Managementul riscului - curs 10

Managementul riscului

Curs 10

7. STRUCTURA UNUI PLAN DE MANAGEMENT AL RISCULUI

In ca cadr drul ul ac acti tivi vita tati tiii de mana manage geme ment nt al risc riscur uril ilor or se util utiliz izea eaza za doua doua instrumente de baza : planul de management management al riscurilor riscurilor si registrul riscurilor . Un plan de management management al riscurilor riscurilor poate fi inclus ca secţiune în planul de afac afaceri eri al proie proiect ctul ului ui sau sau poat poate e co cons nsti titu tuii un docu docume ment nt se sepa para rat, t, în func funcţie de dimensiunea dimensiunea proiect proiectului/af ului/afacerii acerii şi şi trebuie trebuie să acopere: acopere:  evaluarea completa si eficienta a riscurilor,  bugetarea costurilor pentru managementul riscurilor, luderea în planul de activit ivităţi a activi ivităţilor lor de ges esttionare a  includ riscurilor etc. Un exemplu exemplu de structur structură pentru pentru un plan de managemen managementt al ris riscur curilor ilor este este prezentat in fig. 10.1 Plan de management al riscurilor 1. Introducere 1.1. Scopul planului de management al riscurilor 1.2. Destinatarul planului de management al riscurilor 2. Politica de management al riscurilor 2.1. 2. 1. Re Refer ferin inţe Standardele de managementul riscului Politicile şi procedurile de managementul managementul riscului ale organiza ţ iei şi apetitul apetitul pentru pentru risc al organiza organiza ţ iei

2.2. Obiectivele managementului riscurilor Identificar Identificarea ea şi tratarea tratarea în mod corespunz corespunzător a riscurilor riscurilor care pot afecta afecta obiectivele proiectului

2.3. Criteriile de risc Criteriile de utilizat în analiza riscurilor

3. Organizarea managementului riscurilor 3.1. 3. 1. Rol Rolur uril ile e şi res respo ponsa nsabil bilit ităţil ile e Identificarea tuturor rolurilor în managementul riscurilor şi a resp respon onsa sabi bili littăţilor ilor fiec fiecăruia ruia

3.2. Resursele Resursele disponibile în bugetul proiectului pentru managementul riscurilor

3.3. Structura Rela ţiile, inclusiv inclusiv cele cele cu factorii factorii implica implicaţ i din afara proiectu proiectului lui

4. Evaluarea riscurilor 4.1. Identificarea şi definirea riscurilor 4.2. Analiza riscurilor 4.3. Estimarea riscurilor

Metode Metodele le şi şi acti activit vităţ ile utiliz utilizate ate,, grupate în pachete de lucru

4.4. Tratarea riscurilor

Master IMPC – 2010/2011

1


Curs 10

5. Coordonarea 5.1. Registrul riscurilor Configurarea registrului riscurilor

5.2. Monitorizarea riscurilor Activităţ ile de monitorizare a riscurilor, inclusiv a celor acceptate Evidenta Planului pentru situatii neprevazute *

5.3. Revizuirea riscurilor Activităţile de revizuire, frecvenţa lor, puncte de referinţă

5.4. Raportarea cu privire la riscuri Natura, frecven ţa şi destinatarii raportărilor

5.5. Coordonarea cu alte proiecte Dacă este necesar *

Fig. 10.1 Exemplu de structură pentru un plan de management al riscurilor Planurile pentru situatiile neprevazute se refera la identificarea unor optiuni alternative

care sa contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi si sunt axate mai ales pe identificarea unor strategii de raspuns in situatii de risc financiar (depasirea bugetului, costuri neprevazute) sau tehnologic (avarii nepravazute ale instalatiilor sau echipamentelor, inadvertente de ordin tehnologic etc.). Planurile de contingenta pot merge de la alocarea unor fonduri banesti pentru acoperirea depasirilor minore pana la planificarea ampla a refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute.

Aşa cum se poate observa, pentru a putea funcţiona în perioada de implementare a proiectului/afacerii, managementul riscurilor trebuie proiectat încă din etapa de elaborare a propunerii de proiect. 7.1. Introducere 7.1.1 Scopul planului de management al riscurilor

De a gestiona ac ţiunile de identificare, analiză, estimare şi tratare a riscurilor şi sistemul lor de realizare. De a crea, men ţine, acţ iona şi raporta pe baza registrului riscurilor. 7.1.2 Destinatarul planului de management al riscurilor To ţi factorii implicaţ i în managementul riscurilor proiectului Exemplu de matrice a strategiei de analiza a factorilor interesati Tabelul 10.1

Potenti alul Potentialul Strategia impact Atitudine impact al care Factor Rolul în al a F.I. trebuie interesat proiect proiectu presupus asupra adoptat ă lui ă proiectului fată de F.I. asupra F.I. Administr Finantator / benefic atia locala Beneficiar Agentia Monitoriza perturbat re de or si control Mediu

Responsabil ul de relatia cu F.I.

multiplu

Sensibilita te la Consultare / calitate / raportare termene

M.P.

Conditionari si restrictii impuse

Sensibilita Indeplinirea te la P.M./ sarcinilor (urmarire aferente P.M./ + control) consultare

M.P.

7.2 Politica de management al riscurilor Descrierea Cadrului organizational de desfasurare a activitatilor de management al riscului 7.2.1 Referinţe Master IMPC – 2010/2011

2




Curs 10

Standardele de managementul riscului

ASRO, 2010

SR ISO 31000:2010 – Managementul riscului. Principii si linii directoare, SR GHID ISO 73:2010, Managementul riscului. Vocabular, ASRO, 2010

Politicile şi procedurile de managementul riscului ale organiza ţ iei şi “apetitul” pentru risc al organiza ţ iei 

Ghiduri/proceduri cu aplicabilitate la nivel de organizatie

7.2.2 Obiectivele managementului riscurilor Identificarea şi tratarea în mod corespunzător a riscurilor care pot afecta obiectivele proiectului Buna desfasurare a activitatilor proiectului Implementarea fara evenimente perturbatoare a proiectului Obtinerea nivelului de calitate dorit 7.2.3 Criteriile de risc Criteriile de utilizat în analiza riscurilor

Aprecierea controlului intern: - cu lipsuri grave (nivel 3) - insuficient (nivel 2) - corespunzător (nivel 1) Aprecierea cantitativă se realizează prin analiza efectelor riscului în cazul producerii sale şi exprimă nivelul impactului pe o scară valorică, pe trei nivele: - impact scăzut; - impact moderat; - impact ridicat.  Aprecierea calitativă se realizează prin examinarea tuturor factorilor cu incidenţă asupra sectoarelor/domeniilor analizate (resurse umane, complexitate operaţiilor, mijloace tehnice etc) şi se exprimă prin probabilitatea apariţiei, respectiv vulnerabilitatea pe trei nivele: - scazuta; - medie; - ridicata. 7.3 Organizarea managementului riscurilor 7.3.1 Rolurile şi responsabilităţile Identificarea tuturor rolurilor în managementul riscurilor şi a responsabilităţilor fiecăruia 7.3.2 Resursele Resursele disponibile în bugetul proiectului pentru managementul riscurilor Resurse umane, materiale, proceduri (check-list-uri, formulare descriptive, rapoarte etc.) 7.3.3 Structura Rela ţiile, inclusiv cele cu factorii implicaţ i din afara proiectului 7.4 Evaluarea riscurilor

Un sistem coerent de evaluare a riscurilor, implementat într-o organizaţie, se caracterizează prin:  existenţa unui proces structurat de evaluare a binomului probabilitate – impact pentru fiecare risc identificat;


3


Curs 10

înregistrarea evaluării riscurilor într-un mod care să permită monitorizarea şi identificarea ordinii de priorităţi în tratarea riscurilor;  diferenţierea clară a riscurilor inerente de riscurile reziduale. 

Evaluarea riscurilor (fig. 10.2) trebuie să:  se bazeze, pe cât posibil, pe dovezi obiective (imparţiale şi independente);  aibă în vedere pe toţi cei afectaţi de risc;  facă distincţia între expunerea la risc şi tolerabilitatea la risc.

Evaluareariscurilor

Identificareariscurilor

Analizariscurilor

Estimareariscurilor

Tratareariscurilor

Fig. 10.2 Structura procesului de evaluare a riscurilor

7.4.1 Identificarea si definirea riscurilor

Se recomandă ca organizatia să identifice: - sursele de risc, - zonele de impact, - evenimentele (inclusiv modificări ale circumstanţelor) - cauzele riscurilor - potenţialele consecinţe ale riscurilor. Scopul acestei etape este generarea unei liste exhaustive a riscurilor pe baza acelor evenimente care ar putea: - crea, - intensifica, - impiedica, - degrada, indeplinirea obiectivelor - accelera, - sau intârzia. Este importantă identificarea riscurilor asociate cu nevalorificarea unei oportunităţi. Identificarea exhaustivă este decisivă, deoarece un risc neidentificat in această etapă nu va fi probabil inclus intr-o analiză ulterioară. Riscurile asociate proiectului pot fi identificate doar în strânsă legătură cu obiectivele proiectului şi prin colaborarea tuturor părţilor implicate în proiect. Identificarea riscurilor este procesul prin care se determină ce se poate întâmpla, unde, când, de ce şi cum. Identificarea riscurilor poate fi divizată în 2 etape distincte:  identificarea iniţ ială a riscurilor (pentru un proiect sau activitate noua în organizaţie) identificarea continuă şi permanentă a riscurilor, care urmăreşte  identificarea acelor riscuri care nu s-au mai manifestat anterior, a schimbărilor survenite asupra riscurilor existente sau a riscurilor care au existat, dar nu mai prezintă importanţă pentru proiect. Identificarea riscurilor este realizata in 2 parti.


4


Curs 10

trebuie tinut cont de riscurile mostenite. Acestea sunt riscurile care sunt mostenite de la caracteristicile generale ale programului din care face parte proiectul sau cele de la nivelul organizatiei.  trebuie identificate riscurile care sunt specifice proiectului. Aceste riscuri in mod normal nu pot fi indentificate cu ajutorul unui catalog (lista realizata) deoarece acestea sunt specifice acelui proiect si nu pot fi aplicate intocmai altor proiecte. Formularea unui risc trebuie să includă cauza producerii şi impactul pe care riscul îl poate avea asupra obiectivelor Pentru identificarea riscurilor se pot utiliza o serie de tehnici de colectare a informaţiilor ca:  analiza ipotezelor;  interviuri/consultare: discuţii cu diferiţi factori interesaţ i pentru identificarea unor riscuri neidentificate pe parcursul activităţilor obişnuite de planificare;  metoda „checklist”  brainstormingul (consultare a echipei, alti experti);  analiza SWOT.  tehnica Delphi – fiind raspunsuri anonime se pot identifica riscuri „incomode”. 

Riscurile identificate sunt înregistrate în Registrul riscurilor, iar în urma procesului de identificare, se va putea completa Registrul cu urmatoarele informatii: 0: Numărul de identificare (ID) acordat riscului identificat 1: Data identificării 2: Numele şi funcţia persoanei care a identificat riscul 3: Descrierea riscului într-o formă explicită: Riscul ca … (sursa riscului)... să producă … (consecin ţ a)...., ceea ce va afecta … (obiectivul specific al proiectului).... . ex.: Riscul ca insuficien ţa resurselor financiare să produc ă întârzierea achizi ţion ării echipamentelor prevăzute, ceea ce va afecta atingerea obiectivului de demarare a produc ţ iei la data de 30 iunie 2006.

4: Cauze/ factori care conduc la apariţia riscului. ex. Refuzul băncii de a acorda creditul solicitat pentru asigurarea cofinanţării proiectului; nedepunerea cererii de plată de către beneficiar; nedepunerea sau depunerea cu întârziere a raportărilor tehnice şi financiare intermediare. 7.4.2 Analiza riscurilor

Analiza riscului implică dezvoltarea unei înţelegeri a riscului. Analiza riscului furnizează date de intrare pentru estimarea riscului, pentru luarea deciziilor privind necesitatea tratării sau nu a riscurilor şi cele mai potrivite strategii şi metode de tratare a riscurilor. Analiza riscurilor furnizează date de intrare pentru luarea deciziilor atunci când trebuie făcute alegeri, iar opţiunile implică tipuri şi niveluri diferite de risc. Analiza riscurilor implică considerarea cauzelor şi surselor de risc, a consecinţelor lor pozilive şi negative, precum şi a pIauzibilităţii ca aceste consecinţe se pot produce. Se recomandă să se identifice factorii care afectează consecinţele şi plauzibilitatea acestora. Riscul este analizat prin stabilirea consecintelor şi a plauzibilităţii lor, precum şi a altor atribute ale riscului. Un eveniment poate avea consecinţe multiple şi poate afecta obiective multiple. De asemenea, se recomandă să se ia în considerare mijloacele existente de control, eficacitatea şi eficienţ a acestora. Modul in care consecinţele şi plauzibilitatea sunt exprimate si in care acestea sunt combinate se recomandă să reflecte tipul riscului, informatiile disponibile şi scopul in care datele rezultate din evaluarea riscului sunt utilizate. Toate acestea se Master IMPC – 2010/2011

5


Curs 10

recomandă să fie coerente cu criteriile de risc. De asemenea, este importantă luarea in considerare a interdependenţei diferitelor riscuri şi a surselor acestora. Se recomandă ca, în cadrul analizei, să se ia in considerare nivelul de incredere la stabilirea nivelului de risc şi a senzitivităţii la cerinte prealabile şi la ipoteze şi s ă fie comunicate efectiv factorilor de decizie şi altor părţi interesate, după caz. Factori precum: - divergentele de opinii intre experti, - incertitudinea, - disponibilitatea, - calitatea, - cantitatea - relevanţa continuă a informaţiilor - limitările privind modelarea, se recomandă să fie declarati şi pot fi astfel evidentiaţi. Analiza riscului poate fi efectuată la diferite niveluri de detaliere, in functie de risc, scopul analizei, precum şi in funcţie de informaţii, date şi resurse disponibile. Analiza poate fi: - calitativă, - cantitativă, - sau o combinatie a acestora, in functie de circumstante. Consecinţele şi plauzibilitatea acestora pot fi determinate prin modelarea rezultatelor unui eveniment sau ansamblu de evenimente ori prin extrapolarea din studii experimentale sau din datele disponibile. Consecintele pot fi exprimate in termeni de impacturi tangible şi intangibile. În unele cazuri, este nevoie de mai mult de o valoare numerică sau un descriptor pentru a preciza consecinţele şi plauzibilitatea acestora in diferite momente, locuri, grupuri sau situaţii. Analiza calitativ ă – Prin metoda calitativă riscurile sunt apreciate şi clasificate cu ajutorul unor calificative ca: mare (ridicat), mediu, mic (scăzut). Pentru exprimarea calitativă a probabilităţii sau frecvenţ ei este utilizat

termenul de posibilitate. În cazul utilizăţii metodei estimării calitative, atât posibilitatea, cât şi impactul pot fi exprimate ca mare, medie sau mică (utilizarea unei scale cu 3 trepte este cea mai des utilizată, mai ales în cazul organizaţiilor mici, însă pot fi utilizate şi scale cu 5 trepte). Calificativele rezultate pentru fiecare risc vor ajuta echipa proiectului să realizeze prioritizarea riscurilor identificate, să determine gradul de tolerabilitate şi să se concentreze apoi asupra tratării celor mai importante riscuri. Analiza cantitativ ă – presupune utilizarea metodelor statistice pentru cuantificarea expunerii la risc. Atât posibilitatea, cât şi impactul, fiind estimări cu un anumit grad de incertitudine, valorile lor se găsesc între limitele unui interval de valori posibile. În cazul în care estimarea este f ăcută de persoane diferite, aproape sigur fiecare va da altă valoare, lucru ce nu permite o cuantificare exactă a

expunerii la risc. Printre metodele cantitative utilizate pentru estimarea riscurilor se numără: posibilitatea şi consecinţa; distribu ţia probabilităţilor; valoarea monetară aşteptată; arborele decizional; simularea.

Scopul analizei riscurilor este de a stabili o ierarhie a riscurilor unei organizaţii care, în funcţie de tolerabilitatea la risc, permite stabilirea celor mai adecvate modalităţi de tratare a riscurilor şi delegarea responsabilităţii de gestionare a riscurilor celor mai potrivite nivele decizionale. Master IMPC – 2010/2011

6


Curs 10

Dar, a ierarhiza însemna a compara, iar pentru a compara trebuie conceput ă o metodă unitară de evaluare a probabilităţii şi impactului riscurilor ca şi a rezultantei compunerii lor numită, aşa după cum s-a arătat, expunere la risc. Problema este dificilă, deoarece există riscuri care pot fi cuantificate şi pentru care există suficiente date stocate în documentele de fiabilitate a aparaturii, dar şi riscuri care nu pot fi cuantificate cum ar fi, spre exemplu, riscurile legate de credibilitate. Din fericire există un element comun, şi anume: percepţia noastră asupra riscurilor. Fără îndoială, orice metodă bazată pe percepţie este subiectivă, dar, în lipsă de altceva, este un mare pas înainte în comparaţie cu situa ţia în care riscurile sunt tratate intuitiv şi întâmplător, uneori chiar făr ă s ă fim conştien ţi că facem acest lucru. Metoda bazată pe percepţie are însă o justificare obiectivă. Nu atât nivelele evaluate ale riscurilor au importanţă, cât mai ales dacă riscurile sunt percepute sau nu ca tolerabile. Cu alte cuvinte, deviaţia expunerii la risc faţă de tolerabilitatea la risc este relevantă deoarece aceasta creează motivaţia pentru găsirea metodelor cele mai adecvate de gestionare a riscurilor. Analiza riscurilor constă în parcurgerea următoarelor etape: a. evaluarea probabilităţii de materializare a riscului identificat; b. evaluarea impactului asupra obiectivelor în cazul în care riscul s-ar materializa; c. evaluarea expunerii la risc ca o combinaţie între probabilitate şi impact. 7.4.2.1 Evaluarea probabilităţii de materializare a riscului

Înseamnă determinarea şanselor de apariţie a unui rezultat specific. Probabilitatea este o măsură a incertitudinii. Experienta trecuta poate arata ca in orice activitate, in urma unei abordari statistice, exista riscuri care au anumite probabilitati de materializare. Referitor la aceste riscuri, prin prisma abordarii curente, ele nu dispar si exista aceeasi probabilitate de a aparea si in viitor, daca circumstantele nu se modifica sau altfel spus, riscuri care s-au materializat în trecut, dar care pot să se manifeste şi în viitor dacă nu se iau măsuri adecvate de gestionare a lor. O analiza destul de bună a probabilităţii de materializare a unor riscuri se poate realiza şi prin analiza circumstanţelor. Metoda analizei circumstanţelor are la bază un postulat simplu: dac ă exist ă aceleaşi cauze vor există aceleaşi efecte. Nu trebuie redus totul la experienţa proprie. Uneori este suficient să cunoaştem corelaţiile stabilite de alţii şi să înţelegem pe cele ce apar în situaţii noi. Fără îndoială analiza circumstanţelor conduce la o evaluare a probabilităţii cu un grad mai mare de relativitate. Dar acest lucru, aşa după cum s-a arătat, nu constituie un impediment major, atâta timp cât evaluarea are la bază informaţii şi analize pertinente.â Atunci când se recurge la metoda analizei circumstanţelor, domeniul în care funcţia de probabilitate ia valori se poate înlocui cu o scală de evaluare. Pentru început, această scală de evaluare a probabilităţii de materializare a riscurilor poate fi de tipul:


7


Curs 10

Pasul 1: estimarea riscurilor Evenimentul de risc

Posibilitatea Mic

Pierderea contractului Pierderea unor membri ai echipei de proiect …………………………… ……. Pasul 2: Matricea riscurilor A E T A T I L I B A B O R P

Mediu

Mare

Impactul Mic

Mediu

X

Mare

X X

X

IMPACTUL Mic (nesemnificativ, trebuie doar notat) Mica (puţ in probabil să se întâmple pe durata proiectului) Medie (se poate produce într-un anumit stadiu al proiectului) Ridicata (probabil se va produce pe durata proiectului)

Mediu (impact Mare (va avea un rezonabil, necesită impact monitorizare) semnificativ)

E

D

C

D

C

B

C

B

A

Fig. 10.3 Exemplu de estimare a riscurilor utilizând o scală cu 3 trepte

sau:


8


Curs 10

Probabilitatea riscului

de

aparitie

a

SCAZUTA

MEDIE

RIDICATA

0% - …

20% - …

80% - …


Pe m ăsură ce organizaţia se familiarizează cu problematica riscurilor, iar managementul riscurilor devine o componentă de bază a managementului general al organizaţiei, se poate trece la o evaluare mai analitică ce presupune utilizarea unei scale în cinci trepte, de tipul: Probabilitatea de aparitie a riscului FOARTE SCAZUTA MEDIE RIDICATA SCAZUTA

FOARTE RIDICATA

0% - …

85% - …

10% - …

35% - …

65% - …


7.4.2.2 Evaluarea materializării riscurilor

impactului

asupra

obiectivelor

în

cazul

Impactul reprezintă consecinţa asupra obiectivelor (rezultatelor) aşteptate, care poate fi, în funcţie de natura riscului, negativă sau pozitivă. Aşa cum s-a arătat, la evaluarea probabilităţilor de materializare a riscurilor, numai unele riscuri se pretează la evaluări cantitative, pentru multe dintre ele fiind posibilă doar evaluarea calitativă. Evaluările cantitative ale impactului trebuie făcute ori de câte ori este posibil, deoarece sunt mult mai relevante, dar în final pentru obţinerea unei imagini unitare asupra riscurilor ce pot afecta organizaţia, evaluările cantitative vor fi transpuse şi ele în scale calitative. Impactul oricărui risc este caracterizat prin consecinţe de diferite naturi. Alături de consecinţe calitative, exprimate descriptiv, pot fi identificate şi consecinţe exprimate în termeni de buget (costuri), de efort (timp de muncă) şi de timp (întârzieri posibile în termenul de realizare a obiectivelor). Generic vorbind, impactul se poate descompune astfel: Ic – componenta calitativă (care poate cuprinde si indicatori cantitativi) Ib – componenta bugetară şi/sau patrimonială Ie – componenta efort It – componenta de timp

Fig. 10.6 Matricea de evaluare cantitativa a impactului


9


Curs 10

Fiecărui obiectiv i se ataşează indicatori de rezultate ce pot fi cuantificaţi şi monitorizaţi. În astfel de situaţii, impactul riscurilor trebuie exprimat şi în efectul pe care îl are materializarea lor asupra indicatorilor de rezultate. Rezultatele evaluărilor calitative şi cantitative ale impactului riscurilor trebuie transpuse în scale calitative, care s ă reflecte importanţa percepută în raport cu obiectivele. Ca şi în cazul evaluării probabilităţilor, pentru început, pot fi utilizate scale de evaluare în trei trepte sau 5 trepte, de tipul: FOARTE RIDICAT I M P A C T

RIDICAT MEDIU SCAZUT

RIDICAT MEDIU SCAZUT FOARTE SCAZUT

I M P A C T

Fig. 10.7 Exemplu de estimare a riscurilor utilizând o scală cu 3 si 5 trepte

7.4.2.3 Evaluarea expunerii la risc

Expunerea la risc reprezintă consecinţele, ca o combinaţie de probabilitate şi impact, pe care le poate resimţi o organizaţie în raport cu obiectivele prestabilite în cazul în care riscul s-ar materializa. Această definiţie s-ar putea să ridice unele dificultăţi de înţelegere deoarece expunerea la risc nu este o măsură a consecin ţelor, ci o m ăsur ă probabilistic ă a acestora. Expunerea la risc este un concept probabilistic, deoarece exprimă o combinaţie între probabilitate şi impact. Ca urmare, ea are semnificaţie numai înaintea producerii riscului. După apariţie riscul nu mai este o incertitudine, ci devine un fapt împlinit. În termenii teoriei probabilităţilor aceasta înseamnă că probabilitatea de apariţie (materializare) a riscului este 1 (eveniment sigur). În aceste condiţii expunerea la risc este de fapt impact. Severita tea impactu lui

NIVELUL GENERAL DE RISC Probabilitatea de aparitie a riscului scazuta medie ridicata

Scazut

SCAZUT

SCAZUT

SCAZUT

Mediu

SCAZUT

MEDIU

MEDIU/M ARE

SCAZUT/ RIDICAT RIDICAT MEDIU Fig. 10.8 Matricea generala de evaluare a nivelului general de risc Ridicat

ABORDARI ALE RASPUNSULUI LA RISC Probabilitatea de aparitie a riscului scazuta medie mare IGNORAR IGNORAR IGNORAR Scazut E E E IGNORAR PRUDEN Mediu RASPUNS E ŢĂ PRUDENŢ RASPUN RidicatMaster IMPC – 2010/2011 RASPUNS S Ă

Severita tea impactu lui

10


Curs 10

Fig. 10.9 Abordari ale raspunsului la risc

De asemenea, în definiţie se precizează că expunerea la risc este o combinaţie între probabilitate şi impact. Prin urmare, scala de evaluare a expunerii la risc nu mai este unidimensională, ca în cazul probabilităţii sau impactului, ci una bidimensională sau, cu alte cuvinte, de tip matricial. Liniile matricei descriu variaţia probabilităţii, iar coloanele variaţia impactului. Expunerea la risc apare la intersecţia liniilor cu coloanele. Organizaţiile care au adoptat scale de evaluare a probabilităţilor şi impactului în 5 trepte vor realiza o detaliere a expunerii la risc pe o scală matricială cu 25 de “valori”. FOARTE RIDICAT

5

RIDICAT

4

MEDIU

3

SCAZUT

2

FOARTE SCAZUT

1

I M P A C T

FS*FR

S*FR

M*FR

R*FR

FR*FR

FS*R

S*R

M*R

R*R

FR*R

FS*M

S*M

M*M

R*M

FR*M

FS*S

S*S

M*S

R*S

FR*S

FS*FS

S*FS

M*FS

R*FS

FR*FS

4

5

PROBABILITATE

1

2

3

FOARTE RIDICAT FOARTE SCAZUTA MEDIE SCAZUTA A RIDICATA Fig. 10.10 Matricea impact-probabilitate cu valori de corelatie

Profilul de risc rezultat e mult mai analitic, dar aceasta presupune că managementul riscurilor este mult mai matur. Un astfel de management este capabil să trateze diferit un risc cu expunerea FR·FR faţă de unul cu expunerea R·R. Din raţiuni de a pune mai bine în evidenţă ierarhia, scalele calitative sunt transformate în scale numerice, însă astfel de scale au marele dezavantaj ca atenuează semnificaţia. Vom exemplifica acest fapt în cazul scalelor în 5 trepte: FOARTE RIDICAT

5

RIDICAT

4

MEDIU

3

SCAZUT

2

FOARTE SCAZUT

1

I M P A C T

5

10

15

20

25

4

8

12

16

20

3

6

9

12

15

2

4

6

8

10

1

2

3

4

5

3

4

5

PROBABILITATE

1

2

FOARTE RIDICAT FOARTE SCAZUTA MEDIE SCAZUTA A RIDICATA Fig. 10.11 Matricea impact-probabilitate pe baza de punctaj

Comentariu. Atunci când din diferite motive, se optează pentru utilizarea scalelor

numerice, ele trebuie dublate cu scalele calitative, aşa cum s-a procedat în figura de mai sus. În acest mod nu se va pierde din semnifica ţie. Dac ă la aceasta se adaug ă documentaţia riscului (care poate cuprinde, eventual, şi evaluări cantitative) cu siguran ţă Master IMPC – 2010/2011

11


Curs 10

se poate fundamenta mult mai bine modul de tratare a riscurilor. Trebuie găsit un echilibru între simplificare şi detaliere pentru a nu se pierde din semnificaţie, dar nici de a fi copleşiţi de amănunte care de multe ori derutează.

Datorită frecvenţei utilizării, mai ales în cazul managementului pe programe şi proiecte, s-a considerat util, ca în finalul acestei secţiuni, s ă se facă succinte referiri la o metodă de evaluare cantitativă a expunerii la risc, denumită în literatura de specialitate “metoda valorii aşteptate”. Metoda valorii aşteptate defineşte ca modalitate de combinare a probabilităţii şi impactului operaţiunea de multiplicare. În aceste condiţii, expunerea la risc se calculează după formula: E=PxI

unde:- E este expunerea la risc; - P este probabilitatea de apariţie a riscului; - I este impactul asupra obiectivelor, dacă riscul s-ar materializa. Din formula de mai sus rezultă că metoda valorii aşteptate este o metodă neutră, deoarece acordă aceiaşi importanţă atât probabilităţii cât şi impactului la evaluarea expunerii la risc. Comentariu. Anterior s-a făcut afirmaţia că expunerea la risc este o mărime probabilistică, care are semnificaţie numai înainte de materializarea riscului. Riscul odată materializat nu mai este risc, ci stare de fapt. În termenii teoriei probabilităţilor, aceasta înseamnă că evenimentul nu mai este probabil, ci sigur, iar probabilitatea evenimentului sigur este 1. În aceste condiţii, E = P x I = 1 x I = I, ceea ce înseamnă că E şi-a pierdut semnificaţia de expunere la risc devenind impact. Ori, dacă ceva se va întâmpla sigur în viitor nu se procedează la controlul riscului, ci la măsuri de gestionare a unei situaţii dificile (impact materializat). Programele, proiectele, activităţile şi în general orice acţiune structurată, orientată spre realizarea unor obiective, necesită alocare de resurse. Fără a neglija celelalte resurse, totuşi resursele financiare trebuie tratate prioritar, numai şi pentru faptul că oricând resursele financiare pot fi convertite în celelalte resurse pentru acoperirea eventualelor deficite. Practica bugetării, fără a lua în considerare riscurile, poate genera la rândul ei un risc major – riscul de insuficienţă a resurselor financiare – care în cazul în care sar materializa ar bloca acţiunile. Bugetarea pe bază de riscuri nu înseamnă nici pe departe alocarea de resurse financiare, care să acopere impactul tuturor riscurilor. Aceasta ar însemna risipă de resurse financiare şi negarea însăşi a managementului riscurilor, care are drept scop tocmai ţinerea sub control a acestora. Spre exemplu, să presupunem că au fost identificate cinci riscuri. Evaluarea probabilităţilor de apariţie, a impactului în costuri, în cazul în care riscurile s-ar materializa, şi a expunerii la risc utilizând metoda valorii aşteptate este prezentat ă în tabelul de mai jos:

Fig. 10.12 Abordarea riscului pe baza de buget Unele concluzii: - Bugetul pe bază de risc nu va fi suplimentat cu 41,5 mil, ci numai cu 9,3 mil, ceea ce înseamnă că în acest tip de bugetare relevan ţ a este expunerea la risc şi nu impactul;


12


Curs 10

- Deşi riscul 5 are o probabilitate mică de apariţ ie el va fi tratat cu prioritate deoarece, în cazul materializării, impactul în costuri va depăşi de trei ori rezerva de risc cu care s-a majorat bugetul; - Pe o pozi ţie diametral opusa se situează riscul nr.4, care deşi are o probabilitate foarte mare de apari ţie, impactul materializării sale este foarte redus afectând numai a zecea parte din rezerva bugetară de risc; - Riscurile 1 şi 3 au expuneri “probabilitate medie – impact mediu”, iar în cazul în care sar materializa ar consuma prin impact, aproape întreaga rezervă bugetară de risc. Prin urmare, pentru aceste riscuri, trebuie pus la punct un sistem de ţ inere sub control similar tratării riscului nr.5; - Riscul nr.2 având şi o probabilitate redusă de apariţ ie şi un impact redus poate fi asumat.

Bugetarea pe bază de riscuri presupune alocarea în buget şi a unei rezerve aferentă riscurilor neidentificate. Această rezervă este însă destul de redusă, deoarece se pleacă de la premisa că s-a făcut o analiza riguroasă care a permis identificarea riscurilor semnificative. Structura unui buget care ia în considerare riscurile este de tipul:

Fig. 10.13 Structura buget Comentariu: Bugetarea pe bază de riscuri presupune asumarea responsabilit ăţ ii unui management al riscurilor eficace. Rezerva de risc nu trebuie interpretată ca fiind o suplimentare a bugetului pentru orice eventualitate. Utilizarea acestei sume trebuie justificată. Dacă se practică un management al riscurilor performant, o parte semnificativă din rezerva de risc devine, la finele ac ţiunii, economie bugetar ă.


13

Managementul riscului - curs 10

Recommend Documents