Nueve Habilidades Directivas

Nueve habilidades directivas Manual de soporte para profesionales

J.D. Roman

Colección Negocios, Empresa y Economía

www.librosenred.com

Dirección General: Marcelo Perazolo Dirección de Contenidos: Ivana Basset Diseño de Tapa: Patricio Olivera Armado de Interiores: Abel Auste

Está prohibida la reproducción total o parcial de este libro, su tratamiento informático, la transmisión de cualquier forma o de cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, registro u otros métodos, sin el permiso previo escrito de los titulares del Copyright. Primera edición en español en versión digital © LibrosEnRed, 2004 Una marca registrada de Amertown International S.A. Para encargar más copias de este libro o conocer otros libros de esta colección visite www.librosenred.com

ÍNDICE Objetivo y contenidos de este manual

13

Módulo 1 - Urgente vs Importante

14

Objetivos generales

15

Objetivos del módulo

15

El tiempo como un recurso

16

Utilizar su tiempo

16

Los come-tiempo

17

¿Cómo solemos emplear el tiempo?

17

Gestión del tiempo – Principios básicos

17

Priorización

18

Clasificar tareas

18

Planificación del tiempo

19

Plan diario de tareas por hacer

19

El proceso de planificación

20

Fijar objetivos

21

Delegar

21

Ejercicio 1 - ¿Cuáles son sus criterios a la hora de priorizar?

23

Ejercicio 2 - Ejercicio del uso del tiempo personal

24

Ejercicio 3 – Planes personales de acción

26

Anexo 1 – Mejorando su uso del tiempo

27

Plan personal

31

Módulo 2 - Presentaciones efectivas

32

Objetivos generales

33

Objetivos prácticos

33

Planning y preparación

34

Fijar objetivos

34

Objetivo de la agenda

35

Uso de la agenda

35

Ruegos y preguntas

36

Establecer enlaces

36

Secuenciar

37

El resumen

38

Ruegos y preguntas

39

Uso correcto de ayudas visuales

39

Checklist previa a la presentación

40

Plan personal

42

Módulo 3 - La comunicación

43

¿Qué es la comunicación?

44

Coherencia entre el mensaje y el vector

44

Actitudes e inteligencia emocional

45

La palabra hablada

46

Manejar respuestas y reacciones

46

Tipos de preguntas

47

Estilos de comunicación

47

Guiones de comunicación

48

Técnicas al teléfono

48

Usar fax e e-mail

49

Redacción de cartas

50

Estructurar su carta

50

Reuniones

51

Informes y propuestas

51

El poder de la palabra. Por Deborah Tannen

52

Ejercicio 1 – Su cociente de escucha

53

Ejercicio 2

54

Ejercicio 3

55

Ejercicio 4:

56

Ejercicio 5

56

Plan personal

57

Módulo 4 - Dominar el estrés

58

Definiciones

59

El impacto en su organismo

59

¿Cuánto susceptibles somos?

60

Nuestra percepción de la presión

61

Mente y cuerpo sano

61

El ejercicio puede aliviar la tensión física y mental

61

Priorice

62

Cómo decir NO - Asertivamente

62

Lidiar con situaciones difíciles

63

Dese un respiro

63

Fuentes de ayuda

64

Terapias de relajación

64

Ejercicio 1 – Reacciones físicas

65

Ejercicio 2 – Fuentes de presión y estrés en el trabajo

66

Ejercicio 3 – Los síntomas del estrés

67

Ejercicio 4 - El test de Holmes-Rahe. La escala del estrés

68

Ejercicio 5 – Su resistencia al estrés

70

Ejercicio 6 - ¿Cómo afecta su personalidad la forma en que lidia con la presión?

71

Ejercicio 7 - Diario personal de síntomas de estrés

72

Ejercicio 8 - Control personal

73

Ejercicio 9 - Reduciendo presión: Evitar, Minimizar y Controlar

74

Ejercicio 10 - Mente sana en cuerpo sano

75

Ejercicio 11 – ¿Cuáles son las presiones que impactan en mi gestión del tiempo laboral?

77

Ejercicio 12 – Entender sus prioridades

78

Ejercicio 13 – Lista de tareas

79

Ejercicio 14 – ¿Cuáles son sus prioridades en el trabajo?

80

Ejercicio 15 - Barreras a una gestión eficaz del tiempo

81

Ejercicio 16 - ¿En qué momento del día actúa mejor frente a situaciones complicadas?

83

Ejercicio 17 – Rechazar peticiones – Cómo se siente

84

Ejercicio 18 – Carta Magna de sus derechos

85

Ejercicio 19 – Rechazar peticiones asertivamente

86

Ejercicio 20 - Rechazar peticiones - Estrategias

87

Ejercicio 21 - Asertividad

88

Ejercicio 22 – Dominar la presión

89

Ejercicio 23 – Técnicas de relajación

90

Eliminando la tensión

91

Plan personal

93

Módulo 5 - Liderazgo vs. Gestión

94

Objetivos generales

95


95

Liderazgo o gestión

96

Las cualidades del líder-gerente

96

Comportamientos de un líder

97

Delegación

97

Delegación (cont.)

99

Planning para el éxito

99

Las 8 etapas del proceso de planificación

100

Fijar objetivos

101

Comunicación

101

Reuniones formales

102

Brainstorming

102

Apreciaciones efectivas

103

Motivación

104

Actitud comprensiva

105

Leyendo comportamientos

106

Gestionar el cambio

107

Conclusión

107

Ejercicio 5 – ¿Cómo delega?

108

Ejercicio 6 – Planificando un proyecto

108

Ejercicio 7 - SMART

108

Ejercicio 1 – ActitUd. comprensiva

108

Ejercicio 2

109

Plan personal

109

Módulo 6 - Equipo vs. Grupo

110

Objetivos generales

111


111

No todos los grupos son equipos. Cómo diferenciarlos

112

Etapas del desarrollo de equipo

112

Atributos de los equipos de éxito

113

Comportamientos interpersonales

114

Comportamientos interpersonales

114

Normas de decisión para problemas

115


115


116


116

“Facilitar” una reunión

117

Cuando está facilitando

117

Herramientas y habilidades de resolución de problemas – Reducción de lista

118

Herramientas y habilidades de resolución de problemas – Análisis Causa-Efecto

118

Herramientas y habilidades de resolución de problemas – Voto ponderado

119

Cómo emplear el voto ponderado

120

Gestionar equipos virtuales

120

Ejercicio 1 – Grupos y equipos

122

Ejercicio 1 - Sinergia

122

Ejercicio 1 – Repaso

123

Ejercicio 2

123

Ejercicio 3 – Los náufragos

124

Ejercicio 3 – ¿Con qué me quedo?

125

Ejercicio 3 – ¿Con qué me quedo?

126

Ejercicio 4 – Habilidades interactivas – Auto análisis

126

Ejercicio 4 – Habilidades Interactivas 2 – Sesión de Feedback

127

Ejercicio 4 – Habilidades interactivas 3 – Feedback. Hoja de resultados

128

Ejercicio 4 – Habilidades interactivas 4 – Líneas directrices

128

Ejercicio 5 – Resolución de problemas

129

Ejercicio 6 – Equipos virtuales

132

Anexo 1 – Definiciones y ejemplos

133

Anexo 1 – Definiciones y ejemplos

134

Anexo 2 – Naturaleza y características de un equipo de éxito

135

Anexo 2 – La naturaleza y las características de un equipo sin éxito

136

Anexo 3 – Gestionar el equipo virtual

137

Plan personal

138

Módulo 7 - Herramientas de gestión de problemas

139

Objetivos generales

140


140

Seleccionar el problema

141

Herramientas y técnicas para elegir problemas

141

Herramientas y técnicas para elegir problemas

142

Encontrar la causa

142

Técnica para encontrar la causa

143

Crear soluciones alternativas

144

Elija y planifique la solución

144

Implemente el plan y analice el impacto de la solución

145

Ejercicio 1 – Supervivencia en el desierto

146

Supervivencia en el desierto

147

Ejercicio 2 – El caso de Juan Diego

147

El asunto Juan Diego

148

Hoja de selección de solución

150

Plan personal

151

Módulo 8 - Creatividad

152

Objetivos generales

153


153

Definiciones

154

Barreras a la creatividad

154

Rompiendo las barreras

155

Estimular el pensamiento creativo

155

Fases de creatividad

156

Presente su idea

156

Ejercicio 1 – Ejercicio del globo

157

Ejercicio 2 – Ejercicio de los nueve puntos

157

Ejercicio 3 - Post-it automático

157

Ejercicio 4 – Palabras al azar

158

Cómo buscar una palabra al azar

158

Palabra al azar – ejemplo

159

Ejercicio 5 – “Es justo como...”

160

Ejercicio 6 – Mapa cerebral

161

Grupos de post-it

162

Ejercicio 7 – Teatro mental creativo

163

Ejercicio 8 – Paseos creativos

164

Ejercicio 9 – Vender su idea…

165

Vender su idea - Checklist

166

Plan personal

166

Módulo 9 - Negociación

167

Objetivos generales

168


168

¿Qué es la negociación?

169

Ejercicio (1) Padre e hija

169

El proceso en 7 etapas

170

Planificación para negociación

170

Entorno de negociación

171

Estilos y comportamientos

172

Crear el entorno

173

Crear el entorno (sigue)

174

Exigencias y acuerdos

174

Pujar - Ofertar

175

Concesiones

176

Conseguir acuerdo

176

Tácticas de cierre

177

Negociación en equipo

177

Ejercicio 5 en grupo – Club de deportes vs Dueños

178

Ejercicio 1 - Padre e hija

178

Ejercicio 2 – Rating de negociación

180

Ejercicio 3 – Negociaciones recientes

181

Ejercicio de grupo (Rojo - Azul)

181

Hoja de puntuación Roja y Azul

183

Su plan de acción:

183

Plan personal

184

Acerca del Autor

185

Editorial LibrosEnRed

186

OBJETIVO Y CONTENIDOS DE ESTE MANUAL Este manual en concreto ha servido de base para módulos de desarrollo de habilidades directivas en grandes multinacionales de IT. Es material de corte clásico, pero que puede ser utilizado como una línea directriz a la hora de elaborar un guión para un curso completo de habilidades directivas. Cuando hablamos de “corte clásico”, queremos decir que no hemos incorporado las últimas tendencias en asuntos de formación ni los conceptos más recientes que se están experimentando en muchos lugares. Igualmente, se puede discrepar sobre algunos de los enfoques –y desde luego, cualquier buen formador, puede y debe discrepar– pero son de los más comúnmente aceptados por los clientes finales, básicamente los responsables de formación de grandes empresas. Con lo cual, puede constituir una buena base para desarrollar un curso de habilidades. El autor recomienda que se complete con ejercicios experienciales o juegos didácticos. El guión detallado –y el timing– queda dejado al buen juicio del formador. Se recomienda que cada módulo corresponda a una jornada, si bien es cierto que el módulo de presentaciones puede ser ampliado a dos días, si empleamos herramientas tales como el vídeo. Con lo cual, este manual está pensado, tanto como un soporte para durante el curso, como para ser un soporte de referencia en la labor diaria. Va dirigido tanto a profesionales de la formación y el desarrollo profesional, como a las personas que deseen trabajar una serie de habilidades. Está constituido por 9 módulos. Al final de cada módulo, encontrará un modelo de Plan de desarrollo personal, para hacer un seguimiento de las acciones emprendidas a raíz del trabajo llevado a cabo durante ese módulo.

Módulo 1 Urgente vs Importante

OBJETIVOS GENERALES El tiempo es su bien más valioso –a la vez que limitado–. No puede ser vendido, comprado o intercambiado. Este módulo trata de cómo optimizar tan escaso recurso.

OBJETIVOS DEL MÓDULO  Saber emplear las técnicas de priorización (importante vs urgente)  Identificar a tres Come-Tiempo y disponer de dos armas contra ellos  Conocer tres elementos clave a la hora de delegar tareas  Elaborar un plan personal de gestión del tiempo, empleando el modelo propuesto en el módulo.

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EL TIEMPO COMO UN RECURSO Puntos clave En cada trabajo, dispone de algunos recursos; por ejemplo:  personas  material  instalaciones  presupuesto  tiempo.

UTILIZAR SU TIEMPO Puntos clave La empresa espera que consiga resultados haciendo un uso óptimo de los recursos a su disposición. El Tiempo es fundamental ya que es no-renovable. Si se gasta, se pierde para siempre. Podemos mejorar algunas habilidades que nos ayudarán a sacarle el mejor partido. Estas son:  planificación  organización,  toma de decisiones,  delegación Mejorando resultados Es probable que el 80% de sus logros se consigan en un 20% de su tiempo. El restante 20% requerirá el 80% de su tiempo. Es el principio de Pareto, también llamado regla del 80/20. Si quiere mejorar sus resultados, tiene que asegurarse que se concentra en actividades que ayuden a conseguir el resultado deseado.

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Nueve habilidades directivas

LOS COME-TIEMPO Puntos clave Identificar las actividades y problemas que generalmente le impiden conseguir un uso efectivo de su tiempo. P.e.: interrupciones, teléfono, reuniones, peticiones de ayuda, vida social, etc…

¿CÓMO SOLEMOS EMPLEAR EL TIEMPO? Puntos clave  El uso del tiempo varía de una persona a otra y de un puesto a otro. P.e. Hay una teoría que nos dice que el 50% del tiempo de un manager se ve consumido por tareas de “sistema” (papeleo de reuniones, colaboradores, etc…). Un 20% es “a discreción”, es decir que podemos priorizar y seleccionar lo que vamos a hacer  Los managers pasan un 50% de su tiempo a solas, lo cual parece mucho, pero el tiempo medio entre interrupciones es de 8 minutos.  Como consecuencia, el 50% del tiempo total está en contacto con los demás, generalmente en reuniones informales, pero también al teléfono y en reuniones formales.  El papeleo representa un 35% del tiempo del manager. Sin embargo, la lectura de material externo –p.e. periódicos– representa sólo un 2%.  Las interrupciones duran pocos minutos, pero a una media de 20 al día, eso representa unas diez horas a la semana.

GESTIÓN DEL TIEMPO – PRINCIPIOS BÁSICOS Puntos clave Tareas proactivas – tareas planificadas, tales como planificación “táctica”, presupuestar, formación, informes y propuestas, etc...

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Tareas reactivas – tareas no planificadas; p.e. llamadas recibidas, reuniones imprevistas, gestión de quejas, etc... ¿A qué le dedica más tiempo? ¿A tareas proactivas o a tareas reactivas ¿? Tenga un diario de actividades para medir cómo emplea su tiempo en la actualidad.

PRIORIZACIÓN Puntos clave Identifique sus tareas habituales. ¿De qué tipo son ¿? Urgente e importante: Su puesto de trabajo depende de que se hagan bien. Importante pero menos urgente: Pueden estar relacionadas con sus objetivos personales, o tienen un horizonte a medio-largo plazo Menos importante pero urgente: Suelen ser tareas rutinarias en las que ni siquiera pensamos; o tareas que nos “encasquetan” de repente. Ni importante ni urgente: Tareas que no suelen ser de su incumbencia habitual, pero que pueden ser llevadas a cabo por otros. En realidad, sin una buena planificación del tiempo, tenemos tendencia a hacerlo todo de forma urgente. Pero el objetivo consiste en priorizar dependiendo de la importancia de la tarea a llevar a cabo.

CLASIFICAR TAREAS Puntos clave Debemos clasificar las tareas en tres tipos: Tipo A: Muy importante para Ud.,tanto en su puesto como a nivel de objetivos personales. Que requieren de sus habilidades específicas. Con poca o ninguna posibilidad de delegar. Tipo B: Medianamente importante. Otros pueden tener habilidades para llevarla a cabo, tal vez no tan bien como Ud.,pero con un nivel aceptable

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Tipo C: Sin importancia. Mucha flexibilidad en el nivel de exigencia o la posibilidad de delegar Ahora que hemos clasificado las tareas, veamos la urgencia que entrañan: Ahora/Muy pronto Para más tarde Delegar

PLANIFICACIÓN DEL TIEMPO Puntos clave Soportes de ayuda para planificar: Debe seleccionar las más apropiadas para planificar tanto a Corto como a Medio y Largo Plazo. Planificador tipo Filofax Planificador anual de pared Sistema soportado por PC Organizador de bolsillo (p.e. Psion conectado a un PC Diario Lista de tareas

PLAN DIARIO DE TAREAS POR HACER Puntos clave  Cumpliméntelo cada día  Incluya todo lo pendiente, no sólo lo de hoy  Subrayar “debo hacer/empezar hoy”  En qué secuencia piensa hacerlo; no necesariamente en orden de prioridad.  Tachar una vez acabado

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 Apunte otras tareas que pueda llevar a cabo si sobra tiempo  Incluya tareas personales  Concédase un “premio” si acaba antes de tiempo  No permita acostumbrarse a perder tiempo en tareas rutinarias Emplee este plan para evitar que le “encasqueten tareas”. Cuando alguien le aparece con algo urgente por hacer, enséñele el Plan para que vea que su petición puede tener un impacto sobre otras tareas importantes. De esta forma, implica a su interlocutor en el problema; y éste debe, bien sea rebajar el grado de urgencia o ayudaros a delegar otras tareas.

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Puntos clave Un planning empieza teniendo objetivos claros. Ud. tiene responsabilidades y cuentas que rendir por lo que hace. Sus objetivos han de estar relacionados con lo que Ud. desea, y no con lo que desea su jefe.  Una vez que ha priorizado de forma realista, ya puede empezar a planificar por mes, semana y día.  También puede dejar un espacio de tiempo cada día para tareas reactivas. P.e., si sufre muchas interrupciones por parte de clientes o empleados, planifique de 9h00 a 10h00 como “tiempo disponible”  No lo conseguirá a la primera, pero verá que con el tiempo, se le hace cada vez más fácil  Los planes pueden cambiar y hay que ser flexible, pero intente analizar “¿El Plan estaba mal hecho, o simplemente me dejé invadir?  Prevea tiempo para contingencias  Calcule el tiempo para una tarea importante y añádale un mínimo de un 50%.

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FIJAR OBJETIVOS Puntos clave  A Corto Plazo – muy específicos y detallados  A Medio Plazo – más general  A Largo Plazo – a grandes rasgos  Fije objetivos SMART: eSpecífico Medible Alcanzable Realista Tiempo límite  Incluya objetivos vitales para proteger el equilibrio entre vida personal/profesional

DELEGAR Puntos clave ¿Cuándo?  ¿Alguien lo puede hacer mejor?  ¿Hay alguien, que aunque lo haga de forma distinta, pueda sin embargo, conseguir un resultado aceptable?  ¿Hay alguien que cobre menos, que lo pueda hacer bien, por ende ahorrando dinero?  ¿Hay alguien que lo podría hacer más rápidamente que Ud.?  ¿Hay alguien que podría aprovechar esta oportunidad para su desarrollo personal?  ¿El delegar una tarea repetitiva le ayudará a ahorrar tiempo a largo plazo?

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¿Cuáles son los obstáculos a la hora de delegar?  “Yo lo haré más rápidamente”  “Tardo menos en hacerlo que en delegar”  “Si quieres que se haga bien, hazlo tú mismo”  “No tengo a nadie en quien delegar”  “Me dirán que ese trabajo no es de su responsabilidad” Algunas pistas:  Encuentre la persona adecuada  Consulte primero  Piense a largo plazo  Delegue la tarea completa  Especifique cuáles son los resultados esperados  Conceda tiempo suficiente  Delegue tanto lo bueno como lo malo  Si delega, confíe  Asegúrese de que disponen de los recursos necesarios

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EJERCICIO 1 - ¿CUÁLES SON SUS CRITERIOS A LA HORA DE PRIORIZAR? Por qué hacemos lo que hacemos y en ese momento preciso. Qué criterios seguimos a la hora de decidir lo que vamos a hacer en un momento dado. Cada uno de nosotros tiene distintos criterios a la hora de tomar este tipo de decisiones. A continuación, encontrarán una lista de los criterios más habituales que empleamos. Apunte cuáles son para Ud., los tres primeros en el ranking.

SU MODELO HABITUAL DE ASIGNACIÓN DE TIEMPOS 1

Hago lo que me gusta hacer, antes que lo que no me gusta

2

Hago más rápidamente lo que domino que lo que no domino

3

Hago primero lo fácil, y luego lo que toma mucho tiempo

4

Hago primero lo que toma poco tiempo, y luego lo que toma mucho tiempo

5

Hago la cosas para las cuales dispongo de los medios

6

Hago lo planificado (p.e. reuniones) antes que lo no-planificado

7

A veces hago cosas planificadas antes que cosas no planificadas

8

Respondo a las peticiones de los demás antes que a las mías propias

9

Hago lo urgente antes que lo importante

10

Reacciono rápidamente ante una crisis

11

Hago las cosas interesantes antes que las no

12

Hago cosas que sirven mis objetivos personales o que son políticamente rentables

13

Espero hasta que apremie el tiempo para empezar a moverme

14

Hago las cosas que se pueden terminar pronto

15

Reacciono dependiendo de quien lo pide

16

Reacciono dependiendo de las consecuencias que entraña para mí el hacer o no las cosas

17

Me quito de encima las tareas pequeñas antes que las grandes

18

Ataco las tareas a medida que me van llegando

19

Trabajo en función del impacto sobre el resto de mi equipo

20

Trabajo en base al principio de “la bisagra chirriante” (esa es la bisagra que va a recibir una dosis de grasa)

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¿CUÁLES SON SUS CRITERIOS A LA HORA DE DECIDIR POR QUÉ TAREA EMPEZAR? ¿Cuáles son sus tres criterios principales? 1. 2. 3. ¿Son esos tres criterios los tres que debería usar? Coméntelo en grupo. Con la ayuda de la lista de la página anterior, y con cualquier criterio que le parezca adecuado, elabore una nueva lista con los tres criterios ideales. 1. 2. 3.

EJERCICIO 2 - EJERCICIO DEL USO DEL TIEMPO PERSONAL Esta actividad le proporciona un modelo para examinar cómo emplea su tiempo en la actualidad. Complete la Sección A de forma individual, y luego forme equipo con un colega para completar la sección B. Revise cada tarea de forma precisa y pensada. Sea tan honesto y preciso como le sea posible. .

SECCIÓN A 1. En la columna (i) de la Tabla de Tiempo Personal, liste las principales responsabilidades de su trabajo, tal como definido por su organización. 2. También en columna (i), haga una lista de las otras actividades en las que participa a lo largo de su semana laboral (puede incluir sólo las actividades profesionales o también las no profesionales, como desee) 3. En la celda a la base de la columna (ii), entre la cantidad de horas que pasa cada semana en su trabajo. 4. Estime la cantidad aproximada de horas que pasa en cada actividad listada en la columna (I), y entre las cantidades en la columna (ii).

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SECCIÓN B En pareja con un colega.  Dedique unos minutos a analizar las preguntas  Mirando a su tabla de Tiempo, ¿qué opina de la forma en la que emplea su tiempo?  ¿Pasa la cantidad “correcta” de tiempo en las actividades “correctas”?  ¿Puede pensar en alguna forma de optimizar su tiempo laboral? Sea lo más preciso posible.  Por turnos, comente sus reflexiones con su colega. Recuerde que estamos hablando de su tiempo. Sólo Ud. puede decidir cómo mejorar la gestión de tan valioso recurso, cuya gestión determinará en gran medida, su eficiencia y la de su equipo.

TABLA DE USO DE TIEMPO PERSONAL PERSONAL Columna (i)

Columna (ii)

Responsabilidades laborales principales:

Otras actividades laborales

Total horas / semana laboral

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EJERCICIO 3 – PLANES PERSONALES DE ACCIÓN Partiendo de un día laboral típico y compartiendo con un colega cuando haga falta, analice:  ¿Qué hago en la actualidad, y que debería dejar de hacer ya ¿? ¿Qué puedo delegar?  ¿Qué puedo hacer de forma diferente?  ¿Donde puedo agrupar actividades para que resulten más efectivas? Márquese algunas metas personales, empezando ya desde mañana (o el próximo día laboral).

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ANEXO 1 – MEJORANDO SU USO DEL TIEMPO Los resultados de su trabajo le permitirán empezar a planificar su uso del tiempo. Aquí hay unas formas de mejorar algo. Seleccione las más relevantes y empiece a actuar. Ideas para mejorar la gestión del tiempo 1.

Pida informes más cortos o mejor estructurados

2.

Empiece el día con tareas poco agradables y que ha ido posponiendo

3.

Planifique tiempo para hablar individualmente con sus subordinados.

4.

Anule actividades que nadie echará en falta

5.

Delegue participaciones en reuniones

6.

Invierta más tiempo en formar a su equipo

7.

Prevea tiempo para los imprevistos

8.

Haga saber a la gente si le están haciendo perder el tiempo

9.

Delegue viajes y visitas.

10. Tenga reuniones más cortas 11. Tenga reuniones de pie. 12. Acorte los canales de comunicación, mejore los sistemas de información 13. Identifique las crisis recurrentes. Transfórmelas en rutina 14. Busque un refugio inaccesible para trabajar en temas importantes 15. Antes de interrumpir a alguien, piense primero si es realmente necesario 16. Sea asertivo. Aprenda a decir NO. 17. Si ha de verse a menudo con alguien en particular, organice un sistema de reuniones planificadas 18. Evite las distracciones. No se siente en un lugar donde pueda curiosear por la ventana. 19. Ordene su despacho 20. Mejore los sistemas de archivo

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21. Asuma que pocas tareas pueden hacerse de forma perfecta 22. Cambie la disposición de su despacho. Gire su mesa 23. Tenga menos reuniones 24. Identifique los Come-Tiempo 25. Aprenda técnicas de lectura rápida 26. Lea menos. 27. Fragmente su tiempo en acciones detalladas 28. Relacione sus tareas con resultados de trabajo 29. Deje de analizar, haga algo para mejorar 30. Mejore las reuniones –dirección, agenda y disciplina 31. Pregunte a su equipo si Ud. también –y cómo– desperdicia el tiempo de su gente 32. Haga saber que puerta cerrada significa “interrumpir sólo si emergencia” 33. Despache a sus visitantes en cuanto haya acabado con el asunto. 34. Coja cada papel una sola vez 35. Haga un mayor uso de cartas estándar y de memos 36. Mande memos escritos a mano. 37. Conteste a los memos añadiendo su comentario y devolviéndolos 38. Acepte la incertidumbre, asuma algunos riesgos 39. No se obsesione con los detalles 40. Acabe lo que ha empezado. 41. Mantenga un registro de sus mejoras 42. Lleve consigo un cuaderno, con las cosas que hacer 43. Haga mayor uso de su secretaria para evitar interrupciones 44. Pida que le den de baja de algunas listas de circulares 45. Delegue algunas lecturas. Confíe en que la gente le transmitirá la información de relevancia 46. Intente estar en forma física 47. Use más el teléfono para reducir la cantidad de visitas

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48. Socialice sólo en las pausas para café y comer 49. Viva más cerca de su lugar de trabajo. 50. Clasifique sus tareas en alta, media o baja prioridad 51. Comparta problemas e ideas con algún colega 52. Averigüe cómo las nuevas tecnologías pueden ahorrarle tiempo 53. Identifique las tareas que tienen relación entre ellas, y agrúpelas 54. Empiece las reuniones a media tarde 55. Para mejora la auto disciplina, comprométase haciendo alguna promesa a otra persona 56. Negocie tiempo/calidad resultado con la gente que requiere sus servicios 57. Prepare una matriz de habilidades de su equipo (quién puede hacer qué) 58. Emplee más los canales de comunicación informales 59. Emplee un planificador de pared que cubra el año 60. Practique siendo asertivo, para que la gente no se aproveche de su buen talante y buena voluntad. 61. Al inicio de una reunión, pregunte siempre a qué hora está previsto terminar 62. Antes de iniciar una tarea nueva, recuerde que tiene opciones; ¿Qué otra tarea podría hacer en su lugar 63. Márquese un calendario y respételo 64. Para una tarea importante, márquese fechas intermedias 65. Planifique tiempo para necesidades domésticas, sociales y personales 66. Deje de resolver todos los problemas de sus subordinados; anímeles a que los resuelvan por sí solos. 67. Tome citas con Ud. mismo 68. Enciérrese una hora al día y haga saber que no se aceptarán interrupciones 69. Reconozca que la urgencia de una tarea no tiene nada que ver con su importancia

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70. Si se aburre después de una o dos horas con el mismo tema, pase a otra cosa. 71. Antes de dedicar mucho tiempo a tomar una decisión, pregúntese cuál sería el coste de hacerlo mal. 72. Planifique tiempo para actividades personales 73. Al final del día, haga una lista de las tareas que no consiguió acabar, y analice la importancia que tenían 74. Pruebe a usar un diario y un sistema de gestión del tiempo, tipo Filofax, Time Management, IPPS, Silverose. 75. Desenchufe el teléfono 76. Dese un pequeño premio por cada éxito 77. Comprométase a ser puntual en sus citas 78. Empiece las reuniones a su hora, aunque no hayan llegado todos los participantes 79. Tenga un reloj en su despacho 80. Haga saber a su equipo que está empezando un programa de mejora de gestión del tiempo 81. Pida a una secretaria que interrumpa las reuniones pasado cierto tiempo 82. Antes de aceptar una llamada, averigüe quién es y qué quiere 83. Explique con detalle a su gente para que puedan resolver problemas. 84. Mande información previa a las reuniones 85. Haga saber a su equipo que cuando vengan con un problema, hayan también pensado en alguna solución 86. Cuando sea preciso, cuelgue un cartel de “No molestar” 87. Si hay alguna información que necesite de manera frecuente (p.e. precios, tasas, números de teléfono,…), clávela en la pared en lugar de tenerla escondida 88. “Exija” a su jefe que le confirme objetivos y prioridades 89. Asegúrese de que cada miembro de su equipo tiene su labor asignada 90. Reúnase con la gente en sus despachos ante que en el suyo, para así poder cortar con mayor facilidad

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91. Para reuniones largas, sin interrupciones, alquile un salón en un hotel 92. Acuerde con un colega para que atienda sus llamadas mientras Ud. está con otros temas importantes 93. Asegúrese de que la organización está dimensionada para que se pueda hacer el trabajo.

PLAN PERSONAL ¿Cuáles son las enseñanzas del módulo que va a poner en práctica de vuelta a su lugar de trabajo?

¿Qué impacto deberían tener?

¿Cómo va a medir dicho impacto?

¿A quién va a involucrar en dicho proceso y cuándo?

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Módulo 2 Presentaciones efectivas

OBJETIVOS GENERALES El día a día en LA EMPRESA exige que seamos capaces de hacer presentaciones efectivas. Este módulo nos introducirá al arte de hacer presentaciones efectivas. Con la ventaja de poder practicar en un entorno “seguro”, nos dará la confianza necesaria para preparar y hacer presentaciones bien estructuradas.

OBJETIVOS PRÁCTICOS Construir y hacer una presentación acorde con la estructura del módulo. Saber elaborar ayudas visuales efectivas. Practicar el formulario de evaluación del módulo

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PLANNING Y PREPARACIÓN Puntos clave Conozca a su audiencia. ¿Qué les interesa, qué esperan del curso? Propóngales la agenda y déles tiempo para hacer preguntas, plantear dudas, hacer sugerencias Prepare. Tenga en cuenta el objetivo y el tema de la presentación. Sea contundente con esa información. Mire el ambiente. ¿Formal o informal?¿El aula es lo suficientemente grande? ¿Le podrán ver / oír sin problema? ¿Donde se ubicará Ud.?¿Será necesario un plan de mesa con nombres? Ensaye antes, sobre todo introducción y cierre. Emplee un Dictaphone, un espejo o un colega. Compruebe su apariencia. ¿Cómo va vestido? Analice a su audiencia y adecue su estilo

FIJAR OBJETIVOS Puntos clave Para conseguir una presentación bien estructurada, piense primero en lo que pretende conseguir. ¿Habrá una acción a continuación? ¿Cuál es el mensaje principal que quiere transmitir y cómo va a medir si lo consiguió ó no? En resumen, se puede contestar a esas preguntas si ha tenido en cuenta el modelo SMART.  “Specífico” – ¿Su objetivo está claro y sin ambigüedades?  Medible – ¿Puede medir si ha tenido éxito ó no?  Alcanzable – ¿Es realista en el contexto actual?  Relevante– ¿Es relevante en el contexto actual?  Tiempo límite – ¿Tenemos un imperativo de Plazo para medir resultados?

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Apunte en el marco siguiente un objetivo para su primera presentación

OBJETIVO DE LA AGENDA Puntos clave  Ser un “mapa” para la presentación  Permite a la audiencia ver donde estarán los puntos de interés  Ayuda a mantener un flujo lógico  Ayuda a evitar interrupciones y preguntas constantes

USO DE LA AGENDA Puntos clave  Enviada a los participantes antes de la presentación  Disponible el día de la presentación  Emplearla como “chuleta”. No leerla literalmente

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RUEGOS Y PREGUNTAS Puntos clave Esta parte es una oportunidad de reconducir la presentación si estima que algo no ha ido como previsto. Algunos trucos a tener en cuenta.  Esté alerta. No se relaje después de la parte principal de la presentación. Cuidado con preguntas inesperadas. Asegúrese de las intenciones de su interlocutor. Si no está seguro, ¡pregunte!!  Piense antes de contestar. No se sienta obligado a contestar de inmediato. Incluso para las sencillas, pero sobre todo para las más complicadas. ¡!  ¡Sea honesto! Si no conoce la respuesta, dígalo y esté preparado con una respuesta de repuesto si estima que le hace falta.  Sea conciso. No adorne demasiado su respuesta.  Vaya al grano. No aproveche la oportunidad para ganar tiempo. Dé ejemplos cuando explique un punto; esto añade credibilidad.  Sea natural. Emplee el humor pero sin pasarse  Multi preguntas. Cuando hay varias preguntas en una sola, concéntrese en una sola. P.e. “… bien, aquí hay varios puntos interesantes...”

ESTABLECER ENLACES Puntos clave En este, vamos a repasar las tres partes de una presentación, es decir la introducción, el cuerpo y el resumen. A medida que vaya pasando de la una a la otra, es bueno que las vayamos enlazando, el lugar de saltar de forma brusca, sin ton ni son, de una parte a otra. Estableciendo enlaces, la audiencia va captando por donde le está llevando. Igualmente, el hecho de que haya un guión coherente le dará más confianza a Ud.

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Aquí un par de ejemplos: “……si estamos de acuerdo con la agenda, vayamos al primer tema……..” “…….y todo esto nos lleva al final de la presentación; resumiendo, los puntos clave han sido…..” Apunte el suyo en el marco siguiente

SECUENCIAR Puntos clave La secuencia de su presentación debería acoplarse al objetivo. Le sugerimos la siguiente para organizar su presentación Intente ordenar el contenido de la manera siguiente: Es preciso saber. Esta es la información vital. Hechos esenciales y ejemplos sin los cuales la presentación pierde impacto Sería bueno saber. Esto es información importante aunque no vital. Si se les olvida, tendrá poco efecto sobre la presentación.

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Se podría saber. Esto es material de relleno. Está bien tenerlo a mano en caso de que le sobre tiempo. Información poco prioritaria. La clave está en ser contundente con la información presentada. Recuerde que intenta mantener la atención de su audiencia. El momento más peligroso está a media presentación, cuando la atención se relaja.

EL RESUMEN Puntos clave Propósito  Resumir los puntos clave  Conclusiones  Reforzar el mensaje principal  Acciones a continuación  Ruegos y preguntas  Reforzar los puntos clave  Dar una última oportunidad para preguntar/esclarecer  Provocar feedback El proceso  Mostrar los puntos clave en transparencia  Dejar proyectado el mensaje final hasta el fin de la presentación  Recoger las preguntas de la audiencia y reformule antes de responder, para estar seguro de haber bien entendido la pregunta  Debería ser conciso

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RUEGOS Y PREGUNTAS Puntos clave Escuche Diríjase al interlocutor, con la mirada y con el cuerpo, y retroceda

Agradezca p.e. “Gracias, éste es un punto muy importante”

Reformule p.e. “Entonces me dices que… lo que quieres decir es……”

Responda Conteste a la pregunta

Compruebe Asegúrese que ha contestado bien a la pregunta

USO CORRECTO DE AYUDAS VISUALES Puntos clave

TRUCOS Uso correcto de ayudas visuales  No ponga demasiado texto en sus transparencias. Emplee imágenes cuando apropiado  Emplee colores distintos para reforzar un punto en el flip-chart  Ponga títulos en transparencias y flip-chart  Cuando escriba algo, no se dirija al flip-chart  No cruce por delante del proyector encendido

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LENGUAJE CORPORAL  Actitud corporal abierta  No agreda con la mirada. El contacto visual ha de ser un movimiento circular natural  Sus movimientos han de ser deliberados y con propósito  No se mueva demasiado por el aula  ¡Sonría!

CHECKLIST PREVIA A LA PRESENTACIÓN Preguntas

Comentarios

El objetivo fijado ¿Es realista? La audiencia esperada ¿Cuál es su función / responsabilidad? ¿Qué esperan recibir? ¿Cómo lo van a recibir? ¿A cuántos se esperan? Compruebe la convocatoria Preparación del material ¿Qué voy a proyectar? ¿Qué soportes voy a necesitar? ¿La agenda es completa? ¿Se les envió la agenda? ¿Mis soportes visuales son apropiados? ¿Qué les voy a entregar? Practique Compruebe el entorno ¿El aula es lo suficientemente grande? ¿Cuál es la disposición del aula? ¿Donde me voy a situar? ¿Las instalaciones están en estado?

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Transmitiendo su mensaje Preguntas

Si/no

Preparación Recopile toda la información que va a necesitar y agrupe por temas Priorice: Es preciso saber, sería bueno saber, se podría saber ¿Sus interlocutores/clientes saben del tema y del timing? Antes de la presentación, envíe la agenda Introducción – informe a su audiencia de lo que les va a presentar Bienvenida y preséntese Comente la agenda Objetivos Timing Normas a la hora de hacer preguntas Cuerpo – transmite el mensaje 3 o 4 títulos principales – uno por tema 3 o 4 sub s por tema Un orden lógico. P.e.: situación actual, la problemática, opciones para el futuro, propuestas Apunte frases clave y coletillas para enlazar temas Apunte los momentos en los que pedirá participación o ayuda Apunte los momentos en que necesitará las ayudas visuales Emplee el: “es una regla esencial” Resumen – confirme lo que les ha venido presentando Repita los puntos/mensajes principales Haga recomendaciones Infórmeles del paso siguiente

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Comentarios

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Preguntas

Si/no

Comentarios

Si presentando en equipo Definan el papel de cada uno: introducción, cierre, preguntas Acuerde contenidos. Que no se solapen Asegúrese que el mensaje es consistente Dígale a su colega cómo quiere ser presentado Pregúntele a su colega cómo quiere que se le presente





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Módulo 3 La comunicación

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¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN? Puntos clave Definición: “El hecho de transmitir o intercambiar información, ideas o sentimientos Barreras a la Comunicación: “Potencial conflicto entre los distintos deseos, necesidades y actitudes de los comunicantes” P.e. Hombre/Mujer, Jefe/Subordinado, Culturas distintas, Joven/Viejo, Experto/Inexperto Para superar estas barreras:  Empatía  Tener objetivos claros a la hora de comunicar  No hacer juicios de valor  Ser consistente. Respetar al prójimo pero asegurándose de que hace lo mismo  Escucha activa  Modelando el lenguaje corporal  Reformulando

COHERENCIA ENTRE EL MENSAJE Y EL VECTOR Puntos clave Seleccionar el mejor vector dependiendo del mensaje, y no a la inversa. Decide “¿Qué resultado busco?” La palabra hablada Pro: Reacción y respuesta inmediata. Posibilidad de emplear el lenguaje corporal, reformular, modificar, etc Contra: No hay registro de lo dicho, ergo posibles malentendidos, repeticiones, mayor riesgo de confrontación

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La palabra escrita Pro: Mensaje construido, registro, referencia para el futuro, se lee en el momento elegido, permite introducir estilo Contra: Reacción y respuesta dilatada, dificultada para comprobar la comprensión, reacción invisible, pérdida del lenguaje corporal Comunicación electrónica Puede reforzar los dos anteriores aspectos de una comunicación. P.e. confirmación rápida a una conversación, más reactivo que el correo tradicional, información compartida entre varios en el mismo momento.

ACTITUDES E INTELIGENCIA EMOCIONAL Puntos clave La Inteligencia Emocional se define como nuestra capacidad para manejarnos tanto de forma personal como en nuestras relaciones sociales Capacidad Personal Auto conocimiento: Conciencia emocional / correcto auto conocimiento / auto confianza Auto control: Fiabilidad / Adaptabilidad / Innovación Motivación: Objetivos / compromiso / Iniciativa / Optimismo Capacidad Social Empatía: Entender a los demás / Desarrollo / Orientado al servicio / Aprovechar la diversidad / Conciencia “política” Dotes sociales: Influencia / Comunicación / Gestión de conflictos / Liderazgo / Catalizador / Crear vínculos / Colaboración / Cooperación / Equipo / El Cociente Emocional es una herramienta importante a la hora de entender estilos de relación. Ver en anexo ‘El poder de la palabra’ de Deborah Tannen

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LA PALABRA HABLADA Puntos clave La comprensión depende - más o menos - de: 20% el vocabulario empleado 20% el tono y el timbre de voz 60% el lenguaje corporal “Has tenido un gran impacto en nuestra organización” puede resultar ser un cumplido, una reprimenda o una duda Transmitir el mensaje:  Objetivo claro  Cuidado con el lenguaje corporal Sentado o de pie / Postura / Contacto físico / Distancia personal / Gestos  Anticipar barreras  Primera impresión vital  Reformular

MANEJAR RESPUESTAS Y REACCIONES Puntos clave  Escucha activa  Observar el lenguaje corporal buscado señales de aprobación, duda, cerrazón, interés, reflexión, etc …  Manejar los silencios; p.e. después de una propuesta o una pregunta  Hacer preguntas para tantear objeciones  Escucha - Reacciona - Actúa

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TIPOS DE PREGUNTAS Puntos clave Abiertas – Quién, Qué, Cuándo, Dónde, Por qué, Cómo .Para conseguir el máximo de feedback Cerradas – Respuesta en Si o No. Se emplea para conseguir compromiso Tentativas – ¿Cómo exactamente...? ¿Precisamente el qué…? Para recabar más información y detalles. Ayuda también a desvelar las intenciones reales del interlocutor.

ESTILOS DE COMUNICACIÓN Puntos clave La Programación Neuro Lingüística (PNL) nos ayuda a entender en qué la forma en que la gente se expresa revela su interior Por ejemplo, una persona puede pensar de varias formas: - En términos visuales (tienen que visualizar lo que dicen ) - En términos auditivos (se les convencerá con la palabra hablada) - Kinestética (necesitan tocar) La forma en la que hablan puede revelarlo: Visual; “Veo lo que quieres decir” Auditivo; “Suena bien” Kinestético; “No lo siento del todo” De esta misma forma, revelan su percepción de estatuto en la forma en la que piden cosas: “¡Siéntese!” Director al subordinado “¿Le apetece sentarse?” El Interlocutor (Relacionador) tiene en cuenta los sentimientos del otro 47 LibrosEnRed

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“Creo que debemos sentarnos y tratar el asunto”. El Pensador (Analista) contempla las consecuencias “Por favor, siéntese.” El “Socializador” transmite calidez La gente elige su propio estilo de comunicación. Respetando y reflejando esto en nuestra comunicación, construimos una relación. Si intentamos llevarles a otro estilo, hay riesgo de conflicto.

GUIONES DE COMUNICACIÓN Puntos clave Dando información – ¿Cuál es el objetivo de dar esta información? ¿La necesitan? ¿Les apetece recibirla? ¿Estamos deseando influir en su actitud. u opinión? Reformulación - Preguntas más precisas y observación del PNL y del lenguaje corporal Dar y recibir feedback – p.e. con un cumplido. Es importante:  Felicitar con la misma frecuencia que criticar  Criticar actos, no gente  Mostrar comprensión  Invitar a sugerir mejoras  Hacer preguntas ante que afirmaciones  Evitar lenguaje corporal agresivo  Acordar un plan de acción  Cerrar con un toque positivo

TÉCNICAS AL TELÉFONO Puntos clave Algunos escollos importantes 48 LibrosEnRed


 Lenguaje corporal desaparece  Mucha dependencia del tono y timbre de voz  Fácil de cortar  Posibles distracciones invisibles Cómo salvarlos:  Bidireccional cuanto antes (que sea una conversación).  Planifique la llamada, incluso tenga una “chuleta”  Brevedad (hágala de pie)  Sonría  Preséntese  Indique el objeto de la llamada  Hable despacio y vocalizando  Vaya al ritmo de su interlocutor  Confirme detalles por fax o mail  Cerrar resumiendo el contenido y las acciones previstas

USAR FAX E E-MAIL Puntos clave Tienen ventajas respeto del teléfono o el memo:  Salva tiempo perdido al teléfono  Puede confirmar detalles más rápidamente que una carta  Puede propiciar una respuesta más rápida que el correo  Puede ser informal y amistoso  Se puede enriquecer con imágenes y gráficos, etc... Netiquette. Puntos vitales:  Copiar todo para todos malgasta tiempo

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 Riesgo de ver sus mails futuros ignorados  Buenos títulos para captar atención  Ojo con el ‘Reply’, pueden llevar muchos attachments  Ser breve y conversacional

REDACCIÓN DE CARTAS Puntos clave Las reglas de oro  Comprobar nombre, título, ortografía  Propósito claro – en el título o en el primer párrafo  Palabras y frases cortas  Un párrafo – una idea  Explicitar acrónimos  Ser muy preciso  En cartas largas, muchos párrafos  Negrita y cursiva  Pausas al final de cada página, para que se siga leyendo

ESTRUCTURAR SU CARTA Puntos clave

ESTRUCTURAR PARA PROVOCAR ACCIÓN: AIDA =  Atención – ¡Cáptela!  Interés – ¡el del otro! ¿Por qué debo leer esto? ¿Qué beneficio para mí?  Deseo – ¿Qué hará que haga lo que Ud. desee que haga?  Acción – ¿Qué hacemos ahora? 50 LibrosEnRed


REUNIONES Puntos clave Evitar reuniones imprevistas Incluso avisando con poca antelación, podemos:  Pensar algo acerca de la reunión  Buscar material relacionado  Cambiar nuestros otros compromisos

INFORMES Y PROPUESTAS Puntos clave Los informes y las propuestas son algo más que simplemente cartas largas Desde luego, hay similitudes:  Objetivos claros  Se aplica el AIDA  Concisión y brevedad  Evitar jerga y acrónimos  Verificar la legibilidad Pero hay más cosas  Hace falta un sumario  Hace falta un sistema claro de indexación  Segmentar. Algunos especialistas pueden no necesitar el leer todo el documento  Introducir interés visual – diagramas, imágenes  Use “captions”  Relacionar temas con beneficios  Resaltar estos últimos  Al ser posible, déselo a leer a un tercero, para recoger su opinión 51 LibrosEnRed

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EL PODER DE LA PALABRA. POR DEBORAH TANNEN ESTILO DE ORATORIA Y EFECTOS PERVERSOS Esta tabla recoge distintos estilos de oratoria (así como los tópicos tradicionalmente a dicho estilo) y cuales son las inesperadas consecuencias (efectos perversos) si se interpretan mal.

Estilo

Efectos perversos

Compartiendo éxito

Empleo “nosotros” en lugar de “yo” a la hora de describir logros, ya que el “yo” parece demasiado auto-promocional

No obtengo el crédito por mis logros personales y puede desmotivarme en un futuro

Actuando con modestia

Matizo mis convicciones y mis logros, ya que demasiado confianza puede avasallar

Doy la sensación de falta de confianza y competencia. Otros pueden rechazar mis ideas

Preguntando

Pregunto con libertad, ya que eso propicia el reparto de conocimiento

Doy la sensación de ser ignorante. Si mi organización no favorece el hacer preguntas, mucha información valiosa puede quedar ignorada

Disculpándose

Me disculpo sin problemas, ya que así manifiesto interés en los demás

Doy la sensación de falta de autoridad

Dando feedback

Recalco las debilidades después de recalcar los puntos fuertes, para no dejar en evidencia al otro

El que recibe feedback concluye que las áreas afectadas no son importantes

Evitando luchas verbales

No reto a los demás, ya que el resultado es mutuamente destructivo

Alguno puede pensar que no tenga convicciones sólidas

Recalcando

Exagero un poco para darle más brillo a mis logros

Mis jefes lo notan y me apartan

Siendo indirecto

Intento ser sutil a la hora de dar instrucciones, para no ser demasiado directivo

Los subordinados pueden pensar que me falta contundencia y que lo que digo carece de real importancia

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EJERCICIO 1 – SU COCIENTE DE ESCUCHA Eres un buen “escuchador” ¿? 1. ¿Sueles llevar todo el peso de la conversación? 2. ¿Sueles ser impaciente e interrumpes a los demás? 3. ¿Sueles acabar las frases de los demás? 4. ¿Empiezas a rebatir argumentos antes de que el interlocutor haya terminado de exponer? 5. ¿Clasificas lo que te dicen en: creíble, o increíble? 6. ¿Tu atención se apaga rápidamente y finges interés? 7. ¿Empiezas a pensar en tu respuesta antes de que el otro haya terminado de hablar? 8. ¿Escuchas hechos, pero no ideas o sentimientos? 9. ¿Rara vez das feedback visual, tal como sonreír o asentir con la cabeza? 10. ¿El lenguaje emocional te desconcentra? 11. ¿Los ademanes y apariencia del otro distraen tu atención? Si has contestado SI a cualquiera de las preguntas, tu Cociente de Escucha necesita algo de mejora.

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EJERCICIO 2 LA PALABRA JUSTA En general, las palabras –y las frases– cortas impactan más que las largas Juguemos a los sinónimos: Palabra

Sinónimo corto

Aplicaciones Comenzar Despachar Declarado Materializar Proceder Adquirir Solicitar Requerir Finalizar

Frase Le escribo en relación con su reciente carta En este momento exacto Empeño en cerciorarse de En el módulo natural de acontecimientos Yo soy de la opinión que No seguimos con nuestra política de He recibido una sugerencia por parte del Directo de Ventas Tenemos gran placer en adjuntar a continuación

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EJERCICIO 3 Revisar esta carta. Estructurarla conforme a los principios que hemos venido practicando. Estimado Sr. Coppola Después de último encuentro, relacionado con el módulo planificado, y mi visita al hotel el último miércoles, me complace decirle que estoy ahora en situación de confirmar una reserva provisional para ese acontecimiento. Este empezará a las 9 de la mañana del lunes 6 de noviembre y acabará aproximadamente a las 5 de la tarde del miércoles 8. Acerca de las instalaciones en si, confirmo que desearíamos que el Salón Levante estuviera organizado en rectángulo, para 12 participantes y dos ponentes, conjuntamente con dos flip-charts en cada esquina opuesta del salón y un proyector de transparencia y una pantalla en una punta de la mesa. También traeré un portátil y un cañón, que conectaré a mi llegada para emplear la misma pantalla... Igualmente, desearía dos salones separados, más pequeños, capaz cada uno de acoger a 8 participantes y con un flip-chart en cada uno de ellos. No resultaría muy grato si pudiera prever un coffee (y té) break disponible fuera del salón de reuniones, en un área donde se pueda fumar, a la llegada el lunes y a las 11 y a las 15.45 cada día a partir de ahí. Necesitamos también un buffet en el restaurante a la 1 el lunes, martes y miércoles. La cena, basada en el menú estándar del hotel será propuesta a los participantes, y será imputada a sus habitaciones, aunque será la empresa quien se haga cargo del gasto final. Cualquier bebida alcohólica será responsabilidad de los participantes y deberán saldar sus cuentas, así como las de cualquier gasto extra en el que hayan incurrido, antes de su salida el día miércoles. Necesitaremos hospedaje para 12 participantes y dos ponentes en habitación individual con cuarto de baño desde el domingo 5 de noviembre hasta el martes 7 incluido. Le ruego me mande una lista de habitaciones, para que las vaya asignando a cada uno.

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Gracias por su amabilidad cuando le llamé el pasado miércoles y deseo poder verle de nuevo en el futuro. Mientras tanto, no dude en llamarme para cualquier aclaración Atentamente

EJERCICIO 4: Cada equipo dispone de 20 minutos para preparar una presentación de 5 minutos y decidir un portavoz. Equipo 1: ‘Los mayores come-tiempo en las reuniones’ Equipo 2: ‘Brainstorming – Cómo sacarle el mayor provecho’

EJERCICIO 5 Ejercicio de Comunicación Dos equipos. Cada participante ha de preparar una propuesta escrita para mejorar la comunicación dentro de su departamento (45 minutos) Luego, tiene que someter su propuesta a juicio de otro miembro de su equipo, que hará lo mismo a su vez (en total 15 minutos). Debéis analizar de forma constructiva. Luego, busque a otro participante y hágale la presentación definitiva

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PLAN PERSONAL ¿Cuáles son los temas tratados en el módulo que piensa utilizar en su trabajo?

¿Cuál piensa que será su impacto?


¿A quién va a involucrar en ese plan de acción y cuándo?

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Módulo 4 Dominar el estrés


DEFINICIONES Puntos clave La presión y el estrés es algo que todos sentimos:  Nadie está a salvo  Cada persona es única  A veces nos sentimos estresados por algo que normalmente no nos afectaría  No está solo La presión puede ser algo:  Positivo  Un acicate para ayudarnos a resolver un problema difícil o superar un objetivo El estrés es:  Demasiada presión que nos produce preocupación y tensión nerviosa  Una respuesta a exigencias que nos superan  Une reacción física –el tipo de tensión que se siente cuando nos enfrentamos a una situación nueva, desagradable o amenazadora

EL IMPACTO EN SU ORGANISMO Puntos clave El estrés puede afectar a cualquiera, por muchas razones distintas Las reacciones primarias (instintivas) Luchar, escapar o hacerse el muerto

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La reacción segundaria Largo plazo El estrés nos puede afectar a corto y largo plazo El estrés nos puede afectar físicamente y sicológicamente

¿CUÁNTO SUSCEPTIBLES SOMOS? Puntos clave Algunas personas son más propensas al estrés que otras Tenemos mayores probabilidades de sufrir estrés cuando experimentamos cambios en lo privado y en lo laboral, en particular cuando estos cambios son:  Impredecibles  Desconcertantes  Importantes  Intensos  Inevitables Nuestra resistencia al estrés se ve afectada por varios factores. Algunas personas son muy competidoras, perfeccionistas o impacientes y por lo tanto más propensas a padecer estrés.

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NUESTRA PERCEPCIÓN DE LA PRESIÓN Puntos clave Siempre habrá situaciones estresantes / retadoras. Lo que podemos cambiar es nuestra percepción y cómo lidiar con ellas. Reaccionamos a la presión de varias formas. Un mismo acontecimiento puede provocar excitación en un individuo, y provocar ansiedad en otro individuo. Si pensamos que algo va a salir mal, es bastante probable que así sea. A veces resulta difícil identificar la fuente de la presión que experimentamos. Una vez que hemos identificado la fuente, podemos empezar a buscar medios para evitar, minimizar o controlar la presión.

MENTE Y CUERPO SANO Puntos clave Para reducir los niveles de estrés:  Esté activo –el ejercicio puede reducir la tensión mental y física  Coma bien –tenga una dieta equilibrada. Cuide su peso  Duerma lo suficiente –una falta de sueño puede alterar sus nervios y disminuir su capacidad para enfrentarse a los retos de su trabajo.  Pruebe a iniciar algún hobby –busque algo que le apetezca. Planifíquelo y practíquelo. Aunque sea patinaje sobre hielo, es bueno para el cuerpo.

EL EJERCICIO PUEDE ALIVIAR LA TENSIÓN FÍSICA Y MENTAL Puntos clave Cuando hacemos ejercicio, el organismo libera substancias relajantes (endorfinas) en el cerebro El ejercicio es una relajación agradable y natural 61 LibrosEnRed

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El ejercicio regular le hará sentir en forma, sano y feliz Haga ejercicio seguro:  Si tiene más de 40 años o está embarazada, consulte a su médico  Busque una actividad que encaje en su estilo de vida y en su nivel de preparación  Haga calentamiento y tómeselo con calma. No se precipite –empiece despacio e incremente poco a poco

PRIORICE Puntos clave Urgencia Cuando una tarea es urgente, hay que tratarla cuanto antes. Las tareas no planificadas suelen acabar siendo urgentes. Importancia Cuando una tarea es importante, es probable que necesite mucho más tiempo para llevarse a cabo. La mayoría de las tareas planificadas son importantes; pero no por ello han de ser urgentes. Priorizar Priorizar consiste en decidir en qué orden han de llevarse a cabo las tareas. Estas han de priorizarse en función de su urgencia e importancia. Las tareas urgentes suelen necesitar relativamente poco tiempo, dejando recursos para las tareas importantes.

CÓMO DECIR NO - ASERTIVAMENTE Puntos clave

SEA DIRECTO Y HONESTO

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Palabras técnicas No voy a poder………. hasta que……. porque……., pero voy a………. Petición personal Preferiría no.

Mejor no.

Vaya directo al grano No se sobre justifique Una negativa no es un ataque personal Ofrezca ayuda a su interlocutor para clarificar el problema y buscar una solución

LIDIAR CON SITUACIONES DIFÍCILES Puntos clave Resolver conflictos y lidiar con situaciones delicadas 1. Aclare los hechos 2. Identifique las necesidades de ambas partes 3. Haga preguntas y reformule para estar seguro de que entiende la situación 4. Busque soluciones 5. 5 Acuerde un plan de acción

DESE UN RESPIRO Puntos clave No necesita ser perfecto. Plantéese metas realistas, aprenda de los errores y disfrute del éxito. No hace falta que sea la respuesta a todo para todos. Conozca sus límites y comunique con los demás francamente y de forma positiva.

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Regálese tiempo para si, desconecte, relájese y haga “nada”. Sea su mejor amigo, no su enemigo.

FUENTES DE AYUDA Puntos clave En primera instancia, es mejor buscar ayuda por parte de amigo o familia. Si no le pueden ayudar o no desea que conozcan su situación, hable con su superior inmediato. También puede ir a  Su médico de cabecera  Otros profesionales tales como trabajadores sociales o consejeros  Su encargado de recursos humanos o trabajador social

TERAPIAS DE RELAJACIÓN Puntos clave Existen varias técnicas para los que deseen conocer técnicas de relajación. Por ejemplo: Técnica Alexender Aprender a utilizar su cuerpo para en todo momento minimizar el estrés, el dolor o la energía. Aromaterapia Masajes con esencias aromáticos. Tanques de aislamiento Flotando en un tanque hermético en una solución salina. Etc… 64 LibrosEnRed


EJERCICIO 1 – REACCIONES FÍSICAS Cuando percibimos una situación como amenazadora, nuestro cuerpo se prepara para la agresión. Por ejemplo, la hormona adrenalina empieza a fluir desde la surrenal, inundando nuestro flujo sanguíneo. La sensación de nervios que sentimos en ese momento agudiza nuestras percepciones y prepara el organismo para enfrentarse a la amenaza. Ejercicio: rellene las casillas en blanco Reacción

Objetivo inicial

Ritmo cardiaco aumenta

La sangre fluye más rápidamente

Respiración más rápida Se para la digestión

Efectos a medio plazo

Dolor en el pecho por el diafragma en tensión Desvía la sangre hacia los músculos rojos

Aumenta la capacidad de coagulación Músculos en tensión

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EJERCICIO 2 – FUENTES DE PRESIÓN Y ESTRÉS EN EL TRABAJO Piense acerca de las afirmaciones siguientes y valore cómo le afectan cada una de esas afirmaciones (1 es poco estrés, y 5 mucho estrés)

Fuentes potenciales de estrés en el trabajo

1

Mi relación con el jefe Mi relación con mis colegas Mi relación con mis subordinados (si procede) Mi carga de trabajo Cometer errores Presión de tiempo y plazos Perspectivas de promoción Sueldo Sentirme infravalorado Impacto de mi trabajo en mi vida personal La actitud. de mi compañero hacia mi trabajo Mi puesto de trabajo Falta de comunicación en la empresa La dirección no entiende los problemas de la base Mis convicciones chocan con las de los demás Cambios en el trabajo

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2

3

4

5


EJERCICIO 3 – LOS SÍNTOMAS DEL ESTRÉS ¿Cuáles son los sentimientos que la gente experimenta cuando sufre de estrés emocional?

¿Cuáles son los síntomas psicológicos? Esos pueden incluir percepciones borrosas, excesivo auto crítica, y ¿cuáles más?

¿Cuáles son los síntomas físicos cuando se encuentra bajo presión?

¿Cuáles son los efectos negativos de un estrés prolongado?

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EJERCICIO 4 - EL TEST DE HOLMES-RAHE. LA ESCALA DEL ESTRÉS Nota: Los valores conciernen acontecimientos acaecidos en los últimos dos años.

ACONTECIMIENTO

VALOR

Fallecimiento pareja

SUS PUNTOS 100

Divorcio

73

Separación

65

Sentencia de prisión

63

Fallecimiento familiar cercano

63

Enfermedad o accidente

53

Boda

50

Despido

47

Jubilación

45

Reconciliación con la pareja

45

Enfermedad en la familia

44

Embarazo

40

Problemas sexuales

39

Nacimiento

39

Ajuste de plantilla

39

Cambio de estatuto financiero

38

Fallecimiento de amigo cercano

37

Cambio a nueva especialidad laboral

36

Conflictos con pareja

35

Hipoteca superior a un año de sueldo neto

31

Fin de plazos de hipoteca o préstamo

30

Cambio a nuevas responsabilidades laborales

29

Hijos dejando el domicilio

29

Problemas legales

29

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Logro personal relevante

28

Pareja empezando o dejando un trabajo

26

Empezar o acabar un módulo escolar

26

Cambio en las condiciones de vida

25

Cambio en hábitos personales

24

Problemas con el jefe

23

Cambio en las condiciones laborales

20

Cambio de domicilio

20

Cambio de escuela

20

Cambio de ocios

19

Cambio en el lugar de culto

19

Cambio en actividades sociales

18

Hipoteca inferior a un año de sueldo neto

17

Cambio en los horarios de sueño

16

Cambio en el número de personas viviendo juntas en la familia

15

Cambio en las costumbres alimentarias

15

Vacaciones

13

Navidad

12

Delito menor

11

Varios adicionalesonal p.e. Dejar de furmar

60

Compra de la empresa por otra entidad

47

Adicto al trabajo (más de 12 horas al día )

35

Nuevo jefe

20

¿Cuál es su total?

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J.D. Roman

EJERCICIO 5 – SU RESISTENCIA AL ESTRÉS Complete la escala de Resistencia al estrés

PUNTOS DÉBILES

VALOR

Mala genética. Hay en su familia muchos fallecimientos naturales antes de los 65

- 10

Insomnio: No descansa lo suficiente para tener energía a lo largo del día, y sin embargo no duerme bien

- 20

Mala dieta. Demasiada comida basura, o dietas incompletas.

- 30

Obesidad, Bulimia o Anorexia: Está 10% por encima o por debajo de su peso ideal en bañador

- 40

Objetivos irrealistas. Fracasa continuamente en los objetivos que se ha fijado a sí mismo

- 50

Veneno: Toma drogas, incluyendo tranquilizantes o anti depresores, demasiado cafeína o alcohol para sobrellevar la jornada

- 60

Fumar

- 70

Trabajo equivocado. Su trabajo es aburrido. Adora las vacaciones y le deprime volver al trabajo.

- 80

Angustias financieras. No puede mantener su nivel de vida y pagar sus deudas, y a la vez ahorrar algo para el futuro

- 90

Vida personal inestable. No está muy próximo a su familia o amigos. También si se considera “solitario” y / o saltando de una relación superficial a otra

- 100

SU TOTAL

- 550 PUNTOS FUERTES

VALOR

Buena genética. Eligió bien a sus antepasados. La mayoría paso de los 65

+ 10

Sentido del humor. Puede reír con otros y de Ud. mismo

+ 20

Dieta equilibrada. Equilibrada y manteniendo su peso

+ 30

Actividad alternativa. Hace ejercicio 3 veces a la semana y se esfuerza en mantener el tono muscular y la flexibilidad

+ 40

Metas realistas. Tanto en su vida personal como profesional

+ 50

Habilidades anti estrés. Sabe cómo identificar la presión en su vida y es plenamente consciente

+ 60

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SUS PUNTOS

SUS PUNTOS


Habilidades de relajación. Duerme lo suficiente para tener energía a lo largo del día. Si se siente cansado, toma un descanso

+ 70

Preparado para la labor diaria. Tiene planes alternativos para enfrentarse a los problemas

+ 80

Estabilidad financiera (ahorros, seguros, …) y potencial para responder ante una crisis en el mercado laboral

+ 90

Vida personal estable. Tiene un mejor amigo, un confidente y una pareja. Su familia le apoya y sus amigos están siempre ahí.

+ 100

SU TOTAL

+ 550

EJERCICIO 6 - ¿CÓMO AFECTA SU PERSONALIDAD LA FORMA EN QUE LIDIA CON LA PRESIÓN? Los estudios han mostrado que la gente reacciona al estrés de formas distintas. Tipo A: Gente que es muy propensa a experimentar lo peor del estrés, tal como infartos y demás Tipo B: Gente con menores niveles de estrés y que se enfrenten mejor a las situaciones Las personas de tipo A suelen tener un sentido elevado de lo urgente y de la consecución de objetivos. Las personas de tipo B suelen ser más relajadas Para cada oración, marque lo que mejor refleje su forma de ser. No me obsesiono por las citas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Jamás llego tarde

No competidor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Competidor

Buen escuchador

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Me anticipo a lo que dicen los demás

Nunca con prisas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Siempre con prisas

Puedo esperar pacientemente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Impaciente esperando

Una cosa a la vez

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Hago muchas cosas a la vez

Pausado hablando

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Hablo rápido

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J.D. Roman

Vivo para mí

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Quiero que reconozcan mis logros

Lento haciendo cosas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Rápido (comiendo, hablando, caminando)

Poco conflictivo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Cortante

Expreso mis sentimientos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Oculto mis sentimientos

Muchos hobbies fuera del trabajo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Volcado en el trabajo

Sin ambición

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Ambicioso

Llevadero

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Exigente

14

84

154

Sume sus resultados. Puntuaciones entre 84 y 154 indican comportamiento de tipo A. Este tipo tiende a llevarse a sus límites y a no relajarse. Corren más riesgo de padecer alguna enfermedad relacionada con el estrés. Siempre atareados, no gestionan bien su tiempo, ya que siempre están pensando en la tarea siguiente. ¿Qué puede hacer para reducir su puntuación? Puntuaciones entre 14 y 84 indican un tipo B. Estos tienen una actitud. más relajada ante la vida. En realidad, a veces esta actitud genera tensión en los demás...

EJERCICIO 7 - DIARIO PERSONAL DE SÍNTOMAS DE ESTRÉS El objetivo de llevar este diario es identificar las fuentes que causan los síntomas del estrés, y a continuación atacar las causas. Empiece con este diario con los días de ayer y hoy. Momento del día

Síntomas

Actividad

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Reflexiones en ese momento

Actividad previa


EJERCICIO 8 - CONTROL PERSONAL Haga una lista de las situaciones en las cuales es importante para Ud. estar en control Para cada situación, puntúe del 1 al 5, cuál es el nivel de control que tiene en ese momento. 5= control total de la situación 4= situación más o menos bajo mi control 3= mi control de la situación es de un 50-50 2= bastante fuera de mi control 1= totalmente fuera de mi control Situaciones en mi vida privada en las cuales es importante para mí tener control

Situaciones en mi vida laboral en las cuales es importante para mí tener control

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EJERCICIO 9 - REDUCIENDO PRESIÓN: EVITAR, MINIMIZAR Y CONTROLAR Para limitar la presión, a veces podemos reducir o controlar las fuentes de ese estrés. Con sus respuestas a los ejercicios anteriores, vea cómo reducir su presión. Complete las tres opciones siguientes: Evitar

Minimizar

Controlar

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EJERCICIO 10 - MENTE SANA EN CUERPO SANO Actividad física ¿Cuáles son los beneficios de un ejercicio regular?

¿Qué puede hacer para beneficiar de ello?

¿Qué va a hacer para beneficiarse de ello?

Alimentos: ¿Qué alimentos y bebidas combaten el estrés?

¿Cómo puede reducir su consumo?

¿Qué va a hacer para reducir su consumo?

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J.D. Roman

Dormir ¿Siente que duerme lo suficiente?

¿Padece insomnio?

¿Le apetece mejorar la calidad de su sueño ¿Y cómo?

Hobbie: ¿Cuáles ha probado? ¿Tiene un hobby regular ahora?

¿Qué hobby le apetecería practicar?

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EJERCICIO 11 – ¿CUÁLES SON LAS PRESIONES

QUE IMPACTAN EN MI GESTIÓN DEL TIEMPO LABORAL? Complete el cuestionario siguiente

Cierto

Falso

Ahora mismo, tengo 5 temas pendientes A menudo, intento hacer varias cosas a la vez Pienso que los demás interfieren en mi trabajo Tiendo a empezar una nueva tarea antes de acabar con la anterior Suelo apartar los trabajos que no me gustan Dejo trabajos justo para el fin de plazo Empleo poco herramientas de gestión de tiempo (listas, diarios, agendas) Me extraña cómo vuela el tiempo Ya me ha pasado el darme cuenta de haber completamente olvidado algo Otros se han extrañado al ver que había olvidado algo He sentido que no controlaba mi tiempo Tengo posibilidad de delegar pero soy reacio a ello

Cuáles son los problemas relacionados con el tiempo a los que se enfrenta en su trabajo

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J.D. Roman

EJERCICIO 12 – ENTENDER SUS PRIORIDADES Entender la diferencia entre urgente e importante es fundamental a la hora de planificar y priorizar nuestras tareas. ¿Qué hace que una tarea sea urgente?

Algunos ejemplos de tareas urgentes

¿Qué hace que una tarea sea importante?

Algunos ejemplos de tareas importantes

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EJERCICIO 13 – LISTA DE TAREAS Tarea

Activo / Reactivo

Prioridad = Importancia x Urgencia

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Fecha prevista

Fecha final

J.D. Roman

Urgencia

Importancia

3- hoy

3- Alta

2- en 3 días

2- Media

1- más de 3 días

1- Baja

Piense en los plazos

Piense en los riesgos

EJERCICIO 14 – ¿CUÁLES SON SUS PRIORIDADES EN EL TRABAJO? Primer paso Escriba cuál es el objeto de su trabajo (principales componentes de la función; sistema de objetivos, etc...

Segundo paso Escriba todo lo que tiene que acabar en las próximas 2-3 semanas

Tercer paso Escriba todo lo que tiene que acabar en los próximos 2-3 meses

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Cuarto paso Escriba cuál es la prioridad para cada tarea Lo puede expresar como quiera: alta, media, baja o 1, 2,3.

Quinto paso Valore cómo considera esa tarea – fácil, difícil o cualquier otro término que prefiera

EJERCICIO 15 - BARRERAS A UNA GESTIÓN EFICAZ DEL TIEMPO Los Come-tiempo son esas cosas que consumen más tiempo de lo normal, y que le hacen perder el control sobre su tiempo y le dan el sentimiento que su tiempo está siendo controlado por otros

Barreras

Solución

Despacho atestado / demasiados papeles

Llamadas telefónicas

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Reuniones mal organizadas

Paseos y charlas con colegas

Dilación

Objetivos poco claros

Interrupciones

Poca delegación en colegas o subordinados

Sobrecarga de e-mail y demás información

Excitación por la presión de última hora

Otro

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EJERCICIO 16 - ¿EN QUÉ MOMENTO DEL DÍA

ACTÚA MEJOR FRENTE A SITUACIONES COMPLICADAS? Cómo decide cuando llevar a cabo una tarea? Para algunas tareas, el timing depende de gente o acontecimientos que no dependen de nosotros. Para otras, puede elegir cuándo hacer el trabajo. No importa cuándo lo haga, siempre en cuando lo haga. En algunos momentos del día, puede trabajar más rápidamente, se puede concentrar mejor y ser más eficiente. ¿Cuándo es el mejor momento del día para cada tarea? ¿Debería planificar reuniones por la mañana temprano o no? ¿Cuándo es el mejor momento para Ud., cuando necesita mucha concentración? ¿Se considera “de la mañana” o “de la tarde”? Dibuje una línea donde se pueda ver cuándo sus niveles de energía están en lo más alto y en lo más bajo A L T O E N E R G I A B A J O 6

7

8

9 10 11 12 1

2

3

4

5

am

6

Pm

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7

8

9 10 11 12 1

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4

5

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EJERCICIO 17 – RECHAZAR PETICIONES – CÓMO SE SIENTE Ser capaz de decir NO o MÁS TARDE es fundamental a la hora de tener control sobre su carga de trabajo y gestión de tiempo. Sin embargo, para muchos de nosotros, no nos resulta fácil decir NO Piense en una situación en la que tuvo que decir NO, pero acabó sintiéndose presionado Haga una lista de lo que pensó en aquél momento

De la misma forma en que podemos preguntar asertivamente, podemos lidiar con la presión rechazando peticiones de forma asertiva antes que agresiva o preocupados por rechazar a nuestros colegas o jefes. Ser incapaz de rechazar peticiones nos pone bajo presión y nos puede llevar a un nivel excesivo de estrés. Si no somos capaces de rechazar peticiones de forma asertiva, lo complicamos todo. Rechazar peticiones de forma asertiva nos ayuda a mantener orden, control y eficiencia.

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EJERCICIO 18 – CARTA MAGNA DE SUS DERECHOS Dominar la presión – sus derechos y responsabilidades Analice la lista a continuación y marque cuáles son los derechos que sus colegas tienen derecho a reclamar. Carta Magna de sus Derechos

[

Expresar sus puntos de vista (incluso con contundencia) Ser escuchado Pedir a los demás que respeten sus necesidades Decir SI o NO sin sentirse culpables Decir NO a peticiones desrazonables Planificar cómo reducir estrés e incertidumbre Recibir consideración y cortesía en el trato Hablar con su jefe cuando necesario Cometer errores No tener que anticiparse a los deseos de los demás Pedir ayuda Otro Otro Otro Otro

Mire a los derechos que ha apuntado. Tenemos tendencia a conceder derechos a los demás, olvidándonos que nosotros también tenemos esos mismos derechos. Los derechos llevan consigo responsabilidades. P.e. tiene la responsabilidad de rechazar peticiones desrazonables. ¿Cuáles son sus responsabilidades?

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EJERCICIO 19 – RECHAZAR PETICIONES ASERTIVAMENTE Muchos de nosotros nos sentimos culpables cuando rechazamos atender una petición. Esto nos pone bajo presión innecesariamente Por equipo, imagine respuestas asertivas a las siguientes peticiones: 1. Un colega le pide prestados sus CD y tarda mucho en devolverlos. La última vez, se lo devolvió rayado. Ahora quiere tomar prestado su CD favorito e irremplazable. Rechace asertivamente diciendo …

2. Su jefe le sobrecarga con tareas, justificando que es para su propio bien y desarrollo personal. Está claro que es imposible hacer bien todo ese trabajo. El jefe le pide un informe detallado para mañana. Pero es imposible hacerlo sin sacrificar otras tareas; así que ha decidido rechazar de forma asertiva diciendo

3. Un colega se dirige a Ud. diciendo” Tenemos un problema, y necesito que lo resuelvas”. Escucha lo que le dice y se da cuenta que ese problema no tiene nada que ver con Ud. rechaza asertivamente diciendo...

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EJERCICIO 20 - RECHAZAR PETICIONES - ESTRATEGIAS Identifique las situaciones en el trabajo donde ha de rechazar peticiones de otros  ¿En cuál de esas situaciones se siente cómodo? ¿Cuándo es asertivo?

 ¿Qué situaciones le producen ansiedad, enfado, agresividad?

 En cada situación, ¿quiénes son las personas implicadas?

 ¿Qué medidas toma ya para rechazar peticiones asertivamente?

 ¿Qué le impide rechazar peticiones de forma asertiva?

 ¿Qué puede cambiar en su conducta para llegar a ser más asertivo?

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EJERCICIO 21 - ASERTIVIDAD Piense en algunas situaciones en las que desearía ser más asertivo. Situación 1 Gente involucrada

Contexto

Resultado conseguido / deseado (depende de si es una situación pasada o futura):

Situación 2 Gente involucrada

Contexto:

Resultado conseguido / deseado (depende de si es una situación pasada o futura):

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EJERCICIO 22 – DOMINAR LA PRESIÓN Ante todo, responda a las preguntas siguientes individualmente. Luego en grupo. Analice en profundidad. Intercambie ideas y sugerencias con los demás. Sea compasivo, no juzgue ¿Qué situaciones incrementan su nivel de estrés? Dé ejemplos reales

¿Qué ocurre cuando experimenta estrés? Piense en un caso reciente. Explique en detalle cómo reaccionó

Para cada uno de sus factores de estrés, conteste a lo siguiente En los próximos 6 meses, quiero reducir mi estrés de las formas siguientes

Para conseguirlo, he de cambiar actitudes, costumbres, valores o comportamientos de la manera siguiente

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J.D. Roman

EJERCICIO 23 – TÉCNICAS DE RELAJACIÓN Cuando está nervioso, sus músculos se tensan. Esto es porque su cuerpo se prepara para “luchar, escapar o hacerse el muerto”; las opciones básicas cuando nos enfrentamos a una amenaza. Con algunos ejercicios, que en su mayoría podemos hacer en el trabajo, conseguiremos aliviar algo la tensión.

PREPARÁNDOSE PARA RELAJACIÓN Cómo relajarse en 10 segundos Cierre los ojos y cuente despacio de 1001 a 1010. Esto bloquea las distracciones exteriores y produce cambios beneficiosos en las ondas cerebrales Si contar le resulta demasiado aburrido, imagine su lugar favorito. Cada vez que haga eso, asociará el hecho de cerrar los ojos con el sentimiento de relajación. Esto ayudará para el ejercicio siguiente Use su imaginación Cierre los ojos por un momento e imagínese en un lugar tranquilo.

RESPIRACIÓN PROFUNDA Siéntese o recuéstese confortablemente. Cierre los ojos. Coloque sus manos en su pecho o abdomen. Deje sus hombros, cuello, espaldas y brazos sueltos. Abra las piernas. No apriete los dientes. Muy despacio, respire por la nariz, y sienta su abdomen expandirse. Aguante la respiración entre 3 y 6 segundos. Despacio, expulse aire por la boca. Concéntrese en su respiración. Repita 3 veces. Abra despacio los ojos y permanezca inmóvil un momento. Nota– si siente algo de aturdimiento, vuelva a la respiración normal Secuencia de relajación 1. Siéntese de forma confortable 2. Cierre los ojos 3. Estire hacia arriba los dedos de los pies y presione sus pies en el suelo. 90 LibrosEnRed


4. Clave los talones y arquee sus pies. 5. Tense sus pantorrillas 6. Tense sus muslos, sus rodillas y sus piernas 7. Tense las nalgas 8. Tense sus abdominales como si iba a recibir un puñetazo 9. Pliegue el codo y tense los músculos de su brazo 10. Hunda sus hombros y presione la cabeza en el cojín hacia atrás 11. Cierre la mandíbula, frunza el ceño y cierre los ojos con fuerza 12. Tense todo el cuerpo a la vez 13. Relaje después de 10 segundos 14. Cierre los ojos 15. Siga respirando suavemente e imagine una rosa blanca sobre un fondo negro. Intente “ver” la rosa con la mayor precisión, y concéntrese en ella durante unos 30 segundos. No aguante su respiración; siga respirando suavemente 16. Visualice otro objeto de su elección. Intente nuevamente visualizarlo. Siga respirando suavemente. 17. Cuando abra los ojos, estará más relajado y alerta 18. Abra los ojos

ELIMINANDO LA TENSIÓN Pelota de goma Apriete y relaje una pelotita de goma. Flexiones de cuello Para aliviar la tensión en su cabeza y cuello, coloque sus manos detrás del cuello y empuje hacia atrás, contra la resistencia de las manos. Mantenga unos diez segundos, relaje y empiece otra vez.

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Estirar su cuerpo Este estiramiento alivia la tensión en cuello, espalda y cadera. Siéntese recto en una silla. Tire de su rodilla hasta que toque su barbilla. Baje su cabeza y aguante unos 10 segundos. Relaje y repita tres veces con cada pierna. Tense su columna Este estiramiento alivia tensión en espaldas y columna. Agarre el respaldo de su silla con su mano derecha. Gire para intentar agarrar el respaldo con su mano izquierda. Sus piernas y caderas siempre mirando de frente. Aguante unos 10 segundos y cambie de lado. Apretón de hombro Coloque su mano izquierda en su espalda derecha y apriete suavemente. Aguante unos segundos y relaje. Repita en el brazo. Haga lo mismo en el otro lado. Relajar hombro Levante y gire despacio su hombro izquierdo hacia atrás. Repita con el derecho y luego ambos hombros a la vez. Sus brazos han de permanecer relajados y sueltos Relajación facial Ponga sus manos sobre sus ojos y relájese. Aguante unos segundos y deje que la tensión se vaya. Masaje ocular Cierre los ojos, relaje los músculos de su cara y su mandíbula. Junte los dedos, colóquelos en torno a los ojos y muévalos en círculos alrededor de los ojos. Repita varias veces, en un sentido y en el otro.

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PLAN PERSONAL Para mejorar su capacidad de combatir la presión, debe redactar su plan personal y comprometerse a ello. Puede incluir lo siguiente: Mejorar sus procesos laborales Una vez que entienda la causa real de su estrés, luche contra él cambiando sus métodos. Tenga buenos hábitos de salud: Su organismo funcionará correctamente a la hora de luchar contra la presión; así que cuídelo. Use su tiempo sabiamente Reconocer al estrés le permitirá cambiar el efecto que tiene sobre Ud. Preparación y planificación reducirán la tensión, mejorando sus resultados. Cambie sus hábitos personales Equilibre y planifique su vida personal. El ocio no es simplemente el tiempo fuera del trabajo Plan de acción Mis causas principales de estrés son

Reaccione a la presión de las siguientes maneras

Tengo cómo mínimo tres formas de luchar contra la presión. Son éstas:

En mi vida, estas personas me apoyan:

Podría recibir más ayuda de esta forma:

Hay algunos aspectos estresantes de mi trabajo que quisiera tratar con mayor eficacia. Son éstos:

Quisiera conseguirlo haciendo lo siguiente:

Cosas en la que me voy a concentrar:

Cosas que voy a dejar de hacer –o por lo menos reducir:

Fecha de revisión

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Módulo 5 Liderazgo vs. Gestión

OBJETIVOS GENERALES En el mundo empresarial actual, con organigramas reducidos y trabajo en equipos multifuncionales, las cualidades de líder adquieren un papel vital. Este módulo le dará una visión clara acerca de las técnicas de liderazgo, y cómo emplearlas efectivamente.

OBJETIVOS DEL MÓDULO Explicar las dos diferencias entre liderazgo y gestión Demostrar los 4 elementos del estilo de liderazgo Definir 6 estilos de comportamiento del análisis transaccional Mostrar la aplicación de estas técnicas a los casos de LA EMPRESA

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LIDERAZGO O GESTIÓN Puntos clave Liderazgo es guiar a los subordinados y demás gracias a las relaciones que el líder desarrolla con ellos. Gestión es hacer que las cosas se hagan a través de estructuras y procesos formales No todos los gerentes son buenos líderes, aunque deberían intentar serlo

LAS CUALIDADES DEL LÍDER-GERENTE Puntos clave Las seis Cs: 1. Competencia 2. Carácter –ser un ejemplo 3. Concernido por lo que les sucede a los demás 4. Comunica bien con sus jefes, sus colegas y sus subordinados 5. Coraje 6. Cambio –deseoso de impulsar el cambio Las tres áreas de influencia:  Estratégica –plenamente conciente de la estrategia y de cómo involucrar a la gente  Táctica –sabe lo que hay que hacer y cómo hacerlo Interpersonal –puede concentrar a su gente en un equipo motivado y comprometido

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COMPORTAMIENTOS DE UN LÍDER Puntos clave Estilo directivo –Acostumbrado a dirigir, a imponer autoridad y voluntad. Ventajas: Rápido y positivo, impide la discusión, es adecuado para nuevas tareas o nuevos empleados Desventajas: Autoritario, tal vez inaceptable para personal más maduro, impide explicaciones, no da razones Estilo vendedor –Un estilo que antepone argumentos persuasivos Ventajas: Involucra a la gente, busca acuerdo, da confianza, aclara dudas, bueno con problemas de actitud Desventajas: Toma más tiempo, parece socavar la autoridad, riesgo de perder las discusiones Resolutivo –Un estilo que considera los problemas como un ejercicio por resolver Ventajas: Involucra a la gente, busca información y apoyo, claridad de dirección y resultados, desarrolla a la gente Desventajas: Toma tiempo, un fallo en conseguir solución puede llevar a conflicto El líder “ideal” adoptará el estilo más adecuado a la urgencia de la situación, conocedor de las habilidades de su equipo, y aceptará la responsabilidad final por sus decisiones.

DELEGACIÓN Puntos clave “Conseguir que las cosas se hagan gracias a los demás” Esto no significa abdicar de sus responsabilidades. Resulta vital para conseguir resultados y desarrollar a la gente. 97 LibrosEnRed

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Delegar. ¿Por qué?  Alguien puede ser más capacitado para ese trabajo  Le ahorrará tiempo  Puede reducir costes – ese colaborador suyo puede resultar más barato  Puede dar resultados más rápidamente  Puede ayudar al desarrollo de su colaborador Análisis transaccional: La forma en la que delegamos es crucial a la hora de construir una relación. Necesitamos entender cómo se comporta la gente para conseguir esto de forma efectiva. El análisis transaccional define 3 “sistemas de ego” y 6 comportamientos que podemos encontrar. Padres: Directivo –controlador, rígido Protector –cuida y apoya Adulto: Racional, objetivo, enfocado a hechos Niño: Centrado en sí –se olvida de los demás, obstinado Dependiente –busca directrices, apoyo, aprobación Huérfano –“pobre de mí” busca simpatía y esquiva la culpa Nota: Un gerente puede utilizar el comportamiento “Niño” para controlar a los demás. El Líder buscará desarrollar relaciones de adultos

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DELEGACIÓN (CONT.) Puntos clave Líneas directrices para una delegación efectiva:  Encuentre la persona adecuada  Consulte con otros especialistas  Anticípese –intente evitar la “crisis por delegación”  Delegue tareas completas  Especifique los resultados esperados  Tome su tiempo  Delegue lo bueno y lo malo –no se quede con la parte atractiva  Si delega, ¡confíe! Busque oportunidades para delegar todo tipo de tareas

PLANNING PARA EL ÉXITO Puntos clave ¿Qué es un plan? “Un plan consiste en desarrollar unas líneas de acción en aras de conseguir un objetivo” o “Un plan es un puente entre nuestra situación actual y nuestro objetivo” ¿Qué debería establecer un Plan?  Donde queremos estar  Donde estamos ahora  Qué hay que hacer  Quién lo va a hacer

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 Cuándo se hará  Siguiendo qué estándares  Dónde se hará  Qué recursos se necesitan

LAS 8 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Puntos clave Las 8 etapas del proceso de planificación 1. Fijar objetivos 



2. Valorar la situación actual  3. Considerar alternativas y elegir un plan  4. Redactar un plan de acción  5. Prever seguimiento  6. Plan de implementación  7. Seguimiento  8. Acciones correctoras si necesario Nota: Los pasos 1 y 2 son intercambiables

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FIJAR OBJETIVOS Puntos clave Los objetivos individuales son la parte más importante de cualquier plan. Son los medios por los cuales identificamos lo que constituye un éxito y lo que constituye un fracaso. Son también el medio por el cual vamos a medir el progreso realizado a lo largo del proceso y nos puede ayudar a revelar cualquier necesidad a la hora de modificar el plan inicial. Los objetivos deberían ser SMART eSpecífico Medibles Alcanzables Realistas Tiempo realista

COMUNICACIÓN Puntos clave A través de cualquier plan o proyecto, la presencia o ausencia de una comunicación efectiva será determinante a la hora de conseguir éxito o fracaso. Canales formales  Escrito – Cartas, informes, propuestas, contratos, agendas, notas, etc …  Verbal – reuniones formales, felicitaciones, briefings and debriefings, declaraciones, etc … Canales informales  Escrito – Memos, emails,

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 Verbal – Conversaciones, llamadas telefónicas, reuniones informales, coaching, reuniones sociales, etc. ¿Cuáles deberán ser planificadas para conseguir avanzar su proyecto?

REUNIONES FORMALES Puntos clave Las reglas de oro  Tener un objetivo claro  Decida cual va a ser el resultado esperado  Elija al facilitador más apropiado. No tiene porque ser el más veterano. Si se trata de un tema técnico, entonces el máximo especialista en el tema puede resulta una elección acertada.  Seleccione los participantes en función de su contribución potencial. La antigüedad no es un grado.  Decida de las mejores instalaciones  Prepare y envíe la agenda con tiempo, para evitar excusas  Fije límites de tiempo  El facilitador es el responsable de asegurarse que cada uno dispone de la posibilidad de intervenir. Impide las burlas y los protagonismos.  Resuma los acuerdos alcanzados  Haga resúmenes escuetos – nada de informes interminables

BRAINSTORMING Puntos clave La mayoría de las sesiones de Brainstorming sobre temas específicos pueden remplazar muy a menudo remplazar reuniones formales. 102 LibrosEnRed


La mayoría de las reglas se aplican aquí pero existen algunas específicas:  Todo vale –incluyendo algo de humor  No se aceptan críticas ya que cohíben la creatividad e intimidan a los miembros más jóvenes  Anime a todos a participar al máximo  Construya sobre las aportaciones de los demás  Seleccione al líder adecuado –fuerte, carismático, con experiencia  Elija a un secretario –para que los participantes tengan tiempo para concentrarse en el objeto de la reunión Considere cuáles son las ideas importantes. Esto se podría decidir a través de un voto. A la hora de clasificar ideas: Bajo coste, poco esfuerzo –Fácil de implementar Bajo coste, mucho esfuerzo –¿Vale la pena? Alto coste, poco esfuerzo –¿Vale el coste? Alto coste, mucho esfuerzo –Requiere una investigación más en profundidad Cuidado con elegir únicamente las opciones fáciles y de bajo coste. Podría concentrar todos los recursos que se podrían utilizar para las opciones con alto coste y alto esfuerzo, pero con alta rentabilidad.

APRECIACIONES EFECTIVAS Puntos clave El objetivo de las apreciaciones no consiste en culpar o recompensar; se trata de desarrollar a los miembros del equipo Deberían ser:  Normales  Amigables y relajadas  Bi-direccionales 103 LibrosEnRed

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 Enfatizando puntos positivos  Discutiendo las debilidades y poniéndose de acuerdo en cómo minimizarlas o eliminarles  No se concentren en lo personal pero busque tratar los temas generales de la empresa  Considerando los niveles de motivación  Resumiendo con planes de acción  Con seguimiento en el lugar de trabajo Preguntas clave: “¿Puedo hacer algo para ayudarte a hacerlo mejor?” “¿Estoy haciendo algo que afecte tu rendimiento?” “¿Cómo definirías tus mayores puntos fuertes y débiles?” “¿Alguna idea de cómo mejorar o desarrollarte como miembro del equipo?” “¿Cómo podríamos mejorar tu trabajo o el sistema?”

MOTIVACIÓN Puntos clave Las Cinco Rs: Responsabilidad, Respeto, Reconocimiento, Relaciones, Recompensa La jerarquía de necesidades de Maslow: Auto realización –realizando su propio potencial, ganando  Reconocimiento –siendo apreciado  Integración social –con los demás, con los amigos  Seguridad –sentido de seguridad, ausencia de miedo  Necesidades fisiológicas –comida, cobijo, etc...

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Según Herzberg, los Factores de higiene son nuestras necesidades básicas; p.e. Sueldo e incentivos, condiciones de trabajo, política de la empresa, seguridad en el trabajo, autonomía, vida personal, etc... La presencia de uno de estos factores o es en sí mismo un motivador, pero su ausencia puede ser un desmotivador. Sus Motivadores incluyen: Auto-realización, reconocimiento, interés en el trabajo, responsabilidad, promoción

ACTITUD COMPRENSIVA Puntos clave Analogía con las plantas La flor es el comportamiento visible, que puede resultar ser atractivo o inatractivo Esta procede de los capullos, que representan a nuestros sentimientos y emociones El tronco lo constituye nuestra actitud hacia lo que vamos a hacer. ¿Positiva o negativa? Nuestra actitud tiene sus raíces en nuestras creencias. Pueden ser profundas o más superficiales, pero pueden cambiar. El cambio proviene de nuestro entorno (el suelo), que es el resultado tanto de nuestra experiencia como de la influencia externa de los a quienes respetamos. Si deseamos cambiar o mejorar actitudes, debemos identificar las creencias que las favorecen y aplicar las condiciones necesarias para conseguir el cambio.

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LEYENDO COMPORTAMIENTOS Puntos clave Señales positivas:  Trabajando con ánimo y positivamente  Sonrisa, relajación  Atento, interesado  Contacto visual positivo  Respuesta positiva a críticas constructivas  Proponiendo ideas y teniendo iniciativas  Reacción positiva a nuevas peticiones o responsabilidades  Trabajar para conseguir algo, no simplemente para seguir las normas  Respuesta franca a las preguntas Señales negativas:  Ausentismo alto y mucha rotación de personal  Lenguaje corporal defensivo  Falta de atención  Falta de entusiasmo  “Me da igual”  Dejadez en el trabajo y/o en el área de trabajo  Aspecto desastrado  Dando largas La falta de motivación puede tener causas relacionadas con los procesos o los sistemas, la sobrecarga de trabajo, etc...pero también puede ser de índole personal

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GESTIONAR EL CAMBIO Puntos clave La mayoría de nosotros rechaza el cambio. Aceptamos su inevitabilidad, pero eso no significa que nos guste. Nuestro comportamiento tiende a crear “evitación creativa” antes que enfrentarnos a lo nuevo, por temor a lo desconocido. Puestos a elegir, preferimos quedarnos en nuestra Zona de Confort

CONCLUSIÓN Puntos clave “La prueba definitiva para un líder consiste en saber si ha dejado tras de sí la convicción y el deseo de seguir adelante” Walter Lippman – Sociólogo canadiense 1889-1974

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EJERCICIO 5 – ¿CÓMO DELEGA? Elija una de las siguientes situaciones: 1. Delegando una nueva tarea a un nuevo empleado 2. Delegando a un empleado experimentado pero sin poder de decisión 3. Delegando una nueva o compleja tarea a un empleado experimentado 4. Delegando una responsabilidad extra a un miembro experimentado con una contrastada actitud positiva Elija una situación típica en LA EMPRESA que encaje con alguna de estas situaciones y haga alguna recomendación sobre cómo delegar.

EJERCICIO 6 – PLANIFICANDO UN PROYECTO Elija una situación de la vida real en LA EMPRESA que necesite un plan formal. Use el plan en 8 etapas para ayudarle

EJERCICIO 7 - SMART Con el proyecto que identificó en el Ejercicio 6, plantee un objetivo SMART para uno de sus aspectos

EJERCICIO 1 – ACTITUD. COMPRENSIVA Identifique una situación en el trabajo donde un cambio de actitud o una mejora sea deseable. Imagine qué condicionantes son necesarios para cambiar el paradigma que impide progresar.

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EJERCICIO 2 Imagine un guión dentro de LA EMPRESA (real o futuro) y aplique las técnicas tratadas en este módulo para conseguir un resultado positivo a través de la motivación del equipo. Esté listo para presentar su plan al resto del grupo.





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Módulo 6 Equipo vs. Grupo


OBJETIVOS GENERALES La mayoría de la gente en LA EMPRESA somos parte de equipos reales o virtuales. Este módulo le dará las habilidades y técnicas para desarrollar esa faceta.

OBJETIVOS DEL MÓDULO Al final de este módulo, sabrá:  Listar les tres diferencias entre equipo y grupo  Explicar las 5 etapas de desarrollo de equipo dando ejemplos de su experiencia en el trabajo  Definir los 11 comportamientos interactivos Demostrar el uso efectivo de esos 11 comportamientos en un ejercicio práctico.

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NO TODOS LOS GRUPOS SON EQUIPOS. CÓMO DIFERENCIARLOS Puntos clave Grupo de trabajo  Un líder fuerte y con las ideas claras  Responsabilidad individual  El objetivo del grupo coincide con la misión general de la empresa  Resultados individuales  Tiene reuniones productivas  Mide su efectividad indirectamente por su influencia sobre los demás (p.e. resultados económicos)  Discute, decide y delega Equipo  Liderazgo compartido  Responsabilidad individual y compartida  Objetivo específico elegido por el propio equipo  Resultados colectivos  Favorece discusiones abiertas y reuniones de resolución de problemas  Mide los resultados directamente analizando los resultados colectivos  Discute, decide y trabaja en conjunto

ETAPAS DEL DESARROLLO DE EQUIPO Puntos clave Forming Grupo de individuos antes que un equipo. “Normas” aún desconocidas, así que las personas permanecen quietas, reservadas, y nerviosas. Dependen del “líder”, falso “consenso” fácil de alcanzar para evitar conflictos. 112 LibrosEnRed


Storming Peleas para establecer jerarquía. Conflictos entre sub-grupos (se forman lazos estrechos). Rebeldía contra el líder. Opiniones polarizadas. Pobre capacidad de escucha, a veces incluso hostilidad. Preocupación por el rol personal de cada uno. Poca confianza, “externalización”, se culpa a los demás, o a factores externos de los pobres resultados conseguidos. Actitudes negativas, objetivos personales alejados de los del grupo. Norming Primera sensación de formación de equipo. Aparecen las normas (explícitas e implícitas). La preocupación por el grupo supera la preocupación egoísta. Se curan los conflictos. Se desarrolla un clima de mutuo apoyo. Performing Estructura claramente definida. Cada uno en su papel, mucha confianza, flexibilidad en sus papeles. Fuerte identidad de equipo y capacidad de apoyo.

ATRIBUTOS DE LOS EQUIPOS DE ÉXITO Puntos clave  Expertos con una especialidad técnica o funcional  Habilidades en resolución de problemas y toma de decisiones Los equipos deben ser capaces de identificar los retos y oportunidades que se les presentan, evaluar sus opciones y tomar las decisiones que hagan falta  Habilidades interpersonales Estas incluyen: toma de riesgos, crítica constructiva, objetividad, escucha activa, siempre concediendo el beneficio de la duda, reconociendo los intereses y éxitos de los demás.

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COMPORTAMIENTOS INTERPERSONALES Puntos clave Los 5 criterios  Posible de medir con precisión  Fácil de entender  Específico  Adaptado a cada uno  Relacionado con el resultado

COMPORTAMIENTOS INTERPERSONALES Puntos clave 1.

Proponer

2.

Construir

3.

Apoyar

4.

Disentir

5.

Defender/atacar

6.

Buscar información

7.

Dar información

8.

Resumir

9.

Probar comprensión

10.

Aportar

11.

Cerrar

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NORMAS DE DECISIÓN PARA PROBLEMAS Puntos clave Ver la diferencia entre...

Recuerden que...

Proponer y dar información

A veces, proponer puede sonar como dar información: “Lo podríamos partir en dos” Si la declaración es una nueva aportación y es factible, entonces es una propuesta.

Proponer y buscar información

A veces las propuestas se plantean bajo forma de pregunta: “¿Por qué no...?” “¿Qué tal si...?” Se consideran propuestas si las ideas son nuevas y aplicables.


Recordar que...

Disentir y Defender/Atacar

Si hay una evaluación negativa acerca del problema, se nota como disensión. Si es acerca de la persona, es defensa/ataque. La excepción es una disensión emocional, tal como: “Toda esta idea es tan estúpida que no puede funcionar!” Aunque no ataque directamente a una persona, será considerada como defensa/ataque.

Probar comprensión y resumir

A veces, para asegurarse de haber entendido, habrá que reformular un punto anterior. “A ver si lo entiendo

(a) nos vemos al alba; (b) disparamos; y

¿Al perdedor se le entierra ahí mismo?” Esto se clasificaría como probar comprensión, y no como resumir.

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Recordar que ...

Probar comprensión y Buscar información

Si se pregunta acerca de factores externos, es buscar información. Si trata de factores internos, p.e. acercarse a lo que haya en la mente de otra persona, entonces, es probar comprensión. Normalmente, probar comprensión suele ser retrospectivo, comprobando puntos anteriores.

Buscar información e involucrar

Hay tres reglas: 1 Debe ser un intento para integrar a una persona en particular. Con lo cual, si digo: “¿Alguien quiere añadir algo?” es buscar información 2

Preguntas a una persona ya activa en la discusión (p.e. el anterior interviniente) es buscar información

3. Involucrar es una invitación a contribuir, no una petición de información. Con lo cual, preguntar a un participante silencioso es buscar información.


Recordar que...

Construir y apoyar

Añadir a una idea o a una propuesta de otro miembro del equipo o apoyando una propuesta o declaración por parte de otro miembro.

Integrar y Rechazar

Un comportamiento que intenta involucrar a otra persona o aumentar la oportunidad de intervenir en la discusión es integrar. Al contrario, un comportamiento que busca excluir o reducir la posibilidad de contribuir es rechazar.

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“FACILITAR” UNA REUNIÓN Puntos clave Debe actuar como: Un líder  Establecer líneas directrices, establecer procedimiento, resumir, pedir hechos Un vigilante  Proteger al débil, animar al nervioso, controlar al dominante, asegurándose de que cada uno puede participar, matizar el parlanchín Un árbitro  Conservar la calma, permanecer neutral, controlar los conflictos sin aplastarlos Un administrador  Logística de reuniones, tomar apuntes, controlar tiempos

CUANDO ESTÁ FACILITANDO Puntos clave Debe:  Controlar los procedimientos  Ayudar a combinar las ideas de los demás  Permanecer neutral minimizando acuerdos y desacuerdos  Probar comprensión y resumir  Preguntar para conseguir información  No dejar que la reunión salte a conclusiones

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HERRAMIENTAS Y HABILIDADES DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS – REDUCCIÓN DE LISTA Puntos clave ¿Qué es la reducción de lista?  Una forma de procesar los resultados de un brainstorming  Puede emplear el voto ponderado para generar su lista ¿Cómo utilizarla?  El líder da un repaso a los temas preguntando si hace falta esclarecer algo  La discusión no debería ir más allá del esclarecimiento de ese punto Filtros para seleccionar problemas  ¿El problema está en la esfera de control o influencia del grupo?  ¿Vale la pena resolverlo? Filtros para seleccionar soluciones  ¿Es posible que resuelva el problema?  ¿Es factible?  ¿Nos lo podemos permitir?

HERRAMIENTAS Y HABILIDADES DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS – ANÁLISIS CAUSA-EFECTO Puntos clave También conocido como raspa de pez (a causa de su forma), los diagramas de Ishikawa fueron así nombrados en honor a su inventor, el estadístico japonés Dr Kaoru Ishikawa. El análisis se muestra bajo un diagrama. Es una forma sistemática de buscar causas y efectos. Los efectos pueden ser problemas o resultados

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Cómo emplear el análisis Causa-Efecto  Escriba los factores principales que contribuyan al efecto al final de las espinas principales.  En cada una de las principales espinas, escriba los factores específicos que el grupo considera como causa. Para identificarlos, el grupo puede emplear el brainstorming o cualquier otra técnica.  Identificar los factores (o combinación de factores). Colecte más información para verificar las relaciones causa-efecto Cuando emplear el análisis de causa-efecto  Para identificar y verificar los factores que están causando el problema. Identificar qué factores deben estar presentes a la hora de recomendar una solución.

HERRAMIENTAS Y HABILIDADES DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS – VOTO PONDERADO Puntos clave ¿Qué es el voto ponderado?  Una forma de cuantificar las posturas y preferencias de miembros del grupo, para ayudar a acercarnos al consenso. ¿Cuándo emplear el voto ponderado?  El voto ponderado es muy poderoso para “tomar el pulso” al grupo, a medida que nos acercamos al consenso. Este enfoque se puede emplear para identificar las posturas del grupo y las prioridades si hay menos de 8 o 10 opciones a tomar en cuenta.

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CÓMO EMPLEAR EL VOTO PONDERADO Puntos clave Dé a cada miembro un número de votos de acuerdo con sus preferencias. Los miembros deciden entonces cómo distribuir sus votos según las opciones, para indicar sus preferencias respectivas. 1. Anime a la gente a que reparta sus votos, antes que acumular sus votos en una única opción. 2. Haga que los miembros decidan cómo van a distribuir sus votos antes de que queden registrados. 3. Pida a los miembros que enseñen todos sus votos a la vez, p.e. con los dedos de la mano. 4. Haga el recuento por opción y no por persona. Empiece por la primera opción, luego la segunda, etc… Apunte todos los votos para que el grupo pueda ver donde están los acuerdos y desacuerdos. La votación ponderado no obliga a decisiones. Simplemente transmite al grupo las posturas individuales de cada uno, y con qué fuerza. Esta información facilita la aparición de puntos de vista opuestos. No se puede alcanzar el consenso sin antes haber tomado en cuenta esos puntos de vista.

GESTIONAR EQUIPOS VIRTUALES Puntos clave Las necesidades más relevantes a la hora de liderar o coordinar un equipo virtual incluyen:  Un conocimiento operativo de los temas técnicos tratados por el equipo.  Experiencia y habilidades en gestionar problemas de equipo:  La habilidad de poder trabajar con poca o poco definida autoridad:  Una voluntas y habilidad para gestionar lo “exterior”. Es decir ser capaces de tener relaciones con los demás responsables clave dentro de la organización. 120 LibrosEnRed


 El know-how para ayudar al equipo a establecer una misión y fijar objetivos  El conocimiento y asertividad para extraer los recursos necesarios del equipo.  La habilidad de proteger al equipo de interferencias externas contraproductivas  La voluntad de cambiar y adaptarse a medida que las condiciones cambian y las necesidades del equipo evolucionan.  Sentido del humor. Gente de distintas áreas, colegas, extraños y demás pueden funcionar en un entorno informal y relajado. Los líderes de verdad se toman el trabajo – no ellos mismo - en serio.

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EJERCICIO 1 – GRUPOS Y EQUIPOS INSTRUCCIONES: Para este ejercicio, forme pequeños grupos que en un flip-chart apunten algunas de las características de los equipos efectivos y no-efectivos, cada una en una columna. Necesitará un portavoz para presentar los resultados. Disponen de 10 minutos.

EJERCICIO 1 - SINERGIA En su grupo, mire a estos 6 guiones y a las preguntas. Por favor, considere todos los puntos de vista de su equipo. Su equipo dispone de 30 minutos para acabar este ejercicio. Nota: Algunas personas pueden conocer ya las respuestas. Por lo tanto, si alguien conoce ya las respuestas, pídale que contribuya únicamente con preguntas que puedan ayudar a sus colegas a encontrar una respuesta. 1. Antonio y Cleopatra yacen muertos en el suelo. La ventana está abierta. Hay cristales y agua en el suelo. Expliquen cómo han muerto Antonio y Cleopatra. 2. Un hombre lleva su hijo al escuela. En camino, el coche tiene un accidente y el niño se ve gravemente herido. Se le lleva al hospital a la sala de operación. La persona que va a llevar a cabo la operación le echa un vistazo al niño y se exclama “Díos mío, es mi hijo”. Explique. 3. Una mujer salta de lo alto de un rascacielos de Nueva York. Es un suicidio deliberado. Cuando está saltando, oye sonar un teléfono. Sus últimas palabras son “¡No debería haber saltado!!!”. Explique su comportamiento 4. Un hombre se duerme. Despierta unas horas después, pone la radio, y escucha que ha ocurrido un terrible desastre. Mira a su alrededor y ve que la luz se ha ido. Se suicida. ¿Por qué? 5. Una mujer llega a un campo de trigo, y fallece en el acto. La mochila a su espalda está vacía. Explique. 122 LibrosEnRed


6. Un hombre empuja un coche, se para enfrente de un hotel. El hombre se da cuenta que está arruinado. ¿Por qué?

EJERCICIO 1 – REPASO Considere en grupo las preguntas siguientes. 1. ¿Cómo se ha sentido siendo parte del grupo? Describa sus sensaciones mientras se desarrollaba el ejercicio.

2. ¿Qué pasó durante el ejercicio? ¿Ayudó el equipo a completar la tarea?

3. ¿Qué pasó durante el ejercicio que impidió el éxito del equipo?

4. ¿Qué aprendió acerca de las dinámicas de equipo y la forma en la cual la gente trabaja juntos, a la hora de resolver problemas?

EJERCICIO 2 Las 4 etapas del desarrollo de equipo son: 1.

Forming

2. Storming 3. Norming 4. Performing

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También existe una posible quinta etapa: “Mourning”

(1) ¿A través de cuáles de estas etapas han pasado a lo largo del Ejercicio?

(2) ¿Cómo detectó que se encontraba en alguna de esas etapas (emplee ejemplos de comportamientos observados)?

(3) ¿Qué hizo para ayudar a su equipo a avanzar hacia la etapa de “Performing”

EJERCICIO 3 – LOS NÁUFRAGOS Situación Ud. es parte de un grupo; son los únicos supervivientes de un desastre aéreo. Su avión se ha estrellado en el Océano Indico en un vuelo de Karachi a El Cabo. Han inflado una balsa (capacidad para 15 personas), balsa obviamente sobrecargada de gente y efectos personales. Muy pronto, se dan cuenta que la única posibilidad de mejorar las posibilidades de sobrevivir es de aligerar la balsa. Primera petición Coloque por orden de preferencia los artículos que habrá que tirar por la borda para reducir la carga. Emplee la primera hoja. 124 LibrosEnRed


Segunda petición Trabajo en equipo. Liste por orden los artículos. Emplee la lista 2. - Déle un enfoque lógico - Intente no cambiar su opinión sólo para evitar conflicto. Apoye sólo las soluciones con las cuales esté de acuerdo. - Evite las técnicas de “reducción de conflicto”, tales como un voto a la mayoría, buscando una solución de compromiso. O intentando negociar su decisión. - Vea las diferencias de opinión como una ayuda antes que como un obstáculo en la toma de decisión.

EJERCICIO 3 – ¿CON QUÉ ME QUEDO? Náufragos y efectos en la balsa Efectos personales

Peso

Valor

1. Azafata

Kit de primeros auxilios

6Kgs

€20

2. Sobrecargo

Latas de zumo de fruta

14Kgs

€12

3. Diplomático

Documentos Top secret

6Kgs

€???

4. Director de Films

Película de cine

30Kgs

€1,000,000

5. Cámara

Camera

16Kgs

€5,000

6. Técnico de montaje

Película de cine no revelada

14Kgs

€200

7. Actriz

Mascota

10Kgs

€100

8. Actor

Grabadora portátil

14Kgs

€80

9. Navegador

Mapas de navegación aérea

6Kgs

€50

10. Piloto *

Linterna

11. Señora

Radio

12. Niño

Maleta de ropa seca

13. Cura

1Kg 5Kgs

€30

14Kgs

€50

Manuscrito antiguo único

8Kgs

Sin precio

14. Hombre de negocios

2 botellas de whisky, 400 cigarrillos

4Kgs

€10

15. Arqueólogo

Un maletín con monedas de oro

2Kgs

€25,000

16. Negociante

Diamantes en bruto

1Kgs

€200,000

* Tenga en cuenta que el piloto está seriamente herido.

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EJERCICIO 3 – ¿CON QUÉ ME QUEDO? Listas Lista 1 – Individual Rango

Lista 2 – Grupo

Efecto

Rango

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

8

8

9

9

10

10

11

11

12

12

13

13

14

14

15

15

16

16

Efecto

EJERCICIO 4 – HABILIDADES INTERACTIVAS – AUTO ANÁLISIS El objetivo de este ejercicio es preguntarle acerca de su uso de habilidades interactivas y darle algunas pistas para utilizar estas habilidades en el ejercicio siguiente.

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1. ¿Cuáles son las habilidades que ha utilizado con éxito? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. ¿Cuáles habilidades debería potenciar? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. ¿Qué contribución aportarían esas habilidades a a.

La percepción que los demás tienen de Ud.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------b. La efectividad de la reunión -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

EJERCICIO 4 – HABILIDADES INTERACTIVAS 2 – SESIÓN DE FEEDBACK El objetivo de esta sesión es de dar feedback a los participantes que han trabajado con Ud. el día de hoy. El principio es de dar feedback sobre sus puntos fuertes para reforzarles y sobre los puntos de mejora.

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Para cada persona con quien pueda comentar, haga que apunten sus fuerzas tales cómo las han percibido y cómo las han demostrado. También apunte las áreas de posible mejora y los modos de mejorar.

Nombres

Fuerzas

Áreas para desarrollo y sugerencias de acción

EJERCICIO 4 – HABILIDADES INTERACTIVAS 3 – FEEDBACK. HOJA DE RESULTADOS Esta hoja le permite apuntar los feedback con sus fuerzas y áreas de desarrollo. También apuntar las ideas que le podrían ayudar.

EJERCICIO 4 – HABILIDADES INTERACTIVAS 4 – LÍNEAS DIRECTRICES En este ejercicio, se le pide pensar acerca de cómo su comprensión de cómo llevar reuniones y de cómo sus habilidades interactivas le ayudarán a ser más efectivo en su puesto de trabajo y ayudar también a cumplir con sus objetivos de “asertividad”. 1. ¿Cómo resumiría su perfil actual de habilidades interactivas?

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FUERZAS

DEBILIDADES

EJERCICIO 5 – RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Supervivencia en la selva. Una tarea de búsqueda de consenso. Aquí hay 12 preguntas que conciernen una situación de supervivencia. Su primera tarea consiste en elegir la mejor de las tres alternativas. Intente imaginarse en la situación descrita. Estamos en Otoño. De día hace bueno, pero las noches son frías. Después de haber contestado de forma individual, deberá hacerlo en grupo pequeño. Su grupo deberá decidir, por consenso, la mejor alternativa para cada pregunta. Tanto la solución individual como la colectiva serán comparadas con las respuestas “correctas” dadas por un grupo de naturalistas especialistas en supervivencia.

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Respuesta individual Pregunta 1 Se ha alejado de su equipo. No tiene equipo alguno para avisar. La mejor forma para llamar su atención consiste en: (a) pedir ayuda pero en tono bajo (b) gritar lo más fuerte que pueda (c) silbar fuerte y modulado Pregunta 2 Está en tierra de serpientes. Lo mejor para evitarlas consiste en: (a) Hacer mucho ruido al andar (b) Caminar con sigilo (c) Viajar de noche Pregunta 3 Está perdido y hambriento. La mejor forma de saber cuáles son las plantas desconocidas y comestibles consiste en: (a) Probar lo que coman los pájaros (b) Comer cualquier planta salvo las de bayas rojas y brillantes (c) Coloque un trozo de planta en su labio inferior durante 5 mns. Si le parece OK, pruebe más. Pregunta 4 Empieza a hacer un calor seco. Tiene una cantimplora (un litro de agua). Debería: (a) Racionarla – un vaso al día (b) No beber hasta la noche, y entonces beber todo lo que le apetezca. (c) Beber todo lo que quiera cuando quiera Pregunta 5 ¡Se ha quedado sin agua!! Finalmente llega a un arroyo seco. La mejor forma para encontrar agua consiste en: (a) cavar en cualquier lugar del lecho seco (b) recolectar plantas y raíces en el borde del arroyo (c) cavar en el lecho pero en el lado exterior de un meandro Pregunta 6 Decide salir de la selva siguiendo una serie de barrancos donde hay agua. Llega la noche. El mejor lugar para acampar es: (a) Cerca del agua (b) En una loma (c) A media altura de la loma

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Respuesta de grupo


Pregunta 7 Su linterna se está quedando sin pilas cuando está buscando su camino de vuelta al campamento. La noche llega deprisa en la selva y le resulta difícil orientarse. Debería: (a) volver cuanto antes, con la linterna encendida, rezando para que las pilas aguanten. (b) colocar las pilas en su axila para que se calienten, y entonces volver a colocarlas en la linterna. (c) encender la linterna unos segundos, memorizar el entorno, caminar a ciegas, y repetir el proceso. Pregunta 8 Una tempestad de nieve le bloquea dentro de su pequeña tienda. Dormita con un pequeño calentador encendido. Hay peligro cuando la llama se torna: (a) amarilla (b) azul (c) roja Pregunta 9 Debe franquear un río con mucha corriente, grandes rocas, y mucha espuma. Selecciona con cuidado el lugar para cruzar, y entonces debe: (a) quedarse con botas y mochila (b) abandonar botas y mochila (c) abandonar su mochila, pero quedarse con sus botas Pregunta 10 Con agua hasta la cintura y una corriente fuerte, debe mirar hacia: (a) río arriba (b) hacia la otra orilla (c) río abajo Pregunta 11 Atrapado en el fondo de un barranco, debe trepar. La pared es resbaladiza, cubierta de musgo. Debe subir: (a) descalzo (b) con las botas puestas (c) en calcetines Pregunta 12 Desarmado y desprevenido, descubre un oso enorme rondando alrededor del campamento. El oso se yergue a unos 10 metros de Ud. Debería: (a) echar a correr (b) trepar al árbol más próximo (c) permanecer quieto, preparado para retroceder muy despacio

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EJERCICIO 6 – EQUIPOS VIRTUALES “Póngase en los zapatos” de alguno de los miembros de su equipo e intente contestar a las siguientes preguntas. 1. ¿Cuál es la ventaja de tenerme en su equipo ¿Por qué se me necesita?

2. ¿Cuál es la perspectiva única que aporto al equipo? ¿En qué difiere mi perspectiva de la de los demás?

3. ¿Cuáles son mis preocupaciones?

4. ¿Cuáles son mis expectativas a la hora de trabajar con este equipo?

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ANEXO 1 – DEFINICIONES Y EJEMPLOS Categoría de comportamiento Proponer

Construir

Apoyar

Disentir

Definición

Ejemplos

Un comportamiento que sugiere una nueva sugerencia, propuesta o plan de acción.

“Sugiero que reduzcamos el número de guardias de seguridad en un 15%”.

“Tratemos ese tema mañana.”

Un comportamiento que normalmente toma la forma de una propuesta, pero que en realidad amplía o desarrolla una propuesta hecha por otra persona. Ya que Construir es la extensión de un plan propuesto por otro, sólo es posible después de que una propuesta haya sido emitida. No se puede construir sobre la información que otro esté proporcionando.

“…y su segunda propuesta sería incluso mejor si añadiera una reunión de avanzamiento.”

Un comportamiento que hace una declaración de acuerdo directa y consciente con otra persona, o con sus conceptos y opiniones.

“Vale, me parece bien.”

Un comportamiento que expone un desacuerdo directo o que plantea obstáculos y objeciones a la opinión de otro. Se disiente sobre problemas

“Sugieres que deberíamos conseguir dinero ahora mismo. Deja que haga algunas sugerencias acerca de cómo podríamos conseguir algo de dinero” “Si puedo profundizar en ese tema, también podríamos utilizar ese sistema para conseguir un mayor control.” “Me suena bien .” “Estupendo.” “Lo acepto’” “No. No estoy de acuerdo con eso.” “Esa idea no me gusta lo más mínimo.’” “Su tercer punto es incorrecto.” “Lo que sugiere, simplemente no va a funcionar.”

Defender / Atacar

Un comportamiento que ataca a otra persona, bien sea directamente o bien para defenderse. La actitud de defensa/ataque suele implicar juicios de valor y generalmente contiene una carga emotiva fuerte. Este comportamiento ataca a personas, no a problemas.

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“Es una estupidez.” “…y su tercer punto es una tontería o una simple mentira!” “No me culpes, no es mi culpa, es la responsabilidad de John.”

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ANEXO 1 – DEFINICIONES Y EJEMPLOS Categoría de comportamiento

Definición

Ejemplos “¿A ver si estamos hablando de la misma cosa?”

Probar comprensión

Un comportamiento que busca esclarecer si un punto anterior ha sido o no entendido. Difiere de Buscar información en el sentido de que es un intento por conseguir un acuerdo o consenso de algún tipo, y se refiere a una anterior pregunta o problema. Un comportamiento que resume o reformula, de forma compacta, el contenido de discusiones o acontecimientos anteriores.

“Hasta ahora, estamos de acuerdo en:

Resumir

“¿Entiendo que ahora estamos de acuerdo sobre esto?”

a) emprender acciones legales b) hacerlo antes de Mayo c) redactar una demanda en nombre del jefe”

Buscando información

Un comportamiento que busca hechos, opiniones, o esclarecimiento por parte de otra persona.

“¿Cuál es el plazo?” “¿Alguien me puede decir en qué página figura eso?” “¿Lo has verificado detenidamente?”

Un comportamiento que ofrece hechos, opiniones, o esclarecimiento a los demás

“Recuerdo un caso parecido el año pasado.”

“Jane, ¿algo que decir al respeto?”

Integrando

Un comportamiento que provoca opiniones o comentarios por parte de un miembro del grupo, que hasta ahora no había intervenido en la discusión.

John: “¿Qué opinas, Bob?”

Cerrando

Un comportamiento que excluye / rechaza a otra persona, o reduce su posibilidad de contribuir. La interrupción es la forma más común de cierre

Dando información

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“Hay por lo menos tres otros parecidos.” “Alfonso ha permanecido muy tranquilo. ¿Algo que añadir?”

Karl:

“Yo pienso que ...”

Karl está cerrando a Bob.


ANEXO 2 – NATURALEZA Y CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ÉXITO Un equipo de éxito está: 1. Constantemente creciendo y adaptándose al cambio 2. Subordinado al individuo para el bien de todos 3. Desarrollando fuerzas individuales a través del ejemplo y comunicación abierta 4. Usa un lenguaje corriente/desarrolla su propia terminología 5. Apoya a los miembros, gracias a relaciones sociales 6. Valorando aportaciones individuales (sólo críticas constructivas) 7. Protegiendo y representando sus miembros 8. Establece sus propios criterios de éxito 9. Establece sistemas informales de control 10. Trabaja como una meritocracia 11. Socializan juntos (formal e informalmente) 12. Controlan y evalúan sus propios resultados 13. Creando sus enemigos comunes 14. Creando sus propios héroes 15. Reduce los conflictos internamente 16. Respecta su propia jerarquía 17. Acepta la responsabilidad del equipo por fallos 18. Celebra los éxitos del equipo 19. Respeta y favorece las aportaciones de todos los miembros del equipo 20. Consigue metas conjuntas

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ANEXO 2 – LA NATURALEZA Y LAS CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO SIN ÉXITO  Espera las iniciativas de los demás  Falta de datos fiables  Sentimientos y opiniones prevalen sobre los hechos  Discusiones en pequeños grupos  Mentes cerradas  Emplea los buenos modales para ocultar los sentimientos  Planes irrealistas  No hay seguimiento después de las reuniones  Visión sólo a corto plazo  Miedo a probar lo no familiar  Rechaza los disidentes  Reuniones mal preparadas  Reuniones confusas  “Siempre se ha hecho de esta forma”  Las ideas no funcionan  No desear “pisar callos”  Falta de coordinación en sub-tareas  Falta de exigencia en medir los resultados del equipo  Personas equivocadas haciendo alo, simplemente por tradición  Protocolo  Retraimiento  Competición  Acusar los demás  Objetivos personales. El individuo antes que el grupo  Ser demasiado formal

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ANEXO 3 – GESTIONAR EL EQUIPO VIRTUAL Un equipo virtual es: “Un grupo de gente, con un propósito claro, representando una amplia variedad de funciones, especialidades e intereses, cuyos esfuerzos combinados son necesarios para la consecución de los objetivos del equipo.” Aunque la definición anterior describe una situación ideal, cuántas veces nos encontramos en equipos donde los “esfuerzos combinados” están enfocados a conseguir el “esfuerzo de equipo”. Muy a menudo la dinámica que encontramos nos remite a un grupo y no a un equipo. Los factores que listamos a continuación pueden considerarse como apoyo u obstrucción a la gestión de equipo virtuales. Compruebe cuáles son los factores que son positivos (+) o negativos (-). Añada libremente otros factores que haya podido descubrir. +

-

__

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El lastre del pasado referente a “trabajo en equipo”

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Distintos perfiles entre miembros del equipo

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__

La misión de LA EMPRESA.com y de su departamento en particular

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__

Su conocimiento técnico

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__

Comunicación entre miembros del equipo, procesos, herramientas, deseos.

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__

Actitud de equipo en lugar de “ser equipo”

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__

Su nivel de autoridad para tomar decisiones concerniendo el equipo

__

__

Conocimientos técnicos de los miembros del equipo

__

__

Habilidades requeridas por parte de los miembros del equipo

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__

Capacidad para recompensar los miembros basándose en un éxito de equipo

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__

Carga de trabajo

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__

Su background y experiencia

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Módulo 7 Herramientas de gestión de problemas

OBJETIVOS GENERALES Día tras día, tenemos que resolver muchos problemas. Si disponemos de una metodología estructurada, podremos hacerlo mejor y más rápidamente. En este módulo, practicaremos técnicas para resolver problemas de forma práctica.

OBJETIVOS DEL MÓDULO Listar las 6 etapas del proceso de resolución de problemas Ser capaces de mostrar el uso efectivo de dos técnicas como mínimo Demostrar el uso efectivo del proceso de resolución de problemas


SELECCIONAR EL PROBLEMA Puntos clave 1. Seleccionar el problema o problemas que nos permitan hacer algo para resolverlos 2. Si necesario, reduzca el problema principal en problemas más reducidos. Esto resulta muy útil si p.e. el problema es de tipo: “Mala comunicación ..:”. Tenga en cuenta qué es la comunicación, quién está implicado. En resumen, sea más específico. 3. Seleccione el problema teniendo en cuenta los siguientes criterios.  Hasta qué punto su equipo tiene control sobre el problema  La importancia del problema  La dificultad de tratar el problema y el gasto que requerirá  La rentabilidad global de la operación  ¿Dispone de los recursos necesarios para resolver el problema? Defina el problema lo más precisamente posible Escriba su “estado deseado” o objetivo

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA ELEGIR PROBLEMAS Puntos clave Brainstorming Una idea desarrollada por Alex Osborn, un ejecutivo de publicidad. Anima a un grupo de personas a proponer ideas espontáneas y a construir sobre las aportaciones de los demás. Como técnica, se puede emplear para producir una lista de ideas, en aras de generar el máximo número de ideas y soluciones como sea posible. Normas: No se evalúan las ideas de los demás. Provoque ideas nuevas, del tipo que sean. Construya sobre las ideas de los demás. Busque la cantidad de ideas, no la calidad.

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Cómo: Un facilitador acuerda el objetivo de la sesión y las normas. Entonces el facilitador anima el grupo a participar con sus ideas. Hay que apuntar todas las ideas. Suele haber de tres tipos. “Por libre” donde los miembros del equipo expresan sus ideas sin lógica. “Por turnos” cada miembro uno por uno “Personal” cada miembro escribe sus ideas en trozos de papel o Post-it

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA ELEGIR PROBLEMAS Puntos clave Hojas de clasificación de criterios Es una técnica que ayuda el equipo a conseguir un consenso, identificando criterios y ponderándolos. Como técnica, se puede utilizar para elegir un problema o para elegir una solución. Cómo: Decida qué factores o criterios han de tomarse en cuenta 1. Acuerde una definición común 2. Decida qué ponderación adoptar. P.e. una escala del 1 al 5, o del 1 al 3 (ver ejercicio 2) 3. Discuta cada casilla en la hoja, hasta llegar al consenso. Es mejor considerar todas las opciones y ponderarlas en base a un criterio particular. 4. Finalmente, sume las puntuaciones y busque el consenso

ENCONTRAR LA CAUSA Puntos clave Habiendo especificado y recolectado la información necesaria a la resolución del problema, el equipo identifica las causas clave del problema. Debe recordar que debe actuar acorde con la información recolectada.

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Cómo:  Confirmar que el problema existe validando información  Identifique las causas potenciales gracias al diagrama “causaefecto”  Seleccione las causas más probables  Repase su exposición del problema –¿Parece viable su “estado deseado”?  Apunte la información de forma lógica, mostrando la relación entre causa y efecto

TÉCNICA PARA ENCONTRAR LA CAUSA Puntos clave También conocido como raspa de pez (a causa de su forma), los diagramas de Ishikawa fueron así nombrados en honor a su inventor, el estadístico japonés Dr Kaoru Ishikawa. El análisis se muestra bajo un diagrama. Es una forma sistemática de buscar causas y efectos. Los efectos pueden ser problemas o resultados Cómo emplear el análisis Causa-Efecto  Escriba los factores principales que contribuyan al efecto al final de las espinas principales.  En cada una de las principales espinas, escriba los factores específicos que el grupo considera como causa. Para identificarlos, el grupo puede emplear el brainstorming o cualquier otra técnica.  Identificar los factores (o combinación de factores). Colecte más información para verificar las relaciones causa-efecto Cuando emplear el análisis de causa-efecto  Para identificar y verificar los factores que están causando el problema. Identificar qué factores deben estar presentes a la hora de recomendar una solución.

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CREAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS Puntos clave Elementos clave de esta etapa: 1. Repase los resultados de las dos etapas anteriores y explore cómo las causas del problema pueden ser eliminadas a la vez que las fuerzas negativas pueden ser minimizadas 2. Use brainstorming para generar ideas “laterales” a la vez que ideas más tradicionales. 3. Use experiencia pasada para comparar este problema con alguno que ya haya encontrado anteriormente. 4. Clarifique las sugerencias; lo que significa que el facilitador o líder debe asegurarse que los miembros del equipo tienen un conocimiento común de las sugerencias propuestas antes de ir al paso siguiente 5. Involucre a gente ajena al equipo para obtener su visión de cómo enfocar el problema –a veces estamos demasiado cerca del problema...

ELIJA Y PLANIFIQUE LA SOLUCIÓN Puntos clave Elementos clave de esta etapa 1. Use el método de clasificación de criterios, o cualquier otro sistema para conseguir alcanzar un consenso. 2. Proponer acciones necesarias para implementar la solución escogida. a.

Divida en etapas secuenciales

b.

Asegúrese de que cada uno conoce su papel

c.

Establezca controles

d.

Defina un plan alternativo

Construya un plan de evaluación, para determinar hasta qué punto nos hemos acercado al “estado deseado”.

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IMPLEMENTE EL PLAN Y ANALICE EL IMPACTO DE LA SOLUCIÓN Puntos clave Elementos clave de esas etapas Siga el plan acordado en la etapa 4 y emplee con rigor el sistema de control Los planes pueden fallar por falta de compromiso, asunciones muy débiles, y falta de comunicación. Téngalo en cuenta y actúe. “Cierre el ciclo” analizando los resultados propuestos en el “estado deseado” definido en la etapa 1. Compruebe si han surgido nuevos problemas Documente y archive el proceso y el impacto de la acción

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EJERCICIO 1 – SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO La situación Son más o menos las 10 de la mañana, a mediados de Julio y su avión acaba de estrellarse en pleno Sahara. El Cessna, con los cuerpos del piloto y copiloto, ha quedado calcinado. Sólo ha quedado la carcasa. Ninguno de vosotros ha resultado herido. Antes del crash, el piloto no pudo informar a nadie de su posición. Sin embargo, a simple vista, estáis más o menos unos 100 km fuera de ruta. Antes del crash, el piloto tuvo tiempo de indicaros que estabais más o menos a unos 110 kms Sur-Suroeste de un campamento minero, que resulta ser el lugar habitado más cercano; y que bajo ningún concepto deberíais abandonar el área del crash. La zona inmediatamente circundante es llana, y salvo algún cacto aislado, totalmente árida. El último parte meteorológico os informó de que cerca del suelo, la temperatura puede ascender hasta los 60º. Estáis vestidos de forma veraniega –camisas de manga corta, calcetines y zapatos de ciudad. Todos tenéis un pañuelo. En total, en vuestros bolsillos, disponéis de 28 € en calderilla, 250 € en billetes, una cajetilla de cigarrillos y un bolígrafo. El Problema Antes de que se incendiara el aparato, pudisteis rescatar una serie de artículos del avión. Su tarea consiste en clasificar esos artículos dependiendo de su importancia para su supervivencia, siendo 1 el más importante, y 15 el menos importante. Asuma que el número de supervivientes es el mismo que el de su equipo del módulo y que el equipo ha decidido permanecer juntos.

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SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO Artículos

1. Su ranking

2. Ranking de expertos

1. Linterna 2. Navaja 3. Mapa aéreo de la zona 4. Impermeable de plástico 5. Brújula 6. Vendas y compresas 7. Pistola cargada 8. Paracaídas blanco y rojo 9. Bote de sal 10. 1 botella de agua por persona 11. Un libro acerca de “Animales comestibles en el desierto” 12. 1 par de gafas de sol por persona 13. 2 botellas de vodka finlandesa 14. 1 abrigo por persona 15. Un espejito de cortesía TOTAL

EJERCICIO 2 – EL CASO DE JUAN DIEGO Sois un grupo de consultores a los que se les ha pedido que: - Hagan recomendaciones - Resuelvan un determinado problema. Su grupo tiene 45 minutos para: 1. Ofrecer un plan para arreglar la situación

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Diferencia

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2. Su equipo ha de conseguir lo mejor para la empresa y para los afectados por la decisión.

EL ASUNTO JUAN DIEGO Un fabricante Francés de equipo electrónico, la Corporación Eléctrica, construyó una planta en un pequeño pueblo alemán. La planta empezó a operar con unos setenta-cinco operarios y ocho empleados en plantilla. Un empleado de una tienda de reparación de instrumento eléctrico local, Juan Diego, fue contratado para mantener las luces, el aire acondicionado, el generador, planta de vapor y equipo diverso. La planta se fue ampliando durante los años siguientes, y en siete años, llegó hasta tener unas 400 personas en la fábrica. Los deberes y responsabilidades de Juan Diego se ampliaron proporcionadamente. El descubrió que era requerido a menudo para trabajar horas extraordinarias y era llamado frecuentemente a la planta durante la noche para hacer reparaciones. El, concienzudamente, realizaba su trabajo sin queja y era un empleado leal y dedicado. Hombres adicionales eran sumados ocasionalmente al departamento de mantenimiento y Juan Diego fue contratado como Supervisor Mantenimiento de Planta, con un buen sueldo, y con la responsabilidad de dirigir el esfuerzo de siete subordinados. El director de planta pronto se dio cuenta que Juan Diego todavía prefería personalmente hacer reparaciones con su equipo, antes que dirigir los esfuerzos de sus subordinados. Juan Diego fue llamado ante el director de planta para discutir acerca de la naturaleza de su posición nueva. Se le dijo que el trabajo del departamento de mantenimiento había crecido en complejidad y responsabilidad con la expansión de la planta. Un supervisor tiene la responsabilidad seleccionar buenos subordinados, formar esos subordinados para mantener la maquinaria y asegurarse de que el trabajo se hace de una manera eficaz. Juan Diego acordó aparecer cada día con la indumentaria de un supervisor, camisa blanca y lacito, y para realizar las funciones de un supervisor.

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El director de planta se desilusionó, cuando supo en los meses siguientes que Juan Diego era supervisor, pero sólo en titulo. Otros jefes de departamento se quejaban de que la maquinaria necesitaba reparaciones y muy a menudo el trabajo programado había sido retrasado a causa de problemas con la maquinaria. Se le comentó que cuando los encargados de reparación del departamento de mantenimiento eran llamados, la mayoría de las veces, eran incapaces de completar el trabajo sin llamar a Juan Diego personalmente. Juan Diego había vuelto a sus vaqueros tras descubrir que su camisa blanca acabada hecha un asco, después de una reparación sobre una maquina aceitosa. Un jefe de departamento informó al director de planta que Juan Diego era dominante en todo lo referente a maquinaria, tomaba mal que otros hicieran reparaciones, y rechazaba delegar responsabilidades para reparaciones a subordinados. Juan Diego prefería trabajar largas horas extraordinarias; volviendo a la planta en horas tempranas de la mañana. El había vacilado también a la hora de seleccionar y formar a subordinados competentes. Al director de planta, a la hora de tener que tomar una decisión, se le recordó que Juan Diego era un empleado valioso, habiendo dedicado muchos años a la planta y habiendo mostrado una gran lealtad. Despedir o degradar un hombre así sería una triste forma de recompensar dicha lealtad.

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HOJA DE SELECCIÓN DE SOLUCIÓN Instrucciones – En las casillas en cabeza, apunte las soluciones que su equipo ha elegido. A continuación, valórelas empleando la columna izquierda. Cuanto más alta la puntuación, más probabilidad que la solución se pueda implementar con éxito. Solución Control 1

2

3

4

Bajo

5 Alto

Adecuado 1

2

3

4

Bajo

5 Alto

Disponibilidad recurso 1

2

3

4

Bajo

5 Alto

Tiempo 1

2

3

4

Bajo

5 Alto

Rentabilidad 1

2

3

4

Bajo

5 Alto

Aceptabilidad 1

2

3

4

Bajo

5 Alto

Total Puntos Control – Hasta qué punto la implementación de la solución está en manos de su equipo Adecuado – Hasta qué punto satisface la solución el problema tal cómo se planteó. Recursos – Hasta qué punto los recursos (dinero, gente, ..) que necesitamos estarán a nuestra disposición . Tiempo – Una estimación del tiempo que tomará resolver el problema Rentabilidad – Resultados esperados (análisis coste/beneficio) Aceptabilidad – Hasta qué punto la gente implicada aceptará la solución; y cómo va la organización a aceptar la implementación

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PLAN PERSONAL ¿Cuáles son los temas tratados en el módulo que piensa utilizar en su trabajo?

¿Cuál piensa que será su impacto?


¿A quién va a involucrar en ese plan de acción y cuándo?

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Módulo 8 Creatividad

OBJETIVOS GENERALES Los innovadores y creadores tienen cada vez más valor para nuestro negocio. Este módulo le dará las habilidades para desarrollar el potencial creativo que se oculta dentro de cada uno de nosotros. Sienta su capacidad creativa y libérela con nosotros...

OBJETIVOS DEL MÓDULO Al finalizar este módulo, sabrá cómo:  Identificar las 3 principales barreras a la creatividad 

Emplear 4 técnicas distintas para estimular la creatividad



Explicar las 6 fases de la creatividad

 Presentar una innovación respetando la estructura presentada en este módulo

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DEFINICIONES Puntos clave La creatividad consiste en: Desarrollar una idea nueva Algo original con un valor potencial La innovación consiste en: La aplicación práctica de esa idea El proceso que transforma esa idea en algo de valor para los demás

BARRERAS A LA CREATIVIDAD Puntos clave Algún dato: Todos tenemos creatividad. Se ha demostrado (finales de los 40s) que con 5 años de edad, un 90% de nosotros somos creativos. Sin embargo, cuando alcanzamos los 45 años, ese porcentaje se desploma hasta un 5%. ¿Por qué? Las barreras a la creatividad son actitudes negativas, miedo al fracaso, asunciones, exagerada confianza en la lógica, etc... Proceden del lado izquierdo del cerebro (para los zurdos, del lado derecho), según el Premio Nóbel Dr.Sperry y su teoría del cerebro particionado. El lado izquierdo es lógico y analítico. El derecho es imaginativo, creativo e intuitivo. Son el lado izquierdo y nuestras vivencias que hacen que a medida que crecemos, crezcan esas barreras.

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ROMPIENDO LAS BARRERAS Puntos clave ¿Cómo rompemos estas barreras? Las costumbres –haga cosas distintas. Un distinto trayecto para ir al trabajo, ir a nuevos restaurantes, etc... Miedo al fracaso –explore las peores implicaciones del riesgo que está asumiendo: “¿Qué es lo peor que me podría pasar? ¿Qué haría en ese caso?”. Es decir, tenga algo de perspectiva Presión excesiva –equilibre el trabajo y la vida personal. Coma, duerma bien y haga ejercicio. Las asunciones –reflexione antes de hablar. Pregúntese: “¿Cuáles son las asunciones que estoy haciendo? ¿Qué otras explicaciones para esta situación?

ESTIMULAR EL PENSAMIENTO CREATIVO Puntos clave Técnicas: Los Post-it – usando Post-it para recordar sus ideas acerca de algunos temas. Péguelos en la pared. Ya los ordenará cuando haga falta. No se aceptan críticas. Palabras al azar – elija una palabra (previamente asociada a un número) al azar y relacione esta palabra con el problema o reto que desea “Es como...” emplee analogías o metáforas para desarrollar su pensamiento. Mapas cerebrales. Con esta técnica visual, parta de un tema central y vaya conectando nuevas líneas a medida que las ideas vayan surgiendo.

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FASES DE CREATIVIDAD Puntos clave Las fases: Preparación –busque y recopile información en el área de creatividad Inmersión –involúcrese en el problema, reto, o situación Distracción –deje que el subconsciente trabaje solo Generación –genere ideas Evaluación –evalúe esas ideas compartiéndolas, probándolas y verificando las asunciones Aplicación –aplique esa solución y mida los resultados.

PRESENTE SU IDEA Puntos clave Técnica R.A.P. (Research, Arrange, Present) Research –investigue el impacto que su idea pueda tener sobre los demás, verifique y actúe en consecuencia Arrange –recopile datos e información interna y externa, y tenga en cuenta su audiencia. Present –empleando la estructura: Situación actual Vista general de la solución / idea Implicaciones en términos de inversión y beneficios Riesgo vs resultados Plan de acción Conseguir compromiso para el paso siguiente 156 LibrosEnRed


EJERCICIO 1 – EJERCICIO DEL GLOBO Haga grupos de 3 –asumiendo que hay 12 participantes. Dos grupos observarán mientras dos grupos hacen el ejercicio. Para los que hacen el ejercicio, coloque un globo inflado en una mesa, a un mínimo de 1.5 metros del grupo. Cada participante empleará los recursos disponibles. Los grupos participantes elegirán a una persona para que en un máximo de 10 minutos consiga coger el globo sin moverse de su sitio. Al finalizar el ejercicio, un pequeño debriefing acerca de lo que han visto y experimentado.

EJERCICIO 2 – EJERCICIO DE LOS NUEVE PUNTOS INSTRUCCIONES Con sólo cuatro líneas rectas, debéis conectar los 9 puntos; eso sin levantar el bolígrafo. Si les resulta difícil, revise las asunciones. Siendo ya muy creativo, lo puede conseguir incluso con tres líneas.

EJERCICIO 3 - POST-IT AUTOMÁTICO INSTRUCCIONES  Cada participante recibe una docena de Post-it  Ahora elijan un problema, reto u oportunidad sobre el que trabajar, de la lista que ha preparado su grupo.  Se les recuerda el objetivo de este ejercicio.  Se les concede 5 minutos para producir el máximo de ideas.  Una idea –Un Post-it  Transcurridos los 5 minutos, pegar los Post-it en el Flip-Chart  Para finalizar, agrupar las ideas por similitud. 157 LibrosEnRed

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EJERCICIO 4 – PALABRAS AL AZAR Esta es una de las más comúnmente empleadas técnicas de creatividad. Su popularidad proviene de dos condiciones: es muy fácil de usar y es muy efectiva. El riesgo puede ser que se convierta en su principal herramienta de creatividad y que le acabe conduciendo al estancamiento. Así que recomendamos que la utilice, pero no de forma sistemática. Recuerde que hay más herramientas a su disposición. Esta técnica requiere seleccionar una palabra al azar (lógicamente) y emplearla como un estímulo para alejar su pensamiento del problema inmediato. Una vez seleccionada la palabra, haga una lista de todas las asociaciones de ideas que vayan brotando de su mente. No hace falta que exista lógica Habiendo generado una lista de todas las relaciones entre la palabra inicial y las que han surgido, intente relacionarlas con el problema que le ocupa. Acepte todas las ideas que surjan como consecuencia de este proceso.

CÓMO BUSCAR UNA PALABRA AL AZAR Elija un número entre 1 y 40, y luego examine la lista adjunta 1. Jabón

11. Granja

21. Carbón

31. Huracán

2. Ratón

12. Ordenador

22. Camello

32. Reloj

3. Nube

13. Jazz

23. Diario

33. Balón

4. Cabello

14. Sombrero

24. Abogado

34. Sarao

5. Helado

15. Tarjeta de crédito

25. Cigarrillo

35. Zapato

6. Cohete

16. Iglesia

26. Juguete

36. Raíz

7. Impuesto

17. Tienda

27. Nieve

37. Cuchillo

8. Cama

18. Hamburguesa

28. Paracaídas

38. Humo

9. Rueda

19. Libro

29. Puerta

39. Presidente

10. Rana

20. Bascula

30. Grifo

40. Botón

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PALABRA AL AZAR – EJEMPLO EL PROBLEMA Empezamos planteando el problema. ¿Cómo mejorar la atención al cliente en nuestra tienda ¿ Note que el planteamiento es directo, específico e incluye “¿Cómo....??”

LA PALABRA Columpio Ahora alejémonos del problema y concentrémonos en la palabra. ¿Qué nos inspira? Jardín, juego, barco, cuerdas colgando, cuerdas trenzadas, vestidos de flores, parasoles, puentecito sobre un canal, sol de verano. Algunas asociaciones son directas, otras son menos evidentes. Los vestidos floreados y los parasoles se refieren a una pintura de una mujer en un columpio. La relación Ahora vuelva a su problema y piense cómo pueden ayudarle las asociaciones. Esta es la parte más difícil, pero con la experiencia lo tendrá más fácil. Aquí tiene algunos ejemplos (recuerde, estamos intentando mejorar el servicio al cliente). XXX Jardín

Organice una barbacoa, monte un área de descanso y ocio fuera de la tienda

Jugar

Diviértase en el trabajo.

Feria

Una visita de todo el equipo a un parque temático.

Cuerdas trenzadas

Un entorno agradable.

Vestidos largos

Cambie los uniformes de utilitarios a divertidos. Un sorteo entre clientes recompensado con unas vacaciones

Puentecito sobre un canal l

Construya puentes entre la dirección y los empleados, con reuniones para generar ideas.

Note que no ha utilizado todas las asociaciones y cada una puede ser utilizada varias veces. Las relaciones pueden ser indirectas, tal como pasar de “jardín” a “club de jardineros” a “club de socios”… etc…

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EJERCICIO 5 – “ES JUSTO COMO...” Esta técnica emplea analogía y metáforas para desarrollar su pensamiento. Para conseguirlo, debe asociar su problema a un evento o un objeto. Entonces empiece a resolver su problema como si se tratara de ese nuevo evento (u objeto). Es importante que no elija un evento (u objeto) por la similitud con el problema que le preocupa. Tiene que elegir algo que le obligue a pensar. Por ejemplo, supongamos que su problema es parecido a un partido de fútbol. Pruebe a forzar similitudes entre su problema y un partido de fútbol. ¿Quiénes son los jugadores? ¿Quiénes son los aficionados? ¿Qué es el equivalente a la pobre pelota que recibe patadas de un lado para otro? ¿Qué es el gol? ¿Quién o qué hace el papel de árbitro? ¿Quién entrena, dirige y paga el partido? Busque cualquier similitud y pregúntese qué haría en ese mundo del fútbol para aportar una solución a su problema. No intente aún buscar racionalidad. Recuerde que éste es un proceso irracional. Una vez que haya recolectado todas las ideas posibles, ya será hora de estructurarlas para darles una salida práctica.

INSTRUCCIONES En grupo de 4 participantes, elija un problema, reto u oportunidad de la lista que ha generado su grupo y siga los pasos siguientes. Cree analogías: El problema X es como…. Elija lo que a su juicio son las 3 mejores analogías. Las 3 que reflejen su problema de la manera más precisa. Entonces, intente resolver la analogía generando una lista de ideas Ahora, transfiera esas soluciones a su problema inicial.

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EJERCICIO 6 – MAPA CEREBRAL PRODUCIR UN MAPA CEREBRAL Emplee una hoja de papel, apaisada. Idealmente, pegada en la pared con bastante espacio alrededor. Si le falta papel, añada más hojas, pero asegúrese que siempre dispone de espacio suficiente para poder trabajar. Comience en el centro dibujando una caja con el título del mapa. Las categorías principales irradian a partir de ahí; las sub-categorías a partir de esas, y así sucesivamente, extendiéndose a partir del centro. Escriba con un rotulador, de forma legible. Resalte los distintos grupos con rotuladores de distintos colores… Haga mapas segundarios si aparece un nuevo tema, en lugar de intentar forzar meterlos en las ramas principales, si no encajan en la lógica general. Tenga claro si emplea el mapa como una ayuda para generar ideas o como una herramienta de consolidación. En este último caso, vale la pena el intentar construir un esquema lógico. Sin embargo, para la generación de ideas, es la creatividad la que prima, y no la lógica. Desarrollar un mapa mental

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Para conseguir un diagrama utilizable, puede necesitar varias iteraciones. Empiece generando un modelo radial de ideas, empleando sub-ramales para las variaciones sobre un mismo tema. Luego, subraye en color las ideas relacionadas. Si necesario, vuelva a dibujar el diagrama inicial, agrupando las ideas relacionadas para resaltar los grupos de ideas. Puede emplear “globos” para agrupar las familias de ideas y resaltarlas. Estos diagramas son muy fáciles de entender y de recordar, y pueden servir de “chuleta”, como una herramienta de clasificación y selección...

GRUPOS DE POST-IT Los Post-it que se produjeron en el ejercicio anterior deberían agruparse por grandes temas. Se descartarán los duplicados. Incluso se puede resumir un “globo” si pensamos de una mejor definición que las que aparecen en los Post-it. Una vez que ha pillado el truco de dejar su mente flotar en este mapa, puede emplear esta técnica tanto para temas personales como profesionales. Algunos directivos emplean la técnica cuando han de presentar algo y no han tenido tiempo para prepararse. Se pueden emplear para decidir la estructura de un equipo de proyecto, o para visualizar los objetivos anuales y tenerlos permanentemente a la vista. Cree su propio mapa mental A continuación, experimente con su propio mapa mental. Piense acerca de un problema complejo en su vida y dibuje un mapa mental. Emplee pequeños dibujos e ilustraciones (sea inventivo: Emplee pequeños dibujos y distintos colores).

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EJERCICIO 7 – TEATRO MENTAL CREATIVO INSTRUCCIONES Este ejercicio requiere de dos personas, una para guiar el proceso y otra para participar. Paso 1. Los participantes empiezan seleccionando un problema específico para el que desearían una visión exterior distinta. Paso 2. El guía lee cuidadosamente el siguiente guión. Guía. “Póngase confortable, sentado o recostado. Cierre sus ojos y concéntrese en su respiración. Respire despacio y hondo. Cada vez que expela, piense en la palabra RELAX. Aleje cualquier tensión física y siéntase relajado. Ahora, cuando yo cuente de 10 a 1, imagínese en un ascensor, y los números de los pisos van pasando (cuente despacio 10-9-8-7-6-5-4-3-2-1). Cuando salga del ascensor, va a entrar en una habitación muy especial. Es su habitación de CREATIVIDAD, decorada según su propio gusto y se siente inmediatamente en su propia casa. En ese momento, llaman a la puerta; es su CONSULTOR CREATIVO. Esta persona puede ser alguien elegido por Ud. para ayudarle. O, al contrario, puede ser alguien que su propio subconsciente haya elegido sin avisar. Sea cual sea el caso, este CONSULTOR es el símbolo de su potencial creativo (Pausa...) Ahora escuche cómo llaman a la puerta; vaya y reciba a su CONSULTOR (Pausa). Abra la puerta (Pausa...) Invite a su CONSULTOR y explíquele su problema en detalle. Pregúntele ayuda y consejo. Preste atención a lo que le diga. Sea receptivo a ideas y sugerencias. Esté pendiente y atento. Pídale una palabra que le pueda

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ayudar a resolver su problema. Escuche con atención. Si no “oye” nada, vacíe su mente y deje que la primera palabra que oiga sea su clave. No se preocupe si no ve ninguna conexión evidente entre esa palabra y su problema. Simplemente acepte lo que venga como si tuviera algún valor oculto (Pausa...) Ahora, déle las gracias a su CONSULTOR y despídale. Eche un último vistazo a su habitación y piense en la palabra que le han dado mientras deja la habitación y vuelve a meterse en el ascensor. A medida que vaya contando de 1 a 10, sienta cómo está volviendo a la realidad. (Cuente despacio 1-2-34-5-6-7-8-9-10). Abra los ojos y diga la palabra clave. Etapa 3. Escriba esa palabra en una hoja de papel. Acto seguido escriba los pensamientos que le vengan en mente. Relacione esa palabra con su problema. Emplee el método de libre asociación y escriba sin parar durante 5 minutos como mínimo.

EJERCICIO 8 – PASEOS CREATIVOS INSTRUCCIONES Ante todo, se le va a pedir que seleccione un problema o reto de su particular lista. Acto seguido inicie un paseo imaginario de unos 5-10 minutos por un lugar de su elección (puede ser un museo, un río, una selva...). Deberá recordar lo que ha estado viendo escribiéndolo en la primera de las tres columnas del formulario. Entonces, deberá dibujar analogías entre lo que vio y su problema o reto. Esto debería figurar en la segunda columna. Acto seguido, deberá reflexionar sobre las relaciones (en el segundo paso) con su problema. Básicamente, intentando relacionar esta comprensión de la relación con la resolución de su problema. Esto puede resultar difícil y requiere una buena dosis de suerte y de intuición. La exploración de esas analogías muchas veces conduce a la generación de ideas.

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Por fin, se le pedirá que comparta sus descubrimientos, sentimientos y soluciones con su grupo y se apoye en las experiencias de los demás.

EJERCICIO 9 – VENDER SU IDEA… INSTRUCCIONES Sois un grupo de innovadores dentro de la empresa, y que han tenido una idea para mejorar parte de un proceso. Se les da 10 minutos para ponerse de acuerdo en la idea. Puede estar relacionada con los anteriores ejercicios. Este ejercicio le pedirá que prepare respuestas (15 minutos) a las siguientes dos preguntas y luego las presente al resto del grupo en 5 minutos. Pregunta 1 ¿Qué investigación va a emprender antes de vender su idea al resto del grupo (tenga en mente lo que necesita averiguar y a quien ha de presentar)? Pregunta 2 ¿Cómo va a estructurar su presentación (piense en la estructura y el formato)?

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VENDER SU IDEA - CHECKLIST Observación

S, N o N/C

¿Ha entendido cuáles son las posiciones de sus interlocutores? ¿Ha empleado fuentes externas para conseguir información? ¿Ha conseguido asesoramiento previo por parte de algunos posibles apoyos? ¿Ha intentado entender la postura de los que puedan estar en contra de su idea? ¿Ha mostrado cómo la idea puede apoyar la estrategia de la empresa?





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Módulo 9 Negociación

OBJETIVOS GENERALES Cada día, dentro de LA EMPRESA, independientemente de donde esté trabajando, deberá influir en alguien y negociar algo. Puede tratarse de un cliente, un jefe o un colega. Este módulo le aportará las habilidades para negociar de tal forma que todos –incluido Ud.– acaben satisfechos con el resultado de la negociación.

OBJETIVOS DEL MÓDULO Conocer las fases de una negociación eficaz Explicar los 5 comportamientos clave de un negociador de éxito Conocer las actitudes que evitar cuando negociando Demostrar el uso efectivo de un planning y comportamientos de negociación


¿QUÉ ES LA NEGOCIACIÓN? Puntos clave Negociación –“Una actividad que busca conseguir un acuerdo entre dos o más partes con posturas a priori distintas” ¿Cuándo? –Cuando un resultado mutuo esperado podría identificarse como p.e. “Desearía comprar su producto a un precio que nos pareciera conveniente a ambos” Oportunidades para negociar:  Precio  Servicio  Entrega  Plazos, etc Resultado esperado – Win/Win. Es decir, que ambas partes están satisfechas con el resultado

EJERCICIO (1) PADRE E HIJA Puntos clave  Escuchar para entender el punto de vista del otro  Preguntar para calificar y comprender el punto de vista del otro  Exponer su postura con claridad y fundamento  Estar preparado para cambiar su postura si aparece alguna razón aceptable

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EL PROCESO EN 7 ETAPAS Puntos clave Planificar  Crear el Entorno  Establecer objetivos y resultados aceptables  Pujar - Ofertar  Negociar concesiones  Conseguir un acuerdo  Cierre

PLANIFICACIÓN PARA NEGOCIACIÓN Puntos clave ¿Qué deberíamos tener en cuenta?  Opciones: ¿Qué resultado busco obtener? ¿Cuáles debería buscar / me gustaría obtener? ¿Qué resultados están buscando los Otros?  Zonas de entendimiento: Busque áreas comunes  Corto o Largo Plazo: Los negociadores normales se concentran en los resultados inmediatos. Los negociadores avezados se preocupan por los resultados a largo plazo.  Fijar límites: Conocer los límites de lo que está preparado a conceder. Piense en cómo podría hacer que sus concesiones parecieran valiosas para la parte contraria.

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 Controlar: Tenga en cuenta los posibles topes. Esté preparado para ir concediendo a cambio de controlar la negociación.  Conseguir acuerdo: Reconocer señales verbales y no-verbales que indican que estamos cerca del acuerdo. Resumiendo para confirmar.  Cierre: “Esperando el pedido”

ENTORNO DE NEGOCIACIÓN Puntos clave Deseamos crear un entorno de Win/Win Un negociador hábil tiene la correcta: ActitUd.  Conserva la calma cuando los demás parecen desrazonables  Se disculpa por errores –esto puede desarmar al oponente  Nunca defensiva –puede debilitar su imagen ante el oponente  Demuestra consideración por el Otro y busca áreas de acuerdo  Es honesto –se detectaría enseguida su falta de honestidad  Amistosa –una sonrisa puede allanar el camino hacia una solución satisfactoria  Asertiva –ni agresiva ni pasiva Habilidades  Escucha activa  Preguntar –para probar comprensión, mantener el control, hacer aflorar preocupaciones, descubrir áreas de compatibilidad  Clarificación –de los principales temas, para preparar el acuerdo final  Cierre

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Conocimiento  De los temas  De la parte contraria y de sus necesidades –Expresadas/Implícitas/ Ocultas/Desconocidas  De la competencia –análisis DAFO

ESTILOS Y COMPORTAMIENTOS Puntos clave Comportamientos positivos  Mostrar simpatía por los puntos de vista del otro  Defender su postura con hechos y de forma neutral  Explicar el porqué y dar las razones - - por la aclaración que va a hacer - - cuando desacuerdo, antes de manifestarlo  De forma permanente, pruebe, reformule y resuma  Preguntar constantemente  Muestre sinceridad en lo que dice y hace Comportamientos que evitar  Insultos directos o implícitos  Auto-alabanzas  Inmediatas contra-propuestas  Ocultar sus sentimientos acerca de cómo van avanzando las negociaciones  Sobre-adornar sus argumentos

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CREAR EL ENTORNO Puntos clave Estilos de negociación: Push (presionante)  Sugiriendo – Proponer, hacer una oferta  Dando razones –Exponiendo los argumentos a favor y en contra  Exponiendo expectativas –¿Qué espera de los demás?  Juzgando –Formando y dando una opinión (positiva o negativa)  Ofrecer incentivos –Declarando que desea regalar algo para animar al Otro a reaccionar.  Presionar –insistir en resultados indeseados, ofreciendo acuerdos Pull (abierto)  Preguntando –Pidiendo y aceptando puntos de vista de los Otros  Información en confianza –Exponiendo sus propias necesidades  Sentimientos de confianza –Confiar, decir algo en total confianza  Reflexiones empáticas –Expresar las vistas del Otro con sus palabras  Apoyando –Dándole fuerza al otro, ayudándole con su aprobación y apreciación Join (“consensuante”)  Probando consenso –Averiguando si existe un acuerdo general  Resumiendo –Haciendo una lista de los puntos expuestos por ambas partes  Visualizando –Imaginando y describiendo cómo serían las cosas en caso de acuerdo Part (Rompiendo)  Aplazar –Interrumpir las negociaciones hasta una fecha posterior  Pidiendo un receso –Una breve pausa para poder discutir con sus asesores 173 LibrosEnRed

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CREAR EL ENTORNO (SIGUE) Puntos clave Win –Efectos negativos por exceso de “push”  Atacando –Criticando con fuerza, siendo agresivo  Rechazando –Rechazando si escuchar  Insistiendo –Siendo enfático, forzando,  Patronizando –Tratar de forma condescendiente  Asumiendo –Siendo exageradamente confiando o arrogante  Bloqueando –Cerrar, poner fin a una discusión abierta Lose –Efectos negativos por exceso de “pull”  Concediendo –Admitiendo que el Otro tiene razón, aceptando el fracaso  Siendo conservador –Siendo guiado por reglas y costumbres, sin cuestionarlas  Suplicando –Pidiendo con demasiado ahínco o tensión  Revelando –Descubriendo su postura, revelando demasiados hechos y opiniones Lose –El fallo puede proceder de alguno de los arriba mencionados:  “Evitación” –Fallo en hacer aflorar o en tratar los problemas reales  Dogmatismo –Rigidez a la hora de salir de la “trinchera

EXIGENCIAS Y ACUERDOS Puntos clave  Do (SI)  Reformule los puntos de vista del otro, pero con sus palabras  Muestre que está escuchando y entendiendo su punto de vista 174 LibrosEnRed


 Esté atento a las señales verbales y no-verbales  Pida un receso si necesario Satisfacer necesidades:  Expresadas  Implícitas  Ocultas o secretas  Desconocidas X Don’t (NO)  Emplee comportamientos negativos; p.e. interrumpiendo, acusando, atacando, vanagloriándose de marcar puntos, sarcasmo  Introduzca una petición nueva al final

PUJAR - OFERTAR Puntos clave  Puje únicamente cuando tenga claro cuales son los objetivos mínimos  Emplee señales verbales y no-verbales para marcar el ritmo  Puje alto y justifique  Puje brevemente y con confianza  Reformule su oferta para clarificar y ganar tiempo  Explore las razones ocultas detrás de cualquier conflicto o desacuerdo  Si los desacuerdos no se pueden resolver de inmediato, esté preparado para aceptar: - Retomar la negociaciones más tarde - Reconsiderar su oferta inicial

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CONCESIONES Puntos clave  Evite hacer la primera concesión  Cuestione la postura del Otro  Pruebe el deseo del Otro de moverse  Valore todo lo que conceda al Otro  Plantee sus condiciones antes de hacer sus concesiones. P.e. “Si haces esto … entonces yo ….”  Re-negocie un tema aceptado si le permite conseguir el objetivo final

CONSEGUIR ACUERDO Puntos clave Se puede conseguir un acuerdo sobre puntos separados tanto durante la negociación como al final. Una vez que ha conseguido acuerdos separados sobre los temas principales, está listo para cerrar un acuerdo Las acciones principales para alcanzar un acuerdo son:  Resuma su interpretación de la situación  Asegúrese que el Otro confirme o corrija sus impresiones  Resuma exactamente lo que ha sucedido para asegurarse que existe el consenso  Esté preparado para un seguimiento escrito cuando sea necesario

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TÁCTICAS DE CIERRE Puntos clave Varias tácticas:  Cierre resumen –resumiendo todos los puntos sobre los cuales se ha conseguido un acuerdo  Cierre concesión –una última concesión para conseguir un acuerdo  Repartir los desacuerdos –(pero asegúrese que encaja con sus objetivos mínimos)  Cierre alternativo –“Esto ... o lo otro …” Ofrezca una alternativa  Sopesar las opciones –Haga una lista de los beneficios de seguir adelante en lugar de permanecer en situación de bloqueo  Asumiendo –Hable como si el trato ya estuviera cerrado. P.e. “¿Cómo va a reaccionar su equipo cuando se instale el nuevo equipamiento?

NEGOCIACIÓN EN EQUIPO Puntos clave  Asigne papeles dentro del equipo: p.e. Líder, Observador, Especialista financiero, Especialista técnico, etc ...  Identifique las necesidades individuales de los miembros del otro equipo  Póngase de acuerdo en la estrategia y las tácticas  Tenga en cuenta las instalaciones y el entorno  Planifique y practique la presentación de su oferta  Emplee “pausas” de forma constructiva si es necesario

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EJERCICIO 5 EN GRUPO – CLUB DE DEPORTES VS DUEÑOS Puntos clave Cuando observe una negociación, mire por:  ¿Quien hace la primera oferta?  ¿Quien hace la primera concesión?  ¿Cuanto tiempo hizo falta esperar antes de la primera oferta?  ¿La exploración de necesidades se ha hecho de forma correcta?  ¿Cada parte sabe exactamente lo que se ha acordado?  ¿Qué comportamientos ha observado en los otros?  ¿Cuál ha sido el efecto de ese comportamiento?  ¿Cuál es el clima que se ha creado?  ¿Se ha conseguido una situación de Win/Win?  ¿Cuáles son las posibilidades de futuras negociaciones entre ambas partes?

EJERCICIO 1 - PADRE E HIJA Objetivo: Poder experimentar cómo su postura inicial puede cambiar a causa de argumentos persuasivos, o cómo puede animar a los demás a que cambien su postura. Procedimiento: Deberá situarse en el centro del aula y seguir el guión siguiente Marta ha conseguido una plaza en la Universidad, y tiene la posibilidad de quedarse en casa e ir a un campus local, o irse a estudiar a unos 400 Kms. Durante el último año, ha trabajado a tiempo parcial en una empresa local, donde ha hecho muchos nuevos amigos.

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Incluso, esa empresa le ha propuesto un trabajo a tiempo completo si decide quedarse. Su padre insiste en que viaje y se vaya a esa Universidad, pensando que si se queda en el campus local, seguirá viéndose con su nueva pandilla y eso le distraerá de sus estudios. Marta insiste en que su relación con sus amigos no va a afectar a sus estudios y además avanza el argumento que si se queda en casa, podrá seguir trabajando para esa empresa y seguir costeándose parte de sus estudios. Dice además que el hecho de irse le hará infeliz, lo cual afectará a sus estudios. Ahora, váyase al lado del aula al que se corresponda con su postura. - Acuerdo total con el punto de vista del padre - Acuerdo parcial con el punto de vista del padre - Acuerdo total con el punto de vista de Marta - Acuerdo parcial con el punto de vista de Marta Si “no opina”, debería permanecer de momento en el centro del aula, pero deberá finalmente elegir un rincón (tenga en cuenta que todos los rincones tendrán alguien ya residente). Ahora, su facilitador pedirá voluntarios para que expliquen su postura. Puede, en cada momento, moverse de un rincón a otro, indicando que ha cambiado de opinión de alguna forma. Después de unos 15 minutos (o cuando ya no haya más debate) se da por concluida la actividad.

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EJERCICIO 2 – RATING DE NEGOCIACIÓN Dedique unos 10 minutos a considerar las distintas negociaciones en las cuales se haya podido ver involucrado en la última semana. Apunte 5 de ellos en la columna 1. Posteriormente, recibirá instrucciones acerca de cómo rellenar las siguientes columnas.

1

2

Negociación

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3

4


EJERCICIO 3 – NEGOCIACIONES RECIENTES En la primera columna, apunte todos los ejemplos de negociación en los que se ha visto involucrado. Esto puede incluir situaciones en el puesto de trabajo con un colega, en casa con su pareja, en situaciones de negocio o simplemente yendo de compras.

1 Negociación

Resultado personal

Resultado Para el otro

Resultado general

Ahora apunte los resultados de esas negociaciones, empleando las mismas fórmulas que en el Ejercicio anterior.

EJERCICIO DE GRUPO (ROJO - AZUL) Objetivo El objetivo de este Ejercicio es que su grupo acabe con un resultado positivo.

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Proceso El facilitador visitará su grupo y les preguntará si quieren jugar como Rojo o Azul. No les dirá cuál ha sido el color elegido por el otro grupo hasta que haya tomado su decisión. Cuando ambos grupos hayan hecho su movimiento, el facilitador anunciará cuales han sido los colores elegidos y apuntará los resultados.

Decisión

Puntuación

Grupo A

Grupo B

Grupo A

Grupo B

Rojo

Rojo

+3

+3

Rojo

Azul

-6

+6

Azul

Red

+6

-6

Azul

Azul

-3

-3

Habrá 10 rondas. Después de la cuarta ronda, el facilitador preguntará a los grupos si desean reunirse. Esa reunión sólo tendrá lugar a petición de ambos grupos. Después de la octava ronda, habrá una segunda oportunidad de reunión, siempre que ambos grupos lo manifiesten. Las rondas 9 y 10 puntúan doble. RECUERDEN El objetivo de este Ejercicio es que su grupo acabe en positivo.

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HOJA DE PUNTUACIÓN ROJA Y AZUL MOVE

COLOR ELEGIDO Grupo A

PUNTUACIÓN

Grupo B

Grupo A

Grupo B

1. 2.. 3. 4. (Primera posible reunión) 5. 6. 7. 8. (Otra posible reunión) 9. 10. TOTAL

Grupo A

Grupo B

SU PLAN DE ACCIÓN: Apunte aquí las situaciones de negociación en las que se puede ver involucrado en un futuro próximo. Haga una lista de las acciones específicas que se propone emprender para mejorar sus resultados; siempre con un enfoque Win/Win:

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Acerca del Autor

J.D. Roman Formado en Francia y en EE.UU., el autor interviene como consultor-formador para grandes grupos multinacionales, en campos tan diversos como la informática o el desarrollo personal, pasando por la organización, la gestión de ventas o la calidad y a todos los niveles, desde operarios de base hasta los más altos directivos. También prepara, forma y entrena a consultores y jefes de proyecto integrantes de algunas de las más importantes consultoras del mundo. A lo largo de los últimos veinte años, ha ido desarrollando y aplicando su particular enfoque acerca del mundo que nos rodea (el TM), aunque sus planteamientos irónicos a veces resulten heterodoxos. Ha impartido clases en algunas Business schools en Francia, España, UK y EE.UU. Además de su labor como consultor, también ha creado –o colaborado en la creación de– empresas en distintos sectores, países y continentes. Actividad que ha dejado de lado en los últimos años. En la actualidad, reside en España, alejado del mundanal ruido.

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