Experto en Habilidades Directivas
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Índice Introducción al management 5 Entrevistar nuevos candidatos para su selección
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Dirigir y gestionar bien las reuniones
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Negociar para ganar-ganar 47 Gestionar eficazmente el tiempo 63 Valorar adecuadamente a cada miembro del equipo
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Mantener el estrés bajo mínimos 81 Conocerse y desarrollarse para dirigir mejor
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Enriquecer las ideas y encontrar nuevas soluciones
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Reforzar las actitudes positivas de los colaboradores
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Ser una persona asertiva 156
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Introducción al management
Lecciones 1. Introducción 2.
A modo de presentación
3.
¿Cuáles son mis puntos fuertes?
4.
¿Cómo me desempeño?
5.
¿Cómo aprendo?
6.
¿Cuáles son mis valores?
7.
¿A dónde pertenezco?
8.
¿Cómo puedo contribuir?
9.
Responsabilidad en las relaciones
10.
La segunda mitad de su vida
11.
Las competencias y su valor real
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1. Introducción Recordemos aquel cuento de Gabriel García Marquez que dice así: Un científico, que vivía preocupado con los problemas del mundo, estaba resuelto a encontrar los medios para aminorarlos. Pasaba días en su laboratorio en busca de respuestas para sus dudas. Cierto día, su hijo de 7 años invadió su santuario decidido a ayudarlo a trabajar. El científico, nervioso por la interrupción, le pidió al niño que fuese a jugar a otro lado. Viendo que era imposible sacarlo, el padre pensó en algo que pudiese darle con el objetivo de distraer su atención. De repente se encontró con una revista, en donde había un mapa con el mundo, justo lo que precisaba. Con unas tijeras recortó el mapa en varios pedazos y junto con un rollo de cinta se lo entregó a su hijo diciendo: - Como te gustan los rompecabezas, te voy a dar el mundo todo roto para que lo repares sin ayuda de nadie. Entonces calculó que al pequeño le llevaría 10 días componer el mapa, pero no fue así. Pasadas algunas horas, escuchó la voz del niño que lo llamaba calmadamente - Papá, papá, ya hice todo, conseguí terminarlo. Al principio el padre no creyó en el niño. Pensó que sería imposible que, a su edad hubiera conseguido recomponer un mapa que jamás había visto antes. Desconfiado, el científico levantó la vista de sus anotaciones con la certeza de que vería el trabajo digno de un niño. Para su sorpresa, el mapa estaba completo. Todos los pedazos habían sido colocados en sus debidos lugares. ¿Cómo era posible? ¿Cómo el niño había sido capaz? De esta manera, el padre preguntó con asombro a su hijo: - Hijito, tú no sabías cómo era el mundo, ¿cómo lo lograste? - Papá, respondió el niño; yo no sabía como era el mundo, pero cuando sacaste el mapa de la revista para recortarlo, vi que del otro lado estaba la figura de un hombre. Así que di vuelta los recortes y comencé a recomponer al hombre, que sí sabía como era. “Cuando conseguí arreglar al hombre, di vuelta la hoja y vi que había arreglado al mundo”. Extrapolando la conclusión de aquel niño al mundo de la empresa, podríamos afirmar que equilibrando a la persona, equilibraríamos las relaciones humanas en la empresa y por tanto con el equilibrio del directivo, se produciría una cohesión y un equilibrio en el seno de los equipos de trabajo. 2. A modo de presentación En memoria y como homenaje al gurú del Management, Peter Drucker, he resumido su discurso sobre el automanagement, sintetizando y resaltando lo más importante. Peter Drucker nació en Viena en 1909, siguió estudios de Derecho. Fue periodista, corresponsal de prensa y asesor económico de bancos y compañías de seguro. Fue Profesor de Management y Ciencias Sociales en la Universidad para Graduados Marie Rankin Clarke de Claremont, California. Consultor en administración de empresas de 6
grandes compañías norteamericanas durante 30 años. A partir de 1939 escribió gran número de obras sobre administración de organizaciones en las cuales se ocupa muy especialmente de las tareas de la dirección general, desde el punto de vista de quienes ejercen una actividad práctica en las empresas. Sus ideas son el reflejo de todos los métodos de dirección que significaron el éxito en las empresas. Está considerado como el fundador del management, la denominada gestión empresarial. Falleció en el año 2005. Los puntos del discurso ¿Cuáles son mis puntos fuertes? ¿Cómo me desempeño? ¿Cómo aprendo? ¿Cuáles son mis valores? ¿A dónde pertenezco? ¿Cómo puedo contribuir? Responsabilidad en las relaciones. La segunda mitad de su vida. El éxito en la economía del conocimiento les pertenece a quienes conocen sus propios puntos fuertes, sus valores, y sus formas de rendir mejor. Aquellos que han tenido más éxito en la historia de la humanidad –un Napoleón, un Da Vinci, un Mozart siempre han sabido manejarse a sí mismos: siempre han ejercido automanagement. Eso es lo que, en gran medida, los hizo tan exitosos. Sin embargo, son los menos. Tanto sus talentos como sus logros deben considerarse fuera de los límites de la existencia humana común y corriente. Pero todos, inclusive los menos dotados, debemos aprender a autogestionarnos, a manejarnos a nosotros mismos, a hacer automanagement. Debemos aprender a desarrollarnos. Tendremos que ubicarnos en donde podamos dar nuestra mayor contribución. Y tendremos que mantenernos con la mente alerta y ocupada durante una vida laboral de 50 años, lo cual significa saber cómo y cuándo cambiar nuestro trabajo.
3. ¿Cuáles son mis puntos fuertes? La única manera de descubrir nuestros puntos fuertes es a través del análisis de nuestras propias experiencias: feedback. Cada vez que usted tome una decisión clave o emprenda una acción clave, escriba lo que espera que ocurra. Nueve o doce meses más tarde, compare los resultados reales con las que fueron sus expectativas. Este método lo vengo aplicando desde hace quince o veinte años, y cada vez que lo aplico me sorprendo. El feedback me demostró, por ejemplo y ante mi gran sorpresa, que cuento con una comprensión intuitiva de las personas técnicas, sean ingenieros o contadores o investigadores de mercado. También me demostró que no tengo demasiado eco entre los generalistas.
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Si se practica con constancia, este sencillo método le demostrará en poco tiempo, quizá dos a tres años, cuáles son sus puntos fuertes: y esto es lo más importante que usted debe conocer. El método le demostrará que lo que hace o deja de hacer lo priva de aprovechar a fondo los beneficios de sus puntos fuertes. Le indicará los temas para los que no es demasiado competente. Por último, le demostrará en qué áreas carece de puntos fuertes y, en consecuencia, no puede desempeñarse. El análisis de feedback implica varios temas de acción. Primero y principal, concéntrese en sus puntos fuertes. Ubíquese donde estos puntos fuertes puedan producir resultados. Segundo, dedíquese a mejorar sus puntos fuertes. El análisis pronto le mostrará dónde necesita perfeccionar sus técnicas o adquirir otras nuevas. También le mostrará los baches en sus conocimientos; estos, por lo general, pueden arreglarse. Se nace con vocación por las matemáticas, pero cualquiera puede aprender trigonometría. En tercer lugar, descubra si su arrogancia intelectual está ocasionando una ignorancia paralizante, y supérelo. Lamentablemente, enorgullecerse de esta ignorancia puede conducir al fracaso. Trabaje para adquirir las técnicas y los conocimientos necesarios a fin de sacar el mayor provecho posible de sus puntos fuertes. Es igualmente importante corregir los malos hábitos: todo lo que usted hace o deja de hacer que pueda inhibir su eficacia y rendimiento. Estos hábitos aparecen en seguida con el feed-back. Al mismo tiempo, el feedback también revelará si el problema radica en la falta de buenas costumbres o educación. Las buenas costumbres constituyen el lubricante de una organización. La comparación de sus expectativas con sus resultados también le indicará aquello que no debe hacer. Todos tenemos una gran cantidad de áreas en las que no contamos con ningún talento o habilidad y no podríamos llegar siquiera a ser mediocres. 4. ¿Cómo me desempeño? Es increíble la poca cantidad de gente que sabe cómo hacer que las tareas se cumplan. De hecho, la mayoría de nosotros ni siquiera sabe que las distintas personas trabajan y se desempeñan de manera distinta. Es muchísima la gente que trabaja con costumbres que no le son propias, lo cual prácticamente garantiza un mal rendimiento. Para los trabajadores con conocimientos, “¿Cómo me desempeño?” puede constituir una pregunta aún más importante que “¿Cuáles son mis puntos fuertes?” Al igual que nuestros puntos fuertes, la manera en que nos desempeñamos es exclusiva de cada uno de nosotros. Es cuestión de personalidad. Ya sea que la personalidad provenga de la naturaleza o de la formación, por cierto que se forma mucho antes de que una persona vaya a trabajar. Y la forma en que una persona se desempeña es innata, igual que le son propias aquellas áreas en las que funciona bien o mal. La manera de desempeñarse puede modificarse levemente, pero es poco probable que pueda alterarse por completo; por cierto que, si así ocurriera, sería una tarea sumamente ardua. Así como se obtienen buenos resultados al hacer aquello para lo que uno sirve, también se consiguen al desempeñarse lo mejor posible. Por lo general con sólo algunos rasgos de personalidad puede determinarse cómo se desempeña una persona.
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5. ¿Cómo aprendo? Lo segundo que hay que saber acerca de cómo se desempeña uno es cómo se aprende. En todas partes las escuelas parten de la base de que existe una sola manera correcta de aprender, y que es la misma para todo el mundo. Lamentablemente, para los estudiantes que aprenden de forma distinta, es pavoroso que los obliguen a seguir las pautas de enseñanza de la escuela. De hecho existen quizá media docena de maneras de aprender. Hay gente que, aprende escribiendo. Otros aprenden tomando infinidad de notas. Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden escuchándose a sí mismas hablar. Un alto ejecutivo que conozco, que transformó una empresa familiar mediocre en la compañía líder del sector, era una de esas personas que aprenden hablando. Solía convocar a todo su personal superior a su oficina una vez por semana, y luego les hablaba durante dos o tres horas. Planteaba temas referidos a las políticas de la empresa, y para cada una de ellas presentaba a discusión tres posiciones diferentes. Rara vez solicitaba comentarios o preguntas; lo único que necesitaba era un público ante quien exponer para escucharse a sí mismo hablar. Así aprendía. Y si bien constituye un caso bastante extremo, aprender hablando no es para nada un método inusual. De todos los componentes significativos del conocimiento de uno mismo, la comprensión de cómo uno aprende es la habilidad más fácil de adquirir. Cuando le pregunto a alguien, “¿Cómo aprende?”, casi siempre conoce la respuesta. Pero si pregunto, “¿Procede de acuerdo con este conocimiento?”, pocos contestan afirmativamente. Sin embargo, proceder de acuerdo con dicho conocimiento es la clave del desempeño; o, más bien, no proceder de acuerdo con este conocimiento es condenarse a un mal desempeño. “¿Cómo me desempeño?” y “¿Cómo aprendo?” son las primeras preguntas a formular. Pero de ninguna manera son las únicas. Para que usted pueda ejercer su automanagement en forma eficaz, también debe preguntarse, “¿Trabajo bien con gente o soy un solitario?” Y si usted trabaja bien con la gente deberá preguntarse, “¿En qué tipo de relación?” 6. ¿Cuáles son mis valores? Para poder llevar a cabo su automanagement, por último deberá usted preguntarse, “¿Cuáles son mis valores?” Esta pregunta no se refiere a la ética. Con respecto a esta última, las reglas son iguales para todo el mundo, y la prueba es sencilla. Yo la denomino la “prueba del espejo”. La ética requiere que usted se formule esta pregunta, “¿Qué clase de persona deseo ver en el espejo a la mañana?” Lo que es conducta ética en una organización o situación lo es también en cualquier otra. Pero la ética configura sólo una parte de un sistema de valores, especialmente del sistema de valores de una organización. Si una persona trabaja en una organización cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con el suyo propio, está condenada a la frustración y al mal desempeño.
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Las organizaciones, al igual que las personas, tienen sus propios valores. Para ser eficaces en una organización, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores de la organización. No necesariamente deben ser los mismos, pero deben ser lo suficientemente aproximados como para poder coexistir. De lo contrario, la persona no sólo se frustrará, sino que tampoco rendirá buenos resultados. Los puntos fuertes de una persona y la manera en que dicha persona se desempeña rara vez entran en conflicto; ambos aspectos se complementan. Sin embargo, algunas veces existe un conflicto entre los valores de una persona y sus puntos fuertes. Aquello que hace bien –incluso sumamente bien y con mucho éxito puede no compadecerse con su sistema de valores. En ese caso es posible que no valga la pena dedicarle la vida a ese trabajo (ni siquiera una pequeña parte). 7. ¿A dónde pertenezco? Algunas pocas personas ya saben temprano en la vida a dónde pertenecen. Por ejemplo, los matemáticos, los músicos, los cocineros, para cuando tienen cuatro años por lo general ya son matemáticos, músicos o cocineros. Los médicos suelen decidir sus carreras en la adolescencia, incluso antes. Pero la mayoría de la gente, especialmente quienes tienen grandes dones, no saben realmente a dónde pertenecen hasta bastante después de los veinte. Sin embargo, para esa época ya deben conocer la respuesta a las tres preguntas: “¿Cuáles son mis puntos fuertes?”, “¿Cómo me desempeño?” y “¿Cuáles son mis valores?” Entonces pueden y deben decidir a dónde pertenecen. Podría decirse, al menos, que ya estarían en condiciones de decidir a dónde no pertenecen. La persona que aprendió que no se desempeña bien en una gran organización ya debería haber aprendido a decir que no cuando le ofrecen un cargo en una empresa de este tipo. La persona que aprende que no puede tomar decisiones debe haber aprendido a decir que no cuando le ofrecen una tarea en la que se requiera dicha habilidad. Es igualmente importante aclarar que el conocer la respuesta a estas preguntas permite a una persona contestar a una oportunidad, una oferta o una misión, “Sí, eso lo puedo hacer. Pero esta es la manera en que debo hacerlo. Esta es la forma en que debe estar estructurado. Este es el modo en que deben establecerse las relaciones. Este es el tipo de resultados que ustedes pueden esperar de mí, y en este plazo de tiempo, porque esta es la persona que yo soy”. Las carreras exitosas no se planean. Se van desarrollando cuando la gente está preparada para las oportunidades porque conoce sus puntos fuertes, su método de trabajo y sus valores. Si uno sabe a dónde pertenece, puede transformarse de una persona común –muy trabajadora y competente pero, en otros aspectos, mediocre en un ejecutante excepcional. 8. ¿Cómo puedo contribuir? A lo largo de la historia, la gran mayoría de la gente nunca tuvo que preguntarse, “¿Cómo puedo contribuir?” Se les decía cómo contribuir, y sus tareas las dictaba el trabajo propiamente dicho –como para el campesino o el artesano o un patrón o patrona, como en el caso de los sirvientes. Y hasta hace muy poco, se daba por sentado que la mayoría de las personas eran subordinados que hacían lo que se les indicaba. Inclusive todavía en las décadas del cincuenta y del sesenta, los nuevos trabajadores con conocimientos (los denominados ‘hombres de la organización’) para planear sus carreras laborales dependían del departamento de personal de sus empresas.
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Y de repente, para fines de la década del sesenta, ya a nadie le gustaba que le dijeran lo que tenía que hacer. Los jóvenes hombres y mujeres comenzaban a preguntarse, “¿Yo qué quiero hacer?” Lo que oían era que la manera de contribuir era “Haz lo tuyo”. Lamentablemente, esta solución estaba tan equivocada como la de los ‘hombres de la organización’. Muy pocas personas de aquellas que consideraban que “Hacer lo suyo” conduciría a una contribución, a una autorrealización y al éxito llegaron a lograr alguno de estos tres. No obstante, ya no se vuelve a la vieja respuesta de hacer lo que a uno le indican o le asignan. En particular, los trabajadores con conocimientos deben aprender a hacer una pregunta nunca antes formulada: “¿Cuál debería ser mi contribución?” Para responderla, deben enfocar tres elementos diferenciados: “¿Qué es lo que la situación requiere? En base a mis puntos fuertes, mi forma de desempeñarme y mis valores, ¿cómo puedo hacer la mejor contribución a lo que debe hacerse? Y, por último, ¿qué resultados deben lograrse para que surja una diferencia?” 9. Responsabilidad en las relaciones Son pocas las personas que trabajan por sí solas y logran resultados por sí solas: algunos grandes artistas, algunos grandes científicos, algunos grandes atletas. La mayoría de la gente trabaja con otras personas y son eficaces cuando lo hacen. Esto es así sea porque son miembros de una organización o porque trabajan en forma independiente. Cuando uno practica automanagement, se requiere una responsabilidad en las relaciones. Esto tiene dos partes. La primera es aceptar el hecho de que otras personas tienen tanta individualidad como usted mismo. Siempre van a insistir hasta el cansancio en comportarse como seres humanos. Esto significa que ellos también tienen puntos fuertes; también tienen formas de hacer que las tareas se cumplan; también tienen sus valores. Por lo tanto, para ser eficaz, usted debe conocer los puntos fuertes, las modalidades de desempeño y los valores de sus compañeros. Los jefes no son simplemente cargos o funciones en el organigrama de la organización. Son personas individuales, y tienen derecho a hacer su trabajo como mejor sepan hacerlo. Les corresponde a las personas que los rodean observarlos para averiguar cómo trabajan, y adaptarse a aquello que haga que su jefe sea más eficaz. Este es, de hecho, el secreto de “administrar” al jefe. Esto mismo pasa con todos los que trabajan con usted. Cada uno de ellos trabaja a su manera, no a la de usted. Y todos tienen derecho a trabajar a su propia forma. Lo importante es saber si rinden, y cuáles son sus valores. En cuanto a cómo se desempeñen, lo más probable es que todos lo hagan de manera diferente. El primer secreto de la eficacia es comprender a la gente con quien trabaja, para que usted pueda hacer uso de sus puntos fuertes, sus formas de trabajar y sus valores. Las relaciones laborales que funcionan se basan tanto en la gente como en el trabajo. 10. La segunda mitad de su vida Mucho se ha hablado acerca de la crisis de los ejecutivos en la mitad de su vida. En su mayoría se trata de aburrimiento. A los 45, la mayoría de los ejecutivos han alcanzado la cumbre de sus carreras empresarias, y lo saben. Tras hacer más o menos el mismo trabajo durante 20 años, son sumamente eficientes. Pero no están aprendiendo ni contribuyendo ni encontrando desafíos o satisfacción en el trabajo. Sin embargo, lo más probable es que enfrenten otros 20 o quizá 25 años de trabajo. Es por eso que el automanagement lleva cada vez más a que uno comience una segunda carrera. 11
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Existen tres formas de desarrollar una segunda carrera profesional. La primera es, de hecho, empezar una. A menudo esto sólo significa cambiar de una empresa a otra. Hay cada vez más gente que cambia totalmente de especialidad. La segunda forma de prepararse para la segunda mitad de su vida es estableciendo una carrera paralela. Muchas personas que tienen mucho éxito en lo que es su primera carrera profesional se quedan en el trabajo que han estado haciendo, ya sea con tiempo completo o parcial o como asesores. Pero se crean además un trabajo paralelo que puede ser con o sin animo de lucro. Por último están los emprendedores sociales. Son, generalmente, gente que ha tenido mucho éxito en lo que fuera su primera carrera. Aman su trabajo, pero éste ya no les plantea desafíos. En muchos casos siguen haciendo lo mismo que venían haciendo, pero le dedican cada vez menos tiempo. También empiezan otra actividad, por lo general sin fines de lucro. La gente que administra la segunda mitad de su vida puede ser siempre una minoría. La mayoría suele “jubilarse en el trabajo” y contar los años que faltan para su verdadero retiro. Pero es esa minoría, la de los hombres y mujeres que contemplan una larga expectativa de vida laboral como una oportunidad tanto para ellos como para la sociedad, la que habrá de producir líderes y modelos. Existe un requisito previo para administrar la segunda mitad de su vida: debe usted empezar mucho antes de entrar en ella. En una sociedad basada en los conocimientos, pretendemos que todo el mundo tenga éxito. Esto constituye, claramente, una imposibilidad. Para una gran cantidad de gente existe, a lo sumo, una ausencia de fracaso. Siempre que existe éxito tiene que haber algún fracaso. Y es entonces sumamente importante, tanto para un individuo como para su familia, que pueda contar con un área en la que pueda contribuir, establecer una diferencia, y ser alguien. Significa encontrar una segunda área –ya sea a través de una segunda carrera, una carrera paralela o un emprendimiento social– que ofrezca la oportunidad de ser líder, de ser respetado, de ser un éxito. Los desafíos del automanagement pueden parecer obvios, hasta elementales. Y las respuestas pueden parecer evidentes en sí mismas, casi ingenuas. Pero el automanagement requiere cosas nuevas y sin precedentes por parte del individuo, especialmente si se trata de un trabajador con conocimientos. 11. Las competencias y su valor real En su discurso del automanagement Drucker trataba de cómo me desempeño, cómo aprendo, cuáles son mis valores, a dónde pertenezco, cómo puedo contribuir, y la responsabilidad en las relaciones y como filosofía mantenía que El alto rango no confiere privilegios ni proporciona poder, impone responsabilidades. Como punto final a este discurso de Druker, añadiría según mi opinión, que las competencias directivas sirven para desarrollar la estrategia interna y la eficacia. Como estrategia interna entenderemos, la organización, asignando objetivos y tareas a las personas adecuadas, la delegación, con el fin de que los integrantes del equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones, el trabajo en equipo, que fomenta un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros del equipo estimulándolos hacia el logro, el coaching, para ayudar a los colaboradores a descubrir
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sus áreas de mejora y a desarrollar sus habilidades y la empata, para tener en cuenta las preocupaciones de los demás y respetar sus sentimientos. La eficacia se clasifica en cuatro áreas, proactividad, autogobierno, gestión personal y desarrollo personal. La proactividad trata de la iniciativa que muestra un comportamiento emprendedor, de la creatividad que genera planteamientos y soluciones innovadoras y de la autonomía personal para tomar decisiones con criterio propio. El autogobierno se consigue con disciplina haciendo en cada momento lo que estaba previsto sin abandonar los propósitos, manteniendo la concentración con un alto grado de atención durante el tiempo necesario, y con autocontrol para controlar las emociones actuando de manera apropiada. La gestión personal es una gestión de tiempo, priorizando objetivos y programando actividades, una gestión del estrés, manteniendo el equilibrio personal y una gestión del riesgo, tomando decisiones adecuadas en situaciones de responsabilidad. El desarrollo personal se consigue a través de la autocrítica, profundizando en el propio comportamiento, del autoconocimiento, conociendo los propios puntos fuertes y débiles tanto en el ámbito personal como el profesional y a través del cambio personal, modificando el comportamiento con el fin de fortalecer los puntos fuertes y superar los débiles.
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Entrevistar nuevos candidatos para su selección
Lecciones 1. Introducción 2.
El profesiograma
3. Búsqueda 4.
Ventajas del currículum propio
5. Currículum 6.
Preanálisis grafológico (1/2)
7.
Preanálisis grafológico (2/2)
8.
La entrevista
9.
Qué y cómo preguntar en la entrevista
10.
Cuestionario base para la entrevista
11.
Sobre el nuevo puesto de trabajo
12.
Valoración de la inteligencia emocional
13.
Posibles preguntas a formular para analizar los cinco factores de la I.E.
14. Preguntas que pueden ayudar a descubrir la verdadera personalidad tras un curriculum 15. Resumen
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1. Introducción - Va usted a seleccionar personal. Y se va a encontrar con el mismo problema que me he encontrado yo en infinidad de ocasiones. - Cuando empecé no sabía nada acerca de la selección de personal. He de seleccionar tal o cual puesto de trabajo y no se por donde empezar, pensaba. ¿Porqué no consultar a los expertos de mi propia empresa? - Primero, porque no podía: El director general me había pedido que hiciese yo esa tarea. Segundo, porque no tenía más tiempo, el departamento de Selección llevaba bastantes meses de atraso. Tercero, porque si lo hacía tenía miedo a descubrir mi ineptitud, dígase miedo a equivocarme... - ¿Y a todo esto yo que pensaba? - A estas alturas no pensaba. Tenía que encontrar lo antes posible a los candidatos. - Era complicado. Había de seleccionar varias personas para cubrir nuevas delegaciones
de la empresa. - Ah…Y en cuanto a los perfiles de esos puestos, tenía unos papeles que la mitad de lo que decían no lo entendía y no podía hacerme una idea del tipo de persona que se necesitaba para cada cargo. - ¿Qué pensaba hacer? - Pensaba revisar los CV para ver quién tenía experiencia. Después entrevistar a algunos de ellos y al final elegir según mi intuición….qué se yo. Pero todo esto al final me parecía una locura. - Sin embargo al recapacitar pensaba que no se puede seleccionar gente por intuición ¡Es poco profesional! Y es tan fácil equivocarse... - Había de encontrar un método. Una técnica que me permitiese estar seguro de cómo eran los candidatos que seleccionaba para encontrar, no ya a los mejores sino a los buenos.
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Aunque más o menos se puede apreciar quien exagera y quien dice la verdad en una entrevista, será en su puesto de trabajo con el jefe y los compañeros que le toquen, donde se verá si es capaz de realizar su trabajo correctamente y llevarse bien con el entorno ya que las personas exitosas en el trabajo son las que se llevan bien con los jefes y con los compañeros, y eso implica muchas veces aprender cuándo callar y cuándo acomodarse a la realidad del entorno. Y por ello antes de mirar a los candidatos se ha de analizar bien el entorno, es decir a la empresa y que clase de jefe tendrán. Con el contexto bien definido y un buen método, aplicar el sentido común. Los mejores lentes no garantizan “ver” mejor la realidad. Detrás de los cristales están los ojos, el sistema cognitivo, la percepción y la intuición. Y se ha de tener en cuenta que no se puede predecir qué pasará con una misma persona en otro contexto. Y un consejo que nunca falla: ante la duda, excluir. 2. El profesiograma Para que la entrevista se pueda enfocar con eficacia hay un paso previo a realizar. Se ha de tomar nota de la descripción detallada del puesto a cubrir y también del entorno. A esto le llamaremos PROFESIOGRAMA. Se trata de un cuestionario de ítems a rellenar en función del análisis del puesto de trabajo que se pretende cubrir. PROFESIOGRAMA 1) Edad. 2) Estado civil. 3) Sexo 4) Funciones a desarrollar 5) Formación requerida (teórica y práctica).
6) De quién dependerá y su lugar en el organigrama. 7) Para puestos de mando, personal que tendrá bajo su responsabilidad (categoría y formación) 8) Condiciones de trabajo. (Ubicación, horario real,) 17
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9) Dónde deberá residir 10) Aptitudes requeridas ·
Sensoriales (visión, audición)
·
Motoras (fuerza de los movimientos, resistencia a la fatiga, etc.)
· Intelectuales (atención, memoria, razonamiento, comprensión verbal, factor numérico, comprensión espacial, inteligencia creativa, fluidez verbal, etc.) · Personalidad (extraversión-intraversión, perseverancia, control, capacidad de decisión, constancia, dominancia-sumisión, etc.) 11) Responsabilidad que asumirá ·
Por equipos manejados
·
Por la seguridad de los demás
·
Por mando
·
Por contactos externos con otras personas
·
Por manejo de datos confidenciales
12) Experiencia que se requiere ·
En el sector
·
En el puesto
·
En funciones similares
13) Idiomas. ·
Hablado
·
Leído
·
Escrito
14) Vehículo propio y tipo de carné de conducir 15) Impedimentos para desempeñar el puesto ·
Posición de pie (pies planos, varices,...)
·
Esfuerzos (insuficiencias cardíacas,...)
·
Cambios de horarios (diabetes, trastornos digestivos,...)
·
Sustancias alérgicas
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16) Otras observaciones 3. Búsqueda Con el perfil del puesto ya descrito podemos hacer dos cosas, o bien publicar un anuncio, a través de la prensa escrita o a través de bolsas de trabajo de Internet, o bien buscar directamente entre las ofertas de estas bolsas de trabajo. Veamos las más importantes. RELACIÓN BOLSAS TRABAJO EN INTERNET www.ahoraque.com www.alempleo.com www.alhsys.com www.anuntis.com www.ati.es www.bolsadetrabajo.com www.bolsatrabajo.com www.canalcv.com www.canaltrabajo.com www.capitalhumano.com www.computrabajo.com www.direcciona.es www.emplea2.net www.empleo.net www.expansionyempleo.com www.freelance.com www.gliempleo.com www.infoempleo.es www.infoempleo.com www.infojobs.net www.intersearch.es
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www.jobline.es www.jobpilot.es www.laboris.net www.laborum.com www.vedior.es www.mastrabajo.com www.mercadis.com www.michaelpage.es www.monster.es www.nexus.es www.oficinaempleo.com www.opcionempleo.com www.redtrabaja.es www.servijob.com www.tecnoempleo.com www.trabajofacil.com www.trabajos.com ↑ volver al índice ↑ 4. Ventajas del currículum propio Una vez ya disponemos de una serie de currículums de candidatos de posible interés, iniciaremos las gestiones para el primer contacto con ellos. Para ello, enviaremos a cada uno un correo electrónico con un archivo adjunto explicando que se trata de un curriculum propio de la empresa que deberán devolver rellenado. Se trata de un CURRICULUM diseñado por nosotros con una serie de preguntas a diversas cuestiones mucho más amplias que las que nos pueden enviar. En este correo electrónico se le solicita a cada candidato que lo imprima y rellene a mano (indicándole expresamente que sea manuscrito) devolviéndonoslo debidamente rellenado a una dirección postal que se le facilita. Puede ser la de la empresa, o a un buzón de correos. Esta segunda opción nos permite mantener el anonimato evitando
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así posible llamadas telefónicas de candidatos interesándose por la situación de su oferta. Este curriculum diseñado por nosotros permite que a su recepción ya podamos hacer la primera criba real para desestimar los perfiles menos interesantes atendiendo a varios criterios: 1. El que todos los currículums que se reciben tengan el mismo formato nos ayuda a poder comparar más fácilmente y con menos esfuerzo cada uno de los datos que se solicitan, lo cual redunda en beneficio del tiempo propio 2. La amplitud y transparencia de las explicaciones que dan a las preguntas que se les formulan en el cuestionario. 3. Una primera idea grafológica de la letra ( se acompaña un resumen de grafología que nos ayudará a una preselección según la letra) 4. El hecho de haber seguido las instrucciones de imprimir el archivo, rellenarlo a mano y enviárnoslo a la dirección facilitada, nos indica que el candidato parece ser una persona capaz de seguir las normas e instrucciones que se le indiquen. Los candidatos que envíen el formulario mal rellenado, omitiendo datos o bien escrito por ordenador, se excluyen automáticamente. 5. Currículum
Deseamos saber acerca de quién es usted más allá de sus títulos y de sus cargos. ¿En qué cree usted que consiste su potencial peculiar y su vocación, y cómo los descubrió? ¿Cuáles son las dificultades con que ha tenido que luchar para llegar hasta aquí? ¿Qué pasos ha dado hasta conseguir lo que es y lo que tiene? ¿Qué ha aprendido, soñado, arriesgado y utilizado? ¿Qué es lo que cree usted que le convierte en una persona auténtica y valiosa? De todo ello escriba a mano una redacción en la siguiente página firmando e indicando la fecha al finalizar. Gracias. De acuerdo con la Ley Orgánica 15/1999 de 13 de diciembre de Protección de Datos de Carácter Personal, los datos enviados por Ud. voluntariamente pueden ser incluidos en un fichero automatizado de datos de carácter personal y sólo serán utilizados para entrar en los procesos de selección a los que Ud. nos autorice tras realizarle consulta expresa para cada caso. La información contenida en este cuestionario biográfico tiene carácter estrictamente confidencial y se garantiza el ejercicio de los derechos reconocidos por dicha ley, en especial al acceso, rectificación y cancelación de la información aportada. 6. Preanálisis grafológico (1/2) Nuestro carácter no se revela por unos gestos aislados, sino por un conjunto de ellos. Un estudio grafológico no se puede basar en el análisis parcial de unos rasgos independientes entre si. Es su globalidad, la que nos facilitará los indicios de tal o cual forma de comportamiento. Veamos a continuación diversos factores a tener en cuenta en un escrito. 21
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Disposición general Si la escritura está bien dispuesta en una hoja de papel, si el margen y la distancia es normal, si el primer aspecto de una página nos da una impresión de claridad, es señal de que quien la ha escrito es una persona ordenada. En caso contrario, si el escrito muestra un margen irregular, si el aspecto de la página es sucio y confuso, deducimos que el escritor es desordenado. Intensidad Las personas nerviosas e impulsivas no tienen una escritura tranquila. Sus letras acostumbran a ser desiguales. Las letras muy inseguras podemos asociarlas generalmente a personas muy emotivas. Las letras escritas muy juntas entre si proyectan un carácter ahorrador, y si en su exageración corresponderían a personas ruines y mezquinas. En cambio la letra ancha y espaciada se asocia a personas generosas. En los casos exagerados se tiende a la ostentación, arriesgándose a caer en el ridículo por una afirmación excesiva de la personalidad. La letra de trazo fino es sinónimo de voluntad débil, sentimental y en su extremo de persona víctima de las ilusiones que se forja. La letra gruesa representa la energía, el tesón y las ganas de realizar. Una letra cargada de tinta indica tendencia a lo material y a lo sensitivo. Las personas que así escriben son glotonas, sensuales y propensas a los placeres carnales. Dirección Las líneas ascendentes indican una ascensión del pensamiento. Las traducimos en ambición, felicidad. Es la escritura del hombre emprendedor y jovial. Desmesuradamente, indica presunción. En cambio, las descendentes pueden ser traducidas por tristeza, agotamiento, temor de emprender. Denotan cierto avance al fracaso. La escritura horizontal, nos transmite el equilibrio de ideas del que la ha escrito, prudencia, razonamiento, equilibrio mental. En la escritura sinuosa cabe diferenciar si la misma se aparta muy poco de la línea horizontal o bien las diferencias entre los ascensos y los descensos son notorias. Pensemos que una persona con diferencias sensibles indica tendencia a los desequilibrios nerviosos, no siendo recomendable para un trabajo regular y seguido. Inclinación Una excesiva inclinación hacia la derecha denota presunción de impulsividad y de dominio de los sentimientos sobre loa razón. En cambio si esta inclinación es moderada, indica una sensibilidad que camina con la razón.
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La escritura vertical nos muestra un control de la razón sobre los sentimientos. Una verticalidad exagerada nos mostraría un carácter falto de franqueza y de imaginación. Dimensión La persona orgullosa tiende a ocupar mas espacio del necesario. Su letra por lo tanto también tiende a crecer aunque hay diversos matices a tener en cuenta. Si la escritura, aunque grande, es sencilla en sus mayúsculas y en sus letras enlazadas, el orgullo no es agresivo. Se limita a ser de tipo personal. Pero si los enlaces y las mayúsculas van acompañados de rasgos de adorno mas o menos inútiles y extravagantes, el orgullo tiende a imponerse a los demás, llegando a ser agresivo Cuando la letra es mas alta que ancha y sin rasgos inútiles, el orgullo puede denominarse soberbia que en justa y natural medida es conveniente. Si la altura es desproporcionada la soberbia nos puede jugar malas pasadas. Las letras pequeñas son inherentes a las personas astutas, dotadas de cierta finura, cerradas, poco dadas al contacto externo. Forma Aquí diferenciaremos la escritura redonda de la angulosa. La primera es signo de cortesía; indica maneras suaves, dulzura y benevolencia. La segunda es signo de dominación y autoridad. Detrás de una escritura angulosa puede esconderse un tirano, un déspota, un ser agresivo y dominador. Y también una persona cuya agresividad la ha proyectado hacia el desarrollar y el emprender. Ligazón de las letras La yuxtaposición de las letras, marcan el grafismo de una persona muy intuitiva. Si las letras están enlazadas trazando toda la palabra sin levantar la pluma del papel, la intuición ha sido reemplazada por la deducción. En este caso la inspiración es mínima, pero en cambio se da la observación. Una escritura yuxtapuesta podría muy bien ser la de un poeta. Una enlazada, la de un científico. El encadenamiento de las letras y de las palabras denota un encadenamiento de las ideas. 7. Preanálisis grafológico (2/2) Significado general de la firma La firma implica y contiene el nivel, calidad y fuerza de las aspiraciones, motivaciones y ambiciones íntimas del sujeto; o sea, lo que quisiera ser o parecer, La firma contiene actitudes, ideales, potencialidades, recursos y proyectos que pugnan por exteriorizarse. La firma es una síntesis del pasado de la relación yo- familia, o sea que se trata de una síntesis o bosquejo autobiográfico condensado. La firma expresa, asimismo, la relación íntima en relación con el Yo ideal como contrafigura del Yo real. La firma expresa traumas y situaciones que afectan al auto concepto íntimo acompañados de un proyecto vital o esperanza de futuro.
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Significación general de la rúbrica La rúbrica es la expresión de mecanismos de defensa y autoprotección, del grado de sencillez intencional y del grado de autonomía y adaptación versus la deficiente implicación en el compromiso por temor a perder la seguridad o la evasión o evitación de la vida social, la angustia, el sentimiento de culpa y la consciencia de la realidad. Colocación respecto al texto que antecede Grado o nivel de acercamiento por necesidad de apoyo, excesiva confianza o en los casos extremos, intromisión (¿perjudicial?) o de alejamiento del ambiente exterior por frialdad, necesidad de independencia o gustos elitistas o temor a que la intimidad personal sea invadida por un excesivo gregarismo, lo cual puede llevar a cierto desdén oculto y distante. Firma situada a la izquierda Desaliento acompañado de falta de metas par el futuro. Conformismo. Decepción, pesimismo, descorazonamiento. Temores pueriles. Neurosis obsesiva. Auto justificación para no actuar. Hipertrofia de la afectividad, la cual mediante un cortocircuito imprevisto puede llevar al suicidio según Pulver. Firma colocada en el centro Sociabilidad que se contenta con ser un espectador reservado o ejercer un autocontrol (rígido- obsesivo) para compensar sentimientos de inferioridad. Dificultad para auto realizarse; hay un paréntesis abierto pero no se sabe cuando se cerrará: Firma legible igual que el texto Sentido de responsabilidad. El sujeto se manifiesta abiertamente. Transparencia para actuar con nobleza. Franqueza. Claridad intenciones y coherencia entre palabras y hechos. Firma ilegible versus texto claro. Evasión de los compromisos. Represión de lo que siente. El sujeto no se muestra tal como es. Temor de no ser comprendido o aceptado como es. Franqueza aparente, pues guarda en secreto muchas facetas internas. Inestabilidad. Firma congruente con texto Personalidad integrada unitariamente. Coherencia en la relación con los demás. Aspiraciones íntimas coincidentes con las externas. Buena adaptación social. Buen auto concepto. Naturalidad exteriorización. Formalidad. Autorrealización sociolaboral. Firma incongruente con texto.
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Falta de nivel de integración e identificación. Ambivalencia. Diferencias en la forma de considerarse a sí mismo. Yo débil en conflicto con el Yo social. Compensación. Auto imagen tipo máscara. Conducta inconstante o incoherente. Insatisfacción profesional y difícil adaptación. Rúbrica que tacha la firma. Inadaptación. Inmadurez. Insatisfacción y descontento de sí. Deseo de superar ciertos problemas. Inseguridad; cree que lo que piensan los demás es superior. Incompatibilidad con el ambiente familiar que le aparta de los demás, ¿problemas con el padre? Descuido de sí mismo. Rúbrica envolvente. Aislamiento de los demás que no excluye la necesidad de afecto. Ansia de libertad frenada por la dependencia materna, la inseguridad y el egoísmo. Imposición de sus deseos de niño mimado en un ambiente íntimo. Conservación infantil de lo propio. No admisión de intromisiones ajenas. El sujeto pone barreras contra lo inesperado. Acusa a los demás porque no sabe quién puede perseguirle. Firma entre raíles, generalmente ascendente Espíritu de dominio. Aislamiento de los inoportunos. Búsqueda de puntos de apoyo y barreras protectoras para no desviarse de sus propósitos y perseverar en ellos. Avance inflexible y egoísta hacia las metas. Rubrica con trazo final descendente en vertical Defensa de ideas y realizaciones concretas. Capacidad de lucha y mando exigente. Coraje en las afirmaciones con capacidad de contrarréplica. Deseo de comunicar las convicciones. Rúbrica que subraya en la parte superior Protección contra las ideas ajenas y ocultación de las propias. Protección contra alguna “fuerza superior temible”. Rúbrica que subraya por debajo de la firma Autocontrol de la instintividad. Compensación autoestima insuficiente. Cierto deseo de ser notado. Deseo de resaltar la personalidad. Rúbrica con ángulos en la parte izquierda Auto agresión (descuido en lo que toma, bebe, etc.). Autocrítica y fuerte responsabilización. Actuación en contra de sí mismo. Resentimiento manifestado astutamente. Problemática intrafamiliar (¿la madre?). La sobriedad en la rúbrica indica generalmente sencillez, seguridad, conciencia de la propia capacidad y presentación social natural (o desprejuiciada). El exceso de rúbrica implica cierta medida de intriga para convencer o entrometimiento lesivo. 8. La entrevista
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De los currículums recibidos hemos de escoger los que creemos que reunen las condiciones requeridas para el puesto o puestos en cuestión y en base a ello citaremos a los candidatos para una primera entrevista. Ya hemos llegado a la entrevista. Vamos a entrevistar a un nuevo posible empleado. A través de las preguntas que se sugieren a continuación, trataremos de profundizar en su conocimiento, con el fin de descubrir el tipo de persona que se encierra tras ese “curriculum vitae” que inicialmente nos ha gustado. En ningún momento hemos de perder de vista las competencias que ha de reunir toda persona nueva en nuestra empresa: ·
Compromiso
·
Adaptabilidad/Flexibilidad
·
Trabajar en equipo
·
Tolerancia al estrés
·
Entusiasmo y ganas de trabajar (tenacidad)
·
Adaptación a la cultura y filosofía de la empresa
·
Capacidad de aprendizaje
·
Orientación al cliente
Por lo que nos iremos preguntando constantemente a lo largo de la entrevista y a través de todas sus experiencias, vivencias y opiniones que emita, si esta persona candidata, las reúne. Antes de realizar la entrevista, convendría haber analizado la letra y el contenido del cuestionario inicial rellenado a mano por el candidato o candidata, y tener más o menos claro como se va a llevar a cabo esta primera entrevista. Podemos tener delante el currículum. Podemos tener delante el cuestionario de preguntas a formular, dejando un espacio al lado para anotaciones que vayan surgiendo en la entrevista. Y también podemos entrar sin papeles y en esta primera entrevista hacer las siguientes preguntas de forma informal: · Desearía saber acerca de quien es usted más allá de sus títulos y de los puestos de trabajo desempeñados. · ¿En qué cree usted que consiste su potencial peculiar y su vocación, y cómo los descubrió? ·
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¿Cuáles son las dificultades con que ha tenido que luchar para llegar hasta aquí?
·
¿Qué pasos ha dado hasta conseguir lo que es y lo que tiene?
·
¿Qué ha aprendido, soñado, arriesgado y utilizado?
·
¿Qué es lo que cree usted que le convierte en una persona auténtica y valiosa?
·
Hay otros comentarios que usted quiera aportar
(Recordemos que estas preguntas son las mismas que se formulaban al final del currículum solicitando un escrito a mano al respecto) 9. Qué y cómo preguntar en la entrevista Hay dos tipos de preguntas a realizar: las de anzuelo y las de inmersión. Anzuelo: QUÉ, DÓNDE, CUÁNDO, CUÁNTO, QUIÉN Inmersión: CÓMO y POR QUÉ Se tira el anzuelo y si el pez pica haremos inmersión, para tratar de ver en realidad cómo es el pez que ha picado. Si el entrevistado no pica el anzuelo podemos ayudar en el interrogatorio ofreciéndole varias respuestas. Otra forma de ayudarle es repitiendo el final de lo que dijo en forma de pregunta. No caigamos en las dos trampas: 1. La Proyección, que es proyectar en la otra persona, la propia escala de valores. 2. El Prejuicio, que es adelantar conclusiones gratuitas Se ha de estar analizando constantemente lo que el analizado explique El inicio y el final de la entrevista han de ser informales y con simpatía. El que entrevista ha de saber leer entre líneas en todo lo que el entrevistado diga y comente Se ha de estar muy atento a los gestos y a las manifestaciones externas. Las preguntas directas han de ser utilizadas el mínimo posible. El que entrevista se ha de preguntar ¿este candidato podrá desempeñar el puesto para el que se presenta? Y al final de la entrevista habría de poder responder con bastante certeza a esta pregunta. 10. Cuestionario base para la entrevista POSIBLES PREGUNTAS A FORMULAR 27
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AREAS A VALORAR SALUDO. Agradecimiento asistencia entrevista. Comentarios varios para romper el hielo. Modales Expresión personal SOBRE DATOS PERSONALES Y FAMILIARES Edad Padre, Madre: ·
Profesiones
·
Medio de vida
·
Aficiones
·
Forma de ser
·
Cómo lo han educado
·
Qué espera de ellos
Hermanos ·
Profesiones
·
Si no se lleva bien, porque
·
Que comparte o compartía con ellos
Con quién convive Qué opina de su hogar Qué le gustaría cambiar en su hogar Qué enfermedades ha padecido Niveles Social Económico Cultural Equilibrio familiar 28
Adaptación inicial de su vida Salud Ejemplo de los padres. Actitud hacia el trabajo y las personas. Ambiciones, ideales y metas básicas y su logro hasta la fecha. Imagen de si mismo. SOBRE LOS ESTUDIOS ¿Qué ha estudiado hasta ahora y centros donde ha efectuado dichos estudios? ¿Qué asignaturas le han ido gustando más y menos? ¿Sus profesores podían haber sido más justos? ¿Se llevaba mal con algún profesor? ¿Era minusvalorado por algún compañero? ¿Qué calificaciones fue obteniendo? ¿Hubo de realizar muchos esfuerzos? ¿Tuvo becas? ¿Se ha pagado sus estudios? ¿Los han pagado sus padres? ¿Qué estudia ahora y qué piensa hacer cara al futuro? Autosuficiencia en los estudios Espíritu crítico hacia sus profesores y compañeros Capacidad intelectual Capacidad de reacción ante la autoridad Espíritu de sacrificio Proyectos futuros Resentimientos. Trabajo en equipo. SOBRE LAS AFICIONES 29
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¿En qué dedica su tiempo libre? ¿Qué deportes practica? ¿Qué aficiones tiene? ¿Efectúa alguna actividad social? ¿Hay alguna otra cosa que le gustaría hacer? Deportividad Cultura Distribución del tiempo, energía y dinero. Capacidad de relación social. Círculo de intereses SOBRE LOS TRABAJOS REALIZADOS Qué puestos ha desempeñado hasta la fecha, dónde, cuánto tiempo en cada uno, remuneraciones y motivos de cambio. ¿Cuáles le han gustado más y cuales menos? ¿Dónde se ha encontrado mejor y dónde menos bien? ¿Qué esfuerzos ha tenido que realizar? Temas más difíciles con los que se ha encontrado ¿Pudo solucionarlos? ¿En alguna ocasión se vio ante la necesidad de implantar un método o sistema que no conocía? ¿Qué hizo? ¿Cómo lo resolvió? ¿Qué acciones ha tomado cuando le han salido dificultades en el trabajo? ¿Ha tenido en algún momento que cambiar conocimientos o métodos ya aprendidos con anterioridad? ¿Qué resultados obtuvo? ¿Cómo lo hace para estar al día de sus conocimientos o métodos aprendidos? Describa alguna situación de sus trabajos anteriores en que hubiese usted jugado un papel claro. ¿Cuál fue el problema más grave que tuvo en su último trabajo? ¿Cómo lo solucionó? ¿Qué problemas le gusta resolver? Relate brevemente 3 episodios exitosos y 3 episodios fallidos en sus trabajos anteriores: · 30
Quien estaba implicado
·
Que pensó, y que hizo para enfrentarse a la situación
·
Cual fue el resultado final del incidente y sus consecuencias
¿Dónde ha tenido los peores jefes? ¿Dónde ha tenido los mejores subordinados? ¿A qué hora viene finalizando su jornada laboral? ¿Tiene actualmente suficiente con la jornada laboral, o se lleva trabajo a casa? Importante Opinión sobre las tareas clave de su/s último/s puesto/s, según el candidato: 1. Tareas inherentes al puesto 2. Tareas que debían realizarse muy bien (clave para el éxito) 3. Tareas que es suficiente con… (“no hacerla mal”) 4. Tarea/s a la/s que el cliente interno/externo da un “valor especial” Logros conseguidos en sus últimos puestos Autosuficiencia en el trabajo Relaciones interpersonales con jefes y subordinados Adaptación al medio Espíritu de sacrificio Autodisciplina Motivaciones Liderazgo Eficacia Promoción y desarrollo. Capacidad de mando 11. Sobre el nuevo puesto de trabajo Explicarle al candidato o candidata lo más claramente posible el puesto de trabajo para el que se le está seleccionando y a continuación formular las siguientes cuestiones: • ¿Si fuese usted la persona seleccionada, qué cree que es capaz de aportar a este puesto de trabajo? 31
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• ¿Qué cualidades suyas cree que pueden influir en este puesto de trabajo? • ¿Cómo puede influenciar en este puesto de trabajo, las responsabilidades laborales suyas anteriores? • Descríbame que situaciones concretas de sus trabajos anteriores cree que pueden tener relación con éste que pretende ocupar. Para un puesto comercial cabrían también otras preguntas concretas que podrían ser las siguientes: • ¿Qué pasos hay que dar para garantizar la satisfacción del cliente? • ¿Cómo se sabe que un cliente queda satisfecho? Dígame un ejemplo concreto. • ¿Qué es lo más relevante que ha aprendido Vd. sobre atención al cliente? • ¿Cuándo y cómo lo aprendió? • ¿Puede contarme alguna situación en la que tuvo que aplicar estos conocimientos? Para otros puestos administrativos, técnicos, etc., cabrían también otras preguntas concretas que según la empresa, la ubicación, el puesto de trabajo, etc., se formularían 12. Valoración de la inteligencia emocional
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Se presenta a continuación un cuadro explicativo de los 5 factores que componen la Inteligencia Emocional, destacando la definición de cada factor y sus características en las personas. Para analizar cada uno de estos factores proponemos una serie de preguntas que se le pueden formular al candidato de palabra De este modo podemos observar como se expresa el candidato respecto a las 25 cuestiones planteadas en estos cinco apartados, y si se contradice entre la respuesta inicial y el comentario posterior. 13. Posibles preguntas a formular para analizar los cinco factores de la I.E. AUTO CONOCIMIENTO ¿Se considera usted una persona capaz de juzgarse a si misma de forma realista, admitiendo sus errores y siendo consciente de sus limitaciones y defectos? ¿Tiene usted conocimiento de sus cambios de humor? ¿Sabe previamente en que situaciones cambiará de humor? ¿Se juzga en función de cómo otros le perciben? ¿Cree que conoce y entiende los motivos de sus propios impulsos, emociones y su efecto en los demás? AUTO CONTROL ¿Se considera usted una persona sincera? ¿Controla usted fácilmente el estrés y la ansiedad ante situaciones límite? ¿Se considera usted una persona flexible ante cambios o nuevas ideas, adaptándose fácilmente a nuevas circunstancias? ¿Puede usted reorientar inmediatamente sus estados de ánimo perjudiciales? ¿Cree que controla fácilmente su impulsividad? MOTIVACIÓN ¿Si se propone unas metas sin retribución, les dará la misma prioridad que otras cuyos logros le proporcionen una recompensa económica? ¿Es de los que trabaja con entusiasmo para vivir o vive con entusiasmo para trabajar? En su trabajo ordene de mayor a menor importancia que representan para usted estas tres características: iniciativa, optimismo y compromiso. ¿Es usted propenso a buscar nuevos objetivos o deja que la vida se los vaya presentando?
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¿Cree usted positivo que algunas personas sienten una disposición natural a la actividad continua, a lograr resultados? EMPATÍA ¿Se considera usted una persona que le interesa escuchar a los demás? ¿Cuándo escucha a otra persona que le habla de sus problemas, está usted pensando en las motivaciones que le pueden haber llevado hasta aquella situación? ¿Le pasa en ocasiones que en una conversación con otra persona se imagina situaciones en las que se anticipa a sus necesidades, aunque no se lo haga saber? ¿Ha realizado alguna vez el ejercicio de tratar de captar las emociones y los sentimientos de los demás? En una conversación con otra persona ¿trata de entender al otro como piensa, siente y actúa colocándose en su lugar, intentando leer “entre líneas” lo que quizás no dice? HABILIDADES SOCIALES Si usted se hubiese de valorar en técnicas de negociación ¿se valoraría con una puntuación media alta? ¿Cree usted que posee cualidades para liderar equipos y crear sinergias grupales? ¿Y para dirigir cambios e influir en los demás? ¿Cree usted que se pueden conseguir crear relaciones y estrechar lazos de entendimiento en un equipo? ¿Ante un conflicto cree usted que es más importante que el jefe actúe de mediador que tratar de imponer el orden? 14. Preguntas que pueden ayudar a descubrir la verdadera personalidad tras un curriculum ¿Qué espera de su vida? ¿Por qué? ¿Cuál es la persona más importante para usted? ¿Por qué? ¿Cómo afronta usted los momentos de aburrimiento en su vida? ¿Por qué? ¿Cuál es el título del libro más importante que usted ha leído? ¿Le gustó? ¿Por qué? ¿Cuál es la mejor película que ha visto? ¿Le gustó? ¿Por qué? ¿Qué considera usted más bello en una persona? ¿Por qué? ¿Cómo manifiesta su amistad para con los demás? ¿Por qué? ¿Qué es lo más sagrado para usted? ¿Por qué?
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¿Se siente usted aislado? ¿Por qué? ¿Qué es lo más maravilloso para usted? ¿Por qué? ¿Confía fácilmente en los demás? ¿Cómo lo manifiesta? ¿Por qué? ¿Cuál es para usted el mejor programa de TV? ¿Por qué? Si usted pudiese convertirse en un animal, ¿cuál escogería? ¿Por qué? ¿Cuál es la imagen que usted tiene de sí mismo? ¿Por qué? ¿Si pudiese usted destruir alguna cosa, qué destruiría? ¿Por qué? ¿Cuál sería el peor perjuicio que alguien le puede causar? ¿Por qué? ¿Qué pretende usted realizar dentro de los próximos 10 años? ¿Por qué? ¿Cómo podría resumir en una sola palabra su vida? ¿Por qué? ¿Cuál es la emoción más fuerte que usted ha tenido? ¿Por qué? ¿Cuál es su mayor preocupación actual? ¿Por qué? ¿Cuál es la cosa más bella que ha visto en su vida? ¿Por qué? ¿Cuál es la peor tragedia que usted ha vivido? ¿Por qué? ¿Se siente seguro/a? ¿Por qué? ¿Cuáles son las personas que más han influido en su vida? ¿Por qué? ¿Cómo ve usted la injusticia social? ¿Por qué? Y respecto a su vida profesional, si no se le ha preguntado anteriormente ¿Cuáles han sido los logros que ha conseguido en sus anteriores puestos de trabajo? (si la persona entrevistada describe las responsabilidades en sus anteriores puestos, se le ha de reconducir a que especifique “sus logros”, es decir, ¿qué es lo que realmente consiguió en cada puesto? No es lo mismo una persona que nos explica que su puesto de trabajo era el de contable y realizaba los trabajos correspondientes de contabilidad que alguien que muestre como logro suyo haber informatizado una sección de contabilidad. 15. Resumen Una vez realizada cada entrevista se ha de hacer un resumen de la misma indicando puntos fuertes y puntos débiles de la persona entrevistada. También se han de indicar los defectos y las cualidades más destacadas.
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Y se ha de ordenar cada candidato con respecto a los otros de forma que una vez realizadas todas las entrevistas tengamos ordenados el primer, el segundo, el tercer, etc., candidatos. Estos resúmenes es imprescindible hacerlos al finalizar cada entrevista, ya que retrasarlos significa perder calidad de detalles de los informes, lo que redunda en perjuicio de la decisión final. En el capítulo 9 recordábamos que en la entrevista nos hemos de ir preguntando ¿Este candidato podrá desempeñar el puesto para el que se presenta? Ahora al final de la entrevista habiendo tomado nota de todos los detalles de la misma, Habríamos de poder responder con bastante certeza a esta pregunta. Se ha de vigilar la valoración que de las personas se toma nota y también que se hace con los cuestionarios pues es importante la total discreción de los mismos. En distintos países hay diferentes leyes de protección de datos y hemos de cumplir con la discrecionalidad de los mismos no tan solo por cumplir la ley sino por ética personal. Si participásemos en un proceso de selección como candidatos a un puesto de trabajo determinado, ¿nos gustaría que nuestro currículum pudieses caer en manos de terceras personas o de los futuros compañeros de trabajo?
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Dirigir y gestionar bien las reuniones
Lecciones 1. Introducción 2.
Las reuniones cuestan mucho dinero.
3.
Tipos de reuniones
4.
Motivos para convocar o no una reunión
5.
Objetivos y personas asistentes a la reunión
6.
Planificar una reunión
7.
Orden del día
8.
Cómo llevar a cabo una reunión
9.
¿Cuándo hemos de finalizar la reunión?
10.
El plan de acción posterior de la reunión
11.
Cómo tratar las conductas anómalas en las reuniones
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1. Introducción Luís, jefe de cobros de Agropecuaria, S.A. que depende del jefe de administración hace ya bastantes días que no despacha con su jefe. Está preocupado. Aquel le anula las citas sin previo aviso. En la ultima reunión, Luís tuvo una discusión con su jefe ante el resto de asistentes y desde entonces que ya no le ha convocado a ninguna otra. Muchos de los asuntos que hasta ahora trataba con él, los despacha directamente con sus propios subordinados. Siente que lo deja de lado Al entrar ayer en el comedor Luís sintió la mirada de un grupo que cuchicheaba y al verlo se disgregaron. Mientras estaba comiendo, apareció el jefe de personal que casualmente fue a sentarse con él, y entre otras cosas sin importancia, o al menos así lo aparentaba, le preguntó cuántos días hacía que su jefe no le convocaba alas reuniones. Hoy Luís ha recibido una nota en la que se le convoca a una reunión con el jefe de personal y el jefe de administración. En la orden del día se trata de la reestructuración administrativa de la empresa y de la incorporación de un nuevo jefe de cobros. Luís piensa en que quizás le cambien de puesto debido al enfrentamiento que tuvo con su jefe. 2. Las reuniones cuestan mucho dinero. Proponemos desde aquí un cálculo. Si en un mes una persona trabaja 4,4 semanas y cada semana realiza una jornada de 40 horas, al mes trabajará 176 horas. Si al salario bruto mensual que percibe dicha persona (un salario promedio) le sumamos los costes de seguridad social a cargo de la empresa obtendremos el coste mensual que significa para la empresa. Dividiendo dicho coste por las 176 horas de trabajo se obtiene aproximadamente que cuesta a la empresa cada hora esta persona. Una reunión de dos horas que se podría realizar en una hora, significa para la empresa una hora pérdida por persona y si a esta reunión acuden cinco personas, son cinco horas perdidas en esta reunión. Si multiplicamos las reuniones que se hacen al año por la cantidad de horas perdidas por reunión obtendremos la cantidad de horas perdidas al año. Y si las cuantificamos en base al coste hora persona de promedio que hemos calculado, nos asustaremos de la cifra astronómica obtenida. Y a todo esto hemos de recordar que hay otras formas de retribución y en muchos casos el salario que se percibe es tan solo un cincuenta o un sesenta por ciento del total recibido, lo cual también incidiría en el cálculo de la pérdida económica que estamos planteando incrementando el coste de la pérdida. Muchas de las reuniones crean frustración porque debido a ellas se ralentiza el trabajo en la organización, se toman pocas decisiones, se complican asuntos sencillos, los más charlatanes o los que necesitan destacar, repiten innecesariamente los temas, son demasiado largas y muchas de ellas no tienen un objetivo real. 38
Sin embargo las reuniones bien llevadas nos pueden aportar beneficios, ayudan a los equipos a comunicarse, se aprende a compartir opiniones opuestas, mejora la calidad de las decisiones, se acercan posiciones y se crea sinergia de equipo y lo que es más importante, se ahorra dinero. 3. Tipos de reuniones ¿Qué es una reunión? Unas cuantas personas que se juntan para hablar sobre un tema. Como decíamos al principio muchas reuniones parecen ser una pérdida de tiempo. Las personas que utilizan las reuniones en forma eficaz son la excepción, Existen diversos tipos básicos de reuniones. Para resolver un problema, los participantes inicialmente exponen el problema y luego proponen soluciones para corregirlo. Los participantes de este tipo de reunión deben ser capaces de reconocer el problema y también tener los conocimientos necesarios para corregirlo. Para la toma de decisiones, los participantes seleccionan una solución a poner en práctica Para conseguirlo con éxito, el grupo debe acordar que proceso seguir para la toma de decisiones: ¿Se tomarán por consenso, por voto mayoritario o únicamente ciertas personas pueden expresar sus opiniones? Para comunicarse e informar, los participantes reciben información de un proyecto, tarea o cualquier puesta en marcha con el fin de mantener a todo el equipo al corriente de los desarrollos más recientes. Con más de un propósito, los participantes son convocados para varios temas que pueden combinar distintas enfoques, resolución de algún problema, toma de decisiones y/o comunicarse e informar. 4. Motivos para convocar o no una reunión Para convocarla • Cuando se necesite que todo el grupo proporcione información o consejos • Cuando se desee que el grupo participe en la toma de decisiones o en la solución de un problema • Cuando se desee compartir información, un logro o una preocupación con todo el grupo o cuando quiera comunicar a todos una situación en particular • Cuando tenga un problema que requiera las opiniones de los miembros de distintos grupos con diversas perspectivas u órdenes del día • Cuando se considere que debe aclarar a quien corresponde la responsabilidad sobre un problema, tema o área • Cuando se considere que el grupo tiene una necesidad imperiosa de reunirse Para no convocarla
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• Cuando el tema es un asunto personal que sería aconsejable tratar en forma individual • Cuando no tiene tiempo para prepararse • Cuando se puede utilizar otro método de comunicación por ejemplo memorando, correo electrónico o llamada telefónica • Cuando el tema ya ha sido decidido • Cuando el tema no precisa el tiempo de todos • Cuando el grupo está alterado y necesita un tiempo antes de poder tratar la fuente del conflicto o frustración 5. Objetivos y personas asistentes a la reunión Se han de tener claros los objetivos de la reunión. ¿Informar, buscar ideas, solucionar un problema, determinar un plan de acción, aclarar responsabilidades o cualquier combinación de estas posibilidades? Los objetivos determinarán quiénes han de ser convocados y cómo se debe llevar a cabo la reunión procurando que solo se convoque a las personas necesarias invitándolas personalmente. • Incluiremos a los que toman las decisiones sobre los temas a tratar • También a los que puedan aportar opiniones relevantes • A los que tengan un compromiso o responsabilidad en los temas • A los que necesiten conocer la información para poder realizar su trabajo • A los que necesitemos para poner en marcha las decisiones que se tomen • A las personas necesarias para permitirle alcanzar los objetivos de la reunión • A personas con diversas perspectivas Una vez que haya determinado los objetivos de la reunión y las personas que deben asistir, prepare el orden del día, decida el lugar y la duración. 6. Planificar una reunión Previas a la reunión hay unas tareas a realizar Recopilar los documentos e información relevantes. Distribuir el orden del día, analizar los objetivos que se pretenden conseguir, tiempo previsto para cada tema y la información que se facilita a todos los asistentes antes de que se inicie la reunión, con el fin de agilizarla y reducir el tiempo de la misma. Decidir qué sala, tamaño, disposición de asientos, etc., nos ayudarán a estimular el intercambio de opiniones e información 40
¿Qué clase de equipos, teléfonos, pantallas de proyección, proyectores, pizarras blancas, etc. se necesitarán? Todos los equipos han de estar probados. Ha de estar todo previsto. También nos hemos de asegurar que participantes queremos que asuman los tres papeles básicos de una reunión • ¿Quién dirigirá la reunión? • ¿Quién hará de moderador? • ¿Quién tomará nota de los temas tratados y acordados?
7. Orden del día Check list recordatorio de puntos a tener en cuenta en el orden del día: • objetivo de la reunión • quién convoca la reunión • fecha, hora y lugar de la reunión • duración de la reunión (fijar tiempo para cada tema con un máximo por reunión de 2 horas) • objetivos deseados • el nombre de los participantes • temas del orden del día a tratar ordenados. • cualquier material complementario o preparación Para fijar el orden de los temas a tratar hay distintas opiniones. Los que consideran que es mejor comenzar con los temas más sencillos y rápidos y luego ir avanzando con los temas más complicados o largos y los que creen que los temas difíciles es mejor abordarlos de entrada y así el resto menos importantes se pueden adecuar al tiempo sobrante de la reunión. La primera opción es válida si los temas sencillos o cortos se solucionan rápidamente y a continuación entramos en profundidad en el o los temas importantes. La segunda opción sería para los casos que es imprescindible solucionar el o los temas urgentes que son importantes y si estos se alargan, el resto puede aplazarse para otro momento. 8. Cómo llevar a cabo una reunión Hay unas reglas básicas a cumplir. • Comenzar y acabar puntualmente. • Un límite de tiempo para solucionar cada problema o tomar cada decisión 41
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• Si los participantes no se conocen, hacer su presentación con brevedad. • Realizar una breve introducción para asegurarse de que el grupo conozca el orden del día, los objetivos y los resultados deseados de la reunión • No reiniciar los temas abordados cuando llega alguien con retraso. • La identificación de la persona que tomará la decisión final sobre cada tema. Las reglas básicas, ayudan a fomentar la participación. Lo mismo sucede con el líder que convoca la reunión. Su forma de actuar y mediar puede crear un ambiente que estimule a la gente a realizar aportes y seguir el hilo de la discusión. Es importante seguir el orden del día. Mantenga el hilo de la reunión, no se desvíe hacia otros temas irrelevantes. Cuando se encuentre en el medio de una discusión, lleve un control del problema y del tiempo. Cuando note interés en un tema en particular, observe y escuche a todos los que quieran participar. Responda a estas personas con un contacto visual, asintiendo con la cabeza o dando turnos de palabra a los diversos asistentes que quieran participar. Mantenga al grupo activo concretando los acuerdos, reconociendo todos sus logros y continuando con otro tema. Todos los puntos de vista son valiosos pero no todos son válidos y para garantizar que se escuchen todos los puntos de vista: • Solicite previamente a alguien que actúe como abogado del diablo. • Solicite comentarios sobre una discusión en particular. • Consulte a la gente que no ha participado provocando así que todos participen. • Especialmente en grupos grandes, divídalos en subgrupos y solicite a cada uno que presente un resumen • No se apresure a tomar una decisión. • Aunque solicite la opinión de todos, es importante que mantenga el curso de la reunión. Demuestre a todos que usted es el líder. • Controlando su nivel de participación asegurando así que no monopoliza la discusión. • Posibilitando que la gente más callada o tímida pueda participar—controle a quienes interrumpen y tratan de predominar. • Siendo positivo y alentador sobre las cosas que dice la gente. • Interviniendo si un participante critica o ataca las aportaciones de otro. • Resaltando los acuerdos, reafirmando lo que el grupo expone en común y evitando que el grupo vuelva a incidir sobre temas que ya han sido resueltos. 42
• Anotando los comentarios, pudiendo utilizar esta información para confeccionar el acta de la reunión. 9. ¿Cuándo hemos de finalizar la reunión? Hay unas señales de advertencia de que ya es tiempo de concluir la reunión cuando la reunión se prolonga más de lo previsto: los asistentes parece que les cuesta cerrar el último tema tratado y cuando dan síntomas de aburrimiento o dispersión. Para evitar que las reuniones se prolonguen más allá de lo acordado, • Se ha de ir controlando el tiempo personalmente o que lo haga un miembro del equipo • Periódicamente, recordar al grupo el tiempo restante y los puntos del orden del día que se deben tratar. Priorice o posponga algunos temas si el tiempo no alcanza. • Si para ciertos temas se necesita más tiempo, solicite el consenso del grupo para prolongar la reunión o programar otra para continuar la discusión. Conviene finalizar una reunión antes de lo previsto si se han alcanzado todos los objetivos o bien si la gente se encuentra impaciente o si surge un conflicto. Cómo se ha de finalizar una reunión • Resumiendo los acuerdos alcanzados, los puntos o decisiones clave y explicando cómo se los comunicará a los responsables. • Explicando lo que sucederá luego y poniendo de manifiesto la importancia del plan de acción y comunicación. • Enfatizando la importancia de que todos han aportado sus ideas y puntos de vista. • Solicitando ayuda al grupo para evaluar la reunión y recabar ideas sobre las cosas a mejorar en la próxima reunión. • Si corresponde, programando otra reunión. • Agradeciendo a todos por participar. 10. El plan de acción posterior de la reunión Es preciso poner en práctica las acciones acordadas una vez finalizada la reunión. Realizar un seguimiento exhaustivo y detallado demostrara que las siguientes serán un éxito. El plan de acción y comunicación ha de proporcionar un sentido de logro a los participantes. También alerta a los responsables sobre las decisiones clave y ayuda a garantizar que todos han escuchado el mismo mensaje o la misma información. El plan de acción y comunicación debe tener tres elementos: qué, quién y cuándo. • ¿Qué decisiones y qué tareas deben realizarse como resultado de la misma? • ¿Quién es el responsable de llevar a cabo estas tareas? 43
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• ¿Cuándo deben completarse esas tareas? Con posterioridad a la reunión, se ha de completar un resumen de lo acordado y enviarlo conjuntamente con la hoja de ruta de seguimiento a todos los participantes de la reunión así como a las personas que no han asistido a la reunión pero que deben estar informadas. Es más probable que los planes de acción y comunicación se lleven a cabo si se les tiene en cuenta. El mejor memorándum de seguimiento es el que se basa en los puntos anotados durante la reunión. Debe formularse por escrito de manera que las personas que no asistieron pueden comprender lo que sucedió. Abarca lo siguiente: • los participantes • los objetivos de la reunión • los temas clave que se trataron • las decisiones que se tomaron • los pasos a seguir y la hoja de ruta • la fecha de la próxima reunión o seguimiento • el agradecimiento a todos los que han participado Es muy importante realizar el seguimiento con la gente que parecía no quedar satisfecha con la reunión. Esto ayudará a obtener comentarios sobre la reunión y sus procesos o por lo menos ayudará a mejorar las relaciones en el lugar de trabajo. 11. Cómo tratar las conductas anómalas en las reuniones 1. Los que llegan tarde Comenzar las reuniones puntualmente. Fijar un trabajo a la persona para realizar o presentar en la reunión. 2. Los que interrumpen Decirles que permita acabar a la otra persona Decirles que anoten sus pensamientos y esperen su turno para expresarlos. 3. Los que actúan como si supieran todo Reconocer sus conocimientos. Pedirles que tengan paciencia y escuchen los puntos de vista de los demás. 4. Los que agreden a otros
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Preguntar por el problema. Si no está relacionado con la reunión, pedir que se solucione luego. Si se insiste en la actitud, pedir auto control y si se repite, pedir que se retire. Utilizar la información anotada en el rota folios o la pizarra para centrarse en el tema que se está debatiendo y registrar el origen de sus desacuerdos sobre el tema. 5. Los que dominan la conversación Agradecerles sus opiniones y pedir que hablen los que permanecían en silencio. Hacerles ver que tal vez están dominando la reunión. 6. Los que hacen otras cosas durante la reunión Realizarles preguntas e incluir a estas personas al solicitar respuestas. Hacer referencia a las reglas básicas al comenzar la reunión. 7. Los que están murmurando Pedir concentración como. “¿Podemos continuar con la reunión por favor?” Pedir si pueden compartir su conversación con el grupo o bien finalizarla luego. 8. Los que ridiculizan o critican a otros con palabras, muecas o gestos Pedir al grupo que no evalúe ningún tema hasta que se hayan expresado todas las ideas. Decirles “ Aquí son importantes las ideas de todos.” Y si insisten pedir se retiren. 9. Los que repiten un tema constantemente Señalar la aportación en el rota folios o anotar en el orden del día para otra reunión Reconocer verbalmente que se escuchan su preocupación. 10. Los que se van antes de finalizar la reunión Averiguar por qué estas personas se van antes de finalizar Al comienzo preguntar si todos se pueden quedar hasta el final de la reunión.
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Negociar para ganar-ganar
Lecciones 1. Introducción 2.
¿Cómo podemos mejorar nuestras negociaciones con los demás?
3.
Nuestros tres personajes
4.
Cómo identificar a los demás
5.
Personajes patológicos
6.
Análisis de las comunicaciones
7.
Cuál ha sido el personaje qué más hemos protagonizado hasta ahora
8.
Responda siempre con el personaje adecuado
9.
Regla del 3/4/3 en las negociaciones
10.
Veamos el poder de negociación de las partes
11.
Las alianzas en las negociaciones
12.
Diferencias de género y cultura
13.
Dificultades en la comunicación
14.
Qué hacer con los negociadores intransigentes e impresentables
15. Resumiendo
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1. Introducción La esposa de Ricardo, cada año en el día de su santo, le regala dos libros distintos. Una novela, y un libro de empresa. A Ricardo le gusta leer y le gusta aprender. Este año el libro de empresa estaba bastante bien. Trataba sobre la gestión del conocimiento. Sin embargo la novela le ha hecho pensar más, “El hombre en busca de sentido” de Viktor Frankl. Las palabras del doctor Frankl le transmitieron a Ricardo un temple sorprendentemente esperanzador sobre la capacidad humana de trascender sus dificultades. Ricardo tenía que resolver un conflicto importante y la lectura de este libro le ayudó a saber encontrar una posible solución. ¿Cómo podemos hacer frente a los conflictos para convertirlos en resultados positivos? El doctor Frankl, psiquiatra y escritor, solía preguntar a sus pacientes aquejados de múltiples padecimientos: “¿Por qué no se suicida usted?” Y muchas veces de las respuestas extraía una orientación para la psicoterapia a aplicar: a éste, lo que le ata a la vida son los hijos, al otro, un talento, una habilidad sin explorar; a un tercero quizás solo unos cuantos recuerdos…etc. Cuanta gente daría lo que fuese por ser un buen negociador. 2. ¿Cómo podemos mejorar nuestras negociaciones con los demás? Hallaremos la respuesta a esta y otras muchas preguntas, sobre el modo de comunicarnos con nuestros semejantes, en el análisis de nuestros tres personajes, el MAYOR, el ADULTO y el PEQUEÑO. ¿De qué se trata? Podría definirse como una técnica de la conducta, o también como una herramienta de trabajo a nuestro servicio y a nuestro alcance, en la dilatada tarea de mejorar las relaciones, social, laboral y familiarmente. Es fácil, objetiva, predice y es eficaz. ·
Fácil. No se precisa formación específica para entenderla.
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Objetiva. Parte de comportamientos reales observables.
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Predice. Podemos adelantarnos a ciertos comportamientos negativos.
·
Eficaz. Conseguimos mejorar nuestra relación con los demás.
¿Cómo “funciona” la conducta de la persona en sus relaciones con los demás? El estímulo de una persona (una pregunta, insinuación, comentario, mirada, hecho concreto, etc.) provoca la respuesta de otra. Ambos, tanto el estímulo como la respuesta pueden ser verbales y no verbales Ejemplo: Estímulo en forma de hecho concreto: 48
Un colaborador llega con 1 hora de retraso al trabajo por la mañana. Posibles respuestas de su jefe: 1 - ¡Qué horas de llegar! 2. - Llega con 1 hora de retraso. 3. - ¿Se estaba a gusto en la cama? Estas tres respuestas estarían dadas por cada uno de los tres personajes. La respuesta 1 correspondería al MAYOR La respuesta 2 correspondería al ADULTO. La respuesta 3 correspondería al PEQUEÑO Podemos aprender a identificar cual de estos personajes es el que predomina en nosotros y en nuestros semejantes. 3. Nuestros tres personajes Todos y cada uno de nosotros se expresa a través de diversas formas de pensar, sentir y actuar que nos caracterizan. A estas diferentes formas de expresión las llamaremos “nuestros tres personajes”. Son: el MAYOR, el ADULTO y el PEQUEÑO. Toda persona tiene una parte de MAYOR, una parte de ADULTO y una parte de PEQUEÑO. Se trata de aprender a discernir cuando hemos de funcionar desde el MAYOR, el ADULTO o el PEQUEÑO Pensemos que todo lo que en algún momento ha sido captado conscientemente por la persona (tanto las acciones como los sentimientos inherentes a las mismas) permanece como si estuviese grabado y almacenado en nuestro cerebro, pudiendo ser reproducido en cualquier momento. Si volvemos a “escuchar” una grabación, de nuevo oiremos y sentiremos tal como se desarrolló inicialmente. El personaje MAYOR En él, se hallan las grabaciones verbales y no verbales de las actitudes, conductas y conceptos que fueron aprendidas desde la infancia: pautas sociales, morales, religiosas; las reglas de convivencia, las tradiciones, las normas, lo que debemos y no debemos hacer. Este personaje se inicia entre los primeros meses, y a lo largo de la vida seguimos imitando no solo a las figuras parentales, sino también a otras que representan una autoridad. El MAYOR juzga, ordena, critica y protege. 49
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El personaje ADULTO Es como una computadora que procesa la realidad a través del pensamiento racional y lógico. Recopila información de fuentes internas y externas, mediante los cinco sentidos. Es el único personaje, capaz de des-aprender y re-aprender lo mal aprendido (el que nos puede ayudar a conseguir el éxito). Siempre funciona con información. Canaliza la creatividad y la energía bajo el prisma de la sensatez, la ética y la responsabilidad. El ADULTO computa y razona. El personaje PEQUEÑO En este personaje residen las emociones, la imaginación, intuición, diversión, creatividad, espontaneidad, arte, energía. En general el personaje del PEQUEÑO busca el placer y trata de evitar el dolor. Se manifiesta también porque a veces es grosero, lloroso, violento y exigente (todo un tirano). En él está lo mejor y lo peor de cada uno de nosotros. Lo que nos gusta hacer. El PEQUEÑO, crea, siente, intuye y se divierte. El MAYOR y el PEQUEÑO actúan y dan respuestas automáticas. El ADULTO es el único que realmente piensa 4. Cómo identificar a los demás Observando las manifestaciones externas de las conductas de las personas: gestos, posturas, expresiones, tono de voz y semántica, podemos identificarlas con cada uno de los tres personajes. Signos externos que identifican al MAYOR: Fruncir el ceño, apretar los labios, suspirar, poner los brazos en jarra, apuntar con el índice. Expresiones tales como “Nunca lo olvidaré”, “¿Cuántas veces tengo que decirlo?”,”Voy a terminarlo de una vez por todas”, “¿Cómo te atreves?”, “¿Otra vez?”, “¿Y ahora qué?”, “Deberías, debes... ¡qué dirá la gente...! ¡Es el colmo! ¿Por qué no has de....? Ten cuidado. No tengas miedo.... Signos externos que identifican al ADULTO: Cuando escucha generalmente no se mueve, parpadea, utiliza el pensamiento lógico. Escucha con atención, analiza y comprueba los hechos Se expresa a través de: porqué, qué, cómo, cuándo, dónde, cuánto, de qué manera, relativamente, creo, opino que... ¿Qué es esto? ¿Cómo ha pasado? Vamos a averiguarlo. ¿Cuándo?, ¿cuánto? Signos externos que identifican al PEQUEÑO: Se expresa a nivel de emociones, lágrimas, labios temblorosos, se muerde las uñas, baja los ojos, se encoge de hombros, voz aguda.
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Sus expresiones más comunes son: quiero, no quiero, necesito, el mejor, para mí...Me gusta. Debo.... Siento que...... ¿Jugamos a? 5. Personajes patológicos Diríamos que una persona está sana cuando sus tres personajes, MAYOR, ADULTO y PEQUEÑO están en equilibrio, es decir que en cualquier momento pueden libremente cambiar de un personaje a otro. En cambio, si por cualquier causa, ello no fuera posible, nos encontraríamos ante una personalidad patológica. Podemos denominar dos tipos de patologías, las eliminatorias y las invasoras. Las eliminatorias Consiste en un empleo rígido y constante de un personaje sobre los otros dos. Dicho de otra forma, se suprimen dos personajes. Cuando el MAYOR excluye a los otros dos, nos encontramos ante la persona que siempre esta criticando, desvalorizando, sermoneando, culpando, sobreprotegiendo. Es autoritario y moralizador Cuando el PEQUEÑO es el que excluye a los otros dos, nos hallamos ante la persona que se comporta siempre como lo haría un niño pequeño, es decir bromeando, peleándose, manipulando. De broma en broma sin tomarse nada en serio. En casos extremos nos encontraríamos ante personalidades psicopáticas graves. Cuando es el ADULTO el personaje excluyente, la personalidad de quien lo ostenta reacciona de forma fría e impasible, ante situaciones en que debería ser más sensible. Es metódico, insensible, e imperturbable. Las invasoras Son invasiones del MAYOR o del PEQUEÑO sobre el ADULTO. Cuando es el MAYOR el que invade al ADULTO, éste intenta justificar los argumentos que razona en base a las ideas que le impone aquél. Acostumbran a ser personas con perjuicios. En el caso del PEQUEÑO que invade al ADULTO, éste pretende racionalizar los sentimientos y vivencias de aquél. Son lasa personas que viven bajo las supersticiones. Ambas formas de comportamiento son inadecuadas provocando en el que así actúa, el sentimiento de estar mal consigo mismo y con los demás. 6. Análisis de las comunicaciones Podríamos definirlas como intercambios de estímulos y respuestas en una situación determinada, entre los distintos personajes de dos personas, Hay de tres clases. De entendimiento, de enfrentamiento y subliminales.
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De entendimiento Son intercambios de estímulos y respuestas entre los mismos personajes. La respuesta vuelve del personaje que la recibió al personaje que emitió el estímulo... En estos casos la comunicación continúa indefinidamente sin presentar problemas de entendimiento entre las personas. Estímulo. De ADULTO a ADULTO: ¿Cómo te llamas? Respuesta. De ADULTO a ADULTO: María Rosa Estímulo. De PEQUEÑO a: PEQUEÑO: Al acabar el trabajo podríamos ir al cine Respuesta. De PEQUEÑO a PEQUEÑO: ¡Qué bien! Hace días que no voy. Estímulo. De MAYOR a PEQUEÑO: Esta carta está muy mal hecha. Respuesta. De PEQUEÑO a MAYOR: Lo siento. La volveré a repetir Estímulo. De PEQUEÑO a MAYOR: Vengo cansada del trabajo. Respuesta. De MAYOR a PEQUEÑO:
Ponte cómoda, que te haré un masaje.
Estímulo. De MAYOR a MAYOR: Has visto que pelos que lleva éste que ha pasado. Respuesta. De MAYOR a MAYOR: No se donde iremos a parar. De enfrentamiento En este tipo de comunicación, la respuesta no vuelve del estado que la recibió al estado que emitió el estímulo En las comunicaciones cruzadas la relación se interrumpe y puede crear enfrentamientos. Estímulo. De ADULTO a ADULTO: Hemos perdido el pedido Respuesta. De PEQUEÑO a MAYOR: No ha sido culpa mía Estímulo. De ADULTO a ADULTO:
Habríamos de hablar de las notas de nuestro hijo.
Respuesta. De PEQUEÑO a MAYOR: ¿Estás insinuando que no me preocupo suficientemente? Estímulo. De ADULTO a ADULTO: ¿Has visto mi reloj? Respuesta. De MAYOR a PEQUEÑO: Siempre estás igual. Eres un desordenado. Estímulo. De MAYOR a PEQUEÑO: Deja de mirar la tele constantemente y préstame atención. Me exasperas Respuesta. De ADULTO a ADULTO: ¿Quieres un tranquilizante? 52
Estímulo. De PEQUEÑO a MAYOR: Estoy muy agotado, ¿Por qué no haces tú la cena? Respuesta. De ADULTO a ADULTO: Acordamos que las cenas las harías tú. Yo hago las comidas y además estoy haciendo algo que no puedo dejar. Las subliminales Estas comunicaciones son complejas y encierran un doble sentido. Hay un doble mensaje. Uno aparente y el otro oculto. Estímulo. De ADULTO a ADULTO: Este coche es muy caro (Doble sentido del estímulo: De MAYOR a PEQUEÑO: Tu no puedes comprártelo) Respuesta. De ADULTO a ADULTO: Me lo compro (Doble sentido de la respuesta: de PEQUEÑO a PEQUEÑO: Pensabas que no podía...) Estímulo. De ADULTO a ADULTO: Este libro es de difícil comprensión (Doble sentido del estímulo: De PEQUEÑO a MAYOR: Que tonto soy) Respuesta. De ADULTO a ADULTO: Si, no es para todo el mundo (Doble sentido de la respuesta: de MAYOR a PEQUEÑO: No es para ti.) Estímulo. De ADULTO a ADULTO: He vuelto a equivocarme (Doble sentido del estímulo: De PEQUEÑO a MAYOR: Soy un inútil) Respuesta. De ADULTO a ADULTO: Si, ya lo veo (Doble sentido de la respuesta: de MAYOR a PEQUEÑO: No tiene solución) 7. Cuál ha sido el personaje qué más hemos protagonizado hasta ahora El conocimiento de su forma de ser y el de las personas de su entorno puede ayudarle a entender sus propias reacciones, evitar enfrentamientos y discusiones, comprender los elásticos de motivación de la gente, y poderse ver en el espejo de los demás. Dispone de sus tres personajes como si tuviese tres ases escondidos en la manga, jugando el más efectivo en cada ocasión y rectificando cuando lo crea oportuno. Si el personaje que destaca en usted es el MAYOR, quiere decir que tiene una personalidad dominante y a veces con una exagerada preocupación por los demás. Si es el ADULTO, es una persona capaz de hacer frente con objetividad a situaciones difíciles y embarazosas. Si en cambio es el PEQUEÑO, su personaje, las cualidades de intuición, espontaneidad, creatividad e inspiración son su forma de vivir. Cuide de la agresividad y rebeldía que este PEQUEÑO puede presentar.
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Evite las comunicaciones de enfrentamiento. Cuando note que una comunicación empieza a ser conflictiva, piense como sería con una respuesta de ADULTO. Intente desarrollar este personaje, sobre todo en situaciones límite, difíciles o desquiciantes. No abandone este trabajo personal. Para hacerlo, le facilito unas breves normas de actuación: 1. Compruebe los hechos 2. Escuche atentamente 3. Pida explicaciones 4. Intente comprender los elásticos de motivación de los demás. 5. Haga preguntas concretas 6. Y sobre todo plantee preguntas abiertas 7. ¿Qué más podríamos hacer? 8. ¿Qué otras cosas importantes se han de tener en cuenta? 9. ¿Cuál es el mayor problema? 8. Responda siempre con el personaje adecuado En toda relación, social, familiar o laboral mantenga sus tres personajes activos dispuestos a responder a los estímulos de los personajes de los demás. Con el MAYOR ha de ser firme, justo, correcto. De reconocimientos y puntos de vista. Diga de forma adecuada si las cosas están mal. Este personaje es el que ha de dar permisos, querer, alimentar y consolar. En ningún caso su MAYOR ha de ridiculizar, burlarse ni menospreciar. No ha de ser agresivo ni sermonear constantemente. Tampoco desvalorice, juzgue ni critique. No proteja exageradamente. Y menos, atosigue. Su ADULTO será el personaje que procesará la realidad a través del pensamiento racional y lógico. Sea objetivo. Su PEQUEÑO ha de ser disciplinado, responsable, respetar las normas y desarrollar hábitos de conducta. Revélese solo ante las imposiciones injustas y los atropellos. También ha de saber manifestar sentimientos y emociones. Demuestre lo que sienta con espontaneidad. Lo que no debe hacer es obedecer sin analizar, dejarse pisar, auto desvalorizarse, actuar de forma autómata o con miedo. Tampoco, ser destructivo, ni vengativo. No se sienta superior a los demás, ni actúe con agresividad o rencor. En todas las comunicaciones conflictivas le recomiendo responder con su personaje ADULTO. 54
Utilice las preguntas. Escuche con atención. Analice y compruebe los hechos. Y admita sus errores si los has cometido. Controlar el MAYOR, activar el ADULTO, desarrollar el PEQUEÑO. 9. Regla del 3/4/3 en las negociaciones Existen tres posibles resultados para una negociación: - Perder-perder - Ganar-perder - Ganar-ganar Existen cuatro estilos de negociación: - Amigables: se centra en desarrollar la relación. - Impulsadores: se centra en resultados concretos. - Analíticos: se centra en explorar metódicamente todas las opciones. - Indefinidos: gente que no tiene preferencias claras. Existen tres elementos fundamentales de una negociación: - La información; conseguir la mayor cantidad posible antes de la negociación. - El tiempo; se ha de ser paciente y aprender a esperar. - Formular muchas preguntas para obtener la máxima información y saber escuchar. Los negociadores efectivos obtienen más escuchando que hablando y han de analizar los intereses y razones de la otra parte, sin implicarse emocionalmente, buscar y escribir todas las alternativas posibles fijando la alternativa más adecuada y aplicando una estrategia, tratar de encontrar beneficios mutuos ganar-ganar y enfrentarse al problema objeto de la negociación, pero nunca a las personas que la llevan a cabo, y no humillando ni ofendiendo a la otra parte. 10. Veamos el poder de negociación de las partes En cuanto a la otra parte. Como inicio hemos de dejar claro si la otra parte tiene plenos poderes para decidir y llegar a un acuerdo. En caso de que así sea, sabemos que todo el razonamiento lo escucha directamente la persona que toma la decisión. Todos los esfuerzos de las buenas relaciones entre las partes se reflejaran en el acuerdo que se tome. Hay menos posibilidades de confusiones sobre el acuerdo a tomar. Evitamos que en un momento determinado de la negociación se retrase para consultar a quien decide. Si la otra persona no tiene poder para tomar la decisión final, hemos de valorar las ventajas de este escenario ya que a veces puede ser una ventaja.
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Si se está negociando con alguien que no tiene autoridad total, se puede considerar este hecho como una mayor libertad ante la necesidad de comprometerse. En este caso se ha de confirmar la regla básica de que ninguna de las partes comprometerá a su empresa en la negociación. Sugerir la oportunidad para discutir sus respectivos intereses y para presentar opciones creativas y un acuerdo global. Cuando se negocien asuntos que involucren dinero, reservar cierta flexibilidad por si el negociador final presiona con más insistencia en la segunda vuelta. Tanto si la otra parte tiene poder de decisión o no, si no hay flexibilidad, transmita convincentemente el mensaje de que aquella es su mejor oferta. Es importante que previamente a la negociación, determine el nivel de autoridad de la persona con quien negociará. Así, trate de determinar quién estará en la mesa de negociación, cuál es su cargo formal y su área de responsabilidad, cuánto tiempo hace que está en la empresa, cómo está estructurada la empresa. ¿Es muy jerárquica, con poderes para tomar decisiones finales muy centrados en la cúpula o se encuentra relativamente descentralizada? qué opinión tienen del negociador dentro de la organización ¿Generalmente se lo respeta y escucha o no? (No es fácil conseguir esta información pero vale la pena intentarlo. Si conoce a otros miembros de la industria o de la comunidad comercial, puede acceder a esta información mediante una o dos llamadas telefónicas informales y extraoficiales). Si sabe que el negociador de la otra parte tiene muy poca autoridad formal y que los que toman las decisiones finales no lo respetan ni escuchan, ha de conseguir otro miembro para que también participe en las negociaciones. Una forma diplomática de hacer esto es sugerir que usted llevará un colega (ya sea con más autoridad formal o bien porque sus recomendaciones conjuntas tendrán más peso) y solicítele a la otra parte que haga lo mismo. En cuanto a nuestra parte Siempre ha de conocer exactamente qué autoridad tiene en una negociación. Por ejemplo: • ¿Está autorizado a facilitar información sobre las necesidades, intereses y preferencias de su empresa si la otra parte también accede a intercambiar esta información de buena fe? • ¿Puede comprometerse a un acuerdo predeterminado para el que ha obtenido aprobación de la otra parte? ¿Qué sucedería si puede negociar algo mejor? • ¿Su autoridad está limitada en asuntos de dinero pero no en otras opciones creativas sin implicancias financieras de magnitud? Puede sentirse frustrado si no consigue la autoridad que pretende pero por lo menos no rebasará sus límites sin darse cuenta. Una vez más, a veces es mejor contar con menos autoridad. La necesidad de controlar ciertas decisiones puede resultar útil estratégicamente y puede permitirle ser más creativo al inventar opciones. 11. Las alianzas en las negociaciones Las negociaciones comerciales y profesionales pueden involucrar a más de dos partes y por cierto a más de dos personas. Dichas negociaciones entre varias partes pueden diferenciarse significativamente de las negociaciones entre dos partes simples. 56
Se pueden formar alianzas entre las partes que ejercen menos poder en forma individual que conjunta. La combinación de poder puede permitirle a la alianza que se apruebe la propuesta que ésta prefiere o por lo menos bloquear una si le resulta inaceptable. Veamos dos tipos de alianzas: • una alianza natural de personas que comparten una mayoría de intereses comunes • una alianza momentánea, en la que las partes que difieren en otros asuntos se unen para apoyar o bloquear un asunto en particular (generalmente por distintas razones). El desafío de la negociación entre varias partes es manejar las alianzas, separarlas o mantenerlas unidas dependiendo de sus propios intereses. Igual que en una negociación entre dos partes, debe comprender todos los objetivos, intereses y relaciones de las demás partes y comenzar a trabajar desde ahí. La alianza natural de personas es difícil de romper. Las alianzas momentáneas formadas por partes desvinculadas pueden ser más vulnerables. Cada uno tiene diferentes motivos para unirse a la alianza. 12. Diferencias de género y cultura Nuestro lenguaje, proceso de razonamiento, percepciones, estilos de comunicación y personalidades están formados por un denso conjunto de género y cultura. A pesar de que la cultura (conjunto de tendencias observadas fielmente por ser más frecuente en un grupo que en otro), es sólo uno de estos determinantes, siempre creemos que es ésta la que ejerce mayor influencia. También podemos atribuir una conducta particular (generalmente desconcertante) a, por ejemplo los habitantes de un país determinado, los modales de determinados grupos, la personalidad de los integrantes de un sector social y aún hasta la cultura de alguna empresa. Pero la cultura no determina o predice la conducta o las elecciones de un individuo: siempre habrá grandes variantes dentro de una determinada población. De este modo, un arquitecto español puede tener más en común con un arquitecto americano que con un artista español. Una mujer medico puede tener más en común con un medico hombre que con una mujer pintora. Dos músicos españoles pueden no tener nada más en común. La gente generalmente atribuye una crisis o dificultad en una negociación a diferencias culturales o de género cuando éstas quizás no sean las causas del problema. Generalmente aplicamos estereotipos culturales comunes al realizar atribuciones. Si estamos negociando con alguien de una cultura muy diferente a la nuestra y estamos experimentando problemas para entendernos o negociar con la otra parte, examinemos la situación y tratemos de entender sus motivaciones, puntos de vista, es decir tratemos de desarrollar nuestra empatia hacia la otra parte Considere que este consejo es cierto ya sea que tengan diferentes culturas o no. La diferencia cultural simplemente provee un conjunto de hipótesis razonables y útiles sobre dónde puede estar el problema.
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13. Dificultades en la comunicación La comunicación defectuosa convierte lo simple en complicado y lo difícil en imposible. Los problemas de comunicación provocan que las negociaciones se estropeen y las disputas encrispen. Cuando sospeche que la comunicación está provocando que la negociación se salga de curso, pruebe a solicitar un intervalo, con el fin de analizar si la confusión o malentendidos surgieron de un único asunto, si se tenían suposiciones o expectativas que no han sido expuestas por alguna de las dos partes Pasado el intervalo plantear de nuevo el problema sin realizar acusaciones ni con animo de revancha ni tampoco con acritud, Hemos de escuchar mientras la otra parte explica su perspectiva sobre el asunto. Escuchemos atentamente, tratando de entender su punto de vista. Expliquemos a continuación nuestro punto de vista. Luego, intentemos establecer las causas del problema. Si algún miembro de nuestra parte enfurece a la otra, cambiémoslo La “percepción partidista” es el fenómeno psicológico que provoca que la gente perciba la “verdad” con una parcialidad intrínseca en su favor o hacia su propio punto de vista. ¿Cómo se puede alterar la percepción partidista? Imaginándose a sí mismo en la cabeza de la otra parte. ¿Qué le parecería el problema en ese caso? Y también planteándose el problema a otras personas afines a usted (sin decirles de qué lado está usted) y solicite sus opiniones. De cara a la otra parte tratar de plantear el problema tal como aparece ante nosotros y preguntar cómo lo verían, Utilizar una analogía o una situación hipotética para enmarcar el problema según se pueda ver y sugerir consultar con un tercero o experto para que brinde orientación imparcial. Hay barreras emocionales. No solo se dan en negociaciones personales, también en negociaciones comerciales y empresariales debido a la terrible amargura y emoción generalmente involucradas. Algunas personas pueden enfurecerse o emocionarse en negociaciones difíciles. Cuando las necesidades emocionales tienen precedencia, dejamos de concentrarnos en la lógica o el propio interés racional. Para superar la barrera de la emoción y la irracionalidad hemos de preguntarnos a nosotros mismos que es loque hace enojar a la otra parte. ¿Qué significa este acuerdo o esta disputa para ellos? ¿Cuál es su posición en la empresa? ¿Tiene una inversión emocional o profesional en el proyecto que es el objeto de la disputa? ¿Cuál es la historia entre este negociador y su empresa? Escuche atentamente cuando se enoja. Busque motivos. Responda a lo que parece ser el problema emocional. Exprese empatía por lo que significa para él. Recordemos que mucha gente se encuentra ansiosa y frustrada a nivel personal por engaño evidente, humillación o pérdida de amor propio o falta de respeto. ¿Ha sucedido esto en los acuerdos negociados con su empresa? ¿Como resultado de la disputa? ¿Durante las negociaciones? Si es así, podríamos reconocer la percepción, brindar tranquilidad o tratar de reparar los agravios. Si negociar con una carga emotiva o psicológica muy pesada nos resulta complicado en una reunión de negocios, podemos solicitar un intervalo en las negociaciones. Tratemos de realizar arreglos para trabajar con el negociador que sea menos emotivo, y si es posible tratar con un mediador neutral.
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14. Qué hacer con los negociadores intransigentes e impresentables Hay los negociadores intransigentes, para quienes cada acuerdo es una batalla. ¿Cómo se puede hacer con negociadores tan competitivos? Hemos de conocer su juego. Y no perder el equilibrio. Vendrán con buenas y malas ofertas, las concesiones a regañadientes y las exageraciones y presunciones durante la negociación. No dejemos que esto nos impida analizar nuestras aspiraciones como también evaluar las de la otra parte y proceder en consecuencia. Hemos de ser más reservados con la información que revelamos. Revelar únicamente la información que no pueda ser utilizada para aprovecharse de su situación. Hemos de sugerir acuerdos u opciones alternativas, preguntando cuáles prefieren y por qué. Aun si no revelasen sus intereses, habrán tomado conocimiento de algunas de sus preferencias. Preguntar si sería mejor o peor para ellos si agregamos o eliminamos una de las opciones. Y así sucesivamente. No pensemos que seremos capaces de cambiarlos. No nos pongamos nerviosos. Recordemos que los ademanes dirigidos a nosotros son parte de su juego. Preguntemos sobre sus perspectivas y escuchemos activamente: puede ser una posibilidad remota pero puede llevarlos a una instancia de mayor cooperación y reciprocidad. Hay otros negociadores que les llamaremos impresentables Son los que están mintiendo. Los que están presumiendo. Están diciéndonos que no tienen intenciones de cumplir sus promesas. A este tipo de personas se les ha de responder enfatizando que el acuerdo se basa en su representación exacta y veraz de la situación. Solicitarles que provean documentación de respaldo y que los términos y condiciones del acuerdo estén supeditados a su exactitud. Hemos de insistir en la creación de mecanismos para exigir el cumplimiento como depósitos de garantía y/o penalidades por incumplimiento, etc. También en negociaciones entre varias partes, pequeños interesados internos o externos pueden tener el poder de bloquear o sabotear un buen acuerdo. Para prever este problema hemos de tener claro quienes son los interesados, sus respectivos intereses y el poder para afectar el acuerdo y su implementación. Se puede desear “suavizar” el acuerdo incluyendo algo que beneficie a los interesados que de otro modo tendrían el incentivo para sabotear. 15. Resumiendo Aspectos a tener en cuenta al negociar: • Nuestra percepción y la percepción del otro • Nuestras expectativas y las expectativas del otro • Nuestras exigencias y las exigencias del otro Actuar como los negociadores efectivos que obtienen más escuchando que hablando. • Analizan los intereses y razones de la otra parte, sin implicarse emocionalmente. 59
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• Buscan y escriben todas las alternativas posibles, fijando la alternativa más adecuada y aplicando una estrategia. • Tratan de encontrar beneficios mutuos ganar - ganar. • Se enfrentan al problema objeto de la negociación, pero nunca a las personas que la llevan a cabo, no humillando ni ofendiendo a la otra parte. Saber qué se dice, cómo y a quién se dice ya que muchas negociaciones no llegan a feliz término por culpa de malos entendidos. • Los comentarios sobre los hechos deben diferenciarse de nuestras opiniones Nuestros comentarios, si son emocionales, pueden afectar a la otra parte. • Las mismas palabras pueden tener distinto significado según el interlocutor que las reciba. Generar confianza en la otra parte • Demostrando una parte de las intenciones, para aumentar la tolerancia. • Cumpliendo los compromisos para generar credibilidad. • Ir más allá de la relación. No se está en la oposición, sino a su lado, aunque cueste. • Tener una mentalidad de abundancia en vez de una mentalidad de escasez: lo importante sería no cómo dividirse el pastel sino cómo crear un pastel más grande. Conocer las distintas formas de comprensión y viceversa • Comprensión verbal: Comprendemos al otro por las palabras que utiliza. • Comprensión simpática: Comprendemos al otro según lo bien que nos cae. • Comprensión lógica: Comprendemos o no, sus razonamientos • Comprensión empática: Tratamos o no de comprender sus motivaciones. Vendernos a través de la comunicación • Tratando de dar una buena impresión • Que nuestras palabras tengan un efecto positivo sobre los demás • Ayudarnos del lenguaje corporal y la comunicación será más rica • Modular la voz para reforzar lo que se dice • Cuidar lo que se dice para que ni las paredes nos puedan oír • Nunca revelar una información que puede ser delicada • Saber estar en silencio a propósito, ya que así ejercemos control sobre cada una de nuestras palabras 60
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Gestionar eficazmente el tiempo
Lecciones 1. Introducción 2.
¿Estamos preparados para el cambio de cada momento?
3.
Análisis previo
4.
¿En qué se pierde el tiempo?
5.
Cómo lograr más tiempo
6.
Cómo programar el tiempo
7.
Cómo planificar la agenda
8.
El seguimiento de las listas de trabajos a realizar
9.
Las pérdidas de tiempo
10.
Anexo. Análisis de mis trabajos
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1. Introducción Ignacio le preguntó a su mujer por la cena que esa misma noche tenían con los de la empresa. Ana, como siempre, ya lo tenía todo preparado y le bastaba con pedir a su marido que estuviese en casa a las nueve en punto; sin embargo, él ya sabía que llegaría tarde, siempre se quedaba hasta que se hacía de noche. El trabajo siempre se le acumulaba y cuanta más responsabilidad asumía mayor era la necesidad de sacar tiempo de donde fuese. ¿Era un problema de organización del tiempo? A las diez empezaban a cenar, a las dos se marchaban a dormir y al día siguiente, sábado había que madrugar porque a las nueve de la mañana llegaba la interina a cuidar de los niños. Ignacio y Ana habían quedado con Ricardo y Carla para jugar al golf. Ignacio se preguntaba si se trataba de cuadrar mejor los horarios...Él hacía todo lo posible para asumir sus responsabilidades, sin embargo no se había planteado si podía realizar su trabajo en menos tiempo. 2. ¿Estamos preparados para el cambio de cada momento? Si no lo estamos, quedaremos obsoletos. Ya no bastan los cursillos para conseguir un nivel, ni leer 2 ó 3 libros al mes. Hemos de cambiar nuestra actitud personal, y buscar el tiempo necesario para ponernos al día. Si decidimos hacerlo, nos preguntaremos “¿De dónde saco el tiempo?”. La respuesta es sencilla: dependerá del aprovechamiento de cada hora, de cada minuto. Se trata del proceso de controlar la vida mediante el uso del tiempo. Todos contamos con las mismas 24 horas al día o 168 horas por semana. Cuando administra su tiempo de manera proactiva, está definiendo lo que valora en su vida profesional y personal y puede dirigir sus esfuerzos en consecuencia. La productividad del trabajo nace cuando encontramos tiempo. El directivo precisa tiempo. Si no sabemos administrar nuestro tiempo, ¿qué puede esperar la Empresa de nuestra auténtica capacidad? No se ha de confundir actividad con resultados, ni con productividad. No debemos caer en el falso dinamismo, sino ser efectivos. Busquemos los auténticos resultados, y tendremos la respuesta. Según PARETO, aproximadamente el 20% de nuestros esfuerzos y trabajos producen el 80% de los resultados o beneficios y aproximadamente el 80% de nuestros trabajos, corresponde a asuntos triviales porque solo produce el 20 de los resultados eficaces totales.
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Según PARKINSON, todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar, para su completa realización, todo el tiempo que se tenia disponible. 3. Análisis previo El proceso de administración del tiempo tiene tres fases. El análisis previo en que se estudia cómo pasa el tiempo, la planificación para revisar objetivos y definir tareas y el control para ver si hemos alcanzado o no los objetivos Veamos unos puntos importantes en el análisis previo ¿Cómo enfoco mi tiempo? ¿Cómo tengo la mesa de trabajo? ¿Desordenada de papeles, porque no he dedicado ni 10 minutos a ordenarlos? ¿Sé diferenciar lo urgente de lo importante? Al dar prioridad a las cosas urgentes, ¿valoro su importancia? ¿Las urgencias me vienen por falta de organización? ¿Siempre hago las cosas importantes con urgencia? ¿He analizado mis trabajos (o al menos alguno), y su posible optimización? (se acompaña ANEXO para análisis de trabajos). Debemos tener en cuenta estas preguntas, y otras más, para encontrar un equilibrio personal en lo profesional. ¿Me he parado a pensar de dónde proceden mis urgencias? 1. Falta de previsión, por: a.
no establecer objetivos,
b.
no ordenar las cosas con anterioridad,
c.
planes mal concebidos.
2. Valoración incorrecta del tiempo necesario para ejecutar un trabajo. 3. No delegar lo suficiente. 4. Falta de formación de los colaboradores. 5. No reservar tiempo para los imprevistos. 4. ¿En qué se pierde el tiempo? ¿Sabe verdaderamente en qué se va el tiempo?
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Si descubrimos en qué se va el tiempo, podemos tratar de utilizarlo de manera eficaz. La mayoría de las personas no valora adecuadamente el tiempo que dedicamos a realizar algunas cosas. Por ejemplo, tal vez se dé cuenta de que dedica 15 en lugar de cinco minutos por día para realizar “rápidas” llamadas telefónicas. Además, las personas tienen ritmos diarios diferentes, momentos en el día en los que son más efectivos. La franja horaria del mediodía que va entre las 14:00 y las 16:00 horas acostumbra a ser un momento difícil para mantener la concentración. Para evaluar el uso del tiempo, hemos de registrar las actividades al menos durante un periodo suficientemente largo como para que se puedan reflejar todas las que se llevan a cabo, siendo lo más precisos posible al registrar cuánto tiempo dedica a cada actividad. 1. Llamadas telefónicas entrantes 2. Llamadas telefónicas salientes 3. Citas programadas 4. Citas imprevistas 5. Reuniones dentro de la empresa 6. Reuniones fuera de la empresa 7. Salidas al exterior 8. Trabajo propio administrativo 9. Estudio, análisis y redacción de informes 10. Otros Una vez clasificadas las actividades por categorías, analizaremos el registro del tiempo para identificar denominadores comunes de su utilización. El uso de su tiempo ¿coincide con las responsabilidades principales? Pasar la mayor parte del día hablando por teléfono tal vez sea correcto si estamos en el mundo comercial. Hemos de pasar el tiempo en actividades que representan un beneficio máximo. También aprender a delegar. El rol como jefe de un equipo es dirigirlo. Hemos de ver si cada actividad realizada apoya los objetivos y prioridades o si fue una pérdida de tiempo. Entonces podremos desarrollar formas de evitar las pérdidas de tiempo. 5. Cómo lograr más tiempo Los objetivos son fundamentales para el control efectivo del tiempo y nos indican cómo deberíamos utilizar el tiempo. Estableciendo objetivos, sabremos qué es lo más importante de realizar cada día y cada semana. De otro modo, acabaremos ocupando todo el día en tareas urgentes que no contribuyen al logro de nuestros objetivos principales.
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Para planificar y administrar el tiempo de verdad, debemos revisar los objetivos y prioridades de la empresa, del departamento y personales a corto, medio y largo plazo y plantearnos nuestro calendario actitudinal. ¿Cómo lograr más tiempo? - Falta de información: organizar los canales, para que esté completa. - Llamadas telefónicas: filtrarlas, y las que se hagan, tratar de reducir el tiempo. - Salidas a visitas al exterior: intentar agrupar, para rentabilizar desplazamientos. - Visitas no previstas en Oficinas: atender sólo si hay hora concertada previamente. - Visitas concertadas en Oficinas: prever un tiempo máximo y ser puntuales. - Interrupciones constantes: saber decir NO. - Errores de terceros: activar planes de formación. - Reuniones: fijar hora de inicio y de final, redactar orden del día, y evitar el exceso. - Desorganización personal: establecer un plan de respetando puntualidad y horarios - Escasa delegación: delegar todo lo que se pueda. - Confusión de prioridades: diferenciar lo importante de lo urgente. - Comunicación defectuosa: mejorar la comunicación ascendente, descendente y horizontal. Los tres tiempos más rentables - El tiempo destinado diariamente para ordenar y planificar los trabajos con tranquilidad, y durante el cual no se admiten interrupciones. - El tiempo destinado a tareas que precisen atención exclusiva. - El tiempo dedicado a las “citas conmigo mismo”, para el análisis del empleo del tiempo. 6. Cómo programar el tiempo La agenda es un compromiso escrito con uno mismo para cumplir las tareas dentro de un tiempo específico. Si la agenda se sobrecarga, se han de repasar las prioridades. Otra herramienta de programación que nos puede ayudar sin duda a organizar las tareas y actividades fácilmente dentro de un esquema es una lista de tareas a realizar Hoy, la mayoría de personas tienen en su ordenador una agenda electrónica y otras además, programas de planificación de proyectos. Vale la pena utilizar todas las herramientas de que se dispone (recordando que la programación es personal) y sacarles el máximo rendimiento con el fin de optimizar nuestro tiempo. 67
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El primer paso para administrar el tiempo es dividir los objetivos en metas asumibles. Comencemos marcando objetivos y a continuación enumerar todas las metas necesarias para lograr cada objetivo. Establezcamos un orden secuencial de tareas. Se ha de calcular cuánto tiempo llevará realizar cada tarea o meta. Si se ha realizado una tarea similar anteriormente, podemos comparar para calcular el tiempo. Recordemos dejar un margen de 10/20 por ciento para imprevistos. Cuando se tenga una lista de tareas definida se han de asignar prioridades a cada una de ellas. Las prioridades que se asignan deben reflejar la prioridad del objetivo que apoya cada tarea. Dedique a cada trabajo, el tiempo y la prioridad que se merece, en función de la importancia y la urgencia. El tiempo conviene que este planificado a corto, medio y largo plazo. Al día, a la semana, al mes y al año. 7. Cómo planificar la agenda Para planificar una agenda, se han de tomar las tareas de alta prioridad y ubicarlas en el mínimo periodo de tiempo posible, siempre que este sea asumible para poder realizar dicha tarea. Aunque estos periodos de tiempo pueden abarcar varias semanas y hasta quizás meses, esta programación nos ha de permitir tener una perspectiva a corto, medio y largo Recordemos lo dicho acerca de los momentos del día en los cuales baja el rendimiento. Las actividades importantes que requieran creatividad o más concentración deben programarse para los momentos de mayor atención. Las tareas de rutina o monótonas deben realizarse durante periodos de baja energía. Programar sólo parte del día es una medida de prudencia, dejando tiempo para afrontar crisis o imprevistos. Siempre que sea posible se han de combinar trabajos compatibles y reunir actividades similares en un solo bloque de tiempo. Por ejemplo, hacer todas las llamadas telefónicas en un momento programado del día. Esa muy importante la cuenta atrás. Intentar programar hacia atrás. Por ejemplo determinar el momento en el que hemos de irnos del despacho y luego programar hacia atrás, priorizando las cosas más importantes. A medida que transcurra el tiempo y vayan quedando asuntos atrasados que habían sido previstos conviene revisar cuales son los mas urgentes y tratar de incluirlos en los espacios libres previstos. Una vez planificada la agenda, mantenerla actualizada. Un calendario de papel de pared o de escritorio siempre debe estar a la vista al igual que una agenda informática siempre debe estar abierta en el ordenador.
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8. El seguimiento de las listas de trabajos a realizar Una relación de trabajos a realizar es una de las herramientas de programación más simples y utilizadas. Incluye todos los trabajos que se debe realizar en un tiempo determinado. Hay personas que utilizan listas de trabajos a realizar en combinación con su agenda, y las agendas informáticas cuentan con listas de tareas a realizar. Las listas permiten ampliar los trabajos de la agenda con todos los detalles que se necesiten. Se ha de encontrar un momento de la jornada, posiblemente al final del día o a primera hora de la mañana, para escribir la lista de trabajos a realizar. Conviene repasarla periódicamente actualizada a medida que transcurra el tiempo y se vayan solucionando temas A continuación se enumeran algunas estrategias para elaborar y utilizar su lista: • Ser realista. Planificar en base a tres cuartas partes de las cosas que se cree que se podrán hacer. • Calcular el tiempo necesario y la fecha de inicio y finalización para cada trabajo. • El orden de los trabajos será pensando primero en los urgentes y después en los importantes. • Ir tachando cada trabajo de la lista a medida que la realiza. 9. Las pérdidas de tiempo Se han de identificar las pérdidas de tiempo y seguidamente desarrollar estrategias para reducir o eliminarlas. Las pérdidas de tiempo son distintas formas de dejar de hacer las cosas que tienen más valor e importancia según cada persona. Para algunos, una charla con un compañero puede ser una pérdida de tiempo; para otros, esta seria una oportunidad para rebajar las tensiones del día. Algunos ejemplos típicos de pérdidas de tiempo serian: reuniones improductivas, interrupciones imprevistas, visitas inesperadas, llamadas telefónicas que podría atender otra persona, papeleo innecesario, dilaciones por inseguridad ante decisiones, viajes innecesarios o mal programados, etc. Controlar las interrupciones Aunque como jefe, con frecuencia sufrirá interrupciones que deban ser atendidas de inmediato, por lo general se puede delegar el manejo de la interrupción. Sin embargo en los casos en los que sólo uno mismo puede atender la interrupción, conviene resolverla rápidamente para seguir con lo que se estaba haciendo. Se han de revisar los tipos de interrupciones que suceden con frecuencia e intentar desarrollar planes de contingencia. Controlar las visitas imprevistas Casi nunca se debe estar disponible para las visitas inesperadas. En algunos casos, puede ser necesario y/o adecuado recibir a una persona sin previa cita., sin embargo siempre que se pueda se ha de derivar la visita imprevista a otra persona 69
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Controlar el teléfono Las llamadas telefónicas pueden ser una gran perdida de tiempo. Para evitarlo podemos controlar previamente quién llama, a través de otra persona, por ejemplo la operadora del teléfono. También podemos derivar previamente la llamada cuando sea posible. Cuando las llamadas las realizamos o las atendemos personalmente hemos de tratar de mejorar las aptitudes telefónicas para reducir el tiempo que se necesita pasar al teléfono. También se puede fijar una franja horaria del día para las llamadas telefónicas. Controlar la burocracia Se ha de manejar el papeleo una sola vez. Analizarlo, responder o gestionar, archivar, pasarlo a otra persona o tirarlo a la papelera. Si se ha de dar una respuesta rápida hacerlo telefónicamente o por correo electrónico. Hay otro tipo de de pérdidas de tiempo que reducen las horas productivas. Llegar tarde al trabajo. Desayunos demasiado largos Comidas de negocios interminables Lectura de la prensa en horas de trabajo Acceso a mail particular Acceso a webs de ocio. Acceso al facebook u otras redes sociales Conversaciones telefónicas particulares. Una auto crítica sincera puede ayudarnos a ver distintas pérdidas de tiempo que reducen las horas productivas de trabajo en la empresa. 10. Anexo. Análisis de mis trabajos Para optimizar un trabajo es necesario hacer un buen análisis del mismo. Tipo de trabajo: (indicar aquí la descripción de cada trabajo que se desea analizar y a continuación, responder cada una de las preguntas sobre el mismo) 1.
¿Qué hago?
2.
¿Cuál es el fin de este trabajo?
3.
¿Es necesario?
4.
¿Qué ocurriría si lo suprimiese?
5.
¿Tenía este trabajo una utilidad en el pasado, que hoy ha desaparecido?
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6.
¿Es útil? ¿Qué obtengo?
7.
¿Dónde lo hago?
8.
¿Debe ser hecho allí?
9. ¿No hay otro lugar donde pudiera ser hecho más racional ó cómodamente? ¿Cuál? 10. ¿Cuándo hago este trabajo? 11. ¿Es el mejor momento para hacerlo? 12. ¿No podría hacerse este trabajo junto con otro? 13. ¿Se podría hacer antes? ¿Daría mayor fruto? 14. ¿Sería mejor hacerlo más tarde? 15. ¿Qué inconveniente habría en cambiar la fecha, el día ó la hora? 16. ¿Qué ventajas tendría? 17. ¿Por qué hago este trabajo? 18. ¿Quién debería hacerlo? 19. ¿Lo podría hacer otra persona menos cualificada? 20. ¿Ni siquiera después de un entrenamiento? 21. ¿Cómo hago este trabajo? 22. ¿No se puede hacer más sencillamente? 23. ¿Se puede hacer más cómodamente? ¿Cómo? 24. ¿Se puede hacer en menos tiempo? ¿Cómo? 25. ¿Los medios empleados son los más adecuados? 26. ¿Existen otras formas de realizar el trabajo? 27. ¿Ninguna de ellas es mejor que la actual? NOTA: Cada una de las respuestas obtenidas habría de ser cuestionada con un “¿Por qué?”.
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Valorar adecuadamente a cada miembro del equipo
Lecciones 1. Introducción 2.
Un sistema de valoración
3. Efectividad 4. Conocimientos 5. Colaboración 6. Iniciativa 7. Responsabilidad 8.
Asistencia y puntualidad
9. Comportamiento 10.
Valoración por persona
11.
De la necesidad de la valoración
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1. Introducción Ramón le ha pedido a David que se esfuerce más en su trabajo. Una vez más David se ha sentido atacado porque él cree dar todo de sí mismo. Cumple con el horario de ocho horas, a veces son nueve o diez, y cuando en ocasiones hace falta, alarga hasta el anochecer. Procura optimizar los servicios de conserjería y cuando puede ayuda a los del departamento central de servicios generales. Sin embargo, Ramón, su jefe, no ve en él una actitud de seguridad en los trabajos que realiza, ni observa ningún esfuerzo por parte de David para incrementar sus conocimientos. ¿No será que David está subestimado y le falta ser valorado adecuadamente? Ramón, como la mayoría de jefes, no dispone de un plan objetivo de valoración periódica de sus colaboradores. Y esto hace que se deje llevar por las simpatías o antipatías en el momento de evaluar a sus colaboradores. 2. Un sistema de valoración Si tomamos como punto de partida un sistema de valoración del mérito de los colaboradores, como el que se expone a continuación, y realizamos la valoración de cada uno de ellos en función del mismo, observaremos que la mayoría está entre los niveles medio-alto, medio y medio-bajo, siendo los dos restantes, los niveles superior e inaceptable, los que menos abundan. Este tipo de valoración está sujeto al posible maquillaje consciente o inconsciente del colaborador que puede hacer creer al jefe que es un buen empleado, y si a la vez tiene personal a su cargo, actuar con ellos de forma distinta a la que predica. También estos tipos de valoración clásica pueden beneficiar a ciertos colaboradores que dan siempre la razón al jefe. Por ello hoy se ha avanzado en esta línea y se está ya aplicando en algunas empresas la evaluación a 360 grados, siendo realizada por jefes, compañeros, subordinados y, si es posible, también por el propio interesado. Para llevar a cabo la valoración del mérito, se deben puntuar cada uno de los siete aspectos 1.
Efectividad
2.
Conocimientos
3.
Colaboración
4.
Iniciativa
5.
Responsabilidad
6.
Asistencia y Puntualidad
7.
Comportamiento
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Escogiendo en cada uno de ellos el número de puntos correspondiente o el aproximado, a la descripción que más se asemeje a los méritos de la persona valorada. 3. Efectividad La relación calidad - cantidad está muy por encima de lo normal. Persona muy rápida de elevados recursos. Es brillante. (Valoración 19 puntos) La relación calidad - cantidad es algo superior a lo normal. Aprovecha bien las horas de trabajo. (Valoración 15 puntos) La relación calidad - cantidad es correcta. No pierde el tiempo en la jornada laboral. (Valoración 11 puntos) La relación calidad - cantidad es algo deficiente. Se le ha de estar supervisando con frecuencia. Su rendimiento deja bastante que desear. (Valoración 9 puntos) La relación calidad - cantidad es muy baja. Persona muy lenta de rendimiento bajo. (Valoración 4 puntos) 4. Conocimientos Conocimientos bastantes superiores a los necesarios para el trabajo ante dificultades. Normalmente no precisa consultar (Valoración 17 puntos) Conocimientos algo superiores a los necesarios para desempeñar su trabajo. (Valoración 14 puntos) Conoce su trabajo y lo realiza. No se equivoca apenas, pero tampoco se puede pedir más de lo que hace y sabe hacer. (Valoración 11 puntos) Su formación es incompleta. Sus conocimientos se limitan a lo general sin profundizar. (Valoración 7 puntos) Debido a su falta de conocimientos, su trabajo no merece fiabilidad. Se le ha de controlar asiduamente. (Valoración 3 puntos) 5. Colaboración
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Muy integrado en el equipo está siempre ayudando a otros aunque no sea su obligación. (Valoración 14 puntos) Bastante integrado en el equipo. En algunas ocasiones se excede en sus obligaciones. (Valoración 11 puntos) Colabora positivamente con los demás solo cuando se le indica. (Valoración 8 puntos) Colabora a regañadientes y de mala gana creando problemas en su entorno. (Valoración 5 puntos) No colabora ante las insinuaciones. Únicamente lo hace ante la orden para evitar una sanción. (Valoración 3 puntos) 6. Iniciativa Constantemente usa de su iniciativa tomando decisiones. Siempre que puede presenta propuestas de mejoras de su trabajo. (Valoración 16 puntos) A menudo presenta propuestas de cambio y mejoras. Toma alguna iniciativa. (Valoración 13 puntos) Solo toma decisiones y presenta iniciativas en asuntos de rutina normal. En los nuevos trabajos, una vez iniciado, se puede confiar en él. (Valoración 10 puntos) En alguna ocasión esporádica presenta una iniciativa. En general es persona a la que le cuesta todo lo nuevo. (Valoración 6 puntos) Persona rutinaria. No presenta iniciativa alguna. (Valoración 3 puntos) 7. Responsabilidad Es muy responsable. Antepone los intereses de la empresa a los suyos propios. (Valoración 14 puntos) Es bastante responsable. No antepone los intereses de la empresa a los suyos pero puede confiarse en él. (Valoración 11 puntos)
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Es responsable. Las tareas encomendadas son entregadas puntualmente. Acepta sus fallos y trata de mejorar. (Valoración 8 puntos) Elude responsabilidades siempre que puede. (Valoración 5 puntos) Es irresponsable. Culpa a los demás de sus propios errores. Las tareas que se le encargan han de serle reclamadas, ya que de lo contrario no las presenta a la fecha. (Valoración 3 puntos) 8. Asistencia y puntualidad Excelente asistencia y puntualidad. Nunca falta a su trabajo ni llega tarde. Siempre llega con antelación. (Valoración 10 puntos) Raramente presenta faltas de asistencia o puntualidad. (Valoración 8 puntos) Presenta pocas faltas de asistencia y de puntualidad. Se ausenta pocas veces de su puesto. (Valoración 6 puntos) Presenta faltas de asistencia y puntualidad con cierta frecuencia. Se le ha de ir recordando la importancia de ser puntual y no faltar al trabajo. (Valoración 4 puntos) Con frecuencia falta al trabajo, así como también llega con retraso en bastantes ocasiones. Se le tiene que avisar de forma imperativa. (Valoración 2 puntos) 9. Comportamiento Muy buen comportamiento tanto con sus jefes como con sus compañeros. (Valoración 10 puntos) Buen comportamiento en general. Si ha presentado algún problema ha sido involuntario. (Valoración 8 puntos) Comportamiento correcto, aunque en alguna ocasión pueda haber algún roce. Persona respetuosa. (Valoración 6 puntos)
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En algunas ocasiones ha dado muestras de descontento e insatisfacción injustificadas. Algunas faltas de comportamiento. (Valoración 4 puntos) A menudo, provoca conflictos con sus jefes y compañeros. Muestra insatisfacción y descontento injustificadamente. (Valoración 2 puntos) 10. Valoración por persona Sr./Sra. Fecha valoración Efectividad 4 9 11 15 19 Conocimientos 3 7 11 14 17 Colaboración 3 5 8 11 14 Iniciativa 3 6 10 13 16 Responsabilidad 3 5 8 11 14 Asistencia y Puntualidad
2
4
6
8
10
Comportamiento
2 4 6 8 10
Total Se trata de redondear en cada uno de los siete aspectos a valorar (Efectividad, Conocimientos, Colaboración, Iniciativa, Responsabilidad, Asistencia y Puntualidad y Comportamiento) los puntos que le corresponden según las definiciones indicadas en cada uno de ellos. Seguidamente se traslada cada valoración a la columna de la derecha, realizando la suma de esta columna. Finalizada la valoración y realizado el recuento, es decir la suma total de los puntos, el resultado nos indicará en que nivel de los cinco, se encuentra Nivel superior:
más de 80 puntos
Nivel medio superior:
de 80 a 60 puntos
Nivel medio:
de 60 a 40 puntos
Nivel medio bajo:
de 40 a 20 puntos
Nivel inaceptable:
menos de 20 puntos
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Para poder valorar a nuestros colaboradores hemos de disponer de impresos como éste, en el que se indica los datos de la persona objeto de la valoración y la fecha en que se realiza la misma. Esta evaluación de todos los colaboradores conviene realizarla dos veces al año. Se recomienda la total discreción, guardando bajo llave los impresos rellenados, con el fin de evitar que su contenido pueda trascender a otras personas. 11. De la necesidad de la valoración Si hablamos de la necesidad de una valoración adecuada de los colaboradores, por parte del jefe, con indiferencia del método, es por que con ello tratamos de evitar los fracasos que pueden darse, bien a través de la propia actitud de baja autoestima del colaborador o siendo provocados por una exigencia excesiva por parte del jefe para aquel puesto de trabajo. Algo que se da frecuentemente, es la condena al fracaso de algún que otro colaborador que a priori algunos jefes van gestando día a día. Es un círculo vicioso en el que pueden caer colaboradores de niveles intermedios y jefes autoritarios. Preconcebir que un colaborador presentará deficiencias y/o insuficiencias, puede hacer que el jefe paternalista y autoritario se vuelque sofocante en un exceso de atención, provocando el efecto inverso al deseado. Estos colaboradores se sienten marcados y señalados de cerca y se precisará de mucho tiempo y de gestiones inmejorables para borrar la pseudo-imagen que de él se ha hecho a priori su jefe. Está claro que un colaborador se puede ir situando hacia un nivel superior si es estimulado y animado por su jefe, aplicando técnicas de refuerzo ante sus actitudes positivas. Y a la inversa puede bajar de nivel, no solo por propia incapacidad, sino por un sentimiento de inseguridad, persecución o simplemente descuido por parte de su jefe. El colaborador que ya está en un nivel inferior, según el trato que le dé su jefe se puede sentir constantemente sometido a un examen, mientras que otros compañeros tengan mayor autonomía. Esto provocará una disminución de autoestima, sintiéndose como una víctima. Es necesario que el jefe analice las causas de cualquier posible relación de dependencia y sepa ver el círculo vicioso en que ambos han caído, jefe y colaborador, y a partir de este análisis se inicie una relación sana y equilibrada. Así los colaboradores pueden confiar en sus jefes al verlos justos y objetivos, lo cual repercute en una mayor confianza y respeto, generando motivación hacia el trabajo y la empresa.
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Mantener el estrés bajo mínimos
Lecciones 1. Introducción 2.
Test sobre el nivel de estrés
3.
Qué es el estrés, tipos y causas
4.
Situaciones de estrés
5.
Reacciones ante el estrés
6.
Consecuencias del estrés
7.
El adecuado manejo del estrés.
8.
Nivel Alfa
9.
Freud comparaba la mente con un iceberg
10.
La técnica de la relajación como herramienta de control mental
11.
Sesión de visualización como ayuda a la superación personal
12.
Otros medios de combatir el estrés
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1. Introducción Marcos les ha propuesto a sus colaboradores realizar un seminario para distensar el ambiente. Cree que si organiza una jornada en un hotel y se trata el tema del estrés y del trabajo en equipo, además de realizar alguna actividad lúdica en común, los colaboradores se olvidarán del pesado horario de trabajo de cada día. Ellos lo han tomado bien y lo están esperando con ilusión. Piensan que es un día de descanso. Lo que no saben los colaboradores de Marcos es que van a aprender un método de relajación que les va a servir en su vida personal para aplicarlo cada día. Marcos piensa que es una pequeña inversión a corto plazo para la empresa, pues su retorno se verá al poco tiempo y con creces. Está convencido que procurar mejorar el estado anímico de los colaboradores es un beneficio para la empresa ya que estar bien con uno mismo ayuda a la mejora personal y profesional, así como también a estar bien con el entorno lo cual redunda en una mejor relación con los compañeros de trabajo. 2. Test sobre el nivel de estrés Responderemos a este test para conocer nuestro grado de estrés Contestar: 1. casi nunca 2. varios días 3. más de la mitad de los días 4. casi cada día Pregunta: Durante las dos últimas semanas, ¿con qué frecuencia se ha visto incomodado por lo siguiente? 1. ¿Poco interés o placer por las cosas? 2. ¿Se ha sentido abatido, deprimido o sin esperanza? 3. ¿Ha tenido problemas para quedarse dormido o para dormir, o ha dormido demasiado? 4. ¿Se ha sentido cansado o con poca energía? 5. ¿Tiene poco apetito o ha comido en exceso? 6. ¿Se siente mal consigo mismo, piensa que es un fracasado o se ha dejado abatir por su familia? 7. ¿Tiene problemas para concentrarse, como en la lectura de diarios o en ver la televisión?
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8. ¿Se mueve o habla tan lentamente que otras personas se han dado cuenta? O bien lo contrario: ¿se siente tan nervioso/a o inquieto/a que se mueve bastante más de los habitual? 9. ¿Alguna vez ha pensado en las dos últimas semanas que estaría mejor muerto, o en hacerse daño a sí mismo de alguna forma? Diagnóstico · Si se ha contestado afirmativamente a la pregunta 9, debe consultar de inmediato a un buen profesional, que le examinará más meticulosamente para determinar si su actitud es realmente suicida u homicida. · Si se ha contestado a la pregunta 1 o 2 con CASI CADA DÍA y a cinco o más preguntas desde la 2 hasta la 8 con CASI CADA DÍA, es probable que está sufriendo de una gran depresión. Si eso le sorprende, recuerde que, la mayor parte de la gente con depresión clínica permanece sin diagnosticar o recibe un diagnóstico incorrecto. De hecho, el 20 por ciento de la población sufre actualmente de depresión y esa cifra es muy probable que aumente. Es una triste realidad que la mitad de los que se han sentido deprimidos durante veinte o más a los no han tomado nunca un antidepresivo. Lo mejor es que consulte con su médico los beneficios que le pueden aportar la psicoterapia y la terapia farmacológica. · Si se ha contestado VARIOS DÍAS a dos o más de la preguntas anteriores, sufre de un estado de ánimo bajo. Así pues, le resultará difícil pensar positivamente sin variar antes su estado de ánimo. John Ratey, de la Universidad de Harvard, ha acuñado la expresión “depresión en la sombra” para referirse a alguien que cuenta con menos de los criterios necesarios para que se le diagnostique una depresión clínica, a pesar de lo cual sufre verdaderas dificultades para afrontar los desafíos de la vida y se acusa a sí mismo de sus fracasos sociales, académicos y profesionales. El doctor Spitzer va inclusos más lejos al decir que la depresión se produce a lo largo de un espectro , de un modo muy similar a los que sucede con el colesterol elevado o la presión arterial alta. El hecho de que la elevación sea suave no significa que no se la pueda tratar. Si no está deprimido, pero su estado de ánimo es bajo, quizá desee consultar con su médico la cuestión de la psicoterapia o la terapia farmacológica. (Test Diseñado por el Dr. Robert Spitzer) 3. Qué es el estrés, tipos y causas Palabra inglesa simplificación de distress. Procede del verbo latino STRINGERE cuyo participio STRICTUM es palabra afín a ESTRICTO, ESTRECHO, RESTRICCION. Fusiona las ideas de estirar por un lado y apretar y comprimir por el otro. La doble acción se entiende más en sentido psicológico que en sentido físico. Sin embargo el STRESS manifiesta los dos componentes el físico y el psicológico. El estrés es una situación en que se encuentra una persona cuando debe hacer frente a situaciones que implican conductas que resultan difíciles de realizar o satisfacer. También se da, cuando existen discrepancias entre las demandas del medio, interno y externo, y la manera en que el individuo percibe que puede dar respuesta a estas demandas.
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Tipos de estrés Hay un estrés “bueno” que es necesario en nuestra vida cotidiana y ejerce una función de protección del organismo. Gracias a él podemos progresar en todos los sentidos. Hay otro estrés “malo” que se produce por una excesiva reacción y se manifiesta en una demanda de actividad que acostumbra a ser muy intensa y prolongada Puede afectarnos física y psicológicamente por el exceso de energía que se produce. En general utilizaremos el término estrés para referirnos al “malo” Causas del estrés Psicosociales Son situaciones o estímulos que se convierten en estresores por el significado que la persona les asigna. (Por ejemplo: hablar en público) Hay estímulos internos de características físicas (por ejemplo: sensación de malestar por una mala digestión, el dolor producido por una herida,...), como de características más cognitivas (por ejemplo: el recuerdo de una situación desagradable, pensamientos sobre la propia inutilidad,...) Los estresores externos pueden provenir de aspectos físicos (por ejemplo: temperatura ambiente, ruido muy intenso), como aspectos cognitivos (ver que dos personas hablan en voz baja mirándome y riéndose) Biogénicos Son situaciones o estímulos que se convierten en estresores por su capacidad para producir determinados cambios bioquímicos o eléctricos que automáticamente disparen la respuesta de estrés, con independencia de la interpretación que hagamos de esta situación. (Por ejemplo: un ruido intenso, una temperatura ambiente demasiado baja o demasiado alta) 4. Situaciones de estrés Podemos sentir estrés en distintas situaciones, las estresantes extraordinarias, las de menor intensidad y las situaciones con un principio y un fin. Las estresantes extraordinarias como por ejemplo, muerte del cónyuge, divorcio, experiencias sexuales traumáticas, problemas con alcohol o drogas, muerte de un familiar cercano, despido, enfermedad personal grave, reducción importante en el nivel de ingresos, relación sexual al margen de la pareja, jubilación forzada, ruptura de pareja, ruptura con la familia, problemas con el jefe, muerte de un amigo íntimo, problemas con los compañeros de trabajo, cambio de trabajo, robo en la vivienda o atraco personal o cambio forzado en las condiciones de trabajo, y las de estrés de menor intensidad, Situaciones diarias de estrés de menor intensidad, como por ejemplo, sonido del despertador, migrañas diarias, televisión de los vecinos demasiado alta, atascos de tráfico para llegar al trabajo, pensar que nos podemos acabar lo que estamos haciendo, no comer de forma relajada, tener que aguantar ambientes de humo, no poder fumar, tener que llevar los niños al colegio cada día sin tener apenas tiempo para ello, discutir 84
todos los días con algún familiar, problemas económicos cada mes para llegar al día 30, dar explicaciones al jefe por algo no realizado, Como situaciones de tensión crónica mantenida con un principio y un fin podemos enumerar algunas como, una enfermedad prolongada, mal ambiente laboral momentáneo, estar en situación de paro unos meses, inmovilización de un deportista durante dos meses, sin poder entrenar Hay situaciones laborales en las que pueden incidir, el estrés extraordinario, el de menor intensidad y/o el de principio y fin, tanto en el ambiente físico, la iluminación, el ruido, la temperatura, los ambientes contaminados, como en el propio puesto de trabajo, sobrecarga mental de trabajo, control inadecuado sobre las tareas, y también en la organización, conflicto y ambigüedad de rol, jornada de trabajo, relaciones interpersonales, y promoción y desarrollo de la carrera profesional. 5. Reacciones ante el estrés Según la topología humana el estrés se puede abordar de distintas maneras, con ineficacia, de forma negativa y con auto eficacia Individuos ineficaces Tienen preocupación por la propia realización (en especial compa¬rándose con otros). Dan vueltas constantemente a pensamientos relacionados con el problema sin buscar posi¬bles conductas para afrontarlo. Preocupación por las respuestas corporales asociadas a la activación fisiológica (sudación, taquicardia, temblor, seque¬dad de boca, vacío en el estómago...) Consideración reiterativa sobre posibles consecuencias de una conducta inadecuada en una determinada tarea o situa¬ción (desaprobación social, pérdida de estatus...). Pensamientos y sentimientos referidos a la propia inutilidad (autocríticas, auto condenas...) Individuos negativistas Niegan la existencia de los problemas, por lo que no se preocupan de las demandas del medio ni hacen ningún esfuerzo por afrontarlas o superarlas. Individuos auto eficaces Alto concepto de la propia eficacia. Buscan las demandas o exigencias de la situación (en general, tratan de recabar más información). Prestan atención para identificar posibles obstáculos de la situación a sus conductas de afrontamiento. Han aprendido a desarrollar conductas adecuadas para hacer frente a las situaciones de manera competente. 6. Consecuencias del estrés En la sociedad Costes sociales elevados por asistencia sanitaria. En la familias
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Conflictos diversos de relación entre sus miembros. La elevada tasa de divorcios se debe en parte al aumento del estrés, en los lugares de trabajo, sobre todo si ambos cónyuges trabajan toda la jornada. En la empresa Costes empresariales debidos al absentismo, disminución de la productividad, menor rendimiento, y a la mediocridad de productos y servicios. Malas relaciones interpersonales. En el desempeño del trabajo Se puede perder la capacidad de tomar decisiones sensatas con rapidez, provocando accidentes, discusiones, perjuicios económicos, etc. Necesidad de más supervisión del personal. Falta de cooperación entre compañeros. Aumento de peticiones de cambio de puesto de trabajo. Falta de orden y limpieza. En la salud física Se producen cambios significativos en las pulsaciones, la tensión sanguínea, el metabolismo y la actividad física que pueden provocar a largo plazo tensión alta, enfermedades cardíacas, y otras muchas graves. Trastornos gastrointestinales, cardiovasculares, respiratorios, endocrinos, sexuales, dermatológicos y musculares En la salud mental Se pueden producir ataques de pánico, conductas obsesivas, tendencia a la autodestrucción a través de las dependencias (alcohol, fármacos, etc.) Preocupación exagerada. Incapacidad para tomar decisiones. Sensación de confusión. Incapacidad para concentrarse. Dificultad para mantener la atención. Sentimientos de falta de control. Sensación de desorientación. Frecuentes olvidos. Bloqueos mentales. Hipersensibilidad a las críticas. Mal humor. Mayor susceptibilidad a sufrir accidentes. Consumo de fármacos, alcohol, tabaco. 7. El adecuado manejo del estrés. Habríamos de analizar nuestras costumbres, y no faltar cada día a la cita concertada con nosotros mismos. La mayoría de seres humanos, vivimos sometidos a un gran estrés, debido fundamentalmente a que nuestro cerebro capta de forma constante todas las impresiones de nuestro acelerado ritmo de vida. Todo lo que nos provoca tensión alimenta la autodestrucción. Desde que nos despertamos hasta que nos acostamos, e incluso mientras dormimos, vivimos en una continua tensión nerviosa que termina generándonos algún tipo de dolencia o malestar. Esta tensión nerviosa o estrés produce una hipercontracción y, por lo tanto un descontrol y un gasto excesivo de energía: física, química y mental, que desequilibra nuestro sistema nervioso afectando nuestra salud. ¿Qué es lo que nos crea esta tensión?
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Las emociones descontroladas, como la preocupación, la ansiedad, el miedo, el malhumor, etc., sumados a los pensamientos negativos, a la acumulación de trabajo o a la falta de él incluso a los problemas del hogar, tiende a generar un tremendo derroche de energía . Está demostrado que unos minutos de discusión, de preocupación o de irritabilidad consumen más energía que un día de trabajo físico normal. Si queremos reducir o eliminar el malestar que la tensión provoca, debemos aprender a relajarnos. Y mucho mejor si es de una forma natural. Vamos encorsetados y debemos ir sueltos, libres. Relajándonos no solo aliviamos y posteriormente eliminamos estos malestares, sino que recargamos todo el cuerpo y la mente de energía vital. Sabido es, que muchas personas emiten, mantienen y alimentan, durante toda su vida, cantidad de pensamientos negativos, causa única de sus enfermedades. Un adecuado estado de relajación, nos permitirá emitir toda clase de pensamientos de salud y equilibrio. Así podremos borrar poco a poco del cerebro los que nos potencian las enfermedades denominadas de tipo psicosomático. Esta científicamente demostrado y así se aprecia perfectamente en los encefalogramas, que nuestro cerebro vibra en distintos niveles de onda de diferente forma, según la actividad que está realizando .Son vibraciones de carácter electromagnético que determinan el estado de ansiedad o nerviosismo de la persona. Por ejemplo: Si nuestra actividad es lo que llamaríamos normal, nuestro cerebro vibra con una determinada frecuencia (Beta). Cuando nuestro organismo está relajado y tranquilo, el cerebro vibra más lentamente de lo normal (Alfa, Theta o Delta) 8. Nivel Alfa Estudiando la mente por medios electrónicos se ha comprobado que las ondas que el cerebro genera son las más altas en estado despierto (más de 14 ciclos por segundo), mientras que durante el sueño profundo pasamos a niveles bastante bajos (de 0,5 a 3,5 ciclos por segundo). Dichas pulsaciones u ondas, como ya se ha dicho anteriormente son clasificadas en cuatro, a saber: DELTA, THETA, ALFA y BETA. DELTA entre 0 y 4 ciclos por segundo THETA entre 4 y 7 ciclos por segundo ALFA entre 7 y 14 ciclos por segundo BETA más de 14 ciclos por segundo Aunque podría darse una explicación científica de cada uno de estos estados, nuestro objetivo aquí se cumple diciendo que:
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Al nivel Beta en estado de vigilia están asociados nuestros cinco sentidos: vista, oído, olfato, gusto y tacto funcionando a plena consciencia. Los niveles Theta y Delta se refieren al sueño en estados de diversa profundidad y el nivel Alfa, que es el que nos ocupa, es un estado meditativo de semi-somnolencia, que presenta una dinámica desconocida para la mayoría, y que su desarrollo a través del Control Mental nos permitirá superar una gran cantidad de problemas personales. Es como sumirse en una paz profunda. Pensemos que eliminar preocupaciones y sentimientos de culpa en muchas ocasiones puede significar liberarnos de sus causas. Y a través del Control Mental en estado de Relajación podemos influir en nuestro subconsciente de forma que podamos canalizar toda la energía que vamos adquiriendo. El descubrimiento de Alfa es como haber encontrado el remedio al estrés. 9. Freud comparaba la mente con un iceberg Todos hemos visto, aunque solo sea en el cine, como son los icebergs. Pues bien, para Freud la pequeña punta que sobresale sobre el nivel del mar y que podemos ver, es comparable al consciente de nuestra mente, mientras que la otra, la gran desconocida que habita bajo la superficie, lo es al inconsciente y subconsciente. No entraremos aquí en minucias psicológicas para diferenciar entre si, estos dos últimos. Nos bastará con saber que el subconsciente es una parte de la mente, desconocida para todos nosotros. El subconsciente es el depósito de nuestros instintos y hábitos. También lo es de nuestras emociones. El subconsciente trabaja de día y de noche (durante el sueño, si hace frío nos tapamos y si hace calor nos destapamos, sin ser conscientes de lo que hacemos). El subconsciente en la mayoría de los casos se está utilizando de forma casual. Usándolo de forma voluntaria, podemos modificar algunos de nuestros comportamientos. Podemos llegar a mejorar nuestra forma de ser. Pero para poder influir en nuestro subconsciente a través del Control Mental, hemos de estar relajados en nivel Alfa. ¿Y qué conseguimos con ello? Librarnos de las tensiones mental y muscular, y así, reducir o eliminar el estrés. A medida que nos vayamos liberando de angustias y tensiones, también aumentará nuestro potencial mental. Cualquier persona puede aprender a relajarse, e iniciarse en la práctica del Control Mental. 10. La técnica de la relajación como herramienta de control mental Antes de entrar en la técnica de la Relajación hablaremos de la “visualización” en la Pantalla Mental, lo cual es imprescindible para poder relajarse de una forma rápida y a nivel profundo.
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Imaginemos que frente a nosotros y a unos pocos metros de distancia, algo elevado por encima de nuestra cabeza, hay una gran pantalla como si fuese la de un cine. Es la Pantalla Mental. La Pantalla Mental no es meramente un punto imaginativo donde procesar las escenas, sino que es toda una postura interna dirigida a nuestros proyectos. Hacia esta pantalla dirigiremos la mirada, con los ojos cerrados sin hacer presión en los párpados girando los ojos ligeramente hacia arriba, por encima de lo que podríamos llamar “línea de flotación de los ojos”, con el fin de visualizar las proyecciones de las imágenes que deseemos. Al ser humano le es muy difícil por si mismo hacer que su cerebro vibre en ALFA y mantenerse en esta frecuencia conscientemente durante largo tiempo para meditar y aprovecharse de las ventajas, que, de ello, puede obtener. Necesita una ayuda: la relajación. Relajarse es despertar la conciencia Nuestro cerebro, al emitir las ondas ALFA a través de la relajación, adapta su ritmo de funcionamiento, su frecuencia de vibración a este nuevo ritmo que emite y todo ello de una forma natural, sin inducciones químicas. El cerebro del hombre vibra en ALFA todos los días. Lo notamos especialmente cuando nos invade el sopor que precede al sueño y cuando despertamos natural y apaciblemente. Porciones de tiempo que nos gustaría prolongar porque nos sentimos felices y en paz con nosotros mismos. La forma de hacerlo es con la Relajación ya que con ella podemos estar en ALFA cuando lo deseemos. Hay varios métodos y distintas escuelas. Pero como aquí lo que se pretende es que Usted, al finalizar esta lectura, sea capaz de aplicar un método fácil, describiré a continuación uno que considero simple y efectivo. Previamente incluiremos una pequeña anécdota real muy ilustrativa de las ventajas de la relajación. Marilyn King, campeona olímpica de pentatlón, es una de las pruebas de que el poder de la visualización existe. Marilyn King llevaba entrenando a fondo durante tres años y medio y aun le quedaba uno para los Juegos Olímpicos. Justo entonces cuando solo faltaban ocho meses para las pruebas clasificatorias y cuando debía estar preparándose para rendir al máximo, sufrió un accidente de coche que la tuvo inmovilizada durante seis meses. Al no poder entrenar, practicó sus ejercicios diarios mentalmente. Entrenó día tras día mediante la visualización. Cuando asistió a la primera sesión de entrenamiento su entrenador se quedó atónito. Se encontraba en una forma física tan buena que volvió a alcanzar su mejor marca tan solo a las cuatro semanas de haber salido del hospital. Su mente había entrenado y puesto literalmente su cuerpo a punto. No solo triunfó en las pruebas clasificatorias sino en las propias Olimpiadas. En la actualidad, Marilyn King entrena a niños en situación de riesgo para ayudarles a desarrollar al máximo su potencial.
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11. Sesión de visualización como ayuda a la superación personal Lugar y situación Lugar tranquilo, sin interrupciones y luz tenue. Ayudará una música suave. Postura cómoda, simétrica, inmóvil. Puede ser sentada o estirada. Con los párpados cerrados toda la sesión, dirigir la mirada hacia arriba suavemente. Realizar 5 respiraciones En cada respiración se trata de hinchar la barriga al inspirar y deshincharla al sacar el aire. Aguantar unos segundos entre inspiración y espiración (si cuesta realizar la respiración Aabdominal, practicar la respiración pulmonar normal). Visualizar 3 colores Ahora siguiendo con los párpados cerrados dirigirá la mirada hacia una imaginaria pantalla de cine de gran tamaño situada frente a ti a una distancia de unos pocos metros. Fijará la atención en el centro de dicha pantalla, en un punto imaginario de color amarillo que va apareciendo lentamente. Tratará de visualizarlo en todo su colorido. Verá como va cambiando de color muy lentamente... del amarillo... al verde... y del verde... al rojo y finalmente va alejándose este punto hasta que desaparece. Dedicará aproximadamente medio minuto a cada color. La cuenta mental A continuación, realizará la cuenta regresiva. Se trata de imaginar unos números que se irán contando mentalmente. Del 25 al 1 las dos primeras semanas. Después contará únicamente del 10 al 1. Muy lentamente se visualizan dichas cifras en la pantalla mental a intervalos de 2 segundos aproximadamente, sintiendo cada vez más pesadez, sopor, somnolencia. Al finalizar la cuenta, se tendrá la sensación de haber entrado en un estado de gran relajación. Sensación peso/calor Con el cuerpo inmóvil, se concentrará visualizando la mano derecha y relajándola de forma consciente, tratando de sentir en ella, una sensación primero de calor y después de peso. Seguidamente realizará la misma concentración y visualización para la mano izquierda y a continuación también paulatinamente para cada uno de los pies. A medida que avance en este ejercicio irá sintiendo progresivamente una sensación de hormigueo en todas las extremidades. Este proceso se ha de realizar siempre en el mismo orden, mano derecha, mano izquierda, pie derecho, pie izquierdo. Visualización y satisfacción
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Ahora imaginará que ha tomado asiento en una pequeña sala de cine frente a una gran pantalla. Se apagan las luces y comienza la proyección de un cortometraje en blanco y negro del que es usted protagonista. Se ve en una situación de la vida real que desearía mejorar o cambiar. Se trata de revivir dicha situación con todo lujo de detalles. A continuación, imagine que una especie de sombra sale de su cuerpo y se dirige hacia la cabina de proyección. desea modificar la escena y cambia la cinta de la película. Ahoraproyecta otro cortometraje distinto con las modificaciones realizadas sobre lo que pretendía mejorar o cambiar en la situación de la vida real. Se ve en esta nueva situación y se siente muy bien. Este corto que esta proyectándose en blanco y negro va tomando poco a poco color. Ya es una realidad este nuevo cortometraje que está viendo a todo color. A partir de ahora será siempre así. Ha conseguido lo que pretendía mejorar o cambiar de su persona. Sienta satisfacción por ello. Salida. para salir de este estado en cada sesión, dirá mentalmente: Saldré poco a poco de este estado de relajación, sintiéndome mejor que antes mientras cuento del 1 al 5, 1...2... 3...4... y... 5. Así de este modo se regresa lentamente al aquí y al ahora, se toma conciencia del cuerpo, y se empiezan a mover lentamente piernas, pies, y brazos, respirando profunda y tranquilamente y abriendo los ojos. Coincidencia o realidad Este ha sido el inicio de un ejercicio personal que si se realiza diariamente dará resultados sorprendentes (aproximadamente ocupa unos 15 minutos). Cuando los consiga pensará que quizás se trata de coincidencias. Si abandona este ejercicio dejarán de darse estas coincidencias y cuando vuelva de nuevo a reemprenderlo, las coincidencias se repetirán. 12. Otros medios de combatir el estrés Se habla mucho de estres, pero pocos son los que se paran a pensar y proyectar un plan efectivo que ayude a combatirlo. Es una filosofía de vida que habríamos de asumir. Analicemos nuestras costumbres y pensemos con detenimiento en cada uno de los items que se presentan a continuación y que nos pueden ayudar Análisis de costumbres Trabajo: ¿Cuántas horas trabaja al día? Ocio: ¿Tiene alguna ocupación que le permita desconectar? Descanso: ¿Duerme como mínimo siete horas cada día?
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Alimentacion: ¿Dedica a cada comida cuarenta y cinco minutos como mínimo y mastica poco a poco? ¿ Lee mientras come? ¿Conoce sus hábitos alimentarios? ¿Los ha analizado? Ejercicio: ¿Dedica quince minutos diarios? y si no, ¿pasea media hora cada día? Comunicacion: ¿Es usted asertivo? ¿Sabe decir “no” a ciertas situaciones? ¿Expresa abiertamente sus sentimientos sin ser hostil? Dialogos internos: ¿Piensa, siente y actúa en el presente? Del futuro, ocúpese, no se preocupe. Y no se recree en las desgracias del pasado. Saber vivir: ¿Ama el día en que vive? ¿Ama su trabajo? ¿Vive intensamente con los suyos? ¿Vive y deja vivir? El tiempo no se recupera. Tabaco: ¿Fuma? Aunque pretenda justificarse diciendo que otros también lo hacen y viven hasta los noventa, usted no lo haga. Tiene más probabilidades... Alcohol: ¿Bebe? Beber, relaja la tensión momentáneamente, sin embargo la realidad sigue siendo la misma. Vacaciones: Son indispensables para hacer un alto en el camino, tomar un respiro y descansar. Si puede disfrute de ellas a lo largo del año en varias ocasiones. Quien dice que no puede hacer vacaciones es porque no sabe organizarse el trabajo. Recuerde: “Si seguimos haciendo lo que hacíamos seguiremos obteniendo los mismos resultados”
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Conocerse y desarrollarse para dirigir mejor
Lecciones 1. Introducción 2. Generalidades 3.
El carácter
4.
La emotividad
5.
La actividad
6.
La introversión y la extroversión
7. Identificación 8.
La inteligencia emocional
9.
¿Por qué nos puede ayudar el desarrollo de la I.E.?
10.
Autovaloración de la inteligencia emocional
11.
Análisis de las respuestas
12.
Inteligencias múltiples
13. Resultado 14.
Mi índice de equilibrio personal
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1. Introducción Siempre que Ángeles quiere hablar con Domingo, su jefe, de algún tema importante, él acaba por acordarse de algo que ha dejado a medias. Nunca tiene tiempo de mirar aquello que le muestran o de atender a quien se lo pide. Ángeles no entiende la actitud de Domingo, pero si sabe que él no le da buen rollo. Ayer mismo ella le preguntó acerca del último presupuesto que le había presentado la semana anterior. Domingo se lo había hecho rectificar sin darle una explicación del porque del error, lo cual la hubiese ayudado en próximos presupuestos. Domingo nunca se ha preocupado de dar feedback a sus colaboradores. Si Domingo no se cuestiona el hecho de cambiar su actitud hacia sus colaboradores, éstos no mejorarán sus resultados en el trabajo. Domingo no ha pensado en ningún momento que su actitud habría de ser otra. Ni tampoco que ha de cambiar en su forma de liderar. Domingo, hasta ahora, nunca ha tenido interés para conocerse y desarrollarse para dirigir mejor. 2. Generalidades Aunque la mayoría de las personas creen conocerse muy bien a si mismas, son muy pocas las que realmente lo consiguen. Todos somos muy distintos. Krestschmer clasificó a las personas en tres tipos, atléticas, pícnicas y asténicas. Para Sheldon existían tres ejes morfologicos que todos poseemos con distintas intensidades, el endomorfismo, el mesomorfismo y el ectomorfismo. A través del rostro, Corman nos enseñó las posibilidades del análisis del género humano. Y así seguiríamos a través de la historia, con bastantes tipos de clasificación, aunque en realidad todos somos distintos. Si comparamos las escrituras de diversas personas, veremos que todas son distintas, sin embargo tienen rasgos comunes aunque su trazado es distinto. Exactamente igual podemos comparar los caracteres de las personas. Todos somos distintos con rasgos comunes pero adaptados a cada forma de ser. Aquí hemos optado por sistemas simples y sencillos para el análisis del carácter y la inteligencia y en ambas áreas nuestra pretensión no es otra que los perfiles obtenidos sirvan para abrirnos las puertas del auto conocimiento con el fin de que sigamos profundizando en nuestra forma de pensar, sentir y actuar. Cada jefe ha de saber como es y como reaccionará ante las distintas situaciones en la dirección del equipo que lidera. Ha de conocer sus puntos fuertes y débiles con el fin de sacar el máximo partido en su gestión. 3. El carácter Podríamos decir que el carácter es el conjunto de todo aquello que la persona ha recibido de la naturaleza más todo lo que es fuente de la educación recibida.
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Basándonos tan solo en la caracterología de Heymans - Le Senne, analizaremos tres factores más o menos constatados en la conducta, que permiten de alguna forma, clasificar nuestra raza humana, siempre teniendo en cuenta que no hay dos caracteres iguales. Son la Emotividad, la Actividad y la Resonancia de las impresiones. La Emotividad mide la sensibilidad ante un estímulo que afecta de cerca al hombre ya sea interno (imagen - pensamiento - recuerdo) como externo. La Emotividad se caracteriza por una manifiesta desproporción entre la importancia objetiva del estímulo y la reacción subjetiva, como por ejemplo, reaccionar desmesuradamente ante estímulos insignificantes, conceder demasiada importancia a hechos o situaciones que de por sí no lo merecen, reaccionar de forma violenta ante actos o palabras poco importantes, llorar y reír por nada. Cuando una persona reacciona así, se la denomina emotiva y si lo hace en sentido contrario no emotiva. La Actividad es una tendencia congénita íntima, que empuja a obrar y a crearse ocasiones para obrar. Se caracteriza por una necesidad innata a traducir espontáneamente en actos tanto las ideas como las imágenes y no desanimándose ante los obstáculos, sino al contrario actuando con más energía. Se obra por obrar más que por el resultado que se obtendría. Toda persona que actúa de este modo es activa. De lo contrario se denominaría no activa. La Resonancia es una propiedad mixta de fondo que puede ser de 2 clases, La Primaria y la Secundaria. La Primaria o Extraversión es una reacción rápida, inmediata, de corta duración. Se manifiesta mientras el estímulo se mantiene y apenas cesa, desaparece. Se daría en las personas superficiales e inconstantes a los efectos y en las que buscan resultados inmediatos. La Primariedad es fuente de juventud. A las personas que actúan así se las denomina extrovertidas La Secundaria o Introversión se da cuando una impresión penetra lentamente en nuestra conciencia y se mantiene durante mucho tiempo. A estas personas que acostumbran también a vivir bajo la influencia del pasado, más bien conservador y tradicional se las denomina introvertidas. 4. La emotividad Encontrará a continuación una serie de preguntas que habrá de responder con un si o con un no. El conjunto de respuestas le ayudará a descifrar si es una persona emotiva o no emotiva. (imprimir previamente para responder sobre el papel) Emotividad/No Emotividad ¿Frecuentemente en presencia de otras personas queda sin saber qué hacer o decir? ¿Cuando escucha algún ruido inesperado, se sobresalta casi siempre? ¿Enrojece o palidece fácilmente? ¿Se emociona fácilmente ante cierto tipo de escenas de cine? 97
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¿A menudo le invade la desconfianza y la suspicacia? ¿Debido a su impaciencia no soporta retrasos en los otros? ¿Cuándo alguien le dirige una crítica, siente profundamente una herida en su interior? ¿Frecuentemente tiene tendencia a actuar impulsivamente, a embalarse? ¿Siente a menudo el descontento y la insatisfacción? ¿Pasa a menudo de la alegría a la tristeza? Total de respuestas afirmativas Si sus respuestas han sido afirmativas a la mayoría de las preguntas de este grupo, se puede considerar como una persona Emotiva. Si por el contrario la mayoría de respuestas son negativas, puede ponerse en la fila de las personas No Emotivas. Marque la respuesta con una equis. Me considero una persona
O Emotiva O No Emotiva
5. La actividad Encontrará a continuación una serie de preguntas que habrá de responder con un si o con un no. El conjunto de respuestas le ayudará a descifrar si es una persona activa o no activa. (imprimir previamente para responder sobre el papel) Actividad/No Actividad ¿Cuando ha de tomar una decisión, decide rápidamente? ¿En sus horas libres le gusta dedicarse a una actividad útil? ¿Cuando es testigo de un incidente ajeno tiene tendencia a intervenir? ¿Después de un trabajo pesado recupera fácilmente tus fuerzas? ¿Antes de pensar en una distracción, realiza cuidadosamente los trabajos obligatorios? ¿Normalmente experimenta una tendencia a la ocupación? ¿Cree que obra más por obrar que por los resultados a obtener? ¿Le gusta investigar? ¿Se considera una persona independiente y con cierta terquedad? ¿Las ideas que pasan por su mente, las traduce espontáneamente en hechos? Total de respuestas afirmativas
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Si sus respuestas han sido afirmativas a la mayoría de las preguntas de este grupo, se puede considerar como una persona Activa. Si por el contrario la mayoría de respuestas son negativas, puede ponerse en la fila de las personas No Activas. Marque la respuesta con una equis. Me considero una persona
O Activa
O No Activa
6. La introversión y la extroversión Encontrará a continuación una serie de preguntas que habrá de responder con un si o con un no. El conjunto de respuestas le ayudará a descifrar si es una persona introvertida o extrovertida. (Imprimir previamente para responder sobre el papel) Introversión/Extroversión ¿En sus afectos y amistades es fiel? ¿Conserva largo tiempo los mismos agrados y simpatías? ¿Conserva mucho tiempo sus resentimientos? ¿Tiene costumbres habituales? ¿En sus ideas es una persona segura y constante? ¿En su casa le gusta que cada cosa esté en su sitio? ¿En sus ratos libres tiene tendencia a la recapacitación? ¿En su relación con los demás es más bien una persona reservada? ¿Cuando ha empezado un trabajo llega a realizarlo íntegramente? ¿Le molesta tener que hacer nuevas amistades? Total de respuestas afirmativas Si sus respuestas han sido afirmativas a la mayoría de las preguntas de este grupo, se puede considerar como una persona Introvertida. Si por el contrario la mayoría de respuestas son negativas, puede ponerse en la fila de las personas Extrovertidas. Marque la respuesta con una equis. Me considero una persona
□ Introvertida □ Extrovertida
7. Identificación Con sus respuestas ya ha identificado si se considera una persona emotiva o no emotiva, activa o no activa, introvertida o extrovertida. Ahora puede escoger de entre los ocho caracteres del cuadro que encontrará a continuación, el que concuerde o bien una combinación de varios. Es importante no equivocarse en el diagnostico, por lo cual si hay dudas al respecto, se recomienda repasar de nuevo las respuestas dadas a las tres series de preguntas y rehacer el cálculo de nuevo.
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CUADRO DE CARACTERES Emotivo Activo Introvertido Emotivo Activo Extrovertido Emotivo
No Activo
Introvertido
Emotivo
No Activo
Extrovertido
No Emotivo
Activo
Introvertido
No Emotivo
Activo
Extrovertido
No Emotivo
No Activo
Introvertido
No Emotivo
No Activo
Extrovertido
Descripción detallada de los tipos de carácter Emotivo Activo Introvertido Carácter de “alta tensión” que precisa un objetivo que alcanzar. Es del tipo independiente. Posee gran tenacidad y capacidad de trabajo. Es una persona activa. Con ambición, deseos de grandeza, gloria y poder. Le gusta observar. Tiene facilidad de palabra. Decidida y enérgica. Su orgullo mal entendido a veces se convierte en testarudez. En algunas ocasiones, no muchas, explota violentamente. Es de una acusada personalidad que le enfrenta con caracteres similares. Carácter ideal para dirigir equipos ya que es líder. Efectúa sus juicios categóricos con las palabras breves y concisas. Emotivo Activo Extrovertido Persona muy expresiva en sus sentimientos. Carácter dinámico y generalmente atareado que busca la practicidad en las cosas. Posee dotes de observación, aunque se limita a lo superficial. Se deja influenciar por los placeres de los sentidos. Podríamos decir que: lo sabe, lo ve y lo oye todo. No profundiza demasiado. Es algo inconstante. De una intensa y viva imaginación que le potencia las emociones. La impaciencia es una de sus características. Es persona extrovertida, es decir, abierta hacia los demás. Emotivo
No Activo
Introvertido
Carácter normalmente apegado al pasado. Su inteligencia se orienta espontáneamente hacia la crítica. Al sentirse vulnerable gusta de la intimidad. Presenta cierta tendencia a la timidez y a la escrupulosidad. Imaginación desbordada que en ocasiones, le hace soñar. Poco dado a los placeres de los sentidos. Es persona cuya tendencia a la suspicacia la hacen ser recelosa y susceptible. Presenta cierta falta de confianza e indecisión en si misma. Tendencia al auto análisis debido a cierta inseguridad que presenta, Carácter bastante cerrado en si mismo, lo cual potencia su melancolía. Emotivo
No Activo
Extrovertido
En sus relaciones con los demás se adapta espontáneamente. Le preocupa la opinión de los demás. Presenta una forma de ser bastante inconstante con muchos contrastes 100
y contradicciones. Pasa fácilmente de la alegría a la tristeza. Carácter impulsivo con ansia de emociones. Tiene tendencia a la vida fácil, y a los placeres de los sentidos. Inteligencia intuitiva ya que le falta el método y la sistematización. Cuando habla dicta bastantes sentencias. En bastantes ocasiones tiende a mentir. Le falta objetividad. Es de humor variable y monta en cólera con facilidad. No Emotivo
Activo
Introvertido
Carácter pasional frío. Reduce sus manifestaciones afectivas a la más simple expresión. Dispone de un espíritu claro y lógico. Persona con un gran sentido de la ley y el deber. Es de las que se pueden confiar sin riesgo a equivocarse. Es constante y metódica en sus esfuerzos, consiguiendo buenos resultados... Es de las que prefiere el silencio. No es de gran elocuencia. Es una persona poco preocupada por su apariencia exterior. Impasible ante escenas que conmoverían a la mayoría. Tiene una buena memoria que aprovecha junto a su trabajo metódico. No Emotivo
Activo
Extrovertido
Carácter orientado hacia las cosas del exterior. Es una persona conformista. Acostumbra a tener una escasa vida interior. Es tenaz perseverante, y voluntariosa. Es hábil en su forma de enfocar los asuntos. Es optimista, viendo el lado bueno de las cosas, en lugar del negativo. Le agrada relacionarse con los demás en sociedad. Tiene especial cuidado en la forma de vestir. Es inteligente. Su superficialidad hace que no profundice demasiado. Sagaz. De comprensión y juicios fácil y rápidos. No Emotivo
No Activo
Introvertido
Apego a sus opiniones una vez adoptadas. Dispone de bastante poder de inhibición. Ama la vida tranquila, monótona e independiente. La obstinación es una de sus características. Tiene una visión muy parcial de las cosas. Persona rencorosa que no acepta la reconciliación. No le interesan los temas de colaboración hacia los otros. En general no es una persona mentirosa, presentando una honradez y fidelidad a prueba. Carácter cerrado, sombrío y con tendencia a la depresión. Apegado al pasado. No avanza en su forma de pensar. Está como anclado. No Emotivo
No Activo
Extrovertido
Inteligencia despierta. Optimismo innato habitual. El ambiente ejerce una influencia primordial en este carácter. Aunque es bastante indiferente hacia todo su entorno exterior. Con cierta tendencia hacia los placeres de los sentidos, sobre todo la gula y el sexo. Le interesan los trabajos que requieren poca acción . Carece de imaginación creativa. No le interesa el pasado ni el futuro. Solo el presente. Es persona que se deja guiar y mandar. Es también juiciosa y equilibrada en su proceder. Comentarios a la autovaloración ¿Se ha podido ver más o menos perfilado/a en uno o en varios de los ocho tipos de caracteres que le he mostrado? Lo primero que ha de tener claro es que su carácter no es mejor ni peor que aquel o el otro. Es simplemente distinto. Todos somos distintos. Y muchos estamos mal aprovechados. En cada uno de nosotros, hay una parte adquirida por herencia. La otra nos viene dada por el entorno, y nosotros la vamos forjando día a día. A la primera la llamaremos temperamento (Se expresa igual que su abuelo-decían-.Fíjate, coloca las manos igual que su madre. Etc.,etc.) Todos llevamos en la mochila una herencia adquirida. El 101
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temperamento. Nos gustará más o menos, pero es así. Es una evidencia que de no ser aceptada nos puede provocar una constante tensión 8. La inteligencia emocional Investigando el fenómeno del liderazgo, he pretendido concretar, o más bien definir, cuales son las características del líder. Y ante la pregunta de ¿por qué ciertos jefes son unos buenos líderes, cuando otros en condiciones similares, no lo son?, he llegado a la conclusión que la pregunta por qué conduce a la respuesta quién. Veamos un ejemplo. ¿Por qué Luís Herrero es capaz de conducir un grupo? Porque es Luís Herrero quien tiene desarrolladas las cualidades que le permiten hacerlo. Las competencias de la Inteligencia Emocional. Si bien aquí no vamos a desarrollar un completo tratado sobre la Inteligencia Emocional, los diversos ejemplos que se plantean, demuestran como la I.E. puede marcar la diferencia respecto a los factores del éxito en la organización. La I.E., que bien puede definirse como el uso inteligente de las emociones, es la principal responsable del éxito o fracaso de los profesionales, jefes, líderes, padres, etc. Con el fin de conocer las bases de esta teoría psicológica de la que tanto se ha hablado, presentaremos a continuación una breve introducción a la misma. Utilizando el modelo de competencias desarrollado por David C. McClelland a través de más de 20 años de investigación en su empresa McBer and Company, Daniel Goleman, a quien todos ya conocemos, ha sacado el tema del estricto y teórico claustro académico y lo ha llevado a la comprensión de la gente de la calle, reorganizando y clasificando la Inteligencia Emocional en el trabajo (base del liderazgo) en cinco grandes grupos: la autoconciencia, el autocontrol, la auto motivación, la empatía y las habilidades sociales. Los tres primeros hacen referencia al dominio de uno mismo. El resto, al de las relaciones con otras personas. Sin I.E., una persona puede tener la mejor preparación del mundo, una mente incisiva y analítica y una fuente inagotable de ideas, sin embargo no llegará a ser un líder. Definamos cada grupo. La autoconciencia. ¿Cómo se puede reconocer? Ante todo se distingue por la sinceridad y por la capacidad de evaluarse uno mismo de forma objetiva y realista. Una de las señales de identidad de la autoconciencia es el sentido del humor con tintes de autocrítica. Las personas auto conscientes conocen y se sienten a gusto hablando de sus limitaciones y sus éxitos, y se interesan por las críticas constructivas. Las personas auto conscientes se reconocen además por su auto confianza. El autocontrol es otro componente de la Inteligencia Emocional que nos impide ser prisioneros de nuestros propios sentimientos. Las personas que controlan sus sentimientos e impulsos son personas capaces de crear un ambiente de confianza y honestidad. A su alrededor, la política y las luchas internas se reducen sensiblemente y la productividad aumenta. El autocontrol es también importante por razones competitivas. Hoy en el mundo empresarial se ha de convivir con el cambio y la innovación. Quienes mejor dominen sus emociones podrán adaptarse mejor a los cambios. 102
La auto motivación es como la autoestima de la Inteligencia Emocional. A las personas motivadas les encanta aprender, buscar retos creativos, se sienten orgullosos del trabajo bien hecho y dan muestras de una energía sin límites para hacer las cosas lo mejor posible. Siempre están superándose a sí mismos y acostumbran a llevar cuenta de sus logros. Son personas que con su optimismo contagian el impulso de superar metas. El compromiso y la iniciativa son también dos de sus cualidades. La empatía. El líder de un equipo tiene que tener capacidad para comprender los distintos puntos de vista en un asunto. Debe ser capaz de captar las distintas sensibilidades que un problema común despierta en cada uno de los miembros de un equipo. Debe promover la pluralidad para enriquecer al equipo y a sus componentes. El diálogo a veces puede ser motivo de malos entendidos. La empatía es el catalizador. Las habilidades sociales es el quinto componente. Se encamina a un fin muy concreto, orientar a los miembros del equipo en la dirección que más convenga al fin empresarial, todo ello desde la simpatía en la comunicación y el buen clima en los equipos de trabajo. El líder tiene que saber aplicar su influencia en cada uno de los colaboradores, utilizando adecuadamente la comunicación. Debe ser capaz de desarrollar colaboración y cooperación. Ante cualquier decisión ha de ser resolutivo. Y también capaz de liderar al equipo hacia el cambio. 9. ¿Por qué nos puede ayudar el desarrollo de la I.E.? .Para propiciar un buen clima y unas buenas relaciones con nuestros colaboradores, es importante que conozcamos nuestra forma de sentir, pensar y actuar (la autoconciencia), para conocer y entender nuestros propios cambios de humor, emociones y su efecto en las personas que dirigimos. Que controlemos nuestras reacciones (el autocontrol), con el fin de reorientar nuestros impulsos y estados de ánimo perjudiciales (hemos de pensar antes de actuar y reservarnos los juicios). Y mantener elevada la autoestima (la auto motivación), ya que la pasión por el trabajo ha de estar por encima del sueldo y el prestigio. Estas tres cualidades se corresponderían respectivamente con los tres primeros peldaños, de lo que yo, personalmente llamo La escalera de la Inteligencia Emocional, la cual nos permitirá acceder a gran altura en el desarrollo personal y profesional, ayudándonos a reconocer, valorar y mejorar las relaciones con los colaboradores. El cuarto peldaño es un atributo que hace comprensibles los sentimientos ajenos; una inestimable ayuda para aproximarnos a nuestros semejantes: la empatía, que, aclarémoslo, nada tiene que ver con la simpatía. Es la capacidad de comprender las emociones y sentimientos de otras personas identificándose con ellas, en este caso nuestros colaboradores. Todos los psicólogos coinciden en que la empatía es la clave de la I. E. Finalmente, en el último peldaño, situaremos las habilidades sociales; su objetivo es el de crear una base común de relación con los colaboradores. Podríamos decir que una escalera es algo que sirve para acceder a un nivel superior. Ésta, la de la Inteligencia Emocional aplicada al trabajo, nos elevará, peldaño tras peldaño, hacia el crecimiento personal y profesional, con el fin de llegar a ser unos auténticos triunfadores emocionales. Es recomendable iniciar el ascenso por el primer escalón, sin pasar al siguiente hasta sentirnos seguros en el que estamos subidos. En los tres primeros nos encaramamos a niveles muy personales.
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Pero es a partir del cuarto y el quinto desde donde nos proyectamos hacia el mundo que nos rodea. Hacia los demás. En este caso, nuestros colaboradores. Hay quienes dicen que las competencias de la Inteligencia Emocional en el trabajo no es algo nuevo, aunque se presenten de una forma distinta (los mismos perros con distintos collares). A simple vista podríamos aceptar que es así. Ya en los sesenta, el profesor Carrard de la Escuela Politécnica Federal de Zurich, por citar alguno de los expertos en relaciones humanas de aquella época, hacía referencia a las aptitudes favorables y a las contraindicaciones del jefe. Destacaba como aptitudes favorables, el conocimiento de los hombres. Facultad de ponerse en el lugar de su interlocutor, de sentir lo que éste siente. La objetividad. Ser justo e igual con todos. Dar facilidades. Ver siempre las cosas como realmente son. La confianza en sí mismo. Saber lo que quiere, confiando en sus decisiones. El espíritu decidido. Saber ver nuevas posibilidades y saber utilizarlas. La iniciativa. Saber tomar decisiones nuevas adaptadas a las condiciones variables. El espíritu emprendedor. Tomar responsabilidades sobre sí y sentido de responsabilidad. La voluntad. Capaz de hacer llegar su voluntad hasta el último hombre de la empresa. Y como contraindicaciones, la falta de comprensión. Dureza, sequedad, inadaptabilidad. El tomar partido de antemano. Sentimentalismo, altibajos de humor, estrechez de miras. La influenciabilidad. Cambios continuos de decisión y opiniones. La vacilación. Incapacidad para tomar decisiones. Dejar las cosas para más tarde. La falta de sentido común. Incapacidad de salir de la rutina, de efectuar cambios. El miedo. Procurar ante todo cubrirse las espaldas. La flaqueza de carácter. Falta de voluntad. Retirada ante cualquier obstáculo. Sin embargo, la I.E. es mucho más. Pretende centrar y reordenar, agrupando una serie de competencias entre lo intrapersonal y lo interpersonal, y facilitar, a la vez, una metodología fácil para su aprendizaje y aplicación práctica. 10. Autovaloración de la inteligencia emocional El objetivo de este cuestionario (cuestionario a imprimir previamente) es facilitar, a través de una metodología simple de autoanálisis, unos puntos de referencia que le ayuden a razonar en cada uno de los cinco grupos de su Inteligencia Emocional 1.
Autoconciencia
2.
Autocontrol
3.
Motivación
4.
Empatía
5.
Habilidades Sociales
Encontrará a continuación una serie de cuestiones (tres en cada grupo) en las que habrá de valorar en las columnas de la derecha: cuál es su forma de ser actual (Act.) y cuál preferiría que fuese (Pref.).
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Dicha valoración va del 1 al 5 (1.2.3.4.5), mostrándole únicamente las frases correspondientes a las puntuaciones extremas.
11. Análisis de las respuestas En la siguiente tabla (a imprimir previamente) se presenta la lista de ítems en la que usted se ha ponderado a sí mismo en función de cual es su forma de actuar (Act.) y cual desearía que fuese (Pref.). 105
Experto en Habilidades Directivas
Marque en la columna izquierda de dicha tabla los ítems de cada grupo en que aparece una mayor discrepancia entre sus valoraciones, la actual y la preferida. Si su valoración actual (Act.) ha sido superior a la preferida (Pref.) ponga un signo negativo (-). Si su valoración preferida (Pref.) ha sido superior a la actual (Act.) coloque un signo positivo (+). Rodee a continuación con un círculo los signos positivos (+) en los que usted cree que más puede mejorar.
Piense y analice: ¿Hasta qué punto dependen sus modos de ser y de relacionarse con los demás, y su posible estilo de liderazgo en el futuro? ¿Puede cambiar uno sin cambiar el otro? ¿Qué clases de técnicas de formación serían más efectivas para facilitar el cambio en cada uno de los ítems marcados? ¿Cómo puede conseguir feedback sobre su comportamiento respecto a estos ítems, en el marco de su ambiente de trabajo? 12. Inteligencias múltiples
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Y finalmente analizaremos el resto de capacidades intelectuales, como son las inteligencias, lingüística, matemática, espacial, corporal y musical. CUESTIONARIO DE VALORACIÓN DE LAS INTELIGENCIAS MULTIPLES Por favor, responda con si o no a cada cuestión (cuestionario a imprimir previamente). Inteligencia lingüística ¿Escribe (redacta) mejor que otras personas de su nivel cultural? ¿Le gusta contar historias o chistes? ¿Tiene buena memoria para los nombres, los lugares, las fechas, etc.? ¿Le gusta los juegos con palabras? ¿Le gusta leer? ¿Tiene buena ortografía? ¿Le gustan las rimas sin sentido, los juegos de palabra, los trabalenguas, etc.? ¿Disfruta escuchando la palabra hablada (cuentos, radio, cassettes, teatro, etc.)? ¿Cree que tiene buen vocabulario para su nivel cultural? ¿Se comunica con los otros dando preponderancia a la forma verbal? Inteligencia matemática ¿Hace muchas preguntas sobre como funcionan las cosas? ¿Calcula rápidamente los problemas aritméticos en su cabeza? ¿Disfruta con problemas de matemática? ¿Encuentra interesantes los juegos de ordenador matemáticos? ¿Le gusta jugar al ajedrez, las damas u otros juegos de estrategia? ¿Le gusta hacer rompecabezas lógicos? ¿le gusta ordenar las cosas en categorías o jerarquías? ¿Le gusta experimentar a través de procesos de pensamiento de orden superior? ¿Piensa en un nivel más abstracto o en un nivel superior a la gente de su entorno? ¿Para su edad, y cultura, tiene un buen sentido de causa-efecto? Inteligencia espacial 107
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¿Posee imágenes visuales claras? ¿Lee mapas, planos, gráficos y diagramas con más facilidad que textos? ¿Sueña despierto más que la gente de su entorno? ¿Disfruta de las actividades de arte? ¿Dibuja a veces imágenes? ¿Le gusta mirar películas, diapositivas u otras presentaciones visuales? ¿Le gustan los rompecabezas, los dibujos donde encontrar diferencias o similares? ¿Hace dibujos tridimensionales? ¿Mientras lee saca más de las imágenes que de los textos? ¿Garabatea en los cuadernos, hojas de trabajo y otros materiales? Inteligencia corporal ¿Sobresale en uno o más deportes? ¿manipula objetos cuando tiene que permanecer en un lugar durante tiempo? ¿Imita de manera inteligente los gestos o modales de otras personas? ¿Le entusiasma desarmar las cosas y después las vuelve a armar? ¿Pone sus manos encima de cualquier cosa que ve? ¿Le gusta correr, saltar, luchar u otras actividades similares? ¿Demuestra habilidad en alguna tarea artesanal? ¿Se expresa actuando lo que dice? ¿Habla de las sensaciones físicas que experimenta cuando piensa o trabaja? ¿Le gusta hacer trabajos manuales u otras experiencias táctiles? Inteligencia musical ¿Señala cuando la música está fuera de tono o suena mal? ¿Recuerda melodías de canciones? ¿Tiene buena voz para cantar? ¿Ejecuta algún instrumento musical o canta en un coro o en otro grupo? ¿Tiene una manera rítmica de hablar y/o moverse? 108
¿De manera inconsciente canturrea para sí mismo? ¿Mientras trabaja golpea rítmicamente su mesa o escritorio? ¿Es sensible a los sonidos de su medio? ¿Responde de manera favorable cuando se le hace escuchar una pieza musical? ¿Canta canciones que ha aprendido? 13. Resultado Sume el total de respuestas con el SI en cada uno de los 5 grupos y transcriba los resultados obtenidos con una “x” a cada una de las siete columnas del gráfico (a imprimir previamente) que hay al pie. Obtendrá un perfil que mostrará en que tipo o tipos de inteligencia destaca usted más.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Lingüística
Matemática
Espacial Corporal Musical
Definición de cada uno de los tipos de inteligencia: Inteligencia lingüística: la capacidad para usar palabras de manera efectiva, sea en forma oral o de manera escrita. Esta inteligencia incluye la habilidad para manipular la sintaxis o significados del lenguaje o usos prácticos del lenguaje. Algunos usos incluyen la retórica (usar el lenguaje para convencer a otros de tomar un determinado curso de acción), la mnemónica (usar el lenguaje para recordar información), la explicación (usar el lenguaje para informar) y el metalenguaje (usar el lenguaje para hablar del lenguaje). La inteligencia matemática: la capacidad para usar los números de manera efectiva y razonar adecuadamente. Esta inteligencia incluye la sensibilidad a los esquemas y relaciones lógicas, las afirmaciones y las proposiciones (si-entonces, causa-efecto), las funciones y las abstracciones. Los tipos de procesos que se usan al servicio de esta
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inteligencia incluyen: la categorización, la clasificación, la inferencia, la generalización, el cálculo y la demostración de la hipótesis. La inteligencia espacial: la habilidad para percibir de manera exacta el mundo visualespacial (por ejemplo un cazador, explorador, guía) y de ejecutar transformaciones sobre esas percepciones (por ejemplo un decorador de interiores, arquitecto, artista, inventor). Esta inteligencia incluye la sensibilidad al color, la línea, la forma, el espacio y las relaciones que existen entre estos elementos. Incluye la capacidad de visualizar, de representar de manera gráfica ideas visuales o espaciales. La inteligencia corporal: la capacidad para usar todo el cuerpo para expresar ideas y sentimientos (por ejemplo un actor, un mimo, un atleta, un bailarín) y la facilidad en el uso de las propias manos para producir o transformar cosas (por ejemplo un artesano, escultor, mecánico, cirujano). Esta inteligencia incluye habilidades físicas como la coordinación, el equilibrio, la destreza, la fuerza, la flexibilidad y la velocidad asó como las capacidades auto perceptivas, las táctiles y la percepción de medidas y volúmenes. La inteligencia musical: la capacidad de percibir (por ejemplo un aficionado a la música), discriminar (por ejemplo, como un crítico musical), transformar (por ejemplo un compositor) y expresar (por ejemplo una persona que toca un instrumento) las formas musicales. Esta inteligencia incluye la sensibilidad al ritmo, el tono, la melodía, el timbre o el color tonal de una pieza musical. Con este perfil dispone usted de una primera evaluación que le indica en que tipo de inteligencia destaca más. 14. Mi índice de equilibrio personal Como complemento, una vez realizadas las pruebas de carácter, inteligencia emocional y resto de capacidades intelectuales vamos a realizar un pequeño y profundo ejercicio de auto examen para el que pido parar el reloj y la máxima sinceridad. Se trata de analizar el índice de equilibrio personal propio. 1 MUY MAL 2 MAL 3 BASTANTE MAL 4 MEDIOCRE 5 REGULAR 6 SOPORTABLE 7 BASTANTE BIEN 8 BIEN 9 MUY BIEN 10 EXCELENTE ¿CUÁL ES MI ÍNDICE DE EQUILIBRIO PERSONAL? 110
¿CÓMO FUNCIONA MI AUTOESTIMA? MI CAPACIDAD DE PENSAMIENTO POSITIVO? MI RELACION CON LOS DEMÁS? MI AUTOCONTROL EMOCIONAL? MI AUTOCONTROL DE CONDUCTA? TOTAL
ÍNDICE EQUILIBRIO PERSONAL = 5
=
= 5
¿Qué me puede indicar este resultado? Es un índice. El índice de mi equilibrio personal. Un índice para reflexionar y poder empezar a trabajar para mejorar.
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Enriquecer las ideas y encontrar nuevas soluciones
Lecciones 1. Introducción 2.
Ser jefe conlleva también saber pensar
3.
Decálogo de pasos para el análisis y resolución de problemas
4.
Ficha para ver el problema al revés
5.
Ficha de los cinco ‘Por qué’
6.
Ficha de los Seis sombreros del Pensamiento
7.
Ficha del mapa mental para desarrollar
8.
Ficha de la imaginación aplicada
9.
Ficha del coaching
10.
Ficha para el análisis de un trabajo
11.
Ficha DAFO para el análisis de la mejor estrategia
3
Experto en Habilidades Directivas
1. Introducción El Sr. Campos jefe de una pequeña empresa quería probar a sus empleados. Un día a primera hora antes de la entrada del personal, colocó una caja de madera bastante sucia con dos viejas máquinas de escribir en su interior, lo cual la hacía pesada, obstaculizando en parte, la entrada a la oficina. Con disimulo, se puso a observar si alguien la quitaba o la apartaba. Algunos pasaron simplemente dando una vuelta. Muchos culparon al servicio de limpieza por no mantener despejada la entrada, pero ninguno hizo nada por sacarla, excepto Juan, un auxiliar administrativo que hacía poco había entrado a trabajar. Después de empujar y ensuciarse la chaqueta, consiguió hacer a un lado la caja, apareciendo un sobre en el suelo dirigido a quien apartase aquel bulto. Lo abrió y se encontró con una carta del director agradeciéndole su interés e invitándolo a su despacho. Juan, a media mañana y tímidamente, fue al encuentro del Sr. Campos, dando ello lugar a una conversación sobre sus expectativas de futuro en la empresa. Campos, se las había ingeniado para conocer como reaccionaban sus colaboradores. Y Juan aprendió que cada obstáculo puede estar encerrando una oportunidad. 2. Ser jefe conlleva también saber pensar Al nacer nos enseñaron a leer y a escribir. Sin embargo nadie nos enseñó a pensar. A mí no me enseñaron a pensar, ¿y a usted? Está claro que no nos enseñaron a optimizar nuestra forma de pensar. Hay cosas tan obvias como el respirar o el pensar, de las que no nos planteamos ni el cómo, ni el cuándo, ni el dónde, ni el cuánto, ni el porqué, ni tampoco, si lo podríamos hacer de forma más eficaz. Pensar, es algo que se realiza de forma natural y automática, y si nadie nos hiciese pensar en ello, (valga la redundancia) quizás no llegaríamos a tomar conciencia de la importancia que tiene en nuestras vidas. Tomar conciencia. Tan solo dos palabras para un gran contenido. Tomar conciencia de los actos de inspirar y espirar, efectuar conscientemente el ejercicio de hinchar la barriga al inspirar y deshincharla, contrayendo el abdomen al sacar el aire. Sentir como fluye el oxígeno en nuestros pulmones, hace que podamos dominar la respiración. Tomar conciencia de nuestros pensamientos nos ayudará a gobernarlos. (Es sinónimo de gobernar: regir, mandar, administrar, dirigir, manejar, manipular, conducir, guiar. Todo esto es lo que podríamos hacer con nuestros pensamientos.) Descubramos el poder que sobre ellos tenemos y estamos desaprovechando.
4
Sócrates, Platón y Aristóteles, tres pensadores, tres estilos. Sócrates estaba convencido que si se atacaba lo que era incorrecto finalmente quedaría la verdad. De ahí su fijación por la crítica. De Platón proviene una obsesión por la verdad y el convencimiento que puede establecerse empleando la lógica. Aristóteles creó un sistema de lógica basado en el es y en el no es, evitando las contradicciones. Desarrollemos nuestro propio estilo de pensamiento. Un buen pensador posee la habilidad de no quedarse encallado en los detalles y saber volver a lo general. Pasar de lo específico a lo amplio, y luego volver al detalle. Hemos de analizar nuestros pensamientos para interrumpir su rutina diaria. ¿Por qué pensamos así? ¿Podríamos pensar de un modo distinto? ¿Quién nos lo impide? ¿Nos hemos equivocado? Adelante. Teníamos permiso para equivocarnos, y también lo tenemos para modificar nuestros pensamientos. Del error nace la luz. Yo diría más, si no nos equivocásemos, no aprenderíamos. Los errores han de ser recibidos con bombo y platillos. Un error sin petulancia es una bendición. Qué es un error, sino una confrontación con lo correcto (Según Soichiro Honda, fundador de Honda Motor Company, el éxito se compone de fracaso en un 99 por ciento).A través de nuestros errores podemos estar haciendo un constante “feed back” o retroalimentación (información de vuelta que nos llega para autorregularnos) Y ya no tan sólo hablamos de los errores. Hay las nuevas ideas. ¿Dónde está la creatividad y la imaginación que utilizábamos cuando éramos niños? ¿Cuántos jefes rellenan fichas de las nuevas ideas? ¿Sabemos ver el problema al revés? ¿Conocemos los seis sombreros del pensamiento? ¿Somos capaces de desarrollar un mapa mental? ¿Sabemos lo que es la matriz del DAFO? ¿Sabemos como analizar un trabajo? Demos rienda suelta a lo impensable. A lo diferente. Utilicemos la proyección, es decir imaginemos y visualicemos. Supongamos que tenemos un aparato de vídeo en la mente. Podemos apretar el botón y ver una escena: un coche está pintado de blanco por un lado y de negro por el otro. Imagine qué sucedería si ese coche tuviese un accidente. Con el ojo de nuestra mente podemos ver a los testigos contradiciéndose ante el juez, uno declarando que el coche era negro mientras que el otro dice que era blanco. El sentido del humor, en gran parte duplica la proyección. Hemos de imaginarnos la escena. La proyección es una parte muy básica del pensamiento porque en el mundo real no podemos pensarlo todo. Por ello tenemos que ver lo que podría pasar y revisar las cosas a escala mental. Hagámosle hablar a la imaginación, pero con rigor. Según Bernard Demory la creatividad es la imaginación más el rigor. Aunque para algunos la creatividad fluya de forma natural, ésta puede ser estimulada. Cuanto más se utilice más fluirá. De lo contrario los cauces podrían llegar a oxidarse. Las ideas más locas, más extravagantes, más chocantes, han de ser bien recibidas. 5
Experto en Habilidades Directivas
Nunca digamos que algo es imposible, sino ¿cómo podemos hacerlo posible? Busquemos alternativas. Las empresas disponen de grandes reservas que aun no han sido descubiertas. Están guardadas en las cajas fuertes de algunos de sus cerebros. Son las minas de oro de las ideas. Juguemos con las ideas con el fin de que nazcan otras nuevas, distintas. El futuro no se ha de predecir, se ha de inventar. Al paso del tiempo anclamos nuestros esquemas mentales y ante los posibles pensamientos, aparece la rigidez. Lo sabemos todo y estamos en posesión de la verdad. ¿Por qué no despertar a la flexibilidad y ser capaces de cambiar el paradigma? Temer a los errores y a las nuevas ideas es sinónimo de anquilosamiento. ¿Será que nos estamos jubilando mentalmente? El pensamiento es una herramienta poderosa y es a nosotros a quien le corresponde saberla dirigir. Aprendamos a pensar viendo lo general, reconociendo y hablando de los errores, generando nuevas ideas, siendo creativos. Será un valor añadido a nuestra Inteligencia Emocional, y nos ayudará a alcanzar los objetivos propuestos. 3. Decálogo de pasos para el análisis y resolución de problemas Ante un problema, crisis, serias dudas, etc., nunca hemos de actuar impulsivamente. Si realmente deseamos encontrar la mejor solución, conviene ser muy rigurosos en el análisis con el fin de encontrar la respuesta adecuada. Así pues, se presenta a continuación una serie de pasos a seguir al respecto. 1.
Definir el problema, planteándolo objetivamente por escrito.
2.
Especificar cual es el objetivo a conseguir o situación deseada.
3.
Analizar todas las posibilidades.
4.
Determinar las causar posibles y probables.
5.
Identificar el verdadero origen de la o las causas.
6.
Preparar una lista de posibles soluciones
7.
Determinar la mejor o mejores soluciones
8.
Asignar valores
9.
Seleccionar la mejor solución.
10. Aplicarla.
6
Se facilitan en los siguientes capítulos una serie de fichas con diversos métodos que nos ayudaran sin duda a encontrar posibles y distintas soluciones en los problemas que se nos plantean. 4. Ficha para ver el problema al revés El mundo está lleno de opuestos. Por supuesto, cualquier atributo, concepto o idea carece de significado sin su opuesto. Lao-tzu escribió Tao-te Ching en donde recalca la necesidad para un líder exitoso de mirar los opuestos que existen a su alrededor: El líder sabio sabe cómo ser creativo. Para dirigir, el líder aprende a seguir. Para prosperar, el líder aprende a vivir de manera sencilla. En ambos casos es la interacción la que resulta creativa. Todo comportamiento consiste en opuestos. Aprenda a ver las cosas hacia atrás, de adentro hacia afuera, de arriba hacia abajo. El Método Declare su problema al revés. Cambie una oración afirmativa en negativa. Trate de definir lo que algo no es. Exprese lo que todos los demás no están haciendo. Utilice la brújula “Que pasa si...” Cambie la dirección o ubicación de su perspectiva. Invierta resultados. Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota. Plantee la oración negativa 5. Ficha de los cinco ‘Por qué’ Pregunte “por qué” está ocurriendo el problema y luego pregunte “por qué” cinco veces más. Veamos un ejemplo... ¿Por qué se paró la máquina? Se quemó un fusible por una sobrecarga ¿Por qué hubo una sobre carga? No había suficiente lubricación en los rodamientos ¿Por qué no había suficiente lubricación? La bomba no estaba bombeando lo suficiente 7
Experto en Habilidades Directivas
¿Por qué no se estaba bombeando suficiente lubricante? El eje de la bomba estaba vibrando como resultado de la abrasión ¿Por qué había abrasión? No había filtro, lo que permitía el paso de partículas a la bomba “La instalación de un filtro resolvió el problema”. Recuerde, preguntar “por que” ante un problema y ante las sucesivas respuestas, nos puede abrir, casi sin dudarlo, la puerta de la solución. 6. Ficha de los Seis sombreros del Pensamiento A comienzo de los años 80, el Doctor Bono inventó el método de los Seis Sombreros de pensamiento. Este método es un marco de referencia para el pensamiento y puede incorporar pensamiento lateral. El sistema le da su lugar al valioso pensamiento crítico, pero no permite que éste domine, como ocurre en el pensamiento ordinario. Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar como direcciones de pensamiento más que etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente. El método promueve mayor intercambio de ideas entre más personas. En el mundo de Bono se “separa el ego del desempeño”. Cualquiera es capaz de contribuir a la exploración sin afectar el ego de los demás puesto que todos están utilizando el sombrero amarillo o cualquiera otro. El sistema de los seis sombreros fomenta el desempeño más bien que la defensa del ego. Las personas pueden contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto. La clave es que cada sombrero es una dirección de pensamiento en vez de ser una etiqueta de pensamiento. Hay seis sombreros metafóricos y el participante puede ponerse y quitarse estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando. La acción de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su comportamiento parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo. Pensamiento con el Sombrero Blanco - Pensamiento Objetivo Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de información. “Pienso que necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto...” significa: Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras. Pensamiento con el Sombrero Rojo - Pensamiento Emotivo Este tiene que ver con intuición, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le permite al participante exponer una intuición sin tener que justificarla. “Colocándome mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta terrible”. Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidos en una consideración si son sustentadas por la lógica. Por lo general el sentimiento es genuino pero la lógica no es
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auténtica. El sombrero rojo autoriza plenamente al participante para que exponga sus sentimientos sobre el asunto sin tener que justificarlo o explicarlo. Pensamiento con el Sombrero Negro - Pensamiento Cerebral Este es el sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero más valioso. En ningún sentido es un sombrero negativo o inferior a los demás. El sombrero negro se utiliza para señalar por qué una sugerencia no encaja en los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la política que se está siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre lógico. Pensamiento con el Sombrero Amarillo - Pensamiento Positivo Tiene que ver con la lógica positiva. Por qué algo va a funcionar y por qué ofrecerá beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta, pero también puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido. Pensamiento con el Sombrero Verde - Pensamiento Creativo Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es interesante, estímulos y cambios. Pensamiento con el Sombrero Azul - Pensamiento Global Este es le sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el ‘pensamiento’ acerca del asunto. “Colocándome el sombrero azul, siento que deberíamos trabajar más en el pensamiento con el sombrero verde en este punto”. En términos técnicos, el sombrero azul tiene que ver con el meta-conocimiento. 7. Ficha del mapa mental para desarrollar Por qué
Cómo
Cuándo
Qué
Quién
Dónde
Ventajas
Metodología
Cronograma
Forma
Líder
Desarrollo
Desventajas
Fases
Fecha límite
Color
Patrocinador
Beneficios
Tecnología
Textura
Equipo de
Contrato
trabajo
externo
Justificación
Modelo
Sabor
Usos
Presupuesto
Olor
Aplicaciones
Sonido
Requerimientos
Tamaño
interno
Clientes, Responsables
Componentes Características
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Experto en Habilidades Directivas
8. Ficha de la imaginación aplicada ¿Otros usos?
Nuevas maneras de usarlo tal como esta? Otros usos si se modifica? Qué otra cosa es como esta? Qué otra idea sugiere esto?
Copiar? Había algo paralelo antes? Qué podría copiar? A quién podría yo emular? Nuevo giro? Cambiar significado, color, movimiento, sonido, olor, forma, aspecto? Modificar? Otras formas o aspectos? Qué agregar? Más tiempo? Mayor frecuencia? Más fuerte? Más alto? Más largo? Agrandar, aumentar? Más grueso? Mayor valor? Ingrediente adicional? Duplicar? Multiplicar? Exagerar? Qué quitar? Más pequeño? Condensado? Miniatura? Más bajo? Reducir, minimizar? Más corto? Más liviano? Omitir? Aerodinámico? Dividir? Subestimar? Quién más en su lugar? Qué más a cambio? Otro ingrediente? Sustituir? Otro material? Otro proceso? Otra fuente de energía? Otro sitio? Intercambiar componentes? Otro arreglo? Otro esquema de montaje? Otra Reestructurar?
secuencia? Transponer causa - efecto? Cambiar el ritmo de trabajo? Cambiar programa? Transponer positivo y negativo? Qué tal ensayar opuestos?
Cambiar, invertir?
Girarlo de atrás hacia adelante? Girarlo de arriba hacia abajo? Papeles o roles invertidos? Cambio de zapatos? cambiar de mesa? Qué tal una mezcla, aleación, una colección variada, un conjunto?
Combinar? Combinar unidades? Combinar ideas? Combinar recursos??
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9. Ficha del coaching Qué hace? Actual Qué ha intentado hasta ahora? Qué desea conseguir?
Futuro
El coach = filosofía:
En qué consiste el éxito?
La mayoría de las personas
Vale la pena luchar por esto? Le hace ilusión?
son capaces de resolver sus problemas.
Hasta que punto le exigirà y movilizará? Las 8 normas del coach: En general que objetivos pretende? Buscar oportunidades para intentarlo Crear situaciones para practicar y experimentar Qué podríamos hacer? Acciones Qué oportunidades se nos presentan? Cómo podríamos enfocarlo? Qué te parece si intentamos? Cómo estás progresando? Dónde nos encontramos ahora? Qué hemos aprendido hasta ahora? Qué sientes al respecto? Cómo podríamos aplicar esto? Control Que te parece si intentas? Hasta que punto sientes que lo vas dominando? Qué no está dando buenos resultados?
No juzgar. Ser empático. No dar consejos. No preguntar porqué. No tomar la responsabilidad del problema del otro. No querer interpretar. Concentrarnos en el aquí y en el ahora. Concentrarnos siempre en los sentimientos. Las técnicas del coach: La escucha activa. Parafrasear. Preguntas abiertas. Trabajar los sentimientos.
Qué clase de ayuda puedes necesitar aun? Qué vas a hacer ahora?
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10. Ficha para el análisis de un trabajo ¿Qué hago? ¿Por qué? ¿Es necesario? ¿Por qué? ¿Cuál es el fin de esto que hago y estoy analizando aquí? ¿Por qué? Que
¿Qué ocurriría si lo suprimiese? ¿Por qué? ¿Tenía una utilidad en el pasado que hoy ha desaparecido? ¿Por qué? ¿O aun es útil hoy? ¿Por qué? ¿Dónde lo hago? ¿Por qué?
Donde
¿Debe ser hecho allí? ¿Por qué? ¿No hay otro emplazamiento donde se podría hacer? ¿Por qué? ¿Cuándo lo hago? ¿Por qué? ¿Es el mejor momento para hacerlo? ¿Por qué? ¿No podría hacerlo junto con otra cosa? ¿Por qué?
Cuando
¿Se podría hacer antes? ¿Daría mayor fruto? ¿Por qué? ¿Sería mejor hacerlo más tarde? ¿Por qué? ¿Qué inconveniente habría en variar la fecha, el día o la hora? ¿Por qué? ¿Qué ventajas tendría? ¿Por qué? ¿Lo hago yo? ¿Por qué? ¿Quién debería hacerlo? ¿Por qué?
Quien ¿Lo podría hacer otra persona? ¿Por qué? ¿Cuánto hago? ¿Por qué? Cuanto ¿Podría hacer menos? ¿Por qué? ¿Cómo lo hago? ¿Por qué? ¿No se puede hacer más sencillamente? ¿Por qué? ¿Se puede hacer más cómodamente? ¿Por qué? Cómo ¿Se puede hacer en más corto tiempo? ¿Por qué? ¿Los medios empleados son los más adecuados? ¿Por qué? ¿Existen otras formas de realizarlo? ¿Por qué?
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11. Ficha DAFO para el análisis de la mejor estrategia Oportunidades. (Situaciones
Matriz DAFO Para el anàlisis de la mejor estrategia a llevar a cabo. Elementos externos: Amenazas y oportunidades Elementos internos: Debilidades y fortalezas
Amenazas. (Situaciones externas
externas que pueden favorecer
que pueden afectar a nuestra
nuestro proyecto o nuestros
estrategia y al buen desarrollo de
objetivos)
la misma). Entrar en nuevos mercados o Por ejemplo, competidores
segmentos.
con costes más bajos o de mas categoria. Cambio en las
Atender a grupos adicionales de
necesidades de los clientes.
clientes.
Mercado en declive. Nuevas legislaciones negativas para nuestra actividad Respuesta de la competencia.
Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes. Diversificación de productos relacionados.
Debilidades. (Cualquier punto débil interno que puede hacer que nuestra estrategia o proyecto no se lleve a cabo con éxito.) Incapacidad de financiar campañas publicidad.
Estrategias de reorientación Estrategias de Supervivencia
A la empresa se le plantean
La empresa se enfrenta a
oportunidades que puede
Atraso en I+D. Débil imágen
amenzas externas sin las
aprovechar pero carece de la
en el mercado. Instalaciones
fortalezas internas necesarias
preparación adecuada. Se debe
obsoletas.
para luchar contra la
establecer un programa de
competencia.
acciones específicas y reorientar
Red de distribución débil.
estrategias anteriores.
Falta de experiencia en gestión empresa. Incapacidad de generar recursos internos Fortalezas. (Puntos fuertes internos que apoyan nuestra estrategia y facilitan la consecución de objetivos)
Estrategias defensivas
Estrategias ofensivas
Propiedad de la tecnología
La empresa está preparada para
Estrategias ofensivas: es la
principal. Ventajas en
enfrentarse a las amenazas.
posición en la que toda empresa
costes. Buena imagen en
quisiera estar. Debe adoptar
los clientes. Capacidad
estrategias de crecimiento...
directiva. Conocimiento del sector Experiencia en gestión empresarial.
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Experto en Habilidades Directivas
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Reforzar las actitudes positivas de los colaboradores
Lecciones 1. Introducción 2.
La clave del aprendizaje eficaz
3.
Sentimientos y comportamientos
4.
Las experiencias de éxito desarrollan buenas costumbres
5.
Mejor reconocer que criticar
6.
Reconocer que el trabajo que se realiza es importante
7.
Reconocer, pero no exagerar
8.
No crear desconfianza ni complejo de superioridad
9.
Reconocimiento de tipo social y laboral
10.
La crítica dura provoca odio
11.
Criticar el trabajo y no la persona
12.
Errores por ignorancia
13.
La crítica efectiva
14.
Evitar reproches de tipo moral
15.
Anunciar seguimiento
16.
La actitud de un joven jefe
17.
El respeto al jefe
18.
Reconocer los propios errores
19.
Cuatro casos prácticos
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Experto en Habilidades Directivas
1. Introducción En la empresa de Jorge, Laminados, S.L., hay que replantearse las cosas, pues continuamente hay huelgas promovidas por los trabajadores sindicalistas y mucho movimiento por lo que se refiere al trabajo temporal que ofrecen. Jorge no es consciente de la gravedad del problema y no está excesivamente preocupado. Se limita a pasar el problema a su asesor laboral. En la empresa de Ramón, Metales de Santander, S.A., pasa algo similar que en Laminados, S.L, pues la gente no está demasiado contenta. A Ramón le preocupan sus colaboradores, pues sin ellos y sin su esfuerzo y trabajo, la empresa no tiraría adelante. Ramón, pues, está estudiando un plan de motivación, cuya primera parte consiste en que los trabajadores no especializados vayan rotando por distintas secciones, con el fin de potenciar su formación. Dos problemas similares y dos actitudes totalmente distintas.
2. La clave del aprendizaje eficaz El aprendizaje eficaz es el resultado de que la gente razone acerca de su propio comportamiento tal como debería. La mayoría de las personas no solo no sabe cómo aprender, sinó que ni siquiera es consciente que resulte necesario. Esta mayoría, lo concibe como una resolución de problemas concretos ante situaciones determinadas, y no captan que ha de ser una actitud autocrìtica en el deambular de todos los días. Es un mirar hacia adentro. La resolución de problemas es importante, pero el verdadero aprendizaje conlleva un trabajo de introspección, o sea, un trabajo en el que se considera críticamente el propio comportamiento y a través del cual se intente cambiar. Veamos un ejemplo sencillo: imaginemos Imaginémonos un mecanismo a distancia que enciende cada fin de semana la calefacción de una casa a una hora determinada. Es un proceso simple. Si este mecanismo, dispusiera de un miniordenador que se preguntase por qué enciende la calefacción cada semana y a continuación analizase si tiene que ser cada semana o cada quince días, el mecanismo realizaría un proceso completo. En cambio, las personas suelen adoptar un aprendizaje simplista. No van más allá. Acostumbramos a huir de la crítica echando la culpa a cualquiera e incluso a todo el mundo menos a nosotros mismos. Las personas capaces de desaprender y reaprender acostumbran a ser personas motivadas, aunque el razonamiento defensivo, les pueda llegar incluso a obstaculizar el cambio. Las defensas que obstaculizan el autoaprendizaje, se derriban enseñando a las personas como razonar acerca de su propio comportamiento de nuevas y más eficaces maneras. Modificaremos nuestros patrones de conducta, no porque nos digan que hemos de cambiar, ni porque la Empresa en la que trabajamos, nos envíe a un cursillo, ni porque
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alguien nos convenza de que es muy importante hacerlo, sino simplemente porque sentimos una necesidad interna de mejorar. He tratado de estudiar los factores que motivan a las personas para que éstas modifiquen sus patrones de conducta y he llegado a la conclusión de que mientras las actividades de desaprender y reaprender se centran en factores externos, participan con entusiasmo y ganas de cambiar. Sin embargo en el momento en que la búsqueda de las mejoras se dirige a la propia actitud se cierra inconscientemente al cambio. No es un tema de actitud negativa, sino que es un indicador de que estamos anclados en unos determinados esquemas mentales y resulta difícil desmontarlos o modificarlos. ¿Cuál es la explicación a esta actitud defensiva de las personas? No es precisamente una actitud negativa frente al cambio, ya que lo que toda persona desea es mejorar. Sin embargo al razonar acerca del propio comportamiento y de nuestra relación con los demás, nos falta el espejo mágico en el que podamos vernos. El programa de actuación que la gente utiliza en la realidad rara vez es el que cree que está utilizando. Si efectuáramos una encuesta y preguntásemos a las personas cual es su programa de actuación, es decir, las reglas que utilizan para regir sus actos, nos explicarían una teoría acerca de los motivos de sus actos. Pero si observásemos su comportamiento, podríamos comprobar que la teoría que nos describen. tiene muy poco que ver con el modo en que realmente se comportan. Las personas actúan con una gran falta de coherencia, sin darse cuenta de la contradicción existente entre la teoría de su acción y la realidad que presentan, es decir entre lo que realmente hacen y lo que dicen que hacen. A partir de este hecho, que todos tenemos que aceptar, debemos aprender a razonar de un modo nuevo para modificar tus teorías de acción. El aprendizaje no se ha de limitar a una forma de enseñar o resolver problemas, sino que ha de centrar la atención en identificar y corregir los errores del propio comportamiento. El aprendizaje ha de despertar nuestra introspección ya que su eficacia depende del modo de razonar que las personas tenemos acerca de nuestra forma de ser y actuar. Ello supone evitar posturas defensivas y de rechazo a la autocrítica (echándole la culpa a cualquiera menos a nosotros mismos). Para que el aprendizaje sea eficaz hemos de considerar críticamente nuestra forma de hacer y luego iniciar el camino del cambio. 3. Sentimientos y comportamientos Este tema, ayudará a un análisis acerca del propio comportamiento y con relación a la actitud respecto a los demás aprenderemos a mejorar las técnicas de la comunicación interpersonal, con el fin de mejorar la comunicación y el clima en los equipos de trabajo ¿Se pueden sentar unas bases de buena colaboración entre jefe y colaborador?
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¿Qué actitudes hay que tomar ante los diferentes comportamientos de los colaboradores? Distinguiremos tres áreas de actuación. • El refuerzo de las actitudes positivas de los colaboradores. • La critica positiva ¿cómo administrarla? • Potenciar el liderazgo. Vamos a tratar, fundamentalmente, de la actitud que es conveniente que adopte el jefe ante el comportamiento de sus colaboradores, con el fin de hacer que la gente haga, manteniendo un buen clima de relación y de colaboración. Veamos en que consisten las bases fundamentales de este método en acción. Las distintas formas de comportarse de una persona pueden desembocar en un sentimiento de triunfo o también en otro de fracaso. En el primero de los casos se presenta una tendencia a repetir dicho comportamiento. En cambio ante un fracaso, generalmente se cesa o modifica aquel comportamiento. Por otra parte si tenemos en cuenta que hay comportamientos correctos y también los hay incorrectos, según como actuemos con los colaboradores, podremos reforzar (es decir, impulsar a que se repitan) los comportamientos deseables. Combinando ambos factores (sentimientos y comportamientos) dispondremos de un conjunto de situaciones, a saber:
Comportamiento correcto
Comportamiento incorrecto
Sentimiento de triunfo
SITUACION 1
SITUACION 2
Sentimiento de fracaso
SITUACION 3
SITUACION 4
¿Cuáles son las actitudes correctas que todo jefe ha de adoptar? Es obvio que las actitudes que todo jefe ha de protagonizar son dos: potenciar los comportamientos correctos o deseables (situación 1) y tratar de modificar los comportamientos non deseables o incorrectos (situación 4) En la situación 1el jefe refuerza los comportamientos correctos potenciando una conducta positiva. Es en la situación 4 donde el jefe ha de aplicar de forma objetiva la crítica objetiva con el fin de modificar el comportamiento. Esta crítica ha de ir dirigida a la actuación incorrecta y nunca a la persona como tal. En las situaciones 2 y 3 las formas de actuación por parte del jefe reforzarán o provocarán en los colaboradores comportamientos incorrectos. 4. Las experiencias de éxito desarrollan buenas costumbres Suponga que se halla usted en una reunión entre amigos y uno de ellos acaba de explicar un chiste. Todos ríen a grandes carcajadas. 18
Para sus adentros usted piensa que en la primera ocasión que tenga lo explicará. Así lo hace a la semana siguiente en el transcurso de una cena. Todos ríen estrepitosamente. Ha tenido un gran éxito. No dude que este chiste pasará a ser uno de los favoritos que grabará en su recámara mental, repitiéndolo una y otra vez, en cualquier ocasión que se le presente. ¿Y sabe usted, porque? Pues por que las personas tendemos a repetir todo lo que nos hace sentir exitosos. En cambio, si la primera vez que lo contó hubiera provocado entre el grupo de oyentes un rictus facial esperpéntico, no lo hubiese vuelto a repetir más. Cuando las cosa que hacemos o decimos fracasan acostumbramos a no repetirlas Ahora, suponga que está circulando por una carretera al volante de su flamante vehículo. Sabe que ha de respetar la distancia de seguridad con el coche que tiene delante, que va en la misma dirección, y la mantiene. Esta usted comportándose de forma adecuada. Sin embargo observa que respetando las normas de circulación, permite a otros conductores que le adelanten, colocándose entre el suyo y el vehículo precedente. Y otros(por suerte los que menos) le fustigan con ráfagas potentes para que acelere. A pesar de que su comportamiento sea el adecuado esta usted viviendo unas sensaciones negativas. Los que le adelantan provocan que vaya quedando rezagado y los que detrás de él se le acercan temerariamente rozándole con sus destellos le hacen sentir miedo. Esta forma de actuar de los demás provocará facilmente que usted modifique su actitud y se salte a la torera la distancia de seguridad, acercándose peligrosamente al vehículo que lleva delante. Su actitud será negativa, sin embargo habrá experimentado una sensación de triunfo o éxito al no permitir que los otros le adelanten o le incordien con sus faros. Y así una y otra vez repetirá esta actitud hasta que la adopte como habitual. Como decíamos tendemos a repetir las actuaciones que nos hacen sentir exitosos Suponga que está usted trabajando como empleado para otra empresa y su horario de entrada al trabajo es a las 8, 30 horas de la mañana. La normativa en esta empresa es que todos los empleados al llegar al trabajo marquen en el reloj de entrada con su ficha. Usted acostumbra a entrar casi siempre hacia las 8, 45 horas, fichando a esta hora, Sin embargo nadie le llama la atención. Su jefe o no se entera o no se atreve a llamarle la atención. Esta actitud negativa de acudir diariamente al trabajo con retraso, se convertirá en un hábito ya que está obteniendo un éxito (no recibe la correspondiente crítica que se 19
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merece). Así se crean los hábitos a través de las actitudes incorrectas, que experimentan resultados exitosos y no reciben la correspondiente critica objetiva. Siguiendo con su viaje en automóvil. Suponga que hace tan solo unos meses que ha obtenido el carnet de conducir, por lo que se considera que es usted un conductor joven y sin experiencia. En las curvas no respeta la velocidad que indican las señalizaciones. Así pues a medida que va avanzando va adelantando gradualmente la velocidad que toma en las curvas, hasta que en una de ellas su coche derrapa, al tener que frenar de forma inmediata. Menudo susto... Esta actitud negativa ha hecho que experimentara una sensación de fracaso. A partir de ahora es fácil que cambie de actitud y habitualmente respete los límites de velocidad en las curvas. Es muy probable que las actitudes positivas que hemos relacionado con experiencias exitosas se repetirán convirtiéndose en costumbre, y en cambio las actitudes negativas relacionadas con sentimientos de fracaso, cesarán Los principios expuestos son aplicables al campo educativo, político, militar, religioso, familiar, deportivo... a toda situación donde queremos que alguien haga algo. En cualquiera de estos casos, cuando se trabaja con negligencia, a disgusto, etc., es posible que sea: o bien por que en ocasiones anteriores ante buenas actuaciones se haya omitido reconocerlas, lo cual ha creado cierta frustración, o bien por que ante comportamientos inaceptables se ha omitido la crítica. A través de los comportamientos correctos reconocidos, se crean los hábitos. Cuando los colaboradores de una empresa o los hijos en la familia y en la escuela respetan las indicaciones y prescripciones, realizan su trabajo a conciencia, cuando son responsables, cuando colaboran y desarrollan su iniciativa, es porque en anteriores ocasiones han relacionado estos comportamientos con experiencias de éxito. Cuando una persona ha desarrollado una buena costumbre es que ha estado relacionado con una experiencia de éxito. 5. Mejor reconocer que criticar ¿Se queja usted de que sus colaboradores podrían trabajar mejor? Que trabajan poco, en lugar de desarrollar su iniciativa Que son irresponsables, en vez de tomar responsabilidad Que no participan intelectualmente Que trabajan con ligereza y sin orden, en vez de hacerlo a la perfección Que evaden el reglamento, en vez de respetarlo Que hacen caso omiso de las indicaciones en vez de seguirlas
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¿Se ha parado usted a pensar si la razón por la que muchos de sus colaboradores dejan de participar activamente en el trabajo, es debido a una falta de reconocimiento cuando colaboraron plenamente? Quizás lograron más éxito por su inadecuado comportamiento. Demostraron iniciativa o interés y no se les tuvo en cuenta: • No se lo tome tan a pecho • Haga unicamente lo que se le indica... • No se preocupe usted... • No se moleste pensando... • Etc., etc... La sensación de fracaso crea una modificación en el comportamiento, y en cambio la sensación de éxito, provoca una estabilización en el comportamiento. Volvamos a la carretera. De nuevo está usted circulando en su automóvil a 100 Kilómetros por hora, a pesar de que los indicadores de velocidad la limitan a 60 Kilómetros por hora. Tiene prisa. En una curva está la policía. Es obvio que le paran y le ponen una multa. A partir de esta experiencia, ¿cómo cree usted que reaccionará en la próxima ocasión, en circunstancias similares? ¿Respetará usted la limitación de velocidad? Es posible que el recuerdo de esta experiencia negativa le haga modificar la conducta y en circunstancias similares respete usted los límites de velocidad. Veamos ahora que le ocurre ahora al llegar a la ciudad más próxima. En un paso cebra para usted para dar preferencia a unos peatones. Se le acerca un guardia urbano y le dice: hoy es el día del “paso cebra”. Estamos haciendo una campaña para promocionar el respeto al paso cebra. He observado que ha parado pacientemente y ha dado paso a un buen número de peatones. Por este motivo aquí tiene usted este vale de reconocimiento que la guardia urbana entrega hoy a los conductores. Mañana saldrá usted en la lista de conductores destacados que el periódico publicará. ¿Qué sensación habrá recibido de esta experiencia? Es lógico que guarde un recuerdo agradable. Su comportamiento incorrecto al no respetar los límites de velocidad, fue sancionado y en cambio, su actitud adecuada en el paso cebra ha sido reconocida. El comportamiento inadecuado se ha de criticar de forma objetiva con el fin de provocar un cambio en dicho comportamiento. En cambio el comportamiento correcto se ha de reconocer. Esta sensación exitosa de reconocimiento estabilizará y hará que se repita el comportamiento deseable. Hemos visto hasta ahora que un comportamiento adecuado podría ser fruto de una sensación de fracaso. En tal situación ¿cree usted que este nuevo comportamiento positivo volverá al poco tiempo a ser de nuevo negativo, o bien puede perdurar durante largo tiempo y convertirse en un comportamiento estable? 21
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Una experiencia de fracaso fruto de unos recuerdos desagradables inducirán a un cambio en el comportamiento, sin embargo no promete ser duradero. Cuando cesan los recuerdos desagradables, si el nuevo comportamiento todavía no se ha convertido en hábito, es posible que se vuelva a repetir el comportamiento inadecuado. Ni las sentencias de los jueces, ni las sanciones que las empresas imponen a sus empleados, ni las críticas de los jefes a sus colaboradores, podrán cambiar la forma de actuar de cara al futuro, puesto que los castigos sin más, acostumbran a provocar reincidencia, y las críticas también. Los colaboradores que con frecuencia están sometidos a críticas acostumbran a perder interés por su trabajo y su responsabilidad. No se consiguen comportamientos adecuados a través de críticas repetidas. Suponga que un colaborador suyo desempeña su trabajo unos días mal y otros bien. Esta claro que su deseo sería que todos los días realizase sus funciones correctamente. Ante esta situación le quedan a usted dos posibilidades: criticarle y protestar ante los trabajos incorrectos o mostrar su satisfacción y reconocer los trabajos bien hechos. De estas dos actitudes ha de darse relevancia a la segunda. Si bien no podemos omitir la crítica de las actuaciones incorrectas, lo cual conviene hacer criticando el hecho y no la persona, hemos de reconocer las actitudes correctas, adecuadas y positivas Todas las personas son vanidosas y agradecen el reconocimiento y el éxito. Si un comportamiento proporciona éxito tiende a repetirse. Los colaboradores que reciben un reconocimiento por las actuaciones adecuadas procurarán esforzarse en el futuro. ¿Qué sucedería si solamente se les criticase? Ellos temerían la crítica de cada día. Tendrían la sensación de que no hacen bien nada. Acabarán odiando su trabajo y quizás también a usted. El reconocimiento de las actitudes adecuadas resulta más efectivo como medio de motivación que la crítica de los comportamientos o trabajos incorrectos. 6. Reconocer que el trabajo que se realiza es importante A pesar que el reconocimiento es más efectivo, no podemos omitir la crítica objetiva ante una actuación incorrecta, ya que es nuestra obligación tratar de impedir los comportamientos inadecuados. Asimismo nuestros propios colaboradores esperan que no pasemos por alto sus errores, en cuyo caso estaríamos minando nuestra propia labor de mando. ¿Se ha parado usted a pensar el número de veces por día que critica a sus colaboradores? ¿Y el número de veces al mes que reconoce sus actuaciones correctas? Responda a la siguiente pregunta: ¿Qué cree que es mejor, reconocer más a menudo la actuación correcta que criticar la incorrecta o bien criticar más a menudo la actuación incorrecta que reconocer o aprobar la correcta? Sin duda obtendrá mejores resultados en la mejora de la comunicación y el clima en su equipo de trabajo, aprobando o reconociendo más a menudo la actuación adecuada que criticando la correcta. Suponga usted que tiene usted una nueva secretaria. Contrariamente a la anterior mantiene el archivo pulcro y muy bien ordenado. Anteriormente comparaba usted su archivo con un cajón de sastre. Ahora se siente contento con esta nueva secretaria. Sin embargo hay algo de ella que le desagrada. Es tajante y fría en sus contactos 22
telefónicos con los clientes. Usted se lo dice y le recomienda asistir a uno de los cursos sobre la comunicación con el público: “ser amable es rentable”. Los resultados no se hacen esperar. Su forma de comunicarse mejora sensiblemente. Cuando usted ya creía haber solucionado el problema descubre un día en que ella no está y que precisa una carta que es imposible encontrarla en el archivo. Cual es su sorpresa al descubrir que los documentos están pendientes de archivar desde hace un mes. Al día siguiente le critica su actuación. La excusa que ella le da es que creía que para usted era más importante atender bien a los clientes que mantener el archivo al día. ¿No cree usted que un simple reconocimiento sobre el archivo al día y bien organizado que llevaba al principio su nueva secretaria, hubiese impedido llegar a esta situación. Aquellos jefes que se ven obligados a criticar con frecuencia, acostumbra a ser por haber omitido en ocasiones anteriores el reconocimiento de una buena conducta. Su secretaria interpretó que usted daba mas importancia a la comunicación telefónica con los clientes que a mantener el archivo al día bien clasificado. Ella solo recibió de usted una invitación al curso de comunicación, el archivo nunca se mencionó. Los jefes que olvidan reconocer las conductas adecuadas de los colaboradores no han de extrañar si estos bajan el ritmo y muestran desinterés. Piense en aquel empleado al que no le gusta ningún jefe. Siempre está haciendo comentarios negativos respecto a su trabajo y a sus compañeros. La mayoría de los trabajos que realiza están mal. Su comportamiento es inadecuado. ¿Pues sabe usted de qué me acabo de enterar? De que este empleado es un gran aficionado al bricolage y en su casa lo hace todo él mismo. Siempre está ocupado. Ah, y además sus trabajos son perfectos. Nos podríamos preguntar por qué esta persona presenta estos dos comportamientos tan distintos. ¿No será que en la empresa recibe constantes críticas y ningún reconocimiento? En su casa nadie le critica. El hace su trabajo y contempla sus resultados. Se siente satisfecho. Lo cual es un reconocimiento que le motiva para emprender nuevas tareas En cambio, este empleado no ha vivido ninguna experiencia de éxito en la empresa. Esto hace que pierda interés por su trabajo y todo le sea indiferente. Su actitud provoca en su jefe constantes críticas, las cuales provocan más desinterés. Estamos ante un círculo vicioso. Este empleado podría realizar sus trabajos en la empresa con la misma ilusión que muestra en su casa, sin embargo ahora ya ha adoptado una postura negativa por las constantes críticas recibidas por parte de sus superiores. La crítica reiterada en el trabajo, provoca un desinterés y una mala participación y da lugar a nuevas críticas.
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Quizás usted crea que con este empleado no se puede mantener una buena relación. Piense que una felicitación en un momento determinado puede provocar un milagro. Y si con esta felicitación consigue mejores resultados de nuevo tendrá más oportunidades de reconocerle su actitud adecuada. Reconocer con frecuencia da lugar a una buena colaboración y da paso a nuevos reconocimientos. Debemos reconocer más a menudo el buen comportamiento que criticar el malo. Vamos a ver a continuación que entendemos por reconocer el buen comportamiento. Precisa usted que un colaborador suyo en el que confía plenamente le prepare un informe. Como no está en la misma planta le llama por teléfono para que acuda a su despacho y así podérselo explicar. Le responde un compañero indicándole está enfermo. Como lo precisa con urgencia decide que sea otra persona aunque de menos experiencia, quien lo prepare y confeccione. Ya en su despacho le explica con más detalle que el que hubiese hecho con su colaborador directo, como ha de ser este informe. Al día siguiente a los pocos minutos de llegar a su despacho le pasan a entregar el informe solicitado. Sorpresa. Lo lee y relee. Comprueba los datos y están bien. Su presentación, impecable. Usted le muestra su satisfacción. Este colaborador ha vivido una experiencia de éxito, lo cual refuerza su motivación en el trabajo. Al día siguiente precisa usted unos datos de otro departamento. Llama a su secretaria y le explica lo que desea. Como tiene prisa lo hace de forma rápida y sin entrar en detalles, con muy poca precisión. Ella lo realiza de la mejor forma posible, sin embargo se queda con la duda de si está bien o mal. Por la tarde del mismo día usted anota los datos que le facilita y se olvida del asunto, sin darle más importancia. El primer colaborador vivió una experiencia de éxito, en cambio su secretaria se ha quedado con la incertidumbre y la duda del resultado ante la falta de una confirmación del trabajo bien hecho. ¿Cómo se comportarán estas dos personas en nuevas actuaciones? La primera es seguro que actúe como lo hizo anteriormente, es decir con seguridad y firmeza, viviendo una nueva experiencia de éxito. En cambio la actitud de la segunda en el futuro no se puede prever, al no confirmarle que el trabajo estaba bien hecho. Ambos trabajos eran importantes, ya que usted les llamó a su despacho expresamente para encargárselos. Sin embargo, solo le confirmó a una de las dos personas que había quedado satisfecho. Para que el trabajo proporcione una experiencia de éxito es preciso sentir que el trabajo que se realiza es importante y que se realiza correctamente.
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7. Reconocer, pero no exagerar ¿Qué debe reconocerse? Debe reconocerse que el trabajo es importante y que se realizó correctamente. ¿Cómo se reconoce la importancia de un trabajo? Un encargado cruza el taller en dirección a su oficina y no mira ni a derecha ni a izquierda. Hay muchos colaboradores que no ha visitado en su puesto hace más de medio año. Otro, en cambio cruza el taller se detiene siempre ante algún que otro puesto de trabajo y examina la labor. Muy a menudo recorre todos los puestos de trabajo. ¿Con que encargado consideran los operarios que su trabajo es importante para la empresa? ¿Con el primero o con el segundo? Es evidente que con el segundo ¿Por qué? El interés que demuestra confirma que considera importante el trabajo de cada uno de los operarios. Un superior se aproxima al puesto de trabajo de un empleado, quien continua con su trabajo sin interrupción. El superior examina su trabajo con la mirada. El empleado se percata de ello. Al momento muestra el superior una cara satisfecha. También lo ha notado el empleado. Se aleja el superior. ¿Ha reconocido el superior la forma de trabajo de su empleado? Si el superior confirma la forma de trabajo del empleado, su importancia por el control, con su mímica de aprobación, el empleado vive una experiencia de éxito. Un superior expone a un grupo de empleados la forma de trabajar que han tenido hasta el momento y cómo deberán hacerlo en el futuro. Finalmente abandona el grupo con las siguientes palabras:” Pueden Ustedes continuar de esa manera”. Al haberse interesado el superior por el trabajo les ha indicado a los empleados que su trabajo es importante y con su manifestación sobre la forma de ejecutarlo les da a entender que está bien realizado. El superior ha reconocido el comportamiento laboral de sus empleados. ¿Equivale esto a un reconocimiento de su eficiencia? Si, el superior ha indicado que su trabajo es importante, y con su manifestación da a entender que está correctamente. El superior ha confirmado la manera de trabajar. Otro superior está muy contento con uno de sus empleados. Desea reconocerle su buena labor y animarle a seguir rindiendo tan magníficamente. Un día le dice: “Martín, es Usted la mejor mula de esta cuadra. Mi deseo sería tener más tipos de su misma raza. Tan bien como Usted no ha trabajado nadie todavía”. 25
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¿Cree Usted que esta felicitación es psicológicamente correcta? Nuestra opinión es: Esa felicitación es exagerada, pues carece de objetividad. O a Martín le puede da que pensar y desconfiará: “Seguro que éste quiere sacarme algo cuando me lo presenta todo tan bonito”. O bien se puede sentir halagado y adoptar un complejo de superioridad respecto a sus compañeros de trabajo, y si un buen día deja de tener a este jefe se sentirá frustrado y desmoralizado. 8. No crear desconfianza ni complejo de superioridad A un colaborador ni se le puede generar descoNfianza ni tampoco alimentar un complejo de superioridad Un superior queda finalmente satisfecho con el trabajo de su empleado, aunque en principio estaba algo escéptico. Lo hace llamar y le invita a sentarse ante su mesa: “¡Muy bien!”, le dice, mientras sostiene los papeles del trabajo en la mano. “Realmente no esperaba esto de Usted”. Al tiempo que le de unas palmadas en el hombro. ¿Es esta aprobación efectiva? ¡No, esta aceptación no es efectiva! La actuación del jefe es despectiva y sus palabras contienen más crítica que felicitación. Le puede dar que pensar. Otro jefe decide felicitar a un empleado en presencia de sus compañeros. ¿Es razonable esta actitud? No es razonable esta actitud. No se debe destacar a un empleado delante de sus compañeros. Podría convertirse en un vanidoso. Los demás podrían sentirse menospreciados o resentidos. Repitamos nuestros razonamientos: La felicitación resultará inefectiva si tiene un contenido de exageración. El comportamiento objetivo y simpático por parte de un superior le hace sentir al colaborador que su trabajo se está realizando correctamente. Si la felicitación es exagerada se crean desconfianzas o complejos de superioridad. La aprobación resultará inefectiva si tiene un contenido de crítica. El interesarse por la labor del empleado le indica que su trabajo es importante.
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Un jefe que siempre dispensa un trato objetivo y correcto hacia sus empleados y reconoce sus esfuerzos, pero tiene poco contacto personal con ellos, es decir nunca tuvo ninguno de ellos la oportunidad de intercambiar con él alguna frase de tipo privado. ¿Se sentirán cómodos los empleados? ¿Está Usted de acuerdo con la siguiente afirmación? Todo empleado, además de reconocérsele objetiva mente su rendimiento profesional, espera igualmente que se le reconozca de cuando en cuando desde el punto de vista social. Lo más probable es que la mayoría de los empleados no se sientan cómodos con el jefe que nunca mantiene ningún contacto personal con ellos. 9. Reconocimiento de tipo social y laboral Aparte de reconocer el rendimiento laboral, conviene expresar de cuando en cuando su estima en el aspecto humano o social. Quizá recuerde Usted el tiempo en el que trabajaba bajo las órdenes de un nuevo jefe. Las relaciones eran al principio frías y objetivas y solamente hablaban del trabajo. No se sabía aún cómo se iban a entender. Un buen día le preguntó el jefe algo de tipo personal; se quiso interesar por la familia o por algún pasatiempo. ¿Llegó esto a influirle, y de qué manera? Seguro que después de esta conversación se tenía la sensación de que uno se entendería bien con el jefe. Después de una conversación personal con el jefe se tiene la impresión de un buen entendimiento futuro. Se encuentran en un compartimento de un vagón de ferrocarril varias personas unas sentadas frente a las otras, sin hablarse. ¿Qué sentirán cada una de esas personas respecto a todos los demás? ¿Interés, indiferencia, simpatía, buenas intenciones, desprecio…? Indiferencia y quizás desprecio. En otro comportamiento se han conocido otros pasajeros y se cuentan cosas de su vida. ¿Qué sentirán cada una de estas personas por los allí presentes? ¿Interés, indiferencia, simpatía, buenas intenciones, desprecio…? Quizás interés, simpatía y puede ser que buenas intenciones. Aquellos que no se comunican entre sí sienten, probablemente, indiferencia o desvío por los demás. Aquellos que conversan sentirán, probablemente, interés o simpatía por los otros. 27
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Si un empleado realiza un buen trabajo será erróneo suponer que eso es lo natural. Para reforzar su comportamiento laboral positivo es necesario que se le reconozca profesionalmente y que lo realiza bien. También debe dispensarse a los colaboradores un reconocimiento de tipo social. Mantener unas buenas relaciones humanas le dan la sensación de que su superior siente hacia él simpatía e interés. Juzgue Usted mismo. Hay un jefe que de cuando en cuando cruza algunas palabras de tipo personal con sus colaboradores. ¿Significa esto un reconocimiento de tipo social? La manera más simple de considerar socialmente a un empleado es hablar con él sobre algún tema personal. Es un jefe que controla un trabajo y lo comenta con su colaborador. A continuación dice a su colaborador, hombre conocido como aficionado al fútbol: ”Seguro que también vio Usted el partido de ayer. Me decepcionó, ¿y a Usted?” Hablan ambos un momento sobre el desarrollo del juego y explica el colaborador que tenía que ser así y no de distinta forma, por consiguiente, no era para extrañarse. ¿Implica esta conversación consideración social para el colaborador? Sí. El jefe da a entender que le unen los mismos intereses que a su colaborador. Permite que su colaborador le enseñe (“tenía que ser así y no de otra manera”) y consigue que su autoridad desaparezca cuando no se trata de asuntos laborales. Otro jefe comenta con un colaborador cuyo trabajo encontró muy a su satisfacción: “A todo esto, ¿sabe Usted ya que me he comprado un coche nuevo?” y comienza con la descripción detallada de sus excelencias y ventajas. ¿Significa esta conversación un reconocimiento de tipo social para el colaborador? No. El jefe aprovecha la oportunidad de jactarse ante su empleado y de hablar de lo que en aquel momento le entusiasma. Un jefe pasa por un pasillo y se encuentra a un empleado y le pregunta: “Me enteré que su esposa se encuentra en el hospital. ¿Cómo se las arregla Usted con los tres niños?”. El colaborador le relata que cuenta con la ayuda de una cuñada. ¿Se puede considerar esta conversación como reconocimiento para el empleado? Sí. El empleado se da cuenta que su jefe se interesa también por otras cosas que no son el rendimiento laboral. Los jefes pueden hacer comentarios con sus empleados sobre sus intereses, pasatiempos, alegrías y penas familiares, retransmisiones de televisión, noticias de actualidad, problemas en general y otras cosas. Este tipo de conversación sostenida de cuando en cuando se tiene como un reconocimiento de tipo social.
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La conversación personal con el jefe actúa sobre los sentimientos del colaborador y hace que éste se sienta algo más que un robot integrado en una fría y desalmada máquina. Las conversaciones con el jefe sobre asuntos marginales al trabajo se juzgan como consideración de tipo social. ¿Por qué se considera importante el reconocimiento de un colaborador? Los empleados a quienes no se les reconoce su trabajo pueden por esta causa ceder en su empeño. Recordemos será necesario aprobar el buen comportamiento más que criticar el malo. Distinguimos entre reconocimiento laboral y reconocimiento social. El reconocimiento laboral debe hacerse cuantas veces mejor. El social de vez en cuando. El reconocimiento laboral garantiza la importancia del trabajo y su correcta ejecución. 10. La crítica dura provoca odio Todos nosotros hemos soportado muchas críticas a través de nuestra vida: De padres, profesores, maestros y superiores. Nos critica nuestro cónyuge, nuestros hijos, los amigos y todos los que todavía no nos han criticado. Intentemos averiguar, por una vez, qué reacción nos produce la crítica. Agradecimiento, vigilancia, indiferencia, enfado o contradicción. Si hiciésemos una encuesta al respecto, la mayoría respondería que enfado y contradicción. Esto significa que no sabemos criticarnos los unos a los otros. Veamos algunos jemplos. A los niños generalmente les está prohibido que toquen algo del escritorio de su padre. Un día un niño toma un lápiz rojo del escritorio y se olvida de devolverlo a su sitio. Por la tarde, el padre echa en falta el lápiz. Investiga y despierta al niño bruscamente, le obliga a traerle el lápiz y lo tacha de ladronzuelo. ¿Cómo se puede juzgar este comportamiento del padre? ¿Está a la altura de los sucedido o es extremadamente duro? ¿Cómo reaccionará el niño? ¿Reconocerá su falta o sentirá odio hacia su padre? La crítica extremadamente dura provoca un sentimiento de odio.
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Es un jefe muy meticuloso. Casi siempre encuentra algún motivo de censura hacia sus colaboradores. Critica con la misma dureza cualquier falta leve como si fuera importante. ¿Es correcto el comportamiento de este jefe? Este jefe no lo hace bien: Critica las faltas leves con la misma energía que las graves. Cuando un jefe critica a sus empleados por causas baladíes se desarrolla en los colaboradores un sentimiento interno de defensa. Se impermeabilizan contra los ataques exteriores. Si alguna vez la crítica va dirigida hacia algo importante resultará, en consecuencia, inefectiva. ¿Qué opinión le merece lo que sigue? El jefe no solo censura a su colaborador por la falta cometida, sino que le recuerda las anteriores que ha tenido. ¿Es éste un buen método? Opinamos que no. Si a un colaborador se le recuerdan constantemente sus faltas cometidas en anteriores ocasiones adoptará una postura defensiva. “¡Cuántas veces le tendré que repetir que..” Con ello incurre el jefe en otra falta pues no ha tenido habilidad de evitar que el colaborador cometa más faltas. 11. Criticar el trabajo y no la persona Establezca una comparación. Jefe A Jefe B “Es usted un inútil”.
“Ha cometido usted este error”.
“Usted no entiende nada”. “No ha comprendido esto todavía”. “Es usted poco hábil”.
“No se ha apoyado en el punto correcto”
“Es usted un despistado”. “No prestaba demasiada atención”. ¿Quién critica a la persona y quién critica el trabajo? ¿Qué crítica es más efectiva? El Jefe A critica a la persona. y el Jefe B critica el trabajo. La crítica del trabajo es más eficaz. El que critica a las personas las ataca como a tales en todo su ser y produce con ello reacción de defensa y desaliento. Criticar a la persona es además ilógico. O bien es incapaz el hombre y no podrá cambiar su comportamiento (por tanto debe el jefe ahorrarse la crítica). O bien el hombre está en condiciones de evitar la equivocación, lo que indica su capacidad y utilidad. 30
El jefe descubre una falta. El empleado que la ha cometido está ausente. El jefe expone su crítica ante los demás empleados, compañeros de aquél. ¿Es recomendable este método? No es recomendable criticar actuaciones de empleados ausentes ante sus compañeros. El jefe no puede saber qué consecuencias tendrá su crítica entre los demás. El empleado se sentirá denigrado, reaccionará y terminará por perder la confianza. Un jefe crítica a un empleado delante de sus compañeros. El jefe piensa que el empleado se avergonzará ante sus compañeros y que en adelante éstos tendrán “cuidado” con aquél. Además cree que su crítica pública le servirá de advertencia a los demás. ¿Tiene razón? ¿Tendrá éxito con esta crítica? Opinamos que no. Criticar delante de otros compañeros no conduce a nada bueno. El empleado pierde su personalidad cuando la reputación queda empañada (la vida es insufrible). Si las relaciones de este empleado con sus compañeros son buenas, estos se pondrán a su favor y es entonces cuando el jefe se enfrentará a todo el grupo. El empleado reacciona con rebeldía, odio o enfado: • Cuando la crítica es extremadamente dura. • Cuando no sólo se critica lo importante, sino todo lo marginal. • Cuando no sólo se critica lo actual, sino asimismo se recuerdan lo del pasado. • Cuando no sólo se critica el trabajo sino a la persona. • Cuando el jefe no critica privadamente, sino que lo hace delante de los compañeros. 12. Errores por ignorancia Caso A. El empleado hace por ignorancia un trabajo mal. Caso B. El empleado practica una forma de trabajo incorrecta, puesto que le resulta más ventajosa que ejecutarlo correctamente. ¿En cuál de los dos casos logrará el jefe el buen comportamiento laboral? ¿En el caso A o en el caso B? Está claro que en el caso B Si alguien trabaja mal por ignorancia, se logra con mayor facilidad un cambio de comportamiento. En cambio será más difícil cambiarlo cuando el interesado lo hace por resultarle más ventajoso. Un empleado hace por ignorancia un trabajo mal. El jefe le enseña cómo debe hacerlo. Pasado algún tiempo vuelve el jefe a ver al empleado y comprueba nuevamente la incorrección de su labor. 31
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¿Qué posibles explicaciones caben? El empleado no prestó atención. El empleado lo entendió mal. El jefe no le instruyó bien. Todas las explicaciones citadas son posibles: A los empleados no les gusta que les enseñen. Dicen que ya lo saben hacer. Esto puede ocurrir porque estén engañándose a sí mismos y quieran darse importancia. A menudo desoyen las indicaciones y los razonamientos. Creen que ya lo saben todo y aplican su atención a cualquier detalle insignificante. De todos modos y en cualquier caso cometió el jefe un error: no tuvo la precaución de comprobar si el empleado asimiló sus explicaciones. Veamos otro ejemplo. Jefe: Lleva Usted el destornillador en el bolsillo superior de la chaqueta. Operario: ¿Tiene Usted algo que oponer? Jefe: ¿Es que debo oponer algo? Operario: Bueno, quizá, ¿que se puede uno accidentar? Jefe: ¿cómo podría accidentarse? Operario: Podría tropezar, caer...., etc. Mediante preguntas, el jefe lleva al operario a la reconsideración. Le facilita el camino de manera que el mismo operario reconozca su propio error. Aquello que uno mismo ve condiciona con más efectividad nuestro comportamiento que si nos viene impuesto por los demás. Sostenemos que: Existiendo ignorancia debe evitarse “enseñar”, procurando llevar al operario por medio de preguntas hacia la reconsideración con lo que él mismo consigue su acertado comportamiento y vive al tiempo una experiencia positiva. Un operario abre el grifo de una botella de oxígeno y se refresca el pecho con el gas que sale. Casualmente lo observa un jefe y le amonesta inmediatamente. Al acabar el turno reune el jefe a su gente, le entrega a uno de ellos un trapo y le ruega que le prenda fuego. El trapo humea y se apaga. Entonces deja escapar oxígeno por debajo del otro trapo y pasados cinco minutos ordena que se le prenda fuego. El trapo se en vuelve en llamas inmediatamente. El jefe ha hecho ver las consecuencias NEGATIVAS de la actuación INCORRECTA. 32
Sostenemos que a los empleados no les gusta que les enseñen. Para cambiar una actuación hemos de hacer ver las consecuencias negativas del trabajo incorrecto. Cuando un empleado realiza un trabajo con imperfección es porque le parece cómodo o por ahorrar tiempo, o porque de otra manera le resulta ventajoso, durante algún tiempo todo va bien, pues nadie lo ha notado. Pero más tarde se comprueban fallos en la producción o sobreviene algún accidente. Entra en juego el jefe. El hombre corrige su actuación. Al poco tiempo vuelve a hacerlo mal. ¿Qué explicaciones caben? El trabajo imperfecto es ventajoso. La crítica del jefe no es adecuada. El empleado u operario no es controlado suficientemente. Las tres explicaciones valen. Si esa forma de trabajo resulta ventajosa para el empleado y si no se le puede controlar continuamente, dependerá todo ello de cómo enfoque el jefe su crítica hacia aquél. 13. La crítica efectiva ¿Cómo se hace una crítica efectiva? Se ha descubierto que un empleado, por razones de comodidad, ha realizado un trabajo defectuosamente y en contra de las indicaciones. ¿Qué sentirá el jefe respecto al empleado? ¿Satisfacción, comprensión, enfado, o cólera? ¿Qué le sucederá al empleado? ¿Se aplica, busca motivos que le justifiquen, tiene miedo, o se prepara para defenderse? El jefe probablemente se enfadará o montará en cólera. El empleado tendrá miedo, buscará el modo de defenderse y tratará de encontrar motivos que lo justifiquen. Opina un jefe: Cuando hago una crítica no me retracto de lo dicho. Una buena tormenta limpia la atmósfera. ¿Opina Usted igual? Nosotros pensamos que no. Si un jefe descarga su enfado y su ira en un colaborador, puede que luego se sienta más tranquilo. Pero ¿qué sucede al colaborador? Su miedo se convierte en odio y su actitud defensiva en germen de oposición constante. 33
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Esto se podría ver desde el siguiente punto de vista: Parece de poca importancia que un empleado reaccione o no con resistencia, enfado y odio a una crítica. Es importante que no vuelva a repetir la misma equivocación. ¿Es aceptable este punto de vista? ¿Qué opina Usted? ¿Un colaborador de tal manera criticado prestará atención para no cometer más faltas sin necesidad de controlador o solamente se esforzará para no cometerlas por la fuerza y bajo control? Nosotros opinamos: que aquel colaborador que por una crítica reaccione con rebeldía, enfado y odio, trabajará bien si está sometido a control y por la fuerza. ¿Qué desea Usted alcanzar con su crítica? Pretenderá Usted conseguir que cambie su manera de actuar por largo tiempo y no por poco tiempo. Solamente lo conseguirá si su colaborador acepta la crítica y relaciona la corrección de su trabajo con una experiencia posterior acompañada de éxito. Se ha de evitar a toda costa que el colaborador desarrolle por causa de la crítica resistencias y sentimientos de odio. Lo que significa que debemos dominar nuestro disgusto y comenzar la crítica con cierto aire de amabilidad. El jefe puede empezar su conversación como sigue: “Sr. Gómez, quisiera manifestarle de antemano que en los últimos años (meses, semanas) hemos colaborado a la perfección.” El empleado esperaba y temía tantos reproches como para no quedar con hueso sano. Ahora se percata de que su labor positiva no ha sido olvidada. ¿Qué efectos surte lo antedicho? Si una crítica comienza con palabras de simpatía, el empleado estará con mejor disposición para modificar su actuación. ¿Cómo ha de continuarse la crítica? Posibilidad A: Se le puede rebatir a rajatabla su opinión sobre el suceso en particular (o sobre el modo equívoco de realizar su trabajo). Posibilidad B: Se le puede pedir una explicación al empleado. ¿Qué posibilidad es mejor? Pedir al empleado una explicación sobre su actuación.
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14. Evitar reproches de tipo moral Si como jefe expresa primeramente su opinión personal, puede ser que se equivoque e impute al empleado hechos no del todo ciertos y perderá su autoridad. Cuando el empleado explica su forma de trabajar puede suceder que no diga toda la verdad. Si se nota que busca excusas para justificarse. ¿No demuestra que es un mentiroso? ¿Debemos hacerle reproches de tipo moral por habernos mentido? Cuando un empleado busca salidas puede ser clara señal de que desea recobrar su buena fama. No necesariamente es una señal de ser mentiroso. Y el jefe no tiene derecho a hacerle reproches de tipo moral. ¿Cómo debe actuar un jefe cuando un empleado le está mintiendo? Si el jefe está en buena relación con su empleado le podrá decir: “Sr. Gómez, no es necesario que a mí me venga con grandezas. Dígame abiertamente cómo fue, pues así, nos ayudará a evitar otros fallos como éste.” ¿A qué se debe que ahora parezca mayor la posibilidad de que el empleado diga la verdad? Al indicar el jefe a su empleado que puede hablarle abiertamente y ateniéndose a la verdad de los hechos le facilita el camino para expresarse de forma positiva. Si la relación entre empleado y jefe se encuentra ya algo empañada por sucesos anteriores deberá emplear el último una técnica de conversación muy determinada. El empleado dice algo que no puede ser cierto, el jefe le pide detalles, el empleado se enreda y se contradice de modo que al cabo de algunas preguntas se encuentra tan acosado que sólo le resta decir la verdad. El jefe evita reprocharle sus contradicciones y trata de averiguar realidades objetivas. ¿Cuál es el mejor modo de averiguar la verdad? Hay que pedir detalles. La amonestación tuvo hasta el momento el siguiente Proceso: 1ª Fase: El jefe domina su enfado y comienza la conversación con palabras amables. 2ª Fase: El empleado explica su actuación. Ahora sigue la 3ª Fase: El jefe hace ver al empleado las consecuencias de su trabajo incorrecto. 35
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El jefe ha de hacer ver al empleado las consecuencias negativas de su actuación incorrecta. Es de vital importancia que en esta fase el jefe se muestre objetivo y no exagere. No deberá criticar más que el trabajo y evitar toda crítica hacia la persona. ¿Qué consecuencias negativas puede el jefe hacerle ver por su actuación inadecuada? El jefe ha de poner ejemplos sobre las consecuencias de una forma de trabajo incorrecta: En general podrían ser: Errores de producción, interferencias en el servicio, accidentes, alterar las posibilidades de competencia de la empresa, elevar los costes y reducir las posibilidades de elevar los salarios. Carga de trabajo para sus compañeros, peligro de sus vidas y mal ejemplo para los mismos. O consecuencias para el propio trabajador: Posibilidad de accidente, menor salario y reducción de sus posibilidades de promoción. Esto influirá favorablemente en el colaborador y permitirá que le convenzan, tanto más cuanto el jefe sea más objetivo. ¿Podrá mantener esta impresión? Supongamos que la mala forma de trabajar le proporciona más ventajas al colaborador que la buena. Debemos tener en cuenta que la impresión se desvanece, llegando a imperar aquella ventaja que le hace trabajar incorrectamente y que define su manera de actuar. Como jefes convenimos con el colaborador, de forma clara y precisa, su futura forma de trabajo. También le indicamos que tendremos más contacto en adelante con el fin de comprobar si su marcha acordada en el trabajo transcurre correctamente. Esta es la 4ª Fase de la amonestación: Acordar la forma de trabajo futura y anunciar mayor frecuencia de contactos. 15. Anunciar seguimiento ¿Es de utilidad el anunciar estos futuros contactos? Sí, es nuestro deber indicarle al colaborador que nos ocupemos en el futuro de tener contactos más frecuentes. Si esto no lo decimos puede ocurrir que al poco tiempo vuelva a trabajar mal; si le controlamos con falta de interés lo ponemos en la lamentable situación de tenerle que anunciar por segunda vez su posible fallo. Considere Usted nuevamente el desarrollo: 36
El Sr. González trabaja mal porque le resulta ventajoso No se descubre su mala forma de trabajo El Sr. González se habitúa a la mala forma de trabajo La mala forma de trabajar se descubre y al Sr. González se le amonesta El Sr. González se mantiene en lo sucesivo dentro de la nueva línea de trabajo acordada... ¿Cuál es su experiencia?. A raíz de la crítica se mantiene el Sr. González dentro de la línea indicada de trabajo; pero la consecución del éxito es dudosa puesto que renuncia a sus ventajas. Además puede haberse molestado por la crítica, a pesar de las buenas maneras con que le ha sido expuesta por su jefe. El jefe trata de conseguir que su colaborador relacione la forma de trabajo correcta con una experiencia de éxito. Esto lo consigue a base de reconocimiento, tanto laboral como social. Los repetidos contactos y el interés que el jefe muestra por el colaborador, con el fin de conseguir una buena realización de su trabajo en la forma acordada, le indican al colaborador que su superior le está apoyando. Mediante reconocimientos de tipo social que pueden traducirse en conversaciones, no relacionadas con el trabajo, conseguirá el jefe eliminar los posibles sentimientos negativos que pudiera albergar todavía el colaborador a raíz de la crítica. ¿Cuánto tiempo se estima que será necesario para continuar los contactos? Es necesario continuar los contactos hasta que la actuación correcta se haya convertido en una costumbre. Volvamos al desarrollo de la amonestación. 1ª Fase: El jefe comienza la conversación con cierto tono de amabilidad. 2ª Fase: El colaborador explica su manera de actuar. 3ª Fase: El jefe le hace ver las consecuencias negativas de su actuación incorrecta. 4ª Fase: El jefe acuerda con el colaborador su forma futura de trabajar y anuncia una continuación de sus contactos.
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Aun cuando el jefe exponga su crítica objetivamente y no dañe las más elementales reglas de respeto hacia los demás, supone esta amonestación para el colaborador una experiencia negativa, como fracaso. Hemos podido comprobar que una experiencia negativa no significa una base sólida para una actuación positiva duradera (la multa de la Policía). Por todo ello deberá procurar el jefe dar un aspecto positivo a su crítica. ¿De qué manera? Al finalizar la amonestación, el jefe deberá dar a entender que la base de confianza para una futura colaboración será la misma que al principio. Resumen de cómo se ha de desarrollar la amonestación. 1ª Fase: El jefe comienza la conversación con cierto tono de amabilidad. 2ª Fase: El colaborador explica su forma de actuación. 3ª Fase: El jefe hace ver las consecuencias negativas del comportamiento incorrecto. 4ª Fase: El jefe conviene con el colaborador la forma futura de trabajo y anuncia mayor frecuencia de contactos interpersonales. 5ª Fase: El jefe dará a entender que la base de confianza será la misma que al principio. 16. La actitud de un joven jefe Un joven jefe con buenos conocimientos teóricos se hace cargo de un grupo de colaboradores con experiencia práctica de muchos años en su oficio. Teme el joven no ser aceptado por el grupo. Por tanto se propone: 1. Nunca des a conocer tu falta de experiencia práctica. 2. Prohibe toda protesta y pide un acatamiento exacto de tus instrucciones. 3. Decide siempre solo y con rapidez, aun cuando puedas equivocarte. ¿Qué éxito tendrá con esta forma de ejercer la autoridad? Por su actitud que pretende aparentar seguridad y decisión, ¿lo aceptarán los hombres de experiencia? Los hombres prácticos tacharán al joven de engreído y teórico y trabajarán por su propia cuenta todo lo posible. Con su actitud aparente no le es posible ocultar la deficiente experiencia práctica. Muy pronto se darán cuenta sus colaboradores, tachándolo de teórico y trabajando por su cuenta. Otro joven jefe en idéntica situación se comporta de la siguiente manera:
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No oculta su inexperiencia práctica. Utiliza cualquier oportunidad para preguntar a sus colaboradores sobre sus experiencias. No se contenta con medias explicaciones, sino que solicita una exposición completa de aquello que le interesa. Antes de tomar una decisión en cuanto a práctica se refiere habla con sus colaboradores, acepta sus propuestas y conviene con ellos la forma de trabajo a ejecutar que le parece la más adecuada por sus conocimientos teóricos. Asimismo razona con sus colaboradores sobre cuál de las propuestas considera mejor que las otras. Cuando se ha tomado una decisión se siente la gente muy unida a su jefe. No caben más posibilidades de discusión. ¿Trabajará la gente conforme a la instrucción recibida? ¿Respetarán a su joven jefe? Sí. La gente trabajará conforme a la instruc- ción recibida y respetarán a su joven jefe. ¿Por qué? La gente se comporta mayormente con cierta reserva respecto a un jefe nuevo pues tiene desagradables experiencias de otros. Según la frase: “El ataque es la mejor defensa”. Hay mucha gente que se comporta de forma agresiva, para que los otros tengan que optar por una postura defensiva. Esta gente sabe que un joven jefe recién llegado posee buenos conocimientos teóricos pero falto, forzosamente, de experiencia práctica en procedimientos de trabajos especiales. Esto le da cierta ventaja a la gente y a toda costa desean aprovecharla. Si un jefe actúa de tal forma que de la impresión de poseer experiencia práctica, no aceptar consejo y tomar decisiones por sí solo la resistencia de la gente aumenta. El nuevo jefe tendrá dificultades para conseguir que sigan sus instrucciones. Cuando a un jefe le faltan los conocimientos de la especialidad resulta conveniente que reconozca la experiencia práctica de sus colaboradores y la aproveche. Si hace preguntas a sus colaboradores y deja que le formulen propuestas, éstos sentirán que el jefe aprecia sus conocimientos, por lo que sentirán una experiencia positiva. Esto hará que... AUMENTA LA DISPOSICION favorable a una buena colaboración. DISMINUYE LA RESISTENCIA en contra del jefe. 17. El respeto al jefe ¿No perderán los colaboradores el respeto hacia el jefe si éste no impone su autoridad?? ¿No intentarán acaso reírse de él, si éste es uno más de entre sus colaboradores? ¿Cómo reaccionaría Usted? Supongamos que conoce Usted en una empresa a un tal señor Martín. Se interesa por su profesión. “Sí”, dice, “también me ocupé yo en cierta ocasión en ese oficio”. Entabla Usted una conversación con el Sr. Martín y le expone algunas novedades y problemas recientes de su actividad. Este conoce rápidamente soluciones para todos los problemas y basado en su experiencia práctica le presenta a Usted objeciones. “Sí”, dice el señor Martín: “Desde luego hay que observar todo esto desde su nivel 39
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más elevado. Pero creo que se ha quedado Usted un poco atrasado en la práctica del taller”. ¿Cómo reaccionaría Usted? ¿Usted advierte que el Sr. Martín está impuesto y se conduce con toda consideración hacia él? O bien ¿ Usted considera que el Sr. Martín es un charlatán y trata de enfocar sus pasos hacia otra empresa? Nosotros consideramos que el señor Martín es una charlatán. Supongamos que llega Usted a un tal señor Bertrán que igualmente ha estudiado su especialidad. Entablan una conversación y Usted le expone algunos problemas reciente de su profesión. Él se muestra muy interesado y le hace preguntas. Sus preguntas resultan inteligentes y le animan a repensar bien el problema. A través de la conversación llegan a aproximarse a la solución de uno de sus problemas. “Se queda uno atrasado con el tiempo” dice Usted. “No”, replica Bertrán, “pero si Usted mismo ha encontrado ya la solución. Solamente fue cuestión de hacer preguntas”. ¿A quién le prestaría Usted más atención ¿Al señor Martín por su rapidez en encontrar soluciones a los problemas, o al señor Bertrán por sus preguntas inteligentes que le obligaron a pensar. La mayoría de la gente tiene mucho cuidado de no dejarse deslumbrar por personas como el Sr. Martín, que conocen para todo una respuesta adecuada. Usted prestaría seguramente más atención ante el señor Bertrán, que no juega a ser superior, sino que le anima a pensar mediante preguntas inteligentes con el fin de aproximarse a la solución de su problema. Resumamos: El rápido desarrollo de la técnica y el predominio de la formación teórica de los superiores traen consigo que a éstos les falte la experiencia práctica que poseen sus colaboradores. ¿Cómo debe comportarse el superior? ¿Ocultar su inexperiencia o reconocer su inexperiencia? ¿Dejar que le aconsejen los colaboradores o decidir sólo sin consultar con sus colaboradores?. Un superior que reconoce su inexperiencia y permite que sus colaboradores le aconsejen anima a una disposición de buena colaboración. El jefe que tenga a su cargo colaboradores con mayor experiencia que la suya en la especialidad deberá reconocer su inexperiencia y admitir consejos de los otros. Así consigue: que en los colaboradores se despierte el interés por un buen trabajo de equipo. Muchos superiores ya de edad no se han ocupado de seguir formándose en su campo, perdiendo así la conexión con las técnicas modernas. Es muy frecuente que
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estas personas traten de sustituir su falta de conocimientos por un comportamiento autoritario. ¿Cómo reaccionarán sus colaboradores? ¿Se someten a la autoridad y no notan la pérdida de competencia de su superior o catalogan al superior por su falsa autoridad y se ríen de su actitud?. Al cabo de cierto tiempo ya no es posible disimular la falta de competencia tras una actitud autoritaria. A los jefes que ven amenazada la conexión de sus conocimientos con su especialidad sólo les queda una oportunidad de conservar su autoridad, que es: seguir formándose en la especialidad. Opinamos que: La base de la autoridad de un superior son los conocimientos de su especialidad. Más aún: Cuando un jefe toma una decisión errónea pierde autoridad respecto a sus colaboradores. ¿Cuál debe ser entonces su actitud? ¿Debe intentar disimular su error, de modo que no se dé a conocer. o con riesgo de cierta pérdida de autoridad debe descubrir su equivocación y corregirla para evitar efectos posteriores? Si un jefe toma una decisión errónea debe, con riesgo de pérdida parcial de su autoridad , reconocer y corregir su equivocación para evitar efectos posteriores. 18. Reconocer los propios errores A muchos superiores les cuesta reconocer sus propios errores. No los subsanan, aun cuando pueden representar perjuicios para la propia empresa. Tales superiores no soportan la más leve crítica. Su miedo a ser criticados llega tan lejos que hasta cierran los ojos ante sus propios errores y son incapaces de hacerse una autocrítica. Esta es una señal de...¿ Seguridad de sí mismo, inseguridad, complejos de inferioridad, autoridad, independencia personal? Aquellos que no son capaces de auto- criticarse ni reconocen sus propios errores sienten inseguridad y albergan complejos de inferioridad. A base de negar o enmascarar los propios errores, nunca conseguirá un jefe reservar así su autoridad. El trabajo de equipo en la empresa ha de mirarse desde el siguiente punto de vista: Todo ser humano comete errores. Lo importante es descubrirlos y subsanarlos. 41
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El jefe que reconoce sus propios errores y abiertamente los corrige, demuestra: • Autocrítica y Previsión. • Su interés por su labor profesional que predomina sobre la preocupación por su autoridad personal. La disposición del jefe a reconocer y corregir sus propios errores hace que: se reafirme su autoridad personal El ejemplo del jefe se refleja en el comportamiento de sus colaboradores. Si éste se enfrenta objetivamente con sus equivocaciones, notará que tampoco sus colaboradores tendrán mayor inconveniente en disimularlas. Supongamos que un jefe pide a sus colaboradores que trabajen sin un solo fallo. ¿Cuál sería la consecuencia? ¿ Los colaboradores cometerías menos errores o los colaboradores tratarían de enmascarar sus errores? ¿Convendría permitir a los colaboradores cierto margen de error? Los jefes que piden a sus colaboradores trabajos perfectos, exentos de errores, consiguen que finalmente éstos los disimulen. El jefe debe permitir a sus colaboradores un margen de error. Pero: ¿No provocará esta medida que se entreguen trabajos realizados con poca atención e interés? Sostenemos que el colaborador no puede estar sometido a la presión del trabajo exento de errores. Debe saber que podrá declarar un error con toda tranquilidad. ¿Y qué tendrá que hacer el jefe para que sus empleados se tomen a pesar de todo el interés de evitar al máximo los errores? Ratificar con mayor frecuencia el buen comportamiento que criticar el malo. Y criticar objetivamente las faltas. Conviene: Aprobar con mayor frecuencia la actuación correcta que criticar la incorrecta. Criticar objetivamente las faltas. Hemos distinguido entre la autoridad de la especialidad y la personal. La autoridad de la especialidad permite ampliarse con éxito mediante una formación sistemática continuada. ¿Qué pasa con la autoridad personal? ¿Se tiene o no se tiene o se puede fomentar a base de autoeducación?. 42
Nosotros opinamos: que la autoridad se puede fomentar a base de autoeducación, y se gana asumiendo la responsabilidad. 19. Cuatro casos prácticos Caso A: Un empleado ha cometido una equivocación. Su jefe es amonestado por el director. El jefe declina la responsabilidad y alega que la culpa es del empleado. Caso B: Un empleado ha cometido una equivocación. Al jefe le llama la atención el director. El jefe acepta la amonestación sin mencionar nada acerca de la procedencia de la falta. ¿En cuál de estos casos gana el jefe autoridad personal? Caso B.
Caso A: El jefe no se permite concesiones con su propio trabajo ni admite dejadez ni impuntualidad. En relación a sus colaboradores su actitud es menos exigente. Caso B: El jefe no consiente a sus colaboradores dejadez, en cambio, no se exige a sí mismo con la misma medida y se permite de cuando en cuando alguna impuntualidad. ¿Con cuál de estas actitudes se gana autoridad personal? Caso A.
Caso A: El jefe sobrevalora sus posibilidades y cree que todo lo sabe mejor que sus empleados. Debido a su iniciativa obtiene muchos éxitos, pero de cuando en cuando comete algún error importante. Caso B: El jefe reconoce sus posibilidades y las aprovecha a pleno rendimiento. También sabe dónde están sus límites y se procura consejo por parte de sus colaboradores y de sus superiores. Caso C: El jefe quiere evitar a toda costa que se produzcan fallos. A pesar de estar al corriente de sus especialidad, no admite consejos y retrasa decisiones importantes. 43
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¿Cuál de estos jefes tiene más autoridad personal? Caso B. -------------------------Caso A: La opinión de un jefe difiere de la de sus empleados. Puesto que le cuesta que le den la razón, argumenta irónicamente con sus colaboradores, los ataca con observaciones personales y finalmente corta la discusión, agregando que podrá decidir muy bien él por si solo. Caso B: La opinión de un jefe difiere de la de sus empleados. Escucha detenidamente sus argumentos sin interrupción. Expone con objetividad sus propios argumentos, y cuando uno de los empleados le ataca por alguna decisión le contesta con toda tranquilidad explicándole las razones. ¿Qué comportamiento crea mayor autoridad? Caso B.
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Ser una persona asertiva
Lecciones 1. Introducción 2.
Sentirse bien o mal
3.
Las cuatro posiciones ante la vida
4.
Nuestra posición
5.
Auto análisis (método de la silla vacía)
6.
Primero autoestima, después asertividad
7.
La asertividad, consecuencia de la autoestima
8.
Triángulo asertivo
9.
Cómo ser asertivo
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1. Introducción Llega Andrés, jefe de operaciones, y no da los buenos días. Entra en su despacho y a las dos horas se va a desayunar a una cafetería que hay cuatro esquinas más lejos donde no va ninguno de sus colaboradores. Al volver deja unos papeles encima de la mesa de Alfonso, sin mediar palabra, entra directamente en la sala de reuniones. Dice después a los de logística que son unos mamones. De vuelta a casa en el ferrocarril se encuentra con Carreras, apenas hablan, que él ya ha llegado a su casa. Andrés cree que su relación con los colaboradores es correcta. Cuando oyó por primera vez la palabra asertividad pensaba que estaban hablando de una enfermedad. Andrés como muchos jefes no sabe ser asertivos en sus relaciones con los colaboradores. 2. Sentirse bien o mal Las vivencias de nuestra época infantil, nos afectan en toda nuestra vida. Dichas vivencias producen en nosotros reacciones positivas y negativas. Las vivencias que se repiten a lo largo de nuestra vida, hacen que las reacciones también se repitan. Si estas vivencias provocaron en nuestra época infantil reacciones positivas, evocarán en nosotros de nuevo, estas mismas reacciones positivas, generando una espiral de refuerzos positivos. Todo comportamiento puede desembocar en un sentimiento de triunfo o de fracaso. Si es de triunfo provocará una repetición del mismo. Si de fracaso, hará cesar el comportamiento que lo originó. Si en el transcurso de una reunión de amigos, explica usted un chiste y todos ríen a carcajadas, recordará este chiste para explicarlo de nuevo en la primera ocasión que tenga. Si por el contrario la reacción hubiere sido de - Hazme cosquillas, si quieres que me ría -, no se le ocurriría explicar de nuevo aquel chiste. Un comportamiento correcto se repetirá si, tras él, hay un sentimiento de triunfo. En cambio, si es de fracaso, el comportamiento correcto dejará de serlo. Esta forma de funcionar refuerza nuestro conjunto de actitudes básicas respecto a la autoestima. La autoestima es como una fuente de poder que tenemos, en la cual se basa nuestro comportamiento. Es la forma de relacionarnos con las demás personas y el no darnos por derrotados cuando aun no hemos empezado a luchar. Es la seguridad que cada persona tiene de si misma. Lo que cree que es y vale. Es sentirse bien con uno mismo y aceptarse tal cual es para poder realizarse y crecer. Dicho de otro modo. La autoestima es la forma como cada persona se siente a sí misma y siente a los demás respecto a ella. Por ejemplo-. Yo puedo sentir de mí mismo que soy inteligente, que soy guapo y que hago bien las cosas o que soy incapaz, 48
feo, estúpido y que no sirvo para nada. De los demás que son perfectos, generosos, buenos y mejores que yo o bien que son egoístas, malos y no saben ni valen nada La forma de sentirse a sí mismo y de sentir los demás es una decisión que normalmente, se toma antes de los 7 u 8 años. Las caricias recibidas (no es lo que dijeron si no mas bien como lo dijeron) de nuestros progenitores y maestros quedaron grabadas en nuestro personaje PEQUEÑO provocando este sentimiento de uno mismo que a veces no desearíamos tener. De mi mismo puedo sentir que YO ME SIENTO BIEN o YO ME SIENTO MAL, De los demás o del otro puedo sentir que ESTAN BIEN o ESTAN MAL. Combinando estas posibilidades se obtienen las cuatro posiciones frente a la vida, en que todos nos ubicamos. 3. Las cuatro posiciones ante la vida Yo me siento bien – los demás están bien Desde esta posición contemplamos los aspectos positivos de la vida. Aceptamos nuestras cualidades y defectos y mantenemos la autocrítica desde nuestro ADULTO. Las relaciones con las otras personas son buenas y en la vida profesional se obtienen resultados eficaces. La vida afectiva se enfoca desde la entrega sin condiciones. Las personas que se encuentran ubicadas en esta posición han tenido una ambiente que les ha reforzado las actuaciones positivas. Que les ha permitido desarrollarse sin corsés. Estas personas son positivas y realistas. Se aceptan tal como son. Para ellas la vida vale la pena vivirla. Sus sentimientos son auténticos. Su autoestima es alta. Yo me siento bien – los demás están mal Este tipo de personas se relacionan con los demás rebajándolos. Acostumbran a ser sabelotodo. Se enojan con facilidad. En esta posición no se tiene autocrítica. Se cree siempre que se tiene razón y que la culpa es de los demás. Se llega a esta posición a través de haber vivido en ambientes con rencor, reconfianza, malos tratos e injusticias. También, por haber sido consentido en la infancia, manipulando a los demás. Los sentimientos hacia los otros son de piedad y desprecio. Su autoestima es baja. Yo me siento mal – los demás están bien Se llega a esta posición desvalorizada a través de una educación de sobreprotección o desvalorización. En la educación recibida se le ha inculcado que no servía para nada o bien que su debilidad le impediría conseguir lo que se propusiese. Una vez en ella los sentimientos que se tienen son de ansiedad y confusión. En el cumplimiento de las obligaciones se es informal, dando excusas y retrasos. No se afrontan las decisiones. Se deja pasar. Los sentimientos son de admiración hacia los demás y de vergüenza propia. Su autoestima es baja. Yo me siento mal – los demás están mal
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En esta posición se tienen sentimientos de inutilidad y de descalificación, hacia uno mismo y hacia los demás. Faltaron en la infancia las caricias físicas y verbales. Las personas que se encuentran en esta posición acostumbran a ser apáticas cruzándose de brazos ante los problemas. Para ellas la vida no vale la pena vivirla. Sus sentimientos son de depresión y de desprecio hacia todo y todos. Estas personas necesitan aprender a confiar. Su autoestima es baja. 4. Nuestra posición “YO ME SIENTO BIEN – LOS DEMÁS ESTÁN MAL” “YO ME SIENTO MAL – LOS DEMÁS ESTÁN BIEN” “YO ME SIENTO MAL – LOS DEMÁS ESTÁN MAL” Los motivos más usuales por los que podemos estar en alguna de estas tres posiciones con una autoestima baja son los siguientes: 1. Autocrítica rigorista. Nos mantiene en un estado de insatisfacción con nosotros mismos. 2. Indecisión. El miedo exagerado a equivocarnos, nos impide tomar decisiones. 3. Deseo innecesario de complacer. No nos atrevemos a decir que NO, por miedo a desagradar y a perder la benevolencia o buena opinión del otro. 4. Perfeccionismo. La autoexigencia de hacer perfectamente todo lo que se intenta, nos conduce al desmoronamiento interior cuando las cosas no salen con la perfección exigida. 5. Culpabilidad. Nos acusamos y nos condenamos por conductas que no siempre son objetivamente malas, exagerando la magnitud de nuestros errores sin llegar nunca a perdonarnos por completo. 6. Hostilidad. Una irritabilidad a flor de piel, que está siempre a punto de estallar aún por cosas de poca monta. Propia de la persona supercrítica a quién todo le sienta mal, todo le disgusta, todo le decepciona, y nada le satisface. 7. Tendencia depresiva. Es como un negativismo generalizado. Todo se ve negro: la vida, el futuro y, sobre todo, uno mismo. Es como una inapetencia del gozo de vivir. La posición vital en la que nos encontramos la mayor parte del tiempo es la posición que ya adoptamos desde nuestra niñez y en la que hemos estado desde entonces, manteniéndonos hasta la edad adulta. Esta posición puede ser reprogramada por nuestro ADULTO y pasar a la de YO ME SIENTO BIEN– LOS DEMAS ESTANBIEN, que es la posición a través de la cual alcanzarás el éxito que te mereces. Es la auténtica felicidad de la vida. Cualquiera de nosotros puede pasar temporalmente por otras posiciones distintas a la que normalmente está ubicado. Ello es debido a que hay momentos en que se viven distintas emociones.
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Para pasar a la posición de YO ME SIENTO BIEN – LOS DEMAS ESTAN BIEN, con una autoestima elevada, hemos de actuar, pensemos lo que pensemos y sintamos lo que sintamos, como si de verdad ésta fuese nuestra posición definitiva en la vida. Si cambia lo que dice y hace, cambiará lo que piensa y siente. Esta posición nos permite defendernos solos, siendo sinceros con nosotros mismos. Esto lo conseguiremos, con responsabilidad, eligiendo correctamente lo que deseamos, y profundizando en nuestro conocimiento personal. Hemos de ser responsables de lo que hagamos diciendo la verdad sin exagerar ni inventar cosas que no hemos hecho. Hemos de decidir ser el tipo de persona a la que le confiaríamos nuestros secretos. Hemos de ser responsables de nuestros sentimientos, y decidir como queremos sentirnos. Hemos de elegir correctamente. Si somos responsables de nuestros sentimientos y de nuestra conducta, es lógico que la elección de lo que deseamos ser sea la más idónea. 5. Auto análisis (método de la silla vacía) Hemos de auto conocernos. Es imprescindible y nos ayudará en nuestra aceptación personal. A continuación presento un método que puede ayudarle en el autoconocimiento personal. Para profundizar en su forma de ser y en su relación con la infancia que es donde se fraguó (las bases de su autoestima), le sugiero este método, el de “la silla vacía” Instálese en un lugar cómodo y tranquilo, sin que nada ni nadie pueda perturbar el silencio y la paz. . Coja dos sillas. En una de ellas tomará asiento cómodamente. En la otra, colocada frente a usted, sienta imaginariamente a su padre o a su madre, o al familiar que incidió más en su formación personal. Se trata de mantener un diálogo con alguno de sus progenitores o familiares, ausente en este momento, pero presente en su imaginación; a través del cual podrá analizar y quizás llegar a descubrir, los porqués de tal o cual vivencia o comportamiento, que en su infancia dejó un mal recuerdo, un sentimiento, una frustración, o bien un peso que lleva en su mochila. Cada una de las preguntas que le formulará y cuyos temas le voy a sugerir a continuación, los hará pensando que está allí, en aquel asiento, frente a Vd. Piense cual era su opinión respecto a estos temas y qué le hubiera contestado si estuviera presente. Utilice su propio lenguaje para responderse. Temas a formular a quien tenga sentado en la silla vacía: • Salud y sexo • Economía personal y familiar • Relaciones y amistades (capacidad de darse) • Entorno familiar • Trabajo y estudios 51
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• Valores morales. • Normas sociales. • Alegría o disgustos y tristeza ¿Cree que algunas de las opiniones de sus respuestas le están influyendo actualmente en su vida cotidiana? ¿Cuáles son sus sentimientos actualmente? ¿Hay un paralelismo con su infancia? Piense en todo ello tranquilamente. Sin prisas. Déjese embelesar por el perfume del silencio. Auto conocerse es saber profundizar en uno mismo. Tiene usted todo el tiempo para hacerlo. Desarrolle únicamente un tema cada vez. 6. Primero autoestima, después asertividad • Crea firmemente en ciertos valores y principios. Defiéndalos aún cuando encuentre fuerte oposición colectiva. • Actúe según crea más acertado sin sentirse culpable, aun cuando a otros les parezca mal lo que haya hecho. • Confíe en su capacidad, sin dejarse acobardar por los fracasos y dificultades que experimente. • Siéntase igual a cualquier otra persona, aunque reconozca diferencias en talentos específicos, prestigio profesional o posición económica. • De por supuesto que es una persona interesante y valiosa para todos, por lo menos para aquellos con quienes se relaciona. • No se dejes manipular por los demás, aunque su disposición sea la de colaborar si le parece apropiado y conveniente. • Y finalmente si cambia lo que dice y hace, recuerde que cambiará lo que piensa y siente. 7. La asertividad, consecuencia de la autoestima Al hablar de la autoestima presentábamos distintos tipos de sentir de las personas respecto a si mismos y a los demás: De mi mismo como decíamos puedo sentir que ME SIENTO BIEN o ME SIENTO MAL, De los demás puedo sentir que ESTAN BIEN o ESTAN MAL. Las personas asertivas se sienten bien consigo mismas y respecto a los demás sienten que están bien. 52
Las personas no asertivas actúan frente a los otros de forma sumisa o con agresividad, es decir no se sienten bien consigo mismas ni frente a los demás. Las personas sumisas No expresan sus emociones auténticas inclinándose ante los deseos de los demás y reprimiendo los propios, es decir, viviendo la vida según las normas de los otros. Parece que hayan nacido para servir. Las personas agresivas Avasallan a su alrededor y oprimen al débil, imponiendo sus deseos y opiniones. No respetan la dignidad de los demás, humillando a quien sea necesario. Su agresividad es la coraza tras la que esconden la debilidad de su personalidad. Ambos tipos de personas tienen la autoestima baja y encorsetada, desestiman su propia fuerza de equilibrio personal y se sienten en su interior inferiores a los demás. Desde su inseguridad actúan o bien avasallando o bien inclinándose humildemente ante los otros. Todos ellos, tienen el denominador común de la inseguridad personal. Hay dos razones fundamentales por las que hemos de ser asertivos. La primera, es porque actuando así, nos sentiremos satisfechos con nosotros mismos. La segunda, es porqué tenemos muchas más probabilidades de conseguir lo que pretendemos. En infinidad de situaciones complicadas o difíciles, la gente reacciona de forma agresiva, gritando, vociferando, insultando, etc. En cambio otros se quedan callados, y su reacción más tarde es la de preguntarse: ¿Qué otra cosa mejor podía haber hecho yo? Veamos el ejemplo de una persona que no aguarda su turno y se salta la cola en una tienda. Hay tres posibles reacciones por parte de las otras que hacen cola y lo han visto: La agresiva, que vociferando y con gestos le mostrará su enfado. La sumisa, que lo verá, pero que no se atreverá a decirle nada. Y la asertiva, cuya actitud sería la de dirigirse al que se ha saltado la cola y decirle algo, como por ejemplo: “Supongo que debe tener mucha prisa, pero si usted hubiere llegado aquí hace media hora y estuviese aguardando el turno, no le gustaría que otra persona llegase y pasase delante. Si no le importa le agradeceremos todos que espere y aguarde a su turno. Gracias” Quien así haya hablado se sentirá satisfecho de haberlo hecho sin enfados. En cambio en los dos primeros casos, tanto el agresivo como el sumiso se sentirán mal. Ser asertivo es fácil. Simplemente no nos hemos dejar llevar de nuestros impulsos ni tampoco tener miedo al que dirán. 53
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8. Triángulo asertivo Es cierto que las condiciones culturales y de sexo influyen en nuestro comportamiento. El mensaje subliminal que aun hoy en una buena parte del planeta se imparte a mujeres y hombres es del tipo claramente discriminativo: A las mujeres, el de ser cariñosas, no enfadarse, no discutir, anteponer los deseos de los demás a los suyos propios., ser comprensivas, obedecer, compartir A los hombres, ser duros, fuertes, ganar a cualquier precio, no mostrar debilidad, no dejarse intimidar, llevar la voz cantante, ser líderes. Y aunque la sociedad avance tratando de igualar los patrones de comportamiento, por desgracia aun pasarán bastantes años sin conseguirlo plenamente. Todos habríamos de aportar nuestro grano de arena para que no fuera así. Sin embargo, no todos los hombres mandan ni todas las mujeres obedecen. Ni todos los hombres, son agresivos, ni las mujeres, pasivas. Decía que ser asertivo es fácil. Para serlo se ha de actuar con el personaje ADULTO y desde el Triángulo Asertivo. Grabe este símbolo del triángulo en su mente y antes de responder visceralmente o de ver como le apabullan, aplíquelo. Obtendrá una agradable sensación de estar bien consigo. Veamos a continuación la aplicación práctica del Triángulo Asertivo: • Vértice A Escuche activamente lo que la otra persona está diciendo. • Vértice B Diga lo que piensa u opina al respecto • Vértice C Diga lo que espera que suceda Mediante el Vértice A del Triángulo Asertivo escuchará atentamente a la otra persona. Al hacerlo le estará demostrando su comprensión, entendiendo a la vez sus razones o punto de vista, lo cual no quiere decir que lo comparta, ni este de acuerdo. A través del Vértice B del Triángulo Asertivo dirá lo que piensas, expresando sus sentimientos o pensamientos sin insistir ni pedir disculpas. Finalmente el Vértice C le servirá para indicar sin vacilar, ni tampoco insistir, y de una forma diáfana, clara y directa, sin dar rodeos, la acción o resultado que desea. Hemos visto un ejemplo simple de un hecho (aguardar el turno en una cola) ante el que se podía actuar desde la asertividad o dejándonos llevar por nuestra manera de ser. Pero hay muchas otras situaciones en que nos hallaremos y cuya solución no será fácil puesto que nuestros interlocutores no serán personas asertivas. Es bueno, pues, conocer los signos externos de los dos tipos de agresivos y sumisos, para saber de antemano, las posibles reacciones ante las que nos podemos encontrar. Los agresivos Posturalmente acostumbran a inclinarse hacia delante. Su mirada es penetrante, airada y desafiante. El tono de voz es alto. Hablan a gritos. Sus manos se mueven con agilidad apuntando con el dedo índice. Se les suele apreciar desconfianza y soledad. 54
Los sumisos Se encogen o van encogidos. Los rasgos faciales son tensos y marcados. Acostumbran a evitar la mirada del otro. Su tono de voz más bien es bajo y con poca fluidez. Sus brazos y manos se mantienen inertes. Son personas que presentan angustia y ansiedad. ¿Y por qué no describir a los asertivos? Su postura es firme y erguida. Contactan mirando directamente a los ojos. Su voz es acorde con lo que expresan, Sus manos se mueven con equilibrio. Se aprecia una seguridad ante las situaciones difíciles. Estos han de ser sus signos exteriores. 9. Cómo ser asertivo Una vez se conoce el Triángulo Asertivo, hemos de dar un paso adelante en la aplicación práctica de las técnicas que nos ayudarán a ponerlo en práctica. Son: el SI, el NO, repetir no es de mala educación, diálogos internos, las frases muelle y la tercera solución. El SÍ Si nuestro interlocutor nos contesta de forma agresiva sin escuchar nuestro alegato podemos desarmarle mediante la confusión. Confundirle con una afirmación inesperada. En aquel momento lo que menos se esperará es una afirmación por nuestra parte a lo que ha manifestado, ya que lo que esperaba en el fondo era una confrontación directa. Con el SI le podemos coger por sorpresa, ganando tiempo y minimizar la explosión. Si su pareja le dice: - Parece mentira el espectáculo que acabas de dar -. Una buena respuesta sería: - Si, entiendo que te haya podido parecer desastroso -. Y a continuación añadir: - sin embargo, podríamos dialogarlo pues yo lo veo desde un enfoque distinto. Otro ejemplo. Ante un comentario de - No estoy en absoluto de acuerdo con lo que acaba de manifestar -, podemos responder, - si, ya veo y entiendo que tenga Vd. una opinión distinta, la cual considero muy válida desde su punto de vista. Sin embargo desde el mío......Estos son unos ejemplos de cómo se puede utilizar el SI. Con el SI reducirá la temperatura ambiente. Observe también que hemos utilizado el sin embargo en lugar del pero. Siempre es más efectivo el SI, sin embargo, que el SI, pero. El NO A muchas personas les cuesta decir que no. ¿Motivo? Hay diversas razones por las cuales resulta tan difícil. Podemos tener miedo al que dirán. A veces puede parecer que no complacemos a la otra persona si le decimos que no. En otras ocasiones, quizás no seamos conscientes de lo que podemos abarcar o cumplir. Decir Si cuando 55
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en realidad desearíamos decir No, nos convierte en esclavos del momento o de la situación. Mas vale decir NO de forma firme, serena y equilibrada que decir SI y no hacernos responsables de sus consecuencias. En el momento crucial de responder Si o No hemos de recordar que podemos decir No sin sentimientos de temor ni culpabilidad. Repetir no es de mala educación. Decíamos, al describir cada uno de los tres vértices del Triángulo Asertivo, que en el vértice C, habíamos de Decir lo que esperásemos que sucediese. Este objetivo no se cumplirá si la otra persona no atiende lo que le estamos diciendo. Puede ser que tenga necesidades que la apremien y al estar inmersa en ellas no atienda a lo que se le dice. , O simplemente que estuviese distraída pensando en otras cosas. Por ello si tenemos la más pequeña duda de que no se nos presta la debida atención, hemos de ser capaces de repetirlo hasta que no pueda ser ignorado ni descartado. Lo que si hemos de hacer, es repetirlo en formas distintas. Seamos pacientes pero con insistencia hasta estar seguros de que la otra parte lo ha captado. Diálogos internos. Consciente o inconscientemente solemos mantener diálogos internos, es decir hablar para nuestros adentros. Nuestros pensamientos pueden ser positivos o negativos y en función de ello nuestras conjeturas serán positivas o negativas. ¿Buscar una solución a cada problema, o encontrar un problema en cada solución? ¿Pensar, sentir y actuar analizando si lo difícil es posible, o bien pensar, sentir y actuar encontrando difícil todo lo posible? Podemos llegar a auto convencernos de que una situación que aun no se ha dado será negativa y no lo conseguiremos. Así, pues, conociendo ambas caras de la moneda, hemos de saber que pensando siempre desde el punto de vista positivo transmitiremos equilibrio y seguridad a nuestros interlocutores y conseguiremos en la mayoría de los casos lo que pretendíamos. Frases muelle Esté método podemos utilizarlo a iniciativa nuestra o como respuesta ante una situación determinada. Con las frases muelle se transmite a la otra persona un refuerzo positivo tangencial, alabando o destacando algo que no tiene una relación directa con el momento o la situación. - Eres el más inteligente de todos - Llevas un new look que te favorece - Te quiero tanto...
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Estas frases de elogio en un momento que se presenta tenso y difícil, desarmarán al contrincante. La tercera solución. En infinidad de ocasiones en la vida nos encontramos que hemos de ceder ante la solicitud o exigencias de parientes, conocidos, amigos, jefes, colaboradores, pareja, hijos... ¿Por qué ceder a lo que pide la otra parte? ¿Por qué no negociamos? • Encontremos una solución intermedia. No es lo que pretendía la otra persona. Tampoco es lo que yo hubiese querido, sin embargo es una solución intermedia que satisface a ambas partes. Es la tercera solución que obliga a cada parte a ceder algo de terreno pasando de una postura extrema a otra intermedia. Huyamos de querer subir al podium del ganador. No ha ser ser mi solución, ni tampoco la solución del otro. Nuestra solución será la que satisfará a ambos.
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