G estión Log ís tica y Opera Operaciones ciones
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR PRIVADA ANTENOR ORREGO
TEMA: LAST PLANNER LAST PLANNER SYSTEM
INTEGRANTES:
BUSTAMANTE QUIROZ, ADRIAN.
DOMINGUEZ GUTIERREZ, DAVID.
HONORES LOZADA, ANDRES.
HONORIO SANCHEZ, HUGO.
DOCENTE: ING. HURTADO ZAMORA, OSWALDO.
TURNO: MIERCOLES 6:00 A 9:35 PM
Trujillo – Perú Perú 2017
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INTRODUCCIÓN max imizar la entreg entreg a de valor valor al cliente cli ente Si debemos definir Lean en una sola frase seria “ max e incrementar la productividad mediante la eliminación de los despilfarros ”. Lean también es sinónimo de eficiencia, ecológico, sostenible, respeto por las personas, mejora continua, transparencia, autosuficiencia, aprender a enseñar y enseñar a aprender, colaborativo, reflexión, revolución, EVOLUCIÓN. A nivel práctico, Last Planner System (LPS) es una metodología de Planificación Colaborativa para la gestión y planificación de proyectos que se ha hecho muy popular y que facilita la implantación de Lean Lean Construction. A su vez, otras herramientas herramientas procedentes en su mayoría del Lean manufacturing como la Gestión Visual, las 5S, la estandarización estandarización de procesos, el mapeado y análisis de los flujos de valor (VSM), los PokaYokes o dispositivos a prueba de errores y las luces Andon, entre otras, son algunas de las herramientas que te pueden ayudar a implantar Lean Construction como filosofía de producción. El Last PLanner System es un sistema de planificación y administración apoyado y basado en la producción. Surge en 1999 a raíz de críticas vertidas a la metodología PMI en el área de la Construcción. El uso de Last Planner System en los proyectos ha demostrado que se pueden lograr mejoras simultáneas en cuatro dimensiones: costo, horario, calidad, y seguridad.
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Contenido I.
LA S T PL A NNE R S Y S TE M ............................. ............................................. ............................... ............................... ............................... ....................... ........ 4 1.1 DEFINICIÓN: .............................. .............................................. ............................... ............................... ............................... ............................... .......................... .......... 4 1.2 ¿EN QUÉ SE BASA EL LAST PLANNER SYSTEM? ............................. ............................................. ............................. ............. 4 1.3 1.4
¿EN QUÉ SE BASA EL LAST PLANNER SYSTEM? ............................. ............................................. ............................. ............. 5 ELEMENTOS DE LPS ............................... .............................................. ............................... ............................... .............................. .......................... ........... 6
.5 BENEFICIOS 1.5 BENEFICIOS
DEL LPS ............................... .............................................. ............................... ............................... .............................. .......................... ........... 6
1.6
¿POR QUÉ FALLA EL LPS? .............................. .............................................. ............................... ............................... ................................ .................. .. 7
1.7
EL PROGRAMA TRADICIONAL V/S LPS .............................. ............................................. ............................... ............................. ............. 7
1.8 FUNCIONES DE LAST PLANNER SYSTEM ............................. ............................................ .............................. .......................... ........... 8
I I.
E LE MENTOS DE LA LP S ............................. ............................................ ............................... ............................... .............................. .......................... ........... 9 2.1 PLANIFICACION MAESTRA: ............................. ............................................. ............................... ............................... ................................ .................. .. 9 2.2
PULL PLANNING: .............................. .............................................. ................................ ............................... ............................... ................................ ................ 10
2.3
FUNCIONES DURANTE LA PULL SESSION: ............................. ............................................. ............................... ..................... ...... 12
2.4
LOOKAHEAD PLANNING: ............................... .............................................. ............................... ................................ ............................... .................. ... 13
2.5 WEEKLY WORK 2.6
PLANNING: PLANNING: ............................... ............................................... ............................... ............................... ............................. ............. 14
.............................................. ................... ... 15 REUNIONES DIARIAS (EN INGLÉS “DAILY HUDDLE”): ..............................
.............................................. ............................... ............................... ................... ... 15 2.7 PPC (Porcentaje del Plan Cumplido): ..............................
III. CO NC LUS IONE S .................................. ................................................. .............................. ............................... ............................... ............................... ................... ... 16
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I. LAST PLANNER SYSTEM 2.1 DE D E F IN INIC IC IÓ IÓN: N: Es una herramienta Lean para la gestión de proyectos, que consigue regular el flujo de trabajo y optimizar los recursos. Es una metodología para la planificación de obras y de proyectos, que mejora el proceso de la programación y el control de la obra, y protege a la producción/ejecución producción/ejecución de la incertidumbre incertidumbre y la variabilidad.
2.2 ¿ E N QUÉ S E B A S A E L LA L A S T PL P L A NN NNEE R S Y S TE M? Un sistema colaborativo, basado en el compromiso personal de quienes toman las decisiones finales (últimos planificadores). Coordinación de los últimos planificadores mediante reuniones periódicas para asegurar el flujo de producción producción e identificar las restricciones. restricciones. Utilización de un indicador básico de control denominado Porcentaje del Plan Completado (PPC). Visibilidad publica de los resultados semanales obtenidos. Proceso de mejora continua basado en las razones de no cumplimiento y búsqueda de las oportunidades de mejora.
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G estión Log ís tica y Opera Operaciones ciones 2.3 ¿ E N QUÉ S E B A S A E L LA L A S T PL P L A NN NNEE R S Y S TE M?
Basado en el compromiso pers per s onal de quienes qui enes toman las decisiones finales (últimos planificadores). .
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Pr oceso de mejora continua basado en las las razones de no cumplimiento y bús queda de la las oportunidades oportunidades de
Visibilidad publica de los resultados semanales obtenidos.
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Coordinación de los úl imos pla planificadore nificadoress media mediann e reunione reunioness peri ódicas ódi cas para aseg urar ur ar el lu lu o de roducción. roducción.
Utilización Utilizació n de un indicador básico de control denominado Porcentaje del Plan C omplet ompletado ado (PPC (P PC )
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G estión Log ís tica y Opera Operaciones ciones 2.4 E L E ME NT NTOS OS D E L P S
Plan Maestro / Planificación Planificación por fases. f ases. Pull Session. Week Look Ahead Plan (6WLAP) o planificación intermedia. Weekly Work Plan (WWP) o Plan de trabajo semanal. Percent Plan Complete (PPC) & Variance Chart (razones de no cumplimiento). Constraint Log (Planilla de Restricciones). Stand-up Meetings (Reuniones de pie). Weekly Meetings (Reuniones (Reuniones Semanales). Pull Schedule Review (Revisión de la planificación Pull).
2.5 BE NEFI NEFICIO CIOSS DEL LPS
El flujo de trabajo se hace más previsible. Las obras se organizan mejor. Las reuniones son más cortas y productivas. p roductivas. Las disputas son menores. Los cuellos de botella y las interrupciones en el flujo de trabajo se hacen más evidentes. Las decisiones se toman por consenso y los miembros del equipo deben ponerse de acuerdo en la relación existente entre las actividades, su secuencia y el tiempo t iempo de ejecución. Hace que los miembros del equipo tengan que asegurarse de que tienen los recursos y tiempo suficiente para completar los trabajos. t rabajos. Reduce el tiempo de ejecución de un proyecto. Reduce los costes operacionales. Aumenta la calidad calidad de trabajo. Aumenta la seguridad seguridad en la obra, obra, reduciendo el número número de accidentes. accidentes. Aumenta la productividad productividad de los trabajadores. trabajadores. Contribuye a crear un ambiente colaborativo que facilita la implantación de la filosofía Lean. Contribuye a distribuir de manera más equitativa los riesgos entre los participantes del proyecto. proyecto. Proporciona ventaja com competitiva petitiva y te diferencia respecto a tu competencia en el sector de la construcción. construcción. Te conecta con otras empresas, dándote la oportunidad de generar nuevas oportunidades de negocio.
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G estión Log ís tica y Opera Operaciones ciones 2.6 ¿ P OR QUÉ F A L L A E L LP LPS ?
Falta de liderazgo. Inercia de las organizaciones. organizaciones. Resistencia al cambio. Falta de formación f ormación práctica en el manejo del sistema. Dificultades contractuales. contractuales. Falta de experiencia y conocimiento del sistema, especialmente en los mandos superiores.
2.7 E L P R OG R A MA TR T R A D IC IO IONA NA L V/ V /S L P S
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G es tión Log ís tica y Opera Operacione cioness 2.8 FUN F UNC C I ON ONEE S D E L A S T PL P L A NN NNEE R S Y S TE M Está en función en que todos los miembros del equipo responsables en la fase de trabajo deben participar, teniendo las tareas en una definición clara tomando en cuenta una estrategia para hacer el trabajo en su fase y elaborar un plan de trabajo.
Cada tarea ha de estar bien definida
Especificar el lugar donde se ejecutara la tarea
Especificar la duración de la tarea en días laborables
Especificar los recursos humanos que se necesitan para la tarea.
Especificar si la tarea tiene restricciones (restricción es aquello que no permite que el ejecutor realice su tarea.
II.RESTRICIONES
Es cualquier elemento que limita al sistema en su meta de generar ganancias. Es una metodología científica que permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las organizaciones (sin importar su tamaño ni giro), para que se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Basado en el hecho de los procesos multitarea , solo se mueven a la velocidad del paso más lento, y la forma de acelerar el proceso, es utilizar un catalizador: El paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. CATALIZADOR : Modificador que es capaz de acelerar una reacción
E s tos fa facto ctores res limita imitant ntes es s e deno denomina minann res triricci ccione oness , embudo embudoss o cuell cuellos de botel bot ella la y s uel uelen en ser: s er:
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¿Qué es un Cuello de Botella?
Se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen reducen la productividad, trayendo como como consecuencia final el aumento en los costos costos.
¿C MO SO SOLLUC UCIO IONA NARL RLOS OS? ? La regla más importante para solucionar las restricciones de un sistema, es ¡SOLUCIONE SOLO UN CUELLO DE BOTELLA!, una vez solucionado siga con el próximo. Los pasos para desarrollar las soluciones de los cuellos de botellas.
III.ELEMENTOS DE LA LPS 3.1 PL P L A NI NIFF I C A C IO ION N
MA E S TR A :
Consiste en en plantear los hitos que se se requieren requieren para cumplir con los objetivos propuestos.
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G es tión Log ís tica y Opera Operacione cioness Aquí se trabaja a nivel de grupo grupo de actividades actividades (fases) y se se hace la programación para todo el proyecto. Esta programación puede estar sujeta a modificaciones y ajustes de acuerdo al estado del proyecto (comienzos, secuencias, duración, etc).
L a fig fi g ura ur a 1 esquema es quematiza tiza la prog ramaci ramación ón del cas co de una obra donde se s e identific an los hito hi toss princ ipales ipales de la la estructura: es tructura:
3.2 PUL P ULLL P L A NN NNIN ING G: Consiste en realizar la secuencia de actividades entre dos momentos en el tiempo. Se utiliza un panel vertical y post-its para tal objetivo y se inicia desde el final hasta el inicio. Se realiza r ealiza con todos los industriales afectados. Es el primer paso del LPS y se suele llamar “Pull Session”.
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G estión Log ís tica y Opera Operaciones ciones En las primeras reuniones para realizar la pull session se hace una primera planificación de la obra con los industriales que empezaran y también se incorporan los que están contratados para fases posteriores.
También consiste en detallar las actividades que serán necesarias para ejecutar una fase del proyecto, para lo cual se recomienda la programación reversa es decir, se trabaja de atrás (actividad final de una fase) hacia adelante (actividad inicial de una fase). Esto ayuda a determinar los trabajos que son necesarios para cumplir el objeto de la fase. Los involucrados deben reunirse para llevar a cabo la planificación de estas actividades. Una práctica recomendada por el Lean es trabajar en una pizarra con la ayuda del “post it” donde se escriben las tareas que deben ejecutar o que otros deben hacer para cumplir un objetivo. Estos son pegados y ordenados de acuerdo a la secuencia del trabajo. Asimismo, una vez que se a planteado la secuencia, se comienza a calcular la duración del trabajo. Se debe buscar que los tiempos que se den sean lo suficientemente holgados para absorber cualquier variabilidad.
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G es tión Log ís tica y Opera Operacione cioness Los beneficios de esta programación son:
El equipo entiende mejor el proyecto. El equipo tiene la oportunidad de conocerse más. Cada miembro sabe lo que los otros necesitan para llevar acabo sus tareas.
Todos entienden lo que se debe hacer y cuándo hay que hacerlo .
3.3 FUN F UNC C IO IONE NE S D UR A NT NTEE L A P UL ULLL S E S S I ON ON::
Especificar el lugar donde se ejecutará la tarea. Especificar la duración de la tarea t area en días laborales. Especificar los recursos humanos que se necesitan para la tarea. Especificar el proceder de la tarea. Especificar si la tarea tiene restricciones (restricción es aquello que no permite que el ejecutor realice su tarea).
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G es tión Log ís tica y Opera Operacione cioness 3.4 LOO L OOKK A HE A D P L A NN NNIN ING G: En este nivel la planificación se trabaja con actividades que abarcan un periodo de 4 o 6 semanas. Los “last planner” seleccionan y disgregan las actividades en asignaciones, para posteriormente hacer un análisis análisis de restricciones. El objetivo es producir producir asignaciones liberadas y listas para poder programarse semanalmente. Los pasos que se deben de seguir son los siguientes: Seleccionar aquellas actividades que se sabe que se podrían realizar cuando se programen. Dividir las actividades en asignaciones.
Analizar las restricciones, proceso proceso que se realiza realiza para saber si las asignaciones asignaciones pueden ejecutarse cuando cuando se han programado. programado.
S e divide divi de en dos :
Identificar las restricciones, adelantándose a seleccionar las posibles causas que pudieran hacer que una una actividad no se realice. Analizar las restricciones, que que consiste en ver si se tiene la información información suficiente, si se cuenta con todos los recursos, si los trabajos preliminares se van a terminar, etc. Solo pueden avanzar en las semanas y entrar en la programación aquellas asignaciones que se encuentren listas y sin restricciones. Mantener un grupo de asignaciones asignaciones denominado denominado “trabajo de reserva”, reserva”, el cual es un “buffer” para mantener la eficiencia de la labor si las acitivdades planeadas no se pueden ejecutar o si el personas personas termina antes de lo previsto. previsto. Equilibrar la cantidad de trabajo por hacer con la capacidad que se tiene en obra. Listar los requisitos que se deben tener en cuenta para ejecutar las asignaciones en la semana que se han programado.
Los factores a tomar en cuenta en el análisis de restricciones son: El cumplimiento de las tareas precedentes, el diseño y especificaciones de los detalles constructivos, la disponibilidad de componentes y materiales, la disponibilidad de mano de obra, de equipo de espacio y la consideración de posibles impedimentos por condiciones externas.
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La siguiente imagen muestra una programación Lookahead a 4 semanas:
3.5
WEEK LY WORK WO RK PLANN PLANNIN ING: G: Es la planificación semanal (o programación). Se estipula un día y un horario para realizar la reunión. Se revisa las tareas realizadas durante la semana y se hace una programación para la próxima semana. Además de comentar los incumplimientos y actualizar las restricciones. También es el nombre de la hoja resumen de la reunión. Es la planificación de las actividades y asignaciones que se tienen listas, se debe seleccionar aquellas que entraran en la ventana de programación semanal. Se debe tener en cuenta la prioridad, la secuencia secuencia del trabajo y si se tiene en campo todos los recursos.
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G es tión Log ís tica y Opera Operacione cioness La siguiente figura tiene un formato típico de una programación semanal, la cual entrega actividades liberadas liego de la aplicación de un análisis de RESTRICCIONES:
3.6
RE UNI NION ONES ES DI DIAR AR IAS (EN INGLÉS “DAILY HUDDLE”): Normalmente cuando se implanta el LPS en un lugar de la obra se dispone un panel con información del proyecto y las actualizaciones de los informes del LPS. En este punto cada día es útil hacer una pequeña reunión con los industriales que no debe durar más de 10” para exponer las tareas a realizar realizar durante el día.
3.7 PP P P C (P ( P or orcen centa taje je del P la lann Cumplido C umplido):): En la reunión semanal se analiza el ratio de elementos cumplidos versus elementos planificados. En el tablón visual también se suele poner un diagrama de barras reflejando los motivos más habituales de no cumplimiento de las tareas. La siguiente figura muestra un ejemplo de PPC durante 4 semanas y sus respectivas Razones de No Cumplimiento :
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V. CONCLU CON CLUSS IO IONES NES
La metodología LAST PLANNER permite optimizar la programación en función de los recursos y restricciones que presente el proyecto. La planificación continua del Sistema Last Planner en una obra de construcción incrementa significativamente la confiabilidad de su planificación. Esto permite al ingeniero residente, conjuntamente con todo el equipo de obra, eliminar una gran cantidad de pérdidas ocasionadas por la incertidumbre y la alta variabilidad, típica de los procesos constructivos. La implementación del Sistema Last Planner no necesita de un despliegue de gran tecnología ni de adquisiciones costosas, requiere sobretodo de un entendimiento que las formas tradicionales de planificación no son las mejores y de un compromiso de todos los involucrados con la nueva filosofía LEAN.
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