Empresa Kola Real Jimy 1 (1)

“AÑO DE LA

CONSOLIDACIÓN DEL MAR DE GRAU”

FACULTAD DE INGENIERÍAS INGEN IERÍAS CARRERA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TEMA

Presentado por

:

Docente

:

Semestre

:

AREQUIPA – PERU 2016 EMPRESA KOLA REAL

1. AMBIENTES EXTERNOS EN KOLA REAL Y MACROAMBIENTE (UNIDAD IV) 1.1 COMPETIDORES En la capital, debieron enfrentarse con las grandes empresas de gaseosas como Inca Kola, la bebida estandarte del Perú. En medio de esta batalla, los Añaños toman la decisión de internacionalizar su marca, primero en México y luego en otros países de América, Asia y Europa, demostrando que cuando piensas en grande no tienes límites, en el 2010 se convirtió en el socio estratégico regional del Fútbol Club Barcelona (España).

En los noventas se basó en una estrategia de liderazgo en costos, en un tiempo cuando el poder adquisitivo del peruano promedio y del más pobre estaba por los suelos; sin embargo, ellos estuvieron dispuestos a pagar “un precio justo” por una

buena gaseosa.

Hace un tiempo se originaron unas disputas familiares en el grupo, lo cual causó gran revuelo porque es así como grandes empresas se separan y terminan vendiéndose, como el caso de Wong. Pero, esta familia supo manejar la situación llegando al siguiente acuerdo:

“El mayor de los hermanos, Jorge Añaños, se queda con la marca Kola Real.

También se le concede la exclusividad de las ventas de los productos de AJEPER en el Perú. Y por si esto fuera poco, ningún producto de AJEGROUP podrá entrar al mercado brasileño sin el consentimiento de Jorge. Aunque se especula que este entrará al mercado carioca con su marca insignia: Kola Real.

 Arturo y Carlos Añaños se quedan con Ajegroup en Centro América y México, respectivamente. El jugoso mercado mexicano (el que más gaseosas consume en el mundo) quedará al mando, como ya mencionamos, de Carlos Añaños.

1. AMBIENTES EXTERNOS EN KOLA REAL Y MACROAMBIENTE (UNIDAD IV) 1.1 COMPETIDORES En la capital, debieron enfrentarse con las grandes empresas de gaseosas como Inca Kola, la bebida estandarte del Perú. En medio de esta batalla, los Añaños toman la decisión de internacionalizar su marca, primero en México y luego en otros países de América, Asia y Europa, demostrando que cuando piensas en grande no tienes límites, en el 2010 se convirtió en el socio estratégico regional del Fútbol Club Barcelona (España).

En los noventas se basó en una estrategia de liderazgo en costos, en un tiempo cuando el poder adquisitivo del peruano promedio y del más pobre estaba por los suelos; sin embargo, ellos estuvieron dispuestos a pagar “un precio justo” por una

buena gaseosa.

Hace un tiempo se originaron unas disputas familiares en el grupo, lo cual causó gran revuelo porque es así como grandes empresas se separan y terminan vendiéndose, como el caso de Wong. Pero, esta familia supo manejar la situación llegando al siguiente acuerdo:

“El mayor de los hermanos, Jorge Añaños, se queda con la marca Kola Real.

También se le concede la exclusividad de las ventas de los productos de AJEPER en el Perú. Y por si esto fuera poco, ningún producto de AJEGROUP podrá entrar al mercado brasileño sin el consentimiento de Jorge. Aunque se especula que este entrará al mercado carioca con su marca insignia: Kola Real.

 Arturo y Carlos Añaños se quedan con Ajegroup en Centro América y México, respectivamente. El jugoso mercado mexicano (el que más gaseosas consume en el mundo) quedará al mando, como ya mencionamos, de Carlos Añaños.

 Ángel Añaños se quedaría a cargo del gigante mercado asiático (esto incluye a Tailandia y, próximamente, China). Mientras que Álvaro se quedaría con Venezuela y Ecuador. Vicky, por su lado, queda al mando de la fundación Eduardo y Mirtha Añaños”.

Esto establece un protocolo familiar que permite al grupo tomar decisiones sin interferir los unos con los otros. La flota de distribución de la compañía fue formada por pequeños empresarios, de esta forma su inversión en los canales de distribución fue mucho menor de la que esperaban. De esta forma sortearon una barrera de entrada muy complicada, este ingenio estratégico hoy es motivo de estudio en diversas compañías y universidades tanto nacionales como internacionales.

Para los Añaños contar con marcas propias, como Kola Real, Agua Cielo o Sabor de Oro ha significado un punto a su favor. Ellos pueden gracias a ello, ser más competitivos con los precios ya que no tienen que pagar derechos por el uso de las franquicias de las grandes marcas internacionales. Su eslogan lo dice todo: ofrecer calidad al menor precio. Hay que saber en qué invertir y los Añaños apostaron por una manera poco usual. Decidieron mantener bajos los niveles de inversión en publicidad. Convirtieron el bajo precio en su mejor publicidad. Los resultados saltan a la vista. Ahora ellos invierten quince veces menos en publicidad que la competencia, dentro de su lógica de ahorro. Y con esa fórmula de ahorro, previsión y decisiones rápidas, los  Añaños de La Mar, en Ayacucho, avanzan en su líquida conquista de las américas.

Mis queridos alumnos. Como han podido comprender, las grandes marcas y las grandes historias, solo las fabrican grandes personas o familias, como en este caso. Como dijo el Dalai Lama: "El éxito y el fracaso depende de la sabiduría y la inteligencia, que nunca pueden funcionar apropiadamente bajo la influencia de la ira"... Un abrazo y bendiciones para todos.

1.2 CLIENTES Los clientes potenciales de los productos de la empresa KOLA REAL eran en su gran mayoría provincianos pertenecientes al estrato C, D, E de la población, esto se debía al arraigo provinciano de la empresa por lo cual los clientes se identificaban con la marca. Se estableció también que el precio era un factor importante en la compra de bebidas gaseosas debido a la profunda crisis de recesión que vivía el país en ese entonces. Los clientes también solicitaban un producto de una calidad mayor a la cual se estaba trabajando hasta ese entonces pero sin que se aumente los precios. El nuevo consumidor peruano es más exigente, busca la mayor calidad en los productos, lógicamente al precio que pueda pagar en los últimos 5 años se ha acentuado mucho mas el consumidor que se fija en la ecuación del valor de las cosas, ahora se busca que al menor precio posible obtengas la mayor calidad también posible. Los clientes son hombres y mujeres entre los 12 y 50 años, los consumidores son de carácter familiar, con un ingreso desde los 2500 soles hasta el mínimo vital, sin discriminación de educación, religión, raza. La clave del éxito se alcanzo basado especialmente en la estrategia planteada; "la bebida del precio justo" logrando incorporar a consumidores de medio, bajo nivel económico. Haciendo alusión a que las demás gaseosas eran caras, preocupándose por ofrecer una imagen de limpieza en sus comerciales; mostrando por ejemplo sus instalaciones todo esto permitió agrandar el mercado, se ha logrando de este modo la aceptación de un buen numero de consumidores. Kola Real con su estrategia para dirigirse a los segmentos mas numerosos de la población peruana a pesar de su bajo poder adquisitivo la empresa Kola Real fabricante de la bebida aparecida en ayacucho en una provincia de la sierra, la cual fue golpeada duramente por el terrorismo, aprecia de manera distinta la realidad del consumidor peruano. Los posibles consumidores se ubicaban en los conos de la ciudad de Lima (conos norte, sur centro y el Callao), también debido a su carácter provinciano. Los gustos de los peruanos según los expertos, se mantienen inalterables, acostumbrados a tomar otros tipos de refrescos: limonada chicha; somos una cultura que todavía no iguala al consumidor de otros países Industrias Añaños "a través del precio" de su marca Kola Real, ha ocasionado que la población que antes no consumía bebidas gaseosas lo haqa ahora, logrando adquirirles una costumbre.

Kola Real se va a distribuir en las diferentes provincias de la región este del país. Cada provincia va a contar con un almacén, el cual se será abastecido cada cierto tiempo dependiendo de la demanda. Para esta actividad contaremos con 10 camiones que se encargaran transportar el producto desde Santo Domingo, donde tendremos el principal almacén hacia los distintos puntos estratégico de distribución. Nuestro objetivo principal es satisfacer las necesidades de nuestros clientes proporcionándole el producto en lugar y en el momento indicado. El nivel de distribución que llevaremos a cavo será el de la distribución intensiva para tener una cobertura máxima de nuestro mercado, que permita que el consumidor encuentre el producto en cualquier establecimiento, ofreciendo productos de conveniencia que cumplan las expectativas de nuestros clientes.

1.2.1 Presencia nacional Inversión La clave de los Añaños para crecer fue darle mejor precio a los consumidores y de esta manera llegar a un público de sectores populares. Había nacido la estrategia del "precio justo". Al haber surgido a fines de los 80, estuvo afectada por los apagones y bombas, Ayacucho se volvió muy inestable para el largo plazo de KR que ya había superado los trámites de control sanitario, laboral y legal. Pero en poco tiempo pudo empezar su producción de 24 horas al dia para poder convertirse en lider de la región.

Ampliación a Huancayo Fue en el año 1991 que los seis hermanos Añaños pusieron en marcha el término administrativo "know-how" para conquistar uno de los mercados más importantes de nuestro país, Huancayo, que empezó a acostumbrarse ver camiones fletados repartiendo KR en tiendas y bodegas. Para su mala suerte surgió la epidemia del cólera, por ser una empresa que recién empezaba y era proveniente de provincia, se le atribuyó por parte de la competencia que podrían ser contagiados de estar enfermedad al consumir KR.

Zona Norte Se realizó la expansión a la pequeña ciudad tropical de Bagua por los beneficios tributarios al ser zona de frontera, luego de esto se lanzaron a la costa norte como Chiclayo, Piura, Trujillo y Tumbes, con precios bajos.

En ese entonces KR se envasaba en botellas de bebidas alcohólicas, este fue un pretexto para que las empresas competidoras impusieran a las distribuidoras que no sigan envasándolas en dicho tipo de botellas. Pero gracias a este suceso, impulsaron a que KR sacara al mercado su propio envase de vidrio y además esto mejoró su imagen frente al público

Planta en Lima Los hermanos Añaños decidieron ampliarse a la capital en agosto de 1996 e inició sus operaciones en abril de 1997. Esto dio un crecimiento a grandes escalas en el mercado de bebidas carbonatadas, el consumo per cápita creció de 21,9 a 46,2 litros anuales entre los años 1996 y 2004.

Expansión al Sur Uno de los hermanos mayores estableció su propia empresa con el nombre de San Miguel y se instaló en Arequipa para poder cubrir el Sur del país a través de la distribución de KR y mantener el mismo sabor de las bebidas. Posee en el mercado un periodo de 28 años (1988 -2016) Kola Real se enfocó en los niveles socioeconómicos C, D y E, un segmento de mercado desatendido por sus competidores, en especial los dos últimos para quienes representaba un lujo tomar una gaseosa por motivos económicos, y en especial que ésta sea lo suficientemente grande para que alcance a toda la familia (en los sectores C, D y E las familias son más extensas). Con su liderazgo en costos y su enfoque en los segmentos más humildes, Kola Real obligó a sus competidores a reducir sus precios al público consumidor, ya que la diferencia era abismal, también, lanzaron presentaciones de más de 3 litros (3.300 Lts), evidentemente los líderes pronto ampliaron los tamaños de sus envases (3Lts.) y ofrecieron al público estas nuevas presentaciones, pero actualmente aún se mantiene como la gaseosa de mayor contenido, se refleja en sus slogans "Sabor en grande" o "Tan grande como tu familia" y por supuesto mantienen sus precios por debajo de la competencia. Como sabemos en los últimos meses la empresa Kola Real ha desarrollado una campaña de relanzamiento de su gaseosa, renovándose totalmente cambiando de nombre (ahora se llama KR), de envase y de etiqueta.Y la Proposición Única de Venta (PUV) no es ajena a los cambios planteados por la empresa, es por eso que hoy el día el PUV de la gaseosa KR ya no se basa en el factor precio, con temas como la economía y rendimiento sino en el Sabor y la Frescura que ofrece el producto dirigiendo a un segmento específico: el público juvenil.

En el año 1999, la empresa logró ventas por US$ 31 millones, creciendo 24% respecto al año anterior, esto como resultado de la mayor penetración en el mercado limeño y venezolano. Las utilidades para ese periodo lograron un crecimiento de 92%, llegando a los US$ 3.4 millones. Para el año 2001 los ingresos de la compañía llegaron a los US$38.5 producto de la incursión en otros mercados internacionales.

1.2.2 Presencia internacional En 1999, los Añaños iniciaron la internacionalización de la empresa. Para ello, cambiaron el nombre del producto. Lo denominaron Big Cola, que es como veremos a continuación la única con presencia reiterativa en todos los países en donde ha logrado establecerse AJE.

EN AMÉRICA México Las operaciones en México se iniciaron en Puebla en 2002, lo que significó un paso estratégico en la expansión y crecimiento de AJE. Este mercado está altamente concentrado ya que es el segundo mercado de consumo de refrescos en el mundo y el primero en el consumo per cápita de colas. AJE tomó ventaja de la oportunidad que existía en un segmento de dicho mercado que no estaba siendo atendido convenientemente.  AJE aplica a su política de "explosionar" mercados en todos los países donde opera. Por ejemplo, en México trabajan con distribuidoras en las principales ciudades, aplicando una clara estrategia de descentralización, lo que por la extensión del país permite reducir los costos de transporte.  Actualmente cuenta con 5 fábricas en este país. Marcas establecidas:

Ecuador Si bien el mercado ecuatoriano era abastecido desde el Perú, los altos costos de transporte y el incremento del consumo hicieron necesaria la instalación de plantas propias, aunque en un principio se alquiló una en la ciudad de Machala. Un minucioso estudio en la categoría de refrescos descubrió que los consumidores esperaban una alternativa distinta que satisficiera sus necesidades.  Así, en 2002 se puso en operación una planta en Guayaquil para la producción y embotellado de Kola Real y Sabor de Oro. Siguiendo su estrategia de abrir nuevos frentes en el mercado de bebidas, AJE introdujo en el 2007 productos en las categorías de citrus y néctares, lo que le ha permitido ampliar el abanico de oportunidades para los consumidores ecuatorianos. A diferencia de otros mercados, en Ecuador AJE también comercializa refrescos en envases de vidrio retornable -que fabrica en una planta ubicada en Machala Actualmente cuenta con 2 fábricas en este país. Marcas establecidas:

Colombia La economía colombiana presenta desde el 2000 un crecimiento sostenido asociado a una vigorosa demanda interna originada en un significativo dinamismo de la inversión, especialmente privada, seguida de un importante aumento del consumo. Esta realidad motivó a AJE a dirigir su mirada a este mercado e iniciar operaciones en el 2007 con la instalación de una planta en Bogotá.  Actualmente cuenta con 2 fábricas en este país. Marcas establecidas:

Brasil  AJE inicia en febrero de 2011 sus operaciones en Brasil, un gigante económico, entre los diez mayores del mundo, su producto interno bruto (PIB-2009 EE.UU. $ 1,796 billones de dólares). Brasil es el país más grande en superficie y población en América Latina y el Caribe.  A pesar de que ha tenido una historia de auge y recesión económica y su desarrollo se ha visto afectado por la elevada inflación y el endeudamiento excesivo, reformas en la década de 1990 y las actuales políticas

macroeconómicas y sociales han dado lugar a un largo período de estabilidad, crecimiento y bienestar social.  Actualmente cuenta con 1 fábric en este país. Marcas establecidas:

Venezuela El siguiente país luego de Perú fue Venezuela, en 1999. En ese país, la mayor parte de la población se caracteriza por buscar maximizar sus recursos, comportamiento que es similar al del consumidor peruano. Pero el consumo per cápita de refrescos es tres veces mayor y el promedio de temperatura es más alto. Los Añaños invirtieron US$ 4 millones, financiados en un 50% con capital propio y el resto con recursos aportados por sus proveedores, basados en la confianza que le tenían a la empresa tras siete años de trabajo conjunto. Además de Kola Real, en Venezuela se vende Big Cola. La política de AJE de salir de lo convencional fue aplicada en el caso de Venezuela en el tipo de envase. El 97% de los refrescos se vendía en envases de vidrio, lo que representaba una oportunidad atractiva para la introducción de un producto práctico y a precio justo en envase PET no retornable, que ofrecía ventajas novedosas para el consumidor como por ejemplo el hecho de que es irrompible y fácil de manipular y transportar.  Actualmente cuenta con 1 fábrica en este país.

Centroamérica La instalación de AJE en Centroamérica se inició con Costa Rica, el 2004. El siguiente país fue Nicaragua, a principios del 2005, ya que mantiene un tratado de libre comercio (TLC) con Costa Rica. Un paso clave fue el ingreso en Guatemala, también en el 2005. El producto bruto interno (PBI) de este país representa la tercera parte del PBI de Centroamérica y es además el país con la mayor población de la región, y el consumo per cápita es alto. Honduras se desarrolló desde Guatemala. El Salvador, mercado cercano a Guatemala, inició operaciones en noviembre de 2006. Debido a la cercanía de los países que conforman el mercado centroamericano, es posible abastecer un país desde la planta ubicada en otro.

C. del Norte (Guatemala, Honduras, El Salvador)

C del Sur (Costa Rica, Nicaragua, Panamá)

ASIA Tailandia En el 2006, luego de algunos años de investigar opciones de inversión fuera de  América Latina, AJE tomó otra decisión estratégica: expandir sus operaciones al mercado asiático, empezando por Tailandia, cuya economía estaba experimentando un significativo crecimiento. El ingreso a este país constituye la primera experiencia de AJE en un mercado culturalmente diferente pero que tiene características de consumo que se adecuan al tipo de productos que el Grupo manufactura y comercializa. El 70% del mercado de refrescos tailandés es del sabor cola y el perfil del consumidor indicaba un alto poder de compra y la disposición a tener opciones en la adquisición de productos de consumo masivo. Además, el clima de inversión era favorable puesto que el Gobierno Tailandés promovía el concepto de zona de libre comercio, incentivando la inversión.  Actualmente cuenta con 1 fábrica en este país.

Vietnam Los grandes resultados obtenidos en Tailandia motivó a AJE para tomar la decisión de iniciar operaciones en países de esta misma región. En septiembre de 2009, se obtiene la licencia de operaciones en Vietnam habiendo ya adquirido una planta muy moderna. El 14 de abril de 2010 Aje - Vietnam abre sus puertas oficialmente al mercado vietnamita, con cuatro centros de comercialización y 300 empleados, formados

casi en su totalidad por personal local. Al inicio comercializó una sola marca, Big Cola, la cual fue introducida con una activa campaña de lanzamiento (Big Cola be England). Big Cola en Vietnam ha tenido una muy buena aceptación, los niveles de venta van cumpliendo con los objetivos.  Actualmente cuenta con 1 fábrica en este país.

India  AJE inicia en diciembre de 2010 sus operaciones en India, hogar de la cultura del valle del Indo y una región histórica por sus rutas comerciales y grandes imperios, el subcontinente indio fue identificado por su riqueza cultural y comercial en la mayor parte de su larga historia. Cuatro de las religiones más importantes del mundo, el hinduismo, el budismo, el jainismo y el sijismo se originaron aquí, mientras que otras religiones como el zoroastrismo, el judaísmo, el cristianismo y el islam llegaron durante el I milenio, dando forma a diversas culturas de la región. Gradualmente anexada por la Compañía Británica de las Indias Orientales desde principios del siglo XVIII y colonizada por el Reino Unido desde mediados del siglo XIX, la India se convirtió en una nación independiente en 1947, tras una lucha por la independencia que estuvo marcada por un movimiento de no violencia.  Actualmente cuenta con 1 fábrica en este país.

Indonesia  AJE inició en julio de 2010 sus operaciones en Indonesia. El archipiélago indonesio ha sido una región importante para el comercio mundial desde el siglo VII. Indonesia es la economía más grande del sudeste asiático y también un miembro del G-20. El 2005, Indonesia alcanzó un superávit comercial con US$ 83.640 millones de ingresos de exportación y US$ 62.020 millones de gastos de importaciones. El país posee una amplia variedad de recursos naturales, incluidos el petróleo crudo, gas natural, estaño, cobre y oro. Las principales importaciones de Indonesia incluyen la maquinaria y equipos, productos químicos, combustibles y otros productos alimenticios.  Actualmente cuenta con 3 fábricas en este país.

1.3 Entorno politico kola real 1. Kola Real prosperó en medio de un turbulento ambiente político. • Debido a las incursiones de la guerrilla, las compañías refresqueras se retiraron de la región. •

Ellos aprovecharon esta situación y la vieron como una oportunidad de negocio. 2. Los impuestos del estado son otro de los factores que afectan el comportamiento del sector. • El alto impuesto que grava a las bebidas gaseosas,

con un ISC ( impuesto selectivo de consumo) de 17%, afecta la manera importante la oferta del sector, limitando el crecimiento del mismo. Cabe notar que dicho impuesto es uno de los más altos de la región . 3. El impacto económico del estado en el Perú, AJEPER contribuye al desarrollo económico de la nación mediante la generación de inversiones el apoyo a emprendedores el cumplimiento puntual, expedito y transparente de sus obligaciones fiscales oportunidad a miles de peruanos de obtener ingresos 4. • Esta fuerza es de intensidad alta. • En el caso de las regulaciones del estado,

también es claro que las mismas pueden afectar la disponibilidad y de costo de los factores productivos, como por ejemplo la mano de obra • Macro fuerzas

Intervención del gobierno y regulaciones En septiembre del 2002, hubo un incremento del arancel al azúcar importado que no se espera que afecte a los productores locales en gran medida pues podrían abastecerse localmente de este insumo, aunque la presentación de gaseosas de color o fantasía serían levemente alteradas dada la composición del azúcar de producción peruana.

1.4 Macro fuerzas Intervención del gobierno y regulaciones

En septiembre del 2002, hubo un incremento del arancel al azúcar importado que no se espera que afecte a los productores locales en gran medida pues podrían abastecerse localmente de este insumo, aunque la presentación de gaseosas de color o fantasía serían levemente alteradas dada la composición del azúcar de producción peruana.

La carga tributaria es pesada para el sector de bebidas gaseosas ya que se encuentran grabadas con un Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) de 17% lo que constituye una limitante para transferir el impuesto al consumidor debido a la elasticidad precio de la demanda de bebidas gaseosas.

La actual situación económica y política en Venezuela limitan el crecimiento del mercado de bebidas gaseosas en ese país. Sin embargo, el impacto es menor en las marcas de menor precio como Kola Real.

Cambios tecnológicos

Los avances tecnológicos en equipo para preparación y embotellado de bebidas gaseosas son tales que cada vez son menores los costos de inversión. La popularización de los envases desechables de PET reduce la inversión inicial en un parque de envases retornables de vidrio o plásticos. Se estima que el costo de instalación de una línea de producción de envases retornables es entre 4 y 5 veces mayor que el correspondiente a una línea de envases no retornables. Sin embargo, a pesar que la inversión inicial es mayor, dependiendo de la rotación que tengan los envases retornables, estos podrían ser más rentables en el mediano plazo.

Crecimiento del mercado El mercado de bebidas en América Latina debería presentar un crecimiento acelerado en los próximos diez años debido a que se están consolidando economías de mercado libre en entornos políticos democráticos cada vez más estables y con ingresos per capita en crecimiento.

El Latinoamérica se encuentran dos de los mercados de bebidas más grandes del mundo: México y Brasil. Después de Estados Unidos, México es el país con mayor consumo per capita al año, con 122 litros. Se estima que dentro de 10 años el mercado Latinoamericano será de más de 500 millones de personas con una distribución por edades en la que el 50% estará entre los 18 y 30 años de edad.

Esto significa que las ventas de bebidas deberían ser de 150 mil millones de litros con valor de US$120 mil millones en el 2010, un crecimiento del 50% en ambos rubros respecto al 2000.

Existe un cambio en el estilo de vida en Latinoamérica que presenta un potencial a los productores de bebidas. Por una parte, la presión de tiempo en la región, sobre todo en las grandes áreas metropolitanas, se esta asemejando a la de otros países como Estados Unidos, con ello, vienen tiempos de comida más breves y la necesidad de productos prácticos de adquirir, llevar, consumir y descartar.  Además, hay un notable cambio de influencia cultural desde la tradicional influencia europea, predominantemente Española, hacia la Norteamericana que estimula la practicidad y el consumismo.

Entre 1997 y el 2002, el mercado Peruano de bebidas gaseosas se duplicó hasta alcanzar su tamaño actual de US$500 millones. El crecimiento se debió a la incursión en el mercado Limeño, que representa el 70% del total, de marcas regionales orientadas a los sectores de población con menor poder adquisitivo en un contexto recesivo donde el factor precio tenía mayor importancia. Dichas marcas lanzaron presentaciones de mayor litraje (3.1 litros) que presentan mejor rendimiento que las presentaciones tradicionales. Kola Real causó un cambio de gran magnitud entre 1997, cuando su participación del mercado era del 2%, y el 2001, con participación de mercado de 17% en detrimento principalmente de Pepsi.

Los mercados consumidores de bebidas gaseosas en Perú presentan expectativas de crecimiento debido a que se trata de un mercado con reducido consumo per cápita, sólo 42 litros frente al promedio de 69 litros en la región.

El Fenómeno del Niño ha favorecido el crecimiento del consumo, particularmente en el norte del país, por la elevación de la temperatura y el acortamiento de la temporada de invierno.

1.5 Evaluación de la atractividad de la industria

La información de esta sección se resume gráficamente en las siguientes imágenes.

a vi t c a ar

a vi

t c o ar c c

o

a

l u

t

y

Economias de escala Diferenciacion del producto Identificacion de marcas Costos de cambio  Acceso a canales de distribucion Requerimientos de capital  Acceso a tecnologia de punta  Acceso a materias primas Produccion gubernamental Efecto de la experiencia

M

Pequeno Pequeno Bajo Bajo Amplio Bajo Amplio Amplio No existente No importante

ar vi t

ar

p u

c a

t o

Barreras de entrada

ivt

t a

P

o

t a

N

e

c y A

t

ar u M

Grande Grande Alto Alto Restringido Alto Restringido Restringido Alto Muy importante

a vi t c a ar

a vi

t

vi t

a o ar c y c

o

a

l u

t

M

P

Especializacion de activos Costo unicos de salida Relaciones estrategicas Barreras emocionales Restricciones gubernamentales y sociales

ar vi t

ar

p u

c a

t o

Barreras de salida

t

c t

y ar

e o

a c

N

u t A

M

Alto Alto Alto Alto Alto

Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo

a ivt c a ar

a vi

t

vi t

a o ar c y c

o

a

l

c

u

t

M

P

a

t o

ar ivt t

ar

p

Rivalidad entre competidores Numero de competidores iguales Crecimiento relativo de la industria Costos fijos o de almacenamiento Caracteristicas del producto Incrementos de capacidad Diversidad de competidores Compromisos estrategicos

t

c

u

a c y ar u

e o

t N

A

M

Grande Lento Alto Commodity Grande Alto Alto

Pequeno Rapido Bajo Especializado Pequeno Bajo Bajo

a ivt c a ar

a vi

t

vi t

a o o

l

y c

o

a

rat u

t

c u

Numero de clientes importantes Disponibilidad de sustitutos Costo de cambio  Amenaza del cliente de integrarse hacia atras  Amenaza de la industria de integrarse hacia adelante Contribucion a la calidad o servicio de los productos del cliente Contribucion a los costos totales de los clientes Rentabilidad de los clientes

M

Poco Mucho Bajo Alto Bajo Pequeno Alta porcion Bajo

c a rat ivt

ar

p Poder de los clientes

t

c

P

o

a

N

e

c y A

t

ar u M

Mucho Poco Alto Bajo Alto Grande Pequena porcion Alto

a vi t c rat

a o ar

a

a

ivt c

l

y c

o

a

t u

t

M

P

o u

c a ar vi t

ar

p

Poder de los proveedores Numero de proveedores importantes Disponibilidad de sustitutos para los productos del proveedor Costos de cambio  Amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante  Amenaza de la industria de integrarse hacia atras Contribucion de los proveedores a la calidad o servicio Contribucion a los costos por parte de los proveedores Importancia de la industria a la rentabilidad de los proveedores

ivt

c t

y rat

e o

a c

N

u A

M

Poco Bajo Alto Alto Bajo Alto Alta porcion Pequeno

Mucho Alto Bajo Bajo Alto Bajo Alta porcion Grande a vi t c a ar

a vi

t

vi t

a o ar c

l

y c

o

a u

t

M

P

ar ivt t

ar

p u

c a

t o

Disponibilidad de sustitutos Disponibilidad de sustitutos cercanos Costos de cambio  Agresividad y rentabilidad del productor de sustitutos Valor/precio del sustituto

t

c

y ar

e o

a c

N

u t A

M

Grande Bajo Alto Alto

Pequeno Alto Bajo Bajo a ivt c a ar

a

a

ivt c

l

y c

o

a

t u

t

M

P

t ar o u

Desfavorable Desfavorable Bajo Restringido Restringido Restringido Limitado Sustancial

c a ar vi t

ar

p

Acciones gubernamentales Proteccion de la industria Regulacion de la industria Consistencia de las politicas Movimientos de capital entre paises  Aranceles Tipo de cambio Propiedad extrajera  Asistencia dada a competidores

ivt

c o

o

t a

N

e

c y A

rat u M

Favorable Favorable Alto Sin restrinccion Sin restrinccion Sin restrinccion Sin restrinccion Ninguno

a vi t c a ar

a

a

ivt c t l

y

o

t

M

P

t o ar o

ar vi t

ar t

a c

o N

e A

t

ar

y

u c

u

c a

a p

Evaluacion global Barreras de entrada Barreras de salida Rivalidad entre competidores Poder de los compradores Poder de los proveedores Disponibilidad de sustitutos  Acciones gubernamentales

ivt

c

u M

Evaluacion global

Las gráficas reafirman lo que se puede intuir de la sección anterior: la industria peruana de bebidas gaseosas es poco atractiva para la entrada de nuevas empresas y para las que ya están en ella.

1.6 Modelo de las cinco fuerzas competitivas

Rivalidad interna entre competidores

Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la Región  Andina son Panamco y Embonor  – Chile (Coca-Cola), Polar  – Venezuela (Pepsi) y Postobón  – Colombia. Coca-Cola, a pesar de ser líder en todos los países de la Región, no ostenta la misma brecha en participación respecto a Pepsi que en el resto de Latinoamérica. Un fenómeno característico de la Región es la existencia de marcas regionales fuertes como Inca Kola en el Perú y Guaraná en Brasil. Además, Coca-Cola enfrenta fuerte competencia de marcas de precio bajo, como Kola Real en el Perú. El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Perú está liderado por ELSA con una participación de mercado de 31%, seguida de JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera (19%), Industrias Añaños (13%) y otras empresas (8%). Las principales embotelladoras y sus marcas se muestran en el cuadro de abajo.

Embotelladora

Marca

Embotelladora

Marca

ELSA

Coca Cola

Embotelladora Rivera

Concordia

Coca Light

Cola

Triple Kola San Carlos

Fanta

Pepsi

Fanta Piña

Evervess

Sprite Kola Inglesa

Corporación Lindley

Industrias Añaños

Kola Real

San Luis

Sabor de Oro

San Antonio

Plus Cola

Schweppes

Cielo

J.R. Inca Kola Inka Diet

Kola

Crush Bimbo Break

Embotelladora Latina

Don Isaac Fiesta Cola  Agua Luna Perú Cola

Principales embotelladoras y marcas de gaseosa en el Perú En términos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con un cuota de 26%, seguida por Coca Cola (25%), Kola Real (8%), Pepsi (7%) y otras marcas (34%).

Industrias  Ananos 13%

Otras 8%

Embotelladora Rivera 19%

ELSA 31%

JR Lindley 29%

Participación del mercado peruano por empresa embotelladora

Otras 34% Inca Kola 26%

Pepsi 7%

Kola Real 8%

Coca Cola 25%

Participación del mercado peruano por marca de gaseosa Los estudios de declaración de último consumo ubican a Inca Kola como primer lugar con 37% seguido de Coca-Cola con 25%. En tercer lugar se ubica Kola Real, con 16%, que ha venido desplazando a Pepsi pese a su limitada publicidad y distribución.

La caída de la demanda interna entre los años 1998 y 2002 y la introducción a gran escala de las llamadas “b -brands” (marcas de presupuesto), como Kola Real, exacerbó la competencia al interior del sector de bebidas gaseosas, lo que incentivó una guerra de precios y afectó seriamente los márgenes de utilidad, lo que a la larga hizo que algunas empresas salieran del mercado.

El 60% del mercado de gaseosas lo conforman las colas negras y las amarillas. El 40% restante lo conforman las colas blancas y de “fantasía”, la participación de

mercado de estas últimas se encuentra en constante crecimiento en detrimento de las colas negras. Embotelladora Latinoamericana S.A. (ELSA) es una subsidiaria de Coca-Cola Embonor S.A. de Chile, a través de su subsidiaria en el Perú: Sociedad de Cartera del Pacífico S.A. (SOCAP). Está organizada en cuatro divisiones que, en conjunto, abastecen a más del 90% del Perú. En 1999 Coca Cola Company suscribió una alianza comercial con Corporación J.R. Lindley por la que se hizo propietaria del 50% de la marca Inca Kola y del 20% de Corporación J.R. Lindley. Como resultado del acuerdo, ELSA embotella y distribuye la Inca Kola en algunos territorios del país e Inca Cola utiliza los canales internacionales de la multinacional para potenciar sus exportaciones.

 Alto

     o         i      c       e       r        P

Fiesta Cola

DON ISAAC

Bajo

Bajo

  Prestigio

Alto

Las bebidas bajo la marca Kola Real de Industria Añaños casi duplicó sus ventas en Perú durante 1998, mientras de Coca-Cola e Inca Kola no mostraron crecimiento en ese período. Las marcas de gaseosas buscan posicionarse a través de las campañas publicitarias. Véase el mapa de posicionamiento para el mercado Peruano.

Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado peruano (construcción del equipo) La empresa de investigación de mercado Datum Internacional ha trazado un mapa de posicionamiento basándose en los atributos de las bebidas. Este se muestra abajo.

Mapa de posicionamiento de bebidas gaseosas en el mercado peruano (Datum Internacional, S.A.) Del mapa es evidente que compiten más de cerca con Kola Real las marcas Triple Cola, Concordia y Don Isaac. Esta fuerza competitiva es de intensidad muy elevada.

Amenaza de competidores potenciales El acceso de oferentes al mercado peruano tiene diversas barreras como el posicionamiento de marcas, las economías de escala, los precios bajos y el tamaño del mercado.

Empresas con marcas propias y estrategias de distribución por tercerización, como Industrias Añaños, han sabido superar la barrera de las economías de escala y rápidamente ganar buena participación de mercado. Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan también el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras. Las marcas que han ingresado en los últimos años al mercado tienen bajos márgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en el mercado. La gráfica muestra la tendencia de los precios promedio de bebidas gaseosas.

(Banco Wiese Sudameris) En cuanto a la amenaza de productos importados, entre enero y septiembre del 2002, las importaciones provenientes de Chile crecieron más del 800% debido a la adquisición de bebidas de la marca Carnaval y bebidas de fantasía de distintos sabores. Sin embargo, la influencia de los volúmenes importados sobre la producción es mínima debido a la preferencia por productos nacionales, los cuales son de menor precio y buena calidad comparados con los importados. El mismo tamaño del mercado peruano lo hace poco atractivo a la competencia. Se estima, además, que los productores nacionales tienen un 35% de capacidad ociosa. Se considera que esta amenaza, en el corto plazo, es baja.

Poder del cliente Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamaño del mercado, es poco probable que estos puedan ejercer un gran poder de negociación sobre la industria. Sin embargo, puesto que los clientes no muestran fidelidad a una marca, la estandarización de la oferta, la importancia del factor precio al momento de

definir la compra y el hecho que el costo de transferencia es nulo, esta fuerza competitiva se ve como de mediana intensidad.

Poder del proveedor Como se mencionó anteriormente, aproximadamente el 60% de los costos de producción se concentra en tres insumos: azúcar, materia prima y esencia. En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo cual dificulta que estos puedan tener un poder de negociación sobre la industria. En el caso del azúcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la compran localmente mientras que otras la importan. En el caso de las empresas que importan el azúcar, el poder de negociación que poseen es nulo debido a que el azúcar es un commodity cuyo precio se determina en mercados internacionales. Por otro lado, las empresas que compran el azúcar localmente tienen un mayor poder de negociación, debido a los grandes volúmenes que demandan, sin embargo, con el incremento al arancel de importación, los productores locales de azúcar están en mejor posición para negociar condiciones favorables. El abastecimiento local de azúcar por parte de algunas embotelladoras ha permitido que sus costos de adquisición se reduzcan en un 15% aproximadamente. Se considera que esta fuerza es de intensidad media.

Amenaza de sustitutos Existe una tendencia de la demanda de desplazarse hacia las gaseosas sin dulce (“light”) y una fuerte penetración de sustitutos como néctares y jugos de fruta,

agua mineral, agua, bebidas isotónicas y bebidas energéticas. El incremento en la demanda de bebidas dietéticas tendría efecto moderado sobre las gaseosas de bajo precio pues las primeras están dirigidas a ciertos segmentos de mercado de mayor poder adquisitivo. En los últimos años se ha dado un repunte e n la compra de “Agua tónica San Benedetto” (Italia) y gaseosas energéticas como “Extasis Energy Drink” (España), “Blue Jeans Energy” y “FBI Energy Drink”.

Esta fuerza es de intensidad alta.

2. PLANIFICACION EN KOLA REAL (UNIDAD V) Resumen Ejecutivo Kola Real parece ser un caso BBB, "bueno, bonito y barato", o mejor dicho extraordinariamente barato. Esta fórmula exitosa se sustenta en costos mínimos, el pequeño margen de utilidad trasladado en su totalidad al consumidor y/o reinversión, innovación, publicidad/promoción selectiva y una estructura familiar emprendedora. A esto, se le agrega un contexto favorable para esta estrategia: una recesión proclive al crecimiento de marcas hiper-económicas y una competencia con una evidente falta de previsión. La gran pregunta es si este modelo puede producir un crecimiento sostenido en la República Dominicana; Hasta ahora Kola Real se reconoce en el mercado dominicano y ha ido calando poco a poco, pese a la gran competencia que posee, lo que implica el analizar mas allá de la marca Kola Real, el futuro de la empresa.  Además de que se subvalora el caso Kola Real, este concepto equivocado puede inducir a planes de negocio temerarios que subestimen las fortalezas de las marcas en este sector mayoritario de la población. Kola Real tiene ahora presencia en muchos países de América, expandiéndose a Ecuador, Venezuela, México, Chile, Costa Rica, Guatemala, República Dominicana, y siempre manteniendo su misma regla de oro "calidad al precio  justo", el porque de su bajo costo, se debe en parte a que no trabajan con el sistema normal de franquicias, sino que son los hermanos los que en conjunto realizan los proyectos de apertura de instalaciones propias, recortando muchos gastos generados por una terciarización del producto.

Introducción Kola Real es una de las marcas más populares de Ajegroup, uno de los innovadores más grandes en el sector de la bebida del mercado latinoamericano. Nacida en Perú en 1988 en medio de un gran caos económico y en épocas de una violencia generalizada, la compañía ha crecido y se ha ampliado no solamente en Perú, sino también en Ecuador, Venezuela, México, Costa Rica, Chile y República Dominicana. Kola Real esta constituida por la Familia Añaños, siendo estos seis hermanos, quienes con sus padres fundaron la Empresa en "el patio de su casa", como suelen decir, para así poder tener otro tipo de ingresos, debido a que el terrorismo que asolaba el país en esos tiempos, no les permitía vivir de su fuente normal que era la agricultura.

Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, debido a que el hermano mayor de los Añaños, Jorge Añaños, tenía experiencia en la distribución cervecera, empezaron de esta manera, consiguiendo una rudimentaria máquina para hacer refresco, llamada "Atahualpa", la cual aun se encuentra en una de las numerosas plantas que Kola Real tiene en Perú; el éxito de esta se debe en mucho a la formación técnica de los hermanos, mayormente Ingenieros, lograron una bebida agradable al paladar de la población, tratando en lo posible de usar lo menos de químicos en su fabricación, la distribución empezó entre los vecinos, luego en la localidad donde residían y así se fue extendiendo poco a poco su fama y la preferencia de la gente por esta bebida, ayudó mucho que el flagelo del terrorismo no dejaba ingresar camiones con productos hacia Ayacucho si no pagaban un cupo, por lo que la competencia de otras bebidas era muy poca. Consolidando su marca se trasladaron poco a poco a otras zonas aledañas a  Ayacucho, siempre con la visión de dar un refresco a un precio al alcance de la gran mayoría de la población, para quienes tomar un refresco era un lujo, Kola Real cambio eso dando mejor precio y mayor cantidad junto con un sabor agradable, lo cual siempre ha caracterizado a sus productos. Su gran aceptación hizo que la familia vaya consolidándose a lo largo y ancho del territorio peruano, su éxito se basa no en quitarle mercado a los otros refrescos, sino en ampliar el mercado de consumidores en Perú y en su política de no concertación para el precio de los refrescos.

Misión. Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores y clientes, a través de la más eficiente cadena de distribución, con productos y servicios de calidad mundial, comprometidos con el desarrollo integral de nuestra gente y nuestra nación, generando consistentemente valor y rentabilidad.

Visión. Ser la compañía con el más eficiente sistema de distribución y ventas de productos de consumo masivo de la República Dominicana, con el fin de alcanzar un crecimiento constante y sostenible, llevándole marcas lideres a los consumidores para satisfacer sus diversas necesidades, garantizándoles los mas altos estándares de calidad

Valores -Integridad. Sostenemos relaciones honestas con nuestra gente, accionistas, clientes, suplidores, consumidores y la comunidad donde vivimos. Somos íntegros cuando actuamos con honradez, rectitud y honorabilidad.

-Responsabilidad.  Asumimos y respondemos a todos nuestros retos de manera positiva y proactiva.  Actuamos de manera consciente y formal frente a nuestros deberes y obligaciones.

-Compromiso. Garantizamos el fiel cumplimiento de nuestros objetivos, dedicando todos los esfuerzos necesarios para lograrlos. Nos identificamos con todo lo que hacemos.

-Excelencia. Hacemos la diferencia superando las expectativas en todo lo que realizamos. Damos el paso adicional.

-Disciplina. Cumplimos con todas las reglas y normas en nuestras relaciones laborales, comerciales y fiscales. Somos ordenados profesionales, puntuales y respetuosos.

-Objetivos Plan de Mercadeo. - Aumentar el posicionamiento de Kola Real en República Dominicana. - Aumentar el grado de aceptación de Kola Real en cuanto a consumo se refiere en la República Dominicana. - Realizar un buen plan de distribución para poder llegar a todo tipo de público. - Realizar estrategias para generar conciencia alta en los nuevos mercados que trataremos de llegar.

OBJETIVOS DEL OPERATIVOS DE LA EMPRESA SEGMENTO OBJETIVO Objetivo General Realizar la investigación con la finalidad para poder conocer el grado de satisfacción de los consumidores en el producto Kola Real, para así realizar acciones de marketing en la zona requerida.

Objetivo Específico Se identificará como se encuentra posicionada la gaseosa Kola Real en el segmento o zona determinada de estudio. Se producirá un análisis de los aspectos de la marca tales en calidad, precio, envase, frecuencia de compra, lugar de compra, etc. Se establecerá la necesidad de fortalecer las acciones de marketing para el segmento en estudio. Se investigará el posicionamiento de los consumidores a la marca. La empresa en el producto Kola Real siempre en su deseo de innovar esta planeando reinvertir en la zona con nuevas promociones y acciones de marketing. Colocar el producto KOLA REAL en cantidades compatibles con el potencial de ventas de cada uno de los establecimientos. Vender los productos KOLA REAL en todos aquellos puntos de ventas donde se comercializan bebidas alcohólicas. Hacer visitas con una frecuencia adecuada a la necesidad de cada punto de venta. Desarrollar un historial de cada uno de los clientes para definir en el futuro posibles beneficios adicionales. Mostrar la posibilidad u oportunidad de un mercado que representa para el cliente el hecho de adquirir el producto. Mostrar al cliente las características, ventajas y beneficios del producto KOLA REAL que harán que el cliente final compre. Debe hacer mención el apoyo que tendrá para vender en los medios de comunicación.

Lo anterior obliga a realizar esfuerzos especiales para mostrar el producto en las mejores condiciones de precio, presentación, variedad de envases, ubicación, limpieza, etc. es decir lograr un desarrollo de merchandising lo más completo, acabado y atractivo posible para facilitarle la venta al cliente directo o distribuidor y facilitarle la compra al cliente final o consumidor.

PLAN PROGRAMATICO

ESTRATEGIAS

Estrategias competitivas actuales La bebida del precio justo Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeño, la empresa utilizó una ingeniosa estrategia de posicionamiento “La Bebida del Precio Justo” con lo que

creció el mercado por la incorporación de consumidores de los sectores C, D y E. La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la más barata, hizo alusión a que las demás bebidas colas eran caras y no puso en duda la calidad del producto, mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de limpieza.

Concentración en un sector con amplio potencial de crecimiento Industrias Añaños decidió no competir frontalmente con las grandes embotelladoras, induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacían, al concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento como los extractos socioeconómicos C, D y E, publico objetivo de la empresa, que representa el 85% de la población total urbana.

Ofrecer calidad a bajos precios La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas más grandes con las que compite, lo cual les permite ofrecer a menor precio presentaciones de mayor litraje que la competencia. Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET posibilitó el transporte de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas con envase de vidrio.

Internacionalización En 1999, Industrias Añaños decide internacionalizar su marca en busca de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las demás embotelladoras para defender su participación en el mercado local. Así, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentándose en el factor climático (temperaturas altas durante la mayor parte del año) y en el hecho que el mercado Venezolano es el doble en tamaño que el Peruano. Cabe mencionar que antes de la introducción en Venezuela de Kola Real en envase

plástico no retornable, las gaseosas en ese país se distribuían solo en envases de vidrio. La estrategia permitió a Industrias Añaños capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano. En el ano 2001, Industrias Añaños decidió ingresar al mercado Ecuatoriano, en una primera fase mediante le exportación de las marcas Kola Real y Sabor de Oro a través de su embotelladora de Sullana (ubicada al norte del Perú), para luego fortalecer su presencia con la instalación de una planta en la ciudad de Machala. En el ano 2002 la empresa se embarco en lo que podría ser su mayor reto, ingresar al mercado Mexicano, el cual registra el mayor consumo de gaseosas del mundo luego del norteamericano, para lo cual instaló una planta en Puebla invirtiendo cerca de US$ 7 millones de dólares. Con esta planta se esta abasteciendo a las ciudades de Puebla, Veracruz y Acapulco, esperando obtener en dos años el 5% del mercado, lo cual equivale al 69% del mercado Peruano. Con esta internacionalización la empresa reduce su exposición en el mercado peruano y rompe con la estacionalidad de las ventas considerando que el verano en México se presenta entre julio y agosto mientras que en Perú se presenta en los meses de diciembre a marzo.

Sistemas de distribución de microempresarios Industrias Añaños incorporó a su red de distribución a microempresarios quienes, con sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo cual coadyuvó al rápido crecimiento de las ventas ya que se prescindió de la necesidad de invertir en una red de distribución propia.  Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el Perú.

Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET desechables Industria Añaños produce bebidas de tipo fantasía (Kola Real) para competir con marcas como Fanta y Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir con Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir con la tradicional Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa esta en capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por sabor y/o litraje a precios menores al emplear envases PET desechables.

Capacidades Clave de Industrias Añaños

Las capacidades clave de Industria Añaños son las relacionadas a su estrategia de enfoque en los segmentos de mercado de menor poder adquisitivo a través de productos de bajo precio y buena calidad. Se han distinguido dos capacidades clave, cada una se describe a medida se evalúan en las características de una capacidad clave.

Penetración a nuevos mercados y crecimiento rápido Criterio

Aplicación

Es difícil de imitar

La evidencia de que esta capacidad es difícil de imitar está en la existencia de varias marcas regionales que no han podido explotar el potencial de ventas que existen en el mercado Limeño.

Requiere de comunicación, El desarrollo de esta capacidad ha venido involucramiento y compromiso a como resultado de sacrificio de parte de los través de las “barreras” dentro propietarios pues se ha tenido limitado acceso de la organización a financiamiento externo. Ofrece potencial en una amplia La empresa ha llevado el modelo de negocio a variedad de mercados otros países con éxito ganando rápidamente participación de mercado. La aplicación de esta capacidad a otros negocios será uno de los fines de la estrategia propuesta. Es parte del capital intelectual de El know-how  de   de penetración y crecimiento con la organización, tiene que ver enfoque particular a los segmentos C, D y E es con su comportamiento propio de Industrias Añaños a tal grado que ha podido desafiar a marcas poderosas como Pepsi en Venezuela y Coca Cola en México como ninguna otra ha podido. Ofrece una contribución El valor para el cliente está en haber satisfecho significativa al valor del producto una demanda latente en segmentos cuya que percibe el cliente capacidad económica no permite la compra de gaseosas de mayor precio.

Acercamiento de su producto a segmentos objetivo

Criterio

Aplicación

Es difícil de imitar

De nuevo, a pesar que existen otras b-brands en todos los países en que participa Industrias  Añaños, la evidencia de que es una u na capacidad que otros no han podido imitar es que la participación de mercado de sus bebidas sólo es superada por Coca Cola y la tradicional Inca Kola en el Perú.

Ofrece potencial en una amplia La empresa ha llevado el modelo de negocio a variedad de mercados otros países con éxito ganando rápidamente participación de mercado. La aplicación de esta capacidad a otros negocios será uno de los fines de la estrategia propuesta. Es parte del capital intelectual de La filosofía de un producto no-frills existe en la organización, tiene que ver toda la organización. Así los diseñadores de con su comportamiento producto no invierten tiempo y dinero en maximizar la apariencia del producto, mercadotecnia no invierte en una suntuosa campaña publicitaria y de promoción y operaciones no pretende tener una flotilla de reparto con camiones recientes y uniformes. Ofrece una contribución En virtud del modelo de negocios de Industrias significativa al valor del producto  Añaños, los consumidores de los segmentos C, que percibe el cliente D y E tienen acceso a una bebida de buena calidad y precio acorde a su capacidad obviando los aspectos que encarecen otras marcas y no agregan valor al consumidor.

Cadena de Valor

Actividades Primarias Logística Interna: 





La empresa empresa mantiene un adecuado control de inventarios, no mantiene mantiene niveles elevados de productos terminados debido a la red de distribuidores con que cuenta. Al trabajar con estos microempresarios la empresa minimiza los costos de mantenimiento de inventarios, debido a que estos son trasladados a sus distribuidores. Presentan un adecuado manejo manejo de materias materias primas. Al mantener varias plantas embotelladoras de producto, la empresa ha logrado centralizar las compras de materias primas esenciales para la elaboración de sus refrescos como son azúcar, esencias de sabores, envases pet, logrando descuentos significativos debido a los volúmenes comprados. Mantiene costos bajos, explicados principalmente principalmente a que Industrias Añaños Añaños no necesita importar el concentrado que los embotelladores por franquicia deben importar, importar, no pago de royalty, manejo adecuado de inventarios inventarios y materias primas, bajos costos de distribución debido a que es trasladada a los microempresarios.

Operaciones: 







Dentro de las operaciones de la empresa, empresa, cabe indicar que mantienen mantienen presencia nacional e internacional, con lo cual rompen con los factores de estacionalidad. En el ámbito ámbito nacional, mantiene mantiene plantas embotelladoras en ciudades estratégicas como Lima, Huaura, Sullana, Trujillo, Arequipa y además en otras pequeñas embotelladoras al interior del país. El mantener diversificada su producción por regiones geográficas, les permiten estar cerca de los clientes y realizar sus despachos a tiempo. En el ámbito ámbito internacional, mantiene mantiene plantas ubicadas en Venezuela Venezuela (Ciudad de Valencia), México (Ciudad de Puebla) y Ecuador (Ciudad de Machala), situadas en ciudades claves, con el objetivo de garantizar los despachos a tiempo. Durante los últimos años Industrias Añaños ha efectuado inversiones significativas en la compra de activos fijos, adquiriendo e implementando nuevas maquinarias en sus plantas embotelladoras con la finalidad de

mantener una adecuada tecnología en sus procesos de producción y garantizar la calidad de sus productos.

Logística Externa: 









El sistema de distribución a través de microempresarios le ha permitido una distribución horizontal de sus productos. Cabe indicar que cada microempresario tiene asignada una determinada zona geográfica, garantizándole la distribución exclusiva de los refrescos Kola Real en dicha área geográfica. Con la implementación del sistema de distribución de microempresarios, Industrias Añaños prescindió de invertir en una red de distribución propia a la vez que se promueve la oportunidad de un trabajo independiente para muchas personas, situando a la empresa como generadora de bienestar social en diversas comunidades. Oferta de diferentes presentaciones y sabores con sus propios envases PET apoyadas en promociones directas. Uso intensivo de envases PET que posibilita el transporte a grandes distancias. El sistema de distribución a través de microempresarios le ha permitido registrar alrededor de 180 mil puntos de venta en Perú.

Marketing y Ventas: 

Ofrecimiento de calidad a bajo precio.



Exitosa estrategia de precios.

Servicios: 

Mayor rendimiento en presentaciones de alto litraje. El desarrollo de este tipo de presentaciones le ha permitido reducir costos de producción, ya que al no mantener presentaciones de bajo litraje utilizan menos etiquetas y tapas.

Actividades de Soporte Abastecimiento: 





Industrias Añaños, al igual que el resto de las embotelladoras de refrescos, se caracterizan por la utilización de un elevado porcentaje de insumos importados, al igual que toda la industria. El azúcar, los envases y la esencia representan el 60% del total de costos. Los envases y la esencia no se tienen mayores problemas de abastecimiento. Sin embargo, en el caso del azúcar, el sector ha tenido problemas de aprovisionamiento ya que la calidad que se producía localmente no era apta para la elaboración de bebidas, por lo que se tiene que recurrir a importaciones. La empresa ha desarrollado una estrecha relación estratégica con sus principales proveedores de materias primas, permitiéndole el abastecimiento permanente de insumos de producción.

Desarrollo Tecnológico: 





La empresa ha efectuado recientemente la adquisición de tecnología moderna para mejorar sus procesos y líneas de producción, con lo cual pretenden mejorar la calidad de sus productos. La nueva adquisición de maquinaria nueva ha sido implementada principalmente en sus plantas embotelladoras situadas en el extranjero, asimismo se ha llevado a cabo una política de rediseño y renovación de maquinarias en algunas plantas embotelladoras situadas en el Perú Existe un compromiso por parte de los directores del grupo de desarrollar una cultura de mejora continua en los procesos productivos, lo cual garantiza un adecuado sistema de soporte en la producción.

Recursos Humanos: 





Capacitación y entrenamiento constante de los empleados de la compañía. Es política de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual han diseñado un plan de capacitación continua. Se busca mantener empleados especializados en distintas areas de la organización. Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el sentido familiar en la compañía.

Infraestructura de la Firma: 



Empresa familiar Grupo Añaños. Cultura organizacional y empresarial familiar. Es política de la empresa mantener a un miembro familiar estratégicamente en cada planta embotelladora o por regiones geográficas.

Estructura competitiva de la industria

La industria de bebidas y en particular el de bebidas gaseosas se caracteriza por ser muy dinámico. Por un lado se tienen diferentes marcas, sabores y presentaciones y por otro una continua guerra de precios y publicitaria.

Se desarrolla el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter para establecer los límites y evaluar la atractividad de la arena competitiva en que participa Industria Añaños. Dicho modelo se complementa con el estudio de las macro-fuerzas: intervención de gobierno y regulaciones, cambios tecnológicos y crecimiento del mercado.

3. ORGANIZACIÓN EN LA EMPRESA KOLA REAL (UNIDAD VI)

Transcripción de Organigrama del GRUPO AJE -KOLA REAL Organigrama del GRUPO AJE -KOLA REAL Director Ejecutivo es el encargado de la de la gestión y dirección administrativa en una organización o institución sus funciones son: -Dirigir, Administrar y evaluar el Organismo. -Aprobar el Presupuesto del Organismo. -Evaluar Nuevos proyectos de Mejora y de Crecimiento del Sistema. -Promover el apoyo y la cooperación económica de la comunidad en los proyectos de construcción y crecimiento del Metro. -Representar al Organismo en Foros Nacionales e Internacionales -Evaluar el Clima Organizacional, Capacitación del personal y Seguridad y Protección Civil del Organismo. -Coordinación con la Agencia Estatal del Transporte, Consejo Estatal del Transporte y Vialidad, Desarrollo Urbano Estatal, Empresarios y pensionarios Transportistas. Director ejecutivo El órgano de administración de una sociedad anónima puede estar integrado por un solo miembro o por varios. Cuando está integrado por un solo miembro, a éste se lo denomina "administrador". Si hay dos o más miembros, los denomina "directores«. El directorio debe funcionar en forma organizada, convocado formalmente, con la periodicidad prevista por el contrato y adoptando resoluciones por mayoría. El directorio se reunirá de conformidad al régimen que fije el estatuto o al que, en su defecto, acuerden sus integrantes, y toda vez que lo requiera cualquier director. La Ley, en diversas disposiciones (art. 353, 376, 386) da por sentada la existencia de un presidente del directorio, puesto que le atribuye determinadas funciones. Sin embargo, no existe un artículo que concretamente disponga que el directorio deba tener un presidente, ni se prohíbe que un directorio funcione sin presidente. Directorio : Presidente Se encarga de dar pautas a la empresa en lo que se refiera a la motivación para que el cliente o consumidor elija tu producto y sobre todo elija comprarlo en tu Empresa. Para eso se recurre a la Publicidad, Estudio de mercados. Comportamiento de los precios, Promociones. Analiza el comportamiento y requerimiento del consumidor para sirva de base para el

desarrollo de nuevos productos. Estimula la demanda. Suministran información importante para la Gerencia general y el área de producción.

GERENTE DE MARKETING: HUGO CHANG DEPARTAMENTO DE MARKETING En el caso del GRUPO AJE KOLA REAL El presidente del directorio es Angel Añanos quien fue el impulsador de esta gran empresa. Supervisar los servicios de limpieza y conservación, lavandería, peluquería, recepción, mensajería, jardinería y otros de la Organización; coordinando y controlando las tareas del personal a su cargo, así como aplicando los procedimientos establecidos para garantizar con el apoyo logístico requerido, el funcionamiento de dichas áreas. SUPERVISOR DE SERVICIOS CONCRETOS Y EXTRAORDINARIO Logística, también conocida como abastecimiento o aprovisionamiento, tiene la función de realizar el proceso para proveer a una empresa, de todo el material necesario para su funcionamiento.

Sus funciones son las siguientes: -Calculo de necesidades. Lo cual involucra todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades específicas para un determinado periodo de tiempo, para una fecha señalada, o para completar un determinado proyecto, mediante los pedidos o requisiciones. -Compra o adquisición. Tiene como objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y económicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar en el momento oportuno y al precio total más conveniente. -Obtención. Esta actividad se inicia con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe. -Almacenamiento. Implica la ubicación o disposición así como la custodia de todos los artículos del almacén, es la actividad de guardar artículos o materiales desde que se produce o recibe hasta que se necesita o entregan. -Despacho o distribución. Consiste en atender los requerimientos del usuario, encargándose de la entrega de la mercadería solicitada, cuidando que las cantidades y calidades de los artículos sean correctas. Es igualmente importante

es esta función asegurar el control de la exactitud de los artículos que se despachan así como la rapidez de su ejecución para cumplir con los plazos solicitados. -Control de stocks. Su principal objetivo es asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalación de abastecimiento.

DEPARTAMENTO DE logística Y almacén Almacén  Asistir en las actividades de almacén, recibiendo, revisando y organizando los materiales y equipos, a fin de despachar oportunamente a las unidades de la institución ayudante de almacén reposicion es la persona que se encarga de ir reponiendo los productos en los centros comerciales reponedoras la administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos. administracion de la empresa se encarga, prioritariamente, de asesorar en materia laboral a los asociados y tiene las siguientes funciones:  Asesoramiento sobre las diferentes modalidades de contratación. Redacción y modificación de contratos laborales. Gestiones ante las diversas Oficinas Públicas y Organismos Administrativos DEPARTAMENTO LABORAL El Departamento de Recursos Humanos (DRH) es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1.Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados. 2.Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. 3.Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

4.Reclutar al personal idóneo para cada puesto. 5.Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal. 6.Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos. 7.Llevar el control de beneficios de los empleados. 8.Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos personales. 9.Supervisar la administración de los programas de prueba. 10.desarrollar un m arco personal basado en competencias. 11.Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales R.R.H.H Este departamento es responsable de establecer los criterios necesarios para la aprobación de estos procesos.  Asimismo, la aprobación de los equipos y la calificación del personal así como la utilización de métodos y procedimientos específicos son tareas de dicho departamento. Las inspecciones realizadas por el departamento de calidad deben ser periódicas en el área que tenga asignada para resolver cualquier inconveniencia y verificar si los procesos son efectivos en esa área. Sin duda, la responsabilidad del personal que conforma este departamento es inmensa porque será el producto final que llegará al consumidor. Es así como se establece al departamento de calidad como el instrumento de garantizar la calidad de los productos y servicios. DEPARTAMENTO DE CALIDAD La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades en este campo. Debido a que durante el desarrollo de los planes de venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe de dar seguimiento y control continuo a las actividades de venta. Todas las compañías comienzan con cuatro funciones sencillas:

1. Finanzas 2. Contabilidad 3. Operaciones 4. Ventas

DEPARTAMENTO DE VENTAS El departamento de Administración es el responsable de hechar a andar los planes y programas de una empresa determinada, el departamento de administración es el responsable de la correcta ejecución del plan de desarrollo, controla y analiza como va el comportamiento del plan de trabajo. analiza y supervisa los distintos planes, selecciona los recurso humanos para ejecutar la función de la empresa. Pone en manifiesto al consejo de dirección de los ajustes necesarios para el éxito de la empresa.

SR:MARIO VILCHEZ AÑAZCO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION El ayudante contable se encarga de todo el registro contable de lo que ingresa y sale R.R.H.H se encarga de escoger personal y ayudar al Gerente de Recursos Humanos AYUDANTE DE CONTABILIDAD Y R.R.H,H El departamento financiero se encarga de gestionar a tiempo y con eficacia todos los pagos, tanto de los organizadores como de los participantes. Por supuesto nos encargamos también de la contabilidad y los informes internos. Para asegurar el crecimiento de nuestra empresa no sólo analizamos todos nuestros costes, sino también los indicadores clave de rendimiento de nuestra plataforma web. Además trabajamos con varias empresas que se encargan de todas las cuestiones legales de nuestros clientes, socios y proveedores.

JEFE FINANCIERO:

SR:ANDRÉS OTOYA DEPARTAMENTO FINANCIERO  Se encarga de los impuestos requeridos para pagos en Hacienda, de el balance general las pólizas, nominas, declaraciones anuales y mensuales conciliaciones bancarias

depuraciones de cuentas y dependiendo en la área q este cuenta por cobrar o por pagar pero siempre dependiendo de la área en q se encuentre, un contador se encarga de llevar al corriente todo lo financiero de la empresa CONTABILIDAD El departamento comercial se encarga de las funciones de representación, ampliación de la cartera de clientes y la asistencia y relación con esta.

SR:PERCY FONSECA PALACIOS DEPARTAMENTO COMERCIAL La franquicia es una fórmula de asociación comercial entre dos empresas legalmente independientes entre sí. Una de las dos partes, el Franquiciado, distribuye los bienes o servicios desarrollados por la otra, el Franquiciador, siempre manteniendo una misma marca, imagen y sistema de trabajo. Además, el desarrollo de esta labor se realiza dentro de una zona en la cual tiene la exclusiva.  A cambio, el franquiciado ofrecerá unas contraprestaciones económicas al franquiciador.

GESTIÓN DE FRANQUICIAS En estos casos será la gestión comercial quien se encargará de todas las estrategias que se deben aplicar para que la empresa en cuestión tenga cierto nivel de éxito en el ámbito competitivo en el que se mueve. Quizás en este sentido, la gestión comercial sea una de las herramientas más agresivas que se puedan encontrar en el mercado empresarial ya que debemos tener en cuenta que en la actualidad, la competencia entre empresas que comercializan diferentes tipos de productos suele ser bastante dura.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL. CANTIDAD DE TRABAJADORES La organización de EMPRESA KOLA REAL . esta compuesta de la siguiente manera y con una cantidad aproximada de empleados de: 1. Gerente de Ventas - Sr. Mario Bibolotti. 2. Jefe Financiero - Sr. Andrès Otoya. 3. Gerente de Administración y Finanzas - Sr. Mario Vílchez Añazco. 4. Apoderado General - Sr. Pedro Cachay Vargas. 5. Presidente del Directorio - Sr. Angel Eduardo Añaños Jeri.

6. Director Ejecutivo - Sr. Alvaro Añaños Jeri. 7. Gerente Comercial Corporativo - Sr. Percy Fonseca Palacios. 8. Gerente de Marketing - Sr. Hugo Chang. 9. Jefe de Cuentas Claves - Srta. Rosa Suárez. Estimamos que AJEPERU da trabajo a 4,500 personas.  ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES EJECUTIVOS, REPRESENTANTES O DIRECTORES DE EMPRESA KOLA REAL. Apoderada Apoderado Director Añaños Jeri Vicky Marisa Cachay Vargas Pedro Pelagio Añaños Jeri Alvaro Nivardo Añaños Jeri Arturo Fernando Director Ejecutivo Añaños Jeri Carlos Enrique Presidente Añaños Jeri Angel Eduardo

ALGUNOS ESTABLECIMIENTOS ANEXOS DE LA EMPRESA AJEPER S.A.

 Av. Avenida Nicolas De Pierola 421 - Lima  Ate Av. Avenida Argentina 1095 - Lima  Av. Avenida Circunvalacion - - Lima Lurigancho Av. Avenida La Paz 25 - Lima Lurigancho Av. Avenida Panamericana Norte - Lima Puente Piedra Cal. Calle Cascanueces - Lima Santa Anita Av. Avenida Huancavelica 2850  – Junin- Huancayo

El Tambo Av. Avenida Metropolitana S/n - La Libertad / Trujillo. Jr. Jirón Jimenez Pimentel 1051 - San Martin Tarapoto Compañía comercializa mil 700 millones.

PLANTAS:  Ajegroup es una empresa peruana que cuenta con cinco plantas y 42 centros de distribución en nuestro país, mientras que 42 por ciento de sus ventas a escala global provienen de México.

DESCRIPCION DEL PROCESO DEL NEGOCIO (CICLO OPERATIVO)  Actualmente el producto se encuentra en una etapa de MADUREZ. Esta etapa se caracteriza por: El mercado se hace mucho más competitivo, en relación al producto, el precio y la promoción. El producto alcanza aceptación en la mayoría de los compradores potenciales. Las utilidades se reducen o estabilizan debido al aumento de los programas de mercadotecnia utilizados para defender al producto de los nuevos competidores. Dadas estas características se recomienda:  Acentuar las diferencias y beneficios del producto. Mejorar calidad. Utilizar una distribución aún más intensiva, buscando nuevos canales de distribución Mejorar promoción de ventas para fomentar el cambio de marca.

4. DIRECCION EN LA EMPRESA KOLA REAL (UNIDAD VII)

Liderazgo Kola real es una empresa que mantiene un liderazgo en costos respecto a su competencia por ello el slogan que los caracteriza es: " calidad al precio justo" Este aspecto del producto se articula con el mantenimiento de niveles mínimos de inversión en publicidad apostando a que el ahorro en esa variable inicial simplemente vaya al producto. Invirtieron diez a quince veces menos en publicidad que la competencia y minimizaron sus gastos siguiendo una política de ahorro, por otro lado los gastos administrativos y de distribución son ligeros. la alternativa de calidad a precio competitivo es la alternativa del ahorro. Como lo mencionamos el gasto mínimo en publicidad se da debido a que la empresa hace mercadeo social, esto es que organiza festivales en parques o plazas públicas. Por toro lado también esta como factor clave la ausencia de royalty; es decir no existen cargos en el producto final por este concepto ya que la familia mantiene la propiedad de las plantas de producción y envasado de sus bebidas gaseosas.

Desarrollo de productos El hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro, Big Kola, Agua Cielo, les permite tener una ventaja competitiva frente a los embotelladores que usan las marcas tradicionales, dado que no pagan franquicia.

Finanzas En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una política de reinversión de las utilidades. En la organización, todas las utilidades han sido reinvertidas todos los años. con ello se ha podido adquirir capital para implementar a la empresa de nuevas maquinarias y acceder a la construcción de nuevas plantas para de esta manera mejorar la calidad del producto y hacerle frente a la competencia y el bajo precio de las bebidas.

Personal Obviamente, otro factor clave es el factor humano. Este es un tema importante que se debe resaltar hay una gran identificación del personal de la gran familia Kola Real con la visión de la organización, mediante una cultura de trabajo, dedicación y compromiso. Por otro lado se aprecia la sinergia muy interesante

entre la experiencia de trabajo y las oportunidades de desarrollo personal. Muchos de los que se iniciaron con ellos, actualmente se encuentran desempeñando altas responsabilidades en los diferentes países donde la empresa tiene presencia y gozan de la experiencia internacional en su trayectoria profesional.

Desarrollo de mercado Esta también es una de sus estrategias rescatables puesto que en los últimos años como sabemos h ingresado a nuevos mercados con mucha mayor competencia, ofreciendo todas sus marcas así como ya hablamos anteriormente ingreso a Venezuela, Ecuador y México.  Ángel Añaños, presidente de AJE Group y creador de Kola Real, reconoció que su familia viene de la agricultura y no de la industria, por lo que tuvo que aprender en el camino. Su estrategia de éxito la resumió en tres pilares durante su conferencia magistral en la CADE 2013 en Paracas:

EL TRIÁNGULO DEL ÉXITO DE ÁNGEL AÑAÑOS 1. Liderar en costos Contó que entró al mercado por esta variable, lo que se hizo evidente en el precio inicial de sus productos, como la gaseosa Kola Real: cantidad y calidad al alcance de la gente. Comparó su estrategia con la estrategia inicial de Toyoya y Nissan, que fabricaron autos económicos y de gran acogida, y luego se convirtieron en empresas globales.

2. Distribución Según Añaños, el objetivo es servir a más gente: “Mientras eso ocurra, vas a tener más éxito y más posibilidades”. Explicó que no es posible liderar en costos para después distribuir mediante terceros. “Tenemos que generar nuestro propio sistema de distrib ución, porque sino podemos perdemos todo lo avanzado”.

3. Construir marcas Recordó cómo sus productos Cielo, Sporade y Pulp expandieron el mercado de bebidas embotelladas de manera vertiginosa. “Estamos siguiendo el mismo paso

que siguió Toyota y Nissan. En poco tiempo quisiera ser una marca líder en el mundo”. Enunciados estos tres ingredientes, Añaños se preguntó: ¿Cuál es el primero? “Es

como el dilema del huevo y la gallina. Lo que sí está claro es que el sistema (tripartito) debe irse alimentando, pero no podemos quedarnos en la primera etapa (de costos)”.

MOTIVACION Y COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA KOLA REAL  Análisis del proceso de Comunicación

Objetivo de la Comunicación. Los objetivos de comunicación de Kola Real se va a enfocar en utilizar técnicas agresivas de comunicación, Ventas Personales, publicidad y promoción de ventas con el fin ayudar a los mayoristas y minoristas en todo lo posible, para así facilitar el movimiento de mercancías del fabricante al consumidor y educar a este, con el propósito de que el clima creado por nuestra publicidad pueda: Dar a conocer más nuestro producto a nivel nacional. Colocar una imagen positiva de nuestro producto en la mente del consumidor. Incrementar las ventas.  Acercar o igualar nuestro producto a nuestra competencia. Elaboración del Presupuesto ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO DE KOLA REAL PARA EL AÑO 2009

Desarrollo del programa de CIM Publicidad. Colocaremos anuncios publicitarios en los diferentes medios de comunicación: Radio, Televisión, Prensa Escrita. Objetivos: Llamar la atención de los diferentes consumidores para que se sientan motivados a comprar nuestros productos. Mantener una imagen positiva de nuestro producto. Incrementar las ventas. Que los consumidores puedan identificar la calidad de nuestro producto. Presupuesto Publicidad Televisión.  Al 31 de diciembre 2009

Presupuesto de Publicidad. Radio. La publicidad que se realizara en Radio, Televisión y Prensa hace un total de: $ 1, 869,970 $ 1, 218,250 $ 176,700  ___________ $ 3, 264,920

Análisis FODA

Fortalezas 1. Precios competitivos. Situación que se ha logrado principalmente por no incurrir en los altos costos que significa el pago de un Royalty a la propietaria de una marca. 2. El sistema de distribución en alianza a pequeños comercializadores regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de Industrias Añaños estar en puntos en los que sus principales competidores no están. 3. Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85% del mercado peruano. 4. La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio. 5. Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el futuro le reducirá también sus problemas de estacionalidad.

Oportunidades 1. Aceptación de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de producción y distribución. 2.Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú. 3.Desarrollo del Fenómeno del Niño, situación que acortará la estación de invierno en el Perú, con lo que período de mayores ventas se alarga. 4.Expansión hacia mercados externos. La aceptación que ha tenido Kola Real en mercados como los de Venezuela, Ecuador y recientemente México son indicios del éxito que la empresa tendría en emprendimientos internacionales a través de exportación del producto o la instalación de plantas. Las oportunidades de crecimiento en el extranjero colocarían a Industrias Añaños como un serio competidor para las grandes empresas de bebidas gaseosas en Latinoamérica. Dentro de los países que Kola Real viene observando se encuentran Colombia, Bolivia y los principales países de Centro América.

5.Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas. 6.La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente, como bebidas “light”.

Debilidades 1.El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participación de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepción de la marca dentro de su público objetivo. 2.Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados de niveles A y B. 3.Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situación que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado mexicano que cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas en Sudamérica. 4.Facilidad de imitación de sabores.

Amenazas La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los productos hacen que los márgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. La principal amenaza para las empresa es que continúe la guerra de precios. Ingreso de nuevas bebidas gaseosas económicas al mercado peruano. Dado el éxito que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitación de su estrategia. Existen a lo largo del país diversos embotelladores regionales que están empezando a embotellar bebidas gaseosas bajo su propia marca y distribuyéndola en mercados minoristas.  Aumento de la informalidad en el mercado de fabricación de bebidas gaseosas.  Ante la gran aceptación que tuvo Kola Real existen empresas informales de fabricación de bebidas gaseosas que pretenden emular su éxito presentándose como una amenaza latente dentro del mercado.