ACTI VI DAD1( 2punt os) ¿ Po rq uée nFó r mu l a1s eh ab l adee qu i p osd et r a ba j oy n odegr u po sd e t r aba j o?¿Enqués edi f er enc i anl osequi posyl osgr uposdet r abaj o? •
Porque los miembros de un equipo de Fórmula 1 aúnan esfuerzos para lograr un objetivo común, crear el coche más competitivo que puedan lograr con los recursos de que disponen. n equipo de trabajo es un grupo peque!o de sujetos que mantienen un contacto permanente " realizan una acción coordinada. #os integrantes del grupo actúan como individuos aislados. n grupo de trabajo puede llegar a convertirse en un equipo. $l equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. coordinado. #a suma de sus esfuerzos individuales da como resultado un nivel de e%ciencia ma"or que si se comportaran como individuos independientes. Para obtener la meta, los grupos tan sólo comparten información mientras que los equipos la procesan conjuntamente& la sinergia en los equipos es positiva mientras que en los grupos es, en el mejor de los casos, neutra& la responsabilidad en los miembros del equipo es al mismo tiempo individual " colectiva mientras que en los grupos es tan sólo individual& %nalmente, las habilidades de los miembros del equipo son complementarias mientras que en los grupos son aleatorias. Cual essonl osf ac t or esi mpor t ant espar ael éx i t odel t r abaj oenequi po.
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Complementariedad: cada ada
miem miembr bro o domin omina a una una par parce cela la dete deterrminad minada a del del pro" pro"ec ecto to.. 'odos odos es esto toss co cono nocim cimie ient ntos os so son n necesarios para sacar el trabajo adelante.
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Coordinación: el grup grupo o de prof profes esio iona nale les, s, co con n un l(de l(derr a la
cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el pro"ecto adelante. •
Comunicación: el trabajo en equipo e)ige una comunicación
abier bierta ta entr entre e tod todos sus sus miemb iembrros, es esen enci cial al par para pode poderr coordinar las distintas actuaciones individuales. •
Confanza: cada persona conf(a en el buen hacer del resto de
sus compa!eros. $sta con%anza le lleva a aceptar anteponer el *)ito del equipo al propio lucimiento personal, no buscando destacar entre sus compa!eros " conf(a en que estos harán lo mismo& sabe que *ste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
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Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo
mejor de si mismo, a poner todo su empe!o en sacar el trabajo adelante.
ACTI VI DAD2( 3punt os) Vi s ual i z al apel í c ul a“ 12hombr ess i nPi edad”del di r ec t orSy dne yLume tde1957.
1.
¿Cr eesqueel t amañode l gr upoesadec uad o?Expl y¿ s ep od r á na l c a nz a r í ca l o c onf ac i l i dadac uer dos ?Expl í cal o
+(. unque en general el tama!o de un grupo ideal debe estar compuesto por entre - " miembros " ser impar para facilitar la toma de decisiones por ma"or(a, en este caso en particular la decisión se debe tomar por unanimidad por lo que es indiferente si el número de componentes del grupo es par o impar. demás están discutiendo si se debe ejecutar o no a una persona, una decisión demasiado importante como para que la tome un peque!o grupo. /ebido al gran tama!o del grupo será complicado llegar a un acuerdo unánime "a que cuantos más miembros tenga el grupo, más probable será encontrar a alguien que no comparta la opinión ma"oritaria. 0a" que tener en cuenta que al crear este grupo no se busca alcanzar un acuerdo con facilidad, sino más bien tomar la decisión correcta reduciendo el margen de error al m(nimo posible.
2. ¿Quémét eut i l i z apar al at omadedec i s i ones ?¿En odos c ons i s t e?¿Cuál s usi n con v en i e nt e s?¿Cuándos ea c on s e j as uu s o ? qué esson
+e utiliza el m*todo de decisión por unanimidad, consiste en que todos los miembros del grupo lleguen a una misma conclusión, es este caso, si el sujeto es culpable o inocente. ste es un m*todo de decisión grupal 2lógicamente perfecto2, que es mu" dif(cil de conseguir en la práctica. 3nconvenientes4 5 $s mu" dif(cil llegar a un acuerdo, por ejemplo, en este caso el voto
discordante es mal recibido por el grupo, que ve cómo lo que promet(a ser un asunto rápido se complica, " tendrán que entrar a deliberar, as( que comienzan los reproches con el jurado que ha hecho el voto discordante. 5 $s posible que las personas no ha"an analizado la idea con su%ciente detalle " se ha"an dejado llevar por emociones, lo que puede traer con6ictos en el futuro. Por ejemplo, el deseo de ser un buen miembro " congeniar bien con el equipo puede conducir a los miembros hacia la conformidad con decisiones poco elaboradas. 5 Puede surgir un miembro dominante que quiera controlar las decisiones del grupo. 5 $l resultado puede ser una decisión precipitada por la necesidad de %nalizar porque el tiempo se acaba. $n el video vemos que ha" personajes que deciden su votación a la ligera, levantan la mano cuando ven que sus compa!eros tambi*n la levantan "a que algunos solo pretenden que se alcance el veredicto para poder irse. +e aconseja el uso de toma de decisiones por unanimidad, cuando se está tratando un asunto relevante. $n este caso la decisión es la culpabilidad por asesinato, si se declara culpable al acusado, este será ejecutado en la silla el*ctrica.
3 .L ap er s on aqu ed i r i g el ar eu ni ón¿e sunl í de r ,u nd i r e ct i v ooc omb i n aa mba s cosas?¿Porqué?
7ombina ambas. unque durante los primeros minutos parece que adopta un roll de l(der, captando la atención del resto del jurado con iniciativa, personalidad " energ(a& enseguida es relegado a un segundo plano gracias al marcado carácter de otros miembros del jurado, limitándose a organizar las votaciones del jurado, " actuando de moderador, con intervenciones personales no especialmente notables aparte de las propias de directivo.
4 .¿ Qu ét i p od ed i r e c c i ó na pl i c aq ui e n di l ar euni ón:aut or i t ar i o,democ r á t i c o, r i ge l ai s s ez f ai r e?Ex enquéescenaseobser va. pl i ca
plica el estilo de dirección laissez5faire o dejar hacer, se limita a colaborar, esencialmente con información. $s paci%cador, no e%caz. $sto se observa en el minuto de la cinta en los que el presidente dice4 89aturalmente no impongo ninguna regla, pueden llevar esto como ustedes quieran, pueden votar primero " discutir despu*s o al contrario: ustedes eligen;.
5. I queas umenl oss i gui ent espar t i c i pant esi dent i fical osr ol es ndi candosi r e sul t apos i t i v oone ga t i v opa r ae le qui po: Per sonaconcami sabl ancaar r emangadaamododemangacor t a ( di r i gel ar euni ón) .J ur adonº1. •
Positivo. Portavoz4 +e encarga de distribuir el material, registrar los distintos aspectos que se van tratando: •
Ho mb r ec ons omb r e r oyt r a j eder a y a s .J u r a donº7 .
9egativo.
Ho mb r edet r a j ebl a nc oa s oma doal av e nt a naq uev ot ai n oc e nt e .J u r a donº8 .
Positivo. =bservador4 'iene capacidad de escucha " no tiende a imponer su punto de vista sobre los demás. Positivo. 3nvestigador4 'iende a favorecer la obtención de más información antes de tomar decisiones. •
Ho mb r ec onc ami s abl a nc adema ng al a r g aq uees t ár e s f r i a do .J u r a donº1 0.
9egativo. =positor4 siempre en desacuerdo, aunque no tenga razones objetivas para ello. ACTI VI DAD3 ( 1punt o) Vi s ual i z ael s i gui ent ev í deoei ndi c a cómoi nfluyecadaest i l odel i der azgoenl a pr oduc t i v i da d.
'ras el e)perimento e)trajeron las siguientes conclusiones respecto a cada estilo de liderazgo4 utocrático4 #os chicos trabajaron más duro, pero solo cuando el l(der vigilaba, eran más agresivos " hostiles " mostraban más sumisión al l(der. +e comportaban como fascistas en miniatura. /emocrático4 >ostraron los ma"ores (ndices de motivación " originalidad " ma"or intercambio de elogios. #aissez Faire o /ejar hacer4 +e hizo poco, los chicos hac(an el m(nimo trabajo posible " de la peor calidad, la libertad absoluta sin ningún tipo de gu(a les llevó al caos. 7onclu"eron que aunque hab(a otros factores a tener en cuenta, el estilo democrático era el más e%ciente.
ACTI VI DAD4( 2punt os) Enl aAs e s or í aI n f o r má t i c as ep r o du c enc o nt i n ua me nt es i t u ac i o ne se nl a sq ues ep ue de n ut i l i z ar l as t éc ni c as as er t i v as .I i l i z adas en l os de nt i fic a t r e s t é cni c as a se r t i v asut s i gui ent escas osyexpl í cal as.
5 $n el primer caso, Pedro, usa la '*cnica del disco roto, le repite tranquilamente, que no puede hacer lo que le pide, sin dejarse llevar por la otra persona. 5 $n el segundo caso, ?uan, utiliza la '*cnica de la pregunta asertiva, preguntando todo el rato, para sacar información que juegue a su favor. 5 $n el tercer caso, >ar(a, utiliza la '*cnica de la claudicación simulada o @anco de niebla, se pone del lado de ?uan, le dice que le entiende, pero, no cambia su postura, con respecto al tema. 5 $n el cuarto caso, #uis, utiliza la t*cnica de ignorar4 se trata de ignorar la razón por la que el usuario parece estar enfadado " aplazar la discusión hasta que *ste se ha"a calmado. 5 $n el quinto caso, #uis, utiliza la t*cnica del acuerdo asertivo4 responder a la cr(tica que nos realizan admitiendo que hemos cometido un error, pero recordando cómo hemos cumplido siempre con su empresa. ACTI VI DAD5 ( 2punt os.0. 25punt oselpr i merapar t adoy1, 75punt oselsegundo) 1. I dent i ficasi est amosant eunconfli ct oyent odocasodequet s er í anl as i po c aus as / f uent edel c onfl i c t o. 2. Enquef see nc ue nt r a .Just I ndi c al asmedi ar es ol v erel a s e i f í cal o. daspar c onfl i c t o,concadaunodeel l os.
+in duda tenemos un con6icto. #os motivos son varios, una mala coordinación en el reparto del trabajo, "a que +ebastián prácticamente no hace nada " delega todas sus actividades a
cada persona debe emplear según su lugar en la empresa " llevar un proceso en el cual el mismo se cerciore que estas medidas se están llevando a cabo, que sus órdenes sean acatadas " que cada empleado este conforme con su desarrollo profesional, coordinando reuniones semanales en un inicio con los empleados para comprobar cómo va su solución inicial.
