Academia de Studii Economice Facultatea de Marketing
Logistica şi servirea clienţilor
- Strategii de servire -
Ciobanu Ioana An II, seria A Grupa 1715
Bucureşti 2014 1
Cuprins
1. Abstract...................................................................................................pag. 3 2. Logistica: evoluţie şi concept.................................................................pag. 4 3. Logistica de piaţă....................................................................................pag. 5 4. Mixul activităţilor logistice....................................................................pag. 6 5. Conceptul de servire a clienţilor...........................................................pag. 7 6. Componentele servirii clienţilor...........................................................pag.9 7. Importanţa servirii clienţilor................................................................pag.10 8. Strategii de servire logistică a clienţilor..............................................pag.11 9. Concluzii................................................................................................pag. 17 Bibliografie
2
Abstract
Recenta dezvoltare a pieţelor de bunuri si servicii a adus cu sine creşterea nevoii de individualizare a firmei, dar şi cea a atragerii şi păstrării clienţilor, în condiţiile concurenţiale actuale. Comunicarea de marketing prin componentele sale ajută la crearea şi consolidarea imaginii companiei în mintea consumatorului, însă păstrarea acesteia cade în sarcina celor care se ocupă de partea fizică a unei afaceri. Pe lângă importanţa vânzării pe piaţă a unor produse corespunzătoare nevoilor, cerinţelor şi aspiraţiilor clienţilor potenţiali, trebuie avute în vedere şi activitatea logistică din cadrul firmei, componentă principală a lanţului de aprovizinare şi livrare. Servirea clienţilor este ramura logisticii care influenţează probabil în cea mai mare măsură modul în care imaginea personală a consumatorului faţă de companie se schimbă în bine sau rău sau ramâne neschimbată. Este greu de crezut, de exemplu, că o companie cu o activitate de comunicare de marketing agresivă şi amplă va rămâne cu imaginea oferita de aceasta în urma experienţelor negative ale clienţilor în legătură cu servirea lor. Validă este şi situaţia opusă: chiar dacă nu beneficiază de o promovare intensă, o firmă poate câştiga definitv clienţi prin modul de servire a acestora. Această lucrare doreşte să sublinieze aspectele de bază ale activităţii de servire a clienţilor din cadrul logisticii, atât prin sintetizarea noţiunilor teoretice existente cât şi prin exemplele practice identificate.
3
Logistica: evoluţie şi concept
Logistica a cunoscut de-a lungul timpului, în Statele Unite, o evoluţie definită de profesorul Donald J. Bowersox¹ ca având următoarele etape: 1. Coordonarea operaţiunilor : Scopul acestei prime etape era de a asigura în timp util servicii clienţilor, în condiţiile eficientizării costurilor. Această etapă presupunea coordonarea distribuţiei fizice şi implicit ale activităţilor de transport, stocare şi preluare de comenzi. 2. Regruparea personalului: Se concretizează prin regruparea resurselor umane implicate în activităţi logistice cu scopul creşterii eficienţei conducerii activităţilor de distribuţie fizică şi management al materialelor. 3. Logistica integrată: Descrie deplasarea mărfurilor prin lanţuri cu verigi consecutive pentru a livra produsele la momentul şi locul potrivit, în cantitatea şi condiţia adecvată. 4. Logistica strategică: Concept apărut în anii ’90, are scopul obţinerii avantajului competitiv prin utilizarea competenţelor logistice şi a parteneriatelor formate în cadrul canalului de marketing. Această evoluţie istorică a logisticii s-a păstrat şi pe alte pieţe, diferenţe constând în definirea acestor etape. Conceptul de logistică a fost definit pentru prima oară de către Council of Logistics Management: logistica este un proces ce constă în planificarea, realizarea şi controlul fluxului şi stocării eficiente şi eficace a materiilor prime, produselor în curs de prelucrare, produselor finite şi informaţiilor conexe, de la punctul de origine până la punctul de consum, cu scopul adaptării la cerinţele consumatorului². Ronal H. Ballou³ susţine însă că această definiţie are anumite puncte slabe, identificate de către acesta ca fiind: 1. Eliminarea serviciilor: autorul susţine că deşi definiţia exclude aparent serviciile din sfera de acţiune a logisticii, acestea pot beneficia de avantajele managementului logistic. 2. Extinderea responsabilităţilor logisticienilor in cadrul producţiei: Logisticianul nu este implicat in activităţi de producţie, de control al produselor şi al calităţii operaţiunilor sau de programare a utilajelor. 3. Includerea între responsabilităţile logisticianului a activităţii de întreţinere: Logisticianul se ocupă doar de fluxurile de mărfuri dinspre sau înspre firma sa. ¹ Carmen Bălan, Logistica – par te integrantă a lanţului de aprovizionare-livrare ed. Uranus, 2006, p. 20 ² www.britannica.com, Council of Logistics Management ³ Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, ediţia a 3a, ed. Prentice Hall International, 1992 4
Logistica de piaţă şi structura sistemului logistic
Philip Kotler¹ defineşte logistica de piaţă ca planificarea infrastructurii necesare pentru satisfacerea cererii, urmată de implementarea şi controlul fluxurilor fizice de materiale şi bunuri finite, din punctul de origine către punctul de utilizare, în aşa fel încât să fie satisfăcute cerinţele clientului în condiţii de profit. În acelaşi timp, delimiteaza patru etape ale realizării logisticii de piaţă: 1. Firma decide asupra propunerii valorice către clienţii săi: Ce standarde de livrare ar trebui oferite?, Ce grad de precizie ar trebui atins pentru onorarea comezilor?, etc.. 2. Se decide asupra configuraţiei optime a canalului şi a strategiei pentru abordarea clienţilor : Cum ar fi mai bine să se realizeze servirea?, Cu ce produse să se aprovizioneze şi de unde?, Câte depozite sunt necesare şi unde ar fi bine să fie amplasate?, etc.. 3. Se perfecţionează competenţa operaşională în materie de previzionare a vânzărilor, de management al depozitelor , de management al transportului şi de management al materialelor. 4. Se implementează soluţia cu cele mai bune sisteme informaţionale, cele mai bune dotări, cele mai bune politici şi cele mai bune proceduri. Perspectiva logisticii de piaţă presupune şi adoptarea unor decizii privind servirea clienţilor, mai ales prin prisma celor legate de prelucrarea şi procesarea comenzilor. De exemplu, firmele tind să ia masuri pentru reducerea duratei de timp scurs de la primirea comenzii până la încasarea contravalorii mărfii; cu cât această durată este mai redusă, cu atât clientul este mai mulţumit. Virgil Balaure² defineşte, pornind de la premiza că distribuţia fizică este o componentă a logisticii, structura sistemului logistic. Acesta este reprezentat prin următorul grafic:
Fluxul mărfurilor
FURNIZORI
ÎNTREPRINDERE
Aprovizionare Activităţi de susţinere
Fluxul informaţiilor
Distribuţie fizică
¹ Philip Kotler, Managementul Marketingului, ediţia a 5a, ed. Teora, 2008 ² Virgil Balaure, Marketing,ediţia a 2a, ed. Uranus, 2003 5
CLIENŢI
Mixul activităţilor logistice
Îndeplinirea scopului pentru care este desfăşurată activitatea logistic presupune realizarea unui ansamblu de operaţiuni intercorelate, care constituie mixul activităţilor logistice.¹ Componentele acestui mix sunt influenţate de o multitudine de factori, printre care se numără şi²: 1. Obiectul de activitate al firmei 2. Gradul de im plicare în activitîţi logistice 3. Tipul ţi gama de produse oferite 4. Acoperirea teritorială vizată 5. Mediul offline sau online Ballou³ include în mixul logistic două tipuri de activităţi: de bază şi de susţinere. Activităţile de bază sunt cele care se realizează în orice canal logistic, spre deosebire de cele de susţinere care depind de factorii specifici prezenţi în firmă. Realizarea mixului logistic şi functţionarea corectă a acestuia au la bază nivelul de servire logistică a clienţilor, definit de anumite standarde importante pentru firmă. Principalele activităţi prin care se asigură nivelul de servire logistică sunt: 1. Cercetarea clienţilor actuali şi potenţiali cu privire la nevoile şi cerinţele acestora faţă de nivelul serviciilor logistice. 2. Stabilirea nivelului de servire logistică a clienţilor sau diferenţierea acestuia în funcţie de cerinţele segmentelor de piaţă vizate de către companie. 3. Adaptare nivelului de servire logistică în funcţie de evoluţia cerinţelor şi nevoilor clienţilor. Exemple de activităţi de bază sunt: - Cumpărarea - Transportul - Prelucrarea comenzilor - Gestiunea stocurilor Activităţi de susţinere sunt: - Depozitarea - Manipularea produselor şi mărfurilor - Ambalarea
¹ Carmen Bălan, Logistica – parte integrantă a lanţului de aprovizionare-livrare ed. Uranus, 2006, p. 27 ² Carmen Bălan, Logistica – parte integrantă a lanţului de aprovizionare-livrare ed. Uranus, 2006, pp. 2729 ³ Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, ediţia a 3a, ed. Prentice Hall International, 1992, p.5 6
Conceptul de servire a clienţilor
Într-o noua piaţă cu un caracter competitive ridicat, servirea clienţilor poate fi un mijloc important de diferenţiere a firmei faţă de competitorii săi direcţi şi de fidelizare a clienţilor. Acest mod de abordare aduce avantaje pe termen lung, spre deosebire de promoţiile de genul reducerilor de preţ. De asemenea, politica de servire a clienţilor este mai greu de copiat de către competitor decât o politică de preţ sau promovare. Mai mulţi teoreticieni au incercat definirea conceptului de servire a clienţilor¹, rezultând mai multe abordări ale aceluiaşi concept: 1. Servirea clienţilor inseamnă sa creezi in mintea consumatorului că firma ta este una dintre cele cu care se pot face afaceri cu usurinţă. 2. Servirea clienţilor se referă la asigurarea disponibilităţii produselor pentru clienţi. 3. Servirea clienţilor este un ansamblu de activităţi intercorelate şi reprezintă lanţul activităţilor de vânzare şi satisfacere a cerinţelor clienţilor , care începe cu primirea cumenzilor şi se încheie cu livrarea produselor la clienţi, în unele cazuri apărând şi servicii post-vânzare. 4. Servirea clienţilor reprezintă procesul de oferire a unor beneficii semnificative în privinţa valorii adăugate, lanţului de aprovizionare-livrare, într-un mod eficace din punct de vedere al costurilor. De-a lungul timpului, acest concept de servire a clienţilor a devenit o combinare a tuturor abordărilor, iar succesul şi eficacitatea noului sistem de servire se datorează îmbinării dimensiunii activităţii firmei cu cea a nivelului de performanţă şi a filozofiei manageriale. Astfel, sunt avute în vedere simultan managementul servirii clienţilor, importanţa satisfacerii nevoilor consumatorilor şi posibilităţile de măsurare. Studiu de caz nr. 1 ― Fifteen years ago, I wrote about a major department store's customer service failure on a bed delivery. My store experience was excellent — knowledgeable salesman, great selection, good prices, and a promise of fast delivery.But because the store was not involved in customer delivery, and relied solely on its warehouse and carrier partners, my final-mile nightmare destroyed the in-store experience and the sale. There was zero customer service oversight or involvement. True, that was before we had smartphones or email, but we did have telephones. Fast forward 15 years, and I am buying a chair. Same in-store customer service with Joe, a knowledgeable, helpful, friendly, and funny salesman. A great sale price. Delivery? One month. ¹ Carmen Bălan, Logistica – parte integrantă a lanţului de aprovizionare-livrare ed. Uranus, 2006, p. 55 7
Why? Because the chair comes from North Carolina — low inventory, build to order. I can relate to that. But I am compelled to share with Joe my bed delivery nightmare. After ribbing me about holding a 15-year grudge, Joe assures me that this time it will be different. If I bought stuff more often, he notes, I would know they are all over home delivery now. So I buy the chair and mark my calendar one month out. Two weeks later, I get a phone call that the store is ready to deliver the chair — two weeks early — with a choice of delivery times at my convenience! And get this, they say once they commit, they will hit a 30-minute delivery window. This does not happen in New York, where traffic materializes instantaneously. On the morning of delivery, I get a cellphone call from the truck driver: "We're on the way; text me if you need me." Two hours later, he calls to confirm the delivery time. Then a final call: "We'll be there in 15 minutes." And they were. The next day, I received a post-delivery call and email from the store to make sure I was satisfied with the experience. Sure, it's easy to outsource your customer service. But the use of new technology and tools — email, cellphones, social media — make it even easier to stay involved, from order to final-mile delivery, no matter what the shipment. I'll be talking about my great customer service experience for the next 15 years. Wouldn't you want your customers to say the same?‖
Sursa: http://www.inboundlogistics.com/cms/article/delivering-the-final-smile/, accesat la data de 16 martie 2014. Servirea clienţilor este scopul şi rezultatul întregii activităţi logistice desfăşurate de firmă. Nivelul acesteia are un impact direct asupra vânzărilor şi implicit al profitului, dar duce şi la consolidarea şi păstrarea pe termen lung a unei imagini favorabile despre companie. Astfel, este în planul oricărei firme conştiente de importanţa servirii să îşi imbunătăţească şi să îşi diversifice modalităţile de servire a clienţilor, ca urmare a schimbării nevoilor şi cerinţelor acestora.
8
Componentele servirii clienţilor
Există mai multe elemente ce defines servirea clienţilor, iar acestea sunt stabilite în funcţie de etapa în care se află o tranzacţie între vâ,zător şi cumpărător. Astfel, aceste elemente au fost împărţite în trei categorii corespunzătoare celor trei etape ale unei tranzacţii¹: 1. Elemente pre-tranzacţionale: Sunt legate de politicile firmei şi constituie cadrul necesar servirii clienţilor. Principalele elemente de acest gen care facilitează dezvoltarea unor relaţii favorabile între parţile implicate sunt declaraţiile scrise, flexibilitatea sistemului, programele de pregătire a clienţilor, viteza de reacţie a sistemului la situaţii neaşteptate, planurile de rezervă şi structura organizatorică adecvată politicii de servire a clienţilor. 2. Elemente tranzacţionale: Sunt acele elemente ce apar chiar in derularea funcţiei logistice propriu-zise. Printre acestea se numără disponibilitatea produselor, durata ciclului comenzii, furnizarea informaţiilor despe stadiul comenzii, corectitudinea executării, accesibilitatea efectuării comenzii de către client. 3. Elemente post-tranzacţionale: Apar după realizarea cumpărării şi asigură obţinerea beneficiilor aşteptate de către client. Această categorie include garanţiile oferite, instalarea, service-ul, înlocuirea pe durata reparaţiei, returnarea, soluţionarea reclamaţiilor şi retragerea produselor defecte. În general, cele mai vizibile elemente sunt cele post-tranzacţie şi cele pe care firma se bazează în crearea unei impresii bune legate de servire. Acest lucru poate avea ca explicaţie faptul că firmele sunt conştiente că pentru client este mult mai important ca produsul achiziţionat să se ridice la aşteptările sale decât alte aspecte. Clientul este în general mai preocupat de faptul că poate plăti pentru un produs care se poate strica, de exemplu, astfel că acordă mai multă atenţie elementelor post-tranzacţionale. Deşi predomină încă evaluarea servirii clienţilor pe baza elementelor enumerate mai sus, tot mai mulţi cumpărători încep să pună accent şi pe aspecte calitative² precum: 1. Consecvenţa: Capacitatea firmei de a respecta durata timpului de livrare. 2. Flexibilitatea: Capacitatea firmei de a îndeplini cerinţele neaşteptate sau speciale ale clienţilor. 3. Capacitatea de redresare: Puterea firmei de a găsi soluţii adecvate în cazul funcţionăr ii necorespunzătoare a canalului logistic. 4. Seriozitatea
¹ Carmen Bălan, Logistica – parte integrantă a lanţului de aprovizionare-livrare ed. Uranus, 2006, p. 56 ² Carmen Bălan, Logistica – parte integrantă a lanţului de aprovizionare-livrare ed. Uranus, 2006, p. 58 9
Importanţa servirii clienţilor
Nivelul de servire a clienţilor influenţează în mod direct vânzările, costurile şi implicit profitul firmei. Tocmai din acest motiv, servirea clienţilor este o componentă majoră a politicii logistice a unei companii. Studiile¹ arată că servirea clienţilor are o contribuţie mai mare la cota de achiziţii decât preţul şi promovarea, contribuind direct la creşterea vânzărilor. Maximizarea vânzarilor printr-un nivel ridicat de servire nu inseamnă şi maximizarea profitului. Un nivel de servire foarte înalt poate genera o creştere considerabilă a costurilor. Este necesară evaluarea costurilor pe care un anumit nivel de servire le generează, deoarece un anumit nivel poate fi realizat în condiţiile mai multor variante de mix logistic, şi implicit, a mai multor variante de cost. Nivelul de servire a clienţilor are rezulate si pe termen lung, având un rol important în păstrarea şi fidelizarea clienţilor. Servirea clienţilor este o ramură a firmei în care merită investit deoarece fidelizarea obţinută astfel duce la costuri de până la de 6 ori mai mici decât cele generate de atragerea de noi clienţi. Toate aceste aspecte prezentate succint justifică impactul servirii clienţilor asupra obiectivelor economice ale firmei, astfel că acest aspect trebuie să fie un obiectiv prioritar pentru logisticieni.
10
Strategii de servire logistică a clienţilor
Strategia de servire logistică a firmei este parte a strategiei logistice, iar prin deciziile sale strategice, compania urmăreşte satisfacerea nevoilor şi cerinţelor clienţilor în condiţiile maximizării profitului. Elaborarea strategiei de servire logistică¹ se face parcurgând următoarele etape interdependente: 1. Stabilirea nevoilor de servire logistică 2. Evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii 3. Evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi 4. Proiectarea strategiei de servire logistică În cadrul strategiei de servire, valoarea adăugată percepută trebuie să fie corelată cu preţul. În funcţie de legătura dintre aceste două variabile se diferenţiază următoarele tipuri de strategii de servire logistică a clienţilor , prezentate succinct în urmatorul tabel²:
Strategie
Caracteristici
Aplicare
Orientarea spre nord
Creşterea valorii adăugate percepute, menţinerea constantă a preţului
Efecte positive precum loializarea clienţilor actuali şi atragerea celor noi. Se face doar cu condiţia reducerii costurilor operaţionale.
Orientarea spre est
Menţinerea valorii adăugate percepute, creşterea preţului
Efecte negative precum scăderea numărului de clienţi şi a vânzărilor sau scăderea competitivităţii. Apare în situaţie de monopol sau evoluţii inflaţioniste.
Orientarea spre nord-est
Creşterea valorii adăugate percepute, creşterea preţului
Efecte dependente de raportul dintre indicele de creştere a valorii şi cel de creştere a preţului. Se realizează în concordanţă cu obiectivele de marketing.
Orientarea spre sud
Scăderea valorii adăugate
Efecte negative mult mai puternice decât cele ale
11
percepute, menţinerea preţului orientării spre est, riscuri mari. Apare în situaţiile de monopol. Orientarea spre sud-est
Scăderea valorii adăugate percepute, creşterea preţului
Efecte negative precum erodarea poziţiei faţă de concurenţi. Apare în situaţii de monopol.
Orientarea spre vest
Menţinerea valorii adăugate percepute, scăderea preţului
Efecte pozitive precum avantaj competitiv, loializare, atragerea de noi clienţi. Se aplică fie în condiţiile valorificării unor rezerve de creştere a eficienţei, fie a reducerii marjei de profit pe produs.
Orientarea spre sud-vest
Scăderea valorii adăugate percepute, scăderea preţului
Efecte dependente de segmentele de piaţă vizate, posibilă deteriorare a imaginii. Presupune existenţa unui obiectiv de marketing de penetrare pe segmente de piaţă cu exigenţe reduse.
Orientarea spre nord-vest
Creşterea valorii adăugate percepute, scăderea preţului
Efecte positive precum loializarea clienţilor, atragerea celor noi, creşterea vânzărilor şi a profitului. Condiţionată de existenţa unor rezerve nevalorificate de reducere a costurilor şi/a marjei de profit.
Studiu de caz nr. 2 ―Saatva sells its luxury mattresses exclusively online, and while the notion of buying a mattress you haven't tested strikes some as odd, Rudzin, the company's CEO, notes that vendors have been selling such products by phone and infomercial for decades. Saatva sweetens the deal with a 30-day home trial, accepting returns at no charge beyond the original delivery fee. Based in Westport, Conn., with a second office in Austin, Texas, Saatva makes its products in ¹ Carmen Bălan, Logistica – parte integrantă a lanţului de aprovizionare-livrare ed. Uranus, 2006, p. 77 ² Carmen Bălan, Logistica – parte integrantă a lanţului de aprovizionare-livrare ed. Uranus, 2006, p. 80 12
seven factories across the United States, and holds inventory in 18 distribution hubs. The company trains everyone who works in those locations — from customer service reps to warehouse staff — to treat customers with the utmost courtesy. The training ensures that no matter which Saatva employee a customer encounters on the phone or through the online chat tool, the conversation will maintain the same cordial tone. Although the Internet permits fully automated transactions, any customer who clicks "Add to Cart" on Saatva's site also gets to talk with a friendly employee. During the first contact — a phone call that comes within 48 hours of the sale — a customer service rep thanks the customer for the order and checks the details of the transaction, ensuring they ordered the correct size and height. The rep also explains when to expect delivery, depending on the customer's location. Saatva uses two kinds of white glove transportation firms to deliver its products. NVC Logistics Group , headquartered in Rockleigh, N.J., handles long-distance deliveries throughout the country. A variety of mid-sized and smaller companies deliver to customers within easier reach of Saatva's facilities. One of those regional partners is Tuscany 3PL , a furniture delivery specialist based in Fort Lauderdale. It handles Saatva's distribution in Florida and Michigan, and, as of late 2013, was scheduled to add several sections of Ohio, the Pittsburgh area, and North Carolina. Most of Tuscany's facilities serve a radius of more than 200 miles. When a customer in one of Tuscany's territories orders from Saatva, the third-party logistics (3PL) provider receives an e-mail, and an employee enters the data into the company's warehouse management system. "Then we receive the order, inspect the product, contact the customer, and schedule a convenient delivery time," says Saatva President Scott Decubellis. Just as Rudzin and his team want to get service reps talking to customers after the sale, they also want their transportation partners to make delivery arrangements by phone, rather than by email. Personal contact makes it easier for customers to offer special instructions, such as how best to negotiate a narrow road. Those phone calls also nurture a relationship. "Simply dropping off a great product isn't enough to win customer loyalty," Rudzin says. "We want customers to get to know us, and feel the warmth and courtesy with which we operate." That courtesy also applies during Tuscany's delivery process. Members of the company's two person teams wear white gloves, as well as booties, to protect the p roduct and customers' homes. Drivers treat homes with respect as they carry in beds, set them up, and remove old mattresses. "If customers have wood floors, for example, we blanket the floors throughout the house," Decubellis says.‖ 13
Sursa: http://www.inboundlogistics.com/cms/article/customer-service-delivering-the-royaltreatment/ accesat la data de 16 martie 2014.
Studiu de caz nr. 3 ― At Portakabin, customer service is key during the process of buying or hiring a building, from a single office building to a complete school or medical centre. The importance of good customer service can be seen at all stages, beginning with the initial customer's enquiry, followed by a quotation and the drawing up of contracts. It continues with the delivery of the product and the after-sales service. Portakabin has unique Customer Charters for its sales and hire customers. These set out, in detail, the high levels of service that customers can expect. These include:
completion of every project on time and to the agreed contract sum
a service response within 24 hours from the customer services team
picking up the phone within four 'rings' - and by a person, not an automated system
a response or visit within 24 hours of a request
to be included in the customer care programme.‖
Sursa: http://businesscasestudies.co.uk/portakabin/the-importance-of-excellent-customerservice/market-research-how-to-find-out-if-customers-are-happy.html#axzz2wQCOblDo accesat la data de 16 martie 2014.
Studiu de caz nr. 4 ― Hyundai Merchant Marine is an integrated logistics company, operating more than 40 sea routes to over 100 ports of call. HMM also offers state-of-the-art B2B products for enhanced supply chain visibility. Charming Shoppes, Inc. (CSI) is the umbrella company for three well-known ladies apparel companies — Lane Bryant, Fashion Bug, and Catherines Plus Sizes. The company is recognized for its celebration of the lives and fashion images of women wearing plus sizes. Speed to market is important in fashion, so garment importers have to be demanding customers. But in today’s fast -paced, electronic environment, customer service is often not a top priority for many companies. That is not the case in the partnership between CSI and its logistics partner, Hyundai Merchant Marine (HMM).
14
―HMM’s customer service team is responsive and attentive to the movement of our cargo, and they address our concerns immediately,‖ says Laurie Everill, director of international trade logistics and compliance for CSI. HMM is an integrated logistics company, operating approximately 160 state-of-the-art vessels. HMM offers a worldwide global service network, diverse logistics facilities, leading IT shippingrelated systems, and a professional, highly trained staff. HMM uses its extensive resources to collaborate strategically with global consumers and vendors of ocean transportation and logistics services.‖
Sursa: http://www.inboundlogistics.com/cms/article/hyundai-merchant-marine-(hmm)-plussized-customer-service/ accesat la data de 16 martie 2014.
Studiu de caz nr. 5 ―To serve customers quicker, eBay launched eBay Now, offering same-day delivery in New York, Chicago, San Francisco, Dallas, and London. Amazon has taken a slightly different shipping/shopping approach. Partnering with the U.S. Postal Service enables Amazon to leverage underutilized weekend capacity and offer Sunday delivery in the New York and Los Angeles markets. The company plans to expand the offering in 2014. Further stoking the hope to serve customers quicker, Amazon Air plans drone delivery of packages weighing up to five pounds (which accounts for 80 percent of Amazon shipments). Ten years ago, Inbound Logistics envisioned the possibility of drone-driven deliveries. Except for the direct-to-home example, the Amazon video is oddly similar. Bezos revealed Amazon's drone-driven delivery plan during an exclusive 60 Minutesinterview, coincidentally timed between Black Friday and Cyber Monday. Beyond the inherent publicity factor in the Amazon Air plan, Bezos says Amazon's success is based purely on customer service. It's why Amazon keeps prices so low that stockholders receive light dividends, why it spends millions building DCs nearest to customer clusters, why it continuously invests in technology such as Kiva, and why it envisions drones making deliveries. Receiving orders quickly and cheaply is just what the customer wants.
Jeff
Not to be outdone by Amazon, Google got press coverage a few days later in a New York Times article revealing an advanced investment in robotics. According to the "specialists" interviewed in the article, supply chain automation is an obvious target of the effort: "Perhaps
15
someday there will be automated delivery to the doorstep, which is now dependent upon humans."
Sursa: http://www.inboundlogistics.com/cms/article/visions-of-customer-service/ accesat la data de 16 martie 2014.
16
Concluzii
Există mai multe tipuri de strategii de servire logistică a clienţilor, în funcţie de legătura dintre valoarea adăugată şi preţul plătit. Aceste strategii tip variază in funcţie de elementele componente ale servirii clienţilor utilizate şi diferă de la firmă la firmă, fiind foarte greu de copiat. Strategiile trebuie adaptate periodic, în funcţie de schimbările survenite la nivelul preferinţelor, nevoilor şi cerinţelor clienţilor. Pe o piaţă cu caracter concureţial proeminent, adoptarea unei strategii de servire logistică a clienţilor poate duce la obţinerea avantajului competitive şi la creşterea gradului de fidelizare a clienţilor.
17
Bibligrafie 1. Carmen Bălan, Logistica – parte integrantă a lanţului de aprovizionare-livrare -, ediţia a 3a, ed. Uranus, 2006 2. Philip Kotler, Managementul Marketingului, ediţia a 5a, ed. Teora, 2008 3. Virgil Balaure, Marketing,ediţia a 2a, ed. Uranus, 2003 4. Ronald H. Ballou, Business Logistics Management, ediţia a 3a, ed. Prentice Hall International, 1992 5. www.britannica.com: http://www.britannica.com/EBchecked/topic/346422/logistics accesat la data de 17 martie 2014 6. Delivering the final smile [online] http://www.inboundlogistics.com/cms/article/delivering-the-final-smile/ accesat la data de 16 martie 2014 7. Delivering the royal treatment [online] http://www.inboundlogistics.com/cms/article/customer-service-delivering-the-royaltreatment/ accesat la data de 16 martie 2014. 8. How to find out if customers are happy [online] http://businesscasestudies.co.uk/portakabin/the-importance-of-excellent-customerservice/market-research-how-to-find-out-if-customers-are-happy.html#axzz2wQCOblDo accesat la data de 16 martie 2014. 9. Plus sized customer service [online] http://www.inboundlogistics.com/cms/article/hyundai-merchant-marine-(hmm)-plussized-customer-service/ accesat la data de 16 martie 2014. 10. Visions of customer service [online] http://www.inboundlogistics.com/cms/article/visions-of-customer-service/ accesat la data de 16 martie 2014.
18
