MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN “PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN ”
Dosen: Enny Pudjiastuti, Dra, MBA, Ak., CA.
Disusun oleh Kelompok 5 11-15-28431
Ghiezmy Hasri Astiti
11-15-28445
Atika Bristy Widyaningrum
11-15-28446
Rizqi Rahmaditya
11-15-28583
Rama Fajar Arizky
11-15-28584
Adhitya Hendrastama
Grup C1 2017
ARTI PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Pusat pertanggungjawaban yaitu istilah yang digunakan untuk menunjukkan unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab. Pusat-pusat tanggung jawab ini membentuk hierarki. Pada tingkat terendah dalam organisasi ada bagian, shift kerja atau unit organisasi kecil lainnya. Di tingkat tertinggi addepartemen atau unit bisnis (divisi). Dan dari sudut pandang manajemen senior dan dewan direksi, seluruh perusahaan adalah pusat pertanggungjawaban, meskipun istilah ini biasanya digunakan untuk merujuk unit dalam perusahaan. Pusat tanggung jawab ada untuk mencapai satu atau lebih tujuan yang dikenal sebagai tujuan, di dalam tujuan organisasi dan serangkaian strategi untuk mencapai tujuan ini. Tujuan dari pusat-pusat tanggung jawab yaitu mengimplementasikan strategistrategi ini. Pusat pertanggungjawaban menggunakan input, seperti: kuantitas fisik material, jam berbagai jenis tenaga kerja dan berbagai layanan. Ini membutuhkan modal kerja, peralatan dan aset lain untuk melakukan pekerjaan ini. Sebagai hasil dari pekerjaan ini, pusat tanggung jawab menghasilkan output seperti barang atau jasa (dalam hal unit staf seperti: sumber daya manusia, teknik, akuntansi, administrasi). Barang dan jasa yang dihasilkan
oleh
pusat
pertanggungjawaban
dapat
diberikan
baik
ke
pusat
pertanggungjawaban lain sebagai masukan atau ke dunia luar, dalam hal mana, mereka menjadi output dari seluruh organisasi dan pendapatan diperoleh dengan menjual output ini.
1. Hubungan antara input dan output Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan optimal antara input dan output. Di beberapa pusat, tanggung jawabnya santai dan langsung,
seperti dalam kasus departemen produksi. Contoh: Masukan bahan baku menjadi bagian dari barang jadi. Oleh karena itu, kontrol fokus pada penggunaan input minimum yang diperlukan untuk menghasilkan output yang diperlukan sesuai dengan spesifikasi dan standar kualitas yang benar. Dalam banyak situasi, input tidak terkait langsung dengan output, misalnya biaya iklan melalui masukan untuk meningkatkan pendapatan penjualan tetapi ada banyak faktor selain iklan, hubungan antara peningkatan iklan dan peningkatan pendapatan berikutnya tidak selalu dapat dibuktikan dan keputusan manajemen untuk meningkatkan pengeluaran iklan didasarkan pada penilaian dan bukan data. Demikian pula, hubungan antara input dan output bahkan lebih ambigu dalam kasus R & D karena uang yang dihabiskan untuk R & D hari ini mungkin tidak diketahui selama beberapa tahun dan karenanya jumlah optimal yang harus dikeluarkan oleh organisasi mana pun untuk R & D tidak dapat ditentukan. 2. Mengukur input dan output Di beberapa pusat tanggung jawab, banyak masukan dapat dinyatakan dalam istilah fisik-jam kerja, kuart minyak, rim kertas dan kilowatt jam listrik. Di MCS, jumlah kuantitatif ini diterjemahkan dalam istilah moneter. Nilai uang dari input yang diberikan biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit misalnya. jam waktu kerja tingkat per jam, biaya listrik dengan kilowatt jam tarif per jam) jumlah moneter yang dihasilkan disebut biaya, dan ini adalah cara input pusat tanggung jawab umumnya dinyatakan. Masukan adalah sumber daya yang digunakan oleh pusat tanggung jawab. Pasien di rumah sakit atau siswa di sekolah bukan merupakan input. Sebaliknya input adalah sumber daya yang digunakan rumah sakit atau sekolah untuk mencapai tujuan mengobati pasien atau mendidik siswa. Jauh lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada menghitung nilai output. Masukan seperti: R & D, pelatihan sumber daya manusia dan iklan serta promosi penjualan mungkin tidak mempengaruhi output tahun di mana pengeluaran terjadi. Dalam kasus seperti itu, output dari pusat tanggung jawab tersebut tidak diukur, biaya input adalah kriteria pengukuran.
1. Efisiensi Ukuran efisiensi kinerja berkaitan dengan penetapan standar yang berkaitan dengan jumlah input yang digunakan selama periode waktu tertentu untuk tingkat output tertentu dan mengukur kinerja aktual terhadap standar tersebut. Contoh: Standar kerja dan material yang ditetapkan untuk operasi produksi. Istilah ini terkadang digunakan dalam perbandingan daripada dalam arti absolut misalnya Pusat Tanggung Jawab A lebih efisien daripada Pusat Tanggung Jawab B, baik (a) jika menggunakan sumber daya kurang dari Tanggung Jawab Pusat B, tetapi memiliki output yang sama atau (b) jika menggunakan jumlah sumber daya yang sama dengan Tanggung Jawab Pusat B atau memiliki lebih besar output dari Pusat Tanggung Jawab B. Di banyak pusat pertanggungjawaban, ukuran efisiensi dapat dikembangkan yang menghubungkan biaya aktual dengan standar yang sama bukan pengukuran yang sangat akurat tetapi hanya perkiraan.
2. Proses pengukuran kinerja Di sini, penekanannya adalah proses produksi dalam ukuran. Contoh: Kualitas produksi selama proses produksi untuk menyimpulkan sesuatu tentang kualitas hasil akhir sebelum dikirim atau diproduksi.
3. Efektivitas sebagai ukuran kinerja Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output pusat tanggung jawab dan tujuannya. Semakin banyak output berkontribusi pada tujuan, semakin efektif unit tersebut.
4. Peran Keuntungan Tujuan utama dari setiap organisasi yang berorientasi pada laba adalah untuk mendapatkan laba yang memuaskan. Jadi, laba merupakan ukuran efektivitas yang penting. Sekali lagi, karena laba adalah perbedaan antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), itu juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur keefektifan dan efisiensi. Contoh: Layanan yang diberikan oleh departemen akuntansi kepada organisasi
Tujuan Pusat Tanggung Jawab Gagasan di balik hierarki pusat tanggung jawab dan pertanggungjawaban
adalah
untuk
mendistribusikan
sistem akuntansi
kepada
organisasi
yang
terdesentralisasi menyerahkan tanggung jawab untuk berbagai elemen ROI - masingmasing pusat tanggung jawab telah menetapkan untuk itu ukuran kinerja yang sesuai dengan elemen biaya, kualitas, pendapatan dan investasi yang ditugaskan ke pusat tanggung jawab itu. Hadiah dibuat sesuai dengan kinerja. Kombinasi pusat tanggung jawab, ukuran kinerja dan penghargaan, merajut bersama pusat pengambilan keputusan yang terdesentralisasi untuk mencapai pencapaian yang efektif dari keseluruhan tujuan organisasi yang mencakup laba dan ROI.
= Laba bersih sebagai persentase dari pendapatan penjualan x omset investasi dalam kaitannya dengan pendapatan penjualan
JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Ada empat jenis pusat pertanggungjawaban yang diklasifikasikan menurut sifat input dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan control yaitu: 1. Di pusat-pusat pendapatan, output diukur dalam bentuk moneter. 2. Di pusat-pusat pengeluaran, input diukur dalam bentuk moneter. 3. Di pusat-pusat laba, baik pendapatan (output) dan pengeluaran (input) diukur. 4. Di pusat-pusat investasi, hubungan antara laba dan investasi diukur.
PENGENDALIAN Pusat Pendapatan Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.
Pusat Beban Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Biaya kebijakan adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Pusat Beban Teknik Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut : 1.
Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
2.
Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3.
Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.
Pusat Biaya Kebijakan Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung, operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bias diukur secara moneter. Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarang. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertent, akankah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing, tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen, dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya.
PERMASALAHAN ANGGARAN SEBAGAI ALAT PENGENDALIAN
Pembuat Anggaran Sistem anggaran berdasarkan program, yaitu pengelompokkan aktivitas untuk mencapai tujuan tertentu. Pembuat anggaran membantu manajemen pemerintahan di dalam membuat keputusan alokasi sumberdaya secara lebih baik. Hal tersebut disebabkan oleh sumberdaya yang dimiliki pemerintah yang terbatas jumlahnya, sementara tuntutan masyarakat sangat banyak bahkan tidak terbatas jumlahnya. Pembuat anggaran memberikan rerangka untuk membuat pilihan tersebut.
Incremental Budgeting Incremental budgeting merupakan salah satu jenis dari anggaran tradisional. Incremental budgeting adalah sistem anggaran pendapatan dan belanja yang memungkinkan revisi selama tahun berjalan, sekaligus dasar penentuan periode tahun yang akan datang.
Angka di pos pengeluaran merupakan perubahan dari angka periode sebelumnya. Permasalahan yang harus diputuskan bersama adalah metode kenaikan atau penurunan (incremental) dari anggaran tahun sebelumnya. Di dalam incremental budgeting, seluruh kegiatan yang dilaksanakan merupakan kelanjutan kegiatan dari tahun sebelumnya.
Zero based budgeting Zero Based Budgeting (Anggaran Berbasis NOL) adalah sistem anggaran yang didasarkan pada perkiraan kegiatan, bukan pada yang telah dilakukan dimasa lalu. Setiap kegiatan akan dievaluasi secara terpisah. Ini berarti berbagai program dikembangkan dalam visi pada tahun yang bersangkutan. Konsep Zero Based Budgeting dimaksudkan untuk mengatasi kelemahan yang ada pada sistem anggaran tradisional (Incremental Budgeting).
Penyusunan anggaran dengan menggunakan konsep Zero Based Budgeting disini dapat menghilangkan incrementalism dan line-item, karena anggaran diasumsikan dimulai dari nol. Penyusunan anggaran yang bersifat incremental mendasarkan besarnya realisasi anggaran tahun ini untuk menetapkan anggaran ditahun depan, yaitu dengan menyesuaikannya dengan tingkatinflasi atau jumlah penduduk.
Variabilitas Biaya
Anggaran variabel ialah anggaran yang merencanakan tingkat perubahan (tingkat variabilitas) biaya, terutama biaya-biaya tidak langsung, sehubungan dengan perubahan aktivitas perusahaan dari waktu ke waktu delama periode yang akan datang. Anggaran variabel biasanya ditunjukkan dengan skedul biaya yang menyatakan bagaimana biaya akan berubah dengan perubahan volume, output dan aktivitas. Kelemahan utama dari variabel sistem biaya adalah sebagai berikut: 1. Kesulitan dalam memisahkan biaya overhead ke dalam biaya tetap dan variabel. 2. Hal ini tidak dibenarkan untuk mengecualikan biaya overhead pabrik tetap dari persediaan. 3. Melebarkan fluktuasi keuntungan karena permintaan musiman. 4. Costing variabel tidak berguna untuk perencanaan jangka panjang dan pengambilan keputusan. 5. Costing variabel tidak dapat diterima untuk tujuan pelaporan eksternal.
Finansial Control Financial Control ini dimaksudkan untuk memastikan keakuratan ( accuracy ), kesesuaian waktu dan kelengkapan data serta penerapan kebijakan dan peraturan perusahaan.
Financial Control juga dapat mencegah atau bahkan menangkap terjadinya kesalahan
atau
ketidakwajaran
transaksi
( Errornous
and
inappropriate
transaction ). Standar ini melibatkan semua pihak yang ada didalam dalam hal
penerapan prosedur, kontrol terhadap sistem informasi.
Tujuan akhir (Goal) dari penerapan Financial Control yang tangguh adalah untuk mendorong dan mempromosikan untuk pencapaian tujuan dengan cara : 1. Menyediakan data yang dapat dihandalkan 2. Melindungi asset dan catatan perusahaan 3. Mengukur tingkat efisiensi operasional perusahaan
4. Mendorong para pihak untuk taat kepada peraturan dan kebijakan perusahaan.
Penialaian Kinerja Penilaian kinerja dalam akuntansi pertanggungjawaban diukur dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan. Sistem penilaian kinerja
sebaiknya
dilakukan
oleh
manajemen
dalam
mendukung
proses
perencanaan dan pengambilan keputusan serta digunakan sebagai dasar manajemen seandainya terjadi penyimpangan. Dalam melakukan penilaian kinerja, pihak manajemen harus menetapkan batas wewenang, tanggungjawab serta criteria atau tolok ukur yang digunakan dalam menilai criteria tercermin dalam bentuk laporan pertanggungjawaban.
PENGENDALIAN PUSAT BIAYA KEBIJAKAN Pengendalian adalah kegiatan mengarahkan sesuatu hingga mencapai tujuannya, sedangkan, Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang biayanya tidak berkaitan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut. Contoh bidang yang berkaitan yaitu bagian akuntansi, bagian personalia, dan bagian penelitian dan pengembangan (R&D). Contoh biaya yang tidak erat berhubungan dengan volume kegiatan adalah gaji pegawai, dan biaya depresiasi berbagai alat kantor atau laboratorium. Efisiensi menjadi sulit diukur karena dalam pusat biaya kebijakan sebagian besar biayanya tidak berhubungan erat dengan volume kegiatan. Efektivitas bagian penelitian dan pengembangan dapat diukur dengan jalan membandingkan antara realisasi dan rencana menciptakan produk baru ataupun peningkatan teknologi.
A. Pengendalian Biaya Administrasi Pusat administrasi adalah pusat biaya kebijakan yang memiliki kegiatan mengolah data untuk dijadikan informasi, serta memberikan jasa pada pusat pertanggungjawaban lain. Masalah pengendalian yang dihadapi antara lain: 1. Kesulitan mengukur output
Karena sulit menetapkan hubungan secara optimal karena outputnya dalam bentuk jasa sehingga sulit diukur kuantitasnya, sehingga sulit menetapkan standar untuk menjadi pengukur kinerja. 2. Tidak ada Goal Congruence Terjadi ketika manajemen ingin meningkatkan kinerja untuk menghasilkan jasa yang lebih baik, namun karena meningkatnya biaya, mengakibatkan penurunan laba, atau laba yang diharapkan tidak sejalan, sehingga tidak terjadi keselarasan. Usulan anggaran dari pusat administrasi terdiri dari komponen berikut ini: 1. Biaya kebijakan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan 2. Penjelasan apabila terjadi peningkatan biaya 3. Biaya pokok yang harus ada
B. Pengendalian Biaya Penelitian dan Pengembangan (R&D) Penelitian adalah kegiatan pengumpulan, pengolahan, analisis, dan penyajian data yang dilakukan secara sistematis dan objektif untuk memecahkan suatu persoalan atau menguji suatu hipotesis untuk mengembangkan prinsip-prinsip umum. Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebituhan pekerjaan/ jabatan melalui pendidikan dan latihan. Masalah pengendalian dalam biaya penelitian dan pengembangan, antara lain: a. Kesulitan menghubungkan antara input dengan output Karena hasil dari aktivitas pengendalian sulit diukur secara kuantitatif, maka sulit menghubungkan antara input dengan hasilnya. b. Kesullitan mencapai Goal Congruence Seperti halnya pusat administrasi, manajer R&D menginginkan penelitian yang maksimal untuk menghasilkan output yang optimal, namun akan menambah biaya. Dua karakteristik R&D, yaitu tidak terencana dan perbedaan waktu yang panjang antara kegiatan penelitian hingga mencapai keberhasilan. Pengukuran kinerja pada perusahaan umumnya melalui 2 laporan berikut.
1. Perbandingan antara anggaran biaya dengan biaya sesungguhnya, untuk meyakinkan bahwa biaya yang terjadi sesuai dengan yang disepakati 2. Perbandingan antara peramalan terakhir dari total biaya dengan jumlah yang disetujui pada setiap projek, untuk menentukan apakah diperlukan adanya perubahan pada setiap projek yang dilakukan.
C. Pengendalian Biaya Pemasaran Dalam penelitian pemasaran, bagian pemasaran harus bekerja sama dengan bagian penelitian dalam menentukan masalah dan tujuan penelitian. Biaya penelitian pemasaran merupakan biaya kebijakan. Untuk
mengendalikan
pusat
biaya
penelitian
dan
pengembangan,
manajemen harus mengikuti tahap perencanaan penelitian. Kegiatan utama pusat pemasaran, antara lain: 1. Kegiatan memperoleh pesanan/pembeli (aktivitas pemasaran) Kegiatan ini meliputi pengujian pasar, pelatihan, dan pengawasan tenaga pemasaran dan promosi penjualan. Pengukuran outputnya dapat dilakukan, tetapi dalam mengevaluasi efektivitas kegiatannya sulit untuk dilakukan. 2. Kegiatan memenuhi pesanan (aktivitas logistik) Yaitu menyampaikan produk dari perusahaan ke pelanggan dan menagihnya dari pelanggan. Meliputi transportasi, penyimpanan, pengiriman dan pembuatan faktur hingga penagihan. Pusat pertanggungjawaban yang melakukan kegiatan ini adalah biaya teknik serta pengendalian yang dilakukan dengan biaya standar.
