarea livrărilor din motive de neplată a facturilor restante de către clienți sau eventualele probleme cu mașinile care ar duce astfel la imposibilitatea livrării la timp - relațiile cu furnizorii de produse sau servicii: fiind vorba doar de un singur furnizor bineînțeles că importanța alocată acestuia este foarte mare și tot ceea ce înseamnă comandă, livrare și plăți sunt specificate în amănunt în con-tractul dintre cele două părți. Angajații firmei în cauză sunt cei care se implică intens în cadrul diminuării oricăror ris-curi apărute pe seama acestei colaborări, cum ar fi neefectuarea plăților la timp, încăr-carea insuficientă a distribuitorului cu marfă datorită vânzărilor foarte mici din piață și așa mai departe. - mediul socio-economic în care funcționează organizația : România este o țară aflată într-un haos social și economic. Valorile s-au schimbat iar ceea ce pare acum o siguranță poate mâine să reprezinte calea către mizerie și sărăcie. De acea,ar fi foarte multe de spus în ceea ce privește riscurile de hazard din cadrul mediului socio-economic extern companiei dar am enumerat doar câteve în tabelul de mai jos. -
b) Factori de natură internă : În categoria riscurilor financiare : - disponibilitatea de lichidități : nu se poate vorbi de lichidități privind conturile și imobilele sau alte bunuri deoarece și dacă s-ar dori fructificarea lor într-un mod , nu este momentul potrivit, datorită puterii f scăzute de cumpărare de pe piață - cash-flow : nerecuperarea în timp a creanțelor din piață duce la imposibilitatea efectuării plăților față de furnizori și implicit a cheltuielilor în plus cu penalizările respective În categoria riscurilor strategice : - riscuri aferente activității de cercetare-dezvoltare : nu se poate vorbi de cercetaredezvoltare în cadrul acestei firme de distribuție. Întradevăr au loc optimizări de rute și de încărcări de număr de clienți/agent însă acestea sunt rezultatele unei cercetări de scurtă durată care se vede urgentă și necesară. Riscurile apar odată cu implementarea noilor condiți și diferă de la caz la caz. În categoria riscurilor operaționale : - sistemul de recrutare a forței de muncă : forța de muncă în ziua de azi prezintă o adevărată încercare. Oamenii nu mai sunt la fel de pregătiți ca în urmă cu câțiva ani, dar în schimb au pretenții mult peste nivelul lor. De aceea riscul ca persoana selectată să părăseasca locul de mună sunt foarte mari chiar dacă la interviu totul a părut perfect,
iar odată pierdut un om cu experiență din structura actuală este foarte dificil să angrenezi un altul fără a suporta pierderi,mai mari sau mai mici, aferente perioadei de probă, inițiere și obișnuință a acestuia. - sistemul de logistică al organizației : aici putem vorbi de nenumărate riscuri, începând cu cele zilnice din trafic care pot duce oricând la distrugerea flotei sau chiar a incapacității de muncă a vreunuia dintre angați, până la riscurile privind încărcarea mărfurilor și dispariția sau nelivrarea acestora în condiții normale. În categoria riscurilor de hazard : salariații organizației : trebuie motivați și trebuie să respecte atribuțiile pe care le au tocmai pentru a se putea vorbi de riscuri cât mai scăzute privind părăsirea postului unuia dintre ei fără a anunța în prealabil sau alte evenimente care au consecințe asupra activității desfășurate - proprietățile și modul în care acestea sunt valorificate : hala este utilizată pentru îndeplinirea obiectivelor companiei și sunt valorificate unele dintre ele prin închiriere - produse și evoluția lor pe piață : se mențin , eventuale mici scăderi, dar cu speranța că anul ce vine va fi mai bun - serviciile organizației : se dorește crearea unor noi servicii dar trebui întâi să se lucreze la baza piramidei -
2.2 Categoriile de risc
Activitate Modificarea indicelui ROBOR Imposibilitatea rambursării creditului Cash-flow negativ
Scoaterea pe piaț ă a unui produs similar și la același preț de către concurenț ă
Descrierea riscului Indicele ROBOR 1M este stabilit la nivel naț ional și contează foarte mult pentru S.C. ALF S.R.L. deoarece în funcț ie de valoarea acestuia are loc majorarea sau micșorarea dobânzilor și implicit a ratelor lunare la bănci Anual se discută și stabilesc termenele contractului cu banca la care firma în cauză are o linie de credit. Se pune problema prelungirii liniei de credit sau obligativitatea rambursării acestuia, iar totul depinde de cifra de afaceri și profitul anual. Datorită crizei financiare pe care o resimț im cu toț ii plăț ile de la clienț i se lasă cel mai adesea aș teptate foarte mult, iar întârzierea, sau uneori și lipsa completă a acestora, duce la imposibilitatea acoperirii datoriilor faț ă de furnizori a companiei, care poate avea consecinț e grave privind încetarea activităț ii ș i blocarea conturilor bancare în cazul neacoperirii documentelor de plată scadente. Contează foarte mult cine vine primul cu o idee și o soluție inovatoare însă acest lucru nu garantează vânzărea fără limită de valoare și timp. Promovarea și calitatea distribuției produselor va face diferenț a ș i va diminua riscurile apărute odată cu eventualele mișcări de forță și din partea concurenților. (ex. În momentul acesta există Chips Lays Sare 15g = 50bani / buc –comercializat de firma în discușie- și să apară eventual pe piață
Cod FE1
FE2
FI1
SE1
Categoria de risc Riscuri financiare / Factori externi Riscuri financiare / Factori externi Riscuri financiare / Factori interni
Riscuri strategice / Factori externi
Cheltuieli suplimentare cu școlarizarea și specializarea angajaț ilor Defectarea unor mașini din parcul auto
Existenț a unui singur furnizor
Neîndeplinirea sarcinilor de muncă a salariaț ilor Evenimente rutiere neașteptate Modificarea preferinț elor consumatorilor în favoarea unei alimentaț ii sănătoase
un produs de la firma concurentă Intersnack : Chio 17g = 50bani) Lipsa acută de pe piaț ă a personalului calificat aduce în rândul companiilor cheltuieli masive privind iniț ierea,ș colarizarea ș i susț inerea oamenilor. Toate acestea reprezentând cheltuieli suplimentare și neașteptate care trebuiesc suportate de companie. Flota este alcătuită din 6 dube Fiat,12 mașini Spark pentru agenț i ,2 camioane ș i alte echipamente de transport marfă ș i pe perimetrul depozitului. Toate acestea prezintă un risc mare în ceea ce privește buna funcționare a lor precum și a întregii activităț i din care fac parte. Divizia de chipsuri are specific faptul că distribuie și crează imagine unui singur producător. Gama de produse este creată astfel încât să acopere nevoile consumatorului privind chipsurile și croissantele la un preț avantajos și calitate bună. Riscurile privind încetarea colaborării datorită unor eventuale neînț elegeri sau cereri nesatisfăcute de una dintre părț i, sunt foarte mari ș i cu consecinț e dureroase. Nerealizarea targetelor de către angajaț i duce la imposibilitatea accesării bonusurilor finale de lună de către distribuitor de la furnizor. Ceea ce înseamnă nemulț umiri atât în rândul angajaț iilor datorită salariilor foarte mici cât ș i a celor implicaț i de la nivelul conducerii care răspund pentru realizările echipelor. Pentru a-și desfășura activitatea de bază atât agenții cât și șoferii și delegații , aceștia petrec foarte mult timp în trafic. Astfel riscurile unor accidente se regăsesc la tot pasul și zilnic. Campanii masive privind importanț a unei alimentaț ii sănătoase, regăsim în toate sursele media și în școli , existând astfel riscul de a pierde din vânzarea actuală valori destul de mari odată cu conștientizarea efectelor dăunătoare pe care le au substanțele asupra dezvoltării sănătoase a individului(matur sau copil).
OE1
OI1
Risc operaț ional / Factori externi Risc operaț ional / Factori interni
HI1
Risc de hazard / Factori interni
H12
Risc de hazard / Factori interni
HI3
Risc de hazard / Factori interni Risc de hazard / Factori interni
HI4
3. Analiza calitativă şi cantitativă a riscului În această secţiuni sunt realizate analiza calitativă şi cantitativă a riscului, prin evaluarea impactul evenimentelor de risc asupra obiectivelor proiectului şi calculul scorului riscului.
3.1 Analiza calitativă
Scorul de impact (I) al riscului este dat în tabelul următor: Nivel
Scor
Descriere
©
Foarte scăzut
1
Impact nesemnificativ asupra proiectului. Nu este posibilă cuantificarea impactului, acesta fiind foarte scăzut.
Scăzut
2
Impact minor asupra proiectului, cum ar fi abateri mai mici de 5% de la domeniul, programul sau bugetul proiectului
Moderat
4
Impact măsurabil asupra proiectului, cum ar fi abateri de 5
– 10 % de la domeniul, programul sau bugetul proiectului Mare
8
Impact semnificativ asupra proiectului, cum ar fi abateri de 10 – 25 % de la domeniul, programul sau bugetul proiectului
Foarte mare
16
Impact major (catastrofic) asupra proiectului, cum ar fi abateri mai mari de 25 % de la domeniul, programul sau bugetul proiectului
Categoria de risc/ Evenimentul FE1 FE2 FI1 SE1 OE1 OI1 HI1 H12 HI3 HI4
Impactul riscului* (I) 0,10 0,40 0,80 0,20 0,10 0,40 0,40 0,10 0,20 0,20
Evaluarea impactului riscului 2 8 16 4 2 8 8 2 4 4
* Impactul riscului: 0,05 = Foarte scăzut/ 0,10 = Scăzut/ 0,20 = Moderat/ 0,40 = Ridicat/ 0,80 = Foarte ridicat
3.2 Analiza cantitativă
Probabilitatea de apariţie (P) a riscului este dată în tabelul următor:
Nivel
Scor©
Descriere
Foarte scăzută
1
Probabilitate foarte scăzută de apariţie; este totuşi necesară monitorizarea riscului dacă anumite circumstanţe pot să conducă la un risc cu o anumită probabilitate de apariţie, pe durata proiectului
Scăzută
2
Probabilitate scăzută de apariţie, pe baza informaţiilor curente disponibile, iar circumstanţele de declanşare a riscului au, de asemenea, o probabilitate scăzută de manifestare.
Medie
3
Probabilitate medie de apariţie, riscul fiind probabil să apară
Mare
4
Probabilitate mare de apariţie, pe baza circumstanţelor proiectului
Foarte mare
5
Probabilitate foarte mare de apariţie, iar circumstanţele de apariţie a riscului sunt foarte ptobabil să se manifeste.
Categoria de risc/ Evenimentul FE1 FE2 FI1 SE1 OE1 OI1 HI1 H12 HI3 HI4
Probabilitatea de apariţie** (P) 0,30 0,30 0,70 0,50 0,30 0,70 0,90 0,50 0,70 0,50
Consecinţele impactului
Scorul riscului (Probabilitate × Impact) 0,03 0,12 0,56 0,10 0,03 0,28 0,36 0,05 0,14 0,10
0,10 0,40 0,80 0,20 0,10 0,40 0,40 0,10 0,20 0,20
**Probabilitatea: 0,10 = Foarte puţin probabilă/ 0,30 = Puţin probabilă/ 0,50 = Medie/ 0,70 = Probabilă/ 0,90 = Foarte probabilă
3.3 Prioritatea
Scorul de prioritate se stabileşte în funcţie de scorul probabilităţii de apariţie şi scorul de impact al riscului, cu relaţia :
Scor prioritate = Scor probabilitate x Scor impact Categoria de risc/ Evenimentul FE1 FE2 FI1 SE1 OE1 OI1 HI1 H12 HI3 HI4
Scor probabilitate
Scor impact
2 2 4 3 2 4 5 3 4 3
Scorul prioritate
2 8 16 4 2 8 8 2 4 4
4 16 64 12 4 32 40 6 16 12
3.4 Matricea de risc
Matricea scorurilor de prioritate este dată în continuare Probabilitatea de apariție 5 5 1 0 4 4 8 3
3
6
2
2
4
2 0 1 6 1 2 8
4 0 3 2 2 4 1 6
80 64 48 32
1
1
2
1
2
4
8
16
4
8
16
Impact
4. Planul de management al riscului Planul de management al riscului conţine acţiunile care sunt aplicate pentru evitarea, transferul sau atenuarea riscurilor, pe baza priorităţilor stabilite.
Pentru fiecare risc identificat sunt specificate:
Cod
Scor / Probabilitate
Scor/ Impact
PxI
FE1
2
2
4
FE2
2
8
16
FI1
4
16
64
Acţiuni preventive
Resurse / Responsabili
Urmărirea evoluției indicelui pentru a ne asigura că rămâne cea mai bună variantă de creditare Menținerea profitului și a cifrei de afaceri pentru a putea beneficia în continuare de facilitățiile băncii fără a fi ne-voie să fie restituit creditul integral înapoi Acțiuni de urmărire a neîncasatelor pe fiecare agent în parte și a
Dep. Contabil
realizareData de
•
Scorul de probabilitate; Scorul de impact; Scorul de prioritate Acţiunile preventive, aplicate pentru a reduce probabilitatea de apariţie a riscului; Acţiunile de contingenţă (corective), aplicate pentru a reduce impactul riscurilor apărute; Datele de realizare şi resursele alocate pentru fiecare tip de acţiune. realizareData de
• • • • •
Acţiuni corective
Resurse /Responsabili
2010
Contractarea unui alt credit și/sau renegocierea condițiilor de stabilire a calculului dobânzii
Dep. Contabil
2011
Directorul Executiv, Dep. de Vânzări și cel Contabil
2010
Negocieri privind etapele rambursării creditului și pregătirea terenului astfel încât pe numele firmei să fie cât mai puține valori pe care le-ar putea confisca banca
Directorul Executiv, Dep. de Vânzări și Dep. Contabil
2011
Dep. de Vânzări și cel Contabil
2010
Angajarea unei firme de recuperări crențe deoarece situația scapă de sub control și a implementării
Dep. de Vânzări
2011
recuperării pe cale legală a creanțelor din piață SE1
3
4
12
Păstrarea unei imagini și livrări corespunzătoare a produselor care se simt amenințate de concurență
Dep. de Vânzări
2010
OE1
2
2
4
Motivarea și menținerea personalului deja existent și angajarea de personal calificat
Dir. Executiv Secretariat
2010
OI1
4
8
32
Menținerea într-o stare acceptabilă a flotei, investiții în atelierul propriu al companiei
Dep. Tehnic
2010
HI1
5
8
40
Dir. Executiv Dep. de Vânzări Dep. Comercial
2010
Toate departamentele
2010
Toate departamentel e au activități în trafic
2010
-
H12
3
2
6
HI3
4
4
16
S-au dat întotdeauna targete realizabile astfel încât să conteze execuția și acestea să poată fi atinse de un angajat conștin ț ios Reguli stricte privind orele de deplasare, locurile și momentele în care angajații utilizează mașinile din dotare. Limitarea numărului de kilometri alocați,
unei grile de salarizare care să conțină penalizări sub forma unor ponderi din suma neîncasată Acțiuni de sporire a prezenței pe rafturile magazi-nelor a produselor țintă. Alocarea unor bonusuri pentru realizare target și pentru impiedicarea intră-rii în magazine a produse-lor concurențiale Evitarea pe cât posibil a școlarizării suplimentare din cauza cheltuielilor foarte mari și crearea unui caiet de muncă cu reguli și indica ț ii utile angajatu-lui nou. Contracte pe termen limitat cu angajatul care beneficiază de cursuri de specializare și formare. Înnoirea parcului auto în măsura posibilităților financiare datorită faptului că deja mașinile au în medie 5-6 ani și au fost exploatate la maxim, astfel riscul apariției unor defecțiuni se știe că este foarte mare Riscul există însă este controlabil pe moment și se caută alți furnizori și soluții de rezervă pentru a nu se desfința divizia în cauză. Crearea și mai multor proceduri și obligativitatea angajaților de a le respecta pentru a se evita orice situație în care un angajat este nevoit să părăsească subit postul Recupererarea daunelor de la Societatea de Asigurări și imputarea angajatului dacă acesta este vinovat.
Dep. de Vânzări
2011
Dir. Executiv, Departame ntele în parte și Secretariar
2011
Dep. Tehnic
2011
Dir. Executiv Dep. de Vânzări Dep. Comercial Toate departamentele
2011
Toate departame ntele au activități în trafic
2011
2011
HI4
3
4
12
anunțarea oricărei ieșiri din perimetrul permis, limitarea vitezelor la mașini și implementarea unui sistem GPS pe fiecare mașină , împreună cu pachetul FULL CASCO. Prezența în cât mai multe magazine pentru a atinge coardă sensibilă a impulsului consumatorilor
Dep. de Vânzări
2010
Acțiuni privind informarea asupra substanțelor dăunătoare sau nu, impulsionarea consumatorilor de a cumpăra datorită campaniilor publicitare, execuției din piață și a promoțiilor create special
Dep. de Vânzări
5. Concluzii Din analiza efectuată precum și din activitatea curentă se poate observa importanța rotației capitalurilor și exsitența unui cash-flow pozitiv. Odată întrerupt circui-tul, întregul lanț are de suferit datorită imposibilității achizițiilor de mărfuri precum și ne-sus ținerea creditelor scadente din pia ț ă. Odată cu criza economică și lipsa urmăririi cheltuielilor la sânge riscurile implicite activității desfășurate de către S.C. ALF S.R.L. cresc zilnic și își modifică parametrii. În tabelul ce urmează sunt prezentate cele mai importante riscuri la care este expusă firma.
6. Top ten Primele 10 riscuri identificate, în ordinea descrescătoare a scorului de prioritate sunt următoarele: Nr.crt 1 2 3 4 5 6 7
Riscurile
Prescurtare denumire risc
Scor de prioritate
Cash-flow negativ Existenț a unui singur furnizor Defectarea unor mașini din parcul auto Imposibilitatea rambursării creditului Evenimente rutiere neașteptate Scoaterea pe piaț ă a unui produs similar ș i la același preț de către concurență Modificarea preferinț elor consumatorilor în favoarea unei alimentaț ii sănătoase
FI1 HI1 OI1 FE2 HI3 SE1
64 40 32 16 16 12
HI4
12
2011
8 9 10
Neîndeplinirea sarcinilor de muncă a salariaț ilor Modificarea indicelui ROBOR Cheltuieli suplimenta-re cu școlarizarea și specializarea angajaț i-lor
H12
6
FE1 OE1
4 4
