ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA DE OPERACIONES 1. Definiciones preliminares de Gerencia de Operaciones En la economía global, la riqueza se crea mediante una excelente administración de operaciones. La creación de riqueza se da cuando el valor de las salidas (outputs) de bienes y servicios supera al costo de las entradas (inputs) que se utilizaron. Esto se refleja en el nivel de vida de las personas y está en función de un incremento constante de la productividad.
Entradas (inputs)
Proceso
Salidas (outputs)
Sólo es posible crear riqueza a través de operaciones de manufactura y de servicios que añadan más valor respecto a los costos de las entradas (inputs) que utilizan. Por lo tanto, elevar la productividad de las operaciones, relación entre salidas y entradas, constituye el principal fundamento para crear riqueza.
El deber del gerente de operaciones es crear riqueza. Las operaciones deben dirigir la manera en que se mejora la capacidad propia de crear riqueza, de mejorar la productividad y de elevar el nivel de vida de todas las personas. Es éste el reto para las décadas siguientes. La Gerencia de operaciones es la responsable de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los Gerentes de operaciones toman decisiones que se relacionan con la o función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan.
2. Evolución de la Gerencia de Operaciones. Operaciones. La evolución no la realizaremos de una manera detallada año a año, sino más bien a grandes saltos se realizará una descripción cronológica de los principales aportes en la gerencia de operaciones de diferentes autores y/o investigadores. investigadores.
Eli Whitney 1765 - 1825. En 1798, firmó un contrato con el gobierno para fabricar 10.000 mosquetes, como ya no podía realizar cada arma con especificaciones propias propias demostró que las armas podían ser el resultado de piezas estandarizadas. En consecuencia los elementos de los mosquetes que tenía que fabricar eran intercambiables Frederick W. Taylor 1856 – 1915. Conocido como el “padre de la dirección científica”. En 1881, como ingeniero jefe de Midvale Steel, estudió el análisis de procesos, comenzó el estudio de tiempos y movimientos, creó los principios de eficiencia. En 1886 Frederick Taylor ingreso a Midvale Steel Company, donde trabajó 6 años. Progresó desde operador de máquina hasta ingeniero jefe. Obtuvo impresionantes incrementos de eficiencia de la Mano de Obra, en base a:
La división y especialización especializa ción en el trabajo. Los administradores planifican y los obreros ejecutan. Inició los estudios con cronómetro para determinar el volumen esperado, implemento implement o hojas de secuencia, rutas y especificaciones de materiales, sentó bases para la estandarización. Implementó sistemas de pago de incentivos. incentivos.
Además, la dirección dirección debe asumir asumir más responsabilida responsabilidades des en:
Asignar el puesto adecuado adecuado a los los trabajadores. trabajadores. Facilitar la formación adecuada. Proporcionar métodos apropiados de trabajo y herramientas. herramient as. Establecer incentivos incentivos justos por por el trabajo que que se iba a realizar. realizar. 1
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Henry Ford 1863 – 1947. En 1903 fundó la Ford, Motor Company. En 1913 implementa la primera cadena de montaje para fabricar el Modelo T, el producto no finalizado se movía por cadenas transportadoras. Pagaba un buen sueldo a sus empleados para tratarse del año 1911 (5 dólares al día). Ford incorporó, lo mejor de la administración científica: • Diseño de producto estandarizado
• Líneas de ensamble mecanizadas
• Producción en masa • Bajos costos de manufactura
• Especialización de mano de obra • Piezas intercambiables
Frank y Lillian Gilbreth Frank, 1868-1924. Matrimonio de ingenieros, su principal enfoque fue en la mejora de los métodos de trabajo, uno de los aspectos que hay que considerar es ellos aplicaron los métodos de eficiencia en su casa ya que tenían 12 hijos. W. Edwards Deming 1900 – 1993. Ingeniero y físico, se le atribuye la enseñanza de los métodos de control de calidad a los japoneses tras la Segunda Guerra Mundial. Utilizó los métodos estadísticos para analizar el proceso, sus métodos involucraban a los t rabajadores en la toma de decisiones. Las principales contribuciones en la gerencia de operaciones las podemos considerar en: Factores humanos, Ingeniería industrial, Investigación operativa, Ciencias puras, y Ciencias que estudian los sistemas de información. A continuación se detallan algunos aspectos importantes en la evolución de la gerencia de operaciones y los criterios con los que se trabaja en la actualidad:
Especialización del trabajo (Smith, 1776).
PERT/CPM (DuPont, 1957).
Estandarización de piezas (Whitney, 1800).
Dirección científica (Taylor, 1881).
Cadena de montaje (Ford, 1913).
Diseño asistido por computador.
Gráficos de Gantt (Gantt, 1916).
Sistemas de manufacturado flexible.
Estudios del ritmo de la producción (Gilbreth, 1922).
Protocolo de automatización de manufacturado.
Control de calidad (Shewhart, 1924).
Manufacturado por computador.
Planificación de las necesidades de material (Orlicky, 1960).
3. Diseño de productos y servicios El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas. Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayoría de las compañías deben revisarlas en forma constante. Las industrias que cambian con rapidez la introducción de nuevos productos, es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos. El diseño del producto casi nunca es responsabilidad única de la función de operaciones, sin embargo ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos y viceversa. La función de operaciones es el "receptor" de la introducción de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnología. Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseño de nuevos productos así como su interacción con las operaciones. Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de toma de decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse bien con las operaciones, para asegurarse de que esta área queda integrada con el diseño del producto. La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podría exigir una línea de productos completa para servir a un sector particular de los clientes. Como resultado, se definirán nuevos productos para completar la línea de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. 2
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El diseño del producto es un pre requisito para la producción al igual que el pronóstico de volumen. El resultado de la decisión del diseño del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las características que se desea tenga el producto y así se permite que se proceda con la producción.
3.1. Características de los bienes
3.2. Características de los servicios
• Producto tangible.
• Productos intangibles.
• Definición consistente del bien.
• Definición del producto inconsistente.
• Separación entre consumo y producción.
• Se producen y consumen simultáneamente.
• Se pueden inventariar.
• Habitualmente son únicos.
• Poca interacción con el cliente.
• Gran interacción con el cliente.
• Se puede transportar.
• Se basan normalmente en conocimientos. • Se suelen dar de forma dispersa.
3.3. Diferencias entre bienes y servicios BIENES
SERVICIOS
Pueden ser revendidos.
No se suelen revender.
Puede inventariarse.
Son difíciles de inventariar.
Se pueden medir algunos aspectos de su calidad.
Su calidad es difícil de medir.
La venta es distinta de la producción.
La venta es una parte del servicio.
El producto se puede transportar.
No se suelen revender.
El lugar de la instalación importante para el coste.
El proveedor (no el producto) puede desplazarse.
Suele ser fácil de automatizar.
Suele ser difícil de automatizar.
Los ingresos provienen del producto tangible.
Los ingresos provienen de los servicios intangibles
Son tangibles
No se puede almacenar
Poco contacto con el cliente
Gran contacto con el cliente.
Tiempos de entrega largos
Tiempos de entrega cortos
Gran cantidad de capital
Gran cantidad de mano de obra
Calidad determinada en forma objetiva
Calidad determinada en forma subjetiva
4. La Gerencia de Operaciones y la estrategia empresarial La estrategia de operaciones debe estar integrada con la estrategia empresarial y reflejada en un plan formal. Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.
a) Proceso. Las decisiones determinan el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa. 3
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Proceso
Calidad
Capacidad
Areas de decisiones
Fuerza de trabajo
Inventario
b) Capacidad. Las decisiones se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de personas en la función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado. c) Inventarios. Las decisiones determinan qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa. d) Fuerza de trabajo. La administración de personal es el área de decisión más importante en operaciones, porque son los trabajadores los que elaboran el producto o prestan el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de operaciones, con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. e) Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.
BIBLIOGRAFÍA BARRY Render y JAY Heizer, Principios de Administración de Operaciones, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México 2004.
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