1.12. Documéntense Documéntense acerca de la matriz Mc-Kinsey. 1.12.1. Identifiquen y describan las unidades estratégicas de análisis UEA o unidades
estratégicas de negocio UEN para la organización estudiada. Asignen ponderaciones y calculen puntajes.
Unidades estratégicas de Negocio UEN AVIANCA Conceptualización del mercado
El primer elemento del modelo de competencia es el análisis de la competencia inmediata y del mercado colombiano. En este diagrama mostramos la distribución del mercado COLOMBIANO entre las más notables empresas (CAPA, 2014). A pesar de la supremacía general de Avianca, mantener la presencia significa ajustarse al crecimiento del merc ado Nacional, el cual es uno de los más e levados del mundo. Los datos mostrados muestran el crec imiento del mercado colombiano, el cual se conceptualiza por los usuarios Nacionales que obtiene el mercado aeronáutico en Co lombia.
Definición de competidores a Nivel Nacional Los competidores de Avianca como podemos observar en e l grafico son:
LAN
COLOMBIA: La cual es una empresa con una estrategia de Low Cost.
Copa
Colombia: Filial de COPA Airlines, la cual está pasando por una reestructuración importante como lineamiento estratégico.
Satena: Empresa Nacional que ha cubierto rutas Nacionales que las em presas tradicionales como Avianca no poseen rutas regulares. Por la tanto se enfoca en un nicho de me rcado de rutas de poca demanda.
Viva Colombia: Empresa perteneciente al imperio del señor Bronson, Virgin G roup. Es uno de los entrantes más recientes y con esta aerolínea pretende crear un Mercado Low Cost, siguiendo las lógicas de Negocio de su madre Virgin Atlantic, la cual trabajo el Low Cost en las rutas USA – GB.
Easyfly: Es una empresa Colombiana que se creó a partir de la liquidación de Aero república. Su estrategia es de Low Cost entre pequeños municipios y ciudades intermedias
del país. Es la aerolínea con más crecimiento en la participación del país pero representa un crecimiento nulo en las rutas de mayor demanda.
Antioquia (ADA): Es una aerolínea Antioqueña que ofrece vuelos a ciudades intermedias en esa área geográfica se compone al igual que Easyfly de flota de pequeñas aeronaves.
En el sector de carga es un poco más difícil obtener información, pero Avianca CARGO, posee la filial de Carga de Aviatur, a DHL, Servientrega y otras empresas que participan en el mercado.
Proveedores Los proveedores de Avianca son tomados con mucha confidencialidad, pero es evidente que Petrobras es uno de los proveedores más importantes a tener en cuenta, pues al pertenecer también a los hermanos Efromovich es un proveedor que no puede cambiar por el momento en los lineamientos estratégicos de Avianca. Aunque Petrobras y Avianca comparten un mismo dueño, su administración, gerencia y lógicas de negocios son totalmente diferentes. Al día de hoy Petrobras pasa por una de sus más importantes crisis debido a escándalos de corrupción en su país de origen (Investing.com, 2014). Lo cual plantea una interrogante respecto al cual será el destino de esta empresa y esto traerá decisiones por parte de la junta directiva de Avianca. El mercado en general no posee una fluctuación relativa de los costos en adquisición de flota y materias primas.
Mercado de Sustitutos y Complementarios En el mercado de sustitutos tenemos:
Transporte terrestre: En los cuales las principales empresas del país son Copetran, Bolivariana, Expreso Brasilia y Berlinas del Fonce. Estos sustitutos compiten con cantidad de dest inos y actualmente pasan por una lógica de reducción de costos y de renovación de flota. También incursionan en el campo de combustibles alternativos y tratan de ofrecer una frecuencia superior a las aerolíneas. Sigue siendo el medio de transporte m ás usado por la población colombiana.
Transporte Marítimo: Compuesto por lanchas de informales y Pymes dedicadas al transporte entre áreas geográficamente separadas por mar. Representa un sector sin crecimiento y sin empresas nuevas en el mercado.
En el mercado de complementarios tenemos:
Planes Turísticos: Por lo general es un mercado que se complementa, Avianca creo Avianca On Tour que es una empresa anexa que trabaja el tema de los planes tur ísticos.
Agencia de Embalajes y envíos: Por el motivo de envió de mercancías y carga de Avianca, también se debe trabajar como complementarios los servicios de manejos de mercancías, embalajes y correos.
Estudio de Nuevos Entrantes Como se había especificado antes en el modelo DOFA, Avianca impone limitantes a otras empresas, pues actualmente soporta la mayor cantidad de la demanda que genera el precio promedio del mercado. Además, existen barreras normativas y sobretodo Burocrát icas para poder establecer rutas y empresas en este sector. La injerencia de la Aero civil también limita la asignación de rutas y establece un m áximo de rutas que son difíciles de cambiar en un corto t iempo, lo cual dificulta la entrada. Las principales empresas que podrían obtener participación en Colombia serian aerolíneas con gran capacidad de capital y por medio de alianzas estratégicas con empresas ya consolidadas en Colombia.
1.12.2. Grafiquen la matriz Mc-Kinsey y anexen la tabla con la información de insumo para la gr aficación de la matriz.
https://www.sinnaps.com/wp-content/uploads/2017/06/matriz-de-mckinsey.jpg
http://www.portafolio.co/negocios/empresas/avianca-movio-26-millones-depasajeros-502464
Matriz Mckinsey
1.12.3 Formulen la conclusión del análisis Mc-Kinsey e indiquen la dirección estratégica por seguir para la organización. Recuerden que este análisis debe ser profundo y detallado evidenciando la clara comprensión de los resultados de la herramienta y cómo estos permiten concluir respecto a la organización estudiada. Avianca es una entidad en constante crecimiento, que con el análisis Mc-Kinsey se logra evidenciar una perspectiva de crecimiento mundial indican un aumento recién en los años 2015 (3.5%) como 2016 (3.7%) según insumo matriz Mc Kinsey Con relación a la vulnerabilidad o sensibilidad a la economía tuvo una sensación de que la situación no está favorable lo que ha reducido el gasto (se contrajo) en el sector privado. Sumando a la incertidumbre por las políticas internas ha influido de forma negativa en la confianza de varios países, con relación a los paros provocados por los pilotos de Avianca, donde hubo una afectación económica gigante, Según el presidente de Cotelco, el gremio de los hoteleros colombianos, Gustavo Toro, “lo sucedido no fue bueno para nadie, porque esos
700 pilotos pusieron en dificultades económicas al país. Y en especial a toda la
industria turística al cancelarse miles de vuelos”. Esas repercusiones, sostuvo el dirigente gremial, obedecen, asimismo, a que “el país está en manos de una
aerolínea que concentra la mayor parte del tráfico aéreo en el territorio nacional. Hay que mirar la manera de diversificar la conectividad de los destinos con
nuevos
operadores”.
Como conclusión al estudio realizado de Avianca se puede definir según lo evidencia en la matriz Mc Kinsey; un posicionamiento del mercado gigante, Hoy en Colombia compiten ocho aerolíneas, pero las últimas cifras son dicientes. La Aeronáutica Civil reportó que durante los primeros siete meses del 2017 Avianca movilizó el 61,5 % de todos los pasajeros, es decir, 9.388.661 de un total de 15.337.826, queriendo decir que aun con los problemas ocasionados por los paros, se sigue teniendo credibilidad, conocimiento del mercado, reputación de la marca y una estructura organizacional fuerte, y con los avances tecnológicos que han implementado en las nuevas estructuras aeroportuarias, sigue según la matriz Mc Kinsey Avianca sigue protegiendo su posición entablando estrategias de internacionalización, así como para la selección de mercados. 1.12.4 What are the constraints of the Mc-Kinsey matrix as an analytical tool in the selected organization? Let's start as an excellent analytical tool for Avianca, since it helped us identify the strategic steps needed to improve the performance of its business portfolio, but one limitation that we can show is that the Mckinsey matrix does not take into account the synergies that could exist between two or more business units, perhaps losing other possibilities of expansion.
1.13 Documéntense acerca de la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica MCPE. 1.13.1
Identifiquen los factores críticos de éxito internos (mínimo 10) y los factores críticos de éxito externos (mínimo 10) y asígnenles la ponderación correspondiente.
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO OPORTUNIDADES
PESO
1- Económico - Respaldo financiero y económico
0.50
2 – incursionar en otras rutas posibles
0.30
3 - Alianzas con multinacionales, a fin de mitigar gastos
0.50
0.70
4 – mejorar el servicio Aéreo
0.50
5 – mayor credibilidad
AMENAZAS
PESO 0.50
1 – tiquetes más costosos 0.60
2 – desmejorar el servicio, por incursión de nuevas compañías 0.50
3 – aumentos tributarios nacionales a las compañías filiales 0.50
4 – competencia Directa
0.70
5 – poca infraestructura FORTALEZAS
1 - aumento capacidad y eficiencia
PESO 0.50
0.30
2 - Mayor red de rutas
3 - Incremento de la demanda debido a las remodelaciones aeroportuarias
0.50
4 – procesos certificados
0.70
5 – aumento del flujo aéreo permitiendo mayor ingreso a las arcas estatales
0.50
PESO
DEBILIDADES
0.50
1 – falta de flotas aéreas 0.60
2 – políticas restrictivas de construcción
0.50
3 – falta de recursos 4 – demoras aéreas a causa de las remodelaciones aeroportuarias
0.50 0.70
5 – falta de apoyo gubernamental
Elaboración propia
1.13.2 Identifiquen las estrategias alternativas que podría implementar la organización (mínimo dos), determinen el puntaje de atractividad PA, califiquen el atractivo de la alternativa CA y obtengan la calificación total del atractivo CTA.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
ESTRATEGIA 2 FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO
ESTRATEGIA 1 alianzas estratégicas
Remodelación de aeropuertos a nivel nacional e internacional con el fin de aumentar capacidad y eficiencia
OPORTUNIDADES
PESO
CA
CTA
CA
CTA
1- Económico - Respaldo financiero y económico
0.50
4.0
0.20
3.0
0.15
2 – incursionar en otras rutas posibles
0.30
5.0
0.15
5.0
0.15
3 - Alianzas con multinacionales, a fin de mitigar gastos
0.50
4.0
0.20
3.0
0.15
4 – mejorar el servicio Aéreo
0.70
5.0
0.35
5.0
0.35
0.50
5.0
0.25
3.0
0.15
PESO
CA
CTA
CA
CTA
5
0.25
4
0.20
3
0,18
2
0,12
5
0,25
4
0,20
4
0,20
2
0,10
3
0,21
3
0,09
CA
CTA
CA
CTA
4
0,20
4
0,20
5 – mayor credibilidad
AMENAZAS
0.50
1 – tiquetes más costosos
2 – desmejorar el servicio, por incursión de nuevas compañías
0.60
0.50
3 – aumentos tributarios nacionales a las compañías filiales
4 – competencia Directa
0.50 0.70
5 – poca infraestructura FORTALEZAS
1 - aumento capacidad y eficiencia
PESO 0.50
2 - Mayor red de rutas 3 - Incremento de la demanda debido a las remodelaciones aeroportuarias 4 – procesos certificados 5 – aumento del flujo aéreo permitiendo mayor ingreso a las arcas estatales DEBILIDADES
0.30
4
0,12
5
0,15
5
0,25
5
0,25
5
0,35
4
0,30
0.50
5
0,25
5
0,25
PESO
CA
CTA
CA
CTA
5
0,25
2
0,10
1
0,06
4
0,24
2
0,10
4
0,20
1
0,05
3
0,18
3
0,21
3
0,21
0.50
0.70
0.50
1 – falta de flotas aéreas 2 – políticas restrictivas de construcción 3 – falta de recursos 4 – demoras aéreas a causa de las remodelaciones aeroportuarias 5 – falta de apoyo gubernamental
TOTALES
0.60 0.50 0.50 0.70
4,13
3,74
1.13.3 Formulen la conclusión del análisis MCPE e indiquen la dirección estratégica por seguir para la organización. Recuerden que este análisis debe ser profundo y detallado evidenciando la clara comprensión de los resultados de la herramienta y cómo estos permiten concluir respecto a la organización estudiada. Según se logra evidenciar en la matriz CPE respecto a las estrategias propuestas por Avianca, la estrategia 1 presenta un porcentaje de 4.13 a comparación de la estrategia 2 que es de tan solo 3.74, con la estrategia 1 Avianca busca crear una mayor participación en el mercado, toda vez que con alianzas estratégicas, estará dimensionando un mercado con más rutas de acceso, aumento de capacidad y eficiencia, y un respaldo financiero corpulento, con esta estrategia Avianca cuenta con sus socios estratégicos mitigar gastos y mejorar servicios.
1.13.4 What are the constraints of the MCPE matrix as an analytical tool in the selected organization? I think it does not have many MCPE limitations, but one and perhaps the most important one is that the evaluation and the qualification of the matrix are decided on the basis of judgments even when it should be based on objective information.
1.14
De acuerdo con los puntos anteriores, elaboren un concepto detallado respecto al estado actual de la organización seleccionada. ¿Consideran que los resultados obtenidos por cada una de las herramientas de análisis tratadas en esta guía son consistentes entre sí? Fundamenten detalladamente su respuesta.
Como conclusión y análisis del estado actual de Avianca, logramos evidenciar que se encuentra adaptando cambios estratégicos en busca de mejorar e incrementar sus servicios aeronáuticos, y que estas mejoras se basan principalmente en las alianzas estratégicas que esta llenado Avianca a posesionarse como una de las aerolíneas líderes en servicio en el mundo, de igual forma ha incrementado la demanda de servicio debido a las remodelaciones aeroportuarias que se están llevando en este momento en todo los aeropuertos del país, otro aspecto importante es que Avianca llevo a cabo estrategias tecnológicas que han ayudado y posicionamiento de la aerolínea, generando una ventaja competitiva frente a sus competidores Cop a Airlines Colombia, Lan Colombia, Easy Fly y Satena.
Considero que fue excelente y muy acorde el uso de las herramientas de análisis utilizadas dentro de este trabajo, toda vez que nos deslumbro la estrategia más apta que podría optar Avianca para tener un crecimiento en servicio y calidad, logrando con esto ampliar los servicios que actualmente presta, el desarrollo de la estrategias
requieren de inversión e innovación por parte de Avianca, toda vez que tiene que buscar las mejores propuestas de alianzas estratégicas para seguir creciendo e imponiendo un mejor servicio aeronáutico.
1.15 Elaboren un mapa mental de las ideas y conceptos teóricos que se han tratado hasta este punto. Empleen herramientas de construcción de mapas mentales disponibles en la red. Recuerden plasmar el mapa mental en el documento base de esta actividad. Inclúyanlo como una imagen dentro del cuerpo del informe.
REFERENCIAS
David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. México: Pearson Prentice Hall.
García, G., Bolívar, J. y Roa, R. (2011). Gerencia integral para el siglo XXI, prácticas para mejorar la competitividad en las organizaciones. Bogotá: Universidad EAN.
Porter, M. (2008a). How competitive forces shape strategy. McKinsey Quarterly.
Recuperado: http://datateca.unad.edu.co/contenidos/332573/MODULO_G_ESTRATERGICA_CON_FIGURAS /leccin__15_planeacin_estratgica.html
https://www.sinnaps.com/wp-content/uploads/2017/06/matriz-de-mckinsey.jpg
http://www.portafolio.co/negocios/empresas/avianca-movio-26-millones-depasajeros-502464
