Managementul Riscului (C.opran)

_________________________________________Managementul _______________________________ __________Managementul Riscului___________________________________ Riscului_________________________________ __

Prof. univ. Dr. MSc. Ing. Constantin Opran Ec. MSc. Liliana Paraipan Asist. univ. Sergiu Stan

MANAGEMENTUL RISCULUI

1


Contribuţia autorilor

Constantin Opran Cap. 1 – total Cap. 2 – total Cap. 3 – în colaborare Cap. 4 – în colaborare Liliana Paraipan Cap. 3 – în colaborare Sergiu Stan Cap. 4 – în colaborare

2


Moto

„Cel mai mare risc este să nu fie nici un risc.“

Cuprins

PREFAŢĂ ........................................... .................................................................. .............................................. .............................................. .............................................. ............................6 .....6

CAPITOLUL 1 Managementul Managementul riscului ............................................. ..................................................................... ................................................ ..............................................10 ......................10 1.1. Scurt istoric al a l managementului riscului ................................................ ........................................................................ .....................................10 .............10 1.2. Elemente de principiu privind riscul ri scul ................................................ ........................................................................ ...........................................14 ...................14 1.3. Elemente de principiu privind managementul riscului ri scului ................................................... ...............................................................28 ............28 1.4. Manager de risc – caracterizare ............................................. ..................................................................... .............................................. ..............................32 ........32 1.5. Psihologia riscurilor ri scurilor .............................................. ..................................................................... .............................................. ...............................................37 ........................37 1.6. Managementul conflictelor ............................................. ..................................................................... ................................................ ....................................51 ............51 1.7. Managementul riscului operaţional.............................................................................................62 1.8. Managementul riscului în tehnologia informa ţiei (e-risk) ..........................................................68 ..........................................................68

CAPITOLUL 2 Managementul Managementul riscului în proiecte ........................................... .................................................................. .............................................. ...............................76 ........76 2.1. Elemente de principiu privind pri vind managementul riscului în proiecte .............................................76 .............................................76 2.2. Analiza proiectului proiect ului folosind managementul riscului r iscului ...................................................... ..................................................................84 ............84 2.3. Managementul riscului unui Proiect Interna ţional de Investiţii (PII) .......................................104 2.4. Managementul riscului în Proiecte Proie cte – Public – Privat (PPP)..................................................... (PPP)....................................................... 109

CAPITOLUL 3 Managementul Managementul riscurilor riscurilor financiare.......................... financiare.................................................. ................................................ ...........................................130 ...................130 3.1. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare .......................................130 .......................................130 3.2. Analiza riscurilor financiare ............................................ ................................................................... .............................................. ...................................140 ............140 3.3. Contractele forward şi aplicaţiile acestora în managementul financiar al riscului ...................149 3.4. Contractele futures şi aplicaţiile lor în managementul riscului.................................................164 3.5. Contractele cu op ţiuni şi aplicaţiile acestora în managementul riscului ...................................188 ...................................188 3.6. Managementul riscului pentru casele de clearing ........................................... .................................................................. .......................... ...205 205 3.7. Managementul portofoliului de derivative ............................................. .................................................................... ...................................219 ............219

3.8. Valoarea la risc r isc ............................................. ..................................................................... ............................................... .............................................. ............................. ...... 237 3.9. Managementul riscului în domeniul bancar .............................................................. ............................................................................. ............... 245 3.10. Managementul riscului financiar în cadrul unui proiect interna ţional utilizînd strategie stra tegie de hedging ......................................... ......................................... 260

CAPITOLUL 4 Statistic ă utilizat ă în managementul managementul riscului.................... riscului ........................................... .............................................. ................................... ............ 262 4.1. Elemente de statistică utilizate în managementul riscului .............................................. ........................................................ .......... 262 4.2. Elemente de baze ale statisticii utilizate în managementul riscurilor....................................... 273 4.3. Analiza riscurilor pe baza frecvenţelor de apariţie (analiză cantitativă a riscurilor)................ 285 4.4. Analiza rezultatelor pe bază de teste statistice (analiza calitativă a riscurilor) riscuri lor) ........................ 289 289

Bibliografie Bibliografie ............................................. .................................................................... .............................................. .............................................. .......................................... ................... 294

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________

PREFAŢĂ

Riscul este un partener normal şi de nedespăr ţit al oricărei activităţi având efecte directe şi puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. În fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordat ă direct sau indirect de diverse riscuri. Totodată şi noi ca persoane fizice, sîntem supu şi la diverse riscuri. Tr ăim într-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se refer ă la bunurile care sînt la dispozi ţia noastr ă, la partenerii cu care lucr ăm, la mediul în care lucr ăm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine prin urmare un important obiectiv pentru orice structur ă organizatorică cît şi pentru o persoan ă fizică. Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatoare care apar fie ca vrem sau nu, fie c ă ne place sau nu? Probabil c ă nu în întrgime, dar cu siguranţă le putem atenua. Managementul riscului şi managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de succes în afaceri şi mai ales în cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a managementului prin proiecte. O activitate necorespunzătoare de management al riscului conduce la importante pierderi financiare, politice şi chiar umane.Multitudunea şi complexitatea instrumentelor dezvoltate de economia de pia ţă permite acoperirea oricărui tip de risc. Managementul riscului nu este o activitate uşoar ă si ieftină aceşti doi parametri fiind la cote maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic şi practic, devenind o puternică industrie. Orice structur ă organizatorică de performanţă are un departament de risc, o strategie de risc şi obligaţia de raporta operaţiunile de acoperire a riscurilor pe care le desf ăşoar ă. Un mediu înconjur ător cu un risc complex în creştere avînd un grad înalt de imprevizibilitate, o pia ţă a asigur ărilor complexă cu interdependenţe între diverse structuri organizatorice contribuie la dificultatea g ăsirii de soluţii corecte de management al riscului corespunzatoare cerin ţelor noastre de succes. Aici putem include şi în ultimul timp crearea, respectiv dezvoltarea unei culturi şi educaţii coflictuale care dacă

nu este

cotrolată duce la falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte care apoi scap ă de sub control avînd urmări catastrofale. Utilizarea tot mai intensă a tehnologiei informaţiei în managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate adaptive în managementul riscului care au capacitatea de a lua decizii în timp real conducînd la minimizarea efectelor negative ale riscului şi monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea efectelor pozitive. Având în vedere cele de mai sus se poate spune c ă „Cel mai mare risc este s ă nu fie nici un risc”. Dacă este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dac ă nu e nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Riscul nu trebuie în ţeles ca fiind un element distrugător. Riscul poate conduce la oportunităţi extraordinare pentru cei care 4 6

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ ştiu cum să îl folosească. Scopul este de a

cunoaşte riscul şi al folosi pentru succesul nostru. Solu ţia

nu este evitarea complet ă a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi înţelese respectiv cotrolate şi monitorizarea respectiv utilizarea riscurilor riscurilor r ămase în scopul succesului. Existenţa riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocupă cu managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dac ă riscul ar fi fost evitat. Realizările de performanţă au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este o cale sigur ă către eşec. Un risc mai mare poate conduce la un cî ştig mai mare. Afacerile de valoare se concentreaz ă pe un cîştig de calitate prin evaluarea corect ă şi tot mai sofisticată a raportului dintre risc şi cîştig utilizînd tehnologia informaţiei. Riscul se poate cuantifica fiind luate decizii cotrolate privind cât de mult risc şi ce fel de risc se acept ă a fi asumat având în vedere incertitudinea şi logica în luarea deciziilor. Cu cît se utilizează proceduri mai sofisticate în managementul riscului cu atât se risc ă mai mult iar greşelile au o influenţă catastrofică. Dintre procedurie de gestionare a riscului se menţionează: procedurile hedging -eliminarea expunerii la risc prin luarea unei pozi ţii de compensare;

utilizarea instrumentelor bursiere- contractele forward , contractele futures,

contractele cu op ţ iuni; diversificarea – reducerea riscului prin deínerea unui portofoliu cît mai larg de active diferite şi independente; asigurarea – transferul riscurilor pentru protecţia împotriva unor posibile situa ţii provocatoare de pierderi folosind un contract de asigurare prin plata unei prime de asigurare. Riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea îmbr ăcând forme particulare, în funcţie de tipul, modul de manifestare şi mărimea acestora.. Riscul se defineşte drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul

evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd varia ţiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apari ţie cu valorile subiective şi obiective, având efecte posibil păgubitoare şi ireversibile.

Măsurarea riscului se realizeaz ă prin analiza non-liniarităţilor utilităţii relevate de analiza financiar ă, sau prin variaţia distribuirii probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere specifică unei situaţii particulare. Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare şi ca urmare se face o clasificare a gravit ăţii riscurilor în funcţie de probabilitatea lor de realizare. Managementul riscului (MR) se define şte drept gestionarea evenimentelor incerte în

scopul succesului. Managementul riscului

are drept caracteristică totalitatea metodelor si mijloacelor prin care

este gestionat riscul în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc. 7

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ Managementul riscului proiectului (MRP) se defineşte drept totalitatea metodelor

şi

mijloacelor prin care este gestionat riscul în cadrul unui proiect în scopul îndeplinirii obiectivelor proiectului având incertitudinea ca baz ă majoră a factorilor de risc.

Cuvântul cheie al managementului riscului este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroasă şi constantă la toate nivelurile de desf ăşurare ale evenimentului de analizat, poate conduce la un control eficient asupra activit ăţilor evenimentului şi la reducerea factorilor de risc. Managementul riscului utilizeaz ă următoarele trei componente fundamentale: evaluarea riscurilor , planificarea r ăspunsului la factorii de risc, monitorizarea şi controlul riscurilor.

Managementul financiar al riscului este în mod tradi ţional domeniul băncilor şi al instituţiilor financiare. Datorită specificului acestei activit ăţii, instituţiile sunt expuse în procente diferite riscului de piaţă, de credit, de lichiditate şi operaţional, care, dac ă este gestionat corect, poate aduce profituri substanţiale sau, din contr ă, în cazul unui management slab poate conduce la falimentul băncii sau instituţiei financiare respective. Posibilitatea unui e şec major combinată cu cerinţele foarte ridicate ale regulatorilor pieţelor respective au f ăcut ca aceste institu ţii să cheltuiască sume importante pentru a achizi ţiona sisteme sofisticate prin care s ă controleze riscul. Totul sau aproape totul depinde de cunoa şterea la timp a st ărilor de fapt, proceselor şi tendinţelor economiei. Pentru o instituţie financiar ă managementul riscului este procesul de identificare, m ăsurare (cuantificare) şi de management a diferitelor tipuri de riscuri care rezult ă din activitatea curent ă a instituţiei respective. Aceste riscuri se refer ă la riscul de piaţă, riscul de credit, riscul de lichiditate şi cel operaţional precum şi orice combinaţie a riscurilor menţionate. Pentru a realiza managementul acestor riscuri, aceste institu ţii au nevoie de sisteme informatice sofisticate care s ă fie capabile să ofere soluţii în timp real şi să evalueze situaţia întregului portofoliu deţinut. Aceste sisteme sunt capabile să facă faţă aproape oricăror situaţii, de la riscul valutar (de rata de schimb) la cel rezultat din deţinerea unui portofoliu de derivative. De asemenea aceste sisteme evalueaz ă situaţia portofoliului băncii sau instituţiei financiare pentru o anumit ă zonă geografică şi semnalizeză potenţialul unei pierderi dacă anumite praguri de referinţă au fost depăşite. Pentru o bancă sau instituţie financiar ă este extrem de important s ă primească o evaluare în timp real a pierderii maxime potenţiale sau a cî ştigului maxim potenţial care poate rezulta ca urmare a evolu ţiei imprevizibile pozitive sau negative a unei pie ţe economice. O afacere performantă înseamnă o investiţie într-un proiect performant, cu activităţi previzibile şi

planificate. Se are în vedere c ă o structur ă organizatorică de succes desf ăşoar ă o activitate prin

proiecte, aceeasta fiind singura soluţie de existenţă în cadrul sistemului economic concuren ţial globalizat cu activităţi avînd un grad înalt de imprevizibilitate. În acest caz, investi ţia trebuie f ăcută cu parteneri care au activit ăţi previzibile pe o pia ţă previzibilă, cu evaluarea şi minimizarea riscurilor. 8


Cartea cuprinde patru capitole mari: Managementul riscului; Managementul riscului în proiecte; Managementul riscului financiar; Statistic ă utilizată în managementul riscului. Se prezintă noţiunile de bază, conceptele, procedurile şi metodologiile folosite în managementul riscului şi în special la managementul riscului în proiecte. Având un scop declarat aplicativ, se cautâ satisfacera cerinţele absolut obligatorii unui om modern în cadrul unei ţari moderne cu o economie şi politică capabilă de a face fa ţă concurenţei tot mai intense la nivel globalizat. Cei care vor lua în considerare tematica abordată şi o vor aplica, vor avea cele mai mari şanse să facă parte dintre câştigătorii competiţiei economico-industriale globalizate.

9


CAPITOLUL 1 Managementul riscului 1.1. Scurt istoric al managementul riscului.

Riscul? Nimic mai simplu şi în acelaşi timp ceva mai complex de identificat şi mai ales de controlat. Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari şi fascinante provoc ări pentru rasa umană. Axată în general pe cultivarea p ământului, creşterea animnalelor, vânat şi pescuit, economia epocii antice resim ţea drept principal factor de risc vremea nefavorabil ă, care se datora în general voin ţei zeilor, fiind clasificată în acest sens un subiect tabu. Bogăţia şi belşugul hambarelor ţinea exclusiv de voin ţa divinităţii şi orice altă abordare a factorilor de risc din acest ă sfer ă era considerată practic o impietate. Interesant este faptul că teorii asupra riscului nu au fost luate serios în calcul nici de c ătre matematicienii şi astronomii celebrii ai egiptenilor, asirienilor, caldeenilor, grecilor, romanilor, etc. ce au marcat în multe domenii în mod semnificativ evolu ţia umanităţii. Nici celebrele universit ăţi ale Evului Mediu nu au luat în considera ţie ideile legate de probabilitate, incertitudine, prognoză, considerând că totulul se desf ăşoar ă sub imperiul unor legi nescrise, imuabile. 1.1.1. Etape în consolidarea managementului riscului ca ştiinţă •

Prima schimbare major ă de poziţie în acest domeniu apare de abia în anul 1654, când matematicianul Blaise Pascal, împreună cu o altă personalitate în domeniu Pierre de Fermat soluţionează o problemă de matematică privind posibilitatea distribuirii şanselor de a căştiga o partidă de puzzle,ce se desf ăşura între doi jucători, dacă aceştia întrerupeau partida înainte de final, iar unul dintre juc ători avea un minim avantaj faţă de adversar.Cu aceast ă ocazie apare pentru prima dată şi noţiunea de probabilitate în evaluarea unor situa ţii posibile de realizare a unor evenimente.

•

Un al doilea pas important în teoria previziunii riscului este f ăcut în 1687, cănd omul de ştiinţă englez Edward Loyd întocmeşte pe baza calculelor personale efectuate un tabel (ce îi va purta mai apoi numele- tabelul lui Loyd) ce prezenta o structur ă asemănătoare cu a unei baze de date din zilele noastre, conţinând date referitoare la principalele evenimente maritime europene, tabelul fiind în permanenţă reactualizat cu ajutorul observaţiilor transmise de către reţeaua sa de coresponden ţi speciali din principalele ţări europene .

10

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ •

Un rol important în fundamentarea mangementului riscului ca ştiinţă ce operează cu elemente ale teoriei probabilităţilor, l-a avut John Graunt care în 1662, care publică primele analize statistice asupra mortalităţii populaţiei londoneze din acea perioad ă, pe baza unui tabel alc ătuit ca urmare a de na ştere şi de deces ale unui e şantion de subiecţi selectat pe baze tehnicilor statiticii inferenţiale. Importanţa acestui studiu reiese nu numai din utilizarea primelor elemente de eşantionare pe baza unor metode statistice, ci în special datorit ă identificării în structura lucr ării a principalilor factori de risc ce au contribuit la scăderea la acea vreme a mediei de viaţă pentru populaţia londoneză.

•

În 1696, matematicianul şi astronomul englez Edmund Halley, elaborează o teorie revoluţionar ă în domeniu, care demonstraz ă modul în care pot fi utilizate de c ătre societăţile de asigur ări, tabelele statistice referitoare la evoluţia mortalităţii în funcţie de vârstă.

•

Continuând cercetările în aceeşi sfer ă a caracterizării mediului social cu ajutorul instrumentelor statistice, în 1713 Jacob Bernoulli postulează „Legea numerelor mari” ce furnizeaz ă metoda prin care probabilităţile şi semnificaţia statistică, poate fi identificat ă dintr-o informaţie limitată, cristalizând în acest mod teoriile legate de metodele şi procedeele de e şantionare a unei populaţii.

•

Analizând majoritatea formelor distribuţiilor matematice care ar aproxima într-un mod cât mai apropiat de realitate repartizarea unei popula ţii statistice, matemeticianul francez Abraham de Moivre ajunge în 1733 la concluzia că singura formă acceptabilă în acest sens este curba distribu ţ iei normale, postulând o dat ă cu apariţia acesteia existenţa a altor două mărimi statistice

extrem de importante : dispersia şi abaterea standard, cu rolul de a studia împr ăştierea datelor experimentale în jurul valorii centrale sau mediane. •

Continuând în spiritul cercet ărilor efectuate de către predecesorii săi ilustrul matematician şi fizician Daniel Bernoulli, postulează în 1738 noţiunea de utilitate, pornind de la definirea valorii de atractivitate a unor diferite tipuri de venituri. Consecin ţele studiilor sale au putenic impact în cadrul riscurilor asumate în cadrul teoriei deciziei, pornind de la supozi ţia conform căreia riscul în asumarea unei decizii nu este exclusiv legat de realizarea unor calcule şi estimarea unor probabilităţi ci şi de valoarea consecin ţ elor pe care le pot avea aceste riscuri pentru cel care şi le asumă.

•

În 1885 omul de ştiinţă francez Francois Galton, studiează şi pune în eviden ţă regresia datelor către medie

ce consta în esen ţă în faptul că într-un interval mai lung de de timp, sau dup ă un

număr suficient de mare de itera ţii sau experimente, valorile extremale ale distribu ţiei se îndreaptă către medie sau c ătre valoarea centrală a acesteia.

11


1.1.2.Teorii moderne în managementului riscului

Deşi apariţia instrumentelor statistice şi utilizarea lor în viaţa economică şi socială s-a realizat încă din 1654, totuşi nu putem vorbi până la începutul anilor 1900, de adoptarea unor strategii manageriale moderne asupra ricurilor ce intervin în derularea unor activit ăţi, pe baza unor interpretări evaluative statistice. •

În 1944 John von Neumann alături de colegul său Oskar Mogenstern elaborează un tratat intitulat”Teoria jocului şi mediul economic”, prin care elimin ă ideea acreditată până la acea or ă de „joc de noroc” în teoria deciziei, introducând no ţiunea de “joc de strategie” pentru ob ţinerea unor rezultate semnificative de succes în orice domeniu socio-economic. Un alt aspect novator în cadrul teroriilor von Neumann constă în introducerea în studierea principalilor factori de risc -OMUL, drept sursă primar ă de incertitudine. Esenţa acestei teorii se baza pe faptul că Piaţa şi cererea ei este reprezentat ă de oameni şi nu maşini, în consecinţă trebuie ţinut întotdeuna cont de faptul c ă factorul uman prezintă o atitudine variabilă, influenţând astfel în mod determinat prognozele statistice.

•

Laureatul premiului Nobel din anul 1990 pentru investi ţiile de portofoliu, Harry Marcovitz publica încă din perioada de început a prodigioasei sale activit ăţi (anul 1952) un articol cu o excepţionare fundamantare matematică asupra diversificării în domeniul investiţiilor . Acesta demonstra în urma unei îndelungi analize efectuate pe parcursul anilor de studiu, fundamentul ştiinţific

prin care investitorii şi managerii implicaţi în dezvoltarea afacerilor pot minimiza

efectele „varianţei veniturilor la venire”.Practic începând cu acest ă perioadă, atenţia tuturor oamenilor de ştiinţă, ce au întreprins cercet ări fundamentale în domeniu s-au focalizat pe desoperirea unor modele matematice capabile s ă furnizeze prognoze şi să estimeze evoluţia unor indicatori specifici, baz ă de referinţă pentru activitatea managerilor de risc . •

Următorii paşi importanţi în acest domeniu au fost f ăcuţi în anul 1970, când matematicienii americani Fischer Black şi Myron Scholes, publică pentru prima dată un model matematic pentru simularea unei op ţiuni manageriale, relevând pentru prima dat ă şi gradul de risc pe care îl implică aceast ă asumare a unei astfel de op ţiuni.

•

Stimulaţi şi de influenţa tot mai mare pe care o aveau computerele personale asupra tuturor domeniilor economiei, David Hertz propune în 1979, utilizarea metodei matematice de simulare Monte Carlo (folosită până la acea vreme în mai multe domenii de activitate, pentru activităţi de prognoză), pentru evaluarea capitalului de investi ţii. Esenţa acestei metode consta în relevarea modurilor în care incertitudinea afecteaz ă succesul unui proiect, fiind cuantificat ă prin utilizarea probabilitatea distribuţiilor matematice. Noutatea şi în acelaşi timp importanţa metodei, consta în furnizarea cu ajutorul calculatorului a unui num ăr semnificativ de mostre de 12


scenarii posibile de decizii mangeriale ( generate pe baza analizei unor factori „de intrare” prestabiliţi), ale căror rezultate erau furnizate alături de probabilităţile de realizare ale acestora.

13


1.2.Elemente de principiu privind riscul

Riscul este un partener normal şi de nedespăr ţit al oricărei activităţi având efecte directe şi puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. În fiecare zi structura organizatoric ă din care facem parte este abordat ă direct sau indirect de diverse riscuri. Totodată şi noi ca persoane fizice, sîntem supu şi la diverse riscuri. Tr ăim într-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se refer ă la bunurile care sînt la dispoziţia noastr ă, la partenerii cu care lucr ăm, la mediul în care lucr ăm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine prin urmare un important obiectiv pentru orice structur ă organizatorică cît şi pentru o persoan ă fizică. Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatoare care apar fie ca vrem sau nu, fie c ă ne place sau nu? Probabil c ă nu în întrgime, dar cu siguran ţă le putem atenua. Riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea îmbr ăcând forme particulare, în func ţie de tipul, modul de manifestare şi mărimea acestora. O clasificare generală a riscurilor pe categorii se face conform Fig.1.1. Mai mult sau mai pu ţin grave RISCURI Mai mult sau mai pu ţin cunoscute

Mai uşor sau mai greu de evitat

Fig1.1. Clasificare general ă a riscurilor funcţie de mărime, grad de cunoştere şi inerenţa lor.

O structurare pe tipuri de riscuri, se refer ă la identificare tipul riscurilor în funcţie de modul lor de producere conform Fig.1.2. PURE –consecinţe ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevăzute (uragane, cutremure, incendii, inundaţii, războaie, atentate etc.)

RISCURI

SPECULATIVE – ce sunt legate de deciziile ce se iau în cadrul unei companii, sau în cadrul unui proiect de investiţii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de apariţie, depinzând în mare măsură şi de o serie de factori externi ce influenţează aceste procese

Fig.1.2. Clasificarea riscurilor în funcţie de modul lor de producere

14


În afar ă de categoriile majore prezentate în cadrul figurilor de mai sus se identific ă şi o altă sfer ă distinctă a tipologiei a riscurilor, alcătuită în funcţie de mărimea şi evoluţia acestora după cum urmează: Macroriscuri – ce sunt rezultatul evolu ţiei sau conducerii într-un anumit sens a unei institu ţii,

structuri organizatorice sau al unui proiect. Microriscuri – care sunt determinate de c ătre factori specifici sectorului de activitate a institu ţiei,

structuri organizatorice sau a proiectului şi/sau de insuficienta corelare între particularităţile activităţii instituţiei, structuri organizatorice sau a proiectului şi limitele impuse de cadrul general al proiectului. În accepţiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul activit ăţ ilor socio-umane ale cărui efecte sunt pagubitoare şi ireversibile. Dacă în accepţia dată de Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Acdemiei, se

defineşte riscul drept „expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei”, societ ăţile de asigur ări consider ă acest element drept „hazardul sau posibilitatea de a pierde”. În cadrul teoriilor statistice avansate în evaluarea riscurilor, este prezentat ă o definire mult mai elaborata a riscurilor: „riscul reflect ă varia ţ iile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea şi valorile lor subiective”. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizează în continuare că:

„mă surarea riscului se realizează fie prin analiza non-liniarit ăţ ilor utilit ăţ ii relevate de bani, fie prin varia ţ ia distribuirii probabilit ăţ ilor câ ştigurilor şi a pierderilor posibile pentru fiecare alegere particular ă ”.

Alte modaităţi de a defini riscul sunt: – Şansa de a pierde – Posibilitatea de a pierde – Incertitudinea care afectează rezultatul – Dispersia actuala a rezultatelor aşteptate – Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifr ă. Având în vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul ca defini ţiile generate de literatura de specialitate pentru risc difera foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte pertinentă) ca decidenţi diferiţi vor avea o concep ţie diferită pentru aceeaşi situaţie. Cum putem avea, totusi, în acest context, o imagine unitar ă asupra riscului, dacă exista atât de multe abord ări diferite asupra aceluiasi concept? Soluţia survine tocmai în identificarea riguroasa a elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor definiţii, acestea fiind: incertitudine (nedeterminare) şi pierdere.

15


În acest sens, putem preciza ca no ţiunea de incertitudine este prezentă în toate definiţiile riscului, deoarece validarea existen ţei acesteia va conduce în permanenţă către existenţa a două rezultate posibile distincte. Vom considera, astfel, că un eveniment nu este afectat de risc, dacă se cunoaşte cu certitudine că indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea imediată ne relevă practic faptul că pentru nici un proces con ştient asumat ce se desfaşoar ă în orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poata fi eliminat ă. În acest context se poate concluziona c ă riscul şi incertitudinea se întâlnesc practic oriunde, combinate îns ă în propor ţi diferite. În situaţii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s ă modifice fundamental configuraţia datelor problemei, incertitudinea devenind ea îns ăşi un poten ţ ial factor de risc.

Deşi prezente în diverse combina ţii, riscul si incertitudinea nu se pot confunda , între aceste dou ă noţiuni existând o serie de diferen ţe semnificative dintre care cea mai important ă stipulează că: „în timp ce pentru risc se pot face anumite anticipari ale evenimentelor ce se pot produce cât şi asupra probabilităţilor asociate producerii lor, în cadrul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce şi cu atât mai puţin să estimeze probabilitatea producerii lor”. Ca urmare a celor de mai sus se face urm ătoare definire a riscului: Riscul se defineşte drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul

evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd varia ţiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariţie cu valorile subiective şi obiective având efecte posibil păgubitoare şi ireversibile .

Măsurarea riscului se realizeaz ă prin analiza non-liniarităţilor utilităţii relevate de analiza financiar ă, sau prin variaţia distribuirii probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere specifică unei situaţii particulare. Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare şi ca urmare se face o clasificare a gravit ăţii riscurilor în funcţie de probabilitatea lor de realizare ca evenimente. (Fig.1.3.)

16


Foarte riscante – când probabilitatea de realizare a

acestora este foarte mare

Evenimente

De risc mediu – când probabilitatea de realizare a acestora este foarte moderat ă

De risc scăzut – când probabilitatea de realizare a acestora este foarte sc ăzută

Fig. 1.3. Clasificarea evenimentelor în func ţie de gravitatea pe care o implic ă realizarea lor

O clasificare a riscurilor este realizat ă în mod particular de către managerii de risc ai companiilor, structurilor organizatorice sau a proiectelor.

Aceştia, în general îşi dezvoltă

procedurile interne de evaluarea riscului , dezvoltarea unei strategii de r ăspuns la factorii de risc, monitorizarea şi controlul riscurilor ,

din perspectiva riscurilor ce pot proveni din interiorul sau

exteriorul organizaţiei. Astfel o clasificare realizată de către manageri este de tipul : riscuri interne şi riscuri externe companiei, structuri organizatorice, proiectului dintre care se pot identifica următoarele: A. RISCURI INTERNE: •

Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a priorit ăţilor.

•

Riscuri datorate incoerenţei caietelor de sarcini .

•

Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilit ăţi/activităţi concrete în cadrul

companiei, structuri organizatorice, proiectului. •

Riscul tehnologic, de producţie, inovaţie-modernizre, tehnic : incompatibilitatea între

tehnologiile vechi şi noi, aplicarea greşită a rezultatelor inovatoare de modelare–simulare folosind tehnologia informaţiei. Riscul tehnologic apare apare ca urmare a neîndeplinirii moderniz ărilor, inovaţiilor scontate în

domeniul producţiei. Vizează aspecte ca: fiabilitatea şi estetica produselor sau tehnologiilor de fabricaţie, eficacitatea sistemului informatic în producţie. Într-o anchetă realizată de Mercury Interactive Corporation, [20] în SUA şi Europa, 30% din întreprinderi estimeaz ă că reuşesc să testeze convenabil calculatoarele înainte de folosire, iar 16% ameliorează calitatea unei aplicaţii şi a serviciului căruia îi este ataşată în timpul utilizării sale. Principala prioritate este de a sc ădea costul general al infrastructurii cu 50% prev ăzând transformarea sistemului informatic aplicîndu-i un model bazat pe servicii sau centrîndu-l pe activit ăţile întreprinderii. Din declaraţia a 83% dintre 17


persoanele interogate reiese c ă vor investi în versiuni noi ale aplica ţiilor lor în următorii doi ani, iar 54% prevăd cumpărarea de noi aplicaţii. În loc să îşi procure utilităţi care corespund exact nevoilor activităţilor pe care le are, managerii aleg ceea ce este mai performant pe pia ţă. Riscul de produc ţ ie are dept componente riscurile asociate utilizării sau dezvolt ării de noi

tehnologii. Riscul de producţie vizează aspecte care concur ă la nerealizarea proiectului în termenii prevăzuţi în contracte, fiind transferat companiei care asigur ă contra cost prin contracte de service asistenţă tehnică sau la alte companii prin asigur ări suplimentare. Riscul de inova ţ ie-modernizare poate apărea în urma transferului de tehnologii, prin inovaţii

brevetate, sau aplicaţii astfel încît consor ţiul să nu reuşească să ofere serviciile şi produsele realizate sub licen ţă, programele web, la parametri proiecta ţi, la nivelul ţărilor dezvoltate. Riscul tehnic este foarte pregnant în domeniul tehnologiei informa ţiei unde reţeaua internet poate da

semne de risc tehnic: împuţinarea adreselor disponibile, c ăi de rulare- căutare saturate, dificultăţi de instalare şi de configuraţie. Pentru securitatea comunic ării pe internet se poate încredin ţa unui operator de reţea responsabilitatea securit ăţii sau consor ţiul îşi protejează el însuşi informaţiile. •

Riscuri în gestionarea resurselor umane - incompetenţă; depăşirea competenţei; exces de

putere; mentalitatea, cultura, educaţia persoanelor implicate în proiect. Factorul general de educaţie este cel mai puternic în ceea ce prive şte expunerea la mesaje despre evenimentele politice, publice, culturale şi sociale. Expunerea la informa ţie variază în funcţie de vîrstă: creşte atingînd un maxim între 30 şi 40 de ani, pentru a descre şte apoi. Doar persoanele cu un înalt nivel de educaţie urmăresc voluntar emisiunile informative. Oamenii percep ceea ce sunt pregătiţi să perceapă. Stereotipurile desemnează acele structuri mentale care selecteaz ă şi stochează informaţia, tiparele care prefigureaz ă r ăspunsul selectînd ceea ce cultura noastr ă a defint pentru noi şi percepem ceea ce cultura noastr ă, într-o formă stereotipă, a ales pentru noi. Educaţia formează deprinderea de a examina sursele de la care se ob ţin informaţii conducînd la selectarea lor cu eviden ţierea erorilor şi a provenienţei lor. Un alt aspect al acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare şi descalificare a salariaţilor. Fenomenul de descalificare constă în pierderea experienţei de lucru care se produce odat ă cu informatizarea tuturor meseriilor. Se substituie procesul de adunare de informa ţii cu un proces de scanare a unei baze de date şi se înlocuieşte judecata şi experienţa cu proceduri de înv ăţare sau cu modele şi calcule. Scade capacitatea de expertiz ă a unei situaţii şi a cunoaşterii provenite din experienţă. Sistemele tradiţionale trebuie combinate cu calculatorul, acest lucru însemnînd management ştiinţific. Cunoaşterea practicilor manageriale este mai important ă

decît cunoaşterea detaliată a

fiecărui proces în parte. Responsabilitatea profesional ă este o problemă de educaţie socială şi ea trebuie formată în procesul de instruire şi desăvîr şită în primii ani de muncă. Procesul de 18


perfecţionare şi învăţământ urmăreşte formarea unor speciali şti cu o înalt ă ţinută etică şi morală. •

Riscul documentaţiei – documentaţie de organiza ţie sau proiect cu erori sau omisiuni, semnat ă

de oameni care nu aveau competen ţa să o avizeze sau care nu respect ă jurisdicţia, legile ţării sau ale ţărilor dacă sunt documentaţii în proiecte ce se desf ăşoar ă între parteneri din mai multe ţări.

În domeniul tehnologiei informaţiei toate paginile web trebuie s ă respecte legile ţării în

care este formată pagina respectivă de web. Controlul pagini web este de resortul justi ţiei, sesizată de particulari sau de puterile publice. Contractele având m ăsuri legale de protejarea dreptului intelectual şi industrial.trebuie încheiate cu asisten ţa unui consilier juridic. •

Riscuri în gestionarea resurselor materiale, aprovizionare şi desfacere.

•

Riscuri de logistică- comunicaţii interne şi externe companiei.

•

Riscuri financiare – care conduc la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se pot eviden ţia

următoarele: riscul de preţ, riscul valutar, riscul de transfer valutar, risc de aplicare TVA, risc de impozit. Riscul de pre ţ

Riscul de preţ apare datorită neconcordanţei preţului în timp, între momentul încheierii contractului şi momentul încasării sau al plăţii. De exemplu pre ţul stabilit în momentul încheierii contractului de

cumpărare de calculatoare de c ătre consor ţiu de la un furnizor, de exemplu, poate s ă ajungă mai mare decît preţul la nivel mondial al calculatoarelor în momentul pl ăţii. Preţul extern poate r ămane constant sau poate sc ădea în timp ce preţul intern creşte datorită ridicării preţului energiei electrice sau a materiilor prime sau al manoperei. Acest risc se resimte mai ales în cazul încheierii unor contracte pe termen lung sau cu livrare e şalonată pe mai mulţi ani, dacă preţul este fix. Consor ţiul de proiect poate ca ştiga dacă preţul extern creşte în raport cu cel stabilit în contract. Riscul valutar

Riscul valutar constă în posibilitatea înregistr ării unei pierderi în cadrul unei tranzac ţii fianciare ca urmare a modificării cursului valutar (apreciere, depreciere) a valutei de contract, în intervalul dintre momentul încheiem contractului şi data efectuării plăţii în valută. Riscul valutar apare, de exemplu, în momentul în care moneda de plat ă EURO are o putere de cump ărare mai mare, iar partenerii consor ţiului vor avea de procurat o valut ă mai scumpă în momentul plăţii decît în momentul încheierii contractului de cump ărare de echipament IT. Riscul valutar apare frecvent în condiţiile actuale ale economiei de pia ţă în care cursurile monetare fluctueaz ă sub imperiul legii cererii şi ofertei. Creşte riscul valutar, vulnerabilitatea ţării în faţa şocurilor exteme dacă populaţia va ţine banii în bănci, în valută. Acest lucru este posibil în urma schimb ării comportamentului de economisire al 19


populaţiei. Un alt comportament poate fi cel de a ţine banii, tot în valut ă, acasă. Fondurile care nu mai sunt atrase de b ănci pot influenţa consumul, având efect asupra cre şterii preţurilor. Riscul de transfer valutar

Riscul de transfer valutar apare datorită unor condiţii cu caracter economic, financiar, valutar sau politic care ar putea împiedica transferul valutei de către partenerii consor ţiului. Acest risc apare frecvent când sunt introduse restric ţii pentru efectuarea transferului valutar sau când taxele de transfer sunt majorate excesiv. Între riscurile de pre ţ şi cele valutare există intercondiţionare. Pierderile datorate fluctuaţiei monetare se reflect ă în deteriorarea preţului real, iar schimbarea preţurilor produselor şi serviciilor influenţează fluctuaţiile cursurilor monetare. Dezvoltarea re ţelei globale de comunicaţii între calculatoare a permis introducerea şi folosirea pe scar ă tot mai largă a sistemelor electronice de pl ăţ i. Acest gen de aplica ţii pot fi văzute ca o latur ă a utilizării

calculatoarelor şi reţelelor în activităţi financiare şi comerciale la mare distan ţă. Risc de aplicare TVA

Modul de aplicare al TVA-ului activit ăţilor de comer ţ şi în special la cele de comer ţ electronic este de natur ă să creeze distorsiuni în concurenţa economică. TVA-ul comunitar nu trebuie dat dac ă beneficiarul serviciilor a contractat cu o întreprindere stabilit ă în afara Uniunii Europene. Dac ă un beneficiar belgian sau francez apelează la o societate american ă pentru concepţia unui site Web, TVA-ul nu trebuie dat, în timp ce dac ă este un contract cu o societate german ă, ea va primi o factur ă menţionînd TVA-ul german, care nu va putea fi recuperat decît cu respectarea procedurii de rambursare (lung şi greoi). Legile şi reglementările actuale favorizează întreprinderile americane în detrimentul societăţilor stabilite în Uniunea Europeană prejudiciind în consecinţă bugetul statelor membre ca şi resursele comunitare care sunt constituite în mare parte din încas ări TVA. În timpul fazei initiale a investiţiei, consor ţiu de proiect poate fi pus în situa ţia de a înregistra TVA deductibil în exces, acesta putând solicita rambursarea TVA. Experien ţe diferite referitoare la rambursarile de TVA au demonstrat c ă sunt posibile întârzieri substanţiale în rambursare, aceasta ducând la pierderi monetare (afectează fluxurile de trezorerie) exacerbate de devalorizarea monedei na ţionale. E posibil – teoretic – a se solicita penalit ăţi de la autoritatile fiscale pentru întârzierile în rambursarea de TVA. Se recomand ă prudenţă la estimarea impactului TVA asupra fluxurilor de trezorerie. Se au în vedere reducerea pierderilor monetare prin folosirea prevederilor legii privind investi ţiile directe respectiv a amân ării de TVA ca in cazul contractelor de construc ţie. Risc de impozit Impozitul reprezintă unul din principalele elemente de cost şi risc intr-un contract de parteneriat

public privat (PPP). La aceste tipuri de proiecte este important să înţelegem costurile şi riscurile aferente impozitelor, să controlăm costurile şi riscurile aferente impozitelor, să alocăm costurile şi riscurile aferente impozitelor. 20


Referitor la sistemul de impozitare şi evoluţia acestuia în proiecte- public- privat se au în vedere: -cota de impozit pe profit 25% -pierderea fiscală e deductibilă pentru următorii 5 ani -tendinţa e de sc ădere a impozitului pe profit şi de creştere a impozitului pe dividende -impozitul cu reţinere la sursă 10% la dobândă ce se plăteşte nerezidenţilor care acordă împrumut, dar acest impozit este subiect al conven ţiilor pentru evitarea dublei impuneri şi al altor posibile reduceri sau scutiri. -conform contabilităţii româneşti, modificările valorilor în LEI rezultate din reevaluarea împrumuturilor în EUR sau USD, conduc la pierderi sau câ ştiguri din curs valutar -pierderile din curs valutar aferente împrumuturilor în EUR/USD sunt deductibile (dar limitate de restricitiile “thin capitalization”) -câştigurile din diferenţe de curs valutar la împrumuturile in EUR/USD sunt impozabile Modalit ăţ i de evitare a riscurilor de impozit în PPP:

-thin capitalization – lobby pentru schimb ări in lege sau negociere de scutiri aplicabile companiilor cu un scop special. -costurile fiscale aferente difererentelor de curs valutar – punct de negociere pentru eventualele modificari ale impozitelor care ar influenta si costurile sectorului public. -recunoasterea activelor in cadrul PPP (Active Fixe vs. Active financiare) -investiţia în activul ce face obiectul contractului poate fi inregistrat ă ca activ fix intangibil, supus amortizării fiscale – conform drepturilor companiei de proiect din contractul PPP -dacă prin contractul PPP se acord ă dreptul de a primi sume fixe viitoare, activul PPP poate fi recunoscut ca şi un activ financiar, pentru considerente contabile şi fiscale (similar unui contract de leasing financiar sau unui contract de vanzare cu plat ă în rate) -diferenţe semnificative şi tratamente potenţial complexe referitoare la TVA şi impozitul pe profit apar în funcţie de tipul de activ recunoscut. Este important a obţine întâi clarificări din partea consultan ţilor şi a autorităţilor fiscale. •

Riscul de firmă/companie

Riscul opera ţ ional, concuren ţ ial, de implantare, risc conjunctural se combină producînd riscul de firmă /companie. Există o contradicţie aparentă între nevoia de comunicaţii şi conectivitate, pe de o

parte şi necesitatea asigur ării confidenţialităţii şi autentificării datelor la calculatoare şi reţele, pe de altă parte. Viteza şi eficienţa pe care o aduc comunica ţiile instantanee de documente şi mesaje (poştă electronică, mesagerie electronică, transfer electronic de fonduri, etc) actului decizional al managerilor care acţionează într-o economie puternic concurenţială, conduc la un fel de euforie a utilizării reţelelor, bazată pe un sentiment fals de securitate a comunica ţiilor, care poate transforma potenţialele cîştiguri generate de accesul la informa ţii, în pierderi majore cauzate de furtul de date 21


sau de inserarea de date false sau denaturate. Riscul opera ţ ional

Studierea riscului opera ţ ional se află într-un stadiu de evolu ţie. Au fost, identificate trei abordări diferite cu grade de sofisticare cresc ătoare (indicatorul de baz ă, standardizat şi intern). Abordarea indicatorului de bază utilizează un singur indicator al riscului opera ţional pentru întreaga activitate a instituţiei financiare sau b ăncii. Abordarea standardizată specifică indicatori diferiţi pentru diferite linii de afaceri. Metodele interne de măsurare cer băncilor să utilizeze informaţiile interne privitoare la posibile pierderi pentru a estima valoarea capitalului la risc. Exist ă cerinţe de capital doar în termeni de risc de credit (principalul risc pentru bănci), cu toate că cerinţele de ansamblu privind capitalul (rata minimă de 8%) are scopul s ă acopere riscul cumulat. Din 1996, expunerile la riscul de piaţă au fost eliminate, atribuinduli-se cote separate în capitalul de risc. Încercând s ă crească sensibilitatea la risc, structurile financiare şi bancare a colaborat cu reprezentan ţii agenţilor economici în scopul dezvolt ări unei formuli convenabile pentru determinarea riscului opera ţional (de exemplu, riscul blocării sistemului informaţional, al depistării de fraude etc.). Multe bănci mari alocă acum aproximativ 20% din capitalul intern pentru diminuarea riscului opera ţional. Riscul operaţional poate fi dat de: -suprapreciere, -abundenţa de informaţii şi viteza lor, -timpul pentru a interpreta imaginea este prea scurt, -supravegherea continu ă, -dependenţa de sisteme automate, -dependenţa de speciali ştii în calculatoare care schimbat cultura locului de muncă; sistemele de control computerizate nu dau oamenilor posibilitate a de a învăţa cum să se descurce în situa ţii critice. Volumul crescut al tranzacţiilor comerciale prin calculator poate marginaliza sau înlocui experienţa de piaţă, defecţiunile sistemelor tehnice, senza ţia inutilităţii, iluzia comenzii f ăr ă a avea autoritatea necesar ă, lipsa unei genera ţii de tranziţie în domeniul finanţelor. Riscul concuren ţ ial

Având în vedere că frontierele naţionale nu au bariere pentru c ă activitatea pe internet are caracter transfrontalier, tehnologia se dezvolt ă impetuos şi alianţele strategice se pot schimba. Astfel este incertă prevederea competi ţiei cu concurenţa ca urmare a prezent ărilor date utilizînd tehnologia informaţiei. Pot apare oricînd noi structuri concurenţiale ca urmare a noi alian ţe şi dezvoltări tehnologice în parteneriate informatice. Riscul de implantare 22


Deşi întreprinderile sunt preocupate de nevoia de securitate nu con ştientizează amploarea riscului. Un studiu recent [20] arat ă că: 81 % din întreprinderile europene interogate sunt conştiente de importanţa unei reţele de securitate pentru întreprindere; 19% din ele se- gîndesc la importan ţa datelor; 14% au în vedere confidenţialitatea informaţiilor; 14% au în vedere riscurile intruziunii unui ter ţ neautorizat (hacker, virus); 32% din întreprinderile europene apelează pentru politica lor de securitate la un sus ţinător exterior. În Europa, o întreprindere din cinci estimează ca minim impactul unei breşe în sistemul informatic asupra activităţii organizaţiei. Nu este suficient să cumpere echipamentul necesar pentru a fi protejate, pentru că aceasta înseamn ă doar începutul punerii în practică a politicii de securitate. Lipsite de mijloace certe dar mai ales avînd deficit de informaţii un număr mare de întreprinderi minimizează riscurile ştiind care sunt problemele. Riscul conjunctural

Riscul conjunctural apare în condi ţiile pieţei utilizînd în special tehnologia informaţiei şi proceduri juridice, în afara sferei de control a partenerilor consor ţiului. Tipuri de probleme: - nivelul costurilor, al crizelor, al materialelor neprelucrate sunt probleme care influen ţează aprovizionarea şi constituie riscuri în gestionarea resurselor materiale ale proiectului, ce pot conduce la contracte neonorate sau întârziate. - grupuri de presiune neoneste pot afecta în mod negativ imaginea public ă a partenerilor consor ţiului sau a activităţii lui. •

Riscuri datorate contractelor încheiate şi întîrziate sau neonorate .

B. RISCURI EXTERNE •

Riscuri politice – schimbări frecvente ale regimului politic şi ale structurii guvernului fapt care

duce la nesiguran ţă în afaceri; neîndeplinirea strategiei propuse de guvern; deficit de formare profesională, de cultur ă tehnologică la nivelul celor care iau decizii politice; apari ţia unor puternici factori de risc în momentul în care decalajul dintre "imaginea ghid" şi efectul în plan imediat devine incontrolabil. Optimismul politic se loveşte de iner ţii de mentalitate sau de acţiune, de diferenţa dintre dorinţa oamenilor de afaceri de a pune în practic ă politica şi legislaţia privind dezvoltarea afacerilor şi societatea reală. •

Riscuri comerciale - nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor neprelucrate,

embargouri, blocade economice •

Riscuri comunitare – întreruperea serviciilor esen ţiale – apă, electricitate

•

Riscuri de reglementare – interdicţii la transferuri valutare, anulări de autorizaţii de import 23


Riscuri de mediu – condiţii climatice grave: canicul ă, valuri de frig, furtuni, cutremure.

•

Riscuri legate de relaţiile cu subcontractanţi şi parteneri Riscuri sociale – conflicte sociale în ţar ă; incertitudinea îmbunătăţirii semnificative a educa ţiei

•

populaţiei privind combaterea criminalităţii economice; reticenţa de a anun ţa organele abilitate să efectueze cercetarea, pentru c ă numai o informaţie din partea victimei permite investigarea faptei comise, urmărirea şi arestarea infractorului. Elementul esen ţial este conştientizarea schimbărilor care se impun la adaptarea sistemului economic concuren ţial globalizat, urmat de schimbarea mentalităţilor. Tendinţele sunt influenţate de mărirea sentimentului de nesiguranţă al oamenilor, care se îndreapt ă către servicii, produse şi cumportamente care să le ofere o anumită siguranţă cumpărând produse de apărare şi prevenire, de la arme profesionale pîn ă la aparatele de filtrare a apei. Riscuri juridice – legislaţie nercorespunz ătoare care permite dezvoltarea ascuns ă a

•

infracţionalităţii globale. Riscul juridic în tehnologia informaţiei este dat de absen ţa legilor pentru criminalitatea informatică sau adoptarea unora abuzive. Justificarea pentru adoptarea acestor legi este, în general, aceea c ă vin în sprijinul organelor de anchet ă, al aparatului judiciar sau al organizaţiilor pentru combaterea terorismului în sensul de a scurta timpul de acces la informaţii şi, implicit, de a gr ă bi rezolvarea situaţiilor critice. Încălcarea măsurilor de securitate a informaţiilor de către un angajat este infracţiune ce poate fi încadrat ă în dispoziţiile penale ale legii privind comer ţul electronic. Dacă un angajatul fur ă informaţiile firmei la care lucrează poate fi pedepsit pentru furt intelectual privind drepturile de autor. În acelaţi timp tehnologiile informaţionale şi de comunicaţii au favorizat apariţia unor noi moduri de munc ă, telewok, sau ework, o activitate flexibilă în timp şi la distanţă faţă de o organizaţie pentru care lucreaz ă salariatul. Problemele legislative care trebuie soluţionate sunt cele legate de asigurarea securit ăţii muncii şi partajarea costurilor. •

Riscul penal (criminal risk) cuprinde:

-

daunele penale, cum ar fi de exemplu incendierea cu inten ţie,

-

furtul de piese, de secrete de serviciu,

-

cheltuirea peste bugetul planificat,

-

spionajul industrial; de exemplu un angajat ce este demis poate copia informa ţii de serviciu pe un sistem electronic şi le poate utiliza la noul loc de muncă,

-

nerespectarea aspectului confiden ţial al negocierilor, al actelor,

-

ascultarea convorbirilor f ăr ă mandatul procuraturii,

-

mesaje poştale mincinoase referitoare la numele domeniului în internet,

-

corupţia angajaţilor, a poliţiştilor, a judecătorilor, 24


-

controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate în urma ac ţiunii angajaţilor consor ţiului,

•

falsificarea semnăturii, actelor, planurilor, facturilor fiscale. Riscul privind terorismul de înalt ă tehnicitate – a devenit un factor de risc extrem de

important. în condiţiile în care terorismul internaţional utilizează agenţi chimici şi bacteriologici precum gazele paralizante sau agen ţii patogeni. Bioterorismul este înlesnit de accesul uşor, prin internet, la formulele chimice importante şi de sprijinul unor specialişti în substanţe toxice. Terorismul este considerat act criminal pe timp de pace, de crize, de r ăzboi. Terorismul vizează producerea angoasei, fricii şi obţinerea unui tip de control politic, economic sau de altă natur ă. Contra terorismului sunt prev ăzute reglementări juridice la nivel de stat şi de organizaţii internaţionale. Nici un stat nu poate controla singur criminalitatea informatic ă (cybercrime). Statele aplică măsuri preventive prin care serviciile speciale statale au în vedere urmărirea şi distrugerea celulelor teroriste internaţionale. •

Riscul economic – influenţat de riscul financiar, inflaţie si de transfer financiar.

Riscurile economice contractuale apar la nerealizarea obliga ţiilor asumate prin contract de către parteneri şi furnizori sau beneficiarii serviciilor consor ţiului de proiect dacă beneficiarii nu ar mai fi în măsur ă să îşi respecte obligaţiile contractuale, sau dac ă furnizorii nu ar mai avea interes economic real pentru beneficiar respectiv consor ţiu de proiect. Schimbările în economia internaţională influenţează frecvenţa riscurilor economice. Fenomenul dominant este mondializarea. Economicul se impune în fata politicului. Se pot pune în eviden ţă următorii factori de risc economic: •

conflicte între întreprinderi din ţări diferite.

•

subminarea relaţiilor de cooperare:.

•

-

folosirea unor organizaţii destabilizatoare,

-

ocuparea unor poziţii monetare dominante.

raporturi de schimb inechitabile: - protecţionism însoţit de discurs liberal, -

•

expansiune comercial ă obţinută prin mijloace ilegale.

acţiuni desf ăşurate de firme str ăine care vor să acapareze piaţa internă prin eliminarea produselor româneşti. vor să preia controlul unor domenii cu caracter strategic.

•

spionaj economic. tehnico- ştiintific.

•

lipsa fondurilor necesare investiţiilor.

•

subvenţii uneori nedeclarate, pre ţuri de dumping.

•

lipsa unor pieţe de desfacere. 25


Este foarte dificil de a distinge clar între r ăzboiul economic şi militar ascuns utilizînd tehnologia informaţiei pentru că este aceea şi ambiţie hegemonică de a face interactive schimburile comerciale şi

militare. Gradul de interconectare dintre problemele economice şi cele militare este determinant

în asigurarea unui nivel ridicat de securitate na ţională. Una din cele şapte forme de baz ă ale desf ăşur ării r ăzboiului informaţional este r ăzboiul informaţiilor economice în cadrul c ăruia se utilizează blocajul sau centralizarea informa ţiilor, embargoul, izolarea cu scopul de a ob ţine dominaţia economică şi de a for ţa luarea anumitor decizii politice. R ăzboiul economic este permanent se desf ăşoar ă şi în condiţii de pace. Prin intermediul pârghiei economico-financiare externe se pot influen ţa deciziile politice interne ale unei ţări, evoluţia vieţii sale economicosociale. Riscul în utilizarea tehnologiei informaţiei – un risc sistemic global va fi strategia viitoare a

•

r ăzboiului informaţiei, un r ăzboi electronico-economic declarat la nivelul concuren ţei economice globale. Riscul sistemic al unei reac ţii în lanţ de falimente pe pia ţa financiar ă arată că acest risc major poate fi utilizat pentru a face presiune asupra na ţiunilor reticente la liberul schimb generalizat. •

Riscul de ţară – riscurile adiţionale inerente în tranzac ţiile cu un stat; riscul de suveranitate al

statului sau alte afaceri în str ăinătate; risc dat de instabilitatea legisla ţiei; regimul neclar al investiţiilor, modificări frecvente ale structurilor statale şi condiţiilor social politice în care se desf ăşoar ă activităţile unui proiect. Pentru fiecare ţar ă se iau în considerare: - riscul politic incluzînd schimbarea controlului şi restricţiile privind repatrierea sau remiterea profitului capitalului sau al altor plăţi, - stabilitatea socială şi economică, - practici comerciale, taxe vamale, impozite, conven ţii internaţionale la care statul respectiv este parte, obiceiuri şi reguli de etică, - lipsa aplicării efective a legilor comerciale, - întârzieri în trimiterea, plata banilor, -restricţii asupra dreptului de proprietate sau managementului practicat de str ăini. •

Riscul psihosocial şi acceptarea lui de către populaţie care depinde de:

-de cine este controlat riscul, publicul expunîndu-se riscului pe care crede c ă-l controlează. (exemplu conducerea autovehicolului) -dacă este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai u şor acceptat, -dacă riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind mai greu de suportat, -dacă riscul este obi şnuit sau exotic. oamenii temîndu-se de necunoscu t de tehnologiile noi, 26


-dacă riscul este memorabil sau nu, popula ţia vrând să uite crizele, -dacă riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai interesat de riscuri catastrofale decât de cele cronice ca fumatul, -dacă riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calmă dacă se convinge singur ă de prezenţa pericolului, ferindu-se de incertitudine, -dacă riscul este moral sau imoral. nivelul de acceptare putînd fi zero de exemplu pentru omoruri, copii molestaţi. •

Riscul de război

În mod evident, în funcţie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept bază de clasificare, se pot genera un num ăr semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezent ări fiind numai acela de a le identifica şi trece în revistă pe cele majore, detalierea urmând a se face func ţie de fiecare caz în parte. Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentat ă mai sus, este una complex ă, fiind uneori mai greu de aplicat în cadrul unor organiza ţii mai mici datorită acestui considerent dar obligatorie de luat în seamă pentru obţinerea de succese.

27


1.3. Elemente de principiu privind managementul riscului Managementul riscului (MR) se defineşte drept gestionarea evenimentelor incerte în

scopul succesului. Managementul riscului are drept caracteristică totalitatea

metodelor si mijloacelor prin care este

gestionat riscul în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc. Cuvântul cheie al managementului riscului este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroasă şi constantă la toate nivelurile de desf ăşurare ale evenimentului de analizat, poate conduce la un control eficient asupra activit ăţilor evenimentului şi la reducerea factorior de risc. Managementul riscului necesită utilizarea şi sintetizarea informaţiilor din mai multe domenii precum: economic, tehnic, juridic, politic, psihosocial. Managementul riscului utilizează următoarele trei componente fundamentale: evaluarea riscului, planificarea r ăspunsului la factorii de risc, monitorizarea şi controlul riscurilor.

Evaluarea riscurilor – Căutarea sistematică a factorilor de risc în interiorul evenimentului

de realizat. •

Planificarea răspunsului la factorii de risc – Identificarea fiecărui risc în funcţie de tipul şi

gradul său de gravitate pentru evenimentul analizat şi găsirea unei strategi adecvate de r ăspuns pentru fiecare caz în parte. Strategiile de r ăspuns conţin schimbări în ceea ce priveşte responsabilităţile în cadrul evenimentului, a c ăilor de comunicare între elementele componente, a modificării scopurilor evenimentului sau a specificaţiilor ce intervin asupra rezultelor finale stabilite. •

Monitorizarea şi controlul riscurilor – Implementarea strategiilor de r ăspuns şi

monitorizarea efectelor pe care aceste schimb ări le pot aduce în cadrul evenimentului analizat. Strategiile de control ale riscului trebuiesc îns ă ajustate în funcţie de efectele pe care le produc, având grijă ca toate păr ţile implicate în derularea evenimentului s ă fie de acord cu aceste modificări. Evenimentul care urmează să se analizeze se tratează ca un proiect separat ţinînd cont de faptul că orice activitate modernă de succes ca un element component al unui proiect se abordează ca un proiect separat cu metodologia de management de proiect având rigurozitatea şi flexibilitatea necesară obţinerii unui succes. Se are în vedere urmărirea pas cu pas a fiecărui eveniment component a proiectului, respectiv a subproiectului, activit ăţii, acţiunii, începând cu utilizarea elementelor de bazâ şi abordând elemente sofisticate atît cît este necesar pentru fiecate proiect specific.

28


Managementul riscului şi managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de succes în afaceri şi mai ales în cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a managementului prin proiecte. O activitate necorespunzătoare de management al riscului conduce la importante pierderi financiare, politice şi chiar umane. Multitudunea şi complexitatea instrumentelor dezvoltate de economia de pia ţă permite acoperirea oricărui tip de risc. Managementul riscului nu este o activitate u şoar ă si ieftină aceşti doi parametri fiind la cote maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic şi practic, devenind o puternic ă industrie. Orice structur ă organizatorică de performanţă are un departament de risc, o strategie de risc şi obligaţia de raporta opera ţiunile de acoperire a riscurilor pe care le desf ăşoar ă. Un mediu înconjur ător cu un risc complex în creştere avînd un grad înalt de imprevizibilitate, o piaţă a asigur ărilor complexă cu interdependenţe între diverse structuri organizatorice contribuie la dificultatea g ăsirii de soluţii corecte de management al riscului corespunzatoare cerinţelor noastre de succes. Aici putem include şi în ultimul timp crearea, respectiv dezvoltarea unei culturi şi educaţii coflictuale care dacă nu este cotrolată duce la falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte care apoi scap ă de sub control avînd urmări catastrofale. Utilizarea tot mai intensă a tehnologiei informaţiei în managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate adaptive în managementul riscului care au capacitatea de a lua decizii în timp real conducînd la minimizarea efectelor negative ale riscului şi monitorizarea riscurilor reziduale cu optimizarea efectelor pozitive. Având în vedere cele de mai sus se poate spune c ă „Cel mai mare risc este s ă nu fie nici un risc”. Dacă este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dac ă nu e nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Riscul nu trebuie în ţeles ca fiind un element distrugător. Riscul poate conduce la oportunităţi extraordinare pentru cei care ştiu cum să îl folosească. Scopul este de a cunoa şte riscul şi al folosi pentru succesul nostru. Solu ţia nu este evitarea complet ă a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi înţelese respectiv cotrolate şi monitorizarea respectiv utilizarea riscurilor riscurilor r ămase în scopul succesului. Existen ţa riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocup ă cu managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dacă riscul ar fi fost evitat. Realizările de performanţă au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este o cale sigur ă către eşec. Un risc mai mare poate conduce la un cî ştig mai mare. Afacerile de valoare se concentreaz ă pe un cîştig de calitate prin evaluarea corectă şi tot mai sofisticată a raportului dintre risc şi cîştig utilizînd tehnologia informaţiei. Riscul se poate cuantifica fiind luate decizii cotrolate privind cât de mult risc şi ce fel de risc se acept ă a fi asumat având în vedere incertitudinea şi logica în luarea deciziilor. Cu cît se utilizează proceduri mai sofisticate în managementul riscului cu atât se risc ă 29


mai mult iar greşelile au o influenţă catastrofică. Dintre procedurie de gestionare a riscului se menţionează: procedurile hedging -eliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziţii de compensare; utilizarea instrumentelor bursiere- contractele forward , contractele futures, contractele cu op ţ iuni; diversificarea – reducerea riscului prin deínerea unui portofoliu cît mai larg de active diferite şi independente; asigurarea – transferul riscurilor pentru protec ţia împotriva unor posibile situaţii provocatoare de pierderi folosind un contract de asigurare prin plata unei prime de asigurare. Strategiile şi procedurile de management al riscului se aplic ă funcţie de fiecare caz în parte şi de fiecare structur ă organizatorică funcţie de profilul ei şi evenimentele de realizat. In cadrul actualei lucr ări se vor dezvolta în capitolul 2 strategiile şi procedurile de management al riscului pentru structuri organizatorice ce desf ăşoar ă activităţi prin proiecte. Primul pas în dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea mediului de afaceri curent. Utilizând metode cantitative şi calitative, evaluarea include atât examinarea riscurilor financiare cât şi a celor operaţionale.[20, 40, 59, 104] Riscurile financiare sunt riscurile de credit, de

rat ă a

dobânzii, de schimb valutar, de lichiditate şi de re-investiţie. Riscurile operaţionale includ riscul de personal, tehnologic, de distribuţie, politic şi de reglementare. Riscurile ar trebui descrise cât mai amănunţit posibil, luând în considerare aspecte precum: •

Factori cauzali şi consecinţe

•

Fixarea intervalului de timp pe care se desf ăşoar ă strategia

•

Corelarea cu alte riscuri, cu aten ţie particular ă asupra metodelor de influen ţare reciprocă a acestora şi, foarte important, observarea corel ărilor negative între anumite riscuri care reprezintă astfel “hedging-uri naturale” unul pentru altul

•

Strategiile curente de diminuare a riscului şi gradul lor curent de eficacitate

•

Date statistice sau evalu ări ale impactului riscului asupra performan ţei financiare, întocmite de exper ţi

Procesul implică o combinaţie de colectare de date istorice, revizuire a unor documente, analizare a informaţiilor despre structurile organizatorice, tehnologice şi culturale care intr ă în constituţia afacerii. Există câteva metode de formalizare a rezultatelor procesului de identificare a riscului. O metodă simplă este crearea unor tabele în care fiecare linie s ă reprezinte un anumit risc, iar informaţiile referitore la risc să fie organizate pe coloane. O metod ă alternativă este să se întocmească anumite hăr ţi ale riscului care să ilustreze grafic cauzele şi consecinţele fiecărui risc. În urma unor clasificări ulterioare (riscuri “ gestionabile” şi “ strategice”), managerii pot decide care riscuri necesită cea mai mare atenţie. [59, 104]

30

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ Riscurile gestionabile

sunt acele riscuri pe care organiza ţia le poate aborda f ăcând uz de propriile

mijloace. In aceast ă categorie poate fi inclus ă planificarea deficitar ă a accesibilităţii mijloacelor critice de funcţionare. R ăspunsul adecvat la riscurile gestionabile este simpla utilizare a capacităţilor organizaţionale existente la diferite nivele însărcinate pentru cu diminuarea acestora. Factorii de risc strategic, pe de altă parte, sunt aceia care trebui trata ţi prin efectuarea de cheltuieli substanţiale şi/sau schimbare în direc ţia strategică. Această situaţie poate surveni, de exemplu, când o companie efectueaz ă schimbări majore în structura sa în urma unei achizi ţii, a intr ării unui nou concurent important pe piaţă sau a schimbării preferinţelor consumatorilor. Riscurile strategice

necesită un model de analiză mai detaliat. Modelele reprezintă incertitudinea

asociată cu fiecare factor strategic de risc care indică cum şi care este gradul de influenţă ponderată. Aceste modele pot fi integral cantitative, bazându-se strict pe date numerice, sau integral calitative, bazâdu-se aproape integral pe experienţa cumulată. În fiecare din cele două cazuri, obiectivul este evaluarea probabilit ăţii de distribuţie pentru fiecare factor. Modelele care folosesc atât imput-uri cantitative cât şi calitative ofer ă cel mai mare poten ţial de modelare a riscurilor la care structura organizatorică/compania ar putea fi expus ă – cel puţin până când abilitatea mediului economico-social de a produce noi date se concretizeaz ă.

31


1.4. Manager de risc – caracterizare

Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea general ă de aversiune faţă de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiin ţa umană optând prin structura sa spre obţinerea cu certitudine a unui rezultat,în dauna unei op ţiuni f ăr ă o certitudine sigur ă ce ar putea conduce c ătre aceeaşi finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizează că atitudinea în raport cu factorii de risc, este o caracteristic ă stabilă a fiecărui individ , legată de dezvoltarea personalităţii , precum şi de cultura acestuia. Datorit ă însă complexităţii fenomenului, precum şi a multitudinii de teorii vehiculate în domeniul riscului, opiniile cercet ătorilor nu sunt în permenenţă în corelaţie în privinţa diferitelor aspecte caracteristice implicate în acest proces. Astfel, dacă pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialiştii au căzut de acord că acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite tr ăsături particulare ale personalităţii individului decident, în ceea ce prive şte diferenţierea pe baze ştiinţifice a amatorilor de risc de ceilalţi membrii ai aceleiaşi culturi sau profesii ,opiniile celor ce investigheaz ă acest domeniu devin divergente. Aceste neconcordan ţe între teroriile oamenilor de ştiinţă sunt însă în mare parte pe deplin fundamentate, deoarece dac ă gustul riscului este considerat de către specialişti un element stabil al personalităţii, atitudinea faţă de risc precum şi percepţia acestuia de c ătre indivizi, este dependentă de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al realit ăţii, umor etc. Dacă aceaste caracteristici le întâlnim la nivel decizonal general, o not ă particulrar ă o reprezintă situaţia managerilor sau a persoanelor implicate în conducerea unor societ ăţi comerciale, companii etc. În concordanţă cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum şi al complexităţii acestora, societatea respectiv ă posedă sau nu un departament specializat în domeniul prognozelor pentru identificarea, monitorizarea şi minimizarea factorilor de risc,structur ă condusă de către un manager de risc. Acesta trebuie s ă posede o înalt ă calificare în domeniu, fiind în permanent contact cu ultimele noutăţi şi descoperiri ştiinţifice referitoare la strategiile de combatere sau/şi de diminuare a riscurilor. Pentru societăţile sau companaiile mai mici, care nu posed ă astfel de departamente specializate, activităţile de management de risc sunt preluate de c ătre managerul general al firmei, care va include în mod obligatoriu în cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activit ăţi. Indiferent însă de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arat ă că asumarea riscului este în acela şi timp o necesitate şi o plăcere în cadrul funcţiilor de conducere, reliefând totodată faptul că această măsur ă are mai de grabă o motivaţie personală decât una incitativă. 32


De asemeni teoriile moderne, aprecieaz ă existenţa a trei motivaţii esenţiale în asumarea factorilor de risc calcula ţi: •

Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri

•

Factorii de risc reprezintă pentru manageri elemente obligatorii de luat în considera ţie, asumarea acestora ţinând mai mult de natura profesional ă decât de înclinaţia personală a individului spre acest capitol

•

Asumarea factorilor de risc de c ătre manageri, implică un conţinut emoţional deosebit, datorită anxietăţii, fricii, excitării şi bucuriei, dar şi a pericolului pe care îl resimte persoana decident ă

Alături de aceste trei motivaţii esenţiale, trebuie ţinut cont în mod evident de varia ţiile înregistrate datorită diferenţelor de context, atitudinea managerilor fa ţă de risc depinzând în ultim ă instanţă de relaţia dintre poziţia înregistrată la un anumit moment dat de anumite elemente considerate drept referinţă: niveul profitului, mărimea lichidităţilor şi a vânzărilor la un anumit nivel în urma implementării proiectului, poziţia actuală a organizaţiei precum şi evoluţia ei ulterioar ă. Studiile de bază demonstraeză că indiferent de domeniul în care î şi desf ăşoar ă activitatea, managerii sunt mai degrabă tentaţi de a respinge riscul decât a-l accepta, aceasta deoarece ei reac ţionează în general rapid la informaţii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, în loc de a anticipa evenimentele viitoare. În acest ă optică, principala formă de evitare al riscurilor o constituie pentru manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza nesiguran ţa generată de instabilitatea Pieţei şi a mediului economic. Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon şi Wehrung , au observat c ă una dintre modalităţile practicate de c ătre conductorii unor instituţii în raport cu adoptarea riscurilor, o constituie evitarea asumării acestora şi întârzierea adopt ării deciziilor, prin delegarea altor persoane de a efectua activit ăţile specifice manageriale.Alte păreri în acest domeniu, arată că managerii evită să înfrunte riscul deoarece îl consider ă un element controlabil, neacceptând ideea de incertitudine a acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. În acest sens Keyes arată cum oamenii cu spirit antreprenorial şi gustul riscului caută să stă pânescă mai degrabă incertitudinile destinului, în loc să accepte asumarea riscurilor. Pornind cu cercet ările pe o altă direcţie de studiu, Adler stabileşte o distincţie clar ă între managerii care evită riscurile, între cei care şi le asumă şi cei care le domină, precizând c ă aceştia din urmă nu se mulţumesc doar cu asumarea lor, încercând în permanen ţă să le stă pânescă şi să le modifice. Acelaşi grup de speciali şti sunt însă de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea managerilor în raport cu elementele de prognoză. Studiile arată că analizând o op ţiune ce reprezintă un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investi ţii, dar care prezintă însă un grad de pericol inacceptabil, pozi ţia managerilor este în general de g ăsi metode de a reduce 33


pericolul şi de păstra în acelaşi timp beneficiul.De cele mai multe ori ei încearc ă să modifice acestă situaţie, în special prin refacerea estim ărilor. Una din cele mai frecvente gre şeli manageriale întâlnite la acest nivel este de a considera c ă de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar şi după refacerea estimărilor, conducătorii de instituţii sau proiecte considerând c ă experienţa pe care o posedă le confer ă sufieciente motive spre a “simţi” mai bine situaţia în ciuda tuturor calculelor efectuate. În completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun ă înţelegere a procesului de asumare a deciziei de către conducătorii de instituţii sau proiecte de finan ţare, trebuie să evidenţiem existenţa a trei categorii de atitudini manageriale, distincte faţă de concepţiile clasice aplicate în teoria riscului: credibilitatea redusă în estimările probabilistice, importan ţ a preferin ţ elor manageriale în asumarea riscului şi asumarea diferen ţ iat ă a riscului de către manageri. 1) Credibilitatea redusă în estimările probabilistice – are

la bază neîncrederea managerilor în

estimările probabilistice, pe care nu le în ţeleg sau pe care practic nu le utilizeaz ă. În general această categorie de manageri se prevaleaz ă de caracterul statistic al previziunilor şi de determinare grosier ă a probabilităţilor, ca pretext în favoarea excluderii acestora din structura teoriei decizionale.Greşala fundamentală care apare în cadrul acestei abord ări, constă tocmai în ignorarea rezultatelor posibile a căror probabilitate de realizare este foarte slab ă, f ăr ă a se ţine cont de evoluţia ulterioar ă a acestora. Astfel când o probabilitate slab ă iniţială se combină cu evenimente ce prezintă consecinţe importante, se poate ajunge în situa ţii de criză pentru instituţii sau proiectele care se deruleaz ă, de multe ori cu consecin ţe catrastofale.La polul opus se află supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Bazânduse pe propria experienţă sau observaţiile personale asupra evolu ţiei Pieţei de profil, cei mai mulţi dintre manageri utilizează noţiunea de “risc maxim”, ca fiind o ocazie pe care o sim ţ i în cel mai bun sau în cel mai r ău dintre cazuri.

În afara faptului că noţiunea de “a simţi” difer ă de

la un manager la altul, asumarea unei astfel de estim ări grosiere poate conduce la maximizarea noţiunii de risc şi implicit la respingerea asumării unei decizii ce implică o politică sau o investiţie pe termen lung, datorit ă temerii înregistrate în ceea ce priveşte gradul ridicat de pericol al acestei opţiuni. 2) Importan ţ a preferin ţ elor manageriale în asumarea riscurilor –

rezultă din studiile de

specialitate efectuate în domeniu, prin care se eviden ţiază în mod evident că preferinţele în materie de asumare a riscului variaz ă în funcţie de context, alegerea unei op ţiuni riscante de către decident depinzând de rela ţia dintre pericolele şi oportunităţile pe care le prezintă opţiunea pe de-o parte şi obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat pe de alt ă parte.

34


În cadrul acestei abord ări manageriale se consider ă că decidentul îşi concentrează atenţia în mod exclusiv pe o valoare critic ă, de exemplu pe pragul care separ ă reuşita subiectivă de eşecul subiectiv. Termenii cei mai des utiliza ţi de către managerii de risc în aceste situa ţii sunt: obiectiv prag de rezultat (de

exemplu ” punctul mort”) şi un nivel de supravie ţuire, fiecare

dintre aceste puncte de referin ţă cuprinzând trei stări posibile: reuşită, e şec şi dispariţie. Esenţa acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, aten ţia fiind concentrată în această situaţie doar asupra pericolului iminent, oportunit ăţile de câştig trecând pe cel de-al doilea plan. În acestă situaţie dorinţa de a ajunge deasupra pragului îi impinge deseori pe manageri în acceptarea factorilor de risc tocmai pentru c ă această limită este privită prin prisma uneia de supravieţuire pentru societatea respectivă. Deoarece însuşi acest prag este perceput şi stabilit în mod arbitrar de către fiecare manager de risc, poate rezulta în mod implict şi relativa utilizare a acestei teorii în activităţile decizionale. 3) Asumarea diferen ţ iat ă a riscului de către manageri – este unul dintre cele mai sensibile aspecte

ale atitudinii manageriale datoriă permanentei preocupări a persoanelor din conducere de a- şi păstra reputaţia neştirbită în domeniu. În fond, asumarea unor decizii de c ătre manageri prezintă conotaţii şi interpretări diferite în funcţie de personalitatea şi experienţa în doemniu a fiecăruia dintre decidenţi. Este bine cunoscut faptul c ă un bun manager este cel care î şi asumă riscuri în mod conştient şi nu joacă la ruleta norocului.În fond managerii competen ţi sunt capabili să aleagă riscurile bune (a căror adoptare conduce c ătre succesul proiectului) şi să evite riscurile rele

(ce conduc c ătre eşec al investi ţiei) în condiţii de incertitudine, putând astfel să rezolve în

mod anumita incoerenţă a normelor sociale care cer în paralel asumarea riscurilor şi reuşită asigurată. Abordarea de pe pozi ţii diferite a acestor realităţi, poate conduce la o atitudine mangerial ă diferenţiată în ceea ce priveşte politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea individului decident şi

nu în ultimul rând cultura sa managerial ă (cu precădere în domeniul gestion ării riscurilor), îl va

conduce pe acesta în ipostaza de a accepta într-o mai mic ă sau semnificativă măsur ă ideea că este posibil ca în momentul decizional s ă facă foarte bine diferenţa între ricurile cu rezolvare favorabil ă şi

cele a c ăror rezolvare va fi nefavorabilă. Într-un anumit sens se poate spune c ă întâlnim o

atitudine uşor vanitoasă, în care managerii cred c ă pot stă pâni cu succes riscurile şi c ă pot creşte cu certitudine sansele de reu şită ale proiectului lor.Ideea pe care o acrediteaz ă în general acest tip de manageri, este c ă deciziile pe care le adopt ă datorită experienţei sau flerului personal vor conduce în mod categoric c ătre un rezultat pozitiv pentru societate sau proiectul în care este implicat ă o astfel de persoană.

35


Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale în fa ţa factorilor de risc, ne reliefează dificultatea asumării actului decizional de c ătre persoanele aflate în funcţii de conducere. Arta asumării unor decizii manageriale corecte se sprijin ă pe combinarea într-un mod fericit a unor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan în calcul: •

personalitatea proprie individului care trebuie s ă se subsidieze numai politicii de dezvoltare a firmei şi nu pentru satisfacerea vanit ăţii personale

•

încrederea în importanţa estimărilor probabilistice şi adoptarea lor în cadrul deciziei manageriale

•

evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice pre ţ peste un „prag de rezultat” (de altfel subiectiv ales), contând în acest sens doar obiectivul final şi nu riscurile la care expune această abordare

•

asumarea în mod con ştient a riscurilor şi selectarea lor în func ţie de efectele pe care le-ar putea produce (abordarea pe cât posibil a riscurilor „bune” în dauna celor „rele” ce prezint ă demulte ori efecte devastatoare pentru proiect)

Analizând toate aceste aspecte, putem concluziona asupra importan ţei asumării riscurilor în mod raţional şi utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial, ce constituie practic cheia reu şitei unui proiect de investiţii, social, tehnic, sau chiar politic cît şi a planului de dezvoltare a unei societăţi sau structuri organizatorice.

36


1.5. Psihologia riscurilor 1.5.1. Elemente de principiu

Abordarea psihologică a riscului demonstreazâ câ acesta se manifest ă printr-un comportament decizional, subiectul decident trebuind s ă aleagă între două sau mai multe alternative, cu grade diferite de periculozitate, de nesiguran ţă sau elemente de aleatoriu. Deoarece în cadrul activităţii manageriale şi în special în mangementul de risc elementul decizional este prezent într-o propor ţie determinantă, este foarte important studiul psihologiei riscurilor. Atitudinea individului în raport cu factorii de risc a fost studiat ă din cele mai vechi timpuri, mărturie a acestora fiind pildele tradiţionale referitoare la risc şi lucrul în echipă: •

Uită-te bine înainte de a s ări DAR cel care ezită este pierdut.

•

Mai bine în siguranţă decât să-ţi par ă r ău DAR cine nu risc ă nu câştigă.

•

Absenţa face inima mai iubitoare DAR ochii care nu se v ăd se uită.

•

Mai multe mâini fac munca mai u şoar ă DAR prea mulţi bucătari dau ciorba în foc.

•

Două minţi judecă mai bine decât una singur ă DAR dacă vrei să faci ceva, f ă-o singur.

Analizînd aceste proverbe rezultâ c ă un manager de risc trebuie s ă decidă corect când va aplica unele dintre proverbe şi când pe altele în cadrul unui colectiv de lucru sau respectiv în cadrul echipei de proiect a. Ce determină opiniile incorecte?

Motivele provin din natura şi calitatea experienţelor directe şi indirecte asupra structurilor organizatorice. Acestea se structureazâ astfel: •

Supergeneralizarea

•

Practica organizaţională

•

Atenţia mediilor de informare

•

Judecăţile de valoare

b. Proceduri de perfecţionare pentru comportament decizional

Cercetarea este o cale de a înv ăţa despre lume prin colectarea obiectiv ă şi sistematică de informaţii. În acest caz cuvintele cheie sunt obiectiv ă şi sistematică . Autoconducerea – Este utilizat ă pentru a determina modul în care organiza ţiile sau managerii, pot utiliza principiile învăţate pentru a dirija comportamentul membrilor organizaţiei. Procesul de bază în autoconducere implică observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un standard şi autocompensarea în situa ţia în care comportamentul atinge standardul. 37


Un exemplu în acest sens ar pute fi situa ţia unui manager care constat ă că îşi ia prea mult de lucru acasă în weekend, din acest motiv înregistrând probleme mari cu propria familie. Soluţiile care s-ar putea oferi în rezolvarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de sugestii care se adresează în mod direct unui astfel de manager. Astfel posibilit ăţile pe soluţionare a problemei mai sus evidenţiate, sugerează managerului: •

Să colecteze date prin observa ţie proprie: să ţină o evidenţă asupra întreruperilor de program şi să identifice cauzele care le genereaz ă pe acestea (vorbe şte mult la telefon, etc.)

•

Să observe modele – s ă-şi examineze colegii şi abilităţile acestora legate de managementul timpului şi să utilizeze drept model cazurile de succes.

•

Să-şi stabilească clar obiectivele – managerul ar putea s ă stabilească obiectivele specifice pe termen scurt, pentru a întrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive, etc. Obiectivele pe termen lung ar viza patru seri libere pe s ă ptămână şi nu mai mult de jumâtate de zi în weekend alocate lucrului pentru servici.

•

Să facă repetiţii – managerul ar putea s ă-şi anunţe colegii în legătur ă cu disponibilitatea sa mai redusă. Astfel pentru a nu-i ofensa va trebui s ă facă repeţii de explicare asupra motivelor ce au condus asupra acestei decizii.

•

Să se autoconsolideze – managerul şi-ar putea permite un week-end la mare tocmai pentru a reuşi să-şi atigă obiectivele legate de reducerea supraînc ărcării cu teme în week-end acas ă.

c. Personalitatea

Actul decizional al unui individ în general şi a unui manager în particular, depinde într-o mare măsur ă de personalitatea acestuia, acest fapt implicînd abordarea psihologic ă a acestei probleme. Personalitatea reprezintă setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influen ţează modul în care individul interacţionează cu mediul său. Teoriile moderne arată că personalitatea prezintă cinci mari dimensiuni distincte : 1.Extroversiunea – reprezintă gradul în care cineva este sociabil în opozi ţie cu cineva care este

timid. Extrovertiţii se simt bine în situaţii sociale în timp ce introvertiţii le evită. 2.Stabilitatea emoţională – este măsura în care o persoan ă are un nivel corespunz ător de control

emoţional. Oamenii cu stabilitate emo ţională bunâ sunt puternic încrez ători în for ţele proprii şi au o puternică consideraţie în raport cu ei în şişi. Cei cu o stabilitate emo ţională redusă tind spre îndoiala de sine sau spre deprimare. În situa ţiile de crizâ şi mai ales în managementul riscului o bunâ stabilitate emoţionalâ este esen ţialâ. 3.Gradul de agreare - măsura în care o persoan ă este prietenoasă şi aborabilă. Oamenii mai

abordabili sunt calzi şi grijulii. Oamenii mai puţin agreabili tind să fie mai reci si distanţi. 38


4. Conşticiozitatea – gradul în care o persoană este responsabil ă şi orientată spre realizări. Sunt

oameni de nedă jde şi motivaţi pozitiv . Oamenii mai puţin conştiincioşi sunt mai puţin deschişi şi nu sunt de încredere. 5. Deschiderea la nou – măsura în care o persoan ă gândeşte flexiibil şi este receptivă la idei noi.

Oamenii mai deschişi tind spre creativitate şi inovare d. Percepţia persoanei şi aprecierea rezultatelor

Datorită dificultăţilor pe care le prezint ă indicatorii de performanţă obiectivi, companiile trebuie adesa să se bazaze pe etaloane subiective ale eficacit ăţii, de obicei concepute de c ătre manageri. Ca urmare apar o serie de erori ale evaluatorului : •

Blândeţe -Tendinţa de a percepe activitatea celor aprecia ţi, ca fiind în mod special bună.

•

Asprime – Tendinţa de a percepe activitatea celor aprecia ţi ca fiind în mod special

necorespunzătoare. •

Tendinţa de nivelare – tendinţa de a include majoritatea celor aprecia ţi în categorii de

performanţă de nivel mediu. Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendin ţe de apreciere, este în parte dependent ă de tendinţa de experienţa personală a evaluatorului. În cadrul diagramei prezentate în figura 1.4. sunt ar ătate erorile evaluatorului privind blândeţea, asprimea şi tendinţa de nivelare.

Grad de apreciere

Tendinţa de nivelare

Asprime

Blândeţe

Adevărata performanţă

Activitate Necorespunzătoare

Medie

Bună

Fig.1.4. Percepţia performanţelor de către evaluatori

O altă eroare perceptuală comisă de către manageri în calitate de evaluatori ai calit ăţii performanţei angajaţilor este aceea a efectului de hallo. 39

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ Efectul de hallo

– apare atunci când observatorul permite evaluarea unui individ din punctul de

vedere al unei caracteristici sau tr ăsături, tinzînd să denatureze evalu ările pentru alte tr ăsături sau caracteristici. Astfel dacă simpatia mangerului în raport cu caracteristicile unui angajat poate supraaprecia performanţele lui la locul de muncă, în mod contrar întârzierea sistematic ă a unui salariat la locul de muinc ă poate fi apeciată drept o măsur ă a neseriozităţii şi dezinteresului său faţă de acel loc de munc ă şi în principiu poate conduce în mod frecvent la subevaluarea performan ţelor sale. În cadrul primului angajat se conturează ideea că a fi plăcut este o calitate suficient de important ă, iar ăn al doilea caz managerul pune accent deosebit pe punctualitate. Copierea personalităţii proprii este o altă eroare a evalu ării manageriale avînd drept principiu efectul “ la fel ca mine“, prin care un evaluator tinde să facă aprecieri favorabile despre oamenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al preg ătirii sau atitudinilor.

1.5.2. Riscurile legate de structura comportamentală a decidenţilor

Asumarea unei decizii manageriale în condi ţii de risc din punctul de vedere al structurii comportamentale a deciden ţilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor cercet ători de prestigiu, precum H.A Simon, promotorul conceptului de raţionalitate limitată şi L. Festinger, promotorul teoriilor legate de comportamentul organizaţional. Având în vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional în condi ţii de risc, se evidenţiază în continuare câteva riscuri rezultate din maniera în care elementele decidente, fie c ă sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri în cadrul Consor ţiului,etc., îşi asumă deciziile de acţiune sau de implicare în proiect. În acest sens, printre cele mai întâlnite riscuri se men ţionează: •

Absenţa luării deciziei sau de întârziere a comunic ării deciziei adoptate - apare atunci când persoana implicată în actul decizional conştientizează uneori în mod excesiv importanţa luarii unei hotărâri, în acest sens amânâd pe cât este de mult posibil asumarea unei responsabilit ăţi. Acest tip de comportament se explic ă din perspectiva psihologic ă şi sociologică, printr-un complex de factori ce ac ţionează de cele mai multe ori sub forma unei structuri compuse. Dintre cei mai importanţi astfel de factori, se men ţionează: insuficienta încredere în sine a persoanei ce îşi asumă decizia, experienţă profesională redusă în domeniu, nivelul de exigen ţe foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motiva ţii personale deosebite, obligativitatea justific ării în mod sistematic a deciziilor adoptate fa ţă de conducerea societ ăţii sau a organizaţiei. Se consider ă faptul că este mai grav de a nu lua o decizie decît a lua o decizie gre şită, sau par ţial greşită care ulterior se pot corecta sau adpta. 40


Analiza incompletă a situaţiilor decizionale – se manifestă cu precădere atunci când elementele decizionale nu cunosc îndeajuns de bine detaliile problemei, au informa ţii insuficiente sau eronate, sau nu au la dispoziţie timpul efectiv necesar efectuării unei analize riguroase. În aceste situaţii persoana decidentă nu poate avea la îndemân ă întreaga descriere a situa ţiei propuse, de cele mai multe ori adoptând decizii eronate sau par ţiale cu un posibil impact negativ în derularea ulterioar ă a proiectului.

•

Neconştientizarea consecinţelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului – se cunoa şte faptul că deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune abordarea acestora, deciziile fiind de cele mai multe ori luate în condi ţii de neglijare a circumstanţelor pe care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului. Practica arată în fapt că nu există o decizie managerială care să nu implice într-un mod mai mult

sau mai puţin direct, modificări asupra costurilor, întârzierilor în derularea activităţilor sau asupra specificaţiilor de ordin tehnic.Spre exemplu întârzierea în realizarea unor pachete de lucru în cadrul unui proiect se datoreaz ă unui decizii luate de către managerul de proiect de a disponibiliza o parte din personal. Analiza unor astfel de tipuri de situa ţii ne conduce cu gândul spre abordarea unor soluţii pertinente, capabile să ofere o coerenţă globală pe parcursul întregii derul ări a proiectului. •

Căutarea de soluţii la nivel local – acest tip de situa ţie apare atunci când persoana decident ă (managerul de proiect, responsabilul de faz ă sau de pachet de lucru,etc.) are tendin ţa de a acţiona în spiritul unei « logici locale », f ăr ă a ţine cont de consecin ţele ce pot ap ărea în cadrul unor alte direcţii implicate în cadrul proiectului, sau la nivelul coeren ţei cu strategia globală a instituţiei din care acesta face parte. Astfel de situa ţii sunt întâlnite de obicei în cadrul deciziilor luate de către exper ţii tehnici, care consider ă de obicei că soluţia g ăsită de c ătre ei este optimă, minimizându-i pe cât este este posibil aspectele negative ale aplic ării acesteia din punct de vedere al costurilor şi alsituaţiei sociale. Ceea ce rezult ă de obicei în final în urma abordării unei astfel de strategii, este un amalgam de solu ţii par ţiale, care riscă de a se cre şte gradul incoerenţei decizionale la nivel global al proiectului.

•

Lipsa de concentrare şi de căutare a consensului – cu toate c ă în majoritatea situaţiilor managerii de proiect afişează imaginea unei conlucr ări perfecte şi a unei coerenţe de idei între factorii decizionali implicaţi în derularea unui proiect, exist ă şi situaţii particulare (aşa cum este situaţia întâlnită în cadrul acestei categorii de riscuri), când aceste afirmaţii sunt prezente doar la nivel declamativ. În aceste situa ţii majoritatea deciziilor sunt luate în general în urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, f ăr ă a încerca de a obţine o convergenţă de idei cu toţi factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial în 41


care o persoană decidentă acţionează f ăr ă a consulta voinţa majorităţii, conducând în general în rândul participanţilor la proiect un sentiment de frustrare, de ne-adeziune la deciziile adoptate, putând direc ţiona la apariţia de situaţii tensionate, ce vor face mai dificil ă implementarea celor stabilite prin obiectivele proiectului. •

Limitarea numărului de soluţii vizate – În general majoritatea deciden ţilor nu iau în calcul toate variantele de scenarii posibile ce pot ap ărea în derularea unei activit ăţi sau la nivelul global al întregului proiect. Chiar dacă în cadrul acestei categorii de situa ţii se ţine cont de convergenţa ideilor sau de consens, se poate întâmpla ca judecata s ă fie realizată într-un mod prematur, sau sub presiunea factorilor de timp, sau de realizare a unor obiective, ob ţindu-se în final o soluţie care pare la prima vedere satisf ăcătoare. Aceasta însă nu a fost obţinută pe baza compar ării cu alte scenarii, pentru a putea discerne în urma unei profunde analize care dintre variante ar putea fi considerată optimă în această situaţie. De cele mai multe ori când este prezentat ă ulterior o altă posibă cale, sau scenariu posibil care ar conduce c ătre rezultate superioare, acest ă variantă fiind privită cu multă suspiciozitate, urmându-se de obicei calea adoptat ă în primă fază. O astfel de abordare a problemelor bazat ă pe o adoptare a unor strategii ini ţiale imuabile, conduce de cele mai multe ori c ătre probleme deosebite în derularea ulterioar ă a proiectului, deoarece greşelile sau inexactităţile se vor amplifica pe principiul bulg ărului de ză padă însumând în dezvoltarea lor şi toate aspectele colaterale cu poten ţial negativ pentru proiect, ce nu au fost luate în calcul în faza ini ţială.

•

Lipsa de solidaritate în raport cu deciziile adoptate – Apare în general atunci când nu este obţinut consensul sau convergen ţa de opinii a majorităţii factorilor decidenţi în abordarea unor probleme legate de derularea proiectului

De obicei reacţia factorilor de decizie ce nu au fost consulta ţi apriori în rezolvarea unor anumite probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoa ştere a celor adoptate. O astfel de categorie de situaţii în care există o lipsă de solidaritate în raport cu deciziile adoptate, va conduce aproape în mod inevitabil la eşuarea implementării deciziilor unilaterale adoptate. •

Conflictul de interese – se reg ăseşte preponderent în organiza ţiile în cadrul cărora principalii factori de decizie au obiective sau orient ări diferite, puncte de vedere incompatibile, interese în alte structuri organizatorice concurente, ceea ce conduce de cele mai multe ori la apari ţia unor stări şi situaţii tensionate în cadrul proiectului.

•

Punerea sub semnul întreb ării în mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate – gestionarea unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive, mai mult sau mai puţin legate între ele prin rela ţii de cauzalitate, în funcţie de tipul pe care acestea îl ocup ă în cadrul proiectului. De aici poate ap ărea suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului 42


implicat în derularea proiectului, asupra validit ăţii unor decizii anterioare, ce pot permite prin relaţiile de condiţionare cu alte decizii, posibilitatea de propagare în lan ţ a unor categorii de erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor gre şeli anterioare, este în anumite limite firească şi chiar benefică procesului decizional. În faze acute îns ă poate apărea punere la îndoială a întregului algoritm decizional ce poate conduce în mod inevitabil la blocarea proiectului, prin imposibilitatea implementării activităţilor. •

Slaba implicare a Conducerii - în rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau în ceea ce priveşte politica de arbitraj. O astfel de situa ţie este în general întâlnit ă în cadrul situaţiilor în care persoane cu înalte responsabilit ăţi în cadrul proiectului neglijează sau amână luarea unor decizii, lăsând totul spre rezolvare subordona ţilor. Gravitatea unor astfel de scenarii const ă în faptul că în derularea unui proiect apar diferite situaţii particulare, în care elementul decident nu poate fi decât managerul de proiect, sau o persoan ă cu rang ierarhic superior în cadrul instituţiei sau organizaţiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situa ţii se recomandă cutivarea unei culturi ale organizaţiei, în cadrul căreia se va pune accent pe descentralizare şi responsabilitate decizională adecvată la toate nivelele de conducere.

•

Slaba capacitate de conducere “lidership”- elementele cu putere decizional ă au o personalitate firavă, fiind incapabili de a motiva pe ceilal ţi subordonaţi în cadrul implementării proiectului. Lipsa unui lider puternic capabil s ă gestioneza eficient situaţiile de criză ce pot apărea în cadrul proiectului, pot conduce adesea c ătre accente de insubordonare din partea celorla ţi participanţi în cadrul proiectului, ce se pot transforma în func ţie de gravitatea lor în conflicte deschise ce afectează derularea activităţilor propuse.

•

Scurt–circuitarea sau nerespectarea procesului decizional – apare de obicei în cadrul structurilor ce beneficieză în general de o organizare precar ă, atât la nivel ierarhic, cât şi la cel al definirii atribuţiilor individuale. În astfel de situaţii fiecare responsabil din cadrul proiectului va ac ţiona conform bunului plac, stabilind propriile principii şi obiective ceea ce va conduce în mod evident la scurt-circuitarea procesului decizional

•

Recurgerea la trafic de influen ţă sau corupţia – din partea persoanelor din structura ierarhic ă superioar ă a proiectului în sensul abordării a întregului proiect sau a unei păr ţi a acestuia în interes personal. În aceast ă situaţie obiectivele convenite în faz ă iniţială sau mai avansat ă în cadrul derulării proiectului sunt viciate de influenţa şi jocul de interese dictat de persoana decidentă ce organizează un astfel de tip de activitate. Pentru un astfel de scenariu, este clar c ă obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot

suprapune peste cele ale organiza ţiei promotoare, rezultând un conflict de interese major ale c ăror efecte pot avea un efect distructiv atât pentru proiect cât şi pentru organizaţie. În concluzie putem 43


preciza că riscurile legate de structura comportamental ă a decidenţilor prezintă o multitudine de forme şi moduri de manifestare având evident efecte sau consecin ţe diferite asupra proiectului. Este important de menţionat faptul că deşi riscurile legate de structura comportamental ă a decidenţilor prezintă o abordare individuală, acestea sunt puternic interdependente prin rela ţii de intercondiţionare de riscurile privind punerea în practic ă a elementelor decizionale. 1.5.3. Riscurile legate de punerea în practic ă a elementelor decizionale

Managementul unui proiect impune pe lâng ă identificarea principalelor riscuri legate de comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea în eviden ţă a categoriilor de riscuri ce intervin atunci când sunt puse în practic ă elementele decizionale. Datorit ă complexităţii proceselor decizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate în special de supraînc ărcarea reţelelor decizionale, adoptarea unor solu ţii eronate, ambigue, sau imposibil de introdus în timp util în practică, etc. Aceste riscuri sunt strîns legate de: •

Absenţa standardizării proceselor în cadrul actului decizional şi a mecanismelor de luare a deciziei – datorită absenţei documentaţiei sau a cadrului coerent care s ă poată oferi o descriere precisă a succesiunii tuturor etapelor implicate în actul decizional, acesta va înregistra diferite impedimente cu repercursiuni evidente în derularea ulterioar ă a proiectului. De obicei îns ăşi regulile de procedur ă decizională privind punerea în practică a unor activităţi nu sunt întotdeauna clar definite. Totuşi când acestea exist ă, se omite ades precizarea unei ierarhii decizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice, tactice, opera ţionale), precum şi evidenţierea diferitelor nivele de responsabilitate solicitate.

•

Segmentarea prea mare a procesului decizional – procesul decizional r ăspunde de cele mai multe ori unei logici secven ţiale ale diferitelor decizii ce trebuiesc adoptate, acest fapt limitând în final posibilitatea de r ăspuns a decidentului. Folosirea mai multor secven ţe pentru fiecare proces poate conduce la o supraînc ărcare cu informaţii a factorului decizional, care în acest tip de situaţii cade pradă efectelor abordării mult prea în detaliu a unui scenariu.

•

Lipsa de coordonare între centrele decizionale- apare de obicei atunci când într-un proiect exist ă mai multe centre decizionale, în cadrul c ărora sunt adoptate un număr important de decizii, f ăr ă ca acestea s ă fi fost înainte corelate. În astfel de situa ţii lipsa de coordonare conduce c ătre incoerenţă şi eficacitate scăzută în implementarea activităţilor.

•

Numărul prea mare de nivele ierarhice – este frecvant întâlnit în cazul structurilor organizatorice supradimensionate sau a proiectelor care au fost în mod detaliat constituite din punct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezint ă iner ţie mare, datorită numeroaselor verigi

44


ce trebuiesc implicate în derularea efectiv ă a unei activităţi, ducând în general la înt ărzierea activităţilor în cadrul termenelor limită alocate iniţial. •

Multitudinea de persoane implicate în procesul de luare a deciziei – sunt strâns legate de organizaţiile supradimensionate din punct de vedere al nivelelor ierarhice. Num ărul foarte mare de decidenţi la toate nivelele, se comportă întocmai ca un lanţ de intermediari în derularea unui proiect, fiind pusă în principiu nu numai problema eficienţei uni astfel de sistem, cât şi a justificării costurilor mari din punct de vedere al resurselor utilizate într-un sistem supradimensionat.

•

Ambiguitatea asupra centrelor de decizie – apare datorit ă faptului că în general structurile ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezint ă în fapt o multitudine de decidenţi) şi prezintă o identificare clar ă şi riguroasă a rolului centrelor de decizie în procesul decizional. De obicei în cadul unor astfel de structuri nu este precizat în mod concret nivelul de responsabilitate, precum şi gradul de libertate lăsat la discreţia fiecărui responsabil de centru. În astfel de situaţii o multitudine de sarcini nu sunt precis direc ţionate, ele fiind de multe ori atribuite unor persoane f ăr ă atribuţii particulare în acest domeniu.

•

Inexistenţa structurilor sau a procedurilor de arbitraj – desf ăşurarea unui proiect impune datorită complexităţii sale crearea unor instan ţe de arbitraj ce au drept principali participanţi conducerea proiectului, membrii consor ţiului, responsabilii de subproiecte sau activit ăţi, pentru a facilita punerea în practică a deciziilor adoptate. Existen ţa unei astfel de structuri de arbitraj permite reducerea nivelului de apriţie a conflictelor şi minimizarea riscurilor, lipsa lor conducând la îngreunarea implementării deciziilor respectiv blocarea întregului proiect. În cadrul unei structuri organizatorice respectiv a unui consor ţiu de proiect un astfel de departament exist ă intitulat ca «departament de arbitraj» sau «curtea de arbitraj» uneori denumit ă sub diverse alte forme : « comitet stratetegic », « comitet director », « comitet de pilotaj »,etc.

•

Absenţa sau slaba capitalizare a know –how ului – înainte de adoptarea unei decizii, toate persoanele cu putere decizională trebuie să-şi însuşească informaţiile şi competenţele necesare derulării cu succes a activit ăţilor preconizate, deoarece know –how ul este un factor esen ţial în toate procesele decizionale. Exist ă anumite situaţii şi conjuncturi când tehnicile de know –how nu pot fi receptate din cadrul organiza ţiei, ele trebuind să se regăseasc ă în experienţa managerială a persoanelor responsabile. Rezult ă că absenţa sau slaba capitalizare a know –how ului, va conduce în mod inevitabil c ătre atribuirea unor decizii manageriale eronate şi la falimentul structurii organizatorice sau proiectului.

•

Ineficienţa comunicării şi slabul schimb de informaţii – un aspect esen ţial de luat în calcul după luarea unei decizii îl constituie comunicarea acesteia c ătre partenerii din cadrul consor ţiului sau 45


către responsabili de subproiecte sau activit ăţi. Dacă fluxul informaţional nu este corect canalizat, informaţiile nu pot ajunge în timp util la nivelul adecvat, în consecin ţă neputând fi realizate şi interpretate la parametrii stabiliţi iniţial. De regulă în cadrul unor astfel de sisteme în care există un slab nivel de informare, mecanismele de punere în practic ă a diferitelor activităţi nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermi ţând persoanelor minoritare de a- şi putea face cunoscut punctul de vedere. •

Ineficienţa sau lipsa diponibilităţii asupra unor informaţii complexe – de cele mai multe ori în cadrul organizaţiilor în care există un slab flux informaţional, deciziile manageriale nu sunt urmate de instrucţiuni detaliate de punere a acestora în practic ă mai ales din punct de vedere tehnic, fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. În aceste condi ţii decidenţii din eşaloanele ierarhice inferioare beneficiaz ă de informaţii par ţiale, incomplete sau trunchiate, fiind în acest context necesar ă o analiză individuală asupra abordării acestora, precum şi a modului de implementare a activităţilor ce decurg din respectivele directive. Interpretarea într-o manier ă personală a unor decizii de către elementele decidente din e şaloanele inferioare, va conduce către îndepărtarea catastrofală în raport cu condiţiile şi obiectivele iniţiale ale proiectului, generând mari întârziri sau chiar blocarea întregului proiect.

•

Lipsa descentralizării în cadrul procesului decizional – poate conduce c ătre aplicarea în mod eronat a deciziilor adoptate tocmai datorit ă lipsei unui sitem flexibil şi coerent de conducere, ceea ce va crea situa ţii tensionate în cadrul echipei de proiect, neîn ţelegeri asupra execut ării ordinelor dispuse, sau e şuarea proiectului.

•

Dificultăţile legate de mecanismele de pregătire ale deciziilor – realitatea demonstreaz ă în mod practic existenţa unor rezultate slabe în ceea ce prive şte utilizarea mecanismelor specifice de pregătire a deciziilor precum utilizarea analizelor sintetice sub forme tabelare şi grafice, matrice structurale decizionale, constituirea grupurilor de conducere, etc. Studiile statistice efectuate pe un eşantion reprezentativ format din manageri de proiect şi persoane de pe diferite nivele ierarhice, cu responsabilit ăţi în cadrul unui proiect, arart ă utilizarea analizelor sintetice şi matricelor în principal ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor şi nu în sensul lor propriu de instrumente de prospecţie. Pe de altă parte grupurile de lucru, însărcinate cu analiza decizională şi propunerea de soluţii constructive, sunt privite în general prin prisma unor structuri greoaie, cu iner ţie mare.

•

Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect – este un factor foarte important implicat în realizarea obiectivelor şi a reuşitei globale a unui proiect. Probleme mari apar în cazul când managerul de proiect nu posed ă o largă deschidere decizional ă, caracteristică poziţiei ierarhice pe care acesta o posed ă, rolul său limitându-se în astfel de condi ţii la controlul şi monitorizarea 46


deciziilor luate.În aceste situa ţii, magerul de proiect nu dispune de totala încredere a e şaloanelor superioare de conducere din cadrul organiza ţiei, dar şi a celor ierarhic subordonate în cadrul proiectului, vorbind în această situaţie de o diminuare a autorităţii de conducere. După acestă analiză succintă asupra riscurilor implicate de structura comportamentală a elementelor decidente, precum şi a riscurilor legate de punerea în practic ă a elementelor decizionale, urmeaz ă evidenţierea unei alte categorii de riscuri foarte importante şi anume acelea legate de diferen ţele culturale înregistrate atât între membrii Consor ţiului de proiect cât şi în interiorul organizaţiilor. 1.5.4. Riscuri legate de diferenţele culturale dintre membrii consor ţiului de proiect şi în interiorul structurilor organizatorice A. Aspecte generale

Una dintre cele mai sensibile probleme, legate de colaborarea în cadrul proiectelor internaţionale, o reprezintă abordare diferită a rolului şi percepţiei culturale de către diverse grupuri de indivizi sau extrapolând de c ătre naţiuni. În funcţie de tipul diferenţelor culturale, acestea pot fi diferenţiate pe mai multe dimensiuni : A1. Diferenţa de putere- gradul în care membrii societ ăţii acceptă o distribuţie inegală a

puterii, incluzându-i pe cei care deţin o putere mai mare ca şi pe cei care de ţin una mai mică.În culturile cu diferenţa mică faţă de putere, inegalitatea este minimizat ă, superiorii sunt accesibili şi diferenţelor de putere nu li se atribuie o importanţă prea mare. În societăţile cu diferenţă mare de putere, inegalitatea este acceptat ă ca fiind naturală, superiorii sunt inaccesibili şi diferenţele de putere sunt subliniate. Printre societăţile cu diferenţă mică de putere, găsim Danemarca, Noua Zeeland ă, Israel şi Austria. Grupa societăţilor su diferenţe mari de putere cuprinde Filipine, Venezuela şi Mexic. Dintr-un grup de 40 de societ ăţi, Canada şi Statele Unite se claseaz ă pe locurile 14, respectiv 15, r ămând la mică diferenţă de putere în timp ce media este de 20. A2. Evitarea incertitudinii – se refer ă la gradul în care oamenii se simt neconfortabil în

situaţiile ambiguë şi nesigure. Culturile cu o evitare slab ă a incertitudinii sunt mai pu ţin preocupate de reguli, conformitate şi securitate, iar munca din greu nu este privit ă ca o virtute (Sigapore, Danemarca şi Suedia). La polul opus, culturile cu o evitare puternic ă a incertitudinii cuprind: Japonia, Grecia şi Portugalia. A3.) Cultura şi sexele – Culturile predominant masculine, diferen ţiază clar rolul sexelor,

sprijină dominaţia bărbaţilor şi subliniază performanţa economică. Culturile predominant femninine apreciază rolurile mai adaptabile ale persoanelor din punct de vedere masculin şi 47


femenin, subliniează egalitatea persoanelor femenine şi masculine accentuînd calitatea vieţii. Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de ştiinţă danez Greet Hofstende, studiu efectuat pe un e şantion format din 116000 de angaja ţi ai IBM, localizaţi în 40 de ţări ale lumii, a rezultat că Japonia este cea mai masculin ă societate, urmată de Austria, Mexic şi Venezuela. Ţările scandinave sunt cele mai feminine. Canada se claseaz ă aproape la mijloc, în timp ce Statele Unite sunt într-o oarecare măsur ă masculine, aflându-se la jumătatea distanţei dintre Japonia şi Canada. A4. Individualism/Colectivism – sunt societăţi care tind să sublinieze independen ţa,

iniţiativa individuală şi intimitatea. Societăţile mai colectiviste favorizeaz ă interdependenţa şi

loialitatea faţă de familie sau echip ă. Statele Unite, Australia, Marea Britanie şi Canada

sunt privite drept cele mai individualiste societ ăţi, în timp ce Venezuea, Columbia şi Pakistan sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situându-se la mijloc. B. Ciocnirea culturilor percepută în cadrul proiectelor internaţionale

În afara celor prezentate mai sus, care eviden ţiază diferenţele culturale înregistrate la nivel general pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investiţii există particularităţi distincte ale ciocnirilor culturale. Este foarte important pentru un promotor de proiecte de cunoa şte câteva elemente de baz ă ale culturii managerilor de proiecte, evaluatorilor, monitorilor şi responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofiţeri de proiecte ai Comisiei Europene - CE). B1. Elemente ale culturii managerilor de proiecte 1. Cum îşi apreciază succesul managerii de proiecte : •

Managementul superior practicat în cadrul proiectelor conduse

•

Recunoaşterea şi aprecierea activităţii lor de către : beneficiarii direcţi ai rezultatelor proiectului, responsabili CE, oameni de ştiinţă (în proiectele de cercetare – dezvoltare)

•

•

Executarea lucr ărilor planificate în cadrul termenelor stabilite Respectarea termenelor limită pentru rezultate finale şi finalizarea proiectului

2. Ce nu apreciaz ă managerii de proiecte : •

Lipsa informaţiilor aferente despre proiect ce pot conduce la activit ăţi manageriale defectuoase

•

Haosul administrativ

•

Suprizele ce pot ap ărea în ultima clipă în cadrul derulării proiectului

•

Neaprecierea muncii lor de către echipa de proiect, beneficiari, responsabili CE etc.

3. De ce le este team ă managerilor de proiecte : •

Tensiuni şi neînţelegeri contractuale în interiorul Consor ţiului proiectului

48


Încălcarea normelor şi prevederilor de confidenţiale convenite contractual între

partenerii

proiectului Dacă acestea au fost, prezentate schematizat, principalele tr ăsături ale culturii promotorilor de proiecte, consider ăm în continuare interesant de a prezenta tr ăsăturile definitorii ale responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofiţerii de proiecte), tocmai în sensul de a identifica ciocnirea culturii acestor două categorii. B2. Elemente ale culturii responsabililor de monitorizarea proiectelor (ofi ţerilor de proiecte) 1. Cum îşi apreciază succesul responsabililor de monitorizarea proiectelor: •

Lipsa problemelor contractuale în cadrul proiectelor pe care le gestionează

•

Proiecte şi rapoarte executate de managerii de proiect a şa cum sunt solicitate

•

Înregistrarea de succese reale în cadrul proiectelor: înregistratea de progrese ştiinţifice remarcabile, acordarea unor premii internaţionale (în general oamenilor de ştiinţă participanţi în cadrul proiectelor de cercetare - dezvoltare), publicarea de c ăţi şi tratate de referinţă pe baza rezultatelor proiectelor încheiate

•

Înţelegerea sistemului de evaluare al acestora de c ătre managerii de proiect (ierarhie, formalităţi necesare depunerii proiectelor, termene limit ă, etc)

2.Ce nu apreciază responsabililor de monitorizarea proiectelor: •

Problemele dificile sau f ăr ă soluţionare ce pot interveni în cadrul derul ării şi/sau implementării proiectului

•

•

Surprizele neprevăzute în derularea proiectelor Neclarităţi în derularea proiectelor

3.De ce le este team ă responsabililor de monitorizarea proiectelor: •

Probleme contractuale dificile sau insurmontabile

•

Întârzieri în cadrul activităţilor preconizate sau a finaliz ării proiectelor

Înţelegând aceste elemente culturale definitorii atât ale managerilor de proiecte, cât şi ale responsabililor de monitorizarea proiectelor, un posibil promotor al unui proiect de investiţii, poate să îşi organizeze acţiunile într-o astfel de măsur ă încât să fie capabil să minimizeze într-un mod semnificativ efectele ciocnirilor culturale prezentate mai sus. 1.5.5. Percepţia riscului

Percepţia riscului de către public este influenţată de către emoţii. Percepţia socială se bazează pe date observate şi pe cunoştinţele pe care le avem despre persoanele ce apar ţin acelui grup. Exist ă patru imagini ale riscului care apar în percepţia publicului. [7, 20, 16] 49

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ A.. PERICOLUL IMINENT ("SABIA LUI DAMOCLES” )

Riscul este considerat o amenin ţare care poate lovi în orice moment şi poate determina un dezastru, sursa de risc fiind artificială. Pericolul constă în imposibilitatea de a prevedea momentul accidentului. Exemplu: percepţia publicului că centralele nucleare pot provoca în orice clip ă catastrofe. B. RISC INVIZIBIL ("CUTIA PANDOREI - SLOW KILLERS" )

Riscul este o ameninţare invizibilă la sănătatea sau bunăstarea publicului . Efectele apar cu întîrziere şi nu sunt de natur ă catastrofală. Publicul nu are acces direct la informaţia, depinde de surse exteme Credibilitatea sursei de informare este crucial ă. Risc minor, dar tendin ţa de învinovăţire a celor implicaţi este puternică. Exemplu: conservanţi, aditivi alimentari, legume supuse ingineri ei genetice C. RAPORTUL COSTURI-BENEFICII ("BALAN Ţ A ATENEI")

Publicul percepe riscul ca diferen ţa dintre ceea ce cî ştigă şi ceea ce pierde . Percep ţia a riscului este limitată la cîştiguri sau pierderi financiare. În aceste situaţii funcţionează gîndirea probabilistică. Exemplu: jocuri de noroc D. RISC VOLUNTAR ( "RISCUL DE DRAGUL RISCULUI – MITUL LUI HERCULE”)

Riscul este dorit şi exploatat în mod activ, expunerea la risc fiind voluntar ă. Există percepţia că subiectul poate controla riscul cu ajutorul îndemîn ării. Consecinţele nu sunt catastrofale Exemplu: sporturi mai mult sau mai pu ţin extreme.

50


1.6. Managementul conflictelor 1.6.1. Elemente de principiu Conflictul este o situa ţie de forţă majoră care apare între dou ă sau mai multe p ărţi, respectiv în cazul proiectelor parteneri de proiect, în cursul c ăruia, fiecare partener caut ă să impună celuilalt în mod impulsiv punctul său de vedere şi voinţa sa într-un anumit domeniu. Conflictul poate deveni un element de risc major în elaborarea, realizarea şi finalizarea proiectului. Nu toate situaţiile negative sunt conflicte şi nu toate conflictele sunt, neap ărat negative. Relaţiile dintre membrii unei echipe se consolidează din conflictele pozitiv direcţionate, depăşite şi lichidate. [7, 9, 16]. Contextul profesional conduce la apari ţia de situaţii în care raportul de for ţe, relaţii de putere, de autoritate şi de dependen ţă ierarhică creează dezechilibre în interiorul echipei de proiect. Aceste fenomene apar fie datorită opoziţiei comportamentale a interlocutorului în momentul transmiterii mesajului, fie mesajului ilogic transmis. Ele produc dificult ăţi în comunicarea proprie a partenerilor, sau a membrilor echipei rezultând o disfuncţionalitate a consor ţiului sau a echipei proiectului. Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de schimbul de idei –informaţii care se efectueaz ă simbolic între cele două păr ţi, ori de perceperea în mod diferit a acestui schimb. Aceast ă diferenţă de reprezentare a rela ţiei de schimb (care este reprezentată în fond prin muncă), conduce la conflict. Se poate evita escaladarea conflictului şi lichidarea amplificării acestuia, convingându-l pe interlocutor c ă a fost ascultat şi că punctul lui de vedere a fost înţeles. Managementul unui conflict în cadrul unui proiect impune urm ătoarele: ¾

Aducerea interlocutorului în situaţia de a-şi defini pozoţia.

¾

Acceptarea poziţiei lui şi confirmarea acesteia.

¾

Reformularea aspectului negativ sub o formă constructivă, căutând punctele de consens.

Întotdeauna managerul unui proiect trebuie s ă reinterpreteze favorabil tot ceea ce apare negativ, folosind acelaşi limbaj ca şi interlocutorul său cu condiţia respectării unui limbaj decent şi al respectului reciproc. Într-un conflict latent în cadrul unui proiect, managerul prefer ă aşteptarea şi tăcerea, temporizarea în vederea scăderii tensiunilor. Dacă este implicat, trebuie s ă adopte o atitudine pozitiv ă pentru rezolvarea conflictului. În situaţia în care nu este implicat trebuie s ă adopte o pozi ţie neutr ă. Negocierea conflictului este un eveniment important în cadrul managementului riscului în desf ăşurarea unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu este vorba de un demers care rezolv ă în totalitate conflictul: este imposibil de negociat şi de rezolvat, în mod durabil un conflict, dacă cele două păr ţi în opziţie nu doresc acest lucru 51

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ şi nu sunt decise s ă adopte concesii pentru rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie s ă fie f ăcută

de către o persoană neimplicată direct. Etapele de negociere a conflictelor sunt urm ătoarele: [7, 9, 16] ¾

Calmarea conflictului şi detensionarea lui

¾

Definirea cadrului de discutare a conflictului

¾

Rediscutarea problemelor, obiectiv, f ăr ă judecată definitivă sau opinie preconceput ă

¾

Căutarea şi sublinierea punctelor comune

¾

Căutarea intereselor comune

¾

Reformularea în scris a revendic ărilor fiecăreia dintre păr ţi

¾

Căutarea împreună de către păr ţile implicate a unor soluţii amiabile

¾

Reformularea soluţiilor şi evaluarea importanţei lor

¾

Concluzionare prin alegerea unei solu ţii, eventual declarată provizorie

Este foarte important ca adversarii s ă iasă din conflict cu sentimentul c ă nu au pierdiut. Pentru acesta se pot aplica cu succes tacticile care evit ă declararea unui câştigător sau a unui perdant, primul temându-se tot timpul de frustr ările celui de-al doilea. Cea mai bună soluţie constă în respectarea adversarului sau adversarilor, c ăutând cu adevărat soluţii profitabile pentru toţi, care să conduc ă la realizarea optimă a proiectului.

1.6.2. Caracteristicile rezolv ării conflictelor În funcţie de tipul de existenţă al conflictelor caracteristicile rezolvării conflictelor sînt:

I) Conflicte între superior şi subordonat a) Autoritar: Nu există conflict posibil, altfel înseamnă excluderea subordonatului. b) Paternalist: Conflictul este de negândit. Este de ordinul atacului moralei. c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingând subordonatul c ă nu are dreptate. Exist ă totuşi o discuţie. d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate şi nici recunoscute ca atare. e) Îngăduitor: Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi exprimate şi nici recunoscute ca atare. f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adev ăratele conflicte sunt deplasate spre probleme afective sau probleme secundare. De altfel, nu exist ă nici un sistem de rezolvare a conflictelor şi acestea persist ă.

II) Conflicte între subordonaţi În cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant întâlnite sunt: a) Autoritar: Se împarte vina între subordona ţi şi este pedepsit ă toată lumea 52


b) Paternalist: Cel mai mare are întotdeauna dreptate c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de către subordonaţi între ei d) Participativ: Superiorul arbitrează conflictele şi facilitează negocierile e) Îngăduitor: Subordonaţii se descurcă singuri f) Pervers: Conflictele sunt întreţinute cu grijă

1.6.3. Managementul conflictelor în cadrul proiectelor interna ţionale. Participarea instituţiilor publice sau private în cadrul proiectelor interna ţionale se face prin alcătuirea unui consor ţiu de proiect format din parteneri cu personalitate juridic ă, având drepturi şi obligaţii foarte bine definite în cadrul derulării şi implementării proiectului. Numărul de parteneri în cadrul consor ţiului este în general corelat cu posibilitatea realiz ării optime a obiectivelor descrise în structura pachetelor de lucru (subproiectelor) din cadrul proiectului. Datorită multitudinii de tipuri de programe europene şi de colaborare internaţională, finanţate din surse diferite ( PHARE, UE, BERD, FMI, etc.), regulile de participare ale institu ţiilor promotoare în cadrul unor astfel de programe, difer ă structural în funcţie de cerinţele specifice de aplicare ale fiecărui program. Astfel, dacă în cadrul unor tipuri de programe de finanţare, în general pentru cele ce au aplicabilitate în domeniul educaţional şi social, este posibil în anumite situa ţii să nu fie necesar ă constituirea de consor ţii în cadrul proiectelor propuse, instituţia promotoare a proiectului fiind unica participantă în cadrul proiectului, eventual subcontractând o parte din activit ăţile sale către ter ţi, pentru alte sfere de activitateprecum proiecte implicate în activităţi de cercetare & dezvoltare, infrastructur ă, înfiinţarea de reţele de colaborare transfrontaliere, etc. este practic imposibil ă relizarea activităţilor prognozate de c ătre o singur ă societate. Pentru a întări semnificaţia parteneriatului în cadrul Consor ţiilor, multe programe de finanţare impun prin condiţiile de eligibilitate adresate propunătorilor de proiecte şi numărul minim de parteneri constituienţi ai Consor ţiului de proiect. Exemplu În cadrul programului de finan ţ are X, condi ţ iile de eligibiltate stipulează că numărul minim de parteneri participan ţ i în cadrul consor ţ iului este de 3, primul partener fiind considerat institu ţ ia promotoare a proiectului, pentru ceilal ţ i doi stipulându-se în mod expres c ă cel pu ţ in unul dintre ace ştia trebuie să facă parte dintr-o ţ ar ă membr ă a U.E

Neîndeplinirea acestor condiţii de eligibilitate expres prevăzute în cadrul programului respectiv de finanţare va conduce automat c ătre respingerea proiectului de investi ţii propus. Acesta este primul

risc la care se poate expune institu ţia promotoare a proiectului ce rezult ă tocmai din nerespectarea 53


fidelă a condiţiilor exprese stipulate în cadrul acestui program. Într-o primă apreciere putem aprecia acestă condiţie drept una cantitativă , fiind referitoare strict la numărul de componeţi ai consor ţiului. Cel de-al doilea risc la care se poate expune instituţia promotoare a proiectului în demersurile întreprinse pentru a realiza un proiect de investi ţii câştigător, îl reprezintă calitatea instituţiilor constituente ale consor ţiului. Este extrem de important ca to ţi constituenţii consor ţiului să fie eligibili din punctul de vedere al participării în cadrul proiectului, referitor la tipul structurii organizatorice (S.A, S.R.L, O.N.G, etc.) cât şi al domeniului de activitate al acesteia care trebuie s ă fie perfect compatibil atât cu domeniile expres prevăzute în cadrul programului de investi ţii, acolo unde este cazul, precum şi cu activităţile pe care aceasta ar trebui s ă le realizeze în cadrul pachetelor de lucru stabilite în proiect. Un alt aspect semnificativ, care de şi nu reprezintă o condiţie obligatorie, este deosebit de apreciat de către evaluatori şi evaluatorii de proiect, având alocate în acest sens şi în structura proiectului întrebări specifice, iar în cadrul grilei de evaluare un punctaj special, îl reprezint ă experien ţ a relevant ă a partenerilor membrii

ai consor ţiului în derularea unor proiecte internaţionale similare

aprobate. Se apreciază astfel pozitiv, experienţa relevantă a membrilor consor ţiului în domeniu implemntării proiectelor internaţionale, acest aspect putând reprezenta şi unul din criteriile de selec ţie a instituţiilor partenere pentru managerul de proiect. Pentru a înţelege mai profund semnificaţia aspecvtelor mai sus semnalate v ă propunem spre analiză următoarele aspecte: Exemplu: Un manager de proiect a fost desemnat de c ătre directorul general al structurii organizatorice în care lucrează să participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentru atragerea de fonduri de investi ţ ii pentru modernizarea unui sector al respectivei organiza ţ ii. În calitate de manager al proiectului a pornit la alcătuirea consor ţ iului, focalizându-se pe experien ţ a relevant ă a partenerilor în scopul execut ării activit ăţ ilor din cadrul subproiectelor alocate pentru fiecare dintre ace ştia. Proiectul a fost depus în termen cu toate anexe necesare completate conform cerin ţ elor programului de finan ţ are. Totu şi în urma evaluării de către exper ţ i acesta a fost respins. Motivul? De şi activit ăţ ile proiectului erau descrise în mod detaliat şi corect, totu şi managerul de proiect nu a ţ inut cont de faptul că unul dintre partenerii consor ţ iului era un ONG şi nu avea drept de participare în cadrul proiectului respectiv.

În acest caz neeligibilitatea unui partener din cadrul consor ţiului conduce la anularea muncii pentru întreaga propunere de proiect.

54


Toate aceste situaţii conduc la crearea unor st ări conflictuale în cadrul colectivelor de proiect şi la blocarea unor colabor ări viitoare. Analizând toate aceste aspecte se dau urm ătoarele sugestii viitorilor promotori de proiecte în scopul evitării riscurilor majore şi conflictelor la alcătuirea unui consor ţiu de proiect: •

Creaţi un parteneriat stabil în cadrul consor ţiului cu o structur ă echilibrată, capabil să r ăspundă atât dezvoltării tehnologice dar şi cerinţelor pieţei. În acest mod ve ţi evita riscul de a fi neperformanţi sau neprofitabili.

•

Asiguraţi pe cât posibil complementaritatea activit ăţilor îndeplinite de către partenerii dumneavoastr ă în cadrul unui proiect şi evitaţi suprapunerea sarcinilor şi obligaţiilor acestora, ce pot conduce la blocarea proiectului.

•

Stabiliţi pe bază de acord consensual obiective proiectului, precum şi implicarea fiecăruia dintre parteneri în cadrul activit ăţilor stabilite. Asiguraţi-vă de fiecare dată că partenerii dumneavoastr ă au înţeles perfect ce au de f ăcut în cadrul proiectului şi verificaţi de fiecare dată calitatea lucr ărilor şi serviciilor executate de către aceştia.

•

Interesaţi-vă foarte bine înainte de a stabili o relaţie de parteneriat în cadrul consor ţiului de reputaţia fiecărui instituţii participante în cadrul proiectului cît şi de a a reprezentan ţilor acesteia care vor participa la elaborarea propunerii de proiect şi a proiectului. Numai astfel puteţi evita riscul de a ajunge în situa ţia managerului dat în exemplul de mai sus şi de a vă fi respins proiectul. Totodată se evită şi alte situaţii conflictuale ulterioare.

1.6.4. Analiza situa ţiilor de criză în cadrul consor ţiilor de proiect Este evident că elementele conflictuale în cadrul consor ţiilor îmbracă diferite forme şi prezintă diferite intensităţi de manifestare în funcţie de condi ţiile particulare ce pot fi îndeplinite la un anumit moment dat. Se prezint ă principali factori ce conduc la apari ţia situaţiilor de criză în cadrul Consor ţiilor de proiect: •

P ăr ă sirea Consor ţ iului de către unul dintre participan ţ ii în cadrul proiectului

Solu ţ ii manageriale:

-

contactarea imediată a Finanţatorului şi a instituţiilor responsabile de implementarea proiectului în scopul aducerii la cunoştinţă a acestei situaţii

-

informarea restului de parteneri din cadrul consor ţiului şi stabilirea unor măsuri adecvate de comun acord

-

înlocuirea partenerului şi redistribuirea sarcinilor în cadrul pachetelor de lucru

55


-

ajustarea în mod corespunzător a contractelor şi eventual a bugetului, acolo unde este cazul.

•

Schimbări în cadrul conducerii unei organiza ţ ii partenere din consor ţ iu.


-

contactarea imediată a Finanţatorului.

-

informarea consor ţiului şi stabilirea unor măsuri adecvate de comun acord

-

construirea de rapoarte în scopul explic ării şi prognozării posibilelor întârzieri ale execut ării activităţilor sau apariţiei rezultatelor proiectului

- păstrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect •

Încetarea respect ării obliga ţ iilor contractuale de către unul sau mai mul ţ i parteneri din consor ţ iu


-

informarea imediată a Finanţatorului.

-

găsirea unor soluţii acceptabile pe bza acordului consensual al partenerilor din consor ţiu

-

derularea procedurilor referitoare la situaţiile de nerespectare a clauzelor contrectuale de cel puţin unul dintre parteneri . Eventuala estimare a prejudiciului şi plata daunelor datorate de către partea responsabil ă

•

Întârzieri în derularea activit ăţ ilor de către unul sau mai mul ţ i parteneri din consor ţ iu


-

notificarea către Finanţator şi intocmirea unui raport explicativ

-

găsirea unei soluţii consensuale între parteneri de solu ţionare a problemei

-

negocierea cu Finanţator a major ării temenelor de finalizare a lucr ărilor

-

eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite contractual

În afar ă de evidenţierea principalilor factori ce pot conduce la apari ţia unor stări conflictuale în cadrul unui consor ţiu, este deopotrivă important de realizat o analiză introspectivă asupra principalelor motive ce stau la baza dezvoltării acestor tipuri de factori. Aceste tipuri de st ări conflictuale consor ţiului au la bază diferenţele semnificative de ordin: •

cultural (ciocnirea culturilor în cadrul membrilor consor ţiului)

•

diferenţe valorice în domeniul competenţelor profesionale

•

interese proprii divergente

•

•

percepţia diferită a unor probleme stabilite afinităţi diferite în cadrul proiectului 56


Aceste diferenţe semnificative ce au ca baz ă motivele mai sus enumerate, pot conduce c ătre instalarea germenilor stărilor conflictuele, ce se vor manifesta în fază incipientă prin: •

lupte pentru putere sau de afirmare a legitimităţii de putere în cadrul Consor ţiilor

•

conflicte asupra împăr ţirii rolurilor şi responsabilităţilor în cadrul proiectului

•

conflicte generate de acuzarea de incompetenţă profesională sau decizională a unor participanţi în cadrul proiectului

•

conflicte generate de neparticiparea în cadrul actelor decizionale

•

conflicte generate de diferenţele de obiective a membrilor consor ţiului

Având în vedere cele mai sus prezentate se concluzioneaz ă că apariţia a diferite surse de conflicte de intensităţi diferite în cadrul unui proiect, depind deopotriv ă de personalul responsabil de faze/pachete de lucru, personalul intern de execu ţie al proiectului, de managerul general şi structura de conducere a proiectului, dar şi de către membrii consor ţiului, sau personalul auxiliar. În acest sens vom prezenta în urm ătorul grafic relaţia dintre principalele surse de conflicte/risc ce apar în cadrul unui proeict şi nivelul de intensitate a surselor de conflict în func ţie de păr ţile implicate. (Tab.1.1).[9, 15, 36] După cum se poate observa conflictele de magnitudine mare în cadrul Consor ţiilor apar asupra priorităţilor şi obiectivelor proiectului, exigenţelor de ordin tehnic şi în special în domeniul conflictelor individuale şi interpersonale. Este lesne de în ţeles că atribuţia detensionării acestor stări conflictuale în cadrul consor ţiului revin managerului de proiect, care prin experien ţa acumulată dar şi prin tehnicile de know –how abordate să poate conduce către rezolvarea eficientă din stadiu incipient a unor astfel de probleme. Studiile arată că reuşita globală a unui proiect se bazeaz ă în mare măsur ă pe conlucrarea armonioasă a tuturor factorilor decizionali implicaţi în derularea sau implementarea unor activit ăţi şi stabilirea unei relaţii de parteriat solide şi eficiente între membrii consor ţiului.

Datorită evoluţiei continue a managementului riscului ca ştiinţă dar şi a diversificării tipurilor de relaţii interumane, sursele de conflict în cadrul proiectelor au înregistrat o puternică evoluţie şi continuă diversificare, fiind necesar ă în acest sens o analiz ă specifică.

57


Părţi implicate în conflict Responsabili de pachete/ faze de lucru

n î c e s e i d r t c e / e e i s t r c o u i l r S f p n o c

Planificare Priorităţi şi obiective Alocarea de resurse umane Exigenţe tehnice Proceduri administrative Conflicte individuale şi interpersonale Respectarea costurilor şi a bugetului

Personal de excuţie pachete/ faze de lucru

▲

▲

▲

▲

▲

▲

▲

▲

▲

▲

▲

▲

▲

▲

Membrii ai consorţiului sau ai echipei de proiect

Manager General

Personal auxiliar

▲

▲

▲

▲

▲

▲

▲

▲

Tab.1.1. Nivelul de intensitate a surselor de conflict 1.6.5. Evoluţia conflictelor şi a modalităţilor de soluţionare a lor în cadrul proiectelor internaţionale Fiind considerată drept una dintre cele mai importante teme de studiu de c ătre către specialiştii implicaţi în analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor în cadrul proiectelor a cunoscut mai multe abordări acela mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de c ătre H.J Thamhain şi D.L Wilemon în 1975, culminând cu studiul întreprins de c ătre D.S Keszbom în 1992, asupra principalelor surse de riscuri de conflict în proiecte. [15, 20, 36] Astfel în studiul întreprins în 1975 de c ătre H.J Thamhain şi D.L Wilemon asupra unui eşantion reprezentativ format din 100 de manageri de proiect nord – americani, au reie şit drept principale surse de risc major de conflict în proiecte, în ordinea importan ţei de producere a acestora: •

riscurile asupra planificării

•

riscurile asupra priorităţilor şi obiectivelor

•

riscurile asupra alocării de resurse umane

•

riscurile asupra exigenţelor de ordin tehnic

•

riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ 58


riscurile asupra conflictelor individuale şi interpersonale

•

riscurile asupra costurilor şi bugetului

Toate acestea erau pozi ţionate pe o scal ă de magnitudine a riscurilor de la risc slab (c ăruia îi era atribuită valoarea 0) la risc ridicat(căruia îi era atribuită valoarea 3). Pentru fiecare dintre sursele de risc men ţionate, fiecare manager de risc sau persoan ă decidentă cu responsabilităţi similare, trebuia să determine importanţa relativă a factorilor de risc raportându-le în cadrul a cinci categorii distincte după cum urmează: •

conflicte referitoare la funcţionarea departamentelor

•

conflicte cu persoanele delegate

•

conflicte între membrii echipei de proiect

•

conflicte cu eşaloanele ierarhice superioare

•

conflicte cu subordonaţii

Faza următoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele mai sus menţionate. În acest sens intensitatea medie era calculat ă, f ăcând media celor cinci note atribuite. Acestă clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat ce prezenta urm ătoarele aspecte, ca poten ţiale surse de conflict: •

Majoritatea atribuţiilor în cadrul proiectului sunt ambigue

•

Prea marea diversificare a competen ţelor pentru fiecare dintre persoanele implicate în activităţi

•

Înţelegearea deplină a ordinelor ierarhice superioare de c ătre subordonaţi, generează riscuri scăzute

•

Autoritate ierarhică excesivă, îndreptată spre aspecte punitive nejustificate asupra responsabililor de activităţi în cadrul proiectelor, constituie o sursă sigur ă de risc.

•

Înţelegerea par ţială sau neînţelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de c ătre diferite persoane cu responsabilit ăţi diferite în cadrul proiectului, conduc către surse de conflicte majore în interiorul organizaţiei.

Analizând modelul propus de c ătre H.J. Thamhain şi D.L. Wilemon în 1975 şi ţinând cont de continua diversificare a surselor de conflict în interiorul unui proiect, D.S. Kezbom întreprindea un studiu extrem de complex asupra a 500 de companii nord-americane, oprindu-se asupra unui eşantion reprezentativ format din 285 de manageri de proiect sau persoane decizionale din e şaloane ierarhice superioare, ce erau chestionate asupra principalilor factori de risc, dar şi asupra magnitudinii de manifestare a acestora.

59


Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc majori ce intervin în derularea unui proiect, valorizând în premier ă însă şi examinarea poziţiei ierarhice a responsabilului de proiect, structura organizatorică de implementare, nivelul de complexitate tehnologic ă, m ărimea şi durata proiectului.

În urma centralizării datelor şi a analizei rezultatelor înregistrate, a rezultat nu numai realizarea unui clasament diferit de cel realizat în 1975, dar şi introducerea a şase noi factori de conflict: •

Conflicte anterioare nesoluţionate

•

Inadaptarea sistemelor de motiva ţie a personalului

•

Conflictele legate de structura de comunicare şi sistemul de informare

•

Ambiguitatea rolurilor în raport cu structura organizaţională

•

Conflicte legate de lidership ne-performant

•

Conflicte legate de jocuri de influen ţă

Realizând o clasificare în func ţie de magnitudinea acestora, precum şi a importanţei jucate în cadrul structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea urm ătoarea clasificare: [15, 20, 36]

Tip de conflict Conflicte anterioare nesolutionate Exigente tehnice Inadaptarea sistemelor motivationale Respectarea costurilor si a bugetului Roluri ambigue/Structura organizationala Lidership Planificare Alocarea de resurse umane Proceduri adminstrative Jocuri de influenta Comunicatii/ sisteme informationale Conflicte individuale si interpersonale Prioritati si obiective 0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

Intensitatea conflictului

Fig.1.5. Analiza surselor de conflict în proiecte

60


În urma identificării acestor noi tipuri de factori de risc a fost modificată şi modalitatea de determinare a intensităţii medii a conflictului pentru fiecare dintre sursele de conflict: 1. Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera în ordine descresc ătoare principalele 7 surse de conflict 2. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la 1 la 7 (nota 7 se va atribui pentru o sursă de rangul 1, 6 pentru o surs ă de rangul 2, ..) 3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict se vor identifica frecvenţele de apariţie ale acestora în funcţie de rangul care le-a fost atribuit 4. Pentru fiecare dintre surse cât şi pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula un scor ce va fi egal cu frecven ţa x, nota corespunzătoare fiecărui rang 5. În final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determnia intensatea sa medie, prin adunarea scorurilor ob ţinute şi raportarea lor la fiecare dintre cele 7 ranguri. Analizând toate aceste aspecte se concluzioneaz ă asupra dinamismului evoluţiei factorilor de risc, precum şi a continuei lor diversificări şi adaptări la evoluţia societăţii moderne la nivel general dar şi în particular asupra creşterii deosebite a importanţei managementului de proiect

Tendinţele viitoare ale societ ăţii în paralel cu îmbun ătăţirea continua a tehnicilor manageriale, vor conduce către noi studii ce vor avea drept rol adaptarea continu ă a factorilor de risc la noile cerin ţe ce se vor impune.

61


1.7. Managementul riscului operaţional 1.7.1. Elemente de principiu

Riscul operaţional este definit ca fiind riscul de înregistrare a unor pierderi rezultate în urma inadecvanţei sau inoperativităţii unor procese, membri ai personalului sau tehnologii interne sau ca urmare a acţiunii unor factori externi (Figura 1.6). [40, 59, 104, 106] - Riscuri de proces: acestea cuprind ineficien ţele diferitelor procese de afaceri în cadrul organiza ţiei – procese care au ca reper valoarea produselor (vânz ări, marketing, proiectare), precum şi procese ce sprijină valoarea (IT, resurse umane). - Riscuri de personal: în aceast ă categorie intr ă erorile angajaţilor, indisponibilitatea acestora, recrutarea şi evoluţia inadecvată. - Riscuri de tehnologie: cuprind disfunc ţionalităţi ale sistemelor tehnologice operative sau managementul deficitar al acestora. - Riscuri externe: aici sunt incluse riscurile de pierderi cauzate de ac ţiunea unor factori externi precum acţiunea competitorilor, frauda externă, schimbarea cadrului de reglement ări, evenimentele macro- şi socio-economice.

Fig.1.6. Factorii care intr ă în structura riscului operaţional

Structurile organizatorice de performanţă şi în special societ ăţile bancare şi financiare necessită în mod obligatoriu implantarea unor sisteme robuste de management al riscului opera ţional. Această abordare sistematică a managementului operaţional necesită o structur ă de control desemnat ă să cuprindă spectrul complet al riscurilor din cadrul unei firme. Nivelul crescut de interes în managementul riscului opera ţional a fost stimulat de anumi ţi factori: o

Creşterea complexităţii produselor financiare şi mecanismelor de tranzac ţionare, în special a dezvoltării produselor derivate;

o

Introducerea unor noi cerinţe de către organele de reglementare, cu aten ţie particular ă asupra metodelor de calcul a volumului de capital de rezerv ă; 62

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ o

Recunoaşterea limitelor sistemelor anterioare de management al riscului opera ţional şi a faptului că un nivel ridicat al eficienţei acestora poate fi atins doar prin îmbun ătăţirea semnificativă a proceselor şi aplicarea tehnologiilor moderne; şi

o

Creşterea experienţei în aplicaţiile practice ale tehnicilor statistice care s ă r ăspundă provocărilor managementului riscului

Componentele cheie ale managementului riscului opera ţional sunt reprezentate de conceperea unor soluţii care să preîntâmpine factori componenţi ai riscului operaţional: riscuri de proces, riscuri de tehnologie, riscuri externe. Etapele unui proces eficient de management al riscului opera ţional, se indică în figura 1.7.

Fig.1.7. Procesul de management al riscului opera ţional Etapa 1 - Stabilirea politicii:

Politicile care definesc un management eficient al riscului opera ţional trebuie să fie urmate îndeaproape de organizaţie. Acestea contribuie la toate aspectele îmbun ătăţirii continue în performanţa afacerilor. Responsabilităţile asumate în fa ţa comunităţii de afaceri trebuiesc îndeplinite în spiritul şi litera legii. Aşteptările acţionarilor, angajaţilor, clienţilor şi societăţii în general trebuie satisf ăcute. Există abordări care permit evoluţia activelor intangibile care au rolul de a reduce pierderile financiare. Etapa 2 - Organizarea:

Pentru a pune în aplicare politicile mai sus definite, este necesar ă motivarea şi stabilirea atribuţiilor managementului în vederea protej ării succesului pe termen lung al firmei prin: -

stimularea participării eficiente din partea angajaţilor

-

susţinerea comunicării eficiente şi a promovării competenţei care să permită tuturor angajaţilor să contribuie la eforturile de implementare a managementului riscului operaţional.

63


Leaderii companiei trebuie s ă cultive o percepţie pozitivă a riscului, să sintetizeze viziunea şi valorile legate de risc. Etapa 3 – Implementarea:

Un plan sistematic de implementare a managementului riscului opera ţional este necesar pentru a definitiva un sistem eficient. Scopul este minimizarea riscului. Metodele de evaluare a riscului sunt utilizate pentru a se decide asupra priorit ăţilor şi a stabili obiectivele de eliminare a hazardului şi reduce a riscurilor. Dac ă riscurile nu pot fi controlate din interior, atunci sunt luate în considerare diferite metode de transfer al acestora, prin apelul la instrumentele pie ţei financiare sau prin asigur ări. Elementele cheie ale procesului de implementare sunt: ( Fig.1.8.) o

difinirea/revizuirea categoriilor de risc: Primul pas este stabilirea defini ţiilor comune a categoriilor de risc, a riscurilor ca evenimente şi a interdependenţelor dintre acestea. Aceasta este o abordare de sus în jos, în care riscurile sunt legate de pierderi. În scopul cagorisirii şi izolării conflictelor şi ineficienţelor se poate realiza o schem ă comprehensivă a procesului.

o

Evaluarea riscurilor: sunt necesare unele forme de evaluare ini ţială a tuturor riscurilor bazate pe impactul şi probabilitatea acestora în scopul contur ării unei imagini comune asupra celor mai semnificative riscuri

o

Definirea strategiei de risc: bazat ă pe acordul privind nivelurile acceptabile pentru fiecare risc

o

Indicatorii cheie pentru risc: sunt folosi ţi pentru a depista riscurile care intr ă în intervalele de atenţie. În aceste cazuri, se face apelul la m ăsuri şi proceduri speciale pentru diminuarea riscurilor şi atenuarea efectelor negative

o

Definirea acţiunilor strategice şi diminuarea riscului: Pentru a asigura normalizarea valorilor indicatorilor mai sus menţionaţi, este necesar ă definirea unor acţiuni strategice.

o

Monitorizarea riscului şi a mediului de afaceri: Efectuarea unor rapoarte privind evolu ţia indicatorilor de risc evidenţiază ariile critice în care este necesar ă aplicarea unor măsuri speciale.

Abordarea strategică este sprijinită de activităţi tactice. Pentru asigurarea consecven ţei politicilor întreprinse de manageri şi a participării active în activitatea de management al riscului, ar trebui îndeplinite următoarele măsuri: o

Stabilirea unor valori ţintă petru indicatorii de risc

o

Monitorizarea indicatorilor de risc

64

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ o

Iniţierea unor operaţiuni: prin impunerea unor intervale mai mici de frecven ţă pentru monitorizare, un manager trebuie să ia măsuri de prevenire a escalad ării valorilor indicatorilor de risc. Prin urmare, top managementul va avea o viziune de ansamblu a operaţiunilor riscante conectate cu activitatea sa.

o

Identificarea noilor surse de risc

Fig.1.8. Elementele cheie în procesul de implementare

Etapa 4 – Măsurarea performanţei

Performanţa sistemului de management al riscului opera ţional este măsurat prin utilizarea unor standarde care scoate în eviden ţă ariile care necesit ă îmbunătăţiri. Monitorizarea proactivă reflectă eficienţa funcţionării sistemului. În acest caz, se au în vedere atât factorii interni cât şi cei externi. Obiectivele monitorizării active şi proactive sunt: o

Determinarea rapidă a cauzelor performanţelor inferioare standardelor

o

Identificarea implicaţiilor structurii sistemului de management al riscului

Etapa 5 – Audit: Organizaţia învaţă din toate experienţele relevante şi aplică cunoştinţele

dobândite. Există rapoarte sistematice asupra performan ţelor bazate pe activităţile de monitorizare şi

din consultările individuale din întreg sistemul de management al riscului. Toate acestea

constituie bazele auto-reglement ării în compatibilităţii cu diferite standarde naţionale şi internaţionale. Evoluţia constantă a politicilor, sistemelor, tehnicilor de m ăsurare a riscului şi a controlului presupune implicarea activă şi continua îmbunătăţire. Performanţe deosebite se realizează prin: -

urmărirea indicatorilor de performanţă 65


-

comparaţie cu cei mai buni competitori în ramura de activitate

În cele din urmă, feedback-ul de ansamblu este un aspect esen ţial al procesului de management al riscului. Activitatea de management al riscului nu este una liniar ă, ci reprezintă un ciclu de activităţi continuu îmbunătăţit, a cărui eficienţă este critică pentru succesul de ansamblu al sistemului. 1.7.2. Rolul personalului în managementul riscului opera ţional

Evenimentele care cauzeaz ă pierderi sunt aleatorii. În general, aceste pierderi survin ca urmare a eşecurilor activităţii de control şi implică acţiunea unor factori multipli. Cauza imediat ă ar putea fi un eşec al personalului sau al echipamentelor tehnice, dar, în general, sunt urm ări ale neîndeplinirii corespunzătoare ale sarcinilor managementului. Scopul este minimizarea contribu ţiilor limitărilor umane prin examinarea structurii organizaţionale şi a modului în care sunt atribuite responsabilităţile. Firmele care implementează un sistem eficient de management al riscului reu şesc să creeze un cadru propice maximizării contribuţiei individuale sau grupate a angaja ţilor. Obiectivele riscului operaţional sunt privite în acelaşi mod precum celelalte obiective ale afacerii. Acestea devin parte a culturii organizaţionale şi sunt recunoscute explicit prin transformarea riscului opera ţional într-o component ă permanentă inclusă pe lista responsabilităţilor directorilor executivi. Abordarea trebuie să înceapă de la structurile superioare ale organiza ţiei. Sprijinul activ, vizibil, spiritul de conducere şi

implicarea directorilor este fundamental ă pentru succesul managementului riscului opera ţional.

Prin intermediul propriului comportament, directorii generali trebuie s ă transmită liniile directoare care guverneaz ă politicile de risc. Riscul opera ţional este o problemă care intr ă în responsabilităţile directe ale board-ului executiv, eforturile conectate cu acest domeniu fiind coordonate la acest nivel al organizaţiei. Factorii organiza ţ ionali: au o influenţă

major ă asupra comportamentului individual sau de grup, cu

toate că, deseori, în atribuirea sarcinilor şi investigarea evenimentelor provocatoare de pierderi, acestora nu li se acord ă atenţia cuvenită. Factorii lega ţ i de pozi ţ ia în cadrul companiei:

influenţează direct performanţele individuale şi

controlul riscului. Responsabilităţile ar trebui împăr ţite conform unor principii financiare şi operaţionale bine definite, capabile s ă ia în calcul limitările performanţelor umane. Nepotrivirile între cerinţele poziţiei şi capacităţile angajatului cresc probabilitatea unor erori viitoare. Compatibilitatea poziţiei cu profilul angajatului contribuie decisiv la asigurarea unor performan ţe consistente. Acest lucru implic ă luarea în calcul a cerinţelor informaţionale individuale precum şi a percepţiei atribuţiilor.

66

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ Factorii personali:

Atributele pe care angaja ţii le aduc pozi ţiilor deţinute în cadrul companiei pot fi

punctele forte sau slă biciunile relaţionate la cerinţele unei anumite sarcini. Aceste atribute pot include obiceiuri, atitudini, abilităţi şi personalitate, care poate influen ţa comportamentul în diferite moduri. Efectele negative ale performa ţelor relaţionate cu un anumit proiect nu pot fi întotdeauna diminuate prin noi soluţii de stabilire a atribuţiilor unei anumite poziţii. Anumite caracteristici, precum aptitudinile şi atitudinea, pot fi modificate prin training-uri şi experienţă; altele, precum personalitatea, sunt relativ permanente şi nu pot fi modificate în contextul activit ăţilor interne. Prin urmare, compatibilitatea angajaţilor cu sarcinile atribuite trebuie s ă asigurată prin utilizarea unor tehnici de selecţionare adecvate.

67


1.8. Managementul riscului în tehnologia informaţiei (e-risk) 1.8.1.Elemente de analiză în cazul e-risk

Fundamentele civilizaţiei informatice sunt bazate pe disponibilitatea şi accesibilitatea informaţiei. Din datele publicate în cursul anului 2002, pentru prima dat ă exporturile mondiale de servicii şi proprietăţi intelectuale le-au egalat pe cele de produse electronice şi automobile laolaltă. Explicaţia este că informaţia şi valoarea economică au devenit aproape sinonime. Urmarea este c ă informaţia a devenit o proprietate naţională vitală, ce are o valoare strategic ă şi că neprotejată, poate fi cucerită sau distrusă. Informaţia stocată nu are nici o valoare în sine. Valoarea ei devine evident ă în momentul în care o folose şti sau, mai r ău, o pierzi prin nefolosirea rapidă şi eficientă. Deci, informaţiile trebuie protejate şi când sunt lansate în reţele. Pe plan internaţional, marile puteri interpretează diferit acordurile privind informaţia a şa că r ăzboiul informaţional a devenit în timp o posibilitate real ă, calculatoarele şi alte mijloace din tehnologia informaţiei transformîndu-se în ţinte. Unul din câmpurile de lupt ă este internetul, al cărui caracter deschis permite s ă sponsorizeze hackeri care p ătrund în sistemele informatice ale diverselor structuri organizatorice sau cele statale sau intercepteaz ă comunicaţiile digitale. Dacă se rulează pe o adresă de internet şi programul propriu nu este protejat corespunz ător, un server permite intrarea în calculator a unui vizitator, care poate vedea fi şierele de tip HTML. Calculatorul execută f ăr ă motiv diverse operaţii, se conectează aparent întîmplător la internet, se închide singur sau se blocheaz ă cînd se acceseaz ă internet-ul ori produce diverse sunete far ă comandă, se primesc e-mail-uri de la str ăini. Se introduc virusuri în calculator care permit vizualizarea unor fişiere din calculator de către un vizitator str ăin şi trimiterea acestora către el prin e-mail f ăr ă ca utilizatorul calculatorului să ştie. Datorită spaţiului în care se poartă şi legislaţiei precare r ăzboiul informaţional (şi de ce nu, spionajul şi terorismul prin computer) implică riscuri mici şi posibile caştiguri mari. R ăzboinicul digital este ascuns în spatele tastaturii şi riscul de a fi prins este destul de mic. Nu numai statele practică acest nou tip de lupt ă pentru supravieţuirea economică ci şi companiile, atacarea bazei de date a concuren ţei devenind una din metodele preferate în competi ţia economică şi politică. Se pun în evidenţă principalele elemente privind managementul ricului în tehnologia unformaţiei: [31, 33] Gestinea proiectelor – Este proiectul condus de o manier ă eficientă?

68

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ Securitate –

Sunt măsuri de asigurarea securităţii din punct de vedere a comunica ţiilor

electronice şi a aplicaţiilor electronice prin desemnarea rolului utilizatorilor, securitatea bazelor de date din punct de vedere al tehnologiei informa ţionale? - Sunt luate măsuri de securitate în conformitate cu standardele ce ţin de Internet banking? - Informaţia electronică este protejată pe întreg traseul dintre emitent şi receptor? - Protecţía informatică este în concordan ţă cu ameninţările? -A fost efectuat un audit de securitate informatic? -Informaţia electronică este criptată? -Informaţia şi comunicaţiile sunt vulnerabile la intruziuni externe, atacuri informatice sau virusări letale, acces fizic al unei persoane neautorizate care fie acceseaz ă computerul sau îl fur ă? -Informaţia este protejat ă la atacurile informatice sau fizice din interiorul structurii organizatorice? Arhitectura de sistem

– Este sistemul informatic şi/sau informatic bancar prin internet

construit pe o platformă sigur ă şi fiabilă? Monitorizare şi raportare

– Este activitatea informatică bancar ă şi/sau informatică bancar ă

prin internet monitorizată în mod adecvat? Pot fi detectate şi eliminate la timp ameninţările de securitate? Distribuirea informa ţ iilor – Sunt definite politicile specifice activit ăţii on-line? Imposibilitatea de repudiere

– Există siguranţa că nu pot exista negări ale implicării par ţiale

sau totale a uneia din p ăr ţi în efectuarea unei tranzac ţii? Confiden ţ ialitatea şi integritatea datelor –

Există un nivel rezonabil de siguran ţă asupra

implementării care să asigure confidenţialitatea şi integritatea datelor? Integrarea aplica ţ iilor – Este asigurată inter-operabilitatea şi securitatea aplicaţiilor on-line?

O clasificare a surselor de risc funcţie de vulnerabilitatea sistemelor internet este: a. La nivel de microsistem: -

echipamentele

care au ca factori de vulnerabilitate fiabilitatea componentelor sau dezastre

naturale (furtuni, inundaţii, cutremure), căderile sau întreruperile de alimentare cu energie şi actele de vandalism - software-ul şi bazele de date care au ca factori de vulnerabilitate: furtul, alterarea sau distrugerea de date, viru şii informatici şi accidentele neintenţionate. b. La nivel de macrosistem vulnerabilitatea internet este o consecin ţă a arhitecturii sale ca re ţea de elemente vulnerabile la nivel de structuri de microsisteme şi ale perturbărilor prin incidente, 69


încercări, scanare, compromitere cont utilizator, captura de date din pachete, blocarea serviciului, înşelăciune, folosirea de coduri maligne, atacuri asupra infrastructurii. Factori favorizan ţi ai acestui tip de vulnerabilitate sunt nodurile nesigure şi folosirea comunicaţiei necriptate. 1.8.2. Evidenţierea problemelor care apar la realizarea proiectelor informatice

Peste 64% din realiz ările proiectelor informatice de sisteme mari depăşesc limitele bugetare şi

de timp stabilite iniţial. Motivele pentru care directorii de proiect nu reu şesc să facă faţă

dificultăţilor ridicate de finanţarea utilizînd sistemele informatice (e-finance) şi ale activităţilor bancare utilizînd sisteme informatice (e-banking) în diferitele faze ale proiectului sunt: 

Dimensiunea şi complexitatea proiectului



Incompetenţa profesională privind utilizarea sistemelor informatice



Gestionarea resurselor



Asigurarea competenţelor necesare

1.8.3. Aspecte privind caracterul confidenţial al informaţiilor

Caracterul confidenţial al informaţiilor este adesea pierdut din vedere. Orice structur ă financiar ă sau bancă sau companie care va de ţine conturi bancare în sistem electronic (on-line conturi) şi date ale clien ţilor trebuie să fie preocupată de această problemă, pentru că mai devreme sau mai târziu, cadru legislativ va impune aceeaşi stricteţe pentru serviciile on-line, ca şi pentru cele oferite de băncile sau companiile care folosesec doar sistemele clasice. Principalele zone sensibile legate de caracterul confiden ţial al informaţiilor conţin: Cuno ştin ţ a de cauz ă

- Există politici şi proceduri care confer ă un nivel acceptabil de

siguranţă asupra faptului că clienţii cunosc identitatea celui ce depoziteaz ă informaţiile lor personale iar scopul în care vor fi folosite aceste informaţii şi mijloace prin care acesta limiteaz ă dezvăluirea acestora este confiden ţial? Dreptul la alegere

– Li se dă clienţilor posibilitatea de a hotărâ dacă şi cum pot fi folosite

informaţiile lor personale? Securitatea informa ţ iilor – Au fost luate măsuri de securitate acceptabile pentru

asigurarea securităţii informaţiilor legate de o persoană împotriva pierderii, utilizării greşite, modificării sau distrugerii informaţiilor? Este această protecţie extinsă asupra ter ţilor, cărora li se pot transera informaţiile personale la un nivel comparabil cu cea proprie? Integritatea datelor –

Există un nivel de siguran ţă acceptabil prin faptul că organizaţia

păstrează numai datele relevante, în scopurile pentru care au fost colectate, în conformitate cu principiile cunoştinţei de cauz ă şi al dreptului la alegere? 70

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ Accesul clientului

– Există un nivel de siguranţă acceptabil astfel încît clienţii au posibilitate

de acces în limite rezonabile şi corespunzătoare la informaţiile ce îi privesc, deţinute de organizaţie şi au posibilitatea de a corecta sau modifica aceast ă informaţie atunci când este necesar?

Responsabilitatea

– Există un nivel de siguran ţă acceptabil prin faptul că organizaţia este

protejată prin aplicarea politicii sale privind caracterul privat al informa ţiilor? Urgen ţ a

– Există şi sunt adecvate normele de remediere/punere în aplicare în caz de situa ţii

deosebite? Riscurile potenţiale legate de activitatea comercial ă în cadrul managementului electronic al unui proiect care rezultă din legislaţia privind caracterul confidenţial al informaţiilor includ: 

Conflicte



Amenzi



Oprirea procesării ordinelor de plată



Restricţii asupra transferului de date



Investigaţii şi auditori efectuate de autorităţile cu competenţe în protecţia datelor



Publicitate negativă



Procese de r ăspundere civilă



Procese de r ăspundere penală

1.8.4. Analiza sistemelor informatice

Riscurile referitoare la sistemele informatice (hard şi soft) reprezintă partea uşor controlabilă a managementului electronic al proiectului. Cauzele şi simptomele manifestate ale riscurilor asociate dezvolt ării unor soluţii în timp real

(on-line) din punct de vedere al sistemelor informatice sînt următoarele: 

Gestionarea proiectului – pregătirea şi desf ăşurarea necorespunz ătoare a

proiectului 

Lipsa de informaţii la nivelul conducerii – natura critic ă a sistemelor informatice din

punct de vedere al desf ăşur ării activităţii este adesea pierdut ă din vedere de c ătre conducerea organizaţiei 

Excluderea sistemelor informatice din procesul de formulare a strategiei şi de luare a

deciziilor 1.8.5.Factori de succes în cazul managementului electronic al proiectului (e-management) Factorii de succes în desf ăşurarea unui proiect folosind managementul electronic sunt: Strategie

71

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ 

Definirea unei strategii de afaceri electronice (e-Business) şi a unor instrucţiuni

pentru evaluarea oportunităţilor din cadrul activităţilor întregii organizaţii, 

Definirea unui model de activitate adecvat şi căutarea unor parteneri sau alian ţe care

pot completa modelul respectiv, Execu ţ ie

Folosirea unei abordări rapide de proiectare şi implementare – avantajul primului venit este important, 

Elaborarea unei scări valorice funcţie de importanţa proiectelor şi definirea unei

strategi de transfer pozi ţional al acestora în concordan ţă cu strategia de management, 

Coordonarea strânsă a activităţilor de dezvoltare şi implementare pentru

minimizarea redundanţelor şi a ineficienţei, Tehnologie 

Stabilirea unei platforme arhitecturale care suport ă aplicaţii la nivel de organiza ţie şi

asigur ă baza uniformizării tehnologiei la acest nivel 

Dezvoltarea de site-uri de web interne şi externe pentru schimb securizat de

informaţii şi comer ţ electronic (e-commerce, Business to Business, Business to Consumer), Clien ţ i 

Colectarea şi acţionarea conform reacţiei clienţilor sau a partenerilor de afaceri

pentru îmbunătăţirea funcţionalităţii sau identificarea de noi oportunit ăţi, Tratarea îngrijor ări clienţilor ca şi cum ar fi unele proprii. 1.8.6. Protecţia informatică

Mediul în care ne desf ăşur ăm activitatea reprezintă unul din principalii factori de perpetuare a obiceiurilor. Atunci când se vizeaz ă schimbarea socială conducerea unui stat poat alege dou ă tipuri de strategii: - strategia activă, bazată pe persuasiune pentru a determina cet ăţenii să-şi modifice singuri comportamentul (de exemplu de a reclama cînd sunt fraudate informatic societ ăţile). -

strategia pasivă, bazată pe manipularea direct ă a mediului, neluand în calcul voin ţa cetăţenilor.

Schimbarea mediului se poate realiza şi prin legi şi reglementări, dar a apela prea mult la ele poate să conduc ă la limitarea libertăţilor individului. Conceperea unei strategii nationale de contracarare a ac ţiunilor criminale cibernetice şi crearea infrastructurii necesare care s ă permită prevenirea infracţiunilor trebuie să cuprindă conceperea unui set de m ăsuri prin care opinia publică să devină conştientă asupra acţiunilor care s-ar impune în caz de necesitate şi care, împreună cu setul de măsuri menite să constituie o cultur ă a 72


securizării sistemelor informatice, să faciliteze depăşirea momentelor posibile de criză în funcţionarea infrastructurilor critice ale societ ătii informatice. Trebuie creată o cultur ă de securitate (safety culture) la nivelul publicului, specialiştilor, managerilor şi politicienilor. Infrastructurile critice în acest caz sunt: 1. Structurile informatice şi de comunicaţie, 2. Băncile şi sistemul financiar, 3. Sistemele de energie: transport al electricităţii, petrolului, gazului natural, 4. Structuri de distribuirea resurselor: transportul feroviar, rutier, naval şi aerian, 5. Serviciile sanitare, de ap ărare civilă, poliţia, armata. Securitatea informatică necesită următoarele elemente: 1. securitatea administrativă şi organizaţională, 2. securitatea personalului, 3. securitatea materială, 4. securitatea comunicaţiilor şi a materialului electronic, 5. securitatea materialului informatic, 6. securitatea programelor calculatoarelor, 7. securitatea operaţiunilor. 1.8.7. Infracţiuni în managementul electronic al proiectelor

Activităţile infracţionale în tehnologia informaţiei reprezintă penetrarea unor elemente str ăine sau interne ostile structurii organizatorice sau consor ţiului de proiect în sistemele de informa ţii şi telecomunicaţii ale acestora, în scopul de a sustrage, deforma sau distruge informa ţii, precum şi pentru a perturba funcţionarea normală a sistemului de informaţii-telecomunicaţii, a sistemelor automatizate de management, a procesului de prelucrare a informa ţiilor sau a resurselor materiale, ceea ce duce la prejudicierea intereselor economice, politice sau tehnice. Interceptarea comunicaţiilor în reţelele de calculatoare poate fi activ ă şi pasivă. 1. Interceptarea pasivă afectează confidenţialtatea informaţiilor transmise dar nu le modifică. 2. Interceptarea activă implică cuplarea la liniile de comunicaţie şi modificarea deliberată a informaţiilor, afectînd autenticitatea lor. Suplimentar modificării directe a conţinutului informaţiilor, intrusul poate afecta transmisiile şi prin modificarea deliberată a rutinelor de autenticitate, prin schimbarea originii aparente a mesajelor, prin redirecţionarea lor către alte destinaţii, prin crearea de mesaje false sau prin falsificarea înţelesului unui mesaj. În ultimii ani se vorbe şte tot mai mult despre existen ţa unui sistem global folosit pentru interceptarea comunica ţiilor prin telefon, telex, fax şi e-mail, efectuate 73


în reţelele de telecomunica ţii din lume, care ar putea afecta orice persoana care comunic ă, felul în care funcţionează efectiv fiind mediatizat prima dată în 1996. Astfel, traficul internaţional de telecomunicaţii se poate supraveghea cu ajutorul listelor de "cuvinte-cheie", chiar dac ă nu există o suspiciune concretă privind comiterea unei infracţiuni (este vorba de "supraveghere strategica") în vederea prevenirii atentatelor teroriste, prolifer ării la nivel internaţional a armamentelor, falsificării şi spălării banilor şi contrabandei cu narcotice.

Se poate aprecia că marea interceptare se face via satelit, direct de pe orbit ă astfel încît persoanele pasibile de infrac ţiuni care primesc un telefon, un fax, un telex sau un e-mail sunt viza ţi şi că

an de an se ascult ă şi se citesc comunic ările a milioane de oameni din întreaga lume f ăr ă ca

aceştia să ştie. Spre deosebire de supravegherea telefonic ă internă aprobată de procuratur ă, ascultarea sau citirea ştirilor din str ăinătate nu este supus ă nici unui control. Un studiu realizat de CERT (Computer Emergency Response Team) arat ă că "incidentele (atacuri, viru şi) şi vulnerabilitatea-sistemelor informatice cresc 100% pe 3ani."

Infracţiunile în managermentul electronic financiar al proiectelor sunt: 1.

falsificarea instrumentelor de plată electronică, decontări, tranzacţii, transferuri de fonduri,

2.

fabricarea sau de ţinerea de echipamente inclusiv hardware sau software în vederea falsific ării

plăţii electronice, 3.

falsul în declaraţii în vederea realizării plăţii electronice f ăcută unei instituţii bancare, de

credit sau financiare, sau oric ărei alte persoane juridice autorizate s ă efectueze plăţi, decontări, tranzacţii şi transferuri de fonduri. 4.

efectuarea de operaţiuni financiare în mod fraudulos prin utilizarea pl ăţii electronice, a

codului personal de identificare, f ăr ă consimţămîntul deţinătorului, utilizarea de date de identificare fictive care se pedepse şte cu închisoare de la 3 - 12 ani; se sanc ţionează transmiterea neautorizată către altă persoană a datelor de identificare pentru efectuarea unei pl ăţi, decontări, tranzacţii sau transfer de fonduri. 5.

acceptarea opera ţiunilor financiare efectuate în mod fraudulos cunoscând c ă sunt efectuate

prin folosirea unui instrument de plată electronică falsificat sau utilizat; consimţămîntul deţinătorului, cunoscînd că sunt efectuate prin utilizarea neautorizat ă a oricăror date de identificare sau prin utilizarea de date de identificare fictive, se pedepse şte cu închisoare de la 3 la 12 ani . 1.8.8. Proceduri de evitare a riscurilor informatice

Referitor la criminalitatea informatică exemplificată prin spargerea parolelor, introducerea de viruşi, furt de documente informatice, riscul ca un utilizator al internetului s ă încerce să se conecteze la adresa unui document al societatii pe internet (URL), se poate înl ătura prin utilizarea 74


unui program filtru (firewall) care să limiteze circulaţia într-o reţea privată a structurii organizatorice, să controleze autenticitatea, s ă filtreze permanent intr ările pe ruta de acces, să verifice parolele angajaţilor. O altă procedur ă este utilizarea de metode criptografice în aplica ţiile cu caracter financiar-bancar dup ă cum urmează: -

confidenţialitatea (secretizarea) datelor din fi şiere, baze de date sau documente memorate, transmise prin reţele de calculatoare sau prin fax,

- protecţia conţinutului fişierelor/mesajelor/documentelor, autentificarea originii acestora precum şi confirmarea recepţiei lor autorizate prin servicii de securitate cum ar fi: semnătur ă digitală, sigiliu digital, sau notar digital, -

sigilarea digitală (criptografică) a programelor utilizate, împiedică orice încercări de modificare a programelor autorizate,

-

asigurarea unor metode de semn ătur ă digitală şi autentificare pentru cartele magnetice şi cartele inteligente (smart-cards),

-

asigurarea unor protocoale criptografice în utilizarea cecurilor electronice.

Transferarea comodă, rapidă şi sigur ă a banilor a devenit una din cerinţele de viabilitate a noului concept de sisteme electronice de plat ă. De asemenea, înlocuirea formelor tradi ţionale de numerar prin intermediul banilor electronici (digibani) ofer ă o mai bună flexibilitate sistemelor de plăţi, în condiţiile ridicării gradului de securitate al tuturor participan ţilor la sistem. Folosirea monedelor electronice, a cecurilor electronice şi desf ăşurarea unor repetate schimburi de date prin re ţele, fac necesar ă asigurarea confidenţialităţii tranzacţiilor, a autentificării sigure a entităţilor comunicante prin semnătur ă şi certificate digitale.

75


CAPITOLUL 2 Managementul riscului în proiecte 2.1. Elemente de principiu privind managementul riscului în proiecte

Mangementul riscului nu trebuie privit doar prin perspectiva singular ă a unui element sau proces component al managementului de proiect. Datorit ă complexităţii sale se situeaz ă în categoria selectă a ştiinţelor de graniţă ce necesitâ în general conlucrarea de informa ţii din mai multe domenii: economic,tehnic, juridic, statistic şi psihologic. Managementul efectiv al riscului necesit ă o balanţă între obiectivitate şi subiectivitate. Este în mod clar o zonă care nu poate fi delimitat ă şi delegată. Managementul la nivel superior de proiect trebuie să se implice el însu şi în mod direct şi personal. Efortul de a dezvolta în cadrul consor ţiului de proiect un spirit de management al riscului necesită o cantitate mare de eneregie şi timp. Această activitate aduce o contribu ţie pozitivă enormă pentru succesul proiectului şi al afacerii. În figura 2.1.sînt date elemente componente ale riscului în proiectele internaţionale Tehnic– „ideea” să nu fie corectă

Referitoare la cost – resurse

insuficiente Prognoza financiar ă Elemente componente ale riscului în proiectele internaţionale

Referitoare la beneficiu – Colectivul de cercetare –

insuficienta calificare a acestuia, sau lucru defectuos în echipă

beneficii pe termen lung greu de evaluat ini ial

Implementarea defectuasă a tehnologiei la beneficiar

– procese de reorganizare mari ce impun riscuri pe măsur ă. Management defectuos – activităţi greşite sau

incompetente ale managerului de proiect

Risc de incompetenţă datorat corupţiei

Fig.2.1. Elemente componente ale riscului în proiectele internaţionale 76

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ Datorit ă acestei remarcabile diversit ăţ i de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect prezint ă anumite particularit ăţ i distincte în raport, cu orice alte forme de risc întâlnite în diverse domenii de activitate. Managementul riscului proiectului se defineşte drept totalitatea metodelor şi mijloacelor

prin care este gestionat riscul în cadrul unui proiect în scopul îndeplinirii obiectivelor proiectului având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc.

Analizând principial aspectele prezentate în diagrama de mai sus, putem remarca tocmai omniprezenţa factorilor de risc în toate sectoarele prezentate drept componente ale activit ăţii manageriale de profil. Astfel, prima categorie a factorilor îngloba ţi în categoria general ă a “ Riscurilor de ordin tehnic” ce conduc către invalidarea proiectului datorită fundamentării acestuia pe nişte baze de pornire eronate, îmbracă o multitudine de aspecte distincte. Pentru obţinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat ă doar câteva exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit ă unor idei de pornire eronate: . •

Obiectivele proiectului nu se armonizează cu cele ale programului pentru care se realizeaz ă cerea de finanţare.

•

Grupurile ţină descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se reg ăsesc printre cele formulate în mod expres ca fiind eligibile în programul de finanţar .

•

Tehnologia care se dore şte a fi dezvoltată în cadrul proiectului nu corespunde standardelor internaţionale în vigoare.

•

Activităţile prevăzute în cadrul proiectului se întind pe o perioad ă de timp mai mare decât cea prevăzută în mod expres de finanţator pentru tipul respectiv de proiecte

Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul “ Prognoza financiar ă” , din multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finan ţare, se men ţionează: •

Construcţia eronată a unui buget de c ătre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic) faţă de plafonul maxim admis de c ătre instituţia finanţatoare.

•

Distribuţia neechilibrată a fondurilor alocate în cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce la compromiterea întregului buget

•

Prognoza financiar ă defectuoasă asupra proiectului (estimări subevaluate asupra activităţilor ce urmează a se desf ăşura în cadrul proiectului), ce conduc chiar în situa ţia aprobării proiectului, la imposibilitatea derulării sale datorită resurselor insuficiente

•

Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt îns ă greu de prevăzut sau evaluat, generând astfel o imagine incert ă asupra finalităţii sale. 77


Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de c ătre managerul de proiect, în ceea ce priveşte “Colectivul de cercetare al proiectului” , printre motivele frecvent întâlnite putem evidenţia: •

Imposibilitatea realizării activităţilor prevăzute în proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorită insuficientei calificări a acestuia (dac ă implicarea este la nivel individual) sau a instituţiei partenere în executarea obiectivelor prev ăzute (dacă implicarea este la nivel colectiv).

•

Nerespectarea atribuţiilor stabilite de către managerul de proiect pentru fiecare din institu ţiile partenere în cadrul Consor ţiului.

•

Colectivul de cercetare prezint ă un înalt grad de neomogenitate, generând situa ţii conflictuale frecvente, fiind în generat greu de gestionat.

În ceea ce prive şte cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la “ Implementarea defectuoasă a tehnologiei la beneficiar” , ca principale motive “generatoare de probleme” în cadrul

proiectului, se

evidenţiază: •

Nerespectarea condiţiilor de ordin tehnic asupra achizi ţiei de materiale sau echipamente (acolo unde este cazul în cadrul unui proiect de finan ţare), în general acreditarea ideii “nu asta am dori s ă cumpăr eu”

•

Introducerea noii tehnologii în fluxul de fabricaţie ar impune costuri enorme, sau ar conduce către reorganizarea masiv ă a sectorului respectiv, provocând dezechilibrarea economică a structurii organizatorice.

•

Calitatea produselor finale, ob ţinute cu sprijinul tehnologiei achizi ţionate nu este aceea şi cu cea prognozată în cadrul proiectului

Factorul de risc „ Managementului defectuos” în cadrul proiectului, care în condiţiile aprobării acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importan ţi şi în acelaşi timp periculoşi factori de risc. Principale motive întâlnite în derularea proiectelor în cadrul acestui capitol ar fi legate de: •

Managerul de proiect nu are competen ţe profesionale suficiente pentru a gestiona în optime

condiţii întreaga desf ăşurare a etapelor proiectului. •

Managerul de proiect nu respect ă întru totul obiectivele proiectului sau activităţile preconizate

în cererea de finan ţare. •

Managerul de proiect este incapabil s ă gestioneze în mod eficient situa ţiile conflictuale în

cadrul Consor ţiului de parteneri sau a situa ţiilor de criză survenite în cadrul derul ării proiectului. •

Managerul de proiect î şi asumă nişte riscuri inacceptabile în derularea proiectului ce pot

conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.

78


Factorul de risc” Risc de incompeten ţă datorat corup ţ iei “ conduce la incapacitatea decizional ă managerială şi tehnică în cadrul proiectului ca urmare a impunerii prin corupţie în funcţii de decizie a unor persoane incompetente. Acest factor conduce sigur la falimentul proiectului. Corup ţia, mita, înşelăciunea ar putea crea la început un avantaj pe termen scurt. Pe termen lung, nu exist ă nici o companie sau structur ă organizatorică care să fi reuşit altfel decît prin respectarea unor înalte standarde de etică profesională, socială şi de management. Se subînţelege cu siguran ţă, că motivele care pot conduce c ătre nisţe situaţii de risc major sunt în mod semnificativ mai multe, atât din punct de vedere numeric, cât şi al diversităţii lor, exemplele generate având îns ă rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic ă abordarea riscurilor în cadrul proiectelor internaţionale. O concluzie firească pe care o putem desprinde în urma scurtei analize efectuate mai sus, ne poate conduce cu u şurinţă către ideea că factorii de risc se întâlnesc cu siguran ţă în absolut toate activităţile incluse în cadrul unui proiect. Astfel pentru abordarea cu succes a oricărui tip de cereri de finan ţ are, trebuiesc privite toate activităţile

preconizate a se

desf ăşura în cadrul proiectului prin prisma unei strategii de

management de risc, dezvoltate de c ătre managerul de proiect. Modalităţile prin care acesta poate introduce managementul riscului în definirea, organizarea proiectului şi dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urm ătoarele: •

Din definirea proiectului de c ătre managerul însărcinat cu acest ă activitate, trebuie să rezulte în mod evident atât obiectivele ( deopotrivă cele generale cât şi cele particulare ale proiectului), cât şi constrângerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse într-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, al cărui grad de respectare va conduce c ătre succesul proiectului.

•

Analiza reuzultatelor finale estimate , a mediului şi a activităţilor proiectului din perspectiva

critică a managementului de risc, în scopul identific ării punctelor slabe ale proiectului. Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al bugetului şi al planificării activităţilor proiectului. •

Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului şi

precum

a planului de acţine în ceea ce prive şte implementarea activităţilor, matricea de

responsabilităţi în cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse în cadrul derul ării activităţilor componente ale pachetelor de lucru. •

Realizarea structurii procesului managementului de risc , care va fi repetat ă în mod sistematic la

toate nivelurile proiectului de c ătre managerul de proiect.În cadrul acestei ultime faze (care de fapt este şi cea mai importantă etapă), managerul de proiect va identifica de la început riscurile

79


majore, urmând apoi ca prin aplicarea şi metodei iteraţiilor să poată determina riscurile majore ce vor apărea mai târziu în cadrul derulării proiectului Reprezentând la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma unei diagrame de proces se prezintă influenţa managementului riscului asupra planific ării proiectului cât şi a schimbărilor intervenite în desf ăşurarea proiectului. (Fig.2.2.)

• •

•

•

Plan de comunicare Matricea responsabilităţilor Stabilirea activtăţilor

• • •

Scopurile proiectului Modalităţi de obţinere a rezultatelor Responsabilităţi Monitorizarea riscului

PLANIFICARE DEFINIRE

Finanţator/Beneficiar Autorizează parametrii proiectului

Managementul riscului

Schimbări de : scop, raportări, responsabilităţi, costuri, planificare activităţi, plan de comunicare

Dezvolatrea bugetului şi a activităţilor

Riscuri noi

Fig.2.2. Diagrama de planificare a proiectului ţinînd cont de influen ţa managementului riscului

asupra planificării proiectului cât şi a schimbărilor intervenite în desf ăşurarea proiectului Practic aceasta este structura de baz ă a planificării unui proiect , indiferent de tipul investiţiei, valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia. Planificarea unui proiect văzută din perspectiva managementului riscului, presupune o abordare complexă, ce va ţine cont deopotrivă de strategiile utilizate, precum şi de modalităţile de implementare ale acesteia.

Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentat ă mai sus, este considerat ă de către majoritatea specialiştilor în domeniu, drept una complex ă, fiind uneori mai greu de aplicat datorită acestor considerente, în cadrul unor organizaţii mai mici. Acestea, în general î şi dezvoltă strategia de identificare, r ăspuns şi gestionare a riscurilor, din perspectiva riscurilor ce pot proveni din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Astfel singura clasificare realizată de către manageri este de tipul : riscuri interne şi riscuri externe companiei/organizaţiei. Din categoria riscurilor interne putem identifica: 80


Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilităţi/activităţi concrete în cadrul proiectului

•

Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a priorit ăţilor

•

Riscuri datorate incoerenţei caietelor de sarcini

•

Riscuri tehnice şi tehnologice

Principalele categori de riscuri externe, sunt: •

Riscuri politice

•

Riscuri externe de ordin comercial

•

Riscuri de reglementare

•

Riscuri legate de relaţiile cu subcontractanţi şi parteneri

Evaluarea acestor tipuri de riscuri se face folosind fişe de verificare şi evaluare conform modelelor de mai jos: a) Fişă de verificare a RISCURILOR INTERNE □ Nu este cazul □ Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilit ăţi/activităţi concrete în cadrul proiectului: ¾ ¾

Nu este cazul Conţinutul responsabilităţilor/activităţilor prezente este condi ţionat de existenţa unor rezultate anterioare

¾

Dificultăţi generate de suprapunerea a mai multor responsabilit ăţi/activităţi

¾

Dificultăţi datorate absenţei unei experienţe anterioare pentru diferite tipuri de responsabilităţi /activităţi

¾

Incompleta definire a resurselor implicate în proiect

¾

Altele …………………………………………………………

□ Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a priorit ăţilor: ¾ Nu

este cazul

¾

Analiza necesit ăţilor realizată la nivel precar

¾

Imprecizii legate de definirea obiectivelor şi proirităţilor

¾

Incompatibilităţi cu strategia propusă de către companie

¾

Neparticiparea tuturor membrilor Consor ţiului proiecetului la definirea obiectivelor şi priorităţilor

¾

Altele ………………………………………………………… 81


□ Riscuri datorate incoerenţei caietelor de sarcini ¾

Nu este cazul

¾

Prognoze pentru proiect prea optimiste sau irealiste

¾

Bugetul afectat este insuficient sau prea pu ţin detaliat

¾

Resursele alocate sunt insuficiente sau prost repartizate în timp

¾

Specificaţii tehnologice prea ambiţioase

¾

Altele …………………………………………………………

□ Riscuri tehnice şi tehnologice ¾

Nu este cazul

¾

Tehnici, tehnologii sau proceduri indisponibile

¾

Lipsa de validitate a tehnologiilor selec ţionate

¾

Dificultăţi în transferarea soluţiilor deja aprobate

¾

Altele …………………………………………………………

□ Altele: …………………………………………………………………………. Comentarii: ………………………………………………………………………

b) Fişă de verificare a RISCURILOR EXTERNE □ Nu este cazul □ Riscuri politice:

Nu este cazul

¾ ¾

Datorate schimbării guvernelor

¾

Dificultăţi financiare (contrcatare de datorii externe, inflaţie galopantă)

¾

Fixarea cotelor de import

¾

Altele …………………………………………………………

□ Riscuri externe de ordin comercial: ¾ Nu

este cazul

¾

Eroarea de apreciere asupra evolu ţiei Pieţei

¾

Modificări rapide ale evoluţiei Pieţei

¾ Nerespectarea ¾

cerinţelor şi condiţiilor de producţie

Altele …………………………………………………………

□ Riscuri de reglementare ¾

Nu este cazul 82

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ ¾

Incertitudini datorate punerii în practică a noilor norme externe adoptate

¾

Cunoaşterea superficială a conţinutului direcţiilor de dezvoltare viitoare

¾

Altele …………………………………………………………

□ Riscuri legate de relaţiile cu subcontractanţi şi parteneri ¾ ¾

Nu este cazul Fragilitatea financiar ă a partenerilor sau subcontractanţilor

¾

Nerespectarea obligaţiilor şi a angajamentelor privind rezultatele furnizorilor

¾

Neînţelegeri între partenerii de proiect

¾

Lipsa de coordonare între organiza ţia contractoare şi subcontractori

□ Altele: …………………………………………………………………………. Comentarii: ………………………………………………………………………

83


2.2.

Analiza proiectului folosind managementul riscului

A controla riscul înseamn ă a-l înţelege, a-l putea cuantifica şi a-i conştientiza consecinţele. Având în vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format şi diversificat teorii din ce în ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, măsurarea lor şi elemente de teorie ale deciziei. Interesant de observat este şi faptul că, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului matematic abordat în calculul elementelor de prognoz ă, întrebările la care trebuie s ă r ăspundă întotdeauna un manager de risc sunt urm ătoarele: [20, 36, 35] ¾

Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ?

¾

Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate în proiect ?

¾

Cât de mari sunt pierderile în proiect raportate la totalul de costuri de investi ţii ?

¾ Cât de grave ar putea fi pierderile în situa ţia în care s-ar adeveri prognozele cele mai

pesimiste ? ¾ Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situa ţiei de criză ? ¾

Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ?

¾

Alternativele decizionale cere vor fi acceptate vor conduce c ătre asumarea unor riscuri mai mari ?

După cum se poate observa, întreb ările la care trebuie să r ăspundă în general orice conduc ător de proiecte care se ocup ă de capitolul managementului managementului riscului, nu nu depind de domeniul de domeniul de activitate al derulării acestuia şi nici de tipul de tehnologie utilizat ă. În urma r ăspunsurilor înregistrate la aceste întreb ării,sunt identificate într-o primă formă pincipalele riscuri ce port conduce c ătre eşec sau situa ţii critice, astfel realizând o analiză globală managerii îşi pot defini într-o formă primar ă strategie de acţiune în cadrul proiectului respectiv. Practic schema actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general urm ătoarea formă, descrisă în diagrama de mai jos Riscuri identificate majore asumate de c ătre managerul de proiect

Managerul de proiect îşi va asuma numai acele riscuri majore, capabile s ă conducă la nerealizarea punctual ă a obiectivelor proiectului

Riscuri identificate excluse în mod voluntar de către managerul de proiect

Riscuri identificate ale unui proiect.

Riscuri nesemnificative pentru proiect

Fig.2.3. Tipuri de riscuri şi asumarea lor de c ătre managerul de proiect 84


Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate, sugereaz ă în mod evident faptul că indiferent de aptitudinile sau cunoştinţele profesionale ale unui manager, acesta nu va putea identifica absolut toţi facorii de risc existen ţi pentru un proiect, cu atât mai mult de aici rezultând imosibilitatea de a-i gestiona. Este îns ă imperios necesar de a cunoa şte şi gestiona principalii factori de risc capabili să conduc ă într-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la eşecul său. Pentru a putea decide îns ă (chiar şi la nivel principial) care sunt sunt factorii de risc major şi care sunt cei a căror acceptare intr ă în sfera normalului, ar trebui o cunoa ştere apriori a acestora şi a gravităţii consecinţelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor. Studiind în detaliu acest ă problemă, firma Standish Group elabora în anul 1995 un studiu asupra a mai mult de 1000 de manageri, asupra motivelor şi în special a principalelor riscuri ce pot conduce la eşecul unui proiect. [20, 36, 35] Analizând cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiec ţii investigaţi, a reieşit următorul top al principalelor 10 riscuri majore în proiecte: 1. Cerinţe incomplete asupra proiectului 2. Insuficienta implicare a partenerilor în cadrul derulării proiectului 3. Resurse insuficiente 4. Estimări nerealiste aupra rezultatelor proiectului 5. Insuficienţa suportului executiv 6. Schimbarea cerinţelor şi specificaţiilor în timpul derulării proiectului 7. Insuficienta planificare a activit ăţilor 8. Eliminarea elementelor esenţiale pentru proiect 9. Management defectuos ăşurare a proiectului 10. Suport tehnologic precar, pentru optima desf ăş

Dacă din punct de vedere formal, este important ă identificarea elementelor de risc major ce pot interveni în derularea unui proiect de investi i nvestiţii, la nivel practic de o importanţă similar ă trebuie acordată de către managerul de risc identificării unor soluţii concrete de reducere sau eradicare a acestor factori. Astfel, principalul set de măsuri întreprinse de către managerul de proiect trebuie s ă se focalizeze pe următoarele aspecte: [15, 16, 20, 35, 36] 1. Identificarea zonelor de risc şi a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zonă 2. Structurarea factorilor de risc identificaţi şi definirea probabilităţii de apariţie a unui pericol potenţial 3. Gestionarea optimă a resurselor proprii în scopul reducerii factorilor de risc 85


4. Identificarea şi analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc 5. Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc ri sc 6. Implementarea în cadrul unui plan de ac ţine a alternativelor selectate pentru fiecare categorie de factori. 7. Obţinerea unui feedback în scopul identific ării acţiunilor de succes de reducere a riscului pentru fiecare factor de risc După cum am putut observa şi în cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai importante aspecte pentru managerii de proiect îl constituie, delimitarea foarte bun ă a zonelor de risc în elaborarea unui proiect de investi i nvestiţii, în scopul de a măsura, controla şi prevedea consecin ţele riscurilor asumate în scopul realiz ării optime a tuturor obiectivelor proiectului de investiţii. Următoarea diagramă prezintă identificare zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului de acceptabilităţii ale acestora de c ătre manageri. (Fig.2.4)

RISC INACCETABIL Nivel foarte ridicat al riscului Succesul unui proiect depinde în mare mă m ăsură sură de opţ opţiunile pe care un manager le face la momentul adoptă adoptării unor decizii cu privire la riscurile pe care acesta este dispus să să le accepte

NIVEL DE ACŢIUNE Nivel ridicat al riscului Alternative strategice de diminuare Nu există există un nivel unic de acceptare al factorilor de risc acesta depinzând de condiţ condi ţiile concrete ale proiectului, precum şi de atitudinea faţă faţă de risc a managerului de proiecte

NIVEL DE INACŢIUNE

Nivel normal al riscului -Acceptabil

Se referă referă la riscul maxim pe care şi-l poate asuma un manager de proiecte,

G R A D U L D E A C C E P T A B I L I T A T E A L R I S C U R I L O

spre a fi certă certă obţ obţinerea unei rentabilităţ rentabilit ăţii a proiectului Fig.2.4. Scala de magnitudine a riscurilor şi evoluţia gradului de acceptabilitate al acestora în

proiecte

86


Sintetizând ideile prezentate în structura acestei diagrame, putem conchide asupra flexibil ăţii zonei de demarcare ce separ ă nivelul de acţiune de cel de inac ţiune în funcţie de tr ăsăturile intrinseci de personalitate ale managerului precum şi pentru gustul acestuia de a adopta o atitudine neutr ă, risofilă sau riscofobă. Cei mai mulţi dintre manageri, prefer ă concluziile furnizate de analiza de scenarii ( de exemplu prin metoda Monte Carlo), sau de statisticile ce ofer ă informaţii asupra probabilităţilor de producere şi efectele aferente acestora. În acest sens se prezint ă un tabel referitor la aprecierea riscurilor în funcţie de valoarea probabilistică de apariţie a respectivului eveniment.

I. Valoare probabilistică

0%

Probabilitate de apariţie a riscului

Foarte scăzută

< 0,5%

Scăzută

0,5 –10%

Mare

> 10%

Foarte mare

Tab.2.1. Aprecierea riscurilor func ţie de valoarea propbabilistic ă a evenimentului

În scopul realizării în condiţii optime a obiectivelor proiectului se face o analiz ă detaliată a fiecărui eveniment component al proiectului, respectiv, subproiect/pachet de lucru, activitate/faz ă, acţiune, folosind procedurile de management al riscului. Organigrama structurală privind managementul riscului în proiecte se prezint ă în Fig.2.5.. A. Evaluarea riscurilor

Reprezintă prima etapă în cadrul managementului riscului în proiecte, fiind elementul de baz ă al întregului proces. Evaluarea riscurilor reprezint ă rezultatul unui complex de factori func ţie de experienţa relevantă în domeniul evenimentelor de analizat şi utilizarea cu succes a tehnicilor specifice de management. În cadrul evalu ării riscurilor în proiecte se folosesc următoarele categorii distincte: 1. Planificarea preliminar ă a procedurilor de identificarea a riscurilor şi a activităţilor de management a riscurilor pentru evenimentele proiectului. ăşurarea proiectului şi care afecteaz ă 2. Identificarea riscurilor posbile care pot apare în desf ăş

rezultatele proiectului. Realizarea unei liste a riscurilor identificate cu elaborarea profilului de risc care să pună în evidenţă caracteristicile acestora. 3. Evidenţierea riscurilor pe baza experien ţelor precedente. 4. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite în cadrul evenimentelor similare. 87


5. Analiza calitativă a riscurilor prin evidenţierea preliminar ă a unei analize calitative a riscurilor şi a condiţiilor care conduc la o stabilire a priorit ăţilor efectelor riscurilor asupra obiectivelor proiectului. 6. Analiza cantitativă a riscurilor prin măsurarea probabilităţii apariţiei riscurilor şi consecinţelor riscurilor cu estimarea implicaţiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului. 7. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în proiect ca urmare a desf ăşurarea activităţilor şi a bugetului evenimentelor componente componente proiectului.

Evaluarea riscurilor

Analiza evenimentelor în scopul identificării surselor de risc Riscuri cunoscute

Riscuri noi

Planificarea ră răspunsului la factorii de risc

¾ ¾ ¾

Riscuri noi

¾ ¾

Definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului poten ţial negativ Atribuirea probabilit ăţi de apari ţie a riscurilor Reducerea şi anularea unor riscuri Crearea şi dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor r ămase Crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunit ăţilor şi creşterea efectelor pozitive Planul privind managementul riscului

Monitorizarea şi controlul riscurilor ¾ ¾ ¾ ¾

Implementarea strategiei de risc Monitorizarea evenimentelor pentru riscurile reziduale r ămase Identificarea de noi riscuri Evaluarea efectelor negative a riscurilor asupra proiectului

Fig.2.5. Organigrama structurală privind managementul riscului în proiecte A.1.Tehnici A.1.Tehnici de evaluare evaluare a riscurilor

În cele ce urmeaz ă vor fi identificate modalităţile prin care categoriile evidenţiate contribuie la procesul de evaluare al riscurilor: ¾

Realizarea Realizarea unei liste a riscurilor identificate, identificate, are la bază principiu consultării tuturor

persoanelor implicate în derularea derularea unui proiect respectiv a evenimentului de analizat analizat şi influenţa 88


asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau indirect la direc ţionarea negativă a activităţilor sau rezultatelor. Modalităţile principale prin care se pun în evidenţă posibilele riscuri ce pot apărea sunt: sesiunile de brainstorming şi interviurile. a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt prin structura lor cele

mai agreate metode de a genera idei de identificare a poten ţialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect, utilizând în acest scop două tehnici distincte complementare. Prima tehnic ă se refer ă la generarea de către membrii consor ţiului de analiză a unei liste care s ă conţină idei cât mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect. A doua tehnică abordează combinarea riscurilor similare şi ordonarea lor după magnitudine cu probabilitatea de apari ţie. Urmează apoi eliminarea riscurilor ce implică o şansă mică de apariţie şi influenţează în mod nesemnificativ derularea proiectului. b. Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului, necesit ă o structur ă mult

mai elaborată decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt în general utilizate seturi de întrebări speciale menite să vină în ajutorul cristalizării unei opinii a persoanei intervievate. Foarte important în abordarea acestor modalit ăţi principale de identificare a riscurilor de c ătre managerii de proiect este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul proiectului şi evidenţierea faptului dacă s-au înregistrat experienţe similare de acest tip. În acest sens vor fi invitate să participe la sesiunile de brainstorming şi interviuri: personalul implicat în conducerea operativă a proiectului, partenerii din cadrul Consor ţiului, subcontractorii, beneficiarii direcţi ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor proiecte similare, în scopul obţinerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme. A.2.Elaborarea profilului de risc

Procedura este utilă şi obligatorie atunci când managerii de proiect folosesc experien ţa acumulată în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se reg ăsesc şi în structura proiectului actual în care sunt sunt implicaţi. Un profil de risc bun urmăreşte evoluţia următoarelor criterii : – Specificitatea industrial ă – Specificitatea organizatorică – Profilurile de risc se adresează deopotrivă atât produc ţ iei cât şi activit ăţ ii de management a riscurilor

– Profilurile de risc pot fi utilizate în predic ţ ia fiecărui risc individual – chiar şi simpla identificare subiectivă a indicatorilor de risc „ridicat, mediu sau sc ăzut” contribuie în mod evident la identificarea factorilor de risc specifici. 89


Utilizarea în mod ştiinţific a profilurilor de risc precum şi continua lor actualizare, constituie un factor de prognoză foarte important de luat în calcul de c ătre managerii implicaţi în activităţile de gestionare a riscurilor. Profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar care se adreseaz ă principalelor zone de incertitudine existente în cadrul respectivului proiect: echipa de proiect, clien ţii şi tehnologia utilizată. Un model de chestionar este prezentat mai jos. A. Colectivul proiectului

Pentru a putea face fa ţă în mod obiectiv acestei situa ţii, trebuie să r ăspundem în mod obiectiv la următoarele întrebări: a) Câte persoane sunt în cadrul colectivului proiectului? b) Ce procent din colectivul proiectului desf ăşoar ă activităţi doar în cadrul proiectului? c) Câţi din membrii colectivului utilizează mai puţin de 20% din timpul lor de lucru, pentru activităţi în cadrul proiectului? d) Care este nivelul de competen ţă al colectivului de proiect, pe tema proiectului? e) Au lucrat membrii colectivului proiectului împreun ă în alte activităţi sau proiecte înainte de respectivul proiect? f) Colectivul proiectului are o distribuţie geografică largă ? B. Benficiarul produsului proiectului

a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s ă schimbe procesul de fabrica ţie curent pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu op ţiunile de r ăspuns: Nu, Schimbări mici, Schimbări mari) b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu opţiunile de r ăspuns: Nu, Schimbări mici, Schimbări mari)

c) Beneficiarul produsului proiectului se g ăseşte în compartimente diferite ale aceleia şi companii sau în companii diferite? C. Tehnologie

a) Tehnologia dezvoltat ă în cadrul proiectului este nou ă pentru colectivul proiectului? b) Tehnologia dezvoltat ă în cadrul proiectului este nou ă pentru utilizatorii din cadrul Consor ţiului proiectului sau pentru beneficiari? c) În cadrul proiectului se dezvolt ă o tehnologie nou ă sau o tehnologie de avangardă? D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului şi tehnologiilor proiectului

a) Categoriile de riscuri ce intervin în cadrul proiectului şi evidenţierea întrebărilor cheie caracteristice pentru fiecare categorie. b) Fiecare întrebare cheie va pune în eviden ţă posibilele puncte slabe ale proiectului. c) Adăugarea la lista de mai sus prezentat ă a noi categorii de risc şi întrebări cheie. 90


Structura detaliată şi direcţionatăa acestor întrebări va fi realizată după analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit în cadrul unor proiecte similare derulate. Întocmirea unui profil de risc este o ac ţiune continuă, deoarece la finalizarea oric ărui proiect, structura veche se reconfigureaz ă prin adoptarea elementelor noi. Alte exemple de profiluri de risc utilizate de c ătre manageri sunt aplicate pentru începerea unui proiect, respectiv pentru implementarea activităţilor proiectului respectiv sunt date în continuare. [15, 36, 37] 1. Profil de risc ini ţ ial pentru începerea unui proiect.

Element de analizt •

•

•

•

•

•

Notare

a. Propunerea de proiect este :

Nouă

3

Combinaţie cu una veche

2

Continuarea unei propuneri mai vechi

1

b. Managerul de proiect este

Făr ă experienţă în domeniu

3

Cu 2-4 ani experien ţă

2

Experienţă îndelungată în domeniu

1

c. Durata proiectului este :

Mai mare de 12 luni

3

Mai mare de 6 luni

2

Mai mică de 6 luni

1

d. Numărul de departamente implicate în derularea proiectului :

Mai mult de 3

3

2-3 departamente

2

Unul singur

1

e. Domeniul de aplicabilitate al proiectului, este :

Nou pentru echipa de proiect

3

Nou pentru unii membrii ai echipei de proiect

2

Este cunoscut pentru to ţi membrii proiectului

1

f. Echipa de proiect este :

Nouă în totalitate

3

Unii dintre membrii au mai colaborat

2

Este o echipă veche « sudat ă »

1

91


g. Bugetul proiectului a fost construit :

Independent (de către membrii echipei de proiect)

3

Autoritatea contractantă (sponsorul proiectului)

2

Autoritatea contractantă şi managerul de proiect •

•

•

1

h. Desf ăşurarea temporală a activităţilor, a fost stabilită

Independent (de către membrii echipei de proiect)

3

Autoritatea contractantă (sponsorul proiectului)

2

Autoritatea contractantă şi managerul de proiect

1

i. Suportul acordat managerului de proiect de către echipa de proiect, este :

Scăzut (lăsat în seama sponsorului)

3

Mediu (numai dacă se trasează directive în mod expres)

2

Mare (implicare totală)

1

j. Proiectul prezintă în final o interfaţă către :

Exterior (alte proiecte similare)

3

Interior (proiecte interne ale firmei)

2

De sine st ătător

1

Modul de evaluare al profilului de risc:

1. R ăspundenţi la fiecare întrebare a profilului de risc atribuind fiec ăreia o notare cuprinsă între 1 şi 3 2. Utilizaţi pentru calcul Scorului următoarea formulă cu ponderi: 5a +5b+3c+5d+4e+3f+5g+5h+5i+4j

3. Interpretaţi rezultatele Scorului conform grilei: 44 –66 risc scăzut

67 –112 risc mediu

113 – 132 risc ridicat

2. Profil de risc pentru implementarea proiectului (PROJECT)

a. Planul proiectului (P) •

Există un plan detaliat ce cuprinde pachetele de lucru precum şi fazele proiectului cu rapoartele ce le implică acestea ?

•

Exită un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activit ăţi şi faze precum şi un plan sumar de ansamblu al proiectului ?

•

Sunt definite clar responsabilit ăţile personalului în cadrul planului proiectului (cine şi ce face ?) 92


Sunt cunoscute activit ăţile ce conţin rezerve de timp şi ce resurse pot fi utilizate în alte zone ale proiectului în situaţii de criză ?

•

Există un plan de contingenţă în situaţia în care proiectul îşi depăşeşte planificarea iniţială, bugetul, sau nu sunt realizate în condi ţiile stabilite rezultatele proiectului ? Scor P = total/10

b. Resursele proiectului ( R) •

Există suficiente resurse umane pentru desf ăşurarea proiectului ?

•

Este utilizată o tehnologie familiar ă membrilor echipei de proiect pe întreg ciclul de viaţă al proiectului ?

•

Tehnologia folosită ca support pentru activit ăţile proiectului este utilizabilă şi acoperită integral de costurile proiectului (inclusiv autofinan ţare) ?

•

Sarcinile specifice în cadrul proiectului sunt bine distribuite şi gestionate ?

•

Personalul proiectului cunosc în detaliu rolul atribuit în cadrul proiectului ? Scor R = total/10

c. Oportunităţile şi atribuţiile personalului în cadrul proiectului ( O) •

Personalul proiectului şi membrii Consor ţiului au posibilitatea de a se implica în cadrul proiectului încă de la începutul acestuia.

•

Personalul proiectului şi membrii Consor ţiului acceptă drepturile

de proprietate asupra

activităţilor şi rezultatelor proiectului •

Indicatorii de succes ai proiectului sunt defini ţi de comun accord cu to ţi membrii Consor ţiului, iar aceştia sunt bine înţeleşi de către întreg personalul proiectului.

•

Personalul proiectului şi membrii Consor ţiului înţeleg limitările proiectului (în special ceea ce proiectul nu îşi propune să realizeze)

•

Personalul proiectului şi membrii Consor ţiului înţeleg care sunt cerinţele din cadrul proiectului Scor O = total/10

d. Justificarea costurilor şi beneficiilor proiectului ( J) •

Bugetul şi costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii Consor ţiului şi prevederile programului de finanţare ? 93


Au fost estimate beneficiile financiare şi comerciale ale proiectului ?

•

Proiectul asigur ă un beneficiu net companiei promotoare şi o amortizare a investiţiei realizate pe parte de cofinanţare ?

•

Au fost cuantificate condi ţiile de satisfacere pentru m ăsurile de implementare ale activit ăţilor proiectului ?

•

Finanţarea este acoperită integral pe durată de derulare a proiectului ? Scor J = total/10

e. Expertiza personalului proiectului, membrilor Consorţiului precum şi a beneficiarilor (E) •

Toţi membrii proiectului au nivele similare de experienţă profesională în domeniu?

•

Personalul proiectului, membrii Consor ţiului precum şi beneficiarii conştientizează rezultatele proiectului şi sunt capabili să le utilizeze ?

•

Personalul proiectului conştientizează modul în care le vor fi evaluate performanţele?

•

Rolul fiecărui membru din cadrul proiectului este clar delimitat şi înţeles de către fiecare dintre aceştia?

•

Au fost preconizate activit ăţi de trening (incluzând perioada de timp, componen ţa modulelor de formare profesional ă, locul şi modul de evaluare) pentru membrii proiectului? Scor E = total/10

f. Claritatea cerinţelor proiectului (C) •

Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului şi membrii Consor ţiului?

•

Obiectivele proiectului se armonizeaz ă cu cele ale programului pentru care se solicit ă finanţare, sau ale organiza ţiei promotoare?

•

Sunt entuziasmat de şansele de reuşită ale proiectului ?

•

Există o documentaţie adecvată pentru cerinţele proiectului ?

•

A fost f ăcută o prezentare detaliat ă asupra scopului, obiectivelor şi rezultatelor proiectului tuturor membrilor echipei de proiect, precum şi membrilor Consor ţiului? Scor C = total/10

g. Tehnici manageriale adecvate proiectului (T)

94


În cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai înalt nivel (exp: monitorizare de proiect cu ajutorul programelor expert, utilizarea graficelor de resuse, diagrame Gant, Pert, etc.) ?

•

Strategia de management de proiect poate r ăspunde cerinţelor noi apărute în cadrul proiectului (exp: alocarea de resurse suplimentare în alte zone ale proiectului) ?

•

Termenii de refrinţă ai proiectului, nivelele de autoritate şi responsabilitate în cadrul proiectului sunt cunoscute şi acceptate ?

•

Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situa ţiile de criză sau cele ce solict ă intervenţia acestuia?

•

Autoritatea contractantă este de accord cu planul de implementare stabilit? Scor T = total/10

Modul de evaluare al profilului de risc:

1. R ăspundenţi la fiecare întrebare a profilului de risc atribuind fiec ăreia o notare cuprinsă între –4 şi +4. Scalare: -4 = puternic dezacord sau nu se cunoa şte r ăspunsul -2 = dezacord 0 = neutru 2 = acord 4 = acord puternic 2. Însumaţi toate rezultatele Scorului par ţial (P, R, O, E, C, T) pentru fiecare categorie distinctă în parte. 3. Calculaţi Scorul total al profilului PROJECT. 4. Atribuiţi proiectului un grad de risc după următoarea scală a Scorului total: +14 la +7 = grad de risc scăzut +7 la

0 = grad de risc mediu

0 la – 7 = grad de risc mare -7

la -14 = grad de risc inacceptabil

Astfel după calcularea Scorului aferent, managerul de risc va şti ce strategie trebuie adoptată pentru bunul mers al proiectului în funcţie de gradul de risc identificat ce poate varia de la sc ăzut până la inacceptabil.

A.3. Stabilirea riscurilor pe baza experien ţ elor precedente. Compararea riscurilor cu cele

95

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ survenite în cadrul proiectelor similare

Unul dintre cei mai importanţi factori de predicţie pentru activităţile viitoare este utilizarea experienţelor dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc eviden ţiind concluzii importante după analiza factorilor de risc ce au survenit în derularea acestora. În cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experien ţelor precedente înregistrate în proiecte, managerul trebuie s ă acorde un interes special evolu ţiei următorilor factori: – Analiza performanţelor înregistrate în paralel cu cele previzionate în cadrul proiectului. – Identificarea elementelor ce au condus la schimb ări în cadrul proiectului şi evidenţierea modului în care au fost solu ţionate aceste probleme. – Analiza globală a activităţilor după derularea fiecărui proiect sau a subproiectelor componente proiectului. Evitarea unei astfel de sinteze conduce la repetarea situa ţiilor de criză datorită insuficienţei cunoaşteri a factorilor de risc, sau a repet ării aceloraşi greşeli. – Analiza rezultatelor finale ale proiectului şi acolo unde este cazul înregistrarea p ărerilor beneficiarilor direcţi asupra calităţii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea activităţilor preconizate. Analiza detaliată a tuturor acestor aspecte constituie pentru managerul de risc un foarte important element de evaluare asupra activit ăţilor şi deciziiilor pe care acesta le ia în cadrul desf ăşur ării unui nou proiect. Metodologia acumul ării de informaţii utile în domeniul managementul riscului din experienţele înregistrate în cadrul proiectelor anterioare, impune managerului de risc de a-şi organiza documentaţia de specialitate de aşa natur ă, astfel încât aceasta să îi poată servi drept referinţă mult timp după finalizarea proiectului. A.4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în proiect ca urmare a desf ăşur ării activit ăţ ilor şi a bugetului evenimentelor componente proiectului.

Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activit ăţilor planificate, funcţionând însă şi reciproca acestei situa ţii, adică detalierea activităţilor reprezintă o oportunitate de a identifica riscurile În scopul realiz ării unei analize în detaliu pentru fiecare activitate component ă a unui pachet de lucru, este necesar ă realizarea unei planificări şi estimări a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorit ă existenţei factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o sum ă de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independentă cuprinsă în cadrul unui subproiect/pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desf ăşurare al proiectului. Riscurile identificate la nivelul activităţilor şi prognozei bugetare, afecteaz ă păr ţi mici ale proiectului de investi ţii, acesta neconstituind însă un motiv pentru a nu acorda o importan ţă deosebită acestui capitol, deoarece riscurile mici în condiţii speciale devin critice conducând c ătre efecte catrastofale. 96


B. Planificarea răspunsului la factorii de risc

În funcţie de tipul riscurilor, precum şi a intensităţii de manifestare a acestora, riscurile pot conduce către efecte devastatoare în cadrul unui proiect (în general în cazul omiterii lor sau datorit ă abordării unei strategii manageriale inadecvate), sau a c ăror prezenţă poate fi pur şi simplu neglijată. Identificarea tipului precum şi a magnitudinii unui risc, în scopul eviden ţierii celor două tipuri de categorii mai sus prezentate, cade în sarcina managerilor de proiect. Ace ştia trebuie să găsesească în funcţie de situaţie şi o strategie de gestionare a riscurilor, numit ă în terminologia de specialitate – dezvoltarea unei strategii de r ă spuns, care indiferent de structura acesteia con ţine trei componente distincte: – Definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potenţial negativ. – Atribuirea probabilităţii de apariţie a riscurilor – Reducerea şi anularea unor riscuri – Crearea şi dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor r ămase – Crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunit ăţilor şi creşterea efectelor pozitive. Definirea riscurilor – Experienţa în derularea activit ăţilor manageriale demonstrează că

descrierea în mod riguros a unor factori de risc impune o în ţelegere foarte bună a naturii acestora. Practic această înţelegere ţine în ultimă măsur ă de identificarea condi ţiilor de producere şi stabilirea consecinţelor riscurilor. Condi ţ ii de producere –identificare situaţiilor care pot conduce către incertitudine în cadrul

desf ăşur ării unui proiect. Consecin ţ e ale riscurilor – identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi cauzate de

către condiţiile de producere. Este util de menţionat că o politică managerială de succes prevede dup ă procesul de definire al riscurilor, înregistrarea consecinţelor acestora sub formă de cost, plan de activit ăţi şi estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni în derularea proiectului. B.1.Strategii de reducere a riscurilor

După definirea riscurilor şi estimarea lor probabilistică, principala problemă a managerilor este găsire strategiile optime de r ăspuns pentru reducerea riscurilor în cadrul proiectelor. În funcţie de situaţiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, conform celor de mai jos şi Fig.2.6. 1. Acceptarea riscurilor – se refer ă la modul în care managerul unui proiect în ţelege riscul şi 97


probabilitatea sa de realizare, deopotriv ă împreună cu consecinţele estimate ce decurg de aici şi ia decizia de a nu ac ţiona pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat ă de obicei atunci când probabilitatea de apari ţie a unei categorii de riscuri este foarte mică şi / sau consecinţele acestora pentru derularea ulterioar ă a proiectului sunt nesemnificative. 2. Evitarea riscurilor – reprezintă cea de-a doua strategie utilizat ă în anumite condi ţii în cadrul

minimizării riscurilor. Este important de menţionat în cadrul acestui paragraf c ă minimizarea riscurilor nu înseamnă evitarea asumării unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Aceast ă strategie este utilizat ă în general în situaţia schimbarii scopului, sau anularii unei p ăr ţi a unui proiect, situaţii ce pot produce mari perturba ţii atât în cadrul activit ăţilor estimate cât şi a rezultatelor finale aşteptate, în aceste situa ţii considerându-se un act de în ţelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modific ări ce pot conduce către probleme deosebite. 3. Monitorizarea riscului şi preg ătirea planului pentru situa ţ ii imprevizibile

Aceast proces are la baz ă alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei acestora pe întreaga durată de desf ăşurare a unui proiect. Planurile pentru situaţiile imprevizibile au apărut ca o alternativă la situaţiile de risc, prin pregătirea unei strategeii de r ăspuns înainte de manifestarea acestora. În general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de r ăspuns în situaţii de risc financiar (depăşirea bugetului, costuri neprevăzute) sau de risc tehnologic (avarii nepr ăvăzute ale instalaţiilor sau echipamentelor, inadverten ţe de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situaţii imprevizibile, este ca în cazul realiz ării unor situaţii de risc major, echipa managerială să dispună deja de o alternativ ă viabilă de r ăspuns capabilă să evite blocarea sau chiar falimentul întregului proiect. În acest sens aceast ă categorie de planuri pot fi asimilate într-o oarecare măsur ă cu modalităţi de asigurare ale unor societ ăţi sau companii, atunci când sunt implicate în derularea unor proiecte. 4. Transferul şi distribu ţ ia riscurilor

În cadrul activităţilor care implică riscuri deosebite sau utilizeaz ă tehnologii foarte costisitoare, este preferabilă asigurarea acestora la institu ţii de profil specializate în asigur ări. Acest proces este practic un transfer al riscurilor către o altă instituţie specializată în asigur ări, ce posedă în mod evident competenţe superioare în monitorizarea şi controlul riscurilor. În tab 1 se d ă un asemenea exemplu. Deoarece în cadrul unor contracte foarte importante, ce implic ă sume de asigurare consistente, nici o societate de asigur ări nu poate face fa ţă cu u şurinţă onor ării sumei de asigurare stipulată contractual, în cadrul unor dezastre sau a unor situa ţii de criză prelungită, însăşi societăţile 98


de asigur ări trebuie să se reasigure atât în cadrul unor unit ăţi de profil similar sau prin distribuirea riscurilor la mai multe societ ăţi, apelând de multe ori la ajutorul mediului bancar. Exist ă deci şi un transfer al riscului de asigurare chiar în rândul unităţilor de asigur ări. Acceptarea riscurilor Evitarea riscurilor Strategii de reducere a riscurilor

Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile Transferul şi distribuţia riscurilor Reducerea sistematică a riscurilor

Fig.2.6. Strategii de reducere a riscurilor

Aceste exemple identifică modalităţile directe de transfer ale riscurilor în cadrul unor proiecte sau chiar între instituţiile de asigur ări împotriva acestor factori. Există însă şi modalităţi de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert în cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitor activit ăţi, reprezentând tot o formă de transfer a riscurilor, de data acesta însă din partea managerului de proiect c ătre o altă persoană considerat ă competentă în domeniu. O altă formă cunoscută de transfer al riscurilor o reprezintă utilizarea în cadrul proiectelor a contractelor de service (în special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate şi / sau costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigur ă contra cost servicii pentru buna funcţionare a întregului sistem. Un capitol important în cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finan ţare, îl constituie costurile rambursabile. Acestea se refer ă la plata unor lucr ări subcontractate către alte societăţi comerciale sau companii în ceea ce prive şte for ţa de muncă, echipamentele sau materialele utilizate în cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseam ănă mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitând: o direc ţie clar ă pentru desf ăşurarea activităţilor, fixarea unor rezultate tangibile şi, în special, monitorizarea fiec ărei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractării.

99


5). Reducerea sistematică a riscurilor – reprezintă practic un complex de metode şi strategii menite

să diminueze în mod sistematic riscurile până la stabilirea acestora în cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect. Aceast ă strategie se bazeaz ă pe întocmirea unui plan de proiect capabil să diminueze riscurile la nivelul etapelor de desf ăşurare ale proiectului, pe baza opţiunilor manageriale rezultate în urma analizelor prognozelor profilurilor de risc. Putem precizia că, deşi au fost abordate în mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitată formă, fiind aceea de combinare a lor în scopul utilizării unei strategii complexe, capabile s ă furnizeze în timp util un r ăspuns adecvat. Un exemplu concret de utilizare în mod combinat a acestor strategii este prezentat în exemplului următor: Un proiect de cercetare-dezvoltare ce se desf ăşoar ă pe o perioad ă de 3 ani implică în derularea activit ăţ ilor sale utilizarea unor echipamnete performante din domeniul tehnologiilor avansate cu pre ţ uri cuprinse între 500.000 $ – 2.500.000 $ fiecare. În contextul în care aceste echipamente nu sunt achizi ţ ionate noi (astfel încât să fie asigurate pe întreaga perioad ă de desf ăşurare a proiectului), datorit ă pre ţ urilor foarte ridicate pe care le implic ă o strategie managerial ă adecvat ă de reducere a riscurilor pornind de la situa ţ ia dat ă dacă se dore şte evitarea neutilizării echipamentelor la parametrii prev ă zu ţ i, ar putea conduce la blocarea sau chiar la nereu şita proiectului.

În general, astfel de exemple supuse solu ţionării managerilor de proiecte fac parte din categoria problemelor delicate care necesită o analiză a deciziilor ce trebuie adoptate, datorit ă costurilor ridicate pe care le implică asumarea riscurilor într-un astfel de context. Pentru soluţionarea unei astfel de probleme este util ă folosirea unei analize de risc care, pentru o abordare abordare cu succes, necesit ă combinarea subtilă a mai multor strategii, a şa cum este prezentat şi în cadrul tabelului 2.2. Elemente de fundamentare a calculelor: a) Probabilitatea de uzur ă a echipamentelor a fost calculat ă în virtutea experienţei acumulate de către companie în domeniul de derulare al proiectului, pe baza calculelor furnizate managerului de proiect de către specialiştii de profil din departamentul tehnic al companiei b) Costul probabil al avarierii şi repar ării echipamentelor a fost calculat pe baza formulei: Cost probabil reparaţii = (50.000 $ x 20%) + (250.000 $ x 20%) Fundamentarea solu ţ iei manageriale: deşi într-o primă instanţă abordarea unei astfel de solu ţii

ar încărca bugetul proiectului cu înc ă 10.000 $, reducerea riscurilor de avarie cu 5% şi a costurilor de reparaţie cu 90% arată utilitatea unei astfel de decizii. În situaţia în care managerul de proiect nu ar fi optat pentru aceast ă alternativă, era foarte probabil s ă aloce o mare parte din banii proiectului 100


(în medie 50.000 $) numai pe repara ţii, nemaiţinând cont de efectele înregistrate în perioada în care producţia stagnează.

Condi ţ ii: Proiectul de investiţii necesită utilizarea unor echipamente

performante pe o perioadă îndelungată (3 ani), existând posibilitatea de apariţie a unor probleme de ordin tehnic în funcţionarea acestora (avarii). Definirea

Consecin ţ e: Nefuncţionarea echipamentelor la parametrii conveni ţi în

riscurilor

cadrul proiectului, poate conduce la blocarea sau nereu şita întregului proiect. În condiţiile înregistr ării de probleme de ordin tehnologic, pagubele sunt estimate între 50.000 şi 250.000 $ pentru fiecare echipament, perioada de reparaţii fiind cuprinsă între 2-4 să ptămâni, în funcţie de situaţie. Probabilitatea de a înregistra defecte de func ţionare (avarie) pentru

Probabilităţi

echipamente a c ăror reparaţie costă 50.000 $ – 20% Probabilitatea de a înregistra defecte de func ţionare (avarie) pentru echipamente a c ăror reparaţie costă 250.000 $ – 20% Probabilitatea de neînregistrare a unor defecte de func ţionare a echipamentelor – 60% Costul probabil al repar ării echipamentelor – 50.000 $ Managerul de proiect va avea în vedere s ă asigure prin contract cu

Soluţie managerială

furnizorul acestor echipamente ori apelând la serviciile de consultan ţă tehnică ale unei firme de profil similare partea de întreţinere şi service a echipamentelor pentru întreaga durat ă de derulare a proiectului, pentru o sumă fixă în valoare totală de 10.000 $. Folosirea unei astfel de strategii va conduce la reducerea probabilit ăţii de avarie a echipamentelor cu 5% şi o reducere de 90% a costurilor de repara ţii în eventualitatea producerii, unor astfel de evenimente nedorite. Tab.2.2. Aplicaţie folosind transferul riscurilor

C. Monitorizarea şi controlul riscului

Controlul riscurilor reprezintă o componentă importantă distinctă a procesului de management a riscului în cadrul unui proiect, ocupându-se atât de monitorizarea cât şi de identificarea unor noi riscuri ale proiectului. 101


Practica managerială demonstrează că activităţile de monitorizare şi control a riscurilor se desf ăşoar ă în paralel cu monitorizarea proiectului. Strategiile de monitorizare şi control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, înregistrarea acestora şi inspectarea periodică a evoluţiei lor pe baza controalelor de rutină. În construcţia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie ţinut cont de următoarele aspecte: – Managerul de proiect trebuie să se asigure că există o persoană responsabilă pentru fiecare categorie de risc asumat. – Alcătuirea sistemului de înregistrare a riscurilor trebuie s ă aibă la bază înregistrarea acestora în funcţie de severitatea şi probabilitatea lor de apariţie. Totodată trebuie evidenţiată importanţa realizării unei clasificări a riscurilor în scopul identificării în mod util, de strategii de r ăspuns pentru acestea. – Dezvoltarea unui sistem de permanent ă reactualizare a datelor incluse în structura sistemului de gestionare, pe baza controalelor de rutin ă, în scopul observ ării evoluţiei factorilor de risc în diferite faze de derulare ale proiectului. Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce în cadrul unui proiect la evitarea întârzierilor în cadrul activităţilor prognozate, a nedepăşirii bugetului alocat şi a obţinerii de rezultate finale de calitate superioar ă. O altă componentă a activităţii manageriale în cadrul controlului riscului o reprezint ă elaborarea unei strategii de permanentă identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni în cadrul derulării proiectului, în scopul prevenirii sau miniz ării lor. Monitorizarea îndeplinirii obiectivelor fixate pentru pachetele de lucru şi a fiecărei activităţi individuale derulate în cadrul acestor pachete, reprezintă puncte de referinţă pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs. Procedurile moderne încurajeaz ă identificarea riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea corespunzătoare prognozelor statistice şi de a identifica factorii de risc înainte ca ace ştia să poată ajunge în fază critică. În practică nu există o schemă clasică pentru realizarea unui profil de risc util în activitatea de control şi previziune asupra unor noi factori de risc, aceast ă structur ă fiind particularizată în funcţie de domeniul de activitate al proiectului. Se prezintă în continuare un model de chestionar utilizat de c ătre managerii unei companii de profil tehnic în separarea riscurilor potenţiale în cadrul unor categorii distincte, sistem ce a fost conceput pe trei nivele: clas ă, element şi atribut. (Tab.2.3.) Evaluând r ăspunsurile înregistrate la nivelul claselor, elementelor şi atributelor, managerii responsabili de activitatea de monitorizare, control şi previziune a unor noi riscuri, pot alc ătui 102


profilele de risc pentru fiecare categorie distinctă. Aplicând aceleaşi chestionare la intervale de timp stabilite(în funcţie de particularităţile procesului de producţie), managerii pot obţine prin analiza datelor înregistrate, informaţii foarte importante asupra evoluţiei factorilor de risc, precum şi a identificării de noi surse şi factori de risc, pe care vor trebui să îi includă în strategia managerială de r ăspuns.

Clasă Elemente caracteristice claselor Atribute caracteristice elementelor

Produc ţ ie Inginerie

Cerinţe Proiectare Codificare şi unităţi de testare Integrare şi testare Atribute multiple pentru fiecare element

Dezvoltare Mediu

Procese dezvoltate Sisteme dezvoltate Mangementul de proces Metode de management Mediul de lucru Atribute multiple pentru fiecare element

Program Constrângeri

Resurse Contracte Interfeţe de program Atribute multiple pentru fiecare element

Tab. 2.3. Chestionar evidenţiere risc (model).

103


2.3. Managementul riscului unui Proiect Interna ţional de Investiţii (PII)

În contextul globalizării, consor ţiile concurente în cadrul activit ăţii economice internaţionale se confruntă cu provocări tot mai puternice cu implicaţii neaşteptate. Astfel mediul strategic internaţional este mult mai complex şi mai instabil, există mai multe oportunităţi, dar şi un număr mai mare de variabile de care depinde succesul unei afaceri. Ca urmare în teoria modern ă a deciziei nu se mai opereaz ă cu certitudini absolute, ci deciden ţii recurg tot mai des la estimări probabile, incerte, la noţiuni de risc şi incertitudine. Insuficienta cunoaştere a riscului, evaluarea sa gre şită, lipsa unei protecţii adecvate împotriva acestuia va afectua în mod direct rentabilitatea Proiectului Internaţional de Investiţii (PII). 2.3.1. Tipologia riscurilor pentru un proiect interna ţional de investiţii

Imposibilitatea definirii unilaterale a conceptului de risc a condus la o gam ă variată de accepţiuni şi semnificaţii. Trei componente sunt însă esenţiale în orice definiţie a riscului: existenţa unei pierderi potenţiale, probabilitatea de apari ţie a unei pierderi şi expunerea la pierdere. Tipologia riscurilor pentru PII este foarte variată. În funcţie de perspectiva de abordare sunt: i

macroriscuri (rezultatul evoluţiei condiţiilor de mediu) şi microriscuri (determinate de

factori interni structurii organizatorice, specifici sectorului de activitate, companiei, proiectului); i

sistematice (nediversificabile) şi nesistematice (diversificabile);

i

identificate şi neidentificate.

Orice afacere internaţională este expusă simultan la cel puţin trei surse majore de risc: riscul de ţar ă, riscul de proiect şi riscul de companie. Toate acestea, împreun ă cu riscuri de importanţă mai

mică (excluse voluntar) şi cu elementele de risc neidentificate (elemente de incertitudine) compun riscul global al unei investiţii. Elementele ce stau la baza materializ ării acestor riscuri se prezintă în cadrul modelării riscurilor cu “principiul bulgărelui de ză padă”, considerând relevant ă evoluţia amplificatoare a riscului o dat ă cu materializarea unor riscuri suplimentare, începând de la nivelul guvernamental spre cel al companiei.(Fig.2.7.) Cu cît cresc num ărul riscurilor componente cu atît greutate de a suporta riscul este mai mare şi impactul negativ asupra investi ţiei poate fi mai mare.

104


RISCUL DE FINANŢARE

RISCUL FINANCIAR

RISCUL ECONOMIC

RISCUL DE ŢAR Ă

RISCUL VALUTAR

RISCUL DE DOBÂNDĂ

RISCUL DE INFLAŢIE

RISCUL DE TRANSFER

RISCUL POLITIC

RISCURI SOCIALE

RISCUL DE IMPLEMENTARE

RISCUL DE COMPANIE

RISCUL JURIDIC

RISCUL OPERAŢIONAL

RISCUL COMERCIAL

RISCUL CONCURENŢIAL

RISCUL TEHNOLOGIC

RISCUL DE PROIECT

RISCUL TOTAL AL UNEI INVESTIŢII

Fig. 2.7. Modelarea riscurilor

cu “principiul bulgărelui de ză padă”

Orice investitor, respectiv întreprindere care investe şte în str ăinătate, se love şte în primul rând de moneda ţării ţintă, de stabilitatea acesteia, de cursul de schimb favorabil sau nefavorabil, precum şi de sistemul bancar, prin intermediul c ăruia se vor derula opera ţiile internaţionale.

Riscul financiar este astfel iminent, care împreun ă cu riscul de inflaţie şi riscul de transfer compun riscul economic. Nu pu ţine sunt cazurile în care riscul politic î şi pune amprenta asupra deciziei de internaţionalizare. Astfel, în procesul globaliz ării, toate companiile se lovesc, în primul rând, de riscul de ţar ă, care afectează în mod direct riscul de proiect şi riscul de companie. O companie, 105


oricât de puternică şi, care lansează un proiect extrem de viabil în condi ţii normale, va fi puternic zguduită în condiţiile unui risc ridicat al ţării în care face investiţia. Cu cât “bulgărele de ză padă” se rostogole şte mai mult, cu atât expunerea la pierderea total ă sau par ţială a capitalului investit în active localizate în diferite ţări este mai mare. Aici însă, trebuie să intervină managerii de companie, managerii de proiect, managerii de risc, care au posibilitatea, mai mare sau mai mică, de a pune piedici în fa ţa “bulgărelui de ză padă”, la diferite niveluri, prin fundamentarea unei strategii de risc. 2.3.2. Monitorizarea şi controlul riscurilor

Metodele de grupare împotriva riscului în cadrul PII, pot fi grupate dup ă numeroase criterii. În funcţie de frecvenţa de apariţie şi gravitatea factorilor de risc, managerii au la dispozi ţie patru categorii de măsuri: A. M ă surile preinvesti ţ ionale de gestionare a riscului

Aplicarea de c ătre managerii companiilor multinaţionale a strategiilor şi tehnicilor de management al riscului poate conduce la dimensionarea corespunz ătoare a acestuia. Se men ţionează câteva dintre tehnicile curente: a)

Corelarea potenţialului intern al companiei cu cerinţele proiectului.

b) Măsuri contractuale – clauza de arbitraj, clauze de men ţinere a valorii contractului, clauze de adaptare a contractului, clauze specifice, clauze de consolidare a pre ţului, clauze de acoperire a riscului valutar. c) Măsuri extracontractuale – asigurarea împotriva riscului valutar prin tehnici de management

al riscului financiar, acoperirea riscului de preţ, operaţiuni desf ăşurate pe piaţa bursier ă: forward, futures şi opţiuni. d) Evitarea riscului - în condiţiile în care raportul dintre nivelul acceptabil al riscului

şi rata

profilului este net defavorabil. Trebuie avut mare grijă să nu se piardă oportunităţi de afaceri. e) Asigurarea

împotriva riscului - chiar dacă nu există în prezent instituţii financiare care să-l

asigure pe investitor împotriva riscului de ţar ă propriu-zis, există posibilitatea încheierii unor poliţe de asigurare împotriva unui număr mare de riscuri politice şi economice: Overseas Private Investment Corporation – OPIC din SUA, Lloyd’s din Anglia şi COFACE din Franţa. Aceasta din urmă, încheie două tipuri de poliţe:globale şi de abonament (poliţa PCT, poliţa GCP, poliţa EQUIPEX) şi poliţe individuale (asigur ă riscuri comerciale, economice sau politice în cazul operaţiunilor complexe de comer ţ exterior). f) Negocierea cadrului de ac ţiune, îndeosebi în cazul companiilor multina ţionale mari ce au

suficientă for ţă să negocieze cu guvernele ţărilor gazdă.

106

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ g) Adaptarea ulterioar ă a proiectului de investi ţii prin: alegerea unei forme de internaţionalizare

adecvate; menţinerea unei dependen ţe ridicate a filialei locale de compania mamă; menţinerea controlului strict asupra tehnologiei; utilizarea unor credite de la institu ţiile financiare locale, guvernul local, instituţii financiare internaţionale; obţinerea în prealabil a unor garan ţii necondiţionate pentru capitalul investit din partea guvernului ţării gazdă sau de la partenerul de afaceri, după caz. B. M ă surile postinvesti ţ ionale de gestionare a riscului

Pentru a reduce impactul riscurilor asupra unui proiect internaţional de investiţii companiile utilizează următoarele tehnici: a) Maximizarea profitului

pe termen scurt

b) Promovarea de rela ţii strânse cu entităţi locale puternice. c) Diversificarea activităţii. d) Adaptarea ulterioar ă - reorientarea către alte forme de internaţionalizare, fuziuni, absorbţii şi

divizări. e) Dezinvestirea – atunci când pierderile sunt inevitabile.

C. M ă suri organiza ţ ionale de diminuare a riscului

Acestea vizează în esenţă investiţiile directe şi joint ventures-urile, ce urmăresc creşterea gradului de control al riscurilor: a) Investiţiile directe în str ăinătate - în urma unei

analize tridimensionale: risc, cost, beneficiu.

Vizează în special reducerea impactului materializ ării riscului de ţar ă. b) Societăţile mixte (joint ventures) –

consor ţiile companiilor str ăine provenind din mai multe

ţări, joint venture-ul dintre compania str ăină şi o entitate economic ă locală sau cu întreprinderi de

stat din ţara locală (proiecte public-privat). c) Alte forme organizaţionale – licenţierea, franchising, contractul de management,

internaţionalizarea în trepte etc. Rezultă că, managementul riscului pentru unui proiect interna ţional de investiţii trebuie să fie o component ă de bază a strategiei de internaţionalizare care să consolideze succesul opera ţiunilor internaţionale ale unei companii sau consor ţiu de companii. Condi ţia de baz ă pentru buna funcţionare a sistemului de management al riscului o constituie corecta identificare şi evaluare a acestuia. Identificarea riscului este fundamentală pentru stabilirea unui nivel optim de protec ţie pentru o anumită afacere internaţională. Dacă riscul este subevaluat, nivelul protec ţiei va fi insuficient pentru acoperirea pierderilor, iar dacă este supraevaluat, costul protec ţiei în exces va diminua câştigul obţinut din afacerea respectiv ă. 107


În Fig. 2.8. se prezint ă schemetic principalele alternative de gestiune a riscului la managementul unui proiect internaţional de investiţii.

Frecvenţa riscului

MĂSURI DE PREVENIRE

EVITAREA RISCULUI

mică

Gravitatea riscului

ASUMAREA RISCULUI

TRANSFERUL / DISTRIBUŢIA RISCULUI

mică

Fig.2.8. Alternative de gestiune a riscului în PII

108


2.4. Managementul riscului în Proiecte – Public - Privat (PPP) 2.4.1. Elemente de principiu privind Proiecte-Public-Privat

Proiectul public-privat (PPP), un proiect care se realizeaza în întregime sau în majoritate cu resurse financiare proprii ori atrase de catre un investitor, pe baza unui model de parteneriat public privat, din care va rezulta un bun public. Proiectele îmbin ă angajamentul şi competenţele tehnicoeconomico-manageriale al partenerilor din economie cu colaborarea institu ţiilor de stat şi cu competenţele acestora. Aceasta sinergie deschide noi perspective economice si aduce în acelasi timp avantaje societ ăţii. Ca urmare a importanţei în economia unei ţări (valorile PPP adesea dep ăşesc 100 000 000 €) şi a implicaţiilor pe o perioada mare de timp cel mai adesea 49 ani, tendin ţa principală este organizarea proiectelor mari sub forma de “parteneriat public privat” la care managementul riscului este fundamental pentru succesul proiectului. Ini ţiativa proiectului public-privat apar ţine autorităţii publice, care întocmeste, pe cheltuiala sa, un studiu de prefezabilitate şi publică intentia de iniţiere în publicaţiile oficiale ale statului. Autoritatea publica primeşte scrisorile de intenţie ale investitorilor interesati în termen de 60 de zile de la data public ării intenţiei de iniţiere, urmând ca după alte 30 de zile să selecteaze cele mai bune oferte. Autoritatea publică încheie cu fiecare dintre investitorii selectaţi câte un acord de proiect, prevazând obligaţiile şi drepturile fiecărei păr ţi şi modalităţile de stingere reciproc ă a obligaţiilor. Investitorii vor negocia condiţiile de realizare a proiectului cu una sau mai multe comisii de specialişti numite de autoritatea publica. În paralel cu aceste negocieri, autoritatea public ă elaboreaza studiul de fezabilitate al proiectului. Autoritatea publica va continua negocierile cu investitorii, pe baza con ţinutului studiului de fezabilitate şi a rezultatelor negocierilor, dupa care va emite o decizie cuprinzând lista investitorilor, ierarhiza ţi pe criteriul celei mai bune oferte. PPP au următoarele elemente caracteristice: a) bun public şi bun privat – bunurile aflate în proprietatea public ă sau privată a statului sau a

unităţilor administrativ-teritoriale şi care alcătuiesc, conform legii, domeniul public sau privat al statului ori al unităţilor administrativ-teritoriale, b) contract de parteneriat public-privat – actul juridic care statueaz ă drepturile şi obligaţiile

autorităţii publice şi ale investitorului pentru întreaga perioadă de funcţionare a parteneriatului public-privat, acoperind una sau mai multe dintre etapele de pregătire, finanţare, construcţie sau exploatare a unui bun public, pe o durat ă de timp determinată, dar nu mai mult de 49 de ani,

109


c) autoritatea administraţiei publice locale – organismul de decizie public ă constituit şi

funcţionând după caz, la nivelul judeţului, municipiului, oraşului sau comunei, responsabil pentru proiectele public-private de interes local, d) dezvoltarea cooper ării dintre presoane si organiza ţii din sectorul privat si cel public pentru un

beneficiu reciproc, e) mobilizarea unei coaliţii de interese care se pregate şte şi acţionează pe baza unei strategii, f) reţea de integrare a unor interese complementare şi de eforturi comune ale sectorului public şi

privat în scopul rezolvarii unor probleme sociale ale comunitatii, g) structur ă integrată dintre puterea publică şi resursele private pe fondul unui grad de risc acceptat şi bine monitorizat.

Pentru un PPP de succes, strategia necesit ă identificarea unui “Partener performant”, care apoi va milita pentru ca păr ţile să adopte o metodă cuprinzătoare. „Partenerul performant” asigur ă un nivel de maximă vizibilitate în tot ceea ce vor întreprinde partenerii. Vor trebui decuplate no ţiunile de "client" şi "furnizor" iar în orice moment va trebui să se ţină seama de principalele interese ale partenerilor proiectului. Parteneriatul public-privat se bazează pe o nevoie sau cerere puternic ă larg conştientizată. Asemenea parteneriate trebuie s ă aibă scopuri compatibile, chiar dacă nu şi identice şi au nevoie de un mediu propice. Un proces condus în parteneriat public privat va trebui s ă genereze: -angajarea unor resurse, -participare şi transparenţă, -întărirea economică a capacităţii partenerilor, -r ă bdare şi flexibilitate din partea partenerilor rezultând soluţii care r ăspund cât mai multor aspecte. Modele de parteneriat public privat în PPP sunt următoarele: ¾

contracte de exploatare, între ţinere şi servicii

¾

contracte de construc ţie, exploatare, transfer

¾

concesiuni

¾

asocieri de societ ăţi

¾

furnizori din comunitate

Prin concesionare, sunt oferite pe pia ţă „pachete contractuale” cu 4 elemente: ¾

proiectarea – execuţia – întreţinerea / exploatarea

¾

managementul

¾

finanţarea

¾

operaţiunea / exploatarea comercial ă

Pachetele contractuale au drept caracteristici: 110


în locul produsului (exemplu autostradă), accentul proiectului cade pe furnizarea unui serviciu: „capacitatea zilnică de trafic”

¾

administraţia publică plăteşte consor ţiului de proiect o taxă pentru fiecare serviciu furnizat

¾

administraţia publică are posibilitatea (opţiunea) contractuală să transfere costurile către utilizator

¾

contractul poate con ţine o „clauz ă de exonerare”, prin care administraţia publică nu plăteşte, dacă serviciul nu este prestat

¾

datorită implicaţiilor financiare, consor ţiul va face tot ce-i st ă în putere pentru a asigura prestarea serviciului convenit

Intr-un proiect PPP administraţia publică nu „cumpăr ă”, pur şi simplu un produs, exemplu un tronson de autostrad ă de la A la B, ci cumpăr ă „capacităţi de trafic” şi servicii, între localităţile A şi B, pentru un număr de ani, precizat. Administra ţia publică plăteşte pentru serviciile prestate şi nu pentru un produs (obiectiv) anume. Dacă administraţia doreşte să-şi prezerve dreptul asupra „politicilor” privind obiectivul concesionat sau serviciile prestate, atunci alegerea concesion ării, ca soluţie, devine problematică. Formulele contractuale dintre p ăr ţi sunt dependente de mul ţi factor astfel încât acordurile de colaborare sunt din cele mai diferite pentru etapele proiectului iar un management contractual sever este esen ţial pe întreg parcursul derul ării proiectului. Deoarece întrun proiect PPP toate aranjamentele sunt stabilite prin contracte, în permanenţă este clar ce parte poartă responsabilitatea şi pentru care riscuri existând o distribuţie clara a riscurilor. Totodată, este reglementat cum sunt remunerate p ăr ţile, pentru performanţele lor – prin „LISTE de control”. Modul de colaborare în cadrul PPP este extrem de variat, func ţie de natura proiectelor, obiectivele stabilite, aportul păr ţilor implicate, reglementări, mediul de afaceri. Participarea implică sarcini/ obiective, responsabilit ăţi şi riscuri asumate. Partenerii implicaţi în cosor ţile de PPP sunt diferi ţi, de la proiect la proiect dup ă cum urmează: Sectorul public:

(a) administraţia publică centrală şi locală (b) o agenţie guvernamentală specializată sau asociaţii ale acestora Sectorul privat:

(a) singur ă companie (b) un consor ţiu de companii (c) asociaţie de lucr ări / profesională (d) ONG-uri Infrastuctura partenerilor implicaţi în finanţarea parteneriatului de proiect public privat se poate reprezenta grafic conform Fig.2.9. 111


Furnizori Contractori Sponnsori proiect Guvern Alte tipuri de investitori

Consoţiu Proiect

Alte structuri publice Creditori Beneficiari Asigurare reasigurare

Fig.2.9. Parteneri implicaţi în infrastuctura finanţării proiectului public privat

PPP impun o „abordare antreprenorial ă” din partea sectorului public şi, totodată, o participare activă din partea sectorului privat. Administraţia publică nu va ceda tentaţiei de a dezvălui în avans toate detaliile proiectului fiind preferabilă reducerea sectorului privat la „statutul de contractor” doar pentru comenzile/achizi ţiile de stat. Abordarea sectorului privat exclusiv în calitate de contractor la toate achizi ţiile face ca un volum mare de cunoştinţe, experienţă, creativitate şi servicii colaterale să r ămână neutilizate. Colaborarea în fundamentarea şi arhitectura proiectului înseamnă că, atât sectorul public cât şi partenerii de pe piaţă pot realiza câştiguri însemnate şi adăuga valoare proiectului comun. Administraţia publică poate orienta noile surse de finan ţare către alte proiecte, obiective, prin simpla invitare a companiilor private s ă contribuie la proiectele de infrastructur ă şi reducerea timpului de execu ţie a acestora. Specificaţiile trebuie să lase loc pentru iniţiative şi detalii de ofertă din partea sectorului privat (ce tipuri de servicii pot fi asigurate auxiliar/concomitent cu „intr ările” oferite). Această abordare permite iniţiativei private să vină cu soluţii alternative care permit atingerea obiectivelor şi, concomitent armonizează aceste obiective cu cerin ţele sectorului privat. Administraţia publică va trebui să stabilească cerinţe şi condiţii clare pentru fiecare proiect, standarde şi criterii de performanţă, cu respectarea principiilor: sectorul privat va fi remunerat numai pentru performanţele şi standardele realizate efectiv, administra ţia publică respectă obligaţiile şi condiţiile asumate pentru buna gestionare a fondurilor publice. 112


Administraţia publică trebuie să lase loc pentru iniţiativa din partea sectorului privat („due diligence”), trebuie să evite stabilirea unor limitări excesive, oneroase. L ărgirea obiectivelor unui proiect poate genera efecte în atragerea de finan ţări din partea altor păr ţi interesate care realizeaz ă pe parcurs propriul lor interes de a participa la proiect. Interese comune, conjugate în Parteneriat Public Privat sunt; ¾

proiectul poate câştiga, calitativ, dacă administraţia va consulta sectorul privat înc ă din fazele iniţiale,

¾

abordarea PPP poate aduce resurse financiare suplimentare, la proiectele ce servesc interesul public,

¾

cerinţele pieţei pot fi mai bine înglobate în proiectele administraţiei publice, dacă colaborarea sectoarelor public şi privat este abordat ă în etapele iniţiale ale proiectului.

Atât sectorul public cât şi cel privat au manifestat o mare doz ă de inhibiţii faţă de realizarea unor proiecte comune, determinate de responsabilităţile şi interesele lor extrem de diferite (chiar divergente uneori). In ultimă instanţă interesul sectorului privat este de natur ă comercială astfel încît dacă nu există şansa de câştig, nu există iniţiativă. În mod natural, societăţile comerciale au ast ăzi şi o funcţie legată de „responsabilitatea social ă” care este totdeauna limitat ă de funcţia lor de bază – „profitul”. Problematica interesului public şi a asistenţei sociale este de mare actualitate într-o guvernare democrat ă şi într-un proces european de cristalizare a celei de-a treia c ăi de dezvoltare social-economică. Tipuri generale de contracte folosite în Proiecte Public Privat sunt:

•

Contracte cu preţ fix Managementul şi operarea bunului public se fac folosind detalii stipulate în anexele la contract unde există mecanisme clare de m ăsurare a nivelului de performan ţă atins de operare.

•

Contracte cu valoare variabil ă calculată pe bază de preţuri unitare

Are în vedere unităţi de servicii şi facilităţi. Standardele şi specificaţiile identifică nivelul de servicii asigurate sau de facilit ăţi generate.

•

Contracte tip cost plus renumera ţie

Se aplică atunci când domeniul nu poate fi definit de la început respectiv cantit ăţi de lucr ări şi de servicii furnizate. Investitorul agrează o marjă de profit sau o renumeraţie iar autoritatea publică controlează preţurile direct sau prin reprezentant.

•

Contracte pe faze de realizare

Proiecte complexe la care facilit ăţile şi serviciile sunt definite detaliat pe fiecare faz ă iar pe tot proiectul doar structural. Investitorul agrează un preţ fix sau unitar în combinaţie cu detaliile lucr ărilor efectuate la fiecare fază. 113


2.4.2. Etapele dezvoltării unui Proiect Public Privat

Conform legii, etapele sunt: ¾

Iniţierea proiectului de către autoritatea publică,

¾

Întocmirea unui „Studiu de pre-fezabilitate”,

¾

Publicarea „Anunţului de intenţie” de iniţiere a unui parteneriat public-privat pentru implementarea proiectului,

¾

Depunerea de „Scrisori de inten ţie” privind implementarea proiectului (inclusiv “Documentul ataşat” scrisorii de intenţie – cuprinde informaţiile şi documentele solicitate de autoritatea publică, prin anunţul de intenţie),

¾

Încheierea unui „Acord de proiect” cu fiecare din investitorii selecţionaţi (pe baza îndeplinirii condiţiilor conţinute în „Anunţul de intenţie”),

¾

Negocierea condiţiilor de realizare a proiectului cu investitorii selec ţionaţi,

¾

Elaborarea de către autoritatea publică a „Studiului de fezabilitate a proiectului”,

¾

Ierarhizarea ofertelor investitorilor, din punct de vedere tehnico-economic şi financiar. Pentru elaborarea ofertei, investitorul privat va trebui să parcurgă următoarele etape: cercetarea contextului şi culegerea datelor vitale; organizarea consor ţiului de proiect; identficarea aspectelor cheie; elaborarea unui plan de ac ţiune strategic; analiza op ţiunilor structurale; căutarea lărgirii participării sectorului privat; stabilirea unui parteneriat durabil; pregătirea propunerii de proiect.

¾

Negocierea „Contractului de parteneriat public-privat” cu investitorul cel mai bine clasat, în ordinea stabilită prin ierarhizarea ofertelor, pân ă la obţinerea unui rezultat favorabil,

¾

Transferarea către autoritatea publică a bunurilor publice create în cadrul proiectului, la finalizarea „Contractului de Parteneriat Public-Privat” (maxim – 50 de ani),

Con ţ inutul general al documentului ata şat scrisorii de inten ţ ie este următorul:

a)

o scurtă descriere a autorităţii publice iniţiatoare împreună cu atribuţiile şi responsabilităţile

sale legate de proiectul public privat, b)

o descriere sumar ă a proiectului public privat, a obiectivelor sale şi a modului în care se

încadrează în strategia şi priorităţile autorităţii publice, c)

propunerea de distribuţie a riscurilor de proiect (matricea de distribu ţie a riscurilor),

d)

detalii privind categoria şi tipurile de bunuri şi servicii pe care trebuie s ă le furnizeze

investitorul în carul proiectului public privat, e)

calendarul proiectului incluzând datele momentelor cheie pentru implementarea proiectului,

f)

restricţiile specifice relevante, incluzând nivelul de finan ţare din partea autorităţii publice,

dacă este cazul, 114


g)

principiile comerciale aplicabile, incluzând incluzând mecanismele mecanismele de plată propuse în cadrul

proiectului public – privat (până la nivelul la care acestea au fost deja previzionate de autoritatea publică), h)

detalii privind baza de evaluare a scrisorilor de inten ţie,

i)

termenii şi condiţiile generale ale documentului ata şat,

j)

informaţiile pe care investitorii trebuie s ă le prezinte în r ăspunsul lor.

Principile de baz ă ale procesului de selec ţ selec ţ ie ie sunt urmă următoarele:

•

Competiţia liber ă între potenţialii investitori,

•

Obiec biecti tivi vita tate te în eval evalua uare re pe baza aza uno unorr cri crite teri riii pre preci cise se şi cuantificabile, aprobate de autoritate şi comunicate investitorilor,

•

Confidenţialitatea informaţiilor furnizate de investitori,

•

Probitatea şi independenţa evaluatorilor.

ăţii publice sunt: 2.4.3. Obiectivele principale ale sectorului/autorit ăţii A. Obiective externe: •

Apararea interesului public si a reputa ţiei,

•

Implementarea proiectelor de mare amploare care s ă raspundă planului politicilor de dezvoltare urbana,

•

Reducerea presiunilor în serviciile publice,

•

Imbunătaţirea calităţii vieţii,

•

Valorificarea patrimoniului existent: cladiri şi terenuri,

•

Realizarea unui ghid de colaborare cu sectorul privat care sa fie f ie utilizat şi în alte situa ţii,

•

Accelerarea procesului de modernizare şi dezvoltare a infrastructurilor,

•

Atingerea cât mai curând posibil a parametrilor tehnici t ehnici şi operaţionali practicaţi pe plan internaţional,

•

Consolidarea mecanismelor economiei de pia ţă în România şi promovarea unui mediu sănătos pentru afaceri,

•

Transferul unor riscuri de investi ţie către sectorul privat (în special financiare, de construcţie şi operaţionale),

•

Utilizarea de către stat a capacităţilor manageriale proprii sectorului privat.

B.Obiective interne •

Mobilizarea de fonduri private,

•

Venituri suplimetare la buget,

•

Înţelegerea modului de lucru a sectorului privat (management financiar, negociere),

•

Facilitarea realizării proiectului pentru evitarea întârzierilor faţă de grafic, 115

_________________________________________Managementul _______________________________ __________Managementul Riscului___________________________________ Riscului_________________________________ __ •

Eliminarea restricţiilor bugetare prin atragerea de resurse r esurse financiare private.

2.4.4.Obiectivele principale ale sectorului/partenerului privat: •

Mobilizarea fondurilor publice pentru cresterea credibilitatii proiectului,

•

Posibilitatea de a negocia cu sectorul public pentru a oferi facilit ăţi fiscale sau pentru anumite schimbari în regulamente de urbanism,

•

Creşterea reputaţiei de a fi lucrat cu administraţia publică,

•

Creşterea reputaţiei generale a partenerului privat,

•

Micşorarea riscurilor şi mărirea profiturilor prin transferul unor riscuri de investiţie către cei care le pot gestiona cel mai bine cu repartizarea echitabila a riscurilor proiectului,

•

Creşterea volumului de afaceri şi a profiturilor,

•

Menţinerea sub control propriu a managementului de proiect,

•

Selectarea co-partenerilor pe criterii proprii flexibile pentru a facilita reducerea costurilor de proiect,

•

Obiective externe.

2.4.5.Monitorizarea şi controlul riscurilor

Riscurile componente ale Proiectului Public Privat trebuie eviden ţiate cât mai amănunţit posibil, luând în considerare aspecte precum: •

Factori cauzali şi consecinţe,

•

ăşoar ă strategia, Fixarea intervalului de timp pe care se desf ăş

•

Corelarea cu alte riscuri, cu aten ţie particular ă asupra metodelor de influen ţare reciprocă a acestora şi, foarte important, observarea corel ărilor negative între anumite riscuri care reprezintă astfel “hedging-uri naturale” unul pentru altul,

•

Strategiile curente de diminuare a riscului şi gradul lor curent de eficacitate,

•

Date statistice sau evalu ări ale impactului riscului asupra performanţei financiare, întocmite de exper ţi.

Procesul implică o combinaţie de colectare de date istorice, revizuire a unor documente, analizare a informaţiilor despre structurile organizatorice, tehnologice şi culturale care intr ă în constituţia afacerii. Există câteva metode de formalizare a rezultatelor procesului de identificare a riscului. O metodă simplă este crearea unor tabele în care fiecare linie s ă reprezinte un anumit risc, iar informaţiile referitore la risc să fie organizate pe coloane. O metod ă alternativă este să se întocmească anumite hăr ţi ale riscului care s ă ilustreze grafic cauzele şi consecinţele fiecărui risc. În urma unor clasificări ulterioare (riscuri “gestionabile” şi “strategice”), managerii pot decide care gest ionabile sunt acele riscuri pe care organiza ţia le riscuri necesită cea mai mare aten ţie. Riscurile gestionabile

poate aborda f ăcând uz de propriile mijloace. In aceast ă categorie poate fi inclus ă planificarea 116


deficitar ă a accesibilităţii mijloacelor critice de funcţionare. R ăspunsul adecvat la riscurile gestionabile este simpla utilizare a capacit ăţilor organizaţionale existente la diferite nivele însărcinate pentru cu diminuarea acestora. Factorii de risc strategic, pe de alt ă parte, sunt aceia care trebui trataţi prin efectuarea de cheltuieli substan ţiale şi/sau schimbare în direcţia strategică. Aceast ă situaţie poate surveni, de exemplu, când o companie efectueaz ă schimbări majore în structura sa în urma unei achizi ţii, a intr ării unui nou concurent important pe piaţă sau a schimbării preferinţelor consumatorilor. Riscurile strategice necesit ă un model de analiz ă mai detaliat. Modelele reprezintă incertitudinea asociată cu fiecare factor strategic de risc care indică cum şi care este gradul de influen ţă ponderată. Aceste modele pot fi integral cantitative, bazându-se strict pe date numerice, sau integral calitative, bazâdu-se aproape integral pe experien ţa cumulată. În fiecare din cele două cazuri, obiectivul este evaluarea probabilit ăţii de distribuţie pentru fiecare factor. Modelele care folosesc atât imput-uri cantitative cât şi calitative ofer ă cel mai mare potenţial de modelare a riscurilor la care compania ar putea fi expus ă – cel puţin până când abilitatea industriei de a produce noi date se concretizeaz ă. Din moment ce strucrura de conducere executiv ă alege metodele de măsurare care definesc fiecare obiectiv, se pot evalua strategiile alternative care duc la îndeplinirea acestor obiective. Cea mai simpl ă metodă este utilizarea unui sistem de reprezentare cu două axe: riscul şi valoarea generată. Alocarea riscurilor sectorului public şi sectorului privat se face conform Fig.2.10. iar caracterizarea riscurilor în admisistrarea sectorului public se face conform Fig.2.11. Conform celor analizate mai sus se face o matrice de reparti ţie a riscurilor de Proiect Public Privat conform Tab.2.4.

117

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

e i g o l o n h e T

e r a u l a v e e d i r u t c u r t S

i_ u l u c s i R l u t n e m e g a n a M

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

t i t h n c e l e m a v e n o n g i Î - a r a n n e r e a p d M o o M e / t s t a o t i C l a C / t s o C ţ

t s o C / e t a t i l a C

e r e n i e r t n Î ţ

e t a t i l a C / t s o C

r t o a t v c i e r S P

i i i d n o C / l i b i n o p s i D / t s o C e r P / e r a z i l i t U ţ

e r a n a n i F ţ

ţ

e n i r e C ţ

e r a t c e i o r P


e l a u d i z e R i r o l a V

e r a r t t s c i a n r i t n m o d C a

r i c o l t b c e u S P

t s o C / p m i T

t s o C / p m i T

r o a l e i i r a i o t s l a e V v n i ţ

e d e i r r a u b d o e r c p o a r P

e e d r e t a s e p c a o d r a P

t a v i r p c i l b u p e t c e i o r p n î t a v i r p i u l u r o t c e s i c i l b u p i u l u r o t c e s r o l i r u c s i r a e r a c o l A ş

. 0 1 . 2 . g i F

8 1 1

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

e i g o l o n h e T



_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

e r a r t n i e t a d ă z i l a n A

t n l e a m n e o g i a ţ a r n e a p M o

t i h c e v n Î n r e d o M / t s o C



R C O I T L C B E U S P


e r a t c e i o r P

i i ţ i d n o C / l i b i n o p s i D / t s o C

t s o C / p m i T

e r a ţ n a n i F

e r e n i ţ e r t n Î

e r P / e r a z i l i t U ţ

e l a u d i z e r i r o l a V

e r a b o r p a i r u d e c o r P

g n i t e k r a M

r o l i i ţ i t s e v n i a e r a o l a V

c i l b u p i u l u r o t c e s a e r a r t s i n i m d a n î r o l i r u c s i r a e r a z i r e t c a r a C

. 1 1 . 2 . g i F

9 1 1

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

ă t a r e f e r p e r a c o l A

r o t i t s e v n I

e r a n i m i l E

e ă e ă z z t t i a a i t t r r a a o o t r r e t c c p e p e e p i e f e p e f i e x x s s e o s s e o n r n e r e a e p a e p r r r r t a d e t d e a c e d a c e d a i t v u t v i r r a a u a l l z o u o z o u a a a l r p f l r o f p u u o a n r t o a r t n r î î t o c r o c t e ă i e ă i u u t r p i r p i c t c t t s s s a n a e s e n z z v n v n a h a h n o n o e I e I c b t c b t

e n i c e s n o C

u i r ş t r n a o e e l r i a r p r t u l a t o s s e v o c c e z e a n d e i a r u t a r l p a o u j p a m d a i M t a

e r e i r c s e D

t n u s e a a t u n r e r e t a t t n s e l i p o x e e v z t l e i a r v d u c a t e t c d p u a r a d t n S i a

ţ


_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

a n l î e ă t i c i i l l b b a i u t ş p s l a i . u e r r t u e r o a m e t t i i t u i r t c s o o e t n g v u a e u n I A c n

c s i r e d a i r o g e t a C

) i r ă z i n r e t d o n e m m ( ă a s t n a l e t p i s m x a e e d i r u c s i R . 1

r u t c u t S . 1 . 1 ă

u i r . ş t r n i u o e l l u p i r r t c u a t s i s e e o o r c c p e a n e i a r r u e a l r u a z o p i j a m l a i M t e r

e l e l r g o s e e d d t a i t i ţ p i t e d ş n a o e C n

t n e m a s a l p m a e d i i ţ i d n o C . 2 . 1

e i a r . a e i n ă m i r c ş d i e e e p l t l l e b ş i a t u a i r i r o p n u c e e d f a u p e e c c s o t e a a o i t i r i ţ i ţ i s r t p u i . z e o a e b t e i h n r c g u c i e A A b t a a l

r o e e a t a r l n e a ă ă c e c l i n i e m l t â b s i a b p a l p i n u l n e p p u u o s c i r z t r ă i ţ o e e a t s t a l ă r i i i t r n i ă c s u î r e t i o t o g t d v m e s o a n i I l n c c u a

r o t i t s e v n I i e ş n d - u î ă r i u e s t u e i r r e n i r t i a a t f ţ ş e n a g a n e r ă e p e r e r i e o . t g t s z l o i r i p l e p a l a s a t z e o e i u e t e a e i s r e e i i r l i v l e l z e r r i s l e i t u u l e r r r i r s a t n v o i a s u i r b ă b n p i u t c t a n g u i e e e u e i e u s t l r i r o b e c i c u e o t a s v r e r i r a e o n , e l ş o i ş n t r î i p i a c e ş c u a ş e r e p a a e u f z r ă i i e r l a s e d l r e o o r e a a u ă r u a t l z e e l t l r a r i r i c e i i u a t a t i r p c l t c u u a v i s b s s i s i o ţ n f i l r e u n l i e a a i e i b ă e r a e d s c b t c e v p o a r r e d ă z e c a o u e e e n r n a e V a Î p p d n m I c m a u c t c m e r n a e r e i p u i e s l c u i u n a t î u s s o i n i l î a u e c u i l l a r r u u e t a e t i r z c z e c e i t e r l i ş â a e i t o o n r n r Î p i f r c p e e u t t a a a s t o p t e e r t e ş t a u s u e c a n c e e i n ţ e t i b n u r n ă o e i ţ n l i f i o r b t ă o i ţ o b i i p o f t d u r o n p N a p o c

i r ă b o r p A . 3 . 1



t e l n u r a u ă i l i m t i a u t e s l s e t t u u o c s e n c e p c a e r n t t r n i e l u ş u n t t o a c e a m r e t i l r i a i u u t c n ă z m e e g p m r a e e r r m r e P a c p i t t

a i e ţ i i d z u i i l u . h u a p c u l u i a l a a t r e m r u s p u i / e e n t t r d i e t r e ş ş i ş n i i d r e e e r r t a p r c r u a o e t e r n e l r e r e a i r a a d i r s r d u z e p r i e c t t l s s c o o i o e e r c i t R c n d p a u

e r a z i l i b a i v i ş e r a ţ ă

r u C . 4 . 1

e t a t e i r p o r p e d l u l t i T . 5 . 1

0 2 1

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _


_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

e i i e i e t e ş a l ţ r . î a e a c a e s r s t ă m g ă t n l ă r e a u l c c a e c i i e u e u a e l e a d f t i l t l r l o u a l l p n e p c l s b ş b i a r e i s i l b g i n p i l . o u a u z o a r e e î r i e u i r x o c p n u i d f p l ă p a c ţ , u D e t a s i ă l i . a . d ş a s n i i a ş i a m e l ţ i a n i u u r t n e i e u e e a i u e r i r c e î ţ i t e t c t l u r a t e i z m f t ă o r o i r a a a s s a o a t u . r a t a t ţ a o a t t t p t r i i u t t a e a i s i i o i n e e i t t p t t s c o r t r l p i c e f r o i ţ s a n i g c s r e s r i e a s s a o o e i v a t ă a o t e i e e t e e o t n p d o u n v n i n n s u v e c t a v n v p n u c i t a e e o i e r â u a u i n d d a p d p l n c g s I a p A p i n p a t r i n A A b î u r a t n e a e r p e a i r z ţ i i a r l i m e e b i r p a i a n t x e t s m i v e e i ş e i . d e d ş r o a r r r l i e a l o o r r g i l e a i i i j t r r z a s u u r t g e s â ă s t n v n m o n A i c î

u r a t n e a e r p e a i r z ţ i i a r l i m e e b i r p a i a n t x e t s m i v e e i ş e i . d e d ş r o a r r r l i e a l o o r r g i l e a i i i j t r r z a s u u r t g e s â ă s t n v n m o n A i c î



u r d a t r i l e n . g a u l e d l t a p a i u n e n a u u t p a o l ă l r e s i i u / ţ m r e t e r i t a e i n r t z ş a . e t n i e n ş i r p e n t e z i ş e u e o c u a r i m r r i m c c o c c a n s p g a s s r t o e e l o t i o a a l n d c d r l s m o o u e r e i p i c n u e t c r o h t s s c o m i e n r a r e c e o A R c n u a p p d n

ă l a r u t l u c e r i n e t ş o M . 6 . 1

) 1 ( u i d e M . 7 . 1

e ă d e z a n p a a e l e e u t r e p a s r o r e r ă u t h a r ş n g z e i l ă ă o a c f c v a i n i l s r e b d ş p e p u e l e u . s e i p l a i ţ s e d u a l i ă e t e d ş u t i l l r a i v i t u i o r i i r t s r t u e ă a c o a n c l u l u t o u e e r r o o e A d t p p p

r o t i t s e v n I i ş - i u ă l s e r u t s a a s e g e c i l c c b e a e o n a l e e e t e l t r i n s r r e e u a s u l ă . i g m u a u r m i s o s a l a l u t t e i t p t c u s a t r m i e e t o a v n o n i a e a r I p l p

. e r a i e n d m i a r t n u t s o o c e C d

. i r u t i ş s o e c r n t e a d i n e e r r e e i a m z e r r l o â t p j a n i m m Î

i l r r u o ă l s t n r c i r ţ i u e ă e t o f s m l c i r i e e a i i ţ t ă a r ă r . s p t ă i n t u p i c o e e n l u c i r l e o r t p e u u ă p n p u t t a c o a e c c c m r e u r c e e l i d p a p i c p s i o o u e d s o i m r r l r R i p p a a a p

n u u u c a n t l a l ă s i u t c s o l . e n g c e u e c r n t a m a a i a s f i c l a ă e r c p p t a s i m o o r R a p p

) 2 ( u i d e M . 8 . 1

i u l u t n e m a s a l p m a a e t a t i l i b i n o p s i D . 9 . 1

1 2 1

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _


_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

r o t i t s e v n I

a n i î u e i t t l r a n e a u l a t r e u i t i z ţ o l d t c a ă i e i e b c r l u t i a a t e a p o s s e . r s e ă s v t c i p n c e o u i n e i u l c n l p i a b d u l c e r s e t r e r c t u i n u p r î p e l ă , d a i p u i a e e o i r t r r i r e r d r d t ă o a ă a l p t s i o t t l e t c i u p s t u c a c e r r e e i u î n o p t d v r o e d r u r a e a a n I c p a d c r l

b i a a n v î ă , u l s a . c . e t a r i e a e r t e i d e c i a a ţ x u t a n i c u r f b e t c n c e g n e a î r r t p e e x o n a e a î c o l s u c a e , n l r l a o i u v t ş e d r u e c e d l r i o t i ş u l t i i ă e n r ţ t î t ă t s c i s s r i d e a a n n u h r r n v t u o s n e n e o I i d C r t c

e p r o n l e r u i i c m o a i a r l s i e r e t e v r . t e r a u g e t t s a n i t l p s u i i i o l e r c n e b r i ă e a i m s r n t e ş g l o u g m p e p i r r n s u u m e C l s i a t i u l u t c e i o r p r o l i r ă r c u l a e i ţ p e c e r i ş e i ţ c u r t s n o c , e r a t c e i o r p e d i r u c s i R . 2

e a s l i ă a ă c s ţ i l r b ă ă n e o e u s s z l i p a i e ţ d r n e a g ş . a l i e e a i r t l z p t r . o t a b e e ă n u e z t t e i o r i e d t ţ p z e i r e e t s i o l t p e t a o i m e c p r e v u o o c o o c p r r n A p c f a p e I r p e r

t n c î e r i o s o l i a u r p r u e p t c u n s a i î l z t a i d i u r r c r a o ă o a t t c i i ţ u ă i t c f a i p s i l d e e e b o r v c u x a n I e c p m

a l ă t l a a r o u o e l t i p r . i c t a c e u r a i i n u v p o i r r ă i c e p s g s s i t i a a i n c i ţ e i a ă t r l t l i ă u i z t u l i c m i s r n i c e r s a R f p u o c

e r a t c e i o r P . 1 . 2

i ş ă i t e a a i v l i ţ u p t n e s e i ă d v i l r . c e i n ă i e l f z t a i b n i u ţ u u p n r p i e r e u f a c c c r i e t o n e r a l e a i t r a a i i r t c u l e p i o ă e t c n c v r e â u f n e A e p î s i i i u ş r r t o e . t n i a t a i e r ţ i . a i u . a u P r e z e n r e t r e r i t t ă t . a s t i n â e i ş z u n u t t d a i o i r e r e e z n c f i n r e î r p r r r n i n e c e a d â î t e i o u ş i e t r t t f ţ p n n i r r t e u i u î n r o e r e a i o l a i r r ă i t i e m a r p c i i i n u u e c e c z e t e r r i s i t p i s i i r l o t l v f e e j b n â n b c v t p a i r o v o e r m ă n i m m n s p P u n e I C a i p î s t â c n c a i î , i a e i z e a e e i i s e e p i r i f i ţ e ţ e l i ţ t t i t i p ş e u a n c r z â r t e u l e s t r e a e t s r a c t a â a c p c o e a t m s t a t n a r i a i c e o î n i n t i l l i i n i e n a s i i e o r l . r i a ă d e e ţ c e e b a ţ l ă i t v c i r l e a i m u s i z ş a l t u i e ă u u s t r o l i t d p n m c a p c e c i a e p u r s e n s o t e v i n u v o m i n i m s i i f f e n R u d e c i f t e R ş r e i ă

e i ţ c u r t s n o C . 2 . 2

e i ţ i t s e v n i e i ţ p e c e R . 3 . 2

2 2 1

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

r o t i t s e v n I

. c i l b i ş u l p u a r t e o t a i t t i s r e t v o n u I a

e ţ a l . a n i a i e e r ţ r i a d e i t a i ţ c o s v n n c e ă e a n v c t i n n o i c i l a f i e b r e ş a u a l i e p t e l a u r m a n u e u e r m t r o a a c m t t g a i i a t o r i z j s o l a e r t g v p u a n n u A a n a i c

a e e s r , t r t e a i i l d r i e b . ă u s s i e l u p i t a t e n a l c t b i a o c u a t s , a d a r c r r r t a , o o m n m o ă u t u p c c ă v u i t o t t u a t i f s c n l t e s i e m e n a i b i a n v r n u i u f u c a u n e r c r p t i i p o p t t . s v a e ă l n i e ţ e l e s n e u a i i t s r ţ c r e ţ a o a ă a a ţ n t u i n c l p i t n e e i u r ă e t e r r l i t o a n e e b r n t s s f â e e g e f i t e r i n P e d V t d p î d u a l

i u l a u e t r c e i e d ă o r c s p r a o e l r i e r t u ş t e r s C o c

e d ă r i a i e e r a c l ă r ă n e t t e a a z a d t i b d e n l n e a a e n r t e a r u ţ . r i t o f l n m a ) a n o e j a e G a r s e a . r r i ţ z p r ) g i t o a u a u e c r n u i s G i l a e t p ( ş e ( s x r e r u i r e ă e e r t a o v o i a t t c ţ ă i n i i ă a e t ţ i t n z c r i s s u n e o l e n b r e a t c a a v n n i n ă v e n i n O a f i f c i d r o a l l i i a i c t e i i ţ i r n a v t e r a i e d r r i p s t o e c a i i u e p t r a i r a . a e ş p e z d ă i ţ i l i t c u e i a t r e l t s e u r r e e b u n e v n N c p p i

u r i t e i n ţ e i p t s i u e i a r v s ă n ţ i a n a a e r e n a r i f u a z n l a t i s i a p n i n o i L c f

a r e p r a u i . s i a c n u l v a u i n t r f t a i o g r i t e l o s n i r e t c u v t n a i p n i e m e I v l a

e b i r m i t i e h e i l e i t m z c r s n e a e r f â a s o b ă p i o s d a d n i e r a i â c l a c i i l b f c a u n c i c d i s l o a i n R p a m i f

i ă a t s s s ă l u r m a u u m o e i a r s d a l t r i o s i t n r c ţ l a s i i i e t i i b o v n f t s a a e v a ă r n a e . v l c z e c r i s f n o o t n t i s i u a â t o c i t a n d e s r c i e p e e s t e a l ă v e d i v z r s o u n i n i d o n e e c r i s v c c r a i e e e u e e R d i f n f n m d

e i r s d u l i ş u m r e u r d o t t a n n i i a t â r c s c a u n e u i c g a v i c n n n n i s i a f u î . i e a e t ă l a ş t c t n l e i l a e e i s a u o r t u c i c i u b s p p f s i e u a r u R n e r c t s

e l e s a i i r e u d ă r p s s r l a l r u u o o a c p r v m r e f a r a i n . p g e i l e d u o e e r e i g l t p u e n u î r n l r a a o e e t c t u t m i l c z b i a t j u s e m o i e a c i p v g s o i r m h n n R p i c s i a

l i b a p a c n i r o t a ţ n a n i F . 2 . 3

ă l i b i n o p s i d n i e r a ţ n a n i F . 3 . 3

. e x a t e d i r ă c i f i d o M . 4 . 3

r o t i t s e v n I t t s e a e s i r u c a e l c l n e i n a t r e r a i f i p t v i e o p r d t l a p u v u t c i c i r r a r p e t c d n i e . o c l c b v e r s n u Î p p i r


_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

. c i l b u p a e t a t i r o t u A ă

.

e r a ţ n a n i f i ş r o t a ţ n a n i F . 3

i e i ţ i t s e v n i l u s r u c r a p e p i z n â b o D . 1 . 3

ă ă

ă

ă

3 2 1

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _


_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

n î ă c i l b e i ş u d l p i e i ţ t . u a i r r t r e r o a ă o e t t p i i t p t t i a o s s r t e t i c e o v u m a v e n a i n I l n i . e o l i ă i b t r i e n i r p î n e o o p e p c r s o e a ţ a i c d ă d a e c n r e t t ă i l a a n o a n l ă t b o i e r u p f s s p l a o r e p u r u m u a r s e ă s t n o e i r r e t t a i d a a i i t s t e e i t u r e t o b t v r m r a e a i n r I p l P t u a e t a o r p i a u c . n e r l n a l o u n ţ e l i r i r f i o n ă t a i b t t r c e s m s e o n i h v p n u I s o c c s

a v l a a l ă l l c a a a i i l l u c r t b t a e o n u t l p e p i e s t v m a i e . n l n e r t a î a e i ( o e ş a p a r m i t t . i i i e ) t a i t r t j c r s s c o i a u a p i e t f r g o e o v u t d a r r c n n A p a e I r a p p

r o t i t s e v n I

e e l u d i r u t v o i b i s e t u r s l t e c l . ă v x i c n i b l i e a a b ă r t u c i o p e f v o r a r f a u p e t g e c a i s t s t i i r r a a o t o e t s p s u u e A ă s n c a

i ţ a a u ă t r t a c a z s o i a n t n g a c f o o e ă a d i i e n e c z n t t n u i d p s a s i n p d e e l e v u a c e e e i n i g t g t t p i ş r e r d s c c i s p e e r ţ a a a n e t t ă m ă r r e t p t r r â u a t a t s c i o n t o n o l n a e c v v a î r p o e i f p a o e l i , r c i l c e i l c g o c r ş a ş . u u t e a o z n p n n r i r i e e l u i i e c e p e t i r l o o l r r r r e t s a r i i t a n p r p n ă i i a i e u t t f e r c o l z t l r i e s i e r s i z u i t c e u f e u e i t n u i g n m a p v c l f v c r l i r a a r s s e n i e a u n i u c s u o I r f a f p d I r t c m s

ă l i b a t i f o r a p e i . e r u r a l a ţ u b n t a c m i n i e i f h c n o r S î p

i i ţ ă t . n i e î l t e i t a a ş c c z i t e a s f r r e p n o u c i u f s e r a r d u z o e l i a i r v c i e e i c t i t ş l a v e r e n g e r C u n e s

a r . u c p e t i u s a u a i z l u e t r v n s i u t o f c a r g a o e l e n i r i e t e i c t ş c e r e v r f C e e s

t a i p a i n . î c t e u e a e m i r t l s e a l a e e n t i t e s s i a r l b r s i e a o a a c u c c t o n s e s o e ă p n o r ă t s â u z s e a i l c a n c e d i r ţ u e l a ă n p d u t i s u s t e t i t c l n e s c r n u i e u a o n u R n m s c s a c

e i f r o i ă l i s e i r r ă r r t u i t o a a t c l o t ş i l t e e r ă u t s o i ă e s c o z z r r e a r e n c p u u r p i e n l p a a r i a ţ i i ă e s e a e c r p e t r ţ a t a i r d e u t t c n r i o n a ş i î a l s c t e p e a / e â r v i C ş n a c n a d e r

e u e , s i d a c s e ă e i r ă t r r , e m o c i i a i e a l s ţ i t p i i i e i ţ r t t n a s ă i c e c h e . c u m l e b l o n m t r e v t a i p m ă l s e i n s i ţ i e r p n r o i h , c d u n u o a c i s c e , t r e s e a i n l r e a a u e ă i n r r c ţ t i i c z l i a t ă ă a ţ u f r l t l r i l n s o t â a i a a n d . n e t c a g c n e o t i c e i e a e D l d f p m e F f d

ă r a t n e m i l p u s e r a ţ n a n i F . 5 . 3

e d i r e u r t i a f ţ o r n a P i n . f 6 . 3 e r

e r a r t n i a l e e s r r u a s r e e p R . O 1 . . 4 4

. l u r o t i t s e v n I

e r a r a p e r i ş e r e n i ţ e r t n Î . 2 . 4

4 2 1

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _


_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

ă

c i l b u p a e t a t i r o t u A

r . o e l r e z i r c a e u l e a p t e b l s n c d u d o e î e i p i n d l l a i u u t e u c l v r a r b i e u i r l e i o a t r t n i t s p i c e i i a l a n t i ţ t n t s i p r o a e l t d e p a e n t v n v s t d o r a i r n e o n I r t î c p p o c

a e l i e ş ţ i e i n t u l a r . i o e u u r c e l u p t i l o l ă c d u ă a t i t t a c a c c e t i i s l a l x u e i r b e z b d e a v o b u i f u n r n m p a n p p î i ă i a e . a a m a e t d e z e a t t m i t e â ă e e a a a r i i t t c c i t ţ n i i i u t i n ă a r i r r i n î o i o m c ă c a g t t e c u f u a p e o e l e r A d a s p A x e a c i f s a i u e r l . a o i u d l l t u i r e a l ţ i e c l o r c i e e l u n ă i i i u o i r c r z ţ d i a i r p t u e l n e c a o p e s t v a r e e a c o c a t r i s e i e e c r l l r r a i i e a ă i a u i r . b ţ c b p i i i l ă r p e t s f a z e t o i u t m i m s i d i i e d ş t p n h p r o r e c e v r a m f u n m i a c c I S p i r a a ă . ă i i s c i p u z u l l n n u ă d u r i r a c e t n u m i i c ţ o i f l l r i t a f e b ţ t r a ă o d . r ă t f n i u i n e d n o l p n u r o p n a o o c u a e c o p c u t e c a p t a c e e u l z s a ă e c a n i e t r e r i i l r ă i t a r b c c u o i m n o i o n c c s t o v s h m u r u c e i u a e g e c A s s R n s s n n î e c i l b u p i . i ţ t ă c t a i r r t o t n o u a c r i n o r l e p ţ e n t i a r e e c r g a a e r r o a l b t e m i i m h c i l S a . r 3 . a 4 f a

e r a r e p O . 4 . 4

e i r v u n r î z e a r e z c c e o d i l l r i e l b r u e d u u d c u t p e l c l z e a t a f u r i t a v r c t e r s o i a n r t p a e i o ţ t t u n p c e a t s r e e t e v c r r v x a a i r n e n I e c p p p u t a c a e o v r e a i p r i r r c s e i o e o u p ă r c t i a s t i g o ă s z t e e r e i n ă c a l a v o t . r v c e e e e v i z i c u n t i c z d r i a l t e i m e l e i r n o b n d d L e p u r . e e p b u l p p r e p o c d t u l a ă r i ă i a r t i e e i t v o c i ţ g l o a r l l t a l ă o i i e e t t o t u i i b t o s s r z r g e a r n e e t t o n o r u n s t v u e e s h v n e i i e I a d e t r f f u a

n i n î r r o p l ă i a r t u e t . p i c u ţ e e a r l z ă a t i c l a u c r c r p t a n o o a t ă t t e i c i u ţ t c a m a i p s r i l t l e e e b n p r v c u u x a n I e c p o c s e r u g i ă s s a a a e i r c i r ă r e s e c i ţ e p n i i o î r c a a d a c v n e e l o c l d u a r e e . u l o z i t i e t c i i i ţ u t a c i s r d l t u e o c n n v g s n e I n o c o c i r

u i a n u ă a l ă c r u e e a d i c l r d . l i o i i i c n t e n â r i c l t i e b u a v s e p v n a d e t r r i a e i v d f i e a s e u n t e l p i b r e a t u t t l u e t i ş . a u d c e t l r t i s e t o e e i i h u t n m u i c o z e d u r r r a e n V c î p r A p e c

. i i ţ c e i o r p b u s i r u t i n e V

u n e a ă r e s a u l r a i e i e o t ţ s t n r ă u u z e a z l p n p i l o . i o s r u i a c u e p a s g r l c p u e o a t e l c r l r c u i o o u i e c c n n g s i o i h e h r s i e e R t f t a p

i i r e r e c i e i l r i i e c . c i u v e t r d e e t r s a l u c a u r t r t c s n i e n R p o c

. e t a v c e d a n i u a s i h c e v e c i n h e t i i ţ u l o S . 5 . 4

e l a r e n e g e c i m o n o c e r o l i i ţ i d n o c a e r i ţ ă t u ă ă r ţ n a i Î . P 1 . . 5 5

5 2 1

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _


_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

l a t i i ţ r n a a e e v n p t î a n t l u o a i u r s r e o c a r . o t t t u ă i a o t t a i c i s r l ă l e e i a c b t v t a u n n t o d I p a

ă t n a , e l i ă e ţ t s c u i s t r t a e i o c x l c e i r i p ( e r e r o m ă r c i e n a d p o c c c b î i m o i u e l i a n m r d b v a n h c o e u l i n t p f s î t u a i ) r e a ă a i n n ă ţ ă o z i v z i i t u i e r a m m t t o s t i i e s r t r e r n e r o c e o c p t t v d f e s e u n e m a i I r î d d u a a s

n ă î z a r e o j l i a a r t . u e g e z i c u n e u a l z s l a t i a u n e r c r r e u e l s o o o a t i p t t i ă r i i ţ u t t c e m p a i s s d l o e e e e r c b c r v x a u ă i v e n e c p s p i n I e r e i a c u i r b u e ă s r t ă s e e i . ă i c m ă i ţ l a u ţ n a b l . b e i t e a e ţ u d a r t u p p e i l c d a ă a p u n ă e i r e l e t ţ o z i t a b z t i i e ţ i a a t r z i e s t o e d t l e i s n u c v a e n n I a o c A ă s f a

s l e e a a i r s d r o l e i t ă a l e i c d u f i e c d r a o a l l c m u n e r î l . o t ă a i r i d t u t u t s a i e v n e n v e e n r I p v e v

a m e î n t u a s ă a e t i p i r i i i d t r o i ş c ă î a u t u l t x r i r . e e u A a d r n g . o p t o e e l r ă i t p o a c n i i n t d x i t l a e s o l u e c t e b i v v s e d u m n n i n p i I r m i l o c . i e a i . ţ e e a v u r l l o f a n b n t n a ă u u ă i s d v z a a l r i t n a ă ţ e u p ă ă u u c r ă p a i r u s l o s p c s s l b t i n a e t e u e a e u s v r s d d p o p e l c a v e i r e u e i ă z r m m n z t o e e s i o i s c t a a i t n c c i i e i t n u r c i f f s r p a o j e ă e e c t t n m v e n i u r e n e n m e I p A g b o c b

a r p u s a e ţ r o n l i i c r e u t s i n n o e C v

i i r i i . e ţ i r c i r e e i ţ e ţ l o c n i ă i o e t r a r i r e u p s r u ţ e e b c e r c c u e p u n o s n i d c i i e e r t r r t ă u e i t u r c r i a a u o o n s t t e a d / a i V d e r ş d

e l i . i ţ e r c e a i o i o r r e p t b n a u s e r i a r i u t i c n n a e i n V f

i n n e i d m r r e l o t i n î r u t a i e n r a e . u v t n c a i i i e m l o a i r D e r p

a r i p l o n i e î i p r i c i o v e l i i r ţ r e i . r o s i a t i a u t e l p r t a e u l p a c z u m i i e c n o s r i c u o r R a f p

- l u o i i c c ă i z o a s e v r e t u s c a e s f u r e ă a t r c n a i ă e t c b f a i p t a r m a m i g o e c a h r o n r t c e s m o r e c e n O d e c o c

e d ă n t î r a o u n l i i ţ ă m i l p d e . a t e s e r a e i ţ o p l a l a i m f n V t i

e i ţ i t e p m o C . 3 . 5

e c i f a r g o m e d i r ă b m i h c S . 4 . 5

a i ţ a l f n I . 5 . 5

n î i u a i u i e ă c l r t r u , a o a l z t e t a i p l u a i r c e r r i n r o o a ă t t i ă i ţ u m t c b i a i p s m r l e e e c b i r v c h s u i x a c n e c p s d I

ă ă t t a a n ţ e b ă i i t t t m s ă i i a e s f h p x i e r ă e c t m s t t a o a / l a ă - c t a j i e s e l i o d i n r t â c t e a e c a . i c i ţ x f n f ă î e l i t u u s r c e ă s s l e t i c e a f f s n u t e i v ă a s e r n R i s s a p c

e v i t i t e p m o c i r ă b m i h c S . 2 . 5

ă ţ

ă

ă

6 2 1

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

, u e e l l ă p e d r d c ă ţ e i o o m t n l l s i e m b t c i r n x a u o e t e o p p p s u u s e l n o a e r o c t d u e l i t , r n t ţ c i î o a r t ă i l a t i i t r t t r ă r a e t p s p a t o i t ş i e e ş p e p c v u e m r a c n A d î c c a i

l n r , u î t e t , l o t c c l ă e ş e s i e u e r t t t i o a c c ă d r c e l e i p e i r p t e o r o c l r r c i a e p p u n n s d l r u î c l i o i o l u u t e r a n ă m r z a i v a n b n t z r o a l i u c i f m î l u a i i r e i ă n n t t . o z h i î u n z t e t e c l i e a e m s v t a r t s t e i i s r e a ă a e e c r c c c d c v d p e i s e e u f p n e n n I r d a d s î u f a

s u i a a a r ţ . v ş a i e t e u l e t ă t t r t a n n a ) a u a i i t a l p s u z o e r n l r i u i p p r o o î p z r t e t u t m i ă a i m a a e t i u i t r c c e l c c l a a n s i i r e ă e e r e r f a i l e b i r f e p ş ă t a b d v b e r m c e u u n i m a s t p e e e s I p u h r d a n â e u i m r . f e i c s o p a i c l l a a e d h n s i e s ă u e ţ î z t r f l c n ă ă r s i n r e s t a r u a ă u i t s t i r d b i o o a c c a e c e t c r ă l c i z i n i m a e e i o u f l e n l s i i t o l n a n o h e o c u d t n b r a a i u a c A e r s a m ( s v a o c p e r m f p

e e t a l s c e r e e i t c l a l o e u o n i u r n a p i r o u r ă s t ă p e i a b e l c e x t z i s l l m a e a e c i b i t v b i h u r d e e n c p u n s d i p I c s a e t a i e r u e r e t a a t c r a c s a a e i n t g i r u d l e ă e u r i n l r p t u o t t m c l s n u i x e u e m e o j A d e c p c a

n a v n i j i ă i e r c j s p i i r i v l s a p t b r e s a n a u t t a u t g p t s n e i e e l a e n l i c p e c t a m d u ă a z l a e n t e t f i c â a g t e ă e p r a i o c c r z m t e o a a o u t r f e D b c a r a p

a u u a e t s c l l / a i e a n ş f i e t i o r i u n ţ l o î a u a p a t c a ă r r e e s e e o d e t v c p t i u d a t i o t e i p a i e a r r t l e ă e s c l e i a a e e d t t i i ş f n b r v i i u u e r n s t u i m n t u i t r l p c m s e e c n e h s e e ă c O e s o c l a n h c p r s i a i i e c e r t i a u u r t a l l e i r i a a l c t u t u s e o a t p a l l o l e l c i i s u p i c a n ş r a t a e i p t t r e r ă l l i c c i c d a b i b i e u p e i c d i f a i u t n d a i u e r l o m o ş c l i p n c t c n r a a n e i h a a u e p o e n t u r i c v p c d o n i ţ o e s v s i f s e t ă i r i e i i t l t , t ţ a s e r a i i o a t m t l u s u c u r l n r c s r l a t c a e p i o e e s t c s c e p m r x e o p u v i g u e i i u e n R l a n s ş d e c c o s i

a u u a e t s c l l / a i e a n ş f i e t i o i u n ţ l î a u a p a c a ă r r e e e d e t v o p t i d a t i o t e i u e p a r t l e s c e i l a e e t t i i a i v ş f r i u u e r n s t n t u i t r e l c m s e c e n 7 e e 2 O e s o c l a n h c p 1 f a e ă a e i i e i r ţ i e e t c a ţ t a r s i l c ă a f a e t i s i i l i r o n c e g r e p o p m a e t a p u l u n e c s n s n a e a i , u î î ) a l l u ( n i e c r a u r ă i l u c t a t t ă u i a l b l e t p c a o i c a c i r m r e i p l i c t e i h b t n n u c a u n o e o r S s p a c g p

r a t n e m e l p m o c i u l u n i j i r p s a e r e g a r t e R . 1 . 6

) 1 ( ă c i t i l o p e d / e v i t a l s i g e l i r ă b m i h c S . 2 . 6

) 2 ( ă c i t i l o p e d / e v i t a l s i g e l i r ă b m i h c S . 3 . 6

a r p u s a e ţ r o n l i i c r e u t s i n n o e C v


_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

ă c i l a b e u r a ă p b z a a m e e i t n l i a h u t c i m t c r s i e o ă r i t c s u c a i o r A d d p

n l , i a ă e l u e d ă p e a d u t l ă e d p t d i n c ţ r o e , r e n i o m t t â ă n l l ă e e s i a i e p c , t b t c r m x a p t i i o o u o e t o n i e p r r m c r p p s u u o s a t u i e l p t n o l a e r u i o c t d u s t e l ă f a r n i t , n u o ţ c i î t o i c i r e ă . a r ă i t a t o t l i r i t r r t m t c r ă e r a e t p s e t u v ă i p a t o i l t ş i e e p s n e c b ş p e p c v o e a r u e m r a c n c c a e u A d î c c a i a a o c d p

e c i l b u p i i ţ ă t i r o t u a a ă c i t i l o p e d i ş l a g e l c s i R . 6

ă

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _


_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

n l a ă i d ă p e a u t t n d i e n , r t â ă e e a p c , t t i p i o o i r r r i c m o p t a t u l u i n s t ă f a u o i . c r e i ă o t r r m c e e t u v ă i p s n e c l b o e a r e u c c a a a o c d p

r o t i t s e v n I

e e t i m a ş u e s r g m " a u i s e r n n e o u p C a " e e z v a i d b r t a n i o î c l i f r i i u a n ţ e r m u m P n e s

i ş i r ă ă t n z e e a e m r u e a s l e a l c g v e e r e l e n e u l r d i r o l t u u i s t s m e t e ă m v i n s a I s i

r o a r o l l i a i t r e r u s r u t r ă t e e r c t s n b o a ş o e m t e ă r c p i s u s c a e h e a c c l s t ă s a i a o t a g e i r i n a e ă l i i z o t d b l e b b ţ n o u a a p a u i t m t d r s c p e e e e a s h t ă c s f r p e r s e e p o s

r o l i r u t s o c r a o r l p i r u u s t a i n t e c e v f i E ş i r ă t u r n e d a m c l e i g t a u e c . n r e l u e f u a a r ţ d r o r n o t i a e v t t t s t u e s e i v a r x t a n E s c i

e e o d l a i ă r ţ o n n l i a i r t m s i u r t b u l i e s u u l t a l u s u l e o a t d c / s ţ s e a u r a i o n e n o ş r c o i e t i a l r c ţ i a c t a r a t e t s i s p r i e e ş ş p n e u e p v r a o s a n s c c c a o i

i e r e d . u p i s e m - r l a t ă ă ă u u i e u r o c a . r r l i ţ a ă l l s e c m a l r a s s a a e e i n n u b u i v i n a u i r i i ţ r c o d u i i n ş d i n n i t i r r î ţ i p n r a c a ş p f p c c i e a i l i n a t n e i i i u e o r n u e o l u f t r p a l u i i v r c î l o e a p d e e u t u u t t r i t r d i ă i r e i a c t r i r e o e c r l i c c s s n l i e d i o u i r r a e u i r t ţ r v g r t e z ă v a o v c i e u s r i e a l r v s l e n i I r a p p A a s a p b p e s ă

a e r a t n e m e l g e R . 4 . 6

r o t i t s e v n I

m . a e i r l t a u r i o v e t i t u s r e t v n n e I p

. n l î e e a i b i d t e ş r s i i o r r e r u u o ă c p s l o p ă e v m r l m m i n i u î t t a c i a i t u ş r a l a i s u u a u c r e l s o r u e i t t r i a a t r c a s e r m e u i g o a l v i p r n s I a p e r e c

e d r o l i . r e u r t s a z o c i g a o l e r e o n t ş h e e r t C e r

a i e ş r i i i ţ e i u t ă l r a t u i l i ă v s i . b a c l e i i s u r u u o o r t a i o s r p t p i n a e t r a e s e v o r r e ă e l e e v n d v d n i r r i i ţ t e e i c i a b P a p c o

e r a a e ă r m t e i i a u c z e r m ă p e v e e i r f d ă p a s a e c ă c l c t u i â c n c s h i e e d R t

. , i e i i c u r t n d l o i u j f e t a e i c m d p a r a e m t ţ t î n r s o o e ă s c f , a m e a e c u r c g l l a e l i u z e c l f n s t i i s r a R a p e r

e l i r u s ă

i u l u t c e i o r p e l e v i t c A . 7

ă c i n h e t e r e i c e r p e D . 1 . 7

ă ă

r r o j o j a a m m ă

ă

ă ţ

r o F . 8

ă

r o F . 1 . 8 ţ

8 2 1

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

ă c i l b u p a e r t o a t t i i t r s o e t v u n A I

e i e u e t s a d b a e e e p l r r ă t m l e l o ă s i t u l c i c i b l i i a u ţ l n n a t i c a i c b c h ţ e u e c b î i n p e o o m e r ă r a . p e t e ă r o a t l a r a a d u e a r l t z i u i r i i l u a i c r c t t l n o i n r f t i i a i t b a o u ă p a n m r i t i e A s r p l s f i u l u r o n î t i t i r s u e t v i f i n o r a p e r a r a p o u v a S f


_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

ă ţ

a s f v i i a l e t ţ i a n c . u i a t i f l l n a e i n u b h i c m a z - e i c i s r l u e v e u t r i r c p e s n i e f i e R v d d ă

i u l u t c e i o r p a e t a t i l i b a t i f o r P . 9

t â c e d l i b a t i f o r p i a . m l a e i t ţ ş i e n i d e e v t o a z d i l e s a l e u r e t l c i e i n u o r i i P z . v 1 . e r 9 p

9 2 1


CAPITOLUL 3 Managementul riscurilor financiare 3.1. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare

Managementul riscurilor financiare este în mod tradiţional domeniul băncilor şi al instituţiilor financiare. Datorită specificului acestei activit ăţii, instituţiile sunt expuse în procente diferite riscului de piaţă, de credit, de lichiditate şi operaţional, care, dacă este gestionat corect, poate aduce profituri substanţiale sau, din contr ă, în cazul unui management slab poate conduce la falimentul băncii sau instituţiei financiare respective. Posibilitatea unui e şec major combinată cu cerinţele foarte ridicate ale regulatorilor pieţelor respective au f ăcut ca aceste instituţii să cheltuiască sume importante pentru a achiziţiona sisteme sofisticate prin care s ă controleze riscul. Toutul sau aproape totul depinde de cunoa şterea la timp a stărilor de fapt, proceselor şi tendiţelor economiei. Astăzi Internetul este folosit extensiv şi intensiv în sfera serviciilor comerciale, astfel încât privind la viitorul managementului financiar al riscului se pune întrebarea dac ă şi cum aceast ă extraordinar ă facilitate de comunicare va influen ţa un domeniul atât de specific. De fapt mai clar această întrebare se refer ă la impactul pe care soluţiile “world wide web” îl vor avea asupra managementului financiar al riscului. Care ar fi posibilele modele pe care le va folosi aceast ă industrie aflată la începutul carierei sale şi cum vor fi afectate practicile curente ale băncilor comerciale? Tehnologia folosită de Internet este suficient de “coaptă” pentru a îndeplini func ţiile unui sistem atât de complicat în timp real? Şi având în vedere explozia tranzacţionării on-line, traderii care vor tranzacţiona practic din propria casă vor avea nevoie de instrumente şi mai sofisticate decât cele folosite până în prezent? 3.1.1.Managementul riscurilor financiare: definiţie şi practici curente

Pentru o instituţie financiar ă managementul riscului este procesul de identificare, m ăsurare (cuantificare) şi de management a diferitelor tipuri de riscuri care rezultă din activitatea curentă a instituţiei respective. Aceste riscuri se refer ă la riscul de piaţă, riscul de credit, riscul de lichiditate şi cel operaţional precum şi orice combinaţie a riscurilor menţionate. Pentru a realiza managementul acestor riscuri, aceste instituţii au nevoie de sisteme informatice sofisticate care s ă fie capabile să ofere soluţii în timp real şi să evalueze situaţia întregului portofoliu deţinut. Aceste sisteme sunt capabile la acest moment s ă facă faţă aproape oricăror situaţii, de la riscul valutar (de rata de schimb) la cel rezultat din deţinerea unui portofoliu de derivative. De asemenea acestor sisteme li se cere s ă evalueze situaţia portofoliului băncii pentru o anumită zonă geografică şi semnaleze potenţialul unei pierderi dacă anumite praguri de referinţă au fost stabilite. Pentru o 130


bancă este extrem de important s ă primească o evaluare în timp real a pierderii maxime potenţiale pe care o poate avea ca rezultat a mi şcării adverse a pieţe. Această pierdere potenţială maximă, calculată pentru o perioadă de timp, de regul ă 10 zile, poartă denumirea de value-at-risk , Var. Aceste calcule au nevoie de sisteme informatice puternice şi chiar în aceste condi ţii poate dura ore până la obţinerea evaluării finale. Implementarea în mod tradiţional a unui sistem informatic într-o institu ţie bancar ă este un proces lung şi complex. Pe de o parte este necesar ă instalarea sistemului însuşi iar pe de altă parte sistemul trebuie integrat cu toate celelalte sisteme care deservesc banca respectiv ă: back-office, regularizare şi clearing, de reconciliere şi în final de validare a

tranzacţiilor. Modul de conectare este de obicei

intranet, dar sunt situaţii când sunt folosite re ţele vaste în acest scop ( wide-area networks) pentru consolidarea globală a poziţiilor. Funcţiile pe care trebuie să le îndeplinească un sistem de management financiar al riscului sunt următoarele (într-o prezentare succint ă): ¾

Evaluarea, dată de preţul pieţei;

¾

Verificarea tranzacţiei şi autorizarea acesteia;

¾

Analiza tranzacţiei;

¾

Managementul poziţiei respective;

¾

Managementul riscului:

¾

Managementului riscului de pia ţă şi de credit;

¾

Analize (scenarii posibile, analiz ă profit / pierdere);

¾

Acceptarea tranzacţiei;

¾

Confirmarea;

¾

Management al fluxului de încas ări şi plăţi;

¾

Plăţi şi regularizări;

¾

Înregistrarea în contabilitate.

În mod curent instituţiile financiare cumpăr ă sau închiriază elementele necesare managementului financiar al riscului, software sau hardware, de la produc ători sau vânzători specifici. Preţurile pentru licenţa software sunt stabilite funcţie de modulele oferite, precum şi de numărul posibililor utilizatori. Acest costuri nu sunt deloc neglijabile, intervalul în care variaz ă fiind de la 50.000 la 3.000.000 USD. Aceast ă practică presupune faptul că utilizatorii finali deţin controlul total asupra acestor componente în ceea ce prive şte utilizarea lor. Deoarece instituţiile financiare depind în mod vital de sistemele informatice în organigrama acestora exist ă întotdeauna o echipă de specialişti care să realizeze managementul acestora. În prima fază a implementării sistemelor se realizează configurarea şi setarea parametrilor. Urmează apoi momentul când acest sistem este integrat cu sistemele deja existente. Aceste dou ă faze se pot 131


derula în o perioadă de timp între 3 luni şu doi ani şi prezintă un grad de risc ridicat. Mai mult anumite instituţii nu sunt complet mul ţumite cu rezultatul implementării iar unele chiar renunţă la un asemenea proiect pentru a se folosi de ceea ce deja de ţin. La intervale regulate sistemele trebuie actualizate, fie printr-o nou ă versiune sau prin noi module. Fiecare actualizare este laborioas ă şi necesită o perioadă de timp relativ lungă. Avantajele acestui model sunt urm ătoarele: ¾

utilizatorii finali beneficiază de un control total asupra sistemului;

¾

soluţiile pot fi adaptate fiecărui utilizator particular;

¾

sistemul poate fi integrat în cadrul institu ţiei respective;

¾

baza de date astfel generată este menţinută în condiţii de securitate la nivelul firmei.

Cele mai importante dezavantaje se refer ă la: ¾

costuri ridicate ale implementării şi managementului;

¾

noi componente pot fi ad ăugate numai în condi ţii de cost ridicate;

¾

costurile integr ării pot fi prohibitive;

¾

trebuie menţinută permanent o echipă de specialişti IT.

3.1.2. Posibilităţi noi pentru managementul riscurilor financiare

Într-un sondaj recent Meridien Research a estimat c ă în 1999 doar aplicaţiile în risc management valorau 2,1 miliarde USD. Aceast ă cifr ă se estimează că va creşte la 4 miliarde USD în 2004. Un factor deosebit de important în aceast ă creştere este reprezentat de cerinţele autorităţilor de reglementare ale pie ţei de capital pentru fiecare ţar ă în parte. Practic, f ăr ă acest gen de aplica ţii nu se poate imagina o societate de brokeraj sau o banc ă comercială. Dat fiind faptul că Internetul este folosit peste tot în sfera comer ţului, fuziunea dintre practicile curente în risc management şi aplicaţiile “world wide web” este inevitabil ă. La acest moment exist ă o mulţime de site-uri implicate în managementul financiar al riscului dar care folosesc doar două modele de comunicare cu utilizatorii finali: fie este vorba de o educaţie şi informare a publicului, fie, pe baza unui abonament, se poate ob ţine acces la diferite baze de date. Pe lâng ă acestea există puţine site-uri care să ofere instrumente şi aplicaţii în managementul financiar al riscului precum şi analize mai aprofundate. Având în vedere dezvoltarea recent ă a Internet-ului, acesta este folosit într-o mică măsur ă în managementul financiar al riscului. Se poate spune c ă aceştia sunt anii copilăriei. Pentru viitorul apropiat este de a şteptat ca soluţiile bazate pe Internet s ă fie mai întâi folosite de către instituţiile mici precum decât de c ătre marile instituţii financiare. Aceasta în primul rând deoarece Internetul nu este considerat a fi suficient de sigur.

132


În prezent furnizorii de solu ţii bazate pe Internet ofer ă o gamă largă de produse. Anumi ţi vânzători, cum ar fi SunGard, asigur ă un set de programe integrate care se refer ă la toate activităţile instituţiei financiare respective, în timp ce al ţii ofer ă module de programe pentru anumite probleme specifice. Spre exemplu KMV Corporation ofer ă pachete de programe în domeniul riscului de credit. Exist ă şi furnizori care ofer ă spre vânzare doar baze de date. În final pachetele de programe care ofer ă soluţii bazate pe Internet sunt acceptate mai mult sau mai puţin de către instituţiile financiare. Utilizatorii finali pot fi împăr ţiţi în următoarele categorii: Instituţii financiare mari şi medii

În această categorie sunt incluse b ănci mari şi medii, instituţii financiare, şi probabil un număr restrâns de corporaţii foarte mari care realizează operaţiuni importante pe piaţa monetar ă şi valutar ă şi deci trebuie să facă faţă unor riscuri crescute.

În mod frecvent aceste instituţii au deja un sistem informatic integrat, care cuprinde front-office, back-office şi chiar linkuri către burse electronice şi societăţi de brokeraj. Pentru a sus ţine o asemenea arhitectur ă aceste instituţii alocă sume importante din bugetele proprii. Dintre potenţialii noi utilizatori ai soluţiilor oferite de Internet, aceste institu ţii sunt primele care vor putea face loc noilor abordări, în funcţie însă de securitatea pe care o poate aduce acest nou sistem. Securitatea tranzacţiilor de orice fel este o problemă crucială deoarece orice instituţie financiar ă r ăspunde în faţa clienţilor săi. Instituţiile de vârf în domeniu au chiar condiţii foarte dure din acest punct de vedre şi nu îşi pot permite să dezamăgească. Performanţele tehnice ale sistemului nu sunt deloc de neglijat. Orice întârziere în transmiterea ordinelor sau în procesarea datelor pentru aflarea rezultatului virtual pentru o anumită strategie înseamnă pierderea unor importante sume de bani. Problemele legate de integrarea sistemelor informatice noi şi mularea acestora pe cele deja existente sunt la fel de importante. Aceste sisteme vor trebui s ă asigure în mod automat toate etapele de realizat de la transmiterea unui ordin, acceptarea sau a acestuia, transmiterea confirm ării către client, clearing, regularizări financiare, în condiţiile în care în tot acest timp clienţii folosesc un software performant pentru a stabili diverse strategii de portofoliu care folose şte mult resurse şi date în timp real şi care evident necesită un suport tehnic de ultimă or ă. Cele mai mari câştiguri pentru instituţiile financiare sunt scăderea semnificativă a costurilor cu for ţa de muncă şi creşterea importantă a productivităţii. Instituţii financiare de dimensiuni mici şi mijlocii

În această categorie sunt incluse b ăncile comerciale de mici dimensiuni, companiile de asigur ări, societăţile de brokeraj, administratorii de fonduri, precum şi societăţile comerciale mari cu 133


frecvente şi importante operaţiuni de trezorerie. Chiar dac ă aceste instituţii nu desf ăşoar ă activităţi financiare la un nivel ridicat, ele sunt for ţate de către regulatorii pieţelor pe care ac ţionează (spre exemplu Comitetul de la Basle) s ă îşi alinieze sistemele operaţionale la anumite standarde. Unele dintre acestea, cum ar fi administratorii de fonduri şi companiile mari, nu sunt atât de presate în adoptarea unor noi cerinţe. De aceea pentru aceste institu ţii vor fi mult mai importante costurile de implementare şi de menţinere ale acestor sisteme, bazate pe Internet. În mod tradi ţional aceste tip de companii se bazeaz ă pe departamentul de IT care va oferi solu ţiile adecvate de software, dat fiind faptul că tranzacţiile pe care la iniţiază nu sunt foarte multe iar clien ţii în cele mai multe cazuri nu au nevoie de o asemenea facilitate. Pentru aceste grup de utilizatori o solu ţie bazată pe Internet şi în acelaşi timp puţin costisitoare va fi binevenită. De asemenea aceast ă soluţie este interesant ă pentru instituţiile financiare de pe pie ţele emergente, care în acest fel pot p ătrunde pe pieţe noi şi se pot face cunoscute. Traderii şi investitorii on-line

Tranzacţionarea electronică, on-line, cunoa şte în prezent o cre ştere deloc neglijabilă şi acest tip de investitori nu mai poate fi ignorat. Influen ţa lor nu a influenţat doar anumite păr ţi ale pieţei acţiunilor ci chiar i-a dat o nouă formă. Din 1996 şi până în prezent numărul de emitenţi de pe piaţa NASDAQ a scăzut cu 50%, ajungând la doar 700. Volatilitatea pie ţei a crescut iar vechile strategii de tip “buy and hold” nu mai sunt aplicabile în noile condi ţii. În timpul unor şedinţe de tranzacţionare s-a întâmplat ca Tradescape, unul dintre cei mai importan ţi provideri, să totalizeze 3% din volumul total de tranzac ţionare al Nasdaq. Aceşti utilizatori au acces la instrumente relativ rudimentare pentru gestiunea de portofoliu şi contabilitatea poziţiilor deţinute, servicii oferite gratuit sau pentru o tax ă foarte mică de către anumiţi furnizori de servicii on-line. Pe măsur ă ce Internet-ul va deveni din ce în ce mai accesibil se va crea o ni şă prin care chiar şi aceşti utilizatori cu o putere financiar ă mai redusă să aibă acces la mijloace moderne de gestiune financiar ă. Privind soluţia bazată pe Internet în ansamblul s ău sunt câteva argumente demne de luat în seam ă pentru care atât potenţialii utilizatori cât şi furnizorii acestor servicii speciale se vor muta în aceast ă direcţie. Internet-ul este o reţea accesibilă pentru publicul larg aproape f ăr ă restricţii geografice; Folosirea Internet-ului poate reduce costurile de comunicaţie cu până la 50%; Aplicaţiile curente în domeniul managementului riscului pot fi completate sau înlocuite prin soluţiile oferite de Internet; Aplicaţiile oferite de Internet, motoare de c ăutare şi browser-ele, sunt ceea ce se nume şte “userfriendly” şi ca atare pot fi folosite foarte uşor de către utilizatori; 134


3.1.3. Noile modele ale afacerilor financiare

Luând în considerare ceea ce se întâmplă în celelalte industrii se poate face o clasificare a noilor modele pe care probabil le vom întâlni în urm ătorii ani ca urmarea folosirii intensive şi extensive a Internet-ului: a) Modele de tip businees-to-business (B2B) Model bazat pe un centru de date şi informa ţ ii

Acest model foloseşte Internet-ul ca un vehicul de transmitere a informa ţiilor. Pentru managementul financiar al riscului un interes deosebit îl reprezint ă posibilitatea actualizării datelor şi informaţiilor financiare zilnic. Un exemplu în acest sens sunt bazele de date puse la dispozi ţia utilizatorilor de către JP Morgan (RiskMetrics şi CreditMetrics). Utilizatori descarcă de pe aceste site-uri la anumite intervale prestabilite (zilnic sau s ă ptămânal) date pe care apoi le înglobeaz ă în propriul lor sistem de management al riscurilor financiare şi îşi calculează noile expuneri. Aceste sistem ofer ă posibilitatea realizării analizelor financiare şi a menţinerii în stare de funcţionare a propriului sistem de management financiar al riscului. Furnizorii livreaz ă datele pentru fiecare client la un cost care reprezintă o fracţie din costul total pentru crearea acestei arhitecturii şi acest fel acestea sunt amortizate. Ace şti furnizori folosesc Internet-ul pur şi simplu ca o bază de interacţiune cu clienţii lor. Modele AF (Aplica ţ ii de la Furnizori)

În aceste caz aplica ţiile se află pe serverul furnizorului (providerului de servicii) iar clienţii trebuie să se conecteze la Internet pentru a putea ini ţia tranzacţii. Clientul care poate fi şi o bancă comercială plăteşte o taxă pentru fiecare tranzacţie iniţiată. Furnizorul este cel care î şi asumă responsabilităţile legate de menţinerea în bună stare de funcţionare a software-ului precum şi de actualizarea şi integrarea acestuia. Multe companii încep să observe avantajele unei aplica ţii furnizate de o ter ţă parte care poartă şi r ăspunderea aferentă. În aceste fel ele se pot asupra obiectului principal de activitate şi mai puţin asupra activităţilor departamentului de IT. În final aceasta duce la o urm ărire mai coerentă a activităţilor curente, concentrarea asupra unor noi ini ţiative în afaceri şi în final firma respectivă beneficiază într-adevăr de avantajele folosirii Internet-ului. Cele mai importante avantaje ale acestui sistem de lucru sunt urm ătoarele: ¾

soluţiile oferite de furnizori sunt la preţuri accesibile iar cerinţele clienţilor sunt cuprinse în oferta generală;

135


reduce impactul asupra costurilor generate de IT şi măreşte viteza cu care este recuperat ă investiţia iniţială;

¾

utilizatorii finali beneficiază de o platformă de lucru la dispozi ţia lor 24 de ore din 24, 7 zile din 7;

¾

preţurile pe care trebuie s ă le plătească utilizatorii finali se refer ă exclusiv la aplicaţiile pe care le-au folosit şi nu la toate posibilităţile oferite de pachetul de programe respectiv;

¾

modelul este orientat spre viitor, în sensul c ă noile soluţii pot fi încorporate uşor şi rapid.

Dintre dezavantajele modelului cele mai importante sunt: ¾

în anumite situaţii de criză este posibil ca instituţia financiar ă să aibă probleme în controlul direct al operaţiunilor respective;

¾

întreruperea serviciilor sau chiar falimentului furnizorului poate cauza pierderi financiare mari pentru clienţi;

¾

în cazul în care num ărul de utilizatori creşte forte mult este posibil ca arhitectura sistemului să fie depăşită de situaţie.

Modele bazate pe portaluri

Acest model seamănă destul de mult cu cel precedent. Ceea ce aduce în plus este faptul c ă în acest caz furnizorii se asociază sub diferite forme, creând ceea ce se nume şte o corporaţie virtuală, fie temporar, fie permanent. În acest fel atât furnizorii cât şi clienţii se pot întâlni pentru acrea aplicaţii dezvoltate dar şi pentru a împăr ţi costurile şi deci pentru a le face mai accesibile pentru fiecare parte. Idea este atractivă. Furnizorii pot folosi această oportunitate pentru a-şi promova produsele şi deci pentru a atrage clienţi. Practic fiecare furnizor va veni cu propriul pachet de programe, front-office, back-office, analiză financiar ă, managementul financiar al riscului, analiză tehnică, gestiunea poziţiilor, ordinelor şi a portofoliului astfel rezultat, astfel încât rezultatul final este un conglomerat care ofer ă toate serviciile în acelaşi loc. b) Model de tip furnizor-client (business-to-consumer)

Tranzacţionarea on-line a adus câ ştiguri substanţiale societăţilor de brokeraj în ultima perioadă şi aceast ă modalitatea de a vinde şi cumpăra acţiuni a câştigat mai mult teren decât era, teoretic, de aşteptat. Marile instituţii financiare au văzut cum mai micii lor concurenţi obţin venituri financiare considerabile folosind acest sistem şi a trebuit să se adapteze la noile cerin ţe. Pentru Charles Schwab, una dintre cele mai mari societ ăţi de brokeraj pentru tranzacţionarea on-line, acest nou mod de abordare a însemnat în final o pozi ţie dominantă pe piaţă. 136


Competiţia în acest domeniu se anun ţă aprigă dat fiind faptul că vor putea supravieţui doar cei care se adaptează cel mai repede şi ofer ă noi posibilităţi clienţilor. Investitorii, mai ales traderii de o zi, se vor orienta cu prec ădere către acele sisteme acre ofer ă posibilităţi dec realizare a managementului de portofoliu. Dar aceste noi servicii vor trebui s ă fie cu siguranţă mai sofisticate decât cele oferite la acest moment. Obstacolele pentru realizarea acestora sunt relativ mici iar impactul primilor veni ţi în piaţă va fi probabil substanţial. Pe de alt ă parte extinderea acestor modele se va lovi de faptul c ă investitorii tranzacţionează acţiuni şi obligaţiuni în monede diferite şi în caz consolidarea riscurilor este foarte dificil de realizat. Deja Instinet (http://www.instinet.com) are în vedere realizarea tranzacţionării on-line pentru 40 de pie ţe din întreaga lume. Desigur c ă principala problemă este legată de faptul că în acest managementul riscului practic nu se va putea realiza eficient la nivelul fiecărui investitor. De aceea la acest moment atât administratorii pie ţelor organizate, cât şi bursele din întreaga lume nu încurajează tranzacţionarea on-line care lasă f ăr ă punct de orientareo mul ţime de investitori. Băncile comerciale care vor s ă îşi păstreze clienţii în noile condiţii vor trebui să le pună la dispoziţie instrumente pentru managementul riscului. Warburg Dillon Read va oferi în viitorul apropiat CreditDelta, instrument de analiză a portofoliului tuturor clienţilor importanţi f ăr ă a percepe nici un fel de comision. Băncile sper ă ca în acest mod s ă genereze business pentru ambele păr ţi şi devin în acela şi timp furnizori indirecţi de instrumente necesare în managementul financiar al riscului. Este important ca în tot acest tablou s ă existe nişte observaţii practice cu privire la condi ţiile tehnice şi operaţionale pentru aceste sisteme informatice integrate.

Caracteristici

Pe pieţele financiare viteza de realizare a tranzacţiilor este de maximă importantă. Procesarea în timp real a diferitelor funcţii, cum ar fi executarea tranzacţiilor, contabilitatea poziţiilor şi consolidarea acestora între diferite entit ăţi şi centre, marcarea la pia ţă, transmiterea mesajelor este absolut necesar ă. Această tehnologie există deja şi reprezintă punctul de plecare pentru noile aplicaţii sofisticate în domeniul managementului financiar al riscului. Probabil c ă băncile comerciale vor fi primele care vor oferi clienţilor lor posibilitatea dea vizualiza mai multe pie ţe în acelaşi timp precum şi instrumentele necesare gestiunii portofoliului. Securitatea tranzacţiilor

Tehnologiile de criptare şi codare a datelor au creat mediul necesar transmiterii de date cu ajutorul Internet-ului. Mai mult structurile cu mai multe nivele fac ca accesul utilizatorilor să poată fi limitat

137


foarte uşor. Totuşi acest aspect este înc ă sensibil pentru că orice greşeală poate genera pierderi financiare considerabile. Aplicaţiile B2B se folosesc de: ¾

identificare, respectiv fiecare client are un nume şi o parolă;

¾

autorizare, prin care se definesc grupurile de utilizatori şi nivelele la care ace ştia au acces;

¾

secretul datelor, respectiv un protocol standard care asigur ă comunicarea în condiţii de siguranţă pe Internet.

Procesarea tranzacţiilor pentru mai multe produse bursiere

Sistemele informatice la aceste moment trebuie s ă folosească diferite instrumente financiare precum şi să fie capabile să realizeze şi să proceseze tranzac ţii. Aceasta înseamnă în fapt abilitatea de a

transmite ordinele corect, de a realiza back-up în cazul în care sufer ă o cădere şi de a echilibra încărcarea sistemului la un anumit moment. Integrarea Internet-ului în aplicaţiile locale

În fapt această reprezintă provocare în cazul implementării unui sistem informatic dedicat managementului financiar al riscului şi care foloseşte Internet-ul. Până în prezent soluţia oferită era cea a unui sistem de “mijloc” care reprezenta interfa ţa între sistemul local şi aplicaţiile interne. Acest model creşte costurile cu IT pentru c ă este puţin adaptabil şi greu de întreţinut. Soluţia începe să fie oferită de XML (eXtensbile Markup Language) şi de derivatele acestuia FpML şi FinXML. Atât FpML cât şi FinXML sunt protocoale XML care pun în leg ătur ă un număr foarte mare de brokeri, investitori, instituţii financiare. FpML se refer ă exclusiv la tranzacţiile cu derivative financiare. Avantaje oferite de XML

În mod tradiţional instituţiile financiare funcţionează după acelaşi sistem: informaţiile sunt păstrate sub diferite forme în bazele de date şi sunt transmise intra şi extra net folosind diferite programe informatice. XML este un ceea ce se cheam ă metadata limbaj care defineşte o structur ă universală pentru organizarea datelor. Prin intermediul XML integrarea modelelor devine facilă şi face informaţiile accesibile browserelor de Internet, clienţilor tip B2B, precum şi către alt gen de aplicaţii prin intermediul unui sistem sigur de transmitere a datelor. XML este un standard agreat şi independent ca tehnologie, platform ă, aplicare şi sistem. Privind spre viitor probabil că în următorii trei ani cei mai mulţi furnizori de sisteme informatice vor oferi soluţii bazate pe Internet pentru managementul riscului. Fa ţă de realitatea cotidiană aceste noi soluţii vor oferi mai multe servicii şi opţiuni decât cele valabile la aceste moment.

138


Este de presupus că primele care vor activa cu curaj pe acest nou teren vor fi institu ţiile financiare de mărimi medii şi mijlocii şi nu marile concerne financiare. Modelul bazat pe portaluri va fi probabil cel mai folosit şi în acest furnizorii de aplica ţii informatice vor trebui să realizeze parteneriate pentru a oferi toate pachetele de programe necesare. Pentru bănci acesta va fi o modalitate de reducere a costurilor precum şi o posibilitate de creştere a productivităţii. Pentru furnizorii de aplicaţii aceste mutaţii înseamnă o realitate caracterizată de inovare continu ă. De asemenea acest mariaj între Internet şi managementul financiar al riscului va descoperi noi oportunităţi. Tehnologia WAP va fi folosit ă probabil atât de extensiv şi intensiv astfel încât dac ă un client depăşeşte limitele aceste va fi imediat informat. Dacă este necesar ă o autorizare a tranzacţiilor telefonul mobil va fi putea fi folosit pentru autentificarea consimţământului brokerului respectiv. Traderii nu vor folosi telefoane WAP doar pentru a primi ştiri şi informaţii dar şi pentru a-şi vizualiza poziţiile deschise şi pentru a tranzacţiona cu bursele. Preşedintele unei bănci oarecare va primi raportul zilnic chiar dacă călătoreşte.

139


3.2. Analiza riscurilor financiare 3.2.1. Introducere

Riscurile financiare au existat încă de la începuturile relaţiilor comerciale. În timp însă, nivelul până la care au fost identificate, măsurate şi controlate a variat foarte mult. Pierderile financiare suportate de companii renumite pe plan interna ţional, datorate activităţii defectuoase de management al riscului şi mai ales puternic mediatizate au condus la con ştientizarea de către manageri a importantei majore a gestiunii riscurilor. Acest lucru a f ăcut ca multe companii s ă-şi reconsidere poziţia faţă de compartimentul trezorerie, absolut obligatoriu in structura organizatoric ă a unei companii, indiferent de obiectul ei de activitate. Astfel, compartimentul trezorerie are un rol foarte important în succesul întregii companii într-un mod bine controlat. De asemenea, activitatea de management al riscului a cunoscut o dezvoltare puternic ă, modalităţile de identificare, cuantificare şi control al riscurilor financiare fiind

în prezent accesibile oricărei societăţi comerciale care doreşte

să-şi îmbunătăţească practica de gestionare a riscurilor financiare. O gamă complexă de instrumente a fost dezvoltată, iar altele sunt aduse zilnic la lumină de ingineria financiar ă, ceea ce face posibil ca aproape orice risc s ă poată fi acoperit. Se poate spune ca firmele nu mai au nici o scuz ă pentru neaplicarea eficientă a acestei activităţi. Trebuie spus că neaplicarea unei strategii de hedging este o decizie în sine dar nu neap ărat cea mai potrivită. O astfel de decizie trebuie bine justificată. Managementul riscurilor financiare implică următoarele activităţi: (Fig.3.1.)

•

•

Înţelegerea fiecărui tip de risc

Identificarea tuturor tipurilor de risc •

•

Definirea politicii de management al riscului •

•

Evaluarea riscurilor

Determinarea limitelor de risc

Stabilirea şi implementarea procedurilor de management al riscului •

Controlul riscurilor

Fig.3.1. Principalele activităţi în managementul riscurilor financiare

140


Trebuie spus, de asemenea, c ă in timp ce instrumentele de management al riscului faciliteaz ă reducerea riscurilor, in acelaşi timp se constituie in mijloace de creare a riscurilor. Pentru ca activitatea de management al riscului unei companii s ă se deruleze eficient, instrumentele şi tehnicile utilizate trebuie foarte bine în ţelese, iar circumstan ţele în care sunt folosite trebuie controlate foarte strict. Controlul intern este absolut esen ţial pentru a ne asigura ca activitatea de trezorerie a firmei funcţionează corect şi în spiritul strategiei generale a firmei. In România, activitatea de management al riscului este relativ pu ţin dezvoltată. Pentru majoritatea firmelor, riscurile avute in vedere sunt in principal riscul determinat de deprecierea leului fa ţă de dolar şi riscurile operaţionale (incendiu, furt, cutremur, etc). Mai grav este că multe dintre instrumentele de acoperire a riscurilor nu sunt cunoscute şi dezvoltate pe piaţa financiar ă românească. Cursul de faţă îşi propune să aducă argumente în favoarea dezvolt ării activităţii de management al riscului în orice companie, indiferent de m ărimea sau obiectul ei de activitate şi s ă prezinte câteva dintre tehnicile şi instrumentele ce pot fi folosite în această activitate. 3.2.2. Tipuri de riscuri financiare

Riscul financiar este definit ca fiind expunerea la o anumit ă schimbare sau ca posibilitatea unei deviaţii adverse de le ceea ce este prev ăzut. Exemplu:

Esti proprietarul unei vile in valoare de 100.000 dolari. In medie, te astepti sa platesti cca 5000 dolari pentru repara ţii Totuşi, casa poate fi distrus ă de un incendiu. Costuri prevăzute: 5000 USD Deviaţie adversă posibilă: 200.000 – 5.000 = 195.000 USD, deci există un risc. Riscul face parte din via ţa noastr ă, a tuturor. Suntem obi şnuiţi s ă facem aprecieri zilnice privitoare la risc sau să luam decizii în funcţie de risc. “Să traversez acum sau s ă aştept să treacă autoturismul care se vede în dep ărtare? Să cumpăr biletul la loto?” De cele mai multe ori, posibilele r ăspunsuri sunt clare şi riscurile calculabile. Dar în alte cazuri, probabilitatile sunt nesigure, posibilit ăţile de r ăspuns sunt neclare, iar percep ţia noastr ă este afectată de o serie de factori subiectivi. In exemplul primei întrebări, decizia poate fi influenţată de un recent accident de ma şină, încrederea în abilitatea de a conduce, starea de spirit actuală, etc. Percepţia riscului este un proces complex si subiectiv. Riscul este o component ă a oricărei activităţi, regăsindu-se în activitatea zilnică a companiilor. Modificări neprevăzute în evoluţia ratei dobânzii, ale cursului de schimb sau ale pre ţului unui produs nu numai că afectează rezultatele financiare ale unei firme dar pot chiar determina 141


falimentul acesteia. De fapt, natura deciziilor financiare implic ă incertitudine. Deciziile financiare sunt luate in funcţie de cash-flow-urile prevăzute de contractele viitoare, care sunt prin excelen ţă incerte. Riscul este deci o componentă inerentă a deciziilor financiare. Nu este deloc surprinz ător că o funcţie importantă a sistemului financiar este alocarea riscului legat de evolu ţia ratei dobânzii, preţurile acţiunilor, ratele de schimb sau pre ţul anumitor mărfuri. Piaţa de capital ofer ă numeroase instrumente atât pentru diversificarea riscurilor (eliminarea anumitor riscuri pentru o societate comercială) cât şi pentru realocarea acelor riscuri ce nu pot fi diversificate in cadrul unei societ ăţi prin împăr ţirea acestora între mai multe companii. (Fig.3.2.)

Riscul de credit

•

Tipuri de Riscuri Financiare

Riscul de piaţă

•

Riscul de lichiditate

•

•

Riscul operaţional •

Alte riscuri

Fig.3.2. Tipuri de riscuri financiare I. Riscul de credit (contrapartidă)

Riscul de contrapartidă este riscul provenit din incertitudinea capacit ăţii sau dorinţei partenerilor de afaceri de a-şi îndeplini obligaţiile contractuale. Exemple: •

O bancă dă un împrumut unei societăţi comerciale. Deoarece este posibil ca societatea comercială să nu îşi plătească datoria, banca este supus ă riscului de contrapartidă.

•

O firmă de investiţii are un contract forward s ă schimbe euro pentru dolari americani cu o banc ă str ăină. La scaden ţa contractului, firma de investi ţii face plata în euro, dar din cauza diferen ţelor de fus orar, este o diferen ţă de timp până ce banca face plata dolarilor. Deoarece exist ă posibilitatea ca banca să nu poată face plata, firma de investiţii este supusă unui risc de contrapartidă.

142


Firma A face un swap pe rata dobânzii cu o firma B. Dac ă rata dobânzii evolueaz ă in favoarea firmei A, firma B îi datorează acesteia o obligaţie netă. Deoarece exist ă posibilitatea ca firma B să nu îşi poată duce la îndeplinire obligaţia, firma a se confrunt ă cu un risc de contrapartid ă.

Managementul superior al oric ărei firme trebuie să impună metodele de măsurare ale riscului de contrapartidă. De cele mai multe ori, riscul de contrapartid ă în cazul derivativelor este măsurat ca fiind suma cheltuielilor cu înlocuirea pozi ţiilor actuale la care se adaug ă o estimare a potenţialei expuneri viitoare a firmei datorată mişcărilor pieţei. Managementul superior al firmei va stabili modul de calcul al costului de înlocuire – fie pre ţul actual de pia ţă, fie valoarea actual ă a viitoarelor plăţi calculată in condiţiile de piaţă prezente – precum şi metodele de măsurare a expunerii potenţiale la risc. Limitele riscului de contrapartidă fac parte dintr-un sistem bine pus la punct de management al riscului. Acestea trebuie stabilite pentru to ţi partenerii cu care firma are rela ţii de afaceri, şi nici un contract nu se va derula f ăr ă ca riscul de contrapartidă al acestuia să fie măsurat. Limitele de risc pentru toţi partenerii vor fi calculate global astfel încât firma s ă fie conştientă de expunerea sa totală a riscului de contrapartidă. Exemplu

General Electric foloseşte criteriile de mai jos de câte ori intr ă intr-un swap valutar sau pe rata dobânzii. Dacă partenerul depăşeşte limita de expunere la risc din tabelul de mai jos, nici un alt contrat nu este semnat pân ă când riscul acestuia nu se reduce la un nivel corespunz ător, stabilit prin tabelul de mai jos. Contractele care sunt deja semnate r ămân in vigoare. (Tab.3.1.) Rating Termenul tranzacţiei

Intre 1-5 ani Peste 5 ani

Moody’s

Standard & Poor’s

Aa3 Aaa

AAAAA

Aa3 Aaa

AAAAA

Limitele expunerii

Pana la 50 mil USD Pana la 75 mil USD

Sursa: General Electric Annual Report 1995

Tab.3.1.

Riscul ca un partener de afaceri s ă nu îşi îndeplinească obligaţiile contractuale la timp sau deloc este un risc acre afecteaz ă toate aspectele unei firme. Printre riscurile cu care se confrunt ă o companie, riscul de contrapartidă este foarte familiar. Este de asemenea riscul c ăruia instituţiile financiare şi organismele reglementatoare acord ă cea mai mare atenţie deoarece s-a dovedit riscul cu cele mai mari “şanse” să conducă la falimentul unei bănci sau unei alte institu ţii financiare. Dacă avem de-a face cu instrumente obi şnuite ca împrumuturi, obligaţiuni sau valute, suma pe care partenerul este obligat să o plătească este suma principalului. Pentru acestea, valoarea expunerii este 143


egală cu valoarea principalului. Derivativele sunt diferite – deoarece valoarea acestora depinde de un activ de baz ă, expunerea aferent ă acestora nu este egal ă cu valoarea expunerii activului de baz ă. De obicei este egal ă cu costul înlocuirii contractului în cazul în care contrapartida nu- şi îndeplineşte obligaţiile. II. Riscul de piaţă

Riscul de piaţă este riscul rezultat din evoluţia adversă a preţului sau volatilităţii activelor care fac parte din portofoliul unei firmei. Este diferit de marcarea la piaţă a unei firme care reprezint ă valoarea prezentă a instrumentelor financiare ale firmei. Riscul de pia ţă reprezintă ceea ce poate firma să piardă dacă preţurile sau volatilitatea activelor se modifică. O firmă trebuie să-şi măsoare riscurile de piaţă care derivă din portofoliul deţinut, iar managementul superior trebuie s ă decidă cu privire la frecvenţa acestor măsur ători. Firmele care au un portofoliu foarte activ trebuie s ă măsoare zilnic expunerea pieţei, iar cele cu portofolii mai mici si nu foarte active pot s ă o facă mai rar. Riscul de piaţă include in abordarea de fa ţă riscul ratei dobânzii şi riscul valutar. Riscul ratei dobânzii este expunerea ce decurge din sc ăderea veniturilor din cauza evolu ţiei ratei dobânzii. Riscul valutar este cuantificat prin pierderile suferite de societăţile comerciale ca urmare a evoluţiei nefavorabile a schimburilor valutare. Expunerile datorate acestui risc sunt: expunerea contractuală, expunerea contabilă (sau de tranzlaţie) şi expunerea economic ă. Expunerea contractuală se refer ă la o încasare/plată în valută menţionată într-un contract ferm viitor sau care se află in curs de desf ăşurare. Aceasta apare în momentul încheierii unei rela ţii contractuale care conţine plată sau încasare valutar ă, sau plata se face în lei dar pre ţul produsului este exprimat în valută. Expunerea economică se refer ă la modificarea poziţiei unui produs/firme pe piaţă datorită modificărilor la nivelul ratelor de schimb intre valute. Expunerea contabil ă este dată de influenţa înregistr ării operaţiunilor valutare în evidenţele contabile ale unei firme sau de pl ăţile sau încas ările în valută eşalonate pe o perioad ă de timp. Orice firmă care deţine, pe o perioadă de timp, valută în cont este afectat ă de modificarea valorii acesteia. Riscul de piaţă poate fi măsurat ca fiind câştigul sau pierderea potenţială aferentă unei poziţii sau întregului portofoliu asociată cu o modificare de preţ sau o probabilitate dat ă într-un anumit orizont de timp. Această abordare se numeşte VAR (value at risk). Modalitatea de calcul este o decizie importantă care este luat ă în general de comitetul director al unei firme. De asemenea, managementul superior trebuie să decidă cu privire la parametrii cheie care vor fi folosi ţi in aplicarea calcul ării VaR. Aceştia pot orizontul de timp sau intervalul de încredere (confidence interval)

procentul din portofoliu care este luat in considerare de calculul VaR. Parametrii

144


menţionaţi mai sus trebuie să facă parte din orice raport referitor la riscul de pia ţa deoarece ei sunt indispensabili interpretării rezultatelor calculelor. De exemplu, o cifr ă zilnică VaR de 10 milioane USD la un interval de incredere de 95% poate fi interpretată astfel: firma poate să piardă/câştige până la 10 milioane USD in 19 din 20 zile de tranzacţionare. O cifr ă zilnică VaR de 10 milioane dolari la 99% interval de încredere înseamnă că firma poate să piardă/câştige până la 10 milioane USD in 99 din 100 de zile. Intuitiv, firma cu VaR zilnic de 10 mil dolari la 99% are un portofoliu mai puţin riscant decât cea cu VaR 10 mil dolari al 95% interval de încredere. Pentru a aduce aceast ă explicaţie intuitivă la stadiul de certitudine se folosesc cifrele VaR care vor fi abordate in Cap.3.8. III. Riscul de lichiditate

Cele mai multe instituţii se confruntă cu 2 tipuri de risc de lichiditate. Primul se refer ă la adâncimea pieţei pentru produsele tranzac ţionate specifice, iar cel de al doilea la activitatea de finan ţare a activităţilor de tranzacţionare ale firmei. La stabilirea limitelor pentru variatele tipuri de riscuri aferente produselor tranzacţionate, managementul superior trebuie s ă ia în calcul mărimea, adâncimea şi lichiditatea pieţei respective deoarece lichiditatea pie ţei produsului respectiv poate afecta capacitatea firmei de a schimba profilul s ău de risc rapid şi la un preţ rezonabil. Riscul de lichiditate intervine atunci când o firm ă nu poate să deruleze o tranzacţie mare la un anumit moment de timp sau atunci când firma respectiv ă nu este capabil ă să obţină fonduri pentru a-şi achita obligaţiile impuse de cashflow.

Cazul BARINGS

Lipsa lichidit ăţilor a jucat rolul principal in colapsul b ăncii Barings, unul din e şecurile mult mediatizate de presa internaţională. Banca britanică cu o vechime de 200 ani nu avut lichidităţi să plătească marjele aferente pozi ţiilor deschise pe piaţa futures la Bursa Monetara Internationala din Singapore şi La bursa de valori din Osaka. Fondurile necesare pentru a acoperi nevoile de pl ăţi la acest moment erau enorme. La sfâr şitul anului 1994, fondurile cerute de Barings Futures cu sediul in Singapore de la Barings Londra si Barings Tokyo se ridicau la 354 mil USD. In primele 2 luni ale lui 1995, aceast ă cifr ă a crescut la 1,2 miliarde USD. Faptul c ă Barings Londra a transferat in numai 2 luni 835 mil. USD c ătre Tokyo f ăr ă să-şi pună nici un semn de întrebare este de necrezut, dar acest lucru iată ca s-a întâmplat şi a dus la sfâr şitul acestei instituţii atât de binevazute la acea vreme. Cazul Barings este mai mult decât gr ăitor pentru a dovedi cum lipsa lichidit ăţilor şi mai ales lipsa unei politici de acoperire a riscului de lichiditate poate duce pân ă la ruinarea unei firme foarte solide.

145

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ IV. Riscul operaţional

Riscul operaţional poate fi reprezentat de deficien ţele apărute in sistemul informatic sau în activitatea de control intern al firmei. Poate fi asociat cu eroarea uman ă, căderea unui sistem sau aplicarea incorectă a unor proceduri. Prin natura lui, acest risc este dificil de cuantificat. In timpul anilor ’90, instituţiile financiare au început să-şi îndrepte atenţia asupra riscurilor asociate operaţiunilor lor de back office – ceea ce urma s ă se numeasc ă riscuri operaţionale. Fiind deja preocupaţi de riscul de piaţă şi riscul de contrapartidă, multe instituţii au încadrat in riscul operaţional toate celelalte riscuri cu excep ţia primelor. Alţii au definit riscul operaţional mult mia restrâns, asociindu-l cu eroarea uman ă sau căderea sistemelor tehnologice. Pentru a fi mai explici ţi, iată câteva exemple de risc opera ţional: •

Activitatea de back office a unei b ănci nu observ ă o discrepanţă între o raportare a unei tranzacţii şi confirmarea ei de către partener. In acest caz, tranzac ţia poate face obiectul unei dispute, ceea ce poate cauza chiar o pierdere financiar ă.

•

Un ring de tranzacţionare este cuprins de incendiu. (cum a fost cazul Credit Lyonnais in 1996).

•

Un trader realizează o operaţiune de hedging perdant ă, pierderea fiind de 10 mil. USD. Decât s ă anunţe operaţiunea f ăcută, traderul intr ă in sistemul informatic al instituţiei şi acoper ă operaţiunea de hedging eronat ă. Apoi, intr ă pe o poziţie speculativă, sperând să recupereze din pierderea suferită.

V. Alte riscuri

Diversitatea activităţilor unei companii implică o multitudine de alte riscuri, în afara celor expuse anterior şi anume riscul juridic, riscul de ţar ă, riscul de reglementare, riscul de tranzla ţie contabilă, riscul de model, riscul sistemic, etc. Riscul juridic se refer ă în principal la riscul ca un anumit contract (de ex. un swap) s ă nu fie recunoscut de partea contractant ă şi, în consecinţă obligaţiile contractuale să nu fie îndeplinite. Riscul de reglementare se refer ă la posibilitatea ca reglementările privind piaţa financiar ă să sufere o schimbare imprevizibilă. Astfel anumite tipuri de tranzacţii pot deveni ilegale. Riscul de impozitare se refer ă la interpretarea legislaţiei cu privire la impozitarea opera ţiunilor de hedging sau la lipsa reglement ărilor cu privire la impozitarea hedgingului, cum este cazul României. Riscul contabil este deseori întâlnit şi este determinat de diferenţele de reglement ări contabile din diferite ţări, mai ales în cazul unei companii multina ţionale. Riscul sistemic are un impact negativ asupra unui lan ţ economic. Un exemplu gr ăitor este crahul financiar din octombrie 1987 in SUA, când pia ţa de capital a cunoscut sc ăderi foarte mari şi participanţii au fost cuprinşi de panică. Falimentul unei instituţii financiare poate duce la c ăderea 146


multor alte instituţii financiare conducând astfel la un crah financiar. Riscul sistemic este acea situaţie gen crah financiar care se propag ă în toate sectoarele economice şi afectează negativ întreaga economie. VI. Riscurile asociate cu instrumentele derivate

Riscurile menţionate mai sus pot fi par ţial sau total acoperite şi gestionate prin utilizarea instrumentelor financiare derivate (contracte forward, contracte futures, contracte cu op ţiuni, swapuri, etc), instrumente ce vor fi pe larg descrise in capitolele urm ătoare ale acestui curs. Dar însăşi utilizarea acestor instrumente induce riscuri suplimentare la nivelul firmelor. In ultimii ani, preocuparea băncilor, a forurilor reglementatoare si a altor institutii ale pieţei s-a îndreptat în special asupra identificării şi măsur ării calitative a acestor riscuri. Mai specific, se observ ă o relaţie foarte strânsă între instabilitatea indicatorilor economici şi creşterea constantă a volumului de tranzacţionare a derivativelor determinat de inova ţia financiar ă si expansiunea produselor cât şi de dezvoltarea pieţei OTC. Vom ridica nişte semne de întrebare care vor conduce la analiza urm ătoare: 1. În primul rând, piaţa derivativelor şi activitatea de tranzacţionare a acestora sunt noi surse de risc? 2. Tranzacţionarea contractelor derivate afecteaz ă preţul activelor de bază ale acestora? 3.

Putem face mai mult decât s ă identificăm şi să calificăm sursele de risc şi originile acestuia pentru a folosi metodele de măsurare cantitativă pentru monitorizarea lor?

4. Sunt sistemele interne de monitorizare a riscurilor suficiente şi eficiente sau avem nevoie de mecanisme suplimentare care s ă menţină expunerea la risc într-o limit ă acceptabilă? 5. Ce rol ar trebui să joace regulamentele interne si cele externe pentru a monitoriza nivelurile de risc acceptate de participan ţii pieţei? Pentru a încerca r ăspundem întrebărilor de mai sus, mai întâi vom analiza “lan ţul” care leagă produsele derivate de utilizatorii finali prin prisma funcţiilor acestora în cadrul unei economii. Riscuri ale derivativelor

Riscuri explicite

Riscuri implicite

Fig.3.3. Riscuri ale derivatelor

147

Riscuri de percepere


Categoria riscurilor explicite conţine expunerile la riscurile normale ale pieţei, atât ale pieţei derivatelor cât şi ale pieţei activului de bază (activului suport). Categoria riscurilor implicite include riscurile referitoare la folosirea derivativelor intr-un anume mediu economic şi intr-o situaţie definită a pieţei. Riscul de contrapartidă aferent unei tranzacţii cu derivative este un exemplu clasic al unui astfel de risc. De exemplu, un contract cu op ţiuni tranzacţionat pe piaţa OTC prezintă un risc de contrapartidă superior faţă de un contract similar tranzacţionat pe piaţa CBOE (Chicago Board Options Exchange). Acest risc va fi inclus în valoarea primei opţiunii, care va fi mai mică pentru piaţa OTC şi mai mare pentru piaţa bursier ă. In afara riscului de contrapartidă, alte tipuri de riscuri sunt: riscul de lichiditate, riscul opera ţional, riscul juridic. Ceea ce trebuie men ţionat la acest moment este c ă nu produsele derivate în sine creează aceste riscuri ci forma/structura pieţei in care sunt acestea tranzac ţionate. Ceea ce mai devreme am denumit riscuri de percepere sunt acele riscuri datorate neîn ţelegerii sau înţelegerii greşite a noţiunilor privitoare la instrumentele financiare derivate, la imperfec ţiunile pieţei în ceea ce priveşte cadrul legislativ şi cel al autoreglementarii. Trei factori pot genera sau cre şte aceste riscuri, şi anume: lipsa transparenţei pieţei din punct de vedere al informa ţiilor, lipsa educaţiei şi cunoştinţelor cu privire la instrumentele financiare derivate a utilizatorilor finali ai acestora, folosirea inadecvată a acestor instrumente datorită măsur ării incorecte a riscurilor în cadrul unei companii. Ceea ce vrem să subliniem prin enumerarea acestor riscuri este c ă gradul de informare şi educare referitor la instrumentele financiare derivate determin ă într-o măsur ă importantă gradul de expunere la riscurile asociate utilizării lor. Revenind la întrebările de la care am pornit aceast ă prezentare, putem încerca s ă dăm nişte r ăspunsuri. Pentru prima întrebare, este clar c ă riscurile explicite asociate utilizării derivativelor nu sunt noi, din moment ce rezultă din redistribuirea riscurilor de piaţă inerente pieţei activelor suport, conform unui joc cu sumă nulă. In ceea ce priveşte a doua întrebare, am ar ătat de asemenea, c ă celelalte surse de risc ce apar ţin categoriei riscurilor implicite şi a “riscurilor de percepere” î şi g ăsesc originile în structura pie ţei de tranzacţionare şi în nivelul de transparenţă a acesteia. Se poate afirma de asemenea, c ă, de exemplu, riscul de contrapartidă, riscul educaţional sau riscul contabil nu sunt nici create de instrumentele financiare derivate şi nici specifice acestora. În ceea ce prive şte relaţia dintre produsul derivat şi activul suport, exist ă numeroase păreri divergente. Totuşi, părerea majoritar ă confirmă că apariţia derivativelor nu a avut o influen ţă major ă asupra riscurilor de piaţă aferente activelor suport. Bineînţeles aceast ă afirmaţie este valabilă în condiţii obiective de percepere a pie ţei şi nu în lipsa transparenţei informaţionale a acesteia sau in cazul in care gradul de în ţelegere a noţiunilor este redus.

148

_______________________________Managementul Riscului______________________________________________

3.3. Contractele forward şi aplicaţiile acestora în managementul financiar al riscului 3.3.1. Definiţie şi caracteristici generale ale contractelor forward

Un contract forward reprezintă un acord de voinţă dintre două păr ţi, un vânzător şi un cumpăr ător, de a livra o anumit ă cantitate dintr-o marf ă, valută sau activ financiar, la un anumit pre ţ şi la o anumită dată, specificate în contract. Un contract futures reprezintă un contract forward standardizat, tranzacţionat în cadrul unei pie ţe organizate, respectiv o burs ă de mărfuri şi care urmează o procedur ă zilnică de regularizare prin care câştigurile uneia dintre păr ţi sunt transferate de către cealaltă parte. Contractele forward şi futures întrunesc multe din caracteristicile contractelor cu op ţiuni. Toate aceste contracte reprezint ă un acord prin care o anumit ă marf ă este livrată de către vânzător cumpăr ătorului, la un anumit moment în viitor şi la în anumit preţ, ambele precizate la momentul încheierii contractelor. Un contract cu op ţiuni ofer ă cumpăr ătorului dreptul de a decide asupra execut ării contractului la scadenţă, funcţie de rezultatul financiar, pierdere sau câ ştig. Cumpăr ătorul de call îşi va exercita dreptul dobândit doar dac ă preţul spot este mai mare decât preţul specificat în contractul cu opţiuni. Un contract futures, ca şi orice contract cu opţiuni, poate fi vândut la burs ă din nou oricând până la data scaden ţei. Un contract forward, ca şi orice contract cu opţiuni tranzacţionat pe piaţa OTC, poate fi compensat (offset) prin crearea unui nou contract forward. Băncile sunt participanţi activi pe piaţa forward. Deoarece contractele forward rezultă din negocieri individuale între păr ţi, ele pot fi adaptate în a şa fel încât să îndeplinească cerinţele specifice ale fiecărui partener. Chiar dacă contractele forward pot fi încheiate practic pentru orice tip de marf ă, cele mai folosite sunt contractele forward ce au drept obiect o valut ă, valori mobiliare, mărfuri şi titluri de credit pe termen scurt. Contractele forward pe rata dobânzii pe termen scurt şi mediu poartă denumirea de “forward rate agreements (FRAs)”. Despre cumpăr ătorul unui contract forward se spune c ă deţine o poziţie lungă, iar despre vânzător că deţine o poziţie scurtă. Contractele forward pe valute deţin cea mai mare parte din totalul pie ţei forward. Scadenţele pentru aceste contracte sunt de 30, 90 şi 180 de zile, precum şi orice alte termene func ţie de cerinţele păr ţilor implicate. Termenii contractuali se refer ă la rata de schimb viitoare, termen, suma de bani, data scadenţei (data la care contractul expir ă) şi modalităţile de plată şi de livrare. În general data la care contractul este executat efectiv este la dou ă zile distanţă de data scadenţei. În cele mai mult cazuri contractele forward pe valute sunt regularizate la scaden ţă prin plăţi cash de către fiecare parte. Plăţile între instituţii financiare care rezultă din contracte cu aceea şi zi de

149


scaden ţă sunt regularizate printr-o singur ă operaţiune de plată la valoarea net ă a obligaţiilor dintre păr ţi. Participaţii pe piaţa forward folosesc aceste instrumente financiare pentru: -

operaţiuni de hedging;

-

operaţiuni de arbitraj;

-

iniţierea unor pozi ţii pe piaţă funcţie de anticiparea trendului viitor al pie ţei;

-

obţinerea unor profituri de pe pozi ţia de market maker.

Instituţiile financiare, corporaţiile precum şi traderii folosesc aceste instrumente pentru managementul riscurilor rezultând de pe pia ţa spot a ratei dobânzii, valutelor, mărfurilor şi valorilor mobiliare. În timp ce, cele mai multe instituţii financiare sunt active pe pie ţele valutare şi ale ratelor dobânzii, puţine dintre acestea sunt expuse pe pie ţele de mărfuri sau valori mobiliare. 3.3.2. Hedging, arbitraj şi piaţa contractelor forward

Hedging pe rata dobânzii

Instituţiile financiare folosesc contractele forward în scopul protej ării activelor şi pasivelor pe care le deţin precum şi pentru protejarea activelor extrabilanţiere. Managementul activelor şi pasivelor poate însemna folosirea contractelor forward pe active financiare. Instituţia financiar ă respectivă este de cele mai multe ori o banc ă, clienţii acesteia fiind atât depunători, practic creditori ai băncii, cât şi beneficiarii de împrumuturi, debitorii bănci. Banca finanţează debitorii la o anumită rată a dobânzii, mai mare, şi îi remunerează pe creditori la o rată a dobânzii, mai mică. Profitul băncii rezultă tocmai din aceast ă diferenţă. Banca este interesat ă de menţinerea unui anumit nivel al acestei diferen ţe sau a spread-ului dintre rata de plasament (plătită de debitori) şi rata de finanţare (pe care o pl ăteşte creditorilor). Spre exemplu instituţia financiar ă respectivă poate decide să vândă un contract forward în avans pentru a menţine la acelaşi nivel rata finanţării. Dacă rata LIBOR creşte, valoarea pozi ţiei deţinute în aceste fel va cre şte şi ea, anulând în acest mod cre şterea de pe pia ţa spot. Contractele forward pot fi folosite şi pentru protejarea investi ţiilor de portofoliu împotriva fluctuaţiilor ratelor dobânzii (curbele de randament). Spre exemplu un portofoliu de investi ţii bazat pe ipoteci poate fi protejat prin vânzarea de contracte forward pe titluri emise de GNMA. Fondurile de pensii pot face acela şi lucru prin vânzarea de contracte forward dac ă în viitor vor trebui să se achite de o anumit ă obligaţie financiar ă şi prin cumpărarea de contracte forward dac ă urmează să încaseze anumite sume de bani. De asemenea pot exista situa ţii în care anumiţi dealeri de pe piaţa contractelor swap au dificultăţi în încheierea acestora. În aceste caz un contract swap poate fi înlocuit cu succes de c ătre un contract forward. 150


Hedging pe curs valutar

Companiile implicate în comer ţul internaţional pot folosi contractele pe valute pentru a proteja încasările şi plăţile viitoare de variaţiile ratelor de schimb. Spre exemplu o companie american ă, care este angajat ă în comer ţ cu o firmă din Germania (export) şi care aşteaptă să fie plătită în mărci germane, poate vinde un contract forward pe m ărci germane pentru a elimina riscul deprecierii mărcii la momentul sosirii banilor. De asemenea contractele forward pe valute pot fi folosite de firmele care folosesc în activitatea curent ă diferite valute. Instituţiile financiare folosesc contractele forward pe valute pentru a- şi proteja expunerile rezultate din tranzacţionarea în diferite valute. O banc ă poate avea o astfel de expunere dac ă ofer ă clienţilor săi servicii de managementul riscului, astfel c ă expunerea clientului devine expunerea b ăncii. Şi în aceste caz contractele forward pot fi folosite în locul contractelor swap pe valute. Spre exemplu un dealer obligat să facă o serie de plăţi în DM poate cumpăra contracte forward pe marca german ă pentru a-şi reduce expunerea rezultat ă din variaţiile DM faţă de dolarul american. Arbitraj

Oportunităţile pentru un arbitraj f ăr ă risc sunt foarte rare pe piaţa contractelor forward. Totuşi se poate întâmpla pentru perioade scurte de timp să existe o diferenţă între preţul spot şi preţul forward. Spre exemplu, daca marca german ă este supraapreciată comparativ cu preţul rezultat din paritatea ratelor dobânzii, un broker poate împrumuta dolari şi să îi vândă apoi pe piaţa spot iar apoi să deschidă un depozit în DM şi să vândă DM la termen. Acest aranjament, destul de complicat dealtfel, asigur ă o rata de rentabilitate sigur ă la un anumit nivel. Piaţa contractelor forward

Contractele forward nu sunt contracte standardizate. Formatorii de pia ţă, bănci comerciale, de investiţii, anumite companii din domeniul asigur ărilor, facilitează încheierea de contracte forward între clienţii lor pentru diferite sume de bani, inclusiv tranzac ţii în partizi mari, pentru a veni în întâmpinarea nevoilor unor anumite firme. De asemenea pe aceast ă piaţă sunt activi brokeri care în schimbul unui anumit comision î şi ofer ă serviciile pentru găsirea contrapartidei pentru clienţii lor. Clienţii, utilizatorii finali, inclusiv bănci, corporaţii, mari instituţii financiare folosesc aceste contracte pentru operaţiuni de hedging şi de speculaţie. Odată încheiate, contractele forward nu sunt în general tranzac ţionate pe o piaţă secundar ă dat fiind faptul că nu sunt standardizate, exist ă riscul de contrapartidă iar transferabilitatea lor este limitată. Transparenţa preţurilor forward este asigurată de adâncimea pieţei dobânzii şi cea a ratelor de schimb, precum şi relaţia între parităţile ratei dobânzii. Formatorii de pia ţă afişează preţuri la 151


vânzare şi la cumpărare, iar brokerii facilitează contactul între cumpăr ători şi vânzători, care pot fi atât dealeri cât şi utilizatori finali. Brokerii distribuie informaţia prin telefon precum şi prin mijloace electronice de comunicare. 3.3.3. Preţul forward

În general valoarea unui contract forward (privit ă din punctul de vedere al cump ăr ătorului, deci este vorba de o pozi ţie lungă), este egal ă cu diferenţa dintre preţul spot şi preţul specificat în contractul forward. Ratele de schimb forward ( şi spot) sunt cotate în num ărul de unităţi monetare str ăine care revin la o unitate monetar ă naţională. Ratele de schimb forward depind de paritatea ratelor dobânzii între cele dou ă monede. Conform acestei legături, rata de schimb forward este cea rat ă care determină un investitor autohton să fie indiferent faţă de investirea unei sume de bani în moneda na ţională şi cumpărarea unei anumite monede str ăine spot care apoi s ă fie transformată într-un depozit la termen, pentru ca suma de bani rezultată să fie apoi transformată, la termen, în monedă naţională. Rata parităţii ratelor dobânzii poate fi exprimată astfel: F = S * [1 + r(F)] / [1 + r(D)], unde F este rata forward, S rata spot, r(D) rata dobânzii interne, r(F) rata dobânzii externe. Exemplu

Rata dobânzii pentru un depozit în dolari la 180 de zile este de 5%, pentru marca german ă este de 10% iar rata de schimb spot este de 1,3514 DM/USD. Un investitor care opereaz ă în dolari, îi poate plasa cu 5% sau îi poate vinde contra mărci germane la o rată spot de 1,3514 şi să depună mărcile astfel câştigate cu o rată a dobânzii de 10%. La scaden ţa depozitului în DM, suma rezultat ă poate fi reconvertită în dolari la o rată forward de 1,4516 DM/USD, oferind investitorului o rat ă de rentabilitate de 5%, aceea şi cu investirea direct ă a dolarilor într-un depozit. În aceast ă situaţie rata forward este mai mare decât rata spot pentru a compensa diferen ţa dintre ratele dobânzii pe pia ţa dolarului şi cea a mărcii germane. Diferenţa dintre rata internă şi cea externă a dobânzii poartă denumirea de cost of carry. Determinarea preţului forward pentru un contract forward pe valute

La 25 august 1997 de ţinem următoarele date: -

Rata de schimb DM/USD = 1,8175

-

Rata dobânzii pentru USD (1 an) 0,06000 152


-

Rata dobânzii pentru DM (1 an) 0,036150

Folosind expresia de mai sus, rata forward DM/USD va fi:  1 + 0,036150   = 1,7766 + 1 0 , 06000  

F = 1,8175 × 

Pe piaţa valutar ă diferenţa dintre rata spot şi rata forward se numeşte primă dacă aceasta este pozitivă şi discount dacă aceast ă este negativă. În acest prima este în valoare de 0,0409. Poziţiile deţinute pe piaţa forward pot fi anulate prin ini ţierea de poziţii pe piaţa spot precum şi prin poziţii de sens contrar pe pia ţa forward. Expunerea financiar ă a unei instituţii financiare rezultată din deţinerea unui contract forward pe valute poate fi împ ăr ţită în două componente: un contract spot pe valuta respectiv ă şi diferenţa dintre ratele dobânzii pentru cele dou ă valute. Spre exemplu, se consider ă un contract forward cu scaden ţa la trei luni din care pentru investitor rezultă lire sterline şi plata în dolari (adică în trei luni instituţia respectivă primeşte lire şi plăteşte dolari). Această poziţie este în fapt o combina ţie între un depozit pe trei luni în dolari şi luarea unui împrumut pe trei luni în lire sterline. Poziţia de pe pia ţa forward blochează implicit un spread între rata depozitului şi cea a împrumutului şi expune instituţia la fluctuaţiile ratei spot £/USD. Pentru a elimina expunerile date de rata de schimb şi de cea a dobânzii, institu ţia financiar ă poate fie intra într-un contract forward de pe o pozi ţie de sens contrar, fie s ă vândă lire sterline. Prin iniţierea unui contract forward pe trei luni prin care livreaz ă lire şi primeşte dolari, instituţia financiar ă ar putea să îşi elimine expunerea valutar ă. Alternativ, instituţia poate împrumuta lire pe trei luni, să le vândă şi să investească dolarii într-un depozit pe trei luni. La scaden ţa contractului forward £/USD, instituţia poate folosi depozitul în dolari s ă facă plata iar lirele sterline pentru a rambursa împrumutul. 3.3.4. Riscuri în contractele forward

Atât clienţii cât şi intermediarii de pe piaţa contractelor forward trebuie să facă faţă la o serie de riscuri. Metodele folosite în general prin managementul riscului pentru contractele forward şi futures se pot aplica în general tuturor celorlalte derivative. Riscul de contrapartidă

Riscul de contrapartidă rezultă din posibilitatea ca una din p ăr ţi să nu îşi poată duce la îndeplinire obligaţiile financiare. Valoarea unui contract forward este în general zero la semnarea acestuia, dar variază pe măsur ă ce preţul spot pentru activul de bază al contractului se schimb ă. Dacă instituţia financiar ă deţine un contract cu o valoare de pia ţă pozitivă iar contrapartida este în incapacitate de plată pentru acel contract, atunci institu ţia respectivă va pierde aceast ă valoare. Pentru a 153


contrabalansa aceste risc, clien ţii cu un anumit risc sunt obliga ţi să depună garanţii suplimentare pentru a garanta îndeplinirea obligaţiilor contractuale. Datorită riscului de contrapartidă relativ ridicat şi absenţei standardizării, un contract forward nu poate fi transmis c ătre un ter ţ f ăr ă acordul prealabil al păr ţilor deja implicate. Ca parte a managementului exercitat de fiecare institu ţie financiar ă în parte, acestea stabilesc linii de credit pentru fiecare parte implicat ă în contractul forward. Pentru contractele spot şi forward pe valute, aceste linii de credit sunt exprimate în termeni no ţionali. Linia de credit include limita total ă de credit pentru clientul respectiv, limitele regularizărilor zilnice precum şi scadenţele. Unele instituţii financiare mai sofisticate folosesc un echivalent al acestor sume exprimate în riscul de credit maxim pentru tranzacţiile în valută. Pentru riscul de rata dobânzii, institu ţiile financiare folosesc de obicei pentru exprimarea expunerilor no ţionale un echivalent al creditului. Pentru clienţii cu risc mai ridicat banca respectiv ă poate decide s ă cear ă un gaj şi chiar un supliment la acesta dac ă expunerea devine din ce în ce mai mare. Riscul de piaţă

Riscul aferent contractelor forward trebuie evaluat prin efectul riscului de pia ţă asupra întregului portofoliu. Anumite instituţii care lasă neprotejate anumite poziţii pot fi mai expuse la riscul de piaţă decât cele care au apelat la o strategie de hedging. B ăncile pot decide ca anumite p ăr ţi din portofoliile clienţilor să r ămână neprotejate pentru a beneficia de fluctua ţiile eventual favorabile ale pieţei, asumându-şi însă în acelaşi timp riscul unor pierderi considerabile. Riscul de basis

Diferenţa dintre preţul sau rentabilitatea forward şi rentabilitatea sau preţul spot pentru un instrument financiar cum ar fi contractul futures sau componenta implicită forward dintr-un contract cu opţiuni poartă denumirea de basis. Aceast ă noţiune mai poate fi exprimat ă alternativ ca diferenţă între costul şi beneficiul rezultat din deţinerea activului suport în cadrul unei strategii de hedging până la data regularizării pentru un contract forward sau futures. Pe lâng ă aceast ă interpretare mai trebuie menţionat faptul că basis reprezintă relaţia dintre preţuri sau rate (de schimb sau ale dobânzii) de pe două sau mai multe pieţe influenţate una de cealalt ă dar nu identice.

154


Basis

Preţul forward minus preţul spot

0

Data regularizării

imp

Figura 3.4

Riscul de basis reprezint ă pierderea potenţială rezultată din variaţiile preţului sau din diferenţele de rentabilitate ale instrumentelor tranzacţionate pe două pieţe diferite. Chiar dacă riscul de basis tinde să fie mai mic decât cel rezultat din mi şcările absolute ale preţurilor, în anumite moment poate reprezenta o sursă considerabilă de risc. Investitorii pot elabora strategii de hedging care le las ă portofoliile vulnerabile la variaţiile de basis dintre instrumentul folosit pentru hedge şi instrumentul protejat. De asemenea orice client poate fi expus unui risc rezultat din de ţinerea de poziţii de cumpărare şi vânzare pentru instrumente cu aceea şi durată dar scadenţe diferite. Practic este vorba de randamentul pe care îl ofer ă aceste instrumente, riscul constând în pierderea unor oportunit ăţi. Chiar dacă este posibil ca prin strategia de hedging s ă fie eliminat riscul unei deplasări paralele a curbei randamentelor, investitorii sunt totuşi supuşi riscului ca această deplasare să nu fie paralelă, adică variaţiile de preţ pe cele două pieţe să nu fie egale. Pe pia ţa valutar ă riscul de basis rezult ă din diferenţa între ratele dobânzii pentru cele dou ă valute. Riscul de lichiditate

Contractele forward nu sunt de obicei transferabile f ăr ă acordul ambelor păr ţi şi din această cauză sunt mai greu de lichidat decât un contract futures. Pentru a elimina expunerea rezultat ă din contractul forward, un client va fi obligat s ă iniţieze o poziţie de sens contrar dac ă partenerul iniţial nu doreşte să aprobe transferarea acestuia.

155


Riscul de regularizare

Pe pieţele OTC procedurile de clearing şi de regularizare se realizeaz ă pe baza unor acorduri bilaterale. Practic au loc transferuri de fonduri între bănci, sume care nu sunt înc ă în posesia celui în drept să le primească. Pentru a reduce acest risc precum şi costurile tranzacţiilor respective, multe instituţii financiare operează pe baza unor aranjamente prin care sumele de transferat sunt compensate la nivelul b ăncii respective şi abia apoi se face o singur ă plată finală (regularizare netă). Desigur că obligaţiile legale rezultate din contract se menţin. Prin regularizarea net ă are loc o novaţie prin care obligaţiile aferente unui număr mare de contracte sunt înlocuite cu una singur ă. 3.3.5. Forward Rate Agreements Un FRA este un contract forward pe rata dobânzii în care rata ce urmeaz ă a fi plătită sau

încasată, pe o anumită perioadă de timp, începând la un anumit moment în viitor, este determinat ă la data începerii contractului. FRA sunt instrumente de fixare a ratei dobânzii pentru o perioad ă de timp în viitor. Cumpăr ătorul şi vânzătorul de FRA prefer ă să determine rata dobânzii mai devreme şi încearcă să se protejeze împotriva fluctuaţiilor viitoare. Cei care vor avea obliga ţii financiare de acoperit în viitor (debitorii către o bancă) sunt interesaţi într-un asemenea instrument deoarece se protejeaz ă împotriva creşterilor ratei dobânzii. Creditorii vor fi interesaţi pe de altă parte să se protejeze în faţa unor posibile sc ăderi ale ratelor dobânzii care le pot afecta încas ările. Speculatorii se vor afla de o parte şi alta a pieţei funcţie de modul în care previzioneaz ă ei trendul viitor.

Suma de bani asupra c ăreia s-a convenit în contract, valoarea nominal ă a acestuia, şi care nu face obiectul transferului între cei doi parteneri, este un depozit într-o anumit ă valută, pe un anumit termen, care începe la data la care FRA este scadent. Plata cash reprezint ă în fapt valoarea prezent ă a diferenţei dintre rata forward şi rata FRA luând în considerarea valoarea depozitului. Aceast ă plată trebuie f ăcută la o anumită dată specificată în contract. Există şi contracte FRA cu o scaden ţă mai mare de 1 an, care poart ă denumirea de FRA pe termen lung. Un contract FRA poate fi ini ţiat prin cerere verbală către bancă sau în scris. Totuşi păr ţile vor trebui la un moment dat s ă confirme în scris iniţierea acestuia. Contractele FRA sunt adaptate cerin ţelor specifice ale clienţilor. Aceste contracte sunt denominate în diverse valute, având valorile contractuale prestabilite precum şi scadenţele şi perioada pentru care se pl ăteşte dobândă. British Bankers’ Association a creat standarde pentru contractele FRA care sunt folosite de numero şi brokeri şi dealeri în domeniu. Aceste standarde includ defini ţii, reguli privind realizarea plăţilor, precum şi moduri de soluţionare a diverselor probleme care pot ap ărea (neîndeplinirea obligaţiilor contractuale de către una dintre păr ţi).

156


Caracteristici

FRA sunt contracte exclusiv pe rata dobânzii şi nu există nici un fel de alt ă

Rata dobânzii

obligaţie între păr ţi de a lua sau da cu împrumut suma ( notional principal amount, valoarea nominal ă) pentru care se încheie contractul.

FRA sunt “contracte pe diferenţă”. Suma de regularizat este o plat ă cash Regularizare bazată pe diferenţa dintre rata FRA şi rata LIBOR corespunz ătoare. Plata se face

la începutul perioadei de începere a contractului FRA şi se actualizează cu rata

cash

LIBOR. FRA sunt regularizate folosind ca rata de referin ţă rata LIBOR (11 a.m. Londra), Rata LIBOR zilnic, a British Bankers Association. P ăr ţile contractante pot apela şi la o altă

rată de referinţă, dar aceste cazuri sunt rare în practic ă. FRA sunt contracte bilaterale private. Ele au o func ţie similar ă cu contractele Piaţa OTC

futures pe rata dobânzii dar sunt cotate diferit şi nu presupun marje şi regularizări zilnice. Pentru păr ţile implicate există însă riscul de contrapartidă.

Nu există

FRA sunt contracte prin care la încetarea acestora vânz ătorul sau cumpăr ătorul

opţiuni

au de efectuat o plat ă. Nu există nici o altă posibilitate de terminare a obligaţiilor

alternative

între păr ţi. Tabelul 3.2

Structură

Un contract FRA poate fi cotat pentru orice moment din viitor. Un contract 3x6 FRA înseamn ă că acesta are o durată de trei luni, care începe în luna a treia şi se sfâr şeşte în luna a şasea, considerând ca moment de referinţă momentul actual. 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

3x6

2x5

6x12

1x3 6x9

5x8

Tabelul 3.3

157

11

12


Un contract FRA va cuprinde întotdeauna următoarele: -

NPA (notional principal amount), respectiv valoarea nominal ă;

-

Perioada;

-

Rata dobânzii pentru care se încheie contractul;

-

Rata de referinţă, spre exemplu LIBOR.

Pentru toate valutele se consider ă un an financiar de 360 de zile (num ărul de zile lucr ătoare la bursă, practic), cu excepţia lirei sterline care ia în considerare anul financiar de 365 de zile. Datele de referinţă într-un contract FRA sunt: Data tranzacţiei

Data la care p ăr ţile convin asupra încheierii contractului;

Data fixing

Data la care rata LIBOR este fixat ă şi publicată;

Data regularizării

Data la care are loc plata de c ătre una dintre păr ţi, la începutul perioadei pentru care se calculează rata LIBOR.

Cumpăr ătorul de FRA cumpăr ă practic o hârtie de valoare cu dobând ă variabilă (rata LIBOR, care fluctuează şi care va fi fixat ă la un moment viitor) şi este de acord s ă plătească o dobândă fixă, respectiv cea stabilită prin contractul FRA. Deci cump ăr ătorul de FRA va înregistra un profit dac ă rata LIBOR este mai mare decât rata dobânzii stabilit ă în contract. Vânzătorul va avea profit dac ă rata LIBOR este mai mic ă decât rata dobânzii FRA. Aplicaţie

Compania Alpha cumpăr ă de la Zeta un contract FRA 3x6, pentru 10.000.000 USD la 5%. Peste trei luni Primul scenariu

Ratele dobânzii cresc. Rata LIBOR la 3 luni este fixat ă la 6,50%. Zeta va trebui s ă compenseze pe Alpha pentru diferenţa de 1,5% pe trei luni pentru suma de 10.000.000 USD. Al doilea scenariu

Ratele dobânzii scad. Rata LIBOR la trei luni este fixat ă la 4,125%. Alpha va trebui s ă compenseze pe Zeta pentru diferenţa de 0,875% pe trei luni pentru suma de 10.000.000 USD. Ce sumă va fi plătită ?

Plata se face la începutul perioadei pentru care s-a semnat contractul FRA, din urm ătoarele considerente: 158


•

Valoarea plăţii nu se va schimba;

•

Riscul de contrapartidă este eliminat;

• Nu trebuie efectuată nici un fel de plat ă referitor la NPA.

LIBOR este rata a dobânzii de pe pia ţa monetar ă iar dobânda calculat ă conform acesteia se pl ăteşte la sfâr şitul perioadei pentru care s-a aplicat. Rata FRA trebuie s ă folosească acelaşi principiu pentru a fi vorba de plăţi comparabile. Prin urmare dacă plata rezultată din contractul FRA trebuie efectuat ă la începutul perioadei pentru care s-a fixat LIBOR, atunci trebuie determinat ă valoarea reală a acesteia. Valoarea pl ăţii va fi actualizată folosind rata LIBOR. Calcule

Dacă rata LIBOR este mai mare decât rata FRA, atunci valoarea pl ăţii va fi: LIBOR − FRA Perioada lunga − Perioada scurta NPA × ×

100

10 000 000 ×

360

6,50 − 5,00 182 − 91 × = 37 916,66USD 100 360

Aceasta valoare a fost calculat ă folosind rata LIBOR la trei luni, şi este valabilă la sfâr şitul acestei perioade. Pentru a afla valoarea actualizată, valoarea prezent ă, se foloseşte rata LIBOR în felul următor: VP =

37 916,66  LIBOR Perioada scurta  ×  100 360  

1+ 

=

37 916,66 = 37 303,74USD 91   1 +  0,065 ×  360  

General, aceste două formule pot fi combinate pentru un singur calcul astfel: Suma de regularizat =

NPA × ( LIBOR − FRA) × ( Perioada lunga − Perioada scurta )

(360 ×100) + ( LIBOR × Perioada scurta )

159


Grafic, din punctul de vedere al cump ăr ătorului, diagrama profit-pierdere arată astfel:

Cumpărătorul câştigă

Rata LIBOR

Cumpărătorul pierde

Rata FRA

Figura 3.5

Pentru vânzător graficul anterior va fi inversat. Un contract FRA va putea fi folosit de către cumpăr ătorul său în următorul mod: •

Pentru a specula şi a câştiga din diferenţa dintre rata LIBOR, mai mare, şi rata FRA, mai mică.

•

Pentru a se proteja împotriva cre şterilor ratei LIBOR la împrumuturile bazate pe aceasta.

Un contract FRA va putea fi folosit de către vânzătorul său în următorul mod: •

Pentru a specula şi a câştiga din diferenţa dintre rata LIBOR, mai mică, şi rata FRA, mai mare.

•

Pentru a se proteja împotriva scăderilor ratei LIBOR la investiţiile remunerate funcţie de această rată.

Aplicaţie

O fabrică va trage o nou ă tranşă în valoare de 5.000.000£ peste trei luni. Costul acestei finan ţări este dat de rata LIBOR pe şase luni. Compania se teme c ă în acest interval de trei luni la sfâr şitul căruia va trage tranşa rata dobânzii va cre şte. Compania cumpăr ă un contract FRA 3x9 pe lira sterlin ă. Cotaţia este de 6,65%. Peste trei luni, rata LIBOR la 6 luni (182 de zile) este 7,125%. Compania se finanţează la

(7,125%)

Compania primeşte LIBOR conform FRA la

7,125%

Compania plăteşte rata fixată prin FRA

(6,650%)

Compensarea finală

0,475

Costul net al finanţării

(6,65%)

160


Suma de regularizat prin FRA 182 5 000 000×0,00475 365 = 11842 = 11 435,72 lire sterline 182  1,0355  1+  0,07125×  365  

Cum această sumă este primită la începutul perioadei, compania poate decide s ă plaseze aceşti bani într-un depozit la termen. Observa ţ ie.

Anul financiar are 365 de zile în cazul lirei sterline şi 360 în cazul dolarului american. Num ărul de zile se

calculează astfel pentru dolarul american: 1 lun ă =30 zile, 2 luni = 60 zile, 3 luni = 91 zile, 6 luni = 182 zile, 9 luni = 273 zile, 12 = 360 zile.

Tranzacţionare

Băncile şi multe instituţii financiare tranzacţionează contracte FRA pentru clienţii lor. Formatorii de piaţă obţin câştiguri din intermedierea contractelor FRA prin diferenţa bid/ask. Tranzacţionarea poate lua de asemenea forma unui arbitraj între FRA şi contracte futures pe rata dobânzii sau contracte swap pe rata dobânzii pe termen scurt. Cotaţii

Contractele FRA sunt cotate folosind zecimalele, chiar dac ă pe piaţa monetar ă cele mai multe instrumente sunt cotate folosind metoda frac ţionar ă. Exemplu

FRA pe lira sterlină 3x6

6,77 – 6,80

6x9

6,33 – 6,36

9x12

6,03 – 6,08

Piaţa contractelor FRA Piaţa primară a contractelor FRA este dominat ă de către băncile comerciale, atât de pe pozi ţia de market

maker (formator de pia ţă) cât şi ca utilizatori finali. Corpora ţiile (care nu au ca obiect de activitate intermedierea financiar ă) au devenit clien ţi importanţi pe această piaţă folosind contractele FRA pentru strategii de hedging. Cele mai multe contracte sunt ini ţiate pe pieţele din Londra şi New York, în condi ţiile în care şi centrele financiare europene de ţin cote semnificative din totalul capitaliz ării bursiere pentru contracte FRA.

161

_______________________________Managementul _______________________________Manageme ntul Riscului______________________________________________

Transparenţa pieţei este ridicată şi cotaţii pentru contracte FRA denominate în aproape toate valutele pot fi obţinute din surse ca Telerate sau Bloomberg. Principalii brokeri care opereaz ă pe această pe această piaţă şi prin intermediul cărora se tranzacţionează un număr mare de contracte sunt: Tullet&Tokyo Foreign Exchange, Garvin Guy Butler, Godsell, Astley&Pearce, Fulton Prebon. Piaţa secundară pentru FRA este foarte activ ă şi este caracterizat ă de lichiditate şi transparenţă.

Determinarea preţ preţului pentru un FRA

La 25 august 1997, firma XYZ dore şte ca la 28 noiembrie 1997 s ă împrumute un milion de dolari pe o perioadă de trei luni (scaden ţa în 27 februarie 1998) la rata dobânzii USD LIBOR la trei luni de la acel moment. XYZ vrea s ă iniţieze un contract FRA pentru a se proteja (hedging) fa ţă de fluctuaţiile USD LIBOR din acea perioad ă. Contractul FRA care va fi încheiat în acest caz este de 3 x 6 luni. Elementele FRA sunt următoarele: Valoarea nominal ă

1.000.000 USD

Data tranzacţiei

25 August 1997

Data începerii contractului FRA

27 August 1997

Data scadenţei

28 Noiembrie 1998

Debitor

XYZ

Rata fixă Rata fluctuantă

USD LIBOR la trei luni Tabelul 3.4

Rata fixă pentru un contract FRA 3 x 6 este rata dobânzii forward la trei luni. Pre ţul FRA este acea rat ă care elimină posibilităţile de arbitraj pe pia ţa dobânzii. Pentru un contract FRA 3 x 6 condi ţia ca aceste posibilit ăţi să nu existe implic ă două strategii de investiţii: o investiţie pe 6 luni şi două perioade succesive de investi ţie de câte 3 luni (prima la o rat ă spot pe trei luni şi a doua la o rat ă forward pe trei luni). În acest caz rata forward la trei luni, 3R6, poate fi calculat ă astfel: 3 R6

= [(1 + 0 R6 * act 360) /(1 + 0 R3 * act / 360) − 1] * 360/ act

unde 0R3 este rata spot la trei luni LIBOR, 0R6 este rata spot la 6 luni LIBOR iar act/360 reprezint ă calculul perioadei respective cu anul financiar la 360 de zile. La 27 august 1997 ratele dobânzii la dolar erau: Perioada

Bid

Ask

Trei luni

5,5625%

5,6875%

Şase luni

5,6875%

5,8125% Tabelul 3.5 162

_______________________________Managementul _______________________________Manageme ntul Riscului______________________________________________

Deci rata fixă pentru FRA este: 3R 6

= [( 1 + 0,056875 * 184/360) / (1 + 0,55625 * 93/360) – 1] * 4 = 0,057966

Dacă pe 28 noiembrie 1997 rata USD LIBOR la trei luni este mai mare de 5,7966%, atunci compania XYZ va înregistra o cre ştere a cheltuielilor privind dobânzile, dar va primi o sum ă netă de bani ca rezultat al ratei fixe din contractul FRA. În situa ţia inversă, cheltuielile cu dobânzile pentru XYZ vor sc ădea dar va avea de f ăcut o plată datorită contractului FRA ini ţiat. Un contract FRA reprezint ă în fapt un contract swap pe rata dobânzii. Rata FRA Cumpărătorul cumpără FRA

Vânzătorul de FRA LIBOR

LIBOR

Bancă

LIBOR Cumpărător de FRA

Investitorul vinde FRA

Rata FRA Rată variabilă

Bancă

Figura 3.6

163

_________________________________________Managementul _________________________________________Managem entul Riscului___________________________________ Riscului___________________________________

3.4. Contractele futures si aplicaţiile lor în managementul riscului 3.4.1. Definiţ Definiţie şi caracteristici ale contractelor futures

Istoria modernă a tranzacţiilor futures a început pe la 1800. In 1848, datorit ă extinderii considerabile a comer ţului cu cereale, s-a constituit o pia ţă centralizată – Chicago Board of Trade (CBOT) care în primii ani încheia doar contracte forward. Totuşi, contractele forward aveau o serie de neajunsuri. Ele nu erau standardizate din punctul de vedere al calit ăţii sau al datei livr ării şi de multe ori se întâmpla ca unii dintre participanţii la tranzacţii să nu-şi îndeplinească angajamentele asumate anterior. Drept urmare, în 1865 Chicago Board of Trade a f ăcut un pas major în oficializarea comer ţului cu cereale prin instituirea unor înţelegeri standardizate, numite contracte futures. Contractele futures, spre deosebire de contractele forward, sunt standardizate din punct de vedere al calit ăţii, cantităţii, datei şi locului de livrare a mărfii supuse tranzacţionării. Un mecanism de garantare a fost pus la punct chiar în acela şi an pentru a elimina situa ţiile în care vânzătorii şi cumpăr ătorii nu-şi respectau obligaţiile contractuale. (Acest mecanism presupunea ca operatorii de pe pia ţă să depună anumite sume sau alte valori care s ă ofere garanţii că prevederile contractuale vor fi îndeplinite.) Datorită acestor transformări fundamentale, au fost puse în practică acele principii ale tranzac ţiilor futures pe care le întâlnim şi în prezent. Dar nimeni nu- şi putea măcar imagina cât de mult se va schimba şi dezvolta aceast ă “industrie” în secolul următor. Evoluţia produselor bursiere a fost determinat ă de necesităţile agenţilor economici. Produsele bursiere moderne sunt produse derivate: suportul lor îl reprezintă un alt activ bursier, existen ţa acestora depinzând fundamental de acestea. Contractele futures intr ă în această categorie: cotaţia futures depinde de cota ţia spot, reprezentând în fapt o previzionare la un anumit termen a cursului zilnic pentru o anumit ă marf ă. Această previzionare este rezultatul mai multor factori care acţionează concomitent la un moment dat: condi ţiile cererii şi ofertei pentru marfa pentru care se încheie contractul futures, factori economici la nivel micro şi macroeconomic, macroeconomic, aşteptările agenţilor economici (raţionale, obiective sau subiective). Fundamentarea pieţei produselor derivate are la bază, de regulă, riscul, care provine din de ţinerea unui activ în piaţa spot. Cea mai simpl ă definiţie a riscului, acceptat ă în mediile economice, este aceea c ă riscul este generat de expunerea la incertitudine. Delimitarea celor dou ă componente ale riscului, respectiv, incertitudinea şi expunerea la incertitudine, face posibil ă demararea activităţii de gestionare a riscului.

164


În general, fiecare organiza ţie si fiecare persoan ă prezintă o atitudine diferită faţă de riscurile potenţiale. Acestea atitudini se traduc în indiferen ţa faţă de risc şi aversiunea fa ţă de risc. Cele două niveluri au un grad mare de subiectivitate, dar identificarea lor reprezint ă primul pas în vederea reducerii/măririi gradului de incertitudine provocat de un risc. Astfel, Gestionarea Riscului (sau managementul riscului) este modalitatea de definire a nivelului de risc dorit de organizaţie, identifică nivelul de risc existent şi foloseşte instrumentele derivate ori alte instrumente financiare financiare pentru a ajusta ajusta nivelul de risc existent existent către cel dorit. În acest sens, în pia ţa futures, un nivel ridicat de risc î şi asumă speculatorii, iar unul sc ăzut - hedgerii. Contractul futures reprezintă o înţelegere între păr ţi - un cumpăr ător şi un vânz ător - de a cumpăra

sau vinde un activ oarecare (marf ă, valută, titlu de valoare) la o dată viitoare. Toate clauzele contractului futures sunt standardizate: pre ţ, cantitate, scaden ţă. De asemenea fiecare bursă stabileşte pentru fiecare tip de contract limitele de variaţie ale preţului în cadrul unei şedinţe de tranzacţionare, pasul de varia ţie (tick), lunile de scaden ţă, ultima zi de tranzac ţionare şi preţul de regularizare. Aceste caracteristici sunt cuprinse în Specifica ţia contractului futures. Pentru contractele tranzacţionate la BRM, specificaţiile sunt anexate acestui material. Obligaţiile aferente contractelor futures pot fi executate în natur ă, prin livrarea fizică a activului de physical delivery ), cash (prin plata diferenţelor de preţ la scadenţă) sau pot fi lichidate în bursă bază ( physical

prin operaţiunea de offseting (prin aceasta operatorul deschide o nou ă poziţie de sens contrar celei deschise iniţial, pe acelaşi activ suport). Regularizarea zilnică a contractelor se face de c ătre casa de clearing, astfel încât pentru fiecare participant se stabileşte câştigul sau pierderea rezultate din varia ţia preţului. Dat fiind faptul că aceste sume sunt în fapt egale se poate spune c ă piaţa futures funcţioneaz ă după regula jocului cu sumă nulă. În funcţie de activul de baz ă, contractele futures pot fi împăr ţite în două mari categorii: contracte futures pe mărfuri (commodity futures) şi contracte futures financiare ( financial futures), acestea din urmă având drept activ suport un activ financiar (cursul unei valute fa ţă de o altă valută, un indice bursier, rata dobânzii). dobânzii). Dintre acestea, contractele futures financiare au cunoscut o r ăspândire extraordinar ă datorită existenţei unui mediu economic mai pu ţin stabil, caracterizat de frecvente varia ţii ale ratelor dobânzilor, de creşteri pronunţate ale volumului datoriei publice şi de o mai mare interdependenţă financiar ă a statelor lumii. Contractele futures pe valute au fost introduse în 1972 şi au precedat contractele la termen pe rata

dobânzii. În anii ce au urmat importanţa lor a crescut, cele mai tranzac ţionate fiind cele care au drept activ suport: lira sterlină, yen-ul japonez, francul elve ţian, marca germană şi francul francez. 165


Importanţa acestor contracte rezid ă din scopul în care sunt folosite: societ ăţile comerciale cu activitate curentă de import-export se folosesc de aceste instrumente contractual pentru a se proteja împotriva variaţiilor nefavorabile de curs. Contractele futures pe indici bursieri au avut un succes deosebit în ultimii ani pe pie ţele financiare internaţionale. Indicii bursieri sunt calcula ţi pe baza cotaţiilor zilnice ale acţiunilor înscrise la cota cota unei unei burse de valori. Un investitor oarecare, ce ac ţionează pe această piaţă, nu va deţine o singur ă acţiune ci un portofoliu diversificat care să îi permită dispersarea riscului. Contractul futures pe un indice va da posibilitatea de ţinătorului de acţiuni să se protejeze împotriva scăderii capitalizării bursiere a portofoliului. Pentru ca aceast ă protecţie să fie eficientă trebuie ca structura indicelui sa fie cât mai apropiat ă de cea a portofoliului (ponderea acţiunilor în portofoliu să fie similar ă celei din structura indicelui). Trebuie f ăcută o observaţie importantă în legătur ă cu aceste contracte: la scadenţă regularizarea se face numai "cash". Fiecare burs ă a stabilit o sumă în moneda naţională care să reprezinte valoare unui punct-indice şi funcţie de aceasta se stabile şte valoarea contractului, în franci elveţieni spre exemplu. O atenţie deosebită trebuie îndreptată şi spre contractele futures pe rata dobânzii. Acestea reprezint ă un angajament de a primi/ceda la o dat ă viitoare, stabilită în momentul acordului, un activ financiar, cu o rată a dobânzii acceptata de ambii parteneri, stabilita la momentul semn ării contractului. Contractul futures pe rata dobânzii este considerat un instrument deosebit de eficient pentru operaţiunile de hedging sau de specula ţie, şi este folosit pe larg de c ătre instituţiile financiare ce participă ca dealer-i pe piaţa acordurilor swap pe rata dobânzii sau pe pie ţele OTC ale instrumentelor derivate pe rata dobânzii. Participanţii la piaţa futures urmăresc prin tranzacţiile pe care le încheie fie un câ ştig, obţinut prin specularea favorabilă a variaţiilor de preţ fie acoperirea unor riscuri rezultate din activitatea curent ă (comercială, de producţie, respectiv riscuri generate de obiectul de activitate al firmei în cauză). Volatilitatea cursului bursier al activului suport îşi are originea în factori diver şi, de importanţă diferită pentru fiecare activ şi reprezintă în fapt motivul pentru care exist ă contractele futures (de a permite realizarea unei protec ţii eficiente împotriva fluctuaţiilor neprevăzute ale pre ţului). Aceşti factori privesc atât condi ţii micro cât şi macroeconomice, sunt rezultatul direct al for ţelor economice, astfel încât interac ţiunea acestora se reg ăseşte în cursul viitor determinat pe pia ţa futures. Pentru categoriile de contracte futures enumerate anterior este interesant de urm ărit felul în care factorii specifici influenţează preţul viitor al fiecăruia. Prin active financiare posibil de livrat se în ţelege: - împrumuturi pe termen scurt în eurodolari; 166


- bonuri de tezaur ale Statelor Unite; - obligaţiuni de stat emise de guvernul Statelor Unite. Dintre acestea trei, contractele futures pe eurodolari sunt cele mai tranzac ţionate. Eurodolarii sunt dolari SUA depozitaţi într-o banca str ăină sau într-o filială str ăină a unei bănci americane. Depozitele sunt denominate în US$ şi nu în moneda ţării de referinţă. Rata dobânzii LIBOR (London Interbank Offer Rate), considerata a fi cel mai bun indicator ce exprim ă evoluţia "costului banilor" pe termen scurt are drept activ suport eurodolari. Contractul futures pe eurodolari este bazat pe un depozit de 3 luni în eurodolari, acesta reprezentând un împrumut interbancar. Contractul are o valoare nominal ă de 1.000.000 US$ şi este cotat la IMM (International Monetary Market division of Chicago Mercantile Exchange). Regularizarea la scaden ţă a contractului se face de asemenea cash. Contractul futures pe rata dobânzii este considerat un instrument deosebit de eficient pentru operaţiunile de hedging sau de specula ţie, şi este folosit pe larg de c ătre instituţiile financiare ce participă ca dealer-i pe piaţa acordurilor swap pe rata dobânzii sau pe pie ţele OTC ale instrumentelor derivate pe rata dobânzii. 3.4.2. Caracteristici ale contractelor futures care reduc riscul de contrapartid ă

Contractul futures seamănă cu contractul forward în sensul c ă acesta este tot un mijloc de contractare în avans a unei mărfi. Atât in calitate de cumpăr ător al unui contract futures sau al unui contract forward, ne obligăm să cumpăr ăm la o dată viitoare, la un preţ stabilit astăzi. Totuşi, spre deosebire de contractul forward, contractul futures are anumite caracteristici care rezolv ă direct problema riscului de contrapartidă: contractul futures este construit şi tranzacţionat astfel încât reduce substan ţial riscul de contrapartidă datorat păr ţilor contractante. Mai mult, cadrul instituţional de tranzacţionare al contractelor futures ofer ă o piaţă secundar ă cu un grad ridicat de lichiditate. Caracteristicile contractului futures şi ale pieţei futures care conduc la sc ăderea riscului de credit sunt: marcarea zilnică la piaţă, obligativitatea marjelor şi casa de clearing. De asemenea, limitele de pre ţ se constituie într-o altă caracteristică cu impact asupra riscului de credit al contractelor futures. Marcarea la piaţă

În cazul unui contract forward, perioada de referin ţă este aceeaşi cu durata de viaţă a contractului: De exemplu, la 1 iulie, A încheie un contract forward cu B care prevede c ă A va cumpăra 125.000 DM la data de 21 septembrie la un pre ţ de 0,6100 USD/DEM. La 2 septembrie preţul pieţei pentru DEM cu livrare în 21 septembrie creşte la 0,6150.

167


Poziţia partenerului A în contractul forward încheiat are acum o valoare pozitiv ă. Acesta are dreptul de a cumpăra mărci germane mai ieftin decât la pre ţul anterior al pieţei, Totuşi, contractul forward fiind deja încheiat, partenerul A nu va primi contravaloarea decât la scurgerea perioadei contractului, de 82 zile. În acest exemplu, partenerul A este expus riscului de contrapartid ă în relaţia cu partenerul său (B). Când preţul de piaţă al m ărcii germane creşte, B datorează păr ţii A o anumită sumă de bani, dar acest transfer nu va fi f ăcut decât la scaden ţă. Mai mult, riscul creşte odată cu creşterea duratei contractului. De exemplu, dacă în exemplul de mai sus, perioada contractului cre şte de la 82 la 120 zile, riscul de contrapartidă va creşte. În cazul contractelor futures, perioada contractului se reduce la o singur ă zi. Contractele futures sunt marcate zilnic la pia ţă.

Din acest punct de vedere, contractul futures seam ănă cu un şir de contracte forward, fiecare fiind lichidat zilnic şi înlocuit cu un nou contract, care are un pre ţ egal cu preţul zilei curente. Contractul nu mai este acum un bloc compact, ci o serie de contracte forward expirate zilnic. Adaptarea valorii contractului (numită şi actualizare) se face pe baza diferen ţei dintre preţul de lichidare al zilei respective şi cel al zilei precedente. Exemplu:

La 1 iulie, partenerul A hotăr ăşte să cumpere de la partenerul B 125.000 DEM cu scaden ţă la 21 septembrie la un pre ţ de 0,6100. În momentul încheierii contractului, ambele p ăr ţi sunt de acord cu preţul de 0,600 USD/DEM. Să presupunem că la 2 iulie, preţul contractului pe mărci germane creşte la 0,6150 USD. Aceast ă creştere este rezultatul modificărilor în raportul cerere ofertă de mărci germane atât pe piaţa spot cât şi

pe piaţa futures. Pentru simplificare, s ă presupunem că un ter ţ partenerul C intr ă pe piaţă cu o

cerere de mărci germane. Din moment ce A a fost de acord s ă cumpere la 0,6100 un activ a c ărui valoare valorează acum 0,6150, valoarea pozi ţiei A a crescut. Prin marcarea contractului la piaţă, contractul partenerului A are acum o valoare prezent ă netă de 625USD: 125.000 (0,6150 – 0,6100)USD = 625 USD

Astfel, marcarea la piaţă reduce perioada de risc la o singur ă zi. Totuşi, riscul ca partenerul să nu îşi îndeplinească obligaţiile contractuale r ămâne pentru aceast ă zi. In contextul exemplului de mai sus, riscul de refer ă la posibilitatea ca B s ă nu facă plata sumei de 625 USD. 168


Metoda cea mia simpl ă de a elimina acest risc este obliga ţia partenerilor de a depune o garan ţie. În piaţa futures, aceast ă garanţie poartă numele de marjă. Pentru a vinde sau cump ăra un contract futures, orice partener trebuie să depună o marjă stabilită care garantează buna execuţie a contractului. Nivelul marjei este stabilit de către bursă şi este specific fiecărui contract în parte. Odată ce contractul este cumpărat sau vândut, cump ăr ătorul, respectiv vânzătorul vor depune marja iniţială; marja iniţială va depinde de modificarea maxim ă de preţ aşteptată pentru ziua respectivă. Astfel, valoarea marjei iniţiale poate acoperi pierderea maximă pe care un contract o poate înregistra pe parcursul unei zile de tranzacţionare. Nivelul marjei iniţiale se poate modifica periodic, fiind anun ţat de către bursă. Zilnic, contul de marjă este creditat ori debitat în func ţie de câştigul sau pierderea pe care pozi ţia respectivă pe piaţă îl/o înregistrează. În exemplul de mai sus, suma de 625 USD va fi transferat ă din contul de marjă al partenerului B către contul partenerului A. În cazul în care suma existent ă în contul de marjă scade sub un anumit nivel numit marj ă de menţinere, clientul va alimenta contul de marjă până la nivelul iniţial. Dacă clientul nu alimentează contul, poziţia sa este închisă automat de către bursă. Luând din nou în considerare exemplul de mai sus, dac ă contractul este marcat zilnic la pia ţă, dacă marjele iniţiale şi cele de menţinere sunt stabilite şi respectate, riscul de contrapartid ă este redus simţitor. Bineînţeles, nu este eliminat în propor ţie de 100%. Se poate întâmpla ca, datorit ă unor schimbări foarte mari ale preţului spot, poziţiile deschise în piaţă să nu poată fi acoperite cu suma constituită ca marjă. Casa de clearing

Marcarea la piaţă şi existenţa marjelor reduc simţitor riscurile unei pierderi in piaţa futures, dar costurile asociate cu aceast ă reducere a riscurilor nu sunt nule. Dou ă surse de costuri rezultând din riscul de credit r ămân. Conform exemplului de mai sus, partenerii A şi B trebuie să schimbe fonduri direct unul cu cel ălalt, deci ei vor consuma resurse pentru a evalua riscul de contrapartid ă al celuilalt. De asemenea, dac ă una dintre păr ţi este în incapacitate de a- şi onora obligaţiile financiare, cealaltă este supusă costului de oportunitate în situaţia în care poziţia este închis ă de către bursă. Costul asociat cu riscul de contrapartidă în acest caz este costul înlocuirii contractului în cazul în care contrapartida nu î ţi onorează obligaţiile. Casa de clearing rezolv ă aceste 2 probleme prin “spargerea” şi depersonalizarea înţelegerii. Casa de clearing nu ia nici o pozi ţie în nici o tranzac ţie dar se interpune între to ţi partenerii fiecărei tranzacţii.

169


Mai mult, capitalul casei de clearing este o garan ţie suplimentar ă pentru păr ţile contractante în piaţa futures. Limitele de preţ

Conceptul limitelor de preţ a fost luat în considerare în SUA odat ă cu crahul financiar din 19 octombrie 1987. Marcarea zilnică la piaţă şi mecanismul marjelor elimină într-o propor ţie considerabilă riscul de contrapartidă. Acesta persistă doar în cazul în care pre ţul futures se modifică “prea mult” pe parcursul unei singure zile. Pentru a rezolva aceast ă situaţie, se instituie o regul ă conform căreia preţul poate evolua între anumite limite. Bineînţeles, această regulă nu elimină volatilitatea accentuată a pieţei la un moment dat. Limitele de preţ nu au nici un efect asupra factorilor economici care conduc la volatilitatea crescută a preţului activului suport. Limitele de pre ţ reduc riscul de contrapartidă prin aceea că pierderea maximă potenţială devine cunoscut ă, iar marja are rolul de a acoperi această sumă. Exemplu Să presupunem că pe 2 iulie, preţul futures pentru contractul cu livrare la 21 septembrie este supus modific ărilor pieţei, astfel încât valoarea unui dolar va sc ădea dramatic în compara ţie cu marca german ă. Dacă nu există limite zilnice de preţ, preţul va creşte de la 0,6100 USD la 0,6325 USD. Această modificare va conduce la urm ătoarea situaţie: prin marcarea la piaţă, B datorează 2812,5 USD. Marja pe care B o are în contul de marj ă este de doar 2025 USD. Astfel, B va primi un apel în marj ă. Dată fiind creşterea de preţ de 0,0225 USD, adică de 3,6%/zi, este posibil ca B s ă nu r ăspundă apelului în marjă. Astfel, poziţia sa va fi închisă automat, iar casa de clearing va suferi o pierdere de 2.812,5 USD – 2.025 USD = 787,50 USD. Să presupunem că se aplică sistemul limitelor zilnice de preţ, iar limita zilnică de preţ se cifrează la 0.0100 USD/DEM. Cu alte cuvinte, dacă preţul DEM creşte sau scade cu 1 cent, tranzac ţionarea este oprită în acea zi. Aceast ă regulă reduce limita pierderii înregistrate de contractul DEM/USD la 1.250 USD. Având în vedere exemplul cifric de mai sus, presupunem că la 2 iulie , pre ţul contractului creşte puternic; având în vedere limita de variaţie impusă, preţul nu poate creşte mai mult de 0,6200 USD. Partenerul B va pierde 1.250 USD, iar contul de marj ă va scădea sub nivelul marjei de menţinere de 775 USD. El va primi un apel în marj ă de 1.250 USD. B ştie că preţul de 0,6200 USD nu este un pre ţ de echilibru al pieţei. El ştie că preţul de echilibru este mai mare decât 0,6200 USD dar nu ştie exact cu cât. Dacă consider ă că această diferenţă este relativ mică, să presupunem,0.6210 USD, va r ăspunde apelului în marjă şi va depune cei 1250 USD. Limitele de preţ reduc cantitatea de informaţii disponibile dar nu influenţează condiţiile economice ale pieţei activului suport.

Pe 3 iulie, piaţa se deschide, iar pre ţul sare la 0,6300 USD, iar tranzac ţionarea este suspendată. După pierderea a încă 1250 USD, contul de marj ă al clientului B are un sold negativ de 775 USD. Apelul în marj ă se repetă, iar B refuz ă plata. Pe 5 iulie preţul de echilibru al pieţei este în sfâr şit atins, cifrându-se la 0,6325 USD. Pierderea înregistrat ă este de 312,5 USD. Aceast ă pierdere este dedusă din soldul contului de marjă, soldul final al acestuia r ămânând de 775 USD – 312,5 USD = 462,50 USD, sum ă care i se înapoiaz ă clientului B.

170


Din exemplul de mai sus se observ ă că limita de preţ reduce riscul de contrapartidă la agenţia de brokeraj şi la bursă: f ăr ă limită de preţ, pierderea agen ţiei de brokeraj/bursei era de 787,50 USD. Cu sistemul limitei de preţ, agenţia de brokeraj/bursa nu au pierdut nimic. Exemplul confirm ă faptul că preţul futures este singura sursă de informaţie pentru client. 3.4.3. Caracteristici ale contractelor futures care produc lichiditate

Alte 2 caracteristici ale contractelor futures sunt factorii determinan ţi ai lichidităţii sporite a pieţelor futures: standardizarea contractelor şi bursa – institu ţ ie organizat ă. Pentru ca o piaţă să fie lichidă, marfa/activul tranzacţionat trebuie să fie omogene. Pentru a respecta acest principiu, contractele futures sunt standardizate în ceea ce prive şte tipul şi natura activului şi data scaden ţei. Dacă facem din nou referire la contractul USD/DEM tranzac ţionat la International Monetary Market (Chicago Mercantile Exchange), m ărimea contractului este de 125.000 DEM, cu scaden ţa în a treia zi de miercuri a lunilor martie, iunie, septembrie sau decembrie. Dacă facem referire la piaţa românească, mărimea contractului Dolar BRM este de 1000 USD, iar scaden ţa este în ultima zi lucr ătoare a fiecărei luni a anului, conform specifica ţiilor contractului. Mai mult, modalitatea livr ării este stabilită de bursă, fie ca livrare fizică a mărfii/activului respectiv, fie ca regularizare valorică. Pe piaţa românească, pentru contractele futures pe active financiare, modalitatea de livrare la scadenţă este regularizarea valorică. De asemenea, pasul de varia ţie al preţului contractului futures în timpul şedinţei de tranzacţionare este fix, specificat de burs ă. De exemplu, pentru contractul USD/Dem, acesta este de 0,0001 USD/DEM (12,50 USD/contract). Pentru contractul Dolar BRM, pasul de varia ţie este de 1 ROL. Pentru a facilita întâlnirea cererii cu oferta, piaţa futures este organizat ă sub forma burselor, fiecare burse având diverse pieţe de tranzacţionare. Acest tip de organizare face diferen ţierea major ă dintre piaţa forward şi piaţa futures, contractele forward fiind tranzac ţionate pe o pia ţă descentralizată. Ideea de bază a bursei este că regulile stabilite de conducerea bursei au rolul de a maximiza valoarea acţiunilor şi maximizarea lichidităţii pieţelor organizate de acea burs ă.

171


Industria derivativelor sub semnul schimbării

Industria derivativelor in lume cunoa şte o dezvoltare spectaculoas ă, volumul de tranzacţionare şi numărul de instrumente introduse la tranzac ţionare creşte continuu, in timp ce numărul burselor de produse derivate a început s ă scadă. Cum se explic ă acest lucru… prin numărul crescut al fuziunilor între burse, al platformelor unice de tranzacţionare, al proiectelor comune de tranzac ţionare. Procesul de transformare a burselor din asocia ţii non-profit în societăţi comerciale al căror scop final este profitul este una din tendin ţele momentului. Apariţia concurenţilor de tipul “sistemelor alternative de tranzac ţionare” determină până şi bursele gigant din Statele Unite s ă ia măsuri în vederea adaptării la aceste provoc ări. Astfel, anul acesta Chicago Mercantile Exchange, Chicago Board of Trade, New York Mercantile Exchange au fost mai mult sau mai pu ţin obligate să-si schimbe structura organiza ţională pentru a putea face faţă concurenţei. Primele locuri în topul primelor 15 burse de futures şi options din lume sunt ocupate de EUREX, CBOT, CME, KSE şi Paris Bourse, conform unei statistici realizate de UNCTAD, şi prezentate în materialul “Commodity exchanges in a globalized economy”, septembrie 2001.

Tabel 3.6

Volume by Calendar Year (Ranked by 2000 Volume*) Rank

Exchange

Country

2000

1998

1999

2000

2000

Volume

Volume

Volume

Proportion

1

EUREX

Germany

187'263'716

313'955'123

364'833'663

18,2%

2

CBOT

US

281'189'436

254'516'215

233'528'558

11,5%

3

CME

US

226'618'831

200'737'920

231'114'296

11,4%

4

KSE

Korea

50'804'404

97'137'007

213'495'588

10,5%

5

Paris Bourse

France

60'020'284

118'822'825

147'065'643

7,2%

6

LIFFE

UK

191'068'246

116'438'648

125'569'936

6,2%

7

NYMEX

US

95'018'685

109'358'831

104'075'238

5,1%

8

BM&F

Brazil

87'015'050

55'931'098

82'945'277

4,1%

9

LME

UK

53'075'081

61'597'557

66'445'247

3,3%

10

TOCOM

Japan

43'589'723

48'442'161

50'851'882

2,5%

11

CBOE

US

68'358'848

56'269'918

47'440'139

2,3%

12

SFE

Australia

29'927'249

29'793'333

31'229'001

1,5%

13

Euronext Brussels Belgium

1'810'148

6'881'821

31'213'586

1,5%

14

Singapore Exch

Singapore

27'861'162

25'863'140

27'571'963

1,4%

15

PIE

UK

19'442'867

23'042'833

25'491'139

1,3%

Sub total

1'422'481'730

1'518'833'430

1'782'941'176

88%

Total

1'670'697'405

1'737'494'607

2'022'138'640

100%

Sursa: UNCTAD, Commodity exchanges in a globalized economy, september 2001

IV.4. Aplicaţii ale contractelor futures •

De ce companiile dezvolt ă strategii de hedging?

•

Concepte de baz ă privind activitatea de hedging: baz ă, short hedging, long hedging.

•

Exemple de hedging cu contracte futures. 172


Aşa cum menţionam anterior, contractele futures financiare sunt o noutate a ingineriei financiare, ele fiind introduse în piaţă abia în 1972. Totuşi, acestea au devenit cele mai utilizate instrumente de hedging pentru acoperirea expunerilor de tip valutar, al ratei dobânzii şi al preţului mărfurilor. O concluzie asupra burselor interna ţionale şi asupra volumului de tranzac ţionare se poate desprinde din tabelul 4.1. De asemenea, pentru a ilustra cre şterea volumului de tranzacţionare a derivativelor financiare, vă rugăm studiaţi figura 4.2. Figura 3.7

30 25 20 In d ic i d e a c t iu n i

15

Va lu t e R a t a d o b a n z ii

10 5 0

0 9 9 1

1 9 9 1

2 9 9 1

3 9 9 1

4 9 9 1

5 9 9 1

6 9 9 1

7 9 9 1

8 9 9 1

9 9 9 1

0 0 0 2

Scopul definitoriu al unei pieţe futures este acoperirea riscurilor. Acest scop este realizat prin operaţiunea de hedging. Hedgingul este definit ca o tranzac ţie ce are ca scop reducerea sau, în anumite cazuri, eliminarea riscului. Înainte de a prezenta aspectele tehnice ale opera ţiunii de hedging, vom încerca s ă r ăspundem la următoarea întrebare: 1) De ce companiile realizează opera ţ iune de hedging?

R ăspunsul la aceast ă întrebare rezidă în mai multe variante de r ăspuns: -

reducerea riscului operaţiunilor comerciale care pot afecta capitalul întregii companii, provocând pierderi financiare şi implicit scăderea valorii acţiunilor;

-

oferirea serviciilor de acoperire a riscurilor pentru clien ţi (cazul instituţiilor financiare care acoper ă riscurile poziţiilor clienţilor lor);

-

creşterea ratingului de credit pentru compania respectivă.

173


3.4.4.Concepte ale operaţiunii de hedging

1. Short hedging şi long hedging

Termenii de mai sus fac distinc ţie între poziţiile în piaţa futures care pot fi short sau long. O companie care deţine o marf ă şi care este supusă riscului de scădere a preţului va lua o pozi ţie short în piaţa futures. Dacă preţul spot scade, pre ţul futures va scădea, de asemenea. De pe pozi ţia short in futures, operaţiunea de hedging va produce un câ ştig care va compensa cel pu ţin par ţial pierderea de pe pia ţa fizică. Un caz ilustrativ pentru long hedging este urm ătorul: o companie care pl ănuieşte să cumpere o anumită cantitate de marf ă la un moment de timp în viitor. Supus riscului de creştere a valorii preţului mărfii respective, compania respectiv ă va cumpăra un contract futures. Dac ă preţul va creşte pe piaţa fizică, va creşte şi preţul futures, ceea ce va aduce un câ ştig poziţiei futures. Acest câ ştig va compensa cel puţin par ţial diferenţa de cost aferent ă cumpăr ării mărfii respective pe piaţa fizică. Această operaţiune poartă denumirea de long hedge, deoarece hedgerul are o pozi ţie long pe pia ţa futures. 2. Unul dintre cele mai importante concepte de pe pia ţa futures este cel de “ bază a preţurilor” ( basis-

engl.), care are un rol important în înţelegerea procesului de hedging. În func ţie de basis se iau deciziile de efectuare a tranzac ţiilor. Baza (basis) reprezintă diferenţa dintre preţul curent (spot) şi preţul futures al unei m ărfi, la un anumit

moment. Spre exemplu, dac ă preţul curent al grâului este de 3,20 USD/bushel şi contractele futures pe grâu, cu scadenţa peste 6 luni sunt tranzac ţionate la bursă pentru 3,00 USD/bushel, atunci baza este pozitivă, având o valoare de 0,20 USD/bushel (baza = pre ţul spot 3,20 USD/bushel - preţul futures 3,00 USD/bushel). Aceast ă diferenţă depinde de mai mul ţi factori specifici fiecărui produs, printre care şi cheltuielile de depozitare, cheltuielile de manipulare a m ărfii, marja de profit a vânzătorilor, inflaţie, devalorizare.

174


Figura 3.8

contango

backwardation

pret spot

PRET

pret futures

TIMP

Luând în considerare şi componenta timp, se poate afirma c ă o piaţă contango este caracteristic ă situaţiei în care pre ţurile futures cresc progresiv odat ă cu creşterea timpului r ămas până la expirarea contractului futures, iar o piaţă backwardation reprezintă situaţia în care preţurile futures scad progresiv,odată cu creşterea timpului r ămas până la expirarea contractului futures. În cazul în care, pân ă la scadenţa contractului futures, diferenţa dintre preţul spot al grâului şi preţul său futures creşte, atunci spunem c ă baza se întăreşte; în cazul în care aceast ă diferenţă scade, spunem c ă baza slăbeşte. Baza poate avea valori pozitive (pre ţul spot este mai mare decât pre ţul futures) sau

valori negative (preţul spot este mai mic decât cel futures). La scaden ţa contractului futures baza este egală cu 0 (zero), deoarece pre ţul futures al respectivei mărfi - activul de bază al contractului futures este acelaşi cu preţul său spot. EXEMPLU Cumpărarea contractelor futures pentru asigurarea protec ţiei împotriva creşterii preţurilor "long Hedge"

Să presupunem că un producător de alimente are nevoie, în mod continuu, de porumb pentru realizarea produselor sale. În luna decembrie producătorul trebuie să-şi planifice fondurile alocate pentru achiziţionarea porumbului necesar în luna aprilie a anului urm ător. În zona în care î şi desf ăşoar ă activitatea acest producător, furnizorii ofer ă contracte forward pe porumb la un pre ţ cu 5 cenţi/bushel mai mare decât cota ţia porumbului pentru luna mai. Să mai presupunem, de asemenea, c ă la bursă, contractele futures pe porumb cu scaden ţa în mai sunt tranzacţionate, în decembrie, la 2,75 USD/bushel. Aşadar, contractele forward pe porumb se vând, în decembrie, cu 2,80 USD/bushel. 175


În cazul în care produc ătorul va accepta oferta furnizorului local, pre ţul de achiziţie al porumbului va fi "îngheţat" (blocat) la 2,80 USD/bushel (pre ţ futures de 2,75 USD/bushel plus o baz ă fixă, pozitivă, de 5 cenţi). Producătorul nostru, însă, mai are şi o altă posibilitate: să se protejeze împotriva riscului de creştere a preţului cumpărând contracte futures pe porumb, cu scaden ţa în luna mai, blocând astfel preţul porumbului la 2,75 USD/bushel şi lăsând baza s ă fluctueze. După o analiză atentă a preţurilor istorice, producătorul află că preţul mediu al porumbului în regiunea în care acţionează, la mijlocul lunii aprilie, este, de obicei, cu 5 cen ţ i sub pre ţ ul contractelor futures scadente în luna mai.

Pentru că preţul futures al porumb pentru luna mai îi convine şi anticipează si o slă bire a bazei în aprilie, producătorul decide să-şi protejeze achizi ţia viitoare prin utilizarea contractelor futures şi să nu încheie un contract forward cu furnizorii din zon ă. În acest sens, va cump ăra un număr de contracte futures pe porumb care s ă-i permită să-şi protejeze întreaga cantitate pe care dore şte să o achiziţioneze. Să presupunem că unitatea de tranzacţie a contractelor futures pe porumb la burs ă este de 5.000 busheli şi producătorul vrea să

cumpere 15.000 busheli. Drept urmare, va cump ăra, pentru a-şi proteja complet

achiziţia de pe pia ţa fizică, 3 contracte futures pe porumb. Cumpărând contracte futures pe porumb cu scaden ţa în mai producătorul va îngheţa preţul de achiziţie la 2,80 USD/bushel în cazul în care baza r ămâne neschimbat ă la mijlocul lunii aprilie (preţul futures de 2,75 USD/bushel + baza pozitiv ă de 0,05 USD/bushel). Dac ă baza slă beşte, va câştiga în situaţia în care preţul futures creşte. Desigur, baza poate evolua şi în direcţia opusă celei aşteptate, se poate înt ări, caz în care va pierde pe pia ţa futures, dar va câ ştiga pe piaţa fizică, datorită scăderii preţului spot. În orice situaţie, cel mai bun mod de ac ţiune este protejarea achizi ţiilor viitoare prin mecanisme bursiere. Scenariul 1

- Preţurile cresc

În situaţia în care pre ţurile cresc şi baza r ămâne neschimbată, pozitivă, egală cu 5 cenţi, în luna aprilie porumb poate fi achiziţionat la preţul de 2,80 USD/bushel (preţul futures de 2,75 USD/bushel + baza de 0,05 USD/bushel). Dacă, însă preţurile cresc iar baza sl ă beşte, preţul de achizi ţie al porumbului se reduce. Exemplu : Să presupunem că la mijlocul lunii aprilie când intenţionează să achizi ţioneze efectiv

porumbul de pe piaţa fizică, contractele futures cu scaden ţa în luna mai se tranzacţionează la 3,25 USD/bushel, iar cea mai bună ofertă pe piaţa fizică din regiunea unde acţionează producătorul respectiv este de 3,20 USD/bushel (pre ţul futures - baza negativ ă de 5 cenţi).

176


La preţul de 3,25 USD/bushel produc ătorul decide să-şi închidă poziţia long (de cumpărare) deţinută pe piaţa futures şi vinde un număr egal de contracte futures pe porumb, cu scaden ţa în mai, obţinând un câştig net de 0,50 USD/bushel (3,25 USD - 2,75 USD). Acest câ ştig se deduce din pre ţul efectiv de achiziţie al porumbului de pe piaţa fizică - 3,20 USD/bushel -, ceea ce va conduce la un pre ţ net de cumpărare de 2,70 USD/bushel. Acest pre ţ este cu 10 cen ţi mai mic decât cel pe care ar fi trebuit s ă-l plătească în cazul în care producătorul ar fi cumpărat porumbul printr-o tranzacţie forward. Acest preţ mai mic este rezultatul sl ă birii bazei cu 10 cenţi/bushel, care a evoluat de la o valoare pozitiv ă de 5 cenţi la o valoare negativ ă de 5 cenţi. Tabelul 3.7 Piaţa la disponibil Decembrie

Ofertă forward la 2,80 USD/bu

Aprilie

Piaţa futures

Cumpăr ă contracte futures pe

+0,05

porumb cu scadenţa în mai, la 2,75USD/bu.

Achiziţie porumb la 3,20 Vinde USD/bu

Baza

contracte

futures

pe

-0,05

porumb cu scadenţa în mai, la 3,25USD/bu. -0,10

Rezultate

Pierdere de 0,40 USD/bu

Câştig de 0,50 USD/bu

Preţul porumbului la achiziţionare

3,20 USD/bu

Câştig de pe piaţa futures

-0,50 USD/bu

Preţ net de achizi ţie

Scenariul 2

2,70 USD/bu

- Preţurile scad

În situaţia în care preţurile scad şi baza r ămâne neschimbată, producătorul va plăti porumbul cu 2,80 USD/bushel. Cumpărarea contractelor futures îi asigur ă protecţie împotriva riscurilor de creştere a preţurilor şi nu îi permite să profite de scăderea acestora. Atunci când decide s ă se protejeze împotriva 177


creşterii preţurilor utilizând contracte futures producătorul renunţă la şansa de a profita de reducerea preţurilor. Pe de alt ă parte, dacă baza slă beşte preţul de achiziţie va fi mai mic. Exemplu : S ă presupunem că la mijlocul lunii aprilie preţul futures al porumbului pentru luna mai este

2,45 USD/bushel şi cea mai bună ofertă formulată de la un furnizor local este de 2,45 USD/bushel. La acel moment, producătorul acceptă oferta furnizorului şi cumpăr ă porumb la 2,45 USD/bushel şi simultan îşi închide poziţia de pe pia ţa futures prin vânzarea unui num ăr egal cu cel deţinut de contracte futures cu scaden ţa în mai. Chiar dacă a cumpărat porumb de pe pia ţa fizică la un preţ mai scăzut, totuşi a pierdut 30 de cenţi/bushel din operaţiunile efectuate pe pia ţa futures. Această înseamnă că preţul net de achizi ţie a fost de 2,75 USD/bushel, cu 5 cen ţi mai mic decât dac ă porumbul ar fi fost cumpărat printr-un contract forward. Această diferenţă reflectă o slă bire a bazei care a fluctuat de la o valoare pozitiv ă de 5 cen ţi la o valoare egal ă cu 0. Tabelul 3.8 Piaţa la disponibil Decembrie


Piaţa futures

Baza

Cumpăr ă contracte futures pe porumb

+0,05

cu scadenţa în mai, la 2,75 USD/bu Aprilie

Achiziţie porumb la 2,45 USD/bu

Vinde contracte futures pe porumb cu scadenţa în mai, la 2,45USD/bu

Rezultate

Câştig de 0,35 USD/bu

Pierdere de 0,30USD/bu


0 -0,05

2,45 USD/bu

Pierdere de pe piaţa futures

+0,30 USD/bu


2,75 USD/bu

Privind înapoi, putem concluziona c ă cea mai avantajoasă variantă, în situaţia scăderii preţurilor, ar fi fost aceea în care produc ătorul nu s-ar fi protejat deloc împotriva riscului de pre ţ, nici prin contracte forward, nici prin contracte futures. Producătorul, însă, trebuie să cumpere porumb, sa-l prelucreze - s ă-i adauge valoare - şi apoi să vândă produsul ob ţinut la un anumit preţ care să îi asigure un anumit profit. În luna decembrie el a analizat preţul porumbului, istoricul bazei şi şi-a stabilit un anumit profit pe baza acestor informa ţii. A 178


determinat şi a "îngheţat" preţul porumbului la care firma sa putea ob ţine profitul scontat. De asemenea, produc ătorul a previzionat că baza va sl ă bi, aşa că s-a protejat cu ajutorul contractelor futures pentru a beneficia de avantajele unui baze slabe. Pre ţul a evoluat contrar a şteptărilor sale, iar câştigul de pe piaţa fizică s-a micşorat cu pierderea suferită pe piaţa futures. Scenariul 3

- Preţurile cresc şi baza se întăreşte

În această situaţie, producătorul va fi protejat împotriva creşterii preţurilor prin realizarea operaţiunii de hedging, dar întărirea bazei va determina mărirea preţului net de achiziţie. Exemplu : Să presupunem că la mijlocul lunii aprilie porumbul se vinde pe piaţă, în regiunea în care

acţionează producătorul, cu 3,10 USD/bushel, iar contractele futures cu scaden ţa în luna mai sunt tranzacţionate la bursă pentru 3,03 USD/bushel. În aceast ă situaţie, producătorul va achiziţiona porumbul de pe piaţa la disponibil şi îşi va închide pozi ţia de pe piaţa futures prin vânzarea contractelor deţinute la 3,03 USD/bushel. Aceste opera ţiuni îi vor asigura un câ ştig pe piaţa futures de 28 de cenţi/bushel care va mic şora preţul efectiv de achizi ţionare. Câştigul obţinut prin utilizarea instrumentelor derivate nu va acoperi îns ă integral pierderea suferită pe piaţa fizică. Diferenţa de 2 cenţi/bushel dintre preţul porumbului achiziţionat printr-un contract forward şi preţul net de cumpărare de pe piaţa fizică reflectă întărirea bazei. Tabelul 3.9 Decembrie

Piaţa la disponibil

Piaţa futures

Baza


Cumpăr ă contracte futures pe porumb cu

+0,05

scaden ţa în mai, la 2,75USD/bu Aprilie

Rezultate

Achiziţie

porumb

la

3,10 Vinde contracte futures pe porumb cu

USD/bu

scaden ţa în mai, la 3,03USD/bu

+0,07

Pierdere de 0,30 USD/bu

Câştig de 0,28USD/bu

+0,02


3,10 USD/bu

Câştig de pe piaţa futures

- 0,28 USD/bu


2,82 USD/bu

179


După cum se poate observa din exemplele de mai sus, rezultatul final al unei opera ţiuni de hedging depinde de fluctuaţia bazei în intervalul de timp scurs din momentul ini ţierii operaţiunii şi până la închiderea poziţiei deţinute pe piaţa futures. Producătorul de alimente avea a şadar, la dispoziţie 3 alternative: să se protejeze de eventualele fluctua ţii ale preţului porumbului în intervalul decembrie - aprilie printr-o achizi ţ ie forward , prin adoptarea unei pozi ţ ii pe pia ţ a futures şi cumpărarea mărfii la scaden ţă de pe pia ţ a fizică (hedging) sau să nu facă nimic. Tabelul

de mai jos analizeaz ă aceste trei alternative ilustrând preţul net de achiziţie în diferite scenarii referitoare la evoluţia preţului futures şi a bazei. Nimeni nu poate prevedea cu exactitate evoluţia preţului, dar acesta poate fi gestionat favorabil, printr-o analiza atentă şi continuă a evoluţiei pieţei, a istoricului bazei şi preţurilor, utilizând instrumentele derivate. Prima coloană a tabelului de mai jos indic ă preţul de cumpărare al porumbului în situaţia în care producătorul nu face nimic pentru a se proteja. Producătorul va fi avantajat doar dacă preţurile scad, dar se va expune riscului de preţ dacă acestea vor creşte. Coloana a doua indic ă preţul net de achiziţie al porumbului dacă producătorul se protejează prin adoptarea, în luna decembrie, a unei pozi ţii long (de cumpărare) pe piaţa futures, pe care o va închide la momentul achiziţiei efective a porumbului de pe pia ţa la disponibil, în aprilie. După cum puteţi observa, o bază care fluctuează afectează preţul net de achizi ţie, dar nu la fel de mult ca o modificare semnificativ ă a preţului. Coloana a treia indică preţul de achiziţie al porumbului în cazul în care acesta este cump ărat printr-un contract forward încheiat în decembrie. Nimic nu mai poate influenţa preţul de cumpărare, dar producătorul nu poate beneficia de sc ăderea preţurilor sau de slă birea bazei. Tabelul 3.10 Dacă cotaţia pentru mai este in aprilie de:

Valoarea bazei la mijlocul lunii aprilie:

Coloana 1 Nu face nimic (preţul spot)

Coloana 2 Protecţie utilizând contracte futures (preţ futures: 2,75 USD/bu)

Coloana 3 Protecţie prin utilizarea contractelor forward (preţ: 2,80 USD/bu)

2,65 USD/bu 2,75 USD/bu 2,85 USD/bu 2,65 USD/bu 2,75 USD/bu 2,85 USD/bu 2,65 USD/bu 2,75 USD/bu 2,85 USD/bu

+ 0,05 USD/bu + 0,05 USD/bu + 0,05 USD/bu - 0,05 USD/bu - 0,05 USD/bu - 0,05 USD/bu + 0,10 USD/bu + 0,10 USD/bu + 0,10 USD/bu




180


Alte aplicaţii ale contractelor futures

Hedging pe rata dobânzii pe termen scurt

Contractele futures pe obligaţiuni sunt utilizate pentru gestionarea riscurilor rezultate din de ţinerea acestor obligaţiuni guvernamentale cumpărate de pe piaţa primar ă. Plasându-şi fondurile în bonuri de tezaur, investitorii "cumpăr ă" efectiv o anumită rată a dobânzii. Dacă rata dobânzii pe pia ţă va scădea, investitorii în bonuri de tezaur vor fi avantaja ţi pentru că şi-au stabilit, prin cumpărarea titlurilor respective, un anumit grad de valorificare a fondurilor investite. Dac ă rata dobânzii va cre şte, ei vor fi dezavantajaţi, pentru că piaţa le-ar oferi o valorificare mai bună a fondurilor lor. Riscul ratei dobânzii este evaluat şi măsurat utilizând analiza duratei (engl. Duration analysis) şi valoarea unui punct baz ă (engl. Basis Point Value - BPV) care reflect ă evoluţia preţului obligaţiunii şi influenţează venitul adus de titlu. Pentru a proteja o pozi ţie deţinută pe piaţa primar ă a obligaţiunilor utilizând contracte futures este nevoie ca specificaţiile contactelor futures să se apropie foarte mult de caracteristicile instrumentului reprezentând activul de baz ă în ceea ce priveşte data scaden ţei, valoarea, etc.

Numărul de contracte futures necesare pentru asigurarea protec ţiei - rata de hedging - se calculeaz ă relativ simplu, utilizând formula de mai jos: Numărul necesar de contracte = (Suma de protejat / Unitatea de tranzac ţionare) * (BPV a obligaţiunii deţinute / BPV a obligaţiunii cu cea mai mare rat ă implicită a dobânzii) * factorul de conversie Pentru simplificarea calculelor, formula de determinare a num ărului de contracte futures necesare pentru acoperirea completă a riscurilor se transformă în: Numărul necesar de contracte = (Suma de protejat / Unitatea de tranzacţionare).

181


Unele burse publică informaţii privind BPV şi rata de hedging pentru obliga ţiunile ce pot fi livrate la scaden ţa contractelor futures având ca activ suport respectivele obligaţiuni, fapt ce confer ă informaţii şi despre rata implicită a dobânzii aduse de titlurile respective. Protejarea unei cumpărări viitoare de bonuri de tezaur

La 15 februarie, un investitor ştie că pe 17 mai va dispune de 1 milion USD. Aceast ă sumă va fi utilizată ulterior, spre sfâr şitul anului, pentru o investi ţie pe termen lung, dar pân ă la acel moment trebuie investită într-un titlu financiar lichid, aducător de dobândă. Investitorul decide că este avantajos să achiziţioneze bonuri de tezaur la 91 de zile, în şedinţa de tranzacţionare care se va desf ăşura pe 17 mai. Bonurile de tezaur sunt tranzac ţionate, în prezent, cu un discount de 8,20%, iar investitorul ar dori s ă conserve aceast ă valoare până la cumpărarea efectivă a bonului de pe pia ţa primar ă. Contractele forward pe bonuri de tezaur cu scaden ţa la trei luni sunt tranzac ţionate, la 15 februarie cu un discount de 8,94 %. Investitorul cunoaşte, de asemenea, c ă contractele futures pe bonuri de tezaur cele mai activ tranzacţionate sunt cele cu scaden ţa în martie, iunie, septembrie şi decembrie. Riscul pe care trebuie s ă şi-l asume cumpărând bonuri de tezaur este legat de rata dobânzii care ar putea scădea până la scadenţa titlului respectiv, iar fondurile sale plasate în astfel de titluri i-ar aduce un randament mai mic. Investitorul, la data de 15 februarie, are dou ă posibilităţi: - fie achiziţionează bonul de tezaur printr-o tranzac ţie forward, cu un discount de 8,94%, caz în care nu va putea beneficia de o eventual ă creştere a discountului (a dobânzii implicite) pe pia ţa primar ă de tranzacţionare a bonurilor respective; - fie vinde contracte futures pe bonuri de tezaur la bursa de m ărfuri şi achiziţionează, în luna mai, când va dispune efectiv de bani, de pe pia ţa primar ă, un bonuri de tezaur cu valoare nominal ă de 1.000.000 USD. Investitorul adoptă poziţia de vânzător pe piaţa derivativelor întrucât doreşte să-şi protejeze achiziţia viitoare împotriva unei eventuale sc ăderi a valorii discountului (dobânzii implicite) bonului de tezaur. 182


Analizând chiar şi cel mai nefericit scenariu în care discountul cu care se tranzac ţionează bonurile de tezaur se va reduce, deci pre ţul futures al titlului va creşte, investitorul decide s ă cumpere contracte futures pe bonuri de tezaur pentru a- şi proteja investiţia viitoare - în acest caz, dac ă discountul se va micşora, el va obţine un profit din opera ţiunile desf ăşurate pe piaţa futures. În tabelul de mai jos sunt analizate rezultatele investi ţiei. Tabelul 3.11 Scenariu: la 15 februarie, un investitor ştie că va dispune de 1.000.000 USD pe 17 mai. El planific ă să cumpere, în cadrul şedinţei de tranzacţionare de la mijlocul lunii mai, bonuri de tezaur cu scaden ţa la 91 de zile. Data 15 februarie

17 mai

Piaţa Primară

Piaţa futures

Bonurile de tezaur la 91 de zile sunt tranzacţionate forward cu un discount de 8,94%. Preţul unui un bon de tezaur (valoarea unui punct bază)*: 100 - 8,94(91/360) = 97,74% Valoarea bonurilor (valoare nominală 1.000.000 USD) = 977.400 USD Randamentul implicit al investiţiei: (100-97.74)365/91 - 1 = 0.0960, adică 9,60 %

Contractele futures pe bonuri de tezaur cu scadenţa în iunie se tranzacţionează la 91,32%. Preţul unui un bon de tezaur (valoarea unui punct baz ă): 100 - (100-91,32)(90/360) = 97,83 Preţul unui contract futures: 978.300 USD Cumpără un contract futures

Contractele futures pe bonuri de tezaur cu scaden ţa în iunie se tranzacţionează la 92,54% Preţul unui un bon de tezaur(valoarea unui punct baz ă): 100 - (100-92,54)(90/360) = 98,135 Preţul unui contract futures: 971.350 USD

Bonurile de tezaur pe 91 de zile se vând cu un discount de 7,69 Vinde un contract futures Preţul unui un bon de tezaur(valoarea unui punct bază): 100 - 7,69(91/360) = 98,0561 Valoarea bonurilor (valoare nominală 1.000.000 USD) = 980.561 USD Randamentul implicit al investiţiei: (100-98,0561)365/91 - 1 = 0.0819, adic ă 8,19% *

Preţul unui bon de tezaur sau valoarea unui punct de baz ă se exprimă în funcţie de rata dobânzii titlului respectiv, astfel: 100,00 - rata dobânzii

Analiză:

La 17 mai, investitorul îşi închide poziţia deţinută pe piaţa futures, obţinând un câştig de 3.050 USD. Acest profit reduce costul net pe care îl va pl ăti pentru a intra efectiv în posesia bonurilor de tezaur, adică 980.561 USD, randamentul investi ţiei fiind 9,55%.

183


În cazul în care discountul ar avea o valoare mai mare pân ă pe data de 17 mai, bonurile de tezaur ar deveni mai ieftine, deci costul efectiv de achizi ţionare a lor ar fi mai mic. Investitorul nostru care a vândut contracte futures pe bonuri de tezaur ar fi putut suferit, în aceast ă situaţie, o pierdere care i-ar micşora profitul realizat din operaţiunile efectuate pe piaţa la disponibil (pe pia ţa primar ă). Pe 17 mai când va cump ăra bonuri de tezaur cu valoare nominal ă de 1.000.000 USD, investitorul va plăti 980.561 USD, investiţia efectuată pe piaţa primar ă având un randament de 8,19%. Acest randament este mai mic decât cel al opera ţiunii de cumpărare forward a bonului de tezaur, de 9,6%. Profitul din operaţiuni efectuate pe piaţa futures: 981.350 USD (preţul de vânzare al contractului futures) - 978.300 USD (preţul de cumpărare al contractului futures) 3.500 USD (profitul din operaţiuni pe piaţa futures) Profitul obţinut va reduce pre ţul efectiv plătit de investitor pe pia ţa primar ă pentru a intra în posesia titlurilor respective. Astfel, costul net al acestora devine: 980.561 USD - 3.500 USD = 977.511 USD. Deci, investitorul a plătit 977.511 USD pentru un bon de tezaur care valoreaz ă (are valoarea nominală de) 1.000.000 USD. Drept urmare, investi ţia efectuată are un randament de: (1.000.000 USD/ 977.511 USD) 365/91 - 1 = 0.0955 Astfel, în urma efectuări operaţiunii de hedging, randamentul investi ţiei în bonuri de tezaur pe 91 de zile este de 9,55%, foarte aproape de al opera ţiunii de achiziţionare forward a titlului. Short Hedge - Protecţie împotriva creşterii ratei dobânzii

O operaţiune de short hedge este utilizat ă de către un investitor ce doreşte să se protejeze împotriva scăderii valorii unei obligaţiuni ca urmare a creşterii ratei dobânzii. Contractul futures blochează (ingheaţă) efectiv preţul de vânzare al unei obliga ţiuni pentru o dată viitoare. Exemplu:

Un investitor deţine un portofoliu de obliga ţiuni de tezaur pe termen lung cu o valoare nominal ă de 1.000.000 GBP, cu un cupon de 9%, scadente în 2012. Suntem în luna decembrie şi se previzionează o creştere a ratei dobânzii pân ă în luna martie a anului următor, când investitorul doreşte să vândă obligaţiunile. Pentru a se proteja împotriva sc ăderii preţurilor, investitorul va apela la contracte futures pe obliga ţiuni de tezaur. Să presupunem că unitatea de tranzacţionare a unui astfel de contract futures pentru obligaţiunile respective este de 50.000 GBP. Astfel, num ărul de contracte futures necesare asigur ării protecţiei va fi: Număr de contracte futures = 1.000.000 GBP/50.000 GBP = 20 184


Investitorul vinde, în decembrie, 20 de contracte futures pe obliga ţiuni de stat, cu scadenţa în martie, la 121-14. În decembrie, pre ţul obligaţiunilor pe piaţa primar ă este de 125-6. În apropierea datei de livrare din martie investitorul î şi închide poziţia cumpărând 20 de contracte futures cu scaden ţa în martie. Să presupunem că, pe piaţa primar ă, la acea dat ă, preţul obligaţiunilor a scăzut la 120-22. În tabelul de mai jos sunt ilustrate ac ţiunile realizate de investitor, precum şi venitul rezultat în urma acestor operaţiuni: Tabelul 3.12 Piaţa primară a obligaţiunilor

Piaţa futures

Decembrie

Preţul obligaţiunilor = 125-6. Ca atare, valoarea de Vinde 20 contracte futures cu scaden ţa în piaţă a obligaţiunilor cu valoare nominal ă de 1.000.000 martie la preţul de 121-14 GBP = 1.251.875 GBP

(Valoare implicită = 1.214.375 GBP)

Până în luna martie cre şte rata dobânzii Martie

Preţul obligaţiunilor = 120-22. Astfel, valoarea de Cumpăr ă 20 contracte futures cu scaden ţa piaţă a obligaţiunilor cu valoare nominal ă de 1.000.000 în martie la preţul de 117-26 pentru a- şi GBP = 1.206.875 GBP

închide poziţia (Valoare implicită = 1.178.125 GBP)

Pierdere pe piaţa primară

Câştig din poziţia deţinută

Pierderea de valoare a portofoliului = 45.000 GBP

Diferenţa între valorile implicite ale portofoliului = 36.250 GBP

*

Tick -ul reprezintă variaţia minimă de preţ sau pasul de cotaţie; în cazul activelor pe termen lung,

pentru care pre ţul se exprimă ca procent din valoarea nominal ă a titlului, nu ca valoare a unui punct de bază, tick-ul este de 1/32 % din valoarea nominală. Analiză:

La un preţ de 120-22, valoarea obliga ţiunii se calculează astfel: Val. Obligaţiunii = valoarea nominal ă * 12022/32 % = VN*120,(22/32)% = = VN * 120,6875 %= 1.206.875 GBP. 185


La un preţ de 125-6, valoarea obliga ţiunii va fi: 1.000.000 GBP*1256/32 %= = 1.000.000 GBP*125,1875% = 1.251.875 GBP. La un preţ de 121-14, valoarea obliga ţiunii se calculează astfel: Val. Obligaţiunii = valoarea nominal ă * 12114/32 % = VN*121,4375% = = VN * 121,4375 %= 1.214.375 GBP. La un preţ de 117-26, valoarea obliga ţiunii va fi: 1.000.000 GBP*11626/32 %= = 1.000.000 GBP*117,8125% = 1.178.125 GBP. Aceast ă acoperire nu este perfect ă dar micşorează pierderea potenţială pe care deţinătorul portofoliului ar fi suferit-o dacă nu s-ar fi protejat prin contracte futures de 45.000 GBP cu 36.250 GBP. Astfel, pierderea finală a investitorului va fi de doar 8.750 GBP. Long Hedge - Protecţie împotriva scăderii ratei dobânzii

Aceast ă strategie de cumpărare de contracte futures pe obliga ţiuni este utilizată de investitorii care plănuiesc să cumpere obligaţiunile respective în viitor, de pe pia ţa primar ă, şi sunt îngrijoraţi ca până la acel moment ratei dobânzii va sc ădea, deci preţul obligaţiunilor va creşte. Exemplu

Un investitor doreşte să achizi ţioneze 50 de obliga ţiuni de stat americane cu scaden ţa la 30 de ani, cu un cupon de 8,125% şi cu o valoare nominal ă de 100.000 USD/obliga ţiune. În prezent obligaţiunile sunt tranzacţionate cu 120.00 fa ţă de valoarea nominal ă, aşa că valoarea lor totală este de 6.000.000 USD. Factorul de conversie pentru urm ătoarea lună de scadenţă pentru această obligaţiune este 1,0126. Drept urmare, investitorul, pentru a se proteja integral împotriva unei sc ăderi a ratei dobânzii, va trebui s ă cumpere: (6.000.000 USD/100.000 USD/contract)* 1,0126 = 60,7, adic ă 61 contracte futures. Investitorul cumpăr ă 61 de contracte futures pe obliga ţiuni de stat americane cu scadenţa la 30 de ani, iar după puţin timp îşi închide poziţia printr-o operaţiune de sens contrar, vânzând cele 61 de contracte. În tabelul de mai jos sunt ilustrate rezultatele acestei operaţiuni de hedging:

186


Tabelul 3.13 Piaţa primară a obligaţiunilor

Piaţa futures

În prezent

Preţul obligaţiunilor = 120-00. Ca atare, valoarea de pia ţă a celor 50 de obligaţiuni de stat americane, cu valoare nominal ă de 100.000 USD, cu scadenţa la 30 de ani este de: 6.000.000 USD

Cumpăr ă 61 contracte futures la pre ţul de 11924 (Valoare implicită = 7.304.750 USD)

Înainte de achizi ţ ia efectivă

Preţul obligaţiunilor = 124-24. Astfel, valoarea de pia ţă a celor 50 de obligaţiuni de stat americane, cu valoare nominal ă de 100.000 USD, cu scadenţa la 30 de ani este de: 6.237.500 USD

Vinde 61 contracte futures la pre ţul de 123-24 pentru a-şi închide poziţia. (Valoare implicită = 7.548.750 USDF)

Pierdere pe piaţa primară

Câştig din poziţia deţinută

Pierdere până la cumpărarea portofoliului = 237.500 USD

Diferenţa între valorile implicite ale portofoliului = 244.000 USD

Calcule:

Preţ 120-00 = 120,00 Valoarea celor 50 de obligaţiuni cu valoare nominal ă 100.000 USD şi cu preţ de 120% din valoarea nominală va fi 100.000 USD*50*120% = 6.000.000 USD. Preţ 124-24 = 12424/32 =124,75 Valoarea celor 50 de obligaţiuni cu valoare nominal ă 100.000 USD şi cu preţ de 124,75% din valoarea nominală va fi 100.000 USD*50*124,75% = 6.237.500 USD. Preţ 119-24 = 11924/32 =119,75 Valoarea celor 61 de contracte futures pe obliga ţiuni cu valoare nominal ă 100.000 USD şi cu preţ de 119,75% din valoarea nominal ă va fi 100.000 USD*61*119,75% = 7.304.750 USD. Preţ 123-24 = 11924/32 =123,75 Valoarea celor 61 de contracte futures pe obliga ţiuni cu valoare nominal ă 100.000 USD şi cu preţ de 123,75% din valoarea nominal ă va fi 100.000 USD*61*123,75% = 7.548.750 USD. În această situaţie pierderea potenţială de pe piaţa primar ă este compensat ă prin câştigul realizat în urma operaţiunii de hedging pe pia ţa futures.

187


3.5. Contractele cu opţiuni şi aplicaţiile acestora în managementul riscului 3.5.1. Definiţie şi caracteristici generale ale contractelor cu op ţiuni

Contractele cu opţiuni sunt practicate de mult timp în relaţiile comerciale. În practica vechilor afaceri a existat “arvuna”, ca sum ă oferită de un cumpăr ător unui vânzător, “bătându-se palma” asupra cantităţii şi preţului mărfii, iar în contractul sau înţelegerea dintre aceştia exista clauza de preferenţialitate, respectiv arvuna reprezenta garan ţia încheierii contractului între cei doi. Se pare ca astfel de contracte au fost utilizate pentru prima dat ă în relaţiile comerciale practicate de fenicieni pentru mărfurile aduse din alte zone cu caravane sau pe ap ă. Mai recent în Olanda, în prima jumătate a secolului al XVII-lea s-au practicat op ţiunile de cumpărare în legătur ă cu comer ţul cu lalele. În perioada anilor 1960-1970, datorit ă ascensiunii pieţei de capital intermediarii de ac ţiuni din Statele Unite au folosit frecvent contractele cu op ţiuni. Perfectarea acestor contracte se realiza prin negociere directă şi principalele clauze cuprindeau: -

dreptul clientului de a cumpăra o cantitatea de ac ţiuni;

- preţul acţiunilor la care intermediarul se obliga s ă le vândă clientului; -

data limită până la care se putea realiza tranzac ţia;

- preţul plătit de client pentru a avea dreptul de a cump ăra acţiunile (prima), plătit în momentul perfectării contractului; -

expirarea dreptului de cumpărare al clientului dacă acesta nu era exercitat, în acest fel pierzând suma plătită la încheierea contractului.

În anul 1972 în spa ţiul destinat fumătorilor din incinta Chicago Board of Trade, brokerii şi traderii au convenit s ă constituie, în acel spa ţiu, ringul de tranzacţionare al opţiunilor de cumpărare (call) pentru câteva tipuri de acţiuni. Principiile de organizare şi funcţionare ale acestui ring nu f ăceau obiectul vreunui regulament, clubul format ad-hoc avea norme stricte şi respectate de aceştia. În 1973 cei care au format ringul cu op ţiuni au solicitat comitetului Chicago Board of Trade s ă oficializeze această piaţă şi s-a decis înfiinţarea unei burse separate, Chicago Board Option Exchange care a lansat prima pia ţă organizată cu opţiuni pe acţiuni; în aprilie 1973 s-au tranzacţionat primele opţiuni call, iar în iunie 1977 au fost lansate oficial op ţiunile put, Chicago Board of Trade lansând o pia ţă pe opţiuni pentru indicele Dow Jonnes. În 1982 a fost înfiinţată în cadrul Chicago Mercantile Exchange o pia ţă pentru opţiuni pe indici bursieri unde se tranzacţionează şi opţiunile pe contractul futures pentru indicele Standard & Poor’s 500. În Marea Britanie s-a creat Pia ţa Opţiunilor Negociabile; în Franţa a fost deschis ă în septembrie 1987 Piaţa Opţiunilor Negociabile. La NYSE (New York Stock Exchange) şi TSE (Tokio Stock Exchange) ulterior au fost lansate contracte cu op ţiuni pe acţiuni şi indici bursieri. 188


Tranzacţionarea la o bursă a unui contract cu op ţiuni presupune obligativitatea standardiz ării clauzelor, respectarea unei anumite proceduri de perfectare şi exercitare a acestuia, cuantumul şi modalitatea de depunere a garan ţiei şi încasarea câ ştigului sau plata pierderii, astfel încât singurul element negociabil care este cuantumul primei. În termeni bursieri contractele cu op ţiuni sunt denumite “opţiuni”. Opţiunile sunt contracte standardizate, încheiate în urma unei tranzac ţii bursiere între vânzătorul opţiunii (option seller, writer) şi cumpăr ătorul opţiunii (option buyer, holder) prin care primul vinde celui de-al doilea dreptul de a cump ăra sau de a vinde pân ă la o anumită dată un activ determinat. Prin urmare, opţiunea reprezintă, pentru cumpăr ător, un drept care dacă este exercitat până la o anumită dată creează o obligaţie pentru vânzător privitoare la tranzacţionarea activului suport, cel care face obiectul contractului respectiv. Principalele elemente care definesc contractele cu op ţiuni sunt următoarele: a) dreptul cumpăr ătorului opţiunii call de a cumpăra şi, respectiv, dreptul cumpăr ătorului opţiunii put de a vinde, până la o anumită dată scadentă, cantitatea din activul de baz ă definită în specificaţia contractului cu opţiuni, la preţul de exercitare ales, doar dup ă ce a parcurs etapele prevăzute în procedura de exercitare a op ţiunii. b) obligaţia vânzătorului opţiunii call de a vinde şi, respectiv, obligaţia vânzătorului opţiunii put de a cumpăra, cantitatea din activul de baz ă definită în specificaţia contractului cu opţiuni, la preţul de exercitare ales, doar dup ă ce cumpăr ătorul şi-a exercitat dreptul şi asupra lui i s-a declanşat procedura de exercitare a op ţiunii. c) preţul de exercitare al opţiunii (strike price, exercise price) care reprezint ă preţul predeterminat la care va fi executată vânzarea sau cump ărarea activului suport, dac ă cumpăr ătorul decide să exercite opţiunea. Cu alte cuvinte pre ţul de exercitare este un pre ţ ferm în raport de care se va stabili şi rezultatul tranzacţiei. d) prima, preţul sau costul opţiunii reprezentat de suma plătită de cumpăr ător vânzătorului. Această primă se plăteşte în momentul încheierii tranzacţiei şi obţinerii dreptului. Prima se negociază la bursă în funcţie de cererea şi oferta pentru opţiunile care au acela şi activ suport cu aceeaşi scadenţă şi acelaşi preţ de exercitare. e) scadenţa contractului este fixă ca termen final de valabilitate al op ţiunilor. La această dată fie se execută, fie expir ă contractul, ceea ce echivaleaz ă cu abandonarea dreptului şi a primei de către beneficiar. f) mărimea contractului cu opţiuni este predeterminată. De exemplu: atunci când activul suport îl constituie titlurile mobiliare primare – un contract pe opţiuni reprezintă 100 sau 1.000 de titluri; în cazul indicilor bursieri activul de baz ă se determină înmulţind nivelul indicelui cu o valoare fixă (multiplicatorul) exprimată în moneda naţională; în cazul opţiunilor pe futures fiecare 189


opţiune reprezintă un anume contract futures (valoarea activului de baz ă fiind egală cu unitatea de tranzacţie de la contractul futures). În funcţie de dreptul conferit cumpăr ătorului din contractul de op ţiuni tipul acestui contract se stabileşte astfel: • opţiunea call – prin care cump ăr ătorul opţiunii are dreptul să cumpere până la o anumită

dată de la vânzător un anumit activ de baz ă la preţul de exerciţiu, în schimbul primei plătite. • opţiunea put – prin care cump ăr ătorul opţiunii are dreptul să vândă până la o anumită

dată vânzătorului un anumit activ suport la pre ţul de exerciţiu în schimbul primei pl ătite. În funcţie de momentul exercitării dreptului opţiunii se stabileşte stilul contractului cu op ţiuni: • opţiuni americane – permit exercitarea dreptului de c ătre cumpăr ător oricând până la

data scadenţei; • opţiuni europene – permit exercitarea dreptului de c ătre cumpăr ător numai înainte de

data scadentei. În funcţie de activul de baz ă care face obiectul contractului cu opţiuni: • opţiuni pe marf ă – au ca obiect dreptul de a cump ăra sau de a vinde o cantitate de

produse fizice; • opţiuni pe acţiuni – au ca obiect dreptul de a cump ăra sau de a vinde un num ăr de acţiuni

(valori mobiliare). Aceste opţiuni sunt tranzacţionate numai la bursele de valori; • opţiuni de indici bursieri – au ca obiect dreptul de a cump ăra sau de a vinde valoarea

unui portofoliu de acţiuni. Aceste opţiuni nu presupun tranzac ţionarea acţiunilor care formează indicele bursier, ci se negociaz ă un portofoliu de acţiuni a cărui valoare este dată de valoarea indicelui (în puncte) multiplicată cu o anumit ă sumă de bani; • opţiuni pe futures – au ca obiect dreptul de a cumpăra sau de a vinde un contract futures.

În funcţie de dreptul de exercitare, activul şi scadenţa opţiunii se stabilesc clasele de op ţiuni. Opţiunile call pe contractul futures Dolar BRM cu scaden ţa în decembrie 1999 formeaz ă o clasă de opţiuni, iar opţiunile put pe contractul futures Dolar BRM cu scaden ţa tot în decembrie formeaz ă o altă clasă de opţiuni. În mod similar opţiunile pe grâu pentru panificaţie cu scaden ţa în septembrie formează două clase, clasa op ţiunilor put şi clasa opţiunilor call. În funcţie de preţul de exercitare al op ţiunii se determină seriile de opţiuni. Opţiunile din clasa call pe contractul futures Euro BRM cu scadenţa în martie pot avea mai multe pre ţuri de exercitare. Fiecare preţ de exercitare creeaz ă, în cadrul unei clase, câte o serie de op ţiuni. Lista cu preţurile de exercitare este comunicat ă de către bursă pentru fiecare clasă de opţiuni în parte. Pentru op ţiunea call pe contractul futures Dolar BRM cu scaden ţa în iunie bursa stabile şte lista preţurilor de exercitare plecând de la o valoare de referin ţă (ex. 16.000 ROL/USD) de la care se fixeaz ă paşii 190


preţurilor de exercitare. Pasul poate fi de 10, 25, 50, 75, 100, 250 sau 500 lei, iar la un pas de 250 lei rezultă o listă a preţurilor de exercitare care cuprinde pre ţurile 15.500, 15.750, 16.000, 16.250, 16.500. Criteriul care stă la baza stabilirii pasului constă în necesitatea ca la lansarea unei op ţiuni să existe un număr minim de cinci serii de opţiuni astfel încât o serie să fie "la bani", două serii să fie "în bani" iar două serii să fie "în afara banilor". Dacă în perioada de viaţă a opţiunii, cursul activului de bază se înscrie pe un trend (cresc ător sau descresc ător) vor mai fi lansate serii suplimentare de opţiuni cu acelaşi pas al preţurilor de exercitare astfel încât s ă existe minim două serii "în afara banilor" şi două serii de opţiuni "în bani". Cele prezentate pân ă în aceste moment reprezint ă elemente generale, devenite deja clasice, privind contractele cu opţiuni. Înainte de a trece la teoria propriu-zis ă a contratelor cu opţiuni este util să observăm cum a intervenit inovaţia financiar ă în cazul opţiunilor prin intermediul opţiunilor exotice. 3.5.2. Opţiuni exotice

Opţiunile din generaţia a doua sau opţiunile exotice sunt rezultatul inov ării financiare şi a dezvoltării industriei derivativelor din ultimele decenii. Pe de o parte aceste contracte sunt mai complexe şi la prima vedere înţelegerea lor poate părea greoaie (necesită de asemenea un vocabular specific în limba engleză) dar pe de altă parte reprezintă ultimele evoluţii în domeniu. Aşa cum au fost create ele r ăspund necesit ăţilor unor investitori şi speculatori instituţionali, sofisticaţi. Opţiunile din generaţia a doua pot fi împăr ţite în următoarele categorii: opţiuni de trend (în care rezultatul final al contractului, profit sau pierdere, este stabilit func ţie de trendul activului suport), opţiuni multifactor (caz în care rezultatul final depinde de mai mul ţi factori), opţiuni de timp (în care factorul timp joacă rolul cel mai important) şi opţiuni cu plată unitar ă (opţiuni binare şi contingent premium). Înainte de a trece la o descriere mai amănunţită a acestui tip specific de contracte, trebuie menţionat faptul că pe lângă cele două tipuri opţiuni, europene şi americane, mai exist ă şi un al treilea tip numit opţiuni Bermuda. Aceste op ţiuni dau dreptul cumpăr ătorului acestora de a le exercita în anumite momente precizate, înainte de data scaden ţei. Dacă opţiunile europene pot fi exercitate doar la scadenţă iar cele americane oricând pân ă la scadenţă, opţiunile Bermuda permit aceste lucru doar la anumite date fixe, iar acest lucru face, a şa cum era de intuit, ca prima acestora s ă fie mai mare decât cea a op ţiunilor europene dar mai mică decât cea a celor americane. Astfel de opţiuni sunt întâlnite în cazul obliga ţiunilor corporatiste (obligaţiuni emise de mari corporaţii) care prin prospectul de emisiune prevăd diferite posibilităţi pentru cumpăr ător: spre exemplu o emisiune în care cump ăr ătorul poate achiziţiona obligaţiuni r ăscumpărabile pe cinci ani 191


prin care acesta poate cere r ăscumpărarea acestora doar la datele la care se face plata cuponului (exercitare limitată) şi obligaţiunile iniţiale sunt înlocuite cu unele noi şi rata dobânzii mai mic ă. 3.5.2.1. Opţiuni de trend

Rezultatul unei opţiuni europene la scaden ţa contractului depinde doar de pre ţul activului suport, f ăr ă a avea importanţă felul în care acest pre ţ a evoluat până la acea dat ă. În cazul opţiunilor de trend, mişcarea preţului activului suport joacă rolul central, şi atât cumpăr ătorul cât şi vânzătorul contractului urmăresc modul în care evoluează acesta până la scadenţă. Preţ mediu

Din categoria opţiunilor de trend cele mai cunoscute sunt cele pentru care rezultatul final, profitul sau pierderea, este calculat ca o diferenţă între preţul de exercitare, prevăzut în contract şi o medie a preţurilor spot observate la diferite momente pe durata de via ţă a opţiunii. Aceste opţiuni mai poartă denumirea şi de opţiuni asiatice. Numărul observaţiilor precum şi datele la care se fac acestea sunt stabilite în avans şi pot începe foarte aproape de scaden ţa contractului cu op ţiuni. De asemenea media aritmetic ă despre care vorbeam mai sus poate fi calculat ă şi ca o medie ponderat ă în care anumite valori ale preţului spot deţin o pondere mai mare. În acest caz media ponderat ă poate fi calculată atât ca medie aritmetică ponderată cât şi ca medie geometrică ponderată. Media aritmetică poate fi calculat ă în acest caz astfel: A

= ∑ w S i

i

i =1

iar media geometrică va fi: A

 =  ∏  i

 S   

1

n

i

unde: wi reprezintă ponderile a căror sumă este 1 iar n este num ărul total de preţuri folosite în calculul mediei geometrice. Este de observat faptul că volatilitatea mediei preţurilor este mai mică decât volatilitatea asociat ă seriei de preţuri, deci şi prima pentru aceste opţiuni va fi mai mică decât cea pentru op ţiuni standard. De asemenea cu cât este mai lung ă perioada pentru care se calculeaz ă aceste medii cu atât preţul este mai mic. Corporaţiile internaţionale îşi cuantifică de obicei expunerea la anumite riscuri pe perioade mai lungi de timp, 6, 9 luni sau chiar un an, şi deci opţiunile ce iau în considerare pre ţul mediu sunt interesante pentru acestea. Op ţiunile bazate pe pre ţul mediu se întâlnesc pe pia ţa energiei electrice şi a metalelor neferoase. Ele sunt mai pu ţin întâlnite pe piaţa valutelor şi a mărfurilor.

192


Preţ mediu de exercitare

Acest tip de contract este mai pu ţin popular ca precedentul. Pentru aceste op ţiuni preţul spot este cel observat la scaden ţă, iar preţul de exercitare reprezintă media preţurilor spot observate la diferite momente în decursul unei perioade de timp determinate. 3.5.2.2 Opţiuni barieră

În practică se întâlnesc mai multe tipuri de op ţiuni barier ă. Cel mai comun tip de contract are pe lângă condiţiile specificate pentru orice op ţiune standard un preţ barier ă. Funcţie de tipul de opţiune barier ă folosit, atingerea acestui pre ţ poate însemna declan şarea contractului cu opţiuni (knock-in options) sau terminarea (knock-out options) acestuia. Opţiunile prin care contractul original este terminat sunt cele mai folosite. Atingerea preţului barier ă determină acelaşi rezultat, indiferent dacă acesta este atins pe un trend în cre ştere sau în sc ădere. Rezultatul acestor opţiuni se calculeaz ă la fel ca pentru o op ţiune standard dacă preţul barier ă nu este atins. În cazul în care pre ţul spot devine egal cu pre ţul barier ă, contractul cu opţiuni este terminat (knock-out). Prima pentru opţiunile barier ă este mai mică decât cea pentru op ţiunile standard tocmai datorit ă posibilităţii ca contractul respectiv să fie terminat. Cu cât preţul barier ă este mai aproape de preţul spot cu atât economiile care se pot face prin ini ţierea unui astfel de contract sunt mai mari comparativ cu o opţiune standard, deoarece sunt mai pu ţine şanse ca instrumentul respectiv s ă supravieţuiască fluctuaţiilor zilnice. Bineînţeles că operatorii pe piaţa op ţiunilor nu s-au oprit aici şi s-au imaginat diverse alte tipuri de contracte. Printre cele mai folosite op ţiuni barier ă sunt cele care folosesc pre ţul aceluiaşi activ ca preţ al activului suport şi preţ barier ă. Aceste contracte poart ă denumirea de “inside barrier options”. Totuşi pot fi create opţiuni barier ă pentru care preţul barier ă este al unui activ suport decât cel ce face obiectul contractului original. Spre exemplu se poate imagina un contract cu op ţiuni pe futures pe rata de schimb DEM/USD în care pre ţul barier ă îl reprezintă preţul spot de pe piaţa aurului. 3.5.2.3 Opţiuni look-back

Opţiunile look-back dau posibilitatea de ţinătorului de a exercita op ţiunea la cel mai bun pre ţ al activului suport de pe perioada de via ţă a opţiunii. Spre exemplu deţinătorul unei opţiuni call pe un indice pe acţiuni, va calcula la scaden ţă rezultatul contractului ca o diferen ţă între valoarea spot a indicelui la scadenţă şi cea mai mică valoare a acestuia de pe durata de via ţă a contractului. Aceste opţiuni pot fi folosite pentru orice instrument financiar dar pân ă în prezent nu au fost utilizate decât 193


pe piaţa valutar ă şi a acţiunilor. 3.5.2.4 Opţiuni “scară”

Opţiunile scar ă reprezintă un tip special de contract prin care pre ţul de exercitare este actualizat periodic în mod automat atunci când preţul activului suport atinge anumite nivele specificate la încheierea contractului. Cumpăr ătorul poate preciza unul sau mai multe asemenea intervale la achiziţionarea opţiunii. Spre exemplu să consider ăm o opţiune scar ă call cu un preţ de exerciţiu de 100 DM iar preţul de exercitare este actualizat automat de fiecare dat ă când preţul spot fluctuează mai mult de 5 DM. Dacă preţul spot devine 105 DM atunci pre ţul de exercitare va deveni 105 DM. La scaden ţă rezultatul acestui contract se poate scrie: MAX

[0, (S − X ), MAX {( L − X ), 0}] i

unde Li reprezintă nivelul, scara la care a ajuns pre ţul activului suport. Pentru a evalua aceste tip de op ţiuni se folosesc în principal patru metode: -

metoda analitică, prin care preţul contractului se stabileşte folosind un sistem de ecua ţii diferenţiale;

-

metoda analitică de aproximare a preţului care foloseşte mediile aritmetice conform unui model propus în 1991 de c ătre Stuart Turnbull şi Lee Wakeman;

-

metoda binomială şi reprezintă varianta discretă a modelului Black-Scholes;

-

simularea Monte Carlo caz în care un computerul este folosit pentru a simula evolu ţia preţului activului suport. După un număr foarte mare de asemenea itera ţii se poate aproxima valoarea contractului cu op ţiuni prin realizarea unei medii pentru toate valorile obţinute.

3.5.2.5 Opţiuni multifactor

În comparaţie cu opţiunile clasice sau cu op ţiunile de trend prezentate anterior, ale c ăror rezultate finale depindeau doar de pre ţul spot al activului suport, valoarea unei opţiuni multifactor depinde de două sau chiar mai multe pre ţuri de pe piaţa financiar ă precum şi de corelaţiile dintre aceste preţuri. Opţiunile multifactor pot fi împăr ţite în trei mari categorii: -

opţiuni rainbow

-

opţiuni quanto

-

opţiuni coş.

194


Opţiuni rainbow

Valoarea unei opţiuni rainbow este determinată de preţul pentru două sau mai multe active financiare, active suport ale opţiunii respective. O astfel de op ţiune care se bazeaz ă pe n active suport se numeşte opţiune rainbow cu n culori (rainbow = curcubeu în limba englez ă). În această categorie se înscriu următoarele trei tipuri de contracte cu opţiuni. Opţiuni mai bine / mai rău (better-of/worse-of options)

Opţiunile “mai bine” sunt utilizate intens pe pia ţa valorilor mobiliare deoarece permit investitorilor să obţină venituri mai mari din specularea indicilor în momentul în care performan ţele acţiunilor sunt ridicate. Spre exemplu, un investitor poate ezita între a de ţine o poziţie pentru indicele german al pieţei valorilor mobiliare, DAX, sau o poziţie similar ă dar pe piaţa britanică pentru indicele FTSE. În acest caz investitorul poate pentru o op ţiune “mai bine” care îl va remunera conform performanţelor celor doi indici. Dac ă la scadenţa opţiunii FTSE înregistrează o creştere de 13% iar DAX o scădere de 6%, cump ăr ătorul opţiunii rainbow va câştiga un profit calculat func ţie doar de indicele FTSE. Dac ă ambii indici au înregistrat o scădere, atunci va fi luat ă în calcul scăderea cea mai mică. Chiar dacă în general acest tip op ţiuni rainbow presupun active din aceea şi clasă, se poate întâmpla totuşi ca acestea s ă fie diferite. Spre exemplu, o combina ţie la modă la începutul anilor ’90 presupunea crearea unei op ţiuni “mai bine” care ţinea cont de indicele de pia ţa acţiunilor cât şi a obligaţiunilor. Un investitor care este nesigur în privin ţa evoluţiei viitoare a pieţei poate alege un astfel de plasament care are avantajul c ă îl va proteja de o mi şcare descendent ă şi deci de eventuale pierderi. Rezultatul unei opţiuni rainbow poate fi scris astfel (func ţie de tipul ales, mai bine sau mai r ău): Max (S1, S2, ….., Sn) Min (S1, S2, ….., Sn) unde Sn este nivelul preţului sau procentul variaţiei pentru activul n. Opţiuni de performanţă

O altă formă a opţiunilor rainbow este cea în care rezultatul acesteia depinde de diferen ţa de performanţă dintre două active. Spre exemplu, acela şi investitor de mai sus va primi în cazul deţinerii unei opţiuni de performanţă diferenţa dintre indicele FTSE şi DAX, numai dacă FTSE creşte mai mult decât DAX. Prin aceasta el poate s ă îţi protejeze poziţia deţinută pe piaţa indicelui german. Dacă FTSE a crescut cu 13% şi DAX cu 6%, atunci el î şi va calcula câştigul pornind de la valoarea de 7%, diferenţa de creştere dintre cei doi indici. Dacă însă DAX a crescut mi mult decât FTSE atunci investitorul nu va primi nimic. Matematic, aceasta se poate exprima astfel: 195


Max (S2 – S1, 0) unde S1 şi S2 sunt fie diferenţele de preţ dintre cele două active. Opţiuni maxim sau minim

Aceast ă formă a opţiunilor rainbow presupune determinarea rezultatului contractului la scaden ţă funcţie de maximul şi de minimul a două sau mai multe active financiare. Pentru o op ţiune de maxim rezultatul acesteia se calculeaz ă astfel: Max [ max (S1 – X1, S2 – X2, …., Sn – Xn), 0] iar pentru o opţiune de minim în felul următor: Max [ min (S1 – X1, S2 – X2, …., Sn – Xn), 0] unde Si şi Xi nivelul preţului de piaţa spot şi preţul de exerciţiu pentru activul i. Opţiuni quanto

Opţiunile quanto elimină riscul de curs de schimb asociat unei investi ţii într-un activ denominat într-o altă monedă decât cea a investitorului respectiv. Pentru a explica modul în care func ţionează aceste tip de opţiuni vom apela la un exemplu. S ă presupunem că un investitor din SUA cump ăr ă o opţiune în stil european prin care ob ţine dreptul de a cump ăra un activ denominat în mărci germane (spre exemplu o op ţiune pentru indicele DAX). La scaden ţă, valoarea în dolari a acestui plasament depinde de rata de schimb DEM/USD pe pia ţa spot şi de valoarea activului respectiv denominat în mărci germane: FXT * max (0, SDEM – X) În acest caz investitorul american va fi interesat de o op ţiune care să elimine riscul de curs valutar. Aceasta se poate face prin fixarea ratei de schimb DEM/USD la data la care op ţiunea este cumpărată (FX0). La scaden ţă valoarea acestei opţiuni va fi: FX0 * max (0, SDEM – X) Aflat în posesia unei opţiuni quanto, cumpăr ătorul nu câştigă sau pierde rezultată din aprecierea sau deprecierea mărcii germane. Acest risc este preluat de vânz ătorul opţiunii care pentru a se proteja va trebui să ia în consideraţie corelaţia dintre activul suport şi rata de schimb DEM/USD. Opţiuni coş

O op ţiune coş nu depinde doar de un activ financiar ci de un co ş de asemenea active. Acest tip de opţiune pune în eviden ţă teoria portofoliului. Atât timp cât activele sunt corelate pozitiv dar nu

196


perfect corelate este mai puţin costisitor să deţii un asemenea portofoliu decât fiecare activ financiar în parte. La scadenţă, valoarea acestei op ţiuni se va calcula astfel: Max

(∑

α

i

S i

−

X BASKET

)

unde αi este procentul de ţinut de activul i în portofoliu, S i este preţul pentru activul i, iar XBASKET este preţul de exerciţiu agregat pentru toate activele din portofoliu. Opţiunile coş sunt folosite mai ales pe pie ţele valutare. Spre exemplu o firmă americană exportatoare pe pieţele germană şi japoneză va dori să se protejeze împotriva aprecierii dolarului faţă de marca germană şi yenul japonez. Fie va cump ăra opţiuni put pentru marca germană şi yenul japonez, fie va cumpăra o opţiune coş pentru ambele valute. Din moment ce marca german ă şi yenul japonez nu sunt corelate perfecte este mai ieftin s ă deţii un coş decât activele respective separat. Cele mai multe opţiuni multifactor sunt tranzacţionate pe piaţa OTC iar pentru evaluarea acestora se folosesc acelaşi metode ca şi în cazul op ţiunilor de trend. 3.5.2.6 Opţiuni temporare

Opţiuni la alegere

Deţinătorul unei asemenea opţiuni are dreptul de a decide tipul op ţiunii (call sau put) la un anumit moment specificat în viitor. Opţiuni forward

Cumpăr ătorul unei opţiuni forward plăteşte prima astăzi pentru o op ţiune care începe în viitor, cu preţul de exerciţiu egal cu preţul spot de la data la care contractul se activeaz ă. Astfel de opţiuni au apărut pe piaţa ratei dobânzii sub denumirea de cap şi floor. 3.5.2.7 Opţiuni Single-Payout

Opţiuni binare

În cazul unei opţiuni clasice (de stil american sau european) odat ă ce preţul de exerciţiu a fost atins, profitul pe care îl primeşte cumpăr ătorul continuă să crească odată cu creşterea preţului spot în mod continuu. În cazul opţiunilor binare este plătită o sumă fixă dacă preţul de exerciţiu a fost atins. Ca şi în cazul op ţiunilor clasice, opţiunile binare pot fi de tip call sau put. O op ţiune binar ă

call asigur ă

un venit sigur dacă preţul activului suport a dep ăşit un anumit nivel, iar o opţiune put plăteşte aceeaşi sumă de bani dacă preţul spot este mai mic faţă de un anumit nivel. Spre exemplu, o op ţiune 197


binar ă call pentru acţiunile X, preţ de exercitare 80 USD şi suma fixă de plată de 5USD, va pl ăti cei 5 dolari americani numai dac ă preţul spot la data scaden ţei este mai mare de 80 USD. Dac ă acest preţ este mai mic de (0 USD la scadenţă, cumpăr ătorul nu va primi nimic. Opţiuni Contingent Premium

În cazul acestui tip de op ţiuni, prima este fixată la data semn ării contractului, dar plata sa se va face numai la scadenţă opţiunea este in-the-money. Dac ă la scadenţă opţiunea este out-of-the-money vânzătorul acesteia nu va primi nimic de la cump ăr ător. Prima stabilită în cazul acestor contracte este mai mare decât cea pentru op ţiunile clasice. Acest tip de op ţiuni este folosit de c ătre investitori în perioadele în care volatilitatea de pe pie ţele valorilor şi cea valutar ă este foarte ridicată. O astfel de opţiune poate fi construit ă din deţinerea unei opţiuni standard şi vânzarea unei opţiuni binare cu acelaşi preţ de exerciţiu. 3.5.3. Tranzacţii cu opţiuni

Opţiunile tranzacţionate la bursele de m ărfuri au ca particularitate calitatea activelor de bază tranzacţionate şi care sunt de tipul produse, servicii, titluri financiare, active monetare sau contracte futures pe aceste produse. Tranzac ţionarea opţiunilor în ringul bursei se face după regulamente ce conţin prevederi concrete în privin ţa activelor de bază, a scaden ţelor, a claselor, a seriilor-preţurile de exercitare, cuantumul garanţiilor şi modalitatea de depunere ale acestora, înregistrarea contractelor la departamentul de clearing şi exercitarea opţiunilor. Denumirea unei opţiuni cuprinde un cod cu minimum de informa ţii obligatorii, astfel: Tabelul 3.14 Informaţia

Activul de bază

- contractul futures Detaliu

- calitatea exactă a mărfii

Scadenţa

Luna şi anul

Clasa

Call sau PUT

Seria

Preţul de exercitare

Aşadar o opţiune tranzacţionată la bursă poate fi ”Dolar BRM iun.99 CALL 16.100” şi aceasta semnifică faptul că este o opţiune de cumpărare pentru contractul futures Dolar BRM, cu scaden ţa în luna iunie 1999, iar preţul de exercitare este 16.100. O alt ă opţiune este “EURO-BRM dec.99 PUT 17.500”. Codificarea op ţiunilor este specifică fiecărei burse folosind elemente particulare. În practica bursier ă s-a convenit utilizarea unui cod comun al lunilor de scaden ţă atât pentru contracte futures cât şi pentru opţiuni. În tabelul de mai jos este prezentat ă aceast ă codificare a lunilor de scadenţă: 198


Tabelul 3.15 Opţiuni CALL

Opţiuni PUT

Contracte futures

Ianuarie

A

Ianuarie

M

Ianuarie

F

Februarie

B

Februarie

N

Februarie

G

Martie

C

Martie

O

Martie

H

Aprilie

D

Aprilie

P

Aprilie

J

Mai

E

Mai

Q

Mai

K

Iunie

F

Iunie

R

Iunie

M

Iulie

G

Iulie

S

Iulie

N

August

H

August

T

August

Q

Septembrie

I

Septembrie

U

Septembrie

U

Octombrie

J

Octombrie

V

Octombrie

V

Noiembrie

K

Noiembrie

W

Noiembrie

X

Decembrie

L

Decembrie

X

Decembrie

Z

Codul practicat pentru contractele futures pe valute indic ă faptul că contractul futures Dolar BRM iun.99 se poate prescurta având forma “USM9” iar Euro BRM dec.99 va avea codul “EUZ9”. Codificarea aceasta este compus ă din 3 elemente: - primele două litere semnifică ţara la a cărei monedă ne referim (US pentru Statele Unite, DE pentru Germania, EU pentru moneda unică europeană); -

cea de a treia liter ă semnifică luna de scaden ţă (F pentru ianuarie, H pentru martie, M pentru iunie, U pentru septembrie şi Z pentru decembrie);

-

cifra de la sfâr şit semnifică anul în care avem scaden ţa (9 pentru 1999, 0 pentru 2000, 1 pentru 2001).

Bursele evidenţiază tranzacţiile separat pentru fiecare serie cu op ţiuni în parte. Pozi ţiile participanţilor care încheie tranzacţii cu opţiuni sunt înregistrate la sfâr şitul sesiunii de tranzacţionare, în mod similar înregistr ării tranzacţiilor cu contracte futures. Se poate imagina ca la sfâr şitul unei zile de tranzac ţionare rezultatul înregistr ărilor să corespundă următorului tabel: Clasa opţiunii: Dolar BRM iun.99 CALL (USF9) Preţul futures: 15.805 ROL/USD

199


Tabelul 3.16 Preţ de

Serie

exercitare

Prima

Contracte

Poziţii

tranzacţionate

deschise

1

16.400

500

-

2

2

16.300

1.500

-

-

3

16.200

2.500

-

4

4

16.100

5.000

-

6

5

16.000

6.500

-

-

6

15.900

10.000

-

20

7

15.800

15.000

21

54

8

15.700

112.000

35

88

9

15.600

213.000

117

126

Observaţii

Contractele r ămase deschise la pre ţul de exercitare 16.100 sunt eviden ţiate separat de cele la pre ţul de exercitare de 15.900. O pozi ţie deschisă pe cumpărare la preţul de exercitare de 15.900 contra unei prime de 10.000 poate fi lichidat ă prin vânzarea unei op ţiuni tot la preţul de exercitare de 15.900 primind o primă negociată, care poate fi de 5.500 sau 16.400 lei în func ţie de interesul participanţilor pentru opţiunile cu acest preţ de exercitare. Dacă cea de a doua opera ţiune este vânzarea unei opţiuni cu preţ de exercitare altul decât 15.900, spre exemplu 15.800, participantul î şi deschide încă o poziţie pe vânzare la pre ţul de exercitare de 15.800. Negocierea în ring se poartă asupra primei. Cumpăr ătorii de opţiuni negociază prima pe care sunt dispuşi să o plătească pentru opţiunea din seria 7 (opţiunea Dolar BRM iun.99 CALL 15.800 USF9) anunţând seria şi licitând prima. Vânzătorii opţiunilor din aceeaşi serie anunţă numărul seriei şi

licitează prima pe care doresc s ă o încaseze. În ring se va desf ăşura o dublă licitaţie competitivă

asupra primei, cumpăr ătorii crescând valoarea iar vânzătorii scăzând valoarea acesteia. Organizarea ringurilor depinde de specificul fiec ărui sistem de tranzacţionare şi are la bază următoarele date: -

tipul pieţei: - cu formatori de piaţă (utilizată frecvent la opţiunile pe acţiuni); - cu dealeri şi traderi ( traderii sunt practic formatori de piaţă); - exclusiv cu dealeri;

-

numărul de serii care compun o clas ă de opţiuni;

-

numărul de active de baz ă pentru care sunt lansate op ţiuni;

-

numărul de clase de op ţiuni;

-

modalitatea de tranzacţionare: 200


-

licitaţie prin strigare;

-

tranzacţionare electronică.

Procedura de tranzacţionare urmăreşte aceleaşi etape ca şi în cazul contractelor futures: -

deschiderea de c ătre client a contului său la societatea de brokeraj;

- plasarea ordinului de tranzacţionare; -

sesiunea de tranzac ţionare;

-

anunţarea ofertei şi încheierea tranzacţiei;

-

înregistrarea poziţiei deschise;

-

marcarea la piaţă;

-

lichidarea poziţiei prin tranzacţie de sens contrar (offset).

Cumpăr ătorul unei opţiuni are la dispoziţie: -

lichidarea poziţiei de cumpărare prin încheierea unei tranzac ţii de vânzare pentru aceea şi serie de opţiuni;

-

exercitarea opţiunii;

-

abandonarea opţiunii.

Vânzătorul unei opţiuni are la dispoziţie: -

r ăspunde la solicitarea unui cump ăr ător de opţiune;

-

lichidează poziţia de vânzare printr-o tranzacţie de cumpărare a unei opţiuni din aceeaşi serie.

Exercitarea opţiunilor se face prin transmiterea de c ătre cumpăr ători a cererilor de exercitare prin intermediul societăţilor de brokeraj la departamentul de clearing al bursei. Exercitarea opţiunilor pe futures se realizează în următoarele condiţii: -

cumpăr ătorii de opţiuni pe futures trebuie să depună în contul de marjă garanţia (marja) aferentă poziţiei futures pe care o va ini ţia şi numai după aceea pot exercita op ţiunea;

-

transmiterea cererii de exercitare produce efecte doar din sesiunea de tranzac ţionare din ziua lucr ătoare imediat următoare. Dacă formularul a fost transmis în data de 22 iunie 1999, în data de 23 iunie se va opera lichidarea pozi ţiei din contractul cu opţiuni şi se va iniţia poziţia futures aferentă. Iniţierea poziţiei futures produce marcare la piaţă din data de 23 iunie dacă beneficiarul sau vânz ătorul nu au avut o pozi ţie futures de sens contrar. Dacă au deţinut poziţii futures de sens contrar acestea vor fi lichidate prin offset cu poziţiile futures înregistrate din exercitarea op ţiunilor;

-

exercitarea opţiunii nu se comisionează de către bursă sau societatea de brokeraj;

-

la exercitarea unei opţiuni vânzătorul se alege aleator;

-

la data scadenţei opţiunile pe futures care sunt "în bani" (op ţiunile call cu preţul de exercitare sub preţul de regularizare futures sau op ţiunile put cu preţul de exercitare 201


peste preţul de regularizare futures) sunt exercitate automat de c ătre departamentul de clearing, urmând ca membrii compensatori s ă efectueze aceea şi operaţiune pentru clienţii lor. În cele ce urmează vor fi prezentate grafic 4 situa ţii rezultate din tranzacţionarea opţiunilor: • cumpărare de call – poziţie long call; • vânzare de call – pozi ţie short call; • cumpărare de put – pozi ţie long put; • vânzare de put – pozi ţie short put.

Tabelul 3.17 Operaţiune

Cumpărare call

Vânzare call

Situaţie

Creşterea cursului activului suport

Scăderea cursului activului suport

Efecte

Risc limitat prima plătită. Poate obţine un câştig nelimitat în funcţie de evoluţia crescătoare a cursului.

Câştig limitat – prima Încasată; risc nelimitat cu cât cursul creşte.

Grafic

Profit

Pe

Pm

câştig Curs

P Profit

P Pe

Pm

curs

Profit

Cumpărare put

Scăderea cursului activului suport

Câştigul este important dar nu nelimitat deoarece cursul nu poate scade la infinit Pierdere limitată – prima.

Câştig Pm Pe

Curs

P

Vânzare Put

Creşterea cursului activului suport

Câştig limitat – prima încasată Pierdere importantă dar nu nelimitată

Profit

P Pm

202

Pe

Curs


Din momentul în care vânz ătorul unei opţiuni este exercitat şi deci deţine o pozi ţie futures, riscul său este egal cu al celorlal ţi deţinători de poziţii futures. Vânzătorului de opţiune i se cer în momentul pătrunderii pe piaţă garanţiile obişnuite în acest caz. Cuantumul garan ţiei (marja) vânzătorului este determinat de marja de men ţinere a unei poziţii futures pentru activul de baz ă al opţiunii la care se adaug ă sume suplimentare. Sumele suplimentare constau în blocarea primei încasate în contul de marj ă şi sume rezultate din influenţa marcării la piaţă a opţiunii. Fiecărui vânzător de opţiuni i se calculează în funcţie de evenimentele petrecute în sesiunea de tranzacţii, nivelul garanţiilor, prin marcarea la piaţă. Marcarea la piaţă a unei opţiuni se face prin calcularea unui pre ţ de regularizare a primelor pentru fiecare serie de op ţiuni, respectând procedura realizată la contractele futures şi produce efecte numai pentru vânz ători. Astfel din marcarea la piaţă pot rezulta profituri sau pierderi, iar dacă pierderea din marcarea la pia ţă depăşeşte prima încasată (soldul contului de majă scade sub nivelul marjei de men ţinere futures) atunci vânzătorului i se transmite apel în marj ă pentru a suplimenta contul cu o sum ă echivalentă preţului de regularizare al primei (prima medie a sesiunii de tranzacţionare). Cumpăr ătorilor de opţiuni nu li se transmite apel în marjă deoarece nu au depuse marje şi nu sunt obliga ţi să garanteze poziţia deţinută. Nivelul garanţiilor este menţinut în anumite limite de c ătre casa de clearing, respectiv de c ătre membri compensatori, în funcţie de expunerea la risc a participan ţilor prin cereri de garanţii adiţionale. Nivelul garanţiilor faţă de contractele tranzacţionate este stabilit în aşa fel încât să se asigure funcţionarea continuă a pieţei şi totodată să permită accesul tuturor negociatorilor şi se prefer ă solicitarea de garanţii în funcţie de expunerea la risc a portofoliului, nu garan ţii fixe pentru fiecare opţiune în parte. Operatorii ce tranzacţionează opţiuni sunt: 1. Hedgeri; 2. Speculatori; 3. Exper ţi în arbitraj valutar. Hedgerii sunt interesaţi în minimizarea riscurilor la care sunt expu şi (cel mai important este riscul modificării de propor ţii a cursului de schimb al unei monede). Strategiile de hedging utilizând contractele cu opţiuni sunt similare celor cu contracte futures. Speculatorii – sunt operatori care doresc s ă obţină profit în urma deţinerii unei poziţie în piaţă. Aceştia mizează pe creşterea sau pe sc ăderea primei, iar în cazul nostru prima este dependent ă de evoluţia cursului de schimb valutar.

203


Arbitrajorii - sunt operatori specializaţi care speculeaz ă mişcările în preţul primei diferitelor opţiuni în cadrul aceleiaşi pieţe sau pe pieţe bursiere diferite. De regul ă aceştia au în portofoliu un număr apreciabil de opţiuni dar pe un num ăr restrâns de active suport. Pentru aceste active suport arbitrajorii pot lua statutul de market-maker.

204


3.6. Managementul riscului pentru casele de clearing 3.6.1 Rolul casei de clearing

Casele de clearing asigur ă o serie de servicii: garantarea contractelor, regularizarea şi decontarea tranzacţiilor, managementul riscului pentru membrii şi pentru bursele pe care le deservesc. Pentru a asigura aceste servicii casele de clearing pot fi organizate fie ca departamente ale burselor afiliate fie ca entităţi juridice de sine st ătătoare. Unele case de clearing sunt proprietatea membrilor, altele sunt deţinute de burse sau de mari corpora ţii. Indiferent de modul de organizarea rolul şi importanţa acestor organizaţii r ămân aceleaşi. Pentru fiecare contract în parte casa de clearing intervine prin dublă novaţie subiectivă, adică devine cumpăr ător pentru vânzător şi vânzător pentru cumpăr ător. Pentru casa de clearing cât şi pentru membrii compensatori este critic momentul la care are loc efectiv interpunerea casei de clearing între p ăr ţile contractuale. Regulamentele anumitor case de clearing prevăd ca această substituţie să aibă loc numai după ce tranzacţiile au fost validate de către bursă sau numai dup ă ce au fost înregistrate la casa de clearing. În aceste condi ţii până la momentul substituirii casei de clearing responsabilitatea apar ţine păr ţilor implicate şi aceste se supun regulamentelor bursei la care au tranzacţionat. Fiind contrapartidă pentru toate contractele încheiate, casa de clearing este expusă acestui tip risc şi îşi stabileşte reguli clare prin care încearc ă să îl minimizeze. Membrii compensatori sunt în general ale şi dintre membrii bursei şi îndeplinesc criterii financiare şi de infrastructur ă obligatorii. Această structur ă organizatorică a caselor de clearing d ă naştere la relaţii de intermediere între membrii participanţi. Membrii bursei care nu sunt membrii compensatori trebuie s ă se adreseze acestora pentru servicii specifice precum şi toate acele societăţi de brokeraj care vor să tranzacţioneze la bursa respectiv ă. Casa de clearing se afl ă într-o relaţie contractuală cu membrii compensatori dar nu există nici o legătur ă juridică între clienţii membrilor compensatori (membrii sau nu ai bursei) şi casa de clearing. Membrii compensatori servesc ca intermediari în asigurarea serviciilor de regularizare şi

decontare a tranzac ţiilor către clienţi, care pot cuprinde companii care sunt membre ale bursei dar nu şi membrii compensatori, persoane fizice precum şi companii care nu sunt membre ale bursei. Relaţia dintre aceştia şi membrul compensator nu este întotdeauna clar ă din punct de vedere juridic. Contractele şi relaţiile rezultate dintre membrul compensator şi clienţii acestuia difer ă, după cum este vorba de o rela ţie principal-principal sau agent-principal (cazul contractului de agen ţie). Obs. Contractul de agenţie nu se regăseşte în legislaţia românească dar se practică fiind adaptabil la

cerinţele româneşti şi prezintă multe similitudini cu contractul de comision. P ăr ţile sunt agentul şi principalul. Agentul acţionează în contul principalului iar acesta suport ă toate riscurile generate de acţiunile agentului. Agentul nu este salariat al principalului. El este o entitate juridic ă separată de principal. 205


Pe cele mai multe pieţe s-au stabilit în timp rela ţii complexe între membrii bursei, membrii compensatori şi clienţii acestora. Spre exemplu un client oarecare se poate dresa unui membru compensator care va intermedia pentru el dar la fel va putea alege un membru al bursei care se va adresa mai departe membrului compensator. Din punctul de vedere al membrului compensator atât clientul cât membrul bursei sunt clien ţi. Conturile clienţilor (care vin din partea societ ăţilor care nu efectueaz ă operaţiuni de clearing) sunt de cele mai multe ori grupate iar regulariz ările şi decontările se fac prin ceea ce se cheam ă conturi omnibus (omnibus

accounts).

Clienţii individuali nu au conturi separate la casa de clearing ci acea

societate ce s-a adresat membrului compensator pentru a presta astfel de servicii. Clientul poate alege un membru compensator prin care face tranzac ţiile în bursă iar pentru clearing conturile sale să fie transferate la alt membru compensator. 3.6.2. Rolul băncilor de decontare

Un alt element cheie al opera ţiunilor de clearing pentru contracte cu derivative tranzac ţionate la bursă este banca sau b ăncile prin care regularizările şi decontările între membrii compensatori sunt efectuate. Chiar dacă detaliile variază considerabil de la un sistem la altul exist ă două modele de bază: sistemul în care banca central ă reglează toate conturile şi sistemul prin care sunt folosite mai multe bănci private. Aceste modele reflect ă în fapt diferenţele între sistemele financiare ale diferitelor ţări. În cazul sistemului bazat pe mai multe bănci comerciale exist ă mai multe condiţii care converg spre aceast ă soluţie: casa de clearing sau mul ţi membri ai acesteia nu au acces la conturile b ăncii centrale, băncile comerciale doresc să asigure accesul la credit pentru membrii compensatori credit de-a lungul sesiunii de tranzac ţionare iar banca central ă nu doreşte acest lucru, casa de clearing încearcă să finalizeze procedurile de regularizare şi decontare aferente unei sesiuni de tranzacţionare mai devreme de ora la care se încheie ziua bancar ă. În cazul modelului bazat pe banca central ă, decontările între casa de clearing şi membrii compensatori se realizează prin conturi deschise la banca central ă. Aceasta presupune ca legisla ţia să permită o astfel de abordare. În multe ţări atât membrii compensatori cât şi casa de clearing sunt organizaţi ca bănci comerciale şi deci nu mai se pune problema accesului. În ceea ce prive şte membrii compensatori şi casele de clearing care nu au aceast ă organizare, cadrul juridic difer ă de la ţar ă la ţar ă şi poate permite ca ace ştia să aibă acces direct la conturile b ăncii centrale.

În cadrul acestui sistem decont ările au loc în cadrul orarului zilei bancare definit de banca central ă din ţara respectivă. Pentru a creşte eficienţa sistemului de regularizare şi plăţi unele bănci centrale asigur ă facilităţi pentru membrii compensatori şi casa de clearing. În acest caz beneficiarii trebuie să facă dovada existenţei unor garanţii. 206


În cadrul sistemului bazat pe b ănci comerciale, fiecare membru compensator este obligat s ă îşi deschidă conturi cu una din instituţiile bancare indicate de casa de clearing. Casa de clearing are la rândul ei un cont deschis cu fiecare banc ă din sistem. Decontările au loc astfel prin transfer intrabancar. Finalizarea transferurilor are loc la începutul zilei bursiere şi în orice caz mai devreme decât este ora de închidere din sistemul bancar. În cazul în care sunt folosite multe b ănci comerciale devin necesare şi transferuri interbancare. Acestea au loc prin intermediul sistemului na ţional de plăţi şi deci nu pot fi efectuate înainte începerii orarului de lucru şi se finalizează doar la încetarea acestuia, care poate avea loc la sfâr şitul zilei bancare sau în unele cazuri chiar a doua zi. Figura 3.9 MODELUL B ĂNCII CENTRALE

Banca centrală Contul A

Membrii compensatori

Contul casei de clearing

Contul B

A

a1

Clienţi

a2

B

a3

b1

b3

b2

Modelul băncilor private

Banca centrală

Membrii compensatori

Clienţi

a1

Banca de decontare X

Banca de decontare Y



Contul A

Contul B

A

B

a2

b1

b2

207

Contul C

Contul D

C

c1

c2

D

c3

d1

d2

d3


Băncile comerciale ofer ă credite membrilor compensatori de-a lungul zilei bursiere, în general f ăr ă a cere garanţii suplimentare, mai ales în cazul în care decont ările au loc înainte ca sistemul na ţional de decontări şi plăţi să înceapă programul de lucru. Făr ă asemenea oportunit ăţi membrii compensatori ar fi pu şi în situaţia de a regulariza pl ăţile în ziua încheierii tranzac ţiilor cu un anumit cost de oportunitate. De acela şi tratament se bucur ă şi casa de clearing care prime şte credite în baza decont ărilor ulterioare între bănci. 3.6.3. Riscurile caselor de clearing

Prin natura activităţii lor casele de clearing se substituie contrapartidei în cadrul tranzac ţiilor cu derivative, fapt care atrage după sine o serie de riscuri care trebuie gestionate. În general casele de clearing nu sunt expuse riscului de pia ţă deoarece deţine practic pozi ţii egale de ambele p ăr ţi ale pieţei, ca vânz ător pentru cumpăr ător şi viceversa. Riscul pe care şi-l asumă fiecare casă de clearing este ca unul dintre membrii s ăi să nu îşi poată îndeplini obligaţiile. Aceasta înseamnă mai clar că pentru casa de clearing respectivă există un risc de credit şi un risc de lichiditate. De asemenea aceste riscuri sunt accentuate dac ă este vorba de regularizarea prin ini ţierea de contracte (şi deci nu regularizare cash) şi dacă nu este folosit un sistem livrare contra plat ă (delivery versus payment, DVP). Pentru casele de clearing care folosesc în regularizarea tranzac ţiilor bănci private şi nu băncile centrale, există riscul ca societatea bancar ă respectivă să fie în incapacitate de plată. În mod normal casele de clearing dispun de resurse financiare care s ă le protejeze în cazul în care unul dintre membrii sau banca de decontare au dificult ăţi în realizarea plăţilor. Ca orice ale organizaţii care regularizează şi decontează plăţi, pentru fiecare casă de clearing există un risc operaţional. În final poate fi vorba şi de riscul juridic, astfel încât condi ţiile de realizare a clearingului trebuie să fie susţinute de argumente juridice bine articulate. 3.6.3.1 Incapacitatea membrilor compensatori Riscul costului de înlocuire. În cazul în care unul dintre membrii compensatori nu î şi poate

îndeplini obligaţiile financiare, casa de clearing va trebui practic s ă îl înlocuiască pe acesta. În general casa de clearing va proceda la a cump ăra sau vinde contracte exact cu cele de ţinute de membrul compensator şi pentru care acesta este în incapacitate de plat ă. Natura riscului de înlocuire variază de la un tip de contract la altul. Bursele listeaz ă în mod tipic contracte futures şi cu opţiuni. Definiţiile acestor contracte au fost date în capitolele anterioare. Iniţial pentru contractele futures nu exist ă o expunere din punctul de vedere al costului de înlocuire pentru că tranzacţiile se realizează la un preţ apropiat de preţul spot. Pe măsur ă ce contractul înaintează spre maturitate şi diferenţa dintre preţul futures şi preţul spot creşte casa de clearing este expusă pe o piaţă în scădere în faţa cumpăr ătorului şi pe o piaţă în creştere în faţa vânzătorului. Cu 208


alte cuvinte la iniţierea contractului pentru casa de clearing nu exist ă nici o expunere dar la scaden ţă este posibil să datoreze bani cump ăr ătorului sau vânzătorului din contractul original. În cazul contractelor cu opţiuni expunerea casei de clearing depinde de momentul la care cumpăr ătorul plăteşte prima vânzătorului şi dacă aceasta odat ă plătită este sau nu transferat ă vânzătorului. Dacă cumpăr ătorul plăteşte prima la momentul execut ării contractului el şi-a îndeplinit obligaţia către casa de clearing iar din punctul de vedere al acesteia nu mai exist ă nici un risc de credit legat de cump ăr ător. Dacă prima este transmisă vânzătorului, casa de clearing este expus ă către vânzător pentru plata acesteia precum şi pentru valoarea viitoare a contractului cu op ţiuni (piaţa creşte sau scade). Cu alte cuvinte dacă primele se plătesc şi sumele respective sunt transferate c ătre vânzător, casa de clearing nu mai are nici o expunere c ătre cumpăr ător dar este expusă către vânzător pentru plata primei şi evoluţia viitoare a pieţei. Pe de alt ă parte dacă prima nu este pl ătită şi transferată vânzătorului, iniţial casa de clearing nu are nici un fel de expunere fa ţă de aceştia, ci doar una viitoare funcţie de evoluţia pieţei. Riscul de lichiditate. Prin faptul că se substituie ca contrapartid ă pentru proprii membrii

compensatori, casa de clearing este expus ă riscului de lichiditate şi trebuie să îşi îndeplinească obligaţiile către aceştia chiar şi în condiţiile în care unul sau mai mul ţi membrii compensatori sunt în incapacitate de plată. Pentru orice casă de clearing aceasta este o problem ă deosebit de importantă, altfel credibilitatea instituţiei este pusă la îndoială. Funcţie de modul în care au fost stabilite aranjamentele de decontare şi regularizare, casa de clearing poate avea de efectuat o serie largă de plăţi referitoare la: transferul de profit pentru contractele iniţiate, transferul primelor pentru contractele cu opţiuni, eliberarea marjelor iniţiale sau regularizări cash. În caz de incapacitate de plată, casa de clearing va evalua activele membrului compensator care pot fi folosite pentru a efectua plăţile dar şi propriile resurse financiare. Totuşi, datorită tendinţei caselor de clearing de a minimiza costurile pentru membrii compensatori, deseori se întâmplă ca activele acestora s ă nu fie lichide imediat. Aceste active trebuie lichidate (vândute) sau gajate într-o perioadă scurtă de timp şi deci poate fi dificil sau costisitor s ă fie valorificate. Mai mult, pentru casele de clearing care realizeaz ă plăţi în diferite valute, vor trebuie realizate operaţiuni de schimb valutar din care pot rezulta din nou pierderi. Riscul la livrarea fizică. Casele de clearing pot fi expuse la mari riscuri la data regulariz ării

contractelor, când este vorba de transferul de proprietate între vânz ător şi cumpăr ător, respectiv livrare fizică. Aceste riscuri intervin ori de câte ori un contract futures ajunge la maturitate sau un contract cu opţiuni este exercitat sau expir ă şi nu este folosit sistemul livrare contra plat ă. Dacă o 209


marf ă sau activul suport sunt livrate f ăr ă realizarea plăţii în avans, cel care efectueaz ă livrarea (vânzătorul) este în pericol de a pierde în totalitate valoarea acesteia. Dac ă cumpăr ătorul plăteşte în avans riscă să nu mai primească contravaloarea acesteia. De obicei sunt cunoscute în avans de c ătre casa de clearing etapele în care va avea loc transferul de fonduri dar oricând pot ap ărea probleme privind transferul în timp real al informaţiilor. Pentru multe din produsele tranzac ţionate la bursă regularizarea finală se face cash şi deci riscul aici men ţionat este diminuat. Exist ă însă pieţe unde livrarea fizică joacă un rol important cum ar fi contractele futures şi cu opţiuni pe metale. În aceste cazuri casele de clearing prefer ă garanţia unei a treia păr ţi dacă un sistem livrare-contra-plată nu poate fi implementat. 3.6.3.2 Incapacitatea instituţiilor bancare

Casa de clearing efectuează regularizarea plăţilor rezultând din activitatea de tranzacţionare prin intermediul uneia sau mai multor b ănci de decontare. În unele ţări casele de clearing folosesc o singur ă bancă de decontare care elimin ă în mod eficient riscul incapacit ăţii de plată. Totuşi există cazuri în care casele de clearing folosesc mai multe b ănci pentru efectuarea pl ăţilor, situaţie în care ele sunt expuse riscului de credit şi riscului de lichiditate. Mărimea expunerii este de obicei considerabilă şi depinde de: sumele de bani datorate casei de clearing de c ătre membrii compensatori la momentul intr ării în incapacitate de plată a băncii respective, momentul în care are loc căderea băncii în orarul prestabilit al decontărilor, clauzele acordului de decontare încheiat între băncile de decontare, membrii compensatori şi casa de clearing. Sumele pe care membrii compensatori le datoreaz ă la orice moment către orice bancă de decontare depind de pozi ţiile deţinute de ace ştia şi de fluctuaţiile pieţei bursiere. Într-un moment anume al decont ărilor se poate întâmpla fie ca membrul compensator s ă datoreze sau să i se datoreze bani. Suma de bani datorat ă casei de clearing poate varia considerabil de la o zi la alta. Mai mult, dat fiind faptul că mai mulţi membrii compensatori folosesc aceea şi bancă de decontare, se poate ajunge la situaţia în care expunerea total ă către instituţia bancar ă a casei de clearing s ă fie mai mare decât cea mai mare expunere c ătre un membru compensator anume. Dar, casa de clearing va avea de suferit datorit ă incapacităţii unei bănci de decontare numai dac ă aceste eveniment are loc numai dac ă aceasta a creditat irevocabil conturile b ăncii respective şi înainte ca banca respectiv ă să le transmită la rândul său către o altă bancă de decontare. Chiar şi în aceste cazuri modul în care au fost stabilite clauzele de decontare poate face ca pierderea pentru casa de clearing să fie minimă. Spre exemplu sumele datorate membrilor compensatori de c ătre casa de clearing pot fi compensate cu sumele pe care ace ştia le datorează la rândul lor acesteia. Riscul de incapacitate poate fi de asemenea diminuat dac ă prin aranjamentele de decontare sumele se

210


transfer ă mai întâi către o instituţie bancar ă (ce intr ă în probleme financiare) c ătre restul băncilor implicate în sistem (care în acest fel preiau riscul). 3.6.3.3 Riscul investiţiei

Casele de clearing dispun de resurse financiare: capital social, rezerve, alte tipuri de fonduri care de obicei sunt investite pentru a genera venituri care s ă acopere par ţial cheltuielile casei de clearing respective. Investiţiile tradiţionale sunt în depozite bancare pe termen foarte scurt sau plasamente în active financiare pe termen scurt şi cu lichiditate mare. În consecin ţă şi riscurile asociate cu aceste investiţii sunt neglijabile. Totuşi, chiar şi în acest caz extrem casa de clearing este expus ă unui risc de credit şi de lichiditate faţă de banca în care şi-a plasat fondurile şi faţă de emitenţii valorilor mobiliare în care a investit. În plus, investi ţiile în valori mobiliare pot aduce casei de clearing riscul de custodie. 3.6.3.4 Riscuri operaţionale

Riscul operaţional se traduce în risc de credit sau de lichiditate ca rezultat al erorilor umane, al folosirii unor sisteme inadecvate sau managementului incompetent. În cazul sistemelor este vorba de componentele hardware şi software ale acestora precum şi de sistemul de comunicare între utilizatori. O cădere a componentei hard se traduce în imposibilitatea realiz ării calculelor privind marjele, profiturile şi pierderile aferente şi induce riscuri atât pentru casa de clearing cât şi pentru membrii compensatori. În acest caz riscul de credit cre şte în unul din următoarele moduri. Mai întâi posibilitatea monitorizării propriei expunerii este pusă în pericol. Dacă comunicarea electronică între casa de clearing şi ringul bursei este întreruptă, aceasta nu mai vizualizeaz ă evoluţia pieţei şi implicit expunerile clienţilor. În al doilea rând poate cre şte expunerea casei de clearing c ătre membrii compensatori. Aşa cum am observat riscul costului de înlocuire cre şte odată cu perioada de timp. Deci orice problemă operaţională devine în final un risc de credit deoarece împiedic ă casa de clearing să intervină pentru a cere marjele necesare membrilor compensatori şi pentru a ordona transferurile bancare. În ceea ce prive şte erorile umane şi managementul incompetent este evident c ă instituţia se bazează exclusiv pe propriul personal. Dac ă personalul acţionează neglijent, orice efort al casei de clearing de a reduce celelalte riscuri este compromis. 3.6.3.5 Riscul juridic

Casa de clearing este expus ă riscului juridic în cazul incapacit ăţii membrilor compensatori sau băncilor de decontare. Dac ă unul dintre membrii compensatori într ă în incapacitate de plat ă există riscul ca termenii contractuali stabiliţi între acesta şi casa de clearing cu privire la compensarea 211


reciprocă a plăţilor să nu fie recunoscute de legea prevalent ă în această speţă (legea privind incapacitatea de plat ă din ţara respectivă). În multe ţări pentru a evita aceast ă situaţie au fost emise legi speciale care s ă protejeze casele de clearing astfel ca compensarea reciproc ă să fie validă. Un alt risc potenţial vine din partea celui care administreaz ă falimentul respectiv. Acesta poate nega dreptul casei de clearing de a închide sau transfera pozi ţiile deschise ale membrului compensator respectiv şi de a lichida activele acestuia. Aici este din nou indicat ca prin legisla ţia naţională să fie prevenite astfel de situaţii. Dacă însă decont ările respective privesc şi o jurisdicţie str ăină care nu agreează acelaşi sistem pot fi din nou probleme legate de decont ările interbancare. Principala problemă ce trebuie rezolvată este ca toate aceste clauze implicate în decont ări de fonduri să fie foarte clare şi să nu permită interpretări sau speculaţii ulterioare. 3.6.4 Managementul riscului

Aşa cum s-a observat din prima parte a acestui capitol cele mai importante riscuri pentru casele de clearing sunt reprezentate de riscul de credit şi riscul de lichiditate. Deşi aranjamentele difer ă de la o ţar ă la alta, există 4 metode care sunt folosite frecvent de c ătre casele de clearing pentru a- şi limita riscurile: condiţiile pentru a deveni membru compensator, condi ţii legate de marje, proceduri în caz de incapacitate financiar ă, ce permit o rezolvare rapid ă a situaţiei şi menţinerea de către casa de clearing a unor fonduri suplimentare ce pot fi folosite oricând. De asemenea se realizeaz ă un management eficient al riscului prin limitarea numărului poziţiilor deschise, respectiv numărul maxim de poziţii deschise pentru un membru compensator propor ţional cu capitalul acestuia. 3.6.4.1 Cazul incapacităţii membrului compensator

Condiţii pentru a deveni membru compensator. Prima condiţie pentru a evita riscul de credit şi

riscul de lichiditate este de a lucra numai cu parteneri de încredere din punct de vedere financiar. Pentru a se asigura dea acest lucru casele de clearing stabilesc condi ţii financiare care practică o “selecţie naturală” printre potenţialii membrii compensatori. În mod normal orice membru compensator trebuie să îndeplinească condiţiile financiare atât iniţial cât şi pe toată durata calităţii sale de membru compensator la o cas ă de clearing. Aceste condi ţii înseamnă un capital fix pe care membrul compensator trebuie s ă îl păstreze în anumite conturi şi un capital variabil, funcţie de expunerea curent ă a clienţilor săi. Calitatea de membru compensator se acord ă de obicei restrictiv numai acelor instituţii reglementate şi

abilitate pentru a conduce o asemenea afacere. De obicei condi ţiile minime impuse de lege sunt

depăşite de cele impuse de c ătre casa de clearing. Desigur, chiar dac ă membrii compensatori îndeplinesc aceste condi ţii aceasta nu înseamnă că vor face faţă oricărei situaţii apărute la un anumit 212


moment. De obicei casele de clearing nu impun şi alte condiţii membrilor lor în afar ă de cele legate de capital, dar pot urmări spre exemplu accesul la credite pentru institu ţia respectivă pentru a se convinge de bonitatea financiar ă a acestora. Dat fiind faptul că între momentele la care membrii compensatori trebuie s ă facă raportări conform reglementărilor în vigoare se scurge o perioadă relativ lungă de timp (lunar, trimestrial) casele de clearing prefer ă să monitorizeze în permanenţă activitatea acestora. Minimum informaţia trebuie să cuprindă activitatea membrului compensator la bursa respectiv ă dar este de preferat s ă se obţină informaţii şi cu privire la tranzac ţiile acestuia pe alte pie ţe. Din aceast ă cauză bursele, casele de clearing şi autorităţile de reglementare şi supraveghere lucreaz ă pentru a dezvolta un sistem prin care informaţia despre un anume membru compensator s ă fie accesibilă şi celorlalte păr ţi implicate. În plus faţă de condiţiile financiare, casele de clearing stabilesc pentru membrii lor condi ţii tehnice pentru buna desf ăşurare a activităţii acestora. În primul rând este de vorba de termene foarte scurte pentru transmiterea raportului de tranzacţionare şi pentru îndeplinirea oricăror altor obligaţii rezultate din activitatea de regularizare şi decontare. Orice întârziere în aceste sens poate cre şte riscul de credit pentru casa de clearing şi pe cale de consecin ţă şi pentru ceilalţi membrii compensatori din sistem. De asemenea în ultimii ani casele de clearing acord ă o tot mai mare atenţie sistemelor de back-up pe care membrii compensatori le-ar putea folosi în caz de c ădere a sistemului original. Important de menţionat este faptul că toate aceste măsuri nu elimină în totalitate riscurile. Condiţii financiare foarte mari pentru membrii compensator ar conduce în final la concentrarea activit ăţilor de regularizare şi decontare între un număr mic de instituţii financiare care îşi permit aceste lucru fapt care în final ar duce la un faliment sigur al întregului sistem. Condiţii privitoare la marje. În practică casele de clearing pot acorda calitatea de membru

compensator unui număr relativ mare de instituţii financiare dat fiind faptul că sistemul marjelor permite reducerea sensibilă a riscului pentru acestea. Toate casele de clearing folosesc un sistem de marje iniţiale care să acopere pierderile potenţiale din tranzacţionarea contractelor futures şi cu opţiuni. Pe lângă acestea în cazul contractelor futures, casele de clearing le cer membrilor compensatori să acopere ceea ce se nume şte marja variabilă. În cazul contractelor cu opţiuni cele mai multe case de clearing nu impun marje variabile. Cumpăr ătorul este obligat să plătească prima vânzătorului la momentul iniţierii contractului cu opţiuni care este transferată în contul acestuia. Vânz ătorul nu poate ridica prima pe durat contractului şi de obicei i se cere s ă adauge fonduri funcţie de evoluţia pieţei. Pentru contractele futures există sistemul marjelor iniţiale şi variabile care se aplic ă vânzătorului şi cumpăr ătorului.

213


Atât în cazul contractelor cu op ţiuni cât şi pentru contractele futures sistemul de marje este de gândit de aşa natur ă încât în caz de incapacitate financiar ă a membrului compensator pierderea pentru sistem să fie minimă. În conceperea sistemului de marje sunt importante procedurile de urmat în calculul acestora, inclusiv procentul din pierderea poten ţială pe care casa de clearing intenţionează să-l acopere, metodologia folosit ă pentru aceste calcule, stabilitatea pre ţului şi lichiditatea activelor folosite în garantare precum şi frecvenţa cu care sunt executate regulariz ări între conturi (marje mai mari sau mici ce trebuie transferate între titularii de conturi). Casele de clearing încearc ă prin sistemul de marje să găsească un echilibru între reducerea riscului prin creşterea marjelor şi costurile de oportunitate pe care le au membrii compensatori pentru a menţine aceste marje. Evident c ă un nivel ridicat al marjelor reduce riscul dar trebuie observat c ă robusteţea calculelor are un rol important. O metodologie prost gândită va conduce la pierderi indiferent de nivelul marjelor. Spre exemplu în momentul în care au fost lansate primele contracte cu op ţiuni multe case de clearing au ignorat legătura neliniar ă dintre prima opţiunii şi preţul activului suport, care a f ăcut ca în final pierderile şi câştigurile potenţiale să fie prost estimate. Modelele de evaluare a op ţiunilor aşa cum sunt prezentate în Capitolul V al acestui curs dar şi altele sunt folosite de casele de clearing pentru a estima valoarea într-o prim ă fază a profiturilor şi pierderilor şi apoi a marjelor necesare pe pia ţa respectivă. Aceste modele folosesc în calculul primelor un indicator foarte important: volatilitatea preţului activului suport. Cu toate acestea crahurile financiare nu au întârziat s ă apar ă. Un exemplu relevant este dat de pierderile pe care le-a înregistrat fondul de hedging fondat de John Meriwether, fost trader de obligaţiuni pentru Salomon Brothers şi administrat printre alţii de Myron Scholes şi Robert Merton. Pentru acest fond s-a folosit modelul managementului pe termen lung al capitalului care datorit ă unor parametri inadecvati a dus la pierderea a 44% din valoarea activelor ce îl constituiau. În general toate operaţiunile legate de regularizarea contractelor tranzac ţionate sunt realizate de casa de clearing la sfâr şitul zilei bursiere. După primirea raportului de tranzacţionare casa de clearing procedează la calculul marjelor variabile şi a profiturilor şi pierderilor pentru poziţiile iniţiate în timpul sesiunii bursiere. Decontarea are loc la începutul zilei lucr ătoare următoare, dacă este posibil până la începerea sesiunii de tranzac ţionare. Totuşi practica arată că aceste transferuri de bani sunt efective doar mai târziu în cursul zilei următoare. În ultimii ani casele de clearing au introdus sisteme care permit calcularea marjelor în timpul sesiunii de tranzacţionare, după-amiaza, astfel că membrii compensatori pot primi un apel în marjă în timpul zilei. Sunt cazuri în care apelul în marj ă se declanşează automat când variaţia preţului în şedinţă atinge limita superioar ă

sau cea inferioar ă. De asemenea casele de clearing pot ini ţia apeluri

în marjă doar pentru anumiţi membrii compensatori şi nu pentru toţi cei implicaţi. 214


Proceduri. Aşa cum s-a putut observa din analiza anterioar ă actualizarea marjelor se face zilnic.

Aceasta înseamnă implicit că la sfâr şitul fiecărei zile casa de clearing este gata s ă se implice în rezolvarea problemelor de lichiditate care apar la nivelul membrilor compensatori. Dac ă un membru compensator nu îşi poate îndeplini obligaţiile financiare casa de clearing va proceda la lichidarea poziţiilor acestuia până la nivelul la care marjele acestuia devin suficiente. Dac ă pentru moment piaţa bursier ă nu este lichidă, casa de clearing poate a ştepta un moment mai favorabil închiderii poziţiilor pentru a evita costurile prea mari ale unei astfel de opera ţiuni. Membrii compensatori pot să iniţieze operaţiuni de hedging pentru propriile poziţii pe alte pieţe bursiere. Cele mai multe case de clearing realizeaz ă operaţiunile de regularizare şi decontare în fiecare zi, în baza raportului de tranzacţionare transmis de c ătre bursă. Transferul de fonduri are loc efectiv în prima parte a zilei urm ătoare dar în fapt de-abia la sfâr şitul zilei. Mai clar decontările şi plăţile între membrii compensatori şi casa de clearing pentru pozi ţiile iniţiate între sfâr şitul zilei T-1 până la sfâr şitul zilei T sunt realizate la momentul T+1. În această situaţie casa de clearing nu poate proceda la închiderea pozi ţiilor pentru membrul compensator aflat în dificultate decât în ziua T+1. Cu cât este mai mare perioada de pân ă la care situaţia este clarificată cu atât sunt mai ridicate pierderile pentru casa de clearing şi membrul compensator respectiv. La aceast ă observaţie trebuie adăugat faptul că, chiar dacă garanţiile membrului compensator pot fi lichiditate va exista întotdeauna o diferenţă de timp astfel încât pierderile finale vor fi mai mari decât ceea ce s-a evaluat iniţial. Resursele financiare suplimentare ale casei de clearing. Dat fiind faptul că este oricând posibil

ca un membru compensator s ă fie în dificultăţi financiare, casele de clearing se bazeaz ă şi pe alte resurse financiare decât marjele în rezolvarea problemelor. În cele mai multe cazuri este vorba de active financiare deţinute de membrii compensatori sau hârtii de valoare prezentate de ace ştia în favoarea casei de clearing. Mai clar aceste fonduri suplimentare pot lua forma capital şi rezerve, fonduri de garantare (constituit spre exemplu de membrii compensatori dar aflat sub administrarea casei de clearing), linii de credit ale casei de clearing, poli ţe de asigurare, garan ţii aduse de membrii. Mărimea acestor resurse variaz ă considerabil de la o cas ă de clearing la alta. Sigur c ă aceste resurse sunt supuse riscului de a nu putea fi mobilizate în timp util iar transformarea lor în bani poate s ă implice costuri ridicate. Limitele poziţiilor deschise. Aproape toate casele de clearing din lume impun limite asupra

poziţiilor deschise, respectiv num ărul maxim de contracte pe client pentru un anume activ. În multe 215


cazuri aceste limite exprimă de fapt faptul că se încearcă oprirea manipulării preţului de către câţiva clienţi. Casele de clearing monitorizeaz ă activitatea membrilor compensatori şi cer, atunci când este cazul, închiderea unui num ăr de poziţii pentru a reveni în limitele admise. De asemenea casele de clearing pot integra limitarea numărului de poziţii deschise în strategia lor de management al riscului şi adaptează aceste limite funcţie de capitalul membrului compensator. 3.6.4.2 Cazul incapacităţii instituţiilor bancare

Aşa cum am ar ătat anterior, casele de clearing au dou ă posibilităţi în ceea ce prive şte decontarea tranzacţiilor: fie apelează la serviciile băncii centrale şi riscurile asociate transferurilor sunt eliminate, fie folosesc bănci private, dar în aceste caz exist ă riscul de lichiditate din partea acestora. Casele de clearing încearc ă să limiteze aceste riscuri prin stabilirea unor criterii stricte în alegerea băncilor de decontare, folosirea mai multor asemenea institu ţii, a unor proceduri ce minimizeaz ă durata şi mărimea expunerilor către o bancă anume, menţinerea unor resurse financiare la dispozi ţia casei de clearing. Prima şi cea mai importantă condiţie pentru un sistem de decontare s ănătos este alegerea băncilor cu cel mai bun rating financiar şi de credit. Chiar dacă aprecierile pe care le fac casele de clearing sunt bine argumentate este inevitabil ca la un moment anume una din b ăncile implicate să fie în incapacitate de plat ă, fie doar şi temporar. Din acest motiv casele de clearing încearc ă să îşi diminueze riscurile apelând la serviciile mai multor institu ţii bancare. Gradul de diversificare depinde de corela ţiile din sistemul bancar precum şi de distribuţia membrilor compensatori între băncile participante şi sumele depuse într-o anumită instituţie bancar ă. Dat fiind faptul că mai multe bănci sunt implicate mai multe transferuri de fonduri vor fi necesare. Finalizarea acestor decont ări se realizează de obicei la o anumit ă perioadă de timp după ce membrii compensatori au creditat conturile casei de clearing la diferite b ănci comerciale. Orice întârziere măreşte expunerea pentru casa de clearing. Prin contrast, dac ă este folosită o singur ă bancă comercială, debitele şi creditele pot fi compensate şi se ajunge la o singur ă sumă netă de plată sau de încasat. Expunerea casei de clearing este dat ă de această sumă netă şi nu de totalitatea decont ărilor din sistem. Când sunt folosite mai multe b ănci de decontare, casa de clearing încearc ă să limiteze durata expunerii către băncile comerciale şi mărimea acesteia prin intermediul contractelor semnate între păr ţile implicate. Prin aceste aranjamente casa de clearing ob ţine de obicei debitarea şi creditarea conturilor simultan astfel încât în final să fie vorba doar de expunerea net ă. De asemenea o alt ă clauză contractuală se refer ă la realizarea transferurilor foarte rapid având drept scop final reducerea duratei în timp a riscurilor asociate.

216


Desigur că în caz de necesitate casa de clearing va proceda la folosirea resurselor financiare pe care le are la dispozi ţie, dar va exista întotdeauna un cost al lichidit ăţii. 3.6.4.3 Cazul riscului investiţiei

Dat fiind faptul că prin natura activităţii sale casa de clearing trebuie s ă investească o parte a resurselor sale financiare, ea este expus ă pentru aceste investi ţii riscului de lichiditate, de credit şi de custodie. Aceste riscuri pot rezulta şi din investirea sau p ăstrarea activelor membrilor compensatori, respectiv garanţiile acestora. Pentru a limita riscul de credit şi cel de lichiditate, casa de clearing stabileşte anumite criterii minime pentru calitatea potenţialelor investiţii şi î şi limitează plasamentele la perioade scurte de timp pe pie ţe lichide. În ceea ce prive şte alegerea agentului custode acesta este de obicei o institu ţie de prestigiu a c ărei activitate este monitorizată constant pentru a preveni orice fel de riscuri. Diversificarea plasamentelor c ătre mai multe instituţii bancare este de asemenea folosit ă pentru a preveni expuneri mari doar c ătre anumite bănci. 3.6.4.4 Cazul riscurilor operaţionale

Casele de clearing folosesc un sistem bine pus la punct de controale interne ale activit ăţii prin care limitează riscul operaţional. În mod particular orice casă de clearing depinde de infrastructura operaţională: sistem informaţional, sistem de comunicaţii, resurse energetice şi surse de date. Pentru o casă de clearing este vital s ă aibă un sistem de back-up care s ă îi permită continuarea activităţilor curente chiar dacă sistemul de bază este temporar indisponibil. De obicei casele de clearing au un centru de date separat de sistemul central şi se pot conecta la acesta în câteva ore sau în decursul unei zile. De asemenea sunt men ţinute surse suplimentare de energie şi reţele de comunicaţie. Securitatea datelor este foarte important ă atât pentru a preveni fraudele şi folosirea neautorizată a acestora dar şi pentru a realiza regularizarea şi decontarea tranzacţiilor. Membrii compensatori trebuie să se supună aceloraşi rigori ca şi casa de clearing pentru a asigura o bună funcţionare a sistemului. Anumite case de clearing iau în considerare şi capacitatea operaţională a membrilor compensatori la emiterea calităţii de membru a acestora. În final casa de clearing depinde de propriul personal care trebuie ales cu grij ă şi atent supravegheat. Ceea ce a fost prezentat în acest capitol este abordarea clasic ă a managementului riscului pentru o casă de clearing oarecare. Desigur c ă există diferenţe de la un sistem financiar la altul dar mai important decât aceste diferenţe sunt noile tendin ţe în lumea financiar ă modernă. Aşa cum am ar ătat în primul capitol al acestui curs, tehnologia î şi pune amprenta din ce în ce mai pregnant asupra posibilităţilor de tranzacţionare la distanţă şi implicit acest trend influenţează mecanismele de regularizare şi decontare a tranzacţiilor încheiate în ceea se poate chema un ring virtual.

217


În acest context, casele de clearing pot folosi “tehnologia f ăr ă fir” (“wireless technology”) pentru a face şi mai eficient managementul riscului. Casele de clearing ac ţionează prin trei direcţii mari de acţiune: -

testarea sistemelor software şi hardware în condi ţii de stres, respectiv fluctuaţii mari ale preţurilor într-o şedinţă bursier ă;

-

abordarea managementului riscului prin opera ţiuni zilnice;

-

implementarea sistemelor RTGS de c ătre casele de clearing.

Sistemele RTGS (“real-time gross settlement”) permit transferul de fonduri în timp real, individual pentru fiecare ordin în parte iniţiat de client.

218


3.7. Managementul portofoliului de derivative 3.7.1. Formarea preţului pentru contractele cu opţiuni

Atât cumpăr ătorul cât şi vânzătorul unei opţiuni urmăresc în permanenţă până la scadenţa contractelor respective evoluţia cursului activului de bază ce face obiectul opţiunii şi compar ă aceast ă cotaţie cu preţul de exercitare stabilit anterior. Din acest punct de vedere pot apare mai multe situaţii, care cunosc în literatura de specialitate denumiri specifice: Tabel 3.18 Opţiune call

Opţiunea call este:

CF>X

In-the-money (“în bani”)

CF=X

At-the-money (“la bani”)

CF
Out-of-the-money (“în afara banilor”)

Legenda: CF, cotaţia futures; X, preţul de exercitare al op ţiunii (în literatur ă se mai foloseşte şi notaţia E). Tabel 3.19 Opţiune put

Opţiunea put este:

X>CF

In-the-money (“în bani”)

X=CF

At-the-money (“la bani”)

X
Out-of-the-money (“în afara banilor”)

Legenda: CF, cotaţia futures; X, preţul de exercitare al op ţiunii (în literatur ă se mai foloseşte şi notaţia E.

Aşa cum s-a men ţionat anterior, prima reprezintă preţul opţiunii. Această valoare este stabilită zilnic la bursă, prin intermediul cotaţiilor bursiere. Orice operator poate câ ştiga din diferenţele de preţ pentru rezultate din cotarea primei în diferite momente bursiere. Prima unei opţiuni are două componente: valoarea intrinsec ă şi valoarea timp. Valoarea intrinsecă

Este egală cu diferenţa dintre cursul activului suport şi preţul de exercitare, după cum urmează: VIcall = CF – E VIput = E – CF

Valoarea timp

Reprezintă diferenţa dintre prima opţiunii (call sau put) şi VI (valoarea intrinsecă). VT = p - VI

219


Valoarea timp a unei opţiuni arată cât este dispus s ă plătească investitorul în speranţa c ă pe durata sa de viaţă, opţiunea îi va aduce un profit. Valoarea timp a unei opţiuni este cu atât mai mare, cu cât scaden ţa este mai îndepărtată şi descreşte pe măsur ă ce opţiunea se apropie de scaden ţă. 3.7.2. Factorii ce determină valoarea primei

Opţiunile au apărut din nevoia operatorilor de a se proteja împotriva riscurilor rezultate din tranzacţionarea activului de baz ă. Faţă de contractele futures, al c ăror rol este evident prin intermediul determinării unui preţ viitor al activului de baz ă, rolul opţiunilor este mai puţin sesizabil la prima vedere. Se poate face hedging şi prin intermediul opţiunilor, nu numai prin intermediul contractelor futures. Desigur, dar cu o singur ă diferenţă foarte importantă: hedging-ul prin intermediul unui contract futures este mai costisitor decât cel realizat prin intermediul contractelor cu opţiuni. Pe de altă parte opţiunile dau o măsur ă a volatilităţii cursului activului de bază, operatorii de pe aceast ă piaţă

reacţionând prompt la fluctuaţiile pieţei. Se poate observa din aceste câteva

consideraţii c ă piaţa op ţiunilor este legată printr-un mecanism complex la celelalte pieţe: piaţa spot (dacă este vorba de un astfel de activ), pia ţa futures (dacă activul de bază este un contract futures) precum şi de rata dobânzii. Indiferent că este vorba de o opţiune call sau put, prima acesteia va fi o func ţie ce depinde de următoarele variabile: p = f (S, E, σ, rf , t)

unde: S, cursul activului de baz ă; E, preţul de exercitare al op ţiunii;

σ, volatilitatea cursului activului de baz ă; r f, rata dobânzii f ăr ă risc; t, durata de via ţă a opţiunii până la scadenţă. Sumar, influenţele acestor factori vor reprezentate în tabelul urm ător urmând a fi detaliate în cele ce urmează: Tabel 3.20

Factori

Sens

Call

Put

1. Cursul activului suport, S

Ç

Ç

È

2. Preţul de exercitare, E

Ç

È

Ç

3. Scadenţa, t

Ç

Ç

Ç

4. Volatilitatea, σ

Ç

Ç

Ç

5. Rata dobânzii f ără risc, rf

Ç

Ç

È

220

Managementul riscului Observaţie: În cazul op ţiunilor pe acţiuni, un factor important care nu a fost menţionat anterior îl reprezintă

dividendele. Distribuirea dividendelor determină reducerea cursului acţiunilor la data anunţată pentru plata acţionarilor. Este efectul reflex al diminu ării speranţei de rentabilitate cu echivalentul dividendului distribuit care tocmai a fost pl ătit vechilor acţionari. În consecinţă, exercitarea opţiunii, după distribuirea dividendelor se va face asupra unei ac ţiuni depreciate. În acest caz este probabil ca pre ţul de exercitare să r ămână mai ridicat decât cursul ac ţiunii, deci sunt mai mari şansele ca valoarea call s ă devină nulă şi valoarea put s ă crească.

3.7.2.1. Opţiuni call

A. Valoarea minimă a unei opţiuni call

O op ţiune Call poate genera pentru cump ăr ător o pierdere limitată la valoarea primei plătite, (dacă valoarea intrinsecă este negativă opţiunea nu se exercită deoarece este out-of-money) sau un profit dacă S>E. Atunci se poate scrie: C

≥ 0

B. Valoarea opţiunii call la scadenţă, C

C = max (0, S t − E ) ,

unde St este cursul activului suport la scadenţă.

De observat că la scadenţă valoarea timp a opţiunii este nulă. C. Valoarea maximă a opţiunii call C ≤ S

D. Influenţa duratei de viaţă asupra primei opţiunii call

Este important de determinat modul în care influen ţează durata de viaţă a unei opţiuni, prima acesteia. În acest scop se presupune c ă există două opţiuni ce au acela şi activ de bază şi preţ de exercitare dar difer ă prin scadenţă: o opţiune are scaden ţa t 1 iar cealaltă scaden ţa t 2 (cu t1 mai mic decât t2). Presupunem că azi este data scaden ţei pentru opţiunea cu durata de via ţă egală cu t1 iar cursul activului suport este S t1. Valoarea opţiunii care expir ă la acest moment este max(0, S t1-E). Cea de-a doua opţiune mai are pân ă la scadenţă o durată de viaţă egală cu: t2-t1. Valoarea sa minimă este max(0, St1-E). Astfel opţiunea cu scaden ţa mai îndepărtată va avea o valoare cel pu ţin egală cu minimul valorii unei opţiuni cu scadenţa mai apropiat ă. Se poate scrie deci: C (t 2 ) ≥ C (t 1 )

E. Influenţa preţului de exercitare Şi

în acest caz se poate face un ra ţionament similar celui anterior. Se consider ă două opţiuni ce au

acelaşi activ suport, aceea şi scadenţă dar difer ă prin preţul de exercitare, acestea fiind E 1 şi E2, cu E2 mai mare decât E1. Investitorul va aprecia aceste dou ă active din punctul de vedere al profitului posibil a fi obţinut, respectiv ca la scadenţă opţiunea să fie in-the-money. Este evident că dintre cele 221


două opţiuni cea cu un pre ţ de exercitare mai sc ăzut este mai probabil să fie în această situaţie, şi deci se poate scrie: C ( E 1 ) ≥ C (E 2 )

Mărimea preţului de exercitare are o influen ţă inversă asupra primei opţiunii. Un preţ de exercitare redus are o probabilitate mai mare de a fi dep ăşit de cotaţia activului de baz ă. În aceste condi ţii, valoarea unui call cre şte, iar valoarea put scade. Aceast ă dublă dependen ţă a valorii unei opţiuni, de E şi de S, conduce la o volatilitate mult mai ridicată a opţiunii decât a activului de baz ă. F. Influenţa ratei dobânzii

Rata dobânzii influenţează valoarea unei opţiuni call. Acest efect este mai complex, îns ă poate fi expus de o manier ă mai simplistă prin raţionamentul următor, folosind cazul opţiunilor pe acţiuni. O opţiune call dă posibilitatea cumpăr ării unor acţiuni pentru o sumă de bani mai mică decât valoarea de pia ţă. Prin plata primei beneficiarul economiseşte diferenţa dintre prima call şi preţul de exercitare (E, fiind în fapt preţul pe care ar fi dispus să îl plătească pentru acţiunile respective). Când rata dobânzii este mai ridicat ă, dobânda ce se poate economisi prin cump ărarea unui call este şi ea mai mare. De aceea când rata dobânzii este în cre ştere este mai avantajos s ă deţii opţiuni call şi

nu acţiuni. Observa ţ ie:

În fapt prin cumpărarea unui call nu se economisesc doar bani, ci se limiteaz ă pierderea

la valoarea primei. Deci o op ţiune call poate fi asimilată cu o asigurare. Rata dobânzii afecteaz ă valoarea de asigurare a unui call în mod negativ, dar efectul total asupra op ţiunii este pozitiv. G. Influenţa volatilităţii cursului activului de bază

Un risc mai ridicat (o volatilitate crescut ă) pentru cursul activului de bază înseamnă în fapt o valoare mai mare a op ţiunii call, deoarece creşte probabilitatea ca opţiunea să fie in-the-money la scaden ţă. Dacă preţul scade foarte mult, cumpăr ătorul poate pierde maxim prima. Ce se întâmplă dacă σ este zero. Dacă S este mai mic decât E, atunci op ţiunea va fi la scaden ţă outof-the-money, şi deci nu va fi exercitat ă. Nimeni nu va fi dispus s ă plătească prima pentru aceast ă opţiune. Dacă S este mai mare decât E, op ţiunea va expira in-the-money şi va valora S-E la scaden ţă. Valoarea prezent ă a acestei opţiuni va fi valoarea actual ă a lui S-E, ce va reprezenta în fapt un activ f ăr ă risc.

222


3.7.2.2. Opţiuni put

Multe din regulile menţionate anterior se aplic ă şi în cazul opţiunilor put. Totuşi există câteva diferenţe semnificative. A. Valoarea minimă a unei opţiuni put

Cum deţinătorul nu poate fi obligat să exercite opţiunea dacă aceasta nu îi aduce profit, valoarea minimă a primei va fi: P ≥

0

B. Valoarea unei opţiuni put la scadenţă

P = max (0, E – St) În cazul opţiunilor pe acţiuni, dacă emitentul acţiunii suport intr ă în stare de faliment, atunci acţiunile sale vor avea valoarea zero, şi deci valoarea maximă a opţiunii put va fi E. C. Valoarea maximă a unei opţiuni put

P = max (0, E – St) D. Efectul duratei de viaţă a opţiunii put

Se poate face acela şi raţionament ca şi în cazul opţiunilor call, şi deci se poate scrie: P (t 2 ) ≥ P (t 1 ) ,

unde t2>t1.

E. Influenţa preţului de exercitare asupra primei put

Pentru două opţiuni put ce difer ă doar prin preţul de exercitare, acestea fiind E 1 şi E2, cu E2 mai mare decât E1 se poate scrie: P ( E 2 ) ≥ P (E 1 )

O opţiune put dă dreptul deţinătorului de a vinde activul de baz ă la preţul de exercitare, deci cu cât acest preţ va fi mai ridicat cu atât valoarea opţiunii creşte. F. Influenţa ratei dobânzii asupra primei put

Pentru opţiunile put creşterea ratei dobânzii duce la diminuarea primei. Prin cump ărarea opţiunii se obţine dreptul de a vinde acţiunile la scadenţă la un preţ de exercitare egal cu E. Prin creşterea ratei dobânzii valoarea lui E este diminuat ă. Cumpăr ătorul de put va pierde pân ă la scadenţă dobânda corespunzătoare.

223


G. Efectul volatilităţii asupra primei put

Volatilitatea are acelaşi efect asupra primei put, ca şi asupra primei call. O acţiune cu o volatilitate ridicată (deci cu variaţii semnificative ale cotaţiei zilnice) creşte posibilitatea ca opţiunea să fie inthe-money la scadenţă. 3.7.3. Teorema de paritate put - call

Pentru opţiunile europene se poate stabili o rela ţie între prima call şi prima put, dacă respectivele opţiuni au aceeaşi acţiune ca activ de baz ă, aceeaşi scadenţă şi acelaşi preţ de exercitare. Pentru a deduce aceast ă relaţie se construiesc dou ă portofolii, A şi B. Portofoliul A este compus dintr-o ac ţiune şi o opţiune put. Investiţia necesar ă pentru construcţia sa este egală cu S+P. Portofoliul B este compus dintr-un call şi un activ f ăr ă risc (un titlu de stat) cu valoarea nominală E. Pentru construirea acestui portofoliu va fi necesar ă o sumă egală cu: C + E (1+r) –t. La scadenţă valoarea celor două portofolii va fi următoarea: Tabelul 3.21

Portofoliu

Valoarea curentă

St < E

St > E

Acţiune

S

St

St

Put

P

E-St

0

E

St

0

St-E

E

E

E

St

A

Call

C

B Activ f ără risc

–t

E (1+r)

Legenda: St, cursul activului de baz ă la scadenţă, E preţul de exercitare, r rata de actualizare pentru activul f ăr ă risc.

Aşa cum se poate observa, valoarea celor dou ă portofolii la scadenţa contractelor opţiune este aceeaşi, indiferent că St este mai mare ca E sau nu. Aceast ă înseamnă că cele două portofolii au avut aceeaşi valoare iniţială (pentru a se evita oportunit ăţile de arbitraj), şi deci se poate scrie:

S + P = C + E (1 + r )

− t Teorema de paritate put - call

Acest rezultat se mai poate scrie şi astfel: C = P + S − E (1 + r )

− t

224


Aceasta înseamnă ca o poziţie long call este echivalent ă cu long put, plus o de ţinere de acţiuni şi o poziţie short pe un activ f ăr ă risc (în fapt, aceasta înseamn ă a lua cu împrumut). De asemenea opţiunea put poate fi exprimată astfel: − t

P = C − S + E (1 + r ) ,

respectiv o poziţie long put este echivalent ă cu a deţine o opţiune call, a da cu împrumut şi a fi short pe acţiuni. Exemplu de calcul a parităţii put - call

Presupunem că există următoarele date: S = 100$, E = 90$, r = 6%, t = 90 zile, σ2 = 0,49 şi deci σ = 0,7. C = 16,87$ Atunci se poate scrie: P = C − S + E (1 + r )

− t

P = 16,87 – 100 + 90*1,06 -0,25 P = 7,85$ 3.7.4. Modele de evaluare a opţiunilor

3.7.4.1. Modelul binomial

Scopul acestui model de evaluare este de a determina prima unei op ţiuni call sau put pornind de la câteva ipoteze foarte simple: perioada de timp r ămasă până la scadenţa este împăr ţită în intervale de timp mici (1 zi), iar cursul ac ţiunii suport cât şi prima opţiunii pot fie să crească, fie să scadă după cum urmează: Figura 3.10 Suu

Su S

Sud

u = up d = down

Sd

Sdd

Aceast ă evoluţie continuă până la scadenţa opţiunii; în mod similar se poate reprezenta şi evoluţia primei call.

225


Se consider ă iniţial un model binomial cu o singur ă perioadă, deci S poate fie s ă crească până la S u sau fie poate s ă scadă până la Sd. Consider u şi d ca fiind ratele de cre ştere, respectiv de sc ădere ale lui S. atunci se poate scrie: Su = S(1 + u) Sd = S(1 + d) Pentru C se aplic ă acelaşi raţionament şi deci la momentul urm ător valoarea primei call poate fi: Cu = max (0, S(1+u)-E) Cd = max (0, S(1+d)-E) Importantă este relaţia dintre u, d şi r, unde r este rata dobânzii f ăr ă risc (cea pe care investitorul va dori să o obţină ca rezultat al portofoliului pe care îl de ţine). Pentru ca modelul binomial s ă poată fi folosit trebuie îndeplinită următoarea condiţie: d < r < u. Dacă r ar fi mai mare ca u, atunci to ţi operatorii ar proceda la plasarea banilor pe care îi de ţin în titluri de stat f ăr ă risc care ar aduce un venit sigur. Dac ă d ar fi mai mare ca r atunci nimeni nu ar mai fi interesat să cumpere obligaţiuni şi toţi operatorii ar încerca să cumpere acţiuni, al căror trend ar fi în permanenţă crescător, situaţie anormală în economie. Pentru a determina prima call la momentul ini ţial se construieşte un portofoliu f ăr ă risc, format din h ac ţiuni şi 1 opţiune call short. Rentabilitatea acestui portofoliu este r (respectiv rata dobânzii f ăr ă risc). Valoarea curentă a acestui portofoliu este: V0 = hS – C La scadenţă, valoarea lui V0 este: Vu = hSu – Cu = hS (1+u) - Cu Vd = hSd –Cd = hS(1 + d) - Cd Acest portofoliu va fi protejat împotriva fluctuaţiilor lui S dacă se pune condi ţia ca: Vu=Vd. Deci se poate scrie: hS (1+u) - Cu = hS(1 + d) - C d

h

=

− C d , adică numărul de acţiuni pe care trebuie s ă îl conţină portofoliu pentru a fi S u − S d

C u

neutru faţă de mişcările lui S. De asemenea acest portofoliu trebuie s ă aibă rentabilitate r, şi deci: V(1+r)=Vu. Relaţia este adevărată şi pentru Vd din moment ce prin condiţia anterioar ă valoarea acestor dou ă portofolii este egală. (hS – C) = hS(1 + r) - C u C =

pC u

+ (1 − p )C d 1 + r

unde p =

r − d u − d

226


Modelul se poate extinde în mod similar şi pentru două momente consecutive:

= S u (1 + u ) = S (1 + u )2 S ud = S u (1 + d ) = S (1 + u )(1 + d ) S uu

= S d (1 + d ) = S (1 + d )2 = S d (1 + u ) = S (1 + d )(1 + u )

S dd S du

Valorile corespunzătoare pentru call vor fi:

= max 0, S (1 + u )2 − E C ud = max[0, S (1 + u )(1 + d ) − E ] C uu

C dd

= max[0, S (1 + d )2 − E ]

Folosind rezultatele anterioare se poate scrie: C u

=

pC uu

+ (1 − p )C ud 1 + r

C d

=

pC ud + (1 − p )C dd

1 + r

Se cunoaşte expresia anterioar ă pentru C, şi deci C mai poate fi scris şi astfel: C =

p 2 C uu

+ 2 p(1 − p )C ud + (1 − p )2 C dd (1 + r )2

De asemenea se cunoa şte expresia lui h. Atunci: hu

=

− C ud S uu − S ud

C uu

hd

=

C ud − C dd S ud − S dd

Expresia anterioar ă a lui C, pentru un model binomial din două etape se poate scrie şi în următorul mod:

2  2! 2 − j 2 C = ∑ p j (1 − p ) max(0, Su j d 2− j − E ) (1 + r )  j =0 (2 − j )! j!  Prin generalizare, pentru un model binomial cu n etape, expresia lui C devine: C =

n  n! n − j n j j n − j ∑ (n − j )! j! p (1 − p ) max(0, Su d − E ) (1 + r )  j =0 

Expresia cuprinde în acest moment valorile lui C pentru toate cazurile, respectiv atât pentru posibilităţile ca opţiunea să fie in-the-money, fie ca valoarea acesteia s ă fie 0. De fapt ceea ce interesează este ca opţiunea să fie in-the-money, şi deci se poate presupune c ă de la un moment dat încolo, după parcurgerea a unui num ăr a de etape op ţiunea să fie in-the-money. Fie a un num ăr întreg care satisface rela ţia: Suadn-a > E Atunci expresia anterioar ă a lui C devine:

n  n! n − j n C = ∑ p j (1 − p ) (0, Su j d n− j − E ) (1 + r )  j =a (n − j )! j! 

227


Aceasta este expresia generalizat ă pentru calculul lui C folosind modelul binomial. 3.7.4.2. Modelul Black-Scholes

Pentru fiecare posibil operator din ringul bursier în cadrul c ăruia se tranzacţioneaz ă opţiuni este important de apreciat dac ă preţul pe care trebuie s ă îl plătească la un moment dat este corect (în sensul că opţiunea ar putea fi supraevaluat ă sau subevaluat ă) precum şi modul în care îşi poate proteja poziţiile deţinute, având în vedere factorii men ţionaţi anterior. Din acest punct de vedere cel mai important şi folosit instrument este modelul Black-Scholes. Prin intermediul acestuia se poate determina prima op ţiunii call sau put şi, foarte important, se pot elabora strategii de hedging (de protecţie) aşa cum se va vedea în cele ce urmeaz ă. Modelul Black-Scholes foloseşte câteva ipoteze foarte importante astfel încât evaluarea op ţiunii să se poată face pertinent. Parte din aceste ipoteze se pot relaxa, dar aceste cazuri particulare nu fac obiectul acestui material. Ipotezele de lucru ale modelului Black-Scholes sunt: 1. Rentabilitatea (µ) şi volatilitatea (σ) ale cursului activului suport sunt constante. 2. Operaţiunile de short-selling sunt permise. 3. Nu există costuri ale tranzacţiilor şi nici impozite aplicate asupra câ ştigurilor din tranzacţionare. Toate titlurile financiare sunt perfect divizibile. 4. Pe durata de via ţă a opţiunii nu se pl ătesc dividende. 5. Nu există oportunităţi de arbitraj f ăr ă risc. 6. Tranzacţionarea titlurilor financiare este continuă. 7. Rata dobânzii f ăr ă risc este constant ă şi aceeaşi pentru toate scadenţele. În ceea ce prive şte µ, σ şi r f f condiţiile care au fost puse anterior se pot relaxa, astfel încât aceste variabile să fie funcţii de timp. Dacă aceste condi ţii sunt îndeplinite se poate scrie:

C = SN (d 1 ) − Ee unde:

şi

− r f t

N (d 2 )

Formula Black-Scholes

ln ( S E ) + (r f + σ 2 2 ) t

d 1

=

d 2

= d 1 − σ

σ

t

t

S, cursul acţiunii, N(d1) şi N(d2) sunt funcţiile de probabilitate cumulată, σ2 este volatilitatea

cursului acţiunii suport, r – rata dobânzii f ăr ă risc. Semnificaţ Semnifica ţia termenilor N(d 1) şi N(d2)

Termenii N(d1) şi N(d2) sunt funcţii de probabilitate cumulată, şi iau în considerare riscul op ţiunii.

228


Astfel, N(d1) reflectă funcţia de probabilitate cumulată cu referire la valoarea curent ă a ac ţiunii, S. N(d1) arată cu cât va creşte valoarea primei, respectiv C, dac ă S creşte cu 1 unitate monetar ă. Având în vedere că N(d1) este o probabilitate, va putea lua valori doar în intervalul (0,1). Dac ă opţiunea este deep-out-of-the-money (mult în afara banilor), atunci o cre ştere a lui S va avea un efect nesemnificativ asupra lui C, din moment ce este pu ţin probabil ca aceasta s ă fie exercitată. În acest caz valoarea lui N(d 1) va fi scăzută, undeva în jurul lui 0,2 (spre exemplu). Dac ă opţiunea este atthe-money, atunci exist ă 50% şanse ca op ţiunea să fie exercitată şi 50% şanse ca acest lucru s ă nu se întâmple, şi deci valoarea lui N(d1) va fi 0,5. Mai clar, aceasta înseamnă că pentru o creştere cu 1 unitate monetar ă a lui S, C va cre şte cu 0,5 dintr-o unitate. Dac ă opţiunea este in-the-money, atunci orice creştere a lui S se va reflecta mai puternic asupra lui C, şi deci valoarea lui N(d1) va fi mai aproape de 1, spre exemplu 0,9. N(d2) reflectă funcţia de probabilitate cumulat ă cu referire la preţul de exercitare al opţiunii. Probabilitatea ca opţiunea să fie exercitată este reflectată de N(d2). Dacă N(d2) este egal cu 0,6 atunci există 60% şanse ca op ţiunea să fie exercitată. De regulă, valoarea lui N(d1) este mai mare decât N(d 2). Dacă este sigur că opţiunea va fi exercitată, atunci N(d1) = N(d2) = 1, şi formula Black-Scholes devine: C = S – Ee -r t Una din cele mai importante caracteristici ale acestui model este c ă volatilitatea expectat ă este un factor cheie în determinarea pre ţului opţiunii, dar formula nu depinde de preţul viitor al activului suport. Exemplu numeric de calcul a primei call folosind formula Black-Scholes Tabelul 3.22 Preţ Preţul acţ acţiunii, S

Prima call, C

D1

N(d1)

D2

N(d2)

70

-0,50

0,3085

-0,85

0,1977

4,07

80

-0,12

0,4522

-0,47

0,3192

7,88

90

0,22

0,5871

-0,13

0,4483

13,08

100

0,52

0,6985

0,17

0,5675

19,53

110

0,79

0,7852

0,44

0,6700

26,97

120

1,04

0,8508

0,69

0,7549

35,18

130

1,27

0,8977

0,92

0,8212

43,93

în unităţ unităţii monetare

în unităţ unităţii monetare

unde: t = 3 luni (90/365=0,25), r = 0,06, σ = 0,7, E = 90

Valoarea unui put folosind modelul Black-Scholes este dat ă de formula: P = Ee−r t N (− d 2 ) − SN (d 1 ) 229


Aceste formule se pot adapta func ţie de activul de baz ă al opţiunii, astfel încât să poată fi folosite şi în cazul opţiunilor pe contracte futures aşa cum se va vedea în continuare. 3.7.5. Indicatorii de hedging

În tranzacţiile lor cu opţiuni, investitorii (în special cei ce sunt market maker) doresc ca portofoliile pe care le deţin să nu fie afectate de fluctua ţiile cursului bursier. În acest sens ace şti operatori îşi calculează expunerea pe care o au fa ţă de mişcările cotaţiilor bursiere şi îşi definesc strategii de protecţie (de hedging). Acest lucru se realizeaz ă prin intermediul indicatorilor de hedging, aşa cum se va vedea în continuare. Indicatorii de hedging se calculeaz ă simplu prin derivarea formulei ce reprezint ă prima call sau put (modelul Black-Scholes) funcţie de cei 5 factori prezentaţi anterior. A. Delta

Delta este cel mai important indicator de hedging, deoarece arat ă cu cât variază prima unei opţiuni call sau put la o varia ţie cu o unitate a cursului activului suport. În continuare se va considera cazul general, în care activul de baz ă este reprezentat de o ac ţiune oarecare, acelea şi raţionament putând fi f ăcut şi pentru oricare alt tip de opţiune. Pentru opţiunile call, delta este:

∂C δ = = N (d 1 ) , ∂S unde N(d1) este o probabilitate, deci valoarea sa va fi cuprins ă între 0 şi 1. Pentru opţiunile put, expresia lui delta este:

δput = N (d1) – 1 δcall - δput = 1 Observa ţ ie ie:

Dacă delta are semnul plus, înseamn ă că se obţine profit la creşterea cursului activului

suport. Dacă delta are semnul minus, atunci se ob ţine profit la scăderea cotaţiei activului de bază. Ca regulă, delta are semnul plus pentru cump ărare de call şi vânzare de put, şi semnul minus pentru vânzare de call şi cumpărare de put (aceast ă regulă se foloseşte pentru calculul lui delta în cadrul unui portofoliu de opţiuni în care investitorul de ţine atât poziţii long cât şi poziţii short). Exemplu : O opţiune call cu E = 100 este at-the-money. C este egal cu 1,98 iar delta este 0,5. Dac ă

S creşte cu 5 unit ăţi monetare, care va fi valoarea lui C ? Noua prim ă call este 4,48.

∆C = δ * ∆S, unde C este prima, iar S este cursul ac ţiunii. Dacă se ştie că o fluctuaţie de 1 u.m. are ca efect o mi şcare a primei egal ă cu 0,5 u.m., atunci va trebui să ne protejăm împotriva acestei fluctuaţii.

230


Cu alte cuvinte, de câte op ţiuni este nevoie pentru a produce aceleaşi efect ca şi fluctuaţia cu 1 u.m. a lui S. Este nevoie de 1/ δ opţiuni, respectiv considerând exemplul anterior este nevoie de 2 op ţiuni. Raţionamentul este următorul: pentru fiecare variaţie de 1 u.m. a lui S, prima variaz ă cu 0,5 u.m. (pentru δ = 0,5). Deci vor fi necesare 2 opţiuni pentru a induce o varia ţie de 1 u.m. primei. Cu alte cuvinte, sunt necesare 2 op ţiuni pentru a ne proteja împotriva unei varia ţii de 1 u.m. a lui S. Delta în fapt exprimă expunerea faţă de piaţă. Cumpărarea unui call cu delta egal cu 0,5 înseamn ă a deţine 0,5 acţiuni.

Cumpărarea unui put cu delta egal cu –0,5 înseamn ă a vinde-scurt 0,5 acţiuni. Vânzarea unui put cu delta egal cu 0,5 este echivalent cu a de ţine 50 de acţiuni. De regulă o opţiune presupune tranzacţionarea a 100 de ac ţiuni (dacă acesta este activul suport). Spre exemplu un investitor a vândut 10 op ţiuni call (respectiv a tranzac ţionat 1.000 de acţiuni), fiecare din aceste opţiuni având delta egal cu 0,5. Ce va trebui s ă facă pentru a se proteja? Va cumpăra 500 de ac ţiuni, delta unei acţiuni este 1, şi deci valoarea lui delta în acest portofoliu va fi 0. Despre un asemenea portofoliu se spune c ă este neutru faţă de δ, respectiv “delta neutral”. Mai clar, portofoliile de op ţiuni care sunt expuse la mi şcări mici ale lui S sunt neutre faţă de delta. Deci: ∆C = δ * ∆S adică, spre exemplu, o cre ştere a lui S cu 10 u.m. va determina o cre ştere a lui C cu să zicem 2,5: un raport de 1:4. Deci delta este 0,25. Acelaşi raţionament se aplică şi cazul cumpăr ării de opţiuni put, numai că delta în acest caz este negativ. Pentru o creştere cu 10 u.m. a lui S, prima put scade cu 2.5 u.m. Deci delta este –0,25. Delta atât pentru prima call cât şi pentru prima put variază odată cu S, dar este func ţie şi de timp. Delta pentru opţiunile call variază de la 0 pentru op ţiunile deep-OTM, până la 1 pentru opţiunile call deep-ITM. Pe măsur ă ce opţiunea devine OTM din ce în ce mai mult, expunerea primei la variaţiile lui S este mai mică, şi deci este nevoie de mai pu ţine acţiuni pentru a fi protejat. Ca regulă, opţiunile ATM au delta 0,5, opţiunile deep-OTM au delta aproape de 0, iar opţiunile deep-ITM au delta 1.

Pe m ăsur ă ce opţiunea se apropie de scaden ţă, prima se comportă din ce în ce mai mult în aceea şi manier ă ca şi S (variază mai pronunţat odată cu S). Acest efect apare datorit ă faptului că este probabil ca opţiunea să fie ITM la scadenţă. Se consider ă următoarele valori ale lui delta pentru op ţiuni call, cu S = 100. Dac ă E = 90 (opţiunea este ITM) şi 6 luni înainte de scadenţă, delta este 0,80. Cu o lun ă înainte de scaden ţă delta este 0,94, iar cu 1 zi înainte este 1. Pentru E = 105 (op ţiunea este OTM) şi cu 6 luni înainte de scaden ţă delta este 0,18, cu o lun ă înainte este 0,28, iar cu 1 zi este 0.

231


Pentru o poziţie long call ATM cu 2 zile înainte de scaden ţă, dacă S creşte cu 1 u.m. delta devine 1. Dacă în următorul minut S scade şi opţiunea devine OTM, delta este 0. Opţiunile ATM sunt cele mai tranzac ţionate pentru că sunt cele mai sensibile la varia ţiile lui S. De asemenea aceste pozi ţii sunt mai greu de protejat, mai ales în cazurile în care şi gamma este mare. Deci delta măsoar ă sensibilitatea primei opţiunii la variaţiile lui S şi ofer ă un mod de protejare împotriva acestora. Se pune problema dac ă delta este o bun ă măsur ă ce poate fi folosită 100% în acest sens. Acest lucru este valabil doar pentru varia ţii mici ale lui S. Pentru creşteri importante delta subestimează variaţia lui C, iar pentru sc ăderi importante supraestimează scăderea primei. Pentru a compensa acest neajuns se folose şte un al doilea indicator de hedging, gamma. B. Gamma, Γ

Gamma arată cu cât variază delta pentru variaţia cu 1 u.m. a lui S. Pentru o op ţiune call gamma se exprimă astfel:

Γ=

2

− d 12 / 2

∂ C e 2 = ∂S S σ 2π t

Dacă delta exprimă raportul de schimb, atunci gamma arat ă cu cât se modifică delta ca r ăspuns la variaţia lui S. Cu cât Γ este mai mare cu atât pozi ţia este mai riscant ă, mai ales pentru pozi ţiile short. De asemenea mai este adev ărată relaţia:

Γcall = Γput Consider a opţiune call deep-OTM. Atunci delta va fi 0, şi deci gamma pentru o opţiune deep-OTM este 0. Similar, delta pentru o op ţiune call ITM este 1, şi nu se va schimba pentru varia ţii mici ale lui S. Atunci gamma va fi de asemenea 0. Valoarea maximă a lui Γ se înregistrează pentru opţiunile ATM. Dacă S variază cu un pas mic, delta poate varia mai mult, aceasta depinzând de valoarea lui gamma. De asemenea aceasta mai depinde şi de perioada de timp r ămasă până la scadenţa opţiunii. Dacă aceasta este mai îndelungat ă atunci delta nu va varia foarte mult. Dar o op ţiune ATM care are Γ mare şi este aproape de scadenţă va fi foarte instabilă. Gamma este de obicei exprimat ă prin variaţia lui delta (creştere sau sc ădere) pentru variaţia cu 1 u.m. a lui S. Exemplu : Consider o poziţie short call cu δ = 0,25. Teoretic pentru a fi neutr ă faţă de delta, aceast ă

poziţie trebuie protejată prin cumpărarea a 25 acţiuni. Γ este însă 0,5 şi deci la variaţie cu un punct

232


în sens crescător a lui S, delta devine 0,30 şi deci nu se mai păstrează neutralitatea. Pentru o scădere cu 1 u.m. a lui S, delta devine 0,20. Gamma arată cât de repede variază delta. Opţiunile cu Γ mic sunt mai uşor de protejat deoarece raportul de hedging, δ nu va varia foarte mult. Op ţiunile cu Γ mare ridică însă probleme în acest sens. În acest caz trader-ul va trebui s ă acţioneze continuu pentru a men ţine neutralitatea poziţiilor. Dacă trader-ul nu este con ştient de riscul pe care îl implică Γ, atunci riscul ca el să piardă bani este practic nelimitat. Dacă perioada până la scadenţa opţiunii este mare, atunci delta nu va varia semnificativ, şi deci nici gamma. Cu cât scaden ţa este mai apropiată delta devine mai instabilă iar valoarea lui gamma creşte. Acest lucru indică rolul important pe care îl joacă scadenţa opţiunii în stabilirea primei acesteia. C. Theta, θ

Theta, θ sau factorul timp arată cât pierde valoarea primei opţiunii pe măsur ă ce scaden ţa opţiunii se apropie. Se exprimă în mod normal în unităţi monetare pe zi, acestea reprezentând pierderea de valoare pentru primă în condiţiile în care toţi ceilalţi factori r ămân neschimbaţi. Pentru o op ţiune call formula de calcul a lui θ este:

θ=

−d 12 / 2

∂C S σ e =− − rEe−r t N (d 2 ) ∂t 2 2π t

O opţiune cu θ = 0,05 va pierde pe zi 0,05 u.m. De şi θ este întotdeauna pozitiv, el descrie în fapt o relaţie negativă. Ca regulă, poziţiile long pe opţiuni au θ negativ, iar poziţiile short au θ pozitiv.

În general opţiunile au θ şi Γ de semne diferite. Mai mult valorile lui Γ şi θ sunt corelate. Pentru gamma pozitiv şi de valoarea mare, corespunde un θ negativ, ridicat şi invers. Pe măsur ă ce scadenţa opţiunii se apropie, gamma pentru op ţiunile ATM creşte, aceeaşi evoluţie având şi θ dar cu semn negativ. D. Vega

Vega unei opţiuni arată cu cât variază prima pentru o variaţie de 1% a lui σ, volatilitatea. Din moment ce orice opţiune are o valoare mai mare dac ă σ este mai mare, semnul lui vega va fi pozitiv. 2

∂C S t e − d 1 / 2 Vega = = ∂σ 2π t

233


E. Rho

Ultimul dintre indicatorii de hedging este rho, care măsoar ă sensibilitatea opţiunii faţă de r, rata dobânzii. Formula de calcul pentru o op ţiune call este: Rho

=

∂C = t E e − r t N (d 2 ) ∂r

Hedging de portofoliu

Se consider ă un portofoliu format din opţiuni, pentru care operatorul respectiv dore şte să fie în poziţie de neutralitate faţă de delta (practic faţă de piaţă). Aceasta înseamnă că valorile însumate ale lui delta trebuie să aibă un rezultat egal cu 0. Delta unui portofoliu arată cum se va modifica valoarea acestuia pentru varia ţii mici ale lui S. Portofoliu este format din opţiuni call şi put, precum şi din acţiuni. Indiferent de modul în care portofoliul este constituit, delta va fi:

∆ p =

n

∑n∆ i

i

i =1

,

unde n va fi pozitiv pentru pozi ţiile long call şi short put şi negativ pentru poziţiile long put şi short call. Exemplu : (1 opţiune = 1 acţiune) Tabelul 3.23 Poziţii

Delta

Delta, valoare totală

+1

+300

Cumpărare de 40 de put

-0,46

-18,4

Vânzare 150 de call

-0,80

-120

Long 62 de call

+0,28

+17,36

Cumpărare de 300 ac ţiuni

TOTAL

+178,96

O valoare totală a lui delta pentru portofoliu de 178,96, înseamn ă că dacă S creşte cu 1$, arunci valoarea portofoliului va creşte cu 178,96$ ( şi invers). Despre acest portofoliu se spune c ă are o poziţie netă long. Pentru ca acest portofoliu s ă fie neutru faţă de delta, operatorul va trebui să vândă 178,96 de acţiuni. Important de observat că aceste acţiuni nu trebuie să fie neapărat activele de bază ale opţiunilor. Exemplu : Presupunem o pozi ţie long pe 100 put, cu delta egal cu –0,3 (ITM sau OTM???). Cum se

va putea crea o pozi ţie neutr ă faţă de delta folosind opţiuni put ITM ce au delta egal cu –0,85. 234


Delta pentru acest portofoliu se poate scrie astfel:

∆ p = n1∆1 + n2∆2 = 0 100(-0,3) + n2(-0,85) = 0 n2 = -35,29, deci vor trebui vândute 35,29 op ţiuni put. Exemplu : Un trader cump ăr ă a opţiune call “aproape” ITM cu delta egal cu 0,55. De asemenea mai

cumpăr ă 2 opţiuni put, OTM fiecare cu delta egal cu –0,35. Peste o perioad ă el vinde 2 op ţiuni call OTM, fiecare cu delta egal cu 0,30. Fiecare op ţiune tranzacţionează 100 de acţiuni. Delta pentru acest portofoliu va fi:

∆ p = 1(0,55) + 2(-0,35) – 2(0,30) = -0,75 Aceasta înseamnă că pentru fiecare creştere de 1$ a lui S, portofoliul va pierde în valoare 75$. Deci vor trebui cumpărate 75 de ac ţiuni pentru a fi neutru faţă de delta. Sau, se va putea cump ăra o opţiune call ITM cu delta egal cu 0,75. De ce ? Pentru ca un portofoliu să fie neutru faţă de gamma trebuie iniţiată o nouă poziţie folosind o nouă opţiune.

Se presupune că un portofoliu neutru faţă de delta, are gamma egal cu Γ şi că opţiune oarecare are gamma egal cu Γt. Dacă numărul de opţiuni de acest tip ce se adaug ă la portofoliu este w, atunci gamma pentru acest portofoliu este: w tΓt+Γ. Pentru portofoliul să fie neutru faţă de gamma, trebuie iniţiată o poziţie egală cu -Γ/Γt. Semnul minus indică faptul că trebuie aleasă o opţiune ce are gamma de semn opus fa ţă de portofoliu. Problema care apare în acest moment este c ă delta pentru noul portofoliu, astfel format se va schimba şi deci se va relua opera ţiunea de hedge fa ţă de delta. Exemplu : un portofoliu este neutru fa ţă de delta şi are gamma egal cu –0,3. Delta şi gamma pentru

o opţiune oarecare este 0,62 şi respectiv 0,15. Pentru ca portofoliu s ă fie neutru faţă de gamma trebuie inclusă o poziţie egală cu: -0,3/0,15 = 2 op ţiuni call de cumpărat. Expunerea iniţială faţă de delta se modifica de la 0 la 0,62*2 = 1,24. Vor trebui vândute 124 de acţiuni (dacă o opţiune conţine 100 de acţiuni) pentru a fi din nou neutru faţă de delta. Exemplu : Un trader deţine următorul portofoliu de opţiuni pe dolari americani:

Tabelul 3.24 Opţiunea

Poziţia

Delta

Gamma

Vega

Call

-1000

0,5

2,2

1,8

Call

-500

0,8

0,6

0,2

Put

-2000

-0,4

1,3

0,7

Call

-500

0,70

1,8

1,4

235


Trader-ul poate folosi o opţiune ce are delta egal cu 0,6, gamma cu 1,5 şi vega de 0,8. a) Ce poziţie cash va trebui s ă deţină pentru ca portofoliu să fie neutru faţă de delta? b) Ce poziţie va trebui să iniţieze folosind opţiunea de mai sus pentru ca portofoliul s ă fie neutru faţă de delta şi de gamma? c) Ce poziţie iniţiată cu opţiunea anterioar ă va face portofoliul neutru faţă de vega şi de delta? a) Mai întâi trebuie determinată expunerea portofoliului din punctul de vedere a lui delta: Tabelul 3.25 Poziţia

δ

Expunerea

Hedge

- 1000 call

0,5

-500

+500

- 500 call

0,8

-400

+400

- 2000 put

-0,4

800

-800

- 500 call

0,70

-350

+350

-450

+450

TOTAL

Deci trader-ul va trebui s ă adauge 450 dolari americani pentru a deţine un portofoliu f ăr ă risc. b) Pentru ca portofoliu să fie neutru la risc din punctul de vedere a lui gamma trader-ul va folosi opţiunea anterioar ă:

Γ p = -1000*2,2 – 500*0,6 – 2000*1,3 – 500*1,8 = - 6000 Portofoliul nou format va avea gamma egal cu: -

6000 + 1,5x = 0

x = 4000, adic ă trader-ul va trebui să cumpere 4000 opţiuni call. Delta pentru noul portofoliu va fi: 4000*0,6 – 450 = 1950. Pentru a deveni din nou neutru fa ţă de delta, trader-ul va vinde op ţiuni call sau va cump ăra opţiuni put. c) Trader-ul va calcula expunerea fa ţă de vega astfel: -1000*1,8 – 500,02 – 2000*0,7 – 500*1,4 = -4000 Deci la o cre ştere cu 1% a volatilităţii, portofoliul pierde 4000$. Folosind opţiunea anterioar ă, vega pentru noul portofoliu trebuie să fie 0: -4000 + 0,8x = 0 x = 5000, deci trader-ul va trebui s ă cumpere 5000 de op ţiuni call sau put. Delta devine: 5000*0,6 – 450 = 2550, deci va trebui s ă vândă 2550 dolari.

236


3.8. Valoarea la Risc 3.8.1. Introducere

Conceptul VaR a fost introdus de principalele b ănci din SUA, în anii ’80, odat ă cu dezvoltarea pieţei derivativelor. Introducerea instrumentelor derivate a reprezentat o nou ă provocare pentru managementul riscului deoarece metodele tradi ţionale de măsurare a riscului au devenit inadecvate. Prin intermediul VaR,

băncile au dezvoltat un instrument general de m ăsurare a pierderii

economice capabil s ă echivaleze riscul diferitelor produse şi să agrege riscul pe baza portofoliilor. În prezent, Value at Risk (Valoarea la risc - VaR) este cea mai cunoscut ă metodă de m ăsurare a riscului de piaţă, utilizată pe plan internaţional. Este folosită de instituţiile financiare pentru a determina pierderea maximă pe care o poate suferi un anumit portofoliu într-o anumit ă perioadă de timp şi pentru o probabilitate dată. VaR poate sus ţine afirmaţii cum ar fi: “Sunt 99% sigur că mâine, pierderea din tranzacţionare nu va depăşi 10 000 000 USD”. Aceast ă metodă de măsurare a riscului are avantajul exprimării tuturor tipurilor de riscuri printr-o singur ă cifr ă. Este în special folosită de departamentul trezorerie şi de administratorii de fonduri din institu ţiile financiare precum şi din orice tip de companie. De asemenea, b ăncile centrale folosesc VaR pentru a determina limita de capital necesar ă unei bănci comerciale pentru a-şi acoperi riscul de pia ţă la care este expus ă. VaR măsoar ă riscul la diferite niveluri, începând cu nivelul unei pozi ţii până la nivelul unui portofoliu complex. Majoritatea instituţiilor financiare utilizează VaR pentru a măsura zilnic expunerea la risc. Aplicarea VaR s-a extins si la companiile nonfinanciare, care au adaptat termenul “valoarea la risc “ transformându-l în “Câ ştig la risc”, “Câştigul unei acţiuni la risc” sau “CashFlow la risc” Datorită caracterului său preponderent tehnicist, vom începe prezentarea VaR prin definirea conceptului. Astfel, VaR măsoar ă pierderea pe care un portofoliu o poate suferi într-o anumit ă perioadă de timp în condiţii normale de piaţă. VaR măsoar ă riscul prin utilizarea modelelor statistice precum şi prin simulări capabile să măsoare volatilitatea activelor portofoliului. VaR are în vedere calcularea unei singure cifre care s ă conţină informaţiile despre riscul portofoliului şi care să poată fi calculată rapid. Volatilitatea

Volatilitatea măsoar ă fluctuaţia preţului unui activ. Cu cât volatilitatea activului este mai mare, cu atât potenţialul de a înregistra pierderi sau câ ştiguri mari este mai mare. VaR folose şte volatilitatea pentru a estima pierderea maximă pe care o poate suferi un portofoliu intr-o anumit ă perioadă de timp.

237

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ Volatilitatea zilnică

Înainte de a intra în detalii referitoare la calcularea VaR, vom men ţiona câteva aspecte legate de măsurarea volatilităţii. In cazul opţiunilor, măsur ăm de obicei timpul în ani. Volatilitatea unui activ este astfel menţionată ca “volatilitate anuală”. In calcularea VaR m ăsur ăm de obicei timpul în zile şi, astfel, când ne referim la volatilitatea unui activ

, ne referim la volatilitatea zilnic ă.

Care este relaţia dintre volatilitatea anuală şi cea zilnică? Pentru a r ăspunde la aceast ă întrebare vom defini volatilitatea anual ă a unui activ ca fiind

σan,

iar

volatilitatea zilnică a aceluiaşi activ ca fiind σzi. Consider ăm că într-un an sunt 252 zile lucr ătoare, ceea ce înseamn ă că: σan = σzi

sau

σzi =

252

σan

252

deci, volatilitatea zilnică este de cca 6% din volatilitatea anual ă. Volatilitatea să ptămânală se calculeaz ă în mod analog, luând în considerare c ă o să ptămână număr ă 5 zile. Astfel,

σsapt = σzi

5

Consider ăm că σzi este aproximativ egal ă cu deviaţia standard a veniturilor unui activ într-o singur ă zi. In scopul calculării VaR presupunem că aceste 2 cifre sunt perfect egale şi definim volatilitatea zilnică a unui activ ca fiind egal ă cu deviaţia standard a veniturilor zilnice ale unui activ. VaR măsoar ă volatilitatea unui portofoliu. Cu cât volatilitatea este mai mare, cu atât riscul este mai mare. De exemplu, un portofoliu cu o volatilitate relativ sc ăzută prezintă un risc redus de pierdere. Pe de altă parte dacă investiţia este f ăcută în acţiuni cu o fluctuaţie mare, riscul de a înregistra pierderi este mai mai mare în timp ce şansele de câştig cresc. Intervalul de încredere

reprezintă o estimare a probabilit ăţii ca o observaţie statistică ce va fi

cuprinsă între nişte limite date. Dacă avem de-a face cu o distribu ţie normală, un interval de încredere de 68% este estimat ca o devia ţie standard. Un interval de încredere de 95% este estimat ca deviaţie standard de 2, iar un interval de încredere mai mare de 99% este estimat ca având 3 deviaţii standard. În general, intervalul de încredere este situat între 90% şi 99%. Modelul RiskMetrics ia în considerare un interval de încredere de 95%, dar ofer ă utilizatorilor opţiunea de a alege o altă cifr ă. Multe companii prefer ă să utilizeze mai multe intervale de încredere (ex. 95% şi 99%) decât să se bazeze pe o singur ă cifr ă. 238


BIS (Bank of International Settlements) foloseşte ca interval de încredere standard nivelul de 99%. Cele 2 cifre pot fi foarte uşor transformate astfel, Tabelul 3.26 VaR

Interval de încredere

Deviaţia standard

Risk Metrics

95%

1,65

BIS

99%

2,33

Conversia Risk Metrics 95% la 99%

RiskMetrics VaR x 2,33/1,65

în BIS Perioada de timp

luată în calcul la măsurarea riscului prin metoda VaR poate varia, de asemenea.

În general, instituţiile financiare utilizează orizontul de timp al unei singure zile pentru m ăsurarea VaR pentru toate poziţiile în piaţă, deoarece pozi ţiile se modifică dinamic de la o zi la alta. Figura 3.11

+1,28 + 1,65 + 2,33

Deviaţia standard = -2,33 ⇒ interval de incredere = 99% Deviatia standard = - 1,65 ⇒ interval de incredere = 95% Deviatia standard = - 1,28 ⇒ interval de incredere = 90% 3.8.2. Exemple de calculare a VaR in situa ţii simple

Consider ăm un portofoliu format din acţiuni IBM care valorează 10 mil USD. Presupunem că N (orizontul de timp) este de 10, iar X (interval de încredere) este 99, deci suntem interesa ţi s ă aflăm pierderea potenţială într-un interval de 10 zile, la un interval de încredere de 99%. Consider ăm că volatilitatea zilnică a acţiunilor IBM este de 2% (aprox. 32% pe an). Devia ţia standard a schimb ărilor zilnice înregistrate de valoarea portofoliului este de 2% din 10 milioane USD, adică 200.000 USD. Dacă schimbările zilnice succesive ale valorii portofoliului sunt independente, deviaţia standard a acestei schimb ări pe perioada celor 10 zile va fi de 239

10 din


modificarea înregistrată de valoarea portofoliului într-o singur ă zi. Deviaţia standard a schimb ării de valoare a portofoliului de acţiuni IBM calculată pentru o perioadă de 10 zile este astfel de 200.000 10 , sau 632.456 USD. La calcularea VaR se obi şnuieşte să se presupună că schimbarea previzionată a preţului variabilei pieţei în perioada de timp luat ă în considerare este 0. Bineîn ţeles această presupunere nu este perfect corectă dar este o presupunere rezonabil ă. Schimbarea preţului de piaţă într-o perioadă relativ scurtă de timp este în general mic ă în comparaţie cu deviaţia standard a schimb ării de valoare. Să presupunem că acţiunile IBM înregistrează un venit anual de 13%. Pentru o zi, venitul aşteptat este de 0,13/252, adic ă 0,05%, în timp ce deviaţia standard este de 2%. Pentru o perioad ă de 10 zile, venitul estimat este de 13/25,2, adic ă 0,5%, în timp ce devia ţia standard este de 2 10 , adică 6,3%. Am stabilit că schimbarea de valorii portofoliului de ac ţiuni IBM într-o perioadă de 10 zile are o deviaţie standard de 632.456 USD. Consider ăm că schimbarea valorii are o distribuţie normală. Astfel, N(-2,33) = 0,01, ceea ce înseamn ă că există o probabilitate de 1% ca o variabilă cu distribuţie normală să scadă cu mai mult de 2,33 deviaţii standard. Valoarea la risc (VaR) pentru portofoliul de 10 milioane USD pentru o perioadă de 10 zile şi având in vedere un interval de încredere de 99% se cifrează la 2,33 x 632.456 USD = 1.473.621 USD În continuare vom lua în consideraţie un portofoliu de ac ţiuni AT&T în valoare de 5 milioane 5 USD, iar volatilitatea zilnică de la 1% (aproximativ 16% pe an). Un calcul asem ănător celui din cazul IBM, ne arată că deviaţia standard a valorii portofoliului într-un interval de 10 zile este de 5.000.000 x 0,01 x 10 = 158.114 Dacă presupunem că avem de-a face cu o distribu ţie normală, VaR pentru o perioad ă de 10 zile şi un interval de încredere de 99% este de 158.114 x 2,33 = 368.405 USD În continuare vom lua în considerare un portofoliu constând din ac ţiuni IBM în valoare de 10 milioane USD şi din acţiuni AT&T în valoare de 5 milioane USD. Să presupunem că veniturile celor 2 acţiuni au o distribuţie normală cu un coeficient de corela ţie de 0,7. Conform teoriei statistice, dacă avem 2 variabile X şi Y, cu deviaţia standard σx şi σy cu un coeficient de corela ţie egal cu ρ, deviaţia standard a lui X+Y este dat ă de formula: σX+Y =

2

2

σ x+σ y + 2ρσxσy

X este egal cu modificarea valorii portofoliului de ac ţiuni IBM într-o perioadă de 10 zile, iar Y este egal cu modificarea valorii portofoliului de ac ţiuni AT&T într-o perioadă de 10 zile, astfel încât 240


σx

= 632.456

σy

= 158.114

Deviaţia standard a modificării valorii portofoliului format din cele 2 tipuri de acţiuni într-o perioadă de 10 zile este 632.456 + 158114 + 2 x0.7 x632.456 x158.114

= 751.665

Schimbarea valorii portofoliului are o distribuţie normală, ceea ce înseamn ă că Valoarea la risc a portofoliului este 751.665 x 2,33 = 1.751.379 USD

Concluzii: 1. VaR a portofoliului format din ac ţiuni IBM este 1.473.621 USD 2. VaR a portofoliului de ac ţiuni AT&T este de 368.405 USD 3. VaR a portofoliului de ac ţiuni IBM şi AT&T este de 1.751.379 USD Suma

(1.473.621 + 368.405) – 1.751.379 = 90.647 USD

reprezintă beneficiile diversificării. Dacă IBM şi AT&T erau perfect corelate, VaR al portofoliului IBM şi AT&T ar fi egalat VaR al ac ţiunilor IBM plus VaR al portofoliului AT&T. O corela ţie imperfectă conduce la diversificarea riscului. Conform acordului de la Basle, o banc ă va folosi în calcularea VaR un interval de încredere de 99%, o perioadă maximă de 10 zile şi va lua în considera ţie o perioadă de minim 1 an de observa ţii istorice. De asemenea, va putea recunoa şte efectele corel ării dintre diversele categorii de factori de risc (ex. rata dobânzii, curs de schimb valutar, preturile m ărfurilor, etc.) dar va trebui s ă calculeze cifrele VaR ale diverselor categorii de risc pe baza unei sume simple. Pentru exemplificare, vom lua în considerare 2 portofolii care au veniturile anuale conform Tabelului 1.1., pe o perioadă de 5 ani.

Tabelul 3.27 Portofoliu

Portofoliu

A

B

1 2 3 4 5

11,5% 11,2% 11% 10,3% 11%

7% 9% 11% 13% 15%

Media

11%

11%

Deviatia standard

0.0033159

0.0316

Perioada

Portofoliul A prezintă venituri anuale relativ apropiate de medie, ceea ce înseamn ă ca volatilitatea este relativ redusă. In consecinţă, riscul portofoliului A este mai redus. Devia ţia standard a portofoliului este redusă. 241


In cazul celui de al doilea portofoliu, de şi media este tot 11%, veniturile variază substanţial de la 7% la 15%. Deviaţia standard este astfel mai mare, ceea ce înseamn ă că riscul acestuia este mai mare şi implicit VaR este mai mare. Deviaţia standard este de fapt, diferenţa dintre venit şi medie: cu cît aceast ă diferenţă este mai mare, cu atât deviaţia standard este mai mare.

Puncte forte ale VaR •

VaR înglobează într-o singur ă cifr ă pierderea poten ţială.

•

VaR este un instrument flexibil de m ăsurare a riscurilor. Poate lua în calcul diverse orizonturi de timp (între 1 zi şi o lună) precum şi diferite intervale de încredere (între 90% şi 99%).

•

De asemenea, VaR poate fi exprimat ă ca procent sau în cifr ă absolută (in moneda de referin ţă).

Limite ale VaR •

VaR nu ofer ă o metodă constantă de măsurare a riscului. Modele diferite de m ăsurare a VaR pot oferi rezultate diferite.

•

VaR măsoar ă riscul prin metode cantitative. Nu m ăsoar ă riscul politic, riscul de lichiditate, riscul de personal, riscul de reglementare.

•

VaR nu măsoar ă riscul operaţional.

Exemple

1. O bancă foloseşte un model matematic pentru calcularea valorii de pia ţă a contractelor futures pe rata dobânzii. Datorită unei erori de calcul, modelul matematic duce la înregistrarea unei pierderi de 70 milioane lire sterline. VaR nu poate m ăsura riscul opera ţional, deci nu poate prevedea o astfel de expunere. 2. Metallgesellschaft a pierdut o sum ă mare de bani deoarece nu şi-a putut onora plata apelului in marj ă pentru poziţiile futures deţinute pe pia ţa petrolului. Acest lucru se datoreaz ă unei estimări greşite a bugetului necesar pentru o astfel de opera ţiune. VaR nu poate m ăsura acest risc. 3.8.3. Metode de calculare a VaR Există mai multe metode de calcul a

VaR: metoda varian ţei / covarianţei, simularea Monte Carlo,

simularea istorică. Fiecare dintre aceste metode are avantaje şi dezavantaje, iar împreună dau o imagine globală a riscului. A. Metoda varian ţei / covarianţei

Aceast ă metodologie foloseşte teoria modernă a portofoliului şi împrumută câteva din premizele acesteia. VaR încearc ă să r ăspundă la întrebarea: cât se poate pierde din cauza mi şcărilor normale ale pieţei?

242

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ B. Simularea Monte Carlo

Aceast ă metodologie de calcul simulează diferite scenarii şi reevaluează poziţiile unui portofoliu. Poate fi aplicată pentru orice fel de instrumente financiare, atât liniare cât şi neliniare. C. Simularea istorică.

Are la bază colectarea valorilor de piaţă pentru o perioadă dată şi observarea schimbărilor acestora în orizontul de timp pentru care se va calcula VaR. Reevalueaz ă poziţiile în funcţie de schimbările pieţei. Poate fi aplicată pentru orice fel de instrumente financiare, atât liniare cât şi neliniare. Atât simularea Monte Carlo cât şi simularea istorică reevaluează instrumentele în funcţie de schimbările pieţei. Diferenţa constă în modul de generare a scenariilor. Monte Carlo genereaz ă scenarii ipotetice, în timp ce simularea istorică foloseşte schimbările reale ale pieţei ca scenarii. Pentru un end-user, ceea ce este important de re ţinut este că pentru un portofoliu cu o pondere majoritar ă a expunerii nelineare, simularea va genera un rezultat mai corect decât alt ă metodă de calcul a VaR. Conform unei statistici realizate în 1997 de SFA, ponderea metodelor de calcul al VaR în cadrul modelelor interne de calculare a VaR era urm ătoarea: Metoda covarianţei - 42% Simularea istorică – 31% Simularea Monte Carlo – 23% Alte metode – 4% Concluzii

VaR contribuie la activitatea de management al riscului in 3 moduri: 1. ajută la alocarea eficientă a resurselor astfel încât să se elimine supraexpunerea la o singur ă sursă de risc; 2. ajută managerii de risc la estimarea cât mai exact ă a ac ţiunilor lor pe piaţă atunci când măresc riscul unui portofoliu printr-o nouă operaţiune de piaţă sau atunci când îl reduc printr-o operaţiune de acoperire (hedging); 3. Ajută instituţiile reglementatoare ale pieţei la stabilirea capitalului necesar acoperirii expunerii unei instituţii financiare faţă de riscul de pia ţă. Bineînţeles, calculul VaR are şi imperfecţiuni. Cele mai multe modele se bazeaz ă pe curba distribuţiei normale (prezentată in Fig. 1.1.). Curba distribuţiei normale nu conţine însă caracteristicile unei pieţe aflate într-un moment extrem. De asemenea, o alt ă imperfecţiune are in

243


vedere calculul volatilităţii. Nu putem presupune ca volatilitatea r ămâne constantă şi de asemenea, nu ne putem baza pe faptul c ă istoricul volatilităţii este un determinant exact al volatilit ăţii viitoare. 3.8.4. Modelul RiskMetrics

În octombrie 1994, departamentul de management al riscului de la J.P. Morgan a luat ini ţiativa de a face public modelul său intern de măsurare a riscului punând la dispozi ţia publicului larg o prezentare tehnică şi o bază de date ce con ţinea informaţii despre volatilitate şi corelaţii pentru cca 20 pieţe. La acel moment, standardizarea pie ţei financiare în acest domeniu era foarte la început, astfel RiskMetrics a fost luat ca model de referin ţă pentru măsurarea riscurilor financiare. De-a lungul anilor, modelul a fost îmbun ătăţit de 3 ori, iar baza de date a fost extins ă la cca 33 ţări. Cererea pentru o implementare electronic ă a crescut foarte mult, astfel încât primul software de implementare a produsului a apărut rapid. Datorită popularităţii metodei RiskMetrics, de multe ori, Valoarea la risc şi metoda varianţeicovarianţei este asimilată acesteia.

244


3.9. Managementul riscului în domeniul bancar 3.9.1. Introducere în managementul riscului bancar

Acest capitol se dore şte a fi o abordare în primul rând teoretic ă a activităţii de management al riscului în domeniul bancar şi apoi o aplicaţie practică a noţiunilor în sistemul bancar românesc. Riscul a reprezentat din totdeauna un domeniu de interes major pentru b ănci şi instituţiile financiare nonbancare. Pe zi ce trece, institu ţia bancar ă se transformă într-o “maşină a riscului”. Ea î şi asumă riscuri, le transformă, le îmbracă în produse şi servicii bancare. Acele bănci care îşi gestionează eficient riscurile au un avantaj competitiv major. Ele î şi asumă riscurile mult mai raţional, anticipează efectele acestora, se protejeaz ă împotriva acestora şi câştigă în defavoarea celor care nu acordă o importanţă sporită acestei activităţi. Orice activitate bancar ă prezintă riscuri. Riscul există permanent, el însoţeşte orice operaţiune bancar ă şi se produce sau nu în funcţie de condi ţiile care i se creeaz ă. Riscul bancar poate fi definit ca probabilitatea ca într-o tranzacţie să nu se obţină profitul scontat şi chiar să apar ă o pierdere. Pentru ca riscurile să fie controlate, trebuie în primul rând s ă fie identificate, să fie cunoscute şi aplicate instrumente şi tehnici de diminuare sau evitarea a influentei acestor asupra activit ăţii bancare. Având în vedere evoluţia rapidă a pieţelor financiare internaţionale, activitatea de management al riscului devine din ce in ce mai important ă pentru o bancă comercială care doreşte să reziste pe piaţă. În universul bancar, riscurile sunt multidimensionale. Diversitatea riscurilor cu care se confrunt ă o instituţie bancar ă fac ca o clasificare unic ă a acestora să fie imposibilă. Clasificarea dată de Banca Reglementelor Internaţionale este următoarea: a) Riscuri financiare •

Riscul ratei dobânzii (sensibilitatea rezultatelor financiare la varia ţia nivelului ratei dobânzii)

•

Riscul cursului de schimb (diminuarea profitului b ăncii datorită variaţiei cursului valutar)

•

Riscul de lichiditate (incapacitatea b ăncii de a-şi finanţa operaţiunile curente datorită necorelării scadenţelor operaţiunilor de pasiv cu plasamentele sub forma creditelor)

•

Riscul titlurilor cu venit variabil (se refer ă la riscurile aferente tranzacţionării titlurilor pe pieţele financiar-bancare).

b) Riscuri legate de partener: •

riscul clientului (posibilitatea ca acesta s ă devină insolvabil sau să nu îşi poată achita datoriile la scadenţă) 245


riscul pieţei interbancare (datorat variaţiilor pieţei interbancare)

•

riscul de ţar ă (posibilitatea ca un stat s ă nu îşi poată onora datoriile faţă de instituţiile financiar bancare)

•

riscul de credit

c) Riscuri comerciale •

Riscul de produse

•

Riscul serviciilor

•

Riscul de plată

•

Riscul de imagine (situaţie datorata unui scandal în mass media, unei situa ţii de criză sau insolvabilitate).

d) Riscuri legate de for ţa de muncă (număr, structura, pregătire profesională, eficienţă, imagine) e) riscuri operaţionale şi tehnice (calitatea operaţiunilor, nivelul informatizării, etc.) f) Riscuri ale gestiunii interne •

Riscuri de reglementare (se refer ă la reglementările interne ale băncii)

•

Riscul de deontologie (se refer ă la personalul băncii)

•

Riscul de strategie (alegerea unei strategii inadecvate)

•

Riscul de resurse umane

•

Riscul de comunicare

•

Riscul controlului intern şi financiar

Datorită multitudinii riscurilor care apar in activitatea unei b ănci, în acest capitol ne propunem s ă atacăm cele mai importante riscuri întâlnite în activitatea bancar ă. Astfel, principalele riscuri sunt: riscul de creditare, riscul ratei dobânzii, riscul de lichiditate, riscul de credit, riscul valutar. Riscurile bancare

Principalele tipuri de riscuri bancare sunt: 1. Riscul de contrapartidă 2. Riscul de lichiditate 3. Riscul ratei dobânzii 4. Riscul de pia ţă 246


5. Riscul ratei de schimb 6. Riscul operaţional Riscul de contrapartidă este principalul risc bancar, dac ă luăm în considerarea pierderea

potenţială. Riscul de contrapartidă se refer ă la posibilitatea ca un client al băncii să nu îşi mai poată îndeplini obligaţiile contractuale. Aceast ă imposibilitate de plată poată fi par ţială sau totală. Riscul de contrapartidă este foarte important pentru că incapacitatea de plat ă a unui număr mic de clienţi poate genera pierderi enorme pentru banc ă, putând conduce chiar la incapacitatea de plat ă a b ăncii. Acest risc este monitorizat permanent de bancă. Riscul de lichiditate

Este considerat un risc major, de asemenea. Lipsa total ă a lichidităţii poate conduce la falimentul băncii. De exemplu, incapacitatea unui client important al b ăncii de a-şi îndeplini obligaţiile de plată poate pune probleme majore de lichiditate unei b ănci. Riscul de piaţă este riscul unei deviaţii adverse a valorii de pia ţă a activelor din portofoliul băncii

în perioada până la lichidarea tranzacţiei (închiderea poziţiei). Evaluarea riscului de pia ţă se bazează pe instabilitatea parametrilor pieţei: rata dobânzii, cursul valutar, indicii de ac ţiuni, preţul mărfurilor. Riscul ratei dobânzii

Acest risc se refer ă la reducerea veniturilor unei bănci din cauza schimb ărilor intervenite în nivelul ratei dobânzii. Oricine care dă sau ia cu împrumut este supus riscului ratei dobânzii. Institu ţia bancara care dă un credit la o rat ă variabilă a dobânzii, va pierde in cazul sc ăderii ratei dobânzii. De asemenea, banca sau clientul care pl ăteşte o rată variabilă a dobânzii are costuri mai mari când rata dobânzii creşte. Ambele pozi ţii prezintă un grad de risc din moment ce costurile şi veniturile depind de piaţa creditului. Riscul operaţional poate fi privit din 2 perspective:

- perspectiva tehnică, care are în vedere deficien ţe ale sistemelor informatice ori ale măsur ării riscului (erori în înregistrarea tranzacţiilor, absenţa unor mijloace adecvate de măsurare a riscurilor) - perspectiva organizaţională , care în vedere deficien ţe în monitorizarea internă a riscurilor precum şi ale procedurilor şi politicilor aplicate (limitarea asumării riscului prin politica de credit aplicată) 247


în ambele cazuri, consecin ţele sunt similare: orice deficien ţă generează pierderi de un nivel necunoscut atât timp cât nu se ia nici o măsur ă corectivă, iar riscul este ignorat. 3.9.2. Procesul de management al riscurilor în domeniul bancar

Industria bancara internaţională a suferit modificări majore în decursul ultimilor 25 de ani. Una dintre cele mai impresionante schimb ări – adiţională globalizării pieţelor monetare şi de capital – este reprezentată de instrumentele derivate. În tot acest timp derivativele au devenit “motorul” tranzacţionării titlurilor financiare, al pieţelor valutare şi al dobânzilor, iar veniturile înregistrate de pe urma tranzacţionării derivativelor sunt mult mai mari decât veniturile rezultate din tranzacţionarea instrumentelor de bază. În timp ce importanţa instrumentelor financiare clasice începe să piardă teren, strategiile de tranzacţionare si modalităţile de hedging prin intermediul instrumentelor derivate devin tot mai importante. Folosirea derivativelor necesit ă un control şi un management profesional dup ă cum au ar ătat exemplele Metallgesellschaft şi Barings Bank. Dar ca şi multe alte industrii, industria bancar ă modernă nu poate exista f ăr ă aceste instrumente.

“Victoria” înregistrată la nivel mondial de instrumentele derivate nu ar fi fost posibil ă dacă nu ar fi existat soluţii eficiente care să soluţioneze nevoile fundamentale exprimate de debitori sau investitori în cadrul unei pieţe financiare mondiale volatile. Pentru to ţi cei familiarizaţi cu folosirea adecvată a acestor produse, acestea sunt instrumente precise, flexibile şi ieftine pentru acoperirea riscurilor derivate din ratele dobânzilor, ratele de schimb şi fluctuaţiile preţurilor acţiunilor. Dereglementarea şi liberalizarea care se manifest ă la nivelul pieţelor financiare şi internaţionale a contribuit la sporirea tranzacţiilor cu instrumente derivate datorită, mai ales dezvoltării infrastructurii tehnice. Extraordinara dinamică a pieţei instrumentelor derivate şi complexitatea în creşterea a tranzacţiilor cu derivative în ultimii ani a ridicat şi întrebări privind potenţialele consecinţe ale acestei dezvolt ări. Punctul central al discu ţiei privind supravegherea activit ăţii bancare este riscul sistemic – cu alte cuvinte riscul care prin c ădere unui participant în piaţă sau a unei păr ţi din piaţă sau chiar a sistemului de clearing ar însemna o amenin ţare la viabilitatea şi stabilitatea sistemului financiar cu repercusiuni majore asupra economiei. Este de notat faptul c ă legăturile de afaceri care implică instrumentele derivate sunt concentrate în cadrul unui număr restrâns de furnizori de servicii financiare, dar exist ă ameninţarea “efectului domino”, aplicabil chiar dac ă doar un “jucător global” se confruntă cu probleme serioase. Mai mult, aceste instrumente pot influen ţa dinamica pieţei pe termen scurt şi intensifica modificările apărute la nivelul pieţei. Au existat greşeli recente în domeniul instrumentelor derivate comise nu numai de institu ţiile bancare, ci şi de companiile care activeaz ă în alte domenii de activitate. Totuşi, pierderile rezultate 248


din tranzacţionarea derivativelor, în cazul Barings Bank, nu au amenin ţat sistemul financiar. Pus în termeni pozitivi, aceste “accidente” au reprezentat teste pentru fiecare companie, demonstrând totodată că piaţa este capabil ă să absoarbă şocuri de acest gen. Astfel de probleme, izolate, au ar ătat că supravegherea activit ăţii bancare trebuie s ă continue, mai ales în segmentul care vizeaz ă tranzacţiile cu instrumente derivate. Sistemul modern de supraveghere a activit ăţii bancare trebuie, pe de-o parte, s ă folosească for ţele pieţei pentru a creşte responsabilitatea participanţilor în piaţă, iar pe de altă parte să caute să prevină preluarea în exces a riscului, individual, de c ătre instituţii prin întocmirea unui cadru legal privind activitatea şi organizarea instituţiilor. Pentru a obţine acest lucru, modalitatea de abordare a supravegherii activităţii bancare în segmentul tranzac ţionării derivativelor este adresată, în special, următoarelor trei nivele: 1. Capital bancar suficient pentru a sus ţine tranzacţionarea instrumentelor derivate, 2. Condiţii minime de management al riscului la nivel instituţional, 3. Măsuri de îmbunătăţire a transparenţei. Condiţiile privind capitalul – factor critic de limitare în supravegherea activităţii bancare – se aplic ă tranzacţionării instrumentelor derivate. La nivelul Uniunii Europene, Directiva Propor ţionalităţii Capitalului stabileşte condiţiile minime de capital care să poată suporta riscurile asumate de companiile de tranzacţionare a titlurilor financiare sau de bănci în registrele de tranzacţionare – în alte cuvinte, riscurile rezultate din tranzac ţionarea titlurilor financiare, a instrumentelor derivate sau a valutelor. Pentru băncile care activeaz ă la nivel internaţional, Comitetul de la Basel de Supraveghere a Activităţii Bancare a emis recomandări privind monitorizarea reglementării privind riscurile din piaţă cuprinse în registrul de tranzacţionare. Conform acestor directive, băncile pot aplica propriile modele de management al riscului ca o alternativ ă la metodele standard de evaluare la expunere şi pot să calculeze volumul de capital necesar pentru a îndeplini aceste reglement ări. Oricum, doar condiţiile privind capitalul, chiar dacă sunt legate de diferite nivele de risc, nu sunt potrivite ca măsuri de protecţie faţă de insolvabilitate, fenomen ce ar putea amenin ţa sistemul. Aceste condi ţii trebuiesc completate cu aplicarea unui sistem intern de management al riscului. Acest sistem ar trebui să includă evaluarea poziţiilor. În completarea unor sisteme hard şi soft performante aceste sisteme ar trebui să includă structuri organizatorice precise. Limitele de expunere la risc trebuie de asemenea stabilite prin intermediul unei monitoriz ări continue a riscului şi

raportarea acestor mi şcări structurilor manageriale; iar aceste structuri trebuie s ă fie capabile să

înţeleagă riscul care a fost asumat şi să îl administreze într-o manier ă onestă. Pieţele financiare pot func ţiona eficient dacă participanţii în piaţă deţin suficiente informaţii privind riscul şi profitabilitatea unor eventuale investiţii. Acest lucru îi pune în poziţia de a face investi ţii 249


sigure şi de a stabili preţuri corecte. Din acest motiv, cel de al treilea segment se concentreaz ă asupra evaluării supravegherii activităţii bancare privind tranzac ţionarea instrumentelor derivate şi îmbunătăţeşte în acest fel transparen ţa pieţei. Din păcate, standardele şi practicile contabile nu fac faţă dezvoltării înregistrate la nivelul pieţelor financiare. Riscurile şi oportunităţile legate de tranzacţiile instrumentelor derivate sunt dificil de redat în termeni economici concre ţi. Evaluarea marcării la piaţă a poziţiilor instrumentelor derivate devine din ce în ce mai important ă în acest context. Această dezvoltare are sens mai ales din punctul de vedere al supravegherii activit ăţii bancare, atât timp cât profiturile nerealizate sunt folosite ceea ce va sl ă bi compania. Diferite instituţii naţionale şi internaţionale au înaintat propuneri privind publicarea informa ţiilor referitor la instrumentele derivate. Faptul c ă participanţii din piaţă au devenit activi din acest punct de vedere trebuie considerat un semnal pozitiv. A şa numitul raport Fisher, o prezentare a concluziilor comitetului format din oficialii grupului G-10, susţine o creştere a informaţiilor privind riscurile pieţei, precum şi a cifrelor care reflectă riscul creditelor. Comparaţia schimbărilor anticipate în valoarea portofoliilor cu schimbările valorilor curente urmăreşte să exprime evoluţia riscului pieţei. Acest tip de comparaţie între cifrele actuale şi cele estimate reflectă modul în care o bancă îşi administrează nivelul riscului. Unii participanţi importanţi în piaţă (din Statele Unite spre exemplu) ofer ă informaţii detaliate cu privire la cifrele privind riscul pieţei şi urmăresc comparaţia mai sus menţionată. Se sper ă în acest fel ca mai mul ţi participanţi în piaţă vor urma acest exemplu şi vor deveni mai “genero şi” cu privire la oferirea de

informaţii.

Mai mult, participanţii din piaţă dar şi autorităţile de supraveghere se vor axa pe aspectele riscurilor provenite din regularizare, în special în cadrul pieţelor din estul Europei şi a celor emergente. Aceste riscuri nu au fost urm ărite cu atât de multă atenţie. Pe pieţele naţionale ale “jucătorilor globali” care sunt active de mult timp se presupune c ă sistemul de regularizare actual atinge cele mai ridicate standarde interna ţionale. Din păcate, acest lucru nu este adev ărat în toate cazurile, excepţii f ăcând ţările din Europa de est, Asia şi America Latină. Împreună cu Comitetul de la Basel de Supraveghere a Activităţii Bancare IOSCO (Organizaţia Internaţională a Comisiei Titlurilor Financiar) au întocmit “Conceptul Cadru privind informa ţiile Sistemului de Regularizare a Titlurilor Financiar” care e format dintr-o list ă care ofer ă o bază a evaluării şi limitării riscurilor derivate din clearingul titlurilor financiare şi sistemul de regularizare. Aceasta poate fi folosit ă în raportarea sau calcularea riscurilor directe sau indirecte provenite din sistemul de regularizare. Oricum, nu reprezintă o nouă reglementare , ci mai degrabă participanţii în piaţă pot pune în aplicare controlul riscului cu asistenţă din partea autorităţilor internaţionale care reglementează tranzacţionarea titlurilor financiare. Datorită acestui fapt este imposibil de monitorizat şi eliminat fiecare risc în parte doar prin intermediul reglementărilor internaţionale. Această metodă poate servi drept model. 250


Oricum, din punct de vedere macroeconomic, managementul riscului nu este doar o form ă necesar ă de reglementare. Reprezintă şi interesul fiecărui participant în piaţă – cu alte cuvinte are şi o dimensiune microeconomică. Trendul dinamic al instrumentelor derivate şi interesul public manifestat prin volume mari ale valorilor nominale şi pierderile astronomice deja menţionate readuc în minte un vechi principiu: afacerile bancare sunt purt ătoare de riscuri nu doar de la apari ţia instrumentelor derivate. Oricum, complexitatea instrumentelor derivate a creat nevoi privind standardele în domeniul managementului riscului. Dezvoltarea industriei bancare demonstreaz ă nevoia unui control eficient şi a unui sistem de management pentru fiecare instituţie în parte. Creşterea competitivităţii internaţionale presează limitele/marjele activităţii bancare. Ca rezultat, marjele adecvate riscului şi marjele de contribuţie solicitate pentru care costurile capitalului social şi fix nu sunt acoperite. Fiecare companie trebuie s ă fie conştientă de conexiunile cauzale între risc şi veni. Preluarea riscului este o metod ă de reducere a profitabilităţii. Acest lucru se întâmpl ă dacă cineva este interesat de înt ărirea unei companii sau de protejarea intereselor furnizorilor de capital social. Scopul activităţii de management al riscului este s ă optimizeze raportul risc/profit, fiind astfel un

factor determinant al strategiei bancare. Activitatea de management al riscului presupune măsurarea, monitorizarea şi controlul riscurilor. Intre funcţiile activităţii de management al riscurilor se num ăr ă: implementarea strategiei băncii, dezvoltarea avantajelor comparative, m ăsurarea solvabilităţii şi a capitalului necesar desf ăşur ării activităţilor bancare, raportarea şi controlul riscurilor, managementul de portofoliu al tranzac ţiilor bancare. Managementul riscului ofer ă conducerii superioare a b ăncii o viziune mai bună a viitorului băncii respective şi a abilităţilor acesteia de a fi competitiv ă pe piaţă. Ignorarea riscurilor prezente şi viitoare poate conduce la pierderi viitoare serioase şi chiar la falimentul băncii. Făr ă o activitate de management al riscurilor, banca nu are o estimare a veniturilor viitoare şi nici o modalitate de control a riscurilor ce pot afecta veniturile. Implementarea strategiei de dezvoltare a b ăncii se va baza exclusiv pe criterii comerciale f ăr ă să ia în calcul posibilul impact asupra raportului risc-profit. Un alt motiv pentru măsurarea riscurilor este evaluarea pierderilor pe care aceste riscuri le pot genera. Lipsa unei activităţi de acest gen precum şi lipsa măsurilor de corectare a acestor riscuri pot genera pierderi viitoare. Riscurile, estimate ca si costuri vor fi incluse in pre ţul serviciilor oferite către clienţi atunci când piaţa permite acest lucru. De aceea, activitatea de management al riscurilor este în strânsă legătur ă cu activitatea de stabilire a tarifelor. Cunoa şterea riscurilor este o informaţie necesar ă în procesul de stabilire a comisioanelor şi spezelor bancare adecvate. Este de asemenea singura metodă care permite băncii să facă o diferenţiere între clienţi, în funcţie de riscul de credit al 251


fiecăruia. Clienţii care prezintă riscuri de creditare mai mari vor pl ăti comisioane mai mari şi viceversa. Activitatea de management al riscului este un şi mai mare factor de succes dac ă este dezvoltată la nivelul de decizie al băncii. De asemenea, aceasta activitate trebuie s ă influenţeze procesul decizional înainte ca deciziile strategice s ă fie luate. Acele instituţii care îşi controlează riscurile au posibilitatea să ia decizii în cuno ştinţă de cauză. Cunoaşterea riscurilor permite băncii evaluarea cât mai corect ă a preţurilor serviciilor pe care le prestează pentru clienţi. Făr ă cunoaşterea costurilor, protecţia împotriva riscurilor viitoare nu este inclusă în preţul serviciilor, nefiind plătită de clienţi. Aceste sume se transform ă în cheltuieli neacoperite de venituri si se constituie in risc de credit. Piramida riscurilor

Imaginea unei piramide ofer ă o vedere globală a procesului managementului riscului combinat cu efectul diversificării riscului. Fiecare faţă a piramidei poate fi gândit ă ca o dimensiune a riscului cum ar fi riscul de credit sau riscul de pia ţă. Imaginea piramidei ilustrează efectul diversificării riscului. Riscul global este mai mic decât suma aritmetic ă a tuturor riscurilor originale generate de tranzacţii. De jos în sus, riscurile se diversifică. Figura 3.12

Obiective Limite de risc Profitabilitate

Departamente Compartiment Alocarea riscului şi a profitabilităţii

Tranzacţii Raportare

Identificarea riscurilor

Activitatea de identificare a riscurilor devine foarte important ă într-o societate bancar ă, în sensul c ă aceasta trebuie să porneasc ă de la principalele sale linii de activitate, respectiv de la strategia pe care o va adopta. Identificarea riscurilor şi apoi analiza lor devin o doctrin ă importantă şi absolut 252


necesar ă odată cu schimbările ce intervin în activitatea băncii şi riscurile rezultate. Astfel, orice nou produs sau serviciu presupune şi o nouă procedur ă în depistarea şi anticiparea noilor riscuri accidentale, pentru a se ob ţine cele mai bune metode de tratare a acestora. Dup ă ce riscurile au fost identificate pe fiecare tip de produs şi serviciu bancar, este necesar ă schiţarea unei imagini agregate a influenţei factorilor de risc. Metodologiile de identificare a riscurilor, precum şi de evaluare a lor pot să asigure o estimare efectivă, eficientă a profilului de risc pentru toate unit ăţile societăţii bancare, precum şi pe ansamblul s ău. Măsurarea riscurilor

Rolul primordial al managementului riscului este măsurarea riscului în scopul monitorizării şi controlului acestuia. Măsurarea riscurilor se relaţionează în mod direct cu cea a veniturilor, întrucât, pentru a ob ţine profit, o bancă trebuie să îşi asume riscuri. În consecin ţă, indicatorii de risc cap ătă mai multă relevanţă într-un context general de apreciere a profitabilităţii băncii şi competitivităţii sale pe piaţă, obiectivul final al managementului bancar constând, de altfel, în maximizarea veniturilor acţionarilor ajustate cu influenţa riscurilor. Dintre indicatorii folosiţi de băncile comerciale pentru m ăsurarea riscurilor amintim: a) indicatorii riscului de credit

toate băncile, într-o măsur ă mai mică sau mai mare, î şi asumă riscul de credit, ceea ce presupune necesitatea analizei atente a modului în care evolueaz ă în timp calitatea portofoliului de credite, cu impact asupra profitabilităţii, adecvării capitalului şi încrederii generale în banca respectiv ă. Astfel, dintre indicatorii riscului de credit, cei mai importanţi utilizaţi şi în băncile româneşti sunt: •

volumul creditelor restante/total credite x 100;

•

volumul creditelor neperformante/total credite x 100

Bineînţeles, este de dorit ca cele 2 rapoarte s ă aibă valori minimale, tinzând spre 0 în primul caz şi situate în jur de 1 în al doilea caz). b) indicatorii riscului de lichiditate

Principalii indicatori pe care banca îi calculează şi analizează pentru analiza lichidităţii sunt: •

lichiditatea globală, care reflectă posibilitatea elementelor patrimoniale de activ de a se transforma pe termen scurt în lichidit ăţi, pentru a satisface obliga ţiile de plăţi exigibile;

•

lichiditatea imediată (de trezorerie) care reflectă posibilitatea elementelor patrimoniale de trezorerie de a face fa ţă datoriilor pe termen scurt;

253


lichiditatea în funcţie de total depozite, care reflect ă posibilitatea elementelor patrimoniale de activ de a face fa ţă datoriilor reprezentând totalul depozitelor;

•

lichiditatea în funcţie de total depozite şi împrumuturi, care reflectă posibilitatea elementelor patrimoniale de activ de a face faţă datoriilor reprezentând totalul depozitelor şi al împrumuturilor;

•

Trezoreria determină şi expunerea băncii în func ţ ie de depozitele de vedere şi total depozite care exprimă tendinţa de evoluţie a depozitelor la termen comparativ cu cea a disponibilit ăţilor la vedere cu influen ţă asupra stabilităţii resurselor şi nivelul costurilor;

•

Pasivele nete, respectiv diferenţa între active şi pasive clasificate după scadenţă, un indicator care se calculeaz ă pentru a semnala perioada de maxim ă nevoie de lichiditate. Pasivele nete simple se determină pentru fiecare perioadă, ca diferenţă între activele şi pasivele cu aceea şi scadenţă. Pasivele nete cumulate se determin ă ca diferenţă între pasivele şi activele cumulate, corespunzătoare fiecărei perioade de timp;

•

Indicele de lichiditate reprezint ă raportul dintre suma pasivelor şi suma activelor, ambele ponderate cu numărul mediu de zile sau cu num ărul curent al grupei de scadenţe respective. Dacă indicele de lichiditate este = 1, atunci banca nu trebuie s ă facă transformare de scaden ţă; <

1, banca face transformarea din pasive pe termen scurt în active pe termen lung, în

condiţiile curbei descresc ătoare a dobânzii; >

1, banca transformă pasivele pe termen lung în active pe termen scurt, rezultând riscul de

lichiditate. •

Rata lichidităţii exprimă evoluţia gradului de îndatorare a b ăncii faţă de piaţa monetar ă.

c) Indicatorii de solvabilitate

Potrivit reglementărilor Acordului de la Basel, băncile trebuie să aibă capitalul de rang I raportat la activele ponderate cu riscul de minimum 4%, iar cel de rang II de minim 8%. În prezent, majoritatea băncilor din ţările dezvoltate au indicele de adecvare a capitalului de cel pu ţin 10%, cele mai bine capitalizate ajungând la 12%. Reglement ările BNR în domeniul adecv ării capitalului prevăd un indice de minim 8%, acesta fiind calculat prin raportarea fondurilor proprii ale b ăncilor la activele ponderate în funcţie de risc. d) Indicatorii riscului ratei dobânzii

Riscul ratei dobânzii este măsurat, în mod tradiţional, fie prin raportul între activele şi pasivele sensibile la dobând ă, fie prin diferenţa între acestea.

254


Riscul ratei dobânzii se determin ă ca raport între activele productive şi pasivele purtătoare de dobânzi.

•

Marja absolută a dobânzii bancare, exprimat ă prin veniturile nete din dobânzi, reflect ă capacitatea băncii de a acoperi cheltuielile cu dobânzile bonificate la depozite, certificate de depozit, etc. din veniturile ob ţinute prin încasarea dobânzilor la creditele acordate.

e) Indicatorii riscului valutar

Măsurarea acestui tip de risc se realizeaz ă pe baza poziţiilor pe care le preiau băncile comerciale. Banca ale cărei creanţe depăşesc angajamentele sale de plat ă într-o anumită valută preia o poziţie long dacă există probabilitatea ca acea valut ă să cunoască un proces de apreciere. În caz contrar, banca preia o poziţie short. Indicatorii riscului valutar sunt: •

Poziţia valutar ă individuală, care se determină pentru fiecare valut ă

•

Poziţia valutar ă globală, care reprezintă soldul net al crean ţelor în devize faţă de pasivele în devize, ambele transformate în moneda de referin ţă, pentru comparabilitate. Acest indicator ofer ă o imagine generală asupra expunerii valutare a băncii.

Indicatorii utilizaţi pentru cuantificarea diferitelor categorii de riscuri r ăspund, în principal, unor necesităţi informaţionale în procesul de analiz ă şi management al riscurilor bancare. Indicatorii menţionaţi mai sus nu epuizeaz ă, desigur, gama indicatorilor utiliza ţi în procesul de management al riscurilor. Controlul riscurilor reprezintă a doua etap ă a metodei de conducere şi supraveghere a riscurilor.

Obiectivul acesteia este acela de a minimiza cheltuielile asociate fiec ărui tip de risc identificat pe produse şi servicii bancare. Controlul riscului constituie o sarcină permanentă ce se exercit ă în interiorul oricărei bănci, dar acesta se asigur ă şi de banca central ă, prin departamente specializate. Managementul băncii trebuie să stabilească principalele tipuri de activităţi de control pe fiecare tip de risc în parte, cunoscând caracteristica şi evoluţia probabilă a acestora. O alt ă component ă a controlului riscurilor o constituie ac ţiunea de diminuare a riscurilor precum şi evitarea lor. Acţiunea adversă a unui factor de risc poate fi diminuat ă şi/sau evitată, prin cunoaşterea şi îndepărtarea cauzei care îl produce. Ultima etapă a managementului riscurilor o constituie transferul acestora. Transferul riscurilor se realizează prin intermediul instrumentelor derivate, precum şi prin sistemul asigur ărilor. Instrumentele derivate (contractele futures, options, swap-uri, etc.) se constituie în instrumentele de hedging folosite de bănci pentru acoperirea riscurilor de piaţă, de lichiditate şi de credit. 255


3.9.3. Implicarea sistemului bancar în dezvoltarea pieţei derivativelor în România

Piaţa derivativelor în România a început în urm ă cu 4 ani, prin introducerea contractelor futures pe valute. Primele contracte tranzacţionate au fost cele având ca activ diferen ţa de curs leu dolar şi leu marcă. Ulterior, au fost introduse contracte noi, având ca activ de baz ă diferenţa de curs leu / euro sau paritatea euro/dolar, precum şi rata dobânzii BUBOR la 3 luni. Volumul de tranzac ţionare şi, implicit lichiditatea pieţei sunt scăzute şi în prezent, din cauza lipsei de implicare a principalilor actori în piaţă: băncile comerciale şi societăţile de valori mobiliare. Aceste 2 categorii de participanţi nu pot participa direct în piaţă datorită în principal lipsei de reglementare specific ă pentru tranzacţiile cu derivative. 3.9.4. Contractele futures - instrumente utile şi necesare în activitatea bancară

Modalităţile prin care băncile comerciale române şti se pot implica în tranzacţionarea pe piaţa futures, identificate de Bursa Român ă de Mărfuri se refer ă la următoarele oportunităţi: 1. Decontarea în lei a tranzac ţiilor prin Casa de Compensaţii Interbancar ă a BRM pe poziţia de bancă de decontare, conform Regulamentului nr. 8/1997 al BNR .

2. Compensarea tranzacţiilor cu contracte futures prin gestionarea marjelor clienţilor şi ale agenţiilor de brokeraj pe poziţia de membru compensator, conform regulamentului BRM. 3. Executarea de tranzac ţii în ringurile BRM pe cont propriu sau pe contul clien ţilor băncii pe poziţia de agenţie de brokeraj, conform regulamentului BRM. 4. Efectuarea operaţiunilor de schimb valutar pentru tranzacţiile cu livrare fizică executate de clienţii unor ter ţe agenţii de brokeraj (care nu sunt b ănci comerciale), bancă agreată să efectueze livrarea fizică, conform Regulamentului nr. 1/1998 al BNR.

5. Managementul de trezorerie al băncii folosind ca instrumente contractele futures (instrumente derivate).

Consider ăm că primele 4 oportunităţi nu modifică semnificativ practicile curente ale băncilor comerciale şi pot fi fructificate în mod facil. Din acest motiv, vom explicita aspectele referitoare la implicarea contractelor futures în managementul de trezorerie. Din perspectiva unei bănci comerciale, contractele futures vor fi privite din 2 puncte de vedere: •

instrument de plasament;

•

instrument de gestiune a riscurilor.

În activitatea sa, o banc ă comercială preia expunerea la risc a clien ţilor dar costurile sunt suportate tot de clienţi prin serviciile mai scumpe oferite sau prin transferul riscului pe alte pie ţe, căutând plasamente adecvate. În scopul atragerii clienţilor şi al obţinerii de profit, banca va trebui s ă-şi diversifice plasamentele astfel încât aceste servicii s ă r ămână în continuare accesibile. 256


Piaţa futures este o alternativ ă reală: plasamente financiare în lei, de volum redus (5-10%), pe perioade scurte de timp, cu posibilitatea îmbunătăţirii managementului de trezorerie. Contractele futures îşi pot dovedi utilitatea în managementul de trezorerie al unei b ănci comerciale în mai multe situaţii: •

Utilizarea contractelor forward în rela ţ iile cu clien ţ ii;

•

Acordarea de credite în valut ă pentru clien ţ i;

•

Atragerea de depozite în valut ă de la clien ţ i;

•

Atragerea de fonduri în lei de la clien ţ i;

•

Efectuarea de opera ţ iuni valutare cu capitalul social (constituit exclusiv în lei) al unei bănci;

•

Acordarea de credite în lei pentru clien ţ i.

Spre deosebire de contractele forward care înseamn ă pentru bancă expunere valutar ă şi constituirea de rezerve la BNR, contractele futures constituie o alternativ ă pe care banca o poate oferi clien ţilor f ăr ă a înregistra expunere valutar ă la BNR. Contracte forward de pe pozi ţ ia băncii vânz ătoare

În acest caz, banca are 2 solu ţii: a) realizarea operaţiunii pentru client pe piaţa futures folosind contractul futures ca instrument de plasament alternativ. b) acceptarea tranzacţiei forward folosind contractul futures ca instrument de gestiune a riscului. În prima situaţie, tranzacţia pe piaţa futures va însemna o imobilizare de fonduri (în lei) din partea clientului cifrată la 5% din valoarea totală a contractelor, reprezentând marja necesar ă iniţierii şi menţinerii poziţiilor pe piaţa futures. În cea de a doua situa ţie, banca va fi obligat ă să constituie rezerve la BNR în valut ă reprezentând 10% din valoare contractului forward. Pentru definirea celei de a 2 a situa ţii, exemplificăm cu următorul calcul ce îşi propune să arate modul în care poate fi acoperit riscul valutar pentru o banc ă ce acţionează forward la vânzare (datele sunt ipotetice): Date iniţiale:

1. dobânda pentru depozitele în lei pe pia ţa interbancar ă: ASK - 90%; BID: 75%. 2. dobânda pentru depozitele în USD: ASK - 7%; BID: 5% 3. curs spot ROL/USD - 10.200 4. durata contractului forward - 40 zile 5. rata ţintă de devalorizare lunar ă a monedei na ţionale, conform BNR - 3% 257


Curs la vânzare forward ROL/USD = 10.200 +

10.200( 90 − 5) 40 = 11163 . lei 36000

Curs la cumpărare forward ROL/USD = 10.200

+

10.200( 75 − 7) 40 = 10.970 lei 36000

Curs futures ROL/USD = 10.200 +10.200*4% = 10.608 lei

Marja de eroare a aprecierii pre ţului futures este de: 10.600 - 10.850 lei. Datorită faptului că se calculeaz ă folosind parametri diferiţi, există o diferenţă între cotaţia futures şi

cotaţiile forward pe piaţa interbancar ă. Conform datelor din acest exemplu, se poate aprecia c ă

este mai avantajos atât pentru banc ă cât şi pentru clienţii acesteia să folosească contractul futures pentru tranzacţia la termen. De asemenea banca nu va fi nevoit ă să constituie rezerve în contul BNR. Presupunând că banca deţine resursele acord ării unui asemenea credit (fie c ă este vorba de lei pentru a obţine valută, fie de valută) scăderea cursului valutar pentru valuta respectiv ă la data rambursării creditului va face astfel încât opţiunea pentru creditarea clientului să fie o variantă mai puţin profitabilă. În această situaţie banca va putea ini ţia o operaţiune de vânzare futures pentru a redimensiona cuantumul veniturilor viitoare la nivelul de rentabilitate planificat. Şi

în cazul situării băncii pe o poziţie de cumpărare se poate face un calcul similar cu deosebire c ă

banca va iniţia operaţiune de cumpărare futures pentru a redimensiona cuantumul cheltuielilor viitoare la nivelul de rentabilitate planificat. Pe lângă contractele forward, contractele futures ofer ă mai multă flexibilitate şi permit atât băncilor cât şi clienţilor să beneficieze de un instrument util şi modern. Avantajele folosirii contractelor futures în managementul de trezorerie pot fi sintetizate astfel, f ăr ă pretenţia de a le fi epuizat pe toate: ➦

prin utilizarea contractelor futures se poate realiza mic şorarea ecartului dintre preţurile forward

de vânzare şi cumpărare de valută (USD, DEM) precum şi o evoluţie liniar ă a pieţei forward. ➦

reducerea volatilităţii ratei dobânzii pe piaţa monetar ă, la depozitele în lei;

➦

se asigur ă o planificare judicioasă a fluxului de intr ări-ieşiri pe o perioadă mai mare de timp,

precum şi a plasamentelor în lei şi a expunerilor în valut ă; ➦

băncile pot construi strategii avansate în scopul gestion ării riscurilor folosind produse derivative,

mai sofisticate dar care în acela şi timp se adaptează mai uşor nevoilor pe care le au aplicând strategii cu operaţiuni swap şi synthetic forward . De asemenea pia ţa futures permite şi executarea în condi ţii de rentabilitate superioar ă a ordinelor de volum redus venite din partea unor clien ţi.

258

_________________________________________Managementul Riscului___________________________________ ➦

pe măsur ă ce piaţa futures va deveni semnificativ ă din punctul de vedere al volumului de

tranzacţionare, cotaţia la termen va fi din ce în ce mai relevant ă, asigurându-se astfel previzionarea cu acurateţe a cursului spot. În cazul acordării de credite în valută banca este limitată, conform normelor bancare, de dou ă restricţii: creditul acordat unui client trebuie să aibă un anumit nivel, iar volumul total al creditelor să nu depăşească un anumit plafon. 3.9.5.Concluzii

Pe lângă aspectele menţionate, contractele futures pot reprezenta o op ţiune viabilă pentru bănci şi din alte puncte de vedere. Astfel, pentru gestionarea riscului rezultat din de ţinerea în portofoliul băncii de valori mobiliare poate apela la protecţia oferită de contractele futures pe indici bursieri. O eventual ă evoluţie contrar ă a pieţei ce diminuează valoarea de piaţă a portofoliului, va putea fi compensată de un profit pe piaţa la termen. Previzionarea cu acurate ţe a evoluţiei cursului spot va determina, la nivelul pie ţei valutare, o volatilitate mai scăzută a raportului de schimb şi, implicit, o mai bună gestionare şi alocare a resurselor la nivelul băncilor. O sursă importantă de profit pentru băncile comerciale rezultă din diferenţa dintre dobânzile încasate şi cele plătite în contul activităţilor curente. Folosirea unui instrument alternativ pe lâng ă instrumentele clasice permite îmbunătăţirea acestui profit. Băncile comerciale care au capitalul social constituit exclusiv în lei şi efectuează cu acesta operaţiuni valutare se pot proteja contra erodării acestuia utilizând contractele futures ca instrument de hedging. Pentru a menţine şi dezvolta afacerile unor clienţi importanţi ai băncii care înregistrează expuneri valutare, aceasta poate participa la elaborarea şi aplicarea unei strategii de hedging. În acest fel, se amplifică siguranţa şi conotaţia profesională a relaţiei client-bancă. Folosirea instrumentele derivate în managementul de trezorerie al b ăncii se practică pe larg în ţările cu o economie de pia ţă puternică. Alinierea la aceste standarde nu poate decât s ă apropie în mod benefic practicile bancare româneşti de cele internaţionale. De asemenea, avantajele pie ţei la termen pot veni şi în sprijinul societăţilor de asigur ări. În cazul poliţelor de asigurare pe via ţă evaluate în valută, contractele futures reprezintă un instrument direct de gestionare a riscului valutar f ăr ă a mai apela la alte mijloace.

259


3.10.Managementul riscului financiar în cadrul unui proiect internaţional utilizînd strategie de hedging

Compania A este partener în cadrul unui consor ţiu de proiect internaţional de investiţii care are drept obiectiv implementarea unui proiect din cadrul unui program finan ţat de Comisia Europeană. O activitate a proiectului este dotarea cu echipamente hardware şi software a structurii rezultate în urma realizării proiectului. Bugetul proiectului este exprimat în EURO(€) iar disponibilităţile de plată sunt tot în €. Contractarea echipamentelor respective se realizeaz ă ca urmare a restricţiilor tehnice impuse, cu o companie din USA care vinde în USD ($). Moneda de plat ă este deci $. Ezpunerea consor ţiului este reprezentată de posibilitatea măririi costurilor de achiziţie din cauza deprecierii € faţă de $, care $ este moneda de plat ă. La data D1, consor ţiul de proiect încheie un contract de achizi ţie cu compania furnizoare din USA. Valoarea contractului este de 100.000 $ iar data pl ăţii este D2 = D1+30zile, adic ă la 30 zile dup ă data de încheiere a contractului. Suma din bugetul proiectului dstinat ă acestei achiziţii este de 107.000 €. Paritatea EURO/USD la momentul contractării, D1, era de 0,9510, de unde reise c ă suma în € necesar ă achiziţiei este de 105.150 €. 1€ = 0,9510 $ 1$= 1,0515 € 100.000$ = 105.150€ Astfel suma necesar ă a fi plătită, conform cursului de schimb din data contract ării este de 105.150€. Conform contractului de achiziţie plata se efectuează la cursul de schimb din ziua pl ăţii. Să presupunem că plata se efectueaz ă la data D2, cînd cursul de schimb EURO/USD = 0,9240. Datorită modificării de curs, respectiv deprecierea € fa ţă de $, suma de plat ă devine: 1€ = 0,9240$ 1$ =1,0822€ 100.000$ = 108.220€ Suma de 108.220€ este insuficient ă conform bugetului proiectului pentru efectuarea pl ăţii de achiziţionare a echipamentelor. Se înregistrează o posibilă pierdere de 3.070€. Pierdere posibil ă: 108.220€ - 105.150€ = 3.070€ Concluzie: consor ţiu de proiect este supus expunerii la riscul de depreciere a € fa ţă de $. Hedging:

consor ţiu de proiect va vinde contracte EURO/USD pe pia ţa futures pentru a- şi acoperi

acest risc. 260


La data D1, consor ţiu de proiect intr ă pe piaţa futures cu o poziţie de vînzare a 106 contracte futures EURO / USD cu scaden ţa la data D2. De ce 106 contracte?

Expunerea consor ţiului are valoarea de 105.510€. M ărimea unui contract futures tranzacţionat în piaţa busier ă la Bursa B, la care se face acţiunea bursier ă este de 1000€. Prin aproximare în plus, numărul de contracte necesar a acoperi aceast ă expunere este de 106. 105.510 / 1000 = 105,51; rezult ă aprox. 106 contracte. De ce opera ţ iune de vînzare?

Pentru că protecţia împotriva devalorizării se efectuează prin vînzarea de contracte futures. De ce la pre ţ ul deparitate EURO/USD = 0,9510?

Pentru că la acest preţ s-a găsit o contrapartidă pe piaţă, adică brokerul a putut executa ordinul de vânzare doar la acest pre ţ. La data D2, la scaden ţa contractelor futures, Departamentul de Clearing al Bursei B, a executat în contul consor ţiului o operaţiune de lichidare a contractelor, prin cump ărarea a 106 contracte la preţul de 0,9240. De ce la pre ţ ul de 0,9240?

Pentru că aceasta a fost paritatea EURO/USD în ziua D2, scaden ţa contractului futures. În urma acestor operaţiuni consor ţiul de propiect a vândut la data D1, 106.000€ (106 contracte a 1000€/contract) la cursul de 0,9510 EURO/USD. Valoarea poziţiei de vânzare este de: 106 contracte x 1000€ x 0,9510 EURO/USD = 100.806$. La scadenţă are loc operaţiunea de cumpărare, a cărei valoare este: 106 contractre x 1000€ x 0,9240 EURO/USD = 97.944$. Rezultat Profitul operaţiunii pe piaţa futures este: 100.806 $ - 97.944 $ = 2.862 $. Acest profit acoperă pierderea înregistrată la plata contractului de achiziţie. 2.862 $ = 3.097,4 €, la data plăţii. (1€ = 0,9240$) Pierderea datorată plăţii este de 3.070€, mai mică decît profitul operaţiunii de hedging care este în valoare de 3.097,4 €. Pierdere posibilă plată contract =3.070€. Profit hedging =3.097,4 €. Rezultat financiar final operaţiune de achiziţie: 3.097,4 € - 3.070€ = 27,4€. Cî ştig financiar consorţiu = 27,4€. 261

___________________________________ Managementul Riscului___________________________________

CAPITOLUL 4 Statistică utilizată în managementul riscului 4.1. Elemente de statistică utilizate în managementul riscului

Deoarece managementul riscului se bazeaz ă preponderent pe elementele de prognoz ă se prezintă utilizarea elementelor de statistică în calculul estimărilor şi al probabilităţilor. Dat fiind complexitatea statisticii ca disciplin ă, cât şi varietatea modelelor folosite se descriu în cele ce urmează, cei mai utilizaţi indicatori statistici utilizaţi în managementul riscului. 4.1.1. Noţiuni introductive de statistică Statistica

este un corp de metode utilizate pentru a colecta, descrie şi analiza date numerice din

observaţii sau investigaţii ştiinţifice şi se bazeaz ă pe aplicarea metodelor statistice. Metodele statistice

sunt formate din

tehnicile utilizate în descrierea sub aspect cantitativ a

caracteristicilor unei colectivităţi. Statistica se împarte în dou ă categorii majore : A. Statistica descriptivă –este

constituită din totalitatea metodelor utilizate în descrierea

caracteristicilor unei populaţii. B.

Statistica inferen ţ ial ă

– este reprezentată de totalitatea metodelor statistice utilizate în

extinderea /generalizarea asupra întregii populaţii a observaţiilor emise asupra întregului e şantion. Deopotrivă statistica descriptivă, cât şi cea inferenţială utilizează indicatori statistici reprezentativi ce caracterizează tendinţa datelor statistice de a se grupa în jurul valorii centrale, medii sau mijlocii (indicatorii tendinţei centrale), sau deopotriv ă de a identifica tendinţele datelor aflate la periferia distribuţiei statistice (indicatorii tendinţei dispersionale). În cele ce urmează vom identifica si analiza (prin intermediul exemplelor ce vor fi furnizate) principalii indicatori ai tendinţei centrale, cât şi cei ai tendinţei dispersionale de grupare a datelor statistice. 4.1.2.Indicatorii tendinţei centrale Media aritmetică se calculează doar pentru variabile măsurate la nivel de interval sau de raport şi se

defineşte ca rezultat al împăr ţirii sumei tuturor scorurilor dintr-o mulţime de scoruri la numărul total de scoruri din acea mulţime. Simbolul folosit pentru media aritmetică a unui eşantion este X . 262

___________________________________ Managementul Riscului___________________________________ Mediana poate fi determinată atât pentru variabile măsurate la nivel de interval sau de raport, cât şi

pentru variabile măsurate la nivel ordinal. Simbolul utilizat pentru mediană este Md. Modulul unei mulţimi de scoruri este scorul care apare cel mai frecvent în acea mul ţime.Modul este

singura mărime care poate fi folosit ă în măsurarea tendinţei centrale pentru variabile de nivel nominal şi

se notează cu Mo. Modulul unei astfel de variabile este cea mai mare categorie a sa sau, altfel spus,

categoria cu cele mai multe cazuri Exemplu pentru indicatorii tendin ţ ei centrale (datele statistice grupate)

Un manager de proiect dorea s ă efectueze o statistică asupra performanţelor înregistrate în cadrul sarcinilor distribuite resurselor umane implicate în două pachete de lucru ale aceluia şi proiect. Dacă în urma aplicării chestionarelor de specialitate, au fost înregistrate şi centralizate punctajele ob ţinute de către fiecare subiect pentru un eşantion format din 30 de persoane ( pentru fiecare subproiect) , înregistrându-se următoarele scoruri: (Tab.4.1.) Punctaj acumulat

Numărul de subiecţi din subproiect 1

Numărul de subiecţi din subproiect 2

20 - 25

2

1

26- 31

3

2

32- 37

6

7

38 – 43

7

6

44 -49

2

11

50-55

10

3

TOTAL

30

30 Tab.4.1.

Cerinţe: 1) Calculaţi pentru fiecare din cele dou ă subproiecte: media, mediana şi modulul 2) Ridicaţi histogramele pentru cele două distribuţii şi situaţi pe acelaşi grafic liniile de contur poligonal obţinute.

263

___________________________________ Managementul Riscului___________________________________ 3) Mediana şi modulul coincid pentru cele dou ă distribuţii ? Argumentaţi r ăspunsul pentru cele dou ă distribuţii. 4) Care este ponderea subiecţilor din pachetul de lucru I care au obţinut între 38 –43 de puncte? Dar din pachetul de lucru 2? 5) Care este raportul intre procentul subiec ţilor din subproiectul A care au ob ţinut înte 20 – 37 de punte şi acelaşi tip de procent calculat pentru cei din subproiectul B?

Răspunsuri :

Indicatorii tendinţei centrale pentru subiecţii incluşi în cadrul subproiectul 1.

1)

∑ X f = ∑ f i

Media aritmetică pentru o serie cu frecvenţe f i se calculează după formula

X A

i

i

(4.1)

i

i

Unde : X = media aritmetic ă calculată pentru colectivitatea de date X i = centrul fiecărui interval (ce se calculeaz ă ca media aritmetic ă a capetelor de interval)

f i = frecvenţa fiecărui interval Pentru datele cuprinse în cadrul aplica ţiei de mai sus ob ţinem:

∑ X f ∑ f i

X

A

=

i

= 41 , 3

i

i

i

Un alt indicator forte al tendinţei centrale ce se propune a fi calculat în cadrul acestei probleme este mediana distribuţiei statistice de date. Acest indicator ne precizeaz ă poziţia şi valoarea indicatorului central al distribuţiei, faţă de care jumătate din scoruri se situeaz ă la stânga sa respectiv jum ătate din scoruri se situează la dreapta sa. Calculul indicatorului mediană se bazeaz ă pe două secven ţe : 1. calculul cotei medianei (adic ă a poziţiei medianei în cadrul şirului de valori) Pentru un şir par de valori cota medianei se calculeaz ă conform formulei; CotaMd =

N

2

(4.2)

Pentru un şir impar de valori, cota medianei se modifică, că pătând forma CotaMd =

N + 1

2

(4.3) 264

___________________________________ Managementul Riscului___________________________________ 2. calculul valorii efective a medianei pe baza pe baza identificării prealabile a valorii cotei acesteia ValMd = Lim +

CotaMd − f c f i

K

(4.4)

Unde ValMd = valoarea calculată pentru mediană Lim = limita inferioar ă a intervalului real ce con ţine mediana CotaMd = cota calculată pentru mediană f i = frecvenţa corespunzătoare clasei de punctaj ce

cuprinde elementul median

f c = frecvenţa cumulată (suma tuturor frecvenţelor) calculată până la nivelul K = mărimea intervalului de clasă (lărgimea clasei de punctaj exprimat ă în unităţi)

Punctajul acumulat (aşa cum apare el în cadrul problemei), este exprimat în unit ăţi întregi 20-25, 26 -31 etc. Ce s-ar întreba dac ă un subiect ar obţine un scor sub form ă zecimală (de exemplu 25,6 puncte)? Cu siguranţă el ar r ămâne în afara oricărei clase din cele prezentate mai sus (nu ar apar ţine clasei 2025,fiind prea mare ca valoare, dup ă cum nu ar putea apar ţine cu siguranţă nici clasei 26 -31, fiind prea mic pentru acest interval). Pentru a surmonta aceste probleme statistica a propus trecerea de la intervalele stabilite (cele prezentate în formă iniţială în cadrul problemei) la intervalele reale, ce se obţin prin extinderea capetelor stabilite de interval cu 0,5 în stânga respectiv în dreapta valorii centrale a clasei (în acest sens nealterându-se propriet ăţile clasei centrale). Prin extinderea cu 0,5 în stânga respectiv în dreapta intervalului stabilit, noua clas ă de interval (numită şi interval real datorită valorii zecimale) va avea forma 19,5-25,5 respectiv 25,5 – 31,5. Avantajul lucrului cu intervale reale rezult ă din faptul că orice valoare ar avea un scor ( şi implicit oricâte zecimale ar avea acesta) el va apar ţine cu siguranţă unei unice clase.(Tab.4.2.) Punctaj acumulat (interval stabilit)

Interval real

Centrul de interval X i

Numărul de subiecţi din pachetul de lucru 1 - f i

Frecvenţa cumulată f c

20 - 25

19,5 -25,5

22,5

2

2

26- 31

25,5 -31,5

28,5

3

5

32- 37

31,5 -37,5

34,5

6

11

38 – 43

37,5 -43,5

40,5

7

18

44 -49

43,5-49,5

46,5

2

20

50-55

49,5 -55,5

52,5

10

30

Tab.4.2. 265

___________________________________ Managementul Riscului___________________________________ O dată constituit tabelul cu valori, trebuie f ăcute următoarele precizări: 1. Mărimea intervalului real exprimat în unităţi este K=6 ( deoarece de exemplu 25,5 – 19,5 = 6 ). Fiecare interval va avea obligatoriu 6 unit ăţi, neexistînd posibilitatea ca unit ăţile să fie dispropor ţionate. 2. Pe ultima poziţie în cadrul coloanei frecven ţelor cumulate se va ob ţine întotdeauna numărul de subiecţi. Având în vedere c ă la testare participă un număr par de subiec ţi, atunci valoarea cotei va fi CotaMd =

N

2

= 15 subiecţi.

Analizând coloana frecvenţelor cumulate observăm că subiecţii cuprinşi 3 la 5 inclusiv apar ţin clasei 25,5 -31,5, cei de la 6 la 11 inclusiv apar ţin clasei 31,5 – 37,5, cei de la 12 la 18 inclusiv apar ţin clasei 37,5 -43,5 etc. Prin acest ra ţionament deducem că primii 15 subiecţi (conform cotei medianei ) se afl ă în clasa 37,5 -43,5. În aceste condi ţii limita inferioar ă a intervalului real la care se face referire în cadrul formulei (4) devine 37,5. În aceste condi ţii, formula (4.4) se transcrie: ValMd A

= 37,5 +

15 − 11 6 = 40,92 7

ceea ce înseamn ă că valoarea scorului de la mijlocul distribuţiei de date este de 40,92 puncte. Acest criteriu este utilizat în general atunci când se doreşte identificarea unui participant la testare în raport cu prima jumătate a competitorilor respectiv a doua jumătate a competitorilor. În această situaţie, jumătate dintre competitori au obţinut sub 40,92 puncte respectiv cealalt ă jumătate a obţinut un scor superior acestei valori. Un alt indicator al tendinţei centrale solicitat în cadrul exemplului îl reprezint ă modulul distribuţiei de scoruri (adică valoarea ce apare de cele mai multe ori în cadrul punctajului). Formula modulului ValMo = Lim +

∆1 K (4.5) ∆1 + ∆ 2

Lim = limita inferioar ă a intervalului real ce con ţine modulul (frecvenţa cea mai ridicat ă)

∆1 = diferenţa dintre frecvenţa corespunzătoare modulului şi cea a intervalului anterior (atunci când seria este cresc ătoare) 266


∆ 2 = diferenţa dintre frecvenţa corespunzătoare modulului şi cea a intervalului urm ător K = mărimea intervalului de clasă (lărgimea clasei de punctaj exprimat ă în unităţi)

Pentru aplicaţia propusă, observăm c ă frecvenţa cea mai ridicat ă ( f i = 10 ) se află în cadrul ultimului interval de clasă 49,5 – 55,5 . În aceste condi ţii, calculul modului îmbracă următoarea formă: ValMo A

= 49,5 +

(10 − 1) 6 = 52,16 (10 − 1) + (10 − 0)

2.) Indicatorii tendinţei centrale pentru subiec ţii incluşi în cadrul pachetului 2 de lucru, se calculează într-un mod complet asemănător celui descris pân ă acum, obţinându-se următoarele valori:

∑ X f ∑ f i

X B

=

i

i

= 41 ,1

i

i

CotaMd =

ValMo B

N

2

= 15 subiecţi.

= 43,5 +

ValMd B

= 37,5 +

15 − 10 6 = 44,5 6

(11 − 6) 6 = 45,81 (11 − 6) + (11 − 3)

Obs! - Pentru punctul 3 al aplica ţiei - deşi intervalele referitoare la punctajul acumulat pentru subiec ţii

participanţi la testare din cadrul ambelor pachete de lucru sunt identice (20 –25, 26-31,etc.), datorit ă repartiţiei diferite a subiecţilor pe intervale (frecvenţe diferite)valorile medianelor şi modulelor difer ă pentru cele două distribuţii de date. MdA=40,92

MoA= 52,16

MdB=42,50

MoB= 45,81

4) Ponderea subiecţilor ce au obţinut între 38-43 puncte

• Subproiect 1 - 7 subiecţi ⇒Ponderea lor = 7/30= 0,23 (23%) • Subproiect 2 - 6 subiecţi ⇒Ponderea lor = 6/30= 0,20 (20%) 5) Ponderea subiec ţilor ce au obţinut între 20-37 puncte 267


• Subproiect 1 - 11 subiecţi ⇒Ponderea lor = 11/30= 0, 36 (36%) • Subproiect 2 - 10 subiecţi ⇒Ponderea lor = 10/30= 0,33 (33%)

4.1.3. Indicatorii analizei variaţionale

Spre deosebire de analiza tendin ţei centrale (în cadrul căreia se investiga evolu ţia întregii colectivităţi statistice şi tendinţa acesteia de a se grupa în jurul valorii centrale, mijlocii sau mediane), analiza variaţională se axează pe analiza tendinţelor extremale ce se înregistreaz ă în cadrul unei colectivit ăţi statistice. Indicatorii principali ai analizei varia ţionale sunt: Amplitudinea absolută: Identifică diferenţele înregistrate între scorurile minime şi maxime ale unei

colectivităţi statistice Amplitudinea relativă: Utilizată în general pentru comparaţia a două distribuţii statistice ce se

exprimă în unităţi diferite Dispersia unei colectivităţi statistice de date, reprezint ă practic media aritmetică a p ătratelor abaterilor

termenilor faţă de media lor. Abaterea standard (abaterea medie pătratică ) se defineşte ca radicalul indicatorului de dispersie

Exemplu pentru indicatorii analizei varia ţ ionale (datele statistice negrupate)

Pentru testarea competen ţelor profesionale ale unor manageri de proiect, în vederea minimiz ării riscului de ordin managerial, o institu ţie a organizat un concurs de profil. În cadrul test ărilor la care au fost supuşi managerii de proiect se dorea identificarea numărului de greşeli de ordin managerial realizate de către participanţii la testare. Dacă în urma centralizării rezultatelor, numărul de greşeli înregistrate pentru fiecare din cei 12 subiec ţi sunt prezentate în următorul tabel: (Tab.4.3.) Subiectul

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

Nr. de greşeli

7

8

10

6

5

9

7

7

8

6

9

8

Tab.4.3. Să se calculeze pentru datele negrupate (serii f ăr ă frecven ţ e): amplitudinea absolută şi cea relativă,dispersia şi abaterea standard. Rezolvare :

Amplitudinea absolută : reliefează diferenţa dintre cel mai ridicat şi cel mai scăzut scor înregistrat 268

___________________________________ Managementul Riscului___________________________________ A

= X max − X min (4.6.)

În cazul acestei probleme A = 10 − 5 = 5 greşeli Aşa cum se poate observa în cadrul prezentei probleme, avem o serie f ăr ă frecvenţe (fiecărui subiect îi corespunde un singur scor, spre deosebire de primul exemplu în cadrul c ăruia într-un interval erau cuprinse un număr de valori - numite frecvenţe). În cazul seriilor de date f ăr ă frecvenţe, formula de calcul se modifică faţă de forma exprimată în cadrul formulei (1) şi capătă forma: Media colectivităţii: X =

∑ X i

N

(4.7.)

Pentru prezenta problemă, media de gre şeli a colectivităţii este: X

=

∑ X i

N

= 7,50 greşeli

Amplitudinea relativă: reprezintă amplitudinea absolută raportată la media colectivităţii. Acest indicator exprimă variaţia scorurilor unei colectivităţi, exprimată sub formă procentuală: A% =

A

100

X

(8)

Unul dintre cei mai importanţi indicatori ai analizei variaţionale este indicatorul de dispersie. Dac ă amplitudinea absolută măsura diferenţa între scorul cel mai ridicat respectiv cel mai sc ăzut al unei colectivităţi, f ăr ă a ţine cont de celelalte scoruri. În aceast ă situaţie se poate obţine doar o situaţie de ansamblu în care se pot observa doar valorile extreme şi nu se poate eviden ţia comportamentul întregii colectivităţi statistice ( care de altfel este cel mai relevant pentru o analiz ă a întregului grup de valori). În acest fel a apărut necesitatea de a eviden ţia un indicator, ce se nume şte dispersie , ce poate să evidenţieze evoluţia tuturor scorurilor unei colectivităţi în raport cu media respectivei colectivităţi. Indicatorul de dispersie prezint ă două formule distincte (ca şi media colectivităţii de altfel) pentru seriile cu frecvenţe şi pentru seriile f ăr ă frecvenţe. Indicatorul de dispersie are simbolul S 2 (deoarece în principiu el indic ă o abatere pătratică medie – o sumă a pătratelor diferenţelor scorurilor înregistrate în raport cu media distribu ţiei) n

2

Astfel pentru serii cu frecvenţe, dispersia îmbracă forma S =

∑ ( X − X )

2

i

i =1

n

∑ f i

i =1

269

(4.9.)

___________________________________ Managementul Riscului___________________________________ n

2

Pentru seriile f ăr ă frecvenţe, formula se modifică structural: S =

∑ ( X − X )

2

i

i =1

N

(4.10.)

Pentru exemplul generat mai sus, este clar c ă ne aflăm în situaţia unei serii f ăr ă frecvenţe, calculul dispersiei îmbr ăcând forma structurală prezentată în cadrul formulei numărul (4.10.). n

2

S

=

∑ ( X − X )

2

i

= 1,916

i =1

N

Forma cea mai fină de aproximare a diferenţelor înregistrate între scorurile distribuţiei şi media colectivităţii din care au fost selectate aceste scoruri este reprezentat ă de abaterea standard. Abaterea standard a unui colectivităţii statistice formate din serii f ăr ă frecvenţe are forma: n

∑ ( X − X )

2

i

S =

i =1

N

(4.11.)

în cazul problemei noastre, abaterea standard are valoarea: n

∑ ( X − X )

2

i

S =

i =1

N

= 1,384

Pe baza abaterii standard calculate se poate determina gradul de omogenitate al colectivit ăţii investigate, prin intermediul unui indicator numit coeficient de variabilitate . Coeficientul de variabilitate are formula C v =

S X

100 (4.12.).

Coeficientul de variabilitate desemnează o colectivitate omogenă, când acesta înregistreaz ă o valoare inferioar ă unei variaţii de 35%. Astfel putem conchide asupra faptului c ă dacă în cadrul unei colectivităţi: C v 〈35%

colectivitatea este omogenă

C v 〉35%

colectivitatea este eterogen ă

În prezenta problemă C v =

1,384 100 =18,45% < 35% deci colectivitatea statistic ă este omogenă. Cu 7,5

alte cuvinte r ăspunsul managerilor la testul de competen ţe profesionale a fost unul omogen, neexistînd la nivelul întregii colectivităţi discrepanţe foarte mari. 270

___________________________________ Managementul Riscului___________________________________ 4.1.4.Valoarea la risc (VaR)

Dacă până acum am disctutat în cadrul subcapitolului prezentat mai sus despre indicatori ai analizei variaţionale, în continuare vom prezenta o metod ă performantă de analiză statistică a situaţiilor de risc, numită «Value at Risk » şi identificată în cadrul literaturii de specialitate şi prin abrevierea VAR. Apărută ca o alternativă la metodele tradiţionale de analiză a riscului, metoda Valorii la Risc (VaR) a fost aplicată în cadrul băncilor americane încă de la începutul anilor ’80. Acum acest ă metodă de analiză a valorii la risc este una dintre cele mai cunoscute la nivel interna ţional şi este utilizată pentru a se determina pierderea maximă ce ar putea interveni pentru un o anumit ă sumă (sau portofoliu de acţiuni) şi pentru o probabilitate dat ă. Metoda VaR are avantajul de a cuprinde imaginea despre un risc asumat prin intermediul unei singure cifre şi este utilizată în general pentru scenarii de tipul « suntem siguri în prpor ţie de 95% că pierderile pentru un risc financiar asumat nu pot fi mai mari de 100.000 unit ăţi monetare ». Aplicând metoda VaR Băncile, Instituţiile financiare şi Finanţatorii în general îşi pot diminua pierderile, datorită prognozelor asupra riscurilor pe care aceste entit ăţi finanţatoare le pot calcula prin tehnica VaR. În cadrul analizei statistice varia ţionale a fost ar ătat că principalul indicator statistic utilizat este dispersia colectivităţii statistice. Abaterea standard a valorilor statistice are echivalentul “procentual calculate din nivelul sumei“, cunoscut în domeniul analizei financiare sub numele de volatilitate. În termeni financiari, volatilitatea unui activ măsoar ă în mod nemijlocit fluctuaţia preţului acestuia , exprimată sub formă procentuală. Ca şi în cazul dispersiilor, putem menţiona că volatilităţi mari, înseamnă de fapt fluctuaţii mari ale preţurilor unor active, ce pot conduce nemijlocit la pierderi dar şi la cîştiguri majore pentru un proiect. O strategie acceptat ă de gestionare a riscurilor într-un proiect de investi ţii presupune existenţa unor fluctuaţii mici ale valorilor activelor, în speţă obţinerea de volatilităţi mici. Reamintim că volatilitatea utilizează în structura sa conceptul de abatere standard, adic ă formula (4.13.) : n

S =

∑ ( X − X )

2

i

i =1

N

(4.13.)

VaR= Coeficient standard pentru nivel de încredere *S * N (4.14.) Relaţia între volatilitatea zilnică şi cea anuală (considerând că un an are 252 zile lucr ătoare) este S an

= S zi 252 (4.15.) 271

___________________________________ Managementul Riscului___________________________________ în timp ce volatilitatea pe parcursul unei să ptămâni (unde se consider ă 5 zile lucr ătoare), este S sapt = S zi

5 (4.16.)

Exemplu de calcul pentru VaR.

Consider ăm că volatilitatea zilnică pentru un portofoliu de acţiuni în valoare de 2.000.000 u.m. (unităţi monetare) a unei companii este de 3% . Care este valoarea la risc (VaR) pentru acest portofoliu de acţiuni pe o perioadă de 16 zile, pentru un nivel de încredere de 99%? Nivelului de încredere de 99%, îi corespunde un coeficient standardizat de 2,33. Din datele problemei rezultă că abaterea standard S = volatilitatea * suma S = 3% * 2.000.000 =60.000 u.m În aceste condi ţii, calculul valorii la risc îmbracă forma VaR = 2,33*60.000* 16 =559.200 u.m Acest rezultat se traduce prin faptul c ă “suntem 99% siguri, că pentru o volatilitate zilnică estimată la 3% compania nu poate avea o pierdere (sau un câ ştig ) mai mare de 559.200 u.m, pentru un portofoliu de portofoliu de acţiuni în valoare de 2.000.000 u.m. Pe baza acestor considerente managerul decide dac ă are sens sau nu pentru compania sa de a tranzac ţiona acest pachet de ac ţiuni. Practic din acest moment se poate considera momentul 0 în care se poate pune problema abordării unei decizii manageriale. 4.1.5.Corelaţia datelor. Calculul coeficienţilor: “r” Bravais-Pearson (date negrupate)

O altă categorie de indicatori statistici foarte importantă o reprezintă calculul corelaţiilor (adică identificarea relaţiilor de legătur ă între variabile). Unul dintre cei mai importan ţi indicatori statistici în acest sens este coeficientul de corela ţie “r”(Bravais –Pearson). Acest coeficient poate avea valori cuprinse între „-1” pentru o corela ţie perfectă negativă şi „+1” pentru o corela ţie perfectă pozitivă. Exemplu

Pentru o mai bună verificare a cunoştinţelor acumulate de către un număr de 10 manageri de proiect la un curs de specializare în domeniul gestion ării riscurilor, materia a fost structurată sub forma a două teste grilă distincte. Dacă la examenul final au participat eşantion toţi cei 10 manageri, calculaţi coeficientul de corelaţie “r”(Bravais –Pearson) între r ăspunsurile corecte înregistrate la cele dou ă teste grilă distincte, dacă rezultatele înregistrate au fost următoarele (Tab.4.4.)

272

___________________________________ Managementul Riscului___________________________________ R ĂSPUNSURI CORECTE LA PRIMUL TEST GRIL Ă -VARIABILA X-

SUBIECTUL

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

15 18 17 16 14 16 15 12 19 17

R ĂSPUNSURI CORECTE LA AL DOILEA TEST GRIL Ă -VARIABILA Y-

5 2 3 4 6 4 5 8 1 3

Tab.4.4. Justificaţi şi interpretaţi r ăspusul obţinut! Rezolvare:

Aplicând formula de calcul pentru determinarea coeficientul de corela ţie “r” (Bravais-Pearson), pentru seriile f ăr ă frecvenţe: n

n

∑ X Y − i i

r =

i =1

∑ X Y i i

i =1

N

  n     n    ∑ X i    n  ∑ Y i   n = 1 i   2 2  X −   Y −  i =1   ∑ i i  i =1  ∑  N N i =1        Obţinem în conformitate cu datele din tabel r = -1 2

2

(4.17.)

Concluzie: Între r ăspunsurile la primul test şi cel de-al doilea se înregistrează o corelaţie perfectă negativă, inversă. Cu alte cuvinte creşterea de punctaj a managerilor de proiect la prima prob ă este în strânsă legătur ă cu obţinerea de note foarte mici la al doilea test. 4.2.Elemente de baze ale statisticii utilizate în managementul riscurilor 4.2.1.Programului de calculator “ Statistical Program for Social Science - SPSS”

“ Statistical Program for Social Science - SPSS” este un program performant ce permite analize statistice şi managementul datelor inregistrate in sistem, utilizând asemenea mediului Windows o interfaţă grafică bazat ă pe căsuţe de dialog, pentru a facilita accesul acestora de c ătre utilizatori.

273

___________________________________ Managementul Riscului___________________________________ Structural mediul SPSS se apropie ca formă de sistemele de gestionare a datelor de tip Acces, Excel etc. având însă particularităţi şi facilităţi distincte, pe care le vom aborda în continuare. Principial ferestrele active sub SPSS sunt de diverse forme, cuprinzând facilit ăţi legate de: Data editor: ce permite afişarea în cadrul ferestrelor sale a con ţinutului datelor stocate. Acest tip de fereastr ă se deschide în mod automat o dat ă cu lansarea mediului SPSS, permi ţând deopotrivă vizualizarea datelor existente, introducerea unora noi sau modificarea acestora. Viewer: asigur ă în cadrul propriei ferestre vizualizarea tuturor categoriilor de rezultate, tabele şi diagrame rezultate în urma proces ării datelor statistice. Fereastra de tip Viewer se deschide în mod automat de către program o dată cu terminarea procesării datelor propuse spre analiz ă. Draft viewer: acestă categorie de fereastr ă este utilizată atunci când se dore şte tipărirea rezultatelor doar sub un format de text simplu rezultat din tabelele pivot. Pivot table editor: permite modificarea tabelelor pivot rezultate în urma proces ării datelor prin intermediul facilităţilor de modificare a formei, culorii, fonturilor caracterelor, dispunerii acestora etc. în cadrul tabelelor pivot. Chart editor: face parte din categoria ferestrelor interactive ce permit modificarea rezolu ţiei, culorilor, formei etc. graficelor rezultate în aplica ţia statistică. Text output editor: este utilizat atunci când se dore şte în final prezentarea datelor sub forma simpl ă de text, f ăr ă a prezenta însă structura rezultată din tabelele pivot. De asemenea în cadrul acestei ferestre sunt activate facilităţile de modificare a formei, stilului, culorii şi mărimii caracterelor. Syntax editor: este o fereastr ă ce se poate ataşa căsuţelor de dialog pentru verificarea sintaxei în cadrul textelor, împreună cu toate facilităţile aferente atunci când utilizatorul doreşte acest lucru. Script editor: reprezintă o facilitate acordată de către programul SPSS ce permite crearea şi modificarea structurilor de gestionare a datelor existente cu ajutorul unui sistem de tip OLE: Toate aceste ferestre pot fi apelate în mod succesiv de c ătre utilizatorii programului SPSS, f ăr ă însă a avea şi facilitatea de a fi

deschise toate în paralel (aşa cum este deseori utilizat în cadrul mediului Windows).

La deschiderea unei noi aplica ţii în SPSS, fereastra de tip Viewer ce se deschide utilizatorului prezint ă următoarea formă: (Fig.4.1.)

274


(Fig.4.1.) O dată cu lansarea în execu ţie a programului se pot identifica c ăsuţe de dialog active de pe toolbar, acestea fiind: File, Edit, View, Data, Transform, Statistics, Graphics, Utilities, Windows şi Help. Fiecare dintre aceste c ăsuţe de dialog, prezintă la rândul lor o serie de facilităţi pe care ne rezumăm doar în a le prezenta în continuare sub form ă grafică, pentru a oferi o imagine concludent ă asupra conţinutului acestora, nepropounându-ne în cadrul prezentului capitol aboradarea unui ghid de utilizare a programului SPSS . Astfel , căsuţa de dialog file prezint ă următoarea structur ă: (Fig.4.2.)

Fig.4.2. 275

___________________________________ Managementul Riscului___________________________________ Această fereastr ă de dialog din meniul de tip File permite introducerea de noi date în baza de date, utilizarea editorului de sintaxă, a formei de ieşire a datelor, precum şi deschiderea unor baze de date în SPSS anterior realizate pentru vizualizarea, modificarea sau exportarea datelor stocate. Fereastra permite de asemenea captura unei baze de date, citirea datelor în cod ASCI precum şi afişarea informaţiilor despre datele utilizate. Asemenea mediului editor Windows, meniul File permite salvarea şi imprimarea fişierului ce conţine baza de date. Meniul edit conţine şi în cadrul programului SPSS, op ţiunile standard: undo, cut, copy, paste, clear , fiind şi options. (Fig.4.3.)

Fig.4.3. Meniul View ne permite modificarea structurii tolbar –ului, prin ata şarea sau excluderea unor c ăsuţe de dialog în funcţie de dorin ţa utilizatorului. În cadrul acestui meniu se pot modifica deopotriv ă şi forma structurii de tip gril ă a liniilor precum şi a etichetelor pentru variabilele incluse în baza de date. (Fig.4.4.)

276


(Fig.4.4.) Meniul de tip Data cuprinde informaţii referitoare la definirea variabilelor, a datelor având şi facilităţile de operare în cadrul bazei de date a şa cum se poate observa în fereastra de mai jos: (Fig.4.5.)

Fig.4.5. Meniul de tip Transform se adreseaz ă calculului, ordon ării datelor în cadrul bazei de date dup ă o anumită regulă, înregistrarea cazurilor de un anumit tip precum şi de înlocuire a unor categorii de valori. (Fig.4.6.)

277


Fig.4.6.

Meniul Statistics cuprinde toate statisticile aferente programului SPSS. (Fig.4.7.)

Fig.4.7.

278

___________________________________ Managementul Riscului___________________________________ In timp ce meniul Graphics abordeaz ă toate categoriile principale de grafice statistice ce pot fi realizate cu ajutorul programului SPSS. (Fig.4.8.)

Fig.4.8. Ultimele meniuri pe care doar le vom prezenta la nivel general pentru familiarizarea cititorilor cu toate facilităţile programului SPSS, cuprind facilit ăţi utilitare aferente bazei de date, facilit ăţi referitoare la lucrul cu ferestrele în cadrul programului SPSS, precum şi meniul Help pentru furnizarea tuturor informaţiilor necesare utilizării programului. Meniul Utilities (Fig.4.9.)

279


Fig.4.9.

Meniul Windows (Fig.4.10.)

Fig.4.10.

4.2.2. Analiza statistică a datelor utilizând programul SPSS

Dacă în cadrul primei păr ţi a capitolului de statistic ă aplicată în cadrul managementului riscului, se propuneau spre analiza cititorilor formulele şi bazele matematice de fundamentare a elementelor de 280

___________________________________ Managementul Riscului___________________________________ calcul, în cadrul acestui subcapitol se propune realizarea unui scenariu de calcul cu ajutorul unui program expert (SPSS – Statistical Program for Social Science). Astfel scenariu propunea analiza riscurilor din perspectiva unui proiect de investi ţii ce presupunea analiza a 13 capitole distincte. Am ales spre eviden ţiere un scenariu aproape de o structur ă reală în cadrul căreia, cel puţin unul dintre capitolele investigate genereaz ă erori (sau a fost abordat într-un mod eronat), în aceast ă situaţie r ămânând valide doar 12 capitole, cel de-al 13-lea fiind inten ţionat omis. Capitolele supuse analizei vor eviden ţia pe baza analizei de scenarii, diferen ţele semnificative şi corelaţiile ce se pot stabili între costurile minime maxime şi medii pentru, factorii de producţie, factorii de planificare, rata de schimb, materiale şi echipamente, promovarea loturilor experimentale la nivel local, punerea în practică a planului tehnologic,precum şi costurile aferente subproiectelor / pachetelor de lucru (SP1, …SP6). Astfel, pentru a efectua o analiz ă preliminar ă a riscurilor în cadrul proiectului de investiţii propus se consider ă următoarea structur ă de baze de date, în cadrul programului SPSS: (Tab.4.5.) Nr.crt

Definire

Cost estimat

Cost minim

Cost maxim

Risc 1

Risc 2

Risc 3

1

f prod.

20165

19679

21589

1

0

4

2

f plan

16646

16125

17697

2

1

1

3

r schimb

6255

5582

7038

1

2

1

4

mat + ec

12963

12407

13833

2

0

2

5

plot zon

13363

12670

14052

1

1

0

6

practica

13786

13198

14408

2

2

1

7

SP1/PL1

15470

14170

15798

3

3

4

8

SP2/PL2

16690

15828

16914

4

2

1

9

SP3/PL3

12300

11830

12836

4

4

2

10

SP4/PL4

11647

11205

12129

1

1

1

11

SP5/PL5

7659

7336

8016

2

4

0

12

SP6/PL6

5488

5149

5803

1

1

1

Tab.4.5. Scalarea riscurilor a fost realizată pe o scală de la 0 la 5, unde pentru valoarea 0 se considerat risc nesemnificativ, iar prin valoarea 5 era considerat risc maxim (catastrofic). Dup ă cum se poate observa au fost luate în calcul trei categorii distincte de riscuri: Riscul 1 – riscul asupra implement ării planului tehnologic Riscul 2 – riscul de ordin financiar asupra beneficiului proiectului Riscul 3 – riscul de ordin managerial (managementului defectuos al proiectului) 281

___________________________________ Managementul Riscului___________________________________ Ceea ce propunem în continuare, în cadrul acestui subcapitol este de a realiza trei analize distincte: analiza preliminar ă a curbei de evoluţie a costurilor, analiza riscurilor pe baza frecven ţelor de apariţie precum şi analiza rezultatelor pe baz ă de teste statistice de corela ţie (corelaţia Bravais –Pearson) precum şi analiza diferen ţelor semnificative dintre mediile colectivit ăţilor (testul t-Student).

I) Analiza preliminară a curbelor de evoluţie a costurilor

Compararea celor trei curbe a prognozelor : pentru valoarea estimat ă, minimă şi maximă, obţinute pentru un nivel de încredere de 80% Compararea curbei costurilor la nivel estimat -minim -maxim 25000

20000

15000

estimat minim maxim

10000

5000

0

. n b e c z o n t i c a o d p l a m i r + c t h f c f p a t p l o p r a r s m

1 P l

2 P L

3 P L

4 P L

5 P L

6 P L

Fig.4.11. Pe baza datelor înregistrate în cadrul structurii centralizate, graficul de evolu ţie a costurilor prezintă cele mai scăzute prognoze pentru costurile legate de rata de schimb, iar cele mai ridicate costuri sunt înregistrate pentru factorii de produc ţie. Se poate observa în aceste condi ţii diferenţele înregistrate costurile maxime, minime şi cele estimate pentru fiecare componentă în parte. Din punctul de vedere al preponderen ţei valorice a costurilor, cea mai bună vizualizare a acestora poate fi oferită de o histogramă a costurilor, pentru cele trei situaţii distincte: costuri minime, maxime şi costuri estimate.

282


Histograma costurilor. Analogie cu curba distribu ţ iei normale.

a.) cazul estimat (Fig.4.12.) 5

4

3

2

1 Std. Dev = 4439.59 Mean = 12702.7 N = 12.00

0 5000.0

7500.0

10000.0

12500.0

15000.0

17500.0

20000.0

ESTIMAT

Fig.4.12. După cum se poate observa şi din structura histogramei prezentatei mai sus frecven ţa cea mai ridicat ă a distribuţiei (modulul distribuţiei ) se înregistrează pentru costurile mediii de 12.500 unităţi monetare (u.m). De asemenea se poate observa cum valoarea median ă a distribuţiei costurilor este puţin mai ridicată decât cea a curbei distribuţiei normale (prezentată pentru analiza de referinţă). O astfel de apropiere între cele dou ă profile sugerează tendinţa de normalitate a distribuţiei datelor experimentale. De asemenea, putem trage concluzia din analiza acestei histograme c ă dezechilibrul maxim (situaţia de risc maxim) s-ar putea produce în cadrul unui poten ţial eveniment nefast ce ar afecta valoarea dominantă şi anume clasa centrat ă pe valoarea mediană de 12.500 u.v. Este interesant de urm ărit în continuare deplasarea medianei către costuri superioare sau inferioare primei clase prezentate.

283

___________________________________ Managementul Riscului___________________________________ b.) Cazul costurilor minime (Fig.4.12.)

5

4

3

2

1 Std. Dev = 4346.57 Mean = 12098.3 N = 12.00

0 5000.0

7500.0

10000.0

12500.0

15000.0

17500.0

20000.0

MINIM

Fig.4.12. Pentru cazul costurilor minime, se poate observa p ăstrarea modulului distribuţiei în cadrul clasei de valoare mediană 12.500 u.v dar cu o deplasare a distribu ţiei experimentale a datelor spre partea stâng ă a graficului (această situaţie este prezentat ă în cadrul literaturii de specialitate drept „asimetrie negativă”).

c.) Cazul costurilor maxime (Fig.4.13.)

În histograma costurilor maxime, este interesant de observat deplasarea modulului distribu ţiei către valoarea mediană de 15.000 u.m. De asemenea se poate identifica lipsa unor valori pentru clasele de costuri centrate pe 10.000 u.m respectiv 20.000 u.m.

284


5

4

3

2

1 Std. Dev = 4615.41 Mean = 13342.8 N = 12.00

0 5000.0

10000.0 7500.0

15000.0 12500.0

20000.0 17500.0

22500.0

MAXIM

Fig.4.13. În acest context distribuţia valorilor experimentale se deplaseaz ă către partea dreaptă a distribuţiei normale (în acest caz se poate vorbi despre o asimetrie „pozitiv ă” a distribuţiei experimentale). 4.3. Analiza riscurilor pe baza frecven ţelor de apariţie (analiză cantitativă a riscurilor)

Aşa cum am precizat în partea introductivă a acestui subcapitol, cele trei categorii de riscuri sunt legate de: riscul asupra implementării planului tehnologic (riscul 1), riscul de ordin financiar asupra beneficiului proiectului (riscul 2), riscul de ordin managerial (riscul 3). Această analiză a riscurilor pe baza frecvenţei de apariţie, identifică doar numărul valoarea şi frecvenţa celor mai pregnante riscuri ce greveaz ă asupra proiectului, neimplicând o însă o analiză de semnificaţie sau corelaţie. (Tab.4.6.) Statistics

N

Std. Mean Deviation Variance Minimum Maximum 2.00 1.13 1.27 1 4

RISC1

Valid 12

Missing 1

RISC2

12

1

1.75

1.36

1.84

0

4

RISC3

12

1

1.50

1.31

1.73

0

4

Tab.4.6. 285


În cadrul situaţiei centralizate apare evident faptul că din cele 13 valori înregistrate ( dintre care 12 sunt validate şi una eronată), media cea mai ridicat ă este înregistrată pentru riscul de ordin financiar asupra beneficiului proiectului (riscul 2). În tabelele centralizatoare generate de c ătre SPSS, pot fi identificate frecvenţele intensităţilor riscurilor pentru componentele respective. (Tab.4.7., 4.8., 4.9.; Fig.4.14., 4.15, 4.16)) RISC1

Frequency Valid

Cumulative Percent 41.7

1

5

2

4

30.8

33.3

75.0

3

1

7.7

8.3

83.3

4

2

15.4

16.7

100.0

12

92.3

100.0

System Missing

1

7.7

Total

1

7.7

13

100.0

Total Missing

Valid Percent 41.7

Percent 38.5

Total

Tab.4.7.

Histogram 6

5

4

3

2 y c n e u q e r F

1

Std. Dev = 1.13 Mean = 2.0 N = 12.00

0 1.0

2.0

3.0

4.0

RISC1

Fig.4.14

286


RISC2

Valid

0

Frequency 2

Percent 15.4

Valid Percent 16.7

1

4

30.8

33.3

50.0

2

3

23.1

25.0

75.0

3

1

7.7

8.3

83.3

4

2

15.4

16.7

100.0

12

92.3

100.0

System Missing

1

7.7

Total

1

7.7

13

100.0

Total Missing

Total


Tab.4.8.

Histogram 5

4

3

2

y c n e u q e r F

1

Std. Dev = 1.36 Mean = 1.8 N = 12.00

0 0.0

1.0

2.0

3.0

RISC2

Fig.4.15

287

4.0


RISC3

Valid

0

Frequency 2

Percent 15.4

Valid Percent 16.7

1

6

46.2

50.0

66.7

2

2

15.4

16.7

83.3

4

2

15.4

16.7

100.0

12

92.3

100.0

System Missing

1

7.7

Total

1

7.7

13

100.0

Total Missing

Total


Tab.4.9.

Histogram 7

6

5

4

3

2 y c n e u q e r F

Std. Dev = 1.31

1

Mean = 1.5 N = 12.00

0 0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

RISC3

Fig.4.16 Se poate observa la nivel de frecven ţe de apariţie că dacă pentru gradaţia major ă a riscurilor (ordinul 4) frecvenţa de două componente se p ăstrează pentru cele trei categorii de riscuri, atunci când identific ăm

288

___________________________________ Managementul Riscului___________________________________ riscurile minime (de ordin 0) vedem c ă modulele deşi sunt egale pentru riscurile 2 şi 3, sunt inexistente pentru primul risc.

4.4. Analiza rezultatelor pe bază de teste statistice (analiza calitativă a riscurilor) :

4.4.1. Analiza corelaţiilor

Prin analiza corelaţiilor se doreşte identificarea relaţiilor de legătur ă existente între diferite categorii de variabile în funcţie de evoluţia scorurilor înregistrate (în speţă în raport cu costurile sau riscurile înregistrate). Pentru verificarea acestei ipoteze este necesar calculul coeficientului Bravais –Pearson , după formula prezentată mai jos: n

n

∑ X Y − i i

r =

i =1

    ∑ X i  n  X 2 −  i =1  i ∑ N i =1   n

2

∑ X Y i i

i =1

N

    ∑ Y i   n   Y 2 −  i =1  i  ∑ N i =1    n

2

     

(4.18.)

unde X i respectiv Y i reprezintă variabilele care intr ă în calculul corelaţiei. Coeficientul „r” numit şi Bravais –Pearson (după numele statisticienilor care l-au pus în valoare pentru prima dat ă) are valori cuprinse în intervalul [− 1,1] . Pentru valoarea „-1” se ob ţine o corelaţie perfectă negativă (numită şi „corelaţie inversă”), adică în 100% din cazurile experimentale, pentru cre şterea cu un număr de unităţi a unei variabile se observ ă în paralel descreşterea cu un număr de unităţi a celei de-a doua variabile. Valoarea „+1”este echivalent ă unei corelaţii perfecte pozitive(numită şi „corelaţie directă”), în sensul pentru 100% din datele experimentale c ă se observă o creştere simultană (sau o descre ştere simultană ) a valorilor înregistrate pentru setul de variabile. Pentru a pune în practic ă formula mei sus prezentă (şi evident a genera valorile înregistrate pentru corelaţii), este necesar pentru analiza SPSS, de a grupa seturile de variabile ce vor fi luate în calcul în perechi de valori, aşa cum rezultă şi în cadrul tabelului centralizator de mai jos. (Tab.4.10)

289


Paired Samples Statistics

Pair 1 Pair 2 Pair 3 Pair 4 Pair 5 Pair 6

12

Std. Deviation 4439.59

Std. Error Mean 1281.60

ESTIMAT

Mean 12702.67

N

MAXIM

13342.75

12

4615.41

1332.35

ESTIMAT

12702.67

12

4439.59

1281.60

MINIM

12098.25

12

4346.57

1254.75

MAXIM

13342.75

12

4615.41

1332.35

MINIM

12098.25

12

4346.57

1254.75

RISC1

2.00

12

1.13

.33

RISC2

1.75

12

1.36

.39

RISC1

2.00

12

1.13

.33

RISC3

1.50

12

1.31

.38

RISC2

1.75

12

1.36

.39

RISC3

1.50

12

1.31

.38

Tab. 4.10. În speţă au fost luate drept baz ă de analiză a corelaţiilor perechile de variabile: costuri estimate - costuri maxime, costuri estimate – costuri minime, costuri maxime – costuri minime, precum şi toate combinaţiile posibile între variantele de riscuri (perechile risc 1 – risc 2, risc 1 – risc 3, risc 2 – risc 3). Să luăm drept exemplu perechea costuri estimate – costuri maxime. Pentru aceste variabile sunt prezentate numărul de valori ce sunt luate în calcul pentru fiecare variabil ă (în speţă 12 pentru fiecare componentă), media înregistrată pentru fiecare dintre cele două variabile (12702,67 respectiv 13342,75), abaterea standard pentru costuri estimate (4439,59), respectiv costuri maxime (4615,41), pentru care au fost înregistrate erorile standard în calculul mediilor pentru cele dou ă variabile 1281,60 respectiv 1332,65. Trecând la o analiză detaliată Bravais –Pearson obţinem următoarea situaţie centralizată: (Tab.4.11.)

290


Paired Samples Correlations N

Correlation

Sig.

Pair 1

ESTIMAT & MAXIM

12

.998

.000

Pair 2

ESTIMAT & MINIM

12

.998

.000

Pair 3

MAXIM & MINIM

12

.998

.000

Pair 4

RISC1 & RISC2

12

.594

.042

Pair 5

RISC1 & RISC3

12

.184

.567

Pair 6

RISC2 & RISC3

12

-.127

.693

Tab. 4.11. Analiza corela ţ iei:

Pentru cele şase perechi de variabile au fost ob ţinute diferite valori ale corelaţiei, aşa cum rezultă şi din cadrul tabelului mai sus prezentat. A şa cum am mai ar ătat, un coeficient de corela ţie devine mare cu cât se apropie mai mult de valorile extreme „+1” (corela ţie perfectă pozitivă), respectiv „-1”(corelaţie perfectă negativă). Cele mai mari valori sunt observate în cadrul primelor trei perechi de variabile supuse analizei (coeficient de corela ţie 0,998 pe care programul SPSS îl noteaz ă .998). Ca să luăm de exemplu tot prima pereche de variabile (costuri estimate –costuri maxime):

Coeficientul de corelaţie descris de program .998 se traduce prin faptul c ă în 99,8% din cazuri creşterea observată pentru costurile estimate a condus în mod direct c ătre creşterea corelată a costurilor maxime ale proiectului. Ultima coloană (identificată de SPSS prin cadrul notaţiei Sig. ) descrie nivelul de semnificativitate al corelaţiei descrise. O corelaţie se consider ă a fi semnificativă atunci când nivelul de semnificativitate descris de către program tinde către valoarea „.000”. Acest fapt verific ă ipoteza statistică pentru care se postulează că „există 0% şanse să ne înşelăm asupra predicţiei conform căreia corelaţiile înregistrate între variabile sunt semnificative”. Cu cât acest coeficient de semnifica ţie se apropie de 1, cu atât corelaţie pe care o investigăm este mai slabă (adică se apropie de 0). Cel mai mare nivel de semnificaţie este înregistrat în cadrul ultimei perechi de variabile (risc 2- risc 3) şi are valoarea .693 . Cu alte cuvinte există 69,3% din cazuri în care putem s ă ne înşelăm asupra predicţiei conform căreia 291

___________________________________ Managementul Riscului___________________________________ variabile sunt corelate, fapt ce este confirmat şi prin valoarea foarte scăzută înregistrată pentru coeficientul de corela ţie Bravais – Pearson, (înregistrat de program drept un scor de „ -.127”) 4.4.2.Testul t –Student de identificare a diferen ţelor semnificative.

Pentru a identifica diferenţele semnificative înregistrate între mediile aritmetice ale colectivit ăţilor investigate, este utilizat testul de semnifica ţie „t-Student”. Acest test utilizeaz ă analiza simultană a diferenţelor înregistrate între mediile celor două colectivităţi investigate, luând în calcul îns ă şi dispersiile, respectiv numărul de subiecţi aferenţi fiecărui eşantion. Acest test de semnifica ţie are la bază următoarea formulă de analiză:

t calculat =

X 1 − X 2 S 12 N 1

+

S 22

(4.19)

N 2

Cu ajutorul testului de semnifica ţie „t-Student”, putem să determinăm cu certitudine dac ă diferenţele înregistratele între mediile a două eşantioane sunt semnificative ( şi se datorează unor factori obiectivi), sau nu sunt semnificative ( şi în acest caz diferen ţele înregistra te sunt pur aleatoare şi nu se datorează unor factori sistematici). În cadrul acestui test, SPSS compar ă valoarea obţinută în urma calcului direct prin formula descrisă mai sus cu o valoare critică ( t critic ) ce este cunoscut ă în statistică prin intermediul tabelelor centralizate de calcul. Aceste tabele centralizatoare descriu valorile parametrului t critic în funcţie de posibilităţile va variaţie libere ale sistemului (numite şi grade de libertate ale sistemului). Gradele de libertate ale sistemului („degree of freedom”) sunt prezentate în cadrul tabelului centralizator sub nota ţia abreviată provenită din limba engleză pentru „degree of freedom” şi poartă şi se identifică prin iniţialele „df”. (Tab.4.12.)

292


Paired Samples Test

Paired Differences 95% Confidence td. Error rval of the Differe

Mean

Std. eviation Mean

Lower

Upper

Pair 1

ESTIM -640.08 350.52 101.19 -862.80 -417.37 MAXIM

Pair 2

ESTIM 604.42 266.36 MINIM

t

df

Sig. 2-tailed)

-6.326

11

.000

7.861

11

.000

Pair 3

MAXIM 244.50 386.95 111.70 998.64 490.36 11.141 MINIM

11

.000

Pair 4

RISC1 RISC2

.25

1.14

.33

-.47

.97

.761

11

.463

Pair 5

RISC1 RISC3

.50

1.57

.45

-.50

1.50

1.106

11

.293

Pair 6

RISC2 RISC3

.25

2.01

.58

-1.02

1.52

.432

11

.674

76.89 435.18 773.65

Tab.4.12. Din analiza datelor centralizate în cadrul tabelului rezult ă că pentru pereche numărul 1 (costuri estimate –costuri maxime) diferenţele înregistrate între mediile celor două variabile sunt de -640.08 (conform tabelului). Valoarea calculat ă de program pentru parametrul t-student -6.326 este comparat ă cu valoarea critică ce a fost calculat ă pentru 11 grade de libertate ale sistemului (df are valoarea 11 conform tabelului). Cum nivelul de semnifica ţie cel mai înalt al programului SPSS (Sig 2 tailled) înregistrează valoarea .000, înseamnă că diferenţele înregistrate între mediile celor dou ă colectivităţi difer ă în mod semnificativ. Continuând analiza statistică pentru toate perechile de variabile considerate drept semnificative, se poate conchide asupra importanţei ce o prezintă factorii de risc în cadrul situa ţiei prezentate pentru studiu.

293


BIBLIOGRAFIE 1. ABAZA Bogdan; OPRAN Constantin; 2003; Microsoft project; Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”, Departamentul ID, Editura comunicare.ro,Romania 2. BESSIS Joel; 1999; Risk Management in Banking ; John Wiley &Sons; New York,USA 3. BRAITHWAITE Timothy; 2003; Securing E- Business System, A guide for managers and executives; John Willey & Sons Inc; New York;USA 4. BURLTON T. Roger ; 2001; Business Process Management, Profiting from Process; SAMS, 201 West 103rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA 5. BUTLER Cormac; 2001; Mastering Value at Risk; A step-by-step guide to understanding and applying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom 6. BYRNES F. Cristian; KUTNICK Dale; 2003; Securing Business Information, Strategies to protect the enterprise and its network; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom 7. CARROLL Tery; WEBB Mark; 2001; The risk factor; How to make risk management work for you in strategic planning and enterprise; Take That Ltd., England 8. CHAIGNEAU M. Yves; 1997; Du management du project a la qualite totale; Collection management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France. 9. CHICIUDEAN Ion; ŢONEŞ Valeriu; 2002; Gestionarea crizelor de imagine; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 10. COHEN J.Denis; GRAHAM J. Robert; 2001; Project manager's MBA, How to translate project decisions into business success; Jossey-Bass, a Wiley Company; San Francisco, USA 11. CONWAY Kieron; 2001; Software project management; From concept to development; CORIOLIS Technology Press; USA 12. COVA Bernard; SALLE Robert; 2002; Project marketing: Beyond competitive bidding; John Wiley &Sons, Inc.; New York; USA 13. COVEY R. Stephen; MERRILL A.Roger; MERRILL R. Rebecca; 2000; Etica liderului eficient sau conducerea bazat ă pe principii; Editura Alfa, Bucureşti 14. COVRIG Mircea ;OPRAN Constantin ; 2001; Managementul proiectelor ; Agenţia Managerială pentru Cercetare Ştiinţifică Inovare şi Transfer Tehnologic - POLITEHNICA; Editura Pritech 2000; Bucureşti 15. COYRTOT Herve; 2001; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion, Economica, rue Hericart, 75015, Paris; France 16. CULP L. Criitopher ; 2001; The Risk Management Process, Business Strategy and Tactics; John Wiley &Sons; New York 17. DAMELIO Robert; 1995; The basic of Benchmarking; Productivity Press, USA. 18. DENNIS Look ; 2000; Management de proiect ; Editura Codecs; Bucureşti, Romania 19. Dimitris CHORAFAS; 1999; Managing Risk in the New Economy; New York Institute of Finance; New York.USA 20. DOWD Kevin; 2003; An introduction to market risk measurement ; John Wiley & Sons, Ltd,USA 21. ENSWORTH Patricia ; 2001; The Accidental Project Manager; Surviving Transition from Techie to Manager ; John Wiley &Sons; New York, USA 22. ENSWORTH Patricia; 2001; The Accidental Project Manager: Surviving the Transition from Techie to Manager; John Willey & Sons Inc; New York;USA 23. FINCH Brian; 1999; Cum să ie şi înving ător dintr-o negociere; Editura Image, Bucureşti, Romania 24. FRIDSON Martin; ALVAREZ Fernando ; 2002; Financial statement analysis; John Wiley &Sons, Inc.; New York; USA

294


25. FRIEDLEIN Ashley; 2001; Web project management; Delivering successful commercial web sites; Morgan Kafmann Publishers; USA 26. GLANTZ Morton; 2003; Managing Bank Risk; An introduction to Broad-Base credit engineering ; Academic Press, Elsevier Science, USA 27. HARRISON S. Jeffrey; 2003; Strategic Management of resources and relationships, Concepts and cases; John Wiley &Sons, Inc.; New York; USA 28. HEAD, L. George; HORN, Stephen ; 1997; Essential Risk Management; Insurance Institute of America; Pennsylvania, USA 29. HELLER Robert; HINDLE Tim; 2001; Essential manager's manual; Dorling Kindersley Publishing house; London; United Kingdom 30. HOLLENSEN SVEDEN; 2001; Global marketing–A market responsive approach; Financial Times, Prentice Hall, 2nd edition, United Kingdom 31. HOLTSNIDER Bill; BRIAN D. Jaffed; 2001; IT Manager's Handbook, Getting your new job done; John Wiley &Sons; New York, USA 32. HORNGREN, C.T.; Bhimani, A.; Datar, S.M.; Foster, G. ; 2002; Management and cost accounting; Financial Times, Prentice Hall, 2nd Edition, United Kingdom 33. HUNTER M. D. John; 2001; An information security handbook ; Springer – Verlag, Germany 34. Ion NIŢU ; 2000; Managementul riscului bancar, edi ţ ia 1; Editura Expert; Bucureşti, Romania 35. JEYNES Jaqueline; 2002; 10 PS of Risk Management ; Butterworth Heinemann, USA 36. John SCHUYLER; 2001; Risk and Decision Analysis in Projects, Second edition; Project Management Institute, Upper Dardy, PA, USA 37. KERZNER Harold; 2001; Project management, a system approach to planing, scheduling and controling; John Willey & Sons Inc; New York;USA 38. KNUTSON Joan; 2001; Project Management for Business professionals, A comprehensive guide; John Wiley &Sons; New York, USA 39. KOCH Richard; 2001; Dic ţ ionar de management şi finan ţ e, Financial Times; Traducere din limba engleză, Oganovici Lucian şi Doina Oganovici; Editura Teora, Bucureşti, Romania 40. KRAJEWSKI J. Lee; RITZMAN P.Larry; 2001; Operation management, Strategy and analysis; Sixt edition; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458, USA 41. Lars JAEGER; 2003; Managing Risk in Alternative Investment Strategies; Successful Inve sting In Hedge Funds and Managed Futures; Financial Times; Prentice Hall, United Kingdom 42. LOOK Dennis ; 1997; Project Management ; (sixth edition); A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain 43. LOWENTHAL N. Jeffrey; 2002; Six sigma project management, A pocket guide; ASQ Quality Press 44. MAXWELL D.Katrina; 2003; Applied statistics for software managers 45. McCARTY Sean; 2000; How to negotiate, administer, manage and finish an EU R&D contract; Course EARMA -European Association of Research Manager and Administrators; Brussels, Belgium. 46. McCARTY Sean; 2000; How to write a competitive proposal for the fifth framework programme; Course EARMA -European Association of Research Manager and Administrators; Brussels, Belgium. 47. McKIE Stewwart ; 2001; E-business, Best Practices, Leveraging Technology for Business Advantage; John Wiley &Sons; New York, USA 48. Michel CROUHY; Dan GALAI; Robert MARK; 1999; Risk Management ; Irwin Publishers, New York. USA 49. MOCANU Mariana; SCHUSTER Carmen; 2001; Managementul proiectelor, Cale spre cre şterea competitivit ăţ ii; Editura ALL BECK; Bucuresti, Romania 50. MOCKLER L.Robert; 2001; Management strategic multina ţ ional, un proces integrativ bazat pe contexte; Editura Economică; Bucureşti, Romania 51. NĂSTASĂ Steluţa; OPRAN Constantin; 2003; Management financiar; Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”, Departamentul ID, editura comunicare.ro, Romania 295


52. NEAGU Corneliu; 2002; Managementul opera ţ ional al proiectelor; Editura BREN, Bucureşti, Romania 53. NICHOLAS M.John; 2001; Project Management for Business and Technology, Principles and practice; 2nd edition; Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey 07458,USA 54.NICOLESCU Ovidiu ; 2000; Sisteme metode şi tehnici manageriale ale organiza ţ iei; Editura Economică, Bucureşti, Romania 55. NICOLESCU Ovidiu.; VERBONCU Ion.; 1999; Management, Editia III ; Editura Economică; Bucureşti,Romania 56. O’BRIEN Virginia; 1998; The Fast Forward in Business; John Willey & Sons Inc; New York; USA 57. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea şi implementarea proioectelor; Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice “David Ogilvy”, Departamentul ID, editura comunicare.ro,Romania 58. OPRAN Constantin; STAN Sergiu; ABAZA Bogdan; NASTASA Steluta; 2002; Managementul proiectelor; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 59. PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 2001; Managementul riscului; Bursa Romăna de Mărfuri; Bucureşti, Romania 60. PERIGORD Michel; 1996; Reusir la qualite totale; Collection management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France 61. PETROZZO Daniel J. ; 1999; The Fast Forward MBA in Technology Management; John Willey & Sons Inc; New York; USA 62. POPA Ioan; LUPU Radu; 2003 ; Gestiunea riscului; Tehnici de mă surare şi acoperire; Note de curs, Academia de Studii Economice, Bucuresti,Romania 63. POROJAN Dumitru; BISA Cristian; 2002; Planul de afaceri, Concepte metodologii tehnici proceduri, Credite, Investitii, Grant-uri, Profit; Casa de editura IRECSON,Romania 64. PROSTEAN Gabriela: 2001; Management prin proiecte, Metode clasice şi moderne, Instrumente softwar; Editura Orizonturi Universitare, Timişoara, Romania 65. PURBA Sanjiv, SHAH Bharat; 2000; How to Manage a Successful Software Project; Second Edition ,With Microsoft Project 2000; John Willey & Sons Inc; New York; USA 66. PURCARU Ioan; PURCARU Oana Gabriela ; 2000; Matematici financiare, Teorie şi aplica ţ ii; Editura Economică, Bucureşti, Romania 67. REGESTER Michel; LARKIN Judy; 2003; Managementul crizelor şi a situa ţ iilor de risc; Editura comunicare.ro,Romania 68. RUJAN Ovidiu; 1994; Teorii şi modele privind rela ţ iile economice interna ţ ionale; Editura ALL; Bucureşti, Romania 69. SCHWALBE Kathy; 2002; Information technology project management , Second edition; Course Technology, Thomson Learning; Canada 70. STOEHR Thomas; 2003; Managing e-business projects; John Willey & Sons Inc; New York; USA 71. STRAUSS Roy; 1997; Managing Multimedia Projects; Focal Press, Butterworth-Heinemann; Newton, USA 72. TIWANA Amrit; 2001; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business and CRM Applications; Mc Graw Hill; New York, USA 73. TURNER J. Rodney; 2001; The Handbook of Project -Based management, Improving the processes for achieving strategic objectives; Mc Graw Hill; New York, USA. 74. VERZUH Eric ; 1999; The fast forward MBA in project management; John Willey & Sons Inc; New York;USA 75. VERZUH Eric; 2003; The portable MBA in project management ; John Willey & Sons Inc; New York;USA 76. WEBB Alan; 2003; The project manager’s guide to handling Risk ; GROVER Publishing Ltd, United Kingdom 296


77. WESTWOOD John; 1999; Planul de marketing pas cu pas; Grupul de Editur ă şi consultanţă RENTROP & STRATON; Bucureşti, Romania 78. WIECZOREK Marti; NAUJOKS Uwe; BARLETT Bob ; 2003; Business continuity; John Willey & Sons Inc; New York;USA 79. WYSOCKI Robert K. , BECK Robert Jr., CRANE David B. 2000; Effective Project Management, Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York; USA 80. Yescombe E.R. ; 2002; Principles of project finance; Academic Press, Elsevier Science ; London UK 81. ***; 1997; CREDIT RISK+, A Credit Risk Management Framework; Credit Suisse First Boston International; Boston, USA 82. ***; 2000; Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK  Guide; Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA 83. ***, 2001; Dic ţ ionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociaţia Franceză de Managementul Proiectelor; traducere din limba franceză, Ion Năftănăilă; Editura Tehnică, Bucureşti, Romania 84. ***; 1999; Planificarea şi urmărirea proiectelor cu "PRIMAVERA PROJECT PLANNER (P3) " pentru Windows, vers. 3.0, Manual de preg ătire; Primavera System, Inc, USA; TotalSoft, Bucuresti, Romania 85. ***; 1998; Leonardo da Vinci - Il monitoragio. Approcci, metodi e strumenti; ISFOL-Istanza Nazionale di Coordinamento Programma Leonardo da Vinci; Roma, Italia 86.***; 1998; Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Romăniei, Departamentul pentru Integrare Europeană; Bucureşti, Romania 87. ***; 2001; Mastering Finance, The complete finance companion, your single-source guide to becoming a master of finance; Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education Limited; Edinburhg Gate, Harlow; England 88. ***; International Journal of Project Management ; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA; Printed in Great Britain 89.***; Management Industrial; Editor Institutul de Cercetare pentru Electrotehnică, Oficiul de Informare Documentar ă, ICPE-OID; Bucureşti, Romania. 90. ***; Waters, Financial Technology Intelligence; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd"; www.watersonline.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, London SW 1Y 4RX, United Kingdom 91.***; Energy Power Risk Management; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd"; www.eprm.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, London SW 1Y 4RX, United Kingdom 92.***; Credit; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd"; www.creditmag.com; Haymarket House, 28-29 Haymarket, London SW 1Y 4RX, United Kingdom 93.***; Pia ţ a financiar ă; Revista lunar ă financiar-bancar ă; Bucuresti, Romania. www.piatafinanciara.ro 94.***; e-Fin@nce; Supliment lunar revista Piaţa Financiar ă; Bucuresti, Romania. www.piatafinanciara.ro 95.***; www.risk-publications.co.uk 96.***; www.numa.com 97.***; adtrading.com 98.***; contigencyanalysis.com 99.***; www.brm.ro 100.***; www.kmarket.ro 101.***; www.cme.com 102.***; www.cbol.com 103.***; www.irmi.com 104.***; www.riskmanagement.ro 105.***; www.marsh.ro

297

Managementul Riscului (C.opran)

Recommend Documents