UNIDAD 2 MANEJO DE CONFLICTOS Los conflictos son parte de lo cotidiano, y están aludidas no solo en las relaciones familiares, ni de amistad, sino también en las relaciones institucionales como empresariales, afectando la motivación de los trabajadores e individuos por seguir creando y manteniendo, organizaciones y sociedades vigorosas y viables. ¿Qué causan conflictos para emerger dentro de los grupos de trabajo? ¿ómo puede uno minimizar, tratar con !manejo", o resolver los conflictos de los grupos? ¿ómo puede el conflicto llegar a ser usado por los grupos como una estrategia para generar cambios alrededor de donde se desempe#a? !Los conflictos conflictos están presentes presentes en el proceso de las relaciones relaciones $umanas!. %s tan invero inveros& s&mi mill 'ue 'ue no poda podamos mos perci percibi bir, r, 'ue 'ue muc$a muc$a gent gente e está está pend pendie ient nte e en ocuparse de sus propios conflictos. (e tal manera 'ue las situaciones conflictivas aparecen con frecuencia en el d&a a d&a, tanto en el aspecto p)blico como en la vida privada. *anejo de conflictos onflicto+ !n proceso 'ue se inicia cuando una parte percibe 'ue otra la $a afectado de manera negativa o 'ue está a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses" Los conflictos e-isten en todo lugar donde e-ista contacto entre las personas. Los conflictos tienen una indicación negativa para muc$as personas, pero no todos los conflictos son iguales, var&an en diversos aspectos, e-istiendo conflictos en todo nivel. !Los conflictos son raramente resueltos con facilidad". Los conflictos pueden ocurrir entonces dentro de los grupos o incluso entre cada integrante integrante del mismo, mismo, mientras mientras 'ue otro individuo individuo sentirá sentirá tensión al estar sujeto a dos o más fuerzas 'ue se e-cluyen entre s&. %l conflicto puede aparecer a distintos niveles+ •
• •
erbal+ por ejemplo, alguien 'ue desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender. /imbólico+ cuando se dan dos ideas contradictorias. %motivo+ una impresión fuerte causa reacciones corporales incompatibles con la digestión.
onflictos en las organizaciones
Los conflictos en la empresa, normalmente se toman como un elemento negativo por las consecuencias consecuencias desfavorable desfavorabless 'ue pueden generar al interior de la misma, tale taless como como,, pérd pérdid ida a de recu recurs rsos os,, inef inefic icie ienc ncia ia,, baja baja prod produc uctitivi vida dad, d, malo maloss entend entendido idos, s, $ostil $ostilida idad, d, etc. etc. %n este este mismo mismo sentido sentido,, los confli conflicto ctoss tambié también n se prese present ntan an con con prov proveed eedore oress y cons consum umid idore ores, s, los los cual cuales es gener generan an pérdi pérdidas das económicas, de productividad, da#an la imagen corporativa y el liderazgo de la empresa en el mercado. 0ipos de onflicto %l conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo 'ue la dirección debe eliminar solo a los 'ue afecten negativamente los esfuerzos de la organización dedicados al alcance de los objetivos. Los conflictos se pueden defi defini nirr en func funció ión n de los los efec efecto toss 'ue 'ue produc produce e en la organ organiz izac ació ión, n, es deci decir, r, funcionales y disfuncionales. • •
onflicto 1uncional onflicto (isfuncional
lases de conflictos Las siguientes cuatro categor&as pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto+ •
•
•
•
onflicto onflicto de rol m)ltiple+ m)ltiple+ n ejemplo ejemplo ser&a si un gerente gerente sufre presión para aliarse con un grupo en un altercado organizativo relacionada con colegas y empleados, donde 'uizás deba 'ue elegir entre lealtad $acia sus colegas o a su grupo de trabajo. %sca %scaso soss recu recurso rsos+ s+ na na fuent fuente e de conf conflilict cto o princ princip ipal al surg surge e cuand cuando o la demanda demanda de los gerentes y los grupos de trabajo trabajo es mayor 'ue la cantidad cantidad de recursos disponibles 2recursos $umanos, financieros o de tiempo3. alores alores y priori prioridad dades es diferen diferentes tes++ el conflic conflicto to empresa empresaria riall más dif&ci dif&cill de resolver resolver es el relacionado relacionado con la diferencia diferencia de valores. valores. %s absurdo 'ue los valores cambien con el tiempo, por lo tanto, es improbable 'ue las disputas entre grupos o individuos sobre los valores básicos alteren la posición de cual'uiera de los dos. (iferencias de percepción de un problema+ 4 pesar de 'ue los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele $aber desacuerdo de lo demás.
%lementos y principios de un conflicto
(e todo lo e-puesto $asta este momento, podemos resumir los elementos y principios clave de un conflicto, de la siguiente forma+ %lementos+ • • •
Las partes+ pueden ser dos o más 5posición de intereses+ Las partes no ceden $o'ue de derec$os o pretensiones
6rincipios lave+ • • • •
%l conflicto no es positivo ni negativo %s parte natural de la vida 7os afecta a todos %ntender y analizarlo ayuda a resolverlo en forma efectiva y productiva nota al pie.
2.1 Etapas de conflicto 6odemos se#alar seis etapas o fases 'ue caracterizan el proceso de un conflicto, y 'ue 'ue debe deben n serv servir ir de base base para para anal analiz izar ar cada cada cont contro rove vers rsia ia,, busc buscan ando do posibilidad posibilidades es de solución. solución. 6ara este efecto nos basaremos en /. 8obbins 8obbins y en 9. :irard ; /. <. 9oc$. %stas fases son las siguientes+ a. b. c. d. e. f. g.
Los or&gene or&geness o protago protagonis nistas tas Las Las caus causas as o fue fuent ntes es %l cono conocim cimien iento to y persona personaliz lizaci ación ón Los Los tipos tipos de conf conflilict cto o 1orm 1ormas as de resol resoluc ución ión 6ost 6ostur uras+ as+ posic posicio ione ness e inte interes reses es Los 5r&gen 5r&genes es o 6rotag 6rotagoni onista stas. s.
4naliza el conflicto desde el punto de vista de de las personas o grupos 'ue enfrentan un conflicto o desavenencia. onsidera los niveles en 'ue se da la disputa y la cultura de cada uno de los protagonistas. %l conflicto puede darse en cuatro niveles+ =. >. @. A.
4 nivel intrape intrapersonal+ rsonal+ lo e-perimenta e-perimenta una una persona persona consigo consigo misma 4 nivel nterpersonal nterpersonal++ entre entre dos o más personas personas 4 nivel intragrupal+ intragrupal+ al interior interior de un grupo 4 nivel intergrupal+ intergrupal+ entre dos o más grupos. grupos.
%l estudio del primer nivel obedece a la necesidad de determinar posibles causas de tipo personal 2desajustes emocionales, aspiraciones, deseos, frustraciones, temores, etc.3 'ue pueden afectar las relaciones interpersonales. 6ara clasificar las formas cómo reaccionan las personas frente al conflicto, e-iste una una gran gran varie varieda dad d de model modelos os.. 9enn 9ennet et$ $ 0$om 0$omas as,, iden identitififica ca cinc cinco o posi posible bless resultados ligados a la forma de actuar de las personas 'ue viene a ser su estrategia para resolver el conflicto. %strategias de solución de un conflicto =. La competencia. 6osición :anaB6ierde. 6osición de suma cero+ por cada punto 'ue cede !4", es un punto ganado por !C". na parte satisface sus intereses a e-pensas del otro. Las posiciones son r&gidas y generalmente generalmente e-iste una sola solución. solución. /e negocia negocia en base al poder 'ue tienen las partes. %jemplo+ cuando una parte trata de convencer a la otra de 'ue su posición es la correcta y 'ue la otra parte está e'uivocada. >. %l evitamiento uando una parte trata de evitar el conflicto por distintos motivos. /e da cuando una persona 'ue enfrenta un conflicto desea retirarse o acabarlo. La persona elude diplomáticamente un conflicto o lo posterga. %jemplo+ cuando se presenta un proyecto sobre el cual nuestro jefe no desea pronunciarse, puede manifestar+ •
!lo voy a estudiar, ya te aviso."
@. La adaptación na persona deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra parte. /e presenta cuando una parte tiene muc$o interés en mantener en buen nivel las relaciones con la otra parte. %jemplo+ uando una pareja discute sobre si ir a ver una pel&cula de acción o una $istórica. no de ellos cede a fin de no disgustara su pareja. A. %l compromiso negociado /e comparten las pérdidas y ganancias. %l poder de las partes es similar, de tal manera 'ue ninguna de las partes puede forzar una solución 'ue los favorezca. %jem %jempl plo+ o+ un arregl arreglo o e-traj e-trajud udici icial al ante antess de 'ue 'ue salg salga a una una sent senten enci cia a cuyos cuyos resu result ltad ados os podr podr&a &an n ser ser ries riesgo goso soss para para amba ambass part partes es.. /e inter nterca camb mbiian concesiones. n ejemplo son la mayor&a de las negociaciones colectivas.
D. La cooperación %s la t&pica negociación basada en intereses. Las partes trabajan codo a codo para para sati satisf sfac acer er sus sus inte intere rese sess y nece necesi sida dade des. s. Cusc Cuscan an en form forma a conj conjun unta ta alternativa alternativass de solución solución 'ue consideren !pa'uetes" 'ue atiendan atiendan necesidades de las partes. 8e'uiere 'ue las partes conf&en uno del otro a fin de 'ue puedan discutir con transparencia cada uno de intereses y necesidades. 4lgunos de los interes intereses es resulta resultan n interd interdepen ependie diente ntess lo cual cual posibi posibilit lita a soluci soluciones ones eficie eficiente ntess a entera satisfacción de las partes.
2.2 Mecanismos paa la esol!ci"n de conflictos %n caso de 'ue el conflicto no pueda ser prevenido, e-isten algunos mecanismos 'ue se utilizan utilizan com)nmente com)nmente para resolverlos. resolverlos. La manera en 'ue un conflicto conflicto será resuelto tendrá un impacto significativo en el é-ito o fracaso. La meta final es resolve resolverr cuales cuales'ui 'uiera era dificul dificultad tades es rápida rápidamen mente, te, en privad privado, o, sin interru interrumpi mpirr el servicio para el usuario final y de manera 'ue se abran canales de comunicación y se redu reduzca zcan n las las disp disput utas as 'ue 'ue pued puedan an surgi surgirr más más adel adelant ante. e. %-is %-iste ten n muc$ muc$as as alte alterna rnatitiva vass para para la resol resoluc ució ión n de un conf conflilict cto. o. La deci decisi sión ón sobr sobre e el tipo tipo de mecanismo de disputa 'ue se utilizará dependerá de una variedad de factores 'ue incluyen+ • • • •
la naturaleza de la disputaE la relación entre los dos sociosE la sensitividad de los problemas pertinentesE y el resultado probable y el costo del litigio.
2.2.1 Ne#ociaci"n La negociación y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones son una serie de procesos esenciales y permanentes cuya gestión se vuelve esencial si se 'uiere tener una empresa sana, con desarrollo integral. %n el ámbito empresarial, las organizaciones, razón de ser de la administraciónE el asunto de la negociación y en manejo de conflictos ad'uiere una relevancia sustantiva y re'uiere disponer de información abundante, sagacidad, e-periencia, asertividad, creatividad y tacto para su aplicaciónE por tanto, este trabajo presenta los elementos sustantivos de la negociación, en menor escala el manejo de los conflictos y la forma de abordarlosE ya 'ue su dominio se convierte en un arma fundamental para el logro de los pos propósitos organizacionales .
La diversidad de las negociaciones y el carácter de los negociadores no tienen l&mites. Las maneras de negociar se sustentan en una $ipótesis de la inteligencia instintiva, intuitiva y racional. %sto se puede visualizar bajo los siguientes aspectos+ a3 4ceptar 'ue la situación cambia 2talento instintivo3 b3 onocer la situación a través de los sentidos 2talento intuitivo3 c3 :enerar opciones en la negociación 2talento racional3 oncepto de 7egociación Fablar de negociación suele ser sinónimo de resolución de problemas en forma de diálogo. ual'uier necesidad a remediar es, una ocasión para iniciar el proceso negociador. ada vez 'ue las personas intercambian ideas con la intención de modificar sus relaciones, cada vez 'ue llegan a un acuerdo, están negociando, por ello es 'ue la negociación es considerada como un elemento de la conducta $umana. 4lgunos de los principales e-ponentes de este tema coinciden en las recomendaciones básicas en el ámbito de la negociación y el manejo de conflictos+ =. >. @. A. D.
%l conflicto y el acuerdo dependen de un e'uilibrio de fuerzas. n conflicto bien manejado 75 genera ganadores ni vencidos. ual'uier negocio debe ser considerado como una relación a largo plazo. n negocio se construye sobre la base de la confianza. La confianza se alimenta del compromiso, por lo 'ue una negociación establece un compromiso 'ue debe cumplirse. G. La comunicación es el corazón de la negociación, su esencia. H. 6ara obtener lo 'ue 'ueremos $ay 'ue pedir más. I. Fay 'ue prever un margen de negociación, $olgura, a fin de garantizar los resultados esperados. J. %n la mesa de negociación se $abla de proyectos y propuestas, no de personas. =K.uanto mejor se conoce al interlocutor y su organización, se logra una negociación e-itosa.
2.2.1.1 $ases paa la ne#ociaci"n uando dos personas con distintas visiones del mundo y con distintos intereses convergen en un punto com)n se $ace necesaria una negociación. (ic$os actores o partes buscan una solución 'ue satisfaga sus intereses en juego.
La negociación sólo es posible cuando ambas posturas están dispuestas a llegar a un acuerdo. %ste es el principio básico+ •
•
(ebe e-istir una disposición, una voluntad firme y una capacidad suficiente para llegar a un acuerdo. (ebe de $aber beneficio para todas las partes. /i sólo una de las partes sale beneficiada no es algo a lo 'ue se le pueda llamar negociación.
7egociar es un acto integral de comportamiento en el 'ue el negociador deberá saber cuáles son sus $abilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado, perjudicar o ser perjudicado. =.B 4spectos generales de la 7egociación. %-isten dos formas de negociación, la antagónica y la de sinergia >.B 4ntagónica o distributiva+ /e centra en la postura, en defender los intereses. Las otras posturas son observadas como contrarias y se ignoran. /e busca imponer @.B (e sinergia o de integración+ 0odos trabajan en la misma dirección. 7adie es enemigo. 7o $ay disposiciones, $ay acuerdos. 0odo buen negociante debe ver la negociación no sólo desde su propio punto de vista o desde el punto de vista de su antagonista, sino desde un punto de vista e-terno, como un simple espectador. Llevar una negociación no es sencillo pues se supone 'ue para 'ue ésta sea viable se debe perseguir el beneficio de todas las partes. /i sólo una de las partes sale beneficiada no tengamos ninguna duda de 'ue, aun'ue en un primer momento pueda parecernos lo contrario, esa negociación no llegará a solucionar el problema. 4s& pues, todas las partes deben sentirse beneficiadas por esa toma de decisiones com)n. 7adie debe salir derrotado. (ebe e-istir una sensación general de 'ue ese intercambio de opiniones y esa influencia rec&proca $an valido la pena. %s la estructura ganadorBganador. n primer paso deberá ser fijar, previamente a la negociación, los objetivos 'ue nos proponemos conseguir mediante ella, eliminando a'uellos 'ue sean secundarios y centrándonos en el denominado+ objetivo del objetivo. 4l establecer una negociación no podemos olvidar 'ue estas son llevadas por personas con una peculiar visión del mundo, su particular capacidad de escuc$a y de comprensión y con distintas $abilidades para la propia negociación.
2.2.1.2 Como com!nicase efica%mente en !na ne#ociaci"n La comunicación es la fuente del entendimiento $umano, sin ésta no $abr&a progreso, avance, ni intercambio de ideas. La comunicación se puede dar de distintas formas, tan sólo en la comunicación oral, 'ue es la más conocida, el n)mero de idiomas $ablados en el mundo es muy amplio. 0odos los d&as nos comunicamos de diferentes formas, recibimos información de diversas fuentes, pero raramente nos ponemos a pensar si los mensajes 'ue e-presamos son realmente entendidos como lo pensamos, o si lo 'ue entendimos era realmente lo 'ue se nos 'uer&a transmitir, por lo cual es necesario conocer la comunicación y sus sistemas, a fin de estar en mejores condiciones de intercambiar ideas y eventualmente negociar mejor. La importancia de la comunicación efectiva para los gerentes no se e-agera, por un motivo espec&fico+ todo lo 'ue un gerente $ace incluye la comunicación. 7o algunas cosas, sino todo. n gerente no puede tomar una decisión sin tener información. %sa información debe comunicarse. na vez 'ue se toma una decisión, la comunicación debe darse de nuevo. (e otra forma, nadie sabrá 'ue se tomó una decisión. La mejor idea, la sugerencia más creativa o el plan mejor elaborado no pueden tomar forma sin la comunicación. por tanto, los gerentes necesitan tener $abilidades de comunicación efectiva. no estamos sugiriendo, por supuesto, 'ue las buenas $abilidades de comunicación por s& mismas $acen un gerente de é-ito. /in embargo, podemos decir, 'ue las $abilidades de comunicación inefectivas pueden llevar a un flujo constante de problemas para los gerentes. ¿Qué es la comunicación? La comunicación comprende la transferencia de significados. /i no se $a transmitido información o ideas, la comunicación no se $a dado. %l orador 'ue no es escuc$ado o el escritor 'ue no es le&do no comunican. La pregunta filosófica, si un árbol cae en un bos'ue ya nadie lo oye, ¿$ace alg)n ruido? debe, en un conte-to de comunicaciones, contestarse de manera negativa. 7o obstante, para 'ue una comunicación tenga é-ito, el significado debe difundirse y comprenderse. na carta escrita en portugués dirigida a una persona 'ue no lee el idioma, no puede considerarse una comunicación $asta 'ue $aya sido traducida a un lenguaje 'ue la persona lea y comprenda. La comunicación es la transferencia y comprensión del significado. La comunicación perfecta, si tal cosa e-istiera, se dar&a cuando una idea o pensamiento transmitido lo percibe el receptor tal como fue contemplado por el emisor.
5tro punto 'ue debemos tener en mente es 'ue la buena comunicación con frecuencia es erróneamente definida por el comunicador como un acuerdo en lugar de una claridad de comprensión. /i alguien está en desacuerdo con nosotros, asumiremos 'ue la persona simplemente no comprendió nuestra posición. %n otras palabras, muc$os de nosotros definimos la buena comunicación como 'ue alguien acepte nuestros puntos de vista. 6ero yo puedo entender con claridad lo 'ue usted dice y no está de acuerdo con sus palabras. (e $ec$o, cuando los observadores concluyen 'ue debe e-istir una falta de comunicación por'ue un conflicto se $a prolongado demasiado, un análisis cuidadoso frecuentemente revela 'ue tiene lugar una gran cantidad de comunicación efectiva. ada uno comprende perfectamente la posición del otro. %l problema es 'ue la comunicación efectiva se está e'uiparando con un acuerdo. n punto final antes de continuar. La comunicación interpersonal, es una comunicación entre dos o más personas en la 'ue las partes son tratadas como individuos y no como objetos. La comunicación en toda la organización 2'ue comprende temas como el flujo de la comunicación organizacional, las redes de la comunicación y el desarrollo de sistemas de información gerencial3. %n todo organismo social, la comunicación e-pl&cita entre sus integrantes es esencial, puesto 'ue es de suma importancia el intercambio de información para coordinar las m)ltiples actividades 'ue se realizan para lograrlos objetivosE por consiguiente, la comunicación es un medio 'ue, al fluir, eslabona a las personas y grupos de la organización. %l administrador utiliza gran parte de su tiempo en trasmitir mensajes a otras personas en forma oral y escrita principalmente y en recibir información de igual forma. oncepto+ %s un proceso por virtud, de la cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. %s un proceso. La mayor parte de las fallas en la comunicación depende de 'ue creemos 'ue, con emitir una orden, pasar un informe, etc., la comunicación de éstos es perfectamente, o cuidar lo 'ue previamente debimos $aber preparado todo el proceso. 7osotros. %n la comunicación necesariamente transmitimos en )ltimo término un acto ps&'uico. omo sabemos, éstos son sólo conocidos por el 'ue los tiene, para 'ue los demás los conozcan se re'uiere 'ue $ayan sido comunicados entre la fuente y el receptor, ejemplo+ determinar las comunicaciones no convienen 'ue se $agan en los momentos de la revisión del contrato colectivo de trabajo, por'ue $ay
un ambiente de tensión, determinadas llamadas de atención no conviene $acerlas en momentos de acercamiento obrero patronal, etc.
2.2.1.& 'oceso paa la ne#ociaci"n e(itosa !%n una negociación e-itosa, todos ganan. %l fin debe ser el acuerdo, no la victoria." %. Mert$eim =3 /alga al balcón. (ebe tener la capacidad de tomar cierta distancia para pensar+ ¿por 'ué estoy a'u&? %sto brindará una mayor perspectiva y lo ayudará a mantener la serenidad necesaria para tomar cual'uier tipo de decisión. r a la terraza mental 'uiere decir observar la negociación desde arriba. 7o se eliminan las reacciones, sólo se toma una pausa. >3 6óngase del lado del contrario. /e trata de $acer e-actamente lo contrario a lo esperado por la otra parte. %s la $abilidad para entender al otro y ponerse en su lugar. @3 %nfó'uese en los intereses 'ue $ay detrás de las posiciones. La posición se refleja en las demandas o posturas concretas, mientras 'ue los intereses son motivación es subyacentes 2necesidades, deseos, miedos y preocupaciones3. %n la negociación deben e-istir las preguntas+ ¿por 'ué?, ¿para 'ué?, ¿por 'ué no? y frases como+ 4y)deme a entender sus necesidades... ¿'ué lograr&a usted con esto?, tanto unas como otras permiten ver otras opciones+ 7o rec$ace, redireccione. A3 nvente opciones para ganancias mutuas. La creatividad es un recurso 'ue debe desarrollarse a diario y es de gran importancia para la negociación. %l mayor obstáculo a la invención y creatividad es la voz interior 'ue dice+ %so no se puede. Fay 'ue dar rienda suelta a las brainstorms mientras se lleva adelante el proceso. D3 se criterios objetivos para decidir lo justo. La e'uidad debe ser parte de la negociación. Los criterios 'ue utilizan los negociadores más $ábiles son muy diversos, desde el valor del mercado y los costos, las leyes y la eficiencia, $asta aspectos como la reciprocidad, el trato igualitario y el juicio cient&fico, entre muc$os otros. G3 onozca cuál es la mejor alternativa. n buen negociador debe conocer cuál es el mejor camino a seguir en el caso de no llegar a un acuerdo. 5 dic$o en una pregunta+ ¿Qué $acer si fracasa la negociación?. (elimitar lo m&nimo 'ue se aceptar&a es tan fundamental como tener otras alternativas.
2.2.2 Mediaci"n %l mediador debe ser ajeno al problema y adoptar una posición neutral, sin tomar partido por ninguna de las partes en conflicto .%n ocasiones, será conveniente buscar la ayuda de un mediador e-perto, por ejemplo, de un psicólogo o un abogado. %n casos e-tremos el conflicto puede llegar a los tribunales. %n esos casos son los jueces los 'ue dictaminan como debe resolverse. (esde su imparcialidad, e-periencia o conocimientos profesionales, el mediador ayuda a las personas en conflicto a entender sus diferencias en puntos de vista, motivaciones, posiciones e intereses, para ayudarles a llegar a una solución o acuerdo. La mediación basa su fundamento en la voluntad de las partes de dialogar, por muy distantes 'ue sean sus respectivas posturas .4lgunas funciones del mediador son+ • • • • •
•
4segurar 'ue cada una de las partes e-prese sus puntos de vista. 1acilitar 'ue se escuc$en entre s&. 4nimarles a 'ue encuentren soluciones 'ue puedan satisfacer a todos. 5frecer opciones para solucionar el conflicto. %scuc$ar a las partes y concretar 'ué necesita cada uno para poder llegar a un acuerdo. *ejorar las actitudes de cada uno $acia el otro, y facilitar la comprensión mutua.
La mediación puede ser formal o informal. %n muc$os pa&ses se ofrecen servicios oficiales de mediación para ayudar en disputas entre vecinos, parientes, propietarios e in'uilinos, o en casos de separación conyugal. %n la mayor&a de ocasiones la mediación se lleva a cabo de manera informal. 4lgunas estrategias recomendables para el mediador, seg)n ornelius y 1aire, son+ •
•
•
•
4doptar la actitud ganoBganas 2igual 'ue en otras formas de resolver conflictos3. %valuar si la motivación para reducir el conflicto es mutua. (e no ser as&, a veces conviene posponer la conversación o facilitar a la parte menos motivada información 'ue pueda ayudar a motivarle. 4yudarles a considerar el conflicto como una oportunidad de encontrar soluciones más satisfactorias para ambos, y para mejorar la comunicación entre ellos. omprender el punto de vista de cada uno y ayudar a 'ue cada parte comprenda también el punto de vista del otro. sar la empat&a, la escuc$a activa y la reformulación.
•
•
• •
• •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Facer preguntas a los implicados para facilitar la comunicación 2ver apartado negociación3. (arles sugerencias como opciones a tener en cuenta, sin tratar de imponérselas. 4yudarles a encontrar opciones utilizando la tormenta de ideas. 4yudar a 'ue las partes se den cuenta de la tendencia a distorsionar los mensajes del interlocutor, y 'uelas corrijan, dándose cuenta, por ejemplo, de 'ue las peticiones del interlocutor no son e-cesivas o de 'ue sus intenciones no son malévolas. ntentar resumir los puntos de vista de cada una de las partes. 4yudar a darse cuenta y a eliminar comportamientos 'ue obstruyen el diálogo 2sarcasmo, $umor, lenguaje no verbal inadecua do, etc.3. *antener conversaciones preliminares con cada una de las partes en conflicto por separado, para comprender mejor las posiciones y los intereses de cada uno. 1acilitar la comunicación asegurándose de 'ue cada parte $a comprendido el mensaje del otro y contribuyendo a 'ue se use un lenguaje com)n. *ostrarse asertivo y ayudar a 'ue los demás lo sean, por ejemplo, se#alando cuándo las cosas no van bien o cuándo alguna de las partes siente 'ue no la respetan o no la tienen en cuenta suficientemente. oordinar la marc$a de la conversación, procurando 'ue las dos partes puedan e-presarse por igual. *anejar adecuadamente sus emociones y las de los demás, procurando 'ue no se repriman en e-ceso, pero 'ue tampoco se desborden. 4yudarles a e-presar los sentimientos, diciéndoles por ejemplo, !parece 'ue te $a molestado 'ueN". 4yudar a trazar un mapa del conflicto 'ue recoja los intereses y objetivos de cada una de las partes. *antener una neutralidad activa, e'uilibrando la participación y ayudando a defender los intereses de ambas partes. 8esistir la tentación de darles consejos prematuros, diciéndoles lo 'ue deben $acer. 7o entrometerse demasiado, si no se está seguro de 'ue los interesados lo desean.
2.2.& A)ita*e %ntendemos por arbitraje a la tarea o actividad de resolver o intervenir en pos de la resolución de determinado tipo de situaciones 'ue necesitan de la presencia de terceras partes. 7ormalmente, el arbitraje 2sea este del tipo 'ue sea3 es necesario
cuando las partes involucradas en tal situación, fenómeno o momento espec&fico tienen intereses opuestos y por tanto es recomendada la participación de una tercera parte 'ue act)e objetivamente y seg)n lo 'ue indi'uen las leyes, estatutos o normativas del caso. %l término arbitraje se puede aplicar a un sinf&n de espacios y situaciones, aun'ue algunos de ellos son los más conocidos y utilizados en el lenguaje com)n. %-iste el arbitraje en el ámbito del derec$o y a'u& es cuando se relaciona con la resolución de conflictos o enfrentamientos de tipo legal en los 'ue la justicia o diferentes instituciones legales deben participar. %n este caso, el árbitro siempre tiene como función tomarlas evidencias, material probatorio y demás elementos para actuar y oficiar en pos de la resolución del caso. %jemplos claros de esto pueden ser los casos de arbitraje internacional 2en los cuales dos pa&ses o regiones se presentan ante un tribunal objetivo para 'ue se resuelva una disputa3, el arbitraje o mediación 'ue pueden realizar dos personas casadas 'ue buscan divorciarse, etc 5tro tipo de arbitraje muy com)n y por el cual el término se utiliza con más frecuencia es el arbitraje deportivo. %ste es el 'ue ejerce una persona capacitada y preparada espec&ficamente para dirigir y ordenarla práctica de alg)n deporte en la cual se enfrentan dos partes 2por ejemplo, f)tbol, tenis, vóley, bás'uetbol, ping pong, $ocOey, bo-eo, etc.3. %ste tipo de arbitraje tiene reglas y normativas claras a seguir 'ue pueden variar de deporte en deporte. 4l mismo tiempo, los árbitros pueden contar con elementos espec&ficos para cada actividad y aceptar en mayor o menor grado la asistencia de árbitros secundarios o de elementos de tecnolog&a.
2.& Fomas eficientes del mane*o del conflicto. onflicto 5rganizacional %n toda organización el conflicto es inevitable e incide significativamente en el comportamiento organizacional y desde luego, seg)n la forma como se manipule, los resultados pueden ser desastroso, el caos o bien conducir a la organización a su eficiencia. %l tratar de solucionar conflictos, abordando directamente a la persona con 'uien estamos en desacuerdo, puede re'uerir+ *anejo de onflictos de los trabajadores • •
%-ponernos al rid&culo o rec$azo 8econocer nuestra contribución al problema y
•
%star dispuesto a cambiar.
1ormas *ás %ficientes de *anejo de onflictos Las determinaremos mediante ciertas interrogantes, 'ue van a continuación+ =. >. @. A.
¿uál es el problema y de 'ué manera lo perciben? ¿Qué $ace la otra persona 'ue contribuye al problema? ¿Qué 'uieres o necesitas de la otra persona? ¿Qué es lo 'ue $acemos 'ue está contribuyendo al problema?
4.8.L. 24cciónB 8efle-iónB 4prendizaje3 a3 b3 c3 d3 e3 f3
%scuc$ar activamente 6ermitir la e-presión racional %vitar el juicio 6ermitir una conversación sistemática Facer pausas de silencio sobra las intervenciones :enerar un aprendizaje colectivo
0ipos de conflictos •
•
onflicto 1uncional+ %s una confrontación entre grupos 'ue resulta positiva para el rendimiento de la organización. onflicto (isfuncional+ %s cual'uier confrontación o interacción entre grupos 'ue perjudica a la organización o impide 'ue esta alcance sus objetivos
%tapas para la solución de problemas ¿uál es el problema? • • • •
•
omprender el problema. ¿Qué se sabe del el problema? omenta sobre a'uello 'ue ayuda a entender el problema. (escribe el conocimiento básico y lo 'ue se espera debe conocerse para resolver el problema. dentificar las distintas alternativas+ ¿(e cuántas formas se puede resolver el problema? ¿on 'ué alternativa me 'uedo? ¿ómo resolver el problema?
2.+ La ne#ociaci"n en difeentes conte(tos sociales.
La negociación ofrece la mejor opción y oportunidad de lograr una resolución pac&fica en un conflicto. La familia+ • • • • • •
La violencia interfamiliar La desintegración familiar *ala comunicación 6roblemas económicos 1alta de tiempo compartido 1alta de respeto entre la familia
%scuela+ •
•
6roblemas de disciplina+ Curlas y menosprecio $acia el educador o de este $acia los educados $aciendo ejercicio de su autoridad. 6roblemas de adaptación a las diferencias individuales+ 4daptación a ritmos de aprendizaje diferentes.
%l trabajo+ Las organizaciones poseen un sistema de comportamiento, 'ue se incluye en la filosof&a, valores, visión, misión y metas de la organización, en cuanto a la calidad del liderazgo, comunicación y dinámica.
UNIDAD & FACULTAMIENTO , DELE-ACIN &.1 Concepto/ o)*eti0os )eneficios del fac!ltamiento %l facultamiento es un conjunto de suposiciones 'ue son opuestas a las 'ue normalmente $acen los directivos. 1acultamiento significa dar libertad a las personas para realizar con é-ito lo 'ue ellas desean, en vez de obligarlas a $acer lo 'ue uno 'uiere. %s una estrategia 'ue implica !atraer"E en enfoca en las formas de cómo los directivos podr&an dise#ar una situación laboral 'ue vigorice y brinde motivación intr&nseca a los empleados. Los empleados realizan sus actividades por'ue se sienten intr&nsecamente atra&dos por ellas, no por'ue e-ista un sistema de recompensas e-tr&nsecas. %l objetivo principal es fomentar la participación activa de los individuos para construir de una forma activa y conjunta una organización, en la 'ue los individuos sean conscientes, se sientan competentes, y sean realmente los constructores activos de su presente y futuro. Ceneficios+ • •
•
•
•
6ermite al individuo utilizar su talento y sus capacidades. Los empleados se sienten responsables con esta medida por $acer su trabajo. La empresa trabaja mejor, ya 'ue de esta medida el empleado lo convertimos en un auténtico solucionador de problemas 'ue colabora a planificar como deben $acerse las cosas y cómo $acer 'ue estos se lleven a cabo. on esta medida los individuos se unen para mejorar continuamente su desempe#o, alcanzando con esto niveles mayores de productividad. %-iste mayor rapidez en los procesos con lo cual la toma de decisiones es más eficiente.
(imensiones del facultamiento n facultamiento $ábil implica crear sensaciones de+ =.B4utoeficacia+ poseer la capacidad y la competencia para desempe#ar una actividad con é-ito, las personas tienen confianza en 'ue pueden desempe#arse adecuadamente, tienen una sensación de dominio personal y creen 'ue pueden aprender y crecer para enfrentar nuevos retos. Candura sugirió tres condiciones necesarias para 'ue las personas tengan un sentimiento de autoeficacia+ a3 la creencia de 'ue tienen la capacidad de desempe#ar una actividad, b3 la creencia de 'ue son capaces de $acer el esfuerzo necesario, c3la creencia de 'ue ning)n obstáculo e-terno les impedirá 'ue completen la actividad.
>.B 4utodeterminación+ sentimiento de tener una opción, e-perimentar un sentido de elección al iniciar y regular los propios actos. Los individuos con facultamiento tienen alternativas y una sensación de libertad, por consiguiente se sienten responsables y due#os de sus actividades. La autodeterminación se relacionan más directamente con el $ec$o de tener opciones de los métodos utilizados para realizar una actividad. @.B onsecuencia personal+ se refiere a la percepción de un efecto. Las personas con facultamiento sienten 'ue cuando act)an, pueden generar un resultado. Quienes se sienten capaces de tener una influencia personal consideran 'ue sus esfuerzos producirán un resultado. La consecuencia personal es la !creencia 'ue tienen un individuo, en un momento dado, respecto a su capacidad para realizar un cambio en la dirección deseada". 0ienen un sentimiento de control activo 'ue les permite alinear el ambiente con sus deseos. 0ratan de conservar el mando sobre lo 'ue ven. A.B /ignificado+ se refiere a la percepción de valor. aloran el propósito o las metas de la actividad en la 'ue participan. /us propios ideales y estándares son congruentes con lo 'ue $acen. 7o solo se sienten capaces de generar un resultado, sino 'ue creen en lo 'ue producen y esto tiene importancia para ellos. uando los individuos realizan un trabajo 'ue tienen significado para ellos, se comprometen más con este y muestran mayor participación. Las personas tienen mayor emoción y pasión por su trabajo y se perciben más valiosas cuando están relacionadas con actividades significativas. D.Bonfianza+ los individuos confiados son más aptos para reemplazar la superficialidad y las apariencias por intimidad y acciones directasE son más aptos para mostrase abiertos, $onestos y congruentes, están más orientados a la b)s'ueda y tienen mayor autodeterminación. *uestran mayor grado de cooperación y están más dispuestos a asumir riesgos en los grupos 'ue los individuos poco confiados.
&.2 C"mo desaolla el fac!ltamiento =.B 4uricular una visión y metas claras+ isión claramente articulada de $acia dónde se dirige la organización y como pueden ellos contribuir a encaminarla $acia a$&. /e debe e-presar un conjunto establecido de metas para 'ue el comportamiento sea congruente con los objetivos organizacionales.
>.B 1omentar e-periencias de dominio personal+ 5frecer a los individuos oportunidades de realizar con é-ito actividades cada vez más dif&ciles, las cuales, finalmente conducen al logro de las metas deseadas. Los directivos pueden lograr 'ue los empleados se sientan cada vez más facultados si les ayudan a desarrollar la conciencia de 'ue pueden tener é-ito. @.B *odelar+ (emostrar el comportamiento correcto 'ue las personas deberán realizar. 1acultar a las personas implica mostrar ejemplos de é-itos pasados. A.B Crindar apoyo+ 6ara 'ue las personas se sientan facultadas, los directivos deber&an elogiarlas, alentarlas, e-presarles su aprobación, respaldarlas y brindarles seguridadE también podr&an darle retroalimentación al personal acerca de sus capacidades y competencias. D.B 4ctivación emocional+ 8eemplazar las emociones negativas como temor, ansiedad o mal$umor, con emociones positivas como entusiasmo, pasión o anticipación. Los directivos deben tratar de fomentar un ambiente divertido y atractivo. %s más probable lograr la activación emocional cuando los individuos $acen algo 'ue esté relacionado con los valores 'ue más aprecian. G.B (ar la información necesaria+ %s la $erramienta más importante de poder más importante para dirigir una organización. La información puede utilizarse para 'ue una persona se vuelva indispensable e influyente en esa organización. %l directivo se asegurara de 'ue el empleado reciba toda la información relevante para realizar una actividad. H.B 5frecer los recursos necesarios+ Los directivos facultan al personal al brindarles los recursos necesarios, as& garantizan 'ue los empleados reciban una capacitación continua y adecuada y 'ue tengan e-periencias de desarrollo. I.B Facer una cone-ión con los resultados+ Los empleados e-perimentan mayor facultamiento cuando pueden ver los resultados de su trabajo. dentidad de la actividad+ oportunidad de cumplir con una actividad completa. ontar con una identidad de actividad implica 'ue los individuos pueden planear, realizar actividades y evaluar el é-ito de si esfuerzo.
J.B rear confianza+ uando e-iste la confianza los individuos son más libres de e-perimentar, aprender y contribuir sin temor a las consecuencias. 6ara crear sentimientos de confianza e-isten cinco factores principales+
•
• •
•
•
onfiabilidad+ mostrarse dignos de confianza, las acciones deben ser congruentes con las palabras y las actitudes. %'uidad+ ser justos y no tomar ventaja de nadie. nterés+ preocupación personal por los demás y lograr 'ue cada empleado se sienta importante. 4pertura+ son abiertos en sus relaciones, no e-isten secretos da#inos y la información relevante se comparte abierta y $onestamente. ompetencia+ necesitan tener la seguridad de 'ue el director tiene la capacidad, e-periencia y el conocimiento necesarios para realizar actividades y resolver problemas.
&.& Factoes !e in3i)en el fac!ltamiento *uc$os directivos y empleados se niegan a aceptar el facultamiento e incluso se muestran renuentes a proporcionarlo. na razón de esto son las actitudes personales de los directivos. 4ctitudes respecto a los subalternos. Los directivos piensan 'ue los subalternos no son lo suficientemente competentes para cumplir con el trabajo y 'ue son incapaces de aceptar más responsabilidad, 'ue re'uer&an demasiado tiempo de capacitación. 6iensan 'ue el problema de la falta de facultamiento reside en los empleados no en los directivos. %l razonamiento es+ yo estoy dispuesto a facultar a mi personal, pero ellos no 'uieren aceptar la responsabilidad. nseguridades personales. 4lgunos directivos temen 'ue si facultan a los demás, perderán el reconocimiento y las recompensas asociados con el é-ito en el cumplimiento de las actividades. 7o toleran la ambigPedad, lo 'ue provoca 'ue crean 'ue deben conocer personalmente todos los detalles de los proyectos 'ue les asignanE no están dispuestos a absorber los costos asociados con los errores cometidos por los subalternos. %l razonamiento es+ estoy dispuesto a facultar a los demás, pero si lo $ago, ellos arruinaran las cosas o trataran de adjudicarse el triunfo.
7ecesidad de control. Los directivos suelen tener una gran necesidad de asumir control y de dirigir y regular lo 'ue sucede. /uponen 'ue la ausencia de una dirección y metas claras producirán confusión, frustraciones y fracaso entre los empleados
%l razonamiento es+ estoy dispuesto a facultar a los demás, pero re'uieren instrucciones claras y un conjunto de lineamientos precisos
&.+ Dele#aci"n del ta)a*o %s imposible 'ue los directivos realicen todo el trabajo necesario para cumplir la misión de una empresa, por lo 'ue el trabajo y la responsabilidad para llevarlo a cabo deben delegarse en otras personas. 4un'ue generalmente los directivos practican la delegación, no siempre lo $acen de manera competente. !La falta de valor para delegar adecuadamente, y del conocimiento sobre cómo realizarla, es una de las causas comunes de fracaso en las organizaciones" /i la delegación ocurre solo cuando los directivos están sobresaturados de trabajo, a'uellos en 'uienes se delegan las actividades podr&an mostrarse resentidos y considerar 'ue se les trata solo como objetos para lograr los fines de los directivos. entajas de la delegación con facultamiento+ 0iempo (esarrollo
ncrementa el tiempo discrecional del directivo (esarrolla el conocimiento de las capacidades de a'uellos en 'uienes se delegan las actividades
onfianza
(emuestra confianza en 'uienes reciben las actividades delegadas
ompromiso
ncrementa el compromiso de 'uienes reciben las actividades delegadas
nformación
*ejora la toma de decisiones con mejor información
%ficiencia
4umenta la eficiencia y la oportunidad de las decisiones
oordinación
1omenta la integración del trabajo mediante la coordinación del directivo.
(ecidir cuándo delegar+ 6ara decidir cuándo es más pertinente la delegación, los directivos deben plantearse cinco preguntas básicas+ ¿Los subalternos cuentan con la información o e-periencia necesaria 2o mejor3?
%n muc$os casos los subalternos están realmente mejor calificados 'ue los directivos para tomar decisiones y realizar actividades, ya 'ue están más familiarizados con los procesos, clientes, costos, etc. ¿%l compromiso de los subalternos es crucial para tener é-ito en la implementación? uando los empleados tienen cierta libertad para realizar una actividad, por lo general deben participar en el proceso de toma de decisiones para garantizar su cooperación. ¿Las $abilidades de los subalternos mejoraran con la actividad? *ejorar las $abilidades y los intereses de los subalternos deber&a ser un motivo fundamental para la delegación de actividades. ¿Los subalternos comparten valores y perspectivas comunes con la dirección y entre ellos? %s crucial articular una misión clara y objetiva para los subalternos. %-plicar a los subalternos por 'ue el trabajo es significativo crea una perspectiva com)n. ¿Fay tiempo suficiente para $acer un trabajo de delegación eficaz? (edicar tiempo suficiente a e-plicar la actividad y a analizar los procedimientos y opciones aceptables. (ecidir en 'uien delegar+ na vez 'ue los directivos deciden delegar una actividad, deben considerar si incluirán a un solo individuo o a un grupo de subalternos. 0ambién es importante decidir cuanta autoridad se otorgará a los miembros del e'uipo. Los directivos deben definir si participaran o no en las deliberación del e'uipo. (ecidir cómo delegar de manera eficaz+ uando se tomó la decisión de delegación una actividad una actividad y se identificó ya a los empleados adecuados para ello, $a iniciado la delegación con facultamiento. Los resultados positivos de la delegación con facultamiento dependen de 'ue los directivos sigan los =K principios del proceso son+ =. >. @. A. D. G.
omenzar con la finalidad en mente. (elegar por completo 6ermitir la participación en la delegación de las actividades %stablecer la paridad entre la autoridad y la responsabilidad 0rabajar dentro de la estructura organizacional Crindar apoyo adecuado para las actividades delegadas
H. %nfocar la responsabilidad en los resultados I. (elegar de manera contin)a J. %vitar la delegación ascendente =K.4clarar las consecuencias.
UNIDAD + FO4MACIN DE E5UI'OS EFECTI6OS , T4A$AJO EN E5UI'O +.1 Desaollo de e!ipos de ta)a*o ta)a*o en e!ipo inco cuestiones a considerar en la formación de e'uipos a la $ora de poner en práctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formación de e'uipos de trabajo, para 'ue funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. %l aprendizaje colaborativo es a'uél 'ue se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. 6ara $acer referencia al trabajo en e'uipo, la especialista /usan Ledlo considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y e'uipo. /e#ala 'ue un grupo es un conjunto de personas 'ue se unen por'ue comparten algo en com)n. Lo 'ue comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un ómnibus. %n cambio, se#ala Ledlo, un e'uipo es un grupo de personas 'ue comparten un nombre, una misión, una $istoria, un conjunto de metas u objetivos y de e-pectativas en com)n. 6ara 'ue un grupo se transforme en un e'uipo es necesario favorecer un proceso en el cual se e-ploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos+ • • • • •
o$esión. 4signación de roles y normas. omunicación. (efinición de objetivos. nterdependencia.
La co$esión. /e refiere a la atracción 'ue ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen co$esión en la medida en 'ue ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atra&dos por el grupo. %n los grupos 'ue tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas+ co$esión social y co$esión para una tarea. La co$esión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal 'ue ligan a los miembros del grupo. La co$esión para la tarea se relaciona con el modo en 'ue las aptitudes y $abilidades del grupo se conjugan para permitir un desempe#o óptimo. %-isten actividades para la formación de grupos con un componente de diversión o juego 'ue pueden ser de gran utilidad para promover la co$esión social. 4lgunos ejemplos son+ dise#ar un logotipo u otro clase de identificación del e'uipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o promover actividades 'ue revelen las caracter&sticas en com)n de los integrantes. 6ara desarrollar la co$esión para las tareas, resulta )til realizar actividades 'ue permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas $abilidades, fortalezas y debilidades. La asignación de roles y normas. on el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aun'ue esto no se discuta
e-pl&citamente. Las normas son las reglas 'ue gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. 4tenerse a roles e-pl&citamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. uando se trabaja en el aula con grupos, en muc$as oportunidades los roles y las normas 'ue rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. /in embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes. %n este sentido, muc$os docentes proponen a los grupos 'ue elaboren sus propias reglas o establezcan un código de cooperación. 8especto de los roles, algunos sugieren 'ue los alumnos identifi'uen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del e'uipo. La comunicación. na buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cual'uier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento 'ue faciliten o 'ue obstaculicen la comunicación. /e pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. 4lgunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuc$ar a los demás y dar y recibir información. La definición de objetivos. %s muy importante 'ue los integrantes del e'uipo tengan objetivos en com)n en relación con el trabajo del e'uipo y 'ue cada uno pueda e-plicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. 6ara ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta 'ue los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto e'uipo. La interdependencia positiva. %l aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un e'uipo, 'uienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del e'uipo en general. /us miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los demás compa#eros con los 'ue interact)a d&a a d&a. 6ara 'ue los integrantes tomen conciencia y e-perimenten lo 'ue significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en práctica un ejercicio denominado /upervivencia en una isla en el 'ue los compa#eros de e'uipo deben imaginar cuáles son los elementos 'ue necesitar&an para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. %n general, los ranOing grupales suelen ser más precisos 'ue la mayor&a de los individuales. 0ener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en e'uipo donde el todo sea muc$o más 'ue la suma de las partes.
+.2 6enta*as de los e!ipos de ta)a*o %ntre las ventajas esenciales, 'ue presentan el compa#erismo y el trabajo en e'uipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran+ 6ara los individuos • •
• • •
•
•
•
•
• •
/e trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y dif&ciles. /e comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista. %s más gratificante por ser part&cipe del trabajo bien $ec$o. /e comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales. 6uede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales 'ue cada individuo tenga. /e e-perimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien $ec$o. Las decisiones 'ue se toman con la participación de todo el e'uipo tienen mayor aceptación 'ue las decisiones tomadas por un solo individuo. /e dispone de más información 'ue cual'uiera de sus miembros en forma separada. %l trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la $ora de tomar una decisión. %sto enri'uece el trabajo y minimiza las frustraciones. 6odemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás+ Logra una mayor integración entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes.
6ara las empresas y organizaciones • • •
• • • • • •
4umenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso. /e fortalece el esp&ritu colectivista y el compromiso con la organización. /e reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones. (isminuyen los gastos institucionales. %-iste un mayor conocimiento e información. /urgen nuevas formas de abordar un problema. /e comprenden mejor las decisiones. /on más diversos los puntos de vista. Fay una mayor aceptación de las soluciones.
+.& Clasificaci"n de los e!ipos.
/e puede establecer una clasificación de los diferentes e'uipos de trabajo, atendiendo a diferentes criterios+ =.B4tendiendo a su duración en el tiempo+ •
•
6ermanentes+ 8ealizan una función de forma permanente en el tiempo y están integrados en la estructura organizativa de la empresa. 6or ejemplo+ %'uipo directivo del nstituto o de una empresa. 0emporales+ /e crean con una finalidad concreta, conseguida ésta desaparecen. %jemplo+ %'uipo de información sobre la gripe 4.
>.B4tendiendo al grado de formalidad+ •
•
1ormales+ reados por la propia empresa con una finalidad concreta, ya sea permanente o temporal. nformales+ /urgen espontáneamente de entre los miembros de la empresa, para atender necesidades concretas. %jemplo+ e'uipo creado en solidaridad con una causa.
@.B 4tendiendo a su finalidad+ •
•
•
(e solución de conflictos+ /u misión es resolver conflictos concretos 'ue puedan surgir y afecten a la marc$a normal de la empresa. (e toma de decisiones+ %ncargados de adoptar decisiones relevantes para la marc$a de la empresa. 6or ejemplo el e'uipo directivo. (e producción+ %'uipo formado por trabajadores de la empresa, mediante la creación de estos e'uipos se busca una motivación de los trabajadores $aciéndoles sentir parte de la empresa.
A.B4tendiendo a la jerar'uización o no de sus miembros+ •
•
Forizontales+ /on e'uipos integrados por empleados de un mismo nivel jerár'uico. %jemplo+ e'uipo directivo. erticales+ 4 diferencia del anterior, lo integran trabajadores de diferentes niveles jerár'uicos.
+.+ Afiliaci"n a !n e!ipo nician con la afiliación, después el poder, realización y finalmente madurez.
La afiliación se refiere a la integración inicial 'ue lleva a cabo el e'uipo. Los miembros se conocen entre s&E aprenden y fijan las reglas del e'uipoE y comparten los valores en los 'ue el grupo se sustentará. Las caracter&sticas de esta etapa son+ inseguridad de los integrantes ante los demás, timidez de actuación, falta de liderazgo, carencia de aceptación de algunos miembros, confusión en el planteamiento de valores y objetivos. %n esta etapa deberán formularse pol&ticas para normar la actuación del grupo, los miembros deberán designar un l&derB moderador para el mejor desempe#o del grupo. Los integrantes establecerán fronteras y objetivos. %n la etapa de poder se va formado ese esp&ritu de grupo, necesario para amalgamar el e'uipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos. La confianza va creciendo y empiezan a e-teriorizar opiniones al grupo. %n este punto se inicia la dinámica del e'uipo. /e gesta la figura de un l&der, cuya función es estimular la comunicación e interacciónE modera a los integrantesE y retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. %n esta etapa deberá 'uedar acordado 'uién será el l&der. Rste a su vez deberá motivar y facilitar la integración del e'uipo. %s muy importante notar 'ue la presencia del l&der es temporal, ya 'ue se busca 'ue el e'uipo de trabajo sea autodirigido, y no jalado por un l&der.
+.7 Fomaci"n desaollo de e!ipos 1ormación y desarrollo de e'uipos de trabajo 5bjetivos+ preparar a personas 'ue asumen o están por asumir tareas de jefatura y supervisión de personas, en gestión y desarrollo de e'uipos de trabajo (irigido a+ profesionales 'ue 'uieren desarrollarse en una empresa y otros 'ue 'uieran mantener posiciones intermedias en forma e-itosa /elección de personas • • • • • •
0ópicos para una mejor selección de personas. dentificación de perfiles dentro del e'uipo. 4signación clara de objetivos y roles. La inducción, $erramienta clave para una mejor adaptación. mportancia de conocer los valores, cultura y estructura organizacional. 4plicaciones prácticas.
0rabajo en e'uipo
• • • • • • •
*anejo de las relaciones interpersonales. (elegación de tareas y responsabilidades. 4nálisis del desempe#o y entrega de feedbacO. La actitud empática. %valuar situaciones y generar estrategias para motivar al logro. %ntender al otro desde su marco de referencia. 4plicaciones prácticas.
(esarrollo de 0alentos • • • • • • •
(etección de necesidades y estrategias motivacionales. 6lan de carrera y objetivos profesionales. %l coac$ing como $erramienta de apoyo al desarrollo de talento. oncepto y formas de acoso laboral y psicológico. %strategias para minimizar estos riesgos. nteligencia emocional, creatividad y productividad en el trabajo. 4plicaciones prácticas.
UNIDAD 7 COMUNICACIN EFECTI6A Luego de consultar varias fuentes se pudo llegar a definir como comunicación efectivaE como la comunicación 'ue a través de buenas destrezas y formas de comunicación, logra el propósito de lo 'ue se 'uiere transmitir o recibir. %ntonces la comunicación efectiva es el acto de darse a entender correctamente, ya sea formalmente 2como por el medio escrito3 o esto combinado con gestos corporales adecuados. La idea es 'ue el receptor del mensaje comprenda el significado y la intención de lo 'ue se está comunicando. (entro de la comunicación efectiva el trasmisor y el receptor codifican de manera e-itosa el mensaje 'ue se intercambia. 5 sea 'ue ambos entienden el mensaje transmitido. aracter&sticas de la comunicación efectiva • • • • • •
%s en dos sentidos. /e debe prestar atención. 8efleja la opinión de la persona 'ue $abla y de la 'ue escuc$a. tiliza retroalimentación. 7o $ay estrés. %s clara.
1ormas de comunicarnos 0res formas de comunicarnos • • •
*ensajes verbales+ las palabras 'ue elegimos *ensajes paraBverbales+ como decimos las palabras *ensajes no verbales+ Lenguaje corporal
7.1 Ima#en diecti0a 7.1.1 Concepto *4:%7 ¿Q% %/? magen es un conjunto de est&mulos verbales y no verbales 'ue un individuo o grupo de individuos 2emisor3 codifica, para 'ue otro individuo o grupo de individuos 2receptor3 decodifi'ue, y para ello es necesario 'ue ambas partes posean un código en com)n para 'ue sea comprensible dic$o acto.
%l estudio de la imagen, lo 'ue a$ora es denominado por &ctor :ordoa como magolog&a, se basa en los est&mulos verbales y no verbales 'ue producen la percepción $acia una o más personas con la 'ue pueden producir una respuesta colectiva unificada. • •
•
•
%st&mulo+ %s cual'uier agente 'ue provoca una e-citación. %st&mulos verbales+ 7o es otra cosa, 'ue el buen manejo de la palabra $ablada y escrita, es a través de los cuales damos a conocer 'uiénes somos en esencia, ponemos de manifiesto nuestro nivel espiritual, cultural, académico, el respeto 'ue tenemos por nosotros mismos y $acia otros, etc. %st&mulos no verbales+ /on todos a'uellos a través de los cuales transmitimos un mensaje de manera intencional o inintencional, sin el uso de la palabra, e intervienen en este ámbito las posturas, la gesticulación facial, la vestimenta, el aseo personal, las lociones o colonias 'ue usamos, las actitudes, la forma en cómo se ma'uillan las mujeres la forma de caminar, la autoestima, etc. %st&mulos mi-tos+ /on a'uellos 'ue e-isten mediante la fusión de los dos ya mencionados, se trata de establecer un e'uilibrio entre ambos.
La magen es necesaria para arrancar un plan de negocios, un buen producto e incluso para saber 'ué es lo 'ue realmente se nos 'uiere decir, recordemos 'ue el lenguaje no sólo es verbal. ¿La imagen, es comunicación? La comunicación y la imagen están estrec$amente ligadas, una sin la otra no puede actuar. magen es comunicación. 0oda persona o empresa 2a)n sin proponérselo3, emite un mensaje 2proyecta una imagen3 'ue está compuesto por un DDS de comunicación no verbal o simbólica y un ADS de comunicación verbal. /ignifica 'ue lo visual, es más revelador 'ue lo 'ue se dice. %fectivamente, la imagen no es otra cosa 'ue el buen manejo de la comunicación, es conveniente $acer énfasis en 'ue todo comunica, comunicamos con nuestros comportamientos, actitudes, forma de vestir, la forma de conducirnos en sociedad, la manera de tomar los cubiertos a la $ora de asistir a una comida, la forma en como miramos a los demás, el acomodo de los muebles en nuestra casa y oficina, los colores 'ue utilizamos en las paredes, etc. 1órmula de la imagen+ magen T buen manejo de la comunicación T est&mulos verbales y no verbales 2codificables y decodificables3 T opinión colectiva favorable T reputación.
7.1.2 'otocolo diecti0o
%l protocolo directivo consiste en crear un conjunto de normas, recomendaciones, metodolog&as y prácticas de cortes&a, 'ue contribuirán definitivamente al desarrollo armónico de las relaciones $umanas dentro y fuera de la misma y servirán, para reforzar el estilo propio, el cuidado de los detalles y la personalidad )nica de la organización. 4s&, podemos definir el 6rotocolo %mpresarial como el conjunto de normas y técnicas necesarias para la planificación, preparación, desarrollo y ejecución de cual'uier acto promovido desde una institución privada o empresa. Las relaciones interempresariales, son cada vez más diversas, más amplias, y abarcan entornos más grandesE muc$as de ellas serán de carácter internacional. %l protocolo es principalmente orden y respeto por la jerar'u&a. Los $ombres de negocios mantienen contactos cada vez más frecuentes+ conferencias pol&ticas o técnicas entre representantes de distintas instituciones, convenciones empresarias, congresos internacionales de asociaciones m)ltiples, simposios, etc. 0odas estas reuniones deben ser regidas por un código, 'ue regule y facilite la interrelación, este código es el protocolo. %s un elemento fundamental de la comunicación interna y e-terna, concretando en él, todos los aspectos 'ue conforman las actuaciones protocolarias de la organización. /e regirá por una serie de criterios básicos adaptados a las caracter&sticas generales de la empresa, basados en su dimensión, su misión, sus valores, composición de personal, sector de actividad y de otras muc$as cuestiones, 'ue conformarán la personalidad y el estilo 'ue se 'uiere dar a la organización. 6or ello es necesario conocer unas m&nimas reglas de comportamiento y saber estar, para llevar a cabo buenos negocios y tener unas relaciones lo más correctas posibles. La importancia del protocolo en la empresa. *uc$os piensan 'ue es suficiente poseer un gran nivel de conocimiento en el campo profesional donde se desempe#a la persona y dejan de lado el conocimiento y aplicación de normas de protocolo y eti'ueta empresarial. *uc$os profesionales son grandes gestores en su trabajo, pero fallan continuamente en las relaciones interpersonales o en actuaciones 'ue e-tralimitan sus funciones.
6rincipios del protocolo empresarial • • • • • • •
/er respetuoso /er puntual /er discreto /er cortés, agradable y positivo nteresarse por los demás estirse de acuerdo a las circunstancias tilizar un adecuado lenguaje oral, escrito y corporal
7.2 Cond!cci"n de pesentaciones oales escitas uando una empresa necesita comunicarse con sus empleados para transmitirles un mensaje importante, el mejor modo de $acerlo es por v&a oral, mediante conferencias p)blicas. ndependientemente del tama#o de su empresa o del auditorio al 'ue se enfrenta, debe aprender a comunicarse de manera eficaz. 4l ponerse en pie para tomar la palabra se convierte automáticamente en una autoridad en la materia, y su p)blico desea escuc$arle. Las palabras empleadas pueden servir para+ •
•
•
nformar+ en ocasiones sólo 'ueremos informar a nuestro p)blico. 6or ejemplo, puede 'ue sólo 'ueramos $ablarle de algunas cifras de la producción de la semana anterior, o sobre los resultados de una reunión mantenida con un cliente importante. %-plicar+ 'uizá el objetivo de la c$arla sea el de e-plicar brevemente un nuevo procedimiento a seguir. 6or regla general las c$arlas e-plicativas también suelen proporcionar información. 6ersuadir+ las conferencias persuasivas suelen ser las más complejas. Lo ideal es poner la información y la e-plicación al servicio de la persuasión.
/i tenemos claro nuestro propósito, la conferencia resultará más fácil de preparar y de dar. 6resentaciones orales Las diferencias entre una presentación oral adecuada y una presentación oral profesional son muy sutiles. /in embargo, es relativamente fácil llegar a desarrollar una presentación altamente profesional si se le planifica de antemano y se practica. %l objetivo de este informativo es e-plicitar a'uellos factores 'ue conducen a una presentación efectiva y e-itosa.
0odo discurso puede dividirse en tres partes+ la apertura, el cuerpo y la conclusión. =. La apertura+ • • •
6ersigue captar la atención del oyente (ejar una buena sensación Fa de tener una estructura lógica y un orden secuencial
>. %l cuerpo+ • • • •
(esarrollo de la sesión 6ersonalizar el mensaje (espertar el interés 4yudarse de (iagramas, 0ransparencias y (iapositivas
@. onclusión+ • • •
8esumir el contenido 6roponer o resolver 4gradecimiento.
6resentaciones escritas La comunicación escrita ofrece una enorme ventaja sobre la comunicación oral, 'ue perdura, los documentos escritos pueden ser retenidos, estudiados, duplicados y arc$ivados para el futuro. %sto significa 'ue son capaces de comunicar muc$a más información detalladla. 6ero también la comunicación escrita demanda precisión. (esarrolle precisión mecánica en su escrito /u imagen profesional es juzgada por la apariencia de su comunicación escrita. 0ac$ones, borrones, errores tipos gráficos o cual'uier otra suciedad demerita el mensaje escrito, igual 'ue los ademanes torpes pueden distraer la atención de su mensaje oral. 0ambién re'uiere precisión gramatical, errores de ortograf&a, de puntuación y de mala gramática son se#ales de escritores sin educación. Las violaciones a reglas gramaticales y de puntuación pueden afectar más 'ue solo su credibilidad. 6racti'ue la precisión real en su escrito %s importante tener los $ec$os correctos. La precisión es cr&tica. *uc$as veces los escritores conocen los $ec$os, pero omiten importantes detalles al escribirlos. La ambigPedad es otra barrera para una escritura clara.
onstruya mensajes escritos con precisión verbal Lograr la precisión verbal es diferente a una precisión mecánica o real. La precisión verbal está basada en la precisión de las palabras elegidas para e-presar las ideas. La comunicación depende de una mezcla de los significados denotativos y connotativos. La clave para la precisión verbal es la claridad. 6reste atención al tono %l tono en la escritura de negocios va más allá de su formalidad relativa. 8efleja la naturaleza del escritor como persona, y por lo tanto, afecta como el lector se siente cerca del escritor. %-tensión y destino La primera decisión 'ue debe adoptarse al utilizar esta modalidad de presentación de resultados, es la e-tensión del trabajo, atendiendo al 2los3 destinatario2s3 de la misma. %l destino más frecuente de esta modalidad lo constituyen los
•
•
• • • • •
tilice la tercera persona del singular. /u interlocutor no es un amigo de la infancia. %vitar la reiteración de ideas, para lo cual resulta de gran utilidad la elaboración de &ndice y ser concreto. %vitar los detalles innecesarios y la repetición de palabras utilizando alguna de las tres reglas siguientes+ suprimir el vocabloE reemplazarlo por otro sin cambiar el giro de la frase o variar lo escrito dando otro giro a la frase. tilizar sólo los adjetivos necesarios. %l mayor enemigo del estilo es la lentitud. %mplee la palabra e-acta, propia y adecuada. olo'ue los adverbios cerca del verbo. %vite las preposiciones en cascada.
• • • • • •
• • •
7o abuse de las conjunciones parásitas+ 'ue, pero, aun'ue, sin embargo. 7o emplee vocablos rebuscados. 7o abuse de los incisos y los paréntesis. omo norma general no colo'ue el verbo al final de la frase. %vite las transiciones bruscas entre párrafos. 7unca use una metáfora, s&mil u otra figura del lenguaje 'ue esté acostumbrado a ver escrita. 7unca use una palabra larga cuando pueda utilizar una corta. 7unca utilice la voz pasiva cuando pueda usar la activa. 7unca use una palabra e-tranjera, un vocablo cient&fico o de la jerga si puede utilizar una palabra del espa#ol corriente.
5tro aspecto relacionado con la redacción es el empleo de frases o vocablos con sentido inapropiado, como es la utilización de Ucon relación aV en lugar de Uen relación conV. n elemento 'ue facilita la comunicación y ayuda a la s&ntesis, es el empleo de gráficos en lugar de tablas, pues los primeros permiten identificar tendencias, e-tremos, etc. por simple inspección, en tanto los segundos re'uieren de una revisión minuciosa, no e-enta de errores de omisión. 1inalmente, debe se#alarse 'ue en el caso de los reportes debe $acerse uso de los 4ne-os, con particular énfasis en a'uellas recopilaciones de datos voluminosas como puede ser el Calance :eneral (etallado 2con todas las cuentas, subcuentas y análisis3 de la ontabilidad, necesario con fines de ontrol nterno y 4uditor&a, pero engorrosos para el análisis y la toma de decisión.
7.& Elementos esenciales de las pesentaciones efecti0as. La presentación efectiva La presentación es el proceso mediante el cual dispone de contenido de un tema para una audiencia. na presentación es una forma de ofrecer y mostrar información de datos y resultados de una investigación. 6ara lograr una presentación e-itosa, es fundamental planificarla y practicarla. %n primer lugar es important&simo $acerse las preguntas+ • •
•
¿on esta presentación, 'ué 'uiero decir? ¿Qué 'uiero 'ue recuerde mi audiencia una vez 'ue la presentación termine? ¿Qué 'uiero lograr con esta presentación?
•
¿Qué clase de p)blico me va a escuc$ar? 2es fundamental focalizar los conocimientos de cada grupo3
%tapas previas a la presentación =. nvestigación+ 8ecopilación de información sobre el tema, objeto de la presentación y naturaleza del auditorio. >. /elección+ identificar los principales puntos de la presentación @. 5rganización %structurar el material seleccionado de forma 'ue tenga secuencia y continuidad en el tema central. 6artes de la presentación Las partes de toda presentación pueden resumirse en tres, principalmente+ •
•
•
La apertura o introducción+ presenta a la audiencia el contenido, lo 'ue se 'uiere %l cuerpo, ubica al auditorio dentro del tema y presenta los puntos centrales del tema onclusión+ ierra la presentación, e-poniendo el objetivo de la misma
6reparación de la presentación La preparación es, 'uizá, la parte más intensa del proceso de una presentación. 7os impone un esfuerzo especial por $acer coincidir lo 'ue tengo 'ue decir con el perfil de mi auditorio, a través de todos los medios 'ue me permitan comunicar mi mensaje de manera efectiva, eficaz y eficiente. La preparación del material se divide en dos ramas, 'ue a su vez se subdividen en varias subBramas. Las dos subBramas principales son la elección del formato de la presentación, 'ue le dará tono y cuerpo a la e-posición, y la ilustración del contenido de la misma mediante la utilización de pruebas, de gráficos y de imágenes. 6resentación Fablar •
•
•
(ebe comunicarse con seguridad y transmite sus conocimientos con sinceridad. rear una cone-ión fuerte con la audiencia y establece contacto visual con cada miembro del grupo en diferentes momentos de la presentación. (ebe concentrarse en la elaboración y e-ploración del tema investigado.
4ctuar
•
•
•
•
7o puede olvidar su primera y más )til $erramienta audiovisual+ WRl mismoX /u rostro, su voz, sus manos y su cuerpo son muc$o más e-presivos 'ue cual'uier cosa 'ue la tecnolog&a pueda producir. Faga pausas deliberadas con diapositivas neutrales 'ue le permitan acercarse más a su audiencia. 5tra de las formas de involucrar a la audiencia con el presentador además del contacto visual y el entusiasmo, consiste en contar anécdotas personales, apuntes divertidos o ejemplos inteligentes. %s buena idea tener un 6lan C. La tecnolog&a es cada d&a más fácil de usar, pero sigue e-istiendo la posibilidad de 'ue un proyector no pueda comunicarse con el computador, o pueda caerse la red. 0enga un plan de contingencia como tener la presentación en transparencias o tener una copia impresa 'ue se pueda fotocopiar en cual'uier momento. /i el e'uipo falla, el estudiante debe continuar, él es el mensajeE las ayudas visuales son sólo eso, ayudas.
La audiencia • •
•
4nalice su objetivo y las e-pectativas de la audiencia. /i el mensaje del orador le llega a la audiencia de una manera convincente y atractiva, es probable 'ue varios de los asistentes den se#ales de aprobación mediante alguna forma de lenguaje corporal %s importante 'ue dentro del tiempo de la presentación $aya espacio para 'ue la audiencia pueda $acer preguntas.
La e-posición • •
• •
•
6racti'ue previamente la e-posición en voz alta 2@ veces3 alcular al menos =K minutos para preguntas 2siempre lleva más tiempo $acerla con p)blico 'ue sin p)blico3 erificar si puede $acer la presentación sin mirar ning)n papel erificar y revisar el material impreso a entregar 2pueden ser las transparencias o algo más elaborado3 /olicitar 'ue otra persona vea la presentación y criti'ue el contenido y la forma.
7.+ Cond!cci"n de ente0istas 7.+.1 5!e es !na ente0ista
La entrevista. na entrevista es un dialogo en el 'ue la persona 2entrevistador3, generalmente un periodista $ace una serie de preguntas a otra persona 2entrevistado3, con el fin de conocer mejor sus ideas, sus sentimientos su forma de actuar. •
•
•
La entrevista se establece siempre entre dos o más personas 2aun'ue en la mayor&a de los casos es suficiente la presencia de dos3+ alguien 'ue cumple el rol de entrevistador o formulador de preguntas y alguien 'ue cumple el rol de entrevistado o a'uel 'ue responde las preguntas. %l entrevistado deberá ser siempre una persona 'ue interese a la comunidad. %l entrevistado es la persona 'ue tiene alguna idea o alguna e-periencia importante 'ue transmitir. %l entrevistador es el 'ue dirige la entrevista debe dominar el dialogo, presenta al entrevistado y el tema principal, $ace preguntas adecuadas y cierra la entrevista..
6artes de una entrevista. • • •
La presentación suele ser breve, pero no suficientemente informativa. %l cuerpo de la entrevista está formado por preguntas y las respuestas. %l cierre de la entrevista debe ser conciso.
%n el ámbito laboral se realizan entrevistas de trabajo en el momento de conocer a un individuo nuevo 'ue puede ocupar determinado puesto y 'ue, por tanto, debe responder una serie de preguntas a fin de dar a conocer su perfil. %ntrevista de trabajo La entrevista de trabajo es la fase definitiva, dentro de cual'uier proceso de b)s'ueda de empleo o de cambio de trabajo. 0odos los pasos anteriores como la toma de información, preparación, env&o de la carta de presentación y seguimiento de curr&culo, $an estado dirigidos a conseguir una entrevista de selección con la empresa. %s el momento del contacto personal, donde de una forma individual y directa, el entrevistado tiene la ocasión de convencer al entrevistador de 'ue él es la persona idónea para el puesto. 7os jugamos muc$o en poco tiempo. na entrevista de trabajo es una actividad clave en el proceso de selección del personal. /e selecciona, como es lógico, a los mejores, y los mejores para las empresas de é-ito son a'uellos 'ue a más de saber, saben ser y $acer. %n las empresas pe'ue#as, los entrevistadores, por lo general, no son especialistas en la selección de personal, buscan gente, )nicamente, 'ue sepan $acer, por lo 'ue, puede influir la 'u&mica personal entre el entrevistador y el entrevistado, $asta se puede impresionar $aciendo algo 'ue sepamos $acer bienE en cambio, en las
empresas grandes o en las consultor&as de personal, el entrevistador suele ser un e-perto en recursos $umanos, en donde, solo conseguiremos el puesto si somos el candidato idóneo 'ue busca la empresa. %n cual'uier caso, deber&amos transmitir cordialidad, $onestidad, afinidad y nuestra val&a personal. Las caracter&sticas definidoras de la entrevista de selección son 'ue+ • • • •
/e realiza a partir de un análisis de puestos, %s uniforme para todos los candidatos, Los entrevistadores poseen un alto grado de formación espec&fica y La decisión de contratación se realiza después de $aber desarrollado todas las entrevistas.
5bjetivos de la entrevista de selección %ntrevistador • • •
4veriguar si el entrevistado es adecuado o idóneo para el puesto. (escubrir si puede, sabe y 'uiere ocupar el puesto. 6redecir el rendimiento en el mismo, y cuáles son sus e-pectativas.
%ntrevistado •
• • •
(emostrar 'ue puede, sabe y 'uiere lo 'ue re'uiere el perfil del puesto de trabajo. 0ransmitir su competencia laboral para el puesto. 6robar 'ue está realmente interesado. ausar una impresión positiva en el entrevistador.
0ipos de entrevista •
•
•
ndividual+ estándar o formalizada, informal, de c$o'ue o tensión. 0ambién puede ser para verificar alguna cosa en concreto de las 'ue figuran en el curriculumE por ejemplo+ para saber si es cierto 'ue el candidato $abla inglés. /i se trata de un puesto importante puede $aber, lógicamente, varias entrevistas individuales. olectiva+ varios entrevistadores. %n este tipo de entrevista es bastante frecuente 'ue $aya un psicólogo de empresa. 6ara ambas+ puede ser directiva, no directiva o mi-ta 2la más com)n3.
7.+.2 T8cnicas paa cond!ci !na ente0ista. %-isten diversas técnicas+
0écnica de la observación. %sta técnica tiene buena efectividad en la entrevista y para esto es necesario 'ue el entrevistador cuente con un buen estado f&sico y tener un gran poder de concentración. %l entrevistador define lo 'ue es observado, interpretable, interrogado o cuestionable. 0écnica del eco. %n esta técnica el entrevistador se dirige a sus objetivos sin la necesidad de $aber formulado algunas preguntas y $ace 'ue el entrevistado cuente más sobre el tema del cual se $abla. 0écnica del silencio. %s una técnica de presión, consiste en guardar absoluto silencio, después de 'ue el entrevistado $a terminado de $ablar, el entrevistador debe guardar por más tiempo el silencio para animar al entrevistado a 'ue siga $ablando. 7o es 'ue el entrevistador se 'uede callado toda la entrevista o 'ue en cada 'ue e-ista un silencio, si no 'ue $ablando lo menos posible y dejando $ablar más al entrevistado se puede llegar al objetivo de la entrevista. 0écnica del juego de papeles. onsiste en tomar un rol de la persona al mando del puesto 'ue se le asigne al entrevistado y actuar como tal, conociendo como actuaria la persona encargada para 'ue pueda tener una veracidad, ya 'ue se pretende conocer las posibles reacciones 'ue tendrá el entrevistado en su nuevo puesto. 0écnica de confrontación. %sta técnica es más aplicable a las personas 'ue e-ageran de sus capacidades y conocimientos y consiste en pedir más datos o pruebas para verificar la información 'ue está en sospec$a. 0écnica del uso del agrado. %l entrevistador maneja una actitud de aceptación total a lo 'ue $abla el entrevistado, con esta conducta se crea un ambiente de confianza y apoyo para observar cómo reacciona a esta situación. 0écnica del uso del desagrado. onsiste en 'ue el entrevistador tome una actitud de desagrado y desaprobación a lo 'ue el entrevistado está comentando, en una técnica de presión cuyo objetivo es poner al sujeto en una situación adversa para observar su grado de seguridad, capacidad para defender sus ideas y juicios o por el contrario su nerviosismo o inseguridad. %l entrevistador debe tomar una postura firme sin caer en una actitud agresiva cuidando el respeto mutuo. %l entrevistado mostrara gestos de duda o rec$azo, mencionando 'ue no está de acuerdo con lo dic$o y seg)n sus reacciones se puede evaluar cómo es 'ue reacciona ante el rec$azo. 0écnica de la presión emocional. %sta técnica nos sirve para saber el grado de control emocional 'ue tiene el entrevistado.
6rovocarle una situación 'ue lo lleve a la desesperación y ver 'ué tan fácil puede perder los estribos, $aciéndole sentir al entrevistado 'ue no creemos lo 'ue está diciendo. %s necesaria una actuación seria por parte del entrevistado para 'ue no se descubra 'ue se trata de una técnica 'ue se está aplicando. 0écnica de la presión del tiempo. /e maneja un alto grado de presión con respecto al tiempo 'ue se le da al entrevistado para saber sus $abilidades de organización.
7.+.& 'laneaci"n cond!cci"n de ente0istas 6laneación de entrevistas •
•
%legir un lugar donde se puede conducir la entrevista con la mayor comodidad. Facer la cita con la debida anticipación.
onducción de la entrevista •
•
• •
•
•
Facer preguntas espec&ficas para obtener respuestas cuantitativas 2Fec$o toda amplitud el propósito y alcance del estudio 2Fonestidad3 %-plicar la función propietaria como analista y la función 'ue se espera conferir al entrevistado. 2mparcialidad3 %vitar el cuc$ic$eo y las frases carentes de sentido 2laridad3. /er cortés y comedio, absteniéndose de emitir juicios de valores. 25bjetividad onservar el control de la entrevista, evitando las divagaciones y los comentarios al margen de la cuestión. %scuc$ar atentamente lo 'ue se dice, guardándose de anticiparse a las respuestas.
Los puntos para una conducción de entrevistas efectiva son+ • • •
•
%valuar el comportamiento y no solo e-periencia y curr&culo. 6resentar una situación $onesta de la empresa y no solo los beneficios. /e deben identificar a'uellas personas 'ue muestren buena ciudadan&a $acia la empresa. %s muy importante la elección de personas inteligentes.
•
•
/e debe de $acer un matc$ entre la personalidad del colaborador y su trabajo. Las personas siempre son más felices cuando ejecutan una tarea 'ue está bien alineada con su personalidad. Las cartas de referencia y recomendación no deben ponderarse con muc$o peso.
/ecuela de la %ntrevista • • •
•
8ecabar datos mediante la %ntrevista. %scribir los resultados 2(ocumentación. %ntregar una copia al entrevistado, solicitando su conformación, correcciones o adiciones. 26rofesionalismo3. 4rc$ivar los resultados de la entrevista para referencia y análisis posteriores 2(ocumentación3.
6reparación de la entrevista •
•
•
•
•
•
•
%l entrevistado $a de llevar el , documentos acreditativos y referencias, con una presentación uniforme, ordenada y atractiva. %l mismo procura obtener la má-ima información sobre la empresa y el puesto al 'ue te presentas. 6revé 'ué preguntas pueden $acerte en función de tus puntos fuertes y débiles. Fa de tener confianza en s& mismo y muestra capacidad para afrontar desaf&os. Fa de ser puntualE al llegar an)nciate a 'uien corresponda y aprovec$a el tiempo para relajarte 2control de respiración3 y repasar 'ué contestar&as ante determinadas preguntas. uida tu aspecto personal, en función del puesto solicitado, evitando caracter&sticas llamativas. %l lenguaje debe ser correcto, no muy redic$o, pero sin caer en la vulgaridad ni lo ordinario 2$a de evitar el uso de muletillas3.
7.7 Cond!cci"n de *!ntas 7.7.1 5!e es !na *!nta na junta directiva es un grupo de gente 'ue pertenecen a una empresa, o a una institución, y son los 'ue dirigen la misma, está formada por presidente, vice presidente, tesorero, secretario, secretario de actas, vocales titulares y vocales suplentes.
Los cargos son como los cargos p)blicos, el presidente es el 'ue dirige, es la figura má-ima, el vice presidente cumple la misma función en ausencia del presidente, el tesorero es el 'ue dirige la parte contable, asesorado por un contador, es el 'ue les demuestra al resto el tema finanzas, %l secretario general es el 'ue se ocupa de todo, y generalmente esta ayudado por secretarias administrativas. Face 'ue todas las decisiones se cumplan. y los vocales son las personas 'ue forman esa junta y tienen voz y voto. /i va a asistir a una junta • • • •
(ebe llegar siempre puntual aya preparado con propuestas de trabajo por escrito. /ea breve y consistente al e-poner sus puntos. %l lenguaje corporal es importante. /iéntese derec$o no se acomode lánguido en su asiento.
0ome notas, eso $alaga a 'uien está e-poniendo, no se entretenga $aciendo dibujitos, por'ue aun'ue solo está escuc$ando transmite la impresión de lo 'ue $ace. • • •
uando alguien $able, escuc$e respetuosamente y jamás interrumpa. 7o se trate de lucir, interviniendo con comentarios 'ue no vienen al caso. /ea asertivo. /i está en desacuerdo con algo o alguien o tiene algo negativo.
7.7.2 Como po#ama !na *!nta efecti0a 0odos los d&as perdemos muc$o tiempo y esfuerzo por no llevar las reuniones de la manera ordena y bien definidas. /in embargo como agradecemos cuando es una junta 'ue se lleva acabo de manera organizada y efectiva. Las reuniones de trabajo representan una gran oportunidad, entre otros propósitos para intercambiar información, resolver problemas, tomar decisiones, y alcanzar objetivos de otra manera 'ue no pod&an lograrse. /in embargo, sus altos costos visibles y ocultos, nos obligan a revisar la manera en 'ue realizamos nuestras juntas de trabajo. •
•
onocer una metodolog&a, de fácil aplicación, para manejar eficazmente las juntas. (ebemos precisar los objetivos 'ue perseguimos
• •
ncrementar su productividad mediante la realización de juntas efectivas. omprender cuando las juntas de trabajo representan la mejor opción para lograr sus objetivos.
na buena junta debe tener @ elementos • • •
(urar menos de una $ora 0ener un objetivo espec&fico oncluir con decisiones adecuadas y planes concretos.
La manera en 'ue una persona se conduce en una junta revela muc$o de su personalidad, sensibilidad, $abilidades de comunicación e inteligencia. so de las juntas efectivas %-isten m)ltiples beneficios al llevar a cabo juntas efectivas tales como mantener al e'uipo en el camino adecuado y reducir tiempos y esfuerzos. %stá comprobado 'ue al llevar a cabo juntas efectivas se incrementa la probabilidad de é-ito de los proyectos. 6untos clave para organizar una junta • • • • • • • • •
%l tiempo. %l propósito de la junta. La cr&tica 6rogramación de las juntas. La manipulación. %l mejor modelo. 7unca debe. La importancia de agendar. %limine las juntas regulares
%laboración de una junta efectiva
• • • • • •
%labore una agenda. /eleccione a un moderador. %stablezca un compromiso para la participación y la comunicación. 0ómese el tiempo para $acer notas. %val)e la junta. %labore un reporte de la junta.
7.7.& como cond!ci !na *!nta 6repararse para una junta •
•
•
• • •
•
•
(efinir los objetivos y los resultados deseados. /aber 'ue están tratando de lograr si es 'ue tienen una junta. (eterminar si una actividad diferente puede ser aparte de las juntas. *uc$as juntas son canceladas cuando llamadas, correos electrónicos, o uno a uno pudo $aber sido la mejor opción (eterminar los temas 'ue se necesitan $ablar y la mejor forma para discutir cada uno de ellos. /aber lo 'ue 'uieren lograr para la junta. %stimar el tiempo de la junta la gente necesita planear el tiempo de la junta. rear una agenda 'ue este muy bien programada %ntregar las agendas con anticipación para 'ue los participantes tengan tiempo de planear y se preparen para la junta Facer cada junta un evento de a prendimiento, incorporar creatividad y avanzada educación en un tema sar variedad de $erramientas y actividades para $acer la junta productiva y divertidaN$acer 'ue los asistentes estén entretenidos.
%mpezar la junta • • •
•
omunicar el propósito y resultado deseado para todo los participantes 4clarar el tipo de participación e interacción deseada. 6oner reglasE cuando la junta se termine y cada miembro sea escuc$ado. Que es lo 'ue se espera. (emostrar 'ue sus ideas, opiniones y preguntas tienen valor
4signar a alguien 'ue tome nota • • • •
Quien atendió uáles fueron los temas 'ue se discutieron (ecisiones 'ue se tomaron /iguientes pasos+ 'uien necesita acabar una tarea, la fec$a de cuando empezara y 'ue es lo 'ue e-actamente necesita.
onducir la junta • • • •
0omar el tiempo y escuc$ar $istorias 4clarar y parafrasear ideas 6reguntar por diferentes puntos de vista sar técnicas juntando ideas
•
•
%star enfocados en los temas de la agenda. 7o salirse del tema o distraerse apturar ideas 'ue fueron fuera del tema y escribirlas en un papel separado para después discutirlas
*antener la junta enfocada •
• • • • •
•
4puntar la información y los datos de la junta. 4segurarse de 'ue todos sean escuc$ados (ejar 'ue la gente entienda el contenido. sted guie el proceso 8econocer y re informar contribuciones constructivas sar la agenda para mantener el mismo tema arié el paso+ rápido, descanso y tomar descansos. (e vez en cuando resuma los puntos más importantes y pregunte si están de acuerdo 4yudar al grupo a 'ue alcance conclusiones
UNIDAD 9 TOMA DE DECISIONES 0oma de (ecisiones La toma de decisiones es un proceso en el 'ue uno escoge entre dos o más alternativas. 0odos y cada uno de nosotros nos pasamos todos los d&as y las $oras de nuestra vida teniendo 'ue tomar decisiones. 4lgunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a todo un colectivo de personas 'ue están apoyando el mismo proyecto. (ebemos de empezar por $acer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando.
9.1 $ase paa la toma de decisiones /e recomienda 'ue se tenga presente el proceso de toma de decisiones al analizar la problemática de un caso, cuyos pasos de dic$o proceso aparecen a continuación+ a. b. c. d. e.
(efinición del problema 4nálisis (esarrollo de soluciones /elección de la decisión %strategia de solución
Los métodos para la toma de decisiones+ %valuación+ 4'u& se re'uiere planear tanto la selección de inversión como la administración de los flujos de caja, as& como satisfacer las necesidades de activos, para 'ue as& se pueda determinar los re'uisitos de financiamiento y su colocación. 5btención+ Ya 'ue se determinó el monto de activos necesarios, se deben reunir los fondos para ad'uirirlos. /e necesita estar familiarizado con las distintas formas, instrumentales o técnicas financieros, conociendo sus costos y fle-ibilidad. %s necesario 'ue todos los re'uerimientos sean adoptados a corto y largo plazo de la empresaE además deben ser lo suficientemente atractivos para 'ue los inversionistas puedan invertir.
9.2 Modelos #eenciales paa la toma de decisiones
%n el modelo de (Z[urilla y :oldfried se consideran dos dimensiones+ =.B na orientación al problema 'ue incluye las creencias sobre el control 'ue ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. 4 su vez tiene dos factores basados en la teor&a de la autoeficacia de Candura 2=JJH3+ •
•
La creencia en la autoeficacia en la resolución de los problemas. Casada en la e-pectativa de eficacia. La creencia 'ue los problemas de la vida se pueden resolver. Casada en la e-pectativa de resultado.
>.B na serie de pasos 'ue configuran un proceso ideal de resolución de problemas y toma de decisiones. La orientación al problema La orientación positiva al problema puede dar lugar a+ =. >. @. A.
er los problemas como retos. /er optimista en el sentido de 'ue los problemas tienen solución 6ercibir 'ue se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas. %star dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.
na orientación negativa al problema implica ver los problemas como amenazas. =. reer 'ue son insolubles. >. (udar de la propia $abilidad para solucionarlos. @. 1rustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema. %n resumen y de forma más importante, una orientación positiva al problema induce al sujeto a enfrentarse a él, mientras 'ue la orientación negativa le prepara para evitarlo. *odelo de resolución de problemas o toma de decisiones La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada. %l modelo 'ue se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes pasos+ Facer planes supone+ =. 8ealizar un modelo de la situación actual o una definición del problema. 6roblema se define como !una situación real o anticipada en la vida 'ue re'uiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativoE pero 'ue no están disponibles o no son identificables por él, debido a la e-istencia de barreras u obstáculos" 27ezu, >KKA3.
>. :enerar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad 'ue se $a creado. %s una fase 'ue depende de la creatividad del individuo. /e trata de imaginar las alternativas posibles. La cr&tica y autocr&tica juegan un papel 'ue compromete de forma importante la efectividad de este paso. @. %-trapolar los resultados asociados a cada conducta generada con objeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios 'ue se producirán en la situación. A. %-traer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos 'ue se pretenden alcanzar. D. %legir la acción 'ue se va a llevar a cabo entre las 'ue pueden producir el resultado 'ue se busca. na consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema. G. ontrolar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. uando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo 'ue $acemos, 2arver y /c$eier, =JI=3 en el 'ue vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino 'ue esperamos o no. H. %valuar los resultados obtenidos. %s el momento de repasar lo 'ue se $a realizado con objeto de aprender para el futuro. na revisión rápida del proceso 'ue se $a llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones.
9.& 'oceso de toma de decisiones La necesidad de tomar decisiones rápidamente en un mundo cada vez más complejo y en continua transformación, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la información necesaria para adoptar la decisión más adecuada. 0odo ello nos conduce a pensar 'ue el tomar decisiones supone un proceso mental, 'ue lleva en s& mismo los siguientes pasos+ Lo importante, es adoptar un enfo'ue proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a 'ue los otros lo $agan por nosotros, o bien, a vernos forzados a $acerlo. •
•
dentificación del problema+ %n este primer escalón tenemos 'ue preguntarnos, ¿'ué $ay 'ue decidir? 4nálisis del problema+ %n esta ocasión la cuestión a resolver es, ¿cuáles son las opciones posibles?
•
•
•
•
%valuación o estudio de opciones o alternativas+ 7os debemos preguntar, ¿cuáles son las ventajas y e inconvenientes de cada alternativa? /elección de la mejor opción+ 5bservamos como a'u& está implicada en s& misma una decisión, en esta ocasión nos preguntamos ¿cuál es la mejor opción? 6oner en práctica las medidas tomadas+ 4'u& refle-ionamos sobre ¿es correcta la decisión? 1inalmente evaluamos el resultado+ %n esta fase nos preguntamos, ¿la decisión tomada produce los resultados deseados?
9.+ Estilo paa la toma de decisiones Femos observado 'ue los estilos de decisión difieren de dos maneras fundamentales+ cómo se utiliza la información y cómo se crean alternativas. uando se trata del uso de la información, algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cual'uier decisión. %n la literatura de gestión, se denomina a estas personas ma-imizadores. Los ma-imizadores no descansan $asta estar seguros de 'ue $an encontrado la mejor respuesta posible. %l resultado es una decisión bien informada, pero podr&a tener un costo en términos de tiempo y eficiencia. 5tros ejecutivos sólo buscan los datos claveE son capaces de formular $ipótesis rápidamente y de ponerlas a prueba sobre la marc$a. %n este caso, la literatura toma prestado un término del economista del comportamiento Ferbert /imón+ los satisfactores están listos para actuar tan pronto como poseen la información suficiente para satisfacer sus re'uerimientos. %n cuanto a la creación de alternativas, 'uienes toman decisiones con un foco )nico creen firmemente en seguir un solo curso de acción, mientras 'ue sus contrapartes con un foco m)ltiple generan listas de alternativas posibles y podr&an emprender varios cursos de acción a la vez. Las personas con un foco )nico concentran su energ&a en $acer 'ue las cosas resulten como ellos creen 'ue deber&an serE las con un foco m)ltiple, en adaptarse a las circunstancias. !8esulta 'ue las personas no necesariamente lideran de la misma forma en 'ue piensanE deciden de manera distinta frente a una multitud 'ue frente al espejo. tilizando las dos dimensiones de uso de la información y foco, $emos creado una matriz 'ue identifica cuatro estilos de toma de decisiones+ el decisivo 2poca información, un curso de acción3, el fle-ible 2poca información, muc$as
