La Filosofía Kaizen
"Kaizen
Filosofia, Cultura y Ética de la Mejora Continua" Mauricio Leon Lefcovich
Kaizen (改善, japonés para el “cambio para para “mejorar” o la “mejora continua”).
En el contexto de este artículo, Kaizen refiere a una estrategia de la “calidad” del lugar de trabajo y a menudo se asocia al sistema de producción de Toyota y se relaciona con varios sistemas de control de calidad, incluyendo métodos de W. Edwards Deming. Los criterios Kaizen para eliminar la basura (según lo definido por Joshua Isaac Walters “actividades que agregan costo pero no agrega valor”). Significa “separarlo y poner detrás junto a una manera mejor.” Esto entonces es seguido por la estandardización de esta “manera mejor” con otros, a t ravés del trabajo estandardizado. Introducción Kaizen es una actividad diaria cuyo propósito va más allá de la mejora. Es también un proceso que, cuando está hecho correctamente, humaniza el lugar de trabajo, elimina excesivamente el trabajo duro (mental y físico), y enseña a la gente cómo realizar experimentos usando el método científico y cómo aprender a marcar y eliminar la "basura" o los procesos que no dan valor agregado al producto o servicio. Kaizen debe funcionar con tres principios básicos:
Proceso y resultados (no resultados solamente); Pensamiento sistémico (es decir en sentido amplio, no solamente una visión estrecha); NO hay crítica y NO hay culpa (porque el culpar es un derroche de energía en las relaciones interpersonales del grupo de trabajo).
La gente en todos los niveles de una organización participa adentro kaizen, del Jefe hacia abajo, también pueden participar los clientes cuando es aplicable. El
formato para Kaizen puede ser un sistema individual, de sugerencia, de grupo pequeño, o grupo grande. En Toyota es generalmente una mejora local dentro de un sitio de trabajo o de un área local e implica a un grupo pequeño en mejorar su propio ambiente y productividad del trabajo. Mientras que Kaizen en Toyota, entrega generalmente mejoras pequeñas, la cultura de mejoras y de la estandardización pequeñas y continuas rinden grandes resultados en una forma de mejora continua de la productividad. Por lo tanto la traducción inglesa de Kaizen puede ser: “mejora pequeña continua” es igual a "mejoras grandes continua" “Zen” en Kaizen acentúa el aspecto de aprender porque mejorar la producción. Esta filosofía diferencia de los programas de mejora de “Tablero de comando” de mediados del siglo XX .
La metodología de Kaizen incluye realizar cambios y supervisión de los resultados, entonces se va ajustando. La proyección en grande y el programar extenso del proyecto son substituidos por experimentos más pequeños, que pueden ser adaptados rápidamente mientras que se sugieren las nuevas mejoras. Traducción
Los caracteres originales del kanji kanji para esta palabra son: pronuncia esto “kaizen”.
En japonés que se se
Medios de KAI del 改 (“kai”) “cambiar” o “acción para corregir” o “agua grande” - 善 “del océano” (“zen”) ZEN significa “bueno”. En chino esto se pronuncia “shan del gai”: los medios del 改善 (“shàn del gǎi”) “cambian por el mejor” o “mejorar” los medios del 改 (“gǎi”) “cambian” o “la acción
para corregir”. El 善 (“shàn”) significa “bueno” o “ventaja”. La “ventaja” se relaciona más con el Taoisimo o la filosofía budista, que es la acción que dá “ventajas” a la sociedad pero no un individuo particular (es decir una mejora multilateral). Es decir uno no puede beneficiarse con el trabajo del otro compañero. La calidad de la ventaja que está implícita aquí se debe sostener por siempre, es decir el “shan” es un acto que beneficia en verdad a todos. Historia
En Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, las fuerzas americanas de ocupación traía expertos americanos en métodos de control estadísticos y quiénes estaban al corriente del entrenamiento del departamento de guerra y en los
programas de entrenamiento de la industria (TWI) para restaurar una nación arrasada por la guerra.. El programa TWI de instrucción, incluía trabajo estandarizado y métodos de trabajo para mejorar el proceso. Conjuntamente con el ciclo de Shewhart enseñado por W. Edwards Deming, y otros como la estadística basada en los métodos enseñados por José M. Juran, hizo del kaizen la base para la revolución industrial de Japón que ocurrió en los años 50. La estrategia de kaizen es el concepto de más importancia en la administración japonesa. Kaizen significa “el mejoramiento en marcha que involucra a todos – alta administración, gerentes y trabajadores”. Kaizen es asunto de todos. El concepto kaizen es vital para entender las diferencias entre los enfoques japonés y occidental de la administración. Así pues el kaizen es una forma de pensar orientada a los procesos en contraposición a la innovación occidental y al pensamiento orientado a los resultados. Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. El kaizen comienza reconociendo que cualquier compañía tiene problemas, kaizen los soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden admitir libremente estos problemas. La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios más bajos. La estrategia de kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este objetivo. La mayoría de las compañías afirman que la administración debe dedicar cuando menos el 50% de su atención a kaizen. Otro aspecto importante de kaizen ha sido su énfasis en el proceso. Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento. Kaizen en la práctica
La filosofía de kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, si no se
reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de kaizen. Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificación de los mismos. Una vez identificados estos, los mismos deben ser resueltos. Kaizen también es un proceso para la resolución de problemas. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve. El kaizen trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que los trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. “Lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad”; razón por la cual la calidad es primero, no las utilidades. La calidad es la única forma de permanecer competitivos y servir al cliente. Los esfuerzos para mejorar la calidad llevan en forma automática al mejoramiento de la productividad.
El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la competitividad general de la compañía. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas. Los elementos básicos que deben administrarse en una empresa son la calidad, la cantidad, el tiempo de entrega, la seguridad, el costo y la moral del empleado. Según el kaizen, cualquier proceso de trabajo tiene desviaciones al principio, y se necesita el esfuerzo para estabilizar el mismo. El concepto de kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier error que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. Cuanto mejor se acepten los errores, más rápidamente se aprenderán de ellos para hacerlo bien la próxima vez. Según la filosofía kaizen, “los errores son grandes momentos en nuestra existencia, pues crean oportunidades para el crecimiento”.
No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en dónde se encuentra uno. La estrategia de kaizen hace esfuerzos sin límites para el mejoramiento. El kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el kaizen sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores. “Cada estándar, cada especificación, y cada medición claman por una constante revisión y mejoría”. Para los administradores japoneses “ninguno de nosotros es tan inteligente como
todos nosotros”. Es una forma de subrayar la enorme importancia del trabajo en equipo. En el mundo de hoy hay abundante tecnología, muchos empresarios, mucho dinero, mucho capital a invertir. Lo que escasea son los grandes equipos . La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo y los grandes equipos hacen la diferencia.
Cada vez tiene más importancia la red de trabajo o el equipo de personas al que pueda recurrirse para obtener información y pericia. Se ha llegado a depender de la mente grupal como nunca antes. Al respeto “el todo nunca equivale a la suma de sus partes, es más o es menos, según sus individuos trabajen juntos bien o mal”.
El trabajo y los deportes tienen muchas cosas en común. En la industria moderna es fundamental la armonía entre los componentes de un grupo, como en el trabajo en equipo. Así pues en una carrera de remos con ocho palistas por embarcación, un equipo de baloncesto, o un equipo de fútbol, la clave del éxito o el fracaso está en el trabajo en equipo. La fabricación también se desenvuelve mediante el trabajo en equipo. La idea es el trabajo en equipo; no el número de productos terminados por la línea en conjunto. El punto de partida de kaizen es identificar los desperdicios o despilfarros. Combatir los desperdicios de recursos financieros, de espacio, de tiempo, de recursos humanos, de material es fundamental, y para ello es menester concientizar tanto a los directivos como al p ersonal para detectar dichas “mudas” (desperdicios) y eliminarlas. Cambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo. La administración de la planta debe empeñarse en los cinco objetivos de fabricación siguientes: 1. Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia. 2. Mantener un inventario mínimo. 3. Eliminar el trabajo pesado. 4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo. 5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperación.
Los aspectos antes mencionados son esenciales a los efectos de lograr poner en práctica el sistema Just in Time. Sistema que considera al exceso de producción (sobreproducción) y al exceso de inventarios como los enemigos centrales de los procesos productivos y de la rentabilidad de las empresas. Dentro del esquema del Just in Time "Justo a tiempo" se subrayan como ventajas fundamentales de su aplicación: 1. Acortamiento del tiempo de entrega 2. Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento 3. Inventario reducido 4. Mejor equilibrio entre diferentes procesos 5. Aclaración de problemas El kaizen cubre el especto total de los negocios, principiando con la forma de operar del trabajador en el taller, moviéndose hacia la maquinaria y por último efectuando mejoras en los sistemas y procedimientos. El kaizen resalta la importancia de la simplicidad, el cual es importante como valor deseado. La simplicidad es aún más importante como hábito mental permanente,
como estilo de pensamiento.
Para ello es menester conceder valor a la simplicidad, tener la determinación de buscar la misma, es menester desafiar los elementos existente y tener ideas claras de los objetivos buscados. El kaizen reconoce que un hábito aprendido se puede desaprender, cambiándolo por otro más efectivo con tiempo y esfuerzo. El cambio profundo requiere la recomposición de hábitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta. El punto de partida de kaizen es que el trabajador adopte una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja. El kaizen da gran importancia al mantenimiento de las máquinas y a la limpieza del lugar de trabajo. El barrido, limpieza y otras faenas de aseo deben ser el punto de partida para todas las actividades de mejoramiento. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina. Los trabajadores se enorgullecen de su entorno de trabajo nítido y limpio. La moral es más elevada y tienen lazos más estrechos con su equipo con el que trabajan. El kaizen principia con un problema o, con más precisión, con el reconocimiento de que existe un problema. Si no existen problemas, no hay potencial para el mejoramiento. Recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada problema en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Cuando existe un problema, hay potencial para el mejoramiento. “ El punto de partida en cualquier mejoramiento es identificar el problemas, siendo éstos las llaves del tesoro oculto”. Para el kaizen nunca debe discutirse el problema de un cliente, siempre es la oportunidad de mejorar para el cliente. Lo peor que una persona puede hacer es ignorar o tapar un problema. Aptitudes que deben tener los trabajadores según la filosofía Kaizen
Cuando conocemos por primera vez a una persona, nos presentamos diciendo nuestro nombre y lugar de residencia. Tenemos en cuenta nuestra identidad y raíces; seguidamente decimos cual es nuestra ocupación, oficio o profesión. Si le damos tanta importancia a lo que hacemos, porque muchas veces somos poco eficaces en lo que hacemos; o nuestro trabajo no es valorado como nosotros creemos.
Para ello hemos escrito que aptitudes debe tener un trabajador en la filosofía Kaizen; si usted tiene estas aptitudes en su lugar de trabajo, tiene muchas posibilidades de crecer en su oficio o profesión. Y puede ser protagonista del cambio tan deseado en su empresa actual o en otra que valore las aptitudes abajo mencionadas.
El Kaizen trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias o alertas. El objetivo es que los trabajadores utilicen no sólo sus manos sino también su cerebro. Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejores. La forma de pensamiento orientada al proceso llena el vacío entre el proceso y el resultado, entre los fines y los medios, y entre las metas y las medidas, y ayuda a las personas a ver todo el cuadro sin desviaciones. El Kaizen del hombre arranca de la premisa de que “ el hombre es la parte más importante de la or ganización”. La calidad total no puede conseguirse sino se acepta como premisa básica la necesidad de la participación de todos los empleados en la dinámica de la mejora de las operaciones hacia el “cero defectos”.
Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de la necesidad de la mejora continua, aquí es donde deben lograrse nuevos hábitos mediante los conocimientos, las capacidades y deseos.
Empleados educados y corteses a yudan al negocio. Un negocio no debe pasar por alto el comportamiento de sus empleados en un programa de mejora de la calidad.
Las empresas competitivas se aseguran de que su personal esté multicapacitado.
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo, mediante la participación positiva de los empleados. No se espera con ello cosechar grandes beneficios económicos de cada sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. Los trabajadores que desarrollan el trabajo ven los defectos, errores y fallos, tiempos perdidos y otras características que necesitan ser
cambiadas, aunque suelen callarse.
Los trabajadores pueden ser la fuente de muchas mejoras si se les anima a prese ntar sus ideas .
Se recomiendan las siguientes acciones:
Las sugerencias deben ser recogidas semanalmente
La dirección debe discutirlas con los trabajadores
Deben existir premios individuales por las sugerencias aceptadas
Debe ser un programa continuo
Toda sugerencia aceptada debe ser implantada de inmediato
La dirección debe anunciar, liderar y apoyar continuamente esta política. A los trabajadores se les debe invitar a participar en el sistema y a que presenten sus propuestas. Si la actitud es correcta, los trabajadores presentarán cientos, o miles, de ideas para mejorar la calidad Una regla de procedimiento de las prácticas kaizen en el lugar de trabajo es la
estandarización. Los estándares pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo. Entrenar a los trabajadores para conseguir calidad en el desempeño del trabajo. Existen muchas maneras de entrenar a un empleado, ya sea trabajador o directivo. Ejemplos:
Fijar estándares para los nuevos contratos
Programa de entrenamiento semestral o anual
Entrenar a los nuevos empleados
Entrenar en cualquier nueva técnica
Ofrecer un entrenamiento especial para aquellos trabajadores con habilidades supervisoras
Entrenar a los trabajadores para utilizar métodos estadísticos elementales
Entrenar en medidas de seguridad y en cómo evitar desastres
Enseñar al trabajador cómo tratar a los pacientes
Entrenar en el comportamiento de calidad y sus actividades
Entrenar para prevenir errores
Entrenar en la mejor recopilación de datos y su análisis
Entrenar en el ahorro de tiempo perdido de toda clase
Entre a cumplir promesas
Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeños que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de trabajo. Los mismos no sólo tratan temas vinculados a la calidad, sino también referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre otros. En cualquier empresa, dejando de lado su tamaño y actividad es posible y necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo en equipo y obtener la interacción entre sus componentes para mejorar los estándares de la organización. Debe tenerse siempre presente que “ no hay compromiso sin participación” Características tiene que tener un jefe, según la filosofía Kaizen
Una organización puede cambiar y mejorar en forma ostensible y continua si sus jefes o directivos son capaces de asumir el mando. En primer lugar deben poseer conocimiento especializado , un director necesita conocimientos básicos sobre el proceso de producción. Es lo que se espera de todo el mundo, y cuanto más alto es la pirámide de la empresa esté, más conocimientos debe tener. 1. Conocimientos generales: no importa lo bueno que sea en su campo, sin conocimientos generales un director puede ser considerado como “un loco de su propia especialización”. 2. Entusiasmo: no importa que se tengan buenos conocimientos generales y especializados, una persona con falta de entusiasmo no está en condiciones de llegar a ser un director. Debe poseer el suficiente espíritu de lucha para poder inspirar a sus subordinados. 3. Sentido común: una persona bien informada y motivada que carezca de sentido común es probablemente el peor tipo de director. 4. Trabajo en equipo: el director debe tener la capacidad de trabajar en equipo. El trabajo en equipo significa estar preparado para lograr el crecimiento de la organización como un todo. 5. Imparcialidad: los subordinados siempre son conscientes de cómo los considera su director. Si han sido tratados injustamente, están menos motivados para hacer su trabajo. Cuanto más alto esté un directivo en la pirámide de la empresa, más importancia debe dar al hecho de tratar equitativamente a los subordinados. 6. Comprensión: es la capacidad de captar rápidamente y con precisión lo que otra persona está diciendo. Los subordinados están dispuestos a prestar ayuda en los momentos difíciles en la medida en que sientan que lo que ellos ofrecen es comprendido y apreciado. 7. Poder de persuasión: no importa lo bueno que sea un plan, si un directivo es incapaz de persuadir a los demás para que lo adopten, no irá a ninguna parte. Sin capacidad de hablar persuasivamente es imposible dirigir gente. 8. Estabilidad: cuando un directivo carece de confianza en sí mismo, los subordinados pueden no saber cómo actuar. Un directivo perderá subordinados a no ser que pueda alcanzar sus objetivos sin cesar, prescindiendo de los comentarios negativos y de las críticas.
9. Intrepidez: poner en ejecución un plan requiere intrepidez. Incluso cuando surjan dificultades, los subordinados seguirán el ejemplo de un directivo intrépido. 10. Buena salud: un directivo debe gozar de buena salud para dirigir y dar ejemplo a los demás. 11. Responsabilidad: nunca culpe a los subordinados por un error; asuma la responsabilidad usted mismo. Y no se apropie de sus aciertos; en lugar de ello reconozca su éxito. 12. Sensibilidad: las buenas relaciones humanas comienzan con la sensibilidad ante los sentimientos de los demás. Para los directivos japoneses practicantes del kaizen, no importa a cuántas conferencias sobre control de calidad se asista, ni importa cuantos libros sean leídos, puede llegar a saberse tan poco sobre control de calidad como alguien que no sepa nada en absoluto. El control de calidad es una disciplina que sólo puede llegar a dominarse mediante la práctica. La manera de aprender es ir a los lugares de trabajo y empezar a trabajar para eliminar uno o dos defectos. En el control total de la calidad de una empresa, la participación no será completa si sólo están involucrados los trabajadores y no los directivos. La participación de estos últimos debe consistir en algo más que simplemente decidir la introducción del control de calidad y cargar con la responsabilidad última. La participación debe ser algo más que una formalidad. Los altos directivos sin duda deben tomar la decisión y prestar el apoyo necesario. Pero además de esto, los altos directivos deben ser los primeros en poner en práctica el control de calidad, para fomentar una cultura que respete la calidad. Las auditorías internas o los estudios dirigidos a comprobar la efectividad del control de calidad demuestran que siempre que éste ha tenido éxito, el ingrediente esencial ha sido la participación activa de los altos directivos. El compromiso de los directivos con el control de calidad ha sido el factor clave del éxito en Japón.
Bibliografía:
1. Murata, Kazuo y Harrison, Alan – Como implantar en Occidente los métodos japoneses de Gerencia – Legis – 1991 2. Ohno, Taiichi – El Sistema de Producción Toyota – Gestión 2000 – 1991 3. Karatsu, Jaime – CTC: La sabiduría japonesa – Gestión 2000 – 1991 4. Ishikawa, Kaoru - ¿Qué es el control total de calidad? – Norma – 1988 5. Imai, Masaaki – Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – McGraw Hill – 1998 6. Imai, Masaaki – Kaizen – CECSA – 1999
2.1 PDCA
P (Plan) D (Do) C (Check) A (Act) El ciclo PDCA o ciclo de Deming, en español PHVA (Planificar / Hacer / Verificar / Actuar), es un modelo de gestión aplicable a todos los campos no sólo de la empresa, sino de cualquier situación en general. Hemos comentado en otros artículos que gestión es igual a mejora, por lo tanto el ciclo PDCA es un modelo de gestión de mejora. En el campo de la gestión empresarial aplicamos el ciclo PDCA en dos vertientes, por una parte para la gestión de objetivos, o lo que es lo mismo, para la gestión de los procesos (recordemos que todo proceso tiene un objetivo que cumplir; un
proceso sin objetivo no tiene sentido); y por otra parte para la resolución de problemas. En ambos casos la metodología para aplicar el ciclo PDCA es idéntica. El ciclo PDCA se compone de 4 pasos: PLANIFICAR
Si bien los cuatro pasos son igual de importante, el éxito de todos ellos va a depender en gran de la planificación previa que realicemos. Creo que es fundamental dedicarle todo el tiempo necesario a planificar, pero sin caer en el error de “sólo planificar”. No hay que perder nunca de vista que la meta es logra el objetivo y eso sólo se consigue “haciendo” y “finalizando”. Podemos decir que en el paso “planificar” se relaciona la eficacia. Buenos, ¿y qué es lo que vamos a planificar? En esencia los recursos y controles necesarios para lograr el objetivo, y algún otro aspecto que detallamos a continuación:
Personas: No solo que personas físicas necesitamos para lograr el objetivo, sino también qué conocimientos necesitan, como vamos a comprobar que los tienen y en caso de no tenerlos como vamos formarles, quién se va a encargar. Conoce todo el personal que participa en el proceso la importancia de su trabajo para lograr el objetivo, remamos todos en el mismo barco hacia la misma dirección. Materiales: Qué materia prima necesitamos para lograr el objetivo, quién la va comprar, quién la va a suministrar, cuando la vamos a necesitar, qué vías alternativas tenemos en caso de que el suministrador principal falle. Qué otros suministros auxiliares podemos necesitar. Herramientas: Qué máquinas necesitamos, no solo a nivel de producción, sino también de software, API´S, etc. Qué ocurre si se produce en fallo, quién se encarga del mantenimiento y de las averías. Infraestructura: Dónde lo vamos a realizar, necesitamos una nave, una oficina, necesitamos un sistema de comunicaciones por carretera especial, hay que enviar el material en barco… Necesitamos una cantidad de luz necesaria en puesto de trabajo, hay que hacerlo al aire libre… Método: Cómo lo vamos ha realizar, cual es el procedimiento, que instrucciones técnicas necesito. Son necesarios planos de montaje, etc. Estamos sujetos a alguna reglamentación oficial. Cómo actuar ante un problema. Medición: Qué sistema de medición vamos a implementar para medir la evolución del objetivo, quién lo va a medir, quién lo va a revisar, con que periodicidad, como se van a comunicar los resultados. Cómo vamos a medir la satisfacción del cliente, tanto interno como externo. Otros procesos relacionados : Quién es nuestro proveedor interno/externo, le hemos trasmitido nuestras necesidades. Quién es nuestro cliente interno/externo, conocemos sus necesidades.
También es interesante, siempre que sea posible, considerar otros aspectos, como por ejemplo, tener controlados o por lo menos identificados que posibles riesgos tenemos, un “plan b”, etc. Si nos damos cuenta lo que estamos haciendo es un “plan de acción”. HACER
Llega el momento de hacer, pero no de hacer lo que creamos conveniente o lo que nos gustaría, es el momento de ejecutar lo que hemos planificado que vamos ha hacer. Este paso lo relacionamos con la “eficiencia”, en función del desempeño de cada persona optimizaremos recursos. Con una buena planificación es más probable “hacerlo bien a la primera” COMPROBAR
En este paso y de forma periódica evaluamos los datos de control planificados y recogidos en la fase de “Hacer”, previamente trasladados al sistema o sistemas de control definidos previamente (Cuadro de Mando, Autocontrol, Auditoría Interna). En este punto detectaremos las desviaciones hacia la consecución de los objetivos. Es el momento de poner soluciones, de corregir estas desviaciones, pero desde un punto de vista constructivo, trabajando en equipo, aportando, no buscando culpables. Este punto está relacionado con las acciones correctivas Pero también vamos a obtener información sobre posibles riesgos y tendencias, es el momento de actuar para que no ocurra lo que no queremos, es el momento de las acciones preventivas. Y finalmente obtendremos otra información muy valiosa, sabremos cuales son nuestros puntos fuertes y que opina nuestros clientes. Es el momento de registrar toda esta información para reforzar conductas y obtener inputs para la mejora que se detalla en el punto siguiente. Y fundamental, hay que comunicar a todo el personal implicado los resultados tanto positivos como negativos. “No puedo mejorar si no sé que estoy haciendo algo de forma incorrecta”. ACTUAR
Llegados a este punto podemos decir que tenemos el proceso controlado. Este es el punto de la mejora, el punto que más valor añadido aporta. Es el momento de evaluar, de revisar, de OPTIMIZAR, de aplicar lo aprendido. Asociamos este paso con las acciones de mejora y la siguiente planificación. ¿Y ahora qué?
Una vez hemos dado la primera vuelta, volvemos a empezar el ciclo, es decir, volvemos a planificar, pero con un matiz, hemos adquirido experiencia, sabemos
dónde hemos fallado y como lo hemos corregido, conocemos nuestros puntos fuertes y la opinión del cliente, los recursos pueden haber cambiado, puede existir una nueva tecnología, etc. ¿Hasta cuándo?
Siempre, continuamente, hacia la calidad total, hacia la excelencia. Hasta aquí esta pequeña introducción al Ciclo PDCA; os animo a investigar sobre este tema, os aseguro que los beneficios para la gestión son realmente interesantes.
El Ciclo PDCA también es conocido como "Círculo de Deming", ya que fue el Dr. Williams Edwards Deming uno de los primeros que utilizó este esquema lógico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso. Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart , el Ciclo PDCA constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también se lo denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000) .
La interpretación de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca obtener algo, lo primero que hay que hacer es planificar cómo conseguirlo, después se procede a realizar las acciones planificadas (hacer), a continuación se comprueba qué tal se ha hecho (verificar) y finalmente se implementan los cambios pertinentes para no volver a incurrir en los mismos errores (actuar). Nuevamente se empieza el ciclo planificando su ejecución pero introduciendo las mejoras provenientes de la experiencia anterior.
Los Beneficios de PDCA Utilice este ciclo para mejoramiento continuo de procesos El ciclo planear-hacer-revisar-actuar (plan-do-check-act "PDCA") es un modelo muy bien conocido para mejoramiento continuo de procesos (continuous process improvement "CPI").1 Enseña a organizaciones a planear una acción, hacerla, revisarla para ver cómo se conforma al plan y actuar en lo que se ha aprendido.
El ciclo PDCA se compone de cuatro pasos para mejoramiento o cambio (ver Figura 1). 1. Planear: Reconozca una oportunidad y planee el cambio. 2. Hacer: Pruebe el cambio. 3. Revisar: Revise la prueba, analice los resultados e identifique lo aprendido. 4. Actuar: Tome acción basada en lo que aprendió en el paso revisar. Si el
cambio fue exitoso, incorpore lo aprendido en la prueba a áreas de cambio más amplias. Si no, siga los pasos de nuevo con un plan diferente. Una historia breve
El ciclo PDCA también se le conoce por otros nombres, el ciclo Shewhart y el ciclo Deming. Walter A. Shewhart fue el primero que habló del concepto de PDCA en su libro de 1939, Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control. Shewhart dijo que el ciclo atrae su estructura de la noción de que una evaluación constante de prácticas empresariales, así como la disponibilidad de los empresarios de adoptar e ignorar ideas sin apoyo, son clave para la evolución de un proyecto con éxito. W. Edwards Deming fue el primero que dio a conocer el término "ciclo Shewhart" para PDCA, llamándolo por el nombre de su mentor y maestro en Bell Laboratories en Nueva York. Deming promovió PDCA como el principal método de conseguir CPI. También se refirió al ciclo PDCA como el ciclo PDSA (donde la 'S' significa Estudio /Study). Deming es acreditado como quien incitó a los japoneses en los años de 1950´s que adoptaran PDCA. Los japoneses con entusiasmo abrazaron PDCA y otros
conceptos de calidad, y para darle honor a Deming por su instrucción, se refieren al ciclo PDCA como el ciclo Deming. Ejemplo de una multa por estacionarse indebidamente
Aquí está un ejemplo del PDCA en acción: Planear Identifique el problema. Una multa por estacionarme indebidamente se me envió por error. Mi nombre está en la multa, pero la licencia y registro le pertenecen a alguien más que tiene mi apellido. La oficina de correos me envía su correo asumiendo que somos parientes porque tenemos el mismo apellido.
Analice el problema. ¿Cómo ocurrió el error? La oficina de correos me envió el correo de alguien más. ¿Qué efecto puede tener? Si la multa no se paga, puede prevenir el que yo pueda comprar y registrar un carro en el futuro.
Hacer Desarrolle soluciones. ¿Debo de ignorar la multa y romperla? ¿Debo de llamar al teléfono que aparece en la multa de la oficina encargada de violaciones de estacionamiento y explicar mi situación? ¿Debo de llamar a un amigo o un familiar quien es oficial de policía o abogado y dejar que esta persona resuelva todo?
Implemente la solución. Decidí llamar por teléfono a la oficina de violaciones y hacer cualquier otra llamada necesaria basadas en información que se me dio para resolver el error.
Revisar Evalúe los resultados. El llamar a la oficina de violaciones no ayudo. Tampoco ayudo el ir a agencias de gobierno locales y explicar el error.
¿Fue alcanzada la meta deseada? (Si así fue, continúe al paso siguiente. Si no fue así, regrese al principio y empiece de nuevo.) No, la meta deseada no se alcanzó; el error con la multa no se a corregido. Entonces regresé al principio y repasé la información. Encontré el teléfono de la oficina de violaciones y lo llamé. La persona con quien hablé me dio instrucciones de cómo proseguir paso a paso para borrar mi nombre de la multa.
Actuar Estandarice la solución. Si el problema vuelve a ocurrir, me pondré en contacto directamente con la oficina estatal. Para prevenir ocurrencias futuras, le diré a la oficina de correos que el correo de la persona equivocada se está enviando a mi dirección y pediré que le pongan alto.
REFERENCIAS
1. Nancy Tague, The Quality Toolbox (Milwaukee: ASQ Quality Press, 1995).
2. ASQ y la Holmes Corp., ASQ's Foundations in Quality Self-Directed Learning Program (Milwaukee: ASQ Quality Press, 1999).
3. Nancy Tague, The Quality Toolbox , see reference 1. 4. "Walter Shewhart: The Godfather of Total Quality Management,"www.pathmaker.com/resources/leaders/shewart.asp. 5. ASQ y la Holmes Corp., ASQ's Foundations in Quality Self-Directed Learning Program, ver referencia.
2.2. Planificación para la calidad,
Etapas del ciclo PDCA en ISO 9000 : PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de la especificación es también parte de la mejora. DO (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala. CHECK (Verificar): Pasado un período previsto con anterioridad, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Se deben documentar las conclusiones. ACT (Actuar): Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario. Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior. Documentar el proceso.
2.3. Calidad total,
2.4. Calidad basada en la administración de la Organización,
2.5. Ingeniería de la calidad,
2.6. Cero errores,
2.7. Poka – yoke, ¿Qué es Poka-Yoke? Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es e liminar o evitar
equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar también para facilitar la detección de err ores. Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un g ran número de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los “Poka -Yokes” ayudan a
minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas. El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos: 1- Función de control: En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben r ealizarse los procesos o como deben encajar la piezas. 2- Función de advertencia: En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe c orregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.
¿Cómo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?
Los tipos más comunes de Poka-Yoke son:
- Un diseño que sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo intentas encajar al revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán.
- Códigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los o rdenadores, cada tipo de conexión tiene un color diferente para facilitar su montaje.
- Flechas e indicaciones del tipo “a-> <-a“, “b-> <-b“… para indicar dónde va encajada cada pieza y cuál es su orientación.
Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:
- Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (producción en cadena…) o en las actividades donde los operarios puedan equivocarse por
desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores…).
- El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de los mismos.
- Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la c alidad en su origen, actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad posteriores.
- Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.
El concepto de Poka-Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la máquina la que realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto s imilar: “jidoka” (automatización “con un toque humano”).
Consulte el siguiente link: http://www.pdcahome.com/mejora-continua/
7 ejemplos de poka-yoke
Un poka-yoke se define como cualquier sistema que previene la aparición de errores durante el empleo de un determinado dispositivo. En su concepto original, los poka-yokes son pues
preventivos. Sin embargo, por extensión, es habitual referirse t ambién a los poka-yoke como elementos de detección de errores, que evitan la propagación de los mismos aguas abajo en la cadena de valor. Son los llamados poka-yoke correctivos. Ambos tipos de poka-yoke están m uy relacionado con mecanismos de seguridad de las personas, ya sea durante el proceso de fabricación o de uso posterior por los clientes.
Veamos algunos ejemplos de poka-yoke:
La tarjeta SIM de un móvil. Tiene una forma tal que es imposible colocarla erróneamente en su alojamiento del teléfono móvil o tableta.
La barra de bloqueo de los carritos portamaletas. Act úa de freno de tal manera que e s imposible que el carrito salga disparado si no se está apretando la barra voluntariamente. En cuanto se suelta, el carro se frena.
Sartenes con indicadores de temperatura. S i la sartén está caliente, el punto rojo central es visible y previene de quemadura accidentales.
Los medidores de equipaje en cabina de los aviones. Si no cabe, no lo lleves.
Todos los dispositivos de seguridad de los ascensores son poka-yoke: detección de obstáculos en cierre de puertas, sensores de sobrecarga, etc.
La forma de los terminales USB impide que se conecten de forma errónea y produzcan avería en los circuitos.
