Fidelizarea Clientilor - Final

FIDELIZAREA CLIENTILOR "Orice "Orice afacere afacere trebuie privita din punctul punctul de vedere al rezultatului final, adica prin prisma CLIENT CLIENTULU ULUI. I. Succes Succesul ul unei unei aface afaceri ri nu este este determinat de firma, ci de CLIENT."   PETER DRUCKER

 INTRODUCERE   Marketingul este legat de asigurarea produselor si serviciilor necesare clientilor. Scopul principal al oricarei activitati economice este satisfacerea nevoilor clientilor.  Daca organizatiile nu au grija de proprii clienti, atunci o vor face concurentii lor. Banca trebuie sa inteleaga necesitatile clientilor si procesul luarii deciziilor de catre acesta. Clientii bancii sunt dornici de o calitate cat mai buna a serviciilor si o de gama divers diversifi ificata cata a produs produselo elor. r. De aceea aceea competi competiti tia a se intens intensifi ifica ca odata odata cu dezvol dezvoltar tarea ea continua a economiei. Pentru orice banca, este vital ca produsele si serviciile pe care le ofera sa fie prezentate pe piata cu succes pentru obtinerea cresterii, dezvoltarii si puterii in sectorul financiar-bancar.  Relatia dintre client si banca este foarte importanta si necesita sa fie intretinuta  pentru a asigura loialitatea clientilor si pentru a dezvolta cu acestia relatii pe termen lung.  Atragerea de noi clienti poate fi mai costisitoare decat men tinerea celor existenti.  Este universal recunoscut ca, in economia de piata, pretul pentru atragerea de noi clienti este este de 4 sau sau 5 ori ori mai mai mare mare,, in cost costur urii finan financi ciar aree si efor efort, t, decat decat dezv dezvol olta tare rea a si mentinerea relatiilor cu clientii existenti. De aceea in orice banca, mentinerea fondului de clienti existent este o parte cruciala a strategiei de marketing. Strategia trebuie sa contina o componenta care este directionata in mentinerea si dezvoltarea acestui fond de clienti, prin intampinarea necesitatilor lor. Calitatea serviciilor si grija fata de client, raman inevitabil elementele cheie ale oferte oferteii totale totale de servic servicii, ii, dar condit condition ionate ate de constr constrang angeri erile le impuse impuse de contro controlul  lul  costurilor si mentinerea competitivitatii din punct de vedere al preturilor.

1

Cheia mentinerii fidelitatii clientilor este de a-i pastra multumiti. Daca un client  este multumit multumit el va dori sa ramana in relatie relatie cu banca, va folosii din ce in ce mai multe  servicii pentru a-si satisface necesitatile si va recomanda favorabil banca si altora. Clientii fideli pe termen lung sunt cei care vor asigura venit bancii. Fidelitatea clientului imbunatateste imaginea unei banci si poate fi o sursa excelenta de reclama.Clientii bancii nu vor dori sa lucreze lucreze cu concurentii concurentii bancii, pentru servicii servicii similare, chiar daca uneori acestia vor oferii servicii mai ieftine sau pot oferii rate ale dobanzilor mai atractive. Clientii doresc consultanta in privinta numarului tot mai mare de servicii si a celor mai bune solutii pentru obiectivele lor. Salariatii bancii au obligatia sa asigure clientilor cea mai buna consultanta si informatii clare privind serviciile care se p otrivesc cel mai bine necesitatilor si cererilor lor. Clientii persoane fizice si persoane juridice au necesitati si asteptari diferite din  partea bancii cu care lucreaza. Bancile trebuie sa acorde clientului persoana fizica, consultatii pentru serviciile de care are nevoie si sa-l ajute in organizarea finantelor   proprii. Clientul persoana juridica va avea nevoie de consultanta in pregatirea  planurilor de afaceri, servicii potrivite pentru rezolvarea nevoilor de afaceri, servicii de transmitere a banilor s.a.  Banca este interesata sa-si atraga clientii de pe piata si de a mentine o relatie de colaborare pe termen lung cu acestia.In acest sens, prestarea serviciilor de consultanta  financiara (gratuita) trebuie sa: intareasca imaginea de profesionalism a bancii; inlature barierele psihologice (sau ideile preconcepute) ale clientului; obtina cat mai multe informatii despre client, intr-un mod gratuit.  In prezent, servirea clientului este punctul de plecare decisiv pentru multe organizatii si va devenii vital pentru strategia sistemului bancar romanesc, pe masura ce se intensifica competitia si sunt dezvoltate mai multe servicii. Orice Orice organi organizat zatie, ie, care care este este constie constienta nta de calita calitatea tea servic serviciil iilor, or, aspira aspira sa depaseasca un nivel minim de satisfactie si sa asigure clientilor mai mult decat solicita acestia. In ultimele decenii, calitatea serviciilor a devenit o problema atat de importanta  pentru banci, incat nici una nu poate neglija acest aspect, atata timp cat celelalte isi imbunatatesc nivelul serviciilor.

2

Cheia mentinerii fidelitatii clientilor este de a-i pastra multumiti. Daca un client  este multumit multumit el va dori sa ramana in relatie relatie cu banca, va folosii din ce in ce mai multe  servicii pentru a-si satisface necesitatile si va recomanda favorabil banca si altora. Clientii fideli pe termen lung sunt cei care vor asigura venit bancii. Fidelitatea clientului imbunatateste imaginea unei banci si poate fi o sursa excelenta de reclama.Clientii bancii nu vor dori sa lucreze lucreze cu concurentii concurentii bancii, pentru servicii servicii similare, chiar daca uneori acestia vor oferii servicii mai ieftine sau pot oferii rate ale dobanzilor mai atractive. Clientii doresc consultanta in privinta numarului tot mai mare de servicii si a celor mai bune solutii pentru obiectivele lor. Salariatii bancii au obligatia sa asigure clientilor cea mai buna consultanta si informatii clare privind serviciile care se p otrivesc cel mai bine necesitatilor si cererilor lor. Clientii persoane fizice si persoane juridice au necesitati si asteptari diferite din  partea bancii cu care lucreaza. Bancile trebuie sa acorde clientului persoana fizica, consultatii pentru serviciile de care are nevoie si sa-l ajute in organizarea finantelor   proprii. Clientul persoana juridica va avea nevoie de consultanta in pregatirea  planurilor de afaceri, servicii potrivite pentru rezolvarea nevoilor de afaceri, servicii de transmitere a banilor s.a.  Banca este interesata sa-si atraga clientii de pe piata si de a mentine o relatie de colaborare pe termen lung cu acestia.In acest sens, prestarea serviciilor de consultanta  financiara (gratuita) trebuie sa: intareasca imaginea de profesionalism a bancii; inlature barierele psihologice (sau ideile preconcepute) ale clientului; obtina cat mai multe informatii despre client, intr-un mod gratuit.  In prezent, servirea clientului este punctul de plecare decisiv pentru multe organizatii si va devenii vital pentru strategia sistemului bancar romanesc, pe masura ce se intensifica competitia si sunt dezvoltate mai multe servicii. Orice Orice organi organizat zatie, ie, care care este este constie constienta nta de calita calitatea tea servic serviciil iilor, or, aspira aspira sa depaseasca un nivel minim de satisfactie si sa asigure clientilor mai mult decat solicita acestia. In ultimele decenii, calitatea serviciilor a devenit o problema atat de importanta  pentru banci, incat nici una nu poate neglija acest aspect, atata timp cat celelalte isi imbunatatesc nivelul serviciilor.

2

Cresterea numarului clientilor va fi urmarita in paralel cu cresterea calitatii  serviciilor oferite astfel incat interesul clientului sa fie satisfacut de banca in conditii reciproc avantajoase. Clientul va ocupa, si in continuare, locul central in activitatea bancii, bucurandu-se de o atentie deosebita din partea acesteia, banca urmarind sa-si  pastreze baza de clienti profitabili si extinderea pe cat ca t posibil a acesteia ac esteia prin atragerea altor mari agenti din zona.  Locul si rolul clientului vor fi pastrate in continuare in centrul atentiei bancii, urmarind comportamentul acestuia in functie de care banca isi poate organiza mai bine activi activitat tatea. ea. Toate Toate aceste acestea a vor fi reali realizat zatee deoarec deoarecee pentru pentru salari salariati atiii bancii bancii,, client clientii ii reprezinta in permanenta o prioritate, ei fiind cea mai importanta parte a activitatii bancare, cei ce pun si mentin in miscare resursele bancii si fara de care banca nu ar  exista.

3

1. MANAGEMENTUL FIDELIZARII CLIENTILOR  1.1. Definitie : Fidelizarea clientilor (dupa definitia data de Diller in 1996) cuprinde

ansamblul masurilor unei intreprinderi prin care se urmareste orientarea pozitiva a intentiilor comportamentale ale clientilor actuali si ale clientilor viitori fata de un ofertant si/sau oferta, prestarile acestuia pentru a obtine o stabilizare, respectiv dezvoltare, a relatiilor cu acesti clienti. In acelasi timp, prin fidelitatea clientilor intelegem “acea calitate a persoanelor care au gusturi stabile, o conduita regulata, atasamente afective durabile”. Prin managementul fidelizarii clientilor se intelege analiza, planificarea, realizarea si controlul sistematic al ansamblului masurilor orientate spre clientii actuali ai inreprinderii, cu scopul mentinerii si dezvoltarii in viitor a relatiilor de afaceri ale intreprinderii cu acestia.(Homburg/Bruhn 1999). Din sensul definitiilor formulate mai sus se pot deduce urmatoarele caracteristici: Orientarea spre clientii actuali de baza.Fidelizarea clientilor se focalizeaza pe construirea si derularea relatiilor de afaceri cu clientii actuali. Procesul de management. Fidelizarea clientilor este un proces de management in care relatiile cu clientii actuali trebuie sa fie analizate, planificate, realizate si controlate sistematic. Viziunea pe termen lung. Fidelizarea clientilor nu are in vedere afacerile  punctuale, pe termen scurt ; ea se concentreaza pe relatiile de afaceri de durata. Considerarea proceselor componente.Fidelizarea clientilor serveste dezvoltarii relatiilor de afaceri in diferite directii/domenii (revenirea pentru cumparare, recomandarea ofertei altor clienti potentiali, cross-buying) Orientarea spre viitor. In cadrul managementului fidelizarii clientilor se are in vedere valoarea viitoare (asteptata) a clientilor. •

•

•

•

•

1.2.

Etape necesare fidelizarii clientilor

Fidelizarea clientilor este un proces complex in care este necesara parcurgerea mai multor faze (etape).Aceste etape se inscriu intr-un lant cauza-efect, care cuprinde  procesele de la primul contact cu clientul pana la succesul economic al intreprinderii. Prima faza a lantului cuprinde primul contact al clientului cu ofertantul prin cumpararea unui produs sau solicitarea unui serviciu. Calitatea relatiilor umane stabilite intre client si vanzator este foarte importanta in procesul de fidelizare. Studii facute in SUA asupra cazurilor in care fidelizarea clientilor s-a fondat pe personalitatea vanzatorilor au aratat ca o mare parte a lor ii urmau pe vanzatori atunci cand acestia se mutau la alta firma, chiar daca vindeau cu totul alte produse decat inainte. Dupa incheierea acestui prim contact urmeaza faza a doua, in care clientul evalueaza situatia, respectiv interactiunea, si judeca nivelul satisfactiei resimtite prin comparare cu asteptarile anterioare deciziei de cumparare. Poate rezulta fie satisfacerea (intocmai), nesatisfacerea sau depasirea asteptarilor clientului. Daca aprecierea este pozitiva sau daca asteptarile clientului au fost chiar depasite se poate dezvolta, in faza a treia, loialitatea clientului. Satisfactia clientilor este astfel un factor decisiv pentru manifestarea fidelitatii clientilor. Loialitatea clientilor se manifesta  printr-un comportament de incredere, favorabil intrepriderii. Un client loial dovedeste 4

deja o dispozitie scazuta de schimbare si intentioneaza sa aleaga, din nou, in urmatoarea situatie de cumparare, aceeasi marca, acelasi produs, acelasi serviciu sau aceeasi unitate. Trecerea la fidelizarea clientului se desavarseste in faza a patra, cand aceasta convingere se transforma in cumpararea repetata sau cross-buying, respectiv in recomandarea produsului/serviciului/unitatii altor clienti potentiali. Un studiu efectuat  pentru firmele de consultanta din Franta, arata ca fostii clienti reprezinta una din  principalele surse pentru noi vanzari, ei aducand aproape jumatate din noii clienti. Lantul se inchide in faza a cincea cu succesul economic al intreprinderii bazat pe conditionarile evidentiate. Obiectivul urmarit de acest lant este de natura psihologica si are o influenta deosebita asupra succesului pe termen lung al intreprinderii. In ceea ce  priveste volumul vanzarilor, s-a dovedit faptul ca acei clienti atasati de intreprindere au o anumita predispozitie de a accepta preturi mai ridicate decat ceilalti clienti si de a achizitiona cantitati mai mari. Prin aceste efecte se poate mari cifra de afaceri a unei intreprinderi, ca si beneficiile realizate. Si costurile intreprinderii pot fi micsorate prin fidelizarea clientilor. Economistii americani Reichheld si Sasser, considera ca atragerea unui nou client poate fi de cinci ori mai costisitoare decat pastrarea unuia deja existent iar  reducerea cu 5% a pierderii clientilor poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme. 2. DIMENSIUNILE UNEI STRATEGII DE FIDELIZARE A CLIENTILOR  2.1.Domeniul de referinta al fidelizarii clientilor

Fidelizarea clientilor se poate referi la producator, la produs sau marca si la intermediarii de distributie si are ca scop evitarea discrepantelor dintre diferitele masuri de fidelizare a clientilor. 2.2.Grupurile tinta ale fidelizarii clientilor

Pentru a obtine rezultate optime trebuie identificate acele categorii de clienti  profitabili. Firmele constata adesea ca o pondere cuprinsa intre 20 si 40% din clientela lor   poate fi neprofitabila. Totusi, pentru a avea o imagine concludenta trebuie analizat  portofoliul de clienti prin care se evalueaza, dupa anumite criterii, potentialul de rentabilitate al clientilor. Pot fi avute in vedere urmatoarele criterii de evaluare : veniturile disponibile, durata medie a relatiei cu clientul, valoarea vanzarilor realizate pana in prezent catre clientul analizat, utilitatea ofertelor de cross-selling, eventuala functie de lider de opinie,  posibilitatile unei colaborari cu clientul. • • • • • •

Un concept esential in evaluarea rentabilitatii clientilor este reprezentat de « valoarea vietii clientului »(Customer-Lifetime-Value). Cu cat aceasta valoare individuala

5

este mai mare cu atat mai pretios este clientul pentru intreprindere si cu atat mai mult trebuie investit in intretinerea relatiei cu clientul respectiv. Daca se are in vedere suma vanzarilor catre un client pe toata durata vietii acestuia in cazul unui supermagazin, de exemplu, valoarea vietii clientului se ridica la 350.000 $ ; relatia cu o banca promite o valoare de 15.000 $ a unui client, in timp ce  pentru un producator de automobile valoarea unui client este estimata la 210.000 $. Customer Relationship Management- CRM (Managementul relatiilor cu clientii)

In era tehnologiei, a concurentei acerbe si al individualismului care isi pune amprenta din ce in ce mai simtitor, notiunea de marketing traditional dispare si apar noi solutii flexibile care au menirea de a satisface clientela pretentioasa si, totodata, de a controla tendintele pietei. De la clasicul 4P - price(prêt), product(produs),  promotion(publicitate), place(plasament-distributie ) se face trecerea la 3C, mai exact, Customer value, Customer satisfaction, Customer loyalty. Secretul consta in administrarea relatiilor cu clientii pentru ca asteptarile si cerintele lor se schimba foarte rapid, mai mult decat atat, clientul devine stapanul pietei deoarece el este care stie exact ce fel de produs doreste si are dreptul de a-si exprima  parerea negativa ori pozitiva in aceasta privinta. CRM nu este un proiect ( un proiect are un inceput si sfarsit, pe cand CRM necesita continuitate ), un produs, BPR, proiect IT, sau un program economic de lunga sau scurta durata. CRM este procesul de adaptare continua la cerintele pietei, imbunatatirea deciziilor  de marketing, optimizarea procesului de vanzare, avand ca scop principal cunoasterea mai amanuntita a clientelei si, implicit, satisfacerea ei prin livrarea de produse sau servicii calitativ superioare si la un prêt cat mai redus posibil. Pentru ca CRM aiba un rezultat satisfacator la nivelul pietei si cerintelor  economice, este nevoie de implicarea totala a organizatiei, firmei sau companiei care a recurs la CRM. Clientela reprezinta cel mai mare dusman deoarece el se poate reorienta catre o alta piata de desfacere mai apropiata de gustul sau asteptarile ei in cazul in care nu i se ofera ceea ce a dorit, de aceea esenta problemei consta in a sti exact ce sa-i oferi. De asemenea, CRM este un proces foarte costisitor si necesita aplicarea unei tehnologii de inalta performanta, mai exact Business Intelligence. Ce este BI? Este solutia ideala constand in capabilitatea de a oferi rapoarte, date, statistici, intr-un timp cat mai scurt  posibil. Este ajutorul logistic si economic, are menirea de a gasi solutiile cele mai eficiente la problemele cu care se confrunta firma, reprezinta un tot deoarece cuprinde informatii exacte din departamentele de vanzari, productie, resurse umane, executiv, financiar, aprovizionare. Procesul de CRM se desfasoara in 4 etape: 1. selectarea clientilor  2. alegerea clientilor  3. protejarea clientilor prin a le oferi exact ceea ce ei cauta 4. pastrarea clientilor existenti - cresterea profitului, expansiunea globala a pietei. CRM este o solutie strategica de management, in vederea optimizarii permanente a relatiilor cu clientul sau cumparatorul, intr-o piata concurentiala unde succesul consta

6

nu numai in a oferi o multitudine de produse, dar in acelasi timp si o diferentiere de servicii oferite de acestea. Pe baza intocmirii portofoliului se disting patru categorii de clienti: clientii „star”, clientii „productivi”, clientii „semn de intrebare”si, clientii „problematici”. Clientii „star” sunt cei care au un potential ridicat de profitabilitate si o valoare de viata ridicata.Fata de acest segment de clienti se va aplica o strategie focalizata de fidelizare prin masuri individualizate(VIP-service, invitarea la evenimente).De exemplu, sunt clienti „star” ai unei banci acele persoane particulare foarte bogate care rezolva toate  problemele lor bancare exclusiv la acea banca si despre care se poate previziona ca relatia va fi de lunga durata. S-a dovedit, insa, ca nu clientii cei mai mari sunt cei mai profitabili, intrucat ei beneficiaza de cele mai multe servicii si de cele mai mari rabaturi, reducand astfel profiturile firmei. Clientii „productivi” au o valoare de viata ridicata insa o durata previzibil redusa a relatiei de afaceri. Se recomanda masuri de atasare a acestor clienti pe cat mai mult timp, fara a face investitii prea mari (cluburi ale clientilor, carduri de client). De exemplu,  pentru o banca, clienti „productivi” sunt considerate persoanele instarite in varsta si fara familie cu un potential de profitabilitate ridicat, insa fara perspective de durata. Clientii „problematici” sunt cei care nu dovedesc un potential previzibil pentru afaceri viitoare si raman neprofitabili. In acest caz, se poate vorbi despre relatii neinteresante pentru intreprindere. Oricum, se vor folosi masuri nediferentiate de fidelizare (serviciu telefonic gratuit). De exemplu, pensionarii cu un venit redus si fara  perspective de modificare favorabila a situatiei in anii urmatori. Clientii „semn de intrebare” necesita masuri de fidelizare selective ca amploare si intensitate (oferte speciale, carduri de client sau actiuni de direct-mailing) pentru a-i integra in categoria „star”. Din aceasta categorie fac parte adesea studentii. UniversiDAR  este un astfel de program care se adreseaza studentilor din principalele centre universitare din tara, prin care s-a urmarit fidelizarea fata de marcile participante. In Romania  programul se afla la cea de-a doua editie, in timp ce programe asemanatoare se desfasoara in Statele Unite de mai bine de 30 de ani. Acolo, de exemplu, studentii si elevii primesc un astfel de pachet cand se inscriu la biblioteca. • • • •

2.3. Modalitatile de fidelizare a clientilor

Adevarata fidelitate asociaza recumpararea cu o atitudine favorabila despre  produs.Aceasta din urma este fondata pe caracteristici percepute ale marcii (de exemplu, calitate), pe ratiuni emotionale, pe experiente anterioare sau pe ideea pe care consumatorul o are despre el insusi. Se pot identifica si alte modalitati de fidelizare: legarea economica, legarea contractuala, fidelizarea tehnico-functionala.  Fidelitatea conditionata economic (legarea economica) se bazeaza

pe ideea ca  prin migrarea la alt ofertant, clientul este dezavantajat din punct de vedere economic. Costurile migrarii sunt alcatuite din costurile de informare, costurile de initiere a unor noi relatii precum si pierderea unor avantaje.

7

 Legarea contractuala presupune existenta unui contract prin care

beneficiarul este

legat de producator, de marca sau de o unitate de desfacere. Se poate vorbi de o atasare tehnic-functionala a clientilor, cand exista o anumita dependenta functionala intre serviciul/produsul de baza si cel complementar.De exemplu, cumpararea unui televizor si a unui videorecorder de aceeasi marca pentru a le putea comanda pe ambele cu o singura telecomanda. In cazul fidelizarii clientilor prin metode economice, contractuale sau tehnicfunctionale, libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai putin restransa. Daca in derularea relatiei de afaceri clientul este nemultumit, exista o mare probabilitate ca, dupa incheierea perioadei obligatorii pentru parti convenite, migrarea clientului sa nu mai  poata fi evitata. 2.4. Intensitatea si programarea in timp a fidelizarii clientilor

Este foarte important sa se detemine cand si cu ce intensitate se vor aplica instrumentele alese. Se va decide asupra momentului, duratei de aplicare si derularii  proceselor in cadrul strategiei de fidelizare. Acestea au ca scop evitarea unei suprasolicitari a clientilor si evitarea depasirii  pragului normal de sensibilitate al clientului prin masurile de fidelizare. De altfel compania institutiile de credit pot incerca sa extinda numarul clientilor  astfel: sa-i converteasca pe neutilizatori, sa intre pe segmnete noi de piata sau sa-i castige  pe clientii concurentilor. In aplicarea strategiilor de fidelizare a clientilor, IC nu trebuie sa exagereze ci sa studieze mai intai comportamentul si mentalitatea consumatorilor ianinte de a insista sau a persista in aplicarea unor metode considerate, poate, agresive de clienti. 3. INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI FIDELIZARII CLIENTILOR  3.1.Instrumente ale politicii de comunicare

Politica de comunicare urmareste doua obiective importante: construirea unui dialog permanent cu clientii pentru a contribui la atingerea asteptarilor acestora si acordarea unei atentii deosebite serviciilor de postcumparare. Cele mai raspandite instrumente ale politicii de comunicare aplicate in fidelizarea clientilor sunt : direct-mail, reviste ale clientilor, carduri de client, cluburi ale clientilor, marketingul telefonic, online-marketing, event-marketing.  Direct-mail este o metoda care poate contine o scrisoare, cataloage, prospecte sau alte obiecte care sa atraga atentia.  Revistele clientilor sunt publicatii periodice ale producatorilor sau intreprinderilor  de comert, care se distribuie preponderent gratuit clientilor actuali. Acestea s-au dezvoltat, in ultimii ani, ca un instrument important al managementului fidelizarii clientilor. Dupa unele aprecieri, in 1999 existau in Germania peste 600 de reviste ale clientilor.La noi sunt binecunoscute revistele Metro care prezinta clientilor fideli ultimele oferte. 8

Cardurile de client  prezinta pentru intreprindere doua mari avantaje: sansa

construirii unui dialog individualizat si posibilitatea obtinerii de informatii asupra comportamentului de cumparare al clientilor. Primul si unul dintre cele mai cunoscute carduri este cardul Diners Club International fondat in urma cu 50 de ani de catre Frank  McNamara si acceptata pe plan international. Cardul ofera posibilitatea efectuarea  platilor pentru servicii dintre cele mai variate si acorda avantaje pentru cei care folosesc cardurile de calatorie. Astfel, dupa acumularea unui anumit numar de mile parcurse pe  baza biletelor de zbor achizitionate prin cardurile Diners Club calatorii pot obtine bilete de calatorie gratuite, dar si alte produse : spre exemplu, cineva a schimbat acumularea de  puncte din biletele de zbor cu proteze dentare pentru copii. Membrii clubului prezenti in Romania sunt ONT Carpati (din 1967), Banca Comerciala « Ion Tiriac » fiind operatorul exclusiv al activitatii cu cardul Diners Club pe piata romaneasca. Alte exemple de  programe de fidelizare prin carduri sunt : Smart Miles ( Tarom), Miles&More (Lufthansa), Hhonors( Hilton – cele patru carduri Blue, Silver,Gold si Diamonds). Cluburi de clienti  infiintate denumeroase firme pornind de la unul din produsele lor. Calitatea de membru se dobandeste fie automat, in momentul cumpararii produsului, fie prin plata unei cotizatii.  Marketingul telefonic este frecvent folosit. Studiile de piata la Volkswagen AG au aratat ca un marketing telefonic activ poate contribui la sporirea intentiei de revenire  pentru cumparare. Distribuitorilor Volkswagen li se recomanda, de exemplu, sa verifice telefonic daca si in ce masura clientul este multumit dupa cumpararea unui automobil nou sau dupa o prestare de serviciu. In cadrul unei asemenea actiuni telefonice s-au obtinut urmatoarele rezultate: comparativ cu un grup de control, care nu a fost contactat telefonic, s-a atins un nivel al intentiei de revenire pentru cumparare cu 23% mai mare decat nivelul inregistrat la grupul de control( Volkswagen Kundendienst Organisation 1995).  Marketingul online ca urmare a dezvoltarii informatice se realizeaza prin sistemele online, cele mai folosite fiind E-mail sau Internet. Avantajele acestui instrument constau in principal in accesibilitate si interactiune.  Event marketing cuprinde planificarea, inscenarea si controlul unor manifestari si evenimente la care sunt antrenati anumiti clienti. Formele posibile sunt manifestarile sportive sau culturale. Este cazul lantului de unitati de bijuterii Chris care a organizat  pentru cateva sute de clienti un special event cu moto-ul „Spatiul cosmic”. Cu aceasta ocazie, clientii au putut viziona, la sediul central al intreprinderii din Frankfurt, exponate ale NASA si au putut adresa intrebari astronautilor NASA. Si gastronomia a fost special adecvata acestui prilej (Space-food). Acest instrument de fidelizare a clientilor are efecte pe termen scurt, dar este esentiala in dialogul si interactiunea cu clientii, putand genera un entuziasm fata de intreprindere. 3.2. Instrumente ale politicii de pret

Urmatoarele masuri sunt esentiale in cadrul managementului fidelizarii clientilor: Sistemele de rabaturi si bonusuri ; Stimulente financiare ; Strategii de diferentiere a preturilor. • • •

9

 Sistemele de rabaturi si bonusuri sunt intalnite frecvent la diverse firme si acorda

clientilor inlesniri financiare in cazul indeplinirii anumitor conditii, cu scopul introducerii unor obstacole in calea unei posibile migrari a clientilor. Principalul dezavantaj al acestor sisteme de facilitati este ca sunt copiate de catre concurenta.  Stimulente financiare sunt acordate de exemplu, clientilor USB (United Bank of  Switzerland). Acestia au posibilitatea sa acumuleze puncte. Programul de bonusuri  prevede ca un client beneficiaza de un anumit numar de puncte la fiecare operatiune  bancara. La acumularea unui numar stabilit de puncte acestea pot fi convertite in premii atractive ca de exemplu : bilete la concerte sau zboruri gratuite. Mai este cazul cardului Shell cu care beneficiezi de reduceri la anumite produse si chiar de premii de fidelitate.  Diferentierea preturilor  presupune promovarea unor preturi diferentiate ca nivel  pentru aceeasi oferta. Instrumentele de pret duc la reducerea migratiei clientilor dar nu pot compensa eventualele deficiente ale prestarii principale si ici nu duce la obtinerea unui avantaj competitive pe termen lung. Premiile de fidelitate – sunt valori oferite sub forma de numerar sau sub alte forme, care sunt proportionale cu cu fidelitatea clientului fata de un anumit vanzator. Connex a initiat un program pentru clientii fideli oferindu-le minute gratuite si alte facilitati. 3.3.Instrumentele politicii de produs/prestare

Activitatea de marketing a unei firme nu este eficienta daca este lasata exclusiv in seama compartimentului de marketing. Cel mai bun compartiment de marketing din lume nu poate compensa deficientele pe care le inregistreaza produsele sau serviciile. Clientul care nu reuseste sa inteleaga instructiunile de utilizare ale unui produs, care nu izbuteste sa ia legatura cu persoana potrivita din cadrul firmei sau care primeste o factura gresita, isi va forma o impresie negativa despre respectiva organizatie. Imaginea firmei in ochii clientului va fi degradata. Astazi, conducatorii firmelor considera ca principalul lor obiectiv consta in imbunatatirea calitatii produsele si serviciilor. Afirmarea puternica pe piata a companiilor   japoneze se datoreaza in mare masura calitatii exceptionale a produselor lor. John F.Welsh Jr., presedintele companiei General Electric, afirma : « Calitatea este cea mai buna polita de asigurare a fidelitatii clientilor, cea mai eficace aparare impotriva concurentei straine si singura cale de dezvoltare si obtinere a castigurilor ».

Se remarca existenta unei stranse legaturi intre calitatea produsului si a serviciilor, satisfactia clientului si profitabilitatea firmei, iar firma trebuie sa cunoasca modul in care consumatorii percep calitatea si ce calitate se asteapta ei sa primeasca. In aceste conditii, respectiva firma trebuie sa incerce sa ofere mai mult din punct de vedere calitativ decat concurentii sai. Acest lucru impune aplicarea unui management total si implicarea  personalului firmei, precum si implementarea unor sisteme de evaluare si recompensare. Totodata, pe langa imbunatatirea calitativa a unui produs sau serviciu, ca modalitate de fidelizare mai pot fi folosite si programe speciale de insotire a produsului cu accesorii, un design deosebit al produsului, oferte de produse personalizate ca si standardele tehnice speciale.

10

4. FIDELIZAREA CLIENTILOR  - ASPECT IMPORTANT AL PROFITABILITATII

-

In perioadele de criza, dar nu numai, fidelizarea clientilor este un aspect cheie ce trebuie sa se regaseasca in strategiile de marketing ale IMM-urilor pentru a-si asigura  profitabilitatea si implicit supravietuirea pe piata. Motivul pentru care IMM-urile ar  trebui sa aloce resurse de timp si bani pentru fidelizarea clientilor este unul simplu: castigarea unui client nou costa mult mai mult decat pastrarea unui client vechi. Fidelizarea presupune o strategie de marketing care are ca scop construirea unei relatii durabile cu clientii, din care fiecare parte sa castige. Asadar aceasta relatie trebuie sa fie una de tipul win/win pentru ca clientii sa ramana fideli. Strategia de fidelizarea poate avea obiective diferite, in functie de tipul de activitate pe care compania il desfasoara. Asadar, se poate opta pentru fidelizarea clientilor strategici - acei clienti care reprezinta procentul majoritar din cifra de afaceri. O alta orientare a strategiei de fidelizare poate fi spre distribuitori, daca aveti o afacere de tipul B2B, scopul in acest caz fiind reducerea riscului ca distribuitorii sa schimbe furnizorul. Clientii cu risc care ar putea fi tentati de oferta concurentei reprezinta o alta categorie spre care poate fi indreptata strategia de fidelizare. De cele mai multe ori, aceasta ultima categorie a clientilor cu risc reprezinta toti clientii. Deci daca activati pe o  piata unde competitia este mare, iar concurenta ofera produse si servicii similare, strategia de fidelizare trebuie sa fie orientata spre toti clientii companiei. Inainte de implementarea politicii de fidelizare este necesara realizarea unui studiu de satisfactie, prin care sa se identifice asteptarile si nevoile clientilor si care sa ajute la conceperea celor mai bune strategii pentru a extinde campul de actiune si pentru a fideliza publicul tinta. Metodele de fidelizare ale clientilor sunt variate si depind de tipul de activitate pe care il desfasoara compania. Comunicarea cu clientul si modul in care este tratat este esentiala. Aceste aspecte nu fac parte neaparat dintr-o campanie de fidelizare ci trebuie sa fie implementate in fiecare zi. Printre metodele cele mai cunoscute de fidelizare a clientilor se numara: bonusurile, reducerile, cardurile de fidelitate sau alte tipuri de  bonificatii. Inovatia joaca insa un rol important in fidelizarea clientului, antreprenorul trebuie sa vina tot timpul cu lucruri noi care sa il diferentieze de competitie, astfel nu numai ca isi va pastra clientii existenti, dar va castiga si clienti noi. Avantajele fidelizarii clientilor sunt multiple. Pe langa asigurarea unui volum de vanzari constant, clientii fideli companiei au o frecventa mai mare de cumparare si au o anumita predispozitie de a accepta schimbarile de preturi in sus mai usor decat ceilalti clienti. De asemenea, clientii fideli sunt cei mai buni ambasadori. Acestia le pot recomanda altora sa devina clienti ai companiei, iar puterea lor de convingere este mult mai mare decat cea a unei campanii de promovare. Toate aceste avantaje si efecte duc la cresterea cifrei de afaceri. 11

4.1. 7 sfaturi pentru fidelizarea clientilor

Ai grija de loialitatea clientilor si ei iti vor intoarce favoarea. Clientii fideli pot fi foarte importanti in dezvoltarea unei afaceri durabile. De obicei, ei nu mai sunt asa sensibili la preturi, pot fi aproape imuni la rugamintile competitorilor si pot fi si o arma  puternica de marketing, promovand sau luand apararea companiei atat in online, cat si in offline - pe gratis. 1. Anticipeaza dorintele clientilor. Atunci cand una dintre nevoile clientilor este satisfacuta chiar inainte de a fi exprimata, arata ca iti pasa de client ca si individ. Nu e nevoie de abilitati telepatice, ci doar trebuie sa acorzi atentie clientilor si sa-i cunosti. Chiar merita efortul. Grija pentru clienti genereaza loialitate puternica. 2. Angajeaza cu grija. Intr-o companie ce tinteste catre servicii ireprosabile,

un singur  membru al echipei, antipatic sau insensibil, poate dauna loialitatii clientilor si moralului echipei. De aceea poate fi mult mai bine sa lasi o pozitie neocupata, decat sa te grabesti sa angajezi pe cineva nepotrivit. Mai mult, excelenta in relatii cu clientii este pe deplin obtinuta atunci cand detinatorul companiei devine un expert in recrutare si in pregatirea  personalului. 3. Dezvolta un limbaj utilizat in relatiile cu clientii. Creeaza si repeta o lista de cuvinte si expresii care se potrivesc perfect cu produsul sau serviciile tale. Elimina orice limbaj care nu are legatura cu marca. Mai mult, cauta si inlocuieste orice cuvinte care pot leza sentimentele clientilor. De exemplu, evita sa-i spui unui client “Ne sunteti dator”, in schimb incearca: “Inregistrarile noastre par sa arate ….”. Angajatii unor companii de succes poarta fise de dimensiunea buzunarului ca memento-uri cu fraze recomandate si nepotrivite/descurajate ce pot fi folosite intr-o varietate de situatii. 4. Dedica-te recunoasterii fiecarui client care cumpara din nou de la tine. Indiferent de profilul afacerii tale sau de marimea ei, cunoaste-ti clientul asa cum o face un barman,  portar sau o coafeza. De exemplu, genul de profesionist care ar cunoaste preferintele fiecarui client, numele animalului sau de companie, cand a venit ultima oara si alte detalii. Sistemele pe computer cu ajutorul carora tii evidenta clientilor – si un personal atent – pot contribui la crearea sentimentului acela de “ca acasa” – indiferent de marimea si pretul oferit de afacerea ta si indiferent daca e online sau in constructii. 5. Ai grija ca atat momentul sosirii, cat si cel al plecarii sa fie perfecte. Studii  psihologice au demonstrat cum clientii isi aduc aminte de primul si ultimul minut al servirii mult mai bine – si mult mai mult timp – in comparatie cu restul. Primele si ultimele elemente ale interactiunii cu clientii trebuie foarte bine puse la punct, pentru ca ele raman in memoria acestora. 6. Creste viteza livrarii serviciilor. Clientii moderni se asteapta la servicii rapide mult mai mult decat orice generatie dinaintea lor. Nu doar mai rapide decat cele dorite de  parintii lor, dar chiar mai rapide decat cele dorite de ei anul trecut. 7. Arata-ti personalitatea. Atunci cand clientii aleg sa interactioneze cu o persoana din compania ta, ei vor ca interactiunea sa fie, ei bine, umana – chiar si intr-o interactiune online.

12

4.2. Elementele unei strategii de loializare

Sa luam cazul unei institutii bancare. Ce ar trebui sa luam in considerare daca dorim sa ne fidelizam clientii? In primul rand ar trebui sa identificam care sunt momentele in care un client intra in contact cu organizatia noastra, ce categorii de clienti folosesc o anumita modalitate de contact, cand si cu ce frecventa fac asta si ce se poate inbunatati in acest sistem. Daca la ghiseu principalul aspect care se poate imbunatati este atitudinea fata de client si modul de abordare a acestuia (spre exemplu, inaltimea prea mare a unui ghiseu  poate crea de cele mai multe ori sentimentul de distantare intre client si reprezentantul  bancii), in cazul unui seviciu de customer support conteaza intr-o prima etapa cat de repede raspunde un operator si cat de pertinenta este informatia pe care acesta o ofera. Bineinteles ca in cazul unui serviciu de customer support ar fi mult mai multe elemente de luat in calcul dar este foarte important si modul in care se analizeaza informatiile care se colecteaza pe aceasta cale. Adica este importanta frecventa apelurilor primite de la un client intr-un interval de o luna. Ce se intampla in cazul in care un client are doua sesizari/nemultumiri intr-o luna; nu ar trebui oare analizat modul in care s-a rezolvat fiecare task? Si aici ma refer in special la modul in care aceasta rezolvare este perceputa de client. Orice evaluare de acest gen ar trebui sa fie foarte scurta adica sa nu rapeasca mai mult de un minut din timpul clientului si ar trebui sa trateze doua aspecte: modul in care a fost rezolvat acel task (cum a perceput clientul rezolvarea acelui task) si modul in care clientul percepe relatia de ansamblu cu institutia financiara in cauza. Daca aceasta evaluare va deveni o obisnuinta veti fi uimiti cat de multe informatii pertinente veti avea despre o persoana. Poate ca va intrebati la ce bun atata bataie de cap, dar … marea majoritate a greselilor de marketing se produc datorita faptului ca aproape nimeni nu analizeaza de ce s-a pierdut un client, care au fost aspectele care l-au nemultumit etc. Apoi ar trebui sa luam in calcul ce comunicam cu acel client. In prezent institutiile bancare folosesc ca mijloace de comunicare aceleasi scrisori trimise prin posta catre persoanele din proximitatea unei sucursale combinate cu mass-marketingpentru a  promova un nou produs si telefoane de notificare a clientilor in cazul in care apar anumite  probleme sau fraude. Din acest arsenal, doar acele scrisori trimise prin posta ar putea sa ne conduca cu gandul la un instrument de loializare, dar cat din continutul acelor scrisori este adaptat intereselor reale, actuale ale clientilor? Pentru dezvoltarea unei strategii care sa raspunda nevoilor consumatorilor ar  trebui sa ne gandim caafacerile se adapteaza constant, reconfigurandu-se conform nevoilor clientilor si schimbarilor din piata. Exact ca in natura...lucrurile evoluteaza ireversibil catre o ordine mai avansata. De aceea, pentru a implementa o strategie de loializare trebuie sa dezvoltam un set de instrumente prin care putem obtine un feedback din partea clientilor si un

13

instrument de “targetare” axat exact pe ceea ce il intereseaza pe client, o targetare axata  pe comportamentul fiecarui individ si interesele acestuia. In acest moment, de foarte mare ajutor ne este un newsletter prin intermediul caruia  putem sa dezvoltam o comunicare bidirectionala si in plus ne ajuta sa aflam multe informatii despre interesele clientilor nostri si chiar o evaluare a gradului de interes al fiecarui individ in parte pentru un serviciu sau altul. Pentru ca totul sa aiba insa efectul scontat, inainte de a lansa un newsletter trebuie facuta o analiza foarte detaliata a informatiilor existente despre fiecare client, astfel incat sa existe o segmentare pertinenta... pentru ca afi nerelevant conduce la diminuarea increderii si in cele din urma la ignorarea mesajului tau. A nu mentine un dialog conduce la concluzia ca esti interesat doar de vanzarea produselor tale si ca nu iti pasa de fapt de clientii tai. Un alt pas spre cresterea gradului de loializare al clientilor este imbunatatirea modului de a relationa cu ei pentru serviciile pe care acestia le folosesc. De exemplu multe firme sunt foarte interesate sa afle care este momentul in care o tranzactie este confirmata (mai ales in cazul in care participa la o licitatie) si de asemenea multe doresc sa stie care este soldul din conturile lor la sfarsitul fiecarei zile. Aici institutiile bancare  pot veni foarte usor in intampinarea nevoilor clientilor dovedind ca sunt proactive. Nu  poate fi atat de greu sa implementezi un sistem de notificari prin SMS sau/si chiar prin  posta electronica - mult mai ieftine decat o convorbire telefonica. A fi relevant, a avea permisiunea, a mentine un dialog sunt principalele elemente de care este nevoie pentru a construi o relatie. Slabiciunea in oricare din cele trei componente conduce la scaderea eficientei comunicarii si la privirea acesteia ca pe un element negativ. 5. CUM POT FI FIDELIZATI CLIENTII?

Orice companie, indiferent de domeniul în care activează, trebuie să se gândească în primul rând la fidelizarea clienților existenți și mai apoi la atragerea de noi clienți. Produsele și serviciile financiare nu fac excepție de la această regulă, iar  instituțiile financiare au adus pe pia ță, de-a lungul timpului, metode interesante și de succes pe care le folosesc pentru clienții lor posesori de carduri. Cele mai bune rezultate apar atunci când sunt folosite mai multe modalită ți de fidelizare. În privin ța beneficiilor pe care institu ția financiară le poate oferi, acestea sunt, în cazul cardurilor de credit, o perioadă de grație mai mare, ce poate ajunge în cazul României până la 60 de zile, sau o limită de credit mai mare. Parteneriatele cu comercianții sunt, însă, piesa de rezistență a fidelizării posesorilor de carduri, iar  rezultatele înregistrate peste tot în lume confirmă acest lucru. Turcia este cea mai avansată piață pe acest gen de produse.

14

În Europa, procentul de carduri cobranded și de afinitate ajunsese, încă din 2007, la 22% din procentul cardurilor de credit, în timp ce în SUA acesta era dublu: de 45%. De asemenea, procentul de creștere este mai mare în cazul cardurilor co-branded și de afinitate, comparativ cu cele standard. Un studiu interna țional din 2007 arată că motivele  principale pentru care consumatorii achizi ționează un card co-branded sunt programul de recompense permanente, beneficiile asociate statutului de membru și promo țiile ini țiale sau cu caracter temporar. În ceea ce privește domeniile comercianților la care consumatorii doresc să aibă un card co-branded, femeile și bărbații plasează pe primele două locuri supermarket-urile și benzinăriile, iar pe locul al treilea, bărba ții preferă magazinele cu produse electroniceși femeile pe cele din domeniul modei. Programe de succes în Europa, Turcia este un exemplu în materie de programe co-branded și multi-branded de succes. Primul card sub licen ța MasterCard în cadrul unui  program multibranded a fost emis în anul 2000. Denumit Bonus Card, acesta oferă atât  posibilitatea de plată în rate, cât și cea de cash back. La fiecare achiziție, posesorii pot câștiga bonusuri, plus o parte din banii cheltui ți la comercian ții parteneri. În prezent,  programul din Turcia numără 10 milioane de carduri, dintre care 7 milioane emise de GarantiBank, iar restul, de alte bănci, cărora Garanti le-a acordat franciza programului. Programul Flexi, tot de la Garanti este disponibil exclusiv pentru cardurile Visa, iar   posesorii cardurilor î și pot personaliza pachetul (de exemplu Bonus plus, rate plus, dobânzi scăzute etc.) Programul Garanti Bonus Gold, de asemenea disponibil exclusiv pe cardurile Visa, permite acumularea de puncte de loialitate în grame de aur (acest program a fost lansat în luna aprilie a acestui an). GarantiBank a adus Bonus Card și în România. Fiecare tranzacție la orice comerciant din întreaga lume aduce posesorului înapoi 0,5% din valoarea acesteia. De asemenea, în cadrul rețelei de parteneri, posesorul de Bonus Card poate câștiga între 1% și 5% din valoarea tranzacției, ca puncte bonus, pe care le poate folosi  pentru tranzacții efectuate la oricare dintre comercianții din rețea. Banca a instalat terminale POS speciale, astfel că atunci când clienții folosesc cardul la aceste POS-uri, numărul de puncte de loialitate acumulate este în mod automat citit din memoria cip-ului EMV și este afișat astfel încât aceștia pot alege câte puncte vor să folosească pentru respectiva tranzacție. În România, există peste 800 de parteneri Bonus, cu peste 5.000 de  puncte de vânzare ale comercianților. Programul Yapý Kredi World (n.r. UniCredit la noi), ini țiat împreună cu Visa,  presupune scheme de loialitate la o serie de comercianți, posibilitatea de a plăti în rate,  bonus de fidelitate pentru utilizarea la POS etc. Este un exemplu de program de fidelizare clasic pentru piața din Turcia unde atât băncile, cât și comercianții, acordă puncte clienților. „În prezent, derulăm programe de loialitate în patru pie țe – Italia, Spania, Suedia și Marea Britanie – și avem în vedere extinderea lor la nivel de Europa. Visa Europe cercetează în continuu noi modele de programe de loialitate, în scopul de a dezvolta o nouă «filozofie» a programelor de loialitate în Europa”, au declarat oficiali ai Visa Europe. Germania . În Germania, BayernLB Bank, împreună cu MasterCard, au lansat

cardul de credit Lufthansa Miles & More, care s-a bucurat de mare succes. Cu cheltuieli

15

făcute pe acest card de peste 5 ori mai mari decât media sumelor tranzacționate la comercianți pe carduri, Lufthansa Miles & More a devenit cel mai de succes card co branded din Germania. Pe cardul Lufthansa Miles & More a fost introdusă ulterior și tehnologia PayPass, disponibilă pe aeroporturile din Frankfurt și Munchen, făcându-l și mai comod de utilizat pentru posesorii de carduri. Programul Miles & More a fost lansat anul trecut și în România, de către UniCredit țiriac Bank, iar rata de utilizare, mai mare decât media națională, dovedește că și la noi produsul bazat pe această platformă se  bucură de succes. Islanda. Programul din Islanda este un altul de tip multi-branded, bazat pe

sistemul cashback, ce cumulează o serie de beneficii pentru posesorii de carduri, oferite atât de instituția emitentă, cât și de comercianții parteneri. Astfel, banca îi returnează  posesorului de card 0,5% din cheltuielile făcute în țară, iar comercian ții plătesc între 0,65% și 15% pentru cumpărăturile în magazinele lor. În plus, ei oferă reduceri speciale de până la 50% la anumite produsesau într-o anumită perioadă. Metode de fidelizare asociate cardurilor premium Printre elementele cu un rol important în fidelizarea clienților, pe care MasterCard și Visa le pun la dispozi ția instituțiilor partenere, se numără beneficiile speciale asociate cardurilor premium. Cardurile premium, indiferent dacă sunt de debit sau de credit, includ diferite tipuri de asigurări și servicii de asistență, banca selectând gama cea mai potrivită pentru clienții săi. Asigurările pot fi de călătorie, de via ță, dar și împotriva pierderii, a furtului bagajelor  sau a întârzierii zborului. În plus, cardurile premium includ și servicii de asisten ță  personală, sub forma asistenței juridice sau a asigurării unui traducător într-o țară străină. MasterCard pune la dispoziția partenerilor săi bancari, pentru clien ții lor   premium, serviciul de Priority Pass, care presupune acces gratuit în business loungeurile aeroporturilor din toată lumea. Similar programelor multi-branded, clien ții de top au acces la oferte VIP ale comercianților din afara țării, prin programul MasterCard Premium Collection, și, de curând, ale comercianților locali, prin MasterCard Elite. MasterCard încheie parteneriatele cu comercianții și negociază ofertele, iar băncile selectează gama potrivită pentru clienții săi. Pentru World Signia, cele mai exclusiviste carduri lansate pe platformă MasterCard, există serviciul de concierge, menit să atragă loialitatea clienților cu venituri foarte mari. Acest serviciu este pus la dispozi ția posesorilor prin intermediul Centrului de Asistență World Signia, care funcționează non-stop și rezolvă solicitări dintre cele mai diverse, cum ar fi rezervarea de bilete la concerte sau alte evenimente, cu o zi înainte sau trimiterea de cadouri costisitoare în altă parte a globului decât cea unde se află posesorul de card. Programul Crystal Club, disponibil pentru cardurile premium Visa Infinite și lansat de către banca Yapi Kredi, oferă servicii de concierge și toată gama de facilități disponibile pentru cardurile Visa Infinite. Fidelizarea prin noi tehnologii Într-o lume în care fiecare minut „economisit” înseamnă mai mult timp pentru familie sau hobby-uri, consumatorii apreciază inovațiile care le simplifică modul în care fac cumpărături. Pentru aceștia, MasterCard a dezvoltat soluția de plată contactless MasterCard PayPass. Această modalitate de plată este ideală pentru cumpărăturile de mică valoare, la comercianții unde viteza este o cerință esențială: lanțuri fast-food, farmacii, benzinării sau autostrăzi. Studiul MasterCard PayPass Benchmark din 2008 arată că, dintre persoanele care știu că pe unul dintre cardurile lor este disponibilă și facilitatea de plă ți contactless prin

16

PayPass, 77% spun că folosesc cu predilecție acel card. În plus, dintre cei care folosesc PayPass, 14% spun că au cumpărat de la un nou comerciant pentru că exista opțiunea de a plăti contactless. În Italia, MasterCard și Intesa Sanpaolo Bank au lansat carduri și terminale Pay-Pass în orașul Milano, în noiembrie 2009. Până la sfârșitul anului, au fost emise peste 80.000 de carduri PayPass și existau peste 800 de terminale PayPass la comercianți cum ar fi Esselunga – un lanț de supermarket-uri care este lider în zona Milano, Zara (modă), Decathlon (echipament sportiv), Blockbuster (media), UCI Cinemas, Total (benzinării), Grupul Autogrill (lan țuri de restaurante fast food), Chicco și Prenatal (îmbrăcăminte pentru copii). 5.1. Fidelizarea prin carduri personalizate

Consumatorii sunt mai receptivi la acele produse care le reflectă personalitatea sau stilul de viață, iar cardurile nu fac excepție. Posesorii de carduri doresc ca instrumentele de plată pe care le folosesc să fie unice prin design și să se diferen țieze. Cercetările făcute de MasterCard la nivel internațional indică faptul că există un interes semnificativ din partea clienților persoane fizice și a micilor întreprinzători pentru Serviciile de Personalizare a Cardurilor. Conform acestora, aproape 70% din de ținătorii individuali și 85% din micii întreprinzători și-au exprimat dorin ța de a ob ține un card  personalizat. În ceea ce privește persoanele fizice, 76% dintre cei care și-au exprimat interesul au declarat că un astfel de produs ar fi cel mai utilizat card al lor. Dintre micii întreprinzători care s-au arătat foarte interesa ți, 33% au spus că ar utiliza acest card mai frecvent. În România, deși băncile au început să se orienteze către programe de loialitate multi comerciant, iar succesul în rândul clien ților nu s-a lăsat mult a șteptat, mai este de lucru pe acest segment. Atât băncile, cât și comercianții, trebuie să gândească programe win-win: câștigătoare pentru fiecare din părțile implicate – client, bancă, comerciant. (L.S.) „Odată depășiți anii de pionierat pe piața cardurilor din România, crearea de  programe pentru grupuri de clien ți cu un profil bine stabilit și fidelizarea acestora a devenit foarte importantă. Acum, instituțiile financiare aduc în portofoliile lor produse cu  beneficii suplimentare și adaptate la nevoile categoriei de clienți cărora li se adresează. De asemenea, își concentrează eforturile înspre fidelizarea clienților existenți prin dezvoltarea rețelei de parteneri în cazul cardurilor co-branded sau introducerea de noi tehnologii care să facă plățile mai comode și mai sigure. Comparativ cu pie țele internaționale, România deține toate instrumentele de loializare a posesorilor de carduri, dar unele dintre acestea – rețelele de parteneri sau locațiile acceptatoare de PayPass, de exemplu – nu sunt la fel de extinse ca pe pie țele mature. Este însă doar o chestiune de timp până când vom ajunge și noi la performanțele din alte țări, în materie de fidelizare a clienților”, spune Cosmin Vladimirescu, Account Manager pentru România, MasterCard Europe. „Suntem foarte la început. În România s-a pornit cu programele co-brand, care de foarte multe ori nu prea au func ționat la poten țialul pe care îl planificam. În ultimii doi ani au apărut și schemele de loialitate cu comercianți multipli. Aici intervin diferențele. Turcia, care este cea mai avansată piață pe genul acesta de produse, este mult înainte. Toate schemele se bazează pe pull-uri de comercianți, care numără mii și zeci de mii. Într-adevăr, poți să ai un card și știi că îl folosești numai pe acela, în plus ai și rate și

17

 puncte, ai și posibilitatea de a plăti în rate, dar ai și posibilitatea de a primi discounturi, și ai puncte de la toți comercianții, nu numai de la cei care sunt în schema respectivă, ci și de la orice comerciant. Chiar și atunci când cheltuiești în afara țării strângi puncte. Acolo se înregistrează, zic eu, maximum în Europa. Și băncile mari din România încep să-și construiască aceste grupuri de comercianți. Este important să ai comercianți ancoră, pe mâncare, benzină, haine, farmacie și cosmetice, astfel încât omul să poată să-și acopere toată zona de cumpărături cu un singur card și, de asemenea, beneficiile să fie relevante și ușor de obținut înapoi”, spune Cătălin Crețu, General Manager România Visa Europe. 6. STRATEGII DE BANCI MARI PE TIMP DE CRIZA: revin ambiţiile de creştere a cotelor de piaţă

BCR se luptă să atragă clienţi cu conturi de salarii pentru a creşte stabilitatea  portofoliului n BRD pariază pe inovarea de produse care să aducă un plus de comisioane şi noi clienţi. Raiffeisen refinanţează datoriile clienţilor care au credite şi la alte bănci  pentru întărirea relaţiilor. UniCredit are obiective ambiţioase de creştere a cotei de piaţă la creditare, pe mai multe segmente. Care sunt principalele strategii "vizibile" adoptate de  bănci puternice de pe piaţă? Criza economică nu înseamnă pentru bancheri numai socoteli privind gradul de acoperire a pierderilor din credite cu provizioane şi executări silite ale clienţilor care nu mai plătesc, ci şi posibilităţi de creştere pe anumite segmente de piaţă, de fidelizare a clientelei atât timp cât slăbirea concurenţei lasă mai mult spaţiu de manevră. Şi când se poate câştiga mai uşor cotă de piaţă dacă nu într-o perioadă în care mulţi jucători nu-şi mai permit să ţină motoarele turate? Patru dintre cele mai puternice bănci de pe piaţă - BCR, BRD, UniCredit şi Raiffeisen - au reînceput să vorbească despre apărarea, câştigarea sau recâştigarea de cotă de piaţă. BCR, cea mai mare bancă după active, a pierdut constant din cota de piaţă în ultimii ani, aşa că acum se găseşte în postura de a recâştiga teren, mai ales pe segmentul creditării pentru companii. Cert este că austriecii de la Erste care controlează banca se declară hotărâţi să apere poziţia de lider a BCR, în replică la ambiţiile rivalilor francezi de la Société Générale care ar vrea să vadă la un moment dat BRD pe primul loc pe piaţa locală. Mai modeşti, italienii de la UniCredit nu vorbesc despre locul unu, ci se mulţumesc să reclame o poziţie de top 3 în România până în 2015 chiar dacă la nivel internaţional sunt un grup mult mai puternic decât Erste şi chiar decât Société Générale. La jumătatea anului UniCredit era al unsprezecelea mare grup financiar european după capitalizarea de piaţă, cu 35 mld. euro, în timp ce Société Générale era pe locul 18, cu 25 mld. euro. În schimb, Erste ca grup regional, are o capitalizare bursieră de numai 11 mld. euro, dar şeful său, Andreas Treichl, nu-şi face probleme nici din cauza ambiţiilor  SocGen, nici a planurilor de creştere a creditării anunţate de UniCredit. Războiul declaraţiilor: BCR este mult mai importantă pentru noi decât e BRD  pentru SocGen. Ambiţia SocGen va fi să devenim banca numărul 1 până în 2015.

18

"Nu vom pierde poziţia de lider deţinută în România prin BCR pentru că banca este mult mai importantă pentru noi decât este BRD pentru Société Générale, pentru că ne-am implicat foarte mult şi vom continua să o susţinem. UniCredit este într-adevăr un grup mare, însă cred că au multe alte priorităţi şi probleme decât să intre pe o strategie agresivă în România", comentează Treichl. "Secundul" său Manfred Wimmer, CFO al Erste Group şi fost CEO interimar al BCR, întăreşte viziunea austriecilor privind poziţia BCR: "BCR este foarte solidă din  punct de vedere operaţional, are capacitatea de a absorbi creşterea costurilor cu creditele neperformante, iar de la un punct încolo îşi va apăra cota de piaţă, pentru că vrem să rămână cea mai mare bancă din România." Şi totuşi, francezii au aruncat mănuşa: "Ambiţia noastră va fi să devenim banca numărul 1 în România până în 2015 şi vom mai câştiga cotă de piaţă", declara la  jumătatea lunii iunie Jean-Louis Mattei, şeful diviziei internaţionale de retail banking a Société Générale la o conferinţă dedicată investitorilor. Guy Poupet, preşedintele BRD-SocGen, moderează semnalul spunând că majorarea cotei de piaţă nu reprezintă o "obsesie", dar este "o ambiţie". "Nu avem nevoie de o creştere puternică, dar vrem să rămânem lideri pe segmentele de piaţă unde am atins această poziţie şi să devenim acolo unde încă nu suntem, să ne ameliorăm modelul operaţional. Avem ambiţia de a mai creşte un pic." Italienii de la UniCredit, care aveau în primăvară locul 5 după activele locale, avansează ca obiectiv strategic intrarea în top 3 tot până în 2015 - o bornă temporală avută în vedere de mai multe grupuri financiare mari. "Intrarea în top 3 în România constituie un obiectiv pe care ni-l putem asuma la orizontul anului 2015. În ultimele şase luni am crescut creditarea cu 10%, ceea ce înseamnă un volum important de finanţare şi cred că acesta este cel mai bun răspuns în  privinţa orientării strategiei noastre pe termen mediu", declara în iulie la Bucureşti Alessandro Profumo, CEO al UniCredit Group, unul dintre cei mai puternici bancheri din Europa. În condiţiile în care creşterea organică este invocată drept opţiunea de bază, majorarea creditării reprezintă singura soluţie pentru a avansa în clasament. Teoretic,  poziţia a treia ocupată de austriecii de la Volksbank ar fi mai uşor de atacat având în vedere contexul financiar mai dificil cu care se confruntă banca-mamă, însă pentru locul doi situaţia s-ar complica în absenţa unei achiziţii. În discuţia despre cote de piaţă a reintrat recent şi Raiffeisen, dintr-o postură de "outsider" după ce în ultimii ani a tot alunecat în clasamentul activelor până pe locul 7 la sfârşitul lui 2009. "Cu nivelul de profit pe care îl avem şi cu politica noastră de administrare a riscului aş vrea foarte mult să menţinem inversarea trendului de scădere a soldului creditelor şi să ne majorăm cota de piaţă. Ceea ce vedem azi ca profit nu este de fapt rezultatul pe semestrul I 2010, ci profitul generat de activitatea din urmă cu doi-trei ani, când Raiffeisen a fost mai puţin agresivă decât alte bănci şi pierdea cotă de piaţă. Ceea ce atunci era interpretat drept slăbiciune acum dă roade: sunt convins că avem o calitate a  portofoliului mult mai bună decât media pieţei. Este un moment de oportunitate pentru noi să ne uităm la posibilităţi de creştere a cotei de piaţă", afirma la jumătatea lunii august Steven van Groningen, preşedintele Raiffeisen Bank.  Dar ce fac BCR, BRD, UniCredit şi Raiffeisen pentru a-şi susţine opţiunile strategice?

19

BCR, cea mai mare bancă, se concentrează de mai multe luni pe atragerea de clienţi care să-şi încaseze salariile în conturi deschise la BCR, oferind în acest sens stimulente semnificative atât la nivelul dobânzilor acordate la depozite, care sunt mai mari decât pentru clienţii standard, cât şi la cel al dobânzilor percepute la credite - care sunt mai ieftine cu circa jumătate de punct procentual şi la lei, şi la euro. Manfred Wimmer, CFO al Erste Group, afirmă că întărirea clientelei cu salarii reprezintă "coloana vertebrală" a strategiei de retail, austriecii mizând pe stabilitatea pe care o asigură acest tip de relaţie contractuală. El spune că BCR poate continua să recâştige cotă de piaţă şi pe segmentul corporate, unde a majorat constant soldul creditelor de anul trecut. Nu în ultimul rând,  banca se arată gata să-şi mărească expunerea pe statul român, până la un nivel corespunzător cotei de piaţă medii de 22% la creditul privat. BRD, a doua bancă de pe piaţă, a început anul prin lansarea mai multor produse de tipul "gadget", în principal în domeniul instrumentelor de plată. Inovarea este una dintre liniile strategice ale BRD, miza noilor produse fiind obţinerea de comisioane suplimentare, atragerea de noi clienţi din segmente-ţintă şi fidelizarea celor existenţi. Guy Poupet spune că strategia generală pe termen mediu este ca BRD să se poziţioneze drept  banca universală care acoperă toate sectoarele şi toate regiunile. Reţeaua teritorială este  prevăzută să se oprească la circa 1.000 de unităţi în următorii ani, trecându-se de la o creştere extensivă la una bazată pe inovaţie. De asemenea, BRD se arată gata să participe la toate proiectele mari care ar putea fi lansate în infrastructură sau în energie. Italienii de la UniCredit presează pentru creşterea creditării pe piaţa locală, aceasta fiind considerată calea principală de atingere a obiectivului strategic de ascensiune până la nivelul unei poziţii de top 3 în România. Încă de la începutul lunii iunie oficialii de la cartierul general din Milano vorbeau despre îndemnurile adresate bancherilor din toate filialele din regiune şi din România în special pentru majorarea volumului creditelor acordate. Italienii nu vorbesc însă despre varianta unei achiziţii nici măcar la nivelul formulărilor standard de tipul "evaluăm oportunităţile de pe piaţă". Una dintre ţintele avute în vedere ar putea fi totuşi Banca Transilvania, care a fost evaluată la un moment dat şi de Société Générale. "Operaţiunile din România sunt foarte importante pentru noi. Concluzia este că avem aici o bancă puternică. Am arătat că putem deschide 100 de unităţi într-un an, ceea ce poate echivala cu preluarea unei bănci, aşa că pentru noi esenţial este să putem creşte organic", afirma în iulie la Bucureşti Alessandro Profumo, CEO al UniCredit Group. Austriecii de la Raiffeisen au prins curaj odată cu rezultatele financiare înregistrate în prima jumătate a anului, afirmând că "slăbiciunea" de care fuseseră acuzaţi în ultimii ani când au pierdut cotă de piaţă îşi arată acum roadele. Aşa că încep să vorbească despre recâştigarea de cotă de piaţă la creditare. Poziţionarea strategică este "dezvoltarea de relaţii complete, pe termen lung cu clienţii". "Noi vrem de mult clienţi cu conturi de salarii şi avem deja o bază solidă. Acum vrem în principal relaţii pe termen lung cu clienţii şi relaţii complete. Vedem oportunităţi la nivelul clienţilor care au credite şi conturi la 2-4 bănci. Suntem dispuşi să preluăm la

20

noi toate creditele pentru consolidarea datoriilor şi întărirea relaţiilor cu clienţii respectivi", spune Steven van Groningen, preşedintele Raiffeisen Bank. El susţine că banca sa are pe segmentul clienţilor cu cont de salariu o cotă de piaţă mai mare decât cota pe active. "Ne uităm constant la această categorie de clienţi şi este  bine că şi la nivelul pieţei există un focus în această direcţie pentru că înseamnă că aceşti clienţi vor putea obţine condiţii mai bune. Noi le dăm ca avantaj reduceri de dobândă la credite cu un punct procentual sau mai mult pentru că având istoricul lor financiar, cunoscându-i mai bine, discutăm altfel decât cu un client intrat prima dată pe uşă, iar  costul riscului este mai mic."  Priorităţi BCR: clienţi cu salarii, finanţări pentru stat şi firme

De mai multe luni, cea mai mare bancă de pe piaţă se concentrează pe atragerea de clienţi care să-şi încaseze salariile în conturi deschise la BCR. Banca oferă stimulente atât la nivelul dobânzilor acordate la depozite, care sunt mai mari decât pentru clienţii standard, cât şi la cel al dobânzilor percepute la credite - care sunt mai ieftine cu circa  jumătate de punct procentual şi la lei, şi la euro. Austriecii continuă eforturile de a încuraja folosirea canalelor alternative de distribuţie, de tipul internet banking şi phone banking, oferind de exemplu bonusuri de dobândă la depozitele constituite prin canelele respective. BCR se luptă să recâştige cotă de piaţă şi pe segmentul corporate, unde a majorat constant soldul creditelor de anul trecut. Nu în ultimul rând, banca se arată gata să-şi mărească expunerea pe statul român.  BRD: Continuăm să imaginăm noi produse şi servicii

BRD încearcă să susţină veniturile din comisioane prin introducerea de noi  produse şi servicii, aşa cum au fost în primul semestru cardurile personalizate cu fotografia preferată a posesorului sau dispozitivele de plată rapidă fără cod PIN. Strategia generală pe termen mediu este ca BRD să se poziţioneze drept banca universală care acoperă toate sectoarele şi toate regiunile. Reţeaua teritorială este prevăzută să se oprească la circa 1.000 de unităţi în următorii ani, trecându-se de la o creştere extensivă la una bazată pe inovaţie. Planurile strategice ale BRD mai vizează creşterea vânzărilor încrucişate de produse şi servicii, asigurări şi produse de consumer finance, optimizarea canalelor de operaţiuni la distanţă. BRD se arată gata să participe la toate proiectele mari care ar putea fi lansate în infrastructură sau în energie. UniCredit: Mai multe credite pentru un loc în top 3 până în 2015

Italienii de la UniCredit presează pentru creşterea creditării pe piaţa locală, aceasta fiind considerată calea principală de atingere a obiectivului strategic de ascensiune până la nivelul unei poziţii de top 3 în România. UniCredit nu vorbeşte despre varianta unei achiziţii nici măcar la nivelul formulărilor standard de tipul "evaluăm oportunităţile de pe piaţă." Opţiunea de bază

21

rămâne creşterea organică, după ce banca a demonstrat că poate deschide şi 100 de unităţi într-un an. Italienii se luptă pentru poziţia de lider pe segmentul finanţărilor pentru companii, dar continuă şi abordarea pieţei de consumer finance printr-o firmă de specialitate. Asemenea tuturor băncilor mari, aşteaptă proiecte mari de investiţii la care să participe cu finanţare, pe baza expertizei şi a resurselor de care dispune.  Raiffeisen: Preluăm credite pe care clienţii le au la alte bănci

Rezultatele financiare bune de la jumătatea anului îi încurajează pe austriecii de la Raiffeisen să reintre în lupta pentru cotă de piaţă la creditare. Banca încearcă să preia creditele pe care unii clienţi ai săi le au şi la alte bănci pentru consolidarea datoriilor şi întărirea relaţiilor cu clienţii respectivi. Şi Raiffeisen caută clienţi cu conturi de salarii, susţinând că are deja o cotă de  piaţă mai mare decât cea deţinută la active, adică aproximativ 6%, oferind dobânzi la credite reduse cu un punct procentual sau chiar mai mult. Pe segmentul corporate, austriecii ţintesc poziţia de "bancă de casă" a cât mai multor companii, poziţie care înseamnă nu doar un contract de finanţare, ci şi plăţi, cash management sau alte servicii care pot aduce comisioane importante. 7. FIDELIZAREA CLIENTILOR PE TIMP DE CRIZA

Se pare ca in perioada de criza singura solutie pentru a supravietui sunt reducerile de pret si discounturile. In fond cumparatorii sunt tot mai sensibili la pret si batalia se da  pentru a veni cu oferte cat mai tentante pe piata, right? Problema este ca in momentul in care clientii se obisnuiesc cu reducerile ei vor  aplica mereu aceeasi strategie de cumparare – pretul cel mai mic. Azi cumpara dintr-un hypermarket, maine din altul, poimane cauta alta oferta killer. In perioada actuala cumparatorii ajung sa mearga in 5-6 magazine pana sa cumpere un produs. E evident ca nici un magazin sau firma nu poate avea mereu cea mai buna oferta, iar pe termen lung strategia preturilor mici nu ajuta. Clientii sunt invatati sa caute cele mai bune oferte chiar de catre cei care le vand  produsele, insa nimeni nu se gandeste ca pretul nu este mereu solutia cea mai buna. Desigur ca un pret bun va fi tentant pentru client, dar si mai tentant ar fi ca lumea sa cumpere de la tine pentru ca oferi servicii impecabile, pentru ca te diferentiezi de ceilalti  prin atitudinea fata de client. Clientul nu este doar un individ cu niste bani in buzunar, el doreste sa fie servit cu amabilitate, sa i se zambeasca, sa gaseasca produsele cu usurinta in magazin, sa i se multumeasca pentru ca venit la cumparaturi. Sunt importante si reducerile, promotiile, dar nu acestea asigura supravietuirea pe termen lung. In plus, un client fidel este dispus si sa plateasca Se spune ca 20% dintre clienti iti genereaza 80% din venituri. Nu cred ca regula se aplica cu strictete peste tot, dar e mult mai util sa ai 20% clienti fideli decat 80% cumparatori de ocazie, care a doua oara nu mai vin. Programele de marketing ar trebui centrate in jurul serviciilor impecabile si a fidelizarii clientilor, nu in jurul reducerilor de  pret, care ar trebui sa fie mijloace de promovare folosite doar ocazional. Oferirea unor 

22

avantaje pentru clientii fideli, cardurile de fidelitate, servicii de top, astea sunt motivele  pentru care clientii revin. Clientii inca sunt dispusi sa plateasca putin mai mult pentru  produs, daca li se ofera ceva in plus. Obiceiurile de cumparare nu se schimba chiar asa de usor. Un client nu renunta la un magazin pe care il frecventeaza de ani de zile cu placere doar pentru ca a gasit in alta  parte o oferta mai buna. Clientul va pleca insa daca va gasi in alta parte oferte mai bune si daca va fi tratat acolo mai bine decat in magazinul de unde cumpara de obicei. 8. BANCILE SE LUPTA SA-SI FIDELIZEZE CLIENTII

Majoritatea românilor lucrează cu mai multe bănci, potrivit unui sondaj realizat de IRES. Ei utilizează în medie 1,6 produse bancare, în timp ce în ţările dezvoltate din Europa acest indicator este aproape dublu: 3. Campaniile prin care instituţiile de credit ţintesc vânzarea unui număr mai mare de produse sau utilizarea mai frecventă a celor vândute sunt în plină desfăşurare pe piaţa  bancară. Odată cu fidelizarea clienţilor, băncile ţintesc creşterea veniturilor pe care le obţin de la un singur client. Una dintre cele mai complexe campanii derulate de o bancă este cea prin care Bancpost îi premiază cu o excursie la Paris, Roma sau Londra pe clienţii care achiziţionează trei produse până la mijlocul lunii iunie. Produsele şi serviciile participante la campanie acoperă toată gama de servicii adresate populaţiei: conturi curente sau de economii, depozite, carduri de debit şi credit, debit direct, Internet banking, credite de consum sau garantate cu ipotecă, overdraft-uri. „Conceptul «Tu alegi serviciile, tu alegi vacanţa!», sugerat chiar de titlul campaniei, îi dă clientului oportunitatea să opteze pentru minimum trei produse care corespund nevoilor sale curente, oferind totodată câştigătorului posibilitatea de a alege locul unde vrea să-şi petreacă vacanţa. Ne axăm din ce în ce mai mult pe furnizarea unor  servicii complete, care-i aduc clientului beneficii majore: economia de timp şi bani”, explică directorul coordonator al Direcţiei Persoane Fizice a Bancpost, Liviu Fierăstrău. De exemplu, activarea serviciului de debitare directă a contului curent îi scuteşte  pe clienţii băncilor de grija plăţii facturilor. În acelaşi timp, utilizarea serviciilor de Internet banking aduce reduceri ale comisioanelor plătite pentru operaţiunile efectuate. Bancpost percepe comisioane cu 40% mai mici decât cele la ghişeu, Alpha Bank - cu 35% mai reduse, în timp ce BCR practică un discount de 75%. Şi strategia altor bănci este de a avea o relaţie cât mai activă cu clienţii lor, prin vânzarea a cât mai multe produse unui client. „Numărul mediu de produse bancare utilizate în România e mult sub nivelul european şi de fapt clienţii au nevoie de aceste  produse”, afirmă Oana Petrescu, vicepreşedinte executiv responsabil cu activitatea de retail la BCR. Potrivit acesteia, românii utilizează în medie 1,6 produse bancare, în timp ce în ţările dezvoltate din Europa acest indicator este aproape dublu: 3. Mişcarea băncilor are loc în contextul în care 54% din români lucrează cu mai multe bănci, potrivit unui sondaj realizat de IRES în luna ianuarie a acestui an. O pondere semnificativă, 35% din total, o au persoanele care utilizează serviciile a două instituţii de credit. Concomitent, 15% din clienţii bancarizaţi lucrează cu trei bănci.  Alta ţintă: utilizarea frecventă a produselor 

23

Alte campanii derulate de bănci în prezent vizează o mai mare utilizare a  produselor pe care clienţii persoane fizice le-au achiziţionat deja. Una dintre aceste campanii este cea derulată de 24 de bănci împreună cu Visa. Posesorii de carduri emise sub sigla organizaţiei internaţionale, care fac cel puţin o plată în lunile aprilie şi mai, pot câştiga zilnic cinci premii sau săptămânal o excursie la Londra. În paralel, utilizarea frecventă a cardurilor este stimulată prin oferirea şi de alte recompense. BCR acordă de cinci ori mai multe puncte de loialitate utilizatorilor de carduri pentru plăţile efectuate la hipermarketurile Real până pe 10 aprilie. În acelaşi timp, Garanti acordă un bonus de 0,5% pentru toate sumele plătite direct cu cardurile de debit Maestro în acest an. BRD pune accentul în prezent pe utilizarea serviciului de ecommerce, care sporeşte gradul de securitate a plăţilor online. Activarea acestui serviciu până pe 10 mai şi efectuarea a cel puţin o tranzacţie se răsplătesc, prin tragere la sorţi, cu cinci iPad-uri şi un număr egal de iPhone-uri. În acelaşi timp, Raiffeisen îşi stimulează clienţii să-şi activeze serviciul de Internet banking punând la bătaie un premiu de 5.000 de euro pentru cei care fac acest lucru până la sfârşitul lunii mai.  Pachetele de servicii 

O altă mişcare strategică a băncilor pentru a mări numărul de produse utilizate de clienţi a fost construirea pachetelor bazate pe contul curent. Majoritatea băncilor au în ofertă astfel de pachete, care cuprind de obicei trei produse: cont curent, card de debit şi serviciul de Internet banking. De cele mai multe ori, tarifele lunare aferente pachetelor  sunt mai mici decât cele care ar fi plătite pentru achiziţia separată a fiecărui produs pe care-l conţin. De altfel, adaptarea pachetelor de produse pentru a fideliza clientela este în atenţia tuturor instituţiilor de credit. Iar campaniile pot fi un instrument de sondare a pieţei. De exemplu, Bancpost are un pachet de produse pentru clienţii persoane fizice, însă campania prin care răsplăteşte clienţii care optează pentru trei produse este şi un instrument de sondare a preferinţelor acestora. „Dorim să testăm reacţia şi disponibilitatea clienţilor pentru a răspunde aşteptărilor şi exigenţelor lor cu pachete integrate de produse şi servicii, cât mai bine adaptate nevoilor lor, care să îi surprindă  plăcut şi în acelaşi timp să ţină pasul cu ritmul vieţii lor”, spune Liviu Fierăstrău. Cuvântul de ordine pe piaţa bancarã este concurenţa: competitorii îşi ascut sãbiile şi nu se dau în lãturi de la nicio practicã: se furã clienţi, se furã personal, nici informaţiile nu mai sunt la adãpost întotdeauna. În încercarea lor de poziţionare cât mai în faţã înainte ca piaţa sã atingã maturitatea, toţi competitorii fac tot ce le stã în putinţã, în funcţie de  bugetele pe care le au la dispoziţie. Mai nou, în plin iureş al concurenţei, bãncile româneşti se vãd în situaţia de a accelera procesul de fidelizare a clientelei. Aceastã tendinţã este accentuatã şi datoritã implicãrii din ce în ce mai agresive în procesul de creditare a instituţiilor financiare nebancare şi, pe viitor, de creşterea importanţei  brokerilor de servicii financiare, care au posibilitatea sã jongleze cu clienţii într-o direcţie sau alta.

24

Dacã eforturile bancherilor se bucurã de succes, rãmâne sã decidã fiecare în parte. Traseismul bancar rãmâne un proces extrem de dezvoltat în România şi, mai rãu, devine o practicã şi la nivel internaţional. Iar odatã cu noile norme adoptate recent de Parlamentul European, care dau voie, mãcar teoretic, oricãrui cetãţean comunitar sã se împrumute oriunde pe teritoriul Uniunii Europene, procesul cãpãtã o dinamicã şi mai accentuatã. Eforturile bancherilor de fidelizare a clienţilor nu trebuie sã se limiteze doar la o manierã de acţiune în registru clasic, ci trebuie sã coboare şi la ghişeu, acolo unde clientul trebuie sã simtã cã vorbeşte cu un consilier financiar competent, care ştie sã-i apere interesele, nu cu un funcţionar cu o mentalitate depãşitã, de tipul „timpul trece, leafa merge“!  Raiffesen premiazã clienţii bun-platnici 

Alţi austrieci, cei de la Raiffesen, au speculat primii o metodã mult uzitatã în SUA, dar şi în state membre UE: rãsplãtirea clientelei cu un comportament de platã bun. Raiffeisen acordã credite preaprobate acestui tip de clienţi, ei putând obţine sume suplimentare plãtind aceeaşi ratã lunarã: „E timpul sã-i recompensãm pe cei mai buni şi fideli dintre clienţii noştri. Ei vor putea obţine credite mai mari, mai rapid şi mai uşor“, afirmat, la lansarea facilitãţii, vicepreşedintele bãncii, Rãzvan Munteanu. Existã şi posibilitatea ca, în cazul în care clientul doreşte, sã poatã obţine un împrumut mai mare prin majorarea ratei lunare, nivelul fiind stabilit în funcţie de capacitatea de restituire a sumei. Banca stabileşte valoarea care poate fi obţinutã, termenul de rambursare, valuta creditului, costul acestuia şi trimite beneficiarului un cec de fidelitate împreunã cu toate informaţiile despre împrumutul preaprobat. Solicitantul beneficiazã de aceastã sumã preaprobatã în maximum 24 de ore. De facilitãţile Raiffeisen beneficiazã cei care au un istoric relevant şi comportament exemplar de platã. „fratele mai mic“, Raiffeisen Banca pentru Locuinţe, a luat în calcul fidelizarea clienţilor. Ionuţ Costea,  preşedintele RBL, ne-a declarat cã, deşi specificul instituţei pe care o conduce (economie-creditare) este unul de nişã, latura pãstrãrii clientelei nu este deloc omisã: „Produsele financiar-bancare sunt relativ identice şi foarte uşor de imitat/reprodus/copiat. O metodã ar fi fidelizarea prin servicii conexe. Încercãm sã venim în întâmpinarea nevoilor individuale ale clienţilor printr-o abordare directã, scopul nostru fiind comunicarea eficientã bidirecţionalã (call center specializat, direct mailing, site cu informaţii actualizate, newsletter)“, spune acesta. În momentul de faţã, RBL mai dispune şi de alte instrumente de fidelizare,  precum dezvoltarea gamei de servicii (produse adresate anumitor categorii de clienţi: taximetrişti, persoane cu venituri realizate în strãinãtate, notari, medici etc.), premierea clienţilor ce recomandã alţi clienţi, oferirea de informaţii complete. Mai mult, pentru a  promova unele facilitãţi, banca are deja parteneriate cu Uniunea Naţionalã a Agenţiilor  Imobiliare şi cu Agenţia Naţionalã pentru Locuinţe.  Nici cei de la UniCredit Þiriac Bank nu au lãsat la voia întâmplãrii migrarea clienţilor. Banca are în portofoliu o serie de produse care grupeazã conturi curente, carduri Visa sau MasterCard, carduri-partener, Online B@nking şi serviciu de asistenţã menit sã satisfacã într-un grad cât mai ridicat nevoile unui potenţial beneficiar. Cei care cumpãrã aceste produse la pachet beneficiazã de un preţ mult mai redus, costurile putând

25

fi de 2-3 ori mai mici decât în cazul în care s-ar opta pentru achiziţionarea separatã a  produselor şi serviciilor.

 Pionieratul Alpha Bank 

Printre primii actori ai pieţei care au sesizat pericolul translaţiei clienţilor cãtre alte instituţii de credit, într-un moment în care oferta se diversificã vizibil şi consistent au fost cei de la Alpha Bank România. Pentru a se proteja, beneficiind de experienţa elenã de multe decenii, banca a lansat programul Alpha Club, ce constã în oferirea în mod gratuit clienţilor a unui produs cu valoare adãugatã ce le asigurã acestora multiple beneficii prin intermediul partenerilor. „Prin Alpha Club, primul program de fidelizare a clienţilor bancari lansat în România, suntem deschizãtori de drumuri pe piaţa româneascã. Alpha Club este un produs inovator, ce susţine viziunea noastrã de a construi o relaţie de parteneriat pe termen lung cu clienţii. Acest program a fost de la început gândit cu o dublã valenţã – ca o modalitate de a le mulţumi clienţilor noştri, dar şi ca un rãspuns la nevoile lor“, precizeazã preşedintele executiv al Alpha Bank România, Sergiu Bogdan Oprescu. Potrivit acestuia, Alpha Club a fost construit în jurul nevoilor beneficiarilor   produselor bãncii. „Punctul de pornire în alegerea partenerilor comerciali a fost identificarea bunurilor şi serviciilor necesare unei noi locuinţe – servicii de relocare,  produse şi instalaţii sanitare, mobilã şi decoraţiuni, produse electrocasnice şi electronice. Pentru urmãtorul pas, am ţinut cont de dorinţele clienţilor de a-şi asigura un confort şi, astfel, am adãugat categoria Luxury, în care am inclus autoturisme, bijuterii şi ceasuri, ochelari de soare şi servicii de opticã, produse IT şi multimedia. A treia categorie de  parteneri este Relax, pentru care am avut în vedere hoteluri, restaurante şi pachete turistice. Beneficiarii programului sunt clienţii persoane fizice, a cãror valoare cumulatã a creditelor contractate este de peste 30.000 de euro sau echivalent. Aceştia primesc un card netranzacţional, nominal, cu valabilitate de 2 ani, ce poate fi utilizat în reţeaua  partenerilor Alpha Club“, completeazã oficialul Alpha Bank. Odatã încheiat procesul de restructurare şi intrarea pe fazã de dezvoltare, Bancpost nu putea nici ea sã îşi permitã scurgeri de clientelã cãtre concurenţã, motiv  pentru care a fost creat produsul Favorit: „Pentru clienţii care au încheiate convenţii de  platã a salariilor pe card a fost dezvoltat programul Favorit, prin care aceştia se pot  bucura de un pachet de produse şi servicii oferite în condiţii de reducere de dobândã şi/sau reduceri sau eliminãri de taxe“, ne-au declarat oficialii bãncii. De asemenea, Bancpost a lansat oferte speciale şi pentru cei care au avut contractate credite de consum şi/sau credite ipotecare şi care au putut lua noi împrumuturi sau au  putut sã şi le mãreascã pe cele existente în condiţii preferenţiale. Credit Europe Bank mizeazã pe relaţia cu clienţii 

Instituţia financiarã implicatã cel mai mult în parteneriate cu retaileri (prin emitere de carduri cobranded), Credit Europe Bank, se concentreazã pe o bunã gestionare

26

a relaţiei cu proprii clienţi. „Într-o perioadã cu o competiţie acerbã, faptul cã oferim un  produs sau un serviciu bun nu mai este obligatoriu sã aducã şi venituri“, spun reprezentanţii bãncii. „Este foarte important sã cunoaştem modul în care ne percep  beneficiarii, atât cei externi, cât şi cei interni. Pentru a înţelege mai bine, primii paşi au fost mãsurarea gradului de loialitate, precum şi segmentarea targetului nostru. Odatã ce aceste lucruri au fost înţelese şi stabilite, ne-a fost foarte uşor sã dezvoltãm programe de loializare şi reţinere a clienţilor. Printre acestea se numãrã oferirea de bonusuri pentru cardurile de credit CardAvantaj, chiar şi la retragerile de numerar de la ATM“, a subliniat Altay Aysegul, PR Senior Manager în cadrul instituţiei. De asemenea, banca a lansat CardAvantaj, primul card de credit de pe piaţã cu care se poate face plata în rate cu dobândã de 0%. Tot ca program de fidelizare, Credit Europe Bank a dezvoltat campanii prin care oferã posibilitatea achitãrii cumpãrãturilor   printr-un numãr extins de rate, în funcţie de numãrul agreat cu fiecare comerciant în  parte. „Programe de acest gen au fost dezvoltate şi pentru alte produse şi servicii de retail, dintre care vom menţiona doar campaniile de vânzare în sistem cross-sell, precum şi cele de oferire de discounturi pentru anumite taxe sau comisioane – pentru produsele de creditare – sau plusuri de dobândã – la produsele de economisire“, a conchis managerul Credit Europe Bank.  Romexterra: costã mai mult atragerea decât pãstrarea clientului 

Intratã în familia Bayern LB, MKB Romexterra a pus costurile în balanţã şi a realizat cã e mai rentabil sã pãstrezi un client decât sã atragi unul nou. Ajunşi la aceastã concluzie, oficialii au implementat câteva programe eficiente de fidelizare. „MKB Romexterra pune accent pe informarea clientelei prin toate canalele de informare existente: consilieri segregaţi pe retail, IMM-uri şi corporaţii, TelVerde, website, pliante şi prezentãri ale produselor etc., ştiut fiind faptul cã un client bine informat are toate şansele sã facã o alegere bunã“, au punctat oficialii bãncii. Întrucât un important criteriu de alegere a instituţiei bancare de cãtre potenţialii clienţi este costul, Romexterra Bank a plusat la acest capitol, oferind produse şi servicii la costuri competitive: gradul maxim de îndatorare a urcat la 70%, iar perioada de acordare a creditului a sãrit la 40 de ani. Flexibilitatea produselor este încã un argument cu care instituţia tenteazã clienţii. De asemenea, dupã schimbarea acţionarului majoritar, banca a implementat un nou model de business, care presupune unitãţi distincte pentru retail şi clienţi corporate, coordonate de centre regionale. „Pentru anul 2008, vizãm în continuare segmentele retail, microîntreprinderi şi IMM, pentru care vom lansa noi produse şi servicii cu valoare adãugatã, în vreme ce pe  pentru corporaţii vom oferi soluţii complete de finanţare“, au completat reprezentanţii  bãncii. Argumentele privind costul sunt susţinute şi de poziţia Asociaţiei Române a Bãncilor, al cãrui preşedinte, Radu Graţian Gheţea, declara recent: „E normal ca românii sã lucreze cu mai multe bãnci în acelaşi timp, având în vedere cã activitatea de creditare şi piaţa cardurilor au început sã se dezvolte abia cu câţiva ani în urmã. Clienţii au optat mereu pentru instituţia care le oferea cel mai bun preţ la un moment dat“.

27

Firenze – o abordare personalizatã

Cei de la Firenze au abordat pentru fidelizare o tacticã de abordare individualã. „Politica de retenţie a clienţilor bãncii noastre implicã o abordare personalizatã a fiecãruia dintre aceştia. Ne bazãm, în primul rând, pe relaţia de încredere ce se dezvoltã între consilierul bancar şi client, scopul fiind acela de a pune bazele parteneriatelor de duratã şi de a crea acele soluţii personalizate, pânã la identificarea cu necesitãţile reale ale  beneficiarului. Fiecare relationship manager are propriul sãu portofoliu de clienţi pe care îi contacteazã periodic pentru a le oferi produse conexe. Oferta este realizatã pe baza  produselor achiziţionate anterior, a evoluţiei ulterioare a situaţiei clientului, precum şi a evoluţiei necesitãţilor financiare ale acestuia“, au descris pentru e-Finance propriul model de loializare reprezentanţii bãncii C. R. Firenze România. Potrivit acestora, periodic se realizeazã prezentãri ale produselor bãncii la sediile clienţilor, în scopul informãrii asupra noilor produse din portofoliu, precum şi în scopul informãrii relationship managerului asupra apariţiei de noi cerinţe şi necesitãţi din partea clienţilor. Nu lipsesc ofertele speciale pentru cei cu o anumitã vechime sau care au un rulaj prin Firenze mai mare de un anumit prag. „Se fac şi reduceri substanţiale de costuri  pentru clienţii fideli la achiziţionarea altor produse, existând şi posibilitatea negocierii serviciilor ataşate acestora“, spun oficialii bãncii. Ca o concluzie, trebuie sã spunem cã, potrivit studiilor BNR, serviciile sunt cele care loializeazã clienţii, în timp ce produsele atrag şi dezvoltã relaţiile de afaceri. Clienţii corporate doresc sã gãseascã în cadrul bãncilor partenere un manager de relaţii, un manager de cont, o persoanã care sã asigure atât activitatea de client service, cât şi pe cea de customer care. Clienţii UniCredit primesc reducere de 8% la CMU dacă plătesc cu cardul de credit 

Clienţii UniCredit Ţiriac Bank primesc o reducere de 8% din preţul serviciilor de  policlinică oferite de Centrul Medical Unirea (CMU) dacă plătesc cu cardul de credit. Acordul încheiat de UniCredit cu CMU face parte dintr-un program de fidelizare desfăşurat de bancă, prin intermediul căruia clienţii beneficiază de reduceri de până la 20% în aproape 320 de locaţii. La jumătatea anului trecut, UniCredit avea în portofoliu  peste 33.000 de carduri de credit. Program de fidelizare pentru posesorii de carduri de credit Banca Transilvania

Banca Transilvania lanseaza programul Star BT, prin care clientii persoane fizice  beneficiaza, pentru orice plata cu un card de credit BT, de puncte de loialitate care se acumuleaza, dar si de rate fara dobanda. Mai mult decat atat, cumparaturile la comerciantii parteneri aduc puncte suplimentare. Gabriela Nistor, Director Executiv Retail Banking in cadrul BT, declara: “Pe langa avantajele foarte cunoscute pe care le au deja cardurile de credit, ne-am propus sa aducem clientilor nostri de retail beneficii suplimentare, prin programul Star BT, pentru a le rasplati fidelitatea fata de produsele Bancii Transilvania. Cardurile noastre de credit aduc acum inclusiv cumparaturi castigatoare tocmai  pentru ca punctele de loialitate acumulate inseamna bani. Cu siguranta, acest proiect ne

28

va ajuta sa tintim obiectivele mari pe care ni le-am propus in acest an, ca emitent de carduri: o cota de piata de 15% si 2 milioane de carduri emise”. Punctele Star BT se acumuleaza pentru fiecare tranzactie efectuata de client, in tara sau in strainatate, cu unul dintre cardurile de credit de la Banca Transilvania: MasterCard Forte, MasterCard Forte pentru Medici, Visa Gold, Visa Gold BT – Rotary si Visa Platinum. Valoarea unui punct este de 1 leu, iar punctele acumulate pot fi ulterior  utilizate pentru plata cumparaturilor la comerciantii parteneri inscrisi in program. Ratele fara dobanda, aferente platilor facute la partenerii Bancii Transilvania, in cadrul  programului Star BT, sunt un alt beneficiu adus clientilor. In plus, Banca Transilvania pune in joc, in cadrul acestui program, 3 premii a cate 5.000 euro, premii care pot fi castigate, prin tragere la sorti, pentru cumparaturi cu un card de credit BT, in perioada 21 mai – 31 august a.c. Clientii care efectueaza cel putin 3 cumparaturi, in valoare de minim 10 lei fiecare, sunt inscrisi automat in tragerea la sorti. BT a lansat si un site al programului Star BT, www.starbt.ro, care contine informatii despre aceasta initiativa a bancii, despre reteaua de magazine partenere etc. De asemenea, detalii pot fi aflate si prin intermediul site-ului bancii, accesand www.bancatransilvania.ro. Clientii detinatori ai unui card de credit vor recunoaste sigla Star BT la comerciantii parteneri, alaturi de tipul de beneficiu cu care acestia participa in  program: puncte Star BT sau/si cumparaturi in rate. Cardurile de credit BT au o serie de avantaje si servesc foarte bine nevoilor  clientilor care doresc sa aiba la dispozitie o “extra-limita” de cumparaturi, fara a solicita de fiecare data un credit. Plata cumparaturilor la comercianti – in tara sau in strainatate este necomisionata, iar in plus exista perioada de gratie de pana la 56 de zile, in care nu se plateste dobanda aferenta creditului pe card. Cardurile inscrise in Programul Star BT  pot servi inclusiv la plata majoritatii facturilor la utilitati, direct de la bancomat, fara comision. Programul Star BT aduce clientilor cumparaturi castigatoare, prin puncte acumulate si rate fara dobanda.

29

CONCLUZII   La baza oricarei afaceri de succes sta numarul de clienti si gradul de fidelizare al  acestora. In ultima vreme majoritatea firmelor au inceput sa constientizeze faptul ca  pastrarea clientilor deja existenti este la fel de importanta, poate chiar mai importanta, decat atragerea noilor clienti. Aceasta datorita costurilor enorme necesare atragerii clientilor care pot fi de cinci ori mai mari decat costurile fidelizarii. Totodata,  profitabilitatea vechilor clienti se dovedeste a fi mai mare decat cea a noilor clienti. Consumatorii dispun de o mare diversitate de produse si servicii pe care le pot  achizitiona, iar alegerea lor se bazeaza pe modul in care percep notiunile de calitate, valoare, servicii. Ei evalueaza performanta prin prisma asteptarilor lor, ei fiind   satisfacuti atunci cand asteptarile le sunt implinite si incantati atunci cand acestea sunt  depasite.De exemplu conducerea unui spital poate considera pacientii nemultumiti de mancarea din spital in schimb acestia pot fi nemultumiti de receptivitatea asistentelor. Clientii satisfacuti raman fideli mai mult timp, cumpara in cantitate mai mare, sunt mai  putin influentati de pret si prezinta altor persoane firma intr-o lumina favorabila. Reiese, prin urmare, ca satisfactia clientului este foarte importanta pentru firma si  pentru profitabilitatea acesteia. Insa, firma trebuie sa-si cunoasca foarte bine clientii, nevoile, preferintele, asteptarile si sa fie mereu cu un pas inaintea concurentei. Este  foarte util de stiut asupra carei categorii de clienti sa se concentreze eforturile firmei cunoscand faptul ca exista clienti neprofitabili pe care firma ii poate chiar indeparta.  Promotia trebuie realizata pentru a rezolva una din urmatoarele probleme:  fidelizarea consumatorilor proprii, testarea sa de catre noi consumatori sau sustinerea in extrasezon: iarna, de exemplu. Promotiile trebuie sa corespunda personalitatii marcii in cauza. Avand obiectivele amintite si respectand personalitatea marcii, promotiile aduc avantaje. In general, promotiile influenteaza volumul vanzarilor cu 2 0%. Participarea la promotiile lansate pe piata romaneasca este mare datorita deschiderii consumatorului roman fata de ideile noi, precum si faptului ca in acest 

30

moment nu avem in urma o istorie indelungata a acestor activitati. Promotiile se adreseaza consumatorului care nu este inca fidel unei marci.  Dar in lipsa construirii unei pozitionari si imagini de marca clare pe termen lung,  promotiile slabesc si erodeaza marca, inlocuind-o de fapt cu un pret care, in momentul  cand nu va mai putea fi sustinut, va conduce la o cadere libera a produsului respectiv.  Asadar in elaborarea procesului de fidelizare,pentru obtinerea unor rezultate cat  mai optime sunt necesare cunostintele despre comportamentul consumatorilor.

31