Kaizen Mejoramiento continuo
HISTORIA
II G.M
S.R
M.P
Se crea la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros(desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el país) – 1949
EN JAPÓN
En Japón se implantó la mejora continua a principios de los años cincuenta. Sus aportes fueron tomados en Japón, para reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como lo que ellos denominaron “Administración Kaizen”
La mejora continua se transforma en la clave del cambio
W. Edwards Deming Estadounidense 1900
– 1993 Estadístico, profesor, etc. _________________________________ KAIZEN
(Es lograr cero imperfecciones) Creador del ciclo PHRA
Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente cuatro etapas Planificar Estudiar la situación actual, definir el problema, analizarlo, determinar sus causas y formular el plan para el mejoramiento Hacer Ejecutar el plan Revisar
Significa ver o confirmar si se ha producido la mejoría deseada Actuar
Institucionalizar el mejoramiento como una nueva práctica para mejorarse
KAIZEN MEJORAMIENTO CONTINUO PROGRESIVO
Involucra a todos los miembros de la empresa
basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida
¿Qué es el Kaizen? Palabra japonesa compuesta por dos términos: KAI que significa “cambio” ZEN que significa “lo mejor” Popularizó el término fué Masaaki Imai autor del libro "Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success", de 1986.
Adecuar diferentes herramienta, instrumentos y métodos que hacen al kaizen, a las características de cada empresa y cultura El Kaizen se puede definir como aquella forma que buscan las empresas para realizar un mejoramiento continuo en base a pequeños cambios
Cambios continuos Es el mejoramiento continuo que incluye componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organización La idea no es realizar grandes cambios, sino que a partir de las pequeñas se vea el cambio
MASAAKI IMAI •Nació
en TOKYO ,1930
•Se
licenció en la Universidad de Tokio en 1955, e hizo el trabajo de graduación en relaciones internacionales. •En
1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN Institute que se dedica al trabajo de consultoría para implementar la “mejora continua” en las empresas, de forma que a través de la aplicación del sistema de gestión Kaizen (KMS) consigue incrementar los beneficios de empresas que pertenecen a sectores altamente competitivos.
En 1986 publica su libro Kaizen, La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. Este primer libro lanza al mundo de los negocios el término Kaizen, institucionalizándolo como una filosofía además de como sistema de gestión. Un segundo libro, Gemba Kaizen, Como implementar Kaizen en el lugar de trabajo (1997), completa el éxito del primero y eleva el método Kaizen desde los planteamientos teóricos a los de su aplicación práctica.
LOGROS: El Kaizen es la base sobre la cual las empresas japonesas conquistaron los mercados mundiales, ofreciendo productos y servicios de alto valor agregado para sus clientes y consumidores.
KAIZEN EN ACCION: Para hacer posible el buen funcionamiento del kaizen necesitamos factores, entre ellos tenemos: Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total: El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. La gestión de calidad total representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. Consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:
1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado: cuando estamos orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. Por lo tanto mejorando la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.
2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos (efecto de cascada): La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales: esto se refiere al compromiso que tenemos con el resultado. 4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas: Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados.
5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos: esto significa corregir y ordenar cada aspecto a fin de perfeccionar cada proceso. 6. Constancia de los objetivos y una visión compartida: un objetivo común debe guiar a toda organización. 7. El cliente manda: El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo.
8. La inversión en personal: La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. 9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación: Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. 10. Dos cabezas piensan mejor que una: Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad. 11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas: Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado.
¡Hoy mejor que ayer!
¡Maña na mejor que hoy!
Espíritu KAIZEN
Kaizen
“La calidad es primero, no las utilidades”.
Tipos de control de calidad en el proceso de producción: •
La técnica de “cero defecto” tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas.
•
La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene como propósito proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas para mejorar los productos y los procesos.
Características:
Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias.
La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas.
La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas más visibles.
Construir la calidad en el producto.
Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.
Principios: Enfoque en el cliente. Realizar mejoras continuamente Reconocer abiertamente los problemas Crear equipos de trabajo
Desarrollar la autodisciplina Información constante a los empleados Fomentar el desarrollo de los empleados
Las 5S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva
*Gemba: lugar de trabajo
Shitsuke:
construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse
Seiri: diferenci ar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son
Seiton:
Seiketsu:
disponer de manera ordenada todos los elementos
significa mantener la limpieza de la persona
Seiso: limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas
Tipos de Kaizen Kaizen Formal: Se refiere a la planeación y programación de un evento Kaize, de la actividad de mejoramiento indicando la situación actual - futura y el impacto sobre los indicadores que se definan (rentabilidad, productividad, Número de operarios, tiempo de ciclo, data
Kaizen Informal: Utiliza el sentido común (creatividad) para dar solución inmediata a una oportunidad de mejora, no necesita planeación pero debe registrarse y hacerse pública, se caracteriza por ser una mejora que no cuesta dinero.
TECNICAS DEL KAIZEN: Poka
Yoke Autocontrol Mapa del “espagueti” Chaku-Chaku.
Ejemplos
MTU, Fabricantes de motores diésel.
Máximo 6 personas, también participan personas ajenas a los departamentos involucrados en la problemática a analizar
Identificación de Muda Inventario elevado. Tiempo perdido por espera, consulta. Reproceso, rechazo de productos fabricados. Movimiento de personas improductivas.
MAPA DEL “ESPAGUETI”:
Movimientos innecesarios que realizan los operarios por diferentes razones. ¿Qué logramos? Recorrido del operario para búsqueda de material- Reducir movimientos innecesarios. “SUPERMERCADOS” zona de almacenamiento situado en el área de trabajo.
