Industria Farmacéutica Edi t ar06…
Caso de la Industria farmacéutica
1- Dibuje el modelo de las 5 fuerzas para explicar por qué la industria farmacéutica históricamente, ha sido muy rentable .
Fuerza 1: Competencia de productos substitutivos. La ausencia de productos substitutivos provoca una demanda inelástica. La ausencia de estos productos farmacéuticos es debida a las patentes que poseía la industria farmacéutica. Y además la industria farmacéutica, su desarrollo conlleva una gran inversión y tiempo que no todo el mundo está dispuesto a hacer. Aunque debe tenerse en cuenta las ltimas tendencias de algn sector hacia hacia las medicinas naturales o tradicionales, para evitar el consumo de productos elaborados químicamente.
Fuerza 2: La amenaza de entrada de nuevos competidores. !ásicamente esta amena"a no e#iste en la industria farmacéutica, ya que la competencia en productos desarrollados, implica un impedimento por el motivo de la patente, y un impedimento por el motivo económico. $ólo las habrá cuando termine el periodo de la patente.
Fuerza 3: La rivalidad entre los competidores establecidos. Los competidores son pocos. La rivalidad e#iste hasta el punto que dos empresas que investigaban hacia la misma dirección, una de ellas encuentra el producto que estaba buscando y lo patenta. %on lo cuál encontrar una competencia por un mismo producto es difícil. $i la hubiera, esta seria a través de un procedimiento o otra sustancia diferente que provocara los mismos resultados. &ntonces podríamos decir que tendría una fuerte competencia.
Fuerza 4: El poder de negociación de los compradores. &l poder de negociación de los compradores es nulo. La demanda de productos farmacéuticos casi nunca varia, es una demanda inelástica. &sto es debido a que este producto es un producto de primera necesidad, insustituible. &s decir si no lo tomas tu salud sale per'udicada. La gente lo toma cueste lo que cueste.
Fuerza 5: El poder de negociación de los proveedores. &l poder de negociación de los proveedores es muy limitado, esto es debido a las pocas empresas farmacéuticas que hay por el volumen d e negocio que ocupan. Además los
proveedores tienen suministran un tipo de producto muy específico para cada medicamento, lo que no les permite negociar con otras empresas.
- Después de !!, la rentabilidad de la industria, medida con "#$%, comenzó a declinar. &'or qué cree que ocurrió esto( (asta el )**) el sector farmacéutico se encontraba en un ciclo de crecimiento, esto implicaba que cada a+o la empresa tuviera nuevos clientes. ero a partir del )**) el sector entro en una etapa de maduración, eso implica una ba'ada considerable de los nuevos consumidores, se llega al equilibrio en que el mismo nmero de consumidores que entran en el sector, son casi los mismos que los que de'an de consumir -los que se mueren. &s el punto donde el mercado se satura, la demanda se limita al reempla"o y el crecimiento es ba'o. /e 0121 a 0134 hubo una guerra mundial en que murieron muchos estadounidenses de edades comprendidas entre los 05 a los 34 a+os, eso hi"o que no hubiera mucha gente mayor en la década de los 5*, pero a partir de esos a+os el crecimiento en nmero de gente mayor fue aumentando a+o tras a+o hasta que se estabili"ó en el a+o )**).
)- &%u*les son las perspecti+as para la industria en el futuro( &%u*les son las amenazas( &ué deben hacer las compaas farmacéuticas para apro+echar las oportunidades y enfrentar las amenazas(
Las industrias farmacéuticas afrontan un futuro un tanto incierto . &n los ltimos a+os su rentabilidad ha decrecido considerablemente. La investigación y desarrollo de nuevos fármacos requiere de grandes inversiones de capital y el é#ito no está garanti"ado pues la mayoría de estas investigaciones no culmina en un producto comercial. La entrada de nuevos competidores se hace complicada por las grandes cantidades de dinero que se deben dedicar a investigación y mar6eting. &s tal el punto que la rentabilidad de las farmacéuticas depende de muy pocos productos.
La investigación en genómica abre las puertas al descubrimiento de nuevos fármacos que traten enfermedades hasta ahora difíciles de tratar -ar6inson, %áncer, Al"heimer, $7/A, trastornos cardiacos, etc.. &sto implicara que algunas farmacéuticas puedan introducir nuevos productos y patentes en el mercado con un é#ito relativamente asegurado. or otro lado tenemos la demanda creciente debido al envejecimiento de la población en los países desarrollados, el aumento de esperanza de vida en los subdesarrollados y el cambio de condiciones de vida en países emergentes y por tanto la mayor demanda de acceso a medicamentos y n ecesidad de gasto pblico para asegurar la misma.
&n el otro e#tremo tenemos algunas amenazas a corto plazo. La primera podría ser consecuencia de la necesidad de incrementar el gasto público en medicamentos, esto podría provocar el intrusismo de la administración pública regulando el precio de los medicamentos en el mercado -hecho que se da en muchos países pero además podríamos encontrarnos con una transgresión de las normas en
cuanto a protección de patentes amparada en muchos casos por la falta de control e#istente en algunas potencias y mercados emergentes. La segunda seria el vencimiento de algunas de las patentes con mayores ventas, esto implicara que muchos de estos medicamentos pasen a enfrentarse con medicamentos genéricos con un coste muy inferior , obligando a reducir el precio para poder competir. &l principal problema viene dado porque no es seguro que las farmacéuticas tengan suficientes proyectos o nuevos productos para lanzar al mercado i substituir los ingresos que dejaran de percibir por las patentes vencidas de algunos de sus medicamentos más rentables.
8enemos también el crecimiento de ventas en cuanto a medicamentos genéricos, esto a sidodebido en parte a que sus productores se han puesto de acuerdo en fijar un precio . or ltimo tenemos que algunos medicamentos han sido reprobados por los entes reguladores al demostrarse sus contraindicaciones médicas $e hace evidente pues la necesidad por parte de las farmacéuticas de poner en marcha un nuevo ciclo de patentes que aseguren la rentabilidad del negocio . ara ello solo pueden servirse de una herramienta y esta es la investigación. Las farmacéuticas deben, en vistas del hori"onte incierto y un tanto hostil que se les presenta, incrementar su implicación en investigación pero sin comprometer más capital a fin de me'orar la rentabilidad. &sto pasa por fomentar la investigación en aquellos ámbitos en la cual es inherente y cuyos gastos corren a cuenta propia !universidad, laboratorios públicos, hospitales, etc" mediante convenios y acuerdos de cooperación y acceso al conocimiento y medios técnicos y materiales. 9tro aspecto es, que una vez amortizada la inversión en aquellos medicamentos en los cuales la patente vence, suprimir aquellos costes que resten rentabilidad, como sería el mar6eting y ba'ar precios para ponerlos al nivel de la competencia, en este caso medicamentos genéricos. 9tra necesidad seria desplazar la industria hacia mercados emergentes reestructurándose. &n estos mercados dado su débil sistema de protección de patentes, ba'o porcenta'e de ganancias y que el crecimiento de los mercados farmacéuticos en los países en desarrollo es tal que incluso se predice que las ventas puedan llegar a lo que equivale a las ventas actuales de los cinco mercados más importantes de &uropa y &:A y se estima que estos mercados cre"can mucho más rápido que las economías ricas, una posible reestructuración adquiriendo otras empresas y estableciendo acuerdos de licencias innovadoras con otras fabricantes de genéricos en estos mercados sería una forma de posicionarse estratégicamente y sacar beneficio de el conte#to
Las5f ue r z a sdePo r t er-LaAme naz ade pr oduc t oss us t i t ut os ¿Ques onl ospr oduc t oss us t i t ut os ?¿Enquec ons i s t el aAmenaz adepr oduc t os s us t i t ut os ? Fe ch a:2 4Ma y 2 01 2Fu en t e :Se ct o r e sr e l a ci o na do s:Guí adel aEmpr esa Ti p o: Di r ec c i ón Gener al
©Get t yI mages
CocaoPepsi ?
Ag r e ga raMi a r c h i v e r odene go c i o s En v i a rp ore ma i l I mpr i mi r
2. Amenaza de productos sustitutos Lospr o du ct oss us t i t ut osponenunl í mi t es upe r i o ra l pr ec i oques epuedec obr a rporun pr oduc t o,l i mi t andol ar ent abi l i daddeunmer c ado.
Ena l g un ospr o du ct o s,c o mol o sp r o du ct o sf a r ma cé ut i c ose xi s t e nb ar r e r a sd ee nt r a dae nf o r ma depat ent equel i mi t anl aent r adadenue v osc ompe t i dor es .Pe r ol aspe t ent est i en enuna d ur a c i ónfi n i t a ,yc ua nd ov e nc enp ued ene nt r a rn u ev o sc o mpe t i d or e sc onp r od uc t o ss us t i t u t o s .
Est oesl oqueseconocecomomedi cament egenér i cos.Comot odoelmundosabel os me di c a me nt o sge né r i c o ss o nmu c h omá sb ar a t o s .Es t oesc o n s ec u e nc i adel ac omp e t e n c i ade pr oduc t osi gual esos i mi l ar es ,l oquet r aebaj ar ent abi l i dad. SÁBADO, 10 DE DICIEMBRE DE 2011
Industria farmacéutica: nuevos competidores, sustitutos y rivalidad Nuevos competidores
La entrada de nuevos competidores en la industria afecta a la dinámica competitiva y tiene que tomarse consideración cuando se analiza a la competencia. Los nuevos competidores ven el mercado atractivo, traen nuevas capacidades y recursos y nuevas ideas junto con el deseo de anar cuota de mercado. !u impacto depende de las "arreras de entrada e#istentes junto con la esperada reacción de los competidores actuales. !e pueden crear muc$as "arreras para impedir que $aya nuevos competidores o para retrasar su lleada al mercado. %n la industria farmacéutica un nuevo competidor tendrá que $acer frente a alunas "arreras creadas por los actuales competidores en el mercado y que podr&an ser' •
%conom&as de escala' Fa"ricación, investiación y desarrollo, mar(etin, ventas y distri"ución
•
)iferenciación de producto' *roductos ya en el mercado, marcas y relaciones con los clientes
•
+ecesidades de capital y recursos nancieros
•
Acceso a los canales de distri"ución, acuerdo preferentes
•
*ol&ticas reuladoras' *atentes, estandarización normativa
•
-oste del cam"io' Formación de empleados, nuevos equipos, asistencia técnica %n la industria farmacéutica las "arreras de entrada son altas. Las empresas e#istentes tienen ran capacidad de fa"ricación y producción que son dif&ciles de copiar, tienen patentes para proteer sus productos y por supuesto, disponen de randes presupuestos para astos de mar(etin, preparados para proteer sus marcas Productos sustitutos
Los productos sustitutos tienen la misma función que los productos y de"en ser considerados como una fuerza competitiva que puede afectar a la demanda y pueden delizar a aquellos clientes que usan $a"itualmente los productos sustitutos en luar de los productos de la empresa. *or ejemplo, los
enéricos
son
sustitutos de los
productos
con
marca y
están afectando sinicativamente al neocio de las marcas oriinales ayudados por las medidas reuladoras de los mercados. Rivalidad entre los competidores
La rivalidad entre los competidores e#iste porque normalmente uno o más de estos competidores ve la oportunidad para mejorar su posición en el mercado. %sta rivalidad entre empresas provoca la utilización de tácticas tales como competencia en precios, campaas de mar(etin con ran desplieue de medios y la introducción de nuevos productos. *uede llear a ser intensa si las empresas quieren disputarse la cuota de mercado pero si el mercado está creciendo o la posición de las compa&as está proteida por patentes, esta rivalidad tenderá a ser menos intensa. -on este post termino el desarrollo de las / fuerzas competitivas que afectan a las empresas, utilizando como ejemplo de aplicación la industria farmacéutica. )espués de analizar estas fuerzas los directivos estarán más preparados para determinar' •
Las fortalezas y de"ilidades de la empresa
•
%n qué posición se encuentra contra los productos sustitutos y su posición relativa en relación con las "arreras de entradas creadas
•
!u $a"ilidad para $acer frente a la rivali dad con los competidores e#istentes %l análisis de la industria farmacéutica indica que los proveedores tiene al0n impacto, pero realmente no muc$o. Las empresas, eneralmente, tienes sus propias fá"ricas de producción por lo que los proveedores no condicionan los precios y es poco pro"a"le que amenacen con intentar captar neocio en otro sitio. Los clientes sin em"aro pueden in1uenciar el mercado, particularmente porque los o"iernos y las autoridades sanitarias "uscan $a"itualmente reducciones de precios ampoco $ay demasiada rivalidad porque el mercado farmacéutico está framentado y comprende muc$as empresas. +o es $a"itual que $aya nuevos competidores, principalmente porque las "arreras de entrada son altas, especialmente en investiación y desarrollo y en costes de fa"ricación y de mar(etin. *or lo que, en resumen, la fuerza competitiva que ejerce la presión más rande en la industria farmacéutica son los clientes 3compradores4 y este de"er&a ser el centro de las estrateias competitivas. !in em"aro las fuerzas competitivas son dif erentes para cada empresa y todas no son iual de importantes.
%l marco de las / fuerzas puede permitir a las empresas analizar la complejidad de los temas y localizar los factores que son cr&ticos para sus operaciones y además permite a los directivos identicar los aspectos de la estructura de la industria que son importantes para ellos y en qué áreas $a"r&a que centrarse para conseuir una ventaja competitiva sosteni"le.
Publicado por Jesus Peral en sábado, diciembre 10, 20110 comentarios Etiquetas: Industria farmacéutica
DOMINGO, 4 DE DICIEMBRE DE 2011
Industria farmacéutica.El poder de negociación de los clientes En la industria farmacéutica, los clientes son los pacientes, los familiares de los pacientes, los hospitales ,los mayoristas, las farmacias, etc entre otros clientes dependiendo del tipo especfico de ne!ocio"
#u influencia debe ser considerada de di$ersas formas, los clientes pueden impactar en el ne!ocio pidiendo, por e%emplo , reducci&n de precios, e'i!iendo más calidad y un me%or ser$icio"
#e podra considerar que un cliente ( comprador) tiene poder, en las si!uientes situaciones:
•
cuando compra !randes cantidades de producto
•
cuando puede comprar nuestros productos a otro pro$eedor si estos productos no estan diferenciados
•
cuando dispone de mucha informaci&n y conocimiento del mercado y del ne!ocio, y plantea sus peticiones en base a ese conocimiento"
*os clientes pueden e%ercer poder cuando buscan reducci&n de precios o amena+an con cambiar a otro suministrador para conse!uir los productos" *os clientes poderosos tambien e'i!en ser$icios que tienen más coste"
Por e%emplo, los !obiernos piden análisis más detallados que cuestan más dinero y los pacientes piden informaci&n médica puntual y rele$ante, lo que representa otro ser$icio costoso"
Por lo tanto, las pre!untas que habra que hacerse seran : -os presionan habitualmente nuestros clientes para que redu+camos precios, particularmente amena+ando con utili+ar otros suministradores .
/anto nos cuesta el ni$el de ser$icio que nos piden .
El análisis del impacto de estas pre!untas es cla$e para la !esti&n de este poder y para anticiparse al efecto en la rentabilidad de las concesiones que puedan conse!uir" Publicado por Jesus Peral en domin!o, diciembre 0, 20110 comentarios Etiquetas: Industria farmacéutica
SÁBADO, 26 DE NOVIEMBRE DE 2011
Industria farmacéutica. El poder de negociación de los proveedores En primer lu!ar, hay que consideran quénes son los pro$eedores de la industria farmacéutica"
Podran considerarse como tales los suministradores de materias primas, las plantas de fabricaci&n y producci&n situadas en el e'terior, los pro$eedores locales y cualquier
otro
pro$eedor dentro de la cadena de suministro" /ada empresa tiene diferentes pro$eedores tanto si opera como fabricante de marca (ético, con receta), sin receta (3/) o fabricante de !enéricos" 3ambién quisiera puntuali+ar la importancia de considerar la mano de obra, es decir, a los empleados como otro pro$eedor m as"
4l anali+ar el entorno del ne!ocio es necesario considerar cal es el poder de ne!ociaci&n real de los pro$eedores porque cuánto más poder ten!an mayor será su impacto"
*os pro$eedores pueden afectar de diferentes maneras: amena+ando con incrementar el precio o amena+ando con reducir la calidad de sus productos o ser$icios" 4mbas posibilidades son per%udiciales para cualquier ne!ocio por su potencial efecto en la rentabilidad" El impacto puede ser diferente para pro$eedores diferentes" 4l!unos tienen un mayor poder de ne!ociaci&n cuando consi!uen influenciar si!nificati$amente el mercado, por e%emplo, cuando es difcil para la industria cambiar a otros pro$eedores o cuando amena+an con suspender el suministro" /ualquiera de las dos situaciones puede tener consecuencias importantes"
5econocer la mano de obra como un pro$eedor mas es importante porque los empleados podran e%ercer un !ran poder al incrementar 6sus precios6 ( por e%emplo, solicitando subidas salariales) o reduciendo la calidad ( por e%emplo, incrementando las mermas o reduciendo su %ornada laboral)"
Por lo tanto, para las reuniones de planificaci&n es importante conocer el ni$el de influencia que tienen los pro$eedores en nuestro ne!ocio y qué se podra hacer para reducir ese poder de ne!ociaci&n" Publicado por Jesus Peral en sábado, no$iembre 27, 20110 comentarios Etiquetas: Industria farmacéutica
DOMINGO, 20 DE NOVIEMBRE DE 2011
Industria farmacéutica. Aplicación del modelo de las 5 fuerzas Inicio con este post una serie de entradas dedicadas a la aplicaci&n del modelo de las 8 fuer+as competiti$as en la industria farmacéutica"
9n factor importante, que a $eces se pasa por alto, y que distin!ue una compaa de las demás en la industria farmacéutica es la p lanificaci&n estraté!ica"
En las pr&'imas entradas intentaré desarrollar al!unos conceptos estraté!icos ya conocidos y desarrollados por ;"Porter, que se podran aplicar en el sector farmacéutico"
/omo es sabido, el modelo de Porter se centraba en el entorno competiti$o en el que los ne!ocios se desarrollan, describiendo 8 fuer+as básicas que tienen un !ran impacto en la capacidad para tener é'ito de un ne!ocio o de una unidad de ne!ocio"
En mi opini&n, al entender y comprender c&mo son esas fuer+as competiti$as y cal es su impacto en el ne!ocio, los directi$os estarán m ás capacitados para preparar sus planes"
4demás se podrán concentrar me%or en aquellos aspectos que tienen un mayor impacto en sus ne!ocios y podran, si fuera necesario, realinear sus recursos para ase!urar el me%or resultado"
<ásicamente, la competencia dentro de un sector o industria depende de 8 fuer+as competiti$as:
1" el poder de ne!ociaci&n de los pro$eedores 2" el poder de ne!ociaci&n de los compradores (clientes) =" la amena+a de productos sustitutos o sucedáneos " la amena+a de nue$os competidores 8" la ri$alidad entre los competidores actuales y c&mo es de intensa en térm inos del mercado"
Es el impacto colecti$o de estas fuer+as el que determina al final el beneficio potencial en un mercado"
Por lo tanto, este entorno sera aplicable tanto a ni$el de industria, en este caso la industria farmacéutica como a ni$el de unidad de ne!ocio, por e%emplo, un departamento de in$esti!aci&n clnica"
En los pr&'imos posts comentaré con más detalle la aplicaci&n de este modelo, en primer lu!ar orientado a la industria y se!uidamente, orientado a una unidad de ne!ocio particular dentro de la industria" Publicado por Jesus Peral en domin!o, no$iembre 20, 20110 comentarios Etiquetas: Industria farmacéutica
