BAB I PENDAHULIAN
A. Latar Belakang Pengidentifikasikan isu strategis merupakan jantung dari proses perencanaan strategis. Misi organisasi sering secara eksplisit maupun implisit dimaknai sebagai suatu isu. Isu strategis sangat penting, karena mereka berperan sentral dalam pengambilan keputusan politis. Pengambilan
keputusan
Perencanaan
strategis
politis dapat
selalu
beranjak
meningkatkan
dari
isu-isu.
kualitas
proses
pengambilan keputusan dengan cara membingkai isu-isu yang penting dan mengirim isu-isu itu ke pengambil keputusan kunci. Mengidentifikasi isu strategis biasanya merupakan salah satu langkah yang paling memukau bagi peserta dalam perencanaan strategis. Hampir setiap isu strategis melibatkan konflik atas apa yang akan dilakukan, mengapa hal itu akan dilakukan, bagaimana dan berapa banyak yang akan dilakukan, kapan akan dilakukan, di mana akan dilakukan, siapa yang akan melakukannya, atau siapa yang akan diuntungkan atau dirugikan olehnya. Konflik-konflik ini biasanya diinginkan dan bahkan diperlukan karena mereka mengklarifikasi isuisu. Ketika isu strategis berhasil diidentifikasi, maka selanjutnya disusun kerangka rincinya dalam beberapa subsekuensi, beberapa
keputusan, dan kerangka aksi. Apabila isu strategis berhasil dirinci seperti itu, maka secara politis akan mudah diterima dan lebih lanjut secara teknis dan administratif dapat lebih mudah dikerjakan. Bahkan, secara filosofis dapat dikaitkan dengan nilai dan dasar organisasi baik ditinjau secara moral etis maupun legal. Identifikasi isu strategis secara tipikal harus melalui serangkaian proses berjenjang yang harus dilakukan pelaku perencanaan strategis. B. Batasan Fokus Analisis
BAB II LANDASAN TEORI
Deskripsi Konseptual Mengidentifikasi isu-isu strategis menurut Nutt dan Backoff, “Identifying strategic issues is the heart of the strategic planning process.” Mengidentifikasi isu-isu strategis adalah jantung dari proses perencanaan strategis. Sedangakan Isu strategi menurut John M. Bryson, “Strategic issue is a fundamental policy question or critical challenge affecting an organizations mandates, mission and values, product or service level and mix, clients, users or payers, cost, financing, structure, processes, or management.” Isu strategis adalah pilihan kebijakan pokok yang mempengaruhi mandat, misi, nilai organisasi, tingkat dan perpaduan produk atau jasa dan klien, pemakai, biaya, keuangan, organisasi, atau manajemen”. John M. Bryson,
Strategic Planning for Public and Nonprofit Organi-
zations (San Francisco: Jossey- Bass, 1995), p. 74. Pendapat senada
dikemukakan oleh .... Identifying strategic issues is
aimed at focusing organizational attention on what is t ruly important for the survival, prosperity, and effectiveness of the organization. ..........................................................................................................
Identifying strategic issues are interpreted and managed in organizations, as well as issues of organizational identity and change.
Isu-isu strategis sngat penting karena isu-isu memainkan peran sentral dalam pembutan keputusan politik. Pembuatan keputusan politik dimulai dengan isu, tetapi perencanaan strategis bias mengembangkan proses itu dengan mempengaruhi cara membentuk dan menyelesaikan isu tersebut. Dengan isu-isu yang dibentuk secara cermat, keputusan selanjutnya lebih mngkin secara politik bias diterima dan secara teknis bias bekerja; selaras dngan filsafat dan nilai dasar organisasi; dan secara moral, etika, dan legal bias dipertahankan. Mengidentifikasi isu-isu strategis biasanya merupakan salah satu dari langkah yang paling menetukan bagi para partisipan perencanaan strategis.setiap isu strategis melibatkan konflik; apa yang dilakukan, mengapa dilakukan, di mana akan dilakukan , siapa yang akan melakukannya, dan siapa yang akan teruntungkan atau dirugikan oleh konflik. Hasil yang Diharapkan Proses identifikasikan isu strategis ini diharapkan menghasilkan agenda isu strategis yang melekat pada organisasi. Agenda ini merupakan suatu intermediate outcome yang dapat berkontribusi pada hasil utama, yaitu
pertama, tercapainya daftar isu-isu yang dihadapi organisasi. Daftar isu dapat berasal dari beberapa sumber, namun harus disimpulkan hati-hati oleh para palaku perencanaan strategis. Kedua, pemilahan daftar isu-isu ke dalam dua kategori, yaitu kelompok isu strategis dan kelompok isu operasional. Dan ketiga, adanya pengaturan isu strategis secara berurutan berdasarkan prioritas, logika, dan/atau daftar isu sementara. Manfaat dari Identifikasi Isu Strategis Beberapa manfaat dari adanya upaya pengidentifikasikan isu strategis dapat dipetakan sebagai berikut : 1) Perhatian difokuskan kepada apa yang benar-benar penting. Indikasinya adalah isu yang terdaftar bukan isu yang selama ini tidak diperhitungkan. Identifikasi isu juga membantu mengenali bahwa ada tiga macam isu strategis yang berbeda yaitu : a) Isu-isu di mana tidak dibutuhkan tindakan sekarang, tetapi isu itu harus terus dipantau b) Isu-isu yang bisa ditangani sebagai bagian dari lingkungan perencanaan strategis regular organisasi c) Isu-isu yang memerlukan tanggapan segera dan karenanya tidak bisa ditangani dengan cara yang lebih rutin 2) Perhatian difokuskan pada isu bukan difokuskan pada jawaban. Isu disusun bukan dari suatu jawaban atas suatu pertanyaan, namun sebaliknya harus mengandung pemecahan masalah. Semua konflik
serius yang sering muncul adalah tentang solusi terhadap masalah tanpa satupun kejelasan mengenai apa masalahnya. Misalnya, agar sekolah dapat gratis maka anggaran belanja negara untuk pendidikan ditingkatkan tanpa mengindahkan defisit penerimaan negara. 3) Identifikasi isu biasanya menciptakan semacam ketegangan yang berguna untuk diperlukan dalam mendorong perubahan organisasi. Organisasi jarang berubah kecuali kalau organisasi merasa ada kebutuhan untuk berubah, ada tekanan atau ketegangan yang membutuhkan perubahan untuk menghilangkan stress (Dalton, 1970). 4) Identifikasi isu strategis harus memberikan petunjuk yang bermanfaat mengenai bagaimana memecahkan isu. Indikasinya adalah adanya pernyataan misi organisasi, mandat (dari luar lingkungan organisasi), serta faktor internal dan faktor eksternal yang menjadikan sebuah isu sebagai isu strategis. Penentuannya dapat menggunakan analisis, SWOT. 5) jika suatu proses perencanaan strategis belum menjadi nyata bagi para pelaku perencanaan strategis sebelumnya, maka mereka belum tentu juga tidak nyata bagi perencana strategis sesudahnya. Indikasinya adalah isu strategis mengikuti dinamika perkembangan situasi terkini. (Brickman, 1978; Boal dan Br yson, 1987) Berkenaan dengan penyusunan isu strategis, terdapat tiga hal penting untuk diperhatikan, yaitu (1) krisis kepercayaan dapat menyebabkan perubahan karakter organisasi; (2) setelah menyelesaikan langkah
pengidentifikasikan isu strategis ini, maka pembuat keputusan kunci dalam organisasi memutuskan perlu mendorong penguatan karakter organisasi; dan (3) penguatan karakter organisasi hanya dapat tumbuh apabila para perencana mempertanyakan pendekatan konvensional. Contoh Isu Strategis ................................. Menguraikan Isu Strategis Isu strategis yang baik dapat digambarkan apabila memenuhi persyaratan sebagai berikut: Pertama, frasa isu berupa kalimat pertanyaan tentang apa yang dapat dilakukan oleh organisasi. Uraian atas isu tersebut dapat lebih dari satu “jawaban”. “Jawaban” atas isu yang digagas sebaiknya mengikuti ramburambu sebagai berikut: (1) jika organisasi tidak melakukan respon apa pun terhadap suatu situasi, maka sesungguhnya tidak ada isu strategis, atau tidak ada isu strategis yang perlu dilakukan oleh organisasi; (2) perencanaan strategis yang efektif mempunyai orientasi aksi. Jika perencanaan strategis tidak menghasilkan suatu keputusan aksi yang berguna, maka perencanaan strategis yang ada kemungkinan tidak berguna dan merupakan pemborosan waktu; (3) pemfokusan sebaiknya pada pada apa yang organisasi dapat lakukan, bukan sebaliknya. Sehingga organisasi dapat melakukan pengendalian atas isu yang ada. Jika fokus bukan pada sesuatu yang organisasi tidak dapat lakukan, maka
organisasi hanya memperbesar kekhawatiran terhadap sesuatu yang tidak jelas; (4) organisasi seyogianya memfokuskan pada bagaimana pembuat keputusan kunci melakukan pengambilan keputusan atas isu-isu strategis yang dapat dilakukan. Kedua, isu strategis merupakan hasil diskusi persinggungan faktor-faktor dalam SWOT dan mengandung pula misi, mandat, aspek internal, dan aspek eksternal yang membangun isu strategis. Isu strategis seyogianya mengandung sebuah tantangan yang mempunyai lebih dari satu solusi. Dan, ketiga, apabila sebuah isu yang disampaikan tidak mendapatkan artikulasinya,
maka
konsekuensi
yang
akan
muncul
harus
dipertimbangkan juga. Isu strategis dapat muncul dalam tiga bentuk situasi, yaitu sebagai berikut. Pertama, isu strategis dapat muncul ketika terdapat suatu kejadian yang berada di luar kendali organisasi. Hal ini kelak dapat menyebabkan kesulitan atau menyebabkan ketidakmungkinan untuk menyelesaikan tujuan dasar yang diterima dan layak. Situasi dapat dianggap sebagai ancaman atau tantangan (challenges). Kedua, isu strategis dapat muncul ketika teknologi, biaya, staf, manajemen, atau pilihan-pilihan politis untuk mencapai tujuan dasar ternyata berubah atau sering berubah-ubah. Situasi dapat menghadirkan tantangan (challenges) atau peluang (opportunities). Ketiga, isu strategis dapat muncul ketika terjadi perubahan pada misi, mandat, faktor internal, atau faktor eksternal. Hal ini dapat menghadirkan peluang (opportunities) kekinian atau peluang masa depan.
Apabila hal ini terjadi maka diperlukan penyesuaian, antara lain: (1) penyempurnaan kuantitas/kualitas produk/pelayanan, (2) pengurangan biaya
untuk
produk/pelayanan
penyediaan baru,
produk/pelayanan,
(4)
mengkombinasikan,
(3)
pengenalan
mengurangi,
atau
membatasi produk atau pelayanan tertentu, atau (5) menciptakan nilai publik yang baru. Pendekatan Mengidentifikasi Isu-Isu Strategis Setidaknya tujuh pendekatan untuk identifikasi isu-isu strategis yang mungkin: pendekatan langsung, pendekatan tujuan, visi pendekatan keberhasilan, pendekatan tidak langsung, pendekatan pemetaan oval (Eden dan Ackermann, 1998; Bryson, Ackermann, Eden, dan Finn , 2004), pendekatan masalah ketegangan (Nutt dan Backoff, 1992), dan pendekatan analisis sistem (Senge, 1990). Pendekatan mana yang terbaik tergantung pada sifat dari lingkungan yang lebih luas dan karakteristik organisasi atau masyarakat. 1) Pendekatan langsung (The Direct Approach) Berguna
dalam
pemerintah
dan
organisasi
nirbala
perencanaan bergerak lurus dari peninjauan mandate, misi, dan SWOT hingga identifikasi isu-isu strategis. Pendekatan langsung paling bagus bila (1) tidak ada kesempatan tentang sasaran, atau sasaran dimana tidak kesempatan yang terlalu abstrak
untuk
digunakan;
(2)
tidak
visi
keberhasilan
sebelumnya, dan mengembangkan visi yang didasrkan pada konsensus yang sulit; (3) tidak ada otoritas hierarkis yang bias memaksa stakeholder lain; (4) lingkungannya demikian kacau sehingga pengembangan sasaran atau visi tampak tidak bijaksana, dan tindakan parsial sebagai tanggapan segera atas isu-isu penting tampaknya sangat tepat. Contoh: isu-isu strategis Nursing Service 2) Pendekatan sasaran (The Goals Approach) Lebih terikat dengan teori perencanaan tradisional dimana organisasi membangun tujuan dan sasaran bagi dirinya sendiri
kemudian
mengidentifikasi
isu-isu
atau
mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut. Agar pendekatan itu bekerja, kesepakatan yang dalam dan sangat luas pada tujuan dan sasaran harus mungkin, serta tujuan dan sasaran itu sendiri harus spesifik dan cukup terperinci guna memberikan petunjuk yang berguna dalam pembangunan strategik. Contoh: - sasaran kebijakan Hennepin County Sasaran pemberian pelayanan Sasaran keuangan Sasaran manajemen 3) Pendekatan visi keberhasilan (The Vision of Success)
Organisasi diminta untuk mengembangkan gambaran “ terbaik”
tentang
dirinya
sendiri
dimasa
depan
ketika
organisasi memenuhi misinya dan mencapai keberhasilan. Maka isu-isu strategis meliputi bagaimana organisasi harus bergerak dari jalannya kini hingga bagaimana organisasi akan
terlihat
dan
berprilaku
berdasarkan
visi
keberhasilannya sendiri. Contoh:
Health
keberhasilan.
center menerapkan Tim
pendekatan
perencanaan
visi
strategisnya
mengidentifikasi empat kemungkinan skanerio: Tetap menjadi divisi dari depertemen kesehatan kota Menjadi pusat kesehatan komunitas yang nirlaba dan otonom Menjadi lembaga komunitas “payung” otonom
yang
mewadahi
sederatan
nirlaba dan organisasi
kesehatan dan human service Enjadi satu komponen dari organisasi perawatan kesehatan yang nirlaba dan otonom Pendekatan Pemetan Oval Pendekatan pemetaan oval melibatkan penciptaan kata-dan-panah diagram di mana pernyataan tentang tindakan potensial organisasi mungkin mengambil, bagaimana tindakan ini mungkin diambil, dan mengapa dihubungkan oleh panah yang menunjukkan sebab dan akibat
atau hubungan pengaruh antara mereka. Dengan kata lain panah menunjukkan bahwa tindakan A dapat menyebabkan atau mempengaruhi B, yang pada gilirannya menyebabkan atau mempengaruhi C, dan seterusnya;
jika
organisasi
melakukan
A,
dapat
berharap
untuk
menghasilkan hasil B, yang pada gilirannya dapat diharapkan untuk menghasilkan hasil C. Peta-peta ini dapat terdiri dari ratusan hubungan yang saling berhubungan, yang menunjukkan daerah yang berbeda kepentingan dan hubungan mereka satu sama lain. Kelompok penting dari tindakan potensial mungkin merupakan isu strategis. Sebuah strategi dalam menanggapi isu akan terdiri dari pilihan spesifik tindakan untuk melakukan di daerah masalah, bagaimana melakukan mereka, dan mengapa Pendekatan Tekanan Personal Pendekatan tekanan personal dikembangkan oleh Nutt dan Backoff (1992, 1993) dan diuraikan oleh Nutt, Backoff, dan Hogan (2000). Para penulis ini berpendapat bahwa selalu ada empat dasar ketegangan di sekitar isu strategis. Ketegangan ini melibatkan sumber daya manusia (terutama masalah ekuitas), inovasi dan perubahan, pemeliharaan tradisi, dan peningkatan produktivitas, dan berbagai kombinasinya. Penulis ini menunjukkan cara mengkritisi isu-isu yang dibingkai, menggunakan ketegangan ini secara terpisah dan dalam kombinasi untuk menemukan cara terbaik untuk membingkai masalah ini. Kritik mungkin perlu untuk menjalankan melalui beberapa siklus sebelum cara yang paling bijaksana
untuk membingkai masalah ini ditemukan. Pendekatan ketegangan dapat digunakan
dengan
sendirinya
atau
bersama
dengan
salah
satu
pendekatan lain. Mengambil waktu ekstra untuk mengkritik pernyataan masalah menggunakan pendekatan ketegangan disarankan ketika biaya untuk mendapatkan masalah framing salah cukup tinggi atau ketika ada banyak ketidakpastian tentang apa masalah sebenarnya. Pendekatan Analisis Sistem Pendekatan analisis sistem dapat digunakan untuk membedakan cara terbaik
untuk
membingkai
masalah
ketika
area
isu
dapat
dikonseptualisasikan sebagai sebuah sistem (dan masalah daerah hampir selalu bisa) dan ketika sistem berisi efek umpan balik yang kompleks yang harus dimodelkan untuk memahami sistem (Senge,1990; Sterman , 2000). Analisis sistem dapat bervariasi dalam cara yang formal itu dan apakah atau tidak memerlukan dukungan komputer. Banyak sistem tidak memerlukan pemodelan formal untuk dipahami (Oshry, 1996) , tetapi yang lain lakukan, dan itu bisa berbahaya untuk bertindak pada sistem yang lebih kompleks tanpa cukup menghargai apa sistem ini dan bagaimana berperilaku . Semakin rumit sistem, semakin sulit untuk model dan bantuan yang lebih ahli akan diperlukan . Tapi ada batas untuk analisis sistem , karena ada sistem tidak ada yang bisa memahami metodologi saat diberikan . Kebijaksanaan yang cukup diperlukan untuk tahu kapan itu sangat berharga mencoba analisis canggih, yang analis digunakan , dan bagaimana menafsirkan dan memanfaatkan hasil .
A. Panduan proses Paduan
proses
berguna
ketika
tim
perencanaan
strategis
mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi antar l ain: Pertama, meninjau kembali mandat dan misi organisasi dengan melihat kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan, termasuk indikator kunci yang digunakan untuk memandang bagaimana organisasi seharusnya.
Kedua, pilih salah satu pendekatan untuk mengidentifikasi isu strategis yang sesuai dari organisasi situasi. Pilihlah salah satu pendekatan yang paling tepat bagi organisasi. Pendekatan mana yang digunakan untuk menjelaskan isu strategis dapat ditentukan dari: (1) isu strategis adalah frase masalah merupakan pertanyaan pada organisasi untuk melakukan sesuatu; (2) isu strategis dapat menerjemahkan misi, mandat, dan serta faktor internal dan faktor eksternal
yang
membuat
masalah;
dan
(3)
memberikan
konsekuensi dari kegagalan untuk mengatasi masalah.
Ketiga, setelah daftar masalah telah disiapkan, maka isu strategis dan isu operasional harus segera dipisahkan.Masalah operasional harus diserahkan ke salah satu operasi kelompok, tim, atau satuan tugas yang sesuai grup. Jika tidak ada, harus dibuat.
Keempat, jika akan sangat membantu, gunakan litmus tes untuk mengembangkan beberapa tes yang hanya mengukur bagaimana isu strategi tersebut.
Kelima,
setelah
kemudian
isu-isu
disusun
strategis
prioritas,
telah
kerangka
teridentifikasi, logis,
dan
maka
susunan
sementara. Hal ini dipakai untuk strategi pengembangan. Perhatian utama pengambil keputusan adalah pada sumberdaya yang memasok organisasi, sehingga sangat penting untuk memusatkan perhatian pada efektivitas dan efisiensi. Membangun sebuah urutan yang wajar, atau agenda antara isu strategis memungkinkan kunci keputusan untuk fokus pada mereka satu demi satu . Pembuatan diagram adalah alat yang efektif untuk memperhitungkan isu-isu utama yang dihadapi organisasi.
Keenam, tetap sadar bahwa membatasi isu strategis kemungkinan adalah suatu seni. Banyak diskusi dan berpikir revisi draf pertama dari isu strategis yang mungkin diperlukan untuk kerangka masalah dalam beberapa cara yang paling berguna.
Ketujuh, ingat bahwa berbagai isu strategis akan membutuhkan berbagai jenis dan perhatian. Setidaknya ada tiga jenis masalah di
sini: (1) yang tidak memerlukan tindakan saat ini, tetapi harus diawasi, (2) yang dapat sebagai bagian dari organisasi biasa siklus perencanaan strategis, dan (3) mendesak yang memerlukan perhatian dan harus berurusan dengan urutan organisasi biasa siklus perencanaan strategis.
Kedelapan, fokus pada masalah, bukan pada yang tidak terjawab. Jawaban yang akan dikembangkan setelah langkah ke-6 adalah menyusun formulasi strategi. Mereka hanya akan bermanfaat jika dikembangkan sebagai jawaban terhadap isu yang sebenarnya yang dihadapi Organisasi. Tempatkan berbeda, sebuah jawaban tanpa sebuah isu yang tidak menghasilkan jawaban. Perlu diingat bahwa orang-orang dapat dihitung yang suka mengemukakan solusi, apakah mereka tidak memiliki banyak waktu dengan melakukan masalah nyata.
Kesembilan, mencapai persetujuan di antara pengambil keputusan kunci yang besar kecil dari waktu mereka akan bersama-sama, yang ditujukan untuk identifikasi dan resolusi isu strategis. Tanpa persetujuan dari mengurutkan ini, akan terlalu mudah untuk pengambil keputusan kunci untuk lupa ketika mereka berkumpul mereka yang salah satu tugas yang paling penting adalah untuk menangani apa yang paling penting untuk organisasi.
Kesepuluh, tetap optimis. Sebagian disebutkan di awal bab ini, langkah ini dalam proses perencanaan strategis dapat dengan cepat menjadi sangat serius dan berat. Penting bagi anggota tim perencanaan
strategis
yang
mempertahankan
rasa
humor,
mengakui emosi, dan melepaskan ketegangan dengan baik periang saling perhatian.
Kesebelas, meskipun upaya untuk menjaga hal-hal yang ringan mengingat peserta mungkin jatuh ke dalam "sumur" atau “dinding terjal". Yang jelas perlu untuk mempersempit peran mereka, menetapkan prioritas di antara patrons, dan mengadopsi yang lebih kewirausahaan dan mentalitas cacat politik mereka profesional identitas
dibangun
selama
bertahun-tahun.
Merasa
dirinya
dikelilingi oleh dinding mereka tidak tahu bagaimana cara naik, terperosok terowongan di bawah, Namun dengan melalui banyak diskusi,
ventilasi
emosi,
saling
mendukung,
dan
mempertimbangkan berbagai pilihan untuk mengatasi masalah, mereka tetap akhirnya mengetahui bagaimana untuk merobohkan tembok.
Keduabelas, perlu diketahui bahwa setelah menyepakati isu strategis yang ada, langkah berikutnya adalah kemungkinan untuk
menandai salah satu titik penting keputusan organisasi. Identifikasi isu-isu strategis yang merupakan jantung dari proses perencanaan. Mengidentifikasi dasar organisasi menghadapi tantangan yang akan memiliki efek mendalam pada pilihan yang sebenarnya dilakukan dan pada akhirnya kelangsungan hidup dan keberhasilan organizasi.
Ketigabelas, mengelola transisi untuk strategi pengembangan. Hal ini sangat penting.Terlalu sering organisasi bergerak dengan cepat untuk identifikasi isu-isu strategis dan kemudian kembali dari mereka
yang
menyelesaikan
masalah.
Konflik
atau
pilihan
tercantum dalam masalah akan tampak terlalu sulit untuk mengganggu. Kepemimpinan yang kuat dan komitmen untuk proses perencanaan strategis yang harus dilakukan jika organisasi yang efektif untuk menangani masalah-masalah yang berakar konflik.
