UNI VE RSI DAD PRI PRI VADA ANTE ANTE NOR NOR ORR ORR E GO FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL
TEMA: LAST PLANNER SYSTEM CURSO: GESTION LOGISTICA DOCENTE: ING. HURTADO ZAMORA, OSWALDO INTEGRANTES: QUIROZ CHOLAN, JESUS GUEVARA ACUÑA, CARLOS PAZ TANTAQUISPE, DANILA RODRIGUES REYNA, STOLIN RODRIGUES VALENCIA, RENATO
TRUJILLO-PERU 2017
LAST PLANNER SYSTEM INTRODUCCION: Planificar adecuadamente se convierte en uno de los más efectivos métodos para incrementar la productividad, lo cual mejora la producción mediante la eliminación de esperas, se realizan las actividades en la secuencia más conveniente y coordina la interdependencia de las l as múltiples actividades por realizar. Ballard (1994) plantea que una buena planificación ocurre cuando se superan algunos obstáculos presentes en la industria de la construcción, como son los siguientes: • La planificación no se concibe como un sistema, sino que se basa en las
habilidades y el talento del profesional a cargo de la programación. • El desempeño del sistema de planificación no se mide. • Los errores en la planificación no se analizan, ni se identifican las causas
de su ocurrencia. En este nuevo sistema se introduce adicionalmente a la planificación general de la obra (plan maestro), realizado tradicionalmente, planificaciones intermedia y semanales y el seguimiento de lo planificado a través del indicador PPC (Porcentaje de Plan completado). Se denomina asignaciones al trabajo definido como posible de realizar una vez analizadas y eliminadas las restricciones (cuellos de botella). El individuo o grupo de trabajo que las plantea recibe el nombre de “último planificador”, de donde el sistema toma su nombre. La función de la 26 unidad
de producción es realizar correctamente las asignaciones, a través de un proceso de aprendizaje continuo y acción correctiva
MARCO TEÓRICO: El marco teórico que soporta Last Planner es realmente sencillo. Su principio básico se basa en aumentar el cumplimiento de las actividades de construcción mediante la disminución de la incertidumbre asociada a la planificación. Para explicar este principio revisemos tres situaciones que suceden en los proyectos de construcción. La Fig. 1 muestra la situación general del proyecto; en la etapa de planificación se determinan los plazos y recursos de las actividades, es decir, lo que “debería hacerse” (recuadro negro). Sin embargo, a medida que avanza el proyecto se
hace cada vez más difícil de cumplir el plan inicial, y lo inicialmente planeado se modifica. En ese punto la situación cambia hacia lo que “se hará” realmente en
el proyecto (recuadro azul). Finalmente, el plan inicial se ha modificado de tal forma que solo “se puede” ejecutar la obra de una forma distinta a lo planteado
inicialmente (recuadro naranja).
Fig.1 Situación general de los proyectos de construcción
En ocasiones, la situación de los proyectos de construcción no es tan crítica como la descrita en la Fig. 1. debido a que se toman medidas de control que permiten un mejor cumplimiento del plan inicial. No obstante, permanece la ejecución de algunas activi dades de construcción en una intercepción entre “se puede” y “se hará”. La Fig. 2 muestra esa situación.
En ese caso la incertidumbre asociada a las actividades no es posible controlarla adecuadamente y algunas de ellas no se ejecutan como lo indica el plan inicial.
Fig. 2 Situación de proyectos con mejor planeación.
Mediante la implementación de Last Planner® es posible que los plazos y recursos de los proyectos se ejecutan tal como lo estable el plan inicial. En este caso el plan “se puede” y “se hará” (Fig. 3).
Fig. 3. Situación del proyecto con la aplicación de Last Planner®
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL: La implementación de Last Planner es muy sencilla, pero requiere de un estricto cumplimiento. Esta consiste en general en crear planificaciones intermedias y semanales, enmarcadas dentro de la programación inicial o plan maestro del proyecto, analizando las restricciones que impiden el normal desarrollo de las actividades. Estas tres planificaciones forman una especie de pirámide (Fig. 4) en donde la base que la sustenta es el plan maestro. En la determinación de los planes deben participar el equipo de trabajo del proyecto. Cada uno de los miembros debe contribuir a que los planes sean congruentes entre sí. El plan maestro cubre todas las actividades de construcción del proyecto; desde su inicio hasta su terminación. El plan intermedio se obtiene del plan maestro y puede realizar para un plazo de 3 meses. Cuando se ejecute el primer plan intermedio, se debe crear otro para las actividades del próximo trimestre, y así sucesivamente hasta terminar la obra. El plan semanal se determina con base en el plan intermedio. Este plan contiene las actividades que se ejecutarán cada semana.
Fig. 4 Esquema de los planes necesarios en el proyecto
Un paso de estricto cumplimiento en el desarrollo de cada uno de los planes, es la revisión de las restricciones para su realización. Cada plan debe estudiarse cuidadosamente con el fin de determinar si existe restricción para su cumplimiento (Tabla 1). Una actividad no debe ser planeada si existe una restricción para realizarla. Cada proyecto tiene restricciones particulares; no obstante, las principales son: Falta de diseños, materiales, mano de obra, equipos y actividades previas sin realizar.
Tabla 1. Esquema representativo del estudio de restricciones.
Un paso clave en la implementación del LP, es llevar un registro detallado de los problemas que se presentan para cumplir las actividades planeadas. Para esto, se construye semanalmente el indicador de porcentaje de actividades cumplidas (PAC en español o PPC en inglés). El PAC se puede calcular para el total de actividades de una semana en particular o para el total de actividades ejecutadas en un período que puede ser tan largo como el total del plazo de construcción de la obra. Este indicador es muy útil para llevar un control de la evolución de la implementación del sistema. Junto con la información de las causas de no cumplimiento constituyen una herramienta útil para el planeamiento de actividades intermedias y semanales.
Ecuación 1. Cálculo del PAC
Finalmente, la comunicación de los planes debe realizarse de forma pública. Todos los integrantes del proyecto deben conocerlos. Se deben comunicar estas planificaciones, especialmente, a los contratistas y modificarlas, si es el caso, al encontrarse alguna restricción que no se había contemplado. Además, realizar reuniones semanales con ellos. Con esto se logra que t odos los que trabajan en la obra tengan una visión general del proyecto y no simplemente de sus tareas individuales.
Orígenes de Last Planner: Durante muchos años, la construcción ha tomado como modelo a la industria manufacturera, de forma de incorporar técnicas, herramientas y filosofías que han sido exitosas, estas innovaciones no obstante ha tomado tiempo en que sean adoptadas por la industria de la construcción. Sin embargo, la industria manufacturera ha continuado en la exploración permanente de técnicas, herramientas y principios que permitan su modernización. Esa búsqueda permanente ha generado una nueva visión de la producción, “la nueva filosofía de producción”, conocida como lean Producción
(producción sin pérdidas). Lo anterior ha dado origen a una adaptación en la construcción, el nuevo modelo denominado Lean Construction (construcción sin pérdidas), propuesto por Lauri Koskela (1992) , analiza los principios y las aplicaciones del JIT (justo a tiempo) y TQM (control total de la calidad) en la industria de la construcción, Orígenes de Last Planner Lean construction introduce principios que cambian el marco conceptual de la administración del mejoramiento de la productividad y enfoca todos los esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo.
Mediante el enfoque Lean construction se han desarrollado diversas herramientas tendientes a reducir las pérdidas a través del proceso productivo. Una de estas herramientas de planificación y control fue diseñada por Ballard y Howell. El sistema denominado el último planificador (Last Planner System) presenta cambios fundamentales en la manera como los proyectos son planificados y controlados. El método incluye la definición de unidades de producción y el control del flujo de actividades, mediante asignaciones de trabajo. Adicionalmente facilita la obtención del origen de los problemas y la toma oportuna de decisiones relacionada con los ajustes necesarios en las operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual incrementa la productividad.
Last Planner: El sistema del Último Planificador es una herramienta para controlar interdependencias entre los procesos y reducir su variabilidad y, por ende, asegurar el mayor cumplimiento posible de las actividades planificadas. El Último Planificador es un sistema de control de producción en donde se rediseñan los sistemas de planificación convencionales, para lo cual se incorpora la participación de nuevos estamentos (supervisores, subcontratistas, etc.). Con el fin de lograr compromisos en la planificación. En este nuevo sistema se introduce adicionalmente a la planificación general de la obra (plan maestro), planificaciones intermedias y semanales. Además, se incorpora el seguimiento de lo planificado a través del indicador PAC (Porcentaje
de asignaciones completadas). El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por las unidades de producción. El Ultimo Planificador en la etapa de diseño puede ser el diseñador líder, en la etapa general de construcción puede ser el ingeniero del proyecto, en una construcción específica puede ser el administrador de obra o los supervisores.
Programa Maestro: El programa maestro genera el presupuesto y el programa del proyecto. Proporciona un mapa de coordinación de actividades que lleva a la realización de éste. El programa maestro o planificación inicial debe ser desarrollado con información que represente el verdadero desempeño que posee la empresa en obra. Este programa maestro contiene las relaciones entre las actividades y los recursos que se requieren para cada actividad. Normalmente se representa por un CPM.
Planificación Intermedia o Lookahead Planning: Corresponde al segundo nivel de la jerarquía en la planificación, y le sigue a la planificación inicial, de la cual se deriva el plan maestro y antecede a la planificación compromiso, que genera el plan de trabajo semanal (PTS). La planificación intermedia abarca intervalos de 4 a 6 semanas. Las actividades son exploradas con más detalle, lo cual permite determinar las su tareas para su ejecución, y que pueden entenderse como prerrequisitos de trabajo, directrices o recursos necesarios para su realización, que corresponde a las restricciones. Una vez que éstas se determinan, las actividades deben someterse al proceso de preparación, donde las restricciones son eliminadas, dejando la actividad lista para ser ejecutada.
Las funciones del proceso de planificación intermedia son las siguientes: • Formar la secuencia del flujo de trabajo y calcular su costo. • Proponer el flujo de trabajo y su capacidad.
• Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de programas
y operaciones de trabajo de más fácil manejo. • Desarrollar métodos detallados para la ejecución del trabajo. • Mantener un inventario de trabajo ejecutable. • Poner al día y revisar los programas del nivel superior.
Las funciones indicadas deben ser cumplidas por ciertos procesos específicos: • Definición de actividades. • Análisis de restricciones. • Arrastrar el trabajo desde las unidades de producción superiores. • Balancear la carga con la capacidad.
Planificación Semanal: El sistema del último planificador pretende incrementar la calidad del plan de trabajo semanal (PTS), el cual cuando se combina con el proceso de planificación intermedia genera el control del flujo de trabajo. Algunas características comprometidas en la realización de planes acertados de trabajo semanal son las siguientes: • La correcta selección de la secuencia del trabajo, de acuerdo con el plan
maestro establecido, las estrategias de ejecución y la constructabilidad (características que hacen que un diseño pueda ser construido). • La correcta cantidad de trabajo seleccionada, teniendo en cuenta la capacidad
de trabajo de las cuadrillas que ejecutarán las actividades. • La definición exacta del trabajo por realizar y que puede h acerse, es decir, la
garantía de que todos los prerrequisitos se han ejecutado y que se cuenta con recursos disponibles para tal fin.
1.- QUÉ ES LAST PLANNER SYSTEM (LPS) LPS Es una herramienta Lean para la gestión de proyectos, que consigue regular el flujo de trabajo y optimizar los recursos. Es un sistema que permite a todos los participantes de un proyecto planificar de una forma colaborativa, participar en la forma en la que se va a realizar el trabajo, tenerlo listo, completarlo y aprender de su experiencia. Es una metodología para la planificación de obras y de proyectos, que mejora el proceso de la programación y el control de la obra, y protege a la producción/ejecución de la incertidumbre y la variabilidad
2.- EN QUÉ SE BASA LPS Un sistema colaborativo, basado en el compromiso personal de quienes toman las decisiones finales (últimos planificadores). Coordinación de los últimos planificadores mediante reuniones periódicas para asegurar el flujo de producción e identificar las restricciones. Utilización de un indicador básico de control denominado Porcentaje del Plan Completado (PPC). Visibilidad publica de los resultados semanales obtenidos. Proceso de mejora continua basado en las razones de no cumplimiento y búsqueda de las oportunidades de mejora. Este sistema de planificación se ha aplicado en multitud de proyectos y empresas tanto en el continente americano como en el europeo consiguiendo grandes progresos en cuanto a los plazos y a la productividad de las obras se refiere. Las experiencias recientes de implementación en diversos países demuestran que el LPS es un verdadero motor de mejora continua de las organizaciones ya que proporciona los elementos y herramientas adecuadas para crear una mentalidad de mejora en las obras a través de la planificación colaborativa aprovechando la experiencia de los últimos planificadores.
3.-. EL LAST PLANNER O ÚLTIMO PLANIFICADOR El “Last Planner” o “último planificador”, normalmente el capataz, el
encargado, el jefe de obra o el ejecutor de la subcontrata se define como la última persona capaz de asegurar un flujo de trabajo predecible aguas abajo. LPS faculta al último planificador – la persona que asigna las tareas de trabajo directamente a los trabajadores – para conseguir compromisos de entrega en base a la situación real de un puesto de trabajo, en lugar de hacerlo en base a los planes teóricos. Se trata de un sistema “Pull” en lugar de un sistema “Push” porque es la
actividad aguas abajo en la cadena de valor la que marca el ritmo y tira de la demanda y no a la inversa como ocurre en el sistema tradicional, en el que las actividades aguas arriba empujan la producción hacia las actividades aguas abajo, generando cuellos de botella, exceso de inventario y esperas, entre otros desperdicios. El plan de trabajo normalmente se realiza y mantiene en una Obeya Room o habitación grande, que suele ser una habitación, espacio o caseta habilitada para ello, instalada lo más cerca posible de la obra o lugar de trabajo, donde se ubica el equipo de trabajo y se celebran las reuniones
4.-. ELEMENTOS DEL LPS 1. Plan Maestro / Planificación por fases. 2. Pull Session. 3. Week Look Ahead Plan (6WLAP) o planificación intermedia. 4. Weekly Work Plan (WWP) o Plan de trabajo semanal. 5. Percent Plan Complete (PPC) & Variance Chart (razones de no cumplimiento). 6. Constraint Log (Planilla de Restricciones). 7. Stand-up Meetings (Reuniones de pie). 8. Weekly Meetings (Reuniones Semanales). 9. Pull Schedule Review (Revisión de la planificación Pull).
5.-. BENEFICIOS DE IMPLANTAR LPS El flujo de trabajo se hace más previsible. • Las obras se organizan mejor. • Las reuniones son más cortas y productivas. • Las disputas son menores. • Los cuellos de botella y las interrupciones en el flujo de trabajo se hacen más
evidentes. • Las decisiones se toman por consenso y los miembros del equipo deben
ponerse de acuerdo en la relación existente entre las actividades, su secuencia y el tiempo de ejecución www.juanfelipepons.com 10 • Hace que los miembros del equipo tengan que asegurarse de que tienen los
recursos y tiempo suficiente para completar los trabajos. • Reduce el tiempo de ejecución de un proyecto. • Reduce los costes operacionales. • Aumenta la calidad de trabajo. • Aumenta la seguridad en la obra, reduciendo el número de accidentes. • Aumenta la productividad de los trabajadores. • Contribuye a crear un ambiente colaborativo que facilita la implantación de la
filosofía Lean. • Contribuye a distribuir de manera más equitativa los riesgos entre los
participantes del proyecto. • Proporciona ventaja competitiva y te diferencia respecto a tu competen cia en
el sector de la construcción. • Te conecta con otras empresas, dándote la oportunidad de generar nuevas
oportunidades de negocio. • Te permite optimizar tus recursos al proporcionar un plan estable con el
compromiso de todos los participantes en el proyecto.
6.- COMPONENTES DE LAST PLANNER SYSTEM El sistema de control de producción del último planificador tiene tres componentes:
6. 1. Planificación anticipada La norma que rige el análisis de las restricciones es que no se autorice ninguna actividad a la fecha prevista a menos que los planificadores estén seguros de que las restricciones se pueden eliminar a tiempo. Siguiendo esta regla te aseguras de que los problemas saldrán a la superficie más pronto y aquellos que no puedan resolverse en la planificación no se impondrán en la ejecución del proyecto, ya sea a nivel de diseño, fabricación o construcción. www.juanfelipepons.com 17
6. 2. Compromiso con la planificación Los compromisos se miden con el Porcentaje del Plan Completado (PPC), un indicador clave que evalúa si el trabajo se completó según lo prometido o no. El PPC rinde cuentas sobre el rendimiento de la ejecución del p royecto así como la identificación de lecciones de mejora y oportunidades de aprendizaje. Esas lecciones se utilizan para mejorar las prácticas de trabajo, procesos y sistemas. Los proyectos con LPS han demostrado una fiabilidad de planificación del 85%, que se compara con los proyectos tradicionales, donde es de alrededor del 50%. El último planificador considera los criterios de calidad antes de comprometer a los trabajadores a hacer el trabajo con el f in de protegerlos de la incertidumbre. En Toyota se aplica la regla de Taiichi Ohno: “En Toyota, todo trabajador tiene el deber de parar la línea de producción en lugar de lanzar una pieza defectuosa aguas abajo”. Decir “No” era (y sigue siendo) un acto radical
en la construcción. Uno de los cambios de comportamiento que conlleva LPS es la capacidad de decir “no” si el pre-requisito de la tarea o asignación no está
completo.
6. 3. Aprendizaje Cada semana, el plan de trabajo de la semana anterior es revisado para determinar qué tareas (compromisos) se completaron. Si el compromiso no se ha mantenido, a continuación, se proporciona una razón. Estas razones son analizadas periódicamente hasta la causa raíz y se llevan a cabo acciones para evitar que se repitan. Cualquiera que sea la causa, la monitorización continua de las razones para el fracaso del plan medirá la efectividad de las acciones correctivas.
7.- IMPLEMENTACION DEL LPS Existen diversas metodologías para implantar LPS
La forma académica y original basada en los trabajos de investigación de Glenn Ballard (U. Berkeley, CA, USA)
Basada en el Lean Construction Institute (Ballard y Howell, USA). Alan Mossman (Reino Unido).
La que utilizan empresas privadas como Herrero Contractors, Boldt Company, etc.
La que han desarrollado instituciones académicas como la liderada por el profesor Luís Fernando Alarcón (GEPUC, Chile)
La de instituciones como la Highways Agency / CIRIA (Reino Unido) Otras.
8. PRERREQUISITOS Y RESTRICCIONES. Como señalábamos en el apartado anterior, uno de los objetivos de Last Planner System es conseguir aumentar el flujo de trabajo y que la programación se realice en base a lo que verdaderamente puede realizarse, de manera que lo que SE PUEDE y SE HARÁ cada vez sean más similares. Para ello hemos de definir qué son los prerrequisitos y las restricciones y cómo afectan a la programación a realizar. Los prerrequisitos son estados, acciones o actividades que deben darse con anterioridad a que se pueda desempeñar una tarea. Pueden depender de la misma unidad de producción que va a ejecutar la tarea o de otros agentes. Hasta que el prerrequisito no sea “liberado” no se podrá
programar la tarea. Las restricciones coinciden con los prerrequisitos en que impiden la ejecución de una tarea. Pueden ser por ejemplo falta de materiales, definición de diseño, mano de obra… Todas las restricciones que vayan
apareciendo durante el proceso de programación serán anotadas. En la Tabla 2 vemos un formato de lista de restricciones, donde aparece el sector al que le afecta la restricción, la actividad que se ve afectada, el tipo de restricción (materiales, mano de obra, diseño etc), una breve descripción de la restricción,
quién es responsable de liberarla, en qué fecha se compromete y finalmente la fecha real de liberación.
9. PULL VS PUSH La construcción ha sido tradicionalmente un sistema Push, es decir, se programan las actividades de adelante hacia atrás, y unas “empujan” a otras para cumplir los plazos y conseguir los objetivos. Por el contrario, Last Planner System se basa en un sistema Pull, donde la programación se realiza de atrás hacia adelante. La ventaja de este sistema es que las actividades se iniciarán cuando realmente sea necesario y se conseguirá ver con anticipación posibles conflictos entre actividades.
10.1. LOS TRES NIVELES DE PROGRAMACIÓN Last Planner System usa la programación en cascada para ir de lo general a lo particular, de la idea del proyecto a la ejecución real en obra. G. Ballard lo representa del siguiente modo:
10.2. WORK STRUCTURING Desde el programa general donde las actividades son generales y de larga duración, vamos aumentando el nivel de detalle y acortando la duración conforme pasamos al programa a corto plazo y al programa semanal.
Dependiendo de en qué registro estemos trabajando será mayor o menor el número de actividades.
10.3. MAIN PROGRAM El programa general es aquel que se nos entrega previamente al inicio de la obra. Proporciona un mapa global de la coordinación de las actividades. Posee muy poco nivel de detalle. Es necesario que sea realista respecto a plazos de ejecución, recursos empleados etc., de manera que siguiendo los hitos que en él se marcan se pueda aplicar Last Planner System y conseguir la ejecución del proyecto en tiempo y forma.
10.4. PROGRAMACIÓN POR FASES: PULLSESSION Desde la aparición del White Paper # 7 “Phase Scheduling”
(Ballard, 2000), publicado por el Lean Construction Institute, en muchos proyectos se ha usado la planificación en equipo para desarrollar un programa para cada fase del proyecto. (Steve Knapp, 2006) La llamamos Pull Session porque los participantes serán un representante de cada empresa o especialidad que trabaje en la fase y decidirán cómo deben ejecutarse los trabajos (orden, duración…)
para poder cumplir con la fecha término definida por el programa maestro. Se identificará una fase y las actividades que la forman, tomando del programa maestro las fechas de inicio y fin. A continuación, definiremos la estructura del panel a emplear; se puede dividir por sectores, por especialidad o por responsables. Lo más conveniente es crear un panel que pueda quedar visible en la sala donde se realicen las reuniones de programación. Se emplearán postit, un color por cada uno de los representantes, para identificar sus compromisos /necesidades. Se marcarán las fechas más relevantes tomadas del programa maestro como “HITOS” y los representantes irán analizando las
posibilidades reales de cumplir con ese término, así como las necesidades que van surgiendo (materiales, mano de obra, l iberación de la actividad por otro de los representantes…) De manera que el
equipo se centra en el final de la fase y trabaja hacia el comienzo, liberando las actividades para otros miembros del equipo. Se van ajustando los post-it, reflejando la forma en que realmente se va a
llevar a cabo el trabajo, hasta que finalmente se tenga una red lógica. Se puede ampliar la información en los post-it, indicando duraciones a las tareas, cantidad de recursos… El White Paper hace hincapié en
que los plazos deben ser los de mejor rendimiento, es decir, sin aplicar ningún tipo de holguras. Según el White Paper, este programa realizado por los responsables, adquiere una fuerza de contrato. Sólo se podría cambiar en caso de: Cambio de contrato principal El equipo completo esté de acuerdo en que no se puede cumplir el programa Se encuentra una manera mejor o más rápida de hacer el trabajo. El desarrollo de una Pull Session es una parte integral de la aplicación de Last Planner System para un proyecto. De hecho, es la base para un plan Lookahead y finalmente el Programa de Trabajo Semanal.
Normas a seguir: Facilitador:
No hay nadie más adecuado que otro: dependerá de la química del equipo y de quién sabe más de cada fase. o No da soluciones, mantiene un hilo conductor para impulsar las soluciones.
Tamaño y duración de la fase:
Serán fases acotadas, de duración razonable. Idealmente no serán demasiados participantes.
Los participantes deben ir preparados y con suficiente información, tener una visión global de la fase, suficiente experiencia y “autoridad” para
comprometerse en relación al proyecto. “PULL” (Tirar) es el concepto más complejo que la gente entienda y
acepte. Estamos acostumbrados a programar de delante hacia atrás. Hemos de cambiar la mentalidad: “Tirar de las tareas” PULLING Tasks.
En la programación tradicional cada tarea empuja a la siguiente, con la programación de atrás hacia adelante partimos de cuándo necesitamos una tarea acabada según el programa, para elegir su inicio, de manera que la última tarea a realizar “Tira” (PULL) de la anterior.
Será más sencillo de realizar si se ha establecido una estrategia clave de trabajo. El número de actividades las definirá el equipo según sus necesidades.
Solape de tareas: en muchas ocasiones lo más sencillo será fragmentar la primera en subtareas para poder liberar a la siguiente (mejor que liberar a la siguiente en incrementos establecidos). Las duraciones serán en días hábiles (no calendario). No se acaba la reunión hasta que se esté seguro de que se puede entregar la obra en el tiempo requerido (las máximas duraciones deberían de ser 4 horas). El comentario habi tual es “nunca hemos hecho esto antes , siempre me dan un programa y me piden que me ciña a él. Nunca se nos dio la oportunidad de desarrollarlo por nosotros mismo. Esto parece bueno”
También sorprende que gente (en este caso un capataz) que ha interiorizado el sistema le diga al resto de compañeros: “Deben meterse en lo que están haciendo, en los departamentos, no dejar que nada les distraiga”.
Beneficios de la Pull Session como se practica actualmente:
El equipo del proyecto obtiene una mejor comprensión del valor del proyecto.
El equipo tiene la oportunidad de conocer y familiarizarse con los otros miembros del equipo mientras planifican el trabajo.
Cada miembro sabe lo que los otros miembros del equipo necesitan para realizar sus tareas, lo que es importante para el éxito de los demás.
El trabajo se planifica de manera que todos entendemos y nos ponemos de acuerdo sobre lo que se debe hacer y cuándo. El equipo sabe cómo prepararse para llevar a cabo sus compromisos.
Se visualiza una secuencia lógica de actividades y la duración de las mismas.
Gráficos de Gantt son creados a partir de la agenda del equipo: son creíbles.
El equipo reconoce como propio el programa que se emplea para crear el Lookahead durante el resto de la fase de proyecto.
Preguntas necesarias: ¿Cómo vamos a hacer esta fase? ¿Cuáles son los límites y las oportunidades?
Preparación necesaria para todos los participantes: Los participantes deben revisar el actual conjunto de planes, no sólo por su ámbito de trabajo, sino también para entender cómo su producto de trabajo apoya los esfuerzos de los demás. Los participantes
deben
revisar
la
fijación
de
precios
que
proporcionaron o utilizado en sus intentos por comprender los riesgos y las oportunidades que se han identificado hasta la fecha. Deben estar preparados para discutir formas alternativas de la realización de su trabajo (y ser capaces de comprometerse a realizarla de forma alternativa). Los participantes deben estar familiarizados con los "hitos" y las actividades que aparecen.
10.5. LOOKAHEAD PROGRAM El Lookahead es el segundo nivel en la jerarquía de Last Planner System, en él se resaltan las actividades que deberían hacerse en un futuro cercano. Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose como flujo de trabajo la coordinación de diseño (planos), proveedores (materiales y equipos), recursos humanos, información y requisitos previos, que son necesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo. Para poder cumplir las funciones del Lookahead,
existen
determinados
procesos
específicos.
A
continuación, se explicarán cada uno de esos procesos.
10.5.1. DEFINICIÓN DEL INTERVALO DE TIEMPO DEL LOOKAHEAD El número de semanas sobre el cual se extiende el Lookahead es escogido de acuerdo a las características del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificación, y los tiempos de respuesta para la adquisición de información, materiales, mano de obra y maquinaria. Algunas actividades tienen tiempos de respuestas largos para generar el abastecimiento, es decir, un largo período desde el momento en que se piden recursos hasta que éstos son recibidos. Estos períodos de respuesta deben ser identificados durante la planificación inicial para cada actividad incluida en el programa maestro.
10.5.2.
DEFINICIÓN
DE
LAS
ACTIVIDADES
DE
LA
PLANIFICACIÓN LOOKAHEAD Para preparar el Lookahead explotaremos las actividades del programa maestro que estén contenidas dentro del intervalo definido. Lo que obtendremos en el Lookahead es un conjunto de tareas para un intervalo de tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un conjunto de restricciones, que determinan si la tarea puede o no ejecutarse. Después de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la Planificación Lookahead, se procede a realizar el análisis de las restricciones.
10.5.3.
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se
someterán a un análisis de restricciones que pueden ser de diseño, trabajo previamente ejecutado, espacio, equipos etc.
a) Revisión Consiste en determinar el estado de las tareas en la planificación intermedia en relación a sus restricciones y a la probabilidad de removerlas antes del comienzo programado de la actividad, a partir de lo cual, se puede escoger.adelantarlas o retardarlas con respecto al programa maestro. El concepto de “Revisión” es la primera oportunidad que se presenta en el
sistema para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se está tomando conocimiento que existen actividades que,
llegado el momento de ejecutarlas, no podrán realizarse por tener restricciones que lo impiden. La Figura 16 muestra que la labor del proceso de revisión es filtrar por última vez la información que va a entrar en el Lookahead.
b) Preparación de Restricciones Este término se refiere a tomar las acciones necesarias para remover las restricciones o limitaciones de las actividades, para
que así estén dispuestas para comenzar en el momento fijado. El planificador puede remover las restricciones de una tarea para dejarla lista para ser asignada. Esta acción se conoce como “preparación”. La preparación es un proceso que tiene 3 pasos: Confirmar el “tiempo de respuesta”: el remover un a
restricción de una actividad comienza por determinar quién es el último involucrado en liberar la última restricción faltante de esa actividad y determinar cuál es el tiempo de respuesta más probable para comenzar la siguiente actividad. Este tiempo de respuesta debe ser más corto que la ventana Lookahead o la tarea no será admitida en este programa.
12.- CONCLUSIONES: La aplicación continua de sistema Last Planner en una obra de construcción, incrementa significativamente la confiabilidad de su planificación, esto permite al ingeniero residente, conjuntamente con todo el equipo de obra, eliminar una gran cantidad de pérdidas ocasionadas por las incertidumbres y la alta variabilidad, típicas de los procesos constructivos . La implementación del sistema las Planner no necesita de un despliegue de gran tecnología ni de adquisiciones costosas, requiere sobre todo de un entendimiento que las formas tradicionales de planificación no son las mejores y de un compromiso de todos los involucrados con la nueva filosofía LEAN. 0
