kola real

INTRODUCCION

I

ndustrias Añaños es una empresa familiar fundada en 1988 en el departamento de Ayacucho, Perú, con el objetivo de dedicarse a la elaboración y distribución de bebidas gaseosas y aguas de mesa. Luego de expandirse exitosamente por el interior del país, en 1997 la empresa decidió entrar a competir al mercado Limeño empleando una exitosa estrategia de calidad a bajos precios.

La empresa cuenta con plantas ubicadas estratégicamente en Lima, Huaura, Sullana, Trujillo y Arequipa (7 plantas en total) para abastecer el mercado peruano y tres en el extranjero en ciudad de Valencia (Venezuela), Puebla (México) y Machala en Ecuador.

Las marcas que maneja la empresa son Kola Real, Sabor de Oro, Plus Cola para gaseosas y la marca Cielo para agua de mesa. Las gaseosas Kola Real son tipo fantasía; Sabor de Oro es una bebida de color amarillo y Plus Cola es una gaseosa color caramelo. MISIÓN

“Ser la empresa proveedora de productos y servicios relacionados al sector de productos de consumo de mayor éxito a nivel latinoamericano con un destacado destac ado posicionamiento en sectores masivos a través de un producto de bajo costo y de excelente calidad.”

VISIÓN “Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a través de una organización ligera; eficiente; sólida; comprometida y productiva, ofreciendo el mayor valor en producto y siendo líderes en costos.”

VALORES Pasión, Unidad, Respeto, Congruencia, Sencillez

LEMA “Nuestra pasión es tu bienestar” OBJETIVO El objetivo es claro apuntamos a personas de menores ingresos, ponemos en el mercado un producto de calidad a menor precio. Esperamos como organización, ser la marca nacional de mayor preferencia por el consumidor a través de una organización ligera, eficiente, productiva con una visión global y regional. LOGRO En 15 años en el mercado se ha logrado a través de esfuerzo, pasión por el trabajo, creatividad conseguir algunos resultados: en el ámbito del sector de gaseosas somos la tercera marca en el país, es el primer grupo empresarial en el sector de las bebidas gaseosas y participamos del 21% del mercado En el mercado de agua de mesa, es la primera marca en el mercado y tenemos una participación del 40%. A niveles internacionales en bebidas gaseosas se ha expandido a Venezuela, teniéndose el 13% del mercado, en Ecuador el 10% y en México un 3.8% del mercado. En nuestra gestión afirmamos que hay que hacer cosas que los demás piensan que no van hacer, reducir los gastos administrativos, ser austeros y jamás hacer lo que hacen las empresas exitosas; en nuestra organización casi toda su utilidad que gracias a dios ha sido todos los años se ha ido reinvirtiendo, recién los empresarios actualmente gozan de sus utilidades.

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Rodéense de personas comprometidas, esas son las personas que dan 20 horas de trabajo y que se rompen la camisa. Nuestra organización es de poca gente y cuidamos que la gente trabaje más, esa es la gran fortaleza nosotros tenemos estructuras planas. La cultura es algo que se interioriza, se tienen que ser ligero y tomar rápidas decisiones, razonando adecuadamente y lo que hagamos que sean cosas diferentes de lo que va hacer la competencia. La propuesta es cerrar círculos, en otras palabras lo que empiecen ciérrenlo no quieran hacer todo a la vez, estos conceptos son parte de la cultura de ser emprendedor. Bajo nuestra filosofía, no buscamos culpables ante cualquier situación, buscamos soluciones en la organización, esta prohibido no hacer nada esta permitido equivocarse. Y un tema importante de formalizar toda reunión, llevando un acta de acuerdos, nosotros usamos un comité. Usamos instrumentos de gestión como evaluación costo beneficio, ratios de gestión por áreas. Y evaluamos periódicamente nuestro actuar. “lo mas importante es haber partido de cero y en base al esfuerzo, creatividad haber logrado resultados en un mercado tan complicado y por ultimo no hay imposible en la vida si se tiene seguridad”. Sr. Angel Añaños Presidente. El personal esta altamente identificado con la marca pues se sienten orgullosos de trabajar para nosotros, cada centro de distribución que Kola Real apertura es una entidad autónoma que ve por su crecimiento y fortaleza dentro del mercado, que compite con los otros centros de distribución, por ser el que más vende o que más atención al cliente tiene. Uno de sus puntos fuertes es que no posee grandes flotas de unidades de distribución, sino que subcontrata estos servicios a terceros, siempre dando preferencia a los más pequeños, una de sus normas es "un distribuidor, una unidad", para dar trabajo a la mayor cantidad de personas posibles, porque no solo de "precio justo y calidad" se logra ganar un mercado, sino de la labor de generación de empleos que la empresa mantiene.







EL FENÓMENO AÑAÑOS La familia que logró transformarse en el más explosivo imperio de refrescos de toda América Latina. Con un producto que empezó a repletar de un día para otro almacenes y botillerías de Lima, podía terminar con rentables negocios. Se trataba de Sporade, una bebida anaranjada de apariencia y sabor demasiado parecida a Gatorade, pero con una gran diferencia: sólo cuesta la mitad. Sporade es la última incorporación al portafolio de productos de la familia peruana Añaños Jerí a su empresa Kola Real, o Ajegroup, como recientemente la nombraron –A de Añaños, Je de Jerí, Group, de grupo–, ya convertida en corporación internacional. Gracias a Indecopi, la autoridad de defensa de la libre competencia, que exigió la suspensión de la la comercialización de Sporade en el mercado aventajando a Gatorade (la botella y la etiqueta se parecían). Al cierre de esta edición, los Añaños preparaban el relanzamiento con nuevo envase y etiqueta, y repetir en esta nueva categoría el impacto que ya han generado en las gaseosas y aguas minerales. El fenómeno Añaños Añaños estaba básicamente relacionado relacionado con productos sustancialmente más baratos que cualquier competidor logrando con ello una enorme masa de consumidores que estaba marginada del mercado. Su enfoque no sólo provocó la furia de las embotelladoras de Coca-Cola y Pepsi en la región, rompieron paradigmas manejados por la industria y que en los últimos años sólo permitían a las embotelladoras alcanzar tasas de crecimientos marginales, gatillando una violenta consolidación para ganar escala y márgenes. El fenómeno en las industrias provocó dos efectos: •

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El impresionante crecimiento del consumo de gaseosas o refrescos en Perú –que saltó de los 450 millones de litros consumidos al año en 1997, antes de su ingreso en la capital, a los 1.200 millones en 2003. Y a una caída sistemática del precio promedio del refresco vendido en el mismo período.

JP Morgan señala que Perú es el país con los precios más bajos de la categoría en América Latina. Analistas que siguen de cerca a la compañía en su expansión internacional afirman que ambos efectos se están repitiendo en Venezuela, Ecuador y México.

¿Qué dimensiones ha alcanzado el fenómeno? Haciendo caso a las estimaciones de participación de mercado en los distintos países, la facturación de Ajegroup puede estar en torno a los US$ 300 millones. “Una fuente muy cercana a la empresa nos dice dice que la participación de mercado real de los Añaños aparece subestimada por los estudios de mercado que se concentran en las grandes ciudades y los grandes canales”, por lo que afirma que las ventas anuales de la compañía están por sobre los US$ 500 millones, con un crecimiento cercano al 30% anual.







La clave está en que tanto los camiones que salen de la planta como los que salen del centro de distribución son de transportistas independientes que venden, distribuyen y cobran en nombre de Ajegroup . La empresa descubrió que hacerlo así podría generar grandes ahorros en Perú cuando una ley permitió el ingreso de vehículos usados al país. Muchos pequeños empresarios compraron pequeños vehículos de carga, pero no tenían trabajo para aprovecharlos, por lo que sus camiones pasaban la mayor parte del tiempo estacionados. Acordar con ellos la tarea de vender, distribuir y cobrar a cada uno de los puntos de venta implicaba muy poco costo para la compañía. Además le permitía saltarse la barrera de entrada de crear una flota propia para competir: con la tercerización del transporte, transformaron un costo fijo en variable. “Aprovechar a aquellas personas o empresas que están dispuestas a trabajar por lo que se les pueda pagar, es fundamental para el desarrollo de negocios en mercados emergentes”. Ajegroup ha replicado este modelo en todos los países en que puso el pie.

VENEZUELA Entraron sin ningún socio local, simplemente pusieron un anuncio en el diario: “Empresa requiere transportistas con vehículos propios”. Al día siguiente, llovían los ofrecimientos de camioneros independientes y pequeñas flotas para trabajar en la nueva planta. “Muchos de estos empresarios han ido creciendo con nosotros”, dice Percy Fonseca, gerente corporativo de mercado de Ajeper, la subsidiaria del grupo en Perú. “Los que inicialmente tenían un camión hoy manejan una pequeña flota”. El sistema de logística está aceitado con un avanzado sistema informático vía web que permite a los ejecutivos de la empresa conocer online el movimiento y las ventas de cada uno de sus 80 centros de distribución en toda la región.

Otro punto donde generan fuertes economías es la publicidad. Por mucho tiempo el equipo publicitario en Perú se resumió a dos personas que se dedicaban a pintar murallas con el logo de Kola Real. Y cuando entró en televisión, los anuncios preparados por free lancers destacaban por su mala calidad y por ocupar horarios poco demandados por los auspiciadores. De hecho, para sus campañas de lanzamiento de sus marcas en Venezuela y México, el grupo gastó entre US$ 100.000 y US$ 200.000, según fuentes cercanas. “Es una humillación para quienes apuestan a millonarias campañas de marketing y publicidad para alcanzar productos masivos”, dice Ferré, de la Universidad de Piura.

¿Acaso entra en sus planes patrocinar algún evento como la Copa América que se realizará en Perú en julio? Dice Fonseca. “Auspiciamos sólo algunos pocos eventos y muy locales”. A todo esto, sume la idea de los Añaños de vender en envases cada vez más grandes, que reducen el costo y precio de venta por centilitro.







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La exitosa gestión familiar. La pizca de suerte, especialmente cuando se originó la empresa, allá por 1988. Entonces la amenaza de Sendero Luminoso a fines de los 80 llevó a los distribuidores de Coca-Cola a abandonar la zona serrana de Perú. Ambos padres y sus seis hijos, quienes hasta entonces trabajaban una chacra, aprovecharon eso para preparar su propia bebida y venderla en la zona. Hasta aquí, nada muy novedoso, pues la dificultad para distribuir por el territorio peruano ya había motivado el surgimiento de cientos de pequeñas empresas que hacían lo mismo que la familia: mezclar agua con colorantes y saborizantes, embotellarla en envases de cerveza y venderla a los vecinos. No obstante, hoy los Añaños son un pequeño imperio dentro del negocio de refrescos de América Latina. A pesar de estar en pleno invierno peruano, cuando el consumo de gaseosas está en su nivel más bajo de todo el año, el movimiento de su planta de Lima no se detiene. Montacargas corren de un lado a otro trasladando las cajas con botellas multicolores de los productos Kola Real para cargar los camiones que están a la espera. Máquinas sopladoras que hacen las botellas de plástico, embotelladoras y etiquetadoras producen sin cesar. Y ya se ven los cimientos donde instalarán nuevos hangares para incorporar otras líneas de producción. Así como la de Lima, cada una de las 10 plantas que ha construido el grupo en la región ha sido planificada para disminuir al máximo la inversión requerida. Tanto en México como en Venezuela han buscado parques industriales en decadencia para pagar lo menos posible. Lo único que cuidan es que estén cerca de una carretera para sacar sus camiones. Ahora, ¿quiere ser un ejecutivo de Kola Real? Piénselo dos veces. Aunque algunos creen que como escuela es muy interesante, los sueldos de los gerentes que integran su horizontal organigrama están muy por debajo del promedio de la industria. “Es la pauperización completa del negocio”, dice un analista que solicitó no revelar su nombre. “Bajos sueldos, mala publicidad e informalidad no hacen bien a ningun sector”. ¿AÑAÑOS DO BRASIL? De hecho, su manera de hacer negocios ha sido atacada por las grandes embotelladoras. Los acusaron de estar ligados al narcotráfico y de no usar medidas higiénicas en sus plantas. Cuando entraron en México, la prensa informó sobre las presiones que recibieron miles de pequeños almacenes para no aceptar productos de la empresa. Sin embargo, al final no les quedó otra que seguir el juego que los Añaños impusieron: muchos embotelladores de Coca-Cola bajaron sus precios y agrandaron los envases. Algunos, incluso, pasaron a un sistema de distribución tercerizado. Para Ajegroup la internacionalización ha sido un éxito. “El 70% de nuestra facturación viene de fuera de Perú”, dice el mexicano Guillermo Carpena, recién nombrado gerente general de su operación peruana. En Venezuela ya tienen cerca del 17% del mercado. Y ahora apuestan sus fichas a México, país donde los hermanos Carlos y Ángel Añaños pasan la mayor parte del tiempo. La megaplanta instalada en las cercanías de Puebla trabaja al máximo de su capacidad y están finalizando los planes para construir una segunda.

Los Añaños obtuvieron el capital para estas expansiones del crédito con los proveedores y de su propia caja. Cuando quieren entrar a un mercado, analizan tres factores: el precio relativo de las bebidas, el clima y la factibilidad de construir una planta con disponibilidad de agua y a bajo costo. “Le han quitado toda la sofisticación a la investigación de mercados, pero les dio buenos resultados”, dice una analista de la industria. Aunque en la compañía reconocen que es tiempo de frenar un poco el paso y consolidar las







para

las

cadenas

es

aún

incipiente.

Tras hacerse visibles, los Añaños ahora tienen el camino sembrado de desafíos. Cuentan con una fórmula de éxito probada para enfrentarlos: capacidad para reducir costos hasta su mínima expresión y ofrecer precios muy por debajo del promedio del mercado. ¿Alcanzará para dar el próximo paso? Sólo el tiempo tiene la respuesta. La travesía iniciada en la sierra peruana tiene todavía un largo trecho por recorrer en América Latina.1

ESTRATEGIAS REALIZADAS SON LA SIGUIENTES La bebida del precio justo Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeño, la empresa utilizó una ingeniosa estrategia de posicionamiento “La Bebida del Precio Justo”. La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la más barata, hizo alusión a que las demás bebidas colas eran caras y no puso en duda la calidad del producto, mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de limpieza.

Concentración en un sector con amplio potencial de crecimiento Industrias Añaños decidió no competir frontalmente con las grandes embotelladoras, induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacían, al concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento como los extractos socioeconómicos D y E (con menos recursos), publico objetivo de la empresa, que representa el 85% de la población total urbana.

Dedicarse a nichos mal atendidos La empresa (Kola Real) se dirige hacia un grupo de compradores, que estima están mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado, como Coca-Cola). La empresa concentrada (Kola Real) no busca una ventaja estratégica sobre los todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de bajos recursos económicos), que tengan el mínimo interés por ellos. Esta estrategia se fundamentaría en: la negligencia y la indiferencia de las empresas grandes instaladas, y en el hecho que las estructuras (tanto operativas como estratégicas) impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios. Las grandes empresas siempre se habían dirigido al 30% superior, conformado por los niveles socioeconómicos A y B (con mejores recursos economicos). Pensaban que el resto de la población no tenía ninguna opción de ser una alternativa comercial rentable. Sin embargo, ese 70% de la población estaba siendo más o menos atendido por el sector informal. Lo que ha hecho Kola Real es simplemente tomar ese espacio informal. Se ha vuelto mucho más eficiente









Ofrecer calidad a bajos precios La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas más grandes con las que compite, lo cual les permite ofrecer a menor precio presentaciones de mayor litraje que la competencia. Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET (desechable plástico) posibilitó el transporte de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas con envase de vidrio.

Menor costo La estrategia de menor costo va asociada normalmente con estrategias tendentes a alcanzar un volumen elevado por obtención de economías de escala, avances en la curva de experiencia y economías de alcance. La orientación está dirigida hacia la productividad, la eficiencia, y la reducción de costos. Otras formas de ventaja pueden ser a través de acceso ventajoso a materias primas o procedimientos tecnológicos.

Internacionalización En 1999, Industrias Añaños decide internacionalizar su marca en busca de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las demás embotelladoras para defender su participación en el mercado local. Así, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentándose en el factor climático y en el hecho que el mercado Venezolano es el doble en tamaño que el Peruano. Cabe mencionar que antes de la introducción en Venezuela de Kola Real en envase plástico no retornable, las gaseosas en ese país se distribuían solo en envases de vidrio. La estrategia permitió a Industrias Añaños capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano. En el ano 2001, Industrias Añaños decidió ingresar al mercado Ecuatoriano, en una primera fase mediante le exportación de las marcas Kola Real y Sabor de Oro a través de su embotelladora de Sullana (ubicada al norte del Perú), para luego fortalecer su presencia con la instalación de una planta en la ciudad de Machala. En el ano 2002 la empresa se embarco en lo que podría ser su mayor reto, ingresar al mercado Mexicano, el cual registra el mayor consumo de gaseosas del mundo luego del norteamericano, para lo cual instaló una planta en Puebla invirtiendo cerca de US$ 7 millones de dólares. Con esta planta se esta abasteciendo a las ciudades de Puebla, Veracruz y Acapulco, esperando obtener en dos años el 5% del mercado, lo cual equivale al 69% del mercado Peruano. Con esta internacionalización la empresa reduce su exposición en el mercado peruano y rompe con la estacionalidad de las ventas considerando que el verano en México se presenta entre julio y agosto mientras que en Perú se presenta en los meses de diciembre a marzo.

Sistemas de distribución de microempresarios







La empresa produce bebidas de tipo fantasía (Kola Real) para competir con marcas como Fanta y Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir con Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir con la tradicional Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa esta en capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por sabor y/o litraje a precios menores al emplear envases PET desechables.

Logística Interna: •

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La empresa mantiene un adecuado control de inventarios, no mantiene niveles elevados de productos terminados debido a la red de distribuidores con que cuenta. Presentan un adecuado manejo de materias primas. Al mantener varias plantas embotelladoras de producto, la empresa ha logrado centralizar las compras de materias primas esenciales para la elaboración de sus refrescos como son azúcar, esencias de sabores, envases pet, logrando descuentos significativos debido a los volúmenes comprados. En el ámbito nacional, mantiene plantas embotelladoras en ciudades estratégicas como Lima, Huaura, Sullana, Trujillo, Arequipa y además en otras pequeñas embotelladoras al interior del país. El mantener diversificada su producción por regiones geográficas, les permiten estar cerca de los clientes y realizar sus despachos a tiempo. En el ámbito internacional, mantiene plantas ubicadas en Venezuela (Ciudad de Valencia), México (Ciudad de Puebla) y Ecuador (Ciudad de Machala), situadas en ciudades claves, con el objetivo de garantizar los despachos a tiempo.

Tecnología Durante los últimos años años Industrias Añaños Añaños ha efectuado inversiones inversiones significativas en la compra de activos fijos, adquiriendo e implementando nuevas maquinarias en sus plantas embotelladoras con la finalidad de mantener una adecuada tecnología en sus procesos de producción y garantizar la calidad de sus productos.

Logística Externa: El sistema de distribución a través de microempresarios le ha permitido una distribución horizontal de sus productos. Cabe indicar que cada microempresario tiene asignada una determinada zona geográfica, garantizándole la distribución exclusiva de los refrescos Kola Real en dicha área geográfica. Con la implementación del sistema de distribución de microempresarios, Industrias Añaños prescindió de invertir en una red de distribución propia a la vez que se promueve la oportunidad de un trabajo independiente para muchas personas, situando a la empresa como generadora de bienestar social en diversas comunidades.







países donde la empresa tiene presencia y gozan de la experiencia internacional en su trayectoria profesional.

Además realizan: Capacitación y entrenamiento constante de los empleados de la compañía. Es política de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual han diseñado un plan de capacitación continua. Se busca mantener empleados especializados en distintas áreas de la organización. Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el sentido familiar en la compañía. Pasio unidad sencilles respeto congruencia «Los trabajadores cumplen un papel muy importante en el desarrollo de la empresa. Muchos se han desarrollado con nosotros, asumiendo responsabilidades cada vez mayores y colaborando con el crecimiento de Kola Real dentro y fuera del Perú».

Infraestructura de la Firma Cultura organizacional y empresarial familiar. Es política de la empresa mantener a un miembro familiar estratégicamente en cada planta embotelladora o por regiones geográficas. 14 plantas. 

Capacidad de producción: 2,000 Millones de litros al año. o 7,500 empleos Directos e Indirectos. o

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95 Centros de Distribución Propios: Enfocados hacia las ciudades más importantes de cada país. o o Unidades de negocio versátiles, autónomas en su gestión.

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Puntos de venta Perú 200,000 o México 250,000 o Venezuela 100,000 o Ecuador 40,000 o o Costa Rica 10,000 Nicaragua & Guatemala iniciando operaciones







Un vendedor de Big Cola acompaña al camionero (subcontratado), y es quien se encarga de «conquistar» al pequeño bodeguero, al detallista. Allí se enfoca el trabajo de ventas de la empresa.

Disponibilidad al cambio Otro de los factores que resaltan en esta organización es la velocidad del cambio en el manejo de la gestión. Los Añaños son muy veloces en sus decisiones y en su implementación. Además han sabido apoyarse en una estrategia que combina costos y ampliación del mercado. Se trata de una familia que, por otro lado, se ha capacitado.

Procedencia de propietarios Uno de los factores más importantes en este papel de Kola Real es la extracción provinciana de la familia propietaria, los Añaños. Ellos no tuvieron que pasar por el proceso de descubrir el gran mercado de los C y D, porque ellos provienen de allí. «Mientras que los gerentes de las empresas tradicionales hablan de ‘esa gente’, ellos hablan de ‘nosotros’»

Filosofía de trabajo Una de las singularidades del grupo es su filosofía de trabajo. En todas las comunicaciones escritas se pueden leer las tres frases siguientes: No buscamos culpables, buscamos soluciones. Está permitido equivocarse. Está prohibido no hacer nada. Mejoremos todos los días lo que hacemos. Hacer empresa haciendo el bien Ofrecer al consumidor un producto de calidad aprecio justo Ser lideres en costos, trabajar con proveedores internacionales, con las mejores materias primas e insumos Emplear tecnología de punta siguiendo estrictos procesos productivos que garanticen el cumplimiento de los más altos estándares de calidad.







En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una política de reinversión de las utilidades. En la organización, todas las utilidades han sido reinvertidas todos los años. Con ello se ha podido adquirir capital para implementar a la empresa de nuevas maquinarias y acceder a la construcción de nuevas plantas para de esta manera mejorar la calidad del producto y hacerle frente a la competencia y el bajo precio de las bebidas.

AJEVEN obtiene ISO 9001-2000 La planta de producción de la empresa venezolana AJEVEN filial de AJEGROUP, recibió el certificado ISO 9001-2000 como reconocimiento a un sistema de gestión de calidad integral en cada uno de los procesos que se llevan a cabo en esta instalación.

Este reconocimiento destaca un nivel de calidad estándar internacional en todas las áreas de gestión de la empresa: producción, calidad, distribución, comercialización, administración, recursos humanos h umanos y logística. En el caso de AJEVEN el sistema de gestión de calidad se cumple a lo largo de cuatro etapas: la selección de la materia prima, la en producción en sí del producto, la certificación del producto una vez elaborado y por ultimo, la cadena de distribución.

Contribución a la sociedad (Responsabilidad Social) IMPACTO ECONÓMICO Y SOCIAL En el Perú, AJEPER contribuye al desarrollo económico de la nación mediante la generación de inversiones, el apoyo a emprendedores en los ramos de transporte, distribución y comercialización, así como el cumplimiento puntual, expedito y transparente de sus obligaciones fiscales. Lo más importante: la cadena de valor que genera la producción y comercialización de los productos de AJEPER da oportunidad a miles de peruanos de obtener ingresos que en conjunto contribuyen a dinamizar la economía nacional A continuación detallamos Como Ayuda a la economía de su s u país.









Trabajo en Motivación y Capacitación para emprendedores y empresarios emergentes. Capacitación en valores. Programa de Conferencias magistrales del Lic. Miguel Ángel Cornejo a nivel nacional. Programa de Talleres Convenio Añaños – PRODUCE para PYMES.







BIBLIOGRAFIA Referencias Personales: Ing. Carlos Moya Gerente General del proyecto ajecolombia Luis Rangel Gerente Sucursal Cuenca Ing. Giovanni Córdova Gerente de logística en Ajecuador Guayaquil

Referencias electrónicas: www.Ajegrup.com www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kolareal.htm www.gestiopolis.com/canales7/mkt/marketing-estrategico-del-grupo-koala-y-su-expansion.htm www.andina.com.pe/edpespeciales/especiales/2005/diciembre/losn1/a%C3%B1a%C3%B1os.html www.monografias.com/trabajos35/mercado-gaseosas-peru/mercado-gaseosas-peru.shtml www.monografias.com/trabajos39/mercado-gaseosas/mercado-gaseosas.shtml www.cadenaglobal.com/Imprimir.asp?Not=78551 www.mypeperu.gob.pe/experiencias.php?caso=1 es.wikipedia.org/wiki/Kola_Real www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kolareal.htm www.ipae.edu.pe/.../SV47_Microsoft%20PowerPoint%20-%204.%20CARLOS%20VELARDE%20-%20Kola%20Real.ppt.pdf elnuevodiario.com.do/app/article.aspx?id=13590 www.baluart.net/articulo/372/el-pueblo-exige-kola-real.php

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