OBJETIVOS General: Obtener los conocimientos necesarios sobre la historia y principios principios que sigue kaiz kaizen en ya que se considera como una forma de manejar una empresa, de la manera mas hábil y con mayores resultados.
Específicos: • Conocer el origen y objetivo pri
como el kaizen kaizen desde u • Estudiar como tiene tanta importancia en la e funciones cumple con ella traba mano con la empresa,
INTRODUCCIÓN Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidor Para consumidores". es". La inno propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta conv sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de total (TQM), y así podemos determinar como o que actividades se deben de tomar en cue con los objetivos de esta misma practica, ya que hoy en día es muy importante que cumpl de estas condiciones toda aquella empresa que desee seguir adelante en un campo labora como el actual.
KAIZ KA IZEN EN (H (HIS ISTTOR ORIA IA)) AL FINALIZAR LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL, JAPÓN ERA UN PAÍS CON UN FUTURO MUY INCIERTO. ALREDEDOR DE LOS AÑOS DE 1949 SE FORMÓ LA UNIÓN JAPONESA DE CIENTÍFICOS E INGENIEROS (JUSE). LA CUAL TENÍA COMO TAREA DE DESARROLLAR Y DIFUNDIR LAS IDEAS DE CONTROL DE CALIDAD EN TODO JAPÓN
• En el año de 1950 el Dr. William Edwards Deming fue
invitado a Japón para enseñar el control de calidad en seminarios de ocho horas por la JUSE. Como consecuencia de su visita se crea el premio Deming en su Honor. • Los programas (Training Within Industry ) ,TWI durante
la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa en lo referente a los métodos de trabajo
• Estos
conocimientos metodológicos los impartieron William Edwards Deming y Joseph Juran • Kaoru Ishikawa retomó este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.
KAIZEN (FILOSOFIA) Consiste en desarrollar una cultura y dar participación a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Además adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminación de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos.
Se trata de un reto continuo para mejorar los estándares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeño paso, grafica el sentido del kaizen. El Kaizen retoma las técnicas del Control de Calidad diseñadas por Edwards Deming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante.
• El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no
debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. • Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o
problema y hacerse cargo de él. • La complacencia es el enemigo número uno del
Kaizen.
• Su idea de mejoramiento continuo se involucra
en la gestión y el desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los desperdicios y maximizar el tiempo.
KAIZEN (OBJETIVOS)
• Permite lograr los niveles óptimos en materia
de: Calidad, costo y entrega. • Evaluar la necesidad de mejorar el ambiente de
trabajo, eliminación de despilfarro producidos por el desorden, falta de aseo, perdida de tiempo, contaminación, entre otras.
• Identificar la manera de generar una reducción de
pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costos con la intervención de l personal en el cuidado del sitio de trabajo. • Establecer y aumentar la conciencia de cuidados y conservación de los equipos y demás recursos de la empresa.
KAIZEN (VENTAJAS) •
Las principales ventajas que se pueden destacar del KAIZEN, consiste en el incremento en los niveles de rotación de inventarios, Así mismo es importante mencionar la caída en los niveles de fallas y errores.
•
Representa un mejoramiento en la autoestima y motivación del personal; por lo tanto, representará una reducción en los costes de producción.
•
Altos incrementos en materia de productividad que facilita el mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios.
•
Aumento en los beneficios y rentabilidad.
•
Menores niveles de desperdicios con su efecto tanto en los costes, como así también en los niveles de polución ambiental, entre otros.
•
Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.
• Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma
continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores. • Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la
implementación continua de cambios. • Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales. • Capacidad para competir en los mercados globalizados.
KAIZEN (PRINCIPIOS). •
Enfoque en el cliente
Entre los principales características del Kaizen es buscar la satisfacción total del cliente. •
Realizar mejoras continuamente
Realizar una mejora continua del procedimiento realizado, si este representó un incremento en la producción, es importante destacarla importancia de mejorarlo continuamente con el fin de obtener mejores resultados. •
Reconocer abiertamente los problemas
El tener presente que es importante mantener una comunicación abierto dentro de la organización en la cual se traten temas como por ejemplo los desaciertos o problemas que pueden ocurrir dentro de las misma, en donde queda claro que no hay culpables sino procesos por mejorar o problemas por solucionar, y en la cual no se buscan responsables sino las fallas en si, permite que las personas admitan sus errores, sus debilidades y por que no que soliciten apoyo.
• Promover la apertura
Los rasgos característicos de una compañía Kaizen son básicamente el compartir, comunicarse ínter funcionalmente, y un liderazgo visible, por lo que la territorialidad, la apropiación y las barreras funcionales no encajan dentro de la filosofía Kaizen. •
Crear equipos de trabajo
El trabajo en equipo juega un papel muy importante, ya que “los equipos
constituyen los ladrillos de la estructura corporativa dentro de las organizaciones Kaizen.
•
Manejar proyectos a través de equipos ínter funcionales.
Al trabajar en proyectos dentro de la organización, es necesario contar con la participación de todas las dependencias e incluso con recursos externos a la compañía como son los proveedores y el cliente, con el fin de obtener diferentes puntos de vista, colaboración y recursos que contribuyan al desarrollo de los mismos. •
Alentar los procesos apropiados de relaciones.
La empresa que desea deberá de realizar diferente procedimientos de preparación de sus empleados, asimismo de mantener un constante entrenamiento o capacitaciones. Además destacar que el cambio empieza desde los lideres; debido a ello, para comenzar con una educación adecuado con los empleados, es importante que la alta jerarquía adapte dichas costumbres.
• Desarrollar la autodisciplina.
La autodisciplina permite que el ser humano se adapte a las situaciones que se presentan en la vida diaria y halle bienestar y comodidad mediante la afirmación de su fuerza interna lo que le permite relacionarse de una manera armoniosa con los demás. • Información constante a los empleados.
El mantener informados a los empleados sobre la compañía desde la inducción como durante el tiempo en que estén empleados, es de vital importancia, puesto que si las personas se encuentran en la ignorancia en temas como la misión, valores, productos, desempeño, personal, planes de la compañía etc.
•
Fomentar el desarrollo de los empleados.
En este punto el empowerment es la definición de este principio, pues el entrenar a los integrantes de una compañía para que adquieran habilidades, estimularlos y sobretodo otorgarles responsabilidad en la toma de decisiones permite que las personas se desarrollen y así sean más eficientes en su trabajo.
KAIZEN Y LA GERENCIA • Como ya antes se menciono Kaizen significa “El mejoramiento en marcha
que involucra a todos - alta administración, gerentes y trabajadores”
• El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se
haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. • Debido a ello, el cambio comienza desde la gerencia quien se encarga de hacer
un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios más bajos, con el fin de buscar a satisfacer las necesidades de los clientes o socios de la compañía.
• Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es
que lo trabajadores utilicen la razón al momento de realizar los procesos • Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia
necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. • La gerencia debe de generar el pensamiento orientado al proceso, ya que los
procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
• Las organizaciones Kaizen son
conscientes de que si invierten en el entrenamiento de su gente en cuanto habilidades interpersonales, en especial en los gerentes y líderes quienes son los responsables de la armonía de la compañía, lograrán obtener no solo procesos sólidos, y la realización de los empleados; sino también obtendrán los resultados esperados en cuanto al logro de la metas financieras.
• Los jefes y sus organizaciones tienen que ir juntos "en una danza dinámica",
Bicknell. • La capacidad de cualquier persona para realizar un seguimiento de todos los
posibles cambios que afectan a su organización está muy extendida, y un directivo no debe ocultar a su equipo las deficiencias de la empresa, pero tampoco debe incentivar el miedo, al contrario, debe manejarse con optimismo y promover este sentimiento entre sus subordinados. • Al Cumplir con esto, el trabajador valorará las ventajas de tener un trabajo
productivo menos y realizando menos degastes físicos. • Adicional, deberá de representar mejores estrategias para realizar la
producción y cumpliendo con la seguridad de sus empleados.
PRINCIPALES SISTEMAS DEL KAIZEN
CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDAD TOTAL La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.
UN PROGRAMA DE GESTIÓN DE CALIDAD REQUIERE: 1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. 2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. 3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. 4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. 5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. 6. Reconocer al personal como el recurso más importante. 7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.
HACER POSIBLE LA VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD REQUIERE DE NUMEROSAS HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍAS, ENTRE LAS CUALES TENEMOS:
1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar.
La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.
2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos.
La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales.
Este liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los costes, la conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente.
4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas.
Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados.
5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos.
El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea.
6. Constancia de los objetivos y una visión compartida.
Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.
8. La inversión en personal.
7. El cliente manda.
El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos.
La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo.
9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación.
Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad.
10. Dos cabezas piensan mejor que una.
Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas.
Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.
"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas.
EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME JIT) –
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación: •
Almacenes elevados
•
Plazos excesivos
•
Retrasos
•
Falta de agilidad, de rapidez de reacción
•
Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos
•
Tiempo excesivo en los cambios de herramientas
•
Proveedores no fiables (plazos, calidad)
•
Averías
•
Problemas de calidad
•
Montones de desechos, desorden
•
Errores, faltas de piezas
•
Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Estas falencias son el producto de: 1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos. 2. La duración de los cambios de herramienta. 3. Las averías. 4. Los problemas de calidad. 5. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: 1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos 2. Duración de los cambios de herramientas 3. Fiabilidad insuficiente de los equipos 4. Falta de calidad suficiente Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías.
5. Dificultades debidas a los proveedores
Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomación y reducción de estructuras.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes: 1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. 2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción. 3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.
EL JIT TIENE CUATRO OBJETIVOS ESENCIALES: 1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo.
2. Eliminar despilfarros.
El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, "eliminar el muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto.
3. Buscar la simplicidad.
Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: 4. Diseñar sistemas para identificar problemas . un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente El sistema de arrastre / kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadístico ayuda a en los diferentes procesos. identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:
1. Producir Producir lo que la clientela clientela desea y cuando cuando lo desea desea y no producir producir para para constituir constituir almacenes almacenes de productos productos terminados o intermedios. 2. Tener plazos plazos muy cortos de fabricación fabricación y gran flexibilidad flexibilidad para poder poder responder responder a los deseos de la clientela. clientela. 3. Sabe Saberr fa fabr bric icar ar –cuando es necesario- sólo cantidades cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de "cantidad económica", lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto. 4. No producir producir o comprar comprar más más que estrictamen estrictamente te las cantidades cantidades inmediatamen inmediatamente te necesarias. 5. Evitar las esperas esperas y las pérdidas pérdidas de tiempo, tiempo, lo que impone, en particular particular,, la renuncia a un almacén almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse. 7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento. 8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso. 9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, garantizada, para que no detengan la producción. 10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.
Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen: •
Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
•
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
•
Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
•
Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
•
Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias.
•
Disminución del 75 al 95% del número de defectos.
ENEMIGOS DEL KAIZEN
• Mandos autoritarios. • No apoyo de la gerencia. • Reglas que impidan la aplicación de la filosofía (externas e internas). • Falta de comunicación, liderazgo, motivación… • Objetivo difuso.
ENEMIGOS EXTERNOS DE KAIZEN. • Ausencia de buenas políticas económicas por parte del
Estado.
• Carencia de disciplina y cultura laboral. • Falta de fomento a la investigación y Desarrollo. • Sistemas económicos que no premian la mejora y la productividad. • Sistemas económicos gubernamentales e internos que no premian la
mejora y la productividad.
• El planteamiento del kaizen tiene
como objetivo principal, el incremento de la rentabilidad de la empresa. • Para el incremento de la
rentabilidad es crucialla reducción al mínimo de todo lo que no agrega valor y si genera costos, lo que se consigue mediante la aplicación de los conceptos, los sistemas y las herramientas del kaizen.
Existen enemigos del kaizen que contaminan los procesos y que es necesario buscar y encontrar para reducir sus efectos negativos lo mas rápidamente posible, pues le generan muchos costos, directos e indirectos en términos de diferentes tipos de desperdicio, principalmente del elemento más importante, el tiempo.
MUDA Los enemigos mas frecuentes del KAIZEN son las mudas La muda significa los desperdicios, aquello que hay q eliminar o mejorar.
La eliminación del desperdicio es una de las formas mas eficiente de aumentar la rentabilidad de cualquier negocio, las 7 mudas fueron desarrolladas por Taiichi ohno como el núcleo del sistema de producción Toyota, también conocido como Lean Manufacturing.
SOBREPRODUCCION Producir más de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. Es bastante frecuente la falsa creencia de que es preferible producir grandes lotes para minimizar los costes de producción y almacenarlos en stock hasta que el mercado los demande.
Las principales causas de la sobreproducción son: ➢
Una lógica “just in case”: producir mas de lo necesario “por si acaso”.
➢
Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las maquinas trabajen al máximo de su capacidad.
➢
Una mala planificación de la producción. Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.
ESPERAS La espera es el tiempo, durante la realización del proceso productivo, en el que no se añade valor. Esto incluye esperas de material, información, máquinas, herramientas, retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos humanos.
Las causas de la espera pueden ser: Hacer un mal uso de la automatización: dejar que las maquinas trabajen y que el operador esté a su servicio cuando debería ser lo contrario. ➢
Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre más rápido que un paso anterior.
➢
Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar o arreglar una avería. • Un largo tiempo de arranque del proceso. • Una mala planificación de la producción. • Una mala gestión de las compras o poca sincronía con los proveedores • Problemas de calidad en los procesos anteriores.
TRANSPORTE Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido al producto.
El transporte ineficiente de material puede ser causado por: • Una mala distribución en la planta.
• El producto no fluye continuadamente. • Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes
áreas de almacenamiento.
PROCESOS INAPROPIADOS O SOBREPROCESOSO La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es fundamental para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso. Hacer un trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que debemos eliminar, y que es uno de los más difíciles de detectar, ya que muchas veces el responsable del sobre proceso no sabe que lo está haciendo. Por ejemplo: limpiar dos veces, o simplemente, hacer un informe que nadie va a consultar.
Las posibles causas de este tipo de pérdidas son: Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.
Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso. Los requerimientos del cliente no son claro. Una mala comunicación. Aprobaciones o supervisiones innecesarias. Una información excesiva que haga hacer copias extra
EXCESO DE INVENTARIO Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción y su movimiento dentro de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso, como producto acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en curso o producto terminado no agrega ningún valor al cliente, pero muchas empresas utilizan el inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus procesos.
Las causas de esta pérdida pueden ser: ➢ Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el proceso. ➢ Un producto complejo que pueda ocasionar problemas. ➢ Una mala planificación de la producción. ➢ Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores. ➢ Una mala comunicación. ➢
Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.
MOVIMIENTOS INNECESARIOS
Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añada valor al producto es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc.
Las causas más comunes de movimiento innecesario son: • Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a
una zona de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en vez de ir dos veces). • Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de
trabajo inconsistentes o mal documentados • Mala distribución en la planta: layout incorrecto • Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran
las herramientas es necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).
DEFECTOS Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y producen un desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra para reprocesar y/o atender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfacción en el cliente.
Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en vez de buscarlos y eliminarlos. Las causas de estos defectos pueden ser: • Falta de control en el proceso. • Baja calidad. • Un mantenimiento mal planeado. • Formación insuficiente de los operarios. • Mal diseño del producto.
METODOLOGIA DE LAS 5 S
LAS 5 S (CINCO ESES) Es una metodología que, con la participación de los involucrados, permite organizar los lugares del trabajo con el propósito de mantenerlos funcionales, limpios, ordenados, agradables y seguros. El enfoque primordial de esta metodología desarrollada en Japón es para que haya calidad. Por lo tanto se tiene que aplicar la metodología de las 5 s cuyos términos provienen del japonés que son: •
Seiri (seleccionar)
•
Seiton (ordenar)
•
Seiso (limpiar)
•
Seiketsu (estandarizar)
•
Shitsuke (autodisciplinarse)
SEIRI Este principio implica que en los espacios de trabajo los empleados deben seleccionar lo que es realmente necesario e identificar lo que no sirve o tiene una dudosa utilidad para eliminarlo de los espacios laborales. Por lo tanto, el objetivo final es que los espacios esten libres de piezas, documentos, muebles, herramientas rotas, desechos, etc., que no se requieren para efectuar el trabajo y que solo obstruyen su flujo. En un programa de 5 S la forma efectiva de identificar los elementos que habran de eliminarse es etiquetarlos en rojo, es decir, cada objeto que se considera innecesario se identifica mediante una tarjeta o adhesivo rojo. En seguida, estas cosas se llevan a un área de almacenamiento transitorio. Los beneficios para eel ambiente de trabajo y la productividad de esta primera S se reflejan en la liberación de espacios, la reutilización de las cosas en otro lugar y el desecho de objetos que en la práctica son estorbo y basura.
SEITON Con la aplicación de esta segunda S habrá que ordenar y organizar un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, de tal forma que minimice el desperdicio de movimiento de empleados y materiales. La idea es que lo que se ha decidido mantener o conservar en la primera S se organice de tal modo que cada cosa tenga una ubicación clara y, así, esté disponible y accesible para que cualquiera lo pueda usar en el momento que lo disponga. No hay que olvidar que tan importante es localizar algo y poder regresarlo al lugar que corresponde. La clave es fácil: uso y acceso, así como buena imagen o apariencia del lugar.
SEISI
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.
SEIKETSU Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.
SHITSUKE Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia. Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.
METODO DE LAS 9 S
9 ESES La metodología de las 9 "s" está evocada a entender, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza en la organización. Los resultados obtenidos al aplicarlas se vinculan a una mejora continua de las condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente. Estas “eses” se clasifican en: •
Seiri
•
Seiton
•
Seisi
•
Seiketsu
•
Shitsuke
•
ShikarI
•
Shitsukoku
•
Seishoo
•
Seido
SEIRI Organizar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo necesario y eliminando lo innecesario. Procedimiento: La forma de organizar está basada en unas reglas fáciles de aplicar, de las cuales se representa la forma de utilizar los bienes y servicios. Las reglas son las siguientes: • Identifique la naturaleza de cada elemento: • Si el elemento está deteriorado y tiene utilidad: Repárelo. • Si está obsoleto y tiene algún elemento que lo sustituya: Elimínelo. • Si está obsoleto pero cumple su función: Manténgalo en las mejores condiciones para un perfecto funcionamiento. • Si es un elemento peligroso: Identifíquelo como tal para evitar posibles accidentes.
SEITON
El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma que cualquier elemento esté localizable en todo momento. Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él. El orden se lleva a cabo mediante la identificación de un elemento, herramienta un objeto a través de un código, número ó algo característico de tal forma que sea fácil de localizar .
SEISI Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo cual no sólo es responsabilidad de la organización sino que depende de la actitud de los empleados. La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real.
SEIKETSU
Es una forma empírica de distinguir una situación normal de una anormal, con normas visuales para todos y establece mecanismos de actuación para reconducir el problema.
SHITSUKE
Cada empleado debe mantener como hábito la puesta en práctica de los procedimientos correctos. Sea cual sea la situación se debe tener en cuenta que para cada caso debe existir un procedimiento.
SHIKARI
Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo que constituye una combinación excelente para lograr el cumplimiento de las metas propuestas.
SHITSUKOKU
Es la adhesión firme a los propósitos que se han hecho; es una adhesión que nace del convencimiento que se traduce en el entusiasmo día a día por el trabajo a realizar. Un compromiso que debe permear a todos los niveles de la empresa y que debe utilizar el ejemplo como la mejor formación.
SEISHOO
Una forma de trabajar en común, al mismo ritmo que los demás y caminando hacia unos mismos objetivos. Esta manera de trabajar sólo se logra con tiempo y dedicación.
SEIDO
Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benéficos para la empresa y se realiza a través de normas, reglamentos o procedimientos. Éstos señalan cómo se deben hacer las actividades que contribuyan a mantener un ambiente adecuado de trabajo.
ESTRATIFICACIÓN.
Consiste en clasificar información con base en grupos o categorías tales como: matter ma eria ia pr prim ima, a, lo lotte, má máqu quin ina, a, Lí Líne nea, a, tu turn rno o, pr prov ovee eedo dorr, de depa part rtam amen ento to,, op oper erad ador or,, etc. Se utiliza para realizar comparaciones que nos ayudan en la solución de prob oble lem mas as.. Much chas as oc ocas asio ion nes al ve verr la in inffor orm mac ació ión n com omo o un tod odo o, el probl bleema no es aparente; pero al seleccionaron en partes más pequeñas se vuelve más fácil determi det erminati nation on con ex exactit actitud. ud.
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO.
Es la representación de varios elementos (Causas) de un sistema que puede contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por Kaoru Ishikawa en Tokio. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, para desarrollar la recolección de datos.
ESTE TIPO DIAGRAMA ES MAS EFECTIVO DESPUÉS DE QUE EL PROCESO HA SIDO DESCRITO Y EL PROCESO ESTÉ BIEN DEFINIDO.
Histograma
Es una grafica o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas, con la finalidad de identificar las principales problemas en materia de calidad.
ENTRE ALGUNAS DE LAS VENTAJAS DEL USO DEL HISTOGRAMA SE ENCUENTRAN: SU CONSTRUCCIÓN AYUDARÁ A COMPRENDER LAS FRECUENCIAS RELATIVAS Y ACUMULADAS DE LOS DISTINTOS VALORES. MUESTRA GRANDES CANTIDADES DE DATOS DONDE UNA VISIÓN CLARA Y SENCILLA DE SU DISTRIBUCIÓN.
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN. Es una herramienta de análisis la cual representa en forma gráfica la relación existente entre 2 variables pidiendo observar la dependencia o influencia que tiene una variable sobre la otra, permitiendo visualizar de forma gráfica su correlación.
ANEXOS
INTERCAMBIO DE OPINIONES CON DR. MASAAKI IMAI, EL FUNDADOR DE KAIZEN INSTITUTE •
El día 11 de noviembre 2015, el Embajador Tarahara recibió en su residencia el Dr. Imai, el fundador de Kaizen Institute, quien visitaba El Salvador para realizar una conferencia junto con su esposa, acompañados por el Ing. Murga, director ejecutivo de America Business School, y otras personas. Ellos intercambiaron opiniones acerca de varios temas, tales como el manejo de calidad y la mejora de servicio de empresas salvadoreñas, entre otros.