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de líderes Habilidades y competencias directivas Para comunicarse con el autor, por favor, envíe un correo a:
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de líderes Habilidades y competencias directivas Francisco Sánchez Fuentes
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Paideia México, D. F. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del «Copyright», bajo las sanciones establecidas en las Leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendida la reprografía y el tratamiento informático y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos. Título original: «Desarrollo y formación de líderes, Perfil directivo y ejecutivo del líder» Autor: Francisco Sánchez Fuentes © 2003 EL ARCA, S.A. de C.V. © 2010 EDUCACIÓN EMPRESARIAL, S.C. Primera edición: enero del 2003 Segunda edición: noviembre del 2010 ISBN: 978-607-8109-01-2 ® INDAUTOR: 03-2002-121813055200-01 Diseño de portada: Educación Empresarial, S.C. Foto de portada: Andrés Rodríguez/Dreamstime.com Composición: Educación Empresarial, S.C. Impreso en México Printed in Mexico
A mi esposa, por haber sido directora y ejecutiva exitosa durante la mayor parte de su vida profesional. A mis hijos, con el afán de que se preparen íntegramente para la dura competencia de la vida. A todos mis alumnos y oyentes, por haber aceptado compartir conmigo, en línea de reciprocidad, todo cuanto aquí he escrito.
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Agradecimientos Este libro no hubiera sido posible sin la formación que me brindaron durante años muchos maestros y libros de quienes bebí toda esta sabiduría. Para ellos, mi admiración y mi reconocimiento más hondo. Tampoco hubiera visto la luz sin el entrenamiento que me supusieron los incontables cursos impartidos a lo largo de años, en los que comprobé la veracidad y aplicación de estas ideas. A cuantos asistieron, me corrigieron y enriquecieron, ¡muchas gracias! Un recuerdo agradecido también para Monserrat Estaragués, mi solícita asistente, quien con su mecanografía, lecturas revisoras y su aliento constante me empujó a concluirlo.
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Índice Introducción ................................................................................................................ 13 1. Visión histórica del liderazgo Comienzo del liderazgo .................................................................................................................................... 15 Liderazgo tradicional ........................................................................................................................................ 16 Liderazgo moderno ........................................................................................................................................... 17 Liderazgo racional-democrático ...................................................................................................................... 18
2. Teorías sobre el liderazgo Antigüedad clásica y Edad Media ................................................................................................................... 19 Renacimiento y Barroco ................................................................................................................................... 19 La Ilustración y la Revolución francesa ......................................................................................................... 20 Siglos XIX y XX ............................................................................................................................................ 21 Algunas teorías sobre el liderazgo .................................................................................................................. 22
3. Planeación estratégica Definición ............................................................................................................................................ 37 Requisitos previos de la planeación ................................................................................................................ 41 7
Plazos de la planeación estratégica ................................................................................................................. 42 Cualidades del plan estratégico ....................................................................................................................... 44 Ventajas y beneficios de la planeación estratégica ....................................................................................... 45
4. Planeación y administración del tiempo Causas profundas de la pérdida de tiempo ................................................................................................... 49 Desperdiciadores o ladrones del tiempo ....................................................................................................... 51 Ahorradores del tiempo ................................................................................................................................... 52 Planeación del tiempo y crecimiento personal ............................................................................................. 54 La concentración ............................................................................................................................................ 57 La agenda ............................................................................................................................................ 59 La puntualidad ............................................................................................................................................ 61 Las reuniones y las juntas ................................................................................................................................. 62 Diez mandamientos para administrar el tiempo .......................................................................................... 63 5. Aprende a administrar el estrés ¿Qué es el estrés? ............................................................................................................................................ 70 Elementos que influyen en el estrés ............................................................................................................... 71 Sobre-estrés, sub-estrés y distrés .................................................................................................................... 8
72 Sugerencias para vacunarte contra el distrés ................................................................................................. 73
6. Manejo de la autoridad, del poder y don de mando ¿Poder? ¿Autoritarismo? ¿Autoridad? ........................................................................................................... 79 Poder ............................................................................................................................................ 80 Autoritarismo ............................................................................................................................................ 82 Autoridad ............................................................................................................................................ 83 Diversas formas de ejercer la autoridad......................................................................................................... 84 Contradicciones y paradojas de la autoridad ................................................................................................. 84 ¿Valer por sí mismo o valerse de los títulos y jerarquías para ser creíble? ......................................... 84 ¿Prestar un servicio o situarse en una situación cómoda de privilegios? ........................................... 85 ¿Mandar a ciegas o primero escuchar... y después actuar?.................................................................... 87 ¿Hacerse querer o respetar y temer? ........................................................................................................ 87 ¿Transigir o reprender sin dilación y con energía cuando sea necesario? .......................................... 89 ¿Exigir obediencia a ciegas, o dar explicaciones y razonar? ................................................................. 89 ¿Estimar a los subordinados o subestimarlos y menospreciarlos? ...................................................... 91 ¿Mandar desde fuera, o implicarse con sus seguidores? ....................................................................... 91 ¿Exigir sólo de palabra o con el aval del ejemplo? ................................................................................. 91 ¿Compartir el éxito con el equipo o apropiarse de los buenos resultados? 9
....................................... 91 ¿Subrayar las cualidades y talentos, o las carencias y los defectos? ..................................................... 92 ¿Ser humilde o presumido fantoche? ....................................................................................................... 92 ¿Inspirar confianza, o temor y desconfianza? ......................................................................................... 93 ¿Tratar bien a la gente o hacerlo con despotismo? ................................................................................ 93 ¿Dictadura o democracia? .......................................................................................................................... 93 ¿Cómo manejar la autoridad y el poder con los subordinados difíciles? ............................................ 94 ¿Mandar con ética o con inmoralidad...? ................................................................................................. 95 ¿Ser líder o jefe y director? ......................................................................................................................... 95 ¿Cómo se pierde la autoridad y el poder? Enfermedades básicas del poder ........................................... 97 El líder y los estilos de autoridad, de gestión y de dirección ...................................................................... 99 7. Motivación frente a autoritarismo e imposición ¿Motivar u obligar a hacer las cosas? Importancia de la motivación ........................................................ 105 Definición de motivación ................................................................................................................................ 106 Tipos de motivación ......................................................................................................................................... 106 La motivación es una tarea que se ha de ejercer todos los días ................................................................. 111 Formas de motivación ...................................................................................................................................... 112 ¿Imponer o convencer y persuadir? ............................................................................................................... 115 10
Cuatro formas eficaces de motivar ................................................................................................................. 116 Motivación con una visión compartida ................................................................................................... 116 Motivación por objetivos (MPO) ............................................................................................................. 123 Motivación por valores ............................................................................................................................... 124 Motivación trascendente ............................................................................................................................ 125 8. Selección y formación de los colaboradores Liderazgo, ¿solitario o rodeado de buenos colaboradores?........................................................................ 127 La entrevista de selección ................................................................................................................................ 128 Sé un formador que desarrolle a tus colaboradores .................................................................................... 130 9. El arte de la facultación y delegación (empowerment Necesidad e importancia de la facultación .................................................................................................... 135 ¿Delegar o facultar? ........................................................................................................................................... 137 El arte de la facultación .................................................................................................................................... 137 ¿Cómo crear una cultura de facultación? ....................................................................................................... 143 10. El arte de guiar y hacer observaciones Tipos de reconocimiento ................................................................................................................................. 148 Cómo guiar y hacer observaciones constructivas ........................................................................................ 149 11
Creencias y supuestos que pueden limitar el reconocimiento .................................................................... 152 Diferencia entre guiar y hacer observaciones ............................................................................................... 153 Sugerencias para guiar bien .............................................................................................................................. 154
11. Cultura corporativa y organizacional Qué es cultura ............................................................................................................................................ 157 ¿Cómo se reconoce el tipo de cultura que se tiene en un país u organización? ...................................... 158 Elementos principales de una cultura ............................................................................................................ 160 El papel y función de la cultura durante el cambio...................................................................................... 167 Culturas fuertes y con buenos resultados ...................................................................................................... 167 Cómo crear una cultura resistente al mismo tiempo que flexible ............................................................. 168
12. El arte de tomar decisiones ¿Cómo decides? ¿Cómo se decide en la actualidad? .................................................................................... 172 Definición ............................................................................................................................................ 172 Elementos importantes en una decisión ....................................................................................................... 173 Condicionantes que influyen en la toma de las decisiones ......................................................................... 173 Metodología de la decisión: pasos y fases para tomarla de forma profesional ....................................... 174 Defectos en la decisión .................................................................................................................................... 177 Cómo tomar decisiones en equipo ................................................................................................................. 178 12
13. El arte de analizar y resolver problemas Definición ............................................................................................................................................ 180 Reacciones frecuentes ante los problemas .................................................................................................... 181 Metodología del análisis de problemas: pasos y fases ................................................................................. 183 Respuesta asertiva ante los problemas ........................................................................................................... 188 14. El arte de solucionar conflictos Definición de conflictos ................................................................................................................................... 190 Génesis y causas de los conflictos .................................................................................................................. 190 Técnica para resolver conflictos y problemas en equipo ............................................................................ 191 Fallos frecuentes en el manejo de los conflictos .......................................................................................... 192 Actitudes poco eficaces en el manejo de los conflictos .............................................................................. 193 Repercusión de los conflictos ......................................................................................................................... 194 Manejo adecuado del conflicto ....................................................................................................................... 194 Huída, ataque, manipulación ........................................................................................................................... 196 Afronta asertivamente los conflictos ............................................................................................................. 197
15. Saber escuchar, dialogar, conversar, discutir Escuchar con empatía............................................................................................................................... 200 13
Aprender a dialogar ........................................................................................................................................... 202 Aprende a conversar ......................................................................................................................................... 204 Aprende a discutir ............................................................................................................................................ 205 ¿Cómo enfrentarte a la agresión y al enfado? ............................................................................................... 206 16. El arte de negociar ¿Atacar y dar pruebas de fuerza a la hora de negociar? ............................................................................... 209 ¿Adoptar comportamientos de sumisión para negociar? ............................................................................ 210 ¿Manipular a la hora de negociar? .................................................................................................................. 212 Cómo conseguir un buen clima de negociación ........................................................................................... 213 Muéstrate asertivo para negociar .................................................................................................................... 214
17. Feudalismo empresarial y trabajo en equipo Dimensión social del líder ................................................................................................................................ 217 El líder y el equipo ............................................................................................................................................ 219 Diferencia entre grupo y equipo ..................................................................................................................... 221 El divorcio de los equipos: conflictos y barreras que anulan el trabajo en equipo ................................. 225 Factores que favorecen el trabajo en equipo ................................................................................................ 226 14
Indicadores para medir la madurez de un equipo ........................................................................................ 230 Aprende a controlar el ciclo de vida del equipo ........................................................................................... 231 Ventajas y beneficios del trabajo en equipo .................................................................................................. 232 ¿Preservar la soledad o trabajar siempre en equipo? ................................................................................... 233 ¿Respetar y aprovechar las diferencias o uniformar mental y físicamente a todos? ............................... 233 ¿Dependencia, independencia o interdependencia? .................................................................................... 235 ¿Competencia o colaboración? ....................................................................................................................... 236 Aprende a animar y dirigir una reunión de trabajo ...................................................................................... 238 18. El arte de cultivar buenas relaciones humanas Dificultades para fomentar las relaciones humanas ..................................................................................... 246 La personalidad en las relaciones humanas ................................................................................................... 248 Relaciones humanas primarias, secundarias y públicas ............................................................................... 249 Barreras de las relaciones humanas ................................................................................................................ 251 Facilitadores de las relaciones humanas ........................................................................................................ 253 Reglas de urbanidad y de etiqueta social ........................................................................................................ 254 La crítica y el arte de criticar ............................................................................................................................ 255 19. Comunicación persuasiva y eficaz Preparación del contenido, de la idea (FONDO) ........................................................................................ 260 La redacción o formulación por escrito del contenido de la presentación (FORMA) .......................... 263 La hora de la presentación 15
............................................................................................................................... 265 Ensayo previo ............................................................................................................................................ 271 Manejo de los nervios y de los miedos .......................................................................................................... 272 Ayudas y medios didácticos para la presentación ........................................................................................ 273 El local y el entorno de la presentación ......................................................................................................... 273
20. El líder ante el cambio: modelo y promotor de cambios El entorno de cambio ....................................................................................................................................... 276 ¿Qué cambiar? ............................................................................................................................................ 282 Actitudes ante el cambio .................................................................................................................................. 283 ¿Por qué la gente se resiste al cambio? .......................................................................................................... 284 Ciclo emocional o etapas del cambio ............................................................................................................. 287 Cómo superar las barreras y resistencias ante el cambio ............................................................................ 290 Cómo crear una cultura abierta al cambio ..................................................................................................... 290 Ejecución efectiva y exitosa del cambio para reducir la resistencia .......................................................... 294 El líder como agente y artífice de cambios ................................................................................................... 299 21. Proyección del líder: ejemplo y testimonio Ventajas del ejemplo y del testimonio ........................................................................................................... 307 Conclusión ................................................................................................................... 16
309 Bibliografía .................................................................................................................. 311
Introducción Las ideas han regido el mundo. ¡Siempre! Y los líderes son quienes las han propuesto o las han ejecutado. Los demás, simplemente se han dedicado a seguirlas o... seguirlos. Líderes y seguidores: en estos dos bandos se podría dividir la humanidad y su historia. Si los líderes y sus ideas son los que han dirigido la batuta en todas las civilizaciones, es lógico pensar que lo seguirán haciendo. Resulta estratégico, pues, buscar formarlos de manera íntegra, integrada e integral para que su conducción sea benéfica para la sociedad. Éste fue el propósito de la primera parte de este trabajo más amplio que hemos llamado “Formación de líderes”: proponer un itinerario para formadores de líderes y para líderes en semilla. Estamos convencidos de que el líder no nace: se hace; de que “somos, pero no estamos hechos”. Las madres dan a luz bebés, y en ningún caso dirigentes, genios, directivos o grandes ejecutivos. Todos necesitan de un largo proceso de preparación. Y cuanta más tengan, antes y más despunta el liderazgo. Es verdad que se necesita la plataforma fundamental, la aptitud, pero al nacer a todos los seres humanos normales se nos equipa con ella. La diferencia entre los que sobresalen y los que forman parte del plan de los otros radica en la potenciación de esta plataforma. Tiene su arte y su secreto: se llama formación. Nosotros creemos y confiamos en los resultados de la formación: familiar y escolar, universitaria o profesional. Y más todavía en los resultados de la “autoformación” cuando ésta surge de un gran ideal y proyecto de vida. Pero tiene que ser íntegra, integrada e integral. De lo contrario, los resultados pueden ser monstruosos. Así nos lo confirman las biografías de todos los grandes líderes, de los constructivos y de los destructivos. Las ha habido de todos los tipos y pelajes. Se puede comprobar todo el espectro a lo largo de la historia. Pero El genio hace lo que debe, y el talento
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lo que puede. (Edward George Bulwer Lytton) El talento no es un don celestial, sino el fruto del desarrollo sistemático de unas cualidades especiales. (José María Rodero) Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los talentosos. (Elbert Hubbard) Yo pagaría más por alguien que supiera manejar a la gente que por cualquier otra habilidad bajo el sol. (John D. Rockefeller) Trata a un hombre tal como es, y seguirá siendo lo que es; trátalo como puede y debe ser, y se convertirá en lo que puede y debe ser. (Johann Wolfgang Goethe) A veces sentimos que lo que hacemos es tan solo una gota en el mar, pero el mar sería menos si le faltara una gota. (Teresa de Calcuta)
una cosa sí se concluye en todas: el actuar de un líder es una prolongación de su ser. El agere sequitur esse (el actuar sigue al ser) de los romanos es un axioma que sigue teniendo vigencia. Así lo constatamos en la realidad. El líder constructivo y positivo es una persona íntegra, integrada e integral porque tiene bien armonizadas todas y cada una de sus dimensiones, y lo demuestra en todo su ser y obrar. En efecto, una persona no puede prescindir de su salud física o de su valoración de la vida, de su equilibrio emocional y riqueza psíquica, de su agudeza y preparación intelectual, de la energía de su voluntad y capacidad para elegir, de su calidad ética y religiosa a la hora de planear, actuar, ejercer el poder, motivar y formar a los demás, resolver problemas y solucionar conflictos, trabajar en equipo e integrar grupos de trabajo, conducir y conducirse ante los demás... Su operar es una prolongación de su ser. Y si es chatarrero en su fuero interior, sólo ofrecerá y aportará chatarra. Si, por el contrario, se ha forjado como artista, todo cuanto él toque acabará como auténtica obra de arte. Ya desglosamos el “ ser” en la primera parte (Perfil Humano), para que te conocieras con hondura, te aceptaras con generosidad, te estimaras con humildad y te mejoraras con valentía. De seguro que ya tienes todo un plan de desarrollo bien diseñado y la decisión de encarnarlo para convertirte en un líder constructivo y con trascendencia. Es hora de proyectarlo y aplicarlo en el “ obrar” (Perfil directivo y ejecutivo). Tu rica y ecuánime sensibilidad; tu capacidad de análisis, de síntesis y de reflexión; la fuerza de voluntad urgida por la pasión nacida en 18
un poderoso ideal; la honestidad y sentido de trascendencia...; en una palabra, tu ser persona íntegra se tiene que manifestar a la hora del hacer y planear; del saber, manejar la autoridad y decidir, del tener, presumir y hasta en el consumir y aparentar. Son éstas tareas ineludibles en un líder. Las tiene que enfrentar en mayor o menor escala, antes o después, y lo va a hacer con todo el bagaje de su forma de ser. Ya lo dice el refranero popular: “no le pidas peras al olmo”, “nadie da lo que no tiene” y “sólo se cosecha lo que se siembra”. Como lo hicimos en la primera parte, también en ésta te sugerimos leer un capítulo por vez, reflexionarlo bien, responder el cuestionario y plantearte un programa estratégico de trabajo. Así seguirás cosechando los resultados de tu transformación. Recuerda que las buenas estatuas se esculpen con tiempo, cincel, taladro y esmeril, previo sueño del escultor. Y por lo que a las citas laterales se refiere, saboréalas con calma: representan lo mejor del pensamiento universal. Esperamos que este recorrido te sirva para completar tu liderazgo, potenciar tu perfil directivo y ejecutivo y para iluminar la formación de tus colaboradores. En último lugar, la corona de un líder radica en la formación y buena dirección de sus seguidores. ¡Buena suerte!
1 Visión histórica del liderazgo * En la humanidad siempre ha existido la necesidad de un líder, de una persona que encabece la dirección y la acción de las demás. Así lo constatamos en la historia de toda tribu, etnia, país, organización o cultura. Ninguna se escapa de esta realidad. Como la historia de la humanidad, también el liderazgo ha sido evolutivo. Su concepción ha variado con las épocas y las circunstancias. Las ideas han regido el mundo. Puede ser que mis ideas estén rigiendo mi mundo.
Comienzo del liderazgo Al comienzo de la humanidad, el “carisma” de los líderes sobresalientes se cifraba en su fuerza, agilidad, valentía, altura, belleza, audacia, inteligencia... Estas características eran las que les justificaban el liderazgo o ascendiente sobre las demás (liderazgo natural o carismático). 19
Así sucede todavía hoy en etnias y sociedades no muy estructuradas con sus caciques o jefes locales. Algo parecido ocurre también con los gurús o santones de sectas u organizaciones religiosas fanáticas. Y no muy distantes de esta concepción están las dictaduras políticas o ciertos iniciadores de empresas familiares. Lógicamente, “sus cualidades son innatas y un regalo de la divinidad” —así lo argumentan— para justificar el dominio y control sobre los demás. Sin embargo, puesto que las cualidades físicas son marchitas y perecederas, ¿cómo justificar con esta explicación el liderazgo perdurable de una persona ya en el ocaso de su vida, cuando estos atributos se marchitan? Había que buscar otra interpretación que lo avalase. * Basada en Max Weber —1864-1920—, filósofo alemán de la Escuela de Baden. Es el padre de la teoría de la burocracia. Sostiene que la empresa debe estar regida por reglas rígidas para que la ejecución y coordinación de las tareas sean predecibles y prevenir así posibles errores. “Carisma” es la cualidad de una persona, por la que “es considerada aparte” de personas ordinarias, y se le trata como dotado con poderes o cualidades sobrenaturales, suprahumanas o al menos específicamente excepcionales. (Max Weber) No hay nada tan práctico como una buena teoría. (Josif Jungmann) Es bueno para los hombres creer en las ideas y morir por ellas. (Jean Anouilh) El máximo de poder es la iniciación de la decadencia. (Lin Yutang)
Liderazgo tradicional Con el paso del tiempo, y ante la imperiosa necesidad de justificar el liderazgo en situaciones decadentes o a la hora de heredarlo de la misma forma en que se hereda el dinero, las posesiones y los bienes a los hijos — que la mayoría de las veces no tienen ni la fuerza ni el carisma de su padre —, surgieron entonces las teorías sacras del liderazgo (liderazgo tradicional sacralizado). Esta concepción invoca el derecho divino para apuntalar teóricamente el liderazgo: “el jefe o su descendiente dirigen a sus súbditos por encargo y autoridad de Dios”. Se conoce como “teoría del derecho divino de los reyes o gobernantes”. Su esquema en el ejercicio del poder era:
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1. Dios 2. gobernante 3. pueblo En cada corte real o estructura de poder surgieron así filósofos, teólogos, imanes o lacayos útiles que encontraron y teorizaron el soporte doctrinal requerido para apuntalar la autoridad del “líder” en turno. No es necesario remontarse mucho en el tiempo para conocer algunos ejemplos. Basten estas dos muestras. El pensador inglés Thomas Hobbes (1588-1679), en su Leviathan, afirmó que el poder absoluto del rey dimana de la necesidad de superar el estado de lucha original entre los hombres. Y el francés Bossuet (1627-1704), en su Política, declaró que en las Sagradas Escrituras se halla el principio del poder omnímodo de la realeza. Con estos y semejantes argumentos, el poder real no conoció más límites que el propio arbitrio y conciencia del soberano. La conocida frase de Luis XIV de que “el Estado soy yo” es la fórmula exacta que caracteriza esta forma de liderazgo. Esta autoridad y liderazgo sagrados del rey o gobernante eran compartidos en menor grado por la nobleza, el clero y el ejército. Así lo concibieron y aplicaron los faraones egipcios, los emperadores romanos, los reyes y príncipes medievales, los sultanes e imanes mahometanos. Así sucedió en el mundo occidental con la santa alianza entre la cruz y la espada, desde Constantino hasta Carlomagno. Así se refleja también en el mundo musulmán del pasado, con la alianza de los sultanes y de los imanes durante su expansión desde La Meca hasta Poitiers y Granada, y todavía hoy en esos países regidos por la Sharia o Ley islámica, o hasta por la Jihad o Guerra santa. No digamos ya en el mundo judío ortodoxo de la “diáspora”, en el que la espera del Mesías se reduce a liberar al pueblo elegido de la opresión de sus enemigos y a reconducirlos a la “tierra prometida”, físicamente encarnada en la antigua Palestina, hoy estado de Israel desde 1948. No necesariamente todos estos líderes ejercieron mal el liderazgo y el poder, o derivaron en atroces dictaduras. Por el contrario, muchos fue VISIÓN HISTÓRICA DEL LIDERAZGO 17
ron modelos y ejemplares en el servicio a sus subordinados (Keops, Kefrén, Micerinos, Amenofis II y IV, Ramsés II en Egipto; David y Salomón en el Israel antiguo; Ciro y Darío en Persia; Filipo y Alejandro Magno en Macedonia; Pericles y Demóstenes en Atenas; Marco Tulio Cicerón, Octavio Augusto, Marco Aurelio, Adriano, Trajano y Constantino 21
en Roma; Asoka en la India; Lao-Tsé y Confucio en China; Carlomagno en el imperio carolingio... por mencionar sólo algunos). Pero otros sí: Senaquerib y Nabucodonosor en Asiria; Minos, el legendario tirano de Knosos en Creta; Calígula, Nerón, Vespasiano y Diocleciano en Roma; Atila, el jefe bárbaro del imperio de los Hunos; muchos señores feudales de la Europa medieval, o jefes de las invasiones de los pueblos bárbaros provenientes del norte de Europa, o del expansionismo del Islam, por no hablar también de emperadores del Asia oriental —como GengisKhan, emperador inflexible de los mongoles—, o de los imperios precolombinos de América Central y del Sur. Liderazgo moderno Al término de la Edad Media, el “ nominalismo de los universales” de Guillermo de Ockam (1300-1350), la “revolución copernicana” del médico polaco Nicolás Copérnico (1473-1543) primero y el “heliocentrismo” de Galileo Galilei después (1564-1642), además de la reforma protestante de Martín Lutero (1483-1546), fueron preparando la emancipación del liderazgo de la visión sacralizada. Pero son Francisco de Vitoria (+1546) y Francisco Suárez (+1617) — precursores del derecho internacional y del “derecho de gentes”—, los que teorizaron una nueva interpretación de la autoridad y del poder. Propusieron una variante al esquema tradicional para el ejercicio del liderazgo y de la autoridad: 1. Dios 2. pueblo 3. gobernante En este nuevo esquema, el pueblo es el depositario de la autoridad divina que, a su vez, la delega en el gobernante. Aquí, el papel, la función y el puesto desempeñados cuentan más que la persona que lo ocupa y su origen. En esta concepción, la ley aprobada por el pueblo o sus representantes está por encima de la voluntad del gobernante y sus funcionarios, y la obediencia se tributa a la ley, y no al arbitrio del gobernante. Esta concepción es la base de la democracia actual, que no debe ser confesional religiosa, pero tampoco atea ni agnóstica por definición. Todavía costó mucho tiempo y revueltas sacudirse los regímenes 22
absolutistas “de derecho natural y divino” como el de Richelieu y Mazarino, o el del Rey Sol, Luis XIV, en Francia; el de la autoridad omnímoda, mili Así como la demasiada autoridad corrompe a los reyes, así el lujo emponzoña toda una nación. (Fénelon) Cada gran avance en el conocimiento natural ha involucrado un rechazo absoluto de la autoridad. (Aldous Huxley) El poder sin límites, es un frenesí que arruina su propia autoridad. (Fénelon) El fundamento de toda autoridad está en las ventajas obtenidas por el que obedece. (Napoleón Bonaparte) Cuando una multitud ejerce la autoridad, es más cruel aún que los tiranos. (Platón)
tar y puritana de Oliver Cromwell en Inglaterra; el absolutismo de Carlos III y de la casa de los Austrias y de los Borbones en España; el despotismo ilustrado de José II en Austria y de Federico II en Prusia; las veleidades de los Braganza en Portugal; el periodo violento y revolucionario del zar Pedro I, o el lleno de caprichos y una vida disoluta de Pedro III de Rusia. Liderazgo racional-burocrático La Revolución francesa (1789-1799) supuso la conquista del poder por parte de la burguesía y el desplazamiento de la aristocracia. Sus filósofos ilustrados (Voltaire, Rousseau, Montesquieu) eliminaron cualquier referencia religiosa al origen del poder y del liderazgo. La concentración de poderes en manos de los reyes era, para Montesquieu entre otros pensadores, un atentado contra los derechos de los súbditos. Con el racionalismo e iluminismo de los siglos XVIII y XIX se afirmó el concepto racional-burocrático del liderazgo. El esquema sobre el origen del poder y del liderazgo quedó entonces así: 1. Pueblo 2. gobernante Basados en este esquema, hemos pasado de príncipes herederos y reyes vitalicios a presidentes de república o de gobierno no herederos sino elegidos; no impunes sino sujetos a las leyes; no vitalicios sino temporales, aunque con posibilidad de reelección. 23
Éste era el ideal teórico, porque en la realidad este sistema de gobierno no pocas veces ha desvirtuado su fin de servicio, su camino de legalidad, y se ha sumido en la corrupción y en el beneficio de unos cuantos a costa de la mayoría, como sucedió con Lenin y Stalin en la Unión Soviética; con Hitler en la Alemania nazi; con Mussolini en Italia; con Mao Ze Tung en la China comunista; con Pol Pot en Camboya, Milosevic en Yugoslavia, Sadam Hussein en Irak y con otros de parecido pelaje en otros países. 1. ¿A qué etapa histórica se asemeja más tu liderazgo: a la natural y carismática, a la tradicional sacralizada o a la racional burocrática? 2. ¿Con cuál te sientes más identificado? 3. ¿Consideras que todavía siguen teniendo vigencia en ciertos países y organizaciones?
2Teorías sobre el liderazgo ¿Cómo funciona y trabaja el liderazgo? ¿Cómo se explica uno que algunas personas estén ansiosas y suspiren por ir delante de un grupo como líderes, ansíen con avaricia el poder, y que a otras no les interese; más aún, hasta huyan de él y lo rechacen? A través de la historia han surgido diversas teorías para explicar el origen del liderazgo, para intentar esclarecer las cualidades y competencias específicas que diferencian a los líderes de la mayoría que no lo son o no fungen como tales, y para presentar algunas fórmulas mágicas para convertirse en líder. El gobierno será perfecto cuando en él aparezca la virtud de cada individuo; es decir, cuando sea fuerte, prudente y justo. (Platón)
Antigüedad clásica y Edad Media Ya Platón en su República y Aristóteles en su Política analizaron la relación entre el poder y los súbditos, pero nunca se cuestionaron su origen: era sagrado. Provenía de los dioses, y éstos eran los que revestían o no de liderazgo y autoridad al elegido. Poco o nada podía hacer una persona para adquirirlo y formarlo si no lo tenía. Era un don divino. Esta concepción vigió en la Grecia clásica, en la Roma imperial y bizantina, y en las distintas naciones europeas y del Medio Oriente durante toda la Edad Media (civilizaciones cristiana y musulmana fundamentalmente, pero también en las monarquías precolombinas de Centro y Suramérica, así como en el imperio chino y japonés). 24
Renacimiento y barroco En el Renacimiento, Nicolás Maquiavelo (1469-1527) en su obra más conocida, “El Príncipe”, tras reflexionar sobre la conducta de los tiranos La política es el arte de gobernar a los hombres con su consentimiento. (Platón) Si el fin del gobierno es el interés general, la forma de gobierno será auténtica; cuando es el interés particular de los gobernantes, la forma de gobierno estará alterada. (Aristóteles) La mejor fortaleza que existe consiste en no ser odiado por el pueblo porque, aunque tengas riquezas, si el pueblo te odia, ellas no te salvarán, puesto que, una vez tomadas las armas, los pueblos siempre encontrarán extranjeros que los ayuden. (Nicolás Maquiavelo, «El príncipe») El poder y el despotismo duran poco. (Lucio Anneo Séneca)
italianos de su época, propone “la búsqueda implacable de la prosperidad y la ruina directa de sus enemigos” para que el líder consiga el éxito. Más aún, le sugiere prescindir de todo escrúpulo moral, pues para llegar y mantener el poder, así como para defender su estatus a toda costa, es necesario luchar y eliminar los contrapoderes, sin importar los caminos: el fin justifica los medios. Éste es el gobierno que prevalecerá en el siglo XVII, a pesar de la oposición de un grupo de teóricos católicos, partidarios del principio del pacto (pactistas) y del “asesinato del tirano” en función del bien común. En 1576, el francés Bodín (1530-1596), en su República, define la monarquía absoluta y autoritaria, detentora de todos los poderes, como la mejor forma de gobierno. Los siglos XVI y XVII serán los siglos de la consolidación de esta forma de liderazgo. Es el momento de mayor agitación en la Europa moderna: reforma protestante, revolución de precios, crisis de conciencia por la difusión del humanismo, apremiantes necesidades económicas, guerras de religión, levantamientos sociales y políticos. A punto de naufragar, la sociedad sólo resiste robusteciendo la autoridad del monarca, o bien aceptando sin pestañear la ampliación de sus atribuciones. La ilustración y la Revolución francesa Después de la pujante manifestación de orden y autoridad de la monarquía 25
absoluta durante los siglos XVI y XVII, la conciencia europea entra en crisis. En 1689 Inglaterra logra derribar la monarquía absoluta y establecer la hegemonía del Parlamento en el país. Junto con su parlamentarismo y el empirismo de Locke y la física newtoniana, Inglaterra exporta al continente ideologías peligrosas para el buen orden de las conciencias: el deísmo o religión natural, y la moral del placer, contraria a toda doctrina tradicional, basada en la moral del último fin. Así se abrió en Europa la puerta al pensamiento ilustrado. La sociedad quería ser más feliz, limpia, mejor educada. Y este ansia de felicidad y bienestar coincidió con la superación de la crisis económica, la expansión agraria e industrial, la seguridad de que el hombre se sentía cada vez más seguro y feliz en su morada terrestre. En este momento de euforia y prosperidad, un economista inglés, Adam Smith (1723-1790), en su obra La riqueza de las naciones, propone al mundo que se adopten los principios de una economía liberal. Según él, el intervencionismo del Estado es una forma bárbara que no atiende los principios naturales de la “ley de la oferta y la demanda”. Por tanto, el Estado debe alejarse de la vida económica y favorecer la libertad absoluta de todos los que en ella participan. En medio de un absolutismo decadente, pero todavía rígido y ordenado, la burguesía, los campesinos y los obreros quieren ocupar un puesto en la sociedad y en el gobierno. Unen sus esfuerzos para terminar con el régimen feudal. Bastará la confusión producida por la inflación de la penúltima década del siglo XVIII y la agitación ideológica de los Enciclopedistas (Diderot, D’Alembert, Voltaire, Rousseau) para propiciar la Revolución francesa. Durante ésta, Montesquieu (1689-1755) en sus famosas Cartas persas y en El Espíritu de las leyes (1748), defendió la división de poderes en el Estado (ejecutivo, legislativo, judicial) como forma política adecuada, frente a la práctica de la monarquía absoluta, en la que el rey gobernaba sin parlamento (o Estados Generales en Francia), con todo el poder concentrado en sus manos, por considerarlo de origen divino. Con el Iluminismo (siglo XVIII), Thomas Hobbes primero y John Locke y J. Jacques Rousseau después situaron el origen del poder en la delegación del liderazgo y autoridad que el pueblo hace en su gobernante. Sacan del esquema a Dios. Deja de tener ya origen divino. 26
El poder tiende a corromper, el poder absoluto corrompe absolutamente. (Lord Acton)
Siglos XIX y XX A finales del siglo XIX y principios del XX, el estudio del poder y del liderazgo se hace liberándolo por completo de la concepción sacra y religiosa tradicional. Y se hace en una institución nueva: la empresa, no en las tradicionales: monarquía, nobleza, iglesia y ejército. Los antecedentes de este enfoque hay que buscarlos en la filosofía política, la filosofía de la historia y en los movimientos de reforma social y política, que consideraban necesario conocer adecuadamente el origen del poder, la forma de ejercerlo y las circunstancias. Todo ello despertó el convencimiento de que se podía aplicar al estudio del poder y de la autoridad —problemas al fin y al cabo humanos—, los métodos de las ciencias naturales. Más aún, sostenían la idea de que en las sociedades modernas e industriales, la “miseria humana” no es un fenómeno natural o un inevitable castigo, sino el resultado de la ignorancia de la mayoría y de la explotación o forma de ejercer el poder de una minoría. Bajo estas influencias ideológicas se desarrolla una nueva ciencia social, la sociología, cuya finalidad es el estudio y descripción de los hechos sociales, de la estructura social, concebida ésta como complejo de grupos e instituciones. Una de las manifestaciones más representativas es el manejo de la autoridad, del poder y del liderazgo. Liderazgo es lograr que la gente trabaje para usted cuando no está obligada a hacerlo. (Fred Smith) Todos los grandes líderes poseen dos cosas: una, saben a dónde van, y dos, pueden persuadir a otros para que le sigan. (John Maxwell) Las ideas han regido el mundo. Puede ser que mis teorías estén rigiendo mi liderazgo. Confiamos demasiado en los sistemas, y muy poco en los hombres. (Benjamín Disraelí) Si no fuera por las personas, las malditas personas, la tierra sería un paraíso para los ingenieros. (Kurt Vonnegut, en la novela Player Piano)
La sociología como ciencia se inicia en el siglo XIX, en Francia, con Henri Saint-Simon y Auguste Compte. A este último se debe incluso el nombre de “sociología”. Herbert Spencer es el iniciador en Inglaterra. Como ramales de esta ciencia, vamos a presentar a algunos estudiosos del 27
tema específico del poder y liderazgo en la empresa. No son todos, sino los más representativos y los que han tenido más influencia con su concepción. Durante su enumeración, pregúntate qué pretende desarrollar cada uno: el ser, hacer, tener, poder, saber, aparentar, presumir, consumir, administrar... Algunas teorías sobre el liderazgo a) FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915) (Teoría llamada Escuela de administración científica, 1911) Según este autor, al líder empresarial le corresponde satisfacer las necesidades de la empresa y no las de los individuos. Su principal compromiso es el rendimiento de los empleados a como dé lugar, para alcanzar las metas de la organización. Los trabajadores, por tanto, son simples instrumentos que deben adaptarse a la empresa y no al revés. Son “fuerza de trabajo”. El obrero se debe subordinar a la empresa. La consecuencia de esta interpretación es que hay que convertir a cada trabajador en una pequeña máquina de eficiencia, y estudiarle sus “tiempos y movimientos” para encontrarle la “forma óptima” de hacer las cosas y de repetirlas en serie. Para realizar este trabajo, esta “única manera” de hacer las cosas, no se necesita “habilidad” alguna en las personas. El mejor líder es quien enlaza a las personas con la tarea, y las supervisa, recompensa y castiga de acuerdo con su desempeño. La función del liderazgo es, pues, planear la mejor manera de realizar un trabajo y controlarla. Esta teoría deshumaniza el trabajo y al trabajador. Taylor es el descubridor del principio de la especialización y regularización del trabajo (taylorismo); es el teórico de la producción en masa, del trato a las personas como máquinas y robots no pensantes. Hoy existen muchos líderes paternalistas y tecnócratas que estudian la rutina exacta de las operaciones y movimientos que realizan sus empleados, así como los instrumentos que emplean; que cronometran el tiempo que se requiere para realizar esta tarea en cada uno de ellos, y después seleccionan la forma más rápida, eliminando los movimientos falsos, lentos o inútiles, a la vez que eligen los óptimos y más rápidos, para lograr los mejores resultados. Y lo implantan a rajatabla. Son seguidores de F. Taylor y de su Escuela de la Administración científica. 28
Tal vez se haya olvidado el nombre, pero su teoría perdura en muchos directivos y gerentes. ¿No tiene que ver algo con ella la fascinación por la reingeniería en la década de los 90, la cual divide los procesos organizacionales en las partes que lo integran? b) HENRY FAYOL (francés, 1841-1925) (Los 14 principios de la administración, contenidos en General and Industrial managment, 1916) Estos principios son los siguientes: 1. División del trabajo: las tareas deben dividirse, y los empleados es pecializarse en un conjunto limitado de ellas, de modo que desarrollen pericia y eleven la productividad. 2. Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de dar órdenes y supone la responsabilidad de hacerlas cumplir por medio de recompensas y castigos. La autoridad debe enlazarse con la responsabilidad correspondiente. 3. Disciplina: es esencial para la buena marcha de las empresas. Depende de un buen liderazgo el que los argumentos sean claros y justos, y la aplicación de castigos, juiciosa. 4. Unidad de mando. Un empleado deberá recibir órdenes de un solo superior. De otro modo, se amenaza la autoridad, la disciplina, el orden y la estabilidad. 5. Unidad de dirección. El conjunto de actividades se debe coordinar con un solo plan y bajo un responsable único, con un solo objetivo. 6. Subordinación del interés individual al general. No se debe permitir que las metas individuales o de grupo sean superiores a las de la empresa. 7. Remuneración del personal. Es posible lograrla por medio de diversos métodos y es importante la elección. Debe ser justa, fomentar el esfuerzo y no llevar a la retribución excesiva. 8. Centralización. Las órdenes sólo se deben emitir desde la cúspide de la organización, y la forma deberá tomar en cuenta características tales como tamaño y capacidades del personal. 9. Cadena escalonada de autoridad y de comunicación, de doble vía, de ida y de vuelta. La comunicación deberá fluir hacia arriba y hacia abajo, por la línea de autoridad que va desde la cúspide de la organización hasta su nivel más bajo. Pero también es deseable la comunicación hacia los lados, entre personas de rangos equivalentes en departamentos distintos, mientras se mantenga informados a los superiores. 29
10. Orden. Tanto los materiales como el personal deben estar siempre en su lugar apropiado. Las personas deben ser aptas para sus puestos, así que debe existir una cuidadosa organización del trabajo y una óptima selección del personal. El éxito y, en último término, la supervivencia de cualquier empresa, grande o pequeña, depende de su aptitud para perfeccionar a los hombres. (Malcom P. McNair) Liderazgo es el arte de influir sobre las personas para que trabajen con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común. (James C. Hunter) Hay que unirse, no para estar juntos, sino para hacer algo juntos. (Juan Donoso Cortés) La organización eficiente no garantiza por sí sola mayor producción, porque es incapaz de elevar la productividad, si no se identifican, localizan y satisfacen debidamente las necesidades psicológicas
11. Equidad y justicia. Tratar al personal con amabilidad y justicia. 12. Estabilidad del personal. Debe evitarse una rápida rotación del personal, debido al tiempo que se requiere para desarrollar la experiencia. 13. Iniciativa. Se debe motivar a todos los empleados a ejercer iniciativas dentro de los límites que imponen los requerimientos de autoridad y disciplina. 14. Solidaridad. Se deben hacer esfuerzos para promover la armonía dentro de la organización e impedir las divisiones. Fayol no tuvo tanta fortuna e influencia con su teoría como Taylor. Pero él fue quien dividió las actividades de una empresa en seis elementos básicos: técnico, comercial, finanzas, seguridad, contabilidad y administración. Y fue él quien teorizó que el liderazgo gerencial consiste en planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. A diferencia de Taylor, Fayol reconoció que la solidaridad es un ingrediente vital en cualquier organización, con lo cual dio un rostro más humano a la dirección y al liderazgo empresarial. c) ELTON MAYO (Escuela de las Relaciones humanas, 1927-1938) del trabajador. (Elton Mayo) Administración orientada a la productividad a través de las
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personas 10 Administración orientada a las personas
Tras mucho observar al personal de la Western Electric de HawthorneWestern Electric de Hawthorne 1938) concluyó que los factores psicológicos y sociales en el trabajo eran muy importantes. Para él, el hombre no es una máquina. De aquí dedujo la necesidad de que los líderes se ocupen también de los problemas humanos de sus empresas: necesidades, actitudes, sentimientos y aspiraciones del personal dentro de la institución. La función del líder, según su tesis, es facilitar el trabajo de las personas y darles oportunidades de crecimiento y desarrollo. ¿Encarnas tú hoy el liderazgo de la Escuela de las relaciones humanas, preconizado por Elton Mayo? d) DOUGLAS MAC GREGOR (Teoría X y Teoría Y, en “El lado humano de la empresa”, 1960) Z Administración orientada a la producción 5Y Administración “laissez faire”, light, anárquica 5X 10 0 0 L ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Según él, la conducta de los líderes o directivos se deriva de dos concepciones filosóficas de la persona, a las que llamó: • Teoría X: según esta teoría, al trabajador no le gusta trabajar, es un flojo y perezoso. En consecuencia, el líder debe ordenarle todo, exigirle que ejecute las directrices y no que piense. Puesto que la motivación principal del empleado es la retribución económica, hay que controlar y fiscalizar de forma minuciosa su conducta. • Teoría Y: según esta concepción, al trabajador sí le gusta trabajar y asumir responsabilidades. En este caso, el líder debe darle libertad de movimiento, dejarle planear y decidir. Puesto que el trabajo mismo es una magnífica motivación, no es necesario fiscalizarlo ni controlarlo. ¿Cuál de las dos teorías de McGregor prevalece en el liderazgo de tu 31
institución? ¿Quiénes son sus protagonistas? ¿Con cuál te identificas tú? ¿Qué desarrolla una y otra: el ser, hacer, tener, poder, saber, aparentar, presumir, consumir...? e) WILLIAM OUCHI (Teoría Z, 1981) Su teoría es un esfuerzo por conceptualizar el sistema de administración empresarial japonesa de las últimas décadas. En ella se nota una identificación y preocupación de la empresa por sus empleados, y viceversa: los empleados responden con lealtad a la empresa. El resultado es una gran motivación, con baja rotación y buena productividad. Con este clima, el personal participa en todos los procesos administrativos de la empresa, con grandes beneficios para una y otros. ¿Así es el clima de tu institución? ¿Por qué la mayoría de las empresas niponas sí pueden funcionar así, y son rentables, y en otras latitudes no? f) RENSIS LIKERT (Teoría de los Sistemas, 1960-1970) Siguiendo a Mac Gregor, amplió a cuatro las dos teorías de aquél, y las llamó sistemas: Sistema 1 : El líder es autoritario y muy estructurado. La actitud básica del líder es la de la desconfianza absoluta en sus empleados, porque sus motivaciones son el dinero, el temor y las amenazas. En consecuencia, la interacción entre líder y subordinados es muy escasa, y altamente autocrática. Sistema 2 : La actitud básica del líder hacia sus subordinados es la de cierta condescendencia, algo paternalista. Según esta concepción, las motivaciones de los empleados son las recompensas más que los castigos. De aquí que la interacción entre el líder y los subordinados sea escasa, por el clima de cautela en ambas partes. Sistema 3 : La postura esencial del líder frente a sus empleados es la de confianza, pero sin permitirles tomar decisiones importantes. Las motivaciones de los subordinados son las recompensas y los castigos, pero también la participación que implica el propio puesto. En consecuencia, la interacción entre líder y subordinados es moderada, con intentos de mucha apertura por ambas partes. Aunque vivimos en la época de
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mayor tecnología de la historia, mostramos una total incompetencia social. (Elton Mayo) La productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso. (William Ouchi) La motivacion es la causa que mueve a las personas a ejecutar acciones. El genio comienza las grandes obras, pero sólo el trabajo las acaba. (Petrus Jacobus Joubert)
Sistema 4 : La confianza es el clima habitual entre el líder y los subordinados. En éstos, la participación y el interés por el trabajo mismo son la principal motivación. Por tanto, la interacción entre ambos es intensa y abierta. ¿En cuál de estos sistemas te ubicas? ¿Cuál prevalece en tu institución? ¿Cuál es el predominante en tu entorno nacional? g) ROBERT TANNENBAUM Y WARREN SCHMIDT (Conducta de tarea y de relación, 1958) interés en la tarea conducta de relación conducta de tarea
Estos autores distinguen dos aspectos en la actuación del líder: la conducta de tarea y la conducta de relación. Los planes, intereses, actividades y preocupaciones de un líder, además de dirigirse a una tarea común, a los resultados, deben velar también por las personas del equipo de trabajo, por sus intereses y sentimientos ya que no son máquinas, sino seres humanos con necesidades particulares legítimas e imprescindibles. La consideración equilibrada de estos dos aspectos, mediante el diálogo y la comunicación, es la que hace pasar de un capataz de esclavos a un jefe humano y democrático. ¿En qué concentras más tu papel de líder: en la tarea y en los resultados, o en el equipo? ¿O en ambos? ¿Cuál de los dos destaca en la institución en la que te mueves? 0 1 234567 8 9 10 Mando La eficiencia trae abundancia… La abundancia trae riqueza… La riqueza trae todo lo bueno. ¿Estás dispuesto a aceptar todo lo que esto conlleva?
h) ROBERT BLAKEY Y JANE MOUTON (Los cinco líderes típicos, 1969) Consenso
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Partiendo de los dos factores señalados por Tannebaum y Schmidt, ( tarea y relación) estos dos pensadores demostraron que no necesariamente el aumento en la conducta de tarea implica la disminución de la conducta de relación, puesto que estos dos factores son independientes. De la combinación de estas dos variables surgen, según ellos, cinco líderes típicos: • A: líder deficiente en la tarea y en las relaciones (líder de nombre). Se caracteriza por su apatía. • B: líder eficiente en la tarea y deficiente en las relaciones (explotador, cosificador). Generalmente explota y “cosifica” a la gente • C: líder eficiente en las relaciones y deficiente en la tarea (camarada, “barco”...). Subordina la seriedad y la eficiencia de la tarea al “buen ambiente”. • D: líder mediocre en la tarea y en las relaciones. • E: líder eficiente en la tarea y en las relaciones (líder auténtico): imprime a su equipo el sello de la superación personal, respeto mutuo, disciplina y trabajo. ¿Qué sistema sigues en tu proceder diario? ¿En qué puesto de las coordenadas cartesianas te ubicas? ¿Cuál es el sistema más sobresaliente entre tus colaboradores y en tu organización? i) PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD (Liderazgo situacional, 1979) Terminada la Segunda Guerra Mundial, estos dos estudiosos de la Universidad Estatal de Ohio intentaron responder a esta pregunta: “¿Qué es lo que hace que un líder sea efectivo?” Tomaron como punto de partida las conclusiones de Blake y Mouton y dividieron el cuadrado total en dos zonas, y luego en otras dos, dando como resultado cuatro estilos de liderazgo. Se dedicaron después a estudiar instituciones de diversos países para establecer en cuál de las cuatro zonas se ubican los mejores y peores líderes. De forma sorprendente comprobaron que los líderes eficientes se encuentran en los cuatro cuadrantes. ¿Conclusión? El liderazgo no se explica sólo en función de dos variables (tarea y relación), sino de tres o más. Además de la tarea y de la relación, hay otras como las capacidades y actitudes de los seguidores (los 34
seguidores son muy importantes en cualquier liderazgo, porque con sus reacciones determinan el poder que el líder va a tener sobre ellos), el temperamento y carácter del líder, el de los seguidores, y las circunstancias de lugar, tiempo y de la tarea. Según estos autores, el liderazgo es una relación entre la persona y una situación. No es una característica de la personalidad, sino un proceso que se detona cuando una persona entra en contacto con una situación. Por eso, según ellos, no hay líderes universales, sino personas más adecuadas que otras para conducir un grupo en una cierta situación. Hablan de liderazgo situacional en vez de liderazgo carismático. Estos factores conforman la teoría del “ liderazgo situacional”. Clasifica el liderazgo en cuatro estilos, al combinar la conducta de tarea, de relación, el grado de madurez (suma de la experiencia, conocimientos, temperamento, carácter, capacidades y responsabilidad) de los seguidores con las circunstancias de lugar, tiempo y actividad: 1. Ordenar. Cuando el seguidor no quiere ni puede realizar la tarea, no está capacitado ni motivado, el líder define el qué, cuándo, cómo y dónde. Da instrucciones específicas, supervisa de cerca el desarrollo del trabajo. La • C Transigente, camarada, buen ambiente •E Auténtico, desarrollador •D Mediocre
• A Apático, de nombre Interés en la tarea B Autócrata explotador, cosificador
• El líder desarrollador es el más adecuado para una organización en proceso de cambio. Yo soy yo y mi circunstancias. (José Ortega y Gasset) El Liderazgo situacional se puede resumir en dos frases: “Distintas caricias para distintas personas” y “distintas caricias para la misma persona”. (Sebas Paschmann)
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LIDERAZGO SITUACIONAL Alto RESPALDAR, ARRASTRAR, HACER PARTICIPAR PERSUADIR No da órdenes. Optimiza las relaciones humanas. Poco acento en la tarea Da órdenes animando. Fuerte acento en la tarea y en las relaciones
32 41 No da órdenes. Anima con condescendencia. Poco acento en tarea y relaciones Da órdenes con rigor. No anima. Fuerte acento en la tarea. Pocas relaciones FACULTAR, DELEGAR ORDENAR, DIRIGIR Bajo INTERÉS POR LA TAREA Alto Madurez 4 Madurez 3 Madurez 2 Madurez 1 Nivel de madurez del subordinado
comunicación es casi unilateral: de arriba hacia abajo. 2. Persuadir. El líder permite la comunicación bilateral, admite que el seguidor exponga sus puntos de vista y pregunte los porqués, pero no que tome las decisiones. Explica la decisión tomada y aclara las ventajas de cumplir lo que se pide, pero nada más. Esto ocurre cuando el seguidor empieza a poder pero no quiere, o a querer pero no puede. 3. Participar. La comunicación es bilateral. El líder y los seguidores toman las decisiones con interacción. El líder comparte sus ideas con su equipo, facilita el diálogo para llegar a una decisión acordada y planea en común las estrategias de acción. Este estilo se da cuando el seguidor quiere y puede realizar la tarea que le corresponde o se le asigna, pero no del todo satisfactoriamente. 4. Delegar. El líder ve al subordinado como colaborador, no como súbdito y, por eso, le confía decisiones importantes. Le deja tomar las decisiones sobre cómo actuar para lograr los objetivos de la institución. Sucede cuando el seguidor quiere y puede, está bien capacitado y suficientemente motivado. El ideal de liderazgo es pasar del tipo 1 (ordenar), al tipo 4 (delegar). ¿Qué hacer cuando haya regresiones, cuando se vuelva del 4 al 1, por crisis familiares, cambio de puesto o ambiente laboral, por problemas personales o tecnológicos? Intervenir de inmediato, antes de que la situación empeore. Tratar al colaborador en donde y como se encuentre ahora, no donde antes estaba ni tampoco donde debería estar. Hacerle sentir el interés del líder por su persona y problema. Retroalimentarle sobre sus deficiencias con precisión, evitando generalidades y apreciaciones vagas. Comentar el asunto en privado con el interesado, en amistoso diálogo, sin atacar a la persona. ¿Y qué hacer cuando todos los subordinados estén en el nivel 4? ¿Sobra el líder? No, todavía tiene muchas tareas que realizar: coordinar, como los directores de orquesta; planear a largo plazo; dedicar mayor tiempo a servir de enlace con otras instituciones; conseguir recursos de otro tipo, 36
particularmente información para su institución; promover el crecimiento, el desarrollo humano y técnico del personal; desarrollar la creatividad propia, la de su equipo e institución... ¿En qué situación se encuentra tu equipo de colaboradores y subordinados? ¿Cuál es la fase a la que recurres con sistematicidad? ¿Con quiénes? ¿En qué niveles con más frecuencia? ¿Conoces el grado de madurez y las circunstancias, tanto tuyas como de tus seguidores, para elegir el estilo de liderazgo más eficaz? j) PETER KOESTENBAUM (modelo de liderazgo del diamante, 1978) Visión
Nació en Alemania, pero creció en Venezuela y estudió en Estados Unidos. Según él, el liderazgo significa, ante todo, grandeza, que es la cualidad más efectiva para las decisiones de alta calidad. Y la grandeza es una de las cinco cualidades o puntos del diamante del liderazgo: visión, ética, valor, realidad, grandeza. ¿Estás revestido de las cinco cualidades del modelo de diamante de Peter Koestenbaum? ¿Cuál de las cinco cualidades es la que más te caracteriza? ¿Abundan estas cualidades en el liderazgo de hoy, o cuáles son los pilares en los que se apoya? k) ROGER SPERRY, premio Nóbel de Medicina, 1981 (Método split brain) Mediante el método del “ split brain”, Sperry puso de manifiesto que los hemisferios izquierdo y derecho del cerebro humano, también de los líderes, aunque se comuniquen entre ellos, son la sede de funciones cerebrales diferentes y complementarias. El cerebro izquierdo es el del contenido más que de la forma, el del lenguaje y reflexión, y pone en movimiento el lado derecho del cuerpo. Realidad Ética Grandeza Valor IZQUIERDO DERECHO Verbal Activo Objetivo Analítico Simbólico: el lenguaje Abstracto. Científico. Intelectual. Cuantitativo Temporal, con acceso secuencial Orientado, ordenado
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Racional. Realista Numérico o digital Memoria de nombres y cifras Lógico. Factual. Preciso Lineal y convergente Racional, poco impresionable Difícil para las relaciones humanas No verbal Receptivo: la armonía musical, la reserva Subjetivo Sintético, holístico Concreto: las imágenes, la imaginación Analógico. Artístico. Sensual Atemporal, con acceso directo, simultáneo. Libre Visual, creativo Irracional, intuitivo. Espiritualista Espacial Memoria de las imágenes Intuitivo, impreciso Global y divergente Emocional, impresionable Fácil para las relaciones humanas y públicas Rígido, calculador Simultáneo, espontáneo Los dos hemisferios cerebrales Cuando una persona tenga pleno acceso al cerebro derecho (intuitivo, creativo y visual), y al cerebro izquierdo (el analítico, lógico y verbal), entonces le funcionará todo el cerebro. (Stephen R. Covey)
El cerebro derecho funciona globalmente sin entrar en los detalles y pone en movimiento el lado izquierdo del cuerpo. Privilegia la imagen y la imaginación frente al lenguaje, que pertenece al lado izquierdo. Tiene un carácter innato, mientras que lo adquirido y las opiniones pertenecen al cerebro izquierdo. Estos “dos tipos de cerebro” son una de las causas de los diferentes modos de ver las cosas, de la ambigüedad y complejidad humana y, en consecuencia, de los distintos tipos y formas de ejercer el liderazgo. ¿En cuál de los dos hemisferios te catalogas? ¿Cuál te parece el ideal para el liderazgo? ¿Conoces y reparas en la propensión natural de ser y actuar de los demás? l) MAC LEAN (Teoría de los tres cerebros históricos, 1970)
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Desde el punto de vista anatómico, biológico, el cerebro humano está constituido por tres cerebros superpuestos y engranados. Esta estratificación fisiológica fue descubierta por Mac Lean, que explica que el hombre ha conservado los tipos de cerebro que se han sucedido cronológicamente desde que existen seres vivos en la Tierra. Primero apareció el cerebro reptiliano (propio de peces y reptiles). Es el más antiguo. En el hombre, corresponde al tronco cerebral. Su función consiste en preservar la especie humana mediante la satisfacción de las necesidades fundamentales. Constituye, por tanto, la sede de comportamientos primitivos, de instintos básicos como la agresividad, las costumbres, reflejos y estereotipos. El hombre se ha acostumbrado a controlar su cerebro reptiliano mediante los otros dos más evolucionados: el límbico y el córtex. Así, ante una reacción sexual violenta, sustituirá su instinto por el coqueteo o un piropo, frenado a su vez por la razón y la reflexión. Luego, en los mamíferos (rata, gato...), al cerebro reptiliano se incorporó una especie de córtex primitivo. Se trata del límbico. En el hombre se sitúa en la base del cerebro, en el borde del córtex y del tronco CREATIVO Corteza cerebral Evolución del ser heurístico
cerebral a la vez. De ahí su nombre (limbus: borde). Éste es el cerebro de la supervivencia mediante la adaptación a un ambiente social. Es la sede de los mecanismos REACTIVO Sistema límbico Protección del ego INSTINTIVO Médula tallo Conservar la especie
de la motivación (del placer), y filtra la información según las emociones 39
experimentales: amplía o anula, dependiendo del interés “experimentado”, los datos que debe transmitir al córtex a través de los captadores de los sentidos (ojos, orejas, nariz, boca, manos...) con los que está estrechamente relacionado. Permite la comunicación con el mundo externo. El córtex (tercer cerebro histórico) es el que almacena los recuerdos que permiten la repetición de las experiencias agradables y que impiden las experiencias desagradables. Constituye la sede principal de la memoria de largo plazo. Condiciona la acción mediante una constante experimentación sobre el terreno. ¿A qué cerebro histórico corresponde tu actuar diario en las relaciones con los demás? ¿Cuál es el preponderante entre la gente que te rodea? m) NED HERRMANN (Modelo de los cuatro cerebros, 1982) A Herrmann se le ocurrió la idea de cruzar las dos redes neurológicas de la lateralidad (cerebro izquierdo-cerebro derecho, razón-intuición) de Sperry con la de la superposición histórica de Mac Lean (cortical-límbico, abstracto-concreto). Con ello obtuvo el modelo denominado de los Cuatro cerebros: córtex izquierdo y derecho; límbico izquierdo y derecho. De acuerdo con este modelo, el manejo de la motivación por parte del líder se debe orientar así: • a los “cortical izquierdo” se les debe responsabilizar; • a los “límbico izquierdo” se les debe confortar; • a los “límbico derecho”, amar; • a los “cortical derecho”, estimular su creatividad. Puesto que no hay perfiles puros, Ned Herrmann enlistó más de 81 perfiles cerebrales. n) BANDLER Y JOHN GRINDER (La programación neurolingüística, PNL, 1978) Según Bandler y Grinder (fundadores de la Programación Neurolingüística, PNL), nuestros pensamientos se originan a partir de nuestros sentidos y luego se forman mediante imágenes, sonidos o emociones físicas. En realidad, este concepto es una reformulación actual del “Nihil est in intellectu quod prius non fuerit in sensu” (nada hay en el intelecto que no 40
haya sido filtrado antes por los sentidos) aristotélico y escolástico. El cerebro límbico filtra emocionalmente las informaciones antes de trans A MODO CORTICAL D HECHOS FUTURO LÓGICO Analítico, matemático, técnico basado en los hechos, cuantitativo y solucionador de problemas VISIONARIO Imaginativo, sintético, artístico, holístico y conceptual ORGANIZADOR Controlado, conservador, planificado, organizado y administrado por naturaleza, detallista COMUNICADOR Interpersonal, emocional, musical, espiritual, kinestésico, basado en sentimientos La inteligencia es casi inútil a aquel que no tiene más que eso. (Alexis Carrel) B C FORMA EMOCIONES MODO LÍMBICO Cosas muy peligrosas, las teorías. (Dorothy L. Sayers) El hacer es la manera de ser.
mitirlas al córtex para un tratamiento objetivo (ya se hizo una selección subjetiva de datos). Las palabras que utilizamos y la orientación de nuestra mirada son buenos indicadores de la manera como se elabora sensorialmente nuestro pensamiento. Para entender mejor a los empleados, hay que encuadrarlos primero, identificando el registro sensorial que utilizan (visual, auditivo, quinestésico, físico...), y luego introducirse en ellos uno mismo, empleando palabras no abstractas, sino visuales, auditivas, quinestésicas, físicas. ¿Cómo motivas a tu gente? ¿A todos de la misma forma? ¿Tienes bien conocida e identificada la manera de ser de cada uno de tus seguidores para motivar y dirigir a cada uno como es? ñ) PETER SENGE (La quinta disciplina, 1990)
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Esta teoría sostiene que la capacidad de aprender siempre, la habilidad de aprender más rápido que la competencia es la única ventaja competitiva de una organización. En consecuencia, toda institución debe estar abierta al aprendizaje. El liderazgo debe estar en sistemático crecimiento intelectual; debe propiciar organizaciones inteligentes, abiertas sistemáticamente al aprendizaje, mediante cinco disciplinas: • Pensamiento sistémico. • Dominio personal. • Modelos mentales. • Construcción de una visión compartida. • Aprendizaje en equipo. ¿Tu liderazgo está en constante crecimiento intelectual? ¿Lo haces junto con tu institución? ¿Tienes en cuenta las cinco disciplinas de Peter Senge? o) DANIEL GOLEMAN (La inteligencia emocional, 1995) Según él, la inteligencia emocional es la capacidad que nos permite tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones, tener autodominio, ser persistente, disponer de la capacidad de motivarse uno mismo, potenciar la capacidad de trabajar en equipo, adoptar una actitud empática y social... actitudes que son más importantes que el coeficiente intelectual a la hora de alcanzar el triunfo en el liderazgo. Esta teoría intenta recuperar el cerebro emocional o parte derecha del cerebro, bastante olvidada en los sistemas educativos y en toda la última tradición formativa. Para ello, propone una “alfabetización emocional”, mediante un mayor autoconocimiento emocional, un mejor manejo y aprovechamiento productivo de las emociones y del carácter, tanto en las relaciones personales, como interpersonales y de trabajo. ¿Estás convencido de que la ineptitud emocional es mucho más determinante en la vida de un líder que la ineptitud intelectual? p) STEPHEN R. COVEY (El liderazgo centrado en principios, 1990) El autor de Los siete hábitos de la gente altamente eficaz presenta una serie de principios básicos del liderazgo eficaz, con los cuales se puede interpretar y resolver eficazmente —según él—todos los complejos problemas del quehacer diario. Su tesis se reduce a este enfoque: soluciona 42
todos los problemas y dificultades basándote en principios naturales. ¿Tienes principios? ¿A cuáles recurres a la hora de ejercer tu liderazgo? La vida es una misión, no una carrera. Los líderes están para servir, no para ser servidos. (Stephen R. Covey)
q) KEN BLANCHARD Y MICHAEL O’CONNOR (Administración por valores) La administración por valores propuesta por estos dos autores implica la participación de todos los miembros de la organización en la elección de los valores que se quieren promover. Esto permite que el personal se sienta parte de la empresa y los asuma con ánimo, compromiso y responsabilidad. Todos estos valores deben traducirse en objetivos específicos de acción, con un plan perfectamente detallado, que debe ser periódicamente evaluado. También deben ser reformulados crónicamente para revitalizar la cultura de la institución e incrementar el compromiso. Para que tenga éxito se requiere un liderazgo fuerte y que sea un claro modelo de ellos. Se precisa también una formación profunda, continua y congruente con esos valores en todos los niveles de la organización, comenzando por los niveles jerárquicos más altos. Y todo, absolutamente todo debe estar regido por ellos: desde la selección y contratación de personal... hasta los ascensos y recompensas. Un comportamiento organizacional basado en valores ya no es una elección filosófica: hoy es un imperativo para la supervivencia. (Ken Blanchard)
Muchas teorías sobre el liderazgo, sobre su formación y la forma de ejercerlo, ¿verdad? Y no están todas: sólo hemos reseñado las más importantes. Pregúntate: ¿qué es lo que pretenden desarrollar: el poder, tener, hacer, administrar, saber, recompensar, castigar, consumir, aparentar, exhibirse, trascender...? Sirven y sirven mucho, pero la experiencia demuestra que no se pueden tomar como la panacea, como a veces nos las han presentado las moda de turno, y mucho menos absolutizarlas de forma aislada. Las organizaciones no hacen funcionar la Administración por Valores. ¡La hacen funcionar las personas! (Ken Blanchard)´
Nuestro enfoque, ya lo indicamos en el primer volumen, parte 43
prioritariamente del ser íntegro, integrado, integral de la persona. Sobre ese ser íntegro se apoyarán con provecho propio y beneficio social todas las demás habilidades que se desarrollen. Estamos convencidos de que del ser surge el hacer, dirigir o administrar, junto con la manera de ejercer el poder, el uso del saber, el destino del tener y la moderación en el presumir, aparentar y consumir. 1. ¿Cuál de todas estas teorías se sigue sosteniendo y aplicando todavía en el mundo organizacional y empresarial de hoy? 2. ¿Cuáles consideran a la persona desde un punto de vista totalizante e integrador? 3. ¿Cuál de ellas te parece la más válida para desarrollar tu liderazgo y el de las personas de tu organización?
3Planeación estratégica Al hablar de la formación intelectual, decíamos que un buen líder ha de tener una gran capacidad de intuición, de previsión y de prevención de las necesidades futuras de su gente y de la sociedad, como una de las más fuertes manifestaciones de su inteligencia. Y no porque sea un “visionario” innato o agorero congénito, sino porque bien sabe que el futuro no se adivina, sino que se proyecta; no se improvisa, se prepara. Está convencido de que las estrategias de hoy son los resultados del mañana. Precisamente por ello, esta capacidad de intuición, de previsión, la manifiesta y concreta en el diseño y planeación de su vida y de la gente con la que trabaja. ¿Cómo ves hoy tu futuro? ¿Cómo ves el de tu gente? ¿Cómo vislumbras el futuro de tu organización o país? Si ves, oyes, hueles, gustas y tocas de forma concreta y real el ideal al que aspiras, es casi seguro que lo alcanzarás. En efecto, cuando se prevé algo, se empiezan a hacer las cosas para que lo que se vislumbró se haga presente. Cuando se tiene intuición de futuro se conoce qué es lo que nos impide estar allí y se toman las medidas pertinentes. Quien alcanza la meta es porque ya la pensó; no sólo, sino que la planeó, la vio, tocó, olió y gustó con anterioridad. ¿Qué fue primero: la torre Burj Dubai, con 828 metros de altura, en la mente del arquitecto, o la torre Burj Dubai en la realidad urbanística de Dubai? Es obvio que antes de construirse este rascacielos (el más alto del mundo hasta ahora), primero se concibió o imaginó en la mente del arquitecto, luego se diseño por escrito en unos planos, y finalmente se levantó poco a poco —según el diseño— con el esfuerzo de constructores y albañiles. Así debería suceder con la realización de la propia vida y el 44
ejercicio del liderazgo. Me temo, sin embargo, que somos muy buenos para planear y diseñar lo de fuera, pero descuidados y poco sistemáticos para construirnos a nosotros mismos. Tal vez no hemos entendido que No caen las manzanas lejos del árbol. (Proverbio inglés) La vida es aquello que te va sucediendo mientras tú te empeñas en planearla. (John Lennon) Gobernar es prever. (Klemens von Metternich) No soportamos el futuro, lo construimos. (Georges Bernanos) La mayoría de las personas fracasan por no haber concebido una idea clara de lo que quieren conseguir. (Walter W. Atkinson) No hay azar: todo es prueba o castigo, o recompensa o previsión. (François-Marie Arouet, Voltaire) El éxito o el fracaso no está en las manos del destino, sino en las nuestras. El éxito depende más de la preparación que de la suerte; más del esfuerzo que de la improvisación. Aquel que viva según lo que le diga la bola de cristal, terminará comiendo vidrio molido. (Anónimo)
lo que no se ve primero en la imaginación, difícilmente se pone en ejecución. Los líderes son personas que ven, sienten, experimentan, diseñan algo de modo claro y vívido antes de hacerlo en la realidad. Empiezan con una visión en la imaginación, y la planean como el arquitecto a la hora de diseñar y construir un gran edificio. Saben que la obra es primero en la mente de su artista. Después se hace realidad. Para tener éxito en la vida se necesita un 5% de buena suerte, un 10% de talento y un 85% de “estrategia”. El éxito depende más de la preparación y planeación que de la suerte, más del esfuerzo programado que de la improvisación. Recuerda que la suerte es la vida que Dios te da todos los días. ¿Y el destino? Lo que tú hagas con ella. 45
Hoy sólo tienen éxito los líderes y las instituciones que no sólo satisfacen las necesidades presentes de sus seguidores, sino también los que las anticipan y están preparados para superar sus expectativas. Esto, además de visión, requiere de planeación, de planeación estratégica. Vivimos momentos de cambios vertiginosos e imprevistos. ¿Por qué molestarse —podrás decir— planeando un mundo impredecible? Los cambios se presentan con mucha rapidez y el futuro se vuelve cada vez más impredecible. Entonces, ¿para qué planear el futuro? ¿Es posible una planeación estratégica realista? La vida guarda infinidad de sorpresas. Sin embargo, la planeación y previsión humana quiere dejar a la improvisación el menor margen de conducta posible. Hay que prever, programar e institucionalizar todo lo más que se pueda, para paliar al máximo las contingencias. Muchos líderes actuales, en vez de diseñar proyectos estratégicos audaces, luminosos y brillantes para sí mismos y para los demás, sólo se dedican a improvisar, copiar soluciones para afrontar los cambios y a duras penas sobrevivir. Y todo por no saber o querer planear. La planeación permite adaptarse a los cambios y adelantarlos, frente a la nefasta capacidad de improvisación, apagar fuegos y salir al paso. El líder inteligente sabe que las estrategias de hoy son los resultados del mañana; que hay que adelantarse a las circunstancias; que hay que administrar para el futuro o, más precisamente, el futuro. Esto implica tomar las acciones adecuadas hoy, inteligentes e innovadoras, para convertirlas en resultados mañana. Nuestras acciones de hoy tienen proyección futura. Hemos creado lo que tenemos ahora a partir de visiones y decisiones de ayer, y nuestras acciones u omisiones de hoy perfilarán el futuro de mañana. Somos constructores de nuestro futuro. De verdad, podemos construir nuestro futuro. Cuando las personas creen realmente que pueden anticipar su futuro, cambiar la realidad actual para adelantar y hacer real ese futuro, trabajan hoy para acercarlo. Son proactivos, no reactivos. Generan una fuente de energía y de confianza. El futuro no se adivina: se proyecta; el futuro no se improvisa: se prepara. Prestando atención a lo que está cambiando hoy, podemos saber, en cierta 46
medida, qué podemos esperar y hacer en el futuro. Todo líder eficaz sabe que pronosticar e intuir el futuro proporciona grandes ventajas para adelantarse a él. Por tanto, dedica, al menos, el 25% de tu tiempo para ser un “arquitecto del futuro”, para planearlo estratégicamente. No conozco otro medio de juzgar el porvenir más que a partir del pasado. (Patrick Henry)
Definición a) Planeación, programación. Es trazar un camino, establecer un programa de acción y diseñar un orden según el cual se desarrollarán las acciones para conseguir los objetivos. La buena planeación no consiste tan sólo en establecer qué acciones se emprenderán, sino también en indicar cuáles pueden ser todas las acciones posibles, y en jerarquizarlas por orden de importancia. En el caso de la planeación estratégica, es intuir la visión, fijar la misión, determinar las prioridades, elegir alternativas, establecer objetivos y metas alcanzables en el tiempo y en el espacio. Es también ordenar las acciones que permitan alcanzarlas con base en la asignación correcta de recursos, la coordinación de esfuerzos y la especificación precisa de responsabilidades. Por último, implica el control y evaluación sistemáticos de los procedimientos, avances y resultados para introducir los cambios necesarios. Como ves, en esta definición te hemos incluido todos los ingredientes de una buena planeación. b) Estratégica. El término estratégico proviene de la jerga militar. Se deriva del griego strategós , que era el general encargado de dirigir las operaciones militares en la batalla, quien fijaba los objetivos, desarrollaba un plan de acción y utilizaba sus recursos lo mejor posible. Planeación estratégica consiste, pues, en el arte de dirigir las acciones para asegurar la decisión óptima en cada momento. Es un proceso que implica definir antes el objetivo y diseñar después el plan para lograrlo. Influye y determina también las acciones que siguen a continuación. c) Táctica. La estrategia estaría incompleta si no incluyera su forma de aplicación, el cómo llevarla a cabo. En esto consiste la táctica. También este vocablo proviene del griego tacticós: arte de poner en orden las cosas para ejecutar o conseguir la estrategia. 47
Una buena estrategia con una mala táctica, significa fracaso seguro. Por el contrario, una buena estrategia con una buena táctica, es garantía de éxito. El líder debe tener la libertad y la visión de planear estratégicamente, en vez de desgastarse en crisis, fuegos y tareas cotidianas. No hagas predicciones. Haz proyecciones. Actúa como un hombre primitivo y prevé como un estratega. (René Char) No hay países subdesarrollados. Sólo hay países subadministrados. (Peter Drucker) Las guerras se ganan en la tienda del general. El general que gana una batalla hace muchos cálculos en su templo, en donde la batalla se libra. El general que pierde una batalla hace pocos cálculos por anticipado. (Sun Tzu) El ideal no es más que la verdad a distancia. (Alphonse de Lamartine)
La planeación estratégica es el arte de visualizar e imaginar, ya desde el inicio del camino, el fin o destino así como el itinerario del viaje. Cuando se es capaz de empezar con un fin en la mente, se es capaz de organizarlo y alcanzarlo. c) Visión: Es la imagen del futuro que queremos crear; el sueño de lo que uno puede llegar a ser o lograr en la propia existencia, a pesar de las propias debilidades y limitaciones, con sentido de reto y de trascendencia. Es lo que un líder lleva en el corazón y en la mente; lo que lo mueve y apasiona. Da sentido y significado completo a su vida. La visión rompe todo miedo y genera posibilidades que la lógica no ve: tiene un cariz de reto y desafío. Activa un poder interior que gesta a los héroes y a los mártires, a los constructivos y a los perversos. La visión está por encima de los objetivos, de las metas, estrategias, decisiones y actividades. Ella es quien los motiva, dirige y orienta. Da sentido a todo. El sentimiento que produce la visión es más fuerte que la lógica que la soporta. Es intuitiva; es decir, en su formulación prevalece fundamentalmente la intuición y el corazón. Los objetivos y las metas, por el contrario, son más lógicos y conceptuales. Se descubren con la inteligencia y, en 48
consecuencia, son racionales. La visión es de largo plazo; los objetivos y metas, de corto. Ella explica por qué estamos aquí, cuáles son nuestras prioridades y nos indica exactamente hacia dónde vamos; es decir, lo más importante en la vida. No es fácil encontrarla. Pero cuando se halla, ya está hecho casi todo. A veces lo más importante en la vida es resolver qué es lo más importante: el sentido de la vida. Es imposible construir una gran organización sin una visión compartida. Ella es la que encauza la energía de muchas personas y la que crea una identidad común entre gentes muy diversas. Ella es capaz de cambiar y modificar la relación de la gente entre sí y es la que hace posible trabajar en equipo a mucha gente. Muchas visiones organizacionales son intrínsecas: conseguir algo externo (vencer a la competencia, derrotar al competidor o adversario...). Este enfoque es transitorio y poco fuerte. La intrínseca es la que eleva las aspiraciones de la gente. Una visión no es la “solución de un problema”. La visión es algo estimulante, la chispa y la excitación del mundo. Apela al coraje y a lo más noble de la gente. Es el timón que mantiene el rumbo cuando arrecian las dificultades y presiones. Alienta el esfuerzo, la experimentación y el deseo de correr riesgos. Toda organización tiene un destino, un propósito profundo que expresa su razón de ser. No hay organización inteligente sin visión, y sin visión compartida. d) Misión . Surge de la visualización del futuro, de la visión. La visión se convierte en misión cuando uno se compromete con la visión que ha visualizado. La misión o propósito es el “porqué,” la respuesta a “por qué existimos y hacemos lo que hacemos ”. Si la visión es lo que queremos ser a largo plazo, la misión es lo que tenemos que hacer para llegar ahí. Es la razón fundamental para la existencia de un líder o de cualquier organización, y lo que la distingue de las demás. e) Valores. Valor proviene del latín “valere”, que significa ser fuerte, vigoroso, potente y además “estar sano”. Con el paso del tiempo, pasó a significar también lo que es digno de mérito o respeto, porque “vale” por sí 49
mismo y, por eso, tiene un buen precio. Los valores —ya lo desarrollamos al hablar antes de ellos— son los principios que guían las decisiones y las acciones de una persona. Describen el modo en que nos proponemos operar día a día, mientras perseguimos nuestra visión. Responden a la pregunta ¿cómo queremos actuar en coherencia con nuestra visión, en el logro de nuestra misión? El mejor modo de expresar y testimoniar los valores radica en la conducta. Cuando los valores se teorizan pero no se viven, se destruye una parte fundamental de la visión. En cambio, cuando se viven, se convierten en un símbolo que guía la conducta hacia la visión. Una visión y una misión que no sean coherentes con los valores (integridad, apertura, honestidad, libertad, igualdad... o los que sean) no logrará convencer e inspirar entusiasmo. Al contrario, provocará indiferencia y cinismo, cuando no rechazo. En síntesis, la visión, misión y valores responden a estas tres preguntas: ¿por qué existimos? ¿en qué creemos? ¿por qué actuamos así? Son el “credo” de un líder o institución. Y su combinación da como resultado una identidad común que es capaz de aglutinar y entusiasmar a miles de personas. f) Objetivo. Es el fin, el término al que se encamina una acción u operación, pero formulado todavía de una manera genérica. Unos objetivos sin visión no tienen sentido ni significado. Y una visión sin objetivos y metas es sólo una buena idea. Para que los objetivos sean eficaces deben ser: • Factibles: que tengan la posibilidad de ser alcanzados. • Claros y precisos: para evitar que se confunda con tareas, programas o actividades. • Personalizados: que se pueda señalar de manera concreta lo que corresponde a una persona y lo que concierne a otra. g) Meta. Es el fin, el término al que se dirigen las acciones o deseos de una persona, pero de manera específica y concreta. Tiene el sentido de la meta de una carrera o competición: indica el término y el puesto u orden de llegada.
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Las utopías no son a menudo otra cosa que verdades prematuras. (Alphonse de Lamartine) Existe algo más fuerte que todos los ejércitos del mundo, y ese algo es una visión a la que le ha llegado su momento. (Víctor Hugo) En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece. (Robert Fritz) Ten mucho cuidado si no sabes a dónde vas, porque quizás no llegues. (Yogé Berra) Lo más importante de las metas es tener una. (Geoffrey F. Abert) ¡Qué poco cuesta construir castillos en el aire y qué cara es su destrucción! (François Mauriac) Nuestra vida está en gran parte compuesta de sueños. Es necesario ligarlos a la acción. (Anais Nin)
Para que un objetivo se convierta en meta se ha de traducir en algo realista, específico, calendarizado, cuantificable y mensurable. Es decir, tiene que ser medida y cuantificada de forma contable y periódica. Un buen líder tiene que aprender a encontrar su visión y su misión, a hacerlo basado en principios y valores, y a traducirlos en objetivos y metas. Pero no sólo: ha de encontrar a quienes pueden alcanzarlos, y mistificarlos para que los alcancen. h) Plan o programa. Es la descripción por escrito de las actividades o tareas que van a realizarse para alcanzar la visión y misión a través de los objetivos y metas. Responde al cómo lograrlos. Implica la descripción ordenada de las acciones necesarias (cuáles y en qué secuencia) para llevarlas a cabo. Un buen programa responde por adelantado a todas estas preguntas: ¿Qué tarea se va a hacer?: tarea. ¿Quién o quiénes la van a hacer?: responsable. ¿Cuándo se efectuará?: calendario, plazos y tiempos. ¿Cómo se hará?: programa. ¿Dónde?: lugar ¿Cuánto costará?: recursos. ¿Plan emergente en caso de que las cosas no resulten como se esperan?: plan alternativo. Por sí misma, la visión sólo establece el rumbo, no las metas, etapas, medios y fechas para alcanzarla. Por eso es necesario el programa. 51
Conjuntando todos los elementos que hemos enumerado hasta ahora, la planeación estratégica es el arte de elegir las actividades que se van a realizar (objetivos), de un modo concreto y adecuado (estrategia), en un tiempo determinado (calendario), para cumplir con la misión establecida y así alcanzar la visión que uno tuvo. Una buena planeación estratégica ha de considerar todos estos elementos a corto, mediano y largo plazo. j) Administración. Es un proceso que implica la planeación, la organización, la ejecución y por último la evaluación de los pasos anteriores. Ninguna planeación será eficaz si no va acompañada de un sistema de administración. Por eso, el líder, además de la planeación estratégica, debe dominar también la técnica de la administración; es decir, debe tener el acierto y la valentía de sincronizar la visión, la misión, los valores, los objetivos y las metas, las estrategias y los planes, y de plasmarlo todo en un buen programa escrito. Debe también saber organizar a la gente y coordinarla, distribuyéndole las actividades y asignándole las tareas. Debe, además, echar a andar, ejecutar y vivir todo hasta que se realice, y supervisar y comparar después lo que se va realizando con lo planeado. En ninguno de estos campos puede caminar desbalanceado. De lo contrario, nunca logrará desarrollar todo el potencial que puede significar su visión. Como líder, debes buscar la libertad y el tiempo para planear estratégicamente, y para administrar profesionalmente este plan. No te empantanes en crisis o emergencias. No te agotes en apagar fuegos y resolver tareas cotidianas y rutinarias. ¡Caracterízate por ser un estratega en todo lo que haces! Requisitos previos de la planeación El mejor profeta del futuro es el pasado. (Lord Byron)
A la hora de la planeación, tan importante es diseñar un buen proyecto — siguiendo los pasos de la planeación estratégica y abarcando todos los aspectos—, como partir del conocimiento perfecto del terreno en donde se está. Para ello: a) Analiza tu situación actual y cuenta con toda la información necesaria antes de realizar tu plan. El diagnóstico de dónde se parte es fundamental a la hora de la planeación. Tienes que conocer tus fortalezas y debilidades, las necesidades de la gente, las características de tus colaboradores, los posibles cambios y tendencias del futuro... 52
b) Conócete bien a ti mismo: tu situación, posición, debilidades y oportunidades. Un adecuado conocimiento de tu realidad es determinante para el planteamiento del futuro que deseas. c) Comprende la dinámica del cambio . ¿Qué ha ocurrido hasta ahora? ¿Qué está ocurriendo? ¿Qué ocurrirá? La planeación estratégica exige no encerrarse en ti mismo ni en tu propia organización sino, por el contrario, estar pendiente del entorno para encontrar las posibles amenazas y oportunidades. Ten un perfecto conocimiento del pasado y del presente para que te sea más certero proyectar el futuro. d) Conoce las diferentes fuerzas que tienen un impacto sobre tu organización : las formadoras (factores sociales, económicos...), las demandantes (mercados específicos...); las satisfactoras (productos , servicios...); las retadoras (nueva tecnología, nuevos competidores...); las generadoras (operaciones y fases de suministro); las energizantes (recursos humanos, físicos y financieros); las alimentadoras (proveedores externos, subcontratistas...) e) Conoce a tus seguidores, a tu gente. Estar en contacto con ellos proporciona una visión insustituible de sus necesidades y expectativas, que es generadora de muchas oportunidades de liderazgo. A partir de esta plataforma, de este conocimiento del presente, estás en buena posición para realizar la planeación estratégica de tu futuro. Te será fácil sincronizar la visión, la misión, los valores, las estrategias, los planes y la cultura. Caminarás bien balanceado. Desarrollarás todo tu potencial. En los esquemas que siguen, te propongo que aproveches los moldes que te presentamos para que vacíes tu plan de vida o tu proyecto de liderazgo. No hay mejor forma de aprender a planear que planeando. Conócete a ti mismo. (Sócrates) El hombre prudente se previene contra el futuro como si estuviese presente. (Publio Siro) Estudia el pasado si quieres pronosticar el futuro. (Confucio)
Pasos de la planeación estratégica 1. ¿DÓNDE ESTÁS HOY? ¿HACIA DÓNDE VAS? Entorno interno Entorno externo 1. ¿Cuáles son tus cualidades y oportunidades, preparación tus fortalezas y debilidades, aptitudes, tecnología y recursos materiales, humanos y financieros disponibles?
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2. Céntrate en los importantes. Reduce la información a lo indispensable, a las prioridades. 3. ¿Cuáles son tus peligros y retos claves para el mañana? ¿Son limitaciones serias? 4. ¿Cuáles son los factores de éxito que han contribuido a tu crecimiento hoy y pueden hacerlo mañana? Sopésalos, compáralos. 1. ¿Cuál es la situación del entorno externo, de la competencia, de los colaboradores y seguidores, de los canales de comunicación? ¿Conoces el destinatario y su ambiente? ¿Sabes qué está ocurriendo? ¿Qué ocurrirá? ¿Cuál es el impacto de lo que no está bajo tu control? 2. Sintetiza esta información en gráficas que reflejen visualmente estos factores claves. Ajústalos de forma continua, dinámica, día tras día.
2. ¿HACIA DÓNDE PUEDES IR CON TUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES? Entorno interno Entorno externo 1. Repasa tus fortalezas y debilidades. ¿Tienes limitaciones serias? 2. Revisa tus capacidades. ¿Tienes capacidades fundadas y únicas? Las ideas demasiado grandes son incompatibles con recursos pequeños o medianos. 3. ¿Cuáles son los impredecibles y futuribles, los cambios rápidos y dramáticos que se avecinan? 4. Debes ser capaz de determinar la viabilidad de tus decisiones en las condiciones cambiantes del mañana. 5. Y esto lo tienes que hacer en condiciones normales y bajo condiciones anormales y cambiantes. 1. Analiza tus colaboradores... ¿Son buenos y confiables? 2. ¿Tienen la capacidad y preparación para responder a tus necesidades? 3. ¿Tienes alternativas para enfrentar casos de emergencia? 4. Debes analizar y proyectar las conclusiones obtenidas de todo este análisis sobre el corto, mediano y largo plazo. Haz suposiciones, proyecciones, no predicciones ni adivinaciones. 5. Debes ser capaz de realizar pronósticos, extrapolaciones más o menos cercanos a la realidad, con base en el desempeño pasado, considerando las nuevas condiciones y las nuevas fuerzas del mañana.
3. ¿HACIA DÓNDE QUIERES Y DECIDES IR? (VISIÓN, MISIÓN, VALORES, OBJETIVOS, METAS) Entorno interno Entorno externo 1. Después de haber analizado las capacidades, fortalezas y debilidades actuales, ahora y sólo ahora puedes establecer explícitamente hacia dónde quieres ir. 2. Recuerda que la visión y la misión es lo que da sentido a todo. Acúñala en una frase que te sirva de lema y eslogan motivador. 3. Los objetivos tienen que ser precisos, factibles, cuantitativos, medibles, realistas, desafiantes y retadores. 4. Las metas, concretas, cuantificables, numéricas. 5. Plasma todo esto en la siguiente pirámide. 1. Después de haber analizado el ambiente presente y futuro, los cambios probables en el mercado y en los competidores, además de los colaboradores, ahora y sólo ahora puedes establecer explícitamente hacia dónde quieres ir. 2. Equipara tus objetivos personales con los de la organización. Debes balancear los objetivos de tu empresa con las motivaciones internas personales. 3. Toma decisiones rápidas, aplícalas y asegúrate de que son reversibles o corregibles si fuera necesario. Visión
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Misión Valores Objetivos Metas Estos pasos hay que seguirlos en todos los ámbitos de tu vida (personal, familiar, social y profesional) y en todos los departamentos de tu organización (producción, investigación, desarrollo, recursos humanos, finanzas, administración...)
4. ¿QUÉ VAS A HACER PARA CONSEGUIRLO? (PLAN, PROGRAMA) 1. Éste es el momento para establecer los sistemas, métodos, formas, pasos, etapas, etc., para llegar a donde te propusiste. 2. Son las distintas actividades, pasos, tareas o sistemas que vas a realizar para alcanzar las metas establecidas. Los planes generalmente indican: — ¿Qué tarea se va a hacer? — ¿Quién la va a hacer? — ¿Cuándo se efectuará? — ¿Cómo se hará? — ¿Dónde? — ¿Cuánto costará?
5. ¿QUÉ PODRÍAS HACER? ¿QUÉ DEBERÍAS HACER? (OPORTUNIDADES Y PROBLEMAS) 1. Escoge las oportunidades y fortalezas más importantes y considera los peligros más fuertes. Analiza bien los riesgos. 2. Guíate por prioridades. Selecciona bien los medios y estrategias por utilizar. No siempre puedes elegir todos. Selecciona los reales, elimina los utópicos. 3. Evalúa bien el tiempo, el costo, los recursos necesarios (individuos, activos fijos, administración y finanzas). Así comprobarás la factibilidad relativa y económica de tus objetivos y metas. 4. Ajusta los objetivos y sueños a la fría realidad. Los objetivos deben ser desafiantes, sí, pero alcanzables. 5. Recuerda: nadie tiene los suficientes recursos humanos, físicos y financieros para desarrollar todos los programas que quisiera. Sé optimista, pero realista.
6. ¿CÓMO PUEDES HACERLO? (IMPLEMENTACIÓN, APLICACIÓN, ADMINISTRACIÓN) 1. Evalúa el impacto emocional que puede tener su aplicación (puede herir susceptibilidades, cambiar el estatus quo, afectar los equilibrios de poder, afectar intereses, exigir cambios en la estructura y organigrama, en los estilos gerenciales y de dirección, irritar o perturbar temporalmente con estos cambios...) 2. Prepara el cambio y motiva para el cambio. No lo impongas vertical y burocráticamente. 3. Busca una comunicación clara, motivadora y expedita. 4. Aplica las fases, planes y programas establecidos.
7. ¿CÓMO VAS? (EVALUACIÓN, CONTROL, SUPERVISIÓN) 1. Monitorea y controla continuamente el proceso de trabajo y las fases establecidas. 2. Establece momentos, formas y sistemas para supervisar. Hazlo con cada objetivo y meta.
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He llegado a la conclusión de que es menos importante producir planes perfectos que vivir y poner en práctica unas cuantas ideas.
Cualidades del plan estratégico En primer lugar, tu plan debe ser coherente; o sea, tiene que haber una armonía, unidad e integridad entre la visión, misión, valores, objetivos, metas, planes y programas... Después, no te compliques. Si tienes las ideas claras, busca un programa lo más sencillo posible para que tanto tú como todos tus colaboradores lo entiendan. Que sea comprensible. Para ello, formúlalo en un lenguaje accesible a todos (pocas palabras y sencillas). Hazlo flexible, pero no anárquico, para que no te conduzca al caos. No es la persona para el programa, sino al revés. La planeación tiene que ser sierva, nunca ama. Tiene que estar cortada para ti, a la medida de tu estilo, necesidades y métodos particulares, con adaptación y ajustes siempre que los requieras. Busca que sea aplicable en el corto y en el largo plazo. Y hazlo adaptable a los cambios. Si no lo puedes o quieres cumplir, no te servirá de nada. Más vale morir en el plan equivocado (con algunas probabilidades de salvarse) que asegurarse el morir con un 100% de certeza por no hacerlo o por hacerlo idealista. Vale más la aplicación de una mala estrategia, que la falta de realización de un excelente plan. Cuantifícalo , ponle cifras, fechas y cantidades, para que se pueda medir en la evaluación, supervisión y control. Y, por último, tienes que establecer sistemas de evaluación y control permanente para retroalimentarte de forma constante sobre cómo vas. Ventajas y beneficios de la planeación estratégica El éxito de un líder depende más de la preparación que de la suerte; más del esfuerzo que de la improvisación. Una buena planeación aporta muchas ventajas: sustituye la intuición por la certeza y suprime la improvisación; permite experimentar procesos controlados para ver qué sucede, minimizando los riesgos. No pierdes el tiempo en experimentos inútiles, aunque te permita hacer investigación y desarrollo, pero con una finalidad muy clara y con riesgos controlados. Con una buena planeación 56
se planea únicamente lo que es importante. Una buena planeación dinamiza la vida de un líder y de su proyecto, porque responsabiliza. En la planeación se compromete y hace partícipes a todos, primero en su elaboración y, después, con la distribución y organización de las tareas. Cada quien sale con su proyecto. Y esto obliga a la programación de todos, como forma de ganarle la delantera a la improvisación. Sale muy caro trabajar con la improvisación. Por tanto, planea, programa a corto, mediano y largo plazo. Es verdad que la planeación te exige un poco de tiempo, pero al final te permite ahorrarlo y, sobre todo, es el único camino para conseguir aquello a lo que aspiras. Si no puedes construir un castillo, puedes, al menos, construir una cabaña. No serás feliz y equilibrado en tu cabaña mientras sigas soñando con el castillo. (Proverbio chino) Procuremos más ser padres de nuestro porvenir que hijos de nuestro pasado. (Miguel de Unamuno)
Cuestionario 1. ¿Qué piensas de la planeación estratégica: que es una necesidad o un lujo sin sentido? 2. ¿Te caracterizas por ser una persona prevenida, organizada y ordenada, o improvisada y anárquica? ¿Perteneces a la cultura del last minute? 3. ¿Tienes un plan de vida personal, realizado según todos los cánones de la planeación estratégica? Es decir: a) ¿Ya sabes en dónde estás hoy? b) ¿Hacia dónde vas? c) ¿Hacia dónde puedes ir? d) ¿Hacia dónde quieres y decides ir? (Misión, meta, objetivo) ¿Cuál es tu meta en la vida?¿Cuál es el estado ideal? e) ¿Qué haces para llegar? (Plan) ¿Qué plan de acción vas a tomar para lograr lo que te propones? f) ¿Qué podrías hacer? ¿Qué es lo que te impide llegar allí? (Oportunidades y problemas) g) ¿Qué deberías hacer? (Selección de estrategias) h) ¿Qué debes hacer? (Pasos, sistemas y programas) ¿Qué es lo que te impide llegar allí? i) ¿Cómo puedes hacerlo? (Implementación, aplicación, administración) j) ¿Cómo vas? (Evaluación, control, supervisión) 4. ¿Qué objetivos persigue tu familia, tu organización, tu país? ¿Cuál es la misión de la empresa en la que trabajas? 5. ¿Dónde quieres estar dentro de 5, 10, 20, 50 años? 6. ¿Cómo te identificas con la visión de tu empresa? 7. ¿Que tienes que aportar para que se cumpla la visión de tu empresa? 8. ¿Pones en práctica la capacidad de intuición, de previsión y de prevención a través de la planeación estratégica de tu vida, de tu trabajo e institución? 9. ¿Te adelantas al futuro proyectándolo y preparándolo?
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4 Planeación y administración del tiempo El tiempo es la pesadilla de los líderes. Al revestido de responsabilidad y poder hoy le asaltan múltiples reclamos. Realmente es una encomienda para elegidos. Sus días se deslizan por entre una selva de obstáculos (juntas, decisiones, problemas, viajes, conflictos, decisiones jurídicas y humanas...) que ha de librar con arte y competencia. Si el líder no tiene nervios de hierro, se lo corroerán sus propios estados de ánimo (con úlceras, gastritis, bilis, estrés...). Si la precipitación y el desorden le dominan, impregnará de desconcierto y desasosiego a sus colaboradores. Y lo criticarán por la espalda, al tiempo que harán lo mínimo que se les pida. Necesita ser diestro y entrenado para capear envites y temporales de todo tipo. Su responsabilidad requiere hacer más y mejor en menos tiempo. Es la única salida, porque tiempo, lo que se dice tiempo, no lo va a poder aumentar. Necesita, pues, darse un poco de tiempo para aprender y vivir la “administración” del tiempo. No tiene alternativa. “¿Administración del tiempo?”. En realidad, está mal planteado el título: más que de administrar el tiempo, de lo que se trata es de administrarnos a nosotros mismos frente al tiempo y la vida. El tiempo es un recurso precioso, más que el oro o el platino. Es escaso y no renovable como el petróleo. El tiempo se quema cada día, cada segundo, pero para él no hay repuestos, alternativas ni distribuidores. Cuando somos niños y jóvenes los años y las horas nos parecen muy largos y abundantes, pero conforme pasa la vida, se impone la dramática certeza de su brevedad y de nuestra marcha irremisible hacia una muerte segura. En realidad, vivimos pocos años. Perder el tiempo es, pues, perder la vida y los pocos años que vivimos. Administrar y aprovechar bien nuestro tiempo, nuestros años, es vivir bien y a tope nuestra vida. ¿Qué es, pues, el tiempo? Si nadie me lo pregunta, lo sé; si quiero explicarlo a quien me lo pide, no lo sé. (San Agustín de Hipona)
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Nada va más deprisa que los años. (Publio Ovidio) Matar el tiempo no es un asesinato; es un suicidio. (William James) Usar mal el tiempo del hombre es casi como el homicidio propio. (George Savile, Marqués de Halifax) Tiempo: lo que los hombres siempre tratan de matar, pero que acaba por matarlos. (Herbert Spencer) ¿Ama usted la vida? Pues entonces no derroche el tiempo, pues de esto está hecha la vida. (Benjamín Franklin) Llegué como el agua, y como el viento me voy. (Edward Fitzgerald) El tiempo de vivir es para todos breve e irreparable. (Virgilio) Las horas son largas y la vida es corta. (François Fenelon) La vida es una lucha contra el tiempo. (Andrè Maurois) Así vivimos, despidiéndonos siempre. (Rainer María Rilke)
Pero, ¿se puede vivir la vida, se pueden aprovechar los años y los días y las horas y los minutos y los segundos sin ideales y sin los objetivos y metas que nos conduzcan a estos ideales? ¿Cuántos días llevas vividos hasta este momento? ¿Cuántos minutos? ¿Cuántos segundos? Haz la cuenta. ¿Y sabes por qué los estás viviendo? ¿Sabes “a qué le tiras” en tu vida? ¿Tienes proyecto que dé sentido a cada una de estas fracciones del tiempo? Tienes un plazo para realizar tu misión, y los segundos se siguen pasando mientras tú estás decidiendo o planeando qué hacer. La tentación infantil de dejarse guiar por los otros —sean padres, maestros u otros adultos— es fácil y fuerte. Pero no tenemos más que una vida y cada uno de nosotros somos su actor principal, el protagonista. “Sufrirla, pasarla” no nos puede hacer felices y dejar realizarnos. ¿Alguna vez te has planteado la posibilidad de celebrar tu “cumplesegundos” en lugar de tu “cumpleaños”? Da gracias a la vida por este instante, por un segundo más de vida. No a todos se les concede, y no es porque a ellos les falten méritos y a ti te sobren. 60
¿Cuántas cosas se pueden hacer en un segundo? ¡Muchas! En un segundo se puede decidir y decir ¡sí! ¡no! ¡bah! ¡uf! ¡vamos! ¡ánimo! ¡puedes! ¡bien!... ¿Cuántos segundos, minutos, horas, días llevas perdidos o mal aprovechados? Los segundos, los días pasan y se van acumulando en tu cuenta. ¿Cuántas cosas harías si te dijeran que hoy es el último día? Vive intensamente el hoy. El mañana no lo tienes garantizado. Si ahora mismo te enfrentaras a la muerte, ¿estarías satisfecho con lo que has hecho? ¿Querrías haber hecho más? Vive intensamente el hoy. Nadie te garantiza que mañana vivirás. Hay una sola vida y sólo se vive una vez. ¡Ojalá que no llegues al final con las manos vacías! Podrás presentar muchas excusas y sofismas, pero si no la hiciste, no la hiciste. “The time is now”. Sin una conciencia clara de la precariedad y brevedad de la vida; sin un ideal apasionante, sin un objetivo bien claro y programado está plenamente garantizado el fracaso de la existencia. La única manera de llegar a la cima es teniendo una visión apasionante con sus objetivos y plan. Ahora bien, no se llega a ellos caminando por casualidad o tropezándose con ellos. Se planean con meticulosidad y se tienen por escrito. Si los ideales, los objetivos, las metas y el plan son tan importantes para aprovechar el tiempo y vivir la vida con plenitud, ¿por qué hay personas que van al supermercado con la lista de la compra, contribuyen a la planeación de la empresa en la que trabajan, pero deambulan por la vida sin un ideal, sin un objetivo ni una meta bien clara y planeada? Luego se quejan de la falta de tiempo, de que no les alcanza el tiempo... Los verdaderos líderes no se quejan de la escasez del tiempo, a pesar de las muchas cosas que hacen y de las que todavía les quedan por hacer. Saben lo que quieren, lo priorizan y lo hacen. Sé uno de ésos. Para ello, domina y aplica la técnica del proceso administrativo del tiempo, con sus cuatro etapas: • Planeación: fija los objetivos y las estrategias generales para lograr tus ideales. Discierne entre lo que es y no es importante para ti. Pero no pierdas mucho tiempo. Recuerda: la vida es lo que pasa mientras tú la planeas. • Organización: agrupa o distribuye las actividades requeridas para el 61
logro de los objetivos y asígnalas después a personas físicas o a instituciones. Elige las actividades prioritarias que te guían directamente hacia tus metas. • Ejecución, operación: echa a andar todo el plan y coordínalo hasta que se realice. • Control: supervisa y compara lo que se va realizando con lo planeado. Ponle una fecha y una hora concretas. Tu vida es tu vida. La manera como la veas determinará lo que obtengas de ella. Si ves el acero como una barra de hierro, lo usarás como tranca para cerrar la puerta. Si lo ves como muelle de precisión, lo usarás en relojes de alta precisión que valdrán una millonada. La actitud que afrontes frente a la vida será la que adoptes frente al tiempo, a tu tiempo. Y al revés, la actitud que adoptes frente al tiempo refleja la actitud que guardas frente a la vida, a tu propia vida. Tú decides qué quieres hacer con ella y en ella, pero hazlo rápido, porque el tiempo es irreversible y ya se te está pasando. No hay más que una vida; por lo tanto es perfecta. (Paul Eduard)
Causas profundas de la pérdida de tiempo El primer enemigo para un líder es el tiempo. No le alcanza el tiempo para realizar todas las competencias que carga sobre sus espaldas. Si se concentra en su profesión, no tiene tiempo para su familia y amigos; si les dedica el tiempo a éstos, deja sin cumplir muchas de sus responsabilidades profesionales. ¿Qué hacer en una sociedad compleja y sometida a la presión del tiempo? Hay líderes que nunca se detienen a analizar este problema, y así caminan por la vida arrastrados, subyugados, esclavizados por la dictadura de las urgencias. No tienen tiempo siquiera para pensar en la administración y buen empleo de su tiempo. Otros, sin embargo, analizan el aprovechamiento de su tiempo y se dan cuenta de que hay muchos factores que les hacen perder el único tiempo que tienen. Investigan las causas, y generalmente las atribuyen Si piensas que no haces las cosas porque no tienes tiempo, es porque no tienes suficiente empeño en hacerlas.
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(John Aranita) Los dos mayores tiranos del mundo: el azar y el tiempo. (Johann Gottfired Herder) El tiempo se va para no volver. (Virgilio) La vida, el amor, la compañía, la salud, el trabajo, no valen nuestro tiempo mental. Se dice que el tiempo es un gran maestro; lo malo es que va matando a sus discípulos. (Héctor Berlioz) Mi pasatiempo favorito es dejar pasar el tiempo, tener tiempo, tomarme mi tiempo, perder el tiempo, vivir a contratiempo. (Françoise Sagan) El que no lo pierde tiene mucho tiempo. (Bernard B. de Fontenelle)
a factores externos ( teléfono, reuniones, visitas, papeleo, retrasos, etc). Pocos son los que dan el paso a analizar las causas internas y que viven en sí mismos (como la falta de un ideal o de delegación, la lucha por apagar fuegos, la ausencia de programación y organización, la dispersión mental, la carencia de metodología para analizar problemas y buscar soluciones, etc). Con el fin de ayudarte a individuar las causas de tu pérdida de tiempo, a continuación te ofrecemos una lista de ellas, no exhaustiva ciertamente, pero sí suficientemente amplia como para poder verte reflejado en algunas de ellas. Las más frecuentes son la falta: a) De planeación (en el corto, mediano y largo plazo). En general, nos planean y organizan, en lugar de hacerlo nosotros. b) De organización: falta de horario y de disciplina; interrupciones continuas; falta de procedimientos para asuntos de rutina; desorganización personal, escritorio repleto y desordenado; papeleo, burocracia; confusión de responsabilidades y de autoridad... c) De integración: personal inadecuado, no adiestrado ni entrenado; exceso de personal o, viceversa, carencia de personal; personal con problemas laborales, familiares, de relaciones humanas. d) De dirección: hiperdedicación: hacer todo uno mismo; implicarse en detalles rutinarios, minuciosos; falta de delegación, por temor a la incapacidad de los demás; delegación inefectiva; incapacidad para escuchar a los demás; falta de motivación; ausencia de coordinación y de trabajo en equipo; incapacidad para manejar conflictos; incapacidad para 63
enfrentarse al cambio. e) De control: demasiado teléfono; demasiadas visitas; falta de normas o informes de avance; hipercontrol; errores y desempeño inefectivo; ignorar las deficiencias en el rendimiento; incapacidad para decir no (a sugerencias, personas...). f) De comunicación: demasiadas relaciones sociales; demasiadas reuniones de trabajo; hipercomunicación, comunicación oscura; comunicación deficiente entre el equipo de trabajo; incapacidad para escuchar; socializar demasiado. g) De toma de decisiones: precipitación en los análisis y decisiones instantáneas; indecisión: temor a las consecuencias del error; decisión por comités. Todas estas causas externas suelen tener su fuente en una manera peculiar de ser de las personas, o en una específica formación y educación: en tu propio estilo de actuar. ¿Te conoces? El conocimiento de tu estilo personal de gestión y de dirección también te puede resultar útil para aprovechar tu tiempo... y tu vida. ¿Tienes una mentalidad orientada hacia la tarea y el logro, o hacia el liderazgo, el dominio y la decisión? ¿Eres una persona impulsiva y físicamente enérgica o socialmente cálida, colorida y personal? ¿Qué prevalece en ti: una orientación hacia la teoría, el detalle, la estructura o hacia el cambio, las nuevas experiencias y la expresión de los sentimientos? ¿Estás orientado hacia el seguimiento o hacia la agresión defensiva? No le des vueltas, la primera causa de la pérdida de tiempo es la falta de una visión apasionante en la vida y de su correspondiente plan para alcanzarla. Si falta el ideal, la misión, faltarán los objetivos y las metas y, por tanto, la motivación y la ilusión. Difícilmente habrá programación, guía y calendario. Y resultará absurdo mantener una disciplina sin justificación ni sentido. La percibirás como una sensación de miedo o de asfixia. En efecto, pensarás que todo lo que sea programación y plan te conducirá a una vida excesivamente controlada y encorsetada, con la que perderás la espontaneidad, las relaciones humanas y la calidad de vida, y hasta tal vez te volverás rígido e inflexible, subordinando la gente a los reglamentos, planes, resultados y horarios. Hay personas, de todas formas, que aun teniendo una visión sublime y un excelente plan, no exprimen el tiempo en la vida diaria. ¿Qué les falta? El carácter y la fuerza de voluntad necesarios para vivirla, así como el resto de las virtudes y valores que distinguen a un líder como la constancia, perseverancia, responsabilidad, formalidad y puntualidad... Otros no obtienen todos los resultados que podrían por falta de control y 64
revisión, de supervisión y reprogramación. Desperdiciadores o “ladrones” del tiempo Los hemos llamado así, “ladrones” del tiempo, porque en verdad te lo roban. Y llegan con sobresalto, a escondidas y de improviso. Son un poco como los virus agazapados: no siempre se da uno cuenta de su presencia. Y, sin embargo, ahí están royendo la vida y el tiempo. Conviene que hagas un recuento de ellos para que sepas cuáles son los que más te acosan. Para ello, califícate del 1 al 10 en los que enlistamos a continuación: • Falta de objetivos, de prioridades y de plazos, de planificación. • Impuntualidad propia y de los demás. • Repeticiones inútiles por no hacer todo bien a la primera. • Charlas superfluas con los compañeros de trabajo. • Falta de útiles de trabajo por imprevisión. • Interrupciones telefónicas. • Charlas telefónicas sobre asuntos ajenos al trabajo. Guardaos de pedir tiempo. La mala fortuna nunca lo concede. (Conde de Mirabeau) No podemos matar el tiempo sin herir la eternidad. (Henry D. Thoreau) Hay ladrones a los que no se castiga, pero nos roban lo más preciado: el tiempo. (Napoleón Bonaparte) Pierde una hora por la mañana y la estarás buscando todo el día. (Richard Whately) Las horas que limando están los días que royendo están los años. (Luis de Góngora) Pasa el tiempo y el hombre no se da cuenta. (Dante Alighieri)
• Visitantes imprevistos o amistades inesperadas. • Falta de prioridades: dedicarse a apagar fuegos. • Crear trabajos urgentes que quitan tiempo al trabajo importante. • Desorden en el escritorio, archivos, computadoras... • Desorden en todo y desorganización personal. • Indecisión y posponer las cosas innecesariamente. • Miedo a hacer las tareas difíciles o desagradables. 65
• Incapacidad para decir “no” cuando hay que decir “no”. • Descontrol emocional. • Desinterés y apatía. • Juntitis y reunionitis sin orden del día ni programación. • Hacer cosas que no te corresponden o tú no debes hacer. • Abarcar mucho al mismo tiempo y apretar poco. • No saber delegar. • Querer hacerlo todo uno mismo y no delegar. • Planear con tiempos irreales o idealistas. • Falta de comunicación o de intenciones claras. • Información incompleta, imprecisa o con retraso. • Autoridad confusa y jefes múltiples. • Falta de disciplina, constancia y exigencia. • Dejar trabajos comenzados, sin terminar. • Presiones de última hora. • Improvisaciones. • Exceso de controles, informes, reportes y de papeleo. • Excesiva burocracia. • Falta de trabajo en equipo. • Falta de supervisión y de control. Convendría que hicieras un diagnóstico también entre tu gente. La corona de un líder son sus colaboradores. Tal vez, más que ayudarte a ahorrar tiempo, te lo estén entorpeciendo. Y difícilmente podrás volar como águila, si trabajas con guajolotes. Ahorradores del tiempo Los que más desperdician su tiempo, son los primeros en quejarse de la brevedad del mismo. (Jean de la Bruyère)
Así como hay ladrones, así también hay “banqueros, financieros, ahorradores” del tiempo. Desde luego, la mejor forma de aprovechar la vida, de hacer rendir el tiempo es la correcta planeación, organización, administración, ejecución y control de lo que se ha decidido hacer. Hecho esto, añádele el hábito de la disciplina y el uso de “mañas” que la experiencia ha acreditado y avala. Trabajarás, así, más con ingenio que con sudor. 66
¿Cuáles de entre los siguientes banqueros del tiempo puedes aplicar en tu vida? Califícate del 1 al 10. Elige después sólo los cinco más importantes según tu personal prioridad. • Agenda y programa los acontecimientos y actividades del futuro. La clave no está en dar prioridad a lo que está en la agenda, sino en ordenar la agenda por prioridades. • Agrupa y selecciona las llamadas telefónicas. Evita sus interrupciones. • Aprende a decidir bien, a decir “no” cuando sea necesario y se oponga a tus objetivos. • Aprende a reprogramarte cuando sea necesario. • Aprende a usar eficazmente la agenda. • Asume la responsabilidad de tus horarios y sus consecuencias. • Capacita a tus subordinados, entrénalos, responsabilízalos, confía en ellos y acepta un margen de error en ellos. • Conduce juntas eficientemente, con horarios previstos y orden del día establecido. • Controla y educa tus sentimientos y emociones, para que te ayuden o por lo menos no te estorben. • Crea buenos hábitos. • Dedícate un tiempo, el más estratégico, para ti, para revisar y reprogramar. • Delega las tareas que no sean estratégicas, críticas y vitales. Delega tanto como te sea posible. • Distingue entre lo importante y lo urgente. Elige siempre lo importante, a pesar de que lo urgente nos presiona y complace a otros; a pesar de que lo urgente es más agradable, fácil y divertido y que, por el contrario, lo importante requiere más iniciativa, creatividad, compromiso y proactividad. • Céntrate en lo que realmente importa y comporta resultados. No te debatas en un mar de detalles absurdos que sólo suelen llevar al gastroenterólogo o al psiquiatra. • No te obsesiones por la perfección. Generalmente resulta muy cara. • Equilibra las cargas de tus subordinados. Establece prioridades y metas claras. • Escoge los momentos y los lugares más propicios para trabajar. • Evita juntas innecesarias e imprevistas. • Fíjate plazos concretos y realistas. • Haz las cosas una sola vez, con cuidado, bien. • Identifica y valora conscientemente cada día el momento que estás 67
viviendo: “Cada día, el mundo vive su último día”. ¿Cómo tiene tiempo para hacer tantas cosas? —Dedico dos horas de mi día a rezar. Ahí pienso en lo que es importante en mi vida y en lo que no lo es. Para que no me interrumpan, le digo a la gente que estoy rezando. No dedico nada de tiempo a lo que no es importante en mi vida. Y... no veo televisión. (Scott Peck) El tiempo, barrendero de ilusiones. (Manuel Gutiérrez Nájera) Lo que haga hoy es importante porque estoy utilizando un día de mi vida en ello. A menudo lo bueno es enemigo de lo peor, y lo urgente es contraproducente para lo importante. El que comienza demasiadas cosas, logra muy poco. (Proverbio alemán) Nadie trabaja mejor que el se dedica a una sola cosa. (San Ignacio de Loyola) La postergación es el arte de alcanzar el día de ayer. (Don Marquis) Conserva el orden y el orden te conservará. (Refrán romano)
• Jerarquiza tus metas y objetivos por orden de importancia. • Organiza y ejecuta según prioridades. • Prioriza según valores y objetivos. • Márcate objetivos y metas a largo, mediano y corto plazo, en armonía con tus ideales y objetivos. • Planifica al inicio las metas y actividades diarias. • Maximiza tu energía mediante hábitos sanos. • Motívate y estimúlate tú mismo para alcanzar las metas. • No dejes para mañana lo que debes o te conviene hacer hoy. • Orden: cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa: las encontrarás con facilidad. • Planea con antelación lo que necesites de tus subordinados y comunícaselo con previsión. • Procúrate con previsión toda la información y utensilios necesarios. • Programa las actividades según tu ritmo biológico y energía personal. • Programa los compromisos inevitables en momentos convenientes para ti. • Puntualidad escrupulosa para contigo y con los demás. • Racionaliza el proceso de decisión y acepta los riesgos inevitables. • Recurre a sistemas de recordatorio, sencillos y diseñados “a tu medida”, 68
y consúltalos diariamente. • Reserva un tiempo para ti solo, en horas de tranquilidad. • Revisa y actualiza tu programa al comienzo del día o de la jornada laboral. • Selecciona cuidadosamente a tus ayudantes. Sé tan pródigo en el elogio como en la crítica con tus ayudantes. • Señala una cosa para cada tiempo y un tiempo para cada cosa. • Si algo te preocupa o perturba, afróntalo cuanto antes. • Supervisa los resultados, no los métodos ni las actividades de tus empleados para llegar a esos resultados. • Trabaja según prioridades, no según urgencias. • Trabaja siempre con un programa, guía y calendario a la vista. Planeación del tiempo y crecimiento personal No es el tiempo lo que nos falta; somos nosotros los que le faltamos. (Paul Claudel)
Hacer más y mejor en menos tiempo y con menos esfuerzo: éste es el ideal del aprovechamiento del tiempo. “Pero es que hay mucho que hacer y nunca tengo el tiempo suficiente...” Pues haz que el tiempo que tienes te rinda el doble. Para ello, búscate y aprende un sistema, una metodología para mejorar la gestión de tu tiempo. Aquí te proponemos una, pero no es la única. Lo mejor que puedes hacer es “cortarte un traje a tu medida”. 1) Haz un diagnóstico sobre la situación actual de tu tiempo, durante una semana: tarea, hora, ladrón, ahorrador... 2) Descubre cuáles son los “ladrones” del tiempo. 3) Ten presente o redefine la misión principal de tu vida o trabajo profesional, y sus objetivos y metas. 4) Realiza un plan de mejora, revisando los ahorradores del tiempo y escribiendo las prioridades anuales y mensuales. 5) Elabora un programa mensual y semanal, incluyendo los objetivos prioritarios y las tareas concretas. a) Identifica lo que es importante para ti, tus prioridades No esquives los problemas más difíciles. Eso simplemente asegura que dejarás la parte más difícil para cuando estés cansado. Acaba antes con lo más pesado; después irás cuesta abajo.
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(Norman Vincent Peale)
Hay personas que viven a base de metas, de ideales y de valores que ellas mismas se van poniendo, y llegan muy lejos en el camino del éxito y la autorrealización. Por el contrario, hay otras que se conforman, que vegetan en la mediocridad y esterilidad, porque piensan que ya están hechos y terminados. Cristalizarse en una forma de ser o en un momento de ser es negar la vida que, por esencia, es proyecto, proceso, crecimiento y cambio. A estas alturas —y después de habértelo planteado en el capítulo de la formación de la voluntad y urgido en el de la planeación estratégica— ya debes tener bien formulada tu visión, tus metas, lo que quieres alcanzar en la vida personal, en la vida familiar o en la comunidad, en el trabajo y en los estudios. Para alcanzarlo y aprovechar bien el tiempo en su camino, te sugerimos tres propuestas: • Define por escrito metas y objetivos, seleccionándolos y jerarquizándolos por prioridades con escala A, B y C. Haz primero las prioridades A, concéntrate en las metas y deja las demás para después o delégalas. Ellas son las que te conducen directamente a tu visión, metas y objetivos. Afronta después las importantes, las cuales contribuyen a lograr tus metas y objetivos, pero que alguna otra persona podría realizar. Reordénalas al día siguiente. Tómate el tiempo necesario para anotar tus prioridades. Esto te proporciona claridad y orden. Administra y ejecuta en torno a las prioridades. • Afronta a continuación las actividades que consumen tiempo con poca retribución. Aunque parezcan urgentes, si te desperdician y distraen tu tiempo, las tendrás que ir eliminando de tu rutina diaria. • Aprende a delegar. Para ello, capacita, permite errores, cambia de personal si es necesario. Intenta menos cosas por ti mismo; delega más, La mayor parte del tiempo la pasamos en pasatiempos. (Louis P. Segur L’Aine) No se suelen reconocer los momentos importantes de la propia vida hasta que es demasiado tarde. (Agatha Christie) Dedica tu tiempo a la vida, el amor, la familia, la amistad, la compañía, la salud, el trabajo, tu ideal... No dediques tu tiempo, espacio y energía a cosas que no lo merecen.
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Es imposible escapar de la responsabilidad del día de mañana evadiendo el día de hoy. (Abraham Lincoln) Créeme, no es prudente decir “viviré”: mañana es demsasiado tarde: vive el hoy. (Marcial, poeta latino) Coge el día presente y fíate lo menos posible del mañana. (Quinto Horacio)
delega lo que no es esencial. Supervisa los resultados, y no tanto los detalles ni los métodos. • Aprende a decir “no” a los demás y a ti mismo, si es necesario, para someterte a la planeación con autodisciplina y exigencia. Selecciona. • Tómate el tiempo necesario para hacer bien y de una vez las cosas. Ahorra el tiempo de tener que volver dos veces sobre lo mismo. • Selecciona tus visitas y llamadas por teléfono. Atiende sólo las esenciales y verdaderamente importantes. Agrúpalas. Hazte difícil de encontrar cuando tengas muchas que realizar. Sé breve. • No multipliques las reuniones. Desalienta las innecesarias. Utiliza siempre orden del día, moderador; haz que se levante acta. • Toma decisiones aunque carezcas de algunos datos, aceptando los riesgos como inevitables. ¿Cómo concentrarte más en las actividades prioritarias e importantes? La mayor pérdida de efectividad en el uso del tiempo se debe a no tener claras nuestras prioridades y, por ende, a no saber elegir bien las actividades y las conductas que nos conducen a nuestra meta. ¿Razones? Resulta más agradable atender lo urgente que lo importante. ¿Por qué? Generalmente se termina más rápido y resulta más fácil lo urgente y lo accidental. También es menos complicado, porque lo podemos realizar sin ayuda y sin la opinión de los demás. Y, sobre todo, nos agrada la sensación de efectividad producida cuando logramos hacer muchas cosas, aunque no sean las correctas. Pregúntate al final del día: ¿dedicas tu mayor tiempo a las prioridades o a las urgencias? ¿Te robaron el tiempo los asuntos accidentales o los sustanciales? Un granjero salió una mañana a darle de comer a su vaca. Camino del granero se dio cuenta de que había olvidado guardar su hacha la noche anterior. Recogió el hacha y se dirigió al cobertizo de herramientas, pero en el camino notó que su manzano tenía gusanos. Soltó el hacha y fue por insecticida para matar a los gusanos. Cuando recogió el papel se acordó de una venta de liquidación importante 71
que había en el pueblo y fue por su camioneta. Cuando abrió la cochera notó que una de las bisagras estaba floja, así es que se dirigió a casa para traer su martillo. Camino a su casa, oyó a la vaca mugir, y volvió al granero para darle de comer a la vaca. ¿Al final comió la vaca? ¿Cuándo? Quien vive en el presente, vive en la eternidad. (Ludwig Wittgenstein)
b) Haz lo que haces, vive el presente Hay mucha gente que encarna la siguiente descripción de Golda Meier: En el trabajo, uno piensa en los hijos que ha dejado en casa. En casa, uno piensa en el trabajo que dejó sin terminar. ¡Qué lucha interna se desencadena! El corazón, así, se desgarra. De verdad, cualquiera termina esquizofrénico. Pero no solamente eso, es que no rinde nada. Cuando una persona está haciendo una cosa, pero pensando en otra, realmente no puede concentrarse en ninguna de las actividades. Y ambas salen perjudicadas. Concéntrate y enfoca tu atención en lo que estás haciendo ahora. Sigue el haz lo que haces (age quod agis) de los romanos. Si vives el presente aquí y ahora tendrás una habilidad indispensable para potenciar la eficiencia y la realización en la vida. Conservarás, además, el equilibrio emocional ante el vértigo, reclamos y desgarrones de la vida moderna, sobre todo en las grandes ciudades y ante los trabajos retadores. ¿Quieres más beneficios de este vivir en el presente, aquí y ahora? Se aumenta la productividad y la calidad en lo que se hace, al evitar las distracciones. Se mejora el equilibrio entre la vida personal y profesional (porque estás 100% en el trabajo, y 100% en casa). Mayor facilidad y satisfacción en las relaciones, al dar atención y aprecio a quien está frente a ti. Menor tensión y mayor paz mental, al eliminar las preocupaciones por el futuro o los remordimientos por el pasado. El pasado es historia y ya es imposible cambiarlo. El futuro todavía no es y estará condicionado por lo que hagas hoy. Mayor creatividad, al estar más lúcido y descansado... Es muy fácil decirlo y también aceptarlo, pero ¿vivirlo? Ayúdate colocando carteles o notas vistosas con este eslogan: vive el presente, haz lo que haces, carpe diem (aprovecha el presente)... Y, desde luego, 72
descarga todas tus preocupaciones y asuntos pendientes en la agenda, jerarquízalos y asígnales un tiempo y un lugar. Cuando vives dividido entre el ayer, el hoy y el mañana; entre el pasado, el presente y el futuro; entre lo que tienes que hacer ahora y lo que está pendiente, vives una esquizofrenia mental y no eres tan eficiente y creativo como podrías ser. Te costará mucho también escuchar bien a los demás, y ellos no se sentirán escuchados y respetados por ti. Sufrirá la calidad de tu vida en casa y perjudicarás la relación con tus seres queridos. Tampoco rendirás con eficacia en el trabajo. Aunque mañana fuera el día del fin del mundo, yo plantaría todavía manzanos en el día de hoy. (Martín Lutero) No presagies problemas ni te preocupes por lo que quizá nunca ocurrirá. Manténte bajo el sol. (Benjamín Franklin) Cuando llega el tiempo en que se podría, ha pasado en el que se pudo. (Marie von Ebner-Eschnbach) No podemos elegir cómo vamos a morir. O cuándo vamos a hacerlo. Sólo podemos decir cómo vamos a vivir. Ahora. (Joan Baez)
La concentración El vivir el presente, el aquí y el ahora nos lleva directamente a la concentración. ¿En qué consiste? En prestar atención únicamente a una idea u objeto. En seleccionar y considerar un solo elemento entre varios. Lo contrario de la concentración es la distracción. Tiene muchas causas. Cuando se carece de ideales, de objetivos y fines claros, se carece auto El presente no es un pasado en potencia; es el momento de la elección y de la acción. (Simone de Beauvoir) Lo pasado ha huido, lo que esperas está ausente, pero el presente es tuyo. (Proverbio árabe) El hombre pasa su vida en razonar sobre el pasado, en quejarse de lo presente y en temblar por lo venidero. (Antoine de Rivarol) La manera más rápida de hacer muchas cosas es hacer una sola cosa a la vez. (Samuel Smiles) Hacer dos cosas a la vez es no hacer ninguna. (Publius Syrus)
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máticamente de interés. Y sin interés es lógica la distracción. Asimismo, la inseguridad personal, los conflictos familiares, sociales, económicos barrenan la concentración. Si les añades falta de entrenamiento y educación, de ejercicio; si le juntas la precipitación y las prisas de la vida moderna, nerviosismo o tensión, y en no pocas ocasiones una vida afectiva desordenada o pasiones desenfrenadas, junto con sentimientos descontrolados, entonces sí que resulta imposible la concentración. La distracción aumenta el cansancio y la sensación de embotamiento. Con ella crece la fatiga y disminuye el aprovechamiento. Como no hay interés, prevalece el aburrimiento, el nerviosismo, las molestias. En síntesis, tienes una eficiencia menor. La concentración, por el contrario, te aporta una eficiencia y satisfacción del cien por ciento, con menor fatiga y disgusto. Hasta permite tiempo para descansar, jugar, divertirte, reflexionar, actualizarte, profundizar... Aunque los seres humanos tenemos esta capacidad, no nacimos con todo el software preinstalado; tampoco se nos da gratis. Pero sí lo podemos instalar. ¿Cómo? En primer lugar, teniendo siempre presente y a la vista tu visión, un ideal grande, sublime, para que te motive constantemente. En efecto, para mantener despierta la atención y justificar el esfuerzo que supone la concentración es preciso tener una gran motivación. Es fundamental. En segundo lugar, pon en juego tu voluntad: esta facultad manda sobre la atención, ordena el recogimiento mental, quita los vicios obsesionantes, crea hábitos de concentración... Ahora bien, la voluntad no se lanza a lo desconocido. Recuerda que es ciega. Su “querer eficaz” está subordinado a la luz que le presente la inteligencia con la visión, la misión, los objetivos, metas... En tercer lugar, procura llevar una vida sana y una gran higiene mental: elimina los arrebatos pasionales, las explosiones emocionales, los estados de inquietud, angustia, preocupación, temor, duda... Finalmente, cuida tu dimensión físico-biológica. La persona es una e indivisible, y lo que le afecta en un nivel repercute en todos los demás. Con este fin, evita la tensión muscular. Es verdad que se necesita una cierta tensión para entender y retener. Sin embargo, la hipertensión (incomodidad al estar sentado, desviación vertebral, rigidez en brazos, 74
piernas, etc.) produce nerviosismo, prisa, fatiga, agotamiento nervioso: dificulta la concentración. Mejora también la irrigación sanguínea. El cerebro sin sangre sana y abundante se cansa y agota, porque no se eliminan sus escorias ni se rehacen sus células. Dificultan la circulación de la sangre las tensiones musculares, la tensión en la nuca, un trabajo agotador, la digestión (“Después de comer ni un sobre escrito leer” reza el refrán popular), vestidos demasiado ajustados... Facilita la respiración. La mala respiración o la respiración incompleta dificulta la irrigación sanguínea, así como la buena digestión; propicia la alteración emocional y, en consecuencia, hace difícil la concentración. Son causa de respiración incompleta las emociones descontroladas (ira, temor, agitación, prisa...), pues estorban la expansión del diafragma, estrechan las aletas nasales, perturban el ritmo respiratorio. Igual pasa con el ejercicio físico insuficiente (vida sedentaria, posturas incómodas), ya que ponen los músculos hipertensos o los atrofian, e impiden la dilatación del pecho, pulmones, vientre, hombros... La tensión en el rostro (aletas nasales estrechas, mandíbulas apretadas, lengua encogida, labios y pómulos caídos) provoca también respiración insuficiente, sinusitis, y prepara el terreno para los resfriados... Finalmente, la tensión en el tronco (músculos intercostales duros, pecho encogido y vientre salido, diafragma tenso...) terminan también asfixiándola. Practicar la concentración y vencer las distracciones es además un asunto de entrenamiento, de ejercicio. No sólo es cuestión de motivación, fuerza de voluntad y dominio. También hay que hacerlo con técnica. Por ejemplo, a la hora de afrontar una dificultad o conflicto, sigue estos pasos: defínelo y conceptualízalo por escrito para delimitarlo bien; búscale sus orígenes, causas y raíces; proyecta las consecuencias reales y las teóricas; propón las posibles soluciones, examinando sus pros y sus contras, sus ventajas y sus inconvenientes; escoge la solución idónea y, finalmente, aplícala. Estos rieles, además de conducirte a la actitud proactiva, te facilitarán mucho la concentración. Y, por último, trabaja en un lugar y ambiente favorable, con decoración elegante, orden en el escritorio y despacho, iluminación suficiente, aire puro y fresco, ventilación frecuente y renovada... La poca ventilación 75
dificulta la respiración y, en consecuencia, la circulación. Quita obstáculos, ruidos, personas, teléfono... que te distraigan. Estos factores, aparentemente secundarios, influyen mucho en el poder de concentración y en el cansancio físico y mental (ahorran dolores de cabeza, respiración difícil, hipertensión, estados nerviosos, etc.). La suma de todos ellos te provoca, además, una gran pérdida de tiempo. La agenda Un hombre que se decide a hacer algo sin pensar en otra cosa, supera todos los obstáculos. (Giacomo Casanova)
Una poderosa ayuda para organizar y administrar mejor el tiempo es el uso de la agenda. Hay líderes que se angustian por los innumerables y pesados fardos que les llueven cada día. Se sienten abrumados al ver cada No sabemos nada del mañana; nuestro deber es ser buenos y felices hoy. (Sydney Smith) Aprovecha bien el día. ¡No confíes en el mañana! (Quinto Horacio) Escoger tu tiempo es ganar tiempo. (Francis Bacon) Los días son quizá iguales para un reloj, pero no para un hombre. (Marcel Proust) A más de uno que dice que la vida es breve le parece el día demasiado largo. (Ch. Friedrich Hebbel) Cuida los minutos, que las horas ya cuidarán de sí mismas. (Lord Chesterfield)
mañana la “montaña” de asuntos pendientes. ¿Por dónde empezar? ¿Qué frentes atacar? Otros se toman la vida con más filosofía: llegan a la oficina después de “desayunos” de trabajo, “juntas” de análisis o “reuniones” de promoción, decididos a “hacer lo que se pueda”. «Dios hizo el tiempo y lo hizo en abundancia», se argumentan a sí mismos con el adagio de los irlandeses. Ni una ni otra actitud garantizan el éxito en la vida. La primera, por 76
bloqueo psicológico y mental. La segunda, por despreocupación. Comenzar bien cada día es proceder con orden y planeación. Nada mejor, pues, que la agenda (lista de “las cosas que se deben hacer”, según la etimología latina). En realidad, es accidental el formato, la distribución, la tecnología... Lo importante es su uso y su adecuación a las necesidades personales. Hay personas que exhiben colecciones enteras de agendas, nuevas, costosísimas, pero... sin usar. Hay otras que te presumen la última agenda electrónica de moda, la novedad en computadoras portátiles, e incluso te descargan en ellas —o en cualquier papel que encuentran a mano— todos sus asuntos pendientes y toda su programación futura, pero... después no la consultan. Se les olvida, o en el caso de los papeles sueltos, nunca más los vuelven a encontrar. En ninguno de los casos la agenda cumple su función. Usar la agenda es vaciar en ella todos los compromisos que uno tiene por responsabilidad ordinaria, todos los que le llegan por el dinamismo y complejidad de la vida y los que a uno le preocupan. Usar la agenda es escribir los asuntos pendientes en el día y hora en que se piensan o se deben realizar. Usar la agenda es reforzar la memoria, por un lado, y descargar la tensión provocada por los problemas acumulados en la mente, por otro. Pero el uso de la agenda no termina al descargar en ella lo que oprime a la mente. Usar bien la agenda es determinar las metas y objetivos diarios y colocarlos en orden de importancia; esto es fijar prioridades. Su eficacia depende de la jerarquización, de una jerarquización doble: cronológica y por prioridades. Hay compromisos que obligadamente hay que realizar en una hora determinada. Éstos no permiten discusión ni análisis. Pero hay otros que se pueden acomodar en la hora que a uno le convenga y resulte más oportuna. En este caso, hecha la lista de pendientes, hay que jerarquizarlos por orden de importancia y encajarlos en el momento más oportuno y estratégico del día. ¡Cuidado!, hay personas que confunden la importancia con la urgencia, y no es lo mismo. Ya hablamos antes de ello. ¿Cuándo programar y organizar tu agenda ? Cada quien tiene sus horas estratégicas, que van de acuerdo con sus costumbres, ritmo biológico, estado de ánimo y organización familiar. Unos prefieren la mañana para encarar lo duro y conflictivo. A otros les va mejor la tarde. Lo importante es conocerte a ti mismo, acoplarte a tu mayor rentabilidad y proceder con orden y programa. Cuando tienes una visión de conjunto de todo el día, sabes qué es lo que tienes que hacer en cada momento (y no te comprometerás por despiste a 77
estar en dos sitios al mismo tiempo, o citar a dos personas a la misma hora). Sabes cuánto tiempo debes dedicar a cada asunto y si tienes margen para otros compromisos. Eres dueño de tu propio día. La agenda es un sistema, un hábito. El líder, como cualquier persona, ha de incorporarlo a su vida. Para su verdadera eficacia, tienes que anotar todo lo que debes hacer y organizarlo. No hay mejor momento para ello que la noche anterior o a última hora de la tarde. Cuando sabes qué tienes que hacer al día siguiente y cuándo lo tienes que hacer, llegas relajado a casa, contagias tu serenidad a los hijos y a la pareja y duermes tranquilo. Se acaban los problemas de insomnio. Para una buena administración del tiempo y de la propia vida, además de las sugerencias propuestas recetadas para ti mismo, es imprescindible que incorpores también a los demás: secretaria, colaboradores, subordinados. Como líder, tu actitud frente al tiempo y la vida de seguro que contagia la actitud de los seguidores. Necesitas hacer, pero también hacer-hacer y dejar-hacer. No sabes cómo te rinde el tiempo con esta filosofía. Esta actitud requiere hablar de colaboración, delegación, facultación y trabajo en equipo. Lo haremos en capítulos sucesivos. Quien da a tiempo da dos veces. (Ivan Krilov)
La puntualidad Determinados líderes tienen a gala la impuntualidad. Es un rasgo de su personalidad del que —según ellos— no se pueden sustraer. Sienten que ganan prestigio e importancia... y hasta se rodean así de un halo de misterio. Y con frecuencia se quejan después de que se les etiquete así, de impuntuales e informales, pero ¿qué hacen para encarar y desmentir este vicio? Los hay que citan a una persona, cliente o subalterno, y lo tienen esperando quince minutos, media hora, una hora y, a veces, hasta terminan por no atenderlo. Cuando se está habituado a la seriedad y a la puntualidad de culturas productivas y eficientes, no hay cosa que peor le siente a uno que la informalidad: ese dar una palabra y no cumplirla con la mayor frescura, estar citado a una hora y tener que esperar minutos y minutos, cuando no ya quedar plantado sin previo aviso ni justificación alguna. Muchas veces ni siquiera se pide una disculpa posteriormente, sino que se recurre a Obró mucho el que nada dejó para mañana.
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(Baltasar Gracián) Si acaso no he conseguido el amor y la fortuna, es porque nunca he podido llegar a la hora oportuna. (Emilio Carrere) La prisa engendra el error en todo, y del error sale muy a menudo el desastre. (Herodoto) La puntualidad es la cortesía de los reyes. (Luis XVIII de Francia)
las excusas llenas de candor propias del infantilismo e ingenuidad pueril, y que sólo provocan la lástima o la ironía. Se argumenta que ésta es la costumbre general en ciertas culturas o países; que es común citar a una hora y atender después; programar a una hora y comenzar media hora más tarde el evento, comprometerse a entregar un trabajo o tratar un asunto en un determinado día y después no cumplir. ¿Qué cuesta ser veraces? ¿Qué más da comunicar la hora verdadera o la hora falsa? Si en nuestras relaciones con los demás y con nosotros mismos primaran la formalidad, la programación y el cumplimiento de la palabra dada, ¡cuánto ganaríamos en veracidad, confianza y eficacia! Los países más prósperos son los más puntuales; los retrasados y subdesarrollados tienen a gala su impuntualidad. Por algo les irá mal... Y no es por culpa del destino. La puntualidad es el resultado de la programación. No cuesta nada si uno tiene la mentalidad de la puntualidad, si aprecia este valor, si está educado en ella, si procede con previsión y organización, si en cada momento se sabe lo que hay que hacer y se somete con disciplina a ello. ¡Cambia la cultura de la impuntualidad! Ajusta al milisegundo tu reloj interior. Con este simple valor ganarás en veracidad, y no sabes cómo te rendirá tu tiempo y las horas-hombre de los demás. Las reuniones y las juntas El nuestro es un mundo en el que la gente no sabe lo que quiere y está dispuesta a todo para conseguirlo. (Donald Robert Perry «Don Marquis») Las reuniones son indinpensables cuando lo que pretendes es no conseguir nada. (John Kenneth Galbraith)
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Las reuniones y las juntas se han vuelto condimento indispensable de todo liderazgo. Hoy, cualquier industria, cualquier grupo está dirigido por las reuniones de sus líderes. Si uno no aplica la criba, fácilmente sucumbe bajo su dictadura. No las desprecies, pues los planes y las decisiones más trascendentales e históricas se han tomado en una reunión. Senados, parlamentos, foros, concilios, aulas regias, gabinetes, consejos de administración han creado las grandes decisiones, las estrategias más acertadas y las tácticas exactas que han precedido a las grandes realizaciones. Pero para que sean productivas no las conviertas en una charla informal, un mero intercambio de opiniones, un reparto de tareas para atomizar después la responsabilidad o en un pretexto social para perder el tiempo. Para que contribuyan realmente al conocimiento de los problemas y de sus soluciones, ten en cuenta las siguientes recomendaciones: a) Antes de la reunión: pregúntate si realmente es necesaria, si no hay otra alternativa (por ejemplo: una decisión del responsable, una llamada telefónica, un mensajero, un e-mail, una carta circular, etc). Define claramente su fin antes de convocarla. Reduce al mínimo el número de participantes: sólo los necesarios, notificándoles antes toda la información precisa (hora, duración de la reunión, materiales, etc.). Selecciona el día y la hora más apropiada. Desarróllala de pie si es necesario: esto acelera las deliberaciones. Selecciona un lugar adecuado (luz, temperatura, distancia, horario), accesible a todos, cómodo. Distribuye anticipadamente el orden del día. Esto ayuda a los participantes a prepararse. Fija un límite de tiempo y, en consecuencia, para cada punto del orden del día. Limita tu asistencia únicamente al tiempo necesario para resolver el problema que se va a tratar. b) Durante la reunión: comienza a tiempo. Anúncialo; luego, cúmplelo. Después del saludo, expón el propósito de ella, para despertar el interés y la trascendencia de la misma. Indica el procedimiento que se seguirá. Respeta el orden del día —se supone que ya están jerarquizados los puntos que hay que tratar para que sólo los menos importantes queden inconclusos—. Dirige la reunión y controla las interrupciones y salidas fuera del tema. Para ello, nombra a un moderador o modérala tú mismo, para que ésta obtenga su propósito y nadie se salga del tema que se está discutiendo en cada momento. Intervén poco, pero con oportunidad y tacto, con explicaciones y resúmenes más que con llamadas de atención. Evita las disputas entre los participantes. Para ello, impide que se atropelle 80
o coaccione las ideas y sentimientos de los demás. Resume lo tratado y haz que se llegue a una conclusión y se determine la acción que se tiene que realizar, las responsabilidades que recaen en cada quien con el objeto de reforzar y recordar las decisiones. No permitas que la reunión acabe en el aire. Termina a tiempo, con puntualidad religiosa, agradeciendo la participación. c) Después de la reunión: agiliza la redacción final del acta, que debe completarse y distribuirse dentro de las 24 horas siguientes. Asegúrate de que se ejecutan las decisiones. Con estas cuantas sugerencias, destronarás la dictadura de las reuniones y las harás sumamente productivas. Te ahorrarás mucho tiempo, y el que les consagres, te resultará sumamente productivo. Diez mandamientos para administrar el tiempo Para concluir este capítulo, te presentamos una síntesis de los Diez mandamientos para administrar el tiempo. Resumen muy bien lo que hasta ahora te hemos querido presentar sobre este tema. Y, lo más importante, te lo dice gente con autoridad y mucha experiencia. Las reuniones se vuelven bastante «tóxicas» cuando pones a gente incompetente o carente de creatividad en una situación en la que deben hacer algo que nunca jamás podrán hacer. (Douglas Coupland) Mientras hablamos se nos va el tiempo envidioso. Toma el presente y no confíes en lo que pueda traer el mañana. (Quinto Horacio) Las oportunidades pequeñas son frecuentemente el comienzo de grandes empresas. (Demóstenes) Conoce el verdadero valor del tiempo; atrapa, captura y disfruta cada momento del mismo. Sin ociosidad, sin flojera, sin postergación: nunca dejes para mañana lo que puedas hacer hoy. (Conde de Chesterfield) No existe otro momento como el presente. ¡Comienza ahora! Pendent opera interrupta: Las obras interrumpidas quedan en suspenso. (Virgilio)
a) Ley de Pareto 81
Para gestionar adecuadamente el tiempo hay que tener en cuenta la Ley de Pareto o la Ley de los 20/80: lo esencial toma poco tiempo y lo accesorio mucho. No padezcas la enfermedad de la miopía, al confundir lo urgente con lo importante. Es verdad que a veces coincide, pero no siempre. ¡Cuidado! puedes transcurrir el 80% de tu vida sin dar prioridad a lo importante. b) Evita la ley del mínimo esfuerzo Ella nos incita a hacer lo que nos place antes que lo que no nos agrada, lo que va rápido antes que lo toma tiempo, lo que es fácil antes que lo que es difícil, lo que sabemos hacer antes que lo nuevo, y lo que es urgente antes que lo que es importante. Evita la ley del mínimo esfuerzo. c) No actúes movido por el azar, la costumbre, los demás No actúes por puro reflejo, bajo el impulso de la costumbre o de la precipitación. Actúa de acuerdo con tu proyecto e ideal, según la agenda. d) Ley de Parkinson Es la tendencia —según el humorista inglés Northcote Parkinson— a la autoinflación del tiempo, que hace que el tiempo invertido en una tarea ocupe todo el espacio que uno le da. Es decir, con cualquier cosita puedes estar superatareado y hasta sentirte agobiado, si no tienes un programa ambicioso de objetivos por lograr. e) Ley de Illich o ley de la contra-productividad Más allá de un cierto horario, la productividad del tiempo invertido decrece y se vuelve negativa; los efectos perversos superan a los resultados positivos. Tenlo presente a la hora de “estirar” tu trabajo —o el de tus colaboradores— hasta altas horas de la noche, o cuando te sientes tentado a no descansar los fines de semana y hasta a renunciar a tus vacaciones. f) Ley del tiempo objetivo y subjetivo (Paul Fraisse, psicólogo especialista en piscología del tiempo) El tiempo tiene una dimensión objetiva y una dimensión subjetiva o psicológica, que depende del interés que se pone en la actividad. Psicológicamente, cuanto más se fracciona una actividad, más tiempo parece durar. Al revés, cuanto más interesante es, más breve parece. Búscale interés a todo lo que haces y encuéntrale el lado positivo: el tiempo se te irá volando. Y no hagas esperar a nadie: las esperas siempre resultan eternas y aptas para malos pensamientos. 82
g) Prevé las actividades y planifica los objetivos prioritarios con previsión Al estar encandilado y absorto por las decisiones que debes tomar urgentemente, es probable que te resulte imposible mirar a mediano y largo plazo, porque estarás a la defensiva, desbordado por un corto plazo que se te echa encima. Para ello, jerarquiza según el método ABC: A: lo urgente e importante; B: lo urgente o importante; C: lo que no es ni urgente ni importante. Asigna luego a cada actividad un tiempo determinado y un plazo. Distribuye después esas actividades en tu agenda, en función de la curva diaria de eficacia personal y previendo colchones para los imprevistos y alternativas. h) Ley de Carlson o Ley de las secuencias homogéneas: lucha contra las interrupciones y los diferidos Todo trabajo que se interrumpe resulta menos eficaz y absorbe más tiempo que si se realizara continuadamente. Las interrupciones engendran pérdida de tiempo, dispersión y, a largo plazo, estrés. Para luchar contra ellas, “compartimenta” tus funciones en el tiempo: reagrupa las llamadas telefónicas a ciertas horas; acepta las citas sólo en días concretos; no permitas que nadie entre a tu despacho hasta que hayas terminado la conversación telefónica o cualquier otra actividad comenzada; no te autointerrumpas; termina toda actividad iniciada; limita las interrupciones externas; haz que tu secretaria funcione como filtro, educa a tus colaboradores... Prever no significa posponer indefinidamente. No pospongas por exceso de racionalidad, pasividad o miedo a equivocarte; por miedo al riesgo o por indecisión. Toma las decisiones y ejecuta las acciones sin diferir. Mañana será otro día en el que tendrás otro tipo de problemas. Un hombre hábil debe saber el orden de importancia de sus intereses y conducir a cada uno por turno. Nuestra avidez les molesta a menudo ya que nos lleva a hacer cien cosas a la vez. De ello se desprende que por desear en demasía las cosas menos importantes no nos esforzamos por conseguir las que más nos interesan. (François de la Rochefoucauld) Todo método es ritmo. Perdiendo el ritmo del mundo es como se pierde también el mundo. Cada hombre tiene su ritmo particular. (Friedrich Leopold von Handerberg «Novalis»)
i) Sé eficiente, es decir, eficaz en el momento oportuno La eficiencia es la eficacia en el momento oportuno. Para alcanzarla es necesario aplicar la Ley del Eclesiastés: “Hay un momento para todo y un tiempo para cada 83
cosa bajo el cielo”. Aprende a encontrar el momento oportuno para cada actividad y la actividad correspondiente para cada momento. Haz sólo una cosa a la vez, y hazla bien, involucrándote en ella por completo. j) Ten en cuenta los ritmos biológicos El ritmo es una de las mayores leyes a las que está sometido el universo. Todo tiene su propio ritmo: las estaciones, el clima, el día y la noche, el sueño... Y todos influyen sobre nuestro comportamiento. Cuanto más evolucionado es un organismo, más numerosos son sus ritmos (digestivo, cardiaco, respiratorio, nervioso...) El ritmo tiene algo de mágico. Nos hace incluso creer que lo sublime nos pertenece. (Johann Wolfgang von Goethe)
Descubre tus ritmos personales y manténte a la escucha de tus relojes internos. Sácales partido. Aprende a escuchar y adaptarte también a los diferentes ritmos de tus colaboradores. Planifica las actividades durante el año teniendo en cuenta los ciclos estacionales y climatológicos. Rendirás mucho. Aprovecharás mejor el tiempo. Cuestionario 1. ¿Gestionas adecuadamente tu tiempo centrándote siempre en lo esencial? 2. ¿Prevés las actividades y planificas los objetivos vitales? 3. ¿Prevés sólo a corto plazo, o también a mediano y largo plazo? 4. ¿Acostumbras a jerarquizar tus actividades según su importancia y urgencia? 5. ¿Qué porcentaje dedicas a las prioridades? ¿Qué porcentaje a lo importante? ¿Qué porcentaje dedicas a lo urgente e innecesario? 6. ¿Cuál es el porcentaje de tiempo que dedicas a las siguientes actividades: familia, trabajo, lectura, descanso? 7. ¿Asignas a cada actividad un tiempo determinado y un plazo específico? 8. ¿Distribuyes tus ocupaciones en función de la curva diaria de eficacia personal? 9. ¿Planeas tu jornada y la semana previendo márgenes de imprevistos y alternativas? 10. ¿Luchas contra las interrupciones y diferidos, o vives en medio de ellos? 11. ¿Vives bajo la dictadura injusta de las interrupciones? 12. ¿Reagrupas tus actividades y funciones para evitar las interrupciones? 13. ¿Pospones indefinidamente las decisiones por negligencia, pasividad, miedo a equivocarte o al riesgo, indecisión, exceso de racionalidad...? ¿Te precipitas? 14. ¿Difieres la satisfacción de tus gustos y caprichos para anteponer la responsabilidad profesional? 15. ¿Eres eficiente: eficaz en el momento oportuno? 16. ¿Sabes encontrar el momento oportuno para cada actividad y la actividad oportuna para cada momento? 17. ¿Aplicas la ley del Eclesiastés: “Hay un momento para todo y un tiempo para cada cosa bajo el cielo”? 18. ¿Tienes un tiempo establecido para reflexionar y otro para actuar, uno para organizarte y otro para ejecutar, uno para la actividad y otro para el descanso, un tiempo para hablar y otro para
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escuchar, un tiempo para ti y otro para los demás, un tiempo para obedecer y otro para dar órdenes...? 19. ¿Vives el presente o caminas distraído e “ido” por la vida? ¿En tus reuniones están “presentes o ausentes” los participantes? 20. ¿Qué trucos o mañas puedes proponerte para “vivir el presente aquí y ahora”? 21. ¿Te vas a casa dejando tu mente en el trabajo y al trabajo dejando tu mente en casa? 22. ¿En qué situaciones y actividades debes poner más atención? ¿Cuáles te cuestan más? 23. ¿Te riges por la ley del mínimo esfuerzo? 24. ¿Actúas dejando las cosas al azar, a la costumbre, a los demás, por puro reflejo y bajo el impulso de la acción? 25. ¿Sigues la ley de Parkinson: llenas con lo que sea todo el tiempo que te den? 26. ¿Consagras el 80% de tu tiempo a actividades que sólo entran en un 20% en los objetivos de tu cargo? 27. ¿A partir de qué carga horaria te vuelves improductivo? ¿A partir de cuándo te conviene no intentar seguir haciendo lo mismo, sino otra cosa o nada? ¿Eres consciente de sus límites? 28. ¿Fraccionas mucho tus actividades? 29. ¿Haces esperar mucho a tus clientes, subordinados o personas citadas? ¿Eres impuntual e informal? 30. ¿Confrontas frecuentemente el tiempo objetivo con el subjetivo? 31. ¿Haces una sola cosa cada vez y la haces bien o todas y mal? 32. ¿Escuchas y te adaptas continuamente a los diferentes ritmos biológicos de ti mismo y de los demás? 33. ¿Programas las actividades estratégicas de acuerdo con el biorritmo y los ciclos estacionales?
Voltaire cuenta la historia de un francés a quien el Grand Magi le hizo la siguiente pregunta: “De todas las cosas del mundo, ¿cuál es la más larga y la más corta, la más rápida y la más lenta, la más divisible y la más extendida, la más descuidada y la más lamentada, sin la cual no puede hacerse nada, que devora todo lo que es pequeño y vivifica todo lo que es grandioso?” Después de pensar durante un largo tiempo, el francés contestó: “El tiempo. Nada es más largo, ya que es la medida de la eternidad. Nada es más corto, ya que es para el cumplimiento de los proyectos. Nada es más lento para aquel que espera; nada es más rápido para aquel que disfruta. En grandiosidad se extiende hasta el infinito; en pequeñez es infinitamente divisible. Todos los humanos lo descuidan; todos lamentan su pérdida; nada puede hacerse sin él. Consigna al olvido lo que no vale la pena transmitir a la posteridad e inmortaliza las acciones que realmente son grandiosas”. (Voltaire)
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Aprende a administrar el estrés Con mucha frecuencia, el descontrol y desorganización tanto del tiempo como de las cosas y de la propia vida termina en estrés. Y cuando el líder está bajo su presión, pierde el rumbo, las energías, la confianza en sí mismo, la resistencia y la motivación. Pierde también la confianza de los demás. ¿Te sientes cansando con demasiada frecuencia? ¿Estás distraído e irritable más de lo normal? ¿Sientes ansiedad y una impresión de perder el control o volverte loco? ¿Padeces preocupación y desasosiego por todo? ¿Te duelen con frecuencia el cuello o los hombros? ¿Tienes miedo al futuro, a morir, y esto te produce una sensación de angustia, miedo y nerviosismo intenso? ¿Percibes que tu corazón late más rápido y a veces no satisfaces completamente la respiración; esto es, sientes que te falta aire o una sensación de asfixia, causándote una sensación de mareo o desmayo? ¿Sientes opresión o malestar en el pecho, temblor o sudoración? ¿Te dan rachas de insomnio o duermes muy poco y te da pereza ir a trabajar? ¿Te levantas con mal sabor de boca o sientes con frecuencia náuseas y escalofríos? ¿Tus jugos gástricos aumentan sin razón? Puede que estés incubando la enfermedad del estrés o sufras trastornos por ansiedad. Ésta es una enfermedad urbana, ejecutiva, moderna, común en nuestros tiempos. Se da mucho en quienes tienen un trato cercano con la gente (recepcionistas, periodistas, taxistas, médicos, enfermeras, maestros, relaciones públicas...); en quienes trabajan en el límite del tiempo (urgencias, ejecutivos viajeros, mensajeros, creativos publicitarios...); en quienes están expuestos constantemente a la crítica o trabajan en situaciones límite (urgencias de hospitales, cuerpos de socorro, gobernantes, fuerzas de seguridad del Estado, deportes extremos...). Es perder la vida el llenarla de demasiadas preocupaciones. (William Shakespeare) La calma o la agitación de nuestro humor no dependen de las cosas más importantes que nos pasan en la vida, sino de un conjunto agradable o desagradable de pequeñas cosas que nos pasan todos los días. (François de la Rochefoucauld)
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Hoy día se tiene vergüenza de reposar y se siente remordimiento por meditar. La vida se ha convertido en una búsqueda del beneficio, y obliga al espíritu a agotarse sin tregua en el juego del disimulo, en engañar. (Federico Nietzsche) El gran secreto de nuestra enfermedad oscila entre la precipitación y la negligencia. (Johann Wolfgang von Goethe)
Pero también la agresividad de la calle, de la gente, de los autobuses y de los coches, la amenaza de desempleo, el bajo salario, la demasiada responsabilidad... estresan a cualquiera. Y no sólo estos factores lo logran: cuando no se tienen claras las funciones en el trabajo; cuando, al pasar los años, uno se entierra en la rutina o se rige por la vorágine de las prisas y presiones de los programas y cambios; cuando no se alcanzan los objetivos propuestos en la vida al tiempo que se ven disminuir las fuerzas..., entonces se generan tensiones, nervios, descontrol y desorganización, aumento de problemas, malas relaciones humanas y clima interpersonal negativo o poco productivo. El estrés cobra un precio muy alto. Además de los efectos internos y personales, acarrea pérdidas económicas, incrementa los gastos médicos, provoca incapacidades y bajas laborales, exceso de rotación, ausentismo... ¿Qué es el estrés? Estrés significa presión (comprimir, apretar, estrechar con fuerza), tensión (estirar, jalar). Es la tensión ejercida sobre nuestro metabolismo o la perturbación emocional provocada por las presiones de la vida. Sirve como mecanismo de protección y defensa para responder a los estímulos y cambios del entorno. En sí mismo, no es negativo ni positivo. Todo depende del nivel de tolerancia que cada quien tenga (hay personas que aguantan mucho y otras que no aguantan casi nada). Hay personas que reaccionan con cualquier cosa y otras que sólo lo hacen cuando se ven entre la espada y la pared. Necesitan una cierta dosis de ansiedad para hacer las cosas y sentirse satisfechas. 87
Un cierto nivel de estrés puede ser bueno para mantener la mente estimulada y la voluntad con energía. Un bajo nivel, por el contrario, puede comportar una baja productividad. Una buena dosis de tensión no hace daño; es más, puede resultar muy beneficiosa. En efecto, los niveles elevados de adrenalina proporcionan más energía, confianza y una lucidez mental especial; mantienen las defensas alerta para enfrentar las situaciones cotidianas, obligándonos a concentrarnos más, a rendir mejor. Más aún, nos ponen en un nivel óptimo de respuesta para actuar con efectividad, con éxito. Estamos ante lo que se llama eustrés. Pero, ¡cuidado con hacerse “adicto al eustrés”! porque se puede convertir en perjudicial. El estrés intolerable, por el contrario, es negativo y acarrea graves repercusiones para la salud. Estamos ante el distrés, que es un estado de ansiedad desproporcionada y fuera de lugar. Resulta patológico cuando la persona se siente víctima de una tensión exagerada. Este desorden físico y psicológico ( distrés) no afecta a todos por igual. Depende de la personalidad, del lugar en donde se viva, de la experiencia y de la educación... Sin embargo, hay ciertos trabajos y situaciones en los que casi es inevitable sufrir este mal (urgencias, trabajos y deportes extremos...). Una característica común en todas las personas distresadas es la sensación de no poder controlar el curso de su vida y de las circunstancias. Ya no se sienten dueñas de su destino. Elementos que influyen en el estrés Generalmente los ingredientes que más influyen en el nivel de resistencia son: a) La personalidad. ¿Por qué hay personas que van abrumadas por las vicisitudes de la vida y otras parecen atravesarlas con calma y tranquilidad? Hay dos tipos de personas: las competitivas, que generalmente son intolerantes y agresivas: no aceptan críticas y les fascina vivir bajo presión, haciendo varias cosas a la vez. Y las relajadas: se toman la vida tranquilamente, saben separar el trabajo de la vida personal y no son tan ambiciosos e intolerantes. b) El ambiente. El lugar en el que se vive influye contundentemente en el nivel de estrés. Las grandes ciudades, los embotellamientos y el caos de las capitales producen tensión y agresividad. El tiempo y el espacio se limitan aquí: falta tiempo para hacer las cosas; no hay lugar para estacionarse; se tarda mucho en llegar; es fácil encontrarse en el camino con 88
manifestaciones y alborotos públicos que le desquician todo el día; se entera uno con más facilidad de las noticias negativas y de las desgracias las dimensiones de la propia vivienda son estrechas... c) La competencia, sobre todo la económica, pero también la social, la de la apariencia y el consumo, la del poder y el prestigio, presionan mucho sobre la propia vida. Con la globalización, aumenta más. En este clima, al ser humano se le hace a un lado. Lo que importan son los resultados. De aquí vienen los trastornos emocionales y la continua ansiedad. d) Los cambios suelen producir cierto distrés y angustia, porque implican salir de la la rutina y enfrentarse a los propios esquemas mentales, al desconocimiento del entorno, al miedo al futuro y a lo desconocido... e) La obsesión con los resultados y el rendimiento. Esto implica luchar angustiosamente por conseguir los objetivos, enfrentar las exigencias y las respuestas negativas del jefe o del equipo, “cargar” con el trabajo de los flojos e irresponsables... Cuando llega el tiempo en que se podría, ha pasado el tiempo en que se pudo. (Marie von Ebner Eschenbach) No podemos evitar que los buitres merodeen sobre nuestras cabezas, pero sí podemos evitar que aniden en nuestro cabello. (Proverbio chino) Algunas personas se preparan tanto para los días de lluvia, que no pueden disfrutar el sol de hoy. (William Feather) Hay dos días de la semana en los que nunca me preocupo: dos días despreocupados, los cuales mantengo sagradamente libres de temor y aprensión. Uno de esos días es ayer, y el otro del cual no me preocupo para nada es mañana. (Robert Jones Burdette) Para vivir una vida tranquila, deja que tus quehaceres sean pocos. (Marco Aurelio)
f) La tecnología. Hoy nadie duda de las bondades de la tecnología, pues 89
facilita los procesos, economiza tiempos, recorta costos y aumenta la productividad. Pero la carga excesiva de información que ella comporta, la presión para adaptarse a las innovaciones, la adicción o la pérdida de control ante ella pueden provocar sentimientos de dependencia, incompetencia, ansiedad y frustración. Es lo que se conoce como tecnoestrés, tecnofobia o tecnoadicción. g) La aflicción , el dolor y luto por el fallecimiento de un ser querido, por la separación conyugal, el cambio de trabajo o de un jefe, el traslado de domicilio... también producen angustia y distrés en muchas personas. h) Sustancias químicas. El alcohol, el café, el té, el azúcar, la sal y hasta el cigarro influyen para que se sienta más distrés. Sobre-estrés, sub-estrésy distrés Por lo general, difícilmente podemos modificar las circunstancias externas, pues no dependen de nosotros. Lo que sí podemos hacer es cambiar nuestra interpretación y reacción ante ellas. Lo demostramos ya en el capítulo relativo a la vida psíquico-emocional del Perfil humano. Nuestra reacción emocional y pasional, así como muchas veces también intelectual, son una consecuencia automática de nuestra forma de ver, percibir, recordar e imaginar. Cambiando éstas, podemos cambiar aquéllas. Por eso, más que proponerte eliminar el estrés, lo que te proponemos es “administrarlo”. Para ello, lo primero que debes hacer es descubrir el punto óptimo de tensión que toleras, sin llegar a destruirte. Es lo que en el mundo del mar llaman nivel de flotación: el nivel con el que todavía puede flotar un buque después de haberlo cargado. Tanto el sobre-estrés como el sub-estrés nos angustian. El sub-estrés lo hace por el aburrimiento, la rutina, el ocio, la falta de interés por las actividades, y puede engendrar los mismos efectos que el sobre-estrés. Así sucede, por ejemplo, en los funcionarios con rutina tediosa, las amas de casa, los niños que no hacen tareas ni deporte... Y el sobre-estrés, por una presión excesiva sobre nuestro metabolismo o resistencia psíquica. Para curarlo, debes encontrar las causas verdaderas que lo provocan. Existen cinco niveles de sobre-estrés, con una intensidad creciente: 1er. nivel: simple curiosidad; 2º nivel: la curiosidad, cuando aumenta, se transforma en tensión; 3er. nivel: la tensión se transforma en reto; 4º nivel: el reto se convierte en una tensión fuerte (estrés), que 90
acarrea una pérdida de confianza en las propias posibilidades de solución y hace necesario pedir ayuda a los demás; 5º nivel: el estrés se convierte en idea fija y paralizante, en distrés. Efectos y consecuencias del distrés. Alteración de la función inmunológica hasta el punto de que puede acelerar la metástasis del cáncer; aumento de la vulnerabilidad ante las infecciones virales; aceleración de la formación de placa que conduce a la arterioesclerosis y a la coagulación de la sangre que provoca el infarto de miocardio y problemas cardiovasculares; ataques de epilepsia; aceleración del inicio de la diabetes de tipo I y tipo II, y desencadenamiento o empeoramiento de los ataques de asma; alteración del aparato gastrointestinal, ocasionando síntomas de la colitis ulcerosa y de la inflamación intestinal; daño al hipocampo del cerebro y, por tanto, a la memoria con un estrés prolongado; mayor vulnerabilidad a las enfermedades infecciosas como resfriados, gripes y herpes en labios y genitales... (Mc Even, Archivos de medicina interna, 1993) Sugerencias para vacunarte contra el distrés La respuesta del ser humano ante el estrés pasa por tres etapas: alarma, resistencia, y agotamiento. Pero recuerda que no todo el mundo se estresa de la misma forma y por los mismos factores. Lo importante es identificar el grado de tolerancia individual al estrés y detectar las señales de alarma, como insomnio, irritabilidad, disminución en el rendimiento laboral, deterioro en las relaciones interpersonales o aumento en el consumo de alguna adicción (tabaco, alcohol). Para liberarte o vacunarte contra el distrés (sea sub o sobre-estrés) ten en cuenta las siguientes sugerencias: 1. Duerme y descansa lo necesario y lo suficiente para ti. Por lo general, las horas reglamentarias y recomendables son ocho. El insomnio y las “trasnochadas” disminuyen las defensas, la inmunidad, con lo que se aumenta la vulnerabilidad a la enfermedad, a la irritación y al estrés. Antes de dormir, practica una actividad relajante como leer, ducharte, oír música instrumental, ejercitar alguna técnica de relajación... Esto desacelera y desestresa al organismo. Nunca se te ocurra tomar estimulantes (cafeína, café...) o somníferos y tranquilizantes: comenzarás una carrera sin fin. Mantén hábitos sanos y regulares de sueño. Y, si puedes, duerme una siesta (el “yoga hispano”). ¿Sabes lo que hizo Churchill cuando le 91
informaron sobre la derrota sufrida por sus tropas en Mers-El-Kebir y le preguntaron qué pensaba hacer? “¡Primero una siesta!” contestó. Muchos estudios han demostrado que la siesta es un equilibrador de tensiones, una vacuna contra el estrés. Tomad un descanso; un campo que ha reposado produce una buena cosecha. (Publio Ovidio) Menos mal que siempre viene luego la noche para poner las cosas en su sitio. (Rafael Conte) El humor es, sencillamente, una posición frente a la vida. (Wenceslao Fernández Flores) El que ríe, dura. (Robert Fulghum) A nadie se le dio veneno en risa. (Félix Lope de Vega) He aquí una fórmula de dos pasos para controlar el estrés: Paso 1: no te preocupes por los detalles. Paso 2: recuerda que todo son detalles. (Tony Robbins) La edad que se querría tener perjudica la que se tiene. (Daniel D’Arc)
Planifica descansos y cúmplelos. Toma tus vacaciones, y hazlo para descansar, no para realizar más cosas, aunque sean diferentes. 2. Aliméntate sanamente. Incluye en tu dieta frutas, verduras, productos lácteos y pocas harinas. Una buena dieta debe estar bien balanceada entre los glúcidos (pastas y papas), los lípidos (aceites) y las proteínas (carne, pescado, cereales). 3. El alcohol, el té, los picantes, el cigarro y las grasas son el mejor amigo del estrés. Evítalos. Y, sobre todo, no los introduzcas en tus hijos y seguidores. 4. Ejercítate físicamente. Practica diariamente alguna actividad deportiva sana (correr, caminar, correr en bicicleta, nadar...). El ejercicio libera la endorfina, una sustancia que provoca sentimientos agradables. Aprende a liberarte del estrés mediante ejercicios y técnicas, antes de que el estrés te devore. 5. Sé flexible y un poco menos autocrítico contigo mismo. Reconoce tus errores. Evita culparte por ellos o pensar en ellos indefinidamente. Vívelos como oportunidades para aprender. Desdramatiza los fracasos pensando 92
sobre todo en los éxitos. Haz que se te valore por lo que eres y no por lo mucho que haces. No te apegues rígidamente a unos principios estrictos. Si te molestas por todo, estás perdiendo tiempo, estresándote y dándole importancia a algo pasajero. Aprende a decir “no” cuando sea necesario. 6. Ríete mucho. La risa es el mejor desestresador. Alivia el cuerpo y la mente y permite que el cuerpo libere tensiones. Aprende a vivir con sentido del humor. Relativiza las penas y las alegrías. Diviértete sanamente todo lo que puedas: ¡sólo se vive una vez! Crea un clima en el que todos puedan exteriorizar las emociones intensas y comunicar las dificultades y problemas... sin que teman ser reprochados o descalificados. 7. Llévate siempre bien con los demás. La calidad de las relaciones interpersonales, además de su número, es clave para aliviar el estrés. Busca y procura siempre relaciones y amistades que sean optimistas y que permitan encontrar en ellas un apoyo muy útil. Al contrario, evita las negativas, las pesimistas y las discusiones: tienen su precio. 8. Organízate. Agenda tu jornada: sólo lo que puedas controlar en un día. Evita los días de 35 horas. Si algo te desborda, déjalo o delégalo. Prográmate para llegar siempre a tiempo, por ser matemáticamente puntual. Eso te evitará mucho estrés y dolores de cabeza. 9. Toma decisiones oportunas y cambia de tarea cuando te sientas embotado o fatigado, o no encuentres la solución a un problema. 10. Relájate mental y físicamente en el trabajo. Tener una mente tranquila te ayudará a ser creativo e innovador. Es también una fuente de poder personal y de paz interior. Practica alguna técnica de relajación física, emocional y mental: meditación, contemplación, oración, yoga, taoísmo, zen, sufismo, ayuno, taichi... En la vida actual, y más en un ambiente urbano y profesional, tranquilizar la vida y la mente es un reto, sí, pero no un imposible. 11. Durante el trabajo y las reuniones, tómate tiempo para descansar. Aprende a hacer pausas y descansos al cabo de una hora u hora y media máximo: una pausa de diez minutos para caminar, estirarte o pensar en un lugar de recreo, en un amigo o en otra cosa placentera oxigena y tranquiliza la mente y te permite volver al trabajo con energías y lucidez renovadas. 12. No te lleves trabajo a casa. Trabajar una doble jornada mata a cualquiera. Así que olvídate del trabajo apenas salgas de él. 13. Evita en lo posible las situaciones que de antemano sabes que te producen tensión. Y aprende a aceptar los errores y los fracasos, así como 93
la no consecución siempre de tus objetivos y expectativas. No eres persona perfecta, sino finita y limitada. 14. Y por último, vive tu edad. Generalmente el paso de la adolescencia a la juventud, de la juventud a la adultez; el paso de la universidad a la vida profesional y la llegada a los 40 o a la ancianidad, se vive mal. Es fuente de tensiones y estrés. Son momentos de adaptación y de balances. ¿Por qué no aprovechar estos momentos para empezar cada etapa con más fuerza y con energía renovada? Resístete al síndrome de Peter Pan, “el niño que no quería crecer”, para poder gozar continuamente de las etapas sucesivas de tu vida. Generalmente, la decadencia biológica comienza a partir de los 25 años. Este proceso es inevitable e irreversible. Está determinado por el paso del tiempo. Pero se envejece a distinta velocidad debido a factores genéticos y ambientales como la nutrición, la contaminación, el estrés, la forma de vida y la calidad de los ideales. Por tanto, si quieres llegar a una madurez saludable o a una vejez que no sea decrépita comienza a combatirla a partir de los 25 años, siendo un joven sano y saludable, pletórico de grandes ideales: llegarás a ser un adulto pleno y un viejo saludable. Para luchar contra la ansiedad y el estrés que provoca el paso de la edad, proporciónate un ideal y llévalo a cabo. “Nunca es tarde para hacer las cosas bien”. Para que tu vida tenga sentido, emprende, y hazlo durante toda tu vida. Cuando se es joven de verdad, se es joven para toda la vida. (Pablo Picasso) No se vuelve uno viejo por haber vivido un cierto número de años. Nos volvemos viejos porque hemos abandonado nuestros ideales. Los años arrugan la piel; renunciar a los ideales arruga el alma. (General Mac Arthur) Muchas personas no cumplen los ochenta porque intentan durante demasiado tiempo quedarse en los cuarenta. (Salvador Dalí)
No vivas aprisa. El saber repartir las cosas es saberlas gozar. A muchos les sobra la vida y se les acaba la felicidad; malogran los contentos, que no los gozan, y querrían después volver atrás cuando se hallan tan adelante; postillones del vivir que, a más del común correr del tiempo, añaden ellos su atropellamiento genial; querrían devorar en un día lo que apenas podrán digerir en toda la vida; viven adelantados en las felicidades, cómense los 94
años por venir y, como van con tanta prisa, acaban presto con todo. Aun en el querer saber, ha de haber modo, para no saber las cosas mal sabidas. Son más los días que las dichas. En el gozar, despacio; en el obrar, aprisa. Las hazañas, bien están hechas; los contentos, mal, acabados. (Baltasar Gracián) Cuestionario 1. ¿Sabes cuál es tu nivel de tolerancia respecto de tu estrés? 2. ¿Cuáles son los elementos o factores que te hacen sentir estrés: la personalidad, el ambiente, la competencia, las sustancias químicas, la educación, la alimentación y el sueño desordenado? 3. ¿Tienes “sobreestrés” o “subestrés”? ¿“Eustrés” o “distrés”? 4. ¿Conoces las verdaderas causas de tu ansiedad y agotamiento? 5. ¿Tienes alguna manifestación psíquica, mental o física de esta tensión y agotamiento? ¿Has aprendido a “leerte”? 6. ¿Qué mandamientos practicas del Decálogo para vacunarse del estrés? ¿Cuáles no? 7. ¿Lo tienes en cuenta también para hacérselo aplicar a tus subordinados? 8. ¿Sabes relajarte física, emocional e intelectualmente? 9. ¿Tienes momentos y formas de descanso? 10. ¿Equilibras los tiempos de descanso con los de trabajo? 11. ¿Practicas la respiración rítmica, honda, pausada y diafragmática? 12. ¿Vives aprisa, sin darte tiempo para gozar las cosas y disfrutarlas? 13. ¿Vives bien tu edad, sea la que sea, o es fuente de tensiones, frustraciones y descontentos? 14. ¿Tienes un ideal de vida y luchas por llevarlo a cabo? 15. ¿Piensas que ya es tarde para emprender cosas nuevas, nuevas luchas? 16. ¿Eres joven en espíritu o ya envejeciste mentalmente?
6 Manejo de la autoridad, del poder y don de mando El líder, persona equilibrada y rica emocionalmente, inteligente y con una voluntad fuerte al servicio de una gran visión; ética y con sentido de trascendencia, es el ser más apto para ejercer de forma correcta la autoridad. Ya Aristóteles documentó que para ser un buen gobernante es condición necesaria ser una buena persona. El resto de las habilidades en ausencia de ésta, da lugar a la forma de gobierno que llamó tiranía. Cuando en sesiones de trabajo se pide completar esta frase: Mi jefe es... y después Si yo fuera el jefe... generalmente a la primera se le pone todo lo que a esa persona le falta (visión negativa de lo que no debe ser la autoridad), y a la segunda todo cuanto uno quisiera encontrar como ideal (visión positiva en el manejo de la autoridad). Tú, ¿cuál es la que encarnas? ¿Cómo la ejerces? Si realizaras el mismo ejercicio entre tus subordinados, ¿qué opinarían sobre ti?
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Generalmente nadie, ni siquiera los líderes natos, han nacido sabiendo mandar. Tampoco nos lo han enseñado en la escuela o universidad. Y tener un título profesional (ingeniero, profesor, abogado, arquitecto, administrador, doctor...) no garantiza para nada el estar preparado para ejercer la autoridad y manejar bien el poder. La mejor forma como una persona se convierte en líder es sencillamente comportándose como tal; es decir, teniendo un proyecto, luchando denodadamente todos los días por alcanzarlo, comprometiéndose y viviéndolo con responsabilidad. El líder no espera a que los demás le digan lo que tiene que hacer, porque si actúa así, lo más seguro es que se muera sin que se lo hayan dicho. Simplemente lidera, guía. De igual forma, la mejor forma como un líder aprende a ejercer bien la autoridad es asumiéndola, ejercitándola. No espera a que se la otorguen: la tiene, la toma y la ejerce. Para ser un buen gobernante es condición necesaria ser buena persona. (Aristóteles) Si quieres conocer a un hombre, dale poder. (Confucio) Difícil es conocer la mente o el corazón del mortal, mientras no se prueba en la cima del poder. (Sófocles) El poder desnuda al hombre. (Sófocles) Reyes o dirigentes no son los que llevan cetro, sino los que saben mandar. (Sócrates) En el siglo XXI, todas las personas en todos los puestos de trabajo y a cualquier nivel de la empresa tendrán acceso a información ilimitada y, por tanto, al poder. (David T. Kearns)
La autoridad, el poder del liderazgo es un proceso de aprendizaje, un conjunto de atributos que surge, no de forma innata ni tampoco a partir de la autoridad o del poder formal que le dan, sino de la capacidad y formación que la persona adquiere para lograr que la gente escuche lo que él propone, se convenza y lo siga. Hasta hace poco, la autoridad se le otorgaba a quien sabía hacer cosas o tenía conocimientos especializados y técnicos, sin importar si tenía don de 96
mando o no. Este criterio creó la creencia de que quien manda sabe más o es más, y quien obedece es o tiene menos. Así, durante años, estos “líderes” por conocimiento y experiencia intimidaron y amenazaron a sus subordinados apabullándolos con su saber y hacer. Sólo les interesaban sus objetivos, los resultados y las cifras. De esta manera de pensar surgió como consecuencia natural la autoridad autoritaria, militar, del jefe predominante durante siglos y, por contra, la pasividad, renuencia o indiferencia de los subordinados. Con esta concepción hoy es imposible mandar a gente tan preparada o más que los mismos jefes; resulta difícil formar buenos equipos, autónomos e interconectados, y es imposible motivar, sensibilizar, comprometer, mistificar, enseñar nuevos métodos y dirigir bien. Cada día existe menos distancia en la formación e información entre jefes y subordinados. Hoy, la gente está más educada, más informada. Tiene una mayor conciencia de su dignidad e igualdad, así como de sus derechos y deberes. ¿Cómo ejercer la autoridad en este contexto? Con liderazgo más que con poder. Hay líderes que todavía hoy se complacen en ejercer la autoridad de forma atropellada y totalitaria. Lo hacen porque el autoritarismo, la autocracia es gratificante para quien la practica, pues proporciona una sensación de sentirse indispensable y superior. Pero no se han dado cuenta de que resulta contraproducente en quienes lo sufren: se muestran sumisos aparentemente ante el jefe, pero vengativos por detrás alentando resentimientos; se refugian en una obediencia ciega; informan sólo de lo positivo y esconden lo negativo para no despertar su enojo; lo adulan felicitándole incluso por las peores aberraciones; actúan con miedo, congelan el espíritu de iniciativa y creatividad... Jamás confiarán y seguirán de corazón a un jefe así. A la postre se quedará solo y sin la iniciativa y cooperación de sus seguidores. Se requiere un uso de la autoridad y del poder muy distinto del manejo tradicional. En efecto, la mayor educación y conocimiento de la gente; el surgimiento de la competencia global, la complejidad de las telecomunicaciones, el trabajo en red mediante la creciente tecnología, la velocidad de los cambios y de las transacciones han hecho desaparecer las jerarquías y el poder de la posición o puesto. En lugar de repetir el modelo autocrático e impositivo del pasado, el líder auténtico de hoy tendrá que dirigir inspirando y entusiasmando a sus subordinados con el poder de una 97
visión, dándoles empowerment o poder, facultándolos y potenciándolos para tomar decisiones y responsabilidades en la dirección por la que todos deben marchar. Hoy, la preocupación de un líder debe centrarse en apoyar, servir, tratar con amabilidad, facilitar reuniones, discusiones para motivar a los subordinados... Más que poder, ha de tener autoridad. Todavía subsisten jefes de viejo cuño que piensan que su misión es ordenar, mandar, decidir, indicar lo que se debe hacer, imponer criterios, distribuir el trabajo y controlar y supervisar las tareas. No tienen mucho futuro. Las funciones tradicionales de un jefe o director (planear, organizar, dirigir y controlar) fueron aptas para otros tiempos, cuando los empleados discernían y cuestionaban menos o casi nada, porque apenas tenían formación. Hoy son insuficientes. Se necesita menos dirección (dirección, autoridad, orientación, control) y más liderazgo (dirigir a través de la visión, entusiasmo, convencimiento, ejemplo, facultación, delegación...). La gente de hoy espera que su líder sea un compañero más; un orientador, que escuche a la gente, genere confianza, sea buen comunicador; una persona que apoye, que motive, ayude, estimule y transmita seguridad. Sólo así será aceptado y amado como líder. Es verdad que es más fácil ser jefe o director que líder. Es más fácil dirigir o administrar que liderar. Pero si quieres ser verdadero líder, abandona el viejo esquema de “planificar, organizar, dirigir y controlar” como únicas tareas del líder. Esto lo hace un simple administrador o un gerente. Descubre tu responsabilidad sagrada ante la vida de tantas personas; desarróllalas, facúltalas y déjalas hacer. Tendrás autoridad más que poder, porque influirás por tu visión, por tus valores, por tu competencia, por el ejemplo... y serás capaz de energizar a todos tus subordinados para que pongan en juego todo su potencial humano. La administración, la organización y el control cederán su puesto ante un nuevo dogma inegrado por la visión, los valores y por modelos mentales. (Bill O’Brian)
¿Poder? ¿Autoritarismo? ¿Autoridad? El Derecho romano hacía ya una distinción muy clara entre la potestas y la auctoritas. Poder (potestas) es la capacidad que tiene una persona para premiar o castigar a otras personas. La fuerza que tiene para hacer cumplir sus mandatos. En definitiva, es la capacidad para manejar motivos 98
extrínsecos en el comportamiento de otras personas. Autoridad (auctoritas), por el contrario, es el poder que nace del prestigio, de la influencia de una persona que merece tomarse como modelo y ejemplo, por su valía y competencia personal. Es más fácil hacer leyes que gobernar. (León Tolstoi) Es más seguro obedecer que dar órdenes. (Tomás de Kempis) Sea uno señor de sí y lo será de los demás. (Fernando el Católico) Quien nunca ha aprendido a obedecer, nunca será un buen comandante. (Aristóteles) No es la forma de gobierno lo que constituye la felicidad de una nación, sino las virtudes de los jefes y de los magistrados. (Aristóteles)
Ordinariamente no siempre nos resulta fácil establecer la diferencia entre poder y autoridad. Sí está mucho más clara la distinción entre autoridad y autoritarismo: aquí no hay confusión. Para marcar bien las distancias entre un concepto y otro, vamos a analizar su origen, finalidad, forma de usarse y efectos. Al final nos quedará una visión más clara de estos términos. Veamos el origen. El poder generalmente es arrebatado; la autoridad, merecida, asentada en los propios méritos y otorgada por la gente. El poder se adquiere por decreto o usurpación; la autoridad hay que ganarla y merecerla. Finalidad. El poder busca su propio bien, ser servido. La autoridad, servir, el bien de los subordinados. Forma de usarse. El poder y el autoritarismo vencen; la autoridad convence. El poder obliga a la gente a hacer las cosas; utiliza el mismo poder para que la gente tenga que hacer las cosas; la autoridad invierte todos sus recursos y ganas, su mismo poder para que la gente quiera hacerlas. Efectos. La autoridad conquista la voluntad de la gente; el poder, subyuga. De la autoridad se derivan el respeto y la lealtad de los seguidores. Del poder, el terror, la amenaza, el odio y el falso respeto de los seguidores. Visión. El poder tiene más bien una visión negativa. La autoridad, positiva. 99
Cualquier uso no irracional, no autodestructivo del poder por parte de una persona implica la generación de autoridad. De una buena autoridad surge poder, pero no todo poder está revestido de autoridad. En otras palabras: un líder con autoridad siempre tendrá poder. Pero un líder con poder, no necesariamente tendrá autoridad. Todo líder tiene un cierto grado tanto de poder como de autoridad: puede dar retribuciones o despedir a su personal, mimar o castigar (poder), y puede también hacer que sus subordinados le tengan confianza porque sus mandatos son adecuados y acertados y vale la pena cumplir (autoridad). La calidad de un buen líder se mide por la cantidad de poder que necesita para que sus órdenes se cumplan. Si tiene muy poca autoridad nadie le hará caso, a menos que tenga y haga uso de un gran poder. Pero si goza de gran autoridad, no necesitará ejercer el poder para que sus órdenes se sigan. Poder Tenemos varios tipos de poder: a) El poder coercitivo o de coacción. Se basa en la coerción física (a la fuerza) o psicológica (amenaza de despido, castigo, sanción...) y, por tanto, en el temor. Como soy más fuerte que tú, soy capaz de vencerte. Los subordinados constatan que la consecuencia de no estar de acuerdo con las acciones, teorías, actitudes e indicaciones del superior es el castigo, la amenaza de despido o la sanción. Se pueden imponer acciones si se tiene suficiente poder para ello, pero lo que no se pueden imponer son las intenciones de las personas. La coacción es un mal método a la hora de ejercer el poder, de motivar a la gente, pues conlleva en sí mismo su desgaste. Incuba un rencor que se traducirá en deficiencia, errores, ausentismo, venganzas, renuncia... Puesto que su finalidad es atacar o herir, su compensación inmediata es el boicot o sabotaje. Lleva en sí mismo el cáncer de su destrucción. b) Poder por recompensa. Es lo opuesto al poder coactivo. “Si no lo quieres hacer por miedo, hazlo al menos por interés”. El subordinado percibe que el cumplimiento de los deseos de su jefe lo llevan a recompensas positivas, materiales o psicológicas. Esta forma de ejercer el poder es efímera. Una vez lograda la recompensa, desciende la motivación. Y se necesita una cadena ininterrumpida de recompensas. Se corre el riesgo de convertir a los seguidores en auténticos 100
mercenarios. c) Poder de referencia o de influencia. Se es líder por los contactos y relaciones que se tienen en la vida, pero no son la panacea para influir en los demás. Sólo son un buen facilitador. d) Poder de especialización. Deriva de los méritos propios del líder, por sus conocimientos en alguna especialidad, por su capacidad o talento. e) Poder de experiencia. Es el derivado de la experiencia, pericia, conocimiento, habilidad. Estas cualidades ganan el respeto y la admiración de compañeros y subordinados. f) Poder legítimo. Este tipo de poder deriva de la posición de un jefe en la jerarquía de la institución. Por ejemplo, el presidente de una organización tiene más poder legítimo que el vicepresidente o que un empleado operativo. g) Poder transformador. Radica en la capacidad de ser o de hacer algo, en la energía vital para elegir y decidir. A este líder se le sigue por su credibilidad, talento e integridad. Y se le admira por sus rasgos personales. El seguidor se deja influir a causa de esta admiración. Su visión enamora y cautiva; su capacidad hace soñar; sus palabras concuerdan con los hechos; su facilidad de comunicación persuade y convence. En realidad, lo más importante no es el tipo o cantidad de poder que se tiene, sino cómo se usa el que se tiene. Límites del poder El poder tiene sus límites: intrínsecos unos y extrínsecos otros. Reconocerlos y tenerlos siempre presentes a la hora de su ejercicio es signo de Es un extraño propósito perseguir el poder y perder la libertad. (Francis Bacon) El poder es la prueba del hombre. (Proverbio griego) ¡Triste suerte la del gobierno al que nadie acusa en público, porque todos le acusarán en secreto! (Adelardo López de Ayala) El poder es el mayor enemigo de su dueño. (Proverbio chino) El poder tiende a corromper, y el poder absoluto corrompe absolutamente. Los hombres poderosos son casi siempre malas personas. (Lord Acton)
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¿Queréis conocer a un hombre? Revestidle de un gran poder. (Plutarco) Dad todo el poder al hombre más virtuoso que exista; pronto le veréis cambiar de actitud. (Herodoto) Todo aquello que sofoca la individualidad, sea cualquiera el nombre que se le dé, es despotismo. (John Stuart Mill)
cierta madurez, aunque los ególatras y los ebrios de poder nunca los reconocerán. Entre los límites intrínsecos está el hecho de que el poder no puede crear ni cambiar la realidad a su antojo. Sin embargo, con frecuencia quien lo absolutiza, parte del supuesto implícito de que el poder es capaz de conseguir todo lo que quiera, de que puede configurar la realidad a su antojo y mejor satisfaga sus deseos. Cuentan que en una campaña política, un candidato ególatra y ebrio de poder, en un arrebato de demagogia prometió construir un puente en una aldea miserable. Cuando uno de sus asistentes se le acercó para “soplarle” que en el pueblo no había río, rugió todavía más enardecido: — ¡Pues yo les pondré también el río! El poder omnímodo cree que puede todo. Ésta es una concepción cuando menos utópica y absolutamente irreal del poder. Y entre sus límites extrínsecos está el hecho de que el poder por sí solo y en sí mismo no controla nada. Necesita paralelamente de un sistema de control y de coacción. Es verdad que la coacción externa influye en el comportamiento de las personas para conseguir que éstas se adapten a las necesidades o conveniencias del poder. Es cierto que suministra los estímulos externos para obligar a una persona a que haga algo. También, que hace marchar las organizaciones forzando los acuerdos, y que es un medio a través del cual se pueden resolver conflictos de intereses... pero sólo lo hace externamente. Si no va acompañado de un sistema de sanciones y castigos que se ejecute, la coacción ni siquiera es eficaz, pues la gente termina confirmando que “perro ladrador, poco mordedor”. Además, nunca puede influir en la libertad interna de las personas. A pesar de ello, muchos líderes viven hipnotizados por el poder. Lo idolatran y lo sirven servilmente. Cifran su influencia sobre los demás en sus habilidades, estatus, jerarquía, títulos, nombramiento, puesto, dinero, información, influencias, riqueza y posesiones, que apuntalan con un sistema coactivo. Tienen poder, pero no autoridad. Y no pasará mucho 102
tiempo sin que lo pierdan. Autoritarismo El autoritarismo es la forma más negativa de usar el poder. Consiste en un sistema que exige la sumisión incondicional a la autoridad. El manejo del poder arbitrario sobre los demás es su esencia. Con él, una persona puede determinar el destino de otra y no hay apelación posible. Se caracteriza por aprovecharse de las ventajas del cargo, huyendo de su servidumbre; por situarse ¡al fin!, en una situación de privilegio, que permita vivir cómodamente, con ostentación, fausto, magnificencia, y preferentemente sin hacer nada. El autoritario logra su autoridad haciendo temblar a quienes le rodean, descargando en ellos los sinsabores de que antes fue víctima. Más aún, les hace sufrir sus berrinches o los altibajos de su humor. El autoritarismo se regodea en la reprensión. Se manifiesta con gestos, amenazas, presiones desbordadas, coacciones, sorpresas y abusos de poder. Estas conductas son resultado de un carácter y de un temperamento débiles. Ser autoritario y ser débil casi es lo mismo. El temor (hacer las cosas por miedo) no es un buen síntoma de motivación y una buena forma de ejercer la autoridad. Una persona que constantemente se ve amenazada, acumula rencor y venganza, los cuales se traducirán después en deficiencias, errores, ausentismo, soberbia, baja calidad; es decir, atacará o huirá. El poder basado en la coerción lleva en sí mismo el virus de su propia destrucción. Autoridad La autoridad es la capacidad que tiene una persona para que sus órdenes sean aceptadas sin que necesite coaccionar de ningún modo a sus subordinados. ¿Por qué? Porque apela eficazmente y de distintos modos a las motivaciones trascendentes de otras personas. La autoridad se basa en la libre aceptación, por parte de quienes obedecen, de las órdenes que formula quien está revestido de autoridad. No avasalla ni obliga, sino que propone y deja crecer, permite crecer en libertad. Tiene “crédito”; es decir, no tiene que dar explicaciones, porque su palabra, su honestidad e integridad son suficiente argumento de convencimiento. La ejemplaridad, la honestidad y la congruencia de un líder son el único medio para alcanzar 103
la autoridad. Sólo la autoridad hace que alguien sea obedecido en sentido estricto, porque en rigor, “obedecer” significa “querer lo que otra persona quiere y porque esa otra persona lo quiere”. “Obedecer” no significa “hacer lo que otra persona quiere porque uno tiene poder coactivo para imponer su voluntad”. En un pueblo o institución, autoridad es también la potestad que establece su Constitución o Carta Magna para que lo rija y gobierne, ya dictando leyes, ya haciéndolas observar, ya administrando justicia. En este caso, la autoridad es el poder que las personas dan a quienes les dirigen. Es un signo de reconocimiento de la calidad de un líder por parte de quienes están bajo su mando. En síntesis, la verdadera autoridad convierte en propia la tarea encomendada, poniendo en ella todo el interés y, por tanto, marcha por delante de sus colaboradores con el ejemplo a la hora de los problemas y dificultades. Oye, prevé, organiza, actúa, sirve... Lucha por los intereses Un país gobernado por un déspota es un cono invertido. (Samuel Johnson) Un gobierno que es lo suficientemente grande para darte todo lo que quieres, lo es también para quitarte todo lo que tienes. A todos se nos asciende hasta el nivel en que demostramos nuestra incompetencia. (Principio de Peter) Aprecia siempre lo que te destaca, porque si se te va, ¡qué fastidioso serás! (Bette Midler) Los líderes se están divorciando de la autoridad formal, porque las organizaciones se están convirtiendo en redes descentralizadas, en vez de ser entidades jerarquizadas y de poder, porque menos gente puede dominarlo y controlarlo todo. (Robert Rich) Sólo es digno de su poder el que lo justifica día a día. (Dag Hammarskjold) ¡Gracias, Señor, porque no soy rueda del poder, porque soy uno de los que él aplasta! (Rabindranath Tagore)
de los subordinados, que es una de las formas más fecundas de luchar por los intereses de la institución. Se integra en el grupo de personas que se le han confiado como colaboradores. Crea un ambiente de confianza en el propio equipo de trabajo, y de armonía y colaboración con los ajenos. 104
Diversas formas de ejercer la autoridad Tenemos diversas formas de ejercer la autoridad, dependiendo de su origen. Está la autoridad funcional, que es la propia del poder institucional de un Estado u organización. Puede ser elegida por votación (legítima), impuesta o autoimpuesta por un golpe de timón (ilegítima). Está también la autoridad basada en la influencia, que es la derivada de los “contactos” o “enchufes” influyentes: “no la tengo en mí mismo: me la presta quien me da cobijo y sombra”. La autoridad emprendedora es otro tipo: aquí, la autoridad surge del hecho de innovar y emprender proyectos y acciones que nadie se ha atrevido a realizar antes. Tenemos, además, la autoridad basada en la competencia o experiencia. Es limitada, porque se reduce sólo al campo de competencia. La basada en la sanción y en la recompensa es otra forma de autoridad: llega hasta donde alcanza esta forma de manipulación. Y, por último, está la autoridad natural o carismática, que es la que surge de la integridad, competencia, ejemplaridad: del ser íntegro, integrado e integral. El líder, más que imposición y coacción, lo que necesita es ejercer la autoridad que da el consenso, la persuasión, razón, cortesía, paciencia, alta tolerancia y respeto por las opiniones ajenas, así como la flexibilidad para cambiar su punto de vista si es necesario y razonable. La autoridad de un buen líder se basa en crear y comunicar un proyecto capaz de entusiasmar a las personas y en desarrollar sus capacidades para convertirlas en competentes y capaces. La investidura no basta para dar autoridad a una persona.
Contradicciones y paradojas de la autoridad ¿Valer por sí mismo o valerse de los propios títulos y jerarquías para ser creíble? Presumir el título profesional o el nombramiento jerárquico para hacerse obedecer es el signo exterior por excelencia de que se quiere compensar una autoridad que se teme no poseer lo suficiente. Exhibir así los títulos es como interpretar un mal personaje. Más vale ser uno mismo. La organización tradicional se caracterizaba por subrayar los puestos y los títulos para respaldar la autoridad y el poder, el control y el mando. Hoy, 105
ya no es así. En la actualidad, tener un título o puesto administrativo no implica automáticamente tener liderazgo. Del hecho de ser director o jefe no se infiere automáticamente que se sea líder. Muchos directores y gerentes “de organigrama” tienen poca o nula capacidad de liderazgo, al tiempo que muchos líderes no encajan en los puestos directivos o administrativos del organigrama. El liderazgo es una parte de la dirección, pero no el todo de ella. Y, al revés, la dirección es un rasgo del liderazgo, pero no todo el liderazgo. Los nombramientos y los títulos jerárquicos pueden recibir trato preferencial, sueldos más altos y otros privilegios de rango, pero eso no significa que ejerzan una influencia y autoridad verdadera sobre los demás; que sean líderes. No identifiques, pues, posición y título con liderazgo. La gente distingue con claridad entre quién es de verdad un líder y quién se limita sólo a ocupar un puesto de dirección. El verdadero liderazgo se está divorciando cada vez más del puesto y de los títulos. A medida que la gente sabe más, está más preparada y se intercomunica más a través de los medios electrónicos, las jerarquías y los nombramientos oficiales van cayendo. Hoy la gente trabaja interconectada en red, con colaboración, conjuntamente en pequeños equipos, autónomos y casi sin jerarquías. Por otro lado, la gente cree más en su propio valor. Se impresiona y se intimida cada vez menos ante los jefes por el sólo hecho de que tengan una autoridad derivada del puesto o del título. Para que pueda contribuir, la gente necesita ser valorada y tratada como persona única. El puesto y el título oficial se otorgan desde arriba, mientras que el auténtico liderazgo se gana desde abajo. Cuanto más alto sea tu puesto, más sencillo debes ser. La grandeza de un líder se mide por su humildad y sencillez. Este es el valor real de una persona. Ejerce tu liderazgo, no con mentalidad arcaica, sino con más cualidades modernas: confianza, cuidado, mejor comunicación, empowerment y mayor entusiasmo con la visión. Los títulos no sirven de nada para la posteridad: el nombre de un hombre que ha hecho grandes cosas impone más respeto que todos los epítetos. (François Marie
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Arouet Voltaire) El hombre es un animal que se alimenta de adulaciones. (William Hazlitt) Debemos deslindar el verdadero liderazgo de la posición. Los cántaros, cuanto más vacíos, más ruido hacen. (Alfonso X el Sabio)
¿Prestar un servicio o situarse en una situación cómoda de privilegios? Por muchas y diversas razones, la gente quiere el poder y todo lo que conlleva: la categoría y la seguridad, la megalomanía y la autoridad, el dinero, el honor, el prestigio y muchas ventajas personales. La medida de un hombre no está en el número de sirvientes que tiene, sino en el número de personas a las que él sirve. (Paul D. Moody) No soy vuestro amo, sino vuestro sirviente. (Lech Walesa) Las grandes almas son como las nubes: recogen para verter. (Kalidasa, poeta hindú) Un gran hombre está dispuesto a ser pequeño. (Ralph Waldo Emerson) El verdadero liderazgo no se cifra en la posición, el poder o la autoridad, sino en la capacidad de servicio. Los privilegios arriesgarán siempre su completa destrucción antes que ceder una parte de sus privilegios. (John Kenneth Galbraith) Nadie puede ser verdaderamente rico si sus vecinos son pobres. (John F. Kennedy)
Muchos buscan el liderazgo por el poder que comporta. Poca gente lo quiere por y para servir. Y, sin embargo, la esencia de la autoridad significa servir, busca servir; el poder, ser servido. De igual manera, el verdadero liderazgo está en el servicio a los demás; sirve y da respuesta a los anhelos, esperanzas y necesidades de la gente. Gana autoridad cuando sirve y satisface las necesidades de la gente. El viejo estilo de autoridad era: “ asciende en la jerarquía, consíguete un alto nombramiento, rodéate de muchas prestaciones como secretaria, chofer, una oficina más cómoda y amplia; reúnete de muchos 107
subordinados a los que tengas que ordenar y dar instrucciones para que te hagan la tarea, cobra mucho dinero y déjate lisonjear y caravanear...” Este viejo estilo de ejercer la autoridad y el poder no reproduce el verdadero liderazgo. Nunca lo ha hecho, y menos todavía hoy. Hoy la autoridad se gana sirviendo, satisfaciendo las expectativas y necesidades de la gente. Se es verdadero líder cuando se sirve y responde a sus esperanzas y necesidades, en todos los ámbitos y circunstancias; cuando se va por la vida respondiéndose siempre estas preguntas: “¿Qué más puedo hacer por los demás? ¿Qué dones tengo en mí que pueda y deba poner al servicio de los demás?” Una buena parte de los pseudolíderes de hoy se aprovechan de su liderazgo en beneficio propio; se sirven, en lugar de servir. Por eso hay tan pocos que realmente valgan la pena y construyan el mundo o lo hagan un poquito mejor. A lo largo de la historia —y tenemos ejemplos muy vivos en los años recientes—, quienes no han respetado y servido a sus seguidores, a la larga han destruido al hombre, a sus organizaciones y hasta sus países. Conviene, pues, que entiendas bien la esencia del liderazgo y de la autoridad: no es estatus o posición social; es servicio y compromiso. Líder no es quien tiene los mejores nombramientos, la oficina más grande o el sueldo más alto, junto con otras suculentas prestaciones. Líder es quien sirve. Si quieres llegar a serlo, debes servir; servir a los seguidores, empleados, clientes y a las personas con las que tratas. Servir también y fundamentalmente a tus subordinados. Tienes que prestar el mejor servicio a los clientes de fuera a través del mejor servicio a tus empleados de dentro, pues no se puede prestar un excelente servicio hacia fuera con colaboradores descontentos e inconformes. ¿De qué otras formas puedes servir, ¡ojo!, sin ser servil, paternalista, “misionero”, complaciente y suplantar la responsabilidad personal e intransferible de cada persona? Sométete a la disciplina de un horario, con dedicación, atención... con sacrificio personal, desvelos, donación del propio tiempo y entrega de ti mismo. Para ello, debes descubrir en cada subordinado la suprema dignidad de la persona, y ayudarle a enriquecerla. Preocúpate sinceramente por los demás, dirigiéndolos y animándolos para 108
que den de sí todo el potencial que llevan dentro. Sacrifica tu propio tiempo, gustos, energías, dinero y hasta la propia vida. Recuerda que mandar y ser líder significan motivar, capacitar, reconocer, orientar, dar seguridad, ser ejemplo... El líder que ama lo que hace y que ama y sirve a sus seguidores, será a su vez amado por ellos, y esto le permitirá lograr las metas propuestas. Es líder sólo la persona que supera el instinto de explotar a los demás y de acumular beneficios sólo para él. ¿Mandar a ciegas o primero escuchar... y después actuar? Una vez terminado el juego, el rey y el peón vuelven a una misma caja. (Proverbio italiano)
En las organizaciones jerárquicas y piramidales, los directivos imparten órdenes y los subordinados las cumplen. Pero impartir órdenes no equivale a ejercer el control y cumplir los objetivos. Este estilo de dirección y de liderazgo, meramente autocrítico y de control, desaparecerá porque no sirve para liderar a la gente. Los subordinados de hoy quieren tener voz y ser tratados como personas. Ya no desean seguir con obediencia ciega lo que el “jefe” les ordena que hagan. Quieren tener su papel consciente y libre en la institución en la que trabajan. Quieren que su voz sea escuchada y sus sentimientos tomados en cuenta. Por tanto, a la hora de mandar y dirigir, busca datos e información completos. Considera e involucra a tus colaboradores. Escucha, pues cuantas más voces escuches, más fuerte y acertado serás. No te precipites. Sólo el dominio de ti mismo te conducirá al correcto ejercicio de la autoridad. No te dejes arrastrar por las circunstancias presionantes del momento. Estudia los sentimientos y la disposición de tus subordinados antes de ordenarles, para elegir el mejor modo y el momento más oportuno. Además del enfoque lógico y racional, ten en cuenta también los sentimientos, los valores éticos, el sentido de trascendencia, junto con los intereses legítimos y egoístas de las personas. Bien sabemos que la armonía perfecta no es natural ni común en este mundo. Pero te ahorrarás muchos conflictos procediendo así, y ganarás con mayor facilidad la voluntad y el compromiso de tus seguidores. 109
¿Hacerse querer o respetar y temer? Si quieres que te escuchen, tienes que pasar mucho tiempo escuchando. (Marge Piercy) Hay que escuchar mucho y hablar poco para gobernar bien un Estado. (Cardenal Richelieu) Sólo se ve bien con el corazón. (Antoine de Saint-Exupèry)
El poder es una alquimia sutil entre distancia y proximidad, entre respeto y amor. Si privilegias demasiado el primer aspecto, te arriesgas a caer en el autoritarismo, y si te excedes en el segundo, en la demagogia. Cuantas más razones tengas menos gritos necesitas. (Proverbio popular) La fuerza del líder está en sus seguidores cuando lo aman. (Ammonio Saccas) Exagerar la fuerza es descubrir la debilidad. (Madame Girardin) Para ser amado, sé amable. (Publio Ovidio Nasón) Peligrosos son los grandes hombres de los que uno no se puede reír. (Giovanni Guareschi) Que me odien, con tal de que me teman. (Lucio Accio)
¿Por dónde comenzar? Debes procurar primero hacerte respetar, luego hacerte querer. Pero ambas cosas con moderación. Para conseguirlo, salva estos dos escollos: la proximidad y la distancia. Ambos amenazan con desmotivar a tus colaboradores. La autoridad que se aprecia y se respeta, se origina en el talento, en la integridad, en la capacidad para desarrollar confianza y honestidad, en la integración de equipos de trabajo con empowerment, en las buenas y sanas relaciones interpersonales. Logrado esto, ya puedes buscar hacerte querer. Pero ten en cuenta que liderazgo no es popularidad. Muchas veces se escogen líderes basándose en la popularidad del momento, independientemente de su habilidad para concebir ideales y guiar a las personas. Esto es tener poca visión. A la vuelta de la esquina o al cabo de unos años, este tipo de personas se comportan de forma deshonesta, son ineptos e interesados, o hasta llegan a 110
tomar decisiones equivocadas con el fin de mantener todavía su popularidad en las encuestas. El aprecio y la estima basados en la recompensa (incentivos, hacer las cosas por interés), tampoco es el camino ideal para hacerse querer. Es efímero, pues logrado el incentivo o la recompensa, se acaba el interés y el aprecio. Más aún, con frecuencia se entra en una escala interminable de incentivos, hasta correr el riesgo de convertir a los seguidores en mercenarios. La gente sólo seguirá al líder y hará las cosas que le proponga por su propio interés. Si quieres liderar gente, gánatela y obtén su confianza, de manera que quieran estar contigo y apoyarte. Y recuerda que el respeto y la aceptación de tus subordinados no se ganan automáticamente. Puedes tener mucho poder o ser un gran experto en tu campo profesional, pero si no te ganas la confianza de tus seguidores, esto te socavará tu capacidad de dirigir y tu autoridad. No existe nada más frágil que la confianza en otra persona. Hay que conquistarla. No hay atajos. Hay que merecerla día tras día, y a lo largo de muchos años. Pero puede perderse por un descuido, en un solo día. Y a veces jamás se vuelve a ganar. Sólo si una persona inspira confianza en sus intenciones y en su capacidad tiene autoridad. La confianza en las intenciones de quien manda es fundamental para dar origen a la autoridad. Cuando una persona sabe que su propio bien no es indiferente para el líder, entonces se da el fundamento para reconocer la autoridad de éste sobre temas que afectan a ambos. Pero también es imprescindible la confianza en la capacidad y talento del líder, para decidir de modo adecuado. Ahora bien, esta confianza en la capacidad sin la confianza en las intenciones, no sólo no puede ser fundamento de la autoridad, sino todo lo contrario. En efecto, es mucho más de temer una persona competente y talentosa, si sus intenciones son malas, que una incompetente con esas mismas intenciones. ¿Cómo se gana y se conserva la confianza y el respeto? Con integridad, respeto, sin jugar con las personas, sin utilizarlas en beneficio propio. La moderación es la mejor virtud para gobernar a los hombres y servir al cielo.
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(Lao Tsé)
¿Transigir o reprender sin dilación y con energía cuando sea necesario? Los subordinados siempre están pendientes de cómo los trata su jefe, sobre todo en los momentos críticos. Y reaccionan en consecuencia. Por tanto, a la hora de llamar la atención o amonestar, sé rígido en los principios, pero flexible en los métodos y formas de hacer las cosas (suaviter in forma, fortiter in re, como decían los romanos). Respeta a la persona, pero rechaza la acción. Condena el pecado, pero no al pecador, según la sentencia evangélica. Tira el agua sucia de la bañera, pero no arrojes al bebé. Dí lo que tienes que decir sin desfigurar. Dílo cuando lo tienes que decir. Dílo como lo tienes que decir: con calma, brevedad, sin paliativos. Dílo en donde lo tienes que decir: escoge el lugar más oportuno y estratégico para que el efecto sea totalmente positivo. Da reglas de juego y contrólate. Manténte dueño de ti mismo. No “saltes ni despotriques” ante el menor fallo. Evita el espíritu de revancha o de venganza. Ignora, igualmente, el miedo, la ansiedad y las preocupaciones. Son un arma capaz de destruirte si te quedas con la reprensión, o de enturbiar las relaciones interpersonales. Felicita de forma efusiva y entusiasta cuando sea necesario. Recompensa de mil maneras. Pero nunca mezcles reconocimiento positivo con negativo. Generalmente no resulta eficaz ninguno de los dos. Concluye siempre con una palabra de aliento. Mantén, particularmente en estas circunstancias, un rostro sosegado y tranquilo. Ten sentido del humor. Esto supone, además de mantenerte joven de corazón y de mente, ponerle un poco de condimento distensivo a la llamada de atención. En una palabra, ten profundo respeto por la persona. Sé consciente de que la gente tiene un enorme valor y una infinita dignidad, de que quiere hacer un trabajo estupendo y es capaz de hacerlo, aunque a veces se equivoque. Manifiéstalo escuchándola, guiándola, interesándote por ella, entrenándola, orientándola, y cuidándola de la mejor manera posible. Cometer un error ya es suficiente castigo. (John Rolluvagen) Tom Watson respondió así a un ejecutivo de IBM, tras un error que costó diez millones
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de dólares: —Supongo que quiere mi dimisión. —¡¿Está loco?! Acabamos de gastar 10 millones en educarlo. Yo elogio con voz alta; culpo con voz baja. (Catalina II, emperatriz de Rusia)
¿Exigir obediencia a ciegas, o dar explicaciones y razonar? Durante gran parte de la historia de la humanidad y hasta comienzos del siglo XX, se mandaba a la gente para que actuara como esclavo o como El buen pastor esquila las ovejas, pero no las devora. (Suetonio) Cuando un lobo se empeña en tener razón, pobres corderos. (Esopo) Las revoluciones no se hacen por menudencias, pero nacen por menudencias. (Aristóteles) Manda el que puede y obedece el que quiere. (Alejandro Manzoni)
máquina, porque se le consideraba poco menos que eso ( fuerza de trabajo) o provista de una madurez intelectual infantil, cuando no animal. Por ello, los líderes del antiguo estilo solamente gritaban órdenes, criticaban a todos y los mantenían intimidados. ¿Ves la influencia de las ideas y de la concepción antropológica? Como me veo, te veo; como te veo, te trato; y como te trato, en eso te convierto o te pervierto. El mundo ha cambiado y está cambiando. Hoy, los líderes que quieran tener éxito en el ejercicio de su autoridad tienen que integrar la motivación y el convencimiento, basados en el poder de influencia y convencimiento que da la misión, visión, confianza, cuidado, delegación, facultación, información y mejor comunicación con su gente. Los subordinados, colaboradores o trabajadores son personas, con inteligencia y libertad, sentido de la ética y de la trascendencia, y como a tales se les debe tratar y respetar. No son máquinas ni números; mucho menos, esclavos. Sin embargo, todavía quedan algunos resabios. En el ejército, en algunas pequeñas empresas y en determinadas instituciones sectarizadas y mistéricas, el uniforme, el pelo corto, las normas y reglamentos rígidos, la obediencia ciega... tienen como finalidad anular la razón y apagar la necesidad de independencia, autonomía y afecto, como forma de perder la identidad y transformarse en parte de una masa que obedece ciegamente las órdenes. Aquí se practica todavía el viejo patrón 113
de autoridad. Es normal que en este viejo esquema, sus dirigentes, de estilo militar, estén acostumbrados a pronunciar órdenes, criticar y corregir a todos, para que sus subordinados acaten ciegamente sus directrices. Si trabajas con gente poco formada o preparada, este estilo puede resultar hasta cierto punto efectivo; pero si lo haces con gente capaz, es completamente ineficaz. La gente preparada no acepta la autoridad de cuño militar porque se da cuenta de que la limita, desprecia y minimiza. El “aquí están las órdenes; ejecútalas” es un estilo restrictivo y limitante de la iniciativa y de la libertad. El excesivo control lleva a que la gente se limite al puro cumplimiento de los proyectos y a nada más; es decir, a una actitud de indiferencia y apatía, cuando no de venganza solapada. Hoy ya no es suficiente dar una orden, asignar un trabajo y exigir una obediencia y ejecución a ciegas. Los colaboradores o subordinados exigen razones, quieren entender cómo encaja su tarea dentro del engranaje general de la organización. No es posible ya ordenar a los subordinados o colaboradores que sigan las órdenes del jefe. Los líderes y las organizaciones que llevan la delantera son las que descubren todos los días cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de la gente en todos los niveles de la organización. ¿Estimar a los subordinados o subestimarlos y menospreciarlos? Con frecuencia la persona parte de prejuicios al ver y tratar a los demás. Tenemos una inclinación especial hacia el prejuicio y descalificación de los otros. Y como todo prejuicio lleva a poner etiquetas, sentenciamos o condenamos antes de conocer a la gente, la descalificamos... El líder verdadero, antes de prejuzgar, se esfuerza por conocer profundamente a sus seguidores, sus fortalezas y debilidades, sus sentimientos e intenciones. Y antes de criticarlos, se convierte en un impulsor y formador de la persona, de sus potencialidades. Trata a cada uno como único y especial, individual e importante. Sabe que no hay nada más injusto que tratar igual a los desiguales. Hace sentir especial e importante a su gente. No te creas tan grande que te parezcan pequeños los demás. (Confucio) Sábete, Sancho,
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que no es un hombre más que otro si no hace más que otro. (Miguel de Cervantes)
¿Mandar desde fuera, o implicarse con sus seguidores? El líder que se mantiene alejado de sus seguidores y de su ambiente, difícilmente entenderá lo que pasa y los conflictos y problemas con los que viven. Será sujeto fácil de malos informes y malas interpretaciones. Esta distancia se reflejará en su incapacidad para guiar y tomar decisiones. Estar cerca e involucrado con su gente, además de corregir estas deficiencias, permite tomar las decisiones adecuadas. Le dará también mayor credibilidad, porque podrá argumentar con su testimonio y ejemplo, guiar y motivar de cerca a su gente. ¿Exigir sólo de palabra o con el aval del ejemplo? A todos iguala la ceniza. Nacimos desiguales, pero morimos iguales. (Lucio Anneo Séneca)
El líder verdadero sólo es capaz de exigir a los demás lo que él es capaz de realizar. Va por delante. Sabe bien que su congruencia entre su decir, hacer y pensar es su mejor oratoria para convencer y exigir. Es el soporte más fuerte de su autoridad. Haz que la gente se sienta importante e indispensable en la tarea que desempeña. Esta actitud enriquece, ennoblece y sublima todos los trabajos y tareas. Así los seguidores se sentirán a gusto con el trato que les brindas y orgullosos de tenerte como su líder. Tal vez no nacimos iguales, pero es seguro que moriremos iguales. (Jimmie Durante)
¿Compartir el éxito con el equipo o apropiarse de los buenos resultados? Un jefe normal tiende a apropiarse egoístamente de los éxitos logrados y busca que sólo se le reconozcan a él, relegando al resto del equipo. La pálida muerte lo mismo llama a las cabañas de los humildes que a las torres de los reyes. (Quinto Horacio) Con buenas palabras se puede negociar, pero para engrandecerse se requieren buenas obras. (Lao Tsé) Todos reclaman los éxitos, pero los fracasos se imputan a uno solo.
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(Cornelio Tácito)
El líder, por el contrario, reconoce, atribuye y publica los éxitos del equipo y de cada encargado, al igual que los de otros equipos y áreas. No se “estira el cuello”. Al contrario, recompensa a cada uno de los implicados, no sólo con un sentido “gracias”, sino repartiendo también, y de forma literal, los reconocimientos, premios y bonos de productividad. No temas constatar que tu gente se desarrolla y crece; no envidies el que manifieste su talento extraordinario y excepcional, y se lo reconozcan. No seas el típico celoso que no cree en sus subordinados; que sufre cuando los ve crecer y triunfar; que no tolera que tengan mejor coche, vivan mejor, estén casados con una mujer preciosa o un hombre excepcional... No seas el típico envidioso que disfruta incluso cuando los ve fracasar, o busca la forma de hacerlos sentir torpes e inútiles. Este liderazgo espanta y desalienta a los seguidores, porque se sienten despreciados y humillados. Si el hombre orgulloso supiese lo ridículo que aparece ante quien le conoce, por orgullo sería humilde. (Mariano Aguilo) Gobernar significa rectificar. (Confucio)
¿Subrayar las cualidades y talentos, o las carencias y los defectos? Somos seres sociales, por una carencia, es verdad, pero también por una abundancia. Desde este punto de vista, toda persona necesita de otra que le satisfaga o le ayude a satisfacer sus necesidades, sean de orden material, intelectual o espiritual. Por eso en el orden psicológico y afectivo, las personas que nos brindan reconocimiento o satisfacción, se nos convierten en indispensables y apreciadas. Si pretendes tener una profunda influencia en tus seguidores, conoce profundamente sus necesidades: las afectivas o emocionales y las intelectuales, sociales y espirituales. Y satisfácelas plenamente. Ayúdales a resolverlas. Tendrás la receta perfecta para que te estimen y aprecien, y, además, cumplan lo que les plantees. Pero somos seres sociales también, y muy principalmente, por nuestra abundancia. Tenemos muchas cualidades y talentos que descubrir y compartir. La mejor forma de animarnos a hacerlo es cuando se nos hacen cumplidos y se nos subrayan. Aprende la técnica de Pigmalión con su 116
Galatea o la del Quijote con su Dulcinea del Toboso. Además de cambiar y mejorar a las personas, las predispondrás positivamente frente a todo cuanto les plantees. ¿Ser humilde o presumido fantoche? El individuo no puede tener razón indefinidamente contra la humildad. (Jules Romains)
El líder mediocre cree que cuanto más despectivo, presumido y déspota se muestre, más importante será; y más lo apreciarán sus seguidores. ¿Piensan lo mismo ellos? Quita de tu mente y de la mente de tus seguidores el paradigma mental de que quien manda es más y quien obedece, menos. Ser líder no es ser más. Ser colaborador tampoco equivale a ser inferior. Tiende puentes para que los demás los crucen. Para ello necesitas mucha humildad, no actuar como un sabelotodo, como si tú fueras el único capaz de hacer las cosas. La soberbia sólo se apoya en el poder, en la fuerza y en los privilegios personales, y en el fondo, en la ignorancia. Cuando el orgullo camina delante, vergüenza y daño van detrás. (Proverbio francés)
¿Inspirar confianza, o temor y desconfianza? La confianza mutua es el ambiente indispensable que hace posible el trabajo entre un líder y sus seguidores. Sin ella, todo se desintegra. Y los seguidores sólo confían en un líder congruente. La confianza se gana con credibilidad. No se puede comprar ni decretar, se tiene que ganar. Surge de la sinceridad e integridad, de la congruencia entre el decir y el hacer. Los seguidores no se convencen con discursos y sermones, sino que se ganan con el ejemplo y el testimonio. El temor, por el contrario, puede forzar temporalmente las conductas, pero en ningún caso ganar el corazón. Y cuando una persona no está a gusto en una causa porque no la comparte, o no confía en una persona porque no tiene alineada con ella su inteligencia y su voluntad, nadie ni nada podrá hacerle salir todo lo mejor que lleva dentro. Será un peón ejecutor, pero jamás un colaborador convencido y multiplicador. ¿Tratar bien a la gente o con despotismo? 117
Sólo los que saben poco quieren mostrar en todas partes lo que saben. (Benito Feijoo) Las pasiones de los reyes son terribles: raramente sometidos a la voluntad de otros y acostumbrados a ser obedecidos, difícilmente abjuran de su cólera. (Eurípides)
No vamos tras un líder por lo que él es, sino por como nos sentimos cuando estamos con él. Si nos hace sentir a gusto, nos eleva la autoestima y seguridad; nos hace crecer con metas y expectativas retadoras. Por el contrario, si causa disgusto, no pasará mucho tiempo sin que se desfigure su liderazgo. Convertirá, además, a su gente en poco entusiasta y participativa; tal vez, hasta en obstruccionista, resentida y acomplejada. Trata bien a tu gente. Recuerda que como los trates, así los conviertes o perviertes. Para ello, acepta a la gente como es, y no como a ti te gustaría que fuera. Trata con la misma cortesía y amabilidad a todos: a los príncipes y a los plebeyos; a los ricos y a los miserables; a los de clase alta y a los de baja. Reconoce y aprecia sus éxitos y logros. Elévalos y mejóralos. ¿Dictadura o democracia? Al líder autoritario le gusta mandar, dominar, tiranizar, rebajar, castigar, corregir, reñir, controlar, criticar y cuidar del orden. Él planea los La grandeza del rey, resplandece más en ser misericordioso que justiciero. (Miguel de Cervantes) Tienes todo cuanto necesitas para arrastrar al pueblo: la voz terrible, un carácter perverso y un rostro increíblemente descarado. En suma, posees todas las cualidades necesarias para gobernar. (Aristófanes) Diferentes en la vida, los hombres son semejantes en la muerte. (Lao Tsé)
objetivos y administra los recursos. Él organiza el trabajo y controla los resultados. Él asegura la cantidad, calidad y oportunidad, la eficiencia. El líder democrático o compartido, por el contrario, desarrolla una visión y una estrategia para llegar a ella, pero no lo hace ni dirige todo él, sino que inspira a otros y construye relaciones de colaboración y apoyo. Asegura la capacitación, motivación, progreso, preparación, compromiso y 118
responsabilidad de cada persona y equipo en la búsqueda de la visión y misión, siempre con compromiso y eficiencia. ¿Cómo manejar la autoridad y el poder con los subordinados difíciles? La democracia es el peor de los sistemas, si se exceptúan todos los demás conocidos. (Winston Churchil) Gobernar no consiste en resolver problemas, sino en hacer callar a quienes los plantean. (Giulio Andreotti) Poseo tres cualidades preciosas que guardo en mí como un preciado tesoro: la primera se llama amor; la segunda modestia; la tercera, humildad. (Lao Tsé)
La mayor parte de las personas tienen aspectos difíciles en su personalidad, bien por deformación, bien por falta de educación. Todos tenemos miedos exagerados, manías y caprichos y, dependiendo de las situaciones, a veces nos volvemos agresivos, hostiles, testarudos, tímidos o arrogantes. Existen, además, circunstancias, acciones u omisiones de los líderes que pueden hacer saltar estos mecanismos, sobre todo en personas con problemas emocionales acentuados, como: amenaza de despido, responsabilidades excesivas, demasiada presión, no valorar el trabajo bien hecho, esperar de los colaboradores más de lo que pueden dar... Pero sólo cuando estas manifestaciones se vuelven exageradas, inmanejables, se convierten en un problema para los compañeros y sus líderes. Personas difíciles son el alborotador y el subversivo, el informal, que dice siempre “sí” y hace lo que quiere; el vanidoso, el negativo o el que siempre dice “no”; el anárquico y rebelde, que no acepta la autoridad; el que no quiere asumir compromisos ni responsabilidades; el pasota, el “pelotas o barbero”, el que siempre tiene una excusa preparada, el “faltista” crónico... No podemos agotar toda la casuística. ¿Cómo actuar con los subordinados difíciles? Con paciencia y empatía. La mayoría de los problemas personales, sociales o familiares; de adaptación en el puesto de trabajo, la inseguridad y los miedos... son temporales o insignificantes. Se resuelven con un poco de tiempo y de paciencia. ¡Con escucha, escucha y escucha! La escucha ayuda a descubrir por qué un subordinado pone siempre excusas para hacer las cosas, por qué no es capaz de aceptar la autoridad. O por qué se niega a hacer lo que se le pide. Con refuerzo positivo. Como sucede con los niños, hay que reforzar 119
positivamente todas las conductas deseadas con una felicitación verbal, una recompensa o reconociendo simplemente el trabajo bien hecho. No juzgando ni censurando las emociones o la persona, sino sólo los hechos concretos. Para ello céntrate en la conducta y no en la persona; sé específico, no genérico; pídele ayuda, en vez de prohibirle o darle una orden. Ayudando a fijar objetivos. Los objetivos son vitales para tener una motivación que empuje todo en la vida. Son el motor de la acción. No basta con que el líder se los plantee: es importantísimo ayudar a sus subordinados a que marquen o descubran sus propios objetivos. Con disciplina. No siempre es fácil imponerla, pero es imprescindible. Debe ser igual para todos, sin favoritismos. ¿ Mandar con ética o con inmoralidad...? Cuando un auténtico líder tiene que gobernar la conducta de otras personas en virtud de su autoridad y poder, más que nadie debe poner en práctica las virtudes morales (prudencia, justicia, fortaleza, templanza) y revestirse de una conducta ética intachable. No lo necesita sólo para ser una buena persona; lo necesita para dirigir profesionalmente y con autoridad. Sin ellas, más pronto o más tarde acabará siendo un tirano, un aprovechado, sin más instrumento de mando que el puro poder coactivo. Sin ellas será un oportunista e injusto, que no le importarán las metas ni los objetivos ni las estrategias derivadas de su visión, sino sólo su propia conveniencia. Será incapaz de moverse por otras razones que no sean las egoístas u oportunistas. En consecuencia, su organización nunca será una empresa con visión y misión, con valores y proyecto social y trascendente, sino un grupo inestable conjuntado únicamente por intereses individuales, temporal y accidentalmente coincidentes. De todo esto se desprende que la ética del líder, de una institución con liderazgo ha de ser más exigente que la ética individual, y no por pietismo o puritanismo, sino por pura necesidad de supervivencia; por pragmatismo. ¿Ser líder o jefe y director? No es lo mismo ser líder que director, jefe o gerente, aunque durante 120
mucho tiempo hayan estado mezclados y hasta confundidos. La gerencia y la administración no dan por sí solos el liderazgo. Tampoco son antagónicos: hay que integrarlos. Pero hoy por hoy necesitamos menos gerencia y más liderazgo. Sin afán de agotar las diferencias y las coincidencias, vamos a presentar una tabla comparativa de estos dos roles: El director cumple objetivos y tareas, asume una responsabilidad. El líder influye, guía en una cierta dirección, hace a través de los demás, hace hacer y deja hacer. El director hace las cosas bien, aunque no sean las cosas que debe hacer. El líder hace lo que se debe hacer y lo hace bien. Al gobernar aprendí a pasar de la ética de los principios a la ética de las responsabilidades. (Felipe González) El poder corrompe, pero la falta de poder corrompe absolutamente. (Adlai Ewing Stevenson) Donde hay poca justicia tener razón es peligroso. (Francisco de Quevedo) El hombre embriagado con el poder está desprovisto de sabiduría, y mientras gobierne al mundo, el mundo será un lugar desprovisto de belleza y alegría. (Bertrand Russel) Todos los hombres tienden al despotismo; es el primer deseo que nos inspira la naturaleza. (Donatien Alphonse François, Marqués de Sade)
El director sólo es eficaz (hace bien las cosas); el líder es eficaz y eficiente (hace bien las cosas que se tienen que hacer). El director desea saber el cómo antes que el por qué. El líder quiere saber el porqué antes que el cómo. Y así lo transmite a sus colaboradores. El director exige la fidelidad a los procedimientos, normas e instructivos; el líder inspira confianza y potencia a sus seguidores para innovar, ser creativos, dirigir y provocar el cambio. El director opera los recursos físicos de la organización, su capital financiero, su materia prima y su tecnología. El líder actúa con el factor humano, emocional y espiritual de la organización, con valores, compromisos y aspiraciones. El director competente puede lograr que el trabajo sea productivo, eficaz y puntual, con un alto nivel de calidad. El líder hace sentir a su gente el orgullo y la satisfacción de su trabajo; motiva a sus seguidores para lograr 121
altos niveles de realización, mostrándoles cómo su trabajo contribuye a la realización de metas nobles; les ayuda a descubrir la necesidad de ser importante, útil, parte medular de una empresa exitosa y trascendental. El director administra, imita, controla, inspira miedo o respeto, ve por el corto plazo, sigue normas, busca hacer las cosas bien. El director dirige y administra centrado en puestos y funciones. Con él, se desperdicia mucho del potencial humano. El líder, por su parte, innova, crea, inspira confianza, tiene una visión de largo plazo, busca hacer lo correcto y hacerlo bien. El líder dirige apoyado en las personas como motores de iniciativa y compromiso. Así, libera todo el potencial de las personas, les da dirección, sentido y crea sinergias entre los equipos de trabajo. En síntesis, para pasar de ser director a ser líder, hay que asegurar los resultados en tres áreas igualmente importantes: • En la tarea: asegurar los objetivos específicos con la cantidad, calidad y productividad requeridas. • En las personas: ocuparse de los individuos a su cargo para asegurar su mistificación, capacitación, motivación y progreso, y así obtener mayor preparación, compromiso y responsabilidad. • En los equipos: asegurar su integración y desarrollo, así como un clima de comunicación y colaboración, para obtener mayor participación y trabajo en equipo. El liderazgo que hoy necesitan las instituciones exige pasar de director a líder, entendiendo que el trabajo con personas, equipos y procesos humanos es tan importante como las tareas y los resultados. Requiere convertirse en líder además de en director, con la capacidad de desarrollar una visión y sentido de misión que sacuda la rutina de los procesos diarios con la pasión y el entusiasmo. Precisa transformar el ambiente y las condiciones burocráticas, inspirando una mística en sus subordinados, modelando y convenciendo con el ejemplo, guiando con observaciones y consejos, y reconociendo, motivando y desarrollando a la gente. Para ser auténtico líder, tienes que actuar más como líder que como jefe o director o simple gerente. Eres líder, no simplemente jefe, gerente o director. Por tanto, no te conformes sólo con el dogma tradicional de planear, administrar, organizar y controlar a la hora de ejercer la autoridad. Adopta un nuevo estilo basado en dirigir a las personas mediante la visión, misión, valores, objetivos, facultación, formación e información... No te conformes con reestructurar el trabajo, supervisar la organización y exigir la disciplina. No tomes decisiones basadas solamente en los mejores 122
intereses de la organización, sin considerar a las personas. No busques respuestas y soluciones simples para problemas complejos. Eso es fosilizarse en rutinas cómodas que impiden toda innovación y cambio y te cristalizan en una incompetencia calificada. ¿Cómo se pierde la autoridad y el poder? Enfermedades básicas del poder Si puedes hablar con las masas y guardas tu virtud, o marchar junto a reyes sin perder tu naturalidad; si puedes llenar el inesquivable minuto con los sensenta segundos que lo llenen de sentido, entonces todo en la Tierra será de tu dominio, y, lo que es más, serás un Hombre, ¡hijo mío! (Rudyard Kipling)
El uso correcto del poder genera autoridad. Por el contrario, la autoridad se pierde por su uso inadecuado o inoportuno. Se puede usar incorrectamente de tres maneras distintas: 1. Uso injusto del poder o uso del propio poder para quitar a alguien algo que le pertenece. Esta conducta destruye la autoridad del líder casi inmediatamente, porque destruye lo que es su fundamento último: la confianza en las intenciones de quien detenta el poder. 2. No usar el poder cuando debe usarse. Es deber del líder usar el poder para que se logren los objetivos propuestos. Cuando se fracasa en este empeño, los subordinados dejan de confiar, al menos, en su capacidad y talento profesional. Dejar de usar el poder de que dispone, cuando están en juego los resultados, revela una grave falta de competencia en el líder. Por el contrario, un líder gana autoridad si usa rectamente y con oportunidad el poder de que dispone. En efecto, el poder no sólo no se opone al liderazgo sino que, por el contrario, puedes verte obligado a usarlo con verdadera fortaleza y determinación, para conseguir ciertos resultados mínimos, incluso a través de procedimientos coactivos. Desde luego, debes agotar las motivaciones intrínsecas y trascendentes antes que las coactivas y extrínsecas. 3. Uso inútil del poder. Cuando se usa así, se pierde poco a poco el poder, sin darse casi cuenta de ello, hasta que es demasiado tarde. Cuando La avaricia y la arrogancia son los principales vicios de los poderosos. (Cornelio Tácito) Los líderes, como los clavos, pierden su utilidad cuando pierden la dirección y empiezan a doblarse. (W. Savage)
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Allí donde el mando es codiciado y disputado no puede haber buen gobierno ni reinará la concordia. (Platón) Las leyes inútiles debilitan las necesarias. (Charles de Secondat Montesquieu) El poder es el afrodisíaco más fuerte. (Henry Kissinger) El poder desgasta, sobre todo cuando no se tiene. (Giulio Andreotti) Si pierdo las bridas de la prensa, no aguantaré ni tres meses en el poder. (Napoleón Bonaparte) Cuanto más saques la cabeza, más posibilidades tienes de que te la corten. (Refrán popular)
se establecen demasiadas restricciones a la libertad de actuación de los subordinados, y son innecesarias, no justificadas, se pierda la autoridad y el poder. 4. Acaparación del poder. Antes de tomar el poder, es necesario empezar por formarte en él y, antes de desear más, pregúntate si ya ejerces bien el que detentas. 5. Dejarse usurpar el poder. Para conservarlo y mantenerte en él, está permanentemente alerta, pues todo poder implica un contrapoder. Por tanto, identifica y ten en cuenta los contrapoderes que tu poder con toda seguridad suscita. Con ello te evitarás zancadillas y traiciones, aunque nunca se eliminan por completo. Después, asume siempre la máxima responsabilidad. Recuerda que la habilidad que tengas en determinada actividad no es un baluarte para tu defensa, sino una barrera para tu ascenso. Según la regla de Peters, a cada quien se le asciende hasta el límite de su incompetencia. Ten una visión global: un telescopio para ver los problemas siempre es mejor que un microscopio. Pasa la mayor parte del tiempo entre los miembros del grupo más poderoso e influyente de la institución, pero no te hagas notar excesivamente. Aprende a elogiar (no halagar), a callar, admirar, aprender y preguntar de forma sutil. Gánate a la oposición o, por lo menos, logra que sea neutral en temas de tu interés. No luches contra ella. Busca siempre la prueba inquietante sobre todo lo que puede ir bien, mal o 124
peor, y guárdala para cuando sea necesario. Sé cauto con tus éxitos y fracasos. Debes saber y conocer en qué “momento es necesario ser malo” como proponía Maquiavelo. En resumen, no temas asumir ni ejercer el poder y la autoridad. La asunción de un puesto de liderazgo produce decepciones inesperadas, hace surgir gestos y resentimientos de quienes acariciaban ese puesto... Está preparado para encontrar una gran variedad de respuestas desfavorables, suspicaces. Unos, que eran tus amigos ayer, hoy parecen evitarlo; otros te excluirán mañana de sus grupos; algunos comenzarán a dar señales de que te temen, serán más precavidos, menos francos y espontáneos en las conversaciones... manifestarán adulación o servilismo; percibirás conducta hipercrítica, negativismo y resistencia tenaz...; desconfianza, hostilidad, subordinación, resistencia pasiva, frustración, rechazo y hasta ira o inseguridad y no descartes la posibilidad de que algún amigo de antes hoy desee verte fracasar. ¿Percibes alguna de estas actitudes ante el ejercicio de tu autoridad y poder? ¿Percibes resistencia y reto; rebeldía y rechazo; pesimismo, negativismo u hostilidad; crítica, hipercrítica y chismes; resentimiento y venganza; enojo, ira y agresión; chistes, ironía, ridiculizar tu autoridad; mentira, doblez, hipocresía; adulación y servilismo? ¿Encuentras alguna de estas reacciones cuando ejerces el poder y la autoridad sobre tus subordinados: echar la culpa a otros; ensañarse y atemorizar a los de abajo; formación de grupitos, de alianzas contra la autoridad; servilismo, adulación sumisión, elogio falso de la autoridad; temor a la iniciativa, innovación, creatividad; infantilismo y paternalismo que se traduce en esperar a que todo nos lo digan, hagan; escapar, retirarse, esconderse...? Toma nota. Está alerta. Tu poder está siendo atacado por diversas formas de contrapoder El arte más delicado es el de conducir personas. Tu recompensa como líder no está en la felicitación de tus superiores o en el miedo de tus subordinados; está en el deber bien cumplido, en el ambiente que se respira en tu lugar de trabajo, y en el aprecio, lealtad y confianza de todos y cada uno de tus colaboradores. El líder y los estilos de autoridad, de gestión y de dirección A la hora de mandar y dirigir, ¿qué estilo es el más recomendable y adecuado? Depende. Los estilos de mando pueden clasificarse desde diferentes enfoques y teorías.
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Liderazgo situacional Todo poder es una conspiración permanente. (Honoré de Balzac)
Una de las más conocidas es la del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. Según el liderazgo situacional, la autoridad se tiene que ejercer en función no sólo de dos variables (tarea y relación), sino de otras como las capacidades y actitudes de los seguidores (individuos o grupos), el temperamento y carácter del líder, el de los seguidores, y las circunstancias de la tarea, además del lugar y tiempo. Al combinar la conducta de tarea, la conducta de relación y el grado de madurez (suma de la experiencia, conocimientos, temperamento, carácter, capacidades y responsabilidad) de los seguidores con las circunstancias de lugar, tiempo y actividad, el liderazgo situacional propone cuatro estilos fundamentales, que consisten en: 1. Ordenar. cuando el subordinado no quiere ni puede realizar la tarea, no está capacitado ni motivado, el líder ha de definir el qué, cuándo, cómo y dónde. Debe dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desarrollo del trabajo. La comunicación es casi unilateral: del líder hacia los subordinados. Una medida de mi éxito es que los directivos silben más cuando van hacia el trabajo que cuando regresan a casa. (Bill Reddin) LIDERAZGO SITUACIONAL Alto RESPALDAR, ARRASTRAR, HACER PARTICIPAR PERSUADIR No da órdenes. Optimiza las relaciones humanas. Poco acento en la tarea Da órdenes animando. Fuerte acento en la tarea y en las relaciones
32 41 No da órdenes. Anima con condescendencia. Poco acento en tarea y relaciones Da órdenes con rigor. No anima. Fuerte acento en la tarea. Pocas relaciones FACULTAR, DELEGAR ORDENAR, DIRIGIR Bajo INTERÉS POR LA TAREA Alto Madurez 4 Madurez 3 Madurez 2 Madurez 1 Nivel de madurez del subordinado
Requisitos para ser eficientes en el manejo de la autoridad
2. Persuadir. Cuando el subordinado empieza a poder pero no quiere, o a querer pero no puede, entonces el líder debe permitir la comunicación 126
bilateral; esto es, admitir que exponga sus puntos de vista y pregunte los porqués, pero no que tome las decisiones. Debe explicarle la decisión tomada y aclararle las ventajas, pero nada más. 3. Participar. Cuando el subordinado quiere y puede realizar la tarea que le corresponde o se le asigna, pero no del todo satisfactoriamente, en este caso la comunicación debe ser bilateral. El líder y los subordinados deben tomar las decisiones en forma conjunta, con interacción. El líder compartirá sus ideas con él, facilitará el diálogo para llegar a una decisión acordada y planeará en común las estrategias. 4. Delegar. El líder ve al subordinado como colaborador, no como súbdito y, por eso, le confía decisiones importantes. Le deja tomar las decisiones sobre cómo actuar para lograr los objetivos de la institución. Esto sucede cuando el seguidor quiere y puede, está bien capacitado y motivado. Es responsabilidad del líder, al adquirir un puesto de dirección, que sus seguidores sean suficientemente maduros como para que pasen del tipo 1 (ordenar), al tipo 4 (delegar). Esto implica que debe cuidar la motivación, la capacitación y la ubicación del personal para que pueda aportar el máximo rendimiento. De acuerdo con las técnicas japonesas, a los trabajadores nunca se les debe «correr» de su trabajo, sino que se les debe motivar y capacitar y, si esto no da resultado, se les volverá a motivar y capacitar. ¿Cuál es el estilo que tú usas con más frecuencia? ¿Te has preguntado por qué? ¿En qué nivel de madurez se encuentran tus empleados y colaboradores? ¿Y de quién depende? Eficiencia, situación y estilo Eficiencia Estilo
Otra teoría es la que conjuga eficiencia con situación y estilo. Es decir, no hay un estilo perfecto e ideal. Depende de la situación y del grado de eficiencia que se quiera conseguir. Ha sido propuesta por Bill Reddin, conjugando la teoría de la conducta de relación y de tarea de Robert Tannenbaum y Warren Schmidt. Para entenderla bien, antes hay que aclarar los términos: a) Eficiencia . Consiste en hacer lo que se debe hacer, y no en hacer bien lo que se hace. Eficiencia no es eficacia: hacer bien las cosas. 127
Hay líderes que se miden a sí mismos por lo que hacen, en lugar de medirse por lo que han conseguido. Hay quienes piensan que eficacia tiene algo que ver con “trabajar duramente”. Y no, va más allá de hacer bien lo que se hace; es el grado en el que un líder logra los resultados establecidos en su trabajo. b) Situación. Las personas son diferentes y las situaciones también. Por tanto, las distintas situaciones exigen distintos estilos para lograr la eficiencia. Todas las situaciones de dirección se pueden descomponer fácilmente desglosándolas en 20 elementos. Algunos de ellos se refieren a las personas y a sus roles; otros, al proceso a seguir para lograr la productividad, y otros más conciernen a la interacción entre las personas y la productividad. Conjunto relativo a los roles: 1. Superior, 2. Colegas, 3. Subordinados, 4. Personal asesor propio, 5. Sindicatos, 6. Clientes, 7. Público en general. Conjunto relativo a la productividad: 8. Creatividad, 9. Objetivos, 10. Planeación, 11. Introducción de cambios, 12. Implantación, 13. Controles, 14. Evaluación, 15. Productividad. Conjunto relativo a las interacciones entre las personas: 16. Comunicación, 17. Conflicto, 18. Errores, 19. Reuniones, 20. Trabajo en equipo. Según esta teoría, nadie puede ser absolutamente eficiente en todas sus actuaciones y situaciones. Algunas veces tendrá que sacrificar unas cosas a costa de otras para ser eficiente. Como ves, coincide con la tesis antropológica de que la persona es finita y limitada, consecuencia lógica de su ser histórico. c) Estilo de dirección. Es el tercer factor importante sobre el que conviene recapacitar. Existen dos orientaciones fundamentales en los estilos de dirección: uno estriba en estar más o menos orientado hacia las tareas y el otro en estar más o menos orientado hacia las relaciones. Esto nos lleva a la clasificación de 4 estilos fundamentales: relacionado, integrado, separado, dedicado. Cada uno de estos 4 estilos básicos está correlacionado directamente con las 4 situaciones básicas. La lógica de este modelo consiste en que el estilo específico adoptado debe acoplarse a cada situación específica con el fin de que la gestión sea eficiente. Esto nos lleva a concluir otros 8 estilos secundarios de dirección: 4 de ellos que encarnan la versión menos eficiente de los estilos básicos (misionero, conciliador complaciente, separado, dedicado), y los otros 4 128
la versión más eficiente de los mismos (progresista, realizador, burócrata, autócrata benevolente). Buen estilo Sensibilidad
El buen estilo es el resultado de gestionar con sensibilidad y flexibilidad las distintas situaciones. Relacionado Integrado
OR Separado Dedicado
OT Los 4 estilos básicos del comportamiento directivo. Misionero Conciliador complaciente Desertor
OR Autócrata Relacionado Separado Integrado Dedicado Progresista Burócrata Realizador Autócrata benevolente
OT Los 4 estilos menos eficientes del comportamiento directivo, por usarse en situaciones inadecuadas. Los 4 estilos básicos del comportamiento directivo Los 4 estilos más eficientes del comportamiento directivo, al usarse en las situaciones adecuadas.
Para qué sirve el detectar el propio estilo de gestión y dirección El conocimiento del estilo propio de dirección nos lleva a aplicar y enriquecer tres destrezas directivas básicas: la sensibilidad ante la situación (capacidad de hacer una lectura profunda y completa de cada situación), la gestión de la situación (cambio o administración de la situación), y la flexibilidad en el estilo (cambio o adaptación del propio estilo directivo a esa situación). Sirve también para usarlo como medio de formación. Al verse uno a sí mismo en profundidad, se ve impulsado a “descongelar o despertar” actitudes. Cuando se conoce bien el estilo que se está utilizando, es más fácil decidir cuál es el que mejor se acopla a una situación determinada. Ayuda mucho en el diagnóstico de personas, equipos, situaciones y organizaciones: “¿Qué estilo tuvimos? ¿Qué estilo tenemos ahora? ¿Qué 129
estilo tendremos dentro de unos años?” Apoya la selección del personal. ¿Se trata de un trabajo burocrático? Sería bueno entonces contratar un burócrata... Y, finalmente, contribuye a establecer las especificaciones de los puestos de trabajo, los perfiles de puestos, así como a dirigir los esfuerzos para introducir cambios planificados. En una palabra, contribuye a dirigir la identidad corporativa de una organización El ejercicio eficaz de la autoridad y del poder en un líder se produce cuando cada miembro de la organización se convierte en un nuevo líder; en un clon y metástasis benigna de él mismo, dispuesto a entregarse y a implicarse por su misma visión y misión, por su misma causa. Y esto sólo lo hace un líder, no un jefe, simple gerente o director. Cuestionario 1. ¿Estás formado y preparado para ejercer el poder y la autoridad? 2. ¿Te preguntas a diario si ejerces bien el que tienes antes de desear más poder? 3. ¿Simulas no querer el poder mientras en la realidad lo ambicionas y te apoderas de él? 4. ¿Para ti es igual poder que autoridad, y autoridad que poder? ¿Cuál prefieres? 5. ¿Ejerces el poder con autoridad o con autoritarismo? 6. ¿Pones el poder no sólo al servicio de la institución, sino también en beneficio de las personas sobre las que ejerces ese poder? 7. ¿Qué tipo de autoridad ejerces más a menudo en la casa y en la empresa, frente a tus subordinados, hijos o empleados: funcional y legítima (basada en la influencia, competencia y experiencia), cifrada en la sanción y en la recompensa, natural y carismática, emprendedora y movilizadora? 8. ¿Te apoyas en tus títulos para hacerte creíble y darte a obedecer? 9. ¿Te apoyas preferentemente en el poder institucional, en el nombramiento que te han concedido oficialmente, o en la autoridad y valía natural que desprendes? 10. ¿Consideras tu puesto y tu posición como una forma de servicio o como una oportunidad para disfrutar de privilegios? 11. ¿Consideras y tratas de entender los sentimientos de tus subordinados o los ignoras y mandas a ciegas? 12. En el ejercicio de tu poder, ¿qué predomina más: la distancia o la proximidad, el respeto o el amor, el autoritarismo o la demagogia? 13. ¿Te haces querer o respetar y temer? ¿Crees que es necesario ser popular para ejercer el poder? 14. ¿Transiges todo con bonachonería o reprendes sin dilación cuando es necesario? 15. ¿Dices lo que tienes que decir, cuando lo tienes que decir, como lo tienes que decir y en donde lo tienes que decir? 16. ¿Exiges obediencia ciega, o das explicaciones, razones y motivas en todas las circunstancias? 17. ¿Estimas a tus subordinados o los subestimas y menosprecias? 18. ¿Te limitas a mandar desde fuera o te implicas con tus subordinados, guiándolos y motivándolos de cerca? 19. ¿Exiges sólo de palabra o lo haces con el aval del ejemplo y testimonio? 20. ¿Subrayas también las cualidades y talentos o sólo las carencias y defectos? 21. ¿Eres humilde y servicial o presumido, fantoche y engreído? 22. ¿Tratas bien a la gente o con despotismo y menosprecio?
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23. ¿Prefieres la dictadura o la democracia, el poder absoluto o el poder compartido? 24. ¿Cómo manejas la autoridad y el poder con los subordinados difíciles: con paciencia y empatía o con enojo y gritos? 25. ¿Ejerces el poder con ética o con inmoralidad, basándote en la “razón de estado” y en que “el fin justifica los medios”? 26. En síntesis, a la hora de ejercer la autoridad y el poder, ¿eres líder o un simple jefe y director? 27. ¿Te arriesgas a perder el poder usándolo de forma injusta, no usándolo cuando debes, haciendo un uso inútil de él, ignorando los contrapoderes que inevitablemente surgirán? 28. ¿Identificas y tienes en cuenta los contrapoderes que tu poder suscita? ¿Cómo los afrontas? 29. ¿Practicas el “liderazgo situacional” dependiendo de la preparación, mistificación y madurez de tu gente? ¿Cuál es tu estilo más frecuente: ordenar, persuadir, participar, delegar? 30. ¿Te respetas a ti mismo, ajustándote a unas reglas personales de conducta? 31. ¿Corrompes tu poder ignorando la disciplina y descuidando las obligaciones? 32. ¿Aceptas de buena gana la responsabilidad por los errores de los subordinados? 33. ¿Compartes gustosamente los elogios con quienes te ayudan o te apropias de los resultados y éxitos ajenos? 34. ¿Acoges con buen ánimo las opiniones y sugerencia de tus subordinados? 35. ¿Escuchas pacientemente a los que discrepan de tus opiniones? 36. ¿Sabes aceptar opiniones desfavorables respecto de ti mismo? 37. ¿Te enfadas cada vez menos con tus colaboradores? ¿Inspiras confianza o temor? 38. ¿Aceptas voluntaria y alegremente una responsabilidad adicional? 39. ¿Preparas a alguien capaz de sustituirte en determinados aspectos? 40. ¿Procuras ayudar más y criticar menos? 41. ¿Ha aumentado el número de personas que se dirige a ti para solicitarte tu consejo y ayuda o cada vez te sientes más solo? 42. ¿Cómo influyes en los demás para obtener resultados? ¿Por imposición o persuasión? 43. ¿En qué proporción dependes del poder del puesto, de tu jerarquía para influir en los demás? ¿En cuál de tu valía, prestigio personal, autoridad moral? 44. ¿Delegas cuantos aspectos te son posibles? 45. ¿Puedes delegar más, facultar más y destacar más las cualidades de tus seguidores, en vez de sólo dirigirlos?
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7 Motivación frente a autoritarismo e imposición ¿Motivar u obligar a hacer las cosas? Importancia de la motivación Un líder es ante todo un motivador, un detonador de la energía de su gente. Sabe sacar de cada persona lo mejor que lleva dentro: es un “educador”. Y lo hace porque confía en la persona. Tiene claro, además, que su éxito es el éxito de sus seguidores. Y al revés: el éxito de sus colaboradores, su corona. Esto implica dominar muy bien la técnica de la motivación; es decir, conocer y manejar los resortes psicológicos propios y los de los demás para desarrollar su potencial al máximo y conseguir realizar su misión. ¿Cómo lograrlo? Recuerda el funcionamiento de la voluntad. Es ciega. No se mueve si no es por un ideal bien claro que la convenza y apasione. Es mejor que sea perdurable, fin en sí mismo y no medio, de largo alcance, y que se presente de la manera más atractiva y entusiasta posible. Esta función le compete a la inteligencia, si la persona se motiva desde dentro. Es función del líder, si la persona se mueve desde fuera. Cuando una persona descubre un ideal así; cuando un líder es capaz de presentar un ideal con estas características, ya se resolvió el problema de la motivación. La motivación es fundamental siempre, pero en especial durante las dificultades y las crisis. Hay gente que dice: “¿para qué motivar y desarrollar a la gente si está desmotivada?” Precisamente por ello. Cuanto más desalentada se encuentre, más hay que invertir en su motivación y desarrollo. Allí donde las personas están desmotivadas surgen las dificultades, la desmembración del trabajo en equipo, los conflictos personales, las quiebras... En cambio, cuando las personas están motivadas viene la iniciativa, la innovación, las ganas de hacer las cosas, el trabajo en La motivación, piedra angular del éxito. (Bruce Jones) El profesor mediocre, dice. El buen profesor, explica. El profesor superior, demuestra. El gran profesor, inspira. (William A. Ward) Hace uno bien en alabarse a sí mismo, cuando no encuentra otro apologista. (Erasmo de Rotterdam)
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La desesperación es el medio para quien no tiene ya esperanzas. (Publio Virgilio)
equipo, las buenas relaciones interpersonales... y hasta las ganancias y el orgullo de pertenecer a una organización. Es verdad que las dificultades y las crisis no producen los mismos efectos en todas las personas y en todas las organizaciones. Las crisis son una amenaza para todos, es verdad, pero una tempestad no echa a pique a un barco si su casco está bien construido y si la tripulación es sólida y está motivada. Las organizaciones que mejores resultados tienen los logran, no gracias a su tecnología, inversión, gestión o a su política comercial y de ventas, sino a la motivación, entusiasmo e implicación de su gente. Nada vale un trabajo hecho contra la voluntad. (Lucio Anneo Séneca) A gran necesidad, gran diligencia. (Raimundo Lulio)
Definición de motivación La motivación es la razón o razones que explican la conducta de una persona. Ella es la que incita a iniciar una acción, a continuarla con interés o a terminarla con diligencia. Generalmente tiene su origen en las necesidades que hay que cubrir con más o menos urgencia. En efecto, las carencias de las personas son las que detonan la motivación, las que causan o provocan determinadas actuaciones para cubrir esas necesidades. Las satisfechas ya no motivan. Motivan sólo las insatisfechas. ¿Sabes cuáles son las necesidades insatisfechas o no bien satisfechas de tu gente? Haz un análisis. ¿Las tienes bien catalogadas? El diagnóstico te servirá de buen punto de partida para manejar la motivación. Tipos de motivación No es pobre quien poco tiene, sino quien desea más. (Lucio Anneo Séneca)
La motivación y el compromiso de una persona en una causa concreta pasa por la satisfacción previa de sus necesidades. Hay varias clasificaciones de 133
estas necesidades y, en consecuencia, varias teorías sobre la motivación. a) Pirámide de Maslow, Herzberg y Hughes De acuerdo con estos autores, las necesidades humanas se clasifican en cinco grandes categorías: • Fisiológicas. Las experimenta todo el mundo. Constituyen los cimientos de la vida. Permiten “ganarse la vida”: comer, beber, dormir, calentarse, tener ratos de ocio... Escalera de Abraham Maslow
Motivación total Autorrealización Reconocimiento De afiliación De seguridad Biológicas La mejor salsa del mundo es el hambre. (Miguel de Cervantes)
• De seguridad. Todos los seres humanos necesitamos seguridad en el entorno físico (protección contra las catástrofes, máquinas, ruido, temperatura, horarios...); en el económico (contrato de trabajo, seguridad del puesto de trabajo, jubilación, ventajas sociales...); en el psicológico (equilibrio afectivo, respeto de los valores de cada uno...). • De contacto social. Se apoyan en los sentimientos de pertenencia a un grupo o a una empresa. El orgullo generado por la buena imagen de la marca o del grupo refuerza la satisfacción de estas necesidades. 134
En cuanto a las necesidades de pertenencia o afiliación, son muchas las acciones que un líder puede emprender: formar grupos, equipos de trabajo, círculos de calidad, comités para tratar temas técnicos, buzón de sugerencias, premios por la labor bien hecha y por las buenas ideas, valoración adecuada del trabajo... Todo esto necesita un aprendizaje de su técnica, de lo contrario se convierte en un estrepitoso fracaso. • Necesidades de reconocimiento y de consideración. A unas personas les puede gustar más el prestigio y los honores; a otras, su bienestar material o la novedad..., pero todas desean ser reconocidas y tratadas como únicas. La satisfacción de éstas necesidades de reconocimiento pasa muchas veces por una vida familiar, social y profesional estable y armónica. Las circunstancias que permiten aumentar el margen de autonomía, de iniciativa y de responsabilidad refuerzan la implicación personal. En el ambiente laboral, los círculos de calidad, los grupos de progreso, las reuniones de expresión de los empleados concurren a satisfacer estas necesidades. Esto exige una buena capacidad de escucha por parte de los Pirámide o escalera de A. Maslow El hambre es el condimento de la comida. (Marco Tulio Cicerón) La satisfacción de una necesidad crea otra. (Abraham Maslow) El hombre es verdaderamente grande tan sólo cuando actúa apasionadamente. (Benjamín Disraelí) Pasar de la pobreza a la opulencia no es más que cambiar de miseria. (Johann G. Oxenstierna)
que tienen responsabilidad de mando directo y no considerar al personal como a un grupo de niños menores de edad todavía bajo tutela. • Necesidades de realización. Son las más complejas, las más individuales y las menos palpables. Son puramente subjetivas. Abarcan la realización de uno mismo, el desarrollo personal y el sentido de la vida. Integran la moral y los valores espirituales. Estas necesidades se satisfacen cuando una persona tiene la impresión de que cada vez es más competente y de que aumenta su valor. Es el deseo de ser un triunfador, útil para sí y para los demás, de dejar una huella en la historia, de ser trascendente... Las necesidades de reconocimiento, de consideración y de realización son 135
los motores del compromiso. La simple satisfacción de las necesidades físicas no basta para comprometerse en y por una causa. Para lograr este compromiso, hay que dejar de considerar a la persona como un mero ejecutor de las tareas concebidas por otros cerebros inteligentes. Las personas necesitan verse asociadas a los objetivos de la institución, respetadas y valoradas por sus iniciativas. Así hablará con orgullo de su profesión y de su organización ante sus amistades y gente de fuera, y aumentará el estímulo y el compromiso personal. b) Teoría de McClelland Este profesor de la Universidad de Harvard sostiene que todas las personas, dirigentes y dirigidos, mandos y subordinados, nos movemos por tres motivaciones básicas: por logro, poder y afiliación. • Logro. Toda persona quiere ser eficaz. Para ello desarrolla iniciativas. Escucha a los otros. Invita a sus compañeros a participar y dar opiniones. Valora las ideas de los demás. Recoge y suministra información. Su hablar es meditado, preciso y claro. Está atento para que el grupo progrese hacia un objetivo concreto. Busca entablar sistemas de cooperación y colaboración. Controla y valora su tiempo, no quiere perderlo ni hacerlo perder. Le interesa una información clara y precisa. Le gusta analizar el trabajo. Se fija metas, etapas, objetivos y él mismo los controla. Es buen comunicador, en su justa medida. Es autónomo, responsable, no crea problemas. Cumple y planifica el trabajo. Organiza a sus colaboradores y los controla. Planea adecuadamente para lograr los objetivos con la participación de todo el equipo. Valora las ideas de sus subordinados. Actúa con base en el principio yo gano-tú ganas. Resalta constantemente los resultados positivos de las personas, de sus colaboradores. Les felicita por sus éxitos y logros. Está informado y da información clara. Está interesado por su equipo, por la satisfacción colectiva. Colabora con otros departamentos. Se preocupa por la formación personal de su equipo. • Poder. De una u otra forma todo persona quiere sobreponerse o dominar. Para ello, impone ideas. Ordena, manda, dice a los otros lo que deben hacer. No está interesado a priori en las ideas de sus compañeros y subordinados. Se fija en los errores de los otros, los cuales hace resaltar con frecuencia, para poder sobresalir él. No quiere perder una discusión y 136
por eso expone sus ideas de forma autoritaria dejando poco lugar a los intercambios de criterios. Habla en tono tajante y doctoral. Quiere demostrar que sabe más que los otros. Confronta a su jefe, le discute procedimientos, indicándole que él lleva muchos años en el trabajo y nadie tiene que enseñarle nada. Impone sus criterios, amenaza y presiona a sus compañeros. Actúa en forma burlona y crítica. Desconfía, piensa que sus jefes y compañeros le quieren engañar. Está a la defensiva. Quiere ser más, ganar, no acepta perder o que otros demuestren saber más. Quiere imponer sus opiniones. Es crítico, duro. No alaba los éxitos de los colaboradores. Busca fallos y defectos. Persigue como forma de control. Está poco interesado en informar. No escucha. Actúa con base en el viejo patrón si yo gano-tú pierdes. Se siente más, se sobrevalora. Reduce los objetivos a dar órdenes y presionar para que se cumplan. Trabaja duro e incansablemente. Demuestra generalmente alta responsabilidad. Está en actitud de lucha permanente. Considera que los subordinados trabajan bien cuando se les controla de cerca. • Afiliación. Toda persona quiere hacer amistades, tener afecto. Está interesada en amigar y quedar bien. No es amiga de discusiones; las evita. Difícilmente se enfrenta a los criterios de otros; es más, cambia con facilidad los propios para no contrariar. Está preocupada por atender a sus compañeros. Es una persona servicial. Su atención se centra más en los detalles protocolarios que en el objetivo concreto del grupo. El subordinado que actúa por afiliación destaca por no contrariar; dice siempre sí pero luego hace lo que puede. Es servicial, amigo, un buen relaciones públicas. Trata de cumplir, para no complicarse la vida. Espera que el trabajo lo hagan los otros. Se enferma frecuentemente. Pretende ser el chistoso del grupo cuando está bien. Se siente víctima si está mal. No se compromete con el trabajo, los objetivos o las órdenes. No contraría a su jefe, pero se limita a hacer lo que buenamente puede o quiere. Es amable y respetuoso. Está interesado en hacer amigos. Hace las cosas por amistad. Tiene poca autoridad sobre el equipo. Le consideran un bonachón que deja actuar. Se preocupa más de las personas que de los objetivos. Los objetivos se fijan o se cumplen “si se puede”. Su actuación se basa en normativas y burocracia. No se compromete, se inhibe. Si hay problemas con los colaboradores, los remite a su jefe superior. Deja mucha 137
libertad de actuación. Si tiene colaboradores responsables, éstos se La riqueza es como el agua salada; cuanto más se bebe, más sed da. (Arthur Schopenhauer) Los hombres públicos están triplemente sometidos: al soberano de su estado, a la fama, y a los negocios. (Francis Bacon) Somos gente extraña. Nos pasamos la vida haciendo cosas que detestamos, con objeto de ganar dinero para comprar cosas que no necesitamos e impresionar a personas que no nos caen bien. (Laurence J. Peter) Mejor es hombre necesitado de dinero, que dinero necesitado de hombre. (Mateo Alemán) El dinero se adquiere con trabajo; pero se guarda con temor y se pierde con gravísimo dolor. (Casiodoro)
sienten bien, autónomos, sueltos y las cosas marchan bien. Si tiene colaboradores poco comprometidos, todo el departamento es un foco de problemas para el resto de la organización. Se excusa, se lamenta, cumple estrictamente con lo que puede hacer. c) Motivación basada en el tener, hacer, ser, dar • Tener: Todas las personas tienen necesidad de un mínimo de bienestar material y de seguridad física. Por ello, todas desean tener recursos, medios y dinero para alcanzar sus objetivos. Hay hombres a quienes se puede comprar con dinero, pero hay una cosa que no se puede comprar con dinero: el entusiasmo. Se puede comprar la presencia de un hombre en una organización, pero no se puede comprar su convencimiento y entusiasmo. Esto sólo se logra siendo un buen líder, un buen motivador. Sé prudente a la hora de utilizar el dinero como medio de persuasión. Quizá sea fácil comprar un hombre, pero es difícil comprar su compromiso. Es cierto que un sueldo insuficiente desalienta, pero esto no significa que un sueldo excesivo tenga que ser estimulante por fuerza. • Hacer. A los seres humanos también les gusta hacer algo, y que este algo sea interesante. Muchas personas, aparentemente amorfas en el trabajo, se 138
muestran sumamente capaces de creatividad e innovación en sus ratos de ocio. • Ser. Las personas tienen también necesidad de consideración y reconocimiento, de que se las aprecie por su ser, y se las deje ser ellas mismas. Cuando los individuos carecen de muestras positivas de reconocimiento, tienen tendencia a buscar las negativas. Cometen, entonces, fallos y errores, incluso caen enfermos y se accidentan para llamar la atención sobre sí. • Dar. A la gente le gusta contribuir, dar: dar consejos, compartir experiencias, enseñar, explicar, desarrollar las competencias de los otros... A las personas les gusta dar pero también que se les pida. Para hacer fructificar las motivaciones de cada uno de los colaboradores, es aconsejable plantearse estas cuatro preguntas: ¿qué le gusta tener? ¿qué le gusta hacer y qué desea hacer de nuevo? ¿qué le gusta ser? ¿qué le gusta dar a los otros? d) Motivación basada en el vivir, actuar, participar — Motivaciones básicas para vivir. Implica llenar las necesidades básicas, como comer, dormir, recibir educación y otras de carácter psicológico. Necesidades de seguridad, como tener donde dormir, seguridad ante la enfermedad, la pensión, jubilación... — Motivación de actuar. El cuerpo está preparado para moverse, hacer cosas, actuar, crear, tomar decisiones, decidir prioridades, tener una cierta autonomía e independencia en la cual pueda ejercitar la creatividad. La rutina cansa, aburre. El trabajo, por tanto, debe ser creativo, cambiante, con posibilidades de aprender nuevas tareas y poder rotar en distintas actividades. — Motivación de recibir reconocimiento. La persona tiene necesidad de dialogar, hablar, ser saludado, tener contacto con las personas queridas, ser apreciado en el trabajo, tener abierta la puerta del afecto y cariño; necesita recibir información sobre su trabajo, sobre cómo lo está haciendo, cuáles son sus éxitos, logros o eficacia. — Participar. Los seres humanos no existen solos: nacen y viven en grupos. Por ello, las personas necesitan sentirse integradas en un grupo, participar, aportar ideas, sugerencias, y recibir por ello una recompensa emocional o económica. Trabajar en equipo sintiéndose parte de él es una 139
necesidad, no una obligación. — Estructurarse. La persona tiene necesidad de organizarse, planear, tener un ritmo, trabajar unas horas, descansar otras, comer regularmente a la misma hora... En conclusión: independientemente de la teoría que consideremos, todas nos conducen a lo mismo: las necesidades de las personas son fuente importante de motivación. Y resulta imposible avanzar a un grado superior, si las necesidades básicas no están resueltas. La motivación es una tarea que se ha de ejercer todos los días Con el dinero, que es cosa seria, no se juega, porque si no lo dominamos, nos domina. (Amiro de Maeztu)
Con la motivación pasa como con el combustible de los autos: se gasta y hay que repostarla con frecuencia. Entre otras cosas, porque resueltas unas necesidades, surgen otras, en el inacabable devenir de la persona finita. No basta con el primer empujón para que el columpio se mantenga de por vida. La gente se cansa, se aburre, y es necesario volverle a redescubrir el valor de la primera motivación. Esta tarea hay que hacerla todos los días, con inventiva y creatividad. Los buenos líderes son maestros en este arte. Más que enfrascarse en la operación diaria, inventan sistemáticamente formas de generar y mantener la motivación de su gente mediante el desarrollo constante de las aptitudes personales; la elevación del nivel de sus conocimientos; el descubrimiento de relaciones nuevas entre los Los bienes terrenales no hacen más que roer el alma y aumentar su vacío. (François-René de Chateaubriand) El principio más arraigado de la naturaleza humana es la necesidad de ser apreciado. (William James)
conocimientos; el estímulo para crear e innovar; la posibilidad de elegir en las situaciones ambiguas y de tomar decisiones; el reconocimiento de la propia valía, ante sí mismos y para los otros; con responsabilidades nuevas y posibilidades de promoción. El líder no gasta tiempo en lamentarse ante las crisis y dificultades. Lo invierte en buscar fórmulas para motivar y comprometer permanentemente 140
a las personas. ¿Cómo? No hay límites, pero algunas de ellas consisten en: situar el puesto y la función de cada uno en el conjunto de las actividades de la organización y hacérselo ver. Favorecer la formación y el perfeccionamiento continuo. Hacer comprender las consecuencias de sus fallos y éxitos. Felicitar a las personas que manifiestan sus ideas y estimular en público a los innovadores. Explicar a sus autores por qué su idea ha sido o no adoptada. Asociar al equipo con el balance del trabajo realizado y con las oportunidades de mejora de la productividad y de la calidad. Organizar encuentros individuales y periódicos con cada uno de los miembros del equipo para intercambiar ideas sobre su vida profesional. Diversificar tareas, delegar y confiar responsabilidades. Favorecer al máximo los procedimientos de autocontrol. Prevenir a tiempo a los colaboradores sobre los cambios en curso y sobre los venideros. Hacer observaciones negativas sobre el trabajo y no sobre las personas cuando los resultados son malos. Felicitar y hacer reconocimiento público cuando los logros son buenos. En donde los seguidores están siempre motivados y constantemente comprometidos, se observan comportamientos y actitudes fácilmente reconocibles: las personas expresan, participan, colaboran, dicen lo que va y lo que no va; todo el personal contribuye de hecho a aumentar la calidad y la productividad; el ausentismo es bajo; los conflictos son visibles y rápidamente resueltos; hay buenas relaciones entre las personas; el personal que tiene contacto con el público es agradable y amable; los que tienen responsabilidades de mando felicitan a las personas que hacen bien el trabajo. Formas de motivación Las personas necesitan estar motivadas para implicarse y comprometerse en una tarea, para realizarla con satisfacción y calidad. Pero no todos buscamos la forma práctica de hacerlo, o no sabemos cómo lograrlo. El reconocimiento del valor como persona, de su dignidad como persona, es la primera forma. En efecto, para que alguien se sienta impulsado a hacer mejor su trabajo o la encomienda que tenga que realizar, debe sentir que se le reconoce como persona y no simplemente como un objeto, instrumento o un número más de un grupo de personas. La eficiencia se consigue mejor haciendo énfasis en el valor de la persona y modificando la tecnología, los materiales, los métodos, los sistemas y los procesos para lograr lo mejor de la persona. 141
Otra de las necesidades más insatisfechas, aunque dadas por hecho, es la necesidad de reconocimiento. Hay jefes que se preocupan mucho por el mantenimiento de sus plantas, máquinas y tecnología de trabajo, y se olvidan de su gente. Sin embargo, la gente es más importante que las máquinas. Las personas también necesitan mantenimiento. Si se atienden las necesidades personales y sociales de las personas, los resultados materiales y económicos llegarán por sí mismos. El trato humano es otra manera. Desvela el concepto que tenemos del otro, de su dignidad. Antes de la Revolución francesa, a los súbditos se les veía como seres inferiores o incluso como siervos y esclavos. Así estaba estratificada la sociedad. Durante la Revolución industrial, a los obreros se les trataba primero como a animales de carga y después como a máquinas. Hoy, cuando las cosas han cambiado notablemente, aunque no de forma total y completa, nos parece imposible entender el trato desconsiderado o sin miramiento de otras épocas, pero en muchos casos todavía lo seguimos procurando. Cuando a los obreros se les comenzó a reconocer como personas y a brindar un trato humano se comenzaron a obtener mejores resultados y mayor progreso, surgidos de la iniciativa y compromiso de los mismos empleados. El trato digno y humano del subordinado, del colaborador, a la larga “paga, y paga bien”. Las condiciones físicas de los trabajadores son otro factor de motivación. Pueden aumentar o disminuir la productividad de una empresa. Y son tan influyentes como la tecnología que usan. Si las condiciones materiales son malas, los obreros están descontentos. Estallan conflictos y las reivindicaciones se manifiestan con fuerza. Las causas de estas tensiones son, por ejemplo, el ruido, la temperatura, el polvo, la insuficiencia de locales... Mejorar estas condiciones materiales evita muchos choques. Se disminuye el descontento sin que por eso se consiga una motivación especial. El reconocimiento por lo bien hecho es otra forma. Así como se da una paga económica por el trabajo realizado, así también se debe dar una paga psicológica, unas “caricias emocionales” por su labor, aportaciones, ideas, sugerencias y participación en el trabajo. De esta forma se demuestra que se valora a las personas.
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E. Berne, psiquiatra de la Universidad de Mc. Hill en Canadá, sostiene que la caricia emocional es una necesidad fundamental: todos necesitamos una cuota diaria para estar sanos. Si un bebé recibe el reconocimiento sólo siendo mirado, tocado o arrullado (y si le falta esto durante el primer El procedimiento más seguro de hacernos más agradable la vida es hacerla agradable a los demás. (Albert Guinon) Puedes acariciar a la gente con palabras. (Scott Fitzgerald) El dinero no puede hacernos felices, pero es lo único que nos compensa de no serlo. (Jacinto Benavente) Cuando habla el oro, todo hombre es mudo. (Proverbio alemán)
año de vida, generalmente enferma, muere o sufre importantes retrasos psíquicos y físicos), los adultos necesitamos muy especialmente el reconocimiento verbal, la alabanza sana por la labor bien hecha, el trabajo y el empeño o la eficacia. Practica las “caricias” psicológicas con tu gente: siempre hay algo positivo que las personas dicen o hacen y que es digno de ser reconocido. Saluda a tus colaboradores, destina un tiempo para charlar con ellos. Reconoce sus virtudes y sus trabajos bien hechos, felicítalos por sus logros y esfuerzos sin dejar la ocasión para otro momento. Cada día procura una cuota de reconocimiento y muestras de amistad a tus colaboradores. No se te pide que te hagas amigo íntimo de ellos, pero sí que practiques relaciones amistosas, que escuches, comprendas, uses la empatía... poniéndote en su lugar. Tenemos distintas “ caricias” con los que demostrar reconocimiento a nuestros colaboradores: a) Directas o intrínsecas: las oportunidades para progresar, el orgullo y el amor propio, el amor por el trabajo, la competencia, el deseo de lograr el reconocimiento personal... Las motivaciones intrínsecas hacen que las personas se sientan mejor consigo mismas, con su labor, con sus compañeros y superiores, y desarrollen sus funciones con calidad, eficacia y entusiasmo. b) Indirectas o extrínsecas: promoción, paga, horas más cortas de trabajo, formas de remuneración externa, bonos de productividad, beneficios extrasalariales, prestigio social... Los factores extrínsecos, si bien provocan una mejora de la conducta deseada inmediatamente después de haberse producido el refuerzo, no se pueden considerar como 143
motivantes, ya que la mejora que producen desaparece cuando la persona se acostumbra al refuerzo. Diversos estudios y especialistas han demostrado que los incentivos extrínsecos, y en particular los económicos, el dinero, no son precisamente la motivación determinante en las personas. Es más, distintas teorías señalan que el dinero es menos motivador que la participación, la autonomía o tener reconocimiento por parte de compañeros y jefes. Las necesidades sociales y psicológicas de la persona son igualmente o más motivadoras que el dinero. La interacción social del grupo de trabajo es tan influyente como la remuneración de la tarea. El prestigio social, profesional o cultural se logra ascendiendo de cargo, teniendo la categoría que corresponda, fomentando la formación ya sea interna o aconsejando cursos externos... Por tanto, no ignores el factor humano en la dirección, planeación o administración de tu empresa. No te dejes encandilar sólo por el aspecto técnico, financiero o económico. Las instituciones visionarias, con visión, fijan metas ambiciosas, las comunican a todos los empleados, tienen un objetivo que va más allá de ganar dinero. El colaborador siempre debe conocer lo que hace, para qué y por qué lo hace, y ha de ver lo que realiza como algo útil en sí, y no como un simple eslabón en la totalidad del proceso. Se sentirá más motivado si tiene autonomía en la realización de sus tareas, entendida ésta como responsabilidad concreta y directa sobre lo que se está haciendo. Es fundamental que reciba retroalimentación sobre el trabajo que realiza, tanto si es positiva como si es negativa. Así percibirá que su trabajo se toma en cuenta, se valora y que no cae en la indiferencia. Cuando las personas reciben reconocimiento por su trabajo bien hecho, se sienten motivadas para repetirlo de igual forma o mejorarlo. Con frecuencia se comete un grave error: no se les dice a las personas lo bien que hacen su trabajo porque se considera que es una obligación hacerlo bien y como tal no necesita reforzarse ni dar reconocimiento. Las personas se ven muy estimuladas también cuando se cuenta con su opinión, su experiencia, ideas... Así nace en ellas el sentimiento de pertenencia, la mentalidad de misión y experimentan el orgullo de enfrentar los retos, aprender de los reveses y obtener triunfos individuales e institucionales. La autoridad apremia a la obediencia, pero la razón persuade. (Cardenal Richelieu)
¿Imponer o convencer y persuadir? 144
Puedes imponer decisiones y, en consecuencia, resultados exteriores, si tienes el suficiente poder para ello. Pero lo que no puedes imponer desde fuera son las intenciones y la motivación que llevan a actuar a una persona de un modo u otro. Lo más difícil de lograr en un líder es que sus seguidores quieran hacer las cosas, y no tengan que hacerlas porque no les queda más remedio, sea por miedo o por interés. El verdadero líder convence con su visión, persuade con su ejemplo y sus valores. Nunca impone ni subyuga. Simplemente contagia y atrae. Y éste es el mejor sistema para que lo sigan, y lo hagan de corazón. La autoridad legítima, el poder legítimo de un líder se manifiesta cuando logra comprometer y motivar a sus seguidores, y con su presencia o sin ella, los seguidores se mueven con su convicción personal. El verdadero líder nunca estará satisfecho (lo estará un ejecutivo o director), si su subordinado le obedece a ciegas y aporta los resultados que se le piden pero lo hace por temor, por interés, porque espera un premio o por cualquier otra razón extrínseca. Los líderes tienen que persuadir más que imponer, para que la gente acepte con entusiasmo su visión, ideal, valores, plan, equipo nuevo, horarios nuevos, cambios... Cuando a la gente le agrada un ideal, consigue que funcione aun cuando falten algunos detalles y haya fallos en el sistema. Para conseguirlo, el ideal no debe estar en conflicto con los objetivos personales de aquel a quien se pretende persuadir. Al contrario, debe ser comprendido con claridad en todos sus aspectos y no debe obstruirse su inspección, con el fin de eliminar sospechas sobre posibles elementos ocultos. Nada grande se ha conseguido sin entusiasmo. (Ralph Waldo Emerson) No existe en el mundo nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su tiempo. (Víctor Hugo)
Obstáculos a la hora de la persuasión A la hora de vender una idea o de persuadir a alguien sobre un proyecto, el obstáculo más frecuente es que estén en conflicto con los objetivos de la persona a quien se quiere motivar, que no los vea aplicables a su situación y que tema, por tanto, algún tipo de pérdida por su parte. El temor a perder categoría es otro obstáculo. Este es un punto muy 145
sensible. En efecto, el líder puede encontrar oposición cuando la gente teme la pérdida de categoría o de símbolos de categoría (despacho en el piso de los ejecutivos, secretaria privada, lugar en el consejo...). La resistencia se hace más fuerte cuando hay temores ocultos o miedo fundado a perder prestaciones y privilegios reales: viajes, coche, comedor de ejecutivos, regalos de Navidad... En estos casos, lo mejor que puede hacerse es hablarlo. Algunos jefes creen que al hacerlo se desprestigian o bajan de categoría. La tradición, el «siempre se ha hecho así» es otro impedimento que suele neutralizar la persuasión. Está también la mala explicación o la explicación incompleta: cuando el colaborador no está muy seguro de qué es lo que se le está pidiendo o proponiendo, entonces él lo completa con suposiciones y cavilaciones. Y tras los malosentendidos vienen los conflictos, las molestias y hasta la crítica implícita. Entre otros obstáculos sobresalen los planes alternativos de la gente: tal vez a quien se quiere persuadir tenga alguna propuesta propia con respecto al plan oficial y le moleste que no se le haya pedido su opinión. Por último, los problemas personales (mala salud, preocupaciones económicas, enfermedades familiares, problemas domésticos...) pueden hacer que una persona se vuelva de carácter difícil y renuente a la motivación que le ofreces. Cuatro formas eficaces de motivar a) Motivación con una visión compartida No hay mejor forma de galvanizar y sacudir a la gente que presentarle un proyecto grandioso, una misión sublime, ambiciosa y desafiante. Con ella, todas las personas son capaces de superarse a sí mismas y sacar todo el potencial que llevan dentro. Con ella, un líder puede mover masas, y conducir a las personas a lo mejor y también a lo peor. Hay muchos líderes que tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes, porque nunca las comunican. Son líderes centrípetos. Y así tienen pocas garantías de triunfo. En un liderazgo exitoso, la visión tiene que ser compartida: se trata de hacer el camino todos juntos, sin excluir a nadie. Crear una visión así cuesta tiempo, paciencia, participación, habilidades y empatía. Ten en cuenta que las visiones compartidas tardan en emerger. Se necesita 146
sinceridad, principios y valores, audacia e integridad para ver todo a su luz. No se trata de un parche o remedio rápido, sino de algo fundamental. El hecho de que una persona ocupe un puesto de liderazgo no significa que su visión personal constituya automáticamente la visión de la organización. La tienen que encontrar juntos. No puede haber una visión compartida a menos que se conecte con las visiones personales de la gente de la organización. No se pueden ignorar totalmente las visiones personales en la búsqueda de una visión estratégica o visión oficial. Hay que abandonar, pues, la idea tradicional de que la visión siempre se anuncia “desde arriba”, o se origina en los procesos de planificación estratégica de una organización. Antes, nadie cuestionaba que la visión emanara desde arriba. A veces ni siquiera era conocida y compartida. La gente sólo necesitaba conocer y respetar órdenes. Hoy, la formulación de la visión tiene que surgir de las entrañas mismas de la organización. Todos deben participar de un modo significativo en su diseño y no sólo los planificadores de la estrategia. Así se crea una gran unidad y un enorme compromiso. De otro modo, sin participación no hay compromiso. La función del líder es encontrar o hacer converger ese ideal, esa visión inspiradora, que haga crear en la gente una razón de ser, la imagen de un futuro más resplandeciente y lleno de posibilidades. No es fácil. Requiere que el líder se conozca profundamente a sí mismo, a los demás, el mundo y ambiente que le rodea. Y una vez que tiene claridad sobre la visión de futuro que quiere compartir con sus colaboradores, programa su esfuerzo y entusiasmo, toda su vida para hacerla realidad. Una misión, una visión, un ideal compartido representa el norte magnético, el faro para todos los integrantes de una institución o equipo. Representa la imagen idealizada de lo que pueden lograr. El mundo se vuelve sueño, el sueño se vuelve mundo. (Friedrich Leopold von Handerberg “Novalis”)
Condiciones previas para crear una visión compartida • Preparación individual. Antes de intentar producir un enunciado de la misión compartida por todos, cada una de las personas del equipo o institución necesita definir cuál es su punto de vista personal al respecto. No mires de dónde
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vienes, sino a dónde vas. (Pierre A. C. Beaumarchais) Se puede matar al soñador, pero no el sueño. (David Abernathy) En ninguna parte puede el encontrar hombre un retiro más tranquilo y menos agitado que en su propia alma. (Marco Aurelio) Las pasiones del hombre son los medios que la naturaleza emplea para llegar a sus objetivos. (Donatien Alphonse François, Marqués de Sade)
Las visiones compartidas se crean y surgen de visiones personales. Si la gente no tiene una visión propia, a lo sumo “suscribirá” la visión de otro. Y el resultado será el acatamiento, nunca el compromiso. • Crea una atmósfera de confianza y franqueza entre todos los participantes para que puedan manifestar abiertamente sus sentimientos. Anima a todos a relacionarse. Fomenta la franqueza al hablar. • Propicia que la gente se sienta con plena libertad para exponer todos sus puntos de vista, aunque sean discrepantes. Para ser auténticamente compartida, la visión debe surgir de la reflexión de muchas personas sobre el propósito de la organización. La gente debe saber que cuenta con libertad para expresar sus deseos sobre el propósito, sentido y visión, y que lo puede hacer sin límites, obstáculos ni represalias. Los directivos deben renunciar al temor de que la gente se “descontrole” si ellos no ponen coto a la creación de la visión. • Presta mucha atención al tono de las reuniones y a los estados de ánimo de los participantes (agradecimiento, aprecio, inspiración, humor, preocupación, inseguridad, irritación, agitación...). De estos estados de ánimo puede surgir la visión o la misión. Proceso para formular la visión en una empresa • Imagínate la institución en el futuro, dentro de 25-50-100 años. • Escucha la exposición de los distintos puntos de vista. Durante esta fase, nadie debe evaluar, criticar o mostrar desacuerdo con ninguno de los enunciados individuales. • Crea el enunciado de equipo que defina la visión y misión de la organización. Se trata de que todos estén de acuerdo y se tomen las decisiones por consenso. Esta fase suele llevar mucho tiempo, pero el 148
resultado es la implicación y compromiso de todos. Recuerda que el resultado es menos importante que el proceso por el cual llega a ser compartida. • Identifica los conflictos potenciales en los enunciados de la visión, y empieza a pensar en cómo manejarlos. Al ser conscientes de las raíces, será más fácil afrontarlos y resolverlos. Toda vocación, toda misión se afirma en los momentos de dificultad y es en esos momentos de verdad cuando se manifiesta su auténtica hondura. • Genera el consenso sobre la visión, para lograr que todos y cada uno de los colaboradores compartan efectivamente el interés por alcanzarla. • Redacta de forma definitiva la visión y las acciones para su difusión, promoción e implicación de todo el personal. Estrategias para crear y comunicar la visión compartida Tenemos varias, graduales, y dependen de la madurez del líder y de su organización. Puede hacerse: a) Por imposición. El líder sabe cuál es la visión y el resto de la gente tiene que seguirle. Aquí el jefe no consulta ni promueve... sino simplemente impone. La imposición a menudo se presenta en medio de una crisis, cuando hay que hacer un cambio drástico. Es también la forma tradicional y autoritaria de instigar el cambio. De todas formas, si se comunica de forma apropiada, la gente puede corresponder y secundarla, aunque no la entienda del todo. Si decides la estrategia de la imposición, ten en cuenta estas sugerencias: informa a la gente en forma directa, clara y coherente sobre la visión o el cambio que pretendes. No elabores el mensaje partiendo de una visión negativa del futuro. Hay una gran diferencia entre tu “visión por desesperación” y tu “visión por aspiración”. Dí la verdad sobre la realidad actual, sin aumentar ni disminuir nada. Toda falta a la verdad destruye la credibilidad. Describe los detalles, pero sin excederte. Una visión merece riqueza de detalles para cobrar vida, pero no conviene introducir demasiados. Si hay algo delicado o confidencial, explica por qué no puedes revelarlo en ese momento. Aclara qué es negociable y qué no. Desventajas e inconvenientes de la imposición Con esta forma de proceder, el jefe se volverá más autoritario cada vez y el resto de la organización más pasiva. Se corre también el riesgo de que la gente la boicotee con su resistencia o rechazo. Los subordinados son como los clientes del jefe. Le pueden decir que no de muchas maneras, entre 149
otras con la resistencia pasiva. Ten presente, además, que ante la imposición, la gente sólo recuerda un 25% de lo hablado, y lo recuerda de modo diferente. La mayoría acata lo propuesto, sí, pero encuentra muy pocos motivos para comprometerse y por lo general reacciona de forma pasiva. b) Por venta. El jefe sabe cuál debe ser la visión, pero necesita que los seguidores la compren. Mientras los subordinados no hayan dicho que sí con entusiasmo, el líder no ha “cerrado el trato” a la hora de vender su visión. Si escoges este camino, ten en cuenta lo siguiente: mantén canales abiertos para las respuestas. Respalda el compromiso, no la manipulación. Uno no compromete a los demás, sino que la gente lo hace por voluntad propia, cuando ve razones para ello. Afina tu relación con tus colaboradores (a quienes debes ver como “clientes”). Subraya los beneficios, no las características. En vez de describir las cualidades de la visión, describe cómo afectará las necesidades, los deseos y la situación de tus colaboradores. Renuncia al plural: dar por hecho que todos comparten tu entusiasmo provoca desconfianza y hasta resentimiento. Palabras, palabras, meras palabras; nada del corazón. (William Shakespeare) Cada hombre vale por lo que puede vender. (Arthur Miller)
Limitación de la venta . A veces la gente no “compra” la visión, a pesar de todos los esfuerzos y estrategias. Y un falso sí puede ser mucho peor que un franco no. c) Por verificación . El jefe tiene una idea de cómo debe ser la visión, y quiere conocer las reacciones de la organización antes de continuar. Para ello, la somete a una prueba, no sólo para ver si los subordinados la respaldan, sino para evaluar su entusiasmo y constatar qué aspectos le interesan. El proceso de verificación puede fomentar una reacción positiva. Cuando se le pide su opinión, la gente siente mayor interés en examinar la visión propuesta.
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Si optas por la verificación, ten en cuenta estas sugerencias: brinda la mayor información posible, para mejorar la calidad de las respuestas. Presenta todas las ramificaciones, especialmente las dificultades. Haz una prueba limpia; es decir, no la prepares para que escojan lo que tú quieres y piensen que es idea de ellos. Entenderán que es una artimaña y te perderás la oportunidad de saber lo que piensan. Protege la intimidad de la gente. Para ello, diseña pruebas que se puedan obtener de forma anónima, por eliminar el temor a las consecuencias, a las represalias o castigos por las respuestas negativas. Combina las encuestas con las entrevistas personales y grupales. Ten presente que el grupo brinda sensación de seguridad. d) Por consulta . El líder está buscando una visión y escucha la visión que le recomiendan los empleados. Esta estrategia es la preferida por un líder que reconoce que no posee todas las respuestas y quiere fortalecer la visión invitando a la organización a ser su consultora. No sólo busca sugerencias, sino una colaboración activa, a pesar de que él se reserva el papel de juez. Algunos líderes son reacios a pasar de la verificación a la consulta porque temen quedar abrumados por las opiniones. Si eliges la estrategia de la consulta, ten presente lo siguiente: sírvete de los equipos naturales, que ya tengan relaciones laborales naturales. Utiliza el proceso de “cascada” para recoger información. Implica a todos los niveles, empezando por los directivos. Esto puede durar meses. El proceso de cascada funciona mejor cuando hay un grupo de mediadores que ayudan a plantear las discusiones y aportan su pericia en el manejo de los equipos. Evita las distorsiones del mensaje. Recoge y defiende los resultados, incluso los comentarios anónimos, pues ellos hacen aflorar las diferencias constructivas y los prejuicios mentales. No intentes la imposición y la consulta simultáneamente. Si tú describes la visión que consideras apropiada y luego pides opinión, obtendrás una respuesta poco entusiasta. e) Creación conjunta de la visión. La creación conjunta despierta una actitud creativa, pues los individuos y los equipos exponen su propósito común. Cada quien supone que es el resultado de su propia elección. Una visión compartida es más fuerte cuando se construye a partir de los cimientos, conectando las visiones individuales con las de toda la 151
organización. Las visiones compartidas suelen propagarse mediante el contacto personal. Si optas por la creación conjunta, ten presente lo siguiente: comienza por escuchar las visiones personales de todos los integrantes. Así harás que la gente concrete sus aspiraciones, las enlace con las de la institución y suscitarás la participación entusiasta, el compromiso, al tiempo que alejas la anarquía. Trata a todos como iguales. En lo demás, el líder pueda gozar de poder de decisión, pero en este ejercicio sólo debe contar con un voto. Resta importancia a las diferencias jerárquicas. Busca compromiso por parte de todos, en vez de forzar el consentimiento. Desalienta la tentación de silenciar las diferencias con el objeto de llegar pronto a un consenso. Alienta la interdependencia y la diversidad entre los equipos. Vincula a los superiores, colaboradores y colegas en todo el proyecto. Evita el muestreo, con el fin de “ahorrar tiempo y recursos”. El muestreo funciona en la consulta, pero en la “creación conjunta” atenta contra la posibilidad del liderazgo personal. Deja que cada cuál hable por sí mismo. Si no lo haces, lo que puede surgir ya no será una visión, sino la semilla de la frustración. Alienta la reverencia y el respeto por las visiones ajenas, sobre todo cuando haya una gran diversidad de opiniones. Procura utilizar una “visión provisora” para ganar ímpetu aunque sea tosca e intuitiva. Este momento es crucial si se maneja con el liderazgo personal adecuado. Concéntrate en el diálogo, no sólo en la exposición de una visión. Las visiones a menudo se traducen en proclamas que resultan confusas para los de afuera, pero que tienen mucho sentido y valor simbólico para los de adentro. El proceso es más importante que el producto o resultado. Imprime un gran ímpetu a la organización. El objetivo último de la visión es desarrollar un sentido de destino común en toda la organización. Cada integrante debe reproducir en sí la visión y misión de la organización, no de forma rota y fragmentada, sino íntegra y completa. En efecto, si rompemos un póster por la mitad, cada fragmento mostrará sólo una parte de la imagen total. Pero si dividimos un espejo, 152
cada fragmento mostrará intacta la imagen entera, aunque sea en chiquito. Y si lo seguimos dividiendo en trozos más pequeños, cada trozo seguirá mostrando la imagen entera. Así sucede con una empresa, Deseemos, imaginemos, creemos juntos la nueva construcción del futuro. (Walter Adolf Gropius) En la vida humana sólo unos pocos sueños se cumplen; la gran mayoría se roncan. (Enrique Jardiel Poncela) Desde 1600 la humanidad sabe lo que no quiere; pero no ha logrado todavía determinar claramente lo que quiere. (Manuel García Morente)
departamento, equipo, persona con una visión compartida. Cada quien, a su aire y estilo, reproducirá la imagen fiel de la visión. Y cuando sumamos los trozos del equipo, la imagen del todo no cambia sustancialmente, pero se vuelve más intenso, más grande, cobra más vida y relieve. Los empleados aquí se convierten en socios cocreadores. La función de un líder es alcanzar resultados y objetivos a través de “otros”. Se pueden conseguir por imposición, persuasión, negociación, animación o creación conjunta. La manera más recomendable es la que resulte más participativa para los colaboradores, pues así se conseguirá más fácil y profundamente su implicación y compromiso, además de que ellos mismos aumentarán su autoestima. El éxito, pues, de un líder radica en alcanzar los objetivos, y esto sólo se puede conseguir si los “otros” se implican, se comprometen y desarrollan todo su potencial interior y habilidades, y cuentan con todos los medios necesarios para hacerlo. No hay ningún viento favorable para el que no sabe a qué puerto se dirige. (Arthur Schopenhauer)
Síntomas de una institución o persona sin misión, sin visión Cuando no hay visión y sentido de misión en una organización, generalmente se pierden los mejores empleados. Se van a lugares con visión. Es frecuente, por tanto, la rotación de personal y los cambios de trabajo. Cuando falta la visión y la misión, se carece de rumbo definido. No se sabe a dónde se va. Hay muchos que arrastran una vida sin sentido, sin una razón de ser. Y así van: cansados, aburridos y frustrados. Y lo mismo 153
sucede con las empresas. Cuando no hay una visión, un ideal, una misión compartida, los seguidores se confunden, se sienten inseguros, y a menudo interpretan negativamente las acciones y cambios de una empresa o institución. Sin visión es casi imposible realizar cambios eficaces. Se harán frecuentes reestructuraciones, pero con escasos resultados positivos. Se gastará tiempo y dinero en actualizaciones tecnológicas, con la esperanza de que éstas mejoren la productividad y el rendimiento, pero los resultados serán nulos. En una institución así, la gente sólo trabaja por conservar el empleo, complacer al jefe, obtener una promoción... Hay un ambiente de acatamiento formal, cuando no de acatamiento a regañadientes, desobediencia o apatía. Falta el entusiasmo, la productividad y efectividad. Se impone la necesidad de repetir sistemáticamente las cosas. Abundan los pleitos y disputas entre departamentos: todos se echan la culpa. Se pierde el tiempo en demasiada crítica, reprobación y recriminación, particularmente entre directores y áreas, y también entre subordinados. Cuando falta visión, ideal, viene la enajenación, la falta de sentido, el ciniso, las psicopatías, y las conductas antisociales o hasta el suicidio. b) Motivación por objetivos (MPO) La motivación basada en la “presentación de objetivos” no puede sustituir la falta de una visión o proyecto. Sólo funciona y mueve cuando los objetivos surgen de una poderosa visión o ideal. De lo contrario, serán contradictorios, descosidos y con poco poder de persuasión. La motivación por objetivos consiste en implicar a cada colaborador, a toda la organización, en la búsqueda de resultados y objetivos. Para ello, cada quien debe saber de forma concreta lo que tiene que alcanzar, disponer de los medios necesarios para ello, y conocer cómo será evaluado. Fijar y conocer los objetivos de forma conjunta motiva a los subordinados, genera compromiso y lealtad, aporta confianza y da sentido al trabajo y a la vida diaria. Esto supone una concepción antropológica correcta: la persona, toda persona es capaz de aportar y comprometerse. Se apoya, 154
además, en el diálogo y en la participación de todos. Cuando no se practica la motivación por objetivos de forma participativa, sino que éstos se imponen en forma de órdenes, muchas veces no se aceptan bien y es difícil persuadir al empleado. Para que la motivación por objetivos sea eficaz, éstos deben ser posibles de alcanzar (realistas); concretos y específicos (para que puedan ser medibles); bien planeados (programados), con fecha límite para empezar y terminar (temporales y bien agendados); que conlleven acción y no sólo intención (con acción), y que supongan un reto, que cueste conseguirlos, que inviten al esfuerzo (retadores). Si un objetivo no cumple alguno de estos requisitos no es un objetivo. Será un buen deseo o intento, pero no un objetivo. Ventajas de la motivación por objetivos Con la motivación por objetivos se consigue mayor responsabilidad en el colaborador, ya que los objetivos no son una simple orden, sino que él ha tomado parte en su elaboración. Es una buena herramienta para garantizar el rendimiento y contribuir a elevar la moral y autoestima del colaborador. Es más fácil llevar el control, pues se sabe con claridad quién hace cada cosa y se establecen formas concretas y periódicas de evaluación. Se ayuda a toda la organización a pensar en objetivos de futuro, a adaptarse rápidamente a los cambios, y a anticiparlos y controlarlos. Creo que uno de los errores filosóficos más trágicos de nuestros días es la identificación de lo abstracto con lo concreto. (Raymond Smullyan) El hombre medio de nuestros días existe sólo para objetivos cortos y no para fines distantes. (Georg Simmel)
Riesgos y desventajas de la motivación por objetivos Existen también riesgos y desventajas. En efecto, no es fácil aplicarla, pues requiere un esfuerzo de toda la organización, empezando por las altas esferas. Tampoco es la panacea y la solución a todos los problemas de motivación y autoridad del líder. Una vida sin propósito es una muerte prematura. (Johann Wolfgang von Goethe)
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La nuestra es la era de los sucedáneos: en vez de lenguaje, natural tenemos jerga; en vez de principios, eslóganes; y en vez de verdaderas ideas, ideas brillantes. (Erik Bentley)
Conviene, además, que no se interprete sólo con una orientación dirigida únicamente a los resultados materiales, y mucho menos que se utilicen las sesiones de evaluación para machacar a los empleados por no haber conseguido los resultados expresados. Así, de seguro que sí se frustra la motivación e implicación de las personas. c) Motivación por valores Ya sabemos que la palabra “valor” en castellano tiene un significado económico (precio de un bien o servicio), psicológico (valentía o atrevimiento), intelectual (principio), estético (belleza de una cosa) y hasta ético y espiritual (principio de acción). Cuando hablamos de motivación por valores nos podemos referir a cualquiera de ellos. Todos tienen un gran poder de motivación. Pero tenemos que recordar que los valores son jerárquicos (hay unos más importantes que otros) y bipolares (positivos y negativos, buenos y malos). Esto es, hay unos que motivan más que otros. En una institución, hay valores orientados al control y funcionamiento de la gente (orden, disciplina, limpieza, obediencia, respeto jerárquico, comunicación...), y hay valores orientados al desarrollo de la valía de las personas (dignidad de la persona, respeto, confianza, lealtad, ética, solidaridad y trabajo en equipo, verdad, justicia, servicio, responsabilidad, creatividad, flexibilidad, calidad de vida en el trabajo...) A nivel organizativo, ambos tienen una gran utilidad para motivar, orientar y comprometer la conducta profesional y con alto rendimiento de la gente. Pero los más persuasivos y convincentes, los más motivadores son los orientados al desarrollo. Generalmente se traducen en valores guía de la empresa, que son los valores generales que se encuentran reflejados en su visión o propósito estratégico (¿hacia dónde vamos?) y en su misión (razón de ser o el para qué de la empresa, además de la lógica rentabilidad o beneficio económico). Éstos han de ser pocos, escogidos y definidos participativamente, aunque primero se definan y formulen en la mente del líder.
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Están también los valores operativos, que son los que dirigen y encauzan de forma práctica el camino para poder llegar a alcanzar la visión y la misión. Pueden ser de tipo ético (honestidad, respeto, lealtad, veracidad, cumplimiento de la palabra dada...) o para potenciar la competencia (atención y servicio al cliente, trabajo en equipo, creatividad, sanas relaciones humanas, buen humor...) Éstos, pero sobre todo los valores-guía, son los que el líder debe transmitir y contagiar. Ellos son capaces de aglutinar a todo el personal de una organización, así como de dejar salir las valías técnicas y personales necesarias de toda la gente. Todos estos valores deben traducirse en objetivos específicos de acción, con un plan perfectamente detallado y estructurado, que debe ser periódicamente evaluado. La auditoría y la supervisión de su cumplimiento es indispensable. También se deben reformular crónicamente para revitalizar la cultura de la institución e incrementar el compromiso de todos. Para que la motivación por valores tenga éxito se requiere un liderazgo fuerte y que sea un claro modelo de ellos. Se precisa también la máxima participación posible en su elección y definición. Todo, absolutamente todo debe estar regido por ellos: desde la selección y contratación de personal hasta los ascensos y recompensas. Es una incongruencia, por ejemplo, ascender sólo por títulos o por influencias y compadrazgos. Para instalar bien esta cultura, se precisa una formación profunda, continua y congruente con esos valores en todos los niveles de una organización, comenzando por los máximos niveles jerárquicos. Hoy, definir y poner en práctica una visión, una misión y unos valores compartidos no es una moda; es un requisito de sentido común para liderar con éxito y para mantener bien izada la motivación de todos. d) Motivación trascendente La motivación es querer hacer las cosas, mientras que la capacidad es poder hacerlas. El líder necesita de ambas. Necesita ser capaz y estar motivado. Requiere que su gente quiera y esté dispuesta a realizar la misión, y también que cuente con la capacidad necesaria, habilidad, experiencia y los conocimientos requeridos para llevarla a cabo.
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No basta con que la gente quiera o con que sólo sea capaz. Es necesario conjuntar ambos requisitos. Es decir, la gente tiene que estar dispuesta a realizar la tarea que se le encomienda y a asumir las responsabilidades que conlleva el puesto que ocupa, así como las responsabilidades que se le asignan. Nadie puede obligar a otro a motivarse. Son los privilegios o misterios de la libertad. Ahora bien, el líder sí puede hacer algo para ayudar a otra persona a moverse: puede presentarle una motivación trascendente. Es decir, puede ayudarle desde fuera a que remonte la terrenalidad o materialidad de su motivación y, sobre todo, puede no ser un obstáculo para que “levante el vuelo” cuando quiera hacerlo. La motivación trascendente, la automotivación espiritual es la capacidad que permite a una persona moverse hacia y por lo que es más valioso, aunque no sea en este momento tan atractivo. Ya aparecerá así cuando lo alcance. Todo lo que hacemos los seres humanos lo tenemos que ubicar en algo. Uno hace las cosas cuando hay una explicación de “por qué” se hacen las cosas. Al buscar lo imposible, el hombre siempre ha realizado y reconocido lo posible, y aquellos que ‘sabiamente’ se han limitado a lo que creían lo posible, jamás han dado un solo paso adelante. (Mijail Bakunin) La raíz de toda buena acción es la esperanza en la resurrección. (San Cirilo de Alejandría)
La motivación trascendente y espiritual lucha contra el interés por obtener resultados a corto plazo, contra la mentalidad mercantilista de querer recuperar cuanto antes los costos de inversión. Esta mentalidad entorpece las motivaciones de largo plazo. Pero no hay que olvidar que dentro de nosotros mismos llevamos el conflicto entre los motivos extrínsecos, intrínsecos y los trascendentes. El líder auténtico se mueve por una motivación trascendente. El líder influyente busca y despierta en su gente la motivación más fuerte, la motivación espiritual. Es decir, busca que la gente actúe así porque así quiere hacerlo, debido al valor que su acción representa para sí mismo, para otras personas y para la historia. Cuestionario 158
1. ¿Prefieres siempre la motivación a la coacción, el convencimiento a la imposición, el elogio y el reconocimiento a la lamentación y las críticas, y en especial durante las dificultades y las crisis? 2. ¿Estás convencido de que cuando las personas están desmotivadas surgen los conflictos personales, la desmembración del trabajo en equipo y se aumentan los problemas? 3. ¿Cuál es el tipo de motivación al que recurres con más frecuencia: a los incentivos materiales, a las expectativas, a las necesidades de logro, poder, prestigio, tener y hacer, o a las necesidades de realización, reconocimiento, contribución y compromiso? 4. ¿Ya te has convencido de que los incentivos económicos son importantes, es cierto, pero que no son precisamente la motivación determinante en las personas? 5. ¿Comunicas a tus subordinados el porqué y el para qué hacer las cosas, como una forma importante de lograr el compromiso y la motivación de tu gente? 6. ¿Motivas a tu gente presentándole y compartiendo con ella tu visión como un proyecto grandioso, sublime, ambicioso y desafiante, o te la guardas para los jefes? 7. ¿Cuál es esta visión? ¿Cuál es la visión de tu empresa? ¿Encajan o son contradictorias e irreconciliables? ¿Te convence y apasiona? ¿Estás viviéndola? 8. ¿Movilizas así a tu gente? ¿Estás liderando con una visión? 9. ¿Cómo lo haces: por imposición, persuasión, negociación o convencimiento? 10. ¿Implicas a todos los miembros de tu organización, a cada persona, en la búsqueda constante de los objetivos que se derivan de esa visión? 11. ¿Ejerces la motivación todos los días, buscando nuevas formas de generarla y mantenerla? 12. ¿Reconoces el valor y la aportación de cada persona, en privado, sí, pero también en público? ¿Reconoces el trabajo de cada uno y lo aplaudes o sólo te dedicas a corregir, buscar culpables y llamar la atención? 13. ¿Tratas con dignidad y respeto a cada uno de tus colaboradores y subordinados? ¿Cuidas y te preocupas por mejorar las condiciones físicas en las que realizan su trabajo? 14. ¿Compartes y entusiasmas a tu gente mediante la presentación y vivencia de los valores que definen a tu institución? 15. ¿Propones o, al menos no impides, una motivación trascendental que remonte el materialismo y la inmanencia en quien quiera hacerlo?
8 Selección y formación de los colaboradores Liderazgo, ¿solitario o rodeado de buenos colaboradores? Una de las cualidades más importantes del líder es la capacidad de seleccionar, formar, motivar, organizar y dirigir a los demás. Parte del convencimiento de que no puede hacerlo todo, de que es limitado. Y no debe hacerlo todo. Conoce la finitud y limitación de la persona en todos los niveles. Sabe que es parte de su estructura esencial. Por este motivo está convencido de que necesita de la colaboración, energía y participación de los demás. Esta convicción se traduce en la selección de sus colaboradores. Las obras, los resultados, los colaboradores, los equipos son reflejo de las personas que los realizan, porque el actuar sigue al ser. Por esto mismo, cada líder acaba teniendo los colaboradores que se merece, bien porque los eligió con acierto o desacierto, bien porque los ha ido formando o 159
deformando él mismo con su palabra y con su ejemplo. Así que eres responsable de la gente que tienes. Así como hay líderes que convierten a individuos ordinarios en extraordinarios, así hay también jefes, porque a éstos no se les puede llamar líderes, que pervierten a personas muy valiosas en seres mediocres y autodevaluados, frustrados y resentidos, perdedores y apocados. ¿Entre cuáles estás tú? ¿Cómo son tus subordinados? ¿Cómo los ves? ¿Cómo los tratas? Generalmente son una prolongación de nuestra sombra. Con frecuencia uno se rodea de gente con la que se asemeja y es parecida a uno. Buscamos seres afines a nosotros: si eres honesto, te rodearás de honestos; si eres exitoso te juntarás con los triunfadores; y si eres fracasado y deshonesto, te rodearás de gente como tú. Si te rodeas y frecuentas sólo a personas superiores a ti jerárquicamente, puedes convertirte en su juguete, que te tirarán una vez usado, o comportarte con Detrás de todo hombre hábil siempre hay otros hombres hábiles. (Proverbio chino) Un hombre inteligente es aquel que sabe ser tan inteligente como para contratar gente más inteligente que él. (John F. Kennedy) Los hombres están hechos los unos para los otros; instrúyelos, pues, o sopórtalos. (Marco Aurelio) Soy suficientemente bajito y feo como para triunfar por mí mismo. (Woody Allen)
engreimiento y prepotencia. Por el contrario, si sólo frecuentas a subordinados y gente inferior, es fácil que te amilanes y termines por no desarrollar todo tu potencial. La selección de tus colaboradores es muy importante porque tu desempeño dependerá, en parte, del desempeño de ellos. A la hora de encontrarlos y seleccionarlos busca en ellos estas tres cualidades: sentido de responsabilidad, entrega al trabajo, espíritu de equipo. Quienes no tengan estas características no se desempeñarán con eficacia y, por tanto, su trabajo y el tuyo se verán afectados. El momento para rechazar a los colaboradores inadecuados es antes de que hayan ingresado a tu equipo o institución, no después. Una selección eficiente es importante debido al costo que tiene reclutar y contratar personal, sí, pero sobre todo al tener que cargar después con gente ineficiente o irresponsable. Una buena selección ahorra muchas 160
sorpresas negativas, y hasta implicaciones legales a la hora de los despidos y finiquitos. Rodéate, pues, de un verdadero equipo de colaboradores. Para ello, selecciónalos bien, fórmalos, intégralos y déjalos actuar. Haz de tus subordinados unos aliados y no unos rivales. El líder confía en su gente, es capaz de darle libertad y brindarle confianza, porque la elige y forma bien. Así la hace crecer. Recuerda que como me veo, te veo; como te veo, te trato; y como te trato, en eso te convierto o te pervierto. La entrevista de selección En el proceso de selección puedes recurrir a las clásicas entrevistas. Son un medio importante para seleccionar candidatos y para determinar quiénes son entusiastas y quiénes tienen, además, las capacidades y conocimientos para hacer el trabajo. Este sistema ofrece una buena oportunidad para conocer personalmente al candidato y para formularle preguntas directas y precisas. Ayuda a formarse juicios más certeros sobre el entusiasmo e inteligencia del aspirante. Sirve para evaluar aspectos subjetivos (expresiones faciales, apariencia, nerviosismo, desenvolvimiento...) y la comunicación no verbal. Interesa mucho conocer lo que dice y cómo lo dice. La utilidad de las entrevistas de selección de personal depende esencialmente de la forma en que se realizan. Recuerda algunos requisitos para hacerlas efectivas y eficaces: ten muy claro tu objetivo, al igual que el nivel de profundidad al que deseas llegar. Ten muy clara también la información que te interesa conocer, tanto sobre su persona como sobre su perfil profesional. Para ello es necesario un ambiente tranquilo, luminoso, sin ruidos perturbadores, sin interrupciones, y con una temperatura agradable. En síntesis, las claves para realizar una buena entrevista son la preparación de qué y cómo debes preguntar, la escucha, la observación y el respeto hacia el entrevistado. Sugerencias previas Para que tu entrevista de selección de personal sea eficaz, ten en cuenta estas sugerencias:
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a) Antes de tener la entrevista, revisa la solicitud y el currículum. Anota las áreas que son confusas o que pudieran indicar debilidades para formular las preguntas correspondientes. Revisa el perfil del puesto para identificar al candidato ideal. b) Escoge el lugar más adecuado (una sala privada, sin interrupciones telefónicas o de otro estilo). c) Establece empatía y confianza (“rapport”). Tras recibir al candidato, tranquilízalo. Establece un ambiente de cordialidad, sin tensiones. Tanto para romper el hielo como para introducir la entrevista, lo más efectivo es explicarle las pautas de la conversación, la empresa y sus características, el puesto de trabajo, el futuro del puesto, las condiciones económicas... Inicia con preguntas poco “embarazosas”. Bríndale un trato cortés y amigable, no sólo por educación, sino por tu reputación y la de tu empresa. Además, la vida da muchas vueltas y tumbos: mañana tú puedes estar en su lugar, frente a él. d) Haz hablar al entrevistado. Para ello, haz que se sienta confortable desde el inicio. Evita demasiadas preguntas directas, así como preguntas cerradas, ésas que se pueden responder con un “sí” o un “no”. Por el contrario, hazle preguntas abiertas. No condiciones su respuesta con movimientos afirmativos o negativos de cabeza. No lo interrogues como si fuera un acusado o prisionero, con sarcasmo, ironía o despotismo. e) Céntrate en las características que sean evaluadas con mayor precisión (inteligencia, habilidad, trabajo en equipo, relaciones humanas, motivación en el trabajo...) f) Concluye de manera positiva la entrevista. El candidato debe ser informado si hay interés en él y cuál es el siguiente paso. Da respuestas negativas con delicadeza y cortesía. g) Utiliza una forma estructurada. Esto te fuerza a respetar una secuencia y te ayuda a reducir la tendencia a permitir que la información desfavorable influya en las opiniones del entrevistador. También te ayuda a recordar con más precisión la información obtenida. Revisa las notas. Recuerda que los juicios instantáneos y el énfasis negativo son dos errores comunes. El capitán temeroso creará una tripulación temerosa. (Líster Sinclair) El valor de una empresa se mide por la formación de los hombres que la integran, comenzando por el jefe. Si eres rico,
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haz otro rico. (Raimundo Lulio)
h) En el marco de la entrevista, posterga la decisión tanto como te sea posible. No vayas con prejuicios surgidos del currículum o solicitud. No te precipites en sacar conclusiones. Algunos errores Evita los errores comunes que socavan la utilidad de la entrevista. Conocerlos y entenderlos es el primer paso para evitarlos. Uno de los más comunes es convertir la entrevista en monólogo, en un interrogatorio, y no ser capaces de ponernos en el lugar de nuestro interlocutor. No monopolices, pues, la entrevista hablando sin parar. Escucha, para alentar al otro a hacerlo y que se manifieste todo lo más posible. Otro de los fallos más frecuentes es hacer juicios instantáneos, a priori, positivos o negativos, antes de que se inicie la entrevista, basado en la información previa o en la opinión de algún conocido. Se sabe que los entrevistadores, en general, toman una decisión durante los primeros minutos. Prolongar la entrevista más allá, cuando ya se está condicionado, sirve muy poco para cambiar la decisión ya tomada. Ten cuidado con el orden de los candidatos. El orden en que se entrevista a los aspirantes puede afectar también la forma en que se les califica. En concreto, cuando se entrevista a uno muy malo, se puede valorar muy bien a uno mediocre; y al revés, cuando se entrevista a uno muy bueno, se puede despreciar a uno mediano. Otro error común es desconocer la tarea y las características del puesto, así como el perfil del candidato. La contratación se hará sobre parámetros incorrectos. No te dejes llevar tampoco por la presión del tiempo o de los jefes interesados para contratar. La precipitación nunca es buena. Y las sorpresas vendrán después. Tampoco olvides juzgar la c onducta no verbal, pero sin absolutizarla. Juzga lo que dice, y también cómo lo dice (mirada, movimiento de la cabeza, cuerpo y manos, sonrisa...) que representa a veces el 80% de la calificación del aspirante. Sé un formador que desarrolle a tus colaboradores Importancia de la formación 163
Una vez que has elegido bien a tus colaboradores, es hora de formarlos. Convéncete: no pierdes el tiempo si te comportas como un formador o educador. Los buenos líderes sacrifican su tiempo e inmolan su vida en la formación de sus seguidores. Así dejan huella y se perpetúan en sus seguidores. Piensa también en la trascendencia. Educar (del latín “e-ducere”) significa ayudar al otro a sacar lo mejor de sí mismo, a realizar todo el potencial que lleva dentro. Lo contrario de la educación es la manipulación, que se basa en la falta de amor, respeto, responsabilidad y confianza en el otro. Y la mejor manera de educar es enseñar con el ejemplo. Esto es lo que en psicología se llama “teoría del modelaje”. Ser líder significa ser educador, formador. La educación es la base del crecimiento y realización humana, del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y de la sociedad. No es sólo información y aprendizaje formal, carente de valores o de contenidos axiológicos y culturales. Educación es también y sobre todo la incorporación de valores, la formación de hábitos y de actitudes, de habilidades que, junto con los conocimientos y la información, da como resultado una cultura. La mayor responsabilidad de un líder radica en saber educar y potenciar a sus seguidores, en obtener de ellos la máxima expresión de su talento y cualidades. Así lo han hecho los grandes líderes de la historia: Sócrates, Confucio, LaoTsé, Mahoma, Francisco de Asís, Mahatma Gandhi, Teresa de Calcuta, Juan Pablo II... ¿Buscas la eficacia y la eficiencia? No hay mejor forma para conseguirla que la formación de tu gente. El líder no busca sólo hacer, producir y obtener (huevos de oro) sino también se preocupa del desarrollo y formación de quien hace y produce (gallina). No te preocupes y ocupes sólo de uno de estos dos elementos: cuando un líder esta más preocupado por conseguir beneficios y resultados inmediatos (huevos de oro) que por desarrollar y cuidar a su gente (gallina) se convierten en tirano insensible y desconsiderado cuya influencia, si no se acaba antes, terminará con certeza a la hora de su muerte. El factor humano, el personal constituye la ventaja competitiva de una institución, empresa o país. Forja a tu gente: serás un líder diferente de los que estamos acostumbrados a ver. Serás formador, no capataz; maestro, no amo. Y ésta será tu mayor ventaja competitiva: el desarrollo y crecimiento 164
de tu personal. La corona de un líder radica en lograr lo mejor de sus colaboradores. Por eso selecciona y contrata al mejor personal, y proporciona luego el puesto y los medios para que pueda crecer y aprovechar sus capacidades al máximo. Conoce y evalúa las fortalezas de cada persona y es capaz de acoplarlas con el cargo con el que mejor se adapten. Busca siempre que sus colaboradores realicen lo que ellos saben que pueden hacer mejor. Hace que la gente crezca, se desperece, evolucione, cambie y siga adelante. Los líderes exitosos siempre han elevado el rendimiento de la gente. ¿Cómo? Creando un entorno que estimula a dar lo mejor de su capacidad para lograr la visión compartida. Dando confianza. Estableciendo las No hay ni malas hierbas ni hombres malos. Sólo hay malos cultivadores. (Víctor Hugo) Si educas a un hombre educas a una persona, pero si educas a una mujer educas a una familia. (Ruby Manikan) Si tienes conocimiento, deja que los demás enciendan su vela en él. (Margaret Fuller) Existen dos tipos de luz: el resplandor que ilumina, y el fulgor que oscurece. (James Thurber) Una sociedad no se puede conservar más que progresando. (Albert Apponyi) El gran educador: el tiempo. (Edmund Burke)
condiciones para que las personas sean más productivas, innovadoras, creativas y se sientan con más control de su propia vida. La forma más efectiva de lograr lo mejor de la gente es formarla en un clima de confianza, respeto, escucha, inspiración, ejemplo, concordancia entre la visión y los valores. De aquí surge el estímulo, el consejo, el recibir bien las llamadas de atención, el afrontar riesgos y el cometer errores, la creatividad y el ingenio, el aprovechar el talento y el despertar todo el potencial que llevamos dentro. En conclusión, trabaja porque tus colaboradores se sientan cómodos y a gusto con el proceso de formación y capacitación. Te redituará mucho, todo. 165
La formación en la institución La capacitación y el desarrollo impartidos en una institución se han de concebir como un proceso educativo integral, y no sólo como adiestramiento o aprendizaje de habilidades y conductas. Es muy fácil adquirir capital financiero, maquinaria, etc, pero lo más difícil es adquirir capital humano. La formación institucional es la clave en este proceso. Si bien es verdad que es muy importante ganar clientes, ofrecer productos y servicios competitivos, estar bien posicionado en el mercado y disfrutar de grandes beneficios, es igualmente importante disponer del equipo humano más adecuado, capaz, formado y motivado, comprometido... Ninguna organización podrá alcanzar sus objetivos sin colocar en cada puesto al empleado adecuado, formado y comprometido. Por eso, la formación es un arma estratégica para lograr la competitividad. Nadie debe quedar libre de la necesidad de formación continua de sus potencialidades, facultades, aptitudes y características... Debe alcanzar por igual a todas las categorías profesionales y a todos los sectores. Las organizaciones que incluyen en sus cuadros a personas bien formadas y que actualizan sus conocimientos con las técnicas y nuevas maneras de trabajar, tendrán más probabilidades de superar sus problemas y de meterse en menos problemas. Por todo esto, la formación se debe entender como una inversión, no como un costo. Invertir en formación, apostar por la formación es invertir y apostar por el desarrollo y crecimiento de la organización. No la relegues a la hora de la elaboración de un presupuesto global. A veces naufraga por falta de recursos. Recuerda que el plan de formación debe partir de un buen diagnóstico para conocer la situación general del formando, de la organización. Debe identificar estrategias y objetivos, conocer los proyectos y cambios previstos, y tener claramente definido el plan: proyectar el futuro. Identificadas las necesidades y las áreas sensibles de formación; descritos y comparados los perfiles profesionales deseables y reales en las personas, el plan de formación debe describir detalladamente las acciones, los recursos, las fechas.
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Ten presente que todo proceso educativo es de largo plazo, y requiere una visión de largo plazo. El desarrollo del liderazgo en cada uno de los colaboradores tampoco es instantáneo. Necesita de tiempo y de dedicación. No basta un programita descosido e individual: se necesita todo un plan integral, bien trazado, bien estructurado y con continuidad. Es también un proceso dinámico y evolutivo, que no se agota con una sola actividad, sino con todo un conjunto de tareas. Aunque es verdad que le compete principalmente a Recursos Humanos, requiere también un fuerte compromiso de la Dirección General, no sólo en el diseño del plan, sino implicándose directamente en las actividades formativas. Por eso, a la hora de programar la formación, los responsables jerárquicos más altos deben pensar en programas de formación estratégicos y permanentes para construir las carreras de los colaboradores (haciéndolos pasar incluso por varios departamentos). El éxito de la formación radica en un plan de formación integral continuado, coordinado, progresivo, que es lo que se llama “plan de carrera” para cada uno de los miembros de la organización. La formación en el líder debe empezar con un acto de humildad: con reconocer que todavía nos queda mucho por saber (que no lo sabemos todo; que “somos, pero no estamos hechos”). La formación en el líder debe comenzar por él mismo. Cuando un equipo no funciona es porque no está formado, y el líder no lo ha formado. El primero en formarse es el líder. Cuándo el líder se forma y crece, el equipo y los subordinados se forman y crecen con él, contagiando y motivando el entorno. La esencia de la formación es la vida. La vida es formación, lo es cada momento y cada instante. Pero tratando de estructurarla, podemos afirmar que la formación tiene que ir encaminada a desarrollar por lo menos estos tres niveles: • conocimientos, información: el saber; • habilidades y competencias: el saber hacer; • actitudes: el querer ser y el querer hacer. Para ser capaz de lograr lo mejor de los demás, debes seleccionarlos bien, 167
motivarlos y formarlos, y una vez que están motivados y formados, debes estar dispuesto a no controlarlo todo, a dejarles hacer. Tienes que pedirles resultados, no control de actividades. El líder formador da prio Si cree usted que la educación es cara, pruebe con la ignorancia. (Derek Bok) Creo que la instrucción es la parte menor de la educación. (John Locke) El lujo de ser mejores que los demás hay que pagarlo. (Jacinto Benavente) Para enseñar a los demás has de hacer primero algo muy duro: has de enderezarte a ti mismo. No trates de cambiar tu deber por el de otro; no descuides tu trabajo por el de otro; no importa qué tan noble pueda ser. Estás aquí para descubrir tu propio camino y entregarte a él en cuerpo y alma. (Buda) Todo pueblo que alcanza un cierto grado de desarrollo se halla naturalmente inclinado a practicar la educación. (Wermer Jaeger)
ridad al desarrollo de los puntos importantes. Sólo neutraliza los efectos negativos de los puntos débiles. Esta idea nos lleva a la delegación y al empowerment, conceptos de los que hablaremos a continuación. Cuestionario 1. ¿Ya te convenciste de que no puedes hacerlo todo tú solo? ¿Que necesitas seleccionar, contratar, formar, motivar, organizar y dirigir a otros? 2. ¿Cómo es la gente que te rodea? ¿Estás contento con ella? 3. ¿Sabes que tú eres responsable de como es, ya porque tú la contrataste con acierto o desacierto, ya porque así la has formado o deformado, con tu trato y forma de ser? 4. ¿Te das cuenta de que tienes a los colaboradores que te mereces, que son una prolongación de tu sombra, que generalmente te rodeas de gente con la que te asemejas y es parecida a ti? 5. ¿Te dejas llevar por las apariencias a la hora de contratar? ¿Contratas a primera vista, tras la primera impresión, sin revisar los criterios que debes tener en cuenta: responsabilidad, entrega al trabajo, espíritu de equipo, honestidad, lealtad...? ¿Te dejas engañar por el camuflaje de los “camaleones” y manipuladores? 6. ¿Se puede decir que eres un buen formador que desarrolla a sus colaboradores? ¿Lo haces en un clima de confianza, escucha y ejemplo, concordancia entre la visión, los valores y los hechos? 7. ¿Eres un líder formador que da prioridad al desarrollo y crecimiento de sus colaboradores, como base del crecimiento y realización humana, pero también como único medio para lograr la eficacia y la eficiencia, armas estratégicas de la competitividad? 8. ¿Capacitas constantemente a tu gente? ¿La sigues formando? ¿No escatimas medios y recursos para hacer salir lo mejor de sí mismos en tu gente? ¿La dejas actuar después? 9. ¿Cómo concibes el plan de formación: como un proceso continuo de educación integral, como el diseño de toda la carrera de tus empleados, o como mero aprendizaje y adiestramiento? 10. ¿Está
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implicada en ella también la dirección general y los responsables jerárquicos más altos?
9 Empowerment: el arte de la facultación y delegación Necesidad e importancia de la facultación ¿Acapararlo todo o saber delegar? Acaparar es lo contrario de facultar y delegar. El líder acaparador siempre está alterado, corre de un lado para otro, se lamenta de la falta de tiempo. Él dirige, prescribe, indica, apoya, enseña, asesora a los colaboradores para que éstos realicen las tareas. Cada día ve cómo se le amontona más el trabajo, mientras sus subordinados trabajan con rutina y cada vez más desmotivados. Al final terminan por no responsabilizarse de nada. El líder acaparador dedica horas extras al día a su trabajo; con frecuencia renuncia a las vacaciones y hasta a los fines de semana, y ni siquiera así le alcanza el tiempo para cumplir con su cometido. Cuando él falta, las cosas no marchan; es y se siente indispensable. Camina por la vida agotado y estresado. Estos síntomas son reflejo de que no faculta y no delega, o de que no es lo suficientemente capaz para su cargo. Detrás de un líder acaparador muchas veces se esconde una persona frustrada ante la vida, insegura, con problemas familiares y personales sin resolver, que se escuda en el trabajo para no enfrentarse verdaderamente a ellos. El liderazgo no consiste en que uno lo haga todo, sino en preparar, comprometer y motivar a otros para que lo hagan, y después en dejarles hacer... El líder no puede hacerlo todo y lograr un alto desempeño. No debe hacerlo todo. Necesita a los demás, un equipo, y la habilidad esencial para saber facultar y delegar en ellos. Un buen líder no hace él las cosas, sino que las delega en personas o en un equipo bien entrenado y comprometido, apoyándoles para que logren los objetivos. En lugar de dar órdenes, sirve de apoyo y colaboración. El mayor placer, además de hacer un buen trabajo uno mismo, es que alguien haga un trabajo de primera clase bajo su dirección. (William Feather) El mejor ejecutivo es el que es suficientemente sensato para escoger a las personas adecuadas para hacer lo que se tiene que hacer, y
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suficiente control propio para no entrometerse mientras lo hacen. (Theodore Roosevelt) Gobierna mejor quien gobierna menos. (Lao Tsé) Los directores son personas que nunca dejan para mañana algo que le pueden dar a alguien para hacer hoy.
El empowerment o facultación no es un concepto nuevo. Los grandes líderes lo han aplicado y promovido a lo largo de toda la historia. Sin embargo, hoy está más de moda. Las organizaciones modernas están pasando de estructuras muy jerárquicas y piramidales a estructuras interconectadas en red y descentralizadas. Se están derrumbando las jerarquías y los sistemas centralizados. Hasta sucede lo mismo en los gobiernos: se ha pasado o se está pasando de la estatización centralizadora a la descentralización municipal. Hoy se habla mucho de reingeniería, calidad total, redirección, dirección participativa, participación de los empleados, equipos autodirigidos, círculos de calidad, mejora continua, equipos de alto desempeño... Pero nada de esto funciona sin facultación. ¿Cuál es su fundamento antropológico? En el fondo, la naturaleza humana tiene un profundo deseo de contribuir. Todos quieren tener su parte en el lugar en donde trabajan. Desean contribuir. Quieren aportar y que su voz se escuche. Quieren sentir que tienen empowerment. A la gente le gusta sentir que está haciendo algo útil y ver el impacto que tiene su trabajo. Le gusta tener un sentido, una misión, sentir que hace algo único, y ver realmente su influjo. Asumir responsabilidades es una de las necesidades de los seres humanos, y lo hacen cuando se les brinda la oportunidad. El líder lo sabe y lo tiene en cuenta. Lo aprovecha. Hoy no sirven los dirigentes omnipotentes y sabiondos de antaño, ubicados en la cúspide de la jerarquía y que resolvían todos los problemas. Hoy, el mundo es tan complejo y el ritmo del cambio tan vertiginoso que no sirve la jerarquía tradicional, piramidal y burocrática. Las tareas de liderazgo son demasiado complejas como para que una sola persona tenga todas las soluciones y todas las respuestas y, además, toda la responsabilidad. Comparte, por tanto, ampliamente tu liderazgo y tu poder. Comparte la toma de decisiones y la solución de problemas con toda la organización, para hacerlo de forma oportuna, exitosa, dinámica y con prontitud. No se 170
trata de excluir, sino de incluir y estimular el surgimiento y desarrollo de otros líderes, con su compromiso, imaginación y carisma que se sumen a tu visión. Esto requiere facultación (empowerment), y no sólo delegación. Ante la complejidad de los problemas y el vértigo de los cambios; ante unos colaboradores y subordinados cada día más formados e informados, más comprometidos y listos para contribuir, tienes que facultar y delegar más. ¿Cómo? Comparte y contagia el poder de tu visión, tus valores y actitud de servicio; tu responsabilidad y lealtad para con la organización... Forma, motiva y entusiasma a tu gente y déjala hacer. No sólo hay que hacer sino, sobre todo, tratar que otros realicen. En esto consiste el mando y la dirección de personas. El empowerment es el camino para el mayor rendimiento, la competencia exitosa y la satisfacción completa de los clientes, sí, pero también para la realización personal y profesional de los colaboradores. ¿Delegar o facultar? ¿Son lo mismo? Empowerment no es lo mismo que delegación. No es tampoco una forma de delegación. En efecto, en la delegación, el jefe da órdenes y espera los resultados de su ejecución. Con el empowerment, el líder forma, compromete y motiva a los individuos y a los equipos autónomos, no sólo para ejecutar órdenes, sino también para innovar y mejorar los productos, los servicios y los programas y, por lógica, los resultados. Se trata de hacer sacar todas las capacidades y la energía que tiene la gente, de verla entusiasta y responsable. El arte de la facultación La facultación no solamente te ayuda a ser más efectivo, sino que también desarrolla las habilidades de las personas. Significa desarrollo, tanto para los individuos como para las organizaciones. Cuando se faculta se utiliza todo el potencial que tienen los subordinados. Este es el acto supremo de todo líder eficaz, ya que no sólo es capaz de rendir por sí mismo, sino de utilizar todo el potencial de quienes colaboran con él. El líder facultador identifica las cualidades y talentos de su gente. Los potencia. Hace de cada seguidor todo lo que él puede llegar a ser. No lo trata como és, sino como podría ser, como debería ser. Libera la energía 171
que toda persona lleva dentro. ¿Cómo? • Considerando a los colaboradores y subordinados como personas, y no sólo como individuos, fuerza de trabajo o sólo un puesto en el organigrama. • Descubriendo en cada persona toda la energía vital (física, mental, creativa...) y toda la capacidad de compromiso, imaginación, experiencia, habilidades, potenciabilidad, así como sus anhelos, necesidades y frustraciones. El éxito de una institución depende en gran medida de la capacidad de un líder de sinergizar las cualidades de las personas que trabajan en ella. • Inspirando confianza en la gente, a través de inspirar una visión compartida, de modelar con el ejemplo, reconociendo y compensando todos los esfuerzos. La manera más eficaz de que un ejecutivo se mate es negándose a aprender cómo, cuándo y a quién delegar trabajo. (James Cash Penney) Los verdaderos líderes preparan y facultan a los demás para que logren más de lo que podrían lograr por sí solos. Hacen destacar los puntos fuertes de cada integrante del equipo. (Thomas F. Crum)
• Desarrollando un buen equipo, derribando las barreras entre departamentos y trabajando de manera interdisciplinaria. • Generando un clima motivador para que la gente participe y se estimule su iniciativa, para que actúe con convicción sin necesidad de vigilancia. El líder facultador forma y guía a su equipo, potencia y motiva a las personas para aportar ideas, sugerencias, métodos de trabajo, sistemas de mejora. Enseña el camino, prepara a la gente, deja hacer. El líder facultador se cerciora de que todos sus miembros conozcan y vibren con la visión, comprendan lo que se tiene que hacer y tengan los instrumentos y conocimientos necesarios para llevarla a cabo. Facultar significa señalar un objetivo, formar, entusiasmar, asignar la tarea y otorgar la autoridad y responsabilidad necesarias para poder alcanzarla. No tiene sentido formar personas o un equipo de alta calidad y después no darle la autoridad y responsabilidad para hacer lo que tiene que hacer. ¡Ojo! Esto no significa abandono de la autoridad. La responsabilidad no se 172
delega del todo, ya que la responsabilidad final incumbe al nivel jerárquico más alto. La facultación es una actitud, una cultura, una forma de pensar, una mentalidad. Un líder con esta mentalidad brinda a la gente la libertad de hacer su trabajo sin demasiada dirección o interferencia. Forma, prepara, mistifica y anima a la gente a tomar la iniciativa, con la palabra, métodos, normas y comportamientos directivos. Pero para que la facultación funcione, ésta tiene que surgir desde dentro. Nadie nos puede facultar; sólo nos ayudan a reconocer el poder y las posibilidades que tenemos. La facultación exige, pues, una actitud de responsabilidad personal. Un mayor grado de libertad tiene sus consecuencias: crea caos sin responsabilidad. Pero cuando la facultación y la responsabilidad trabajan al unísono, los subordinados demuestran un gran amor propio y se esfuerzan más por encarnar la visión, solucionar problemas y alcanzar las metas. Las organizaciones con facultación, con libertad y responsabilidad, aumentan la productividad y el éxito. El ambiente es “turbo-cargado”. Dificultades para facultar Todo líder sabe que debe facultar, que son los colaboradores y el equipo quienes deben realizar el trabajo operativo. Sabe que al facultar y delegar, libera tiempo para planear; que puede concentrarse en las actividades prioritarias, como desarrollar las habilidades y la capacidad de otras personas, perfeccionarse, entrenarse y formar a su personal. Sin embargo, ¿por qué no lo hacen todos o no se faculta y delega más? A muchos líderes y directores se les dificulta la facultación y la delegación por falta de comprensión y conciencia del concepto y de los beneficios que puede aportar. Se piensa que facultar significa falta de liderazgo y dirección. En una palabra, por no haber entendido que dirigir es hacer a través de los demás, aprovechando al máximo su potencial. Por la renuncia a ceder el poder; a perder el control. El antiguo concepto de dirección efectiva significaba planear, organizar, dirigir y controlar. Para muchos líderes o jefes, facultar significa renunciar al control, al poder y hasta a la responsabilidad personal. Sería como “darles las llaves a los prisioneros”. ¿Y si terminamos en anarquía y en desorden? Confiamos en el concepto de empowerment, pero no en la gente. Y sí, otorgar poder a gente “no alineada” dentro de una institución es contraproducente. Si la gente no comparte la visión y la misión y valores de la institución, resulta perjudicial. 173
Por falta de confianza en la gente (“No sé si lo harán lo suficientemente bien”). Es posible que la facultación no funcione con todos, que haya habido malas experiencias. Quizás algunos no se sientan preparados y seguros para funcionar así y prefieran que se les diga lo que tienen que hacer. En este caso, hay que capacitarlos para crearles esta cultura y se sientan seguros y cómodos en este ambiente. Por temor a perder la responsabilidad. Nada más contrario a la verdad: la responsabilidad del directivo está en los actos que realizan sus colaboradores y su equipo. Por trabajar con una rígida estructura jerárquica tradicional, piramidal o burocrática. Cuando la cultura es punitiva ante los errores, la gente no querrá correr riesgos, no asumirá responsabilidades. ¿Por qué otras razones no se trabaja con esta cultura o filosofía? Por ego (Yo lo puedo hacer mejor); incertidumbre (No sé si ellos lo puedan hacer); falta de paciencia (No tengo tiempo para enseñarles a hacerlo); comodidad (A mí me gusta hacerlo); inhabilidad para guiar (No sé cómo enseñarles a hacerlo); temor a poner una carga sobre los demás o pensar que el equipo ya tiene demasiado trabajo y no podrá asumir ni una tarea más (Yo debo hacerlo. Es mi trabajo); supone demasiado tiempo y esfuerzos. El líder acaparador piensa, entonces: “lo haré yo mismo”, porque “yo puedo realizar mejor la tarea...” En síntesis, el principal obstáculo de toda facultación y delegación es el propio líder. La falta de seguridad y confianza en sí mismo lleva a comportarse de forma cerrada, obstaculizando o anulando el empowerment. Etapas de la facultación • Primera. Pide a las personas que estudien el problema y que hagan un análisis. Así podrás evaluar su proceso analítico y de trabajo. El liderazgo requiere confianza en sí mismo, a tal grado que esté dispuesto a ceder autoridad y facultar a otros. El verdadero líder obtiene su poder haciendo resaltar los mejores talentos de cada persona e inspirándolos simultáneamente a lograr su visión. (Marshall Loeb) La envidia va tan flaca y amarilla porque muerde y no come. (Francisco de Quevedo) El trabajo se realiza por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.
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(Laurence J. Peter)
• Segunda. Después, pide a las personas que estudien el problema y que te den soluciones o recomendaciones. Examina el análisis y decidan juntos qué solución llevar a cabo. • Tercera. Permite que las personas hagan el análisis, busquen soluciones y hagan un plan para ello. Pídeles que te avisen antes de tomar la acción. Así, tú examinarás, guiarás y reconocerás el valor del trabajo realizado, antes de soltarles las riendas. • Cuarta. Deja que las personas hagan el análisis, busquen la solución y tomen la decisión. • Quinta. Establece un sistema de informe posterior para supervisar el progreso y ayudarles en los problemas que tengan. • Sexta. Deja que las personas estén completamente a cargo y examina los resultados después de terminada la tarea. La facultación tiene como fin el fomento del liderazgo en toda la empresa. (Bárbara Levy Kipper)
Requisitos de la facultación y de la delegación a) Selecciona bien a la gente valiosa que desea superarse, e invierte en ella. Mistifícala, fórmala, adiéstrala, entrénala y ayúdale a crecer, de tal manera que pueda asumir su propia carrera, su propio trabajo y responsabilidad. Revela lo mejor de la gente educándola y aconsejándola. Desata todo su potencial. Haz salir lo mejor de la gente: todo el mundo tiene poder y potencial latentes. El líder efectivo y verdadero siempre encontrará una habilidad en cada persona y la despertará y animará a salir. Hay que reconocer el genio y el carisma en cada hombre y mujer. Hoy, toda la gente tiene que asumir una posición de liderazgo. b) Contágiala y entusiásmala. Tiene que comprender y compartir tu visión o misión. Sin visión, las personas no se comprometen, no toman decisiones efectivas y no se hacen responsables. Por el contrario, cuanto más la comparta, más contribuirá y asumirá roles de liderazgo. La visión dispara el empowerment en la gente. Sin ella sólo se generan mediocres y “pasotas”, caos y anarquía. c) Crea confianza. La relación entre la persona a quien se faculta y la persona que delega tiene que estar basada en la confianza y respeto mutuo. 175
La facultación y la delegación sólo funcionan bien en un ambiente y clima de confianza y apoyo entre líder y seguidor. El colaborador tiene que sentir que se le tiene confianza para lograr los resultados deseados. Para ello, al inicio, confíale tareas que pueda realizar y en las que pueda tener éxito. Ve aumentándole gradualmente la responsabilidad para que adquiera mayor confianza en sus habilidades y entrenamiento. A medida que se logra más y más, la gente se vuelve preparada y competente; adquiere más confianza en sí mismo y un mayor grado de asertividad. La confianza es la forma más elevada de motivación. Saca a la luz lo mejor de la gente. Pero se requiere tiempo y esfuerzo, además de paciencia, para desarrollar a la gente y elevarla al nivel de esta confianza. No puede haber confianza sin integridad ni honestidad. Poseer la confianza de alguien es más que poseer su amor. A largo plazo, quien obtiene la confianza de alguien, también obtendrá su amor y su compromiso, su lealtad. Si confías y formas a tu gente, tendrás éxito. Si desconfías de ella y la tratas como ignorante y subdesarrollada cosecharás ignorancia y mediocridad. Por tanto, cree en los demás y fórmalos. Ayúdales y supervisa los resultados con discreción. Con la rendición de cuentas, cada persona se evalúa a sí misma. d) Ayúdale a desarrollar la autoestima, el autoconocimiento y la asertividad. Pídele consejo y recomendaciones sobre la mejor manera de hacer las cosas. Esto desarrolla el sentimiento de que son apreciados y queridos. Es una de las mejores maneras de facultar a la gente. e) Infúndele un sentido de poder. Cuanto más poder se da, más se tiene. En realidad no se da poder a nadie; simplemente uno se hace a un lado y deja hacer. Debes confiar en la gente. Debes creer que puedes distribuirle poder con confianza. Confía en la competencia, capacidad, talento, honestidad y juicio de la gente. f) Infunde un gran sentido de responsabilidad para responder por el propio resultado y por el de toda la organización. Comparte el poder y la responsabilidad a todos los niveles, al mismo tiempo que debes permitir que la gente cometa ciertos errores y aprenda de ellos. Sólo debes tener en 176
cuenta tu “línea de flotación”. El empowerment y la responsabilidad van de la mano: todas las libertades, poderes y derechos tienen su contraparte: la responsabilidad. Debemos ser responsables de nuestras decisiones y opciones. La responsabilidad personal y la facultación están ligadas. Es inútil conceder una actitud de facultación a quien no está capacitado o dispuesto a ejercerla con responsabilidad, o si se niega a aceptar las consecuencias de sus acciones. Compartir el poder significa compartir también el riesgo, asumir la responsabilidad. Describe la nueva responsabilidad que debe asumir y explícale el por qué. Hazlo de forma positiva, diciéndole también por qué se le ha elegido a él. Comunícale con claridad qué es lo que esperas. Delimita bien las tareas y responsabilidades. Una esfera bien descrita y limitada de responsabilidades simplifica la vida. Muchos conflictos aparentes desaparecerían como consecuencia de esta comunicación. Asegúrate de que esté calificado y sea apto para realizar la tarea, de que esté dispuesto a realizarla, y de que quiera ser personalmente responsa Es necesario reemplazar nuestro anticuado, ineficiente y jerárquico por el nuevo modelo de empowerment, que consiste en confiar el pensamiento critico y la destreza para tomar decisiones en las manos de una fuerza laboral sumamente adecuada. (John Sully) Hay tanta debilidad como pereza en dejarse gobernar. (Jean de la Bruyère) El verdadero líder tiene la habilidad de despertar a las personas, para que descubran el poder que tienen dentro de sí y lo dirijan de tal manera que beneficie a la empresa. (J. P. Donlon)
ble de ella y de los resultados. Asegúrate desde el principio de que comprenda los resultados deseados, las directrices establecidas (sin anular las iniciativas, aunque sí señalando con franqueza y honestidad las rutas que llevan al fracaso e indicando dónde están las arenas movedizas...). Aclárale desde el inicio los recursos humanos, económicos, técnicos y organizacionales con que contará para lograr los resultados deseados. De igual manera, las formas, sistemas y normas de rendición de cuentas, así 177
como de evaluación de resultados y los momentos y días en que se hará. No dejes de lado tampoco las consecuencias de la evaluación y del desempeño, tanto buenas (recompensas, reconocimientos, resultados, asignaciones) como malas (castigos, sanciones, despido...) En síntesis, describe con detalle la nueva responsabilidad concretando las tareas específicas y los resultados. Debe quedar muy claro lo que le estás delegando, el grado de autoridad y responsabilidad que tendrá, así como la relación que tendrá con sus compañeros y niveles jerárquicos. Es una buena elección hacerlo por escrito, incluyendo también las fechas. Pídele el compromiso y ofrécele tu apoyo. Debe quedar muy claro que se compromete a hacer el trabajo y a alcanzar los niveles que se esperan de el. Asegúrate de que es un sí claro y abierto. g) Practica la humildad. Reconoce que los otros pueden hacer las cosas mucho mejor que tú. Ten la confianza suficiente para rodearte de personas que son más inteligentes y capaces que tú. h) Ten conciencia de que cada persona es importante y puede contribuir. El líder hace lograr lo mejor de todos y de cada quien. Estima a las personas como son y tratar de capacitarlas y mejorarlas porque son seres humanos. Respeta, aprecia y preocúpate sinceramente por la gente. Cada persona es importante y ella puede marcar la diferencia. Activa el talento y la energía de la gente. i) Procura estructuras jerárquicas flexibles, planas y sin burocracia, con equipos interdependientes y vinculados por las redes de comunicación, y por la información y el conocimiento. Las estructuras jerárquicas tradicionales, rígidas y burocráticas, suprimen la facultación. El simple hecho de obtener autorización para todo destruye o retrasa las soluciones oportunas. Además, se restringe la circulación de la información, se parcializan las soluciones. j) Crea equipos de trabajo con funciones bien definidas, dispuestos a resolver problemas y descubrir ideas innovadoras para mejorar. Los equipos facultados traspasan las funciones y la solución de problemas. k) Céntrate en objetivos y resultados y no tanto en los métodos y actividades. En consecuencia, permite elegir caminos al hacerlos 178
responsables de los objetivos. La mayoría de los líderes tienden a supervisar los métodos, los hábitos y las técnicas, y no tanto los objetivos. Hay que hacer una revolución copernicana. La evaluación de métodos y sistemas generalmente es torpe y agotadora. Es propia del administrador o del gerente y no tanto del líder. Mantén a tus colaboradores más pendientes de los resultados que de los métodos, siempre y cuando utilicen métodos éticos y no vayan en contra de la política o valores de la organización. Beneficios y ventajas de la facultación La facultación libera el potencial de cada persona y obtiene, por tanto, colaboradores más comprometidos. En los subordinados, asumir responsabilidades suele tomarse como un reto, pues encuentran su propio trabajo más interesante y adquieren habilidades y experiencias para su propio desarrollo, con lo cual ven incrementarse su autoestima. Todo esto se traduce en una mayor iniciativa y responsabilidad personal por parte de todos. Se traduce también en niveles más altos de cooperación y de trabajo en equipo, al mismo tiempo que de satisfacción en el trabajo. Crece la productividad y la competitividad. Se mejora la calidad en el trabajo durante periodos más largos. Y se reducen los costos al eliminar una gran cantidad de directores y supervisores medios. Con la facultación y delegación tú también sales ganando: incrementas tu eficacia, ya que puedes diversificar las tareas y cubrir otras muchas más. Al delegar, duplicas o triplicas tu tiempo para dedicarte a tareas más importantes y estratégicas: como planear, formar, asesorar, realizar tus tareas principales. Y no temas perder poder y prestigio: los éxitos de tus empleados son también éxitos tuyos, ya que forman parte de tu equipo. Tal vez te resulte difícil de entender al comienzo, ya que todos queremos ser el protagonista directo que se lleve todos los “aplausos”. En resumen, la facultación construye una organización exitosa, rentable, de alto desempeño, pues cuando las personas están comprometidas e involucradas, existe una mayor probabilidad de que logre sus objetivos. ¿Cómo crear una cultura de facultación? 179
Hay que repartir el liderazgo, las decisiones y la responsabilidad por toda la institución. Hay que descentralizar el liderazgo. Hay que comprometer al personal. Nadie debe quedar excluido, ni siquiera el personal de intendencia. Las organizaciones no pueden darse hoy el lujo de desperdiciar ni un solo recurso humano. Todos cuentan. Facultación se refiere a compartir la responsabilidad personal y permitir que la gente cometa errores para aprender de esos errores. Hay que estar dispuestos a confiar en la gente para desencadenar el poder que existe dentro de ella. (Patricia Aburdene) Mas no os ensoberbezcan los triunfos que hais alcanzado, que es la jactancia un borrón que borra hechos muy claros. (Poema del Mío Cid) A medida que anticipamos el siguiente siglo, los líderes serán aquellos que facultan a los demás. Liderazgo que faculta significa descubrir la energía y capacidad de las personas y hacer que trabajen juntas cuando no lo harían en otras circunstancias. (Bill Gates) El mejor líder apenas es conocido por los hombres. Luego está el líder que ellos conocen y aman. Luego el líder al que temen. Luego el líder al que desprecian. El líder que no confía lo suficiente no gozará de la confianza de los demás. Cuando la labor se realiza sin palabras innecesarias la gente dice: «Lo hicimos nosotros». (Lao Tsé)
Distribuye, pues, el liderazgo, el trabajo y la responsabilidad por toda la organización generando una cultura más participativa, creativa y con responsabilidad. Pon el ejemplo de ser personalmente responsable. Hazle saber a la gente que valoras la responsabilidad personal. Está dispuesto a arriesgarte y a otorgar a las personas más responsabilidad. Es decir, delega asegurando el éxito mediante instrucciones específicas, cerciorándote de que se tengan los conocimientos y entrenamiento necesarios, dando seguimiento regular sin transmitir falta de confianza. Ayúdale a encontrar soluciones y a mirar hacia adelante, sobre todo cuando vienen a quejarse, culpar a los demás, poner excusas o sentirse impotentes. 180
Como todo en una organización, la facultación comienza desde arriba. Los colaboradores siguen el ejemplo del líder. Por tanto, para tener una cultura de facultación es necesario que el líder esté dispuesto a ser personalmente responsable y facultado. Las estructuras jerárquicas y organigramáticas necesitan prestarse también a la facultación. No se puede retrasar una respuesta rápida por la multiplicidad de niveles de verificación, aprobaciones y políticas rígidamente jerárquicas. La responsabilidad, la innovación, la calidad mejorada, la comunicación, la iniciativa, la satisfacción del cliente se tienen que diseminar por toda la institución. Hay que pasar, por tanto, de una organización jerárquica (con una estructura piramidal de arriba-abajo) a una organización flexible (con equipos informales de elaboración, con autonomía e interdependencia, dotados de alta tecnología y redes de comunicación). Hay que pasar de una cultura burocrática (impulsada por la sumisión a las políticas, procedimientos y reglamentos) a una participativa (entusiasmada, creativa, sensible). Hay que pasar del liderazgo del poder de la posición (autocrático, dominado por el jefe) a un liderazgo de empowerment (con responsabilidad descentralizada, y participación del poder). La cultura corporativa tiene que apoyar la facultación fomentando nuevas ideas, alentando a la gente a que se arriesgue y estando dispuesto a aceptar errores. No castigues por cometer errores. Elimina el miedo, el temor, que es el enemigo de la creatividad. Crea una cultura de estímulo, premio y reconocimiento de las ideas nuevas, de la creatividad e innovación en toda la organización, sabiendo que las ideas nuevas nunca son perfectas desde el principio. Se trata de celebrar y nutrir la iniciativa, no de aplastarla o castigarla. El líder no puede hacerlo todo. No debe hacerlo todo. Para ello, practica el empowerment: selecciona bien a tu gente, prepárala, fórmala, mistifícala, dale responsabilidad y poder y déjala hacer. Con ello habrás multiplicado no sólo los resultados sino también tu liderazgo. Cuestionario 181
1. ¿Eres un líder acaparador o sabes facultar y delegar? 2. ¿Ya te has convencido de que no puedes hacerlo todo solo y lograr un alto desempeño; de que no debes hacerlo todo? 3. ¿Eres capaz de compartir tu liderazgo y tu poder, porque la gente quiere aportar y ser tomada en cuenta? 4. ¿Qué piensas sobre el empowerment, la facultación de tus subordinados en tu institución? 5. ¿Cómo puedes dar mayor empowerment a tu gente? ¿Hay cultura de facultación en tu institución? ¿Se tiene una estrategia programada para establecerla? 6. ¿Eres más jefe que líder facultador? ¿Eres más crítico que motivador? ¿También en tu vida privada: con tu pareja e hijos? 7. ¿Delegas sin facultar; esto es, sin formar, comprometer, motivar y responsabilizar a tu gente? 8. ¿Facultas identificando las cualidades y talentos de tu gente, potenciándolos? ¿Contagias a tus colaboradores con una visión clara, inspirándoles confianza, desarrollándolos y motivándolos, integrándolos y comprometiéndolos, responsabilizándolos y dejándolos hacer? 9. ¿Te cuesta facultar y delegar por miedo a perder el control, el poder y la responsabilidad, no querer renunciar al poder, desconfiar de la gente, por trabajar con una estructura burocrática y piramidal, por falta de paciencia y de habilidad para formar a los demás? 10. ¿Practicas y haces practicar los pasos para lograrla: seleccionar a gente valiosa; inspirarla, contagiarla, entusiasmarla; crear un clima de confianza y apoyo; ayudarle a desarrollar su autoestima y seguridad; infundirle un gran sentido de responsabilidad; proceder con humildad; ser consciente de que esa persona es valiosa y puede contribuir; exigir resultados más que métodos, y dejarla hacer...? 11. ¿Ya has constatado los beneficios de la facultación, como son la mayor iniciativa y responsabilidad, una mejor calidad, la productividad y competitividad, el incremento de la eficacia y de la eficiencia, el éxito y el prestigio de la institución? 12. ¿Estás comprometido en compartir y descentralizar tu liderazgo, las decisiones y la responsabilidad con gente bien facultada?
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10 El arte de guiar y hacer observaciones En nuestra cultura no hay mucho lugar para el reconocimiento. No estamos habituados. Al grado de que nos vemos ruborizados por una alabanza o cumplido inesperado. Sin embargo, toda persona necesita sentirse reconocida por su capacidad de pensar y de contribuir. Desea que se le reconozcan las cosas que hace bien (con una palmadita, una “caricia” psicológica, una palabra de felicitación o una ceremonia de honores). No desea puras críticas, comentarios negativos y recriminaciones. La gente no quiere sólo ser administrada y criticada; quiere ser querida y dirigida. En sus jefes, espera líderes, no gerentes o administradores. Es fácil ser un organizador, un crítico o un amenazador, pero resulta poco eficaz. Lo que la gente quiere y espera es un líder con capacidad e ingenio para dirigir, animar; para llenarla de pasión, entusiasmo y energía. No basta con saber motivar. Guiar y hacer observaciones forman también parte del liderazgo. Para ello, es de vital importancia manejar la habilidad de corregir y hacer observaciones. Sin retroalimentación positiva, los subordinados caminan a oscuras, están en tinieblas, como si tuvieran los ojos vendados, sin orientación. No tienen idea de si está bien o mal, de qué se espera de ellos... La efectiva satisfacción emocional y la productividad de la gente dependen de cómo se le guíe y haga observaciones. Durante muchos siglos, la filosofía de la motivación giró en torno al palo y la zanahoria: para motivar a la gente había que premiarla por sus buenas obras y castigarla por las malas. Hoy sabemos que la motivación es más profunda. La gente quiere formar parte del proceso de toma de decisiones, estar involucrada en lo que sucede, sentirse responsable... y esto la motiva. Además de motivos, quiere también recibir opiniones y observaciones sobre su desempeño. Los niños necesitan modelos más que críticos.
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(Joseph Joubert) Una palabra hiere más profundamente que una espada. (Robert Burton) No desciendas hasta aquel a quien perdonas; elévalo hacia ti. (Heinrich Heine) La última y definitiva justicia es el perdón. (Miguel de Unamuno) Corrige al sabio y lo harás más sabio. Corrige al necio y te lo echarás de enemigo. (Proverbios) Con el tiempo, es mejor una verdad dolorosa que una mentira útil. (Thomas Mann)
Le gusta saber que lo que está haciendo es importante para la organización. Desea saber qué y cómo está contribuyendo a que las cosas mejoren. Quiere ser reconocidas por lo que hace. Y todo esto los líderes lo tienen que saber y se lo tienen que decir. Es muy eficaz dar el crédito cuando se merece y debe darse. Las personas desean desenvolverse y aprender, mejorar sus habilidades y aptitudes. Por eso les gusta ver los resultados de sus esfuerzos. En efecto, terminar una tarea con éxito trae consigo sensaciones de realización y satisfacción. Es un medio de establecer la propia identidad. Y si a esto se le añade el reconocimiento, pues mucho mejor. Además de hacernos sentir cómodos y satisfechos, el reconocimiento positivo llena tres necesidades fundamentales de nuestra vida: la necesidad de reconocimiento, de valoración personal y de seguridad. Por eso cala tan hondo en la persona. Para cualquier persona es, pues, fundamental recibir retroalimentación sobre el trabajo que realiza tanto si es positiva como si es negativa. Lo importante es saber que el trabajo realizado se toma en cuenta, se valora y, sobre todo, no cae en el saco roto de la indiferencia. Cuando las personas se ven reconocidas no sólo económica, sino también psíquicamente, por la posibilidad de que se cuente con su opinión, con su experiencia y sus ideas, renace en ellas el sentimiento de pertenencia, la mentalidad de misión, y experimentan el orgullo de enfrentar los desafíos, de aprender de los reveses y obtener triunfos individuales y organizacionales. Tipos de reconocimiento 184
Hay dos tipos de recompensas o reconocimientos: los económicos (ingresos, bonos, castigos pecuniarios...) y los psíquicos o psicológicos (reconocimiento, aprobación, respeto, credibilidad, o pérdida de todas estas cosas). Estos últimos, los psicológicos, se traducen en oportunidades (capacitación, ascensos, desarrollo profesional, carrera, gratificaciones extraordinarias...), y en responsabilidades, ampliadas o reducidas, tanto en la autoridad como en la acción. A menos que se esté en el nivel de la sobrevivencia, las recompensas psíquicas son mucho más fuertes y perdurables que las económicas. El líder es un buen guía y reconocedor positivo. Es una persona que tiene el suficiente interés en ayudar a desarrollar las habilidades y destrezas de sus colaboradores. Inspira confianza en uno mismo y por ello ayuda a lograr las metas. Es una persona que resalta más lo que hay de positivo en sus seguidores que lo que hay de negativo; que publicita cualidades y silencia errores. Subraya, no los defectos y carencias, sino las cualidades y talentos. No pasa indiferente ante los errores, defectos y carencias, es verdad, pero busca fundamentalmente la forma de corregirlos y hacernos mejorar. Un cambio pequeño se alienta a sí mismo cuando se elogia y refuerza. Desarrolla y presenta perspectivas de triunfo para la gente. Impulsa a emprender con energía, inspira fe en el éxito y contagia de entusiasmo todo lo que emprende. Reacciona positivamente ante los proyectos que le plantean. Cuando pienso que un hombre juzga a otro, siento un gran estremecimiento. (Robert de Lamennais)
Cómo guiar y hacer observaciones constructivas A los bebés les aplaudimos cuando dan los primeros pasos o balbucean sus primeras palabras. ¿Por qué no seguir este mismo método con los adultos? ¿Qué sucedería con los niños si, en vez de aplaudirles, les riñéramos y reprobáramos con insultos, y amenazas? El método más simple y económico para motivar y premiar a la gente es reconocerle sus logros, darle las gracias, celebrar los grandes esfuerzos... Son formas eficaces de decirle que se le aprecia y valora. 185
Cómo guiar ante los fallos y errores Frente a los errores se demuestra la verdadera talla del líder. Tradicionalmente, cualquier falla desataba la “caza de los culpables”, mejor si era por sorpresa, y automáticamente generaba reprimendas y sanciones. Ante este enfoque de simple jefe, es lógica la postura de los subordinados: ocultar las faltas, echarse las culpas unos a otros, justificarse en lugar de explicar, y mientras tanto los errores se repiten. El líder tiene otra concepción. Acepta el derecho al error en el subordinado, pero no el derecho a repetirlo o perpetuarlo. Por ello, le enseña a saber transformar un fallo en lección, a aprender de la experiencia, a no volver a repetir los mismos fallos. Sé directo a la hora de afrontarlo. Ve al grano. Si no, provocas desconfianza, confusión, sospecha o resentimiento. Se específico, concreto. No divagues ni generalices. Céntrate en el comportamiento observable y critica el error, no la persona. Debes censurar el pecado, no el pecador. Caer está permitido. ¡Levantarse es obligatorio! (Proverbio ruso) Los errores son los portales del descubrimiento. (James Joyce)
Cómo guiar las sospechas, recelos, suspicacias, resentimientos, chismes y rumores Las cuentas pendientes y ocultas, los recelos y sospechas, los resentimientos y chismes superficiales o malintencionados se generan cuando Cuando lances la flecha de la verdad, moja la punta en la miel. (Proverbio chino) Conviene matar el error, pero salvar a los que van errados. (San Agustín de Hipona) Ama la verdad, pero perdona el error. (François-Marie Arouet, Voltaire) Toda revelación de un secreto es culpa de quien lo ha contado. (Jean de la Bruyère)
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La lengua no tiene huesos, pero los rompe. (Proverbio popular) Si revelas tus secretos al viento, no le culpes por revelarlos a los árboles. (Jalil Gibran)
no nos comunicamos abiertamente o cuando la ira, resentimiento, irritación no se expresan o eliminan. Como líder, debes estar atento a todos estos síntomas de una comunicación enferma (chismes, rumores, “taparse” unos a otros, darse puñaladas por la espalda, bromas ofensivas, sacarse la vuelta...). Afróntalos y resuélvelos. No los dejes crecer. Pues a medida que aumentan, crece también el resentimiento y la tensión, y se bloquea la comunicación y la confianza. Se convierten en un círculo vicioso, una avalancha difícil de contener. Las discusiones, los conflictos sindicales, el divorcio y la guerra son a menudo resultado de la acumulación de asuntos pendientes y ocultos. Existen dos maneras de eliminarlos: expresándolos abiertamente y lidiando con los resentimientos causados por ellos; y cambiando la propia perspectiva para reconocer la inocencia en las intenciones y comportamientos de los demás. Reconoce y enseña a reconocer que, en general, la gente tiene buenas intenciones, que hace las cosas lo mejor que puede, que tal vez no sabe comportarse mejor, y que no hay segundas intenciones en lo que hace. Piensa en la posibilidad de haber mal interpretado las acciones, palabras o intenciones de alguien. Esto lleva a cambiar tu opinión sobre la persona y el hecho, y a cambiar la reacción emocional negativa. Así eliminarás la ira y los resentimientos. ¿Te acuerdas del funcionamiento de la vida psíquica y emocional? Si cambias tu forma de ver y de interpretar las cosas, cambiarás automáticamente tu forma de sentir y tu manera de reaccionar. Cómo guiar y manejar el cambio Los cambios son también magníficas ocasiones para guiar. En algunas personas, suponen un gran esfuerzo de adaptación; en otras, no tanto. Pero a fin de cuentas todos le oponemos resistencia. Resistencia por el miedo a lo desconocido; por la incomodidad que supone vencer la inercia de lo ya establecido, la rutina que da seguridad, o dejar la comodidad lograda. Resistencia, también, por la insistencia desmedida del promotor del cambio. En efecto, una presión psicológica demasiado fuerte para introducir un cambio a toda costa automáticamente desencadena reacciones defensivas. 187
Es verdad que todos entendemos la necesidad del cambio, que es la ley de la vida, y que lo que se estanca, se corrompe. Pero la aptitud y preparación para el cambio no se adquiere automáticamente; supone un entrenamiento constante para no caer en el estancamiento. No nacimos con este software preinstalado. Hay que instalarlo. Prepara, motiva, guía y dirige los cambios en tus seguidores. ¿Cómo? La experiencia muestra que se aceptan mejor cuando se explican antes y los interesados son parte activa y protagonista en ellos. En caso contrario, se padecen y rechazan para conservar la seguridad. No ignores o eludas las resistencias, porque si éstas existen y persisten, es como si construyeras un rascacielos sobre cimientos movedizos. No lo impongas, pues el acuerdo obtenido por presión nunca se traduce en un compromiso profundo. No caigas en la tentación de abusar del poder: es una trampa. Vale más tratar las resistencias en el momento en que se producen y sanarlas, que ignorarlas y proceder con imposición o coerción. Tampoco presentes sólo los aspectos positivos del cambio. Más tarde, cuando lleguen los negativos, la primera consecuencia será la desconfianza y la sospecha. Habrás perdido la credibilidad y la posibilidad de inspirar confianza. Cómo reconocer y apreciar las tareas bien hechas La mayoría de los subordinados sienten que no reciben suficientes observaciones constructivas para mejorar o apreciativas para ser reconocidos. Y si no saben cómo les va, no saben qué hacer para mejorar. Por el contrario, cuando a las personas se les da un reconocimiento positivo por su trabajo bien hecho, se sienten motivadas para repetirlo de igual forma o incluso hasta para mejorarlo. Tal como se da una remuneración económica por el trabajo, también debe darse la paga psicológica, la “caricia” psicológica. E. Berne, psiquiatra de la Universidad de Mc Hill en Canadá, sostiene que la “caricia” es la unidad de reconocimiento más elemental, y que todos necesitamos una cuota diaria para estar sanos. Dar reconocimiento a una persona por lo que hace implica llenar una necesidad humana. Es, pues, necesario valorar a las personas por su labor, por sus aportaciones, ideas, sugerencias o participación en el trabajo.
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Los líderes animadores, felicitadores y reconocedores, que estimulan siempre a sus colaboradores, aumentan la productividad y su potencial, al motivar a la gente a formarse y obtener resultados superiores. Un ambiente de trabajo sano, orientado hacia el desarrollo, es también un ambiente abundante en observaciones constructivas. Esta tarea es tan importante como expresar aprecio por una tarea bien hecha. Todos queremos saber cómo mejorar nuestro trabajo. Entender y poner en práctica el concepto de guía cambia las relaciones interpersonales, dinamiza la gestión directiva, ayuda a las personas a ser más responsables y a realizar su labor con eficacia y eficiencia. Formas de reconocer lo positivo y retroalimentarlo No des por supuesto que los colaboradores saben que tú valoras su trabajo. Reconoce el bien hecho habitualmente y no sólo el espectacular, Si quieres que tu secreto sea guardado, guárdalo tú mismo. (Lucio Anneo Séneca) El que se guarda un elogio, se queda con algo ajeno. (Pablo Picasso) Uno puede defenderse de los ataques; contra el elogio se está indefenso. (Sigmund Freud) No hay mejor piedra para afilar el buen juicio y fomentar el deseo de aprender que el elogio. (Roger Ascham) Comienza a apreciar los dones de los demás y ellos mismos comenzarán a apreciar sus propias limitaciones. (M. Scott Peck)
que es esporádico. Hazles una descripción específica, clara, y comunícasela en el momento más propicio. Que sea oportuna, no extemporánea. Díselo y demuéstraselo, no sólo con recompensas, sino también con felicitación y reconocimiento. Toma en cuenta sus necesidades, motivaciones y sentimientos. Para algunas personas, hablar y ofender es lo mismo. (Jean de la Bruyère) La adulación es elogio sin fundamento. (Elisa Leslie) Trata siempre a tus
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empleados exactamente como deseas que ellos traten a tus mejores clientes. (Stephen R. Covey)
Creencias y supuestos que pueden limitar el reconocimiento Muchos líderes cometen un grave error: nunca dicen a sus colaboradores lo bien que hacen su trabajo porque consideran que es una obligación hacerlo así y, por ello, no refuerzan la motivación ni el reconocimiento. “¡Es su responsabilidad hacerlo bien!”, argumentan. Y sólo están encima cuando las cosas no salen o van mal. Hay directivos que parece como si tuvieran unos lentes especiales para ver todos los defectos, carencias y fallas que ocurren, y son prácticamente miopes para ver todo lo bueno y positivo que hay a su alrededor. Muchos están muy dispuestos y acostumbrados a criticar, pero son muy parcos al elogiar. Con demasiada frecuencia, hablan sólo cuando las cosas se descontrolan, y cuando están funcionando de tal forma que ya no pueden remediarse. En ese momento prefieren la crítica de la peor manera, o la amonestación con tono de enfado, amargura y sarcasmo. Aprovechan para amenazarte o repasarte todo lo malo de tu historia. Es la peor forma de guiar y hacer observaciones, el peor método de motivar a alguien. Aunque las habilidades para guiar bien en medio de los fallos y reconocer lo positivo son esenciales para el liderazgo, pocos se entrenan adecuadamente en ellas, y son menos aún los que las practican. La mayoría tiene buenas intenciones. Sin embargo, la soberbia, el desconocimiento de la naturaleza humana o el trajín cotidiano a menudo les impiden practicarlas. Conviene que recordemos que no existe persona alguna que no tenga cualidades dignas de elogio. Hay muchos aspectos que hacen difícil al líder hacer de guía o dar retroalimentación (feedback). Existen muchos prejuicios y creencias que limitan las observaciones apreciativas: “podría sonar insincera; podría avergonzarse; es más importante decirles lo que está mal para que puedan mejorar; podrían pedir un aumento; podrían comenzar a disminuir el desempeño; es su responsabilidad hacerlo bien; la gente sabe cuándo está trabajando bien: no hay por qué decírselo...” Y también nos ponemos muchas telarañas y filtros a la hora de llamar la 190
atención por conductas negativas o hacer observaciones constructivas: “podría enojarse; quizás no use las palabras correctas; son profesionales: deberían saber lo que tienen que hacer; no es mi responsabilidad; toma demasiado tiempo; podrían malentenderme; no conozco suficientes detalles..., por tanto, no debo decir nada”. Es verdad que a la mayoría nos gusta dar consejos, pues así nos sentimos competentes e importantes. Pero pocas veces averiguamos si nuestro consejo es adecuado y oportuno para las aptitudes, temores o fuerzas del destinatario. Con mucha frecuencia, la persona a quien procuramos ayudar asume una actitud defensiva, y generalmente tratamos de discutir e influir en su ánimo. Si produce resistencia, tendemos a insistir y presionar más. Este es el inicio de las discusiones o de la cerrazón. A veces elogiamos con exageración o evitamos el reconocer que es la persona aconsejada la que debe ver su propio papel y sus propias limitaciones. Diferencia entre guiar y hacer observaciones No hay errata que no ennoblezca y perfeccione su texto. (Julio Cerón)
Para que las observaciones sean efectivas, necesitas comprender la diferencia entre guiar y hacer observaciones; entre criticar y hacer observaciones constructivas. Hacer una observación es transmitir datos o información. Guiar es el toque personal o la manera cálida y atenta en que se presentan estos datos. Se necesita arte para hacerlo bien y, sobre todo, mucha empatía. La gente necesita ser reconocida por lo que hace bien y recibir observaciones sobre la manera en que puede mejorar ante lo que hace mal. Las observaciones que siempre son negativas acaban por desmotivar y enojar. Por el contrario, las sólo constructivas y nunca apreciativas, con el tiempo se convierten en desalentadoras e improductivas. Si sólo recibe observaciones apreciativas, nunca sabrá cómo mejorar. Si éstas son muy dulces o siempre cálidas, generalmente se toman como aduladoras y superficiales, y no son eficaces. Se necesita el equilibrio del arte para hacerlo bien. 191
Ten presente también la diferencia entre crítica y observación constructiva. La crítica juzga a la persona y su actitud, a menudo con crueldad (Esto es lo que hiciste mal), sin indicarle la forma de cómo mejorar. Está enfocada en el pasado, en la persona. Se hace con tono negativo. La observación constructiva, por el contrario, se centra en el problema, en el comportamiento y, sobre todo, en la solución. Edificar y construir es su objetivo (Esto es lo que puedes hacer mejor la próxima vez). Está enfocada en el futuro, orientada hacia la solución. Se realiza con tono positivo. La peor manera de motivar a la gente es criticar a la persona en vez del hecho. Generalmente las críticas se expresan como ataques personales Una cosa es hacer ver a alguien que está en el error y otra ponerle en posesión de la verdad. (John Locke) En lo personal, siempre estoy listo para aprender, aunque no siempre me guste que se me enseñe. (Winston Churchill) La verdad desnuda no es toda la verdad. (Jean Dolent) No basta tener razón con cara de malicia. (Baltasar Gracián) Con la medida que midas serás medido. (Talmud) Si tu intención es describir la verdad, hazlo con sencillez, y la elegancia déjasela al sastre. (Albert Einstein)
más que como observaciones sobre los actos. Son más argumentos “ad hominem”, digidos a la persona, formulados con sarcasmo, disgusto y desprecio, que dan origen a la postura defensiva y a la evasión de la responsabilidad, al bloqueo, amargura, agresividad y explosión emocional. Esta forma de criticar deja impotente y furiosa a la persona. Ignora los sentimientos del otro y los agrede. Sugerencias para guiar bien Para que vayas por la vida usando más la tinta azul que la roja; para que seas guía constructivo y no tan crítico o, mejor dicho, tan criticón, toma en cuenta las siguientes sugerencias: a) Ten una actitud positiva. Cerciórate de que tienes la intención de ayudar a la otra persona a mejorar, y no de desahogar tu enojo o vengarte. b) Evita comunicar tus observaciones si estás enfadado. Espera a que 192
vuelva el equilibrio emocional. Ten en cuenta el estado de ánimo del que recibe como el del que da la retroalimentación. Si no, puede resultar destructivo. c) Establece afinidad-empatía. El colaborador tiene que ser receptivo a tus observaciones constructivas; si no, ni vale la pena intentarlo. No lo lograrás sin empatía. Esto implica que tienes que establecer afinidad con él; es decir, una conexión afectiva con él, que es una sensación de relajamiento, confianza, apoyo e interés mutuo. Los dos deben sentir un gran deseo de continuar la interacción. Esto requiere escuchar con detalle todos los mensajes verbales y no verbales del otro: detectar si está atento, interesado, o distraído, preocupado, angustiado, cerrado y desinteresado... Crea el mejor ambiente posible para cerciorarte de que la persona considere y piense en sus observaciones. d) Pide permiso, en vez de imponer la observación. Pidiendo permiso, demostrarás respeto y crearás disposición para la receptividad. Sin la disposición y receptividad interior, ignorará el mensaje y lo rechazará. e) Subraya que es tu propio punto de vista, tu opinión. Si la persona respeta y valora tu opinión y hay afinidad, la observación será aceptada y apreciada. f) Habla sobre el comportamiento y no sobre la persona. Sé más descriptivo de la situación que evaluativo de la actitud y de la persona. Respeta siempre la dignidad del otro. Esto permitirá que reciba tus observaciones de forma constructiva y no como una confrontación personal. Subraya y censura la conducta, no la persona. No tires al bebé junto con el agua sucia de la bañera, como dicen los alemanes. g) Ten interés en la persona. Si sabes algo que mejorará a la persona, tómate tiempo y haz un esfuerzo por ayudarle a mejorar. Para ti podría resultar mejor callarte, pero no para ella, pues no mejoraría. Mostraríamos, además, un elevado grado de indiferencia. En efecto, cuando alguien no nos importa, ni nos molestamos en hacerle observaciones o sugerencias de ningún tipo, ni positivas ni negativas. h) Ofrece alternativas y sugerencias. Esto demuestra que estás ansioso por ayudarlo a ser más efectiva. Además, el implicado participará en la búsqueda de soluciones efectivas. i) Sé específico, no genérico Las generalidades no ayudan a la gente a comprender qué es lo que necesitan cambiar. La gente necesita saber qué es lo que tiene que cambiar y cómo cambiarlo, pero en concreto. Díselo. Subraya y corrige la conducta sobre la que tu colaborador puede cambiar o hacer algo, porque tiene control sobre ella. De lo contrario, es mejor callarse, pues sólo se aumenta la frustración. 193
j) Sé oportuno. En general, el feedback resulta más útil si se hace inmediatamente después de manifestarse la conducta incorrecta. Mientras más rápido se reciban las observaciones después de los hechos, mayores son las posibilidades de mejora. Pero, ¡cuidado! sin precipitación ni afán de revancha. k) Asegura la claridad de la comunicación. Para ello, pregunta si te entendió bien y repíteselo si es necesario. l) Usa oraciones simples y directas. Dar vueltas al asunto no ayuda a comprender cómo y qué mejorar, y podría hacer que se piense algo completamente diferente. m)Selecciona los lugares relacionados con los mensajes positivos (el despacho del colaborador), negativos (el despacho del gerente) o sociales (el pasillo, la sala de reunión). n) Guía continuamente. La gente necesita observaciones frecuentes, no sólo durante la evaluación o periodo de inducción. Y mucho menos cuando las cosas salen mal. Es imprescindible hacerlo siempre, en particular cuando las cosas van bien. En resumen, los grandes líderes hacen observaciones positivas, guían. Son observadores de la conducta y notan lo que otros no perciben: por eso lo subrayan. Se hacen responsables de su propia formación y de la de los demás. Están convencidos de que la gente debe formarse y desarrollarse, y que está dispuesta a beneficiarse de las observaciones hechas de manera positiva. Consideran que guiar y hacer observaciones es un ingrediente esencial para su éxito y forma parte de sus valores y cultura. Sé tú uno de ellos. No tardarás en cosechar los resultados. Cuando se respeta profundamente a alguien, se rehúsa forzar su alma sin su consentimiento. (Simone de Beauvoir) Todas las verdades que se callan se vuelven venenosas. (Friedrich Nietzsche) Para guiar, primero hay que seguir. (Lao Tsé) Es discreción saber disimular lo que no se puede remediar. (Mateo Alemán)
Cuestionario 1. ¿Ya te has convencido de que la gente no quiere sólo ser administrada, criticada o recriminada, sino también querida, apreciada, dirigida y que se le reconozcan las cosas que hace bien? 2. ¿Practicas la retroalimentación positiva para que la gente no camine a oscuras, en tinieblas, con los ojos vendados y sin orientación? 3. ¿Qué tipo de reconocimiento usas con más frecuencia para guiar y dirigir: el económico o el psicológico del reconocimiento y aprobación? 4. ¿Cómo puedes ser un guía más efectivo y hacer observaciones constructivas?
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5. ¿Estás pronto y acostumbrado a criticar con enfado, amargura y sarcasmo cuando las cosas salen mal, pero eres muy parco en los elogios cuando las cosas van bien? 6. ¿Das reconocimiento constante? ¿Aprecias los talentos y los aciertos de tus seguidores? ¿Los publicitas y reconoces? ¿Proporcionas a tus empleados suficientes observaciones apreciativas? 7. ¿Estás atento a las cuentas pendientes, a las sospechas, recelos, suspicacias, resentimientos y triángulos de comunicación? ¿Los afrontas y resuelves? 8. ¿Guías a las personas durante los momentos de cambio o te desentiendes? ¿Los explicas y motivas? 9. ¿Evitas comunicar tus observaciones y críticas cuando estás enojado y fuera de control? 10. ¿Adoptas una actitud positiva y estableces empatía, con la finalidad de ayudar a corregir y mejorar? 11. ¿Eres específico en las observaciones y ofreces alternativas y sugerencias de solución? 12. ¿Eres oportuno en los tiempos y en los lugares a la hora de llamar la atención y hacer observaciones?
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11 Cultura corporativa y organizacional ¿Qué es cultura? Las ideas, los valores, las convicciones, las actitudes, la conducta de cada persona y de un colectivo de personas que se desenvuelven en este mundo, es cultura. Los ‘residuos’, los posos que quedan de todo lo que hacemos, las consecuencias de nuestros hechos, las motivaciones de los actos realizados y de los que todavía no hemos consumado y que probablemente nunca realicemos eso también es cultura. Refleja la personalidad de una persona así como de un país y organización. Se traduce en la forma como se piensan y hacen las cosas en ella. El protagonista de la cultura es la persona. Sin persona no hay cultura y sin cultura no hay persona. ¿Por qué son más productivas unas personas, unas organizaciones y unos países que otros? Hay varias razones, pero una de las principales es por la cultura. Ésta puede constituir uno de los principales puntos fuertes, pero también uno de los más débiles y que entorpezca todo: la comunicación, el servicio, la productividad, el cambio, la adaptación al trabajo, la solución de problemas, la calidad, el trabajo en equipo, las relaciones humanas... Tanto las personas como los países y las organizaciones tienen un lado subjetivo, invisible (cultura, valores) y otro objetivo, visible (servicios, productos, instalaciones, publicidad, etc.). Ambos intervienen en la misma proporción en su éxito o en su fracaso. La cultura pertenece al lado subjetivo, invisible, pero es quien determina la forma habitual de proceder. Proporciona la dirección, el significado y la claridad que moviliza y encamina la energía individual o colectiva. En una organización con una cultura muy poderosa rápidamente se siente la energía humana que emiten todas las personas, el liderazgo ade La madre del decoro, la savia de la libertad, el mantenimiento de la República y el remedio de sus males es, sobre todo lo demás, la propagación de la cultura. (José Martí) Ninguna cultura puede sobrevivir si trata
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de ser exclusiva. (Mahatma Gandhi) Decir que todas las culturas son igualmente respetables equivale a afirmar que da lo mismo cruzar un río por un puente que en balsa o andando por el fondo con una piedra pesada en los brazos. (Fernando Savater) La cultura engendra progreso y sin ella no cabe exigir de los pueblos ninguna conducta moral. (José Vasconcelos)
cuado, la atención y comunicación precisa, el clima de trabajo. A la inversa, en una con una cultura débil, la energía se fragmenta y disipa a través de los conflictos, inculpaciones, fallas en la comunicación, disgregación de los equipos y áreas... Existe, pues, una estrecha relación entre cultura, forma de organizarse (normas, métodos y estructura compleja con múltiples niveles de dirección) y resultados. Cuando estos tres elementos están alineados, tanto una persona como un país o una organización logran sus metas de manera eficaz. Cuando son débiles y dispersos, se corre peligro. La cultura fuerte es la que saca a flote y hace sobrevivir a una institución en medio de los problemas o ante el aumento de la competencia, los descubrimientos tecnológicos, la contracción de la actividad económica, las crisis, las reorganizaciones, las reingenierías, la reducción de personal, los ajustes en la calidad, las campañas negativas... ¿Cómo se reconoce el tipo de cultura que se tiene en un país u organización? Un país, una civilización se puede juzgar por la forma en que trata a sus animales. (Mahatma Gandhi)
Desde dentro es algo difícil, porque nos rodea y envuelve de tal manera con sus prejuicios y paradigmas, que lo que ella nos propone nos parece lo más ordinario y familiar (es lo que se llama “ceguera de lo familiar”). Sus esquemas mentales y sentimientos a priori nos impiden ser objetivos e imparciales. No hace falta decir que la cultura que deja insatisfecho a un núcleo tan considerable de sus partícipes y los incita a la rebelión, no puede durar mucho tiempo ni tampoco lo merece. (Sigmund Freud)
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¿Quiénes somos? El primer paso, pues, para generar una nueva cultura es analizar y conocer la actual. Hay varios caminos o métodos para diagnosticarla: cuestionarios, entrevistas de evaluación para conocer la visión, valores, objetivos, estilo de dirección, estrategias y criterios para hacer negocios... Aun sabiendo que la juzgarás con demasiada benevolencia y cierta subjetividad, ten en cuenta estas sugerencias para radiografiarla de la manera más objetiva posible: analízala con frialdad, como si no pertenecieras a ella. Los viajes al exterior, el conocimiento de otras organizaciones te favorecerán mucho este distanciamiento. Observa cómo está organizada y estructurada (organigrama). Contempla el comportamiento ordinario de la gente. Conoce la historia de sus héroes, leyendas o personajes famosos. ¿De quiénes se habla con orgullo y respeto? ¿A quiénes se aplaude más? ¿Cuáles son las conductas que más se publicitan? Analiza las normas y las leyes, así como el cumplimiento y respeto que se hace de ellas. Ve a qué se da importancia en los boletines oficiales y frente a la prensa, así como en las conversaciones y reuniones privadas. Es muy útil, también, hacer una lista de los chistes, chismes y rumores que corren sobre la propia organización o país: generalmente hay más verdad que humor en ellos. Solicita la opinión de la élite directiva, por un lado, y del pueblo o subordinados, por otro. En este diagnóstico conviene distanciarse de la propia percepción, y preguntar a los colaboradores, sobre todo a los nuevos. Pregunta también la percepción de clientes y proveedores. Si conoces a algún extranjero acabado de emigrar al país o recién ingresado en la institución, pídele su opinión sobre la cultura, valores, carácter de la institución o del país. Este distanciamiento te permitirá ver con mayor objetividad si estás envuelto por una cultura fuerte y positiva, o débil y perjudicable. Tenemos que aprender a revisar nuestra cultura para sobrevivir y ser competitivos en etapa de cambios. No se pueden poner en práctica nuevas estrategias con una cultura antigua. “No se puede poner un remiendo nuevo sobre un tejido viejo”. La consecuencia son resultados negativos o inferiores, problemas internos, un alto nivel de tensión y estrés, caída de la competencia y baja productividad. El análisis de las fortalezas y debilidades de la cultura actual determinarán los elementos deseables de la nueva, además de que ayudará a medir la resistencia potencial al cambio dentro de la institución. 198
¿Quiénes queremos ser? Tras el diagnóstico cuidadoso de la visión, valores, estrategia, estructura, conductas, costumbres, mitos y héroes... de la institución o del país, el líder tiene la responsabilidad de desarrollar un nuevo modelo cultural, comenzando por redefinir la visión, reestablecer los valores, las estrategias y planes a corto, mediano y largo plazo. Esta nueva cultura debe aportar beneficios para todos: subordinados y superiores, gobernantes y gobernados, accionistas, proveedores y clientes. La pregunta constante en todo el proceso es: ¿nos ayudará a alcanzar nuestra visión y competir con éxito? Un cambio de cultura es inicialmente un proceso de comunicación. Por tanto, debe ser fácil de comunicar. Usa un lenguaje nuevo, pero sencillo. Hazlo con diálogos, circulares, publicaciones, videos... La ejecución de la nueva cultura supone, además, formación, entrenamiento, capacitación, motivación para arraigarla en las actitudes y conductas. La formación y el entrenamiento por equipos naturales de trabajo resulta muy eficaz en este sentido. Conviene comenzar por los directivos de más alto nivel y descender luego a toda la organización. Es lo que se llama “efecto cascada”. El cambio de cultura exige modelaje. Ningún cambio se hará eficaz si los líderes y el staff directivo no viven de acuerdo con ella o no se con Seamos rebeldes. Busquemos y trabajemos por un mundo mejor en donde vivir. No te preguntes qué puede hacer tu país por ti; pregúntate qué puedes hacer tú por tu país. (John F. Kennedy) Las empresas visionarias tienen como prioridad estratégica su propia construcción y fortalecimiento interno. (Alfonso Siliceo Aguilar)
vierten en su modelo. El cambio debe comenzar por arriba, por los jefes y líderes. Sólo así se legitima el cambio. Ésta es la verdad del “efecto cascada”. Sólo cuando los líderes la encarnen, la cultura cambiará de verdad. Es, pues, imperativo que el cambio de cultura inicie con el equipo de dirección, con los líderes. Éste es el paso más crítico para establecer la nueva cultura. Requiere un 199
compromiso firme, una decisión conjunta de todos. De lo contrario, resulta imposible, o cuando menos muy difícil introducir una nueva cultura sin el compromiso y la vivencia de los líderes y jefes. El seguimiento en la comunicación y en la capacitación de la nueva cultura también es esencial. La experiencia dice que se necesitan de dos a tres años —cuando menos— para que el cambio cultural se adopte en toda la institución y llegue a todos sus niveles. Y esto si se hace bien y con un eficaz programa de cambio. Este seguimiento debe ser periódico y programado. Recuerda que cambiar de hábitos, de costumbres, conductas, respuestas y creencias es muy lento y difícil. Es más difícil que cambiar de religión, y esto resulta muy complicado. Así que, aunque hagas un gran esfuerzo por instaurar la nueva cultura y parezca que lo logras, las viejas inercias y costumbres reaparecerán de nuevo. No te desalientes. Sigue insistiendo. Tendrás que revisar y adecuar, además, los viejos sistemas y estructuras, las políticas y las estrategias, el organigrama y las jerarquías. Por ejemplo, todo el sistema de organización de recursos humanos, de remuneración (salarios, planes de bonos, incentivos, perfil y descripción de puestos...), los programas, para impregnarlos de la nueva cultura, y reforzarla y perpetuarla. Sólo países y organizaciones que tengan culturas sanas y fuertes podrán responder y adaptarse al cambio y beneficiarse de la rapidez con la que éste se está dando. Elementos principales de una cultura Todo partido vive de su mística y muere de su política. (Charles Péguy)
La cultura refleja la visión, misión, objetivos, valores... de una organización o país. Es el pegamento que une todos estos ingredientes. Cuesta concebir una organización con cierta grandeza sin una visión, misión, objetivos, metas, valores... profundamente compartidos por cuantos la integran. a) Visión Es la razón de ser de la organización. Indica el destino que da significado a cuanto hace y emprende. Cuando es clara y está bien formulada, unifica e 200
inspira, automotiva y compromete a la gente. Sin ella, no se tiene rumbo ni destino. Su formulación compete al líder, pero debe hacerla de forma compartida. Él sabe a dónde quiere ir, a dónde lleva a la organización. Y esta visión la asume como su misión en la vida. Por eso establece un plan bien definido para lograrla. Los auténticos líderes crean una visión, un proyecto futuro para la organización y la promueven y viven con pasión. No se detienen hasta haberla logrado. En este sentido, todo líder es en cierto sentido un poco profeta, pues anuncia y propone una nueva forma de vivir, de ser, hacer y comportarse. Los seguidores se movilizan alrededor de ella. Y por ella se exigirán y comprometerán a ser los mejores en lo que hacen. La convierten también en su misión. Mientras un integrante esté en una institución tiene que creer y aceptar la visión que le guía. Esto no implica una lealtad ilimitada y eterna, pero sí mientras decide estar donde está. De lo contrario, se lo pasará muy mal, y sus aportaciones dejarán mucho que desear. b) Misión De la visión surge el sentido de misión, el sentirse y verse comprometido para alcanzarla. Hay culturas orientadas predominantemente hacia el poder. Otras, hacia los súbditos, o hacia los clientes, la burocracia, la tecnología o los resultados económicos. Si los colaboradores de una institución conocen y comparten el propósito para lo que fue creada, resultará más fácil cumplir con la misión propuesta. Sin embargo, la falta sistemática de una misión bien abrazada es fuente de la mayoría de los problemas. Toda organización tiene una misión humano-social-trascendente y una misión económica. La económica está determinada por sus resultados y su eficiencia. La humano-social-trascendente representa el conjunto de necesidades que quiere satisfacer entre sus miembros: súbditos y gobernantes, superiores y subordinados, dueños, accionistas y colaboradores. Es decir, responde al para qué y para quiénes lo hace.
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Si bien la misión económica es muy importante, ninguna empresa subsistirá sólo con la misión económica. Mucho menos, cualquier otra organización de servicio o filantrópica. Sería terrible oír a un anestesista que sólo le importa el dinero y para nada la salud de sus pacientes. Igualmente asombroso resulta escuchar a un líder que lo único que le importa es ganar dinero. El líder, como cualquier otro profesional, ha de trascender los aspectos puramente económicos, si quiere ser un buen profesional. General El pensamiento, la visión y el sueño siempre preceden a la acción. (Orison Swett Marden) Si tengo fe en que soy capaz de realizar tal obra, adquiriré la capacidad de realizarla, aun si no poseía esa capacidad al comenzar. La proyección optimista de nuestras posibilidades aumenta dramáticamente nuestras posibilidades y capacidades. (Mahatma Gandhi) Toda persona tiene su propia misión o vocación específica en la vida... En ella no puede ser remplazada, ni su vida puede repetirse. La tarea de cada quien es tan única como su oportunidad específica para llevarla a cabo. (Víctor Frankl) Donde no hay fuerza, no hay misión. Si no puedes ser lo que eres, sé con seriedad lo que puedas. (Henri Ibsen) Cuanto más alto coloque el hombre su meta, tanto más crecerá. (Gotthod Ephraim Lessing) El motivo no existe siempre para ser alcanzado, sino para servir de punto de mira. (R. L. Stevenson) Si continúas haciendo siempre lo mismo, obtendrás siempre los mismos resultados. Para conseguir algo nuevo, debes hacer algo diferente. (Albert Einstein)
mente, en la mayoría de los dirigentes hay motivos de excelencia profesional o de lealtad a las personas y a las empresas que pesan más que los motivos económicos. La tentación de quedarse en el plano meramente económico hoy es grande para el hombre de empresa. Primero, porque si no obtiene éxitos en este plano, no es un hombre de empresa y lo despiden, y segundo, porque culturalmente todo el mundo le dice que si logra el éxito en el plano financiero, todo lo demás vendrá por añadidura. ¡Cuidado! porque esta obsesión materialista puede mentalizarnos a todos en nuestro ejercicio del liderazgo. 202
No queremos decir que no haya que buscar resultados materiales y perseguir una misión económica. Tenemos una dimensión físico-biológica que cuidar y alimentar. Además, si el empresario no está a la altura de esta misión económica y social, el Estado (un inexperto en empresa), tendrá que tomar la iniciativa, y lo hará mal, aunque ponga todo su esfuerzo y empeño en hacerlo bien, fundamentalmente porque no sabe, y, después, porque estará sujeto a las interferencias y oscuros intereses del poder político. c) Objetivos Son una deducción de la visión y de la misión; su división en partes cronológicas para poder alcanzarla. Está claro que no se pueden obtener logros que no se definen antes. Sin ellos prevalece la improvisación, las suposiciones y las falsas esperanzas. Como sucede con la misión, aquí también hay dos tipos de objetivos en toda institución: prestar servicios o productos (objetivo técnico), logrando rentabilidad, supervivencia, crecimiento y estabilidad económica, y desarrollar a las personas (objetivo humano) logrando su bienestar y realización en el trabajo, y que se debe extender al hogar y a toda la sociedad. Uno de los problemas fundamentales que tienen ciertos líderes y que contagian a sus colaboradores, es que no saben qué se espera de ellos; no cuentan con objetivos. Tienen definiciones ambiguas, imprecisas, inexactas, tanto en la tarea como en los tiempos. Mejorarás mucho la relación con tus colaboradores si defines y fijas perfectamente bien los objetivos. Para ello, redáctalos en forma de conducta, para poder ser observables, cuantificables y evaluables. d) Estrategia Consiste en las formas y decisiones más eficaces para alcanzar la visión y los objetivos. Es el arte de lograrlos. Define la forma de alcanzarlos, los plazos medios, los recursos técnicos y humanos para llegar ahí. Representa cómo la institución adapta sus operaciones a las circunstancias concretas del entorno en que se mueve. Es decir, cómo intenta hacer las cosas, cómo las hace. Es el modo de conducir o manejar los bienes materiales, los recursos económicos y el equipo humano, para alcanzar las metas propuestas. 203
Implica creatividad, riesgo. Cuando se sigue una rutina, no hay cambios ni mejora. Se dice, entonces, que se sigue una estrategia o una política conservadora, la cual generalmente frena el proceso de desarrollo de las organizaciones. Si las nuevas estrategias son drásticamente diferentes de las viejas, probablemente la cultura no pueda sostenerlas y fracasarán. No se pone un remiendo nuevo en un vestido viejo. La cultura está tan fuertemente empotrada en una institución y es tan lenta para cambiar por sí misma, que los líderes deben hacer coincidir la cultura con la nueva visión, misión, valores, estrategias y estructura. El líder debe tener el coraje para reconocer cuándo no hay congruencia, sintonía entre la cultura, la visión, los valores y las estrategias. Y ha de intentar armonizarlas, porque de lo contrario, cualquier organización así está desbalanceada. Cambiemos de estrategia cuando no nos salgan las cosas, y veremos que las cosas pueden cambiar. En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento.
e) Valores Son los criterios o principios filosóficos que determinan la rectitud de la visión, misión, objetivos y estrategias de una institución. Los valores son vitales. Emanan de la declaración de la visión y misión. Violar un valor (individual o institucionalmente) es desconectarnos de nuestra integridad y autenticidad, de nuestra visión y misión. Actuar de acuerdo con ellos es “hacer las cosas bien”. Funcionan como el pegamento, el imán necesario para crear una cultura fuerte. No cabe duda de que son uno de los ingredientes con más poder unificados en las instituciones. Son el motor mágico que logra el consenso a la hora de tomar decisiones. Todos deben alinearse en torno a ellos. Abandonarlos es ir directos a la quiebra. Una vez que han sido conocidos y aceptados por todos, dirigen el 204
comportamiento individual y de toda una sociedad. Son el marco de referencia que indica cómo debe comportarse cada quien en las distintas circunstancias y situaciones. Tienen un poderoso efecto en el establecimiento de principios y normas, desde las más generales hasta las más específicas. Son la base del éxito. Las organizaciones y las personas no pueden subsistir por mucho tiempo sin una cultura afincada en valores éticos y humanos. Ellos son los que dan cohesión y productividad al equipo. Los valores son principios de la eficacia de una organización y de la eficacia en la vida. Propician un rendimiento mayor y revitalizan la competencia. Para nosotros, los valores que compartimos en la empresa son más valiosos que la empresa misma. Y estaríamos dispuestos a abandonar la empresa antes que sacrificar nuestros valores. (Raymond Smith) Hasta que todos vivan los valores, la cultura no entrará completamente en vigor. La gente de la empresa es la que hace que se cumplan los valores en todo lo que hacen. (Lynne Joy McFarland) Un héroe es aquel que hace lo que puede. Los demás no lo hacen. (Romain Rolland) Desgraciado el país que necesita héroes. (Bertolt Brecht)
Son su cimiento. En un ambiente con valores, todos pueden crear una ambiente de ganar. Son, pues, la clave del éxito. Los valores son invisibles: se encarnan en cada persona como una serie de conceptos o ideales que se aprecian y estiman. Aunque no es posible verlos, sí es posible ver sus efectos: el comportamiento y las acciones de los individuos o instituciones que los encarnan y se rigen por ellos. Son las personas las que hacen y encarnan los valores, no los manuales de inducción. El líder es el primero que debe creer y vivir con ellos. Existen valores para triunfar, y valores para fracasar, para entorpecer y para facilitar el éxito. En la actualidad, los valores más apreciados y exitosos son la vida y el respeto a la persona, la integridad y la honestidad, la franqueza y la confianza, la responsabilidad, una personalidad equilibrada, la formalidad y el cumplimiento de la palabra dada, el 205
equilibrio emocional y las sanas relaciones humanas, el trabajo en equipo, la colaboración, la solidaridad y la preocupación por los demás, la calidad en la atención y servicio al cliente, el respeto por la persona, por su dignidad y diversidad, el compromiso y la responsabilidad social... Tener y enriquecer una cultura a partir de un código de valores, significa asegurar los procesos, los resultados, la identidad y la productividad. En una palabra, alcanzar la visión propuesta. La visión, la misión y los valores son los que sostienen a una institución en el entorno más difícil, adverso y competitivo. El líder debe tener el coraje para reconocer cuándo no hay congruencia, sintonía entre la cultura, la visión, los valores y las estrategias y luchar por encontrarla. Una institución así está desbalanceada. Busca y define un código específico de valores para tu organización. Educa y capacita a todo el personal respecto de esos valores. Tendrás garantizado el éxito. Héroe es quien logra ejemplificar con su acción la virtud como fuerza y excelencia. (Fernando Savater)
f) Héroes Son los fundadores, la gente y las historias que encarnan y personifican la visión, la misión y los valores. La clave para comprender el propósito más profundo de una organización a menudo se encuentra en las aspiraciones de su fundador, y en los motivos por los cuales nació esa institución. Con el tiempo, la gente se desmarca de ellos, y tiende a adorar a los héroes económicos y elogiar sólo a quien logra resultados visibles. Con este abandono de los orígenes generalmente se da el desvirtuamiento o adulteración de las organizaciones. g) Mitos Están constituidos por las personas, las anécdotas o los hechos surgidos generalmente al inicio de la organización, y a los que se les presta una extraordinaria estima o veneración. A medida que se transmiten de boca en boca y de generación en generación se van mitificando y al final terminan por reflejar también una cultura determinada. h) Tradiciones Consisten en la transmisión de noticias, hechos, ritos y costumbres que se hace de padres a hijos o de generación a generación. Cada país tiene las suyas, así como cada colectivo más o menos organizado. Tienen un fuerte poder argumentativo —casi nadie se atreve a cuestionarlas o discutirlas— 206
y su vivencia termina por reforzar el sentido de identidad y pertenencia a ese colectivo. i) Estructura Es el organigrama y formas de organización, con sus jerarquías, puestos y perfiles de puestos. Es el soporte que coordina el trabajo y los recursos. Busca dividir tareas, integrar procesos, establecer procedimientos y reglas a través de las porciones de trabajo y las relaciones de las áreas. La estructura organizativa de una institución permite asignar personas y recursos a las tareas, utilizando las capacidades de forma óptima; dar responsabilidad y hacer saber a cada persona lo que se espera de ella; diseñar procedimientos para recoger y evaluar informaciones que pueden servir de ayuda a la dirección para resolver problemas y tomar decisiones. En toda organización coexiste una estructura formal y otra informal. La formal es la planificada por la propia organización, en forma de relaciones entre todos los componentes, actividades y departamentos para alcanzar los objetivos. En la práctica aporta poca información con respecto a quién ostenta el poder en la realidad, y sobre cómo se respeta o se toman las decisiones. La informal es la no escrita y que surge espontáneamente. Es la real (quién influencia a quién, quién toma las decisiones tras bambalinas...). Algunos de los problemas más comunes en las estructuras organizativas son: falta de claridad en las expectativas; falta de definición de las tareas del puesto; líneas de responsabilidad no definidas con claridad; falta de comunicación entre unidades orgánicas; carencia de coordinación funcional; exceso de normas burocráticas; desprecio de la autoridad de las personas; inmovilismo, conservadurismo; rigidez, falta de flexibilidad; excesiva piramidalidad... La organización clásica se caracterizaba por el estilo de liderazgo basado en el control y mando, en donde el poder radicaba en la posición y el título. Se basaba en el “poder del puesto”. Era jerárquica, directiva e impositiva, engorrosa y aplastante. Ante ella, la iniciativa, los esfuerzos y la creatividad de la gente se frustraban. La visión, objetivos y valores po Es posible contar con el mejor grupo de estrellas individuales en el mundo, pero si no pueden trabajar juntos, en equipo, el club no valdrá un comino. (Bobe Ruth)
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Los hombres son como los números, que no adquieren valor sino por la posición que ocupan. (Napoleón Bonaparte) Toda la idea de una gerencia jerárquica con un general en la cima y luego varios coroneles se originó en las fuerzas armadas y se trasplantó al gobierno y a las instituciones empresariales. Esta organización piramidal nunca se ajustó a las necesidades de la empresa ni de ninguna otra institución. (James Burke) Los hombres son como las estatuas: hay que verlas en su sitio. (F. de la Rochefoucauld) Durante años nos hicimos los de la vista gorda, mientras los ejecutivos llevaban la organización, intimidaban a nuestro personal y lo exprimían para alcanzar los resultados en términos de cifras. Hoy no creemos que ese tipo de persona sirva. No creemos que ese comportamiento sea aceptable. Sencillamente es imposible tener ese estilo anticuado de liderazgo. (Jack Welch)
dían ser magníficos, pero quedar asfixiados por la burocracia y la rigidez piramidal. Hoy, esta jerarquía agoniza. Simplemente no funciona. En su lugar está apareciendo “el poder (empowerment) de la gente”. Los problemas estructurales y organizacionales de las instituciones no se originan sólo por la mala estructura, sino también y mucho por los malos procesos. La burocracia se da porque los procesos están fragmentados, creando así innumerables niveles jerárquicos de supervisión. Muchas instituciones han perdido eficiencia y su rumbo porque han desvirtuado su foco de atención, convirtiendo la estructura, las funciones y los puestos en un fin, y no en un medio para alcanzar su visión. Una organización tiene una estructura sana cuando posee un claro sentido de lo que es y de lo que debe hacer; cuando su organización formal (organigrama) coincide con la supuesta (conocida) y la real (la que se vive). j) Sistema administrativo o de gestión Corresponde a la forma de gestión, de dirección de la empresa, de cómo se planea y se controlan los resultados; de cómo se ejerce la autoridad y el poder... 208
k) Sistemas Es el conjunto de piezas (productos, servicios, grupos e individuos, relaciones, reglas y normas básicas), explícitas e implícitas, relacionadas entre sí, interdependientes, para formar un “todo integrado” y lograr un objetivo. l) Normas, reglas Indican la forma de hacer las cosas, y están constituidas por los reglamentos, instructivos, manuales... m) Creencias Indican cómo creemos que se deben hacer las cosas. Equivalen a los paradigmas u orejeras mentales con los que cribamos todo. n) Costumbres Son como tradiciones, reglas y hábitos no escritos... que dirigen, muchas veces sin saberlo y por pura inercia, desde las conductas hasta las formas de pensar. Se traducen en conductas o comportamientos estereotipados aceptados como lógicos y propios por toda la organización. ñ) Símbolos y signos Están constituidos por los hologramas, logos, colores, que son elementos físicos que simbolizan y representan la institución y su filosofía, que recuerdan y obligan a tomar una determinada actitud. o) Comunicación Las frases hechas, el lenguaje técnico, las formas de comunicación con los clientes, los canales de comunicación internos y externos reflejan también la cultura de una institución. ¿Quiénes y cómo somos? ¿Qué valores tenemos? ¿Por qué y para qué vivimos y trabajamos? ¿Cómo realizamos nuestras tareas diarias? ¿Qué grado de responsabilidad y formalidad tenemos? ¿Cuál es el nivel de trabajo en equipo? ¿Hay dependencia o independencia e interdependencia? ¿La gente se resiste o está abierta al cambio? ¿Existe confianza basada en la ética y en la integridad? ¿Cuál es el grado de satisfacción en el servicio? ¿Cuál es la imagen que se proyecta hacia el público? ¿Coincide con la del interior? ¿Las prestaciones, los salarios, las condiciones de trabajo son justas y demuestran que la institución se preocupa por la gente? ¿Cuáles son los parámetros con los que se juzga y contrata al nuevo personal? ¿Cuál es el estilo de dirección, de liderazgo y de gerencia? 209
El papel y función de la cultura durante el cambio Todo cambio en un país u organización tiene que pasar por la “ trituradora de su cultura”. Es decir, tiene que encajar en —o por lo menos no atentar con— la visión, misión, valores, estrategias, objetivos, mitos, héroes, tradiciones, costumbres, estructuras, sistemas, normas, reglas y formas de comunicación. La cultura favorece o entorpece la creatividad y el cambio. Por ejemplo, una cultura abierta y creativa lo sustenta y facilita; pero una cerrada y rígida lo perjudica y se convierte en barrera. Está claro también que la dictadura anula la iniciativa y, en consecuencia, el cambio. Igualmente, la burocracia asfixiante elimina la creatividad y, en consecuencia, el cambio. De igual modo, la fragmentación individualista de departamentos crea feudos y cotos de poder, además de generar resistencias al cambio. Por ello, para introducir un cambio, conviene antes comprender la cultura, sus puntos fuertes y débiles, su estilo, su capacidad para propiciar o bloquear una iniciativa o cambio. Culturas fuertes y con buenos resultados Se asientan fundamentalmente en valores (éticos, intelectuales, trascendentes...), surgidos de una visión convencida y convincente. En ellas, la gente se sienta realmente orgullosa y a gusto. Vive con optimismo contagioso, con fe en ella misma y en lo que hace u ofrece. Se siente revi La experiencia no consiste en lo que se ha vivido, sino en lo que se ha reflexionado. (José María de Pereda) Transmitid la cultura a todo el mundo, sin distinción de razas ni de categorías. (Confucio) Simplicidad, constancia y repetición: así es como se hace entender uno. (Jack Welch)
talizada, motivada al descubrir que, por ser parte de esa cultura, está creciendo personal y profesionalmente. Las instituciones así mantienen un equilibrio sano entre los resultados y la atención y respeto a las personas. Son flexibles, adaptables a los cambios y nuevas circunstancias. Ven los problemas humanos y de negocios, los internos y los externos como algo natural, pero buscan siempre la solución. 210
La cultura de una empresa tiene que comenzar desde arriba. Es responsabilidad del presidente y de todos los ejecutivos de nivel superior dar la pauta para la cultura basándose en los valores. (Kathleen Black)
Cómo crear una cultura resistente al mismo tiempo que flexible Lo que mata a muchas culturas son los procesos de transición. No es fácil instaurar o cambiar una cultura. Implica cambiar la forma de pensar, comportarse y actuar de la gente. El cambio de la gente es el más difícil. No se logra sólo por desearlo. Se requieren años de obstinada determinación, mucho trabajo y muchos momentos de desencanto o desaliento. Cambiar una cultura es cambiar los mil detallitos en que se traduce todos los días. Y esto no es fácil. Para llegar a algún sitio primero hay que saberlo. La gente necesita saber a dónde tiene que ir y por qué tiene que llegar ahí. El primer paso, pues, para crear una nueva cultura es comunicarla. Pero no basta con anunciarla una sola vez. El mensaje tiene que repetirse una y otra vez. Con ¡repetición, repetición, repetición! Y con consistencia. Tiene que ser el mismo año tras año. Aunque los eslóganes y lemas se modifiquen, la visión, la misión y los valores tienen que permanecer inalterables. La sombra sigue a la figura real. El ejemplo sigue al líder. Todo proceso de afianzamiento o de cambio cultural tiene que iniciar con los líderes; con su convencimiento, es verdad, pero sobre todo, con su vida. Ellos tienen que saber qué mensajes están enviando sus conductas al resto de la organización y a los subordinados. El líder debe conducir el cambio cultural subrayando los valores y la visión. Para cambiar o afianzar la cultura de una empresa, hay que comenzar con el director general y descender a todos los niveles de dirección. El cambio será resistido, quizás hasta saboteado, hasta que el resto de la empresa vea a los directores actuar según lo que dicen. Nada sucederá con la cultura corporativa, si los líderes clave no viven según los valores y ponen el ejemplo. La ética, los valores, la cultura de una empresa dependen de su liderazgo. Todo lo que hace un líder comunica un mensaje y crea cultura. Si quieres cambiar esa cultura, tienes que saber muy bien lo que haces, por qué lo 211
haces y el mensaje que están transmitiendo tus acciones. Por tanto, pon el ejemplo. Practica lo que proclamas. Hazlo con pasión. Los valores, la cultura se han de transmitir y vivir con pasión, entusiasmo y convencimiento. Esto es lo que se llama integridad y coherencia: el modelaje de la nueva cultura. Sí tú no la vives, tus subordinados y seguidores tampoco la tienen por qué vivir. El cambio cultural comporta eliminar las resistencias y las rutinas, revolucionar las actitudes y los sistemas, sustituir lo burocrático y mecanizando por la pasión, el compromiso, la lealtad y la entrega. Instaurar una cultura exige también guiar y hacer observaciones; un ambiente rico y propicio en observaciones. La mejor forma de guiar es diariamente y en el momento. La cultura lo invade todo. Puede ser un poderoso trampolín para escalar nuevas cuotas o una aplastante plataforma que te impida hasta caminar. Conviene conocerla para sacarle partido o distanciarse de ella. Y recuerda que todo cuanto haces o dejas de hacer crea cultura. Eres un ser histórico y trascendente. Cuando los países se desmoronan y se caen, lo único que queda de ellos es la cultura. Un país sin cultura va a la desaparición. Hay que dedicar un capital a la cultura, crear productos útiles para el ser humano, tanto para su consumo como para su conciencia. (Alejandro Jodorowsky)
Cuestionario 1. ¿Qué tipo de cultura predomina en tu institución: proactiva o reactiva, fuerte o débil, constructiva o destructiva, sublime o denigrante? 2. ¿Realmente conoces y tienes bien diagnosticada la cultura en que te desenvuelves, con sus fortalezas y debilidades? 3. ¿Todos en tu institución saben cuál es la visión, misión, valores, estrategias, estructura, costumbres, organigrama, jerarquía, mitos, héroes, disciplina, formas de pensar y hacer las cosas? ¿Qué estás haciendo para lograrlo? 4. ¿Es la adecuada para conseguir los objetivos que pretendes y lo que quieres ser? 5. ¿Comunicas la cultura o la nueva cultura de forma periódica y programada? ¿Estás seguro de que todos saben a dónde quieres ir, a dónde los llevas? ¿La revisas y das seguimiento para permearla en todos sus ingredientes? 6. ¿Cuál es el conjunto de valores de tu organización? ¿Cuáles son los más fáciles de seguir y aplicar, y cuáles los más difíciles? ¿De qué manera encajan con los tuyos? 7. ¿Vives la visión y los valores con sentido de misión, con compromiso y lealtad? ¿Qué modelo representas para los demás? ¿Eres congruente? 8. ¿Todos conocen los objetivos genéricos y específicos que emanan de ellos? ¿Todos saben qué se espera de ellos de forma cuantificable y evaluable? 9. ¿Tienes definidas las estrategias para lograrlo; es decir, la forma, los plazos, los recursos técnicos y humanos para alcanzarlos?
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10. ¿Los héroes, mitos y tradiciones o costumbres son congruentes con esa visión, misión y valores? 11. La estructura organizativa (la formal y la informal), con sus jerarquías, puestos y perfiles, ¿es sana y apta para lograr esa visión, misión, valores y objetivos? 12. En síntesis, ¿tienes una cultura fuerte, flexible y de alto rendimiento o débil, rígida y poco competitiva? 13. ¿De qué modo puedes proyectar un mejor ejemplo y testimonio en la vivencia de esta cultura?
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12 El arte de tomar decisiones Ser líder es saber y querer decidir. Al líder se le conoce por su espíritu de decisión. No se sigue a un indeciso o a un precipitado. La función máxima de los dirigentes y de las personas con autoridad tanto en la vida familiar y personal, como en la administración de las empresas y negocios o de la política, es la toma de decisiones. Un líder, un jefe, un ejecutivo es, por definición, alguien que toma decisiones. Suele decirse que al directivo se le paga por tomar decisiones, y cuanto más acertadas, mejor. Este es el momento de la verdad para él. Más aún, su rango se mide por la importancia que tiene en la toma de decisiones. En efecto, un modo sencillo para conocer y valorar el nivel y jerarquía real de una persona dentro de una institución es averiguar qué importancia y papel tiene en la toma de decisiones. El líder tiene que convertir la visión en realidad, tomando las decisiones correctas. La visión “decide” sus decisiones. Ella es el motor mágico que logra el consenso a la hora de tomar las decisiones. Pero además de decidir, tiene otra obligación máxima: enseñar a sus subordinados a decidir y tomar decisiones acertadas y oportunas. Las instituciones actuales tienen que ser mucho más flexibles en todo que antes; tienen que ser capaces de tomar decisiones con rapidez, en la situación y circunstancia concreta. La estructura piramidal y burocrática llega tarde. Esto implica formación y facultación en cada persona. Es decir, cada subordinado debe tener la autoridad y la capacidad para tomar las decisiones que pertenecen a su rango en el momento justo. El poder de decidir no se adquiere exclusivamente con la aplicación de técnicas o modelos informáticos. Depende también de las actitudes psicológicas, de la preparación intelectual, de la formación de la voluntad, del sentido ético, de hábitos e ideologías... Es todo un arte. Toma cada decisión como si fueras el propietario de toda la compañía. (Robert Townsend)
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No es sabio el que sabe muchas cosas, sino el que sabe cosas útiles. (Esquilo) No hay ser humano más desgraciado que aquel cuyo único hábito es el de la indecisión. (William James)
¿Cómo decides? ¿Cómo se decide en la actualidad? Hoy como siempre, muchos líderes deciden de forma precipitada e improvisada, con funestas consecuencias para ellos y su gente. Piensa en decisiones que cambiaron el rumbo de la historia mundial o de tu país en el siglo XX y que afectaron a millones de personas. Recuerda algunas: la invasión de Austria y Polonia por los nazis; la invasión de Checoslovaquia o Hungría por los soviéticos; el lanzamiento de la primera bomba atómica por los norteamericanos; el primer viaje a la Luna de Neil Amstrong; la convocatoria del Concilio Vaticano II por Juan XXIII, la invasión de Irak tras el atentado contra las Torres Gemelas, las hipotecas basura precursoras de la crisis económica de 2009... Piensa en cada una de ellas: ¿todas se tomaron con análisis, inteligencia y responsabilidad? ¿Y cuáles fueron las consecuencias en cada caso? Piensa en las decisiones más trascendentales y hasta dramáticas que hayas tenido que tomar en tu vida. ¿Cómo las has tomado? ¿Cómo te han influido? ¿Han afectado a otras personas? ¿Duran sus efecto hasta hoy? Definición Esperar duele. Olvidar duele. Pero el peor de los sufrimientos es no saber qué decisión tomar. (Paulo Coelho) La peor decisión es la indecisión. (Benjamín Franklin)
En el lenguaje coloquial, decidir y decisión son términos polivalentes. Tienen muchos significados. Se habla de decisión en el sentido de determinación, resolución que se toma o se da en una cosa dudosa. Se entiende también como enunciado de una acción con el firme propósito de llevarla a cabo. Para unos es firmeza de carácter. Para otros, determinación a la que se llega después de deliberar, o sentencia que se da en un proceso judicial. No importa en este momento el significado concreto. Lo que sí está claro es que en todos los casos está implicada directamente la inteligencia y, sobre todo, la voluntad. Desde el punto de vista etimológico, decidir (del latín de-cidere: cortar, 215
precisar, tomar algo y dejar lo demás), significa tomar una determinación, resolver un problema sobre la base de un conocimiento adecuado de la situación. Implica, pues, el ejercicio de la inteligencia y de la voluntad y, más en concreto, de la libertad, para que se elija cierta determinación. Es lo opuesto a indecisión, parálisis o precipitación, y nada tiene que ver con el mecanismo de estímulo-respuesta, de reflejo condicionado o conducta irracional. Desde el punto de vista sociológico, administrativo y gerencial es la acción consciente y libremente escogida entre determinadas opciones o número de posibilidades para conseguir los resultados deseados. Cuando se convierte en un “proceso”, es la estrategia que lleva a seleccionar las mejores opciones para conseguir los propios objetivos. Elementos importantes en una decisión No es fácil tomar bien cada decisión. Para acertar, se requiere la habilidad de un estadista, la objetividad de un científico, la sinceridad de un santo, y la sinceridad y honestidad de un impecable. Esto es: Involucra a la persona humana en su totalidad: inteligencia, voluntad, intrepidez, resolución, emociones, valores, audacia, disciplina, ponderación, claridad de ideas y propósitos, seguridad, dedicación, compromiso, renuncia... Es decir, implica un proceso humano completo. Los aspectos lógicos son muy importantes, pero también los emocionales, los inconscientes, los éticos, los religiosos y trascendentes influyen en su proceso. Supone siempre una opción : si no existe más que una posibilidad, no es posible ninguna decisión. Implica, pues, una selección de alternativas, la elección de una estrategia a seguir. Decidir implica optar, sacrificar siempre algo. Se refiere sólo al presente y al futuro . El pasado ya es irremediable. Sobre él ya no es posible decidir. Tiene un margen de incertidumbre (10%) y uno de probabilidad (90%). Siempre implica riesgo. Para evitarlo, se necesitaría contar con una información total y precisa, al mismo tiempo que una libertad totalmente libre de lastres, cosa que ni la inteligencia ni la libertad humanas pueden lograr. 216
Tiene una finalidad. Trata de alcanzar un objetivo, sea el que sea. El acto de decidir implica una conciencia clara de los objetivos o finalidad que se pretenden alcanzar con la decisión. La libertad, al fin y al cabo, no es sino la capacidad de vivir con las consecuencias de las propias decisiones. (James Mullen) Cuando tiene que decidir el corazón, es mejor que decida la cabeza. (Enrique Jardiel Poncela) El mundo entero se aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe adónde va. (Antoine de Saint-Exupery)
Condicionantes que influyen en la toma de las decisiones Si fuéramos espíritus puros, inteligencia y libertad pura, no tendríamos problemas y escrúpulos o titubeos a la hora de la decisión. Decidiríamos de forma correcta y oportuna, porque nuestra inteligencia lo vería todo claro y la voluntad estaría libre de toda atadura. Pero vivimos en un cuerpo sujeto a las leyes del espacio y del tiempo, limitado e histórico, con todos sus condicionamientos. Entre los más importantes a la hora de tomar decisiones están los siguientes: Las emociones, los deseos ocultos, los complejos y los hábitos o vicios, etc. Influyen también de forma decisiva el ambiente, la cultura, el grupo, los consejeros, las compañías, las amistades, la familia...De estos factores surge una gran capacidad para autoengañarnos. Cuanto más difícil es una decisión, existen más probabilidades de autoengañarse. Las grandes decisiones de la vida humana tienen como regla general mucho más que ver con los instintos y otros misteriosos factores inconscientes, que con la voluntad consciente y el sentido de razonabilidad. (Carl Jung) Para vivir el hombre debe actuar; para actuar, debe tomar decisiones; para tomar decisiones, debe definir un código de valores; para definir un código de valores debe saber qué es y dónde está. Esto es, debe conocer su propia naturaleza y la naturaleza del universo en el cual actúa. (Ayn Rand)
En particular, nuestros esquemas mentales o prejuicios preestablecidos nos hacen ver una parte de la realidad, no la completa. Representan nuestro 217
propio modelo de mundo, y pensamos que es el único existente. Y decidimos así, desde estos parámetros. Cuestionar los esquemas mentales o paradigmas es la mayor audacia, la mejor estrategia en los tiempos turbulentos, en las crisis y en los problemas. E l sistema de valores utilizado para evaluar las alternativas y sus consecuencias, los objetivos que uno tiene y su claridad norman y condicionan también nuestras decisiones. El egocentrismo. No escuchamos, no analizamos bien en profundidad, porque nos sentimos poseedores de la verdad total. Esto se agrava si hemos tenido éxitos y aciertos anteriores. Nuestro apego al pasado. El hecho de que determinadas decisiones hayan resultado acertadas en el pasado, no significa que sirvan hoy. Hay que aprender del pasado para no repetir las experiencias. El enfoque a la acción más que a la reflexión y análisis. Este enfoque nos lleva a no pensar, a no analizar y sopesar la calidad de las propias decisiones y sus consecuencias. Y así muchas veces nos precipitamos. Evitad las decisiones desesperadas; pasaréis el día más tenebroso si tenéis valor para vivir hasta el día siguiente. (William Cowper) Saber demasiado nunca simplifica las decisiones. (Frank Herbert) El saber ser ignorante a su tiempo es la mayor prudencia. (Diego de Saavedra Fajardo)
Metodología de la decisión: pasos y fases para tomarla de forma profesional Las decisiones acertadas no se pueden tomar con base en el tarot, el horóscopo, la bola de cristal o los adivinos. Tomar buenas decisiones implica una parte técnica, una metodología (el recurso a la parte izquierda del cerebro) y una parte intuitiva (el recurso a la parte derecha). Cuanto más desarrolladas, más conjuntadas estén ambas, más fácil va a ser tomar buenas y acertadas decisiones. Con el fin de potenciar sobre todo la parte analítica, a continuación te presentamos unos cuantos pasos: a) Parte de una buena percepción y definición del problema, con la máxima objetividad. La definición del problema tiene que ser muy cuidadosa. Si se hace bien, todo lo demás se desarrollará 218
consecuentemente. Distingue entre causas y efectos, síntomas y enfermedades, premisas y conclusiones. Ten en cuenta todos los antecedentes. Escucha las opiniones de las personas expertas o conocedoras. No prejuzgues ni plantees el problema de tal forma que ya orientes la solución. b) Fija los objetivos y resultados tanto obligados como deseados. Establece los criterios con los que juzgarás las posibles soluciones. Determina el resultado al que deseas llegar, pensando tanto en lo que sería ideal como en lo posible de lograr en la situación correcta. c) Idea el mayor número de soluciones que se te ocurran . Para ello, acumula nuevos datos mediante información, programas informáticos, modelos matemáticos... Pero recuerda que éstos sólo son instrumentos para analizar los problemas y sus soluciones. La responsabilidad de la decisión la tienes tú, no la máquina ni los especialistas. En este sentido cuenta mucho la experiencia, conocimientos, prudencia y creatividad del líder. Deja incubar las ideas. Desecha ideas y propuestas irracionales. Evita la adopción de soluciones rutinarias, que sólo postergan y disimulan el problema, cuando no lo aumentan y agravan. Pide la aportación de personas expertas y autorizadas. Solicita la opinión del equipo o grupo cuando sea necesario. Facilitarás la implementación. Involucra particularmente a tus colaboradores: así los comprometerás en la ejecución posterior. Pregúntales y escúchales, y haz algo de lo que te proponen. Porque, si tras escucharlos, te olvidas de lo que te dijeron, mejor no preguntes ni convoques reuniones. Implica, pues, a tus seguidores para que se involucren en el proceso de decisiones. Una vez implicados, se entusiasmarán, y se sentirán realizados y satisfechos, no sólo por el salario, beneficios y recompensas, sino porque son parte del proceso de toma de decisiones. El verdadero líder no es quien resuelve siempre todos los problemas, sino quien ayuda a los demás a que los reconozcan, identifiquen y resuelvan. Esto es facultación, potenciación y delegación. d) Evalúa y elige la solución que elimine el problema y sirva para alcanzar el objetivo ideal. A la hora de tomar decisiones “egoístas”, todos usamos más o menos la misma “técnica”: nuestra imaginación anticipa vivamente las satisfacciones que esperamos conseguir con la decisión, 219
mientras evitamos profundizar en las consecuencias desagradables que esa decisión puede provocar en otras personas. Es el momento de comparar las alternativas con los objetivos obligatorios y deseados. Establece los pros y contras, de forma cuantitativa si es posible: costos, resultados esperados, tiempo requerido... Respalda la decisión en antecedentes objetivos, experiencias comprobadas y juicios racionales. Las acciones de hoy influyen en un tiempo más amplio y en una longitud de tiempo mayor de la que estamos capacitados para apreciar. Las decisiones más críticas de una organización tienen consecuencias en todo el sistema y se extienden durante años. En estas decisiones hay muy poco margen de aprendizaje por el método de ensayo y error. e) Elabora un plan de acción para la solución adoptada. Fija la estrategia: objetivo, tareas, recursos, responsables, revisión... Los pequeños detalles determinan las grandes decisiones. (Andrè Maurois) Reflexiona con lentitud, pero ejecuta rápidamente tus decisiones. (Isócrates) La respuesta más corta es la acción. (Proverbio estadounidense) Los libros son, de entre mis consejeros, los que más me agradan, porque ni el temor ni la ambición les impide decirme lo debo hacer. (Alfonso II de Aragón) Es mucho más fácil criticar que estar en lo cierto. (Benjamín Disraelí) Cuando no hay consulta, los planes fracasan; el éxito depende de los muchos consejeros. (Proverbios 15, 22) No prestes atención a lo que dicen los críticos. Nunca se ha creado una estatua es honor de un crítico. (Jean Sibelius) La envidia es flaca porque muerde pero no come. (Francisco de Quevedo)
Prevé la aceptación que pueda tener su ejecución entre superiores, colegas, subordinados, usuarios, clientes... Prevé los problemas potenciales que puedan presentarse. Ten lista una segunda alternativa para el caso de que no funcione la primera o encuentre demasiada resistencia. f) Ejecuta dicho plan y estrategia. Traduce la decisión en acción. 220
Muchas decisiones fracasan por indecisión o por una ejecución deficiente. No se pueden congelar las decisiones por tiempo indefinido. Busca y motiva la aceptación entre los responsables de su ejecución. Introduce los ajustes correspondientes, en caso de que no funcione conforme lo previsto. g) Hermana acción con prudencia tanto en el análisis como en la decisión y en su ejecución. A la acción debe preceder la reflexión, el examen. La reflexión reduce el margen de error. Pero hecha ésta, hay que pasar a la acción. De lo contrario, todo se queda en puro deseo. Aprende a jerarquizar, a dedicar mayor tiempo y energía a las decisiones que lo requieren por su trascendencia. Prevé para adelantarte a los acontecimientos. Tus decisiones serán así todo un éxito. h) Hazte aconsejar bien en todas y cada una de las fases . Una manera sencilla de hacerte ayudar es pedir consejo. Nuestra educación y cultura no nos capacita para admitir que no conocemos todas las respuestas. Al contrario, expresa que “el jefe lo sabe todo”, sólo por el mero hecho de ser el jefe. Con frecuencia, en las organizaciones se toman decisiones y se resuelven problemas mediante la ayuda de un “equipo administrativo”, un grupo de asesores o un equipo de directivos enérgicos y experimentados. ¡Cuidado! podemos caer en manos de gente increíblemente apta para cerrarse a los cambios y al aprendizaje. Es lo que se llama “incompetencia calificada” frente a los problemas complejos. Identifica a los buenos consejeros. Deben disponer de agudeza intelectual y prudencia, de habilidad para comprender las diferentes situaciones, un enfoque positivo y realista, sentido del compromiso y credibilidad, aptitud para apaciguar tensiones, capacidad de persuasión y honestidad, en particular intelectual, y aptitud para el cambio. i) No te dejes impresionar por las críticas. Hagas lo que hagas, siempre serás incomprendido por unos o por otros. No te alteres, pues, por las críticas y no hagas de ellas un asunto emocional. No te ciegues y dejes arrastrar por ellas, o por tus entusiasmos si resultan adulaciones. Los líderes, así como los visionarios y profetas, siempre han sido y serán 221
criticados, ya sea porque su proyecto es revolucionario y atenta contra el status quo, contra lo establecido, o bien porque su visión y misión resulta difícil de seguir e implica sacrificio. Esto no significa hacer oídos sordos a las reacciones que generen tus decisiones o que ignores las críticas justificadas y con recta intención. Una cosa es la fortaleza ante la crítica injusta y otra bien distinta la arrogancia y el engreimiento ante la observación razonable y justificada. j) Ten la integridad suficiente para tomar las decisiones éticamente, sobre todo cuando afectan a los demás. El desprestigio de un líder se acelera cuando toma decisiones deshonestas o abiertamente antiéticas. Defectos en la decisión La elección y la decisión producen temor, entre otras cosas porque implican responsabilidad y van acompañadas siempre de riesgos. Pero, paradójicamente, al decidir y elegir eliminas una buena parte de los riesgos. Los que queden, has de asumirlos con decisión. Recuerda que no se sigue a un líder timorato e indeciso. Las actitudes ante las decisiones varían de unos líderes a otros. Tenemos al líder indeciso, cuyas manifestaciones, actitudes y comportamientos más significativos son: presentarse a priori como un incapaz (no puedo, no soy capaz, no soy competente...); hacer previsiones pesimistas (nunca lo conseguiré); tener dificultad para tomar una decisión; arreglárselas para que los otros decidan y asuman la responsabilidad por él; encontrar estrategias ingeniosas para hacer que los otros satisfagan las propias necesidades; mantener a los demás cerca de él para seguir dependiendo; mostrar rara vez enfado, pero sistemáticamente miedo y temor. El líder indeciso se paraliza por miedo a las consecuencias que su decisión puede traer. Por ignorancia o desconocimiento parcial del problema. O por política: sabe la decisión que debe tomar, pero no la toma por las consecuencias incómodas para él. O por perfeccionismo, o por infantilismo: “Que los demás decidan por mí”. Opuesto al indeciso está el líder precipitado. Algunas de sus manifestaciones y actitudes son: es temario y no se da suficiente margen de protección (nada me puede suceder); incita a los otros a que hagan las cosas según su propio estilo; no confía y cuenta sólo consigo mismo; 222
mantiene a los demás a distancia (que nadie se meta en mi terreno); produce eventualmente temor para evitar la intimidad; va con el enfado y el enojo por delante. El líder precipitado actúa así por temperamento: es una persona impulsiva, que no sabe escuchar. Lo puede hacer también por autoritarismo: prevalece el temor, la desconfianza y la falta de espontaneidad. Por falta de dominio propio. Y perder el dominio propio es siempre el medio más seguro de perder la autoridad sobre los demás. O por cansancio. Es preciso descansar si se quiere tener siempre a punto los reflejos y la lucidez intelectual. No es posible que la razón llegue a ser popular. (Johann W. Goethe) La cobardía es el miedo consentido; el valor es el miedo dominado. (Ernest W. Lecouve) La fortuna se cansa de llevar siempre a un mismo hombre sobre las espaldas. (Baltasar Gracián) Las decisiones rápidas son decisiones inseguras. (Sófocles)
Cómo tomar decisiones en equipo La cooperación es la convicción plena de que nadie puede llegar a la meta si no llegan todos. (Virginia Burden) El requisito del éxito es la prontitud en las decisiones. (Francis Bacon) La gloria es un veneno que hay que tomar en pequeñas dosis. (Honoré de Balzac)
A la hora de tomar decisiones en equipo puede resultar que se haga: • Por aburrimiento o agotamiento. Es la peor forma, aunque por desgracia bastante frecuente. • Por autoridad. El director o jefe acaba imponiendo la decisión a los demás. Generalmente la reunión de equipo resulta una pantomima, porque la decisión ya estaba tomada, y los subordinados sólo la acatan con distanciamiento. • Minoría técnica o especializada. Se acaba aceptando la decisión de los miembros del equipo que son expertos en el tema tratado. Sólo ellos son los entusiastas comprometidos. • Por unanimidad. El cien por ciento de los asistentes coincide plenamente 223
en la misma decisión. En este caso hay que tener cuidado con el “pensamiento de grupo”, que no acepta opiniones de fuera y que puede estar contagiado por esta forma de pensar. Hay algunos autores que proponen aplazar una decisión tomada por unanimidad, pues consideran que no puede ser una buena decisión si no hay oposición. • Por consenso, a pesar de que una parte del equipo se decanta por una opción y otra por otra, se debaten los distintos puntos de vista hasta que se llega a un consenso. Es la forma más efectiva, aunque la más laboriosa. Requiere mucha madurez en el equipo. Decide. Decide bien, con valentía pero también con humildad. La trascendencia de tus decisiones puede ser irreversible. Cuestionario 1. ¿Eres un líder decidido o indeciso? ¿Te precipitas o repliegas y paralizas a la hora de decidir? 2. ¿Tienes en cuenta las limitaciones y condicionamientos que te imponen las emociones, los complejos, los hábitos el ambiente, la cultura, las compañías y amistades, los propios esquemas mentales, el sistema de valores, el egocentrismo, etc., a la hora de decidir? 3. ¿Eres capaz de tomar una decisión impopular cuando crees que se debe obrar así? 4. ¿Eres capaz de pedir consejo y seguirlo? ¿Sabes identificar a los buenos consejeros? ¿Los distingues de los charlatanes? 5. ¿Tienes una metodología y un orden para decidir: ¿Qué es exactamente lo que estamos tratando de decidir? ¿En qué lugar del proceso de solución del problema nos encontramos: definición, generación y selección de alternativas, aplicación, evaluación del plan...? ¿Quién debe quedar involucrado? ¿Cómo debe estar implicado: informado, consultado o directamente implicado? ¿Cuándo se tomará la decisión? ¿Existe alguien que se asegure de que las cosas se están ejecutando?
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13 El arte de analizar y resolver problemas La persona humana tiene en sí misma la capacidad y todo el potencial para resolver sus propios problemas y colaborar en la solución de los demás. Es inteligente y libre: puede diagnosticarlos y puede escoger entre resolverlos o agravarlos. Pero tiene que aprender a hacerlo. Requiere aprendizaje y técnica. Nadie nace con el software precargado. El líder tampoco en lo que se refiere a esta habilidad. Y si repite el proceso con frecuencia, tendrá mucha más aptitud para resolver los nuevos. En efecto, los problemas han sido el mejor amigo del cerebro humano y los responsables de su evolución. Sin ellos, estaríamos todavía en estado infantil. Una manifestación clara y práctica del liderazgo es la capacidad de resolver certeramente los problemas. Ser líder es saber afrontar los problemas con decisión, analizarlos y resolverlos con una metodología estructurada para acertar en su identificación y solución. En muchas compañías, ejercer un liderazgo eficaz equivale a resolver problemas, a decidir con oportunidad y acierto qué se debe hacer y lograr el respaldo necesario para que se haga. Dependiendo de cuán inteligente, ético, equilibrado y trascendente sea; de qué esté hecho, de cuánta sea su preparación, así será su forma de afrontar y resolver las crisis económicas, los problemas sociales dentro de la organización, crisis de autoridad, o de valores éticos... El líder es una persona proactiva: enfrenta los problemas antes de que lo ahoguen o estallen en una crisis. No espera a que alguien más haga algo, o a que la situación se salga de cauce para tomar medidas (persona reactiva). Él no encarna la parábola de la “rana hervida”. Libra y extrae lo mejor de los problemas y crisis. No se apoca y derrite ante ellos. Resurge como el Ave Fénix de las peores dificultades. Más La mejor forma de librarse de un problema es resolverlo.
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(Brenda Francis) La mayoría de las personas gastan más tiempo y energías en hablar de los problemas que en afrontarlos. (Henry Ford) Si la única herramienta que tienes es un martillo, todo problema te parecerá un clavo. (Abraham Maslow) Las personas eficaces no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades. (Peter Drucker) Ser un líder visionario no consiste en pronunciar discursos o arengar a las tropas. Ser un líder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visión en mente. (Bill O’Brien)
aún, lo obligan a buscar siempre la solución, las posibilidades, el provecho, la oportunidad de mejorar. Tiene la humildad suficiente para aceptar que también tiene problemas y que a veces él mismo los genera. Y no sólo por razones de su función. Puede ser que su estado de ánimo, su descontrol temperamental, su neurosis y mal humor momentáneos se reflejen en decisiones equivocadas, inoportunas, en actitudes derrotistas o prepotentes e hipercríticas... que afecten a los demás y los resultados. Cuando le ocurre, lo reconoce con humildad e intenta evitarlo, pide perdón y busca la solución. Con todo, no es suficiente. En su afán de ayudar a los demás, se implica con ellos al diagnosticar y resolver problemas que no son suyos. Es un facilitador para la solución de los problemas de otros. En el campo organizacional, más que un especialista técnico o un superinteligente, lo que hace es coordinar a las personas y formar un equipo sólido, unido, integrado, que entre todos busquen soluciones para resolver los problemas que se presenten. Las organizaciones y los equipos de trabajo necesitan un líder que se ocupe de que sus problemas se resuelvan, no de que se los resuelvan. Y se resuelven mejor cuanto más cerca se está de lo que ocurre. Por eso, el líder está muy involucrado con sus seguidores y con su gente. Es conocedor y sensible ante lo que sucede a su alrededor. Pero él no es el solucionador de todo. Ni lo puede hacer ni le conviene hacerlo. Debe ser bien consciente de que nunca puede satisfacer todas las necesidades y resolver todos los problemas de sus subordinados. Su tarea principal es iniciar el proceso de solución de problemas y ayudar a los subordinados a aprender ese proceso. 226
¿Cómo? Te daremos unas cuantas ideas. Definición a) Análisis Para resolver bien un problema, antes hay que analizarlo con profundidad y objetividad. ¿Qué es analizar? Distinguir y separar las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos. En el caso de un problema, de lo que se trata es de conocer los orígenes, límites, causas, consecuencias, características y sus posibles soluciones. El líder tiene una gran capacidad de análisis porque está al tanto de la marcha de la política, economía, innovaciones, mercados globales, de las necesidades de la gente... Lee y prevé las tendencias de lo que está ocurriendo, tanto dentro como fuera de su institución, y luego discierne en dónde radican los problemas y tensiones tanto de su equipo como de su institución y de la sociedad. b) Problema Un problema es la diferencia entre lo que “es” y lo que “debió ser”. Es el efecto visible y actual de una causa pasada, no necesariamente invisible. La solución estriba en encontrar dicha causa y anularla. Si tomar una decisión implica responder a las preguntas “ ¿cómo? ¿cuál? ¿con qué propósito? ”, solucionar un problema implica responder a esta otra: “¿por qué? ”. Un problema, un conflicto tiene una combinación de dos ingredientes: el signo de peligro, y el de oportunidad. Todo problema es un riesgo para la subsistencia o la estabilidad, pero también una oportunidad para espolear la creatividad e inventiva, para fortalecer las decisiones, para... crecer y cambiar. Por eso los problemas o conflictos son ambivalentes. Nos pueden lastimar, si, pero a la vez significan una gran oportunidad para cambiar y mejorar. Reacciones frecuentes ante los problemas Los problemas son solamente oportunidades en uniforme de trabajo (Henry J. Kaiser).
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¿Tienes problemas con tus hijos, con tu pareja, vecinos, empleados? Estás dentro del estándar de lo normal. Todos nos enfrentamos a problemas, algunos serios; otros, no tanto. Los problemas significan que tenemos la oportunidad para mejorar, que algo nos empuja a tomar decisiones nuevas y a asumir iniciativas con creatividad. Toda vocación se afirma en los momentos de dificultad, de crisis, y en esos momentos es cuando de verdad se manifiesta su auténtica fuerza. Ante los problemas y dificultades, las personas asumen varias posturas: unos los niegan; otros no saben qué hacer, y se quedan inmóviles, sin control sobre ellos. Otros se sienten impotentes, y lloran y se lamentan. Otros los ignoran, les sacan la vuelta y se evaden. Otros más le echan la culpa a algo o a alguien extraño, y otros, los menos, se enfrentan con audacia, apoyados en una técnica y un proceso. Respuesta evasiva Quienes se sustraen o inhiben o no le hacen caso pueden evitar conflictos, preocupaciones y dolores al inicio. Pero corren el peligro de padecer consecuencias mayores después, pues lo único que están haciendo es retrasar la solución. Negar un problema o ignorarlo quita mucha energía, además de hacer perder mucho tiempo. Con esta postura podemos terminar refugiándonos en la soledad o en la fantasía y convertirnos en solitarios e individualistas. Al sentirnos inseguros y vulnerables, recurriremos al sarcasmo, humor hiriente, crítica, pesimismo... Para los chinos, crisis, dificultad, problema, es una oportunidad para navegar en aguas procelosas y turbulentas. Sólo se necesita destreza y habilidad para lograrlo. Pensáis escapar de vuestros problemas yéndoos de viaje. Y ellos partirán tras vosotros. (Stanislaw I. Witkiewicz) El tiempo que remedia los males, los hace a veces incurables. (Charles Mere) No resolver los problemas es garantizar un problema mayor. (Joaquín Almunia)
Respuesta pasiva Existen otros que dejan pasar el tiempo y se evaden en adicciones, vicios, pasatiempos o conversaciones intrascendentes, llenas de chismes y habladurías. A lo máximo, se ponen en movimiento pero en una actividad ajena al problema, con la que ahogan las tensiones y la rabia interiores. Siguen este esquema: miedo — huida — evasión — sometimiento. 228
Respuesta plañidera Hay otros que se desgastan en irritarse, llorar, sollozar, lamentarse, pero sin hacer nada. A lo sumo, llegan a culpar a los demás. Pero llorar, culpar a alguien, a algo, o a sí mismo no sirve de nada para encontrar la solución. La mayoría de la gente gasta más tiempo en hablar de los problemas que en afrontarlos. (Henry Ford)
Respuesta agresiva Se basa en este esquema: ira—ataque—pelea—ironía—destrucción. El patalear o despotricar contra todos y contra todo nunca ha resuelto nada. El hombre se descubre cuando se mide con un obstáculo. (Antoine de Saint-Éxupery) Enfrentarse, siempre enfrentarse, es el modo de resolver el problema. ¡Enfrentarse a él. (Joseph Conrad)
Respuesta robótica e indiferente Es la de quienes usan un ritual estereotipado y burocrático, una forma preestablecida para resolverlos, que consiste en reacciones automáticas, mecánicas e inconscientes que obstaculizan la iniciativa y la libertad de decisión y de pensamiento, así como la espontaneidad. Todas estas actitudes son contraproducentes, no resuelven nada y más vale no seguir. Respuesta madura Los menos “toman el toro por los cuernos” y afrontan el problema. Lo resuelven directamente, trabajando sobre las raíces, hábitos y paradigmas. O lo hacen indirectamente, cambiando los métodos y todo cuanto se puede cambiar, o aceptando con asertividad lo que no se puede cambiar, según la Oración de la serenidad: “Señor, concédeme el valor...” Ésta es la única salida humana, digna, vigorosa, eficaz. Para proceder así, de forma inteligente y eficaz, conviene tener en cuenta estos pasos previos: reconocer que existe un problema, antes de tomar cualquier medida para solucionarlo. Pero ¡cuidado! no es suficiente reconocerlo. Hay que decidir hacer algo, intentar una solución.
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Ahora bien, el reconocimiento de que existe un problema no implica tener un entendimiento claro de todo el problema o de sus efectos. De igual manera, decidir intentar una solución no implica que debe existir una idea clara de cuál puede ser esa solución, o de la mejor manera de encontrar una solución. Para eso te recomendamos seguir esta metodología. Metodología del análisis de problemas: pasos y fases La urgencia e intensidad de los problemas tienden a condicionar el método de solución o a saltarnos pasos, pero la experiencia recomienda no obviarlos, pues su omisión comporta muchos errores e improvisaciones después. a) Identificación y definición del problema, con la máxima objetividad y precisión (¿Cuál es el problema?) Muchos problemas se presentan como conflictos. Aunque tienen mucha proximidad, tienes que aprender a distinguirlos para darles el tratamiento que cada uno requiere. La primera tarea crítica, por tanto, al afrontar problemas y conflictos consiste en distinguirlos y reconocer la conducta resultante. Las siguientes preguntas te pueden ayudar a diagnosticar el problema y a separarlo del conflicto, y al mismo tiempo a encontrar algunas claves para la posible solución: ¿de quién es el problema? ¿quién está haciendo qué a quién? ¿cuáles son las distorsiones en la percepción? ¿cuáles son las distorsiones en la combinación? ¿qué está en juego? ¿cuáles son las posibilidades reales para la toma de decisiones? Para identificar bien un problema, no lo prejuzgues ni lo plantees de tal forma que ya orientes la solución. Ten en cuenta todos los antecedentes y la mayor información posible. Así hacen los buenos médicos y abogados. No se puede confiar en la prescripción de un médico, a menos que se confíe en su diagnóstico. Un buen abogado casi redacta la acusación del fiscal, antes de preparar su defensa. Un buen ingeniero comprende las fuerzas, las tensiones que actúan antes de diseñar un edificio. Un buen maestro prepara y conoce bien la clase antes de empezar a enseñar. Un buen líder procura comprender antes de juzgar, y diagnosticar bien antes de recetar. Tienes que aprender a ver todas las caras de un problema. Utiliza los 230
dos hemisferios del cerebro: el analítico y el emocional. No te puedes casar sólo con tus propias e inamovibles percepciones. Recuerda la dimensión psíquico-emocional. La convicción en las creencias y visión propias son importantes, pero tienes que estar abierto a las aportaciones y visiones de los demás. Escucha, pues, las opiniones de las personas expertas o conocedoras. Esto mismo tienes que enseñar a los demás: hacer que las personas identifiquen bien sus problemas, por encima de sus propias percepciones y evidencias, de su vida sentimental, emocional y pasional. El sabio no es el hombre que proporciona las verdaderas respuestas; es el que plantea las verdaderas preguntas. (Claude Levi-Strauss) La formulación de un problema es más importante que su solución. (Albert Einstein) Actuar sin pensar es como disparar sin apuntar. (B. C. Forbes) La vida es el arte de sacar conclusiones suficientes de premisas insuficientes. (Samuel Butler) Por un clavo se pierde la herradura; por una herradura, un caballo; por un caballo, un jinete, por un jinete, un reino. (Canción popular inglesa) Cuidado con la solución que tomas: los problemas de hoy derivan de las decisiones o soluciones de ayer. (Peter Senge) Los errores tienen numerosas vidas. (Salvador de Madariaga)
b) Describe el problema en detalle, desmenúzalo para aislarlo Para ello, responde a estas preguntas: ¿qué es lo que estamos tratando de explicar? ¿dónde lo observamos? ¿cuándo ocurre? ¿cuál es su gravedad y alcance? Un problema bien conceptualizado, bien descrito, ya lleva en sí mismo la semilla de la solución. c) Identifica y analiza las causas (¿Qué lo origina?) No reduzcas el análisis de las causas a la búsqueda de culpables (los demás, el jefe, subordinados, competidores, prensa, gobierno...). No hay nada externo. Nosotros y la causa de nuestro problema formamos parte de un solo sistema. La cura y la solución están también en nosotros. Distingue entre causas y efectos, síntomas (como desempleo, descenso en 231
las ventas, drogadicción, crisis familiares o laborales...) y enfermedades, premisas y conclusiones. Los efectos son los síntomas que indican la existencia de problemas; las causas son los responsables de la generación de los síntomas. Hay ocasiones en las que la separación entre causa y efecto es muy sutil, pero hay que hacerla. Estamos condicionados a ver la vida como una serie de eventos y creemos que para cada hecho o efecto hay una causa obvia. Sin embargo, generalmente la causa y el efecto casi nunca resultan evidentes o inmediatos, pues no están próximos en el tiempo y en el espacio. Por ejemplo, una enfermedad en la edad adulta con frecuencia tiene su origen en los abusos de los años jóvenes; muchos de los problemas de un área se derivan a veces de las soluciones de otra área, y un proceso repercute negativamente en otro proceso. Hay soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte, se traslada la carga, y por lo general esto pasa inadvertido, pues quienes heredan el problema no son las mismas personas que lo generaron. En resumen, identifica y analiza bien las causas. Enuméralas, enlístalas todas. Selecciónalas, jerarquízalas, priorízalas. Redúcelas a una lista razonable y manejable. Asígnales un porcentaje para cuantificarlas. Para ello sírvete de alguno de estos sistemas: — Principio de Pareto. Pareto fue un economista italiano que demostró un principio matemático en el ámbito económico: el principio del 20/80: “El 80% de la riqueza está concentrada en el 20% de la población” y “el 80% de la población, sólo tiene acceso al 20% de la riqueza”. Este principio se puede aplicar a otros ámbitos. Por ejemplo, al de los problemas: el 20% de las causas (estrategias) producen el 80% de los problemas (efectos). El 80% de mis resultados depende del 20% de las causas. Sirve mucho para precisar la magnitud de las causas y graficarlas. — Diagrama de pescado de Ichikawa(causa-efecto). El modelo de Ichikawa permite buscar una estructura lógica de las causas de los problemas. Esto posi bilita el evitar la reinci dencia del problema. En síntesis, ayuda a buscar las causas y a 232
agruparlas por tipo de causa según su origen. Así se facilitan las soluciones. Equipo Dinero Métodos de producción Relaciones humanas Autoridad
EFECTO Materia prima Personal Ventas Relaciones públicas Comunicación
d) Fija los objetivos y resultados deseados (¿Cómo deberíamos estar?) Para resolver bien el problema, visualiza con claridad el resultado al que deseas llegar, pensando tanto en lo que sería ideal como en lo real y posible de lograr en la situación concreta (fechas, tiempos de respuesta, ahorros, costos...) Establece los criterios con los que juzgarás las posibles soluciones. Es decir, elige y decide un método de solución (comité, junta con personas claves, consultas, delegación, solución personal...). Los problemas complejos requieren la colaboración de los demás para su solución. Pero ten presente que el tamaño ideal de un grupo para solucionar problemas es de cinco a diez personas máximo. e) Idea el mayor número de soluciones que se te ocurran. Genera alternativas (¿Cómo alcanzaremos el objetivo?) Acumula todos los datos que puedas mediante información, el auxilio de la informática, los modelos matemáticos, la tormenta de ideas, encuestas, sondeos... La “tormenta de ideas” es uno de los mejores recursos para los problemas que requieren soluciones creativas, y es útil principalmente para un problema que está bien definido y que es concreto. Ante problemas que se salen fuera de lo normal, el conocimiento, la experiencia, los métodos conocidos y la investigación no son suficientes para resolverlos. Se necesita creatividad e imaginación libre, sin bloqueos ni esquemas mentales preestablecidos para llegar a una solución creativa. La creatividad juega un papel fundamental en el análisis y solución de problemas así como en la toma de decisiones. Evita la adopción de 233
soluciones rutinarias, que sólo postergan y disimulan el problema. Desecha también las ideas y propuestas irracionales. Genera y valida alternativas. Colócalas en orden de prioridad antes de probarlas. No elimines las opciones demasiado rápidamente. Al analizar cada alternativa, da tres razones positivas por cada una negativa que presentes. Así reducirás la tendencia que todos tenemos a descartar una idea antes de ver los valores positivos que pueda tener. Los problemas significativos que aportamos no pueden solucionarse en el mismo nivel de pensamiento en el que estábamos cuando los creamos. (Albert Einstein) Como los trenes, las buenas ideas llegan con retraso. (Giovanni Guareschi) No hay hombre tan sabio que no tenga necesidad de consejo ajeno. (Antonio de Guevara) Se pueden tener todos los estudios de mercado que se quiera, por activa y por pasiva, pero al final tendrás que ser tú, y no tus estudios de mercado, el que tome la decisión. En ese momento sueles estar muy solo. Quien conozca sólo su propia cara del caso sabe poco de él. (John Stuart Mill)
Pero recuerda que éstos sólo son instrumentos para analizar los problemas y llegar a su solución. La responsabilidad última de la decisión la tienes tú, no el equipo, ni la máquina ni los especialistas. Muchas veces se delega la solución contratando asesores que crean una dependencia, en vez de formar y capacitar a las personas para resolver los problemas. En este sentido cuenta mucho la experiencia, conocimientos y creatividad del líder. Éste es, por definición, una persona que no sólo identifica problemas, sino que aporta soluciones o propicia el ambiente para encontrarlas. Es un constructor de mejores escenarios. El buen líder pide la aportación y opinión de personas expertas y autorizadas. Solicita la aportación del equipo o grupo cuando es necesario. Involucra particularmente a sus colaboradores: así los compromete en la solución posterior, pues atreverse a pedir ayuda es una poderosa herramienta de motivación y de compromiso. Facilita la implementación. 234
Los individuos solos suponen con frecuencia que el problema es superior a su habilidad. Esto reduce el deseo y la autoestima para contribuir con soluciones. Por el contrario, en equipo, como que se crecen sus fuerzas. Pero, cuidado, los grupos tienden a rechazar las tentativas de solución antes de escucharlas. Aprende a decidir y resolver bien. Pide ayuda: ésta es una herramienta muy útil para obtener el compromiso de los colaboradores y una mayor colaboración. Les puedes pedir ayuda directamente, sin sugerencias. Conviene pedírsela sobre todo al subordinado que está más próximo al problema. Le puedes pedir soluciones. Solicitar ideas a un empleado contribuye a mantener e incrementar su autoestima y su compromiso. Un bien actual puede ser en el futuro el origen de un gran mal; un mal, el origen de un gran bien. (Denis Diderot) Para prevenidos no hay acasos. (Baltasar Gracián)
f) Elige la solución que elimine el problema y alcance el objetivo (¿Cuál es la solución ideal?) La solución tiene que ser profunda y de raíz, no con un enfoque de arreglos transitorios y esporádicos. Las salidas fáciles no sólo son ineficaces, sino adictivas y peligrosas. Lamentablemente sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente, empeorándolo. No resuelvas sólo los síntomas. Las recetas que atacan los síntomas y no las causas fundamentales a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte no son soluciones. Llevan al mismo lugar o nos dejan en el mismo sitio. Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas y estereotipadas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido, pero el tiempo nos pasa la factura con todo y recargos. La solución sintomática es tentadora: con ella se logran mejoras aparentes, se elimina la presión externa y es más fácil aplicar. Pero el problema permanece intacto y generalmente se agrava. Por ejemplo, si el problema es que la cantidad de trabajo excede nuestra capacidad, la única solución consiste en limitar tal cantidad. En cambio, mucha gente suele optar por aliviar el estrés que le produce tal cantidad con alcohol, drogas y otras formas de evasión... Pero estas salidas no solucionan el problema de sobrecarga; sólo lo enmascaran, aliviando el estrés temporalmente. Después, el problema regresa, y también el estrés y la necesidad de la adicción. Gradualmente la cura se vuelve peor que la 235
enfermedad, pues reduce más la autoestima y aumenta el estrés. Se traslada el problema a otros, se desplaza la carga. No olvides que los problemas de un área se derivan a veces de los soluciones de otra área, y de un proceso en otro proceso, así como las medicinas que curan una enfermedad producen efectos secundarios negativos. La cura de unos síntomas puede ser la enfermedad de otros. Algunos problemas requieren múltiples soluciones. El proceso no siempre da como resultado la solución de una sola alternativa, pero hay que tener cuidado en no escoger más soluciones que las que pueden aplicarse con los recursos disponibles. Confirma la decisión revisando los antecedentes objetivos, con experiencias comprobadas y reflexiones racionales. Establece los pros y los contras. Cuantifícalos: costos, resultados esperados, tiempo requerido... Prevé los problemas colaterales que puedan presentarse. Prevé su aceptación entre superiores, colegas, subordinados, usuarios, clientes... Si sólo hay una alternativa, deja abierto un camino de retirada si no se obtiene el éxito esperado. Ten presente una segunda alternativa para el caso de que no funcione la primera o encuentre demasiada resistencia. g) Elabora un plan de acción para la solución adoptada (¿Cuál es la estrategia?) Existen muchos sistemas y métodos para la planeación. Escoge el más adecuado para la solución elegida. ¡Cuidado! es posible involucrarse tanto en la planeación que el resultado sea un programa ideal e irreal, desconectado de la realidad, y que nunca se ponga en práctica. Para evitar el idealismo, detalla el qué, cómo, cuándo, dónde y quién lo hará. Sólo así habrás amarrado bien la solución. h) Ejecuta dicho plan y estrategia (¿Está resultando?) Traduce la decisión y el plan en acción. Muchas decisiones y programas fracasan por una ejecución deficiente. Busca y motiva la aceptación entre los responsables de su ejecución. ¿Está funcionando? Si las cosas no se resuelven conforme lo previsto, introduce los ajustes correspondientes. Comunica regularmente los resultados. Muchos de los problemas con que hoy se enfrenta el mundo son el resultado final de medidas a corto plazo adoptadas el siglo pasado. (Jay Forrester)
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Lo que se ha previsto casi siempre está desprovisto de peligro. (Nicolás Maquiavelo) La sabiduría se preocupa de ser lenta en sus discursos y diligente en sus acciones. (Confucio) La imaginación pinta, el ingenio compara, el gusto escoge, el talento ejecuta. (Gaston de Lévis) Plantearse los menos problemas posibles es la única manera de resolverlos. (Jean Cocteau)
i) Evalúa el plan, los impactos que pueda tener y los resultados Da seguimiento, mide y controla la solución y su plan después de la evaluación. Si persiste el problema o surgen nuevos, regresa a su redefinición. Y aun resuelto, debes darle seguimiento, para evitar las recaídas. ¿Problemas? apresúrate siempre hacia la solución. (Horacio) Un problema deja de serlo si no tiene solución. (Eduardo Mendoza)
Respuesta asertiva ante los problemas Para proceder “asertivamente”, es decir, con resolución y seguridad en la solución de los problemas ten en cuenta, además, estos otros principios: Localiza y discute un solo problema por vez. Preséntalo en términos de situación y no de conducta. Cuando se critica a las personas o su conducta, la gente reacciona a la defensiva, negará el problema o contraatacará con justificaciones y culpando a los demás. Haz un planteamiento breve, pero comparte toda la información esencial. Ésta no debe implicar ya una solución, porque los demás aceptarán o rechazarán la sugerencia, pero no contribuirán en la búsqueda de un remedio o solución. Expresa el problema en términos de interés mutuo ( desarrollar sus habilidades de trabajo, mejorar su colocación, aumentar la calidad, mejorar el servicio, disminuir accidentes y encontrar mejores métodos de trabajo...). Así los implicarás y comprometerás en su solución. En conclusión, ante cualquier problema, ¡mentalidad de solución! pero con 237
metodología. Porque si no eres parte de la solución, serás parte del problema. Y la gente lo que quiere son soluciones y líderes que se las dé o ayude a encontrarlas. No quiere más problemas. Cuestionario 1. ¿Tienes confianza en ti mismo y preparación suficiente a la hora de resolver problemas o te amilanas y apocas frente a ellos? 2. ¿Eres proactivo o reactivo ante ellos? ¿Formas parte del problema o de la solución? 3. ¿Te inhibes (respuesta evasiva); les aplicas la receta tradicional (respuesta pasiva); te lamentas o irritas y lloras (respuesta agresiva) o los afrontas con ecuanimidad y valentía (respuesta asertiva)? 4. ¿Percibes y defines el problema, con la máxima objetividad, distinguiendo entre causas y efectos, síntomas y enfermedades, premisas y conclusiones? 5. ¿Fijas los objetivos y resultados deseados? ¿Estableces también los criterios con que juzgarás las posibles soluciones? 6. ¿Ideas el mayor número de soluciones que se te ocurran? 7. ¿Eliges la solución que mejor elimina el problema y sirve para alcanzar el objetivo ideal? 8. ¿Elaboras un plan de acción para la solución adoptada y fijas la estrategia? 9. ¿Ejecutas dicho plan y estrategia, traduciendo la decisión en acción, sabiendo que muchas decisiones fracasan por una ejecución deficiente? 10. ¿Eres asertivo, pasivo o agresivo frente a los problemas?
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14 El arte de solucionar conflictos Al revisar tanto la historia como el acontecer diario, parece que los seres humanos somos incapaces de vivir sin conflictos unos con otros. ¿No es éste el origen de las divisiones familiares así como de las guerras y conflagraciones tanto locales como mundiales? Presenciamos conflictos entre padres e hijos; entre hermanos, parientes políticos (clásicos los de la suegra y la nuera), jefes y subalternos, compañeros de trabajo, socios empresariales, sectas religiosas y clases sociales, regiones de un mismo país y naciones o bloques entre sí. ¿Acaso no sabes o no has experimentado lo que es un conflicto? ¿Acaso no tienes también tu “autobiografía conflictiva”? Ningún aspecto de la vida, ninguna persona se sustrae a los conflictos. Todos están expuestos a ellos: la naturaleza y la cultura, la vida, las relaciones humanas, los negocios, la política y el desarrollo profesional. Los encontramos en el orden físico, en el biológico, en el psicológico intrapersonal, en el orden interpersonal, y en el organizacional. Los tenemos conscientes e inconscientes, institucionalizados y no institucionalizados, psicológicos, sociales, legales y armados, de ruptura, positivos y negativos, horizontales y oblicuos, primarios y secundarios, vividos directamente y conflictos inducidos, reales y simbólicos... Son connaturales a la vida misma. “ Conflicto es la vida del hombre sobre la tierra”. Sólo donde no hay vida no hay conflicto. Si ocupa una gran parte de nuestra vida, la habilidad de manejarlo es imperiosa y conveniente. Una tarea muy apreciada en el líder es detectar y resolver los conflictos. De hecho, a un líder se le sigue por su capacidad de resolverlos. Pero hay muchos que optan por la vía más corta y fácil: hacer caso omiso de cuanto conflicto se libra a su alrededor. Con esta postura de avestruz no durará mucho su liderazgo.
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El arte de vivir consiste menos en eliminar nuestros problemas, que en aprender a convivir con ellos. (Bernard M. Baruch) Los conflictos existen siempre; no tratéis de evitarlos sino de entenderlos. (Lin Yutang) Cuando los ricos se hacen la guerra, son los pobres los que mueren. (Jean Paul Sartre) En la tormenta es cuando se conoce al buen piloto. (Lucio Anneo Séneca) Cualquiera puede empeñar el timón cuando la mar está en calma. (Publio Siro)
Ser líder es saber resolver conflictos. La mayoría no nacimos con este aprendizaje. Pero podemos aprender. Has de enriquecer la capacidad de resolver tus propios conflictos, así como los de los demás. Y la mejor disposición es aprender a dialogar, a escuchar, a analizarlos y a tener un proceso para solucionarlos. A entender al otro con empatía, antes que acusarlo o atacarlo. A aceptar que quien dialoga corre el riesgo de ser convencido y tener que cambiar sus ideas e incluso hasta su conducta. El liderazgo exige energía para impulsar soluciones en situaciones difíciles que pueden, incluso, desafiar las respuestas tradicionales; requiere inteligencia y capacidad; demanda equilibrio emocional para poder interrelacionarse en forma adulta con quienes dirige, y pide la integridad que lo faculta para inspirar y motivar a quienes lo siguen. Definición de conflicto Según su etimología latina, conflictus viene de cum + flígere, flictum, que significa infligir, chocar. Coloquialmente, conflicto se aplica a muchas situaciones: a lo más recio de un combate. Es choque, combate, lucha, antagonismo, pelea. Enfrentamiento armado. Apuro, situación complicada y de difícil salida. Problema, cuestión, materia de discusión. Estado emotivo doloroso producido por una tensión entre deseos opuestos y contradictorios. Coexistencia de tendencias contradictorias, capaz de generar angustia y trastornos neuróticos. Enfrentamiento laboral entre trabajadores y empresarios. Aquí nos restringiremos específicamente a los conflictos interpersonales 240
(de individuos con individuos) y sociales (entre grupos y clases). Pero las observaciones que haremos servirán igualmente para el resto de ellos. Y no se tratará de una antología de casuística, sino de un enfoque de solución. Las ideas que presentaremos están enfocadas a la acción y a la actitud de resolver los conflictos, para llegar siempre a un feliz desenlace. Génesis y causas de los conflictos El conflicto es un signo de que existen verdades más amplias y perspectivas más bellas. (A. N. Witehead)
La mayoría de los conflictos se derivan de una mala gestión de la comunicación; se reducen, pues, a conflictos de comunicación, de vocabulario. ¡Cuántas divergencias y antagonismos se quedan sólo en problemas de formulación! Si mejoráramos un poco la comunicación, eliminaríamos la mitad de los conflictos. En las relaciones interpersonales, la subjetividad de la percepción; la diferencia de caracteres; la información incompleta; las fallas naturales de la comunicación; la falta de transparencia, lealtad y sinceridad en la comunicación; la falta de una actitud mental positiva; el no respetar los canales jerárquicos adecuados o saltárselos sin justificación generan malosentendidos, suspicacias, conflictos interpersonales o de autoridad y dramáticas luchas de poder. ¿Son reales o imaginarias estas causas? Somos muy susceptibles a los estados de ánimo y sentimientos de los demás, a la conducta y tratamiento que nos dan los demás. Y si dependemos mucho de la persona con la que estamos en conflicto, necesidad y conflicto quedan unidos. Por eso, las reacciones desorbitadas de sarcasmo, crítica, humor cínico, amor u odio pasionales, inclinación a la lucha o a la evasión, a la fuga o al repliegue, a la agresividad, amargura, resentimiento y fría competencia, son reacciones que habitualmente terminan en conflictos. Existen otros factores de conflicto como la falta de participación y colaboración; la tendencia a pensar que nuestra área o departamento es la más importante; las diferencias de personalidad, formación y cultura; la pretensión de igualar a los demás con uno mismo, o viceversa; la mucha intimidad e interdependencia; las presiones y la desproporción entre las necesidades de las personas y los satisfactores disponibles... Todo esto 241
genera oposiciones y enfrentamientos, causa frustración. En el trabajo, los objetivos de la organización desconocidos, poco claros o en contraposición con los personales (horarios, expectativas, no satisfechas...); la confusión en la toma de decisiones; la falta de planeación y, en consecuencia de previsión y antelación; el no concretar responsabilidades o no saber quién debe hacer las cosas o ha de tomar la decisión y a quién se ha de informar o consultar; la contraposición de intereses entre áreas o departamentos... todo esto trae alteraciones emocionales, separatismos y divisiones que generalmente explotan como conflictos. Trabajos que se traslapan; responsabilidades que coinciden; departamentos que se inmiscuyen en las áreas de los otros... para lograr categoría, cuotas de poder o prestigio; antagonismos entre departamentos diferentes; falta de comprensión para con el trabajo de los demás; indisciplina y desorden; las actitudes posesivas o la discriminación sexual o de cualquier otro tipo generan los gérmenes de muchos pleitos y conflictos. ¿Con cuáles de todo este muestrario te topas más a menudo? Los conflictos son retos para convivir. Afróntalos.
Técnica para resolver conflictos y problemas Las heridas infectadas no se curan solas. Hay que hacer algo. Y si esto se hace con método y conocimiento, mejor. En realidad, éste es casi paralelo al de la solución de los conflictos. Los grandes incendios nacen de las chispas pequeñas. (Cardenal Richelieu) Cuando llega la desgracia, nunca viene sola, sino a batallones. (William Shakespeare) Nuestro desafío no consiste en eliminar el conflicto, sino en transformarlo. (William Ury) Dos no pelean si uno no quiere. (Refranero español)
El conflicto, ya sea latente o manifiesto, lejos de ser algo negativo, constituye una importante oportunidad de cambio y de progreso, cuando se conoce su funcionamiento y se sabe actuar positiva y eficazmente ante él. Hay que verlo siempre como una oportunidad para crecer tanto a nivel de 242
grupo como individual. Ten en cuenta estos pasos, muy parecidos a los de la solución de problemas, para afrontarlos con este enfoque: • Acepta y reconoce el conflicto. Defínelo y formúlalo por escrito, para identificarlo y conceptualizarlo bien. Analiza sus causas, su origen. • Evalúa la situación desde tu punto de vista y el de los otros. Descubre y acepta la diversidad del otro. • Reflexiona sobre sus consecuencias y sus efectos. • Propón soluciones. • Planea y ejecuta la solución elegida, con programa, guía y calendario. Supervisa periódicamente el cumplimiento de la solución. Fallos frecuentes en el manejo de los conflictos La violencia acostumbra a engendrar violencia. (Esquilo) Si a causa de un conflicto se convocan muchas reuniones, las reuniones llegarán a ser más importantes que el problema. (Ley de Hendrickson)
Aunque los pasos anteriores son simples y lógicos, no siempre los seguimos en la práctica. Por eso, en vez de disminuir o resolver por completo los conflictos, con mucha frecuencia los dejamos crecer al ignorarlos y no hacerles caso. Craso error. Es la técnica del avestruz. Otras veces posponemos interminablemente su solución. Eso sí, nos volvemos críticos, cínicos y hasta sarcásticos, pero pasivos e incongruentes. Mecanismos de defensa como la negación, el desplazamiento y la actitud reactiva tampoco resuelven los conflictos, sino que los cubren o los disfrazan. Hay personas que se rebelan y quieren desaparecer los conflictos por completo, olvidando que son ingredientes diarios de la vida. Otras los dramatizan morbosamente y los ven siempre con lentes de aumento, haciendo ver tragedias en donde no las hay. Esto aviva los ánimos, hace perder la serenidad y la objetividad para juzgarlos, y coloca a las personas en manos de sus emociones desbocadas y caóticas. También es un error pretender resolverlos sin conceptualizarlos ni definirlos bien, sin identificar sus causas, y sin la información completa y exacta. Así, la solución adoptada será cuando menos parcial, no de raíz. Encontramos también posturas llenas de una emotividad desbocada, poco 243
racionales, poco objetivas y prácticas, que optan por salidas extremas: la represión que lo tapa sin resolver, y desemboca luego en depresión, desconociendo que enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a un vivo; o la agresividad que, con su vociferar, aspavientos y reacciones exageradas, destruye, agrede y ofende, aumentándolo con mayor tensión, frustración y agresividad. El convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas también es una equivocación, pues el ofendido se cierra, y en vez de suavizar el conflicto, lo incendia más. Es la mala costumbre de “etiquetar” al otro, ya se trate de un individuo, grupo o institución. En estos casos, generalmente los contendientes se enfrascan en monólogos disfrazados de diálogo, no escuchan al otro (porque practican el “diálogo de sordos” y terminan por escucharse más a sí mismos que al interlocutor); confunden la discusión con la polémica, y acaban dogmatizando y absolutizando sus ideas, con actitudes rígidas, que cierran la mente y anulan toda posibilidad de conciliación. Se trata del “todo o nada”. Es lo contrario del saber negociar, manifestación de la actitud egoísta del “yo todo”: “yo tengo que ganar todo, por encima de todos los demás”. Hay quien cree contradecirnos cuando no hace más que repetir su opinión sin atender a la nuestra. (Johann W. Goethe)
Actitudes poco eficaces en el manejo de los conflictos No es lo mismo un error aislado, que una postura o actitud errónea. No es lo mismo tener un fallo espontáneo al afrontar los conflictos, que haber incorporado una actitud equivocada como norma de vida. Thomas Gordon ha condensado estas actitudes en lo que ha denominado la “Docena sucia” ante los problemas y conflictos. Las sintetizamos así: 1. Ordenar, dirigir, mandar, imponer (“Tú debes..., tú tienes que...”). 2. Amonestar, amenazar (“Si no haces... entonces...”). 3. Moralizar, sermonear, crear obligación (“Tú debías..., tú deberías..., ésa es tu obligación..., ésa es tu responsabilidad...”). 4. Aconsejar, dar soluciones (“Lo que yo haría en tu caso... Yo te aseguro que... Sería mejor para ti que...”). 5. Persuadir con lógica, argüir, dar cátedra (“¿No te das cuenta...? Mira que estás en un error. Los hechos son que...; sí, pero debes entender que...”). 6. Juzgar, criticar, censurar (“Tú eres malo, como eres tan flojo... estás 244
actuando como loco”). 7. Alabar, aprobar, evaluar positivamente (“Tú eres muy bueno; has hecho muy bien el trabajo; te apruebo; así es como debes actuar...”). 8. Ridiculizar, avergonzar (“Eres un niño todavía; idiota...”). 9. Interpretar, diagnosticar, analizar (“Lo que necesitas es... En lo que estás equivocado es... Tu problema es... Yo sé lo que tú necesitas...”). 10. Consolar, amparar, alentar (“Vamos, eso no es tan malo, no te preocupes, te sentirás mejor. Tu problema se va a resolver por sí solo...”). 11. Preguntar, interrogar, sondear (“¿Por qué, quién, dónde, cómo...?”). 12. Distraer, desviar, hacer bromas (“No hablemos de eso en la mesa. Eso me recuerda... Te levantaste hoy por el lado izquierdo...”). Según el autor, de la 1 a la 5 son mensajes que solucionan por la otra Para evitarte conflictos, que tu lengua no se adelante a tu pensamiento. (Juan Carlos Flores Legorreta) La primera virtud es la de frenar la lengua, y es casi un dios quien teniendo razón sabe callarse. (M. P. Catón) El odio nunca parará al odio: sólo la buena voluntad aniquila el odio. Ésta es la ley eterna e inmutable. (El Dhammapada) La paz exige cuatro condiciones esenciales: verdad, justicia, amor y libertad. (Juan Pablo II)
persona; de la 6 a la 11, hacen menos a la otra persona; y la 12, es un mensaje de evasión. En todos los casos los mensajes implícitos de estas actitudes son de poca o ninguna aceptación, de imposición (quiero cambiarte), de control (manténte quieto), de quitarle la responsabilidad (tú no puedes), o de rechazo y culpa. En conclusión, la “Docena sucia” bloquea la comunicación y enturbia las relaciones a la hora de resolver los conflictos. Cuidado con la hoguera que enciendes contra tu enemigo, no sea que te chamusques a ti mismo. (William Shakespeare) La mejor manera de vengarse es no parecerse a los malvados. (Marco Aurelio)
Repercusión de los conflictos Los conflictos afectan e invaden todas las dimensiones de la persona: la 245
física (provocan cefaleas, trastornos digestivos, estrés); la psíquica (causan ansiedad y preocupaciones que desencadenan reacciones temperamentales); la social (cuando el conflicto almacena energía y la guarda a presión, es una fuente potencial de violencia. En cuanto origina frustración, se convierte en hostilidad y sentimientos destructivos contra los demás y contra uno mismo); la intelectual (el conflicto obliga a aclarar las ideas, las causas, los sentimientos, y los objetivos que se persiguen, y conduce al establecimiento de soluciones. Pero también obnubila la mente, la obceca y le pone orejeras para no pensar más que en una sola dirección); la volitiva (representa un impulso para la actividad, pues estimula a defender la propia posición y a realizarla. Pero también origina lo contrario: si ante el conflicto la persona se siente impotente, baja el rendimiento y se queda inhibida y bloqueada); la ética (es un buen cuadrilátero para practicar la ética, pero al mismo tiempo, una oportunidad para saltarse por el arco del triunfo todos los valores universales e inmutables); la religiosa (los conflictos tienden a proliferar, a formar cadenas o avalanchas, como una bola de nieve. Los conflictos entre grupos étnicos tienden a institucionalizarse y los que se cifran en símbolos y valores religiosos se vuelven duros, tensos e intransigentes: por eso las guerras de religión han sido las más crueles), y la histórico-trascendente (produce el cambio en su doble forma de evolución y revolución, de cambio gradual o brusco, sirviendo muchas veces como hitos para un cambio de época). En resumen, los conflictos no se quedan enquistados en un rincón de la persona: se mueven, ramifican, crecen, trascienden e invaden todas las áreas de la vida: personal, familiar, social y la laboral o profesional. Manejo adecuado del conflicto La habilidad de manejar airosamente los conflictos sigue caminos inversos a los antes enumerados. Comienza por aceptar la condición humana que hace de la vida una cadena de conflictos. Aprécialos como forjadores del carácter, estímulos para el desarrollo, promotores de cambio y progreso. Enfrenta el conflicto en lugar de evitarlo. No le saques la vuelta: te aparecerá en cada esquina. Cultiva el gusto de vivir, trabajar, relacionarte, luchar y vencer las dificultades. Y cuando te llegue el conflicto, inevitable e imposible de resolver, aprende a convivir con él. No atribuyas los conflictos a la mala voluntad de la gente: acepta a las 246
personas con todo y sus ideas diferentes a las tuyas y no conviertas los conflictos de cosas en personales. Aprende a dialogar, y para ello cultiva la empatía: entiende al otro, antes de encararlo, agredirlo o defenderte de él. Acepta que quien dialoga toma el riesgo de ser persuadido y de tener que cambiar sus ideas o conducta. Establece empatía y confianza (“rapport”). Presta al otro todo el tiempo, atención e interés que puedas. Busca más lo que une que lo que divide, como recomendaba Juan XXIII, el “Papa bueno”. Cuando estés en medio del fragor del conflicto, practica técnicas de relajación para serenarte y mantener el control de las propias emociones. Reestablece después la confianza entre los protagonistas. Recuerda que la persona encargada de moderar y resolver un conflicto no debe tomar parte en él. Fomenta en ti mismo y en tus colaboradores la actitud mental y emotiva de “ganar-ganar” en vez de “ganar-perder”. Para ello desarrolla habilidades de negociación: iniciar sin atacar, escuchar con empatía para llegar a un diagnóstico que integre las aportaciones de todos, crear en los interlocutores actitudes de cooperación, enfatizar los valores comunes y ceder en poco para encontrar un punto intermedio. Combina la disposición a la tolerancia con la asertividad, porque ésta es firmeza, seguridad, fuerza constructiva y espina dorsal, que da solidez a cualquier negociación. Encauza la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar. Busca desahogos expresando los propios sentimientos con oportunidad y de forma canalizada. Serena las emociones desbocadas con argumentos racionales. Suaviza lo más posible el conflicto. Lleva los asuntos a votación cuando esté claro que no se puede llegar a un acuerdo unánime y, por otra parte, se imponga la necesidad de decidir y actuar. Recurre a la mediación y arbitraje de personas respetadas por las partes en conflicto. Asegura la participación de todos los implicados en su solución. Te apoyarán incondicionalmente en la ejecución. En casos especiales, ejerce resistencia pasiva (huelga, boicot, protesta... pero sin brusquedad destructiva). 247
No hay camino para la paz; la paz es el camino. (Mahatma Gandhi) El adversario debe ser liberado del error mediante la paciencia y la simpatía. Liberado y no aplastado; convertido y no aniquilado. (Mahatma Gandhi) La lealtad es el camino más corto entre dos corazones. (José Ortega y Gasset)
Huida, ataque, manipulación La resignación alivia todos los males sin remedio. (Quinto Horacio) La fuerza no es un remedio. (John Bright) Si practicamos el “ojo por ojo y diente por diente”, el mundo entero estará muy pronto ciego y desdentado. (Mahatma Gandhi) Allí donde se queman los libros, al final también se queman los hombres. (Heinrich Heine)
Ante los conflictos y los problemas, se pueden elegir varias actitudes: la fuga, la agresividad, la manipulación, el idealismo o la asertividad. • La fuga. La huida se justifica mediante pretextos y coartadas, a través de eufemismos o dizque buenas razones: abnegación, modestia, espíritu de conciliación, temor a ir al encuentro de una decepción, disciplina... En el fondo, demuestra miedo a afrontar el conflicto, a encarar los problemas, a asumir compromisos. Por eso se opta por la sumisión a los demás, el oscurecimiento personal y la pasividad. La preocupación por evitar a toda costa los conflictos acarrea la dimisión y la capitulación ante los opositores. • La agresividad. Se caracteriza por atacar y vejar a los interlocuto res. El individuo agresivo se da importancia a sí mismo ignorando o menospreciando por sistema a los demás y lo que ellos hacen. Desprecia o ignora los aspectos humanos y afectivos de la vida. Considera que los demás no tienen más que doblegarse a sus deseos. Y, lógicamente, los demás generan anticuerpos y lo rechazan. ¿No se ocultará en esto un temor inconsciente al otro o un cierto miedo a evidenciar las propias debilidades?
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Quienes optan por la agresividad y el ataque se convierten en autoritarios, fríos, intolerantes ante los errores de los demás. Se les reconoce por ciertos gestos como hablar alto, interrumpir, la mirada dura, hacer ruido o distraerse cuando el otro se expresa, no controlar la duración de sus turnos de palabra, una sonrisa irónica, el ceño fruncido, un ademán amenazante... que pueden hacer más daño que una injuria. La agresividad resulta aparentemente eficaz en el corto tiempo, pero es ineficaz y poco estratégica en el largo y mediano plazo. Los subordinados ceden y acatan externamente, pero su disciplina exterior no implica aceptación de corazón. Se vengan con estrategias de huida: ausentismo, inhibición en el trabajo, desinterés, rebelión declarada, huelgas... • La manipulación. Emplea un lenguaje adulador y cortés (“Mi estimado; mi mejor amigo...”). Sus cumplidos en realidad son halagos que suenan falsos. Habla en voz baja y dando rodeos. Se presenta como un intermediario o un mediador. Proyecta su modo de actuar sobre todos sus interlocutores, y por eso no cree en los cumplidos sinceros de los demás. Estas tres reacciones ( fuga, agresividad, manipulación) son ineficaces y torpes para resolver conflictos. Las tres se basan en una disyuntiva radical: “o se pierde o se gana. No hay otra alternativa”. Además, se refuerzan entre sí: generalmente una actitud agresiva en el trabajo puede ser una compensación a una actitud pasiva en casa, o a la inversa: Ángel en casa, ogro en el trabajo, o viceversa. • El idealismo es otro error a la hora de afrontar los conflictos. Confía con ingenuidad en todo y en todos, y esta actitud impide calcular los riesgos de manera realista y, en consecuencia, darse suficiente protección. Es generador de ilusiones y desengaños. • La asertividad. Es una forma de ser y de reaccionar que surge de la manera positiva y real de verse a sí mismo, a los otros y al entorno. Se caracteriza por la seguridad y afirmación de sí mismo, sí, pero también por el respeto a la dignidad y valor de los demás. Nada tiene que ver con una postura de superioridad o de inferioridad. La asertividad se trabaja y se consigue. Desde luego no se logra con recetas o métodos mágicos. La asertividad lleva a ser veraz y a no esconder los propios sentimientos. Impide dejarse pisar, pero también pisar a los demás. Le interesa buscar soluciones y acuerdos aunque no sean perfectos. 249
La falta de asertividad, que es resultado de una autoestima negativa, produce inseguridad y falta de afirmación de sí mismo. Generalmente se traduce en abuso de poder y agresividad o en sumisión y fuga. Conduce incluso a la enfermedad física o mental, por la violencia interior con que se reprime o autocensura. O a la violencia física, pretextando que es “imposible soportar esto por más tiempo”. Los aduladores tiene la apariencia de amigos, como los lobos tienen la apariencia de perros. (Charles C. Colton)
Afronta asertivamente los conflictos Los conflictos no deben acabar con toda tu energía ni con la de tus colaboradores. Esto no significa tener que ocultarlos. Velos como una oportunidad de crecer y mejorar. Considéralos como señal de buena salud en tus relaciones con los demás, pues indican que todavía se te pueden decir las cosas de frente. Relativízalos distinguiendo entre lo que se debe a un conflicto natural y lo que se puede imputar a las personas. Enfócalos siempre en sentido positivo para sacarle provecho. No obstante, existen enemigos que más vale no tener y conflictos que es mejor evitar. En particular, no hables de principios, de política o religión si éstos no se están cuestionando. Acepta la oposición de puntos de vista e incluso suscita la polémica, pero procura evitar el enfrentamiento de personas. Para que esta confrontación no ponga en riesgo las relaciones humanas y la colaboración, pon en práctica el método DESC, de Bower: • Describe o haz describir los hechos concretos que causan el conflicto y sus resultados reales. • Expresa o haz expresar los sentimientos experimentados personalmente en el momento mismo de los hechos. Así evitarás cualquier equivocación sobre las interpretaciones que se han podido hacer. Todo remedio violento está preñado de un nuevo mal. (Francis Bacon) Mientras seas feliz tendrás muchos amigos, pero si el tiempo se te hace adverso, te verás solo. (Publio Ovidio Nasón)
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Más vale una paz relativa que una guerra ganada. (María Teresa de Austria) La mayor victoria: vencerse a sí mismo. (Pedro Calderón de la Barca)
• Sugiere y busca junto con el interlocutor soluciones ganar/ganar; es decir, que satisfagan los objetivos de uno y de otro. • Concluye sobre la base de consecuencias positivas para con el interlocutor, aunque no necesariamente sean del todo para ti. El manejo de conflictos requiere madurez en todas las dimensiones de la persona; esto es, asertividad, prudencia, respeto, altruismo, condescendencia, autocrítica, disciplina y capacidad de renuncia. Y estas cualidades son resultado de un largo proceso de educación o reeducación de toda la persona. Quien es egoísta, inseguro y explotador, no será buen negociador en caso de conflicto. Cuestionario 1. ¿Consideras el conflicto como algo connatural a la vida misma y, por ello, no te sorprendes, o te asustas y desesperas ante él? 2. ¿Cuáles son los conflictos más frecuentes con los que te topas en las relaciones interpersonales, en el trabajo y en el manejo de tu poder y autoridad? 3. ¿Ocultas los conflictos, los dramatizas o los afrontas y relativizas como algo normal, como un indicio de buena salud en tus relaciones con los demás? 4. ¿Enfocas en sentido positivo la confrontación de puntos de vista? 5. ¿Adoptas la actitud del avestruz y tiendes a ignorarlos, dejándolos crecer? 6. ¿Pospones indefinidamente su solución, o la desplazas a otras personas o departamentos? 7. ¿Te rebelas ante ellos y quieres desaparecerlos por completo, olvidando que son ingredientes normales de la vida diaria? 8. ¿Pretendes resolverlos sin conceptualizarlos bien, sin identificar sus verdaderas causas y sin la información completa y exacta? 9. ¿Reaccionas con emotividad desbocada, con depresión o con agresividad? 10. ¿Conviertes los conflictos de cosas y de ideas en conflictos de personas? 11. ¿Practicas el monólogo disfrazado de diálogo, no escuchas y acabas en polémica por tu actitud rígida y dogmática? 12. ¿No soportas el no tener razón frente a tus subordinados porque te sientes superior a los demás? ¿Esto te enfada e irrita? ¿Te justificas ante tus propios errores y dificultades? ¿Te disculpas? 13. ¿Gritas o te controlas y callas frente a un comportamiento colérico de un subordinado irritado? 14. ¿Transiges en cuanto a la forma, pero eres intransigente en cuanto al fondo? 15. ¿Autorizas a quienes te rodean para que ejerzan su derecho legítimo a reclamar? 16. ¿Solucionas cuanto antes las reclamaciones, considerándolas como una oportunidad para mejorar? 17. ¿Qué rasgos de tu personalidad (temperamento, carácter, inconsciente, reflejos, conductas aprendidas, instintos, memoria, imaginación, pasiones, complejos, inteligencia, libertad, voluntad...) son favorables al manejo de conflictos y cuáles no? ¿Cómo puedes reafirmar los unos y reducir los otros? 18. En resumen, ¿afrontas los conflictos con asertividad, o con evasión, agresividad y manipulación? 19. ¿Tienes una técnica para manejar adecuada y asertivamente los conflictos?
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15 Saber escuchar, dialogar, conversar y discutir Pena de muerte, liberalización de las drogas, despenalización del aborto, enseñanza religiosa en la escuela pública..., ¿sí o no? Ante éste y otros temas polémicos (de política, religión, deporte y toros) es muy complicado dialogar, porque es más complicado todavía escuchar. Generalmente cada quien sigue su música por dentro, sin prestar realmente atención a la postura y argumentos de la otra persona. Pasamos años y años aprendiendo a leer y escribir; años aprendiendo a hablar ¿Y a escuchar? ¿Qué formación tenemos para escuchar? Queremos que nos comprendan. Sin embargo, nuestras conversaciones con frecuencia se convierten en monólogos de sordos, y nunca comprendemos realmente lo que está sucediendo dentro del otro ser humano. Muchas veces ni siquiera nos esforzamos por ello. Escuchar, escuchar bien es esencial para el líder. Es un arte, un proceso. Su calidad humana empieza por escuchar. El liderazgo actual requiere de una mayor capacidad de escucha. ¿Por qué? Porque en general la gente va por la vida buscando un confidente, pero todos pretendemos hablar y nadie escucha a nadie. Los padres no se dan tiempo para oír a sus propios hijos, para comunicarse y entenderlos, saber quiénes son y qué les motiva. Igual hacen las parejas entre sí. Lo mismo sucede con los jefes y subordinados. Todos estamos hambrientos de respeto, reconocimiento y amor por parte de los demás, pero pocos son los que nos lo dan. Por eso la vida nos duele más. En efecto, cuando las personas están realmente dolidas y uno las escucha con un auténtico deseo de comprender, es sorprendente lo rápido que se abren, se curan o cambian. Sentirnos escuchados es lo que buscamos la mayoría de las personas. Escuchar es una habilidad del líder. Los líderes tienen muchas cosas que decir, pero muchas más que escuchar. Y esto por dos razones: en El arte de saber comunicarse comienza por el arte de saber escuchar. La palabra es plata; el silencio, oro. (Proverbio)
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Escuchar es prestar atención a los demás, huyendo del follón que todos llevamos dentro. (Josep Plâ) Para saber hablar es preciso saber escuchar. (Plutarco) Por la palabra, el hombre es superior al animal; por el silencio, se hace superior a sí mismo. (Paul Masson) El silencio es el santuario de la prudencia. (Baltasar Gracián) Consiste la simpatía en un parentesco de los corazones, y la antipatía, en un divorcio de las voluntades. (Baltasar Gracián)
primer lugar, porque ninguna persona, aun la del nivel más alto, lo sabe todo. Cuantos más puntos de vista y más conocimientos tenga escuchando a los demás, mejores serán sus decisiones. Y, en segundo término, porque nadie tiene el monopolio de la verdad o de las buenas ideas. Ni siquiera el líder. Por esa razón, el humilde escucha a los demás, respeta sus ideas, está abierto a ellas, las escucha y las atiende, entiende e incorpora. Deja de lado el “ego”, la soberbia, y escucha a todos. Es un proceso lento, arriesgado y hasta doloroso. A veces, hasta frustrante. Pero sus ventajas son considerables: aumenta la confianza y la claridad, el progreso, y son mayores los aciertos. Es fácil hablar de lo propio y difícil entender de lo ajeno. Estamos llenos de nuestras propias razones, de nuestra propia autobiografía. Pero si queremos influir en los demás, tenemos que cambiar la frecuencia: hemos de ser aparatos de radio que hablen, sí, pero antes antenas que capten. Quien sabe oír demuestra empatía, entrega a los demás su tiempo, atención, su misma persona. Procura primero escuchar, luego ser escuchado; procura primero comprender, luego ser comprendido. En lugar de escuchar con la intención de responder, escucha empáticamente, con la finalidad de comprender al otro profundamente, incluidos sus paradigmas. Para relacionarnos eficaz y efectivamente con los demás (pareja, hijos, subordinados o compañeros...) debemos aprender a escuchar. Cuando se aprende a escuchar profundamente a los demás, se descubren enormes sorpresas, entre otras cosas por las diferencias enormes en la percepción. 254
Escuchar requiere cualidades humanas altamente desarrolladas como paciencia, estar abiertos y desear comprender. Requiere, sobre todo, empatía, mucha empatía, y humildad, mucha humildad. ¡Cuántos caminos toma y cuántas razones se da el corazón para lograr lo que quiere! (Alejandro Dumas) Tener con quien llorar aminora el llanto de muchos. (Vittorio Alfieri)
Escuchar con empatía Cuando una persona habla, por lo general la “escuchamos” en uno de estos cuatro niveles: • Podemos seguir ignorándola, no escucharla en absoluto. • Podemos fingir que la escuchamos y entendemos. • Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo sólo ciertas partes de la conversación y, a veces, sólo la emoción y la respuesta más apropiada. • Podemos practicar la escucha empática, que no se basa en técnicas ni en habilidades, sino en la intención de comprenderla realmente. Empatía es la capacidad de percibir al otro desde su propio punto de vista; de “ponerse en los zapatos del otro” con la intención de entenderlo. La empatía es comprender los sentimientos del otro y su perspectiva, y respetar las diferencias. Empatía no es simpatía. La simpatía es una forma de acuerdo, una forma de juicio. Por el contrario, la esencia de la empatía no consiste en estar de acuerdo en la lógica y coherencia de las ideas, sino en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente. Consiste no sólo en oír y escuchar sonidos, en escuchar con los oídos, sino también con los ojos y con el corazón y con los sentimientos; en escuchar con la conducta. En la escucha empática basta con sentir el corazón del otro, sin decir nada. Así se demuestra comprensión y respeto. Para escuchar con empatía no evalúes ni califiques. ¿Qué sabes tú de los demás? ¿Quién eres tú para juzgar? Recuerda que las apariencias engañan, y que detrás del exterior más rudo y duro pueden estar los sentimientos y afectos más tiernos del corazón. No prescribas o recetes: la otra persona sólo quiere que la escuches. No interpretes o des por hecho lo que no lo es, porque “las primeras impresiones y las apariencias engañan”. Fíjate en las reacciones y sentimientos del otro. Detecta los sentimientos que hay detrás de lo que dice, con seriedad, hasta lograr la plena sintonía. No los ignores ni 255
desprecies. Tienes que captar no sólo la idea, sino también el sentimiento que encierra la otra persona. Escucha no sólo el lenguaje verbal, sino también el no verbal, el corporal. Él transmite las primeras impresiones sobre el estado y personalidad del otro, sin necesidad de entablar una conversación. Pregunta todo lo que necesites para aclarar bien las cosas. Cultiva la empatía. Establece empatía y confianza (“rapport”). Un acto de empatía, de escucha es un reductor magistral de muchos problemas y tensiones. Escucha y entiende al otro, antes de etiquetarlo, agredirlo o defenderte de él. Acepta que quien dialoga toma el riesgo de ser persuadido y de tener que cambiar sus ideas o conducta. Frente a la escucha empática está la escucha egoísta. Desde este enfoque, tendemos a responder en uno de estos cuatro modos: • Con una evaluación: estamos de acuerdo o disentimos. • Con un sondeo: formulamos preguntas partiendo de nuestro propio marco de referencia. Así controlamos e invadimos al otro. • Con un consejo: le recetamos sobre la base de nuestra experiencia. • Con una interpretación: tratamos de descifrar a alguien, explicar sus motivos y conducta, sobre la base de nuestros motivos y conducta. Oye a tus colaboradores y seguidores, escucha de verdad sus preocupaciones, sus ideas y ambiciones, y a partir de ahí determina lo que es verdaderamente esencial. Sintetízalo con lo que es la visión de la institución y con lo que el mundo está diciendo. ¿Qué importa que el entendimiento se adelante si el corazón se queda? (Baltasar Gracián) A veces oímos sólo lo que queremos oír. La risa es la distancia más corta entre dos personas. (Víctor Borge) La sordera selectiva provoca muchos malosentendidos. Para escuchar no basta estar callados; hay que tener quietud interior. Si quieres que te escuchen, tienes que pasar mucho tiempo escuchando. (Marge Piercy) Lo que tú oyes, no es lo que yo digo. Lo que tú dices no es lo que yo oigo. Digo lo que digo y oyes lo que oyes.
Escucha activamente y con empatía. Escuchar es una de las funciones más vitales del líder. Lo mantiene en contacto con la gente, le permite obtener 256
impresiones directas, feedback inmediato e informaciones. Ten una rica sensibilidad interpersonal. Escucha más de lo que hables. Cuanto más alto sea tu puesto en la jerarquía y organigrama de la institución, menos te enterarás de lo que ocurre en los niveles inferiores. Por eso necesitas escuchar más atentamente y rodearte de gente fiable que te puedan dar los informes y recomendaciones con objetividad. Un líder tiene la cualidad de saber escuchar empática y pacientemente a los demás, de prestarles toda la atención. Y escuchándolos sinceramente, logra un efecto bumerang: hace que los demás lo escuchen atentamente a él, capta mágicamente su atención. Los hombres inteligentes quieren aprender; los demás, enseñar. (Antón Chejov)
Aprender a dialogar El sabio no dice lo que sabe, y el necio no sabe lo que dice. (Proverbio chino) Nadie te escucharía hablar si no supiera que luego le toca a él. (Ed Howe)
¿Qué opinas sobre la Revolución francesa, sobre la Inquisición o sobre la última reforma fiscal aprobada en el Congreso de tu país? El pensamiento humano es más dialógico que lógico. Esto significa que la persona piensa mejor cuando piensa con alguien. Sólo en los asuntos muy abstractos, el hombre piensa bien estando solo. No obstante, el ambiente y la cultura nos han adiestrado más en el monólogo de sordos que en el diálogo. Dialogar es construir sobre las aportaciones del otro, y no ser testarudo insistiendo tercamente en las propias ideas o llegar incluso hasta perder los estribos por defenderlas. Este “otro” es un remedio a la soledad, sí, pero, además, una potenciación de la lucidez. De él vendrá el consejo, la ocurrencia, la advertencia, el señalamiento de los peligros, la presentación de alternativas... incluso el desahogo. Pero hay que escoger bien a ese “otro”. Dialoga con ethos, pathos y logos, según los griegos: • Ethos: con integridad, ética y credibilidad personal. De aquí surge la 257
confianza que inspiramos. • Pathos: con sentimiento y empatía hacia la otra persona. • Logos: con lógica y coherencia en la exposición. La mayor parte de las personas que dialogan y conversan van directamente al logos, al cerebro y en concreto a la parte izquierda, a la lógica. Olvidan el pathos y en ocasiones hasta el ethos.Y lo hacen porque tienen un gran temor a perder soberanía intelectual, a perder privilegios. Piensan que pierden su identidad al aceptar una idea de los demás. Por eso se cierran al diálogo. Son pocos, por desgracia, los que prestan atención y toleran como iguales a quienes piensan de manera diferente. El líder es uno de éstos, porque tiene una gran capacidad de escucha, de flexibilidad y aceptación de las ideas de los otros. Enriquece, pues, tu capacidad de diálogo. Para ello, ten presentes algunas de estas sugerencias: • Deja hablar al otro. Escúchalo con empatía, atención y paciencia. No lo interrumpas ni contradigas. Haz tuyos los problemas del otro: todo hombre está sediento de comprensión. Por el contrario, se resiste a no ser tomado en serio, a aparecer un imbécil, y a que no se le dé su puesto. • Pregúntale cuando no entiendas bien lo que quiere decirte o proponer. Recuerda que es difícil traducir los conceptos y sobre todo los sentimientos en palabras. Además, no tienes posibilidad de saber lo que hay en el “mundo privado” del otro si éste no lo quiere compartir o no es capaz de codificarlo en los términos correctos. • Aclara bien los términos. Las mismas palabras tienen distintos significados para diferentes personas. Habla con formulaciones sencillas y eficaces. Ten presente que el ideal de la comunicación sólo ocurre cuando la comprensión del receptor (el resultado de la decodificación) iguala estrechamente a lo que el emisor pretendió con su expresión. • Busca pronto la base común para el diálogo. Ésta está en la verdad y en el respeto. Deja que hablen los hechos. • Fíjate en lo que quiere el otro. ¿Busca la verdad, la claridad, burlarse, atacar...? Las personas no siempre son conscientes de sus sentimientos reales. • Ratifica lo que hay de verdadero en el pensamiento del otro y defiéndelo como tu propio punto de vista. La verdad es tu causa. Así se sentirá tranquilo y dispuesto a oír lo que tú le propongas. • Si eres objeto de burla, demuéstrale la superioridad de tu causa con tu educación y dominio. La agresividad generalmente genera lo contrario de lo que se busca. 258
• Si adviertes en el otro una falsa actitud interior (despecho, superficialidad, prejuicios, pasión, falta de respeto...), busca ante todo cambiarla: responde con explicaciones amistosas a los ataques desabridos. • Háblale en pie de igualdad: sitúate junto al otro, no sobre el otro. Esto es asertividad. • No asumas posturas rígidas y dogmáticas basadas en principios ideológicos o en intereses egoístas: el diálogo así se bloquea. En resumen, ten presentes estas tres condiciones básicas y necesarias a la hora de dialogar: deja a un lado tus supuestos, prejuicios, creencias y esquemas mentales (no es malo tenerlos; lo que es malo es no someterlos a análisis y dejarnos llevar por ellos de forma inconsciente); ve a la otra La forma de atención más importante que podemos obsequiar a nuestros seres queridos es escuchar. (M. Scott Peck) La discreción en el hablar importa más que la elocuencia. (Baltasar Gracián) Probar que tengo razón sería aceptar que puedo estar equivocado. (Pierre A. C. de Beaumarchais) Tocar el alma de una persona es caminar por tierra sagrada. No se debe pisotear o tratar con ligereza. La conversación nos enseña más que la meditación. (Henry G. Bohn)
persona en plan de igualdad, digna de todo tu respeto por poseer una gran dignidad y, finalmente, mantén la escucha y el diálogo constructivo hasta agotar el tema. Muchas veces lo que se calla hace más impresión que lo que se dice. (Píndaro) Di la verdad, y así desconcierta y confunde a tus adversarios. (Henry Wotton) El que no tiene opinión propia siempre contradice la que tienen los demás. (Lingrée) La especialidad del conocimiento es hablar, y el principio de la sabiduría es escuchar. (Oliver Wendell Holmes)
Aprende a conversar
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La mejor manera de convertirte en un buen conversador es siendo un buen oyente. Por el contrario, el líder que sólo habla de sí mismo, de lo que a él le interesa, termina por cansar y aburrir. La gente generalmente se aleja. Alienta, pues, a hablar a los demás; en particular a tus colaboradores. No los interrumpas. Deja que hablen y anímales a hablar. Que ellos sean quienes hablen más. Mientras tanto, tú escucha. El escuchar conforta, relaja, anima, sana. Las personas no siempre se sienten con la libertad para decir lo que realmente quieren decir. Pero cuando tienen la oportunidad de abrirse, porque se sienten escuchados, con frecuencia desenmarañan sus problemas y en este proceso perciben con claridad la solución. La escucha es una válvula de seguridad muy estratégica también para atender quejas. No bloquees la conversación con frases como “no sigas, ya entendí; ya sé que es lo que estás pensando...” No seas adivino de intenciones; no seas agorero torpedeador. Tampoco presiones, ni empujes. Sé paciente y respetuoso. La gente no tiene por qué abrirse cuando tú quieres, sino cuando ella lo juzgue oportuno. Escucha, comprende y hazlo con toda tu conducta. Cuando nos escuchamos y comprendemos con franqueza abrimos las puertas a soluciones creativas y a terceras alternativas. Todos se interesan por lo suyo. Permite que la otra persona crea que las ideas son suyas. Se tiene más fe en las ideas que uno descubre que en las que le imponen y ordenan. Recurre a la mayéutica socrática. La gente se resiste a las ideas de los demás. Por el contrario, acata con sumisión las ideas que parecen suyas. Muestra simpatía por las ideas y deseos del otro. La gente quiere simpatía. La especie humana ansía simpatía, compasión y comprensión. Para ello, ten empatía: ponte en el lugar del otro; entiende su mundo; entiende cómo ve su mundo, cómo piensa... Trata honradamente de ver las cosas desde el punto de vista ajeno. Pregúntate por qué piensa así. Siempre hay una razón que mueve al otro. Descúbrela e influirás en él. Ten cultura e información suficiente. Podrás hablar, entender y opinar sobre todo. Pero ¡cuidado!, no utilices tu sabiduría y toda tu cultura para humillar a los demás. Menos aún presumas títulos y conocimientos en ciencia, tecnología o cualquier teoría aprendida en escuelas o universidades, porque demostrarás que careces de valores como la humildad, la modestia y el respeto. El “sabiondo” puede humillar al ignorante con sus conocimientos, pero el “sabio” ni ofende ni humilla: al 260
contrario, enaltece y anima. Aprende a que tus conocimientos te acerquen a las personas, y no a que te retiren su amistad; a compartir con bondad y generosidad lo que sabes, y no a presumir y humillar; a ser consejero de la gente y no crítico. El verdadero sabio va por la vida aprendiendo de los demás, dispuesto a escuchar, consciente de su humildad y listo para aprender de los demás.
Aprende a discutir La historia demuestra que con las discusiones y polémicas acaloradas, con las luchas fratricidas, con las guerras de todo tipo nadie gana ni nada se consigue. El único que ha perdido ha sido el hombre, la humanidad. Sin embargo, todavía hoy, en el siglo XXI, la crítica personal, la polémica, la descalificación del otro y la fuerza siguen siendo opción para dirimir conflictos. La mayoría de las discusiones y de las polémicas surgen del hecho de querer cambiar al otro, sus ideas, actitudes y valores. El líder debe saber que todo ataque frontal a los valores acarrea inevitablemente una respuesta del mismo tipo. Debe aprender de la historia y conocer que criticar y querer cambiar al otro por la fuerza no conduce a nada, sino a aumentar las tensiones y los conflictos. De hecho, para humillar a una persona sólo hay que atacarla en su persona y en sus valores. Y si se hace en público, se acentúa esta humillación y su reacción correspondiente. Si cuando quieres dialogar o pretendes cambiar la actitud de una persona te muestras descortés e irrespetuoso; si interrumpes y exteriorizas reaccionas desmesuradas; si te comportas con arbitrariedad, amenazas... será muy difícil llevar a cabo una discusión constructiva y obtener algo positivo. Al calor de una discusión las críticas se manifiestan de forma destructiva, como un ataque a la personalidad del otro, no como una crítica del hecho. En este clima, la mejor manera de ganar una discusión destructiva es evitarla. ¿Por qué? Porque toda discusión es una derrota: si ganas, el otro se queda enojado y no ganarás su corazón y su voluntad; y si pierdes, pues perdiste. Evita, pues, la polémica como a una serpiente de cascabel. Ten presente que cuando se discute acaloradamente, el otro quiere ganar a 261
toda costa para sentirse importante. Y tú pretendes lo mismo. Por tanto, uno de los dos saldrá vencido groseramente, humillado. ¿Por qué no recurrir mejor a la fórmula ganar-ganar? Alábalo, hazle sentirse importante, dale la razón. Expónle luego tu parecer con humildad y lo dejarás pensando sin que se enfade o enoje. Ambos habrán ganado. La discusión es una lucha por ver quién interrumpe a quién. (Dino Segre “Pitigrilli”) He aprendido que, mientras menos dices, menos artillería le das a tu contrincante. Sucede a veces que se discute porque no se llega a comprender lo que pretende demostrar nuestro interlocutor. (León Tolstoi) Siempre ha sido un enigma para mí el hecho de que un hombre pueda sentirse satisfecho con la humillación de su prójimo. (Mahatma Gandhi) No ganes enemigos de los que con buen trato puedes hacer amigos, que ningún enemigo es bueno, por flaco que sea: de una centelluela se levanta gran fuego. (Mateo Alemán) En vez de demostrar que tu oponente se equivoca, trata de mostrar en qué sentido puede tener razón. (Raymond Smullian) Ningún delito se ha cometido por callar, y por hablar se cometen cada día muchos. El hablar es de todos los hombres; el callar de sólo los discretos. (Vicente Espinel) En la cólera nada conviene, más que el silencio. (Safo, poetisa griega) La mejor manera de quitar el resentimiento que tu vecino lleva a cuestas es dándole una palmadita en la espalda.
Puede haber discusiones constructivas: en ellas no hay espacio para la intimidación, amenazas ni insultos. Tampoco hay lugar para las innumerables formas de actitud defensiva: excusas, contraataques, críticas, burlas, ironías y cosas por el estilo. Los mecanismos para evitar que una discusión acabe en una espantosa explosión son sencillos: mantén la discusión encarrilada, practica la empatía, reduce la tensión escuchando... Estos mecanismos son una especie de termostato emocional que evitan la ebullición emocional. No te salgas de la actitud tranquila, positiva y comprensiva. Busca responder con explicaciones amistosas y tranquilas a los ataques desabridos. No te exacerbes, apasiones o te burles del otro. Sé amable, 262
cordial y hasta humorista, sin caer en la ironía. Lo que importa no eres tú, sino él y la verdad. Date por satisfecho si el otro, al menos una vez, siente respeto ante alguna parte de tus ideas. El respeto por el otro, el amor por la verdad llevan hasta disculparse cuando uno está equivocado. Aclara los términos, entiende bien el problema, porque muchos conflictos y discusiones provienen de malos entendidos, de muros mentales. Estos muros todo lo complican y enredan, todo lo retardan, crean equívocos y anulan la colaboración y el diálogo. ¿Cómo enfrentarte a la agresión y al enfado? La gestión de las reclamaciones agresivas Cuando se está desbordado o perturbado emocionalmente, no se puede oír sin distorsión ni responder con lucidez. Es más, la capacidad de escuchar, pensar y hablar con claridad se destruye fácilmente. En estas condiciones resulta difícil organizar el pensamiento, y con frecuencia se cae en reacciones instintivas y pasionales. Serenarse es un requisito decisivo para manejar constructivamente las quejas y reclamaciones. Y esta tarea la tiene que iniciar una de las dos partes: le compete al líder por función y responsabilidad. De ninguna manera es recomendable recurrir a la ira o a la agresividad. Etimológicamente agresividad proviene de agressio, y esta palabra latina del verbo ad gredi: “marchar hacia un punto determinado”. Pertenece a la misma raíz de pro-greso, in-greso, re-greso... Encierra la idea de moverse con cierta energía, dirigiéndose hacia un objetivo. En inglés tiene una connotación positiva: se entiende como audacia, atrevimiento. Desafortunadamente no es ésta la interpretación común que le damos en español: generalmente se interpreta como un movimiento hostil y de pelea. La agresividad es la hija mayor de la frustración, que tiene su origen en la tensión. De hecho el proceso que desencadena el conflicto es el siguiente: tensión frustración agresividad (reprimida o explosiva). No recurras nunca a la agresividad, pues es la expresión típica del conflicto y, más que ayudar a resolverlo, resulta devastadora para las buenas relaciones. Anula toda posibilidad de resolver los desacuerdos. Y la agresión genera agresión, al igual que la violencia engendra violencia. En este caso, la bola de nieve difícilmente se detendrá.
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Hay que tratar a los enemigos como amigos. (Mahatma Gandhi) Sé como el sándalo, que perfuma el hacha que lo corta. (Buda)
Cuestionario 1. ¿Tu calidad humana empieza por escuchar? ¿Sabes realmente escuchar? 2. ¿Escuchas a todos, en toda circunstancia, dejando de lado tu ego, prejuicios y soberbia? 3. ¿Lo haces con empatía, “poniéndote en los zapatos” del otro, sin evaluarlo ni calificarlo? ¿Tratas de comprender las preocupaciones, ideas, sentimientos y ambiciones del otro? ¿Te concentras en el sentimiento que hay detrás de la palabra? 4. ¿Te preparas físicamente frente al otro, y te cercioras de que puedes oír y de que te puede oír? ¿Dejas de hacer lo que estabas haciendo? ¿Te concentras en lo que estás oyendo? ¿Tratas de ignorar otras cosas que ocurren a tu alrededor? 5. ¿Animas a los demás a que se expresen? ¿Los observas al mismo tiempo que los escuchas? 6. ¿Decides, juzgando por la apariencia y modo de expresarse, si lo que el otro dice vale la pena o no? ¿Sabes escuchar a tu interlocutor sin dejarte guiar demasiado por su forma de hablar, su voz, vocabulario, gestos o su apariencia física? ¿Tratas de escuchar aunque no te caiga bien la persona que está hablando? ¿Escuchas con la misma atención si el que habla es hombre o mujer, joven o viejo? 7. ¿Escuchas buscando primordialmente ideas y sentimientos no expresados verbalmente? ¿Haces un esfuerzo consciente por evaluar la lógica y credibilidad de lo que estás oyendo? 8. ¿Determinas también sus intenciones y tratas a toda costa de entenderlas y justificarlas? ¿Reflexionas en lo que la otra persona te está diciendo? ¿Tratas de comprender lo que te dicen? ¿Escudriñas por qué lo dicen? 9. ¿Dejas terminar de hablar a quien toma la palabra, sin interrumpir? ¿Escuchas aunque puedas anticipar lo que va a decir? ¿Tienes paciencia? ¿Le concedes tiempo para que exprese sus pensamientos, con su estilo y ritmo? 10. ¿Mantienes tu mente en lo que te está diciendo el otro, o andas ya maquinando la refutación? ¿Interrumpes inmediatamente cuando oyes una idea o dato que tú consideras que está equivocada? ¿Maquinas ya la respuesta? 11. ¿Te cercioras de que has comprendido el punto de vista de la otra persona antes de responder? ¿Haces un resumen de lo que te dijeron y preguntas si fue eso realmente lo que quisieron comunicar? ¿Haces preguntas para ayudarle a explicarse mejor? ¿Pides, en caso necesario, que te expliquen en qué sentido están usando tal o cual palabra? 12. ¿Cómo es tu conversación? ¿Cómo te descubres con ella: rica o pobre espiritualmente, generosa o egoísta, formal o informal, responsable o indiferente? 13. ¿Practicas el diálogo verdadero (construcción dialógica de una conversación) o el monólogo de sordos e incluso hasta la polémica? ¿Lo haces con ethos, pathos y logos? 14. ¿Cómo es tu vocabulario y sintaxis: rico, apropiado y correcto o común, genérico e incorrecto? ¿Consultas con frecuencia el diccionario para enriquecer el vocabulario y la cultura? 15. ¿Tu tono de voz es agradable o severo, hosco, irritado y agresivo? ¿Con qué tono de voz hablas y te ríes generalmente: estridente y escandaloso o moderado y discreto? 16. ¿Tienes temas e información de qué hablar, porque lees, estás informado y posees cultura amplia? ¿Cuáles son tus temas habituales de conversación? 17. ¿Sueles criticar a los demás? ¿Los difamas y les “echas tierra” para quedar siempre bien? ¿Eres amigo de los chismes? ¿Éstos son tus temas de conversación? 18. ¿Te envuelves fácilmente en discusiones y acaloramientos? ¿Tratas de decir tú la última palabra? 19. ¿Dejas hablar al otro y lo escuchas con empatía, atención y paciencia? 20. ¿Ratificas lo que hay de verdad en el pensamiento del otro y lo defiendes como tu propio punto de vista, porque la verdad es tu causa?
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21. ¿Reaccionas con educación y dominio, sin agresividad, cuando el otro se burla o te ofende? 22. ¿Hablas en pie de igualdad, no de inferioridad pero tampoco de superioridad? 23. ¿Asumes posturas rígidas y dogmáticas basadas en principios ideológicos o en intereses egoístas? 24. ¿Sabes discutir, o confundes discusión con polémica? 25. En tus conversaciones, ¿pretendes imponer tus ideas, cambiar al otro; cambiarle sus ideas, actitudes y valores? 26. ¿Ya sabes que atacar los valores de una persona o sus actitudes es la mejor forma para humillarla y, en consecuencia, para aumentar las tensiones y los conflictos? 27. ¿Tienes claro que la mejor forma para manejar una discusión constructiva es la de ganar-ganar? 28. ¿Te acaloras y desencajas o mantienes una actitud tranquila, positiva y comprensiva incluso frente a las críticas, burlas, ataques e ironías? 29. ¿Te dejas desbordar o perturbar emocionalmente ante las reclamaciones agresivas o procedes con serenidad y equilibrio?
Cuando te pido que me escuches y empiezas a darme consejos, realmente no has entendido lo que te pedí. Cuando te pido que me escuches y empiezas a decirme por qué no debería sentirme así, estás pisoteando mis sentimientos. Cuando te pido que me escuches y tú sientes que tienes que hacer algo para solucionar mi problema, aunque te parezca extraño, me has fallado. Te pedí tan sólo que me escucharas, no que hablaras ni que hicieras algo; simplemente que me escucharas. Así que, por favor, escúchame y óyeme. Y si quieres hablar, espera un minuto a que sea tu turno. Y luego yo te escucharé a ti. (Senn Delaney)
16 El arte de negociar El ejercicio del liderazgo, del poder, implica la negociación; es decir, el reconocimiento del poder de los otros. Llama la atención que ante temas como ¿Semana de 35 horas o de 40? ¿Vacaciones de una semana o de un mes?, la discusión y los resultados de la negociación hayan ido por derroteros muy diferentes en distintos países y organizaciones: desde el acuerdo hasta el rompimiento y la descalificación. Lo mismo podríamos decir de otros temas, como la pena de muerte, la liberalización de las drogas o hasta el mismo matrimonio de los homosexuales con la adopción incluida. Ser líder es saber negociar, sin atacar, someterse, amenazar o manipular: comportamientos ineficaces. Los buenos negociadores no pretenden imponer nada a los otros o tratar de convertirlos. Saben que querer cambiar o someter al otro no conduce a nada, menos cuando se trata de principios 265
morales o éticos y filosóficos. Por el contrario, buscan cerrar acuerdos sobre puntos concretos. Saben negociar; buscan ganar-ganar. Todo líder dedica la mayor parte de su tiempo a negociar de todo y con todos. Suele decirse que pasamos un 50-60% del tiempo negociando o en tareas relacionadas con la negociación. De aquí la importancia de saber hacerlo con habilidad y destreza. Aprende a ser un buen negociador: “Suaviter in forma, fortiter in re”: sé suave en la forma, pero fuerte en el fondo, como reza el eslogan de la Compañía de Jesús. Prepárate para ser uno de los “siete magníficos” en la capacidad de negociación. Un líder es un negociante de esperanzas. (Napoléon Bonaparte)
¿Atacar y dar pruebas de fuerza a la hora de negociar? Se ha dicho muchas veces que la mejor forma de defensa es el ataque. Y sí, es verdad cuando se trata justamente de defenderse. Pero no funcio No se lidera a la gente golpeándola en la cabeza; eso es asalto, no liderazgo. (Dwight David Eisenhower) Si no quieres disparar, negocia. (Willy Brand) La mejor defensa es el ataque. (Karl von Clausewitz) El orgullo es el consuelo de los débiles. (Marqués de Vauvenargues) El poder que se adquiere por la violencia no es más que una usurpación, y dura en tanto que dura la fuerza del que manda sobre los que obedecen. (Denis Diderot) ¡La bilis no facilita los negocios! (Honorè de Balzac)
na a la hora de negociar. ¿Por qué? Porque las consecuencias de la agresividad y de la amenaza son nefastas: rebajan al prójimo, estimulan la reciprocidad en la agresividad y alimentan los deseos de venganza. Los problemas así se agravan. El silencio de los subordinados, la sumisión aparente de los demás llevan 266
al agresivo a ilusionarse sobre su valor real. Pero pronto se queda solo y aislado en su torre de marfil, y enseguida le faltará información y colaboración, pues quienes le rodean no se atreven ni a preguntar, discutir o colaborar con él. La espiral de agresividad se incrementa. Evita, por tanto, atacar y dar pruebas de fuerza para negociar. No recurras a medios de presión: la fuerza física, la corrupción, la amenaza. Encauza la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar. Busca desahogos expresando los propios sentimientos oportunamente y de forma canalizada. En la estrategia de fuerza siempre hay un ganador y un perdedor. El que ataca agresivamente cree que es “forzosamente” él quien tiene razón y que los demás no la tienen, con lo cual éstos deben someterse a su voluntad. Su estilo de relación ideal es: Yo = bien, correcto; los demás = mal, equivocados. En consecuencia, yo tengo que ganar; los demás tienen que perder. El agresivo sólo piensa en ganar él y en hacer perder a los demás. Por eso sólo ve las diferencias que le separan de los demás antes de ver los puntos comunes que puede compartir; cree que sus intereses no pueden “ajustarse” con los de los otros. En consecuencia, ve enemigos en todas partes, no da cuartel a los demás, se opone sistemáticamente a ellos y aborrece todo cuanto no le sirva directamente. Le gusta estar en compañía de víctimas y de mártires, de los que saca provecho para ejercer su tiranía. Las típicas actitudes de ataque y las formas de agresividad son múltiples y pueden encarnarse en tipos tan diversos como los del revanchista, el temerario, el despreciativo, el “no quiero saber”. Pero una de las más frecuentes es la pretensión de apropiarse del espacio y tiempo de los demás; es decir, el exigir velocidad e inmediatez en la ejecución de lo que él “ordena”. El “date prisa” muchas veces significa “corre, no pienses, obedéceme”. El origen y la causa del ataque y de la agresividad son el miedo latente hacia el otro, una elevada tasa de frustración, los celos, un sentimiento de impotencia, la debilidad y la cobardía. En síntesis, una baja autoestima. La energía que genera la no violencia es infinitamente superior a la de todas las armas inventadas por el hombre.
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(Mahatma Gandhi)
¿Adoptar comportamientos de sumisión para negociar? Algunas personas tienen una inclinación “natural” a huir ante los problemas y situaciones conflictivas. Camuflan su huida bajo el pretexto de realismo. Sus expresiones favoritas son: “Hay que ser realista..., yo solo no voy a cambiar esta sociedad”. Y esta fuga se traduce en pasividad (“no se puede hacer nada”) y, sobre todo, en sumisión ante los demás. Esperan a que ellos hagan y se muevan. Se convierten en eternos seguidores. Puesto que no posee una fuerte voluntad propia, decisión firme, autoestima y asertividad, el sumiso se deja llevar por completo por los demás: “Como quieras”, “me da igual”. Y a fuerza de ver que el sometido se “inclina” siempre, las personas que le rodean se aprovechan de él: le endilgan todo los más molesto y pesado; no le preguntan su opinión ni le piden consejo. Termina formando parte de los peones o del mobiliario de adorno. La actitud de fondo que está atrás de las reacciones del sumiso es: “ yo estoy mal; los demás están bien”. Como se ve disminuido a sí mismo, sobreestima a los demás, considerándolos sistemáticamente como modelos a seguir y gente que siempre tiene razón. Por eso encuentra que es legítimo seguirlos. Lo hace porque está persuadido de que sus intereses propios son inferiores a los de los demás. Tal vez la manifestación más emblemática de sumisión es el “ síndrome de Estocolmo”. Se llama así a la actitud mostrada por varios rehenes de un tren secuestrado en Estocolmo y, sobre todo, de Patricia Hearst, hija de un magnate de la prensa estadounidense, que se convirtió en la compañera de su secuestrador y llegó incluso a defenderlo una vez liberada. El líder no es sumiso. No adopta comportamientos de sumisión. No se pone por encima de los otros, pero tampoco debajo. Es asertivo. Concilia la suavidad en la forma con la firmeza en los principios. No des pruebas de sumisión a la hora de negociar. Evita las posturas de hundimiento o de repliegue, las posturas “agachadas”, como la barbilla baja y la cabeza inclinada o los hombros caídos (que indican que “estoy a tus órdenes”). No protejas para nada el pecho con los brazos cruzados, o el abdomen y el sexo cruzando avergonzadamente las manos por delante. 268
Evita los gestos esquivos o nerviosos de manos, brazos, piernas y pies, y no te refugies detrás de un accesorio cualquiera para buscar seguridad. Evita recurrir a muebles-barrera o a accesorios-consuelo. No retrocedas ni te vuelvas; no presentes la espalda al “estilo egipcio”, porque tu adversario lo va a interpretar como una señal de debilidad y fortalecerá de esta manera su propio ataque. Por el contrario, busca el contacto: acércate más a él con calma, sonríele y abre los gestos demostrando que estás seguro de ti mismo. Rechaza someterte a la hora de negociar. Antes de cualquier negociación debes dominar tu territorio: siéntete a gusto y cómodamente instalado. De lo contrario, date tu tiempo. Convéncete de que tienes más margen de maniobra de lo que piensas. Expresa con seguridad tus expectativas y tus opiniones, para no crear equívocos y para acostumbrar a No se es fuerte sólo porque se es grande; se llega a ser grande cuando eres fuerte. (S. Steinmayer) En la guerra, como en el amor, para acabar hace falta verse de cerca. (Napoleón Bonaparte) Los hombres toman la decisión de amar a aquellos que temen, a fin de estar protegidos. (Joseph Joubert) Hay una parte del hombre que se adapta al tirano y que incluso encuentra en ello su bienestar. (Emilio Augusto Chartier) Los grandes sólo lo son porque estamos de rodillas: ¡levantémonos! (Divisa que encabezaba el periódico de Prud’Homme, Revolución de París) Aquel que se somete a los hombres se ha sometido con anterioridad a las cosas. (Epicteto)
las personas que te rodean a que te tomen en cuenta. De lo contrario, tus interlocutores dejarán de pedir tu opinión si con frecuencia les dices no tenerla. Lucha por conseguir tus objetivos y defender tus derechos. Sólo cuando te topes con un adversario realmente superior a ti mismo y enfrentarte sea una actitud suicida, entonces sí se justifica la huida. Si la relación de fuerza no te es definitivamente favorable, ánimo y huye. Pon los pies en polvorosa, y “patitas para qué os quiero”. Más vale escuchar “aquí huyó”, que “aquí murió”. 269
¿Manipular a la hora de negociar? Hay momentos en que la audacia es prudencia. (Casimir Delavigne) Nadie tiende más trampas a los tiranos que aquellos que fingen amarles más sinceramente. (Jenofonte) La adulación es de ruin casta. (Miguel de Cervantes) Con una mentira puede irse muy lejos, pero sin esperanza de volver. (Proverbio judío)
Manipular es hacer o incitar a hacer una cosa a alguien sin desvelarle las verdaderas intenciones. En la manipulación hay engaño, bien porque no se dice la verdad o porque se retiene información. Utiliza buenos sentimientos para esconder sus malas intenciones. El manipulador esconde una estrategia de dominación bajo una aparente sumisión a los intereses del otro. Se presenta diciendo: “yo no estoy bien, tú sí”; pero lo que en realidad piensa es: “yo estoy bien, tú no”. La manipulación es la estrategia favorita de quienes se obsesionan sin cesar por el fracaso; de los líderes que se distinguen por “charlas motivacionales” que sólo subrayan las desagradables consecuencias que sobrevendrán si no se alcanzan las metas y objetivos por él planteados... La actitud de fondo del manipulador es idéntica a la del agresivo (que utiliza su fuerza para saciar su instinto de dominación), pero no la exhibe. Al contrario, aparenta amabilidad. Prefiere la astucia y la habilidad. Utiliza palabras, actitudes y gestos de sumiso, pero para ablandar a quienes quiere dominar en secreto (cabeza inclinada, encorvada, plegada sobre sí misma, haciéndose pequeño). Recurre sistemáticamente al secreto (“Habla más bajo, que podrían oírnos”), así como a la falsa modestia (“Oh, sabe usted, aquí no somos muy inteligentes, tuvimos suerte, eso es todo...”) Otras actitudes típicamente manipuladoras son halagar con adulación, fingir cortesía, dramatizar con exceso (para luego aparecer como el salvador), amplificar y culpabilizar, simular, fantasear, aparentar indiferencia escondiendo sus propias emociones, dárselas de persona bien informada y confidencial. En efecto, confesar sinceridad y fingir complicidad secreta son signos de manipulación de alguien que sabe muy bien que está escondiendo algo. 270
Así se defiende por adelantado. Para que confíes en él, el manipulador te adentra en su secreto, hace la finta de que se fía de ti, y te convierte en cómplice. El manipulador es un auténtico camaleón para conseguir sus objetivos personales a costa tuya. No seas manipulador. El líder no manipula: ni por ética ni por pragmatismo. Recuerda que “lo que es pan para hoy, seguro que se convierte en hambre para mañana”. No hay peor reacción que la de un engañado o que se siente aprovechado. Tampoco lo hace por dignidad: la suya y por respeto a la de los demás. Las personas que no hacen ruido son peligrosas: no ocurre lo mismo con las que lo hacen. (Jean de la Fontaine)
Cómo conseguir un buen clima de negociación El líder es un buen negociador. Prepárate. Para ello, no apliques la doctrina de Leónidas Breznev: “Todo cuanto le pertenece a usted, es negociable. Todo cuanto me pertenece a mí no es negociable. Negociemos”. Tampoco recurras a la práctica francesa: “Sólo negociaré los siguientes puntos...”, porque estas posturas predisponen a la cerrazón y al conflicto. Ábrete, más bien, al diálogo según la cláusula estadounidense: “Todo es negociable excepto lo que le estoy concretando ahora mismo”. Esta actitud favorece la negociación y apacigua. Para lograr un ambiente inicial de buena voluntad aprecia a tu adversario desde una posición de igualdad. No lo subestimes ni lo sobreestimes. Tampoco lo desacredites acusándolo, pues te cerrarás toda vía de negociación. Al contrario, refuerza su dignidad elogiando sinceramente lo bueno que tiene. Así te asegurarás su confianza. Presenta de inmediato los puntos de acuerdo y establece un clima positivo de comprensión. Establece claramente el terreno de la negociación desde el inicio, expresando lo que es negociable para ti y lo que no lo es, y animando a tu interlocutor a hacer lo mismo. Si el límite entre lo negociable y lo que no lo es no está establecido, difícilmente se puede dar el intercambio. Fácilmente surgirán las discusiones y los conflictos. Esto implica tener objetivos claros; los objetivos máximos y mínimos que se está dispuesto a obtener y ceder. La mayor parte de las negociaciones fracasan por no saber bien lo que se quiere negociar y los límites de la negociación. Ten presentes los puntos fuertes y débiles de tu estilo negociador, para que 271
no te muestres ni demasiado condescendiente ni demasiado rígido. Conoce también el estilo de tu contraparte: quién y cómo es, cuáles son sus necesidades, cómo toma las decisiones... Sabrás por dónde empezar y hasta dónde presionar. Observa a la otra parte y fíjate en los elementos no verbales de su comunicación, como las distorsiones, generalizaciones o supresiones del lenguaje; los gestos, posturas, mirada, mover los dedos, girar la cabeza... Pregunta: es una excelente clave de negociación el hacer las preguntas adecuadas, y luego escuchar. Maximiza las habilidades de preguntar, escuchar y observar. Sabrás si está nervioso o seguro de sí mismo; si dice la verdad u oculta algo. Para encadenar a los pueblos, se comienza por dormirles. (Jean Paul Marat) El peor tirano no es el hombre que gobierna con el terror. El peor es el que gobierna por el amor y juega con él. (Gilbert Keith Chesterton) Siempre que usted acepte nuestros puntos de vista estaremos completamente de acuerdo con usted. (Moshé Dayan) Malos negociantes los que no saben sino hacer negocios. (Lord Chesterfield) Nunca tendrás lo que mereces. Solamente tendrás lo que negocias. (Provebio catalán) El secreto de mi éxito está en pagar como si fuera pródigo y vender como si estuviera en quiebra. (Henry Ford) Podrán escoger el color de coche que quieran siempre que sea negro. (Henry Ford) Si él se vanagloria, yo le critico; si él se critica, yo le alabo: y le contradigo siempre hasta que comprenda que es un monstruo incomprensible. (Blas Pascal) Sólo las personas que son firmes pueden tener una verdadera dulzura: las que parecen dulces no tienen más que debilidad que se convierte después en amargura. (François de la Rochefoucauld) Jamás negociemos con miedo, pero jamás temamos negociar. (John Fitzgerald Kennedy)
Asume un comportamiento flexible, frente a las posiciones rígidas e 272
inflexibles. No seas egoísta hasta el final. No esperes a que sea el otro quien ceda. Toma tú la iniciativa, da tú el primer paso. Sé creativo en tus propuestas. Deja al otro con la sensación de que ha hecho un buen negocio y quiera hacer después otros contigo. El error más frecuente en los negociadores novatos es que quieren quedarse con todo el pastel en vez de buscar cómo hacerlo más grande. No todas las negociaciones son iguales. Prepárate de forma única para cada una. No las estandarices ni llenes de rutina. Y dedícale el tiempo y la preparación que sea directamente proporcional a su importancia. Ármate de paciencia cuando el interlocutor no esté en tu misma frecuencia de velocidad y preparación. No tengas prisa. No te dejes llevar por las emociones, sobre todo cuando llegue la hora de la presión. Ésta ha sido siempre el origen de los grandes fracasos en las negociaciones trascendentales de la historia. Presenta y refuerza los beneficios mutuos. Es la mejor forma de lograr los mejores resultados en las negociaciones difíciles. Si el otro juega sucio, te tiende trampas o no respeta las reglas del juego, muéstrate duro y firme en tus principios. No tengas miedo en lanzar un contraataque educado, pero claro y seco. Recuerda que siempre tienes una fuerza determinante: la posibilidad de decir ¡no! No te precipites al final de la negociación. A ser posible, redacta tú el resumen o contrato, o si no, revisa muy bien los puntos del acuerdo. Hay negociadores que esperan el final para manipular a su conveniencia el contrato, o presionar fuertemente a su contraparte, y aquí es donde se cosechan los grandes fracasos la mayoría de las veces. Muéstrate asertivo para negociar La asertividad consiste, en primer lugar, en rechazar los tres comportamientos típicamente ineficaces a la hora de negociar: ataque, huida, manipulación, y optar por un cuarto: el de la seguridad y autoafirmación. “ Asertividad” procede del inglés “assertivness”, que significa autoafirmación, confianza en sí mismo, seguridad personal. La actitud vital del asertivo es: “Yo estoy bien; los demás están bien”. Para ser asertivo hay que empezar por apreciarse, creer en uno mismo y saber exteriorizar la seguridad con tranquilidad, según las circunstancias. 273
Continúa después con una mejor comprensión y respeto de los demás. Esto es, debes saber defender tus derechos sin infravalorar los de los demás, ni dejarte infravalorar por ellos. Exige el mutuo respeto. La asertividad es una “ primera señal”, el primer comportamiento que hay que tener presente en una negociación. Por lógica, hay más posibilidades de que la persona con quien te muestras asertivo tenga también una actitud asertiva, y no se sienta tentado por la actitud manipuladora, agresiva o tímida. En la asertividad, la astucia sustituye a la fuerza o, como decía Maquiavelo, “el zorro se convierte en león”. Utiliza tu poder personal; esto es, la forma en que cada uno podemos utilizar nuestra energía con plena capacidad, sensación de fortaleza y satisfacción personal. En nuestras negociaciones podemos escoger entre tres opciones: mirar para sí, mirar contra sí, mirar por los demás. La primera lleva al poder (agresivo o manipulador); la segunda, al abandono y a la patología, y la tercera, la asertiva, a la realización. El agresivo está convencido de que, para conseguir la paz, más vale preparar la guerra. El sometido pensará sistemáticamente que ante la duda más vale abstenerse y huir, y el asertivo y seguro de sí mismo recurrirá a la estrategia propia de la negociación, ganar-ganar, la única válida en el largo plazo, frente a la tradicional de ganarperder. El líder asertivo busca que todos ganen en la negociación. 3 asertividad AB Para recuperar tu autoestima, desde el punto de vista profesional, debes empezar por cobrar lo que realmente vales en el mercado. 1 2 ataque y manipulación sumisión y pasividad AA≠B Hay individuos orgullosos que, para restablecer su dignidad y su importancia, tienen siempre necesidad de otros hombres a los que puedan reprender y violentar. Hay quien por ello tiene necesidad de poseer un perro, otros un amigo, otros una mujer o un partido y, en casos muy raros, toda una época. (Federico Nietzsche) B
Supongamos que un hombre me trate con malas maneras y brutalidad. Yo 274
como hombre sabio debo mirar dentro de mí y preguntarme si no he sido inhumano, si no me ha faltado urbanidad; porque si no, ¿cómo me habría podido llegar a pasar tal cosa? Si, después de haber analizado mi proceder, encuentro que he sido humano; si después de un nuevo análisis encuentro que he tenido urbanidad, y siguen ahí la brutalidad y las malas maneras de las que he sido objeto, yo como hombre sabio debo nuevamente descender dentro de mí mismo y peguntarme si no me habrá faltado rectitud. Si después de este examen interior encuentro que no me ha faltado rectitud, y siguen ahí la brutalidad y las malas maneras de las que he sido objeto, yo como hombre sabio me digo: este hombre que me ha ofendido no es más que un extravagante. Si así es, ¿en qué se diferencia de una bestia salvaje? ¿Por qué debería yo atormentarme por una bestia salvaje? Por esta razón el sabio halla toda su vida llena de solicitudes (para hacer el bien) sin que una pena (producida por una causa exterior) le afecte durante una mañana entera. (Confucio) Cuestionario 1. En las relaciones con los demás, ¿qué utilizas: el ataque, la sumisión, la corrupción, la amenaza, la coacción o la manipulación? 2. ¿Aprecias a los demás y encuentras que también sus objetivos son legítimos, o crees forzosamente que eres tú quien tiene la razón y que los demás no, y que deben someterse a tu voluntad? 3. ¿Ves las diferencias que te separan de los demás antes de ver los puntos comunes que puedes compartir? 4. ¿Crees que tus intereses no pueden “ajustarse” con los de los demás? 5. ¿Te opones sistemáticamente a todo y aborreces todo lo que no te sirve directamente? 6. ¿Cuáles son las causas de esta agresividad: el miedo hacia el otro, cierta frustración (por el pasado y el presente, los celos, un sentimiento de impotencia, la debilidad y la cobardía...? 7. ¿Ya te has dado cuenta de que las consecuencias de la agresividad y de la desvaloración del prójimo son nefastos porque lo rebajan y suscitan un deseo de venganza? 8. ¿Estás convencido de que el poder que se adquiere por la violencia no es más que una usurpación y dura mientras dura la fuerza? 9. ¿Desacreditas a tu adversario acusándolo o más bien buscas mantener abierto el diálogo con él? 10. Ante los ataques, ¿retrocedes, presentas la espalda, dando la impresión de debilidad? ¿Reaccionas con ataque y agresividad o lo haces con asertividad? 11. ¿Subestimas a tu adversario o lo aprecias, desde una posición de mutua igualdad? 12. A la hora de dialogar, ¿qué doctrina aplicas: la de Breznev, la estadounidense o la francesa? 13. ¿Estableces claramente el terreno de la negociación y del posible intercambio, expresando lo que es negociable y lo que no lo es, y animando a tu interlocutor a hacer lo mismo? 14. ¿Tienes una tendencia a huir de las situaciones conflictivas? 15. ¿Sobreestimas a los demás infravalorándote tú mismo? 16. ¿Tienes voluntad propia o te dejas llevar por los demás? ¿Eres el eterno seguidor? 17. ¿Dominas con seguridad tu territorio antes de hablar? ¿Demuestras que estás seguro, a gusto, cómodamente instalado?
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18. ¿Te sometes generalmente a todo y ante todos? 19. ¿Manipulas a los demás, haciéndoles algo sin desvelarle tus verdaderas intenciones? 20. ¿Utilizas tu astucia y habilidad, el engaño, el recurso al secreto para manipular a los demás? 21. ¿Utilizas buenos sentimientos para esconder malas intenciones? 22. ¿Cuáles son tus actitudes manipuladoras: halagas, dramatizas con exceso, amplías, construyes fantasías y películas, aparentas indiferencia, te las das de persona bien informada y confidencial, complicas, adornas y finges cortesía, confiesas sinceridad y simulas complicidad secreta? 23. ¿Eres asertivo, tienes confianza y seguridad en ti mismo y por eso rechazas el ataque, la huida y la manipulación? 24. ¿Crees en ti, te aprecias y sabes externar la fuerza con tranquilidad en cualquier circunstancia? 25. ¿Te aceptas a ti mismo para poder aceptar a los demás? 26. ¿Defiendes tus derechos sin infravalorar a los demás, ni dejándote infravalorar por ellos? 27. ¿Cobras económicamente lo que vales en el mercado? 28. ¿Estas convencido de que si tú te muestras asertivo, el otro tendrá también una actitud asertiva? 29. ¿Prefieres la fuerza a la astucia o la astucia a la fuerza? 30. ¿Cómo reaccionas ante quien te trata con malas maneras y brutalidad?
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17 Feudalismo organizacional y trabajo en equipo Dimensión social del líder La persona es un ser social, un animal político, en palabras de Aristóteles. Ninguno de los seres humanos ha nacido como las setas, sueltas, separadas y aisladas. Tampoco puede vivir de por vida en una isla al estilo de Robinson Crusoe, de Daniel Defoe, o el Mougly del Libro de la selva de Ruyard Kipling. No puede crecer ni desarrollarse así. Tiene que tener presente también esta dimensión de la persona: primero para ser social, sociable y, segundo, para fomentar e integrar las relaciones humanas. Tu dimensión, tu ser social nace de una ambivalencia: de un defecto y de una abundancia o exceso. El hombre es por naturaleza, un animal político. (Aristóteles)
a) De un defecto, de una carencia Necesitas a unos padres para concebirte, gestarte y nacer. Viniste al mundo en una familia, rodeada de amor, por incipiente y poco que fuera, incluso en el caso de una violación, porque si tu madre no hubiera decidido tenerte, no existirías. Y si el entorno no te hubiera arropado, tampoco hubieras subsistido. Las personas solas, en forma individual, son biológicamente débiles e insuficientes. Las crías animales también, pero consiguen la autosuficiencia a mucha más temprana edad. Con el hombre no sucede así: necesita de los demás para sobrevivir. En los primeros meses de su vida, como niño, necesita de los demás para que le brinden protección, alimentación, afecto, cultura, vida cultural y moral. Crece al amparo de los demás y necesita de ellos para alimentarse, vestirse, crecer, educarse... Todo recién nacido, también el futuro líder, experimenta dentro de su familia la primera relación importante con otra persona (su madre, padre y hermanos), con su entorno y consigo mismo. Y así pasó contigo: du
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Ningún hombre es una isla entera en sí misma; cada humano es una parte del continente, una parte del todo. (John Donne) El hombre es un animal social. (Baruch Spinoza) El que no puede vivir en sociedad o no necesita nada por su propia suficiencia, no es miembro de la ciudad, sino una bestia o un dios. (Aristóteles) Llámalo clan, llámalo red, llámalo tribu, llámalo familia... No importa cómo lo llames. Quienquiera que seas necesitas un equipo. (Jane Howard) ¡Qué carga de sociabilidad, de comunicabilidad, lleva un hombre, aun el más solitario! (Heinrich von Kleist) Nadie hay que esté solo, nada puede estar en completa soledad; lo que existe, necesita de otro para ser. (Leopold Schaeffer)
rante los primeros y decisivos años de tu vida, en especial el primero, recogiste dentro del círculo familiar los fundamentos para definir tu personalidad. La familia es, por eso, el primer ambiente social, el más determinante para el futuro líder. Es la primera escuela para el aprendizaje total: emocional, intelectual, volitivo, ético, religioso, histórico y trascendente. Esta escuela tú la cursaste no sólo con las palabras y sermones, sino con el ejemplo y los modelos que te propusieron tus padres. Como líder deberías apreciar y defender la familia: la tuya y la de tus seguidores. Y no por pietismo o tradición, sino por mero pragmatismo. Los psicólogos saben bien que una familia integrada constituye el mejor pronóstico para una personalidad armónica, fuerte y bien desarrollada. Saben que no se puede quebrar la familia sin quebrar la personalidad futura de un hijo. No se puede sacrificar la familia sin inmolar algún aspecto de la propia personalidad. Pero no todo lo aprendiste y recibiste de la familia. También la escuela, los grupos, pandillas y equipos, la sociedad entera, han ejercido sobre ti un 278
influjo modelador de primer orden, aunque no tengan una influencia tan notoria como aquélla. Con ellos y en ellos has reforzado tu identidad, pues el saberte perteneciente a un grupo te da identidad y te la reafirma. Ellos te han aportado y aportan todavía estructura y control, pues la persona necesita que la organicen y controlen. Ellos te permiten expresar y compartir las emociones, tus ideas, pensamientos y cultura. A lo largo de toda la historia constatamos la lucha humana por la fama, el poder, el prestigio y la posición social, por ser alguien ante los demás, sin importar la condición económica que se posea. Y esto ha llevado a la humanidad a organizarse y conformar grupos, sabedores de que por sí solos, jamás lo alcanzarían. Por encima de estos intereses egoístas, este hecho confirma que las personas quieren formar parte de algo más amplio. Quieren participar en la construcción de algo importante. Y desean hacerlo con otras personas: en sociedad. Por todas estas carencias eres ser social, pero también y, sobre todo, lo eres por tu abundancia y exceso. Tienes mucho que dar y aportar. b) De la abundancia y exceso Tienes, puedes y debes aportar mucho a los demás con tus cualidades, trabajo, comprensión, conocimientos, amor, confianza, experiencia, simpatía, complementariedad... Por eso la vida del hombre también gira alrededor de la convivencia, la amistad, el diálogo, la simpatía y la participación, y no sólo de la mendicidad física o emocional. Eres social también por tu abundancia. Pero esta dimensión sólo crece en la medida en que te conoces, te estimas y te enriqueces a ti mismo. El líder y el equipo Lejos de reproducir la historia de Pedro el Estilita o de Robinson Crusoe, el líder es una persona que tiene muy asumida su condición de ser social. Sabe que en la sociedad actual, las grandes organizaciones, complejas y en rápido cambio, ninguna persona tiene sola todos los recursos y todas las respuestas. Sabe que no puede hacerlo todo; que no debe hacerlo todo, sino que pertenece a una sociedad, a un grupo. Sabe también que sus subordinados necesitan su contribución, y que el éxito de los otros es su propio éxito. Por eso no se encierra en su territorio feudal ni tampoco se espora como los helechos. En el mundo de hoy, cada vez es más necesario que todos trabajemos en 279
equipo, nos aliemos, formemos alianzas estratégicas. Hoy por hoy, determinados resultados, determinadas tareas y objetivos no se pueden hacer si no es en un buen equipo. La competencia global, las reorganizaciones, los cambios vertiginosos, la reingeniería con sus consecuentes reducciones de personal, el ingente cúmulo de información, los programas de calidad y las rápidas innovaciones tecnológicas hacen imprescindible el trabajo en equipo y los equipos eficaces... Por otro lado, las grandes organizaciones actuales implican multiplicación de departamentos, funciones y niveles jerárquicos, sistemas automatizados, sobreespecialización, personal numeroso y amplia dispersión geográfica. En una institución así, el equipo cobra una importancia vital: es la tabla de salvación ante la pequeñez y debilidad del individuo frente a la enorme frialdad, burocrática y anónima, de la macroorganización. Es una defensa contra la “masificación” y la despersonalización por un lado, y contra la soledad y el individualismo, por otro. Por todos estos motivos, cada día están surgiendo más redes electrónicas de trabajo, teleconferencias, redes de comunicación, redes expertas en las organizaciones, equipos de trabajo, que son como el sistema nervioso central de una institución. Las personas que arman, controlan y mantienen fuertes las relaciones en todas esas redes son los líderes. Pero no basta ante esta evidencia con que el líder acate el trabajo en equipo y se incorpore en uno. De él se espera más: que sea creador, alma y promotor de otros equipos de trabajo. Una de las funciones más fértiles de un líder es la creación y el mantenimiento de equipos, de manera que estén bien integrados, motivados; sean empáticos, sinérgicos y éticos, con sentido histórico y de trascendencia. Él tiene que ser el respaldo del equipo, el que potencia a los individuos, personalmente y en equipo, para que desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Él debe ser el artífice de la creación de un espíritu de Hay que unirse no para estar juntos, sino para hacer algo juntos. (Juan Ma. Donoso Cortés) Corresponde a los líderes aunar al equipo, lograr lo mejor del equipo, hacer que piense en las mejores posibilidades, y que piense además en cómo puede contribuir cada
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uno de ellos. (Bill Gates) No es el graznido, sino el vuelo del pato silvestre lo que hace que la parvada vuele y lo siga. (Proverbio chino) El líder es una persona que hace resaltar lo mejor de la gente y ayuda a trabajar en equipo. Esto significa comprender y ser capaz de evaluar los puntos fuertes de los individuos, y encontrarles una tarea que requiera de sus puntos fuertes y habilidades. (Sanford, “Sandy”, McDonnell) El liderazgo no significa hacerlo todo uno solo, sino involucrar a otras personas. (Robert Crandall) En realidad, los líderes son los que tienen que unir el grupo, obtener el mejor talento de ese grupo, hacer que el grupo piense en las mejores posibilidades y pensar en la manera en que cada persona puede contribuir como líder. (Bill Gates)
pertenencia que una a los colaboradores, haciéndoles sentirse orgullosos de su trabajo y organización. No es un buen líder quien lo quiere hacer todo él solo. Por el contrario, sí lo es quien es capaz de hacer que otros se sumen a él para alcanzar su visión, quien los entusiasma, los faculta, potencia, forma y delega; quien es capaz de inspirarles con su misión para que realicen sus tareas sin necesidad de espionaje y control...; en una palabra, quien es capaz de formar e integrar verdaderos equipos de trabajo. La misión principal de un líder es la de hacer-hacer y dejar hacer; es decir, conseguir sus objetivos a través de los demás, en equipo. En efecto, desarrolla mejor su trabajo y consigue sus objetivos con mayor facilidad a través de los demás. ¿Conclusión? tienes que formar y desarrollar las habilidades y actitudes para trabajar en equipo. Debes tener la capacidad de reunir en torno tuyo a las mejores personas. De hecho, el mejor modo para apreciar la calidad de un líder es ver a sus colaboradores: ¿cuántos y de qué clase son? ¿cuán fuerte es su compromiso y mistificación? ¿están alcanzando los objetivos y aportando los resultados esperados? Debes ser capaz de reunir junto a ti a las mejores personas. Debes aprender a lograr lo mejor de la gente inspirándola y ayudándola a trabajar en 281
equipo. Generarás en los demás el deseo de ser socios, miembros de tu equipo y de trabajar en conjunto con los demás. El éxito del líder es el éxito del equipo. Potenciar a tus colaboradores, desarrollarlos personal y profesionalmente es desarrollarte y potenciarte a ti mismo. ¿Cómo lograrlo? Para potenciar a otros, debes comenzar por enriquecerte y formarte a ti mismo. Esta práctica debe ser permanente. Si como líder no incrementas tus habilidades y capacidades al ritmo que promueves la superación de tus colaboradores, pronto te verás rebasado por ellos. Y al revés, si te desarrollas al margen de tu equipo, éste no tendrá capacidad para seguirte. El éxito de un líder está en el éxito de su grupo. Depende de su capacidad para organizar y trabajar en equipo, honrando las diferencias y respetando a todos, independientemente del sexo, raza, afiliación religiosa; de las maneras de actuar, pensar; de las formas de responder ante las circunstancias y otras personas, percibir y procesar la información... Depende de su capacidad para crear un buen equipo a partir de grupos diversos con diferentes modos de vida, pero centrados en una visión común. A veces tu liderazgo consistirá en organizar y guiar a la gente de una manera diferente: motivando e inspirando, comprometiendo y aglutinando, y no sólo dirigiendo y controlando. Sólo con un buen equipo de trabajo, integrado y entusiasmado, lograrás resultados en todos tus seguidores o subordinados. A veces, tu acción será permanecer en la oscuridad, quitando las presiones del equipo, quedándote quieto a fin de que surjan las ideas de otros líderes, calmando a los inquietos o sacudiendo a los apagados... Un buen líder hace que su equipo pueda funcionar siempre eficiente y productivamente; hace que su equipo se sienta exitoso y triunfador; cohesiona al equipo; le eleva la autoestima. Forma y guía a su equipo, potenciando y motivando a las personas para aportar ideas, sugerencias, métodos de trabajo o sistemas de mejora. Un buen líder enseña el camino, prepara a la gente, delegando en un equipo, que es el que realiza la tarea. El líder no sólo es un ser social; es un “sociólogo”. Para él, las relaciones con el colaborador y con el grupo son un factor clave en los resultados del proyecto común. En consecuencia, las relaciones sociales, el trabajo en equipo, la interrelación y la comunicación del grupo son tan importantes 282
como la tecnología o la misma remuneración. Por eso busca ante todo el logro de consensos, la coordinación eficaz de los esfuerzos de todos, la persuasión, la motivación y la automotivación, la promoción de la colaboración. Para evitar conflictos, tiende siempre a ver las cosas desde la perspectiva de los demás. Lo hace también a la hora de tomar decisiones e iniciativas, al administrar el tiempo y al buscar compromisos. Incluso, a la hora de ayudar a la persona a aprender juntos a cómo trabajar con mayor eficacia. La habilidad de formar, desarrollar y guiar buenos equipos es la principal habilidad de un buen liderazgo. Por eso vamos a tener que ver a muchos líderes en las organizaciones y en la sociedad, en lugar de esperarlo todo de uno solo. Diferencia entre grupo y equipo Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo forma un equipo. Grupo proviene de la palabra kropf groupe gruppo grupo, y significa “conjunto de personas”. Equipo, por su parte, deriva de skipian ship equif equipo: y significa “conjunto de personas organizadas para conseguir un objetivo común”. Un grupo lo arma cualquiera. Pero un equipo requiere la orfebrería del líder. Son varios los requisitos indispensables que se tienen que combinar para crear un verdadero equipo: • En primer lugar, el objetivo común. Generalmente, el líder es quien lo propone y lo plantea. Pero todos lo tienen que conocer y aceptar. Sería mejor, ya lo indicamos, que surgiera por definición compartida. La autoestima y dignidad de cada persona aumenta cuando tiene algo que decir Ayúdelos a triunfar, porque si ellos triunfan, usted también. (D. Blanchard) El gran líder es aquel que logra que el equipo diga: “Lo hicimos nosotros”. (Lao-Tsé) El líder no es sino el reflejo del pueblo, del equipo que dirige. (Mahatma Gandhi) Si el guía está
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organizado, todo saldrá bien. Si tiene disciplina propia, el equipo tendrá disciplina. Si es dedicado, el equipo será dedicado. Todo gira en torno al guía principal. Él es quien tiene que hacer que el equipo siga adelante. (Ray Nitschke) Cien hombres pueden hacer un equipo, pero se necesita siempre una mujer para construir un hogar.
sobre el destino, visión y misión de la institución. En cualquier caso, el alma que motiva, inspira, convence y persuade con ese objetivo común es el líder. Y lo hace convirtiéndolo en visión y misión galvanizante y arrolladora. Con una visión clara, conocida y compartida, los equipos se convierten en una comunidad. Ella es el imán de la gente. Por desgracia, pocos son los que conocen la visión y misión de las organizaciones en las que trabajan. Menos aún los objetivos y metas específicos de corto y mediano plazo. Haz la prueba. Sondea en este momento a tu equipo. ¿Estás seguro de que todos conocen el fin y proyecto en el que están embarcados? ¿De que lo aceptan y comulgan todos? Te llevarás la sorpresa de que la gente está embarcada en un trasatlántico y no conoce ni la ruta ni el destino. Así es muy difícil tener a la gente comprometida, integrada y entusiasta. Tendrás un montón de gente, pero no un equipo, porque a ciegas nadie se compromete. Por el contrario, cuando hay un equipo alineado con la visión y la misión, surge una dirección común y las energías individuales se armonizan. No se desperdicia talento. El propósito común, la visión compartida lo absorben todo y permiten aglutinar los esfuerzos. La responsabilidad de crear o dar a conocer la visión y los objetivos compete al líder. ¿Lo haces todos los días? ¿Con todos? No te canses de insistir y de reinventarlos. De ello depende la misma conformación del equipo. No digamos ya su mantenimiento. • Un segundo requisito no menos importante es el número de participantes. Tiene que ser reducido, de tal manera que todos se conozcan y se traten. Haz la prueba con tus compañeros: ¿se conocen todos con nombre y apellidos, incluido el estado civil, la fecha de cumpleaños y los hijos que tienen? Muchos entran a trabajar sin conocer a sus compañeros y se jubilan sin haberlos conocido. Difícilmente se apoyarán y colaborarán así de forma comprometida. Ésta también es tarea tuya. Te toca integrarlos y fomentar que se conozcan. 284
Te toca inspirarlos y mistificarlos. Para ello, conoce personalmente a los miembros de tu equipo, quiénes son, qué capacidades tienen, cuál es su experiencia, sus necesidades e inquietudes, expectativas y deseos de superación... • Organización interna. Es esencial para un equipo. Todos deben saber cuál es su puesto y nivel en la organización, al igual que de quién dependen y a quién han de reportar. Muchas veces he pedido que los “soldados”, los empleados, me representen el organigrama de la institución en la que militan. ¡Sorpresa! Con mucha frecuencia ignoran el puesto y función de los generales, es verdad, pero también el del resto del ejército: desconocen el organigrama tanto en su versión vertical como horizontal. No esperes interdependencia y colaboración así. Lo que privará serán los feudos de poder teñidos de competencia, cuando no proclives a la “guerra civil”. ¡Con lo fácil que es dar a conocer el organigrama y establecer el perfil o descripción de los puestos! Te toca hacerlo. • Compromiso y motivación claros en todos los integrantes ante las tareas y los retos. Brotan del conocimiento y aceptación del objetivo común. Se alimenta con el conocimiento y confianza entre todos. Y se mantiene con la organización: cuando cada quien sabe en dónde debe estar y qué tiene que hacer. El compromiso y la motivación son fundamentales para un equipo: todos deben estar bien mistificados, preparados y capacitados para conseguir el objetivo. Basta con que uno reme en dirección opuesta a los demás, o desentone en el esfuerzo compartido para que no consigamos el objetivo o lo hagamos con retraso. Recuerda que la resistencia de una cadena es igual a la resistencia del eslabón más débil; que la motivación de todo el equipo equivale a la motivación más débil de uno de los integrantes. Un equipo comprometido, motivado, bien formado, hace suya la misión y asume la responsabilidad de las tareas, siempre que tenga poder de decisión, autonomía y reciba el reconocimiento de su líder. Guía y motiva, pues, a tus colaboradores desde tres posiciones: al frente del equipo, señalando el camino; a la mitad, alentando a la mayoría; en la retaguardia, recogiendo a los rezagados. • Límites y disciplina. Son una consecuencia lógica de la visión, de los valores y de la estructura: “no todo se puede hacer, o no conviene hacerlo”. Se traducen en normas, políticas y formas de hacer las cosas en 285
la institución. Indican lo que está permitido y lo que no. Generalmente están compiladas en los manuales de inducción y de procedimientos. La mayoría de las organizaciones los tienen, pero de lo que no estamos muy seguros es de que estén al día, actualizados, y de que todos los miembros del equipo los conozcan. Sin ellos, campea la anarquía y el desorden o prevalece una sensación de inseguridad entre todos los integrantes. • Clima de confianza, respeto, apertura entre todos sus integrantes. Es el resultado de todos los requisitos juntos. Cuando todos se conocen y se ven embarcados en el mismo proyecto; cuando cada quien conoce su función y tiene definido su papel; cuando todos se saben personas depositarias de una gran dignidad, entonces prevalece la confianza y el respeto. Se traduce en diálogo, capacidad de escucha y apertura a las propuestas de los demás. • Cooperación. Es el indicador esencial de un buen equipo de trabajo. Para que marche, todos se deben sentir responsables de los proyectos y corresponsables de los resultados. Y frente a la dependencia o indepen La fuerza de la cadena es la fuerza del eslabón más débil. Todos para uno; uno para todos. (Alejandro Dumas) Cuando se necesitan brazos, el socorro en palabras no sirve de nada. (Esopo) Dame mejor una mano presta que una lengua rápida. (Giuseppe Garibaldi)
dencia, todos han de tener un sentido de interdependencia... Es decir, sentirse interconectado en red a todas las demás áreas o departamentos. La colaboración se traduce en sinergia. Consiste en el concurso activo y concertado de todos los colaboradores para realizar una función, cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales. En este caso, el todo es más que la suma de sus partes. Se centra en el principio de ganarganar, en la empatía, en la disposición para la comunicación y para la colaboración. La esencia de la sinergia consiste en valorar y respetar las diferencias: respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas de todos. La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psíquicas) es la esencia de la sinergía. La colaboración sinérgica es honesta, auténtica y respetuosa, no defensiva, autoprotectora, amenazante o manipuladora. En equipo, uno más uno da tres, ocho o mil ochocientos. Éste es el 286
resultado de la cooperación y de la sinergia. Si circulas un balón de fútbol entre tu equipo, al final llegará a tus manos el mismo balón que pusiste en movimiento, ni más ni menos. Pero si haces lo mismo con una idea (¿qué podemos hacer con ese balón?), al final tendrás la misma idea, sí, pero reformada y enriquecida con una tormenta total de ideas (jugar fútbol, rugby, baloncesto, boleyball, tenis, waterpolo, golf...) Después de todo, cuando la gente se une para trabajar en equipo, cada uno aporta sus talentos e ideas (fluidez verbal, creatividad, empatía, pericia técnica... con lo cual se multiplican las posibilidades). Un grupo puede ser más inteligente que la suma de todas las inteligencias. Con la colaboración y la sinergia, se abren nuevos mundos a la creatividad, nuevas perspectivas y paradigmas, nuevas alternativas. • Sistema para una adecuada canalización de los conflictos. Ya lo comentamos: forman parte de la vida diaria de los seres humanos. Llegarán, incluso a los equipos más compactos. Lo importante es tener un sistema para analizarlos y resolverlos. Concrétalo con anticipación, diséñalo bien. Comunícaselo a tus colaboradores y ensáyalo. Te ahorrarás muchos divorcios y divisiones a la hora de los conflictos reales. ¡Cuánta energía se consume cuando los individuos tratan de resolver los conflictos o problemas de forma individual! Como líder, tienes, por tanto, una serie de tareas fundamentales en relación con tu equipo: integrarlo mediante el entusiasmo por la misión; estimularlo y motivarlo en el logro de los objetivos; consolidarlo internamente, estableciendo normas claras de funcionamiento; conseguir recursos y dar reconocimiento, alentando las relaciones interpersonales, facilitando el aprendizaje del trabajo en común, y manifestando tu fe en el éxito y, finalmente, enfrentarte a los posibles bloqueos y tensiones mediante sistemas para resolver los conflictos. Dirigir un equipo es facilitar el logro de los objetivos, tanto individuales como organizacionales. El divorcio de los equipos: conflictos y barreras que anulan el trabajo en equipo a) Los conflictos son naturales A pesar del idealismo creado y de la conveniencia del trabajo en equipo, con frecuencia surgen los conflictos: los equipos de una misma institución suelen pasarse el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo lo que pueda dejarlos mal parados, fingiendo que todos respaldan la 287
estrategia colectiva para mantener la apariencia de un equipo cohesionado. Callan muchas veces sus desacuerdos, evitan manifestar públicamente las reservas que tienen entre sí, toman decisiones basadas en componendas, sólo ceden bajo presión... Las reuniones adquieren un tono crítico, y unos empiezan a culpar a otros; los jefes desestimulan las ideas nuevas. Estos y otros conflictos forman parte del avatar diario. Pero trabajar en un equipo así es muy difícil. Es como pisar el freno y el acelerador al mismo tiempo. La motivación, las iniciativas y la integración se ahogan. Forma parte de la vida de los equipos el que haya traiciones, separaciones, despidos, es verdad. Lo que no es ya normal es que no se haga nada ante ellos. Los grandes y buenos equipos no se caracterizan por la ausencia de conflictos. Sólo que los detectan, analizan y resuelven. b) ¿Por qué se resquebrajan los equipos? Además de los conflictos, existen también muchas cuñas y barreras, tanto en el individuo como en el grupo, que ponen en entredicho un equipo. Los debes identificar y resolver cuanto antes. Es parte de tu tarea como líder. Debes identificar los obstáculos y resistencias que hay entre tu gente: rechazar o no asumir la misión del equipo, por haber sido impuesta o poco conocida; conflictos interpersonales no resueltos o sin expresar; sentimientos negativos que terminan en pasividad o agresividad; diferencias de criterio no expresadas ni aceptadas; resistencias pasivas, cuyas raíces son difíciles de detectar; cerrazón ante cualquier cambio externo, o frente a cualquier iniciativa que no provenga de ellos; falta de sinceridad y, por ello, falta de confianza mutua; reuniones interminables, infructuosas, sin ningún sentido ni resultados... Estas y otras causas son las que dividen y desmembran a los miembros de un equipo. La falta de comunicación; las deficientes relaciones humanas; la falta de definición en las tareas, la falta de motivación en todos los miem Todo hombre es sociable, pero acaba siempre por discutir con sus socios. (Enrique Jardiel Poncela) Cuando se deja de contribuir se comienza a morir. (Eleanor Roosevelt) Ningún miembro de una tripulación es alabado por la vigorosa individualidad de su remada. (Ralph W. Emerson)
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La gente se siente sola porque construye paredes en vez de puentes. (Marcel Marzou) La democracia, en una palabra..., es cooperación. (Dwight D. Eisenhower) Todos debemos mantenernos unidos. De lo contrario, pereceremos solos. (Benjamín Franklin)
bros del equipo; criticar a los demás o autocriticarse; deficiencias en la observación; imprudencias en el trato; excesivo individualismo; no respetar la palabra dada; falta de objetivo común; proteger cada quien su propia parcela; desobedecer o ignorar leyes y normas; rechazar la ayuda de los demás; irritarse cuando la gente no cumple; impuntualidad en la entrega de lo que se pide; restringir el flujo de información; no comprender los objetivos, los problemas, sentimientos o situaciones de los demás... son otras tantas causas que dividen y divorcian a los equipos. En ciertos casos, la principal barrera y resistencia es la que ponen los mismos directivos: creen que trabajar en equipo les hará perder poder y que no podrán controlarlo todo. Por eso simulan un falso trabajo en equipo: tienen ya la opinión o decisión tomada y aparentan consultarla. Necesitas realizar un autodiagnóstico, una evaluación con regularidad, para ver cómo van las cosas y qué se puede mejorar. ¿Cuáles son las causas que dificultan o impiden la colaboración? ¿ Cuánto tiempo dedican en tu equipo a “criticar” a los demás, a la politiquería, a la rivalidad y conflictos interpersonales, a la protección de la propia retaguardia, a la lucha por el dominio y la supremacía...? Si no estás atento a los pequeños síntomas, puede que cuando aparezcan los grandes el remedio ya sea imposible. Factores que favorecen el trabajo en equipo Para enriquecer el trabajo en equipo, una vez que ya eres consciente de las dificultades y barreras, necesitas reservar un tiempo crónico y programado para su desarrollo. Recuerda que el ser humano no nace con el software precargado. Necesitas instalárselo, primero con información, segundo con motivación y, tercero, con hábitos. 289
a) Factores principales Los equipos de trabajo son para las instituciones lo que los órganos para el cuerpo humano. Si todos están sanos, el cuerpo está sano. Por el contrario, cada equipo que falla es como un órgano enfermo que afecta a todo el organismo; es un eslabón roto que debilita toda la cadena. El éxito de un equipo depende de la aportación de cada miembro. Los equipos talentosos están constituidos por individuos talentosos. Y es recíproco: el éxito del equipo contribuye al éxito de cada uno de sus miembros. Para alcanzarlo, tienes que integrar y armonizar los distintos roles y personalidades de todos, para aprovechar lo mejor de cada uno: del creativo, del especialista y evaluador, del impulsor, implementador o finalizador, del cohesionador, y buscador de recursos, del coordinador... Tienes que erradicar el individualismo, el tuyo y el de los demás, producto de una mala educación o de un egocentrismo desenfrenado. Debes desechar también la miopía, que nos hace involucrarnos tanto en la propia tarea e interés, al grado de perder de vista la panorámica general: la cercanía de los árboles impide ver todo el bosque. Acostúmbrate a ver y a hacer ver la totalidad de la organización, y no sólo la propia tarea y parcela. Fomenta una actitud de involucramiento. Que en todos se note el compromiso con el objetivo, la meta y la misión del equipo. Está dispuesto a asumir riesgos. Educa también a tus colaboradores en la valentía e intrepidez. Crea una actitud dispuesta siempre a la acción frente a la pasividad o indiferencia; a ser proactivos en lugar de reactivos. Está dispuesto a dar y también a recibir. Siempre el yo egoísta es el gran problema. (Buda)
b) La comunicación El alma de un equipo es la comunicación. Un equipo tiene el valor de su comunicación. Si enferma la comunicación, enferma el equipo. Si se rompe la comunicación, se desintegra el equipo. Una buena parte de los conflictos se deben a una nula o deficiente comunicación. Ésta es tan importante en un equipo, en una institución, que se puede decir que todos los problemas y conflictos institucionales se podrían solucionar con sólo mejorar la comunicación. La incomunicación o la comunicación 290
defectuosa es origen de muchos malos entendidos y hace perder mucha energía. La buena comunicación es, pues, la base fundamental de la dinámica grupal. Esta comunicación tiene que ser empática y con sinergia. Cuando hay empatía y sinergia en la comunicación, uno abre su mente, corazón y sus expresiones a nuevas posibilidades, a alternativas y opciones. La comunicación se hace clara, profunda, sincera, abierta, espontánea. Los resultados cada vez son mejores, a la vez que se experimenta una sensación de entusiasmo, seguridad y reto. Lo contrario de la comunicación empática y sinérgica es la comunicación protectora y defensiva, desconfiada de los demás. En un equipo, la comunicación debe ser vertical (jefes-subalternos) y horizontal (compañeros de trabajo), y en ambos casos, de ida y vuelta; esto es, dando y recibiendo entre todos los participantes. Con retroalimentación recíproca. La vertical se convierte a su vez en descendente y ascendente. La descendente va de arriba hacia abajo, desde la dirección al resto de la organización. Suele versar sobre la visión, misión, valores, objetivos y metas. Se tradu Vivimos en una época tal de individualismo que ya no se habla nunca de discípulos; se habla de ladrones. (Jean Cocteau) La característica de una gran organización es la rapidez con que las malas noticias viajan hacia arriba. (Jay Forrester) Lo importante no es escuchar lo que se dice, sino averiguar lo que se piensa. (José Donoso Cortés) Siendo al hombre imposible entenderse con sus semejantes, estando condenado a radical soledad, se extenúa en esfuerzos por llegar al prójimo. (José Ortega y Gasset) Ninguna cultura puede sobrevivir si trata de ser exclusiva. (Mahatma Gandhi) Tratar de lograr los objetivos de un equipo en un ambiente de desconfianza es como tratar de manejar un auto con el freno de mano puesto. (Kareem Abdul-Jabbar)
ce también en órdenes e instrucciones, en métodos y procedimientos e, incluso, en una valoración-evaluación sobre el desempeño de su función. 291
Toda persona tiene derecho a recibir información sobre lo que hace, el resultado de su esfuerzo y en qué medida está cumpliendo con lo que se espera de él. La ascendente fluye de abajo hacia arriba. Lo ideal es que lo haga sin ningún filtro ni distorsión. Sirve para presentar informes periódicos de rendimiento, además de canal para informar sobre los problemas importantes, las reclamaciones y quejas, a la vez que toda propuesta de mejora. La dirección la utiliza para tomar el pulso en la organización y sacar conclusiones. La horizontal permite que los compañeros estén bien informados sobre la coordinación interdepartamental y sobre la solución de los problemas entre áreas y departamentos. Hoy, más que nunca, tenemos muchos canales de comunicación formal: conversación, teléfono, e-mail, memorándum, fax, folletos, boletines, periódico mural, revista, conferencias, reuniones, círculos de calidad... Y, sin embargo, en muchas organizaciones la comunicación aún sigue siendo un problema. La información debe fluir en la organización por los canales adecuados; si no es así, la organización se resiente. El líder tiene que propiciar la comunicación formal: la ascendente y la descendente; también la horizontal. Tiene que saber muy bien cuáles son los canales más eficaces para ella. Pero tiene que detectar y controlar, además, los canales de la comunicación informal, esa que es clandestina y oculta, que circula los rumores y los chismes, las medias quejas, los malosentendidos sobre las nuevas estrategias y da información sesgada sobre los cambios. Tiene que controlar y contrarrestar, aunque sea muy difícil, a sus protagonistas, que son esas personas que, por sus características, influyen mucho en el resto del personal. ¿Cómo? Dando con oportunidad y claridad la información formal. De lo contrario, a falta de información, ¡viva la especulación y el rumor! c) La confianza entre todos Las relaciones dentro del equipo se fundamentan en la confianza. Sin ella, se desmorona el equipo. Tampoco se da por generación espontánea. Es el resultado de una siembra intencional y de su cuidado con mimo. Todas las relaciones entre líderes y seguidores se construyen sobre la confianza. Cuanta más confianza existe, más productiva es la relación. 292
Pero la confianza se basa en la honestidad y en la integridad. Estos valores se crean con un montón de pequeñas decisiones y acciones. Las mismas que desarrollan los hábitos, las virtudes, la personalidad. Cuando los seguidores o colaboradores creen en sus líderes honestos e íntegros, entonces reina un ambiente interno de franqueza y confianza. Cuando existe una comunicación abierta y honesta y se aceptan todos los puntos de vista, los problemas salen a la luz y se resuelven con eficacia; abundan las observaciones positivas y constructivas; surgen nuevas ideas, innovadoras, y viene el cambio sin temor a la crítica. En un ambiente así, los seguidores sienten la motivación de decir las cosas como son, de cambiar las maneras antiguas de hacer las cosas, de presentar nuevas ideas... Pero cuando no existe honestidad, se arruina la comunicación abierta y se acaba la confianza, se excluyen las ideas nuevas y el cambio, por la posibilidad del fracaso y de la crítica. ¿Cómo crear o mejorar un ambiente de mayor confianza entre todos los miembros del equipo? Hazles sentir que todos están en el mismo barco y van por el mismo rumbo, con las mismas intenciones y buscando objetivos comunes. Involucra a todos en la toma de decisiones y en la solución de los problemas. Procede siempre con organización y planeación. Sé sensible a las necesidades de los demás. Da a cada quien la información, habilidades y capacitación necesaria para cumplir con su tarea y resolver los propios problemas. Permite que todos demuestren sus propias habilidades y talentos. Trátalos con respeto, a todos. Escucha con empatía sin juzgar ni burlarte o ironizar. Supón que los demás tienen ideas positivas y buenas intenciones: alimenta su iniciativa y creatividad. Da libertad para probar y experimentar cosas, ideas nuevas, al mismo tiempo que para arriesgarse sin represalias, críticas o burlas. Reconoce el crédito y el mérito necesario, incluso en público. Guía y haz observaciones oportunas y respetuosas. Fomenta un ambiente de receptividad y acogida de la persona, ante lo que siente y dice, sin importar lo estulto o insensato que sea. Explica y aclara libremente por qué no se puede cumplir con lo prometido. Acepta los fracasos o errores como parte de la vida y del aprendizaje. Responsabilízate personalmente por el éxito o fracaso de los demás. La confianza en el equipo se incrementa cuando todos cumplen con los acuerdos tomados. La formalidad es también un requisito indispensable de la confianza: la gente tiene que sentir que puede contar con los demás. Se 293
mantiene cuando todos son honestos y francos, con las mismas metas e intenciones, y saben que, aunque cometan errores y asuman riesgos, sus colegas los aceptarán. Cuando cada quien siente que los compañeros velan y se preocupan por él. Sería bueno que a cada uno de estos puntos les señalaras el porcentaje en que se dan en tu actual equipo de trabajo. Saca alguna conclusión, jerarquizándola por orden de importancia. La buena compañía en una jornada hace que el camino parezca más corto. (Refrán italiano) Todos los hombres se entenderían bien sin las palabras ‘mío’ y ‘tuyo’. (Proverbio italiano) Es imposible la salud psicológica, a no ser que lo esencial de la persona sea fundamentalmente aceptado, amado, respetado por otros y por ella misma. (Abraham Maslow) Cuando dos hombres sabios confrontan sus ideas producen otras mejores: el amarillo y el rojo mezclados dan otro color. (Proverbio tibetano)
La confianza se alimenta también con el mayor conocimiento, comprensión y aceptación de todos y de cada uno. En este sentido, sirven mucho las ocasiones extraordinarias: reuniones informales, festejos sociales, convivencias fuera del trabajo... Ellas propician el acercamiento, el entusiasmo y la alegría. Pero no olvides que se pone a prueba cuando se cumple o no con formalidad, cuando se es o no honesto, cuando hay que respetar las opiniones diferentes con cortesía y buenos modales, y a la hora de solicitar la colaboración honesta y esforzada. Éstos son los auténticos “momentos de la verdad”. En síntesis, acoge y trata a la gente como es, y no como tú quisieras que fuera. Acéptala como es, con sus emociones y estados de ánimo, con sus cualidades y defectos. Mejórala, poténciala. Ayúdale a hacerlo. Te ganarás su confianza y crearás un excelente clima de confianza. Indicadores para medir la madurez de un equipo ¿Quieres saber cómo anda la madurez de tu equipo? Ponle calificación, nota a cada uno de estos aspectos. a) Resultados y productividad. Un equipo no se mantiene sólo con buenas relaciones. Necesita aportar, hacer algo, dar resultados. Cuantos más logros y realización de planes y proyectos, más madurez. 294
b) Responsabilidad, formalidad, cumplimiento. Cuanta más responsabilidad y menos complejo de víctima y actitud de culpar a los demás, mayor madurez. c) Experiencia. No es sinónimo necesariamente de antigüedad, sino de los conocimientos, las habilidades y las destrezas adquiridos a lo largo del tiempo y del trabajo, que facilitan y potencian el acierto en las decisiones. Cuanta más experiencia en este sentido, más madurez. d) Independencia e interdependencia. La independencia es mucho más madura que la dependencia. Pero ésta no es perfecta o inflexible. Por eso requiere de la interdependencia (trabajo en equipo, comunicación, cooperación), que es mucho más madura y requiere de mayor responsabilidad. Estos cuatro primeros aspectos califican la madurez de la tarea, de los resultados. Los cinco restantes, se refieren a la madurez de las relaciones interpersonales. e) Interés de los miembros con la institución y con los objetivos. Cuando en los miembros del equipo prevalece el convencimiento y la implicación; cuando hay sentido de compromiso, en general se nota entusiasmo y satisfacción: signos de buena madurez. Al contrario, cuando la gente no está comprometida, se percibe un clima de frustración y desencanto: baja madurez. f) La posición de cada miembro y del equipo en la organización. Es lo que se llama conocimiento del organigrama, de la estructura jerárquica y del papel que se juega en ella. Cuanto mejor ubicado se sienta cada individuo dentro del equipo y de la organización, mayor madurez. g) L a perspectiva de cada integrante dentro del equipo. Cómo visualiza su futuro: si es de corto plazo, baja madurez; si lucha a largo plazo, madurez elevada. h) Conciencia o conocimiento de lo que está pasando en el entorno de la institución o equipo. La vida es movimiento y cambio. Ésa es su esencia. Los equipos y las organizaciones que no evolucionan, mueren. Cuando los colaboradores están enterados de lo que está pasando y están en movimiento, alta madurez. Cuando lo desconocen y además resultan reacios al cambio, madurez baja. 295
i) Adaptación a los cambios. Velocidad con que los integrantes de un equipo se adaptan a los cambios y nuevos retos. Si hay flexibilidad, buena madurez. Si prevalecen las resistencias o la pasividad, poca madurez. La madurez ideal es la que combina una excelente calificación en los resultados y en las relaciones o viceversa. Cuando se percibe desequilibrio entre un platillo y otro de la balanza, se pone en peligro la consecución misma de los objetivos. En síntesis, al privilegiar las excelentes relaciones sacrificando los resultados, no tardarás mucho en complicar las mismas relaciones. Y, al revés, al presumir envidiables resultados pisando las relaciones, terminarás socavando hasta los mismos resultados. Es cuestión de tiempo. Te conviene conocer el grado de madurez de tu equipo, pues dependiendo de él, tendrás que adoptar un estilo de liderazgo diferente: ordenar, persuadir, convencer, delegar. Esto es lo que se llama liderazgo situacional. Así como las manzanas maduran con el sol, así también los hombres maduramos en presencia de otras personas, en colaboración con ellas. (Gonzalo Torrente Ballester)
Aprende a controlar el ciclo de vida del equipo La vida de un equipo es análoga a la de los seres vivos: también nace, sufre crisis de adolescencia, crece, alcanza un apogeo de madurez, se enferma, lucha contra agresiones internas y externas, se cansa, envejece y termina por caer en decrepitud y morir. Dirigir un equipo es identificar su estado evolutivo, su grado de madurez y adaptarle el estilo de dirección que más le convenga en ese momento. Tienes que aprender a discernirlo. Por ejemplo, en la gestación del equipo, generalmente las relaciones entre los miembros se hallan impregnadas de desconfianza y de temor. Por ello, la eficacia del grupo resulta improductiva, al estar cada participante a la defensiva. ¿Lo sabías y tienes presente? Muchas manos hacen ligero el trabajo. (Johyn Heywood)
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Si quieres actuar recíproca y productivamente conmigo, para influirme o influir en tu cónyuge, hijo, vecino, jefe, compañero de trabajo, amigo... primero tienes que comprenderme. (Stephen R. Covey) Unidos vencemos; divididos, caemos. (Esopo) El hombre más fuerte del mundo entero es el que está más solo. (Henrik Ibsen)
Para favorecer su nacimiento, como líder debes dedicarte a proporcionar reglas de juego y a hacer compartir el mismo objetivo al conjunto de los miembros del equipo. Durante la fase de la madurez, la más larga y la más productiva, debes saber que los participantes trabajan más independiente e interdependientemente. Tu papel como líder consistirá en facilitar la propia responsabilidad y autorregulación del equipo mediante reglas de juego propias y distintas sesiones para mantener la motivación. La penúltima fase, la de la vejez, se caracteriza por conflictos, por el ausentismo de los miembros y el abandono de los compromisos. El equipo se vuelve otra vez improductivo. En esta fase, debes esforzarte por mantenerlo en vida, reinventando la visión, los valores y los objetivos. Y como todo organismo, también los equipos se acaban. Es la hora de la muerte del equipo. Puede morir cuando los objetivos desaparecen (porque ya están realizados), o puede hacerlo porque no hay quien lo dirija o ayude a resolver sus conflictos. En este momento es necesario que vuelvas a redefinir rápidamente un objetivo movilizador. Y de nuevo surgirá como Ave Fénix a través de una fase de renacimiento, y adolescencia y madurez. Ventajas y beneficios del trabajo en equipo En equipo, uno más uno da tres, ocho o mil ochocientos. Ya lo comentábamos hace unos momentos. Lo entenderás más fácilmente con esta conocida historia. En la segunda guerra mundial, dos soldados resultaron heridos: uno perdió la vista por el fulgor de una explosión; el otro, terminó con las dos piernas despedazadas por la metralla. Tras tantear y tambalearse por los rastros del combate, el ciego cayó junto al mutilado. Habían sido enemigos hasta ese momento, pero la desgracia los estaba uniendo. Conversaron unos minutos y rápidamente llegaron a un acuerdo para sobrevivir: “Yo te guío por dónde ir, mientras tú me cargas a 297
hombros”. “Trato hecho”, repuso el ciego, y ambos lograron llegar al puesto de socorro más cercano. Desde entonces, su vida quedó unida para siempre, desafiando las razones más absurdas de la guerra. Así pasa con el trabajo en equipo: todos tienen algo que aportar y el papel de cada uno es fundamental. Y frente a lo poco que aportes, está con creces lo mucho que recibes. El principal beneficio de un equipo bien integrado es que todas las energías individuales se concentran hacia la visión y el objetivo común. Es como la lupa, que concentra en uno los rayos del sol, y por eso quema. No es que los integrantes prescindan o sacrifiquen sus visiones personales, sino que las alínean en torno a ella. El propósito común se convierte en una prolongación de sus visiones personales. Surge entonces una sinergia que concentra en uno todos los intereses particulares. Sucede como con el rayo láser, que unifica todos los rayos dispersos y difusos de una bombilla. Por el contrario, el rasgo fundamental de un equipo no integrado es el desperdicio de energía: cada quien tira para su rancho y generalmente acaba con desgarrones o guerra civil declarada. Entre otras ventajas destacan: mayor conocimiento de uno mismo tanto de las cualidades como de los defectos; mejor rendimiento y resultados; problemas mejor resueltos y decisiones más eficaces; oportunidad para que cada integrante pueda participar de manera plena en aquello que contribuye, con el consiguiente desarrollo personal y profesional, al tiempo que aporta al desarrollo de la organización. Pero nadie cosecha lo que no siembra: no habrá beneficios sin cultivar el espíritu de equipo, si no se crean buenos equipos, pues no cualquiera es portador de beneficios: hay familias que no educan, sino que más bien trauman. Hay pandillas que pervierten y empujan a la desintegración. ¿Preservar la soledad o trabajar siempre en equipo? El mejor medio de derrocar un gobierno es formar parte de él. (Charles-Maurice de Talleyrand) El trabajo en equipo tiene un poder místico que hace desarrollarse a las personas. (Issa Kobayashi)
Preserva los santuarios de soledad de tus colaboradores, ya que también tiene sus ventajas. En efecto, el sentido del territorio, fundamental en el niño, sigue siendo importante en el adulto. Eso de poder retirarse a un territorio íntimo, a un jardín privado, es un elemento fundamental para la 298
reflexión, el análisis y el sentimiento de seguridad. La soledad, no el aislamiento, también es provechosa y fértil. Pero no te vayas al extremo: no desarrolles la estrategia del erizo, que se pincha porque es el único inquilino de su casa. Es el reflejo egoísta de querer vivir y trabajar solo y aislado. Practicar la estrategia del erizo en una organización conduce a contratar exclusiva y tradicionalmente en un mismo ámbito de formación; a rechazar cualquier contratación externa en beneficio de la promoción interna exclusivamente; a no estar atento al mercado y a no innovar y sustituir los productos ya obsoletos; a evitar cualquier asociación comercial o política de alianza estratégica o de redes; a pensar que las acciones exitosas de ayer serán las de mañana... No des pendulazos. Ni tanto que queme al santo, ni tanto que no lo alumbre. ¿Respetar y aprovechar las diferencias o uniformar mental y físicamente a todos? El equipo no es una colectividad homogénea; permite que colaboren hombres y mujeres, jóvenes y mayores, culturas heterogéneas, formas ¡Ay del que está solo! Porque si cae, no habrá nadie que le socorra. (Geoffrey Chaucer) El hombre solitario es una bestia o un dios. (Aristóteles) A solas soy alguien. En la calle, nadie. A solas medito, siento que me crezco. Le hablo a Dios. (Gabriel Celaya) El infierno está todo entero en esta palabra: soledad. (Víctor Hugo) Quiero amarte sin asfixiarte, apreciarte sin juzgarte, unirme a ti sin esclavizarte, invitarte sin exigirte, dejarte sin sentirme culpable, criticarte sin herirte y ayudarte sin menospreciarte. Si puedo obtener lo mismo de ti, entonces podremos realmente encontrarnos y enriquecernos mutuamente. (Virginia Satir)
de pensar y profesiones diferentes, intereses antagónicos, educaciones distintas, trayectorias sociales divergentes, etc. Comprender estas diferencias y sus raíces antropológicas es una habilidad 299
indispensable en el líder. Gracias a Dios que no todos somos iguales. Y ya sabes por qué y a qué se deben. Tales diferencias son al mismo tiempo dificultades y ocasiones de enriquecimiento. El líder las ve como oportunidades: tiene el poder de integrar las propias diferencias y las de los demás, de colaborar, de optar siempre por la negociación, en vez de por la confrontación y las divergencias. No pretende convertir a los otros o imponerles su visión, sino que los aglutina en torno al objetivo común. Sabe que nadie debe perder prestigio a riesgo de ver aparecer conflictos de humillación y actos de venganza... El método del respeto produce muchas ventajas: creatividad, innovación, expresión, compromisos realistas, inversiones a largo plazo, oportunidad, de trabajo. También acarrea algunos inconvenientes como costo de tiempos y dinero, desorden aparente, inestabilidad, inseguridad, riesgo, incertidumbre, conflictos, cuestionamientos personales, falta de lógica... pero son más los beneficios: así se llega a compromisos tolerables y realistas, pues todos estamos condenados a trabajar y hasta a vivir juntos... Uno de los indicadores más fuertes de la madurez de un equipo es su capacidad para conciliar oposiciones y negociar enfrentamientos, surgidos de las diferencias y pluralidad de sus miembros; y para gestionar los conflictos y entenderlos positivamente. ¿Qué haces en concreto para respetar y aprovechar las diferencias? a) Con frecuencia partimos de supuestos equívocos Esperamos que los demás actúen y piensen como nosotros. Si no, nos extrañamos. Tendemos a incluir y a excluir selectivamente en la vida (por las leyes de la percepción). Por eso, sólo podemos ver lo que nuestra percepción selectiva nos ha condicionado a ver. Suponemos que todos ven el mundo igual que nosotros, y que por eso deben pensar y reaccionar como nosotros. Y no, no es así. Somos diferentes, irrepetibles, y no sólo por nuestra huella digital o genoma humano, sino por nuestra forma de percibir, recordar, imaginar, sentir, conceptualizar, razonar y decidir. El secreto para vivir en paz con todos consiste en el arte de comprender a cada uno según su individualidad. (Frederic L. Jahn)
b) Los demás, en general, no son mejores ni peores: simplemente son 300
diferentes La gente ve el mundo de forma diferente, con su propio estilo y dependiendo de como es. Si no aceptas este hecho, es muy difícil comprender y aceptar las diferencias de los demás. Te resultará casi imposible integrar un buen equipo de trabajo o trabajar con él. Ponte en los zapatos del otro, empatiza, y verás el mundo como él lo ve. Juzgar y prejuzgar es una de las barreras más difíciles para las buenas relaciones y la buena comunicación. Y, sin embargo, es una de las actitudes más comunes. Acostúmbrate a mirar las debilidades de los demás con compasión, con empatía, no con recriminación o crítica. Enseña a tu gente a mirarlas así. Fíjate que cuando la gente es aceptada y comprendida por lo que es y como es, se genera un ambiente de respeto, confianza y franqueza. Son el caldo óptimo para el trabajo en equipo. c) Respeta y aprecia las diferencias y estilos individuales, sin juzgarlos como correctos o incorrectos En un mundo en el que se exige un trato justo hacia todo tipo de persona, y se reconocen más que ayer los derechos humanos, sobre todo los de las personas diferentes, es preciso una comprensión mayor de la persona. Elimina toda idea preconcebida, suposición y prejuicio sobre la gente. Aprende a ver y aceptar la inocencia del comportamiento de la gente; a entender que la gente trata de hacer las cosas lo mejor que puede y sabe. Comprender todo significa perdonar todo. Aprecia las cualidades singulares que ofrece cada persona, independientemente de su estilo, raza, edad, religión y preferencia sexual. Hazlo con las personas con las que fácilmente te identificas (esto es fácil y no cuesta ningún esfuerzo) pero sobre todo con quienes te caen antipáticas y las relaciones parecen funcionar mal, a pesar de tu esfuerzo y buenas intenciones. ¿Dependencia, independencia o interdependencia? Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren. Las independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo. Las interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de los otros para lograr un éxito mayor. ¿Quién gana más? La independencia es mucho más madura que la dependencia. Pero ésta no es perfecta o inflexible. Por eso requiere de la interdependencia (trabajo en equipo, comunicación, cooperación), que es mucho más madura y requiere 301
de mayor madurez. La vida, por sí misma y por su propia naturaleza, es interdependiente. La interdependencia es una elección que sólo está al alcance de las personas verdaderamente independientes. Supera la dependencia infantil tanto como la independencia narcisista. Hazte interdependiente y cultiva esta virtud entre tus seguidores. Lo que no es útil para la colmena no lo es tampoco para la abeja. (Marco Aurelio) Hay que tratar a todos igual; es decir, a cada uno de modo diferente. Independientes siempre, aislados nunca. (Emilio Visconti Venosta) Lo único que redimirá a la humanidad es la cooperación. (Betrand Russell)
En la actualidad, el liderazgo exige mucha interdependencia, en lugar de independencia o sólo dependencia. Sin un buen equipo; sin un buen trabajo en equipo, sufrirás una competencia destructiva y ambiciosa, pacerás de individualismo, egoísmo, codicia personal o te comerán los conflictos interpersonales y las manipulaciones. ¿Competencia o colaboración? Uno puede obtener todo lo que quiere en la vida con sólo ayudar a la gente a obtener lo que ella quiere. (Zig Ziglat) Una de las recompensas más hermosas de esta vida es que ningún ser humano realmente puede tratar de ayudar a otro sin ayudarse a sí mismo. (Ralph Waldo Emerson)
En una organización sin integrar, los individuos y los equipos internos suelen pasarse mucho tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, aunque en realidad la repudien y hasta la torpedeen. Pueden funcionar bien bajo problemas cotidianos, pero frente a problemas complejos, cuando surgen las desavenencias, callan sus desacuerdos para evitar daños en su imagen o evitan manifestar sus reservas en público, pero también pueden llegar a polarizar sus opiniones y no superar las diferencias. Esto significa que prefieren la competencia a la colaboración. En sí, no hay nada de malo en la competencia. Éste es uno de los mejores 302
trucos inventados por la humanidad para permitirnos sacar lo mejor de los demás. Pero la cooperación es mucho más poderosa que la competencia. Por eso, te sugerimos cooperación hacia dentro y competencia hacia fuera. ¿Por qué? Porque en un ambiente altamente competitivo, la fórmula es: ganarperder. “Puesto que colaborar no es negocio para mí, mejor torpedeo a los otros y así gano yo”. En esta situación, el equipo, la organización pierde: pierde prestigio, cohesión, energía, mercado, ventas, resultados... Además, el ambiente que se crea es de tensión, ocultamiento de información, juego sucio, fines turbios, revancha y venganza. El que pierde se siente mal, frustrado, mientras que el que gana, se justifica y hasta llega a sentirse culpable si gana mal. Todo esto genera tensión, malestar, frustración, rencor, deseo de venganza. Las personas que utilizan el enfoque ganar-perder, generalmente son autoritarias, proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos, la fuerza, las posesiones o la personalidad arisca para lograr lo que quieren. Hay también otras personas que están programadas a la inversa: perderganar. Ellas tienen que perder para que ganen las demás. Tienen poca seguridad para expresar sus sentimientos y convicciones, para reclamar lo suyo, y los demás los intimidan con facilidad. Pero el problema es que estas personas con el esquema perder-ganar amordazan o entierran sus sentimientos, los cuales se fermentan con el tiempo y estallan de la peor manera (represión, agresión, frustración, violencia, ira, cólera, desilusión, complejos, cinismo, provocación, baja autoestima, “corporización” de los sentimientos reprimidos en gastritis, colitis, estrés...). En los procesos de negociación, el perder-ganar se considera una capitulación: es ceder o renunciar. Y como estilo de liderazgo en el trabajo en equipo, representa la permisividad o la indulgencia. Las personas ganarperder aman a las personas perder-ganar porque pueden “chuparles la sangre”. Conocen sus debilidades y se aprovechan de ellas. Y mediante esas debilidades ajenas, complementan y aumentan sus propias fuerzas. Tanto la cultura del ganar-perder como la del perder-ganar son posiciones débiles, basadas en las inseguridades personales. En el corto plazo, la ganar-perder produce más resultados, porque se basa en la fuerza y en el 303
talento... Pero en el largo, tiene todas las de perder. Por el contrario, la perder-ganar es débil y caótica ya desde el inicio. Cuando se reúnen dos personas con el enfoque ganar-perder (personalidad egoísta, obstinada, orgullosa...) el resultado será perder-perder. Ambos perderán. Los dos se volverán vengativos y se harán ciegos. El pierdopierdes es la filosofía del conflicto, la filosofía de la guerra, de los divorcios, de los hijos de ping-pong: hoy con la madre; mañana con el padre. Perder-perder es también la filosofía de las personas dependientes, sin seguridad interior, desdichadas y que piensan que todos los demás también deben serlo. ¿Cuál es la mejor opción? la de ganar-ganar. Sin embargo, tendemos a pensar en términos de oposición: “Si yo gano, tu pierdes”, y viceversa. Y no hay cosa más equivoca. Esta fórmula se basa en el poder y en la posición, y no en la inteligencia. En un ambiente de colaboración, la fórmula que prevalece es la de ganar-ganar: “ganas tú y gano yo”. Con esta fórmula no puedes pensar en ganar a corto plazo, pero sí lo harás a mediano y largo plazo. Y con creces. Ganar-ganar no es una técnica; es una filosofía, una actitud y modo de pensar que rinde buenos dividendos en todas las formas de interacción humana. Con el planteamiento de ganar-ganar, todas las partes ganan y, por ello, se sienten bien por la decisión que se toma, y se comprometen con el plan de acción. En el largo plazo, si no ganamos los dos, ambos perdemos. Este enfoque es el único real y ventajoso en las relaciones interpersonales. Si no llegamos a esta conclusión, es mejor no tratar, no negociar. Esta disyuntiva proporciona libertad emocional en el trabajo en equipo y en las relaciones interpersonales, además de beneficios compartidos. Para crear esta mentalidad no sólo tienes que ser amable; tienes que ser valiente. Necesitas fuerza de carácter e integridad. Requieres madurez, En lugar de ver lo que otro puede hacer de más, mira lo que tú puedes hacer. Sólo se aguanta una civilización si muchos aportan su colaboración al esfuerzo. Si todos prefieren gozar el fruto, la civilización se hunde. (José Ortega y Gasset) Existe una maravillosa ley mística de la
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naturaleza, y es que las tres cosas de la vida que más anhelamos: la felicidad, la libertad y la paz mental, se logran dándoselas a alguien más. (Lawrence Stern) Colaboración es multiplicación. (John C. Maxwell) El aprendizaje en equipo implica dos prácticas: diálogo y discusión. Éste es el sentido de una reunión.
que es el equilibrio en el desarrollo de las siete dimensiones de la persona. Y, sobre todo, debes tener mentalidad de abundancia: en el mundo hay para todos. Se puede, se debe compartir. Los cicateros y tacaños se sienten muy mal si tienen que compartir (reconocimiento, méritos, poder, beneficios, éxitos, resultados...). La envidia los corroe por dentro. Su valía les viene de las comparaciones con los demás y el éxito del otro significa en cierto modo su fracaso. La generosidad y la mentalidad de la abundancia surgen de la seguridad en la propia valía y, por eso, comparten el prestigio, reconocimiento, utilidades, toma de decisiones, posibilidades, opciones, alternativas... Por nuestra cultura y tradición, estamos acostumbrados a la fórmula “ganar-perder”. Tienes que darle un viraje. No tenemos por qué vivir compitiendo con todos los demás: pareja, hijos, vecinos, subordinados, colaboradores. El trabajo en equipo requiere colaboración y asociación entre áreas, a pesar de los problemas y fricciones normales que se generen. El espíritu de ganar-ganar rinde mejores dividendos que la fórmula ganarperder. No puedes sobrevivir mucho tiempo en un ambiente de competencia y confrontación; sólo lo puedes hacer en el de colaboración. Aprende a animar y dirigir una reunión de trabajo La gente no toma las reuniones con seriedad, llegan tarde, se van temprano y la mayor parte de la reunión no prestan atención. ¿Para qué organizarlas? Antes de planear cualquier reunión hay que asegurarse que los datos requeridos ya se han recolectado, de lo contrario la pérdida de tiempo será inmensa y la frustración mayor.
Las reuniones constituyen un aspecto importante de despilfarro de tiempo, tanto personal como en los equipos. Según la experiencia, el 90% de ellas 305
se podrían abreviar y el 50% evitar. Pero no sólo: pueden convertirse en un factor importante de integración para los equipos o de certera y segura desintegración. Una reunión consiste en juntar o agrupar a una serie de personas para discutir un tema, informar o tomar decisiones. Sin embargo, pocas veces cumplen eficazmente su objetivo por realizarlas de forma enmarañada o reproducir los defectos habituales: demasiadas cuestiones por tratar, desorden al tratarlas, no tomar decisiones concretas o hacerlo con consión, tratar temas desviados del propósito, prolongarlas demasiado, no asistir quienes deberían asistir, multiplicarlas innecesariamente... Hay directores que se refugian en comités y reuniones, mediante las cuales protegen su ignorancia o prejuicios. Hay otros que las detestan. Y otros que las realizan sin provecho. a) Preparación de una reunión Para que sean eficaces y eficientes en cuanto a aprovechamiento del tiempo y útiles para la vida de los equipos, prepara cada una de las siguientes fases: • Planeación de los objetivos, temas, título de la reunión fecha, hora, lista de participantes, orden del día, hora de comienzo y término, lugar y espacio físico. • Información. La reunión se inicia en el mismo instante en que los participantes reciben la convocatoria. Ésta debe suscitar el deseo de asistir y de participar de forma activa. Para conseguirlo, hay que indicar el por qué se ha organizado, los motivos, objetivos, el plan de trabajo, la persona que va a conducir la reunión, las razones de la participación de cada persona invitada y qué se espera de cada una de ellas, al mismo tiempo que se indica qué información van a necesitar. • Preparación. Es necesario que todos preparen la reunión, y no sólo uno o unos pocos. • Estructuración y control de los pasos de la reunión. Corresponde al moderador seguir los pasos e impedir que se salte de uno a otro sin antes haber acabado el anterior. • Resumen y registro de todas las decisiones, con el nombre de la persona responsable de cada una de ellas. Haz llegar un resumen de las conclusiones a cada asistente y a quien resulte implicado. Concluye a tiempo y despídete de la manera más cordial, para que los asistentes 306
queden ilusionados y deseosos de participar en la siguiente. • Análisis y evaluación del proceso que se ha seguido para el logro de los objetivos. Los aspectos concretos que habría que evaluar son: claridad con que se han definido y adoptado los objetivos, método y ritmo de trabajo, grado de participación, forma de conducción por parte del moderador, modo de tomar decisiones, satisfacción final. Buscar ante todo la unanimidad me parece tan lóbrego como desear que siempre sea trece y martes. (Fernando Savater)
b) Conducción de una reunión La conducción de una reunión es realmente compleja. En un mismo grupo hay personalidades, caracteres, actitudes distintas que van desde el presuntuoso y manipulador, hasta el charlatán, indiferente y oponente sistemático. Para que la moderación sea eficaz es necesario que todos se expresen tal como son, sin intentar cambiarlos, aunque sí conciliarlos. Como moderador debes evitar favoritismos y no tomar cualquier oposición como un ataque personal. No pierdas nunca de vista tus funciones principales: canalizar la agresividad, centrar el grupo, movilizarlo, controlar las interrupciones, animar y comunicar el entusiasmo por los objetivos, proteger al débil, controlar al fuerte, sondear para buscar cualquier posible solución, construir ideas, no demolerlas... c) El espacio físico en las reuniones El entorno también es importante. Puede hacer zozobrar o propiciar el éxito de una junta. Debe ser del tamaño apropiado, en función de los Los expertos aconsejan que la duración máxima de una reunión productiva debe ser de 90 minutos. Ve al grano y deja de lado los rodeos. En reuniones, el grosero, se destaca el primero. (Anónimo) Cuando quiero que un asunto no se resuelva lo encomiendo a un comité. (Napoleón Bonaparte) Las reuniones de trabajo son una gran herramienta para elaborar planes, diseñar estrategias, evaluar desempeños, fomentar la participación de los
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empleados..., pero para ello hay que tomarlas con la seriedad que se merecen.
participantes, ni demasiado pequeño ni demasiado grande. Debe haber suficientes asientos para todos. Y si no se sabe el número de antemano, debe haber asientos de reserva. La disposición del espacio facilita o imposibilita la comunicación y las interacciones en una reunión. Debe ser confortable, pero no excesivamente lujoso. La tranquilidad, la ausencia de perturbaciones y presiones procedentes del exterior son factores muy positivos para el desarrollo de la reunión. El lugar geográfico de la reunión debe ser todo lo accesible que sea posible. d) Desarrollo de la reunión Asegúrate de que exista un objetivo común, claramente expuesto y comprendido, y de que éste sea el tema real de la reunión. Todos hemos asistido a reuniones sin objetivos claros, a juntas interminables y aburridas o a reuniones que se han hecho porque sí. En este contexto, estas reuniones sí son una pérdida de tiempo, en lugar de algo esencial. Asegúrate de que todos los miembros del equipo estén realmente preparados para tratar los temas, de lo contrario se trivializará la junta por la ignorancia e incompetencia. Para desarrollar las alianzas y las sinergias, tomar decisiones en equipo e innovar, apóyate en pequeños grupos bien motivados que reunirás únicamente en el momento oportuno. Hazlas con “pequeños efectivos”: la eficacia de una reunión es inversamente proporcional al número de sus participantes. Dirigir un grupo numeroso resulta peligroso. Ajusta la dimensión del grupo a la del asunto. Tener gente de sobra, no sólo es un despilfarro absurdo de recursos humanos, sino que contribuye al desarrollo del pensamiento de grupo. Reparte las tareas de modo que cada miembro tome parte de forma activa. Forma grupos de gente variada. No permitas que el rasgo o la personalidad de uno obnubile el juicio y participación de los demás. No las multipliques. Si sumaras las horas que tus colaboradores pasan en reuniones, ¿cuántas horas-hombre contabilizarías? Además, está comprobado que muchos empleados operativos se quedan parados mucho 308
tiempo por culpa de que el jefe está en una reunión. Haz que se vuelvan excepcionales, agrúpalas. Una reunión mensual de una hora de duración vale más que dos reuniones bimensuales de media hora, pero vale menos que una reunión seguida de contactos individuales para obtener información. Adapta su duración a tus objetivos y a su público. En las reuniones más cortas actúa de pie: es la mejor manera de obligar a tus interlocutores a ser breves. Empiézalas con puntualidad, porque la ausencia de un miembro no impide que el grupo delibere. Acábalas también con puntualidad escrupulosa. No reúnas a tus colaboradores para tomar en grupo una decisión que de hecho ya se ha tomado. El grupo lo sabe o lo sabrá, y perderás credibilidad. Anuncia cada vez el papel que tú interpretarás, ya sea el de un simple participante que tiene derecho a expresarse pero cuya opinión no cuenta ni más ni menos que la de otro, ya sea el de un animador-árbitro que controla la sesión, ya sea el de un responsable jerárquico que en ocasiones resulta decisivo. No hay vergüenza alguna en cambiar de opinión a condición de no olvidarse de avisar a los participantes. El papel de árbitro nos impone ser “directivos” sobre la forma (hacer respetar las reglas de juego y el tiempo de intervención) y tolerantes sobre el fondo (no juzgar las opiniones expuestas). En la práctica muchas veces se es todo lo contrario: tolerante en la forma (es la ley del que grita más) y directivo sobre el fondo (lo que dices es estúpido). Cuidado con la mentalidad de grupo o mente colectiva. Se agrava cuando se reúnen mucho tiempo con regularidad. Puede hacer que el equipo actúe de forma suicida, cosa que nadie haría si actuara por separado, por su cuenta. ¿Síntomas?: el equipo cree tener siempre la razón; se cree invulnerable, despojando a cada miembro de su responsabilidad personal; cree que cualquiera que se oponga es la personificación del mal, un saboteador. Cuando al equipo se le da a escoger entre varias opciones, suele aferrarse a una de ellas con gran rapidez. No tiene en cuenta las reacciones del exterior o les quita importancia. Las alternativas se ignoran enseguida y los puntos negativos de la opción elegida se atenúan u omiten 309
por completo. Cuando el equipo se deja llevar por la mente colectiva, las reuniones pueden ser tan perjudiciales y peligrosas como aburridas y absurdas. Antes de cada reunión, realiza el siguiente chequeo previo. Garantizarás mucho más su éxito 1. Tema y motivo de la reunión (¿Cuál es el tema y por qué es necesario tratarlo?) 2. Finalidad (¿Para qué: informar, formar, motivar, decidir...?) 3. Coordinador y organizador (¿Quién convocará, coordinará y organizará?) 4. Participantes (¿Cuántos y quiénes? ¿Invitados de honor? ¿Prensa?) 5. Fecha de la reunión (¿Cuándo?) 6. Duración (¿Cuánto tiempo?) Mi pueblo y yo hemos llegado a un entendimiento que nos satisface mutuamente: ellos pueden decir lo que quieran y yo puedo hacer lo que me plazca. (Federico el Grande) No se trata sólo de tener una reunión, se trata de crear un documento que lleve a la acción común. La reunión es el medio para conseguir un plan de acción. 7. Lugar ( ¿En dónde? Reservación de salones) 8. Programa y orden del día 9. Invitaciones oficiales 10. Mapa de lugar, de los accesos y estacionamientos 11. Reservaciones en hoteles 12. Recogida en aeropuerto, estación de autobús o de tren 13. Bienvenida y recepción en el hotel. Regalos o detalles 14. Preparación del salón (distribución de las mesas y sillas, personalizadores, papelería, ornamentos, luces, micrófonos, proyector, cañón, pizarrón, rotafolio, iluminación, ventilación y aire condicionado...) 15. Servicio de cafetería y refrescos 16. Guardarropa 17. Servicios y lavabos 18. Mesa de información y registro 19. Comidas y tarjetas de los menús 20. Guías de la ciudad, programas de diversión y visitas turísticas (guías y horarios del metro, autobuses, aviones y trenes) 21. Servicio de autobuses o de chofer y mensajeros 22. Servicio médico y gimnasio 23. Servicio de teléfono e internet: salón ejecutivo 24. Periódicos y revistas 25. Oficina de información y atención para los invitados especiales y la prensa 26. Pago: reembolso y liquidación de los gastos
Cuestionario 1. ¿En qué cifras tus relaciones sociales: en tus carencias o en tus aportaciones? ¿Cuáles son tus carencias? ¿Cuáles son tus excesos y aportaciones? 2. ¿Te cuesta relacionarte, abrirte, aportar, darte? ¿Cuáles son tus barreras y aristas para enriquecer tu yo social? 3. ¿Estás educado para trabajar en equipo o vives en el individualismo? ¿Trabajas en equipo? ¿Trabajan en equipo en tu empresa, familia o institución?
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4. ¿Tienen un objetivo, meta, fin común? ¿Lo conocen todos? ¿Mueve a todos? ¿Compromete a todos? ¿Sabe cada quién lo que tiene que hacer, cómo, cuándo, dónde? 5. ¿Todos están comprometidos? ¿Empujan todos “parejo” hacia la misma dirección o cada quien “tira para su lado”? ¿Hay en tu equipo un exceso de individualismo? ¿Quiénes se caracterizan por aportar en tu equipo de trabajo? ¿Y quiénes sólo por recibir? 6. ¿Se respetan los compromisos y la palabra dada en tu equipo? 7. ¿Qué habría que cambiar para que se integrara la riqueza de todos hacia el mismo objetivo? 8. ¿Cómo es la comunicación en tu equipo de trabajo: rica o pobre? ¿Recíproca o en una sola dirección? 9. ¿Qué elementos del equipo aportan comunicación al equipo de trabajo y cuáles la bloquean? ¿Por qué? 10. ¿Cómo es la comunicación entre tu jefe y tú: vertical, horizontal o ambas? ¿Cómo te comunicas con los demás en condiciones normales, y cuándo son de presión y de angustia? 11. ¿Cuáles son las causas de tu pobre comunicación dentro del equipo de trabajo? ¿Y sus consecuencias? 12. ¿Es posible que de un individuo dependa el éxito y supervivencia de todo un equipo o área de trabajo? 13. ¿Cuáles son tus habilidades y puntos fuertes, así como tus debilidades y deficiencias como integrante del equipo? ¿Cómo los puedes enriquecer y participar? 14. ¿Qué capacidades y talentos, destrezas y aciertos has descubierto en ti al trabajar en equipo? 15. ¿Qué limitaciones y fallas, torpezas y errores te ha hecho ver en ti el trabajo en equipo? 16. Tu actual equipo de trabajo, ¿te ayuda para motivarte más, para realizar mejor tus tareas, para crecer más humana y profesionalmente? 17. ¿Sientes gusto y satisfacción cuando ayudas a tus compañeros de trabajo? 18. ¿Das un poco más de lo que se espera de ti en el trabajo? 19. ¿Cómo reaccionas cuando un directivo que no es tu jefe te pide ayuda? ¿Te molestas? ¿Sientes satisfacción? 20. ¿Sabes diagnosticar el estado evolutivo de tu equipo, para adaptar tu estilo de dirección? 21. ¿Cómo actúas para evitar que un equipo que ya se conoce bien, en el que se ha consolidado el compañerismo, vuelva a vivir un periodo desagradable de crisis de adolescencia? 22. ¿Preservas los santuarios de soledad y aislamiento de tus colaboradores? 23. ¿Eliges los lugares relacionados con mensajes negativos, positivos y sociales a la hora de guiar y dirigir? 24. ¿Fomentas entre tus subordinados la técnica del erizo: ensimismamiento en el particularismo egoísta? 25. ¿Hay feudalismo en tu empresa: excesivo individualismo, demasiada e incomunicada departamentalización, solidaridad jerárquica sólo en determinadas áreas? 26. ¿Hay enlaces o corresponsales internos entre un departamento y otro? ¿Hay solidaridad o independencia e incomunicación entre los distintos equipos de tu institución? 27. ¿Tienes múltiples y fragmentadas juntas de trabajo? ¿Se padece de juntitis en tu institución? ¿Son excepcionales? ¿Están programadas? 28. ¿Adaptas la duración de tus juntas a tus objetivos y a tus colaboradores? ¿Realizas tus reuniones con pequeños o con numerosos grupos? 29. ¿Convocas una junta para simular tomar una decisión que de hecho ya está tomada? 30. ¿En tus juntas de trabajo, anuncias cada vez el papel que tú interpretas: simple participante, animador-árbitro, responsable jerárquico decisivo? 31. ¿Eres directivo en la forma de manejar una junta pero tolerante en el fondo, o al revés? 32. ¿En qué y cómo te enriquece a tu equipo de trabajo? ¿Qué te debería ofrecer tu equipo de trabajo para enriquecer tu rendimiento y personalidad? ¿Qué deberías aportar a tu equipo de trabajo para potenciar su eficacia? 33. ¿Qué beneficios obtendría tu equipo si fuera más fuerte, unido y cohesionado?
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Los animales del bosque se dieron cuenta un día de que ninguno de ellos era el animal perfecto: los pájaros volaban muy bien, pero no nadaban ni escarbaban. La liebre era una estupenda corredora, pero no volaba ni sabía nadar... Y así todos los demás. ¿No habría manera de establecer una academia para mejorar la raza animal? Dicho y hecho. En la primera clase de carrera, el conejo fue una maravilla, y todos le dieron el sobresaliente; pero en la clase de vuelo subieron al conejo a la rama de un árbol y le dijeron: «¡Vuela, conejo!». El animal saltó y se estrelló contra el suelo, con tan mala suerte que se rompió las dos patas y fracasó también en el examen final de carrera. El pájaro fue fantástico volando, pero le pidieron que excavara como el topo. Al hacerlo, se lastimó las alas y el pico y, en adelante, tampoco pudo volar; con lo que ni aprobó la prueba de excavación ni llegó al aprobado en la de vuelo. Convenzámonos: un pez debe ser pez, un estupendo pez, un magnífico pez, pero no tiene por qué ser un pájaro. Un hombre inteligente debe sacarle la punta a su inteligencia y no empeñarse en triunfar en deportes, en mecánica y en arte a la vez. Una muchacha fea difícilmente llegará a ser bonita, pero puede ser simpática, buena y una mujer maravillosa... porque sólo cuando aprendamos a amar en serio lo que somos, seremos capaces de convertir lo que somos en una maravilla. (José Luis Martín Descalzo, Razones para la alegría)
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18 El arte de cultivar buenas relaciones humanas Como lo veíamos en el capítulo anterior, los seres humanos no somos islas ni hongos. Necesitamos a los demás tanto como ellos también nos necesitan. Somos seres sociales. Nacemos, crecemos y nos desarrollamos en comunidad, en la interacción con los demás. Sin ellos, no podemos subsistir. Esta constatación y convencimiento nos debería llevar a buscar relaciones interpersonales cálidas y ricas. Sin embargo, hoy parece que vamos justamente en dirección contraria. Más que nunca nos mostramos fríos e individualistas, agresivos y huraños. Vivimos desquiciados, neuróticos y hasta histéricos en medio de las presiones, amontonamientos, peligros y prisas... de la vida moderna, sobre todo en las grandes ciudades. Y con estas patologías, las relaciones humanas se dificultan, cuando no se desbaratan. Lo vemos en los vecindarios, en los condominios verticales y horizontales, en las grandes empresas, en los hogares, en la calle. Cada día nos saludamos y conocemos menos. Cada vez nos tratamos y ayudamos menos, incluso en casos de desesperada necesidad. Más aún, cada vez nos mostramos más agresivos y egoístas. Parece que la consigna es “¡sálvese quien pueda!” Peor aún: “¡ignórense unos a otros!” Nacemos y nos podemos cruzar todos los días sin conocernos, convivimos sin hablarnos y hasta podemos morir sin habernos conocido. Sucede con los superiores y con los subordinados. Lo hacemos entre compañeros o colegas, con la pareja y los hijos, con los clientes, proveedores y con el público en general. Ocurre sobre todo en organizaciones grandes, en las que el número de afiliados es muy grande. Aquí la burocracia campea y la automatización se impone. El trato hacia la gente es frío, distante, impersonal, bu La ternura y la amabilidad con los demás no son signos de debilidad o desesperación,
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sino manifestaciones de fuerza y decisión. (Gibran Kahlil Gibran) En el campo de las relaciones humanas, hoy parece que estamos viviendo en la edad de piedra. (Gordon W. Allport) A veces, la indiferencia y la frialdad hacen más daño que la aversión declarada. (J. K. Rowling) La indiferencia es la mejor forma de ser frio con alguien,la mejor forma de dañarle, la mejor forma de vengarte. La vida es como los espejos. Sonríales y le sonreirán. Póngales mala cara y le resultarán siniestros. (Concordia Merrell)
rocrático. En estos casos, si no se cultivan con toda intencionalidad las sanas y profundas relaciones humanas, se corre el riesgo de cosificar, “numerizar” a las personas. ¿Qué somos para Hacienda? Un número fiscal. ¿Y para la Seguridad Social? El número de afiliación. No digamos para los sistemas que almacenan nuestra identificación o registran nuestro censo electoral: un puro número. No hablemos ya de los bancos e instituciones financieras. Hasta en las organizaciones más modestas ocurre lo mismo: “¡Dígame su número de cliente o, al menos, el número de teléfono!”. Así nos identifican en muchos sitios. Prefieren el número al nombre. Con este enfoque, el desenlace está a la vista: relaciones humanas pobres = motivación pobre = moral baja = productividad pobre = calidad pobre. ¿Quieres saber cómo andan las relaciones humanas en tu equipo o institución? Revisa los siguientes niveles. Les puedes hasta colocar calificación, pues son un buen termómetro para pulsarlas: ausentismo, impuntualidad, rotación de personal, falta de iniciativa, poca colaboración, apatía hacia nuevos métodos y cambios, retrasos, protestas e inconformidades, roces, enemistades, críticas, zancadillas, chismes, improductividad, cantidad de desperfectos o desperdicios, tiempos muertos, deficiencias en la comunicación, trabajos repetidos, grupos excluyentes... ¿Abundan estas deficiencias? ¿Tienen una alta calificación? Revisa las relaciones interpersonales. Puede ser que anden en niveles bajos. Los temores, las sospechas, la frialdad, la reserva, el odio, la traición, se esconden frecuentemente bajo ese velo uniforme y pérfido de la cortesía. (Jean Jacques Rousseau) Dicen que un hombre no es hombre, hasta que no ha oído su nombre de labios de una mujer. (Antonio Machado)
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Dificultades para fomentar las relaciones humanas Generalmente achacamos a los otros las dificultades para relacionarnos. No nos damos cuenta de que muchos de los problemas con los demás tienen su raíz en nosotros mismos. Por tanto, antes que preguntarte cómo son tus compañeros de trabajo, los subordinados y tus jefes, y qué reparos te ponen, pregúntate cómo eres tú y cuál es la piel de erizo con la que te proteges. Pudiera ser que estés proyectando la ley del espejo o sufriendo el efecto boomerang. Un día, al salir de la escuela, un niño gritó enfurecido y con rabia: “ ¡Te odio, te odio, te odio!” Se refería a la maestra que poco antes lo había castigado por morder a uno de sus compañeros. La escuela estaba frente a una barrancas y entonces el eco le respondió con las mismas palabras: ¡Te odio..., te odio..., te odio...! Se asustó mucho y comenzó a llorar. Cuando su madre llegó a recogerlo, al verlo envuelto en lágrimas, le preguntó: ¿Qué te pasó, mi hijito? —No sólo me castigó la maestra —replicó entre sollozos— sino que la montaña también me gritó que me odia. Nadie me quiere en esta escuela... La madre entendió la situación: No te preocupes, cariño. Mañana yo me encargo de arreglarlo. Llegó media hora antes a la escuela y pidió al niño: Grita fuerte conmigo: ¡te amo, te amo, te amo! La barranca respondió con clara prontitud: ¡Te amo..., te amo..., te amo...! La vida es un eco. Lo que mandamos hacia fuera, eso se nos devuelve. Lo que sembramos, eso cosechamos. Y sólo mandamos y sembramos lo que somos. En otras palabras, únicamente podemos ver en los otros y aportarles lo que hay dentro de nosotros. ¿Cómo son los demás? ¿Qué es lo que piensas de ellos? ¿Cómo los ves? Tal vez antes de plantearte y responder estas preguntas, deberías hacerte estas otras: “¿Cómo eres tú? ¿Qué es lo que proyectas y reflejas sobre ellos mismos? ¿En qué medida este reflejo tuyo influye en su vida?” Porque puede ocurrir que ellos sean tu proyección en el espejo, que reaccionen de la misma forma en que tú te presentas ante ellos. “ Conócete a ti mismo”: este aforismo socrático es la base de toda la saduría humana. Y del conocimiento, aceptación, amor y perdón de ti mismo depende la forma como ves y tratas a los demás. ¿Quién y cómo eres? Ésta es una de las preguntas más difíciles de responder. Y se te pasará toda la vida sin encontrar una respuesta total. 315
Poderoso misterio es el hombre sobre la tierra, decía Sófocles en su Edipo rey. Tu personalidad es producto de dos grandes factores: de la herencia biológica: 50 ó 70 mil genes heredados de cada progenitor y combinados en cientos de millones de formas. Y es producto también de la educación recibida en el seno materno (impresiones fuertes de nuestra madre, los traumas que ella haya sufrido, las intoxicaciones producidas), en el hogar durante la niñez (la casa en que viviste, las visitas que llegaban, los paseos familiares, los espectáculos que veías, los juegos que jugabas), en la escuela, universidad, ambiente y cultura en que vives... El desconocimiento, la falta de aceptación, de amor, de aprecio y de perdón de uno mismo es el principal obstáculo para establecer relaciones humanas ventajosas, positivas y duraderas. ¡Y qué duro es convivir con gente que interiormente se rechaza o se desprecia! ¡Qué difícil es trabajar todos los días con personas que se menosprecian a sí mismas! El desconocimiento del otro, de su herencia biológica y educación, de su personalidad, la falta de aceptación, de amor y de perdón del otro tie Estoy siempre conmigo, y es este Yo quien me atormenta. (León Tolstoy) Es imposible la salud psicológica, a no ser que lo esencial de la persona sea fundamentalmente aceptado, amado, respetado por otros y por ella misma. (Abraham Maslow) Jamás podrá pensarse en una paz social duradera mientras los individuos se ensarten en guerras civiles contra sí mismos. (Liebman)
“¿Qué he de hacer para amar a mi prójimo?”, preguntó el discípulo al Maestro. “Deja de odiarte a ti mismo”, respondió éste. El discípulo meditó larga y seriamente estas palabras y le repuso al Maestro: “Pero si yo me amo demasiado a mí mismo..., si soy un egoísta y un egocéntrico... ¿Cómo puedo librarme de mí mismo?” Sé amigo de ti mismo, y tu yo quedará satisfecho y te dejará en libertad para amar a tu prójimo. (Anthony de Mello, ¿Quién puede hacer que amanezca?) ¡Cuántos debe de haber en el mundo que huyen de otros porque no se ven a sí mismos! (Lazarillo deTormes) Nunca existió una buena guerra ni una mala paz. (Benjamín Franklin)
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nen su origen en el desconocimiento propio. Esta es la causa de muchos problemas en las relaciones humanas. Generalmente valoramos y respetamos las diferencias físicas entre nosotros y los demás, entre una persona y otra, entre el hombre y la mujer, pero ¿hacemos lo mismo con las diferencias sociales, mentales y emocionales, religiosas y espirituales? De este desconocimiento y falta de respeto por el otro surgen casi todas las demás dificultades: las simpatías o antipatías a priori y los intereses egoístas; los rangos y jerarquías, que crean distancias y desniveles; el autoritarismo que bloquea el diálogo y la comunicación; la comunicación deficiente o la falta de comunicación; el subrayar los defectos físicos o morales de las personas; la ambigüedad en el vocabulario o gramática: una palabra o frase pueden designar varias cosas; la escasa o mala definición del puesto, lo cual origina confusiones; la precipitación y las prisas, que causan equivocaciones, nerviosismo y estrés... Soy de la opinión de que, cuando se trata a alguien como si fuera idiota, es muy probable que, si no lo es, llegue pronto a serlo. (Fernando Savater) Lo que opinas de ti mismo es mucho más pertinente que lo que los demás opinan de ti. (Lucio Anneo Séneca)
La personalidad en las relaciones humanas Te comunicas y relacionas más con lo que eres, que con lo que dices, aunque manejes perfectamente las reglas de urbanidad y las normas de etiqueta; aunque tengas una gran habilidad para fingir o te muevas muy bien en los terrenos de la política y la diplomacia. Las relaciones humanas no se reducen a una técnica, a unas cuantas reglas de educación y mucho menos a caretas. Cuando la gente percibe que se están empleando técnicas con ellos, que sólo son reglas de urbanidad, que son sólo caretas lo que ve, entonces percibe manipulación y se siente engañada. Se cierran y experimentan resentimiento cuando se intenta manipularlas. El ingrediente más importante de toda relación no es lo que dices o haces, sino lo que eres. Si tus palabras y acciones derivan de técnicas superficiales y no del núcleo interior, se percibirá dicotomía y duplicidad. Las habilidades y técnicas no son efectivas a menos que surjan de un 317
sincero deseo de comprender y respetar a los demás. Son el reflejo directo de nuestra personalidad. Son resultado del efecto Pigmalión, o de lo que los psicólogos llaman “profecía de autocumplimiento”. Pigmalión, rey de Chipre, esculpió una estatua de mujer tan hermosa, que se enamoró perdidamente de ella. Luego invocó a sus dioses, y éstos convirtieron la estatua en una bellísima mujer de carne y hueso, a la que Pigmalión llamó “Galatea”, se casó con ella y fueron muy felices. Esto dice la leyenda. Las expectativas que una persona concibe sobre el comportamiento de otra pueden convertirse en una “profecía de cumplimiento inducido”. Así sucede también con Don Quijote, en la novela El Ingenioso Hidalgo... y en el musical El Hombre de la Mancha. Aquí Alonso Quijano convierte a Aldonza, una mujer de pueblo y prostituta, en toda una Señora Dulcinea. Y todo porque en lugar de fijarse en sus defectos y carencias, resalta sus virtudes y las afirma una y otra vez, incluso en su lecho de muerte: “Nunca lo olvides; tú eres Dulcinea”, cuando le canta “El sueño imposible”. A fuerza de escucharlo, ella, que al inicio negaba todos los elogios, poco a poco interioriza los nuevos paradigmas y cambia su estilo de vida. Y esto lo vemos también todos los días en la familia, en la escuela y en la empresa: si un maestro felicita y confía mucho en un alumno preferido, éste le responderá con mayor esfuerzo y mejores calificaciones. Al igual, si un director favorece a un empleado de reciente ingreso, bien por la clase social de la que procede, bien porque le simpatiza o porque confía en él, es probable que tenga éxito, no por su origen y preparación, sino porque el jefe le concede mayor apoyo y oportunidad. Y al revés, el empleado que no logra empatizar con su jefe o cuya apariencia física no es de su agrado, acaba por fracasar. Y esto simplemente porque el jefe se muestra antipático e indiferente con esa persona y le produce una pérdida de motivación. Conclusión: si subrayas lo positivo que hay en las personas, sumarás esfuerzos. Si subrayas lo negativo, restarás motivación y una energía valiosa para enfrentar lo negativo. Relaciones humanas primarias, secundarias y públicas
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Piensa en cinco personas con las que lleves una relación de amistad y profunda confianza. Piensa en otras cinco con las que sólo te relaciones por obligación, compromiso o profesión. ¿Cuáles te llenan y deseas más? Supongo que las primeras. ¿Por qué? Porque estableces con ellas unas relaciones primarias; es decir, tratas a la persona por la persona misma (pariente, amigo...), y no por la función que desarrolla o el servicio que te presta y, en consecuencia, los beneficios o utilidad que te pueda aportar. Mientras que con el segundo grupo entras en contacto de función a función, de profesión a profesión, de puesto a puesto (por ejemplo: de paciente a dentista o de cliente a proveedor). Éstas se conocen como relaciones humanas secundarias: generalmente son impersonales, distantes, esporádicas y superficiales. Si las primarias son más satisfactorias y enriquecedoras que las secundarias, deberías hacer todo lo posible por privilegiarlas. Las deberías ex Efecto pigmaleón , en alusión a la obra de Bernard Shaw, que luego se convirtió en la comedia musical My Fair Lady. Es lo que también se llama “profecía autocumplida” según el psicólogo Robert Merton. Si tomamos a los hombres tal y como son, los haremos peores de lo que son. Pero si los tratamos como si fueran lo que debieran ser, los llevaremos a donde tienen que ser llevados. (Johann Wolfgang von Goethe) La empatía es la capacidad de pensar y sentir la vida interior de otra persona como si fuera la propia. (Heinz Kohut) En la Corte, hijo mío, el arte más necesario no es hablar bien, sino saber callarse. (François-Marie Arouet, Voltaire) Nada hay tan veloz como la calumnia; ninguna cosa más fácil de lanzar, más fácil de aceptar, ni más rápida en extenderse. (Cicerón) No decir sino lo que es necesario, a quienes es necesario y cuando es necesario. (Cardenal Richelieu) No contestes a una palabra airada replicando con otra de igual tenor. Es la segunda, la tuya, la que seguramente los llevara a la riña. (Confucio)
tender a todos los ámbitos de tu vida y promover particularmente entre tu equipo. Recuerda que con mejores relaciones, mejor ambiente y mejores 319
resultados. Las puedes potenciar mediante un manual de bienvenida o de inducción, que sea actual y vigente; a través de convivencias y actividades sociales; con el boletín mural, tablero de anuncios o revistas y periódicos privados; mediante conferencias, reuniones de equipo y correspondencia periódica. Como líder, no basta con que cultives buenas y sanas relaciones interpersonales entre tus colaboradores. Te has de preocupar y ocupar también de las relaciones públicas. ¿En qué consisten? En el conjunto de actividades desarrolladas por tu organización para lograr que su imagen sea positiva ante el público general. Forman parte de este público el personal de la organización, los socios e inversionistas, los clientes y proveedores, el gobierno, los bienhechores, los medios de comunicación y la opinión pública en general... Tienen como objetivo el conseguir que la actitud de toda esta gente sea favorable hacia tu institución, para que alcance así sus objetivos y justifique su existencia en la sociedad. Es verdad que tú has de ser el principal promotor, pero todos deben implicarse. A todos les corresponde: a quienes aparecen en el mostrador y a quienes trabajan clandestinamente en la retaguardia. Basta con que un empleado tenga un “derrapón” para que se desmorone el prestigio e imagen de toda la organización. ¿Recuerdas la película de Y se perdió el reino? Fue suficiente un clavo para que se perdiera todo un proyecto. Cuando el logo de una organización se rompe o ensucia, se mutila la imagen de toda la empresa. No importa quién lo haya hecho. Para el público y los clientes, sólo vale el resultado final: la imagen y el prestigio dañados. Por el contrario, cuando un espejo se rompe, la imagen única que en él se contemplaba se multiplica en todos sus cachitos. Y lo hace con la misma nitidez y totalidad, más pequeña, es verdad, pero con igual fidelidad. El espejo se fragmenta, sí, pero no la imagen reflejada. De sus despojos surge un perfecto caleidoscopio. Así deben ser los individuos de una institución: cachos de espejo que reproduzcan con fidelidad el prestigio total. Así deben ser también los departamentos en que se estructure la organización: ventas: relaciones con los clientes; personal: empleados y funcionarios; compras: con los proveedores; crédito y cobranzas: clientes y proveedores; publicidad: clientes y público en general; finanzas: organizaciones financieras; recepción y conmutador: clientes y público en general. De nada sirve una millonaria campaña publicitaria orquestada por 320
telemárketing y publicidad, anuncios insistentes en los medios de comunicación, obras y eventos sociales, conferencias y ruedas de prensa... si en finanzas, compras o ventas, si en la recepción y conmutador se hace agua en cuanto a calidad y atención. Las relaciones públicas son responsabilidad de todos. Barreras de las relaciones humanas Estudios recientes han demostrado que el líder pasa el 75% de su tiempo comunicando y relacionándose. Es decir, que dedica a la comunicación y a las relaciones la mayor parte de su vida. A pesar de que su vida y la nuestra se basa en gran parte en la comunicación, ésta se malogra a cada paso. ¡Cuántos líderes han quebrado o se han “afogonado” por no saber transmitir su visión o por no saber comunicarse! Comunicar es el proceso por el cual un emisor codifica y manda el mensaje que él tiene en la cabeza. Pero esto es sólo el 50% del proceso de comunicación. La información que transmite el emisor la tiene que captar tal cual el destinatario, salvando múltiples barreras e interferencias. Comunicar no es sólo lo que yo digo, sino lo que el otro entiende. Por el desconocimiento del proceso de comunicación, en la teoría o en la práctica, todos hemos sufrido problemas en las relaciones con los demás. Todos conocemos el malestar de una relación tensa, hostil y agresiva, por no habernos comunicado bien. La mayor parte de los problemas entre las personas se deben a una mala comunicación. Filtro del emisor Filtro del receptor
Emisor y lo que el emisor quiere decir al receptor (mensaje)
Código
formulación (en signos)
Mensaje Receptor
lo que el receptor
Decodificación Canal
interpretación (en signos) cree que ha dicho el emisor Campo de experiencia común Campo de experiencia personal (
Feedback) Esquema de la comunicación Todos los órganos se cansan alguna vez, salvo la lengua.
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(Konrad Adenauer) En el hombre hay más cosas dignas de admiración que de desprecio. (Albert Camus) “Enséñame a perdonar”, le pidió un discípulo al maestro. Y éste le respondió: “Si no hubieras condenado, no tendrías necesidad de perdonar”. (Anthony de Mello) No puede haber totalidad de la comunicación. Pero la comunicación sería la verdad si fuera total. (Paul Ricoeur) Si queremos que nos escuchen, tenemos que hablar en el idioma del que nos escucha y a un nivel en el cual él o ella pueda funcionar. (M. Scott Peck)
¿Por qué nos es tan difícil comunicarnos? La respuesta la tiene la antropología. Somos diferentes. Las dificultades están en el interior de cada persona, en la disposición para hacerlo y en la abundancia de filtros subjetivos que la descarrilan. Cuando nos comunicamos, los datos y los hechos se convierten en descripciones y percepciones ya elaboradas subjetivamente. Tenemos una gran subjetividad en la percepción o visión de las cosas. Les añadimos, incluso, el impacto que nos provocan. Así, interpretamos los hechos, más que describirlos o narrarlos. Y, más grave todavía, los sustituimos por prejuicios, suposiciones, puntos de vista, intereses, teorías o valores y creencias. No vemos la realidad como es: la vemos como somos. A todos estos filtros hay que añadir los que ponen nuestros sentimientos y emociones: cuando nos alteramos, se derrumba la objetividad, tendemos a obcecarnos, a no escuchar, a entercarnos. Y esta situación se agrava cuando nos involucramos en un conflicto o nos sentimos amenazados. Los sentimientos desbocados o no formados distorsionan todavía más la realidad y no dejan captar los sentimientos del otro. Súmale las expectativas creadas ante una persona o situación; la actitud crítica y evaluativa que sólo busca juzgar a los demás, o el rictus moralizante, sermoneador que no empatiza con el otro. Todo esto se traduce en prejuicios y etiquetas a priori que nos impiden escuchar, dialogar. Tememos abrirnos a la comunicación porque nos resistimos a ser cambiados y sacudidos. Por eso nos “esporamos” en cualquier forma de egocentrismo y egoísmo.
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Están, además, las dificultades del código, del lenguaje. En efecto, el lenguaje no es la representación de la realidad: selecciona un aspecto de la realidad. Las cosas desaparecen ante las palabras; son suplantadas por éstas. La selección es, además, siempre intencional. Y esta selección intencional es la que guía la acción y la conducta en la vida cotidiana propia y frente a los demás. El lenguaje es multiforme. Se debiera hablar de “lenguajes”. Cada pueblo, familia y profesión crea el suyo. No nos dirigimos de igual manera a un colega, cónyuge, hijos, padres, que a un superior, vecinos o a la policía... Todos pasamos de un lenguaje a otro. Todos somos polilingües. Sin embargo, con mucha frecuencia no nos sintonizamos: cada quien lleva su música por dentro. Por eso encontramos mucha dificultad para hallar un lenguaje común, comprensible tanto para el emisor como para el receptor. A veces no nos damos cuenta; otras no queremos dárnosla, y otras más no sabemos qué hacer. Según las encuestas, de lo que dices, la gente capta en un 40% lo que quiere oír; en otro 40% lo que teme oír, y sólo un 20% lo que realmente sí dices. Además del lenguaje verbal y sus diferencias, tenemos también el noverbal. Comunicamos muchas veces más con lo que somos que con lo que decimos, incluso con la parte inconsciente. El cuerpo y los gestos son poderosas herramientas para comunicar. A veces un guiño, una sonrisa, un gesto, una mirada son un mensaje completo. Nuestras actitudes y nuestros gestos nos desvelan y comprometen más que nuestras palabras. La comunicación deficiente, las interferencias, las barreras o la falta de comunicación genera la mayor parte de los conflictos y crisis en las relaciones con los demás. Entre la pareja y familia política, hasta entre las empresas y países. Facilitadores de las relaciones humanas Una cara mentirosa debe ocultar lo que sabe un corazón falso. (William Shakespeare)
Como todo en la vida, sólo lo que se siembra, eso y sólo eso se cosecha. Las relaciones humanas sanas y positivas no se dan solas: son la cosecha de lo que hagamos por enriquecerlas. Puedes instalar este software. Y hasta lo puedes “resetear” si se te contagia con virus destructivos. Puedes reparar y reconstruir relaciones importantes que hoy las tienes deterioradas o incluso rotas. Las puedes revertir en 323
profundas, sólidas, creativas e intrépidas. Mejorar las relaciones humanas es cuestión de reeducación de actitudes y de voluntad; de trabajo y creación de hábitos. ¿Cómo hacerlo? Acepta a todos. La aceptación es la forma más inteligente del respeto, de la tolerancia y de la paciencia. Aprecia y valora a todos por encima de sus defectos, venciendo las antipatías y rechazos espontáneos. Rehúye los rumores, chismes y habladurías. “Cree todo el bien que oigas, y no creas si no el mal con el que te estampes, y no lo publicites”. Trabaja en equipo. El equipo te valorará y te aceptará de acuerdo con lo que seas capaz de dar. Aprende a escuchar, a ir más allá de las palabras y capta los sentimientos del otro. Aumenta tu armonía interior y tu autoestima. Destierra el egoísmo y toda manifestación de egocentrismo. Cultiva actitudes genuinas de interés, respeto y aceptación de los demás. Aprende a disculpar sus defectos y carencias. Procura primero comprender y luego ser comprendido. Las buenas relaciones humanas comienzan con la sensibilidad ante los sentimientos de los demás. Nunca mezcles tus sentimientos personales con el trabajo, pues pueden desestabilizar y confundir tu habilidad de dirección y la integridad de tu equipo. Aprende el arte de saber pedir las cosas. La tranquilidad personal, las buenas relaciones humanas y familiares, el éxito profesional, depende en buena medida del arte de saber pedir. Saber a quién pedir, cómo pedir Enseñemos a perdonar; pero enseñemos también a no ofender. Sería más eficiente. (José Ingenieros) Comprender todo es perdonar todo. (Madame de Staël) Tratemos de ver con el corazón. (Franz von Liszt) Las personas inteligentes siempre son gentiles. (Jean Paul Sartre)
lo, cuándo hacerlo y qué solicitar es una de las claves del éxito en la vida. Con él, uno puede lograr cuanto se propone, por difícil que parezca. Sé cortés y lisonjero. Sé liberal y esparcido, que el dinero y el sombrero son los que hacen los amigos. (Pedro Calderón de la Barca) Se conquista el mundo sombrero en mano. (Proverbio alemán)
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El hombre superior es cortés, pero no rastrero; el hombre vulgar es rastrero, pero no cortés. (Confucio) Cuando estés en Roma, vive al modo romano. En cualquier parte vive como allí se viva. (San Ambrosio de Milán)
Reglas de urbanidad y de etiqueta social La imagen es el primer mensaje de la comunicación interpersonal. Incluso antes de abrir la boca ya nos hemos creado una imagen mental de lo que representa la otra persona. Las personas se forman la primera impresión inconscientemente, en los primeros 10 segundos del primer contacto. Y nos toman por lo que aparentamos. Difícilmente tenemos una segunda oportunidad para crear una primera impresión. Para el líder resulta clave su “imagen personal”. Ésta va más allá de lo que es la higiene o el vestido. Tiene que ver también con el conjunto de gestos y movimientos, el estilo de caminar, de vestir, el tono de voz, la forma de mirar... Una imagen eficiente y fuerte da una impresión de una persona eficiente y fuerte. La vestimenta también comunica. La elegancia es sinónimo de sencillez naturalidad prudencia y sobriedad. No se nota. Vístete siempre como si tuvieras una cita importante ese día. La limpieza, la pulcritud, y la corrección son más importantes que la calidad y el precio de tus prendas. Vístete de acuerdo con el puesto que deseas, no con el que ostentas. Presta atención a la forma en que visten las personas de éxito e imítalas. Si no aparentas poder hacer el trabajo, probablemente no lo obtengas. Tu saludo, el apretón de manos debe ser breve, firme y correcto. Un apretón flojo da la impresión de una persona débil y pasiva. Por el contrario, uno muy fuerte, de agresividad. Mira siempre a los ojos de tu interlocutor cuando le des la mano. Los demás creen más en lo que ven en ti que en lo que les dices. Saber comunicar bien con el cuerpo es aprender a comunicarse de forma persuasiva. Un lenguaje del cuerpo débil, dubitativo, puede desmentir todo lo que les estás diciendo. Cuida tu lenguaje corporal: procura un contacto visual directo, sin ser fijo, ya que resultaría agresivo; mantén una postura erguida, pero sin rigidez. Camina con moderación y la cabeza en alto. Gesticula con ademanes modestos pero seguros. No cruces los brazos, que es señal de defensa y cerrazón. Tampoco te sientes al borde de la silla, 325
pues te muestras ansioso. No aprietes las manos o los dientes, pues estarás indicando enfado o tensión. No te pongas la mano sobre la boca: significa que estás aburrido o no sabes qué decir. Sonríe, cuando corresponda, pues la sonrisa mejora mucho la imagen. Las reglas y las técnicas no son todo, pero también engrasan y hacen más fluidas las relaciones. Cuida y practica también las reglas de urbanidad y las normas de etiqueta social. Y, recuerda una sentencia lapidaria y que siempre te dejará bien: “donde fueres, haz lo que vieres”. La crítica y el arte de criticar Nada corre tanto como la calumnia; nada se lanza con más facilidad, se acoge con más presteza y se difunde tan ampliamente. (Marco Tulio Cicerón)
Uno de los ácidos más corrosivos de las buenas relaciones humanas es la crítica, sobre todo la negativa. La crítica denigratoria e indiscriminada es el pan nuestro de cada día en la palestra política y el deporte preferido en los despachos institucionales. Es una especie de linchamiento para derribar al contrincante y encaramarse sobre él. Vivimos en una sociedad criticona —no tanto crítica— , y muy mal pensada: “Piensa mal y acertarás” es el criterio que rige muchas vidas. No es nuevo. Ha acompañado a toda la historia de la humanidad. Así lo deja ver el viejo refrán: “Por un perro que maté, mataperros me pusieron”. La crítica es un comentario que destaca los aspectos negativos de una persona, de su conducta o de su manera de ser. Puede ser constructiva o destructiva, relevante o irrelevante, frívola o seria, oportuna o inoportuna, cara a cara o a espaldas del criticado. A la que nos estamos refiriendo es a la negativa y destructiva, esa que no distingue entre la persona (siempre digna de respeto) y su conducta, no siempre intachable. Los criticones disfrutan agriando y avinagrando todo. Nunca aportan algo positivo. Tampoco lo aceptan de los demás. Su consigna parece ser la burla y lo negativo. Sus prejuicios descalifican a la gente antes de conocerla, y excluyen las iniciativas casi antes de presentarlas. Juzgan por las apariencias y a la luz de su soberbia o egoísmo. Se divierten creando apodos y sobrenombres que rebajan y denigran. Pero no se dan cuenta de 326
que la humillación alimenta el complejo de inferioridad y el sentimiento de venganza y resentimiento. Tarde o temprano estallará la reacción. La crítica denigratoria es una perversión de la verdad y de la honestidad. Mientras haya personas y organizaciones habrá crítica. Pero has de tener presente que muy pocas personas desean vivir en organizaciones corrompidas por este cáncer. Por tanto, destiérrala por completo de tu vida y de tu equipo. Esto no obsta que seas “crítico”, reflexivo y analítico. Tampoco impide una actitud “crítica” entre tus colaboradores. Al contrario, es muy saludable que se dé. Pero ten en cuenta estas pautas para aprender a hacerlo de forma constructiva y positiva: A veces puedes aplastar a una persona con el peso de tu lengua. (Proverbio chino) Por el error de un momento no juzguéis toda mi vida. (Jean B. L. Gresset) No se es siempre un animal por haberlo sido alguna vez. (Denis Diderot) Hay tres clases de críticos: los que tienen importancia; los que tienen menos; y los que no la tienen. Las dos últimas clases no existen: todos los críticos tienen importancia. (Erik Satie)
a) Antes de la crítica No olvides que no tienes derecho a criticar si no estás dispuesto a elogiar. ¿Qué derecho tienes a censurar si no estás dispuesto a elogiar? Si Hay que masticar las palabras más que un trozo de pan. (Proverbio georgiano) Critican los hijos a los padres, los padres a los vecinos, los gobernados a los gobernantes... Nadie se libra de nuestra lengua viperina. Si hay en el mundo algo especialmente difícil y para lo que, sin embargo, nos sentimos perfectamente preparados, es el arte de criticar. (José Luis Martín Descalzo) Piensa bien y te sentirás mejor. (Proverbio antipopular) Hay tanto de bueno en el peor, y tanto malo en el mejor, que es absurdo condenar a nadie. (Proverbio hindú)
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Practica la abstinencia total de la crítica. Cultiva el jardín del elogio.
eres capaz de criticar y elogiar, puedes dirigir. Si no lo eres, no vales para ejercer la autoridad con liderazgo. Pregúntate con seriedad, antes de criticar, si tienes alguna parte de responsabilidad en lo que quieres criticar. A lo mejor, antes de quitar la paja en el ojo ajeno, debieras extirpar la viga que traes en el tuyo. Delimita claramente el comportamiento concreto que deseas criticar o corregir. No taches de irresponsable a quien sólo es olvidadizo. Sé específico también en el elogio. No uses elogios vagos y ambiguos. Sé concreto. No divagues. Considera la posibilidad de cambio de la conducta que deseas criticar. ¿Para qué criticar lo que una persona no puede cambiar, bien porque es incapaz, irreversible o porque es algo que ya pasó y no se puede remediar? No critiques lo que el otro no puede cambiar, o lo que tú mismo no puedes cumplir. Sé coherente. No critiques motivado por sentimientos de hostilidad. No seas impulsivo. Reflexiona bien antes. No lo hagas alterado emocionalmente. Serénate. Cuando la crítica está cargada de desdén y desprecio (imbécil, idiota, retrasado mental, borde...), se genera una emoción particularmente destructiva. Y el desprecio fácilmente provoca en el otro la ira, que se convierte en rechazo, depresión, fuga o agresividad, burla o insulto, como actitudes defensivas o modos de respuesta. Elige el lugar y momento psicológica y físicamente adecuados para que la crítica sea constructiva. Las críticas, a diferencia de los elogios, resultan más eficaces si se expresan cara a cara y en privado, y no en público o por escrito. Elogia en público, critica en privado. Cuando defiendes a quienes están ausentes, retienes la confianza de los presentes. Te estás cuidando las espaldas. Pero cuando criticas a los ausentes, asustas y atemorizas a quienes tienes enfrente. Estás enseñando a dar puñaladas por la espalda. No tardarás en sentir la tuya. Comprender todo es perdonar todo. (Madame de Staël) No tengas miedo a la verdad: puede doler mucho, pero es un dolor sano. (Alejandro Casona)
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b) Durante la crítica Empatiza, reconoce realmente lo que hay de positivo en el hecho e intención de la persona criticada. Muéstrate sensible al impacto que pueda proporcionar lo que le dices y cómo se lo dices. Hazlo sin ironía y sin menosprecio mordaz. Escucha los argumentos y explicaciones del otro, ya que puede tener la necesidad de expresar sus razones y exponer sus sentimientos. Critica la conducta, no la persona (no tires al bebé junto con el agua sucia de la bañera). La crítica áspera, personal, dirigida a la persona, tiene un impacto emocional mucho más corrosivo que la crítica razonable del hecho. En este tipo de crítica, la persona se siente avergonzada, disgustada, inculpada, defectuosa..., lo cual conducirá a una respuesta defensiva más que a un estímulo para mejorar las cosas. Describe claramente el comportamiento criticado, para que el interesado sepa exactamente de qué se trata. Concéntrate en el problema-solución, y no en la actitud personal. Sé específico. Crítica los asuntos importantes, no las pequeñeces. Es desmoralizante escuchar que las cosas están mal, sin saber cuáles son los detalles que se pueden cambiar. Dí lo que está mal y cómo puede mejorarse. No lo pospongas. La crítica breve e inmediata es más efectiva. Evita las descalificaciones globales y las amenazas, los sarcasmos, ironías y comparaciones humillantes. Usa un vocabulario positivo y evita las generalizaciones (como siempre, nunca...) Cuida los gestos no verbales (dedo índice acusador, tono de voz agresivo, mirada dura, ceño fruncido, postura distante...) que pueden ser más hirientes que las mismas palabras. Ofrece una solución. Señala la forma de corregir. De lo contrario, el criticado se queda frustrado o desmoralizado. En lugar de sólo ironizar, burlarte o caricaturizar, incluye sugerencias para cambiar o resolver el error. Mejor, forma y potencia a tu gente. c) Después de la crítica El crítico responsable y propositivo está dispuesto a colaborar con la persona criticada, si ésta lo acepta, para que aprenda y mejore. Ofrece colaboración, no la impone. Busca por todos los medios que su subordinado se comprometa a cambiar y se pregunta cómo asegurarse de cumplirlo. Agradece los resultados positivos de su crítica y alienta al criticado a mejorar. 329
d) Cómo recibir positiva y provechosamente la crítica Muchas veces tú serás el objeto de la crítica, porque también al líder se le critica. ¡Y qué bien que se le critique! En estos casos, cuanto menos te preocupes por lo que los otros piensan y dicen de ti, más te preocupará lo que tú puedas hacer por ellos. Dejarás de basar tus decisiones en la vida emocional y en los chismes de los demás. Te resultará más fácil y deseable cambiar tú mismo. De todas formas, cuando seas objeto directo de duras críticas, justificadas o no, no contraataques precipitadamente. Analízalas con serenidad. El líder no puede alterarse por las críticas o hacer de ellas algo emocional. Reconoce abiertamente y sin ambages tus errores, la parte de verdad que tengan, evitando las justificaciones prolijas e innecesarias. Y solicita con buen ánimo y humildad, nunca con afán de revancha, sugerencias y alternativas al crítico positivo. Las grandes máximas de los orgullosos les causan grandes reveses. (Sófocles) Se producen más traiciones por debilidad que por un verdadero deseo de traicionar. (François de la Rochefoucauld) Cometer un error ya es suficiente castigo. (John Rolluvagen) Nadie habla en nuestra presencia del mismo modo que en nuestra ausencia. La sociedad humana está fundada en este mutuo engaño. (Blas Pascal) Uno está tan expuesto a las críticas como a la gripe. (Friedrich Durrenmatt) Si tienes la lengua larga, conviene que tengas el lomo duro. (Refrán español) El hombre sabio aprende más de sus enemigos que el necio de sus amigos. (Jacques Deval) Anota la crítica de quien te ama, aunque no te guste en ese momento. (Proverbio inglés)
Ante las que resulten falsas y sin justificación, no cedas. No te dejes cohibir por las críticas manipuladoras o malintencionadas. Compórtate con dignidad, sin descender al nivel del otro, ni tragarte el anzuelo del sarcasmo o de la hostilidad. Haz caso omiso de ellas y, sin inmutarte, deja que te resbalen. En conclusión, frente al corriente piensa mal y acertarás, el líder propone el a contracorriente piensa bien y te sentirás mejor. Y frente a la crítica 330
denigratoria y destructiva, el líder plantea el creer todo el bien que se oye y no creer sino el mal con el que se estampa, y no divulgarlo. ¡Hay tanto de malo en el mejor y tanto de bueno en el peor, que es injustificable la crítica! Cuestionario 1. ¿Estás convencido de que eres un ser social y de que necesitas de los demás tanto como ellos te necesitan? 2. ¿Buscas relaciones interpersonales cálidas y ricas o te muestras frío, individualista, burocrático? 3. ¿Te conoces, te aprecias, te respetas, te aceptas tal como eres, como condición indispensable para fomentar buenas relaciones humanas? 4. ¿Estás habitualmente satisfecho o insatisfecho de ti mismo? 5. ¿Reconoces tus cualidades y tus logros o, por el contrario, los desestimas? 6. ¿Te valoras en lo que realmente vales o, por el contrario, te infravaloras? 7. ¿Asumes serenamente tus errores, limitaciones y fracasos? ¿Te perdonas? 8. ¿Estableces relaciones humanas primarias con el mayor número de personas o te conformas con las secundarias? 9. ¿Te comportas de una manera autónoma y solidaria a la vez? 10. ¿Eres Pigmalión positivo? ¿Estás alerta para descubrir los valores latentes en las otras personas? 11. Con tus palabras, gestos y acciones, ¿ayudas al otro a descubrir y utilizar sus propios recursos, a descubrirse a sí mismo y a seguir su camino? 12. ¿Cuáles son las principales barreras que encuentras en ti y en los demás para establecer buenas relaciones interpersonales? 13. ¿Eres capaz de defender tus derechos sin intentar violar los ajenos? 14. ¿Te cuidas suficientemente: en tu salud física, en tu vestido y presentación, en tu salud psíquica, en tu superación intelectual y espiritual? 15. ¿Qué barreras o interferencias hay en la comunicación entre tu jefe y subordinados, y entre los miembros del mismo equipo de trabajo? 16. ¿Te llevas bien con los demás? ¿Con todos? ¿Con cuáles no? ¿Por qué? 17. ¿Cuidas las reglas de urbanidad y de etiqueta social para favorecer las relaciones humanas? 18. ¿Criticas por la espalda, de forma destructiva y denigratoria? ¿Cuidas tu lengua para no destruir o aplastar a una persona? 19. ¿Por el error de un momento juzgas toda la vida de una persona? 20. ¿Qué lema prefieres en la vida: “piensa mal y acertarás, o piensa bien y te sentirás mejor”? 21. ¿Reflexionas antes, durante y después de criticar a alguien, para hacerlo de forma constructiva? 22. ¿Cómo recibes y reaccionas ante las críticas que se te hacen directamente a ti?
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19 Comunicación persuasiva y eficaz El líder es una persona que tiene que hablar mucho en público, que tiene que saber hablar bien en público. Su rol pasa muchas veces por comunicar, motivar, dirigir el cambio, instaurar una cultura, hablar a través de los medios de comunicación... Dominar el arte de la oratoria le resulta, por tanto, un capítulo indispensable en su formación. En efecto, una de las características más importantes del líder es la capacidad de inspirar a otros, de entusiasmarlos y comunicarse con pasión con ellos. Esto implica tener capacidad de convencimiento, de arrastre y seguimiento; de persuadir a otros a buscar sus metas y de enseñarles ciertas técnicas para conducirlos a ellas. Es imposible hacer algo a través de los demás sin la capacidad de comunicarse persuasivamente. Como ves, las habilidades de comunicación son fundamentales. Para ello, tienes que aprender a hablar en público, a transmitir tu visión y tus objetivos, a vender tus ideas y proyectos. A persuadir y convencer; no a imponer ni empujar, gritar o vociferar. Para inspirar a la gente con el poder de tu visión, debes tener una gran capacidad de comunicación, de forma oral y por escrito, y a través de diversos medios, sea persona a persona o mediante discursos, a través de videos, por radio o televisión e incluso multimedia. Aprender a comunicar tu visión y tus valores es una necesidad imperiosa. Es fácil que te asalte la duda: «¿Pero puedo yo ser un buen comunicador?». Sí, tú puedes, porque seguramente ya lo has sido alguna vez. Siempre que has intentado convencer a un compañero para que juegue en tu equipo, te ayude económicamente, o te acompañe a dar un paseo; siempre que has intentado hacer ver a tus padres o amistades la validez de tus opciones, ya has sido un buen comunicador. No se necesita gran cosa para ello. Sólo tres requisitos fundamentales: confianza en ti mismo, una idea que te esté abrasando y abrazando, y preparar lo que tienes que decir. Un hombre de fuerza e inteligencia extraordinaria puede no ser más que un cero en la sociedad
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si no sabe hablar. (William Channing) Creo que nunca tendré suficiente experiencia para hablar sin turbarme cuando no tengo nada que decir. (Abraham Lincoln) Tiene mucho de mentira decir verdades que no se sienten. (Alphonse Karr) Las pasiones son los únicos oradores que persuaden siempre. (François de la Rochefoucauld)
Hablar en público, comunicar ante los demás, es algo que preocupa y pone nerviosas a casi todas las personas, incluso a quienes lo hacen con regularidad como parte de su trabajo u ocio. Les preocupa la posibilidad de hacer el ridículo, bloquearse, no encontrar la palabra adecuada, no saber qué hacer con las manos... ¿Por qué muchos líderes padecen un miedo paralizante, tienen problemas y nervios a la hora de comunicarse con los demás? Porque les fallan algunos de estos requisitos: confianza, idea y preparación. Porque muchas veces no saben cómo hacerlo, no le dan tiempo o lo afrontan con superficialidad. Una presentación, un discurso bien preparado está casi pronunciado. Preparar bien un discurso antes de pronunciarlo es una necesidad imperiosa. Hay una serie de pasos muy simples para mejorar nuestra capacidad de hablar en público, disminuir el nerviosismo o preocupación y descubrir que el hablar en público no sólo resulta satisfactorio, sino también divertido y factible para la mayoría de las personas. Hablar en público es realmente una técnica, un arte; es el arte de la persuasión. ¿En qué consiste? Te presentamos una apretada síntesis. Cuando no se piensa lo que se dice, es cuando se dice lo que se piensa. (Jacinto Benavente) Que tu palabra no se adelante a tu pensamiento. (Plutarco)
Preparación del contenido, de la idea (FONDO) Sólo se debería hablar en público o ante los demás si se tiene realmente algo importante que decirles. De lo contrario es mejor callarse. Esto implica tener presentes una serie de pasos: a) Auditorio (¿A quién?) Hablar bien en público consiste en hablar a alguien, no en hablar sobre 333
algo. El líder tiene que saber por qué sus oyentes están ahí y qué esperan de él; debe conocer sus expectativas y deseos. Unos seguidores que esperan un contenido informativo, ligero... se pueden irritar con un tema serio. A la inversa, si esperan una discusión seria sobre un tema serio pueden aburrirse o decepcionarse ante una presentación ligera y entretenida. ¿Qué aspectos debes considerar a la hora de conocer tu audiencia? Su situación, tamaño, edad, sexo o género, factores étnicos (raza, religión, nacionalidad), intereses regionales o especializados, creencias y valores, grado de preparación, la opinión hostil o de buena disposición y conocimiento sobre el tema. ¿Cuál de todos es el más importante? Depende: para un grupo puede ser uno y para otro, otro. Con este análisis previo de tu audiencia podrás elegir con acierto el tema y la forma de manejarlo, le hablarás con tacto, cariño y cuidado, usarás el lenguaje adecuado que él entiende, recurrirás al humor y a las anécdotas de acuerdo con su situación, variarás el tipo de argumentos, motivos, pruebas y el énfasis que hagas sobre ellos y determinarás el tiempo que dure tu discurso. En síntesis, tienes que conocer y amar a tu auditorio para hablarle de forma concreta y amistosa; para adecuarte a él. Esta adaptación da al discurso un tono de realidad, actualidad, comunicación, sinceridad, eficacia. Y cuando el auditorio siente que el líder capta su problema, comprende su postura y sus problemas reales, le otorga sin más su confianza, interés y atención. No hables hasta que estés seguro de que tienes algo que decir y sabes bien qué es. Entonces dilo, y luego siéntate. (Duque de Wellington)
b) Circunstancias ( ¿En dónde?) El enfoque básico de tu comunicación no variará según las circunstancias. Sin embargo, lo que sí variará es la cantidad de material, los medios de ayuda, los métodos que tienes que escoger y el nivel de profundidad con que lo trates. De esto dependerá tu éxito. Por tanto, antes de comenzar a hablar o a preparar tu esquema, debes saber en dónde y cuándo vas a hablar, durante cuánto tiempo y cómo lo van a recibir. c) Objetivo, fin ( ¿Para qué?) Cuanto más claro tengas lo que quieres conseguir a la hora de hablar, más 334
probabilidades tendrás de éxito. Reflexiona, pues, con tiempo y a fondo sobre tu objetivo y meta con la mayor precisión posible. Formúlalo por escrito. Tu objetivo ( persuadir, convencer, divertir, informar, entretener, vender, obtener una reacción inmediata) debe ser claro y definido, con una nitidez meridiana. Si conoces exactamente a dónde vas, qué es lo que pretendes, es fácil que te lo entiendan. Debe ser también concreto. Se debe traducir en meta lo que deseas que haga o evite tu gente, pero de forma cuantificable y numérica. Pregúntate textualmente: ¿qué pretendo yo que haga o evite este auditorio? Escribe la respuesta en una palabra o frase breve, precisa, y no te olvides de él durante la preparación ni durante su pronunciación. Puedes formular objetivos y metas negativos; los que motivan mejor son los positivos. d) Desarrollo del contenido ( ¿Qué decir y cómo organizarlo?) Es el momento de pensar en las razones, argumentos, datos, motivos, ideas que sustentan el fin, y que profundizan en la exposición del tema. No deben ser motivos caprichosos, generales, sino específicos y concretos para ese auditorio. Busca los que más impacto le puedan producir. Es muy importante que sean convencidos, meditados, rumiados; los más fuertes y válidos para ese auditorio y para ese fin concreto. Para ello, Es un magnífico orador, conoce el arte de no decir nada en una gran arenga. (Jean-Baptiste Poquelin Molière) El político muchas veces confunde la oratoria con la política. (Luis Spota) Se tiende a poner palabras allí donde faltan las ideas. (Johann W. Goethe) “Las estadísticas demuestran...”, ¿Qué estadísticas? ¿Quién las reunió y para qué? Los números no mienten, pero los mentirosos, sí. (Anónimo) Es tonto extenderse en el prólogo a una historia que se va a contar sucintamente después. (II Macabeos, 2, 33)
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no hagas una exposición abstracta de ellos. Esto aburre. Entremézclalos con ejemplos. Busca argumentos positivos más que negativos: son más eficaces. No ataques al auditorio, sino más bien compréndelo y estimúlalo. A nadie le gusta que lo critiquen, censuren, regañen, amonesten... Desarrolla una idea, o a lo máximo tres, pero bien argumentadas y presentadas, y nunca abrumas al auditorio con complicadas elucubraciones. El cerebro, como el estómago, sólo admite dos o tres platillos y un sabroso postre. Con menús interminables termina molesto e indigesto. Su desarrollo ha de seguir un esquema claro y ordenado de los motivos más válidos y concretos para ese auditorio y para ese fin concreto. “Cuando un hombre no tiene sus ideas en orden, cuantas más tenga, mayor será su confusión” (Herbert Spencer). Y, por tanto, si empieza sin saber qué va a decir, concluirá sin saber qué ha dicho. La organización de un discurso es vital. No quedan espacios para la confusión y el olvido. Al auditorio también le resulta más fácil seguir el discurso con una organización clara y completa. No se sentirá defraudado o burlado con una receta incompleta o desorganizada. Recuerda que el público sólo tiene una oportunidad de comprender lo que le dices. Si quienes te escuchan pierden el hilo por tu desorganización, tal vez no lleguen a recuperarlo y, aunque lo hagan, es posible que se les escapen puntos de vital importancia. Por tanto, la mejor forma de evitar que esto ocurra es procurar una estructura sencilla y clara. Si se pierden en algún momento, les resultará fácil volver a conectarte. e) Introducción o exordio ( ¿Cómo comenzar?) Una vez que ya sabes a quién te vas a dirigir, para qué y qué le vas a decir, es el momento de pensar en la introducción. ¿Por qué? La gente en general está ocupada en sus asuntos, pensando en sí misma, justificándose y glorificándose a sí misma. De aquí la importancia de captarle la atención desde el principio. Sirve, además, para conducirla al tema, ayudar al auditorio a identificarse con el líder, establecer la confianza en el orador, proporcionar los antecedentes necesarios y fijar el tono y hasta el humor. Una buena introducción es difícil. Pero es demasiado trascendental para 336
dejarla al azar. Prepárala cuidadosamente de antemano. La introducción, como la conclusión, es de los aspectos más difíciles de la oratoria. Se requiere mucha imaginación y pensamiento para diseñarlas. No hay nada absoluto sobre la forma de comenzar. Te puedes servir del humor o chiste, de un ejemplo concreto o ilustración para avivar el interés inicial, de la anécdota, de una declaración polémica, sorpresiva o algo que sorprenda; de una frase inusitada e impactante que pueda generar controversia y discusión; puedes recurrir a la dramatización de algo empleando la mímica o los gestos; está también la pregunta retórica que no requiere respuesta o una buena cita, que produce belleza, emoción, fuerza e interés... Puedes pedir una presentación adecuada, tanto del tema como de tu currículum, por parte del organizador, y en el menor tiempo posible. Es insulso y falto de imaginación anunciar sencillamente el tema y luego hundirte en él. Y lo que no se te puede ocurrir es comenzar con una disculpa: “Yo no soy orador...; no estoy preparado para hablar...; eso de comunicar no se me da...” ¿Para qué continuar ya? En síntesis, para comenzar con pie firme trata de despertar inquietud y deseo de escuchar el resto, pero de una forma atractiva y no extravagante. Sé original, pero sin rarezas, vulgaridades ni extravagancias. f) Proposición o frase bien acuñada Es la frase que contiene el propósito básico de tu discurso. Cierra la introducción y sirve de transición al desarrollo. Generalmente se presenta al final de la introducción o al principio del desarrollo. Si se presenta al comienzo, la introducción puede no despertar suficientemente el interés del auditorio. Si se hace demasiado tarde, éste se puede confundir y no seguir bien la cadena de ideas. g) Conclusión ( ¿Cómo terminar?) Un discurso sin final es como una comida sin postre. La conclusión es la guinda del pastel. Un buen comunicador debe dejar a la audiencia con un buen sabor de boca, con un resumen bien planeado de las ideas y con una conclusión de cuanto ha dicho. Para ello, recopila brevemente tus ideas para plantarlas con firmeza en la mente de tus oyentes. Formúlalas en una frase breve y clave, sencilla y rápida.
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Termina siempre a lo grande, con elegancia y pie justo, con la mayor claridad y belleza, para dejar un buen sabor de boca. Hazlo a tiempo. Nunca acabes bajando poco a poco la voz hasta quedarte callado. Es preferible terminar de manera repentina e inesperada. La conclusión también se debe planear con tiempo. Dí adiós dejando contento y halagado al auditorio, pero sin adulaciones ni extravagancias. Tal vez el mejor consejo para terminar sea éste: “Déjalos siempre deseando más. Llenos, pero no rellenos; satisfechos, pero anhelando más.” La redacción o formulación por escrito del contenido de la presentación (FORMA) A un líder se le califica por lo que dice y por la manera en que lo dice; por lo que hace y por el modo en que lo hace o parece hacer. A la hora de la Rara vez es el chiste quien mueve a risa. El éxito depende más de la forma de contarlo. Lo bueno, si breve, dos veces bueno; y aun lo malo, si poco, no tan malo. Más obra quintas esencias que fárragos. (Baltasar Gracián) La palabra verdaderamente sabia es la que un niño entiende sin necesidad de más explicaciones. (Maurice Maeterlinck) La simplicidad siempre está bien. (Gotthold E. Lessing) La sencillez es el sello de la verdad. (Hermann Boerhaave) Recordad, caballero, que órdenes que pueden ser mal interpretadas, serán mal interpretadas. (Conde de Moltke, general alemán, en la guerra franco-prusiana) Una figura vale diez mil palabras. (Proverbio chino) Un ver es mejor que cien decires. (Proverbio japonés)
hora, quizás no importe tanto lo que dice cuanto cómo lo dice. La forma también es importante. No basta con saber qué es lo que vas a decir. Necesitas conocer bien cómo lo vas a decir, con qué palabras. Unas buenas ideas se te pueden descarrilar por no encontrar el vocablo adecuado, por repetir palabras innecesarias, por las incorrecciones gramaticales y sintácticas, o por presentar las ideas de forma descarnada y conceptual. 338
Esto te obliga a buscar la precisión y expresividad en el vocabulario, pero teniendo en cuenta el auditorio, la situación y el argumento. Con riqueza de léxico, evitarás los anacolutos, pleonasmos, muletillas —“ehhh, este, ¿sí?, pues, o sea, ¿no es cierto?...”—, tropiezos, regresiones y titubeos, manifestaciones claras de pobreza idiomática. Con riqueza de vocabulario evitarás también los tópicos o lugares comunes, las frases hechas... y, en particular, la pedantería y el injustificable recurso a los cultismos y tecnicismos, sobre todo cuando hables a profanos y gente “de a pie”. Un valioso regalo sorprende cuando se entrega con un envoltorio fino y elegante. Defrauda si se da tal cual o envuelto en papel estraza manchado con grasa industrial. Algo parecido sucede con las ideas: secas, conceptuales, dejan fríos a la mayoría de los oyentes. De aquí la conveniencia de revestirlas y sensibilizarlas para cautivar la atención y suscitar el interés. Ésta es la tarea de los ornatos y figuras literarias (comparación, metáfora, verbo imagen, sinestesia, parábola, símil, metonimia, sinécdoque... por mencionar sólo algunas). Dan colorido y dinamismo hasta a los conceptos más abstractos y genéricos. Su poder hiriente hace que interesen y se graben en los oyentes. Son medios excelentes para apoyar los argumentos y razones. Ésta es también la función de las diferentes formas de sensibilizar las ideas, como la concreción; el desentrañamiento de la idea; la visualización o presentación de imágenes y la dramatización a través de la mímica o gestos del cuerpo total. Estos recursos, con su lenguaje visual y sensible, hacen que el auditorio establezca imágenes en su propia mente, con el consiguiente aumento de interés y convencimiento. Al público le gusta que el orador dé nombres y fechas, ejemplos y casos concretos, historias y anécdotas, algo que él pueda comprender. Este proceder gana la confianza, impresiona al auditorio. Le demuestra que sabemos de qué hablamos. Y el interés es contagioso. El agua cristalina de un pozo se puede quedar en su fondo por no tener bomba, cubo o cangilones para sacarla. Ideas, proyectos y misiones brillantes o revolucionarias se pueden quedar en lo más íntimo de un líder por no dominar las técnicas de comunicación, por no saber transmitirlas. Sería una frustración. Recuerda que al hablar debes ser breve, sencillo y claro por encima de todo. Lo bueno, si breve, dos veces bueno. Y aun lo malo, si breve, no tan malo. Evita, pues, la tentación de hacer literatura olvidando el carácter 339
persuasivo o doctrinal del discurso. Sé discreto en la selección y uso de los diversos recursos literarios para integrarlos armónica y equilibradamente con el fondo. Estamos en el siglo de la imagen. Para bien o para mal, sufriremos más que nunca la acción de la imagen. (Gaston Bachelard)
La hora de la presentación a) Relajación física y mental Antes de salir a la palestra, necesitas estar relajado física y mentalmente para liberarte de preocupaciones, nerviosismos, tensiones, miedo, timidez, inseguridad... Espanta los enjambres de preocupaciones con palabras y posturas relajantes. b) Concentración física y mental Parte con una pausa de concentración, como hace el pianista, para ensimismarte en el papel que vas a representar y del tema que vas a exponer. Es una gran oportunidad la que tienes; tal vez la única. c) Posición física El líder comunica con el lenguaje verbal, pero también con el no-verbal, con el lenguaje del cuerpo. Si hablas con el busto erecto, tronco erguido, pecho en su posición natural, cabeza ligeramente elevada, no encogida o inclinada hacia abajo; si estás bien apoyado en los talones cuando estás de pie, o con la espalda bien apoyada en el respaldo de la silla, como la mecanógrafa o el tenor, al estar sentado; si mantienes todos los músculos relajados, sin rigidez pero tampoco con abandono, sino con cierta tensión, estás proyectando una buena imagen de ti mismo, con seguridad, además de confiabilidad en tus ideas. Por el contrario, si te apoyas mucho sobre la mesa o te balanceas hacia adelante y hacia atrás; si saltas sobre los talones o mudas el peso de un pie al otro, como hacen los caballos cansados o los flamingos, estás delatando nerviosismo, falta de serenidad y de dominio. ¡Guerra a la retórica y paz a la sintaxis! (Víctor Hugo) Lo que se oye a diario acaba por aceptarse, por absurdo que sea. Como se sepa dar forma a un disparate, pasará por una verdad. (Miguel de Unamuno) Cinco minutos de vaporosa concentración son más provechosos que años vaporosos de sopor mental.
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d) Apariencia personal La personalidad contribuye más que la inteligencia al éxito de la vida. Ésta es la combinación total del hombre: de lo físico, espiritual, mental; de sus características, predilecciones, tendencias, temperamento, espíritu, vigor, experiencia, cultura... Por tu apariencia personal ya estás condenado o aprobado antes de hablar. Si vas bien arreglado, peinado, afeitado e impecablemente vestido; si te presentas bien maquillada y vestida con elegancia y sobriedad, la sen Nunca se tiene una segunda oportunidad para dar una primera impresión. (Ramón Montaner Anfruns) Todos ven lo que pareces y pocos lo que eres. (Nicolás Maquiavelo) Sólo un imbécil no juzga por las apariencias. (Óscar Wilde) Aquel que no puede sonreír, no debe tener una tienda. (Proverbio chino) Quien respira a medias, vive a medias. (Proverbio sánscrito) En la perfección de una voz hermosa, la correcta respiración es el requisito técnico más importante. (Melba, cantante italiana)
sación producida en el auditorio es positiva. Por el contrario, si tienes los pantalones arrugados, la chaqueta y los zapatos sucios, el bolsillo superior lleno de lápices y estilográficas, un periódico o una cajetilla de tabaco en los bolsillos laterales...; si te apareces con un arreglo personal demasiado relamido o un vestido demasiado escotado o corto, excesivamente maquillada o perfumada, el auditorio se distrae y sentirá tan poco respeto por ti como el que tú sientes por tu apariencia personal. Evita los visajes o tics que desfiguran o afean tu expresión: ojos que pestañean continuamente, o que se abren desmesuradamente; arrugar continuamente la frente; fruncir las cejas, contraer los labios; sacar la lengua para mojar los labios... Sonríe y pon siempre buena cara, que es como si dijeras: “Me encanta estar aquí. Es un placer estar con ustedes”. Y quienes lo ven, confían en el comunicador inmediatamente. Por el contrario, si les pones mala cara, ellos te pondrán mala cara a ti internamente. Si te muestras tímido y 341
apocado, perderán la confianza en ti. Si les proyectas descaro y jactancia, se cerrarán y te condenarán aun antes de hablar. e) Respiración diafragmática La respiración es la base de la voz, la materia prima con la que construimos las palabras. Así fabricamos los tonos completos, profundos, redondeados, atractivos, o los sonidos chillones, ásperos y desagradables. Para hablar bien es, pues, necesario respirar bien, con arte: de manera rítmica, honda, diafragmática. Los cantantes, los tenores y sopranos famosos siempre han sostenido que la respiración correcta es la diafragmática: inspirar lentamente por la nariz; llenar el diafragma además de los pulmones, y retener unos segundos, para espirar después por la boca. Si respiramos diafragmáticamente, no sólo mejoraremos la voz y calmaremos los nervios, sino que viviremos algunos años más. No es un cuento: los cantantes de ópera y los maestros de canto llaman la atención por su larga vida. Aprovecha al máximo las pausas para ello y economiza bien el aire, sobre todo en las frases largas, para llegar al final con la justa energía y sonoridad. ¡Sed claros! ¡Sed claros! (Napoleón Bonaparte)
f) Vocalización y articulación Para que te oigan y te entiendan, requieres nitidez, impecable vocalización. Mueve labios, dientes, lengua y mandíbulas. Son los aparatos con los que fabricas las palabras. Vocaliza con mayor claridad las consonantes y las vocales finales. Destaca las palabras importantes y subordina las no importantes, silabeándolas con fuerza y diciendo las siguientes con mayor prisa, o variando el tono, volumen y velocidad en la pronunciación. g) Emisión de la voz La voz es el arma principal con que cuenta el orador. La primera cualidad es la audibilidad. Debe resultar claramente audible. Si existe sistema de sonido o megafonía, úsalo correctamente. Si no, abre la boca un poco más de lo normal y habla más despacio, manteniendo la cabeza erguida. Proyecta la voz con mayor volumen, pero sin elevar el tono ni gritar o forzarla: resultarás estridente y no durarán mucho tus cuerdas vocales. 342
No fuerces nunca la voz: úsala como en la conversación. El esfuerzo y la tensión malogran la voz y la vuelven desagradable. La tensión en los músculos de la garganta produce aspereza, fatiga, ronquera y dolor. Para obtener una buena emisión de la voz se requiere el dominio de la respiración para la buena resonancia del pecho y de las cavidades de la boca, faringe, nariz... Nuestro tronco sirve como caja de resonancia de la voz a la manera de la caja de un piano, violín o guitarra. No te lamentes de la que tienes (de garganta, nasal, de pecho o de cabeza). Tampoco envidies voces ajenas. Más bien, conoce y estudia tu propia voz para aprovecharla al máximo: no la fuerces con gritos ásperos y deformantes; el esfuerzo arruina las voces. No oprimas o tenses habitualmente la garganta. No grites al aire libre ni en ambientes fríos. Recuerda que toda humedad, sobre todo en los pies, es perniciosa para la voz, y que el tabaco y el alcohol, junto con las bebidas excesivamente calientes o frías, la dañan. Guarda silencio absoluto después de un gran esfuerzo. h) Tono y timbre de la voz Tu voz debe recorrer toda la escala musical, desde la nota más alta hasta la más grave, y viceversa, sin detenerse nunca, en un constante vaivén como la superficie del mar, para mantener el interés en lo que estás diciendo. Varía el tono y el timbre de voz, el volumen y la velocidad. El timbre es la tonalidad musical de la voz. Las notas agudas transmiten entusiasmo y convicción. Las graves, énfasis. Parte con un timbre “sostenido” y lleno de garra, con vibración y convencimiento. Varíalo después. Varía también la velocidad para evitar la monotonía. Si la voz es tan variada, ¿por qué convertirla en monótona, apagada e insípida cuando nos paramos delante de un auditorio? Porque no lo hacemos así en una conversación cotidiana. En ella cambiamos sistemáticamente. Da a tu discurso un tono natural y moderado: ni grave ni agudo: el que empleas en la conversación. La gente no quiere que grites; espera que hables del mismo modo que si estuvieras charlando con un grupo de dos o tres personas. Todos los hombres que no tienen nada que decir hablan a gritos. (Enrique Jardiel Poncela) Hay que escribir en cuanto sea posible como se habla, y no hablar demasiado como se escribe.
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(Charles Augustin Sainte-Beuve) El que entra con señoría... gana de antemano el respeto de un auditorio, pero el que llega con temor, él mismo se condena de desconfiado y se confiesa vencido. Y con su desconfianza da pie al desprecio de los otros; por lo menos a la poca estimación. (Baltasar Gracián) Una hermosa voz sólo puede surgir de un cuerpo sano. (Melba, cantante italiana) Un ser sin sentimientos es como un candil apagado: no produce humo, pero tampoco alumbra. (A. Casal Castil)
Busca una entonación afinada, según los cánones de la entonación (particularmente en las frases enunciativas, interrogativas, exclamativas, etc.). Evita los tonillos personales o regionales, pero esto no obsta para que procures tu propia individualidad. Desarróllala. Es la chispa que encenderá la fuerza y la sinceridad de tu discurso. Quita, eso sí, los tonos dictatoriales, solemnes, “políticos”, melosos, dulzones, ásperos... i) Volumen de la voz El volumen es la potencia de la voz. El público tiene que oírte con claridad, pero evita el gritar. Usa el tono de voz que empleas en la conversación, pero aumenta el volumen. Para ello, no mires al piso: se pierde la comunicación con el auditorio y el volumen disminuye. Relaja la garganta, los labios, la mandíbula. Los sonidos que salen por una garganta oprimida, tienen poca audibilidad, por su escasa vibración. Sube y baja de volumen de acuerdo con lo que exija el argumento del discurso, pero siempre dentro de los límites de la propia naturaleza y posibilidades. No la fuerces, pues se deformaría o te provocarías ronquera. Bajar la voz de repente puede añadir un matiz de suspense a tus palabras, siempre que no abuses de este recurso. Si vis me flere, dolendum est tibi primum: si me quieres ver llorar, debes llorar tú primero. (Quintiliano) A veces, decimos más cuando no decimos absolutamente nada.
j) Ritmo y velocidad en la pronunciación El ritmo es la velocidad con la que hablas. Aceléralo y frénalo según lo requiera el significado. No hables ni demasiado lento ni demasiado 344
precipitado. Ten presente que hablar demasiado deprisa transmite entusiasmo y una sensación de convicción y vehemencia, pero el abusar puede llegar a cansar. Procura una dicción pausada y reposada a la vez que ágil y variada. Vocaliza bien, con esmero, sobre todo las palabras difíciles y las sílabas finales. Recalca las palabras clave. Matiza las ideas importantes. Haz pausas antes y después de las ideas importantes. Estos lugares no están sujetos a reglas fijas. Es cuestión de temperamento, de sentido, de sentimiento. Hasta el silencio ocasional puede resultar muy efectivo para dar énfasis a un punto determinado o cuando se produce algún ruido o movimiento. Los sentimientos son los únicos oradores que convencen siempre. (François de la Rochefoucauld)
k) Manejo de los sentimientos Al preparar un discurso, la preparación del corazón es tan importante como la preparación de la cabeza. En efecto, para convencer o mover a los demás, hay que ser entusiasta y estar “convencido” de lo que se habla y propone. Por el contrario, el apocamiento, el tono pusilánime y las frases hechas no engendran confianza ni convicción. Sal de ti mismo frente a la inhibición o la timidez. Si te muestras lánguido, tímido, reservado, poco apasionado, el auditorio reaccionará igual. Muchos oradores fracasan porque carecen de convicción, porque no hay ímpetu ni vehemencia cuando hablan. “No hay pólvora en la bala”. Para ello, convéncete tú antes de querer convencer a los otros. La energía es magnífica, contagiosa. Ésta mana, no del hablar de prestado, no del usar ideas de segunda mano, sino del hecho de cavar profundamente en tu mente, en tu corazón, en tu vida y extraer convicciones y entusiasmos genuinamente tuyos, tuyos, ¡tuyos! La audiencia debe sentir que el mensaje surge de tu mente y de tu corazón. Del convencimiento y de la compenetración con tus ideas dependen los sentimientos y de éstos la variedad de tonos. Te expresarás con “calor”, sentimiento, vehemencia, convencimiento, resonancia, entusiasmo y sinceridad —lo cual no significa gritar ni teatralizar— si estás identificado con tu mensaje. Podrás incurrir en muchas fallas, pero jamás fracasarás, porque lo importante no son las palabras, sino la pasión arrolladora del 345
líder que hay detrás de esas palabras. A veces, las lágrimas pesan más que las palabras. (Publio Ovidio) Cualquiera que sea el lenguaje y las ideas que empleemos, nunca lograremos decir otra cosa más que lo que somos. (Ralph Waldo Emerson)
l) Gestos y ademanes: lenguaje del cuerpo El cuerpo puede ser una ayuda o un estorbo. Quienes ya tienen mucho rodaje, lo aprovechan para potenciar su voz. Por el contrario, los inexpertos no saben qué hacer con él: no saben dónde y cómo colocarse, qué hacer con las manos, cómo quitar los tics nerviosos... Debes resultar visible para todo el mundo, al tiempo que puedas consultar tus notas y manejar los apoyos visuales. Si dispones de un atril o mesa, prefiere utilizarlos para organizar mejor tus notas. Acércate cómodamente el micrófono y no hagas al revés: acomodarte tú a él. Esto es seguir el efecto del electricista ignorante: girar toda la casa para colocar una bombilla, en lugar de hacerlo al revés. Es preferible estar de pie, incluso cuando te diriges a un público reducido. Esto te facilita el ser visto y oído, y subraya la importancia de lo que estás diciendo. Evita el balancearte de un lado a otro o adelante y atrás, los desplazamientos innecesarios o el ir de un lado a otro con ritmo de péndulo de reloj: distrae al público. La mejor postura para las manos es la de pender naturalmente a los costados del cuerpo, relajadas. Así es como menos llamamos la atención y estarán libres para subrayar lo que estás diciendo cuando sea necesario. No las metas en los bolsillos sonando monedas, llaves... o las unas de manera forzada delante o detrás del cuerpo. Si estás sentado, apóyalas sobre la mesa. No tamborilees con lápices, marcadores, punteros, lentes... Son tics que distraen y te ponen más nervioso, y todo movimiento que no mejore tu porte lo empeora. Estáte quieto y domínate. Algunas personas tienen un don natural para hacer gestos adecuados en el momento oportuno. Pero hay otras que no lo tienen tanto. Si éste El genuino orador... no es el que mejor discurre, ni el que más ideas lúcidas y precisas lleva al espíritu de sus oyentes, sino el que mueve,
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arrebata y subyuga, sin que se sepa cómo ni por qué. (Carlos Martínez Silva) Ademán aprendido en libros no puede respirar vida. (Anónimo) La cara no es jamás opaca del todo; el alma se muestra a través de sus muros. (Aldous Huxley) Autoriza a tus ansiosas manos y déjalas moverse delante, detrás, en medio, arriba, abajo. (John Donne)
es tu caso, limita prudentemente la gesticulación hasta que hayas adquirido seguridad, experiencia y confianza en ti mismo. Los gestos vacilantes y repetitivos distraen al público. Date tiempo, ten paciencia. La experiencia te enseñará a realizar ademanes que sean vigorosos y espontáneos, elegantes, aunque al inicio te resulten rígidos. Los gestos naturales brotan del interior. No se aprenden en manuales. Es un gran error pensar que cuando se habla en público se debe mover continuamente todo... brazos, cuerpo, piernas... El mejor maestro de la gesticulación es el corazón, la mente, el convencimiento que traigas y el interés que pongas en el tema, el deseo de hacer comprender a otros lo que tú ya comprendes. Los únicos ademanes que tienen valor son los que surgen de la excitación del momento; los que están en armonía con el pensamiento y el sentimiento. Por tanto, haz sólo los ademanes que te nazcan espontáneamente. Los propios impulsos son más de fiar y confiar que cuanto nos puede enseñar instructor alguno. A menudo se lee el corazón en la frente. (Francesco Petrarca) La cara es el espejo del alma, y los ojos son sus intérpretes. (Marco Tulio Cicerón) Mis ojos hablarán aunque mis labios se queden sin voz... (Blas de Otero) Somos nuestra memoria, somos ese quimérico museo de formas inconstantes, ese montón de espejos rotos. (Jorge Luis Borges)
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m) Mirada y contacto visual El contacto visual con el auditorio es vital para un líder: atrae y retiene la atención; establece una conexión con el auditorio; te proporciona información sobre tu público. Por tanto, invierte como mínimo un 50% del tiempo en mantener contacto visual directo con el auditorio. No lo rehúyas mirando al techo, al suelo, al horizonte o al vacío. Por el contrario, paséalo por cada uno de los presentes para estar atentos a sus reacciones. Asegúrate de mirar a todo el mundo, sin excluir a nadie ni a determinados sectores. Pero tampoco te concentres demasiado tiempo en una sola persona, a menos que te dirijas explícitamente a ella. Cuida también que no prestes atención excesiva a miembros del sexo opuesto especialmente atractivos. No vuelvas la mirada a una pared, a un reloj o a la calle porque siempre es percibido como una distracción y produce un efecto negativo. n) Manejo del tiempo Comienza a tiempo y termina a tiempo con escrupulosidad religiosa. Para ello, ten un cronómetro o un reloj sobre la mesa, de tal manera que lo puedas consultar sin llamar poderosamente la atención sobre él. La sensación de que un líder no es consciente del tiempo destruye la conexión entre él y el público. Deja claro desde el inicio que no excederás el tiempo adjudicado: este hecho inspira confianza. ñ) Papel de la memoria Conviene que memorices perfectamente tu presentación, pero trata de que el auditorio no note que la sabes de memoria. Mucho menos la leas sin levantar la mirada del papel o trates de recordarla literalmente: pierdes la espontaneidad, la comunicación con el auditorio, la resonancia de la voz... todo. Y esto los oyentes no lo soportan. Un guión completo carece de flexibilidad. Hay pocas personas capaces de escribir uno que suene natural al ser leído o recitado. Resulta muy fácil perderse mientras se va leyendo. No se puede leer y al mismo tiempo mantener un buen contacto visual con el auditorio. En caso de que no lo aprendas de memoria, memoriza al menos el esquema o sus puntos claves y lleva unas notas bien claras y organizadas. Éstas proporcionan uno de los apoyos más fuertes de que dispone un orador. Dan confianza y pueden paliar el nerviosismo. Utilizarlas no tiene 348
nada de vergonzoso: es la manera más eficaz de asegurar que seguimos la estructura correcta de la presentación. Pero es aconsejable no confiar demasiado en el guión escrito, a menos que estés muy familiarizado con el material. De todos modos, si prescindes de todo tipo de nota, das una magnífica impresión de competencia y conocimientos. Pero no te arriesgues demasiado al comienzo de tu carrera. Ensayo previo ¿Por qué ensayar? Porque reduce el nerviosismo, aumenta la calidad de la presentación, te ayuda a evaluar el tiempo y puede servirte para mejorar el contenido. El ensayo resulta esencial sobre todo cuando intervienen dos o más personas, para ponerse de acuerdo sobre quién cubrirá cada tema, planear el uso de los medios y ayudas o saber cómo y cuándo se irá pasando de un orador a otro. Es indispensables también para presentaciones importantes, o si vas a usar ayudas y medios con los que no estás familiarizado. Te lo recomendamos mucho si estás extremadamente nervioso o si tus nervios superan el nivel razonable hasta convertirse en pánico. Es necesario que lo hagas varias veces en voz alta. No es suficiente con hacerlo una. Enciérrate en un cuarto y repítelo con tono normal de voz, gesticulando, poniendo en ello todo tu calor y energía. Hazlo en silencio mientras vas por la calle, esperas en una sala de espera, o subes por el ascensor... Haz, al menos, un ensayo parcial si no dispones de mucho tiempo. En este caso te aconsejamos ensayar por lo menos el comienzo y la conclusión. Si dispones de más tiempo, hazlo en el lugar real, pues te ayudará a hacerte una idea de la atmósfera del local, y te permitirá la colocación de la mesa, micrófono, proyector, computadora, pantalla... Tóma La memoria es como el mal amigo; cuando más falta te hace, te falla. (Refrán) Cada uno tiene el máximo de memoria para lo que le interesa y el mínimo para lo que no le interesa. (Arthur Schopenhauer) Caminante son tus huellas el camino y nada más; caminante no hay camino, se hace camino al andar.
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(Antonio Machado) La práctica es un maestro excepcional. (Plinio el Joven) Lo mismo me da aparecer semidesnudo delante de un auditorio que aparecer semipreparado. (Richard Webster) Cuántas cosas perdemos por miedo a perder. (Paulo Coelho) Hay muy pocos monstruos que garanticen los miedos que les tenemos. (André Gide)
telo muy en serio y controla el tiempo. Te formarás una idea del tiempo que invertirás en hablar, sabiendo que los ensayos se desarrollan mucho más deprisa que la presentación (entre un 25-50% más rápidamente). Pero evita el exceso. Si son demasiados, pierdes el interés y la espontaneidad y te volverás artificioso y poco natural. Manejo de los nervios y de los miedos Estar nervioso es absolutamente normal. Le ocurre a todo el mundo. Hasta los buenos y experimentados comunicadores sienten cierta tensión antes de una presentación. Aun los que llegaron a ser los oradores más elocuentes de su época se vieron atrapados al principio por el miedo ofuscador. ¿A qué le temes? ¿A no estar a la altura de las expectativas del público, a quedar en ridículo o a bloquearte por no encontrar la palabra adecuada y perder el hilo? La mayoría de las veces los temores son irracionales y al conceptualizarlos ya tienes la solución. El nerviosismo es el mayor problema al que se enfrenta todo principiante. No existe cura mágica, aunque hay muchos consejos útiles. Cada orador ha de encontrar el que le funcione. El primero que te presentamos es entender que cierto nerviosismo es normal: hablar en público implica responsabilidad. De aquí la turbación, el miedo explicable. Pero para controlarlo y superarlo, no le des mayor importancia. Es más fácil fracasar si no sientes ningún nerviosismo que si te pones algo nervioso, porque la tensión y la adrenalina te ayudarán a dar lo mejor de ti mismo.
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Respira lenta y profundamente, y ponte cómodo, de pie o sentado, antes de iniciar. Imagínate el éxito, visualízalo antes de comenzar. Cree en él firmemente. Está en tus manos. Si crees que triunfarás, triunfarás. De la intensidad de tus deseos depende la solidez de tus logros: si quieres ser buen orador, serás buen orador. Pero con calma y paciencia. Imagínate a los oyentes como seres humanos normales y corrientes, dispuestos y abiertos a escucharte. Los demás no se darán cuenta de tus nervios, a menos que se los muestres o que hagas algo que los revele. Más aún, harán todo lo posible por proporcionarte toda la ayuda necesaria para que todo salga bien. Sólo no tolerarán algo: que los ofendas y les faltes al respeto. Prepara meticulosamente antes en el fondo, la forma y la “declamación”. Si lo haces adecuadamente y cuentas con unas buenas notas, hay escaso peligro de atascarte. Recuerda que las pausas y el silencio ocasional es, no sólo un recurso, sino una obligación para con el auditorio. No estás obligado a soltar un chorro ininterrumpido de palabras. ¿Y si te atoras o se te olvida todo? El orgullo te impedirá sentarte confundido y derrotado. ¿Entonces? ¿Tomarte 15 segundos de angustioso silencio ante el auditorio? Es una salida desastrosa. Solución: repetir la última palabra, frase o idea del último párrafo como inicio para el siguiente..., con tono diferente, para darte tiempo a “encontrar el hilo” y reconstruir tu discurso, o toma un poco de agua y aprovecha para consultar tus notas: nadie se percatará. Comienza con una decisión viva, entusiasta y tenaz. Si tu inicio es fofo, inhibido, te amordazará el miedo. Pero si consigues salir serenamente al estrado, pensar con lucidez y mantenerte hablando durante dos o tres minutos, habrás concluido ya felizmente el discurso. Y finalmente, practica, ejercítate, ensaya. Cualquier “novicio” puede ser presa del nerviosismo, de la excitación nerviosa. Pero cada día de ejercicio, adiestramiento y práctica desvanecerá tus temores, y cada vez cobrarás más confianza en ti mismo y en tu valía. Ayudas y medios didácticos para la presentación No conoceré el miedo. El miedo mata la mente. El miedo es el pequeño mal que conduce a la destrucción total. Afrontaré mi miedo. Permitiré que pase sobre mí y a través
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de mí. Y cuando haya pasado, giraré mi ojo interior para escrutar su camino. Allí por donde mi miedo haya pasado ya no quedará nada, sólo estaré yo. (Frank Herbert)
Después de decidir lo que quieres conseguir y de determinar el contenido y la forma de tu presentación, el paso siguiente es elegir las ayudas de que te servirás (pizarra, rotafolios, carteles o diagramas preparados, cañón, proyector de acetatos, maquetas, maquinaria, películas, animaciones por computadora...). La voz por sí sola no basta para garantizar el éxito. Las ideas se transmiten mejor, no sólo si se oyen, sino si se ven, tocan y hasta huelen. Una imagen vale más que mil palabras. Los otros sentidos tienen una capacidad retentiva mucho mayor que la vista. Por tanto, los medios audiovisuales y los apoyos didácticos te ayudarán mucho para reforzar el mensaje. Pero ten presente que no son automáticamente beneficiosos. Tienes que utilizarlos bien, pues pueden perjudicar mucho más que ayudar, sobre todo si no tienes las ideas claras o no dominas suficientemente el idioma. No se concluye nada con el ímpetu del genio, si no se le agrega la paciencia del santo. (Lamounty) Vale más un testigo de vista que diez de oídas. (Plauto)
El local y el entorno de la presentación El lugar en que vas a hablar, su equipo y mobiliario, también afectan el éxito o fracaso de tu presentación. Échale un vistazo antes. Más aún, haz un ensayo en él para revisar los siguientes aspectos: las dimensiones, acústica, ventilación y temperatura, iluminación, las distracciones acústicas y visuales del podium, presidium o tribuna, el equipo y mobiliario (sistema El medio es el mensaje. (Marshall MacLuhan) El que tiene la verdad en el corazón no debe temer jamás que a su lengua le falte fuerza de persuasión. (John Ruskin) Quered tan solo, y cambiará la faz del mundo. (Lammenais, teólogo y predicador francés)
de sonido, video, proyector o computadora, marcadores, puntero, vaso de agua...), la disposición de los asientos, etcétera. Nunca comiences o permitas que se te obligue a empezar antes de estar 352
seguro de que todo está como debería estar, pues los organizadores no siempre cumplen sus promesas. Compruébalo. Si no lo puedes remediar, al menos estás advertido y podrás maniobrar ante los contratiempos. En resumen, tu capacidad de liderazgo será directamente proporcional a tu capacidad de comunicación persuasiva y eficaz: con ideas claras, metáforas y comparaciones adecuadas que clarifiquen las ideas..., con ornatos y figuras del lenguaje que capturen el interés y la imaginación, con la pasión y el entusiasmo que motiven a vivir tu visión y tus valores... El poder expresar con claridad y persuasión lo que quieres, aumentará tu capacidad de convencer de manera directa y franca, sin manipulaciones y sin necesidad de recurrir al uso excesivo de la autoridad formal. Esta habilidad la puedes usar también para el mal: para la hipocresía o demagogia, el fraude y la manipulación. Dependerá de tu visión y de tus valores, de tu responsabilidad histórica y de tu sentido de trascendencia. Cuestionario 1. ¿Sabes hablar y comunicar bien en público? ¿Tienes miedo a hacerlo? 2. ¿Hablas con convencimiento, entusiasmo, claridad y facilidad? 3. ¿Transmites tu visión y valores, tus objetivos y metas de forma persuasiva y contagiosa? 4. ¿Preparas lo que vas a transmitir, sabiendo que un discurso bien preparado está casi pronunciado? 5. ¿Tienes en cuenta el auditorio, el destinatario, consciente de que hablar bien consiste en hablar a alguien y no sobre algo? 6. ¿Consideras también las circunstancias en las que vas a hablar? 7. ¿Tienes bien claro el objetivo, lo que quieres conseguir antes de hablar y durante la preparación? 8. ¿Preparas la introducción y la conclusión o las dejas a la improvisación? 9. ¿Redactas tus discursos con riqueza y precisión de vocabulario, corrección morfológica y sintáctica para evitar anacolutos, incongruencias y muletillas? 10. ¿Tienes en cuenta los ornatos literarios y las formas de visualización para sensibilizar las ideas y captar mejor la atención y el interés? 11. A la hora de la presentación, ¿partes con una pausa de concentración y de relajación, en la que ajustes la respiración diafragmática, consideres la posición física y la apariencia personal? 12. ¿Vocalizas y articulas con claridad esmerada cada una de las palabras? 13. ¿Emites de forma natural y coloquial la voz, cuidando que el timbre, el tono, el ritmo y la velocidad sean espontáneos y acordes con lo que estás diciendo? 14. ¿Proyectas tus sentimientos y resonancia interior a través del convencimiento de la voz, de los ademanes elegantes y discretos, de la expresión del rostro y la mirada, del lenguaje del cuerpo? 15. ¿Acostumbras ensayar previamente para atenuar el normal nerviosismo que implica la responsabilidad de hablar en público? 16. ¿Recurres a algún apoyo didáctico y ayuda visual para reforzar tu mensaje?
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20 El líder ante el cambio: modelo y promotor de cambios Hasta ahora hemos recorrido todo un amplio panorama de formación y desarrollo: sobre el ser en primer lugar, (Volumen 1), y sobre el actuar y quehacer del líder, en segundo (Volumen 2). Todo esto supone cambios, internos y externos, superficiales y de fondo, de forma de pensar y de actitudes, además de hábitos y costumbres. Pero el cambiar nos cuesta. Nos resistimos al cambio. Una simple muestra: reúne en parejas a los miembros más próximos de tu equipo. Pídeles que se observen en silencio durante veinte segundos. A continuación, haz que se den mutuamente la espalda y que —siempre en silencio— hagan tres modificaciones a su vestido o apariencia personal. Acto seguido, y de frente otra vez, pide que las parejas se revisen muamente los cambios realizados. No es tiempo todavía de comentarlos o compartirlos; sólo de registrarlos. Repite sucesivamente esta operación una segunda y una tercera vez. No es necesario que llegues hasta la cuarta, pues la conclusión ya salió a relucir: ante la primera invitación a hacerse cambios, la gente reacciona con desconcierto y perplejidad, cuando no con risa burlona e irónica: “¿A qué viene esto? ¿Para qué?” A la segunda, siguen comentarios de rechazo por parte de algunos: “¡Otra vez? ¿Más cambios?” A la tercera, la rebeldía y resistencia por parte de todos es evidente: “¿Más? ¿Y qué cambiar ya? ¡Yo ya no me hago nada...!” ¿Lo ves? La naturaleza humana es reacia al cambio. Y fíjate que sólo se ha tratado de cambios superficiales; de cambios que sólo tocan su apariencia y vestido. ¿Te imaginas lo que ocurre cuando les urges cambios profundos, de actitudes y formas de pensar, en los hábitos y arraigadas costumbres? Cambio; cambio rápido, frenético, vertiginoso, impredecible: ésta es la ley de la vida. Al recorrer la historia de la humanidad, podremos percatarnos de que nunca antes los países, las instituciones y las perso Vivimos mientras nos renovamos. (Henri F. Amiel) Vamos a morir si no cambiamos. (Lee A. Iacocca)
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El mundo odia el cambio. Sin embargo, es lo único que ha traído consigo el progreso. (Charles F. Kettering) Todo fluye; nada permanece. (Heráclito) El cambio es la ley de la vida, y aquellos que sólo miren hacia el pasado o el presente, con seguridad se perderán en el futuro. (John F. Kennedy) El cambio no tiene electorado. (Nicolás Maquiavelo)
nas se habían enfrentado a tantos cambios en tan poco tiempo. Hemos pasado de los cambios evolutivos de ayer que duraban siglos en gestarse, a los cambios revolucionarios y casi instantáneos de hoy. Todos estamos de acuerdo en que la vida es cambio. Que éste es una necesidad, porque si no, lo que se estanca, se corrompe, corrompe a los demás y muere. Así pasa con el agua de los ríos en los pantanos: mata la vida y huele mal. Así pasa con los sistemas políticos que no evolucionan: al cabo del tiempo se degradan y terminan muriendo, bien por derrocamiento bien por alternancia. Así ha ocurrido con muchas especies animales o vegetales, como la de los dinosaurios: se extinguieron porque no se adaptaron con suficiente rapidez a los cambios de su entorno. Éste es simplemente un hecho de la vida: el cambio es lo único que permanece. Es una forma necesaria de sobrevivencia, de crecimiento, de madurez y desarrollo. Sin embargo, todo el mundo piensa en los cambios que tienen que hacer los demás; los busca en la sociedad, los espera en el gobierno... Pero nadie o muy pocos piensan en cambiarse a sí mismos. En última instancia, la gente no se resiste al cambio: se resiste a ser cambiada. El líder es la diferencia: tiene que encarnar en sí los cambios que quiere ver en los demás. Sabe que para ser promotor de cambios, antes tiene que ser él mismo modelo de cambios. Y esta actitud comienza por el convencimiento sobre la necesidad del cambio. El cambio sólo viene cuando se crea el ambiente propicio para “darse cuenta” de su necesidad, y se superan las resistencias para cambiar.
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El progreso es imposible sin cambios; y las personas que no pueden cambiar de opinión, no pueden cambiar nada. (George Bernard Shaw)
El entorno de cambio El cambio es una ley que se impone; no es opcional ni para la persona ni para las instituciones ni para las sociedades y civilizaciones. Mira a tu alrededor: hoy mismo vives una época de cambios sin precedentes — tecnológicos, informáticos, científicos, médicos, culturales, sociales y políticos—, que se generan con una velocidad vertiginosa. Ni siquiera puedes seguirles el ritmo, pues cada vez se hacen más rápidos y complejos. Van demasiado aprisa. Lo que antes se avanzaba en un siglo, sobre todo en el ámbito tecnológico y científico, hoy se da de un año para otro, si no es que antes. Ante esta velocidad frenética la persona apenas tiene tiempo para adaptarse a ellos. ¿O acaso puedes estar permanentemente al día en cuanto a la moda se refiere, o seguirle el ritmo a las novedades en aparatos electrónicos y programas informáticos, a los descubrimientos médicos y a las innovaciones agroindustriales, por mencionar sólo algunas muestras? Por todas partes se ven los síntomas del cambio, y pasan a nuestro lado con velocidad supersónica. Más que nunca hoy presencias un clima de constantes cambios a nivel mundial, sí, pero también que afectan tu vida, tu ambiente, tu familia, institución y nación. Son repentinos, rápidos y complejos. Y con frecuencia ponen al mundo patas arriba, sobre todo cuando se trata de cambios sociales, económicos, políticos o meteorológicos (como la caída del bloque socialista, la fiebre democrática y su preocupación por los derechos humanos, la globalización y su globalifobia, el terrorismo internacional, los cambios climáticos...) Los tienes positivos y negativos, con sus luces y sus sombras. Por ejemplo, se ha disminuido el analfabetismo, porque existe mayor acceso a la educación y a la cultura. En efecto, la tecnología facilita que la gente estudie más, se comunique más, vea más, oiga más y más rápidamente que antes. Con ella, la información y el conocimiento están más fácilmente al alcance de todos. Pero paradójicamente hoy más que nunca, en plena sociedad de la información, es evidente la falta de una formación y desarrollo humano integral en grandes masas, así como vergonzosa es la presencia todavía de un analfabetismo perfectamente superable. Y a pesar de que los medios de comunicación han acortado magníficamente las 357
distancias y están al alcance de casi todos, vemos aumentado el individualismo, el aislamiento y la soledad. Dichos medios de comunicación han posibilitado que pasemos de pocas o nulas opciones (en educación, arte, entretenimiento, música, lectura, comida, servicios, religión...) a la multiplicidad de ellas y al aumento de la competencia. Antes vivíamos en un mundo de elección forzosa: no había más alternativas. Hoy, el aumento de la competencia es abrumador en todo (bancos, restaurantes, televisión, deportes, modas, supermercados...). Sin embargo, mucha gente no sabe escoger y vive esclavizada por una sola opción. O sutiles censuras y manipulaciones le impiden el ejercicio de su libertad. La mayoría de los cambios son paradójicos y contradictorios. De aquí la confusión, el miedo y la incertidumbre ante ellos. Unas muestras: tras caer las barreras comerciales, la globalización económica y la apertura comercial conviven con el proteccionismo y el rechazo a la migración de personas. Se ha pasado de una economía local a una mundial, es verdad, con competencia global en productos y servicios, pero se ha incrementado el desempleo. Las fusiones de grandes transnacionales y la migración de capitales golondrinos, lejos de aportar mayor estabilidad económica, han incrementado las tensiones e inestabilidades con repercusiones globales estilo dominó. La extrema riqueza y el consumismo descarado habitan literalmente al lado o enfrente de la injusta Vivimos uno de esos grandes periodos históricos que se dan cada doscientos o trescientos años, cuando la gente ya no entiende al mundo, y el pasado no basta para explicar el futuro. (Peter Drucker) Hoy el ser humano no es más inteligente que en la época de Sócrates, pero sabe más. (Manes Sperber) La nueva interdependencia electrónica vuelve a crear el mundo a imagen de una aldea global. (Marshall MacLuhan) El cambio es la metafísica de nuestra era. (Warren Bennis) Nuestra Era de la Ansiedad es, en gran parte, resultado de intentar hacer el trabajo de hoy con herramientas y conceptos de ayer. (Marshall McLuhan) No se puede planear el futuro según el pasado. (Edmund Burke)
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y vergonzante miseria. Cada día es más grande la brecha entre ricos y pobres, entre norte y sur, entre los países desarrollados y los subdesarrollados. Se reacomodan nuevos bloques políticos y económicos (Unión Europea, Comunidad de Estados Independientes o países herederos de la ex Unión Soviética, Tigres Asiáticos) a la vez que cobran auge los nacionalismos locales. Se promueve el trabajo en equipo e interinstitucional, a la vez que crece el trabajo personal y en soledad. Frente a la burocracia agotadora y desesperante de los gobiernos está la agilidad de las nuevas empresas, que se basan en las nuevas tecnologías y aprovechan la velocidad instantánea con la que hoy se transmite la información... Aunque parezca que no, todos estos cambios han y están modificando la forma de pensar y actuar de la gente, sus actitudes. Por ejemplo, ha cambiado profundamente la concepción y cultura del trabajo. Es distinta en cuanto a lo que la motiva y le hace sentirse realizada. La gente ya no desea trabajar sólo para subsistir, sino también para crear algo y desarrollarse personalmente. Han quedado atrás las épocas en las que el trabajo se realizaba de forma rutinaria y mecánica o en el que las posibilidades de variar eran prácticamente nulas. Hoy, las nuevas estructuras requieren personas creativas y preparadas, prácticas y con muchos conocimientos, que sean muy competitivas. En consecuencia, ha cambiado radicalmente el estilo con el que la gente quiere ser dirigida y tratada. Los empleados ya no hacen las cosas sólo porque el jefe es el jefe (ha desaparecido el poder del puesto; ahora se necesita el poder del convencimiento que sólo tiene el liderazgo). Quieren contribuir mediante la facultación y la delegación, con el traspaso de atribuciones y responsabilidades... Este cambio de mentalidad ha obligado a las instituciones a tener que realizar una reestructuración. Es lo que en las grandes corporaciones se conoce como “reingeniería”, que ha supuesto la transición de la tradicional cultura piramidal (con una jerarquía organigramática rígida, centralizada y centralizadora, burocrática, lenta y agotadora) a equipos o departamentos interconectados en red, interdependientes, flexibles y autosuficientes. Por esta misma razón, la mayoría de las grandes organizaciones se están reinventando sistemáticamente: han pasado de la autoridad vertical a la autoridad compartida, mediante la facultación del personal; constantemente se ven obligadas a reducir en gran número los mandos 359
medios y los niveles jerárquicos, a desaparecer departamentos y funciones completas con el consiguiente despido de personal, a rediseñar procesos operativos, a luchar frontalmente contra la burocracia... Estos cambios han obligado a revalorar al cliente. Hoy, el cliente es quien manda, el que tiene el poder. Demanda y espera más, porque sabe que puede obtener más, porque tiene mayor acceso a la información, y porque tiene una mayor posibilidad de opciones y elección. Y puesto que él es el rey, y no ya el producto o la tecnología y el capital, las empresas han cambiado su orientación: tratan de brindar un trato individual y no colectivo a este cliente. Se preocupan por mejorar y certificar la calidad tanto de sus productos como de su servicio; compiten por sobresalir en el servicio y atención. Saben que el cliente es la única fuente de ingresos para lograr sus utilidades... Por tanto, todas las áreas y procesos se están orientando hacia el cliente: el interno y el externo, tratando de hacer las cosas bien desde la primera vez, con “cero defectos y mejora continua”. Todo esto les obliga a cambiar para ser más eficientes y productivos, para abatir costos radicalmente, para servir mejor a los clientes, para ser más competitivos. Y puesto que la calidad es compromiso y tarea de todos, no sólo de los de mostrador o de vanguardia, intentan implantar valores compartidos en todos los empleados al mismo tiempo que hacerles redescubrir la cultura de servicio de su organización, con el fin de mantenerlos motivados y comprometidos. A la par que introducen nuevas tecnologías y se sirven de la supercarretera de la información para pasar de áreas y departamentos feudales o aislados, a equipos interconectados, autónomos, autodirigidos e interdependientes, todos los días motivan y forman a su gente. Y cuando terminan de aplicar una reingeniería comienzan con otra reestructuración. En pos de la productividad, buscan alianzas estratégicas en todo el mundo, muchas de las cuales terminan en fusión de transnacionales, con el consiguiente adelgazamiento de personal (downsizing), y con una incansable lucha por el conocimiento de lo que hace la competencia evaluándola y comparándose con ella (benchmarking). Todas estas causas, más la apertura y aumento de la competencia, los nichos especializados, los mercados segmentados, la falta de certeza en el futuro... obligan a la transformación constante. ¿Por qué todo esto? Porque lo que se estanca se corrompe y muere. Sin el cambio, la estabilidad y la rutina se apoderan y no se progresa. Hoy 360
ninguna organización se puede concebir como un modelo estático en donde nada cambia; en donde todo se puede planear perfectamente, organizarse de una vez para siempre y los resultados siempre son previsibles, pensando que nada cambia. Hoy sólo puede sobrevivir una organización que es capaz de adaptarse y transformarse permanentemente según los requerimientos del entorno. Ha cambiado la forma de trabajar y hacer negocios. Los modelos que hemos aprendido para organizar el trabajo están en crisis. No se Nadie puede quedar ajeno a los cambios que el mundo empieza a experimentar a partir de ahora. (Paulo Coelho) Y en adelante, el cambio será mucho más rápido. Vivimos en un momento de la historia donde el cambio es tan acelerado que empieza a ver el presente sólo cuando ya está desapareciendo. (Ronald Laing) El arte de los avances es el de preservar el orden en medio del cambio. (Alfred North Whitehead) La televisión rompió el confort del cuarto de estar con la brutalidad de la guerra y de la violencia. Vietnam se perdió en los cuartos de estar de América, no en los campos de batalla. (Marshall MacLuhan) Ha habido una tremenda erosión del núcleo familiar: se ha duplicado el índice de divorcios, ha disminuido el tiempo que los padres dedican a sus hijos y ha habido un incremento de la movilidad de las familias. Los niños crecen hoy sin conocer a su familia más extendida. (Frederick Goodwin)
trata de cambios pasajeros, pues las cosas ya nunca serán como antes. Se está pasando del trabajo como empleado en grandes corporaciones al autoempleo o creación de microempresas. Hoy, las personas —incluidas, gracias a Dios, las mujeres— han aprendido a tenerse autoconfianza y a valerse por sí mismas, incrementando geométricamente su participación en el mundo laboral. 361
A nivel político, todo esto ya condujo al colapso de las ideologías totalitarias, como el comunismo de los países del Este, o a la evolución de las dictaduras de derecha, como la española o la chilena entre otras, para transitar hacia una mayor democratización. No ha supuesto el fin de las crisis y problemas sociales, es verdad, pero sí el término de la guerra fría y de los bloques hegemónicos. La idea de compartir el poder y la responsabilidad, que antes se concentraba en el dictador o en unas cuantas manos, ha hecho pasar a muchos países de la democracia representativa a la de participación; de la centralización a la descentralización; de la estatización del Estado de bienestar a la descentralización municipal y a la privatización de los servicios. Para muchos estados y sindicatos esto ha acarreado el fin de su papel paternalista, aunque esta corriente tampoco ha resuelto los problemas. En medio de este mar agitado de cambios, también la familia está resultando afectada: a la vez que ha disminuido el crecimiento demográfico en los países desarrollados (se ha pasado de muchos a pocos o ningún hijo), al mismo tiempo ha crecido proporcionalmente la desintegración y ruptura familiar. Cada día aumentan —y se ven como algo normal— los divorcios y las separaciones, las madres solteras, las uniones libres, los niños de la calle, los orfanatorios llenos, los matrimonios entre homosexuales. Cada vez existe más contraste entre generaciones (padres e hijos, jóvenes y viejos...). Y se está haciendo complicado ser padre y educador de los hijos... El trabajo de ambos en la pareja, necesario en ocasiones para subsistir, muchas veces deja en desamparo a los hijos. A ello hay que añadirle el que hoy los niños conocen más temprano ciertos temas, tienen acceso a mayor información y recursos, desafían la autoridad paterna al igual que las costumbres y las normas sociales, quieren que se negocie y razone todo con ellos. Paralelamente a esta desintegración familiar y social —síntomas de pérdida de humanidad y de sentido de la vida—, asistimos también a una decadencia cada vez mayor de los valores morales y creencias religiosas. La gente quiere vivir de acuerdo con los valores y principios que ella misma se cocina o le convienen, y no simplemente en los que se le imponen desde la tradición o la ley por ser inmutables y universales. Esto ha supuesto en muchos el desplazamiento de valores, modelos y paradigmas que deberían ser inmutables y perennes, por otros más lights y a la moda. Tal vez por eso han crecido con alarma los índices de suicidio y de delincuencia, en todas sus manifestaciones: robo, fraude, narcotráfico, 362
peculado, violación, delitos de cuello blanco, homicidio... Como puedes constatar, vivimos en la transición de una a otra era en la historia de la humanidad. ¡Quién sabe cómo la nombren en el futuro: cibernética, informática, globalizada, postcapitalista, tercera ola...! Da igual. Lo que sí tiene relevancia es que estamos en el parteaguas del tejado, desde donde no entendemos muy bien qué es lo que está pasando en un lado —el presente—, y tampoco atisbamos qué es lo que sigue en el otro —el futuro—. La confusión y la incertidumbre son comprensibles en muchas personas. Nuestras recetas del pasado no nos explican el presente y tampoco sirven para proyectar el futuro. Esta coyuntura la puedes ver como una tragedia o como una oportunidad. Con ninguno de los dos enfoques te liberarás de ella, pero sí cambiará tu forma de afrontarla. Te sugiero que la veas como oportunidad; es decir, como una de las épocas más estimulantes y apasionantes para vivir. Entre otras cosas porque es uno de esos momentos históricos que se dan tras varios siglos y no a todo el mundo le toca protagonizarlo. Estos cambios científicos y tecnológicos, económicos, políticos y sociales, religiosos, de valores y de instituciones, en la forma de ver y de pensar, requieren nuevos modelos de liderazgo. Son tan profundos que te tienes que reinventar y redescubrir a ti mismo constantemente como líder. Nada garantiza que lo que en el pasado fue una ventaja lo sea necesariamente en el futuro. Nada asegura que un estilo exitoso y poderoso en el pasado resulte así en el futuro. Más aún, por lo general, las formas antiguas no garantizan el éxito en tiempos de cambio. Tienes que asumir, pues, nuevas cualidades y capacidades de liderazgo. Necesitas una actitud abierta al cambio, nuevos esquemas mentales, una mentalidad analítica, un modo distinto de pensar y actuar, porque los viejos patrones ya no se ajustan ni a las circunstancias ni a la gente. Los necesitas, además, para poder seguir subsistiendo como líder y ser competitivo. Es imposible liderar, dirigir, administrar, ordenar, desarrollar las actividades de antes y como antes, y esperar el mismo éxito de antes, ya sea a nivel personal o institucional. Antes, el liderazgo se apoyaba en la cantidad de recursos financieros y tecnológicos, aunque no se tuvieran muchas ideas. Hoy, los recursos 363
estratégicos no son los materiales o financieros, sino los intelectuales, los que brotan del conocimiento y de la formación integral. En esta nueva era, los recursos más importantes ya no se extraen del suelo, sino de la persona: son sus ideas y su formación. Ayer, el liderazgo se basaba en El futuro no será lo que solía ser. (Yogi Berra) El pasado no es igual al futuro. Un líder aprende del pasado, pero no permite que el pasado controle el futuro. Dejar que el pasado controle nuestras vidas es la razón por la cual la gente no tiene éxito y no lidera. Lo que nos ha hecho triunfar y obtener éxito ayer, no es necesariamente lo que nos hará tener éxito y triunfar mañana. Lo que nos ha hecho exitosos en el pasado, no es necesariamente lo que nos hará tener éxito en el futuro. Tenemos que estar más abiertos al cambio. (Peter Drucker) Todo cambio es un milagro que hay que contemplar. Pero es un milagro que está sucediendo a cada instante. (Henry David Thoreau) Si no aprendemos de la historia, nos vemos obligados a repetirla. Cierto. Pero si no cambiamos el futuro, nos veremos obligados a soportarlo. Y eso podría ser peor. (Alvin Toffler) Quizás el hombre, después de haber rehecho su entorno, dé por fin media vuelta y empiece a rehacerse a sí mismo. (Will Durant)
el poder del puesto, dado o acaparado, aunque se fuera un incompetente. Hoy, es humano, y se basa en el desarrollo íntegro, integrado e integral de la persona y en sus conocimientos. La autoridad y el prestigio los da la valía y la capacidad personal. Antes se mandaba y se imponía. Hoy se convence, motiva y arrastra. Son nuevas formas de dirigir y ejercer el liderazgo. En esta nueva edad, necesitas que tu gente dé lo mejor de sí misma, se convenza y motive, se implique... Y esto no se logra porque lo digas tú, que eres el jefe. La gente ya no se deja impresionar. Se necesita más liderazgo y menos dirección y gerencia. Por tanto, más que jefe, gerente, o director, lo que debes ser es un líder formador, motivador, que modele y sirva más que mande. Tienes que ser más que poder y tener o aparentar. Valer más que imponer. Ante la feroz competencia global, el único distintivo que puedes ofrecer es valor y servicio. Y para ofrecer un producto o servicio de mayor valor, de 364
menor costo, con mayor calidad y mejor atención, necesitas comprometer a cada persona que pertenezca a tu institución. Es inaceptable tener personal ocioso. No puedes permitirte el desperdicio de inteligencias y que tus colaboradores sean perezosos o mediocres. Está en riesgo tu liderazgo personal y el de tu institución. Tienes que actualizar también las estructuras. No funcionan ya los organigramas verticales, rígidos y burocráticos. Son lentos y desalientan cualquier iniciativa y participación. Los tienes que hacer más flexibles y ágiles, creativos, responsables y con facultación. Más orientados hacia el cliente que hacia el producto, como antes. Para ello, en vez de fijarte prioritariamente en los resultados y ganancias, fíjate más en el estado de ánimo de tus colaboradores, en el trabajo en equipo y apoyo mutuo, en la honradez y formalidad, en la confianza mutua, compromiso y lealtad de tu gente, en el servicio al cliente. Lo demás, vendrá por añadidura. ¿Que cambiar? Si quieres ser líder y dirigir organizaciones con liderazgo en estos tiempos de cambio, necesariamente tienes que reinventarte, renovarte, aprender y crecer continuamente. Tienes que impulsarlo en los demás, sí, pero antes debes iniciar por ti mismo. Tú eres el principal modelo de cambio. Pero no basta: no se trata sólo de cambiar y reaccionar ante los cambios, sino de generar y acelerar los cambios, de ser artífice y promotor de ellos. Tendrás éxito en la conformación del futuro si hoy ya estás preparando este horizonte. Hoy es el momento de cambiar. Si hoy tú cambias y delíneas el cambio para los demás, has definido el mañana. Recuerda que el futuro no se adivina, se proyecta; no se improvisa, se prepara. Los cambios eficaces y profundos deben empezar por la persona; más aún, deben empezar por la parte más interior de tu persona (formas de ver y pensar, percepciones, recuerdos, emociones, pasiones, motivos, carácter, principios, voluntad, hábitos, esquemas mentales...). Es decir, los cambios deben afectar la vida físico-biológica, la psíquicoemocional, la intelectual y volitiva, la ética y moral, la religiosa y la trascendente. El cambio, el cambio real procede de adentro hacia afuera. Es inútil querer mejorar a los otros antes de mejorarnos a nosotros mismos. Las victorias privadas preceden a las públicas, las internas a las externas. Tú puedes cambiar. Sólo hace falta que lo quieras. Eres responsable de tu propio cambio. Y sólo tú. 365
Los sistemas y las instituciones no cambian; cambian las personas. Los sistemas no cambiarán nunca, a menos que cambie cada una de las personas que los conforman. Los individuos pueden provocar el cambio mucho más eficazmente que las instituciones. El líder lo sabe, y por eso tiene clara conciencia de la necesidad de su propio cambio antes de intentar cambiar a los demás. Una vez que te has habituado al cambio, que lo ves como algo connatural a la vida, que te has sensibilizado ante su necesidad, entonces también llegó la hora de cambiar a los demás, de prever los cambios y adelantarte a los acontecimientos. Pero recuerda: no puedes “comprar” los cambios de los demás, instalar una nueva cultura con discursos enérgicos, continuas sonrisas e intervenciones externas (sanciones, coacciones, fusiones, tomas de posición...) sin cambiar tú mismo y la gente que te acompaña. Una vez que tú has encarnado el cambio, entonces es hora de propiciar los otros cambios: los de los demás, las nuevas estructuras organizacionales, el rediseño de los procesos, nuevas formas de trabajar y organizarse, los cambios en los estilos directivos y de liderazgo, nuevas y más productivas formas de administrar los recursos. El líder que concibe el adelantarse a los cambios como una ventaja competitiva, se beneficia del lema “el que pega primero, pega dos veces”. Hay que cambiar de alma, no de clima. (Lucio Anneo Séneca)
Actitudes ante el cambio A pesar de la inexorabilidad y evidencia del cambio, acelerado y revolucionario a veces o súbito y violento, imperceptible y evolutivo otras; a pesar de que lo vemos necesario y evidente por razones obvias, nos Así como el mundo cambia constantemente, nosotros también debemos cambiar. El poder más grande que poseemos es la habilidad de imaginar nuestro propio destino y cambiarnos a nosotros mismos. (Noel M. Tichy) Todo el mundo piensa en cambiar a la humanidad, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo. (León Tolstoi) Antes de rehacer
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el mundo, prueba a rehacerte tú mismo. (Anónimo) Natural es que nos causen mayor admiración las cosas nuevas que las grandes. (Lucio Anneo Séneca) El hombre absurdo, es el que no cambia nunca. (Georges Clemenceau) No se saca nada de nada, lo nuevo viene de lo antiguo, pero no por esto es menos nuevo. (Bertolt Brecht)
negamos a él. Las formas asumen distintos matices. Son una prolongación de la forma de ser de las personas. Se confirma, pues, el axioma de que “del ser se sigue el actuar”. Hay personas pasivas: no reaccionan ante los cambios. Se paralizan y bloquean. Se encierran en sí mismas, se aíslan para defenderse. Creen que lo presente y lo propio es lo único que vale. Y ante la evidencia del entorno, se complacen en las quejas y en las lamentaciones. La conclusión es que se quedan inmóviles y van muriendo de modo gradual. Están también las esnobistas, las que se abren tanto al cambio que pierden la identidad. Su consigna es adoptar todo lo nuevo sin cuestionarlo y seguir los pasos de los demás, sobre todo si son modas provenientes del extranjero. En el fondo es también una actitud pasiva. Tenemos, además, a las reactivas, que son las que reaccionan sólo cuando los cambios ya son una realidad y no queda más remedio que encararlos. Lo hacen más por necesidad de adaptación y subsistencia que por deseo. Generalmente se muestran obstruccionistas y demasiado críticas a la hora de afrontar los cambios. Son seguidoras de la extendida “teoría del cambio por crisis”: las cosas deben empeorar mucho, de lo contrario la gente no cambiará de modo fundamental. Si fuera verdad, esta teoría validaría la creencia de que el cambio requiere una amenaza para la supervivencia, lo cual es, además de erróneo, un peligroso simplismo. Y, finalmente, están las proactivas, que son las que provocan, crean y se adelantan a los cambios, los hacen ocurrir. Adoptan una actitud entusiasta frente a ellos. A estas personas les impulsa la necesidad de ser protagonistas y emprendedoras en todo lo que realizan. El líder es así y le conviene ser así: proactivo. Comprende y aprovecha el 367
cambio, lo ve como una ocasión estratégica para encontrar oportunidades, aprender y saber transformarse internamente, para adquirir ventajas competitivas e influir en el futuro. Para él, es una oportunidad de ponerse a trabajar ya, guardando el equilibrio entre conservar lo antiguo y a la vez ser artífice y promotor de nuevos cambios. Sigue el nova erigere; vetera conservare (levantar lo nuevo; conservar lo antiguo) de los romanos y acreditado como verdad incuestionable a lo largo de los siglos. El dominio, el control, la dirección del cambio es una cualidad vital del líder. Liderarlo con éxito es un reto formidable. Progreso es una bella palabra. Pero su motivador es el cambio, y el cambio tiene sus enemigos. (Robert Kennedy)
¿Por qué la gente se resiste al cambio? Todos compartimos la idea de la utilidad de los cambios para asegurar nuestra perpetuidad, pero al mismo tiempo nos resistimos a él; vivimos una contradicción: nos debatimos entre la necesidad de cambiar y la necesidad de asegurar una estabilidad frente a las turbulencias y catástrofes a veces de los cambios. Aun en el caso de la actitud más optimista, la de las personas proactivas, el cambio, el futuro generalmente siempre inspira temor y, por ende, ciertas resistencias y barreras. Piensa en un cambio importante en tu vida: de carrera, de profesión, de pareja, de vocación, de domicilio, de país, de amistades... ¿Te resultó fácil? ¿Tuviste temores y dudas? Es lo que nos pasa a todos. Es normal, aunque cada persona es distinta y reacciona de forma diferente. Pero, en concreto, ¿a qué le tememos? ¿qué es lo que nos provoca miedo y hasta nos paraliza? Hay muchos motivos, pero éstos serían algunos de los más comunes. a) El miedo a lo desconocido o imaginado. El cambio tiene dos caras: es ocasión de peligro y oportunidad. Por un lado puede hacernos daño y, por otro, representar una magnífica oportunidad. La actitud de resistencia percibe más la amenaza de la incertidumbre y del riesgo que la de oportunidad. ¿Por qué? Porque nadie tiene antes la solución de esta ambivalencia. No vemos seguro el desenlace. De aquí la sensación de 368
inseguridad y miedo a las consecuencias imprevisibles. El cambio es un asunto más emocional que intelectual, porque la gente se enfrenta a la incertidumbre, duda de sí mismo y siente temor. Nosotros mismos nos ponemos a imaginar los obstáculos mentales para no salir airosos del cambio. Por eso la primera reacción humana ante el cambio es la del miedo, generalmente irracional. ¿Por qué? Porque la imaginación es la primera que se pone en acción: enloquece y se imagina lo peor. De inmediato evoca una amenaza. Parece que lo que hace mejor es imaginar obstáculos. Los imagina con entusiasmo desenfrenado y con una gran facilidad, sobre todo ante el futuro. Y es tan creativa cuando nos enfrentamos al cambio, que gasta su energía en imaginarse lo mal que pueden salir las cosas: “¿Cuál será mi función? ¿Qué sucederá conmigo? ¿Con quién o para quién estaré trabajando? ¿Seré competente en el nuevo puesto? ¿Serán agradables los nuevos compañeros? ¿Mi jefe será justo? ¿Será el inicio de una serie de despidos y perderé mi puesto de trabajo? ¿Y qué le diré a mi cónyuge e hijos? ¿Qué haré con la hipoteca? ¿Tendré que cambiar de domicilio? ¿Qué pasará con la escuela de los niños? ¿Qué ocurrirá con la jubilación y los seguros médicos? ¿Sufriré pérdidas en los ingresos, disminución de prestaciones y gratificaciones? ¿Se menguará mi prestigio profesional...? La angustia creada por la incertidumbre nos aterroriza. Este miedo imaginario al cambio se manifiesta de diversas formas: temor a perder categoría o símbolos de categoría (despacho, secretaria, chofer...); miedo a perder prestaciones (viajes, coche de la empresa, regalos de navidad...) y cosas que pueden tener un cierto valor para uno. He aceptado el temor como parte de mi vida; específicamente el temor al cambio. He seguido adelante, a pesar de los latidos de mi corazón que dice “regresa”. (Erick Jong) Tiene el miedo muchos ojos, y ve las cosas debajo de tierra, cuanto más encima del cielo. (Miguel de Cervantes) No presagies problemas ni te preocupes por lo que quizá nunca ocurrirá. Manténte bajo el sol. (Benjamín Franklin) El temor hace las cosas mayores de lo que son. (Vicente Espinel) Pasé más de la mitad de mi vida preocupándome de cosas que jamás iban a ocurrir.
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(Winston Churchill) El temor del mal futuro ha puesto a muchos en peligro. (Lucano)
Temor a que sea difícil convencer al personal de que acepte la idea. Temor al motivo oculto, no hablado, del cambio. Éstas son causas de miedo al futuro. Si no se controlan con la razón, esta resistencia a su vez genera temor, y puede provocar una conducta de ataque, resistencia o huida. El resultado es el fracaso en el cambio. El salto a lo desconocido produce temor. Dudamos en cambiar porque es difícil dejar una coherencia cierta, asentada, por otra coherencia incierta. Por eso algunos prefieren las certezas presentes a las del futuro, aun cuando sean muy desagradables. Sin embargo, seguro que has tenido la experiencia del antes del cambio: de no querer hacerlo, de sufrir verdadero pánico, de resistirlo a toda costa, y luego, la del después del cambio: una vez consumado, de estar satisfecho. La gente que te rodea pasará por los mismos sentimientos. Como líder, debes entenderlo y tenerlo presente para manejarlo. b) El cambio es incómodo. La persona tiende a acomodarse y buscar el confort, porque es “un animal de costumbres”, y la costumbre le da una cierta seguridad. Existe, por tanto, un deseo natural de mantener las costumbres: “más vale malo conocido, que bueno por conocer”. El cambio, por el contrario, produce catástrofes y turbulencias, nos lanza hacia lo desconocido. No se pasa de un estado a otro con comodidad. Más aún, implica un periodo de crisis, de inestabilidad y desorden. Es lo que se conoce como la “teoría del caos”, concepto propio de la física, que dice que es necesario que un sistema pase por un estado de desorden antes de alcanzar una estabilidad de nivel superior. Todo cambio —fisiológico, moral, laboral, familiar, religioso— puede resultar incómodo, difícil y hasta doloroso. Por eso provoca resistencia. Pero no se puede garantizar el futuro ni el crecimiento sin él. c) Los esquemas mentales y los hábitos arraigados son uno de los principales obstáculos que frenan o descarrilan el cambio. No se puede cambiar sin tomar conciencia de los supuestos, creencias y paradigmas que 370
rigen el presente y sin comprender cómo hay que cambiarlos y alinearlos con la nueva visión del futuro. No es fácil cambiar las actitudes o la conducta, la estructura misma de una organización, cuando existen creencias y valores propios de los antiguos modelos. Cada viraje en nuestra vida (cambio de profesión, traslado, aprendizaje de una nueva tecnología, dimisión, matrimonio, nacimiento de un hijo, boda y partida de los hijos, jubilación...) debe ser una ocasión para revisar nuestros esquemas personales, un momento para redefinir y adaptar nuestras certezas anteriores, y el mejor seguro para eliminar las resistencias al cambio. Sólo la posibilidad de cambiar la forma de pensar y ver las cosas de otra manera, de salirse de la tradición —“siempre se ha hecho así y siempre se hizo así”— puede significar la mejor estrategia para afrontar el cambio. Por el contrario, las inercias, las adicciones pasadas, sin importar si son buenas o malas, nos atan al pasado y significan el lastre más pesado. No nos permiten cambiar. d) La gente se resiste a priori ante la imposición autoritaria del cambio, que se hace sin consultar, avisar, informar, ni motivar, sólo porque el jefe lo quiere. La imposición o una mala o incompleta explicación del cambio generalmente provocan que la gente tienda a llenar los puntos oscuros con suposiciones pesimistas. Y aunque no lo diga de viva voz o con su voto, de todos modos termina por hablar con su conducta y vota con su resistencia activa o pasiva. e) Las personas tienen miedo a las críticas o a la burla de la gente. ¿Qué van a pensar si me ven cambiado? El respeto humano y el miedo a la opinión ajena, sobre todo de los más allegados; la crítica implícita a la propia gestión o actuación; la susceptibilidad, hipersensibilidad o sentimiento de ofensa por no haber sido consultado, llegan a crear un marasmo total en los procesos de cambio. Todas estas cinco razones empujan a la gente a encontrar excusas o justificaciones para oponerse al cambio o resistirse a él. Se pueden manifestar de múltiples formas, como cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de cambio; externar dudas con respecto a la necesidad de introducir una mejora; convertir las iniciativas de innovación 371
en objeto de ridículo y burla; remitir el nuevo proyecto a la aprobación de múltiples comités de estudio; fingir indiferencia hacia las modificaciones; estudiar el proyecto “cuando se disponga de más tiempo”; recordar nostálgicamente el pasado; machacar las consecuencias que siempre acarrean los cambios; abstenerse de cooperar en el proceso de aplicación; convertir el proceso de cambio en chivo expiatorio de todos los contratiempos; reconsiderar continuamente los plazos de implantación; sobrestimar la actual situación... Como líder, en vez de presionar para eliminar estos síntomas de resistencia, debes aprender a discernir su origen y atacar las causas implícitas para poder encontrar las soluciones. Ciclo emocional o etapas del cambio Una de las cosas más comunes que a toda persona convendría cambiar, pero que resulta de las más dolorosas y a veces imposible de hacer, son los hábitos y los paradigmas. Hay un refrán que dice que cambiar de há Si queremos cambiar una situación, primero tenemos que cambiarnos a nosotros mismos. Y para cambiarnos efectivamente, primero tenemos que cambiar nuestras percepciones. (Stephen R. Covey) Resistirse al cambio es renunciar a ser mejor, a vivir. Un individuo que existe se encuentra en constante proceso de devenir. (Sören Kierkegaard) Lo mismo que un río: el hombre es cambio y permanencia. (Alexis Carrel) En este mundo que habitamos, todo está sujeto a cambios continuos e inevitables. (Jean de Monet) El verdadero desafío es mantener el curso del cambio y la principal diferencia entre los ganadores y los perdedores es su determinación de hacerlo. (Daryl R. Conner)
bitos es más complicado que cambiar de religión. Y cambiar de paradigmas... es como volverse a plantear todo desde el principio.
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Según Kart Levenin, para cambiar eficazmente de hábitos y de esquemas mentales lo primero que hay que hacer es “descongelar” las viejas ideas; o sea, reconocer las costumbres y hábitos muy arraigados. Es muy difícil. Cuesta tanto o más que aprender nuevas ideas y hábitos. El segundo paso es “cambiar”; es decir, aprender nuevas ideas y practicar nuevos hábitos que vayan en sintonía con los objetivos propuestos, y querer aplicarlas. Mientras la persona no diga “quiero”, está todo por hacer. Y el tercer paso, “recongelar”, implica integrar lo aprendido en la práctica diaria. Durante esta fase, es probable que los resultados sean menos eficaces que antes, mientras se establecen bien. En resumen, para recongelar un nuevo hábito o paradigma es necesario ser consciente de los actuales y que exista voluntad de cambio. Estos tres pasos que resultan lógicos y sencillos a la hora de cambiar, desencadenan una serie de fases emocionales que se dan en el individuo y en el equipo, en cualquier institución y en todo un país. El líder las debe conocer por haberlas experimentado en sí mismo, sí, pero también las debe manejar en los demás. Es un agente de cambio. Y la manera en que su gente responde al cambio es un reflejo de su propia manera de pensar y reaccionar; es su sombra. Por eso necesita saber cómo repercute emocionalmente el cambio en la gente, de manera que la ayude a superar sus miedos y resistencias, al tiempo que la forme para aceptar los cambios por su propia voluntad y con la mente abierta. Estas fases emocionales se pueden reducir a las siguientes: a) Fase 1. Luna de miel. Cuando el cambio se propone o apenas está en marcha, la gente se encandila con las ventajas y beneficios. Este impacto inicial emociona y revitaliza a la gente. Es lo que se llama optimismo no informado. b) Fase 2. Desaliento. Cuando la gente siente la realidad del cambio y percibe las dificultades que comporta, junto con la lentitud con que se desarrolla, generalmente se desalienta y no está segura de si podrá tener éxito. Surge entonces un sentimiento de frustración y enojo cuando no de culpa por haberlo aceptado. El líder debe disminuir este impacto negativo con empatía y comprensión, mayor acercamiento a las personas y alimentando constantemente la información. c) Fase 3. Negación. Si el desaliento no se contrarresta a tiempo, en este momento aparecerá de forma clara la resistencia al cambio. El estado de ánimo y las relaciones interpersonales se teñirán de enojo, frustración 373
y bloqueo. Todos se echarán la culpa. Y la inadaptación personal se traducirá en aislamiento y soledad. Surgirán también, sutiles o descarados, los deseos de venganza y boicot. El líder los tiene que paliar con la escucha activa de los sentimientos de la gente y brindando a cada quien espacios de diálogo y confianza. d) Fase 4. Renovación del compromiso o claudicar. Es la etapa más crítica: o se renueva el compromiso de cambio y la gente procede con un mejor entendimiento del proceso necesario para lograr el éxito, o se dan por vencidos. Muchos proyectos no pasan de esta etapa. Y si se claudica, el sentimiento de culpa y de frustración se incrementarán. Es el momento para que el líder, tras identificar los temores y los miedos, acompañe de cerca a la gente, le explique el porqué y el para qué del cambio y la siga animando e ilusionando. e) Fase 5. Optimismo informado. Tras entender el porqué y para qué del cambio, la gente le da su respaldo total. Reafirma la decisión de lograr sus metas, sabiendo los obstáculos que necesita superar para llegar a ellas. Es un momento de valoración personal y de integración con el equipo. La gente incrementa su autoestima y adquiere mayor seguridad. Pierde los miedos y se compromete más. El líder debe aprovechar esta coyuntura para escuchar y respetar las diferentes ideas, así como para seguir alimentando el compromiso. f) Fase 6. Éxito y logro del cambio. En esta fase la gente está entusiasmada porque ha logrado su objetivo. Necesita celebrar y ser reconocida Fase 1. La luna de miel. Optimismo no informado. Es el impacto inicial. (Conviene que informes con realismo, sin mentiras ni falsas verdades) Fase 5. Optimismo informado, adaptación. Entendimiento y respaldo total, integración. Valoración personal, incremento de la autoestima. (Aceptación positiva, respeto a las ideas diferentes, escucha activa, compromiso) Hay peligro en los cambios temerarios, pero mayor peligro hay en el conservadurismo ciego. (Henry George) Todos debemos obedecer a la gran ley del cambio. Es la más poderosa ley de la naturaleza. (Edmund Burke) Fase 2. Desaliento ante la realidad del cambio. Sentimiento de culpa y frustración. Enojo, negación de la realidad, impacto emocional. (Empatía,
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contacto físico, contrarrestar con información y comprensión de las personas) Fase 3. Resistencia al cambio, frustración, enojo, desconfianza, bloqueo, deseo de venganza... Fase 4. Renovación del compromiso o claudicar. Sentimiento de culpa, soledad, culpar a otros, inadaptación personal... (Acompañamiento, identificar temores y miedos...) (Escucha activa, congruencia, espacios de confianza...) Ciclo emocional del cambio Fase 6. Éxito y logro del objetivo. Necesidad de apoyo, integración. Adaptación, apertura a ideas nuevas, creatividad, implementación de planes. (Elaboración de nuevos programas, mayor promoción del cambio...) No puedo volver al ayer, porque ya soy una persona diferente. (Lewis Carroll)
por sus esfuerzos para reforzar el cambio y preparar el nuevo e inevitable cambio. Como líder te conviene ritualizar el éxito, publicitarlo. Recuerda que el éxito genera y llama al éxito; que los triunfos y los éxitos elevan la moral del individuo y de todo el equipo. Esto creará una mentalidad de adaptación y de apertura a nuevas ideas, y facilitará la aplicación y la creatividad posterior. Es también la hora para elaborar un nuevo programa para perpetuar el cambio. La vida pertenece a los que viven; y los que viven necesitan estar preparados para el cambio. (Johann Wolfang von Goethe) ¿Por qué se ha de temer a los cambios? Toda la vida es un cambio. ¿Por qué hemos de temerle? (George Herbert)
Cómo superar las barreras y resistencias ante el cambio Antes, los cambios eran lentos y casi imperceptibles. Hoy son vertiginosos. La única opción para sobrevivir es abrirnos a ellos y transformarnos, cambiar lo que haya que cambiar, antes de que nos cambien. Porque a lo mejor ya llegamos tarde o no aprovechamos las ventajas competitivas de “el que da primero, da dos veces”. Superar las barreras internas y las resistencias al cambio es una de las tareas más prioritarias del líder. Las tiene que eliminar en sí mismo y en 375
los demás. La primera recomendación es aprender a inyectar el cambio en sí mismo, pues su ejemplo es más convincente que sus argumentos, sus hechos hablan más alto que sus palabras. La segunda es tener la capacidad y la energía suficiente para entusiasmar y animar a los colaboradores. No siempre es posible contar con un apoyo absoluto por parte de todos a la hora de realizar un cambio. En ocasiones sólo es posible un apoyo moderado o débil, o incluso una oposición total. Pero el líder debe intentar sumar a todos al proceso de cambio o, al menos, a los más cercanos. La tercera es estimular y disfrutar el cambio. Enseñar también a los demás a lograrlo. En vez de asustarse o paralizarse ante él, el líder tiene que enseñar a verlo como una oportunidad, no como una amenaza. Así proyecta la seguridad y el optimismo que derriten todas las naturales resistencias que generan la inseguridad en el grupo. Cómo crear una cultura abierta al cambio Hoy es siempre todavía. (Antonio Machado)
Una actitud abierta al cambio, a la superación, al crecimiento y desarrollo personal, no sólo contribuye al liderazgo permanente de una persona o institución, sino que logra una gran satisfacción personal. El líder tiene que hacer que el cambio sea un elemento que cause satisfacción, no insatisfacción. Tiene que hacer que la gente se sienta bien con el cambio, no incómoda. Sólo así ésta lo apoyará de forma incondicional y permitirá a la organización ir siempre a la delantera. Crea una actitud positiva, una cultura abierta al cambio. Los cambios son una gran fuente de oportunidades para el desarrollo personal y el de una organización. Para adaptarse mejor es conveniente cambiar la actitud frente a ellos. ¿Cómo? He aquí algunas sugerencias: fomenta una actitud optimista, una disposición emocional positiva ante el cambio. Como en los grandes deportistas, el enfoque positivo y una actitud de triunfo son algunos de los medios más útiles y eficaces en las épocas de cambio. Sólo estas actitudes fomentan un clima creativo e innovador. Sólo estas actitudes integran los equipos de trabajo y facilitan las relaciones interpersonales.
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Quienes consideran el cambio como un reto y una oportunidad, en lugar de resistirlo, responden mejor física y emocionalmente, y dedican toda su energía a participar en él, en lugar de a resistirlo o combatirlo. Pero recuerda que nadie cambia por decreto ni hace las cosas bien por obligación. Las personas no cambian sólo porque se les obligue o se les pida. Las personas cambian cuando están convencidas y motivadas, sienten atractivo lo que se les plantea y se comprometen. Es decir, cuando la visión, misión, valores y objetivos les justifican el porqué y el para qué. Y, ¿a quién le toca proponerlos y contagiar con ellos? Al líder. El liderazgo del cambio le corresponde al líder. Los subordinados sólo hacen que los cambios funcionen o no funcionen; sólo controlan el resultado final. Por el contrario, cuando a éstos les falta sentido, rumbo, proyecto, su naturaleza humana no se mueve hasta no enfrentar una crisis, hasta que “no quede más remedio”. Como no saben a dónde van, no se ponen en marcha, porque “a ciegas, ni los burros caminan, a menos que sea en la noria y con los ojos tapados”. Implica a la gente en los cambios. Pídeles su contribución. Quienes sienten que pueden contribuir en ellos, reaccionan de una forma más positiva. En cambio, los que se consideran como víctimas o son gente pasiva, no salen bien parados ni física ni emocionalmente. Las personas con un nivel alto de compromiso hacia su trabajo, hacia la compañía y la misión, generalmente asumen mejor los cambios que las personas que no están comprometidas. Quienes tienen el complejo de víctimas sienten que el cambio es una forma de manipulación. Ten paciencia a la hora de buscar los resultados. No esperes la recompensa y la gratificación en el corto plazo. El cambio se realiza día a día. Las personas y las culturas no cambian de repente, con sólo querer y pasar los días. Las culturas y las personas evolucionan. Tal vez esta forma de cambiar sea más de fiar que los cambios precipitados y revolucionarios. La organización efectiva del futuro se tendrá que renovar cada día. (Tom Peters) La constancia de la veleta es cambiar. (José Bergamín) La astucia de los que no tienen astucia es la paciencia. (Proverbio árabe)
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No hay inteligencia allí donde no hay cambio ni necesidad de cambio. (Herbert George Wells) Aguantad vuestro turno con paciencia y con fe. Que hay más estrellas que hombres y hay alas para todos. (León Felipe) El único temor que me gustaría que sintieras frente a un cambio es el de ser incapaz de cambiar con él; creerte atado a lo muerto, seguir con lo anterior, permanecer igual. (Jorge Bucay) Toda revolución se evapora y deja atrás sólo el limo de una nueva burocracia. (Franz Kafka)
Fomenta la flexibilidad y la apertura frente a la innovación para sobrevivir en el mundo cambiante de hoy. Así preparas el cambio. Modifica las actitudes, estructuras y sistemas frente a la innovación. Éstas se siembran y se preparan. Mantén este esfuerzo con voluntad, sin titubeos ni intermitencias. Alienta la iniciativa y la creatividad. No desconfíes de las nuevas ideas. No seas abogado del diablo; no le busques sólo las inconsistencias a las propuestas. La crítica destructiva y la ironía es el enemigo más fuerte de la creatividad. Al contrario, propicia un ambiente en el que la gente se sienta con la libertad de generar y compartir nuevas ideas, de innovar. Haz que esta actitud sea clave en tu ambiente. Fomenta activamente el compartir ideas, aunque sean erráticas o extravagantes. Premia los éxitos por las nuevas ideas. No castigues los errores y fracasos por presentar nuevas ideas; no ironices ni te burles de las innovaciones. Al contrario, felicita a la gente y premia las propuestas de calidad, la iniciativa, la creatividad, la innovación. Tradicionalmente los jefes y directores se han conducido bajo la filosofía de que es mejor seguir haciendo las cosas a la manera de siempre que cometer un error haciendo algo diferente. Con esta mentalidad, nunca hubiéramos tenido progreso. El líder piensa diferente: fomenta y propicia la creatividad. Al crear una mentalidad así, fomenta la innovación y crea nuevas posibilidades y más opciones, pues siempre hay una forma mejor de hacer las cosas. Elimina la tendencia a ver lo negativo, a criticar sólo lo negativo . Así se mata la iniciativa. Es verdad que la primera reacción humana —si la persona no está reeducada— es fijarse en los obstáculos y dificultades. 378
Pero ésta no debe ser la tónica general, porque si no, ¿quién se atreverá a volver a presentar una nueva idea en ese clima negativo y destructor? Si quieres fomentar la creatividad, piensa y haz pensar de otra manera: positiva y apreciadora de todas las iniciativas. Piensa y analiza todas las posibilidades, antes de dar el dictamen final. Así lo hacen los niños: están siempre dispuestos y abiertos a escuchar todas las posibilidades. Los adultos, por el contrario, con nuestros paradigmas e ideas preconcebidas, nos bloqueamos. El resultado es que nos impedimos a nosotros mismos encontrar soluciones innovadoras y efectivas. Cerciórate de buscar siempre las posibilidades de toda idea. Suspende la crítica y ve más allá de lo obvio. Educa a tus subordinados para que estén también abiertos a todas las ideas, para que escuchen y se comuniquen con apertura. Esto no significa ignorar los defectos de una propuesta, sino mirar más allá de ellos para ver si tiene posibilidades. Es lo que hacen los buscadores de oro: antes de tirar la tierra, esculcan las “pepitas de oro” mezcladas con la arena. Casi todas las iniciativas tienen aspectos positivos y negativos, y muchas de ellas parecen extrañas al principio. Si descartas una en cuanto le ves algo negativo, descartarás muchas posibilidades. Desarrolla, pues, una manera de pensar enfocada en las posibilidades y que busque las ventajas de todas las ideas, sin importar lo extrañas que parezcan. Hazlo en ti. Afiánzalo también en los demás. Capacita a tus colaboradores para asumir nuevas tareas y responsabilidades. Rótalos en diversos puestos. Modifica con frecuencia sus hábitos y costumbres, sus rutinas, sean personales o de equipo. Involúcralos con la nueva tecnología para aprovecharla al máximo. Así los mantendrás en una permanente evolución y cambio, aunque a ellos les resulte imperceptible. Estarán mentalmente listos cuando lleguen los grandes. Sé líder guía frente a jefe crítico. Para la mayoría de los directores, supervisores y jefes, los comportamientos de crítico son más normales que los de guía. Tradicionalmente, se les enseñaba más a buscar y resolver problemas (actitud crítica, de “abogado del diablo”) que a innovar y encontrar soluciones y generar creatividad (actitud de guía, de líder). El jefe crítico se concentra en los defectos y en los problemas; identifica barreras, obstáculos, “peros” a todo; destroza las ideas nuevas, las 379
iniciativas; escucha sólo para poder criticar y juzgar; interrumpe, se detiene en detectar pequeñeces; juzga con severidad al expositor; lo denigra; castiga las ideas nuevas y los fracasos. En esta cultura, nada hay tan peligroso como cometer un error. Es el preludio de la petición de renuncia o de la dimisión. Pero en este mundo de cambios tan rápidos, —que cada día lo serán más— se requiere cambiar de mentalidad: pasar de la crítica y llamada de atención a la incentivación de la creatividad e innovación. Para ello, necesitas desarrollar las habilidades del guía y estimular a la gente a pensar en ideas y posibilidades. ¿Cómo? Pon el ejemplo: busca siempre las posibilidades de toda idea. Encuentra las pepitas de oro en las novedades. Elimina toda crítica y ve más allá de lo obvio. Haz observaciones constructivas de manera respetuosa y sutil cuando alguien sólo se dedique a criticar, y aliéntalo a buscar lo positivo. Incita a las personas a formular nuevas ideas y a arriesgarse. Escucha para comprender y conversar. Permite el tiempo necesario para discutirlas completamente. Ten consideración para con todos los demás y sus puntos de vista. En las reuniones y juntas para analizar propuestas, establece como normas de procedimiento el esperar a juzgar y evaluar hasta después de terminada la exposición y presentadas todas las posibilidades y ventajas. Trata de mejorarte, que es lo único que puedes hacer para mejorar el mundo. (Ludwig Wittgenstein) Más hechos y menos arte. (William Shakespeare) La vida cambia cuando nosotros cambiamos. (Andrew Matthews)
Cuando la cabeza cambia, cambia todo. Pero si ésta no cambia, no cambia nada. Quien aprenda a alentar a su gente a innovar, a ser creativa y a adoptar una actitud positiva frente al cambio, será quien gane la delantera. Ejecución efectiva y exitosa del cambio para reducir la resistencia Nadie puede convencer a otro de que cambie. Cada uno de nosotros custodia una puerta del cambio que sólo puede abrirse desde adentro. No podemos abrir la puerta de otro, ni con argumentos ni con apelaciones emocionales. (Marilyn Ferguson)
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A partir del momento en que se conoce el “porqué”, todo resulta más fácil, un simple asunto de magia. (Samuel Beckett)
¿Qué pensarías de un “Lazarillo” o guía de ciegos, que condujera a un invidente sin presentarse ni compartir su nombre; que lo trajera y llevara de un sitio a otro sin indicarle a dónde van y para qué; que no le advirtiera de los peligros en las aceras o al cruzar las calles. Es decir, que lo acompañara sin dar a conocer su identidad y de forma totalmente muda: cero comentarios y ninguna respuesta a sus preguntas? ¿Crees que el discapacitado visual se sentiría a gusto con él y que le inspiraría confianza y seguridad para moverse por la vida? Seguramente que no, porque el ciego necesita saber quién lo dirige y hacia dónde, y retroalimentación continua de cómo va. Pues muchas personas e instituciones reproducen esta historia: van por la vida desorientadas y a ciegas porque no hay quien las lidere, o lo haga de forma eficaz. En consecuencia, tienen dificultades para cambiar o aceptar los cambios. Que tu liderazgo no sea de éstos. Para ello: a) Comunica a tu gente, a toda tu gente, el porqué y el para qué del cambio. Como el ciego, ella también quiere conocer a dónde va y por qué; desea saber las razones y el resultado final, para ver si se justifica el trastorno inicial que le va a suponer. Por el contrario, cuando planteas un cambio sin comunicación suficiente, dejas a la gente a ciegas, en la oscuridad, y es lógica la resistencia. Hasta la estás alimentando así. En consecuencia, antes de ejecutar los cambios, habla de ellos, de la razón, motivos, objetivos y expectativas que se esperan. No hagas caminar a la gente a ciegas, sin saber por qué ni para qué cambiar. Convence, no impongas. Se vería como una manipulación y la gente se cerraría. Por el contrario, cuanto más permitas una elección libre, más libre se sentirá la otra persona y más se comprometerá. Establecer y comunicar el destino final es la mejor forma para que el cambio no se convierta en incertidumbre, inseguridad y miedo. No te canses, pues, de señalar el objetivo del cambio. Preséntalo de forma retadora y atractiva, para que sea capaz de entusiasmar y venderlo como un beneficio para todos. Así integrarás todos los esfuerzos y darás sentido a todas las incomodidades. Preséntalo como una derivación de la visión compartida de la institución. Propónlo, invita a sumarse, predícalo y estimúlalo. Cuando la gente sabe a 381
dónde va y por qué; cuando se siente dirigida por alguien convencido y pletórico de entusiasmo y seguridad, entonces se embarca con generosidad. b) ¡Información, comunicación, información! No basta con que lo hagas una vez. Recuerda cómo funciona la memoria. No te canses, por tanto, de proporcionar la mayor información que puedas sobre el cambio: sobre su sentido e instrucciones de realización. Hazlo con antelación, con originalidad, con frecuencia, con repetición, al comienzo y sobre la marcha. Conoce bien lo que piensas que se debe cambiar. Define con claridad lo que esperas de tus colaboradores. Comunícaselo de forma clara. Tómate el tiempo y las medidas necesarias para que lo conozcan y entiendan. Dales oportunidad de hacer preguntas y expresar su opinión. Sé franco y sincero en las respuestas. No exageres los beneficios ni ocultes los problemas del cambio. Describe la visión con sencillez y honestidad. La información abierta y honesta es una excelente manera de reducir el estrés, la resistencia y el miedo a lo desconocido, y ayuda enormemente a la gente a lidiar con el cambio. Al contrario, cuando la información no es clara, la gente empieza a desalentarse, los malosentendidos se multiplican y se originan conflictos y tensiones tanto en la comunicación como en la conducta. Manténte en permanente contacto con ellos para pulsar su situación y reacciones. c) Modela tú mismo el cambio; sé un ejemplo de cambio . El líder que quiera ser promotor y artífice de cambio debe modelarlo, poner el ejemplo. Es la única forma de entusiasmar a la gente. Para ello, ve al frente de la onda expansiva de cambio, no detrás de ella; sé un convencido de lo que predicas; sirve de ejemplo y dirige al grupo a través de lo que tú haces. Esto te da congruencia y valía. Nadie imita lo que no ve o no conoce. Cuando el líder cambia, inspira a sus seguidores. Rompe, pues, la creencia de que los demás tienen que cambiar antes que tú. ¡¡Primero tú mismo!! Cambia el paradigma de que el cambio surge de la base de la pirámide y termina por arrollar a las jerarquías. El cambio se produce en cascada, y lo más común es que se dé de arriba hacia abajo. Si la cabeza no cambia, no cambia nada. Las resistencias ante el cambio se eliminan primero con el ejemplo de los líderes; luego con su discurso. Lo que los seguidores quieren de sus líderes, por encima de todo, es que 382
sean creíbles: “Si no se cree en el mensajero, no se da crédito al mensaje”. Sé, pues, modelo de cambio. Modela en ti el cambio que quieres ver en los demás. El líder que es capaz de cambiar sus actitudes, ése es capaz de cambiar las de los demás y hasta el mundo entero. Sólo la repetición constante pude lograr finalmente que una idea quede grabada en la memoria de las masas. (Adolfo Hitler) El único autógrafo digno de un hombre es el que deja escrito con sus obras. (José Martí) Consejos vendo y para mí no tengo. (Refrán popular) Existen dos maneras de difundir la luz: siendo la vela, o el espejo en el que ésta se refleja. (Edith Wharton) Nada es más contrario a la curación que el cambiar frecuentemente de remedio. (Lucio Anneo Séneca) Cuanto más grande es el cambio, menos se cambia. (Jean Baptiste Alphonse Karr) Los proyectos que necesitan de mucho tiempo para ser ejecutados no tienen éxito casi nunca. (Charles de Secondat Montesquieu)
d) La herencia que el líder deja es el testimonio de la vida que lleva. Cuando se pide a los demás que cambien, no es suficiente que pronuncie un discurso modélico. A los seguidores les mueven los hechos. El líder tiene que ser modelo y entrenador. Los cambios organizacionales se inician con el cambio de los individuos. El líder tiene que mostrar a los demás con su propio ejemplo que está profundamente comprometido con la visión futura que plantea. Liderando mediante el ejemplo es como hace tangibles las visiones y los valores. Dar ejemplo es esencial para lograr la credibilidad. Cuando se trata de decidir si un líder es o no creíble y confiable, la gente primero escucha tímidamente sus palabras y luego observa escrupulosamente sus hechos. e) Planea y programa los cambios. Es mejor uno evolutivo que uno revolucionario. La historia, al menos, así lo demuestra: las revoluciones han dejado las cosas como estaban si no es que las empeoraron. Es decir, 383
que los que estaban arriba quedaron arriba, y los que estaban abajo ahí siguen y probablemente más abajo. Busca el momento oportuno, la ocasión adecuada para proponer y ejecutar el cambio. Su extemporaneidad o retraso generan actitudes negativas y una gran frustración. Fija fecha, cantidad y medios. No esperes una crisis, una revolución para cambiar. Hoy es el día del cambio. La hora del cambio es ahora. No te preocupes por el mañana. Bástele a cada día su afán, y cuando te encuentres un mal día, no te desesperes. Aprende de él y reafirma tu decisión. f) Da importancia a los pequeños cambios. Los líderes tienen la cabeza en las nubes, en la visión, y los pies en la tierra, en los hechos. Saben que los grandes cambios se hacen con pequeños ajustes. Los cambios pequeños producen resultados grandes. No plantees, por tanto, un gran objetivo de cambio. Mejor fracciónalo, divídelo en partes, asigna responsabilidades pequeñas a muchas personas. Y así es muy fácil cambiar, porque así las cosas cambian sólo poco a poco, aunque muchas veces no se sepa cómo. g) Implanta los cambios uno por uno, no todos a la vez. Es verdad que no hay cambio secundario, tratándose de tu vida o del liderazgo de tu institución, pero sé realista: todos no los puedes abarcar al mismo tiempo. Prioriza entre los recomendables, importantes, necesarios, urgentes y de supervivencia... h) Haz los cambios con rapidez. Para que sean eficaces, los cambios deben implantarse en el menor tiempo posible y con la aceptación de todos. Éste es el ideal. La principal amenaza para el cambio y su éxito no viene de cambios repentinos —¡ojo, esto no tiene nada que ver con la precipitación e improvisación!—, sino de procesos lentos y graduales que nunca terminan de nacer. Lo que mata a muchas empresas es el proceso de transición. Como en los países, las transiciones interminables terminan por abortar. Cuando no se hace bien, se corre el riesgo de reproducir la parábola de la “rana hervida”. En efecto, si metemos a una rana en un caldero de agua que hierve, la rana salta inmediatamente. Pero si la metemos en uno de agua fría o templada y poco a poco le vamos subiendo la temperatura, la rana se aturde, sigue en el puchero y termina hirviendo con el agua. Su sistema de defensa está hecho para cambios repentinos en el medioambiente, no para cambios lentos y graduales. Algo parecido sucede hoy con la gente: está acostumbrada a vivir con un 384
ritmo frenético. Por ende, le cuesta mucho aceptar los procesos lentos y graduales, y mucho menos los interminables. Si el líder no acelera los procesos de cambio, puede correr el destino de la rana. i) Demuestra una postura y un compromiso firme de cambio. Sólo así la gente empezará a entender tus cambios y apoyarlos. Por el contrario, si te ven titubeante e indeciso, ya se “afogonaron” tus cambios. Las personas tienden a ir a la deriva cuando se sienten inseguras o confusas sobre cómo deben actuar. Manténte firme pero flexible. Es verdad que tu puesto o nombramiento te dan poder para imponerlos, pero el cambio profundo no se logra sólo porque lo obligues. Tienes que motivar, exigir y negociar. Hazlo con prudencia, con inteligencia y mucha oportunidad, de manera que sea evolutivo, no “revolucionario” o involucionista. Los cambios ejecutados contra la voluntad de los colaboradores traen consigo desmotivación y resentimiento. Camina tú por delante, pues el primero en cambiar debe ser el líder. Los cambios verdaderos se producen sólo cuando cambian los líderes, cuando ellos modifican sus esquemas mentales y sus hábitos. Y cree firmemente en el potencial de cambio de las personas, pues si tú puedes cambiar, ellas también. j) Recurre a una férrea disciplina y a la fuerte voluntad para lograr el nuevo cambio. Esto requiere una gran fuerza de carácter. También exige tener mucha fe en lo que se está haciendo. El peor pecado es el desaliento y la omisión. Si no lo intentas hasta el final, nunca sabrás si el cambio funciona. Y ¡cuántos se quedan en la transición! No terminan de ejecutar los propósitos, porque se quedan a la mitad. O no aprenden de los errores ni corrigen con rapidez las desviaciones. Convierte tus actos y decisiones en hábitos. Con ellos ya tienes la mitad del camino andado. Recuerda que la repetición de actos se convierte en costumbres; las costumbres crean hábitos; los hábitos forjan el carácter, y el carácter gesta una nueva personalidad. Una revolución que se retrasa un día quizás no se haga jamás. (Denis Diderot) Las revoluciones son siempre charlatanas. (León Trotsky) Apresúrate lentamente. (Suetonio) El revolucionario
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no se rebela contra los abusos, sino contra los usos. (José Ortega y Gasset) ¿Queréis evitar revoluciones? Haced evoluciones. (Jaime Balmes) El arte del progreso es preservar el orden en el cambio y preservar el cambio en el orden. (Alfred N. Whitehead) La vida es una perseverancia. (Georges Clemenceau) Al varón sabio más le aprovechan sus enemigos que al necio sus amigos. (Baltasar Gracián) El silencio es el gran arte de la conversación. (William Hazlitt) Considero al ecléctico como a un ser altamente perjudicial para el triunfo de toda idea grande. (Manuel de Falla)
Asume los riesgos y desafíos de los cambios con responsabilidad, y trabaja activamente para que éstos conduzcan a la obtención de los resultados que se esperan. Está atento a corregir el rumbo a tiempo si fuera necesario. Y sé perseverante, pero sin terquedad: tienes que estar dispuesto a esperar y dar tiempo, pues por lo general se necesitan de dos a tres años para que cualquier proceso de cambio se arraigue y empiece a dar buenos resultados en una institución. k) Escucha lo que dice la gente. La gente necesita externar sus preocupaciones, preguntas y quejas sin temor a ser amonestada o castigada. Y cuando se le escucha, está más dispuesta a dejar a un lado las resistencias. Ayuda, apoya. No te desentiendas de ellas. Fomenta la participación. Integra y resuelve los conflictos y tensiones. l) Involucra a la gente. Anímala a que exprese sus ideas y sentimientos sobre el cambio propuesto. Pídele ideas y sugerencias sobre su implantación. Trata de involucrar al mayor número de personas en su diseño y ejecución. Cuando la gente se siente involucrada en el cambio, participa más emocionalmente en su ejecución y ayuda al éxito. Da empowerment a tus colaboradores. Facúltalos con formación, entrenamiento, capacitación. Hazles sentir como parte del proceso que 386
estás generando y pídeles su opinión crítica en todo momento. Incluye a todos. Se trata de ganar-ganar para todos. m) Detecta a los criticones y descarta a los renuentes incorregibles. Las críticas y las resistencias a los cambios no son malas en sí mismas. El problema surge cuando el “poner los frenos” se convierte en una actitud permanente. Da por hecho que algunas personas no podrán o no querrán adaptarse al nuevo cambio. Estás ante el misterio de la libertad humana. Motívalas y dales una oportunidad de convertirse en parte del cambio. Ayúdales a ver sus beneficios y asegúrate de que sean entendidos y aceptados. Pero si después de varias oportunidades compruebas que siguen sin querer colaborar, prescinde de ellas. Hazlo con respeto y delicadeza, para que no te contaminen al resto de la gente y te saboteen todo el cambio. Es lo que hace un río cuando se topa con una roca que se resiste a ser desgranada o rodarse. El agua la golpea y golpea hasta que, cansada de tanto hacerlo, simplemente le saca la vuelta y la abandona a su soledad. Identifica también con rapidez a los partidarios y colaboradores. Compromételos de inmediato, y asegúrate de que tengan la información completa y cuenten con la preparación necesaria. Te ahorrarán mucho trabajo. n) Y, por último, crea éxitos iniciales. Para ello, planea el proceso de cambio con metas alcanzables, de tal manera que los esfuerzos diarios provoquen pequeños resultados exitosos y visibles, y sirvan como mediciones del progreso. Celebra y publica estos éxitos con una ritualización y reconocimiento público. Elógialos ampliamente. El éxito produce y genera éxitos. El éxito se alimenta de éxito. El líder es un triunfador y acostumbra a su gente a ser triunfadora. Cuando nos proponemos un cambio personal y lo logramos, el primer impacto personal es una gran satisfacción, un aumento de la seguridad personal. Esto nos impulsa a buscar más cambios y a continuar con la mejora. Consolidar y convertir en triunfos los pequeños cambios nos aumenta el sentimiento de valía y autoestima. Cobramos mayor confianza en nosotros mismos y nos estimulamos a tomar decisiones más importantes y trascendentales. Digamos que el éxito crea adicción. Por tanto, reconoce, recompensa y agradece los logros, pequeños o grandes. Es una estupenda pedagogía para impulsar los cambios. Para ello, organiza las cosas de tal forma que asegures las posibilidades intrínsecas 387
de un éxito temprano y continuado. Introduce programas pilotos o proyectos manejables en donde el éxito esté asegurado. Esto será el modelo y aliciente para todo lo que siga. El líder como agente y artífice de cambios El líder no espera los cambios. Los anticipa, los prevé y los provoca; tiene ansias de cambio. Esperar que se den solos o pedir permiso para lograrlos no es característica de un buen líder. Al contrario, él busca la innovación, la alimenta, la reconoce y la premia. ¿De dónde le surge esta fuerza arrolladora? En primer lugar, de una visión clara y apasionada de lo que quiere llegar a ser o alcanzar. De aquí saca la convicción para cambiar él mismo y la valentía para dirigir a toda una organización hacia el cambio. Es difícil que todas las personas se interesen por su misma visión y la apoyen. Pero tiene que demostrar que algo sucede, que el cambio se instala y funciona. La visión le genera seguridad y confianza en sí mismo. En efecto, el creer en sí mismo es lo único que a un individuo le da la confianza para entrar en lo desconocido y persuadir a otros para que vayan a donde nadie ha ido antes. De ella saca la pasión por el trabajo y la fuerza para persistir. Los grandes líderes son producto de las grandes causas, a la vez que generan grandes causas. Y las generan porque comparten y contagian su visión y valores . Más aún, las extraen de las necesidades y expectativas de la gente. Por importantes que sea lo que un líder propone, debe ser coherente con las El mejor orador del mundo es el éxito. (Napoleón Bonaparte) Uno nunca llega más lejos que cuando no sabe a dónde va. (Johann Wolfang von Goethe) El agente de cambio necesita la sensibilidad de un trabajador social, la perspicacia de un psicólogo, el vigor de un corredor de maratón, la persistencia de un buldog, la confianza en sí mismo de un ermitaño, y la paciencia de un santo. Y aun con todas estas cualidades, no tiene garantizado el éxito. (Todd D. Jick) Tenemos que adaptarnos a los tiempos de cambio y conservar nuestros principios inalterables. (Jimmy Carter) La verdadera generosidad hacia el futuro yace en dar todo en el presente. (Albert Camus)
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La vida cambia cuando nosotros cambiamos. (Andrew Matthews) No es tarea fácil dirigir a hombres; empujarlos, en cambio, es muy sencillo. (Rabindranath Tagore) Hablar es el arte de sofocar e interrumpir el pensamiento. (Thomas Carlyle) Pensemos menos en la humanidad y más en los hombres. (Elisabeth Leseur)
aspiraciones de sus “seguidores”. Éstos también tienen sueños, necesidades e intereses, creencias propias. No las puede ignorar. Si el líder aboga por intereses y valores que no son representativos de la voluntad colectiva, no será capaz de movilizar a la gente para que actúe como una sola persona. Al contrario, la gente se rebelará para poner fin a su pesadilla. Toma, pues, en consideración los intereses legítimos de tu gente, de la mayoría, y no sólo de unos pocos. Consigue el consenso sobre una causa común y sobre un conjunto común de principios. Crea una comunidad de visiones y valores compartidos. En segundo lugar, de una gran capacidad de reflexión y vida interior. Es verdad que el líder se debe a los otros y que debe estar abierto e incondicionalmente disponible a los demás. Pero la riqueza de su liderazgo va a estar muy condicionada por su capacidad para la soledad, para el silencio interior, la reflexión personal e, incluso, la meditación. En este mundo interior es donde encontrará niveles extraordinarios de percepción e intelección de las necesidades del mundo y de sí mismo. Aquí es donde encontrará la inspiración para resolverlas de la mejor manera. De ella surgirá el discernimiento, sabiduría y destreza para seleccionar e integrar a su equipo, así como para acertar con los programas de formación permanente. Tras analizar en este mundo interior los cambios culturales y del entorno, determinará cuáles son los útiles y cuáles los irrelevantes. Encontrará en él la ecuanimidad emocional para manejar su propia angustia y la de los otros ante el vértigo de los cambios que, cada día más, se convierten en modo diario de vida. Sólo en el recogimiento interior se halla la humildad y la destreza crítica para reconocer la posibilidad de no estar siempre en lo correcto y, por 389
tanto, la necesidad de escuchar, preguntar y aceptar ideas y propuestas de los subordinados, a la vez que de trabajar en equipo. Las tareas son demasiado complejas y abundantes como para que el líder pueda resolver todos los problemas por sí mismos. En tercer lugar, de un gran amor y respeto por las personas. El líder sabe amar y respetar a las personas; a todas, pero en especial a sus colaboradores. Tiene una gran sensibilidad y respeto por su dignidad. Y porque le interesan y los ama, por eso destaca y aprovecha lo mejor de ellos; los motiva y prepara con formación y entrenamiento sistemático. Y una vez facultados, delega y deja hacer. El líder verdadero facilita la excelencia de su gente. Es capaz de sacar lo mejor que hay en ella. No tiene miedo en compartir el poder y el mando de acuerdo con la preparación y compromiso de la gente. Les hace sentir parte importante del éxito de su proyecto. Lo contrario sería indiferencia o egoísmo; tal vez narcisismo y soberbia. En una palabra, el líder que desprecie a las personas, a quien los colaboradores le resulten una molestia puede ser respetado y temido, pero nunca querido y seguido de buena gana. Todo esto le llevará a desarrollar y modificar las organizaciones y los sistemas; a aprender nuevas formas de gestión que permitan y alienten que el liderazgo florezca en toda la organización. Tal vez el rasgo más sobresaliente del liderazgo actual y del futuro es que estas características no deben encarnarlas sólo unas cuantas personas, sino que las deben vivir muchas. Y esto debe brotar también de la convicción profunda de que el líder no lo puede hacer todo solo. El liderazgo no es la cosecha de uno solo. Revisa la historia: ningún logro extraordinario se ha producido sin la implicación y el apoyo activos de muchas personas. En el mundo cambiante de hoy, el mejor líder es el que crea el ambiente propicio que estimula a todos sus colaboradores a desplegar todas sus capacidades y a luchar por la visión y valores compartidos; que inspira confianza a las personas, y las forma para ser más productivas, innovadoras, creativas... Si vas a liderar un cambio en tu institución o en la sociedad necesitas por encima de todo y con mayor razón dar empowerment a los otros, atraerlos e implicarlos en el movimiento que quieres impulsar. Cambia el modelo 390
autocrático y militar por uno más basado en el empowerment y en la participación responsable. Conclusión En esta vida todo termina por cambiar de forma provocada o evolucionar por sí solo con el paso del tiempo y cuando se presentan las circunstancias. El cambio es ley de vida: lo constatamos en todos los órdenes. Hoy, el mundo cambia con velocidad de vértigo y mucho más rápido que en cualquier otra etapa de la historia. Pero no está claro a dónde nos llevarán todos estos cambios si los dejamos a su arbitrio. En estas condiciones, lo único verdaderamente predecible es lo impredecible. Por eso muchas personas se confunden y hasta terminan ansiosas y angustiadas, preocupadas por su seguridad futura y bienestar personal. El líder piensa las cosas de otra forma: considera que es mejor provocar los cambios, planearlos y anticiparlos que esperar a que se den. Por eso cambia y produce cambios. Por eso se convierte en artífice de ellos, y los proyecta y prepara de forma concreta. Primero los visiona, y después los planea con estrategia, promueve con pasión y anticipa con realismo. Esta actitud va más allá del simple Las masas humanas más peligrosas son aquellas en cuyas venas ha sido inyectado el veneno del miedo..., del miedo al cambio. (Octavio Paz) Hoy día todos somos líderes o fans de los líderes. (Antonio Gala) La vida es nueva cada día. (Gregorio Marañón) El progreso consiste en el cambio. (Miguel de Unamuno) La especie progresa solamente por los logros adicionales del individuo. Usted es el individuo. (Charles H. Townes) Debemos ser los cambios que deseamos ver en el mundo. (Mahatma Gandhi)
reaccionar positivamente ante ellos a medida que se presentan. Podemos afirmar que el líder crea el futuro en lugar de reaccionar sólo ante el presente. Esto supone predecir, orientar y promoverlos antes de que nos atropellen, en vez de proceder con la miopía que supone el preocuparse 391
nada más por el corto plazo. Quien sólo reacciona ante el cambio no genera cambios y termina engullido por ellos. El líder es previsor, no improvisado; proactivo, no reactivo. Es un verdadero motor del cambio, la fuerza para transformar las personas y las organizaciones. No sólo reacciona, sino que genera cambios. No se conforma con que las cosas marchen. Tampoco le satisfacen las rutinas y las formas habituales de hacer las cosas. Por eso desafía lo establecido, rompe los esquemas, visualiza el futuro, se lo vende con entusiasmo a los demás, los transforma con energía y termina instalando el cambio en sus seguidores y compañeros. Además de apertura personal y de actitud proactiva, el líder se caracteriza por tener ansia y entusiasmo por el cambio. Es capaz de disfrutarlo. De aquí surge su fuerza y clarividencia personal para enfrentarlo. La habilidad para cambiar y dirigir el cambio es una destreza vital para el líder de hoy. No basta con manejarlo; hay que provocarlo y culminarlo. Esta actitud es una de sus herramientas más fuertes. Para sobresalir, tal vez para sobrevivir en el Siglo XXI, necesitaremos líderes que puedan controlar y dirigir los tiempos cambiantes y turbulentos que vivimos, no sólo en sí mismos, sino fundamentalmente en sus seguidores. Es un verdadero reto y un auténtico desafío. Una cultura saludable también cultiva líderes que guían poniendo el ejemplo y no mediante palabras. La gente es lista. Si dice una cosa y hace otra, la gente nota las discrepancias. Todas las decisiones que tomo como líder en mi compañía son observadas por su significado y por los valores que comprenden. Al cometer un error, se crea una historia negativa que puede durar mucho tiempo. Así es que los líderes tienen que guiar poniendo el ejemplo y tienen que estar conscientes del impacto que crean. (Marjorie M. Blanchard) Cuestionario 1. ¿Ya te convenciste de que la formación y el desarrollo de tu liderazgo requiere cambios internos y externos en la forma de pensar, en las actitudes, hábitos y costumbres? 2. ¿Estás al tanto de los cambios rápidos y vertiginosos que se han dado y se están dando a tu alrededor y en todos los órdenes? 3. ¿Cómo está cambiando tu ramo o industria? ¿Cómo te afectan, han afectado o te están afectando estos cambios? 4. ¿Cuáles son las fuerzas claves del cambio que están influyendo en tu organización?
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5. ¿Están cambiando en tu institución con suficiente rapidez para asegurar la competitividad futura? 6. ¿Qué cambios prevés que necesitarán de tu atención y supervisión personal? 7. ¿Cuál es tu actitud personal frente al cambio? ¿Lo consideras como una oportunidad o una amenaza? 8. ¿Cuál fue tu primera reacción cuando te enteraste del cambio? ¿Cuál fue la reacción de la gente que te rodea? ¿Temor, alegría, ansiedad, anticipación, incertidumbre, confusión, alivio...? ¿Es sana esta actitud hacia el cambio? 9. ¿Cómo reaccionas ante el cambio: con resistencia y aferrándote lo más posible al pasado? ¿Con confianza en el futuro pero mirando hacia atrás con agitación y nerviosismo? ¿Proyectando el futuro más que adivinándolo? ¿Preparándolo más que improvisándolo? 10. ¿Eres pasivo, reactivo, esnobista o proactivo frente al cambio? ¿Sientes que así tienes el control sobre el proceso de cambio? 11. ¿Esperas a que todo y todos se muevan para decidirte por el cambio? 12. ¿Cómo estás creando una cultura abierta al cambio en tu gente? ¿Cuántas ideas nuevas presentan? ¿Tienes la mente abierta a nuevas ideas o temes cometer errores? ¿Qué puedes hacer para fomentar este ambiente? 13. ¿Crees en ti mismo? ¿Tienes confianza en ti mismo para entrar en lo desconocido y persuadir a otros para que vayan a donde nadie ha ido antes? 14. ¿Estás abierto y eres promotor de cambio o te resistes a él? ¿Sabes vencer la ansiedad, las actitudes defensivas y las resistencias ante el cambio en ti y en los demás? 15. ¿Si pudieras cambiar algo en tu vida sólo con una palabra mágica, ¿que sería? ¿Qué cosa pequeña te propones cambiar? ¿Qué excusas tienes para no cumplir con tu decisión? 16. ¿Debes cambiar tú? ¿Qué? ¿Debe cambiar tu institución para afrontar eficazmente el futuro? ¿Cuáles son las razones por las que debes cambiar? 17. ¿En qué fase o etapa del ciclo emocional del cambio te encuentras: en la luna de miel, desaliento, renovación del compromiso o en la del éxito? 18. ¿Qué estás haciendo para superar las barreras y las resistencias al cambio? 19. ¿Comunicas a tu gente el por qué y el para qué del cambio? ¿Lo haces una y otra vez, con persistencia? 20. ¿Eres modelo y ejemplo de cambio? ¿Encarnas tú los cambios que quieres ver en los demás? ¿Haces lo que predicas y sufres también una transformación personal como parte del proceso total de cambio? 21. ¿Demuestras con ello una postura y un compromiso firme de cambio? 22. ¿Eres un maestro, un mentor efectivo del cambio? ¿Eres más guía o más crítico ante el cambio? ¿Cómo puedes llegar a ser un guía y verdadero agente de cambio? 23. ¿Planeas y programas bien los cambios para que se den de forma evolutiva y no revolucionaria, de uno en uno y no todos a la vez? 24. ¿Escuchas e involucras a la gente, dándole confianza y empowerment? 25. ¿En tu organización hay un cambio y un querer aprender a cambiar en todos: directores, empleados, proveedores, accionistas y clientes? 26. ¿Qué hacer con los críticos y renuentes incorregibles al cambio? 27. ¿Esperas los cambios o los prevés, provocas y anticipas? ¿Eres previsor o improvisado y reactivo?
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21 Proyección del líder: ejemplo y testimonio La historia de las grandes instituciones o de los países; la historia de la humanidad es la historia de los ideales, visiones y hechos trascendentes de unos pocos, de los líderes. Ellos son los que han iniciado revoluciones, ganado o perdido guerras, ocasionado tragedias o reconstruido el mundo. Hasta cierto punto podríamos afirmar que la historia de la humanidad casi se reduce a la biografía de quienes, para bien o para mal, han transformado el mundo. Quienes fueron artífices constructivos, permanecen en el recuerdo agradecido de la gente. Quienes resultaron dirigentes funestos, más valdría que no hubieran nacido. Son los líderes los que dan forma a la cultura de un pueblo o institución con su mensaje, es verdad, pero sobre todo con sus acciones y actitudes, con su ejemplo. Esta influencia será débil o poderosa, pero siempre existe. Piensa en un Francisco de Asís, Mahatma Gandhi, en un Martin Luther King, Teresa de Calcuta, Nelson Mandela o Juan Pablo II, por poner sólo unos ejemplos: sus mensajes y sus conductas cambiaron muchas sociedades y su estela todavía perdura. Digamos que han proyectado una sombra positiva que aún se percibe en la sociedad. Muy diferente de la que dejaron Hitler, Polpot, Idi Amin o... Esta experiencia comprueba que la naturaleza y personalidad de una organización está en gran medida determinada por la personalidad y capacidades de los hombres o mujeres que están en la cima. Mediante su proyecto y el ejemplo de vida, ellos determinan el nivel de compromiso, formación, civilidad, ética e integridad para toda la institución, para todo un país. Ellos tienen un enorme impacto sobre la cultura de la institución, para bien o para mal. Definitivamente, la visión y los valores, los objetivos, las estrategias y realizaciones de una institución; en una palabra, la “cultura” de un pueblo es el reflujo de la visión, valores, estrategias, realizaciones y cultura La obra de cada quien, ya sea literatura, música, planos de arquitectura o cualquier otra cosa, siempre es una imagen
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de sí mismo. (Judith Butler) El líder no sólo comunica el mensaje; el líder es el mensaje. (Warren Bannis) Una institución es la sombra alargada de una persona. (Ralph Waldo Emmerson) En nuestro país, y en el mundo, cuando se dirige poniendo el ejemplo, los líderes establecen las normas de integridad. El desviarse de estas normas significa perder la capacidad de guiar. (Anthony Robbins) No es justo pedirle a los demás que hagan lo que uno no está dispuesto a hacer. (Eleanor Roosevelt) Haz lo que decimos, y no hagas lo que hacemos. (Giovanni Boccaccio) Las palabras que no van seguidas de los hechos, no valen para nada. (Demóstenes)
de sus líderes. Es casi imposible pensar en una cultura corporativa sin pensar también en un líder. Está íntimamente ligada a ella. Esto te debe llevar a reflexionar sobre la trascendencia de tu forma de ser y actuar. En un puesto de liderazgo no son asépticas o neutras. La gente nota las contradicciones entre lo que se dice y se vive, y sólo responde y se compromete cuando hay congruencia. “Las acciones dicen más que las palabras. Sé un modelo ejemplar. Pon el ejemplo. Actúa según lo que predicas. Predica con el ejemplo...” Todos estos aforismos tienen un mensaje común: lo que hacemos es tan importante o más que lo que decimos. Por eso, el líder auténtico exige a los demás sólo lo que es capaz de vivir y realizar. Su congruencia entre su decir, hacer y pensar es su mejor argumento para exigir a los demás. Ésta es la fuerza del líder, de su autoridad. La ejemplaridad en el comportamiento del líder no es tan sólo el modo más eficaz de influir en los seguidores: en el fondo es el único modo de conseguirlo. ¿Podrías decir que vives con integridad, actuando según lo que predicas, y modelando la visión y los valores que has adoptado como proyecto de vida? Los líderes guían más con el ejemplo que con las palabras. El liderazgo consiste en algo más de lo que uno dice o hace. Es vivencia, no estatus o posición social. Se gana a través de hechos concretos. Va mucho más allá de los rasgos sobresalientes físicos, psíquicos, sociales, éticos o intelectuales de la personalidad. Se concreta en conductas y 395
comportamientos concretos, que se llevan a la práctica día tras día, y que producen resultados congruentes con lo que se dice. Liderazgo es actuar según lo que se predica, cumplir las promesas, contribuir en lo que nos corresponde para mejorar un poco el mundo, y hacer todo lo posible por mistificar a los demás para hacer lo mismo. El líder que procede así da los argumentos más convincentes para galvanizar a los demás, al tiempo que está proyectando una sombra poderosa. Está marcando las pautas de una cultura basada en el valor de la persona; en la concepción íntegra e integral de ella; en su formación antes que en su desprecio o despido; en privilegiar el ser por encima del hacer y del tener o aparentar; en defender los valores éticos y trascendentes como la honestidad y la solidaridad, la responsabilidad, el espíritu de equipo y la colaboración, por encima de los resultados materiales buscados a cualquier precio y caiga quien caiga. Generalmente, la mayoría de los jefes no están conscientes de su propio ejemplo. No calculan las consecuencias de los comportamientos, convicciones y actitudes que proyectan. No se dan cuenta del impacto que su conducta tiene sobre su organización. Olvidan el efecto que sus actitudes y comportamientos tienen en los subordinados. Tú no puedes ser así. Para ello, identifica tu ejemplo. ¿Cuáles son tus puntos fuertes? PROYECCIÓN DEL LÍDER: EJEMPLO Y TESTIMONIO 307
¿Cuáles son los débiles y que necesitas mejorar? ¿Qué sombra estás proyectando en este momento? ¿Qué ejemplo estás dando? ¿Qué testimonio quieres dar? ¿Qué sombra deseas proyectar? ¿El de un líder congruente y constructivo que se esfuerza por ser un guía atento y animador de los demás, que a la vez que les hace observaciones y llama la atención crea un ambiente propicio para el desarrollarlos y mejorarlos, o el de un desalmado manipulador? Pide a otras personas (superiores, amigos, asesores, subordinados, familiares...) que te den su opinión sobre el testimonio que tú proyectas. Informa a la gente que te rodea de cuál es el sentido: así reforzarás tu compromiso para cambiar y también establecerás la autorización para que la gente te siga haciendo observaciones. Hazlo periódicamente. El líder responsable es consciente de su propia sombra. Está consciente de cómo y por qué dice y hace las cosas, y por eso busca en todo momento la 396
coherencia entre sus dichos y sus hechos. Sabe que su vida tiene una enorme trascendencia, pues influye poderosamente en los seguidores. ¿Por qué? Porque los subordinados tienden a imitar el comportamiento de su líder. Existe un deseo natural de buscar el respeto y la aprobación de las personas que son importantes en nuestras vidas. En efecto, la gente a menudo pretende ganarse el respeto y la aprobación del director, porque está en sus manos: su trabajo o futuro dependen de él. ¿El camino? Mimetizarse con él, imitarlo a él. Por ejemplo, si el jefe llega tarde, la gente será impuntual; si pone pretextos, la gente que lo rodea pondrá pretextos; si se queja y echa la culpa a los demás, la gente hará lo mismo. No basta con que conozcas el testimonio que estás dando. Necesitas mejorarlo. Porque “si sigues haciendo lo que siempre has hecho, siempre serás lo que siempre has sido, y siempre obtendrás lo que siempre has obtenido”. Crea un plan para mejorarlo. Analiza todas las dimensiones de la persona que puedes mejorar. Analízalas con detalle, jerarquízalas y trázate un plan para mejorar. El que es feliz también hará feliz a los demás. El que es honrado, también hará honrados a los demás. El que es puntual, responsable... también convertirá así a los demás. (Ana Frank) El que lleva su farol a la espalda, no echa delante más que su sombra. (Rabindranath Tagore)
Ventajas del ejemplo y del testimonio Tradicionalmente, los directores y jefes tienden a dirigir a su gente acarreándola y controlándola. Van detrás, revisando los resultados, corrigiendo errores y persiguiendo a los extraviados. El líder, por el contrario, siempre va enfrente de su gente, delante de ella, guiándola mediante la comunicación de su visión y arrastrándola con el ejemplo. Así convence e inspira confianza. Aquel que desee que su hijo lo respete y respete sus órdenes, tiene que tener un gran respeto por su hijo. (John Locke) ¡Que enmudezcan nuestras lenguas y empiecen a hablar las manos! (Francisco Villaespesa) Para guiar, primero hay que seguir. (Lao-Tsé) No hay más que una educación, y es el ejemplo. (Gustav Mahler)
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¡Yo soy mi propia sombra...! (Henrik Ibsen)
La gente sigue de buena gana a un líder porque confía en que él los llevará adonde quieren ir. Lo sigue porque se deja convencer por él. Lo sigue porque busca la aprobación de él, la confirmación de que va por el camino correcto; de que vale la pena el esfuerzo y de que éste es reconocido y apreciado. La influencia del líder es equivalente al poder de su ejemplo. Cuanto más fuerte sea su ejemplo, mayor influencia tendrá sobre los demás. La gente es inteligente: si el líder le dice una cosa y luego hace otra, percibe las contradicciones y se desencanta. Por eso tienes que dar buen ejemplo en todo, mostrar respeto por quienes lideras y ser un modelo de justicia y sensibilidad en tu trato. Para convertirte en líder efectivo tienes que estar consciente de la trascendencia de tu propio ejemplo, y después luchar porque tus acciones concuerden con tu mensaje. Los hechos hablan más fuerte que las palabras. Y si formas la responsabilidad de los que te rodean, proyectarás una sombra más alargada en tu testimonio. Yo pienso que no es natural que usted llegue tarde y que su gente llegue temprano. Creo que no es natural que usted sea deshonesto y que su gente sea honesta. Creo que no es natural que usted no maneje sus finanzas apropiadamente y que espere que su gente maneje las suyas con propiedad. En todas estas cosas sencillas creo que usted tiene que establecer la norma. (Warren Deakins) Cuestionario 1. ¿Estás consciente de que tu institución es la sombra alargada de tu vida y testimonio? 2. ¿Sabes que mediante tu mensaje y, sobre todo, a través de tus actitudes, acciones y ejemplo estás moldeando la cultura, valores, compromiso, ética e integridad de todos tus colaboradores y subordinados? 3. ¿Valoras la trascendencia de tu ser y actuar? ¿Calculas las consecuencias de tus convicciones, comportamientos y actitudes, sabiendo que nada de lo que digas o hagas es neutro y aséptico? 4. ¿Vives con integridad, actuando según lo que predicas y modelando la visión y valores que proclamas? 5. ¿Eres consciente de tu sombra y testimonio? ¿Cuáles son tus puntos fuertes y cuáles los débiles? 6. ¿Qué ejemplo quieres dar? ¿Qué testimonio quieres proyectar? 7. ¿Cuál es el impacto que tiene el ejemplo de los demás líderes en tu institución?
Conclusión
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Espero que para estas alturas ya hayas dejado salir al líder que llevas dentro. Espero que vueles como águila, y que no pienses ni camines como guajolote en todos los órdenes: a la hora de planear y administrar estratégicamente tu vida y tu tiempo; cuando mandas, motivas y facultas a tu gente; en el momento de guiar y formar a tus colaboradores; a la hora de decidir, resolver problemas, negociar y solucionar conflictos... Deseo que vueles como águila cuando escuchas, conversas y discutes. Espero que trabajes en equipo y lo hagas “en forma de V” como los patos, o “en formación” como esas escuadrillas de aviones listos para el combate. Ya sé que no naciste con el software precargado. Por eso eres persona y no animal: porque no estás hecho y es responsabilidad tuya el acabarte. Tienes la inteligencia para discernir lo que te conviene, la libertad para elegirlo y la voluntad para instalarlo. ¡Ojalá que lo hagas a partir de una visión trascendente y sublime! Sólo los grandes sueños son capaces de sacar todo el potencial que llevamos dentro. Por el contrario, los ideales mediocres no mueven a nadie y terminan aburriendo y cansando. ¡Ojalá que lo planees estratégicamente y lo pongas por escrito! No vivas la paradoja de planear estratégicamente la organización para la que trabajas y vivir tu vida sin saber a dónde ni cómo vas. Esta propuesta exige cambios, internos y externos, superficiales y de fondo, de forma de pensar y de actitudes, además de hábitos y costumbres. Puede que hasta tengas que ir a contrapelo de como vive la mayoría, pero por eso son muy pocos los que viven en el vértice de la pirámide, mientras el resto se distribuye los puestos de la base. Garantizado: si así procedes tienes toda la plataforma para ser un líder de trascendencia. Volarás muy alto. Harás grandes cosas y dejarás El pensamiento, la visión y el sueño siempre preceden a la acción. (Orison Swett Marden) En última instancia, el liderazgo es la fortaleza de las propias convicciones, la capacidad de soportar los golpes, y de la energía para promover una idea. (Benazir Bhutto) La superioridad indiscutible de unos pueblos sobre otros no reside en la diferencia de razas, sino que se debe a la divergencia de la educación de la juventud. (Menbet)
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De todas las victorias humanas, le compete al maestro en gran parte el mérito. De todas las derrotas, en cambio, su responsabilidad. (José Antonio Encinas)
huella. Tus seguidores se multiplicarán y permanecerás en el recuerdo agradecido de la gente. Más todavía: si ayudas a otros a despertar y formar su liderazgo, proyectarás una gran sombra con la que multiplicarás clónicamente tu influencia. Recuerda que la historia de las grandes instituciones o de los países; la historia de la humanidad es la historia de los ideales, visiones y hechos trascendentes de unos cuantos líderes que formaron y mistificaron a otros líderes para culminar la revolución que ellos iniciaron. Perpetúa y proyecta tu liderazgo, no sólo con tu ejemplo y tu mensaje, sino con el entusiasmo responsable de aquellos a los que has formado. Después de todo, la corona de un líder radica en la formación y mistificación de sus seguidores.
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Índice Agradecimientos Introducción 1 Visión histórica del liderazgo 2Teorías sobre el liderazgo 3Planeación estratégica 4 Planeación y administración del tiempo 5 Aprende a administrar el estrés 6 Manejo de la autoridad, del poder y don de mando 7 Motivación frente a autoritarismo e imposición 8 Selección y formación de los colaboradores 9 Empowerment: el arte de la facultación y delegación 10 El arte de guiar y hacer observaciones 11 Cultura corporativa y organizacional 12 El arte de tomar decisiones 13 El arte de analizar y resolver problemas 14 El arte de solucionar conflictos 15 Saber escuchar, dialogar, conversar y discutir 16 El arte de negociar 17 Feudalismo organizacional y trabajo en equipo 18 El arte de cultivar buenas relaciones humanas 19 Comunicación persuasiva y eficaz 20 El líder ante el cambio: modelo y promotor de cambios 21 Proyección del líder: ejemplo y testimonio Conclusión Bibliografía
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