Hammer&Champy Hammer&Champy
José R. Rusconi
Reingeniería
Resumen del libro:
MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY
REINGENIERÍA
(Grupo Ediori!l N"RMA#
$%%
(re!li'!do por Jos R) Rus*oni#
Hammer&Champy Hammer&Champy
José R. Rusconi
Reingeniería
Índi*e
Página
Introducción
1
Capítulo 1 -
2
La crisis que no va a desaparecer
Capítulo 2 - Reingeniería: El camino del cambio.
7
Capítulo 3 - Reconstrucción de los rocesos
!
Capítulo 4 - El nuevo mundo del traba"o
12
Capítulo 5 - El papel capacitador de la in#orm$tica.
17
Capítulo 6 - %&ui'n va a redise(ar)
1!
Capítulo 7 - En
2*
busca de oportunidades de reingeniería
Capítulo 8 - E+periencia de
reingeniería de procesos
Capítulo 9 -Iniciación de la Reingeniería
2, 2!
apítulos 1/ 11/ 12 0 1 no se resumieron por ser e"emplos Capítulo 14 - +ito en la Reingeniería
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José R. Rusconi
Reingeniería
Índi*e
Página
Introducción
1
Capítulo 1 -
2
La crisis que no va a desaparecer
Capítulo 2 - Reingeniería: El camino del cambio.
7
Capítulo 3 - Reconstrucción de los rocesos
!
Capítulo 4 - El nuevo mundo del traba"o
12
Capítulo 5 - El papel capacitador de la in#orm$tica.
17
Capítulo 6 - %&ui'n va a redise(ar)
1!
Capítulo 7 - En
2*
busca de oportunidades de reingeniería
Capítulo 8 - E+periencia de
reingeniería de procesos
Capítulo 9 -Iniciación de la Reingeniería
2, 2!
apítulos 1/ 11/ 12 0 1 no se resumieron por ser e"emplos Capítulo 14 - +ito en la Reingeniería
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Reingeniería
Inrodu**i+n: 3asta a4ora/ seg5n el modelo de 6dam mit4/ e+istió una demanda siempre creciente de productos 0 servicios/ servicios/ ra8ón por la cual este planteaba planteaba la necesidad necesidad de la especiali8a especiali8ación ción para pode poderr satis#acerl satis#acerla. a. eg5n este pensamiento/ el modelo de las corporaciones es dividir el traba"o en sus tareas m$s simples *o-erenes . 0 b$sicas. L! ne*esid!d !*u!l es reuni,i*!r es!s !re!s en pro*esos *o-erenes
Las corporaciones se pueden reinventar a sí mismas/ las t'cnicas utili8adas se llaman .rein/enier0! de ne/o*ios1)
La reingeniería es para la pró+ima revolución económica lo que la especiali8ación #ue para la 5ltima. Las actuales corporaciones m$s e+itosas/ si no aplican la reingeniería/ se ver$n eclipsadas por quienes sí la aplican. La reingeniería no es arreglar lo que e+iste/ se trata de volver a empe8ar/ arrancar de cero. igni#ica de"ar de lado como se 4acían las cosas en la 'poca del mercado masivo. 9epartamentos/ divisiones 0 grupos de"an de tener importancia Es adaptarse a las e+igencias de los mercados actuales. omo 4acían antes las cosas los 4ombres 0 las compa(ías no tiene importancia para redise(ar los negocios. La reingeniería aprovec4a los mismos atributos tradicionales que 4an caracteri8ado a los grandes innovadores de los negocios:
individualismo
con#ian8a en sí mismos
voluntad de correr riesgos
propensión al cambio
o pretende modi#icar el comportamiento de los traba"adores 0 gerentes/ aprovec4a sus disposiciones naturales 0 da rienda suelta a su ingeniosidad. En la esencia de la reingeniería de negocios est$ la idea de pensamiento discontinuo: la identi#icación 0 el abandono de reglas anticuadas 0 de supuestos #undamentales que sustentan las operaciones comerciales corrientes.
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Reingeniería
C!p0ulo $ L! *risis 2ue no 3! ! des!p!re*er ormalmente las compa(ías a#irman que no quieren una organi8ación #le+ible para poder adaptarse r$pidamente al cambio/ superar a la competencia/ ser innovadora para que sus productos 0 servicios est'n tecnológicamente actuali8ados 0 que su misión rinda m$+ima calidad 0 servicio al cliente. i los administradores quieren empresas e+peditas/ $giles/ #le+ibles/ diligentes/ competitivas/ innovadoras/ e#icientes/ en#ocadas al cliente 0 rentables; %por qu' tantas son pesadas/ torpes/ rígidas/ pere8osas/ lentas no competitivas/ no creativas/ ine#icientes/ desde(osas respecto a las necesidades del cliente 0 adem$s pierden dinero) La e+plicación est$ en como 4acen su traba"o las compa(ías 0 por que lo 4acen así. Las corporaciones no #uncionan mal porque los traba"adores sean pere8osos o los administradores ineptos. La 4istoria de reali8aciones industriales 0 tecnológicas del 5ltimo siglo es prueba su#iciente de que los administradores no son ineptos 0 de que los empleados sí traba"an. La ironía est$ en que 4o0 las compa(ías est$n #uncionando tan mal "ustamente porque antes #uncionaban tan bien. 9urante m$s de un siglo empresarios estadounidenses lideraron al mundo creando organi8aciones comerciales que #i"aron las pautas para el desarrollo de productos/ producción 0 distribución. Estas mismas compa(ías 0 sus descendientes 4o0 0a no desempe(an tan bien su #unción. Esto no se debe a ninguna #alla intrínseca sino a que el mundo a cambiado 0 rebasa la capacidad de adaptación 0 evolución de estas organi8aciones.
ord ?>ord ompan0@ 0 6l#red loan ?AB@. >ord aplicó la división del traba"o a la producción 0 loan a la administración. El paso #inal se da en EE.CC. entre la 2D guerra mundial 0 los a(os F. >ord ompan0/ I<< 0 Aeneral Electric son las corporaciones m$s demostrativas de la 'poca.
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La plani#icación detallada permitió determinar cuanto capital dedicar a cada negocio 0 cuantas utilidades debía lograr cada gerente operativo. ontroladores/ plani#icadores 0 auditores eran los o"os 0 oídos de los e"ecutivos. La necesidad de consumir de los clientes/ no e+igía alta calidad o servicios. Las empresas construían una capacidad e+cesiva de producción con riesgo de endeudarse en demasía pero tratando de no perder participación en el mercado. La pir$mide organi8acional se adaptaba per#ectamente al cambio. 6nte una ma0or producción/ se agregaban traba"adores a la base 0 luego a los e+tractos administrativos de arriba. Esta estructura era ideal para plani#icar 0 controlar. 9ividiendo el traba"o en partes/ los supervisores controlaban 0 luego/ estos/ eran controlados por otros supervisores. La capacitación era r$pida por la simplicidad de las tareas. ero la gran división de las tareas 4i8o m$s comple"o el proceso total 0 di#ícil administrar el con"unto. Gtro problema #ue la ma0or distancia entre la alta administración 0 los clientes que #ueron interpretados por n5meros abstractos a partir de los in#ormes. Las raíces de las corporaciones sobre las cuales son estructuradas las compa(ías actuales 4acen que se parcele el traba"o porque así #ue que anteriormente se logró la e#iciencia/ se dilu0en poder 0 responsabilidad en la democracia porque asó lograron controlar la organi8ación. e resisten a oír sugerencias que no modi#iquen su proceder porque estos principios organi8acionales 0 las estructuras que le dieran origen #uncionaron bien durante muc4os a(os. La división del traba"o de 6dam mit4 0a no #unciona.
lientes
ompetencia
ambio
Los nombres son conocidos pero sus características distintas a las del pasado. •
Los clientes asumen el mando.
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3o0 los clientes dicen lo que quieren/ cuando lo quieren 0 cuanto pagar$n. Esto descontrola a las compa(ías acostumbradas al mercado masivo. El mercado masivo nunca e+istió/ pero esta idea dio #icción a las compa(ías de que todos los clientes eran m$s o menos iguales. 64ora no es m$s el cliente/ es este cliente. Los clientes industriales o los consumidores se 4an dado cuenta que pueden 4acer muc4as cosas ellos mismos/ por lo tanto les e+igen a los proveedores que 4agan como ellos lo quieren o lo 4acen por sí mismos. Los clientes saben lo que quieren/ cuanto quieren pagar 0 en que condiciones obtenerlos. 6 estos clientes no les interesa tratar con compa(ías que no los comprenden. •
La competencia se intensi!ica
6ntes/ esto se daba con productos o servicios aceptables 0 a me"or precio. 64ora/ m$s competencia 0 de muc4as clases distintas. En el mercado de nic4os/ se competía sobre bases distintas en cada uno de ellos. on la globali8ación estas se me8clan como así tambi'n las compa(ías. Las compa(ías nuevas/ que no cuentan con vagares 4istóricos/ tienen una gran posibilidad de ganar mercado. er grande no es sinónimo de vulnerabilidad. •
"l cam#io se $uel$e constante
Los clientes 0 la competencia 4an cambiado/ pero esto tambi'n ocurre con la naturale8a misma del cambio. on la globali8ación 4a0 m$s competidores. ada uno de estos introduce cambios 0 esto produce una gran aceleración de los mismos. Los cambios que puedan 4acer #racasar a una compa(ía son los que ocurren #uera del radio de sus e+pectativas 0 allí es donde se origina la ma0or parte de ellos en el ambiente económico de la 'poca. Las tres es 4an creado un nuevo mundo en los negocios. Las organi8aciones dise(adas para #uncionar en un ambiente no se pueden arreglar para #uncionar en otro.
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Las compa(ías creadas para la producción en serie/ la estabilidad 0 el crecimiento no se pueden arreglar para el '+ito en un mundo donde la competencia 0 el cambio e+igen #le+ibilidad 0 r$pidas reacciones. Buc4os administradores estadounidenses no aciertan con el origen de sus di#icultades. 6lgunos piensan que la clave se encuentra en encontrar el producto o servicio adecuado. Los autores rec4a8an esa idea. iensan que no son los productos sino los procesos los que conducen al '+ito. Hlos buenos productos no 4acen ganadores/ los ganadores 4acen buenos productos. 6lgunos creen que vender una división/ comprar otra/ cambiar de mercado/ pasarse a otro negocio/ manipular activos o reestructurarse comprando acciones es la solución. Esto distrae a las compa(ías de reali8ar los cambios de base necesarios. 6quellas compa(ías que reali8an lo primero no est$n inventando/ vendiendo 0 prestando servicios como corresponde. ara el administrador es m$s entretenido 4acer el papel de empresario que detenerse en los detalles de las operaciones. Hla clave est$ en los detalles La automati8ación no es solución. i bien acelera los procesos de traba"o/ en el #ondo estos so los mismos 0/ por lo tanto/ no produce me"oras en el rendimiento. Los autores creen que la di#erencia entre las compa(ías ganadoras 0 perdedoras es que las primeras reali8an me"or su traba"o. Las compa(ías est$n/ con#ormadas por $reas que tienen di#erentes dependencias verticales 0 participan de un mismo proceso. uando alguien quiere introducir un cambio que me"ora el proceso en su con"unto/ debe convencer a su superior 0 este al su0o 0 así sucesivamente a trav's de la "erarquía corporativa. ara que la idea progrese/ todos deben decir sí/ con un solo no #racasa. Esta obstaculi8ación institucionali8ada de la innovación no es un de#ecto de la estructura cl$sica sino una salvaguarda contra cambios que podrían introducir riesgos indeseables. Los procesos #ragmentados 0 las estructuras especiali8adas no responden bien a los cambios e+ternos. Las organi8aciones #ragmentadas muestran deseconomías de escala/ todo lo contrario de lo que buscaba 6dam mit4. i en una compa(ía que #abrica 1 unidades cada traba"ador produce 1/ necesita 11 traba"adores: 1 que producen 0 1 que supervisa. i su producción aumenta 1 veces ?1. unidades@ necesita 1
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traba"adores/ 1 supervisores 0 un gerente ?111 personas@. 6 esto se le debe agregar los incrementos que produce en RR33/ plani#icación/ auditoría/ almacenes/ etc. Esto nos dice que las organi8aciones est$n pagando m$s por el pegamento que por el traba"o real. In#le+ibilidad/ insensibilidad/ #alta de en#oque al cliente/ obsesión con la actividad mas que con el resultado/ par$lisis burocr$tica/ #alta de innovación/ altos costos indirectos son características que siempre 4an e+istido. ero esto en un medio en que el cliente no tenía a qui'n acudir para reempla8ar el producto 0 si no 4abía nuevos productos tenía que esperar. Las compa(ías administraban el crecimiento 0 si los costos subían/ los trasladaban al cliente. Estamos entrando en el siglo ==I con compa(ías dise(adas en el siglo I== para que #uncionaran en el siglo ==.
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Reingeniería
Capítulo 2 Reingeniería( "l camino del cam#io.
4e,ini*i+n ,orm!l( Ingeniería es la revisión #undamental 0 el redise(o radical de procesos para
alcan8ar me"oras espectaculares con medidas críticas 0 contempor$neas de rendimiento/ tales como costos/ calidad/ servicios 0 rapide8. 5und!men!l
%or qu' 4acemos lo que estamos 4aciendo) 0 %or qu' lo 4acemos de esta #orma) reguntarse como 4acer de #orma m$s e#iciente lo que se est$ 4aciendo presupone que se debe seguir 4aciendo. La reingeniería determina primero qu' se debe 4acer 0 luego como 4acerlo. R!di*!l
Llegar a la raí8 de las cosas. Redise(ar es reinventar/ no me"orar o modi#icar. Espe*!*ul!r
La reingeniería no 4ace me"oras marginales o incrementales/ da saltos gigantescos en rendimiento. i una compa(ía se encuentra levemente por deba"o del nivel en que debería estar/ si sus costos son ligeramente altos/ si su calidad es insigni#icantemente ba"a 0 su servicio a clientes 4a0 que me"orarlo imperceptiblemente/ no necesita reingeniería. on m'todos convencionales se puede me"orar. 3a0 tres clases de compa(ías que emprenden la reingeniería: $) Las que se encuentran en graves di#icultades. 3an c4ocado contra una muralla 0 est$n 4eridas
en el suelo. 6) Las que todavía no tienen problemas pero ven que se avecinan. Jan a gran velocidad/ pero la
lu8 de sus #aros permite ver un obst$culo con el que pueden c4ocar. 7) Las que est$n en óptimas condiciones.
buena oportunidad para levantar una muralla 0 crear un obst$culo para los dem$s. Pro*esos
Cn proceso de negocios es un con"unto de actividades que recibe uno o m$s insumos 0 crea un producto de valor para el cliente.
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Reingeniería
La división del traba"o en tareas simples/ 4ace perder el ob"etivo total. inguna de estas tareas individuales tiene importancia para el cliente si no se cumple el ob"etivo global que es la entrega de los bienes 0 servicios. ?IKB redit cambió especialistas por generalistas llamados estructuradores de negocios@ 8ue no es l! Rein/enier0!)
o es un programa m$s de me"ora de negocios. o es una reestructuración. La reingeniería es di#erente a cualquier otro programa aunque tenga puntos en com5n. o se la debe con#undir con la automati8ación. 6utomati8ar es buscar de manera m$s e#iciente lo que no se debe 4acer.
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Capítulo Reconstrucci+n de los Procesos
uando se observan 0 se redise(an procesos en distintas organi8aciones/ se ven seme"an8as entre ellos mas all$ de los tipos de actividades que desarrollen estas organi8aciones 0 a5n de identidad de un proceso en particular. La #orma de las compa(ías que emprenden reingeniería/ al igual que en las organi8aciones tradicionales/ se deriva de pocas premisas. 9urante muc4os a(os las compa(ías 4an pre#erido los bene#icios de las tareas simples a costa de procesos comple"os. 6lgunas características que se encuentran en los procesos de negocios redise(ados son los siguientes: •
9!rios o,i*ios 2ue se *ombin!n en uno
La característica m$s com5n 0 b$sica de los procesos redise(ados es que desaparece el traba"o en serie. En un redise(o/ se pueden comprimir di#erentes pasos en una sola persona. Esta persona mane"a todo el proceso. 6 este representante se lo puede denominar Htraba"ador de caso. o siempre es posible que una persona e"ecute varios pasos. Ra8ones de distancia o imponsibilidad de que alguien mane"e todas las destre8as pueden llevar a esto. 6lgunas veces/ cuando es inevitable la intervención de varias personas con di#erentes destre8as en un proceso/ una solución puede ser la #ormación de equipos de caso. Estos equipos toman toda la tarea 0/ aunque no se evitan algunos errores 0 demoras por pases internos entre sus miembros/ se eliminan los pases laterales. Cn proceso sobre la base de traba"adores de caso #unciones die8 veces m$s r$pidamente que el traba"o en serie al cual reempla8a. Gtro bene#icio de estos equipos es la eliminación de tareas indirectas/ la innovación 0 el me"oramiento en el control. •
Los r!b!!dores om!n de*isiones)
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Reingeniería
La reingeniería no solo comprime procesos 4ori8ontalmente con#iando tareas a traba"adores de casos o equipos de caso sino que tambi'n lo 4ace verticalmente permitiendo que los traba"adores tomen decisiones evitando las consultas a niveles superiores.
Los p!sos del pro*eso se ee*u!n en orden n!ur!l)
En los procesos redise(ados se elimina la necesidad de mantener una linearidad arti#icial de los procesos reempla8$ndola por su secuencia natural. La deslineari8ación de los procesos los acelera en dos #ormas: 1D: Buc4as tareas se reali8an simult$neamente. 2D: 6l reducir los tiempos entre los primeros 0 5ltimos pasos se reducen las posibilidades de cambios que pueden convertir en obsoletos los traba"os anteriores o 4acer incompatibles estos con los posteriores. •
Los pro*esos ienen m;liples 3ersiones)
e termina con la estandari8ación. La producción masiva para un mercado masivo se basa en iguales tratamientos de insumos para obtener productos uni#ormes. Esto es obsoleto en una realidad de mercados diversos 0 cambiantes. e 4acen necesarias m5ltiples versiones de un mismo proceso que deben mantener las mismas economías de escala que en la producción masiva. Los procesos con m5ltiples versiones permiten un tratamiento m$s r$pido de los di#erentes casos presentados. •
El r!b!o se re!li'! en el siio r!'on!ble)
En las organi8aciones tradicionales el traba"o se reali8a en torno a especialistas. En los procesos redise(ados se despla8a el traba"o a trav's de las #ronteras organi8acionales. •
Se redu*en l!s 3eri,i*!*iones < *onroles)
Los procesos redise(ados 4acen uso de los controles solamente 4asta donde se "usti#ican económicamente.
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Reingeniería
Los controles de un proceso pueden llegar a ser m$s costosos que el proceso en sí mismo. uando se utili8an controles/ estos tienen un costo 0 muc4as veces retrasan el proceso a#ectando la satis#acción del cliente. Los controles se pueden reali8ar a partir de patrones aceptados como normales. •
L! *on*ili!*i+n se minimi'!)
Es otra #orma de traba"o que no agrega valor. Esto se minimi8a disminu0endo los puntos de contacto con el e+terior.
=n ./erene de *!so1 o,re*e un solo puno de *on!*o)
uando los procesos est$n mu0 dispersos o son tan comple"os que di#icultan la integración en una sola persona o grupo/ el gerente de caso act5a como amortiguador entre el problema 0 el cliente. Este gerente se 4ace responsable de todo el proceso ante el cliente/ aunque en realidad no lo sea. Este gerente necesita tener acceso a todos los sistemas de in#ormación que utili8an quienes e"ecutan el traba"o realmente 0 debe poder conectarse con estos/ consultarlos 0 pedirles a0uda cuando sea necesario. •
Pre3!le*en oper!*iones -0brid!s *enr!li'!d!s>des*enr!li'!d!s)
Resultado de una combinación de venta"as de la centrali8ación 0 descentrali8ación. La in#orm$tica permite #uncionar en #orma descentrali8ada aprovec4ando las economías de escala de la centrali8ación a partir de las bases de datos.
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Capítulo % "l nue$o mundo del tra#ao
Los cambios #undamentales en los procesos de los negocios producen consecuencias en toda la organi8ación. uando se redise(a un proceso/ o#icios que eran rígidos/ pasan a ser multidimensionales. Individuos que obedecían órdenes/ a4ora deciden. El traba"o en serie desaparece/ las divisiones #uncionales pierden sentido/ los gerentes pasan a ser controladores a entrenadores 0 los traba"adores piensan m$s en las necesidades de los clientes que en las de sus "e#es. •
C!mbi!n l!s unid!des de r!b!o: de dep!r!menos ,un*ion!les ! e2uipos de pro*eso)
Es volver a "untar lo que 6dam mit4 0 3enr0 >ord separaron. 6rmar un equipo de proceso es "untar a las personas que reali8an en #orma natural 0 lógica las di#erentes tareas que #orman parte de un proceso total. Estos traba"adores que #ueron separados arti#icialmente 0 que tenían como meta cumplir con los ob"etivos de sus $reas/ a4ora son reunidos en un mismo proceso #ormando un equipo que tiene como ob"etivo cumplir con el resultado del proceso. Estos equipos de proceso pueden ser de di#erentes clases. ueden ser equipos de casos. Gtros tendr$n vidas m$s cortas porque se re5nen para reali8ar una tarea en particular 0 se llaman equipos ad-4oc. Cna tercera #orma son los equipos unipersonales donde una sola persona/ llamada H estructurador de negocio/ que conduce la negociación desde el •
principio 4asta el #in del proceso.
Los o,i*ios *!mbi!n: de !re!s simples ! r!b!o mulidimension!l)
Los traba"os tradicionales no requieren conocer el total del proceso 0 en muc4os casos deben ser altamente especiali8ados. Los traba"adores de los equipos de proceso son corresponsables del resultado. 6unque no todos 4acen lo mismo por tener di#erentes destre8as 0 4abilidades/ todos aportan algo al proceso que por otra parte conocen en #orma global. 6 veces la reingeniería cambia las #ronteras entre las distintas clases de traba"o. uele suceder que quienes proporcionan in#ormación a especialistas pasan a ser quienes desarrollan un resultado por ser quienes me"or conocen la in#ormación 0 los especialistas/ pasan a ser sus asesores. 12
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Reingeniería
omo la reingeniería elimina los traba"os que no agregan valor/ convierte el traba"o en m$s sustantivo destinando m$s tiempo al traba"o real. En un ambiente de equipo de proceso el desarrollo personal no signi#ica escalar en la "erarquía sino ampliar los 4ori8ontes. Los procesos redise(ados permiten que el traba"ador dedique m$s tiempo a tareas que agregan valor 0 menos a las que no agregan ning5n valor/ por lo tanto son me"or remunerados. or otra parte/ estos o#icios que son m$s satis#actorios/ tambi'n son m$s e+igentes 0 di#íciles. 6ntes eran tareas sencillas para gente sencilla/ a4ora son o#icios comple"os para gente capacitada. Esto es un impedimento para el ingreso de personas sin capacitación a la #uer8a laboral. •
El p!pel del r!b!!dor *!mbi!: de *onrol!do ! ,!*ul!do
Las compa(ías orientadas a la tarea/ tienen reglas 0 esperan de su personal que se a"usten a las reglas. uando los procesos son con#iados a un equipo/ de les otorga autoridad para que puedan tomar las medidas que consideren necesarias/ o sea/ sus integrantes son personas #acultadas. L! prep!r!*i+n p!r! el o,i*io *!mbi!: de enren!mieno ! edu*!*i+n)
ara que los empleados est'n #acultados/ requieren de educación. En las compa(ías tradicionales se 4abla de entrenamiento/ este aumenta la competencia 0 las destre8as ense($ndole a un empleado el Hcomo del o#icio. Las empresas redise(adas 4ace 4incapi' en la educación que aumenta la perspicacia 0 comprensión 0 ense(a el Hporqu'. Buc4as es conveniente contratar personas que descono8can el o#icio requerido pero tengan capacidad de aprender los requerimientos actuales 0 #uturos que personas que 0a conocen el o#icio pero presentan rigide8 para adaptarse a cambios en el mismo. El en,o2ue de medid!s de desempe?o < *ompens!*i+n se despl!'!: de !*i3id!d ! resul!dos
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Reingeniería
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C!mbi!n los *rierios de !s*enso: de rendimieno ! -!bilid!d)
La boni#icación es la recompensa al traba"o bien 4ec4o/ el ascenso no lo es. e debe di#erenciar el ascenso del desempe(o. Cn traba"ador puede tener un e+celente desempe(o/ pero #altarle la 4abilidad para que se le considere un ascenso. i no se separan estas cosas/ se puede ascender a alguien con un mu0 buen desempe(o pero/ que al #altarle 4abilidades/ sea malo en el nuevo puesto 0 el costo es el de 4aber perdido en su actividad anterior a esa persona. •
Los 3!lores *!mbi!n: de proe**ionis!s ! produ*i3os)
Las compa(ías redise(adas producen un cambio cultural donde se busca que los empleados de"en de pensar que traba"an para sus "e#es 0 sí que lo 4acen para sus clientes. Esto debe estar acompa(ado de medidas concretas como recompensas basadas en el grado de satis#acción del cliente.
Los /erenes *!mbi!n: de super3isores ! enren!dores)
Cna compa(ía redise(ada pasa de tener procesos comple"os con tareas simples a su inversa. Los estructurados de negocios desarrollan todo un proceso. or esta ra8ón/ los gerentes de"an de pasar 1%
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Reingeniería
papeles entre las $reas 0 dedican m$s tiempo a a0udar a los empleados a reali8ar traba"os m$s valiosos 0 e+igentes. Los gerentes pasan a ser entrenadores. uando se requiere de su a0uda/ estos/ aunque no est$n en la acción/ est$n lo su#icientemente cerca para asesorar sobre el problema. Los "e#es tradicionales dise(an el traba"o 0 lo asignan/ posteriormente supervisan 0 controlan su cumplimiento. En las organi8aciones redise(adas/ los equipos 4acen eso ellos mismos. Los "e#es act5an como entrenadores 0 #acilitadores. u deber es el desarrollo del personal 0 de sus 4abilidades. •
L!s esru*ur!s or/!ni'!*ion!les *!mbi!n: de er@r2ui*!s ! pl!n!s
uando un proceso pertenece a un equipo/ su administración es tarea de ese equipo. 9e esta #orma se estiman las reuniones gerenciales de di#erentes niveles para resolver problemas. El pegamento gerencial se 4ace cada ves menos necesario. 6l e+istir menos #ragmentos/ no son necesarios tantos gerentes 0 por lo tanto niveles administrativos. uando las compa(ías se organi8an por sus procesos/ sus miembros traba"an tras un ob"etivo/ deciden por sí mismos 0 se comunican libremente. Los gerentes tradicionales que supervisan 0 controlan alrededor de siete personas/ en su nuevo rol de #acilitadores 0 entrenadores pueden dedicarse a unas treinta personas/ esto necesariamente 4ace que la estructura organi8ativa se aplane. •
Los ee*ui3os *!mbi!n: de !no!dores de !nos ! l0deres)
En una empresa redise(ada con una organi8ación m$s plana/ el gerente 0 los equipos de proceso se acercan m$s a sus clientes. Esto 4ace que para el cumplimiento de los ob"etivos se dependa muc4o m$s de los valores 0 es#uer8o de cada equipo. En este esquema el rol de gerente es el de líder capa8 de in#luir 0 re#or8ar los valores 0 creencias de los empleados a partir de sus palabras 0 de sus 4ec4os. El 9< de un equipo de #5tbol no indica los puntos que pretende sacar en un campeonato 6unque no est$ dentro de la canc4a/ arma el plan de traba"o 0 dirige el comportamiento de los "ugadores. En una compa(ía redise(ada/ el e"ecutivo/ tampoco es un simple tanteador.
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Reingeniería
Resumen Pro*esos de Ne/o*ios
'ficios (structuras
)alores Creencias
*istemas de +dministracin -edicin
Los procesos de negocios determinan o#icios 0 estructuras. La #orma en que se reali8a el traba"o determina los o#icios 0 como se agrupan 0 organi8an. Las personas que reali8an los o#icios multidimensionales 0 organi8ados en equipos se relacionan/ eval5an 0 remuneran sobre la base de sistemas administrativos apropiados. Estos sistemas administrativos son los principales #ormadores de valores 0 creencias de los empleados. Estas son las cuestiones 0 preocupaciones que la gente de la organi8ación considera importantes. or 5ltimo/ estos valores 0 creencias sustentan dise(os de procesos.
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Reingeniería
C!p0ulo El p!pel *!p!*i!dor de l! in,orm@i*!) Las compa(ías que quieren redise(arse deben cambiar su interpretación de la in#orm$tica/ no deben con#undir tecnología con automati8ación ni buscar primero problemas para luego identi#icar sus soluciones. Las compa(ías que no 4acen esta interpretación lo 5nico que pueden lograr es acortar los tiempos de proceso de lo que se 4ace mal. Aprender ! pens!r por indu**i+n)
La ma0oría de los e"ecutivos 0 gerentes saben pensar en #orma deductiva. aben de#inir el problema para luego buscarle las soluciones. En reingeniería es necesario pensar en #orma inductiva. La tecnología no debe ser vista a trav's de los procesos e+istentes. La pregunta sobre como utili8ar tecnología/ no debe ser 4ec4a para aprovec4arla sobre lo que 0a se est$ 4aciendo sino sobre lo que no se est$ 4aciendo. El verdadero poder de la tecnología est$ en o#recer soluciones para problemas que ni siquiera se sabe que e+isten/ simplemente/ por estar #uera del marco de re#erencia del potencial usuario de esa solución. El poder real de la tecnología no es que pueda 4acer #uncionar me"or vie"os procesos/ sino que permite romper las reglas 0 crear nuevas maneras de traba"ar. Esto es redise(ar. Las bases de datos son mu0 buen e"emplo de tecnología que rompe la vie"a regla de traba"os en serie por traba"os simult$neos. Gtro e"emplo son los sistemas e+pertos que solucionan traba"o sin necesidad de especialistas. Los traba"adores de caso se apo0an en estos sistemas. Las telecomunicaciones permiten que la descentrali8ación 0 la centrali8ación puedan convivir. on las 4erramientas de apo0o a las decisiones/ estas 5ltimas 0a no son privativas solo de los gerentes. Gtra tecnología son las computadoras port$tiles que pueden enviar 0 recibir in#ormación desde el lugar en que se encuentra el usuario.
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Hammer&Champy
José R. Rusconi
Reingeniería
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José R. Rusconi
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C!p0ulo B 8uin 3! ! redise?!rD Los procesos son redise(ados por personas. 6ntes de pro#undi8ar el Hque se debe de#inir Hquien. En los procesos de reingeniería se pueden observar los siguientes roles: L0der:
es un alto e"ecutivo que autori8a 0 motiva el es#uer8o.
4ue?o del
es un nivel gerencial responsable de un proceso especí#ico 0 del es#uer8o de
Pro*eso:
reingeniería en#ocado en 'l.
E2uipo de
es un grupo de individuos dedicados a diagnosticar un proceso/ supervisar su
Rein/enier0!:
reingeniería 0 su e"ecución.
Comi de
es un cuerpo de nivel gerencial dedicado a #ormular políticas 0 desarrollar estrategias
Rein/enier0!:
que supervisan el avance del cambio.
Espe*i!lis!:
individuo responsable de desarrollar t'cnicas e instrumentos de reingeniería 0 de lograr la sinergia entre los distintos pro0ectos de reingeniería de la organi8ación.
La relación entre estos roles es la siguiente: el líder nombra al due(o del proceso. Este #orma el equipo para redise(ar un proceso con a0uda del especialista 0 el auspicio del comit'. El L0der
Es un alto e"ecutivo con capacidad su#iciente para introducir los cambios radicales en la organi8ación. in el líder se podr$n reali8ar estudios teóricos e introducir algunos cambios pero no se podr$n concretar ninguna reingeniería. El líder no debe ser alguien a qui'n se le asignó esta responsabilidad/ la debe desempe(ar por iniciativa propia. Lo debe dominar la pasión de reinventar la organi8ación/ de luc4ar para que sea me"or/ en de#initiva/ tener como ob"etivo el '+ito de la reingeniería. 9ebe transmitir su visión 0 convicción al resto. o solo debe instar al due(o del proceso 0 al equipo para que realicen el cambio/ sino que de apo0arlos para que el resto de la organi8ación los acompa(e.
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José R. Rusconi
Reingeniería
El líder debe ser alguien que tenga una visión interna 0 e+terna de la organi8ación como un presidente o un gerente general. i el cambio se va a reali8ar sobre algunos procesos solamente/ puede ser un gerente pero/ en aquellos casos en que se debe avan8ar o requerir es#uer8os o recursos de otras $reas/ deber$ tener su#iciente autoridad. El líder debe serlo en todo sentido. o debe inducir a las personas por la #uer8a sino lograr su convencimiento. En determinadas situaciones/ deber$ ponerse al #rente dando el e"emplo. u lidera8go lo demuestra con se(ales/ símbolos 0 sistemas. se?!les:
mensa"es e+plícitos que envía a la organi8ación. u mensa"e debe tener una repetición constante.
s0mbolos: son las acciones destinadas a re#or8ar las se(ales. 9estinar a los me"ores 0 m$s capaces/
rec4a8ar propuestas de me"oras incrementales 0 sacar del medio a quienes se oponen/ son símbolos importantes. Sisem!s
El sistema de administración de la reingeniería/ mide 0 recompensa el desempe(o de los empleados estimul$ndolos a continuar con el cambio.
9ebe recompensar las buenas ideas/ a5n cuando #racasen 0 no castigarlas. El tiempo que debe dedicar un líder ser$ mínimo. Revisar$ pro0ectos 0 e+4ortar$ en apo0o al es#uer8o. i el líder no es vigoroso emprendedor/ convencido 0 conocedor/ no 4abr$ qui'n persuada a los due(os de los distintos nic4os #uncionales a que subordinen su #uncionamiento al inter's general de la organi8ación. ormalmente cuando un proceso de reingeniería #racasa/ esto se debe a #allas en el lidera8go. i algunos individuos ven la necesidad de reingeniería pero no 4a0 un líder/ deber$n identi#icar un líder potencial que pueda desarrollarse como tal 4aciendo su0as las nuevas ideas. in líder no 4a0 cambio. Es el rol m$s importante. El due?o del pro*eso
Es el responsable de redise(ar un proceso en particular. 9ebe ser un gerente de alto nivel pre#erentemente de línea. 9eber$ tener prestigio/ autoridad 0 poder dentro de la organi8ación. i el líder es responsable de toda la reingeniería/ el due(o lo es del de un proceso en particular. 2-
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José R. Rusconi
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ondr$ en "uego su reputación/ remuneración 0 carrera. Las compa(ías normalmente no tienen due(os de procesos porque tradicionalmente no identi#ican a estos 5ltimos por estar la organi8ación sumamente #raccionada. or esto es #undamental identi#icar los principales procesos. osteriormente el líder deber$ identi#icar a los due(os de cada proceso que se va a redise(ar debiendo ser estas personas propensas al cambio/ la ambigMedad 0 se mantengan serenas ante las adversidades. El due(o no 4ace reingeniería ve que otros la 4agan. Grgani8a el equipo/ act5a como #acilitador/ lo protege contra la burocracia 0 busca la cooperación de los otros gerentes. Los due(os motivan/ inspiran/ asesoran/ critican/ monitorean/ reali8an enlaces 0 act5an como voceros de los equipos.
on los que realmente reinventan la empresa. i se van a redise(ar varios procesos/ se deber$ crear un equipo para cada uno. Jariar$n entre cinco 0 die8 personas 0 ser$ #ormado por miembros de adentro 0 de a#uera. Los miembros de adentro son aquellos que cumplen una #unción dentro del proceso a redise(ar. uentan con la venta"a de que conocen el proceso o alguna parte de este 0 sus #alencias. El de#ecto es que por pertenecer al mismo posiblemente le cueste ser imaginativo e identi#icar #ormas nuevas. Lo que se debe buscar son personas que 4a0an estado en el proceso el tiempo su#iciente para conocerlo pero no tanto como para con#undir el Hser con el Hdebe ser.
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José R. Rusconi
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Los de a#uera aportan una dosis de ob"etividad. omo no tienen compromisos con los de adentro/ se sienten libres para 4acer preguntas/ muc4as de las cuales no se 4arían por obvias o ingenuas pero que permiten que a#loren buenas ideas. o se comportan en #orma temerosa porque tienen menos riesgos. Estas personas pueden venir de otros procesos de la misma compa(ía que 0a 4an sido redise(ados. En caso de que #uese la primera e+periencia en la compa(ía/ se pueden buscar en departamentos como marNeting/ sistemas/ G0B/ etc. donde es normal tener una tendencia innovadora 0 creativa. Gtra opción es que estos recursos provengan de compa(ías consultoras con e+periencia en la materia. En el equipo de reingeniería surgen muc4as di#erencias entre sus miembros/ pero lo importante es que tengan el mismo inter's en com5n que es rede#inir un proceso. El equipo debe dirigirse a sí mismo/ el due(o del proceso es su cliente no su "e#e. Es conveniente nombrar un capit$n. Este no es el "e#e sino el primero entre iguales. Es parte del equipo pero se encarga de capacitar al resto/ mantener la agenda 0 tambi'n otras tareas administrativas. 9eber$n compartir lugares comunes para traba"ar. i cada uno permanece en su o#icina es di#ícil que puedan desarrollar el nuevo proceso. El equipo de durar por lo menos 4asta 4acer #uncionar el primer plan piloto. Lo cual es usualmente de un a(o/ pero lo recomendable es que dure 4asta que termine el es#uer8o de reingeniería. El Comi 4ire*i3o
Este es opcional como estructura de gobierno de la reingeniería. 6lgunas compa(ías lo consideran importante otras conviven sin 'l. 3abitualmente inclu0e a los due(os de los procesos pero no se limita solo a ellos. 9ebe ser presidido por el Líder. El omit' resuelve prioridades/ con#lictos/ etc. Buc4os due(os de procesos acuden a 'l cuando no pueden resolver problemas por sí mismos. El comit' puede aportar muc4o a '+ito de la reingeniería. El !r de Rein/enier0!
Los due(os de los procesos se concentran en sus pro0ectos/ para atender el con"unto de los procesos de reingeniería est$ el 8ar.
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El Oar tiene como #unción capacitar 0 apo0ar a los due(os de los procesos 0 coordinar todos los pro0ectos de reingeniería. ormalmente dependen del Líder. uando un due(o de proceso es nombrad/ al rimero que tiene que ver es al Oar. Este tiene la su#iciente e+periencia como para orientarlo adem$s de ser el depositario 0 continuador de las t'cnicas de reingeniería de la organi8ación. 6l Oar le compete que todo nuevo pro0ecto no pague todos los costos de los primeros. En tal sentido las t'cnicas probadas 0 los colaboradores de a#uera estables sirven a esta cuestión. 3a0 otro elemento que es mu0 importante. Este es la in#orm$tica que resulta mu0 5til para apo0ar el proceso redise(ado.
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C!p0ulo F En bus*! de oporunid!des de rein/enier0! El ob"eto de la reingeniería son los procesos 0 no las organi8aciones. o se redise(an las $reas #uncionales sino el traba"o que reali8an las personas empleadas en estas dependencias. Esta es la gran con#usión proveniente de que las $reas tienen nombres conocidos 0 los procesos no/ los límites entre $reas #uncionales son conocidos 0 #amiliares 0 los límites entre los procesos no.
Es*o/er el pro*eso p!r! redise?!r Cna ve8 identi#icados los procesos/ es #undamental resolver cu$les necesitan reingeniería 0 en qu' orden. Lo corriente es que se apliquen tres criterios: 1. %&u' procesos tiene las ma0ores di#icultades) 2. %u$les impactan m$s en los clientes) . %u$les son en este momento m$s susceptibles para reali8ar una e+itosa ingeniería)
Pro*esos 2uebr!n!dos: son los procesos que presentan di#icultades a simple vista 0 sus síntomas est$n en todas partes. Cn $rea de identi#icación de pacientes con cobertura social/ en un establecimiento de salud/ que cada ve8 es m$s ba"a tal identi#icación/ est$ #ragmentada. Cn $rea de #acturación de una clínica que día a día ba"a el promedio de #acturación por paciente internado/ #unciona mal. Cn $rea #inanciera que se encuentra empapelada de recordatorios demuestra que la plani#icación #inanciera no tiene los controles autom$ticos necesarios. 9istintos operadores de terminales que tienen ba"a actividad porque dependen del traba"o que est$n terminando otros operadores/ est$ demasiado #ragmentado.
S0nom!: e+tenso intercambio de in#ormación/ redundancia de datos/ tecleo repetido. En,ermed!d: #ragmentación arbitraria de un proceso natural.
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uando un gerente observa que la generación de #acturas 0 su registración en las cuentas corrientes se reali8a con lentitud 0 quiere me"orar la velocidad de tipeo en el $rea de #acturación 0 de retipeo en el $rea de cuentas corrientes/ o si m$s orientado a la tecnología/ intenta que los datos pasen de manera autom$tica/ sólo 4ace es#uer8os para me"orar algo que est$ mal por ser producto de la #ragmentación de un proceso natural al cual se le agregaron #ronteras/ pero la emisión de #acturas 0 su registración en la cuenta corriente es parte del mismo proceso.
S0nom!: inventarios/ reservas 0 otros activos. En,ermed!d: reservas del sistema para la incertidumbre. 3a0 una tendencia natural a crear reservas/ esto es para cubrir #altantes por incertidumbre/ lo que conviene es crear me"ores instrumentos para la administración de las reservas o e+istencias. i se acaba con la incertidumbre/ se puede acabar con los inventarios. Cna manera de eliminar incertidumbre es estructurar los procesos para que los proveedores 0 sus clientes programen en #orma con"unta las necesidades de producción 0 las entregas de insumos.
S0nom!: alta relación de comprobación 0 control con valor agregado. En,ermed!d: #ragmentación. En las organi8aciones 4a0 muc4as tareas de comprobación 0 control 0 esta no agregan valor al producto o servicio. ara identi#icarlas 4a0 que ponerse del lado del cliente 0 preguntar: %esta tarea me importa) i la respuesta es no/ quiere decir que no agrega valor. El problema no es que se 4agan este tipo de tares/ sino si estas constitu0en una parte demasiado grande del traba"o total. Los traba"os de comprobación 0 control surgen a partir de la #ragmentación de los procesos. El ob"etivo de la reingeniería no es 4acer m$s e#ectiva la comprobación 0 el control/ sino eliminar sus causas.
S0nom!: repetición del traba"o. En,ermed!d: retroin#ormación inadecuada a lo largo de las cadenas. uando #alla la retroalimentación/ se vuelven 4a reali8ar algunas tareas que se 4icieron mal en un principio. o se deben repetir con ma0or e#iciencia/ sino eliminar la repetición acabando con errores 0 con#uciones. 2
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José R. Rusconi
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S0nom!: comple"idad/ e+cepciones 0 casos especiales. En,ermed!d : acumulación a una base sencilla. uando nace un proceso/ este es simple. on el correr del tiempo/ cuando se presentan di#icultades/ alguien introduce modi#icaciones. Esta sucesión de modi#icaciones 4ace que el proceso se torne mu0 comple"o. La reingeniería limpia el proceso 0 rescata al original pudiendo aparecer otros procesos.
Pro*esos impor!nes: La opinión de los clientes es mu0 importante para identi#icar procesos importantes. i bien el cliente e+terno no conoce todos los procesos/ 4a0 algunos que le interesan e identi#ica. En estos casos es #undamental escuc4ar su opinión 0 con#eccionar una lista de prioridades de procesos que necesitan reconstruirse.
Pro*esos ,!*ibles: El tercer criterios es la #actibilidad. Esto es determinar la probabilidad de que tenga '+ito un es#uer8o de reingeniería. Cn proceso mu0 grande/ si se redise(aría/ va a cambiar a una parte mu0 importante de la organi8ación. ero este tendr$ muc4as resistencias por involucrara a muc4a gente. i para redise(ar un proceso incurrimos en un alto costo/ tambi'n tendremos resistencias 0 encontraremos obst$culos. El Hequipo 0 el Hdue(o tambi'n in#lu0en en la #actibilidad.
Enender los pro*esos Cna ve8 elegido un proceso para redise(ar/ designando su due(o 0 organi8ado el equipo/ el pró+imo paso no es redise(ar/ primero 4ace #alta entender el proceso actual. El equipo necesita saber lo que se 4ace/ cómo se 4ace ?bien o mal@ 0 las cuestiones críticas. omo el equipo no tienen como ob"etivo me"orar el proceso e+istente no necesita anali8arlo 0 documentarlo para proponer me"oras/ lo que necesita es tener una visión general para crear un proceso nuevo 0 superior. o se debe anali8ar el proceso a nivel de detalle sino entenderlo. El an$lisis en detalle sirve para introducir me"oras. 2'
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José R. Rusconi
Reingeniería
En un an$lisis tradicional se estudia el proceso tomando insumos 0 productos como supuestos. En reingeniería se anali8a que 4ace el cliente con ese producto.
C!p0ulo Eperien*i! de rein/enier0! de pro*esos La reingeniería requiere que los miembros del equipo de traba"o abandonen todas sus reglas 0 sean creativos. Pa no es necesario respetar las normas/ procedimientos 0 valores usados por a(os/ todo se 2)
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José R. Rusconi
Reingeniería
puede cambiar. El aspecto negativo es que no e+isten pasos o procedimientos a seguir para el redise(o. Lo bueno es que 0a e+isten e+periencias que pueden ser utili8adas permitiendo aprovec4ar t'cnicas que resultaron e#icaces. El dise(o de un proceso tradicional es totalmente mane"able por quienes tienen conocimientos en administración o e+periencia en las organi8aciones. Este tiene características 0 temas repetitivos que son trasladables a di#erentes situaciones. En reingeniería tambi'n e+isten estas características 0 temas repetitivos/ la di#erencia es que todavía no est$n instalados en la sabiduría organi8acional colectiva. e pueden mencionar tres tipos de t'cnicas que pueden utili8ar los equipos de reingeniería para concebir ideas: 1. 6plicar auda8mente uno o m$s principios de reingeniería. 2. Kuscar 0 destruir supuestos. . Kuscar oportunidades de aplicación creativas de la tecnología. &uienes reali8an cursos para aprendi8a"e de t'cnicas de reingeniería normalmente opinan lo siguiente:
o se necesita ser un e+perto para redise(ar un proceso.
Es 5til ser de a#uera.
3a0 que descartar las ideas preconcebidas.
Es importante ver las cosas con los o"os del cliente.
La reingeniería se 4ace me"or en equipos.
o se necesita saber muc4o sobre el proceso pree+istente.
o es di#ícil concebir buenas ideas.
La reingeniería puede ser divertida.
C!p0ulo % Ini*i!*i+n de l! Rein/enier0!
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José R. Rusconi
Reingeniería
Lo que se debe lograr dentro de una compa(ía que quiere reali8ar reingeniería es persuadir a las personas que la con#orman de que deben colaborar en este proceso o por lo menos no obstaculi8arlo. El traba"o de persuasión comien8a con la convicción de que es necesario redise(ar 0 no termina 4asta que el redise(o no se 4a completado. La e+periencia dice que las compa(ías m$s e+itosas en materia de reingeniería son las que 4an tenido el mensa"e m$s claro. Estos mensa"es son dos. El primero de ellos debe decir donde estamos 0 la ra8ón por la cual la compa(ía no puede quedarse allí. El segundo se re#iere a donde se debe llegar. En el primer mensa"e se lo llama Hargumento pro-acción. Este argumento debe ser mu0 convincente/ apo0ado en 4ec4os concretos que muestre el costo de 4acer otra cosa que no sea reingeniería. El argumento pro-acción no debe decir el peligro que se corre por no 4acer reingeniería/ debe demostrarlo. 6l segundo mensa"e se lo llama Hdeclaración de visión. Esta es la idea sobre el tipo de organi8ación pretendida. 9escribe como opera 0 que resultados obtiene.
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José R. Rusconi
Reingeniería
C!p0ulo $ io en l! Rein/enier0! Los pro0ectos de reingeniería no siempre se logran concretar. Cn gran porcenta"e de ellos #racasan. Los errores que se cometen m$s #recuentemente son: •
.ratar de corregir un proceso en $e" de cambiarlo
Buc4as veces las empresas reali8an cambios a sus procesos consiguiendo me"oras que son con#undidas con reingeniería. Esto 4a pasado a5n en empresas que reali8aron reingeniería pero que anteriormente probaron varias veces produciendo solo cambios. Recordemos que al introducir un cambio lo que se suele lograr es automati8ar/ agili8ar o esconder las ine#iciencias del proceso e+istente pero no #ormular un nuevo proceso adecuado a las necesidades de la organi8ación. •
/o concentrarse en los procesos
Buc4as organi8aciones encargan a especialistas cambios para lograr me"oras. Las respuestas son solo #ormalidades que no contienen ninguna solución. Estos casos son aquellos en que no se 4a reali8ado un traba"o orientado a los procesos 0 muc4o menos se 4an contemplado estos en los ob"etivos #i"ados. •
/o ol$idarse de todo lo #ue no sea reingeniería de procesos
En los procesos de reingeniería se presentan una serie de cambios relacionados al proceso redise(ad/ estos cambios muc4as veces son inimaginables. uele suceder que aquellos que solicitan me"oras/ se alegran ante los resultados e+puestos en un programa de reingeniería pero se asusten de todos los cambios que resulten de su aplicación. •
Conformarse con resultados de poca importancia
En algunos casos cuando se lan8ó un proceso de reingeniería/ se logran soluciones marginales. uede que se vea como bene#icioso aplicarlo por ser un camino m$s corto 0/ tal ve8./ con menores costos. Esto solo entorpece el camino de la reingeniería 0 #recuentemente lo que se cree que es una solución termina entorpeciendo el ob"etivo #inal. •
+bandonar el esfuer"o antes de tiempo
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José R. Rusconi
Reingeniería
Buc4as compa(ías abandonan el pro0ecto ante el primer #racaso/ pero tambi'n e+isten quienes de"an de avan8ar ante el primer '+ito. 6mbas situaciones no son buenas. El traba"o debe seguir adelante porque se est$ abandonando la posibilidad de conseguir grandes avances. •
0imitar de antemano la definicin del problema el alcance del esfuer"o de reingeniería
El programa de reingeniería se condena al #racaso cuando de antemano se lo de#ine con estrec4e8 o se lo limita. i el problema por el cual un proceso #unciona mal es supuesto de antemano 0 limitado a 'l el traba"o puede resultar mu0 di#ícil 4allar la solución. •
e!ar #ue las culturas las actitudes corporati$as eistentes impidan #ue empiece la reingeniería
6lgunas compa(ías tienen incorporadas pautas culturales 0 actitudes que no son desa#iadas. ermitir que esto siga #uncionando en un proceso de reingeniería es #renar todo espíritu crítico e innovador de lo e+istente lo cual 4ar$ #racasar el proceso de reingeniería. •
.ratar de #ue la reingeniería se aga de aba!o para arriba
Los niveles in#eriores de la organi8ación/ a pesar de ser los que est$n en el H#rente tienen una visión parcial de los procesos/ ra8ón por la cual se les 4ace mu0 di#ícil poder llevar adelante un cambio radical.
Confiarle el lidera"go a una persona #ue no entiende la reingeniería
El líder debe ser una persona orientada 4acia los procesos. 9ebe comprender la reingeniería 0 estar comprometida con ella. u orientación a las operaciones 0 la relación de estas con los resultados es #undamental. •
(scatimar los recursos destinados a la reingeniería
(nterrar la reingeniería en medio de la agenda corporati$a
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