6.1. La identificación y secuencia de los procesos. El mapa de procesos El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización organización,, en el ámbito de un sistema de gestión, es precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema. La norma IS !""#$%""" no establece de manera expl&cita qué procesos o de qué tipo de- ben estar identificados 'ni tampoco en el modelo E()*+, si bien induce a que la tipolog&a de procesos puede ser de toda &ndole 'es decir, tanto procesos de planificación, como com o de gestión de recu recursos rsos,, de realización realización de los productos productos o como procesos procesos de seguimiento medición+. Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden llegar a con- figurar estructuras diferentes de procesos. Este dilema suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que desee adoptar este enfoque. /nte este dilema, es necesario recordar que los procesos a existen dentro de una organización, de manera que el esfuerzo se deber&a centrar en identificarlos gestionarlos de manera apropiada. 0abr&a que plantearse, por tanto, cuá- les de los procesos son los suficientemente significati1os como para que deban formar parte de la estructura estructura de procesos en qué ni1el de detalle. La identificación selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo tri1ial, debe nacer de una reflexión acerca de las acti1idades que se desarrollan en la organización de cómo éstas influen se orientan 2acia la consecución de los resultados resultados..
Principales factores factores para la identicación y selección selección de los procesos Infuencia en la satisacción del cliente. Los eectos en la calidad del producto/servi producto/servicio. cio. Infuencia en Fact Factores ores Clave de Éxito (FCE). Infuencia en la misión y estrateia. Cumplimiento de re!uisitos leales o relamentarios relamentarios.. Los riesos económicos y de insatisacción. "tili#ación intensiva de recursos.
3na organización puede recurrir a diferentes 2erramientas de gestión que permitan lle1ar a cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar técnicas técnicas de 4rainstorming, 4rainstorming, dinámicas dinámicas de equipos de traba5o, etc. En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicación de los l&deres de la organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de pro- cesos de la organización, as& como para garantizar la alineación con la misión definida. 3na 1ez efectuada la identificación la selección de los procesos, surge la necesidad de definir refle5ar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos. La ma mane nera ra má más s re repr pres esen enta tati ti1a 1a de refl refle5 e5ar ar lo los s pr proc oces esos os id iden enti tifi fica cado dos s su sus s interrelaciones es precisamente a tra1és de un mapa de procesos, que 1iene a ser la repre re prese senta ntació ción n grá gráfic fica a de la est estruc ructur tura a de pro proces cesos os que con confor forma man n el sis sistem tema a de gestión.
“El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión”
6ara la elaboración de un mapa de procesos, con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar pre1iamente en las posibles agrupaciones en las que pueden enca5ar los procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del ma- pa permite establecer analog&as entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación la interpretación del mapa en su con5unto. El tipo de agrupación puede debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla espec&fica. 7o obstante, sin ánimo de ser ex2austi1os, a continuación se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones$
$%&CE'&' E'%É*IC&' E 9 7 E I L 8
$%&CE'&' &$E%I+&'
E 9 7 E I L 8
$%&CE'&' ,E $&-&
Figura 4. Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos (ejemplo I).
$%&CE'&' $LIFICCI E 9 7 E I L 8
$%&CE'&' *E'I ,E %EC"%'&' $%&CE'&' ,E %ELI0CI ,EL $%&,"C&
E 9 7 E I L 8
$%&CE'&' ,E 1E,ICI2 3LI'I'
Figura 5. Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos (ejemplo II).
3na organización puede elegir como modelo de agrupación el que considere más adecuado 'pudiéndose incluso diferenciarse de los propuestos anteriormente+.
“La agrupación de los procesos permite establecer analogías entre los mismos, al tiempo que fa cilita la interrelación y la interpretación del mapa en su con!unto”
El primero de los modelos propuestos 'seg:n figura ;+ diferencia entre$ <
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<
Procesos estratégicos como aquellos procesos que están 1inculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección , principalmente, al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación otros que se consideren ligados a factores cla1e o estratégicos. Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto =o la prestación del ser1icio. Son los procesos de l&nea. Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos operati1os. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos mediciones.
6or otra parte, el segundo de los modelos propuestos 'seg:n figura >+ está en l&nea con los cuatro grandes cap&tulos de requisitos de la norma IS !""#, son los siguientes$ <
<
<
<
Procesos de planificación como aquellos procesos que están 1inculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección se encuentran en consonancia con el cap&tu- lo > de la norma de referencia. Procesos de gestión de recursos como aquellos procesos que permiten determinar, proporcionar mantener los recursos necesarios 'recursos 2umanos, infraestructura ambiente de traba5o+ se encuentran en consonancia con el cap&tulo ? de la nor- ma de referencia. Procesos de realización del producto como aquellos procesos que permiten lle1ar a cabo la producción =o la prestación del ser1icio, se encuentran en consonancia con el cap&tulo @ de la norma de referencia. Procesos de medición, análisis y mejora como aquellos procesos que permiten 2acer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos establecer acciones de me5ora. Se encuentran en consonancia con el cap&tulo A de la norma de referencia.
8onsiderando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos debe incluir de manera particular los procesos identificados seleccionados, planteándose la incor- poración de dic2os procesos en las agrupaciones definidas. 6ara establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental refle- xionar acerca de qué salidas produce cada proceso 2acia quién 1an, qué entradas necesi- ta el proceso de dónde 1ienen qué recursos consume el proceso de dónde proceden.
E 9 7 E I L 8
E 9 7 E I L 8
Figura 6. Representación gráfica de procesos “en cascada.
Las agrupaciones permiten una maor representati1idad de los mapas de procesos, además facilita la interpretación de la secuencia e interacción entre los mismos. Las agrupaciones, de 2ec2o, se pueden entender como macro-procesos que incluen dentro de s& otros procesos, sin per5uicio de que, a su 1ez, uno de estos procesos se pue- da desplegar en otros procesos 'que podr&an denominarse como subprocesos, o proce- sos de %B ni1el+, as& sucesi1amente. En función del tamaCo de la organización =o la comple5idad de las acti1idades, las agrupaciones la cantidad de procesos 'as& como los posibles ni1eles+ serán diferentes. Si fuese necesario, se podr&an emplear mapas de proceso en cascada, en soportes diferentes, pero 1inculados entre s& '1er figura ?+. 7o obstante, 2a que tener cuidado cuando se utiliza este tipo de representación en cascada, a que se puede caer en un exceso de documentación, que además puede dificultar la interpretación de los mapas. 0a que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestión no un fin en s& mismo.
“El ni"el de detalle de los mapas de proceso dependerá del tama#o de la propia organi$ación y de la comple!idad de sus acti"idades”
/ continuación, se presentan algunos e5emplos de mapas de procesos en los que se 2an empleado las agrupaciones anteriormente indicadas.
Estrat6icos $lani4cación Estrat6ica
I7,
%evisión nualI nvestiación de 1ercado
&perativos $edidos$lani4cación de $roductos 1e#clado
Conormado
lmac6n
5orno
Compras 1$
ransporte
,e apoyo 1antenimiento
'istema de Inormación
Formación
CLIEE Figura !. "jemplo de mapa principal de procesos con tres agrupaciones.
$roramas de F.$.&.
L"1&' ecesidades del mercado ,1&.
%evisión de sistema
$lani4cación de la calidad
$&LL8IC ,etección de necesidades y expectativas de los alumnos &9:EI+&'
Compras $u;licidad *estión deControl *estión Comunicación clientes Comunicación*estión internadel personal de la de ormadores inraestructura documentación
,eterminación y revisión *estión de los$lani4cación re!uisitos de laCaptación prestacióny del selección servicio del alumnado E>ecución de las acciones ormativas y li!uidación de solicitudes :usti4caciones ,ise
Ela;oración/ 'elección del material did?ctico *estión de ayudas *estión de incidencias
C/$
C
1edida de la satisacción de los clientes uditorias internas
n?lisis de datos
1edición de la inserción 1edición de los procesos
Figura #. "jemplo de mapa de procesos con cuatro agrupaciones.
El ni1el de detalle de los mapas de proceso dependerá, como a se 2a comentado anteriormente, del tamaCo de la propia organización de la comple5idad de sus acti1idades. En este sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facilidad de interpretación del mapa o los mapas de proceso el contenido de información. 6or un lado, mapas de proceso excesi1amente detallados pueden contener muc2a información, pero presentar dificultad para el entendimiento de la estructura de procesos 'es decir, contener un exceso de información con poco 1alor =o un excesi1o detalle, que dificultan la interpretación+. En este sentido, un despliegue excesi1o de los procesos podr&a conducir a la consideración de procesos mu atomizados que representan resultados de escaso interés por s& solos, que ser&a de maor utilidad más fácil mane5o si se consideraran de manera más agregada.
El %ltimo ni"el de despliegue que se considere a la &ora de establecer la estructura de procesos debe permitir que cada proceso sea “gestionable”.
En el otro extremo, un escaso ni1el de despliegue de los procesos nos podr&a conducir a la pérdida de información rele1ante para la gestión de la organización. 6or ello, es necesario alcanzar una solución de equilibrio. 0a que tener en cuenta que cada proceso implicará el mane5o de una serie de indicadores los indicadores ofrecen información. Es con1eniente que esta información sea la adecuada rele1ante, que los indicadores seleccionados sean, a su 1ez, mane5ables. El establecimiento determinación de la estructura de procesos de una organización es una tarea que implica la realización de muc2os a5ustes. Es 2abitual normal que una or- ganización establezca un primer mapa de procesos , al cabo del tiempo, se percate de la necesidad de modificar dic2a estructura por diferentes moti1os$ <
<
7ecesidad de agregar procesos para establecer indicadores más rele1antes.
8on1eniencia de desagrupar procesos para obtener información de resultados de interés a maor ni1el de detalle. <
Solape entre acti1idades contempladas en diferentes procesos.
<
Etc.
Enfocar a procesos la gestión de una organización requiere de un importante dinamismo que implica la posibilidad de que la estructura de procesos sufra modificaciones actua- lizaciones a lo largo del tiempo, aunque lo deseable es buscar una estabilidad en la es- tructura, una 1ez implantado este enfoque. 6or :ltimo, es necesario recordar que la representación e información relati1a a los pro- cesos 'incluendo sus interrelaciones+ no acaba con el mapa de procesos, si no que a tra1és de la descripción indi1idual de los mismos, se puede aportar información relati1a a estas interrelaciones.
“'ay que alcan$ar un punto de equilibrio entre la información contenida en el mapa de proceso y su facilidad de interpretación y representati"idad”
