Memahami Strategi
System pengendalian manajemen merupakan alat untuk meengimplementasikan strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang memerlukan prioritas tugas berbeda, factor pe nentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain system pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh system tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi. Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Adapun tingkatan strategi-strategi dalam suatu organisasi yaitu; tingkat korporat atau perusahaan dan tingkat u nit bisnis. Strategi menyediakan konteks luas dimana seseorang dapat mengevaluasi optimalitas unsure-unsur system manajemen.
A. Tujuan
eskipun sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artificial artificial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak !chief executive officer ̶ CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh de"an direksi. Tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.
Profitabilitas
#alam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting, profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas melalui persamaan yang merupkan hasil dari dua rasio. $ % &O' (ontohnya ) $ % *+, &asio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit margin percentage):
!*/./// - 0.//1 2 */./// %
&asio kedua merupakan perputaran investasi !investment turnover – ITO */./// 2 3./// % +, kali 4roduk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas presentasi (return on investment – ROI) ) $ +, kali % *+, . &O' ini diperoleh dengan membagi laba !yaitu, pendapatn
dikurangi beban1 dengan investasi, akan tetapi metode ini mencakup dua komponen utama, yakni ; margin laba dan perputaran investasi. 54rofitabilitas6 mengacu pada laba dalam jangka panjang, buka laba kuartal atau tahun berjalan. 7anyak pengeluaran dalam periode berjalanmengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang.
Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
4ada tahum *08/-an dan *00/-an, istilah 5nilai pemegang saham6 !shareholder value) sering muncul dalam literature bisnis. 9onsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. eskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bah"a mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. #engan penolakan terhadap konsep maksimalisasi, kita tidak bermaksud mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. &angkaian tindakan yang menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, seperti pangsa pasar, adalah hal yang masuk akal. Sama masuk akalnya juga adalah rangkaian tindakan yang meningkatkan biaya dengan proporsi lebih kecil dibandingkan dengan tingkat kenaikan pendapatan, seperti peningkatan dalam anggaran untuk iklan. 4rinsip-prinsip ini, dalam semua kasus yang ditunjukan diatas , mengasumsikan bah"a rangkaian tindakan itu etis dan konsisten dengan tujuan-tujuan perusahaan yang lain.
Risiko
:paya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat pengambilan risiko sangan bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran
manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan serta terangterangan menyatakan bah"a tanggung ja"ab manajemen adalah menjaga asset-asset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi di Asia selam tahun *00-*008 bisa dilacak dari fakta bah"a bank-bank di Asia telah memberikan pinjaman kelihatannya sangat menguntukan tanpa memperhatikan tingkat resiko yang dihadapi.
Pendekatan Banyak Stakeholder
Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar) pasar modal, pasar produk, dan pasar factor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal, dimana para pemegang saham public merupakan konstituennya yang sangat penting. 4erusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk, di mana para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah di pasar factor, di mana yang menjadi konstituennya utamanya adalah pega"ai perusahaan dan pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan.
B. Konsep Strategi
4erusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokan kompetensi intinya dengan peluang industri. 4erumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan.
Analisis !ingkungan
•
4esaing
•
9onsumen
•
4emasok
•
&egulator
•
Sosial2politik
".
Analisis #nternal
•
4engetahuan teknologi
•
4engetahuan manufaktur
•
4engetahuan pemasaran
•
4engetahuan distribusi
•
4engetahuan logistik
•
4enegtahuan strategi
•
4eluang dan ancaman
$.
#dentifikasi Peluang
•
9eunggulan dan kelemahan
•
'dentifikasi kompetensi inti
•
(ocokkan kompetensi internal dengan peluang eksternal Strategi-strategi perusahaan
•
Strategi dapat digunakan pada dua tingkatan ) *.
Strategi untuk organisasi keseluruhan
+.
Struktur untuk unit bisnis dalam organisasi
Strategi mendiskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. 4erusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri. enurut Andre"s, perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan. Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan) !*1 strategi untuk organisasi keseluruhan, dan !+1 strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 8 dari perusahaan industry =ortune // di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.
Tampilan "."% Perumusan Strategi
4erusahaan meningkatkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri. Tampilan diatas menggambarkan secara sistematis pengembangan strategi. Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan) !*1 strategi untuk organisasi keseluruhan, dan !+1 strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 8 perusahaan industry ortune // di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.
Tingkatan strategi
#su strategi
'psi Strategi
Tingkatan
kun&i
(enerik
'rganisasi Primer yang
(orporate level
Apakah kita ada
'ndustru tunggal.
! tingkat
dalam bauran
#iversifikasi yang
korporat2organisasi
industry yang
berhubungan.
keseluruhan1
tepat>
#iversifikasi yang
Apa industry
tidak
atau subindustri
berhubungan.
terlibat 9antor korporat
yang harus kita 7usiness unit level
masuki> Apakah yang
embangun.
9antor korporat
!tingkat unit bisnis1
seharusnya
empertahankan.
dan manajer
menjadi misi
emanen.
umum unit
dari unit bisnis
enjual.
bisnis
tersebut.
7iaya rendah.
7agaimana unit
#iferensiasi.
bisnis harus bersaing untuk me"ujudkan misinya > Tampilan "."% )ua Tingkatan Strategi
anajer umum unit bisnis
*. Strategi Tingkat Korporat
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu; yang merupakan strategi unit bisnis. 4ada tingkat korporat, masalahnya adalah !*1 definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi, dan !+1 penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis akan dipertahankan, bisnis akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didevestasi !dijual1. 4ada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks strategi berbeda adalah tingkat jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda. Perusahaan+perusahaan dengan industri tunggal
Tinggi
industri tunggal !c #onald?s,
Tingkat
#iversifikasi yang berhubungan
9eterkaitan
!4rocter @ gamble, #o"-(orning1
#iversifikasi
yang tidak !Te$tron1
7erhubungan
&endah
Tingkat )i,ersifikasi
Tinggi
Tampilan ".$% Strategi tingkat Korporat Penyajian (rafis dari Strategi Korporat yang (enerik
Salah satu sumbu dalam tampilan +. B Ting!at divesifi!asi" berhubungan dengan jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi. 4ada satu ekstrem, perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada industri. 4erusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi #a$tag !peralatan rumah tangga besar1, %rigle$ !permen karet1, &erdue arms !unggas1, dan 'ucor !baja1. 4erusahaan industri tunggal menggunkan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.
Perusahaan dengan )i,ersifikasi yang Tidak Berhubungan
4ada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Te$tron, yang beroperasi dalam industri yang berbeda. Sumbu lain dalam tampilan +. B ting!at !eter!aitan" mengacu pada hakekat hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. #alam kasus Te$tron, kecuali dalam hal transaksi keuan gan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali kasamaan umum. Canya sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam Te$tron. arkas besar Te$tron berfungsi seperti perusahaan induk, yang memberikan pinjaman uanga kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi. 4erusaha-perusahaan seperti ini disebut sebagai perusahaan dengan #iversifikasi tidaka berhubungan atau konglomerasi. 9onglomersi tumbuh khususnya melalui akuisisi.
Perusahaan dengan )i,ersifikasi yang Berhubungan
9elompok lain terdiri dari perusahaan yang berioperasi dalam sejumlah industri yang bisnisnya saling berhungan satu sama lain melalui sinergi operasi. 4erusahaan-perusahaan ini disebut sebagai &erusahaan dengan iversifi!asi $ang erhubungan*
Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis) !*1 kemampuan untuk membagi sumber daya umum, !+1 kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum. Salah satu cara dengan mana perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat atau lebih unit bisnis menggunakan sumberdaya yang sama seperti kekuatan penjual, fasilitas manufaktur, dan fungsi perbekalan. 4enggunaan sumber daya yang sama secara bersama-sama seperti ini membantu perusahaan untuk memperoleh manfaat dari skala dan runag lingkup ekonomis. 9arakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengan divertifikasi yang berhubungan adalah bah"a perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan. 4erusahaan saperti ini tumbuh dengan cara meningkatkan kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan diversifikasi ke bisnis lainnya.
Kompetensi #nti dan )i,ersifikasi Korporat
4enilitian telah menunjukan bah"a, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja yang baik dalam jangka "aktu panjang. Cal ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis lain. 9ompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang llebih tinggi dan menambah nilai yang signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis-kompetensi dan diversifikasi mempunyai kompetensi untuk berhasil.
#mplikasi dari )esain Sistem Pengendalian
Strategi korporat adalah datu rangkaian dengan strategi industri tungga di satu ujung spectrum dan diversifi!asi $ang tida! berhubungan di ujung lain !diversifi!asi $ang berhubungan ada ditengah spectrum1. Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang
menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat !yakni, tingkat dan jenis diversifikasi1 begitu berbeda.
A. isi :nit 7isnis #alam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya !anggaran1, yakni membuat keputusan mengenai penggunaa kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. 7eberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. (ontoh isi 7isnis :nit odel 7(D !7oston (onsulting Droup?s1 )
57intang6 5Tanda tanya6 Pertahankan
Bangun
5Sapi perah kas6 5Anjing6 Panen
)i,estasi
aksudnya ) *. 7angun isi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas !contoh ) bioteknologi merck, peranti elektronik 7lack and #ecker1. +. 4ertahankan isi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan . 4anen isi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar.
3. #ivestasi isi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan-perlahan atau penjualan segera. #alam unit bisnis model 7oston (onsulting Droup !7(D1, setiap unit bisnis ditempatkan dalam salah satu kategori dari empat kategori tanda tanya, bintang, sapi perah kas, dan anjing yang me"akili empat sel tersebut, yang mengukur tingkat pertumbuhan industri pada satu sumbu dan pangsa pasar relatif pada sumbu lain. 7(D memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif industri tersebut dan pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif dari suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu.
