HELADERIA DELICHIA 1. INTRODUCCION En el presente trabajo complementamos las materias de administración de la producción, análisis multivariado y gestión de ventas. Para realizar el mismo creamos una empresa de servicio de heladería a la cual la denominamos DELICHIA, en la misma aplicaremos los temas relacionados con las tres materias ya mencionadas. En la materia de Administración de la producción aplicaremos las 7 herramientas de la calidad, 7 herramientas administrativas de la calidad, casa de la calidad. Para análisis multivariado nos basaremos en programación de recursos limitados y heurística para aligerar la carga de trabajo. En gestión de ventas nos enfocaremos en segmentación de mercados y diferenciación de precios vertical y horizontal. Complementando los temas ya mencionados de cada materia lograremos que el proyecto sea exitoso.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Comprobar el éxito del servicio planteado aplicando las 7 herramientas de calidad , 7 herramientas administrativas de la calidad, casa de la calidad , programación de recursos limitados, heurística para aligerar la carga de trabajo, segmentación de mercado y precios verticales y horizontales.
3. OBJETIVOS 3.1.
OBJETIVO GENERAL Realizar el proyecto uniendo las materias de Administración de la producción, Análisis multivariado y Gestión de ventas para la creación de una nueva empresa donde nos enfocaremos en el análisis del servicio para tener éxito en el mercado.
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3.2.
OBJETIVOS ESPECIFICOS Obtener resultados favorables para comprobar la viabilidad del servicio que ofreceremos. Demostrar la aplicabilidad de la teoría aprendida en clase. Aplicar las 7 herramientas de la calidad, 7 herramientas administrativas de calidad la casa de la calidad para que el servicio que ofrecemos tenga éxito en el mercado. Desarrollar la programación de recursos limitados para tener éxito en
el
nuevo
emprendimiento
obteniendo
resultados
que
beneficiaran y ayudaran a la toma de decisiones. Aplicar las 7 herramientas de la calidad para la recolección y análisis de datos. Aplicar las 7 herramientas administrativas de la calidad para plantear soluciones e implementarlas. Utilizar la técnica de la casa de la calidad para determinar los atributos que debe tener el producto y considerarlos en la etapa de diseño. Identificar la ruta crítica y por consiguiente aligerar la carga de trabajo para optimizar la calidad del servicio. Identificar el segmento de mercado al cual ofreceremos nuestro producto y por consiguiente que estrategia de precio aplicaremos.
4. JUSTIFICACION 4.1.
JUSTIFICACION TECNICA El presente trabajo aporta a la carrera de Ingeniería Comercial debido a la unión de tres materias importantes las cuales se pueden entrelazar para llegar a un resultado exitoso y ponerlo en práctica lo aprendido teóricamente en clases en la vida laboral.
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4.2.
JUSTIFICACION ECONOMICA Constituyendo la nueva empresa con fines de lucro obtendremos utilidades las cuales serán maximizadas aplicando las herramientas aprendidas en clases, mejorando la calidad del servicio y agilizando tiempos de trabajo, lo cual disminuirá el tiempo de ocio e incrementara el beneficio para la empresa.
4.3.
JUSTIFICACION SOCIAL La empresa de helados Delichias está enfocada a satisfacer a nuestros clientes para que los mismos frecuenten y adquieran con mayor frecuencia nuestro producto y gocen de nuestro servicio.
5. MARCO TEORICO 5.1.
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
5.1.1. SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD C ALIDAD Como norma general, existen algunas características que se denominan críticas para establecer la calidad de un producto o servicio. Lo más común es efectuar mediciones de estas características, obteniendo así datos numéricos. Si se mide cualquier característica de calidad de un producto o servicio, se observará que los valores numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado o servicio prestado. Las siete herramientas de la calidad son: Diagramas de Causa - Efecto Planillas de inspección Gráficos de control Diagramas de flujo Histogramas Gráficos de Pareto Diagramas de dispersión
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5.1.1.1. DIAGRAMAS DE CAUSA - EFECTO La variabilidad de una característica de calidad es un efecto o consecuencia de múltiples causas, por ello, al observar alguna inconformidad con alguna característica de calidad de un producto o servicio, es sumamente importante detallar las posibles causas de la inconsistencia. La herramienta de análisis más utilizada son los llamados diagramas de causa efecto, conocidos también como diagramas de espina de pescado, o diagramas de Ishikawa.
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5.1.1.2. PLANILLAS DE INSPECCIÓN Las planillas de inspección son una herramienta de recolección y registro de información. La principal ventaja de éstas es que dependiendo de su diseño sirven tanto para registrar resultados, como para observar tendencias y dispersiones, lo cual hace que no sea necesario concluir con la recolección de los datos para disponer de información de tipo estadístico. El diseño de una planilla de inspección precisa de un análisis estadístico previo, ya que en ella se preestablece una escala para que en lugar de registrar números se hagan marcaciones simples. Supongamos que tenemos un lote de artículos y efectuamos la medición del peso de estos. Por ejemplo si obtuvimos los 3 valores siguientes: 1,7 - 2,5 - 2,5. Cada anotación la representaremos con el signo +.
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En nuestra planilla podemos discriminar nuestros límites de control estadístico. Luego de una cantidad considerable de mediciones, así luciría nuestra planilla.
5.1.1.3.
GRÁFICOS DE CONTROL Los gráficos o cartas de control son diagramas preparados donde
se
van
registrando
valores
sucesivos
de
la
característica de calidad que se está estudiando. Estos datos se registran durante el proceso de elaboración o prestación del producto o servicio. Cada gráfico de control se compone de una línea central que representa el promedio histórico, y dos límites de control (superior e inferior). Supongamos que tenemos un proceso de elaboración de sellos retenedores de aceite. Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide el diámetro interno. Las últimas 15 mediciones sucesivas del diámetro se registran en una carta de control. Estas mediciones pueden anotarse en una carta como la siguiente:
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En
éste caso todas las observaciones fluctúan alrededor de la línea central y dentro de los límites de control preestablecidos, sin embargo, no siempre será así, cuando una observación no se encuentre dentro de los límites de control puede ser el indicio de que algo anda mal en el proceso.
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Existen una gran cantidad de gráficos de control, por ejemplo, los gráficos X - R, gráficos np, gráficos C, gráficos Cusum, entre otros. Cuál elegir dependerá del tipo de variable a evaluar, o de lo que esperamos nos arroje el estudio, así mismo, variará el método de cálculo de la línea central y los límites de control.
5.1.1.4.
DIAGRAMAS DE FLUJO Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, esperas, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Su importancia consiste en la simplificación de un análisis preliminar del proceso y las operaciones que tienen lugar al estudiar características de calidad. Ésta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos usualmente estandarizados, y de conocimiento general.
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5.1.1.5. HISTOGRAMA Un histograma o diagrama de barras es un gráfico que muestra la frecuencia de cada uno de los resultados cuando se efectúan mediciones sucesivas. Éste gráfico permite observar alrededor de qué valor se agrupan las mediciones y cuál es la dispersión alrededor de éste valor. La utilidad en función del control de calidad que presta ésta representación radica en la posibilidad
de
visualizar
rápidamente
información
aparentemente oculta en un tabulado inicial de datos. Supongamos que estamos realizando mediciones sucesivas del peso de sacos de papa en una central de acopio conforme
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estos llegan. Inicialmente teníamos un tabulado con observaciones individuales que agrupamos en los siguientes intervalos con su respectiva frecuencia.
5.1.1.6.
DIAGRAMA DE PARETO El diagrama de Pareto es una variación del histograma tradicional, puesto que en el Pareto se ordenan los datos por su frecuencia de mayor a menor. El principio de Pareto, también conocido como la regla 80 -20 enunció en su momento que "el 20% de la población, poseía el 80% de la riqueza". Evidentemente son datos arbitrarios y presentan variaciones al aplicar la teoría en la práctica, sin embargo éste principio se aplica con mucho éxito en muchos ámbitos, entre ellos en el control de la calidad, ámbito en el que suele ocurrir que el 20% de los tipos de defectos, representan el 80% de las inconformidades. El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar prioridades, puesto que en la práctica suele ser
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difícil controlar todas las posibles inconformidades de calidad de un producto o servicios. Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea establecer controles sobre los defectos que aparecen en las unidades que salen como producto terminado en la línea de producción. Para ello se hace imperativo determinar cuáles son los defectos más frecuentes. En primer lugar se clasificaron todos los defectos posibles: Diagrama de Pareto:
En éste caso el 81,8% de los defectos del proceso corresponden al 25% de los tipos de defectos, es decir que tan solo solucionando las 3 principales inconformidades se solucionarían el 81,8% de unidades defectuosas.
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5.1.1.7.
DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN También conocidos como gráficos de correlación, estos diagramas permiten básicamente estudiar la intensidad de la relación entre 2 variables. Dadas dos variables X y Y, se dice que existe una correlación entre ambas si éstas son directa o inversamente proporcionales (correlación positiva o negativa). En un gráfico de dispersión se representa cada par (X, Y) como un punto donde se cortan las coordenadas de X y Y.
Podemos observar que existe cierta correlación positiva entre las variables del proceso, su nivel de intensidad puede ser calculado mediante coeficientes de correlación lineal, pero desde el diagrama se puede observar que las variables evidentemente se vinculan.
5.1.2. SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE LA CALIDAD Se presenta las 7 herramientas administrativas de la calidad en la solución de problemas, para la planeación de acciones que permitan el control de los procesos y la creación de sistemas de indicadores
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que midan los rendimientos de las actividades cotidianas y/o de trabajo. Las herramientas administrativas de la calidad fueron creadas por los japoneses como un medio para enfrentar la nueva era de la calidad. Son de tipos cualitativos y más complejos de utilizar que las básicas. Tienen dos requisitos: •La creación del valor agregado para la satisfacción del cliente. •La prevención en lugar de la corrección de todas las operaciones.
Estas son las 7 herramientas administrativas: 1. Diagrama de afinidad. 2. Diagrama de árbol. 3. Diagrama de flechas. 4. Diagrama de relaciones. 5. Diagrama matriciales. 6. Matriz de análisis de datos. 7. Gráfica de programación de decisiones. La utilización de las herramientas administrativas de la calidad requiere de trabajo en equipo como escenario para su óptima aplicación. Estas herramientas son rediseñables, tanto en formato, propósito o mecánica de implementación, aplicabilidad logrando así resultados altamente satisfactorios.
5.1.2.1.
DIAGRAMA DE AFINIDAD.
El Diagrama de Afinidad, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines, por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.
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La aplicación del diagrama de afinidad está indicada cuando: Se quiere organizar un conjunto amplio de datos, se pretende abordar un problema de manera directa, el tema sobre el que se quiere trabajar es complejo o es necesario el consenso del grupo. El método-KJ, denominado posteriormente diagrama de afinidad, fue desarrollado en la década de 1960 por el antropólogo japonés p Esta herramietna sorprende por su potencia para organizar datos. Kawakita se preguntó acerca de cómo obtener conclusiones partiendo de una gran cantidad de hechos desordenados. Se planteó como fundamento que los hechos deben hablar por sí mismos, en lugar de imponer ideas preconcebidas o hipótesis sobre ellos. Así, comenzó escribiendo en forma de frase cada dato en una tarjeta individual para, posteriormente, agrupar las tarjetas en función de las relaciones percibidas entre ellos. A cada agrupación le asignó una frase corta, descriptora de los elementos contenidos en ella y de su relación.
1. Determinar la pregunta enfoque. El facilitador explica en qué va a consistir la reunión, de qué fases consta y qué se espera de los participantes. El tema a analizar se expone en forma de pregunta. Ésta debe estar presentada en lugar visible durante el tiempo de aplicación de la técnica.
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2. Generación silenciosa de ideas Cada miembro del grupo expresa sus ideas en tarjetas de 14,8 x 21 cm. de tamaño, a razón de una idea por cada tarjeta. Se concede un tiempo de 5 a 10 minutos. Los participantes no deben comunicarse entre sí.
3. Exposición de ideas Finalizado el tiempo concedido para la generación de ideas, el facilitador procede a retirar las tarjetas escritas por los participantes y mezclarlas entre sí para que éstas sean expuestas aleatoriamente.
4. Agrupación de ideas A continuación se agrupan las ideas en el diagrama de afinidad. Para ello puede utilizarse un segundo panel en el que se sitúan las ideas a medida que van siendo agrupadas.
5. Jerarquización. Para ello pueden seguirse varios sistemas de votación.
6. Resumen de resultados Finalmente, se recuentan las puntuaciones y se analiza el resultado de forma que queden ordenadas las respuestas propuestas según su prioridad. Se concluye comentando el diagrama de afinidad realizado.
5.1.2.2.
DIAGRAMA DE ÁRBOL. El Diagrama de Árbol, o diagrama sistemático, es una herramienta de la calidad que permite obtener una visión de
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conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema. Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el “tronco”) y se continúa con la identificación
de niveles de acción más preci sos (las sucesivas “ramas”). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear. La utilización del Diagrama de Árbol permite descomponer cualquier meta general, de modo gráfico, en fases u objetivos concretos, así como determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.
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Las fases de desarrollo de esta herramienta son:
1. Seleccionar al equipo. Es posible que ya esté formado el equipo y que aplique el diagrama de árbol con el fin de determinar qué acciones poner en marcha para la resolución de un problema o, en general, alcanzar un objetivo. Si no es asi, hay que considerar que el debe estar formado por personas con conocimientos sobre el tema y capacidad analítica, debe contarse con un coordinador y que un grupo, para ser eficaz, no debe ser muy numeroso (68 personas).
2. Definir el objetivo principal . HELADOS DELICHIA 17
El equipo de trabajo deberá alcanzar un acuerdo respecto a esta formulación. Debe estar expresada mediante una frase que describa con claridad el objetivo, facilitando la identificación de niveles subordinados.
3. Identificar los medios primarios o de primer nivel . Aquellos que conducirían directamente a la meta. Son las actividades cuya ejecución hará que se alcance el objetivo. Para llevar a cabo esta fase es necesario promover la creatividad, dirigiéndola hacia el objetivo principal.
4. Identificar medios de segundo nivel. Estos medios los son respecto a los primarios que, desde este punto de vista, se han convertido en metas. Al identificarse, se plasmarán en una tercera columna.
5. Identificar niveles adicionales Se actúa modo ya indicado. Generalmente se llega hasta un tercer o cuarto nivel. Considerar seriamente, no obstante, detener el análisis cuando el equipo haya llegado al límite de su competencia o aparezcan actividades a las que ya puedan asignárseles responsables para su ejecución.
6. Revisar el diagrama de árbol . Para asegurar que la secuencia medios-metas es la correcta.
7. Asignar responsabilidades El objetivo final de un diagrama de árbol es determinar actuaciones específicas que promuevan el logro del objetivo principal. Las responsabilidades de estas acciones han de
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estar necesariamente asignadas de forma que se asegure su cumplimiento.
5.1.2.3.
DIAGRAMA DE FLECHAS.
El Diagrama de Flechas indica el orden en que deben ser ejecutadas las actividades de un proyecto, permitiendo planificar y controlar su desarrollo, identificando las actividades que lo componen y determinando su ruta crítica, mediante una representación de red. El diagrama de flechas: •
Muestra en un sólo documento el recorrido de un proyecto.
•
Hace posible que las actividades correspondientes a un proyecto determinado, su secuencia y duración, sean conocidas.
•
Facilita el control del proyecto, permitiendo responder ante las dificultades que puedan surgir durante su desarrollo.
•
Se evidencian los planes poco realistas, dando oportunidad a su reajuste. El diagrama de flechas también es conocido bajo otras denominaciones, como: actividad diagrama de red, diagrama de red, red de actividades, diagrama de nodo, o método de la ruta crítica. Se fundamenta en la aplicación de la metodología del camino crítico, siendo una simplificación de la herramienta de planificación PERT, que fue desarrollada por la Marina de los Estados Unidos para apoyar el proyecto del submarino nuclear Polaris. Su objetivo era facilitar la planificación y programación de proyectos de gran
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complejidad y magnitud. El diagrama de flechas constituye una simplificación del método PERT. En un proyecto, el trabajo se descompone en un conjunto de actividades interdependientes cuyo orden debe ser respetado. Pero en la secuencia de actividades algunas de ellas pueden ser ejecutadas simultáneamente. El diagrama de flechas hace posible que series de actividades paralelas se pongan de manifiesto, permitiendo el ajuste de la programación del proyecto y facilitando que éste se efectúe en el mínimo tiempo posible. El diagrama de flechas proporciona la “ruta crítica” del proyecto,
que es el flujo de las actividades decisivas, donde los retrasos afectarán al calendario de la totalidad del proyecto. También evidencia qué actividades pueden acelerar el proyecto. Elaboración del Diagrama de Flechas 1. Identificar las actividades. El primer paso en la confección del diagrama de flechas consiste en la identificación de las actividades que conformarán el proyecto a planificar. Las actividades se registran en tarjetas que puedan ser adheridas en un panel o situadas en una superficie de trabajo 2. Determinar la primera actividad del proyecto. Listadas las actividades, se establece cuál es la primera en la ejecución del proyecto. 3. Iniciar la ordenación de las actividades. A partir de la primera actividad, se pregunta si hay actividades simultáneas así como qué actividad sucede a la inicial.
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4. Continuar la ordenación de las actividades. El proceso descrito se lleva a cabo hasta que el resto de actividades estén situadas en secuencia o en paralelo. 5. Conectar las actividades y asignar tiempos. Una vez ordenadas las tarjetas, se numeran y se les asigna a cada actividad un tiempo realista para su cumplimiento. 6. Especificar la trayectoria fundamental. El método más sencillo para calcular el tiempo el tiempo total para completar el proyecto es el de la trayectoria acumulativa más larga. Para ello se suma cada trayectoria de las actividades conectadas de forma que la trayectoria acumulativa más larga representa el tiempo de desarrollo del proyecto más rápido posible. A esta trayectoria se le denomina trayectoria fundamental del proyecto.
6.1.2.4. DIAGRAMA DE RELACIONES. Un diagrama que se emplea para analizar relaciones de causa y efecto complejas o conexiones, no necesariamente causales, entre factores diversos. Mediante su construcción podrán visualizarse con mayor facilidad las relaciones entre los factores intervinientes, con un enfoque desestructurado.
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Es una alternativa del diagrama de causa y efecto (Ishikawa), cuando las relaciones divergen hacia distintas familias de causas.
Paso 1: Definir y clarificar el problema o tema a estudiar.
Paso 2: Generar una discusión abierta en el grupo sobre el mismo.
Paso 3: Escribir cada factor mencionado y el problema en tarjetas individuales.
Paso 4: Estudiar las relaciones entre el problema y los factores y entre los factores entre si.
Paso 5: Avanzar
generando
otros factores
(tarjetas),
al
realizar reiteradamente la pregunta ¿por qué?.
Paso 6: Completar el diagrama hasta que el grupo quede satisfecho con la estructura alcanzada.
Paso 7: Revisar, verificar y confirmar los datos asumidos.
Paso 8: Establecer conclusiones y definir acciones Se muestran a continuación los tipos de diagramas de relaciones más frecuentemente utilizados. Las estructuras central convergente y direccional intensivo son de causa-efecto y su única diferencia es donde su ubica el problema, en función de su interacción con muchos o unos pocos factores directos.
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El indicador de relaciones, en cambio, muestra conexiones entre actividades o factores bajo análisis, pero sin necesidad de que sean causa-efecto, ni que haya un problema específico que se esté estudiando. La figura muestra un ejemplo de central convergente, donde en la periferia podemos encontrar a las causas raíz del problema (lineas punteadas). Finalmente, existen construcciones más complejas como el aplicado con estructura organizacional y el aplicado con factores agrupados, que se muestran a continuación.
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6.1.2.5.
DIAGRAMA DE MATRIZ. Herramienta básica que se basa en el principio de intersección de filas y columnas que indicarán la relación entre dos conjuntos de datos. Se utiliza para mostrar la importancia relativa de cada punto de conexión en relación con el resto de correlaciones. Es útil porque hace emerger a la superficie las pautas de relación existentes entre los conjuntos escogidos. Pasos para elaborar un Diagrama de Matriz Determinar los factores o características a ser comparados. Elegir el tipo de matriz a usar. Poner las características en los ejes de la matriz. Elegir los símbolos de relación a usarse. Dibujar, analizar y hacer las anotaciones adecuadas.
6.1.2.6.
MATRIZ DE PORTAFOLIO
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El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representación gráfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía, procesos industriales y psicología cognitiva. En Lenguaje Unificado de Modelado (UML), un diagrama de actividades representa los flujos de trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los componentes en un sistema. Un diagrama de actividades muestra el flujo de control general. En SysML el diagrama de actividades ha sido extendido para indicar flujos entre pasos que mueven elementos físicos (e.g., gasolina) o energía (e.g., presión). Los cambios adicionales permiten al diagrama soportar mejor flujos de comportamiento y datos
continuos.
Estos
diagramas
utilizan
símbolos
con
significados definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.
6.1.2.7.
GRÁFICA DE PROCESO DE DECISIONES. El diagrama de proceso de decisión (Process Decision Program Chart – PDCP) permite analizar las fases a desarrollar para la consecución
de
un
objetivo,
identificando
potenciales
contingencias no deseadas y estableciendo contramedidas específicas para contrarrestar dichas contingencias. El diagrama de proceso de decisión muestra el grado de complejidad en el alcance de un proyecto u objetivo poniendo de manifiesto posibles dificultades, facilitando la planificación y permitiendo elaborar alternativas a las dificultades que puedan surgir, en la trayectoria establecida. En definitiva, se trata de una herramienta preventiva y proactiva que es utilizada para formular los pasos necesarios para completar
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un proyecto, anticipar los problemas potenciales para diseñar respuestas adecuadas para afrontarlos. Entre los beneficios de esta herramienta de la calidad, destacan los siguientes: Facilita a los miembros del equipo una visión global de las fases a desarrollar. Hace posible anticipar qué puede suceder en cada una de esas fases. Permite adelantar los potenciales problemas que pueden surgir durante el desarrollo del proyecto. Tener previstas acciones que puedan contrarrestarlas. El diagrama de proceso de decisión requiere de la identificación de las fases necesarias para alcanzar el objetivo.ebook: diagrama de proceso de decisión Una vez determinadas éstas, el equipo explora los problemas que potencialmente pueden darse en cada una de ellas. Para cada problema se produce una o más contramedidas de las que, finalmente, se seleccionarán aquellas que sean viable y eficaces. El diagrama de proceso de decisión constituye una variación del diagrama de árbol (en el que se descompone el objetivo general en acciones más detalladas), añadiendo la identificación de dificultades y de alternativas para contrarrestarlas.
6.1.3. CASA DE LA CALIDAD Para poder manejar las necesidades del cliente, éstas deben estar estructuradas en jerarquías. Las necesidades primarias, también conocidas como necesidades estratégicas, son en general las primeras 5 a 10 necesidades que fijan el rumbo estratégico del
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producto. Por ejemplo “fácil de usar” es una necesidad estratégica
para un espirómetro. Las necesidades secundarias, también conocidas como necesidades tácticas, se elaboran a partir de las necesidades
primarias
–cada
necesidad
primaria
genera
habitualmente entre 3 y 10 necesidades secundarias. Estas necesidades indican más específicamente lo que puede hacerse para satisfacer la necesidad estratégica (primaria) correspondiente. Por ejemplo, “fácil de usar” puede derivar en “fácil de armar la primera vez”, “fácil de operar”, “funcionamiento rápido” y “fácil de calibrar”. En
la mayoría de los casos, las necesidades secundarias generan necesidades terciarias muy detalladas. Estas necesidades terciarias indican específicamente cómo puede el equipo de diseño satisfacer las necesidades secundarias.
Prioridad de las necesidades Los clientes quieren que sus necesidades sean debidamente satisfechas, pero algunas necesidades son más prioritarias que otras. Estas prioridades ayudan al equipo de QFD a tomar decisiones que equilibran el costo de satisfacer una necesidad y el beneficio que recibe el cliente. Por ejemplo, si resulta igualmente costoso satisfacer dos necesidades, la necesidad a la que el cliente considera como la más importante deberá tener mayor prioridad. Por ejemplo, al diseñar un espirómetro, Puritan Bennett mide la importancia en una escala de 100 puntos.
Percepciones del cliente Las percepciones del cliente describen cómo los clientes evalúan los productos disponibles en función de la capacidad del producto o del
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servicio para satisfacer sus necesidades. Cuando sabemos qué productos satisfacen mejor las necesidades del cliente, con qué grado de satisfacción, y si existen diferencias entre el mejor producto y el producto que hoy fabrica la empresa, el equipo de QFD puede proporcionar los objetivos e identificar las oportunidades para el diseño de los productos.
Atributos del diseño Para cumplir con las necesidades del cliente, el producto (o servicio) debe satisfacer necesidades medibles. Por ejemplo, si un sistema de espirometría cuenta con una copia de impresión, entonces los atributos del diseño podrían incluir resolución, capacidad para evitar que la imagen se desdibuje, tiempo de carga de papel, ruido de la impresión e índices de falla en la alimentación del papel. Estas mediciones de diseño son las que aparecen en la parte superior de la “casa”. Se miden a través de unidades de medición físicas que se
convierten en los objetivos de diseño de R&D. Sin embargo, no son soluciones para el producto. Las soluciones provienen de la segunda “casa” de QFD. Si se especifican soluciones en una etapa temprana,
el proceso de R&D queda limitado exclusivamente a las soluciones existentes. De esta manera, podrían quedar de lado soluciones más creativas.
Mediciones de ingeniería De la misma manera que el equipo de diseño mide los productos disponibles con respecto a las necesidades del cliente, mide también los productos competitivos por medio de las unidades físicas especificadas por los atributos del diseño.
HELADOS DELICHIA 28
6.2.
ANALISIS MULTIVARIADO
6.2.2. PROGRAMACION DE RECURSOS LIMITADOS Programación con recursos limitados es basada en el análisis de la ruta crítica pero programa actividades de acuerdo a la disponibilidad de recursos. El diagrama aquí abajo muestra una carta Gantt y un histograma de recursos. El límite de recursos indica el número de recursos disponibles. La fecha de terminación del proyecto es calculada por el análisis de la ruta crítica. El área roja indica el periodo durante el cual la demandad de recursos excede la disponibilidad.
Programación con recursos limitados comprende dos enfoques: nivelación de recursos y suavización de los mismos. Nivelación de recurso programa las actividades para que no haya sobrecargas de
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ellos. Esto casi invariablemente resulta en una fecha de terminación de proyecto más tarde de lo planificada. Suavización de recursos asume que la fecha de terminación del proyecto calculada por el análisis de la ruta crítica no puede ser demorada. Esto significa que ninguna actividad puede ser demorada por más de su holgura total. El histograma de recursos es suavizado tanto como es posible pero algunas sobrecargas permaneces. Las opciones para manipular actividades son: •
Demore una actividad dentro de su holgura a un periodo donde los recursos so disponibles (la sola demora permitida en suavización de recursos).
•
Estire una actividad para usar recursos a una taza menor.
•
Compresiones una actividad para usar recursos a una tasa más alta.
•
Altere el perfil de uso de recursos a través de la duración de la actividad.
•
Demore una actividad más allá de su holgura y extienda el Proyecto (esto es solo permitido en nivelación de recursos).
•
Parte una actividad de tal forma que las actividades más pequeñas resultantes puedan hacer uso de bolsas de disponibilidad de recursos.
•
Altere la lógica de la red para permitir actividades el empezar más temprano. Opciones para manipular recursos son:
•
Reclute más recursos;
•
Provea entrenamiento para desarrollar habilidades múltiples; Emplee alternativas (menos intensiva en labor) métodos de trabajo; y Trabaje sobretiempo.
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6.3.
GESTION DE VENTAS
6.3.2. SEGMENTACION DE MERCADO Segmentar es dividir el mercado en grupos de personas que tienen en común características similares en ciertas áreas clave relacionadas al producto. Al usar el enfoque de segmentación, una empresa está en condiciones de relacionar con mayor precisión las necesidades y requerimientos del cliente para generar más ventas.
6.3.2.1. Tipos de segmentación En general, las empresas y/o vendedores segmentan sus mercados al usar cinco amplios tipos de segmentación. Qué enfoque o combinación de ellos es mejor usar será determinado según la situación de mercado y la categoría del producto.
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6.3.2.2.
DIFERENCIACION HORIZONTAL Dos productos están diferenciados horizontalmente si, cuando son ofrecidos al mismo precio, no existe un acuerdo entre los consumidores sobre cuál es el producto preferido.
6.3.2.3.
DIFERENCIACION VERTICAL Dos productos están diferenciados verticalmente si, cuando son ofrecidos al mismo precio, existe acuerdo entre los consumidores sobre cuál es el producto preferido . 7.
7.3.
MARCO PRACTICO
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCION
7.3.2. 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD 7.3.2.1. FLUJOGRAMA DE PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE
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7.3.2.2.
HOJA DE REGISTRO
Se realizó la recolección de datos en hojas de registro de los problemas más recurrentes que se tienen en el proceso de servicio al cliente. Se realizó el registro de los datos de la siguiente manera:
HOJA DE REGISTRO - PROBLEMAS M S RECURRENTES HELADOS DELICHIA 33
FALLA EN EL SISTEMA REIMPRESION DE FACTURA TIEMPO DE PREPARACION DE PEDIDO MAL REGISTRO DE DATOS MALA ATENCION AL CLIENTE TIEMPOS DE ESPERA EN CAJA COMPLICACION MOMENTO DE PAGO EXCESO DE PERSONAS EN AMBIENTE TIEMPOS DE ESPERA EN ENTREGA DE PEDIDO
11AM- 7PM /// // // / / //// // /// //
TOTAL 3 2 2 1 1 4 2 3 2 20
Se realizó la toma de datos de la única caja, registrando los problemas que se presenta con más frecuencia en el horario de las 11 a.m. a 7:00 pm, obteniendo de esta manera un total de 21 fallas.
7.3.2.3. HISTOGRAMA Se realizó la representación gráfica en un histograma de los datos obtenidos acerca de los problemas identificados
Histograma de los Problemas
HELADOS DELICHIA 34
7.3.2.4. GRAFICAS DE CONTROL Gracias al histograma se pudo observar que el mayor problema a simple vista son los tiempos en caja. Por lo que se realizó una grafica X en la cual se obtuvieron el límite inferior como el límite superior referido al muestreo que se realizó. Los datos son los siguientes:
HOJA DE REGISTRO TIEMPOS DE ESPERA DE PEDIDO INTERVALOS (HRS)
11:00 – 12:00 12:00 – 13:00 13:00 – 14:00 14:00 – 15:00
DIA DIA 2 1
7 7 9 6
8 6 8 7
DIA 3
6 5 8 7
PROMEDIOS
RANGO
LIMITE
LIMITE
LIMITE SUPERIOR
INFERIOR CENTRAL
7 6 8,3 6,6 7
2 2 1 1 1,
5,47 5,47 5,47 5,47 5,47
7 7 7 7 7
8,53 8,53 8,53 8,53 8,53
Se obtuvieron los límites con los promedios totales de los tres días. El valor de A2 fue de 1.023 por tratarse de 3 muestras registradas en una hora de trabajo.
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Car ta X Lar gos tiempos de esper a par a entr ega de pedido 9 8,5 8 7,5 7 Como se puede observar existe un punto muy distante al límite central que tiende al límite superior y esto se puede relacionar a la mayor afluencia de personas en el horario de 13:00 – 14:00.
7.3.2.6. DIAGRAMA DE PARETO Se analizaron los problemas detectados y se los ordeno de acuerdo a la frecuencia de su ocurrencia. Los datos obtenidos fueron los siguientes:
HOJA DE REGISTRO – PROBLEMAS M S TOT
%
%
TIEMPOS DE ESPERA EN CAJA
4
20
20%
FALLA EN EL SISTEMA EXCESO DE PERSONAS EN AMBIENTE
3 3
15 15
35% 50%
REIMPRESION DE FACTURA
2
10
60%
TIEMPO DE PREPARACION DE PEDIDO
2
10
70%
HELADOS DELICHIA 36
COMPLICACION MOMENTO DE PAGO
2
TIEMPOS DE ESPERA EN ENTREGA DE
2
10
80% 90%
10
MAL REGISTRO DE DATOS
1
5
95%
MALA ATENCION AL CLIENTE
1
5
100
20 Se realizó una representación gráfica en la cual se muestran los valores de la frecuencia de ocurrencia de cada uno de los problemas identificados de la tabla. La grafica fue la siguiente:
HELADOS DELICHIA 37
Como se puede observar el problema más frecuente son los largos tiempos de espera en la entrega de pedido.
7.1.6.7. DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO Se realizó el diagrama de causa y efecto o también llamado espina de pescado para identificar las causas que desencadenan en el problema identificado como el más importante de acuerdo al diagrama de Pareto. Se decidió utilizar el método de 4M: Mano de obra, Materiales, Maquinaria y Métodos. De esta manera se podrá obtener un análisis más incisivo a las causas que originan esta deficiencia y de las mismas.
Como se puede ver en el diagrama, la causa principal que ocasiona los largos tiempos de entrega de pedido
es la Mano de Obra debido a la falta de
capacitación que reciben los empleados en diversas áreas. Por lo tanto, se recomienda a la heladería rediseñar su programa de capacitación para ofrecer
HELADOS DELICHIA 38
una mejor atención al cliente eliminando el problema planteado que origina desorganización en toda la línea de atención de caja.
7.1.6.8. DIAGRAMA DE DISPERCION Se realizó la gráfica de dispersión para observar si existe una correlación entre los problemas más importantes. La grafica es la siguiente:
DISPERSOGRAMA
4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 0
2
4
6
8
10
12
Se puede observar en la gráfica que la frecuencia de ocurrencia entre ambas variables tiene una fuerte correlación positiva.
7.2.
HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD 7.2.1. DIAGRAMA DE AFINIDAD Para la aplicación de la herramienta del diagrama de afinidad se obtuvieron los siguientes resultados en base a la observación realizada en la heladería DELICHIA. Los resultados fueron los siguientes:
HELADOS DELICHIA 39
RECEPCION PEDIDO
Caja
DEL ATENCI N DESPACHO
sin suficient e billetes de bajo corte.
Sistema de atención lento.
Incentivan al cliente a comprar más de lo que quiere comer.
EN
La entrega es rápida dependiendo la cantidad del pedido.
ORGANIZACI N
COMPORTAMIENT O DEL PERSONAL
El personal no está muy bien organizado.
Falta de Comunicación
Despacho del producto en Los meseros sirven el envases de calidad producto en presencia del consumidor. Entrega
de pocas servilletas y cucharillas.
Cada área de trabajo debería tener un personal encargado
Inexistente comunicación entre todo el personal.
Mala atención a los clientes
Como se puede ver en la tabla se encuentran opiniones negativas y positivas acerca de cuatro puntos referidos a la atención el cliente. Se remarcó con color verde las opiniones que son negativas y con rojo las opiniones que son positivas, como se puede observar el punto en el cual se encuentran en su totalidad, opiniones negativas, es el punto de comportamiento del personal pues se pudo observar que por falta de capacitación del personal en atención al cliente. En cuanto a este punto, se recomienda a la Heladería organizar de mejor manera al personal con el que cuenta, o realizar la contratación de personal para el área de caja solo en horas criticas del servicio es decir de 11:00 a 16:00, horarios en los cuales se tiene más afluencia de clientes.
7.2.2. DIAGRAMA DE RELACIONES HELADOS DELICHIA 40
Para la aplicación del diagrama de relaciones se utilizó el mismo problema ya analizado acerca de los largos tiempos de espera en la entrega de pedido. Las causas analizadas para el problema establecido y sus respectivas relaciones están demostradas
en el siguiente
diagrama:
Como se puede ver en el diagrama la causa que tiene una mayor relación con el problema es la falta de capacitación de los operarios, para la mejora de esta causa se propone a la empresa realizar las capacitaciones adecuadas para que su personal sepa cómo atender los problemas que puedan originarse y para eliminar el problema que se está analizando.
7.2.3. DIAGRAMA DE ARBOL Para la elaboración del diagrama de árbol se analizó el mismo problema detectado acerca de los largos tiempos de espera en entrega de pedidos. Se registraron las causas principales y las
HELADOS DELICHIA 41
secundarias que generan el problema en análisis. El diagrama de árbol es el siguiente:
Como se puede observar se tienen tres causas principales que generan el problema detectado, entre las causas principales se puede observar la falta de capacitación de los empleados, y la inadecuada planificación.
7.2.4. DIAGRAMA DE MATRIZ Para la aplicación del diagrama de matriz se analizaron las relaciones que existen entre las tareas que se debe realizar en la heladería con los empleados que atienden y el cargo en el cual cada uno se desempeña. Los resultados fueron los siguientes: PERSONAL TAREAS COBRO
CAJERO &
MESERO
CHEF
HELADOS DELICHIA 42
ENTREGA DE PEDIDOS PREPARACION
$
SUPERVISION ORGANIZACIÓN DE PEDIDOS
#
ORGANIZACIÓN DE PRODUCTOS
#
& &
&
#
& &
#
7.2.5. DIAGRAMA DE PORTAFOLIO Para la aplicación del diagrama de portafolio se propusieron ocho soluciones las cuales son agrupadas de acuerdo al beneficio y recursos que se necesitan para su implementación. El diagrama es el siguiente:
Como se observa en el grafico las soluciones que tienen una mayor relación entre beneficios y recursos serán las más factibles a ser implementadas: Capacitación constante al personal de
HELADOS DELICHIA 43
atención al cliente, además de una planificación eficiente del personal en las horas analizadas.
7.2.6. DIAGRAMA DE PROCESO DE DECISIONES Para la aplicación del diagrama de proceso de decisiones se realiza un árbol de decisión futura basado en el diagrama de árbol, en este se plantean soluciones a los problemas identificados. El diagrama es el siguiente:
7.2.7. DIAGRAMA DE FLECHAS Para la utilización del diagrama de flechas se utilizó como base la técnica CPM, en la cual se muestra la ruta crítica en el proceso de Capacitación del personal. Nº
Nombre de tarea
Duración
Comienzo
Fin
Predecesoras
1
Inicio
0 días
lun 09/09/16
lun 09/09/16
2 3 4 5
Evaluación de Personal Selección de Mano de Obra capacitada Planificación de la Capacitación Capacitación de futuros Capacitadores
5 días 1 día 4 días 5 días
lun 09/09/16 lun 16/09/16 lun 09/09/16 vie 20/09/16
vie 13/09/16 lun 16/09/16 jue 12/09/16 jue 26/09/16
1 2 1 4
6 7 8
Capacitación de Personal Evaluación de Rendimiento Retroalimentación
10 días 5 días 1 día
vie 27/09/16 vie 10/10/16 vie 17/10/16
jue 09/10/16 jue 16/10/16 vie 17/10/16
5 6 7
HELADOS DELICHIA 44
7.3.
CASA DE LA CALIDAD Se utilizó la técnica de casa de la calidad Taguchi para comparar nuestras características y disponibilidades con nuestros competidores.
HELADOS DELICHIA 45
7.4.
SERVQUAL Para el uso de esta técnica, se aplicó una encuesta con preguntas basadas en 5 dimensiones: tangibilidad, fiabilidad, seguridad, sensibilidad y empatía para medir la calidad de atención al cliente. La encuesta fue realizada a 5 personas. Las respuestas promedio fueron las siguientes:
7.4.1. CUESTIONARIO DE PERCEPCIONES Y EXPECTATIVAS. ASPECTOS TANGIBLES Usted debe llenar la siguiente encuesta de acuerdo a la siguiente calificación: 1 nada de acuerdo, 7 muy de acuerdo. 8. 1 Los equipos de atención en caja son de apariencia moderna. Los equipos de la caja de atención en DELICHIA, tienen la apariencia de ser modernos.
2
3
Los horarios de atención de la HELADERIA de están bien planificados. Los horarios de atención de DELICHIA están bien planificados.
5
6
7
X X
Los empleados de las cajas de atención tienen apariencia pulcra. Los empleados de las cajas de atención de DELICHIA, tienen apariencia pulcra. Las instalaciones de la HELADERIA de comida rápida son cómodas. Las instalaciones de DELICHIA son cómodas.
4
X X
X X X X
HELADOS DELICHIA 46
El pedido entregado es visualmente atractivo en toda heladería. El pedido entregado es visualmente atractivo en
X X
SEGURIDAD
(1 nada de acuerdo, 7 muy de acuerdo) 1
2
3
4
5
6
El comportamiento de los empleados de Los restaurantes de comida rápida transmiten confianza a sus clientes El comportamiento de los empleados de DELICHIA, le transmite confianza.
X
Los clientes en las cajas de atención se sienten seguros en sus transacciones con la organización. Usted se siente seguro en sus transacciones con la caja de atención de DELICHIA. Los empleados son siempre amables con los clientes Los empleados de DELICHIA, son siempre amables con usted. Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes.
7 X
X
X
X X
X
HELADOS DELICHIA 47
Los empleados de DELICHIA, tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas que les hace.
X
EMPATÍA
(1 nada de acuerdo, 7 muy de acuerdo)
1
2
3
4
Los empleados dan a sus clientes una atención individualizada. Los empleados de DELICHIA dan a sus clientes
5
tiene
horarios
X
de
Los encargados de la heladería se preocupan por los mejores intereses de sus clientes. Los encargados de DELICHIA se preocupan Los empleados de las cajas de atención, comprenden las necesidades específicas de sus clientes.
7 X
X
LA HELADERIA tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes. DELICHIA trabajo
6
X
X
X
X
HELADOS DELICHIA 48
Los empleados de caja de atención de DELICHIA comprenden las necesidades específicas de sus clientes.
X
HELADOS DELICHIA 49
CONFIABILIDAD
(1 nada de acuerdo, 7 muy de acuerdo) 1 Los tiempos de entrega de pedido en toda HELADERIA son puntuales Los tiempos de entrega de pedido en DELICHIA Cuando un cliente tiene un problema, muestran un sincero interés en solucionarlo. Cuando usted tiene un problema los empleados de DELICHIA, muestran un sincero
2
3
5 X
6
7
X
X
X
Las cajas de atención realizan bien el servicio a la primera. En la caja de atención de DELICHIA realizan Los restaurantes de comida rápida mantienen registros exentos de errores. DELICHIA mantiene registros exentos de errores.
4
X X
X X
7.4.2. IDENTIFICACION DE LAS BRECHAS. HELADOS DELICHIA 50
TANGIBILIDAD
# de PREGUNTA 1 2 3 4 5 Media
Calificación Percepciones
Calificación Expectativas
3 4 3 3 5 3,6
6 7 6 7 6 6,4
GAP (E-P) 3 3 3 4 1 2,8
SENSIBILIDAD
# de PREGUNTA 1 2 3 4 5 Media
Calificación Percepciones
Calificación Expectativas
2 4 3 2 5 3,2
7 7 7 7 6 6,8
GAP (E-P) 5 3 4 5 1 3,6
SEGURIDAD Calificación Percepciones
Calificación Expectativas
7
7
GAP (E-P) 0
2
6
6
0
3
4
7
3
4
4
7
3
Media
5,25
6,75
1,5
# de PREGUNTA 1
HELADOS DELICHIA 51
EMPATÍA
# de PREGUNTA 1 2 3 4 Media
Calificación Percepciones
Calificación Expectativas
5 5 4 5 4,75
7 6 7 7 6,75
GAP (E-P) 2 1 3 2 2
FIABILIDAD
# de PREGUNTA 1 2 3 4 Media
Calificación Percepciones
Calificación Expectativas
2 3 5 3 3,25
5 7 7 6 6,25
GAP (E-P) 3 4 2 3 3
7.4.3. SERVUCCIÓN D1: TANGIBILIDAD D2: SENSIBILIDAD D3: SEGURIDAD D4: EMPATIA D5: FIABILIDAD
PERCEPCIONES 3,60 3,20 5,25 4,75 3,25
EXPECTATIVAS 6,40 6,80 6,75 6,75 6,25
HELADOS DELICHIA 52
En la gráfica se puede observar las brechas o GAPS que existen entre las percepciones y las expectativas del cliente enfocadas en las 5 dimensiones del estudio. Como se puede ver, en la mayoría de las dimensiones existen brechas mayores a 2 unidades que están por debajo de lo óptimo el cual es tener una brecha de 2 como máximo, por lo que se le recomienda al restaurante analizar las deficiencias que se tienen en las dimensiones D2: sensibilidad y D5: fiabilidad para reducirlas y de esta manera atender a sus clientes con un nivel de calidad superior.
7.4.4. SOLUCION AL PROBLEMA Aplicando las herramientas
ya mencionadas concluimos que el
problema es el área de caja y para la mejora del mismo recomendamos
la apertura de una caja más, además de capacitar
HELADOS DELICHIA 53
a los cajeros en el uso del software así como a los meseros en la atención al cliente, para eliminar tiempos de espera y mejorar el servicio brindado, obteniendo una mejora continua.
7.4.
GESTIÓN DE VENTAS DEMOGRAFICOS EDAD: PUBLICO EN GENERAL EN ESPECIAL JOVENES DE 15-25 AÑOS - GENERO: MASCULINO Y FEMENINO -
GEOGRAFICA -
LA PAZ – ZONA SUR
HELADOS DELICHIA 54
PSICOG RAFICA -
MEDIA - MEDIA MEDIA ALTA PERSONAS QUE LES GUSTA ALIMENTOS NUTRITIVOS.
7.4.1. DIFERENCIACION HORIZONTAL A comparación de la competencia ofrecemos un producto que no solamente sea delicioso, si no también saludable diferenciándonos de otras Heladerías en nuestro segmento.
7.4.2. DIFERENCIACIÓN VERTICAL DELICHIA se diferencia verticalmente ya que los precios son más bajos a los de la competencia del segmento geográficamente establecido, sin perder la esencia de degustar un buen helado con sabores variados.
HELADOS DELICHIA 55
7.5. ANÁLISIS CUANTITATIVO MULTIVARIADO 7.5.1. PROGRAMACIÓN DE RECURSOS LIMITADOS Listado de actividades 1. Entrar 2. Fila para caja 3. Caja 4. Realiza la orden 5. Realiza el pago 6. Datos para la factura 7. Espera la impresión de factura 8. Va a la mesa 9. Espera 10. Viene el mesero con el helado y sirve 11. Toman 12. Se van V
VI
IV II I
VII III
XI VIII
IX X
Ruta critica
ACTIVIDAD
TIEMPO
PERSONAL
DE ESPER A I
5
1
II
0
0
III
3
2
IV
0.5
2
V
2
2
VI
0.5
2
VII
2.8
1
VIII
0.3
1
IX
0.3
1
X
2
1
XI
20-30
0
8. CONCLUSIONES En conclusión uniendo las materias ya planteadas pudimos lograr obtener los problemas y brindar soluciones al servicio de heladería DELICHIA. Concluyendo y definiendo de manera óptima el problema encontramos la solución aplicando las herramientas estudiadas de clases. Aplicando lo aprendido teóricamente en clases obtuvimos la causa fundamental o el motivo por el cual existían deficiencias en el proceso de servicio. 9.
BIBLIOGRAFIA www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas...calidad/la
s-siete-herra
calidad.overblog.com/herramientas-administrativas-de-lacalidad
homepage.cem.itesm.mx/alesando/index_archivos/.../7Ms.p
www.gestiondecalidadtotal.com/casa_de_la_calidad.html
www.gestiondecalidadtotal.com/casa_de_la_cali dad.html
