GUÍA #29 PRESUPUESTO DE OPERACIONES
3.1.1 Elabore el presupuesto mensual de su hogar, indicando los siguientes ingresos obtenidos durante el mes por todos los integrantes y luego indique que gastos hay en su Hogar en el mes. SOLUCO!" #resupuesto mensual del hogar ngresos $ama %&'(.))) quincenal * &.1+' %(-('3) #apa %&).))) mensual Hermano 1 %'().))) mensual Hermano & % ). /o % 3&&.))) 3&&.)))
total" %&.0'.'3)
astos 2areta de cr4dito %1)).))) 5 %().))) $ercado % 1.&().))) 2ransporte % 3'(.))) Ser6icios % 0)).))) mpre6istos % 10).))) 7horros % 11(.))) 3.1.& #resupueste un e6ento con todos los integrantes de la 8icha, determinando los ingresos y gastos que se ir9an en el mismo. :eterminando para cuantas personas es y lo que incluye la acti6idad. SOLUCO!" #ara 0) personas Costos ;ios < #roducci=n preo, impresi=n y costo de en69o de in6itaciones. %).))) < Locaci=n, el lugar d=nde se har? el e6ento. %31(.))) < @rea y ser6icio ser6icio de estacionamiento. %1().))) < Equipamiento t4cnico, sonido, proyecci=n, decoraci=n, 8otogra89a %1-).)))
3.1.1 Elabore el presupuesto mensual de su hogar, indicando los siguientes ingresos obtenidos durante el mes por todos los integrantes y luego indique que gastos hay en su Hogar en el mes. SOLUCO!" #resupuesto mensual del hogar ngresos $ama %&'(.))) quincenal * &.1+' %(-('3) #apa %&).))) mensual Hermano 1 %'().))) mensual Hermano & % ). /o % 3&&.))) 3&&.)))
total" %&.0'.'3)
astos 2areta de cr4dito %1)).))) 5 %().))) $ercado % 1.&().))) 2ransporte % 3'(.))) Ser6icios % 0)).))) mpre6istos % 10).))) 7horros % 11(.))) 3.1.& #resupueste un e6ento con todos los integrantes de la 8icha, determinando los ingresos y gastos que se ir9an en el mismo. :eterminando para cuantas personas es y lo que incluye la acti6idad. SOLUCO!" #ara 0) personas Costos ;ios < #roducci=n preo, impresi=n y costo de en69o de in6itaciones. %).))) < Locaci=n, el lugar d=nde se har? el e6ento. %31(.))) < @rea y ser6icio ser6icio de estacionamiento. %1().))) < Equipamiento t4cnico, sonido, proyecci=n, decoraci=n, 8otogra89a %1-).)))
< 7ctos protocolares de apertura y cierre del e6ento. %0(.))) < Sistema de inscripci=n y acreditaci=n. %3.))) < Contrataci=n de shoA o acti6idades, eBtra al e6ento. e6ento. %13(.))) Costos ariables < $aterial de acreditaci=n, credenciales, programas, 8olleter9a, regalos o diplomas, etc. %1.-().))) < Ser6icio de Catering, co88ee breaDs, almueros, cenas. % 1.&)).))) < Computadoras y mobiliario. %1)).))) < astos bancarios. %11(.))) < #ersonal de seguridad y limpiea. % 3)).))) Egreso total %(.33.))) mpre6istos Se recomienda considerar entre un 1)F y 1(F de los posibles egresos totales. % (33.)) 3.3.1.1 Consulte 3.3.1.1 Consulte y realice un mapa conceptual de los principios de la ciencia administrati6a. SOLUCO!"
#rincipios generales de la administraci=n, segGn ;ayol.
3.3.1.& denti8ique los tipos de planes que se necesitan para desarrollar el proceso completo de planeaci=n en un cuadro sin=ptico . SOLUCO!"
http://html.rincondelvago.com/planeacion-de-una-empresa.html 3.3.1.3 Consulte que tipo de pol9ticas se deben 8ormular o establecer en cada ?rea que permita comprender y desarrollar los obeti6os para un ente econ=mico en un escrito.
SOLUCO!" @E7S #77 LOS OIJE2OS O7!K7CO!7LES #eter ;. :rucDer, uno de los escritores sobre administraci=n m?s in8luyentes de esta 4poca, a8irma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanar una gama de obeti6os en todas las ?reas en donde la acti6idad es cr9tica para la operaci=n y el 4Bito del sistema administrati6o. 7 continuaci=n se presentaran las ?reas cla6e identi8icadas por :rucDer para 8ormular los obeti6os de un sistema administrati6o" a. #osici=n en el mercado" la gerencia debe 8iar obeti6os indicando donde quisiera estar en relaci=n con sus competidores. b. nno6aci=n" la gerencia debe 8iar obeti6os esboando su compromiso con el desarrollo de nue6os m4todos de operaci=n. c. #roducti6idad" la gerencia debe 8iar obeti6os esboando los ni6eles de producci=n que deben alcanarse. d. ecursos 89sicos y 8inancieros" la gerencia debe 8iar obeti6os para el uso, la adquisici=n y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios. e. anancias" la gerencia debe 8iar obeti6os que especi8iquen la ganancia que la empresa quisiera generar. 8. :esempe>o global y desarrollo" la gerencia debe 8iar obeti6os para especi8icar las tasas y los ni6eles de producti6idad y de crecimiento global. g. esponsabilidad pGblica" la gerencia debe 8iar obeti6os para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades. ES27ILEC$E!2O :E OIJE2OS O7!K7CO!7LES 7 los gerentes de hoy se les pide comGnmente 8iar obeti6os para s9 mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de obeti6os de la organiaci=n se presentan a continuaci=n" 1.
:eterminar la eBistencia de cualquier tendencia del entorno que pueda signi8icati6amente in8luir en la operaci=n de la organiaci=n.
&. ealiar una serie de obeti6os para la empresa como un todo. 3. ealiar una erarqu9a de obeti6os de la organiaci=n. Estos 3 pasos est?n interrelacionados y por lo general requieren in8ormaci=n de di8erentes personas, de di8erentes ni6eles y de di8erentes secciones operati6as de la empresa.
#7@$E2OS #77 ES27ILECE OIJE2OS CU7L272OS La declaraci=n de obeti6os de calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos, 6ar9a dr?sticamente. 7qu9 hay unos par?metros generales que los gerentes pueden utiliar para aumentar la calidad de sus obeti6os. #ermita que los responsables de alcanar los obeti6os tengan 6o en 8iarlos. Especi8ique los obeti6os lo meor posible. elacione los obeti6os a acciones espec98icas cuando quiera que 8uere necesario. Se>ale los resultados esperados. ;ie metas su8icientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por 6encidos. Especi8ique cu?ndo se espera que se alcancen los obeti6os. ;ie obeti6os s=lo en relaci=n con otros obeti6os de la organiaci=n. Escriba los obeti6os clara y simplemente. #7@$E2OS #77 ES27ILECE OIJE2OS O#E7CO!7LES Los obeti6os deben ser hechos en t4rminos operacionales. Es decir, si una organiaci=n tiene obeti6os operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos obeti6os est?n siendo alcanados al comparar los resultados con los obeti6os elaborados. 7:$!S27CM! #O OIJE2OS N7#O Es un en8oque de administraci=n que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados. En donde cada puesto de8ine sus obeti6os en t4rminos de resultados a lograr Ny no de acti6idades, que sean coherentes, espec98icos, prioritarios, desa8iantes y tendientes al meoramiento permanenteP 7 tra64s de un estilo de liderago que pri6ilegia la participaci=n y la delegaci=nP de manera que dichos obeti6os pro6oquen la moti6aci=n del personal, apuntalen la plani8icaci=n y el control de gesti=n y sir6an como marco de re8erencia para la administraci=n de los recursos humanos. #ol9tica Organiacional Es la orientaci=n o directri que debe ser di6ulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la organiaci=n, en ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada ?rea de la organiaci=n. Las pol9ticas son gu9as para orientar la acci=nP son lineamientos generales a obser6ar en la toma de decisiones, sobre algGn problema que se repite una y otra 6e dentro de una organiaci=n. En este sentido, las pol9ticas son criterios generales de eecuci=n que complementan el logro de los obeti6os y 8acilitan la implementaci=n de las estrategias. Las pol9ticas deben ser dictadas desde el ni6el er?rquico m?s alto de la empresa.
!ormas Son reglas espec98icas que se deben seguir o a que se deben austar las conductas, tareas, o acti6idades en una organiaci=n para poder lle6ar a cabo el cumplimiento de una pol9tica organiacional. Cabe destacar que 8orman parte del contenido de las pol9ticas organiacionales. 2ipos de pol9ticas eneralesP son las que aplica a todos los ni6eles de la organiaci=n, son de alto impacto o criticidad, por eemplo" pol9ticas de presupuesto, pol9ticas de compensaci=n, pol9tica de la calidad, pol9tica de seguridad integral, entre otras. Espec98icasP son las que aplican a determinados procesos, est?n delimitadas por su alcance, por eemplo" pol9tica de 6entas, pol9tica de compras, pol9tica de seguridad in8orm?tica, pol9ticas de in6entario, entre otras.
$etodolog9a recomendada
Q ;ase " :ise>o y desarrollo de la pol9tica, en la cual se contempla desde la necesidad, de8inici=n, hasta su redacci=n. Q ;ase " alidaci=n y aprobaci=n de la pol9tica, se procede a realiar las re6isiones y austes requeridos, para su posterior aprobaci=n por parte de los in6olucrados. Q ;ase " :i6ulgaci=n a todos los ni6eles de la organiaci=n, consiste en 8ormaliar a todos los miembros de la organiaci=n la 6igencia y aplicaci=n de la misma. Q ;ase " $antenimiento de la pol9tica en cuanto a cumplimiento y 6igencia, se re8iere a los austes o actualiaciones que requiera dicho instrumento, se recomienda hacer re6isiones yRo actualiaciones al menos una 6e por a>o. 3.3.1.0 Consulte y socialice con su 7ES qu4 relaci=n eBiste entre el presupuesto y los proyectos empresariales y de in6ersi=n y social9celo con sus compa>eros SOLUCO!" 27 #ara saber la relaci=n entre presupuesto y proyectos empresariales y de in6ersi=n eBplicare primero lo que signi8ica cada uno" #resupuesto" es la cantidad de dinero que se tiene para realiar gastos #royectos empresariales y de in6ersi=n" es el estudio del mercado el cual nos determina en que parte del mercado se en8ocar? el proyecto y la cantidad de producto que se espera comercialiar. 2odo esto 6a relacionado con la o8erta y la demanda. La relaci=n entre presupuesto y proyectos empresariales y de in6ersi=n" 1 Los dos buscan una planeaci=n y control & Iuscan 8actores internos y eBternos que puedan arruinar o hacer ganar e8ecti6o 3 Los dos determinan 8ortaleas y debilidades de la empresa 0 Los dos establecen estrategias de competencia 3.3.1.( Consulte y realice un mapa conceptual sobre la clasi8icaci=n de los presupuestos y de las ?reas requeridas en presupuesto. SOLUCO!"
presupuesto
SEG)N E* PERIODO +UE CURAN
segun la fexibilidad
P(es/-/esto De O-e(ci0!" es e$ -(es/-/esto 1/e #$e%i&$es o '(i&$es"Es Rígidos, estáticos, fjos o sig!dos"Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan
tos muestran los ingresos, costos gastos ajustados al tama!o de operaciones manu"acturer as o comerciales
A co(tos -$.os, #on los presupuestos que se plani$can para cubrir un ciclo de operaci%n estos deben ser de un a!o o menos.
a largo plazo:
desde la producci%n misma hasta los gastos logra o"ertar el producto o servicio
este presupuesto es usado cuando emprenden proectos de inversi%n en actualizaci%n tecnol%gica, ampliaci%n de la capacidad instalada, integraci%n de intereses accionarios expansi%n de los mercados.
3.3.1.+ Consulte y elabore una matri donde e6idencie en que consiste cada m4todo con un eemplo aplicado de los siguientes m4todos estad9sticos. $9nimos cuadrados ariaci=n relati6a ariaci=n 7bsoluta
SOLUCO! $9nimos cuadrados" eBisten numerosas leyes 89sicas en las que se sabe de antemano que dos magnitudes e / se relacionan a tra64s de una ecuaci=n lineal. / aB 5 b :onde las constantes b Nordena el origen y a Npendiente depende del tipo de sistema. El m4todo m?s e8ecti6o para determinar los par?metros a y b se conoce como t4cnica de m9nimos cuadrados. Consiste en someter el sistema a di8erentes condiciones, 8iando para ello distintos 6alores de la 6ariable independiente , / anotando en cada caso el correspondiente 6alor medido para la 6ariable dependiente /. EJE$#LO"
ariaci=n relati6a" Las 6ariaciones relati6as de una serie temporal, denominadas tambi4n tasas o tantos, son el cociente entre una 6ariaci=n absoluta y una medida del tama>o de la serie. 7 6eces se multiplican por 1)) para describirlas como porcentaes. La m?s conocida es la denominada Tcrecimientos básicosT de una serie temporal,
Obs4r6ese lo que indic?bamos en el p?rra8o anterior, ya que los crecimientos b?sicos resultan de di6idir el incremento de la serie entre el 6alor anterior de la misma, lo que da al incremento un marco de re8erencia. La tabla siguiente muestra los crecimientos b?sicos de la serie de ocupados en la Construcci=n regional. Como puede 6erse, est?n descritos en porcentae o tanto por ciento" t
&))3"1
&))3"&
&))3"3 &))3"0
&))0"1
&))0"&
&))0"3
<1.+F
&.+F
<1.'F
&.F
&.1F
<).0F
<&.3F
#or eemplo, ariaci=n 7bsoluta" La 6ariaci=n absoluta de una serie temporal Ntambi4n llamado incremento es la di8erencia entre dos 6alores de la serie. #or eemplo, la 6ariaci=n absoluta de la magnitud con respecto al periodo anterior es"
Cuando la serie temporal posee estacionalidad, a 6eces se calcula la 6ariaci=n en el periodo estacional. eamos el siguiente eemplo" La tabla presenta el nGmero de ocupados en la Construcci=n en Castilla y Le=n durante los dos Gltimos a>os. t
&))&"0
&))3"1
&))3"&
&))3"3 &))3"0
&))0"1
&))0"&
&))0"3
11'.3
11(.0
11.0
11+.0
11+.-
11-.3
11.
113.'
En el tercer trimestre de &))0, hubo 11. miles de ocupados. Obs4r6ense las siguientes 6ariaciones absolutas" ncremento 8rente al trimestre anterior" 11.<11-.3<).( miles de ocupados ncremento 8rente al mismo trimestre del a>o anterior" 11.<11+.0&.0 miles de ocupados !o obstante su sencille, las 6ariaciones absolutas no se utilian separadas de otras medidas de 6ariaci=n, por la 8alta de re8erencias en su dimensi=n o escala. !o es lo mismo que el crecimiento del nGmero de ocupados sea de &,0)) en la Construcci=n de Castilla y Le=n o en la ndustria europea.
Las medidas absolutas de 6ariaci=n s=lo sir6en para e6aluar su signo Npositi6o signi8ica incremento, negati6o signi8ica incremento negati6o o decremento o para realiar comparaciones entre series del mismo orden de magnitud. #or ello se pre8ieren las 6ariaciones denominadas relati6as. $72K
( t 0 1 e d o n / i s l e r o p o d a n i m r e t e d á t s e t + e d o n / i s l e , s o " i t i s o p s e r o l a " a m o t o l ó s 0 e l # a i r a " a l i S ( a l u n o a " i t a / e n , a " i t i s o p r e s e d e u p t + ( . . - r o p a c i l p i t l u m e s l a u c o l a r a p i o c n u % e d a i l i m a % n u $ , e t n e i d n e p e d e l # a i r a " , e t n e i d n e p e d n i e l # a i r a " s o d a n e d r o s e r a p e d o t n u ! n c n u o a d , e u a a l n e a c á m e t a m n ó i c a z i m i t p o a l i e d o r t n e d a d a c r a m n e o c i r ( o e i r e s s a l d e d o a m t e d , a d i i t d e m a n u $ a t u l o s # a n ó i c a r a " a n u e r t n e e t n e i c o c l e
S O D A R D A U C S O M I N I M
A ) I + A * E R N O I C A I R A )
ME+ODOS ES+ADIS+ICOS
l a o t c e p s e r n o c d u t i n / a m a l e d a t u l o s # a n ó i c a i r a " a l , o l p m e ! e r o 3 ( e i r e s a l e d s e r o l a " s o d e r t n e a i c n e r e % i d a l s e o t n e m e r c n i o d a m a l l n é i # m a t , l a r o p m e t e i r e s a n u e d a t u l o s # A + U * O S 2 A N O I C A I R A )
3.3.1.' Consulte mediante un escrito las caracter9sticas del presupuesto de 6entas SOLUCM!" El presupuesto de 6entas es una herramienta 6aliosa que otorga una direcci=n a la compa>9a en lo que re8iere a sus 6entas esperadas. 7yuda a meorar la rentabilidad de la empresa. La 8irma con8ecciona un plan 8inanciero teniendo en cuenta la cantidad de bienes y ser6icios que planea 6ender en el plao de un a>o, y el precio al que esos bienes y ser6icios ser?n 6endidos. Eso es el presupuesto de 6entas. Caracter9sticas El presupuesto de 6entas es el primer componente de un presupuesto operati6o principal. Esto se debe a que las 6entas a8ectan a todas las otras partes del presupuesto principal. ste incluye el total de las 6entas 6aluadas en cantidad y contiene tres partes" las 6entas de equilibrio, las 6entas esperadas y las proyectadas. El presupuesto tambi4n se desglosa por producto, lugar, densidad de clientes y los comportamientos estacionales de las 6entas. Esto pro6ee un plan tanto para las 6entas al contado como las 6entas a cr4dito. La base de un presupuesto de 6entas es el precio de 6enta por unidad a ser 6endida, multiplicado por la cantidad. Un presupuesto de 6entas es plani8icado en 8unci=n de la competencia, el material disponible, los costos de distribuci=n, los controles del gobierno y el ambiente pol9tico. mportancia Un presupuesto de 6entas controla los recursos 8inancieros asignados a los obeti6os de 6enta de la empresa. Es el punto de 6ista para comparar el comportamiento entre las 6entas reales y las 6entas presupuestadas. El presupuesto gu9a a la compa>9a en lo que concierne a cu?nto dinero deber9an asignar a la distribuci=n de las 6entas, y tambi4n en publicidad y marDeting. Un presupuesto de 6entas que imponga obeti6os realistas ayudar? a la empresa a obtener ganancias. E8ectos Un buen presupuesto de 6entas debe ser6ir como gu9a a la compa>9a en lo que concierne a sus obeti6os de 6entas. :ebe ser 8leBible y el?stico a los cambios 6ol?tiles del mercado. El presupuesto no debe poner demasiadas restricciones en las 8unciones de 6enta de la empresaP es un plan 8inanciero
para la 6enta de bienes y ser6icios, es la base sobre la cual las decisiones 8inancieras son tomadas. El presupuesto tambi4n controla las perspecti6as generales de 6entas de la empresa. El marDeting en l9nea y tradicional, el marDeting en los medios y otro tipo de gastos en publicidad son planeados en base al presupuesto de 6entas. Iene8icios El presupuesto de 6entas ayuda a la empresa a alcanar sus obeti6os de 6entas. 2ambi4n ayuda a pre6enir una ca9da en las 6entas y pro6ee una base para la e6aluaci=n de las mismas. Un presupuesto de 6entas es Gtil para integrar todos los departamentos de una compa>9a porque alcanar un obeti6o de 6entas es el secreto para obtener ganancias. Esto ayuda a cada departamento a e6aluar su desempe>o y corregir cualquier error en su proceder. En t4rminos m?s amplios, ayuda a la compa>9a a distribuir los bienes y ser6icios de manera e8ecti6a en cuanto a los costos. 2ambi4n ayuda a la compa>9a a mantener sus gastos de marDeting dentro de l9mites raonables.
7d6ertencias El presupuesto de 6entas con lle6a limitaciones, y un buen presupuesto de 6entas consiste en superar esas limitaciones. El presupuesto de 6entas no puede predecir los e6entos 8uturos de manera e8ecti6a. #uede que esto no sea 8?cilmente aceptado por todas las personas de la organiaci=n. #reparar un presupuesto de 6entas insume mucho tiempo gerencial. !ormalmente los presupuestos de 6enta son conser6adores en lo que respecta a in6ersiones que dar?n bene8icios en el largo plao. 3.3.&.1 $ediante un mapa conceptual identi8ique las pol9ticas de in6entarios y presupuesto de materias primas a utiliar SOLUCO!"
politicas de in6entario y presupuesto de materia prima a utiliEar
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.
el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el prosupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obre ocupada.
os niveles de inventarios han de ser tales, que garanticen a la empresa el cumplimiento de los pedidos, a la ve! que la mantengan a cubierto del desuso y le disminuyan los riesgos y el costo de su mantenimiento
Volumen de las ventas presupuestadas.Niveles de inventarios adecuados y económicos.Frecuencia de rotación de tales inventarios.
3.3.&.& En un cuadro sin=ptico identi8ique las pol9ticas de compra y abastecimiento. SOLUCO!" #OLV2C7S :E CO$#7" Las pol9ticas de compras son pautas que generan las empresas para determinar cu?les ser?n las condiciones, los plaos de pago, y los pro6eedores que tendr? la empresa, entre otros criterios, que ser?n aplicados al momento en que la organiaci=n proceda a la adquisici=n de productos para sus operaciones habituales. Las pautas que deben seguir las pol9ticas de compras son las siguientes" 2ener continuidad en el abastecimiento de la empresa E6itar la duplicaci=n de pedidos, reducir o eliminar los desperdicios, e6itar tener productos obsoletos para malas gestiones de compras $antener los ni6eles de calidad de los productos Seleccionar adecuadamente a los pro6eedores de la empresa Solicitar el en69o de muestras antes de realiar la orden de pedido 7naliar si se acepta o no una nue6a lista de precios
ealiar 6isitas peri=dicas a la competencia !egociar descuentos y condiciones de pago isitar de manera 8recuente los dep=sitos de la empresa ealiar pre6isiones en la demanda para parametriar cuando se compra eri8icar que se cumplan las =rdenes de compra emitidas enegociar los ser6icios que prestan los pro6eedores 7plicar estrategias que sean de utilidad en la gesti=n de lo que compra la empresa La acti6idad de comprar est? relacionada con el proceso la localiaci=n y la selecci=n de los pro6eedores, la adquisici=n de los productos, las negociaciones sobre el precio, el seguimiento de todo el proceso y las condiciones de pago, entre otros 8actores. CO$#7S :E 7I7S2EC$E!2O" El abastecimiento o apro6isionamiento es la 8unci=n log9stica mediante la cual se pro6ee a una empresa de todo el material necesario para su 8uncionamiento. Su concepto es sin=nimo de pro6isi=n o suministro. Las acti6idades incluidas dentro de este proceso son las siguientes" a.
C?lculo de necesidades" Es una acti6idad propia del planeamiento log9stico. Las necesidades de abastecimiento in6olucran todo aquello que se requiere para el 8uncionamiento de la empresa, en cantidades espec98icas para un determinado per9odo de tiempo, para una 8echa se>alada, o para completar un determinado proyecto.
El c?lculo de las necesidades se materialia con los pedidos o la requisici=n. Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo, reemplao, reser6a o seguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. :entro de esta acti6idad se debe considerar al 8actor tiempo. b. Compra o adquisici=n" Esta acti6idad tiene por obeti6o realiar las adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y econ=micas en la calidad adecuada al uso al que se 6a a destinar, en el momento oportuno y al precio total m?s con6eniente. Los principales obeti6os espec98icos de esta acti6idad son" $antener la continuidad del abastecimientoP #agar precios ustos, pero raonablemente baos por la calidad adecuadaP $antener eBistencias econ=micas compatibles con la seguridad y sin preuicios para la empresaP E6itar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad adecuadaP Iuscar 8uentes de suministros, alternati6as y localiar nue6os productos y materialesP $antener costos baos en el departamento, sin desmeorar la actuaci=nP Estudiar e in6estigar nue6os procedimientos continuamenteP preocuparse por la permanente capacitaci=n del personalP y, mantener in8ormado al gerente de log9stica o gerente general acerca de la marcha del departamento.
CUADRO SINOPTICO
a s e r p m e a l a r p m o c e u o l e d n ó i t s e / a l n e d a d i l i t u e d n a e s e u s a i / e t a r t s e r a c i l p A s e r o d e e " o r p s o l n a t s e r p e u s o i c i " r e s s o l r a i c o / e n e R s a d i t i m e a r p m o c e d s e n e d r ó s a l n a l p m u c e s e u r a c i % i r e ) d o s e c o r p l e n e n ó i t s e / a n u a r a p s a i r a s e c e n s e d a d i " i t c a e d o t n u ! n o c n u n a t n e s e r p e R a r p m o c e s o d n a u c r a z i t a m a r a p a d n a m e d a l n e s e n o i s i " e r p r a z i l a e R 3O*I+ICAS DE COM3RAS 0 DE a s e r p m e a l e d s o t i s ó p e d s o l e t n e u c e r % a r e n a m e d r a t i s i ) A2AS+ECIMIEN+O a z i n a / r o a l r o p s o d i c e l # a t s e s o " i t e ! # o s o l r a r / o l 4 s a $ , e t n e i c i % e a r e n a m e d s o s r u c e r s o l r a m i t p o e d d a d i l a n i % a l n o C / a p e d s e n o i c i d n o c $ s o t n e u c s e d r a i c o / e N r p e d s o t n e m a t r a p e d s o l a a n o i c r o p o r p e s e u l a i r e t a m e d o ! u l % l e o m o c , a r p m o c a l o t n a t n a l u / e r e u s a l / e r $ s a d i d e M o ( a i c n e t e p m o c a l a s a c i d ó i r e p s a t i s i " r a z i l a e R ( s o i c e r p e d a t s i l a " e u n a n u o n o a t p e c a e s i s r a z i l a n A ( o d i d e p e d n e d r o a l r a z i l a e r e d s e t n a s a r t s e u m e d ó i " n e l é r a t i c i l o S ( a s e r p m e a l e d s e r o d e e " o r p s o l a e t n e m a d a u c e d a r a n o i c c e l e S ( s o " i t c u d o r p s o l e d d a d i l a c e d s e l e " i n s o l r e n e t n a M ( s a r p m o c e d s e n o i t s e / s a l a m a r a p s o t e l o s # o s o t c u d o r p r e n e t r a t i " e , s o i c i d r e p s e d s o l r a n i m i l e o r i c u d e r , s o d i d e p e d n ó i c a c i l p u d a l r a t i " E ( a s e r p m e a l e d o t n e i m i c e t s a # a l e n e d a d i u n i t n o c r e n e +
3.3.0.1 $ediante un cuadro sin=ptico identi8ique las clases de mano de obra y socialice con su nstructor . SOLUCO!"
mano de obra
mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las &reas que tienen una relaci%n directa con la producci%n o la prestaci%n de alg(n servicio.
mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las &reas administrativas de la empresa que sirven de apoo a la producci%n
'ano de obra de gesti%n: Es la mano de obra que corresponde al personal directivo ejecutivo de la empresa.
'ano de obra comercial. Es la mano de obra generada por el &rea comercial de la empresa ejm: mercadeo
3.3.0.& denti8ique mediante un escrito los m4todos para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa e indirecta. SOLUCO!" La mano de obra constituye el 8actor humano que inter6iene en la acti6idad 8abril y sin cuya participaci=n no ser9a 8actible la producci=n. :e8inici=n
7l igual que los materiales consumidos durante el proceso de manu8actura se clasi8ican en directos e indirectos, la mano de obra que presta sus ser6icios en la acti6idad 8abril se clasi8ica en mano de obra directa y mano de obra indirecta. Los costos de la mano de obra directa est?n constituidos por los salarios pagados a los trabaadores cuya acti6idad se relaciona directamente con la elaboraci=n de los bienes que una empresa produce. Los costos de la mano de obra indirecta, en cambio, est?n constituidos por los salarios pagados a los empleados y trabaadores cuya acti6idad no se relaciona o no es 8actible asociarla con la elaboraci=n de partidas espec98icas de productos. Los costos por materiales indirectos y por mano de obra indirecta se incluyen en el presupuesto de gastos indirectos de 8abricaci=n. Estimaci=n de las necesidades de mano de obra directa. El presupuesto de mano de obra directa traduce el presupuesto de producci=n en t4rminos de una unidad de medida" el trabao directo. Este trabao directo se puede medir ya sea en horas de mano de obra directa o en la ci8ra de los salarios pagados a los trabaadores Ncosto de mano de obra directa. El presupuesto de costo de la mano de obra directa incluye los salarios pagados a los trabaadores que realian operaciones producti6as espec98icas, as9 como los gastos correspondientes a cargas sociales y otros relacionados con la misma. Cabe se>alar que algunos tratadistas incluyen los recargos sobre la mano de obra directa como elemento global dentro de los gastos indirectos de 8abricaci=n. Este tratamiento no produce modi8icaciones importantes, ya que los gastos indirectos de 8abricaci=n deben imputarse al costo de los art9culos elaborados y representa Gnicamente un traspaso de rubro en la presentaci=n de los costos. El camino a seguir para presupuestar la mano de obra directa depende de 8actores tales como la 8orma habitual de pago de la empresa, los procesos de producci=n, el conocimiento de tasas de mano de obra y la in8ormaci=n de costos disponible. La con8ecci=n del presupuesto de mano de obra directa implica el desarrollo de los siguientes puntos" Estimar el total de horas de mano de obra directa necesarias para cumplir con el presupuesto de producci=n. Establecer las tari8as de salarios para cada departamento producti6o. Calcular el costo de la mano de obra directa. Las caracter9sticas internas de cada proceso de producci=n o ser6icios determinan el en8oque adecuado para estimar las horas de mano de obra directa necesarias para lle6ar a e8ecto el plan de producci=n. Si la empresa utilia tiempos est?ndares, ya sea por operaciones o por productos, el c?lculo del total de horas de mano de obra directa no implica mayor di8icultad. En otros casos esta estimaci=n puede hacerse en base a promedios basados en la eBperiencia. El establecimiento de las tari8as de salarios normalmente se realia en base al nGmero de trabaadores directos de cada centro de acti6idad y su salario pre6isto, calcul?ndose luego una tasa de salario promedio.
El producto de las horas necesarias para lle6ar a e8ecto el plan de producci=n en cada departamento por la respecti6a tasa de salarios da el costo total de la mano de obra directa. El presupuesto de mano de obra directa proporciona los datos b?sicos en cuanto al costo de la mano de obra directa, nGmero de trabaadores que se requieren para lle6ar a e8ecto el plan de producci=n, costo unitario de cada producto, necesidades de e8ecti6o Npresupuesto de caa y, al igual que los dem?s presupuestos, para establecer las bases para un adecuado control. 3.3.0.3 n6estigue caracter9sticas y aspectos rele6antes de los costos generales de 8abricaci=n, mediante una eBposici=n. SOLUCO!" Costos indirectos de 8abricaci=n Su naturalea imposibilita su identi8icaci=n y cuanti8icaci=n 8actible sobre el obeto de costos. n6olucran una gran 6ariedad de costos #ueden presentar 6alores 8luctuantes en el tiempo 7lgunos son de naturalea 8ia, los cuales a8ectan el costo de producci=n unitario al 6ariar el 6olumen de producci=n Suelen bene8iciar al proceso producti6o durante todo el periodo Sistemas de acumulaci=n y control de costos ed de 8luo 89sico de costos
Costos directos e indirectos de 8abricaci=n" )signaci
)"ectaci *b etivo de +roduct o
)ctividad ,epartame
#ervicio
3.3.0.0 denti8icar las clases de costos indirectos de 8abricacion en la empresa por sus di8erentes aspectos en un cuadro comparati6o.
SOLUCO!"
COSTOS INDIRECTOS:
Son Costos de los recursos ue participan en el proceso producti"o5 pero ue no se incorporan %4sicamente al producto %inal( Estos Costos están "inculados al periodo producti"o $ no al producto terminado, entre ellos tenemos6
Materiales Indirectos
Son Insumos ue no se pueden cuanti%icar en el producto ela#orado ni %orman parte de él5 pero sin su concurso no ser4a posi#le la 3roducción de #ienes %inales( Están constituidos por suministros ue coad$u"an o in%lu$en en la 3roducción, por e!emplo com#usti#les, lu#ricantes, 7tiles de limpieza, &erramientas $ euipos de tra#a!o, materiales de mantenimiento etc(
Mano de Indirecta
Gastos Indirectos
Es auella mano de o#ra ue no inter"iene directamente en la 3roducción o trans%ormación de la materia prima $ en la o#tención del producto %inal, por e!emplo todos los !e%es del departamento de Obra 3roducción, como el /erente de 3lanta, etc( En este ru#ro se inclu$en #ene%icios sociales, aportes institucionales, se/uridad social $ otras retri#uciones ue de#en darse al personal( Son /astos ue emer/en de las acti"idades de e'plotación, %a#ricación o trans%ormación de la materia prima, es decir son todos auellos Costos ue se /eneran en el área de 3roducción, se dan por causa de las acti"idades producti"as( Estos /astos nos encuentran incluidos en las partidas anteriores $ responden a la cate/orización de costo 8i!o( A di%erencia de los Costos directos, los Costos indirectos, pueden clasi%icarse tanto en Costos 8i!os como "aria#les(
Estos 9astos pro"ienen de las acti"idades realizadas en la %ase del %uncionamiento administrati"o de la Empresa $ no pertenecen al área de 3roducción, "entas o distri#ución( Contempla los sueldos, salarios $ #ené%icos sociales de la /erencia /eneral $ del personal de los di%erentes departamentos de la Empresa :Conta#ilidad, Gastos de 3lani%icación, 3ersonal, Administración, etc(; Se e'clu$e el personal Administración: de área producti"a :3lanta o 8á#rica; $ de comercialización( Inclu$e además /astos de representación, ener/4a eléctrica, aportes institucionales, telé%ono, %a', a/ua, se/uros so#re #ienes $ personas, aluileres, materiales $ 7tiles de o%icina, /astos de mantenimiento $
Impuestos atentes:
Depreciación:
Son los pa/os ue se &acen al %isco $
Costos Son ero/aciones incurridas en la etapa 3re?Operati"a por concepto indirectos de Amorti!ación de In"ersiones realizadas en acti"os di%eridos o intan/i#les( Su Asi/nar los /astos %a#ricación di"erida:
indirectos de amortización se e%ect7a sin considerar al Impuesto al )alor %a#ricación a los A/re/ado( Se clasi%ica como costo %i!o(
productos,multiplica ndo el costo unitario de de pro"eer cada Se re%iere a los intereses ue se pa/an operación del 3ro$ecto acti"idad por el por los capitales o#tenidos mediante préstamo, se considera como n7mero de unidades Identi%icar $ Costo #inanciero de acti"idad es recomenda#le ue analizarcosto por %i!o, para minimizar el pa/o de intereses5 reueridas la separado las cada préstamo a o#tenerse se solicite en "ariospara desem#olsos de ela#oración de cada distintas acuerdo ue se pretende %inanciar( acti"idades de al crono/rama de las In"ersiones producto( apo$o ue pro"een los departamentos indirectos( 3.3.0.( Establecer las etapas de elaboracion en el desarrollo de los costos indirectos de 8abricacion mediante un 8luo grama.
SOLUCO!"
Asi/nar a cada acti"idad los costos ue le corresponden creando as4 a/rupaciones de costo &omo/éneas(
Encontrar las =Medidas de acti"idad> ue me!or e'pliuen el ori/en $ "ariación de los /astos indirectos de
Identi%icar el n7mero de unidades de acti"idad consumidas por cada art4culo en su producción(
Calcular el costo unitario de pro"eer cada acti"idad al proceso producti"o(Se o#tiene di"idiendo el total de los costos de una acti"idad dada entre el n7mero de unidades de acti"idades consumidas(
3.3.0.+ Elabore un diagrama para las prepresentar las etpas para el desarrollo de los costos indirectos de 8abricacion. SOLUCO!"
r i d a r b o e d o n a m i n s e l a i r e t a m i n n o s o n e u q n ó i c c u d o r p e d s o t s o c s o l l e u q a n e d n e r p m o " . a t c e
s a v i t a n r e t l a s o d n a t n e s e r p e S . n i l a f t a r a p e t n e i n e v n o c s + m a e r c e s e u q e s a b a l o d n a ! i l i t u a t c e r i d n i a r e n a m e d n ó i c a n g i s a a l e c a h e s , s a c i * c f e p s e n ó i c c u d F . & . " S # ( % N % ' & S % # $ # " N # & " % " & ( % F ) S # " ( & ) N & S # S # "
F . r & . e " o l b a r a c i l b p a a r a p a ! i l e i t p u l e s e u a d a n i m r e t e d e r p a s a t a l e n e i t b o e s , n ó i c c u d o r p e d l e v i n l e d o t s e u p u s e r p l e e r t n a l o d n a t i b e d , s e l a e r F . & . " y s a d a c i l p a F . & . " e d s a t n e u c s a l e s r a r c s n e e d e l a t n o c o d o i r e r a ! i q l a n f i l % . n ó i c c u d o r p e d s e n e d r ó s e t n e r e f i d s a l a e t n e m l a n o i c r o p o r p s o l r a g r a c y s o d i r r u c n i F . & . " s o l e d l a t o t % N # " # ) # & ( / ) S 0 / S ) # N & $ & ) " # ( / S % V & % N ( %
l e d n ó i c a c i l p a a l y s e l a e r F . & . " s o l e d n ó i c a ! i l i b a t n o c a l F & . " s a l n o c s o d a n o i c a l e r s o t c e p s a s o d e n e i t e S % N # " # ) # & ( / N % ( 0 ) # N & $ & ) " # ( /
. e l b a t n o c o d o i r e p l e d s 2 u p s e d o t n e i m i d e c o r / . e l b a t n o c o d o i r e p l e e t n a r u d o t n e i m i d e c o r / . e l b a t n o c o d o i r e p l e r a i c i n i e d s e t n a o t n e i m i d e c o r / S # S % / S ( N - # N & $ & ) " # ( /
) . # . $ a l e d s o t s o " ) . # . $ e d s a r o 3 n ó i c c u d o r p e d d a d i n 0 . / . a l r e s a a v l + u c r i d i c e d e b e d a s e r p m e a % N # " # ) # & ( / ( % & " & N & ) S N % # N & $ & ) " # ( /
3.3.0.' Consulte y elabore un cuadro donde represente las tasas predeterminadas para costos indirectos de 8abricacion. SOLUCO!"
En este escrito daremos a conocer de una manera sencilla el calculo de las 2asa del Costo ndirecto de ;abricacion para estimar el costo de un producto. 2ambien conoceran los yipos de bases que son utiliadas para dichos calculos y un eemplo para cada caso. WC=mo se establece la 2asa #redeterminadaX #ara establecer la 2asa #rederminada se debe primero estimar el ni6el de produccion presupuestado y los costos indirectos de 8abricacion totales, 8uncion que se cumple al elaborar el presupuesto y liego escoger una base igualmente estimada que sir6a para crear la 8ormula que mida el ni6el de capacidad normal. Esta capacidad puede basarse en la sola capacidad d eproducir, o en la capacidad de producir y 6ender. WCu?les son las bases que se usan para crear la 8ormula de la tasa predeterminadaX Las siguientes son las seis N+ bases que seusan para el calculo de la tasa predeterminada de aplicaci=n de los costos indirectos de 8abricacion. 1. &. 3. 0. (. +.
Unidades de produccion. Cosot de materiales directos. Costo de mano de obra directa. Horas de mano de obra directa. Horas maquina. Costo #rimo.
WCu?l es la 8ormula d ela tasa predeterminada de aplicaci=n de los costos indirectos de 8abricacionX La 8ormula es muy sencilla pero debe tener en cuenta la siguiente con6encion" 2.# 2asa #redeterminada C;# Costos ndirectos de ;abricacion #redeterminados. I.# Iase #redeterminada. ;O$UL7" 2.I C;# R I.#
EJE$#LOS CO! L7S SES N+ I7SES" 1. Con base en las unidades producti6as"
Con base en presupuesto de 6entas de '(.))) unidades para el primer semestre, una empresa desea calcular su presupuesto de produccion para el mismo periodo, y para ella tiene en cuenta los siguientes datos" #resupuesto de 6enta" %'(.))) unidades
2.# Costos ndirectos de ;bricacion
n6entario inicial" %1(.))) unidades
#resupuesto R Unidades #roducidas
n6entario 8inal deseado" %1).))) unidades
C;#" %1.))).)))
Calculo"
Unidades reales producidas " %1).)))
#reasupuesto de 6enta %'(.))) Y n6entario inicia %1(.)))
%1.))).))) R %').))) &(',10
#roduccion #resupuestal %1).)))
%+).))) 5 n6entario 8inal deseado C;7 N7#LC7ILES %1).))) U!: B &(',0 %&.('1.0))
Unidades #roducidas %').))) &. Con las bases en las horas de mano de obra directa" Si la produccion es 6ariada y heterogenea, se puede tomar como comun denominador las horas de mano de obra directa correspondientes a la capacidad seleccionada. La 8ormula es" 2.# Costos ndirectos de ;abricacion #resupuestos R Horas de mano de obra directa Eemplo" C;#" % (.))).))) H$O:#" %3).))) H$O:" %1.))) 2.# %(.))).))) R %3).))) H %1++,+' C;7 %1.))) H * %1++,+' %1++.+') 3. Con base en el costo de las horas de mano de obra directa" Este metodo tiene la 6entaa de que la in8ormacion del costo de mano de obra correspondiente a cada orden de produccion, se eBtracta directamente d elas hoas de costos. La 8ormula es" 2.# Costos ndirectos de ;abricacion #resupuestados R Costo de las horas de mano de obra directa * 1)) Eemplo" C;#" %(.))).))) CH$O:#"%1).))).)))
CH$O:"%'.))).))) 2.# %(.))).))) R %1).))).))) * 1)) ()F C;7 %'.))).))) * ()F %3.()).))) 0. Con base en las horas de maquina" Si la produccion esta altamente mecaniada, en lugar de horas o costo de mano de obra directa, se pre8iere eBpresar la capacidad de horas maquina, pues se considera mas logico que la sordenes de produccio absorban los costos generales en proporcion a las horas maquina que requiere para su elaboracion. Los costos generales mas importantes, en este caso, 6an a ser los relacionados con la maquinas, como depreciacion de maquinaria, seguros re8erentes a las maquinas, repraciones y mantenimiento, energia motri, etc. 2.# Costos ndirectos de ;abricacion #resupuestos R * 1)) Horas $aquina Eemplo" C;#" %(.))).))) H$#" %1)).))) H$" %+.))) 2.# %(.))).))) R %1)).))) H * 1)) %(.)))R H C;7 %+.)))H * %(.)))RH %3).))) (. Con base n el costo de los materiales directos" Este metodo es adecuado cuando se puede determinar la eBistencia de una relacion directa entre los costos indirectos de 8abricacion y el costo de los materiales directos. ;O$UL7" 2.# Costos ndirectos de ;abricacion #resupuestado R * 1)) Costo de materiales directos Eemplo" C;#" %(.))).))) C$:#" %'.()).))) C$:" %+().))) 2.# %(.))).))) R %'.()).))) * 1)) ++,+'F C;7 %+().))) * ++,+'F %033.3((
+. Con base en el Costo #rimo" 2.# Costos ndirectos de ;abricacion #resupuesto R * 1)) Costo #rimo Eemplo" C;#" %&.))).))) C$:#" %&.+)).))) C$O:#" %1.')).))) C$:" %+().))) C$O:" %0)).))) 2.# %&.))).))) R %&.+)).))) 5 %1.')).))) * 1)) 0+,(1F C;7 N%+().))) 5 %0)).))) * 0+)(1F %0.3((
