http://clubensayos.com/Negocios/KolaReal/9536.html
KOLA REAL
TRABAJO FINAL GESTION DE ESTRATEGICA Y ORGANIZACIÓN [pic] Empresa: ❖
AJEPERU
Integrantes: ❖
Mayumi Calvay
❖
Evelyn Grados
❖
Mayra Murillo
❖
Lisseth Rivas
Profesor: ❖
Jorge Luis Morales Salmón
2009
AJEGROUP es una multinacional multinacional de bebidas en constante y permanente crecimiento crecimiento con presencia exitosa exitosa en diversos países como: ❖
Perú (AJEPER)
❖
Venezuela (AJEVEN)
❖
Ecuador (AJECUADOR)
❖
México (AJEMEX)
❖
Tailandia (AJETHAI)
❖
Costa Rica (AJECEN)
❖
Guatemala (AJEMAYA)
Cuentan con: ❖
Tecnología de última generación.
17 plantas con capacidad de producción de 3 000 MM de litros al año. ❖
❖
8 500 empleados (Directos e Indirectos).
108 Centros de Distribución Propios, enfocados hacia las ciudades más importantes de cada país. ❖
AJEGROUP es una empresa empresa familiar, fundada hace 18 años en la ciudad de Ayacucho con la marca madre KOLA REAL, los hermanos Añaños Jeri, con la ayuda de sus
AJEGROUP es una multinacional multinacional de bebidas en constante y permanente crecimiento crecimiento con presencia exitosa exitosa en diversos países como: ❖
Perú (AJEPER)
❖
Venezuela (AJEVEN)
❖
Ecuador (AJECUADOR)
❖
México (AJEMEX)
❖
Tailandia (AJETHAI)
❖
Costa Rica (AJECEN)
❖
Guatemala (AJEMAYA)
Cuentan con: ❖
Tecnología de última generación.
17 plantas con capacidad de producción de 3 000 MM de litros al año. ❖
❖
8 500 empleados (Directos e Indirectos).
108 Centros de Distribución Propios, enfocados hacia las ciudades más importantes de cada país. ❖
AJEGROUP es una empresa empresa familiar, fundada hace 18 años en la ciudad de Ayacucho con la marca madre KOLA REAL, los hermanos Añaños Jeri, con la ayuda de sus
padres, supieron aprovechar la crisis para convertirla en oportunidad. En un primer momento se dedicaron a la elaboración y distribución de bebidas gaseosas y aguas de mesa en su ciudad natal, para luego expandirse exitosamente por el interior del país. En el año 1997 la empresa decide entrar al mercado Limeño empleando una exitosa estrategia de calidad a bajos precios, rompiendo con los esquemas de la industria industria y logrando un éxito inimaginable inimaginable para una empresa hasta ese momento pequeña. Para abastecer el mercado peruano, AJEGROUP cuenta con plantas ubicadas estratégicamente en Lima, Huaura, Sullana, Trujillo y Arequipa y para el mercado extranjero cuenta con tres; en la ciudad de Valencia (Venezuela), Puebla (México) y Machala (Ecuador). MARCO ESTRATÉGICO: VISION: ”Ser ”Ser la marca marca de bebidas bebidas de mayor mayor preferencia preferencia
para el consumidor, a través de una organización ligera, eficiente, sólida; comprometida y productiva, ofreciendo el mayor valor en producto y siendo líderes en costos”.
Análisis: Es una buena id[***]ea, pero mezcla la Visión y la Misión, la Visión es es el sueño, lo que motiva a todos todos los trabajadores de la empresa, esta debe de ser más genérica, no puede ser tan larga, ya que no es fácil de recordar y puede llegar a confundir a las personas, cumple en cierto grado la función de ser motivadora, pero puede ser mejor. ❖
Propuesta: “Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor” ❖
MISION: “Ser la mejor alternativa de productos
elaborados a través de una cultura de servicio y crecimiento que busca la excelencia desarrollando a nuestros colaboradores y contribuyendo al bienestar de la sociedad”.
Análisis: Nuevamente parece ser una mezcla de Visión y Misión, podemos reconocer el ideal, la aspiración de la empresa, pero sigue repitiendo su visión, es por esto que la misión no llega a motivar y al igual que la Visión, es un tanto confusa. ❖
❖
Propuesta: “Ofrecer productos de calidad, al precio
justo, contando con las mejores materias primas e insumos y con tecnología de punta que garantice el cumplimiento de los mas altos estándares de calidad”. ANÁLISIS SITUACIONAL (PEST): Ambiente Político-Legal: El Perú vive un periodo de estabilidad política, actualmente vivimos bajo un régimen democrático, que si bien ha tenido algunos problemas de huelgas, paros y denuncias de corrupción, no han sido tan graves como para que afecten a industrias como AJEPERU. El gobierno actual apoya las empresas peruanas ya existentes e impulsa la creación de nuevas empresas, que serán las generadoras de más puestos de trabajo, necesarios para afrontar la crisis mundial. Adicionalmente, la política de firmar acuerdos de libre comercio con distintos países como Estados Unidos y China favorece mucho a empresas que estén en proceso de expansión (como AJEPERU) y estén interesados en incursionar en dichos mercados.
En cuanto a impuestos; existe el impuesto selectivo al consumo, que grava a las bebidas gaseosas con un 17%. Ambiente Económico y Demográfico: Es un año en que va a ser recordado por la gran crisis económica que azotó a la mayoría de países del primer mundo, el Perú no ha sido ajeno a ella y los sectores que han sido mas perjudicados han sido los de textiles, construcción y hotelería. A principios de año el Gobierno calculaba que el PBI del 2009 crecería un 5%, teniendo en cuenta el impacto de la crisis económica mundial han debido de reajustar constantemente sus cálculos, hasta la cifra de 1.7%; muy por debajo de los 9.84% que obtuvo el Perú en el 2008, la que fue una de las tasas mas altas del mundo y nuestra mayor en 10 años. Cabe resaltar que la producción de gaseosas y bebidas contribuye con el 1.63% del PBI. [pic] Como podemos apreciar según este cuadro, la actividad de la industria de Alimentos se vio reducida a un 0.8% con respecto al año pasado. Ambiente Social, Demográfico, Cultural: El desarrollo de los niveles socioeconómicos bajos, ha permitido elevar los estándares de vida; de enero a abril del 2009 la canasta de alimentos, bebidas, bienes de cuidado personal y productos de limpieza creció 10% en valor, quiere decir que las familias pasaron de gastar S/. 4. 261 en el primer cuatrimestre del 2008 a gastar S/. 4.667 en el mismo periodo de este año. Lima aporto con el 63% de la participación y provincias con el 37%.
El NSE medio representa desde hace más de un año, un segmento en expansión debido a su mejora económica, abriéndole camino al NSE bajo, que es donde se concentra el mayor número de población peruana. Al ser estos ultimo sectores, el mercad objetivo de marcas como Kola Real, vemos que es un mercado muy atractivo, si bien AJEPERU pudo percibir esto hace muchos años, todavía falta mucho camino por recorrer. Cabe resaltar que los NSE medio y bajo tienen una participación del 69% en el volumen demandado de bienes de consumo. El NSE alto tiene 16% y el marginal 15%. Ambiente Tecnológico: La tecnología es de suma importancia para la producción de bebidas, debido a que la tecnología avanza a pasos agigantados, no siempre se va a poder tener lo “ultimo”, pero AJEPERU siempre realiza
compras de maquinarias de ultima generación para poder estar a la altura de su competencia y para seguir diferenciándose como la gaseosa de calidad a precio justo. ANÁLISIS DEL SECTOR (PORTER): [pic] Competidores en el sector: La industria de gaseosas en el Peru tiene una característica muy particular; la mayor parte de la producción del sector es realizada por pocas empresas relativamente grantes, siendo los principales competidores: 1. Corporación José R. Lindley (Inca Kola, Coca Cola, Fanta, Sprait, Crush, Kola Inglesa y Canada Dry).
2. Embotelladora Backus (Guaraná, Saboré y Viva). 3. Embotelladora Don Jorge (Isaac Kola y Perú Cola). 4. Embotelladora AJEPER (Kola Real, Oro y Big Kola) 5. Embotelladora AMBEV (Pepsi, Seven-Up, Mirinda, Chiki de Concordia, Concordia, Triple Kola) Estas cinco empresas concentran alrededor del 92% del mercado total de gaseosas del Perú. En lo que respecta a la participación de bebidas por marcas, Inka Kola tiene el 26% del mercado, Coca Cola el 25%, Kola Real el 8% y Pepsi el 7%. En otras palabras, solo 4 marcas concentran el 79% del mercado aproximadamente. De otra parte, las empresas medianas y chicas, que son más numerosas, se dedican básicamente a atender mercados regionales o locales. 1. Corporación José R. Lindley S.A. Empresa de gran arraigo nacional, sus principales marcas son Inca Kola y Coca Cola, esta empresa ha nacido y crecido conjuntamente con la aparición de las primeras bebidas y desde su fundación ha procurado contar con equipamiento y empaques de última tecnología para la industria de gaseosas y néctares, con personal competente, capacitado y entrenado que asegura la calidad de sus productos. FORTALEZAS Solida presencia de su productos en el mercado a nivel nacional e internacional. ➢
Cuentan con equipamiento de última tecnología para la elaboración de sus productos. ➢
➢
La empresa cuenta con un sólido respaldo patrimonial
➢
Variedad de Productos
La alianza estratégica con The Coca Cola Company desde el año 1999. ➢
➢
Mayor cantidad de plantas embotelladoras
➢
Prestigio y Calidad
DEBILIDADES Fuerte competencia nivel de precios y productos similares ➢
➢
No cuenta con productos de precios económicos
➢
No llega a los NSE D, E, y F
SUS PRODUCTOS BANDERA INCA KOLA ha estado presente en todos los escenarios del mercado de gaseosas, y su consigna es hacer sentir orgullosos de ser peruanos, y de compartir lo bueno de nuestro país al mundo, se vende como el mejor complemento de todas las comidas, de los momentos familiares, y sabe promocionar bien su sabor original. Es una competencia única de una marca de bebidas que ha trascendido nuestras fronteras para ser ejemplo mundial de una marca líder y triunfadora, que siempre ha estado
cerca a todas las familias del Perú, en todo momento y en todo lugar. COCA COLA, Es una bebida universal que trasciende todas las culturas. El producto tiene como consigna “hacer disfrutar a cada instante de nuestras vidas de una forma especial”. Tiene
un sabor único y un carácter refrescante y auténtico,
Es una marca de gran trayectoria en el mercado pero que se vende como siempre joven;se adapta en cada momento a los códigos de comunicación de los consumidores, así como a sus estilos de vida, música, cultura o moda. 2. Embotelladora Backus & Johnston La embotelladora Backus & Johnston tiene como actividad económica principal, la elaboración, envasado, venta y distribución de bebidas alcohólicas (cervezas), bebidas no alcohólicas y aguas gaseosas. Esta conformada por veintisiete empresas, que siguen los criterios de integración vertical y horizontal, lo que le permite auto proveerse de insumos y servicios. FORTALEZAS ➢
Prestigio, garantía y calidad
➢
Buena distribución de sus productos a nivel nacional
➢
Respaldo patrimonial
Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo ➢
➢
Adecuada gestión gerencial
Recurso Humanos capacitados en todos los sectores y conocedores de los clientes (atención y ventas). ➢
DEBILIDADES ➢
Poca variedad en sus productos gaseosos
➢
No son muy difundidas
➢
Poca aceptación en el mercado
Elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel de exportaciones. ➢
3. Embotelladora Don Jorge S.A.C. Jorge Panizo Mariátegui Gerente general de Embotelladora Don Jorge S.A.C, trabajo embotellando y distribuyendo Inca Kola durante 27 años,logrando obtener el liderazgo en el mercado. En el año 2000, Inca Kola fue absorbida por la Internacional Coca Cola, después de varios meses de negociación con sus embotelladores, las condiciones que se pretendieron imponer para continuar con la franquicia fueron inaceptables. A raíz de lo sucedido y con 53 años de experiencia en el sector, Jorge Panizo Mariátegui decide lanzar al mercado sus propias marcas y desde su planta en Ica abastece el gran mercado local; poco tiempo después (año 2002), da el gran salto y a través de Embotelladora Don Jorge SAC se inician las operaciones en Lima. FORTALEZAS
Política continúa de optimización de costos en el proceso de producción. ➢
Acuerdo entre Don Jorge y San Miguel, empresa líder en el Perú en el rubro de botellas de plástico (fabricante). ➢
El prestigio de calidad que tiene en la elaboración de sus productos. (productos proporcionan una mejor calidad de vida, debido a los insumos utilizados como la Fibra Soluble). ➢
➢
Política de precios accesibles al consumidor.
DEBILIDADES Pocas Instalaciones de producción (solo tiene dos una en Lima y otra en Ica). ➢
➢
Poco respaldo patrimonial.
Aun poca aceptación de su productos (hasta el año 2007 solo ha abarcado el 3.5% en el mercado de gaseosas). ➢
Poder del cliente: Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamaño del mercado, es poco probable que estos puedan ejercer un gran poder de negociación sobre la industria. Hay clientes que prefieren marcas como Inca Kola o Coca Cola, pero exite otra gran cantidad de clientes que no muestran fidelidad a ninguna marca, y al existir una gran cantidad de oferta de bebidas, jugos y tés, el consumidor promedio da mayor importancia al factor precio al momento de definir la compra.
Poder del proveedor: Aproximadamente el 60% de los costos de producción se concentra en tres insumos: azúcar, materia prima y esencia. En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo cual dificulta que estos puedan tener un poder de negociación sobre la industria. En el caso del azúcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la compran localmente mientras que otras la importan. Para los que importan el azúcar, el poder de negociación que poseen es nulo debido ya que el precio del azúcar se determina en mercados internacionales. Por otro lado, las empresas que compran el azúcar localmente tienen un mayor poder de negociación, debido a los grandes volúmenes que demandan, sin embargo, con el incremento al arancel de importación, los productores locales de azúcar están en mejor posición para negociar condiciones favorables. Amenaza de sustitutos Existe una tendencia por parte del consumior a desplazarse hacia las gaseosas sin dulce (“light”) y una fuerte penetr ación de sustitutos como néctares y jugos de fruta, agua mineral, agua, bebidas isotónicas y bebidas energéticas. El incremento en la demanda de bebidas dietéticas tendría efecto moderado sobre las gaseosas de bajo precio pues las primeras están dirigidas a ciertos segmentos de mercado de mayor poder adquisitivo. En Conclusión; el factor que tiene mayor fuerza en el mercado es el factor de los clientes, la empresa fue creada para satisfacer una necesidad que nadie atendía, que era la necesidad de los NSE bajos de poder contar un una gaseosa de gran tamaño a un precio económico.
AJEPER sabe explotar esto y la mayoría de la publicidad de la empresa está dirigida a este sector, ellos han crecido no porque su producto sea mas agradable al gusto del consumidor que el de su competidores, si no por el precio esta al alcance del poder adquisitivo del consumidor promedio. Antes,los posibles consumidores preferían tomar otras bebidas más económicas como refrescos antes de elegir una gaseosas, pero cuando apareció Kola Real todo esto cambio, ellos se enfocaron en lo que quería el cliente. La pregunta era el ¿por qué? no se compraba más gaseosas, y el ¿por qué? tenía que ser un producto tan caro si se podía vender a un precio más bajo y aun así tener ganancias. ANALISIS DE ATRACTIVIDAD Y MATRIZ ESTRATEGICA ATRACTIVIDAD DEL SEGMENTO: Actualmente KOLA REAL, es el producto emblema de AJEPER, se encuentra en varios países, y casi todas las regiones del Perú incrementando su rentabilidad con el transcurso de los años y posicionándose en nuestro país como una bebida atractiva para el consumidor no solo por su calidad, sino por su accesibilidad, y aunque el consumo por persona en Perú no es tan alto a comparación de otros países como por ejemplo México, se puede decir, que hoy está bien posicionado a comparación de las grandes marcas tradicionales, ATRACTIVIDAD DE SEGMENTO [pic] MATRIZ ESTRATEGICA
Tras un análisis se puede apreciar que Kola Real goza de una buena posición competitiva, y aunque aún no se ubica en la cúspide del posicionamiento y atractividad, se puede decir que está llegando a través de sus estrategias de posicionamiento dirigidas a los sectores de consumidores descuidados por los lideres en el mercado de gaseosas y aunque sus rivales competitivos siguen siendo fuertes; casi inamovibles del nivel de preferencia a nivel de lima, Kola Real (AJEPER) destaca y crece en otros sectores del país y del mundo, adquiriendo fuerza que en su momento utilizara en este país para conquistar por completo el mercado de gaseosas y ser un líder nacional. [pic] Matriz BCG Dentro de la cartera de productos de AJEPER evaluamos los productos Kola Real, Oro y Big Kola, llegando a la conclusión que el producto que genera más ingresos y crecimiento es Kola Real, ya que tiene un alto crecimiento y alta participación del mercado. Considerando que Kola Real en la actualidad se ha internacionalizado a varios países de Sudamérica, acaparando gran parte de su mercado. Por lo tanto tiene alto grado de penetración a nuevos mercados y crecimiento rápido. |CRITERIO |APLICACIÓN | |Es difícil de imitar |La evidencia de que esta capacidad es difícil de imitar está en la existencia | | |de varias marcas regionales que no han podido explotar el potencial de ventas |
| |que existen en el mercado Limeño. | |Requiere de comunicación, involucramiento y compromiso |El desarrollo de esta capacidad ha venido como resultado de sacrificio de | |a través de las “barreras” dentro de la organización |parte
de los propietarios pues se ha tenido limitado acceso al financiamiento |
| |externo. Existe claridad a través de la organización que alcanzar las metas | | |dentro de un mercado es un proceso que requiere del aporte coordinado de todas| | |las funciones. | |Ofrece potencial en una amplia variedad de mercados |La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros países con éxito ganando | | |rápidamente participación de mercado. La aplicación de esta capacidad a otros | | |negocios será uno de los fines de la estrategia propuesta. | |Es parte del capital intelectual de la organización, |El know-how de penetración y crecimiento con enfoque particular a los | |tiene que ver con su comportamiento |segmentos C, D y E es propio de Industrias AJEPER a tal grado que ha podido |
| |desafiar a marcas poderosas como Pepsi en Venezuela y Coca Cola en México como| | |ninguna otra ha podido. | |Ofrece una contribución significativa al valor del |El valor para el cliente está en haber satisfecho una demanda latente en | |producto que percibe el cliente |segmentos cuya capacidad económica no permite la compra de gaseosas de mayor | | |precio. | HASTA ACA SE ENTREGO EL AVANCE!! DESARROLLO DE ESTRATEGIAS - Matriz FODA Fortalezas 1. Precios competitivos. Situación que se ha logrado principalmente por no incurrir en los altos costos que significa el pago de regalías ya que ellos son los dueños de cada marca. 2. El sistema de distribución en alianza a pequeños comercializadores regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de Industrias AJEPER estar en puntos en los que sus principales competidores no están. 3. Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85% del mercado peruano.
4. La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio. 5. Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el futuro le reducirá también sus problemas de estacionalidad. Oportunidades 1. Aceptación de las presentaciones de 3LT a más, que tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de producción y distribución. 2. Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú. 3. Desarrollo del Fenómeno del Niño, situación que acortará la estación de invierno en el Perú, con lo que período de mayores ventas se alarga. 4. Expansión hacia mercados externos. La aceptación que ha tenido Kola Real en mercados como los de Venezuela, Ecuador y recientemente México son indicios del éxito que la empresa tendría en emprendimientos internacionales a través de exportación del producto o la instalación de plantas. Las oportunidades de crecimiento en el extranjero colocarían a Industrias Añaños como un serio competidor para las grandes empresas de bebidas gaseosas en Latinoamérica. Dentro de los países que Kola Real viene observando se encuentran Colombia, Bolivia y los principales países de Centro América. 5. Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas.
6. La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente, como bebidas “light”.
Debilidades 1. El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participación de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepción de la marca dentro de su público objetivo. 2. Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados de niveles A y B. 3. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situación que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado mexicano que cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas en Sudamérica. 4. Facilidad de imitación de sabores. Amenazas 1. La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los productos hacen que los márgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. 2. La principal amenaza para la empresa es que continúe la guerra de precios.
Ingreso de nuevas bebidas gaseosas económicas al mercado peruano. Dado el éxito que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitación de su estrategia. Existen a lo largo del país diversos embotelladores regionales que están empezando a embotellar bebidas gaseosas bajo su propia marca y distribuyéndola en mercados minoristas. 3. Aumento de la informalidad en el mercado de fabricación de bebidas gaseosas. Ante la gran aceptación que tuvo Kola Real existen empresas informales de fabricación de bebidas gaseosas que pretenden emular su éxito presentándose como una amenaza latente dentro del mercado. 4. Incremento en los costos de producción y comercialización por aranceles a la importación de insumos o la imposición de gravámenes al producto. Cuadro Estratégico La bebida del precio justo Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeño, la empresa utilizó una ingeniosa estrategia de posicionamiento “La Bebida del Precio Justo” con lo que
creció el mercado por la incorporación de consumidores de los sectores C, D y E. La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la más barata, hizo alusión a que las demás bebidas colas eran caras y no puso en duda la calidad del producto, mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de limpieza. Concentración en un sector con amplio potencial de crecimiento
Industrias AJEPER decidió no competir frontalmente con las grandes embotelladoras, induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacían, al concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento como los extractos socioeconómicos C, D y E, publico objetivo de la empresa, que representa el 85% de la población total urbana. Ofrecer calidad a bajos precios La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas más grandes con las que compite, lo cual les permite ofrecer a menor precio presentaciones de mayor litraje que la competencia. Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET posibilitó el transporte de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas con envase de vidrio. Internacionalización En 1999, Industrias AJEPER decide internacionalizar su marca en busca de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las demás embotelladoras para defender su participación en el mercado local. Así, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentándose en el factor climático (temperaturas altas durante la mayor parte del año) y en el hecho que el mercado Venezolano es el doble en tamaño que el peruano. Cabe mencionar que antes de la introducción en Venezuela de Kola Real en envase plástico no retornable, las gaseosas en ese país se distribuían solo en envases de vidrio. La estrategia permitió a Industrias AJEPER capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano. En el año 2001, Industrias AJEPER decidió ingresar al mercado Ecuatoriano, en una primera fase mediante le exportación de las marcas Kola Real y Sabor de Oro a
través de su embotelladora de Sullana (ubicada al norte del Perú), para luego fortalecer su presencia con la instalación de una planta en la ciudad de Machala. En el año 2002 la empresa se embarco en lo que podría ser su mayor reto, ingresar al mercado Mexicano, el cual registra el mayor consumo de gaseosas del mundo luego del norteamericano, para lo cual instaló una planta en Puebla invirtiendo cerca de US$ 7 millones de dólares. Con esta planta se está abasteciendo a las ciudades de Puebla, Veracruz y Acapulco, esperando obtener en dos años el 5% del mercado, lo cual equivale al 69% del mercado Peruano. Con esta internacionalización la empresa reduce su exposición en el mercado peruano y rompe con la estacionalidad de las ventas considerando que el verano en México se presenta entre julio y agosto mientras que en Perú se presenta en los meses de diciembre a marzo. Sistemas de distribución de microempresarios Industrias AJEPER incorporó a su red de distribución a microempresarios quienes, con sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo cual coadyuvó al rápido crecimiento de las ventas ya que se prescindió de la necesidad de invertir en una red de distribución propia. Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el Perú. Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET desechables Industria AJEPER produce bebidas de tipo fantasía (Kola Real) para competir con marcas como Fanta y Crush;
bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir con Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir con la tradicional Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa está en capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por sabor y/o litraje a precios menores al emplear envases PET desechables. Matriz crear – incrementar – reducir – eliminar Para el desarrollo de la propuesta de estrategias, primero se sigue el modelo de capas de ventaja para asegurar que la propuesta sea dinámica, es decir, sea capaz de responder a la erosión de ventaja competitiva en el transcurso del tiempo. Luego, se formaliza la propuesta agrupando las ideas producto del ejercicio de Capas de Ventaja en dos estrategias básicas y describiendo en mayor detalle los componentes. Situación Actual La empresa cuenta con una estrategia importante de buena calidad a precios bajos con un enfoque a los segmentos C, D y E del mercado. Esto se logra en base a una serie de factores, incluyendo el no pago de royalties a los dueños de las marcas, la ausencia de estándares operativos y de producción impuestos por estos últimos, menor inversión en activos por su concentración en envases no retornables y una estructura administrativa y comercial más esbelta por medio de la tercerización de la distribución. Las presentaciones de gran litraje tienen un mejor rendimiento económico para el consumidor que las presentaciones más pequeñas de la competencia. Industrias AJEPER cuenta con amplio expertos en el desenvolvimiento en los segmentos de mercado a los que se ha enfocado.
Competencia lanza presentaciones de gran litraje Industrias AJEPER responde al lanzamiento de presentaciones de gran litraje por parte de la competencia introduciendo al mercado presentaciones pequeñas dirigidas al público infantil y sistemas post-mix. Este último canal no es atendido por competidores directos ya que no cuentan con la capacidad económica de proveer a sus clientes con dicho mecanismo de expendio de bebidas gaseosas. 6.3.3.- Empresas competidoras equiparan el precio ofrecido por Industrias AJEPER Una vez que las empresas competidoras logran una estructura de costos similar a la de Industrias AJEPER, están en capacidad de igualar el precio de las bebidas. La empresa se ve en la necesidad de realizar algunos ajustes a su estructura de costos buscando la firma de contratos de exclusividad con sus distribuidores para no permitir que las empresas competidoras se beneficien del mismo mecanismo de distribución. 6.3.4.- Competencia logra desarrollar una gran variedad de sabores Viéndose Industrias AJEPER igualado en la cantidad de sabores que le ofrece al público, la empresa lanza una línea nueva de productos comprendida por bebidas alcohólicas preparadas para incursionar en un mercado de gran potencial, considerando el alto consumo per cápita de bebidas alcohólicas espirituosas que existe en Latinoamérica. Competencia equipara cobertura nacional
Con el objeto de agregar valor a su oferta en los miles de puntos de venta que cubre en el Perú, la empresa invierte en la creación de una cadena de tiendas de conveniencia para incrementar el control sobre los canales de distribución, ampliar la cobertura y crear una nueva fuente de ingresos. Crecimiento limitado en la industria de bebidas El nivel de competencia en la industria de bebidas y la política de la empresa de no crecer a un tamaño en que se convierta en un riesgo a las grandes embotelladoras, limitan las posibilidades de crecimiento. Industrias AJEPER explota la capacidad que ha desarrollado incursionando en el sector de servicios para ofrecer asesorías a empresas familiares y pequeñas empresas que buscan el crecimiento e internacionalización. Estrategias concretas El denominador común de la estrategia propuesta para Industrias AJEPER es el enfoque en los segmentos de mercado con menor poder adquisitivo. En estos segmentos la elección de compra se fundamenta en el precio por lo que es fundamental que se conserve la imagen de bajo precio de sus productos y la estructura empresarial que hace posible ofrecer precios bajos. De manera que los componentes de la estrategia son la reducción del riesgo de dependencia i) de pocos mercados por medio de la internacionalización) de un tipo de producto (bebidas gaseosas) de fácil imitación y poco diferenciado respecto a otras b-brands por medio de la diversificación de la oferta de la empresa a los segmentos en que goza de fuerte posicionamiento. ORGANIZACIÓN DEL GRUPO AÑAÑOS
Propuesta del organigrama El organigrama que se propone para el Grupo AJEPER debe tener la siguiente estructura: [pic] La corporación debe estar dirigida por el Directorio General y administrada por la “Gerencia General”, quien
debe asumir la responsabilidad del normal funcionamiento de las gerencias en líneas a su cargo: • La Gerencia Técnica • La Gerencia de Comercialización – Lima • La Gerencia de Comercialización – Provincias • La Gerencia Corporativa y Finanzas • La Gerencia Corporativa de Recursos Humanos • La Gerencia Corporativa de Sistemas • La Gerencia de Operaciones
Descripción de puestos a. La Presidencia de Directorio El objetivo de este órgano de primera línea es dirigir y coordinar las actividades relacionadas con la ejecución de las decisiones adoptadas por la empresa. Con respecto a las funciones del Directorio, estas están relacionadas con el cumplimiento de los objetivos de la
empresa así como organizar el desarrollo de los planes de la empresa. Dirigir, supervisar y coordinar las actividades. De carácter técnico, administrativo financiero y jurídico. b. Gerencia General Es el órgano que tiene mayor responsabilidad después de la Presidencia del Directorio y tiene como objetivo administrar de manera eficiente las unidades estratégicas de la corporación. Las funciones de este órgano son: Administrar y evaluar los objetivos de la empresa así como organizar, planificar, dirigir y controlar el desarrollo de los planes de las diferentes unidades estratégicas. Dirigir, supervisar y coordinar las actividades. De carácter técnico, administrativo financiero y jurídico de las diferentes unidades organizacionales. c. La Gerencia Técnica El objetivo de este órgano de línea es prestar apoyo técnico a las Gerencias Locales. Son funciones del órgano técnico lo siguiente: Apoyar a las Gerencias Locales en las actividades de recepción, internamiento, registro, control, custodia, despacho, acondicionamiento, transporte y entrega de productos alimenticios y la distribución de recursos.
Apoyar y evaluar el proceso de distribución primaria de productos, así como consolidar la información de stocks de productos alimenticios en los almacenes. Apoyar, coordinar y evaluar las actividades de control de calidad de los productos de seguridad alimentaria ,donada, adquirida y por adquirir. d. La Gerencia de Comercialización – Lima El objetivo de este órgano de línea es implementar las ventas a nivel de Lima Metropolitana en coordinación de los diferentes órganos de línea. Son funciones del órgano de comercialización – Lima los siguientes: Programar la comercialización en Lima Metropolitana Coordinar las actividades de marketing y ventas en Lima Metropolitana Conducir las diversas acciones relacionadas con la comercialización. Supervisar los objetivos trazados a nivel corporativo como a nivel de este órgano. e. La Gerencia de Comercialización – Provincias El objetivo de este órgano de línea es implementar las ventas a nivel de las Provincias de nuestro país en coordinación de los diferentes órganos de línea. Son funciones del órgano de comercialización – Provincias la siguiente:
Programar la comercialización en las sucursales de provincias del Perú Coordinar las actividades de marketing y ventas en las sucursales de provincias del Perú Conducir las diversas acciones relacionadas con la comercialización. Supervisar los objetivos trazados a nivel corporativo como a nivel de este órgano. Evaluar las acciones y actividades de comercialización de los productos de la empresa en las sucursales de provincias del Perú. f. La Gerencia Corporativa y Finanzas El objetivo de este órgano de línea es administrar las operaciones financieras en coordinación de los diferentes órganos de línea. Son funciones del órgano de Corporativa y Finanzas la siguiente: Normar y supervisar que las operaciones en materia financiera, contable, presupuestal y de nóminas, se realicen con estricto apego a las disposiciones legales vigentes y a los lineamientos que se emitan para ello; Concertar con las dependencias del Ejecutivo Federal el presupuesto institucional para cada ejercicio fiscal; Autorizar el trámite de contratos con proveedores de bienes y prestadores de servicios, exclusivamente en
materia de suficiencia presupuestal en la partida de gasto y su correspondiente pago; g. La Gerencia Corporativa de Recursos Humanos El objetivo de este órgano de línea es administrar al personal de la empresa de manera eficiente en relación a las necesidades de los diferentes órganos de línea. Son funciones del órgano de Recursos Humanos los siguientes: Es responsable de la administración de las funciones de control, inspección e implementación de los Sistemas de Carrera profesional y de selección de personal. La administración de recursos humanos es el sistema dinámico y abierto que tiene como propósito asegurar la selección oportuna y el mantenimiento del personal idóneo para todos los órganos de la empresa. h. La Gerencia Corporativa de Sistemas El objetivo de este órgano es la eficiente administración de la tecnología de información con que cuenta la empresa a través de una red sofisticada a nivel nacional... Son funciones del órgano de Sistemas los siguientes: Se encarga de planificar las actividades de análisis y diseño de sistemas de información. Organizar los elementos del sistema de información tanto físicamente como su misma operatividad.
Dirigir de manera eficiente la administración de los sistemas de información existentes en la corporación así como implementar mejoras en los soportes tecnológicos. Evaluar el uso y aplicación racional en la Institución de las tecnologías de información vigentes. i. La Gerencia de Operaciones El objetivo de este órgano es coordinar y supervisar a las demás Gerencias. Son funciones del órgano de Operaciones los siguientes: Coordinar y facilitar la ejecución de los programas, proyectos y actividades, por toda fuente de financiamiento de las Gerencias Locales. Integrar la información de gestión y de presupuesto de las demás Gerencias para los niveles correspondientes. Proporcionar oportunamente la información para la formulación y programación del Plan de Trabajo Corporativo; así como garantizar la disponibilidad de información para la evaluación del mismo. Implementar procedimientos que permitan la coordinación y supervisión de la gestión de las demás Gerencias. Supervisar la ejecución de otros proyectos. Formular y proponer directivas y procedimientos en el campo de su competencia.
En síntesis, el organigrama del Grupo AJEPER debe tener una estructura horizontal con seis órganos gerenciales o unidades estratégicas. Perfil del Puesto de trabajo CASO: PUESTO: Gerente General DEPENDE DE: Director FECHA: 21/06/2008 I.- Razón de ser del puesto: Gestionar el funcionamiento de la empresa, administrar el presupuesto asignado, e inspeccionar su funcionamiento general. La finalidad del puesto es trabajar para que la Administración Gerencial de la organización. II.- Dimensiones del puesto: * Salario del ocupante: a) Sueldo Base: 15,000 nuevos soles b) Productividad: Responsabilidad total * Plantilla: 94 puestos, de los que el puesto analizado es el primero jerárquicamente hablando. * Material:
a) del ocupante del puesto: El único material utilizado es de tipo administrativo (ordenador, artículos de papelería,....) b) del resto de las instalaciones: No ha sido facilitado; pero conocemos la existencia de material de administración gerencial, equipo de tecnología de información,... y demás infraestructuras que debe tener una residencia de estas características. III.- Naturaleza del puesto: El titular del puesto es el encargado de la gestión de la Gerencia, y de la utilización de los fondos privados asignados. Además, Gerenciar, Administrar y Controlar la empresa. El titular del puesto tiene 93 subordinados que se dividen entre los siguientes grupos de actividades: - Trabajos burocráticos. - Gerencia de línea. - Administración - Control - Operaciones - Organización El titular del puesto se encuentra cotidianamente con los problemas derivados de la disciplina de los subordinados, los motivados por los conflictos personales entre los
residentes y los derivados del mantenimiento de la organización. Los principales objetivos por los que se desempeña el puesto de trabajo son definidos desde la Dirección General de la empresa. IV.- Finalidades - Gestionar el funcionamiento de la empresa para el buen desarrollo de la misma; - Organizar su funcionamiento para asegurarse de que cada persona cumple su cometido; - Coordinar el trabajo de los Gerentes de Línea para que no se superpongan las funciones ni que existan lagunas. * Especificaciones del puesto: El puesto requiere tipo de experiencia mínima de 30 años, además de tener grados, títulos y menciones honrosas. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 8.1. Indicadores para medir el desempeño en AJEPER En el Grupo AJEPER resulta beneficioso, tanto para el trabajador como para la empresa, planificar y mantener acciones destinadas al desarrollo de habilidades y destrezas del individuo, con el propósito de incrementar la eficiencia demostrada en el desempeño de su puesto de trabajo y por ende al cumplimiento de las metas y objetivos de la organización.
Toda organización lleva a cabo el proceso de detección, utilizando para ello un instrumento de detección de necesidades de entrenamiento, que se adapte a las características de la organización, esto permitirá conocer el entrenamiento que requiere cada empleado, de una manera objetiva y adaptada a la realidad de su desempeño y progreso dentro de la organización. De manera muy evidente, se ha demostrado que los cambios han comenzado a tener un impacto en las organizaciones, ante esta realidad surge la necesidad de adoptar nuevos enfoques que contribuyan al éxito empresarial y especialmente en la gestión de la gerencia de recursos humanos, incorporar el proceso de competencia como modelo de transformación organizacional que permita sobrevivir a las organizaciones en este mundo tan cambiante. El modelo de competencia es concebido dentro del Grupo AJEPER, como una herramienta clave que facilitará la gestión global de la gerencia de recursos humanos. La idea es que las competencias se conviertan en vehículo de comunicación acerca de los valores de la organización, lo cual podrá contribuir a lograr una cultura en la que se aprecie y valore positivamente a las personas, lo cual representa el recurso más valioso de todas las empresas. El Grupo AJEPER para competir exitosamente en este mundo, le dan prioridad al entrenamiento de su fuerza laboral de una manera distinta, en donde el individuo asuma una mayor responsabilidad por su propio desarrollo, convirtiéndose en actor de su proceso de aprendizaje y de la definición de sus propias necesidades en función de los requerimientos de su cargo dentro de las organizaciones.
Llevar a cabo el proceso de detección de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencias, con la comparación entre dicho modelo y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeño actual y el que deberá ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de entrenamiento a ser cubiertas y por ende tanto el trabajador como la organización se benefician con este proceso. 9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones La gestión estratégica se resume en el uso adecuado y optimo que se debe realizar sobre la capacidad instalada de la Industrias AJEPER para penetrar en los mercados internacionales y rápidamente ganar participación, un componente de la estrategia debe ser diversificar el riesgo que representa el mercado peruano por medio de la internacionalización del producto Kola Real. Además los mercados en que se penetre deben tener una alta composición de segmentos C, D y E y ser mercados en que el consumo de bebidas gaseosas sea bajo con respecto a los consumos de países como Estados Unidos y México para que exista considerable potencial de crecimiento. La mayor parte de países de Latinoamérica cumplen con estas características. Recomendaciones Se recomienda que el Grupo AJEPER debe evitar el choque frontal con las grandes embotelladoras (Coca-Cola y Pepsi) lo que se logra escogiendo como mercado meta los segmentos C, D y E, que no son el mercado meta de
