ESTRATEGIA EN LA INDUSTRIA Docente: Mg. Mariela Flores
Etapas del Proceso Estratégico Implementación
Evaluación y Control
Etapa Final
Etapa del planeamiento
Ejecutan las estrategias de la primera etapa
Sus actividades se efectúan de manera permanente durante todo el proceso
Conclusiones
Encontrar las estrategias que llevarán a la organización de sit. Actual => Sit. deseada
Es una etapa complicada
Monitorear etapas secuenciales, OLP, OCP
Recomendaciones
Formulación
Estratega
Rol: responsable de desarrollar y administrar el proceso estratégico
Funciones del estratega Diseño y ejecución de un efectivo proceso estratégico
Liderar el proceso estratégico
Evaluar el desempeño corporativo (de las unidades de negocio) y divisional
Estratega
Buscar, revisar y clasificar la información relevante
Observar y analizar las tendencias del entorno, la industria, la competencia y la demanda
Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización
Administración estratégica
Utiliza el proceso estratégico para generar estrategias que enrumben a la organización hacia el futuro anhelado en el largo plazo Proceso por el cual una organización determina su dirección a largo plazo
Visualización del Proceso Estratégico BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA
VISIÓN
GOBIERNO
SITUACIÓN DESEADA ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA 1
POLÍTICO
RECURSOS
FUTURO
ECONÓMICO
CLIENTES/CONSUMIDORES
OBJETIVOS LARGO PLAZO
MISIÓN INTERÉS
COMPETIDORES COMPLEMENTADORES
VALORES SITUACIÓN ACTUAL ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS CORTO PLAZO
CÓDIGO DE ÉTICA PROVEEDORES
ESTRATEGIA 3 SECTOR
PRESENTE
MERCADOS
INDUSTRIAL
INTORNO AMOFHIT
SOCIAL
TECNOLÓGICO
ECOLÓGICO
ENTORNO
Objetivos del Proceso Estratégico Los objetivos implícitos del proceso estratégico en las organizaciones son: • Productividad y competitividad: índices de desempeño satisfactorios • Ética y legalidad: actuar de acuerdo a la reglas que dictan la moral y la ley • Compromiso y responsabilidad social: desarrollar actividades que beneficien a su comunidad vinculada
Etapas del Proceso Estratégico
PROCESO ESTRATÉGICO ¿Qué es la estrategia? •
Son los medios que encaminarán a la organización en la dirección del largo plazo
El proceso estratégico da el marco para responder las siguientes preguntas: • • • • •
¿Cómo puedo atender mejor a mis clientes? ¿Cómo puedo mejorar mi organización? ¿Cómo responder a las condiciones cambiantes de la industria y del mercado? ¿Cómo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan? ¿Cómo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos?
Factores claves de éxito de un Proceso estratégico • •
Liderazgo comprometido que conozca muy bien a su organización Cultura organizacional permeable, adaptable al cambio y proactiva.
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO
Global Región
Entorno Cercano
País Sector
Político Económico Social Tecnológico Ecológico
Análisis Factores clave Competidores de éxito
Análisis del Entorno: O/A Matriz EFE Análisis de la competencia del sector: FCE Matriz PC
SITUACIÓN ACTUAL
MIO, MPC Intereses Organizacionales
Establecimient o de la Visión, Misión, Valores & Código Ética
Objetivos de largo plazo
Principios Cardinales
Resultado: estrategias Matriz DE, CPE, Rumelt, Ética
Estrategias Externas Estrategias Internas
Objetivos de corto plazo
● Estructura organizacional ● Políticas ● Recursos ● Motivación ● Responsabilidad social ● Medio ambiente/ecología
Matrices en el Proceso Estratégico: FODA, PEYEA, BCG. IE, GE
ORGANIZACIÓN
Auditoría Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D)
Análisis AMOFHIT
Requisito en F/P: ANÁLISIS
Análisis del interior de la organización: F/D Matriz EFI
Requisito en F/P: INTUICIÓN EVALUACIÓN/CONTROL
DECISIÓN
SITUACIÓN FUTURA ESPERADA
Entorno Lejano
Análisis PESTE
Proceso Estratégico
Auditoría Externa
IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
REFERENTE A LA MIN
TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LAS RELACIONES INTERNACIONALES Lo que busca un Estado para conseguir algo o protegerse de los demás Estados
Es lo que debe hacer una nación para alcanzar sus objetivos
Débil o fuerte Capacidad para alcanzar los intereses nacionales
7 elementos Poder Nacional
Estructura poblacional Tamaño y forma de territorio Material estratégico Desarrollo tecnológico Experiencia pasada La forma de gobierno FFAA
Intereses nacionales Clasificación de los intereses nacionales de acuerdo al Nivel de Intensidad Supervivencia
La existencia del País depende de ellos Están en riesgo cuando hay amenaza de destrucción masiva
1950, Ataque de Corea del Sur por Corea del Norte 1990, Invasión de Kuwait por Irak II Guerra Mundial, EEUU su interés de supervivencia no fue amenazado
Vitales
Involucran asuntos económicos y de orden mundial: Integridad territorial, vida Medidas: sanciones económicas, fuerza militar Tomar medidas políticas y económicas que pueden cambiar la tendencia: Consultar con aliados, negociar con adversarios,
Decisión de Kennedy de no permitir los mísiles soviéticos en Cuba. Existe un interés vital cuando el gobierno de un país considera que éste sufrirá un daño si no se toman medidas dramáticas
Intereses nacionales Clasificación de los intereses nacionales de acuerdo al Nivel de Intensidad Mayores
Importantes: Asuntos económicos, políticos, ideológicos. Negociación y acuerdos son deseables, y no la confrontación.
Bush en 1989 no solicitó asistencia militar adicional para los Contras en Nicaragua País podía vivir con una solución insatisfactoria
Periféricos
No afecta seriamente el bienestar Encarcelamiento de ciudadanos del País, puede perjudicar los del país en el extranjero por intereses privados de las empresas cargos de drogas, y casos que operan en el extranjero aislados de atropello de los intereses de las empresas del País que operan en el extranjero.
Clasificación de los intereses nacionales de acuerdo a la interacción o relación Comunes
Si desean alcanzar lo mismo
Opuestos
No desean alcanzar lo mismo
Intereses nacionales
MIN (Tomado de Nuechterlein) MIN de los EEUU Intensidad del Interés
Interés Nacional Defensa del País Bienestar económico
Orden mundial favorable Promoción de valores occidentales
Supervivencia Vital Importante Periférico (crítico) (peligroso) (serio) (molesto)
MIN del PERÚ Intensidad del Interés Interés Nacional
Supervivencia (crítico)
Vital (peligroso)
Derechos fundamentales y dignidad de las personas
Importante (serio)
Periférico (molesto)
UE EEUU
Constitución, tratados, inclusión PSC, pobreza, oportunidades =
Oportunidades y acceso a servicios analfabetismo, desnutrición, calidad educación, SS: ESAsETVS
Estado y gobernabilidad
Chile
estado orientado a los ciudadanos , política exterior sólida => soberanía nacional, integridad territorio, espacio marítimo y aéreo
Economía, competitividad y empleo política económica estable, crecimiento económico x inversión, oportunidades laborales y comerciales
Desarrollo regional e infraestructura recursos y capacidades de las regiones, infraestructura
Recursos naturales y ambiente
China EEUU
Chile España EEUU
Brasil, Ecuador Colombia Bolivia Brasil UE
(Chile)
Bolivia Brasil, Ecuador Chile,Colombia
China Corea recursos naturales, necesidades de consumo, actividades EEUU Brasil productivas, mercado interno y externo UE Japón Los intereses opuestos se encuentran señalados entre paréntesis.
(Chile)
MIN del PERÚ Intensidad del Interés Interés Nacional
Supervivencia (crítico)
Vital (peligroso)
Importante (serio)
Periférico (molesto)
Inserción estratégica del Perú en los mercados internacionales
EEUU
Chile *
Ecuador*
Promoción del emprendimiento y buenas prácticas comerciales basadas en valores
Chile * Ecuador*
Lucha contra el narcotráfico
Venezuela*
Alianzas estratégicas para cooperación energética Preservación de la soberanía nacional y política de límites
Cobertura en Salud * Intereses opuestos
Ecuador* Bolivia EEUU, UE Colombia Venezuela Brasil México
Chile*
Bolivia* Ecuador*
Brasil Colombia Chile
TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LAS RELACIONES INTERNACIONALES • Primera Dimensión: Intereses nacionales • Segunda Dimensión: Factores del potencial nacional • Tercera Dimensión: Principios cardinales
Deben ser analizadas y encontrar la influencia que tienen en la organización Debe valorar cuál es la influencia del país o países en la organización involucrada
REFERENTE A LA MIO
TEORÍA TRIDIMENSIONAL APLICADA A LAS ORGANIZACIONES Fines para el LP que la organización intenta alcanzar para tener éxito en la industria y mercados donde compite
MEFE PC: Permite reconocer las Oportunidades y amenazas para una organización en su entorno
MIO Claros Varían de acuerdo con el tipo de organización
BUSCAR COMPETENCIAS DISTINTIVAS CORE COMPETENCE
MEFI
PO: determina los factores de fortaleza y debilidad distintivos En qué se es fuerte, en qué se es débil Corresponde a………Análisis interno AMOFHIT (7 áreas funcionales clave)
INTERESES ORGANIZACIONALES Preguntas a formularse: • ¿Cuáles son los intereses organizacionales vitales, mayores, periféricos ? • ¿Con qué organizaciones se va a interactuar? • ¿Cómo es la competencia? • ¿Con quiénes se puede hacer alianzas? • ¿A quiénes se va a tener como competidores? • ¿Quiénes son los enemigos (competidores)?
INTERESES ORGANIZACIONALES Clasificación de los intereses de las organizaciones de acuerdo al Nivel de Intensidad Vitales
Si el hecho de no alcanzarlos genera daños peligrosos Es relevante
Importantes
Si afecta adversamente Es importante
Periféricos
Si sólo tiene consecuencias marginales No es importante
Clasificación de los intereses de las organizaciones de acuerdo a la interacción o relación Comunes
Posibilidad de acuerdos y alianzas (Aliados) Buscarlos agresivamente
Opuestos
Imposibilidad de acuerdos y alianzas (Competidores) Competidores
MATRIZ DE INTERESES ORGANIZACIONALES
Organizaciones con las que interactúan Competidores Aliados: Organizaciones con las que se puede hacer alianzas Instituciones del sector Colocar + o – o * a cada organización para identificar intereses opuestos y comunes
MATRIZ DE INTERESES DEL SECTOR SALUD
MATRIZ DE INTERESES DEL SECTOR DEL MANGO
PRINCIPIOS CARDINALES PRINCIPIOS CARDINALES Influencia de terceras Ninguna interacción es puramente bilateral partes Hay un tercero que interviene Evaluar las implicancias que tendría la intervención de terceros o competidores de obstaculizar e impedir un acuerdo o alianza No alianzas con organizaciones con intereses opuestos, si con las que comparten intereses comunes Lazo pasados y presentes
Lo que ocurrió en el pasado se proyetca al presente y futuro Cómo han rivalizado históricamente los competidores y si esta competencia ha sido leal o afectada por acciones de competencia desleal. ¿Qué tipo de interacción se ha tenido con otros? ¿Qué pasa hoy y qué pasará en adelante? Análisis que ayuda a decidir estrategias y los cuidados a tener en cuenta cuando se implemente.
PRINCIPIOS CARDINALES PRINCIPIOS CARDINALES Contrabalance de intereses
La organización tiene un contrabalance de intereses (costo-beneficio) respecto a otras organizaciones Evaluar los intereses de los competidores para decidir si el conflicto de intereses afectará a los planes de la organización. Evaluar intereses comunes cuando se busquen acuerdos o alianzas con posibles socios estratégicos.
Conversación de los enemigos
Contar con enemigos obliga a estar preparado para enfrentarlos Ser más productivo con recursos que se tiene para competir con mayores posibilidades de éxito Aliciente para mejorar, ser creativos, innovadores, y así hacer más productiva y competitiva a la organización No competidores=> menor preocupación por el consumidor, no se busca mejorar
Objetivos de Largo Plazo OLP MIO
MEFE
MEFI BUSCAR COMPETENCIAS DISTINTIVAS CORE COMPETENCE
Estos aspectos deben ser cuidadosamente analizados, junto con la visión y misión servirán para el adecuado establecimiento de los OLP
OLP
OLP Resultados a ser alcanzados al perseguir la misión de la organización, luego de implementar las estrategias escogidas que conducen hacia la visión. El horizonte de tiempo de los OLP y estrategias debe ser coherente con la visión y dependerá de la industria, la organización, sus productos, y sus respectivos ciclos de vida • Indican rumbo • Facilitan la evaluación • Crean sinergia • Revelan prioridades • Encauzan la coordinación • Facilitan la base para una gestión eficaz Parten de la VISIÓN Y MISIÓN, Se derivan cuantitativamente de los INTERESES ORGANIZACIONALES
OLP Antes de describirlos, se debe tener en cuenta los Posibles cursos de acción • Estrategia genérica escogida • Estrategias alternativas posibles • Estrategias internas necesarias • Estrategias externas especificas
OLP OCP Son considerados los hitos para alcanzar los OLP • Petrolera LP: 20-25 años • Minera LP: 10-15 años • Textil LP: 2-3 años • Tecnología LP: 6 meses VISIÓN =∑OLP OLP =∑OCP
Características de los OLP
Cuantitativo: Para poder ser medidos, pueden plasamarse en: %, US$, cifras proyectadas, niveles a alcanzar, indicadores Medibles, uso de indicadores confiables Realista: es posible alcanzarlos Comprensible: comprendidos por todos Desafiante: para exigir el compromiso de todos Jerárquico: siendo el primero más importante Obtenible o alcanzable: en el tiempo establecido por la visión Congruente entre las unidades de organización Temporales: asociables a un horizonte de tiempo
OLP deben estar asociados de acuerdo con la industria a los siguientes criterios Criterios
Ejemplos
Crecimiento de Aumentar la capacidad instalada, pasando de 10% a activos y/o tecnología 20%, en los próximos dos años
Crecimiento de las ventas Beneficio/Rentabilida d/Productividad Participación de mercado/Posición competitiva Diversificación
Incrementar las ventas de 5 % a un régimen de 10% anual en los próximos 5 años. Incrementar el retorno en la inversión (ROI), de 2% que se alcanza actualmente a 5% en los próximos 3 años. Aumentar la participación de mercado, pasando del actual 20% a 40%, dentro de los próximos 4 años. Desarrollar dos productos nuevos relacionados, en los próximos 2 años, mejorando el indicador actual de solo un producto nuevo relacionado cada 4 años
OLP deben estar asociados de acuerdo con la industria a los siguientes criterios Criterios Integración
Ejemplos
Contar con 10 almacenes más de productos terminados, en el próximo quinquenio, pasando de 5 a 15 almacenes durante este periodo Ganancias por acción Aumentar de 2% en el ´último periodo a 5% las ganancias anuales, en los próximos 5 años. Responsabilidad Reducir totalmente contaminación ambiental, en social productos de desecho en los próximos 2 años, dado que actualmente esta es de 95%
OLP Los objetivos son la base para: Diseñar procesos y trabajos Organizar las actividades Proveer dirección Conseguir sinergia Organizacional Desarrollar estándares para evaluación y el control
OLP Están asociados con la ARC ARC: Área de la actividad de la organización en la que el negocio debe destacar para satisfacer las necesidades del cliente, vencer la competencia y superar las expectativas de la comunidad vinculada o stakeholders.
OLP
Identificar su ARC (Áreas de resultado clave): desempeño financiero, servicio al cliente, gestión logística Cómo medir el éxito en cada ARC: medida de servicio al cliente => índice de satisfacción del cliente Tener OLP específicos: índice de satisfacción del cliente de 98
ARC se derivan de las siguientes fuentes: Estrategias internas claves Medidas financieras comunes provenientes de los stakholders y estándarse de la industria. FCE Elementos clave de la visión, misión, y valores (calidad, servicio, crecimiento, rentabilidad), nuevos productos o servicios Medidas de desempeño de áreas prioritarias
ARC
Organizaciones tienen de 4 a 6 ARC Cada ARC tiene sólo uno o dos objetivos estratégicos
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO
Global Región
Entorno Cercano
País Sector
Político Económico Social Tecnológico Ecológico
Análisis Factores clave Competidores de éxito
Análisis del Entorno: O/A Matriz EFE Análisis de la competencia del sector: FCE Matriz PC
SITUACIÓN ACTUAL
MIO, MPC Intereses Organizacionales
Establecimient o de la Visión, Misión, Valores & Código Ética
Objetivos de largo plazo
Principios Cardinales
Resultado: estrategias Matriz DE, CPE, Rumelt, Ética
Estrategias Externas Estrategias Internas
Objetivos de corto plazo
● Estructura organizacional ● Políticas ● Recursos ● Motivación ● Responsabilidad social ● Medio ambiente/ecología
Matrices en el Proceso Estratégico: FODA, PEYEA, BCG. IE, GE
ORGANIZACIÓN
Auditoría Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D)
Análisis AMOFHIT
Requisito en F/P: ANÁLISIS
Análisis del interior de la organización: F/D Matriz EFI
Requisito en F/P: INTUICIÓN EVALUACIÓN/CONTROL
DECISIÓN
SITUACIÓN FUTURA ESPERADA
Entorno Lejano
Análisis PESTE
Proceso Estratégico
Auditoría Externa
IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
LOS ESTRATEGAS DEBEN EVITAR
Gerenciar por extrapolación • “Si no se rompió, no lo arregle.”
Gerenciar por crisis • Reactivo vs. Proactivo
Gerenciar por subjetividad • La toma de decisión tiene algo de misterio – A los subordinados se les deja imaginarse que es lo que está sucediendo y por qué.
Gerenciar por esperanza • Los buenos tiempos están justo volteando la esquina
CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS INTERNAS ESPECÍFICAS GENÉRICAS COMPETITIVAS
EXTERNAS ALTERNATIVAS
Liderazgo en costos Integración Diferenciación
Intensivas
Enfoque
Diversificación Defensivas Modalidades: Alianza estratégica, aventura conjunta, fusión, adquisición
ESPECÍFICAS Estrategias con nombre propio, se obtienen de la matriz FODA
Gerencia de procesos BPM Calidad Total TQM
Reingeniería de Procesos BPR Turn around (reconversión) Downsizing (achicamiento) Rightsizing (adecuación)
Facilitadores: Referenciación (benchmarking) Tercerización (outsourcing) Tecnologías de información IT Tecnologías de comunicación CT Control estadístico de Procesos SPC Tecnologías emergentes (JIT, TPM,MRP, MRPII, CIM)
ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS Estrategias de Liderazgo en Costos
Estrategias de Diferenciación
Estrategias de Enfoque
Permiten obtener ventajas competitivas La ventaja competitiva está relacionada con la posición de la organización en el mercado por lo tanto la estrategia genérica que se elija está en función de la habilidad, recursos y capacidades distintivas de la organización
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS Costo Calidad + Liderazgo en costos
Amplio
Angosto
-
Diferenciación
Enfoque en costos
Enfoque en diferenciación
Nicho en costos
Nicho en diferenciación
Ventaja competitiva
Alcance del mercado
-
+
ESTRATEGIA
Recursos y habilidades requeridos
Requerimientos necesarios
Riesgos
Liderazgo en costos
Inversión sostenida en capital y acceso a fuentes de capital Habilidades en ing. De procesos Supervisión intensiva del trabajo Productos diseñados de tal manera de ser fácilmente producidos Sistema de distribución de bajo costo
Controles estrictos Cambios de costos. tecnológicos Controles y Aprendizaje a bajo reportes costo por detallados entrantes Organizaciones /seguidores con estructuradas con imitaciones responsabilidades /habilidad para claras. invertir Incentivos por Inhabilidad para alcanzar objetivos ver productos que cuantitativos. se requieren por la atención en costos. Inhabilidad para mantener un precio diferencial para opacar la imagen o marca de competidores.
ESTRATEGIA
Recursos y habilidades requeridos
Requerimientos necesarios
Riesgos
Diferenciación
Excelentes Excelente El diferencial de habilidades de coordinación costos entre los marketing. entre las competidores de Ingeniería de funciones de I&D, bajo costo productos. desarrollo de Las necesidades Cualidades productos, mkt de factores creativas. Mediciones diferenciales Excelentes subjetivas e buscados por los capacidades en incentivo en lugar compradores que investigación de mediciones se vuelven mas básica. cuantitativas sofisticados Reputación Facilidad para Las imitaciones corporativa de atraer a personal reducen la calidad y liderazgo calificado, creativo percepción de la tecnológico. y científico. diferenciación, ocurre usualmente en industrias maduras.
ESTRATEGIA
Recursos y habilidades requeridos
Requerimientos necesarios
Riesgos
Enfoque
Combinación de Combinación de El diferencial de las políticas antes las políticas antes costos entre los indicadas indicadas competidores que direccionadas a un direccionadas a un cubren un amplio objetivo objetivo mercado estratégico estratégico Las diferencias en especifico. especifico. los productos, bienes o servicios, entre el mercado objetivo y el mercado total se estrecha. Los competidores encuentran submercados dentro del mercado objetivo
Estrategias en Acción Liderazgo en costos
¿qué es lo que se requiere? • •
Definición •
• •
Cuando se desea que la organización sea grande pero débil en calidad de productos diferenciables, buscando el control y reducción de costos, conseguir altos volúmenes de producción y ventas “Economías de escala para cubrir un amplio mercado” Bajos costos globales
• •
• •
Contar con facilidades productivas y eficientes en escala Perseguir agresivamente la reducción de costos basada en la experiencia Tener control estricto de costos de los indirectos Reducción al máximo de gastos en I&D, ventas, publicidad, servicios y otros Evitar clientes marginales Retirar activos obsoletos, invertir en tecnología y gestionar la empresa teniendo presente el nivel de costes.
Estrategias en Acción Liderazgo en costos Definición •
•
Cuando se desea que la organización sea grande pero débil en calidad de productos diferenciables, buscando el control y reducción de costos, conseguir altos volúmenes de producción y ventas “Economías de escala para cubrir un amplio mercado
Las compañías que persigan el liderazgo de costes como estrategia deben: Tener una cuota de mercado elevada en relación a sus competidores, algún otro tipo de ventaja, ej: el acceso favorable a las materias primas. Mantener una extensa gama de productos relacionados de forma que pueda repartir los costes entre toda la línea de productos y evitar así que toda el peso recaiga sobre los productos individuales Deberá ser capaz de generar márgenes de beneficio elevados
Estrategias en Acción Liderazgo en costos Definición •
•
Cuando se desea que la organización sea grande pero débil en calidad de productos diferenciables, buscando el control y reducción de costos, conseguir altos volúmenes de producción y ventas “Economías de escala para cubrir un amplio mercado
Ejemplo
Estrategias en Acción Diferenciación
¿qué es lo que se requiere? • • • •
Definición •
•
Si la organización posee competencias distintivas, y es grande y fuerte “Alta calidad para un mercado amplio”
• •
Creación de productos percibidos como únicos en la industria. Diseño e imagen de marca únicos Exclusivo servicio al cliente y alta tecnología Prestaciones y peculiaridades especiales en los productos y procesos. Contar con una excelente red de contactos. Puede haber diferenciación en el diseño del producto, atributos o características, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega
Estrategias en Acción Diferenciación
Definición •
•
Si la organización posee competencias distintivas, y es grande y fuerte “Alta calidad para un mercado amplio”
Las compañías que persigan la diferenciación como estrategia: La lealtad a una marca => cierta defensa contra los competidores El carácter único de los diferenciadores => barrera para la entrada de nuevas empresas. El producto que ofrece el diferenciador tiene pocos sustitutos =>clientes tienen menos opciones, < su poder negociador Tienen cierta protección frente a los proveedores =>sit. Financiera permite buscar otras alternativas. Riesgos: Gusto de los compradores puede cambiar. La característica única puede pasar de moda.
Estrategias en Acción Diferenciación
Definición •
•
Si la organización posee competencias distintivas, y es grande y fuerte “Alta calidad para un mercado amplio”
Productos: maquinaria para construcción, equipos de minería, motores diésel, turbinas industriales de gas. Durabilidad, el servicio, la disponibilidad de repuestos, y la buena red de distribución de sus productos
Estrategias en Acción Diferenciación Seguridad, rapidez y flexibilidad
Definición •
•
Si la organización posee competencias distintivas, y es grande y fuerte “Alta calidad para un mercado amplio”
Prestigio
Estrategias en Acción Diferenciación
Liderazgo tecnológico
Definición •
•
Si la organización posee competencias distintivas, y es grande y fuerte “Alta calidad para un mercado amplio”
Vende mucho más que ropa y artículos para el hogar; vende estilo de vida, una imagen de sofisticación, clase y gusto.
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGOS EN COSTOS Y DIFERENCIACIÓN • Las auténticas ventajas en costes y diferenciación se deben buscar en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. • El análisis de la cadena de valor ayuda a las compañías a elegir una de las tres estrategias genéricas y aislar las áreas de ventaja competitiva potenciales que podría tener una compañía a la hora de enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas que son únicas para las industrias y compañías. • Para un distribuidor, la logística de entrada y salida es lo más importante . • Para un banco dedicado a la financiación de empresas, marketing y ventas son la clave para conseguir la ventaja competitiva a través de la efectividad de los agentes comerciales, del diseño, precio de los préstamos. • Para los fabricantes de chocolate el factor más importante en la determinación de su nivel de costes (y por lo tanto de su estrategia) es la compra de cacao • En el caso del acero, la tecnología (desarrollo) de una empresa es el factor más importante para conseguir una ventaja competitiva
Estrategias en Acción Enfoque Medidas a seguir •
Definición • •
Si la organización es pequeña Tomar un segmento de mercado menos amplio, ya sea con calidad o con costos dependiendo de las fortalezas y competencias distintivas de la organización
•
•
Concentrarse en un grupo particular de clientes, en un mercado geográfico específico, o en una línea de productos. Puede tomar dos formas: en costos o en diferenciación. Debe servirse muy bien ese particular mercado
Estrategias en Acción Enfoque Definición • •
Si la organización es pequeña Tomar un segmento de mercado menos amplio, ya sea con calidad o con costos dependiendo de las fortalezas y competencias distintivas de la organización
Una organización que nace con enfoque en diferenciación puede más adelante adoptar una estrategia genérica de diferenciación manteniendo que sus productos, bienes o servicios, sean percibidos como únicos en calidad, pero ampliando su alcance de mercado. No es concebible que una organización pase de costos a calidad o viceversa, a menos que adopte una estrategia de diversificación que la lleve con otros productos (bienes o servicios) a adoptar una estrategia genérica diferente a la de su negocio original
Estrategias en Acción Enfoque en diferenciación
Ejemplo Autos de lujo
Definición • •
Si la organización es pequeña Tomar un segmento de mercado menos amplio, con calidad dependiendo de las fortalezas y competencias distintivas de la organización
Prestigio, calidad Vender únicamente aquellos productos que pudiera hacer mejor que nadie, y eliminó el resto
Estrategias en Acción Enfoque en costos Definición • •
Si la organización es pequeña Tomar un segmento de mercado menos amplio, con costos dependiendo de las fortalezas y competencias distintivas de la organización
Ejemplo
Todo incluido a bajo precio
Panaderías, farmacias, Gamarra
Estrategias en Acción Enfoque en costos Honda Selva del Perú, fabrica motocicletas y mototaxis a bajo costo y se ha instalado en Iquitos, debido a que es un segmento de mercado en el que el transporte es en mototaxis
Ejemplo
Estrategias en Acción Estrategias externas alternativas Definición •
•
Aquellas que debe desarrollar la organización para intentar alcanzar la visión estratégica Son alternativas porque a través del procesos estratégico, se determinarán cuáles se escogerán.
Estrategias internas Definición •
Aquellas que la organización desarrolla al interior de si misma para mejorar aspectos que la organización requiere que sean realizados antes o en paralelo de la implementación de estrategias externas
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS
INTEGRACIÓN
INTENSIVAS
Integración vertical hacia adelante
Ganar propiedad o mayor control sobre los distribuidores
Integración vertical hacia atrás
Ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores
Integración horizontal
Ganar propiedad o mayor control sobre los competidores
Penetración en el mercado
Producto actual + mercado actual
Desarrollo de mercados
Producto actual + nuevos mercados
Desarrollo de productos
Producto mejorado o nuevo + mercado actual
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS
DIVERSIFICACIÓN
DEFENSIVAS
D. Concéntrica
Productos nuevos relacionados con los actuales
D. Conglomerada
Productos nuevos no relacionados con los actuales
D. Horizontal
Productos nuevos no relacionados para los mismos consumidores
Aventura conjunta
Empresas A y B crean C para defenderse
Atrincheramiento / reducción
La empresa A reduce sus activos / costos
Desposeimiento / desinversión
La empresa A vende todas, alguna división o parte de la organización
Liquidación
La empresa A es liquidada
Estrategias en Acción
Estrategias de Integración • • •
Integración Vertical hacia Adelante Integración vertical hacia Atrás Integración Horizontal
Estrategias en Acción Integración Vertical hacia Adelante Definición
El ganar propiedad o mayor control creciente sobre los “canales de distribuidores o minoristas”
Se puede ofrecer soporte técnico, garantías, se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores, puede generar una relación duradera con el cliente. Ejemplo • Zara controla la mayoría de los pasos de la cadena de suministro, diseño, fabricación y distribución de sus productos.
Estrategias en Acción Integración Vertical hacia Adelante Definición
Ejemplo • General Motors adquirió el 10% de sus dealers. • Walt –Mart adquiere una flota de camiones. • Courier Corp - empresa encargada de la impresión de libros - adquirió Dover Publications, especializada en su distribución y publicación.
El ganar propiedad o mayor control creciente sobre los “canales de distribuidores o minoristas”
•
Abre su Multimarket
Estrategias en Acción • • • •
•
• •
Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante Cuando los canales de distribución resultan deficientes Cuando los distribuidores actuales tienen altos márgenes de ganancia Cuando los distribuidores no satisfacen los requerimientos y objetivos de la organización. Cuando el insumo que produce la empresa a adquirir es un componente relevante de la estructura de costos de la compradora y cuando se cuenta con la tecnología necesaria para llevar a cabo una producción más eficiente que la realizada por los proveedores Cuando los distribuidores son escasos, poco confiables, caros, de poca calidad y no se integran adecuadamente con las operaciones de la organización. Cuando la organización cuenta con los recursos humanos, financieros, y activos necesarios para desarrollar sus propios canales de distribución. Cuando la industria crece y la organización cuenta con una excelente y productiva capacidad instalada.
Estrategias en Acción Integración Vertical hacia Atrás
Definición •
El ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores de la empresa.
Ejemplo •
Holiday Inn compró a su fabricante de muebles.
•
Sandoz -la unidad de medicamentos genéricos del laboratorio suizo Novartis, con sede en Austria- realizó la compra de Amifarma, especializada en la producción de antibióticos y que en los últimos años fue su proveedor. => adquirió tecnología para expandir sus productos y servicios en el mercado mundial de Antibióticos
Estrategias en Acción Integración Vertical hacia Atrás
Ejemplo
•
Se convirtió no sólo en un vendedor, sino también en un editor de libros => puede optar por vender los libros que publica a otras librerías o venderlos sólo a través de Amazon.com, controlar la competencia de sus libros y el precio que puede cobrar por ellos.
•
Cuando compró una finca de café en China =>asegura que tendrá un suministro de granos y que lo recibirá a un precio razonable.
Definición •
El ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores de la empresa.
Estrategias en Acción Integración Vertical hacia Atrás
Ejemplo
•
Avícola San Fernando: alimentación=>granjas=>comercializ ación
•
Topi Top: hilados=>tejeduría =>confecciones =>comercialización
•
Compra de una empresa de cartones
Definición •
El ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores de la empresa.
Estrategias en Acción Pautas para Integración Vertical hacia Atrás
• Cuando los proveedores resultan deficientes • Cuando los actuales proveedores tienen un alto margen de ganancia • Cuando los proveedores no satisfacen los requerimientos y objetivos de la organización. • Cuando los proveedores son escasos, poco confiables, caros, de poca calidad y no se integran adecuadamente con las operaciones de la organización. • Cuando la organización cuenta con los recursos humanos, financieros, y activos necesarios para desarrollar sus propios sistemas de suministro. • Cuando la industria crece, la organización cuenta con una excelente y productiva capacidad instalada, y requiere de mejores sistemas de suministro.
Estrategias en Acción Integración Horizontal
Ejemplo
Definición •
El ganar propiedad o incrementar el control sobre los competidores
•
Mattel fabricante de la Barbie, Hot wheels y juguetes Disney adquiere a Fisehr Price para superar a Hasbro
Estrategias en Acción Pautas para la Integración Horizontal • Cuando la organización cuenta con una buena situación financiera y compite en una industria creciente y desarrollándose. • Cuando se buscan sinergias en diferentes áreas del ciclo operativo de la organización. • Cuando se buscan crecientes economías de escala como ventajas competitivas. • Cuando la industria crece de lo contrario no se justificaría una integración horizontal. • Cuando se busca cubrir alguna deficiencia a mejorarse con la integración
Estrategias en Acción Estrategias integración vertical Busca Conseguir la posible conversión de los centros de costos en centros de beneficios: • Mejorar las operaciones buscando economías de escala • Desarrollar una gestión integral más eficiente de la organización • Mejorar el control de calidad y de costos • Incrementar la confiabilidad en el suministro de insumos al proceso, de productos terminados hacia los canales y consumidores finales.
Desventajas • Burocratización de la organización • Posible pérdida del alcance de control • Perder alineamiento con la estrategia enfocada al núcleo del negocio (core business) • Riesgos implícitos que traerán la ampliación de operaciones de la organización al administrar otro tipo de negocio • En contra de tendencia de organizaciones +ligeras => no integrar, sino administrar con dierentes razones sociales con libertad de accionar
Estrategias en Acción Estrategias integración horizontal Busca ganar economías de escala y mejorar la curva de costos promedio en el largo plazo: • Obtener las sinergias resultantes de juntar diferentes organizaciones y dar como cada una maneja sus mercados, la tecnología y know-how de sus procesos • Aprender el modo de como cada organización administra los diferentes aspectos de su ciclo operativo
Cuidado con: • Leyes antimonopolio • Conflictos culturales que podrían surgir de estas uniones • Burocracia que podría desarrollarse • Problemas laborales que podrían resultar de la reducción de personal o del descontento de aquellos relegados administrativamente
Estrategias en Acción
Estrategias de concentración o Intensivas • • •
Penetración de Mercados Desarrollo de Mercados Desarrollo de Productos
© 2001 Prentice Hall
Cap. 1-79
Estrategias en Acción Estrategias intensivas, de concentración, agresivas u ofensivas Definición •
El enfoque de la organización está en un solo producto o línea de productos, en los que cuenta con la experiencia necesaria y hace uso de sus competencias distintivas convertidas en fortalezas
Ventajas •
•
Posible aumento de productividad por la eficiencia en el uso de recursos por la experiencia ganada Uso de la reputación de la marca y de la organización
Estrategias en Acción Penetración de Mercados
Ejemplo •
Ameritrade, broker on line, triplicó sus gastos de publicidad anual a $200 millones para convencer a la gente de que puede tomar sus propias decisiones de inversión
•
Gloria
Definición •
Busca aumentar la participación de mercado en el mercado actual con los productos actuales, bienes o servicios, mediante diversas acciones como un mayor esfuerzo en marketing (publicidad, políticas de distribución)
Estrategias en Acción Penetración de Mercados Definición •
Busca aumentar la participación de mercado en el mercado actual con los productos actuales, bienes o servicios, mediante diversas acciones como un mayor esfuerzo en marketing (publicidad, políticas de distribución)
Ejemplo •
Coca cola
Otro ejemplo: “colecciona los stickers en el interior” o “junta 3 tapas y podrás participar por un auto cero kilómetro“ •
Estrategias en Acción • • •
•
• • •
Pautas para Penetración de Mercados Cuando los mercados no están saturados y permiten >entrada de productos. Cuando se busca incrementar la participación de mercados donde opera la organización. Cuando los competidores pierden participación de mercado y existe una creciente demanda de los productos, bienes o servicios, con los que la organización compite. Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas competitivas Cuando se cuenta con una fuerza de ventas eficaz y con los recursos necesarios para desarrollar un mayor esfuerzo comercial. Cuando los productos, bienes o servicios, cuentan con un excelente posicionamiento en el sector industrial. Cuando se cuenta con una gerencia innovadora que sepa asumir riesgos y busque liderar los mercados donde compite.
Estrategias en Acción Desarrollo de Mercados
Ejemplo
•
El proveedor principal de buses de Gran Bretaña, Henlys PLC, adquiere Blue Bird Corp., el fabricante de buses escolares más importante de Norteamérica.
•
Apertura de nuevos locales en el interior del País y en el exterior
Definición •
Introducción de los actuales productos, bienes o servicios a nuevos mercados, dentro de nuevas áreas geográficas
Estrategias en Acción Desarrollo de Mercados
Ejemplo
•
Definición •
Introducción de los actuales productos, bienes o servicios a nuevos mercados, dentro de nuevas áreas geográficas
Pepsi Co (Frito-lay y Pepsi se fusionaron) adquirió Sabritas, iniciando la modernización de sus procesos y la ampliación de su canal de distribución
Estrategias en Acción Ejemplo
Desarrollo de Mercados •
Definición •
Introducción de los actuales productos, bienes o servicios a nuevos mercados, dentro de nuevas áreas geográficas
•
8.500 tiendas en 15 países, con 55 nombres diferentes (Estados Unidos, Puerto Rico, México como Walmex, en Japón como Seivu, en India como Best Price) Otro ejemplo: una empresa que ofrece sus productos en Perú, podría investigar la posibilidad de exportar el producto a otros países como Argentina y Chile dependiendo de las características de los mercados.
Estrategias en Acción •
•
•
• •
Pautas para Desarrollo de Mercados Cuando se encuentran nuevos mercados donde los productos, bienes o servicios, de la organización puedan ser exitosos “mercados sin aprovechar o no saturados” Cuando se cuenta con una gerencia exitosa “empresa exitosa” que busca incrementar las operaciones de la organización en nuevas áreas geográficas. Cuando se cuenta con los canales de distribución necesarios, que son confiables, económicos y de calidad Cuando una organización cuenta con exceso de capacidad instalada y una cadena de suministro productiva. Cuando se busca globalizar las operaciones de la organización.
Estrategias en Acción Desarrollo de Productos
Ejemplo
Definición •
Busca incrementar las ventas en los mercados actuales mediante la mejora de productos, bienes o servicios actuales o desarrollo de nuevos, mejora de diseño o presentación del producto
•
Productos listos para consumir, como es el caso del Frapuccino
•
Nace como un anticaspa, luego desarrolla nuevos productos
Estrategias en Acción Desarrollo de Productos
Ejemplo
Definición •
Busca incrementar las ventas en los mercados actuales mediante la mejora de productos, bienes o servicios actuales o desarrollo de nuevos, mejora de diseño o presentación del producto
Cambios de Iphones en versiones mejoradas • Otro ejemplo: Si la empresa ofrece un yogurt con sabor a frutilla, el resultado de Desarrollo de Producto sería también ofrecer un yogurt sabor damasco, plátano y/o manzana. •
Estrategias en Acción • •
• •
• •
Pautas para el Desarrollo de Productos Cuando la organización cuenta con productos exitosos (imagen y marcas de prestigio) Cuando la organización cuenta con capacidades distintivas y fortalezas en innovación, investigación, y desarrollo. Cuando los productos de la organización están en su etapa de madurez o comenzando la de declinación. Cuando se cuenta con una buena cantidad de consumidores leales que buscan nuevos productos. Cuando se compite en una industria caracterizada por progresos tecnológios rápidos Cuando los competidores cuentan con capacidades distintivas, igualmente, en el área de investigación y desarrollo “ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables”
Estartegias en Acción
Estrategias de Diversificación • • •
Diversificación Concéntrica Diversificación Conglomerada Diversificación Horizontal
Estrategias en Acción Estrategias de diversificación Requiere Definición •
Ampliar la línea de productos tanto hacia productos relacionados como no relacionados
•
• •
Buena situación financiera Adecuado análisis para entrar a nuevos negocios. Liderazgo comprometido con el cambio e implicancias
Permite
• Repartir el riesgo entre los diferentes productos y los diversos mercados en los cuales se pretende posicionarlos.
Estrategias en Acción Diversificación Concéntrica Definición
Adición de nuevos productos, bienes o servicios relacionados con los brindados actualmente por la organización. • Finalidad: incrementar las ventas con productos relacionados y que se ajustan a una industria en lento crecimiento • Productos nuevos con semejanza tecnológica o de mercadotecnia, productos relacionados con el giro del negocio •
Ejemplo • El Banco National Westminster Bank PLC de Gran Bretaña compró la principal compañía de seguros de Gran Bretaña, Legal & General Group PLC. • El banco Waschovia compra una compañía de seguros
Estrategias en Acción Diversificación Concéntrica Definición
Adición de nuevos productos, bienes o servicios relacionados con los brindados actualmente por la organización. • Finalidad: incrementar las ventas con productos relacionados y que se ajustan a una industria en lento crecimiento • Productos nuevos con semejanza tecnológica o de mercadotecnia, productos relacionados con el giro del negocio •
Estrategias en Acción Diversificación Concéntrica Definición
Adición de nuevos productos, bienes o servicios relacionados con los brindados actualmente por la organización. • Finalidad: incrementar las ventas con productos relacionados y que se ajustan a una industria en lento crecimiento • Productos nuevos con semejanza tecnológica o de mercadotecnia, productos relacionados con el giro del negocio •
Estrategias en Acción Diversificación Concéntrica Definición
Adición de nuevos productos, bienes o servicios relacionados con los brindados actualmente por la organización. • Finalidad: incrementar las ventas con productos relacionados y que se ajustan a una industria en lento crecimiento • Productos nuevos con semejanza tecnológica o de mercadotecnia, productos relacionados con el giro del negocio •
Ejemplo •
Una empresa que produce y comercializa yogurt, podría continuar en la industria de los lácteos con un nuevo producto como leche, apuntando a segmentos menos sensibles al precio que prefieren lo natural, con un producto como la leche de soya. Estaría generando un producto nuevo en relación a los productos que actualmente genera y apuntando a un mercado al cual no apunta con sus productos actuales.
Estrategias en Acción • •
• •
• •
Pautas para la Diversificación Concéntrica Cuando la adición de productos nuevos relacionados aumentará las ventas de los productos actuales. Cuando la adición de productos nuevos relacionados mejorará la imagen de la organización. Cuando la adición de productos nuevos relacionados compensa la estacionalidad de los productos actuales. Cuando los productos actuales están en la etapa de madurez o declinación en sus ciclos de vida. Cuando la organización cuenta una gerencia con capacidades competitivas e innovadoras. Cuando la organización se encuentra en una industria de lento crecimiento.
Estrategias en Acción Diversificación Conglomerada
Ejemplo
•
Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos.
•
Grupo Tata es un conglomerado industrial indio, tiene presencia en Asia, Europa, América, África, está compuesto por 98 empresas que operan en siete sectores: Comunicaciones y sistemas de información, Ingeniería, Materiales, Servicios, Energía, Bienes de consumo, Químicos.
Definición •
•
•
Adición de nuevos productos o servicios no relacionados con los actuales. Se aplica cuando las ventas y beneficios están en descenso. Busca obtener sinergias financieras
Estrategias en Acción Diversificación Conglomerada Definición •
•
•
Adición de nuevos productos o servicios no relacionados con los actuales. Se aplica cuando las ventas y beneficios están en descenso. Busca obtener sinergias financieras
Con el objetivo de que pueda realizar extracciones y transporte de gas.
Estrategias en Acción Diversificación Conglomerada Definición •
•
•
Adición de nuevos productos o servicios no relacionados con los actuales. Se aplica cuando las ventas y beneficios están en descenso. Busca obtener sinergias financieras
Fabricane de calzado y ropa deportiva, diversificó sus productos lanzando su línea de perfumería (perfumes, desodorantes, colonias) y en el área de electrónica creando relojes.
Estrategias en Acción Pautas para la Diversificación Conglomerada • Cuando la organización cuenta con las capacidades humanas y materiales necesarias para competir con éxito en nuevas industrias. • Cuando la organización se encuentra en una industria madura o declinante. • Cuando la organización encuentra atractivas posibilidades de adquisición de organizaciones operando en una industria no relacionada. • Cuando se encuentran posibilidades de hacer sinergia con las capacidades de la organización que se espera adquirir. • Cuando la gerencia cuenta con las capacidades necesarias para desarrollar nuevos productos no relacionados. • Cuando las ventas y beneficios anuales están en descenso
Estrategias en Acción Diversificación Horizontal Definición •
•
Adición de nuevos productos o servicios no relacionados para los actuales consumidores Vender al mismo mercado nuevos productos no relacionados, haciendo uso eficiente de los actuales canales de distribución y combinando productos actuales con otros nuevos
Ejemplo •
•
Una revista editora de salud compra un club de deportes y estética para que los lectores de su revista se convierta en miembros del mismo. Cuando PepsiCo adquirió chocolates Toddy, los consumidores son similares a los que PepsiCo con sus conocidos snacks pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra necesidad
Estrategias en Acción Pautas para la Diversificación Horizontal
• Cuando se pueden usar los mismos canales de distribución para llegar con los productos nuevos no relacionados a los actuales consumidores. • Cuando se busca mantener la fidelidad de los actuales consumidores entregándoles productos nuevos no relacionados. • Cuando los productos actuales y los nuevos no relacionados tienen diferentes patrones de estacionalidad “patrones cíclicos de venta”. • Cuando se busca incrementar los ingresos con los productos nuevos no relacionados.
Estrategias en Acción
Ejemplo Si analizamos la evolución de CASIO en el tiempo, vemos como fue diversificando su oferta de calculadoras para luego ofrecer relojes electrónicos cada vez más avanzados. Esta empresa ha ingresado en la era digital ofreciendo celulares y soluciones empresariales.
Estrategias en Acción
Estrategias en Acción
Estrategias en Acción Diversificación Vertical
Definición •
La organización entra al negocio de sus proveedores, o al de sus canales o consumidores.
Ejemplo
Estrategias en Acción Estrategias Defensivas • • • •
Aventura conjunta Atrincheramiento Desposeimiento Liquidación
Estrategias en Acción Estrategias defensivas Definición •
•
Estrategia con la cual la organización busca salvarse de situaciones financieras y operativas deficientes Se basa en acciones correctivas para un mejor posicionamiento en el sector industrial o salir del mismo
Se puede pensar en: •
•
•
Retirar productos que se encuentren en su etapa de declinación Venta de unidades de la organización que no sean productivas o que sean deficitarias La reasignación de recursos hacia unidades más rentables
Estrategias en Acción Aventura Conjunta Definición
Dos o más organizaciones forman una (nueva) organización diferente para propósitos específicos cooperativos como alcanzar sinergias importantes, reducir riesgos de inversión, compartir capacidades distintas o complementarias, defenderse de una organización más grande, introducir rápidamente una nueva tecnología.
Ejemplo •
• •
Lucent Technologies y Philips Electronic NV formaron Philips Consumer Communications para fabricar y vender teléfonos. Cuando Sony unió fuerzas con Ericson Nestea Joint-Venture entre Nestlé y Coca-Cola. Una aporta su experiencia y credibilidad en Té y la otra su red de distribución (finales de 2012). A partir de enero de 2013, Nestea es producido y distribuido por Nestlé Waters.
Estrategias en Acción •
• • • •
• •
Pautas para la Aventura Conjunta Cuando dos organizaciones se pueden complementar productivamente para desarrollar algún proyecto específico “capacidades distintivas de dos o más empresas son complementarias” Cuando existe la necesidad de introducir una nueva tecnología rápidamente Cuando dos organizaciones pequeñas desean hacer frente a alguna más grande con mayores probabilidades de éxito. Cuando se desean reducir riesgos en mercados altamente competitivos. Cuando dos o más organizaciones forman una nueva organización con objetivos concretos, manteniendo cada una sus respectivas razones sociales y operaciones. Cuando se buscan sinergias en aspectos específicos para desarrollar proyectos importantes. Cuando se decide convertirse en una organización global consiguiendo un socio en el extranjero.
Estrategias en Acción Atrincheramiento Ejemplo
Definición
Reagrupación a través de la reducción de activos y costos para revertir la declinación de ventas y utilidades, en vista de que su desempeño no le permite mantener su tamaño actual para seguir siendo competitiva Si esta estrategia no resulta, una alternativa es el desposeimiento
•
Braniff Airlines anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de los Estados Unidos.
•
Eliminación de 2 mil empleados de la empresa Michelin North America, 7% de su fuerza laboral debido a la escasa demanda de llantas
Estrategias en Acción •
•
•
• •
Pautas para el Atrincheramiento Cuando la organización no ha logrado alcanzar sus objetivos y se encuentra en una situación financiera comprometida, pero cuenta con competencias distintivas que podrían ser usadas para recuperar su posicionamiento en el sector industrial. Cuando la organización está siendo superada constantemente por sus competidores. Cuando la productividad de la organización decae, la rentabilidad baja, el personal está desmotivado y con baja moral, existen presiones de los accionistas para mejorar el desempeño y la gerencia no ha sido capaz de mejorar la situación general de la organización. Cuando los planes estratégicos no han logrado alcanzar los objetivos estratégicos trazados. Cuando la organización crece y pierde el control de las operaciones y una reorganización es necesaria
Estrategias en Acción Desposeimiento Definición
Vender una división o parte de una organización • La venta de una unidad del negocio se da porque genera pérdidas, no encaja con la organización, requiere de más recursos de los que la organización puede proveerles. • Si esta estrategia no diera resultado, una solución es la liquidación
Ejemplo
•
•
•
•
Harcourt General, la más grande editora de USA, vendió su división Neiman Marcus. Holiday Inn vendió Delta steamship lines por $96.000.000 IBM vendió su negocio de ordenadores y portátiles al fabricante chino Lenovo
Estrategias en Acción • • • • •
Pautas para el Desposeimiento Cuando la organización no se recupera a pesar de haber desarrollado una estrategia de atrincheramiento y reducción. Cuando una división o área de la organización ha sido constantemente deficiente, afectando los resultados integrales. Cuando una división requiere más recursos de los disponibles y no se vislumbran retornos productivos en su inversión. Cuando una división muestra constantes problemas distrayendo la atención de la gerencia. Cuando se considera mejor transferir a terceros una división de la organización (outsourcing).
Estrategias en Acción Liquidación
Ejemplo
Definición •
Venta de todos los activos de la compañía, en partes, a su valor tangible.
•
Liquidación de De Lorean Motor Company en 1984.
Estrategias en Acción • • • •
Pautas para la Liquidación Cuando las estrategias de atrincheramiento/reducción y desposeimiento no han conseguido las mejoras esperadas. Cuando la situación de la organización no tiene soluciones previsibles. Cuando es mejor vender la organización a continuar con las pérdidas. Cuando se busca una salida ordenada declarándose en bancarrota para luego liquidar la organización.
MODALIDADES DE LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS MODALIDADES Alianza estratégica
Se usa cuando se desea hacer algún proyecto o proceso conjunto sin que se necesite crear otra (nueva) organización. Las organizaciones desarrollan la alianza con un fin determinado, pero siguen operando independientemente de acuerdo con sus misiones.
Aventura conjunta
Se crea una nueva organización con un fin específico con una razón social diferente y las organizaciones que la crean siguen operando independientemente de acuerdo con sus misiones.
Fusión
Dos organizaciones integran sus operaciones en una relativa igualdad de bases. Se crea una nueva organización desapareciendo las dos originales.
1. Fusión vertical
vinculada a organizaciones que están en diferentes etapas de la cadena de producción o suministro dentro de un mercado particular.
2. Fusión horizontal
cuando se unen dos o más competidores directos que producen productos similares en el mismo mercado
3. Fusión cuando se unen compañías que no son rivales directos ni productores en conglomerada la misma cadena de producción o suministro.
MODALIDADES DE LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS MODALIDADES Adquisición
Una organización toma el control total de la otra de forma hostil o concertada. Permanece la organización que compra.
1. Adquisición cuando la organización adquiere un proveedor o distribuidor de uno o vertical más de sus bienes o servicios
2. Adquisición cuando la organización adquiere una organización que compite en la horizontal misma industria. 3.Adquisición relacionada
Adquisición de una organización de una industria altamente relacionada.
ESTRATEGIAS EXTERNAS ESPECÍFICAS “estrategias alternativas con nombre propio” Estrategias específicas
Estrategias alternativas
Desarrollar lentes de contacto descartables
Diversificación concéntrica
Vender la división informática de la organización.
Desposeimiento.
Tercerizar la publicidad en la organización
Desposeimiento.
Exportar al Sudeste Asiático.
Desarrollo de mercados.
Desarrollar estudios para celulares.
Desarrollo de productos
Fusionarse con Alpaca Súper S.A.
Integración horizontal.
Liquidar Caminos del Inca S.A.
Liquidación
Desarrollar Café Kanya para Leche Holanda S.A.
Diversificación horizontal.
Subcontratar equipo de vendedores.
Integración vertical hacia adelante
Modalidades
Modalidad fusión horizontal.
ESTRATEGIAS INTERNAS ESTRATEGIAS INTERNAS Gerencia de Procesos
Ente medible que diseña, optimiza, rediseña si las mejoras no incrementan la productividad
Calidad Total TQM
Calidad total en el mejoramiento continuo de los procesos JIT, buen uso y aprovechamiento de los recursos, elimina exceso de recursos, mermas.
Reingeniería o rediseño de procesos del negocio
Revisión y rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras en medidas de rendimiento: costos, calidad, servicio, rapidez Qué debe hacerse y cómo?
Turn around/ downsizing / rightsizing
Reconversión o reestructuración general para comenzar de nuevo (turn around), para reducir el tamaño de la organización (downsizing) o para tratar de alcanzar un tamaño adecuado (rightsizing)
ANÁLISIS Y DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS Análisis y determinación estratégica: • Tomar decisiones subjetivas basadas en información objetiva • Genere alternativas factibles • Evalúe las alternativas • Seleccione los cursos de acción específicos
ANÁLISIS Y DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS Generando y seleccionando estrategias: • Desarrolle el sistema de las estrategias alternativas más atractivas • Determine para el sistema: • • • • •
Ventajas Desventajas Compensaciones Costos Beneficios
ANÁLISIS Y DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS Generando y seleccionando estrategias:
Involucre una amplia combinación de personas – Representación de cada departamento/función – Proporciona la oportunidad de ganar la comprensión de la dirección de la empresa – Proporciona el medio para desarrollar el compromiso para alcanzar los objetivos de la organización
Evalúe cada alternativa • Información de la auditoría interna y externa • Enunciado de la Misión de la empresa • Tener la información por escrito
MARCO ANALÍTICO DE LA FORMULACIÓN FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO
A C T U A L
Análisis
Intuición
INSUMOS
PROCESO
6 MATRICES MIN MEFE MPC MPR MEFI MIO
FASE 1
Decisión PRODUCTOS
5 MATRICES MFODA MPEYEA MBCG MIE MGE
4 MATRICES MD MCPE MR ME
FASE 2
FASE 3
IMPLEMENTACIÓN 2 MATRICES MEOLP MEPCS
CONTROL 1 MATRIZ MBSC
FINAL F U T U R O
MARCO ANALÍTICO DE LA FORMULACIÓN Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos) Etapa 2: La Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)
MARCO ANALÍTICO DE LA FORMULACIÓN FASE 1: FASE O ETAPA DE ENTRADA O DE INGRESOS (INSUMOS) Proporciona los insumos para la Fase 2 y 3
Matriz de Intereses Nacionales
Matriz del Perfil Competitivo
Matriz del Perfil Referencial
(MIN)
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
(MPC)
(MPR)
En inglés NIM
En inglés EFEM
En inglés CPM
En inglés BPM
Matriz más importante
Matriz de Matriz de Evaluación de Intereses Factores Internos Organizacionales (MEFI) (MIO)
En inglés IFEM
En inglés OIM
Matriz más importante
MARCO ANALÍTICO DE LA FORMULACIÓN
FASE 2: FASE O ETAPA DE EMPAREJAMIENTO O DEL PROCESO ESTRATÉGICO PROPIAMENTE DICHO (COMBINACIÓN) Genera estrategias por medio del emparejamiento y combinación de factores internos y externos “combinación de recursos habilidades internas con las oportunidades y amenazas generadas por los factores externos=> Estrategias ofensivas, Estrategias defensivas
Matriz de las Matriz de la Fortaleza, Posición Oportunidades, Estratégica y Debilidades y Evaluación de la Amenazas Acción (MPEYEA) (MFODA) En inglés WOTSM
En inglés SPACEM
Matrices más importantes
Matriz del Boston Consulting Group
Matriz Interna Externa (MIE)
Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
(MBCG)
En inglés IEM
En inglés GSM
En inglés BCGM
Matrices de portafolio que puede tener o no la organización
MARCO ANALÍTICO DE LA FORMULACIÓN
FASE 3: FASE O ETAPA DE SALIDA O DE LA DECISIÓN ESTRATÉGICA (DECISIÓN) Usando información de la Fase 1, se evalúan las estrategias generadas en la Fase 2 y se seleccionan las que consideren más atractivas por medio de la MDE, MCPE, MR, ME. Se integra el análisis con la decisión obteniéndose las estrategias externas e internas
Matriz de Decisión Estratégica (MDE) En inglés SDM
Matriz Cuantitativa del planeamiento estratégico (MCPE)
En inglés QSPM Matriz más importante
Matriz de Rumelt
(MR) En inglés RM
Matriz de Ética
(ME) En inglés EM
ANÁLISIS Y DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS • Nivel de calidad de análisis determina resultados del proceso estratégico (mayor información y calidad de información del entorno, competencia, demanda, organización) • Hay subjetividad en el proceso estratégico por lo que un buen juicio intuitivo es importante, cuantificando y tomando decisiones sobre la importancia relativa de los factores externos e internos en función de la experiencia de quienes desarrollan las matrices, considerando que existen sectores industriales de diferentes características y niveles de competitividad.
FODA • • •
Herramienta de análisis situacional Permite desarrollar un análisis del entorno, de la competencia y del intorno para generar las estrategias específicas FO,DO,FA,DA Consiste en poder determinar de forma objetiva, en qué aspectos nuestra empresa tiene ventaja respecto a la competencia y en qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva; es imprescindible efectuar el análisis con objetividad y sentido crítico.
Matriz FODA VISIÓN - MISIÓN - VALORES
Análisis interno Análisis externo
Fortalezas F 1. 2. 3.
Liste las fortalezas
Debilidades D Liste las debilidades 1. 2. 3.
Oportunidades O
Estrategias FO
Estrategias DO
Liste las oportunidades
Use las fortalezas para sacar ventaja de las oportunidades
Mejore las debilidades para sacar ventaja de las oportunidades
Estrategias FA
Estrategias DA
Use las fortalezas para neutralizar las amenazas
Mejore las debilidades y evite las amenazas
Confronte Maxi-Mini
Evite Mini-Mini
1. 2. 3.
Explote Maxi-Maxi
Amenazas A 1. 2. 3.
Liste las amenazas
Busque Mini-Maxi
Pasos para elaborar Matriz FODA UNO
DOS
1.Se copian las oportunidades y amenazas registradas en la MEFE y las fortalezas y debilidades registradas en la MEFI
3. Se crean las cuatros entradas para los cuatros cuadrantes mencionados (FO,FA,DO,DA)
TRES
4. Generar estrategias externas y estrategias internas estableciendo la relación entre F y O, entre D y O, entre F y A, entre D y A, “emparejamiento FO, FA, DO, DA”
ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ FODA Estrategias FO Explotar (Maxi Maxi
Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas Genere las estrategias usando las F que puedan sacar ventaja de las O Registre las estrategias resultantes con la notación de la lógica que la sustenta Ejemplo F1,F2 con O2,O3 CUADRANTE MÁS IMPORTANTE
Estrategias FA Confrontar (Maxi Min)
Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas Genere las estrategias usando las F para evitar o reducir el impacto de las A Registre las estrategias resultantes con la notación de la lógica que la sustenta Ejemplo F3,F4 con A1
Estrategias DO Buscar (Mini Max)
Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas Genere las estrategias mejorando las D para sacar ventaja de las O Registre las estrategias resultantes Ejemplo D1,D3,con O1 CUADRANTE QUE PERMITE CONTROLAR LAS DEBILIDADES PARA CONVERTILAS EN FORTALEZAS
Estrategias DA Evitar (Mini Mini)
Empareje las debilidades internas con las amenazas externas Genere las estrategias considerando acciones defensivas con el fin de reducir las D evitando las A Registre las estrategias resultantes Ejemplo D2 con A3 CUADRANTE MÁS PELIGROSO
EMPAREJAMIENTO EN LA MATRIZ FODA Factor Clave Interno
Factor Clave Externo
Estrategia Resultante
20% de crecimiento Excesiva capacidad de anual en la industria Se adquire Visioncable, + = trabajo (fortaleza) de cablevision Inc. (oportunidad)
Salida de los dos Búsqueda de integración principales Capacidad insuficiente horizontal comprando + competidores de la = (debilidad) las instalaciones del industria competidor (oportunidad) Disminución del Desarrollo de nuevos Fuerte I&D (fortaleza) + número de adultos = productos para adultos jóvenes (amenaza) mayores Desarrollar un Pobre moral de los Fuerte unión de paquete de trabajadores + actividad Sindical = beneficios para el (debilidad) (amenaza) empleado nuevo
EMPAREJAMIENTO EN LA MATRIZ FODA
Matriz FODA Fortalezas Factores
F1Internos F2 Factores … Externos Fn
Debilidades
D1 D2 … Dn
Oportunidades FO (Maxi – Maxi) O1 Estrategia para O2 maximizar F y … O.
DO (Mini – Maxi) Estrategia para minimizar D y maximizar O.
Amenazas
DA (Mini – Mini) Estrategia para minimizar D y A.
On A1 A2 … An
FA (Maxi – Mini) Estrategia para maximizar F y minimizar A.
Estrategias resultantes del emparejamiento alimentan la primera base de datos Generamos estrategias específicas y estrategias internas
MFODA de una empresa pesquera
La Matriz FODA para Campbell Soup Company
MATRIZ PEYEA • Usada para determinar la apropiada postura estratégica de una organización o de sus unidades de negocio. • Dos Dimensiones Internas o factores relativos a la organización “determinante de la posición estratégica de una organización” Fortaleza Financiera [FF] Ventaja Competitiva [VC] • Dos Dimensiones Externas o factores relativos a la industria “determinante de la posición estratégica de la industria ” Estabilidad del Entorno [EE] Fortaleza Industrial [FI]
MATRIZ PEYEA • Marco de cuatro cuadrantes • Cada cuadrante está asociado con una postura estratégica: Agresiva Conservadora Defensiva Competitiva
FF FORTALEZA FINANCIERA [+y] DO
FO
Conservador
Agresivo
VC VENTAJA COMPETITIVA [-x]
FORTALEZA INDUSTRIAL [+x] FI
DA
FA
Defensivo
Competitivo
EA ESTABILIDAD AMBIENTAL [-y]
DO
DA
FO
FA
POSTURAS DE LA MATRIZ PEYEA Postura
Características
¿Qué debe hacer la organización en esta situación?
Corresponde a la estrategia de:
Postura agresiva - Alta fortaleza financiera (FF) y alta fortaleza de la industria (FI)
Postura de una industria atractiva con poca turbulencia del entorno. La organización goza de una clara ventaja competitiva, que puede proteger con su fortaleza financiera. El factor crítico es la entrada de nuevos competidores
Sacar total ventaja a Los exploradores/ las oportunidades buscadores, quienes Buscar candidatos investigan nuevos para ser adquiridos segmentos en su propia industria producto/mercado, o industrias empleando métodos relacionadas amplios de Aumentar su planeamiento, controles participación en el descentralizados, y mercado amplio análisis del Concentrar recursos entorno. en los productos que Los exploradores marquen una clara usualmente poseen ventaja competitiva. recursos subutilizados.
POSTURAS DE LA MATRIZ PEYEA Postura
Características
¿Qué debe hacer la organización en esta situación?
Corresponde a la estrategia de:
Postura competitiva Alta fortaleza de la industria (FI) y baja estabilidad del entorno (EE)
Postura de una industria atractiva. Generalmente es una postura estratégica inestable y frecuentemente conduce al fracaso. La organización goza de una ventaja competitiva en un entorno relativamente inestable. El factor crítico es la fortaleza financiera. No tienen ni fortaleza financiera ni ventajas competitivas para prosperar ante la turbulencia del entorno.
Adquirir recursos financieros para aumentar sus esfuerzos de marketing, mejorar la fuerza de ventas, ampliar o mejorar la línea de productos, invertir en productividad, reducir costos, proteger la ventaja competitiva en mercados en declinación, e intentar fusionarse con una compañía rica en caja.
Es la estrategia de los reactivos, quienes saben que el entorno es inestable, pero la industria es fuerte. No tienen ni fortaleza financiera ni ventajas competitivas para prosperar ante la turbulencia del entorno.
POSTURAS DE LA MATRIZ PEYEA Postura
Características
¿Qué debe hacer la organización en esta situación?
Corresponde a la estrategia de:
Postura conservadora Alta fortaleza financiera (FF) y baja ventaja competitiva (VC)
Postura de un mercado estable de crecimiento lento. La organización debe enfocarse en alcanzar estabilidad financiera. El factor crítico es el de competitividad de productos.
Las organizaciones en esta situación deberían reducir su línea de productos, reducir costos, enfocarse en mejorar su flujo de caja, proteger sus productos competitivos, desarrollar nuevos productos, y ganar entrada en mercados más atractivos.
Es la estrategia de los analistas. Dotados de fortaleza financiera, pero carentes de ventajas competitivas o potencial de la industria, deben seguir una estrategia con base en un cuidadoso análisis de las oportunidades producto/mercado, y del desarrollo conservador de ellos.
POSTURAS DE LA MATRIZ PEYEA Postura
Características
¿Qué debe hacer la organización en esta situación?
Postura Defensiva - Baja estabilidad del entorno (EE) y baja ventaja competitiva (VC)
Postura de una Las organizaciones en industria no atractiva esta situación deberían en la cual la preparar su retiro del organización carece de mercado, descontinuar productos productos competitivos y marginalmente fortaleza financiera. productivos, reducir El factor crítico es la costos agresivamente, competitividad. reducir capacidad instalada, y diferir o minimizar inversiones.
Corresponde a la estrategia de: Es la estrategia de los defensores quienes se enfocan en un estrecho dominio producto/mercado. Esta estrategia está caracterizada por concentración, control centralizado, y monitoreo del entorno limitado. Los defensores deben ser costo eficientes y sus productos deben ser vacas lecheras.
PEYEA Si la organización tiene fortaleza financiera: Tiene un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles
Tiene excelente posición para diversificarse hacia industrias más atractivas o financiar movimientos agresivos en la actual industria frente a competidores débiles Si la organización goza de ventaja sobre competidores en términos de participación de mercado, costos o tecnología: Pueden mantener un margen de rentabilidad más alto
Esta ventaja competitiva Puede ser crítica en mercados declinantes. La ventaja competitiva es opuesta a la fortaleza de la industria Si existe fortaleza operativa y financiera de la industria Ayuda a mantener aumentar el momento del mercado El competidor marginal puede encontrar un nicho Si existe estabilidad del entorno Puede mitigar la carencia de la fortaleza financiera de una organización Si existe entorno turbulento No posee una importante posición financiera, su supervivencia será difícil
Pasos para elaborar Matriz PEYEA UNO
Seleccionar los factores que definen las variables FF, VC, EE, e FI Utilice los factores que se indican en el libro
DOS
Asignar los valores numéricos apropiados a cada factor, computar el promedio para cada variable utilizando las plantillas de calificación o Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; de –1 (mejor) a –6(peor) para EE y VC, compute el promedio para FF, VC, EE, e FI A los resultados de EE VC después de promediarlos, restar 6
TRES
Grafique el puntaje promedio determinado para cada grupo de los factores en los ejes de la matriz, construyendo el polígono
CUATRO
Sume los dos puntajes del eje X, grafique un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, grafique un punto en Y. Grafique el punto XY. Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección. El vector direccional indica la postura Si el vector es corto no queda clara la posición estratégica.
Usando plantillas para la Matriz PEYEA
MATRIZ PEYEA • Sirve para determinar la postura estratégica de la organización • El vector resultante puede usarse como referencia para continuar el análisis aceptando la postura indicada o buscar la forma de que el vector se desplace a otro cuadrante cambiando el valor de los factores determinantes de cada eje con el desarrollo de estrategias específicas, generándose un vector resultante entre lo obtenido y lo deseado buscando en las plantillas que factores pueden ser cambiados con este fin, adoptando acciones estratégicas o tácticas para tal fin
MATRIZ BCG • Tiene como Base la relación estrecha entre la participación del mercado relativa en la industria y la tasa de crecimiento de ventas en la industria. • Determina la posición competitiva de cada división o producto en términos de su participación relativa del mercado y del crecimiento de las ventas de la industria. • Provee una foto global de la organización • Presenta gráficamente las diferencias entre divisiones • Permite evaluar la estrategia global de divisiones o productos, de la organización así como su posición competitiva en le mercado • Se debe considerar que cada división autónoma o producto puede influenciar en las posibilidades de éxito de las otras divisiones o productos, y de la organización. • Las divisiones de las empresas pueden competir en industrias diferentes requiriendo estrategias separadas
MATRIZ BCG • Permite formular estrategias de las organizaciones multidivisionales donde las divisiones autónomas (o centros de ganancia) constituyen el portafolio de negocio • Sirve para evaluar: A la organización con la competencia Comparativamente las divisiones dentro de corporación La competencia en la industria o los productos en un sector y subsector industrial La competencia de los productos o líneas en una organización o en la industria Separadamente el portafolio de productos en una unidad de negocio
MATRIZ BCG • Dos ejes: Eje x: Posición de la participación del mercado relativa en la industria. • La participación relativa del mercado está definida por la Relación de la participación del mercado de la división en una industria en particular con relación a la participación del mercado del rival más grande en esa industria • Dos partes de derecha a izquierda: de 0 a 0.5 => de baja a media participación, de 0.5 a 1=> media a alta participación Eje relacionado con la generación de efectivo Eje y: Tasa de crecimiento de las ventas en la industria en % • Dos partes: de -20 a 0 => disminución de ventas en la industria de 0 a 20 => crecimiento de ventas en la industria Eje relacionado con el uso de caja
Matriz BCG (Boston Consulting Group) POSICIÓN DE LA PARTICIPACION DE MERCADO RELATIVA EN LA INDUSTRIA Alta 1.00
Mediana 0.50
Baja 0.00
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS DE LA INDUSTRIA
Alta +20.00
Cuadrante II
Cuadrante I
Media 0.00
Baja -20.00
Cuadrante III
Cuadrante IV
Matriz BCG Cada cuadrante puede relacionarse con una etapa del ciclo de vida de los productos POSICIÓN DE LA PARTICIPACION DE MERCADO RELATIVA EN LA INDUSTRIA Alta 1.00
Mediana 0.50
Baja 0.00
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS DE LA INDUSTRIA
Alta +20.00
En etapa de crecimiento
En etapa de introducción
Requiere uso de caja ingresos se incrementan
Requiere uso de caja para crecer generan bajos ingresos
Media 0.00
En etapa de madurez Baja -20.00
altos ingresos, no exige mucho uso de caja
En etapa de declinación No produce flujos de Caja, no se le asigna Recursos, está en industria en decrecimiento
MATRIZ BCG •
Signos de Interrogación Baja participación relativa del mercado aunque compite en una industria de alto crecimiento. Las necesidades de efectivo son altas La generación de caja es baja
Decisión de fortalecer (estrategias intensivas) o desinvertir
MATRIZ BCG •
Estrellas Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria. Mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y rentabilidad
Inversión substancial para mantener o consolidar la posición dominante Estrategias de integración, estrategias intensivas, aventuras conjuntas
MATRIZ BCG •
Vacas Lecheras Alta participación relativa del mercado, pero compite en una industria de bajo crecimiento Genera exceso de liquidez para sus necesidades Recolectado para otros propósitos
Mantener una posición sólida el mayor tiempo posible Estrategias deDesarrollo del producto, diversificación concéntrica Si se vuelve débil—estrategias de reducción o desposeimiento.
MATRIZ BCG •
Perros Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento Posición débil interna y externa
Estrategias de liquidar, desinvertir o reducir
MATRIZ BCG • Un portafolio balanceado contiene divisiones o productos en los cuatro cuadrantes para asegurar la continuidad del negocio • Se debe tener al menos una vaca lechera que generen flujos de caja para ser distribuidos a otras divisiones o productos • MBCG sirve para monitorear en sus cuatro cuadrantes el ciclo de vida de las divisiones o productos y ajustar estrategias cuando estas pasan de un cuadrante a otro
Tasa de Cremiciemto Alta Baja
SECUENCIAS DE PORTAFOLIO
Secuencia ideal
?
? Secuencia catastrófica
$ $ Alta Baja Cuota relativa del mercado
MATRIZ IE • Matriz de portafolio • Se grafican cada una de las divisiones o cada uno de los productos de la organización, ubicándolos en una de las nueve celdas que tiene la matriz • También se usa como matriz para la organización o para una sola unidad de negocios • Se forma sobre la base de dos dimensiones: puntajes totales ponderados de las MEFE y MEFI • Si se presentan las divisiones o productos es necesario indicar la localización de la organización
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA MGE • •
Es una herramienta útil para formular estrategias alternativas Basada en dos dimensiones evaluativas Crecimiento del mercado, rápido o lento Posición competitiva de la organización en dicho mercado
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO Cuadrante II Desarrollo de Mercados Penetración de Mercados Desarrollo de Productos Integración Horizontal Desposeimiento Liquidación
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• • • •
POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL • • • • • •
Cuadrante I • •
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Desarrollo de Mercados Penetración de Mercados Desarrollo de Productos Integración hacia adelante Integración hacia atrás Integración Horizontal Diversificación Concéntrica POSICIÓN
Cuadrante III
Cuadrante IV
Reducción Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Diversificación Conglomerada Desposeímiento Liquidación
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COMPETITIVA FUERTE
Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Diversificación Conglomerada Aventura Conjunta
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO © 2001 Prentice Hall
Cap. 1-178
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA MGE
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA MGE
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA MGE
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA MGE •
Cuadrante I Excelente posición estratégica Concentración en mercados y productos actuales Tomar riesgos agresivamente cuando sea necesario
•
Cuadrante II Evalúe seriamente el trabajo actual Cómo cambiar para mejorar la competitividad El rápido crecimiento del mercado requiere de estrategias intensivas
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA MGE •
Cuadrante III Compite en industrias de crecimiento lento Posición competitiva débil Cambios drásticos rápidamente Reducción de activos y costos es lo indicado (reducción)
•
Cuadrante IV Posición competitiva fuerte Industria de crecimiento lento Diversificación hacia las áreas de crecimiento más prometedoras
MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA MDE Permite agrupar las estrategias y apreciar las repeticiones en cada una de ellas . Estrategias retenidas => mayor repetición Estrategias de contingencia=> menor repetición
MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA MDE 1. Colocar estrategias externas específicas de FODA, si se agregaron otras estrategias, incluirlas. 2. Indicar en la otra columna la estrategia externa alternativa que le corresponde a la estartegia específica 3. Colocar el nombre de las matrices que van a ser evaluadas 4. Marcar todas las estrategias extraídas en la matriz FODA, con X 5. Se hace el calce con las estrategias y cada matriz 6. Sumar los resultados de las X y utilizar un critero de selección. Generalmente, se escogen las que se repiten 3 o más veces => estrategias retenidas de la MDE El resto => estrategias de contingencia
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO MCPE
• Herramienta para la evaluación objetiva de las estrategias alternativas que determina el atractivo relativo de las estrategias alternativas viables, tomando en cuenta la identificación de factores internos y externos de crucial importancia • Evalua la atractividad de cada estartegia en relación con la oportunidad, amenaza, fortaleza y debilidad • Usa como entradas el resultado del análisis de los insumos de la fase 1, y el resultado del análisis del emparejamiento y combinación de la fase 2 • Usa las estrategias específicas “estrategias alternativas en detalle”, que provienen de la MDE • Requiere un buen juicio intuitivo
MCPE
Para rango de calificación:
Afecta este factor a la elección de estrategias que se han obtenido?
Valor promedio mayor a 5 => estrategias retenidas
PA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
MCPE
Para rango de calificación:
Afecta este factor a la elección de estrategias que se han obtenido?
Valor promedio mayor a 5 => estrategias retenidas
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO MCPE 1. Listar las oportunidades y amenazas externas, fortalezas y debilidades internas en la columna izquierda de la matriz, estos factores externos e internos se sacan de MEFE y MEFI 2. Colocar el peso asignado a cada factor externo(O,A) e interno (F,D) establecidos en la MEFE y MEFI al lado derecho de cada factor. 3. Colocar las estrategias específicas obtenidas en la MDE en la fila superior de la MCPE
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO MCPE 4. Determinar calificaciones de atractivo o puntaje de atractividad (PA), analizando cada factor preguntando ¿Afecta este factor a la elección de estrategias que se han obtenido? 1= No atractivo (no aceptable) 2=algo atractivo (algo aceptable) 3= razonablemente atractivo (aceptable), 4= altamente atractivo (muy aceptable) Evitar dar la misma calificación de atractivo a cada estrategia
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO MCPE 5. Calcular el total de calificaciones de atractivo o Total de puntajes de Atractividad (TPA), multiplicando los pesos asignados por los puntajes de atractividad en cada fila. 6. Calcular la suma de totales de calificaciones de atractivo o TPA. Sume los totales de calificaciones de atractivo en cada columna correspondiente a cada una de las estrategias de la MCPE Suma de totales puede dar un máximo de 8 y un mínimo de 2, siendo 5 el promedio. La suma de totales de calificaciones de atractivo revela cual es la estrategia que es más atractiva en cada conjunto de alternativas.
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO MCPE 7. Decisión de retener estrategias: Si la suma de totales de calificaciones de atractivo es mayor a 5, la estrategia es aceptable y se debe retener => estrategias retenidas El resto de estrategias queda a criterio del estratega para aceptarlas o mantenerlas, si las mantiene entonces serán estrategias de contingencia. Existen estrategas que selecionan todas las estrategias que se presentan en la MCPE, y prefieren que las matrices posteriores filtren las estrategias que se van a retener
MCPE Positivos: • Grupos de estrategias son examinadas simultáneamente o secuencialmente • Requiere la integración de factores externos e internos pertinentes en el procedimiento de toma de decisión.
MCPE Limitaciones: • Requiere juicios intuitivos • Será tan bueno como lo sean los pre requisitos de ingreso
MATRIZ DE RUMELT (MR) Sirve para evaluar las estrategias retenidas mediante un filtro de los criterios de Rumelt
MATRIZ DE RUMELT (MR) Sirve para evaluar las estrategias retenidas mediante un filtro de los criterios de Rumelt Permite seleccionar aquellas estrategias que pasen todas las pruebas, para lo cual se utiliza una matriz de prueba de estrategias
MATRIZ DE RUMELT (MR) Si se aprueba alguna estrategia que no pasa las pruebas, se corre el riesgo de afectar durante la implementación el desempeño de una o varias áreas clave de la organización.
MATRIZ DE RUMELT (MR)
MATRIZ DE RUMELT (MR)
QUÉ PUEDE SUCEDER SI NO HAGO EL FILTRO DE RUMELT Consistencia Una estrategia no debe presentar objetivos y políticas inconsistentes •
Si continuan los problemas directivos a pesar de los cambios en el personal y son temas fundamentados, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes.
•
Si el éxito para un departamento significa la falla para otro, las estrategias pueden ser inconsistentes.
•
Si los problemas/temas en políticas continúan llevándose a la gerencia para solución, las estrategias pueden ser inconsistentes.
QUÉ PUEDE SUCEDER SI NO HAGO EL FILTRO DE RUMELT Consonancia Los estrategas necesitan examinar el conjunto de tendencias tan bien como si fueran tendencias individuales al evaluar las estrategias •
La estrategia debe representar una respuesta que se adapte al ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren dentro de él.
•
La mayoría de las tendencias son el resultado de interacciones con otras tendencias.
•
Dificultad en emparejar los factores claves internos y externos en la formulación de la estrategia.
QUÉ PUEDE SUCEDER SI NO HAGO EL FILTRO DE RUMELT Factibilidad
La estrategia nunca debe exigir demasiados recursos disponibles, ni crear subproblemas sin solución •
¿Puede la estrategia ser intentada con los recursos físicos, humanos y financieros de la empresa?
•
Las capacidades individuales y organizacionales deben analizarse para no encontrar limitaciones con las estrategias seleccionadas
•
Es importante examinar si en el pasado la organización ha demostrado las capacidades, habilidades, competencias, aptitudes y talentos para llevar a cabo la estrategia.
MATRIZ DE ÉTICA (ME) La ME es denominada auditoría ética de la estrategia, y sirve para verificar que las estrategias específicas escogidas no violen aspectos relacionados con los derechos y la justicia y sena bueno para los fines utilitarios Si alguna de las estrategias viola los derechos humanos o es injusta o perjudical a los resultados estratégicos, no debe retenerse y debe ser descartada => estartegias descartadas
MATRIZ DE ÉTICA (ME)
MATRIZ DE ÉTICA (ME) PILAR
IMPACTO EN:
SIGNIFICA
Derechos
El derecho a la vida No se debe dañar o poner en riesgo la vida de cualquier stakeholder El derecho a la propiedad
No violar ningún derecho de propiedad de cualquier stakeholder
El derecho al libre pensamiento
Libertad para expresar lo que se piensa y el no tomar decisiones de acuerdo con condicionamientos de otras personas.
El derecho a la privacidad
Derecho de que los stakeholders lleven una vida privada íntima que no se vea afectada
El derecho a la libertad de conciencia
Stakeholders puedan reclamar frente a aquello que viola sus normas morales y religiosas
El derecho al hablar libremente
El expresarse libremente, siempre y cuando no se vean afectados los derechos de otras personas
El derecho al debido proceso
Los stakeholders tienen el derecho de ser escuchados cada vez que vean que sus derechos han sido afectados.
MATRIZ DE ÉTICA (ME) PILAR
IMPACTO EN:
SIGNIFICA
Justicia
Impacto en la distribución
Los beneficios deben ser justos y no que se debe empeorar la situación de algún stakeholder menos aventajado
Impacto o equidad en la administración
Las reglas y políticas de la estrategia deben estar claramente establecidas, ser consistentes e imparciales
Normas de compensación
Se traducen en que se debe compensar a los stakeholders en caso que se cometa una injusticia
Fines y resultados estratégicos
Se debe alcanzar los más grandes beneficios para el mayor número de beneficiarios y para el mayor periodo de tiempo posible
Medios estratégicos empleados
Las acciones tomadas deben tener los medios eficientes para alcanzar lo más grandes beneficios
Utilitaris mo
ESTRATEGIAS RETENIDAS Y DE CONTINGENCIA Estrategias retenidas: aquellas estrategias finales que han sido aceptadas después de haber pasado por varias matrices, dichas estrategias son conocidas como estrategias primarias Estrategias descartadas: estrategias que no pasaron la matriz de Ética, se eliminan. Estrategias no retenidas o estrategias de contingencia: estrategias secundarias Tercer grupo de contingencia: Las estrategias que no alcanzaron a aparecer tres o más veces en la MDE Segundo grupo de contingencia: Las estrategias que no alcanzaron el valor mínimo de 5 en la MCPE Primer grupo de contingencia: Las estrategias que no pasaron algunas de las pruebas de la matriz de Rumelt
ESTRATEGIAS RETENIDAS Y DE CONTINGENCIA Si alguna de las estrategias retenidas tuviera dificultades en el proceso de implementación, se debe evaluar cual de las estrategias de contingencia podrían adoptarse, de ser requeridas, comenzando con las del primer grupo. Dicha estrategia de contingencia deberá pasar por la evaluación de las matrices faltantes para analizar la factibilidad de su aceptación => proceso estratégico es iterativo, y permite hacer cambios y correcciones en cualquier momento.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS OLP (MEOLP) Debe verificarse que objetivos de LP se alcanzarán con las estrategias finales retenidas Si se da el caso de que alguna estrategia no alcance ninguno de los OLP trazados, pasa a ser una estrategia de contingencia.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES Y SUSTITUTOS (MEPCS) Permite realizar una confrontación entre las estrategias retenidas y las posibilidades de competidores para hacerles frente, evaluando posibles reacciones de los competidores Antes de decidir las estrategias a retener deberán evaluar que harán los competidores cuando se inicie el proceso de implementación de cada estrategia, incluso evaluar que harán los aliados y socios estratégicos