HISTORIA DE KOLA REAL Kola Real es una de las marcas más populares de Aje group, uno de los innovadores más grandes en el sector de la bebida del mercado latinoamericano. Nacida en Perú en 1988 en medio de un gran caos económico y en épocas de una violencia generalizada, la compañía ha crecido y se ha ampliado no solamente en Perú, sino también en Ecuador, Venezuela, México, Costa Rica, Chile y República Dominicana.
HISTORIA
Kola Real esta constituida por la Familia Añaños, siendo estos seis hermanos, quienes con sus padres fundaron la Empresa en "el patio de su casa", como suelen decir, para asi poder tener otro tipo de ingresos, debido a que el terrorismo que asolaba el país en esos tiempos, no les permitía vivir de su fuente normal que era la agricultura.
Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, debido a que el hermano mayor de los Añaños, Jorge Añaños, tenía experiencia en la distribución cervecera, empezaron de esta manera, consiguiendo una rudimentaria máquina para hacer refresco, llamada "Atahualpa", la cual aun se encuentra en una de las numerosas plantas que Kola Real tiene en Perú; el éxito de esta se debe en mucho a la formación técnica de los hermanos, mayormente Ingenieros, lograron una bebida agradable al paladar de la población, tratando en lo posible de usar lo menos de químicos en su fabricación, la distribución empezó entre los vecinos, luego en la localidad donde residían y asi se fue extendiendo poco a poco su fama y la preferencia de la gente por esta bebida, ayudo mucho que el flagelo del terrorismo no dejaba ingresar camiones con productos hacia ayacucho si no pagaban un cupo, por lo que la competencia de otras bebidas era muy poca.
Consolidando su marca se trasladaron poco a poco a otras zonas aledañas a Ayacucho, siempre con la visión de dar un refresco a un precio al alcance de la gran mayoría de la población, para quienes tomar un refresco era un lujo, Kola Real cambio eso dando mejor precio y mayor cantidad junto con un sabor agradable, lo cual siempre ha caracterizado a sus productos.
Su gran aceptación hizo que la familia vaya consolidandose a lo largo y ancho del territorio peruano, su éxito se basa no en quitarle mercado a los
otros refrescos, sino en ampliar el mercado de consumidores en Perú y en su política de no concertación para el precio de los refrescos.
CRECIMIENTO
Kola Real tiene ahora presencia en muchos países de America, expandiendose a Ecuador, Venezuela, México, Chile, Costa Rica, Guatemala, República Dominicana, y siempre manteniendo su misma regla de oro "calidad al precio justo", el porque de su bajo costo, se debe en parte a que no trabajan con el sistema normal de franquicias, sino que son los hermanos los que en conjunto realizan los proyectos de apertura de instalaciones propias, recortando muchos gastos generados por una terciarización del producto.
TRABAJO
Kola Real internamente siempre ha tratado de trabajar como un ente organizado y altamente funcional, teniendo solo lo indispensable para su funcionamiento, los lujos son cosas que no se ven en sus oficinas, las personas que laboran en cada una de sus instalaciones tienen como meta el crecimiento de la empresa.
Mayormente el personal de Kola Real esta altamente identificado con la marca pues se sienten orgullosos de ser el David que pelea contra un Goliat formado por los refrescos grandes como Coca Cola o Pepsi, cada centro de distribución que Kola Real apertura es una entidad autónoma que ve por su crecimiento y fortaleza dentro del mercado, que compite con los otros centros de distribución, por ser el que más vende o que más atención al cliente tiene; Kola Real da trabajo directo a mucha gente no solo para el proceso de sus refrescos, sino también para los procesos de distribución, ya que uno de sus puntos fuertes es que no posee grandes flotas de unidades de distribución, sino que subcontrata estos servicios a terceros, siempre dando preferencia a los más pequeños, una de sus normas es "un distribuidor, una unidad", para dar trabajo a la mayor cantidad de personas posibles, porque no solo de "precio justo y calidad" se logra ganar un mercado, sino de la labor de generación de empleos que la empresa mantiene.
La mística de Kola Real es concentrar su labor publicitaria en el "boca en boca", más que en la saturación comercial por los medios audiovisuales, y es que este refresco esta tomando un mercado que no era atendido o era mal atendido tanto por los grandes refrescos como por los refrescos locales,
esta labor es en gran medida hecha por sus mismos trabajadores, por los distribuidores, personas que se sienten parte de una empresa grande que piensa en crecer y en que ese crecimiento venga de aquellos en quienes se apoya, pues, la Familia Añaños no olvida como empezaron, con una máquina rustica, como una pequeña empresa familiar, pues si algo les sobra es la sencillez y la humildad.
INTRODUCCIÓN El Perú y el mundo afrontan grandes cambios .El fenómeno de la globalización se acentúa con mayor intensidad , expresado en parte, en una mayor transacción comercial mundial . en todo este ambiente países subdesarrollados como el nuestro enfrentan grandes retos como la generación de empleo de calidad calidad,, competitividad y la exportación . Pocas empresas cumplen con el logro de estos retos; es por ello que considero de vital importancia colocar como ejemplo a una empresa peruana de éxito éxito:: " Kola real", empresa que se considera líder en el mercado de gaseosas ,todo un gran reto; ya que si bien este sector representa alrededor de 350 millones anuales de dólares. En términos de valor de valor bruto bruto de producción , el sector contribuye con el 1.63% del PBI, todavía el Perú es uno de los países con menor consumo per capita de gaseosas en América en América Latina. Sin embargo lo destacable de esta empresa de éxito éxi to es que a base de tres valores tres valores organizacionales fundamentales : esfuerzo, pasión por el trabajo y y creatividad creatividad a logrado posicionarse como una de las primeras marcas de bebidas gaseosas mas consumidas a nivel nacional participando con el 21% del mercado todo ello debido al consumidor consumidor y y a su estrategia de posicionarse como : " la bebida de calidad al precio justo" y por otra parte es una de las pocas y diremos la única empresa peruana en este sector que ha podido lograr competir a nivel internacional con las grandes empresas del sector, gigantes como, coca cola y Pepsi además de inka Kola a nivel nacional. En este trabajo mostraré en primer lugar los inicios de Kola real así como su expansión . en segundo lugar se realizará un análisis del mercado de gaseosas en el Perú con datos verídicos otorgados por el INEI, instituto nacional de estadística e informática , en donde tocaremos la oferta y y demanda demanda de este mercado; para luego describir el crecimiento de Kola real en este mercado así como las diferentes estrategias aplicadas por la empresas para adquirir la ventaja competitiva; la cual la llevo a ocupar un puesto muy importante en el sector .
HISTORIA I.1 INCURSIÓN EL MERCADO NACIONAL Kola Real es un grupo de empresas privadas, propiedad de la familia Añaños familia Añaños constituido en el año 1988 en la ciudad de Ayacucho lanzando al mercado bebidas gaseosas y agua y agua de mesa. Fue en 1987, en medio de la guerra subversiva, que la familia ayacuchana Añaños incursiona en el negocio de las bebidas gaseosas. La hacienda de don Eduardo Añaños, jefe
de la familia, había sido una de los blancos de la violencia la violencia terrorista que sufría el país en 1982 y que los obligó a dirigirse a Lima. Sin embargo, cinco años más tarde don Eduardo, junto a su hijo mayor Jorge, decide regresar a su Ayacucho para iniciarse en un nuevo negocio. Para ese entonces, Jorge se dedicaba a la distribución de cerveza cerveza,, lo que le daba conocimiento en el manejo de un negocio algo similar. Pero ahora no sólo iba a ser distribución, sino que la inicia tiva les planteaba producir una gaseosa que pudiera ser aceptada por un segmento de la población población,, que como explica Carlos Añaños, hijo menor de la familia y actual gerente general de la compañía: "Está siempre preocupada por generar algún ahorro ahorro". ". No es casualidad que el slogan del producto sea "la del precio justo." Carlos recuerda que las operaciones en Ayacucho se iniciaron el 23 de junio de 1988, 1 988, en medio de un entorno muy violento. El transporte hacia esta convulsionada zona representaba un tema crítico y encarecía los costos costos.. Así el gerente comenta: "La primera planta fue financiada con un préstamo del Banco Industrial y con capital propio. Al producir en el mismo lugar se tuvo una ventaja competitiva". Ya en los 90, a don Eduardo y Jorge se les unieron sus otros cuatro hermanos y decidieron repetir la experiencia en Huancayo. Así Carlos anota: "En 1991 tuvimos que hacer frente a la epidemia del cólera y a la mala fama que algunos competidores pretendieron hacerle a Kola Real, aduciendo que podrían ser contagiados si consumían la bebida". En el año 93 se dedicaron a ganar experiencia teniendo como parte de sus metas la incursión en el mercado limeño. El entorno les fue muy favorecedor ese año y el gobierno dio algunos incentivos incentivos y y exoneraciones en la selva, de esta manera apostaron por una excelente estrategia, incursionar en la selva peruana mercado en donde no llegan con mucha fuerza las marcas tradicionales, nos referimos a inka cola y coca cola. Así se eligió ir a Bagua como una buena opción, para posteriormente ocupar la zona norte del país en el año 94 ; año en el cual dan inicio a sus operaciones en Sullana, entonces estaban en Ayacucho, Andahuaylas, Moyabamba, Tarapoto y Jaén, Kola real estaba en la zona nor oriental y tenía presencia importante. i mportante. Por ese tiempo comenta el sub. Gerente César Ram Ramírez írez : "Sentimos luego la presión de la competencia competencia bajaron bajaron los precios de 10 soles por caja, a 7 soles y nuestros precios tenían que ser competitivos. c ompetitivos. Mientras tanto, Coca cola decide rematar sus plantas en estados unidos y unidos y nosotros compramos maquinaria de segunda, pues hasta entonces no era raro encontrar a los niños con botellas de cerveza que bebían gaseosas" A su vez el gerente reflexiona y apunta orgulloso: "Antes de pensar en Lima ya se había constituido una buena base en el interior". Es así que en el año 97 deciden iniciar i niciar operaciones en lima, como sabemos hay factores no controlables y se presenta este año el conocido fenómeno del niño. Todo el país sufre el cambio climatológico, la estación de verano se expande y esto fue muy favorable para la empresa,, el gerente general Carlos Añaños comenta: empresa "El Niño de 1997 fue una suerte debido a que el verano fue mucho más largo y la capacidad instalada fue utilizada al máximo, lo que permitió generar recursos recursos y y reinvertir".
Este es el inicio de la empresa y parte de su crecimiento en sus primeros años sin embargo su crecimiento e incursión a mercados mas grandes vendría en años posteriores.
I.2. SU CRECIMIENTO E INCURSIÓN EL MERCADO EXTRANJERO En 1999 los Añaños pusieron la mira en Venezuela en Venezuela,, tras una inversión de casi us$ 5 millones, lograron captar el 13% del mercado, su expansión también Se ha dado en otros lugares de Sudamérica como Ecuador con el 10% y además centro América , México con el 3.8% considerando que el mercado mexicano es de 1200 millones de dólares y es el segundo mas importante el mundo donde coca cola y Pessi se dividían la totalidad .
CAPITULO II AMBIENTE GENERAL DEL MERCADO II.1 PERSPECTIVA El mercado de bebidas gaseosas en el Perú ( excluyendo las aguas de mesa) se estima alrededor de uno $350 millones anuales. En términos de valor bruto de producción, el sector representa el 1.63% del PBI manufacturado y con el 0.26% del PBI total. Además es importante rescatar que este sector genera demanda a otros sectores como el azucarero ,el sector de envases plásticos plásticos y y el de químicos .por otro lado la producción de bebidas gaseosas se ha ido incrementando en los últimos años; así a partir del año 1994 el sector ha ido creciendo a una tasa anual del 10% . tal crecimiento se debe en parte al lanzamiento de productos en nuevas presentaciones que se ajustan a las exigencias de los diferentes estratos socioeconómicos y a la reducción de precios que experimenta la industria ( esto se verá mas adelante).Sin embargo a pesar de este crecimiento el sector de bebidas gaseosas en el Perú ofrece un potencial relevante de expansión puesto que a diferencia de otros países el nuestro es el que menos consumo co nsumo presenta en este sector con un consumo de 40 litros al año, muy pro debajo de lo percibido a nivel regional con un consumo de 62 litros anuales. A continuación se muestra una gráfica del crecimiento del sector desde 1995 al 2004:
Gráfico 1 Consumo de gaseosas (millones de litros)
Fuente: Ministerio de la Producción, INEI Por otro lado, factores como la caída de los ingresos de los consumidores conjuntamente con la similitud de los sabores ha hecho que lo que prevalezca para aumentar la demanda de estas sea el precio. este comportamiento ha sido exacerbado por la estrategia de posicionamiento d las " B brands" en la con la que hasta hace poco se llamó " guerra de las
gaseosas que justamente se debió al ámbito d los precios ; es así que este fue un factor estratégico muy importante que utilizo la empresa Kola Real pare el crecimiento de su participación en el mercado como veremos más adelante. Esta estrategia afectó a las empresas grandes las cuales con la incursión de las competencia de las empresas chicas se vieron obligadas a bajar sus precios para adecuarlos al precio del mercado; el cual cayó entre 23 a 25% respecto al año anterior por eso en tal sentido la mayor amenaza que reciben las empresas de ese sector es que continúe la guerra de precios. De otra parte una característica importante de la industria de gaseosas local es que mantiene un elevado nivel de concentración a pesar del elevado número de empresa existentes, que se mencionó en el párrafo anterior. Así la mayor parte de la producción es realizada por pocas empresas grandes entre las que se encuentra Kola Real. Así en lo que respecta a las embotelladoras , la participación del mercado con las distintas marcas esta representadas por: ELSA con el 31%, JR lindey 29% , embotelladora Rivera 19% e industria Añaños 13%. Y la participación por marcas hablaremos de inka Kola 26%, coca cola 25%, Kola real 8% y Pepsi 7%., esto quiere decir que son cuatro las marcas que concentran el 79% del mercado. En cuanto a los precios, estos cayeron fuertemente en 1999 y desde esa fecha se han mantenido estables esto debido al débil consumo interno y por otro lado a la fuete competencia. En cuanto al comercio exterior, la industria se ha organizado o rganizado pro franquicias que preveen esencias a las embotelladoras. En el caso Kola real diremos que tiene planta en México y participa en Ecuador y Venezuela.
II.2 LA DEMANDA DEL MERCADO Las bebidas gaseosas son parte de la canasta familiar y representan el 1.92% de la misma. Como vimos en el grafico 2 el consumo aparente de gaseosas se ha incrementado en los últimos años en aproximadamente un 60%, esto se debe a la diversa gama de productos ofrecidos como en especial a la reducción de los precios . Esto demuestra que la demanda por gaseosas es bastante elástica pro la variación de los precios lo que es consistente con que el producto no es de primera necesidad.
PRINCIPALES DETERMINANTES DE LA DEMANDA INGRESOS: Debido a un estudio elaborado por el INEI en el año 1997, el principal determinante de la demanda por productos alimenticios en el Perú es el nivel de ingresos, tal característica es aplicada a los niveles socioeconómicos de bajo nivel. Así la elasticidad ingreso del sector alimentos y bebidas una de las mas bajas en los distintos grupos de consumo. Sin embargo las bebidas gaseosas a pesar de no ser un producto de primera necesidad muestran una elasticidad ingreso mayor a la del promedio del sector ( sector alimentos y bebidas). Esto nos quiere decir que se puede apreciar que un aumento en el ingreso ocasionaría que la demanda de bebidas en los estratos bajos aumente mas que en los estratos altos. •
PRECIOS:
La elasticidad precio de es relativamente elevada asi se puede apreciar que el coeficiente es. -1.21 en el nivel bajo -1.19 en el nivel medio -0.91 en el nivel alto Esto es que un aumento del 10% en el precio ocasionaría una reducción del: 12.1% en el estrato bajo 11.9% en el estrato medio 9.1% en el estrato alto •
CLIMA:
Otro determinante a considerar es sin duda el clima puesto que como sabemos si bien es cierto que este tipo de producto se consume por lo general todo el año, es cierto también que la demanda de este disminuye en gran cantidad en la estación de invierno en la cual es sustituido por otros productos como el café u otro tipo de bebidas calientes para la satisfacción del consumidor. Por eso sE dice que las gaseosas son un producto típicamente estacional. Sin embargo en el año de 1997 con la llegada del fenómeno del niño la demanda de bebidas gaseosas aumentó esto debido a la ola de calor que trajo consigo este fenómeno el cual se prolongó todo el año; lo cual e tradujo en un aumento a umento de la producción del 16.4% con respecto a 1996, sin embargo los precios no registraron alguna variación significativa. En este sentido la empresas dedicadas a este negocio tienden a cambiar sus estrategias ya que justamente en la época de invierno la demanda de bebidas tiende a reducirse en un 20% ,esto solo en parte del territorio ; específicamente de Lima hasta la Libertad Libertad.. •
GUSTOS Y PREFERENCIAS:
Los gustos y preferencias también son un determinante muy importante puesto que es indispensable la satisfacción de los consumidores . un ejemplo claro es pues el consumo constante de bebidas gaseosas de sabores tradicionales. Aquí sin duda alguna influye también mucho el marketing y el valor de la marca es así pues que inka Kola es una de las más vendida por tradición peruana y combinada con diferentes platos del Perú, con comerciales en los cuales la intención primordial es reforzar la idea de la marca como parte de nuestra historia y tradición; como tocaremos mas adelante para Kola real no fue nada
fácil introducirse en este mercado y sobretodo en el limeño en el cual las marcas mas dominante son inka Kola y coca cola. •
LOS BIENES SUSTITUTOS :
Por otro lado las bebidas gaseosaza cuentan con diversos sustitutos. En primer lugar, se encuentran los jugos de frutas y las bebidas instantáneas. Este tipo de productos han sido siempre sustitutos tradicionales de las bebidas gaseosas. Sin embargo en los últimos a ños estos han perdido importancia debido a los bajos precios que presentan las gaseosas. Adicionalmente en determinando punto, la cerveza también es un sustituto de la gaseosa, lo que por ejemplo se evidenció cuando bajo el ISC (impuesto (impuesto selectivo del consumidor) a la primera . como se comentó este tipo de productos mantiene una alta participación en la canasta familiar, a pesar de que no son bienes de primera necesidad.
II.3 LA OFERTA Una de las principales características que posee la industria es la relación que se establece entre embotelladoras y las compañías que poseen las marcas, que generalmente son transnacionales. Las compañías otorgan la franquicia de sus productos para su elaboración, comercialización y distribución por parte de la embotelladoras . este es el caso de ELSA que trabajo con coca cola, Fanta , Sprite, y Kola inglesa i nglesa si respecto a bebidas gaseosas se trata; otro caso es el de la embotelladora JR Lindley que trabajo con inka Kola, ambas son del mismo dueño, además de cruz y Bimbo. En el caso e estas empresas coca cola Company es dueña del 100% de las marcas de coca cola y 50% de la marca Inka Kola . ELSA por su parte es una subsidiaria de coca cola Company . por otro o tro lado se extienden otras embotelladoras como Añaños y rivera. La oferta ha variado considerablemente. A pesar de la Recesion pro la que atraviesa el país, la industria de bebidas gaseosas ha mantenido un creciente dinamismo. Esto debido ha el ingreso de las B- Brands al mercado nacional, como ya lo mencionamos en el primer capítulo. Las empresas ligadas a este tipo de bebidas se han posicionado de los sectores de menores recursos que han logrado quitar a las marcas tradicionales como coca cola e inka cola. E l ingreso de estas marcas acentuó la competencia interna de la industria, lo que se tradujo en una guerra de precios y la consecuente reducción de los márgenes de rentabilidad del sector. Por ello una d las estrategias que se aplicaron fue el desarrollo de productos si en el 2001 se realizaron nuevas presentaciones caracterizadas por su mayor capacidad, con el fin de adecuarse a los requerimientos de la demanda, así las gaseosas con capacidad de 2 litros o 625 mililitros fueron los preferidos.
FACTORES QUE AFECTAN LA OFERTA Como lo vimos en la demanda el precio también es un factor que afecta la oferta ; por ello me evocaré a mencionar otros determinantes de igual importancia.
MATERIA PRIMA : El abastecimiento de maestría prima es uno de los factores críticos del sector. Las principales materias primas del sector que aproximadamente representan el 60% del total de costos son el azúcar azúcar,, los envases y la esencia. En el caso de los dos últimos no hay mayor problema como en el caso de la azúcar con la cual el sector a tenido problemas de aprovisionamiento ya que la calidad que se producía localmente no era apta para la elaboración de bebidas, por lo que se recurrió a importaciones importaciones..
No obstante la privatización de algunas azucareras locales permitió a entrada de capital fresco a las mismas, destinado a la renovación y ampliación de equipos. Esto a su vez ha traído como consecuencia el aumento en la calidad del azúcar y la constancia de su abastecimiento, alcanzándose de esta forma los estándares de la industria de gaseosas. Esto hizo que el abastecimiento de azúcar sea más económico . es importante indicar que aproximadamente el 10% del total producido por las azucareras es demandado por la industria de gaseosas. No obstante, algunas empresas continúan importando azúcar, ya que como se comentó la producción local no es suficiente para cubrir la demanda del sector.
INTERVENCIÓN DEL ESTADO ESTADO:: Los impuestos y la regulación del estado son otro de los factores que afectan el comportamiento del sector. El alto impuesto que grava a las bebidas gaseosas, con un ISC ( impuesto selectivo de consumo) de 17%, afecta la manera importante la oferta del sector, limitando el crecimiento del mismo. Cabe notar que dicho impuesto es uno de los más altos de la región . en el caso de las regulaciones del estado, también es claro que las mismas pueden afectar la disponibilidad y de costo de los factores productivos, como por ejemplo la mano de obra.
LA COMPETENCIA: Uno de los principales requisitos para poder ingresar al mercado de bebidas gaseosas son las economías de escala escala.. En este sentido, las empresas con mayor capacidad de producción y con mayor integración vertical son las que pueden obtener mayores beneficios, para lo cual se requieren fuertes montos de inversión . a simismo el elevado grado de posicionamiento que tienen las marcas de las bebidas gaseosas crea una fuerte barrera de ingreso a otros productos . Otra barrera importante es el pequeño tamaño de del mercado peruano, se estima que la capacidad ociosa asciende a 35% aproximadamente. De igual manera los bajos precios que mantienen las empresas impiden entrar a otras marcas de gaseosas importadas o extranjeras mayores si bien esto no impide la entrada de otros competidores , si se reduce las probabilidades de que tal cos ocurra. Por otro lado la ciada de la demanda dentro del sector y el ingreso de las B- Brands exacerbó la competencia interna en el sector lo que incentivó una guerra de precios; esto a su vez afecto seriamente los márgenes de utilidad , lo que a la larga hizo que algunas empresas salgan del mercado.
II.4 CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
En esta parte tocaremos el crecimiento de la empresa Kola real desde el 97 hasta el 2002 periodo que comprende su mayor crecimiento tanto a nivel nacional con su incursión al eje del país ( Lima) ; como al mercado exterior en el año 2002. es por ello que como apreciamos en el grafico de arriba Kola real en este periodo tiene un crecimiento muy grande así en el año 1997 hablamos de ventas de ventas de aproximadamente 35, 900, 000 dólares esto debido a como o dijimos antes su incursión en el mercado limeño. A esta fecha la empresa Ya había crecido considerablemente: Tenía Ayacucho y toda la zona circundante, tenían Andahuaylas, Huancayo, Bagua, toda la zona Nor-oriental, además de la zona norte. Así que como Kola Real tenia presencia muy importante en todos los lugares del país. Deciden, en ese momento, seguir su proceso de expansión y apuntar a Lima. En el año 97 se inició todo lo que ya se había previsto en lima- sin embargo en ese momento surgió un factor no previsto. El fenómeno del Niño entre el 97 y 98, todo el país sufrió cambios climatológicos y el calor, realmente excesivo, activó el consumo de bebidas. Este afortunado hecho hizo que alguien concluyera. En un año, pudieron obtener 6.6% por ciento del mercado. El año 98 implementaron una planta en Trujillo. Como podemos observar en el gráfico se produce un ingreso por ventas de 84, 300,000 millones de dólares, un incremento del 48,400,000 millones respecto al año anterior. El año 99 registran por concepto de ventas la cifra de 150,700,000 millones de dólares. En este año empezaron a tomar conciencia de la experiencia que habían ganado en abrir mercados en distintas zonas geográficas. Esta experiencia implicaba la habilidad para conocer gente, conocer mercados, conocer gustos, tocar puertas y vender. Así les llevó parte del año 98 y 99 desarrollar nuestro perfil estratégico y concluir que podíamos internacionalizarnos. En el análisis examinaron toda la región y preseleccionaron países como Brasil Brasil,, Colombia Colombia,, Venezuela, Ecuador, México, como posibilidades para invertir. Eligiendo inicialmente Venezuela, por su clima tropical y por su realidad socio-económica parecida a la nuestra. En Venezuela se beneficiaron de una muy buena experiencia durante los años 99 y 2000. Así se obtuvo cerca del 9 % por ciento del mercado en un año de esta manera a fines del 2000 se obtiene 286,189,267 millones de dólares.
El año 2001, iniciaron sus operaciones en Ecuador; y el año 2002 operaciones en México. Por ello se aprecia un incremento en sus ventas con 469,718,070 de dólares en el 2001 y 724,357,714 de dólares en el 2002. Sin embargo para tener una idea de lo difícil y estratégico de su entrada en México podemos mencionar que el mercado peruano es un mercado de 150 millones de dólares de gaseosas en el que, de alguna a lguna manera, todos los gaseoseros . El mercado mexicano es un mercado de 1200 millones de dólares. Es el segundo mercado más importante del mundo, donde Coca Cola y Pepsi definitivamente se dividían casi la totalidad del mercado.
CAPITULO III VENTAJAS COMPETITIVAS Y ESTRATEGIAS Liderazgo en costos Kola real es una empresa que mantiene un liderazgo en costos respecto a su competencia por ello el slogan que los caracteriza es: " calidad al precio justo" Este aspecto del producto se articula con el mantenimiento de niveles mínimos de inversión en publicidad apostando a que el ahorro en esa variable inicial simplemente vaya al producto. Invirtieron diez a quince veces menos en publicidad que la competencia y minimizaron sus gastos siguiendo una política de ahorro, por otro lado los gastos administrativos y de distribución son ligeros. la alternativa de calidad a precio competitivo es la alternativa del ahorro. Como lo mencionamos el gasto mínimo en publicidad se da debido a que la empresa hace mercadeo social, esto es que organiza festivales en parques o plazas públicas. Por toro lado también esta como factor clave la ausencia de royalty; es decir no existen cargos en el producto final por este concepto ya que la familia mantiene la propiedad de las plantas de producción y envasado de sus bebidas gaseosas.
Desarrollo de productos El hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro Oro,, Big Kola, Agua Cielo, les permite tener una ventaja competitiva frente a los embotelladores que usan las marcas tradicionales, dado que no pagan franquicia.
Finanzas En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una política de reinversión de las utilidades. En la organización organización,, todas las utilidades han sido reinvertidas todos los años. con ello se ha podido adquirir capital para implementar a la empresa de nuevas maquinarias y acceder a la construcción de nuevas plantas para de esta manera mejorar la calidad del producto y hacerle frente a la competencia y el bajo precio de las bebidas.
Personal Obviamente, otro factor clave es el factor humano. Este es un tema importante que se debe resaltar hay una gran identificación del personal de la gran familia Kola Real con la visión de la organización, organización, mediante una cultura de trabajo, dedicación y compromiso. Por otro lado se aprecia la sinergia muy interesante entre la experiencia de trabajo y las oportunidades de desarrollo personal. Muchos de los que se inici aron con ellos, actualmente se encuentran desempeñando altas responsabilidades en los diferentes países donde la empresa tiene presencia y gozan de la experiencia internacional en su trayectoria profesional.
Desarrollo de mercado
Esta también es una de sus estrategias rescatables puesto que en los últimos años como sabemos h ingresado a nuevos mercados con mucha mayor competencia, ofreciendo todas sus marcas así como ya hablamos anteriormente ingreso a Venezuela, Ecuador y México.
CONCLUSIONES El mercado todavía no ofrece un potencial relevante de expansión factor que los empresarios deben tomar en cuenta. Debido a la caída de los ingresos de los consumidores conjuntamente con la similitud de los sabores, ha hecho que el factor relevante en la adquisición e este bien sea el precio. Existe gran competencia en el mercado interno lo que hace que el ingreso de nuevas empresas en este sector haga que su crecimiento sea muy vulnerable. La guerra de precios también ha hecho que la utilidades de las empresas del sector se vean afectadas significativamente. Las empresas en esta situación deben de desarrollar una estrategia de diferenciación tomando en cuenta la reducción de sus precios, además de la marca que es muy influyente en la mentalidad de los peruanos y que ha hecho que algunas empresas mantengan mantengan un nivel de ventas alto pro asociarlas con la tradición del país , esta como ejemplo Inka Kola. •
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BIBLIOGRAFÍA • • • • •
www.Inei.gob.pe www.bcrp.gob.pe www.mypeperú.gob.pe www.gestiopolis.com www.wikipedia.com
Rodéense de personas comprometidas, esas son las personas que dan 20 horas de trabajo y que se rompen la camisa. Nuestra organización es de poca gente y cuidamos que la gente trabaje más, esa es la gran fortaleza nosotros tenemos estructuras planas. La cultura es algo que se interioriza, se titieene nenn que se serr liligger eroo y to tom mar ráp ápid idas as de deci cisi sioone nes, s, raz azon onan ando do adecuadamente y lo que hagamos que sean cosas diferentes de lo que va hacer la competencia. La propuesta es cerrar círculos, en otras palabras lo que empiecen ciérrenlo no quieran hacer todo a la vez, estos conceptos son parte de la cultura de ser emprendedor. Bajo nuestra filosofía, no buscamos culpables ante cualquier situación, buscamos soluciones en la organización, esta es ta pr proh ohib ibid idoo no ha hacer cer na nada da es esta ta pe perm rmiti itido do eq equi uivo voca cars rse. e. Y un te tema ma
import impo rtan ante te de fo form rmal aliza izarr to toda da re reun unió ión, n, lle lleva vand ndoo un ac acta ta de ac acue uerd rdos os,, nosotros usamos un comité. Usamos instrumentos de gestión como evaluación costo beneficio, ratios de gestión por áreas. Y evaluamos periódicamente nuestro actuar. “loo ma “l mass im impo port rtan ante te es ha habe berr pa part rtid idoo de ce cero ro y en ba base se al es esfu fuer erzo zo,, creatividad haber logrado resultados en un mercado tan complicado y por ultimo no hay imposible en la vida si se tiene seguridad” seguridad”.. Sr. Ange Angell Añaños Presidente. El personal esta altamente identificado con la marca pues se sienten orgullosos de trabajar para nosotros, cada centro de distribución que Kola Real apertura es una entidad autónoma que ve por su crecimiento y fort fo rtal alez ezaa de dent ntro ro de dell me merc rcad ado, o, qu quee co comp mpititee co conn lo loss ot otro ross ce cent ntro ross de distribución, por ser el que más vende o que más atención al cliente tiene. Uno de sus puntos fuertes es que no posee grandes flotas de unidades de distribución, sino que subcontrata estos servicios a terceros, siempre dando preferencia a los más pequeños, una de sus normas es "un distribuidor, una unidad", para dar trabajo a la mayor cantidad de personas posibles, porque no solo de "precio justo y calidad" se logra ganar un mercado, sino de la labor de generación de empleos que la empresa mantiene. «Los peruanos tenemos la misma capacidad que los norteamericanos o europeos para emprender retos, iniciar empresas y alcanzar el bienestar. EL FENÓMENO AÑAÑOS La familia que logró transformarse en el más explosivo imperio de refrescos de toda América Latina. Con un producto que empezó a repletar de un día para otro almacenes y botillerías de Lima, podía terminar con rentables negocios. Se trataba de Sporade, una bebida anaranjada de apariencia y sabor demasiado parecida a Gatorade, pero con una gran diferencia: sólo cuesta la mitad. Sporade es la última incorporación al portafolio de productos de la familia perrua pe uana na Añ Añañ años os Je Jerrí a su em empr pres esaa Ko Kola la Rea eal,l, o Aj Ajeg egro roup up,, co como mo recientemente la nombraron –A de Añaños, Je de Jerí, Group, de grupo–, ya convertida en corporación internacional. Gracias a Indecopi, la autoridad de defensa de la libre competencia, que exigió la suspensión de la comercialización de Sporade en el mercado aventajando a Gatorade (la botella y la etiqueta se parecían). Al cierre de esta edición, los Añaños preparaban el relanzamiento con nuevo envase y etiqueta, y repetir en esta nueva categoría el impacto que ya han generado en las gaseosas y aguas minerales. El fe fenó nóme meno no Añ Añañ años os es esta taba ba bá bási sica came ment ntee re rela lacio ciona nado do co conn pr prod oduc ucto toss sustancialmente más baratos que cualquier competidor logrando con ello una enorme masa de consumidores que estaba marginada del mercado.
Su enfoque no sólo provocó la furia de las embotelladoras de Coca-Cola y Pepsi en la región, rompieron paradigmas manejados por la industria y que en los últimos años sólo permitían a las embotelladoras alcanzar tasas de crecimientos marginales, gatillando una violenta consolidación para ganar escala y márgenes. El fenómeno en las industrias provocó dos efectos: El impresionante crecimiento del consumo de gaseosas o refrescos en Perú –que saltó de los 450 millones de litros consumidos al año en 1997, antes de su ingreso en la capital, a los 1.200 millones en 2003. Y a una caída sistemática del precio promedio del refresco vendido en el mismo período. JP Morgan señala que Perú es el país con los precios más bajos de la categoría en América Latina. Analistas que siguen de cerca a la compañía en su expansión internacional afirman que ambos efectos se están repitiendo en Venezuela, Ecuador y México. ¿Qué dimensiones ha alcanzado el fenómeno? Haciendo caso a las estimaciones de participación de mercado en los distintos países, la facturación de Ajegroup puede estar en e n torno a los US$ 300 millones. “Una fuente muy cercana a la empresa nos dice que la participación de mercado real de los Añaños aparece subestimada por los estudios de merc me rcad adoo qu quee se co conc ncen entr tran an en la lass gr gran ande dess ci ciud udad ades es y lo loss gr gran ande dess canales”, por lo que afirma que las ventas anuales de la compañía están por sobre los US$ 500 millones, con un crecimiento cercano al 30% anual. Dentro de este modelo, la clave principal es el sistema de distribución, que lleva a preguntarse cómo a nadie se le había ocurrido antes. En las plantas embotelladoras cargan camiones de 30 a 50 toneladas que llevan los productos a algunos de los centros de distr distribució ibución. n. Allí, las cajas son transportadas en vehículos de menor capacidad que van directamente a los miles de puntos de venta en donde las bebidas de los Añaños están presentes. •
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La clave está en que tanto los camiones que salen de la planta como los que salen del centro de distribución son de transportistas independientes que venden, distribuyen y cobran en nombre de Ajegroup
.La empresa descubrió que hacerlo así podría generar grandes ahorros en Perú cuando una ley permitió el ingreso de vehículos usados al país. Muchos pequeños empresarios compraron pequeños vehículos de carga, pero pe ro no te tenía níann tr trab abaj ajoo pa para ra ap apro rove vech char arlo los, s, po porr lo qu quee su suss ca cami mion ones es pasaban la mayor parte del tiempo estacionados. Acordar con ellos la tarea de vender, distribuir y cobrar a cada uno de los puntos de venta implicaba muy poco costo para la compañía. Además le permitía saltarse la barrera de entrada de crear una flota propia para competir: con la tercerización del transporte, transformaron un costo fijo en variable. “Aprovechar a aquellas personas o empresas que están dispuestas a trabajar por lo que se les pueda pagar, es fundamental para el desarrollo de negocios en mercados emergentes”. Ajegroup ha replicado este modelo en todos los países en que puso el pie. VENEZUELA Entraron sin ningún socio local, simplemente pusieron un anuncio en el diario dia rio:: “Em “Empre presa sa req requie uiere re tra transp nsport ortist istas as con veh vehícul ículos os pro propio pios”. s”. Al día sigui sig uien ente te,, llllov ovía íann lo loss of ofre reci cimi mien entos tos de ca cami mion oner eros os in inde depe pend ndie ient ntes es y pequ pe queñ eñas as flflot otas as pa para ra tr trab abaj ajar ar en la nu nuev evaa pl plan anta ta.. “M “Muc ucho hoss de es esto toss empresarios han ido creciendo con nosotros”, dice Percy Fonseca, gerente corporativo de mercado de Ajeper, la subsidiaria del grupo en Perú. “Los que inicialmente tenían un camión hoy manejan una pequeña flota”. El sistema de logística está aceitado con un avanzado sistema informático vía web que permite a los ejecutivos de la empresa conocer online el movimiento y las ventas de cada uno de sus 80 centros de distribución en toda la región. Otro punto donde generan fuertes economías es la publicidad. Por mucho tiempo el equipo publicitario en Perú se resumió a dos personas que se dedicaban a pintar murallas con el logo de Kola Real. Y cuando entró en televisión, los anuncios preparados por free lancers destacaban por su ma mala la ca calilida dadd y po porr ocu cupa parr hor orar ario ioss poc ocoo dem emaand ndad ados os po porr lo loss ausp au spic icia iado dore res. s. De he hech cho, o, pa para ra su suss ca camp mpañ añas as de la lanz nzam amien iento to de su suss marcas en Venezuela y México, el grupo gastó entre US$ 100.000 y US$ 200. 20 0.00 000, 0, seg según ún fu fuen entes tes ce cerc rcan anas as.. “E “Ess un unaa hu humi millllac ació iónn pa para ra qu quie iene ness apuestan a millonarias campañas de marketing y publicidad para alcanzar productos masivos”, dice Ferré, de la Universidad de Piura. ¿Acaso entra en sus planes patrocinar algún evento como la Copa América que se realizará en Perú en julio?
Dice Fonseca. “Auspiciamos sólo algunos pocos eventos y muy locales”. A todo esto, sume la idea de los Añaños de vender en envases cada vez más grandes, que reducen el costo y precio de venta por centilitro. Cuando las embotelladoras de Coca-Cola copiaron en varios mercados sus envases de tres litros, Ajegroup lanzó los de 3,5 litros. Todas esta aplicaciones para reducir costos son clave. “Tienen una pasión sistemática por bajar costos y transferirle el ahorro al consumidor, con el fin de ampliar el mercado”, dice Heeren, de Apoyo. El secreto del éxito de los Añaños para desarrollar este modelo de negocios está en: •
La exitosa gestión familiar. • La pizca de suerte, especialmente cuando se originó la empresa, allá por 1988. Entonces la amenaza de Sendero Luminoso a fines de los 80 llevó a los distribuidores de Coca-Cola a abandonar la zona serrana de Perú. Ambos padres y sus seis hijos, quienes hasta entonces trabajaban una chacra, aprovecharon eso para preparar su propia bebida y venderla en la zona. Hasta aquí, nada muy novedoso, pues la dificul dificultad tad para distri distribuir buir por el te terr rrititor orio io pe peru ruan anoo ya ha habí bíaa mo motiv tivad adoo el su surg rgim imie ient ntoo de ci cien ento toss de pequeñas peque ñas empresas que hacían lo mismo que la familia familia:: mezcla mezclarr agua con colorantes y saborizantes, embotellarla en envases de cerveza y venderla a los vecinos. No obstante, hoy los Añaños son un pequeño imperio dentro del negocio de refrescos de América Latina. A pesar de estar en pleno invierno peruano, cuando el consumo de gaseosas está en su nivel más bajo de todo el año, el movimiento de su planta de Lima no se detiene. Montacargas corren de un la lado do a ot otro ro tr tras asla lada dand ndoo la lass ca caja jass co conn bo bote tella llass mu multi ltico colo lore ress de lo loss productos Kola Real para cargar los camiones que están a la espera. Máquinas sopladoras que hacen las botellas de plástico, embotelladoras y etiq et ique ueta tado dora rass pr prod oduc ucen en si sinn ce cesa sar. r. Y ya se ve venn lo loss ci cimi mien ento toss do dond ndee instalarán nuevos hangares para incorporar otras líneas de producción. Así como la de Lima, cada una de las 10 plantas que ha construido el grupo en la región ha sido planificada para disminuir al máximo la inversión requerida. Tanto en México como en Venezuela han buscado parques industriales en decadencia para pagar lo menos posible. Lo único que cuidan es que estén cerca de una carretera para sacar sus
camiones. Ahora, ¿quiere ser un ejecutivo de Kola Real? Piénselo dos veces. Aunque algunos creen que como escuela es muy interesante, los sueldos de los gerentes geren tes que integran su horizo horizontal ntal organigrama organigrama están muy por debaj debajoo del promedio de la industria. “Es la pauperización completa del negocio”, dice un an anal alis ista ta qu quee so solilici citó tó no re reve vela larr su no nomb mbre re.. “B “Baj ajos os su suel eldo dos, s, ma mala la publicidad e informalidad no hacen bien a ningun sector”. ¿AÑAÑOS DO BRASIL? De hecho, su manera de hacer negocios ha sido atacada por las grandes embotelladoras. Los acusaron de estar ligados al narcotráfico y de no usar medidas higiénicas en sus plantas. Cuando entraron en México, la prensa informó sobre las presiones que recibieron miles de pequeños almacenes para no aceptar productos de la empresa. Sin embargo, embargo, al final no les qued quedóó otra que seguir el juego que los Añaños impusieron: muchos embotelladores de Coca-Cola bajaron sus precios y agra ag rand ndar aron on lo loss en enva vase ses. s. Al Algu guno nos, s, in incl clus uso, o, pa pasa saro ronn a un si siste stema ma de distribución tercerizado. Para Ajegroup la internacionalización ha sido un éxito. “El 70% de nuestra facturación viene de fuera de Perú”, dice el mexicano Guillermo Carpena, recién nombrado gerente general de su operación peruana. En Venezuela ya tienen cerca del 17% del mercado. Y ahora apuestan sus fichas a México, país donde los hermanos Carlos y Ángel Añaños pasan la mayor parte del tiempo. La megaplanta instalada en las cercanías de Puebla trabaja al máximo de su capacidad y están finalizando los planes para construir una segunda. Los Añaños obtuvieron el capital para estas expansiones del crédito con los proveedores y de su propia caja. Cuando quieren entrar a un mercado, anal an aliz izan an tr tres es fa facto ctore res: s: el pr prec ecio io re relat lativo ivo de la lass be bebi bida das, s, el cli clima ma y la factibilidad de construir una planta con disponibilidad de agua y a bajo costo. “Le han quita quitado do toda la sofisticación sofisticación a la investigación investigación de merca mercados, dos, pero les dio buenos resultados”, dice una analista de la industria. Aunque en la co comp mpañ añía ía re reco cono noce cenn qu quee es titiem empo po de fr fren enar ar un po poco co el pa paso so y consolidar las operaciones existentes, no dejan de pensar en la expansión. “Estamos estudiando Brasil y Chile”, dice Carpena. “Si ya entramos en México, ¿por qué
no Brasil?”. La posibilidad de abrir más frentes se suma a la creación de nuevas categorías, como Sporade, que hizo de Perú el laboratorio para preparar lanzamientos regionales. Al grupo además le resta la tarea de explotar otros cana ca nale less de ve vent nta, a, co como mo lo loss su supe perm rmer erca cado dos, s, do dond ndee su pr prese esenc ncia ia co conn marcas propias o maquilando para las cadenas es aún incipiente. Tras hacerse visibles, los Añaños ahora tienen el camino sembrado de desafíos. Cuentan con una fórmula de éxito probada para enfrentarlos: capacidad para reducir costos hasta su mínima expresión y ofrecer precios muy por debajo del promedio del mercado. ¿Alcanzará para dar el próximo paso? Sólo el tiempo tiene la respuesta. La travesía iniciada en la sierra peruana tiene todavía un largo trecho por recorrer en América Latina. 1 ESTRATEGIAS REALIZADAS SON LA SIGUIENTES La bebida del precio justo Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeño, la empresa utilizó una ingeniosa estrategia de posicionamiento “La Bebida del Precio Justo”. La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la más barata, las demás bebidas colas eran caras y no puso en duda la calidad del producto, mostrando en su suss co come merc rcia iale less la lass in inst stal alac acio ione ness de su suss pl plan anta tass pr proy oyec ecta tand ndoo un unaa imagen de limpieza. Concentración en un sector con amplio potencial de crecimiento Indu In dustr stria iass Añ Añañ años os de deci cidi dióó no co comp mpeti etirr fr fron onta talme lment ntee co conn la lass gr gran ande dess embotellad embot elladoras, oras, induciendo induciendo al consum consumoo a sector sectores es que antes no lo hacían, al concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento como los extractos socioeconómicos D y E (con menos recursos), publico objetivo de la empresa, que representa el 85% de la población total urbana. Dedicarse a nichos mal atendidos La empresa (Kola Real) se dirige hacia un grupo de compradores, que estima están mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estr es traate teggia iass pa para ra tod odoo el me merc rcad ado, o, co como mo Coc ocaa-C Cola la)). La em empr pres esaa concentrada (Kola Real) no busca una ventaja estratégica sobre los todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de bajos recursos económicos), que tengan el mínimo interés porr el po ello los. s. Es Esta ta es estr trat ateg egia ia se fu fund ndam amen enta tarí ríaa en en:: la ne negl glig igen enci ciaa y la
indiferencia de las empresas grandes instaladas, y en el hecho que las estructuras (tanto operativas como estratégicas) impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios. Lass gr La gran ande dess em empr pres esas as si siem empr pree se ha habí bían an di diri rigi gido do al 30 30% % su supe peri rior or,, conformado por los niveles socioeconómicos A y B (con mejores recursos economicos). Pensaban que el resto de la población no tenía ninguna opción de ser una alternativa comercial rentable. Sin embargo, ese 70% de la población estaba siendo más o menos atendido por el sector informal. Lo que ha hecho Kola Real es simplemente tomar ese espacio informal. Se ha vuelto mucho más eficiente y así ha podido entrar a ese 70% del mercado. Ángel Añaños, éste señala que «Kola Real no le ha quitado el mercado a nadie. Lo que hemos hecho es desarrollar el mercado peruano, que ha crecido en 300% en los últimos cinco años. 1
Documento de America Economia El fenómeno Añaños
Ofrecer calidad a bajos precios La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas más grandes con las que compite, lo cual les permite ofrecer a meno me norr pr prec ecio io pr pres esen enta taci cion ones es de ma mayo yorr lilitr traj ajee qu quee la co comp mpet eten enci cia. a. Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET (desechable plástico) posi po sibi bilit litóó el tr tran anspo sport rtee de ga gaseo seosa sass a gr gran ande dess di dista stanc ncia ias, s, cu cubr brie iend ndoo mercados poco accesibles para las gaseosas con envase de vidrio. Menor costo La estrategia de menor costo va asociada normalmente con estrategias tendentes a alcanzar un volumen elevado por obtención de economías de escala, avances en la curva de experiencia y economías de alcance. La orientación está dirigida hacia la productividad, la eficiencia, y la reducción de co cost stos os.. Ot Otra rass fo form rmas as de ve vent ntaj ajaa pu pued eden en se serr a tr trav avés és de ac acce ceso so ventajoso a materias primas o procedimientos tecnológicos. Internacionalización En 1999, Industrias Añaños decide internacionalizar su marca en busca de no de depe pend nder er ex excl clus usiva ivame ment ntee de dell me merc rcad adoo pe peru ruan anoo pr prev evie iend ndoo la du dura ra respuesta de las demás embotelladoras para defender su participación en el mercado local. Así, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentándose en el factor climático y en el hecho que el merc me rcad adoo Ve Vene nezo zola lano no es el do dobl blee en ta tama maño ño qu quee el Pe Peru ruan ano. o. Ca Cabe be mencionar que antes de la introducción en Venezuela de Kola Real en envase plástico no retornable, las gaseosas en ese país se distribuían solo en envases de vidrio. La estrategia permitió a Industrias Añaños capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano. En el ano 2001, Industrias Añaños decidió ingresar al mercado Ecuatoriano, en una primera fase mediante le exportación de las marcas Kola Real y Sabor de Oro a través de su embotelladora de Sullana (ubicada al norte del
Perú), para luego fortalecer su presencia con la instalación de una planta en la ciudad de Machala. En el ano 2002 la empresa se embarco en lo que podría ser su mayor reto, ingr in gres esar ar al me merca rcado do Me Mexic xican ano, o, el cu cual al re regi gist stra ra el ma mayo yorr co consu nsumo mo de gaseosas del mundo luego del norteamericano, para lo cual instaló una planta en Puebla invirtiendo cerca de US$ 7 millones de dólares. Con esta planta se esta abasteciendo a las ciudades de Puebla, Veracruz y Acapulco, esperando obtener en dos años el 5% del mercado, lo cual equivale al 69% del mercado Peruano. Conn es Co esta ta in inte tern rnac acio iona nalilizac zació iónn la em empr pres esaa re redu duce ce su ex expo posi sició ciónn en el mercado peruano y rompe con la estacionalidad de las ventas considerando que el verano en México se presenta entre julio y agosto mientras que en Perú se presenta en los meses de diciembre a marzo. Sistemas de distribución de microempresarios Industrias Añaños incorporó a su red de distribución a microempresarios quienes, con sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo cual coadyuvó al rápido crecimiento de las ventas ya que se prescindió de la necesidad de invertir en una red de distribución propia. Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET desechables La empresa produce bebidas de tipo fantasía (Kola Real) para competir con marcas como Fanta y Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir con Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir con la tradicional Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa esta en capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por sabor y/o litraje a precios menores al emplear envases PET desechables. Logística Interna: •
La empresa mantiene un adecuado control de inventarios, no mantiene niveles elevados de productos terminados debido a la red de distribuidores con que cuenta. Presentan un adecuado manejo de materias primas. Al mantener varias plantas embotelladoras de producto, la empresa ha logrado centralizar las comp co mpra rass de ma mate teri rias as pr prim imas as es esen enci cial ales es pa para ra la el elab abor orac ació iónn de su suss refrescos como son azúcar, esencias de sabores, envases pet, logrando descuentos significativos debido a los volúmenes comprados. En el ám ámbi bito to na naci cion onal al,, ma mant ntie iene ne pl plan anta tass em embo bote tellllad ador oras as en ci ciud udad ades es estratégicas como Lima, Huaura, Sullana, Trujillo, Arequipa y además en otras pequeñas embotelladoras al interior del país. El mantener diversificada su producción por regiones geográficas, les permiten estar cerca de los clientes y realizar sus despachos a tiempo. En el ám ámbi bito to in inter terna naci cion onal al,, ma mant ntie iene ne pl plan anta tass ub ubica icada dass en Ve Vene nezu zuela ela (Ciudad de Valencia), México (Ciudad de Puebla) y Ecuador (Ciudad de Machala), situadas en ciudades claves, con el objetivo de garantizar los despachos a tiempo. Tecnología Dura Du rante nte lo loss úl últitimo moss añ años os In Indu dust stri rias as Añ Añañ años os ha ef efec ectu tuad adoo in inve vers rsio ione ness significativas en la compra de activos fijos, adquiriendo e implementando nuevas maquinarias en sus plantas embotelladoras con la finalidad de mant ma nten ener er un unaa ad adec ecua uada da te tecn cnol olog ogía ía en su suss pr proc oces esos os de pr prod oduc ucci ción ón y garantizar la calidad de sus productos. Logística Externa: El sistema de distribución a través de microempresarios le ha permitido una dist di stri ribu buci cióón hori rizo zont ntal al de su suss pr prod oduc ucto tos. s. Cab abee in indi dica carr qu quee ca cada da micr mi croe oemp mpre resa sari rioo tie tiene ne as asig igna nada da un unaa de deter termi mina nada da zo zona na ge geog ográ ráfifica ca,, garantizándole la distribución exclusiva de los refrescos Kola Real en dicha área geográfica. Con la implementación del sistema de distribución de microempresarios, Industrias Añaños prescindió de invertir en una red de distribución propia a la vez que se promueve la oportunidad de un trabajo independiente para muchas personas, situando a la empresa como generadora de bienestar social en diversas comunidades. Oferta de diferentes presentaciones y sabores con sus propios envases PET apoyadas en promociones directas. Uso intensivo de envases PET que posibilita el transporte a grandes distancias. •
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El sistema de distribución a través de microempresarios le ha permitido registrar alrededor de 180 mil puntos de venta en Perú.
Recursos Humanos:
Obviam Obvi amen ente te,, ot otro ro fa fact ctor or cl clav avee es el fa fact ctor or hu huma mano no.. Es Este te es un te tema ma importante que se debe resaltar hay una gran identificación del personal de la gran familia Kola Real con la visión de la organización, mediante una cultura de trabajo, dedicación y compromiso. Por otro lado se aprecia la sinergia muy interesante entre la experiencia de trabajo y las oportunidades de de desa sarr rrol ollo lo pe pers rson onal al.. Mu Much chos os de lo loss qu quee se in inic icia iaro ronn co conn el ello los, s, actualmente se encuentran desempeñando altas responsabilidades en los diferentes países donde la empresa tiene presencia y gozan de la experiencia internacional en su trayectoria profesional. Además realizan: Capacitación y entrenamiento constante de los empleados de la compañía. Es política de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual han diseñado un plan de capacitación continua. Se busca mantener empleados especializados en distintas áreas de la organización. Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el sentido familiar en la compañía. Pasio unidad sencilles respeto congruencia «Los trabajadores cumplen un papel muy importante en el desarrollo de la empr em pres esa. a. Mu Much chos os se ha hann de desa sarr rrol olla laddo con no noso sotr tros os,, asu sumi mien endo do responsabilidades cada vez mayores y colaborando con el crecimiento de Kola Real dentro y fuera del Perú». Infraestructura de la Firma Cultura organizacional y empresarial familiar. Es política de la empresa mantener a un miembro familiar estratégicamente en cada planta embotelladora o por regiones geográficas. 14 plantas. Capacidad de producción: o 2,000 Millones de litros al año. o 7,500 empleos Directos e Indirectos. 95 Centros de Distribución Propios: o Enfocados hacia las ciudades más importantes de cada país. o Unidades de negocio versátiles, autónomas en su gestión. Puntos de venta o Perú 200,000 o México 250,000 o Venezuela 100,000 o Ecuador 40,000
o
Costa Rica 10,000 o Nicaragua & Guatemala iniciando operaciones Barreras de entrada Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan también el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras. Las marcas que han ingresado en los últimos años al mercado tienen bajos márgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en el mercado. Pagar comisiones Pagan comisiones a los camioneros. En este sentido, tienen una alianza estratégica con muchos pequeños empresarios, que antes no eran formales, pero que hoy día gracia a ellos se han formalizado. Estrategia en ventas
Un vendedor de Big Cola acompaña al camionero (subcontratado), y es quien se encarga de «conquistar» al pequeño bodeguero, al detallista. Allí se enfoca el trabajo de ventas de la empresa. Disponibilidad al cambio Otro de los factores que resaltan en esta organización es la velocidad del cambio en el manejo de la gestión. Los Añaños son muy veloces en sus decisiones y en su implementación. Además han sabido apoyarse en una estrategia que combina costos y ampliación del mercado. Se trata de una familia que, por otro lado, se ha capacitado. Procedencia de propietarios Uno de los factores más importantes en este papel de Kola Real es la extr ex trac acci ción ón pr prov ovin incia ciana na de la fa famil milia ia pr prop opie ieta tari ria, a, lo loss Añ Añañ años os.. El Ello loss no tuvieron que pasar por el proceso de descubrir el gran mercado de los C y D, po porq rque ue el ellos los pr prov ovie iene nenn de al allí. lí. «M «Mie ient ntra rass qu quee lo loss ge gere rent ntes es de la lass empresas tradicionales hablan de ‘esa gente’, ellos hablan de ‘nosotros’» Filosofía de trabajo Una de las singularidades del grupo es su filosofía de trabajo. En todas las comunicaciones escritas se pueden leer las tres frases siguientes: No buscamos culpables, buscamos soluciones. Está permitido equivocarse. Está prohibido no hacer nada. Mejoremos todos los días lo que hacemos. h acemos. Hacer empresa haciendo el bien Ofrecer al consumidor un producto de calidad aprecio justo Ser lideres en costos, trabajar con proveedores internacionales, con las mejores materias primas e insumos Emplear tecnología de punta siguiendo estrictos procesos productivos que garanticen el cumplimiento de los más altos estándares de calidad. Desarrollo de productos El hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro, Big Kola, Agua Ag ua Ci Ciel elo, o, le less pe perm rmititee te tene nerr un unaa ve vent ntaj ajaa co comp mpet etititiv ivaa fr fren ente te a lo loss embotelladores que usan las marcas tradicionales, dado que no pagan franquicia. Finanzas
En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una política de reinversión de las utilidades. En la organización, todas las utilidades han sido reinvertidas todos los años. Con ello se ha podido adquirir capital para impl im pleeme mennta tarr a la em emppre resa sa de nue ueva vass ma maqqui uinnar aria iass y acc cced eder er a la construcción de nuevas plantas para de esta manera mejorar la calidad del producto y hacerle frente a la competencia y el bajo precio de las bebidas. AJEVEN obtiene ISO 9001-200 9001-2000 0 La planta de producción de la empresa venezolana AJEVEN filial de AJEGROUP, recibió el certificado ISO 9001-2000 como reconocimiento a un sistema de gestión gest ión de calidad integral en cada uno de los procesos que se llevan a cabo en esta instalación. Este reconocimiento destaca un nivel de calidad estándar internacional en todas las áreas de gestión de la empresa: producción, calidad, distribución, comercialización, administración, recursos humanos y logística. En el caso de AJEVEN el sistema de gestión de calidad se cumple a lo largo de cuatro etapas: la selección de la materia prima, la en producción en sí del producto, la certificación del producto una vez elaborado y por ultimo, la cadena de distribución. Contribución a la sociedad (Responsabilidad Social) IMPACTO ECONÓMICO Y SOCIAL En el Pe Perú rú,, AJ AJEPE EPER R co cont ntri ribu buye ye al de desa sarr rrol ollo lo ec econ onóm ómic icoo de la na nació ciónn mediante la generación de inversiones, el apoyo a emprendedores en los ramo ra moss de tr tran ansp spor orte te,, di dist stri ribu buci ción ón y co come merc rcia ialiliza zaci ción ón,, as asíí co como mo el cumplimiento puntual, expedito y transparente de sus obligaciones fiscales. fis cales.
Lo má máss im impo port rtan ante te:: la ca cade dena na de va valo lorr qu quee ge gene nera ra la pr prod oduc ucci ción ón y comercialización de los productos de AJEPER da oportunidad a miles de peruanos de obtener ingresos que en conjunto contribuyen a dinamizar la economía nacional A continuación detallamos Como Ayuda a la economía de su país. Club de la Salud (Sullana y alrededores). Programa de Atención Ambulatoria (Lima y Callao). Premio a la Excelencia (primeros puestos de colegios de Huamanga, Huanta y San Miguel) Panadería Madre Covadonga. Cabinas Real Fundación Eduardo y Mirtha Añaños: Institución sin fines de lucro. Retos de la Fundación: Promover el desarrollo de las personas. Promover la calidad de la educación. Impulsar la Cultura del éxito. Contribuir a la construcción de una nación de emprendedores. Líneas de acción:
Trabajo en Motivación y Capacitación para emprendedores y empresarios emergentes. Capacitación en valores. Programa de Conferencias magistrales del Lic. Miguel Ángel Cornejo a nivel nacional. Programa de Talleres Convenio Añaños – PRODUCE para PYMES.
