LIBRO Hammer Y Champy - Reingenieria (Scan)

Reingenierla , , libro importante que "Reingemena ~s,un metodo nuevo y d 1 'ClPlOS eun , describe os prm dirigir el trabaJo. " de estructurar y 'b sistematlco ena descn e e I clara y am, d Escrito en prosa I 6 de la reingenierfa e ' I eye c mo , , que, e porqu dares de declSlones, ' T dos los toma '1 negoclOS. 0, 'tivos funClona es r ' tlvos eJecu " sean jeles eJecu " leer este libro . r ' nales , necesltan a proleslo -Peter F, Drucker. " libro importante sabre "Reingemenaes un , b " la y mapa del te Sera rUJu un tema importan., n el siglo XXI". d I egoclos e , mundo n -John e as Sculley, preSl'd er1te y jefe ejecuttva, Apple Computer, Inc. b 'a notable e impor"Este libro es un tra a J de leer. Yo les d d as agra a b eI I tante, ' y ad em la Iectura de Reingenierfa a as recomlen a _'as si de veras d las camp am , Ifderes de to as I puestos basicos y , ar as su quieren cuestlon, EI etodo de empezar adoptar el camblO. I m blanco» la reinge«can una hoja de pape enesos claves de una nierfa radical de 10s proc te para los Ifderes -, tan lmportan compama es , I para empresas d mo esencla I del merca a co E bas situaciones, a que esten fallando. n am a espectacular en es una meJor " recompensa 'f '6n del cliente . I'd d y satls aCCl &T costos, ca la, r ' tivo AT . -RobertE.Allen,JeleeJecu ,

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Reingenlerla

MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY

Rein enieria 01vide 10que usted sabe sobre como debe funcionar una empresa. jCasi todo esta errado!

Traducci6n Jorge Cardenas Nannetti

A mis padres, quienes me mostraron el camino que sigo; a mi esposa, con quien lo recorro; y a mis hijos, cuyos caminos les esperan.

A mi esposa Lois, de quien he aprendido mucho; y ami hijo Adam, para quien tengo el deleite de ensefi.ar. FACULTJW D~ ESTUDIOS

SIiPfRIClR ES-CU AUTITLAN CAMPO 4

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CLASIFIC·~·1:L~3) 23 Edici6n Reengineering

original

de Michael Una publicaci6n

Hammer

y James

de HarperCollins

10 East 53rd Street, Copyright

for Business

Revolution

Champy. Publishers,

Inc.

New York, N. Y. 10022

© 1993 por Michael

Copyright

en ingles:

A Manifesto

the Corporation:

Hammer

y James

Champy.

© 1994 para lodo el mundo de habla hispana por Editoriai

Apartado

Mreo

Reservados Prohibida·la por cualquier

Norma S. A.

5355cf. Bogota,

reproducci6n

total

0

medio, sin permiso

Primera Segunda

Colombia.

todos los derechos.

reimpresi6n,

parcial de este Iibro, escrito de la Editorial.

marzo de 1994

reimpresi6n,

abril de 1994

Tercera

reimpresi6n,

mayo de 1994

Cuarta

reimpresi6n,

junio de 1994

Quinta Impreso

reimpresi6n, noviembre de 1994 Impreso por Carvajal S. A. ' en Colombia

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Noviembre, Dirocci6n

odltorial.

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Printed

in Colombln

1994 (1111MI1I 1I110IlU',

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RECONOCIMIENTOS

La tesis central de este libro - que las corporaciones de hoy necesitan nada menos que volver a inventar la manera de hacer las cosas - puede parecerles a algunos excesiva. Pero a los que no gusten de correr riesgos nos apresuramos a advertirles que nuestras recomendaciones y conclusiones estan basad as en el -xito alcanzado por un puilado de empresas extraordinarias. Mucho les debemos a ellas y a la visi6n de sus ejecutivos y gcrentes. Entre las muchas personas que obligan nuestro reconocimiento, unas pocas se destacan: David Barry, de Ford; Bob Slark, de Hallmark Cards; Norm Phelps y Pam Godwin, de Capifal Holdings; Woody Noxon y AI Van De Moere, de Eastman Kodak; Chuck McCaig, que ahora esta con Chubb Insurance; ,John Martin, de Taco Bell; Stephen Israel y Wayne Hoover, de 113MCredit; el finado Regis Filtz, de Bell Atlantic; Ron Compton, de Aetna Life & Casualty; y Bruce Marlow, de Progressive Insurnnee. Ellos y sus organizaciones sirvieron de modele original para la reingenieria. Tambien tenemos una deuda de gratitud para con los muchos ('olcgas y maestros de quienes tanto hemos aprendido con el ('OITerde los ailos. Nombrarlos a todos seria imposible, pero dos 111('rccenespecial menci6n: Peter Drucker y Tony Athas, cuyas Ie leas sobre organizaci6n orientan todo nuestro trabajo. IgualIl1cnlc debemos dar las gracias a los muchos individuos de CSC JIHlcxque compartieron con nosotros sus experiencias de consul10. i;l, rccogieron material de casos y ayudaron a llevar este libro I Ii-III'; lcrmino. Su aporte se encontrara en todas sus paginas. 1':11p<1rllcular, debemos manifestar nuestro agradecimiento al I POll(' IIWAII 111,) blc de las personas que eontribuyeron a converlido ('II I'(,tllldnd: DOlin;) 8<)1111110118 Carpenter, Tom Richman y Ahhy :;0111111011, ('llyn ('xl r:IOl'(lIl1llrln(ksl r('l';n('dllorl:11lo£!rocon-

CONTENIDO

vertir una masa informe de datos en una relaci6n coherente; Helen Rees, nuestra agente literaria, quien nos ensen6 "el negocio" de publicar un libro; y Virginia Smith, nuestra jefe de edici6n en HarperBusiness, quien apoy6 nuestro trabajo paso por paso. Finalmente, reservamos nuestro mayor aprecio para todas aquellas personas que actualmente trabajan por convertir en realidad la reingenieria en sus propias organizaciones y hacer avanzar nuestra comprensi6n de esta nueva era de los negocios.

UA 1.

La crisis que no va a desaparecer

7

2.

Reingenieria: El camino del cambio

33

3.

Reconstrucci6n de los procesos

53

4.

El nuevo mundo del trabajo

69

5.

El papel capacitador de la Informatica

88

6.

i.,Quienva a redisenar?

108

7.

En busca de oportunidades de reingenieria

124

8.

Experiencia de reingenieria de procesos

141

9.

Iniciaci6n de la reingenieria

155

10.

Experiencia de una compania: Hallmark

167

I 1.

Experiencia de una compania: Taco Bell

179

12.

Experiencia de una compania: Capital Holding

190

I 3.

Experiencia de una compania: BellAtlantic

200

II\..

Exito en la reingenieria

207

Epilogo

222

Indtce

224

INTRODUCCION Un conjunto de principios sentados hace mas de dos sigIos ha dado forma a la estructura, qa administraci6n y el desempefio de 10snegocios durante 10ssiglos XIX y xx, En este libro sostenemos que lleg6 la hora de descartarlos totalmente y adoptar nuevos principios. La altemativa es que las corporaciones cierren sus puertas y se retiren de 10snegocios. La elecci6n es asi de sencilla y de dura, Nuestros empresarios, ejecutivos y gerentes crearon y dirigieron compafiias que durante mas de cien anos correspondieron a la demanda siempre creciente de productos y servicios para un mercado masivo. Esos administradores y sus empresas fijaron las normas de desempefio para el resto del mundo de 10s negorlos. Lamentablemente, ya no es ese el caso. En el libro que el lector tiene en sus manos se describe un nuevo modelo de 10s negocios y un conjunto correspondiente de f ' nicas que 10s ejecutivos y 10s gerentes tendran que emplear p:'lra reinventar sus compafiias, a fin de competir en un mundo nuevo, Para ello necesitan abandonar las viejas ideas acerca de c6mo , 'debia organizar y dirigir un negocio. Tienen que abandonar 10s 1)1'1 oCipiosY10sprocedimientos organizacionales y operativos que 111·no en la actualidad y crear otros enteramente nuevos. I s nuevas organizaciones no se van a parecer mucho alas ('orporaciones de hoy, y las formas en que compran, hacen, VI'II 1'n y entregan productos y servicios seran muy distintas, ,'('1'.111 ompaflias disefiadas especificamente para funcionar en (,11111 1 lido de hoy y d manana, no instituciones procedentes de 1111 I l'pOC{I 11111('1'101', glorlo p ro qu ya no tiene vigencia. I)lllllld( dll: l'1t'1I111/-l 1110, H(. l'lInd::trony on 1'ruyeron mpIC

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Smith, de que el trabajo industrial debia dividirse en sus tareas mas simples y basicas. En la era postindustrial de los negocios en que estamos entrando, las corporaciones se fundaran y se construiran sobre la base de reunificar esas tare as en procesos coherentes. En este libro demostramos que las corporaciones existentes se pueden reinventar a si mismas. Las tecnicas que pueden emplear para ello las denominamos reingenieria de negocios, y ella es para la proxima revolucion economic a 10que fue la especializacion del trabajo para la ultima. Las corporaciones actuales, aun las mas prosperas y prometedoras del mundo, tienen que adoptar y aplicar los principios de la reingenieria de negocios, 0 de 10contrario se veran eclipsadas por el gran exito de las que si los aplican. La reingenieria no es otra idea importada del Japan. No es un remedio rapido que los administradores puedan aplicar a sus organizaciones. No es un nuevo truco que prometa aumentar la calidad de un producto 0 servicio de la compania 0 reducir determinado porcentaje de los costos. La reingenieria de los negocios no sun programa encaminado a levantar la moral de los empl('8c10 ni a motivar a los vendedores. No forzara a un viejo ,'IHlcIlWt'omplll dorizado a trabajar mas rapidamente. No se 1rill;\ <1('(1/ rc'fJ/n,. nad . Lit rcI11g'nler! d n gocios significa volver a empezar, arran('<111((0

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La ring ni ria de negocios significa dejar de lado gran parte de 10que se ha tenido por sabido durante doscientos anos de administracion industrial. Significa10lvidarse de como se realizaba el trabajo en la epoca del mercado masivo y decidir como se puede hacer mejor ahora. En la reingenieria de negocios los viejos titulos y formas organizacionales - departamentos, divisiones, grupos, etcetera - dejan de tener importancia. Son los artefactos de otra edad. Lo que importa en la reingenieria es como queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologias actuales. Como hacian antes las cosas los hombres y las ('Olllpil'-1!nA no tiene importancia para el rediseflador 1('11('II;o('lw Lar 1n14nl riaapr v ('h810. 1111/llIllr1111111111, 1111Ilt-loIIIII" Cjll('

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individualismo, confianza en si mismos, voluntad de COrrerriesgos y propension al cambio. A diferencia de las filosofias que hacen que "nosotros" nos volvamos mas similares a "ellos", la reingenieria de negocios no pretende modificar el comportamiento de los trabajadores 0 de los gerentes. Por el contrario aprovecha sus disposiciones naturales y da rienda suelta a s~ ingeniosidad. En la esencia de la reingenieria de negocios esta la idea del pensamiento discontinuo: la identificacion y el abandono de reglas anticuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones comerciales corrientes. Toda compania esta llena de reglas implicitas heredadas de decenios anteriores: "Los clientes no reparan sus propios equipos". "Para prestar un buen servicio ~ necesitan bodegas locales". "Las decisiones sobre cOmercializacion se toman en la oficina central". Tales reglas se basan en l'lUpuestosrelativos a tecnologias, a personal y a metas organizac10nales que ya no estan en vigor. Si las compaiiias no cambian (' las normas, cualesquiera reorganizaciones superficiales que . II gan no seran mas eficaces que desempolvar los muebles en II mpeya. "Como surgio el concepto de reingenieria de negocios y como 11('arrollamos una metodologia para su ejecucion? Race unos (II z anos, empezamos a observar que unas pocas companias IInbian mejorado espectacularmente su rendimiento en una 0 111<1 areas de su negocio cambiando radicalmente las formas en lit I trabajaban. No habian cambiado el negocio a que se dedicahnn sino que habian alterado en forma significativa los procesos CIII ~ eguian en dichos negocios, 0 incluso habian cambiado jol:llmente los viejos procedimientos, 1\1 mismo tiempo, trabajabamos activamente para ayudar a 111 II 1n de nuestros clientes a desarrollar nuevas tecnicas que h I' 'rmitieran sobrevivir - y hasta prosperar - en Un clima ('()Jill' 'Iilivo ada vez mas duro. Para lograr esto, las empresas IC'III:Itlqlle 8l rdi pu stasamiraratravesymasalladedeparj III will 01'1 r, II,('101 ::IIA Y rlJm" n 10 procesos - cosa nada fa it I'll II ('01)lol'll('IOIl(" ((11('
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conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente; por ejemplo, desarrollar un producto nuevo.) Casi siempre este cambio del proceso iba acompaiiado por un cambio igualmente radical en la forma y en el caracter de aquellos sectores de la organizacion que tomaban parte en su ejecuci6n. Comprendimos que estas compaiiias obtenian resultados espectaculares en parte porque no se contentaban con nada menos. Resolvimos profundizar un poco. Queriamos entender por que estas empresas se habian decidido por el cambio radical en vez del remedio menos doloroso de mejoras continuas, incrementales, que suelen preferir las empresas. Queriamos averiguar si tenian algo en comun las tecnicas empleadas por las compaiiias para efectuar sus cambios. lQue surtia efecto y por que? lQue no servia y por que no? l5eria posible llevar esas tecnicas a otras organizaciones en otras lineas de negocios? l5e podian aplicar a una compaiiia globalmente 0 s6lo a algunas pequenas partes de ella? Descubrimos que la mayoria de las compaiiias que estudiamos y que habian efectuado con exito cambios radicales en uno 0 mas de sus procesos se habian valido, aunque sin saberlo, de una serie comun de herramientas y tacticas. Por el contrario, cuando una compania trataba de obtener una mejora operativa espectacular y no 10 lograba, esto se debia por 10 general a una 0 mas de las mismas razones. Descubrimos, igualmente, que las compaiiias mas impresionantes que estudiamos - las que buscaban mas que una mejora pequena y 10 lograban - se planteaban un interrogante distinto del de otras organizac}ones. No se pregurttaban: "lC6mo podemos hacer mas rapidamente 10 que hacemos?" 0 "lC6mo podemos hacer mejor 10 que hacemos?" 0 "lComo podemos hacer a menor costo 10 que hacemos?" La que se preguntaban era: "lPor que estamos haciendo esto?" 5i: lPor que? Esa fue la pregunta que resolvimos hacerles a diversas compamas, y las respuestas que obtuvimos fueron sorprendentes y reveladoras. Descubrimos que muchas tareas que realizaban los empleados no tenian nada que ver con satisfacer Jas necesidades de los clientes - es decir, crear un proollC'to d,' lilt.. alJdad. flllllllnlAlrndo

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lente. Muchas tareas se ejecutaban simplemente para satisfacer exigencias intemas de la propia organizaci6n de la ernpresa. Poco a poco, examinando las experiencias de muchas companias, pudimos discemir los patrones de acciones que condujeron al exito, 10 mismo que los patrones que no 10 lograton, y gradualmente vimos surgir una serie de procedimientos que efectuaban el cambio radical. Con el tiernpo, Ie dimos a esta serie de procediIDientos un nombre. La denominamos reingenieria de negocios. Luego preparamos un metodo que pueden aplicar 1015 l1dmirtistradores y los lideres dt{otras compaiiias en sus propias organizaiones. Actualmente hay docenas de empresas que estan rediselando activamente todas sus operaciones 0 partes de ellas. Esta~os convencidos de que la reingenieria no ,se puede llevar a efecto con pasos pequenos y cautelosos. Es una Cuestion de fodo 0 nada que produce resultados francamente impresionanI s. Alas empresas no les queda otro remedio que armarse de valor y hacerlo. Para muchas. la reingenieria es la urtica esperan:'.<1 de librarse de los metodos ineficaces y anticuados de manejar 10 negocios que las llevaran inevitablemente al desastre. En este libro presentamos un poderoso argumertto en favor de reingenieria como la mejor esperanza para restablecer el vigor ('()mpetitivo de los negocios contemporaneos. ExpJoramos las rm;ones que la justifican, describimos sus tecnicas y alertamos a 10M lectores con respecto a los problemas que encontraran en un 1111 mdo en que las unicas compaftias de exito seran las que c'll11bienradicalmente - 0 redis~fien - sus procesos de negoIII

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Planteamos, igualmente, regla.s para iniciar, dirigir y llevar a I II I('n termino el proceso de reingenieria en compaiiias cuyos Icllilinistradores tengan la visiofi necesaria para darse cuenta de I I 110 esidad de cambio y el valor necesario para acometerlo. Los que nos sigan desde el principio hasta el fm aprenderan 10 till( 110 otros aprendimos acerca de las razones por las cuales I 1111 IlH empr a han llegado a un punto en que se hace necesaria 1111 I IlC'("I)1I rndlcal. Gnt. nd ran 6mo opera la reingenieria de 1111'.01'10 . I\pr(·IHIc·r. II. POl' In ('xperl(mcl;) d la companias que III

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Este es, pues, un libro sobre un futuro que ya esta aqui, y para personas que esperan ser parte de el. Tiene por base la experiencia de compaiiias que ya han aprendido que la reingenieria de negocios es la [mica manera de alcanzar 10que necesitan. Pero si bien ellibro contiene muchos ejemplos, no es un libro de anecdotas 0 historias, sino de ideas. Estas ideas, creemos nosotros, son tan importantes para los negocios hay como 10 fueron las de Adam Smith para los empresarios y los administradores de los dos ultimos siglos. Creemos que la aplicaci6n de los principios de la reingenieria de negocios ejercera efectos tan significativos e impresionantes como los ejercieron los principios de organizaci6n industrial de Smith. Pero, por importante que consideremos este libro, sabemos que no sera el unico que se escriba sobre reingenieria de negocios. Despues de la aparici6n de La riqueza de Las naciones, en 1776, incontables manuales de administraci6n han ampliado y refinado los conceptos de Smith. Esperamos que Reingenieria sea tambien un libro fructifero - y, desde luego, no la ultima palabra. Alas compaiiias les queda algun tiempo (aunque no mucho) para aplicar las lecciones de este libro a sus propias organizacion s. Lo problemas que las asedian son apremiantes. Las compa1\i;I:-l qll a 'l'l n rapidamente sobre estas lecciones podrm com1)('11 r 'OIl'xlLo n un mundo en que la unica constante previsible liBv !lido reI cambia rapido e inexorable.

LA CRISIS QUE

NO VA-A DESAPARECER I'ocas serm las compaiiias cuya administraci6n no afirme - por 10menos para con sumo extemo - que quiere una organizaci6n Il;t tante flexible a fin de que se pueda ajus~ar rapidamente alas l';'\.mbiantes condiciones del mercado, agil para poder superar el prccio de cualquier competidor, tan innovadora que sea capaz de Ilwntener sus productos y servicios tecno16gicamente frescos, y Inn dedicada a su misi6n que rind a el maximo de calidad y ('rvicio al cliente. t~ntances, si los administradores quieren compaiiias expediIll:-l,agiles, flexibles, diligentes, competitivas, innovadoras, efi('I 'nl s, enfocadas al cliente y rentables, 6por que tantas son pI'H~das, torpes, rigidas, perezosas, lentas, no competitivas, no I'rl,.dlva , ineficientes, desdeiiosas con respecto alas necesidaII..
• Una fabrica que visitamos, al igual que muchas otras empresas, fij6 la meta de despachar rapidamente los pedidos de sus clientes, pero esta meta Ie esta resultando dificil de lograr. Lo mismo que casi todas las empresas en esa industria, esta compania tiene un sistema de distribuci6n de multiples etapas; es decir, las fabricas mandan los bienes terminados a una bodega central, que es el Centro de Distribuci6n Central (CDC). Este, a su vez, despacha los productos a Centros Regionales de Distribuci6n (CRD),bodegas mas pequenas que reciben y despachan los pedidos de los clientes. Un CRD sirve el area geografica donde esta situado el CDC. En realidad, los dos ocupan el mismo edificio. Es inevitable que muchas veces los CRD no tengan la mercancia que necesitan para atender los pedidos. Sin embargo, este CRD particular debiera tener la posibilidad de obtener rapidamente 10 que Ie haga falta puesto que el CDC esta en el mismo edificio. Pero no ocurre asi. La raz6n es que aun para un pedido urgente, el proceso tarda once dias: un dia para que el CRD notifique al CDC que necesita determinado articulo; cinco dias para que el CDC verifique, escoja y despache el pedido; y cinco dias para que el CRD reciba oficialmente la mercancia, la coloque en sus anaqueI y luego proceda a tomarla de ahi y empacarla para mandarA leI I 11 nt . Una raz6n para que tarde tanto tiempo es que, si , 11'11
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ciente a una de las principales aerolineas se qued6 en tierra una tarde en el Aeropuerto A porque necesitaba una reparaci6n, pero el mecanico calificado mas cercano estaba en el Aeropuerto B. El gerente de este aeropuerto se neg6 a mandarlo al Aeropuerto A esa misma tarde porque, una vez que hiciera la reparaci6n, el mecanico tendria que pemoctar en un hotel, y la cuenta seria con cargo al presupuesto de B. Asi, pues, envi6 al mecanico al Aeropuerto A a la manana siguiente para que alcanzara a reparar el avi6n y regresara el mismo dia. Una aeronave que vale muchos millones de d6lares estuvo inmovilizada, y la aerolinea perdi6 centenares de miles de d6lares de ingresos, pero el presupuesto del Gerente B no fue gravado con los 100 d6lares que costaria la cuenta del hotel. El Gerente B no era tonto ni descuidado. Estaba haciendo exactamente 10 que tenia que hacer para controlar y minimizar sus gastos. • A veces, un trabajo que requiere cooperaci6n y coordinaci6n ntre diversos departamentos de una compania ofrece dificultades. En las devoluciones a cierto fabricante de articulos de contiumo que conocemos, intervienen trece departamentos distintos cuando los minoristas envian la mercancia devuelta para que se I s abone su valor. La recepci6n acepta los articulos, la bodega los vuelve a colocar en existencias, la gerencia de inventario pone HI dia su contabilidad para registrar el reingreso, el departaIllento de promoci6n determina a que precio real se vendieron, la I'ontabilidad de ventas reajusta las comisiones, la contabilidad If,neral actualiza los datos financieros, y asi sucesivamente. Sin embargo, no hay un departamento especial 0 un individuo que l:Hteencargado de manejar las devoluciones. Para los departamentos que tienen que intervenir, las'devoludones son una distracci6n de baja prioridad, de modo que no 1111 de sorprender que con frecuencia se cometan errores. La Illercancia devuelta acaba por "perderse" en la bodega, la compaIlia paga comisiones sobre articulos que no se han vendidoy, peor '(Ill, a 10 minoristas no se les abona 10 que esperaban y esto los ('Ilfllr ,can 10 cual se pierde todo el esfuerzo de ventas y IIl1lrl
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que deben, despues de deducir el valor de las devoluciones. Esto produce un gran desorden en el departamento de cuentas par cobrar del fabricante, pues el cheque del cliente no concuerda con la factura que se Ie mand6. AI fin el fabricante sencillamente se da por vencido, no pudiendo descubrir que fue 10 que realmente ocurri6. Su propio calculo del costa anual y perdida de ingresos por devoluciones y problemas conexos llega a centenares de millones. De tiempo en tiempo, la compania ha tratado de poner algun orden en el dislocado proceso de devoluciones, pero no bien ha logrado que unos departamentos trabajen bien cuando se presentan nuevos problemas en otros. • Aun en casos en que el trabajo de que se trate puede afectar grandemente al resultado final, much as veces las compailias no tienen a una persona encargada de eI. Por ejemplo, para cumplir uno de los requisitos que el gobierno exige para aprobar una nueva droga, una empresa farmaceutica necesitaba resultados de un estudio sobre la dosificaci6n de treinta pacientes distintos n 610 una semana, pero tard6 dos afios en conseguirlos. Un ('I('nlin d la ompailia gast6 cuatro meses en proyectar el (.. 111(110 Y 'Hp elf! ar que datos debian recogerse. En realidad, en
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utilidades que esta droga Ie habria producido durante cerca de dos ailos, que va!ian millones de d6lares, como habia perdido las de otros productos por la misma raz6n. Sin embargo, hasta el dia de hoy, ninguna persona en la compania tiene la responsabilidad total de ver que los estudios de terreno se realicen como es debido. Estas historias se tomaron, mas 0 menos al acaso, de nuestra xperiencia, y se podrian aumentar indefinidamente. Estas companias no son la excepci6n: son la regIa. Esta no es la manera como los ejecutivos de las corporaciones dicen que quieren que se omporten sus companias, y, sin embargo, persiste ese patr6n de comportamiento. lPor que? Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores H an perezosos 0 los administradores ineptos. La historia de I' alizaciones industriales y tecnol6gicas del ultimo siglo es prueba suficiente de que los administradores no son ineptos y de q le los empleados si trabajan. La ironia esta en que hoy las ('ompanias estan funcionando tan mal justamente porque antes 1'\locionaban tan bien. Durante mas de cien ailos, brillantes empresarios estadouni(Iroses lideraron al mundo creando organizaciones comerciales (II1 fijaron las pautas para desarrollo de productos, producci6n y distribuci6n. Por eso sirvieron de modelo organizacional para 10:';; negocios de todo el mundo. Corporaciones estadounidenses 111'1' cieron a precios accesibles bienes hechos en fabrica, consIlllyeron y administraron ferrocarriles que cruzaron todo el coniliIcnte, crearon avances tecnol6gicos, como el telefono y el auto1111lVil, que cambiaron nuestra forma de vivir, y produjeron el mas 1110nivel de vida que habia conocido la humanidad. Que esas 11I1/"1I nas compailias y sus descendientes ya no desempeilen bien II I'lln i6n no se debe a ninguna falla intrinseca; se debe a que el 111111\ I n que operan ha cambiado y rebasa los !imites de su C' Ip:lcl(lfl(1(I adaptarse 0 evolucionar. Los principios sobre los 111,11('.' ('HI{ll1 rg nlzadas se adaptaban magnificamente alas ('OlldIdol)(', <1('IIna .ra anl rior, pero ya no dan mas. 'I'(·c'11010/ ',I:I : IV: 1I1%aIIIl,(10 pHrn d('I:lr

lamentablemente obsoletos los objetivos, los metodos y los principios organizacionales de la chisica corporaci6n estadounidense. Renovar su capacidad competitiva no es cuesti6n de hacer que la gente trabaje mas duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. Esto significa que las companias y sus empleados tienen que desaprender muchos de los principios y tecnicas que les aseguraron el exito durante tanto tiempo. Hoy la mayor parte de las companias - cualquiera que sea el negocio a que se dediquen, cualquiera que sea el grado de avance tecnol6gico de su producto 0 servicio, 0 sea cual sea su origen nacional - derivan su estilo de trabajo y sus raices organizacionales del prototipo de la fabrica de alfileres que describi6 Adam Smith en La riqueza de las naciones, publicado en 1776. Fil6sofo y economista, Smith se dio cuenta de que la tecnologia de la revoluci6n industrial habia creado oportunidades sin precedentes para que los fabricantes aumentaran la productividad y asi redujeran el costo de los bienes, no en pequefios porcentajes, 10 cual se podria lograr persuadiendo a un artesano de que trabajara un poquito mas rapidamente, sino por 6rdenes de magnitud. En La riqueza de las naciones, este precursor del consultor de negocios, pensador radical en su tiempo, explic6 10que eI denomin6 el principio de la divisi6n del trabajo. En ese principio incorpor6 sus observaciones de que cierto numero de trabajadores especializados, realizando cada uno solo un paso de la fabricaci6n de un alfiler, podia hacer muchisimos mas alfileres en un dia que el mismo numero de generalistas dedicados a hacer todo el alfiler. Dijo Smith: "Un hombre estira el alambre, otro 10 endereza, el tercero 10 corta, el cuarto Ie saca punta, el quinto 10pule por encima para recibir la cabeza; para hacer la cabeza se requieren dos 0 tres operaciones distintas; ponersela es un trabajo especial, blanquear los alfileres es otro; hasta meterIos en el papel es una industria en si misma". Inform6 Smith que eI habia visitado una fabrica pequefia que s610 empleaba a diez obreros, cada uno de los cuales no 1"(':lIlmha mas que una 0 dos de las dieciocho operacioncH IW('(' lIll I 11:11:1 !l;wer un alfiler. "Estas diez persona. podillil 111('1'1 ,"I •• 11111.1 II I. tn cuarenta yo ho mil alnkr!', c'll \111till I" III I 1lid \ 1111111"11111 Intbal:ldo

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1IIIbierasido educada en este peculiar negocio, ciertamente cada 11I1a no habria podido hacer ni veinte, y acaso ni un solo alfiler en 1111 dia". La divisi6n del trabajo aument61a productividad de los operaI10 que hacian alfileres por un factor de centenares. La ventaja, I' cribi6 Smith, "se debe a tres circunstancias distintas: en priIller lugar, al aumento de destreza de todos los obreros; en seI'.I1I1do lugar, al ahorro de tiempo que suele perderse pasando de Iflla clase de trabajo a otra; y, por ultimo, al invento de un gran 1111 mero de maquinas que facilitan y acortan el trabajo y Ie permit.'11a un hombre hacer el trabajo de muchos". Las aerolineas de hoy, las siderurgicas, las firmas de contado1I, Y las fabricas de fichas de computador se han estructurado todns en tomo a la idea central de Smith: la divisi6n 0 especiaIi/lIci6n del trabajo y la consiguiente fragmentaci6n de la obra. 1'lllInto mas grande sea la organizaci6n, mas especializado sera , I t r bajador y mayor sera el numero de pasos en que se fragOil IIta la obra. Esta regia se aplica no s610 a los oficios de la IlIdl1 tria manufacturera. Las companias de seguros, por ejempin, lambien destinan a distintos oficinistas a diligenciar cada I '·llgI6n de un formulario estandarizado; luego Ie pas an el formu11110a otro oficinista que debe diligenciar el rengl6n siguiente. II In,' trabajadores nunca hacen una obra completa; s610 realiIII I reas fragmentarias. 1'on el tiempo, las empresas estadounidenses llegaron a ser las I" II lIeras del mundo para convertir los prinCipios de Smith en 1'1011'11 as organizaciones de negocios, pese a que en la epoca en 'jllI Smith public6 sus ideas, 0 sea en 1776, no existia un verdadl In m rcado para bienes hechos en los Estados Unidos. Los • ' I Idollnidenses, que s610 llegaban entonces a 3.9 millones, , I II); III eparados entre si por malos caminos y malas comuniI ,II I()III~H. Filadelfia, con 45000 habitantes, era la ciudad mas pllpl"OH~IJ I pais. ',1111'1111 c)rgo, n el curso del medio siglo siguiente hubo una I plo: lOll ohlllC'lc'Jn de I' tlncl '11'1'\ S uadruplic6, y Nueva York , t 111111'0 :1 III I' 1I)(';',nl'OJlIO III ('ll1dlld 111:18 grand, con 313000 II dllt 1111., 1'01totl I pili II '1),1"'1'1"1011 III. tnl;II'lon(,fllnbrl1 1'1\11.tll" II 1"'111111,·1\111 ,. II. Ido II f',loIllIlt· IIIIII IV:lC'lnlll' ('111:1

manera de transportar productos. En los anos 20 del siglo pasado, empezaron a construir ferrocarriles, que no s6lo extendieron y aceleraron el desarrollo econ6mico sino que ademas impulsaron la evoluci6n de la tecnologia de administraci6n de negocios. Fueron las companias ferroviarias las que inventaron la burocracia modema - innovaci6n significativa entonces y esencial para que las organizaciones industriales pudieran crecer mas alIa del tramo de control de un solo individuo. Para evitar choques en lineas de una sola via ferrea por las que corrian trenes en ambos sentidos, las empresas idearon procedimientos formales de operaci6n, junto con las estructuras organizacionales y los mecanismos necesarios para ejecutarlos. La administraci6n cre6 una regIa para toda contingencia imaginable, y las lineas de autoridad y dependencia quedaron claramente establecidas. Las companias ferroviarias practicamente programaron a los trabajadores para que actuaran unicamente de acuerdo con las reglas, pues esa era la unica manera que conocian de hacer que sus sistemas de una sola via ferrea fueran previsibles, operantes y seguros. Programar a las personas para que se cinan - a procedimientos establecidos sigue siendo la esencia de la burocracia hasta el dia de hoy. Los sistemas de 6rdenes y control que existen actualmente en la mayor parte de las empresas incorporan los mismos principios que introdujeron los ferrocarriles hace ciento cincuenta anos. Los siguientes grandes pasos revolucionarios en el desarrollo de las organizaciones industriales modemas se dieron a principios del siglo xx y se debieron ados pioneros del autom6vil: Henry Ford y Alfred Sloan. I ' Ford refin6 el concepto de Smith de dividir el trabajo en pequenas tareas repetitivas. En lugar de tener habiles ensambladores que hicieran todo un autom6vil completo con piezas que iban armando, redujo el oficio de cad a trabajador a instalar una sola pieza, en una forma prescrita. Al principio, los trabajadores pasaban de un puesto de montaje a otro; se desplazaban al sitio en que estaba el trabajo. La linea m6vil de montaje, innovaci6n por la que mas se recuerda a Ford, simplemente Hev/)cl Irabajo al trabajador. AJ dividir 1 mon1<'l.Jd m <'lIIIOIlIOVIl f'lI 11111 'Ilf d,' Ilrc'lI. 1I:"ln ('llIlIpl!c'ncln" Ilord 111;-;0 lot ItllcIII 1111 111111IlIlIIH1I111'1I1c'

mas sencillos, pero hizo muchisimo mas complicado el proceso de coordinar a la gente que realizaba aquellos oficios y combinar los resultados para obtener un autom6vil completo. Luego entr6 en escena Alfred Sloan, quien sucedi6 a William Durant, fundador de General Motors, y cre6 el prototipo de sisI ma administrativo que exigia el sistema fabril de Ford, inmen,'amente mas eficiente. Ni Ford ni Durant aprendieron jamas a administrar las enorI nes y desparramadas organizaciones que su exito en la producd6n en linea de montaje necesitaba y posibilit6 - las operacioII s de ingenieria, fabricaci6n, ensamble y marketing. Durant, ('I)pecialmente, con la gran variedad de autos y modelos de GM, t I'scubria a cad a rato que la compania habia producido demasia(los coches de un modelo para las condiciones del mercado en ese Illomento, 0 que era preciso suspender la producci6n porque no e habian obtenido suficientes materias primas. Cuando Sloan 'Humi6 el mando en GM, complement6.el sistema iniciado por I'ord, yes a ese sistema total al que se Ie da hoy el nombre de III' ducci6n en serie. loan cre6 divisiones mas pequenas, descentralizadas, que los Herentes podian supervisar desde una pequena oficina corporaIlva central simplemente controlando las cifras de producci6n y IIII ncieras. Cre6 una divisi6n para cad a uno de los modelos de 1illom6vil- Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile y Cadillac Ylldemas otras dedicadas a producir componentes tales como /',('11radores (Delco)y mecanismos de direcci6n (Saginaw). I~nesta forma, Sloan aplic6 a la administraci6n el principio de Adam Smith de la divisi6n del trabajo, asi como Ford 10 habia Ilpllcado a la producci6n. A su modo de ver, los ejecutivos de la C()lporaci6n no necesitaban conocimientos especificos de ingeIi1nia 0 manufactura; para supervisar esas areas funcionales t • Inban los especialistas. Lo que si necesitaban era peri cia finanI I,·ra. Les bastaba estudiar "los numeros" ventas, ganancias y "<'I'dlda , niveles de inventario, participaci6n de mercado, etce1"11'- g n rados por las distintas divisiones de la compania I' lilt ver ,I ,<'l dlvl 10n tab n funcionando bien; si no era I f, pollitlll (, 1~~lr ;)('('1611 corn'cllvll llpropla la. I.lt hIlIOV:ll'lflltl ~ ,,
b1ema que 1es habia impedido a otras empresas ampliarse. Los nuevos especialistas en marketing y 10sgerentes financieros que exigia e1sistema de Sloan comp1ementaron a 10singenieros profesiona1es de 1acompaiiia. E1jefe de GM estab1eci6 firmemente 1a divisi6n del trabajo profesional parale1amente con 1a divisi6n del trabajo manual que ya se habia verificado en 10stal1eres. E1paso revo1ucionario final en el desarrollo de 1as corporaciones que hoy conocemos se dio en los Estados Unidos entre la Segunda Guerra Mundial y e1 decenio de los 60, que fue un periodo de enorme expansi6n econ6mica. Los regimenes de Robert McNamara en la Ford, de Harold Geneen en lIT, y de Reginald Jones en General Electric son e1 compendio de la gesti6n administrativa de la epoca. Por medio de una planificaci6n muy detallada, la alta administraci6n determin6 los negocios a 10s cuales queria dedicarse, cwinto capital debia destinarse a cada uno, y que utilidades debian producir para la compania 10s gerentes operativos de esos negocios. Un numeroso personal de contralores corporativos, planificadores y auditores actuaba como los ojos y los oidos de los ejecutivos, extrayendo datos re1ativos al desempeiio divisional e interviniendo para reajustar los planes y las actividades de dichos gerentes. El modelo organizacional desarrollado en los Estados Unidos se adopt6 nipidamente en Europa y luego en el Jap6n, despues de 1a Segunda Guerra Mundial. Habiendose proyectado para un periodo de fuerte y creciente demanda, y por tanto de crecimiento acelerado, esta organizaci6n corporativa se acomodaba perfectamente alas circunstancias de la postguerra. Una demand a insaciable d~ bienes y servicios, tanto en el interior como en el exterior, dio forma al ambiente econ6mico de la epoca. Privados de bienes materia1es, primero por la depresi6n y luego por la guerra, los clientes estaban mas que encantados de comprar cuanto les ofrecieran las companias. Rara vez exigian alta calidad 0 servicio. Cualquier casa, cualquier autom6vil, cualquier nevera era infinitamente mejor que nada .. En 10saiios 50 y 60, la principal preocupaci6n de los ejecutivos desde el punto de vista operativo era la capacidad - es decir, poder correr parejas con una demanda qu flirllll)r(' 11):1rn a 1mento. Si la compania 'on truia d m, /-Jiad() )11111 Ii II 1111 11''')1111'1 (1;1(1 C'xc'C':-;lvlI <1(' pro(lll('('I()Il, corrin

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de 10que convenia; pero si se demoraba mucho 0 se limitaba a una capacidad muy pequeiia, podia perder participaci6n de merado por no poder producir. Para resolver estos problemas las mpresas idearon sistemas cada vez mas complejos de presupuestar, planificar y controlar. La conocida estructura piramidal de la mayor parte de 1as organizaciones se adaptaba muy bien a un ambiente de alto recimiento, porque era escalable. Cuando la compania queria crecer, Ie bastaba agregar trabajadores en la base del organigrama, segun se necesitaran, y luego ir colocando los estratos ndministrativos de arriba. Este tipo de estructtira organizacional tambien era ideal para el (; ntrol y la planificaci6n. Dividiendo el trabajo en partes, los I I Ipervisores podian obtener un desempeiio uniforme y exacto de 10 obreros, y los supervisores de los supervisores podian hacer 10 IIlismo. Era facil aprobar y controlar 10s presupuestos departaIII nto por departamento, y los planes se creaban y se ejecutaban obre la misma base. Esta forma de organizaci6n se prestaba igualmente para perioIlos cortos de capacitaci6n, pues pocas tareas de producci6n eran ('omplicadas 0 dificiles. Por otra parte, a medida que se dispuso I k nuevas tecnicas de oficina en 10s aiios 60, 1as compaiiias se Intieron estimuladas para dividir mas aun su trabajo de oficina I II tareas pequeiias, de repetici6n, que tambien se podian mecaIi1zar0 automatizar. .'In embargo, al aumentar e1numero de tareas, el PrOcesototal f 1('producir y entregar un producto 0 servicio se complic6 inevitaIlil mente, y administrar ese proceso se hizo mas dificil. El auIIl('ntode personal en 10s nive1es medios del organigrama corpoI Ii Ivo - los gerentes funcionales 0 medios - fue uno de los 111l: 'Ios que las compaiiias pagaron por 10s beneficios de fragIIll'lltar su trabajo en pasos simples, repetitivos, y por organi, IrH' n formajerarquica. ()j r osto fue 1amayor distanda entre la alta administraci6n y I III Itnrfo d u produ to 0 servicios. Los clientes y sus reaccioIII' 1I lu 'slnl hJ1a de la ('01111 ,\ ia onvirtieron en numeros ill

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principios. forjados por la necesidad, sobre 10s cuales se estructuraron las compaiiias actuales. Si ellas parcelan el trabaJo en tareas que no tienen ningun significado, es porque asi fue como en un tiempo se 10gr6la eficiencia. Si diIuyen podery responsabilidad a traves de masivas burocracias, es porque asi fue como aprendieron a controlar empresas desparramadas. Si se resisten a oir las sugerencias de que modifiquen su modo de proceder, es porque estos principios organizacionales y las estructuras a que dieron origen funcionaron muy bien durante muchos decenios. Sin embargo, la realidad que tienen que enfrentar es que las viejas maneras de negociar - la divisi6n del trabajo sobre la cual las compaiiias se han organizado desde que Adam Smith sent6 el principio - sencillamente no funcionan ya. Subitamente nos encontramos en un mundo distinto. La actual crisis de competitividad global que afrontan las empresas no es el resultado de una recesi6n econ6mica temporal ni de un punto bajo en el ciclo de los negocios. En verdad. ya ni siquiera podemos contar con un ciclo previsible de 10s negocios - prosperidad seguida de recesi6n, seguida por renovada prosperidad - como contabamos antes. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible - ni crecimiento del mercado, ni demand a de 10s clientes, ni ciclo de vida de los productos, ni tasa de cambio tecno16gico, ni naturaleza de la competencia. E1mundo de Adam Smith y sus maneras de hacer negocios son e1paradigma de ayer. Tres fuerzas, por separado y en combinaci6n, estan impulsando alas compafiias a penetrar cada vez mas profundamente en un territorio que para la mayoria de los ejecutivos y adminis/ tradores es aterradoramente ignoto. Llamamos estas fuerzas las tres Ces: Clientes, Competencia y Cambio. Los nombres no son nuevos, por cierto. pero sus caracteristicas son notab1emente distintas de 10que fueron en e1pasado. Veamos1as, una por una. yveamos c6mo han cambiado, empezando por 10s clientes.

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v ndedor-cliente ha cambiado. Los que mandan ya no son los v ndedores; son los clientes. Hoy los clientes les dieen a los I)roveedores que es 10 que quieren, cuando 10quieren, y cuanto pagaran. Esta nueva situaci6n esta descontrolando a compaiiias que s6lo sabian de la vida en un mercado masivo. En realidad, un mercado masivo no existi6 nunc a, pero durante la mayor parte de este siglo la idea de tal mercado les proporcion6 a los fabricantes y a los proveedores de servicios desde 1a compaiiia de autom6viles de Henry Ford hasta la ('ompaiiia de computadores de Thomas Watson - la utiI ficci6n (Ie que sus clientes eran mas 0 menos iguales. Si eso era cierto, 0 . I los compradores se comportaban como si 10fuera, entonces las ('ompafiias podian suponer que un producto 0 servicio estandari~:t10- un auto negro 0 un gran computador azul - satisfaria a III mayor parte de ellos. Aun 10s que no quedaran satisfechos c'o1l1prarian10que se les ofreciera porque no tenian mucho para C', coger. Los proveedores del mercado masivo tenian re1ativa111('nte pocos competidores, y estos ofrecian productos y servicios 1IIIIyparecidos. En realidad, 1amayoria de los clientes no quedaI) 1n insatisfechos. No sabian que hubiera nada mejor ni distinto. P ro ahora que si tienen opciones, los clientes ya no se compor1.111 como si todos hubieran sido fundidos en el mismo molde, Los c'llc'ntes - consumidores y corporaciones por igual - exigen 1110luctos y servicios disefiados para sus necesidades particula11\ y especificas. Ya no tiene vigencia e1 concepto de el cliente; ,llora es este cliente, aquel con quien el vendedor esta negocI:Indo en determinado momento y que tiene la capacidad de I Iglr 10 que a el Ie guste. El mercado masivo se dividi6 en II Igrnentos, algunos tan pequefios como un solo cliente. 1,01:> clientes individuales, sean consumidores 0 firmas indus- , 111:11<:, . exigen que se les trate individualmente. Esperan produclor l'onfigurados para sus necesidades. entregados segun pro1'.101111:18 que esten de acuerdo con sus planes de manufactura 0 1011HIIHhorarios de trabajo. y condiciones de pago que les sean ( olllod;IH.Individual y 01 liv m nte, una serie de factores han 111111111>111<10 ,I rlod poder de mercado del 1"(lllll('lol':1I('OIl.1IIIIIdol, 1.11 pl'l'I:I 11 II,
japoneses, irrumpieron en el mercado con precios mas bajos en combinacion con productos de mejor calidad. Despues, los japoneses sacaron productos nuevos que los estadounidenses no habian tenido aun tiempo de sacar al mercado, 0 quiza ni 10 habian pensado. Es mas: los japoneses hicieron todo eso con niveles de servicio que las compaftias tradicionales no podian igualar. Esto era produccion en serie y algo mas: calidad, precio, seleccion y servicio. En el sector de servicios, los consumidores esperan y exigen mas porque saben que pueden obtener mas. La tecnologia, en forma de bases de informacion refinadas y facilmente accesibles, les permite a los proveedores de servicios y a toda clase de minoristas rastrear no solo informacion basica acerca de sus clientes sino tambien sobre sus preferencias y requisitos, sentando asi nuevos fundamentos para la competitividad. Por ejemplo, si en Houston un cliente llama a Pizza Hut para pedir una pizza de pepperoni con hongos, igual a la que pidio la semana anterior, el empleado Ie pregunta si no Ie gustaria probar una nueva combinacion. Si el cliente acepta,le envia cupones de (\('Hc'II('nlo on ofertas adaptadas a los gustos de ese cliente. ('I1:1I1c1o un ell nt llama a la linea de servicio de Whirlpool, la 11:IIII:1d:. \ (' pnH
dl8posicion tantas otras marcas, Joe Smith necesita menos de (: 'nera1 Motors de 10que esta necesita de eL La. amenaza de integracion a 1ainversa tambien ha contribuido I desplazar el poder de los productores a 10s consumidores. Hoy ( 'muy frecuente que 10s clientes puedan hacer por si mismos 10 'Ill antes les hacian los proveedores. Las compaiiias, si 10 de('an, pueden comprar las mismas maquinas y contratar al 1111 mo personal de que disponen aqueIlos, asi que pueden decirIt .• ': "010 hace usted como yo quiero, 010 hago yo mismo". Por '" 'mplo, la tecnologia del computador aplicada a la edicion les Ill'rmite alas empresas realizar en sus propias oficinas labores 'III ' antes tenian que confiarles a los impresores. I,()que es cierto de los clientes industriales tambien es cierto en , I ('aso del consumidor. Cuando los depositantes individuales se (lI('ron cuenta de que ellos tambien podian comprar las mismas olldas obligaciones a corto plazo del Tesoro que los bancos I IIpraban con su dinero, muchos redujeron sus sa1dos en depo110en cuentas que pagaban b~os intereses, privando a los " III'os de una importante fuente de ingresos. (,0 clientes se han colocado en posicion ventajosa en sus I {'(I('tones con los vendedores, en parte, porque hoy tienen facil .11'('(' '0 a mucha mas informacion. El mundo enriquecido en II rmacion por la nueva tecnica Informatica ni siquiera exige tpll' 'I consumidor tenga en casa un computador. Por ejemplo, t lI,dquiera puede ojear el periodico y comparar las tasas de I f II Hmtento sobre certificados de deposito que pagan los diverII buncos en todo el pais. Los editores recogen electronicamente III (Inlos y se los transmiten a los lectores, los cuales ahora saben I'" ItIvamente si su banco local1es esta ofreciendo un buen trato, \' I 110, qUien 10ofrece. Un comerciante en automoviles tiene que IIponcr que cualquier cliente ha leido el numero pertinente de ('/I""lIIn r Reports, y esta bien enterado de 10que e1comerciante It II II~O al fabricante por el automovil. Esto hace que el proceso de III ',III'I ••('Ion ea decididamente mas complicado para el comer()J

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gunda Guerra Mundial hubo una escasez cronic a de productos manufacturados. Los fabricantes no podian producir suficientes para satisfacer a todo posible comprador. El efecto de la demanda insaciable fue darles a los productores la ventaja sobre los compradores. En el mercado masivo, para parafrasear la pelicula Field oj Dreams, si uno 10fabrica alguien 10compra. Ya no hay escasez de bienes de consumo. En ellado de la oferta de la ecuacion hoy operan mas productores en todo el mundo. En ellado de la demanda, los paises desarrollados tienen tasas mas bajas de crecimiento demogrMico. Por otra parte, muchos mercados han madurado. Hoy casi todo el que quiere una nevera, una videograbadora de cinta y hasta un computador personal, los tiene. Las correspondientes indus trias estan en una etapa de reemplazos, y, por consiguiente, el consumidor ejerce un poder muy grande. En otms palabras, puede ser muy exigente. En suma, en lugar del mercado masivo en expansion de los anos 50, 60 Y 70, las companias tienen hoy clientes - individuos y negocios - que saben 10 que quieren, cuanto quieren pagar y como obtenerlo en las condiciones que les convienen. Tales clientes no necesitan tratar con companias que no entiendan ni aprecien este notable ca~bio en la relacion productor-comprador.

La segunda C es competencia. Antes era sencilla: la compania que lograba salir al mercado con un producto 0 servicio aceptable y al mejor precio, realizaba una venta. Ahora no solo hay mas competencia sino que es de muchas clases distintas. I Los competidores de nicho han cambiado la faz de todos los mercados. Se vend en articulos similares en distintos mercados sobre bases competitivas totalmente distintas: en un mercado a base de precio, en otro a base de seleccion, aqui a base de calidad y mas alIa a base de servicio antes 0 despues de la venta 0 durante ella. AI venirse abajo las barreras comerciales, ninguna compania tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Teniendo los japoneses - 0 alemanes, france , coreanos, taiwaneses, etcetera - libertad de competir en In, 1I11/1I110S Incrcados, un solo competidor eficient pu (k, \11111I 11111111.11 ('Olll P titivo para t da 11'1.comprlJibH d('llIlIlIldll ('1111' JlIIIII 11I1I1pll.' I

IIIII Komatsu, DuPont con Hoechst, Chase Manhattan con BarIllyH.Los eficientes desplazan a los inferiores porque el precio 1I1.1!bajo, la calidad mas alta y el mejor servicio que brinda I Illdquiera de ellos pronto se convierten en la norma para todos. II 110basta ofrecer un producto 0 servicio satisfactorio. Si una 1IIIIpaniano puede plantarse hombro a hombro con la mejor del 1I11111do en una categoria competitiva, pronto no tendra un lugar tllIllI(''y W:1IMIIII('01111>111111' HIlSsl!-ltcma d distribuI, II \ I 11'1 11'111: ,'I I 1111 II"It IIIII' i IIII 1ll'1 11'1 k Io. II, pil rn A mI a . III 111'1.llIdc pllt d. I.lvclIll.!II.CIIIlIIlI~I,II.· 1H'1I111110 110, I

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innovadores idear tecnicas totalmente nuevas de semclO. Por ejemplo, Otis Elevator Company desarro1l6 un ingenioso sistema computadorizado para manejar 1a complicadisima tarea de prestar servicios en 93 000 ascensores y esca1eras mecanicas en Norteamerica durante 1as 24 horas del dia. Mecanicos reparadores llegan allugar adonde se les ha llamado habiendo sido informados de antemano sobre 1anatura1eza del problema y los antecedentes de mantenimiento del aparato de que se trata. Innovando con tecnologia para perfeccionar 1a interacci6n entre ellas y sus clientes, empresas como Otis amplian los limites de 10 posible, y con ello suben 1as expectativas de 10sclientes respecto de todas las companias que estan en el mercado.

La tercera C es cambio. Ya sabemos que los clientes y 1a competencia han cambiado, pero 10mismo ocurre con 1anaturaleza misma del cambio. Ante todo, el cambio se ha vuelto general y p rmanente. Es 10normal. No 11;:1(' 'mu ho tiempo, 1as companias de seguros, por ejemp10, , oil) ()fl'('t'in II (10' prod uctos: a termino y de por vida. Hoy ofrecen 1111 Ill( 1111 (OJ 1.(;1 n ( m nt cambiante de productos, y la presi6n ('Olllp!1lllv:l p;Il'<1 quc r n nuevos productos aumenta constan1('III('ll(

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P r olra parte, el paso del cambio se ha ace1erado. Con 1a globalizaci6n de la economia, las companias se ven ante un numero mayor de competidores, cada uno de 10s cua1es puede introducir en e1mercado innpvaciones de producto y servicio. La rapidez del cambio tecno16gico tambien promueve 1a innovaci6n. Los ciclos de vida de los productos han pasado de anos a meses. Ford produjo el Mode10T para toda una generaci6n. E1 ciclo de vida de un producto de computador introducido hoy podria llegar ados anos, pero probab1emente no llegara. Una compania que esta en el negocio de pensiones desarroll6 hace poco un servicio para aprovechar una curiosidad de 1as 1eyes tributarias y 10s tipos de interes. Previ6 que la vida de mercado seria ('x:1C'I:lm nte tres meses. Si hubiera llegado a este m rcaclo jw 1:1111\'1 Ii 1'1rl'inla dias mas tard 1 habrla rccorl~(Il) I 111'1111111 III '( 111.1 d('1 f

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Loimportante es que no s610han disminuido 10s ciclos de vida Ill' productos y servicios, sino que tambien ha disminuido e1 111'mpodisponib1e para desarrollar nuevos productos e introdu, Ir1os.Hoy 1as empresas tienen que moverse nipidamente, 0 no se Illoveran en abso1uto. I\demas, tienen que mirar en muchas direcciones al mismo IIt·mpo.Los ejecutivos creen que sus companias estan equipadas "011 radares eficientes para detectar e1 cambio, pero 1a mayor 11.1 rle de ellas no 10estan. Lo que genera1mente detectan son 10s I II nbios que ellas mismas esperan. Los gerentes de marca de un I iI>ricantede bienes de consumo que conocemos husmeaban con ill Iduidad 1as actitudes de 10s consumidores a fin de detectar Ilt'Mviacionesque pudieran afectar a sus productos. Sus encuesIilMles daban siempre buenas noticias, pero la participaci6n de IIwrcado sufri6 una baja subita. Hicieron mas encuestas. A 10s , 1I('ntes1es encantaba e1producto, pero 1a participaci6n de mer, Idoseguia bajando. La explicaci6n era que e1proceso de atender III didos de la compania era muy descuidado y esto enfurecia a los Ililnoristas, cuya reacci6n era disminuir su espacio en 10s anaI jlldes; pero ni 10sgerentes de marca ni ninguna otra persona de I I compania tenian una perspectiva bastante amplia para det~cf 1'1' ste problema y tomar las medidas del caso. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compania son II" que ocurren fuera del radio de sus expectativas, yalli es donde I origina la mayor parte de ellos en el ambiente econ6mico de IIlle tra epoca. I,ns tres Ces - clientes, competencia y cambio - han creado II11nuevo mundo para 10s negocios, y cada dia se hace mas I vld nte que organizaciones disenadas para que funcionen en un 111111>1 nte no se pueden arreglar para que funcionen en otro. Las I oilipanias creadas para vivir de la producci6n en serle, 1aestabiIItind y e1 crecimiento, no se pueden arreg1ar para que tengan I )\IItl n un mundo en el cual los clientes, la competencia y el , 11111>10 xigen flexibilidad y rapid as reacciones. Iiny qlll n 51 5 a1ribuycn 105problemas de nuestras corporaI II 111("1I fad orCH(III(' c' 11111 fll('l':l del ontrol de 1a administra111111 11H'I'(':,dol("d I 11II1 III ("'lindo" d h .10 co to del capital I I I I I ,j II HIli. Y I. I I I II IIII I III I ill I II I. I tI I III I 'I'i 0/'4 po r ('0 rn I ani a.

extranjeras subvencionadas pOl"sus gobiernos. Culpan al gobierno de mal manejo de la economia, mala reglamentaci6n y mala administraci6n de los recursos naturales y humanos. Culpan a los sindicatos 0 a los trabajadores poco preparados 0 no motivados. Pero si estas razones explicaran nuestro problema, casi todas las compafiias estarian en decadencia. Pero no estan en decadencia. Sears quiza pierda mercado, pero Wal-Mart y The Gap progresan. A GM Ie cuesta trabajo producir en los Estados Unidos autom6viles de categoria mundial, pero a Honda no. La industria de seguros, en conjunto, puede estarse desangrando monetariamente, pero algunas compafiias, como Progressive Insurance, obtienen utilidades notables. Bethlehem Steel se ha contraido a una decima parte de su tamafio anterior, pero Nucor y otras minisiderurgicas funcionan bien en el mercado global. En casi todas las industrias, bajo las mismas reglas y con los mismos actores, el exito de unas pocas compafiias desmiente las excusas de muchas. Si administradores estadounidenses no aciertan con el origen de sus dificultades, mucho menos saben que hacer al respecto. Muchas personas creen que estas compafiias reaccionarian vigorosamente si solo contaran con el producto 0 servicio adecuado para los tiempos. Nosotros rechazamos ese modo de pensar porque los productos tienen un ciclo de vida limitado, e incluso los mejores pronto quedan obsoletos. No son los productos sino los procesos que los crean los que llevan alas empresas al exito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. I AIgunas personas creen que las compafiias podrian curarse de sus males con nuevas estrategias corporativas, como vender una divisi6n y comprar otra, cambial" de mercados, pasarse a otro negocio, manipular los activos 0 reestructurarse con una compra de acciones a credito. Pero este modo de pensar distrae a laf'l compafiias de efectuar cambios basicos en el trabajo real que hacen. AI mismo tiempo revela un prof undo desprecio por I~I, operaciones cotidianas de los negocios. Las compafiia no HOII carteras de activos sino personas que trabajan junta pa 1'<1 III ventar, hacer, vender y prestar servicio. Si no tien n {'xllo ell (·1 negocio a que se dedican, es pOI-que su gent no Cf'll{lIIIV('ldllll(ln,

11.I!'It odo, vendiendo y prestando servicio tan bien como debiera. 11.1('('" el magnate puede ser mas divertido para el alto adminisIIi1dor que ensuciarse las manos con los detalle~ ordinarios de II operaciones, pero no es mas importante. "Dios esta en los lit 1,111 s", dijo el arquitecto Mies van del" Rohe. El hablaba de Idlllt'l s, pero su observaci6n se aplica igualmente bien a maneIII 11IInegocio. 1/\llllaspersonas, incluso muchos gerentes, les atribuyen los 1'11" )I\'mas corporativos a deficiencias de la administraci6n. PienIII
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quieren volver a ser ganadoras, tendran que echar un vistazo ala manera de realizar su trabajo. Asi es de sencillo y de formidable. Para ilustrar que queremos decir cuando manifestamos que una compania hace su trabajo, echemos un vistazo a un proceso comun que se encuentra en casi todas las companias: el despacho de pedidos. Este empieza cuando un cliente hace un pedido, termina cuando se Ie entrega la mercancia, e incluye todos los pasos intermedios. El proceso comprende mas 0 menos una docena de pasos a cargo de distintas personas en distintos departamentos. Alguien del servicio a clientes recibe el pedido, 10anota y verifica que este completo y exacto. Luego el pedido pasa a finanzas, donde otra persona verifica la posicion de credito del cliente. A continuacion un empleado de operaciones de ventas determina que precio se debe cobrar. Luego el pedido va a control de inventario, donde'alguien verifica si hay existencia de 10que el cliente quiere. Si no hay, el pedido tiene que remitirse a planificacion de produccion, donde expiden una orden de tramitacion. Finalmente, operaciones de bodega produce un programa de despacho. Trafico determina el medio de transporte - ferrocarril, camion, avion 0 por agua - y escoge la ruta y el transportista. Manejo de productos toma la mercancia de la bodega, verifica la exactitud del pedido, reune los distintos articulos y los carga. Trafico Ie entrega el despacho al transportista, que asume la responsabilidad de entregarselo al cliente. El proceso puede ser complejo, pero, viendolo desde la perspectiva del principio de division del trabajo de Adam Smith y de los principios de control administrativo y responsabilidad de Alfred Sloan, tiene ciertas ventajasj Por una parte, las companias no necesitan tener personal con altos estudios para realizarlo. Todos los que participan tienen la responsabilidad especifica de realizar una sola tarea sencilla. Por otra parte, cad a uno es responsable a traves de una cadena de mando burocratica. Sin embargo, las companias deben aceptar acomodamientos para poder mantener las tare as sencillas y ejercer rigido control sobre los actos de los empleados. En primer lugar, como ninguna persona de la compania supervisa todo el proceso y sus resultados, nadie es responsable de el. De los que toman parte en el proceso, no hay ninguno que pueda decirl al ('1i<'ld,' c!r'lIHI('st~ Sl1P dido y cm'inclo1 lIcg8r:'l. Milch:!:'! P('J' 011.1 111111 III II III,' ('II

II" pacho de pedidos pero este no es responsabilidad exclusiva de 1111;1 ola persona 0 de una unidad funcional. 1',1) segundo lugar, el proceso esta sUjeto a err~res. Estos son 1IIl'vilables porque much as personas tienen que manejar el II iI;mo pedido actuando separadamente. 1)1'dicar sobre la calidad no sirve de nada. Aunque todos los ,IiI" intervienen hicieran su oficio en forma perfecta y exactaII wille en el tiempo previsto, el proceso seguiria siendo lento y I" op nso a errores porque existen demasiados' pases laterales: 1'111 10 menos nueve, y mas si el pedido vuelve a pedidos por II Illlltar. Cada pase significa colas, lotes y tiempos de espera. (I mas, el despacho clasico de pedidos no contiene ningun I I, III nto de servicio al cliente. Los procesos complejos en que II IIII ipa una docena de personas que trabajan a traves de line as dllHlltamentales no se pueden hacer suficientemente flexibles 11.11 ;I tender solicitudes especiales 0 contestar averiguaciones. N Idle esta capacitado para contestar una pregunta 0 resolver 1111 pr blema. Una vez que el pedido entra en el proceso, es como I ,. hubiera perdido, hasta que sale al otro lado ... cuando Ie Ii I(~.

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IIIItarse a corregir las piezas del proceso no resuelve el proque intentan mejorar su rendi111111110 tratando de reparar las piezas del proceso no ven este 1111,110. En efecto, intentar corregir las deficiencias por el metodo ,II IJ'fltar de reparar las piezas individuales del proceso es la 1111 It If manera que conocemos de garantizar la continuidad de un Illltlrcndimiento del negocio. A pesar de esto, en una tras otra de I I ('ompanias que hemos visto la administracion trabaja por IIIl'gh r las partes en lugar de redisenar el proceso mediante el II II /'l' realiza el trabajo de la compania. 11,1111 nsaje central de nuestro libro es, pues: Ya po es necesario I II,I,,,('able que las empresas organicen su trabajo en tomo a la ,111'11 1(1) d 1 trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados a I II I'll. /'lOll obsole1Ps en el mundo actual de clientes, competencia \ ' 11111/10, Lo que ~~scompanias tienen que hacer es organizarse 1111 Ilia grande. Las companias

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proceso contribuiran a que sus empresas vayan a la cabeza. Los que no, se quedanin atnis. Escribiremos sobre "procesos" en todo el resto dellibro, pero ya debe ser obvio por que es tan importante una perspectiva de proceso para cualquier compania que quiera resolver el dilema que hoy afrontan los negocios. Ya debiera ser posible ver por que las companias no se pueden cor~egir sino que se tienen que reinventar. Actualmente, en la mayor parte de las companias nadie esta a cargo de los procesos. En realidad, casi ni se dan cuenta de elIos. 6Tiene alguna compania un vicepresidente encargado del despacho de pedidos, de ver que los productos lIeguen a los clientes? Probablemente no. 6Quien esta a cargo de desarrollar nuevos productos? Todo el mundo toma parte - investigaci6n y desarrollo' marketing, finanzas"manufactura, etcetera - pero nadie esta encargado. Las companias actuales constan de silos funcionales, 0 chimeneas, estructuras verticales construidas sobre las estrechas piezas de un proceso. La persona que verifica el credito del cliente pertenece al departamento de credito, que probablemente forma parte de la organizaci6n financiera. Los que escogen los articulos del pedido trabajan en la bodega, y es posible que dependan del vicepresidente de manufactura. Despachos, en cambio, forma parte de la logistica. Los que toman parte en un proceso miran hacia dentro de su propio departamento y hacia arriba, donde esta su superior; pero nadie mira hacia juera, donde esta el cliente. Los actuales problemas de rendimiento que experimentan las empresas son la constjcuencia inevitable de la fragmentaci6n del proceso. Las estructuras clasicas de los negocios, que especializan el trabajo y fragmentan los procesos, tienden a perpetuarse porque ahogan la innovaci6n y la creatividad en una organizaci6n. Si alguien en un departamento funcional realmente tierie una idea nueva - por ejemplo, una manera mejor de despachar los pedidos de los clientes -, primero tiene que convencer a su jefe, el cual a su vez tiene que convencer a su superior y asi sucesivamente a traves de lajerarquia corporativa. Para qu' IIn8 ic1a sea aceptada todos tienen que decir que 1. 1 ('1"0 C'IIC'lllllilin P
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I (IN procesos fragmentados y las estructuras especializadas de 1111\ p'lnias disenadas para otra epoca tampoco responden bien a 'I 11\(I('scambios en el ambiente extemo - es decir, en el merIi II).81diseno actual de procesos da por sentado que las condi1I111('H se modificaran s610 dentro de limites estrechos y previsiIill' R tirando la administraci6n de las operaciones y fraccioII1111 10 sas operaciones entre departamentos especializados, las 111'.tlllzacionesactuales hac en que nadie este en situaci6n de I II (' cuenta de un cambio significativo, 0 que si se da cuenta, no IIIIIclnhacer nada al respecto. II II In actualidad, las organizaciones fragmentadas muestran 11.tl)rdinarias deseconomias de escala, precisamente 10contra1'1 I'" 10que buscaba Adam Smith. Las deseconomias aparecen 1111 ' Illnmente en mana de obra directa sino tambien en costos 1IIIIIIl\('[OS. Si, por ejemplo, una compania hace 100 unidades de I, II1,111) por hora y cada uno de sus trabajadores puede hacer 10 I I i1d;ld s, la compania necesitaria 11 personas: 10 trabajadores I ' II(>'rvisor. Pero si la demand a de los articulos de la empresa 111111('111 10veces, 0 sea a 1000 unidades de trabajo por hora, la II111pnilianecesitara justamente diez veces mas trabajadores, III' 1111 gerente para cada 10 trabajadores nuevos. Necesitaria IIII' 196 personas: 100 trabajadores, 10 supervisores, 1 geII 111(', :3 subgerentes, 18 personas en una entidad de recursos '111111,1110 , 19 empleados en planificaci6n a largo plazo, 22 en IlltllIorh. y control, y 23 en facilitaci6n y expedici6n. I I (I('H onomia de escala no obedece s610a proliferaci6n buro1 111('11 Y ~Igantismo, si bien algo de esto tambien ocurre. Es mas 1111 II ('OIlAC uencia de un concepto equivocado de administraci6n 11/.;\('101181. Las companias toman un proceso natural, como 1"11c'lC'lllplo<:1I spacho de pedido'3, y 10dividen en un mont6n de ,tll/l' 1)('(/lI('Il;ls:I<181rea individualesquehacelagenteenlos ill 11,111.1111('111 0, 1'1111('1011,11(,8. LlI('go 1inn que contratar un ejerI

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plemente el pegamento que mantiene unidas a las personas que realizan el trabajo real: los verificadores de credito, los que toman la mercancia de existencias, los que despachan los paquetes. Muchas compaiiias pueden bajar los costos de mana de obra directa, pero los costos indirectos suben, y suben mucho. En otras palabras, hoy las companias estan pagando mas por el pegamento que por el trabajo real - 10 cual es una receta para crear dificultades. Inflexibilidad, insensibilidad, falta de enfoque al cliente, obsesi6n con ia actividad mas bien que con el resultado, paralisis burocratica, falta de innovaci6n, altos costos indirectos - estas caracteristicas no son nuevas; no han aparecido subitamente. Siempre han existido. que pasa es que hasta hace poco tiempo las companias no tenian que preocuparse mucho por ellas. Si los costos subian mucho, podian trasladarlos a los clientes. Si los clientes no estaban satisfechos, no tenian a quien acudir. Si tardaban en aparecer nuev9s productos, los clientes esperaban. El trabajo administrativo impOI:tante consistia en administrar el crecimiento, y 10 demas no iwportaba. Ahora que el crecimiento se ha nivelado, 10demas imphrta muchisimo. La grave es que estamos entrando en el siglo XXI con compaiiias diseiiadas en el X!X para que funcionaran en el xx. Necesitamos algo enteFamente distinto.

REINGENIERIA: EL CAMINO DEL CAMBia

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uando nos piden una breve definici6n de la reingenieria de negocios, contestamos que significa "empezar de nuevo". No significa chapucear con 10que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras basicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor. La que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el proclucto 0 servicio de una compania y entregarle algo de valor al cliente. Significa plantearse este interrogante: "Si yo fuera a crear hoy esta compania, sabiendo 10que hoy se y dado el actual estado de la tecnologia, lc6mo resultaria?" Rediseiiar una compania Hlgnifica echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el Irabajo. Esta definici6n informal esta muy bien para la conversaci6n !lOl"CIIIc1n In idcn de 10 que entendemos por reingenieria del Ill'go('io. Pi'l () i'l
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mienza? 6Quienes toman parte? 6De d6nde vienen las ideas para un cambio radical? Hemos observado companias que han buscado mediante pruebas y ensayos las respuestas a estos interrogantes. Hemos actuado como asesores de empresas que efectuaron cambios radicales, y hemos observado ou-as. De sus experiencias y de las nuestras surgi6 el concepto de la reingenieria que hemos desarrollado hasta convertirlo en un proceso para reinventar una compania. Para ejecutar este proceso, nosotros y las companias con las cuales hemos trabajado desarrollamos un conjunto de tecnicas. No son f6rmulas sino herramientas de que se pueden valer las companias para reinventar la manera de realizar su trabajo. Nuestras experiencias y las de nuestros clientes con estas tecnicas son alentadoras. Usadas debidamente - esto es, con inteligencia e imaginaci6n - funcionan y pueden conducir a asombrosas mejoras del rendimiento. El resto de este libro trata de la reingenieria del negocio y c6mo puede uno hacer que ella tenga exito en su empresa.

La reingenieria empieza sin ningun preconcepto, sin dar nada IIt)r _ entado; en efecto, las companias que emprenden la reinge'11('na deben cuidarse de los supuestos que la mayoria de los III ()(' sos ya han arraigado en ellas. Preguntarse "2,C6mo podelilt I. hacer en forma mas eficiente la investigaci6n de credito?" da 1'"1 S ntado que el credito de los clientes se debe investigar. En 1IIIWlloscasos, el costa de investigarlo resulta superior a 10que se Ii1.I
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I I 'I 1\11 nda palabra clave de nuestra definici6n es radical, del I dill If/Cl!X, que significa raiz. Redisenar radicalmente significa I" ",11Ilil. Lala raiz de las cosas: no efectuar cambios superficiales I II II,Ir de arreglar 10 que ya esta instalado sino abandonar 10 It III 1hablar de reingenieria, redisenar radicalmente significa I II1.1r lodas las estructuras y los procedimientos existentes e I1II11ll1aneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. III II Irs reinventar el negocio, no mejorarlo 0 modificarlo. I

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Empecemos, pues, con una definici6n mejor. Propiamente h
La primera palabra clave esJundamental, AI emprender 1a rt'IIIf" nieria de su negocio, el individuo debe hacerse las pregu n I;" 111.1 basicas sobre su compania y sobre c6mo funciona. 1,1'01 'I'" hacemos 10que estamos haciendo? 6Ypor que 10h (,CIllO.('II' II forma? Hacerse estas preguntas 10 obliga a uno ,,1 eX;\III1II.11 I, reglas tacitas y los supu , tOH ('II qll cl an8~1('I Ill;IIwlo!l. II negocio . A nl nu
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I , I" palabra clave es espectacular. La reingenieria no es 1111/1 !II' Incer mejoras marginales 0 incrementales sino de dill' glganLescos en rendimiento. Si una compania se en11III I I I()1)-6 por debajo del nivel al que debiera haber llegado, III ,0/1 cIemasiado altos en un 10%, si su calidad es el 1111/\11.t11l. HI u servicio a los clientes necesita una mejora III' I' I (,olllpania no necesita reingenieria. Con metodos /II 11I1I.iI'·f ,1I('~c1 xhortar a la gente hasta establecer proI'll II III('111: lies d ca1iclad, se puede sacar a una empresa 1 I " I, I II !II') I( )-6. I b apelar a la reingenieria unicaI II IIldlll. Illnl:1 1l('('cHiehcl d vol rtodo. La mejora margi1"'1Ie 11111.1"1011 ('ll1(!ilc/OHI1; I~IIII j ra p clacu1ar exige II 'I III\' I 1111/11.11111 pIli' iligo 11l1('VO. 11'1 1"11'111'111"'11111 111(,,,1111.':1111111(' C'll' c11' ('0111_ I

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pafiias que emprenden la reingenieria. Las primeras son companias que se encuentran en graves dificultades. Estas no tienen mas remedio. Si los costos estan en un orden de Ihagnitud superior al de los de sus competidores 0 a 10 que permite su modelo economico, si su servicio a los clientes es tan sumamente malo que los clientes se quejan abiertamente, si el indice de fracasos con sus productos es dos, tres 0 cinco veces superior al de la competencia, en otras palabras, si necesita mejoras inmensas, esa compania evidentemente necesita reingenieria. Ford Motor Company, en 10sprimeros anos 80, es un buen ejemplo. En segundo lugar estan las compafiias que todavia no se encuentran en dificultades, pero cuya administracion tiene la prevision de detectar que se avecinan problemas. La Aetna Life and Casualty, en la segunda mitad de los anos 80, es un buen ejemplo. Por el momento, los resultados financieros pueden parecer satisfactorios, pero hay nubes en el horizonte que amenazan arramblar con las bases del exito de la empresa: nuevos competidores, requisitos 0 caracteristicas cambiantes de los clientes, un ambiente reglamentario 0 economico cambiado. Estas compafiias tienen la vision de empezar a redisenarse antes de caer en la adversidad. El tercer tipo de companias que emprenden la reingenieria 10 constituyen las que estan en optimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administracion tiene aspiraciones y energia. Ejemplos son Hallmark y Wal-Mart. Las companias de esta tercera categoria ven la reingenieria como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores. De esta manera bu'scan levantar mas aun la baI ITera competitiva y hacerles la vida mas dificHa todos los demas. Indudablemente, redisenar desde una posicion de fortaleza es una cosa dificH de emprender. GPor que volver aredactar las reglas cuando uno ya esta ganando el partido? Se ha dicho que el sella de una empresa de verdadero exito es la voluntad de abandonar 10que durante largo tiempo ha tenido exito. Una compania realmente grande abandona de buen grado practicas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor. A veces explicamos las difer 11 iaR ql1l' IHly .,,,111 t\ IOHIn'H Ilpo,' (k ('Jllpn'k(lH(Ie ('HI;\III:lIWnI:I,ll tit Iii 11111111 I It' di'I\OII:1

I 1;'\0desesperadas; han chocado con una muralla y estan heridlls en el suelo. Las de la segunda categoria siguen corriendo a Iliin velocidad pero la luz de los faros permite ver un obstaculo I/lit se les viene encima. GSera una muralla? Las companias de la fIre ra categoria salieron a pasear una tarde clara y despejada, IIIningun obstaculo a la vista. Que buena oportunidad, piensan I 1I:1f:), para detenerse a levantar una muralla para cerrarles el pll, a los demas.

I ,I uarta palabra clave en nuestra definicion es procesos. Aun'i II(' S la mas importante de las cuatro, tambien es la que les da IIldHtrabajo a los gerentes corporativos. Muchas personas de '" oeios no estan "orientadas a los procesos"; estan enfocadas I II (areas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en plOCsos. I) animos un proceso de negocios como un conjunto de activiII Ie I s que recibe uno 0 mas insumos y crea un producto de valor p lI'n el cliente. Ilustramos el proceso en el capitulo 1 cuando 11,11>1 mos del despacho de pedidos, que recibe un pedido como 1II1 Insumo y da por resultado la entrega de los bienes pedidos. En Idllll; palabras, la entrega de dichos bienes en las manos del , 1I('rllees el valor que el proceso crea. 1111.Jo la influencia de la idea de Adam Smith, de dividir el I, dKljOen sus tareas mas simples y asignar cada una de estas a 1III e 'pecialista, las compafiias modemas y sus administradores " ('oncentran en tareas individuales de este proceso - recibir el IllllliulariOde pedido, escoger los bienes en la bodega, etcetera \ 11('ndn a perder de vista el objetivo grande, que no es otro que IIIIller los bienes en las manos del cliente que los pidio. Las tareas 1IlIIIviluales dentro de este proceso son importantes, pero nin1'111 \11 (\ Has tiene importancia para el cliente si el proceso global '"I 1111\( Ion , s decir, si no entrega los bienes. No, v:ll(\r mo de tres ej 111plo de reingenieria para Hustrar IlIlIln rlllll'lOll(ly quO Itlc-(\e logr"r rmr las companias. Alleer , III ('It 'Illplo, (\ I'llII 1('111'1' pI I' ('111.'1 I;I, ('lIa 1r I labras claves !jIlt ('" 11'1.'11'1.11111:11'1'1111\1'''1.'1 j I IllIleI11111'1" •• 1. r:ldk,l1, ,p ctaI Iii II Y pltle" n, p.'lll" pc(I,dlill ,ilt pllll' II ", II III c'll r\lIl('Il')1l

de tareas - fragmentar el trabajo en sus componentes mas simples y asignar estos a trabajadores especializados - ha influido en el diseno de las compaflias durante los ultimos doscientos aflos. El cambio para pensar en funci6n de procesos ya comenz6, y se ilustra en los cambios radicales que han efectuado companias principales como IBM Credit, Ford Motor y Kodak.

Nuestro primer caso es el de IBMCredit Corporation, subsidiaria de propiedad total de IBM, que si fuera independiente se contaria entre las 100 companias de servicios de Fortune. Su negocio es financiar los computadores, los programas y los servicios que vende IBM Corporation. Es un negocio muy del agrado de la compania matriz, pues financiar las compras de los clientes es sumamente lucrativo. . En sus primeros anos, la operaci6n de IBM Credit era un modelo de expediente burocratico. Cuando Hamaba un vendedor para solicitar financiamiento para un cliente, se comunicaba con una de catorce personas sentadas en torno a una mesa en una sala de conferencias. La persona que recibia la Hamada anotaba la solicitud en una hoja de papel. Ese era el primer paso. En el segundo paso, alguien Hevaba el papel alas oficinas del piso superior, donde estaba el departamento de credito, yalli un especialista registraba la informaci6n en un sistema de computador y verificaba la capacidad de credito del cliente. El especialista escribia los rej3ultados de la investigaci6n en una hoja de papel y la despachaba al siguiente eslab6n de la cadena, que era el departamento de practicas comerciales. Este departamento, tercer paso, estaba encargado de modificar el contrato corriente de prestamo segun 10 que el cliente hubiera solicitado. Practicas comerciales tenia su propio sistema de computador. Cuando terminaba, una persona del departamento adjuntaba las condiciones especiales al formulario de solicitud. A continuaci6n, la solicitud pasaba al encargado de fijar el precio, cuarto paso, el cual introducia los dalos en un computador personal par" , (1(';1 r II na proyecci6n ('11'('ln') nic:'l y (1 tcnnln~lr (I 111'0 /II' 111I1i(',(I'IC' ,(' d<'l)ia ('o!>r:11:iI

I'll nte. Anotaba ese tipo de interes en una hoja de papel, la c'lIaljunto con todas las demas Ie entregaba a un grupo de nlkina, paso quinto. J\lli un administrador convertia toda esta informaci6n en Illla carta de cotizaci6n para enviarsela por Federal Express al vt'ndedor en la sucursal. 81 proceso total consumia seis dias en promedio, aun c'lIundo algunas veces tardaba hasta dos semanas. Desde el I'llI1tOde vista del vendedor, este ciclo era demasiado largo I~()rqueIe daba al cliente seis dias durante los cuales podia 'll Iscar otra fuente de financiaci6n, 0 ser seducido por otro v('ndedor de computadores, 0 simplemente se podia desaniIIl:1rde hacer la compra. Entonces el vendedor Hamaba por II'It"ofono - y Hamaba y Hamaba - a preguntar: "c!,Quepasa 1(lll mi negocio? c!,Cuando va a ,salir?" Nadie Ie podia decir, plll'l)la solicitud estaba perdida en algun punto de la cadena. I<,nsus esfuerzos por aligerar este proceso, IBM Credit trat6 e1c'Ilacer diversas cosas. Por ejemplo, resolvi6 instalar una 1111('lna de control que pudiera contestar las averiguaciones del c'lld dor acerca del estado de su negocio. Es decir, que en Itlgllr de que cada departamento trasladara la solicitud de I I C dllo al paso siguiente de la cadena, la entregaba a la oficina III ('ontrol, que era donde se recibian las Hamadas originales. IIIIIn funcionario iba apuntando la terminaci6n de cada paso 1IIIt'sde dar curso al expediente. Este arreglo resolvi6 efectiva1III'IIleuno de los problemas:' La oficina de control sabia d6nde I Ir 11)<1 cada solicitud en ellaberinto y Ie podia dar al vendedor I I 1III"ormaci6npertinente. Infortunadamente, esa informaci6n I Illgraba a costa de agregar mas tiempo al ciclo. 1'01' (I!timo, dos ejecutivos de IBM Credit concibieron una lelf.1 brllIante. Tomaron una solicitud de financiamiento, la IIIVdlon 110smismos durante todos los cinco pasos, y Ie soliciI IIIIII :11I rsonal de cada oficina que dejara a un lado cualI I'ill I ('osn quc estuviera haciendo y que tramitara esa solicililt I ('011 10 10haria normalmente, pero sin la demora de que se 11" e1.II:I('111111 rl111cro(1 papeI, sobre el escritorio de algun IIlplc'delO,1\,'1 c!('!4I'II))II('roll
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promedio - se consumia en pasar el expediente de un departamento al siguiente. La administraci6n habia empezado a examinar el meollo mismo de la cuesti6n, que era el proceso global de concesi6n de credito. En realidad, si por arte de encantamiento la compania pudiera duplicar la productividad personal de cada individuo de la organizaci6n, el tiempo total del ciclo se reduciria en s610 45 minutos. El problema no estaba en las tare as ni en las personas que las realizaban sino en la estructura del proceso en si. En otras palabras, era el proceso 10que habia que cambiar, no los pasos individuales. AI final, IBM Credit cambi6 a sus especialistas - investigadores de credito, fijadores de precios, etcetera - por generalistas. En adelante, en lugar de mandar una solicitud de oficina en oficina, una sola persona, llamada estructurador de negociaciones, se encarg6 de tramitar toda la solicitud desde el principio hasta el fin: no mas pases laterales. ~C6mo pudo un generalista reemplazar a cuatro especialistas? El viejo diseno de proceso se basaba, en realidad, en un supuesto muy arraigado (pero profundamente escondido): que cada solicitud era unica en su clase y dificil de tramitar, por 10 cual se requeria la intervenci6n de cuatro especialistas altamente calificados. En realidad, el supuesto era falso; la mayoria de las solicitudes son sencillas y claras. El viejo proceso habia sido superdisenado para manejar las solicitudes mas dificiles que la administraci6n pudiera imaginar. Cuando los altos ejecutivos examinaron con cuidado el trabajo de los especialistas, encontraron que este era poco mas que trabajo de oficina: encontrar una calificaci6n de credito en un banco de I datos, meter numeros en un modelo estandar, sacar clausulas de rutina de un archivo. Estas tareas estan perfectamente dentro de la capacidad de un solo individuo, siempre que este cuente con el apoyo de un sistema de computador facil de manejar y que Ie de acceso a toda la informaci6n y herramientas que utilizarian los especialistas. IBM Credit desarroll6 tambien un nuevo sistema muy refinado de computador para apoyar a los estructuradore . En la mayoria de las situaciones, el sistema 1 s d:'l ;1 \', j (), In /',lliaque necesitan para proc der. En illl~I('IIIII(','1(',111111'1111 11111('11<:8, PIl('(ICIlol)ll'lIcr aYllrI:1de 1111pf'qlll'llfl 11"1)111 Il. 111l,d.'IO,Lj

1"p 'cialistas - expertos en investigaci6n de credito, fijaci6n II.' I recios. etcetera. Aun aqui, los pases laterales desaparecie11111 porque el estructurador y el especialista trabajan en I'quipo. La mejora del rendimiento que se alcanz6 con la reingenieria

extraordinaria. IBM Credit redujo su ciclo de siete dias a 010 cuatro horas; y 10 logr6 sin aumento de personal, sino ,IIII s bien con una pequena reducci6n del numero de emplea,10,'. AI mismo tiempo, el numero de negociaciones que despa, Iin se centuplic6. No aument6 en un ciento por ciento sino dt'll veces mas. I que alcanz6 IBM Credit - una reducci6n del 90% en el 11('Jl1po del ciclo y una centuplicaci6n de la productividad , IIl:ctJamuy bien en nuestra definici6n de reingenieria. La Illinpaiiia alcanz6 un avance espectacularde rendimiento hal'Il'Ildoun cambio radical en el proceso global. IBM Credit no se JlI egunt6: "~C6mo mejoramos la manera de calcular una coti1,I('I'n de financiamiento? ~C6mo mejoramos el proceso de la IIIvcstigaci6n de credito?" La que se pregunt6 fue: "~C6mo III1:!oramosel proceso de otorgar credito?" Ademas, al hacer el . loIllIbioradical acab6 con el supuesto de que necesitaba espe1'1III tas para dar pasos especializados. III(~

II II nuestro segundo ejemplo de reingenieria observamos cam1,10, n una categoria distinta de procesos. Ya definimos un plll(, 0 como un conjunto de actividades encaminadas a enII!'lIar algo de valor a un cliente, y mencionamos el despacho tli p ,didos y el otorgamiento de credito como ejemplos. Sin 111111111'140, el cliente de un proceso no es necesariamente un I 111'111 c d la compania. El cliente puede estar dentro de la 1111I'IHlllia,omo es el caso, por ejemplo, en el proceso de ,If I'llIIMlci6n0 compra de materiales, que suministra materiaII,' I Inl-lop 'melon 'manufactureras de una empresa. TamI!II11:1 ('.111).p1'O('(" H H(' I II cl apli ar la reingenieria, como 10

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rectos y administrativos. Uno de los puntos donde creia poder lograr tal reduccion era en su departamento de cuentas por pagar, entidad que pagaba las cuentas que remitian los proveedores de Ford. Por ese entonces, el departamento de cuentas por pagar en Norteamerica ocupaba a mas de 500 personas. Los ejecutivos de Ford creian que utilizando computadores para automatizar algunas funciones podian alcanzar una reduccion del 20% del personal, dejando asi el numero total de empleados en 400. Segun nuestra definicion, esta mejora incremental obtenida automatizando el proceso manual existente, no es reingenieria del negocio. Sin embargo, los ejecutivos de Ford consideraban bastante bueno un 20% - hasta que visitaron a Mazda. Ford habia adquirido recientemente un 25% de la propiedad de la compania japonesa, sin duda mas pequeiia. Los ejecutivos de Ford observaron que Mazda atendia a sus cuentas por .pagar con solo cinco empleados. El contraste entre 500 de Ford y 5 de Mazda era demasiado para que se pudiera atribuir solamente a la diferencia de tamaiio, 0 al esprit de corps de Mazda, 0 a sus canciones 0 a sus ejercicios calistenicos matinales. Era claro que automatizar para lograr una reduccion del 20% del personal no colocaria a Ford a la par con Mazda en materia de costos, asi que los ejecutivos se vieron obligados a volver a estudiar todo el proceso en que tomaba parte el departamento de cuentas por pagar. Esta decision marco un desplazamiento critico en la perspectiva de Ford porque las compaiiias solo pueden rediseiiar procesos de negocios, no entidades administrativas que se han constituido para Uevarlos' a cabo. "Cuentas por pagar" no se puede rediseiiar porque no es un proceso; es un departamento, un artefacto organizacional de un deterrninado diseiio procedimental. El departamento de cuentas por pagar consiste en un grupo de empleados que estan en una oficina pasandose papeles los unos a los otros. ElZos no se pueden rediseiiar, pero 10 que eUos hacen, si. La forma en que se organicen despues para realizar el nuevo proceso de trabajo vendra luego como consecuencia de los requisitos del mismo pro('(', 0 r diseiiado. Debemos insistir en la impoitanci:1 ('I"1I/'I:d dc' c', In dislln('101. 1.:1 rclnf:(,nlcri~l 11('1)('(Ill( ('cl!lC'c·,dlllltIll 1111pI"O('('HO

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El nuevo proceso de pagar cuentas de Ford es radicalmente distinto. Los empleados de cuentas por pagar ya no cotejan la orden de compra con la factura y el documento de recibo, prtncipalmente porque el nuevo proceso elimin61a factura. Los resultados han side espectaculares. En vez de 500 personas, Ford tiene ahora apenas 125 para atender al pago a los proveedores. El nuevo proceso es mas 0 menos asi: Un comprador del departamento de compras Ie envia una orden a un proveedor, y, al mismo tiempo, Ie da entrada a esa orden en un banco de datos que esta en linea. Los proveedores, 10mismo que antes, despachan la mercancia al muelle de recibo, y cuando esta llega, un empleado comprueba en una terminal de computador si el despacho que se acaba de recibir corresponde a una orden de compra pendiente en el banco de datos. S610hay dos posibilidades: 0 corresponde 0 no. En el primer caso, el empleado acepta el despacho y oprime un bot6n del teclado de su terminal, que Ie dice al banco de datos que los bienes llegaron. El recibo de los bienes queda, pues, registrado en el banco de datos, y el computador automaticamente gira un cheque y, a su debido tiempo, se 10remite al proveedor. Si, por el contrario, los bienes no correspond en a una orden de compra pendiente en el banco de datos, el empleado del muelle de recibo 10 rechaza y se 10devuelve al proveedor. El concepto basico del cambio en Ford es sencillo. La autorizaci6n de pago que antes la daba cuentas por pagar, ahora la da el muellede recibo. El viejo proceso fomentaba complejidades increibles: averiguaciones, archivo de asuntos pendientes, archivo-memorandum - 10 suficiente para mantener mas 0 I menos ocupados a 500 empleados. El nuevo proceso es algo muy distinto. En efecto, casi se ha eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por pagar. En algunas partes de Ford, tales como la Divisi6n de Motores, el personal de cuentas por pagar es hoy apenas el 5% de 10 que era anteriormente. S610queda un punado de personas para atender alas situaciones excepcionales. El proceso de reingenieria de Ford acaba con r ~18S muy rigidas que se habian observado siempr . Todo II('J~IH'lo II('n tales reglas hondam nt in('ru, t nd:\:-l ('II : II Ill" I." 1IlIIC: , , (';) rpl(

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n' jemplo, la primera regIa del departamento de cuentas 1III1 I);) ar de la Ford era: Pagamos cuando recibimos la facIIII II, Aunque rara vez se planteaba en estos terminos, 10cierto I III ella era la base del antiguo proceso. Cuando los admiIII II;) lores de Ford reinventaron este proceso, se preguntaron I I ('nlmente querian seguir observando esa regIa. La resI' Ie t fue que no. La manera de acabar con ella fue eliminar II 1:1 turas. En lugar de "Pagamos cuando recibimos la fae11/11/" la nueva regIa es "Pagamos cuando recibimos los bie/I, •••••. El cambio de esa sola palabra estableci6 la base de un •111111 )10importantisimo en el negocio. Otros cambios de una I II I P labra en las viejas reglas han producido efectos pareciIII

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jemplo, en una de sus plantas de camiones, en lugar de cuando recibimos los bienes", Ford ha puesto en 11111<'11 a una regIa mas nueva aun: "Pagamos cuando usamos III 1)1nes". En efecto, la compania Ie dijo a uno de sus provee.1," ('S de frenos: "Nos gustan sus frenos y los seguiremos 111'lolandoen nuestros camiones. Pero mientras los instala11111 . los frenos siguen siendo suyos, no nuestros. S610 se lie Iv'n nuestros cuando los usamos, y entonces es cuando les I' '1',:11' mos. Cada vez que salga de la linea un cami6n provisto tic Illl juego de sus frenos, les mandaremos un cheque". Este 11111>10 ha simplificado mas aun las compras de Ford y sus III I w 'dimientos de recibo. (Tambien ha resultado remuneraII II ('11 otras formas, desde reducir los niveles de existencias II H I••mejorar el flujo de caja.) 1'.1 IlU vo proceso de adquisici6n de frenos rompe otra regIa, I I ('II: II r queria que la compania mantuviera multiples fuentes tic .11>;1 tecimiento. Por 10 menos con respecto a frenos para I 1I1i1()I1, Ia nueva regIa es: "Tendremos una sola fuente de tll I, I('('Imiento y trabajaremos muy intimamente con ese proIlor

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el proveedor canace ahara la programaci6n computadorizada de manufactura de Ford, no tiene que depender de las predicciones poco confiables acerca de las necesidades de frenos de Ford que previamente obtenia de su propia fuerza proveedora. El proveedor de frenos puede programar mucho mejor su propia producci6n y reducir el tamano de su propio inventario. La reingenieria de aprovisionamiento en Ford ilustra otra caracteristica de un verdadero esfuerzo de reingenieria: los cambios en esa empresa habrian sido imposibles sin la moderna tecnoLogia de Lainformacion, 10cual es cierto tambU~nen cuanto al esfuerzo de reingenieria en IBM Credit. Los nuevas procesos en ambas compaii.ias no son simplemente los viejos procesos can algunas modificaciones. Son procesos totalmente nuevas que no podrian existir sin la tecnologia informatica contemporanea. Par ejemplo, en el proceso redisenado de aprovisionamiento en Ford, el empleado del muelle no podria autorizar el pago al proveedor al recibo de los bienes si no tuviera a su disposici6n en linea el banco de datos de 6rdenes de compra. En efecto, sin dicho banco de datos, el empleado estaria tan a oscuras como antes respecto a que bienes habia pedido Ford. Su unica opci6n al llegar los bienes habria sido, 10 mismo que antes, suponer que habian sido pedidos, aceptarlos y dejarle a cuentas par pagar la tarea de conciliar el documento de recibo, la orden de compra y la factura. En teoria, compras podia haber mandado fotocopias de todos sus pedidos a todos los muelles de recibo de la campania, y los empleados de recepci6n podian haber comprobado la llegada de los bienes cotejandolos can I elIas, pero, par obvias razones, semejante sistema de papeleo seria impracticable. La tecnologia Ie permiti6 a Ford crear un modo de operaci6n radicalmente nuevo. Similarmente, en IBM Credit la tecnologia les permite alas generalistas tener acceso a informaci6n que anteriormente s610 estaba disponible para los especialistas. Decimos que en la reingenieria la informatica actua como capacitador esencial. Sin ella, el proceso no sc poclria redisenar. Volveremos a este tema en 1c8pit I Jlo ,)

( )11"0ejemplo de reingenieria es el proceso de desarrollo de I)l"oductosque cre6 Kodak en respuesta a un reto competitivo. 1'.11 1987, Fuji, archinival de Kodak, anunci6 una nueva ca11l:lrafotografica desechable, de 35 mm, de esas que el cliente l'ol11praya cargadas can la pelicula, la usa una vez y luego la I il'vuelveal fabricante, quien procesa la pelicula y desbarata la I':lmara para volver a usar las piezas. Kodak no tenia nada que I II I' cer para competir can ese producto, ni siquiera en preparal'I(>n,y su tradicional proteso de desarrollo de productos haillin tardado setenta semanas para producir un rival de la 1,;'ll11ara Fuji. Semejante tardanza Ie habria dado a FUji una vI'nlaja inmensa en un mercado nuevo. Para reducir radical111('nteel tiempo de lanzamiento al mercado, Kodak redisen6 1,l
de manufactura se agregaba secuencialmente al final. Los ingenieros de manufactura ni siquiera empezaban su trabajo hasta veintiocho semanas despues de haber empezado el suyo los disefiadores de producto. Kodak rediseiio el proceso valiendose novedosamente de una tecnologia llamada CAD/CAM (Diseiio computadorizado/ Manufactura computadorizada). Esta tecnologia les permite a los ingenieros diseiiar en una terminal de computador en lugar de trabajar en mesas de dibujo. EI solo hecho de trabajar en una pantalla en lugar de dibujar sobre papel habria hecho a los diseiiadores individualmente mas productivos, pero ese usa de la tecnologia solo habria producido efectos marginales en el proceso global. La tecnologia que Ie permitio a Kodak rediseiiar su proceso es un banco de datos integrado para diseiio de productos. Cada dia este banco de datos recoge el trabajo de todos los ingenieros y combina todos los esfuerzos individuales en un todo coherente. A la manana siguiente, los grupos de diseiio y los individuos examinan el banco de datos para ver si alguien en su trabajo de la vispera les creo un problema a ellos 0 al diseiio global. Si es asi, resuelven el problema inmediatamente, y no despues de semanas 0 meses de trabajo perdido. Ademas, la tecnologia les permite a los ingenieros de manufactura iniciar el diseiio de sus herramientas justamente diez semanas despues de haberse iniciado el proceso de desarrollo, apenas los diseiiadores del producto Ie den alguna forma al primer prototipo. EI nuevo proceso de Kodak, llamado ingenieriaconcurrente, se ha usado ampliamenteI en las industrias aeroespacial y automotriz, y ahora esta empezando a atraer adherentes en compaiiias de bienes de consumo. Kodak aprovecho la ingenieria concurrente para reducir casi ala mitad (a treinta y ocho semanas) el tiempo requerido para llevar la camara de 35 mm desechable de concepto a produccion. Por otra parte, como eJ proceso rediseiiado les permite a los diseiiadores de herramientas tomar parte antes de que este terminado el diseiio d I producto, su experiencia se puede aprovechar para crear un diseiio que sea mas facil y menos costoso de- f:lhrl('r1r. Ko lak hn redu ido us costos d h ITa mi(,l1l:1y 111.1111 11.1('1111:1 p:l nl 1:1 ('(\llInr:1

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I, 1111i' nventaramos el termino. Estos ejemplos ilustran los II 1110 requisitos caracteristicos de un esfuerzo de reingenieria, y 1I111'spondena la definicion de que reingenieria es la revision (I",tlwnental y nuevo diseiio radical de procesos para realizar 1111 Illras espectaculares en medidas criticas y contemporaneas de II 11111, niento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ',tlrgcn en estos tres casos muchos temas, anotados a contiIII I. 1I'16n,que exploraremos mas a fondo en paginas posterio-

I .IS mejoras que efectuaron IBM Credit, Ford y Kodak no se "1/'1.Iron atendiendo a labores estrechamente definidas ni traba, IIIl 10dentro de limites organizacionales predefinidos. Cada una III1)'6analizando un proceso total que cruza fronteras organiII IOl1ales:otorgamiento de credito, abastecimiento y desarrollo III 1)1 oducto. I

M':loras pequeiias no habrian sido suficientes en ninguna de , I." si1.uaciones. Todas las tres companias buscaron avances 11.1/ (·('ndentales. AI rediseiiar su proceso de cuentas por pagar, 1'llId, lor ejemplo, abandon6 una mejora del 20% ybusco la 1I111('16n del 80%.

Iw.,etas companias rompieron alguna vieja tradicion al redi, 110\1\If, procesos. Los supuestos de especializaci6n, las secuenI II Ilrdt'lwdas y los tiempos se abandonaron deliberadamente. Ill(

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modema. Esta obra como un capacitador que les permite alas empresas hacer el trabajo en forma radicalmente diferente.

Las personas que s6lo conocen de oidas la reingenieria y las que apenas se han enterado del concepto, suelen saltar irreflexivamente a la conclusi6n de que es mas 0 menos 10mismo que otros program as de mejoras de negocios con los cuales ya estan familiarizadas. "Ah, si, ya se", diran algunas, "eso se llama descomplicarse". 0 bien piensan que es 10mismo que reestructurar 0 algun otro remedio comercial del meso Nada de eso. La reingenieria tiene poco 0 nada en comun con tales programas y se diferencia en forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algunas premisas en comun. En primer lugar, a pesar del papel destacado de la Informatica en la reingenieria, ya debe estar bien claro que reingenieria no es 10mismo que automatizaci6n. Automatizar los procesos existentes con la Informatica es como pavimentar los caminos de herradura. La automatizaci6n simplemente ofrece maneras mas eficientes de hacer 10que no se debe hacer. Tampoco se debe confundir la reingenieria de negocios con la llamada reingenieria de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de informaci6n con tecnologia mas moderna. La reingenieria de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados sistemas computadorizados que automatizan sistemas obsoletos. La reingenieria no es reestructurar ni reducir. Estos no son mas que eufemismos por reducir la capacidad para hacer frente ala demanda act~aI disminuida. Cuando el mercado pide menos autom6viles GM, GM reduce su tamano para acomodarse a la demanda. Pero reducirse y reestructurarse s6lo significa hacer menos con menos, mientras que la reingenieria significa hacer mas con menos. Rediseiiar una organizaci6n tampoco eslo mismo que reorganizarla, reducir el numero de niveles 0 hacerla m8H plAna, aunque la reingenieria si puede producir 111111 ()II',.1II1/:1l'1()!) maS plana. Como 10 hmo, SOl'll nioo ('II plll'llI I lilli, I1111.,C'I proI>klllll((II('('l1rn'I1I:1I1 1:1.('Olllp:IIII,1 111111111 II"' ii, ", 'I 111'1 III'!I

, I II1111~acionalsino de la estructura de sus procesos. Superimpo"' I 1111' nueva organizaci6n sobre un proceso viejo es echar vino I 11I.lgradoen botellas nuevas. I I, ('ompanias que muy seriamente se empeiian en acabar con I. Illirocracias estan tomando el rabano por las hojas. La buro, I II I 110 es el problema. Por el contrario, la burocracia ha side la tIj II'lon durante los ultimos doscientos anos. Si a usted no Ie II 1.11'1burocracia en su compania, trate de arreglarse sin ella. , I II: IIllado sera un caos. La burocracia es el pegamento que 11('1)unida la corporaci6n. El problema subyacente para el 11111'''- ha side y seguira siendo la soluci6n, es el de procesos II 1/',1 I 1('11 lados. La manera de eliminar la burocracia y aplanar la "I/',1Ii1y,c)ci6n es rediseiiar Ios procesos de manera que no esten II 1",1 Ill'lllados. Entonces la compania se Ias podra arreglar sin I" IIIIe Tlicia. f

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1.1l('lngenieria tampoco es 10mismo que mejora de calidad, ni , 111111 cI calidad total ni ninguna otra manifestaci6n del movi1111 III(, (: ntemporaneo de calidad. Desde luego, los problemas de "111.1(/ y Ia reingenieria comparten ciertos tern as comunes. AmI , I ('('Ol1ocenla importancia de los procesos y ambos empiezan I '" I I.I, I) 'cesidades del cliente del proceso y trabajan de ahi hacia II I , 'In embargo, los dos programas tambien difieren fundaII1IIII.II,II(ole. Los programas de calidad trabajan dentro del II I I (I (I ~ los procesos existentes de una compaiiia y buscan 1 11.11'108 por medio de 10 que los japoneses llaman kaizen, 0 11\1 1'''.1 III r mental y continua. El objetivo es hacer 10 que ya , 1IIIIoN haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad I" I II C'I111~oramiento incremental del desempeiio del proceso. I I II II1I\1'Ill 'ria, como 10hemos visto, busca avances decisivos, no 111'1'"Illdo 10 procesos existentes sino descartandolos por com1.1,III Y (,111111)1'indolos por otros enteramente nuevos. La reinge1111 I f I 1"'1>11("1, igualmente, un enfoque de gesti6n del cambio 1111. II 'III' (/('1(Ill ne sHan Ios program as de calidad. lilt

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11I1.l11I1t'111(·, 110POCI('IIIOhac r nada mejor que volver a nuesII I "" 1'( (/C'lIIlII'l('ll1orlglllnlc!elar ing ni ria: mpezardenuevo. 1,1111'('1111'11 I (.: olvI'I:1 ('11'IWY,lI 1', ('Oil (I11~lh~ia d pap 1 n Iii 1'1''I I' 1(,(,111/II 111 ('I('('llI'lw (ll1pllllln', .y In, ,'IIP\I('HloH 11111""" I' IIIVIIIIIIIIIIII'II' (1I11H(l1ldII.I"IIIII'IIII.ld(.lplo

ceso que tienen poca 0 ninguna semejanza con los de epoca anteriores. Fundamentalmente, la reingenieria es hacer dar marcha atra. a la revolucion industrial. La reingenieria rechaza los supuestoM inherentes al paradigma industrial de Adam Smith: la division del trabajo, las economias de escala, el control jenirquico y todo. los demas instrumentos de una economia en sus primeras etapa. de desarrollo. La reingenieria es buscar nuevos modelos de orga nizacion. La tradicion no cuenta para nada. La reingenieria es un nuevo comienzo.

ECONSTRUCCION DE LOS PROCESOS i ,II 1)(' star claro que un proceso rediseiiado es muy distinto de III 1"1)('C 0 tradicional. Pero c!,como es, exactamente, un proceso I

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unica a esta pregunta porque II' plOt' os rediseiiados toman muy diferentes formas. Sin emI II lIl, , i podemos decir mucho acerca de las caracteristicas que ~I I

Ilpllkan.

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I I Ill>,ervar y tomar parte en proyectos de reingenieria en una I II I d corporaciones, vimos semejanzas notables entre los II I o. procesos, semejanzas que van mas alIa de los tipos de 1111111 11111 Y un de la identidad de un proceso particular. Mucho do let aplica a una compania de automoviles que ha lot II (II Ido Sli procesos se aplica igualmente a una compania de • I III III ():I Iin minorista. 1III 1111()H IIllsmo temas aparezcan en diversas companias que II III I 1111'1 I'll(II 101 ring nieria no debe sorprender, puesto que 111111111 I d(' t', lIH(,()lI1parli~ls, I mismo qu la forma de organizaIIII1I 1111111 111111 fl'lIdll'lOlllll, \ I' dl'llvlI dl' 111111\ PO(':lHPI" lUisas o

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fundamentales. El modele industrial descansa en la premisa basica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo 0 capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy sencillos. Ademas, Adam Smith sostenia que la gente trabaja mas eficientemente cuando solo tiene que realizar una tarea facil de entender. Sin embargo, las tareas sencillas exigen procesos complejos para integrarlas. Durante doscientos anos, las companias han aceptado los inconvenientes, las ineficiencias y los costos que traen los procesos complejos, a fin de cosechar los beneficios de las tareas simples. En la reingenieria paramos en la cabeza el modele industrial. Decimos que para hacer frente alas demandas contemporaneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de disenar los procesos y de darles forma alas organizaciones. Anotamos a continuacion algunas caracteristicas comunes, algunos temas recurrentes, que encontramos con frecuencia en 10, I ro os de negocios redisenados.

La caracteristica mas comun y basica de los procesos redisenados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios 0 tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Observamos esta caracteristica en IBM Credit, donde varios oficios especializados como el de investigador de credito 0 fijador de precios se combinaron en una sola posicion, "estructurador de negocia~iones". Encontramos una transformacion analoga en una~compania electronica que habia redisenado su proceso de despacho de pedidos. Anteriormente, especialistas situados en organizaciones separadas ejecutaban los cinco pasos intermedios entre la venta y la instalacion del equipo de la empresa. Como este proceso implicaba tantos pases laterales, eran inevitables los errores y ma1en1cncllcloH lanto m -:i cuanto que ningun individuo 0 grll po pOI I 010II 111,1 I:I J'('HpOI1 ahiliclHdni I cono('II11I<'ll!O (11'1p11H'11111d,1II'll Ilulllll-II'I'C)lI(':i !l:llllo, ('lll'I\!I't l'011t IH I)lllidl 111,1 Illdlo h p"dll IVlldII

1\1redisenar este proceso, la compania consolidola responsabiIltin I de los distintos pasos y se la asigno a una sola persona, el Il'presentante de servicio a clientes". Esta persona ejecuta lIulra todo el proceso y sirve tambien como unico punto de t 1IIIIactopara el cliente. A ese individuo responsable del proceso tII' de el principio hasta el fin nosotros 10denominamos trabaja,1111 de caso. No siempre es posible comprimir todos los pasos de un proce1I largo en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En IIf~lll1assituaciones (por ejemplo entrega del producto), los tll IT os pasos tienen que ejecutarse en localidades distintas. ,.II Iales casos. la compania necesita diversas personas, cada 1IIIdde las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos, IIlu'(I no resultar practico ensenarle a una sola persona todas 1.1'(I strezas que necesitaria para ejecutar la totalidad del proI I

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Ill'll Atlantic, por ejemplo, encontro que seria demasiado petlllh- a una sola persona que manejara todas las tareas que IIIIJlIIala instalacion de circuitos digitalizados de alta velocidad 11.\1:a dientes. Pero, al mismo tiempo, queria acabar con los pro'Ilt 111:1 . que inevitablemente se presentaban cuando el pedido se 11.\'ilb de una persona a otra a traves de las lineas departamenI III, . Para evitar los pases laterales, organiz6 10 que nosotros 111111:ll11os un equipo de caso, un grupo de personas que entre II.... r unen todas las destrezas necesarias para atender a una 111I1'lIud de instalacion. I f to lI1iembros de este equipo ad hoc, que antes trabajaban en III110 departamentos y en diferentes localidades geograficas, IIIII)11r unidos en una sola unidad y se les asigno la responsabilitI II I lotul de la instalacion del equipo. Si bien los pases entre los 1111 1I10R mlcmbros del equipo pueden todavia crear algunos errol' y d('l1\oras, on insignificantes en comparaci6n con los proItltIII"Hque cau aban los pases laterales a traves de las lineas 11I/',llllz(1clonnls. Tal vez 10 mas importante es que hoy todos lIuli ljl lit'l 1 11'11('1:1r . p n,8bllidad de que una solicitud se Ii It lid. 1 I:IIll(l:III)('11 ii' Y ('Oil prcl'!. lOll. I I II IU'III'lll'Im dl' lo~ )110('1'lOt 1I111'p,I "do. Ill' lORtrab jadores tli 1 I' 0 Y dl' III l'IIIIl)lll, dc 1'1 II 01111I0111ll't,11;111I111l:lr P:1H('f'; 11'"1111 I It dI,ll filII III 1111111 II lit 11111101, YI:l: 1(')11'11 I

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ciones que ellos crean. Un proceso a base de trabajadores de caso funciona diez veces mas rapidamente que el trabajo en serie al cual reemplaza. Por ejemplo, Bell Atlantic redujo el tiempo necesario para instalar un servicio digitalizado de alta velocidad, de treinta dias a tres; en algunos casos, hoy solo tarda algunas horas. Ademas, como el nuevo proceso genera menos errores y malentendidos, la compania no necesita personal adicional para encontrarlos y corregirlos. Los procesos integrados han reducido tambien costos de administracion indirectos. Como los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos, necesitan menos supervision. En cambio, la compania estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto 0 servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilitan la asignacion de responsabilidad y el seguimiento de desempeno.

Las companias que emprenden la reingenieria no solo comprimen los procesos horizontalmente, confiando tare as multiples y secuenciales a trabajadores de caso 0 a equipos de caso, sino tambien verticalmente. Compresion vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenian que acudir antes al superior jerarquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los trabajadores mismos realizan hoy aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes. Con el modelo de produccion en serie, el supuesto tacito es que las personas que realmente ejecutan el trabajo no tienen nt tiempo ni inclinacion a hacer seguimiento ni control y que car cen de los conocimientos necesarios para 10111;11"
III s supervisan alas abejas trabajadoras y atienden alas I)c1ones. Este supuesto y sus consecuencias tienen que ser I. I'"rlados. IIIIIr los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como Iltlll/,Ontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos IIII hajos, mejor reaccion de la clientela y mas facultades para " IInbajadores. , II

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I II procesos redisenados estan libres de la tirania de secuenII r tilineas; se puede explotar la precedencia natural del I d11lomas bien que la artificial impuesta por la linearidad. Por 1'"lplo, en un proceso convencional, la persona 1 tiene que IIllpll'lar la tare a 1antes de pasar los resultados a la persona 2, IIII 11:1CC la tarea 2. Pero 6si la tarea 2 se pudiera realizar al III 1110(iempo que la tarea I? La secuencia lineal de tareas lI'IIIIII(O una precedencia artificial que demora el trabajo, I II 10 procesos redisenados, el trabajo es secuenciado en 111111 11111 de 10 que es necesario hacerse antes 0 despues, Por 1'1111110, en una compania manufacturera se requerian cinco I II (Ic, de el recibo de un pedido hasta la iilstalacion del equipo 11111 II Ido. El primer paso era determinar los requisitos del II 1111': d segundo, traducirlos a codigos intemos de producto; el II I III, r ffiitir la informacion codificada a distintas plantas y I "Ii /',,1.: 1 cuarto, recibir y ensamblar los componentes; y el 11111111, I'l1lregar e instalar el equipo. Una organizacion distinta I 1III,IIm ' da paso. II ItIidon [mente, el grupo 1 completaba el paso 1 antes de que I ,'lllpn { Iniciara el paso 2, pero esto no era necesario. Una IIlIdl Idn r'sponsable del paso 1 pasaba la mayor parte de su I, "'1111I('('ngl ndo informacion que no se iba a necesitar hasta el I I I I I, ,'Ill embargo, debido a la secuencia lineal arbitraria 11111'"'I.I:d pro 0, nadie podia F:mpezar a trabajar en el paso 2 Ii I I tIpit' (., p:lHOI llvi ra com, klo. En la versionredisenada I ,.II pllll'('.O, ('I pa,'o ,(' 1111('1:, :If>< 11(1, 1 paso 1 recoge ""1111It 11111111('1<'1111' P:II:1('lllJl('Zill, MI,'IIII'n, 10,°P::1:->oo 2,3y4 , I III II 111111.1111111, ,,1 plir I) I . 1",1 It· lCololI/',I"lIdll hi IIII'()Iln;I('i()11 111111111 11'1111lilt ('111111111 till.nlll II "'"Ip II If III'dllln ('II 0

mas del 60% el tiempo necesario para atender al pedido de un cliente. Encontramos ya otro ejemplo libre de estricta secuencia lineal en el desarrollo de producto de Kodak. AlIi el diseno de herra mienta de manufactura no tiene que esperar hasta que est· terminado el diseno del producto. Apenas se hace un diseno basico de este, los ingenieros de herramienta no s610 pueden iniciar su trabajo sino que ademas pueden influir en el resto del proceso de disenar el producto. La "deslinearizaci6n" de los procesos los acelera en dos formal';, Primera: Muchas tareas se hacen simultaneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ultimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambioH mayores que podrian volver obsoleto el trabajo anterior 0 hacer eI trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizacio nes logran con ello menos repetici6n de trabajo, que es otra fuente de demoras.

La cuarta caracteristica comun de la reingenieria de proceso, podriamos denominarla final de la estandarizaci6n. Los proceso, tradicionales tenian por objeto suministrar producci6n masiva para un mercado masivo. Todos los insumos se manejaban d(' identica manera, de modo que las companias podian product!' bienes 0 servicios exactamente uniformes. En un mundo de mercados diversos y cambiantes, esa 16gica es obsoleta. Para hacer frente alas demandas del ambiente contemporaneo, necc sitamos multiples versiones de un mismo proceso, cada una sintonizada con los requisi1:os de diversos mercados, situacion H o insumos. Es mas: estos nuevos procesos tienen que ofrecer la, mismas economias de escala que se derivan de la producci611 masiva. Los procesos con multiples versiones 0 caminos suelen comCJl zar con un paso "triplicado" para determinar que versi6n (', mejor en una situaci6n dada. El triplic::l 10 l'1111('lonaen JUM Credit, que insta16 tres version, (lcl pi 0('('1111 d(' 0101'f;\I111nlo dc' r'dito: una para caROS('011111111" V (111111111., 1'1111' HI' ('1('('11111 ('olllp)('I:III1('III('pOl' (·OIIIPlll.lIllid Itll I II II I lit • ,I II 1IIc'IIIIIIII

1111 dlf'i iles (ejecutada por el estructurador de negociaciones); II I p:tra los casos dificiles (ejecutada por el estructurador de " .I('lones con ayuda de consejeros especialistas). IIII IIIOSde un amigo que para realizar algunas mejoras de I I I11I1 )ortancia en su casa tuvo que esperar seis meses a que se ,II ill:l una audiencia publica ante una junta municipal, que al I Illd16su solicitud y tard6 apenas 20 segundos en aprobarla . • III C'llud, ilustrada con un croquis a mano, tuvo que pasar I • 1IIIIsmoproceso que los proyectos de los urbanizadores que I "I" 1I1( 'Jl la construcci6n de una torre de oficinas de muchos III III' millones de d61ares, con gran volumen de pIanos, infor~ IloJas de especificaciones de materiales. Si el municipio 11,11 I, I I' disenado su sistema de concesi6n de licencias de cons1,,11111. podria haber cambiado el proceso unico por dos 0 tal III" 1I"S procesos: uno para proyectos pequenos, otro para 10...•grandes y otro para proyectos de tamailo medio. El IIII'll Iliplicado basado en unos parametros preestablecidos 1111.1 II;Imitado la solicitud de nuestro amigo rapida y eficienteIill pOI" I camino apropiado. 1'1 II:Idicionales procesos unicos para todas las situaciones I " Ilt'l'almente muy complejos, pues tienen que incorporar .111111 'ntos especiales y excepciones para tomar en cuenta I I I I ,III varied ad de situaciones. En cambio, un proceso de I illlI'I(' v rsiones es claro y sencillo porque cada versi6n s610 11.1:Iplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No o. cspeciales ni excepciones. I

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I III II IIHIr 'currente en los procesos redisenados es el despla11111, 1110d<'l ll"abajo a traves de fronteras organizacionales. En • Itl IIt1J';II('iones tradicionales, el trabajo se organiza en tomo a 1'1" 1I11:-4la - y no solamente en los talleres. Los contado1111 II II, va r cuentas, y los empleados de compras saben I " I I" 1111 I( IH, d manera qu - cu ndo el departamento de contalid 1.1IIII'I'/iin l{lf)IC S, ('I clt-pnl'l:IIII('nlode compras se los comI' I. dl'PIII'I:III1('1l10 1>11, ('I 110/ V('IH)(·dOr('8. 11 gociaprecios, IH·dldlh. III P('('('IIIIII 111111111'1110 .y P:\W' la8 racV 11111111111'111. ,·1ill p.1I111111 Ililt d. 1IIIII,II1111d III1'('('11)(' SIIS I

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lapices, a menos que el proveedor aprobado no los tenga, y entonces compras resuelva cambiarlos por boligrafos. Un proceso de este tipo es costoso, pues involucra a muchos departamentos, ademas de los costos indirectos de llevar la cuenta de tantos papeles y ensamblar otra vez todas las piezas del proceso. Una compaiiia que conocemos llev6 a cabo un experimento controlado y encontr6 que gastaba 100 d61ares en costos internos para comprar pilas electricas por valor de 3 d6lares. Descubri6, igualmente, que e135% de sus 6rdenes de compra se hacian por cantidades inferiores a 500 d61ares. La idea de gas tar intemamente 100 d61ares para pagar 500 d61ares 0 menos no parecia bien, asi que la compaiiia resolvi6 descargar la responsabilidad de comprar bienes en los clientes del proceso; en otras palabras, los contadores - y todos los demas - ahora compran sus propios lapices. 5aben a quien comprar y cumto pagar porque compras ya negoci6 los precios y les dio a los contadores una lista de vendedores aprobados. Cada unidad operativa tiene una tarjeta de credito con un limite de 500 d6lares. A fines de mes, el banco que expidi6 la taIjeta de credito Ie envia al fabricante una cinta de todas las transacciones hechas con tarjeta, cinta que la compania coteja con su sistema general de libro mayor, de modo que los lapices se cargan al presupuesto de contabilidad. Como resultado de este sistema, los que piden productos los reciben mas rapidamente y con menos problemas, y la compaiiia gasta mucho menos de 100 d61ares en costos de procesamiento. Este ejemplo ilustra 10 que entendemos cuando decimos que el cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso 0 todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. I En forma analoga, un fabricante de equipos electr6nicos redisen6 su proceso de servicio en el terreno trasladando parte del servicio de reparaciones a sus clientes, quienes ahora hacen ellos mismos reparaciones sencillas sin tener que esperar a que llegu un tecnico, ojala con la pieza que se necesita. Algunas piezas d repuesto se almacenan ahora en el local dc (':Id:l client y administran mediante un sistema COlllptllndnll1 Itlcldc' ndminis tra i6n d P~lI-t.. u'lndo Hllrgc' 11111"11111. III I • I I lit Ille' 111I1IHI pOl' In lilH'n ((lIc'c'llI:t!((C·(lIll.llIlc'rlllldl • I I. tI 1IIIIIIe IIlle y h' Ilf

, IIIw los sintomas a un diagnosticador, el cual puede pedir 11,1 I II un computador. 5i el problema es algo que el cliente I e1cnrreglar, el diagnosticador Ie dice que pieza reemplazar y 11111 Illstalarla. Posteriorrnente, el fabricante recoge la pieza I I V (I ja una nueva en su lugar. Tecnicos de servicio hacen I 11.1 10 ales s610 cuando el problema es demasiado complejo I I I I ('liente. III e'mbargo, a veces da mejor resultado que el proveedor I 'Illc' parte del proceso 0 todo el proceso, en beneficio del 111111.lor ejemplo, Navistar International ha trasladado parte II IInbajo a sus proveedores. En lugar de manejar su propio I • 111.11 10del almacen de neumaticos que se van a instalar en los 1Ii1111\('H que fabrica, Ie entreg6 dicha administraci6n a GoodII II1IC'tiene mas experiencia en ese ramo. Goodyear responde 'IIII Nnvistar obtenga los neumaticos Goodyear, Bridgestone y " III1111 que necesita y cuando los necesita. Para Navistar, este Iii Imllliento es la ultima palabra en simplificaci6n del pro'I I "'tbricante ya no tiene que manejar su inventario de 11111111('0 . Como Goodyear - el proveedor - es mucho mas tldl 1(11(' Navistar - el cliente - en administraci6n de almaceII I':mtidad de inventario en almacen ha bajado de existenI"II:I v intid6s dias a existencias para cinco dias. I IIIIIIIIHpalabras, despues de la reingenieria, la correspondenI , IIIIc' procesos y organizaciones puede parecer muy distinta I" f(ll(' era antes. EI trabajo se desplaza a traves de fronteras 1111. Il'lonales para mejorar el desempeno global del proceso. I III P III(' d J trabajo que se hace en las companias consiste en I I II II (lllrt del trabajo relacionadas entre si y realizadas por 1101 ItII III I pendientes. La reubicaci6n del trabajo a traves de 11111 I, II orga n lzacionales, como se ve en los casos anteriores, IllIilllllillll('(~Sld d dedichaintegraci6n. C

I III { (1('II':11IIIIn ellII' 110"grcga vnlor y que se minimiza en los Ildl {'I111110; c', c·l
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caci6n y control que no agregan valor, pero se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Por ejemplo, en un sistema de compras, el departamento de compras verifica la firma de la persona que solicita un articulo para asegurarse de que esa persona este autorizada para adquirir 10 que pide, por la suma especificada, y comprueba que el presupuesto del departamento alcance para pagar la cuenta. Todo esto se encamina aver que el personal de la compai}ia no compre cosas que no debc comprar. Si bien ese objetivo puede ser laudable, much as organizacionefl no se dan cuenta de 10que cuesta un control estricto. Se consumen tiempo y trabajo en todas esas verificaciones. En realidad, se pueden gastar mas tiempo y esfuerzo en verificar que en realizar la compra en si. Pear aim, el costo de verificar puede sobrepasar al costa de los bienes que se compran. Los procesos redisenados muestran un enfoque mas equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estan disenados para tolerar abusofl moderados 0 limitados, demorando el punto en que el abuso sc detecta 0 examinando patrones colectivos en lugar de casos indi viduales. Sin embargo, los sistemas redisenados de control com pensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramatica disminuci6n de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo. Considerese el proceso de compras con tarjetas de credito quI' hemos descrito. En comparaci6n con procesos mas tradicionales, este parece casi exento de controles. Los departamentos podrian utilizar las tarjetas para lanzarse a comprar desaforadamentc; algunos empleados podriar1 huir del pais con el botin de su asalto a los vendedores de utHes de oficina. Por 10menos eso temian 10, auditores intemos de la compania. Pero se equivocaron porque cl proceso redisenado si tiene un punto de control. Las compras 1\0 autorizadas se detectan cuando la cinta de transacciones quc' manda el banco se coteja con el presupuesto del departamen toy cuando el gerente departamental revisa los gasto . Dado ellimite de credito de las tal~j t nfl, In, d I,'('n •.1dor .011, I d raron pr ferible e ri . go limll;\dll III· dill! CI pili'" dlnllll,ll" 1'1 ('0, 10Illdln'clo r('l:wIOlI;\do('Oil III I flllill d, 1I,Idic11111 dl: . ('I:1111

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II (Iebemos tener en cuenta que el viejo proceso tampoco 1.11);\ libre de abusos.)

AII'1mascompaflias de seguros de autom6vil estan tomando IIIdid s parecidas a la que acabamos de describir, en sus activiI IfIIHde tramitaci6n de indemnizaciones. Tradicionalmente, los I pllradores despachan avaluadores y liquidadores para que d11('0la cuantia de los daflos y determinen cuanto deben " 111110 er por reparaciones. Este paso de control tiene por objeto 11I'IlI'dlrq~e el taller de carrocerias infle la cuenta 0 haga trabajo 111111 (·('SarlO.Pero los liquidadores no son baratos, y, sin duda, I,IIIeII" 1 el proceso, con 10cual se enfadan los reclamantes _ y 11'(")amantesenojados a menudo entablan demandas. 1'111 .ta raz6n, cuando se trata de accidentes leves, algunas 1111 111111las de seguros prescinden delliquidador. Envian al recla111I1Ic'un taller aprobado y pagan por 10 que haya que hacer. I 111110 vitan que les cobren demasiado? Revisando peri6dicaIIIII IC'las cuentas del taller, la compania se forma una idea de su .111111 de reparaciones y 10 compara con los patrones y las 1I1111.lH de otros talleres de carrocerias. Por ejemplo, si un taller I I 11:ICiendodemasiadas alineaciones de ruedas delanteras, se I IIIIllcla una prevenci6n: Si usted continua cometiendo este 1111 Il, 10 borraremos de la lista de talleres aprobados y no Ie II IiIII mos mas clientes. Las companias aceptan la posibilidad I, jll C/II 'l1os abusos a corto plazo porque su costo quedara mas I"' Illlipensado con los beneficios de un proceso agilizado de II 111I1I:II·ton de indemnizaciones, que es menos costoso y deja a , I' t'l1I111 ntes satisfechos. II

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orden de compra; en el muelle de recibo, con los documento correspondientes; yen cuentas pOl'pagar, en virtud de la factum Tres puntos de contacto significaban enormes oportunidades cI incompatibilidad; la orden de compra podia no estar de acuerd con el documento de recibo 0 con la factura, y estos podian est I en desacuerdo entre si. AI eliminar la factura, los puntos d contacto externo se redujeron de tres a dos, y la posibilidad d desacuerdo en dos tercios. En consecuencia, todo el trabajo d cotejo y conciliaci6n que habia venido haciendo cuentas po pagar se hizo innecesario, 10 cual significaba que la unidad d cuentas pOl'pagar podia reducirse espectacularmente. Este tema y varios otros se ilustran en la manera como Wal Mart, trabajando con Procter & Gamble, rediseii6 la administra ci6n de su inventario de Pampers. Este es el nombre de un pafl I desechable, articulo voluminoso que necesita mucho espacio d almacenamiento con relaci6n a su valor monetario. Wal-Ma mantenia existencias de Pampers en sus centros de distribuci61 , desde los cuales atendia a los pedidos que Ie hacian las tienda Cuando el inventario de un centro de distribuci6n bajaba mucho, Wal-Mart Ie pedia mas panales a P&G. Administrar inventarios es un delicacto numero de equilibrto Si se tienen existencias muy pequeiias, los clientes se disgustal y se pierden ventas; y si son muy grandes, los costos de finan I I ci6n y almacenamiento son altos. No s610 eso sino que la adml nistraci6n de inventarios es en si misma una actividad costos:, Con la idea de mejorar este aspecto de su negocio, Wal-Mall abord6 a P&G con la observaci6n de que P&G probablem Ilt sabia mas de mover panales pOl'las bodegas que Wal-Mart pOI que tenia informaci6n acerca de patrones de consumo y repo, I ci6n de pedidos de minor~tas de todo el pais. Wal-Mart sugirlll, pOl' consiguiente, que P&G asumiera la responsabilidad de dc' cirle cuando debia reponer sus pedidos de Pampers para . \I centro de distribuci6n y en que cantidades. Todos los dias Will Mart Ie diria a P&G que volumen de existencias salia de su c nlill de distribuci6n con destino alas tiendas. IIFlncloP&G 10juzg:\1 oportuno, Ie diria a Wal-Mart qu hle-h'I";1 1111 1111("V() pcclldo Y CJII cantidad. Si la l' 0111ncl:1('1611 Jlllle'l'l I I l/lllllll de, Wid M:llt I, aproh::lrlFl,y P& • (I<-.p:wll III I 101Ill' I' dill 101 ,·;IIIIII·VO11'~1I0 111111'101111 10111 1111 II '1"1 'II 1\11111111'1110 '1111I II

III IIIt P&G prescindiera de las recomendaciones de compra y IIl1pll'lnente despachara los panales que considerara que se I III n necesitar. En otras palabras, Wal-Mart descarg6 en su III 'I \' lor la funci6n de reposici6n de existencias, ilustrando el 1IIII'Ipiode reubicaci6n del trabajo a traves de fronteras organiII Ifiliales que discutimos en paginas anteriores. Sin embargo, 'I I • Ie caso, las fronteras eran entre compafi.ias, no internas de III ('ompama. Ambas empresas se beneficiaron. III Mart elimin6 el costo de mantenimiento de su inventario 1'.lIl1pers. Las existencias se manejan mas eficientemente III' . ,'In duda, P&G sabe mas de eso que Wal-Mart. Por consiIIIfIIIe, el minorista tiene menos inventario a la mana y sufre ituaciones de agotamiento de existencias. Mas bajos II Ic',' de inventario dejan espacio libre en el centro de distribu
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El segundo beneficio que obtiene P&G con su nuevo convenio con Wal-Mart guarda relaci6n con la idea de minimizar los puntos de contacto extemo - en este caso, en su proceso de cuentas por cobrar. La funci6n convencional de cuentas por cobrar es conciliar los pagos que hac en los clientes con sus pedidos y tambien con las facturas que se les han enviado. En principio, debieran estar de acuerdo, pero la realidad no siempre se ajust al principio. Y cuando no coinciden (por ejemplo, cuando los precios han cambiado recientemente) estos conflictos se hunden en el agujero negro de la conciliaci6n, donde consumen enormc energia y peIjudican las buenas relaciones vendedor-client , Pero ahora P&G s6lo tiene dos contactos de cuentas por cobrar con Wal-Mart, la factura y el pago. Wal-Mart ya no produce c1 pedido original; esto 10 hace P&G. En esta forma se reducen enormemente los errores y la necesidad de conciliaci6n.

El empleo de una persona que podriamos llamar "gerente de caso" es otra caracteristica recurrente que encontramos en 10 procesos redisenados. Este mecanismo resulta uti! cuando 10 pasos del proceso son tan complejos 0 estan tan dispersos que c'. imposible integrarlos en una sola persona 0 incluso en un pc' queno grupo. Actuando como amortiguador entre el compI .10 problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante d cliente como si fuera responsable de la ejecuci6n de todo d proceso, aun cuando en realidad no 10es. Para desempenar este papel - es decir, para poder conte tal las preguntas del cliente y resolverle sus problemas - este gl' rente necesita acceso a todos los sistemas de informaci6n el\l utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y I, capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacerles pregunln, V pedirles ayuda adicional cuando sea necesario. A veces les decimos "facultados" a estos gerentes represcnl,II1 tes de servicio a clientes (RSC), para distinguirlos de los tradll'lo nales RSC que suelen ser personafl Ie' (, '('
II Ie' presentan a los clientes la util ficci6n de un proceso I. /\1••do de servicio al cliente atendiendo a sus problemas y III./'I('ndolos de las verdaderas complejidades del proceso, 1'1('valecen operaciones hibridas centralizadas-descentrali.1'1'

I I l'ompanIas que han redisenado sus procesos tienen la 1"l!'ld;ldde combinar las ventajas de la centralizaci6n con las 1II1II,1H de la descentralizaci6n en un mismo proceso. Veremos I, kina en Hewlett-Packard en el capitulo 5, donde un sistema 'IllIlpras comun y corriente y una base de datos compartida Ie IlItlkll ala compania combinar 10mejor de ambos sistemas. I I IItli)rmatica les permite alas empresas funcionar como si I .II-lllllas unidades fueran completamente aut6nomas, y, al I 1111) II mpo, la organizaci6n disfruta de las economias de II" 11" crea la centralizaci6n, Por ejemplo, armar a los vendeIt dl' computadores portatiles conectados por modems ina111111 .'OH on la oficina central 0 con la sede corporativa, les da 1'1 II'n bajadores acceso instantaneo a la informaci6n que se ••ill ,IIIi.AI mismo tiempo, controles incorporados en la pro1111 IIlOll Iectr6nica que ellos utilizan para redactar contratos I IIl1lpl ;IV nta evitan que los vendedores coticen precios irrazoItI" 0 ,,, p cifiquen entrega u otras condiciones que la organi10111 III) puede cumplir. Con esta tecnologia, las companias .I, II I ('(lIs fiar el proceso de ventas de modo que se elimine la '111111.11 IIIburocratica de las oficinas regionales, se aumenten 1lIIIIIllilliay las facultades de los vendedores, y al mismo 1111"1"11'1'11rce el control que la empresa tiene sobre precios y 11.111 IlIlIc'/
En esta estructura fraccionada todo e1mundo ve trozos estrechos del mercado pero nadie ve al cliente globalmente, de manera que se pueden perder de vista importantes cuestiones agregadas. Por ejemp10, un banco habia fijado un limite de credito de 20 millones de do1ares para cierto cliente, y 1es dio instrucciones a sus diversas unidades autonomas para que se ciiieran a ese limite. Todas obedecieron, otorgando cada una e1maximo de 20 millones. Por consiguiente, e1 riesgo a que quedo expuesto e1 banco con ese cliente fue muchas veces mayor, y 1a administracion no se dio cuenta de 1a verdadera situacion hasta que e1 cliente quebro. Para evitar problemas de este tipo, varios bancos tienen ahora bases centra1es de datos sobre 10s clientes, que comparten todas 1as unidades operativas. Cada unidad introduce en 1a base de datos 10que sabe del cliente y sus re1aciones con el, y todas uti1izan 1a base de datos como Fuente de informacion sobre e1 cliente. En esta forma, unidades con libertad de actuar independientemente pueden coordinar sus actividades sin 1a intervencion burocratica de un punto central de control. E1 objeto de presentar 10s ejemp10s anteriores y seiia1ar 1a caracteristicas que encontramos repetidas en 10s negocios rediseiiados, no es indicar que todos estos procesos son iguales, nl que 1a reingenieria de procesos es una cosa sencilla. Nada podria estar mas 1ejos de 1a verdad. No todos 10s procesos rediseiiados muestran todas 1as caracteristicas que hemos mencionado, nl podrian mostrar1as puesto que muchas estan en conflicto. Para crear un nuevo diseiio se necesitan penetracion, creatividad y discemimiento. Estos ingredientes son necesarios tambien para rediseiiar 10s oficios y 1as organizaciones que sustentan 10s pro cesos. A ese tema vo1vereIIlj)sahora nuestra atencion.

EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO

II. 1110'insistido repetidas veces en que 1a reingenieria implica e1 ".II dio radical de 10s procesos de negocios. Pero si bien se • IIlpl(·zapor rediseiiar 10s procesos, no se. termina alIi. Los cam11111 I'llndamenta1es en 10s procesos de negocios pro due en conse• II, Iwlns en muchos otros aspectos de una organizacion; en " dll!nd, en toda ella. I 1I1II1dose rediseiia un proceso, oficios que eran estrechos y I" It III:ldos a una tarea pas an a ser mu1tidimensiona1es. Indiviollie I q II antes hacian 10 que se 1es ordenaba toman ahora I.I I 101\C' por si mismos. E1 trabajo en serie desaparece. Los •I. 11111 I:1111 n tos funcionales pierden su razon de ser. Los gerentes ii, 1,111 de <1 .Luar como supervisores y se comportan mas bien •1IIIt I "lit renadores. Los trabajadores piensan mas en 1as necesiI 1.1, ,II' 101-; ('II nL y menos en 1as de sus jefes. Actitudes y dill I (':11111>1:111 en r I u Laanuevos incentivos. Casi todos 10s I I'" IlIr tI,'llI ()rgilnlz~,("I)()HC' Iran forman, amenudo tanto que "' , 11','1111(1("'11:111. 1111111('1110 11101/ Ild"lill! IIIH'IIt" (,I Ilpo <1\'\'lIJ1ll>loH (fIle OCu",11 11111(111 111101 "11111)11111.1 II tli I III 11 11"11"III

• Cambian las unidades de trabajo: de departamentos cionales a equipos de proceso.

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Lo que hac en realmente las companias que redisenan es volver a juntar el trabajo que Adam Smith y Henry Ford dividieron en diminutas fracciones hace tantos mos. Una vez reestructurado, los equipos de proceso - grupos de personas que trabajanjuntas para realizar un proceso total - resultan ser la manera 16gica de organizar al personal que realiza el trabajo. Los equipos de proceso no incluyen representantes de todos los departamentos funcionales interesados, sino que reemplazan la antigua estructura departamental. Si bien hay diversas clases de equipos de proceso, nosotros nos referimos a algo muy particular cuando usamos el termino "equipo". Piensese en el paso de un pedido a traves de una organizaci6n (0 en una idea para un nuevo producto 0 en una reclamaci6n de seguro). Todos estos casos los manejan distintas personas, pero esas personas no estan integradas organizacionalmente. Estan dispersas por toda la compania en silos funcionales: diferentes departamentos, grupos, divisiones, etcetera. Este fraccionamiento crea muchos problemas, pero en particular fomenta metas incongruentes entre las distintas personas que intervienen. A una tal vez la preocupa la rotaci6n de inventario mientras que otra se concentra en el tiempo de entrega. Un metodo altemo es tomar alas mismas personas que hoy manejan el pedido, 0 el nuevo producto, 0 la reclamaci6n, pero en lugar de separarlas en departamentos, reunirlas en un equipo. No modificamos necesariamente 10 que hacen, pero disponemos las cosas para que 10hagan conjuntamente y no por separado, y en distintos puntos de la compailia. En cierto modo, s6lo estamos volviendo a reunir a un grupo de trabajadores que habian sido separados artificialmente por la organizaci6n. Cuando se vuelven a juntar, los llamamos equipo de proceso. En otros terminos, un equipo de proceso es una unidad que se reline naturalmente para completar todo un trabajo - un proceso. Estos equipos son de muchas clases, y el que convi ne en cad caso depende de la naturaleza del trabajo 1111<' II;IY:I/(11(' 11< r./\ uno 10llamamo quipo de ca80A. 1',,11 c I, ('flllllI III 1111111 ('11<::1 (1(. 13<111\11:11111(', ('11 <'I ('apilllio llllie'II"I. III II" 11111111 III III 1'1'1Ollll~

tlill dfferentes habilidades trabajanjuntas para realizar un tra'I lit I (I rutina, recurrente, como es, por ejemplo, tramitar una " I I. IIl1aci6n de seguro 0 conectar a un cliente de la empresa IIIItonica con un sistema de larga distancia. En el pasado, I II IIldo un cliente de Bell Atlantic solicitaba conexi6n entre su I '1'lI1atelef6nico y un proveedor de servicios de informaci6n a "11\·1 listancia, la solicitud pasaba de departamento en departalilt ,i/o, y tardaba de dos semanas a un mes en completar su II I III I'ido.AI redisenar ese proceso, Bell Atlantic tom6 personas III 1I1l"rentesdepartamentos funcionales y las reuni6 en equipos II II'0 eso, que ahora atienden a la mayoria de las solicitudes de III ('II'ntes en cuesti6n de dias, e incluso de horas, en lugar de 111.111 s. Como los equipos de caso realizan trab~o de repetiilill - esto es, tramitan solicitudes parecidas todos los dias _, h, 1111 mbros del equipo general mente permanecen agrupados II 1111 rna permanente. (Examinaremos mas minuciosamente el I' Illplo de Bell Atlantic en el capitulo 13.) I' Ifl IIpos de proceso de otro tipo tienen una vida mas corta I" IIIIIIe 610estan reunidos el tiempo necesario para realizar una I III I epis6dica particular. Los llamamos equipos ad hoc. Por I' IIlplo,el proceso de disenar productos nuevos de Kodak neceII I 11111 hos individuos con diferentes conocimientos _ disena'''11'' d obturador, especialistas en lentes, expertos en manu111'11111, Y otros - para que trab~en juntos en un proyecto de II I !lO para una nueva camara. Pero una vez que la camara se II 11.1Y ntra en producci6n, el proyecto termina, el equipo se II III Iv('Y sus miembros pasan a otros proyectos y otros equipos. II1IJlldfvfduopuede sersimultaneamente miembro de mas de un '/1 dl'o lid hoc y compartir su tiempo entre diversos proyectos. 111M ('r dit (a la cual nos referimos en el capitulo 2) usa un I I. I I Ilpo d quipo de procesos. Es como un equipo de casos, , 1.11IIII,I
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errores y demoras. Pero cuando la compafiia redisefi6 su proc . de estructurar negociaciones, integr6 esas cuatro funciones can biando los cuatro departamentos por uno solo. Muchos de 10 empleados - llamados estructuradores de negociaciones - ql1 constituyeron esta nueva unidad son los mismos que antes era especialistas. IBM Credit fue mas alIa de s6lo agrupar a cuatro especialisln en un equipo de proceso. Ahora cada individuo puede conduC' toda una negociaci6n desde el principio hasta el fin del procc, ( IBM se dio cuenta de que una persona entrenada y con acce 0 informaci6n en linea podia manejar el 90%, 0 mas, del trabnl que antes se pasaban entre si los especialistas. Unos PO('( especialistas asignados para asistir a los estructuradores I ayudan a manejar el resto. En IBM Credit, el equipo de proceso un equipo de una sola persona - 10que antes denominamos II trabajador de caso. • Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multld mensional Las personas que trabajan en equipos de proceso encontnH su trabajo muy distinto de los oficios a que estaban acostumlll das. El trabajo en serie, sea de oficina 0 de taller, es muy esp('C'! lizado; es la repetici6n de la misma tarea. Puede exigir ch'll entrenamiento en un oficio como insertar determinado COI\1J1 nente en determinado tablero de circuito impreso; hasta pIll I requerir un alto nivel de educaci6n - un grado universit rill ingenieria mecanica, por ejemplo, para disefiar obturadon' camara fotografica. Pero cuando estan realizando trabaj (Ie I reas, ni el trabajador de lincta de montaje ni el ingeniero m (. 1111 necesitan ni les importa conocer todo el proceso, digalllo . construir un computador 0 desarrollar el disefio de tod.. III camara. Los trabajadores de equipos de proceso que son re pOll. Hili colectivamente de los resultados del proceso, mas bi n (I' Ie' Ill! vidualmente responsables de una tarea, tienen un of! to ell tlllt Comparten con sus colegas de equipo la respon I lltc!llel I II junta del rendimiento del proc ~o lot:d. no 610dun;' IWIlI' part d T No. 01;:) IIl(:nl(' PClIH'1I ,'II IllI'l',odi:1 11':1,(II I 1111 I III

11111 plia de destrezas sino que tienen que pensar en un loll" mas amplio. Aunque no todos los miembros del equipo Iltlill xactamente el mismo trabajo (al fin y al cabo, todos II' II dlstintas habilidades y capacidades), la linea divisoria III C110 se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen III Illenos algun conocimiento basico de todos los pasos del • I', Y probablemente realizan varios de ellos. Ademas, todo '1111Il~)e el individuo lleva el sella de una apreciaci6n del I c, I'n forma global. III , IC'lllploclaro de c6mo cambian los oficios despues de la I I' II ('ria 10ofrece IBM Credit. Los antiguos oficios los hacian I.dl las que ejecutaban una sola tarea. Los nuevos estruc.10 II C d negociaciones realizan muchas tareas. Son generaIII Irabajo es multidimensional. III • 11('di6 en Kodak cuando la compaiiia redisefi6 su pro,I•• II,1'110de producto? Un disefiador de lentes que antes se 11111011>:1 stricta y estrechamente en disefiar lentes, ahora II • 1101 d('ntro del contexto de la camara como un todo, 10cual 1111. ,I 11"' contribuye inevitablemente a otros aspectos del 1111 Ilc I:I camara, y que su propio disefio sufrira la influencia 'I'" ell ros lienen que decir. Ya no opera estrictamente dentro 1111111(' Ie un solo disefiador. El oficio se ha vuelto multidit

I IolIl.d

I.I n Ingenieria de procesos cambia las fronteras entre c 1.1,('I') de trabajo. Por ejemplo, en una compaiiia los t I, III (III('antes preparaban informaci6n que otras personas II 111111/,11' lara producir folletos de marketing ahora produ1111 II II 1110 csos folletos; saben mas acerca del producto It" III c elc' III rkling, y estan en capacidad de utilizar ellos I , I e 1(111)0 diLorial de escritorio. Los de marketing actuan ! 1111111.1 C\ or' de los ingenieros. El trabajo se ampli6 para 'I III" Ir pnr 10s ingenieros y para los de marketing. 11,111' III Ill:llo I') V11elvemas multidimensional, tambien se II I:IIlllvo. Lc r lngenieria no s6lo elimina el desper1111' I,lilli, C'II1'11rId aj qu no agrega valor. La mayor parte ,1110 .I' 11111,1:1 C' p('r:I, In ('01cillacl6n, 1 ontrol y el seguiII d'IIIIIIlIl/llIcllll'ilvo(I'II'I"I.ll'pOr(':lllsa 1 1 fron1'1' IIII' tI. Idlll dl' 1111:1 (IIP,:II ilz;H'I()I 1 y 1)11111 ('OI1IJ)('IlI'l:1r 18 III 1I1c1i1 elo 1111111 C II r C'C'III1I1110111 C'IIIIII I" "l'."lllc I 1,10 I

cual significa que la gente destinara mas tiempo a hacer trabajo real.

Despues de la reingenieria, el trabajo se hace mas satisfactorio porque los trabajadores tienen una mayor sensaci6n de terminaci6n, cierre y realizaci6n. Han hecho realmente todo un oficio - un proceso 0 un subproceso - que pOl'definici6n produce un resultado importante para alguien. Estos trabajadores comparten los retos y las recompensas del empresario. Estan orientados al cliente, cuya satisfacci6n es su meta. No estan simplemente tratando de tener contento al jefe ni de trabajar a traves de la burocracia. Ademas, el trabajo se hace mas remunerador porque los oficios adquieren un mayor componente de desarrollo personal y aprendizaje. En un ambiente de equipo de proceso, el desarrollo personal no significa escalar lajerarquia sino amp liar uno sus horizontes, aprender mas, de modo que puede abarcar una mayor parte del proceso. Despues de la reingenieria no hay eso de "dominar" un oficio; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador. POl'otra parte, como los trabajadores en procesos rediseflados destinan mas tiempo a trabajo que agrega valor y menos tiempo a trabajo que no agrega ningun valor, su aporte ala compaflia aumenta, y, en consecuencia, estos oficios en un ambiente rediseflado generalmente son mejor remunerados. Sin embargo, hay otro aspecto del fen6meno que es preciso tener en cuenta: Si los oficios son mas satisfactorios, tambien son mas exigentes y dificiles. Gran parte del viejo trabajo de rutina se elimina 0 se automatiz;'l. Si el viejo modelo era: Tarea sencillas para gente sencilla, el nuevo es: Oficios complejos para gente capacitada, 10cual eleva la barrera para entrar en la fuerz laboral. En un ambiente rediseflado quedan muy pocos oficio sencillos, de rutina, no calificados.

Una compaflia tradicional orientada alas tareas contrata p r sonal y espera que este siga las regJa . Las ('0111r>~iiia qu h
II ('quipos la responsabilidad de completar un proceso total, IIII "lriamente tiene que otorgarles tambien la autoridad para 1'1111 II' las medidas conducentes. I .1anecdota siguiente ilustra la naturaleza y los beneficios de II IIII' autoridad: Un huesped de un hotel se acerc6 al portera y se '11"10de que Ie habian robado su detector de radar del autom6vil, , II I·j garaje del hotel. El portero, facultado para servir a los clienI, ,1(' pregunt6 cuanto Ie habia costado, 10llev6 al mostrador de I. I f IH'16ny Ie orden6 al empleado: "Entreguele a este caballero III()(16Iares". Todo el mundo se qued6 con Ja boca abierta, y el , IIIIlle muy satisfecho. Dos semanas despues, el gerente general II I 1111!) una carta de ese cliente, en que Ie explicaba que habia , lit (1111 rado su detector de radar en el baul del autom6vil. AcomII111111>;\ un cheque pOl' valor de 150 d61ares. La postdata de la IIL I cI cia: "Nunc a en mi vida volvere a hospedarme en un hotel IIII 110 sea de la cadena de ustedes". III que trabajan en un proceso rediseflado son necesaria"'111(' personas facultadas. A los trabajadores de equipos de I" III'(', 0 se les permite, y se les exige, que piensen, se comuniquen till('11 con su propio criterio y tomen decisiones. En IBM Credit I II I\oclak, no hay lugar para gerentes y supervisores entrometiIII Illl<1ginemonosel caso de un estructurador de negociaciones I 111M redit que esta tratando de manejar varios casos distin1.1 I II c1iversas etapas del proceso y qui ere sacar adelante el IIII"!II IlLlmerOy 10 mas pronto posible. Si se Ie presentara un "1"lvIHor para verificar su progreso, el trabajo real se pararia IIIIIIIII:IS 1 estructurador pasaba a complacer al supervisor en III", II de' complacer al cliente. En Kodak i,cuando podria eljefe del 1'111111:111\ 'nlo de lentes "aprobar" el diseflo de un lente? Este II II()110e definitivo mientras no este terminado el diseflo de la IIIIiII I, I,:l(\probaci6n pOl'un supervisor 10unico que haria seria Ii 1llIllill'loc!o 1proceso. III ('qlllp08, s n de una persona 0 de varias, que realizan 111111111 011('111:1 10 al proceso, tienen que dirigirse a si mismos. 110 lillll de' IOHIilnllCH 1 U obligaciones para con la organiza111111 le,('II;I, lilllil('H y" ('Ol1v('I1Ic1a. , m ta de productividad, '''''1111 dl (',III
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La autoridad del empleado es una consecuencia inevitable de los procesos redisenados; los procesos no se pueden redisenar sin facultar a los trabajadores. Por consiguiente, las companias que redisenan tienen que considerar criterios adicionales cuando contratan. Ya no basta examinar unicamente la educaci6n de los que solicitan empleo, su capacitaci6n y sus habilidades; tambien entra enjuego su car
para el oficio cambia: de entrenamiento

a

I lecuado y la educaci6n adecuada, aun cuando no poseyeran I'strezas fabriles. Esta obvia deficiencia no era un problema I'rave. La compania pudo entrenar facilmente a sus nuevos empi ados porque eran personas que ya sabian aprender. Para oficios multidimensionales y cambiantes, las companias IIC)necesitan personas para lIenar un puesto porque el puesto •..la s6lo vagamente definido. Necesitan gente que entienda en qll' consiste el oficio y sea capaz de realizarlo, gente capaz de • rear el empleo que se Ie acomode. Ademas, el empleo seguira I' lInbiando. En un ambiente de cambio y flexibilidad, es clara1I1l'nteimposible contratar personas que ya sepan absolutaIIll'nte todo 10que van a necesitar saber, de modo que la educa• !lll continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma , II IIna compania redisenada. I

educaci6n Si los oficios en procesos redisenados no requieren que I trabajador siga reglas sino que ejercite su propio criterio a fin d< hacer 10que debe hacer, entonces los empleados necesitan sufi ciente educaci6n para discernir que es 10 que deben hacer. La, companias tradicionales hac en hincapie en entrenar a los em pleados, es decir, ensenarles a realizar determinado oficio 0 :l manejar una situaci6n especifica. En las que se han redisenado, el enfasis se traslada de entrenar a educar, 0 a contratar persona I que tenga una buena educaci6n. El entrenamiento aumenta la destrezas y la competencia y les ensena a los empleados ('I "c6mo" de un oficio; la educaci6n aumenta su perspicacia y II comprensi6n y les ensena el "porque". Hill's Pet Products, subsidiaria de Colgate-Palmolive, COli truy6 hace poco una nueva planta en Richmond, Indiana, y alli I , compania ha puesto en pn'i.ctica muchos de los principios d procesos redisenados. La administraci6n sabia que clase d 1)('1 sonas necesitaba para trabajar en la fabrica, y queria contra 1:II , 150. Se recibieron millares de solicitudes, y el departamento cI personal examin6 cuidadosamente 3 000. Cuando se sel ('(011' ron los finalistas, casi todos tenian un~ ('(\rnc1.eristica n ('0111111' les faltaba experiencia n Ir(1);llo (i,' I 1\111"1" I"n ,U nl:tyon:l, 10 s01iciLm1"s n1a, k~'H';)hl," I'" , I '1"11111' 11111 II, IlItnl'OIl/4t'l 11111 /110/-lIl\n,'.tro,l ell' ," "1111" 1',,11.11 \ lillll till. 1,'1111111'1 (' II II j I

, El enfoque de medidas de desempeno y compensaci6n plaza: de actividad a resultados

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1.:1remuneraci6n de los trabajadores en las companias tradi1IIIIni s es relativamente sencilla: se les paga a las personas por II 11('l11po. En una operaci6n tradicional - tratese de una linea ,I, '110Il taje con maquinas de manufactura 0 de una oficina donde • Ir:ll1litan papeles -, el trabajo de un empleado individual no I" III' V lor cuantificable. (,Cual es, por ejemplo, el valor moneta1111 Ill' llOa soldadura? (,0 de los datos verificados de empleo en 11'"I 011itud de seguro? Ninguna de estas cosas tiene valor por si 1111 111:1,610 el autom6vil terminado 0 la p6liza de seguro expelid" 111'1) n valor para la compania. Cuando el trabajo se frag1111 Ill" ('II lareas simples, las companias no tienen mas remedio I"' IIl1'dlr los trabajadores por la eficiencia con que desempe111111,11);1.10 1.rechamentedefinido. Lomaloesqueesaeficiencia 111111' I d:Ida d tareas estrechamente definidas no se traduce I 1111:1111('01 n mejor desempeno del proceso. 1'," I 01d rn,'I . I tructurador de negociaciones de IBM Credit I. IIII(II' POl'('I n(1111ro dc hoja ' de papel que maneja sino por 11111111110 Y 1;11'('111:111111<1:1(1 eI(' IOi-lI)('gocios l rminados y por su did III, Ld ('!llliO1(' 1'1'11"1:1 \'11('111'111' I;IR d(' H"llsra i6n de los Iii III. ,( '1111111010: \·lIlpl., .dol II 111/0111 11111110,1
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valor que crean. Ese es un valor mensurable porque en procesos redisenados los equipos crean productos 0 servicios que tienen un valor intrinseco. Una camara nueva, por ejemplo, tiene valor; un mecanismo de obturador no 10 tiene. La reingenieria obliga tambien alas compaiiias a reconsiderar algunos supuestos basicos relativos a remuneraeiones. Por ejemplo, el desempeno de un empleado este ano en un ofieio redisenado no garantiza nada aeerea de su desempeno en aiios por venir. Por esa razon los salarios basieos en eompaiiias con proeesos redisenados tienden a permaneeer relativamente estables despues de reajustes por inflaeion. Las reeompensas importantes por rendimiento toman la forma de bonifieaeiones, no alzas de sueldo. Otros supuestos sobre remuneraeiones tambien desapareeen con la reingenieria: pagarles a los empleados sobre la base del rango 0 la antiguedad; pagarles solo por presentarse; y hacerles alzas de sueldo simplemente porque ha transcurrido otro ano. La paga con base en la posicion de una persona en la organizacion - cuanto mas alta mas dinero gana - es incompatible con los principios de la reingenieria. Los programas tradicionales de puntos, en que la magnitud del sueldo de un empleado esta en funcion del numero de subaltemos que tenga y del tamano de su presupuesto, tampoco tiene cabida en un ambiente orientado al proceso. Las jerarquias estrictamente graduadas con muchisimas posiciones - analista 1, analista 2, analista superior, etc. -, cad a una con una banda angosta de remuneracion, tienen que ser descartadas. En las compaiiias que se han redisenado, la contribucion y el rendimiento son las bases principales de la remuneracion. Existen precedentes de este enfoq~e: aun en las eompanias tradicionales, el vicepresidente de ventas rara vez es la persona mejor pagada en la organizacion de ventas. Este honor generalmente pertenece al vended or mas productivo. En Wall Street, el presidente de la junta directiva de un banco de inversion no es I individuo mejor remunerado; mas bien suele serlo el negociador estrella de bonos 0 el negociador de moneda .. En las compaiiias redisenadas, 1 r('IHltlllllrllo . I' 1I11e1(' por 'I valor creado, y la omp n. a Ion <11'1 H' 1 1.11' I .II lit III I do ('Oil1'110,

Una bonificacion es la recompensa adecuada por un trabajo I III 11hecho. EI ascenso a un nuevo empleo no 10 es. AIredisenar,

I I distincion entre ascenso y desempeno se traza firmemente. EI 1'1(' nso a un nuevo puesto dentro de la organizacion es una 11111 ion de habilidad, no de desempeno. Es un cambio, no una I ( ('ompensa. Progressive Insurance considera que esta distincion es 10 sufit I'nlemente importante como para observar en el informe anual dl' la compania: "Uno de nuestros principios basic os es que P.ll'~mospor desempeno y promovemos por habilidad". Pens andllio bien, el principio parece obvio, pero rara vez se sigue. Si \ •• 11) 1 es una buena quimica, segun el criterio general sera tam1IIt'n una buena gerente de quimicos. Pero esto no es necesaria1I11'Ille cierto, y la "promo cion" de Isabel podria darle a la compa111,1 una mala gerente al costa de una buena quimica. I,a aseguradora Direct Response Group de Capital Holding II 1(' 'la distincion entre desempeno y ascenso muy clara para sus Illpl ados, "Hemos separado la revision de resultados - en la 111:11 recompensamos ala gente con un pago de la revision del dl'
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1,:1 rcingenieria conlleva un cambio tan grande en la cultura de

1111,1 or/-!;nizacion como en su configuracion estructural. Exige jill' IOH mpleados crean profundamente que trabajan para sus I IIIIII I 'K, n para sus jefes. Esto 10 creeran solo en el grado en que III I l'lIll'r('('1lla practica. d, rccompensas de la compaiiia. Por II Illplo, Xrrox arpornlloll 110 • (' ('onl nia con decirles a sus Illlpll"l(lo, ((11(' 10. ('III'lllc': 011 III: 1111(' p:l ,111,U su ldos, sino I

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de la satisfacci6n del cliente. Cuando las bonificaciones dependian unicamente de 10 bien que cada departamento se comportaba, los gerentes continuamente disputaban unos con otros por fallas, jurisdicci6n y recursos. Hoy las discusiones intemas han desaparecido casi por completo al desplazar los gerentes su foco a maximizar la satisfacci6n de la clientela. Los sistemas administrativos de una organizaci6n - las formas en que se paga a la gente, las medidas por las cuales se evalua su desempeno, etc. - son los principales formadores de los valores y las creencias de los empleados. Infortunadamente, muchos gerentes todavia creen que todo 10 que tienen que hacer para formar los sistemas de creencias de sus empleados es exponer algunos valores que suenen muy bien y luego hacer discursos sobre ellos. Limitarse a formular una declaraci6n corporativa de valores es inutil, y no es mas que otro ejercicio de moda. Sin sistemas de apoyo las declaraciones de valores son colecciones de perogrulladas vadas que s6lo aumentan el escepticismo organizacional. Para que valga el papel en que se imprime, una declaraci6n de valores tiene que ser reforzada por los sistemas administrativos de la compania. La declaraci6n expone valores; los sistemas administrativos les dan vida y realidad dentro de la compania. Y, desde luego, la alta administraci6n tiene que vivir ella misma esos valores. Si un ejecutivo dice que es importante atender a los clientes y pasa una hora a la semana en el telefono hablando con clientes, el valor de ese tiempo para estos puede ser poco, pero su valor para la organizaci6n es inmenso. La hora es un simbolo y una demostraci6n del compromiso personal de la administraci6n con los valores que espera que todos adopten. Los valores culturales que" se encuentran en algunas companias tradicionales son subproductos de sistemas administrativos fragmentados que se concentran en el desempeno, hac en hincapie en el control y ensalzan la jerarquia. Diga 10 que diga la declaraci6n de principios de tal compania, su sistema administrativo en realidad fomenta valores mas 0 m nos como estos: -

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- Yono soy mas que un pin6n del engranaje: mi mejor estrategia es no levantar la cabeza y no hacer olas. - Cuantos mas dependientes directos tenga yo, mas importante soy: el que tiene el departamento mas grande es el que gana, - Manana sera 10 mismo que hoy: siempre ha side asi. Lo malo es que estos valores y creencias no promueven el IIt' empeno que requieren las organizaciones orientadas al t'll nte. Son incompatibles con los nuevos procesos creados en 1111 ambiente redisenado; y a menos que los valores cambien, los 1111 vos procesos, por bien disenados que sean, nunca funcionaI Ill. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingenieII I omo cambiar los procesos, len una compania que se haya redisenado, los empleados de1"'11 tener creencias como las siguientes: Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer 10 que se necesite para complacerlos. Todo oficio en esta compania es esencial: el mio es muy importante. Presentarse al trabajo no es una realizaci6n: a mi me pagan por el valor que creo, La responsabilidad es mia: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos. Yo pertenezco a un equipo: limtos.

fracasamos

nos salvamos

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Nadie sabe 10 que nos reserva el manana: el aprendizaje (' nstante es parte de mi oficio.

• Lw, g rentes cambian: de supervisores a entrenadores 10 ma compafiia se redisena, procesos que eran compleIII I vuelv n imples, pero oficios que eran simples se vuelven '''"lpll'Io, . POl'rjclIll I , I prOtes 1 armar una negociaci6n en ('Ill

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departamentos y mas tiempo a ayudar a los empleados a realizar un trabajo mas valioso y mas exigente. Equipos de proceso, sea que consten de una sola persona 0 de muchas, no necesitan jefes: necesitan entrenadores. Los equipos les piden asesoria a los entrenadores. Estos pueden ayudarles a resolver los problemas. No estan ellos en la accion pero si suficientemente cerca para asistir al equipo en su trabajo. Los jefes tradicionales diseiian el trabajo y 10 asignan. Los equipos hacen esto por si mismos. Los jefes tradicionales supervisan, controlan y verifican el trabajo a medida que pasa de un realizador de tarea al siguiente. Los equipos hacen eso ellofl mismos. Los jefes tradicionales tienen poco que hacer en un ambiente rediseiiado. Los gerentes tienen que pasar de sus pap les de revisoria a actuar como facilitadores, como capacitador fl y como personas cuyo deber es el desarrollo del personal y de SUfi habilidades, de manera que esas personas sean capaces de reall zar ellas mismas procesos que agregan valor. Este tipo de gerencia es una verdadera profesion. La practi n tradicional subestima tanto el trabajo como la administracion. Subestima el trabajo al sostener que la [mica forma enque Ull trabajador puede avanzar es convirtiendose en gerente. Est 0 implica que administrar es mas importante que trabajar. Pero 1;1 practica tradicional dice tambien que cualquiera que sobresalg: I como trabajador puede administrar. La verdad es que administrar es una habilidad particular, 10 mismo que la ingenieria 0 las ventas, y hay poca correlacion entre' sobresalir en el trabajo y ser un buen administrador. Ca ('y Stengel era un regular jugador de beisbol pero fue un gran g(' rente. La mayoria de los gtandes jugadores han side pesimo gerentes. Los gerentes en una compania rediseiiada necesitan fu ri('/ destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de la re' I lizaciones de otros. Un gerente asi es un asesor que esta 101HI, esta para suministrar recursos, contestar prrg\lnl'~Fl y v r pc)!'c·1 desarrollo profesional del indivicillo :I l;lI'~'oplnYoo.I~,HI t' (.. 1111 papel distinto del qu 11:111 de': "111111'11 IlIII Iiddl, I()II:IIIII('IJI('101 m"'yorla dr \Ol'! rn'nh- ..

. Las estructuras pinnas

organizacionales

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uando todo un proceso se convierte en el trabajo de un qnipo, la administracion del proceso se convierte en parte del "ll<'iodel equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales 'III' antes requerian juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ,l!lora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su 1I,Ibajonormal. Transferir las decisiones relativas al trabajo alas 1111. mas personas que hacen el trabajo significa que las funciones II,I
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baj 0 se organiza en tomo a procesos y a los equipos que 10 ejecutan. lLineas de comunicaci6n? La gente se comunica con quien sea necesario. EI control esta en manos de las persona que ejecutan el proceso. Por consiguiente, cualquier estructura organizacional qu quede despues de la reingenieria tiende a ser plana, pues el trabajo 10 ejecutan equipos formados por personas esencialmente iguales unas a otras, que operan con gran autonomia y tienen el apoyo de unos pocos gerentes - pocos porque mientras que un gerente puede supervisar s610 a unas siete personas, puede entrenar a cerca de treinta. Con una relaci6n gerentetrabajador de uno a siete, la organizaci6n necesariamente sera jerarquica, pero 10 sera mucho menos si la relaci6n es de uno a treinta. Stephen Israel, vicepresidente senior de IBM Credit, cuando s Ie pregunt6 por el organigrama de su empresa despues de Ia reingenieria, contest6: "Si, tenemos un organigrama, pero nunc a 10consultamos". La estructura de su organizaci6n se ha conver tido en una frase: un punado de gente que trabaja. Una compania asi no se fia de la estructura en si para resolver muchas cuestio nes. Despues de la reingenieria, la cuesti6n de estructura ha disminuido notablemente de importancia.

No es el menor de los cambios que la reingenieria ha traido]a oportunidad y la necesidad de modificar el papel de los alto ejecutivos de una compania. Las organizaciones mas plana, acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas qU(' realizan el trabajo que agreg<'tvalor. En un ambiente redisenado, la cumplida ejecuci6n del trabajo depende mucho ,mas de la. actitudes y los esfuerzos de trabajadores facultados que de acto de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, 10 ejecutivos tienen que ser lideres capaces de influir y reforzar 10 valores y las creencias de los empleados con u, pa]abra y I'll. hechos. Los ejecutivos tien n la I' , pOIII-l:d)lIld,ltl/',llIl,,,1 d('1<1("('1111)('110 d 10 PI"OC • Of> r('c\IH('II:lllll.,1111Ifill I fllldl,t1 dll('('lo loill/' III 1)('I'.OIl:t.1(11<' Ill: ('lc'('ld"ll V '1111II ai, q III III I 111l1I1lell IllIllIl II

tliionoma, con la guia de sus entrenadores. Los ejecutivos cum1111II us responsabilidades viendo que los procesos se disenen en 'lullla tal que los trabajadores puedan hacer el oficio requerido y "II! 'sten motivados por los sistemas administrativos de la emI'" a - los sistemas de medici6n del rendimiento y compensaI lillie.

1',11 las companias tradicionales, los ejecutivos estan divorcialit, de las operaciones. Su perspectiva sobre la empresa que Ihlll('jan es principalmente financiera: lSe cumplieron las cuot I \' te trimestre? Como lideres de una compania que se ha 'f III 'fiado, se acercan mas al trabajo real. AI dar forma a los I"II('\':']OS y motivar a los trabajadores, se interesan intimamente 1I1'()1110 se hace el trabajo. Ningun entrenador de futbolle dice a IIf'l(ulpo: "Quiero que ustedes ganen por tantos puntos. Vayan I I"/Iar y al final del partido me informan el resultado". Aun 111111<1 los entrenadores no juegan, participan estrechamente al II II ~lplan del partido y dirigir el comportamiento de los jugaItI( I , • Asi tambien el ejecutivo en una compania redisenada es 11111'110 mas que un simple anotador de tantos. II I/':tmos el resumen de los cambios que ocurren cuando una Iplll1iaredisena sus procesos de negocios. Los oficios, cierta-' III. 1111.ambian, como cambian las personas que los realizan, las ,,111'1011 s que ellas tienen con sus gerentes, sus trayectorias Illllil' lonales, la forma en que se mide y se recompensa el rendiIlIlrII' (I I Ios empleados, el papel de los gerentes y los ejecutivos 1,,11 I 10que ocurre en la mente de los trabajadores. En suma, II Illd(l H redisenan los procesos de negocios de una compania, I I ,III!>I-practicamente todo en ella, porque todos estos asI'" III P rsonal, oficios, administraci6n y valores - estan 1lIlllhldo.' ntre sL Los denominamos los cuatro puntos del II1111 11d(' cl I i tema de negocios (vease figura 4.1, pag. 86). EI l"lld" IIJH'rior on ]os procesos de negocios de la compania: la .11111 I (II till'S II va a cabo el trabajo; el segundo, oficios y lltle 1111:,,:(,1Irrccro, , is! ma d administraci6nymedici6n;y I. 11.11 Ill, t I ('I "'llnl: la,' ('()Hill'l {JII(' v~lloran 10 mpleados y en las I 1111

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Valores y creencias

Oficios y estructuras

Sistemas de administraci6n y medici6n

en que se realiza el trabajo determina la naturaleza de los oficios, y c6mo se agrupan y organizan las personas que los ejecutan. Lo procesos fragmentados que se encuentran en las companias tradicionales llevan a oficios estrechamente especializados y a organizaciones basadas en departamentos funcionales. Los procesos integrados llevan a ofi'ciosmultidimensioriales que se organizan mejor en equipos de procesos. De igual manera, las personas que desempenan oficios multidimensionales y estan organizadas en equipos tienen que engancharse, evaluarse y pagarse por medio de sistemas administrat.ivos apropiados. En otras palabras, oficios y estrLlctLlras, determl nados ellos mismos por los disenos d proc'c' 0, : 1 \ II V z llevan :11 tercer punto del diamante, I lipo c1e' Ir kill I Idlllllllstr(lllvC)~ qLl d b t n run", comp:lllin, Ln, ,L (1'11111 :1111111111· II illvlI II I J, I ,In: II ,hn

Indores, las medidas por las cuales se evalua su desempeno, ,'I . - son los principales formadores de los valores y las creenl'Ias de los empleados, cuarto punto del diamante. Por valores y ,'r encias entendemos las cuestiones y preocupaciones que la f\l:nte de la organizaci6n considera importantes, y alas cuales I)resta atenci6n significativa. F'inalmente, los valores y las creencias dominantes en una "lI1presa tienen que sustentar el desempeno de los disenos de procesos. Por ejemplo, un proceso de despacho de pedidos diseIlndo para obrar rapidamente y con precisi6n, no funcionara asi, 1 menos que las personas encargadas de el crean que la rapidez Vla precisi6n son importantes. Esto nos trae otra vez al punto ,11(0 del diamante. Una vezmas, decimos que enlareingenieria de Ii(gocios no basta con redisenar los procesos. Todos los cuatro 1IIII1tOS del sistema de negocios tienen que concordar entre si, 0 11(' 10contrario la compania sera defectuosa 0 mal formada. lei hecho es que todas las compaiiias, aun las de organizacio111':-1 tradicionales, tienen un diamante de negocios. Se puede pe'l1 ar en la reingenieria como el cambio de un diamante que ha Ill'rdido su lustr:e y su brillo por otro nuevo. Ilay un aspecto de la reingenieria que apenas hemos mencio1111110 de paso, pero que aun no hemos discutido. Es el papel que II" 'mpena la informatica. Este papel es parte integrante del III 'ma, y en el capitulo siguiente se explica por que.

EL PAPEL CAPACIT ADOR , DE LA INFORMATICA Una compania que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la Informatica no se puede redisenar. Una compania qu crea que tecnologia es 10mismo que automatizaci6n, no se puede redisenar. Una compania que primero busque problemas y despues les busque soluciones tecno16gicas no se puede redisenar. La Informatica desempena un papel crucial en la reingenieria de negocios, pero tambien es muy facil utilizarla mal. La informatica, en el mas alto grado de la tecnologia modema, es parte de cualquier esfuerzo de reingenieria, un capacitador esencial como dijimos en paginas anteriores, porque les pennite alas compa nias redisenar sus procesos. Pero, asi como los problemas de UII gobierno no se pueden resolver con s610gastar mas Y mas dinero, tampoco el solo hecho de destinar mas computadores a un pro blema existente significa que se haya redi. ciinclo. ~n realida I, ('\ mal uso de la tecnologia pued hloqlll':l1' III 1('111'('lIlerla p rqllc' refuerza las vi ja mal era, <1('pi II .11 V III II In p:1l rOlH'. dc' (,Olllporl:11111('111 n.

I iensese en 10que habria resultado de s6lo computadorizar el Ilroblema en las tres companias, IBM Credit, Ford y Kodak, cuyos '.. f'uerzos de reingenieria examinamos en el capitulo 2. IBMCredit podria haber tratado de acelerar su tortuoso y lento Ilroceso de solicitudes de credito vinculando con computadores a 1,)1'\ cinco tipos distintos de especialistas que tramitaban cada l'I:lpa. Semejante sistema habria acelerado el viejo proceso al I IIminar el tiempo requerido para pasar los expedientes de una I i1le[na a otra, pero no habria hecho nada para eliminar los Ilt'mpos de espera, mucho mas largos, que sufrian los negocios lilla vez que llegaban a cada oficina. Computadorizando el pro1,0, la compania habria logrado una mejora del 10% en el Ilc, mpeno en lugar de la mejora de mas del 90% que obtuvo 1111 I( Ilante la reingenieria. I'ambien Ford podria haberse contentado con s610 computadoI L 1I I' su proceso de pago a vendedores. Los ejecutivos de la I IlIlI pania calculaban que con ello podian prescindir del 20% ,I. los 500 empleos en la unidad de cuentas por pagar. En 1 1lIll)io,redisenando el proceso eliminaron el 80% de dichos '1IIpi os. I"octak podria haber mermado unos pocos dias de diseno de 1'1' IIIctOy herramientas dandoles a sus disenadores la ultima I' IIll>ra de la tecnologia en materia de estaciones de mando CAD 1.11, ('1\0 ayudado por computador), pero nunca habria logrado III1Ic'1I0 la reducci6n de casi el 50% del tiempo total de desarrollo II, pl'ocIucto que 10gr6redisenando el proceso. I

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I II I 1('(' nocer el poder inherente a la Informatica modema y I II, IIImr u aplicaci6n se requiere que las companias utilicen 1111 I Illnll(Ta d pensar que las personas de negocios no suelen '111'1,,1('1' Y qu Lal vez no saben manejar. La mayoria de los I' ,Ill 0, Y IOH If. r 'n1 fl s')1 11 pcn ar en forma deductiva. Es I ,II, ,IIl1'111('11 1111probl ma y luego buscar y 1111 II III 111\/('1":11 . 01111'1011(' . PI'IOpnr:1 :lpll<',lr la jn~ rmatica I I I 111/'."1 IIt'll ,
rosa y en seguida buscar los problemas que ella podria resolver, problemas que la compania probablemente ni sabe que existen. Los administradores de Ford pensaron originalmente que su problema era encontrar un metodo que permitiera procesar ma rapidamente y con menos empleados las facturas de los vendedores. En cambio, 10que encontraron fue una soluci6n que prescindia total mente de facturas. Los ejecutivos de IBM Credit creian que su problema era c6mo acelerar el movimiento de informaci6n entre los diversos grupos de especialistas. La Informatica Ie permiti6 eliminar a los especialistas, de modo que no se necesitaba pasar papeles de unos a otros. Kodak pens6 que su problema estaba en forzar a los disenadores a trabajar mas rapidamente de modo que los pasos sucesivos de un diseno se pudieran iniciar mas temprano. Su soluci6n tecno16gica practicament(' elimin6 la necesidad de diseno secuencial. El error fundamental que much as companias cometen al pen sar en tecnologia es verla a traves del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: GC6mo podemos usar estas nuevas capacidades tecno16gicas para realzar 0 dinamizar 0 mejorar 10 que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran pregun tarse: GC6mo podemos aprovechar la tecnologia para hacer cosa. que no estamos haciendo? La reingenieria, a diferencia de la automatizaci6n, es innovaci6n. Es explotar las mas nuevas capa cidades de la tecnologia para alcanzar metas enteramente nUl' vas. Uno de los aspectos mas dificiles de la reingenieria es reco nocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologia ('II lugar de las familiares. Hasta Thomas J. Watson, Sr., fundador de IBM, fue victima <1(' esa comun falta de visi6n cU'ando declar6 que la demand a mUll dial de computadores procesadores de informaci6n seria de nl(' nos de cincuenta maquinas. Veinte anos despues, los fabricant(', de computadores grandes y los gerentes corporativos qu 10 usaban despreciaron el minicomputador como si no fuera IlIll que un juguete. Diez anos despues de eso, I omputador per. 0 nal no tuvo mejor acogida. El ra io('11110 ('m: "Y;I ('HlamOfl~lI('1l diendo a nuestras nee sicla(\(" ('011 1·llllqHII••dol('H gl":I1I<1(' , Gpara quO q I I' .mOfl IOH IWqll11111 'I'" 1.1 II 1'"1 1.1,('01110)lode IIlO, v('rlo :11101";1, ('I'I (jllt'd/llllli 111111 I d, III 11111 lit 11I1I)lIlLldolf

y despues del computador personal no estaba en hacer 10que ya II:tcian las maquinas grandes sino en darles vida a aplicaciones lolalmente nuevas. Pensar deductivamente sobre la tecnologia no s6lo hace que la f\cnte desconozca 10 que es realmente importante en ella, sino qlle tambien la hace entusiasmarse con tecnologias y aplicacioII('Sque son, en realidad, triviales 0 carecen de importancia. No Ilace mucho tiempo, a alguien se Ie ocurri6 que seria una magni/lea idea combinar en un solo aparato el computador personal y t I lelefono, porque la unidad integrada ahorraria espacio en los I critorios y costaria menos que comprar las dos cosas por sepa1.1 10.Eso puede ser cierto; pero combinar las dos maquinas en Illl no ofrece ningun avance trascendental ni capacita ala gente 1"1 ra hacer cosas importantes que no hiciera antes. Cuando 11111 ho, era unamejoramarginal. L falta de pensamiento inductivo sobre la tecnologia no es un IIIoblema nuevo ni se limita a los legos. AI principio no fueron Jllll' s los que creyeron que el mayor potencial del telefono era II dtlcir la soledad de las amas de cas a en las granjas. Thomas I'dlson dijo cierta vez que, a su modo de ver, el valor del gram6111110, inventado por el, era su capacidad de permitirles a los c'.Iballeros moribund os" registrar sus ultimos deseos. Marconi, I !Ill perfeccion6 la radio, la vio como una forma de comunicaI IllIll legrafica que operaria entre dos puntos; pero no reconoci6 II polencial como medio de radiodifusi6n. El verdadero poder de I I l'rografia se Ie escap6 nada menos que a IBM. /\ t'incs del decenio de los 50, cuando Xerox estaba haciendo la Illw:-ltigaci6n basica para la 914, su primera copiadora comerI I II, Iu ompania se vio en grandes estrecheces de dinero y estaba III 111lela a negociar el proyecto. Le ofreci6 sus patentes a IBM, y I I . liS ribi6 un contrato con la celebre firma de consultores de 1111lOll,Arlhur D. Little (ADL)para que hiciera una investigaci6n Ii 1II\'rc;,do. ADL lleg6 a la conclusi6n de que aun cuando la II \'l1lll('lollaria opiadora capturara el 100% del mercado de paI" I C',III)('>11, au 10COIi Y h ct6grafo - que eran entonces las tec1111.1t'lllplc;Hlm, p;lr~1H
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sombrio pronostico, Xerox siguio adelante, can la idea de que alguien encontraria utH su invento. Hay sabemos - y ahara nos parece obvio - que el poder de la copiadora Xerox no estaba en su capacidad de reemplazar al papel carbon a a otros medias que entonces se empleaban para copiar, sino en su capacidad para prestar servicios mas alla del alcance de esas tecnicas. La 914 creo un mercado para capias que antes no existia. Treinta ejemplares de un documento para compartirlos can un grupo de companeros de trabajo no era una necesidad que se sintiera antes del invento de laxerografia. Como no se podian sacar treinta capias de manera facH y economic a, nadie pensaba que esto fuera una "necesidad". La que vemos en estos casas de tecnologia que crea usos antes desconocidos es una variante de la ley de Say. Jean Baptiste Say, economista frances de comienzos del siglo XIX, observo que en muchas situaciones la oferta crea su propia demanda. La gente no sabe que desea una cosa hasta que ve que la puede obtener; entonces Ie parece que no puede vivir sin ella. Alan Kay, a quien a menudo se considera el padre del computador personal, y que hay esta can Apple Computers, se expresa asi: "Una tecnologia importante crea primero el problema y luego 10 resuelve". Nadie "necesitaba" la copiadora 914 - nadie sabia que tuviera el problema que ella resolvio - hasta que la 914 aparecio. Entonces la necesidad latente y no expresada se hizo subitamente tangible y avasalladora. Asi, pues, no hay para que preguntarle a un individuo como utilizaria una tecnologia en su negocio. Todos contestaran inevitablemente en funcion de como esa tecnologia podria mejorar una tare a que ellos ya estan realizando. Al publico si se Ie puede preguntar si prefiere la lech'e en botellas a en cajas de carton porque el consumidor canace la leche y canace ambos tipos dc envases, de modo que puede dar buena informacion sabre sus preferencias y las razones que tenga para sostenerlas. Pero en la epoca anterior a la xerografia, si los investigadores de mercado hacian encuestas sabre maquinas copiadoras (como en efecto las hicieron) la gente contestaba que no valia 18 ]1('08 pagar CAe pre cia para solo reemplazar el pap 1 (';1 rh(1I1. De igual modo, si un firmC1i1IV(',tl,', .ellOl I !I, II11'11'. lelO, 11'1n'· fllnlil <1 1111:1 I)('r, Oil:] qll(' villi 1 111'.'111 HI. III' III, II'" 1111',111'101 IIIif'

I" haria su vida mas facil, probablemente contestara qu J' gll. 1:lriapoder llegar mas pronto al aeropuerto, a sofiaria can tencr I Iavioneta privada. La que no dira que necesita e$ un dispositivo II' teletransporte estilo Star Trek, sencillamente porque seme1,1I1teaparato esta fuera de su marco de referencia. Cuando el Illvestigador Ie habla de viajes de negocios, el viajero comercial 1)1nsa en los procesos familiares: quedarse atascado en una I'ongestion de transito yendo al aeropuerto, hacer cola, viajar en IIn asiento incomodo, deglutir una comida espantosa. Esos son IIlI'> problemas que Ie son familiares y para los cuales quisiera I'llcontrar algun atenuante. El verdadero poder de la tecnologia I H[aen ofrecer soluciones para problemas que ni siquiera el sabe ljll tiene; par ejemplo, como eliminar totalmente los viajes en Ivi6n. , any Corporation ha alcanzado gran parte de su exito poIllcndo atenci6n a este precepto fundamental: La investigacion de III(~rcadohecha para un producto que todavia no existe nQ sirve III I ra nada. Cuando los disefiadores de la campania concibieron 1.1Idea del walkman, la administracion no ordeno hacer encuesI I, para ver si el producto seria bien recibido par los consumidoII'S. Comprendiendo que el publico no podia imaginar una cosa '1II 'no conocia, siguio adelante can el walkman, basandose en la IlIluicion de su gente sabre las necesidades del publico y las I lI>acidades de la tecnologia. No se puede decir que el walkman II. pondiera a las ideas del publico sabre como y en donde escu,Ililr musica sino que las transformo. IGIpunta general que queremos recalcar es que alas necesidaIIi.. , 10 mismo que alas aspiraciones, les da forma 10 que la gente I 1IIIcnde que es posible. La tecnologia trascendental hace facti1 II,,, Actividades y aetas can que la gente no suefia todavia. La que III11l:lyoriade las corporaciones no reconocen son las posibilidaiiI de negocios latentes en la tecnologia. Esta falta de visi6n es I 1I111pr 'n ible, aun cuando no excusable. ( )1 l/.,('rv,c, par ej mplo, 10 que es una teleconferencia. Esta 111'1I0Iogi:lI , I crmiff' a individuo, situados en salas especial1111 1111' ('(I'll 1>:1<1:1. , IWro('II ItIg:I 1'(',I Illlly
funcionarios podrian conferenciar sin tener que volar. En cuanto a esto, la teleconferencia, en general, ha resultado un fracaso monumental. Los funcionarios siguen viajando para verse con otras personas por muchas razones. Un viaje, sea a traves de la ciudad 0 a traves del pais, implica que se Ie concede importancia a la informacion que se transmite 0 al tema que se va a discutir. La comunicacion no verbal que tiene lugar en las reuniones personales probablemente es mas importante que todas la palabras que se dicen. Con razon la teleconferencia no ha producido mucho efecto en los costos de viaje de las corporaciones. Sin embargo, esto no significa que no tenga valor. Significa que su valor esta en transformar la manera de hacer el trabajo, no en rebajar su costo. Por ejemplo, una compaiiia que conocemos ha usado teleconferencias para reducir en seis meses su ciclo de desarrollo de producto. lComo? El personal de ingenieria y el de marketing de la compania tienen su sede en dos ciudades distintas, asi que una vez al me un grupo volaba a la ciudad del otro grupo, y alli arreglaban sus problemas. Ahora la compaiiia instalo equipos de teleconferencias, pero los ingenieros y el personal de marketing todavia viajan a entrevistarse personalmente una vez al mes porque han encontrado que es muy dificil resolver todas sus diferencias por televi sion. Este medio es demasiado frio y no reemplaza al combatC' cuerpo a cuerpo. Sin embargo, esos dos grupos utilizan el si tema de teleconferencia para discusiones semanales que ant H no podian celebrar por la incomodidad, la perdida de tiempo y cl costa adicional de los viajes. En sus teleconferencias semanales hacen el seguimiento de 10H puntos discutidos en su ultima reunion cara a cara. Adema , pueden incluir mas personas en las discusiones. Antes del si ' tema de teleconferencias, los altos administradores estaban de masiado ocupados para destinar tres dias a una reunion m n sual - uno de ida, otro para la conferencia y el tercero de r(' greso -, y resultaba demasiado costoso comprar pasajes c1I' avion para el personal de nivel inferior que tenia que ver con 10, proyectos. Eso significaba que solamcnlC' ('I IWrf'lonalde nlv(" medio podia reunirse. Con la 1<'1('1'0111"11'111'111, j otlo ('I 11111 ndo , (' pu d r unir" IIn8 VC% ~I III "111,11101, III lid. III1 •. d dl:1Yolll('11lI 1"<\ PII(\ Ill, II ,II. PII'HIII1111fl. 1111111 I 1'11'"11, ('II('IIt'I.I, 10

lilt (' nadores de productos y los encargados de marketing mantie-

III11mejor contacto, los problemas se resuelven mas temprano y rapidamente, se dan menos pasos en falso, los proyectos se IIIIllinan mas pronto y los productos resultan mejor adaptados a II, mercados. I';n suma, el valor de la teleconferencia para esta compaiiia I 1:lbaen permitirle hacer algo que no habia hechoantes: mantell,'!, n contacto semanal a los encargados de marketing y a los iii· ('nadores. Este uso no se les habia ocurrido a los que promoI III las teleconferencias porque no habian abandonado aun su 1t'1:1 manera de pensar en forma deductiva. Ikpetimos: El poder real de la tecnologia no esta en que pueda 11l1('('r funcionar mejor los viejos procesos, sino en que les permite I I lHorganizaciones romper las reglas y crear nuevas maneras de 111I1>;~ar; es decir, redisenar. ('II ndo General Motors construyo su nueva planta para fabriIIII los automoviles Saturn, gozo de la oportunidad de redisenar 1,1 vi jos procesos sin las limitaciones impuestas por las plantas 1,1'ntes. En consecuencia, como tenia grandes expectativas 1 1 ,11n Lafabrica de Satum, pudo romper las viejas reglas globalilll III' aprovechando la cualidad capacitadora de la informa111,11':;

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( ,M diseno para la fabrica Satum una base de datos en linea,

II('('Hlblepara los proveedores de componentes de la empresa. III proveedores no tienen que esperar a que GM les envie una IIIIIt'll de compra; sencillamente consultan en la base de datos el I'llIgmma de produccion de GM, y se encargan de entregarle las IIIII('Hapropiadas a la planta de montaje segun se necesiten. , II11('11 10cuantos automoviles va a fabricar GM el mes proximo, I"III/',llII105 por caso, la compania que suministra los frenos para , 11111 II wlb como configurar sus propios programas de producI 11111 Y c1' pacho. Es responsabilidad del fabricante de frenos III' l'lllnrs alas 8:30 de la maiiana en la puerta de la correspon.III III,' 1:\I>rl' on los frenos que se necesitan para los autos que I 'Ill :11:II>l'lc8r, d bllamenteordenadosenanaqueleriasportaII" Y('11, ('('\1('11('1;1 d \in 8, N8dl en 81urn Ie ha dado instruc1 1'1111'

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a Satum un mensaje electr6nico que dice en esencia: "Estas son las partes que les enviamos". Cuando llega la caja de mercancia. el empleado de recibo repasa el c6digo impreso en ella con una varita electr6nica. El computador Ie informa a que lugar de la fabrica debe ir el despacho. Simultaneamente, el escan6grafo inicia el pago al vendedor. En esencia, la Informatica - en este caso, la base de datos de producci6n programada y el intercambio electr6nico de dato (lED) - les ha permitido a Satum y a sus proveedores funcionar como una sola compania, eliminar costos indirectos en amba~ organizaciones y romper una de las mas viejas reglas no escritas de las corporaciones: tratar a los vended ores como si fueran adversarios. Ciertamente, romper reglas es 10que recomendamos para que la gente aprenda a pensar en forma inductiva acerca de la tecno logia durante el proceso de reingenieria: Buscar la vieja regIa () reglas que la tecnologia permite romper, y luego ver que oportunldades comerciales se crean al romperlas. La teleconferencia, par ejemplo, rompe la regIa de que las personas situadas a gran distancia entre si s6lo pueden reunirse con poca frecuencia y a gran costo. Hoy es posible que esas personas se reunan COil frecuencia y sin mucho gasto, en un ambiente en que las limitaciones de separaci6n geografica ya no cuentan. Ese concepto Ie proporciona a una compania un instrumento poderoso para transformar sus operaciones. Se puede aplicar ell much as areas y a muchos procesos, no s6lo al desarrollo dl' productos. Muchos comerciantes en grande, tales como Wal Mart y K Mart, estan utilizando teleconferencias para permitirlc. a comercializadores situados en la oficina central guiar y aseso rar a los gerentes en las suc1..lrsales. La teleconferencia les p r mite combinar la iniciativa local con la experiencia centralizada. IBM Credit, Ford y Kodak tambien aprovecharon la tecnolo ill para romper reglas. Las reglas, explicitas 0 no, no eran ni frivola, ni absurdas cuando se formularon. Eran la expresi6n de 10 conocimientos adquiridos por la experiencia. Un buen gerent ' (II' planta s6lo pocas veces se queda sin p,lrll', c!eblcloa una dl' manda inesperada, ant- de "))1'('1)(1"1 J l"'dlt 1111I ()(;o (' I I'll, Cuando no s- elL poni:1 d(' 1"1'111,1"1',1 11'111.111ll'I'1 PI().Y(Tl'IOlll', ('.:1 P1'(1(' 111':1,'1':1)H'IIc'('1111\1'111. III I. 'I I', II' ,I Idv,'ltI'ltI"ltiO tll

'.. a tecnologia rompe la regIa relativa a la necesidad de tener ,'xistencias de reserva para atender a una demanda inespeI nda.

Es este poder destructivo de la tecnologia - su capacidad de lomper las reglas que limitan la manera de realizar nuestro Ir:lbajo - 10 que hace que esta sea tan importante para las "ompanias que buscan ventaja competitiva. Damos en seguida algunas ilustraciones de otras reglas relati: I. ala realizaci6n del trabajo, que se pueden romper valiendose ,h' diversas tecnologias de la informaci6n, algunas de ellas famiII I res y otras muy nuevas.

La informaci6n puede aparecer solamente en un lugar a la vez. Tecnologia destructiva: Bases de datos compartidas. Nueva regla: La informaci6n puede aparecer simultaneamente en tantos lugares como sea necesario. Regla antigua:

I)a mucho en que pensar el grado en que la estructura de IIIICtros procesos ha sido dictada par las limitaciones de la , .11P ta de archivo. Cuando la informaci6n se capta en papel y se 1I1111,lcena en una carpeta, solamente una persona la puede usar .J 1:1 vez. Sacar capias y distribuirlas no es siempre factible, y, en Ie It 10caso, lleva a la producci6n de multiples versiones que tal vez III)I'oincidan entre si. En consecuencia, el trabajo que necesita I -!l:1Informaci6n tiende a estructurarse secuencialmente; un III(Ilvlduo completa su tarea y luego Ie pas a la carpeta al siguiente de In lin a. I,;1 I1,(,l'1ologia de base de datos cambia esta regIa. Les permite a III 1I'11:t:-'J 1 r onas usar la informaci6n simultaneamente. 11,11 1111 J1 gOCiod s guros, por ejemplo, el funcionario A puede I 1.11(',d('1"",1(10 );1lasa cI la prima de un solicitante mientras el 111111'1011:11101\ IIlv,,,Ilg:1HItpOHI<'i()11 dl' ('r('(llIo - u ando ambos , I JIll 111l)1(,,""11 1110II" ~nlll'llllll I!prqlj(' 1lIIlI',III)() (Ie los ]0 111ft III d"llI'lId, 11,1,11111I J.II'I"III I() II"' till d'lC'IIIIIC'ltln,'xl, 1:1

en diversos lugares al mismo tiempo, la tecnologia de base de datos libera a un proceso de las limitaciones artificiales de la secuencia.

Regla antigua:

II ISconsecuencias en cuanto a la forma en que podemos estrucIIII' reI trabajo. Como 10 ilustran los cambios realizados en IBM ( 'I' 'dit, la tecnologia de sistemas permite la introducci6n de un I, (I bajador de caso, quien puede encargarse de todos los pasos de 1111 proceso, desde el principio hasta el fin. Eliminando los pases 1.11rales, las demoras y los errores inherentes a un proceso lineal II:Idicional, un proceso llevado a cabo por un trabajador de caso IHI de lograr enormes mejoras en tiempo de ciclo, en precisi6n y III osto.

Solo los expertos pueden realizar el trabajo

complejo. Tecnologia destructiva: Sistemas expertos. Nueva regla: Un generalista puede hacer el trabajo de un

experto. Los negocios tienen que elegir entre centralizaci6n y descentralizaci6n. T cnologia destructiva: Redes de telecomunicaciones. Nueva regla: Los negocios pueden obtener simultaneamente los beneficios de la centralizaci6n y de la descenlralizaci6n. l~eglaantigua:

A principios de los anos 80, cuando la tecnologia de sistemas expertos aparecio en las pantallas de radar de las compaiiias, much os vieron su utilidad de manera directa y simplista: la explotarian para automatizar el trabajo de expertos muy especializad~s, capturando la pericia de estos en software de computadOL Esta era una idea sumamente necia por varias razones: L tecnologia realmente no da para tanto; de todas maneras tenemos que conservar a los expertos, para que sigan aprendiendo y avanzando en su campo; y no esta claro como gente tan inteligente iba a participar compartiendo toda su sabiduria con un computador destinado a reemplazarla. Sin embargo, con el tiempo, organizaciones mas sofisticadas han aprendido que el valor real de la tecnologia de sistemas expertos esta en que les permite a individuos relativamente no calificados operar casi al nivel de expertos altamente capacit'l dos. ~ Por ejemplo, una importante compania de productos quimico, Ie proporciono a cada uno de sus representantes de servicio a clientes un sistema experto que 10 asesora sobre las caracteri II cas y las relaciones de un producto. Este sistema Ie permilr a cada uno de ellos tratar una averiguacion del cliente como 1IJ III oportunidad de venta cruzada, cosa qu (1nl(s Holo hacian 10 mejores. Gen ralistas apoy dos POl', I 1"1111 111111\1Ido plll'lI('111"('1111 7,~rrllnlb:I.lo (1('11111('1101 ,. 111'111111 II I Illltlllt,'I"lwPIOI1II1

I,Hgente de negocios "sabe" que las fabricas, las instalaciones II( S rvicios y las oficinas de ventas situadas lejos de la oficina I I IIIral hay que tratarlas como organizaciones separadas, desI 1'111 r lizadas y aut6nomas para que funcionen eficientemente. ,1,1 'or que? Porque si toda cuesti6n que surge en las sucursales Illvlcra que consultarse con la oficina central para obtener la (11'1('16n, seria poco 10 que se podria realizar, y aun ese poco seria I,ll(110,La experiencia ensena que los vendedores generalmente Illd>n.l3nmejor si pueden tomar sus propias decisiones. ('II;lI1dolas compaiiias se valen de viejas tecnologias - el serl!'Io (Ie orreos, el telefono 0 incluso el correo expreso - para 111111(1;\1' la informacion de un punto a otro, tienen que sacrificar I I ('(III t 1'01 d J administraci6n central a fin de obtener flexibili" III ('II 11IH OJ) 'ra ion s de las sucursales. II II ('111111>10, IllS I1U WI. t cnologias liberan alas empresas de 1.111('('('IlI:ld (1('II";\IlHI~rlr. Ik(l('s (Ie ('Oll1l1niC8Ci6n de alta ampllilid dc' Illllld:l !l' 1"'111111('11 II 1:1nlklll:l ('('lIlml
estas usan - y viceversa - en tiempo real. Con esta capacidad compartida, toda sucursal puede verdaderamente ser parte de la oficina central y esta a su vez puede formar parte de toda sucursal. Esto significa que las companias pueden valerse del metodo que mejor sirva a sus mercados: centralizacion, descentralizacion 0 una combinacion de ambas cosas. La Informatica Ie permitio a Hewlett-Packard, disefiadora y fabricante de instrumentos y sistemas de computador, romper la vieja regIa de que la centralizacion y la descentralizacion son mutuamente excluyentes. En abastecimiento de materiales, como en la mayor parte de sus actividades, Hewlett-Packard era altamente descentralizada y les concedia a sus divisiones operativas autonomia practicamente completa en materia de compra porque ellas eran las que mejor conocian sus propias necesidades. Pero los beneficios de la descentralizacion (flexibilidad, individualizacion, adaptabilidad) se compran a un precio (perdida d economias de escala y control reducido). Las compras descentralizadas significaban que la compania no podia aprovechar los descuentos por gran volumen que ofrecerian sus proveedores. Por esa razon, calculaba que gastaba anualmente en materias primas entre 50 millones y 100 millones de dolares mas de 10 necesario. Centralizar las compras no habria resuelto el pro blema de altos costos; simplemente 10 habria cambiado por cl doble problema de burocracia y falta de flexibilidad. Hewlett Packard encontro un tercer camino gracias al uso de un sistema comtin de software de compras. En el nuevo sistema, cada division manufacturera sigue pi diendo ella misma las partes que necesita; pero ahora cada unidad utiliza un sistema de compras estandarizado. Estos sisle mas Ie envian informacion a 6.na nueva base de datos que super visa una unidad de abastecimiento corporativo. Esta unidad negocia contratos en bloque y descuentos par volumen con pro veedores de productos seleccionados, en nombre de HewlelI Packard globalmente. Puede hacer esto porque la base de daloH II da informacion completa sobre las compras actuales y proy('(' tadas de las diversas divisione , Un" VI'/,; Ip I(' ,'(' 11;111 lal \('l'I do los contratos, los afJ,.nl<'l-1 11('('()fllplil' 11111' 1111.1111:\ 1);114(' II( lalof'l par'" IO('HlIz
EI nuevo proceso Ie da a Hewlett-Packard 10 mejor de la centraIlzacion - descuentos por volumen - y 10 mejor de las compras II scentralizadas - atender localmente alas necesidades locales. La informatica, usada con buena imaginacion, elimina la neceHldadde sucursales separadas y completamente informadas, con liS propias areas de soporte. La industria bancaria, entre otras, ya ha empezado a reconocer. esta realidad. Durante muchos oliOS,los bancos trataron sus sucursales como centros de perdi(Jasy utilidades, pero ahora muchos ven una sucursal solamente c'omoun punto de ventas y no como una organizacion autonoma. La disponibilidad de cajeros automatic os y otros dispositivos de ilIa capacidad de informacion en tiempo real significa que las Irnnsacciones de las sucursales aparecen inmediatamente en los lI1>rosdel banco central. Como una sucursal es entonces un . Illlple punto de ventas, los bancos se pueden mantener mas f'l'r a del cliente sin tener que renunciar al control central de las III )l'raciones.

U gla antigua: Los gerentes toman todas las decisiones. nologia destructiva: Instrumentos de apoyo a decisiones

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(acceso a bases de datos, software de modelos), Nil va regla: La toma de decisiones es parte del oficio de lodos.

1',11 I del modelo de la revolucion industrial es la idea de la decisiones jerarquica. Del trabajador que realiza una 1,111 ,I HC cspera que solo haga su oficio, no que piense ni tome II, f I JOIl obre el. Estas prerrogativas se reservan a la administill 11111. [!.,. Ia r glas no eran simples manifestaciones de feudaII 1I1111111111:';lri 1.Los administradores, en efecto, tenian perspecII '.I 111:1. :lIl1p1l S, ba adas en mayor informacion que los traba/Iltlt el(' IllvdcH inferlorc, . Eo ta informacion superior se supoII" 11.1cI

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todo con los superiores significa que las decisiones se hacen demasiado lentas para un mercado que marcha a pasos muy rapidos. Actualmente las compaiiias dieen que se dan cuenta de que los trabajadores de primera linea tienen que estar facultados para tomar sus propias decisiones, pero esto no puede lograrse simplemente dandoles a los empleados autorizacion para tomarlas. Necesitan tambien disponer de los instrumentos adecuados. La modema tecnologia de bases de datos permite hacer ampliamente accesible la informaci6n q'le anteriormente s610 estaba a la disposici6n de la administraci6n. Cuando la informaci6n accesible se combina con analisis y herramientas de simulaci6n faciles de utilizar, los trabajadores de primera linea, debidamente capacitados, tienen en su mana instrumentos refinados para la toma de decisiones. Estas se pueden tomar mas rapidamente, y los problemas se pueden resolver apenas se presentan.

El personal que normalmente trabaja fuera de la empresa necesita oficinas en que reciba, almacene, recupere y transmita informaci6n. Tecnologia destructiva: Radiocomunicaci6n y computadores portatiles. Nueva regla: El personal que trabaja fllera de la empresa pu,ede enviar y recibir informaci6n donde quiera que este. Regla antigua:

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El mejor contacto con un comprador potenial es el contacto personal. l('cl1ologia destructiva: Videodisco interactivo. N" va regla: El mejor contacto con un comprador potencial 1;8 el contacto eficaz. U( gla antigua:

Con comunicaci6n de informaci6n por radio de banda ancha computadores portatiles, el p... ersonal cuyas actividades se d All rro11an fuera de la empresa, de cualquier ocupaci6n que 1';(ll, puede solicitar, ver, manipular, usar y transmitir casi a cualqllll'l parte sin tener que acudir nunca a la oficina. La radiocomunicaci6n de datos se vale de una tecnologja parI' cida a la que se usa en los telefonos celulares, con la imporlallt" diferencia de que Ie permite al usuario ('ovlar (l;llOH :lclem"'H d,' II VOZ, 0 en lugar de esta. Con 1crmln:!I(', .y ('Olllpi 1!:ldon'/'l \,:1((:1 V"I mas miniaturizados, 101-1 Irnll:llllhlll pll,'dl'll ('011111111(':11' " ('011 fll

p rsonal de servicio de ascensores Otis 11evaconsigo pequeiios Icrminales portatiles. Despues de reparar un ascensor, actuali~lU1sobre el terreno la historia del servicio a ese c1iente y luego Iransmiten la informaci6n por modem a la oficina central de la (·ompaiiia.Avis ha aplicado el mismo principio a sus operaciones (I alquiler de autom6viles. Cuando un cliente devuelve un auto , 1'1 empleado que 10recibe, equipado con un diminuto computa(lor, sale a su encuentro en el patio de estacionamiento, saca el 1\' istro de la transacci6n de alquiler e introduce el cambio. El I'll nte no tiene ni siquiera que visitar la oficina. I\notamos atras que la comunicaci6n de gran amplitud de Ililnda les permite alas empresas romper la vieja regIa que decia qll las sucursales tenian que ser organizaciones aut6nomas. La I ,Icliocomunicacion de informacion va mas allay empieza a elimi11:1 r totalmente la necesidad de sucursales. Procesos tales como Iid' rmar sobre el progreso de una tarea, la liquidaci6n de una 1l'('lamaci6n de seguro y consultas sobre reparaci6n de equipos, III) dependeran de que el trabajador tenga que ir a buscar un II INono 0 una terminal de computador. La oficina central puede I III rarse de 10mismo que sabe el personal de la sucursal en el 1111 '010momento, yviceversa.

1·1

'/'tlll compaiiias han empezado a utilizar videodisc os inteI1VOl-; que permiten ver un segmento de video en una panta11a .II ('OlllpIJtador y luego hacer preguntas 0 contestarlas en la I'dlll,dlli. r~Hlalccnologia se aplic6 inicialmente en la capacita111111, 1'('1'0HII pod r pot nci:t1 V;I 111\1('110 ma, alIa. 1'111 I 1('llIp(O, vnrlOH mllIOI!. l:l~ " Lilli' '1)('1'1111 nlando con video Jlill I oI.'lIvo pnr:1 rl,lill;r,1I1 .411 )11 1 1111 d .II VI'III,II ";11 ,,, I;IH I(codas, I II

los clientes escogen un producto mediante un catalogo, yen una presentaci6n por video sobre el, hac en preguntas y luego 10 compran con una taIjeta de credito - sin ninguna intervenci6n humana. Este proceso puede parecer frio e impersonal, pero los clientes 10encuentran preferible a la experiencia habitual: esperar interminablemente a que acuda un vehdedor 0 vendedora, y luego comprobar que estos empleados no estan suficientemente informados. Los bancos han empezado a usar video interactivo para explicarles a los clientes sus servicios, que se hacen cada vez mas complejos; y los clientes pueden pedirle a la maquina aclaraciones sabre puntas que no entienden. Hay alguna informaci6n qu ' se comunica mejor visualmente, como sucede en el negocio d bienes rakes. EI video lleva alas presuntos compradores aver casas completas, y les permite volver aver la alcoba principal sl asi 10solicitan - sin salir de la oficina del agente.

Por ejemplo, algunos ferrocarriles estan utilizando sistemas de , atelite para saber d6nde esta determinado tren en determinado momento. El viejo metodo de seguir la trayectoria de un tren se valia de simbolos como c6digos de barras pintados en los Iados de I s vagones. AI pasar el tren por una estaci6n, una maquina (en I oria) Ieia el e6digo de barras y transmitia la posici6n del tren a la oficina central. Decimos "en teoria" porque el sistema jamas 1', mcion6. Los signos pintados se cubrian de polvo y suciedad de Illi modo que eran ilegibles. Con el sistema de sateIites, las I'ompanias ferroviarias pueden entregar vagones de carga con Ia I 11 isma precisi6n can que las compaiiias de tren expreso entregan paquetes.

I?egla antigua: Los planes se revisan peri6dicamente. Tecnologia destructiva: Computadores de alto rendimiento. Nueva regla: Los planes se revisan instantaneamente. Regla antigua:

Uno tiene que descubrir

d6nde estan las

cosas. Tecnologia destructiva:

Identificaci6n automatica y tecnolo-

gia de rastreo. Nueva regla: Las casas Ie dieen a uno d6nde estan.

En combinaci6n can la radiocomunicaci6n de datos, la tecnole I gia de identificaci6n automatic a permite que las casas - IeI camiones, por ejemplo - Ie jiigan a uno d6nde estan. No II I necesidad de buscarlos, y si uno quiere que vayan a otra parI , reciben la orden instantaneamente. Ya no hay que esperar a
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I,(l simple capacidad de los nuevos computadores, que son I Idn vez mas accesibles, crea nuevas posibilidades de aplicaci6n 1'11':1 las companias. Vease la manufactura, por ejemplo. ActualIIH'lIle un fabricante recoge datos sobre ventas de productos, II/I'c'losy disponibilidad de materias primas, oferta de mano de II/lid, te., y asi elabora un program a maestro de producci6n una I ' III mes (0 una vez a la semana). Un computador alimentado • 11/ I datos de tiempo real transmitidos desde terminales en los pili 11 os de venta y mercados de productos primarios, y quiza II I I,I pron6sticos meteoro16gicos, entre otras fuentes de infor11111 Oil, puede re::yustar constantemente el programa para poll' I III :, t ono con las necesidades de tiempo real, no hist6ricas.

1'111 c'Hlm, j roplos se vera claramente quelosnuevos avances " I, I1'('llologia rOl11pran mas reglas sobre c6mo realizamos los 1111'111 10, . I<('gl
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cambiar los procesos de una compama y hacer que esta se adelante espectacularmente a 10s competidores no es cosa que suceda una sola vez, ni es algo que la empresa pueda hacer ocasionalmente, digamos una vez cada decenio. Por el contrario, mantenerse al dia con la nueva tecnologia y aprender a reconocerla e incorporar1a en una organizaci6n tiene que ser un esfuerzo permanente - 10 mismo que investigaci6n y desarrollo 0 marketing. Se requiere ojo experto y mente imaginativa para detectar el potencial de una tecnologia que al principia no parece tener ninguna aplicaci6n obvia en e1trabajo de una compaiiia, 0 para ver mas alIa de 10 que es obvio y descubrir aplicaciones novedosas de una tecnologia que superficia1mente s6lo parece util para realizar mejoras marginales en el statu quo. Las compaiiias tienen que hacer de 1aexp10taci6n de 1atecnologia una de sus competencias fundamentales si es que quieren tener exito en una epoca de cambio constante; y 1as que mejor reconozcan y realicen el potencial de la nueva tecnologia gozaran de una ventaja continua y creciente sobre sus competidores. Nuestra opini6n es que si una tecnologia se puede comprar, yn no es nueva. Somos partidarios de 10 que se podria llamar I~l escuela de tecnologia Wayne Gretzky. A Gretzky, que a los 2H aiios lleg6 a ser el gran campe6n de 1aLiga Naciona1 de Hockey. 11' preguntaron una vez por que era un gran jugador y contest ): "Porque voy a donde va a estar el disco, no a donde esta". LlI misma regIa se aplica a la tecnologia. Construir la estrategia CII tome a 10que se puede comprar hoy en el mercado significa qlll' la compania siempre estara esforzandose por alcanzar a II competidores, que ya se Ie habian anticipado. Esos competidon' saben que van a hacer can la tecnologia antes de que esta ,I I' disponible, de modo que est~ preparados para usarla cuandll llegue. Algunas companias que han tenido gran exito aplicando L ('Ill' logia - American Express, por ejemplo, cuyo sistema Ie pili cesamiento de imagen Ie permite enviar copias c1igita]Jzacla,ell recibos originales a tarjetahabient s coq oratlvoH 10I11IHIII() qlll' I sus departamentos de conlablllclHd. y ('III VI le'I, C'Oil • II • 'HI ('III I decomuni acion spors
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mercado. Mo tras ano, Chrysler distribuia solicitudes de propuestas en que se esbozaba 10 que queria; cuando a1 fin un v ndedor respondi6 con las capacidades necesarias, Chrysler (i taba preparada para ponerlas en ejecuci6n. La administraci6n abia que reg1as queria romper aun antes de que existiera la I 'cno10gia para ello. Las CO~Pafiias n~ pueden ver 0 enterarse de una tecnologia Iloy y aphcarla manana. Se necesita tiempo para estudiarla, 1'l1lender su significado, conceptualizar sus usos potenciales. I·()nv.e~cerde esos usos al personal dentro de 1a campania y Illnmflcar su ejecuci6n. Una organizaci6n que pueda ejecutar I I los preliminares antes de que 1a tecnologia este realmente IIIHponible,inevitablemente ganara una ventaja significativa so111'l' la competencia - en muchos casas de tres anos 0 mas. Ie perfectamente posible mantenerse tres aiios adelante del III1'rado en materia de tecnologia. Se necesita tiempo para pasar 111'1 laboratorio al mercado; no existe ninguna tecno10gia que sera IrIIPo~tanteen 1996 que hoy no sea ya demostrab1e. Las compa11101, hstas pueden estar pen sando c6mo van a usar una tecnolo1" I mientras los inventores estan todavia perfeccionando sus I" III olipos. ( '()1110 capacitadora esencial en la reingenieria, 1a informatica IIIIHIl'rnatiene una importancia dificil de exagerar. Pero las comII 1111; IHdeben guardarse de creer que la tecnologia es el tinico II 1I1l'I1Lo esencial de 1areingenieria. 1~I'dlsenaruna compania es emprender un viaje de 10familiar a III, ('On?Cido.El viaje _tiene que iniciarlo alguien y en alguna I' lilt" (,Gonde y qUien? Esa es la cuesti6n que vamos a examinar , II 1111 (inpitu1os siguientes.

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puesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizaci6n y supervisan su progreso. • Zar de reingenieria: un individuo responsable de desarrollar Lecnicas e instrumentos de reingenieria y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingenieria de la compania.

6QUIEN ..VA A REDISENAR?

Las companias no son las que redisenan procesos; son las personas. Antes de profundizar en el "que" del proceso de reingenieria, necesitamos atender al "quien". C6mo escogen las companias y organizan al personal que realiza la reingenieria es clave para cl exito del esfuerzo. Hemos visto surgir los siguientes papeles, sea aisladamente 0 en diversas combinaciones, durante nuestro trabajo con compa flias que estan llevando a cabo la reingenieria: • Lider: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total

de reingenieria.

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• Dueno del proceso: un gerente que es responsable d IIII proceso especifico y del esfuerzo de reingenieria enfocado en ('\. • Equipo de reingenieria: un grupo de individuos d di ado, II redisenar un proceso esp-cinco, qlle dl:l,l\JlOHlle:l1l '1 pro('('\ 0 V supervisan su r Inp: nl('r1:1 y, II C'I('CII('1I111

En un mundo ideal, la relaci6n entre todos estos seria asi: El Uder nombra al dueno del proceso, quien reline el equipo de ,. ingenieria para redisenar el proceso con ayuda del zary bajo los fl uspicios del comite directivo. Examinemos mas detalladamente

c~stospapeles y a las personas que los desempenan:

1I,Iliderhace que tenga lugar la reingenieria. Es un alto ejecutivo ('on autoridad suficiente como para hacer que la compania quede ,II I' yes y patas arriba y para persuadir a la gente de que acepte 111:-; perturbaciones radicales que trae la reingenieria. Sin un Iider, una organizaci6n podra hacer algunos "estudios te6ricos", VIwsta podria saHr con algunos conceptos de diseno de procesos; I,,'ro sin un lider, no habra realmente ninguna reingenieria. Illlque se inicie, el esfuerzo perdera rapidamente impulso 0 se IIIIlograra antes de que llegue a ejecutarse. f\ ningun alto ejecutivo se Ie suele "asignar" el oficio de lider. I' • IC' cs un papel que un individuo desempena por iniciativa proIII I I\lguien que tiene autoridad para sacarlo adelante se conIt I I\' n lider de la reingenieria cuando 10 domina la pasi6n de II Illvc'nl ria compania, de hacer que la organizaci6n sea la mejor III I Ilq~OCjO,de lograr, en fill, que todo quede completamente bien. 1'1 1>;1) I principal dellider es actuar como visionario y motivadill Ide,lI1 10y exponiendo una visi6n del tipo de organizaci6n I jll! 11(', en cr ar, Ie comunica a todo el personal de la compania el , filic If) (Ie prop6 ito y de misi6n. Ellider debe aclararles a todos '1111 I" Ii'lllgtnlcria Implica un esfuerzo serio y que se lIevara II \ I I I I 1111, Ik I,IH ('onvi('clonel-\y el cnt IIsiasmo del lider la III ' \III/

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Ellider inicia tambien los esfuerzos de reingenieria de la compania. Es el quien nombra altos administradores como duenos de los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en rendimiento. El lider crea la nueva vision, fija las nuevas normas y, por medio de los duenos, persuade a otros a convertir la vision en realidad. Los lideres deben crear tambien un ambiente propicio para la reingenieria. No basta con exhortar al personal. Cualquier persona racional en una ambiente corporativo reacciona cautelosamente, si no con escepticismo, a la insistencia de un ejecutivo para que romp a las reglas, desafie la sabiduria popular y piense con originalidad. Asi que mientras la mitad del oficio del lider consiste en instar al dueno del proceso y al equipo de reingenieria para que realicen su cometido, la otra mitad consiste en apoyarlos de manera que puedan realizarlo. "Sean audaces", les dice, "y si alguien les pone dificultades, pasenmelas a mi. Si alguno les cierra el paso, diganme quien es y yo 10arreglare". lQuien puede hacer el papel de lider? Para el papel se requiere una persona que tenga autoridad suficiente sobre todos los interesados en los procesos que se van a redisenar, de manera que la reingenieria pueda tener lugar. No es necesario que sea el director ejecutivo; en realidad, rara vez 10es. En las companias grandes, el director ejecutivo tiene otros deberes que van desde conseguir capital en la bolsa hasta entenderse con los clientes claves y mantener la paz con el gobierno. Muchas de esas responsabilidades dirigen su atencion hacia fuera de la compania, lejos de SUA procesos. De modo que el papel de lider recae mas bien en eljefc de operaciones 0 el presidente de la compania, cuya vista esLit dirigida tanto hacia fuera, hacia el cliente, como hacia adentro, hacia las operaciones del neg&io. Si una compania proyecta limitar la reingenieria a solo un;\ parte de la organizacion, el lider puede ocupar una posicioll menos alta. Podria ser el gerente general de una division. II' embargo, si tal es el caso, ellider debe tener autoridad sobr In, recurs os necesarios para ejecutar los proccso. 1('1< division. POI ejemplo, si una division usa instahlC'lollC', <1('1I1111111t':I('111I'i1 (jIlt' "pertenecen" al j'~ orp .-;)Ilvo <1('IWillid.1I1111.1.
tal caso, ellider de este esfuerzo de reingenieria tendria que estar mas arriba en lajerarquia. Par razones analogas, unjefe funcional, como un vicepresidente de ventas 0 de manufactura, por 10 general no esta en capacidad de actuar como lider, a menos que el esfuerzo de reingenieria este completamente dentro del dominio de la funcion. El liderazgo no es solo cuestion de posicion sino tambien de caracter. Ambicion, inquietud y curiosidad intelectual son las aracteristicas distintivas de un lider de reingenieria. Un cuidador del statu quo nunca podra hacer acopio de la pasion y el ntusiasmo que el esfuerzo requiere. Ellid~r tiene que ser lider. Lo definimos no como el que obliga a los demas a hacer 10que el quiere, sino el que hace que quieranhacerIo. Ellider no obliga a nadie a hacer eambios que Ie repugnan. Presenta una vision y persuade a la gente de que debe tomar parIe en el esfuerzo, de modo que por su propia voluntad, y aun con t~l1tusiasmo, acepte las molestias que acompanan su realizacion. Moises fue un lider visionario. Persuadio a los hijos de Israel de (Iue debian encaminarse a la tierra de leche y mie! cuando todo 10 que veian en torno era arena. Un hombre solo no podia obligar a lodo un pueblo a lanzarse al desierto; tenia que inspirarlos con IIn.a vision. Y Moises les dio pe.rsonalmente el ejemplo. Cuando II\ aron al Mar Rojo, les dijo: "Este es el plan: Vamos a penetrar ('II el mar. El Senor dividira las aguas y pasaremos por tierra . (' a". Sus seguidores Ie e<:haron un vistazo al Mar Rojo y Ie ('on.testaron: "'I'll primero". El avanzo, y ellos 10 siguieron. Colo1'llrSea la cabeza cuando hay riesgo es parte delliderazgo. (Esta IllsLoriatambien demuestra el valor de tener uno a sUjefe de su p IrLe,como, ciertamente, 10tenia Moises.) I!..IIider de reingenieria demuestra su liderazgo por medio de ('Ilales, simbolos y sistemas. SC'fiales son los mensajes explicitos que el lider envia a la 1111'anizacion,relativos a la reingenieria: que significa, por que la II I('t'mos, como la vamos a hacer. y que se necesita. Los lideres III I<' Inn tenido exito han aprendido que siempre subestiman 111.1111<1 comunicacion (I n n que hacer. Hacer un discurso 0 ""~ 0 <11('7, 1101>:1: In III p;)r:l ('!TIpzar a transmitir el men"1(.1,:11'('1111-(1'111('11.1 c' 1111 C'IIIIe'I'p!oc!llktlcI ~Limilarporqueva I I (1IJiI.llh·lneI(' ICIII'I 1111111. II ",111 11.1 11('e'l1O ('11. II {'lInTrn. I':n

muchos casos, los empleados no yen (0 se niegan aver) la necesidad de ella. Solo una persona que tome la reingenieria muy en serio, quiza hasta el punto de fanatismo, puede enviar las se~ale.s apropiadas. Winston Churchill definia al fanatiC~ como u~ mdlviduo que no puede cambiar de opinion y no qmere camblar de tema. Segun esta definicion, el lider de reingenieria debe tener fanatismo porque la repeticion constante del mensaje es necesaria para que la gente 10 entienda Y 10 tome en serio. Simbolos son las acciones del lider destinadas a reforzar el contenido de las senales y a demostrar que el si hace 10 qu(, predica. Destinar a "los mejores Y a los mas capaces" de 1'1 compania a los equipoS de reingenieria, rechazar prop~estas qU(' solo ofrecen mejoras incrementales, y quitar de enmedlO a geren tes que obstruyan el esfuerzo son acciones que, ademas de Sll valor intrinseco, son simbolos importantes. Le demuestran a la organizacion que ellider toma en serio la reingenieria. _ Ellider necesita usar tambien sistemas de administracion pam reforzar el mensaje de reingenieria. Estos sistemas tienen qlll medir y recompensar el desempeno de los empleados en forma que los estimulen para acometer cambios importantes. Casti~al al innovador cuando fracas a su innovacion no sirve sino para qll nadie inas vuelva a tratar de innovar. Progressive Insurance, lIl1 de las companias de seguros de mayor exito en los Estado Unidos, se beneficia con innovaciones constantes. Bruce Marlo , jefe de operaciones, expresa en estos terminos la acti:u~ el(' I compania: "Nosotros nunca castigamos el fracaso. La umco 'III castigamos es la ejecuci6n descuidada Y la incapacidad d n'('( nocer la realidad" . Las sistemas administrativos deben recompensar a 1014 qll ensayan buenas ideas, aun CUa'ildofracasen, no castigarlo, . I Motorola ellema es "Celebramos el fracaso noble". Una org;llll~ ci6n que exija perfecci6n constante descorazona a la grillI', I o vuelve timida. Como dijo Voltaire: "La perfecto es enemlg d I bueno". Algunos lideres han enconlmdo 11I1PO~ 1IIII'\1I1('I:\r [-illS r, 1111 I 1 de reingenieria n Ct\!lIlr:1. l'Ol\lIll,tllv I y 01/',;\11111;;1('1011(' " h bi n r" lllla(\o (\('11111: 1,Ido 11.11I 1 II 1.11111.0«OIl ('lllllpll lrl'(' (jI'l'lIllvndl' !\I·III,IIII, "1.1( I IIdt Illitlo 11\lIO!',IIIIIIIII 1111.11'1h' dl' 11\1 dld.l 'I"' I'" I I 1111\'1II III I 1I.ld1IIlIl "I' filii

r 'ingenieria de procesos. Cre6 una nueva estructura organizacioIl~ en que puso ~nfasis en la autonomia de las principales IImdades del negoclO y elimin6los subsidios cruzados; instal6 un Illlevoequipo de alta administraci6n y llevo a cabo una reducci6n I~nif~cati:a de personal que bajo notablemente los costos y ( nalo el fm de la cultura tradicionalmente paternalista de Aetna. Nlnguna de estas medidas esta dentro de nuestra definici6n de It'lngenieria de negocios, pero todas ayudaron a crear un amIi1ente en el cual podia tener exito la reingenieria. El poder de , t os cambios, dice Compton, es que Ie permitieron a el decirle a IIIorganizaci6n que habia "quemado las naves". Habia desmanIIIndo la vieja Aetna, de modo que la organizacion no tenia a dill Ide ir como no fuera hacia adelante. La expresi6n alemana I (/1(' ~luc~_t nach Vorn, una retirada hacia adelante, capta la 1IIIIbmaclOnde desesperaci6n y ambicion que muchos lideres de II Illgenieria encuentran que es necesario infundirles a sus orgaIlimciones. .',. LIeparte de su tiempo debe dedicar ellider a la reingenieria? I 1111 Y al cabo, un alto administrador tiene que atender a otras I II IH,incluso conservar vivo el negocio hasta que empiecen a I'( los resultados de la reingenieria. Contestamos esta preIIIII 1 de dos maneras. En reingenieria propiamente dicha el hd, I 110necesita gastar mas que un pequeno porcentaje de'su II.IllpO, tipicamente para hacer revisiones de proyectos y dar II 1IIIlHe~ortatorias en apoyo del esfuerzo. AI mismo tiempo, la III/'.('lliena debe estar tan profundamente incrustada en su 111\('Il'ncia y en sus objetivos que sea la base de todo cuanto el ill/.l. La mayoria de los fracasos en reingenieria provienen de II I (1('liderazgo. Sin un liderazgo vigoroso, emprendedor, conI" 1110 Y onocedor, no habra nadie para persuadir a los podero11111 111 nejan los silos funcionales dentro de la compania, de I' 1II'III'nsubordinar los intereses de sus areas funcionales a los I II 1\ cI los procesos que atraviesan sus fronteras. Nadie II 111/111 l:lrlOSa cambiarlos sistemas de compensacionymediII II.ldll' podr':t obligar a la organizaci6n de recursos humanos I ,Ii 111111 , II sistema de calificar un oficio. No habra nadie para , 1111'1.1 In, ((II<: s(' ven nl' ('1:Hl(l1-\ pOl' 1<\ r
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y 6que pas a si no surge al principio ningun lider? 6Que pasa si los primeros individuos inspirados para redisenar no estan colocad os en posiciones suficientemente altas en la jerarquia para que el esfuerzo arranque? En ese caso, tienen que llevar a bordo a un lider. Para ello se requeriran tacto, perseverancia y modestia. Tendran que identificar a un lider potencial, crear en su mente un sentido de urgencia y luego introducir la idea de reingenieria de tal manera que ellider la adopte como propia. Nos detuvimos en la posici6n dellider pOI'ser este tan esencial para el feliz resultado de la reingenieria. No es que los otros papeles carezcan de importancia, pero ningun otro individuo de los que participan en la reingenieria es tan importante como el lider.

El dueno del proceso, el que tiene la responsabilidad de redisenar un proceso especifico, debe ser un gerente de alto nivel, generalmente con responsabilidad de linea, que tenga prestigio, autoridad y poder dentro de la compania. 5i el deber del lider es hacer que la reingenieria tenga lugar en 10 grande, el del dueno d I proceso es hacer que tenga lugar en 10 pequeno, al nivel (k proceso individual. 5u reputaci6n, su bonificaci6n y su carrerCl profesional estan en juego cuando un proceso se somete a reingc nieria. Las companias generalmente no tienen duenos de los proceso, porque en las organizaciones tradici?nales la gente no piensa CI I funci6n de procesos. La responsabilidad de los procesos e tn fraccionada a traves de las 1"ronteras organizacionales. POI' so identificar temprano los principales procesos de una compalllll es un paso tan importante en la reingenieria. (Tendremos n •••. que decir sobre c6mo se hace esto, en el capitulo siguiente.) Despues de identificar los procesos, ellider designa a los dill' nos que gUiaran esos procesos a 10largo de la r in eni ria. Lo duenos de 10sprocesos suelen s r indlvl
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que ser personas que se acomoden a1cambio, to1eren 1aambigiiedad y tengan serenidad en la adversidad. . E1 trabajo de un dueno del proceso no es hacer reingenieria SI~Ove~ q~e se haga. E1dueno tiene que organizar un equipo de rem.gemena y todo 10demas que se requiera para permitir que ese e~Ulpohaga su trabajo. Obtiene los recurs os que el equipo neceIt~,_10protege de 1aburocracia, y trabaja para obtener 1a cooperaClOnde otros gerentes cuyos grupos funciona1es tambien tienen que vel' en e1proceso. Las duenos del proceso tambien motivan, inspiran y asesoran a sus equipos. Actuan como criticos, voceros, monitores y enlaces para e1equipo. Cuando 10s miembros del equipo empiezan a producir ideas que desconciertan a otros companeros de trabajo los duenos del proceso 10s escudan de 10s dardos que otros 1e~ dlsparan, 1es sirven de pararrayos para que 10s equipos se puedan concentrar en hacer que tenga 1ugar 1areingenieria. £1 oficio de 10s duenos no termina cuando se comp1eta e1 I )royecto de reingenieria. En una compania orientada a procesos, l'I proceso y no 1a funci6n ni 1a geografia forma la base de 1a I'Htructura organizaciona1, de modo que todo proceso sigue neceIIando de un dueno que atienda a su ejecuci6n.

I' I vcrdadero trabajo de reingenieria -

la carga pesada _ es la Ii" lOrd: 10s ~iembros del equipo. Estos son 10s que tienen que III oc! liCIr1as Ideas y 10splanes y convertirlos en realidades. Estos Oil los individuos que en 1apractica reinventan e1negocio. I 'II pequeno parentesis antes de examinar quienes son esas 11f'1,
t'rvesc qu stos grupos 10sllamamos "equipos", no comiII 1'11":1 qlle fllnclon n bi n cI ben r pequenos - entre cinco till I Jl('r, olin .. Y ('1Ic!:1 IIno ('Olls(nr;i <1('
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trabajan en el proceso que se va a rediseiiar. Proceden de las diversas funciones que 10 integran, 10 conocen 0, por 10 menos, conocen aquellas partes de el que encuentran en su oficio. Pero conocer el proceso existente y saber como 10 ejecuta la compaiiia en la actualidad es una espada de dos filos. EI conocimiento intimo del proceso existente Ie permite al equipo descubrir sus defectos y rastrear las fuentes de sus problemas de desempeiio; pero esa misma proximidad al proceso existente quiza les dificulte pensar en el proceso en formas nuevas e imaginativas. Los de adentro a veces confunden 10 que es con 10 que debeser. En consecuencia, buscamos personas que hayan desempeiiado sus cargos durante un tiempo 10 suficientemente largo como para conocerlos a fondo, pero no tan largo como para que crean que el viejo proceso es razonable; no deben haberse habituado a 10 il6gico de las maneras estandarizadas de hacer las cosas. Tambien buscamos rebeldes que conozcan las reglas, pero que sepan c6mo soslayarlas. En general, los de adentro asignados a un equipo deben ser los mejores y los mas brillantes, las nuevas estrellas que surgen en el firmamento de la compaiiia. Ademas de sus conocimientos, el activo mas importante qu los de adentro aportan al trabajo de reingenieria es su credibilidad ante los compaiieros. Cuando dicen que un nuevo proceso funcionara, la gente de la organizaci6n de la cual provienen les creera. Cuando llegue el momento de instalar el nuevo proceso, los de adentro actuaran como agentes claves para convencer aI resto de la organizacion de que acepte los cambios. Sin embargo, los de adentro no pueden por si solos rediseiiar un proceso. Sus perspectivas individuales quiza sean demasiado estrechas, limitadas a una sG'la parte del proceso. Ademas, (\ posible que tengan intereses creados en 10 existente y en la organizaci6n diseiiada para sostenerlos. Seria pedir demasiado esperar que ellos solos, sin ninguna ayuda, superaran sus pn' juicios cognoscitivos e institucionales para visualizar man r:l, radicalmente nuevas de trabajar. Un equipo ompu sto exclwil vamente de miembros de adentro ( nd( I i, :a volwr n ('renr 10 ((\I( ya existe, quiza con una mqlora (1(' 1111 I() pIll 11('1110 P(·IIII:lII('('(' ••• d ntro d 1 marco 1('1 prO('('HII' 1·111111 I" 1111111 III 1111(,1)1:1111:11 I. P:I r:l

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.dentro; pero para cambiarlo, necesita elementos destructivos. Estos son los de afuera. Como los de afuera no trabajan en el proceso que se esta rediseiiando, ellos Ie aportan al equipo una mayor dosis de objetividad y una perspectiva distinta. No temen preguntarle al emperador por su nuevo traje; no temen hacer las preguntas ingenuas que acaban con muchos supuestos y abren la mente de las personas a nuevas y emocionantes maneras de ver el mundo. EI deber de los de afuera en el equipo es hacer olas. Como no tienen obligaciones con personas a quienes afecten los cambios que 'IIosinician, sienten que tienen mas libertad para correr riesgos. GDed6nde salen los de afuera? Segun la definici6n, son persolias que no estan involucradas en el proceso y, a menudo, espe('Ialmente en compaiiias que no han rediseiiado siquiera una vez, pueden proceder de fuera de la compaiiia. Tienen que saber ('1-icuchary ser buenos comunicadores. Tienen que pensar en nrande y ser rapidos aprendices puesto que tendran que apren(kr mucho en muy poco tiempo acerca de cada uno de los proceII en que van a intervenir. Tienen que ser pensadores imaginativo ,capaces de visualizar un concepto y de realizarlo. Pero, en realidad, las compaiiias suelen tener muchos candiII: Ilos dentro de su propia organizaci6n. Donde hay que buscarlos 1\' n los departamentos como ingenieria, sistemas de informadon y marketing, donde tienden a congregarse personas de 1111 ntaci6n a procesos e inclinaciones innovadoras. Las compa11 II que no tienen en sus propias dependencias candidatos lpropiados pueden salir a buscarlos por fuera, por ejemplo conII IIa ndo firmas de consultores con experiencia en reingenieria. I', 0' consultores aportan una experiencia que las compaiiias qll Z8 no puedan duplicar por si solas. ~11~mtaspersonas de fuera deben entrar en un equipo de II' II cnieria? Un poco de antagonismo es muy conveniente. Una I ( J.ld{)n d dos 0 tres de adentro por cada uno de afuera esta mas II II H'110, bien. 0

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(Ie I nlro y I d af 1 ra no se mezclan facilmente. Cuando nzo :1 HIIH 1:a1)()r('H, no hay que esperar que todo va ('()rIlO, o!>,,' IIII'd It L:t: 1'('llIllon , del quipo seran mas

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indica generalmente que no esta ocurriendo nada produl'll II pero las diferencias dentro del equipo deben encauzarse hacla 'II fin comtin. "La verdad", dijo el fil6sofo escoces David UUIII , "surge del desacuerdo entre amigos". Para nosotros, amigos . 1111 personas que se respetan mutuamente y tienen intereses COliIII nes. Los miembros de un equipo tienen que ser amigos
II 'va un plan tan perfecto que cualquier tonto se 11111111 c'nl z de ejecutarlo. En cambio, lareingenieria exige que I •qllipo vaya aprendiendo constantemente a medida que in111 d 111141 manera de ejecutar el trabajo. Los miembros tienen I'" II, I :'1 render el estilo tradicional de soluci6n de problemas, a • 11011 "Igunos encuentran dificil acomodarse. , 1111'111 Imente, el equipo de reingenieria no tiene jefe. General•• t II I 1(' resulta titi! tener un capitan; a veces 10 nombra el "" 1111, P ro mas a menudo 10 eligen por unanimidad sus mismos 111'1'011. El capitan no es rey sino primus inter pares, el primero 1111 I I II lales. A veces es de adentro, y a veces de afuera, yacttia 1111111 11I('ilitadory comisario del equipo. Su deber es capacitar a I. 1I111'lllbrospara que hagan su trabajo. Puede establecer la • 1111.1 para las reuniones, ayudar al equipo a cumplirla y meIIII I II los conflictos. Alguien tiene que atender a los detalles oIlll1lllslrativos, tales como programaci6n y tiempo de vacacioI ,y etas tareas tambien suelen recaer en el capitan. Sin IIIII IIgo. el principal papel de este es actuar como miembro del IIllpII.10mismo que todos los demas. I 1111 l'rccuencia nos hacen tres preguntas sobre reingenieria: , II IlItO?6Cuanto tiempo? Y despues, 6que? III' que nos preguntan cuanto, quieren saber que proporci6n I II II mpo deben dedicar al esfuerzo de reingenieria los miem!II I ell' un equipo. Respecto de este requisito, somos estrictos. I I ,1,\ 'linaciones de horas limitadas no funcionan. Un comproIII II 1I1inimoes el 75 por ciento del tiempo de cada miembro, II II II <1< adentro como de afuera. Una obligaci6n inferior dificul1111 11111 hisimo hacer que se realice algo, y ademas se corre el I I'I)(1
abandonar sus actuales destinos y organizaciones locales, que es como debe ser. Tienen que romper los viejos lazos para poder ser Jeales al proceso, al esfuerzo de reingenieria y a sus companeros. No estan en el equipo como representantes de los intereses parroqUiales de sus antiguos departamentos sino de los intereses colectivos de la compania. Para reforzar esta perspectiva, los de adentro no deben pensar que van a volver a sus viejos puestos una vez concluida la reingenieria; antes bien, deben esperar que entraran a formar parte de la nueva organizacion que va a ejecutar el nuevo proceso que estan diseiiando. Ningun incentivo e tan eficaz como la perspectiva de tener que vivir con los resultados del propio trabajo de uno. Hasta aqui hemos tratado 10 que denominamos el equipo ba sico, el que tiene la responsabilidad directa del esfuerzo de rein genieria. Generalmente Ie sirve de complemento un grupo ex temo de colaboradores de media jomada u ocasionales que ha cen aportes mas limitados y especializados. Los clientes y 10 proveedores del proceso estan representados entre estos ~ar asegurar que sus perspectivas y sus preocupaciones sean Olda en forma directa, sin filtrar. Especialistas con experiencia ('II disciplinas especificas - como informatica, recursos humal10 o relaciones publicas - se incluyen tambien en este grupo (' temo. Ellos poseen informacion que el equipo necesita, y s It pueden encargar ciertas tareas, tales como construir un sist III de informacion en apoyo del nuevo proceso 0 desarrollar un pIal de comunicaciones para hacer conocer dicho proceso del re 1() d la organizacion. Los compromisos de los distintos individllo varian, pero todos participan ad hoc. Ademas del lider y del equipo de reingenieria, vemos St \I I otros dos papeles cuando la compania se rediseiia: el 'u\l11I directivo y el zar de reingenieria.

los dueiios del proceso - aunque no se limita a ellos -, quienes proyectan la estrategia global de reingenieria de la organizacion. Debe presidirlo ellider. Las cuestiones que trascienden el alcance de los procesos y los proyectos particulares se ventilan en el comite directivo. Este grupo resuelve, por ejemplo, el orden de prioridad de los diversos proyectos de reingenieria y de que manera se asignaran los recuros disponibles. Los dueiios del proceso y sus equipos acuden al ('omite directivo en busca de ayuda cuando se les presentan problemas que no pueden resolver por si mismos. Los miembros d 1 comite oyen y resuelven conflictos que se presentan entre los dlleiios del proceso. En parte Corte Suprema, en parte sociedad (i(: auxilios mutuos y en parte Camara de los Lores, el comite (IIrectivo puede hacer mucho por el buen exito de un extenso Ilrograma de reingenieria.

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Ii ne dos funciones principales: la primera, capacitar y l dos los dueiios del proceso y a los equipos de reinge1:1 ~ gunda, coordinar todas las actividades de reingenie-

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tides a los duefios del proceso para quienes la tarea de reingenieria es nueva. El zar puede colaborar en la elecci6n de los de adentro para el equipo e identificar (0 incluso conseguir) a miembros de afuera apropiados. Tambien asesora a los nuevos duefios sobre cuestiones y problemas que probablemente van a encontrar. :£1 ya ha transitado esos senderos, de modo que los nuevos viajeros no se sentiran desorientados. Tambien vigila el zar a los duefios del proceso para que conserven el buen rumbo a medida que procedan con la reingenieria. El zar podria convocar y presidir algunas discusiones entre los duefios de los procesos. Cuando los duefios de los procesos de despacho de pedidos y de adquisici6n de materiales necesiten coordinar sus esfuerzos, el zar tiene el deber de ver que asi 10 hagan. Al zar Ie compete igualmente el desarrollo de una infraestructura para reingenieria, de modo que todo nuevo proyecto de reingenieria no parezca ser el primero que ha hecho la compafiia. Tecnicas ya bien probadas y colaboradores de fuera estables y expertos son dos formas en que las compafiias se benefician de su propia experiencia previa. Pero tambien existe una tercera. Algunos elementos de la infraestructura de una organizaci6n, si se emplazan antes de la etapa de ejecuci6n del proyecto d redisefio, pueden suavizar y acelerar dicha ejecuci6n. Uno d tales elementos es la Informatica. Con frecuencia es posible anticipar temprano en el desarrollo de un proyecto (0 aun antes de que se inicie) que tipo de sistemas de informaci6n va a necesitar la compafiia para sostener el esfuerzo de reingenieria. Instalar 10H equipos necesarios y el correspondiente software - las plata formas - para esos sistemas desde temprano, hara marchar In ejecuci6n mucho mas rapidamente. De igual modo, si de II experiencia anterior aprendi6la compafiia que la reingenieria eI(' procesos necesita personal que s6lo existe en corto numero d 11 tro de la organizaci6n, puede proceder a enganchar mas g nk calificada antes de que el desarrollo del proy to 10 xija, 011( I mizandoles asi tiempo y angu lia (I 1014 /r('n'IJI('H Ii(' los nllCVO proyectos. Hay tambi -n mllCllo qlw P' (' ('I ('11111.11('11:1 <1(' (':1111))101 n

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zar esta prever estas necesidades de infraestructura y atender a ellas aun antes de que sUIjan. Una ultima observaci6n con respecto al zar de reingenieria: Hemos visto casos en que el zar se convierte en un problema por ser demasiado dominante y olvidar que los que estan encargados son el lider y el duefio del proceso. Es preciso precaverse contra esta posibilidad y recordar siempre que el trabajo de redisefiar tie~e que ser la labor del gerente de linea. Estos son, pues, los trabajadores de la vifia de la reingenieria: 1 lider, el duefio del proceso, el equipo con sus miembros de adentro y de afuera, el comite directivo y el zar. En algunas compafiias tendran acaso otros nombres 0 sus papeles podran definirse de otra manera. Eso esta muy bien. Redisefiar es un ~)rtenuevo, y cabe mas de un enfoque. De la cuesti6n de quien redisefia pasamos ahora a la siguiente: (,Que se redisefia?

EN BUSCA DE OPORTUNIDADE~ DE REINGENIERIA

Los procesos, y no las organizaciones, son el objeto de la reing' nieria. Las companias no redisenan sus departamentos de vell tas 0 manufactura; redisenan el trabajo que realizan las perso nas empleadas en esas dependencias. La confusion entre las unidades organizacionales y los procl' sos como objeto de la reingenieria proviene de que los deparl a mentos, las divisiones y los grupos son familiares para la g nil que esta en los negocios, mientras que los procesos no 10 son; In line as organizacionales son \~.sibles, claramente tr~adas en. 11° organigramas, mientras que los procesos, no; las umdades orgll nizacionales tienen nombre y los procesos, en su mayor parte, 1111 10 tienen.

__ En este capitulo se ilustra como identifican las companl H,' I procesos, se sugieren tecnicas para clq:~irlORI 1'0(' 0 C]lI(' , deben redisenar y el orden n que I'll' 1111 d,' pi ol'('dl'l", Y,'e ell', t 111 I la importan i d cntell(\('r 10 pitH' II 'p' "1I1,,w ",1('/ III t r~tl••r de r<(\1. '('ll:lrlo, ,

Los procesos no son una cosa que nosotros hayamos inventado para escribir sobre ellos. Todas las companias del mundo los tienen; son 10 que las companias hacen, En una empresa los procesos corresponden a actividades naturales de los negocios, pero, con frecuencia, las estructuras organizacionales los fragmentan y los oscurecen. Son invisibles y anonimos porque la gente piensa en los departamentos individuales, no acerca del proceso en que todos ellos participan. Tambien tienden a carecer de direccion porque a una persona la ncargan de un departamento 0 de una unidad de trabajo, pero a nadie Ie asignan la responsabilidad de realizar toda la tarea: el proceso, Una manera de entender mejor los procesos que constituyen 1 In negocio es ponerles nombres que expresen su estado inicial y Ll estado final. Esos nombres deben tener en cuenta todo el Irabajo que se realiza desde el principio hasta el fin. ManufacIlIfa, que suena como el nombre de un departamento, debe llalil rse mas bien proceso de aprovisionamiento a despacho. Gtros I)rocesos que se repiten y sus nombres de cambio de estado son: Desarrollo de producto: de concepto a prototipo Ventas: de comprador potencial a pedido I espacho de pedidos: de pedido a pago " rvicio: de indagacion a resolucion /\si como las companias tienen diagramas organizacionales, I Illlbien pueden tener graficos de procesos que describan la 1111111 en que fluye el trabajo a traves de la compania. L:\ flgura 7.1, pag. 126, es un grafico de procesos de alto nivel lllp"ramente simplificado) del negocio de semiconductores de II • ll~ Instruments (TI). Se destacan en el cuatro caracteristicas III I" pial interes. La primera es su sencillez, en comparacion 11111 IIIl ell 1rama organizacional de la misma empresa. 11,1p,I'~'ln '0 fill stra solamente seis procesos para un negocio de I (H)() 1IIIIIons d dolar . Un ejecutivo de la compania comento: 1111111 qll(' lrar.alno,' t uadro, creiamos que eramos mucho 111·1 ('Olllplll'lI(1o, (\1' 10 (111(' AOIllOf-l ('I r alida 1". T xas Instru1111111

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En la division de semiconductores de TI, los principales procesos son formulacion de estrategia, desarrollo de productos, disefio y apoyo para los clientes, desarrollo de capacidad manufacturera, comunicaciones con el cliente y despacho de pedidos. Cada uno de estos procesos convierte los insumos en producion. El proceso de Jormulaci6n de estrategia convierte los requisitos del mercado en una estrategia de negocios, la cual identifica los mereados que hay que servir y los productos y servicios que se han de ofrecer. El de desQlTollo de productos utiliza este resultado como insumo para producir nuevos disefios de productos. En nlgunas de las lineas de TI, los disefios generales se deben persoIlalizar para determinados clientes. El proceso de diseno y apoyo para los clientes crea como producto estos llamados disenos "calificados", utilizando como insumos los disefios de producto l'stfu1dar y los requisitos del cliente. El grafico de procesos de TI muestra otros tres procesos de alto Illvel. Dos de ellos tienen nombres que posiblemente no sean 1:lmiliares: Desarrollo de capacidad manuJacturera y comunical'Iol1escon el cliente. El primero toma como insumo una estrategia y I~ntregacomo producto una fabrica. En el segundo, los insumos , on las averiguaciones del cliente; los productos son mayor inteI ('H en los productos de TI y respuestas consolidadas a la clienft'la. f) spacho de pedidos es el proceso cumbre de la compania; es , I que convierte un pedido, un disefio de producto y una fa.brica , II I III producto que se entrega en manos del cliente. 1';1 rafico de procesos hace una descripcion clara y global del II iI>ajoen la division de semiconductores de Texas Instruments: I'lllllllllacion de estrategia crea la estrategia; desarrollo de pro1(111'10 genera un disefio global del producto; disefio y apoyo para I,,· ('(I ntes produce un disefio especifico; desarrollo de capaciIlllt I Illanufacturera produce una planta; comunicaciones con el 111"111(' contesta las preguntas y averiguaciones del cliente; desI' II 110 de p dido nt r gn 10qu 1 cliente desea. 1,1 l'/.\undo punlo 11111'011:1111(' qllc d b mos resaltar acerca del '1111('(1 d(' Pro('I'. 01 dc' '1'1('I !III(' ('II (') H(' il cluy algo que casi 1111111.1 II gl

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EI tercer punto es que el grafico de procesos de TI tambien incluye a no clientes en su vision de los procesos. Estos no clientes, que son todos clientes en potencia, estan comprendidos bajo el rotulo "mercado" y aportan un insumo importante para el proceso de formulacion de estrategia. En cuarto lugar, el grafico refleja que TI reconoce que sus clientes son tambien companias que tienen sus propios procesos. No se ve al cliente como un monolito sino en funcion de tres procesos claves con los cuales interactua TI: formulacion de concepto, desarrollo de producto y manufactura. Esta perspectiva indica que TI aprecia como funciona el negocio de su cliente y como puede ella contribuir a ese trabajo y a los procesos de los clientes. Unos pocos procesos que uno esperaria encontrar no aparecen en el grafico. Manufactura, por ejemplo. Texas Instruments fabrica fichas, pero el cuadro de los procesos no muestra a manufactura como uno de sus procesos principales sino mas bien como un subproceso de despacho de pedidos - apenas uno d los subprocesos que tienen que realizarse para entregarle ficha, al cliente. Ventas tampoco aparece en el cuadro. Ventas no es un proceso sino un departamento, un conjunto de personas. Sin embargo, los vended ores intervienen en muchos de los procesos. Intervienen en despacho de pedidos porque otro subproceso d( despacho de pedidos es adquisicion de pedidos, que realiza prin cipalmente el personal de ventas. Tambien tiene este que ver con los procesos de comunicaciones con el cliente y con desarrollo d producto. Es evidente, pues, que este grafico no muestra todo 10 quc' ocurre en TI. Solo muestra los procesos de alto nivel, pero cad uno de estos puede estallar "en varios subprocesos - general mente no mas de una media docena - que se representan ( II graficos adicionales. En conjunto, los graficos de proce 0, V subprocesos dan una vision sencilla pero real de 10 que hac' TI - 0 cualquier otra compania. No se necesitan meses de trabajo para trazar grarico d pJ'()(' sos; 10 normal son varias emana .. I ('ro .'j t\ 1111(1 I:1bordtllell porque exig pen. ar '" contr:'1w1o ell' 1.1 'll/',llIJl/.'ll'lolI. No ('r 1111 r< Ir, to el( 1;, ('onll :n\in, 11" " :1 VI'I

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cabo. Cuando se termina, el grafico no debe sorprender a nadie, ~n efecto, muchos se preguntan por que se tardo tanto en produClrl~,porque una vez terminado, es muy facil de entender, y hasta obVlO.Las que 10 ven deben decir: "Naturalmente, eso no es mas que un modelo de 10 que hacemos aqui".

Una vez que los procesos se identifican y se diagraman, resolver cuales necesitan reingenieria y el orden que se debe seguir en ello no .es ~na parte trivial del esfuerzo, Ninguna compania puede redlsenar todos sus procesos de alto nivel simultaneamente, La corriente es que se apliquen tres criterios para escoger. EI primero es disfuncion: lQue procesos estan en mayores dificultades? EI segundo es importancia: lCuales ejercen el mayor impacta en los clientes de la empresa? EI tercero es factibilidad: lCuales de los procesos de la compania son en este momento mas susceptibles de una feliz reingenieria? Procesos quebrantados: En la busca de disfunciones, los proce80S mas obvios que se deben considerar son aquellos que los 'jecutivos de la empresa ya saben que estan en dificultades. Por '~ general, se sabe muy bien cuales necesitan reingenieria. Las Hmtomas se ven por todas partes, y no es facil pasarlos por alto. Un proceso de desarrollo de producto que no ha producido II da nuevo en cinco anos se puede considerar que esta quebranI:ldo. Si los empleados dedican tiempo a teclear datos de una Iranscripcion de computador en una terminal de otro computae1or:0 de una terminal a otra, probablemente el proceso en que ('H(an trabajando, cualquiera que sea, esta quebrantado. Si las l)Hr des de los cubiculos de los empleados y sus pantallas de ('omputador estan empapelados con notas para recordarles que tiny que corregir esto 0 investigar aquello, el proceso a que se d.'dlcan probabl 'ment tambien esta quebrantado. 1',x:lJnln('llIo,nl",IIIIO,de ( HI sintomas de procesos en dificul'illlt\ .YV(':1I110 C'IIlie11111.1, 1'1I1('l"In c1 des que los aquejan:

Sintoma: Extenso intercambio de informaci6n, redundancia de datos, tecleo repetido. Enjermedad: Fragmentaci6n arbitraria de un proceso natural.

Cuando los empleados se dedican a teclear en un computador datos tornados de otro, esto es sintoma de 10 que nosotros llamamos "enfermedad terminal". La reacci6n tipica de un gerente que quiere eficiencia es buscar la manera de reteclear el material me:L rapidamente, 0 si se orienta mas a la tecnologia, buscar una manera de conectar las terminales de modo que el material pase electr6nicamente de un sistema al otro. Ambas soluciones tratan el sintoma, no la enfermedad. Cuando la misma informaci6n va y viene entre diversos grupos de la organizaci6n - sea que se reteclee cada vez 0 sea que (. transmita electr6nicamente -, esto indica que una actividacl natural ha sido fragmentada. Las unidades organizacional , bien diseiiadas deben enviarse mutuamente productos termina dos. Las comunicaciones extensas son una manera de haec!" frente a fronteras artificiales. La que hay que hacer para arreglm el problema es volver a juntar las piezas de tal actividad. Oim denominaci6n de esa tarea es integraci6n funcional cruzada, qlll' les permite alas organizaciones captar los datos una sola vez luego compartirlos, en vez de hallar maneras mas rapid as (ho mandarlos de aca para alla. La enfermedad terminal no afecta unicamente a la informacl 1I1 computadorizada. 5i los empleados de distintas dependenclll tiene~ que telefonearse mutuamente con frecuencia 0 enviar \III mont6n de memorandos 0 mensajes electr6nicos, eso prol HI blemente significa que un proceso natural se ha dividido ('II forma inconveniente. Una respuesta tipica a esta forma de 111'('1 medad terminal es darles a las persona a~ ctada ma !TI('dlll de comunicaci6n: otra linea tel f6nl('Cl,1111:1 11I:'lqllinafax 1111'1(11, etc. Pero eso trata I, inlolll:l, 1111 In c'ldi'llllI'd:lll. r';11r(':t1ldllll, mucha v CH 10. IlIWVWIIp II.dllr Id Iqllle I I II d:1I110 f 111111 111:\, , NIIC', 1m VC'I'. 11111 d,' II It V tll 1'1111111111 till I qlll' "c'l 111111111

se expande para ocupar la cantidad de equipos disponibles para su terminaci6n". Desele ala gente mayor capacidad de comunicaci6n y se comunicara mas, pero seguira sintiendo que todavia no es suficiente. El hecho es que, aunque la colaboraci6n puede ser necesaria para algunos procesos, los empleados no deben llamarse mutuamente mas sino menos. Para tratar la enfermedad debemos averiguar por que necesitan llamarse con tanta frecuencia. 5i 10 que hacen esta tan intimamente relacionado, tal vez 10 deba hacer una sola persona, un trabajador de caso 0 un equipo de caso. Las buenas fronteras organizacionales deben ser relativamente opacas. En otros terminos, 10 que ocurre en una unidad no debe star a la vista de los que estan por fuera ni importarles mucho. Las empresas deben tener un delgado canal de comunicaci6n que las conecte con el resto del mundo. Si las fronteras entre dos 0 mas unidades tienen que ser transparentes la una para la otra, ntonces probablemente no deben ser unidades distintas.

Sintoma: lnventarios, reservas y otros activos. Enjermedad: Reservas del sistema para la incertidumbre.

Muchas compaiiias estan adoptando el sistema de inventario ':/usto a tiempo"; hasta ahora habian tenido en su mayoria invenlalios de previsi6n. Las compaiiias, y las organizaciones que hay I lentro de ellas, saben que tendran que entregarles su producto a liS clientes, intemos 0 extemos; pero como no estan seguras de ('Il'il.lldose presentara la demanda y cuanto va a querer el cliente, Icmpre guardan en alguna parte un poquito extra (a veces mas dc' un poquito). No nos referimos unicamente a activos materiaII'H. La gente tiene escondites de reserva de trabajo, de informadOli y hasta de trabajadores extra por si se presenta una deIII:Illda inesperada. /':1 r ace-i6n ('()llV('ncional al inventario de previsi6n es crear 1Ill'lnn.. 111.11"111111'111111 dl' :lclmini tra i6n de existencias. Pero en IlIqlll' 1:1('111111' 111111' .dIlWlllc'c1l'1>ll·r:1 r('r()n~;:'lrf'le en ;JC;:lbar on

En busca de Oportunidades de reingenieria

el inventario, cuya (mica raz6n de ser es cUbri.rlos faltantes que la incertidumbre introduce en el sistema. 51 se acaba con la incertidumbre, no habra faltantes por los cuales preocuparse, y no necesitaremos inventario. Una manera de eliminar la incertidumbre es estructu~~r los procesos de manera que los proveedores. y los clientes planlflquen y programen juntos su respectivo traba]o.

Sintoma: Repetici6n del trabajo. Enjermedad: cadenas.

La repetici6n del trabajo implica volver a hacer 10 que ya se habia hecho - como volver a pintar una pieza porque se pint6 del color que no era 0 volver a redactar un documento varias veces. Con mucha frecuencia, es consecuencia de retroinformaci6n inadecuada en un largo proceso de trabqjo. No se detectan 10s problemas cuando se presentan sino mucho despues en el proceso, 10cual exige que varios pasos se vuelvan a repetir. El objetivo de la reingenieria no es que la repetici6n se haga con mayor eficiencia, sino eliminarla totalmente acabando con los rrores y las confusiones que la hacen necesaria.

Sintoma: Alta relaci6n de comprobaci6n y control con valor agregado. Enjermedad: Fragmentaci6n.

En las organizaciones se hace muchisimo trabajo ~~e no I a re a valor alguno al producto 0 servicio de la companIa. Ten g g na prueba faci! para distinguir el trabajo que agrega valor :~Sq~e no 10 agrega, y es ponerse en el lugar del cliente y ~eclr: " .Me importa eso?" 5i la respuesta es negativa, el traba]o no (, agrega va l'or. (,Que Ie importan al cliente los controles l'intemos d(' d' una compania sus auditorias, su gerencia y sus re aClOnes ( dependencia? ~bsolutamente nada. Todo ese trabajo de c~~pro baci6n y control no beneficia al client,e,. s610 ala companIa. No contribuye al valor del producto 0 semclO. .. Como las companias se componen de personas, es meVltabh haya cierta cantidad de comprobaci6n y control. La cuest1lm ~~ees saber si se hace en la organizaci6n trabajo que no agr<' I valor, sino si este constituye •.una parte demasiado grande III I trabajo total de la compania. _ Desde luego la comprobaci6n y el control son los smtoma , IU' 1 enfermedad: La causa fundamental - la raz6n por la cual 10 e~ecutivos y los administradores creen que tienen qu hac I traba'os de comprobaci6n y control - es la in ompeten 1<1 y I J f'lanza que resultan de la frall'm(,JlI IwlClll, Id obJ Uvo III II descon n . - no es hac ."In 1:-1('11("1('(' 1;1 ('01111"011:1('1)1) Y d ('011 reingemena tr01 sino Iimlnru- HII, (':III I r •

Retroinformaci6n inadecuada a 10largo de las

Sintoma: Complejidad, excepciones y casos especiales. Enjermedad: Acumulaci6n a una base sencilla.

Cuando se inicia un proceso, 10 corriente es que sea sencillo, I)'ro con el tiempo se complica, pues cada vez que hay un tropiezo ()surge una dificultad, alguna persona modifica el proceso agref'1 ndole un caso especial 0 una regIa para hacer frente alas cepciones. Pronto 10que era un proceso sencillo queda sepullido bajo las excepciones y casos especiales. Entonces luchamos flor simplificar 10 que se ha vuelto increiblemente complicado, IH'r no podemos. (0

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la reingenieria destapamos y restauramos

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proceso. Crean un proceso estandar y complicado que contiene puntos de decision en toda su extension. Hoy sabemos q~e. ~n diseflo de proceso es mejor instalar primero un punto de decIsIon que pueda encauzar el trabajo a 10largo de uno de varios procesos simples. Las ejemp10s anteriores identifican un conjunto de sintomas comunes que a menudo encontramos en 1as compaflias, y 1as enfermedades 0 problemas correspondientes. Pero, como seguimos recalcando, 1a reingenieria es tanto un arte como una ciencia, y 10s sintomas no siempre llevan a1medico organizaciona1 a un diagnostico acertado. A veces pueden desorientarlo seriamente. En una de 1as organizaciones con que trabajamos, 10s procesos de despacho de pedidos ado1ecian de graves defectos, pero 10s clientes de 1a empresa no creian que tal fuera e1caso; al contrario, e1proceso 1es parecia magnifico porque recibian exactamente 10que pedian, y 10recibian a tiempo. Superficia1mente el proceso parecia sano. i,En que radicaba e1problema? En que 1a ventas de 1a compania cojeaban ma1amente. i,Estaba fallando el proceso de ventas? No. La que pasaba era que e1 proceso de despachos estaba en tan dep10rab1es condiciones que 10svendedores iban a 1abodega, escogian 10que sus clientes necesitaban, y ellos mismos se encargaban de llevarse10. Esto comp1acia a 10:-1 clientes, pero 10svended ores estaban haciendo entre gas en lug r de estar vendiendo. En una situacion asi, llamamos la merma de ventas un sin toma secundario de disfunci6n; un proceso fal1a aqui, pero 10, sintomas aparecen mas alIa. Muchas veces existen pruebas (\(' que un proceso no esta funcionando, pero aparecen en un 1u (\I distinto de donde seria logico esperar1as. De modo que mientm, 10sdatos indican que alga esta fallando, pueden no indicar pr cI samente cuul de 10sprocesos es e1que no esta marchando bi II, Procesos importantes: La importancia, 0 el imp acto en 10s Ih'll tes de fuera, es e1 segundo criterio que' h Y qu consid rat " decidir cua1es procesos s d hell n'dL ('11:11' y ('II
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llamente a esos clientes que procesos son los mas importantes para ellos porque aunque los clientes esten familiarizados con esta termino10gia de procesos, no tienen por que conocer en detalle 10sprocesos que utilizan sus proveedores. En cambio, 10sclientes si son una buena fuente de informacion para comparar la relativa importancia de diversos procesos. La compania puede determinar que cuestiones 1es interesan vivamente - cuestiones como costo del producto, entregas a tiempo, caracteristicas del producto, etc. Estas cuestiones se pueden corre1acionar con 10sprocesos que mas 1as afectan, como ayuda para hacer una lista de prioridades de los procesos que requieren reconstrucci6n. Procesos jactibles: E1tercer criterio, factibilidad, implica considerar una serie de factores que determinan 1a probabilidad de que tenga exito un esfuerzo particular de reingenieria. Uno de estos factores es e1radio de influencia. En general, cuanto mas grande sea un proceso - cuantas mas unidades organizacionales intervengan en el - tanto mayor sera su radio de influencia. Es posible un beneficio mayor cuando se redisefla un proceso de gran alcance, pero sus probabilidades de exito son menores. Un amplio radio de influencia significa afectar a mas organizaciones invo1ucrar a mas gerentes que tienen sus propios programas. De igual modo, un alto costa reduce 1afactibilidad. Un esfuerzo de reingenieria que requiera una importante inversi6n, en sistemas de procesamiento de informacion, por ejemplo, encontrara I nas obstacu10s que otro que no necesite tanta inversi6n. E1vigor del equipo de reingenieria y el compromiso del dueflo cI 1proceso $on tambien factores que hay que tener en cuenta al c'valuar la factibilidad de rediseflar determinado proceso. D bemos subrayar que e1 metodo que se utilice para decidir I'lltre varias oportunidades de reingenieria no es un metodo formal. Los tres criterios que hemos esbozado - disfunci6n, imII01I'~nciay fa tibilidad - deben aplicarse con discreci6n. T;\Inbi-n po
debajo de la norma de los mejores en su clase? lNo puede sacar mas del proceso sin rediseiiarlo? lEI proceso es anticuado? Cuantas mas respuestas afirmativas se den a estas preguntas, tanto mas fuerte es el argumento en favor de rediseiiarlo. No hay dos organizaciones que les concedan igual importancia a todas estas preguntas; pero son el tipo de preguntas que los administradores deben plantear en su busca de oportunidades de reingenieria.

Una vez que se ha elegido un proceso para rediseiiarlo, que se ha designado un dueiio y se ha organizado un equipo, el paso sl gUiente no es rediseiiar - todavia no; el paso siguiente d I equipo es "entender" el proceso actual. Antes de pro ceder a rediseiiar, el equipo necesita saber cierta cosas acerca del proceso exi,stente: que es 10 que hace, c6mo 10 hace (bien 0 mal), y las cuC\(stiones criticas que gobiernan II desempeiio. Como la meta del equipo no es mejorar el proceHo existente, no necesita analizarlo y documentarlo para exponerlo en todos sus detalles. La que necesita es mas bien una visi6n d alto nivel, apenas 10 suficiente para obtener la intuici6n y II penetraci6n necesarias para crear un diseiio totalmente nuevo V superior. Uno de los eueres mas frecuentes que se cometen en esta etaJlI de reingenieria es que los equipos tratan de analizar un pro (. , en sus mas minimos detalles en lugar de tratar de entend('r111 Todos se inclinan a analizar porque esa es una actividad que I es familiar. Sabemos hacerla1' y nos hace sentir bien porq II< analisis nos da la ilusi6n de progreso. Todas las manana III' mos a la oficina y tenemos llamadas que hacer, entrevi t H('Oil certadas, datos que representar en graficos. Producimo gn 11111 cantidades de papeleo, y nos sentimos muy c6modo y Ht!t I I chos. Pero el analisis no nos acerca n art m 01 a I1l1a V('Id I dera comprensi6n. El analisi d tall:\cto (I<'1111pllH'I' 0 "II I. 101111:1 I'OIlVl'llI'lllIllI pu ct AC1"IlIlIlarnp('1 II 111/'('1111'1.

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corresponde a gesti6n del cambio. La que el equipo busca ahora es conocimiento y penetraci6n; de suerte que, por cuanto no tiene que hacer acopio de volumenes de datos cuantitativos, entender el problema es menos complejo y menos dispendioso en tiempo que analizarlo. Sin embargo, no es menos dificil. En cierto sentido, entender es mas dificil que analizar. El analisis tradicional toma los insumos y los productos de un proceso como supuestos y mira s6lo dentro del proceso para medir y examinar 10que ocurre. En cambio, entender el proceso no da nada por sentado. Un equipo de reingenieria que quiere entender un proceso no acepta el producto como un supuesto. Entender un proceso es, en parte, comprender que hace el cliente on ese producto. El mejor sitio para que un equipo de reingenieria empiece a ntender un proceso es la posici6n del cliente. lCuales son los I' quisitos reales de los clientes? lQue dicen que quieren y que n cesitan realmente, si las dos cosas no son 10 mismo? lQue procesos llevan a cabo con el producto que se les da? Como la meta final de la reingenieria es crear un proceso que satisfaga m jor las necesidades del cliente, es cuesti6n critica que el ('quipo entienda muy bien esas necesidades. Esto no significa pI' guntarles a los clientes cuales son estas, pues s6lo contestaInn 10que ellos creen que quieren. Por ejemplo, en el caso que discutimos antes, de la colaboraC'I n entre Wal-Mart y Procter & Gamble, P&G podria haberse ('ontentado con preguntarle a Wal-Mart: "lC6mo quieren que les II Igamos las facturas?" 0 bien: "lQuieren que las entregas sean II111S nipidas?" I)cro10que las dos companias hicieron fue preguntar: "lQue es 10
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tar1es a 10s clientes que desean, pues tenderan a contestar basandose en un modo de pensar que no se ha ampliado. Contestaran que quieren e1 producto 0 servicio, cua1quiera que sea, UJI poco mas rapidamente, 0 un poco mejor, 0 un poco menos co toso. Cuando se 1espregunta, 10sclientes contestan con ideas no muy sorprendentes de mejoras incrementa1es de 10s procesoH existentes. Y eso no es 10que busca un equipo de reingenieria. Mas bien, 10que un equipo de reingenieria tiene que hacer entender a 10s clientes mejor de 10 que ellos se entienden a HI mismos; y con ese fin, e1 equipo 0 algunos de sus miembro pueden pasarse a observar a 10sclientes, 0, rea1mente, a trabajaJ' con ellos en su propio ambiente. Proceder asi es otra forma en qll( 10grar comprensi6n se diferencia de realizar un analisis. En e1analisis tradiciona1 se obtiene informacion en entrevistn. que se ce1ebran en oficinas 0 salas de conferencias, pero no . c entrevista a nadie en 10s verdaderos 1ugares de trabajo porqll( estos se consideran demasiado ruidosos y distraen 1a atencioJl. Sin embargo, 10que 10s entrevistados 1es dieen a 10sanalizadon es 10 que ellos creen que deben estar haciendo, 10 que buena mente recuerdan 0 10 que 1es han dicho que contesten; pero II( I dieen que es 10que rea1mente hacen. Lo que 1agente hace y 10qll( dice que hace no son casi nunca 10mismo. Una mejor manera de adquirir informaci6n sobre 10que ha('c'JI 10s clientes es observarlos. Y mejor atm. que 10s miembro
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Una vez que e1equipo entienda 10que podria necesitar e1cliente del proceso, e1paso siguiente es averiguar que es 10que Ie da e1 proceso actual - entender e1proceso mismo. La meta es entender e1que y e1porque del proceso, no e1c6mo, pues al redisenar, a1 equipo Ie interesa menos saber c6mo funciona e1 proceso actua1mente que determinar que tendra que hacer e1nuevo proceso. Sabiendo que y por que, e1equipo puede lniciar su reingenieria con una hoja de pape1 en blanco. Para prender e1 que y e1porque, e1 equipo puede tomar casi todo 10 que acabamos de decir sobre observar y participar en e1trabajo leI cliente y aplicarlo al proceso mismo, Observar y ejecutar e1 I roceso es 1amejor manera de entenderlo. Sin embargo, hay que 'star a1erta y no caer en 1atentaci6n de estudiar10 demasiado. La meta tiene que ser pasar rapidamente a reingenieria. Antes de terminar, debemos hab1ar de otro instrumento que II nen a su disposici6n 10s equipos de reingenieria: referenciar. I~nsu esencia, referenciar significa buscar companias que esten II ciendo a1go en forma optima y averiguar c6mo 10hacen para ('mu1ar con ellas. E1problema es que esto puede restringir e1 pensamiento del ,'q uipo a1 marco de 10que ya se esta haciendo en 1a industria de II propia empresa. Aspirando a ser s610 tan buenos como 10s III 'Jores de esa industria, e1equipo limita sus propias aspiracioII(~ , Si se usa en esta forma. referenciar no sera mas que un IlsLrumento para alcanzar a otro, no para ir muy ade1ante de

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'on todo, un equipo puede generar muchas ideas nuevas en forma. sobre todo si toma como punto de referencia a compa1)111. de fuera de su propia industria, Por ejemp10, 1aidea en tome I 1<1 cua1 Hewlett-Packard redisen6 su proceso de compra de 1111' I ria1es provino de un alto gerente que sali6 de 1a industria '1llolTIovilisticapara entrar en 1a compania, y llev6 una manera II, IH'n ar tota1mente distinta - y un nuevo mode10 de compras, ,'I (I quipo resue1ve referenciar, debe hacerlo tomando como III I1II ()H d referencia a 10smejores del mundo, no a 10smejores de II IlIelllslria. Si 1a compania del equipo esta en e1 negocio de 1111111\ <1('CO 11I-; II 1110 ('nlp,lci'ldo ,1a cuesti6n no es saber quien es I III"I(I!' d(\ :11101111101 d., prodllclo. n bi n mpacados sino IjliI( II (' (-I 111('101
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sera 1a compania de 1a cua1 e1 equipo podria obtener grandes ideas. Cuentan que cuando Xerox decidi6 mejorar su proceso de despacho de pedidos no se compar6 a si misma con otras compaiiias de copiadoras, sino con 1a minorista de ropa L. L. Bean, de ventas por correo. Hay todavia otro peligro en referenciar [benchmarking] para generar nuevas ideas. ~Que pasa si referenciar no produce una idea nueva? Es posib1e que en otra compania nadie haya tenido aun una gran idea aplicab1e al proceso que e1 equipo quiere ~ediseiiar. Pero aun cuando asi fuera, eso no justificaria que el equipo se sintiera exonerado de responsabilidad. Por e1contrario: 10s miembros deben considerar10 un reto y decirse que ellos Sl pueden crear un nuevo punto de referencia de categoria mundial. Tengase en cuenta que a1diagnosticar 10sprocesos actuales de 1a compania, e1equipo de reingenieria aprende mucho acerca de ellos, pero no tanto como para que 10s pueda arreg1ar. Los viejoH procesos s610 se pueden corregir hasta cierto punto antes de que e1beneficio marginal deje de va1er 1a pena. Ademas, 10s equipo. de reingenieria no bus can beneficios margina1es sino mejora. gigantescas. Tan s610 corregir 10viejo no basta. I E1 equipo estudia 10s procesos existentes, a fin de aprender y entender 10que es critico en su ejecuci6n. Cuanto mas sepan lo, miembros acerca de 10s objetivos reales de un proceso, tanto mejor capacitados estaran para rediseiiarlo.

EXPERIENCIA, DE REINGENIERIA DE PROCESOS

Lomas emocionante y a1mismo tiempo 10mas aterrador que hay para un escritor es una hoja de pape1 en blanco, 0 una pantalla de omputador en blanco. Para un equipo de reingenieria, 10 es su primera reuni6n. Todo 10que tiene que hacer en ella es empezar n fonnar una nueva visua1izaci6n de 1a compaiiia y a inventar Itn.a nueva manera de hacer su trabajo. Esta es 1aparte mas creativa de todo el proceso de reingenieria. I<"xige, mas que cua1quier otra, imaginaci6n, pensamiento inducIlvo y un toque de chifladura. Para rediseiiar procesos e1equipo 111 andona 10familiar y busca 10escandaloso. La reingenieria 1es I)Id a los miembros, especialmente a 10sde adentro, que dejen su 1\' 'n 1as reg1as, en 10s procedimientos yen 10s valores que han OhH rvado durante toda su vida de trabajo. La reingenieria ateIlIor(za pr clH
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tos de siete 0 de diez pasos que produzcan mecanicamente un diseno de proceso radicalmente distinto. La buena noticia es que, si bien puede requerir creatividad, no es necesario empezar con una pizarra totalmente en blanco: Ya han hecho reingenieria un numero suficiente de compaiiias como para que podamos columbrar ciertas pautas que se repiten en los procesos redisenados. Tecnicas que han resultado eficaces en algunas companias funcionanin tambien en otras, por 10meno en parte; entonces, aunque no haya reglas fijas, si conocemos 10H principios en que se basa la reingenieria, y ahora tenemos algu nos precedentes. Cualquiera que haya pasado por una facultad de administra ci6n 0 haya tenido unos aiios de experiencia administrativa It una corporaci6n puede disenar un proceso tradicional porqul' existen reglas bien conocidas para ello. Por ejemplo, sabemo, casi intuitivamente que en un proceso tradicional, el trabajo 8(' debe dividir en tareas simples; conocemos los limites del tranlO de control de un gerente; sabemos de economias de escala, de I:I necesidad de control, de la responsabilidad y la preparaci6n (1(. presupuestos. Dada una actividad comercial - por ejemplo, pH garles a vendedores por materiales recibidos - casi cualquicJ':l que haya estado un tiempo en el negocio puede disenar \III proceso tradicional para ejecutarla. Resulta que los procesos no tradicionales tambien conticlU'l1 caracteristicas y temas que se repiten. Todavia no son mue! J() los que saben cuales son estos, pero son un reflejo de los prilli'I pios de reingenieria que hemos venido discutiendo a 10largo (II este libro. Algun dia las caracteristicas de los procesos redisenados ('I III tan obvias y tan bien conocfdas como 10 son hoy las C!(' Ie I procesos tradicionales. La raz6n de que no sean aun obviaH I):II I mucha gente es que son nuevas. No han entrado todavi a 1'01111"1 parte de la sabiduria popular colectiva. lC6mo procede, pues, un equipo de ring ni ri ITs ('I »111111 1 dia que se reune; los miembro 1';(' ('11('U '111 r<)11('II 1:\ ~IILI III juntas, hay cafe re j'n 11('("ho, 1'1III\)I('J'()(\ 1:1('II 1J1:III1'O, ,'.1'111 d6nde se mpiC%t'I 1..<\r ing<'III(Till
asustar. Nosotros hemos desarrollado tecnicas de las cuales los equipos se pueden valer para inieiar sus tareas, y tenemos algunas ideas sobre c6mo estimular la creatividad de los miembros en su trabajo. En este capitulo manejaremos la reingenieria en dos formas: La primera: Le presentaremos allector una escena que ilustra c6mo podria ser el primer dia de una sesi6n de reingenieria. Nuestro objetivo es dar la sensaci6n de 10que es el proceso de reingenieria y demostrar por que no tiene que ser misterioso ni asustar. En eguida introduciremos algunos de los meeanismos y tecnicas que otros equipos de reingenieria han encontrado utiles.

LA SESION DE REINGENIERIA bscena: Una reuni6n del equipo de reingenieria en Imperial Insurance, compania de seguros de autom6vil ficticia pero represenlativa. El objetodel equipo es redisenar el proceso de indemnizadones por accidentes en Imperial, cuyos pagos por este coneepto han ido por las nubes en los ultimos aiios. Imaginese usted qlle esta es la sesi6n inicial del equipo y que usted es un visitante lie fuera. Lo unieo que sabe sobre el negocio de seguros es 10que : ilbe cualquier persona, mas unas pocas cosas que el capitan del c'quipo explica al empezar la sesi6n. En primer lugar, dice el capitan, Imperial cree que esta pa1'.:lndodemasiado por arreglar las reclamaciones por accidentes ,llllomovilisticos. Los pagos son de dos tipos generales: por lesio11C'1"j personales y por daiios materiales. En ambas categorias los Clll';[osestan subiendo rapidamente. Como los euidados medicos son hoy muy caros, no debe sorI" ('Ilder, dice ellider, que las indemnizaeiones por lesiones percllial S resulten mas costosas; pero el aumento de los pagos por ,I IIIOSa los vehieulos si resulta parad6jico, pues desde haee unos flIO, )0 clientes han venido comprando p61izas con deducibles IIII, :lIlos, por 10cual era de suponer que los costos de indemni111')011 I>nJaran. Pero no I'll asi, sino que subieron. Parece que los lit 1111',('01111 rt'll1h »oll%:IH ('on d ducibles mas altos para que I. pllllili. )(', 1"('; ,iltl'lI 11101' 1lllillH,)1 ro rn Ct'lSOd idcnt , de IlIli'l 11111110 I'll jllldl II '1'1' 1.1.(1111».111111 P:l/'ll(' ('I ('0, 10 jol:" (I< I

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las reparaciones. Persuaden al taller de carrocerias de que l~s hagan un presupuesto 10suficientemente alto como para cubnr tanto el costa real de las reparaciones como el valor de todo el deducible, 0 por 10menos parte de el. En segundo lugar, dice el capitan, Imperial tiene. pr~~lemas intemos de costos. Por cad a 7 dolares de indemmzaclOn qu paga, gasta 1 dolar en solo tramitar la reclamacion. Ademas, necesita en promedio cuarenta dias para resolver cada caso, y eso si el reclamante no resuelve litigar. El capitan describe luego muy brevemente el proceso de liqul dacion de indemnizaciones de Imperial. Cuando ocurre un acc! dente, el interesado llama primero a su agente de seguros, qui II a su vez notifica a la compania. Pueden pasar tres dias para qUI' la compania reciba la notificacion por correo, por telefono (I personalmente; para darle entrada en el computador; y para designar a un liquidador idoneo que se encargue del caso: Una vez designado elliquidador, su primer deber es venficar, I la poliza del reclamante estaba vigente en el,m~mento d~l ac('~ dente. 8i no 10estaba, el proceso termina ahl. 81 estaba VIgen\<, el proceso continua. La serie de tare as que siguen se reducen en esencia a cont sial dos preguntas basicas: lCual de las companias de seguros ilelll que pagar? y lCuanto va a costar la liquidacion? . Para calcular los costos, elliquidador discute las leslOnes y II tratamiento con los medicos y con los heridos, e inicia un peril n I' para apreciar el valor de la reparacion de los vehiculos. Para (' II se necesitan muchas diligencias telefonicas. Para determinar quien tuvo la culpa, el liquidador conelc'. I, entrevistas con el asegurado, con cualquier otro reclamanl(', "01 testigos, y con la policia; prelbablemente hara tambien valli visitas a todas estas personas y allugar del accidente. Muchas variables afectan a la determinacion de Ios "0 III tanto de reparaciones como de lesiones personal : (.el' 11111 reparacion necesitan realmente 10s automoviIes? IT nCIII() till usar piezas pedidas a la fabrica 0 pod!TIO bl. n'rl:\\ I'll mercado de repuestos y C(' Rorlm·a (.CII:"1I1(O Inil :11111('11101111 dl es suficiente? Nlngllna ('OIIIl'IIic'I'.

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la fecha del accidente, hasta que reuna suficiente informacion para decidir si se Ie debe proponer un arreglo al reclamante, y, en ese caso, cuanto ofrecerle. 8i todos aceptan el arreglo propuesto, el proceso termina, habiendo durado, en promedio, mas de cuarenta dias; pero si el reclamante resuelve entablar jUicio, el proceso se alarga interminablemente. No es raro que un caso de estos dure cinco anos, 8egun el capitan, el promedio de costo por indemnizaci6n para Imperial es de 3 500 d61ares. Los costos internos de llegar a un acuerdo son, en promedio, 500 dolares. Y esto es todo 10 que usted y los mierilbros del equipo saben 'obre el proceso de liquidaci6n de indemnizaciones de Imperial, que es tipico de la industria. La tarea del equipo de reingenieria es r disenarlo de modo que el negocio de seguros de automovil r suIte rentable para la compania, Los asistentes a la reuni6n se Iniran unos a otros y ven los tacos de papel en blanco que tienen ,obre,la mesa.lPor d6nde empezar? - 8eparemos Ios casos de lesiones personaIes de Ios de solo daiios materiales - sugiere uno de los miembros -. Las lesion s personaIes constituyen nuestro mayor riesgo. . - Entonces lpor que no seIeccionar por riesgo? - dice su VI,inn -. Riesgo grande, riesgo pequeno. A veces puede haber I)ocas Iesiones 0 ninguna, pero en cambio, Ios danos materiaIes 1111 den ser grandes. - Esta bien - dice el capitan -. Podriamos seleccionar por go, lRiesgo pequeno seria que? Digamos, ninguna lesion lilT onaI y poco dano, Riesgo grande seria todo 10 demas. 8i 11.le mos esto lque pasa? lComo manejariamos Ias dos clases de I I''''amaciones de distinta manera? lit'

I)na senora que esta aI otro Iado de la mesa interviene: ActuaImente, con costos indirectos y todo 10 demas, nos I IIc'Hlamas 0 menos 10mismo por hora de trabajo atender a un I III () pequeno que a uno grande; asi que yo diria, salgamos I dpldmnente de los pequenos, No vale Ia pena gastarles mucho I" IlIpO.

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_ Algo tenemos que hacer -

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usted. _ Que 10haga el agente - propone el del extremo de la mesa -. Si la reclamaci6n es inferior a determinada suma, que el agente pague. Asi la liquidaci6n es mas rapida, el agente consolida sus buenas relaciones con el cliente y nosotros no gastamos absolutamente ningun tiempo. El capitan toma notas en el tablero cuando el funcionario que esta a la izquierda de usted toma la palabra: _ Que se encargue el taller de reparaciones. Todos 10 miran. Los talleres de carrocerias no han sido jama, amigos de las companias de seguros. Despues de unos momen tos de silencio, el capitan dice: _ Muy interesante; que se encargue el taller de carrocerias. _ Si _ afirma el proponente -. Ellos son, al fin y al cabo, lo que fijan el precio de las reparaciones. Tal vez haya alguJl:l manera de hacer que trabajen para nosotros en lugar de confab I I larse con los clientes que quieren desplumamos. GUna idea loca? Tal vez no. Actualmente, cuando la carro r11 sufre danos, Imperial manda un avaluador que examina \(t autom6viles y determina el costa justo de las reparaciones; pel II, al mismo tiempo, el cliente por su lado tambien pide presuplu' tos, y con frecuencia la compania termina peleando con el \I"llt por el costo de la reparaci6n. GQuien queda contento? Gerl"1 " mente nadie. Un funcionario de ventas declara que a el no le parece un;1 IcII loca. _ GQue le damos al cliente? - pregunta -. Un cheque. I'll Gque es 10 que el cliente quiere realmente? Su autom6vll II I glado. Si pudieramos clasificc1'restos casos, Y si no hubi r:1II' III nes personales sino s610 daflos materiales pequenos, 1 (\11111111 al cliente: Llevelo a este taller de carrocerias y alli 10:11I I' ',II o mejor aun: Aqui tiene usted una lista de tall r ;1 proll It\11 escoja el que mas le convenga. Naturalmente, no falta qui n pr gun1 qu' 111111:111 C'1I11 fraude _ taller qn Infl:"l 1:1.'1":\I'lllr:I.'() ('\1('111('.qlll'l'" tan r clam8('lone. por l\I'dclc'lIlc' qllt 1:11\111. C)('IIIIIl'IIt" KIlo('Itn 1\1\111:lIgI till ('1\ 1(1I11,1""'111111 dl' IdC'.1 cjll' \11,. \'/Ic': 1'111111 III, I I C 111111' 11111\ 1111111 I I d,' I '." 1\ llllllil 1'"1 •• dlll

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preferidos algunos talleres que reconozcan el valor de un negocio constante y quieran conservarlo. Estos cooperarian con Imperial en un control estadistico peri6dico de precios y calidad de las re~ar:acio~es. En cuanto a los clientes tramposos, Imperial podna mclUlr la frecuencia de reclamaciones como parte del proceso de clasificaci6n. - Entonces - dice el capitan resumiendo - tenemos una idea que creemos que puede resultar. Establecemos un sistema de clasificaci6n. Recibimos una reclamaci6n por un accidente en que no ha habido lesiones personales sino s610 pequenos daflos materiales. La presenta un cliente que en diez anos no ha presenlado ninguna, de modo que podemos dar por sentado que no se t rata de un fraude. EI riesgo no es grande. Y estamos bastante seguros de que el taller no nos va a estafar porque haremos una nuditoria estadistica. Entonces le mandamos al cliente una lista (~ tallere~ aprob~dos y pagamos la cuenta cuando nos llegue. I, to es bI~n ~encI1l~, elimina muchos gastos administrativos, y podem~s hqmdar la mdemnizaci6n en mucho menos tiempo. Escnbe en el tablero durante un minuto, y en seguida le pre~'lmta al grupo si hay alguna otra cosa que se pueda hacer en ('Ilanto a liquidar rapidamente las indemnizaciones. 8n lo~ procesos tradicionales de liquidaci6n de seguros, el I!l'mpo sIempre se ha considerado importante. Muchos creen que I Ilnnto mas se demoren en pagar, tanto mejor porque la compa11111 retiene el dinero mas tiempo y se beneficia con los reditos I1)1r spondientes. ~Por .que queremos apresurar el proceso? - pregunta el ,,,pllan mIrando al grupo. Un empleado que esta al otro lado de II t \ '(1 y que hasta ahora no ha intervenido, responde: Yole dire por que: porque asi podriamos evitar que el cliente II Iidl 'ra a los abogados especializados en lesiones personales, 11,11 In industria de seguros de autom6vil, las estadisticas muesIIII11(III cuando hay abogados de por medio, el pago al cliente es 111111'111\' V ces mayor que cuando no los hay. ,',('1l,'Indo es mas probable que el cliente busque un aboI' lilli'" pr<~lP;lIccl pOII('nl(' -. Pr cisamente en los primeros Ii I 1111.IIIrl 10 111I1t'('ldc'IIlc',L1,ll11cl a u agente de seguros. IIi "c III IIl'IV III dc' (1",,1 I, '" I I II 1:111 III111 0 r<1 (I0 Y fl(' fll('nl(' I ,dl,11\tll' 1',1"/'1'11111\1111" 111\11 III 111II11"01111:11'11111, y 1IIl'I'II,',(I'll'·

pasa? Nada. Absolutamente nada. Nosotros gastamos la semana siguiente mandando papeles de aqui para alli, pero desde .el punto de vista del reclamante, nadie esta haciendo nada por el. Con razon que acuda a los abogados. _ 1.0 que realmente ocurre en esos primeros dias - informa el capitan - es que los informes permanecen en canastas. T~nemos que encontrar a un liquidador idoneo, que tal vez este de vacaciones u ocupado en otro caso. Si, esta ocurriendo algo, pero el cliente no 10ve, y tambien tenemos por ello gastos extra. De modo que si queremos acelerar el proceso, lque hacemos? Alguno sugiere que se ins tale una linea telefonica de llamada gratis para los clientes, y que se Ie de mucha publicidad. Otro propone que se creen equipos de investigacion de accidentes qU(' esten disponibles las 24 horas del dia. Alguien sugiere que 1 . den a los clientes telefonos celulares para que puedan llamar desde sus coches. Uno dice que en las bolsas de aire de 10, automoviles se podrian instalar alarmas para comunicarse auto maticamente con la compania al inflarse la bolsa en un accl dente. Alguno recomienda que se establezca una conexion con d sistema de comunicaciones de la policia para informar sobre 11) accidentes. _ Muy bien, muy bien - dice el capitan, y toma notas en ( I tablero -. La idea es obtener una rapida notificacion del acd dente. Pasemos revista a 10que tenemos desde el principio. POI un mecanismo u otro, comprimimos el tiempo requerido pal I il~iciar el proceso de indemnizacion. Recibimos notificacion kill prana. Verificamos la vigencia de la poliza, allegamos datos ha I cos sobre los hechos, yluego procedemos a clasificar. lQue , 1111 caso facil? Pues que el agent~ pague 0 mande el auto a UJlOdl nuestros talleres preferidos para que se encargue de las replIl I ciones. Pero lque hacemos con los demas casos, los que JlO pueden arreglar rapidamente? lHay tambien aqui algunaH •.•.I,ll que se puedan quebrantar? _ Yo no entiendo gran cosa d s /4Uro, - di IIHl.cd IlIkl I niendo por primera v z n IH (\1.('I" 1611 p('ro. pOl' 10 ((I II II oido, me par c que h:IY 111111 11/',111 ((III I dl'lw 11>0111',1';/ II ((II (lice

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del cliente, yo creo que la regIa debe ser, arreglar primero el auto~ovil y despues averiguar qUien tuvo la culpa. - Esa es una buena exposicion de una regIa que se podria quebrantar - comenta el capitan -. lQue tal que seJlcliiamente eliminaramos la regIa? Tal vez no necesitemos regIa's sobre 10que se ha de hacer primero. Empezariamos a trabajar inmediatamente en ambos frentes: arreglar los danos y determinar la culpa. Para pagar no esperariamos hasta que se aclare la culpabilidad. - Un momento, un momento - apunta un miembro del equipo a quien no Ie hace ninguna gracia la idea de que la compania pague mas de 10que debe pagar. Sigue otra larga discusion. El grupo llega a la conclusion de que, en algunos casos, la compania podria facilmente pagar mas de 10 que Ie corresponde, pero que en la mayoria de los casos recuperaria la suma por medio de la otra compania de seguros. Ademas, el pago total seguiria siendo pequeno si la accion rapida reduce el numero de demandas judiciales contra ella. - lQue otra cosa necesitamos hacer aqui? - pregunta el capitan -. lCUa! es el problema desde el punto de vista del reclamante? Nuestro visitante [usted] planteo este punto. - Falta de contacto - contesta uno. - lComo asi? - Podemos estar trabajando, pero el cliente cree que no se esta haciendo nada. - Supongamos que usted es el reclamante - sugiere el capiI An -. Esta en el hospital, Ie duele la espalda, no sabe que es de 'U auto. lComo se siente? pesimamente. lQue debemos hacer? - Mandarle a alguien que Ie tienda la mana - dice uno. - Justo - dice otro -. En general, tenemos que abandonar III idea de que nuestra mision no consiste sino en mandar che((II s. Nuestra meta tiene que cambiar. En lugar de mandar .·lJ ques, debe ser mantener a los clientes satisfechos. - lComo hacemos eso? - pregunta el capitan. Resolviendoles sus problemas. lDe qu' man r.-.? A ('onllnlllwl(1I1 NI' 11:t1)1:1 11111ho de cuales son 10s problemas dl I 1'('l'l;\l11 11111' y 11111111 I' 11'1 IIl'lV{'1 . 1,,0qu la ompafJia hace It III t1l1ll'ldl,

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vehiculos se han estrellado que tomen en alquiler un auto mientras les arreglan el suyo. El grupo declara que eso no es resolverle el problema al cliente sino dejarlo que ello resuelva por si mismo, limitimdonos nosotros a pagar despues. De todas maneras, es costoso. El reclamante paga al por menor por alquilar un coche, mientras que nosotros podriamos hacer un trato mas ventajoso con la agencia de alquiler de autom6viles. Eri este punto, el grupo resuelve ponerles nombres a los reclamantes para facilitar la discusi6n. Jose es el asegurado por Imperial y su auto sufri6 danos. Lolita es la conductora del otro vehiculo, y esta asegurada por otra compania. Su coche qued6 totalmente destruido, y, ademas, ella esta en el hospital con lesiones en el cuello y la espalda. _ Esto es 10 que hacemos - dice un miembro del equipo -: Jose llama y dice que su auto qued6 inservible. Nosotros Ie contestamos: "Oh, 10 sentimos muchisimo. En el terminG de una hora Ie mandaremos uno de repuesto a la puerta de su casa". 6Queda contento Jose? Encantado. Y nosotros economizamos dinero porque Ie vamos a mandar un auto de tamano mediano, no el Lincoln que el tal vez hubiera contratado, y pagaremos 10 d61ares diarios, no los 30 que Ie habria costado a eL Tampoco olvida el grupo a Lolita. Imperial no es su asegura dora, pero en este punto nadie sabe quien va a tener que pagar. en fin de cuentas. 6Que quiere ser la compania para Lolita? Una amiga cordial, dice el grupo. Lolita necesita ver en su cuarto (1(' hospital a una persona de Imperial, bondadosa y considerada. 1'-1 mensaje explicito es: Aqui estamos para ayudarle. 6Yel mensa.!,' implicito? No nos demande. Por 10 demas, si Ie prestamos tall buen servicio, es posible que Lolita se pase a nuestra compaflill, de modo que un proceso de illdemnizaci6n se convierte en U II I oportunidad de ventas. Una cosa que les gusta a los clientes, anota alguno, es not ('11e'1 que entenderse con muchas personas distintas. . _ 6Que tal que pudieramos hacer las cosas de modo ql J(' , entendieran con una sola persona? _ Esta bien. Podemos p n, :1I' ('II (\ 0 1'(', pOlld(' cI (':1 pH III El grupo dl tit, hi ('n':l('IOII dl 1111 1'.11/'.0 qlll' r (' Il:lIlHlll:1 1',1 rente (Ie illioIlH)vll.

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tiene muchos medicos, pero ninguno de ellos Ie puede resolver sus problemas extramedicos. El gerente de caso si puede, y como esta empapado de todo, vera que la paciente reciba buenos cuidados pero no cuidados innecesarios, 10cual significa que, por este aspecto, tambien economiza dinero la compania. Hasta aqui llega el equipo de reingenieria en su primera reuni6n. Los miembros no han terminado atlll, desde luego; todavia tienen muchos numeros por analizar y muchos detalles por verificar, pero ha sido un buen comienzo. Pasaron su primera prueba seria, que era producir grandes ideas. No se enredaron en los viejos convencionalismos, se mostraron capaces de ver mas alla de las narices y de pensar fuera de sus cuatro paredes. Y el capitan del equipo 10 hizo bien insitandolos a h,ablar y a exponer ideas que a primera vista podrian parecer absurdas - como la de dejar que los talleres de carrocerias resolvieran los casos pequenos de reparaciones para los clientes sin investigaci6n ni evaluaciones de la compania. '~Muyinteresante", decia el capitan e invitaba a los circunstantes a llevar mas adelante las ideas. En este caso, los miembros del equipo emplearon una tecnica que nosotros encontramos util. Llevar a su l6gica consecuencia un principio de reingenieria - el que dice que el trabajo se organiza mejor en torno a resultados que a tareas - para ver hasta d6nde conduce. El resultado fue que obtuvieron una buena idea, la de involucrar a los talleres. Examinemos ahora en que forma el equipo podria haber aplicado otro principio de reingenieria. El que presentamos aqui no cs ciertamente el unico que podriamos utilizar; en realidad, uno (I nuestros principales esfuerzos continuos es descubrir y expoII r los principios en que se sustentan los procesos redisenados.

Principio: En la ejecuci6n de un proceso debe intervenir el

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Imaginemos que s610hay una persona disponible para tramitar una reclamaci6n de seguro. 6Que tareas habria que eliminar 0 combinar para que esto fuera posible? 6Que trabajo habria que trasladar afuera, por ejemplo, al taller de carrocerias? Si el equipo de reingenieria en Imperial hubiera aplicado este supuesto del trabajador unico, tambien podria haber dado con la idea de un gerente de caso. En terminos mas generales, imaginemos que s610hay una persona disponible para ejecutar todas las tareas necesarias para fabricar un producto. 6C6mo las ejecutaria? 6Que ayuda necesitaria ese trabajador unico? 6C6mo Ie ayudaria la tecnologia? Esta es la clase de preguntas que generan grandes ideas. Hacerse preguntas basad as en este principio yen otros principios de reingenieria y ver a d6nde llevan las respuestas, es una tecnica que pueden emplear los miembros del equipo de reingenieria para dar comienzo al proceso. El objeto de hacer esaA preguntas no es obtener respuestas finales sino estimular In creatividad del grupo. Otra tecnica que encontramos util para estimular el pensa miento de los miembros del grupo es identificar y descartat supuestos. Los supuestos son creencias firmemente arraigadas que 101(' encuentran subyacentes e incorporadas en casi todo proc HIl comercial existente. Por ejemplo, si a los vendedores de las 811 cursales no se les permite fijar las condiciones de un negocio, . CI es consecuencia del supuesto de que los vendedores antepOll('11 sus propios intereses econ6micos a los de la compania, a fin (I ganar una comisi6n. La pnictica de pagarles a los proveedon s610despues de recibir sus facturas se basa en el supuesto d q'l seria imposible correlacionat directamente los articulos r <,Ihl dos con las 6rdenes de compra. Si una compania mantien ('('11 tros regionales de distribuci6n es porque supone que tal 8 ('1'11 tros prestan mejor servicio que una operaci6n centralizadll cI distribuci6n. Un equipo de reingenieria puede prohar v01vl ndo a1r vb.; 1:11c supuestos 0 prescindiendo d .110,<\1'1 IIl(I(), YWI" ('n d6nde qllf"C I entonces el proceso que. e pro)l(1I1l'Il'dl 11\i1l. E1 quipo lc TlI\lWllld III III lIll 1 1 III 11111111 1lllpltt'llllllwlIl, II HllplIl.. lo dc' 1I"1·lodo 10 t till II tlI I lIlllI I III IIIhl 11111\\ d

~o.j~sto, para ver que pasos 0 tareas de su proceso se podrian ehmmar. Igualmente, determin6 que habia que hacer para invalidar el supuesto (en este c~so, control peri6dico del desempeno de los talleres). El equipo de Imperial cuestion6 tambien el supuesto de que habia que averiguar primero qUien tuvo la culpa del accidente antes de pagarle a alguien. El resultado fue un proceso agilizado y mas rapido. Una consigna que se veia en las camisetas deportivas de los anos 60 era: "Cuestionar la autoridad". Los duenos de procesos bien podrian darles a los miembros de sus equipos la versi6n equivalente de los anos 90: "Cuestionar los supuestos". Una tercera tecnica que puede utilizar el equipo de reingenieria para estimular su propia creatividad es captar el poder destructivo de la Informatica. Como 10subrayamos en el capitulo 5, las estructuras convencionales de los procesos reflejan las limitaciones de las tecnologias anteriores a la era de los computadores, en las cuales se basaba el diseno de esos procesos. Esas limitaciones - el numero de copias con papel carb6n que podia producir una mecan6grafa 0 la cantidad de informaci6n que se podia enviar por or~eo 0 por telefono entre la oficin~ central y las regionales _ , tan profundamente arraigadas en los procesos existentes. uando tratamos de mejorar esos procesos, todavia nos vemos ('on demasiada frecuencia constrenidos por ellas. Los equipos de reingenieria pueden romper estas ataduras ('mpezando con las capacidades de la modema Informatica. Ver (Illepermite hacer la tecnologia y luego determinar si eso Ie ayuda .I r pensar el proceso. Por ejemplo, gracias a bases de datos conectadas por computa(l(~rpudo Imperial verificar rapidamente el historial de presentat'lon de reclamaciones de cualquier cliente y la naturaleza de los l'oHlosy las reparaciones que la compania les ha pagado a los dlv 'r80S talleres de autom6viles. T niendo en cuenta esa capacid.ld qu .ant. I exi tia, el equipo de reingenieria de Imperial l!lldo r {onnllr C'I WO('('HO 1 valuaci6n de danos y peIjuicios, IIIlI' (,Oil. \11111 I 1I111e'litl He IlIpOy ('nl C • to 0 y perjudicial para las

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Mencionamos tres tipos de tecnicas que pueden utilizar los equipos de reingenieria para concebir ideas: Una: Aplicar audazmente uno 0 mas principios de reingenieria; dos: Buscar y destruir supuestos; y tres: Buscar oportunidades de aplicaci6n creativa de la tecnologia. A medida que avanza la reingenieria. los equipos pueden volver a esas tecnicas para estimular pens amiento adicional 0 salir de un atolladero. 5i bien Imperial Insurance es una compania ficticia. las ideas que hemos mencionado en la discusi6n son todas factibles. Todo 10 que pens6 el equipo de Imperial 10 esta considerando 0 10 est., ejecutando en la actualidad una compafiia de seguros real. Fuera de las tecnicas especificas arriba anotadas. el caso ell' Imperial ensena otras lecciones importantes relativas a reing(' nieria. En nuestros seminarios. les pedimos a los participant(· que desempenen los papeles de miembros del equipo de Imperial. Despues, les decimos que reflexionen y que nos digan que m~l,• fuera de esas tres tecnicas, aprendieron acerca de la experien('liI de reingenieria. Es increible con cuanta frecuencia obteneolO las mismas ocho respuestas. Esto es 10que suelen decirnos «III han aprendido: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

No se necesita ser un experto para redisenar un proceso. Es util ser de fuera. Hay que descartar las ideas preconcebidas. Es importante ver las cosas con los ojos del cliente. La reingenieria se hace mejor en equipos. No se necesita saber mucho sobre el proceso existent('. No es dificil concebir buenas ideas. La reingenieria puede s~r divertida.

CAPITULO

INICIACION DE, LA REINGENIERIA

f [emos aplazado hasta ahora la discusi6n de un aspecto crucial cI la reingenieria que realmente tiene que comenzar desde el principio del esfuerzo. La raz6n para haber esperado hasta II~ora.cuando los lectores ya han adquirido una buena compren..Ion del poder y de la inmensidad de la reingenieria como herra1111 nta para reinventar las compafiias, es que de otra manera se 1('1-) habria podido escapar facilmente el significado de este tema. I,0 q~e vamos a discutir ahora es el tremendo problema de perll
5i, puede ser divertida, pero al fin llega la hora d la WI d I I cuando el equipo tiene que explicarle 10que ha slac10 1l:\('lt lId. al resto de la compania - a las personas que t I1clr(lI CI"C' II II modarse y vivir con los proc os rcdi fiaclo I or ('J ('1/1111111 I equipo tiene que pa ar ell' ('OIl('('J)t r leI(';)/-! ;) I Oll('rl:.. III II 11111 Esta part eI I prOC'('HO Inl VI'\', 110 ••(' I I III dlv\'11I1I l.

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que la gente acepte la idea de un cambio radical en su

1'111:1 de trabajo. en su empleo, no es una guerra que se gane en

801abatalla. Es una campana educativa y de comunicacioacompana ala reingenieria desde el principio hasta el fin. " IlIl' r bajo de persuasi6n que comienza con la convicci6n de 1 1/ 11' ('. n c aI-I. J"('(/ll'lI'/l;lr, y no termina hasta que los procesos 111111

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desarrollado los mensajes mas claros sobre la necesidad de r('dl sefiar. Los altos administradores de estas compafiias han h('('h el mejor trabajo de formular y exponer dos mensajes clave flll tienen que comunicarle al personal que trabaja en sus organlz ciones. El primero de ellos es: Aqui es donde estamos y esta (' I raz6n por la cualla compania no puede quedarse donde est a, I segundo es: Aqui es a donde tenemos que llegar como comp:lIl1 El primero de estos mensajes tiene que ser un argunwill convincente en favor del cambio. Tiene que llevar la idea d(' fll redisefiar es indispensable para la supervivencia de la comp:1I Este es un requisito crucial porque los empleados que no (' I convencidos de la necesidad del cambio no estaran inclil1<1( Ic I tolerarlo, e incluso pueden obstaculizarlo. El proceso de de, ill I lIar este argumento trae la ventaja adicional de forzar a l' ,1111 nistraci6n a examinar desapasionadamente ala compai'iia desempefio en el contexto de un amplio ambiente comp till , El segundo mensaje, 10 que la compania tiene que lIe nlll exponerla, la administraei6n se obliga a pensar claram 0 IC' I I el prop6sito de su programa de cambio y sobre el grado de , ,11111 que se necesita efectuar mediante la reingenieria. Tenemos nombres para los documentos que usan la:-; C'IIII fiias, a fin de plantear y comuniear estos dos mensaj H(' r II les. AI primero 10 llamamos "argumento pro acci6n" y ( 1/1 II una "declaraci6n de visi6n". Los nombres en si no ti 0('1111111 tancia (las companias les dan distintos nombresJ, p ro c'l C I nido si es muy importante. El argumento pro acei6n dice por que hay qu r('dl I compania. Debe ser eonciso, global y persuasivo, No (' mente que la compafiia gr1te: "jViene ellobol" 1'1( 11('!Ill! verdadero argumento en favor de la acci6n: dram 'It 1(';11111 III vincente, apoyado en heehos concreto ,qu I (;.1I11('(' t'l I II I hacer cualquier eosa que no sea rcing 01 fin .. '1 II 111111 corre el peligro de perder su ventaja ('ompd Illv;1 ('II I II I rama de negocios, I argum n I0 pro ;\('('I()n dl'llt' dC'C 11111 erosionar con liOUal11CIl I( SIt. 11111 I g.'III' d(' 111111.1.111. I I C

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Hentar un argumento vigoroso ero no Ian persuasivo que nadie en ~r . p~ede exagerar. Debe ser que hay alguna ~ternativa distint~~~:ClO~ que~r_con la idea de d los hechos que aduzca prob bl relllgen~tjna. La mayoria I>lertos, pero captarlos en un a lemente no seran recien deseug nte que 1 '. so 0 documento Ie hace ver a la El a organlzaclOn realmente esta en dificultades argumento pro acci6n debe ser brev _' .. _ I 10sumo _ y directo Ad . e ClllCOa dlez paginas . mlramos el sigu' t IIIa administraci6n de una _. len e, preparado por la companIa farma . t' "PI'a sus empleados de 1 . ceu lea para convene I/o [I&DJde la organiZac~:e t ~roeeso de lllvestigaci6n y desarroIIrgumento pro acci6n eontie::l~o~~: ~ambiar radicalmente. Este l'IJllSideramos importantes la com o~.elementos que nosotros Iloll1ia. 'y pama los presenta Con eeo-

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!\RGUMENTO

PRO ACCI6N

'OMPANLA FARMACEUTICA

. Estamos decepcionados por ell' III/nos para desarrollar r' argo tIempo que necesi",Hlados Unidos y en otro~ eglS~ar .nuevas drogas en los I lilies. merca os lllternacionaies impor':T:l~::~~~rin~iPales competidores tienen ciclos de demas cortos porque han est bl 'd ""Iones globales integradas de I&D a eel 0 organiIIII'llI flexibles que a gran escala, alta, operan con un coni unto d . II 1/):ljoy sistemas d . fi .. . e practicas de e In ormaClOn unlformes. 'J

1,<-) tendencia competitiva es contr

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,I, lll'g'mizaciones de I&D' ~a a. nuestra familia Ii" .111~adasen diversas co' ma~ .pequenas e mdependientes, d I IIr d dor del mundO.mpamas operativas descentraliza• ','< 11'1I10S I'll I P:I:-;;II" 10

fuertes incentivos com " mas t . petItIvos y econ6micos pron 0 posIble a un model d ""I'"I1Ie'II' int grnd' '. I' 0 e operaci6n ( , ,I( ,1 . cmana que gan I" III, ' dl'
1mill6n de d6lares adicionales al ano de utilidades antes de impuestos - por cad a droga de nuestro surtido.

El caso anterior tiene cinco elementos principales que aparecen en la mayor parte de los argumentos eficaces pro acci6n: El contexto comercial resume y describe 10que esta ocurriendo. 10que esta cambiando y 10 que es nuevamente importante en ('I ambiente en que opera la compania. Nuestros principales compc tidores, dice el argumento, han establecido ciclos de desarrollo mucho mas cortos. E1'problema comercial es el origen de las preocupaciones de la compania. Nuestra compania - admite francamente el dOCl1 mento - tarda demasiado en desarrollar y patentar nuevas dro gas. El argumento pro acci6n explica igualmente las demandas (/1'/ mercado; es decir, c6mo las condiciones de dicho mercado h:11I llevado a nuevos requisitos de desempeno que la compania I \II puede satisfacer. La tendencia competitiva es contraria a nueflll I practica en cuanto a investigaci6n y desarrollo, dice esta pm I del documento. La secci6n diagnostica del argumento pro acci6n aclara por (I'\I la compania no esta en capacidad de satisfacer los nuevos r('11'II sitos de desempeno y por que no serviran de nada las t' en I•. I habituales de remiendos, arreglos y mejoras incremental 1-1. I' II este caso, la compania farmaceutica esta perdiendo su cap8('h I \II competitiva frente a organizaciones de I&D globalmente inlc'p,' I das. Finalmente, para eliminar cualquier duda sobre la n ('C',IIII I de redisenar, el argumento teynina con una secci6n qu pn'vl," acerca de las consecuencias de no redisenar, el cosio d /(1 /111' cion. Nos exponemos a perder 1 mill6n de d6lares d 11111111,\11 anuales, por droga, por cada semana de tardanza n c1e:, 1111011 Ypatentar, dice esta parte. No hay necesidad de que una compania h811 ~III}OI
como ha resuelto y quiere ser. Estas son posiciones mas dificiles de sostener, 10cual s6lo significa que el argumento pro acci6n en estos casos tiene que ser mucho mas vigoroso y mejor pres entado. Reproducimos a continuaci6n un argumento pro acci6n de una compania de bienes de consumo que sigue siendo rentable. Prese~ta un cuadro desolador del futuro si la compania no se redi~~na. Este ~rg~mento pro acci6n es mas largo que el de la compan.m farmaceutIca, pero es igualmente eficaz. Empieza con un VlstazOgeneral a la industria de la empresa.

ARGUMENTO

PRO ACCI6N

COMPANiA DE BIENES DE CONSUMO

• Los mercados estan cambiando tan rapidamente en nuestros canales minoristas que, para producirles un crecimiento rentable a nuestros diStribuidores, tenemos que estar en capacidad de responder rapida y exactamente con programas apropiados. • Cada uno de nuestros canales tiene necesidades unicas de productos y servicios innovadores, promociones, sistemas de comercializaci6n y capacitaci6n, que les permitan competir con exito en sus respectivos mercados. Tenemos que desarrollar dentro de la compama procesos flexibles que prosperen con estas oportunidades de canales especifios.

• Las necesidades y los deseos de los consumidores cambian constantemente sobre la base de nuevos formatos de v .ntas al por menor, estimulaci6n por los medios de comuIii ci6n masiva, productos nuevos 0 de sustituci6n, camIlia de estilos de vida y segmentaci6n de los mercados, No IlOci mos desarrollar un concepto de producto 0 soluci6n al IH)r menor que satisfaga a todo el mundo; productos que /1('// '11 gran exila en un segmento del mercado resuUan I ( '"

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sos. Le cuesta a la compania millones de d61ares en horas extra y gastos extraordinarios, entregas fallidas y desempeno y confianza menos que aceptables de los minoristas.

Luego examina 16gicament~ los factores competitivos que indican la necesidad de un camblO: Ho el tiempo que transcurre desde que hacemos eva• y 'dad del mercado hasta que hacemos la luaci6n de una neceSI rama al or menor es por 10menos entrega de un nuevo prog h taPtres Ademas el proceso de alargarse as . ' dos anos, Ypue . d _ interpretar datos de parte en sene. Ca a paso es ~~~r~npor menor e investigaci6n; obtener comp~~misos; ve do sobre producto, comercializaclOn, proy obtener un acuer . .. lanes de lan·. blicidad sistemas, capacltaclOn Yp moc~op.,pu 'muchas line as de divisiones Y requiere zamlento - cruza . interminables reuniones y aprobaclOnes.

• Nos concentramos en maximizar nuestra propia eficacia en funci6n de costos, mas que en las necesidades y en el comportamiento del mercado. Hemos aplicado tecnologia a mejorar 10 que hacemos, con escasos resultados. Hemos medido el exito por nuestro propio desempeno interno, mas bien que por la medida de nuestros minoristas. • Con s610trabajar mas asidua y eficientemente dentro de nuestro proceso actual no llegaremos a l,ameta de mejorar en forma espectacular el rendimiento del negocio al por menor.

d d' amico un cielo de planificaci6n de • En un m~rca 0 m , cuando un producto 0 protres anos es maceptable. Aun d 1 ifiarezca novedoso en las primeras etapas e P an grama p d llega al consumidor veinticuatro 0 ·. 0 10 es cuan 0 1 caClOn,n . dues La retroinformaci6n sobre e treinta y sels meses esp .d .ado tarde para afectar desempeno al por menor lle~a emaSI roducto qu a los productos de sustituclOn, Yhace que un p bien dure demasiado en el mercado. no se comporta . Con frecuencia, los limites de nuestro proceso de plan I . .. e decisiones son demasiado estrechos Yno flcaclOn Ytoma d 1 0 minoristas especifico1". comprenden a muchos cana es an tarde en ('\ Estos suelen quedarse por fuera, 0 se ~gr.eg uestras opciones son hmltadas. proceso cu ando n • Muchas veces, cuando los programa~ lleg~ a;;~~~~::, el pedido esta atrasado, no lJay me7:c~:;~~0 carec .. el minorista 0 el persona ~:~~:amiento para instalarlo ~ebidamente 0 venderl nsumo termina d La compania de productos. d e co _ . - r' enfaticamente las consecuencIas de no 1 dlsena .

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El argumento pro acci6n de esta compania, dicho sea de paso, llev6a un esfuerzo global y eficaz de reingenieria. Hemos dicho que hay dos componentes elaves del mensaje Importante que la alta administraci6n debe comunicar a la organizaci6n para poner en marcha la reingenieria. El primero es la parte de "cambiemos esto": el argumento pro acci6n; el segundo ('8 "a que": la visi6n. El argumento pro acci6n pinta a grandes pinceladas la naturaleza del problema que aqueja a la compania. "Tenemos que poner en marcha un cambio", dice. La visi6n dice: "Aqui es a donde queremos llegar". Pinta el destino del esfuerzo de reingeIlleria.

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• En la actualidad, nuestra empresa es todavia muy rentable, pero si no tomamos pronto medidas correctivas globales, nuestra prosperidad corre peligro. Sin un cambio muy grande, fracasaremos a la larga.

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La declaraci6n de visi6n, llamese asi 0 de cualquier otro modo, medio que la administraci6n emplea para comunicar la idea dl 1 Ilpo de organizaci6n que la compania debe llegar a ser. DesI I 11)(' 6mo va a opcrm y que resultados debe obtener. Es una 1II'('I:lr
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del progreso que se vaya realizando Ycomo estimulo para mantener el esfuerzo en movimiento. Para crear la vision de una organizacion redisef:tada, se requiere cierto arte porque una vision es una imagen sin mucho detalle. Cuando la compania esta dando los primeros pasos de reingenieria, nadie sabe en realidad hacia, donde va; nadie sabe que llegara a ser; nadie sabe siquiera que aspectos de la actual compania cambiaran, ni mucho menos como. Una vision es 10 que la compania cree que quiere alcanzar, Y una vision bien planteada la sostiene en su decision en medio de las tensiones del proceso. La vision es una bandera alrededor de la cual se pueden con gregar las tropas cuando empiezan a flaquear. "Piensen en ,10 bueno que va a ser esto cuando lleguemos", les dice. Actua igualmente como un foco fijo que les recuerda constantemenlt' que es 10que la compaf:tia trata de cambiar. Sin ella es facil que 101 gente se descarrile. En toda compania yen todo momento exiSt<'11 incontables procedimientos Y detalles organizacionales que S(' podriancambiar. La vision les recuerda que procesos son los qll(' realmente es necesario cambiar. Por ultimo, la vision sirve para medir el progreso de la reiniJ,(' nieria. 6Se parece ya la compania a su vision? Si se esta acel cando, la reingenieria esta avanzando. Sino, entonces por nl:' esfuerzo que se Ie haya dedicado no ha logrado el progreso ('Oil que se contaba. Presentando la vision, ellider puede decir: "I~.10 es 10 que acordamos que queriamos ser. Miren en torno. (, llegamos? GNos hemos acercado?" La vision es un estimulo IIIII es verdaderamente poderosa; es una fuerza que arrastra. Trabajando con compaf:tias que han redisef:tado sus pro
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este capta de los empleados . "51-"d' , " la imaginacion ' ,1cen, "eso nos gustana . Pues ese es el ideal, puede decir ellider, y esto es 10que tenemos que hacer para convertirlo en realidad. U,sados conjuntamente, el argumento pro accion y la vision actuan como cuf:ta e iman. Para sacar a la gente de donde esta y lle-:arla allugar en donde debe estar se requieren dos acciones. ~nmero hay que desarraigarla de do:p.de esta, y para ello el mstrumento es la cuf:ta - el argumento pro accion. Luego hay q~~,atraerla a otro punto de vista, y este es'el oficio del iman - la VISIOn. No hay necesidad de que las declaraciones de vision sean largas, pero si deben ser vigorosas. Demasiadas declaraciones de corporaciones tienden a ser vagas y simplistas, y no dan clave alguna ~obre 10que hay que hacer para alcanzarlas. "Queremos ser ~lnumero uno de nuestra industria" 0 "Queremos ser el mejor fabncante de esto 0 de 10otro" 0 "Seremos el proveedor preferido ~e, nuestros clientes" son buenos deseos, pero no son visiones utIles. Esas declaraciones suelen ser el resultado del contacto anual con la nat~~aleza - aquellas ocasiones en que los ejecutivos de la compan1a se retiran a reexaminar sus propositos y a redactar b' . t 10que llaman una declaracion de vision. Aunq ue sean .1en m enCi?nadas, esas declaraciones carecen de significado I_~al.No sug1eren concretamente como quiere operar la compal1la,no t~e~,enutilidad real, y muy pronto se desgastan. Una VISIOnpoderosa contiene tres elementos de los cuales ~uele carecer el producto de una caminata en la campif:ta. PriInero, se concentra en operaciones; segundo, contiene objetivos lIlensurables y medidas; y tercero, cambia la base de la compeI ncia en la industria. ,Uno de los mejores ejemplos de vision que conocemos 10 dio I deral Express en su infancia: "Entregaremos el paquete antes d~' l~s 10:30 de la manana siguiente". Se refiere a operaciones (( ntJ egaremos el paquete); tiene objetivos medibles (entregare11101'; ntes de las 10:30 A.M.); y cambi61a base de competencia en I. IIIlustria (de li mpos largos e imprevisibles de entrega a enII ('I~:Ia 1 111,:u"WII:1 sliJ,lIlelllc). E Laforma de enunciar la vision Ie 111111 :111)('1" 'oll:11(!I'l,l 1'1111 11':11 Ii" (1'1('t ni8 que disef:tar su trabajo 1'''1 I ('III1IP'" (' I "hlllll'll I'

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como se ve en los ejemplos siguientes, sin ser flojas. Estos ejemplos tienen aristas bien definidas, no contienen lugares co~une e incluyen las tres elementos que hemos discutido. He aqm, para empezar, la de la compania farmaceutica sobre su proceso de desarrollo de drogas en su versi6n reencarnada:

VISION COMPANIA

FARMACEUTICA

• Somas lideres mundiales en desarrollo de drogas. _ Hemos acortado el proceso de desarrollo Yregistro en seis meses, en promedio. Somos lideres reconocidos en cuanto a la calidad de las solicitudes presentadas para registro. Hemos maximizado el potencial de utilidades de nu s tra cartera de desarrollo. • Hemos creado con todas nuestras companias operativa una organizaci6n mundial de I&D con estruc~~ras admin!. trativas y sistemas que nos permiten mOVlhzar nuesll () recursos colectivos de desarrollo con sensibilidad y en forJlla flexible. Hemos establecido procesos uniformes y mas disclpll nados de planificaci6n de desarrollo de drogas, 10111 , de decisiones Y procesos operativos, a traves d I()(I I las localidades. Empleamos instrumentos novedosos, basados Illc'( nologia, para sustent9T nuestras practicas de tl"< I)l' Ic I administraci6n, en todos los niveles y entre tocl(l Ic I puntos de I&D. Hemos desarrolladoypuesto en practica un''l
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VISION FIRMA DE BIENES DE CONSUMO

• Operar cerca del mercado Ie inyecta nueva vida a todo el proceso de desarrollo de productos. Desarrollamos planes, tomamos decisiones, fabricamos productos y lanzamos programas con sentido de 10 inmediato. Nuestros empleados se sienten recompensados cuando ven en las tiendas productos en que ellos trabajaron hace semanas 0 meses, pero no anos. • Nuestro enfoque en el mercado se afina porque nuestros programas totalmente integrados nunca estan a mas de un ano de distancia del mercado. Nos impulsan las necesidades de nuestro mercado, y evaluamos nuestro exito por nuestro desempeno al por menor: ventas al por menor, rentabilidad al por menor, servicio y ejecuci6n al por menor. • Equipos interdivisionales que trabajan simultaneamente refinan el proceso de planificaci6n de desarrollo. Las prioridades son compatibles en todas las divisiones al conentrar nuestros esfuerzos en programas que mueven la aguja. Fijamos objetivos elaros, e investigaci6n de mercado nos da retroinformaci6n inmediata sobre la manera como nos desempenamos frente a dichos objetivos. · La frescura de los productos que ofrecemos y su comerclalizaci6n y ejecuci6n coherentes les dan una ventaja comI) 'titiva a todos nuestros minoristas. Nuestra organizaci6n y 111I stras cuentas estan completamente preparadas en el I)roceso de ejecuci6n y en las estrategias que sostienen 1111 tros programas, de suerte que pueden venderles a sus C'lientescon conocimiento y entusiasmo. · Nuestros minoristas pueden ver que nuestros progra1I1l1H son de vanguardia, audaces y correctos para ellos. ( >I II crv n inmediatamente el impacto en sus ventas y utiliIi HIt'H. Nu stros productos llegan completos, a tiempo y IlllJHW"do. para que. \I n'C'1l 0 y despliegue sean eficientes, III' II', pOll, ,,\)1('1-\ c1(' II c'ollll'll'Inliza 16n t1 n n 10 ln tru-

mentos y el entrenamiento necesarios. La asociaClOn de nosotros con nuestros minoristas es tan fuerte que trabajamos por los mismos objetivos y tenemos las mismas medidas del exito.

CAPiTULO

Dijimos que preparar y difundir el argumento pro accion y la vision constituyen el primer paso de reingenieria. Enunciar y comunicar estos mensajes claves es responsabilidad personal del !ider. Solo un individuo que tenga el prestigio y la autoridad de un !ider puede fOljar y comunicar estos argumentos criticos. Los miembros del equipo de alta administraci6n - los pares y colegas del !ider - constituyen el primer auditorio. Para ello. , estos mensajes no son faciles de oir porque les dicen que la organizacion que ellos dirigen necesita un cambio fundament I. Solo un ejecutivo con mucha antiguedad tiene el prestigio y la autoridad para hacer tales afirmaciones. Un agente de fu r:t - un consultor - puede ayudar en este paso, pues no ti Ill' prejuicios ni intereses creados, y se Ie vera como un tercel (I imparcial. Decirles a los altos administradores que su compaJlI;' esta en malas condiciones es dificil, pues ellos sonjustament 10 que han hecho 10que ella es, asi que la diplomacia es tan impOl tante como el prestigio para comunicarles el argumento pro III cion y la vision. Una vez que la alta administracion escuche los mensajc .. I I resto de la organizacion tambien debe enterarse. El argun1l'1I111 pro accion y la vision son la primera andanada de un bomb~11 (II de comunicaciones destinado a ganarse a toda la organiz;\C'lIIII para el esfuerzo de reingenieria.

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EXPERIENCIA DE UNA COMPANIA: HALLMARK Nohay dos compaiiias cuya situacion comercial sea identic a ni ~I.osq~e emprendan exactamente en la misma forma la reinge~ie'la. Slempre nos sorprende el ingenio y la imaginacion que apli(:an a su esfuerzo personas de distintas empresas. El unico ( fe~er:to absolutamente indispensable en todo proyecto de reing. mena es que se dirija a un proceso y no a una funcion. Mien" as se cumpla este requisito, practicamente t~do 10 demas se I'cdu:e a tecnica - 10 cual equivale a decir que es bueno si '1inClOnapara usted, y malo en caso contrario. ITemo~creido, por tanto, que la mejor manera de terminar este III)1'0sena permitirle allector compartir la experiencia de algun 1)1 I 'cursores de la reingenieria, personas que ya han ejecutado :~ plogr ma 0 que estan actualmente en medio del penoso esfuerzo fI,' I'clnventar el trabajo de su empresa. Presentamos a continuaI 1011 cualro ca. O~ ('011 Ir1.I alabras textuales de la s personas que II 11111('111(' 1l1('I"lo/l1.1/('11I/f('11lC'rit'l, , pll de q'le •.. las' Clrcuns t.anClas 1/""

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pero, de todos modos, entraflan enseilanzas que deben estimu 1ar10,y tal vez hasta inspirar10. Muestran que personas reales, II negocios rea1es, pueden aplicar 10s principios que hemos x puesto, para producir resultados comerciales extraordinario ' Estas cuatro narraciones se basan en transcripciones de convcr saciones que hemos sostenido con 10snarradores. Hemos modln cado ligeramente algunas de sus afirmaciones en consideraci611 a 1abrevedad y 1a claridad. Empezamos con 1aexperiencia de Robert L. Stark, de Hallmm Cards, Inc., porque, en cierto modo, es 1a mas notable. De 10 cuatro ejemp10s, Hallmark es 1a (mica compaflia ala cua11 II, muy bien cuando reso1vio rediseilar - no en respuesta a t II problema que amenazara 1a vida de 1a empresa sino mas bh II como una medida de prevision para evitar problemas de esa \;I en e1futuro. Para Hallmark, rediseilar era una medida compl'll tiva preventiva. Hallmark Cards, Inc., fundada hace ochenta y tres aflOK(I Kansas City, domina en 10s Estados Unidos 1a industria d Iall tas de saludo y felicitacion, y sus productos no estan amena;t,llC II, por competidores extranjeros, a pesar de 10cua1 esta redisen,lllCI casi todos 10s aspectos de sus operaciones con e1 objeUvo II reducir extraordinariamente e1tiempo que transcurre d eI('qll se detecta una nueva necesidad del mercado hasta que '. III face con tmjetas en 10s anaque1es de 10s minoristas. Uno (\(. 10 principa1es problemas que se Ie presentaban a Bob Stark. III ( I dente del Grupo de Comunicaciones Personales (PCG) 01' II II mark, era motivar a 1a compaflia para que se redi I a I". habiendo crisis alguna. "Eso es mucho mas facil cuando II I " peligro inminente", dice Stark, quien, a pesar de lodo, 10 entusiasmar a 10s ejecutivos..de Hallmark con 1a pcrsr)('1'I1 , rediseilar . No es el un iluso radical. Entro a Hallmark en 195 y:l, ('( " 11 en 1as filas. En 1984,10 nombraronjefe del n 0 io C 'JIll II cI I compaflia, que hoy se llama e1 PCG y compr nde In III III Hallmarky Ambassador, 10mismo qu a Binney ~ '\llllll, III diaria de Hallmark y fabricant de lOA \.)pl( ':-Icll' ('oint (' ('I I I En 1988,11 g' 18 pr Riel('lwl:\,VII I 1l1()1l1'(~ H(' (. Inll III )III tando r IdoH (,lllllhio I'll (,J 1111'1(' 1110 dc' I IIII'I I lI( I( II. "'1' I VC':1I1l0 ('{lIlll)

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Nuestros mercados y canales de distribuci6n habian sido razonablemente homogeneos durante largo tiempo, pero en los ailos 80, los consumidores empezaron a fragmentarse en muchisimos grupos, ala vez que nuestros canales de distribuci6n se ampliaban. Nuestros once mil y pico distribuidores tenian que pagar arrendamientos mas altos en los sectores y centros comerciales, 10 cual significaba que debian mover mas productos y mas rapidamente. Minoristas tan importantes como Wal-Mart y K Mart Ie exigian tambien a nuestra divisi6n Ambassador programas individualizados de productos y marketing para todos sus miles de tiendas. En 1989, se nos habia hecho evidente la inmensa proliferaci6n de productos de nuestra linea, resultado de habernos concentrado en nichos cada vez mas pequenos. El numero de unidades de inventario crecia mas rapidamente que nuestro indice de ventas. En promedio, el tamailo de las tiradas disminuia, y eso alteraba la economia de nuestro negocio. Una tirada grande exige muchisimo tiempo de preparaci6n de las prensas, montaJe, etc. Antiguamente, ocho horas para preparar la prensa y de veinte a veinticuatro horas para imprimir se consideraba una buena relaci6n de preparaci6n para el tiraje de la edici6n. Cuando el tiempo de impresi6n se redujo a ocho horas y el de preparaci6n se qued6 en las mismas ocho, nos vimos en una situaci6n grave de desequilibrio, con toda clase de consecuencias sobre costos y capital. Subitamente se encuentra uno con que no tiene suficiente capaidad. Produce el mismo numero total de unidades pero necesita mas prensas. Una prensa grande puede costar cerca de 1 mill6n de d61ares, asi que si de pronto se necesitan de veinte a treinta nuevas, la inversi6n de capital se aumenta en forma significativa. Desde muy temprano nos dimos cuenta de que no podiamos seguir {'on esas relaciones de preparaci6n a impresi6n. Es mas: sabiamos que el problema se agravaria. Para crecer a nuestro ritmo hist6rico necesitabamos nuevas !ineas y mayor nu111 ro de taIjetas, 10 mismo que de productos conexos, a fin de nLlsfacermas segmentos del mercado, 10mismo que programas de Ilw,rketing y de promoci6n adaptados a nuestros diferentes canaI('/,j, Ademas, cuando los segmentos del mere ado son menos homo~l,('n 0 , es preciso responder a ellos mas rapidamente, 10 cual 1!'IIIOcaque uno tiene menos tiempo para averiguar cuales proelll('to son ganadores y cuales perdedores. Pero cuando la oferta ell' pI' du tos se amplia tanto, la base hist6rica que uno tenia para III('(II ell' ventas flaqu ::I . ubitamente. Necesitabamos, pues, un 1I111'VO 111111 n Iiii nlo (II' PI'('<1I<'('l()n p ra los nuevos segmentos ymas Illpldll 1('11'011 J1C)l1l1 \I'll III ell I 11\('1'('11(10 n I por iii nor. 1I1I

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ejecutivos para estudiar estos problemas. No era s610 una sesi6n de examen de conciencia. Sabiamos que teniamos que hablar acerca de los procesos de nuestros negocios - en que partes estabamos bien y en que partes mal. En cuanto alas segundas, queriamos visualizar c6mo seria el futuro ala luz de nuestras preocupaciones relativas a proliferaci6n de unidades de inventario, movimientos en los canales, etc. Para nosotros era muy claro que existia una laguna entre la forma en que operaba la compaiiia y la meta a donde debia llegar. Llevar una nueva linea de tarjetas desde concepto hasta mercado tardaba de dos a tres aiios. Costosas revisiones de diseiios, dibujo de letreros y materiales de impresi6n llegaban a cerca de 50 000 al aiio. Una vez que los productos estaban en los anaqueles, los datos sobre ventas llegaban muchas veces tarde - a veces con meses de retraso - para reponer los que se vendian bien, retirar los de venta lenta y proyectar nuevas lineas. La ventana de la oportunidad se cierra rapidamente en nuestro negocio. Los periodos d maxima venta en temporadas especiales, como por ejemplo el Di de San Valentin lDia de los Novios], duran s610 pocos dias. Tambien llegamos a la conclusi6n de que mejorar un poquito cada ano no nos resolveria nuestros problemas. Desde hacia tiempo veniamos mejorando una empresa funcionalmente orientada, pero si queriamos realizar un avance realmente decisivo y cambiar fundamentalmente nuestra manera de hacer negocios, 10H cambios tendrian que hacerse a traves de todas estas funciones. (' requeria un grado de conexi6n y cooperaci6n que no habia sido necesario anteriormente. Los miembros del comite operativo y yo abrigabamos la convle ci6n de que el futuro no se iba a parecer al pasado y que 1l-IH soluciones del pasado seguramente no funcionarian en el futuro, Un refinamiento continuo - retocar aqui y alli cada departam n IC) Y cada tarea - no seria ya suficiente. S610 un cambio radical ('II nuestra manera de pro ceder en el negocio podria remediar nu '.'11', situaci6n. Teniamos que definir claramepte que era 10que debiamo n'nll zar, y evaluar nuestras prioridades comerciales. Tambien n C'GHII , bamos hacerles comprender a todos que era 10 que nos prop()llili mos, a fm de asegurar su cooperaci6n. AI principio s dlfi II (JlIC'I I gente se interese en el concepto de reingenieria, p 1'0 n:lIl
mente el significado de 10 que es realmente la reingenieria de nuestros procesos basicos interdivisionalmente y en toda la compallia. Hay una gran diferencia entre decir estas palabras y entender 10que significan. Buscabamos grandes cambios en la manera de operar Hallmark: c6mo trabajaban de comun acuerdo nuestros artistas, editores y otras personas creadoras para concebir nuevos productos; c6mo se allegaban y se usaban datos de ventas para mejorar la reposici6n de productos. el marketing y las campanas de promoci6n; c6mo podiamos manejar la producci6n grafica y los costos de producci6n en vista de la proliferaci6n de nuestros productos; y c6mo podriamos satisfacer las necesidades de los minoristas grandes, cada vez mas exigentes. Para entender la magnitud de los cambios. Ie dimos el nombre de "EI Viaje" a la transformaci6n corporativa que nos proponiamos efectuar. EI comite operativo y yo dedicamos mucho tiempo a tratar C:e entender estas cuestiones. Despues de eso, nuestro problema era comunicaci6n: lC6mo hacerles entender a millares de personas 10 que uno esm haciendo? Teniamos que definir terminos. producir un vocabulario y definir con mucha precisi6n y daridad los problemas de que se trataba. Encontramos que teniamos que codificar y poner por escrito nuestras creencias, nuestros valores y nuestras metas estrategicas y que relaci6n tenian con nuestras prioridades comerciales. Lo que estabamos haciendo realmente guardaba relaci6n directa con la mejora de nuestro desempeiio en el mercado. Enlazar todos estos elementos en una forma que fuera comprensible para mas de un puiiado de personas era un reto formidable. Era un salto grande. pero muy grande. Por otra parte, antes de que se pudiera iniciar cambio alguno en los flujos de trabajo y en los organigramas. teniamos que formular y comunicar 10que no sufriria ningun cambio. Hallmark es conocida por sus obras de caridad y por su estabilidad. Nuestra gente temia que, al rediseiiar la empresa, esos s6lidos cimientos de la ompaiiia fueran a cambiar, y sin sus valores y creencias como base, los empleados podrian pensar que ibamos a abandonar nuestro patrimonio espiritual. Todos estuvimos de acuerdo en que la unica persona que podia comunicar en forma adecuada nuestras creencias y nuestros prin('Ipios era Donald J. Hall, presidente de lajunta directiva e hijo del I'lln lador. Asi, pues, Don redact6 cinco creencias y cuatro principlos directivos que se les comunicaron a todos los 22 000 emplea(Iw.;tI Hallmark en el curso de varios meses, por medio de reunioIIC" prlvadas y d(' grupo, articulos en la revista intema de la c'OII1p;1IIin.Y vi(le'lI ('II IIIIC'lIpnrcC'ian Hall, el jd- ejecutivo Irvine Ilcwlul(llIy, 1111",y 111111111111 ('lc·('lIl1vOH. lJll:l V('Z (/11(' hllnlrnos

comunicado eficazmente estos mensajes, todo el mundo entendi6 que, si bien cambiariamos nuestra capacidad de ir al mercado, nuestros principios y nuestras creencias no se tocarian. Para nosotros este fue un primer paso critico para crear un proceso de cambio enfocado en los resultados. Tambien era dificH al principio entender la relaci6n entre la mejora continua y la reingenieria del negocio. La gente usaba ambos terminos y los confundia. Reconocimos temprano este problema porque veiamos expresiones de perplejidad en los asistentes alas reuniones. Para realizar la reingenieria se requiere una actitud distinta de la que casi todos teniamos hasta entonces. Todos tuvimos que firmar y obtener de los altos ejecutivos del grupo el compromiso de dedicarle tiempo ala reingenieria. Pronto vimos que no es una cosa que se haga en quince 0 veinte minutos al dia; no es cuesti6n de meter y sacar la cuchara 0 de asistir dos veces al mes a una sesi6n de orientaci6n. Me complace y me honra el hecho de que el comite operativo reconoci6 el grado de talento y compromiso que se necesitaba. Estuvimos de acuerdo en que el proyecto justificaba, por su importancia, que Ie dedicaramos todo el tiempo y toda la energia - tanto nosotros como el personal corporativo - que fueran n cesarios para alcanzar las metas. Debiamos formular, acordar > interiorizar nuestras comunes prioridades comerciales. Pero una cosa es decirlo, y otra hacerlo. La prueba verdadera viene cuando uno tiene que dotar de personal a una de estaH operaciones. Los empleados a quienes esto correspondi6, en \1 honor sea dicho, destinaron para ello a algunos de los mejore y mas capaces que teniamos; y esto Ie dijo a toda la organizaci6n, GII forma inequivoca, que la cosa iba en serio. En abril de 1990, la compania habia formulado sus prioridac!(' comerciales. Con el tiempo, produjimos un conjunto de objellvw daros. Queriamos llevar productos al mercado en menos d \111 ano; sacar productos y programas de promoGi6n que conUlllI1I mente se ganaran a los comprad9res y a los minoristas; y r 'ellie'll costos con mejoras continuas de calidad. En esencia, todo HI(/ ('Ill mejorar extraordinariamente el desempeno a nivel de vent8~ IIIIHII menor para las tiendas de especialidades Hallmark, I WillH I( tiendas de departamentos y las cadenas de sup rm r('HcloH.I I farmacias y otros puntos de venta de productos Hallmarl y AllIIHI sador. La formulaci6n de prioridad COlTIerrlnlc/iprodllio 1111 ,',I III 1111 pacto. La parte ma POdCrOfolfl d(' "1<;1 VI 'i('" ('1'1 1I10NlrII I', plfllill mentec6moU n 'nqll('('lIlllllllll lor 1'111('('0 Y(JlI('IOI1'11111,111 1111 l11oUvaciofiPOI' b IIIt'lII ('llllllll1 III IIwl'lllll '" IIi' ('111J1I'1I11 It! 1"" 11I('IIIlI', I'; 10 h'l P('IIIIIII' 11111111Iilill 1IIIIIdli

Esto no qui ere decir que no hubiera obstaculos que veneer para que nuestra organizaci6n cambiara. Es muy humano aprobar los cambios para los demas; pero hablar de cambios en abstracto y cambiar significativamente la manera de realizar uno su trabajo personal, son cosas muy distintas. Teniamos que demostrar la viabHidad de algunos de nuestros conceptos y sacarlos adelante. para 10 ~ual se requeria escoger cuidadosamente los proyectos pHotos. Estos tenian que ser dignos de confianza y ser aplicables en otras areas de la organizaci6n. La mejora tenia que ser de magnitud exponencial. cosa que no se podia conseguir. por ejemplo, con mejoras continuas. Esta es una de las cosas que hay que superar desde el prine cipio - la idea de que se trata s6lo de un programa de mejora de productividad, de que "10 que ustedes quieren es hacerme trabajar mas ami". Hay que hacerles entender que 10 que se busca no es que todos trabajen mas sino con mas inteligencia. Una vez que explicamos nuestras prioridades comerciales, nuestro personal acept6 nuestras ideas y por que y c6mo tenia que cambiar el negocio. Despues de ese paso. agrupamos a cien personas en nueve equipos, a fin de atender a una serie de "puntos criticos" del negocio que necesitabamos cambiar. AI cabo de algunos meses, los equipos Ie presentaron al comite operativo de cinco personas unas cien recomendaciones de reingenieria. El comite aprob6 inicialmente una docena de conceptos que serian validados en la prime~a fase de los proyectos pHotos. AIprincipio todos pensabamos que la Informatica seria un ingrediente vital de nuestro esfuerzo, pero no 10 sabiamos a ciencia cierta. No entendiamos las ramificaciones que ella tendria para nuestros procesos comerciales. Yo creo que la mayoria de las personas tienen mucha fe en que mas informaci6n es mejor que menos, y nosotros nos contabamos entre ellas. Pero no podiamos precisar que significaba la Informatica para el negocio ni en que areas tendria mayor influencia. Un caso especifico se present6 con una recomendaci6n de mejorar la remisi6n de los datos de ventas, de las tiendas de especialidades de Hallmark alas oficinas centrales de la compania. A 250 tiendas Hallmark de propiedad privada las dotamos de sistemas computadorizados de punta de venta que utilizan c6digos de barras para captar informaci6n detallada sobre todas las ventas que e efectuan. Desde octubre de 1991, hemos venido recibiendo Informaci6n casi instantanea sobre 10 que se vende. El pr6ximo paso consistia en hacer que fuera significativo ese lorr nl d' dnlll, p1rnl 18 aelministraci6n. Se organizaron otros ('111('(,'1411'1)(/1 ('1111111"1' 1111 d('lwl'~onal I 5ist masel investigaci6n " 111101111 11'111111'11101 1III,illil'li 1II,iI'II10,('It-"lIpoyo (It IcdHion, "; 1IIIi,',I111111 111111111111111111 11111 qlll' 1'111l1('i'lIl 111111:1,111' 10/ ('I"l'llllv(l

cIaves, a fin de interpretar en forma gnliica las tendencias observadas en las tiendas. Todos creemos que esta informacion sobre ventas al por menor es una nueva transfusion de sangre para Hallmark. Saber exactamente que se vendio ayer, en donde, con que s~ ~endio, .a qae horas del dia, y a que exhibicion pertenecia, p:oduclra camblOS espectaculares e interesantes en nuestro negoclO. .. .. Aun cuando apenas estamos en los comienzos de la utIhzaclOn de datos de ventas, creemos que ya ha producido un imp acto significativo al confirmar espectacularmente ~lgunas de n~estras intuiciones relativas alas operaciones de las tIendas. Por eJemplo, encontramos que, durante la temporada .de ~avidad, ~:1Uestras tiendas deben ofrecer una linea mas ampha aun de artIculos .d fiesta. Cuantificamos tambien que productos se venden meJor cuando estan allado de otros productos. En el pasado habriamos vacilado antes de sugerirles a nuest~o minoristas grandes cambios de producto y formato. Tal vez ha~namos esperado veinticuatro meses. Pero ahora cuando les declmoH que se vende bien y que no, 10 hacemos basandonos en datos d(' ventas al por menor, no al por mayor. . . La capacidad de seguir en forma mas exacta y rap~da la eficac~~I de una exhibicion 0 campana de publicidad de una tienda, reh I,' la forma en que comercializamos Y vend~mos. ~i. p.~demos ven~~'1 una linea de producto igualmente bien sm exhiblClOn de fantasloI, economizamos un dinero que podemos destinar a algo que 1.elll!.ll efecto multiplicador. " .. " -, , Otro punto que teniamos que comunicar durante El VlaJe I" C I hecho de que el tiempo realmente es dinero y que probablem I Ic'lll mejor manera de ahorrar dinero es ahorrar tiempo. Para nosoll tl esto fue un avance decisivo; no nos habiamos dado cu nit! II/ cuanta ineficiencia habia en el sistema, debido simplem Ille' II tiempo invertido en hacer cola. Esto no habia sido nunca 1111 pIli blema en el pasado. Uno siempre tenia tiempo para volver'l IIlie, I las cosas sila primera vez no se habian hecho bien. Por ej Illp\n,' II nuestro largo cicIo de desarrollo de productos, la mayor Pl\lIC' II, I tiempo no se dedicaba a imprimir Y producir; la dos 1('11'/'111 partes del tiempo del cicIo se iban en desarrollar I pllIlI V I concepto y en la parte creativa. 'N t mpailia tiene el personal creaLivo m{IH11I1IIII'IlI/ CI II, I ues ra co I "\ (11111 mundo: setecientos artistas y escri1.ores que r 81111"\. (I' , disenos de producto cada ano. El pro('c,'O, (111('('
entregaba un concepto al personal creativo hasta que llegaba al departamento de impresion habia veinticinco pases laterales. Y el 90% del tiempo, el trabajo permanecia en la canasta de papeles de llegada 0 de salida de alguien. En el verano de 1991, desarrollamos una nueva linea de tarjetas de una manera totalmente distinta. Reunimos en grupo a varias personas que habian venido trabajando separadas por disciplinas, departamentos, pisos y hasta edificios, para disminuir los tiempos de hacer cola, espolear la creatividad y poner fin a la praetica de desentenderse de un as unto diciendo que era responsabilidad de otros. Estos experimentos con equipos integrados funcionaron tan bien que la mitad de la linea llego alas tiendas en septiembre - ocho meses antes de 10que se habia programado. La otra mitad se probo en el mercado en la primavera. Nos sentimos tan estimulados por el exito inicial que resolvimos establecer programas de menos de un ano para los proyeetos de desarrollo de productos estaeionales, que representan cerca del 40% de nuestro negocio. Creemos que los equipos funcionaron porque al reunir asi alas personas, ellas se concentran, y se establecen entre si lazos de comunicaei6n directa. Ademas, probablemente la mayor recompensa para artistas y redaetores es ver su trabajo en forma final mucho antes. Esto les da una gratificacion inmediata. Tambien Ie hicimos eambios al proceso de revision. En la antigua rutina, un comite de la administracion revisaba periodicamente el trabajo de artistas y editores. En los equip os integrados, el mismo equipo es el que revisa su trabajo. Si empieza conociendo el modo de pensar de la administracion y sabe que esta 10 examinara posteriormente, el equipo no necesita tanta revision intermedia, y, en consecuencia, el proceso se ejecuta con mayor rapidez, y obtenemos un producto mejor. Todavia quedan muchos problemas a me did a que "El Viaje" continua. Uno de los prineipales es la aceptacion. Ai acelerarse los procesos comerciales, nuestra gente tiene que entender que no Ie h mos pedido que disminuya la calidad del producto. Si realmente ;l14rga valor para el consumidor, entonces queremos que la calidad IlIlInente. Pero esto no siempre es 10mismo que aumentar el costo. Lroreto es tecnologico. Como eonsecuencia de los cambios de IlrO('C0, Hallmark necesitara sistemas de informacion mas avan1o.ldos,como Ja tecnologia de punto de venta que instalamos en las 111'lldn Hallmark. La informacion de punta de venta llega tambien ill' c'll('nla8 I analel'l masivos servidos por Ambassador. Como los 1I1l1!-\I'IIII1IIH pllolo, d(' rdll ('l1lcria d proc sos cuentan con perso11.11 IC'c'llI!'o('II III I'qlllplll, I' 1II11l0H InC'orporando d una vez en ,11111 IIIIC'I'III1II1I~111 III 11""11II I '1111 I I, 1"'11' II f I "IIIeWIlIIl11111 I lilli' f' II 1111 dc'

nta una sola vez en la vida. Estamos una oportunidad ~ue se pres~ cional ue les permitini a los emfmjando la capac1dad org~ruza d q era rapida y feliz al cambio pleados de Hallm~k reacclOnar e man imprevisto Y contlllUO. 1 t'g a manera de hacer negocios, y, Ya no podriamos vo~ve~a ~:;~t~ todos saben que este es un 10 que me parece mas 1mp al'd d' hemos adoptado una nuev proceso sin fin; que, en re 1 a , manera de hacer las cosas. os de empleados, me haA! principio, cuando_ ha~l,~b~u~d~~~veran las cosas a 10 norcian preguntas como esta, (, al t " El paso Y el camblo es es 0 ' b ,,,Lo norm m al?" Yo les contesta a, hacen tales pre gun t as. son la nueva norma. Y~ no me al . Desde muy al principio, llega Hay otra cosa que qUlerOrec car. d arn'ba hacia abajo, no .. d q e el proceso era e mos ala concluslOn e u r1-tica0 que pudkr , _ - mismo amasa c algo que pod1a llegar por Sl t' si uede ser asi - surglr d surgir de abaj?yna mejor~,con l:~:U Propio impulso. Nosolro abajo y adqumr masa cntica Pt d~Vl'sl'onalYtransfunciOJllll, naturaleza rans 1 sabiamos que, p~r su . ulsado de arriba hacia abajo. este esfuerzo ~erua que ser 1m~sde arriba hay que formular dill , Cuando se 1mpulsa algo d. h Por eso empezamoH ('01 , ar por que se ace. mente y comun~c os valores como organizaci6n, pa , nuestras creenC1as y ,n~estr la vinculamos con nuestras prllli 11111 mos luego a nuestra VlSlOn,y t dos trabajaran apunlc\lulo des comerciales, a fin de hacer que 0 los mismos objetivos. 1 te que su unidad (111 wll II II I Es crucial hacerle entender a a ~~~dOSy sin embargo, (1'"1 I III ' t· s que parecen Vi::U1 , puede tener 0b~e 1VO . . d 1 b les del negocio. Para (' III concuerden con las pnonda es g 0 a necesit6 mucha persuasi6n. 1 ., dades comercial ::lY I 'II II Si se logra acuerdo sobre als pnon al es sorprenc\ nl,' 10 'I' can en ellas las energias de pelrson ,'zaci6n se I nl(' \I 1'111 t d el mundo en a or gan 1 ocurre.Cuan d 0 0 0 t tal abe c6mopueclc cOlliI111111 sable del exito de la empresa 0 y s d f ltar al personal. el, se ha logra 0 acu visite el Jap6n por prim nl Wi'.( II 111111 I Hace un par de meses, . laro pOl' qu ' 10KIII\HIIII, o va alIa ve muy c . mos. Cuan d 0 un titlva' todo el pai fll~lelll()('11I11II II una gran fuerza compe. d' batall 011)Ill\I' " V I" II tan en medlO e una saben que es . l d I hOl\log '1I1'atllIl 1111 . . - de ganarla Tienen una 0 I 1ntenclOn . b T cia I~s PCrHlllI:l CIlIItill 1 II . d 1mismo tarn or. 0 . c· I alcompas e '1-Ry II ('ollipalill IHI 11\11 habla saben que 10 qu SII p. I. . . Illu 'II \llIa flll'''i'.11PO(l\'IO.a. alllleados Y on Y I 1' 1I111h1\ 111\IIIVI1\11IIIIIII II -,. )('('10 110 01 1I)r O~ ( , I A .1 1 HI . , II ,I' dl d 1111111'11'111 till! II I " ('01\11111'1\' 11111 ' II <1 III1<'. I•.a(·\\ 11\,\, I I 11'llItllIl 1 III 1 Itlll 1111111111t IIII'I 'I II 111"'1'\I II" ,'I 1 Itl' I II. II IlIdll 11\1'111\111I II"" II III 11111111 tllIl 11".1111'1'I VI"

trabajo eficiente, cualquiera que fuera el papel de cada uno. Queriamos que experimentaran la satisfacci6n de saber que su labor era importante. Queriamos darles el vehiculo y el foco que permiten llegar a esto. Una de las cosas que mas me gustan, y que infortunadamente no puedo hacer con suficiente frecuencia, es visitar nuestras instalaciones manufactureras. Me gusta realmente hablar con la gente que esta haciendo las cosas. Todo 10que hay que hacer es hablar con 10s trabajadores en los tal1eres sobre 10 que estan haciendo, sobre los equipos a que estan afiliados, sobre las celulas de trabajo a que pertenecen. Ellos me dicen que ahora es mucho mas satisfactorio venir al trabajo. Sale uno contento con 10que ve y oye. A! poneI' en ejecuci6n los nuevos procesos, e1problema principal no es la destinaci6n de recursos; ya hemos resuelto asignar los recursos que sean necesarios. En e1 desarrollo de los proyectos, creo que e1problema sera no desviarse del rumbo, porque sabemos que con los nuevos procesos, esos desarrollos no estaran exentos de incidentes. Estoy seguro de que habra preocupaciones por problemas imprevistos. Cre~mos haber justipreciado 10mejor posible 1a magnilud de 10s riesgos, y hemos equilibrado 1as relaciones entre riesgo y recompensa. Pero en 1as situaciones en que parezca que hemos subestimado las dificultades, habra tendencia a no conservar e1 rumbo. Entonces es cuando entra ellider. Todos entendemos la magnitud del cambio que viene, pero tene1I10SconfiarlZa en que sera un viaje provechoso. Nadie esta con 10s II rvios de punta, comiendose las uflas y pensando que nos vamos I c1espeflar por un precipicio. Por otra parte, no somos un puflado dl' ilusos y sofladores que creen que 10pueden hacer todo. Somos II111yrealistas, y tenemos confiarlZa en 10 que podemos hacer. ('IINesquiera que sean 10sretos, nos sentimos capaces de hacerles It

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1111 la narraci6n de Bob Stark sobre la experiencia de Hallmark ,II:\n Lrescosas que muchas veces la alta administraci6n pas a

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no aprecia debidamente. La primera es la necesidad l'IIIII!)I'c1lal y constante de comunicaci6n, y mas comunicaci6n, I I1II qllt' (odo entiendan en la organizaci6n el metodo y las III. 1.1 tI(, In ring nieria. Redisefial' un negocio y pensar en proceII II!) I II\ con('('1 La fa i1 de captar. La gente tiene que entenI till ('II lodo. 10, Illvelel-! <1 la compaiiiC'l par que la reingenieIII 11111('1(111(', 1)('1'0 (\ 10 (\ C,I)('('IIIIIII('III(' ('(\'do I' $1 to del jlll(l11

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cuando empiece a invadir su territorio y sus prerrogativas. Hablarle a la gente no sirve de nada si ella no escucha 0 no entiende 10que oye, y por eso ellider de un esfuerzo de reingenieria tiene que asegurarse de que el mensaje que transmite llegue realmente a su,destino. En segundo lugar, el caso de Hallmark muestra cuan importante es que la alta administracion no solo apruebe sino que se comprometa y comprometa a su mejor gente con el esfuerzo. En tercer lugar, Hallmark establecio metas claras. Stark y sus colegas no dijeron simplemente "Queremos ser 10 mejor que podamos", sino "En menos de un ano queremos realizar esto, y esto, y esto". AI mismo tiempo, entienden claramente que la reingenieria no es una actividad totalmente planificada. AI prin cipio, Hallmark no sabia exactamente como iba a proceder. Esp raba que hubiera problemas imprevistos, y los hubo. Finalmente, el caso pone de manifiesto que la administracioll de Hallmark entendio y aprecio que la reingenieria no es url:l jomada que se hace una sola vez. Es un viaje sin fin porqu d mundo sigue cambiando. Los procesos que se redisenaron Will vez habra que volver a redisenarlos algun dia. La reingenieria
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EXPERIENCIA - ,DE UNA CaMPANIA: TACO BELL Taco Bell, subsidiaria de PepsiCo, andaba mal y empeoraba uando John E. Martin fue nombrado director ejecutivo en 1983. 81 pro~l:ma ~ara Martin no era convencer al personal de que la ompanla tema que redisenarse para un futuro a largo plazo. Su f~:o?lema era realizar un cambio 10 suficientemente radical y I apldo como para salvar a la compania. Le habian dado el liderazg~ de una,empresa que se hacia mas pequena y menos rentahie dla por dIa. Hace poco, Martin explico en la forma siguiente In cambios que inicio en Taco Bell: Para nos~tr~s, el proc~~ode reingenieriaha sido como un viaje descubnrmento - VlaJeque venimos realizando desd h "1' d . e ace I un ecemo y que sabemos que ha de durar tanto comoTaco II II n el negociode servir a los clientes. /\ I largode todo I proceso, 10 mas grande que hemos aprendido ('N 10 mf-l J 8Hico,()H('lI, qll(' I oclocomienzacon una simpledecision (I

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servicio rapido. Nuestra organizaci6n era de "6rdenes y control" de arriba abajo, con multiples niveles gerenciales; la principal preocupaci6n de cada nivel era vigilar al inmediatamente inferior. Tambien nos moviamos por procesos, en el viejo sentido de la palabra, con manuales operativos para todo, y hasta manuales para interpretar otros manuales. La mismo que nuestros competidores, estabamos enredados en e1 proceso de procesar; luchabamos por algo mas grande, mejor y mas complicado en to do 10que haciamos. Si algo era sencillo, 10 complicabamos. Si era dillcil, hallabamos la manera de hacer que fuera imposible. Obrabamos en esa forma porque, con tantos niveles gerenciale necesitabamos dificultar las cosas para poder mantener a todo I mundo ocupado. Cuantos mas controles y 6rdenes tuvieramos ell el sistema, tanto mas justificaba el sistema su propia existencia. Por desgracia, en nuestros esfuerzos cada vez mayores por ml cromanejar todos los aspectos de las operaciones de restauranl(', nos concentramos tanto en nosotros mismos y en nuestros pro (' sos que nos olvidamos de hacer una pregunta basica: l.Que dlan tres piensan nuestros clientes de todo esto? (,Les importaba a los clientes que nuestros gerentes auxiliare (it' restaurante pudieran armar Y desarmar las doce partes de UII1 paila de freir con los ojos vendados? (,Les importaba que alguien (II' nuestra industria hubiera escrito probablemente un manual sohre la materia, incluyendo el tipo de venda que se debia usar? (,IA importaba, en ultimo analisis, que nos las hubieram~S ing:nlHdo para convertir el negocio relativamente sencillo de comldas rapldll en una verdadera ciencia, todo bajo el supuesto de que es ('" 1 bueno para ellos? Desde antes de encargarme del puesto de director ejecutlvo, yo ya sospechaba que a 10s clientes no les importaba un P('plllll ninguno de nuestros complicados sistemas. Mi nombramll'II10 para ese cargo me dio la oportunidad de confirmar1o. Es IIl1pOl tante recordar que, por alIa en los primeros aiios 80, Taco 13('11 ('1 , una cadena regional de restaur9lltes que gozaba de clerlo -'xllo ( II un nicho relativamente reducido. En 1982, teniamos m 110 tit 1500 restaurantes, Y realizabamos un total d 00 1111110 nes de d6lares en ventas; nuestros principales comp Udol'(' . ( I I todos en el negocio de hamburguesas, nos llevaban unn V('1I111cl111 aiios luz. El mundo de las comida~ nlplclnH (,Htll!>n(\(':!:llldontrnl 1'1 110 Bell. En efect.o, nil ,Ira (T('cIlIlIc'II10 rl'lll 1H'lll1lll1n(lo11,- IlIlI -cuandoP pHI oll(l(plldo 1'1'1«'1111111 II!lB'IIIlHtllllllllll di n 'g,tllvo (II'! H; pOI 1'11'11111 III III, 11(. p'lI ,1l-1I111 pilI Iii II I'll I lod:1 III

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El problema era que, en aquellos dias, Taco Bell no sabia realmente que era 10 que queria, asi que nuestra primera prioridad consistia en formu1ar una visi6n para 1a compailia. Como el unico camino que nos quedaba era ir hacia arriba, resolvimos pensar 10 impensable, y creamos la visi6n de Taco Bell como un gigante en la industria de comidas rapidas - no s6lo lider en la categoria mexicana sino una fuerza competitiva con la cual tendrian que haberselas todas las organizaciones de restaurantes en todas las categorias. Muchas personas en la industria de restaurantes, inclusive dentro de nuestra propia compailia, pensaron que la nueva visi6n era algo mas que visionaria. "Descabellada" era el calificativo que oiamos con frecuencia. Pero Taco Bell estaba en una situaci6n en que 1as alternativas eran: "0 arriba 0 afuera"; s610 estabamos seguros de una cosa: de que teniamos que cambiar en una forma verdaderamente grande. Hoy, cuando pienso en aquella primera visi6n y en 1a inmensa cantidad de cambios que tuvimos que efectuar para realizar1a, me acuerdo de algo que dijo Robert Kennedy: "Progreso es una buena palabra. Pero e1cambio es su motivador, y e1 cambio tiene enemigos". La cual quiere decir que no se puede ir del punta A al punta B sin hacer frente a ciertos problemas. Para que Taco Bell progresara, dejara de ser una cadena de restaurantes regional y se convirtiera en una fuerza nacional en la industria, tuvimos que aceptar e1 hecho de que nuestros mayores enemigos eran 1as ideas incrustadas en la tradici6n, alas cuales se aferraban muchos de nuestros emp1eados, En aquellos dias, 10spensadores tradicionales estaban convenci-\ dos de que sabian que deseaban 10s clientes, sin necesidad de preguntarse1o. Decoraciones de fantasia, cocinas mas grandes, quipo mas refinado, personal mas numeroso, menus mas exten80S, patios de juego al aire libre. En otras palabras, sin preguntare1o,dabamos por sentado que 10que querian era algo mas grande, ll1ejory mas complejo. Siguiendo este modo de pensar tradicional, I estabamos prestando un servicio mas lento y mas costoso. Asi, pues, comenzamos nuestro viaje preguntandoles a los cliente que era 10 que ellos querian, y 10 que descubrimos fue muy III n tad or. Result6 que no querian nada de esas cosas mas grandes m Jores y mas fantasticas que suponiamos. La que en realidad qll rian era bien sencillo: comida buena, servida rapidamente y (' IIlcnle, en un 10callimpiO y a un precio c6modo. 1';140 ra la cuesti6n. Todo 10demas les interesaba muy poco. I I IIIV8tlgacl6n Inl('I:l1qll realizamos en Taco Bell fue nuestra .1,-('1111'11('1611 (Ie IlIcll'pl'l111('1 11'111. NOR P rmlti6 ver la compailia en 11111 100mn('111('1 11I\('liI.ill 11111 I V IUI('('r<1('1 vnlor p:1r
Cuando un cliente entra en un restaurante de comidas rapidas y paga 10que pide, una gran parte de ese dinero no tiene nada que ver con 10 que el cliente recibe en cambio. Desde luego, todos los factores de costa son importantes desde el punta de vista comercial; pero lque es 10importante desde el punto de vista del cliente? lLa mana de obra? No. lEI arrendamiento? No, a menos que uno sea accionista de PepsiCo. En fin de cuentas, las (micas categorias importantes para los clientes son la comida y el papel porque eso es 10 que reciben a cambio del dinero que nos entregan. Y es muy sorprendente que el porcent~e de 10que el cliente paga y que corresponde a comida y papel - en otras palabras, el costa de mercancia vendida - es historicamente la unica variable que las cadenas se han esforzado por reducir. Aun hoy, los tecnicos del ramo de restaurantes St· precian de mantener bajos los costos de comida y papel y dedicar 10 que economizan a marketing. Uno de nuestros bien conocidos competidores en comidas rapt das gasta cerca de 1 000 millones de dolares anualmente en comer cializar sus servicios. Este es el costa de unos 8 000 millones ell burritos de frijoles, suficientes para regalarle un burrito y mcdlo anualmente a cada habitante del planeta. Decidimos reducir todo, menos el costa de la mercancia venclldll, incluso el costo de marketing. Pensamos que ofreciendole un tr: II1I mejor al cliente tal vez no tendriamos que pagar tanto por convC'11 cerlo de que comprara nuestro producto. Con esta decision creamos un cambio realmente paradigm{lIlclI que lanzo todo nuestro proceso de reingenieria. No tengo palabras para encarecer cuan emocionante y lib r:l(lol fue ese cambio para nuestra compaiiia. Saliendonos totalm IIIC' III los viejos moldes de pensar, diciendoles a nuestros cliente qlll' III metodos viejos eran los de los dinosaurios, desencadenamo, ((C'II tro de la compania una energia que ha producido un exilo ('11011111 y que ahora si nos ha permitido pensar en forma verdacl n1111C'1111 realista en llegar a ser la fuerza dominante en la Ind ••. III I ell comidas en el curso de los pl'oximos diez aiios. Nu' 'Ira I 1\111 inicial tiene buenas probabilidades de convertirse n 1'(',111<1 Id Nil esta mal para una pequeiia y soiiolienta organiza i61 r(' 11011 II eI restaurantes. lComo se manifesto esa energia en el pro 0 d 1"('111 'l'IIIe'IIIlI' Torno varias formas, incluso una r organiz cl611101,,)dc' 111111111 recursoshumanosyuncambioracliCDlclenll('Htro, ,111'11111111" rativos para volv rlo m;:' il1llova(iore .y 111:'1, ('III()(':1((0 II( II, III. A la luz dc 188 1I0rlll:\. Irlldl('(OIHIII" ((c' 10, 1('1111111 11111 II ambio de 1111<" 1m 111'01'(' \I ,1cII11I11I II IIlv\I IIIC'I.ldlc'" 1'111111111 1110,Illve'lc', 1'llIc'llI dl Idlillell 11'1111111 y, II 11111111111, "11111"". /I IdIIIO/l('ollll'lc'l 11111111, ('II 11111111 III 11111111 dl I II 1111111

Por ejemplo, presc~ndimos del nivel de "gerente distrital", que normalmente supemsa la administracion de cinco 0 seis restaurantes, y al eliminar esa categoria cambiamos radicalmente la descripcion del oficio de nuestros administradores de restaurantes, que antes dependian de los gerentes distritales. Por primera vez en la industria de comidas rapidas les dijimos a los administradores de restaurantes que, en ade1ante, serian responsables de manejar sus propias operaciones sin la ayuda - 0 el estorbo - de otro nivel de supervision. "Ahora ustedes son los encargados",les dijimos. "Como se comporte su unidad en ventas rentabilidad y satisfaccion del cliente esta en sus manos, y eValua~ ~e~os su rendimiento y fiJaremos su paga sobre la base de esos mdlCadores especificos". Esta era una medida inusitada en la industria de restaurantes, que estaba organizada a base de ordenes y control. La reorganizacion resu1to penosa para algunos gerentes, sobre todo para los que todavia creian que la prueba final de sus habilidades era armar con los ojos vendados la olla de freir. Sin embargo, muchos se adaptaron con facilidad e inmediatamente al nuevo s~stema, y aun respondieron en forma tan satisfactoria que postenormente cambiamos su titulo de administrador de restaurante a gerente general de restaurante. Como cada uno era responsable de un negocio de 1 millon a 2 millones de dolares cada ano, sin dud a eran como gerentes generales. . Durante varios anos despues de esta reorganizacion, hubo un exodo de gerentes que pensaban en la forma tradicional. La mayoria de ellos acabaron por irse a trab~ar en posiciones administrativas con nuestros competidores, donde el supervisor de area que vigilaba un tramo de cinco restaurantes sigue siendo la norma.

En Taco Bell, por e1 contrario, al nivel de supervision nuestra reorganizacion produjo una categoria de oficio enteramente nueva que llamamos "gerente de mercado". Esta posicion no existe en ninguna otra parte en la industria de restaurantes. En 1988, Taco Bell tenia 350 supervisores de area que controlaban unos 1 800 restaurantes. Hoy solo tenemos poco mas de 100 tJ, rentes de mercado, que son responsables de unos 2300 restaurantes de la compania. Cada gerente supervisa por 10 menos 20 r' ·taurantes. Algunos tienen 40 a su cargo, 10cual constituye una 1'1orme responsabilidad, como 10 sabe todo el que entienda del IIkm~ , no para crear10s. No menos lellpoilllllh'" Ijlll II. II. II Ipl(' 11'1'11:1%:11' lei (ado I vi~jo stilo d IlId"IIC'/Y' 111111111 'II IIIt/lllldl 1111 1III1fII'lo(I'IC'l'rOIlIIlC'VC' IIIf'Iexll)1I1

dad, se vale del mas avanzado sistema de informaci6n, fomenta la innovaci6n y faculta al personal para que realice su trabajo. La nueva posici6n de gerente de mercado produjo una sacudida, como la habia producido el cambio anterior. Algunos antiguos supervisores de area estuvieron a la altura d( las circunstancias, otros pasaron a ser gerentes generales de reH taurante y resultaron muy productivos, rnientras que otros, en HII, abandonaron a Taco Bell por posiciones mas c6modas con nUCH tros competidores. Varios de los que nos abandonaron me llevaban aparte pam decirme: "Oye, John, te has metido en carnisa de once varas. Estll nueva Taco Bell no va a funcionar. Se han hecho demasiado cambios". Yo los oia, sonreia, les estrechaba la mano y les daba las gradll por haber desempeflado un papel importante en el posado de TBC'II Bell. Despues de estas conversaciones, yo quedaba mas comprollll' tido que nunca con el proceso de reingenieria. i,Por que? Porqll(' C'II Taco Bell habiamos aceptado que el cambio, aunque fuera dolo roso, era tambien un inevitable subproducto del crecimien10 y I exito. Cuando la gente ya no me llame aparte para decirme qlll' III cambios no van a funcionar, sera cuando yo empiece a pn'oc'lI parme, porque entonces sera cuando Taco Bell ha emp willi estancarse. El conocido novelista John Steinbeck escribi6: "Esta en la II 1111 raleza del hombre, a medida que envejece, protestar del C:llllhill sobre todo del cambio para mejorar". Para comprender la v n!lleIII esta afirmaci6n, basta echar una buena mirada a la 1lidII III electr6nica de los Estados Unidos, a su industria ferrovJarlll, 1(\1 fue tan importante, a sus atribulados fabricantes de ac ro y 11110 m6viles. Todos ellos se sintieron muy c6modos en S1l wl"I, resistieron al cambio inevitable, y ahora estan pagando Ill, C'OIl cuencias. Por 10cual, precisamente, yo digo que la r 1nl-(c' 1111'1 1I Taco Bell es un proceso de cambio y de renovaci6n qu no Ih III II El cambio engendra cambio •.de manera que a la v z qlll' I ('(II III I zabamos nuestros recursos administrativos, teniamoH <1\11' II I' sar todo 10 demas que haciamos. A 10 largo del c ·fuc'rho lotlll I reingenieria mantuvimos s610 una regIa sen ilia: m '.lornl II 10 que llevan valor a los consumldores y cambial' 0 ('\1111111 II I, " mas. Tenemos que aceptar el he ho I qu no 'HIlIlIl/), ('\I, I 1111 negocioenqueestabamol-> nlo 1I110H()Oy70,1,1IHvtc'IIH 1111111.1 tienen aplicac16n, y pOl'C'lio1,'II('IIIeHqlll' c' IIlIlltll lodw 10 tos d nu Al1'0 11(' I( do. TOIl1CIII()H, pOI' I'l( 1111'10, III I dlill Iflr tit· III 1\,'II.PIIII 1IlIIl!II111llv,dollllllil 1111Ilhlll.

se necesitaba, tUvimos que rediseflarlos totalmente. Hasta 1983, un restaurante tipico de Taco Bell era el 70 por ciento cocina y el30 por ciento area para la clientela. La mismo que todos los demas en la industria, nosotros habiamos complicado las operaciones hasta tal punta que nuestras necesidades intemas desalojaban a los clientes. Hoy, despues de ocho aiios de reingenieria, hemos invertido la situaci6n. Nuestros nuevos locales constan, en promedio, d~l 30 por ciento de cocina y el 70 por ciento de area para la chentela. Pudimos duplicar el numero de puestos para los comensales conservando la misma area total del viejo edificio. Las unidades de nuestros competidores, dicho sea de paso, se han vuelto cada vez mas grandes, mientras que las nuestras han permanecido del rnismo tamaiio. Todo un restaurante Taco Bell incluyendo asientos y mesas, cabria en el solo espacio de cocina~ de algunos de nuestros competidores tipicos de servicio rapido de hamburguesas. Por 10 demas, nuestra disrninuci6n del area de cocinas no ha peIjudicado en absoluto la productividad. Todo 10 contrario. Durante los primeros aiios 80, cuando las cocinas ocupaban el 70 por ciento del area disponible, la capacidad maxima de un restaurante de primera era de unos 400 d6lares por hora. Hoy es de 1 500 por h.ora. Al ~sm? tiempo, nuestros precios son actual mente el 25 por Clento mas baJos, en promedio, que hace nueve aiios. La que hemos conseguido con la reingenieria es una sinergia de todos nuestros procesos. Mientras que la estrategia de marketing basada en valor impulsa ventas y transacciones, nuestros esfuerzO.sde re~ngenieria hacen que esas ventas sean mas lucrativas, y, al mlsmo tiempo, aumentan la satisfacci6n de la clientela, cuyos indices seguimos en forma continua. ('tras medidas que nos han dado muy buenos resultados son un it3t'~maque llamamos K-Minus, un programa que denominamos TACO(sigla de Total Automation of Company Operations, automati;t; ci6n total de operaciones de la compailia), yalgunas de nuestras mas recientes y novedosas ideas sobre puntos altemos de distribud6n y tecnologia aplicada. Perrnitanme explicarme: K-Minus, que significa restaurantes sin cocinas, naci6 del con(' 'pto de que somos una compaiiia de servicio al por menor para C'IclJente, no una compailia manufacturera. Creemos que nuesj ro' restaurantes deben vender comida al por menor, no fabri('(Ifla.

I\clualmente, la came y los frijoles que despachamos se cocinan 111l'1'1I d I restaurante, en comisariatos centrales; todo 10que nece11111I1()A s agua caliente para recalentarlos antes de servirlos. 1'11111>1 'n S ha pOl' 1'11('1'11 III pI' paraci6n de nuestras conchas de III Ii/ y ((IIC':';O, 10 1111/11111 I(IIt" lodo cllr bajo d picaI' y cOt-tar 11111111\11, ('c'llollo, 111111 lit Y lit 1111111 H,

Hasta ahora, los resultados de K~Minus han side notables. Ya hemos sacado de los restaurantes 15 horas de trabajo al dia, 10 cual para todo el sistema representa unos 11 millones de horas anualmente. Taco Bell economiz6 7 millones de d61ares can K-Minus en s610el aiio pasado. Tambien nos beneficiamos con mayor control de calidad mas alta moral del personal (porque eliminamos casi todo el trabajo aburridor de preparaci6n de alimen~o~), m~no.s accidentes de trabajo y lesiones, gran economia en semclOS pubhcos y, desde luego, mas tiempo para atender al cliente. . El sistema TACO les da a nuestros restaurantes un mvel de refinamiento tecno16gico sin igual en la industria de comidas rapidas. Este sistema pone a disposici6n de nuestros empleados el poder de la tecnologia del computador, fomentando as.i la indepe~dencia y eliminando millares de horas de papeleo y tlempo admlnistrativo que estan mejor empleados sirviendo directamente a nuestros clientes. Igualmente importante es que programas com.o K-Minus yTA?O sirven como agentes del cambio para ideas mas avanzada~ aun, como las de puntos altemos de distribuci6n y nueva tecnologla. M(' explico: Cuando uno ve un clasico restaurante Taco Bell aislado, ve algo que en el futuro podra muy bien ser un McDonald's, un B~rgcl King 0 cualquier otro competidor. Es un edificio hecho de ladnllo y argamasa, vidrio y diversas piezas de <:quipo de. r~stau~ant , y durante Ios ultimos treinta 0 cuarenta anos ha defmldo y hmilaclo quienes somos y que somos. "Definido y limitado" porque dentro de esas cuatro paredes nUl' tra clientela es gente que come en restaurantes de comida rflpt das. Fuera de esas cuatro paredes. nuestra clientela es gentC' \1111 come. Dentro de las paredes eI mercado total es de 78 000 millolll de d61ares; fuera de las paredes. el mercado total es la sunlll clf todas las ocasiones de comer, 0 sea unos 600000 m1l1011('H cI d61ares en s610los Estados Unidos. Cuando empezamos a redefinpnos en 10que me compla('(' 1111111 II participaci6n total de est6mago, empezamos aver nu Iro rc.. I 111 rante de ladrillo y argamasa apenas como un punta d e1lst1'11)111"1011 en un universe de muchos puntos de distribu i6n. Ademas, dejamos de limitarnos a la meta d r 1ic!('J"('H ('II 1101 en la industria de restaurantes d ervicio raplclo y pilHIII10 III 11111 II en una nueva meta: s r !idcr dc vnlor para loclll, 11iH c'olliid I para todas las oca ion('Hd(' ('(1111('1'. Estamo ,pucs, cl<'rril>lIlulc)('1I~plllc'dc' II' ull('llJlllIC'1y 11,'11111111 nucsl rr H(·ollll<1:t.II Iw IlIg III/ dill U Ic 111/',<'1111' c'('III1I~III','I\d 1111 11I('1I1e' Hc'IIIC'IlIyllI 1'11111 "III 1111'.11'111I11,'dllll'C1I11i1111111 'II I Irulllrltlll,' ," Illc·11I\,IIIII\,CI 1t!.ltI, "IIII"lIdo VI 11111111

c~mplace informar que todos estos puntos de distribuci6n van muy bIen, pero por 10que a mi toca, son apenas un comienzo. La ~romesa de verdacl esta en los puntos de distribuci6n que todaVia ~o hemos descubierto, porque la reingenieria trae cambio, el camblO produce nuevas ideas, y las nuevas ideas dan por resultado crecimiento. Para Taco Bell el crecimiento ha sido sensacio~al. A partir de 1989, las ventas han aumentado en un 22 por clento anualmente. Este crecimiento excepcional ha sido impulsado por el aumento de transacciones, el mejor indicador de nuestro exito. En cuanto a crecimiento de utilidades, el promedio de aumento de utilidades de Taco Bell ha sido del 31 por ciento de 1989 en adelante, 10 que es increible si se tienen en cuenta las enormes inver~ion~s de capital que hemos hecho en tecnologia, cambios orgarnzaclOnales y fortalecimiento de la compailia. Nuestro enorme crecimiento de utilidades tiene lugar en momentos en que el resto de la industria lucha por alcanzar algun aumento por pequeno que sea. Y por nuestro continuo esfuerzo de reingenieria de nuestras operaciones y de pensar en nuestro crecimiento, no en funci6n de l~s c~atr~_paredes de un restaurante sino en funci6n de puntos de dlstrlbu~lOn, esperamos que estas cifras suban vertiginosamente en los anos venideros. Maquinas vendedoras, supermercados, escuelas, comercios minoristas, esquinas de las calles, 10que sea, alIi estare.mos. Esperamos, en efecto, que en el curso del pr6ximo decemo Taco Bell tenga decenas de millares de puntos de distribuci6n, .10 cual sera muy distinto de 10s 3 600 restaurantes que manejamos en la actualidad. j\lla llegaremos, porque si no llegamos nosotros, otros llegaran. Esa es la realidad que impulsa nuestro negocio y nos obliga constantemente a buscar nuevas oportunidades de aumentar eI valor para Ios clientes. U~a de esas oportunidades es la aplicaci6n de nueva tecnologia. AqUl, como en todo 10demas, el principio que nos guia es que toda innovaci6n tecno16gica que adoptemos tiene que mejorar el servicio y simultaneamente reb~ar costos. . El progreso que hemos logrado aplicando tecnologia eficaz ha ~ldo tan notable que CBS 10 destac6 en uno de sus programas mformativos. Considerese, por ejemplo, nuestra maquina de hacer lacos. Produce hasta 900 tacos por hora, todos perfectamente proporcionados, todos servidos a la temperatura precis a, todos IndMdualmente empacados y listos para entregar al consumidor. TI'n otra ventaja, yes que nunca falta al trabajo. Es un verdadero /411111>010 del progreso que hemos hecho con la reingenieria. I{('('II rdo p rr('('lfllll('l1l~ d dia que se puso esta idea sobre el / '1)t'k Iirl('(' 1111pili tic' 'IHl/, .', IlIlbo rislta diner dulidad, y IIl1ldlll 1"'"/1111111 tllIl , I /IIIIVI't'lo111111:1, IIITII IIt'llrill. P('l'n (','0 110

importaba. La verdaderamente importante es que la nueva Taco Bell no se dej6 obstaculizar por la vieja Taco Bell en su marcha hacia el progreso. 8i hubieramos permitido que el modo de pensar tradicional guiara nuestros actos, la maquina de hacer tacos no existiria. En suma, Taco Bell pas6 de ser una compaiiia regional de 500 rnillones de d61ares en 1982 a ser una empresa nacional de 3 000 millones de d61ares hoy, todo porque escuchamos a nuestros clientes y no tenemos rniedo de carnbiar. Yo vaticino que para el ano 2000 Taco Bell sera una compaiiia de 20 000 rnillones de d61arc por la rnisma raz6n que somos una compania que escucha a S1.l clientes y no teme al cambio. Cuando alguien me dice: "John, eA:l predicci6n es completamente descabellada", yo tengo en cuentn dos cosas: La primera: Cuando los que piensan a la antigua Ie dicc'll a uno que su meta es descabellada, probablemente uno ha dado con algo grande. La segunda: Cuando dejan de decirselo, probable' mente uno ya ha perdido la guerra.

La historia de John Martin es inspiradora. Su esfu rZII 1 I reingenieria dio magnificos resultados, pues las ventas de 'I , Bell subieron de 500 millones de d6lares a 3 000 millon, ('II 11/1 industria que esta declinando. Varios puntos merec n dc' t. carse en este caso: La lecci6n mas trascendental es que Martin se dio CLlt'lIt que el cliente tiene que ser el punto de partida para todo. AI VC II a conceptualizar los procesos de la compaiiia, Martin y 10 II II siempre empezaban con las necesidades del client . y (If trabajaban hacia atras. Esta perspectiva contrasta I'III'II!'III I con la tradicional del gerente para quien 10 prim ro c' I arreglar una olla de freir. El mantenimiento del equlpo C' hili' tante, pero no es 10que busca el cliente cuando nl ra ('II 1111 I Bell. En la estructura estandar, burocratica, d 1II1l1 ('01111' los empleados correlacionan su importancia p rSOII: II "1111 I mere de subalternos que tienen directam nt a 811, 01 (11'111 el valor de los activos que controlan. E tc :-;111111 1 II 10 que la reingenieria tiene que cambiar porqu •('ond 11('( 1 (1111 I una infraestructura - co lna mas rand(' y 1'01111'11. II I que no satisface lal-! nee 'I-!ldac!cl n~flil"c1(' III ('11('1111 II III I nt ria cn TACO 13<'11 (, 1111>11 IJII'qlllvnl'lllllt'lIll' ollc IILIII. " ('11('l1le, vdol

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Otra lecci6n se deriva de la experiencia de John Mart· . H que esperar resistencia y estar preparado para ha 1 l'. Int' ay t· . cer e Iren e Los que Ienen mtereses creados en la manera de hI' d acer as cosas se .esconcertaran cuando se la modifiquen. Si algunos se desconCI~ge~~, ti~soes una buena seiial de que uno esta haciendo algo S nlIICa yo. h El caso de Taco Bell ilustra igualmente el efecto de onda de que emos hablado. Cambiese un proceso, y ese cambio repercutira en otros aspectos de la organizaci6n Taco Bell camb' - 1 d . 10 e proceso e armar .u~a cO~ida, 10 cual precipit6 un cambio en la estructura admI~IstratIV~, que a su vez hizo que la compaiiia tuviera que camblar su SIstema de compensaci6n. El cambio de un pro1ces? hace ondas que se convierten en un cambio organizaciona unIversal. Finalme~te, Taco Bell puso en claro su visi6n corporativa con aquella bnllante frase: "Queremos ser el n .. _ umero uno en participaclOn de estomago". Esa afirmaci6n les dice a cuantos la oi an o la lean que la~ oportunidades de la campania son mucho ~as que vender comldas mexicanas rapidas en restaurantes donde se orne sentado. Toda compaiiia que este rediseiiando debiera busar una frase tan clara, tan elocuente y tan reveladora como esa.

masivo que tan bien habia funcionado durante mos, estaba llevando los creativos mensajes de DRG a buzones individuales atestados de material de propaganda que muy probablemente iba a parar directamente al recipiente de la basura. La congestion del correo directo no era el principal problema de DRG. Su estrategia de marketing por promedios se iba a estrellar en el decenio del cliente. Ese oso grandullon y amistoso que DRG llamaba el mercado masivo se estaba convirtiendo en un monstruo de muchas cabezas, cada una de las cuales pensaba por si misma. Por otra parte, los medios de comunicacion masiva que llegaban en forma tan eficaz al consumidor promedio se habian fragmentado en astillas. El mercado masivo ya no existia, y el publico tenia otras cosas que ver fuera de las tres grandes cadenas de TV. Asi, pues, DRG, con su insuperable sistema de marketing masivo, se veia ante un decadente mercado masivo. Las nuevas ventas ya no compensaban las polizas vencidas, de modo que el crecimiento se retardo. Los indices de respuesta bajaron e hicieron subir el costo por venta, y los mar-genes comenzaron a erosionarse, con detrimento de las utilidades. Pamela Godwin, vicepresidenta principal de DRG, toma en este punta el hilo de la historia:

EXPERIENCIA. pE UNA CaMPANIA: CAPITAL HOLDING anoH ;I (te Supongamos que despues de haber dedicadob varios I tam nit' (' I! I rrollar el reloj de pulsera mas perfecto, a so u . barato resulta que el mundo resuelve trabajar con un dill de ~oras ~uestro reloj es una maravilla de ingenie~ia, pt'\'! I ( II . d 23 E oco mas 0111('110 II I . de 24 horas en un mundo e . so, P ~~ oJue Ie paso a Capital Holding Corporation con 'II (\1111'0 Re; uesta Directa (DRG) que vendia seguros - \ vldll, tI" ro;edad y accidentes - por -television, telefono y ('on (':I d II P DRG se habia valido de voceros celebres como LOllI! (d . h I Landon Art Linklettery Roger Staub ('11 pal'll 1'11111111 MIC ae ,. I I I' sus productos en la television tarde porla noell(' ~ ( 'II II I , I Habia introducido millones d nombr 11 Sli 111;1(1' 1111.1 d, 10 directo de gran volumen, y em 1111:1r{I\)\,lc;) ('1\('\('1111' de 111111\ I a base de prom dio I am VI'I\(te·\, ,\('1\1110, ('Oil ('\ 1'01 IC'I' 1'1 0 d I

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En 1988, Norm Phelps, presidente de DRG, y otros altos ejecutivos de esa empresa llegaron a la conclusi6n de que los dias del marketing masivo habian terminado para nuestra compania. Comprendieron que para mejorar el valor que la empresa Ie entregaba al cliente, aumentar los indices de respuesta y conservar mas clienles en los libros era preciso fortalecer nuestras relaciones con los clientes actuales y dirigir el marketing a clientes potenciales cuyo perfil se ciftera a estrategias especificas de la comparua. En otras palabras, para poder continuar en el negocio de seguros cl respuesta directa, DRG tendria que prestarles a los clientes H rvicio, no proporcionarles s610productos, y tendria que ofrecerI 'S productos diseftados para servir a clases de clientes particularef> e identificables. on ese prop6sito, concibi6 Phelps una nueva visi6n para DRG. IkAOlvi6 que la comparua tenia que ser precisamente 10 que la 1IIllyorparte de la gente no esperaba que fuera: una compania de ('1'111'08 que se preocupapor sus clientes yquiere darles el maximo Vidor pORtbl par I IInero ct las primas que pagan. 1.:lllll('vuc!(.'l'lnrn('(HI,I,'vll)IIPsdir ta,in quivocaytanconI

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IJ)('IIIIIW'llp' 1111 1 1'1/\1111:

INTERESARSE,

ESCUCHAR,

SATISFACER , . , UNO POR UNO

(1,' de dientes de esta man('ro:

Todos estamos dedicados a satisfacer los intereses jinancieros todos los miembros de nuestrafamilia • Interesandonos des jinancieras

projundamente

Lasnee slclo

de cada miembro.

particulares

• Suministrando

Y comprendiendo

.

valor con productos y servicios que sati

los intereses jinancieros

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de cada miembro.

Respondiendo con la informaci6n dara, la atenci6n persol

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respeto que cada miembro merece. • Cultivando

relaciones perdurables

que nos hagan gana r'/IO

lealtad y la recomendaci6n de todo miembro. Para Uevar a cabo nuestra misi6n tenemos que hacer lo sI5/1I1,'II1 • Buscar

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Ofrecerles a nuestros miembros un amplio surtido dc' IIIIHlw

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y hallar personas que tengan un d rupos de Y llegar a ellas pOI' con d uc t0 e g

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de los existentes, Y servirles.

de seguros y ahorros. '

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• Comunicarnos directamente con ca d a mtem r . ' ,f'asis en el telefono y la t respuesta dtrecta, con enJ'

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estrechar nuestras relaciones. . ble 111' ·tu de dedicaci6n a La soiL 1111. " II Nuestro mcompara esp diente nos coloca en un Lugar aparte. Es laprom '(1"/1 c/"" I '" . b t les la que atrae nuevos mi I/lUro,"', 1/1"" I•• los mtem ros ac ua , vivimos todos nosotros.

bTd d global de convertlr n I' ':l1ld III I I La responsa 11 a •• 19 R 1111'111111 II . ., n fue una tarea enorme. En , ciosa VlSIO 'po interfuncional d mnlldo IIl1'ditl encabezara un equl I t I . debl'a desbaratar 10 pro('('HO, I' I II eiecutivos que 'I ~ , . k ting de la coml 1 Ifl Y VlllvlI tI , tas servIclO y mar e , nfl'guraci6n Qu ri rnOH \III 1110(11 10 (·'1111 una nueva co· , I 'tereses d I cllcnk (\I 1(' 1111'11'1 I \ (I I I vido pOl' 1os III ' , I I 'mera' Tenia qu p'rlllllirno Vl'llIkl Y C'I I I tI ~~uale~ m Jor q\l(' ('\IOllqlllt'r c'cllllpl'lldOl Lie 111111 LI perll1ltlrnoH (,lIplnr tloll \ 1111111111 II'lclI\ (tlllIlI llll I I q.

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La nueva configuraci6n que cre6 este equipo tom6 la forma de un numero ocho. EI aro inferior 10 llamamos gesti6n del cliente. y el superior gesti6n del mercado. EI aro inferior suministraria el nuevo nivel de servicio diligente y personalizado que buscabamos, Los clientes ya no serian enviados de un departamento a otro a entenderse con personas que no estaban preparadas para resolverles sino una parte de su problema. POI'el contrario, este aro del modelo comercial funcionaria con equipos de primera linea capaces de manejar cualquier problema del cliente valiendose de sistemas de informaci6n globales, lnteractivos y diseiiados para comodidad del usuario. Los mismos equipos estarian en capacidad de hacerles ventas a los clientes actuales de la compania, y ala vez aprovecharian toda oportunidad de recoger informaci6n util de esos clientes, EI aro superior del numero ocho - 10que llamamos gesti6n del mercado - utilizaria una de las mas grandes bases de datos de propiedad privada del pais, con informaci6n detallada sobre quince mlllones de consumidores, clientes activos, antiguos clientes y p rsonas que han hecho averiguaciones sobre los productos de la compania. La informaci6n de la base de datos proviene de diversas fuentes. Una es la mitad inferior del numero ocho, las relaciones c'on los clientes de DRG. Otra fuente son los proveedores de inforII1Flci6ncomercial. Ademas, DRG conectaria su base de datos con Iloderosos investigadores sindicalizados que Ie ayudarian a dividir I I base de datos en segmentos y nos permitirian vel' rapidamente 1111 ' productos les interesan a determinados grupos, EI aro supeI lor utiliza la informaci6n que adquiere para crear y comercializar 10 productos de la compaiiia, y Ie suministra al aro inferior clienI, 'n perspectiva y nuevos clientes, '1'111 era el modelo comercial estrategico que queriamos crear, y 1I110l"n, cuatro anos despues, hemos avanzado bastante en la rein"llll'ria de la compaiiia. Sin embargo, ya sabiamos entonces que II IIIHformar la compania de 10 que era en 10 que queriamos que Itll I I, no iba a ser simplemente cuesti6n de modificar y reformar lilli' Iros viejos sistemas. Teniamos que crear nuevos procesos iiI d(' cl principio. Teniamos que cambiar el negocio. no para I lillieIe Iidad nuestra sino para beneficio del cliente, Y teniamos que Ilill" I'c'HO cambios rapidamente, manteniendo al mismo tiempo la It IIIIIIIll1dad y generando utilidades para los accionistas de Capital 111I1,1I111~' T niamos que crear una estrategia de cambio, paso pOI' 1'1'11 '1'('llinmos que rediseflar, no s610 un proceso sino todo 10que II II I I I I ('(Jlllpania, MI I' Ipl'! c'r
Por la declaraci6n de VISIOnsabiamos 10 que queriamos qu llegara a ser la compania; pero 6c6mo podriamos, por ejemplo, "responder con la informaci6n clara, la atenci6n p_erson~ ~_cI respeto que cada miembro merece", como 10 exi~la ~~ VISIon, cuando sufriamos la maldici6n de la departamentahzacIOn? Yea mos el caso de uno de los procesos que DRG tenia que cambiar, In tramitaci6n de las solicitudes de seguro. Los empleados pasaban In solicitud de una etapa a otra hasta que al fm alguien se comunl caba con el cliente. El unico momento en que la responsabilidad (\<' la solicitud recaia realmente en un empleado era cuando 'Rtll acertaba a llegar a su escritorio. Para que nuestro desempeno , , ajustara a la visi6n, eso tenia que cambiar, de modo que, enlll' muchisimas otras cosas, estamos desarrollando un nuevo pro('(' 0 en que hay trabajadores de caso que son duenos del cliente de. d. el momento en que se recibe la solicitud hasta que se t0111:1I, decisi6n. Nos habian dicho - y ahora sabemos que es cierto - que HIIII de que se pueda efectuar un cambio significativo es ~r~ciso 111"11 der la cultura de la compaflia. La gente se comporta 10gicamcIII" , II el contexto de su ambiente, de manera que si uno quiere qlll 1111 empleado cambie de conducta tiene que ponerlo en un aJllhkll1 que este de acuerdo con su estrategia comercial. Por consigllklll 10prtmero que hicimos antes de redisenar el proceso de la. ,0111I tudes 0 cualquier otro fue realizar una auditoria cultura I, qIII 1111 reve16 la actitud de nuestros empleados y nos permiti6 ('01111'1 I II derla. Este fue para nosotros un paso importante aunqu(' 111'11 11 companias podrian saltarselo. Ahora sabemos que no 11:111I1 I Idl imposible redisenar nuestros sistemas y procesos sin lit ('1111. I I barreras culturales y las cuestiones personales que s Illklpllllll'" La auditoria cultural constaba de tres partes. En In pi 11111 , contratamos los servicios de una firma de fuera par «IIC'II III I una encuesta corriente de actitud de los empleado y 110 111101 mara de los resultados. Entonces desmenuzamo 1-111 111101111 analizamos cuidadosamente sas conclusiones. Para la segunda parte, armamos 10 qu poclrin \I 1111 II equipo multinivel y transfuncional de tran [orl11:l('loll"1111111 .1 cOgIpuso de veinticinco empleados, de d C(T('I;lrllI III I' I presidentes de todas partes de nu slra org::lIlIZ;\~'I()11. I,ll dllll I averiguar la pura verdad sobr I1IICAtr::l COIllP:\1l1l1 III1'dlllll. till vistas con los emplcado. de prlll1l'r:1 iii 1(';1 . ..)11('11111110 111111 reglas no escrilaR de ,,, or~~IIIIIY;lll'loll. ,'1' IIklc'HlI1pl" '1111111 e La:" I SLI 11('1'111111100111'1111111111111'1101 Vllllc'liI 111111.'1" (.<111Ie (- (llrin III Il,d 'IIIC' It 1111'11111,111', I P 1111Ic III I • 1111 olll'lo'('!'o '1"(' d., 111111111111 Ill' III pili. d. I. 111111111111 I 1Illllllillplll"i 1111 •. If 111011111, 1'1,1111111 !I"' V" 1111110111 1111

nizaci6n bastante ortentada al cliente, pero en entrevistas con mas de cien empleados la palabra "cliente" no se mencion6 sino dos veces. Para nuestros empleados, dar satisfacci6n al cliente tenia muy poco que ver con tener exito en la comparua. E~ la tercera parte, contratamos a otra firma de fuera para que reahzara g:upos de enfoque con mas de 150 empleados de toda la empre.sa. Estos hacian muchas de las mismas preguntas que hizo el eqUlpo de transformaci6n cultural, pero viendo las cosas desde fuera, objetivamente. Luego. reunimos los resultados de estas tres fases, y pudimos descubnr las verdaderas reglas del juego que se observaban en nuestra propia organizaci6n. Tambien pudimos discernir los sup~estos subyacentes que producian esas reglas. Aprendimos, por eJemplo" que en la cultura existente, informaci6n equivalia a poder, y que SI.un e~pleado queria tener exito, se volvia experto en monopohzar la Informaci6n. Lo que el solo sabia, 10volvia importante en la organizaci6n. Esto nos indic6, desde luego, que teniamos que cambiar esa regIa, puesto que una de nuestras estrategias cIaves era compartir la informaci6n con toda la organizaci6n. Descubrtmos, igualmente, que no es posible planificar por adelantado todo el proceso de reingenieria, porque 10que uno descubre d~rante el desarrollo del proyecto Ie modifica el plan. Todo camblO. que se proyecte es un borrador viviente, no un proceso perfeccIOnado. La reingenieria es un proceso continuo. Los problema~ que se encuentran llevan ellos mismos a mejores soluciones, razon por la cual es indispensable acometer el cambio en trozos manejables. Aprendimos tambien que es preciso redisenar tanto los sistemas humanos como los tecnicos, no s6lo uno de ellos, y que no se puede hacer todo a la vez. En cualquier momenta tenemos varios proyectos en distintas ~apas de maduraci6n. AI crear el nuevo modele comercial, por 'Jemplo: pasamos durante el verano de 1991 por 10que llamamos un amble~te de pru:ba controlada. Realizamos algunas campanas d marketing y algun trabajo en prototipos de servicio a cIientes para aprender mas acerca de c6mo funcionaria nuestro modele en la practica. Posteriormente, en el otono, lanzamos un programa piloto. Reti1';\ mos de nuestro sistema regular a 40 000 clientes y los pusimos ,IICUida~o de una pequena unidad piloto que operaria todavia ItI(~rade Imea. Habiamos organizado un sistema a base de compuIlldor personales para apoyar a un equipo de gesti6n del cliente 11'11' ~sL sirvi~ndo a esos 40000 en la actualidad. El equipo se C'ollipon de dlez r pr licntantes de servicio a clientes, un tecrtico "II II1/1 rkel lng, 1111 ('XIWlloI'll 1111-1 oJ) raciones de la compania y una I"" HOII I dc' 1-111-11"111:1' d. 1111111 III/H'IHI. , 11 cI b .r eol livo at nder III II I() ()()() 1'11"1111

, existe division de funciones dentro Hasta cierto punto, todaVla tienen mas experiencia del equipo porque tenemos person:~t~~os que 10s miembros del en servicio que en ventas, pero enlc .- de que al fin y al cabo, , 11g do a la conc USlon, . equipo estan e. ~n , ma cosa. Los empleados de serVlmarketing Y serVlCIOson una ~s d marketing estan en el tell~fono cio se vuelven mercaderes, y os e atendiendo a los cliente~ t t' cnica de proyectos pilotos. No. Ahi esta 10 hermoso e es a s ~deas con clientes de verdad y con permite poner a prueb~ n~estra 1todo por e1todo a la sola carin empleados de verdad sm Jugamos e de que todo va a salir a pedi~ de ~~~~ de gestion del mercado, que' Tambien tenemos un eqUlpO pI eras de comercializar qlle , . t do con las nuevas man ehstaeXJ?deena~~n A~ualmente este equipo esta realizando campal a , emos 1· ,. con vendedores y, 10 que es 1\I I forjando alianzas estrateglcas 't 'on entre la mltad Slll)l importante, poniendo,a prueba la m eraCCl rior y la inferior del numero ocho. , s de 10 que era la ant I III I b" en otras area Hemos operado tam len . d roceso de solicitud 8 n,(11 fabrica. Hemos creado un prototipo ~ P 10 como proyecto pilot II, senado, y no~, dispone:no: ~:~~:res personales. TCI\l'IIII usando tamblen p~ra est u~ a casi esta listo para pa II otro protoU?O de Vl~a/salUdr~totiYo de propiedad/accidcnlt', piloto, y esta en cammo un p P bo hizo un notable II pili I La auditoria cultural que llevamos a ca l' ando en adllllll\ II tIs que estamos rea lZ a cambios fun d amen a e . 10 la reingeni rin dt, 1111 cion de recursos humanos - pOl'eJe~p , os YremuneraclOnes, tro sistema d e ascens neramos por l' '1ldlllllc'lIll1 Nuestra nueva filo~~fia eSE~u:I~~: sistema, un aSCCIl 0 C'III ascer:demos por habil~da~, bien unJ oficio. Eso no razOIIlIII\ premlO por haber reallza o. h e recompen rlo y I III . h buen trabaJo ay qu ' qUlen ace un .on a otro car@;odd wit, c1 haremos con la paga. Pero la promo empenar 11)11('tllil 'III .d d d la persona para d es en la capacl a e d ver con su rendll\ll<:nto I II , I , , d no tiene na a que Ie aSClen ey d' enando I progn IIII I 1\1 1'1 actual. De modo que estamos}'e IS . miento y desarrollo: .' de resultados d la revlHI)II c"'I cI S eparamos la reVlSlOn .. , d r flull;l(\w y' I 1 I I\I - Hacemos la reVlSIOn . de d esempeno. . lo'n Varlo Ill"" d I' I leados su remunela .' mos a os emp .. ' I d 'arrollo 1\ ('\ ('IIIgo. ~'1'11111 1111111 11 aroos a cabo 1a reVlSIOnceo II ev ., . poder rC('()II()('l'rY f('('()IIIPI'11II III I' II dos reVlSlones para . I I '11,\1 111111 I rendimlent.o Y rl'll1l11wn,r II< IcTIIIIIIIIIIIC'II I'll 0111 , oed . de visl', II lJ('c'c'/lcilcicI,'lIl lyOIpre'plll II 11111 ~d sin per 1 .• , 1111 II IIl1l1hll" 11111\

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llarse, 10mlsmo que una medida de la capacidad de desempenar su funcion en un ambiente de equipo, seran factores de nuestros criterios de compensacion, Estamos cambiando e1 actual sistema de evaluacion, que se concentra en el desempeno de una sola tarea, por un sistema que evalua 10que e1emp1eado haga por desarrollar un conjunto mas amplio de las destrezas mas refinadas que exige nuestro modelo comercial. Me parece que esto es bastante radical, Vamos a pagarles a los empleados en parte por la labor que han realizado - por rendimlento, en otras palabras - y en parte por prepararse para hacer el oficio que en el futuro les vamos a pedir que hagan - es decir, por aprender. Tambien, en 1992, inauguramos un programa de metas compartidas que es muy novedoso. Los aumentos de sueldo por merito siempre se han concedido sobre la base del desempeno individual. Este ano recortamos a la mitad esos aumentos, haciendo depender la otra mitad del rendimiento del equipo y de la corporacion a todos los niveles, no solo para los gerentes, Se programo que para 1993, todos los aumentos normales por merito se basarian en el desempeno del equipo y de la corporacion, y tendriamos un programa aparte para reconocer alas estrellas individuales, En general, queremos que el individuo prospere cuando prosperan su equipo y la corporacion. Como estamos redisenando nuestro programa de capacitaci6n y desarrollo y hemos c6ncedido nueva prioridad a un amplio y franco ompartir de informaci6n, ala vuelta de dos anos esperamos haber aVaIlZado bastante hacia el establecimiento de 10que yo llamo una .. ultura de pensamiento" en la compania, Por cultura de pensamlento entiendo un ambiente de trabajo en el cuallos empleados. t:specialmente los que estan mas cerca de los clientes, gozan de auto,nOmia para tomar decisiones y tienen la preparaci6n y la informa1'16nque necesitan para tomar las decisiones que convienen, A tualmente tenemos por todo unos diez proyectos de reingenieInn marcha, y estos y las personas que los manejan constituyen IIIque yo llamo la Compailia B. Esta es la nueva compailia que C' lamos disenando y creando, La Compailia A es la existente, Lo IIIIt'rcsante es que los que estan en la Compania A no estan espeI lI\do su turno para entrar en las nuevas modalidades. Dicen que I 110.lambien quieren operar como el nuevo prototipo. tanto como f i p()~lble dentro de los limites del viejo sistema de que tienen que Ilk •..(', El ambia genera cambio, yvemos que todos quieren subir I IIIII(10porque ven 10que esta sucediendo en la Compailia B como Iii 0111lid fuluro. N Itl I d(' c::;lo r ar nu vos modelas, manejar los pracesos II tit f'll Ido () cnpo.C'lturII IIII<' 1m /..(\'111- ha ocurrido sin el emIiI.IIc1., IIIIIall)!'11I II\(oil; p,'llI' II C' II' C' 11111'0, lodnvi:l no falta camino 11111 I' ,'111111,1';11C', 11111~\11I1 111111,1, IIlc tI, hlll'l (Ie' I110nllll('hnhin

lito sino un sistema flexible, en partes modulares. 5i en un ano una de esas partes perdia actualidad, la podiamos descartar. 8i no podiamos construir un sistema que siguiera creciendo todo el tiempo, entonces habriamos fracasado en el planteamiento de nuestra vision.

. 'nformacion mediante sistemas en poca nec~Sidad Ide c°almfa.~~e~sion en sistemas informaticos lanlinea, razon por a cu gU~~~~~a estrategia para lle~ar. e\v:~~~:J;;rt~~~~~~=~:r~~~: en un plan trie~~ que vincu ara ~110de nuestros modelos comertructura tecnologlCa con el desarr d on el personal de sistemas . de comun acuer 0 c ciales. Tra b ~~amos vechando su pericia como parte del proceso de de informacIOn l' apro de pedirles que ellos den soluciones una vez desarrollo, en ugar instalado el proceso. 1 1de informacion sobre clientes Conjuntamente crearemo~:v~::delo comercial. Ese canal tiene que es central en n~es~o ~ de mando electronico facHes de usar, que disponer de es acIO~ nun formato acorde con las necesidaque entreguen informac~on e te la toma de decisiones acertadas. ~:~e~~~r~S~~i~oYa~~~r;:~~n

sobre cl~entes, pr~ducto~:u:~::-

ting les permitira a los empl~ado~. tracbarJeareme~ eq~:~~~Imos a cinco t de la organlzacIOn. =:::~i;:U~~a de :e~eie~~~s:e:al~uC:~:~~:~~:~:s~:r~on~e~~:: prioridad clave. La m orm~ la informacion, que es nuevo modelo porque dara acceso a

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combustible. . _ una cosa que se iba a rea1iZflI 5e nos previno que redlsenar no era paba que si se iban II -ana y nos preocu de la noche a Ia man: ar la compania que de ('I'I . t 'nco anos para cre necesltar cua ro 0 c~ .' ente no tuviera paciencia 0 se des10 ( 11"11 como camblan los nmos, P de cr r cu:'mlo 111111 ('III hili . cuando regresa no pue corto tlempo, '!. a ue ha r 10 ambiO' n Iro:.',O,y 11\111111\ I En la reinge~lena h Y{ blo porqlle ~*' ('A1111111. 111110 I'r ItllI" II ala gente que cosa es e c m . . ., II II II I 1111 bl qll(' 1'1~1('1l1t' 1\('1"(,Ita pili II I ~,II que es e1 com b u sti ' . cambioS. I (1111' I III I 1111 III • nnlo II III (,,'.IlIlIll 1'"'111III' II' 1111, II I I n ('II. , I (Ill (1111111111 10'1111111 111111111 Y I II", I ('OIlHll'lIyl'llClo1111I I( 1111I IlIlilllili I lIlI (11IYCllIllI 1111111111 1111IIIe 111.1'"111111 111111 11111 1111 I

El punto que mas vividamente ilustra el caso de DRG es el poder de una vision - ayudarle al personal aver 10 que uno quiere realizar. DRG se valio del ntimero ocho. Como uno aprende por narraciones y dibujos, este sencillo dibujo de 10 que seria la compania y como funcionaria fue un instrumento poderoso de comunicacion dentro de la empresa. DRG podria haber tratado de rediseilar sin llevar a cabo el extenso estudio cultural que emprendio, pero el esfuerzo ha pagado con creces. La que en ese ejercicio aprendio la compania sobre si misma resulto crucial para ayudarle a dar forma a su estrategia de reingenieria. La experiencia de DRG ilustra igualmente que la reingenieria tiene que ser un proceso iterativo. Casi nunca avanza en linea recta, paso tras paso. Las companias no se rediseilan en una forma limpia y ordenada, Empiezan con una vision global y la refinan y modifican a medida que avanzan hacia su realizacion. DRG se valio muy acertadamente de pilotos y pruebas de conceptos a fin de reducir el riesgo de los cambios propuestos. Todo gerente sensato qui ere tener alguna seguridad de que 10que propone funcionara, antes de comprometer en ello a toda la ompailia 0 jugarse toda una carrera. Por otra parte, los proyecLospilotos ofrecen titiles enseilanzas. La que se aprende en un I Ian piloto bien puede hacer volver al equipo de reingenieria a I royectar mejor un asunto antes de introducir el cambio en toda 1<1 compania. Finalmente, la experiencia de DRG corrobora la importancia de I loner atencion a dos elementos que, si no se tienen en cuenta, 1)11 den malograr la reingenieria de un proceso. El primero es la Illfra tructura de recursos humanos y organizacionales de la ('01 II pa i'iia. El segundo es su tecnologia Informatica. Ambos son .'.lp:u·ltador s s nclnl , c1 1cambio. Ninguno de ellos representa II C't ,'11('\;\ de (•• rC'lI 11',('1 111'1 ill, P(,I"O mbos la sostienen para que plll'tllI

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CAPiTULO

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EXPER\ENC\A. pE UNA COMPAN\A: BELL ATLANT\C . resa de comunicacion Hdi' I' Bell Atlantic CorporatIOn, emp de en Filadelfia Y ,II I '1 ue tiene su se millones de do ares q, . 0 medio de los Estado Illdo Estados dellitoral atlantic . t l'bre de toda compell'IlI" do monopohs a, I , raba en un mun ., des de los clientes segu 11,II I nte por la IIdlld d I Pondia, pues,. alas SOhCltU arse mayorme horarios Y sm preocup d cambio. }\rtll 111I1i III b Pero su mun 0 cio que les pres t a a. . a~ a un p tlO VI'III IIlI ·' ta camblan 0 .. ·y Atlantic tam b len es . s de esta mpl(' I, C\II . . ales negocIO Uno de los pnnclp d 1 ual derlvn (':1,II , 11111 OL d us ingresos Y e c senta el 20 ~O eSt les rvl('\o dl Ii I I I t'vas es pres ar utilidades corpora I .' d i 'n tIlami'll II', I,ll 1\1 doras, 0 CAS. Esto qu~e~l\(' c r ~'("1(\('11('1:111'\ Y dl' 1\1 II los clientes de Bell A I' (II' l'OIl111111!' 1i'l0I1C' II II III -' portn
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portadora, pero para tramitar dicha solicitud y conectar el servicio, Bell Atlantic tardaba unos quince dias - y a veces hasta treinta dias si se trataba de clientes que necesitaban conexion para comunicaciones de alta velocidad y de video. Como proveedora monopolista, Bell Atlantic no tenia que preocuparse por el tiempo que empleaba en ello. Pero de pronto se dio cuenta de que tenia que competir - y no podia. Los recien llegados al negocio construyeron cable de fibra optica - tecnologia que ella todavia no tenia - en areas metropolitanas donde Bell Atlantic tenia como clientes a corporaciones muy importantes con fuerte demanda de comunicaciones de voz, de datos de alta velocidad, y de video. Las nuevas companias les prestaban a estos clientes no solo servicio de acceso mas seguro y menos costoso sino que procesaban las solicitudes en la cuarta parte del tiempo que tardaba Bell Atlantic. No paso mucho tiempo sin que esta empezara a perder sus clientes mas grandes y lucrativos, que se pasaban a la competencia. A fines de 1990, Regis Filtz, recien nombrado jefe de CAS en Bell Atlantic, reconocio la diferencia entre el desempeno de su ompania y el de sus nuevos competidores, y vio inmediatamente que el cambio incremental - mejorar un poquito el servicio y hacedo un poco mas rapido - no bastaria, ni con mucho, para Halvar el negocio de la compania. En la primavera de 1991, Filtz IIcgo a la conclusion de que solo la reingenieria mejoraria su ('rvicio de acceso a portadoras 10suficiente como para recuperar IiI clientela perdida. Estas son sus palabras: Necesitabamos una mejora espectacular, y la necesitabamos ya. I\pcnas me encargue de CAS me entreviste personalmente con tres dl' las mayores portadoras de larga distancia, con el animo de Ivcrlguar directamente que querian de nosotros, tanto a corto I'WIlO a largo plazo. El contacto personal fue muy importante por11\ 1(' m dio una informaci6n que no podria haber obtenido por 1IIe'diO d estudios de marketing. Por ejemplo, me entere de que, si hl"ll ol1clalmente AT&Tpedia una conexi6n en el termino de siete II 1 , ('11 r aJidad 10 que queria era servicio cuando 10 necesitaba, I II III rnH pnlabras, apenas 10pedia. Y 10 queria con cero defectos. 1'111 \1 pnrle, M I qUI'ria «Ui' r<'du.l 'ramos el tiempo del cielo a un III 1 «'1111

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administradas mentos. tramitar un pedido de servicio CAS. conectar el servicio, probarlo y entregarselo al cliente. Encontramos. entre otras cosas. que del principio al fin habia no menos de 13 pases laterales entre los distintos grupos de trabajo y que intervenian unoS 27 sistemas distintos de informacion. No solo era lento el proceso sino que ademas resultaba sumamente costoso. Un estudio adicional nos mostro que. aun cuando el tiempo que transcurria entre el recibo de un pedido y la entrega al cliente era de 15 dias, nuestro tiempo real de trabajo era solo de unas 10 horas. Para un intervalo de 30 dias solo realizabamos 15 horas de trabajo. Este analisis de alto myel nos mostro oportunidades significativas no solo de reducir espectacularmente los tiempos de tramitacion sino tambien de rebajar costos en un orden de magnitud semejante. No teniamos tiempo que perder, pero no podiamos contrariar ,) los clientes. de manera que si haciamos un cambio teniamos QU(o hacerlo bien. No era una cosa que pudieramos hacer repeUd
por separado y distrib Uldas . entre diversos departa-

Apenas dispusimos de un diseiio d al segundo equipo que 11 e proceso, pusimos a trabajar . amamos de labo t . poner a prueba el diseiio del e . ra ono. Su tarea era tar pedidos reales de acceso aqu~~ medular uS,andolo para tramiceso, modificarlo en cualquier ~orr:::oras. D~~lan ensayar el promar sobre sus resultados al . que qUlsleran y luego inforproceso de reingenieria era en m~dulm::' Asi, pues. nuestro mo equipo de lab oratorio sirvio de protou IteratIvo. En la practica, el de caso que nuestro equipo med 1 po !?ara el concepto de equipo Lo . u ar creo. s mlembros del equipo d 1 b para efectuar en los metodos Ie a ofat~ri? estaban autorizados tos cambios fueran necesar' y os procedlrmentos de trabajo cuanmiento. rebajar gastos y pr~o; p~a reducir el tiempo de procesabian descartar todas las medi::~r u.n resultado sin defectos. Detamentales. y todos los ob'etivos :~st~~tes. ~ncionales y deparhabian venido trab' d ~ mlmstratIvos bajo los cuales , aJan 0 en sus respectivo d unica preocupacion era co'mo re d'UClr el tiem s epartamentos. d l' , Su recortar los costos y sim It' po e clclo. como del producto. ' u aneamente. como mejorar la calidad

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El equipo asumio la responsabilidad 0 . tes en un sector central de P'l peratIva de servir a clienenSI vania y al b 0 d al ya estaba trabajando con cidos medido ca , e gunos meses nas. En algunos casos los habi . s en dlas en vez de semaservicio tambien mejoro es t a ~educldo a horas. La calidad del de lab oratorio empezara aPseec~cu armente. Antes de que el equipo fVlr a ese grupo d l' t ' a cuatro personas trabajand . e c len es. temamos hace~ el seguimiento de las S~li~~~;da completa; su trabajo era lramltando satisfactoriame t pes. de CAS que no se estaban los empleados y econo n.,e. osten,ormente, prescindimos de , rmzamos mas d 1 '11' nnualmente en trabajos que ant h b' e ml on de dolares !''glon. es a la que repetir. en solo esa 811la actualidad nos ocupamos po de caso a todas'las subs'd' . en extender el concepto de equi\'«(lilpos que instalamos I laInas operativas de Bell Atlantic. Los usan os mismos . 1111111 lrativos que se empl procesos y SIstemas adearon en el eq' '1 1It'Il1s ldentificado los b' UlpOpI oto de lab oratorio cam lOScultural 1 . Itlr HI l mas de infiormac' '.. es, as nuevas destrezas y IOnrelormados q I,o/'!'I lemas administrativos tam ., ue v~mos a necesitar. 1111 H • Ieloy somos una com _, . ~len se estan modificando. He,I III IlIc\lviduos y evaJua SPandlaJerar~uica que supervisa de cerca . u esempeno a la luz d ·t· . lltl . II, 1111110pas:1lldo II t'(l'lipo de trab' e cn enos mter111111 Itllll'lol11111'. IIIH' ('rllill Hil II ' I aJo autogerenciados y IV,l(ol'llnLrnmnt I 0 lilli' Ion dle'lIk It', 11111 ' e para atender I .I, I I 11'10,It'. iI IC'lI 'II III I\' III"I" Y1I1 ('lon ('(}llllnIlHI1I('nl(' li' ('1 Ilcmpo III II 'c1, Icloel, l

Experiencia de una campania: Bell Atlantic

raci6n estan cambiando. En el La cultura y 10svalores ~e la co~po nfiar en el cumplimiento .. . arqUla podIamos co tiempo de la VleJaJer '1 cesos redisenados tenemos para obtener resultados. ?on ~sdir~~encia es que en una modalique confiar en el comprolillso. 1 debo porque mi jefe me dice dad de cumplimiento yo hago 0 que dalidad de comprot ue hacer En una mo que eso es 10que engo q . . . n qui ere realizar y c6mo 10 miso comprendo 10 que la ~1ora~~0 sea necesario para lograrl0, O vamos a alcanzar, y hago to 0 h q . oficio si eso es 10 que se incluso cambiar la manera de acer mi , necesita. . .. desem enaban determinadas Antes te~amos I~dl~duo~ q~~o del sfstema total, ni de que funciones sm conocllillento g 1 mm'0 Estamos pasando a . tr b '0 al recorrer e ca . suerte coma su a aJ al 1 tareas se combinan, y estauna modalidad distinta, en la ~Ut. ~sos de manera que cada uno . ientos SIS emiC , '1 mos creando conOClm 1 bal cum es la pieza que en e o de nosotros comprenda el proceso b ~~ mas eficientemente con nos corresponde, y c6mo podemos a a

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10s demas. . tica el concepto de equipo dc Pero ala vez que ponemos e.ntPrbac. do en la segunda iteraci6n . d larya esta ra aJan caso, el eqUlpo me u 'os el equipo de caso por un solo del rediseno, en la cual camblarem ologI'a En el fondo, una sol;1 d algo de nueva t ecn . trabajador e ~aso y ho hace un grupo de personas de persona podra hacer 10 que y d alemos de un equipo para diferentes especialidades. En luga~'d e ~e un cliente manualmentc' transcribir 10s elementos de un pe 1 ~stemas disponemos de te(' Para cada uno d e nue stros diversos Sl 'bl'r la, Hamada del cl1clll! ·t una persona reci nologia a h acer eel 1 ctro'm'camente todas las COlli . . que Ie t perml 'nal epara y utilIzar su ~rrm. . talar el servicio solicitado. Cuall( 0 xiones requendas. a fm. ~e ms remos cambiado el orden n fill Heguemos a esta Iter~c~on,e~a:e la clientela. Habremos pro cclldo respondemos alas SOlICltU?. lue 0 dedicaremos tiempo II v I a instalar primero el serVIcI~ y g egistrar la do UIll('1l111 c6mo 10vamos a facturar y como vamos a r ci6n que necesitamos. .., final tal como 1<1 V('IIIO . 1 osa La IteraclOn 1 , Peroahinoter~ma ac ~losclientesentranindlr Cllllll III hoy, es autoserVIclO, en ~1c~a cuando quiera quc n slle'll c', I en interfaz con nuestro slste f' a 10mi mo qllt' flllldoll . 1 ra que eso unClOn cio. AI clIente e parece 1 acio'n corrl nte
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Es interesante observar que ya estamos garantizando instalaci6n en tres dias para circuitos digitales de alta capacidad que antes tardaban quince dias 0 mas. La instalaci6n en tres dias es actualmente el mejor lapso que se ofrece en la industria, pero en menos de un ano esperamas poder prestar el servicio en un lapso de minutos en ciertas localidades escogidas. Transcurrido un poco mas de un ano, la meta que parecia imposible cuando empezamos ahora esta a nuestro alcance, ciertamente mucho mas pronto de 10que ninguno de nosotros esperaba.

Los encargados de la reingenieria de procesos en Bell Atlantic entendieron bien 10que es rediseiiar. Por una parte, tUVieron en cuenta que no es solo crear un concepto abstracto, sino que el concepto tiene que hacerse tangible. Por otra parte, comprendieron la importancia de alcanzar resultados espectaculares nlpidamente, y dieron los pasos conducentes a ese fin. Bell Atlantic se valio de un equipo medular para crear conceptos de reingenieria, y de un equipo de laboratOrio para probarlos en la practica. El deber del primero era producir ideas que pudieran generar un cambio decisivo, El del segundo, convertirlas en realidad. Que se utilicen dos equipos distintos conectados por un circuito de retroinformacion, como 10 hizo Bell Atlantic, 0 uno solo, no tiene importancia. Lo que importa es que las compaiiias entiendan que la reingenieria de procesos no es un ejercicio abstracto. Las ideas tienen que probarse, y hay que incorporar en el nuevo diseiio factores de orden organizacional y humano. La lecnica de dos equipos de Bell Atlantic cumplio estas dos finalidades. , Otro punto que ilustra la experiencia de esta empresa es la Illilidad de la reingenieria por etapas. El equipo medular tenia la vi ion de autoservicio con tiempo de ciclo cero _ es decir, que la ('ompaiiia les daria a sus clientes la capacidad de marcar instanI:ineamente el servicio que necesitaran, mas 0 menos 10 mismo (III uno obtiene hoy con una linea de larga distancia: marc a el Illcfl ativo apropiado, y ya esta. Pero comprendio que no debia Il'Idnr de alcanzar esta meta de un solo salto, pues eso exigiria 11111('110 U mpo y una inversion demasiado fuerte de capital. I','II. n q lie r m .lor J 111('('1' (') ambio en tres pasos, pasando 1'11111('1'()111('qlllpo dc' C'" n, 11l(',~n;11 Ir< b
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importante sobre el anterior, y a la vez prepara el terreno para I cambio siguiente. En otras palabras, Bell Atlantic logro mejoraH espectaculares rapidamente sin comprometer su meta final. Tambien es interesante ver como se lograron tan extraordiml rios resultados. Para la primera etapa, 0 sea el paso al equipo c1(' caso, se requirio poca 0 ninguna inversion de capital. La comp:1 fiia utilizo instrumentos y mecanismos existentes, e incluso III mayor parte del personal era el que ya tenia a su servicio, allll cuando si echo abajo fronteras organizacionales y organiz6 :II personal en tomo al proceso. La etapa 1 exigio menos inver!-lIOlI de capital y menos capacitacion de empleados que la etapa 2, I cual exigio un nuevo sistema computadorizado y personas ca(l , citadas como trabajadoras de caso. Finalmente, la segunda etapa de Bell Atlantic ilustra u nn t ( I nica interesante: cambiar el orden en que se ejecutan las l::ll"l'I Antes, la compania no procedia a conectar el servicio dc' till cliente sin haber antes allegado toda la informacion quc I)('C'I I taba 0 que pudiera necesitar para ejecutar todas las tare H' C I III vas a la instalacion del servicio, incluso facturacion. Peril I'll I version de la segunda etapa del proceso redisefiado, trab<1.1:1dlll de caso inician el servicio apenas tienen la informacion I]('('C' 111 para su instalacion. La facturacion se deja para despll(" pill'It reunir la informacion que ella requiere lleva mas ti mpo, ('11111111 muestra el caso de Bell Atlantic, cuando se redisefia d 0' dl II las tareas, es posible reducir notablemente el tiempo (II-( I' para el cliente. Las experiencias de estas cuatro compafiias en I !'('llIp,c'lIhI sus procesos no son tipicas, porque no hay do o IIIp:1111..III procesos de reingenieria que s~an iguales. EI I ,(or (IIII'd! I der del exito de otros, pero no 10 puede copiar C' :I('LIIII!III existen formulas de reingenieria de exito f::lnlllll%:ld. II bargo, eso no significa que no haya guia pHr;\ ('1/, tIn I II I consisten, en gran medjda, n mall 'I' d(' ('vltllr (,I II If ,. n 10veremos en el capitulo, 19l1l<'lIt(',

CAPiTULO

14

EXITO EN LA REINGENIERfA Lamentablemente, tenemos que informar casos de exito presentad I que a pesar de los <'ompanias que inician laOS.en o~ c~pitulos anteriores, muchas remgemena no log d , lIS esfuerzos precisame t d ran na a. Terminan n e en onde come . 'I 'cho ningun cambio significativo s' h nzaron, sm. haber III:lora importante en rend' . ,m aber alcanzado nmguna C'.'-lpticismo de los empl ldmlento y fomentando mas bien el ea os con otro p . 1I1(:/oramientodel nego' Cal rograma meficaz de CIO. culamos no . t-fj' f'lllr e150ye170' ' clenllcamente, que por clento de las organ' . I111~ fuerzo de reingenieria I IzaCIOnesque acometen 11'/ Jue buscaban. no ogran los resultados espectacula/\ I sar de todo, aun cuando de . Clmos que con frecuencia la , no es una actiVid d d 1 . Ip Il'('nl. paradoja no es tal parado'a. a . e_a to nes?o. Esta II, II Ic:HgO entre la rulet I' d ~ Conslderese la dlferencia aye aJe rez. La rulet d al . 1/1 dll';" no aun cuando el . d a es e to nesgo; el , Juga or pueda pe d t I If 1'01110n aque-lla La I t r er anamenudoen , ru e a es un . 1111 I Vc'Z (/11 ponen s d' Juego puramente de azar , u mero, los jugad ' . dl'IliiO ('II 10 1- ultad' . ores no eJercen control 0, ,ell 1 8]edrez el a II 1/11 ",1 111(:/01' .Il1f~;ld()rpllc'dc' I'Hf) 1'8'- ' allar~ar no entra para I" lid, de 1.1I ("IIIIV'III II"II I I I g, 1 resultado deII'" 1/' nieria fracasa

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Lo mismo sucede en la reingenieria: la clave del exito esta en el conocimiento Yen la habilidad. no en la suerte. Si uno conoc~ las reglas y evita 10s errores. tiene todas 1as probabilidades de ~unfar. En 1a reingenieria se cometen una Y otra vez 10s mlsmos errores. de manera que 10primero que hay que hacer es reconocer esas equivocaciones comunes y evitar1as. .._ El campeon ruso de ajedrez Sergei Tartakower dl)O. senalan~o un tab1ero dispuesto para una partida: "Todos 10s errores ~stall alIi. esperando que a1guien 10s cometa". Presentamos a contmuCl cion un catalogo de 1a mayor parte de los errores comunes quI' llevan alas empresas a fracasar en reingenieria. Evite10s usted. y estara casi seguro de acertar. • Tratar de corregir un proceso en vez de cambiar10 La manera mas obvia de fracasar en reingenieria es no r d L (' fiar sino efeetuar cambios en los procesos Y llamar10s reingcllk ria. Este termino ha adquirido ultimamente cierto aire de bill II tono y se aplica a toda clase de programas que en re~lid
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permitir1es a 10s especialistas que realizaban e1 ultimo paso (redactar 1a carta de cotizacion) sacar del sistema en linea los resultados de 10spas os anteriores del proceso. Tratando de automatizar sus operaciones. 10 unico que logro la compania fue inm~~alizar un proceso malo. pues una vez tras1adado a programaClOn computadorizada seria mucho mas dificil modificarlo en el futuro. Descontenta con 1a escasa mejora de rendimiento que Ie dio 1a automatizacion. 1a compafiia probo despues toda una serie de tecnicas de mejoramiento comercial. Probo con 1ateoria de hacer cola y 1as tecnicas de programacion lineal para equilibrar e1 trabajo a traves de 10s diversos departamentos y minimizar 10s t~~_mposde espera. El resultado fue insignificante. La compania fl)Onormas de rendimiento para cada paso del proceso; posteriormente. a1 medir 10s resultados. encontro que 10semp1eados estaban cumpliendo 1as normas casi en un ciento por ciento y, sin embargo. e1 tiempo de rotacion se habia alargado todavia mas. lComo explicar tan anoma10 resultado? Se encontro que cuando los emp1eados se veian muy acosados por falta de tiempo. encontraban facilmente cualquier defecto en una solicitud, 10cual 10s autorizaba para devo1verla al departamento anterior. a fin de que 1a corrigieran. excluyendo asi dicha solicitud de 1as que tenian a su cargo. La experiencia de IBM Credit no es atipica. Con frecuencia. 1as organizaciones hacen grandes esfuerzos y gastos para evitar 10s cambios radicales que implica la reingenieria. Quiza se reorganicen, 10cual significa que no cambian en abso1uto 10s procesos de trabajo sino solo 1as casillas administrativas en tomo a 1a gente que los realiza. Otras compafiias se contraen. 10cua1 solo signiflea emp1ear menos gente para hacer e1mismo trabajo, 0 menos t rabajo, en 1a misma forma. Algunas prueban programas de motivacion. con incentivos para tratar de que 10s emp1eados Irabajen mas. Aunque 10sprocesos existentes sean 1a causa de 10sproblemas d(' una empresa, son familiares; la organizacion se siente comoda "Oil 11os.La infraestructura en que se sustentan ya esta insta!lllia. I nr mu('ho JII;II-! f{I('11 y "sensato" tratar de mejorar10s que d,' ('arlilrl(H-lell'! 1lidII Y "1"I l\"I':1 I'
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organizaciones. Tambien es la manera mas segura de fracasar en la reingenieria de empresas.

Hace poco, la progresista administraci6n de una s~b~idi~a estadounidense de una gran compania europea organIzo varIas fuerzas de tare a Ylas encarg6 de estudiar las cuestiones crit~~as del dia: empleados facultados, trabajo en equipo, innovaCIOn, servicio al cliente, etc. Las agendas de estas fuerzas de tarea eran un lexico de lugares comunes contemporaneos. A cada gropo sc Ie dieron noventa dias para presentar recomendaciones sobre la manera como la compania podria realizar un gran progreso en '1 ramo cuyo estudio se Ie encomendaba. A 10s gropos se 1es dio carta blanca; ninguna idea se consideraria fuera de lugar 111 demasiado alocada. Las fuerzas de tarea trabajaron inten a mente durante noventa dias, y produjeron exactamente n cia. Ah, si, entregaron resmas de pape1 Heno de recomendaciolH' anodinas, pero todo el que las leyera entendia inmediatam 11 t c que no significaban nada y que de eHas no saldria nada. ~Por que este esfuerzo, con tanto apoyo ejecutivo y tan aOlpll , participaci6n, termin6 en semejante fracaso? p~rque 10s pr()I~,1cmas no se definieron adecuadamente. "TrabaJo en equll () "facultar" son abstracciones Ygeneralidades muy vagas. Dc ('II ben caracteristicas 0 atributos que uno quisiera ver en su rglllll zaci6n, pero no hay ninguna manera directa de alcanzarl , . \ ;.111 consecuencias de diseflos de procesos Y s610 se pueden IT:IIII II en ese contexto. ~C6mo se puede empezar a trabajar n 1':11'1111111 al personal si no es mediante la arquitectura de los pro('(' 0 cI trabajo? "Innovaci6n" tambiell' es e1 resultado de prO(T:-\(I 1111 diseflados, no una cosa en si misma. La faHa de ta COlllp 111111 II sus esfuerzos, Y de otros intentos por el estilo n otr:1 p.lI II estuvo en no haber adoptado una per pectiva (\ pro( 'l"t 0 'II negocio. 5in esto, 10s esfu rZORcl mcjorar un nq.!;oC'lo I'qltl ,I a reacomodar las illa. k ('III>\('rl:1 ell ('I TII(lIlie ('11:111110 c t I l

hundiendo,

. Un esfuerzo de reingenieria, como 10hemos visto, genera cambIOS de muchas clases. Hay que rediseflar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, 10s sistemas administrativos - todo 10que se re1aciona con procesos - para conservar un diamante coherente del sistema de negocios. Como 10vimos en el capitulo 2, cuando Ford redisefl6 su proceso de pago a proveedores, los efectos alcanzaron incluso a los emplead os del muelle de recepci6n, quienes de subito se transformaron en tomadores de decisiones. En vez de s610 estampar papel con horas y fechas se vieron en el caso de usar una terminal de computador para determinar si la mercancia que llegaba correspondia a un pedido pendiente. 5i no, tenian la responsabilidad de rechazarla y ~e:volverla.Personas que antes no tenian casi ninguna responsablhdad, ahora tenian que pensar y tomar decisiones. En IBM Credit, individuos que antes s610 sabian verificar el credito ahora estan evaluando y poniendole precio a toda una negociaci6n financiera. Para hacer esto no s610 tuvieron que aprender un oficio nuevo sino ademas adoptar nuevas actitudes frente a su trabajo. E1 ?ropo de Respuesta Directa (DRG) de Capital Holding repenso todo su enfoque al cliente y redisefl6 muchos procesos. En consecuencia, Ie fue preciso rediseflar tambien sus metodos de calificar oficios, politicas de remuneraciones, carreras profesiona1es en 1a compania, programas de contrataci6n y capacitaci6n de personal, politicas de promoci6n - en otras palabras, casi todos los sistemas administrativos - a fin de sustentar 10snuevos diseflos de proceso. Hasta 10s gerentes que ansian una radical reingenieria de pl-ocesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para (~1I0se requieren. Con frecuencia hemos encontrado esta situa('~6n:Un alto administrador Ie encarga a un equipo de reingenieI In que produzca mejoras definitivas para un proceso que esta ('1111 ando problemas. Algun tiempo despues, el equipo Ie pre('niA un concepto rea1mente trascendental que eliminara e190% d('1IIcmpo del ciclo, 195% de 10s costos y el 99% de 10s errores. 1';1.'1('('111 Ivo c. 11'('11\1'(,\,111- li'lIl'ic1acl.El quipo pro d entonces I.' 1'111':11'11' (1'1(' I'" I. I pitH \' 0 !I/' ITllIg('l1leri:1 .'(' rl'qllll'l"(l 1111

nuevo sistema de calificaci6n de oficios, consolidaci6n de muchos departamentos, redefinici6n de la autoridad administrativa y un estilo distinto de relaciones laborales. El alto ejecutivo se estremece otra vez, pero no de felicidad. "Les pedi a ustedes que reduzcan los costos y los errores", les dice, "no que rehagan la compania". Entonces el equipo generalmente se disuelve, y de su gran concepto de transformaci6n no se vuelve a hablar. Pero precisamente 10que significa rediseflar es rehacer la compania.

La gente necesita alguna raz6n para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseflados. No es suficiente instalar nuevos procesos; la administraci6n tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. En otras palabras, los administradores tiene que poner atenci6n a 10 que esta pasando en la mente del personal 10 mismo qu atienden a 10que OCUrFeen sus escritorios. Cuando Ford redisefl6 la manera de pagarles a sus proveedo res, las actitudes y el comportami(mto de sus empleados tambi -'II tuvieron que cambiar. El personal de compras no podia segull viendo a los proveedores como adversarios a quienes habia qlll' derrotar; tenia que vedos como socios de Ford en un com (II I proceso comercial. Cuando el DRG redisefl6 su proceso de revisar solicitud sill' seguro, tambien se vio en el caso de hacer cambios radicakH I'll su cultura. Los supervisores no podian seguir siendo capatlll'1 sino que tenian que actuar como proveedores de servJ In II III empleados que ejecutaban el tra1:>ajo- asegurandosc d - qlll' III trabajadores de caso dispusieran de todo 10 cl m nto, y II I apoyo necesarios para des mp nar u tar a . Los cambios qu r qui rell IIlO(lIn.a ion '8 d <,('IH 11(I<' IHI 1111 aceptados con ra 111(\;)(1. 11:11'('1 III, ('l1rROH 110IJmlla, 1,,0 lilli' II si l m sa IrnllllHll':Il1vo t IC'II('IIqll( ('IIIlIVIII' III v:llonlol'l

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• Conformarse con resultados de poca importancia Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Una prueba critica de estas se presenta en el punto en que, durante el curso de la reingenieria, alguno sugiere que un cambio m~de~to hara ~uncionar el proceso el 10 por ciento mejor y practIcame~te sm costa adicional, en contraposici6n alas penosas alteraclOnes y sufrimientos que crea la reingenieria. Es grande la tentaci6n de seguir el sendero mas facil y contentarse co~ la.mejora marginal. Pero ala larga esta no es tal mejora sino mas bIen un perjuicio. Las mejoras marginales, por regIa general, complican mas el p~oceso corriente, y posteriormente dificultan mas entender co~o fun:ionan las cosas en realidad. Todavia peor es que, haclendo mversiones adicionales de tiempo 0 capital en un proceso actual, se aumenta la renuencia de la administraci6n a descartar totalmente dicho proceso. Lo mas nocivo es que las medidas marginale~_refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compama una entidad poco valerosa. • Abandonar el esfuerzo antes de tiempo No puede sorprendernos que algunas companias abandonen la reingenieria 0 reduzcan sus metas originales al primer sintoma ~~ un problema. Se acobardan. Pero tambien hemos visto compam~s que _s~spenden su esfuerzo de reingenieria a la primera sen~l ~e eXlto. Apenas tienen algo que mostrar por su trabajo y sufnmlento, paran, El exito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida facil del negocio de costumbre. En ambos casos, la falta de perseverancia priva a la compania de 10s grandes beneficios que podria cosechar mas adelante, • Limitar de antemano la definici6n del problema y el alcance del esfuerzo de reingenieria '

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. Un esfuerzo de reingenieria esta condenado de antemano al fra~aso cuando, antes de empezar, la administraci6n corporativa cI (In' de una 11I1I1I('rn c, 'Irccha el problema por resolver 0 limita r II

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esfuerzo mismo de reingenieria. Este empieza con el plante amiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar. !lustra este punto la experiencia de un fabric ante de equipo industrial. Los altos administradores les dijeron a sus consulto res que el proceso de despachar pedidos de la compania era demasiado costoso, y les asignaron la tare a de reducir los COStOH operativos de tal proceso. Investigando el problema, los consultores hablaron con 10, clientes de la compania, y se enteraron de que todos aborreci3n casi todo 10 que esta hacia, excepci6n hecha del equipo qUI' fabricaba. Dijeron que si pudieran comprarle esos mismos pro ductos a otra empresa, no vacilarian en cambiar de proveedor. Los altos ejecutivos, aislados de todo contacto con su mer ado. creian que el problema estaba en los costos internos del d ,pI 1 cho de pedidos, cuando en realidad estaba en todo el proccso (IIservicio a los clientes: despacho, apoyo y comunicaciones. Todo 10tocante a contacto con los clientes andaba manga por hOlllbl 0, Si los consultores hubieran aceptado el encargo tomandolo al ph de la letra y se hubieran limitado a examinar los co 1o, (I. I proceso, como podria haberlo hecho un equipo de reingcnh'll 1 constreiiido por las circunstancias, no habrian de ublcllo III verdadera naturaleza de las dificultades de la compania. No es raro que los administradores de alto nivel en 1 . ('01111111 nias grandes esten tan desvinculados de la realidad Ie 1:1('II. II tela 0 de la producci6n que no sepan cuan defici nl ,'011 lIgt1 nos de sus procesos comerciales. Aislada d 1niv I d I rw'.· 0, 1'1 alta administraci6n no esta capacitada para d finlr d 1)101dl III que hay que resolver ni para delimitar su lean' . Tambien es comun que una O1Tlpaiii afirm ((It I' ,'II lIl1'lI' un proceso comercial pero lu g proc da a r 'Irlngl •.1:1)'('11 1/"11\1 ria a un segmento axbHrarl y pecpl 1"10l('lIl('ll!t' .1111'I , II La r 1l1geJllcri~1 (1<'111' II'Il' IOlllPl'1 IIOIIII'IW. II
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• Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingenieria Las caracteristicas culturales dominantes en una companIa pueden inhibir 0 frustrar un esfuerzo de reingenieria antes de que comience. Por ejemplo, si la empresa opera por consenso, su personal encontrara que, por su naturaleza de arriba abajo, la reingenieria ofen de sus sensibilidades. Las compaiiias cuya orientaci6n a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontraran dificil extender su visi6n a los mas amplios horizontes de la reingenieria. Las organizaciones que son enemigas de todo conflicto pueden sentirse inc6modas poniendo en tela de juicio reglas establecidas de largo tiempo atras. Los ejecutivos tienen la obligaci6n de superar esas barreras.

Es axiomatico que la reingenieria jamas puede empezar desde abajo. Hay dos razones para que los empleados de primera linea y los mandos medios no esten en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingenieria que tenga exito, por grande que sea la necesidad 0 prodigioso su talento. La primera raz6n es que los que estan cerca de las lineas del frente carecen de la amplia perspectiva que exige la reingenieria. Su experiencia se limita alas funciones individuales de los departamentos en que viven. Quiza vean muy claramente, y probablemente mejor que los demas, los problemas de su departamento, pero es dificil que vean un proceso globalmente y reconozcan su deficiente diseiio general como el origen de sus problemas, Los gerentes de primera linea acogen el incrementalismo mas facilmente que la reingenieria porque pueden actuar incrementalmente sin exceder el ambito de su visi6n. La segunda raz6n es que todo proceso comercial necesariam nte cruza fronteras organizacionales, de suerte que ningun (r nte de nivel medio tiene suficiente autoridad para insistir en I(lle tal proceso, (." nsforme. El alcance de este trasciende el c' 'IIIPO I All 1'1\pllll 1I1>111d,l I. Ad ma . alguno d 10 mandos IllI'dll), (1'1(' 011 II.11.1.111/II 111('1l, 1'0111':11'; )11,1(111'10, (':lIllI)IOI';

radicales de los procesos existentes les mermen su poder, su influencia y su autoridad. Estos gerentes han invertido mucho en las actuales maneras de hacer las cosas, y el futuro de la compania puede estar comprometido implicitamente (y a veces explicitamente) por los intereses de la carrera de ellos. Temen el cambio porque las reglas no son claras. Si un cambio radical surge desde abajo, puede que Ie opongan resistencia y 10 ahoguen. S6lo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducira a estas personas a aceptar las transformaciones que la reingenieria produce. • Confiarle el liderazgo a una persona reingenieria

que no entiende la

El liderazgo de la alta administraci6n es un indispensable requisito previo del exito, pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. Ellider tiene que ser una persona que entienda la reingenieria y este plenamente comprometida con ella. Deb , ademas, orientarse alas operaciones y apreciar la relaci6n que' hay entre el desempeno operativo y los resultados finales. S610u 11 alto ejecutivo orientado a procesos y capaz de pensar en toda hI cadena de valor agregado - desde concepto de producto ha l:l ventas y servicio - puede encabezar un esfuerzo de reingeni rill, La antiguedad y la autoridad no son suficientes; igualm 1111' criticas son la comprensi6n y una actitud mental adecuada.

Las leyes de termodinamica ensenan que no es posibl OI>I('11C'1 al10 a cambio de nada. En nuestro contexto, esto I fnilk;l IIIIC' \Ill ompania no puede alcanzar~as enormes ventaJ (('rc'lIIlI 1111nto que promete la reingenieria sin invcrlir n u progrrtlll t, V IOHcomponentes mas importante d la inv r i'n son ('I 1\('llIpOV In :IICI 16nde 10smejor d 18cmpI" a, La r Ingcnl('li:t 11(1c'It PII(~(lC cannar a 10 mlCOlIlJwlc'JlI(", 10KgorrlHluH{(ll(' IHI 11('111 II Ilndll 111<:.1 r q\lc h~H'('r. I,:, rl'lll/f('lIlerin ('xlp,(', 1/111 111111"1111', I, IJlI('IV,'llI'IOIIdllc (j I 1)('1011111 dl' I. :tli 1,1111111111 II 111/111 1('01110110))II('(\C'1111/',11 tI. I (olldo d(' I, 111/',11111 1I111J1111111'11111 I pill'd, tI,'I(1',11(II 1/1 III ""10 10 tltll 11111111111'11111 11'111111111lllC(1 1111111/',11111111

ellos mismos. Pueden diputar a ayudantes y colaboradores, pero no pueden abdicar en ellos la responsabilidad del esfuerzo. Redisenar tiene que ser un proyecto personal dellider, con todo 10que eso implica. Las revisiones trimestrales del progreso no bastan. El equipo de alta administraci6n tiene que invertir un esfuerzo continuo para guiar y controlar las actividades de todos los proyectos que esten en marcha en la compania. Asignar recursos insuficientes tambien les indica a los empleados que la administraci6n no Ie concede mucha importancia al esfuerzo de reingenieria, y los incita a no hacer caso de ella 0 a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.

Nosotros les aconsejamos alas companias que si no ponen la reingenieria a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Si la atenci6n y la energia de la administraci6n se dispersan en muchos esfuerzos 0 programas distintos, de los cuales la reingenieria es apenas uno, esta no recibira la intensa atenci6n que requiere. Faltando el interes constante de la administraci6n, la resistencia y la inercia - la tendencia natural de la' gente y de las organizaciones a seguir haciendo 10 mismo que siempre han hecho - haran que el proyecto se pare. El personal s6lo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingenieria cuando reconoce que la administraci6n esta comprometida a fondo, que se concentra en ella y Ie presta atenci6n regular y constante.

La reingenieria exige un enfoque preciso y enorme disciplina, 10 que equivale a decir que las companias tienen que concentrar sus esfuerzos en un numero pequeno de procesos a la vez. Una rganizaci6n se confunde en lugar de cargarse de energia si se Ie pld que atienda a muchas cosas a un mismo tiempo. Puede que I . procesos d . rvi io a los clientes, de investigaci6n y desarrollo y
simultaneamente, a menos que tenga una excepciona1 capacidad administrativa. E1 tiempo y la atenci6n de 1a administraci6n son limitados, y 1a reingenieria no recibira e1 apoyo crucial que es necesario si 10s administradores tienen que estar pasando constantemente de una cosa a otra. • Tratar de rediseflar cuando a1director ejecutivo Ie fa1tan s610 dos anos para jubilarse El director ejecutivo 0 e1jefe de unidad que estan a un ano 0 do, de su jubilaci6n pueden ver con escepticismo 0 poco entusiasmo la reingenieria. Nose debe ello a que se hayan vuelto perezosos 0 no 1es importe ya e1futuro de 1a organizaci6n. La que pasa es qu(' hacer cambios radicales en 10s procesos de una compaflia tra rl I inevitab1emente consecuencias serias para 1a estructura de 'sill y para sus sistemas administrativos, y una persona que esU1 II punto de retirarse del negocio sencillamente no querra interv 11\1 n tan complejas cuestiones 0 adquirir compromisos que limll('JI 1a libertad de acci6n de su sucesor. Otro problema que se presenta cuando e1 director JC ullYII sta cerca de 1a edad de jubilaci6n es e1 efecto que 1 camhlll previsto en la cima producira en 10s demas gerentes. Ell III organizaciones jerarquicas sobre todo, 10s aspirant a I :1IIII cargo que va a quedar vacante quiza se sientan vigilado y.lII"-",,1 d ,yen tal caso se interesaran mas en e1desempeflo Indlyldll d que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de r ing('ltll'll , Ad mas, no tendran ningun interes en un program a ClJI('(':11'''111 I r glas familiares por 1as cua1es ganaron 1 po i .1611(I'll' f II n n,yqu rranevitartodoposibl liesgoha taqu 1'1('11<':111111111 \el 'uc i6n haya resuelto. ~ '\lid'mono d undirector J utlvo uya.lublla('I()IlI'~I"(·I·11 I .y (\1('\ que ta ya di pu I ;,1;,)ccpl8r 10, ri('sgoH(1('III11'111"1 1111 1111. "AI nil y al aba, I II ro pO('o <111(' I ('rei 'r 11(" I:•. 1111111' ell II Yld:l",,lkgcln'l "I. I"':Hr!(Tlo, \WI'II,\11;1C', (>C"I':l(\o 1111, ill .dllli I JIll I 1110,11',11', (' ('011101111 /',I'n'ldl' 1'll'l'llllYII:lll
No se puede decir, infortunadamente, que muchas companias sufran de escasez de programas para mejorar 10s negocios. Cuando 10stiempos se hacen mas dificiles, pro1iferan 1as supuestas panaceas. Las revistas de negocios rebosan de ideas y programas para mejorar 1as compaflias: mejora de calidad, alineaci6n estrategica, "adecuaci6n de tamano ", asociaciones cliente-proveedor, innovaci6n y autorizaci6n, por nombrar unos pocos. Por 10 general, estos programas son efimeros, como nos decia un gracioso en una corporaci6n: "Todos 10s meses nuestros altos administradores asisten a a1gun seminario y regresan con una nueva religi6n. Nosotros contenemos e1resuello ... hasta que 1es pas a" . Un peligro de 1a reingenieria es que 10s emp1eados 10vean como s610 otro Programa del Mes. Este peligro, ciertamente, se convertira en realidad si 1a reingenieria se Ie confia a un grupo impotente. Para evitar esta posibilidad, 1a administraci6n tiene que confiarles la responsabilidad de la reingenieria a gerentes de linea, no a especialistas del personal ejecutivo. Por otra parte, si 1a compania ha emprendido seriamente otro programa de mejoramiento del negocio (como, por ejemp10, gesti6n de calidad total), entonces hay que tener mucho cuidado a1 posicionar 1a reingenieria re1acionada con ese otro programa. De 10 contrario habra confusi6n, y se desperdiciara una energia enorme en una inutil guerra intestina por ver cua1 de 10s dos es superior.

La reingenieria no es s610rediseflar. Tambien hay que convertir 10snuevos diseflos en realidad. La difereneia entre los ganadores y 10s perdedores no sue1e estar en 1a calidad de sus respectivas ideas sino en 10que hac en con ellas. Para 10s perdedores, 1a reingenieria nunca pasa de 1a fase ideo16gica a 1a ejecuci6n. • Tratar de hacer 1a reingenieria sin vo1ver a a1guien desdi('hado 1',1nfol'lHIII(1 dt' lilli' lilli'" III«'YO, yll'lll' 11111III III

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reingenieria es un program a en que solo se gana y todos quedan contentos; seria muy grato, pero seria una mentira. La reingenieria no les reporta ventajas a todos. Algunos empleados tienen intereses creados en las operaciones actuales, otros perderan su empleo y algunos trabajadores no quedaran contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacerlos a todos es una empresa imposible que degradara la reingenieria a la categoria de un simple programa de cambio incremental, 0 aplazara su ejecucion para el futuro.

Nadie debe sorprenderse - y mucho menos los que estan encargados del esfuerzo de reingenieria de una compania - de que los empleados opongan resistencia. Esta es una -reaccion inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. EI primer paso para hacerle frente es esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo. Hemos oido a algunos gerentes decir que Ia reingenieria fracaso en su empresa porque los trabajadores se resistieron al cambio. Esto es como decir que la segunda ley de Newton - la que di ' que un cuerpo tiende a permanecer en movimiento - es cau a de los accidentes automovilisticos. No es la ley de Newton la gU(' produce los choques sino el descuido de los automovilistas qUt' no la tienen en cuenta; y la verdadera razon de que la reingeni r II no tenga exito es la falta de prevision de la administracion qu no planifica de antemano para hacer frente a la inevitabl r I tell cia que la reingenieria encontrara.

La reingenieria produce t n ion s n loda la mpallill, Y longarla durante mucho li II1PO Unl nt.a la 1n 1110(11(111(1 t.odos. Nuestra XI ri .nC'i;l 111(11('<1 que (10("(' 111 'I-l(,~ (11'1)('11 ~uncl

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Sin duda, hay mas motivos de fracaso de Ios que acabamo ' (II enumerar porque Ia gente tiene una gran habilidad para enCOl1 trar nuevas maneras de abandonar un proyecto. Con todo, en 10 motivos que hemos encontrado se observa un'factor comtin, ye el papel que desempena Ia alta administracion. Si Ia reingenieria fracasa, sea cualquiera Ia causa inmediata, Ia razon subyacente se puede encontrar invariablemente en que Ios altos administradores no entienden bien la reingenieria 0 adolecen de falta de liderazgo. La reingenieria nace siempre en Ias oficinas ejecutivas. Con mucha frecuencia tambien muere alii. Pese alas posibilidades de fracaso, nos confortan Ios muchos casos de exito que hemos visto. Las organizaciones que emprenden Ia reingenieria con comprension, con compromiso y con un vigoroso liderazgo ejecutivo seguramente triunfaran. Los beneflcios del exito son espectaculares - para Ia empresa individualmente, para sus gerentes y empleados, y para la economia nacional en conjunto. Ya paso el tiempo de vacilar; ya liegola hora de la accion.

EPILOGO A pesar de las dificultades en que se hallan actualmente, y alas cuales se ha dado tanta publicidad, los negocios no son una especie amenazada de extinci6n. Los que hemos mencionado en las paginas de este libro son prueba de que las compaiiias pueden cambiar para competir en la evolutiva economia global. Han aprendido que una reputaci6n envidiable, controles financieros y un balance general sin deudas ya no garantizan su supervivencia. Para sobrevivir en el mundo modemo se requiere un vigoroso liderazgo, una intensa concentraci6n en los clientes y en sus necesidades, y superiores diseiio y ejecuci6n de procesos. La reingenieria es uno de los instrumentos que las compaiiias deben poseer y saber utilizar para adquirir aquellos requisitos previo del exito. En el decenio pasado, les recetaron a los negocios muchal'l c,lras milagrosas, la mayor parte de las cuales se las han admlnlstrado a los pacientes sin resultados visibles. La reingenieria, por el contrario, no promete curas milagro a, , No ofrece ningun arreglo rapido, sencillo e indoloro; antes bl 'Il, implica trabajo dificil, penoso. Exige que los que man j n Ia. mpaiiias y los que trabajan en ellas modifiquen su m do (lc' p n ar, no menos que 10que hacen. Se requiere que la COlllpll fiia ambien sus viejas practicas por otras enteram nt IlIICVlH II') r to no es facil. No s pLl d 10 rar m dlant diS('III"Cll Illot Ivador y cart 1e llamallvos. /\ I

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orquestaci6n de la campaiia pro cambio, el diseiio y la elecci6n del tiempo oportuno para las entregas de los procesos recien diseiiados, las tactic as para hacer frente a los problemas mas comunes que se presentan durante la ejecuci6n son cuestiones que estan fuera del alcance de un solo libro. Ademas, otras cuestiones importantes sobre reingenieria carecen hasta ahora de respuestas concluyentes. Por ejemplo: lQue impacto producira la reingenieria de las grandes compaiiias sobre la economia nacional? lY en que forma afectara el aplanamiento de las jerarquias corporativas a los gerentes y a los ejecutivos que estan acostumbrados a justipreciar su propio merito por la posici6n que ocupan en la organizaci6n? Pero las incertidumbres que rodean la reingenieria no se pueden tomar como pretexto para aplazar 10que hay que hacer. Las principales corporaciones, en casi todas las industrias, ya han empezado a rediseiiar sus procesos, y a medida que muchas otras llevan tambien los suyos a un nivel mas alto de rendimiento, la opci6n de reingenieria se convierte en una necesidad competitiva para todos en la industria. La reingenieria, aun cuando sea por un solo participante clave en el mercado, crea un nuevo nivel de comparaci6n, al cual tienen que llegar todos los competidores. La reingenieria es todavia una actividad nueva, y todos los que nos dedicamos a ella somos pioneros. El mundo de la revoluci6n industrial esta cediendo el campo a una economia global, a poderosas tecnologias informaticas y a un cambio inexorable. Se levanta el te16n de la Edad de la Reingenieria. Los que respondan a su Hamada escribiran las nuevas reglas de los negocios. Todo 10 que se necesita es voluntad de triunfar y valor para empezar.

INDICE

divisi6n del trabajo, 14, 15 Duke Power Company, 66 educaci6n, cambio de entrenamiento a, 76 ejecutivos, como lideres, 109 empleados, valores y creencias, 85,212 equipos de caso, 55 de reingenieria, 202

administraci6n comite directivo y, 108- 109 como duena del proceso, 108 comprensi6n vertical, 56 compromiso con la reingenieria, 178 diamante del sistema de negocios y, 86 distancia entre usuarios y, 17 Aetna Life and Casualty, 112 argumentos pro acci6n, 156 de compania de bienes de consumo, 159 de compaiiia farmaceutica, 157 Arthur D. Little (ADL),91 au lomatizaci6n, soluci6n limitada, 27, 42, 88 Bell Atlantic Corporation, 200 cambio de cultura y valores, 204 CAS, servicio de acceso a, 200 costos, reducci6n de, 202 equipos de caso, 204 equipos de reingeni ria, 202 burocracla, importanci 1 \cl, 0: I

Capital Holding Corporation, 190 Vease Grupo de Respuesta Directa (DRGl cielo de vida de los productos, 18, 24

elientes asumen el mando, 18-22 de un proceso, 41 DRG, servicio a los, 191 Informatica y, 21 nuevas exigencias, 19 proceso integrado de servicio al,67 trabajadores y necesidades d los, 69 compaiiias cambios organizacionales, 83 estructura organizacional, 17 evoluci6n, 12-17 problemas comunes, 7-11 valores, 79 competencia, intensifica i6n, 22-24 competitividad, crisis a lual, Iii .; Compton, Ron, 112 consumidor , xp l lIV;)H, 19-20
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Federal Express, 163 ferrocarriles, su papel hist6rico, 14 Filtz, Regis, 201 Ford, Henry, 14 Ford Motor Company, 24, 36 pensamiento inductivo, 90 proceso de adquisiciones, 41-46 General Motors, 15,26 nueva planta Saturn, 95 sistema administrativo de, 15 Godwin, Pamela, reingenieria en DRG y, 79, 191-199 Goodyear, 61 Grupo de Respuesta Directa (DRGl. 190-199 auditoria cultural, 196 cultura de pensamiento, 197 deelaraci6n de visi6n, 191 enfoque al cliente, 191 proyectos de reingenieria, 197 Hall, Donald J., 171 Hallmark Cards, Inc., 167 Hewlett-Packard,67, 100 Hill's Pet Products, 76 IBM Credit Corporation, 38-41 ensayos fallidos, 208 quipos d prof' :; ,71,75 r 'gl;'\~rot ~L pOI', I)(l 1'('1111111('1' 1('10111

III

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Imperial Insurance (compania ficticia), sesi6n de reingenieria, 143 informatica, 88-107 mal use, 88 papel capacitador, 46, 88 poder destructivo, 153 y pensamiento inductivo vs. deductivo, 89 Israel, Stephen, 84 integraci6n de procesos, 54-56 Jap6n capital, bajo costa del, 25 competidores del, 19-20,22 modele organizacional de los EE. UU. adoptado en, 16 pais enfocado, 176 kaizen,51 Kay, Alan, 92 Kennedy, Robert, 181 Kodak desarrollo de producto, proceso,47 pensamiento deductivo, 90

Martin, John E., 179 mejoramiento incremental, 209 mejoramiento marginal, 213 Motorola, 112

Pareto, Vilfredo, 43 Phelps, Norm, 191 procesos elientes de, 41 como objeto de reingenieria, 124 ompr nsi6n, 1 6 r!dllll('l )11, :W, 111

disfunciones, 129 en diamante del sistema de negocios, 85-87 grafico de, 125-127 identificaci6n, 124 importancia de, 30 integrados, 54-56 linearidad, 57 multiples versiones, 58-59 nombres, 125 Procter & Gamble, relaci6n con Wal-Mart, 64-66, 137 Progressive Insurance, 26, 79 Reingenieria argumentos pro acci6n, 156-161 cambio, naturaleza del, 24 cambios, tipos de, 69-87 caracteristicas comunes, 53-68 comite directivo, 108 componentes mas importantes, 216 concepto dificil de asimilar, 111 definici6n formal, 34-38 duefio del proceso, 109 equipo, 202 errores que llevan al fracaso, 208-221 innovaci6n, 90 oportunidades, 124 palabras daves, 34 perseverancia, 213 personas que la dirigen, 108 que no es, 50 reglas que se pueden romper, 44-45 sesi6n de, 143

trabajadores y toma de decisiones, 56 trabajo, integraci6n del, 54 tres dases de compafiias que emprenden, 35-37 zar, 109 reposici6n continua, 65 Say, Jean Baptiste, 92 Sloan, Alfred, 14 Smith, Adam, 12,31 Sony Corporation, 93 Stark, Robert L., 168 Steinbeck, John, 184 Sun Microsystems, 23 Taco Bell, 179 Tartakower, Sergei, 208 tecnologia, II competencia afectada por, 23 Vease tambien informatica Texas Instruments (TI),grafico de proceso, 125-129 trabajadores diamante del sistema de negocios y, 86 entrenamiento vs. educaci6n para, 76 toman decisiones, 56 trabajo en serie, 54, 69 valores, en el diamante del sistema de negocios, 86 Wal-Mart, 26, 36 relaci6n con P&G, 64-66 Watson, Thomas, Sr., 90