Universitas Hasanuddin
Sistem pengendalian manajemen Chapter 2 – Memahami Strategi
2012
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
BAB 2 MEMAHAMI STRATEGI
Strategi merupakan rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi, sedangkan system pengendalian manajemen adalah alat untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
I.
Tujuan Suatu perusahaan memiliki suatu tujuan yang telah dibuat oleh para pendirinya dan para generasi berikutnya.Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuan dapat dikelompokkan menjadi tujuan finansial dan non-finansial / keuangan. Tujuan keuangan adalah untuk mendapatkan laba yang memuaskan bagi pemilik dan pihak-pihak yang terkait denganorganisasi. Sedangkan tujuan non keuangan seperti menyediakan
lapangan
kerja,membantu
pemerintah
menghasilkan
devisa,
mensejahterakan masyarakat sekitar, memperbaikilingkungan, dan sebagainya. a) Profitabilitas
Profitabilitas dinyatakan dalam suatu persamaan yang merupakan hasil dari dua rasio :
ROI
Contoh :
12,5 %
Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit margin percentage) : ($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%
Memahami Strategi
Page 1
Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover -- ITO) : $10.000 / $4.000 = 2,5 kali Produk dari dua rasio ini adalah return on investment – ROI 5% x 2,5 kali = 12,5% Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan.Banyak pengeluaran pada periode berjalan (misalnya, jumlah uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang. b) Memaksimalkan nilai pemegang saham
Memaksimalkan menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Maksimalisasi laba mensyaratkan bahwa biaya-biaya marginal dan kurva permintaan harus dihitung dan biasanya pihak manajemen tidak mengetahui hal ini. Jika maksimalisasi merupakan tujuan tersendiri, maka pihak manajemen akan menggunakan setiap jam kerja yang ada untuk memikirkan semua alternative yang tidak ada habis-habisnya untuk meningkatkan profitabilitas. c) Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko yang tingkat pengambilannya bervariasi , tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen. d) Pendekatan banyak stakeholder
Suatu perusahaan mencari dana melalui pasar modal dimana para pemegang saham public merupakan konstituennya yang sangat penting .perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk dimana para konsumen menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumberdaya seperti sumberdaya manusia dan bahan mentah di pasar factor dan yang menjadi
Memahami Strategi
Page 2
konstituennya adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan. Perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholder yaitu : pemegang saham, konsumen, pegawai, pemasok, dan masyarakat dengan mengetahui masingmasing tujuan dari setiap stakeholder sehingga perusahaan mampu mengembangkan penilaian untuk menilai kinerja mereka.
II.
Konsep Strategi Strategi merupakan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500 di ASmemiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan. untuk menentukan strategi, biasanya perusahaan melakukan analisis yang disebut dengan SWOT analysis, yaitu analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang(opportunities), dan tantangan (threats).
Memahami Strategi
Page 3
-
Perumusan Strategi Analisis Lingkungan
Analisis Internal
Pesaing
Pengetahuan teknologi
Konsumen
Pengetahuan manufaktur
Pemasok
Pengetahuan pemasaran
Regulator
Pengetahuan distribusi
Social / politik
Pengetahuan logistik
Peluang dan ancaman
keunggulan dan kelemahan
Identifikasi peluang
Identifikasi peluang
Cocokkan kompetensi internal dengan peluang eksternal
Strategi – strategi perusahaan
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan, yaitu : 1. Strategi untuk organisasi keseluruhan 2. Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi
Memahami Strategi
Page 4
Tingkatan strategi
Isu strategi kunci
Opsi strategi generic
Tingkatan organisasi primer yang tepat
Corporate level (tingkat korporat / organisasi keseluruhan)
Apakah kita ada
Industri tunggal.
dalam bauran
Diversifikasi yang
industri yang tepat?
berhubungan.
Apa industri atau
Diversifikasi yang
subindustri yang
tidak berhubungan.
Kantor korporat
harus kita masuki? Business unit level
Apakah yang
Membangun.
Kantor korporat dan
(tingkat unit bisnis)
seharusnya menjadi
Mempertahankan.
manajer umum unit
misi dari unit bisnis
Memanen.
bisnis.
tersebut.
Menjual.
Bagaimana unit
Biaya rendah.
Manajer umum unit
bisnis harus bersaing
Diferensiasi.
bisnis.
untuk mewujudkan misinya?
III.
Strategi Tingkat Korporat Corporate level merupakan strategi mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan sdimana sebaiknya bersaing, dan bukan bagaimana bersaing dalam industri tertentu, yang merupakan strategi unti bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah : a. Definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi. b. Penugasan sumberdaya antarbisnis-bisnis tersebut Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, dipertahankan, ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivertasi (dijual).
Memahami Strategi
Page 5
a) Perusahaan-Perusahaan Dengan Industri Tunggal Tingkat diversifikasi berhubungan dengan jumlah industri dimana perusahaan beroperasi. Pada satu eksterm, perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada satu industri. Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi :
maytag (perakatan rumah tangga besar)
wrigley (permen karet)
perdue
farms (unggas)
NuCor
(baja)
b) Perusahaan Dengan Diversifikasi Yang Tidak Berhubungan (Konglomerasi) Tingkat keterkaitan mengacu pada hakikat sinergi operasi lintas unit bisnisyang didasarkan pad kompetisi inti dan pembagian sumber daya yang umum. Misalnya perusahaan textorn memberikan pinjaman uang kepada anak perusahaannya. c)
Perusahaan Dengan Diversifikasi Yang Berhubungan Merupakan perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi yang terdiri dari dua jenis hubungan lintas bisnis yaitu : (1) kemampuan untuk membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum. Salah satu cara menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat dua atau lebih unit bisnis menggunakan sumber daya yang sama seperti kekuatan penjualan, fasilitas manufaktur, dan fungsi perbekalan.
d)
Kompetisi Inti Dan Diversifikasi Korporat Kompetinsi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggannya.Oleh
karena
itu,
pertumbuhan
berbasis
kompetensi
dan
diversifikasi mempunyai potensi untuk berhasil.
Memahami Strategi
Page 6
e)
Implikasi Dari Desain System Pengendalian Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (tingkat dan jenis diversifikasi) begitu berbeda. Oleh karena itu, masalah kunci bagi desainer system pengendalian adalah bagaimana struktur dan bentuk pengendalian akan berbeda antara NuCor (perusahaan industri tunggal) , Procter & Gamble (perusahaan dengan diversifikasi
yang
berhubungan)
,
atau
Textron
(perusahaan
dengan
diversifikasi yang tidak berhubungan).
IV.
Strategi Unit Bisnis Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan :
Misi (apakah tujuan keseluruhannya)
Keunggulan kompetitif (bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya)
a)
Misi Unit Bisnis
Perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori , yang diidentifikasikan dengan misinya. Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalahmengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai penggunaan kas yangdihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporatdalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasi denganmisinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda.
Memahami Strategi
Page 7
Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Group’s (BCG) Matriks pembagian pertumbuhan 2×2 dan General Electric Company/Mckinsey & Company’s matriks daya tarik
industri-kekuatan bisnis 3×3. Meskipun model-model ini berbeda dalam metodologi yang digunakan untuk mengembangkan misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis, namun model-model tersebut mempunyai perangkat misi sama untuk dipilih: bangun(build), pertahankan (hold), panen (harvest), dan divestasi (divest). BCG menggunakan logika berikut ini untuk membuat resep strategi bagi masing-masing dari keempat sel. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya secara khusus diberi misi : bangunpangsa pasar. Logika dibalik rekomendasi ini berkaitan dengan dampak positif dari kurva pengalaman. BCG beragumentasi
bahwa
dengan
membangun
pangsa
pasar
dalam
fase
pertumbuhan dari suatu industry, unit bisnis akan menikmati posisi biaya rendah. Matriks General Electric Company/McKinsey & Company serupa dengan matriks BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini : 1. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industry sebagai wakil untuk daya tarik industry. Dalam matriks General Electric, daya tarik industry didasarkan pada penilaian tertimbang atas factor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang usang, dan sejenisnya. 2. BCG menggunakan pangsa pasar relative sebagai proxy untuk posisi persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric, di lain pihak, menggunakan beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, dan kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari unit bisnis tersebut.
Memahami Strategi
Page 8
Sumber Kas
Tinggi Tinggi
Rendah
“ Bintang ” Pertahankan
Tingkat
“ Tanda Tanya ” Bangun
Pertumbuhan Pasar
Tinggi
Penggunaan
“ Sapi Perah Kas ” Panen
“ Anjing ”
Kas
Divestasi
Rendah
Rendah Tinggi
Rendah Pangsa Pasar Relatif
Empat misi bisnis menurut Boston Consulting Group (BCG) dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Build (bangun) Misi ini menyiratkan suatu sasaran untuk meningkatkan pangsa pasar (market share) dimana pertumbuhan pasar relatif tinggi, tetapi sumber kasnya rendah, sehingga penggunaan kasnyatinggi karena dana dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar. Pangsa pasar sendiri dapatdihitung dengan cara membagi penjualan perusahaan pada tahun tertentu dengan total penjualanindustri pada tahun tertentu, yang hasilnya adalah % 2. Hold (pertahankan) Misi strategik ini melindungi dan mempertahankan pangsa pasar unit bisnis dan posisi bersaingnya di pasar 3. Harvest (panen) Misi strategik ini mempunyai sasaran untuk maksimisasi laba jangka pendek dan arus kas.Dalam misi strategik ini, perusahaan telah mempunyai pangsa pasar yang tinggi walaupun dalamkeadaan pertumbuhan industri yang relatif rendah.
Memahami Strategi
Page 9
4. Divest (divestasi) Misi strategik ini mengindikasikan suatu keputusan untuk membubarkan bisnisnya ataumelaui likuidasi perlahan-lahan atau penjualan unit bisnis ke lauar. Hal ini ditunjukkan olehadanya suatu fakta perkembangan selama beberapa periode, di mana pangsa pasar yang selalurendah sementara pertumbuhan pasar industrinya juga rendah, sehingga perusahaan tidak dapattumbuh secara sehat dan menguntungkan. Dengan demikian, strategi yang memungkinkanadalah keluar dari bisnis yang dijalankan sekarang Contoh implementasi matriks BCG:
Sepuluh lingkaran dalam matriks melambangkan sepuluh SBU terkini perusahaan. Perusahaan mempunyai 2 bintang, 2 sapi kas, 3 tanda tanya, dan 3 anjing. Luas lingkaran sebanding dengan jumlah rupiah penjualan SBU. Perusahaan ini berada dalam kondisi yang lumayan, meskipun tidak bisa dikatakan baik. Perusahaan ingin berinvestasi pada tanda tanya yang lebih menjanjikan untuk membuat unit itu menjadi itu menjadi bintang dan mempertahankan bintang sehingga bintang itu bisa menjadi sapi kas ketika pasarnya sudah dewasa. Untungnya, perusahaan mempunyai 2 sapi kas yang baik ukurannya. Pendapatan dari kedua sapi kas ini akan membantu mendanai unit bisnis tanda tanya, bintang, dan anjing yang dimiliki perusahaan. Perusahaan harus mengambil beberapa tindakan akhir menyangkut unit bisnis anjing dan tanda tanya. Gambaran ini akan memburuk jika perusahaan tidak mempunyai bintang, jika memiliki terlalu banyak anjing, atau jika hanya mempunyai 1 sapi kas yang lemah.
Memahami Strategi
Page 10
b) Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkankeunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri? Ketiga,apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis? Ada
dua
pendekatan
sebagai bantuan
dalam
mengembangkan
keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan:
Analisis Industri Kondisi industri mempengaruhi kiberja setiap badan usaha.Berdasarkan beberapa penelitian menunjukkan bahwa rata-rata kemampuan laba industri dapat digunakan sebagai dasar prediksi kinerja suatu badan usaha.
Menurut Porter, struktuk industri yang perlu dianalisa untuk mengetahui kekuatan dalam bersaing adalah: 1. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada
Pendatang Baru
Pemasok
Pesaing Dalam Industri
Pelanggan
Produk Pengganti
2. Daya tawar pelanggan 3. Daya tawar pemasok 4. Ancaman dari barang subtitusi 5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri
Memahami Strategi
Page 11
c)
Keunggulan Bersaing Generik
Menurut Porter, unit bisnis mempunyai cara generic untuk merespons terhadap kesempatandalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu biaya rendah dan differensiasi. 1. Biaya rendah Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomisdalam produksi, pengendalian biaya yang ketat dan minimalisasi biaya. 2. Differensiasi Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaran produk yang dihasilkanoleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang unik. Diferensiasi dapat dilakukan pada³brand loyalty´ seperti coca cola di minuman ringan, product design dan features, keamanan, pelayanan, teknologi informasi, seperti pada produk HP electronic, mobil BMW, Mercedez, jamrolex, dsb. 3. Analisis rantai nilai Secara teoritis, keunggulan kompetitif dipasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yanglebih rendah. Rantai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnissecara keseluruhan, namun memisahkan perusahaan kedalam kegiatan strategisnya yang berbeda.
Memahami Strategi
Page 12
Cost-Cum
Differentiation
Differentiation
Advantage
Advantage Low Cost
Stuck in the Midle
Advantage
Untuk meningkatkan nilai kepada pelanggan, maka setiap bagian yang dapatmenciptakannilai tambah harus dioptimalkan kinerjanya,seperti pada aktivitas pengembangan produk yangdilakukan pada bagian riset dan pengembangan, kemudian rancangan produk yang sesuai denganharapan konsumen, bahan yang berkualitas, proses produksi dengan teknologi produksi yangefisien, pemasaran dan penjualan serta pelayanan kepada pelanggan. Untuk menciptakan nilaitambah, maka diperlukan kegiatan lain sebagai aktivitas pendukung, seperti kegiatan keuangan,sumber daya manusia, dan teknologi informasi.
Keunggulan bersaing diperoleh karena kemampuan memberikan nilai lebih pada produk dengan biaya yang sama atau memberikan nilai produk yang sama dengan biaya yang lebih rendah. Value chain adalah kegiatan yang menyeluruh pada kegiatan menghasilkan produk, dimulai dari memperoleh bahan baku sampai produk diserahkan pada konsumen.
Memahami Strategi
Page 13
Perusahaan melakukan kegiatan tersebut dari sumberdaya dari dalam maupun yang diperoleh dari pihak luar.Value chain analysis berusaha untuk menentukan kegiatan operasional perusahaan sejak perencanaan sampai kegiatan distribusi, yang dapat memberikan nilai tambah atau dapat menekan biaya. Berikut ini adalah pertanyaan yang harus dipertimbangkan pada setiap kegiatan : 1. Dapatkah biaya ditekan dengan mempertahankan nilai (pendapatan) ? 2. Dapatkah meningkatkan nilai (pendapatan) dengan mempertahankan biaya? 3. Dapatkah mengurangi pemanfaatan aset dengan mempertahankan biaya dan pendapatan? 4. Dapatkah melakukan pertanyaan 1,2 dan 3 secara bersamaan? 5. Dengan melakukan analisa secara sistematis terhadap biaya, pendapatan dan asset
pada
setiap
kegiatan,
unit
bisnis
akan
mencapai
cost-cum
differentiation advantage.
Memahami Strategi
Page 14
SIMPULAN
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi.Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda,faktor penentu keberhasilan yang berbeda dan ketrampilan, prospektif dan perilaku yang berbeda pula, oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam disain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi. Profitabilitas merupakan suatu tujuan yang penting di dalam sebuah organisasi yang ada disekitar kita dan merupakan suatu hal yang sangat penting. Tiga alat bantu dalam pengembangan strategi unit bisnis: matriks fortofolio, analisisstruktur industri, dan analisis rantai nilai. Perancangan sistem pengendalian perlu memahami strategi organisasi karena sistem harusmendukung strategis
Memahami Strategi
Page 15
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert .2011 .management Control System . Jakarta : Salemba Empat. www.scribd.com/doc/89048137/.../Keunggulan-Bersaing-Unit-Bisnis
http://ml.scribd.com/doc/46017428/21/D-Strategi-Unit-Bisnis http://mgtstrategi.blogspot.com/2010/07/matriks-bcg.html dunia.pelajar-islam.or.id/dunia.pii/arsip/memahami-strategi.html paliandri.files.wordpress.com/2010/04/bab-2-spm.doc
Memahami Strategi
Page 16
