ÁREA : GESTÃO
FORMAÇÃO INICIAL E CONTINUADA APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL: KAIZEN
Professor Masaaki Imai
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© SENAI-SP, 2009
Apostila elaborada pela Escola SENAI “Ítalo Bologna”, Bologna”, Itu-SP. Elaborador
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Benedito de Aguirre Neto Tiago Guerreiro Ferreira
Serviço Serviço Nacional Nacional de Aprendizag Aprendizagem em Industrial Industrial Escola SENAI “Ítalo Bologna” Av. Goiás, 139 – B. Brasil Itu – SP CEP 13.301-360 (0XX11) 4023-0869 0800-55-1000
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Sumário 1 - Conceitos de Kaizen - pág. 5 2 - Metodologia Kaizen - pág.6 3 - Resultados para a produtividade - pág.9 4 - Conceitos de produção padronizada – pág.12 5 - Trabalho em equipe para aumento da produtividade – pág.13 6 - Cálculo de takt time – pág.14 7 - Atividades que agregam valor ao produto – pág.15 8 - Processo de padronização e tempos de atividades do operador – pág.16 9 - Gargalo do processo produtivo – pág.17 10 - Indicador do processo padronizado – pág.18 11 - Adequação do processo com a demanda do cliente – pág.18 12 - Uso da padronização e otimização de processos produtivos – pág.19 13 - Produzir mais com menos custo e manter o nível de qualidade exigido – pág.20 Exemplos de empresas que optaram por Kaizen – pág.21
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1 - CONCEITOS DE KAIZEN 1.1 – Em japonês Kaizen significa melhoria contínua, é uma filosofia de vida profissional, doméstica e social. Na empresa requer a participação de todos, do presidente aos operadores num esforço para a melhoria contínua envolvendo poucas despesas cuja abordagem inicial é a simplicidade e o bom senso. 1.2 – Kaizen e Gemba Kaizen são marcas registradas do Institute AG em muitos países do mundo. No Japão é uma idéia tão natural que os japoneses nem percebem, é uma rotina diária, que estão atuando dentro da filosofia que foi uma das responsáveis pelo crescimento do país no pós guerra. 1.3 – A partir de 1950 a indústria japonesa estudou as idéias da Administração Clássica de Taylor criando a partir desta a filosofia Kaizen, sendo o Professor Masaaki Imai seu grande disseminador pelo mundo todo e a Toyota a primeira a implantar como ferramenta gerencial. 1.4 – Diferença entre Kaizen e Inovação frente aos objetivos da empresa: Kaizen
Inovação
Melhoria contínua;crescimento
Somente melhoria; processo estático
Simplicidade;Bom senso;curto prazo
Complexidade tecnológica;longo prazo
Baixo custo
Altíssimo custo
1.5 – O que é Kaizen? É o hábito de se fazer melhoria contínua de forma organizada em todas as áreas da empresa.
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2 - METODOLOGIA KAIZEN
2.1 – Metodologia => é o estudo do método Kaizen. 2.2 – Kai Mudança contínua Zen Para melhor 2.3 - kaizen => pequenas melhorias que crescem ao longo do tempo. 2.4 - Gestão não Kaizen => adora a inovação, grandes mudanças, avançadas técnicas de produção, a idéia de que o processo está perfeito. 2.5 - Gestão kaizen => simplicidade e melhoria é um processo contínuo. 2.6 - Início do kaizen=> a gerência deve ser favorável ao kaizen e dar exemplo aplicando kaizen no seu próprio nível hierárquico. 2.7 - Kaizen e gestão => as atividades tem duas funções: manutenção e melhoria. 2.8 – Manutenção => ações para manter padrões de tecnologia, gerencial e operacional. 2.9 – Melhorias => esforços : humanos, moral,comunicação,treinamento,trabalho em equipe, envolvimento,autodisciplina. 2.10 – Porque as empresas não conseguem implantar a cultura Kaizen => a) falta envolvimento da alta administração. b) treinamento inadequado para a gerência, supervisão e os funcionários. 2.11 – Porque algumas empresas obtém sucesso com Kaizen => a) tem apoio claro e participativo da alta gerência ao programa; b) tem equipes de Kaizen bem balanceadas e multifuncionais; c) tem treinamento e preparação das equipes, gerentes e supervisores. 2.12 – Identificação e definição dos participantes: a) líderes de equipe b) dono do processo ou sponsor c) coordenadores do Kaizen d) a equipe.
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2.13 – Funções dos participantes do Kaizen Líder de equipe: Coordena as atividades Facilita as discussões Responsável pela implementação Dono do processo ou sponsor Fornece recursos necessários para as atividades Coordenador do Kaizen Experiência em Kaizen Mantém as equipes no curso certo Desafia e empurra as equipes Equipe Participa com criatividade e entusiasmo. 2.14 – Kaizen é um hábito, um modo de vida.
Pessoa Kaizen Pessoa completa, com sentimento de comunidade dentro da empresa, combinando os aspectos positivos do individualismo com as vantagens do trabalho em Equipe Atributos comportamentais úteis: –
•
atenção aos detalhes
•
postura de visão à f rente
•
receptividade a conselhos construtivos
•
disposição para assumir responsabilidades
•
orgulho de seu trabalho e de sua organização
•
disposição para cooperar
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2.15 – Mandamentos Kaizen:
Princípios Kaizen: 1 2 3 4 5 6
Dê ênfase aos clientes. Promova aprimoramentos contínuos. Reconheça os problemas abertamente. Promova a abertura. Crie equipes de trabalho. Gerencie projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7 Nutra o processo de relacionamento correto. 8 Desenvolva a autodisciplina. 9 Informe a todos os empregados. 10 Capacite todos os empregados.
Energia, comprometimento e esforço.
2.16 – Tipos de Kaizen a) Kaizen orientado para a administração; b) Kaizen orientado para o grupo; c) Kaizen orientado para a pessoa; 2.17 - Kaizen orientado para a administração: Concentra-se nas questões logísticas e estratégicas e oferece o incentivo para manter o progresso e o moral. O gerente deve envolver-se no melhoramento do seu próprio serviço. 2.18 – Kaizen orientado para o grupo O Kaizen no trabalho em grupo, como enfoque permanente, é representado pelos círculos de CQ(CCQ), por atividades em grupos pequenos, que usam várias ferramentas estatísticas para resolver os problemas. O enfoque permanente exige o ciclo PDCA total e também que os membros da equipe identifiquem as áreas com problemas e as causas, analisem-nas, implantem e testem novas contramedidas e criem novos padrões e/ou procedimentos.
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2.19 - Kaizen - Orientado para a pessoa Kaizen orientado para a pessoa, que se manifesta na forma de sugestões. O sistema de sugestões é um meio para colocar em prática o Kaizen orientado para a pessoa e para realizar o princípio de que a pessoa deve trabalhar com mais empenho. O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas.
3 – RESULTADOS PARA A PRODUTIVIDADE
Produção Gerência
Gerência
Produção
3.1 – Trabalhos de Kaizen inicia-se com uma PDCA: No planejamento estão as etapas para todo o processo Kaizen que podem ser usadas em seus vários tipos.
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Padronização Apresentação dos resultados
Avaliação Controle
Definição da meta ou melhoria Identificação da melhoria Escolha do projeto de melhoria Formação da equipe Fluxograma do processo Escolha dos indicadores Coleta de dados Análise do processo atual Identificação da causa raíz
Treinamento Atividades no processo Coleta de dados Acompanhamento
3.2 – Melhoria para a produtividade está ligada a redução de custos e aumento da qualidade: Alta administração MELHORIA Gerência Supervisores
MANUTENÇÃO
Operadores
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3.3 – Alguns resultados esperados após aplicação Kaizen: a) menor recurso de entrada(input) e maior saída (output)do processo como produtos,serviços e valor agregado. b) redução de estoque c) redução de linha de produção, tempo de processamento e fluxo de trabalho. d) redução do tempo de máquina parada. e) redução do espaço. f) redução de custos da não qualidade: falhas internas e externas. g) melhora nos prazos de entrega. 3.4 – Kaizen e demissão de funcionários no gemba : Não faz parte do Kaizen a demissão de funcionários para otimização das linhas de produção, serviços devido a um raciocínio muito simples: Kaizen valoriza muito as pessoas, uma filosofia de vida e é uma MELHORIA CONTÍNUA, conforme orientação do Professor Masaaki Imai “a gerência deve considerar esses funcionários como um recurso liberado pelo Kaizen, realocando-os em outras atividades”. 3.5 – Kaizen e inovação tecnológica: Freqüentemente a gerência confunde esses processos tomando um pelo outro, a diferença percebe-se pela simplicidade do kaizen, quase nenhum investimento e incremento (crescimento) do processo a longo prazo, a melhoria é num amplo sentido sem desperdício de recursos humanos, materiais, instalações e máquinas.
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4 – CONCEITOS DE PRODUÇÃO PADRONIZADA 4.1 – O que é produção padronizada: As atividades diárias de um processo produtivo(produto tangível ou intangível) são executadas de acordo com uma fórmula determinada pela empresa, quando essas festão formalizadas(assinadas e datadas por um responsável) em documento(papel, meio eletrônico ou outros meios) são chamadas de PADRÕES, PROCEDIMENTOS,INSTRUÇÕES DE TRABALHO, PORCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO. 4.2 – Padrões e o ciclo SDCA: Quando ocorrem não conformidades na produção a gerência deve buscar as causas tomar medidas corretivas e mudar o padrão para evitar recorrência do problema. Estamos então dentro do ciclo SDCA(padronizar,fazer,verificar,agir). 4.3 – Padrões e o ciclo PDCA: Quando os padrões atuais estão implantados e os funcionários seguem esses padrões na execução de seus trabalhos sem problemas significativos dizemos que o processo está sob controle. O próximo passo e executar melhorias nos padrões de trabalho isto ocorre então dentro do ciclo que chamamos de PDCA (planejar,fazer,verificar,agir). 4.4 – Diferencial da empresa que utiliza padrões: a) é a melhor forma de executar um trabalho; b) é a melhor forma de preservar conhecimento e fomentar a criatividade; c) os objetivos são simples e notáveis a curto prazo; d) boa base para treinamento; e) boa base para auditorias, fluxogramas,sintomas,diagnóstico; f) é um meio seguro para evitar não conformidades.
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5 – TRABALHO EM EQUIPE PARA AUMENTO DA PRODUTIVIDADE 5.1 – Idéias sobre a Produtividade e pessoas: a) Sistemas produtivos possibilitam realizar coisas, porém são as pessoas que as fazem acontecer; b) O local de trabalho e as pessoas são fundamentais para a melhoria da produtividade; c) É importante desenvolver nas pessoas a mentalidade de melhoria contínua de forma efetiva e permanente; d) A longo prazo, as pessoas e os processos devem estar orientados para o atendimento das partes interessadas (empresa,acionistas,governo,comunidade e funcionários); e) Para tanto há que se ressaltar que KAIZEN é uma filosofia de trabalho em equipe voltada para MELHORIA. 5.2 - O que é equipe: a) Conjunto ou grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho em busca de um resultado (desempenho da equipe trata do cumprimento de objetivos e metas); b) Quando um trabalho é partilhado, os resultados aparecem mais facilmente, os erros podem ser minimizados, reduzidos ou até mesmo eliminados; c) Todos ganham e assim, só existe equipe quando todos os que integram um grupo estão verdadeiramente comprometidos com a mesma meta; d) A maioria dos especialistas indica que o futuro pertence a organizações baseadas em equipes; e) Grupos existem em todas as empresas, equipes são raras ainda, embora ostentem essa denominação com freqüência; f) Diferença entre grupo e equipe: Grupo => não está verdadeiramente comprometido com o aumento da produtividade; Equipe => está voluntariamente comprometida.
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6 – CÁLCULO DE TAKT TIME
6.1- A palavra Takt vem do alemão e quer dizer a batuta de um maestro ou regente de orquestra. 6.2 – O tempo de Takt corresponde ao ritmo do mercado, todos na empresa vivem em função desse número; 6.3 – A produção deve acompanhar o Takt do mercado que é a demanda(oferta e procura); 6.4 – Se a produção aumenta o tempo de takt (processo lento) o resultado será a escassez de produto no mercado; 6.5 – Se a produção reduz o tempo de takt (processo rápido) o resultado será o resultado será excesso de produto no mercado; 6.6 – Tempo de takt é um valor teórico que nos informa quanto tempo é necessário para produzir uma peça em cada processo; 6.7 – A expressão do tempo de takt depende do sistema produtivo por exemplo na construção de navio ou de carros pode ser horas ou minutos; 6.8 – Exemplo: Se uma linha de geladeiras produz 80 geladeiras por dia com os funcionários trabalhando 8 horas por dia então temos 8 h X 60 min / 80 = 6 min. Logo a cada 6 min sai uma geladeira no final do processo; 6.9 – Todos na empresa devem conhecer o tempo de Takt dos processos;
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7 – ATIVIDADES QUE AGREGAM VALOR AO PRODUTO
7.1 – Muda em japonês quer dizer perda, desperdício, então toda a atividade que não agrega valor ao processo/produto deve ser considerado perda; 7.2 – Na geração de produto ou serviço as atividades dividem-se em duas: as que agregam valor e as que não agregam valor; 7.3 – Agregar valor é atender as necessidades e expectativas do cliente; 7.4 – O cliente não paga por atividades que não agregam valor ao produto ou serviço; 7.5 – Exemplo: O produto de um restaurante é o atendimento em refeições, na saída existe elementos que agregam valor ao produto como palitos de dentes, café, gotas de chocolate, o toallet está adequadamente higienizado conforme padrões de boas práticas para alimentos; 7.6 – Um funcionário da manutenção que caminha longas distâncias com uma chave na mão para conserto de uma máquina não está agregando valor ao produto; 7.8 – Um caminhão que está rodando sem carga não agrega valor ao seu produto que é o transporte de cargas; 7.9 – Uma das funções da gerência é identificar e eliminar MUDA no processo produtivo.
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8 - PROCESSO DE PADRONIZAÇÃO E TEMPOS DE ATIVIDADES DO OPERADOR 8.1 – Tempo de Ciclo é o tempo real que cada funcionário leva para concluir uma operação no processo; 8.2 – Na produção problemas são rotineiros e toda vez que surgem contribuem para aumentar o Tempo de Ciclo; 8.3 – Os funcionários de uma empresa de produto ou serviços seguem uma rotina operacional padrão(ROP) que resulta num tempo de ciclo que determina o ritmo das linhas de produção que são ajustadas para atender a demanda de clientes; 8.4 – Exemplo: no passado as linhas de produção de automóveis trabalhavam com tempos de ciclo na ordem de 2 minutos por posto de trabalho produzindo até 1000000 de carros por ano. Hoje as linhas estão padronizadas com tempos de ciclo de até 10 minutos em fábricas menores produzindo 120000 caros por ano. 8.5 – Lead time é o tempo que corresponde a entrada de um produto ou serviço (input) no processo até sua saída; 8.6 – Exemplo: a) Ao comprarmos um celular existe um lead time do momento do pedido até o recebimento do aparelho; c) Na embalagem de um produto existe um lead time desde a identificação do produto até o fechamento da caixa; d) Na produção de uma peça torneada existe um lead time desde a entrada da matéria prima na máquina até a saída da peça torneada;
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9 – GARGALO DO PROCESSO PRODUTIVO 9.1 – Gargalos no processo produtivo são obstáculos que estão ocorrendo durante o fluxo ou formação de um lead time de produto ou serviço; 9.2 – Exemplo: Se numa linha seqüenciada temos postos de trabalho dispostos desta forma: 5 min
3,8 min
3 min
4 min
4,2 min
7,6 min
2 min
5,2 min
9.3 - Temos então uma linha desbalanceada e seus gargalos nos lead times de 2,3, e 7,6 minutos, nestes pontos estão ocorrendo muitas “Mudas” como bolhas,desmotivação, problemas de qualidade e outros desperdícios; 9.4 – A linha precisa de um Kaizen para balanceamento equilibrando os tempos de ciclo.
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10 - INDICADOR DO PROCESSO PADRONIZADO 10.1 – Na produção de produtos ou serviços problemas surgem a toda hora e temos então duas situações possíveis: A produção está sob controle ou fora de controle; 10.2 – Problemas, soluções, objetivos e metas devem estar visíveis na produção e a isto chamamos de gerência visual; 10.3 – As informações da produção não devem fugir da realidade e um gerente e seus funcionários quando entram na produção devem estar em pleno contato com esta realidade para tomada de decisões; 10.4 – Os principais indicadores da gerência visual são: Mão de obra; Máquina; Material;Métodos;Medições; 10.5 – Gerentes e funcionários devem estar a par do que está ocorrendo com estes 5 importantes itens. 10.6 – Exemplo de alguns indicadores: nº de sugestões;cronogramas de produção; matriz de mobilidade;melhorias em Q/C/E;objetivos;metas;redução de setups;redução de acidentes;redução de absenteismo; etc....
11 - ADEQUAÇÃO DO PROCESSO COM A DEMANDA DO CLIENTE 11.1 – As gerências e seus funcionários devem trabalhar para aproximar os tempos de Takt time e Tempo de ciclo com a demanda do cliente; 11.2 – Os processos devem ser suficientes e flexíveis para atender os pedidos do cliente em Q/C/E; 11.3 – Gerências devem incentivar seus funcionários para a prática Kaizen voluntaria, que é ideal para o processo. Solicitar metas de Kaizen podem levar a um círculo vicioso onde melhorias são deixadas para outro cronograma.
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12 - USO DA PADRONIZAÇÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS PRODUTIVOS 12.1 – A padronização começa com uma SDCA para manter o processo; 12.2 – Na sequência a gerência propõe novos desafios alterando as metas para melhor então passa-se para uma PDCA; 12.3 – Após avaliação o próximo passo é alterar os padrões existentes e acompanhar. Ordem
Operações-padrão
Tempo (min.)
1
Soltar cabos
0,132
2
Fazer ligação na placa de bornes
0,648
3
Colocar ponte de ligação e porcas com arruelas
0,527
4
Pegar parafusadeira e fixar porcas na placa de bornes
0,156
5
Dobrar cabos com terminais
0,196
6
Pegar caixa de ligação e posicionar na bancada
0,102
7
Posicionar e prensar aterramento na caixa de ligação
0,074
8
Posicionar parafusos na caixa de ligação
0,351
9
Pegar caixa de ligação e posicionar sobre o motor
0,345
10
Pegar parafusadeira e fixar caixa de ligação
0,370
11
Enrolar duas pontas do cabo da resistência
0,207
12
Pegar estanhador e estanhar cabo da resistência
0,415
13
Cortar conector e retirar rebarba
0,593
14
Conectar cabos da resistência no conector
0,611
15
Parafusar conector na caixa de ligação
0,590
16
Conectar cabos do termostato no conector
1,030
Tempo Total
6,347
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13 - PRODUZIR MAIS COM MENOS CUSTO E MANTER O NÍVEL DE QUALIDADE EXIGIDO 13.1 – No passado existia um paradigma “qualidade tem preço”. Hoje o novo desafio para as gerências é como atender a demanda com mais qualidade e reduzindo os custos; 13.2 – Para isso as gerências e lideranças tem que passar 50% de seu tempo mantendo os padrões existentes e 50% pensando em como melhorar; 13.3 – A prática inicial é esgotar todas as possibilidades mais simples, sem gastar dinheiro da empresa, só então partir para a inovação tecnológica; 13.4 – Uma boa ferramenta é o Kaizen; 13.5 – Lembre-se do espírito Kaizen: não invente desculpas, faça.
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EXEMPLOS DE EMPRESAS QUE OPTARAM PELA FILOSOFIA KAIZEN MK Electronics Company – Tókio Antes => 4000 refugos a cada 80000 peças produzidas Depois do Kaizen => zero refugo a cada 80000 peças produzidas
Fábrica de auto peças na Itália setor P&D Antes => As pastas de documentos do arquivo continham informações de até 10 anos , os funcionários perdiam até uma hora por dia na localização de documentos atualizados; Depois do Kaizen => ganho de até 1 hora/dia por funcionário.
Fábrica da Leylands Trucks Ltda – Inglaterra Antes => 28 caminhões por ano devolvidos com problemas de qualidade Depois do Kaizen => 04 caminhões devolvidos por ano
Fábrica da Löbro – Alemanha Antes => 9,5 % de absenteísmo Depois do Kaizen => 4,7 % de absenteísmo
Fábrica da Marelli - móveis para escritório – Brasil Antes => processo de acabamento lead time de até 9 horas; Depois do Kaizen => lead time reduzido para 40 minutos.
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Bibliografia Professor Masaaki Imai – Kaizen e Gemba Kaizen; Professor Ubiratã Silveira Bueno – Gestão da Qualidade/Unicamp; Professor Dalvio Ferrari Tubino – PCP/Universidade Federal de Santa Catarina.
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