Habilidades Directivas y TécnicaHabilidades Directivas y Técnicas de Liderazgos de Liderazgo Faltan 30p

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Habilidades Directivas y Técnicas de Liderazgo Su Aplicación en la Gestión de Equipos de Trabajo

Ficha de catalogación bibliográfica HabiD.idades directivas y técnicas de liderazgo. Su aplicación en la gestión de equipos de trabajo • l.ª Edición ldeaspropias Editorial, Vigo, 2006 ISBN: 978- 84-96578-27-2 Formato: 17 x 24 cm. • Páginas: 184

HABILIDADES DIRECTIVAS Y TÉCNICAS DE LIDERAZGO. SU APLICACIÓN EN LA GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. DERECHOS RESERVADOS 2006, respecto a la primera edición en español, por © Ideaspropias Editorial.

ISBN: 978-84-96578-27-2 Depósito Legal: C 1980-2007 Autor: Rodrigo Vázquez Luis Diseño: Ideaspropias Editorial, S. L Impreso en España -Printed in Spain

ÍNDICE Gestión del tiempo

1.1.

2

Introducción ..........................................................................................

1

1

1.2. El tietnpo como recurso ...... .......... .......... ...... ... .......................... ............ 1.3. Análisis y diagnóstico sobre el uso del tiempo...................................... 1.4. Herramientas de gestión del tiempo...................................................... 1.5. Problemas con el tiempo y sus causas .................................................... EJERCICIO 1 ................................................................................ ................... sor l JCIQNES .... " ' " ' .......................... " ' " ' ............." ' " ' ................................... L6.._Resumen__de_contenidOLL -U LU L™ u - -U -- ····· Al JTOEVAU JACIÓN 1 ........................ .............. S01 l JCJONES . ........ .. .. ..... ... . .. ............ ...... . .. . ........ .. .. .. . ... .. .. ........ .

1 3 4 8 9 1O 11 12 13

Gestión del cambia.......................................................................................... 2.1. lntroduccián . ............. ......... ....... ...... ....... ............ .... ... ............................ 2.2. El cambio como adaptación de la organización al entorno................... 2.3. El cambio y las personas: la resistencia al cambio ................................. 2.4. La necesidad de anticiparse al cambio................................................... 2.5. ¡Cómo dirigir el cambio?....................................................................... EJERCICIO 2 ................................................................................ ................... SOLUCIONES ................................................................................................

15 15 15 18 19 20 23 24

2.6. Resumen de contenidos ...... ....... ...... ............. ...... ............................. ...... 25

Al JTOEVAI.1 JACIÓN 2 ................................................................................. 26 sorl JCIQNES ...." ' ,,........ ,,.....,....,,.,...,,.,,.....,,.......,,.,,. ,,.. .,.........." " .........,,.,,. 27 3

Toma de decisiones y resolución de problemas................................................. 3.1. lntrad11ccián 3.2. El proceso de análisis de los problemas.................................................. 3.3. La decisión: variables destacables . . ...... . .... .... ............................. ..... . 3.4. El proceso de toma de decisiones........................................................... EJERCICIO 3 ....... ...................................... ....................... ............ ....... ............ SOLl JCJONES . .. ..... . . ..... .. ..... ..... .. ..... ..... .. .... .... .. . .. .... .. . . .... .... ..... .. ... .. ..... .. ..... 3.5. Resumen de contenidas......................................................................... Al JTOEVATJ JACTÓN 3 S 0 I 1 JCIONES ................................................................................................

4

El conflicto....................................................................................................... 41 4.1. Introducción .. .. .. ..... .. ... .. .. ... .. .. .. . ... ... .... ... .. .. .. ... ... .. .. .... .. .. .... .... .. .. .. .. . ...... 41 4.2. El conflicto: tipos y causas ..................................................................... 41

29 29 29 31 34 36 37 38 39 40

5

4.3. Resolución de conflictos......................................................................... 4.4. El manejo asertivo de los conflictos....................................................... EJERCICIO 4 ....................... ....... ............ ....................... ................... ........ ....... SOLUCIONES................................................................................................ 4.5. Resumen de contenidos......................................................................... Al JTOEVAil JACIÓN 4 ................................................................................. S O i l JCIONES . ... ....................................... ......... ... ....... .......................... ....... .

43 44 46 47 48 49 50

Negociación 5 1 Intrnd11ccián . . , .................................. . 5 .2 . ¿Q ue, es negociar. . 7 oe l con t1·teto a la negoc1ac1on 5.3. Partes de una negociación...................................................................... 5.4. Variables que influyen en una negociación............................................ 5.5. Herramientas para entablar una buena negociación ............................. EJERCICIO 5 ...................................................................................................

51 51 51 53 53 55 58

SOIJ JCIONES . .................................................... ....... ... ....................... ...... 5.6. Resumen de contenidas. . . . . . ... . ..... . .... . . . .

59 60

Co1nunicación ... ... ... .... . .. ... ...... .... ... ... .. . .. . .... .. . ... ... .. . .... .. . ... ... ... .. .. ... ... ... ... .. .. ... .. 6.1. Introducción.......................................................................................... 6.2. Estilos de comunicación ........................................................................ 6.3. Elementos del proceso de comunicación............................................... új_,_La__c_omunic_ación_d._ent.rQ.dela_org.anizac_i_ÓIL..,_._ - - -· ·-L •- ·-· -· w-• -·--66 6.5. Competencias necesarias de un buen comunicador.............................. EJERCICIO 6 ................................................................................................... SOLUCIONES ........................... .............................................................. ....... 6.6. Resumen de contenidos .......... .......... ... ...... ... ....... ... .......... ...... ...... .. ..... .. AUTOEVALUACIÓN 6 ................................................................................. SOLUCIONES ................................................................................................

63 63 63 64

Presentaciones eficaces. . .. . ........................... ... ............. ............................. ........ 7.1. Intrad11ccián .......................................................................................... 7.2. Concepto y objetivos de la presentación................................................ 7.3. Factores clave de la presentación . . . ... ........ . . .. .... . ... . ......... . ...... 7.4. Preparación de la presentación.............................................................. 7.5. Medios de apoyo.................................................................................... 7.6. ¿Cómo ganar al oyente durante la presentación?................................... EJERCICIO 7 ................................................................................................... SOLl JCIONES . ... .... .. ..... .. .. . .. ....... ..... ..... ..... ... .. .. .... ......... .. .. .. ...... .. .. ........ .. .. ... .

77 77 77 79 82 84 86 88 89

AUTOEVALUACIÓN 5 ................................................................................. 61 SOLUCIONES .................... ..................................................................... ....... 62 6

7

68 71 72 73 74 75

7.7. Resumen de contenidos......................................................................... 91 AUTOEVALUACIÓN 7 ........ ............................................................. ............ 92 8

9

SQI l JCIQNES . ..... ..... ..... ..... .. .. ..... .. .... .... .. ... ..... .. .. .... ... . . . .. ..... ..... ..... ....... ..... .. 93

Dirección de reuniones . .... ...... ...... .... ... .. . ... ... ..... .. ... ... ... .... ... ... ... ... .... ... ...... ... ... 8.1. Introducción . ... ... .... ... ... ...... .... ... ... ... . .. ..... .. ... .. . ... . ... ... ... ... ... .... ... ...... ... ... 8.2. Razones que justifican una reunión....................................................... 8.3. El director y los participantes................................................................. 8.4. Proceso de desarrollo de una reunión.................................................... EJERCICIO 8 ................................................................................ ................... SOLUCIONES ............................................................................. ................... 8.5. Resumen de contenidos ......................................................................... AUTOEVALUACIÓN 8 .................................................................................

95 95 95 96 98 101 102 103 104

El trabajo en equipo ...................................................................... ................... 9.1. Introducción .......................................................................................... 9.2. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo................................... 9.3. Fases de desarrollo del equipo de trabajo ............................................... 9.4. Herramientas para desarrollar el trabajo en equipo ............................... EJERCICIO 9 ...................................................................................................

107 107 107 109 111 116

sor l JCIQNES ................................................................................................ 105

SQLlJCIQNES ................................................................................................ 117 9.5.

10

Resumen de contenidos ...... .... ... .. . ... ... ....... ... .. ..... ......... ... ... .... ... ...... ... ... 118

Al JTQEVALl JACIÓN 9 ................................................................................. 119 SQTJ JCTQN ES 120 Liderazgo ..........................................................................................................

10.1. Introducción ..........................................................................................

10.2. Enfoques sobre el liderazgo .................................................................... 10.2.1. Enfoques sustancialistas ............................................................ 10.2.2. Enfoques comportamentales ..................................................... 10.2.3. Enfoques situacionales ............................................................... 10.2.4. Enfoques personalistas ............................................................... 10.2.5. Enfoques prospectivos ............................................ ................... 10.3. Liderazgo y gestión: dos acciones complementarias ............................... 10.4. El perfil de un buen líder. .......................................................................

121

121

121 122 122 123 124 125 126 127

10.5 Estilas de liderazgo............................ . ..... . . . ....................... 128 10.6 La motivación· instrumenta básica del líder . . . .. . .. . . ...... ...... . ......... 130 10.7. Consejos para ser un buen líder ............................................................. 131 EJERCICIO 10 ..... ................... ................... ....................... ............ ....... ............ 133

SOLI JCIQNES .... ... .......... ...... ...... ....... ...... ....... ...... ... ... .... ... ............................ 134

lü.._8_._Res11meo de contenidos •••••••••• Al JTQE.1'.'AIJ JACIÓN 10 ............................................................................. 136 SOLUCIONES .................... ....... ............ ....................... ................... ........ ....... 137 -

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11 La creatividad ................................................................................................... 11.1. Introducción............................................................................................. 11.2. ¡Qué es la creatividad?........................................................................... 11.3. Técnicas para fomentar la creatividad ................................................... EJERCICIO 11.................................................................................................. SOWCIONES ........... ............ ....................... ................................................. . 11.4. Resumen de contenidos .... ...... ............. ...... .......... ................... ........ ..... .. AUTOEVALUACIÓN 11................................................................................ SOLUCIONES ................................................................................................

139 139 139 141 144 145 146 147 148

12 La motivación .................................................................................................. 12.1. Introducción .......................................................................................... 12.2. Concepto y ciclo de la motivación......................................................... 12.3. Motivación y comportamiento .............................................................. 12.4. Teorías sobre la motivación ................................................................... 12.4.1. Teorías morivacianales de contenida ........................................ 12.4.2. Teorías motivacionales de procesos ........................................... EJERCICIO 12 ................................................................................................. SQLl JCIQNES ................................................................................................ 12.5. Resumen de contenidos ......................................................................... AUTOEVALUACIÓN 12 ............................................................................... SOLUCIONES ....................................... ....................................... ... ........ .......

149 149 149 150 152 152 154 157 158 159 160 161

RESUMEN .............................................................................................................. 163 EXAMEN ................................................................................................................. 165 BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................... 171

Habilidades Directivas y Técnicas de Liderazgo 1

Habilidades Directivas y Técnicas de Liderazgo

Gestión del tiempo

1.1.

Introducción

Gestionar eficazmente el tiempo es vital para el ejercicio de la función directiva, pues a través de la misma podremos facilitar que otras tareas de u n directivo se efectúen con éxito. Así, por ejemplo, la tarea de elaborar una estrategia empresarial tendrá más visos de cumplir su objetivo final si desarrollamos una buena gestión del tiempo. Asimismo, el proceso de toma de decisiones puede verse perjudicado por una inexistente o una ineficaz gestión del tiempo, con todos los riesgos que conlleva para la empresa y el cumplimiento de un plan estratégico marcado. Los contenidos de esta unidad didáctica nos ayudarán a alcanzar u n buen desempeño e n la gestión del tiempo; de esta forma, podremos saber qué falla en nuestras asignaciones de tiempos y elaborar una planificación y una programación correctas, y comprenderemos el beneficio que la delegación supone para el conjunto de la empresa.

1.2.

El tiempo como recurso

Muchos de nosotros nos hemos sentido a menudo agobiados por lo que llamamos falta de tiempo. Expresiones como "no tengo tiempo" o "necesito más tiempo" son comunes en nuestro vocabulario, no sólo en el ambiente laboral sino también en nuestra vida diaria.

2 Habilidades Directivas y Técnicas de Liderazgo

¿Quién no ha sentido la necesidad de alargar su jornada laboral para finalizar una actividad programada? Sin embargo, son principalmente aquéllos que desarrollan funciones directivas y desempeñan tareas que suponen ejercicio de responsabilidad los que perciben de manera más clara el recurso tiempo como un bien escaso. Si hacemos un mal aprovechamiento del mismo aparecen los síntomas de estrés, los agobios y la apariencia de contar con menos tiempo. Sin embargo, conviene citar ciertas características del recurso "tiempo" que nos harán reflexionar y nos llevarán a buscar fórmulas para gestionar de una manera más útil este bien escaso: No es almacenable. Es equitativo, todos contamos con el mismo tiempo. Es limitado y limitante. Es indispensable, insustituible, irreversible, inexorable y no se puede detener. Habitualmente percibimos el tiempo de manera imperfecta. Tenemos un sentido del tiempo subjetivo. Cuando el caudal de actividades para desarrollar es pequeño parece que contemos con mucho tiempo. Sin embargo, cuando las actividades que tenemos que realizar son muchas, parece como si el tiempo fuese elástico y tuviésemos menos. Partiendo de esta reflexión, y teniendo en cuenta las características del recurso tiempo, nos vemos en la necesidad de gestionarlo para obtener me,jores resultados. Todas y cada una de las actividades que realizamos, tanto en nuestra vida personal como profesional, se presuponen como importantes para nosotros, pero hemos de aprender a discernir entre las más importantes y las menos importantes. También es necesario recordar que existen actividades que consideramos urgentes y que tenemos que realizar de manera inmediata. Muchas veces llegan a ser urgentes debido a una mala gestión del factor tiempo, por venir rebotadas de nuestros colaboradores, o incluso, a las relaciones que mantenemos con nuestros clientes, ya sean externos o internos. Casi todas nuestras actividades más importantes están relacionadas con las oportunidades, mientras que las actividades urgentes guardan relación con


los problemas. Tal es así, que podríamos decir que las actividades urgentes nos impiden llevar a cabo de manera eficaz las que consideramos más importantes.

La gestión del tiempo se basa principalmente en la programación de las actividades y no en la gestión del tiempo propiamente dicha.

1.3.

Análisis y diagnóstico sobre el uso del tiempo

A la hora de gestionar nuestro tiempo es fundamental realizar un análisis y diagnóstico sobre el uso del mismo, que consta principalmente de tres pasos: Conocer el uso que hacemos del recurso tiempo. Analizar ese empleo del tiempo. Hacer un diagnóstico de la situación en la que estamos. Para conocer el uso que estamos haciendo del recurso tiempo deberíamos reflexionar sobre tres aspectos fundamentales: Lo que creemos que hacemos. Lo que creemos que deberíamos hacer. Lo que creemos que estamos haciendo realmente.


Ya se ha hecho referencia a que tenemos una percepción del tiempo subjetiva. Para objetivizar el uso de nuestro tiempo únicamente podremos hacerlo a través del registro por escrito: Registro habitual a través de las agendas. Registro detallado, que se realiza una semana de cada semestre o cuando se produce un cambio de funciones o se incrementan los problemas con el recurso tiempo. Para analizar el empleo que damos a nuestro tiempo es fundamental ahondar en el problema que nos surge en el uso del mismo: ¿cuál es el problema?, ¿dónde surge?, ¿cuándo surge? y ¿cómo surge? Asimismo, deberíamos saber si el problema aparece durante todo lo que hacemos o sólo en una parte de nuestra actividad. Resulta fundamental obtener información detallada sobre nuestros problemas con el tiempo, en qué lo perdemos y qué períodos de tiempo están optimizados. Una vez realizado el análisis será posible efectuar un diagnóstico sobre la situación. Así, podremos saber dos cosas fundamentales: • La dirección o rumbo que tomará el problema y si perdurará en el tiempo y las exigencias que el propio tiempo nos creará en un futuro. • Los efectos positivos y negativos que este problema ha generado. Una vez llevado a cabo este análisis y diagnóstico de nuestros problemas con el tiempo, será posible efectuar un plan de mejora para optimizar el uso de este recurso.

1.4.

Herramientas de gestión del tiempo

Para elaborar un plan de mejora debemos utilizar determinadas herramientas que nos faciliten la consecución de los objetivos del plan: una mejora en la gestión de nuestro tiempo. Fundamentalmente intentaremos conseguir cuatro premisas básicas haciendo uso de las herramientas para la gestión del tiempo, para así poder elaborar el citado plan de mejora:


• Eliminar aquellas actividades que nos lleven más tiempo y nos aporten menor valor añadido. • Establecer objetivos. Uno de los pilares de las funciones directivas ha sido desde siempre la del establecimiento de objetivos, no iba a ser menos en la gestión del tiempo, donde prácticamente es el objetivo fundamental de la misma. Por ello, si sabemos qué queremos lograr podremos distinguir entre las cosas fundamentales y las menos importantes. • Trataremos de aumentar el control que tenemos sobre el tiempo. Para ello necesitaremos saber lo que marcaba el primer punto: qué actividades son básicas y cuáles superfluas. • Mejorar nuestra actitud con respecto al tiempo a la hora de trabajar. Ordenar todo mejor, ser más organizados, más metódicos, etc. A través de estos esfuerzos personales podremos conseguir más fácilmente optimizar el uso de nuestro tiempo.

Las herramientas principales de las que vamos a hacer uso para gestionar nuestro tiempo de manera eficaz son: la delegación, la planificación y la programación. • La delegación: A la hora de gestionar el tiempo disponemos de un recurso que, por sí mismo, nos permite el ahorro de mucho tiempo, se trata de la delegación. La delegación permite una descongestión extraordinaria de las tareas. Podremos centrarnos en tareas directivas esenciales y delegar aquéllas que puedan ser delegadas a nuestros colaboradores.


Además, si el ejercicio de la delegación se realiza correctamente, dotaremos a nuestros colaboradores de autonomía para realizar tareas que tienen diferentes grados de dificultad, incluso tareas que encierran una complejidad alta en determinados casos. Sin embargo, para conseguir que el uso de esta herramienta sea efectivo necesitaremos tener motivados a nuestros colaboradores. A través de una buena motivación previa el desempeño de éstos aumentará y la ansiada descongestión de tareas será un hecho. Todo esto, sin embargo, necesita combinarse con una buena formación de los citados colaboradores y con un buen ambiente de trabajo. Una buena delegación requiere también de lo siguiente: Al colaborador le marcaremos unos objetivos pero le dejaremos libertad de actuación. Dentro de esta libertad de acción prevalecerán unas pautas a seguir. No delegamos la responsabilidad, ésta sigue recayendo en el delegante. El responsable es el jefe. Debemos saber en todo momento cómo va el desarrollo de la actividad delegada. Para ello hemos de contar con un buen sistema de información. Asimismo necesitamos establecer mecanismos de control para evaluar los resultados obtenidos una vez finalizada la actividad.

No deberíamos delegar nunca ... Actividades directivas. Funciones de mando sobre el grupo. Aspectos de estrategia de la empresa. Actividades para las cuales no contemos con personal suficientemente formado. Actividades que permiten mantener al directivo en contacto con clientes clave.

• La planificación: Cuando hablamos de planificación nos referimos a lo que vamos a llevar a cabo. Así, una buena planificación necesita un buen elemento de control.


Como elementos de control contaremos con diferentes planes como el plan diario, el plan semanal, el plan mensual y el plan anual. En estos planes pondremos todo aquello que debemos realizar en los diferentes períodos. En los casos del plan diario se recogerán las visitas, las llamadas telefónicas, otras actividades a realizar, diferentes notas y comentarios sobre las activi, dades, etc.; en los casos de mayor período de tiempo introduciremos en el plan los objetivos, así como aspectos de desarrollo personal en los casos del plan anual. A través de todos estos planes podremos saber qué es lo que tenemos que cambiar, qué hacemos mal, si cumplimos las prioridades, el grado de eficiencia, y si es acertada la distribución del tiempo que llevamos a cabo. De esta forma, los planes diarios y semanales podrán servir para mejorar y reformar los siguientes, y con el uso de todos ellos podremos facilitar una mejor gestión del tiempo. La planificación de actividades debe complementarse con una buena programación. • La programación: Programar actividades consiste en asignar tiempos a las mismas, esto es,

decidir cuándo vamos a hacer esas actividades.

Antes de iniciar una jornada debemos tener preparada una hoja de pro, gramación de las actividades en función de unos objetivos. Las actividades deben agruparse en función de los temas a los que pertenecen, por ello es muy importante prestar atención a los temas principales, y además las más importantes deben ocupar períodos de tiempo más largos. Se ha de hacer uso de una cierta flexibilidad para atender los imprevistos. Determinados espacios temporales se asignarán a la lectura de documentos relacionados con la actividad. Una buena planificación unida a una buena programación son sinónimos de una correcta gestión del tiempo, siempre sin olvidarnos de la delegación como elemento básico.


1.5.

Problemas con el tiempo y sus causas

Son muchos los problemas que nos podemos encontrar a la hora de hacer uso del tiempo que tenemos. Respecto a todos ellos debería ser posible solucionarlos a través de una correcta gestión del mismo.

Así, los problemas fundamentales que presenta el factor tiempo son los siguientes: • Siempre nos encontramos con asuntos pendientes, que no suelen ser prioritarios pero atascan la agenda. • También nos encontramos con aquellos asuntos que vamos dejando de lado conscientemente y que no llegamos a desarrollar por distintos motivos: Falta de fecha límite o fecha límite muy lejana en el tiempo. El miedo al fracaso, que provoca dejar actividades de lado. A veces, el aumento de una actividad pospuesta, lo cual hace que sea más difícil iniciar su desarrollo. Falta de motivación. Es importante señalar que hay actividades que sí pueden esperar, pero "nuestra gestión del tiempo" marcará los plazos que tenemos para llevarlas a cabo.


EJERCICIO 1 l. Señale qué tipo de actividades no deberíamos delegar nunca.

2. Realizado el análisis de un problema se hará un diagnóstico sobre la situación, que nos permitirá extraer dos conclusiones fundamentales, ¿cuáles son?


SOLUCIONES

EJERCICIO 1: l. No deberíamos delegar nunca: Actividades directivas. Funciones de mando sobre el grupo. Aspectos de estrategia de la empresa. Actividades para las cuales no contemos con personal suficientemente formado. Actividades que permiten mantener al directivo en contacto con clientes clave.

2.

Las dos conclusiones fundamentales del diagnóstico serán: • La dirección o rumbo que tomará el problema, si perdurará en el tiempo y las exigencias que el propio tiempo nos creará en un futuro. • Los efectos positivos y negativos que el problema en cuestión h a generado.


1.6.

Resumen de contenidos

De todos los recursos con los que contamos e n u n a empresa, el tiempo es el que tiene unas características más peculiares. El hecho de que sea limitado, limitante, irreversible e inexorable lo dota de una importancia que hace que la gestión del tiempo sea considerada una habilidad directiva fundamental. Muchos de los problemas que tenemos con el tiempo se pueden resolver a través de u n análisis y diagnóstico del uso que hacemos de él y que debemos conocer antes de sentar las bases para llevar a cabo u n a mejora. Para ello utilizaremos determinadas herramientas, entre las cuales, destaca la delegación: delegar e n nuestros colaboradores nos ayudará a desatascar nuestra agenda de trabajo. Debemos saber cuáles son las actividades que tenemos que realizar en u n día, una semana, etc., para optimizar la gestión del tiempo: es la llamada planificación, que se complementa con la programación, que marcará cuándo debemos realizar esas actividades. Si unimos todos estos ingredientes y le sumamos como extra el hecho de conocer que casi la mayor parte de los problemas que tenemos c o n el tiempo se deben al abandono de actividades y, e n general, al crecimiento progresivo de asuntos pendientes, tenemos muchas posibilidades de optimizar el uso que hacemos de nuestro tiempo y c o n ello favorecer que la empresa consiga funcionar de una manera más ágil.


AUTOEVALUACIÓN 1 l. Las personas tenemos u n sentido del tiempo: a. b. c. d.

Objetivo. Subjetivo. Grupal. Colectivo.

2. Señale si es verdadera o falsa la siguiente afirmación: "Las actividades importantes nos impiden llevar a cabo de manera eficaz las que consideramos más urgentes": a. Verdadera. b. Falsa. 3. Señale cuál de los siguientes objetivos no es básico para poder elaborar u n plan de mejora: a. Eliminar aquellas actividades que nos lleven más tiempo y nos aporten menor valor añadido. b. Establecer objetivos. c. No intentar controlar el tiempo, ya que éste nos controlaría a nosotros. d. Mejorar, a la hora de trabajar, nuestra actitud con respecto al tiempo. 4. U n a de las herramientas principales para gestionar nuestro tiempo de manera eficaz es: a. b. c. d.

El diagnóstico. La delegación. El registro por escrito. La posposición.


SOLUCIONES

AUTOEVALUACIÓN 1: 1.b

2.b

3.c

4.b

Copyrightod malerial


2

2.1.

Gestión del cambio

Introducción

Hoy e n día, vivimos en una sociedad de constantes cambios, que afectan tanto a nuestra vida personal como a nuestra vida profesional, además de a todos los ámbitos de la sociedad. Estos cambios exigen, no sólo un proceso de adaptación constante, sino también una preparación adecuada para afrontarlos si se presentan de forma brusca. En cuanto a los cambios que afectan específicamente al mundo empresarial, muchos de ellos provienen de los avances tecnológicos que cada día observamos, lo que obliga a las organizaciones a afrontar modificaciones radicales en la gestión y e n la manera de trabajar, lo cual fomenta de manera directa una necesidad de cambio también en las personas que integran la organización. Como veremos en esta unidad didáctica, la gestión del cambio crea la necesidad de utilizar fa formación como arma de adaptación, bien sea por cambios que se imponen desde fuera, desde el entorno, como por cambios que se deciden dentro de la propia empresa y que muchas veces suponen una anticipación a un cambio del entorno.

2.2.

El cambio como adaptación de la organización al entorno

Pese a que el cambio como tal ha existido desde siempre, la sociedad e n la que vivimos está sometida a unos cambios que se suceden a ritmo de vértigo. El éxito de la gestión del cambio reside en saber trasladar los cambios del entorno a la organización, para asegurar la competitividad de la empresa e n ese nuevo entorno. Los cambios que surgen en cuestiones tecnológicas (globalización de mercados, Internet, etc.) crean en nuestras empresas una necesidad de adaptarse a ellos, al mismo tiempo que nosotros mismos tenemos la necesidad de cambiar para adaptarnos a este cambio de la organización.


En los últimos años hemos asistido a numerosos cambios: geopolíticos, sociales, empresariales, directivos y laborales. Para comprender la necesidad del cambio a la que estamos sometidos haremos una enumeración de los principales: • Cambios en el ámbito geopolítico: Desmembración de la antigua URSS. Unificación alemana. Avance en el proceso de integración europea, nacimiento de la UE. Avance del estado de las autonomías. Modificación de fronteras (Ex Yugoslavia). • Cambios en el ámbito social: Descenso de la tasa de natalidad y envejecimiento progresivo de la población. Aparición de medios de transporte más ágiles y desarrollo de nuevos sistemas de comunicación, como Internet o la telefonía móvil, que reducen las distancias. Incremento de la importancia del papel de la mujer e n todos los ámbitos sociales. Cambios en los sistemas de pago. Incremento del uso de las tarjetas de crédito. Pérdida de influencia de la iglesia. Éxodo rural. Aumento del tiempo de ocio. Desarrollo de nuevos métodos anticonceptivos. • Cambios en el ámbito laboral: Pérdida de importancia de la agricultura en el mundo desarrollado. Problemas crecientes de desempleo.


Disminución de la estabilidad laboral y de la situación de "indefinidos" en los contratos. Aumento de la externalización de servicios en las empresas. Creciente movilidad geográfica de trabajadores y demandantes de empleo. Una vez citados estos tres tipos de cambio, enumeraremos los cambios e n el ámbito empresarial y directivo para comprender mejor la necesidad de cambio de nuestra organización, a modo de ejemplo: • Cambios en el ámbito empresarial: Aparición del fenómeno conocido como globalización. La transformación de fronteras fomenta la internacionalización de los mercados. Los cambios tecnológicos afectan también a las empresas. Proliferación de las fusiones y las alianzas empresariales. Desarrollo de la orientación hacia el cliente. Nacimiento del euro como moneda única en la UE. • Cambios en el ámbito directivo: Aparición de la dirección por objetivos. El liderazgo sustituye a la dirección autoritaria. Aparece la figura del jefe colaborador, facilitador. Todos los empleados participan aportando ideas que se les valorarán. La información es abierta. Antes se tendía al secretismo. Aparición de políticas de evaluación del desempeño en función del objetivo. Aparición de la figura del jefe impulsor del cambio.


Observando estos cambios podemos comprobar que muchos de los que se producen en la sociedad en la que vivimos tienen reflejo después en el mundo de la empresa. Esto es debido a que las organizaciones pertenecen al tipo de sistemas abiertos, ya que funcionan y desarrollan su actividad en permanente interacción con su entorno, del que reciben estímulos y condicionantes y sobre el que también influyen. Para que esta adaptación al entorno sea efectiva y que, por tanto, la organización funcione como un sistema, debe adoptar una estructura que posibilite la comunicación entre sus elementos con el entorno.

2.3.

El cambio y las personas: la resistencia al cambio

La introducción del más mínimo cambio (aunque tan sólo sea el cambio del mobiliario de una oficina, por ejemplo) afecta a las personas que, por naturaleza, siempre oponen resistencia. Éstos pueden, por tanto, ocasionar graves problemas en el funcionamiento de un departamento, lo que sin duda afecta al correcto funcionamiento de la empresa en general. Los cambios siempre entrañan una serie de riesgos. Durante el proceso de cambio encontraremos muchas resistencias, ya que de alguna manera alteran las costumbres de las personas. Y, así, son muchas las ocasiones en las cuales los propios colaboradores boicotean el cambio si ven su "estatus" en peligro. Esto significa que la resistencia al cambio puede tener mucha repercusión en los resultados finales del cambio proyectado por los directivos. Solemos pensar que hay que efectuar cambios pero con la premisa de que éstos no nos afecten directamente. Entre las diversas causas de la resistencia al cambio se encuentran las siguientes: Miedo a lo desconocido, a la falta de competencia para desarrollar una nueva actividad, al posible desprestigio. La comodidad. La falta de perspectiva para ver lo favorable del cambio. Añoranza del pasado.


Celos hacia posibles compañeros beneficiados. Problemas con los impulsores del cambio pueden provocar sentimientos de rencor hacia ellos y aumentar la resistencia. Falta de incentivación: motivación o retribución. La mejor manera de enfocar los cambios dentro de una empresa consiste en utilizar la información y la comunicación de manera directa con los afectados por el cambio. Otra solución muy usual e importante para superar las resistencias al cambio es la aplicación de políticas destinadas a implicar a los empleados, ofreciéndoles horarios flexibles, por ejemplo. Con una buena comunicación interna y con una buena motivación e implicación, nuestros empleados se mostrarán más abiertos a los cambios de la empresa. Sin embargo, no es suficiente para superar todas las resistencias al cambio, sino que debemos hacer uso de unas políticas de formación continua bien desarrolladas, para además de afrontar los cambios poder anticiparnos a los mismos.

2.4.

La necesidad de anticiparse al cambio

Toda empresa necesita de los cambios para sobrevivir. Una de las reglas básicas que se usan en la dirección de empresas es que aquello que funciona bien debe ser revisado antes de que empiece a funcionar mal. Teniendo en cuenta el entorno cambiante y la resistencia que ofrecen las personas a fos cambios, se ha llegado a la conclusión de que la innovación es la mejor manera de afrontar los procesos de cambio que impone el entorno. Analizando todo esto, parece claro que nos encontramos con dos tipos de cambio: el ilmpuesto directamente por el entorno y el generado como anticipo a la trasformación del entorno. Hoy en día se hace muy difícil responder a los cambios tan rápidos y bruscos que nos impone nuestro entorno, ante lo cual las empresas se han visto en la necesidad de anticiparse a éstos. Debido a todo esto, es lógico que todos los empleados de la empresa puedan aportar ideas a la misma; en la organización moderna se fomenta la creatividad.


U n ejemplo de empresa que trata de anticiparse al cambio es aquélla que, a diferencia de antes, postula u n modelo de organización horizontal, donde los empleados aportan sus ideas, son tratados como asociados, reciben formación continua y están sometidos a políticas de reciclaje. Es muy frecuente encontrar áreas dentro de la organización como, por ejemplo, los departamentos de Investigación, Desarrollo e Innovación o departamentos de Diseño y Análisis de Sistemas, que no sólo contribuyen a mejorar la competitividad directa de la empresa o a la búsqueda de nuevos productos, sino que promueven cambios que adoptan otros departamentos. El anticiparse al cambio supone eliminar resistencias, aumentar la competitividad e n el mercado. Se efectúa de forma equilibrada, paulatina y, por tanto, apoyada e n políticas de formación continua y e n sistemas de comunicación eficaces.

2.5.

¿Cómo dirigir el cambio?

Antes de valorar lo que se necesita para dirigir el cambio, parece necesario conocer brevemente las diversas fases que conforman el proceso de cambio en una organización:

• Preparación: Percibida la necesidad de cambio, es el momento de enfocarlo. Buscaremos, por tanto, los apoyos necesarios y trataremos de fortalecer las ideas sobre las que girará el proceso de cambio.

• Desarrollo: Durante esta fase designaremos a los ejecutores del cambio, fortaleceremos las alianzas establecidas previamente, pondremos e n marcha el plan de comunicación e intentaremos aislar a los opositores del mismo. Esta fase requiere la total implicación del directivo que dirige el cambio. Se permiten propuestas por parte de todos los implicados que pueden llegar a plasmarse, es decir, se pueden reformar aspectos del cambio a medida que se realiza el proceso.


• Crisis: Tarde o temprano, durante el proceso de cambio es muy probable que llegue un momento en que los opositores impongan su ley y que el proceso no avance o que no produzca beneficios. En este momento es imprescindible que el líder ejerza su papel con paciencia, informando más si cabe y persuadiendo a los partícipes en el cambio. • Recuperación de la crisis: Una vez superada la crisis comenzamos a ofrecer resultados a la dirección. También aprovecharemos para realizar continuos ajustes para fortalecer aún más el éxito del cambio. • Consolidación: En esta fase se evalúan los resultados. Comprobaremos si coinciden con los objetivos iniciales y premiaremos a los colaboradores que más hayan aportado al mismo. En caso de no conseguir los resultados planificados nos plantearemos la continuidad en el puesto, ya que somos los responsables. Con las fases del cambio ya definidas, es el momento de analizar las capacidades que necesita u n directivo para dirigir u n proceso de cambio de forma acertada: • Previsión y planificación: El director del cambio ha de contar con un gran conocimiento del entorno. A partir de esta premisa deberá tener una gran capacidad para planificar, saber hacia dónde debe ir el proceso de cambio. Debe tener capacidad para gestionar el tiempo del proceso, saber qué hay que hacer y cuándo. Asimismo, debe ser capaz de prever los imprevistos que puedan surgir a lo largo del proceso para solventar situaciones de crisis o baches que puedan surgir con alternativas eficaces. • Organización: Debe ser capaz de organizarse a sí mismo y también a los demás: asignar tareas y marcar cómo se tienen que hacer las cosas.


También será el encargado de gestionar los recursos, tanto materiales como humanos. Establecerá los procesos de delegación y diseñará las estrategias. Además de todo esto, ha de estar dotado de una buena capacidad de resistencia al estrés. • Toma de decisiones: Una de las competencias básicas que se pide a todo directivo es la de tomar decisiones. No iba a ser menos en el caso de los que dirigen el proceso de cambio. A la hora de tomar decisiones hay tres elementos fundamentales: la información que manejamos; el riesgo, que se reduce a mayor información, y la personalidad del que decide. • Coordinación: Bien sean equipos o proyectos, para alcanzar los objetivos marcados teniendo en cuenta que el entorno es cambiante. Se debe supervisar la tarea de los colaboradores, dotarles de información y orientarlos. • Evaluación: La función de evaluación o de control consiste en comprobar si el resultado final coincide con el objetivo marcado. A través de esto podemos imple mentar mejores políticas en el futuro, pues nos permite aprender no sólo de los éxitos sino también de los fracasos. Tanto las entadas fases del proceso de cambio, como las competencias que se le exigen al directivo que lo dirige, resultan de gran importancia para conocer los entresijos de la gestión del cambio. Comprendemos y obtenemos pistas sobre cómo funciona y cómo implementar un cambio en nuestra organización.


EJERCICIO 2 l. Enumere de forma ordenada las diversas fases que conforman el proceso de cambio e n u n a organización.

2. Cite al menos tres ejemplos de cambios e n el ámbito laboral de los últimos años que hayan creado e n nuestras empresas una necesidad de adaptación a los mismos.


SOLUCIONES

EJERCICIO 2: l.

Las fases que conforman el proceso de cambio en una organización son: Preparación. Desarrollo.

Crisis.

Recuperación de la crisis.

2.

Consolidación.

Algunos de los cambios en el ámbito laboral de los últimos años son: Pérdida de importancia de la agricultura en el mundo desarrollado.

Problemas crecientes de desempleo.

Disminución de la estabilidad laboral y de la situación de "indefinidos" en los contratos.

Aumento de la externalización de servicios en las empresas.

Creciente movilidad geográfica de trabajadores y demandantes de empleo.


2.6.


La necesidad de cambiar e n todos los aspectos de la vida nos viene generalmente impuesta por las distintas modificaciones de nuestro entorno. Esto n o difiere de lo que sucede con las organizaciones que, expuestas a los cambios del entorno, se encuentran ante la necesidad de adaptarse a los tiempos y evolucionar. Cualquier cambio que se produzca e n nuestra organización afecta directamente a las personas que la integran, lo que provoca que muchas veces aparezcan muchas de h s llamadas resistencias al cambio. Estas resistencias de las personas son u n elemento esencial de los procesos de gestión del cambio, que cuentan con varias herramientas para reducirlos. U n o de las más importantes es la formación continua. La formación aparece también como elemento clave para aquellos cambios que son anticipados por la organización, es decir, antes de que el entorno imponga u n cambio es aconsejable adelantarse a él y estar preparados. Las fases de desarrollo del proceso de cambio y las competencias necesarias para dirigirlo son elementales para sentar las bases de cara a la implementación de u n proceso de este tipo e n una organización.


AUTOEVALUACIÓN 2 l. El éxito de la gestión del cambio reside en: a. Blindar la organización frente a los cambios. b. Saber trasladar los cambios del entorno a la organización. c. Esperar a que las organizaciones del entorno asuman el cambio y copiar los resultados. d. Intentar mantener las mismas estructuras hasta que pase el cambio. 2. Señale si es verdadera o falsa la siguiente afirmación: "La mejor manera de enfocar los cambios dentro de u n a empresa consiste e n utilizar la información y la comunicación de manera directa con los afectados por el cambio": a. Verdadera. b. Falsa. 3. Anticiparse al cambio supone: a. b. c. d.

Eliminar resistencias. Aumentar la competitividad e n el mercado. Hacer prevalecer a los departamentos creativos y de sistemas. Las opciones a y b son correctas.

4. Señale la afirmación correcta: a. Son muchas las ocasiones e n las cuales los propios empleados boicotean el cambio si ven su "estatus" e n peligro, y también por simple comodidad. b. Para que la adaptación al entorno sea efectiva y que, por tanto, la organi zación funcione como u n sistema, debe adoptar una estructura que bloquee la comunicación entre sus elementos humanos y el entorno.


SOLUCIONES


2.a

3.d

4.a



3

3.1.

Toma de decisiones y resolución de problemas

Introducción

La capacidad para la toma de decisiones y para la resolución de problemas son dos habilidades directivas íntimamente relacionadas. Dentro del elenco de habilidades directivas son muchas las que tienen su reflejo en nuestra vida cotidiana, como sucede con las ya mencionadas.

Podríamos hacer uso de muchas de ellas, y de hecho lo hacemos, aunque no con una visión estratégica u orientada a unos resultados como sucede en el mundo empresarial. Sin embargo, de todas las habilidades, la toma de decisiones y la resolución de problemas quizás sean las que más practicamos fuera del entorno laboral.

Todos tenemos que resolver problemas y tomar decisiones, algunos incluso lo hacemos desde que tenemos uso de razón. Tenemos una capacidacll para elegir entre diferentes alternativas y lo hacemos en función de nuestros valores y de nuestra capacidad.

Como veremos en la presente unidad didáctica, en el mundo empresarial la resolución de problemas y la toma de decisiones son competencias básicas exigibles a cualquier directivo. Son las habilidades básicas que nos van a llevar al éxito o a 1 fracaso. Solucionar problemas y, sobre todo, tomar decisiones de forma correcta, parecen ser la mejor manera de demostrar que desempeñamos la función directiva con éxito.

3.2.

El proceso de análisis de los problemas

La principal diferencia entre una resolución de problemas "domésticos" y una profesional se basa en la metodología. La solución de nuestros problemas cotidianos se hace de forma racional, aunque no usamos una metodología específica.


Sin embargo, el proceso de resolución de problemas en el mundo empresarial es, por sí mismo, un proceso, de ahí que lo tratemos como tal en este manual y que citemos el análisis de los problemas como paso previo a la toma de decisiones. Antes de entrar en lo que es el análisis de problemas y su metodología, convendría aclarar qué entendemos por problema. Problema es una barrera que encontramos en el camino hacia la consecución de un objetivo. Lo primero que debemos señalar es que la actitud es fundamental a la hora de tratar un problema. Nos encontraremos con directivos que no pueden resolver un problema y con otros que no quieren y lo eluden. Si nos encontramos con aquéllos que no quieren, estaremos ante una barrera difícil de franquear y de difícil solución. Por el contrario, si el directivo quiere pero no puede resolver el problema se verá ayudado si intenta seguir una metodología. Esta metodología podría seguir los siguientes pasos: • Reconocimiento del problema: Durante esta fase trataremos de identificar el problema, de definirlo. No es algo sencillo, puesto que muchas veces el problema es muy difícil de escrutar y es complicado detectar sus partes. Sería útil responder a preguntas como éstas para resolver esta fase con garantías de éxito futuro: ¿Cuá.l es el problema? ¿Cuá.ndo ocurrió? ¿Dónde se produce? ¿Con qué frecuencia? ¿Es muy importante? ¿Qué consecuencias tiene? • Recogida de información: Esta fase consiste en recoger aquellos datos que realmente tienen contenido, aquellos datos reveladores que nos van a servir para continuar con nuestro


trabajo de análisis del problema. Olvidaremos aquellos otros que sólo sirven para aumentar el volumen de información y que ralentizan el proceso. • Análisis causal: El análisis causal consiste en establecer las causas del problema una vez hemos recogido la información sobre el mismo y tras su reconocimiento. Debemos tratar de establecer una relación entre las distintas causas y obtener una conclusión sobre la causa que provoca el efecto, el problema en este caso. • Búsqueda de alternativas: Correlativa a la fase de análisis causal, en este momento es cuando buscamos las soluciones al problema, las plantearemos, las estudiaremos y las clasificaremos. El aspecto económico resulta muy importante a la hora de valorarlas, estableciéndose un criterio donde primará la relación "solución que nos ofrece/precio". • Elección de la mejor alternativa: Una vez calibradas las alternativas y elegida la más conveniente, es el momento de implantarla. Es importante que esta fase salga bien, pues supone llevar a cabo todo lo anteriormente planeado y medido. • Control: Como en todos los procesos, después de la implantación viene la fase de control o de evaluación. Se hace necesario en este caso para comprobar si el problema ha sido solucionado o no, con lo cual es una fase también muy importante.

3.3.

La decisión: variables destacables

Hasta ahora hemos hablado del proceso para la resolución de problemas. Sin embargo, todavía no nos hemos adentrado en las variables que influyen en el proceso de toma de decisiones. Considerando la acción decisoria como la más alta representación de la función directiva, está claro que la consideración de los directivos vendrá dada por su


capacidad de decisión. Por eso han de tener muy en cuenta los elementos que conforman una decisión. Decisión = Información que poseemos+ riesgo que corremos. Son dos las variables que maneja un directivo a la hora de tomar una decisión y e n función de ellas se basará buena parte de su éxito o de su fracaso: la información que maneja el directivo y el riesgo que asume con la decisión. • Información: Vivimos en un mundo cuyo entorno está en permanente cambio, 1o cual hace que cada decisión que tomamos esté sometida a un riesgo. La incertidumbre con la que contamos estará presente siempre, pero se podrá reducir si aumentamos el volumen y la calidad de la información que manejamos. La recogida de información y de datos por parte del directivo o equipo directivo es un arma fundamental para conseguir que la decisión sea lo más acertada posible. Para tomar decisiones hemos de basarnos e n la frialdad y objetividad de los datos y nunca en intuiciones que nos llevarán a tomar una decisión sin garantía de éxito. Debemos valorar principalmente aquellas informaciones que provengan de fuentes fiables, informaciones claras y concisas. Hemos de valorar las informaciones en términos de coste-eficacia. Seguramente podríamos conseguir siempre más información de la que finalmente tenemos, pero hemos de valorar si nos interesa gastar más para conseguirla y si nos compensará.


Asimismo, el directivo ha de saber priorizar entre las informaciones con las que cuenta y descartar las que menos valor le aporten. Recordemos que el directivo siempre asume una tasa de riesgo y que eso es algo que va íntimamente unido a la decisión. En muchos de los casos, hemos de buscar el momento idóneo para utilizar nuestra información, con lo cual el hecho de conseguir más información haría que dejásemos pasar el momento perfecto para decidir. Vemos la complejidad que entraña la tarea decisoria, la multitud de factores que el directivo ha de saber conjugar para decidir en el momento justo, usar la información más útil y ajustarse a un presupuesto, siempre con el objetivo de reducir la incertidumbre y, consiguientemente, el riesgo. • Riesgo:

Aunque el objetivo principal de la recogida de información es minimizar el riesgo, éste nunca desaparece cuando vamos a tomar una decisión. Como extraemos del apartado anterior, podemos obtener información amplísima si tenemos un buen presupuesto destinado a la obtención de la misma. Sin embargo, el hecho de que tengamos que priorizar las informaciones y los datos y de que no toda la información con la que contamos es de la misma validez, hace que el riesgo se mantenga en mayor o menor medida.

Todo esto unido a la necesidad que tenemos de decidir en el momento oportuno, hace que nunca podamos eliminar el riesgo de un proceso de toma de decisiones. De ahí que sea una habilidad directiva tan esencial, donde se puede ver una gran parte de la categoría de un directivo. Los buenos directivos dependen, en muchos casos, de cómo sepan desarrollar un proceso de toma de decisiones y de cómo sean capaces de resolver los problemas utilizando la decisión.


3.4.

El proceso de toma de decisiones

La empresa presenta un escenario en el cual la capacidad para decidir de los directivos, jefes y colaboradores se presenta como elemento clave para el buen desempeño de la empresa como colectivo. El proceso de toma de decisiones es un factor clave para solucionar problemas, unos problemas que pueden alterar la cuenta de resultados si no son solucionados de manera correcta. C o n problemas sin resolver o mal resueltos también perderemos buena parte de nuestra competitividad en el mercado. De ahí que muchas veces resulten complementarias la resolución de problemas y la toma de decisiones. La calidad de una decisión dependerá, en gran medida, del uso de una metodo logía que nos ayude a escoger la mejor opción entre varias alternativas. Al igual que ocurría con el proceso de análisis de problemas, un proceso de toma de decisiones está compuesto por varias etapas que a continuación detallamos:

• Delimitar el objetivo: Podremos establecer más de un objetivo pero han de estar perfectamente definidos para que podamos evaluar la consecución de los mismos y que la elección de alternativas se haga conforme a éstos. Para ello es necesario que se efectúe por escrito.

• Establecer las alternativas: Una vez establecido el objetivo, o los objetivos, necesitamos establecer las diferentes alternativas que tenemos para tomar una decisión. Podría darse el caso de que no contemos con ninguna, así que no tendremos que tomar ninguna decisión, al contrario que cuando hay un problema donde sí tenemos que hacerlo, pues hay que solucionar algo. También es necesario evaluar las alternativas en función del riesgo que corramos adoptándolas.

• Tomar fa decisión eligiendo una alternativa: Una vez establecidas y evaluadas las diferentes alternativas, y habiendo establecido las que menos riesgo conllevan, elegiremos una e n términos


de coste eficacia. Debemos conocer las posibles consecuencias que pueden derivar de tomar la decisión para estar preparados ante cualquier eventualidad que surja y que podamos solucionarla. • Implantar la decisión: La fase de implantación de la decisión requiere que previamente hayamos respondido preguntas típicas de otros procesos: ¿Qué debemos hacer? ¿Quién debe hacerlo? ¿Cuál es el plazo? ¿Cómo debe hacerlo? ¿Qué coste tiene y cuánto ganamos? • Fase de seguimiento: La fase de seguimiento es necesaria en todos los procesos metodológicos. Trataremos de controlar la implantación de la decisión y de seguirla durante todo su desarrollo. Asimismo es necesario evaluarla y comparar el resultado con el objetivo inicialmente implantado.


EJERCICIO 3 l. En la siguiente fórmula que relaciona los elementos que conforman u n a decisión, señale la variable que falta:

Decisión =_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

+ riesgo que corro.

2. Enumere las etapas que conforman u n proceso de análisis de problemas y las que conforman otro de toma de decisiones.


SOLUCIONES

EJERCICIO 3: l.

Decisión = Información que poseo + riesgo que corro.

2.

• Etapas que conforman el proceso de análisis de problemas:

Reconocimiento del problema. Recogida de información. Análisis causal. Búsqueda de alternativas. Implantación de la mejor alternativa. Control. • Etapas que conforman el proceso de toma de decisiones:

Delimitación del objetivo. Establecimiento de las alternativas. Análisis de las alternativas. Toma de la decisión eligiendo una alternativa. Implantación de la decisión. Seguimiento.


3.5.


La resolución de problemas y la toma de decisiones son dos habilidades directivas complementarias, que siguen dos metodologías similares, aunque son diferentes. La resolución de problemas se basa en el análisis de problemas como metodolo gía. Debemos saber cómo es el problema, analizar sus causas después de recoger información, buscar varias soluciones y elegir la más adecuada. Posteriormente, llegaremos a la etapa de control en la cual valoraremos si la solución adoptada ha tenido éxito. En cuanto a la decisión en sí, son destacables los dos elementos que la conforman: información y riesgo. Son las dos variables que tenemos que tener en cuenta cuando decidimos. A mayor información menor riesgo y menor incertidumbre, con lo cual tenemos más opciones para tomar una decisión correcta.

El proceso de toma de decisiones es la principal arma que tiene un directivo

para demostrar su validez. La metodología que debemos utilizar para tomar una decisión en la buena línea es muy parecida a la de análisis de problemas. Debemos decidir el objetivo, establecer y evaluar las alternativas, elegirlas en función de criterios de coste eficacia, elegir una de ellas, la que minimice el riesgo de la decisión y, por último, implantarla y ejecutar la fase de evaluación, que será continua, para poder ajustar el proceso a los cambios.


AUTOEVALUACIÓN 3 l. A la hora de encarar u n problema es fundamental: a. b. c. d.

La valentía. La actitud. Los apoyos. La experiencia.

2. El análisis causal consiste en: a. b. c. d.

Identificar el problema, definirlo. La recopilación de datos significativos. Calibrar las alternativas, elegir la más conveniente e implantarla. Establecer una relación entre las distintas causas y obtener una conclusión sobre la que provoca el problema.

3. Señale si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: "El objetivo principal de la recogida de información es eliminar el riesgo, que desaparece cuando tomamos la decisión": a. Verdadera. b. Falsa. 4. Establecidas y evaluadas las diferentes alternativas para la resolución de u n problema y establecidas las que menos riesgo conllevan, se elegirá u n a e n términos de: a. b. c. d.

Coste,eficacia. Coste, beneficio. Coste,tiempo. Coste,gasto.


SOLUCIONES


2.d

3.b

4.a


4

4.1.

El conflicto

Introducción

Los conflictos constituyen una realidad que todos, en mayor o menor medida, hemos vivido a lo largo de nuestras vidas y que tiene fiel reflejo en el mundo de las organizaciones, ya que éstas están constituidas sobre todo por capital humano. Así, se hace necesario que un director de equipo conozca la naturaleza del conflicto y las mejores maneras de dar solución al mismo, evitando que aumente en importancia y trascendencia y siempre teniendo en cuenta que cada persona es diferente. Como veremos en esta unidad didáctica, un buen manejo del conflicto puede ser un motor para un mejor funcionamiento del equipo y, en general, de toda la organización.

4.2.

El conflicto: tipos y causas

En todos los ámbitos de nuestra vida podemos encontrarnos con un conflicto. Un conflicto externo, manifestado como una lucha de intereses entre partes o un conflicto interno, cuando hay una coexistencia de tendencias contradictorias en nuestro interior, capaces de generar angustia. Sin embargo, nos centraremos en lo que son los conflictos en el seno de las organizaciones, que no siempre resultan negativos sino que incluso pueden llegar a considerarse necesarios, pues representan uno de los motores del cambio. Existen varios tipos de situaciones que pueden dar lugar al nacimiento de conductas conflictivas dentro de un grupo y que pueden destruir el trabajo de un equipo: Cambios en la organización. Confrontaciones de carácter.


Confrontaciones culturales o de valores. Amenazas de estatus. Brown y Moberg distinguen los siguientes tipos de conflictos dentro de una organización: conflictos de papel, conflictos interpersonales y conflictos entre unidades. • Conflictos de papel:

Son aquellos desacuerdos que se dan entre una o más personas acerca del papel que debe desempeñar cada una. Cada persona tiene dos tipos de papeles que asumir: dentro de la organización, como jefes o subordinados, y en su vida personal, como miembros de una familia u otro colectivo. Los conflictos de papel aparecen cuando u n individuo no está de acuerdo sobre lo que se espera que haga. Pueden aparecer debido a situaciones de cambio organizacional o de amenaza de estatus. • Conflicto interpersonal:

Este tipo de conflicto aparece entre individuos, con independencia del papel que juegue cada uno de ellos dentro del colectivo de que se trate. Pueden aparecer debido a cualquiera de las cuatro fuentes de conflicto enumeradas con anterioridad. Se presentan de cuatro maneras diferentes: •

Conflictos por escasez de recursos: relativos a medios materiales o medios económicos. Muy difíciles de manejar cuando hay mucha escasez de medios y si éstos no se pueden compartir.

•

Conflictos acerca de objetivos: son aquéllos que se producen cuando hay desacuerdo sobre las metas a alcanzar por un equipo o persona.

•

Conflictos acerca de los medios necesarios para alcanzar un determinado objetivo.

•

Conflictos acerca de las acciones que debemos realizar para alcanzar un determinado objetivo: en este caso, es importante la comunicación.

• Conflictos entre unidades:

Suceden entre diferentes grupos de la organización: departamentos, secciones o incluso entre diferentes equipos de trabajo. Suelen presentarse en forma


parecida a las de los conflictos interpersonales. Pueden aparecer después de cambios organizacionales o por percepción de una amenaza de estatus, entre otros motivos.

4.3.

Resolución de conflictos

El modo e n que tratemos los conflictos dentro de nuestra organización puede traer consecuencias muy positivas o, por el contrario, derivar en consecuencias muy negativas para la misma. Entre las consecuencias negativas que puede conllevar un mal manejo de los conflictos se encuentran las siguientes: La calidad de las decisiones empeora. Se produce una pérdida de tiempo gerencial. Se reduce el grado de implicación de los empleados. Aumenta el absentismo laboral. Aparece el riesgo de sabotaje de equipos o de procesos. Todas estas consecuencias negativas se pueden evitar si tratamos los conflictos de manera correcta, siendo muy probable que podamos reforzar la motivación de nuestros empleados, mejorar la calidad de nuestras decisiones, fomentar la creatividad, así como, fortalecer las relaciones entre los empleados de la organización. Esto nos demuestra que el conflicto puede resultar muy beneficioso si sabemos tratarlo de forma correcta. A la hora de resolver un conflicto es muy importante que las partes se sientan involucradas en el proceso, pues la resolución del mismo no sólo dependerá del director de equipo, sino también de las partes implicadas, que son fundamentales para alcanzar una solución válida. La naturaleza del conflicto es endémica, lo que provoca que la resolución de conflictos sea continua, pues éstos se repiten y, además, pueden mutar. La negociación es la herramienta más útil para superar los conflictos. Pero, en caso de no poder solucionar un conflicto por esta vía, quedan otras tres alternativas:


Recurrir a la autoridad de un superior, a una norma o a una ley. El arbitraje. La mediación. En aquellos casos en los que intervenga un mediador o un árbitro es conveniente que éstos cuenten con las siguientes capacidades: Escuchar. Analizar e identificar el problema y buscar una solución (mediador) o resolución (árbitro). Hablar o escribir en términos de neutralidad. Comprender los valores de cada persona o grupo en conflicto. Trabajar con información confusa o escasa. Mantener los compromisos con firmeza e involucrar a las partes en los acuerdos que se vayan alcanzando durante el proceso. Mantenerse frío ante las presiones de las diferentes partes.

4.4.

El manejo asertivo de los conflictos

Muchas personas, tanto dentro como fuera de las organizaciones, se encuentran verdaderamente perdidas a la hora de afrontar un conflicto con la otra parte. Tienden a aumentar su agresividad verbal o incluso a dejar de hablar y retrotraerse. Sin embargo, existe una forma de conducta que ayuda notablemente a manejar los conflictos por cauces que por sí mismos favorecen enormemente la posibilidad de llegar a una solución. Es el uso de una conducta asertiva. La asertividad consiste en hacer valer los derechos propios, mostrando lo que necesitamos, creemos, sentimos y pensamos, de manera clara, directa, firme, sin agredir y respetando a las otras personas.


Haciendo uso de una conducta asertiva podremos actuar con honestidad, claridad y limpieza, lo que sin duda es u n gran comienzo para poder solucionar una situación conflictiva. Esta forma de actuar hace que los demás nos respeten y que nos snntamos más seguros de nosotros mismos. El individuo asertivo sentirá empatía por la posición del otro en. el caso de encontrarse con situaciones intolerables, lo cual reforzará todavía más el respeto habitual que se otorga a un individuo asertivo. A l mismo tiempo, el individuo asertivo ofrece alternativas, destacando también las consecuencias que se pueden derivar de cada una de ellas. La asertividad, además de componentes verbales, cuenta con componentes no verbales como son, por ejemplo, una posición erguida a la hora de emitir un mensaje o el contacto visual con el interlocutor, que siempre delata sinceridad.


EJERCICIO 4 l. Enumere cuatro herramientas para superar los conflictos.

2. Defina el término asertividad.


AUTOEVALUACIÓN 4 l. Los conflictos en el seno de las organizaciones siempre resultan negativos: a. Verdadero. b. Falso. 2. Los "conflictos de papel": a. Son aquellos desacuerdos que se dan entre una o más personas acerca de las cláusulas de un contrato. b. Son aquellos desacuerdos que se dan entre una o más personas acerca de las competencias de un subordinado. c. Son aquellos desacuerdos que se dan entre una o más personas acerca del papel que debe desempeñar cada una. d. Son aquellos desacuerdos que se dan entre una o más personas acerca de la interpretación documental de la organización. 3. Los conflictos por escasez de recursos son aquellos relativos a medios materiales o medios económicos y son muy difíciles de manejar cuando hay mucha escasez de medios y éstos no se pueden compartir: a. Verdadero. b. Falso. 4. Una de las siguientes afirmaciones no es correcta, señale cuál es: a. La negociación es la herramienta más útil para superar los conflictos. b. El conflicto puede resultar muy beneficioso si sabemos tratarlo de forma correcta. c. El individuo asertivo debe abandonar la empatía por la posición del otro en el caso de encontrarse con situaciones intolerables. d. La asertividad, además de componentes verbales, cuenta con componentes no verbales.


SOLUCIONES


2.c

3.a

4.c


Negociación

5.1.

Introducción

Como sucede con casi todas las habilidades directivas, la negociación tiene mucha importancia en nuestra vida diaria. ¿Quién de nosotros no ha practicado un regateo? o ¿quién no h a negociado como padre o como niños con nuestros propios padres? En el mundo laboral también sucede lo mismo, todos tenemos que negociar. Desde un aumento de sueldo a un cambio de puesto en la empresa. Sin embargo, en el ámbito directivo, el arte de negociar se considera fundamental, pues la mayor parte de las veces sirve para solucionar conflictos en el marco de las relaciones internas o de las relaciones externas de la empresa. El arte de negociar no es sencillo. No todos podemos negociar con éxito. Sin embargo, es una de las habilidades directivas que podemos perfeccionar a través de la práctica, una vez conocidas sus herramientas, sus elementos, etc.

5.2.

¿Qué es negociar? Del conflicto a la negociación

Entendemos por negociación un proceso que siguen dos o más partes, cada una de ellas en posesión de u n recurso que otra parte desea, para llegar a posiciones de acuerdo en las que la mayor parte de los contendientes obtenga el máximo beneficio. Los directivos necesitan negociar a lo largo de toda su carrera. Negocian su incorporación a una determinada organización, así como su posible salida llegado el momento. Pues bien, durante toda esta trayectoria laboral tendrán que solventar conflictos en dos dimensiones distintas, la de las relaciones internas y la de las relaciones externas.


• Relaciones internas:

Superiores. Colegas. Subordinados. Representantes laborales. • Relaciones externas:

Proveedores. Clientes. Financieros. Autoridades. Sindicatos. Entre las diferentes opciones para resolver u n conflicto, sin duda, la vía de la negociación es la más exitosa para llegar a satisfacer los intereses de las partes implicadas, aunque debemos tener presente que antes de intentarla tendremos que atender a varias premisas: Identificar el conflicto o problema. No mezclar conflictos. Los conflictos se h a n de tomar como u n problema situacional, no de comportamiento. No presentar soluciones al inicio. Para eso está una negociación. H a n de expresarse los conflictos e n términos de intereses de las partes, no de una sola parte. Toda negociación h a de pretender, además de solucionar u n conflicto, establecer las bases para futuras negociaciones. Esto sólo se puede conseguir a través de la cooperación máxima entre las partes, donde cada una de ellas debe ceder ciertas cosas ante el resto de las partes.


5.3.

Partes de una negociación

Durante un proceso de negociación no podemos hablar explícitamente de partes, pues éstas pueden variar en función del tipo de negociación. Está claro que, en función de nuestro carácter, tendremos tendencia a jugar desde una posición u otra. Sin embargo, como partes de la negociación podemos citar los roles que solemos jugar a lo largo de las negociaciones. Somos dadores, somos tomadores o estamos en una posición intermedia. • Los dadores generalmente se encuentran incómodos con el conflicto, tienen y fomentan las buenas relaciones y poseen una gran capacidad para ceder. • La posición de tomador se basa más en la voluntad que en los principios, se siente a gusto con el conflicto, le cuesta mucho ceder, no razona sus negativas, toma la iniciativa pidiendo mucho y presiona al oponente, pues busca resultados inmediatos. Estas posiciones pueden venir dadas por nuestro propio talante o bien por la posición que ocupamos dentro de una negociación, en función de nuestros intereses o de nuestros recursos. Aunque parece claro que una persona con talante de dador no desempeñará jamás la posición de tomador tal y como aparece descrita y viceversa. De ahí que hablemos de situaciones intermedias donde podemos tomar perfiles de ambas posiciones.

5.4.

Variables que influyen en una negociación

Son tres las variables que influyen a la hora de encarar una negociación: información, tiempo y poder. • Información: A la hora de encarar una negociación, uno de los factores clave a tener en cuenta es la información que manejamos. Teniendo en cuenta que las otras partes de la negociación tienen recursos que nosotros deseamos tener, se hace muy necesario contar con información que nos ayude a desarrollar una negociación exitosa. Trataremos de obtener información sobre la otra empresa y sobre los recursos que nos interesan, sobre su disposición, etc. Asimismo intentaremos que no salga información de nuestra empresa, para tratar de tener una posición de superioridad a la hora de negociar.


Será mu y importante recoger información sobre el interlocutor o interlocu cores con los que nos vamos a encontrar, conocer su perfil como negociador y comparar ese perfil con el nuestro para encontrar puntos flacos, para aprovecharnos de ellos durante la negociación. • Tiempo: El factor tiempo es otro de los elementos clave cuando entablamos una negociación. En función de la información que obtengamos sobre los otros negociadores hemos de saber elegir el momento idóneo para cerrar la misma. Muchas veces nos interesará cerrar la negociación pronto y otras veces nos interesa dilatar la negociación en el tiempo, obtener más pistas sobre los recursos de nuestro interlocutor. En definitiva, hay que saber escoger el momento de ofrecer nuevos recursos o de pedirlos. La precipitación sólo es útil si estamos muy seguros de cerrar la negociación con éxito para nuestros intereses. • Poder: Dentro de una negociación se hace necesario ofrecer la sensación de poder de las otras partes al negociador. No es un elemento que se pueda medir, es intangible, pero podemos hacer que el interlocutor perciba que tenemos poder. Esto se puede lograr de varias maneras, por ejemplo: Haciendo uso de una gran persuasión. Diciendo que antes ya se ha hecho algo de una determinada forma. Creando percepciones de recompensas o castigos. Mostrando profesionalidad. Persuadiendo sobre la posible competencia de otros a nuestra oferta. Mostrando honestidad con nuestras ofertas. Asumiendo riesgos. Haciendo que el interlocutor gaste tiempo y ofrezca información durante la negociación. Presentando buena documentación. Siendo persistente en la búsqueda del objetivo.


5.5.

Herramientas para entablar una buena negociación

El proceso de negociación puede variar en función de nuestro interlocutor, aunque en general suele seguir una misma secuencia: Apertura y presentación. Exposición de posicionamientos. Exposición de ofertas y modificación de las mismas con réplicas entre las partes. Diseño del acuerdo. El éxito de una negociación puede depender, sin embargo, de dos fases fundamentales que no aparecen reflejadas en esta secuencia del proceso: • La planificación previa a la negociación. • La evaluación del proceso de negociación una vez finalizada ésta. Se consideran tan importantes estas dos fases que se pueden utilizar como herramientas por sí mismas, pues del buen uso de ellas depende el éxito de la negociación. En el caso de la evaluación, se puede decir que las conclusiones influirán e n futuras negociaciones, pues no debemos olvidar que el arte de negociar se aprende con la práctica.

• La planificación: Podemos desglosar la planificación de la siguiente manera: Identificar y calificar los contenidos propios y los del adversario: Temas que me interesan por orden de importancia. Temas y recursos que no me interesan por orden de importancia. Temas que pueden importarle más al otro por orden de importancia.


Identificar nuestra cronología y prever la del interlocutor contrario: En qué orden trataré los temas. Qué orden creo que llevará el otro u otros. Plasmar en un plan los dos puntos anteriores: Establecer los posibles temas para cooperar. Establecer los temas no negociables. Establecer temas sujetos a regateo. Delimitar nuestra postura a tomar ante los diferentes temas: Establecer nuestra posición mínima. Establecer nuestra posición máxima. Entre las dos posiciones delimitar nuestro campo de negociación. Analizar las partes que participan: Qué características tienen como negociadores si hay precedentes. Búsqueda de personas que nos puedan influir positivamente en la negociación. Establecer los tiempos de nuestra negociación: Plazos para cada tema. Posibles imprevistos temporales y posibles soluciones. Analizar información necesaria en la negociación: Saber qué información puedo obtener o necesito antes de la negociación. Cuál es la información que intentaré obtener durante la negociación. Cómo debo manejar mi información (dar o negar).


Definir la estrategia a utílizar: Saber qué información de la que tengo es más valíosa. Tener bien claro lo que no debo hacer. Determinar cómo debo conseguir un buen clima de cooperación. Prever posibles presiones y buscar escapatorias válídas. Prever posibles presiones a llevar a cabo basándonos en nuestra información y la sensación de poder que creemos transmitir. Además, es muy importante tener en cuenta durante la planificación la viabilidad de la negociación, si es posible que se pueda negociar, y ser conscientes también de nuestras posibilídades de éxito y por qué. • Evaluación:

Además de la planificación, que es previa a la secuencia de la negociación citada, la evaluación se presume como muy importante, pues de ella extraeremos muchas conclusiones que nos servirán para mejorar nuestra habilidad negociadora de cara al futuro. La evaluación consistirá en algo tan sencillo como responder por escrito a preguntas de este tipo de cara a próximas negociaciones: ¿Qué debo hacer igual en la próxima ocasión? ¿Qué es lo que no debo hacer en la próxima ocasión? ¿En qué cosas debo incidir más y en cuáles menos de cara al futuro? ¿Qué novedades puedo introducir la próxima vez? ¿Cómo puedo combinar mis bazas en la próxima negociación? La evaluación se llevará a cabo durante unos diez minutos más o menos y se realizará no más de un día después de cerrar una negodación. Así, mantendremos fresca nuestra percepción sobre la negociación finalizada y podremos sacar mejor partido a la evaluación de cara a convertirnos en un negociador con más garantías de éxito.


EJERCICIO 5 l. Defina d término negociación.

2. Desglose de manera sencilla la forma de llevar a cabo la planificación de la negociación.


SOLUCIONES

EJERCICIO 5: l.

Entendemos por negociación u n proceso que siguen dos o más partes, cada u n a de ellas e n posesión de u n recurso que otra parte desea, para llegar a posiciones de acuerdo e n las que la mayor parte de los contendientes obtenga el máximo beneficio.

2.

La planificación seguirá las siguientes fases: Identificar y calificar los contenidos propios y los del adversario. Identificar nuestra cronología y prever la del interlocutor contrario. Plasmar e n u n plan los dos puntos anteriores. Delimitar nuestra postura a tomar ante los diferentes temas. Analizar las partes que participan. Establecer los tiempos de nuestra negociación. Analizar la información necesaria e n la negociación. Definir la estrategia a utilizar.


5.6.


A lo largo de nuestra vida todos hemos negociado alguna vez. En el ámbito laboral son los directivos los que más uso hacen de esta habilidad. Necesitan negociar tanto en la dimensión de sus relaciones internas como en la dimensión de sus relaciones externas. La negociación es la manera más eficaz de superar los conflictos que puedan surgir en cualquier ámbito de nuestras vidas. Podremos tomar el papel de tomadores en el que nos sentimos a gusto con el conflicto o el papel de dadores si somos más partidarios de cooperar y de crear un buen clima. Este rol dependerá muchas veces de la información con que contemos, de la percepción de poder que creamos que el adversario tiene de nosotros y del momento en el cual creamos que debemos cerrar la negociación, según juegue a nuestro favor o en nuestra contra. Toda negociación sigue un proceso, aunque hay dos partes del mismo que resultan clave para que nuestra habilidad de negociación aumente. Son la planificación y la evaluación, que por sí mismas ya son herramientas. La planificación es la fase previa a toda negociación y a través de ella establecemos nuestra estrategia y prevemos la del otro interlocutor. Con la evaluación, que se hace al final de la negociación, obtendremos infor mación escrita válida sobre cómo debemos actuar en próximas negociaciones, en función de los éxitos o fracasos que hayamos cosechado e n la negociación recién cerrada.


AUTOEVALUACIÓN 5 l. Antes de intentar una negociación deben tenerse e n cuenta varias premisas, ¿cuáles son? a. N o identificar el conflicto o problema al principio, para eso está la negociación. b. N o mezclar conflictos. c. Los conflictos se h a n de tomar como u n problema situacional, no de comportamiento. d. Las opciones b y c son correctas. 2. Señale si es verdadera o falsa la siguiente afirmación: "Toda negociación h a de pretender, además de solucionar u n conflicto, establecer las bases para futuras negociaciones": a. Verdadera. b. Falsa. 3. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones n o es correcta? a. Los dadores generalmente se encuentran incómodos con el conflicto, tienen y fomentan las buenas relaciones y poseen una gran capacidad para ceder. b. La posición de tomador se basa más e n los principios, n o se siente a gusto con el conflicto pero tampoco le cuesta mucho ceder. 4. ¿Qué duración y e n qué plazo se realizará la evaluación de la negociación? a. La evaluación se realizará no más b. La evaluación se realizará no más c. La evaluación se realizará no más d. La evaluación se realizará no más

llevará a cabo durante unos 60 minutos más o menos de u n a hora después de cerrar una negociación. llevará a cabo durante unos 10 minutos más o menos de u n día después de cerrar una negociación. llevará a cabo durante unos 30 minutos más o menos de u n a hora después de cerrar una negociación. llevará a cabo durante unos 10 minutos más o menos de una hora después de cerrar una negociación.

y se y se y se y se


SOLUCIONES

AUTOEVALUACIÓN 5: 1.d

2.a

3.b

4.b


6

6.1.

Comunicación

Introducción

Desde el inicio de los tiempos, la interacción en el reino animal se realiza en función de las posibilidades de comunicación. El caso de los humanos es especial, pues su necesidad de comunicarse unida a su capacidad evolutiva y a su inteligencia ha desembocado en una constante evolución en sus sistemas de comunicación. Desde los sistemas de comunicación más primitivos como, por ejemplo, las señales de humo, hasta los más modernos, como las conexiones vía satélite o Internet, pasando por las que ya conocemos como la escritura o el habla, el ser humano ha ido desarrollando mecanismos de comunicación cada vez más rápidos y que aportan más información al interlocutor. Sin embargo, uno de los problemas fundamentales en la actualidad es el exceso de información y la falta de conocimientos sobre su priorización. Debemos, por tanto, aprender a quedarnos con la información relevante y comprender que en un proceso de comunicación influye el ambiente, la educación del que recibe la información, sus intereses, etc. Así pues, existen una serie de habilidades sobre la comunicación que merece la pena conocer, como veremos en esta unidad didáctica.

6.2.

Estilos de comunicación

Antes de enumerar los diferentes estilos de comunicación con los que contamos, es necesario conocer un poco más acerca de lo que es la comunicación. Entendemos que la comunicación es un proceso mediante el cual dos o más sujetos expresan mensajes que pueden ser contestados a través de u n medio concreto.


La diferencia entre la comunicación y la información reside en que durante la comunicación respondemos a los mensajes recibidos, y cuando se trata de una información no se puede responder. La comunicación es un proceso bidireccional, mientras que la información es unidireccional. Son tres los estilos de comunicación que podemos destacar: • Agresivo: Estilo marcado por la violencia verbal, el elevado tono de voz, la ironía y una arrogancia general en la forma de comunicarse con el receptor o receptores. • Pasivo: Se caracteriza por contar con un emisor temeroso e inhibido a la hora de comunicarse. Estos emisores son muy poco comunicativos. • Asertivo: Está caracterizado por la sinceridad del emisor y por el respeto de su palabras con los demás. Basándonos en esta breve descripción de cada uno de los estilos, es fácil comprender que el estilo de comunicación ideal es el estilo asertivo. Con este estilo podremos defender nuestros derechos sin violar los derechos de los demás. Es necesario mantener nuestra asertividad ante posibles agresiones verbales o ante interlocutores con un marcado estilo de comunicación pasivo. Sólo así conseguiremos que la comunicación mejore y que se eviten posibles conflictos interpersonales.

6.3.

Elementos del proceso de comunicación

La comunkación es un proceso en el que un mensaje fluye entre vanos interlocutores a través de un medio determinado. • Emisor del mensaje: Es el sujeto que inicia la comunicación y que, por tanto, espera una respuesta de su interlocutor o interlocutores. Si utiliza un estilo asertivo es más probable que llegue a una comunicación fluida.


• Receptor del mensaje: Es el sujeto o sujetos que reciben el mensaje de parte del emisor. Es muy importante la forma en la que perciba el mensaje. Para ello debe interpretar de forma correcta el mensaje, para lo cual debe prestar buena atención y debe tener una actitud favorable hacia el emisor. • Mensaje: Es lo que queremos transmitir al receptor. Ha de ser adecuado a la capacidad de entender del receptor, en función de su preparación. • Canal: Es el medio a través del cual el emisor envía el mensaje al receptor. Es importante elegir el canal adecuado. En una empresa, por ejemplo, podríamos usar el canal voz (una reunión) o la escritura (si hay una encuesta por Intranet).

1

MENSAJE

1

CANAL A lo largo del proceso de comunicación son muchas las barreras que encontramos y que pueden entorpecerlo o distorsionarlo, con lo cual necesitamos poner todos los medios posibles para conseguir que el proceso llegue al receptor tal como nosotros lo emitimos. Esto, sin duda, es responsabilidad del emisor que será el encargado de controlar y verificar que el mensaje ha llegado y ha sido recibido y entendido de forma íntegra.


6.4.

La comunicación dentro de la organización

Hemos analizado la importancia de la comunicación para desenvolvernos en nuestra vida cotidiana pero debemos destacar que la comunicación es también un pilar básico en el mundo de la empresa, para que se puedan desarrollar dentro de ella los distintos procesos necesarios para alcanzar los objetivos establecidos en el plan estratégico. Dar órdenes, transmitir una idea de proyecto común, explicar u n problema en un puesto de trabajo a los de recursos humanos, etc. Éstos son algunos ejemplos de situaciones que se dan en la empresa donde se establece un proceso de comunicación.

En la vida cotidiana tenemos un montón de barreras a la hora de comunicarnos. Lo mismo sucede en el mundo empresarial, donde muchas veces las barreras a la comunicación y los problemas que de éstos se derivan provocan conflictos dentro de la organización o que, simplemente, no podamos alcanzar los objetivos establecidos según el caso. Son varios los tipos de comunicación que podemos citar dentro del mundo laboral y de su buen uso depende en buena medida la consecución de un buen desempeño general: Comunicación descendente. Comunncación ascendente. Comunicación horizontal.


• Comunicación descendente: Entendemos por comunicación descendente aquélla que se produce entre un nivel jerárquico superior y un nivel jerárquico inferior. Suele utilizarse para dar órdenes, comunicar objetivos de empresa, llevar a cabo formación dentro de la empresa, comunicar cambios estructurales o de puesto, etc.

Entre los canales de comunicación descendente que se utilizan habitualmente se encuentran las reuniones informativas, Intranet, el correo electrónico, las circulares o los boletines de empresa. Puede suceder que la información se distorsiona o se interpreta de manera incorrecta, con lo cual el emisor debe verificar que esa información h a llegado tal y como él pretendía. • Comunicación ascendente: La comunicación ascendente se produce cuando los individuos o colectivos de un nivel inferior jerárquico emiten mensajes que recibe un individuo o grupo de un nivel jerárquico superior. Son muchas las ocasiones e n las que este tipo de comunicación no se lleva a cabo por temor, ya que muchas veces el trabajador tiene miedo a sus superiores. Sin embargo, si existiera o consiguiésemos una buena comunicación ascendente podríamos prever muchos problemas que se gestan en un determinado departamento de la empresa, con lo cual la empresa funcionaría de manera más ágil, pues podríamos solucionar ese problema antes de que se hiciese mayor.


Las pocas veces que este tipo de comunicación funciona suele ser por haber utilizado canales como la respuesta a encuestas (por ejemplo, sobre clima organizacional), el uso del buzón de sugerencias o las entrevistas informales. Generalmente se trata de quejas o de sugerencias y es el nivel directamente superior el que recibe la comunicación. • Comunicación horizontal:

La comunicación horizontal es la que se produce entre miembros del mismo escalafón jerárquico. Generalmente sirve como mecanismo de colaboración y cuando se hace uso de ella, en muchas ocasiones, se prescinde totalmente de los mandos superiores. Es muy productivo para alcanzar metas del departamento o para resolver problemas que nos entorpezcan el camino para alcanzar dichas metas. Los canales suelen ser las reuniones, bien formales o bien informales, o la entrevista personal. Además de las tres formas de comunicación citadas, cabe señalar que en casi todas las organizaciones fluye una comunicación informal, entre pasillos, digamos, que no es establecida por la propia organización ni por los mandos y que es la relativa a toda una serie de rumores que puede haber en un grupo, sea grande o pequeño. Cambios de puesto, negociaciones colectivas de pasillo, situaciones personales, etc., son algunas de las protagonistas de este tipo de comunicadón informal, que generalmente es de tipo oral.

6.5.

Competencias necesarias de un buen comunicador

Los directivos actuales son ejecutivos que, con su servicio a la organización, contribuyen a la creación de valor. Para conseguir esto es necesario poner en conjunción sus objetivos con los de la empresa, para lo cual necesita contar con muchas competencias. Entendemos por competencias el conjunto de habilidades, conocimientos y aptitudes necesarias para desarrollar una tarea de la mejor manera.


Son varias las competencias que se necesitan para llegar a desempeñar con éxito la función directiva, pero quizás una de las más importantes sea: ser un buen comunicador. Las competencias comunicativas requieren el dominio de tres planos de la comunicación: Expresión lingüística. Expresión vocal. Expresión corporal.

Es necesario que estas tres dimensiones de la comunicación se relacionen entre sí para conseguir una comunicación asertiva, a través de la cual obtendremos un mejor funcionamiento global de la empresa. Si unimos estos tres planos de la comunicación podremos reunir las competencias necesarias para llegar a ser un buen comunicador:

Oferta de un buen discurso. Fluidez verbal. Conocimiento sobre las situaciones tratadas. Resolución de situaciones imprevistas durante la comunicación.


Expresión corporal y facial correctas, destinadas para mejorar nuestra expresividad. Control de los gestos. Además de estas capacidades, podríamos citar algunas de corte más genérico que las anteriores: Escuchar. Preguntar. Guardar silencio. Con todo esto combinado podremos llegar a ser unos buenos comunicadores, utilizar la asertividad y conseguir que nuestra empresa sea más ágil y que funcio; ne mejor, pues la distancia entre departamentos se reducirá si tenemos buenos comunicadores en los puestos de mando, sean mandos medios o directivos.


EJERCICIO 6 l. ¿Qué tres planos o dimensiones de la comunicación son necesarios para dominarla?

2. Enumere los tipos básicos de comunicación que deben existir en el ámbito empresarial.


SOLUCIONES

EJERCICIO 6: l. En la comunicación es necesario dominar las siguientes dimensiones: La expresión lingüística. La expresión vocal. La expresión corporal.

2.

Los tipos básicos de comunicación en el ámbito empresarial son los siguientes: Comunicación descendente. Comunicación ascendente. Comunicación horizontal.


6.6.


La comunicación es un elemento esencial e n nuestras vidas. Emitimos mensajes, como emisores, que son recibidos por un receptor siempre utilizando un canal. Existen varios estilos de comunicación, concretamente en esta unidad didáctica hemos citado tres, de entre los cuales destaca el estilo asertivo. Es el estilo que nos permite conseguir los mejores logros a través de la comunicación. Consistirá en ser sinceros con el interlocutor o interlocutores y en tratarlos con el máximo respeto durante este proceso de comunicación. Al igual que en nuestra realidad cotidiana, la comunicación es u n elemento fundamental para el buen funcionamiento de las organizaciones. Según los niveles jerárquicos que desempeñen el papel de emisor, encontramos varios tipos de comunicación dentro de las organizaciones: comunicación descendente, comunicación ascendente y comunicación horizontal. Por último, cabe señalar las diferentes competencias que un buen comunicador necesita, entre ellas destacan las lingüísticas, las vocales y las corporales, además de saber escuchar, preguntar y guardar silencio.



Presentaciones eficaces

7.1.

Introducción

La comunicación es una de las habilidades directivas imprescindibles para conseguir desempeñar la tarea directiva con éxito. El proceso de comunicación aparece en todos los ámbitos de nuestra vida. Sin embargo, la habilidad directiva que analizaremos en esta unidad didáctica, por lo general sólo la necesitamos dentro del entorno organizacional. Se trata de la capacidad para realizar presentaciones eficaces ante un público y es, en definitiva, un acto de comunicación más. En las organizaciones actuales no sólo se hace necesario tener una buena capa cidad para exponer ideas en público cuando se es un ejecutivo. La importancia creciente del liderazgo provoca que muchas veces mandos inferiores de la cadena tengan que asumir el reto de hablar en público. Incluso puede ser necesario que contemos con una buena habilidad para realizar presentaciones en casos de promoción interna o cuando buscamos trabajo. De ahí que con esta unidad didáctica tratemos de contribuir a mejorar nuestra capacidad para hablar en público y realizar presentaciones eficaces.

7.2.

Concepto y objetivos de la presentación

Entendemos por presentación en público un acto de comunicación en el cual un emisor expone su mensaje ante unos receptores (los asistentes a la presentación) y a través de la que pretende conseguir unos objetivos previamente determinados.

Son múltiples e innumerables los objetivos que puede tener una presentación en público, ya que cada una de ellas varía y tiene unos objetivos particulares. Hemos de tener en cuenta que muchas veces no coincide el título de la presentación con el objetivo principal de la presentación, ya que ésta se efectúa como mera herramienta para conseguir otro objetivo más complejo.


Sin embargo, y en términos genéricos, podríamos decir que las presentaciones en público suelen tener objetivos de este tipo: Informar. Conseguir reforzar ideas importantes. Convencer o vender. Realizar una llamada a la acción.

Dentro de estas cuatro tendencias que suelen tomar las presentaciones en público lo más usual es que encontremos presentaciones enfocadas a lo siguiente: Informar sobre cualquier tipo de tema, tanto en situaciones públicas como profesionales. Presentar ponencias en convenciones o en congresos. Dinamizar grupos de trabajo hacia un objetivo específico. Mover a la acción. Motivar. Participar brillantemente en eventos de tipo profesional o socia l. Intervenir en reuniones o asambleas. Presentar productos o servicios.


7.3.

Factores clave de la presentación

En el momento en que nos planteamos hacer una presentación debemos tener clara una serie de cuestiones en cuanto a: objetivos, poderes, actores, escenario físico y tiempo.

• Objetivos:

Es muy importante definir los objetivos en función de los resultados que pretendemos conseguir con la presentación. Debemos definirlos de forma clara, deben ser mensurables, comprensibles por los oyentes y flexibles.

Los objetivos han de formularse de acuerdo con los asistentes a los que va dirigida la presentación y deben tener coherencia entre sí. C o n todo esto conseguiremos sentar las bases para realizar una presentación bien elaborada y con más opciones de llegar al oyente.

• Poderes:

Cuando hablamos de poderes nos referimos a las personas que tienen influencia o responsabilidad sobre el resultado final de la presentación. Existen tres posibilidades: quién propone la presentación, cuáles serán mis apoyos y cuáles serán mis oponentes.

• Quién propone la presentación:

Puede ser una presentación inherente a nuestro puesto, con lo cual no hay nadie que haya efectuado esa propuesta. Así, a la hora de realizar la presentación, nos apoyaremos en experiencias pasadas.

U n segundo caso se daría si la propuesta de presentación proviene de un jefe, un colaborador o un cliente. En esta situación debemos tener en cuenta los objetivos que tenga el que presentó la propuesta e intentar satisfacer a esa persona para no debilitar la confianza que tenga en nosotros.

La tercera posibilidad se daría en el caso de que fuésemos nosotros mismos los que propongamos y realicemos la presentación. Nosotros asumiremos la totalidad de la responsabilidad ante los resultados de la presentación.


• Cuáles serán mis apoyos: Nos apoyaremos en personas afines, con experiencia en el tema de la presentación y que nos ayudarán a diseñar la estrategia que vamos a seguir con motivo de la presentación. • Cuáles serán mis oponentes: Trataremos de analizar las posibles dificultades que podemos sufrir teniendo en cuenta nuestra experiencia del pasado y también prever cuáles y qué estrategias podrán usar aquellas personas que intenten que el objetivo de la presentación no se cumpla. • Actores: Cuando vamos a realizar la presentación son tres los actores de la misma: • Yo: El protagonista principal de una presentación es el que la realiza. Tenemos que estar en una buena condición no sólo mental sino también física, para afrontar con garantías la exposición. Asimismo es importantísimo tener una buena actitud, controlar nuestros nervios y manejar muy bien el tema de la presentación. • El auditorio: Podremos tener diferentes tipos de auditorio, en función de si tienen gradas o si son horizontales. Según sea de uno u otro tipo, el oyente ejercerá más o menos presión sobre nosotros o habrá oyentes que no nos vean con claridad, lo que nos obligará a movernos en algunos casos si estamos exponiendo de pie. • Ayudantes: Serán los encargados de ayudarnos con los materiales de apoyo o en la realización de la misma, aunque sin entrar en las estrategias. Debemos contar con colaboradores suficientemente formados y que nos propongan o critiquen de forma asertiva.


• El escenario físico: Las presentaciones suelen realizarse en dos tipos de escenario y, en función del mismo, prepararemos una presentación adecuada:

• El despacho: En este escenario podremos informar o convencer a uno o a varios interlocutores a través de una presentación, como puede ser de un nuevo puesto de trabajo que creemos.

• La sala de reuniones: Aquí podremos hacer nuestras presentaciones ante grupos de personas no demasiado numerosos y hemos de valorar si ellos están de pie o sentados. Si están de pie tendremos en cuenta el posible cansancio y haremos presentaciones más breves y directas.

• Auditorio.

• Tiempo: El factor temporal es muy importante cuando vamos a hacer una presentación. Por ejemplo, la duración dependerá del objetivo, del asunto sobre el que gire la presentación, del escenario y del número de oyentes. Además de todo esto es necesario valorar el grado de cansancio que pueden tener acumulado los asistentes, si la presentación se realiza por la tarde y tratar de reducir al máximo las posibles interrupciones a base de descansos programados de antemano.


7.4.

Preparación de la presentación

Una vez que tenemos analizados todos los puntos tratados en el epígrafe anterior, podremos empezar a preparar nuestra presentación. Básicamente podemos hablar de seis actividades que forman el proceso de preparación de una presentación, la cual intentaremos que sea exitosa. Serían las siguientes: Estructuración del guión y elección del modelo. Clasificación de la información. Elaboración del borrador y revisión del mismo. Redacción del texto definitivo. Definición de la estrategia de comunicación. Ensayo. • Estructuración del guión y elección del modelo: Antes de entrar en cualquier tipo de redacción de la presentación debemos estructurar el guión y elegir el modelo que vamos a usar. Para estructurar el guión elegiremos unos temas que nos servirán como hilo conductor de la presentación. A continuación buscaremos unos subíndices y elegiremos también el modelo. Debemos tener claro si lo vamos a estructurar por puntos o de otra manera. Asimismo debemos tener claro si queremos incluir mucha información o si por el contrario queremos que sea una presentación más esquemática. • Clasificación de la información: Este paso es muy importante para reordenar toda la información con la que contamos y así poder trabajar mejor en la elaboración del borrador. Trataremos de resumir la información, de agruparla por bloques, de eliminar aquélla que provenga de las fuentes menos fiables y de hacer todo aquello que nos facilite la elaboración del borrador. • Elaboración del borrador y revisión del mismo: Éste es el momento en el que empezamos a escribir, a narrar y a plasmar la estructura diseñada anteriormente. No debemos tener miedo a escribir pues


en este mismo punto de la preparación también incluimos la revisión del borrador. Esta revisión será hecha por otra persona que mirará el lenguaje, la argumentación, etc.

• Redacción del texto definitivo: Una vez elaborado y revisado el borrador llega el momento de redactar el texto definitivo de la presentación. Es el momento de verificar que el diseño visual y la estructura sean correctos, comprobar que no haya incoherencias entre las transparencias y el texto y que las ideas principales estén bien reflejadas. Con todo esto comprobado y verificado nos aseguraremos de que el texto definitivo sea válido para desarrollar la presentación. • Definición de la estrategia de comunicación: Una vez elaborado el texto, esto es, lo que vamos a decir, llega el momento de definir la estrategia de comunicación: "cómo lo vamos a decir". Podremos hacer una presentación en la que lo visual destaque; una presentación en donde prime lo oral con el apoyo de algún elemento, o una presentación asociativa en la que intentamos que el oyente la asocie con experiencias pasadas positivas. • Ensayo: El ensayo es una parte que no deberíamos dejar pasar en ninguno de los casos, sobre todo en presentaciones de larga duración. Es conveniente que se realice a tiempo real y que uno pueda familiarizarse con los medios de apoyo que utilizaremos el día de la presentación. Sería de mucha ayuda ensayar en el mismo escenario en el que desarrollaremos la presentación, aunque no siempre es posible, incluso puede que no lo conozcamos hasta el


• Retroproyector: Sirve para proyectar transparencias de dos tipos: las transparencias impresas, que traemos preparadas para clarificar y esquematizar la información; y las transparencias que hacemos sobre la marcha, para resumir un contenido o realizar una explicación suplementaria en un determinado momento.

• Vídeo o DVD: El uso de películas o documentales sirve para recoger información y después llevar a cabo pequeños debates, o bien para reflejar de forma audiovisual algo que ya hemos explicado oralmente. Permite detener la imagen para explicar situaciones o el uso de documentos especialmente hechos para la ocasión (mostrar unas instalaciones). En estos casos el coste resulta elevado.

• Cañón de proyección: El cañón de proyección se usa junto a un ordenador y sirve para reflejar presentaciones de Power Point, gráficos de datos, dibujos, presentaciones en 3D, etc. Es muy útil pues en la actualidad la informática nos permite realizar todo tipo de tareas que nos pueden resultar muy válidas para mejorar y apoyar nuestra presentación. El uso del cañón de proyección acompañado de un ordenador portátil da una gran sensación de seriedad y profesionalidad a la presentación.

• Proyector de diapositivas: Este medio nos servirá principalmente para proyectar fotografías de gran calidad cuando no tengamos la oportunidad de usar un cañón de proyección. Su uso se ha reducido mucho con la irrupción de los soportes informáticos y la fotografía digital.

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7.6.

¿Cómo ganar al oyente durante la presentación?

Conseguir una comunicación fluida y convincente cuando realizamos una presentación no resulta fácil. Son varios los aspectos que debemos cuidar para conseguir conectar con el público e involucrarlo en nuestra charla. Asimismo trataremos de resultar convincentes. Uno de los aspectos clave que debemos cuidar y trabajar cuando realizamos una presentación ante un auditorio es el contacto visual con la gente que nos oye. Es conveniente fijar la mirada en los asistentes a la presentación. Un pequeño repaso visual por cada uno de los asistentes a la charla nos resultará muy beneficioso pues nos permitirá generar una sensación de confianza y reducirá la tensión y la distancia que se suele percibir en los comienzos de una exposición.

La apariencia del presentador ha de ir acorde al momento, no siempre convendrá ir muy elegante. En ocasiones, conseguiremos mayor sensación de cercanía con una ropa un poco menos formal. Intentaremos no dar la espalda a nuestro público, incluso aunque estemos escribiendo en la pizarra, en cuyo caso deberíamos escribir desde un lateral de la misma. Otro elemento que debe controlar la persona que expone es el gesto. Es recomendable exponer con una expresión facial ligeramente sonriente, no forzada, que denote relajación y que haga presuponer que estamos convencidos de lo que hacemos y de lo que decimos. Asimismo, con nuestra voz utilizaremos varios tonos, evitando caer en la monotonía, acompañados de palabras dotadas del máximo sentido y tratando de no utilizar las coletillas clásicas como: "en definitiva", "un poquito", etc.


En cuanto a la manera de involucrar al oyente, es muy común comenzar con pequeñas historias para captar la atención de éste y cerrar las presentaciones con frases que se queden en la cabeza del oyente una vez terminada la exposición. También resulta casi imprescindible el uso de u n buen sentido del humor para ganar al oyente con nuestra charla. A veces es posible involucrar al público a través de u n buen uso de los medios de apoyo. C o n la proyección de dibujos, demostraciones y muestras, nuestros oyentes se identificarán mejor con lo que pretendemos hacerles llegar.


EJERCICIO 7 l. Enumere y describa los medios de apoyo que podemos utilizar en una presentación.

2. Complete la siguiente afirmación: "Resulta casi imprescindible el uso de un buen sentido del _ _ _ _ _ ganar al oyente con nuestra charla".

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SOLUCIONES

EJERCICIO 7: l. Los medios de apoyo que podemos utilizar en una presentación son: • Pizarras: • La pizarra tradicional: es muy económica pero impide recuperar lo escrito y puede mancharnos de tiza. • La pizarra blanca para uso con rotulador: es más formal que la anterior y más llamativa, pero tiene un alto coste de los rotuladores y no se recupera la información que borramos. • Los rotafolios: permiten cortar papeles y guardarlos con la información o pegarlos en la pared, además de utilizar rotuladores más económicos. • Retroproyector: Este medio nos sirve para proyectar transparencias de dos tipos: las trans parencias impresas, que traemos preparadas para clarificar y esquematizar la información; y las transparencias que hacemos sobre la marcha, para resumir un contenido o realizar una explicación suplementaria en un determinado momento. • Vídeo o DVD: El uso de películas o documentales sirve para recoger información y después llevar a cabo pequeños debates, o bien para reflejar de forma audiovisual algo que ya hemos explicado oralmente. Permite detener la imagen para explicar situaciones o el uso de documentos especialmente hechos para la ocasión (mostrar unas instalaciones). En estos casos el coste resulta elevado. • Cañón de proyección: El cañón de proyección se usa junto a un ordenador y sirve para reflejar presentaciones de Power Point, gráficos de datos, dibujos, presentaciones en JD, etc. Es muy útil pues en la actualidad la informática nos permite realizar


AUTOEVALUACIÓN 7 l. ¿Quiénes son los actores de u n a presentación? a. b. c. d.

El El El El

que que que que

la la la la

realiza, realiza, realiza, realiza,

el el el el

producto que se presenta y los ayudantes. auditorio y las personas e n las que repercuta. producto y las personas e n las que repercuta. auditorio y los ayudantes.

2. Señale la afirmación correcta: a. Muchas veces no coincide el título de la presentación c o n el objetivo principal de la presentación, ya que ésta se efectúa como mera herramienta para conseguir otro objetivo más complejo. b. Siempre ha de coincidir el título de la presentación c o n el objetivo principal de la presentación, ya que ésta se efectúa como mera herramienta para u n objetivo concreto. 3. Los objetivos de la presentación: a. Deben definirse de forma clara, ser mensurables, comprensibles por los oyentes y permanecer estáticos. b. No deben definirse previamente, deben ser ampliables, comprensibles por los oyentes y flexibles. c. Deben definirse de forma clara, ser mensurables, comprensibles por los oyentes y flexibles. d. N o deben definirse previamente, deben ser mensurables, comprensibles por los oyentes y permanecer estáticos. 4. Señale si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: " U n despacho es el escenario idóneo para informar o convencer a u n o o a varios interlocutores a través de u n a presentación, como puede ser u n nuevo puesto de trabajo que creemos": a. Verdadera. b. Falsa.


SOLUCIONES

AUTOEVALUACIÓN 7: 1.d

2.a

3.c

4.a


8

8.1.

Dirección de reuniones

Introducción

La herramienta básica para alcanzar el éxito del trabajo en equipo son las reuniones. Aparecen como un mecanismo muy eficaz para los nuevos estilos de dirección de tipo participativo que sustituyen a aquéllos en los que se decidía de manera unilateral y sin consenso. Sin embargo, las reuniones no sólo se limitan al ámbito laboral; cualquiera de nosotros hai asistido a una reunión de la comunidad de vecinos o a otro tipo de reuniones más informales, si cabe. En esta unidad didáctica estudiaremos el proceso de desarrollo de una reunión y los agentes del mismo. A pesar de su enorme utilidad no conviene abusar de esta herramienta, enmarcada entre las de comunicación, debido a que podría llegar a producirse una pérdida de interés por la misma si se hace con demasiada frecuencia y llegaríamos a verla como algo innecesario.

8.2.

Razones que justifican una reunión

Entendemos por reunión un encuentro de varias personas dispuestas a colaborar entre sí para alcanzar un objetivo, intercambiando conocimientos y opiniones bajo la dirección de una persona cualificada. Muchas veces nos reunimos sin tener un objetivo bien definido. Lo hacemos por seguir una tradición, por dar una imagen de eficacia, por entretenernos sin tensión en horas de trabajo, etc. Todas estas reuniones innecesarias provocan en nosotros una falta de motivación a la hora de acudir a ellas.


Pero no sólo los motivos de la reunión nos provocan esta falta de motivación. Existen muchos otros factores que provocan que sintamos las reuniones como innecesarias. Algunos de éstos son: Falta de participación de los asistentes. Hora inapropiada de la reunión. Duración excesiva de la reunión. Participantes con excesivo protagonismo. Ausencia de u n orden del día. Exceso de interrupciones. Todos estos factores, y algunos más, hacen que debamos especificar bien los casos en los cuales se hace necesario realizar una reunión: Cuando hay problemas comunes que afecten a todo un grupo. Para fomentar la implicación y participación colectivas, a fin de trabajar en equipo. Para poner en común conocimientos de varias especialidades de cara una actividad determinada. Para unificar criterios o en los casos en los que el mando esté disperso. Durante los procesos de cambio, para gestionarlo. Para informar y escuchar opiniones sobre el tema del que se informa.

8.3.

El director y los participantes

En las reuniones, como bien dice su definición, hay varias personas o partí cipantes que buscan la consecución de un objetivo a través del intercambio de conocimientos y opiniones bajo la dirección de una persona. Implícitos en esta definición aparecen los dos protagonistas de una reunión: el director y los participantes.


Es posible llevar a cabo reuniones sin director aunque las posibilidades de que ésta sea satisfactoria se reducen enormemente. Es muy importante que alguien lleve la voz cantante cuando nos reunimos.

El director de la reunión se hace necesario por muchos motivos, entre los que destacan los siguientes:

Definirá los objetivos y propondrá un método de trabajo para alcanzarlos. Fomentará la orientación hacia el objetivo. Reconducirá a los participantes hacia la resolución del problema en caso de que sea necesario. Para ello relanzará los temas pendientes. Implicará a todos los participantes para que se expresen. Intentará que la conclusión provenga del consenso del grupo. Tratará de manejar la información y de que "se ponga sobre la mesa" y no se la guarde ningún participante. Reordenará la información que vaya obteniendo. Ha de controlar las tensiones que existan o surjan en el grupo. Fomentará el buen clima de trabajo. Controlará los tiempos dedicados a cada tema y el tiempo total de la reunión, que no debería exceder de dos horas, porque a partir de este momento se producen grandes pérdidas de atención. En cuanto a los participantes de la reunión, éstos deberían ser elegidos en función de los objetivos de la misma. Lo ideal es convocar a aquella gente que creemos


Una vez que tenemos preparada la reunión, el proceso de desarrollo de la misma continuará con cuatro fases ineludibles. Nos centraremos en aquellas reuniones en las que se trate de unificar posturas y llegar a acuerdos por consenso, que son las más difíciles de dirigir. Las fases son: Fase de apertura. Fase de análisis y debate. Fase de toma de decisiones. Fase de conclusiones. • Fase de apertura: El inicio de la reunión debemos ajustarlo a la hora marcada. La puntualidad es esencial ya que con ella respetaremos al que llega a la hora y conseguiremos que en próximas convocatorias de reuniones los participantes respeten el horario de inicio. Antes de comenzar con la reunion en sí, y a modo de bienvenida, estableceremos un breve diálogo sobre un tema de actualidad para captar la atención de los participantes y crear un clima agradable de debate. Posteriormente presentaremos la reunión, hablaremos de los objetivos y de la duración prevista de la misma. Comprobaremos que todos han recibido la documentación adjuntada e informaremos sobre cómo vamos a desarrollar la reunión. • Fase de análisis y debate: Durante esta fase debatiremos sobre los puntos argumentales. El director ofrecerá la palabra a todos los que deseen aportar información, que será puesta en común. Se vigilará el ritmo, la cantidad y la calidad de las intervenciones. Es el momento de poner sobre la mesa los distintos puntos de vista y el director ha de valer por evitar las interrupciones, bien sean físicas o de teléfonos móviles. Utilizaremos las preguntas que tenemos preparadas para centrar la reunión sobre los temas centrales de la misma y según vayan definiéndose las


EJERCICIO 8 l. Defina d concepto de "reunión".

2. Señale los aspectos sobre los que se ha de decidir durante la fase preparatoria de una reunión.


SOLUCIONES

EJERCICIO 8: l.

Entendemos por reunión un encuentro de varias personas dispuestas a colaborar entre sí para alcanzar un objetivo, intercambiando conocimientos y opiniones bajo la dirección de una persona cualificada.

2.

Durante la fase preparatoria de la reunión debemos decidir sobre los siguientes aspectos: Objetivos que intentaremos alcanzar.

Participantes que conviene convocar. Escenario de la reunión. Duración de la reunión.

El momento de la convocatoria y la forma de la misma.

La forma en la que trataremos los temas y las preguntas que formularemos. Preparación de la documentación que entregaremos.

Si vamos a hacer acta de la reunión.


8.5.


Las reuniones son u n elemento que todos conocemos, pues a lo largo de nuestras vidas hemos asistido a alguna. En el mundo empresarial suponen una herramienta básica del trabajo e n equipo. Sin embargo, muchas veces se abusa de ellas, lo que convierte e n imprescindible el conocer los casos e n los que debemos llevar a cabo u n a reunión. La unificación de criterios e n torno a u n tema y la búsqueda de consensos son dos de los motivos fundamentales para los cuales debemos usar las reuniones. Los protagonistas suelen ser los participantes convocados y el director que es quien convoca a los mismos y sin él que no podremos planificar ni desarrollar u n a reunión c o n garantías de éxito. El director elegirá los participantes, la duración de la reunión, fijará los objetivos de la misma, determinará el lugar e n el que se celebrará y elegirá la estrategia. Además de esto, será el encargado de prepararla y de dirigirla. A u n a r á las opiniones de todos y tratará de hacer llegar a los participantes a puntos de acuerdo que puedan ser llevados a la práctica. Será el moderador d e la reunión y el que reconduzca la situación e n caso de que sea necesario. Todo esto hace del director u n elemento fundamental para que u n a reunión pueda ser desarrollada con orden y los objetivos previamente fijados puedan consegu 1rse.


AUTOEVALUACIÓN 8 l. Las reuniones son la herramienta básica para alcanzar el éxito de: a. b. c. d.

U n a presentación eficaz. La implantación de u n proceso. El trabajo e n equipo. El negocio.

2. El director de la reunión no es necesario para: a. Definir los objetivos y proponer u n método de trabajo para alcanzarlos. b. Reconducir a los participantes hacia la resolución del problema e n caso de que sea necesario. c. Implicar a todos los participantes para que se expresen. d. Definir el número de participantes. 3. Señale cuál de las siguientes afirmaciones es la correcta: a. Se hace necesario realizar u n a reunión cuando haya problemas comunes que afecten a todo un grupo. b. Se hace necesario realizar una reunión cuando ya se h a conseguido poner e n común conocimientos de varias especialidades de cara a u n a actividad determinada. 4. ¿En cuál de las siguientes fases de una reunión se definirá qué es lo que hay que hacer, quién lo va a hacer y e n qué plazo?: a. b. c. d.

Apertura. Análisis y debate. Toma de decisiones. Conclusiones.


SOLUCIONES

AUTOEVALUACIÓN 8: 1.c

2.d

3.a

4.d


9

9.1.

El trabajo en equipo

Introducción

En los tiempos modernos los objetivos que pretenden alcanzar las organizaciones y las empresas son tan amplios que la acción individual de las personas no permite llegar a alcanzarlos. Desde siempre, el ser humano ha necesitado de la cooperación para lograr ciertas cosas. Aunque a lo largo de muchos siglos el trabajo en equipo se había desarrollado para satisfacer objetivos alcanzables a través de la fuerza física, hoy en día un buen trabajo en equipo nos puede permitir una suma de ideas que nos abrirán nuevos caminos qll!e nos acerquen a la consecución de objetivos empresariales. Las empresas más vanguardistas llevan años haciendo del trabajo en equipo una bandera que les ayuda a evitar individualismos y a la suma de fuerzas y potencialidades, lo que les facilita, sin duda, el poder ser más competitivas y más innovadoras. A lo largo de esta unidad didáctica nos centraremos en los equipos formados para tomar decisiones, siguiendo el hilo conductor de este manual.

9.2.

Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo

Antes de valorar los beneficios y los perjuicios del trabajo en equipo, es necesario definir lo que es un equipo y también lo que supone el trabajo en equipo. El equipo es un conjunto de personas que se organizan para buscar un objetivo común. En muchos casos, las competencias de cada miembro del equipo son complementarias, lo que facilitará enormemente la consecución del objetivo. Asimismo cada miembro tendrá una misión dentro del equipo y uno de ellos será el encargado de dirigirlo.


El trabajo en equipo es una acc1on individual dirigida que no rompe la cooperación del grupo ya que el objetivo que se persigue es común. El resultado del trabajo en equipo tendrá un efecto sinérgico, que será superior a la suma de los esfuerzos individuales. Son muchas las ventajas que obtenernos a través del trabajo en equipo: Aumenta el caudal de información con el que contarnos para el trabajo, debido a que las competencias de los miembros del grupo son complementarias. Multiplica los puntos de vista y los enfoques sobre un determinado asunto. Facilita la aceptación de las decisiones que se tornan por parte de todos, ya que los miembros se sienten partícipes en las mismas. En muchos casos es preferible una decisión de baja calidad con muchos apoyos, que una de gran ca lid ad con poco apoyo. Las decisiones son mucho mas fáciles de comprender y asumir cuando, como en el punto anterior se dice, los individuos que trabajan juntos han participado en la toma de la decisión. Facilita la integración y la motivación de los miembros que forman el equipo, hace que se sientan más útiles. Cuando hablamos de trabajo en equipo no sólo podemos hablar de ventajas, sino que también podemos citar una serie de inconvenientes: Los miembros del equipo pueden caer en la tentación de facilitar el consenso con la intención de conseguir un cierto estatus al favorecer las iniciativas de unos determinados miembros del grupo. Con esto se consigue empobrecer la calidad del debate y unas decisiones que pueden no estar lo suficientemente debatidas. En los casos de equipos sin un director puede suceder que salgan adelante soluciones propuestas al comienzo de una reunión antes que otras que se producen más adelante, con lo cual las que se realizaron después de tener casi tomada una decisión no suelen salir adelante aunque sean más válidas.


Si no existe un director, también puede aparecer la figura del individuo que acapara protagonismo e ignora el objetivo común. Se generan conflictos en el seno de un equipo y las metas pueden convertirse en tomar ventaja en el conflicto, lo que nos hace olvidar una vez más el objetivo final, que es de común beneficio. El trabajo en equipo suele requerir más tiempo que el trabajo individual. Si los resultados son negativos, las responsabilidades se difuminan. A pesar de todos estos inconvenientes, parece claro que las ventajas pesan mucho más que ellos, con lo cual queda demostrado que el trabajo en equipo es mucho más eficaz y produce unos resultados más creativos que el trabajo individual.

9.3.

Fases de desarrollo del equipo de trabajo

Los equipos de trabajo pasan por varias fases antes de llegar a funcionar de forma correcta. Son las siguientes: Fase de creación y de establecimiento de reglas. Fase de generación de conflictos. Fase de reinicio. Fase de asentamiento. Fase de máxima eficacia. • Fase de creación y de establecimiento de reglas: En esta fase inicial del desarrollo de un equipo de trabajo, se elegirán los miembros con su director correspondiente y se establecerán las normas que seguirán durante el desarrollo del proceso. En esta fase solemos encontrarnos con ansiedad en los integrantes del equipo, a pesar de la motivación que tienen. También se dan las alianzas temporales basadas todavía en intuiciones y en percepciones, pues la incertidumbre invade al grupo.


9.4.

Herramientas para desarrollar el trabajo en equipo

Son varias las habilidades que se necesitan para poder formar parte de un equipo y contribuir a él de forma eficaz. Según Daniel Goleman eran cuatro estas características: Respeto. Disponibilidad. Cooperación. Participación. Sin embargo, a las cuatro habilidades mencionadas por Goleman podemos unir alguna más: Saber escuchar. Flexibilidad. Capacidad para aprender de los demás. Si nos fijamos en todas estas características vemos que para trabajar en equipo eficazmente debemos contar con muchas de las habilidades directivas tratadas en las anteriores unidades didácticas. Así, por ejemplo, podemos decir que una persona que sabe trabajar en equipo es seguramente un colaborador eficaz en nuestra empresa y si además de esto sabe dirigir y coordinar un equipo, podemos hablar de un directivo eficaz, ya que reunirá muchas de las habilidades directivas tratadas en este manual.


120% 100% 80% 60%

-Serie2 ......-serie1

40% 20% 0%

A

G

E

B

F

D

(El diagrama refleja gráficamente los datos de la figura anterior).

Estas herramientas nos hacen ver los datos, nos pueden ofrecer un retrato sobre muchos aspectos empresariales, pero n o nos permiten directamente conseguir una solución, aunque ayudan mucho. En muchas ocasiones la mejor manera de sacar el máximo rendimiento de un equipo a la hora de buscar soluciones o de innovar es hacer uso de la llamada tormenta de ideas o brainstorming. La tormenta de ideas sirve para presentar y ordenar u n número elevado de ideas proveniente de los diferentes miembros de u n equipo. También puede ser el punto de partida para comenzar a utilizar alguna de las herramientas de análisis de problemas como, por ejemplo, el diagrama causa,efecto. La secuencia que debemos seguir para usar esta herramienta es la siguiente: • Primera fase: nos sirve para recoger ideas aportadas por los miembros del grupo que serán apuntadas por escrito y no p o d r á n ser criticadas. Todas pueden ser válidas. •

Segunda fase: agruparemos las ideas por grupos y trataremos de solucionar las dudas sobre aquéllas que no hayan quedado suficientemente claras.


• Tercera fase: realizaremos un debate y haremos una votación de donde saldrán entre tres y cinco ideas, que serán las que barajaremos como alternativas. El brainstorming es una de las herramientas más utilizadas en los equipos de trabajo con capacidad decisoria, pues además fomenta la creatividad de los miembros del grupo.


EJERCICIO 9 l. Defina los siguientes términos: equipo y trabajo e n equipo.

2. Contraponga las ventajas y los inconvenientes del trabajo e n equipo.


SOLUCIONES EJERCICIO 9: l.

El equipo es un conjunto de personas que se organizan para. buscar un objetivo común.

El trabajo en equipo es una acción individual dirigida que no rompe la cooperación del grupo, ya que el objetivo que se persigue es común.

2. Ventajas

Inconvenientes

, Aumenta el caudal de infor, mación con el que contamos para el trabajo debido a que las competencias de los miembros del grupo son complementarias. , Multiplica los puntos de vista y los enfoques sobre un determinado asunto. , Facilita la aceptación de las decisiones que se toman por parte de todos, ya que los miembros se sienten partícipes en las mismas. , Las decisiones son mucho mas fáciles de comprender y asumir cuando, como en el punto anterior se dice, los individuos que trabajan juntos han participado en la toma de la decisión. , Facilita la integración y la motivación de los miembros que forman el equipo, hace que se sientan más útiles.

, Los miembros del equipo pueden caer en la tentación de facilitar d consenso con la intención de conseguir un cierto estatus al favorecer las iniciativas de unos determinados miembros del grupo. , En los casos de equipos sin un director puede suceder que salgan adelante soluciones propuestas al comienzo de una reunión antes que otras que se producen más adelante, con lo cual las que se realizaron después de tener casi tomada una decisión no suelen salir adelante aunque sean más válidas. , Si no existe un director también puede aparecer la figura del individuo que acapara protagonismo e ignora el objetivo común. , Se generan conflictos en el seno de un equipo y las metas pueden convertirse en tomar ventaja en el conflicto, lo que nos hace olvidar una vez más el objetivo final, que es de común beneficio. , El trabajo en equipo suele requerir más tiempo que el trabajo individual. , Si los resultados son negativos, las res, ponsabilidades se difuminan.


AUTOEVALUACIÓN 9 l. ¿En qué etapa del trabajo en equipo es posible que se perciba un gran desanimo en el equipo, provocado por la existencia de grupos y de una sensación de que no se avanza? a. b. c. d.

Fase Fase Fase Fase

de de de de

creación y de establecimiento de reglas. generación de conflictos. reinicio. asentamiento.

2. Señale si es cierta o falsa la siguiente afirmación: "El diagrama causa,efecto contribuye a fomentar la participación de los miembros del equipo y a que cada uno aporte sus conocimientos sobre el tema en cuestión": a. Verdadera. b. Falsa. 3. Según Goleman son varias las habilidades que se necesitan para poder formar parte de un equipo y contribuir a él de forma eficaz. ¿Cuál de las siguientes opciones no es una de ellas? a. b. c. d.

Respeto . Disponibilidad. Intelecto. Participación.

4. Señale la afirmación correcta: a. Cada miembro tendrá una misión dentro del equipo y uno de ellos será el encargado de dirigir al equipo. b. Todos los miembros de un equipo deben contar con las mismas funciones para poder consensuar las decisiones.


SOLUCIONES


2.a

3.c

4.a


Liderazgo

10.1.

Introducción

El liderazgo es seguramente la habilidad directiva que, dentro del ámbito empresarial, se considera hoy por hoy como la más importante. Todos somos conscientes de la importancia y la función del líder dentro de un grupo, cualquiera que sea la finalidad para la que éste se haya constituido. Debemos tener en cuenta, además, que el liderazgo es fácilmente reconocible e n cualquier entorno. Así, por ejemplo, cuando en términos deportivos, decimos que un determinado jugador de un equipo es un líder. En el mundo empresarial los nuevos estilos de dirección más participativos y la necesidad imperante de desarrollar el trabajo en equipo convierten a la figura del líder en un elemento fundamental para conseguir los objetivos marcados. A lo largo de la presente unidad didáctica desgranaremos los motivos por los cuales la figura del líder se ha convertido en básica dentro de la política, de la función directiva en las empresas y también de las instituciones públicas.

10.2.

Enfoques sobre el liderazgo

Numerosos enfoques, desde principios del siglo XX hasta la actualidad, h a n tratado de estudiar qué es lo que convierte a una persona en líder y cómo será el liderazgo en el futuro. Los principales enfoques son los siguientes: Enfoques sustancialistas. Enfoques comportamentales. Enfoques situacionales. Enfoques personalistas. Enfoques prospectivos.


10.2.1.

Enfoques sustancialistas

El enfoque sustancialista sobre el liderazgo puede considerarse pionero, datando sus primeros estudios de principios del siglo XX. Considera el liderazgo como algo innato y caracteriza al líder como portador, en términos generales, de rasgos como capacidad intelectual, autodominio, coraje, persuasión, credibilidad, respeto e interés por la gente. Son estudios que pretenden conceptualizar al líder como contenedor de estas características, haciéndolas comunes a todos ellos, lo que se ha demostrado que no es así. Las teorías sustancialistas dividen al género humano en dos categorías: los líderes y los llamados a obedecerlos.

10.2.2.

Enfoques comportamentales

Este conjunto de teorías dirige sus estudios hacia la forma de comportarse de los líderes. Buscan los comportamientos comunes que los definen, englobando una amplia gama de estudios que abarca desde conductistas puros hasta otros estudiosos del comportamiento humano. Entre las aportaciones más importantes a este enfoque está "El Grid Gerencial" de Blake y Mouton.

El Grid Gerencial es una herramienta para medir el interés relativo del líder por las personas o por la tarea. Veámoslo:


Donde: A: se refiere al interés por las personas. B: es el interés por las tareas, es decir, por la producción.

1.1. Administración pobre: se realiza un esfuerzo mínimo para desarrollar el

trabajo necesario a fin de mantenerse en la organización.

9.1. Autoridad,Obediencia: la eficiencia de todas las operaciones es consecuencia de disponer de las condiciones de trabajo, de forma que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.

1.9. Administración de club campestre: se presta especial atención a las

relaciones satisfactorias con el personal, lo que genera un ambiente y un ritmo de trabajo placentero y amistoso.

9.9. Administración de equipo: todo el personal se compromete a la realización

del trabajo para la consecución de objetivos comunes, lo que genera relaciones de confianza y respeto.

5.5. Administración de hombre,organización: la marcha adecuada de la organización se debe al equilibrio entre la necesidad de efectuar el trabajo y la moral de los empleados. La principal aportación de esta herramienta de Blake y Mouton es demostrar que el interés por la producción no ha de estar reñido con una preocupación por las personas, y viceversa. Se rompe, por tanto, el paradigma unidimensional ya que entrelaza dos variables en cuanto nos habla de liderazgo. El Grid Gerencial resulta útil para identificar estilos organizacionales y gerenciales, y ha sido aplicado con éxito para seleccionar personas de acuerdo con sus preferencias en atención a las exigencias de un determinado puesto directivo.

10.2.3.

Enfoques situacionales

Los seguidores de estos enfoques trataron de responder a la pregunta de si un mismo estilo de liderazgo podría ser exitoso en todas las circunstancias y de no ser así, qué estilo es ideal en cada situación.


Charles Handy, Peter Senge, Edgar Schein son ejemplos de autores que han estudiado el liderazgo del futuro y si éste será necesario para los puestos gerenciales. Coinciden básicamente en que los líderes del futuro serán visionarios, contarán con gran humildad y capacidad para la integración de sus seguidores, con disposición para el diálogo y abiertos a compartir sus ideas con los demás en la búsqueda de una mejora de las mismas.

10.3.

Liderazgo y gestión: dos acciones complementarias

Durante muchos años las organizaciones h a n sobrevivido dentro de un entorno poco cambiante a través de un estilo de dirección autoritario, donde la función directiva era desarrollada, fundamentalmente, por gestores. Durante muchos años ha triunfado la idea de que sin una buena gestión, la empresa compleja tiende al caos y que los gestores debían poner orden para garantizar la supervivencia de estas organizaciones. Con la llegada de los tiempos de cambio, principalmente desde la década de los 80, la empresa adquiere otras necesidades. La adaptación al cambio y a la innovación se hacen imprescindibles para las grandes organizaciones, lo que provoca que los líderes adquieran un protagonismo que los sitúa por delante de los gestores, hasta el momento, únicos protagonistas de la función directiva. Sin embargo, si observamos las funciones principales de los gestores y de los líderes vemos cómo son funciones que hoy en día se pueden complementar perfectamente y que contribuyen al buen funcionamiento de la organización. • Gestores: Las funciones que desempeña un gestor dentro de la empresa son básicamente tres y se basan en la creación de orden: Crear planes a corto plazo, planificar y presupuestar; con lo cual se eliminan riesgos y se establece orden. Organizar y crear estructuras de organización, asignar las personas a los puestos de trabajo para conseguir cumplir los planes marcados. Controlar y resolver problemas. Realizar un seguimiento del trabajo y verificar si se cumplen los planes, procurando resolver los problemas que se presenten.


• Líderes: De manera paralela a las tres funciones básicas que se asignan al gestor, el líder realiza otras tres funciones principales: Aportar visión a la organización. Establecer estrategias a largo plazo y asumir riesgos. Los líderes son los encargados de buscar las nuevas direcciones que seguirá la organización. Involucrar a las personas. Tratar de conseguir que todos trabajen en una misma dirección a través de la comunicación. Motivar. Utilizar los valores humanos clásicos para que las personas no decaigan en su empeño por alcanzar los objetivos, transmitiendo energía positiva, lo que aumenta las ganas de emplearse a fondo por parte de los trabajadores. El principal reto de las organizaciones del mundo en el que vivimos es conseguir equilibrar una gestión fuerte con un liderazgo fuerte, pues la debilidad en cual quiera de estos dos pilares puede hacer que la empresa pierda competitividad.

10.4.

El perfil de un buen líder

Una de las principales cuestiones que surgen en el tema del liderazgo es la de si un líder nace o se hace. En la actualidad, podemos afirmar que el líder es un compendio de inteligencia, de aprendizaje y de oportunidad. Lo que nos deja bien claro que, aparte de una experiencia y de una formación, el líder ha de contar con un talento innato. U n líder n o se fabrica sino que alguien con madera de líder se va haciendo a sí mismo a la espera de que le surja la oportunidad para desarrollar toda su capacidad de liderazgo. Podremos decir que ha cultivado un perfil de buen líder. U n buen líder debería, cuando menos, contar con las siguientes características: Tener visión. Saber predecir los cambios y definir estrategias en función de esa visión.


Saber establecer objetivos acordes a la visión del cambio que el propio líder tiene. Saber comunicar su estrategia a los colaboradores de forma directa y asertiva, escuchando a los mismos, si es necesario. Tener capacidad para dirigir y coordinar grupos, fomentando un buen clima de trabajo. Saber distinguir lo principal de lo secundario y ser capaz de centrar los esfuerzos del grupo hacia las metas establecidas. Ser un gran motivador para sus colaboradores, consiguiendo que todos se centren en el interés común por encima del individual e involucrando a todos hasta conseguir que se pueda trabajar con creatividad. Saber formar a sus colaboradores detectando sus necesidades formativas. Saber tomar decisiones en momentos difíciles, asumiendo la responsabilidad de la decisión. Saber evaluar la calidad de sus decisiones para solucionar los problemas, aprendiendo de los errores para mejorar en el futuro.

10.5.

Estilos de liderazgo

Durante muchos años se h a n efectuado estudios a través de los cuales se hacía una clasificación pura de los estilos de liderazgo, encasillando a cada persona considerada como líder dentro de una de las mismas. En la actualidad, se ha demostrado que un buen líder debe hacer uso de varios estilos, dependiendo de la situación en la que se encuentre, lo que ne dotará de una magnífica flexibilidad que facilitará su tarea. En función de los diferentes componentes de la inteligencia emocional hay multitud de clasificaciones sobre los estilos de liderazgo. La mayoría de ellas constan de seis estilos, que admiten diferentes nombres pero que suelen tener el mismo contenido cuando se trata de definirlos. Una clasificación válida podría ser la siguiente:


Estilos de liderazgo Líderes coercitivos Líderes autoritarios Líderes afiliativos Líderes democráticos Líderes marca,pasos Líderes coaching

• Líderes coercitivos: Este tipo de liderazgo se caracteriza principalmente por demandar de sus colaboradores el acatamiento inmediato de las órdenes que impone. Suelen ser líderes orientados al logro y con buen autocontrol. Este tipo de liderazgo obtiene sus mejores frutos en situaciones de crisis, cuando se trata de reestructurar o de tratar con empleados problemáticos, aunque generalmente tiene u n impacto negativo en el clima laboral.

• Líderes autoritarios: El liderazgo autoritario es muy útil cuando tratamos de movilizar a la gente hacia una nueva dirección. Estos líderes tienen una buena habilidad para promover el cambio, son muy empáticos. El líder autoritario suele ser un buen generador de visión, y al contrario que el coercitivo, no enturbia el clima laboral.

• Líderes afiliativos: Los líderes afiliativos basan su comportamiento en la persona. Para ellos es lo más importante, crean lazos afiliativos dentro de la organización. Es un tipo de liderazgo muy efectivo en casos de problemas con el clima laboral y para motivar a la gente en situaciones de mucho estrés.

• Líderes democráticos: Los llamados líderes democráticos fomentan la comunicación dentro de la organización. Escuchan la opinión de los demás, lideran los equipos de forma excelente y son muy hábiles para crear consensos o para obtener datos de un determinado empleado. El clima laboral no se resiente sino que se refuerza con este tipo de liderazgo.


• Líderes marca pasos: Con este liderazgo es probable conseguir estándares de rendimiento muy altos. Basan su comportamiento en que el colaborador haga lo que el líder hace. Son necesarios para obtener resultados de un equipo en poco tiempo aunque su impacto en el clima laboral es negativo.

• Líderes "coaching": Este liderazgo es muy útil para desarrollar a la gente de cara al futuro, con su empatía contribuyen a la formación de los demás y ayudan a desarrollar fortalezas necesarias para sacar los proyectos adelante. Son muy positivos para el clima laboral.

10.6.

La motivación: instrumento básico del líder

Como bien hemos visto hasta ahora, los gestores y los líderes se diferencian por varios aspectos en la forma de trabajar. Entre ellos están dos muy importantes que hacen del líder un elemento fundamental en cualquier empresa moderna: aportan visión y motivan a sus colaboradores. Es muy importante que los líderes aporten una línea a seguir para que la empresa vaya adaptándose a los cambios del entorno y se mantenga en niveles altos de competitividad dentro del mercado. Para seguir esta línea es muy necesario mantener a los colaboradores motivados para que éstos luchen por la consecución de los objetivos con todas sus fuerzas. Para estar motivados y ser muy productivos, los colaboradores h a n de sentir un alto grado de interés por sus trabajos que ha de derivar en una amplia satisfacción cuando lo realizan. Un buen líder ha de conocer en profundidad a sus colaboradores a.sí como las necesidades del propio trabajo que h a n de desarrollar. En cuanto al trabajo, los colaboradores se sentirán motivados y afrontarán con entusiasmo su jornada laboral si: Tienen un trabajo atractivo en el sector. Consideran justa su retribución. Tienen unos objetivos alcanzables y estimulantes.


Desarrollan actividades que no sean rutinarias. Pueden explotar su creatividad. U n a vez satisfechas las necesidades de los colaboradores con respecto al trabajo, es necesario que el líder satisfaga las necesidades personales de cada uno de sus colaboradores: • N eces ida des de logro: Para satisfacer estas necesidades hemos de permitir que el colaborador participe e n la toma de decisiones, aporte ideas y participe e n la elección de los objetivos. • Necesidades de méritos: Todo colaborador se sentirá más motivado si recibe cartas de felicitación, propuestas de ascensos o, simplemente, el reconocimiento de los superiores. • Necesidades de autonomía: Para satisfacer esta necesidad es necesario hacer uso de la delegación, conceder libertad de actuación, otorgar más responsabilidades, etc. • Necesidad de crecimiento: Podrá ser satisfecha a través de la formación, la rotación de puesto, la promoción interna y, e n general, todo lo relativo al desarrollo profesional. C o n todo esto conseguiremos que el colaborador esté motivado o, e n caso de que no sea así, podremos poner e n marcha u n plan de acción para estudiar la desmotivación de nuestro personal y trataremos de satisfacer sus necesidades personales de trabajo, así como las personales.

10.7.

Consejos para ser un buen líder

Frecuentemente solemos hablar de los líderes cuando hacemos referencia a su capacidad para movilizar a sus seguidores e n cualquier tipo de organización. Son lo que llamamos líderes carismáticos. Tienen una gran capacidad para generar entusiasmo y son capaces de conseguir que los demás hagan lo que ellos seña la n.


Como señalamos anteriormente, los aspirantes a líderes, además de tener una habilidad innata para liderar, necesitan contar también con una experiencia y una formación hasta que puedan llegar a ser verdaderos líderes. Así, para ser buenos líderes y conseguir que los demás perciban nuestro carisma, además de contar con determinadas cualidades deberíamos seguir ciertas directrices. Destacamos las siguientes: Mantener a los colaboradores informados sobre lo que sucede en la empresa, reuniéndose con ellos periódicamente. Preguntarse si los colaboradores tienen la capacidad de tomar decisiones. Ha de promoverse la delegación. Escuchar a los demás cuando proponen soluciones alternativas a las que el líder tiene. Ser el primero en reconocer los meritas de sus colaboradores y referir muchos éxitos al trabajo en equipo. Evitar mostrarse como un líder infalible y reconocer sus errores delante de su gente. Hacer que quienes le rodean sientan que lo que están haciendo contribuye a su propio bienestar. Una persona que conjugue cualidades innatas con formación y experiencia, y que sea capaz de desarrollar su trabajo con unas maneras próximas a las citadas anteriormente, llegará a ser considerada por los demás como un verdadero líder y podrá desempeñar un papel importante dentro de nuestra organización.


SOLUCIONES

EJERCICIO 10: l.

Los enfoques sobre liderazgo son: Enfoques sustancialistas.

Enfoques comportamentales. Enfoques situacionales.

Enfoques personalistas.

2.

Enfoques prospectivos.


10.8.


El liderazgo supone un cambio muy importante con respecto a la gestión que predominaba en la empresa del pasado. La necesidad de adaptación al entorno ha conferido a las organizaciones la necesidad de contar con líderes que diseñen estrategias o líneas a seguir por el conjunto de la propia organización. Asimismo, los líderes se preocuparán por involucrar y motivar a los colaboradores con los que trabajan, orientando el trabajo de los mismos hacia una misma dirección. La capacidad de liderazgo de una persona ha de ser innata, pero también es necesario perfeccionarla a lo largo de la vida, a través de la formación y de la experiencia. hasta conseguir las características ideales que se requieren para ser un buen líder. Precisamente, para ejercitar el liderazgo, hay varios estilos que podríamos utilizar aunque lo más recomendable es tener la flexibilidad para comportarse de una determinada manera según la situación lo requiera. Uno de los aspectos fundamentales que ha de dominar el líder es el de la motiva, ción de sus colaboradores. Ha de conocerlos perfectamente en el plano personal para saber qué necesidades tienen, y también debe conocer las características del puesto de trabajo que ocupan. Con todo esto, el líder podrá mantener motivado al colaborador ya que conocerá perfectamente sus necesidades. Si a todo lo citado anteriormente unimos ciertas directrices a la conducta del líder como, por ejemplo, saber reconocer los méritos del equipo o tener capacidad de autocrítica, podremos decir que tenemos todos los ingredientes para conseguir acercarnos a lo que sería el perfil del líder ideal.


AUTOEVALUACIÓN 10 l. El Grid Gerencial es una aportación de: a. b. c. d.

Smith y Mouton. Blade y Vroom. Blake y Vroom. Blake y Mouton.

2. El líder situacional es aquél que: a. Utiliza estilos diferentes con las distintas personas o con una misma persona en distintos momentos, tareas o aspectos de una misma tarea. b. Utiliza estilos diferentes con las distintas personas pero no con una misma persona en distintos momentos, tareas o aspectos de una misma tarea. c. Utiliza el mismo estilo con distintas personas, pero distintos con una misma persona en atención a los diferentes momentos, tareas o aspectos de una misma tarea. d. Utiliza el mismo estilo con las distintas personas y con una misma persona en diferentes momentos, tareas o aspectos de una misma tarea. 3. Las funciones que desempeña un gestor dentro de la empresa son básicamente tres. Señale cuál de las siguientes opciones no lo es: a. b. c. d.

Crear planes a corto plazo. Motivar. Organizar y crear estructuras de organización. Controlar y resolver problemas.

4. Indique si es verdadera o falsa la siguiente afirmación: "El afiliativo es un tipo de liderazgo muy efectivo en casos de problemas con el clima laboral y para motivar a la gente en situaciones de mucho estrés": a. Verdadera. b. Falsa.


11 La creatividad

11.1.

Introducción

La creatividad está presente en todos los terrenos de nuestra vida. Cualquier tarea que desarrollemos está abierta a un ejercicio de creatividad. Solemos asociar la creatividad a determinadas personas relacionadas con actividades artísticas o literarias, sin embargo, en cada uno de nosotros hay una cierta dosis de creatividad en mayor o menor medida. Desde la infancia, en colegios y escuelas, se pretende enriquecer nuestra creatividad pues se trata de una capacidad que se puede fomentar. Así sucede también en el mundo de la organización, en el que se puede, a través de la formación adecuada, conseguir que empleados y directivos trabajen con una mayor creatividad.

11.2.

¿Qué es la creatividad?

La creatividad forma parte del conjunto de competencias que se puede exigir de un directivo en la actualidad, y que se debe fomentar a través de determinadas técnicas. Sin embargo, para entenderlas es necesario realizar previamente una aproximación a lo que entendemos por creatividad en el mundo empresarial. Aunque son muchas las maneras en las que podríamos conceptualizar la creatividad, una de las más acertadas podría ser la que exponemos a continuación. La creatividad consiste en descubrir soluciones imaginativas para problemas relacionados con el trabajo, utilizando siempre alternativas a las formas clásicas de actuación. La visión que suele plantear el gerente creativo puede parecer poco cuerda a primera vista pero, en realidad, supone una apuesta por el cambio, una anticipación a los que se puedan producir y una manera de enfrentar los problemas del futuro de manera diferente y recomendada, ya que este tipo de gerente suele ser, además, una persona muy analítica.


Una persona que dirija de manera creativa algún departamento de la organi zación suele desarrollar conductas como las siguientes: Hace sugerencias sobre nuevas maneras de actuación para mejorar. Aplica nuevos sistemas de obtención de datos y de control. Sus métodos innovadores permiten el ahorro de tiempo y de recursos materiales a la vez de reducir costes. Participa y fomenta la participación en concursos de ideas. Comparte información sobre las mejoras planteadas en su área de actividad.

Una persona con dotes de creatividad ha de saber reconocer las barreras que puedan bloquear su desarrollo creativo, manteniendo siempre una actitud positiva, educando la percepción, siendo constante en el trabajo, manteniendo la disciplina y aplicando ciertas técnicas que fomenten el desarrollo de su creatividad y de los que están a su cargo. En cuanto a la organización en sí, ésta ha de llevar a cabo un cambio de actitud y valores fomentando la creatividad entre sus empleados, invitándoles a aportar sus ideas y enterrando el temor clásico de las empresas en torno a la innovación, con el objetivo de alcanzar una mayor competitividad y una mayor adaptación a los cambios que puede sufrir el entorno e incluso adelantándose a ellos.


planteado o para aumentar nuestro conocimiento sobre una determinada situación a tratar, que puede ser un proceso, un producto o un servicio. Suelen utilizarse multitud de preguntas: ¿Cuándo? ¿Qué clase de? ¿Con qué? ¿Por qué? ¿Cuáles? ¿En qué? ¿Qué? ¿Para cuál? ¿Acerca de qué? ¿Por medio de qué? ¿Con quién? ¿De qué? ¿Qué clase de? ¿De dónde? ¿Hacia dónde? ¿Para qué? ¿Por qué causa? ¿Por cuánto tiempo? ¿A quién? ¿De quién? ¿Más? ¿Para quién? ¿Cómo? ¿Más a menudo? ¿Quién? ¿En qué medida? ¿Menos? ¿Todos? ¿Cuánto? ¿No todos? ¿A qué distancia? ¿Para qué? ¿Importante? ¿Dónde? ¿De dónde? ¿Otra vez? ¿En qué otro lugar? ¿Más difícil? ¿Cuántas veces?


SOLUCIONES

EJERCICIO 11: l. Las técnicas para fomentar la creatividad son: Mapas mentales.

Brainstorming.

Método Scamper.

2.

Arte de las preguntas.

El arte de las preguntas, dado que esta conducta de formulación de preguntas es complementaria a otras técnicas y sirve para desmenuzar un problema planteado o para aumentar nuestro conocimiento sobre una determinada situación a tratar, que puede ser un proceso, un producto o un servicio.


11.4.


La creatividad consiste e n descubrir soluciones imaginativas para problemas relacionados c o n el trabajo, utilizando siempre alternativas a las formas clásicas de actuación. U n gerente creativo n o sólo trabajará de forma creativa, sino que también fomentará entre sus subordinados el desarrollo de acciones destinadas a fomentar la creatividad. Esto favorecerá notablemente la adaptación al cambio por parte de nuestra organización e incluso permitirá que nos adelantemos a los mismos, con el consiguiente aumento de competitividad que eso conlleva e n los mercados. Para desarrollar la capacidad creativa del personal a su cargo el directivo ha de dominar diferentes técnicas que fomentan la aparición de ideas creativas, de entre las cuales hemos destacado cuatro muy arraigadas: los mapas mentales, el brainstorming, el método Scamper y el arte de las preguntas.


AUTOEVALUACIÓN 11 l. Señale qué es lo que nunca haría una persona que dirige de manera creativa algún departamento de la organización: a. Hacer sugerencias sobre nuevas maneras de actuación para llevar adelante un proceso de mejora. b. Mantener barreras e n torno a la información utilizada para el desarrollo de su actividad. c. Participar y fomentar la participación e n concursos de ideas. d. Compartir información sobre las mejoras planteadas e n su área de actividad. 2. ¿Cuál de las siguientes es una técnica para promover la creatividad? a. b. c. d.

El El El El

método método método método

Stamper Scanter. Stanper. Scamper.

3. ¿Cuál de las siguientes n o es una norma de funcionamiento de la técnica del

brainstorming?

a. b. c. d.

Emitir todos los juicios que se pueda sobre las ideas expresadas. Permitir la libertad de expresión, incluso para ideas que parezcan inadecuadas. Centrar la atención e n emitir el mayor número de ideas posible. Permitir la emisión de ideas complementando a otras ya citadas.

4. Toda sesión de brainstorming h a de seguir unas pautas marcadas por el m o derador, se debe limitar su duración temporal, además de intentar cllesarrollarla bajo u n clima de trabajo de cordialidad: a. Verdadero. b. Falso.


12 La motivación

12.1.

Introducción

Muchas de las habilidades directivas suelen estar vinculadas a la dirección de equipos de trabajo. Pues bien, para que estos equipos de trabajo funcionen de la mejor manera posible, la variable fundamental que maneja el directivo es la motivación. Precisamente por este motivo aparece el elemento motivacional como uno de los recursos fundamentales que caracterizan a un líder. Es fundamental dentro de una organización que el empleado perciba que está siendo recompensado de forma justa. Es lo mismo que podemos sentir incluso cuando estamos desempeñando funciones ajenas al terreno meramente laboral, por lo que podemos darnos cuenta de antemano que la motivación de cada uno no depende exclusivamente de la recompensa económica que recibimos a cambio, sino que hay muchos más factores que inciden directamente en nuestro comportamiento a la hora de desempeñar cualquier tarea. Está suficientemente comprobado que, en los tiempos que corren, las em presas que mejor funcionan son aquéllas que fijan su atención en mantener un elevado grado de motivación entre sus empleados, no sólo respecto a aspectos económicos, sino también en cuanto a otros que se abordarán en esta unidad didáctica.

12.2.

Concepto y ciclo de la motivación

La motivación es aquel impulso compuesto por varios factores que inclinan a los seres humanos a realizar una acción elegida entre varias alternativas, siguiendo un determinado objetivo. La motivación variará en función de las condiciones ambientales y de las circunstancias personales de cada sujeto. Debido a ello, se puede afirmar que la motivación de las personas está sujeta a diferentes cambios en función de las


circunstancias. Es aquí donde surgen los diferentes ciclos motivacionales que pueden depender, en buena medida, de los valores de cada persona y de sus objetivos, que varían a lo largo de la vida. Lo anterior resulta mucho más sencillo de comprender si centramos la motivación en la búsqueda de la satisfacción de diferentes necesidades. Son varias las etapas que comprenden el ciclo motivacional: • Equilibrio interno: también denominado ''homeostasis", se refiere al equilibrio del organismo humano. • Estímulo: la aparición de un estímulo genera una necesidad. • Necesidad: la necesidad provocada por el estímulo hace que nazca e n nosotros un estado de tensión. • Estado de tensión: este estado de desequilibrio o tensión generado e n nosotros nos conduce a realizar una acción. • Acción: la realización de la acción de forma eficaz provocará en el individuo un estado de satisfacción. • Satisfacción: la satisfacción de la necesidad hace que el individuo retorne a su estado de equilibrio. La satisfacción de una necesidad generada por un estímulo hace que el individuo regrese a su estado de equilibrio hasta que otro estímulo genere una nueva necesidad. Esta nueva necesidad será diferente, puesto que la necesidad satisfecha ya no es causante de tensión o desequilibrio. A medida que el ciclo motivacional se repite, d individuo va aprendiendo, lo que hará que los comportamientos generados e n los ciclos venideros sean más eficaces para alcanzar nuevas necesidades.

12.3.

Motivación y comportamiento

La motivación es uno de los elementos más importantes que un director de equipo debe saber manejar. De la motivación de cada uno de sus subordinados dependerá en gran medida su desempeño, lo que redundará en el beneficio común y, por lo tanto, de toda la organización.


Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus necesidades con las cuales ésta asegura la permanencia de sus empleados. Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o incons cientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos, sueño y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la asociación con los demás, el afecto, la generosidad, la realización y la afirmación personal. Naturalmente, estas necesidades varían en intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos. Durante muchos años las empresas consideraron que el hecho de comprar la fuerza de trabajo de una persona era suficiente para conseguir que estos obtuviesen un buen desempeño. Con el paso del tiempo, y una vez comprobado que el factor motivacional ejerce una influencia directa sobre el desempeño de cada trabajador, las organizaciones más vanguardistas en cuanto a funcio namiento se percataron de que el comportamiento de cada individuo dentro de su entramado organizacional no solamente tenía que ver con el aspecto económico sino también con otros aspectos. Se pusieron en práctica políticas de retribución por objetivos de cara a conseguir que el trabajador viese una directa relación entre su trabajo y el éxito de la empresa. La conclusión era que si un trabajador realizaba sus tareas motivado, el resultado era mucho mejor para todos, y así no sólo la empresa se beneficiaría de los buenos resultados, sino también el empleado.


Además, se intentó fortalecer los vínculos de cada trabajador con su organi zación. Un trabajador no sólo trabaja si está motivado, también lo hace si se siente bien valorado económicamente. Se precisa que el empleado se sienta valorado y bien tratado, es fundamental que se sienta partícipe de lo que se decide y de lo que se hace. Por todo esto, para motivar a los trabajadores se pueden poner en práctica diferentes acciones, por ejemplo: Mostrar confianza en los colaboradores, pedirles sugerencias. Reconocer las acciones positivas de cada colaborador. Solicitar opinión acerca de temas relativos a la organización. Es interesante saber qué cambiarían de ella. Ofrecerse para ayudar en la resolución de problemas de los demás. Mantener una moral alta por parte del directivo redundará en un manteni miento de la motivación de los colaboradores.

12.4.

Teorías sobre la motivación

El terreno de la motivación ha sido estudiado desde hace muchos años por la psicología. Desde los años 50 del siglo pasado (1950) se han tratado de sistematizar los estudios sobre motivación, lo que ha dado lugar a una gran variedad de teorías sobre ella. La gran mayoría de las teorías que conocemos sobre la motivación laboral son extrapolaciones de otras teorías humanistas que pueden considerarse válidas, si bien es cierto que la motivación laboral tiene algunas peculiaridades. De entre los distintos tipos de teorías que conocemos podemos destacar dos: • Teorías motivacionales de contenido. • Teorías motivacionales de procesos.

12.4.1.

Teorías motivacionales de contenido

Las teorías motivacionales de contenido tratan de explicar lo que impulsa la conducta en base a procesos internos. Destacan principalmente:


La jerarquía de las necesidades de Maslow. La teoría de motivación e higiene de Herzberg. La teoría de McClelland sobre logro, afiliación y poder. • La teoría de Maslow establece que la naturaleza humana posee ciertas necesidades cuya satisfacción está estructurada de forma jerárquica: Necesidades fisiológicas, que pueden ser traducidas en alimento,

vestimenta, reposo, abrigo, etc.

Necesidades de seguridad, son aquéllas cuya satisfacción nos permite

sentirnos lejos de las amenazas a las que estamos expuestos.

Amor o pertenencia, son las necesidades sociales: deseos de relaciones

afectivas, de cariño, de asociación, de sentirse en grupo.

Necesidades de estima, que hacen referencia a la percepción de respeto

por parte de un grupo social o laboral en el que estamos integrados. También son referidas a la necesidad de logro o de reconocimiento de cada persona. Necesidades de realización, relacionadas con el propio desarrollo de

nuestras potencialidades como individuos, por ejemplo, el desarrollo profesional continuo. Necesidades cognoscitivas, que engloban los deseos del ser humano

de conocer y comprender los diferentes aspectos del ambiente laboral en que viven y que llevan a explorar, indagar y experimentar nuevas sensaciones.

Necesidades estéticas, viéndolas como el deseo del ser humano de vivir

en armonía, en lugares limpios ordenados y decorados.

Según la teoría de Maslow las necesidades se satisfacen de manera progresiva, dando lugar la satisfacción de una a la aparición de la siguiente. • La teoría de la motivación e higiene de Herzberg que se centra más en aspectos de motivación laboral, distingue dos tipos diferentes de elementos:


Pero para Vroom la motivación, además de depender de las valencias, dependerá también de las Expectativas, el grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producirá la realización de una tarea. El hecho de que un individuo se considere capaz de realizar una tarea aumentará las expectativas sobre la realización correcta de la misma. Otra variable de la motivación según Vroom es la Instrumentalidad o lo que él entiende como las probabilidades de que la empresa valore su desempeño y le otorgue una recompensa. La unión de estos tres factores: valencia, expectativas e instrumentalidad, otorgará al individuo una mayor o menor motivación. • Modelo de equidad de Adams: Stacy Adams considera, además de las recompensas que se obtienen de una determinada acción o en una relación, el hecho de que éstas sean justas o no. Tiene tendencia a realizar una comparación entre los esfuerzos que realiza y la recompensa recibida. Si el individuo considera que la recompensa es equitativa al esfuerzo realizado, no se producirá ninguna situación anómala. En caso de que la recompensa supere al esfuerzo empleado, el trabajador tendrá tendencia a colaborar más con sus compañeros y a implicarse más en la búsqueda de los buenos resultados colectivos. El caso contrario provocará, según Adams, que el trabajador realice su tarea con desgana, evitando implicarse con sus compañeros, lo cual redunda en un resultado no beneficioso para la empresa. Considerando esta teoría, y teniendo en cuenta que cada persona tiene una percepción diferente de la equidad, cada superior de un trabajador ha de valorar el nivel de equidad de sus trabajadores, con el fin de solucionar los posibles sentimientos de falta de equidad que puedan sentir sus subordinados, tomando en este caso la medidas oportunas para conseguir que el trabajador perciba que está siendo recompensado de forma equitativa con respecto a su esfuerzo. • Modelo de la modificación de la conducta de Skinner: Skinner desarrolló la teoría del "refuerzo positivo" o "modificación de la conducta", basada en el sistema estímulo,respuesta,reforzamiento.


SOLUCIONES

EJERCICIO 12: l. Las teorías motivacionales de contenido son: La jerarquía de las necesidades de Maslow. La teoría de motivación e higiene de Herzberg. La teoría de McClelland sobre logro, afiliación y poder.

2.

• Necesidades primarias: el agua, el aire, los alimentos, el sueño y el abrigo.

• Necesidades secundarias: la autoestima, el estatus, la asociación con los demás, el afecto, la generosidad, la realización y la afirmación personal.


12.5.


La motivación es aquel impulso que siente cada persona y que le lleva a realizar una determinada acción elegida entre diferentes alternativas. Los psicólogos han escrito mucho sobre la motivación, sobre el ciclo que sufre la motivación, que recorre varias etapas desde que está en equilibrio hasta que recupera ese mismo equilibrio, pasando por los momentos en los cuales recibe el impulso para actuar de una determinada manera o desarrollar un determinado comportamiento. Es precisamente el comportamiento el que se ve influenciado por la motivación de cada individuo y, particularmente en el mundo de las organizaciones, se ha detectado que la motivación no sólo procede de los elementos puramente económicos, sino que también el trato que recibimos en su seno influye de manera muy importante sobre ella. Sobre todo esto hay multitud de teorías, de entre las que destacan las teorías motivacionales de contenido que tratan de explicar lo que impulsa la conducta en base a procesos internos. Creadores de teorías de este tipo son: Maslow, Herzberg y McClelland. También hay muchas teorías que centran su atención en los mecanismos a través de los cuales se consigue la motivación, son las teorías motivacionales de procesos desarrolladas, entre otros, por Vroom, Adams y Skinner.


Soluciones para el Profesor Las soluciones al examen se pueden solicitar a través del formulario electrónico de la página web:

www.ideaspropiaseditorial.com

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Notas


Consulte el catálogo de títulos en:

www.ideaspropiaseditorial.cotn


Este manual recoge y desarrolla las principales actividades que ha de dominar una

persona que esté llevando a cabo funciones directivas. Supone un acercamiento a

una serie de capacidades que son comunes en la descripción de un puesto directivo.

La mayor parte de las habilidades estudiadas tienen que ver con el liderazgo. U n

liderazgo que se ha revelado importante en aquellos casos en los que se pretende

que la organización esté en constante adaptación con el entorno, que se hace fundamental también a La hora de tomar decisiones y de resolver conflictos dentro

de un grupo o ele dirigí r una reunión. El liderazgo es, hoy por hoy, uno de los rasgos principales demandados dentro de la función directiva.

En este material didáctico se conjuga teoría y práctica, y contribuye a que el

lector obtenga una visión realista de las necesidades competenciales que requiere un puesto de dirección en cualquier organización empresarial.

C o n este manual, que Ideaspropias Editorial le presenta, adquirirá los conocimientos necesarios para ser un directivo líder de su empresa.

lSBN 978-84-96578-27-2

Habilidades Directivas y TécnicaHabilidades Directivas y Técnicas de Liderazgos de Liderazgo Faltan 30p

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