Modelo de Medición y Evaluación de Los Factores Internos de La Ventaja Empresarial Competitiva Sostenible

UNIVERSIDAD GALILEO FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INDUSTRIA DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN FINANZAS

"MODELO DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS DE LA VENTAJA EMPRESARIAL COMPETITIVA SOSTENIBLE O MODELO VCS"

Elaborado por: Álvaro Coutiño García Asesor de Tesis: Dr. Mario A. Rodríguez Acosta

Guatemala, 10 de agosto del 2017.

I

Contenido Resumen

.......................................................................................................... XVII

Abstract

.......................................................................................................... XVII

Introducción .............................................................................................................. 1 Capítulo 1 .............................................................................................................. 6 Planteamiento del problema ..................................................................................... 6 1.1.

Antecedentes teóricos del objeto de estudio. ........................................ 6

1.2.

Descripción del problema. ..................................................................... 8

1.3.

Definición del problema. ...................................................................... 12

1.4.

Delimitación temática, geográfica, temporal del problema. .................. 13

1.5.

Objetivos. ............................................................................................ 13

1.5.1.

General. .............................................................................................. 13

1.5.2.

Específicos. ......................................................................................... 13

1.6.

Justificación. ........................................................................................ 14

1.7.

Hipótesis ............................................................................................. 16

Capítulo 2 ............................................................................................................ 17 Marco teórico y conceptual ..................................................................................... 17 2.1

Ventaja competitiva ............................................................................. 17

2.1.1

Antecedentes históricos y origen de la ventaja competitiva. ................ 17

2.1.2

Definición de la ventaja competitiva. .................................................... 19

2.1.3

Palabras clave de la ventaja competitiva. ............................................ 21

2.1.4

Sostenibilidad de la ventaja competitiva sostenible. ............................ 22

2.1.5

Características clave de la ventaja competitiva sostenible................... 23

2.1.6

Creación, sostenimiento y apropiación de rentas VCS ........................ 24

2.1.7

Ruta para alcanzar la ventaja competitiva sostenible. ......................... 26

2.1.8

Fuentes de la ventaja competitiva sostenible. ..................................... 27

2.1.9

Medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible................ 28

2.2

Estrategias competitivas. ..................................................................... 29

2.2.1

Definición de estrategia competitiva. ................................................... 30

2.2.2

Formulación de las estrategias competitivas ....................................... 34

2.2.3

Evaluación y selección de la estrategia competitiva. ........................... 35

2.2.4

Estrategias competitivas genéricas. .................................................... 37

2.2.5

Objetivo de la estrategia competitiva. .................................................. 39

II

2.2.6

Implementación de las estrategias competitivas. ................................. 40

2.2.6.1

Características selección e implementación estrategia competitiva. .... 41

2.2.7

Tipologías de las estrategias competitivas. ......................................... 42

2.2.7.1

Estrategias competitivas de Miles, Snow, Meyer y Coleman. .............. 43

2.2.7.2

Estrategias competitivas de Porter. ..................................................... 44

2.2.7.2.1

Estrategia de liderazgo en costes de Porter. ....................................... 45

2.2.7.2.2

Estrategia de diferenciación de Porter. ................................................ 47

2.2.7.2.3

Estrategia de enfoque de Porter. ......................................................... 52

2.2.7.2.4

Estrategia de empresas atrapadas a la mitad de Porter. ..................... 53

2.2.7.3

Estrategias competitivas de Miller. ...................................................... 54

2.2.7.4

Estrategias competitivas de Mintzberg. ............................................... 55

2.2.7.5

Estrategias competitivas de Kotler....................................................... 58

2.2.7.6

Estrategias competitivas de Buzzell, Gale, Bradley y Sultan. .............. 61

2.2.7.7

Estrategias competitivas de Utterback y Abernaty. .............................. 61

2.2.7.8

Estrategias competitivas de Wissema, Van der Pol, y Messer. ............ 62

2.2.7.9

Estrategias competitivas de Miles, y Cameron. ................................... 63

2.2.7.10

Estrategias competitivas de Schuler y Jackson. .................................. 64

2.2.7.11

Estrategias competitivas de Herbert y Deresky. .................................. 65

2.2.7.12

Estrategia competitiva de Venkatraman. ............................................. 66

2.2.7.13

Estrategia competitiva de Ward, Bickford y Leong. .............................. 67

2.2.8

Tabla resumen de las tipologías expuestas: ........................................ 68

2.2.8.1

Conclusiones de estrategias genéricas ............................................... 70

2.2.8.1.1

Estrategias de costes .......................................................................... 71

2.2.8.1.2

Estrategias de diferenciación: .............................................................. 72

2.2.8.1.3

Estrategias de enfoque: ....................................................................... 74

2.2.8.1.4

Estrategia híbridas .............................................................................. 75

2.2.8.1.5

Estrategia no definida. ......................................................................... 76

2.3

Modelos de evaluación estratégica...................................................... 77

2.3.1

Modelo foda. ....................................................................................... 77

2.3.2

Modelo de las cinco fuerzas de Porter. ................................................ 80

2.3.3

Cuadro de mando integral ................................................................... 85

2.3.4

Modelo de las capacidades dinámicas. ............................................... 90

2.3.5

Contabilidad administrativa y estratégica............................................. 92

III

2.3.6

Conclusiones de los modelos de evaluación estratégica: .................... 94

2.4

Modelos de evaluación de los factores internos .................................. 95

2.4.1

Modelo de recursos y capacidades de la firma. ................................... 95

2.4.2

Modelo VRIO. ...................................................................................... 99

2.4.3

Análisis interno de Hill y Jones .......................................................... 101

2.4.4

Evaluación recursos, capacidades y competitividad factores internos 103

2.4.5

Matriz de evaluación de los factores internos .................................... 106

2.4.6

Modelo de los recursos de los activos estratégicos. .......................... 108

2.4.7

Conclusiones de los modelos de los factores internos:...................... 110

Capítulo 3 .......................................................................................................... 111 Marco metodológico ............................................................................................. 111 3.1

Enfoque de investigación ..................................................................111

3.2

Alcance investigación .......................................................................111

3.3

Diseño utilizado .................................................................................111

3.4

Ruta metodológica ............................................................................112

3.4.1

Elaboración preliminar del bosquejo de marco teórico.

112

3.4.2

Revisión y síntesis bibliográfica.

112

3.4.3

Proceso de calificación y definición de las variables.

113

3.4.4

Operacionalización de las variables (indicadores) del modelo

134

3.4.5

Técnicas de recolección de datos

136

3.5 3.5.1

Instrumentos de recolección de datos. ..............................................136 Evaluación de la fiabilidad

137

3.6

Muestra .............................................................................................137

3.7

Recolección y tabulación de datos. ...................................................137

3.8

Análisis y tratamiento de la información ............................................138

3.9

Elección de casos para comprobación del modelo. ...........................139

3.9.1

Análisis de información de los casos

140

Capítulo 4 .......................................................................................................... 141 Informe de la investigación ................................................................................... 141 4.1

Análisis e interpretación de datos ...................................................... 141

4.1.1

Ocupación y nivel profesional. ........................................................... 141

4.1.2

Grado académico. ............................................................................. 143

4.1.3

Pruebas de los recursos y capacidades. ........................................... 144

IV

4.1.4

Perspectivas de medición y evaluación de la VCS. ........................... 145

4.1.5

Perspectivas más relevantes según los entrevistados. ...................... 146

4.1.6

lCampos de gestión más importantes según los entrevistados. ......... 147

4.1.7

5 campos de más importancia según los entrevistados. .................... 148

4.1.8

Variables más importantes campo de la administración financiera. .. 149

4.1.9

Variables más importantes campo clientes. ...................................... 151

4.1.10

Variables más importantes campo del capital intelectual. .................. 152

4.1.11

Variables más importantes campo del liderazgo. ............................... 154

4.1.12

Variables más importantes campo reputación. ................................. 155

4.1.13

Variables más importantes campo marca. ......................................... 157

4.1.14

Variables más importantes campo arquitectura empresarial. ............. 158

4.1.15

Variables más importantes campo de logística integral. ................... 160

4.1.16

Variables más importantes mejora continua. .................................... 161

4.1.17

Variables más importantes cadena de valor. ..................................... 162

4.1.18

Variables más importantes gestión integral del riesgo. ..................... 165

4.1.19

Variables más importantes campo sistemas información gerencial. .. 166

4.1.20

Variables más importantes campo de la estrategia horizontal. ......... 168

4.1.21

Variables más importantes campo la estrategia integración vertical. . 170

4.1.22

Variables más importantes campo de la sustentabilidad y RSE ....... 171

4.1.23

Variables más importantes campo de la gestión tecnológica. ............ 173

4.1.24

Variables más importantes campo de la I+D+i.................................. 175

4.1.25

Perspectivas más importantes según el campo de influencia. .......... 176

4.1.26

Perspectivas más importantes según nivel académico. .................... 178

4.1.27

Perspectivas más importantes según profesión................................ 180

4.1.28

Campos más importantes según el campo de actividad e influencia. 183

4.1.29

Campos más importantes según el campo nivel académico............. 187

4.1.30

Campos más importantes según profesión. ....................................... 193

4.1.31

Resumen resultados.......................................................................... 202

4.1.31.1

Resumen resultados ocupación, nivel profesional y nivel académico. 202

4.1.31.2

Resumen resultados de las pruebas de los recursos y capacidades. 203

4.1.31.3

Resumen resultados perspectivas activos medición VCS.................. 204

4.1.31.4

Resumen resultados campos gestión activos medición VCS............. 205

4.1.32

Resumen evaluación de la consistencia interna del instrumento. ...... 206

V

4.2

Estudios de casos ............................................................................. 208

4.2.1

Estudio de caso empresa A. .............................................................. 208

4.2.1.1

Descripción general de la empresa A. ............................................... 208

4.2.1.2

Resultados empresa A: modelo VCS ................................................ 210

4.2.1.3

Resultados empresa A: PRE recursos y capacidades. ...................... 254

4.2.1.4

Conclusiones empresa A ................................................................... 283

4.2.2

Estudio de caso empresa B. .............................................................. 285

4.2.2.1

Descripción general de la empresa B. ............................................... 285

4.2.2.2

Resultados obtenidos empresa B: modelo VCS ................................ 286

4.2.2.3

Resultados obtenidos empresa B: modelo PRE recursos .................. 330

4.2.2.4

Conclusiones de la empresa B .......................................................... 359

Capítulo 5 .......................................................................................................... 361 Propuesta del modelo teórico de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible

.......................................................................................................... 361

5.1

Modelo teórico para la medición y evaluación de la VCS……………..364

5.1.1

Perspectiva administración financiera ............................................... 365

5.1.1.1

Campo finanzas. ............................................................................... 365

5.1.2

Perspectiva cultura de servicio al cliente .......................................... 367

5.1.2.1

Campo clientes.................................................................................. 367

5.1.3

Perspectiva de los activos intangibles estratégico ............................. 371

5.1.3.1

Campo capital intelectual. ................................................................. 371

5.1.3.2

Campo valores. ................................................................................. 375

5.1.3.3

Campo liderazgo. .............................................................................. 383

5.1.3.4

Campo reputación. ............................................................................ 388

5.1.3.5

Campo marca. ................................................................................... 395

5.1.4

Perspectiva logística y procesos........................................................ 399

5.1.4.1

Campo arquitectura empresarial........................................................ 399

5.1.4.2

Campo logística integral. ................................................................... 403

5.1.4.3

Campo de la mejora continua ............................................................ 406

5.1.4.4

Campo cadena de valor. ................................................................... 409

5.1.4.5

Campo gestión integral del riesgo. .................................................... 411

5.1.4.6

Campo sistemas de información gerencial. ....................................... 415

5.1.5

Perspectiva estrategias ..................................................................... 418

VI

5.1.5.1

Campo estrategia horizontal. ............................................................. 418

5.1.5.2

Campo de la estrategia de integración vertical. ................................. 420

5.1.6

Perspectiva sustentabilidad y RSE .................................................... 423

5.1.6.1

Campo sustentabilidad y responsabilidad social empresarial ............ 423

5.1.7

Perspectiva de la innovación y tecnología ......................................... 426

5.1.7.1

Campo de gestión de la tecnología. .................................................. 426

5.1.7.2

Campo de gestión de la innovación, desarrollo e investigación. ........ 429

Conclusiones, recomendaciones, aportes, futuras investigaciones y reflexiones finales.

.......................................................................................................... 433

Referencias bibliográficas ..................................................................................... 445 Anexos

.......................................................................................................... 457

Anexo 1: Guía de entrevista ..................................................................................457 Anexo 2: Ponderaciones campos, variables y perspectivas. ..................................480 Anexo 3: Indicadores del modelo VCS...................................................................486

VII

Índice de figuras Figura 1. Diagrama de Análisis FODA. Fuente: Humphrey et al. (2011). ................ 79 Figura 2. Cinco fuerzas de Porter. .......................................................................... 85 Figura 3 Perspectivas del cuadro de mando integral.. ............................................ 86 Figura 4. Perspectiva financiera.............................................................................. 86 Figura 5. Perspectiva cliente. .................................................................................. 87 Figura 6. Perspectiva de los procesos internos....................................................... 88 Figura 7. Perspectiva formación y crecimiento. ....................................................... 89 Figura 8. Modelo de las capacidades dinámicas.. ................................................... 91 Figura 9. Recursos y capacidades VRIN.. .............................................................. 96 Figura 10. Recursos y Capacidades VRIN como base de la ventaja competitiva sostenible ..................................................................................................... 97 Figura 11. Palancas y recursos VRIN de la empresa. ............................................. 99 Figura 12 Modelo de VRIO. .................................................................................. 101 Figura 13. La cadena de Valor. ............................................................................. 102 Figura 14. Modelo de los activos estratégicos.. .................................................... 110 Figura 15. Representación gráfica de los entrevistados según ocupación. ........... 142 Figura 16. Representación gráfica de los entrevistados según actividad de influencia....................................................................................................... 142 Figura 17. Representación gráfica de los entrevistados según nivel académico. .. 143 Figura 18. Representación gráfica de los recursos y capacidades según frecuencia de respuestas de muy importante a nada importante. Fuente: Propia. .......... 144 Figura 19. Representación gráfica de las perspectivas según frecuencia de respuesta de muy importante a nada importante. ......................................... 146 Figura 20. Representación gráfica de la clasificación de las perspectivas según orden de importancia. ................................................................................... 147 Figura 21. Representación gráfica de la clasificación de los campos según orden de importancia. .................................................................................................. 149 Figura 22. Representación gráfica de las variables del campo de finanzas según orden de muy importante a nada importante. ................................................ 150 Figura 23. Representación gráfica de las variables del campo clientes según orden de muy importante a nada importante.. ......................................................... 152

VIII

Figura 24. Representación gráfica de las variables del campo del capital intelectual según orden de muy importante a anda importante. ..................................... 153 Figura 25. Representación gráfica de las variables del campo liderazgo según orden de muy importante a nada importante. .......................................................... 155 Figura 26. Representación gráfica de las variables del campo de la reputación según orden de muy importante a nada importante. ..................................... 156 Figura 27. Representación gráfica de las variables del campo marca según orden de muy importante a nada importante. ............................................................... 158 Figura 28. Representación gráfica de las variables del campo de la arquitectura empresarial según orden de muy importante a nada importante. .................. 159 Figura 29. Representación gráfica de las variables del campo de la logística integral según orden de muy importante a nada importante. ..................................... 161 Figura 30. Representación gráfica de las variables de campo de la mejora continua según orden de muy importante a anda importante. ..................................... 162 Figura 31. Representación gráfica de las variables del campo de la cadena de valor según orden de muy importante a nada importante. .................................... 164 Figura 32. Representación gráfica de las variables del campo de la gestión integral del riesgo según orden de muy importante a nada importante. ..................... 166 Figura 33. Representación gráfica de las variables del campo de los sistemas de información gerencial según orden de muy importante a nada importante.. .. 168 Figura 34. Representación gráfica de las variables del campo de la estrategia horizontal según orden de muy importante a nada importante. ..................... 169 Figura 35. Representación gráfica de las variables del campo de la estrategia de integración vertical según orden de muy importante a nada importante.. ...... 171 Figura 36. Representación gráfica de las variables del campo de la sustentabilidad y la RSE según orden de muy importante a nada importante. ......................... 173 Figura 37. Representación gráfica de las variables del campo de la gestión de la tecnología según orden de muy importante a nada importante. .................... 174 Figura 38. Representación gráfica de las variables del campo de la innovación, desarrollo e investigación según orden de muy importante a nada importante.. ..................................................................................................................... 176 Figura 39. Representación gráfica de las respuestas sobre las perspectivas a la categoría muy importante según el campo de actividad e influencia. ............ 178

IX

Figura 40. Representación gráfica de las respuestas sobre las perspectivas a la categoría muy importante según el nivel académico.. ................................... 180 Figura 41. Representación gráfica de las respuestas entre las perspectivas a las categorías muy importante según profesión.. ................................................ 183 Figura 42. Representación gráfica de las respuestas sobre los campos a la categoría muy importante según campo de influencia................................... 185 Figura 43. Representación gráfica de las respuestas sobre los campos a la categoría muy importante según el campo de influencia.. ............................. 187 Figura 44. Representación gráfica de las respuestas sobre los campos a la categoría muy importante según nivel académico.. ....................................... 189 Figura 45. Representación gráfica de las r3espuestas sobre los campos a la categoría muy importante según nivel académico.. ....................................... 191 Figura 46. Representación gráfica de las respuestas sobre los campos a la categoría muy importante según nivel académico. ........................................ 193 Figura 47. Representación gráfica de las respuestas a los campos a la categoría muy importante según profesión.. ................................................................. 195 Figura 48. Representación gráfica de las respuestas sobre los campos a la categoría muy importante según profesión.. ................................................. 198 Figura 49. Representación gráfica de las respuestas a la categoría muy importante según profesión. ........................................................................................... 201 Figura 50. Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de la empresa A............................................. 277 Figura 51. Matriz del modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible de la empresa A.. ......................................................................... 280 Figura 52. Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible de la empresa A. ........................................... 281 Figura 53. Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de la empresa B............................................. 353 Figura 54. Matriz del modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible de la empresa B.. ......................................................................... 356 Figura 55. Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible de la empresa B. ........................................... 357

X

Figura 56. Principios rectores esenciales de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos para la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible...................................................................................................... 363 Figura 57. Modelo para la medición y evaluación de los factores internos de la ventaja competitiva sostenible.. .................................................................... 364 Figura 58. Representación gráfica del modelo conceptual de la VCS. Fuente: Propia. ..................................................................................................................... 444

XI

Índice de tablas Tabla 1 Resumen de las tipologías expuestas. ....................................................... 70 Tabla 2. Operacionalización de las variables. ....................................................... 135 Tabla 3 Descripción de los entrevistados. ............................................................. 141 Tabla 4. Entrevistados según nivel académico. .................................................... 143 Tabla 5 Clasificación de las pruebas de los recursos y capacidades según frecuencia de respuestas de muy importante a nada importante. ................. 144 Tabla 6 Clasificación de las perspectivas según frecuencia de respuesta de muy importante a anda importante. ...................................................................... 145 Tabla 7 Clasificación de los campos según orden de muy importante a nada importante. .................................................................................................... 148 Tabla 8 Clasificación de las variables del campo de finanzas según orden de importancia. .................................................................................................. 150 Tabla 9 Clasificación de las variables del campo clientes según orden de muy importante a nada importante.. ..................................................................... 151 Tabla 10 Clasificación de las variables del campo del capital intelectual según orden de muy importante a nada importante. .......................................................... 153 Tabla 11 Clasificación de las variables del campo del liderazgo según orden de muy importante a nada importante.. ..................................................................... 154 Tabla 12 Clasificación de las variables del campo reputación según orden de muy importante a nada importante. ...................................................................... 156 Tabla 13 Clasificación de las variables del campo marca según orden de muy importante a nada importante.. ..................................................................... 157 Tabla 14 Clasificación de las variables del campo de la arquitectura empresarial según orden de muy importante a nada importante.. .................................... 159 Tabla 15 Clasificación de las variables del campo de la logística integral según orden de muy importante a nada importante.. ............................................... 160 Tabla 16 Clasificación de las variables del campo de la mejora continua según orden de muy importante a nada importante. .......................................................... 162 Tabla 17 Clasificación de las variables del campo de la cadena de valor según orden de muy importante a nada importante. .......................................................... 163

XII

Tabla 18 Clasificación de la variables del campo de la gestión integral del riesgo según orden de muy importante a nada importante.. .................................... 165 Tabla 19 Clasificación de las variables del campo de los sistemas de información gerencial según orden de muy importante a nada importante.. ..................... 167 Tabla 20 Clasificación de las variables del campo de la estrategia horizontal según orden de muy importante a nada importante. ................................................ 169 Tabla 21 Clasificación de las variables del campo de la estrategia de la integración vertical según orden de muy importante a nada importante. ......................... 170 Tabla 22 Clasificación de las variables del campo de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial según orden de muy importante a nada importante.. ................................................................................................... 172 Tabla 23 Clasificación de las variables del campo de la gestión de la tecnología según orden de muy importante a nada importante. ..................................... 174 Tabla 24 Clasificación de las variables del campo de la innovación, desarrollo e investigación según orden de muy importante a nada importante. ................ 175 Tabla 25 Clasificación de las perspectivas según campo de actividad e influencia en orden de muy importante a nada importante.. ............................................... 177 Tabla 26 Clasificación de las perspectivas según nivel académico en orden de muy importante a nada importante.. ..................................................................... 179 Tabla 27 Clasificación de las perspectivas según profesión en orden de muy importante a nada importante. ...................................................................... 182 Tabla 28 Clasificación de los campos según actividad e influencia en orden de muy importante a nada importante. ...................................................................... 184 Tabla 29 Clasificación de los campos según actividad e influencia en orden de muy importante a nada importante. ...................................................................... 186 Tabla 30 Clasificación de los campos según nivel académico en orden de muy importante a nada importante.. ..................................................................... 188 Tabla 31 Clasificación de los campo según nivel académico en orden de muy importante a nada importante. ...................................................................... 190 Tabla 32 Clasificación de los campos según nivel académico en orden de muy importante a nada importante. ...................................................................... 192 Tabla 33 Clasificación de los campos según profesión en orden de muy importante a nada importante. ........................................................................................... 194

XIII

Tabla 34 Clasificación de los campos según profesión en orden de muy importante a nada importante. ........................................................................................... 197 Tabla 35 Clasificación de los campos según profesión en orden de muy importante a nada importante. ........................................................................................... 200 Tabla 36 Resumen resultados perfil expertos entrevistados según ocupación, nivel profesional y nivel académico.. ..................................................................... 202 Tabla 37 Resumen resultados pruebas de recursos y capacidades. Nueva ......... 203 Tabla 38 Resumen resultados activos estratégicos. ............................................. 204 Tabla 39 Campos gestión activos estratégicos. .................................................... 205 Tabla 40. Evaluación consistencia interna instrumento. ........................................ 206 Tabla 41. Matriz campo finanzas. ......................................................................... 210 Tabla 42. Matriz campo clientes. .......................................................................... 213 Tabla 43. Matriz campo capital intelectual.. .......................................................... 215 Tabla 44. Matriz campo valores.. .......................................................................... 217 Tabla 45. Matriz campo liderazgo. ........................................................................ 220 Tabla 46. Matriz campo reputación. ...................................................................... 223 Tabla 47. Matriz campo marca.............................................................................. 226 Tabla 48. Matriz campo arquitectura empresarial. ................................................ 229 Tabla 49. Matriz campo logística integral.. ............................................................ 231 Tabla 50. Matriz campo mejora continua. ............................................................. 233 Tabla 51. Matriz campo cadena valor.. ................................................................. 235 Tabla 52. Matriz campo gestión integral riesgo.. ................................................... 238 Tabla 53. Matriz campo sistemas información gerencial.. ..................................... 240 Tabla 54. Matriz campo estrategia horizontal........................................................ 243 Tabla 55. Matriz campo estrategia integración vertical. ........................................ 245 Tabla 56. Matriz campo sustentabilidad.. .............................................................. 247 Tabla 57. Matriz campo gestión tecnología. .......................................................... 250 Tabla 58. Matriz gestión innovación, desarrollo e investigación.. .......................... 252 Tabla 59. Matriz medición y evaluación PRE: Relevancia y valor. ........................ 254 Tabla 60. Matriz medición y evaluación PRE: Heterogeneidad y escasez.. .......... 259 Tabla 61. Matriz medición y evaluación PRE: Complejidad. ................................. 264 Tabla 62. Matriz medición y evaluación PRE: Imitabilidad imperfecta e insustituibilidad.............................................................................................. 270

XIV

Tabla 63. Resumen matriz modelo PRE empresa A. ............................................ 276 Tabla 64. Ponderación perspectivas empresa A. .................................................. 284 Tabla 65. Matriz campo finanzas empresa B. ....................................................... 286 Tabla 66. Matriz campo clientes empresa B.. ....................................................... 289 Tabla 67. Matriz campo capital intelectual empresa B.. ........................................ 291 Tabla 68. Matriz campo valores empresa B. ......................................................... 293 Tabla 69. Matriz liderazgo empresa B................................................................... 296 Tabla 70. Matriz campo reputación empresa B. .................................................... 299 Tabla 71. Matriz campo marca empresa B. .......................................................... 302 Tabla 72. Matriz campo arquitectura empresarial. ................................................ 305 Tabla 73. Matriz campo logística integral empresa B. ........................................... 307 Tabla 74. Matriz campo mejora continua empresa B.. .......................................... 309 Tabla 75. Matriz campo cadena valor empresa B. ................................................ 311 Tabla 76. Matriz campo gestión integral riesgo empresa B. .................................. 314 Tabla 77. Matriz campo sistemas información gerencial empresa B. .................... 316 Tabla 78. Matriz campo estrategia horizontal empresa B...................................... 319 Tabla 79. Matriz campo integración vertical empresa B. ....................................... 321 Tabla 80. Matriz campo sustentabilidad y RSE empresa B. .................................. 323 Tabla 81. Matriz campo gestión tecnología empresa B. ........................................ 326 Tabla 82. Matriz campo gestión innovación, desarrollo e investigación empresa B. ..................................................................................................................... 328 Tabla 83. Matriz medición y evaluación PRE: Relevancia y valor empresa B. ...... 330 Tabla 84. Matriz medición y evaluación PRE: Heterogeneidad y escasez empresa B.. ................................................................................................................. 335 Tabla 85. Matriz medición y evaluación PRE: Complejidad empresa B. ............... 340 Tabla 86. Matriz medición y evaluación PRE: complejidad empresa B.. ............... 346 Tabla 87. Matriz modelo PRE empresa B.. ........................................................... 352 Tabla 88. Ponderación perspectivas empresa B. .................................................. 360 Tabla 89. Ponderaciones campo finanzas. ........................................................... 480 Tabla 90. Ponderaciones campo cliente: .............................................................. 480 Tabla 91. Ponderaciones campo capital intelectual.. ............................................ 481 Tabla 92. Ponderaciones campo valores. ............................................................. 481 Tabla 93. Ponderaciones campo liderazgo.. ......................................................... 481

XV

Tabla 94. Ponderación campo reputación. ............................................................ 482 Tabla 95. Ponderación campo marca. .................................................................. 482 Tabla 96. Ponderaciones campo arquitectura empresarial.. ................................. 482 Tabla 97. Ponderaciones campo logística integral.. .............................................. 482 Tabla 98. Ponderaciones campo mejora continua.. .............................................. 483 Tabla 99. Ponderaciones campo cadena de valor.. .............................................. 483 Tabla 100. Ponderaciones campo gestión integral riesgo.. ................................... 483 Tabla 101. Ponderaciones campo sistemas de información gerencial. ................. 483 Tabla 102. Ponderaciones campo estrategia horizontal.. ...................................... 484 Tabla 103. Ponderaciones campo estrategia de integración vertical.. ................... 484 Tabla 104. Ponderaciones campo gestión tecnológica. ........................................ 484 Tabla 105. Ponderaciones campo innovación, desarrollo e investigación.. ........... 484 Tabla 106. Ponderaciones campo sustentabilidad y RSE. .................................... 485

XVI

Resumen La competitividad ha evolucionado a partir de las sucesivas transformaciones e innovaciones a lo largo del desarrollo del modelo económico capitalista. Esta tendencia ha integrado distintos ámbitos de la vida corporativa, empresarial, social e incluso estatal. En tales circunstancias, uno de los desafíos más importantes lo presenta la “Sostenibilidad” de las organizaciones, es decir, la forma en que la empresa crea valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo, contribuyendo de esa forma al aumento del bienestar y al auténtico progreso de las generaciones presentes y futuras, en su entorno general. En consecuencia, aunque existe una serie de factores que limitan tarde o temprano dicha temporalidad, también existen modelos para acrecentar su longevidad. El objetivo de la presente tesis, por lo tanto, está encaminado a diseñar un modelo teórico de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible para las empresas de la industria del sector de la construcción de infraestructura comercial de Guatemala, mediante el estudio de caso de dos expertos en dos empresas en las que se han evidenciado estrategias acertadas para su continuada permanencia en el mercado. El estudio incluye revisión de la literatura concerniente al tema, tales como estudios e informes, artículos y bibliografía confiables, en tanto que el trabajo de campo consistirá en la realización de entrevistas a informantes clave, expertos y observación de dichos casos. El tipo de estudio es de caso, descriptivo con enfoque cualitativo, empleando fichaje bibliográfico, guías de observación y entrevista para la recopilación de información. Palabras clave: Ventaja competitiva, sostenibilidad, sector de la construcción, Abstract Competition has evolved from the successive transformations and innovations throughout the development of the capitalist economic model. This trend has integrated various areas of corporate, business, social and even state life. In such circumstances, one of the most important challenges it presents the "sustainability" of organizations, that is, the way the company creates economic, environmental and social value in the short and long term, thus contributing to increased welfare and the

XVII

genuine progress of present and future generations, in their general environment. Consequently, although there are a number of factors that eventually limit such temporary, there are also models for longevity. The aim of this thesis, therefore, aims to design a theoretical model of measurement and evaluation of sustainable competitive advantage for companies in the construction industry trade Guatemala infrastructure sector by case study two experts in two companies in which they have demonstrated successful strategies for their continued stay in the market. The study includes review of the literature concerning the subject, such as studies and reports, articles and reliable literature, while fieldwork will consist of conducting interviews with key informants and experts, guides of interview and observation of both cases. The type is of case study, descriptive, with qualitative approach, using bibliographic signing, observation and interview guides. Keywords: Competitive advantage; strategy; sustainability.

XVIII

Introducción La situación económica actual muestra un escenario desafiante para las empresas en general, entornos de negocios poco dinámicos, alta volatilidad del mercado y bajas tasas de crecimiento. Por lo tanto, la actual era de la globalización se caracteriza por un entorno cada vez más competitivo, lo cual ha inducido a que las organizaciones se replanteen los conceptos de agilidad, eficiencia y eficacia, con el objetivo de mejorar el desempeño y productividad de la organización y, en especial, los resultados económicos a través de la mejora continua de sus procesos. Hoy en día, no basta que una organización sea sólo eficiente como en el pasado, si no que sea capaz de adaptarse ante los frecuentes cambios impulsados por la globalización para ser eficaz, es decir, que no logre cumplir con los objetivos en el tiempo y la calidad exigidos por los mercados. De ahí que, la agilidad, sagacidad y creatividad en los negocios es cada vez más relevante en el contexto de la competitividad. Por lo tanto, las empresas que pueda adaptarse más rápido a los constantes cambios en el mercado, personas, información, tecnología, ambientes de trabajo, ente otros, tendrán una ventaja competitiva sostenible que aquellas que no logran adaptarse al ritmo que la globalización, sistematización, automatización y una visión de futuro y tendencias de mercado, organización, gestión y modelos de negocios, compensaciones, sistemas de medición y evaluación de desempeño, gestión de las personas, producción, cuidado y generación de activos estratégicos, medio ambiente, comunidades, seguridad, salud ocupacional y maximización de las utilidades

y

generación de valor exigen. Es por tal razón que el estudio de la ventaja competitiva sostenible, la cual se refiere a una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que la coloca en una posición de preferencia a los ojos del mercado cobra gran relevancia para aquellas que operan en entornos dinámicos. Para las empresas, la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible, son consideradas procesos estratégicos y críticos para el buen desempeño y obtención de beneficios superiores a la competencia. Por lo que, proporcionar a los directivos de las empresas de un modelo teórico de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible, la cual es una herramienta de gran utilidad para

1

comprender los retos inherentes que están directamente relacionados con la competitividad, productividad, rentabilidad y valor, para contar con los conocimientos organizacionales, que generará esa tan anhelada ventaja competitiva sostenible a las empresas. En la investigación se trató de dar respuesta a preguntas como las siguientes: ¿Cuál es el modelo que mide y evalúe la calidad y la fortaleza de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción de Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible?; ¿Cómo se identifican la calidad y la fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos más importantes para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción e Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible?. Por lo tanto, estas interrogantes se respondieron a través de desarrollar un modelo de medición y evaluación los factores internos más importantes para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción de Guatemala y que genere una ventaja competitiva. La presente investigación facilita una visión integral de la realidad de la empresa para generar estrategias dirigidas a responder a las interpretaciones actuales y potenciales del mercado. Así como también de todos los temas clave de la organización. Esto implica incluir información de todas las áreas funcionales clave de la cadena de valor, de manera de obtener una imagen completa de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos de

mayor importancia para la

estrategia competitiva de la empresa, asegurándose que ninguno quede olvidado. Es decir, ofrece un sistema operativo capaz de asegurar soluciones a los problemas reales planteados en busca del equilibrio interno y de todas las fuerzas que afectan la rentabilidad de la empresa en busca de la eficiencia, eficacia, efectividad, productividad, calidad, innovación, y una actitud sostenible ante las necesidades del cliente, factores que otorgan una ventaja competitiva sostenible. En consecuencia, constituye un aporte importante para la dirección de estas empresas en la medida que aporta nuevos puntos de vista, perspectivas, teorías y bagaje conceptual relacionados con el objetivo general y específico para resolver el problema de nuestra investigación, el cual se relaciona con la problemática de las empresas en cómo medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible de las empresas de una forma mejor y más precisa, que la propuesta por los modelos de evaluación

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estratégica tradicionales. Esto aporta, por lo tanto, la revisión y organización de los conocimientos previos disponibles sobre el tema y, asimismo, la explicación de las formulaciones que el investigador de la presente tesis propone, acepta y desarrolló por sí mismo. Es decir, el modelo aporta perspectivas, campos compuestos por los activos estratégicos dinámicos y variables, que son en conjunto, los que integran la totalidad de los puntos de vista bajo los que se puede medir y evaluar la gestión de una empresa y según el modelo propuesto, sirven para medir y evaluar los factores internos más importantes para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción de Guatemala y que genera una ventaja competitiva sostenible. Como primera parte del trabajo de investigación, durante la etapa de gabinete, se realizaron actividades tales como: La elaboración del bosquejo preliminar de temas, revisión y síntesis bibliográfica, revisión del modelo conceptual, definición de las variables,

operacionalización

de

las

variables

e

indicadores

del

modelo,

determinación de la técnica de investigación para la recolección de información, diseño de la guía de entrevista, selección de casos, análisis cruzado e interpretación de los casos seleccionados, diseño y descripción del modelo teórico conceptual de medición y evaluación de los factores internos de la VCS. En la segunda parte de la investigación, en la etapa de campo, la cual consistió en la realización de entrevistas a expertos de las empresas de los sectores de la construcción de Guatemala. Tal etapa consistió en realizar tareas como el contacto con los expertos de las respectivas empresas, consentimiento de los entrevistados, aplicación de la entrevista, análisis, interpretación y síntesis de las respuestas de las entrevistas, así como el diseño del modelo de VCS. El resultado de la investigación cuantitativa, es el modelo de medición y evaluación de la calidad y fortaleza de los factores internos de la ventaja competitiva sostenible o Modelo VCS, el cual, como primer punto, describe el orden lógico en que se presentan las interrelaciones entre los activos estratégicos dinámicos, los recursos y capacidades de la empresa con la causalidad de las perspectivas, campos y variables que miden y evalúan la ventaja competitiva sostenible de la empresa; como segundo punto, explica las relaciones que se dan entre los diversos campos y variables para constituir un cuerpo sistematizado de relaciones formales explicativas del acontecer empresarial gracias a la comprensión de las causalidades que gobiernan su funcionamiento, como tercer punto, valora los elementos organizacionales

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facilitadores e identifica las barreras a la generación, gestión, mejora, mantenimiento, medición y evaluación de los factores internos de la calidad y fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos de mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción de Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible. Como cuarto punto, entrega información en línea para el seguimiento y control tanto de iniciativas estratégicas como de los resultados obtenidos a raíz de las decisiones tomadas, para asegurar que la gestión se esté realizando en forma correcta. Para finalizar, se concluye con el diseño del modelo de medición y evaluación de los factores internos de la ventaja competitiva sostenible, el cual abarca el conjunto de principios rectores esenciales y activos estratégicos dinámicos internos del modelo citado. La tesis está organizada en cinco capítulos; el primero expone los antecedentes conceptuales del objeto de estudio, la descripción, definición y delimitación del problema, hipótesis, las razones que motivan la presente investigación, y los objetivos generales y específicos, así como el diseño metodológico correspondiente al objeto de estudio. En el segundo capítulo se abordan los antecedentes del problema, los cuales se presentan los principales estudios relacionados con la medición y evaluación de los factores internos de la ventaja competitiva sostenible, las bases teóricas donde sustentan los conceptos relacionados con la estrategia competitiva, su formulación, definición, selección, características y tipologías y los principales modelos de evaluación estratégica. En el tercer capítulo, se describen el diseño de la investigación, así como las técnicas e instrumentos empleadas para la recopilación de la información del modelo propuesto, que contiene los resultados de la consultas a informantes clave realizados en empresas líderes de la industria, comercio y de servicios del sector de la construcción en Guatemala. En el cuarto capítulo, se analiza e interpretan los datos obtenidos, además de analizar e interpretar cada caso de manera individual y cruzado, lo cual proporcionó los elementos de juicio para el diseño del modelo propuesto. En el quinto capítulo, se propone el modelo teórico de medición y evaluación de la calidad y fortaleza de los factores internos de la ventaja competitiva sostenible en las empresas del sector construcción de Guatemala, para finalizar con las conclusiones, recomendaciones, futuras investigaciones, y aportes

de la

investigación, así como también en la comprobación de la hipótesis de la presente investigación.

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Capítulo 1 Planteamiento del problema La definición del problema supone plantear el problema general e identificar los componentes específicos del problema de la investigación. Por lo tanto, los elementos para plantear un problema son los siguientes y están relacionados entre sí: 1.1. Antecedentes teóricos del objeto de estudio. La actual era de la globalización competitiva ha inducido a que las organizaciones se replanteen los conceptos de agilidad, eficiencia y eficacia, con el objetivo de mejorar el desempeño de la organización y en especial los resultados económicos a través de maximizar sus procesos. Hoy en día, no basta que una organización sea sólo eficiente como en el pasado, en virtud de que si no capaz de adaptarse ante los frecuentes cambios impulsados por la globalización no es eficaz, es decir que no logra cumplir con los objetivos en el tiempo y la calidad exigidos por los mercados. Sobre todo la agilidad de los negocios es más importante en tiempos de la globalización competitiva. La empresa que pueda adaptarse más rápido a los constantes cambios en el mercado, que son además cada vez más frecuentes, tendrán mayores ventajas competitivas que aquellas que no logran adaptarse al ritmo que la globalización exige. Es por tal razón que el estudio de la ventaja competitiva sostenible, es relevante para las empresas que operan en estos entornos dinámicos. Para las empresas, la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible, son considerados procesos estratégicos y críticos para el buen desempeño y obtención de beneficios superiores a la competencia. Por lo que, proporcionar a los directivos de la empresas de un modelo conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible, será de gran utilidad para comprender los retos inherentes que están directamente relacionados con la consecución de una ventaja competitiva sostenible y para contar con el conocimiento organizacional, que devendrá en la cotizada ventaja competitiva sostenible. En este sentido, según la Teoría de los recursos; la base de la ventaja competitiva sostenible de una empresa radica principalmente en la aplicación de un conjunto clave

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de recursos tangibles o intangibles del que dispone. En este sentido afirma que estos recursos deben de cumplir con los siguientes criterios:  Valiosos: Se refiere según Bateman y Snell (2004), a cuando un recurso debe de ser valioso para la estrategia de la empresa en la creación de valor, ya sea superando las fortalezas de sus competidores o reduciendo sus propias debilidades (p. 142). Por lo tanto, para Bateman y Snell, si el recurso “aumenta los beneficios que los clientes derivan de un producto o servicio relativo a los costos en que incurren, entonces el recurso puede conducir a una ventaja competitiva” (p. 142).  Raros: Se refiere según Bateman y Snell (2004), a cuando los recursos son “raros y para los rivales no están disponibles en la misma medida para todos los competidores” (p. 142). Así, para Bateman y Snell los recursos “raros y valiosos como las fórmulas patentadas son fuente de una ventaja competitiva” (p. 142).  Difíciles de imitar y de sustituir: Se refiere según Bateman y Snell (2004), a “si un recurso valioso es difícil de imitar o de sustituir se convierte en una ventaja competitiva” (p. 142). Por lo tanto, esta ventaja podría ser sostenible si los competidores no son capaces de duplicar o superar este activo estratégico perfectamente.  Recursos bien organizados: Se refiere según Bateman y Snell (2004), a cuando “los recursos están bien organizados” (p. 142). En consecuencia, para Bateman y Snell, “los recursos pueden mejorar la ventaja competitiva cuando están bien organizados” (p. 142). Por lo consiguiente, para Bateman y Snell (2004), los recursos organizativos o capacidades clave se han definido como “algo que una empresa hace de manera especial en fuerte en relación con sus competidores” (p. 142). Por lo tanto, lo que se afirma es que los recursos son de naturaleza diversa y preparan a las empresas para concebir e implementar estrategias que mejoren su agilidad, eficacia y eficiencia, manteniendo o incrementando de este modo su ventaja competitiva.

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En este sentido, Aaker (1989), afirma que la ruta para alcanzar una ventaja competitiva sostenible es un proceso de gestión de activos y habilidades que comprende las siguientes fases: “La identificación de activos y habilidades que son estrategias relevantes; la selección de aquellos que son importantes para las futuras necesidades del mercado; y la implementación de programas que desarrollarán, desplegarán o protegerán estos recursos” (como se citó en Mejía, 2012, p. 6). En consecuencia, para obtener una ventaja competitiva sostenible es necesario que la empresa cuente con activos, recursos y habilidades únicas, que le den la base para

una estrategia competitiva para competir eficientemente en un sector del

mercado, superando las estrategias de

sus rivales, de manera de obtener un

rendimiento superior a largo plazo. Asimismo, según Mejía (2012), considera que un elemento principal de la estrategia es “la gestión de activos invisibles, intangibles u ocultos” (p. 8). Así, la empresa toma decisiones estratégicas respecto a las áreas de conocimiento que desea mejorar. Por lo tanto, para Mejía “existe una relación entre los recursos intangibles, las capacidades diferenciales y la ventaja competitiva sostenible” (p. 8). Por lo tanto, para Mejía (2012), con el fin de desarrollar una estrategia que permita competir sobre la base de estos recursos, las empresas deben de “identificar, conocer y analizar estos recursos y capacidades con el fin de descubrir aquellos que son considerados superiores o distintivos respecto a los de sus rivales y, así convertirse en la base para lograr una ventaja competitiva sostenible” (p. 8). 1.2. Descripción del problema. En el contexto de la competitividad actual basada en la infraestructura, tecnología, recursos humanos especializados, posiciones geográficas, calidad y precios; conviene enfocarse en el tema de la empresa y su contexto. Aunque amplio el contexto informa acerca de la fragilidad del sistema financiero como en la capacidad de respuesta basada en la información global mediante las tecnologías de información y comunicación. En conjunto conduce a la determinación de la longevidad competitiva de la empresa o corporación, especialmente en aquellas áreas en que mayores son la competitividad y las fluctuaciones.

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Es innegable, que el cambio es la constante en el mundo actual, las fronteras se abren, las distancias se acortan con la proliferación de las tecnologías de la información. Esta situación afecta también a los negocios, los cuales se enfrentan diariamente a una híper competencia en un mercado cada vez más exigente. En consecuencia, existe una necesidad constante de mantenerse a flote en este ambiente globalizado. Para lograr lo anterior, el administrador requiere de herramientas que le permitan manejar la información de manera integral para cumplir con la estrategia del negocio y asegurar su permanencia en el largo plazo. En consecuencia, las fricciones en los mercados pueden limitar la vida útil y la capacidad de competencia de la empresa, en tal virtud es vital para su mayor longevidad; su permanencia en el mayor tiempo posible sin descuidar la calidad de la misma. Por otro lado, se halla el concepto de estrategia tal y como lo han venido desarrollando distintos autores desde 2002, es decir, como la respuesta de la empresa a las fuerzas influyentes del entorno que modifican la rentabilidad y valor e influyen en la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva sostenible aún con los intentos de los competidores para disminuirla. Este por tanto, es el problema de fondo que las corporaciones y empresas, enfrentan cotidianamente, la garantía de ser competitivas en plazos más largos. La estrategia parar Andrews, es holística, en virtud que considera e integra los objetivos, propósitos o metas, y las políticas y planes esenciales para conseguir las metas, y ésta, la estrategia define los negocios en que una empresa competirá y la forma en que asignará los recursos para conseguir una ventaja competitiva. De acuerdo a Bracker la necesidad de una estrategia estuvo determinada por un negocio en un ambiente relativamente estable a un entorno más rápidamente cambiante y competitivo. Por tal razón se establecieron planes quinquenales integrales con objetivos y previsiones a corto, mediano y largo plazo a base de prioridades y recursos.

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Sin embargo, junto a los fallos en la estrategia de diversificación y la inestabilidad microeconómica, por la crisis petrolera de 1974 devino en el abandono de los planes corporativos a mediano plazo por enfoques más flexibles. En Guatemala es muy común identificar empresas con un enfoque de gestión tradicional, que muy poco se adaptan a esta realidad dinámica y cambiante que exigen las actuales circunstancias en que se desarrollan las actividades productivas, comerciales y de servicios. Muchas se enfocan en alguna parte de su proceso e ignoran los demás componentes especialmente en un contexto tan altamente competitivo. Es decir, existe una deficiencia en la medición, y evaluación estratégica integral de las fuerzas que afectan la rentabilidad de las empresas y la generación de valor para los clientes y accionistas. Por lo tanto, es normal en las organizaciones actuales que el sistema de información más utilizado es el de la contabilidad financiera y fiscal, de él emanan otros sistemas de información para satisfacer las necesidades de los diversos usuarios que acuden a revisar la información financiera de las empresas, información orientado a proporcionar información a terceras personas relacionadas con la empresa, como accionistas, instituciones de crédito, inversionistas, etc., a fin de facilitar sus decisiones. Sin embargo, para competir con éxito es necesario identificar, medir y evaluar constantemente cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa y determinar si estos son lo bastante fuertes para generar una ventaja competitiva sostenible. Es decir, las empresas deben de entender por qué los recursos y capacidades de una compañía son básicos para su planteamiento estratégico y cómo evaluar su potencial para obtener una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales. Además, se requiere de un sistema de información al servicio de las necesidades de la administración destinado a facilitar las funciones de medición, evaluación, planeación, control y toma de decisiones. Es decir, que facilite el análisis de todas sus actividades, así como de los eslabones que las unen, facilite detectar áreas de oportunidad para lograr una estrategia que asegure el éxito y que permita que la empresa logre una ventaja competitiva sostenible mediante la gestión de sus

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recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos de forma continuada en el tiempo aun con los intentos de la competencia por igualarla. Así es que el propósito del presente trabajo, es el de desarrollar un modelo para la medición y evaluación de la calidad y la fortaleza de los factores internos que generan la ventaja competitiva sostenible en las empresas. El problema principal identificado que sirve de base para esta tesis es la limitada longevidad o vida útil de la permanencia, competencia y beneficios de las empresas; todas, aunque están dominadas por un ciclo de vida, que va de la creación, crecimiento, auge y decadencia, invierten en el desarrollo de estrategias que garanticen dicha longevidad de permanencia en el mercado, y que no solo obedece a la fuerza o solidez del capital financiero y humano sino a otros factores externos que van de lo nacional a transnacional. De allí la necesidad de estudiar dos casos competitivos y de larga permanencia para adaptarlos a un modelo que integre los aspectos citados por los autores denominado ventaja competitiva sostenible. En consecuencia, descuidan otros factores que pueden contribuir no solo a potencializarlas sino ampliar el ciclo de las mismas. Por lo tanto, el decrecimiento de la rentabilidad de las empresas está amenazado por deficiencias o descuidos en la obtención de materia prima, producción, calificación del personal, servicios al cliente, distribución y canales de comercialización, estrategias de mercado, calidad de producto y servicio. Por lo tanto, prolongar la vida de la rentabilidad ha sido la preocupación permanente y constante de las empresas y corporaciones. El que las empresas puedan lograrlo, se traduce en solidez, competitividad, posicionamiento y liderazgo para la empresa. Así como también, en valor agregado al capital de las mismas. Por tal

razón, la deficiencia en la medición, y evaluación de la ventaja competitiva

sostenible de las empresas es un elemento clave que está directamente relacionado con la rentabilidad y valor de las mismas. En consecuencia, las preguntas de la investigación que queremos responder son las siguientes:

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1.3. Definición del problema. Pregunta principal:  ¿Cuál es el modelo para la medición y evaluación de la calidad y fortaleza de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción en Guatemala y que genere una ventaja competitiva sostenible? Preguntas secundarias  ¿Cómo se identifican los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción de Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible? 

¿Cómo se mide y evalúa la calidad de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción de Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible?

 ¿Cómo se mide y evalúa la fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción e Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible?;  ¿Cómo se identifican las perspectivas campos y variables que miden y evalúan la calidad y fortaleza de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción de Guatemala y que genere una ventaja competitiva sostenible?  ¿Cuál es la metodología, instrumentos y técnicas para la aplicación y validación del modelo de la medición y evaluación de la calidad y fortaleza de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción de Guatemala y que genere una ventaja competitiva sostenible? 

¿Cuáles son las ventajas y beneficios que otorga a las empresas la implementación de una nueva propuesta de modelo para la medición y evaluación de la calidad y fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos con mayor importancia para la estrategia competitiva

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de la empresa del sector de la construcción de Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible? 1.4. Delimitación temática, geográfica, temporal del problema. El estudio investigación llegará hasta la medición y evaluación de la calidad y fortaleza de los factores internos para la estrategia competitiva del modelo actual de negocios y estrategia competitiva actual de las empresas seleccionadas del sector de la construcción de Guatemala. Por lo tanto, abarca una muestra limitada y elegida intencionalmente y por conveniencia de empresas del sector de la construcción de Guatemala, en un período de tiempo correspondiente al primer semestre del año 2015, considerando únicamente los años precedentes que marcan el período de crecimiento y sostenibilidad de las estrategias competitivas y modelo de negocios de las 2 empresas seleccionadas para el estudio de caso. 1.5. Objetivos. 1.5.1. General. 

Desarrollar un modelo para la medición y evaluación de la calidad y fortaleza de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción de Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible en las empresas. 1.5.2. Específicos.



Identificar los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción de Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible;



Identificar la calidad de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción e Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible;



Identificar la fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos de los factores interés con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción de Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible;

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

Identificar las perspectivas campos y variables que miden y evalúan la calidad y fortaleza de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción de Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible



Aplicación y validación de la metodología, instrumentos y técnicas del modelo de medición y evaluación de la calidad y fortaleza de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa a dos estudios de caso de dos empresas del sector de la construcción en Guatemala y que genere una ventaja competitiva sostenible



Identificar las ventajas y beneficios que otorga a las empresas del sector de la construcción de Guatemala la implementación de una nueva propuesta de modelo para la medición y evaluación de la calidad y fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción de Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible.

1.6. Justificación. Como ya mencionamos con anterioridad, en el mundo de los negocios es cada vez más complejo y cada vez más competitivo. Para lograr esta meta se requiere, entre otros elementos, contar con un sistema de información relevante, oportuna y confiable, generado mediante un sistema de medición y evaluación de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos internos que en su conjunto generan la ventaja competitiva sostenible en la empresa. Por lo tanto, el objetivo de la investigación se refiere a que el modelo pertinente y coherente para medir y evaluar los factores internos de la ventaja competitiva sostenible es el modelo de la VCS. Es decir, que para que la empresa sea competitiva y genere una rentabilidad superior de forma continuada requiere de un sistema de información al servicio de las necesidades de la administración destinado a facilitar las funciones de medición, evaluación, planeación, control y toma de decisiones. En consecuencia, para validar el modelo de la VCS, primero se realizó un cuestionario a expertos profesionales y académicos en el tema de la evaluación estratégica y, segundo se aplicó este a dos empresas del sector de la industria de la

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construcción en Guatemala, que por su trayectoria fueron consideradas ideales para la aplicación del modelo. Ahora bien, se eligió el sector de la construcción para aplicar el modelo de la VCS, debido a las siguientes razones: Según la Asociación Bancaria de Guatemala (2014), este sector es importante en el desarrollo del país, ya que proporciona elementos de bienestar básicos en una sociedad al construir desde la infraestructura como: puentes, carreteras, hospitales, escuelas, hasta unidades de bienestar individual como: viviendas, centros comerciales, hoteles, entre otros (p. 2). Es decir, este sector utiliza insumos provenientes de otras industrias como el acero, hierro, cemento, arena, cal, madera. Según la Cámara Guatemalteca de la Construcción (2014) “el comportamiento del crecimiento en este sector en el 2014 fue de 4.4%. Por lo tanto, dicho indicador, empieza a mostrar una tendencia positiva pues en el 2013 se ubicó en 1.7% y, en el 2012 el comportamiento del crecimiento en este sector fue de 0.8% (Q6, 086.1 millones a precios constantes del 2001), el cual mejoró levemente con respecto el 2011 (Q6, 044.9 millones a precios constantes del 2001). Así, en Centroamérica la participación del sector se estima se ubicará en un 3.6%” (p. 2). En lo que respecta al crédito a dicho sector, según La Asociación Bancaria de Guatemala (2014), “desde enero de 2011 mostró menor volatilidad, hasta febrero de 2013 en donde alcanzó La cifra más alta habiéndose otorgado Q633.2 millones, situación que no se daba desde diciembre de 2010 con Q569.1 millones” (p. 2). Además, el aporte del sector de la construcción al PIB de Guatemala, según la Cámara Guatemalteca de la Construcción (2014) “en el 2014 y 2013 fue del 2.8% respectivamente, y en el 2012 y 2011, fue del 2.9% respectivamente. Sin embargo, las licencias de construcción aprobadas disminuyeron 6.0% y, los créditos para este sector que en el 2013 se redujeron en un 36.5% al considerarlo contra los datos de 2012, ubicándose en Q2, 649.86 millones (p. 4). Para finalizar, según Oxford Economics (2013) indica que “el aporte a nivel mundial de la actividad constructora mundial en el 2020 moverá US$12.7 trillones, un 70% más que en 2009 que era de US$7.5 trillones” (p. 3). Es decir, es un sector que ejerce

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un efecto multiplicador en la economía y de vital importancia para el desarrollo sostenible del país. Es decir, es uno de los motores principales para otras actividades productivas y económicas de la nación, su evolución es reconocida como un indicador de crecimiento y dinamismo siendo pieza fundamental de la inversión productiva de la nación. 1.7. Hipótesis 

El modelo pertinente y coherente para la medición y evaluación de la calidad y fortaleza de los factores internos de mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción de Guatemala y que generen una ventaja competitiva es el modelo de la ventaja competitiva sostenible o Modelo VCS.

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Capítulo 2 Marco teórico y conceptual La teoría constituye la base donde se sustenta nuestra investigación. Es decir, permite establecer criterios y puntos de vistas para luego hacer uso de una determinada metodología permitiendo la interpretación de los resultados, la propuesta del modelo y la formulación de las conclusiones y recomendaciones. Por lo tanto, la teoría y conceptos en los que se estructura la presente investigación son los siguientes: 2.1 Ventaja Competitiva La ventaja competitiva es una ventaja en algún aspecto que posee la empresa ante otras empresas del mismo sector. Es decir, es un factor diferencial en las características de la empresa, algo que los rivales carecen y que los clientes valoran como especial, y que coloca a la empresa en una posición preferencial a los ojos del mercado. 2.1.1

Antecedentes históricos y origen de la Ventaja Competitiva.

La creación, generación, mantenimiento, medición y evaluación de las ventajas competitivas sostenibles se ha convertido en uno de los principales temas en la teoría de la administración estratégica. Por lo tanto, los primeros trabajos sobre el tema según Suárez y Ibarra (2002), surgieron en la década de los sesenta a partir de las obras pioneras de Chandler y Tilles y la preocupación de estos autores se centraba en la estrategia de una empresa, cómo se puede evaluar, y cómo, mediante la evaluación de su estrategia, una gestión empresarial puede hacer mucho para asegurar el futuro de la empresa (p. 64). Es decir, la toma de las decisiones implica una selección entre las diferentes opciones estratégicas al alcance de los administradores, son el objetivo estratégico de establecer una posición privilegiada y sostenible contra las fuerzas de la competencia del sector industrial en el que se encuentra. Por lo tanto, la ventaja competitiva se refiere al uso adecuado de los recursos, capacidades y activos estratégicos más importantes para la estrategia competitiva de la empresa. Así, Suarez y Ibarra (2002), “relacionan la construcción de una estrategia relativa a la empresa como un todo” (p. 64). Por lo consiguiente, según Suarez y Ibarra

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“lleva a esta empresa a estudiar los problemas estratégicos que se presentan a través de un enfoque general que fue definido en aquellos años como enfoque de la estrategia corporativa” (p. 64). En consecuencia, según Suarez y Ibarra (2002), afirman que el concepto de estrategia viene a ser “el match que una organización hace con sus recursos y habilidades internos y las oportunidades y riesgos creados por su ambiente externo" (p. 64). Por lo tanto, estrategia se refiere a la respuesta de la empresa a las fuerzas influyentes del entorno que modifican la rentabilidad y valor e influyen en la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva sostenible aún con los intentos de los competidores para disminuirla. Es decir, dicha teoría hace un énfasis especial al enlace entre los recursos internos, las estrategias y el desempeño de la organización con el entorno donde se desenvuelve. Así, hay que entender que la formulación de la estrategia empresarial se apoya en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno complejo, globalizado, con grandes cambios en el ambiente de negocios y consumidores y sujeto a grandes riesgos y potenciales periodos de crisis. Por lo consiguiente, para Andrews “la estrategia viene a definir los negocios en que una empresa competirá y la forma en que asignará los recursos para conseguir una ventaja competitiva” (como se citó en Rivera, 2009, p. 167). Es decir, se refiere a que los recursos, capacidades y activos que posee, controla y genera la empresa contribuyen al logro de mayores niveles de desempeño, convirtiéndose en la fuente de sus ventajas competitivas. Por lo consiguiente, a partir de la influencia de autores como Pemrose (2008), trabajo en el cual se basan los fundamentos de la teoría de recursos y examina cómo los recursos influyen en la dirección de la expansión de la empresa (p. 1026). Así como también, Nelson y Winter (1982), los cuales desarrollaron una teoría de la evolución de las capacidades y el comportamiento de las empresas comerciales que operan en un entorno de mercado (p. 96), además, Wernerfelt (1984), el cual explora la utilidad de las empresas que analizan desde el lado de los recursos en lugar de desde el lado del producto (p. 172), y como Hamel y Prahalad (1980), y su teoría sobre la construcción de las competencias básicas de la empresa las cuales deben

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constituir el enfoque de la estrategia competitiva de la empresa (“Do You Really Have a Global Strategy” párr. 5). Así como también, Mahoney y Pandian (1982), los cuales incorporan conocimientos valiosos de estrategia tradicionales sobre las competencias distintivas de una empresa y las capacidades heterogéneas, asimismo proporciona proposiciones teóricas de valor añadido que son comprobables dentro del paradigma de economía organizacional (p. 363); así como el trabajo de Peteraf (1993), ya mencionado con anterioridad, el cual aclara aún más la teoría de los recursos y capacidades relacionados con la generación de la ventaja competitiva (p. 179). Por lo tanto, a raíz de estos estudios de la concepción de la empresa basada en los recursos, y capacidades organizativas ayudaron a desplazar el foco de atención de la dirección estratégica hacia el papel que juegan las características internas como la base esencial para el establecimiento de las políticas y estratégicas competitivas relacionados con la generación de la ventaja competitiva sostenible. Es decir, la ventaja competitiva pasó a ser menos dependiente de las elecciones de la empresa sobre su posición en el mercado y más de la explotación de recursos y capacidades internas escasos, únicos, inimitables o poco sustituibles más importantes para la estrategia competitiva de la empresa, los cuales le proporcionan desempeños superiores sobre sus competidores, así como de alcanzar mejor adaptación a las exigencias del entorno. Y por lo tanto, le permitirán lograr mayores ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. 2.1.2

Definición de la Ventaja Competitiva.

La ventaja Competitiva es un concepto desarrollado principalmente por Porter (2008), que busca enseñar cómo la estrategia elegida y seguida por una organización puede determinar y sustentar su suceso competitivo. Por lo tanto, para Porter la ventaja competitiva proviene fundamentalmente del “valor que una empresa lograr crear para sus clientes (p. xviii). Es decir, es una ventaja competitiva es una ventaja en algún aspecto que posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, y que le permite tener un mejor desempeño que dichas empresas y, por lo tanto, una posición competitiva en dicho sector o mercado. Por lo tanto, podemos afirmar que es un factor diferencial en las características de la empresa, algo que los rivales carecen y que los clientes valoran como especial y

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que coloca a la empresa en una posición preferencial a los ojos del mercado o al contar con un proceso productivo, metodología, tecnología, personal, patentes, sistemas de información, infraestructura, ubicación o sistemas de distribución eficientes que le permite que sus productos y servicios sean únicos, diferentes en diferentes aspectos ante otras empresas rivales. Sin embargo, pero para que una ventaja sea considerada como competitiva, es necesario que permita un mejor desempeño, aumente la rentabilidad de forma sostenible en el tiempo y sea difícil de alcanzar o igualar aun ante todos los intentos de la competencia por igualarla o superarla. Por lo tanto, para Porter (2008), “esta puede traducirse en precios más bajos que los de los competidores por beneficios equivalentes o por ofrecer

beneficios

especiales que compensan con creces un precio más elevado” (p. xxiii). Así, una empresa presenta un ventaja competitiva, al contar con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas, al contar con un producto único e innovador difícil de imitar por la competencia, que le permite diferenciarse o distinguirse de esta, o al contar con una marca de gran valor que le permite que cualquier producto que lance al mercado tenga una buena acogida. Ahora bien, ¿cómo obtener ciertas ventajas competitivas? se relaciona con la jerarquía de las metas estratégicas, como visión, misión y objetivos estratégicos, así como también del análisis interno y externo de la organización. Por lo tanto, las decisiones que toman los líderes tienen que ver con la elección del sector de la industria y como competir en ella y, finalmente, de las acciones y estrategias para enfocadas para generar y mantener una ventaja competitiva sostenible aún ante los esfuerzos continuados de la competencia para eliminarla. Otra definición de lo que es una ventaja competitiva sostenible es según Koenes (1997), la siguiente: “un factor diferencial en las características de una empresa, un producto o servicio que los clientes, consumidores o usuarios perciben como único y determinante” (p.17). Por lo tanto, Koenes, se refiere a la ventaja competitiva como: “una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que la coloca en una posición de preferencia a los ojos del mercado” (p.17). De ahí que, una ventaja competitiva es cualquier característica o atributo de una empresa, país o persona que

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la diferencia de otras colocándole en una posición relativa superior para competir. Es decir, cualquier atributo que la haga más competitiva que las demás. Sin embargo, estos atributos suelen ser complicados de mantener en el largo plazo. Por ello, las empresas buscan encontrar nuevas ventajas competitivas y potenciarlas que ya tienen para posicionarse mejor que sus competidores. Esto puede lograrse ofreciendo a sus clientes un mayor valor de sus productos o servicios. 2.1.3

Palabras clave de la Ventaja Competitiva.

La ventaja competitiva es aquello que la empresa necesita para poder asegurarse beneficios a largo plazo. Por lo tanto, es una característica que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus rivales. Así, para que sea considerada una ventaja competitiva sus características es que sea única y diferente. Por lo tanto estas ventajas que posee una empresa ante otras del mismo sector hacen que destaque ante las demás y tenga una mejor posición en el mercado. Por lo tanto, según Koenes (1997), afirma que cuando se trata de conceptualizar la ventaja competitiva encontramos los factores claves siguientes:  Preferencia: La Ventaja competitiva para Koenes (1997), se refiere a que debe “provocar la preferencia de los consumidores, usuarios y clientes hacia la empresa y/o productos o servicios” (p. 19). Por lo tanto, lo que se refiere es que la empresa debe crear nuevas herramientas para competir de forma más ágil, eficiente y eficaz que los rivales en los mercados y sectores industriales que sean de interés para la empresa y en los cuales sus fortalezas competitivas sean las adecuadas.  Percepción: La ventaja competitiva para Koenes (1997), se refiere a “la percepción por parte de los clientes, consumidores o usuarios de que exista un factor de diferenciación de los productos y servicios que sea objetivamente cuantificable y medible” (p. 19). Es decir, cuando el producto o servicio tiene ciertos atributos o características que lo hacen que sea percibido como único por los clientes. Por ello, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa que de otra.  Único: La ventaja competitiva para Koenes (1997), se refiere a que el factor diferencial debe ser percibido como “propio, único, escaso, heterogéneo de la empresa, producto o servicio” (p. 19), y que como condición según Koenes, “la

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competencia sea incapaz de duplicar, sustituir, imitar y superar aún pese a los intentos de forma continuada de los competidores” (p. 19). Es decir, cuando la empresa tiene su exclusividad, control, escaso, raro, y único, es decir, que los competidores o rivales no lo posean o lo controlen.  Determinante: La ventaja competitiva para Koenes (1997), se refiere a que “el factor diferencial debe de constituir un elemento determinante en el proceso de decisión de compra de los clientes, consumidores o usuarios” (p. 19). Es decir, que los clientes le otorgan valor y están dispuestos a pagar el diferencial por adquirir el producto o servicio.

2.1.4

Sostenibilidad de la ventaja competitiva sostenible.

La ventaja competitiva sostenible es una ventaja sobre los rivales que persiste pese los intentos de éstos por superarla. Por lo tanto, según Koenes (1997), afirma que: “para que una ventaja competitiva sea realmente útil es necesario que, además, sea sostenible” (p. 20). Es decir, según Koenes, “que la empresa pueda mantenerla en el tiempo” (p. 20). Esto quiere decir, que para lograrlo según Koenes (1997), la ventaja debe responder a los criterios siguientes: “(a) Debe tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa, no a un evento coyuntural pasajero; y (b) debe poseer tales características que sea difícil que la competencia las copie a corto plazo” (p. 20). Es decir, es el valor que una empresa consigue crear para sus clientes. En otras palabras, la empresa debe de renovar constantemente sus recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos para que sus clientes le otorguen valor de forma continuada y sus rivales se vean imposibilitados de imitarlos, copiarlos, igualarlos, aún con los intentos de forma continuada por hacerlo. La mejor barrera es el desarrollo constante de valor, a través de la estrategia competitiva. Por lo tanto, para Koenes (1997): La búsqueda de ventajas competitivas por parte de una empresa no puede constituir, ni un esfuerzo esporádico, ni una orientación que carezca de a necesaria planificación a medio y a largo plazo, ni una actividad que se limite a algunas áreas de la organización (p. 21).

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En consecuencia, la estrategia, está relacionada con: La eficiencia, excelencia operativa, tecnología, economías de escala, innovación, logística, calidad, alianzas con proveedores, socios estratégicos y sobre todo con el cliente. Por lo tanto, la estrategia está diseñada para construir su ventaja competitiva sostenible en el tiempo y de esa forma, posicionarse, diferenciarse y generar altas rentabilidades de forma continuada en el tiempo y valor a sus clientes y accionistas. 2.1.5

Características clave de la ventaja competitiva sostenible.

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos de manera sostenible en el tiempo. Es decir, consiste en una o más características de la empresa que puede manifestarse de muy diversas formas. Por lo tanto, para Koenes (1997), la característica clave de una ventaja competitiva sostenible es que: “debe ser el factor diferencial sostenible basado en una fortaleza de la empresa difícil de copiar o imitar” (p. 21). Para ello, Koenes, afirma que la ventaja competitiva debe cumplir con las características siguientes: “generar preferencias, ser percibido como diferencial y ser único” (p. 21). Es decir, se refiere a desempeñar las actividades de la cadena de valor de manera única, eficiente y eficaz, de manera distinta a de la de los rivales y, sobretodo, de hacerse de recursos y capacidades competitivas valiosas, raras, heterogéneas, escasas, difíciles de imitar, copiar y de reproducir, y que los rivales no igualen o superen con facilidad, aun ante los intentos de manera persistente y continuada. Sin embargo, la ventaja competitiva puede ser copiada o superada por los rivales y competidores, debido principalmente, a que los mercados y sus segmentos viven en un continuo proceso de transformación, lo que implica que pueden cambiar las condiciones que en un determinado momento permitieron a una empresa generar una ventaja competitiva. Por lo que, según Koenes (1997), “al mismo tiempo que la empresa explota a su favor una ventaja competitiva determinada, debe aprovechar la posición de privilegio que esta le da para desarrollar nuevas y más perfeccionadas ventajas” (p. 22). En consecuencia, una de las principales responsabilidades de los empresarios y directivos es para Koenes, la de “inducir al personal de la empresa a que, cada uno en su nivel y área de actuación, en la búsqueda permanente de formas de innovar,

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crear y consolidar

ventajas competitivas para la organización sostenibles en el

tiempo” (p. 24). Es decir, según Koenes, se refiere a “desarrollar un pensamiento estratégico” (p. 24). De esta forma, para Koenes, “la búsqueda de ventajas competitivas se produce orientando la visión desde dentro de la empresa hacia su exterior” (p. 24). Por lo tanto, la ventaja competitiva se refiere a aquellas habilidades, recursos, conocimientos, y atributos, de que dispone una empresa, de lo que carecen sus competidores y que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a estos. De ahí que la empresa consigue ventaja competitiva cuando esté implantando una estrategia de creación de valor que no haya sido implantada simultáneamente por algún competidor potencial. Dicha ventaja es además sostenible, cuando otras empresas no sean capaces de imitar los beneficios de dicha estrategia. Por consiguiente, según Porter (1999), “La ventaja competitiva surge del liderazgo que aprovecha y amplía las fuerzas del rombo para promover innovaciones y mejoras” (p. 198). Sin embargo, según Thompson, Peteraf, Gamble, y Strickland III (2012), “hay varios planteamientos básicos para competir con éxito y obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales, pero todas implican la capacidad de entregar más valor al cliente que los rivales” (p. 131). Por lo tanto, según Thompson et al., (2012), el concepto de valor superior se refiere a: “un buen producto a precio bajo, o un producto superior por el cual vale la pena pagar más, o una oferta del mejor valor” (p. 131). En consecuencia, según Thompson et al., se refiere a una oferta una atractiva de: “precio, características, calidad, servicios, y de otros atributos adyacentes” (p.131). Así, podemos afirmar, que lo importante es desempeñar las actividades de la cadena de valor de manera única, eficiente y eficaz, es decir, de manera distinta a de los rivales y hacerse de recursos y capacidades competitivas valiosas, raras, heterogéneas, y escasas, las cuales sean difíciles de imitar, copiar y reproducir, y sobre todo que los rivales no igualen o superen con facilidad, aun ante los intentos de manera persistente y continuada. 2.1.6

Creación, sostenimiento y apropiación de rentas de la ventaja competitiva sostenible.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Es decir, se genera en las diferentes actividades de la cadena de valor que

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desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Por lo tanto, para Castro (2008), “el concepto de ventaja competitiva se puede observar desde dos modelos diferenciados” (p. 85). El primero modelo diferenciado es desde la perspectiva de la ventaja competitiva, así, según Porter (2008), “la importancia de un punto fuerte o débil depende de su impacto que tenga en el costo o la diferenciación en la empresa” (p. 11). Por lo tanto, buscar un liderazgo en costos, consiste en buscar tener los costos más bajos del mercado, creando procesos más eficientes o simplificando el diseño del producto, con el fin de poder ofrecer precios más bajos que los de la competencia. Y, buscar una diferenciación, consiste en buscar ofrecer algo único, original y novedoso, con el fin de poder diferenciarse o distinguirse de la competencia. En consecuencia, según Porter, “estas variables proviene a su vez de la estructura de la industria donde compite la empresa y se originan de la capacidad de la misma para sortear mejor que sus rivales las cinco fuerzas” (p. 11). El segundo modelo diferenciado, según Martín (2008), “se desarrolla desde la teoría de los recursos y capacidades” (p. 85). Por lo tanto, para Martín, “la ventaja competitiva es vista desde la perspectiva de las competencias distintivas, que dan a la empresa superioridad frente a sus competidores” (p. 85). Es decir, se refiere a que las empresas solo pueden crear alto rendimiento sostenido y una ventaja competitiva sostenible si tienen recursos y capacidades de calidad superior y protegidos de la migración hacia otras empresas. Por lo tanto, los recursos y capacidades que son escasos, durables, con baja posibilidad de comerciar, difíciles de imitar, complementarios y especializados, permiten que la empresa obtenga rentas económicas superiores, y que sean considerados como generadores de una ventaja competitiva sostenible. Por lo tanto, la ventaja competitiva según Grant (2010), la define como: “la habilidad para superar a los rivales en la obtención de rentabilidad” (p. 211). En consecuencia, podemos decir que la ventaja competitiva implica un distanciamiento de la empresa frente a sus competidores. Así, según Grant, la ventaja competitiva “tiene su origen en el control de los recursos y capacidades valiosos por parte de la empresa” (p. 211). En consecuencia, según Grant, la ventaja competitiva depende de “la capacidad de la empresa de responder al cambio” (p. 212). Así, para Grant,

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“cualquier cambio externo crea oportunidades para el beneficio” (p. 212). Por lo tanto, la empresa debe de tener capacidad de respuesta, es decir, implica la capacidad de anticiparse a los cambios del entorno externo a través de relaciones con clientes, proveedores e incluso competidores. Además, según Grant, “la empresa debe de contar con velocidad y agilidad de respuesta” (p. 212). Es decir, para Grant, “la flexibilidad permite que la información sobre la evolución de los mercados actué con rapidez, reduciendo el tiempo y mejorando la eficiencia y eficacia de la calidad y de los procesos” (p. 212) es decir, mediante el intercambio electrónico de datos y comunicación inalámbrica que facilitan mejoras radicales en la capacidad de respuesta a través del sector empresarial en su conjunto. Por lo tanto, según Martín (2008), podemos afirmar que para distanciarse de los rivales y obtener una ventaja competitiva la empresa debe cumplir con los siguientes aspectos claves: “el logro o creación de la ventaja competitiva; el sostenimiento de la misma en el tiempo; y la apropiación de las rentas que ésta genera” (p. 86). En otras palabras, debe de contar con una estrategia competitiva de liderazgo en costes, diferenciación o enfoque, que la oriente para crear en el largo plazo una posición superior a los competidores de la industria y que le genere rentabilidades superiores y sostenidas. 2.1.7

Ruta para alcanzar la ventaja competitiva sostenible.

La ruta para alcanzar la ventaja competitiva sostenible es la elaboración de una estrategia competitiva basada en la calidad y fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratégicos más importantes para la estrategia y que genere la ventaja competitiva sostenible de la empresa. Por lo tanto, para Aaker, Kumar y Day (2001), “para lograr un rendimiento superior se requiere que un negocio obtenga y mantenga una ventaja sobre sus competidores” (p. 707). Por lo tanto, según Aaker et al., (2001), se refiere a que la empresa desarrolle competencias distintivas al menor costo o a lograr una diferenciación mediante un valor superior (p. 707). En consecuencia, se puede afirmar que el contar con recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos de calidad y con una fortaleza competitiva en una empresa constituye la base de la ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

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Además, Aaker (1989), afirman que la ruta para alcanzar una ventaja competitiva sostenible es un proceso de gestión de recursos, activos y habilidades que comprende las fases siguientes:  En primer lugar, según Aaker (1989), la identificación de los activos y las habilidades observadas en las empresas exitosas y no exitosas,” los motivadores clave de los clientes, los principales elementos de valor agregado, y las barreras de movilidad” (p. 91);  En segundo lugar, según Aaker (1989), “la selección de esos activos y habilidades que proporcionen una ventaja sobre sus competidores, relevantes para el mercado, y sobretodo que son viables, sostenibles y potencialmente adecuados para el futuro” (p. 91);  En tercer lugar, según Aaker (1989), “el desarrollo, mantenimiento y protección de esos activos, habilidades y naturalmente, la neutralización de los de la competencia” (p. 91). Es decir, primero, se debe de identificar y clasificar los recursos y capacidades basados en sus fortalezas y debilidades en relación a la estrategia competitiva; segundo, se debe de identificar las capacidades clave, valiosas, raras, únicas, escasas,, difíciles de detectar, complejas; tercero, se debe de valorar el potencial de generación y apropiación de rentas, cuarto, se debe seleccionar la estrategia que explote los recursos y capacidades en relación a las oportunidades del mercado, y para finalizar, se debe detectar e identificar las carencias y debilidades para que sean cubiertas. 2.1.8

Fuentes de la ventaja competitiva sostenible.

Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado. Por lo tanto, para Hall (1992), “la obtención de una ventaja competitiva sostenible se refiere a la posesión por parte de la empresa de los diferenciales de capacidad pertinentes” (p. 135). Por lo tanto, podemos afirmar que la empresa toma decisiones estratégicas respecto a las áreas de conocimiento que desea mejorar. De ahí Hall, afirma que las fuentes de ventaja competitiva son debido a: “la posesión por parte de la empresa de cuatro tipos

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de capacidades diferenciales siguientes: a) diferencial regulador; b) diferencial posicional; c) diferencial funcional; y diferencial cultural” (p. 136). En consecuencia, las empresas están interesadas en medir y evaluar e identificar estos recursos y capacidades con el fin de descubrir aquellos que son considerados superiores. Esto va de la mano con los argumentos de Cockburn, Henderson y Stern (2000), en donde afirman que las fuentes de ventaja competitiva son: “Poseer una marca potente,

habilidades de marketing superiores, y capacidades de la

organizacionales para obtener rendimientos superiores a los de la competencia” (p. 1127). Es decir, cada empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto y/o servicio. Por lo tanto, la cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de la empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear valor para los clientes, estas actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo. Por lo tanto, la empresa debe de alinear todas sus actividades primarias y de apoyo para crear valor para el cliente, en forma de un producto y/o servicio de calidad, innovación y precio, mejor que sus rivales. 2.1.9

Medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible.

La estrategia competitiva correcta debe satisfacer las necesidades de ls clientes, tratando de ofrecer un producto y servicio cuyo precio y calidad esté por encima de sus expectativas y de la competencia. Y por lo tanto, debe propiciar la creación, generación y mantenimiento a lo largo del tiempo de una ventaja competitiva sostenible. Por lo tanto, según Porter (2008), define la ventaja competitiva como: “el valor que una empresa es capaz de generar para sus clientes” (p. xxiii). Así, cuando hablamos de la ventaja competitiva sostenible, nos referimos a aquella que ha perdurado en el tiempo a pesar de la competencia y del esfuerzo continuo por imitarla y superarla. Así, el estudio de la ventaja competitiva sostenible es de gran relevancia para las empresas que operan en entornos dinámicos. Por lo tanto, proporcionar a los directivos de las empresas un modelo de medición y evaluación de la calidad y fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos de los de los factores internos de la ventaja competitiva sostenible les será de gran utilidad para comprender los retos inherentes a la generación, mantenimiento, mejora, medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible en sus empresas.

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Ahora bien, ¿Cómo medir la competitividad? La medición de la competitividad implica la determinación de los componentes o factores que la generan y el grado de impacto de los mismos. Por lo tanto, según Rojas, Romero, y Sepúlveda (2000) se refieren a factores “internos, externos, sectoriales y de desarrollo microeconómico” (p. 13). Es decir: Internos, controlables por la empresa; Externos, no controlables por la empresa; Sectoriales, afectan el entorno; y de desarrollo microeconómico, cambios emergentes en la tecnología, mercado, consumo. En consecuencia, el objetivo es generar información útil en cuanto a la medición de la competitividad, para así colaborar con los tomadores de decisiones en el diseño de estrategias competitivas generadoras de valor. Según Rojas, Romero y Sepúlveda (2000) afirma que: Dentro de los factores internos se encuentran los siguientes: Estrategia, productos, tecnología, capacitación, I+D+i, Costos, alianzas estratégicas y encadenamiento. Es decir, se refiere a los que aparecen bajo su ámbito de decisión y por medio de los cuales la empresa procura distinguirse de sus rivales; segundo, los externos: Precios, demanda, impactos que afectan equidad y ambiente. Es decir, factores no controlables por la empresa; tercero: sectoriales: Entorno económico, tasa de cambio e interés, impuestos, salario base, política comercial, aranceles, acuerdos, regulaciones, políticas de I + D + i, alianzas estratégicas, entre otros (p. 12). En consecuencia, la competitividad de una empresa se mide a través de una serie de indicadores relacionados y se evalúa mediante su comparación con la de otras empresas, aquellas que producen los mismos bienes o servicios y que se consideran como empresas líderes por su organización y tecnología en relación con el promedio del sector competitivo al cual pertenece la empresa. 2.2 Estrategias competitivas. Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto.

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2.2.1

Definición de Estrategia competitiva.

Las estrategias competitivas son estrategias que tienen como principal objetivo mejorar la posición competitiva de una empresa respecto a las empresas del sector, Es decir, teniendo como objetivo la obtención de una ventaja competitiva. Es decir, mediante la generación de un valor añadido que pueda servir como elemento para alcanzar el éxito de la estrategia competitiva de la empresa ante las empresas del mismo sector de manera sostenida. Por lo tanto, según Castro (2010), “las estrategias competitivas que desarrollan las empresas son un factor fundamental para saber la forma en que éstas van a competir en los mercados y de ellas dependerá si se tiene o no éxito en su gestión empresarial” (p. 248). De ahí que, lo que podemos interpretar es que es de suma importancia para las empresas el identificar la estrategia o conjuntos de estrategias

más eficaces para competir eficientemente. Así, solo

estableciendo la estrategia pertinente se pueden lograr las metas y objetivos propuestos por las empresas. Por lo tanto, para que una estrategia sea exitosa, según Castro (2010), ésta debe ser: “coherente con los valores y las metas, coherente con los recursos y capacidades de la misma, con su entorno, con su estructura y con sus sistemas organizativos” (p. 248). Es decir, este proceso implica para la empresa una orientación integrada de sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. Así, la orientación a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina estrategia competitiva. Ahora bien; ¿Qué es una estrategia? Para Johnson, Scholes, y Whittington, (2005): La estrategia es la dirección y el alcance de una organización en el largo plazo, que logra ventaja en un entorno cambiante a través de su configuración de recursos y competencias con el objetivo de cumplir con las expectativas de las partes interesadas (p. 6). Por lo tanto, la estrategia ayuda a la organización a configurar sus recursos para hacerle frente al entorno cambiante, a la fabricación de productos de calidad, a

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satisfacer las necesidades de sus clientes, a mantener mínimos inventarios, a automatizar los procesos, a organizarse por línea de productos, a utilizar estratégicamente la información, entre otros. Pero, sobre todo, para cumplir con las expectativas de generar rentabilidades superiores y valor para sus accionistas. En consecuencia, la estrategia trata sobre cuales, como, donde, cuanto y porqué la empresa compite y en qué negocios y mercado compite. Así, según Castro (2010), “la estrategia persigue adaptar la empresa a su entorno” (p. 249). Es decir, es un modelo estratégico que provea información apropiada, oportuna, detallada y coherente, la cual ayuda a la toma de decisiones que determina, orienta y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y prioridades en la asignación de recursos, tratando de generar y lograr una ventaja sostenible a largo plazo, respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización de acuerdo con los cambios de las tendencias mundiales de los negocios. Por lo consiguiente, Andrews (1971) afirma: La estrategia describirá línea de productos o servicios, ofrecidos o previstas; mercados y segmentos servidos, presentes y previstas; los canales de distribución; métodos de financiación; objetivos de lucro; declaración de la importancia relativa en la seguridad frente a la política de retorno en las funciones centrales (comercialización, fabricación, compras, I + D, el trabajo, las relaciones, y personal; y declaraciones sobre el tamaño de la organización, la forma, y el clima (como se citó en Turi, 2011, p. 1). Por lo tanto, lo que podemos afirmar es que la estrategia es parte integral de un conjunto de objetivos, propósitos, metas, políticas y planes esenciales para la consecución de dichas metas, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Es decir, se refiere a la estrategia, como algo que es fundamental para anticipar los futuros retos en una organización, y para la elaboración de planes estratégicos adecuados para responder a estos desafíos. De ahí que, la estrategia es el la sincronía de la empresa con su entorno. En consecuencia, para Ansoff (2001), el

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concepto de estrategia debe de ser visto como un vínculo común existente entre las actividades, los productos y los mercados que definen los negocios donde ya compite la empresa o pretende hacerlo en el futuro (“Key theories,” párr. 1). Por lo tanto, Ansoff (2001), afirma que los componentes de la estrategia son los siguientes:  Definición del producto en el mercado; se refiere según Ansoff (2001), “a delimitar cuál o cuáles son el campo de actuación de la empresa, la amplitud y características de su relación productiva con el entorno, definiéndoles en términos de producto y mercado” (“Components of strategy,” párr. 2). Por lo tanto, para Ansoff, “es importante tener una visión dinámica de cómo evolucionan el portafolio negocios y

actividades de la empresa, con relación a sus

clientes en tres

dimensiones: mercado, tecnologías y necesidades” (“Components of strategy,” párr. 2).  El vector de crecimiento; se refiere según Ansoff (2001), “a los recursos y capacidades que la empresa debe de desarrollar para alcanzar los objetivos de la organización, haciendo la empresa más competitiva en unas u otras actividades” (“Components of strategy,” párr. 3).  La ventaja competitiva; se refiere según Ansoff (2001), “a las características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener una posición de ventaja frente a sus rivales” (“Components of strategy,” párr. 4).  Efecto sinergia; se refiere según Ansoff (2001), “a la búsqueda del efecto sinérgico positivo de las interrelaciones entre distintas actividades, recursos, y habilidades de la empresa” (“Components of strategy,” párr. 5). En consecuencia, como resultado de este equilibrio entre las actividades de la empresa, sus competencias, el mercado y los clientes, se puede afirmar que la empresa genere ventajas competitivas, valor y resultados superiores a las de los rivales. Es decir, se refiere a la necesidad de la existencia de un alineamiento entre las actividades de la empresa y el producto-mercado en que se desarrolla la empresa. Pero sobretodo remarca, como punto muy importante al cliente, ya que un producto o servicio es creado para satisfacer la necesidad delos clientes.

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Otra definición de estrategia de gran importancia para esta investigación, es la formulada por Hatten y Hatten (1982), en donde afirma que “la estrategia es un medio para la obtención de los objetivos de una organización, los cuales son formulados por medio del proceso de dirección estratégica” (p. 329). Por lo tanto, Hatten y Hatten, definen la estrategia como: “El arte de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan” (p. 329). Es decir, la estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o acciones que tienen como fin la consecución de un determinado objetivo. Del mismo modo, Mintzberg (1988), define la estrategia como: “el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar” (p. 935). Por lo tanto, Mintzberg presenta la estrategia como un “flujo de decisiones” (p. 935). Así, según Mintzberg, “cuando una secuencia de decisiones exhibe en algún área una consistencia en el tiempo se puede considerar que se ha formado una estrategia” (p. 935). Además, para Mintzberg, “si ésta se mantiene en el tiempo y produce altas rentabilidades, puede decirse que se ha generado una ventaja competitiva sostenible sobre los rivales” (p. 935). Por lo tanto, ayuda a la organización a configurar sus recursos para hacerle frente al entorno cambiante y, para satisfacer las necesidades de sus clientes y, para cumplir con las expectativas de generar rentabilidades superiores y valor para sus accionistas. Es decir, trata sobre cuales, como, donde, cuanto y porqué la empresa compite y en qué negocios y mercados compite. Por lo tanto, el término estrategia según Mintzberg (1988) lo define como: “al conjunto deliberado y consciente de directrices que determinará a la empresa en el futuro” (p. 935). En resumen, una estrategia es un plan de acción el cual debe de comprender todos los niveles de la organización: corporativo, negocio o competitivo y funcional. Es decir, es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. De modo similar Grant (2010), define la estrategia de la forma siguiente: “Es el medio por el cual los individuos o las organizaciones logran alcanzar sus objetivos” (p. 16). En consecuencia, lo que se puede afirmar de estas definiciones es que la estrategia se centra en el logro de ciertos objetivos, así, las acciones que conforman

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una estrategia implican la asignación de recursos, lo que implica que debe de existir una coordinación de las decisiones y las acciones de la empresa. En resumen, según Grant (2010) el propósito de la estrategia es “lograr ciertas metas para la empresa (p. 16). Es decir, se refiere a la mejorar la posición de la empresa respecto a los rivales. En donde, el objetivo básico es según Mintzberg, “prosperar y la búsqueda del éxito” (p. 16). Es decir, estamos hablando de la supervivencia en el largo plazo y para que esto suceda se requiere, según Grant. “que la empresa obtenga una tasa de retorno de su capital que excede su costo de capital” (pp. 18-19). De ahí que, cuando se trata de la empresa, se refiere a construir y utilizar una ventaja competitiva que les permita satisfacer mejor a los clientes y retribuir mejor a sus propietarios. Así que, normalmente la estrategia se desarrolla mediante un proceso formal cuyos resultados se plasman en un plan estratégico. El cual sirve para comunicar la estrategia a todos los niveles de la empresa para su formulación, evaluación y aprobación y a los inferiores para su implantación. 2.2.2

Formulación de las estrategias competitivas

La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el análisis estratégico. Por lo tanto, según Porter (2012), afirma que “para formular una estrategia competitiva es necesario examinar cuatro factores que determinan los límites de los que la empresa va a lograr” (p. 13). De ahí que, los factores para formular la estrategia provienen de factores internos y externos de la empresa. Así, para Porter, los límites internos de la estrategia competitiva se refiere a “las fuerzas y debilidades de la compañía combinado a los valores personales de los principales ejecutivos” (p. 13). Mientras que los límites externos dependen según Porter, “del sector industrial y del ambiente en general”, y se refieren según Porter a “las oportunidades y riesgos de la industria que definen el ambiente competitivo con sus respectivos riesgos y premios potenciales” (p. 13). Así como también, según Porter, a “las expectativas sociales que reflejan el impacto que en la compañía tienen cosas como la política gubernamental, los problema sociales, las costumbres cambiante y otros factores de los clientes, proveedores, sociedad y el

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mercado en general” (p. 14). Es decir, es el desarrollo de planes para administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades corporativas, la cuales incluyen la definición de la misión corporativa, la especificación de objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de directrices de política. Por lo tanto, a lo que Porter (2012), se refiere es que “sus puntos fuertes y débiles representan el portfolio de activos y de habilidades de la empresa en relación con la competencia, como los recursos, situación tecnológica, identificación de marca entre otras cosas” (p. 13). Así, para Porter, los valores personales son “los factores motivacionales e incentivos de los principales ejecutivos y de otros empleados que se encargan de implementar la estrategia elegida” (p. 13). Por lo tanto, para Porter, “los puntos fuertes y débiles, combinados con los valores, determinarán los límites internos de la estrategia competitiva que una compañía puede adoptar exitosamente” (p. 13). En consecuencia, para Porter, “los límites externos, dependen del sector industrial en el cual compite la empresa y del mercado en general“(p.14). En resumen, según Porter (2012), “Si no se analizan estos cuatro factores, una empresa no podrá formular planes realistas y alcanzables de metas y políticas (…) la conveniencia de una estrategia competitiva se determina probando la compatibilidad de las metas y políticas propuestas” (p. 14). Es decir, la formulación de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno específico y complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. En otras palabras, se refiere a desarrollar una ecuación competitiva exitosa de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. En consecuencia, es una combinación de fines o metas fijadas por la empresa y los medios para conseguirlos. 2.2.3

Evaluación y Selección de la Estrategia Competitiva.

Para la evaluación de las estrategias se deben distinguir las siguientes pasos: primero, análisis de la conveniencia de la factibilidad y viabilidad de implantar la estrategia y; segundo, evaluación de la estrategia. Es decir, por un lado, la conveniencia es un criterio para valorar hasta qué grado la estrategia propuesta se adecua a la situación identificada en el análisis estratégico, y como ésta sostendrá o

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mejorará la posición competitiva de la empresa. Y la otra, es la selección de la viabilidad de las estrategias que generen una ventaja competitiva sostenible. Por lo tanto, según Barney (1986), afirma que “la selección adecuada de la estrategia podría originarse sobre todo del análisis de las aptitudes y capacidades intrínsecas de la empresa y no del análisis del medio ambiente competitivo” (p. 1231). Así, lo que nos dice este pensamiento es que la estrategia competitiva se debe de seleccionar en base a crear estrategias para competir en mercados de productos poco competitivos o imperfectamente competitivos con el fin de obtener rendimientos superiores. Sin embargo, para Barney, “el desempeño económico de las empresas no depende simplemente de si o no sus estrategias crean estos mercados, sino también en el costo de implementar esas estrategias” (p. 1231). Por lo tanto, según Barney, “si el costo de la implementación de la estrategia es mayor que los rendimientos obtenidos entonces las empresas que no obtienen un rendimiento económico por encima de lo normal los esfuerzos de sus estrategias competitivas no son sostenibles” (p. 1231). Por lo tanto, según Barney (1986), afirma: Las empresas que desean obtener una rentabilidad por encima normales a partir de la implementación de estrategias de mercado de productos deben tener expectativas consistentemente más precisas sobre el valor futuro de esas estrategias al adquirir los recursos necesarios para ponerlas en práctica, aunque las empresas pueden tener suerte. Por otra parte, mientras que por lo general no es posible obtener estas ventajas a través del análisis de entorno competitivo de la empresa, las empresas pueden obtener a veces ellos al elegir para poner en práctica las estrategias de explotación de recursos ya bajo su control (pág. 1239). En consecuencia, la selección de una estrategia será exitosa siempre y cuando con ella se logre una posición competitiva dentro del sector en el cual se desenvuelve la empresa. Es decir, es necesario que la estrategia competitiva lleve a la empresa a desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Para lograr este objetivo, debe ser tratado como algo que involucre a todos los miembros de la empresa. Es

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decir, tanto a la Gerencia como al grupo funcional y operacional, y por lo consiguiente, las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto, en este caso de las tácticas, y de largo plazo, que alineados a la misión, visión y valores de la empresa logren generar la ventaja competitiva sostenible. 2.2.4

Las Estrategias Competitivas Genéricas.

Se refiere a las estrategias a través de las cuales las empresas pueden desempeñarse en un escenario competitivo y conseguir una ventaja sostenible que le permita superar a otras firmas del sector. Por lo tanto, según Porter (2012), define la estrategia competitiva como: “consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una posición defendible en una industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas, y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión de la compañía” (p 51). Por lo tanto, Porter, se refiere a la estrategia competitiva como: “una combinación de fines y de medios con que trata de alcanzar la meta” (p. 12). En consecuencia, según Porter, para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas del rubro industrial: (a). Liderazgo total en costos; (b) Diferenciación, y (c) Enfoque o alta segmentación. Es decir, estas estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial. Por lo tanto, podemos asumir que la empresa debe posicionarse de tal forma que maximice el valor de sus recursos y capacidades para que así se distinga de sus competidores. De ahí que, el objetivo de cualquier estrategia genérica es crear valor para los compradores. En consecuencia, la estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial. Así, las estrategias competitivas tratan de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial. Para Aulakh, Kotabe & Teegen (2000), afirma que “el interés principal de las estrategias genéricas competitivas son aspectos relativos a la competitividad, tales como la creación y sostenimiento de ventajas competitivas distintivas” (p. 342). En consecuencia, para Porter (2012), “la mejor estrategia será aquella que refleje sus circunstancias particulares” (p. 51). De ahí que, la estrategia elegida por la empresa

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es una actividad que aporta valor, por lo tanto, el objetivo es buscar una estrategia que favorezca el mantenimiento y sostenibilidad de la ventaja competitiva e incluso ante los intentos de la competencia por superarla o imitarla. Por consiguiente, según Porter (2012), afirma que; “disponemos de tres estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeño que los contrincantes en una industria: Liderazgo global en costos, diferenciación y enfoque o concentración” (p. 51). En consecuencia, como ya se mencionó en este documento con anterioridad, para una implementación eficaz la empresa requiere de recursos y habilidades únicas, y diferentes. Además, según Porter, “hay que contar con planes organizacionales, con procedimientos de control y sistemas ingeniosos (…) de ahí que se necesite un compromiso sostenido con una de las estrategias como objetivo primario, si se quiere alcanzar el éxito” (p. 57). Es decir, son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un determinado sector industrial basado en el compromiso total de todos los integrantes de la empresa en todos los niveles que tiene como objetivo primordial el éxito, posicionamiento

y desarrollo total en busca de una ventaja

competitiva sostenible de la empresa de una mejor forma que los rivales. Para Porter (2008), la selección de la estrategia competitiva se funda en los dos aspectos siguientes:  El primero según Porter (2008), se refiere “al atractivo de los sectores industriales para obtener una utilidad a largo plazo y los factores que la determinan” (p.1) ;  Y el segundo según Porter, “lo determina la posición competitiva relativa dentro de un sector industrial” (p. 1). Por lo tanto, para Porter (2008), afirma que; “los dos aspectos son dinámicos, de manera que el atractivo de la industria y la posición competitiva cambian de manera constante” (p. 2). En consecuencia, Porter (1999), afirma que: Los distintos tipos de estrategia empresarial permiten a la empresa diversificada incrementar el valor de la inversión de los accionistas por procedimientos diferentes. Las empresas pueden tener éxito con cualquiera

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de estos conceptos siempre y cuando definan claramente su función y sus objetivos, cuenten con los conocimientos necesarios para cumplir los requisitos previos del concepto elegido, se organicen para gestionar la diversidad en consonancia con la estrategia y se encuentren en un entorno apropiado de mercado (p. 154). Es decir, estas deben de ser tratados como algo que involucre tanto a la gerencia como a las áreas estratégicas, operativas y funcionales de la empresa. Ya que para la selección de la estrategia en las organizaciones, es necesario seguir una aserie de pasos los cuales involucran a todos en la organización. Así, el paso 1 sería la definición del concepto de la estrategia competitiva que se requiere para competir con éxito en el sector industrial; el siguiente paso es definir en qué nivel de la organización, operativo, funcional, nivel de negocio y corporativo se va a aplicar la estrategia y a quiénes va a implicar; y el tercer paso es desarrollar un liderazgo estratégico eficaz, basado en el desarrollo de un plan, un propósito y una misión estratégica. Y, finalmente el último paso, se debe valorar la estrategia. Así, una estrategia será exitosa cuando con ella se logre una posición competitiva dentro del sector en el cual se desenvuelve la organización. 2.2.5

Objetivo de la estrategia competitiva.

La estrategia competitiva tiene como objetivo definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa. Por lo tanto, según Castro (2010), afirma que; “el objetivo de la estrategia competitiva es definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa” (p. 252). De ahí que, nos lleva a plantear qué productos se deben manejar y qué características deben reunir para aspirar el éxito. Así, el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el éxito al que se hace referencia está condicionada por la capacidad de la empresa para superar a la competencia y como resultado, generar valor desde la perspectiva del cliente. Es decir, el elemento que es fundamental en la mejora de la posición competitiva de la empresa es la creación de valor. Por lo tanto, la generación de un valor añadido sirve como elemento para alcanzar el éxito de la estrategia competitiva.

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Es decir, el objetivo es derrotar a las compañías rivales mediante un producto o servicio de calidad superior ante los ojos de los clientes. Esto es mediante la aplicación de la estrategia competitiva adecuada a los recursos y capacidades de la empresa en línea con la misión y visión y valores de la misma. Por lo tanto, el objetivo de la estrategia competitiva de la empresa es el siguiente: primero, mejorar su posición competitiva respecto a las empresas del sector; segundo: la obtención de una ventaja competitiva, es decir, la definición de una característica o de una cualidad que haga que la empresa supere a la competencia de manera sostenible en el largo plazo. En consecuencia, podemos definir la estrategia competitiva como el conjunto de características internas que la empresa tiene que desarrollar para obtener y reforzar una posición superior respecto a las empresas competidoras. 2.2.6

Implementación de las estrategias competitivas.

La implementación estratégica se refiere al proceso de poner los planes y estrategias en acción para alcanzar los objetivos y metas de la empresa. Es decir, se requiere del conocimiento, planificación y control de todos los recursos, capacidades y activos más importantes para la estrategia competitiva que posee la empresa, tanto para el área operativa, funcional como estratégica. Por lo tanto, según Porter (2012), afirma que para implementar la estrategia se requieren de recursos, habilidades de valor para la estrategia competitiva y además de contar con planes organizacionales, procedimientos de control y sistemas ingeniosos (p. 57). Es decir, se enfoca en toda la organización, y ocurre luego de estudiar las condiciones existentes de la empresa, conociendo sus fortalezas, debilidades e identificar problemas estratégicos y metas. Por lo tanto, requiere de un liderazgo estratégico que comunique la visión, misión, valores, el entusiasmo y los comportamientos necesarios para conseguir lograr el objetivo de la empresa. Así, la implementación involucra la asignación de tareas y líneas de tiempo a todos los individuos a todos los niveles los cuales ayudarán a que la empresa alcance sus metas y objetivos estratégicos. De hecho, Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), afirma que lo que separa a una estrategia poderosa de una común o infructuosa es: La capacidad de la dirección para forjar una serie de movimientos, tanto en el mercado como en sus interior, que aleje a la empresa de sus rivales, que

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incline la balanza en su favor con razones a los clientes para que prefieran sus productos o servicios, y produzca una ventaja competitiva sustentables sobre sus rivales (p. 9). Por lo tanto, el liderazgo es un arte para incidir sobre las personas de manera que realicen una determinada actividad. Es decir, la implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero el papel del liderazgo estratégico es decisivo en la implementación de la estrategia ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello. 2.2.6.1 Características de la selección e implementación de la estrategia competitiva. Las estrategias de una empresa deben cumplir con las características siguientes: primero, deben ser los medios que permitan lograr los objetivos; así, los objetivos deben ser los fines y las estrategias los medios que permitan alcanzarlos con eficacia; segundo, deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible. Es decir, con eficiencia; tercero; deben ser claras, alineadas y coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa; y cuarto, deben de ser adecuadas a los recursos, capacidades y activos competitivos estratégicos de la empresa. Por lo tanto, según Kogut (1984), sostiene que para seleccionar e implementar las estrategias, “las características de la industria son necesarias pero no son suficientes para exigir el cumplimiento de determinados comportamientos estratégicos” (p. 151). Por consiguiente, según Kogut, una estrategia de una empresa que persigue un proceso de transformación se guía por dos tipos de consideraciones:  El primero se refiere según Kogut (1984), “al conjunto de conocimientos, físicos, organizativo y la reputación que la empresa ha adquirido con el tiempo” (p. 151); y  El segundo se refiere según Kogut (1984), “al entorno actual y futuro en el que una empresa compite por recursos y mercados” (p. 151). En consecuencia, según Kogut (1984), una decisión estratégica puede definirse como: “la asignación de recursos que se espera generar un exceso de rentabilidad en el tiempo” (p. 152). De ahí que, algunas de estas decisiones estratégicas consisten

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en acciones diseñadas para atacar ciertos tipos de mercados con productos seleccionados y otras decisiones se refieren a la posibilidad de ampliar los recursos de la empresa a través de la adquisición o del crecimiento generado internamente. Es decir, primero, es necesario valorar la adecuación de las diferentes alternativas a la situación y necesidades de la empresa, teniendo en cuenta su contexto externo e interno; segundo, hay que analizar su posibilidad de ponerlas en marcha. Es decir, su factibilidad, y tercero, su aceptabilidad, es decir, se refiere a la valoración de la rentabilidad de la misma. Por lo tanto, todas las decisiones estratégicas, metas y objetivos, deben de estar alineados a la visión, misión y valores de la organización en todos los niveles de ésta, ya que son las que definen el futuro de la empresa. 2.2.7

Tipologías de las estrategias competitivas.

El objetivo de la estrategia competitiva es definir qué acciones se deben emprender para obtener una ventaja competitiva mediante la cual la empresa logre resultados superiores a los de los rivales en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa. Sin embargo, para cumplir con este objetivo existen diferentes maneras de alcanzarlo. Es decir, no hay un solo camino o estrategia competitiva para alcanzar la ventaja competitiva sostenible. Por lo tanto, para Castro (2010), “los tipos de estrategias surgen porque es posible agrupar a distintas empresas según sus estrategias”

(p. 252). Así, la estrategia tiene que ver con competir de manera

diferente; hacer lo que los competidores no hace o, mejor hacer lo que no pueden hacer. Por lo consiguiente, para González y Ventura (2005), “la variedad estratégica puede tener un efecto positivo, al reducir la interdependencia estratégica entre los competidores, o negativo, al dificultar el sostenimiento de acuerdos colusivos” (p. 71). Como resultado de lo anterior, según González y Ventura, “las industrias caracterizadas por un alto grado de variedad estratégica como aquellas con un alto grado de homogeneidad tienden a tener rentabilidades medias elevadas” (p. 71). Por el contrario, según González y Ventura, “las industrias que presentan un nivel de variedad estratégica intermedia tienen resultados medios inferiores” (p. 71). En consecuencia, dentro de las tipologías más conocidas e importantes tenemos las siguientes:

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2.2.7.1 Estrategias competitivas de Miles, Snow, Meyer y Coleman. Las estrategias competitivas se basan en la ventaja competitiva. Por lo tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva cuando es capaz de atraer a los clientes y defenderse de las fuerzas de los competidores. Así, el objetivo de la estrategia competitiva es derrotar a los rivales mediante el desempeño de un trabajo excepcionalmente superior para proporcionar a los clientes los productos y servicios que mejor solucionen sus necesidades actuales y futuras. En consecuencia, para Miles, Snow, Meyer y Coleman (1978), afirma que las tipologías de estrategias de negocios son las siguientes:  Empresas Prospectivas o exploradoras: Según Miles et al. (1978), se refiere a las estrategias que buscan constantemente nuevas oportunidades de mercado y de desarrollo de productos (p. 551). Por lo tanto, según Castro (2010), “el éxito del explorador depende de la posibilidad de desarrollar y mantener la capacidad de examinar una gama amplia de condiciones ambientales, tendencias y acontecimientos” (p. 255), En consecuencia, el objetivo de la estrategia es la flexibilidad de la misma, la cual se mueve a lo largo de los cambios del entorno y de los clientes y mercado, esto da como respuesta al entorno dinámico en el cuál compite.  Empresas Defensivas: Según Miles et al. (1978), se refiere a la estrategia que busca la estabilidad produciendo sólo un conjunto limitado de productos dirigidos a tui segmento estrecho del increado potencial (pp. 550-551). Por lo tanto, los defensores se esfuerzan por evitar que los competidores entren en su territorio y para ello actúan con gran agresividad, además de poseer un dominio y control de los nichos en su sector de la industria.  Organizaciones Analizadoras: Según Miles et al. (1978), se refiere a la estrategia que muestran las características de los dos tipos prospector y defensor (p. 553557). Por lo tanto, según Castro (2010), “podrán actuar de unos modos prospectivos o defensivos y su comportamiento dependerá del entorno al que se enfrenten” (p. 256). Así, la estrategia de analista, pretende minimizar los riesgos y maximizar la oportunidad para obtener beneficio, la estrategia consiste en moverse hacia nuevos productos o nuevos mercados. De ahí que, para Pérez y García

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(1988), “el analista vive de la imitación, tomando las ideas de éxito de los exploradores y copiándolas” (p. 277).  Empresas Reactivas: Según Miles et al. (1978), se refiere a cuando las organizaciones no responden efectivamente a los cambios del entorno caracterizándose por la ausencia de estrategia (pp. 557-558). Por lo tanto, la adaptación de sus estructuras a las estrategias son inconsistentes y están forzados normalmente por la presión del entorno. De ahí que, para Miles et al. (1978), “se consideran un tipo estratégico sin éxito” (p. 557). De este modo, la correcta implementación de las estrategias seleccionadas depende de la coherencia entre los elementos que constituyen el ciclo adaptativo de la organización, la cual generará un conjunto de capacidades distintivas sostenibles. Por lo tanto, esto supone una combinación y elección de lo mejor de cada uno de los modelos anteriores, basados en una estrategia que considere al entorno, la tecnología y la estructura de la empresa. 2.2.7.2 Estrategias competitivas de Porter. El objetivo de la estrategia competitiva es mejorar su posición competitiva respecto a las empresas del sector. Es decir, mediante la generación de una ventaja competitiva basada en el control, y posesión de una característica o de una cualidad que haga que la empresa supere a la competencia de manera sostenida en el tiempo. Por lo tanto, podemos definir la estrategia competitiva como el conjunto de características internas que la empresa tiene que desarrollar para obtener y reforzar una posición superior respecto a las empresas competidoras. En consecuencia, según Porter (2008), generó su clasificación atendiendo a la ventaja competitiva perseguida y al ámbito de consecución de la misma, dando como resultado las estrategias de “liderazgo en costes, concentración en los costos, concentración en la diferenciación, en donde la estrategia de concentración presenta dos variantes: la concentración de costos y de la diferenciación” (p. 11). Por lo tanto, según Porter (2008) las diferentes estrategias de negocio que una empresa puede implantar para obtener una ventaja competitiva son las siguientes:

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2.2.7.2.1

Estrategia de liderazgo en costes de Porter.

Se refiere a producir con los costes más bajos posibles, de manera que se pueda ofrecer el producto a un precio inferior al de la competencia, por medio de una ventaja a escala productiva u operativa. Por lo tanto, según Porter (2008), “Las fuentes de las ventajas en el coste son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir las economías de escala, tecnología propia, acceso preferencial a materias primas y otros factores” (p. 12). Por lo tanto, para Porter, “si una empresa logra el liderazgo en costes y lo mantiene, será un participante por arriba del promedio en su sector industrial y ésta posición origina rendimientos mayores con precios equivalentes o más bajos que los de los rivales” (p. 12). Sin embargo, para Porter, “no se puede prescindir de los criterios de diferenciación (p. 13), es decir, según Porter, “si no se percibe que su producto es semejante al de sus rivales o si no es aceptable para los compradores, se verá obligado a reducir los precios muy por debajo de los de la competencia para ganar ventas” (p. 13), es decir, según Porter, “puede nulificar su posición dominante en costos” (p. 13). Y por tanto, eliminar su ventaja competitiva. Por lo tanto, para Porter (2008), “un líder en costos debe alcanzar la paridad o proximidad en la diferenciación frente a la competencia para ser un participante destacado, aunque su ventaja competitiva se funde en el liderazgo en costes” (p. 13). En consecuencia, Porter (2012), afirma: Para alcanzar el liderazgo en costes según Porter (2012), se requiere de “un conjunto de políticas funcionales encaminadas a lograr este objetivo” (p. 52), dentro de las cuales según Porter, podemos mencionar las siguientes:  La construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente;  la búsqueda de la reducción de costos a partir de la experiencia;  el desarrollo de un control de los costos variables y fijos;  el evitar las cuentas de clientes menores;  el minimizar los costos en las áreas de investigación y desarrollo; y  el minimizar los costos y gastos en las áreas de ventas, marketing y publicidad (p. 52).

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De ahí que, para Porter (2012), “en toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a los de la competencia, pero sin descuidar la calidad, el servicio y otros aspectos” (p. 53). En consecuencia, según Porter, “el liderazgo en costos ofrece altos márgenes de utilidad, en donde el requisito esencial para mantener esta posición es la reinversión” (p. 53). En resumen, se puede inferir que el liderazgo en costes protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas. Sin embargo, Castro (2010), afirma que “para poder ser líderes en costes, además del conjunto de políticas empresariales propuestas por Porter, es necesario un rígido control y una organización muy estructurada, con sistema de incentivos orientados a alcanzar objetivos cuantificables” (p. 259). En consecuencia, según Castro, “esto nos lleva a la necesidad de que la empresa realice una inversión constante, una supervisión muy detallada y unos sistemas de distribución con bajo coste” (p. 259). De igual forma, para Kumar, Subramanian y Strandholm (2011), “el foco de los líderes de costos es en la creación de la eficiencia interna y la protección de los dominios existentes” (p. 39). Según esto, para Kumar et al. (2011), “la eficiencia interna y la orientación al mercado es vital para una organización que persigue una estrategia de líderes de costes” (p. 46), y por lo tanto según Kumar et al. “ayuda a evaluar las limitaciones y las oportunidades creadas por el mercado, así como ayuda a recopilar información necesaria para que la empresa actué ante las oportunidades y amenazas del mercado” (p. 46). Esto podría explicarse de la siguiente forma, las empresas que persiguen una estrategia de liderazgo en costes están orientadas a la optimización internamente y por lo tanto, lo que tratan es de defenderse del mercado. Así, para Kumar et al. “la orientación al mercado pone a los clientes en el centro del pensamiento de la organización acerca de la estrategia y de las operaciones” (46). Del mismo modo, según Porter (2008), “si una compañía logra el liderazgo en costos, será entonces un participante por arriba del promedio en su sector industrial, siempre y cuando pueda mantener sus precios cerca o en el promedio del sector industrial” (p.12). Por lo tanto, para Porter “su posición origina rendimientos superiores con precios equivalentes o más bajos que de los rivales” (p. 13). De ahí que, según Porter (2008), “la posición de coste bajo de un líder se traduce en mayores retornos” (p. 13). Sin embargo, según Porter, “un líder en coste no puede

46

ignorar los criterios de la diferenciación” (p. 13). Es decir, para Porter, “si su producto o servicio no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, un líder en coste se verá obligado a bajar los precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas” (p. 13). Y como resultado de esto, según Porter, “puede anular los beneficios de su posición favorable en los costes” p. 13. En resumen, según Porter (2008), “un líder en costos debe alcanzar la paridad o proximidad en la diferenciación frente a la competencia para ser un participante destacado, aunque su ventaja competitiva se funde en el liderazgo en costos” (p. 13). Así, para Porter (2012), “la posición de costes bajos aporta a la compañía rendimientos superiores al promedio de la industria (p. 52). 2.2.7.2.2

Estrategia de diferenciación de Porter.

Se refiere a hacer que el producto sea significativamente diferente al de los competidores, o incluso que exista la percepción de que sea único. Por lo tanto, el cliente puede llegar a pagar más por el producto, siendo menos sensible al precio y con lealtad. Por lo tanto, según Porter (2013), la estrategia de diferenciación es “la que se basa en diferenciar el producto o servicio que se ofrece y que es percibido en toda la industria como único” (p. 80). Por lo tanto, para Porter, este puede lograrse mediante las maneras de diferenciación siguientes: “El diseño o imagen de la marca, la tecnología, el servicio al cliente y las redes de distribución” (p. 80). Por lo tanto, según Porter (2013), “cuando se logra la diferenciación, se convierte en una estrategia para conseguir rendimientos superiores al promedio y establece una posición defendible para encarar las cinco fuerzas competitivas” (p. 80). Sin embargo, para Porter, “es de forma distinta a la de liderazgo en costes, ya que por un lado la diferenciación brinda una protección contra los rivales (p. 80), debido principalmente a que los clientes son leales a la marca y porque se disminuye la sensibilidad al precio. Además, según Porter, “aumentan los márgenes de beneficio y con ello permite prescindir de la posición de costes bajos” (p. 80). Por lo tanto, según Porter, “se levantan las barreras de entrada debido a la lealtad de los consumidores y a que los rivales deben de superar el carácter especial y único del producto” (p. 80). Por consiguiente, según Porter (2013), “la diferenciación genera márgenes más altos de beneficio para enfrentarse al poder de los proveedores, disminuye el poder

47

de negociación de los clientes, y son menos sensibles al precio” (p. 80). Finalmente, para Porter (2013), “la empresa que se diferencia para conquistar la lealtad de sus clientes estará mejor posicionada frente a los productos sustitutivos de la competencia” (p. 80). Para Porter (2008), afirma que: La lógica de la estrategia de diferenciación exige que la empresa seleccione atributos que sean distintos a las de sus rivales. Si quiere fijar un precio elevado, deberá ser verdaderamente única en algo o ser percibida como tal. Pero a diferencia del liderazgo en costos, puede haber más de una estrategia exitosa en una industria si existen varios atributos apreciados por lo clientes (p. 14). De ahí que, para Porter (2013), la estrategia de diferenciación, lo que busca la empresa es “ser única en su sector industrial” (p. 80). Así, para Porter, de lo que se trata es de “seleccionar los

atributos que más importantes que los clientes y

compradores en un sector industrial perciben como importantes con el objeto de satisfacer las necesidades” (p. 80). En consecuencia, Porter (2013), afirma Se convierte en una estrategia útil para conseguir rendimientos superiores al promedio (…) aumenta los márgenes de beneficios

y con ello permite

prescindir dela posición de costes bajos (…) se levantan las barreras de entrada gracias a la lealtad de los consumidores y a que los rivales deben superar el carácter especial del producto (…) genera márgenes más altos de beneficios para enfrentarse al poder de los proveedores (…) disminuye el poder de negociación de los clientes y que éstos no disponen de opciones similares y por tanto, son menos sensibles al precio (…) estará mejor posicionada frente a los productos sustitutos de la competencia” (p. 80). Ahora bien, para Kumar, Subramanian y Strandholm (2002), “La orientación al mercado tuvo un impacto más positivo en el desempeño de las organizaciones que persiguen una estrategia de diferenciación que en aquellos que persiguen una

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estrategia de liderazgo en costes” (p. 46).

La

posible explicación de este

comportamiento, es que las organizaciones con estrategia de diferenciación se enfocan a la interacción con el mercado como algo esencial para su funcionamiento, mientras que las organizaciones con una estrategia de liderazgo en costes se orientan a la optimización internamente, tratando así, de defenderse del mercado. Ahora bien, ¿cuáles son las formas para diferenciarse? Según Ventura (2009), una empresa tiene dos formas básicas de diferenciarse:  “Diferenciación basada en las características intrínsecas del producto en un sentido amplio, como calidad, diseño innovador, tecnología incorporada, grado de exclusividad, servicio garantía posventas” (como se citó en Castro 2010, p. 261).  “Potenciar la imagen de marca mediante el empleo de técnicas de marketing y la reputación alcanzada” (como se citó en Castro 2010, p. 261). Por lo tanto, Castro (2010), afirma que “la estrategia de diferenciación sea viable la empresa deberá buscar aquellas fuentes de diferenciación que permitan fijar un precio superior al coste de la diferenciación” (p. 261). En consecuencia, según Castro, “la empresa diferenciada no podrá ignorar sus costes si quiere obtener resultados superiores al promedio” (p. 261). Así, según Castro, “deberá mantener la proximidad en el coste respecto a sus competidores, buscando la máxima eficiencia en todas las actividades de la cadena de valor que no afecten la diferenciación deseada” (p. 261). De ahí que, para Castro, la estrategia de diferenciación permite “aislar a la empresa de la acción de sus competidores actuales al tratarse de un producto percibido como valioso y diferente, y por lo tanto, no comparable al de otras empresas rivales” (p. 80). Sin embargo, Narver y Slater (1990), afirman que: Una empresa con una estrategia de diferenciación con énfasis externo es más probable que su estrategia de negocio tenga una fuerte orientación al mercado que la de una empresa con una estrategia de bajo costo con un énfasis interno (…) por lo tanto, tiene una mayor correlación con los tres componentes de la orientación al mercado; orientación al cliente, orientación a los competidores

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y coordinación inter-funcional, con la estrategia de diferenciación que con la estrategia de bajo costo (p. 25). Por lo tanto, para Castro (2010), afirma que: “las empresas que adoptan una estrategia de diferenciación es previsible que presten una gran atención a las necesidades presentes y futuras de los consumidores con la finalidad de satisfacerlas de forma más adecuada” (p. 261). De ahí que, según Castro, “la empresa debe analizar las estrategias de los competidores para garantizar una mayor diferenciación entre su oferta y la de la competencia” (p. 261) En consecuencia, para Murray (1988), “para que una estrategia de diferenciación pueda ser viable, esta debe ser capaz de construir y mantener diferencias notables en su oferta de productos o la imagen de marca, embalaje, pre y post venta, y los acuerdos de financiación” (p. 394). Así, según Murray, “una estrategia de diferenciación de productos es viable sólo si los clientes al tomar decisiones de compra, dan peso a otros de los atributos del producto que no sea el precio” (p. 394). Por lo tanto, para Murray, “el apego de los clientes a los atributos del producto que no sea el precio es una condición necesaria para la viabilidad de una estrategia de diferenciación de los productos, pero no es una condición suficiente” (p. 394). Por lo tanto, Murray (1988), afirma: Las condiciones externas para una estrategia de liderazgo en costos provienen principalmente de las características de la industria. Así, las condiciones previas para la diferenciación de los productos provienen principalmente de los gustos del cliente. Debido a que estos dos conjuntos de factores externos son independientes, la posibilidad de una estrategia de liderazgo en costos y una de diferenciación de los productos al mismo tiempo no está excluida (p. 395). De ahí que, para Murray (1988), la viabilidad de una estrategia de diferenciación depende de los siguientes factores externos:  Si los clientes dan peso a los atributos del producto que no sea el precio al tomar las decisiones de compra;

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 si el estado de desarrollo de tecnologías de producto indica que las innovaciones importantes de productos aún se pueden realizar; y  si las tecnologías de los procesos empleados en la cadena de valor son lo suficientemente complejo como para permitir calidad o de servicios diferenciales significativos entre las ofertas de productos de la competencia que se mantenga. (p. 396). Algo semejante ocurre con Hill & Jones (2011), en donde según estos autores “la relación entre las estrategias de una empresa, sus competencias distintivas y su ventaja competitiva lleva a las empresas a obtener rentabilidades superiores” (p. 76). Esto significa que las estrategias que una empresa adopta sirven para desarrollar nuevos recursos y capacidades o fortalecer los ya existentes con lo que mejorará sus competencias distintivas. Así, para Hill y Jones, “la relación entre las competencias dan forma a las estrategias y éstas ayudan a desarrollar y crear competencias distintivas” (p. 76). De ahí que, según Hill y Jones (2011), “las competencias distintivas dan forma a las estrategias funcionales de la empresa, por medio de sus elecciones de las estrategias funcionales” (p. 107), así, para Hill y Jones, “la empresa puede desarrollar recursos y capacidades que mejoren las competencias distintivas para lograr así una superioridad en la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta, lo que determinará si su producto se diferencia del de sus rivales” (p. 107).

En

consecuencia, para Hill y Jones (2011), “las empresas crean más valor que sus rivales y generan una superioridad en la ventaja competitiva, rentabilidad y en el aumento de utilidades” (p. 107). En resumen, según Hill y Jones (2011), “las empresas que buscan algo único en su producto, lo diferencian en un grado mucho más alto que otras, de manera que satisfacen las necesidades de los clientes de formas que otros productos no pueden y que satisfagan las necesidades de los clientes mejor que los rivales” (p. 107). Así, según Hill y Jones, la empresa “obtiene una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales” (p. 107).

51

2.2.7.2.3

Estrategia de enfoque de Porter.

Se refiere a cuando la empresa se centra en un segmento del mercado, aplicando la diferenciación o el liderazgo en costes. Por lo tanto, para Porter (2012), el enfoque se centra en: “el grupo de compradores, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación adopta muchas modalidades” (p. 55). Es decir, para Porter, esta estrategia difiere de las de liderazgo en costos y diferenciación, porque se basa en un estrecho ámbito competitivo dentro de un sector industrial (p. 14). Así, según Porter, “la empresa selecciona un segmento o grupo de segmentos del sector industrial donde opera y adapta su estrategia para atenderlos excluyendo a los otros segmentos” (p.14). Es decir, de esta forma, se aplica la estrategia competitiva más conveniente a cada segmento del mercado. Si se aplica el liderazgo en costes, pueden obtener importantes márgenes comerciales por producir con costes bajos. Si en cambio se adopta la diferenciación, ofreciendo un relevante valor añadido, pueden justificarse unos precios más elevados en relación a la competencia, lo que se conoce como diferenciación segmentada. En consecuencia, según Porter (2008), afirma que la estrategia de concentración o enfoque tiene las dos variantes siguientes:  Concentración basada en costos: Se refiere según Porter (2008), a cuando la empresa “busca una ventaja basada en costos dentro del segmento escogido” (p. 15).  Concentración basada en diferenciación: Se refiere según Porter (2008), a cuando la empresa “busca una ventaja en la cual se distinga dentro del segmento escogido” (p. 15). En general, según Porter (2012), “la empresa que consigue la concentración o enfoque, puede obtener rendimientos superiores al promedio de la industria” (p. 55). Así, su enfoque significa que tiene una posición de costos bajos en su mercado estratégico, o una diferenciación o ambas cosas. Como hemos visto, las estrategias de costos, diferenciación y enfoque, son estrategias que según Porter (2012), “nos defienden contra las fuerzas competitivas” (p. 55).

52

En consecuencia, la estrategia de enfoque exige que la empresa centre su campo de actuación en un grupo específico de compradores o en un mercado geográfico particular. Esto requiere un adecuado entendimiento de los consumidores de dicho segmento y el desarrollo de una oferta especialmente dirigida a atender sus necesidades. De ahí que, para Frambach, Prabhu y Verhallen (2000), “un mayor énfasis en una estrategia de enfoque conduce a un menor énfasis en la orientación al cliente, y no da lugar a la competencia o la orientación al proveedor” (p. 22). Ahora bien, para Murray (1988), “la viabilidad de la estrategia de enfoque está directamente ligada a factores exógenos; en este caso es la heterogeneidad de las preferencias del cliente” (p. 392). Por lo tanto, para Murray (1988), afirma que una estrategia de enfoque o de concentración será viable sólo si se cumplen las condiciones siguientes:  Si las necesidades del cliente dentro de la clase determinado producto son heterogéneos; y  Si las sinergias entre las cadenas de valor asociadas a la oferta de productos dirigidos a cada segmento de mercado indicado son cero o negativos (p. 392). Por otro lado, para Porter (2013), “para implantar adecuadamente las estrategias competitivas de enfoque se requieren de recursos y capacidades” (p. 83). Así, las estrategias también implican diferentes procesos organizacionales, procedimientos de control y sistemas de incentivos, de ahí que, según Porter, “se necesite un compromiso sostenido con una de las estrategias” (p. 83). 2.2.7.2.4

Estrategia de empresas atrapadas a la mitad de Porter.

Se refiere a cuando una empresa que se embarca en cada estrategia genérica y no logra ninguna está atrapada a la mitad, es decir, no posee ventaja competitiva. Por lo tanto, esta situación conduce a que la empresa tenga un desempeño por debajo del promedio. De ahí que, según Porter (2013), “Las tres estrategias genéricas son métodos alternativos, viables para enfrentar las fuerzas competitivas” (p. 84). Por lo tanto, según Porter, “una empresa que se embarca en una estrategia genérica pero que no logra alcanzar ninguna, está atrapada a la mitad, no posee ventaja competitiva” (p. 84). Por lo consiguiente, según Porter, lo que esto significa es que la

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empresa “no tiene participación en el mercado, no realiza inversiones de capital, no está bien diferenciada, no tiene una posición de costes bajos o le falta el enfoque que le permita diferenciarse y obtener el liderazgo en costes” (p. 84). En resumen, para Porter, “la empresa que se estanca a la mitad estará condenada a una baja rentabilidad” (p. 84). Ahora bien, Castro (2010), afirma que una empresa que está atrapada a la mitad ganará utilidades atractivas sólo: “si la estructura de su sector industrial es altamente favorable, o si la empresa es lo suficientemente afortunada para tener competidores que también estén atrapados a la mitad” (p. 263). Por lo tanto, según Porter (2008), “el quedar atrapado a la mitad es con frecuencia la manifestación de la negativa de una empresa a hacer elecciones sobre cómo competir” (p. 17). Así, una empresa atrapada a la mitad competirá siempre con desventaja. Por lo tanto, los rivales con estrategias genéricas de costo, de diferenciación o de enfoque siempre tendrán una mejor posición competitiva en cualquier segmento y la sacarán del mercado rápidamente. 2.2.7.3 Estrategias competitivas de Miller. A partir de los conceptos anteriores, las organizaciones deben implementar una estrategia creadora de valor, la cual permita generar y mantener una ventaja competitiva que las diferencie de su competencia y que ésta última no pueda imitarla con facilidad. Además debe ser factible alcanzar una rentabilidad sostenida en el tiempo y defenderse contra las fuerzas competitivas. Por lo tanto, según Miller (1987), afirma que las estrategias competitivas o dimensiones competitivas de contenido estratégico son las siguientes: “El producto/servicio de la innovación; la diferenciación de marketing; la amplitud

y el control conservador de los costos” (p. 56).

Sin

embargo, para Miller (1987), “no hay manera de probar, y no tenemos ningún deseo de reclamar, que estos son los únicos, o que se refieran a las categorías estratégicos más críticas” (p. 56). De hecho, para Miller, “las dimensiones estratégicas no son mutuamente excluyentes” (p. 56). De ahí que, según Miller (1987), afirma que las dimensiones estratégicas son las siguientes:

54

 La estrategia de innovación compleja: Se refiere según Miller (1987), “al grado de implicación en el que la firma presenta los principales productos o servicios nuevos, no salidas simples o cosméticos de ofertas anteriores” (p. 65).  La estrategia de marketing: Se refiere según Miller (1987), la estrategia que “se esfuerza por crear la lealtad del cliente mediante el cumplimiento de forma exclusiva una necesidad particular” (p. 65).  La dimensión de amplitud: Se refiere según Miller (1987), “al alcance del mercado al que la empresa abastece, a la variedad de clientes y a su área de distribución geográfica y al número de productos” (p. 68).  La dimensión de control de costos: Se refiere según Miller (1987), “a la medida en que la empresa controla estrictamente los costos, y se abstiene de incurrir en gastos de innovación o de marketing, y reduce los precios en la venta de productos básicos” (p. 70). En consecuencia, las estrategias competitivas son las posibles líneas de actuación de que dispone la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios concretos, de tal forma que se genere una posición ventajosa para la misma. Por lo tanto, una vez que la empresa ha elegido la industria donde quiere competir, deberá identificar la forma en la que lo va llevar a cabo para conseguir rentabilidades superiores a las de sus competidores. De ahí que, las empresas definen cómo, donde, cuando y con quién quieren competir. 2.2.7.4 Estrategias competitivas de Mintzberg. La estrategia según Mintzberg (1988), es un plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente. Por lo tanto, funciona como una maniobra para ganar a un oponente, funciona como modelo en un flujo de acciones, funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente, y funciona como una perspectiva. Así, la tipología planteada por Mintzberg (1988), “surge de la crítica que éste realiza a las estrategias genéricas de Porter, las cuales están orientadas al análisis del entorno y contemplan escasamente el conjunto de recursos para definir el dominio de mercado que se persigue” (como se citó en Kotha y Vadlamani, 1995, p. 76). Por lo tanto, “separó el enfoque de la diferenciación y del liderazgo en costes y enfoque, argumentando que la primera define el ámbito del mercado mientras que

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las otras dos estrategias reflejan la manera en que compite la empresa en ese mercado” (como se citó en Kotha y Vadlamani, 1995, p. 76). En consecuencia, Mintzberg (1988), existen dos tipos de estrategias para distinguir a los negocios medulares: el primer tipo es la de diferenciación, es decir, las que se refieren a algo distinto acerca de un negocio tal y como lo percibe los clientes, y el segundo tipo de alcance, es decir, se refieren a las que identifican al mercado que persigue el negocio de acuerdo a su propia percepción (p. 86). Por lo tanto, Mintzberg clasifica las estrategias genéricas de diferenciación de la siguiente forma:  Imagen: Se refiere según Mintzberg (1988), a la estrategia que las empresas “buscan la diferenciación mediante la publicidad tratando de alcanzar la lealtad de sus clientes” (p. 75). Así, según Mintzberg, el objetivo es “crear una percepción distintiva de los productos o servicios en la mente de los clientes” (pp. 85-86).  Calidad: Se refiere según Mintzberg (1988), a la estrategia que se logra mediante “altas prestaciones de sus productos”. Así, para Mintzberg, “se requiere de fiabilidad, duración y un desempeño superior del producto en relación al precio” (p. 86).  Diseño: Se refiere según Mintzberg (1988), a la estrategia que exige a la empresa un “énfasis en I + D de nuevos productos” (p. 75). Así, para Mintzberg, la idea es “perfeccionar las características del producto y del diseño a través de la investigación y desarrollo” (p. 86).  Precio: Se refiere según Mintzberg (1988), a la estrategia que “es viable sólo a través de la consecución de costes bajos, para luego poder ofrecer precios bajos” (p. 75).  Soporte: Se refiere según Mintzberg (1988), a la estrategia que las empresas” crean un grupo de productos complementarios a los principales, con el objetivo de ofrecer una atención más amplia para atender las necesidades de sus clientes en el segmento” (p. 86) Sin embargo, además de las 5 estrategias antes propuestas, para Mintzberg (1988), también una empresa puede escoger el “no diferenciarse en absoluto” (p. 76), así, como resultado de esta posición,

Mintzberg (1988), incluye la 6 estrategia

siguiente:

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 Indiferenciación: Se refiere según Mintzberg (1988), a la estrategia que “se identifica en aquellas empresas que no tienen ningún factor sobre el que llevar a cabo la diferenciación o que copian intencionadamente a sus competidores” (p. 86). La segunda dimensión que distingue a los negocios medulares según Mintzberg (2008) es la que se refiere al alcance de los productos y servicios que se ofrecen (p. 87). Las cuales incluyen a las siguientes:  Sin segmentación, mediante una configuración básica del producto se trata de captar una porción amplia del mercado.  Con segmentación, (a) Integrales: Atienden a todos los segmentos, (b) Selectivas: Compiten solo en ciertos segmentos.  De nicho: Se enfoca en un solo segmento de mercado.  Fabricación sobre pedido: El producto es creado a partir de cero para cada cliente, por lo tanto involucran a la cadena de valor completa. La fabricación sobre pedido puede ser: (a) A medida, es decir, de un diseño básico que se modifica de acuerdo a especificaciones del cliente; (b) Estandarizada, ciertos componentes estándares son incorporados al producto final (p. 88). En resumen, para Mintzberg (1988) el diseño de estrategias generalmente está desligado de la implantación y parte de las premisas siguientes: (a) La formulación de estrategias debe ser un proceso racional, controlado y consciente; (b) La responsabilidad del control y la intención debe depender del ejecutivo más alto; el modelo para formular la estrategia debe ser sencillo e informal a fin de no perder el foco; las estrategias deben ser singulares, y deben ser el resultado de un proceso creativo de diseño. De esta manera el resultado final será único; el quien planea la estrategia debe estar en la capacidad de moldear la situación para que las condiciones estén a favor; las estrategias deben ser sencillas. Así, si es entendida fácilmente, así será para quienes la conozcan después; por último, primero hay que formular plenamente la o las estrategias únicas, completas, explícitas y sencillas, y después se podrán poner en práctica. Es decir, existen dos tipos de personas: aquellos que planean y aquellos que ejecutan. Por lo tanto, se prioriza la formulación

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de la estrategia sobre la ejecución de la misma, ya que si la formulación está bien realizada su ejecución será exitosa. Por lo tanto, las estrategias genéricas se refiere a un plan coherente, unificador e integrador de decisiones para cumplir con los objetivos de corto y de largo plazo, integrado por tácticas, programas, acciones, y sujeto a prioridades en la asignación de recursos con el objetivo estratégico de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización. Así, las empresas se deben concentrar en fortalecer sus competencias centrales, sin desconocer el funcionamiento total de la compañía a fin de realizar una integración que permita generar ventajas sostenibles. 2.2.7.5 Estrategias competitivas de Kotler (1992). La estrategia debe permitir sintetizar todas las fuerzas internas y externas y diseñar el mejor escenario para la organización. Es decir, debe ser entendida como resultado de acciones que le permiten llegar a la empresa a una posición superior a la de su competencia y de ser factible cambiar reglas de juego de su industria. Por lo tanto, según Kotler (1992), afirma que las posiciones competitivas que pueden ocupar unas empresas en su sector son las siguientes:  Dominante: Se refiere según Kotler (1992), a cuando la empresa “controla el comportamiento de

su competencia y tiene un amplio abanico de opciones

estratégicas entre las que elegir” (p. 409).  Fuerte: Se refiere según Kotler (1992), a cuando la empresa “puede actuar de forma independiente, sin hacer peligrar por ello su situación a largo plazo, que puede mantener sin tener en cuenta las acciones de la competencia” (p. 409).  Favorable: Se refiere según Kotler (1992), a cuando la empresa “tiene puntos fuertes que se podrían explotar con estrategias concretas, además de notables oportunidades para mejorar su situación” (p. 409).  Sostenible: Se refiere según Kotler (1992), a cuando la empresa “funciona a un nivel lo suficientemente satisfactoria para garantizar la continuidad en el negocio, pero se encuentra bajo el dominio de la empresa líder y sus oportunidades de mejorar su posición son inferiores a la media (p. 409).

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 Débil: Se refiere según Kotler (1992), a cuando la actividad de la empresa “no se desarrolla satisfactoriamente, aunque existen oportunidades de mejorar su situación. Deberá cambiar o de lo contrario, abandonar el negocio” (p. 409).  No-viable: Se refiere según Kotler (1992), a cuando la actividad de la empresa “ni es satisfactoria ni tiene ninguna oportunidad de mejorar” (p. 409). En consecuencia, Kotler (1992), afirma que “cualquier empresa o unidad estratégica de negocio se sitúa en alguna de estas posiciones competitivas mencionadas” (p. 410). Así, según Kotler, “la posición competitiva de una unidad estratégica de negocio, teniendo en cuenta su estado en el ciclo de vida del producto, ayudará a decidir entre invertir, mantenerse, cosechar o abandonar el sector” (p. 310). Por lo tanto, es necesario desarrollar una estrategia en base a evaluaciones realistas de la relación de fuerzas existentes y de definir los medios a poner en funcionamiento para alcanzar el objetivo fijado. Así, según Kotler (1992), distingue a las empresas en relación a la “posición competitiva que tiene en el mercado y la actitud que adopta frente a otros competidores” (p. 410) de la siguiente forma:  Estrategia de líder de mercado: Se refiere según Kotler (1992), a cuando la empresa “debe encabezar el sector en el desarrollo de ideas sobre nuevos productos, en el servicio a los consumidores, en la efectividad en la distribución y en la reducción de costes, incrementando continuamente su competitividad y su valor para los consumidores” (p. 410). Es decir, En la mayoría de las industrias existe una empresa reconocida como líder. Esta empresa tiene la mayor cuota de mercado. Generalmente va en cabeza en todo lo referente a cambios de precio, lanzamiento de nuevos productos, cobertura de la distribución e intensidad en sus promociones. Por lo tanto, su dominio es reconocido, lo cual significa que es un punto de referencia para la competencia, tanto para el retador como para el seguidor e incluso para el especialista que la evita. Por lo tanto, la empresa dominante requiere actuar en tres frentes de la siguiente forma: Primero, expandir la demanda total del mercado; Segundo, proteger su actual cuota de mercado, mediante acciones defensivas y ofensivas efectivas; Tercero, incrementar su cuota de mercado.

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 Retador: Se refiere según Kotler (1992), a las empresas que “ocupan el segundo o tercer lugar en participación del mercado que tratan de ocupar la posición del líder” (p. 421). Es decir, Las empresas que ocupan la segunda, la tercera o posiciones inferiores en una industria pueden adoptar dos posturas diferentes: atacar al líder u a otros competidores en un intento de incrementar su cuota de mercado (retadores) o no molestar (seguidores).  Seguidor: Se refiere según Kolter (1992), a cuando la empresa “en lugar de rivalizar con la empresa líder acepta como la estrategia más ventajosa la coexistencia pacífica y el reparto del mercado alineando así su actitud a la del líder” (p. 429). Por lo tanto, según Kotler, se refiere a aquella estrategia que “busca y se concentra en los segmentos en los que tiene una posición mayor a través de una mayor especialización con la que conseguirá una mayor rentabilidad reduciendo la diversificación” (p. 429). En esta estrategia según Kotler, “la empresa no trata de arrebatar clientela a la competencia, sino de presentar ofertas similares o copiándolas del líder y dando lugar a gran estabilidad en las cuotas de mercado” (p. 429).  Especialista o estrategia de enfoque: Se refiere según Kotler (1992), a cuando la empresa “se especializa en un segmento de mercado” (p. 432. Por lo tanto, según Kolter, se refiere a la estrategia “que se enfoca en segmentos llamados nichos” (p. 432). Así, para Kotler, “la ventaja del especialista procede de su capacidad para satisfacer de forma única las necesidades de ese segmento específico” (p. 432). Es decir, de acuerdo a Kotler, es una de las estrategias genéricas más analizada en donde la clave de ella es la especialización en un nicho que debe poseer cinco características: representar un potencia de beneficio suficiente, tener un potencial de crecimiento, ser poco atractivo para la competencia, corresponder a las capacidades distintivas de la empresa, poseer una barrera de entrada defendible. En resumen, se refieren al modo en que la empresa va a enfrentar al mercado de acuerdo a una evaluación realista de las fuerzas, tanto en la organización como en el entorno. Es decir, la estrategia debe ser un proceso integrador; debe haber una relación entre todas las fuerzas internas y externas que afectan a la empresa. Así, lo que se hace hoy, según Kotler (1992) sirve para el futuro, es decir, comprende la determinación de un futuro deseado y las etapas necesarias para realizarlo.

60

2.2.7.6 Estrategias competitivas de Buzzell, Gale, Bradley y Sultan. Las estrategias son planes para alcanzar las metas de una organización. Es decir, se refiere a un conjunto de acciones que la empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible. Por lo tanto, para Buzzel, Gale y Sultan (1975), afirma que las estrategias de negocio se clasifican en los grupos siguientes:  Estrategias de Construcción: Se refiere según Buzzel et al. (1975), a aquellas estrategias que “se basan en esfuerzos activos para aumentar la cuota de mercado por la introducción de nuevos productos, nuevos programas de marketing y así sucesivamente” (párr. 3).  Estrategias de Mantenimiento: Se refiere según Buzzel et al. (1975), a aquellas estrategias que “se basan en mantener el actual nivel de cuota de mercado” (párr. 3).  Estrategias de Cosecha: Se refiere según Buzzel et al. (1975), a aquellas estrategias que “se basan en obtener ganancias a corto plazo, al permitir la cuota de mercado disminuya” (párr. 3). En resumen, la cuota de mercado está positivamente relacionada con la tasa de rendimiento de la inversión ganada por una empresa. Por lo tanto, las opciones entre las tres estrategias competitivas básicas implican un cuidadoso análisis de la importancia de la cuota de mercado en una situación dada. En consecuencia, la elección de la estrategia competitiva requiere equilibrar los costos y beneficios a corto y largo plazo. 2.2.7.7 Estrategias competitivas de Utterback y Abernaty. La estrategia competitiva se refiere al conjunto de acciones que conducen a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser defendida ante la competencia, por medio de la armonización entre los recursos y capacidades existentes en la empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la organización empresarial. Por lo tanto, para Utterback y Abernaty (1975), afirma que las estrategias competitivas asociadas a los patrones de innovación de las empresas son las siguientes:

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 Maximizar el rendimiento: Se refiere según Utterback y Abernaty (1975), a las estrategias cuando las empresas “hacen hincapié en productos únicos y en el rendimiento del producto” (p. 643).  Maximización de ventas: Se refiere según Utterback y Abernaty (1975), a las estrategias cuando las empresas “tienden a definir las necesidades en función de la visibilidad para el cliente” (p. 643).  Minimización de los costos: Se refiere según Utterback y Abernaty (1975), a las estrategias cuando “a medida que el ciclo de vida del producto evoluciona, el producto se estandariza y comienza la competencia de precios” (p. 644). En resumen, los aspectos esenciales del proceso de formulación, selección e implantación de la estrategia competitiva corresponden a las relaciones entre los estímulos de la estrategia competitiva, es decir, mercado, producción y nueva tecnología; los tipos de innovación, es decir, producto o proceso, original o adoptado; y los obstáculos para la innovación. Por lo tanto, existen relaciones fuertes e importantes entre la capacidad de una empresa para innovar, su estrategia competitiva y los tipos, calidad y fortaleza de sus recursos y capacidades de producción. 2.2.7.8 Estrategias competitivas de Wissema, Van der Pol, y Messer. La estrategia competitiva establece el vínculo, la forma de inserción entre la empresa y el medio que le rodea, sus objetivos, propósitos, metas, políticas y planes esenciales para alcanzar los objetivos establecidos. Por lo tanto, para Wissema, Van der Pol y Messer (1980), afirma que “la tipología basada en la situación del mercado potencial externo y la situación de la empresa en el mercado potencial interno, se basa sobre la teoría del ciclo de vida” (p. 40), en donde se identifican las estrategias siguientes:  Estrategia de Explosión: Se refiere según Wisema, Van der Pool y Messer (1980), a aquella estrategia que “sugiere una mejor posición competitiva en el corto plazo” (p. 40);  Estrategia de Expansión: Se refiere según Wisema, Van der Pool y Messer (1980), a aquella estrategia que “sugiere una mejor posición competitiva en el largo plazo” (p. 40);

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 Estrategia de Crecimiento continuo: Se refiere según Wisema, Van der Pool y Messer (1980), a aquella estrategia que “tiene como objetivo mantener la posición de una empresa en un mercado en expansión” (p. 40);  Estrategia de Deslizamiento: Se refiere según Wisema, Van der Pool y Messer (1980), a aquella estrategia que “enfatiza sólo la reducción de costes en los mercados en crecimiento” (p. 40);  Estrategia de Consolidación: Se refiere según Wisema, Van der Pool y Messer (1980), a aquella estrategia que “sólo es aplicable en los mercados saturados o decrecientes y cuando el único objetivo es reducir costes” (p. 41);  Estrategia de Contracción: Se refiere según Wisema, Van der Pool y Messer (1980), a aquella estrategia que “su objetivo es liquidar activos y salen del mercado” (p. 41). En resumen, la estrategia de explosión y la de crecimiento son estrategias para conseguir una ventaja competitiva más fuerte, desarrollando nuevos productos o mercados, por esto la situamos en este nivel; la estrategia de consolidación, sólo es aplicable cunado el mercado tiende a su desaparición. Por lo tanto, existe una relación entre el momento del ciclo de vida en el que se encuentra la empresa y el tipo de estrategia implantado en esa etapa. Es decir, la empresa se plantea unas determinadas opciones estratégicas, tanto a nivel corporativo como de unidad de negocio, según el ciclo de vida de vida en el que se encuentra el producto y servicio, y así, los resultados de la empresa pueden variar en función del tipo de estrategia elegido. 2.2.7.9 Estrategias competitivas de Miles, y Cameron. La estrategia competitiva apropiada para una empresa dependerá del entorno en el que compite, los recursos, capacidades que controla y posee y del conjunto de acciones ofensivas y defensivas que se ponen en marcha para alcanzar una posición ventajosa frente al resto de los competidores que se traduzca en la consecución de una ventaja competitiva sostenida a lo largo del tiempo y una mayor rentabilidad. Por lo tanto, para Miles y Cameron (1983), afirma que las estratégicas más utilizadas por corporaciones grandes son las siguientes:

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 Estrategia de la defensa de dominio: Se refiere según Miles y Cameron (1983), a aquella estrategia que “en la que la empresa su objetivo es la protección de los productos y mercado existente” (p. 342).  Estrategia de la ofensiva de dominio: Se refiere según Miles y Cameron (1983), a aquella estrategia en la que el objetivo es “la expansión de los productos y mercado existente” (p. 343).  Estrategia de la creación de dominios: Se refiere según Miles y Cameron (1983), a aquella estrategia en la que el objetivo es “la creación de nuevos negocios” (p. 343) En resumen, las estrategias competitivas que desarrollan las empresas son un factor fundamental para saber la forma en que éstas van a competir en los mercados y de ellas dependerá si se tiene o no éxito en su gestión empresarial. Por lo tanto, para que la estrategia competitiva sea exitosa, ésta debe ser coherente con los valores y las metas, con los recursos y capacidades de la misma, con su entorno, con su estructura y sistemas organizativos y con el ciclo de vida del producto y servicio del cual depende la elección de la misma y obviamente su éxito competitivo. 2.2.7.10

Estrategias competitivas de Schuler y Jackson.

La estrategia competitiva es un aspecto clave para el éxito y rentabilidad de la empresa. Es decir, se refiere al resultado de un conjunto de acciones adoptadas por las empresas orientadas a satisfacer al cliente, con el objetivo de contrarrestar a los rivales para el fortalecimiento de la posición en el mercado de la empresa y que le asegure sus ventajas competitivas sostenibles. Por lo tanto, para Schuler y Jackson (1987), afirma que las estrategias competitivas que las empresas pueden utilizar para obtener una ventaja competitiva son las siguientes:  Estrategia de innovación: Se refieren según Schuler y Jackson (1987), a aquellas estrategias que la empresa “utiliza para producir bienes diferentes de los competidores” (p. 209).  Estrategia de mejora de la calidad: Se refieren según Schuler y Jackson (1987), a aquellas estrategias que la empresa “utiliza para aumentar el nivel de calidad del producto” (p. 209).

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 Estrategia de reducción de costos: Se refieren según Schuler y Jackson (1987), a aquellas estrategias que la empresa “utiliza para obtener los menores costos en la industria” (p.209). En resumen, Scheler y Jackson proponen tres estrategias competitivas básicas: reducción de costes, calidad e innovación, si bien advirtiendo que una empresa, o una unidad de negocio, puede perfectamente compatibilizarlas sin necesidad de estar enfocado exclusivamente a una. Por lo tanto, el elemento fundamental para que la estrategia elegida tenga éxito, es el comportamiento de los empleados que debe hacer factibles los objetivos de la organización. De ahí que, las distintas estrategias competitivas requerirían de distintos comportamientos, cuyo logro se pretende a través de las adecuadas prácticas de recursos humanos. 2.2.7.11

Estrategias competitivas de Herbert y Deresky.

La estrategia competitiva se refiere a desarrollar una fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. Es decir, es una combinación de los fines o metas por los cuales se está esforzando la empresa y los medios o políticas con las cuales está buscando llegar a ellos. Por lo tanto, para Herbert y Deresky (1987), afirma que las estrategias genéricas asociadas con las etapas de la evolución del producto-mercado son las siguientes:  Estrategia de desarrollar: Se refiere según Herbert y Deresky (1987), a aquella estrategia que su objetivo es “el crecimiento a largo plazo a través de la búsqueda de nuevas oportunidades de mercado y el desarrollo de nuevos productos” (p. 136).  Estrategia de estabilizar: Se refiere según Herbert y Deresky (1987), a aquella estrategia que su objetivo es “mantener tanto la competitividad y los ingresos es el enfoque de liderazgo en costos, utilizando procesos de fabricación eficientes” (p 136).  Estrategia de entrega: Se refiere según Herbert y Deresky (1987), a aquella estrategia que su objetivo es “el control de costos y la eficiencia corporativa” (p. 137).

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 Estrategia de la cosecha: Se refiere según Herbert y Deresky (1987), a aquella estrategia que su objetivo es” reducir los gastos y el aumento de la eficiencia operativa en el corto plazo” (p. 137). En resumen, lo que buscan las estrategias competitivas es: primero, el crecimiento a largo plazo mediante la búsqueda de nuevas oportunidades de mercado y el desarrollo de nuevos productos; segundo, mantener una posición competitiva utilizando procesos de fabricación eficientes; tercero, conseguir una buena relación entre costes y precios orientando las actividades de la empresa para generar una ventaja competitiva sostenible. 2.2.7.12

Estrategia competitiva de Venkatraman.

Las estrategias competitivas tienen como objetivo mejorar la posición competitiva de una empresa. Es decir, consideran a la empresa como un todo integrado que en general lo que busca es alcanzar los objetivos a largo plazo, los cuales son formuladas por los altos directivos de la empresa, y deben de estar alineados a los recursos, capacidades y valores de la empresa. Por lo tanto, para Venkatraman (1986), afirma e identifica las dimensiones más importantes para la orientación estratégica, dentro de las cuales podemos mencionar las siguientes:  Dimensión de agresividad: Se refiere según Venkatraman (1986), a la postura que la empresa “adopta para asignar recursos más rápido que los competidores con el fin de aumentar la cuota de mercado” (p. 10).  Dimensión de Análisis: Se refiere según Venkatraman (1986), a la postura que la empresa “adopta sobre la resolución de problemas y también se refiere a la coherencia entre la asignación de recursos y los objetivos de una empresa” (p. 10).  Dimensión Defensiva: Se refiere según Venkatraman (1986), a la postura que la empresa adopta “en relación con la eficiencia de costes y en la preservación de sus productos, mercados y estrategias tecnológicas” (p. 10).  Dimensión de Futuridad: Se refiere según Venkatraman (1986), a

como la

empresa “alcanza los objetivos de desempeño potenciales, reflejados en consideraciones sobre la eficacia / eficiencia y un mayor énfasis en el desempeño futuro” (p. 11).

66

 Dimensión

Pro-actividad:

Se

refiere

según

Venkatraman

(1986),

al

comportamiento de la empresa con relación a “la búsqueda de oportunidades de mercado, la introducción de nuevos productos” (p. 11).  Dimensión de nivel de riesgo: Se refiere según Venkatraman (1986), a como la empresa “toma las decisiones y coloca sus recursos y de cómo toma las decisiones de inversión en el mercado y el diseño de nuevos productos” (p. 12). En resumen, las estrategias competitivas se apoyan en variables como son la calidad, la efectividad, la innovación y la satisfacción del cliente. Por lo tanto, la formulación, ejecución e implantación de las estrategias competitivas de la empresa se alinean a la calidad y fortalezas de los recursos y capacidades. Así, para Venkatraman el desempeño de la empresa es multidimensional y está relacionado con los aspectos financieros, con el mercado, la calidad y la responsabilidad social. 2.2.7.13

Estrategia competitiva de Ward, Bickford y K. Leong (1996).

.La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa. Por lo tanto, para Ward, Bickford y Leong (1996), propone las cuatro configuraciones estratégicas siguientes:  Estrategia de Nicho diferenciador: Se refiere según Ward, Bickford y Leong (1996), a la estrategia de la empresa que “ofrecen productos o servicios especializados para un segmento de mercado que no es servido por las grandes empresas de la industria” (p. 605).  Estrategia de amplio diferenciador: Se refiere según Ward, Bickford y Leong (1996), a la estrategia de la empresa que “tratan de aumentar sus cuotas de mercado mediante el desarrollo de nuevos productos” (p. 605). Por lo tanto, según Ward et al., “ofrecen una amplia gama de productos a los diferentes mercados” (p. 605).  Estrategia de líder de costos: Se refiere según Ward, Bickford y Leong (1996), a la estrategia de la empresa que “intentan ofrecer productos a un precio más bajo que sus competidores” (p. 605). Por lo tanto, según Ward et al., “tienen que desarrollar sistemas eficientes en todas las etapas de la cadena de valor” (p. 605).

67

 Estrategia de la competencia magra: Se refiere según Ward, Bickford y Leong (1996), a la estrategia de la empresa que “tiene como objetivo para el ejercicio simultáneo de liderazgo en costes y diferenciación” (p. 605). En resumen, para Ward et al., (1996) las unidades de negocio que se ajustan a una de las estrategias competitivas tendrán más probabilidades de desempeñarse bien que aquellas que no están tan alineadas con respecto a la estrategia competitiva, la estructura, el medio ambiente y la estrategia de fabricación. Es decir, la implantación de una estrategia competitiva efectiva implica la alineación de forma multidimensional de la estructura de costos de la empresa, el medioambiente y de productos y servicios especializados-diferenciados. En conclusión, de las diferentes propuestas de tipologías de las estrategias competitivas expuestas anteriormente formuladas por Miles, Snow, Meyer y Coleman (1978); Porter (2008); Miller (1987); Mintzberg (1988); Kotler (1992); Buzzel, Gale, Bradley y Sultan (1975); Utterbach y Abenarty (1975); Wissema, Van der Pol y Messer (1980); Miles y Cameron (1983); Schuller y Jackson (1987); Herberth y Deresky (1987); Venkatraman (1986); y Ward, Bickford y Leong (1996); se pueden identificar las siguientes cinco estrategias genéricas siguientes:  Estrategia de costos: (a) maximización del cash-flow; (b) liderazgo en costo;  Estrategia de diferenciación: (a) diferenciación de mercado; (b) diferenciación de innovación; (c) diferenciación en general;  Estrategia de enfoque: (a) enfoque de diferenciación; (b) enfoque de bajo costo; (c) enfoque en general;  Estrategia híbrida; y  Estrategia no definida. 2.2.8

Tabla resumen de las tipologías expuestas:

A continuación en la tabla siguiente se pueden observar un resumen con las tipologías expuestas anteriormente: Según Sumer y Bayraktar (2012, pp. 102-103104); Castro Monge (2010, p. 269-270-271). Tipologías

Estrategias propuestas 1. Prospectiva

Tipos de variables Patrones de adaptación

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(Miles, Snow, Meyer, & Coleman, 1978)

(Porter, Estrategia competitiva, 2001)

(Miller , 1987)

(Mintzberg, 1988)

(Kotler, 1992)

(Buzzell, Gale, & Sultan, 1975) (Utterback & Abernaty, 1975)

(Wissema, Van der Pol, & Messer, 1980)

(Miles & Cameron, 1983) (Schuller & Jackson, 1987)

(Herbert & Deresky, 1987) (Venkatraman, 1986)

2. 3. 4. 1. 2. 3.

Defensiva Analizadora Reactiva Diferenciación Líder en costes Enfoque: Costes y diferenciación 1. Diferenciación en innovación 2. Diferenciación en marketing 3. Amplitud 4. Control de costes 1. Diferenciación en imagen 2. Diferenciación en calidad 3. Diferenciación en diseño 4. Diferenciación en precio 5. Diferenciación en soporte 6. In-diferenciación 1. Líder 2. Retador 3. Seguidor 4. Especialista 1. Construcción 2. Mantenimiento 3. Cosecha 1. Maximizar el rendimiento 2. Maximizar las ventas 3. Minimizar los costos 1. Explosión 2. Expansión 3. Crecimiento continuo 4. Deslizamiento 5. Consolidación 6. contracción 1. Defensa de dominio 2. Ofensiva de dominio 3. Creación de dominio 1. Innovación 2. Mejora de calidad 3. Reducción de costos 1. Desarrollo 2. Estabilizar 3. Entrega 4. Cosecha 1. Agresividad 2. Análisis

Alcance estratégico y fortaleza estratégica

Enfoque de negocios, la parsimonia de activos, la intensidad de activos

Diferenciación y enfoque.

Pendiente

Objetivos de cuota de mercado. Productos e innovación de procesos Situación del mercado y la situación de la empresa (posible rutas a la posición estratégica deseada) Adaptación organizacional Dimensiones de ventaja competitiva Productos y evolución de mercados evolución Orientación estratégica.

69

(Ward, Bickford, & Keong Leong, 1996)

3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4.

Defensiva Futuridad Pro-actividad Nivel de riesgo Nicho diferenciador Amplio diferenciador Líder de costos Competencia magra

(Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland III, 2012)

1. 2. 3. 4.

Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque Proveedor de mejores costes

Énfasis en la calidad y el precio, la parsimonia de activos, innovación, I / D, productos limitada, el alcance de mercado. Alcance estratégico y fortaleza estratégica

Tabla 1 Resumen de las tipologías expuestas. Fuente: Propia

2.2.8.1 Conclusiones de estrategias genéricas Se pueden identificar cinco estrategias genéricas en común entre los trabajos académicos anteriormente analizados. Por lo tanto, las estrategias genéricas son: Según Sumer y Bayraktar, (2012, p. 28); Castro Monge, Las Estrategias competitivas y su importancia en la buena gestión de las empresas (2010, pp. 269-270-271). 1. Estrategia de costes a. Maximización del cash flow b. Liderazgo en costo 2. Estrategia de diferenciación a. Diferenciación de mercado b. Diferenciación de innovación c. Diferenciación en general 3. Estrategia de enfoque a. Enfoque de Diferenciación b. Enfoque de bajo costo c. Enfoque en general 4. Estrategia híbrida 5. Estrategia no definido En resumen:

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Tipología de estrategias genéricas 2.2.8.1.1

Estrategias de costes

Estrategias de costes: Se refiere a las estrategias de reducción de costes. Por lo tanto, en base a los resultados anteriores, es posible dividir las estrategias de costes en dos grupos. a. El primer grupo es el liderazgo en costes: Según Porter (2002, p. 63) “el comportamiento de costos y la posición relativa de la compañía proviene de las actividades relacionadas con los valores que la compañía efectúa al competir en un sector industrial”. Por lo tanto, cada actividad posee su propia estructura de costes y esta puede verse afectada por los nexos

y las

interrelaciones con otras actividades de la cadena de valor de la empresa. En consecuencia, para Porter (2002, p. 63) “el punto de arranque del análisis de costes consiste en definir una cadena de valor y en asignarles a las actividades los costos operativos y los activos”. Así, según Sumer y Bayraktar (2012, p. 111) el liderazgo en costos tiene por objeto reducir los costos en toda la cadena de valor y llegar a la estructura de costos más bajo posible. Para Porter (2002, p. 13) “el líder en costos debe alcanzar la paridad o proximidad en la diferenciación frente a la competencia para ser un participante destacado, que estale permita traducir su ventaja directamente en utilidades mayores que la de sus rivales”. En consecuencia, una empresa líder en costes pone los productos con características aceptables de calidad y estándar limitada en el mercado con el fin de obtener una ventaja competitiva y maximizar su cuota de mercado. A la estrategia de liderazgo en costes también se le conoce de las siguientes formas: •

Minimización de costes (Utterback & Abernathy, 1975).

•

El liderazgo en costos (Porter, 2002, p. 63).

•

Los líderes de costes (Miller, 1987).

•

Reducción de costes (Schuller & Jackson, 1987).

•

La diferenciación de precios (Mintzberg, 1988).

•

Proveedor de bajo costo (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland III, 2012).

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b. El segundo grupo es el maximización del flujo de caja En este segundo grupo de liderazgo en costes las empresas se orientan a extraer los ingresos máximos del producto en los estados de madurez o declive del ciclo de vida del producto. Para Sumer y Bayraktar (2012, p. 111), “las empresas que siguen esta estrategia operan en sectores con bajas tasas de crecimiento, con altas cuotas de mercado o con pequeñas cuotas de mercado y que están considerando poner fin a sus operaciones”. Por lo tanto, las inversiones se mantienen en el nivel más bajo y, al mismo tiempo, el flujo de caja se mantiene alto, mediante la reducción de costos. A la estrategia de maximización del flujo de caja también se le conoce de las siguientes formas: •

Cosecha (Buzzell, Gale, & Sultan, 1975).

•

Resbalón y consolidación (Wissema, Van der Pol, & Messer, 1980). 2.2.8.1.2

Estrategias de diferenciación:

Estrategias de diferenciación: Se refiere a cuando una empresa adquiere una posición sin precedentes en el sector de la operación mediante la diferenciación de sus productos o servicios que se ofrecen creando así algo que en la industria se percibe como único. Por lo tanto, según Sumer y Bayraktar (2012, p. 111) esta estrategia debe ser discutida en varias dimensiones. En consecuencia, las estrategias de diferenciación se pueden clasificar en tres grupos: c. El primer grupo es la diferenciación del mercado. En este primer grupo de estrategia de diferenciación, las innovaciones se llevan a cabo en las actividades de marketing, con el fin de tener una imagen positiva de la empresa, así como de los productos empresariales mediante de intensas actividades de publicidad y promoción. Por lo tanto, según Sumer y Bayraktar (2012, p. 111) su objetivo es maximizar las ventas mediante el análisis, la planificación, ejecución y control de las actividades de la fuerza de ventas.

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A la estrategia de diferenciación del mercado también se le conoce de las siguientes formas: •

Las ventas de la maximización (Utterback & Abernathy, 1975).

•

Los vendedores (Miller, 1988).

•

La diferenciación de imagen y diferenciación de apoyo (Mintzberg, 1988). d. El segundo grupo es la diferenciación de la innovación.

Esta estrategia tiene como objetivo mejorar la calidad del producto, rendimiento y diseño. En esta estrategia, según Sumer y Bayraktar (2012, p. 111) las empresas tratan de situarse por encima de la media del sector mediante la producción de un producto considerado como sin precedentes en la industria y, a cambio, cobrando un precio más alto que el cliente está dispuesto a pagar. A la estrategia de diferenciación de innovación también se le conoce de las siguientes formas: •

El rendimiento que maximiza (Utterback & Abernaty, 1975).

•

Prospector (Miles, Snow, Meyer, & Coleman, 1978).

•

Los innovadores (Miller, 1988).

•

La innovación (Schuller & Jackson, 1987).

•

Mejora de la calidad (Schuller & Jackson, 1987).

•

Diferenciación de la calidad y el diseño de la diferenciación (Mintzberg, 1988). e. El tercer grupo es la diferenciación general.

Para Sumer y Bayraktar (2012, p. 112), Se refiere a una estrategia de diferenciación donde se integran las dos anteriores de mercado e innovación. A la estrategia de diferenciación general también se le conoce de las siguientes formas: •

Construcción (Buzzell, Gale, & Sultan, 1975).

•

La diferenciación (Porter, 2001); y (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland III, 2012).

•

Explosión y expansión (Wissema, Van der Pol, & Messer, 1980).

73

•

La ofensiva de dominio y creación de dominios (Miles & Cameron, 1983).

•

Agresividad (Venkatraman, 1986).

•

Amplio diferenciador (Ward, Bickford, & Leong Leong, 1996). 2.2.8.1.3

Estrategias de enfoque:

Para Porter (2001, p. 55) esta estrategia se centra en los compradores, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico, e igual que la diferenciación adopta una multitud de modalidades. Para Miles (1983) la estrategia de defensa busca la estabilidad produciendo sólo un conjunto limitado de productos dirigidos a tui segmento estrecho del increado potencial. En consecuencia, según Sumer y Bayraktar (2012, p. 112) se centra en la producción eficiente y eficaz en un pequeño segmento del mercado en lugar de aumentar al máximo la calidad del producto. Por lo tanto, cuando analizamos los estudios realizados en los últimos años, podemos dividir las estrategias de enfoque en tres grupos. Según Sumer y Bayraktar (2012, p. 112) afirman: 1. Primer grupo: Estrategia de enfoque de bajos costos y bajos precios Para Sumer y Bayraktar (2012, p. 112) se refiere a una estrategia de enfoque de bajo costo que se basa en competir en un pequeño segmento del mercado con bajos costos y bajos precios. A la estrategia de enfoque de bajo costo y bajo precio también se le conoce de las siguientes formas: •

Defensor (Miles y Snow, 1978).

•

Se centran costo (Porter, 1980; Thompson y Strickland, 1999).

•

Dominio defensa (Miles & Cameron, 1982).

•

La actitud defensiva (Venkatraman, 1989). 2. En el segundo grupo: Estrategia de enfoque de diferenciación

Para Sumer y Bayraktar (2012, p. 112) esta estrategia de enfoque se centra en la diferenciación. Por lo tanto, las empresas producen productos y proporcionar

74

servicios adecuados a las necesidades y gustos de una población estrecha de clientes. A la estrategia de enfoque de diferenciación también se le conoce de las siguientes formas: •

La diferenciación de enfoque (Porter, 1980; Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III, 1999, p. 152).

•

Los vendedores del lugar (Miller, 1988).

•

Nicho diferenciador (Ward et al., 1996). 3. El tercer grupo: Estrategia de enfoque concentrado en una pequeña fracción de clientes.

Para Sumer y Bayraktar (2012, p. 112) esta estrategia de enfoque se centra en una pequeña fracción de los clientes; por lo que no hacen una distinción entre el costo y la diferenciación. Se le considera como un enfoque especializado. A la estrategia de enfoque concentrado también se le conoce de las siguientes formas: Encontramos tres denominaciones: 1. Encontrar nicho y protegerlo (Patel & Younger, 1978). 2. La especialización (Vesper, 1979). 2.2.8.1.4

Estrategia Híbridas

Estrategia Híbrido (combinado). Según Sumer y Bayraktar (2012, p. 112), esta estrategia se refiere a la implementación de estrategias de liderazgo de costos y diferenciación. Por lo tanto, es considerada como la cuarta estrategia genérica. En consecuencia, según Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland III (2012, p. 153) “pretende ofrecer los atributos deseados de calidad, características, desempeño, y servicio mientras vencen a los rivales en el precio (…) el objetivo de una estrategia híbrida es procurarse una ventaja competitiva y entregar un valor superior a los clientes”. A la estrategia hibrida también se le conoce de las siguientes formas:

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•

Analizador (Miles y Snow, 1978),

•

Competidor magra (Ward et al., 1996),

•

El mejor proveedor de costo (Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland III, 1999, p. 154). 2.2.8.1.5

Estrategia no definida.

Para Sumer y Bayraktar (2012, p. 112) las empresas de este grupo no siguen una determinada estrategia. Por esta razón, de forma inestable se adaptan a los cambios en el entorno empresarial. Por lo tanto, generalmente persiguen a sus rivales más exitosos. Por lo tanto, según Mintzberg (1988, p. 74) se refiere a la estrategia que identifica a aquellas empresas que no tienen ningún factor sobre el que llevar a cabo la diferenciación o que copian intencionadamente a sus competidores. Para Miles, Snow, Meyer, y Coleman (1978) se refiere a que las organizaciones, no responden efectivamente a los cambios del entorno, caracterizándose por la ausencia de estrategia. Por lo tanto, la adaptación de sus estructuras a las estrategias es inconsistente y están forzados normalmente por la presión del entorno. En consecuencia, se consideran un tipo estratégico sin éxito por lo que sus características no siempre son descritas Para Porter (2001, p. 58) las tres estrategias genéricas son métodos alternos que permiten a la empresa enfrentar las fuerzas competitivas. Por lo tanto, cuando una empresa no posee una estrategia en alguna de las tres direcciones, según Porter “se encuentra atorada a la mitad (…) estará condenada a una rentabilidad baja” (p. 58). A la falta de una estrategia también se le conoce de las siguientes formas: •

Reactor (Miles, Snow, Meyer, & Coleman, 1978).

•

Atrapados en el medio (Porter, 2001).

•

Indiferenciación (Mintzberg, 1988).

76

2.3 Modelos de Evaluación Estratégica En los modelos de evaluación estratégica, analizaremos las principales características, recursos y capacidades para ser fuente de una ventaja competitiva, así como de permitir su mantenimiento en el tiempo, y cómo determinar las circunstancias bajo las cuales es posible que la organización se apropie de las rentas generadas por la ventaja competitiva. Así, para lograr una ventaja competitiva, las empresas deben centrarse constantemente en la identificación de estrategias diferenciales de productos, construcción o remodelación de las competencias básicas, la adquisición de tecnologías únicas, y la acumulación de la propiedad intelectual, todo esto con el objetivo de que la empresa alcance el éxito en un mercado altamente competitivo. A continuación, se analiza el modelo de evaluación estratégica de los factores internos y externos que afectan la competitividad de la empresa de la forma siguiente: 2.3.1

Modelo FODA.

El concepto fue desarrollado originalmente a mediados de los años sesenta por un equipo de investigación formado por Robert Stewart, Marion Dosher, Otis Benepe, Birger Lie, y Albert Humphrey. En consecuencia, según Hill y Westbrook (1997), el análisis FODA, “evalúa el impacto de los factores internos y externos en la capacidad de una empresa para competir” (p. 47). Por lo tanto, un análisis FODA según Thompson, Peteraf, Gamble, y Strickland (2012), “es una herramienta poderosa para ponderar las fortalezas y debilidades de los recursos e una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas externas a su bienestar futuro” (p. 101). En consecuencia, según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2012), afirma: Se puede utilizar para poner en marcha la formulación de estrategias, o de una manera más sofisticada como una herramienta de estrategia seria, la cual puede ser utilizada para conseguir una comprensión de sus competidores, que pueden darle los conocimientos que necesita para elaborar una posición competitiva coherente y exitosa (p. 101). Para Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), el análisis se presenta comúnmente en cuatro cuadrantes, y se refiere como una matriz FODA, compuesta por los siguientes elementos:

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 Fortalezas: Se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a “los activos competitivos de una organización que ayudan a lograr una posición competitiva desde una perspectiva interna” (p. 102).  Debilidades: Se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a “las fallas que constituyen pasivos competitivos de una organización que son perjudiciales para la posición competitiva de una empresa desde una perspectiva interna” (p. 102).  Oportunidades: Se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a “las condiciones ambientales externas que ayudan a lograr una posición competitiva y que se ajustan bien a las capacidades de sus recursos financieros y organizacionales que ofrecen los mejores crecimientos y rentabilidades y presenten mayor potencial de ventajas competitivas” (p. 103).  Amenazas: Se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a “las condiciones ambientales externas que podrían dañar la posición competitiva de la empresa” (p. 104). Por lo tanto, el análisis FODA según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), Facilita obtener conclusiones sobre la situación general de la empresa y así convertirlas en acciones estratégicas para que la estrategia se ajuste a las fortalezas de recursos y oportunidades de mercado para corregir las debilidades importantes y defenderse de las amenazas externas (p. 104).

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Figura 1. Diagrama de Análisis FODA.

Figura 1. Diagrama de Análisis FODA. Fuente: Humphrey et al. (2011). Elaboración: Propia. (Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland III, 2012)

Para Dyson (2002), “el Análisis FODA tiene como objetivo identificar las fortalezas y debilidades de una organización y las oportunidades y amenazas del entorno” (p. 632). Por lo tanto, según Dyson, una vez identificados estos factores se desarrollan estrategias que pueden aprovechar los puntos fuertes, eliminar las debilidades, aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas. Así, las fortalezas y debilidades se identifican mediante una valoración interna de la organización y las oportunidades y amenazas por parte de una evaluación externa (p. 632). Por lo consiguiente, según Dyson (2002), la evaluación interna “examina todos los aspectos de la arquitectura de la organización, personal, instalaciones, ubicación, productos y servicios, con el fin de identificar las fortalezas y debilidades de la organización” (p. 632). Así, según Dyson, “la evaluación externa explora el entorno político, económico, social, tecnológico y competitivo con el fin de identificar oportunidades y amenazas (p. 632). En consecuencia, según Dyson (2002), “la ventaja del análisis DAFO es su intento de conectar los factores internos y externos para estimular nuevas estrategias” (p. 632). Por lo tanto, según Dyson, el objetivo es “determinar las ventajas competitivas de la empresa y la estrategia genérica a emplear en función a las características propias de la empresa y de las del mercado en que se mueve” (p. 632). En resumen, el resultado final de un análisis FODA debe ser según Dyson, “un plan de acción con

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objetivos, metas y responsabilidades específicas para evaluar, guiar y desarrollar la estrategia de la empresa” (p. 632). A continuación, se analiza el modelo de evaluación estratégica de los factores internos y externos que afectan la competitividad de la empresa de la forma siguiente: 2.3.2

Modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Un modelo de análisis más contemporáneo es el de las cinco fuerzas de Porter (2013), en

el cual se refiere a “como una estrategia competitiva consiste

esencialmente en relacionar una empresa con sus entorno” (p. 43). Por lo tanto, según Porter, se refiere específicamente a “la industria o industrias en las que la empresa compite” (p. 43). Así, según Porter, “la estructura de la industria determina las reglas competitivas y las estrategias que puede tener acceso la empresa” (p. 43). Por lo tanto, Porter (2013), afirma que la intensidad de la competencia depende de las cinco fuerzas siguientes:  Competidores potenciales: Se refiere según Porter (2013), a “el riesgo de ingreso de nuevas empresas” (p. 43).  Productos sustitutos: Se refiere según Porter (2013), a “la amenaza de ingreso de productos o servicios sustitutos al mercado” (p. 43).  Clientes: Se refiere según Porter (2013), a “el poder de negociación de los clientes a reducir los precios” (p. 44).  Proveedores: Se refiere según Porter (2013), a “el Poder de negociación de los proveedores en reducir la calidad o elevar los precios” (p. 44).  Competidores de la industria: Se refiere según Porter (2008), a “la rivalidad entre las empresas actuales para alcanzar una posición en el mercado” (p.44). Así, para Porter (2013), “las cinco fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad en una industria (p. 43). Así, según Porter, “las fuerzas más poderosas predominan y son decisivas desde el punto de vista de la formulación de las estrategias apropiadas para la empresa” (p. 44). Por lo tanto, la meta de la estrategia competitiva es según Porter (2013) “encontrar una posición en el sector industrial en la que pueda defenderse mejor en contra de las fuerzas o influir en ellas para sacarle provecho” (p. 43).

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Por lo consiguiente, Porter (2013), afirma que “las cinco fuerzas competitivas que rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad en una industria” (p. 46) son las siguientes:  Competidores potenciales: Esto se relaciona según Porter (2013), “con la capacidad, el deseo de conquistar participación en el mercado y grandes recursos” (p. 47). Por lo tanto, para Porter “el riesgo de que ingresen más competidores en una industria dependería de las barreras actuales de entrada y también de la reacción previsible por parte de las empresas ya establecidas” (p. 47). Así, si cuesta poco en tiempo o en dinero entrar a un mercado y competir con eficiencia y eficacia, si hay pocas economías de escala, o si existe poca protección para las tecnologías clave, los nuevos competidores puede entrar en un mercado, y como resultado, debilita la posición competitiva de una empresa. Por lo consiguiente, según Porter, las barreras de entrada más importantes son las siguientes: economías de escala, diferenciación de productos, necesidades de capital, costes cambiantes, acceso a los canales de distribución, desventajas de costes independientes de las economías de escala, política gubernamental, represalias, precio disuasorio y experiencia y economías de escala (pp. 47-57).  Productos sustitutos y amenaza de productos o servicios sustitutos: Esto se relaciona según Porter (2013), con la capacidad o no capacidad de los competidores para encontrar nuevas y diferentes maneras de imitar a una oferta de producto o servicio. Por lo tanto, si la sustitución del producto o servicio es viable, entonces esto debilita el poder competitivo de una empresa (pp. 64-65). Así, según Porter, “los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial, pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente en él” (p. 64). En consecuencia, para Porter, “cuanto más atractiva sea la opción de precios que ofrecen los productos sustitutos, mayor será el margen de utilidad” (p.65). Así, según Porter , los productos sustitutos que merecen especial atención son los siguientes: “Se refiere a los que están sujetos a tendencias que mejoran su relación precio-desempeño con el producto de la industria, o los que generan industrias que obtienen altas utilidades” (p. 65). En general, el análisis de estas tendencias según Porter, “influye en el momento de decidir si se atacará el producto sustituto con una estrategia o si se planificará una estrategia incluyéndolo como un factor esencial” (p. 65).

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 Clientes y poder de negociación de los clientes: Se refiere según Porter (2008), a cuando” los clientes obligan a reducir los precios, o cuando negocian una mejor calidad o más servicios, o cuando enfrentan a los competidores entre sí” (p. 66). Por lo tanto, para Porter, “el poder de negociación de los grupos importantes de clientes depende del número de características de su situación de mercado y del valor relativo de su compra en relación con la industria global” (p. 66). En consecuencia, Porter (2013), afirma que un grupo de compradores será poderoso si se cumple con las condiciones siguientes:  El grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en relación con las ventas del proveedor;  Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte considerable de los costees o de las adquisiciones;  Los productos que el grupo adquiere en la industria son estándar o indiferenciados;  El grupo tiene pocos costes cambiantes;  El grupo tiene bajos beneficios;  Los clientes representan una serie amenaza contra la integración hacia atrás;  El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo ni para sus servicios; y  El grupo tiene toda la formación (pp. 66-68). Por lo tanto, para Porter (2013), el poder de negociación de los clientes “crecerá o disminuirá conforme los factores antes descritos cambien con el tiempo o a causa de las decisiones estratégicas de la compañía” (p. 68). Así, la decisión estratégica para Porter, se refiere a “la selección de los clientes que posean muy poco poder para influir negativamente, es decir, que sean “menos sensibles al precio” (p. 68).  Proveedores y poder de negociación de los proveedores: Se refiere según Porter (2013), a cuando “los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen” (pp. 68-69). Por lo tanto, para Porter, un grupo de proveedores es poderoso si se cumple con las condiciones siguientes:

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 El grupo está dominado por pocas empresas y muestra mayor concentración que la industria a la que le vende;  El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria;  La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores;  El producto de los proveedores es un recurso productivo importante para el negocio del cliente;  Los productos del grupo de proveedores están diferenciados o han acumulado costes cambiantes; y  El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración vertical (pp. 69-70) En general, no sólo se refiere con lo fácil que es para los proveedores para impulsar al alza los precios que es impulsado por el número de proveedores, o la singularidad de su producto o servicio, o la fuerza y el control que tienen sobre sus clientes y el costo de cambiar de un proveedor a otro, sino también según Porter (2013), “con la mano de obra que ejerce profunda influencia en muchas industrias” (p.70). En consecuencia, para Porter (2013), “las condiciones que rigen el poder de los proveedores no están sujetas sólo al cambio, sino también a la aplicación de estrategias por parte de la empresa que mejoren su situación” (p. 70). Así, la empresa adquiere el control de los costes cambiantes y limita el poder de negociación de los proveedores.  Competidores de la industria y rivalidad entre las empresas actuales: Se refiere según Porter (2013), “a cuando la rivalidad de los competidores adopta estrategias conocidas para alcanzar una posición en el mercado, recurriendo a la competencia de precios, guerras de publicidad, introducción de productos y un mejor servicio o garantías a los clientes” (p. 58). Por lo tanto, para Porter (2012), “la rivalidad se debe a que uno o más competidores se sienten presionados o ven la oportunidad de mejorar su posición” (33). Así, si una empresa tiene muchos competidores, y ofrecen productos igualmente atractivos y servicios, entonces lo más probable es que la empresa vaya a tener poco poder e influencia. Si los proveedores y los compradores no reciben un buen trato, van a ir a otra parte. Por lo tanto, para

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Porter (2013), los factores que inciden sobre la intensidad de la rivalidad entre competidores son los siguientes:  Competidores numerosos o de igual fuerza.  Lento crecimiento de la industria.  Altos costos fijos o de almacenamiento.  Ausencia de diferenciación o costos cambiantes.  Aumento de la capacidad en grandes incrementos.  Competidores diversos.  Importantes intereses estratégicos.  Barreras sólidas contra la salida.  Rivalidad cambiante.  Barreras contra la salida y entrada (pp. 33-38). En consecuencia, para Porter (2013), “las estrategias competitivas de una compañía influyen profundamente en las otras y, por lo tanto, provocan represalias por contrarrestarlas (…) las compañías son mutuamente dependientes” (p. 58). Así, para Porter (2013), las empresas de una industria dependen unas de otras, las medidas que toma una compañía generalmente provoca respuestas de la competencia. Además, según Porter (2012), en muchas industrias las empresas compiten activamente entre sí, con el objeto de mejorar su posición utilizando tácticas como la competencia en precios, introducción de nuevos productos, incrementos en la calidad de servicio al cliente, batallas publicitarias, entre otras (p. 33). Este patrón de acción y reacción según Porter (2013) “puede mejorar la situación de la empresa o si se intensifican los ataques y contraataques, todas las empresas pueden sufrir las consecuencias y su situación empeorará” (p. 58). En general, según Porter (2013), a medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por lo tanto, el atractivo de la industria disminuye (p. 58). En consecuencia, las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales.

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Figura 2. Cinco fuerzas de Porter.

Figura 2. Cinco fuerzas de Porter. Fuente: (Porter, 1999, pág. 26) Elaboración: Propia.

A continuación, se analiza el modelo de evaluación estratégica de los factores internos y externos que afectan la competitividad de la empresa de la forma siguiente: 2.3.3

El cuadro de mando integral de Kaplan y Norton (2013)

¿Qué es el Balanced scorecard? Según Kaplan y Norton (2013) el cuadro de mando integral ofrece una visión integrada y balanceada de la empresa, la cual permite desarrollar la estrategia en forma clara. Por lo tanto, esto se logra a través de objetivos estratégicos identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación. Así, cada una de las perspectivas se vincula con las demás mediante relaciones de causa y efecto. Además, el CMI promueve el alineamiento de los objetivos estratégicos con los indicadores de desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la generación de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organización se encuentren en línea con las mismas y así, formen una red de interacciones casusa-efecto.

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¿Cuáles son las Perspectivas del cuadro de mando integral? Figura 3. Perspectivas del cuadro de mando integral.

Figura 3 Perspectivas del cuadro de mando integral. Fuente: Kaplan y Norton (2013).

Perspectiva financiera: Se refiere según Kaplan y Norton (2013) a aquella perspectiva financiera la cual describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Indicadores como la rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costes unitarios, etc. (p. 46). Es decir, para Kaplan y Norton “los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del cuadro de mando integral” (p. 69). Figura 4. Perspectiva financiera.del CMI

Figura 4. Perspectiva financiera. Fuente: Kaplan y Norton (2013).

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Perspectiva del Cliente: Se refiere según Kaplan y Norton (2013) a aquella perspectiva que define la proposición de valor para los clientes objetivo (p. 47). Es decir, la proposición de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor para el cliente. De ahí que según Kaplan y Norton “la identificación de las propuestas de valor añadido se convierten en la clave para desarrollar objetivos e indicadores” (p. 90). Figura 5. Perspectiva clientes del CMI

Figura 5. Perspectiva cliente. Fuente: Kaplan y Norton (2013).

Perspectiva del proceso interno: Se refiere según Kaplan y Norton (2013) a la perspectiva que identifica aquellos pocos procesos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia y por lo tanto debe de ser excelente (p. 47). Por lo tanto, para Kaplan y Norton esta perspectiva se centra en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la organización (p. 48). En consecuencia, según Kaplan y Norton es típico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente (p. 124).

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Figura 6. Perspectiva procesos internos del CMI

Figura 6. Perspectiva de los procesos internos. Fuente: Kaplan y Norton (2013).

Perspectiva formación y crecimiento: Se refiere según Kaplan y Norton (2013) a la perspectiva que identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo (p. 49). Por lo tanto, para Kaplan y Norton “la formación y el crecimiento en una organización proceden de tres fuentes principales: Las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización” (p. 50). De ahí que, los objetivos de esta perspectiva identifican qué trabajos, es decir, el capital humano; qué sistemas, es decir, el capital de información; y qué clase de clima, es decir, el capital organizativo se requieren para apoyar los procesos de creación de valor. En consecuencia, para Kaplan y Norton los objetivos establecidos en la perspectivas financieras, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente y por tanto los objetivos de la perspectiva de aprendizaje

y crecimiento proporcionan la infraestructura que permiten se

alcancen los objetivos en las restantes tres perspectivas (p. 161)

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Figura 7. Perspectiva procesos internos del CMI

Figura 7. Perspectiva formación y crecimiento. Fuente: Kaplan y Norton (2013).

En la actualidad, según Masón y Truño (2006) el modelo de la BSC presenta una evolución a una cuarta generación que incorpora cambios importantes, al considerar una quinta perspectivas como la perspectiva medio ambiental y social (p. 23). Por lo tanto, el cuadro de mando integral es una herramienta clave para la gestión del cambio estratégico en las organizaciones. Permite a las empresas adaptarse rápidamente a los frecuentes cambios de dirección estratégica provocados por un entorno competitivo complejo, e incierto. En consecuencia, se puede afirmar que el cuadro de mando integral ayuda a la empresa a la creación sostenible de valor facilitando la visión a medio y largo plazo además del corto plazo. Además, el cuadro de mando integral facilita la sostenibilidad y el crecimiento de la empresa, es decir, se fundamenta más en incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes. Por lo tanto, el crecimiento requiere plantearse qué quieren nuestros clientes y qué podemos ofrecerles nosotros, es decir, nuestra propuesta de valor, para así satisfacer sus necesidades y mediante esa satisfacción crecer. Por lo tanto, el cuadro de mando integral, permite alinear todos los recursos y capacidades humanos, materiales, tecnológicas y de información, hacia la dirección estratégica, posibilitando ampliar la visión global de la compañía a diversos niveles organizativos. En consecuencia, hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, en todos los niveles de la organización. De ahí que, el cuadro de mando integral permite comunicar la estrategia y traducirla en elementos clave de la actuación diaria

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mediante la creación de cuadros de mando para departamento, equipos e incluso personas. A continuación, se analiza el modelo de evaluación estratégica de los factores internos y externos que afectan la competitividad de la empresa de la forma siguiente: 2.3.4

Modelo de las Capacidades Dinámicas.

Para Teece (2011), afirma que “el marco de las capacidades dinámicas está motivado por el reconocimiento de tendencias globales que impactan la operación de los negocios de la empresa contemporánea, en donde los entornos empresariales están caracterizados por ser híper-competitivos” (“The Dynamic Capabilities,” párr. 1). Por lo tanto, según Teece se refiere a “una nueva era, donde todo se puede externalizar, donde las formas tradicionales de competitividad están quedando rezagadas, en donde la globalización ha eliminado las distancias y fronteras, y que permiten a la empresa crear y generar una ventaja competitiva” (“The Dynamic Capabilities,” párr. 1). Así, según Teece, “los activos estratégicos más importantes son los activos intangibles disponibles en los nuevos conocimientos tecnológicos, y know-how, los cuales permiten a las empresas innovadoras diferenciarse y establecer una ventaja competitiva” (“The growing importance,” párr. 4). En consecuencia, para Teece (2011), “estos valores son los nuevos recursos naturales de la economía global” (“The growing importance,” párr. 4). Así, según Teece, que “el valor debe fluir a través de la cooperación, combinación, transferencia, acumulación y protección de estos activos intangibles de la empresa y que estos valores son de gran importancia para la generación de una ventaja competitiva sostenible” (“The growing importance,” párr. 4). Por lo consiguiente, Teece (2011), afirma que dentro de los activos estratégicos intangibles tenemos los siguientes: “(a) conocimientos tecnológicos, (b) procesos y modelos de negocios, (c) reputación, (d) cultura organizacional y valores empresariales, (e) propiedad intelectual registrada y (f) propiedad de activos complementarios” (“The growing importance, “párr. 9). De ahí que, según Teece (2011), “debido a los cambios en la economía que claramente exigen un nuevo modelo actualizado para comprender y orientar el crecimiento de las empresas cada vez más orientados en la creación y comercialización de activos intangibles” (“The growing importance, “párr. 13). En consecuencia, el concepto del modelo de las capacidades dinámicas, como las

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nuevas ventajas competitivas, han ganado mayor importancia en sustitución a los modelos tradicionales de ver la competencia. Así, lo que significa, es que las empresas deben adoptar una visión global del entorno en el que deben competir. En consecuencia, según Teece (2011), los factores que determinan e interactúan entre sí para evaluar el desempeño de las empresas en el ecosistema de negocios son los siguientes: (a) compradores y proveedores, (b) mercados y clientes, (c) capital humano especializado, (d) investigación, desarrollo e innovación, (e) finanzas y gestión de riesgos, (f) sistema legal, políticas y gobierno, (g) legislación laboral, propiedad intelectual y organismos reguladores y (h) firmas rivales y competencia (“The Business Ecosystem”, p. 1). Figura 8. Modelo de las capacidades dinámicas.

Figura 8. Modelo de las capacidades dinámicas. Fuente: (Teece, 2011, pág. 2). Elaboración: Propia.

En consecuencia según Teece (2011), “todos estos elementos interactúan entre sí con el propósito de orientar a la empresa en la toma de decisiones” (“The Business Ecosystem”, p. 2), es ahí donde el modelo de las capacidades dinámicas ofrece su visión integral y multidisciplinaria. Por lo que, según Teece, “ayuda a identificar los factores que pueden influir en el rendimiento de la empresa moderna y desde esta perspectiva, que va más allá del punto de vista físico-financiero” (“The Business Ecosystem”, párr. 2). Así, este modelo incluye la globalización y expansión del comercio especializado, y reconoce la necesidad de una colaboración empresarial vertical externa e interna de carácter global de diferencias de los demás modelos expuestos anteriormente.

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Por lo tanto, según Teece (2011), las capacidades dinámicas pueden clasificarse en los grupos siguientes:  Identificando: Se refiere según Teece (2011), a la “identificación y evaluación de las oportunidades” (“The Business Ecosystem”, párr. 4).  Aprovechando: Se refiere según Teece (2011), a la “movilización de recursos para hacer frente a una oportunidad y capturar valor al hacerlo” (“The Business Ecosystem”, párr. 5).  Renovación continua: Se refiere según Teece (2011), a la “velocidad en que las tecnologías se transforman y las empresas deben de ser congruentes con la velocidad de cambio del mercado” (“The Business Ecosystem”, párr. 7). En resumen, el marco dinámico de recursos y capacidades ayuda a organizar y aprovechar el conocimiento existente con el fin de construir una ventaja competitiva duradera. A continuación, se analiza el modelo de evaluación estratégica de los factores internos y externos que afectan la competitividad de la empresa dela forma siguiente: 2.3.5

Contabilidad administrativa y estratégica de Ramírez (2008)

Para Ramírez (2008) Contabilidad estratégica se define como “la disciplina que provee la información necesaria para formular, implementar y llevar a cabo estrategias para alcanzar una ventaja competitiva” (p. 20). Es decir, se trata de la evaluación de las ventajas competitivas de la compañía. Por lo tanto, para Ramírez las herramientas de la contabilidad estratégica más importantes para evaluar la ventaja competitiva sostenible de la empresa se puede mencionar las siguientes: 

Costeo de atributos



Benchmarking



Valuación de la empresa



Presupuesto de capital.



Evaluación del costo del competidor.



Monitoreo de posición competitiva.



Evaluación del desempeño de los competidores.



Análisis de la rentabilidad de los clientes.

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

Medición integrada del desempeño.



Costeo del ciclo de vida.



Análisis de la rentabilidad de por vida del consumidor



Costos de calidad.



Costeo estratégico.



Precios estratégicos.



Costeo basado en metas (target costing)



Valuación de clientes como activos.



Costeo de la cadena de valor (p. 21).

En consecuencia, una de las características de la contabilidad estratégica es su enfoque hacia el exterior. Por lo tanto, incluye información perteneciente a otras disciplinas y áreas de la compañía a fin de brindar información más relevante para la toma de decisiones estratégicas del negocio. Es decir, busca evaluar la ventaja competitiva de la empresa con relación a las siguientes dimensiones: 

Dimensión del producto



Dimensión de los clientes



Dimensión de los competidores

En consecuencia, según Ramírez (2008) la contabilidad estratégica busca proporcionar información acerca de estas tres dimensiones, con el objetivo central de evaluar la ventaja competitiva y valor agregado de la empresa con relación a la competencia, así como evaluar los beneficios que los productos o servicios de la compañía generan a los clientes y los beneficios que estas ventas traen a la empresa en el largo plazo (p. 550). Es decir, provee la información necesaria para formular, interpretar y llevar a cabo estrategias para alcanzar una ventaja competitiva. Además, ayuda al establecimiento de las estrategias al proveer información acerca de la cadena de valor de la empresa. Así, lo que busca es identificar y eliminar las actividades que no agregan valor, e identificar y aprovechar los enlaces entre las actividades que generan valor a través de la colaboración entre los departamentos de la empresa y los clientes y los proveedores de la misma.

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En consecuencia, la contabilidad estratégica reconoce que cada objetivo estratégico debe estar relacionado con los factores críticos del éxito de la compañía y con los indicadores de desempeño atados a aquellos. Por lo tanto, en el conjunto de dichos indicadores deben existir tanto indicadores predictivos como descriptivos de la situación actual. De esta manera la contabilidad estratégica facilita el desarrollo de una respuesta rápida ante los cambios en el mercado y en su ambiente operativo. En general, según Ramírez (2008) tiene un enfoque hacia el mercado, el cual lo que busca es evaluar la ventaja competitiva con relación a la competencia, así como evaluar los beneficios que los productos o servicios de la compañía generan los clientes y los beneficios que estas ventas traen a la empresa en el largo plazo (p.550). 2.3.6

Conclusiones de los modelos de evaluación estratégica:

En primer lugar, facilitan obtener conclusiones sobre la situación general de la empresa y convertirlas en acciones estratégicas, para que la estrategia se ajuste a las fortalezas de los recursos y oportunidades del mercado, y para corregir las debilidades y defenderse de las amenazas externas. En segundo lugar, analizan el nivel de competitividad dentro de una industria para poder así diseñar y formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades, y hacerle frente a las amenazas, en tercer lugar, afirman que el ecosistema empresarial está motivado por el reconocimiento de tendencias globales que impactan la operación de los negocios los cuales están caracterizados por ser híper-competitivos y, en consecuencia, la empresa necesita de una colaboración empresarial vertical externa e interna de carácter global para ser competitiva y para finalizar, la empresa debe de tener un enfoque hacia el exterior así como al interior. Es decir, debe de tener la información perteneciente a otras disciplinas y áreas de la compañía a fin de brindar la información más relevante para la toma de decisiones estratégicas del negocio, así como la información del entorno, mercado, competidores, clientes, productos, servicios y beneficios, para formular, interpretar y llevar a cabo estrategias para alcanzar una ventaja competitiva sostenible. A continuación, se analiza el modelo de evaluación estratégica de los factores internos que afectan la competitividad de la empresa de la forma siguiente:

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2.4 Modelos de evaluación de los factores internos Para Hill, Jones y Schilling (2015) el análisis interno se refiere “a la identificación de las fortalezas y debilidades de la compañía” (p. 82). Es decir, junto con un análisis del ambiente externo, el análisis interno proporciona a los administradores la información que necesitan para elegir el modelo de negocios y las estrategias que permitirán a su compañía lograr una ventaja competitiva sostenida. Por lo tanto, consiste en la identificación y evaluación de los diferentes factores o elementos que puedan existir dentro de una empresa. De ahí que, realizar un análisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así establecer objetivos en base a dichos recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar dichas fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades. A continuación, se analiza el modelo de evaluación estratégica de los factores internos que afectan la competitividad de la empresa de la forma siguiente: 2.4.1

Modelo de Recursos y Capacidades de la Firma.

En la década de 1980 a 1990 el modelo de recursos y capacidades fue propuesto por Wernerfelt (1984), se refiere a “aquellos activos tangibles e intangibles que se atan semipermanente a la empresa”

(p. 172). Después aumentada por Barney

(1991), el cual aborda el problema relacionado con “la identificación de los elementos que componían la ventaja competitiva de una empresa” (p. 106). Por lo tanto, según Barney, “las empresas sólo pueden crear un alto rendimiento sostenido y una ventaja competitiva si tienen recursos y capacidades de calidad superior y que están constantemente protegidos de la migración de estos hacia otras empresas” (p. 100). Así, se puede afirmar que múltiples recursos y capacidades constituyen la más alta de las barreras a la entrada de la competencia. Por lo tanto, el modelo propuesto por Barney, muestra cómo los recursos y capacidades se combinan para crear una diferenciación que forma la base de una ventaja competitiva sostenida (p.100). Por lo consiguiente, Barney (1991), afirma que los recursos y capacidades de una empresa deben ser:  Recursos con Valor o Valiosos: Se refiere según Barney (1991), a los recursos que implementan estrategias que “mejoren la eficiencia de la empresa o la eficacia que supera a sus competidores o reduce sus debilidades competitivas” (p. 106). Así,

95

un recurso es valioso cuando permite a la organización formular e implantar estrategias que mejoren su agilidad, eficacia y eficiencia, explotando las oportunidades de su entorno y neutralizando sus amenazas.  Recursos Raros: Se refiere según Barney (1991), a los recursos que “son difíciles de encontrar, único y no se puede encontrar por otras empresas” (p. 106). Así, un recurso si lo posee la competencia, aunque sea valioso, no conducirá a obtener una ventaja competitiva. Por lo tanto, es necesario que sea escaso, raro, y único, es decir, que los competidores o rivales no lo posean o lo controlen.  Recursos Imperfectamente imitables: Se refiere según Barney (1991), a los recursos que son “muy difíciles de imitar, lo que permite mantenerlos en el tiempo” (p.106). Por lo tanto, para que una ventaja competitiva se mantenga en el tiempo es necesario que ningún competidor pueda imitar las circunstancias del éxito.  Recursos organizacionales no sustituibles: Se refiere según Barney (1991), a los recursos que “no tienen equivalencia real que en sí no es raro o imitable” (p. 106). Por lo tanto, se refiere a que el recurso no tenga sustitutos cercanos u otros tipo de factores organizativos que permitan lograr la misma ventaja competitiva. Figura 9. Recursos y capacidades VRIN.

Figura 9. Recursos y capacidades VRIN. Fuente: Elaboración: Propia.

Además, según Mukesh, Franklin y Martinette (2013), “las características de los recursos VRIN son individualmente necesarios, pero no suficientes para generar una ventaja competitiva sostenida” (p.49). Por consiguiente, según Grant (1991), afirma que para que una firma obtenga ingresos superiores es necesario que ésta cumpla con las siguientes dos condiciones:

96

 Atractivo del sector de la industria donde opera; y la existencia de una ventaja competitiva sobre sus rivales (p.117). Por lo tanto, Grant (1991), afirma que las categorías de recursos con que la empresa debe de contar para así generar una ventaja competitiva sostenible sobre los rivales son las siguientes:  Las barreras de entrada: Se refiere según Grant (1991), a las “marcas, patentes y capacidad de represalia” (p. 117).  Monopolio: Se refiere según Grant (1991), al “tamaño de la cuota de mercado que posee la empresa” (p. 117).  Poder de negociación vertical: Se refiere según Grant (1991), al “tamaño de la empresa y de los recursos financieros” (p. 118).  Ventajas de coste: Se refiere según Grant (1991), a la “tecnología de los procesos, tamaño de las plantas y acceso a insumos de bajo costo” (p. 118).  Ventaja Diferenciación: Se refiere según Grant (1991), a la “marca, tecnología de productos, marketing, distribución y capacidades de servicio” (p. 118).

Figura 10. Recursos y Capacidades VRIN como base de la ventaja competitiva sostenible .

Figura 10. Recursos y Capacidades VRIN como base de la ventaja competitiva sostenible . Fuente: Elaboración: Propia.

Además, Grant (1991), incluye cuatro características importantes de los recursos y capacidades, las cuales son determinantes y particularmente importantes para la sostenibilidad de la ventaja competitiva, estos son:  La durabilidad: Se refiere según Grant (1991), a la “ausencia de competencia” (p. 124).

97

 La transparencia: Se refiere según Grant (1991), a la “velocidad en que otras firmas puedan imitar su estrategia” (p. 125).  La transferibilidad: Se refiere según Grant (1991), a la “facilidad de las firmas rivales de obtener los recursos y capacidades necesarios para imitar los nuestros” (p. 126).  Replicabilidad: Se refiere según Grant (1991), a la “facilidad de imitar los recursos y capacidades de la firma por las empresas rivales” (p. 127). De modo similar, en el modelo de los recursos y capacidades propuesto por Mukesh, Franklin y Martinette (2013), afirma que las palancas de los recursos y capacidades VRIN de una organización que inciden en la ventaja competitiva de una empresa son las siguientes:  Liderazgo: Se refiere según Mukesh, Franklin y Martinette (2013), a la “visión, misión, cultura, objetivos, valores y gobernanza de la empresa” (p. 50).  Reclutamiento / Incentivos: Se refiere según Mukesh, Franklin y Martinette (2013), al “reclutamiento, sistemas de gestión del rendimiento y sistemas de recompensa e incentivos de la empresa” (p. 50).  Cultura Organizacional: Se refiere según Mukesh, Franklin y Martinette (2013), a los “valores corporativos, normas, diseño organizacional y alianzas estratégicas de la empresa” (p. 50).  Diseño Organizacional: Se refiere según Mukesh, Franklin y Martinette (2013), a la “estructura do organizacional, globalización y alianzas estratégicas de la empresa” (p. 50). 

Sistemas Organizacionales: Se refiere según Mukesh, Franklin y Martinette (2013), a la “planificación estratégica, operativa, infraestructuras y tecnologías de la empresa” (p. 50).

98

Figura 11. Palancas y recursos VRIN de la empresa.

Figura 11. Palancas y recursos VRIN de la empresa. Fuente: Elaboración: Propia

A continuación, se analiza el modelo de evaluación estratégica de los factores internos que afectan la competitividad de la empresa de la forma siguiente: 2.4.2

El Modelo VRIO.

Para Peteraf (1993) el modelo se basa en los criterios siguientes:  Heterogeneidad: Se refiere según Peteraf (1993), “las empresas con recursos y capacidades diferentes son capaces de competir en el mercado” (p. 180). Es decir, que deben de existir diferencias significativas entre los recursos y capacidades similares entre las diferentes empresas, de tal forma en que unos sean superiores a otros. Así, aquellas empresas que tengan recursos o capacidades superiores tendrán mayores posibilidades de éxito que aquellas otras con recursos y capacidades inferiores. Por lo tanto, para Castro (2010), “las empresas con recursos superiores obtendrán ganancias superiores y una mayor rentabilidad generando así una ventaja competitiva” (p. 81).  Límites “ex post” a la competencia: Se refiere según Peteraf (1993), a “que un recurso estratégico debe mantenerse como tal a lo largo del tiempo para agregar valor” (p. 181). Así, esto se refiere a que los límites ex post a la competencia retrasan, encarecen o impiden a los competidores ya establecidos o a los rivales potenciales a imitar o superar la posición competitiva de las empresas más rentables. En consecuencia, según Peteraf, “se trata de barreras a la imitación de la ventaja competitiva de una empresa cuya superación supone para los imitadores

99

un coste lo suficientemente elevado como para disipar por completo las rentas potenciales obtenibles en el intento” (p. 181). En general, para que esta ventaja competitiva sea sostenible basada en un recurso heterogéneo, esta debe de contar con límites a la imitabilidad y/o sustitución de tales recursos por parte de las empresas competidoras o nuevos entrantes. Es decir, derechos de propiedad sobre bienes tangibles o intangibles, asimetrías de información acercad e los recursos estratégicos, causalidad ambigua sobre los recursos y capacidades, etc.  Movilidad imperfecta: Se refiere según Castro (2010), a la “inexistencia de un mercado organizado de compra-venta para los recursos o capacidades en los que basa su éxito” (p. 82). Por lo tanto, para Castro, “esta imposibilidad de determinar con antelación el valor de éstos factores y su precio, imposibilita la existencia de un mercado de factores eficiente, viéndose mermadas las opciones de los rivales y competidores” (p. 82). Es decir, según Peteraf, existe lo que se puede llamar una movilidad imperfecta de recursos “si no pueden ser comprados o vendidos” (p. 184), esto se produce en aquellos activos para los que no están claramente definidos los derechos de propiedad o para aquellos recursos que sólo pueden ser usados en el interior de la empresa, ya que no son utilizables fuera de la misma. En consecuencia, para Peteraf (1993), “cualquier tipo de recurso con movilidad imperfecta genera una ventaja competitiva sostenible, ya que al no ser transferible a otros usuarios, debe permanecer por largo tiempo en la empresa” (p. 184).  Límites “ex ante” a la competencia: Se refiere según Peteraf (1993), a aquellos que hacen posible que una empresa alcance una “posición de privilegio respecto de la posesión de un recurso estratégico” (p. 185). Por lo tanto, las empresas rivales intentarán asegurarse la tenencia futura de aquellos recursos escasos y valiosos que puedan suministrarle una ventaja competitiva. En consecuencia, para Peteraf, los límites ex ante hacen posible que una empresa “alcance la ventaja competitiva respecto a la posesión de un recurso estratégico aún antes de que se haya desatado la lucha por el uso de dicho recurso” (p. 185).

100

Figura 12 Modelo de VRIO.

Figura 12 Modelo de VRIO. Fuente: (Peteraf, 1993). Elaboración: Propia.

A continuación, se analiza el modelo de evaluación estratégica de los factores internos que afectan la competitividad de la empresa de la forma siguiente: 2.4.3

Análisis interno de Hill y Jones (2009)

Para Hill, Jones y Schilling (2015) el análisis interno es un proceso mediante el cual las compañías crean valor para los clientes y ganancias para ellas, y necesitan conocer la función de los recursos, capacidades y competencias distintivas involucradas en este proceso. Además, tienen que entender la importancia que tienen una mayor eficiencia, innovación, calidad e interés por el cliente en la creación de valor y generación de una rentabilidad alta. Y deben ser capaces de identificar la forma en que las fortalezas de la empresa impulsan su rentabilidad y cómo cualquier debilidad la reduce (p. 76). Ahora bien, según Hill, Jones y Schilling (2015) para que los administradores de una compañía realicen un buen análisis interno, tienen que analizar el desempeño financiero, la rentabilidad de sus estrategias, identificar fortalezas y debilidades, y establecer indicadores de competitividad (p 93). Por lo tanto, este análisis se puede desarrollar o llevar cabo desde las áreas de la cadena de valor siguientes: a. Las actividades principales de la cadena de valor, es decir, son aquellas que se relacionan con el diseño, creación y entrega del producto, su mercadotecnia y su servicio de atención al cliente y posterior a la venta. En general, se

101

desglosan de la siguiente forma: Investigación y desarrollo, producción, mercadotecnia y ventas, y servicio a clientes. b. Las actividades de apoyo de la cadena de valor, es decir, aquellas actividades que proporcionan los insumos necesarios que permiten que se lleven a cabo las actividades principales. En general, se desglosan en cuatro funciones: manejo de materiales (o logística), recursos humanos, sistemas de información e infraestructura de la compañía. Figura 13. La cadena de valor.

Figura 13. La cadena de Valor. Fuente: Hill, Jones y Schilling (2015). Elaboración: Propia.

En consecuencia, para que una empresa debe contar con recursos valiosos y las capacidades y/o habilidades necesarias para aprovecharlos. Es decir, la empresa debe de poseer los recursos valiosos y específicos de la empresa y las capacidades específicas de ésta para manejarlos. Además, para Hill, Jones y Schilling (2015) depende de tres factores: “las barreras que impiden la imitación, la capacidad de los competidores y el dinamismo industrial” (97). En resumen, el análisis interno es una parte muy importante del análisis estratégico, porque a través de él se hace un diagnóstico de los puntos claves del proyecto o de la empresa en marcha, los cuales garantizarán el cumplimiento de los atributos de valor ofrecidos al cliente, de las ventajas competitivas respecto de la competencia y de los estándares mínimos esperados en el sector.

102

A continuación, se analiza el modelo de evaluación estratégica de los factores internos que afectan la competitividad de la empresa de la forma siguiente: 2.4.4

Evaluación de los recursos y capacidades y competitividad de los factores internos de una empresa de Thompson, Gamble, Peteraf y Strickland (2012).

Para Thompson, Gamble, Peteraf y Strickland (2012) el análisis interno “permite a los administradores determinar si su estrategia cuenta con candidatos atractivos que den a la empresa una ventaja competitiva significativa frente a sus rivales” (p. 89). Por lo tanto, según Thompson et al., (2012) “facilita la comprensión de cómo reubicar una empresa para aprovechar nuevas oportunidades y enfrentar las amenazas competitivas que surjan” (p. 89). Es decir, persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actividad. Por lo tanto, ¿Qué es la fortaleza? y ¿Qué es la Debilidad? Fortaleza, es algo en lo que es competente una organización, y que le proporciona mayor competitividad. Es decir, una habilidad o una destreza importante, activos físicos valiosos, activos humanos valiosos, activos organizacionales valiosos, activos intangibles valiosos, capacidades competitivas, un logro o un atributo, alianzas o empresas cooperativas. Debilidad, representa la carencia de la empresa, así como también un bajo desempeño en comparación con otras empresas y/o condición que la coloca en una desventaja competitiva. Es decir, deficiencias en las habilidades, deficiencias en los activos

físicos,

ausencia

de

activos

humanos

valiosos,

carencia

activos

organizacionales, carencia activa intangibles valiosos, ausencia de capacidades competitivas, y ausencia de alianzas estratégicas. Según Para Thompson, Gamble, Peteraf y Strickland (2012) el análisis de recursos y capacidades, ofrece a los administradores una herramienta poderosa para calibrar los activos competitivos de la empresa y determinar si pueden sentar las bases necesarias para el éxito competitivo en el mercado (p. 94). Es decir, son los activos competitivos y son grandes determinantes de su competitividad y su capacidad de tener éxito en el mercado.

103

Para Thompson, Gamble, Peteraf y Strickland (2012) este proceso consta de dos pasos: 

El primero se requiere la identificación de dichos recursos y capacidades;



El segundo es verificar cuales recursos y capacidades tienen valor competitivo y en qué medida apoyan la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible sobre los rivales (p. 94). En consecuencia, implica aplicar las cuatro pruebas siguientes del poder

competitivo de un recurso: 1

¿Es valioso el recurso o capacidad competitivamente hablando?

2

¿Es poco frecuente el recurso, los rivales carecen de él?

3

¿Es difícil copiar el recurso?

4

¿Puede eliminarse el recurso mediante diversos tipos e recursos y capacidades? Es decir, para Thompson et al., (2012) el poder competitivo de un recurso o

capacidad se mide según las pruebas que supere. Por lo tanto, las dos primeras determinan si un recurso o capacidad apoya una ventaja competitiva, las dos últimas, si la ventaja competitiva es sostenible frente a una competencia activa (p. 98) Ahora bien, según Thompson et al., (2012) para evaluar la fortaleza competitiva de la empresa, hay que seguir los pasos siguientes: 1

Enlistar los factores básicos de éxito de la industria y las mediciones más ilustrativas de la fortaleza y la debilidad competitiva: Es decir, factores como los siguientes: 

Costo



Atributos clave del producto



Servicio al cliente



Imagen



Reputación



Fortaleza financiera



Habilidades tecnológicas



Capacidad de distribución

104

 2

Otros recursos y capacidades

Asignar valores a cada medida de fortaleza competitiva conforme a su importancia percibida (p. 119). Por lo tanto, para Thompson, Gamble, Peteraf y Strickland (2012) las puntuaciones

de fortaleza competitiva de una empresa destacan sus fortalezas y debilidades respecto de sus rivales y señalan directamente las clases de acciones de ofensiva/defensiva a su alcance para explotar sus fortalezas competitivas y reducir sus vulnerabilidades competitivas (p. 121). Es decir, las evaluaciones de la fortaleza competitiva ofrecen conclusiones útiles sobre la situación competitiva de la empresa. Ahora bien, para Thompson, Gamble, Peteraf y Strickland (2012) los componentes internos fundamentales de la empresa bajo la cual se puede medir y evaluar la estrategia competitiva de la empresa son las siguientes: 

Investigación y desarrollo, tecnología y diseño de producto.



Administración de la cadena de abastecimiento.



Producción.



Ventas, marketing y distribución.



Tecnologías de la información.



Recursos humanos.



Finanzas.



Planteamiento competitivo: atraer clientes, posicionamiento, alianzas, estrategia competitiva (p. 91).

Por lo tanto, todos estos componentes internos fundamentales de la empresa funcionan como indicadores del buen funcionamiento de la estrategia competitiva de la empresa. A continuación, se analiza el modelo de evaluación estratégica de los factores internos que afectan la competitividad de la empresa de la forma siguiente:

105

2.4.5

La matriz de evaluación de los factores internos de David (1997) y Wheelen y Hunger (2013)

A continuación, presentaremos el sexto modelo de evaluación estratégica de los factores internos que afectan la competitividad de la empresa: Según David (2003) “para llevar a cabo una auditoría interna se requiere recolección, asimilación y evaluación de la información sobre las operaciones de la empresa” (p. 122). Por lo tanto, ayuda para entender la forma en que las operaciones áreas de trabajo, departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en conjunto. Ahora bien, para David (2003) ¿Cuáles son las fuerzas internas clave que deben de ser analizadas sus fortalezas y debilidades? 

Dirección,



Mercadotecnia,



Finanzas y contabilidad,



Producción y operaciones,



I+d+i



Sistemas de información de la gerencia (p. 122).

En consecuencia, las fortalezas y las debilidades internas, junto con las oportunidades y las amenazas externas y una declaración de la misión definida, proporcionan una base para establecer objetivos y estrategias con la intención de aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades. De ahí que, las fortalezas de una empresa, que otros competidores no pueden imitar, se denominan recursos y capacidades distintivas. Así, la creación de ventajas competitivas implica el aprovechamiento de los recursos y capacidades distintivas de la empresa. Para Wheelen y Hunger (2013) propone cuatro preguntas para evaluar las competencias de una empresa: 1. Valor: ¿Proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva? 2. Rareza: ¿Cuenta con ella otros competidores? 3. Imitabilidad: ¿Sería costoso para otros imitarla? 4. Organización: ¿Está la empresa organizada para explotar el recurso? (p. 151).

106

De ahí que, según Wheelen y Hunger (2013) “si la respuesta a cada una de estas preguntas es positiva para una competencia central, se considera una fortaleza y, por lo tanto una competencia distintiva” (p. 151). Es decir, es necesario evaluar constantemente la calidad y fortaleza de los recursos, capacidades y competencias clave para confirmar que estos factores estratégicos internos son efectivamente fortalezas y7o debilidades las cuales generarían ventajas competitivas a la empresa. Ahora bien, ¿Cómo se determina la sostenibilidad de la ventaja competitiva? Según Wheelen y Hunger (2013) dos características determinan la sostenibilidad de las competencias distintivas de la empresa: (a) Durabilidad, es decir, se refiere a la velocidad en que se deprecian los recursos, capacidades y competencias distintivas de la empresa; y (b) Imitabilidad, es decir, se refiere a la velocidad a la que otros pueden copiar los recursos, capacidades y competencias centrales de la empresa (p. 152). De ahí que, según Wheelen et al., (2013) “una competencia central se puede imitar fácilmente en la medida en que esta sea transparente, transferible y replicables” (p. 153). Es decir, si el recurso, capacidad y competencia es fácil de conocer e imitar porque proviene de un conocimiento que se puede advertir y copiar su origen fácilmente o por el contrario si el conocimiento está arraigado profundamente en la experiencia de los empleados o en la cultura de la organización. Así, según Wheelen et al., “estos recursos, capacidades y competencias clave proporcionan una ventaja competitiva sostenible” (p. 153). Según Wheelen y Hunger (2013) para analizar los recursos y capacidades funcionales clave, la manera más sencilla es comenzar por el análisis de la cadena de valor de la empresa en busca de las fortalezas y debilidades: Es decir, incluyen las funciones y sub-funciones empresariales siguientes: 1. Estructura organizacional: Simple, funcional, divisional. 2. Cultura organizacional: Intensidad e integración. 3. Marketing: Posición y segmentación de mercado, mezcal de marketing, ciclo de vida del producto, reputación de marca y corporativa. 4. Aspectos estratégicos financieros: Apalancamiento financiero, presupuesto de capital.

107

5. Aspectos estratégicos de investigación y desarrollo: Intensidad de I + D, competencia tecnológica y transferencia de tecnología, Mezcla de I + D, efecto de la discontinuidad tecnológica en la estrategia. 6. Aspectos estratégicos operacionales: curva de experiencia, manufactura flexible para personalización masiva. 7. Aspectos estratégicos de recursos humanos: Aumento del uso de equipo, relaciones sindicales y trabajadores de tiempo parcial y temporales calidad de la vida laboral y diversidad humana. 8. Aspectos estratégicos de la tecnología y los sistemas de información: Impacto en el rendimiento, administración de la cadena de suministro (pp.160-177). En consecuencia, este análisis de los recursos y capacidades funcionales de la cadena de valor de la empresa, incluyen no sólo los activos financieros, físicos y humanos de cada área, sino también la habilidad del personal de cada área para formular e implementar los objetivos, las estrategias y las políticas funcionales necesarias para usarlos con eficiencia, eficacia, productividad y si se utilizan adecuadamente sirven como fortalezas para llevar a cabo actividades de valor y apoyar las decisiones estratégicas para generar una ventaja competitiva sostenible. A continuación, se analiza el modelo de evaluación estratégica de los factores internos que afectan la competitividad de la empresa de la forma siguiente: 2.4.6

Modelo de los Recursos de los Activos Estratégicos.

Para Amit y Schoemaker (1993), El modelo de los recursos de los activos estratégicos de la empresa tiene como principal ventaja el ser de un carácter de integrador de los modelos anteriores citados. Así, según Amit y Schoemaker, “el conjunto de recursos y capacidades que son escasos, durables, baja posibilidad de comerciar, difíciles de imitar, complementarios y especializados, permiten que el empresa obtenga rentas económicas superiores” (p. 39). En consecuencia, según Amit y Schoemaker (1993), afirma que las características del modelo de evaluación estratégica son las siguientes:

108

 Escasez: Se refiere según Amit y Schoemaker (1993), a que “el recurso no esté a disposición de los competidores lo que conduce a una ventaja competitiva sobre el resto de las empresas” (p. 39).  Complementariedad: Se refiere según Amit y Schoemaker (1993), a “la utilidad de un determinado factor depende de la utilización de otro factor” (p. 39). Por lo tanto, para Amit y Schoemaker, a lo que se refiere es que “la aportación conjunta de varios recursos y capacidades complementarios es superior a la que harían por separado” (p. 39).  Difícil transferencia: Se refiere según Amit y Schoemaker (1993), a que “impide la pérdida de la ventaja competitiva por la inexistencia de mercados de compra-venta para determinados recursos o capacidades” (p. 39).  Sustituibilidad limitada e imitabilidad: Se refiere según Amit y Schoemaker (1993), a “la imposibilidad de sustituir, imitar, igualar en recursos y capacidad por otros que sean superiores o considerados superiores por los clientes” (p. 39). Por lo tanto, según Amit y Schoemaker, a lo que se refiere es que “un recurso puede ser inimitable pero a la vez si no está claro que el producto genere resultados por encima del nivel competitivo, entonces esta incertidumbre impide que un recurso sea imitada por sus competidores” (p. 39).  Coincidencia con los factores estratégicos de la industria: Se refiere según Amit y Schoemaker (1993), a la “adecuación perfecta de recursos y capacidades a las claves del éxito de un determinado sector industrial determinará la rentabilidad de la empresa” (p. 39). Por lo tanto, según Amit y Schoemaker, si un “determinado recurso o capacidad constituye un factor estratégico de éxito para el sector de actividad de la empresa, conduce a obtener una ventaja competitiva” (p. 39).  Apropiabilidad de las rentas: Se refiere según Amit y Schoemaker (1993), a “la débil definición de los derechos de propiedad sobre los recursos o capacidades” (p. 39). En consecuencia, para Amit y Schoemaker, a “cuando la empresa se ve imposibilitada de obtener un beneficio por el éxito obtenido en las rentas generadas” (p. 39). Es decir, un recurso que no genera beneficios, se puede afirmar que no genera una ventaja competitiva.  Durabilidad: Se refiere según Amit y Schoemaker (1993), a para que “la ventaja competitiva permanezca en el tiempo, debe estar sustentada sobre un conjunto de

109

recursos y capacidades que igualmente mantengan su vida útil a lo largo del tiempo” (p. 39). Por lo tanto, según Amit y Schoemaker, “el carácter de durabilidad del activo afectará a la ventaja competitiva directamente en la protección de las rentas generadas y por tanto en la mayor o menor sostenibilidad de la ventaja competitiva” (p. 39). Figura 14. Modelo de activos estratégicos.

Figura 14. Modelo de los activos estratégicos. Fuente: Amit y Schoemaker (1993). Elaboración: Propia.

2.4.7

Conclusiones de los modelos de los factores internos:

En primer lugar, las empresas solo pueden crear alto rendimiento sostenido y una ventaja competitiva sostenible si tienen recursos y capacidades de calidad superior y protegidos de la migración hacia otras empresas. En segundo lugar, los recursos y capacidades deben de cumplir con los criterios siguientes para ser considerados de calidad superior: Ser diferentes, tener barreras de imitación, la empresa debe tener una posesión absoluta del recurso, así como también debe de haber una inexistencia de un

mercado de compra-venta, ser

escasos, durables, baja posibilidad de

comerciar, difíciles de imitar, y ser complementarios y especializados. En consecuencia, permiten que la empresa obtenga rentas económicas superiores y, son considerados como generadores de una ventaja competitiva sostenible.

110

Capítulo 3 Marco metodológico A continuación se esbozan las técnicas, métodos, diseño y enfoque para alcanzar los objetivos propuestos. Se hace énfasis en los detalles referentes a la construcción del modelo y de los instrumentos para recolectar datos así como en el tratamiento y análisis estadístico de los mismos. 3.1 Enfoque de investigación Esta investigación se guio según el enfoque cuantitativo, en virtud de que se valoraron las experiencias de informantes clave y expertos en la materia a través de escalas e indicadores. Las variables poseían una definición conceptual clara y precisa, así como una escala de medición que iba desde nominal hasta continua, pasando por ordinal. Dado que se trata de un modelo predictivo, es cuantitativa pues todo modelo predictivo es cuantitativo. 3.2 Alcance investigación Esta investigación tuvo un alcance descriptivo, dado que se evaluaron todas las variables que se consideraron pertinentes para el completo entendimiento del objeto de estudio, las cuales se organizaron, ordenaron o midieron de forma independiente, a través de preguntas individuales y en conjunto a través de perspectivas, que a su vez, estaban formadas por campos y estas últimas por preguntas. Finalmente se utilizó una medición única que incluía toda la información recolectada, un indicador de ventaja competitiva sostenible. 3.3 Diseño utilizado Esta investigación se consideró prospectiva, pues la información se genera a partir del momento que el investigador empieza a recolectarla; y de corte transversal, pues la recolección de los datos se realizó una sola vez con cada individuo.

111

3.4 Ruta metodológica En la fase de gabinete se realizó un trabajo exploratorio para establecer los temas que contribuyan a establecer el contexto y los aportes de los expertos en relación al tema de ventaja competitiva sostenible, a la vez las variables e indicadores cuantitativos que sirven de base al modelo propuesto, cuyas fuentes fueron bibliográficas a la luz de los últimos trabajos en dicha materia realizados por expertos en la evaluación de los factores internos que conducen a la empresa a generar una ventaja competitiva sostenible 3.4.1

Elaboración preliminar del bosquejo de marco teórico.

Se procedió a la revisión de la literatura relacionada con el objetivo de conocer los siguientes temas a profundidad:  La ventaja competitiva, sus antecedentes históricos, características, fuentes, sostenibilidad, generación, medición y evaluación.  La estrategia competitiva, formulación, selección, características, tipologías, medición y evaluación.  Las pruebas de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos de mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa;  Los modelos de medición y evaluación de la calidad y fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos internos de la empresa y por lo tanto, de cómo se mide y evalúa la ventaja competitiva sostenible; 3.4.2

Revisión y síntesis bibliográfica.

Se procedió a la revisión de los principales propuestas de los modelos de evaluación interna estratégica según los autores más reconocidos sobre el tema siguientes: Hill y Westbrook (1997);Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012); Dyson (2002); Porter (2013); Wernerfelt (1984); Mukesh, Franklin y Martinette (2013); Grant (1991); Teece (2011); Amit y Schoemaker (1993); Barney (1991); Peteraf (1993); Hill y Westbrook (1997); Kaplan y Norton (2013); Hill, Jones y Schilling (2015); David (2003); y Ramírez (2008) para determinar cuáles son las características y factores internos de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos que pueden ser fuente de una ventaja competitiva sostenible y cómo determinar las

112

circunstancias bajo las cuales es posible que la organización se apropie de las rentas generadas por la ventaja competitiva. En consecuencia, las aportaciones de los mencionados autores constituyen el núcleo central de esta investigación a partir de la cual se propone el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible aplicable al caso de la empresa de construcción de infraestructura comercial de Guatemala. 3.4.3

Proceso de calificación y definición de las variables.

El proceso de medición y evaluación de las variables de la calidad y fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos fue el siguiente: A. Proceso calificación: Primero: La evaluación de la calidad de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos se realizó a través de la razón siguiente: 

Razón de grado de cumplimiento de la calidad de los recursos, capacidades y activos estratégicos presupuestados en las metas y objetivos estratégicos de la empresa con relación a los reales: Se refiere al grado de cumplimiento de la calidad de los recursos, capacidades y

activos estratégicos dinámicos presupuestados en las metas y objetivos estratégicos de la empresa con relación a las metas y objetivos reales. Los cuales constituyen un conjunto de preguntas relacionadas entre sí, las cuales se refieren a las pruebas que deben de cumplir los recursos y capacidades de relevancia y valor, heterogeneidad, imitabilidad imperfecta y complejidad, para ser considerados como generadores de una ventaja competitiva sostenible. Donde: 𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑐𝑢𝑚𝑝. 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑚𝑒𝑡𝑎𝑠 =

mayor

˃

𝑀𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑦 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡. 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

x 100

preferible

113

Así: Basados en la tabla siguiente se calificó la calidad de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos de la empresa de la forma siguiente Tabla: Escala calidad y fortaleza competitiva

En resumen: 

Si la calificación es mayor a 6.01 o más, se afirma que la calidad del recurso, capacidad y activos alcanza la meta y por lo tanto, la clasificación de la calidad del recurso, capacidad y activos es fuerte, y en consecuencia, se considera que controla y posee recursos, capacidades y activos estratégicos considerados de una calidad fuerte que generan una ventaja competitiva sostenible o superior, si éste fuera mayor a 8.00.



Sin embargo, si la calificación es 6.00 o menor, se afirma que la calidad del recurso, capacidad y activos estratégico dinámico no alcanza la meta, y en consecuencia, se considera que no controla, ni posee recursos, capacidades y activos estratégicos de calidad que generen una ventaja competitiva y por lo tanto, su clasificación de la calidad de los recursos, capacidades y activos es de regulares, débiles o muy débiles respectivamente.

A continuación, se define el proceso de evaluación y medición de la fortaleza de las perspectivas, campos y variables de la forma siguiente: Segundo: La evaluación de la fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos se realizó a través de la razón siguiente: 

Razón de grado de cumplimiento de la fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratégicos presupuestados en las metas y objetivos estratégicos de la empresa con relación a los reales:

114

Se refiere al grado de cumplimiento de la fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos presupuestados en las metas y objetivos estratégicos de la empresa con relación a las metas y objetivos reales. Los cuales constituyen los campos, que son conjuntos de preguntas relacionadas entre sí. Una o más campos formaban una categoría con mayor jerarquía a la que se le llamó perspectiva. 𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑐𝑢𝑚𝑝. 𝑓𝑜𝑟𝑡𝑎𝑙𝑒𝑧𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑚𝑒𝑡𝑎𝑠 = mayor

˃

𝑀𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑦 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡. 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

x 100

preferible

Así: basados en la tabla siguiente se calificó la fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos de la empresa de la forma siguiente Tabla: Escala calidad y fortaleza competitiva

En resumen: 

Si la calificación es mayor a 6.01 o más, se afirma que la fortaleza del recurso, capacidad y activos alcanza la meta y por lo tanto, la clasificación de la fortaleza del recurso, capacidad y activos es fuerte, y en consecuencia, se considera que controla y posee recursos, capacidades y activos estratégicos considerados de una fortaleza fuerte que generan una ventaja competitiva sostenible o superior, si éste fuera mayor a 8.00.



Sin embargo, si la calificación es 6.00 o menor, se afirma que la fortaleza del recurso, capacidad y activos estratégico dinámico no alcanza la meta, y en consecuencia, se considera que no controla, ni posee recursos, capacidades y activos estratégicos de fortaleza que generen una ventaja competitiva y por lo tanto, su clasificación de la fortaleza de los recursos, capacidades y activos es de regulares, débiles o muy débiles respectivamente.

115

La ventaja competitiva se evaluó a través de las perspectivas que están integradas por campos y éstos por variables, las cuales son un conjunto de preguntas relacionadas entre sí, que son evaluados a través de la razón de la fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos, la cual mide y evalúa el grado de cumplimiento de la fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos presupuestados en las metas y objetivos estratégicos de la empresa con relación a las metas y objetivos reales. Así como también, por razones: financieras (Ver anexo 3). En consecuencia, el objetivo de la presente investigación es: primero, medir y evaluar la calidad y la fortaleza de los factores internos de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos actuales de la empresa, mediante la aplicación del modelo propuesto de medición y evaluación de la calidad y la fortaleza de los factores internos a dos empresas del sector de la construcción; segundo, identificar los recursos, capacidades y activos de los factores internos de mayor importancia para la estrategia competitiva, identificar la calidad y fortaleza de los recursos, capacidades y activos de los factores internos

con mayor importancia para la estrategia

competitiva y; tercero, aplicar y validar el modelo de la medición y evaluación de los factores internos que generan la ventaja competitiva sostenible a dos casos de estudio a dos empresas del sector de la construcción de Guatemala. Por lo tanto, los únicos indicadores que se requieren para este propósito son los siguientes: (a) Razón de grado de cumplimiento, (b) Razones financieras genéricas. Sin embargo, en el anexo 3, se incluyen otras razones de gestión estratégica como las siguientes: Mercadeo, ventas, imagen, producción, clima laboral, gestión recursos humanos, eficiencia, productividad, innovación, calidad y de atención al cliente, entre otras. Es decir, la idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro. Es decir, si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

116

A continuación, se definen las perspectivas, campos y variables de la forma siguiente: B. Definición perspectivas, campos y variables: 1. Perspectiva de la administración financiera: Puntos de vista bajo los cuales se evalúa la fortaleza de los activos estratégicos dinámicos del campo finanzas. 

Campo 1. Finanzas: Forma o formas en que la empresa tiene para crear valor mediante el uso de sus recursos financieros. Esto significa que las finanzas buscan hacer que los recursos financieros de la empresa sean lucrativos y líquidos.

Variables administración financiera campo finanzas 1.

Planificación estratégica: Capacidad de homogenizar y comparar todas sus

áreas funcionales en relación a la capacidad de la empresa por mantener costos bajos, obtener utilidades y asignar a sus productos precios atractivos para los consumidores. 2.

Presupuesto de capital: Valoración de la adquisición e inversión en nuevos

proyectos que aumenten el valor de la empresa y de cómo llevarlos a cabo mediante la financiación disponible; 3.

Estructura de capital y política de dividendos: Fuentes financiera que van a

proporcionar los recursos necesarios para financiar los proyectos de inversión 4.

Gestión del riesgo: Reducir el riesgo mediante la diversificación de sus

inversiones manteniendo el máximo de rendimiento esperado. 5.

Fondo de maniobra / Capital de trabajo: Gestión óptima de los activos y

pasivos a corto plazo. Es decir, es la capacidad que tiene la empresa para continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el corto plazo. 6.

Razones o indicadores: Se refiere a las razones de: a) Apalancamiento financiero (deuda-activos, deuda-capital accionario, deuda-largo plazo capital, cobertura intereses)

117

b) Rentabilidad,

(margen

utilidad

operativa,

margen

utilidad

neta,

rendimientos sobre activos totales, rendimientos sobre capital accionistas, rendimientos sobre capital i invertido, ganancias por acción). c) Liquidez, (tasa actual, capital de trabajo). d) Actividad (días de inventario, rotación de inventario, periodo de cobranza) e) Desempeño financiero, (rendimientos de los dividendos sobre las acciones comunes, razón precio-ganancias, razón de pago de dividendos, flujo de efectivo libre, deuda a largo placo-capital accionario, margen utilidad bruta). 2. Perspectiva 2 de la cultura de servicio al cliente: Puntos de vista bajo los cuales se evalúa la fortaleza de los activos estratégicos dinámicos del campo clientes. 

Campo 2. Clientes: Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto, se debe de comprender las preferencias y necesidades actuales y futuras, satisfacer los requisitos y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Variables perspectiva cultura servicio cliente campo clientes: 1.

Orientación al mercado: Se refiere a permanecer enfocado en el cliente y en

el segmento del mercado al cual se quiere atender 2.

Gestión orientada al cliente: Se refiere a conocer y satisfacer las necesidades

actuales y futuras de los clientes. 3.

Permanecer enfocado: Se refiere a permanecer enfocado desde el punto de

vista estratégico en una población específica de clientes. 4.

Vincular las actividades: Se refiere a crear un sistema continuo de actividades

relacionadas que resuelva los problemas del cliente, y que le proporcione experiencias únicas; 5.

Cultura de servicio al cliente: Se refiere a establecer relaciones cliente-

proveedor a todo lo largo y ancho de la empresa, de esta forma, la empresa recopila información sobre la satisfacción y necesidades del cliente, así como se

118

establece una comunicación efectiva y vincula integralmente a toda la organización en la solución de los problemas que obstaculizan la satisfacción del cliente. 3. Perspectiva 3 de los activos intangibles estratégicos: Puntos de vista bajo los cuales se evalúa la fortaleza de los activos estratégicos dinámicos del campo capital intelectual, valores, liderazgo, reputación y marca. 

Campo 3. Capital intelectual: Acumulación de conocimiento que crea riqueza cognitiva poseída por una organización, compuesta por un conjunto de activos intangibles y recursos y capacidades basados en el conocimiento, que cuando se ponen en acción, según determinada estrategia, en combinación con el capital físico, es capaz de producir bienes y/o servicios y de generar ventajas competitivas y competencias esenciales para la organización en el mercado

Variables perspectiva activos intangibles estratégicos campo capital intelectual: 1.

Capital humano: Se refiere a las actitudes, experiencias, y capacidades de las

personas que conforman la organización y que están alineadas con la visión y misión de ésta, y que son capaces de producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas. 2.

Capital estructural: sub capitales, (a) Capital Organizativo, es el asociado al ámbito estructural de los diseños, procesos, y cultura organizativa; (b) Capital Tecnológico, es el asociado a los esfuerzos de I + D mediante el uso de la tecnología y los resultados de la misma.

3.

Capital relacional: sub capitales, (a) Capital Relacional del negocio, es el asociado con los flujos de información y conocimiento de carácter externo vinculado negocio, como: proveedores, clientes, aliados y agentes sociales. (b) Capital Relacional Social, es el asociado con las relaciones con agentes sociales fuera del ámbito del negocio, como: reputación, compromiso social, imagen pública, prestigio, acción social, entre otras.

119

4.

Capital de emprendimiento, es el asociado con la capacidad creadora como

proceso generador de valor y para que los procesos logren sus objetivos esperados con excelencia y eficacia y que la empresa desarrolle una cultura innovadora y genere una ventaja competitiva sostenible y valor. 

Campo 4. Valores: Forma de como los valores establecen una diferencia y se manifiestan en la calidad del producto y del servicio y en la rentabilidad de la empresa. Por lo tanto, desde los valores se genera un sentido de compromiso y pertenencia y se refuerza la participación logrando una autentica cultura de trabajo, perpetrada del afán constante de aprender a aprender y, sobre todo, de hacer cada día mejor las cosas.

Variables perspectiva activos intangibles estratégicos campo valores: 1.

Conocer e interiorizar los valores: Se refiere a incorporar valores personales a

la empresa, llevándolos a la práctica personal como valores reales para interiorizarlos en la empresa, dándoles estabilidad a través del tiempo, por medio de los hábitos, conducta, y acciones personales y/o de grupo. 2.

Práctica personal e interpersonal de los valores: Se refiere a practicar valores

y vivirlos personalmente para que exista una coherencia entre la conducta, la calidad del producto y servicios y en los resultados. 3.

Aprendizaje y construcción continuo de valores: Se refiere a gestionar el

cambio mediante el aprendizaje y desaprendizaje, autoconocimiento, autocontrol, visión

positiva,

carisma,

poder

transformacional,

capacidad

cognitiva

y

recursos/habilidades dinámicas de detección, incautación y de transformación; 4.

Compartir y alinear los valores a la estrategia en todos los niveles: Se refiere

a alinear los valores a la visión, misión, objetivos, metas y estrategia de la empresa formando un vínculo común que impregna y brinda coherencia y compromiso entre la visión personal, la visión de la empresa y las energías para el aprendizaje. 

Campo 5. Liderazgo: Proceso por el cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional. Es decir, permite generar un

120

comportamiento alineado con las estrategias competitivas y con los objetivos de la organización. Variables perspectiva activos intangibles estratégicos campo liderazgo: 1.

Comunicación: Se refiere a comunicar, orientar y dotar a los empleados de

una visión de largo plazo. Así como también, de hacerles sentir que participan en el éxito de la empresa; 2.

Gestión del talento: Se refiere a promover el desarrollo del talento de los

empleados al aumentar los márgenes de libertad de actuación y proponiéndoles un reto al cual dirigir sus esfuerzos; 3.

Compromiso: Se refiere a la capacidad de crear compromiso en los miembros

del equipo generando nuevas ideas e iniciativas enfocadas en un objetivo común que los une y que sientan que participan del éxito de la empresa; 4.

Trabajo en equipo: Se refiere a la capacidad de establecer objetivos comunes.

Es decir, los equipos persiguen las mismas metas y todos contribuyen a cumplirlas, lo que genera confianza y se generan nuevas ideas y estrategias para crecer la empresa. 5.

Tolerar el error. Se refiere a la capacidad de tolerar el error. Es decir, es la

forma de crear una oportunidad de aprendizaje y, por lo tanto, de crear una cultura corporativa en donde las personas tienen la oportunidad de asumir riesgos, ser creativas, aprender y desarrollar sus propias capacidades. 6.

Tratar los empleados según capacidades y como socios valiosos: Se refiere a

conocer las capacidades de sus subordinados y en consecuencia, exigir un nivel de excelencia profesional superior al de su capacidad, hasta que logre esa calidad; 

Campo 6. Reputación: Reconocimiento de los grupos de interés hacen del comportamiento corporativo de la empresa, a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos con relación a sus clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general. Es decir, es un activo valioso que permite a una empresa alcanzar un rendimiento financiero superior de forma sostenida.

121

Variables perspectiva activos intangibles estratégicos campo de la reputación: 1.

Fortaleza financiera, Se refiere a mantener permanentemente una adecuada

capacidad de pago. 2.

Liderazgo: Se refiere a la capacidad para comprender la complejidad, clarificar

la visión, mejorar los modelos mentales compartidos, y potenciar la capacidad de aprender y desaprender constantemente; 3.

Cultura empresarial; Se refiere al carácter positivo del ambiente interno de

trabajo de la empresa y a su personalidad delineada por un sistema de valores, creencias, estándares éticos y tradiciones compartidos que definen las normas de conducta, las actitudes arraigadas, prácticas de trabajo aceptadas y estilos de operar; 4.

Gestión del Conocimiento: Se refiere al proceso que continuamente asegura

el desarrollo y aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas; 5.

Calidad de los productos y servicios; Se refiere a la producción de bienes y/o

servicios según especificaciones que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes. 6.

Ética, responsabilidad social empresarial y medio ambiental; Se refiere a la

aplicación de principios éticos en las acciones y decisiones de los negocios, así como también, en la conducta de su personal. 7.

Gestión del Talento: Se refiere a la capacidad de una compañía para atraer,

desarrollar y retener a las personas más capaces, lo que derivará luego en una ventaja competitiva. 

Campo 7. Marca: Promesa que se hace al consumidor de lo que un producto y/o servicio que la compañía ofrece, así como el tipo de experiencia que se puede obtener de ellos. Es decir, representa una imagen o un ideal en la mente del consumidor que excede las características del producto y/o servicio.

122

Variables perspectiva activos intangibles estratégicos campo de la marca: 1.

Identidad de la marca: Se refiere a la propuesta total que hace la empresa a

sus clientes, es decir, es la forma en que la empresa desea que se perciba su marca; 2.

Sincronía entre identidad de la marca y la imagen de la marca: Se refiere a

hacer coincidir la identidad de la marca con la imagen de la marca. Es decir, son las percepciones reales que los consumidores tienen sobre la marca; 3.

Coincidir la personalidad de la marca con los clientes: Se refiere a hacer

coincidir la personalidad de la marca con las del grupo de clientes prospecto; 4.

Posicionamiento: Se refiere a establecer una opinión o una imagen favorable

en la mente de las personas para así sobresalir de los rivales; 5.

Experiencia del consumidor: Se refiere a la percepción que el cliente tiene de

sus interacciones directas o indirectas con la marca. 4. Perspectiva 4 de la logística y procesos: Puntos de vista bajo los cuales se evalúa la fortaleza de los activos estratégicos dinámicos del campo de la arquitectura empresarial, logística integral, mejora continua, cadena de valor, gestión integral del riesgo y sistemas de información gerencial. 

Campo 8. Arquitectura empresarial: Mapa del negocio y/o instrumento de la organización, el cual permite mantener actualizada la estructura de información organizacional, alineando procesos, organización, datos, sistemas informáticos, servicios, indicadores, y demás recursos empresariales y cómo gestionarlos y optimizarlos de forma que asegure el más alto grado de satisfacción al cliente, manteniendo un balance entre el nivel de calidad y costes.

Variables perspectiva logística y procesos campo arquitectura empresarial: 1.

Arquitectura de procesos o de negocio: Se refiere al conjunto de actividades

clave relacionadas y agrupadas que definen la estrategia de negocios, la gobernabilidad, la estructura y los procesos clave de la organización y la relación

123

que estos establecen entre los usuarios y los clientes de la empresa que reciben los servicios que se generan de estos procesos; 2.

Arquitectura de aplicaciones: Se refiere a la forma de representar el conjunto

de actividades que provee la definición funcional para cada uno de los sistemas de información requeridos, las interacciones entre estos sistemas y sus relaciones con los procesos de negocio clave de la organización; 3.

Arquitectura tecnológica: Se refiere a la que describe la estructura de

hardware, software y redes requerida para dar soporte a la implantación de las aplicaciones principales, de misión crítica, de la organización; 4.

Arquitectura de datos o de información: Se refiere a la que describe la

estructura de los datos físicos y lógicos de la organización y los recursos de gestión de esos datos. 

Campo 9. Logística integral: Planificar y coordinar todas las actividades necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor coste posible. Es decir, es un concepto de sistema de calidad total, el cual abarca toda la organización desde la gestión de los materiales hasta la entrega del producto terminado.

Variables perspectiva de la logística y procesos campo de la logística integral: 1.

Servicio al consumidor: Se refiere a las decisiones logísticas de cómo hacer

llegar de manera eficaz y eficiente el producto al consumidor en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad; 2.

Cadena de suministros: Se refiere a la integración de los procesos que van

desde el consumidor hasta los primeros proveedores de los procesos de negocio clave que proporcionan los productos, servicios e información que añaden valor para los clientes. 3.

Coste logísticos y de manipulación: Se refiere a los costes asociados a las

funciones de la empresa que gestionan y controlan los flujos de materiales, producción, distribución y sus flujos de información asociados;

124

4.

Nivel de fiabilidad y flexibilidad: Se refiere a lo que se busca es hacer las cosas

bien a la primera. Por lo tanto, se logrará un ahorro en costes y en despilfarro de materiales, así como también, la fiabilidad en los tiempos de entrega, y de acoplarse en la producción justo a tiempo y sin defectos. 

Campo 10. Mejora continua: Mejoramiento progresivo que involucra a todos, tanto gerentes como trabajadores. Es decir, se deberá mejorar constantemente la eficacia del sistema de calidad, aplicando la política de calidad, los objetivos de calidad, los resultados de la revisión, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión de la administración.

Variables perspectiva de la logística y procesos campo de la mejora continua: 1.

Mantenimiento, Se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales

estándares tecnológicos, administrativos y de operación. Por lo tanto, mantenimiento se refiere a mantener tales estándares mediante entrenamiento y disciplina. 2.

Mejoramiento, se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estándares.

Por lo tanto, el mejoramiento significa establecer estándares más altos. 

Campo 11. Cadena de valor: Forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar las fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Es decir, muestra la forma en que las actividades están conectadas entre sí, junto

con las de los proveedores, distribuidores y los

compradores, indicando además cómo repercuten estos eslabones en la generación de valor para el cliente. Variables perspectiva de la logística y procesos campo de la cadena de valor: 1.

Logística de entrada: Se refiere a las actividades relacionadas con la

recepción, almacenamiento y la distribución de los insumos del producto; 2.

Operaciones: Se refiere a las actividades mediante las cuales se transforma

los insumos en el producto final;

125

3.

Logística de salida: Se refiere a las actividades por las que se obtiene,

almacena y distribuye el producto entre los clientes; 4.

Mercadotecnia y ventas: Se refiere a las actividades mediante las cuales se

crean medios que permiten al cliente comprar el producto y a la compañía inducirlo a ello; 5.

Servicio: Se refiere a las actividades por las que se da un servicio que mejora

o conserva el valor del producto; 6.

Adquisiciones: Se refiere a la actividad o las actividades de comprar los

insumos y activos que se emplearan en la cadena de valor; 7.

Desarrollo tecnológico: Se refiere a toda actividad de valor que se sirvan de

una tecnología para mejorar el producto y el proceso; 8.

Administración de recursos humanos: Se refiere a las actividades conexas con

el reclutamiento, contratación capacitación y la compensación de todo tipo de personal; 9.

Infraestructura organizacional: Se refiere a las actividades de administración,

planeación, finanzas, contabilidad, aspectos legales, gobierno y de administración de la calidad. 

Campo 12. Gestión integral del riesgo: Cultura del riesgo que permite trasladar los objetivos y la estrategia a todos los niveles de la organización a través de los procesos internos de gestión como elementos catalizadores entre: los objetivos, la estrategia y la gestión del riesgo. Es decir, es una gestión holística de riesgos en todos los niveles de la empresa, con el fin de facilitar la administración estratégica y la toma de decisiones teniendo en cuenta la interacción de la empresa con su entorno, la relación con los grupos de interés, la interrelación entre procesos y los recursos e intereses a proteger.

Variables perspectiva de la logística y procesos campo de la gestión integral del riesgo:

126

1.

Cultura positiva al riesgo: Se refiere a proporcionar a todos los miembros de

la empresa una identidad, facilitar su compromiso y fomentar la estabilidad normalizando la conducta y comportamientos; 2.

Reorganización estratégica: Se refiere a la forma de canalizar la cultura

positiva al riesgo a todos los niveles de la organización a través de los procesos internos de gestión, de un reparto de roles y responsabilidades coherentes con los valores definidos; 3.

Gestión del cambio: Se refiere a la introducción de mejoras en las dimensiones

cultural y estructural en función de lograr la coherencia entre ellas y de la estrategia de la empresa; 4.

Gestión del conocimiento: Se refiere a la vinculación de la cultura de riesgo, la

estructura, la estrategia y la gestión de cambio al aprendizaje, para así los empleados aprenden y son capaces de generar valor a través del intercambio del conocimiento; 

Campo 13. Sistemas de información gerencial: Conjunto de procesos que recopilan, elaboran, almacenan, distribuyen y diseminan la información para soportar el manejo y control de las operaciones, así como las actividades administrativas de planificación, organización, ejecución, y control, facilitando la toma de decisiones para el desempeño de las distintas funciones de la empresa de acuerdo con su estrategia.

Variables perspectiva logística y procesos campo de los sistemas de información gerencial: 1.

Sistemas de información del área de recursos humanos y de la integración

procesos internos: Se refiere “a la utilización de los sistemas de información para la planificación y control, contratación personal, elaboración programas formación del trabajador. 2.

Sistemas de información para el área comercial y de marketing de productos

y servicios: Se refiere al conocimiento a profundidad de los productos y servicios propios así como los de la competencia, relacionando correctamente las

127

necesidades de los clientes con las posibilidades que ofrecen los productos y servicios de satisfacer las necesidades de los clientes mediante el uso de la tecnología 3.

Sistemas de información para el área de producción y enlace entre

proveedores y clientes: Se refiere a la integración de los proveedores con las necesidades de la empresa y clientes para reducir tiempos, inventarios, costos y aumentar el valor; 4.

Sistemas de información para el área financiera y estratégica para la alta

dirección. Se refiere a los subsistemas de información para el área financiera y las aplicaciones

informáticas

que

los

automatizan,

procesan,

registran

las

transacciones, facilitan la elaboración de informes, estudio de condiciones financieras de la empresa y del entorno, elaboración de presupuestos, búsqueda financiación nuevas inversiones potenciales, información externa e interna, incluyendo los procesos contables y de gestión de nóminas que ayudan a la alta dirección a planificar el futuro de la empresa. 5. Perspectiva 5 de la estrategia: Puntos de vista bajo los cuales se evalúa la fortaleza de los activos estratégicos dinámicos del campo estrategia horizontal y estrategia de integración vertical. 

Campo 14. Estrategia horizontal: Conjunto coordinado de metas y políticas entre unidades de negocios distintas pero interrelacionadas. Por lo tanto, es una estrategia que adopta una compañía cuando busca ofrecer sus productos y/o servicios en diferentes mercados. Es decir, lo que busca la empresa es vender un tipo de producto en numerosos mercados mediante la creación de empresas subsidiarias con el objeto de mejorar la eficiencia y/o con el ánimo de alcanzar grandes cuotas de mercado y alto nivel de expansión.

Variables perspectiva de la estrategia campo de la estrategia horizontal: 1.

Interrelaciones tangibles: Se refiere a las oportunidades de compartir

actividades de la cadena de valor entre unidades de negocios conexas dando origen a una ventaja competitiva, compartir reduce el costo o mejora la diferenciación lo suficiente como para superar el costo de compartir;

128

2.

Interrelaciones intangibles: Se refiere a la trasferencia de los conocimientos

prácticos de los ejecutivos entre las cadenas de valor; 3.

Interrelaciones de los competidores: Se refiere a cuando la empresa compite

con rivales diversificados en más de una unidad de negocios, lo que implica que cualquier acción emprendida en contra de rivales multipuntos ha de tenerse en cuenta la gama entera de negocios afectados de modo conjunto. 

Campo 15. Estrategia de integración vertical: Grado de integración entre la cadena de valor de una empresa y las cadenas de valor de sus proveedores y distribuidores. Es decir, ocurre cuando una empresa realiza casi la totalidad de las etapas productivas de la cadena de valor no solo para fabricar bienes y/o servicios, sino también para producir sus insumos y hacer llegar al cliente final los productos fabricados a través de sus propias capacidades de distribución y entrega del producto.

Variables perspectiva estrategia campo de la estrategia de integración vertical: 1.

Control sobre la cadena de valor de un producto: Se refiere a cuando la

empresa tiene control sobre las actividades de diseñar, producir, comercializar, entregar y respaldar un producto hasta el consumidor final; 2.

Control en el coste con las economías de escala: Se refiere a cuando la

empresa tiene control sobre la cadena de valor, controla los costes en todo el proceso desde de la cadena de valor hasta entregar el producto terminado al cliente; 3.

Control sobre el entorno: Se refiere a aumentar las ventajas sobre la

competencia y evitar que los competidores tengan acceso a los recursos escasos o a los mercados importantes; 4.

Diferenciación de sus productos de los de su competencia: Se refiere a cuando

la empresa tiene un mayor acceso a los insumos de producción, recursos y procesos de distribución y canales de venta, permitiendo el refuerzo de la estrategia de diferenciación de productos y servicios.

129

6. Perspectiva 6 de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial: Puntos de vista bajo los cuales se evalúa la fortaleza de los activos estratégicos dinámicos del campo de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial. 

Campo 16. Sustentabilidad y responsabilidad social empresarial: La empresa muestra una conciencia social al tomar en cuenta como las decisiones administrativas y las acciones de la empresa afectan el bienestar de los empleados, comunidades, el ambiente y la sociedad en conjunto. Es decir, de lo que se trata es de emprender acciones que ganen la confianza y el respeto de los interesados, operar de manera honesta y ética, luchar porque la empresa sea un buen lugar para trabajar, mostrar respeto por el medio ambiente y tratar de marcar la diferencia para el mejoramiento de la sociedad.

Variables perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial campo de la sustentabilidad y RSE: 1.

Iniciativas para generar actividades, programas, patrocinios, y donaciones

enfocados a las relaciones con los actores sociales primarios y secundarios que se ven afectados por las decisiones de la empresa: Se refiere a cumplir con las obligaciones de ciudadanía corporativa en apoyo a las comunidades encaminando esfuerzos en diversas actividades caritativas y comunitarias; 2.

Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mínimo los efectos adversos en

el medio ambiente por las actividades de la empresa: Se refiere a esforzarse de manera activa en proteger el medio ambiente y aminorar los aspectos dañinos de las operaciones de la empresa; 3.

Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable que mejore la calidad

de vida de los empleados: Se refiere a mejorar la calidad de vida de los empleados tanto en el trabajo como en el hogar; 4.

Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral, género, edad, raza,

discapacidad, orientación sexual, religión o nacionalidad: Se refiere a establecer programas de diversidad laboral para las minorías étnicas, grupos de interés, actores y diferentes puntos de vista.

130

7. Perspectiva 7 de la Innovación y tecnología: Puntos de vista bajo los cuales se evalúa la fortaleza de los activos estratégicos dinámicos del campo de la gestión de la tecnología y de la innovación, desarrollo e investigación. 

Campo 17. Gestión de la tecnología: Aplicación de un conjunto de prácticas que permiten establecer a la empresa una estrategia en materia de tecnología congruente con sus planes de negocio. Es decir, se trata de aprovechar la tecnología como un medio para la diversificación empresarial para generar valor y una ventaja competitiva sostenible. Variables perspectiva innovación y tecnología campo de la gestión tecnológica: 1.

Acervo y cambio tecnológico: Se refiere al desarrollo de aptitudes tecnológicas

endógenas y a la capacidad científica y tecnológica de la empresa como fuente generadora de activos intangibles y/o de propiedad intelectual. Es decir, aquellos conformados por un conjunto de patentes, marcas comerciales, derechos de autor y secretos comerciales, asociados con los productos tecnológicos en diferentes niveles de desarrollo, los cuales están dirigidos a fortalecer la competitividad de la empresa y mostrar un auténtico liderazgo tecnológico en diferentes áreas. 2.

Corriente tecnológica: Se refiere a la adquisición de tecnología procedente del

entorno y su posterior asimilación, adaptación y difusión, la cual permita organizar y aprovechar el conocimiento existente y potencial con el fin de construir una ventaja competitiva sostenible; 3.

Estrategia tecnológica: Se refiere a utilizar estrategias que la empresa tiene a

disposición:  Estrategia innovadora ofensiva, introducción continúa de nuevos productos y nuevos mercados  Estrategia innovadora defensiva, sigue la estela del líder, no primeras del mercado y no rezagados  Estrategia imitativa, marchar detrás líderes tecnología  Estrategia oportunista; busca punto débil competidor e inicia ahí actividad, evita confrontación directa

131

 Estrategia dependiente, ventas están concentrada pocos clientes o su capital es controlado otra empresa  Estrategia tradicional. Forma parte proceso empresarial formal en cualquier parte de la empresa. 

Campo 18. Gestión de la innovación, desarrollo e investigación: Forma a través de la cual las empresas pueden articular e integrar los elementos clave de la innovación a los procesos empresariales clave con la finalidad de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan desarrollar nuevos productos, nuevos procesos y servicios y/o mejorar los ya existentes, y transferir ese conocimiento a todas las áreas de actividad de la organización. Variables perspectiva innovación y tecnología campo de la gestión de la

innovación, desarrollo e investigación: 1.

Estrategia de innovación: Se refiere a la existencia de una plan para la

generación, operación, mejora, mantenimiento, medición y evaluación de la innovación continua a través de todos los niveles de la empresa en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles. 2.

Desarrollo del portafolio proyectos de innovación: Se refiere a la puesta en

marcha de iniciativas innovadoras para la identificación de nuevas ideas con el objetivo de

desarrollar nuevos productos y procesos innovadores de forma

continua y perfectamente alineados a la estrategia de innovación, de tecnología y competitiva de la empresa en busca de la generación de una ventaja competitiva sostenible. 3.

Apropiación de los resultados de la innovación: Se refiere a buscar consolidar

estrategias con el objetivo de apoyar la innovación de los procesos productivos, organizativos y comerciales, de forma que la puesta en el mercado de productos y servicios se consiga con el menor esfuerzo económico y con la máxima rentabilidad posible. 4.

Cultura innovadora: Se refiere a la existencia de un conjunto de valores,

hábitos y conocimientos, que facilitan el desarrollo y éxito de actividades

132

innovadoras, impulsados desde la más alta dirección y sobre todo compartidos por todos los trabajadores.

133

3.4.4

Operacionalización de las variables (indicadores) del modelo

Variable 1 2 3 4

5

6

Ocupación Nivel académico Área influencia

Espacio en el que una persona influye dependiendo de su función.

Pruebas medición y evaluación calidad recursos y capacidades

Valor, heterogeneidad, complejidad y imitabilidad imperfecta

Perspectivas medición y evaluación fortaleza y calidad VCS Campos gestión medición y evaluación fortaleza activos intangibles Perspectiva Administración financiera Campo finanzas

Puntos de vista bajo los cuales se puede observar la gestión de la empresa

7 Perspectiva Cultura de Servicio al cliente Campo clientes 8 Perspectiva Activos estratégicos intangibles Campo de Capital intelectual 9 Campo valores 10 Campo liderazgo 11 Campo reputación 12 13

Operacionalización de las variables Definición operacional Oficio principal del entrevistado Preguntas: ocupación Fases secuenciales del sistema de educación superior que agrupan a Preguntas nivel los distintos niveles de formación académico Definición conceptual

Campo marca

Campos que agrupan los activos estratégicos

Preguntas: área influencia Preguntas: calidad recursos y capacidades Preguntas: perspectivas más importantes Preguntas: campos más importantes

Tipo Cualitativa

Escala de medición Nominal

Categorías

Cualitativa

Ordinal

Ingeniero, administrador, profesor, desarrollador inmobiliario, economista Licenciatura, Maestría, Doctorado

Cualitativa

Nominal

Académico, no académico

Cualitativa

Ordinal

Muy importante, importante, regularmente importante, poco importante, nada imp.

Cualitativa

Ordinal

Muy importante, importante, regularmente importante, poco importante, nada imp.

Cualitativa

Ordinal

Muy importante, importante, regularmente importante, poco importante, nada imp.

Cuantitativa

Ordinal

Muy importante, importante, regularmente importante, poco importante, nada imp.

Puntos de vista bajo los cuales se mide y evalúa la gestión de las finanzas Forma o formas en que la empresa tiene para crear valor mediante Preguntas de los el uso de sus recursos financieros. Esto significa que las finanzas campos: finanzas y buscan hacer que los recursos financieros de la empresa sean Razón cumplimiento lucrativos y líquidos. Puntos de vista bajo los cuales se mide y evalúa la gestión de los clientes

Comprender las preferencias y necesidades actuales y futuras, Preguntas de los Cuantitativa Ordinal satisfacer los requisitos y esforzarse en exceder las expectativas de campos: clientes y los clientes. Razón cumplimiento Puntos de vista bajo los cuales se mide y evalúa la gestión del capital intelectual, valores, liderazgo, reputación y marca

Muy importante, importante, regularmente importante, poco importante, nada imp.

Acumulación de conocimiento que crea riqueza cognitiva poseída por una organización Manera de como los valores establecen una diferencia y se manifiestan en la calidad del producto y del servicio y en la rentabilidad de la empresa. Proceso por el cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional. Reconocimiento de los grupos de interés hacen del comportamiento corporativo de la empresa. Promesa que se hace al consumidor de lo que un producto y/o servicio que la compañía ofrece

Preguntas campos: capital intelectual y Razón cumplimiento Preguntas campos: valores y Razón cumplimiento Preguntas campos: liderazgo y Razón cumplimiento Preguntas campos: reputación y Razón cumplimiento Preguntas campos: marca

Cuantitativa

Ordinal

Muy importante, importante, regularmente importante, poco importante, nada imp.

Cuantitativa

Ordinal

Muy importante, importante, regularmente importante, poco importante, nada imp.

Cuantitativa

Ordinal

Muy importante, importante, regularmente importante, poco importante, nada imp.

Cuantitativa

Ordinal

Muy importante, importante, regularmente importante, poco importante, nada imp.

Cuantitativa

Ordinal

Muy importante, importante, regularmente importante, poco importante, nada imp.

134

Perspectiva logística y procesos Campo arquitectura empresarial 14 Campo logística integral 15 Campo mejora continua 16 Campo cadena valor 17 Campo gestión integral riesgo 18

19

Campo sistemas información integral Perspectiva estrategia Campo estrategia horizontal

20

21

Campo estrategia integración vertical Perspectiva sustentabilidad y RSE Campo sustentabilidad

22 Perspectiva innovación y tecnología Campo tecnología 23

24

25

Puntos de vista bajo los cuales se mide y evalúa la gestión de la arquitectura empresarial, logística integral, mejora continua, cadena de valor, gestión integral del riesgo y los sistemas de información gerencial Mapa del negocio y un instrumento de la organización, el cual permite Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante, mantener actualizada la estructura de información organizacional, arquitectura regularmente importante, poco alineando procesos, organización, datos, sistemas informáticos, empresarial y Razón importante, nada imp. servicios, indicadores. cumplimiento Planificar y coordinar todas las actividades necesarias para conseguir Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante, los niveles deseados de servicio y calidad al menor coste posible. logística integral y regularmente importante, poco Razón cumplimiento importante, nada imp. Mejoramiento progresivo que involucra a todos, tanto gerentes como Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante, trabajadores. mejora continua y regularmente importante, poco Razón cumplimiento importante, nada imp. Muestra la forma en que las actividades están conectadas entre sí, Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante, junto con las de los proveedores, distribuidores y los compradores cadena valor y regularmente importante, poco Razón cumplimiento importante, nada imp. Gestión holística de riesgos positivos en todos los niveles de la Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante, empresa, con el fin de facilitar la administración estratégica y la toma gestión integral regularmente importante, poco de decisiones riesgo y Razón importante, nada imp. cumplimiento Conjunto de procesos que recopilan, elaboran, almacenan, Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal Muy importante, importante, distribuyen y diseminan la información SIGl y Razón regularmente importante, poco cumplimiento importante, nada imp. Puntos de vista bajo los cuales se mide y evalúa la gestión de la estrategia horizontal y la estrategia de integración vertical Conjunto coordinado de metas y políticas entre unidades de negocios distintas pero interrelacionadas.

Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal estrategia hor. y Razón cumplimiento Grado de integración entre la cadena de valor de una empresa y las Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal cadenas de valor de sus proveedores y distribuidores. est.int. ve y Razón cumplimiento r. Puntos de vista bajo los cuales se mide y evalúa la gestión dela sustentabilidad y la responsabilidad social empresarial

Muy importante, importante, regularmente importante, poco importante, nada imp. Muy importante, importante, regularmente importante, poco importante, nada imp.

Conciencia social al tomar en cuenta como las decisiones Preguntas campos: Cuantitativa Ordinal administrativas y las acciones de la empresa afectan el bienestar de sustentabilidad y los empleados, comunidades, el ambiente y la sociedad. Razón cumplimiento Puntos de vista bajo los cuales se mide y evalúa la gestión de la tecnología y la innovación, desarrollo e investigación

Muy importante, importante, regularmente importante, poco importante, nada imp.

Conjunto de prácticas que permiten establecer a la empresa una estrategia en materia de tecnología

Muy importante, importante, regularmente importante, poco importante, nada imp. Muy importante, importante, regularmente importante, poco importante, nada imp. Muy importante, importante, regularmente importante, poco importante, nada imp.

Campo innovación, desarrollo e investigación

Integrar los elementos clave de la innovación a los procesos empresariales clave

Principios rectores esenciales

La evaluación de la calidad de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos

Preguntas campos: tecnología y Razón cumplimiento Preguntas campos: l+D+i y Razón cumplimiento Preguntas VRIN y razón cumplimiento

Cuantitativa

Ordinal

Cuantitativa

Ordinal

Cuantitativa

Ordinal

Tabla 2. Operacionalización de las variables. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

135

3.4.5

Técnicas de recolección de datos

La evaluación de la calidad de los recursos y capacidades, se realizó a través de las variables: relevancia y valor, heterogeneidad, imitabilidad imperfecta y complejidad. La ventaja competitiva se evaluó a través de la fortaleza de los activos intangibles estratégicos, los cuales constituyen los campos, que son conjuntos de preguntas relacionadas entre sí. Una o más campos formaban una categoría con mayor jerarquía a la que se le llamó perspectiva. 3.5 Instrumentos de recolección de datos. El objetivo principal del cuestionario fue animar, motivar y alentar a los expertos para que participaran activamente en las entrevistas personales, y que colaboraran y concluyera todo el proceso de la misma, minimizando así el error de respuesta. Por lo tanto, está conformada por un conjunto de 26 preguntas que sirvieron para identificar, conocer y obtener información de los 27 expertos sobre los temas específicos siguientes:  Identificar cuál o cuáles son las perspectivas más importantes bajo la cual se puede medir y evaluar la gestión de la empresa;  Identificar cuál o cuáles son los campos y variables más importantes que ayudan a la empresa a generar una ventaja competitiva sostenible;  Identificar cuál o cuáles son los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos más importantes para la estrategia competitiva de la empresa y que generan una ventaja competitiva sostenible;  Identificar cuál o cuáles son las pruebas que deben de cumplir los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos para que generen una ventaja competitiva sostenible.  Para finalizar, con el objetivo específico de validar y consolidar la propuesta del modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible.

136

3.5.1

Evaluación de la fiabilidad

El enfoque utilizado para evaluar la fiabilidad del instrumento es el de consistencia interna. Por lo tanto, se evaluó la consistencia interna del instrumento con el estadístico Alfa de Cronbach; se hizo un cálculo con las preguntas que constituían cada campo y un alfa con las preguntas de todos los campos que constituían una perspectiva. 3.6 Muestra El muestreo fue no probabilístico, por conveniencia. Se aplicó la encuesta a todos los profesionales que cursaban el doctorado de Administración con Especialidad en Finanzas y Alto Desempeño de la Facultad de Ciencia, Tecnología e Industria de la Universidad Galileo, profesionales con nivel académico de maestría. 3.7 Recolección y tabulación de datos. La encuesta fue diseñada en la página web Createsurvey a partir de las plantillas disponibles según el tipo de variable, escala de medición y modalidad de respuestas (opción múltiple o respuestas mutuamente excluyentes). Luego se compartió la dirección web a donde los entrevistados podían acceder para contestar el cuestionario. Cuando se completaron los cuestionarios se realizó un vaciado de datos automático a un formato de Excel con compatibilidad a SPSS; además la página creó un archivo de sintaxis para las variables a utilizar. El archivo de Excel se abrió en el software SPSS versión 21 y al mismo tiempo se corrió la sintaxis de variables para que cada variable y sus categorías de respuesta fueran reconocidas por el software. Desde la página CreateSurvey guardar archivo de datos en formato Excel y en formato SPSS. El archivo de SPSS contiene las sintaxis para identificar las variables y categorías de respuesta de las variables. En SPSS abrir el archivo de sintaxis y abrir a la vez el archivo de datos en Excel para integrar los datos con lo identificadores de variables y de categorías de respuesta.

137

Comprobar la integridad de variables y datos comparando la base de datos nueva de SPSS con la base de datos generada por la página. Se revisó la estructura y coherencia de la base de datos y se almacenó físicamente. 3.8 Análisis y tratamiento de la información Se redujeron las categorías de las variables “Ocupación” y “Nivel académico”. Además se creó una variable secundaria, “Modalidad” con las categorías “Profesionales” y “Académicos”, a partir de clasificaciones y reducción de categorías de respuesta. La descripción univariante se realizó a través de frecuencias absolutas y relativas, y haciendo uso de gráficas de sectores (variables dicotómicas) y gráficas de barras (variables politómicas y ordinales). Las tablas se presentaron con formato académico. En algunos casos se agruparon en una sola tabla y gráfica más de una variable a la vez. Se utilizaron en SPSS tanto el comando frecuencias como el comando tablas personalizadas. Posteriormente se realizó análisis bivariante haciendo cruce de variables a través de tablas de contingencia, correspondiendo la variable independiente a su posición en filas y la variable dependiente a su posición en columnas, con el respectivo cálculo de porcentajes de filas. Todas las gráficas se elaboraron en Excel 2010 a partir de las tablas creadas y resumidas en SPSS. El producto final fue una integración de las consideraciones de los autores con relación al tema y de los expertos de la empresa bajo estudio donde se validó el modelo teórico de los campos de activos estratégicos dinámicos para la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible para las empresas de la industria del sector de la construcción de infraestructura comercial en Guatemala.

138

3.9 Elección de casos para comprobación del modelo. Después de la etapa de validación del modelo, se aplicó este a dos empresas del sector de la construcción de Guatemala que por su trayectoria fueron consideradas ideales para la aplicación del modelo. Se realizó la selección de la muestra de manera intencional (diseño no probabilístico) en función de los siguientes criterios:  Se tiene fácil acceso y con una amplia disposición de cooperación.  Existe una alta probabilidad de que se dé una mezcla de procesos, programas, personas, interacciones y estructuras con los aspectos principales de la investigación.  Se puede establecer una fuerte relación con los informantes.  La información es actualizada, de fuerte calidad y de credibilidad para la investigación.  Cada una de las empresas seleccionadas son consideradas líderes en el sector en que compiten y se desarrollan. Por lo tanto, los casos seleccionados en la investigación provinieron de las empresas del sector de la industria de la construcción de Guatemala. Por lo tanto, del total de la población objeto de estudio se consideró la realización del estudio de caso a dos empresas elegidas por sus características de liderazgo, productividad y competitividad. La etapa de campo consistió en la realización de entrevistas a expertos de las empresas del sector de la construcción de Guatemala. Tal etapa consistió de las siguientes tareas:  Contacto con los expertos de las respectivas empresas;  Consentimiento de los entrevistados;  Aplicación de la entrevista;  Análisis, interpretación y síntesis de las respuestas de la entrevista;  Diseño del modelo de VCS (ver el modelo en Excel contenido en CD).

139

3.9.1

Análisis de información de los casos

Para realizar el análisis individual de caso se obtuvo de la información siguiente:  Descripción general de la empresa  Resultados obtenidos de la aplicación del modelo de principios rectores esenciales a los expertos de la empresa bajo estudio  Resultados obtenidos de la aplicación del modelo de activos estratégicos dinámicos a los expertos dela empresa bajo estudio.  Conclusiones y recomendaciones.

140

Capítulo 4 Informe de la investigación

A continuación, se presentan los procedimientos, técnicas, metodologías y resultados obtenidos en la presente investigación de la forma siguiente: 4.1 Análisis e interpretación de datos Análisis e interpretación de datos de las respuestas obtenidas del cuestionario para la validación de un modelo de medición y evaluación de los activos de la empresa que contribuyen a generar una ventaja competitiva sostenible (n = 27) son los siguientes: 4.1.1

Ocupación y nivel profesional.

De los 27 asesores entrevistados el 44.4% corresponden a expertos que su área de influencia es en el sector académico y el 55.5% al sector profesional empresarial. Además se puede observar que en relación a su ocupación el 33.3% se dedica a la ingeniería y/o arquitectura, 29.6% a la administración, 18.5% a la docencia universitaria, 14.8% a desarrollador inmobiliario y por último el 3.7% a la ocupación de economista, tal y como lo muestra la tabla 3 y figuras 15 y 16. Tabla 3. Descripción de los entrevistados. Descripción de los entrevistados

¿Cuál es su ocupación?

Frecuencia

%

Ingeniero

9

33.3%

Administrador

8

29.6%

Profesor universitario

5

18.5%

Desarrollador inmobiliario

4

14.8%

Economista

1

3.7%

Académicos

12

44.4%

Profesionales

15

55.6%

¿Cuál es su área de influencia?

Tabla 3 Descripción de los entrevistados. Fuente: Propia.

141

Figura 15. Representación gráfica de los entrevistados según ocupación. 35.0%

Frecuencia porcentual

30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% Ingeniero

Administrador

Profesor Desarrollador Economista universitario inmobiliario Profesión

Figura 15. Representación gráfica de los entrevistados según ocupación. Fuente: Propia.

Figura 16. Representación gráfica de los entrevistados según actividad de influencia.

Académicos Profesionales

Figura 16. Representación gráfica de los entrevistados según actividad de influencia. Fuente: Propia.

142

4.1.2

Grado académico.

Además, se puede observar que de los 27 asesores entrevistados el 59.3% corresponden a expertos que su grado académico alcanzado es de maestría, 25.9 doctorado y 14.8% licenciatura, tal y como lo muestra la tabla 4 y figura 17. Tabla 4. Características de entrevistados según nivel académico. Descripción de los entrevistados

¿Cuál es su nivel académico?

Frecuencia

%

Licenciatura

4

14.8%

Maestría

16

59.3%

Doctorado

7

25.9%

Tabla 4. Entrevistados según nivel académico. Fuente: Propia

Frecuencia porcentual de respuestas

Figura 17. Representación gráfica de los entrevistados según nivel académico. 70.0% 60.0%

50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% Maestría

Doctorado

Licenciatura

Nivel académico

Figura 17. Representación gráfica de los entrevistados según nivel académico. Fuente: Propia.

143

4.1.3

Las pruebas de los recursos y capacidades.

Se puede observar que en relación a las pruebas que deben de cumplir los recursos y capacidades para ser considerados como generadores de una ventaja competitiva sostenible, el 48.1% de los entrevistados consideró que los recursos y capacidades de una empresa deben de ser de relevancia y valor para la estrategia de la empresa, 37% heterogéneos, 29.6% imitabilidad imperfecta y 14.8% complejos, tal y como lo muestra la tabla 5 y figura 18. Tabla 5. Clasificación de las pruebas de los recursos y capacidades según frecuencia de respuestas de “Muy importante a nada importante”.

Pruebas

Muy importante

Regularmente importante

Importante

Poco importante

Nada importante

Relevancia y valor

48.1%

40.7%

11.1%

0.0%

0.0%

Heterogeneidad

37.0%

37.0%

22.2%

3.7%

0.0%

Complejidad

14.8%

33.3%

37.0%

11.1%

3.7%

Imitabilidad imperfecta

29.6%

37.0%

25.9%

7.4%

0.0%

Tabla 5 Clasificación de las pruebas de los recursos y capacidades según frecuencia de respuestas de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

Figura 18. Representación gráfica de las pruebas de los recursos y capacidades según frecuencia de respuestas de muy importante a nada importante.

Porcentaje respuestas

60.0% 50.0%

40.0%

Muy importante

30.0%

Importante

20.0%

Regularmente importante Poco importante

10.0% 0.0% Relevancia y valor

Heterogeneidad

Imitabilidad imperfecta

Complejidad

Pruebas de recursos y capacidades Figura 18. Representación gráfica de los recursos y capacidades según frecuencia de respuestas de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

144

4.1.4

Las perspectivas de medición y evaluación de la VCS.

Según la tabla 6, se puede observar que las perspectivas bajo las cuales puede contemplarse la gestión de la empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 81.5% de los entrevistados consideran muy importante a la perspectiva de la administración financiera, el 63% a la perspectiva de cultura de servicio al cliente, el 59.3% consideran como muy importantes a la perspectiva de la logística y procesos, así como a la perspectiva de la innovación, desarrollo e investigación. Además, el 51.9% consideran muy importante a la perspectiva de la estrategia, y un 33.3% y 25.9% de los entrevistados consideran muy importantes a las perspectivas de los activos estratégicos intangibles y la perspectiva de la sustentabilidad respectivamente, tal y como lo muestra la tabla 6 y figura 19. Tabla 6. Clasificación de las perspectivas según frecuencia de respuestas de “Muy importante a nada importante”. Muy importante

Importante

Regularmente importante

Poco importante

Nada importante

Administración financiera

81.5%

18.5%

0.0%

0.0%

0.0%

Cultura de servicio al cliente

63.0%

22.2%

11.1%

0.0%

3.7%

Logística y procesos

59.3%

22.2%

18.5%

0.0%

0.0%

Innovación, desarrollo e investigación

59.3%

22.2%

14.8%

3.7%

0.0%

Estrategia

51.9%

33.3%

14.8%

0.0%

0.0%

Activos intangibles estratégicos

33.3%

44.4%

22.2%

0.0%

0.0%

Sustentabilidad

25.9%

25.9%

44.4%

3.7%

0.0%

Perspectivas

Tabla 6 Clasificación de las perspectivas según frecuencia de respuesta de muy importante a anda importante. Fuente: Propia

145

Figura 19. Representación gráfica de las perspectivas según frecuencia de respuestas de muy importante a nada importante. 90.0%

Frecuencias porcentuales

80.0% 70.0%

Muy importante

60.0% Importante 50.0%

Regularmente importante

40.0% 30.0%

Poco importante 20.0% Nada importante

10.0%

0.0% Administración financiera

Cultura de servicio al cliente

Logística y procesos

Innovación, desarrollo e investigación

Estrategia

Activos Sustentabilidad intangibles estratégicos

Perspectivas Figura 19. Representación gráfica de las perspectivas según frecuencia de respuesta de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

4.1.5

Las perspectivas más relevantes según los entrevistados.

Según los entrevistados, las perspectivas según el orden de importancia son las siguientes: 1. Perspectiva de administración financiera. 2. Perspectiva de cultura de servicio al cliente 3. Perspectiva de logística y procesos 4. Perspectiva de estrategia 5. Perspectiva de la innovación desarrollo e investigación 6. Perspectiva de la sustentabilidad y RSE 7. Perspectiva de los activos estratégicos intangibles. Tal y como lo muestra la figura 20.

146

Figura 20. Representación gráfica de la clasificación de las perspectivas según

Puntuación asignada por orden de importancia

orden de importancia. 300 250 200 150 100 50 0 Administración Cultura de servicio financiera al cliente

Logística y procesos

Estrategia

Innovación, desarrollo e investigación

Sustentabilidad

Activos intangibles estratégicos

Perspectivas Figura 20. Representación gráfica de la clasificación de las perspectivas según orden de importancia. Fuente: Propia.

4.1.6

Los campos de gestión más importantes según los entrevistados.

Según la tabla 7, se puede observar que los campos bajo las cuales puede contemplarse la gestión de una empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 77.8% de los entrevistados consideran muy importante al campo finanzas, el 63% al campo clientes y al campo liderazgo, el 46.2% al campo de los valores, el 44% al campo de la innovación, desarrollo e investigación, el 40.7% al campo de la reputación, un 33.3% al campos del capital intelectual, marca y de la cadena de valor. El 25.9% al campo de los sistemas de información gerencial y al campo de la logística integral respectivamente, un 18.5% al campo de la gestión de la tecnología. Un 14.8% al campo de gestión integral del riesgo y de la sustentabilidad y la responsabilidad social empresarial, y el 11.1%, 7.4% y 3.7% a los campos de la estrategia de integración vertical, arquitectura empresarial y estrategia horizontal respectivamente, tal y como lo muestra la tabla 7 y figura 21.

147

Tabla 7. Clasificación de los campos según orden de “Muy importante a poco importante”.

Finanzas

Muy importante 77.8%

18.5%

Regularmente importante 3.7%

Clientes

63.0%

37.0%

0.0%

0.0%

Liderazgo

63.0%

33.3%

3.7%

0.0%

Valores

46.2%

34.6%

19.2%

0.0%

Innovación, desarrollo e investigación

44.4%

29.6%

25.9%

0.0%

Mejora continua

44.4%

25.9%

29.6%

0.0%

Reputación

40.7%

44.4%

14.8%

0.0%

Capital intelectual

33.3%

51.9%

14.8%

0.0%

Marca

33.3%

44.4%

22.2%

0.0%

Cadena de valor

33.3%

33.3%

33.3%

0.0%

Sistemas de información gerencial

25.9%

44.4%

29.6%

0.0%

Logística integral

25.9%

40.7%

33.3%

0.0%

Gestión de la tecnología

18.5%

40.7%

40.7%

0.0%

Gestión integral del riesgo

14.8%

40.7%

40.7%

3.7%

Sustentabilidad

14.8%

40.7%

40.7%

3.7%

Estrategia de integración vertical

11.1%

44.4%

44.4%

0.0%

Arquitectura empresarial

7.4%

37.0%

51.9%

3.7%

Estrategia horizontal

3.7%

59.3%

37.0%

0.0%

Campos

Importante

Poco importante 0.0%

Tabla 7 Clasificación de los campos según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

4.1.7

Los 5 campos de más importancia según los entrevistados.

Según los entrevistados, los 5 campos más importantes son según el orden siguiente: 1. Campo finanzas 2. Campo clientes 3. Campo liderazgo 4. Campo valores 5. Campo innovación, desarrollo e investigación Tal y como lo muestra la figura 20.

148

Figura 21. Representación gráfica de la clasificación de los campos según orden de importancia.

Estrategia horizontal Arquitectura empresarial Estrategia de integración vertical Sustentabilidad Gestión integral del riesgo

Campos

Gestión de la tecnología Logística integral Sistemas de información gerencial Cadena de valor

Marca Capital intelectual Reputación Mejora continua Innovación, desarrollo e investigación Valores Liderazgo Clientes Finanzas 0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

Porcentaje respuestas categoría "Muy importante"

Figura 21. Representación gráfica de la clasificación de los campos según orden de importancia. Fuente: Propia.

4.1.8

Las variables más importantes del campo de la administración financiera.

Como puede observarse en la tabla 8, la clasificación según los entrevistados en orden de “muy importancia” de las variables del campo de la administración financiera que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son

149

las siguientes: El 59.6% de los entrevistados consideran muy importante a la variable costos, el 44.4% a la variable liquidez, con un 33.3% se encuentran las variables rentabilidad y financiamiento respectivamente, con un 25.9% a las variables gestión del riesgo y la variable de administración de las actividades de valor y con un 23.1% consideran los entrevistados como muy importante a la variable inversión, tal y como se puede observar en la tabla 8 y figura 22. Tabla 8. Clasificación de las variables del campo de finanzas según orden de “Muy importante a poco importante”. Muy Importante importante

Campo Finanzas

Regularmente importante

Poco importante

Nada importante

Planificación estratégica / Costos

59.3%

40.7%

0.0%

0.0%

0.0%

Fondo de maniobra / Liquidez

44.4%

25.9%

22.2%

7.4%

0.0%

Estructura de capital / Financiamiento

33.3%

51.9%

11.1%

3.7%

0.0%

Dividendos / Rentabilidad

33.3%

40.7%

18.5%

7.4%

0.0%

Gestión del riesgo

25.9%

37.0%

37.0%

0.0%

0.0%

Administración de las actividades de valor

25.9%

48.1%

22.2%

3.7%

0.0%

Presupuesto capital/ Inversión

23.1%

65.4%

11.5%

0.0%

0.0%

Tabla 8 Clasificación de las variables del campo de finanzas según orden de importancia. Fuente: Propia.

Figura 22. Representación gráfica de las variables del campo de las finanzas según

Porcentaje respuesta "Muy importante a nada importante"

orden de muy importante a nada importante 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% Muy importante 30.0%

Importante

Regularmente importante

20.0%

Poco importante 10.0%

Nada importante

0.0% Planificación estratégica / Costos

Fondo de maniobra / Liquidez

Estructura de capital / Financiamiento

Dividendos / Rentabilidad

Gestión del riesgo

Administración de las actividades de valor

Presupuesto capital/ Inversión

Variables campo finanzas

Figura 22. Representación gráfica de las variables del campo de finanzas según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

150

4.1.9

Las variables más importantes del campo clientes.

Como puede observarse en la tabla 9, la clasificación según los entrevistados en orden de “muy importancia” de las variables del campo clientes que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes: El 59.6% de los entrevistados consideran muy importante a la variable costos, el 57.69% a la variable de cultura de servicio al cliente, con un 48.15% se encuentra las variable de estrategia orientada al mercado, con un 44.44% a la variable conocer y satisfacer las preferencias y necesidades cliente, y con un 33.33% consideran los entrevistados como muy importante a la variable de los indicadores de clientes, y por último los entrevistados consideran con un 30.77% y 29.63% como muy importantes a las variables de vinculación de las actividades de enfoque y cultura de servicios al cliente y la variable de generar, mantener, mejorar, evaluar constantemente y sistemáticamente la comunicación e información con el cliente respectivamente, tal y como se puede observar en la tabla 9 y figura 23. Tabla 9. Clasificación de las variables del campo de clientes según orden de “Muy importante a nada importante”. Campo Clientes Construir cultura de servicio al cliente

Aplicar estrategia orientada mercado Conocer y satisfacer las necesidades clientes

Indicadores cliente Vinculación actividades enfoque y cultura servicio cliente Generar, mantener, mejorar, evaluar constantemente comunicación e información cliente

Muy importante

Importante

Regularmente importante

Poco importante

Nada importante

57.69%

26.92%

15.38%

0.00%

0.00%

48.15%

40.74%

11.11%

0.00%

0.00%

44.44%

44.44%

11.11%

0.00%

0.00%

33.33%

40.74%

25.93%

0.00%

0.00%

30.77%

38.46%

30.77%

0.00%

0.00%

29.63%

44.44%

25.93%

0.00%

0.00%

Tabla 9 Clasificación de las variables del campo clientes según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

151

Figura 23. Representación gráfica de las variables del campo de los clientes según orden de “Muy importante a poco importante”

Porcentaje respuestas "Muy importante a nada importante"

70.00% 60.00%

50.00% Muy importante 40.00% Importante 30.00%

Regularmente importante

20.00%

Poco importante

10.00%

Nada importante

0.00%

Construir cultura de servicio al cliente

Aplicar estrategia orientada mercado

Conocer y satisfacer las necesidades clientes

Indicadores cliente

Vinculación Generar, actividades mantener, enfoque y mejorar, evaluar cultura servicio constantemente cliente comunicacion e información cliente

Variables campo clientes Figura 23. Representación gráfica de las variables del campo clientes según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

4.1.10 Las variables más importantes del campo del capital intelectual. Como puede observarse en la tabla 10, la clasificación según los entrevistados en orden de “muy importancia” de las variables del campo del capital intelectual que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes: El 70.37% de los entrevistados consideran muy importante a la variable del capital humano, el 29.63% a la variable del capital de emprendimiento e innovación, con un 48.15% se encuentra las variable de estrategia orientada al mercado, con un 22.22% a la variable del capital relacional y con un 14.81% consideran los entrevistados como muy importante a la variable del capital estructural, tal y como se puede observar en la tabla 10 y figura 24.

152

Tabla 10. Clasificación de las variables del campo de capital intelectual según orden de “Muy importante a nada importante”. Muy importante

Importante

Regularmente importante

Poco importante

Nada importante

Capital humano

70.37%

18.52%

11.11%

0.00%

0.00%

Capital de emprendimiento e innovación;

29.63%

37.04%

33.33%

0.00%

0.00%

Capital relacional

22.22%

37.04%

37.04%

3.70%

0.00%

Capital estructural

14.81%

59.26%

22.22%

3.70%

0.00%

Campo Capital intelectual

Tabla 10 Clasificación de las variables del campo del capital intelectual según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

Figura 24. Representación gráfica de las variables del campo del capital intelectual. Porcentaje respuestas "Muy importante a nada importante"

80.00% 70.00% 60.00% 50.00%

Capital humano

40.00% 30.00%

Capital de emprendimient o e innovación;

20.00% 10.00%

Capital relacional

0.00% Muy importante

Importante

Regularmente Poco importante Nada importante importante

Variables campo capital intelectual

Figura 24. Representación gráfica de las variables del campo del capital intelectual según orden de muy importante a anda importante. Fuente: Propia.

153

4.1.11 Las variables más importantes del campo del liderazgo. Como puede observarse en la tabla 11, la clasificación según los entrevistados en orden de “muy importancia” de las variables del campo del liderazgo que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes: El 44.44% de los entrevistados consideran muy importante a la variable de comunicar, orientar y dotar a los empleados de una visión de largo plazo, el 40.74% a la variable de motivar la innovación, recompensar la excelencia, asumir riesgos, y tolerar el error, con un 37.04% se encuentran las variables de promover el desarrollo del talento de los empleados y aumentar la libertad de actuación y la variable de generar el compromiso, nuevas ideas e iniciativas, con un 22.22% a la variable de crear armonía con los empleados, grupos y asociados y a la variable de la trata a las personas según sus capacidades y como socios valiosos, tal y como se puede observar en la tabla 11 y figura 25. Tabla 11. Clasificación de las variables del campo de liderazgo según orden de “Muy importante a nada importante”. Muy importante

Importante

Regularmente importante

Poco importante

Nada importante

Comunicar, orientar y dotar a los empleados de una visión de largo plazo

44.44%

40.74%

14.81%

0.00%

0.00%

Motivar la innovación, recompensar la excelencia, asumir riesgos, y tolerar el error

40.74%

44.44%

14.81%

0.00%

0.00%

Promover el desarrollo del talento de los empleados y aumentar la libertad de actuación

37.04%

44.44%

18.52%

0.00%

0.00%

Generar el compromiso, nuevas ideas e iniciativas

37.04%

37.04%

25.93%

0.00%

0.00%

Fomentar el compromiso y el espíritu de equipo

29.63%

44.44%

25.93%

0.00%

0.00%

Crear armonía con los empleados, grupos y asociados

22.22%

51.85%

25.93%

0.00%

0.00%

Trata a las personas según sus capacidades y como socios valiosos

22.22%

44.44%

33.33%

0.00%

0.00%

Campo liderazgo

Tabla 11 Clasificación de las variables del campo del liderazgo según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

154

Figura 25. Representación gráfica de las variables del campo del liderazgo según

Porcentaje respuestas "Muy importante a nada importante"

orden de “Muy importante a poco importante” 60.00%

50.00%

40.00%

Muy importante 30.00%

Importante Regularmente importante Poco importante

20.00%

10.00%

Nada importante

0.00% Comunicar, Motivar la orientar y dotar a innovación, los empleados de recompensar la una visión de excelencia, asumir largo plazo riesgos, y tolerar el error

Promover el desarrollo del talento de los empleados y aumentar la libertad de actuación

Generar el Fomentar el Crear armonía con Trata a las compromiso, compromiso y el los empleados, personas según nuevas ideas e espíritu de equipo grupos y sus capacidades y iniciativas asociados como socios valiosos

Variables campo liderazgo

Figura 25. Representación gráfica de las variables del campo liderazgo según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

4.1.12 Las variables más importantes del campo reputación. Como puede observarse en la tabla 12, la clasificación según los entrevistados en orden de “muy importancia” de las variables del campo de la reputación que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes: El 59.26% de los entrevistados consideran muy importante a la variable fortaleza financiera, el 51.85% a la variable de ética, responsabilidad social empresarial y medio ambiental, con un 44.44% se encuentran la variable de la calidad de la dirección y liderazgo, nuevas ideas e iniciativas, con un 42.31% a la variable de la capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con talento. Además, con un 29.63% los entrevistados consideran como muy importante a la variable de la calidad de procesos, productos y servicios, y finalmente con un 25.93% a las variables de la cultura empresarial e innovadora y la variable del capital intelectual respectivamente, tal y como se puede observar en la tabla 12 y figura 26.

155

Tabla 12. Clasificación de las variables del campo reputación según orden de “Muy importante a nada importante”. Muy importante

Campo reputación

Importante

Regularmente importante

Poco importante

Nada importante

Fortaleza financiera Ética, responsabilidad social empresarial y medio ambienta

59.26%

33.33%

7.41%

0.00%

0.00%

51.85%

29.63%

18.52%

0.00%

0.00%

Calidad de la dirección y liderazgo; Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con talento. Calidad de procesos, productos y servicios;

44.44%

33.33%

22.22%

0.00%

0.00%

42.31%

38.46%

19.23%

0.00%

0.00%

29.63%

48.15%

22.22%

0.00%

0.00%

25.93%

55.56%

18.52%

0.00%

0.00%

25.93%

48.15%

25.93%

0.00%

0.00%

Cultura empresarial e innovadora; Capital intelectual; Tabla 12 Clasificación de las variables del campo reputación según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

Figura 26. Representación gráfica de las variables del campo de la reputación según orden de “Muy importante a poco importante”

Porcentaje respuestas "Muy importante a nada importante"

70.00%

60.00% Muy importante

50.00% Importante

40.00% Regularmente importante

30.00%

Poco importante

20.00% Nada importante

10.00%

0.00% Fortaleza financiera

Etica, Calidad de la responsabilidad dirección y social liderazgo; empresarial y medio ambienta

Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con talento.

Calidad de procesos, productos y servicios;

Cultura empresarial e innovadora;

Capital intelectual;

Varibales campo reputación Figura 26. Representación gráfica de las variables del campo de la reputación según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

156

4.1.13 Las variables más importantes del campo marca. Como puede observarse en la tabla 13, la clasificación según los entrevistados en orden de “muy importancia” de las variables del campo de la marca que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes: El 40.74% de los entrevistados consideran muy importante a la variable de la experiencia del consumidor, el 37.04% a la variable posicionamiento, con un 33.33% se encuentran la variable imagen de la marca, con un 29.63% a las variables de sincronía de marca y cliente y a la variable de la relación de marca y cliente respectivamente. Además, con un 22.22% los entrevistados consideran como muy importante a la variable de la identidad corporativa, y finalmente con un 11.11% a la variable de nivel de Branding, tal y como se puede observar en la tabla 13 y figura 27. Tabla 13. Clasificación de las variables del campo marca según orden de “Muy importante a nada importante”.

Campo marca

Experiencia del consumidor Posicionamiento Identidad y personalidad de marca) Imagen de la marca Sincronía de marca y cliente Relación de marca y cliente Identidad corporativa

Muy importante

Importante

Regularmente importante

Poco importante

Nada importante

40.74%

44.44%

14.81%

0.00%

0.00%

37.04%

40.74%

22.22%

0.00%

0.00%

33.33%

48.15%

18.52%

0.00%

0.00%

33.33%

37.04%

29.63%

0.00%

0.00%

29.63%

48.15%

22.22%

0.00%

0.00%

29.63%

48.15%

22.22%

0.00%

0.00%

22.22%

48.15%

29.63%

0.00%

0.00%

11.11%

51.85%

25.93%

11.11%

0.00%

Nivel de Branding Tabla 13 Clasificación de las variables del campo marca según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

157

Figura 27. Representación gráfica de las variables del campo marca según orden de “Muy importante a poco importante”

Porcentaje respuestas "Muy importante a nada importante"

60.00%

50.00% Muy importante

40.00%

Importante

30.00%

Regularmen te importante Poco importante

20.00%

Nada importante

10.00%

0.00%

Experiencia del consumidor

Posicionamiento

Identidad y personalidad de marca)

Imagen de la marca

Sincronía de Relación de marca marca y cliente y cliente

Identidad corporativa

Nivel de branding

Variables campo marca

Figura 27. Representación gráfica de las variables del campo marca según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

4.1.14 Las variables más importantes del campo arquitectura empresarial.

Como puede observarse en la tabla 14, la clasificación según los entrevistados en orden de “muy importancia” de las variables del campo de la arquitectura empresarial que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible

son las siguientes: El 29.63% de los

entrevistados consideran muy importante a la variable de la arquitectura de procesos de negocios, el 18.52% a la variable arquitectura de datos, y, con un 14.81% a las variables de arquitectura de aplicaciones y a la variable de arquitectura de tecnología de hardware y software respectivamente, tal y como se puede observar en la tabla 14 y figura 28. 158

Tabla 14. Clasificación de las variables del campo arquitectura empresarial según orden de “Muy importante a nada importante”.

Campo arquitectura empresarial

Arquitectura de procesos de negocios Arquitectura de datos Arquitectura de aplicaciones

Arquitectura de tecnología de hardware y software

Muy importante

Importante

Regularmente importante

Poco importante

Nada importante

29.63%

55.56%

14.81%

0.00%

0.00%

18.52%

51.85%

25.93%

3.70%

0.00%

14.81%

59.26%

25.93%

0.00%

0.00%

14.81%

51.85%

33.33%

0.00%

0.00%

Tabla 14 Clasificación de las variables del campo de la arquitectura empresarial según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

Figura 28. Representación gráfica de las variables del campo de la arquitectura

Porcentaje respuestas "Muy importante a nada importante"

empresarial según orden de muy importante a nada importante. 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% Muy importante 30.00%

Importante Regularmente importante

20.00%

Poco importante

Nada importante

10.00% 0.00% Arquitectura de Arquitectura de Arquitectura de Arquitectura de procesos de datos aplicaciones tecnología de negocios hardware y software

Variables campo arquitectura empresarial

Figura 28. Representación gráfica de las variables del campo de la arquitectura empresarial según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

159

4.1.15 Las variables más importantes del campo de logística integral. Como puede observarse en la tabla 15, la clasificación según los entrevistados en orden de “muy importancia” de las variables del campo de la logística integral que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes: El 48.15% de los entrevistados consideran muy importante las variables de servicio al consumidor y la variable de nivel de fiabilidad respectivamente, el 34.62% a la variable cadena y control del flujo de suministros, y con un 7.41% a la variable de coste de manipulación, tal y como se puede observar en la tabla 15 y figura 29. Tabla 15. Clasificación de las variables del campo logística integral según orden de “Muy importante a nada importante”.

Campo logística integral

Muy importante

Importante

Regularmente Poco importante importante

Nada importante

48.15%

37.04%

14.81%

0.00%

0.00%

48.15%

33.33%

18.52%

0.00%

0.00%

34.62%

46.15%

19.23%

0.00%

0.00%

7.41%

66.67%

25.93%

0.00%

0.00%

Servicio al consumidor Nivel de fiabilidad Cadena y control del flujo de suministros

Coste de manipulación Tabla 15 Clasificación de las variables del campo de la logística integral según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

160

Figura 29. Representación gráfica de las variables del campo de la logística integral

orcentaje respuestas "Muy importante a nada importante"

según orden de muy importante a nada importante. 70.00% 60.00% 50.00% Servicio al consumidor

40.00%

Nivel de fiabilidad

30.00%

Cadena y control del flujo de suministros Coste de manipulación

20.00% 10.00% 0.00% Muy importante

Importante

Regularmente importante

Poco importante

Nada importante

Variables campo logística integral

Figura 29. Representación gráfica de las variables del campo de la logística integral según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

4.1.16 Las variables más importantes de la mejora continua. Como puede observarse en la tabla 16, la clasificación según los entrevistados en orden de “muy importancia” de las variables del campo de la logística integral que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes: El 33.33% de los entrevistados consideran muy importante la variable mejoramiento de estándares corrientes y, el 25.93% a la variable mantenimiento de estándares tecnológicos, administrativos y de operación, tal y como se puede observar en la tabla 16 y figura 30.

161

Tabla 16. Clasificación de las variables del campo mejora continua según orden de “Muy importante a nada importante”.

Muy importante

Campo mejora continua

Importante

Regularmente Poco importante importante

Nada importante

33.33%

48.15%

18.52%

0.00%

0.00%

25.93%

51.85%

22.22%

0.00%

0.00%

Mejoramiento estándares corrientes

Mantenimiento estándares tecnológicos, administrativos y de operación Tabla 16 Clasificación de las variables del campo de la mejora continua según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

Figura 30. Representación gráfica de las variables del campo de la mejora continua

Porcentajes respuestas "Muy importante a nada importante"

según orden de muy importante a nada importante. 60.00% 50.00% Muy importante 40.00% Importante 30.00% Regularmente importante

20.00%

Poco importante 10.00% Nada importante 0.00% Mejoramiento estándares corrientes

Mantenimiento estándares tecnológicos, administrativos y de operación

Variables campo mejora continua

Figura 30. Representación gráfica de las variables de campo de la mejora continua según orden de muy importante a anda importante. Fuente: Propia.

4.1.17 Las variables más importantes de la cadena de valor. Como puede observarse en la tabla 17, la clasificación según los entrevistados en orden de “muy importancia” de las variables del campo de la cadena de valor que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes: El 37.04% de los entrevistados consideran muy importante a la variable

162

servicio, el 29.63% a la variable de administración de recursos humanos y a la variable de la infraestructura organizacional. Además, con un 25.93% los entrevistados consideran como muy importante a la variable de la logística de salida, un 18.52% considera muy importante a la variable de la mercadotecnia y ventas, un 14.81% a la variable logística de entrada y la variable operaciones respectivamente, y finalmente con un 7.41% de los entrevistados consideran como muy importante a la variable de adquisiciones, tal y como se puede observar en la tabla 17 y figura 31. Tabla 17. Clasificación de las variables del campo cadena de valor según orden de “Muy importante a nada importante”.

Campo cadena de valor

Servicio Administración de recursos humanos Infraestructura organizacional Desarrollo tecnológico y mejoras de procesos Logística de salida Mercadotecnia y ventas Logística de entrada Operaciones

Muy importante

Importante

Regularmente importante

Poco importante

Nada importante

37.04%

48.15%

14.81%

0.00%

0.00%

29.63%

51.85%

18.52%

0.00%

0.00%

29.63%

48.15%

22.22%

0.00%

0.00%

26.92%

42.31%

26.92%

3.85%

0.00%

25.93%

51.85%

18.52%

3.70%

0.00%

18.52%

55.56%

22.22%

3.70%

0.00%

14.81%

51.85%

33.33%

0.00%

0.00%

14.81%

59.26%

25.93%

0.00%

0.00%

7.41%

62.96%

25.93%

3.70%

0.00%

Adquisiciones Tabla 17 Clasificación de las variables del campo de la cadena de valor según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

163

Figura 31. Representación gráfica de las variables del campo de la cadena de valor según orden de “Muy importante a poco importante”

Variables campo cadena de valor

Adquisiciones

Operaciones Nada importante Logística de entrada Poco importante Mercadotecnia y ventas

Regularmente importante

Importante

Logística de salida

Muy importante

Desarrollo tecnológico y mejoras de procesos

Infraestructura organizacional

Administración de recursos humanos

Servicio

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

Porcentajes respuestas "Muy importante a nada importante"

Figura 31. Representación gráfica de las variables del campo de la cadena de valor según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

164

4.1.18 Las variables más importantes de la gestión integral del riesgo. Como puede observarse en la tabla 18, la clasificación según los entrevistados en orden de “muy importancia” de las variables del campo de la gestión del riesgo que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes: El 37.04% de los entrevistados consideran muy importante a la variable de la gestión del conocimiento y a la variable del liderazgo por objetivos, el 22.22% a la variable de la cultura positiva al riesgo en toda los niveles de la organización y a la variable de la gestión del cambio, y con un 18.52% a la variable de la reorganización estratégica procesos internos de gestión, tal y como se puede observar en la tabla 18 y figura 32. Tabla 18. Clasificación de las variables del campo gestión integral del riesgo según orden de “Muy importante a nada importante”.

Campo gestión del riesgo

Muy Importante importante

Regularmente Poco importante importante

Nada importante

37.04%

40.74%

22.22%

0.00%

0.00%

37.04%

44.44%

18.52%

0.00%

0.00%

22.22%

51.85%

25.93%

0.00%

0.00%

22.22%

55.56%

22.22%

0.00%

0.00%

18.52%

51.85%

29.63%

0.00%

0.00%

Gestión del conocimiento Liderazgo por objetivos Gestión del cambio

Cultura positiva al riesgo en toda los niveles de la organización

Reorganización estratégica procesos internos de gestión

Tabla 18 Clasificación de la variables del campo de la gestión integral del riesgo según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

165

Figura 32. Representación gráfica de las variables del campo de la gestión del

Porcenatjes respuestas "Muy importante a nada importante"

riesgo según orden de “Muy importante a poco importante” 60.00%

50.00%

40.00% Muy importante

30.00% Importante

20.00% Regularmente importante

10.00%

Poco importante

0.00% Gestión del Liderazgo por conocimiento objetivos

Gestión del cambio

Cultura Reorganización positiva al estratégicae riesgo en toda procesos los niveles de internos de la organización gestión

Nada importante

Variables campo gestión riesgo

Figura 32. Representación gráfica de las variables del campo de la gestión integral del riesgo según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

4.1.19 Las variables más importantes del campo sistemas de información gerencial. Como puede observarse en la tabla 19, la clasificación según los entrevistados en orden de “muy importancia” de las variables del campo de los sistemas de información gerencial que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible

son las siguientes: El 40.74% de los entrevistados consideran muy

importante e importante las variables de los sistemas de información finanzas respectivamente, el 22.22% a la variable de los sistemas de información comercial, y con un 18.52% a la variable los sistemas de información de recursos humanos y

166

procesos internos y a la variable de los sistemas de información producción, proveedores y clientes respectivamente, tal y como se puede observar en la tabla 19 y figura 33. Tabla 18. Clasificación de las variables del campo sistemas de información gerencial según orden de “Muy importante a nada importante”.

Campo sistemas de información gerencial

Muy importante

Importante

Regularmente Poco importante importante

Nada importante

Sistemas de información finanzas

40.74%

48.15%

11.11%

0.00%

0.00%

Sistemas de información comercial, marketing y servicios

22.22%

62.96%

14.81%

0.00%

0.00%

Sistemas de información producción, proveedores y clientes

18.52%

66.67%

14.81%

0.00%

0.00%

Sistemas de información recursos humanos y procesos internos

18.52%

62.96%

18.52%

0.00%

0.00%

Tabla 19 Clasificación de las variables del campo de los sistemas de información gerencial según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

167

Figura 33. Representación gráfica de las variables del campo de los sistemas de

Porcentajes respuestas "Muy importante a nada importante"

información gerencial según orden de “Muy importante a poco importante” 70.00% 60.00% 50.00% Muy importante

40.00%

Importante 30.00% 20.00%

Regularmente importante

10.00%

Poco importante

0.00% Sistemas de información finanzas

Sistemas de información comercial, marketing y servicios

Sistemas de Sistemas de información información producción, recursos proveedores y humanos y clientes procesos internos

Nada importante

Variables campo sistemas de información gerencial

Figura 33. Representación gráfica de las variables del campo de los sistemas de información gerencial según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

4.1.20 Las variables más importantes del campo de la estrategia horizontal. Como puede observarse en la tabla 20, la clasificación según los entrevistados en orden de “muy importancia” de las variables del campo de la estrategia horizontal que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes: El 22.22% de los entrevistados consideran muy importante e importante las variables de las interrelaciones intangibles para compartir conocimientos entre cadenas de valor, el 18.52% a la variable de las interrelaciones tangibles para compartir actividades entre cadenas de valor, y con un 14.81% a la variable de las interrelaciones de los competidores para compartir conocimientos entre cadenas de valor y la de los competidores, tal y como se puede observar en la tabla 20 y figura 34.

168

Tabla 20. Clasificación de las variables del campo estrategia horizontal según orden de “Muy importante a nada importante”.

Campo estrategia horizontal

Muy important e

Importante

Regularment e importante

Poco importante

Nada importante

Interrelaciones intangibles para compartir conocimientos entre cadenas de valor

22.22%

48.15%

18.52%

7.41%

3.70%

Interrelaciones tangibles para compartir actividades entre cadenas de valor

18.52%

55.56%

25.93%

0.00%

0.00%

Interrelaciones de los competidores para compartir conocimientos entre cadenas de valor y competidores

14.81%

48.15%

29.63%

0.00%

7.41%

Tabla 20 Clasificación de las variables del campo de la estrategia horizontal según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

Figura 34. Representación gráfica de las variables del campo de la estrategia

Porcentajes respuestas "Muy importante a nada importante"

horizontal según orden de “Muy importante a poco importante” 60.00% 50.00% 40.00% Muy importante

30.00%

Importante

20.00%

Regularmente importante Poco importante

10.00% 0.00% Interrelaciones Interrelaciones Interrelaciones de intangiblespara tangibles para los competidores compartir compartir para compartir conocimientos actividades entre conocimientos entre cadenas de cadenas de valor entre cadenas de valor valor y competidores Variables campo estrategia horizontal

Figura 34. Representación gráfica de las variables del campo de la estrategia horizontal según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

169

4.1.21 Las variables más importantes del campo la estrategia de la integración vertical. Como puede observarse en la tabla 21, la clasificación según los entrevistados en orden de “muy importancia” de las variables del campo de la estrategia de la integración vertical que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes: El 33.33% de los entrevistados consideran muy importante a la variable del control de la cadena de valor del producto, el 25.93% a la variable del control del coste de las economías de escala, con un 18.52% a la variable del control de diferenciación de la competencia, y con un 11.11% a la variable del control sobre el entorno, tal y como se puede observar en la tabla 21 y figura 35. Tabla 21. Clasificación de las variables del campo estrategia de la integración vertical según orden de “Muy importante a nada importante”.

Muy importante

Importante

Control cadena de valor producto

33.33%

51.85%

11.11%

3.70%

0.00%

Control coste economías de escala

25.93%

51.85%

22.22%

0.00%

0.00%

Control diferenciación competencia

18.52%

48.15%

33.33%

0.00%

0.00%

Control entorno

11.11%

48.15%

37.04%

3.70%

0.00%

Campo estrategia integración vertical

Regularmente Poco importante importante

Nada importante

Tabla 21 Clasificación de las variables del campo de la estrategia de la integración vertical según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

170

Figura 35. Representación gráfica de las variables del campo de la estrategia de

Porcentajes respuestas "Muy importante a nada importante"

integración vertical según orden de “Muy importante a poco importante” 60.00% 50.00%

40.00% Muy importante

30.00%

Importante Regularmente importante

20.00%

Poco importante Nada importante

10.00% 0.00% Control Control coste Control cadena de economías de diferenciación valor producto escala competencia

Control entorno

Variables campo estrategia integración vertical

Figura 35. Representación gráfica de las variables del campo de la estrategia de integración vertical según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

4.1.22 Las variables más importantes del campo de la sustentabilidad y la responsabilidad social empresarial.

Como puede observarse en la tabla 22, la clasificación según los entrevistados en orden de “muy importancia” de las variables del campo de la sustentabilidad y RSE que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes: El 37.04% de los entrevistados consideran muy importante a la variable de las iniciativas para crear compromiso y valores esenciales, 29.63% a las iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mínimo efectos adversos al medio ambiente, 25.93% a las iniciativas para incrementar la calidad de vida de los empleados, 22.22% a las iniciativas para crear un ambiente de trabajo que mejore la calidad de vida de los empleados, 14.81% a las iniciativas para generar actividades y programas enfocados a mejorar las relaciones con los actores sociales, y

171

finalmente con un 11.11% a las iniciativas para formar equipo de diversidad laboral y la variable de las iniciativas relacionadas con la cadena de valor de los clientes y proveedores, tal y como se puede observar en la tabla 22 y figura 36. Tabla 22. Clasificación de las variables del campo sustentabilidad y responsabilidad social empresarial según orden de “Muy importante a nada importante”. Campo sustentabilidad y responsabilidad social empresarial

Muy Importante importante

Regularmente Poco importante importante

Nada importante

Iniciativas crear compromiso valores esenciales

37.04%

48.15%

14.81%

0.00%

0.00%

Iniciativas proteger, mejorar y reducir al mínimo efectos adversos medio ambiente

29.63%

40.74%

25.93%

3.70%

0.00%

Iniciativas incrementar la calidad de vida de los empleados trabajo y hogar

25.93%

55.56%

18.52%

0.00%

0.00%

Iniciativas crear ambiente de trabajo mejore la calidad de vida de los empleados

22.22%

59.26%

18.52%

0.00%

0.00%

Iniciativas generar actividades y programas enfocados actores sociales

14.81%

33.33%

51.85%

0.00%

0.00%

Iniciativas formar equipo de diversidad laboral

11.11%

44.44%

40.74%

3.70%

0.00%

Iniciativas relacionadas con las iniciativas de la empresa, cadena de valor y los clientes y proveedores

11.11%

59.26%

25.93%

3.70%

0.00%

Tabla 22 Clasificación de las variables del campo de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

172

Figura 36. Representación gráfica de las variables del campo de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial según orden de “Muy importante a poco importante”

Porcentaje respuestas "Muy importante a nada importante"

70.00% 60.00% 50.00% Muy importante

40.00%

Importante 30.00% Regularment e importante

20.00% 10.00%

Poco importante

0.00%

Nada importante Iniciativas crear compromiso valores esenciales

Iniciativas proteger, mejorar y reducir al mínimo efectos adversos medio ambiente

Iniciativas Iniciativas Iniciativas incrementar crear generar la calidad de ambiente de actividades y vida de los trabajo programas empleados mejore la enfocados trabajo y calidad de actores hogar vida de los sociales empleados

Iniciativas formar equipo de diversidad laboral

Iniciativas relacionadas con las iniciativas de la empresa, cadena de valor y los clientes y proveedores

Variables campo sustentabilidad y responsabilidad social empresarial

Figura 36. Representación gráfica de las variables del campo de la sustentabilidad y la RSE según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

4.1.23 Las variables más importantes del campo de la gestión tecnológica. Como puede observarse en la tabla 23, la clasificación según los entrevistados en orden de “muy importancia” de las variables del campo de la gestión de la tecnología que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes: El 22.22% de los entrevistados consideran muy importante e importante las variables de la estrategia tecnológica, el 18.52% a la variable del acervo y cambio tecnológico, y con un 14.81% a la variable de la corriente tecnológica, tal y como se puede observar en la tabla 23 y figura 37.

173

Tabla 23. Clasificación de las variables del campo gestión de la tecnología según orden de “Muy importante a nada importante”.

Muy Importante importante

Campo gestión de la tecnología

Regularmente Poco importante importante

Nada importante

Estrategia tecnológica

22.22%

55.56%

22.22%

0.00%

0.00%

Acervo y cambio tecnológico

18.52%

66.67%

14.81%

0.00%

0.00%

Corriente tecnológica

14.81%

66.67%

18.52%

0.00%

0.00%

Tabla 23 Clasificación de las variables del campo de la gestión de la tecnología según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

Figura 37. Representación gráfica de las variables del campo de la gestión tecnológica según orden de “Muy importante a poco importante” Porcentaje respuestas "Muy importante a nada importante"

70.00% 60.00% 50.00% 40.00%

Muy importante

30.00%

Importante Regularmente importante

20.00%

Poco importante

10.00%

Nada importante

0.00% Estrategia tecnológica

Acervo y cambio tecnológico

Corriente tecnológica

Variables campo gestión tecnológica Figura 37. Representación gráfica de las variables del campo de la gestión de la tecnología según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

174

4.1.24 Las variables más importantes del campo de la innovación, desarrollo e investigación. Como puede observarse en la tabla 24, la clasificación según los entrevistados en orden de “muy importancia” de las variables del campo de la innovación, desarrollo e investigación que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible

son las siguientes: El 44.44% de los entrevistados consideran muy

importante a la variable del plan de innovación estratégica, el 34.62% a la variable de la Cultura innovadora en toda los niveles de la organización, y con un 29.63% a la variable de Desarrollo de proyectos de innovación, 23.08 a la variable apropiación de los resultados de la innovación; y para finalizar el 22.22% consideran muy importante a la variable portafolio de proyectos de innovación, tal y como se puede observar en la tabla 24 y figura 38. Tabla 24. Clasificación de las variables del campo innovación, desarrollo e investigación según orden de “Muy importante a nada importante”.

Campo de la innovación, desarrollo e investigación

Muy Importante importante

Regularmente Poco importante importante

Nada importante

Plan de innovación estratégica;

44.44%

37.04%

18.52%

0.00%

0.00%

Cultura innovadora.

34.62%

50.00%

15.38%

0.00%

0.00%

Desarrollo de proyectos de innovación;

29.63%

48.15%

22.22%

0.00%

0.00%

Apropiación de los resultados de la innovación;

23.08%

50.00%

15.38%

11.54%

0.00%

Portafolio de proyectos de innovación;

22.22%

48.15%

25.93%

3.70%

0.00%

Tabla 24 Clasificación de las variables del campo de la innovación, desarrollo e investigación según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

175

Figura 38. Representación gráfica de las variables del campo de la innovación, desarrollo e investigación según orden de “Muy importante a nada importante”

Porcentaje respuestas "Muy importante a nada importante"

60.00%

50.00%

40.00%

Muy importante

30.00%

Importante

20.00%

Regularmente importante

10.00%

Poco importante

Nada importante

0.00% Plan de innovación estratégica;

Cultura innovadora.

Desarrollo de Apropiación de Portafolio de proyectos de los resultados proyectos de innovación; de la innovación; innovación;

Variables campo innovación, desarrollo e investigación

Figura 38. Representación gráfica de las variables del campo de la innovación, desarrollo e investigación según orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

4.1.25 Las perspectivas más importantes según el campo de influencia. Como puede observarse en la tabla 25, la clasificación según el campo de actividad e influencia de las perspectivas bajo las cuales puede contemplarse la gestión de la empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 91.7% (académico) y el 73.3% (profesional) de

los entrevistados respectivamente,

consideran muy importante a la perspectiva de la administración financiera. Además, el 91% (académico) y 33.3% (profesional) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de innovación, desarrollo e investigación. Así como también, un 75% (académico) y 33.3% (Profesional) respectivamente, consideran

176

muy importante a la perspectiva de la estrategia; el 66% (académico) y 60% (profesional) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva cultura de servicio al cliente; el 58% (académico) y 60% (profesional) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de la logística y procesos; el 50% (académico) y 20% (profesional) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de los activos intangibles estratégicos; el 50% (académicos) y 6% (profesionales) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad empresarial, tal y como se puede observar en la tabla 25 y en el figura 39. Tabla 25. Clasificación de las perspectivas según campo de actividad e influencia en orden de “muy importante a nada importante”.

Perspectiva

Campo de influencia

Administración financiera

Académicos Profesionales

Cultura de servicio al cliente

Académicos Profesionales

Activos intangibles estratégicos

Logística y procesos

Estrategia

Sustentabilidad y responsabilidad empresarial

Académicos Profesionales Académicos Profesionales Académicos Profesionales

91.7% 73.3%

8.3% 26.7%

66.7%

16.7%

8.3%

60.0%

26.7%

13.3%

50.0%

33.3%

16.7%

20.0%

53.3%

26.7%

58.3%

25.0%

16.7%

60.0%

20.0%

20.0%

75.0%

16.7%

8.3%

33.3%

46.7%

20.0%

50.0% 6.7%

16.7% 33.3%

33.3% 53.3%

6.7%

91.7%

8.3%

33.3%

33.3%

26.7%

6.7%

8.3%

Académicos Profesionales

Innovación, desarrollo e investigación

muy regularmente poco nada importante importante importante importante importante

Académicos Profesionales

Tabla 25 Clasificación de las perspectivas según campo de actividad e influencia en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

177

Figura 39. Representación gráfica de las respuestas sobre las perspectivas a la categoría muy importante según campo de actividad e influencia.

Innovación, desarrollo e investigación

33.3%

Perspectivas

Sustentabilidad y responsabilidad empresarial

6.7%

91.7% 50.0%

33.3%

Estrategia

75.0% 60.0% 58.3%

Logística y procesos 20.0%

Activos intangibles estratégicos

Profesionales Académicos

50.0% 60.0% 66.7%

Cultura de servicio al cliente

73.3%

Administración financiera 0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

91.7% 100.0%

Respuestas a la categoría "muy importante"

Figura 39. Representación gráfica de las respuestas sobre las perspectivas a la categoría muy importante según el campo de actividad e influencia. Fuente: Propia.

4.1.26 Las perspectivas más importantes según nivel académico.

Como puede observarse en la tabla 26, la clasificación según el nivel académico de las perspectivas bajo las cuales puede contemplarse la gestión de la empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 100% (doctorado), el 81.3% (maestría), 50% (licenciatura) de los entrevistados respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de la administración financiera. Además, el 85% (doctorado) y 62% (maestría) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de innovación, desarrollo e investigación. Sin embargo, el 75% (licenciatura) de los entrevistados lo consideran regularmente importante.

Así como también, un 57% (doctorado), 62%

(maestría) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de la

178

estrategia y un 50% lo consideran importante o regularmente importante respectivamente; el 85% (doctorado) y 68% (maestría) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva cultura de servicio al cliente y el 75% la consideran importante; el 42% (doctorado), 68% (maestría), 50% (licenciatura) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de la logística y procesos; el 28% (doctorado), 43% (maestría) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de los activos intangibles estratégicos y el 50% la consideran importante y regularmente importante respectivamente; el 42% (doctorado), 25% (maestrías) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad empresarial, y un 75% y 25% la consideran regularmente importante y poco importante respectivamente, tal y como se puede observar en la tabla 26 y en el figura 40. Tabla 26. Clasificación de las perspectivas según nivel académico en orden de “muy importante a nada importante”.

Perspectiva

Administración financiera

Cultura de servicio al cliente

Activos intangibles estratégicos

Logística y procesos

Estrategia Sustentabilidad y responsabilidad empresarial Innovación, desarrollo e investigación

Campo de influencia Licenciatura Maestría Doctorado Licenciatura Maestría Doctorado Licenciatura Maestría Doctorado Licenciatura Maestría Doctorado Licenciatura Maestría Doctorado Licenciatura Maestría Doctorado Licenciatura Maestría Doctorado

muy regularmente poco nada importante importante importante importante importante 50.0% 81.3% 100.0%

50.0% 18.8%

62.5% 57.1%

75.0% 12.5% 14.3% 50.0% 37.5% 57.1% 25.0% 12.5% 42.9% 50.0% 31.3% 28.6%

25.0% 42.9%

37.5% 14.3%

62.5% 85.7%

31.3% 14.3%

68.8% 85.7% 43.8% 28.6% 50.0% 68.8% 42.9%

25.0% 12.5% 50.0% 18.8% 14.3% 25.0% 18.8% 14.3% 50.0% 6.3% 14.3% 75.0% 37.5% 42.9% 75.0% 6.3%

6.3%

25.0%

25.0%

Tabla 26 Clasificación de las perspectivas según nivel académico en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

179

Figura 40. Representación gráfica de las respuestas sobre las perspectivas a la categoría muy importante según nivel académico.

Innovación, desarrollo e investigación Sustentabilidad y responsabilidad…

Perspectivas

Estrategia

Doctorado

Logística y procesos

Maestría Licenciatura

Activos intangibles estratégicos Cultura de servicio al cliente Administración financiera 0.0%

50.0%

100.0%

150.0%

Respuestas a la categoría "muy importante" Figura 40. Representación gráfica de las respuestas sobre las perspectivas a la categoría muy importante según el nivel académico. Fuente: Propia.

4.1.27 Las perspectivas más importantes según profesión. Como puede observarse en la tabla 27, la clasificación según la profesión de las perspectivas bajo las cuales puede contemplarse la gestión de la empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 100% (economista), 100% (catedrático universitario), 88% (ingeniería), 87% (administración), 50% (desarrollador inmobiliario) de los entrevistados respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de la administración financiera. Además,

el

100%

(catedrático

universitario),

100%

(economista),

62%

(administrador) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de innovación, desarrollo e investigación y el 25% y 75% (desarrollador inmobiliario) la consideran importante y regularmente importante respectivamente. Así como también, un 100% (catedrático universitario), 55% (ingeniería), 50% (administrador) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de la estrategia y un 75% y 25% (desarrollador inmobiliario) lo consideran importante o regularmente importante respectivamente; el 78% (ingeniero), 75% (administrador)

180

respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva cultura de servicio al cliente y el 25% y 75% (desarrollador inmobiliario) la consideran importante y regularmente importante respectivamente; el 100% (catedrático universitario), 55% (ingeniería), 50% (administrador), 50% (desarrollador inmobiliario), consideran muy importante a la perspectiva de la logística y procesos y el 100% (economista) la consideran regularmente importante; el 80% (catedrático universitario), 44% (ingeniería), 12% (administrador) respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de los activos intangibles estratégicos y el 50%y 50% (desarrollador inmobiliario) la consideran importante y regularmente importante respectivamente; el 80%

(catedrático

universitario),

25%

(administrador),

11%

(ingeniería)

respectivamente, consideran muy importante a la perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad empresarial, y un 100% (desarrollador inmobiliario) y 100% (economista) la consideran regularmente importante respectivamente, tal y como se puede observar en la tabla 27 y en el figura 41.

181

Tabla 27. Clasificación de las perspectivas según profesión en orden de “muy importante a nada importante”. Perspectiva

Administración financiera

Cultura de servicio al cliente

Activos intangibles estratégicos

Logística y procesos

Estrategia

Sustentabilidad y responsabilidad empresarial

Campo de influencia Administrador Desarrollador inmobiliario Economista Ingeniería Profesor universitario Administrador Desarrollador inmobiliario Economista Ingeniería Profesor universitario Administrador Desarrollador inmobiliario Economista Ingeniería Profesor universitario Administrador Desarrollador inmobiliario Economista Ingeniería Profesor universitario Administrador Desarrollador inmobiliario Economista Ingeniería Profesor universitario Administrador Desarrollador inmobiliario Economista Ingeniería Profesor universitario Administrador

muy regularmente poco nada importante importante importante importante importante 87.5% 12.5% 50.0%

50.0%

100.0% 88.9%

11.1%

80.0%

20.0%

75.0% 25.0%

75.0%

77.8%

100.0% 11.1%

11.1%

60.0%

20.0%

20.0%

12.5%

62.5%

25.0%

50.0%

50.0%

44.4%

44.4%

100.0% 11.1%

80.0%

20.0%

50.0%

25.0%

25.0%

50.0%

25.0%

25.0%

55.6%

33.3%

100.0% 11.1%

Economista Ingeniería Profesor universitario

12.5%

100.0% 50.0%

55.6%

50.0% 75.0%

25.0%

22.2%

100.0% 22.2%

25.0%

50.0%

100.0% 25.0%

100.0% 11.1%

44.4%

80.0%

20.0%

62.5%

37.5%

Desarrollador inmobiliario Innovación, desarrollo e investigación

12.5%

100.0% 33.3%

25.0%

75.0%

22.2%

11.1%

11.1%

100.0% 55.6%

11.1%

100.0%

Tabla 27 Clasificación de las perspectivas según profesión en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

182

Figura 41. Representación gráfica de las respuestas sobre las perspectivas a la categoría muy importante según profesión.

Innovación, desarrollo e investigación

Sustentabilidad y responsabilidad empresarial Profesor universitario Estrategia

Perspectiva

Ingeniería

Economista

Logística y procesos

Desarrolador inmobiliario

Activos intangibles estratégicos

Administrador Cultura de servicio al cliente

Administración financiera

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0% 120.0%

Respuestas a la categoría "muy importante"

Figura 41. Representación gráfica de las respuestas entre las perspectivas a las categorías muy importante según profesión. Fuente: Propia.

4.1.28 Los campos más importantes según el campo de actividad e influencia. Como puede observarse en la tabla 28, la clasificación según el campo de actividad e influencia de los campos bajo las cuales puede contemplarse la gestión de la empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 86% (profesional) y el 66% (académico) de los entrevistados respectivamente, consideran muy importante al campo finanzas.

183

Además, el 66% (profesional) y 58% (académico) respectivamente, consideran muy importante al campo clientes. Así como también, un 53% (profesional) y 75% (académico) respectivamente, consideran muy importante al campo liderazgo; el 40% (profesional) y 25% (académico) respectivamente, consideran muy importante al campo de la marca; el 40% (profesional) y 8% (académico) respectivamente, consideran muy importante al campo de la logística integral; el 33% (profesional) y 50% (académico) respectivamente, consideran muy importante al campo del reputación; el 26% (profesional) y 41% (académico) respectivamente, consideran muy importante al campo del capital intelectual; el 20% (profesional) y 81% (académico) respectivamente, consideran muy importante al campo de los valores; el 13% (profesional) y 50% (académico) consideran muy importante e importante respectivamente al campo de la arquitectura empresarial., tal y como se puede observar en la tabla 28 y en el figura 42. Tabla 28. Clasificación de los campos según actividad e influencia en orden de “muy importante a nada importante”.

Campos

Campo de influencia

muy importante

Finanzas

Académicos Profesionales

66.7% 86.7%

25.0% 13.3%

Clientes

Académicos Profesionales

58.3% 66.7%

41.7% 33.3%

Capital intelectual

Académicos Profesionales

41.7% 26.7%

41.7% 60.0%

16.7% 13.3%

Valores

Académicos Profesionales

81.8% 20.0%

9.1% 53.3%

9.1% 26.7%

Liderazgo

Académicos Profesionales

75.0% 53.3%

25.0% 40.0%

6.7%

Reputación

Académicos Profesionales

50.0% 33.3%

33.3% 53.3%

16.7% 13.3%

Marca

Académicos Profesionales

25.0% 40.0%

41.7% 46.7%

33.3% 13.3%

Arquitectura empresarial

Académicos

50.0%

41.7%

Profesionales

13.3%

26.7%

60.0%

Logística integral

Académicos Profesionales

8.3% 40.0%

58.3% 26.7%

33.3% 33.3%

importante

regularmente poco importante importante

nada importante

8.3%

Tabla 28 Clasificación de los campos según actividad e influencia en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

184

Figura 42. Representación gráfica de las respuestas sobre los campos a la categoría muy importante según campo de influencia

Logística integral Arquitectura empresarial

Campos

Marca Reputación Liderazgo Profesionales Valores

Académicos

Capital intelectual Clientes Finanzas

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

Respuestas a la categoría "muy importante" Figura 42. Representación gráfica de las respuestas sobre los campos a la categoría muy importante según campo de influencia. Fuente: Propia.

Como puede observarse en la tabla 29, la clasificación según el campo de actividad e influencia de los campos bajo las cuales puede contemplarse la gestión de la empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 40% (profesional) y el 50% (académico) de los entrevistados respectivamente, consideran muy importante al campo innovación, desarrollo e investigación. Además, el 26% (profesional) y 66% (académico) respectivamente, consideran muy importante al campo de la mejora continua Así como también, un 26% (profesional) y 41% (académico) respectivamente, consideran muy importante al campo de la cadena de valor; el 26% (profesional) y 25% (académico) respectivamente consideran muy importante al campo de los sistemas de información gerencial; el 20% (profesional) y 16% (académico) respectivamente consideran muy importante al campo de la gestión tecnológica, el 13% (profesional) y 16%

185

(académico) respectivamente consideran muy importante al campo de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial; el 13% (profesional) y 16% (académico) respectivamente consideran muy importante al campo de la estrategia de integración vertical; el 20% (profesional) y 81% (académico) respectivamente consideran muy importante al campo de los valores; el 6% (profesional) y 25% (académico) consideran muy importante e importante respectivamente al campo de la gestión del riesgo; el 6.7% (profesional) considera muy importante al campo de la estrategia horizontal y el 75% y 25% (académico) respectivamente lo consideran importante y regularmente importante; tal y como se puede observar en la tabla 29 y en el figura 43. Tabla 29. Clasificación de los campos según actividad e influencia en orden de “muy importante a nada importante”.

Campos

Mejora continua Cadena de valor Gestión del riesgo Sistemas de información gerencial Estrategia horizontal Estrategia de integración vertical Sustentabilidad Gestión de la tecnología Innovación, desarrollo e investigación

Campo de influencia

muy regularmente poco nada importante importante importante importante importante

Académicos

66.7%

16.7%

16.7%

Profesionales

26.7%

33.3%

40.0%

Académicos

41.7%

33.3%

25.0%

Profesionales

26.7%

33.3%

40.0%

Académicos

25.0%

41.7%

33.3%

Profesionales

6.7%

40.0%

46.7%

Académicos

25.0%

50.0%

25.0%

Profesionales

26.7%

40.0%

33.3%

75.0%

25.0%

6.7%

46.7%

46.7%

Académicos

8.3%

50.0%

41.7%

Profesionales

13.3%

40.0%

46.7%

Académicos

16.7%

41.7%

33.3%

8.3%

Profesionales

13.3%

40.0%

46.7%

0.0%

Académicos

16.7%

41.7%

41.7%

Profesionales

20.0%

40.0%

40.0%

Académicos

50.0%

25.0%

25.0%

Profesionales

40.0%

33.3%

26.7%

Académicos Profesionales

6.7%

Tabla 29 Clasificación de los campos según actividad e influencia en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

186

Figura 43 Representación gráfica de las respuestas sobre los campos a la categoría muy importante según campo de influencia.

Innovación, desarrollo e investigación Gestión de la tecnología Sustentabilidad

Estrategia de integración vertical

Campos

Estrategia horizontal Profesionales Sistemas de información gerencial

Académicos

Gestión del riesgo Cadena de valor Mejora continua

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

Respuestas a la categoría "muy interesante" Figura 43. Representación gráfica de las respuestas sobre los campos a la categoría muy importante según el campo de influencia. Fuente: Propia.

4.1.29 Las campos más importantes según el campo nivel académico. Como puede observarse en la tabla 30, la clasificación según el nivel académico de los campos bajo las cuales puede contemplarse la gestión de la empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 57% (doctorado), el 87% (maestría), 75% (licenciatura) de los entrevistados respectivamente, consideran muy importante al campo finanzas. Además, el 57% (doctorado), 50% (maestría), respectivamente, consideran muy importante al campo liderazgo, y un 75% y 25% (licenciatura) los consideran importante o regularmente importante; el 66% (doctorado) y 50% (maestría) respectivamente, consideran muy importante al campo de los valores y el 50% y 50% (licenciatura) los consideran importante o regularmente importante; Así como también, un 42% (doctorado), 75% (maestría), 50% (licenciatura) respectivamente consideran muy importante al campo clientes; el 42% (doctorado) y 50% (maestría) respectivamente consideran muy importante al campo del reputación

187

y el 75% y 25% (licenciatura) los consideran importante o regularmente importante; el 42% (doctorado) y 50% (maestría) respectivamente consideran muy importante al campo del capital intelectual y el 100% (licenciatura) los consideran importante; tal y como se puede observar en la tabla 30 y en el figura 44. Tabla 30. Clasificación de los campos según nivel académico en orden de “muy importante a nada importante”. Campos

Finanzas

Clientes

Nivel académico Licenciatura Maestría Doctorado Licenciatura Maestría Doctorado

muy regularmente poco nada importante importante importante importante importante 75.0% 87.5% 57.1% 50.0% 75.0% 42.9%

Licenciatura Capital intelectual

100.0% 37.5%

50.0%

12.5%

Doctorado

42.9%

28.6%

28.6%

50.0%

50.0%

Maestría

50.0%

37.5%

12.5%

Doctorado

66.7%

16.7%

16.7%

75.0%

25.0%

Licenciatura Liderazgo

Maestría

81.3%

18.8%

Doctorado

57.1%

42.9%

Licenciatura Reputación

6.3%

Maestría

Licenciatura Valores

25.0% 6.3% 42.9% 50.0% 25.0% 57.1%

75.0%

25.0%

Maestría

50.0%

37.5%

12.5%

Doctorado

42.9%

42.9%

14.3%

Tabla 30 Clasificación de los campos según nivel académico en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

188

Figura 44. Representación gráfica de las respuestas sobre los campos a la categoría muy importante según nivel académico

Reputación

Liderazgo

Campos

Valores Doctorado Capital intelectual

Maestría Licenciatura

Clientes

Finanzas

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

Respuestas a la categoría "muy importante"

Figura 44. Representación gráfica de las respuestas sobre los campos a la categoría muy importante según nivel académico. Fuente: Propia.

Como puede observarse en la tabla 31, la clasificación según el nivel académico de los campos bajo las cuales puede contemplarse la gestión de la empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 14% (doctorado), 50% (maestría) de

los entrevistados respectivamente, consideran muy importante al

campo marca y el 75% y 25% (licenciatura) los consideran importante o regularmente importante; Además, el 42% (doctorado) consideran importante al campo de la arquitectura empresarial, y un 12% (maestría) lo consideran muy importante, y 25% y 75% (licenciatura) los consideran importante o regularmente importante; el 57% (doctorado) consideran importante y 31% (maestría) consideran muy importante al campo de la logística integral y el 50%, 25% y 25% (licenciatura) los consideran muy importante, importante y regularmente importante respectivamente; Así como también, un 57% (doctorado), 50% (maestría) respectivamente consideran muy importante al campo de la mejora continua y un 50% y 50% (licenciatura) lo

189

consideran importante y regularmente importante respectivamente; el 14% (doctorado) y 50% (maestría) respectivamente, consideran muy importante al campo de la cadena de valor y el 25% y 75% (licenciatura) los consideran importante o regularmente importante; el 14% (doctorado) y 18% (maestría) respectivamente, consideran muy importante al campo de la gestión del riesgo y el 25% y 75% (licenciatura) los consideran importante o regularmente importante; tal y como se puede observar en la tabla 31 y en el figura 45. Tabla 31. Clasificación de los campos según nivel académico en orden de “muy importante a nada importante”.

Campos

Marca

Nivel académico

muy regularmente poco nada importante importante importante importante importante

Licenciatura Maestría

50.0%

75.0% 37.5%

25.0% 12.5%

Doctorado

14.3%

42.9%

42.9%

25.0%

75.0%

37.5%

50.0%

42.9%

42.9%

Licenciatura Arquitectura empresarial

Maestría

12.5%

Doctorado Logística integral

Mejora continua

Licenciatura

50.0%

25.0%

25.0%

Maestría

31.3%

37.5%

31.3%

Doctorado

57.1%

42.9%

Licenciatura

50.0%

50.0%

Maestría

50.0%

25.0%

25.0%

Doctorado

57.1%

14.3%

28.6%

25.0%

75.0%

Licenciatura Cadena de valor

Gestión del riesgo

Maestría

50.0%

25.0%

25.0%

Doctorado

14.3%

57.1%

28.6%

25.0%

75.0%

Licenciatura Maestría

18.8%

43.8%

31.3%

Doctorado

14.3%

42.9%

42.9%

14.3%

6.3%

Tabla 31 Clasificación de los campo según nivel académico en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

190

Figura 45. Representación gráfica de las respuestas sobre los campos a la categoría muy importante según nivel académico

Gestión del riesgo

Campos

Cadena de valor

Mejora continua Doctorado Maestría

Logística integral

Licenciatura Arquitectura empresarial

Marca

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

Respuestas a la categoría "muy interesante" Figura 45. Representación gráfica de las r3espuestas sobre los campos a la categoría muy importante según nivel académico. Fuente: Propia.

Como puede observarse en la tabla 32, la clasificación según el nivel académico de los campos bajo las cuales puede contemplarse la gestión de la empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 14% (doctorado), 37% (maestría) de

los entrevistados respectivamente, consideran muy importante al

campo de los sistemas de información gerencial y el 50% y 50% (licenciatura) los consideran importante o regularmente importante; Además, el 71% (doctorado) consideran importante al campo de la estrategia horizontal, y un 6% y 62% (maestría) lo consideran muy importante e importante respectivamente, y el 25% y 75% (licenciatura) los consideran importante o regularmente importante; el 14% y 42% (doctorado) consideran muy importante e importante al campo de la estrategia de integración vertical, y el 12% y 50% (maestría) consideran muy importante e importante respectivamente, y el 25% y 75%

191

(licenciatura) los consideran importante y regularmente importante respectivamente; Así como también, un 14% (doctorado), 18% (maestría) respectivamente consideran muy importante al campo de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial y un 25% y 75% (licenciatura) lo consideran importante y regularmente importante respectivamente; el 28% (doctorado) y 18% (maestría) respectivamente consideran muy importante al campo de la cadena de la gestión tecnológica y el 25% y 75% (licenciatura) los consideran importante o regularmente importante; el 57% (doctorado) y 50% (maestría) respectivamente consideran muy importante al campo de la innovación, desarrollo e investigación y el 50% y 50% (licenciatura) los consideran importante o regularmente importante; tal y como se puede observar en la tabla 32 y en el figura 46. Tabla 32. Clasificación de los campos según nivel académico en orden de “muy importante a nada importante”.

Nivel académico

muy regularmente poco nada importante importante importante importante importante

Campos Licenciatura Sistemas de información gerencial

37.5%

43.8%

18.8%

Doctorado

14.3%

42.9%

42.9%

25.0%

75.0%

62.5%

31.3%

71.4%

28.6%

Maestría

6.3%

Doctorado

25.0%

75.0%

Maestría

12.5%

50.0%

37.5%

Doctorado

14.3%

42.9%

42.9%

25.0%

75.0%

Licenciatura Estrategia de integración vertical

Licenciatura Sustentabilidad

Maestría

18.8%

43.8%

31.3%

Doctorado

14.3%

42.9%

42.9%

25.0%

75.0%

Licenciatura Gestión de la tecnología

Innovación, desarrollo e investigación

50.0%

Maestría

Licenciatura Estrategia horizontal

50.0%

Maestría

18.8%

43.8%

37.5%

Doctorado

28.6%

42.9%

28.6%

Licenciatura Maestría Doctorado

50.0%

50.0%

50.0% 57.1%

31.3% 14.3%

18.8% 28.6%

6.3%

Tabla 32 Clasificación de los campos según nivel académico en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

192

Figura 46. Representación gráfica de las respuestas sobre los campos a la categoría muy importante según nivel académico.

Innovación, desarrollo e investigación Gestión de la tecnología

Campos

Sustentabilidad Doctorado

Estrategia de integración vertical

Maestría Estrategia horizontal Sistemas de información gerencial

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

Respuestas a la categoría "Muy importante" Figura 46. Representación gráfica de las respuestas sobre los campos a la categoría muy importante según nivel académico. Fuente: Propia.

4.1.30 Los campos más importantes según profesión. Como puede observarse en la tabla 33, la clasificación según profesión de los campos bajo las cuales puede contemplarse la gestión de la empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 100% (economista), el 87% (administrador), 80% (catedrático universitario), 75% (desarrollador inmobiliario), 66% (ingeniería) de los entrevistados respectivamente, consideran muy importante al campo finanzas. Además, el 100% (economista), 75% (administrador), 66% (ingeniería), 60% (catedrático

universitario),

25%

(desarrollador

inmobiliario)

respectivamente,

consideran muy importante al campo liderazgo; el 80% (catedrático universitario), 50% (administrador), 44% (ingeniería) respectivamente consideran muy importante al campo de los valores y el 100% (desarrollador inmobiliario) los consideran regularmente importante. Así como también, un 80% (catedrático universitario), 75% (desarrollador inmobiliario), 66% (ingeniería), 50% (administrador) respectivamente, consideran muy importante al campo clientes y el 100% (economista) los consideran importante; el 62% (economista), 44% (ingeniería), 40% (catedrático universitario)

193

respectivamente, consideran muy importante al campo del reputación y el 75% (desarrollador inmobiliario) y 100% (economista) los consideran importante; el 44% (ingeniería), 40% (catedrático universitario), 37% (administrador) respectivamente consideran muy importante al campo del capital intelectual y el 100% (economista) y 75% (desarrollador inmobiliario los consideran importante respectivamente; tal y como se puede observar en la tabla 33 y en el figura 47. Tabla 33. Clasificación de los campos según profesión en orden de “muy importante a nada importante”. Campos

Finanzas

Clientes

Capital intelectual

Valores

Liderazgo

Reputación

Profesión Administrador Desarrollador inmobiliario Economista Ingeniería Profesor universitario Administrador Desarrollador inmobiliario Economista Ingeniería Profesor universitario Administrador Desarrollador inmobiliario Economista Ingeniería Profesor universitario Administrador Desarrollador inmobiliario Economista Ingeniería Profesor universitario Administrador Desarrollador inmobiliario Economista Ingeniería Profesor universitario Administrador Desarrollador inmobiliario Economista Ingeniería Profesor universitario

muy regularmente importante importante importante 87.5% 12.5% 75.0%

25.0%

100.0% 66.7%

33.3%

80.0%

nada importante

20.0%

50.0%

50.0%

75.0%

25.0%

66.7%

100.0% 33.3%

80.0%

20.0%

37.5%

50.0%

12.5%

75.0%

25.0%

44.4%

100.0% 44.4%

0.0% 11.1%

40.0%

40.0%

20.0%

25.0%

25.0%

50.0%

poco importante

100.0% 44.4%

22.2%

33.3%

80.0%

20.0%

75.0%

25.0%

25.0%

75.0%

100.0% 66.7%

22.2%

60.0%

40.0%

62.5%

25.0%

12.5%

75.0%

25.0%

44.4%

100.0% 44.4%

11.1%

40.0%

40.0%

20.0%

11.1%

Tabla 33 Clasificación de los campos según profesión en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

194

Figura 47. Representación gráfica de las respuestas sobre los campos a la categoría muy importante según profesión

Reputación

Campos

Liderazgo

Profesor universitario

Valores

Ingeniería Capital intelectual Economista

Desarrolador inmobiliario

Clientes

Administrador Finanzas

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

120.0%

Respuestas a la categoría "muy importante"

Figura 47. Representación gráfica de las respuestas a los campos a la categoría muy importante según profesión. Fuente: Propia.

Como puede observarse en la tabla 34, la clasificación según profesión de los campos bajo las cuales puede contemplarse la gestión de la empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 50% (administrador), el 44% (ingeniería), 20% (catedrático universitario) de los entrevistados respectivamente, consideran muy importante al campo marca y el 100% (economistas) y 100% (desarrollador inmobiliario) lo consideran importante respectivamente. Además, el 11% (ingeniería), 12% (administrador) respectivamente, consideran muy importante al campo arquitectura empresarial y el 100% (economistas), 40%

195

(catedrático universitario y 25% (desarrollador inmobiliario) lo consideran importante; el 50% (desarrollador inmobiliario), 44% (ingeniería), 12% ( administración) respectivamente, consideran muy importante al campo de la logística integral y el 60% (catedrático universitario) y 100% ( economista) lo consideran regularmente importante y regularmente importante respectivamente; Así como también, un 80% (catedrático universitario), 50% (administrador), 44% (ingeniería) respectivamente, consideran muy importante al campo de la mejora continua y el 75% (desarrollador inmobiliario) y 100% (economista) los consideran importante y regularmente importante respectivamente; el 60% (catedrático universitario), 37% (administrador), 33% (ingeniería) respectivamente, consideran muy importante al campo de la cadena de valor y el 50% (desarrollador inmobiliario) y 100% (economista) los consideran importante y regularmente importante respectivamente; el 37% (administración), 11% (ingeniería), 37% consideran muy importante al campo de la gestión del riesgo y el 80% (catedrático universitario), 25% (desarrollador inmobiliario), lo consideran importante y regularmente importante respectivamente y el 100% (economista) lo consideran regularmente importante; tal y como se puede observar en la tabla 34 y en el figura 48.

196

Tabla 34. Clasificación de los campos según profesión en orden de “muy importante a nada importante”. muy regularmente poco nada importante importante importante importante importante

Campos

Profesión

50.0%

Marca

Administrador Desarrollador inmobiliario Economista Ingeniería Profesor universitario Administrador Desarrollador inmobiliario Economista

44.4%

33.3%

22.2%

20.0%

20.0%

60.0%

12.5%

25.0%

62.5%

25.0%

75.0%

11.1%

Logística integral

Ingeniería Profesor universitario Administrador Desarrollador inmobiliario Economista

44.4%

Mejora continua

Ingeniería Profesor universitario Administrador Desarrollador inmobiliario Economista

44.4%

11.1%

80.0%

20.0%

37.5%

37.5%

25.0%

50.0%

50.0%

Cadena de valor

Ingeniería Profesor universitario Administrador Desarrollador inmobiliario Economista Ingeniería Profesor universitario Administrador

33.3%

22.2%

60.0%

40.0%

37.5%

12.5%

37.5%

25.0%

75.0%

55.6%

100.0% 33.3%

80.0%

20.0%

Arquitectura empresarial

Gestión del riesgo

Desarrollador inmobiliario Economista Ingeniería Profesor universitario

37.5%

12.5%

100.0% 100.0%

100.0%

12.5%

44.4%

44.4%

40.0%

40.0%

50.0%

37.5%

50.0%

20.0%

50.0% 100.0%

50.0%

44.4%

11.1%

60.0%

40.0%

25.0%

25.0%

75.0%

25.0% 100.0% 44.4%

100.0%

11.1%

44.4%

12.5%

Tabla 34 Clasificación de los campos según profesión en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

197

Figura 48. Representación gráfica de las respuestas sobre los campos a la categoría muy importante según profesión

Gestión del riesgo

Cadena de valor

Campos

Profesor universitario Mejora continua Ingeniería Logística integral Economista Arquitectura empresarial Desarrolador inmobiliario Marca Administrador 0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

Respuestas a la categoría "muy importante"

Figura 48. Representación gráfica de las respuestas sobre los campos a la categoría muy importante según profesión. Fuente: Propia.

Como puede observarse en la tabla 35, la clasificación según profesión de los campos bajo las cuales puede contemplarse la gestión de la empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible, el 62% (administrador), el 22% (ingeniería) consideran muy importante al campo de los sistemas de información gerencial y el 100% (economistas), 75% (desarrollador inmobiliario) y 60% (catedrático universitario lo consideran importante respectivamente.

198

Además, el 11% (ingeniería) consideran muy importante al campo de la estrategia horizontal y el 100% (economistas), 62% (administrador), 60% (catedrático universitario)

y

50%

(desarrollador

inmobiliario)

lo

consideran

importante

respectivamente; el 22% (ingeniería), 12% (administrador) respectivamente consideran muy importante al campo de la estrategia de integración vertical y el 100% (economista), 50% ( desarrollador inmobiliario), 40% (catedrático universitario) lo consideran importante respectivamente. Así como también, un 80% (catedrático universitario), 50% (administrador), 44% (ingeniería) respectivamente consideran muy importante al campo de la mejora continua y el 75% (desarrollador inmobiliario) y 100% (economista) los consideran importante y regularmente importante respectivamente; el 22% (ingeniería), 20% (catedrático universitario), 12% (administración) respectivamente, consideran muy importante al campo de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial y el 25% (desarrollador inmobiliario) y 100% (economista) los consideran importante y regularmente

importante

respectivamente;

el

100%

(economista),

25%

(administrador), 22% (ingeniería) consideran muy importante al campo de la gestión de la tecnología y el 40% (catedrático universitario), 25% (desarrollador inmobiliario), lo

consideran

importante

respectivamente;

el

100%

(economista),

75%

(administración), 44% (ingeniería), 25% (catedrático universitario) consideran muy importante al campo de la innovación, desarrollo e investigación y el 75% (desarrollador inmobiliario) lo consideran importante respectivamente; tal y como se puede observar en la tabla 35 y en el figura 49.

199

Tabla 35. Clasificación de los campos según profesión en orden de “muy importante a nada importante”.

Campos

Profesión

Administrador Desarrollador inmobiliario Sistemas de información gerencial Economista Ingeniería

muy regularmente poco import importante importante importante ante 62.5% 25.0% 12.5%

22.2%

Profesor universitario Administrador Estrategia horizontal

Estrategia de integración vertical

Desarrollador inmobiliario Economista Ingeniería Profesor universitario

11.1%

Administrador Desarrollador inmobiliario Economista

12.5%

Ingeniería

22.2%

Sustentabilidad

Gestión de la tecnología

12.5%

Desarrollador inmobiliario Economista

100.0% 33.3% 60.0% 62.5%

44.4% 40.0% 37.5%

50.0%

50.0%

100.0% 55.6% 60.0% 50.0%

33.3% 40.0% 37.5%

50.0%

50.0%

33.3%

44.4%

40.0%

60.0%

50.0%

37.5%

25.0%

75.0% 100.0%

Ingeniería

22.2%

44.4%

33.3%

Profesor universitario

20.0%

40.0%

20.0%

Administrador

25.0%

62.5%

12.5%

Desarrollador inmobiliario Economista Ingeniería

25.0%

75.0%

100.0% 22.2%

33.3%

44.4% 60.0%

75.0%

40.0% 25.0% 75.0%

25.0%

11.1% 40.0%

44.4% 40.0%

Profesor universitario

Innovación, desarrollo e investigación

25.0%

100.0%

Profesor universitario Administrador

75.0%

Administrador Desarrollador inmobiliario Economista Ingeniería Profesor universitario

nada importante

100.0% 44.4% 20.0%

20.0%

Tabla 35 Clasificación de los campos según profesión en orden de muy importante a nada importante. Fuente: Propia.

200

Figura 49. Representación gráfica de las respuestas sobre los campos a la categoría muy importante según profesión

Innovación, desarrollo e investigación

Gestión de la tecnología

Campos

Profesor universitario Sustentabilidad

Ingeniería

Economista

Estrategia de integración vertical

Administrador Estrategia horizontal

Sistemas de información gerencial

0.0%

50.0%

100.0%

150.0%

Respuestas a la categoría "muy importante"

Figura 49. Representación gráfica de las respuestas a la categoría muy importante según profesión. Fuente: Propia.

201

4.1.31 Resumen resultados El resumen de los resultados obtenidos después de analizar e interpretar los datos obtenidos de las respuestas del cuestionario para la validación

del modelo de

medición y evaluación de los activos estratégicos de la empresa que contribuyen a generar una ventaja competitiva sostenible (n = 27) son las siguientes: 4.1.31.1

Resumen resultados de la ocupación, nivel profesional y

nivel académico. Tabla 36. Perfil de los expertos entrevistados (n = 27)

Descripción de los entrevistados Ocupación Ingeniero

Frecuencia 9

% 33.3%

Administrador

8

29.6%

Profesor universitario

5

18.5%

4

14.8%

Economista

1

3.7%

No académicos

15

55.6%

Académicos

12

44.4%

Licenciatura

4

14.8%

Maestría

16

59.3%

Doctorado

7

25.9%

Desarrollador inmobiliario

Modalidad Nivel académico

Tabla 36 Resumen resultados perfil expertos entrevistados según ocupación, nivel profesional y nivel académico. Fuente: Propia.

La ocupación de la mayoría de los expertos era ingeniero o administrador (62.9%). El 55.6% era profesional no académico, y en su mayoría poseían un nivel académico de maestría (59.3%).

202

4.1.31.2

Resumen resultados de las pruebas de los recursos y

capacidades. Tabla 37. Puntuaciones a las pruebas que deben cumplir los recursos y capacidades para ser considerados como generadores de una ventaja competitiva sostenible, según expertos (n = 27)

Pruebas de recursos capacidades Relevancia y valor

y Mediana (Q1, Q3) 4.0 (4.0, 5.0)

Heterogeneidad

4.0 (3.5, 5.0)

Imitabilidad imperfecta

4.0 (3.0, 5.0)

Complejidad

3.0 (3.0, 4.0)

Tabla 37 Resumen resultados pruebas de recursos y capacidades. Nueva

La relevancia y valor, heterogeneidad e imitabilidad imperfecta fueron las pruebas de recursos y capacidades que a criterio de los expertos poseía mayor importancia. La mediana de las puntuaciones otorgada a estas pruebas, fue de 4 puntos, lo que fue considerado como importante, en una escala de 1 a 5 puntos.

203

4.1.31.3

Resumen resultados de las perspectivas de los activos

estratégicos para la medición y evaluación de la VCS. Tabla 38. Puntuaciones a las perspectivas de los activos estratégicos para la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible, según los expertos (n = 27) Perspectivas Perspectiva financiera.

de

Mediana (Q1, Q3) administración 5.0 (5.0, 5.0)

Perspectiva de cultura de servicio al 5.0 (4.0, 5.0) cliente. Perspectiva de logística y procesos.

5.0 (4.0, 5.0)

Perspectiva estrategia.

5.0 (4.0, 5.0)

Perspectiva innovación, desarrollo e 5.0 (4.0, 5.0) investigación. Perspectiva de estratégicos.

activos

intangibles 4.0 (4.0, 5.0)

Perspectiva sustentabilidad responsabilidad social empresarial.

y 4.0 (3.0, 4.5)

Tabla 38 Resumen resultados activos estratégicos. Fuente: Propia. Elaboración: Propia. Nueva

La perspectivas consideradas por los expertos más importantes, fueron administración financiera, cultura de servicio al cliente, logística y procesos, estrategia y la de innovación desarrollo e investigación; para estas perspectivas se observó una mediana de 5 puntos, correspondiente a la categoría “muy importante”. Según Glantz (2005) los datos ordinales también pueden resumirse con medianas y cuartiles1.

1

Glantz. (2006). Bioestadística (tercera edición). México: Mc Graw-Hill.

204

4.1.31.4

Resumen resultados de los campos de gestión de los

activos estratégicos para la medición y evaluación de la VCS Tabla 39. Puntuaciones a las campos de gestión de los activos estratégicos para la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible, según los expertos (n = 27) Campos Campo finanzas Campo clientes Campo liderazgo Campo capital intelectual Campo valores Campo reputación Campo marca Campo logística integral Campo de la mejora continua Campo cadena de valor Campo de gestión integral del riesgo Campo sistemas de información gerencial Campo de la estrategia horizontal Campo de la estrategia de integración vertical Campo de la sustentabilidad Campo de la gestión de la tecnología Campo de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación. Campo arquitectura empresarial

Mediana (Q1, Q3) 5.0 (5.0, 5.0) 5.0 (4.0, 5.0) 5.0 (4.0, 5.0) 4.0 (4.0, 5.0) 4.0 (4.0, 5.0) 4.0 (4.0, 5.0) 4.0 (4.0, 5.0) 4.0 (3.0, 5.0) 4.0 (3.0, 5.0) 4.0 (3.0, 5.0) 4.0 (3.0, 4.0) 4.0 (3.0, 5.0) 4.0 (3.0, 4.0) 4.0 (3.0, 4.0) 4.0 (3.0, 4.0) 4.0 (3.0, 4.0) 4.0 (3.0, 5.0) 3.0 (3.0, 4.0)

Tabla 39 Campos gestión activos estratégicos. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

Los campos que se recibieron mayores puntuaciones por parte de los expertos fueron finanzas, clientes y liderazgo, con una mediana en las puntuaciones de 5 puntos, en una escala de 1 a 5, y que se clasifica como muy importante. Por otro lado, el campo que presentó menor puntuación fue arquitectura empresarial con una mediana de 3 puntos.

205

4.1.32 Resumen evaluación de la consistencia interna del instrumento. En esta sección se muestran los resultados de la evaluación de la fiabilidad del instrumento con el enfoque de consistencia interna. Según Malhotra (1997) se refiere al índice de consistencia interna que toma valores entre 0 y 1 y que sirve para comprobar si el instrumento que se está evaluando recopila información defectuosa y por tanto nos llevaría a conclusiones equivocadas o si se trata de un instrumento fiable que hace mediciones estables y consistentes (p. 305). 

Alfa de Cronbach es un coeficiente de correlación al cuadrado que mide la homogeneidad de las preguntas promediando todas las correlaciones entre todos los ítems para ver que efectivamente se parecen.



Su interpretación será que, cuanto más se acerque el índice al extremo 1, mejor es la fiabilidad, considerando una fiabilidad respetable a partir de 0,60.

Tabla 40. Resumen resultados de la evaluación de la consistencia interna del instrumento

Perspectiva Administración financiera Cultura de servicio al cliente Activos estratégicos intangibles

Logística y procesos

Estrategia Sustentabilidad Innovación y tecnología

Campo

Alfa de Cronbach De De campo perspectiva

Finanzas

0.846

0.846

Clientes

0.899

0.899

Capital intelectual Liderazgo Reputación Marca Arquitectura empresarial Logística integral Mejora continua Cadena de valor Gestión integral del riesgo Sistemas información ger. Estrategia horizontal Estrategia vertical Sustentabilidad Tecnología Innovación

0.821 0.888 0.855 0.934 0.772 0.857 0.746 0.912 0.885 0.775 0.676 0.895 0.894 0.637 0.843

0.955

0.951

0.878 0.894 0.888

Tabla 40. Evaluación consistencia interna instrumento. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

206

Conclusiones 

Se puede observar en la tabla que la mayoría de los campos tuvieron un alfa de Cronbach mayor a 0.60 (y los que no cumplieron, un valor cercano a este), lo cual indica que hay consistencia interna entre los elementos (preguntas) que constituían cada campo. Además se observó que había consistencia interna en los campos que constituían cada perspectiva pues en todos los casos, el alfa de Cronbach fue mayor a 0.60.

207

4.2 Estudios de casos 4.2.1

Estudio de caso empresa A.

4.2.1.1 Descripción general de la empresa A. La empresa A se constituyó en el año de 1962. Actualmente, tiene entre 60 a 120 empleados según los proyectos que se estén desarrollando. La empresa tiene alianzas estratégicas con otras organizaciones en diferentes áreas de servicios para la construcción, innovación y tecnología.

Además, es

miembro de la American Concrete Institute (ACI) y otras asociaciones como la cámara de comercio de Guatemala, la cámara de la construcción, la cámara de industria, lo cual le permite actualizar constantemente a su personal técnico. Los principales proyectos, productos y servicios que ha participado la empresa son toda clase de edificaciones, túneles, pasos a desnivel, carreteras, terracerías, pavimentación y construcción urbana e industrial, puentes, obras comerciales, hoteles, obras institucionales, obras hidráulicas, obras portuarias, muros de anclaje, hospitales, pilotes, mercados, universidades, colegios, edificios de oficinas, edificios de apartamentos, bodegas, centros comerciales, restaurantes, cementeras, muros de contención, apartamentos, polideportivos, hidroeléctricas, proyectos de obra civil, prefabricados, sistemas de muros, pilotes, arrendamiento de grúas, calculo y diseño. En la actualidad, la empresa busca tener una cobertura nacional e internacional y ser líderes en las áreas en las que opera, satisfaciendo al máximo las necesidades de los clientes y manteniendo motivados a los colaboradores para lograr un mejor trabajo en equipo y así levantar los niveles de calidad y eficiencia en la tecnología y los procesos con que operan. En la actualidad la empresa cuenta con las siguientes áreas funcionales: Área de ingeniería y diseño: 

Se cuenta con el servicio de desarrollo de anteproyectos y proyectos.

Área de diseño estructural: 

Se cuenta con el servicio como complemento a todos los tipos de proyectos: Por lo tanto, se evalúan las estructuras de proyectos propios y ajenos y si es necesario se hace un nuevo cálculo para poder garantizar el buen funcionamiento de la estructura.

208

Área de producción: 

Se cuenta con el servicio y la capacidad instalada para producir elementos de concreto pre esforzado para la rapidez de la ejecución de los proyectos, pudiendo ofrecer vigas AASHTO hasta de 25 mts, vigas doble T, losas cajón, espancrete, separadores viales tipo New Jersey, pilotes y muros de contención.

Área de Maquinaria y equipos: 

Se cuento con equipos de gran capacidad para el apoyo de proyectos propios y para la renta de grúas de gran capacidad, dosificadoras de concreto, piloteadoras y camiones concreteros

209

4.2.1.2 Resultados empresa A: Modelo de la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible Tabla 41: Matriz campo finanzas MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva Administración financiera: Variables objeto de la investigación del campo finanzas CAMPO FINANZAS Variables Ponderación de la importancia 1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.1 5 5.1 5.2 6 6.1 6.2 6.3 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7

Costos Cadena de valor Benchmarking Otros factores / preguntas clave Presupuesto de capital / inversiones corto plazo y largo plazo Intereses Dividendos Ventas activos Proyectos de inversión Otros factores / preguntas clave Estructura de capital / apalancamiento financiero Deuda - activos Deuda a largo plazo – capital accionario Deuda a largo plazo-capital Cobertura de intereses Otros factores / preguntas clave Rentabilidad / rendimiento Margen de utilidad bruta Rendimiento sobre ventas antes de pagar intereses e impuestos sobre los ingresos (EBIT) Margen de utilidad neta o rendimiento neto sobre ventas Rendimiento sobre activos totales (ROA) Rendimiento sobre el capital de los accionistas Rendimiento sobre el capital invertido Ganancias por acción Rendimiento de los dividendos sobre las acciones comunes Crecimiento de ventas Otros factores / preguntas clave Riesgo Probabilidades de riesgo Otros factores / preguntas clave Fondo de maniobra / liquidez Tasa actual Capital de trabajo Otros factores / preguntas clave Administración de las actividades de valor Periodo de cobranza y pago proveedores Inventario Recursos humanos Estrategias Activos Procesos organizacionales, presupuestos, control y gobernabilidad Otros factores / preguntas clave

0.14 0.05 0.05 0.05 0.14 0.03 0.03 0.03 0.03 0.03 0.14 0.03 0.03 0.03 0.03 0.03 0.14 0.014 0.014 0.014 0.014 0.014 0.014 0.014 0.014 0.014 0.014 0.14 0.071 0.071 0.143 0.048 0.048 0.048 0.14 0.020 0.020 0.020 0.020 0.020 0.020 0.020 1.00

Calificación de la fortaleza de la variable 4.22 6.00 0.00 6.67 5.47 2.00 2.00 10.00 7.33 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00

Calificación ponderada 0.60 0.29 0.00 0.32 0.78 0.06 0.06 0.29 0.21 0.17 0.86 0.17 0.17 0.17 0.17 0.17 0.86 0.09 0.09 0.09 0.09 0.09 0.09 0.09 0.09 0.09 0.09 0.86 0.43 0.43 0.86 0.29 0.29 0.29 0.86 0.12 0.12 0.12 0.12 0.12 0.12 0.12 5.67

Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.

Tabla 41. Matriz campo finanzas. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

210

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de administración financiera del campo de las finanzas, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Planificación estratégica / Costos: La calificación obtenida es de (4.22), significa que su capacidad para controlar sus costos; es evaluada como: regular. 2. Presupuesto de capital / inversiones corto plazo y largo plazo: La calificación obtenida es de (5.47), significa que su capacidad para colocar dinero para obtener rendimientos futuros; es evaluada como: regular. 3. Estructura de capital / apalancamiento financiero: La calificación obtenida es de (6.00), significa que su capacidad para mantener las actividades e la empresa eficientemente; es evaluada como: regular. 4. Rentabilidad / rendimiento: La calificación obtenida es de (6.00), significa que su capacidad para producir beneficios adicionales sobre la inversión; es evaluada como: regular. 5. Riesgo: La calificación obtenida es de (6.00), significa que la posibilidad de que ocurra un evento de consecuencias financieramente negativas; es evaluada como: regular. 6. Fondo de maniobra / liquidez: La calificación obtenida es de (6.00), significa que la gestión de los activos y pasivos; es evaluada como: regular. 7. Administración de las actividades de valor: La calificación obtenida es de (6.00), significa que la gestión de las actividades de la cadena de valor interna; es evaluada como: regular. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de administración financiera del campo de las finanzas, la calificación obtenida por la empresa A es de (5.67), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “regular” para gestionar las finanzas de la empresa que giran alrededor de asuntos como:

211



Planificación estratégica / Costos



Presupuesto de capital / inversiones corto plazo y largo plazo



Estructura de capital / apalancamiento financiero,



La rentabilidad / rendimiento La política de dividendos,



Las relaciones riesgo-rendimiento y



La administración de las actividades de valor.

212

Tabla 42: Matriz campo clientes MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva cultura de servicio al cliente: Variables objeto de la investigación del campo clientes CAMPO CLIENTES

Variables

Ponderación de la importancia

1 Estrategia de enfoque al mercado / cliente

Calificación de la fortaleza de la variable

0.17

5.60

Calificación ponderada 0.93

Satisfacción necesidades y motivadores 0.167 6.00 1.00 clientes 3 Cultura de servicio al cliente 0.167 6.00 1.00 Vincular las actividades de enfoque y cultura 4 0.167 4.00 0.67 para satisfacer necesidades cliente 5 Comunicación cliente 0.167 4.00 0.67 6 Indicadores cliente 0.167 7.79 1.05 CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL CAMPO 1 5.32 CLIENTES Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.0110 = muy fuerte. 2

Tabla 42. Matriz campo clientes. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de cultura de servicio al cliente del campo clientes, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Estrategia de enfoque al mercado / cliente: La calificación obtenida es de (5.60), significa que su capacidad permanecer enfocado en el segmento al cual se quiere atender; es evaluada como: regular. 2. Satisfacción necesidades y motivadores clientes: La calificación obtenida es de (6.00), significa que su capacidad para conocer y satisfacer las preferencias, necesidades y expectativas de los clientes actuales y futuras; es evaluada como: regular. 3. Cultura de servicio al cliente: La calificación obtenida es de (6.00), significa que su capacidad para construir el conjunto de valores, creencias y normas con los que opera la empresa; es evaluada como: regular.

213

4. Vincular las actividades de enfoque y cultura para satisfacer necesidades cliente: La calificación obtenida es de (4.00), significa que su capacidad para solucionar las necesidades de los clientes; es evaluada como: débil. 5. Comunicación cliente: La calificación obtenida es de (4.00), significa que su capacidad para generar, mantener, mejorar, evaluar constantemente y sistemáticamente la comunicación e información con el cliente; es evaluada como: débil. 6. Indicadores cliente: La calificación obtenida es de (7.79), significa que su capacidad medir directamente el grado de satisfacción y fidelización de los clientes; es evaluada como: fuerte. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la cultura deservicio al cliente del campo clientes, la calificación obtenida por la empresa A es de (5.32), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “regular” para gestionar las preferencias y necesidades actuales y futuras de los clientes de la empresa que giran alrededor de asuntos como: 

Estrategia orientada al mercado;



Satisfacción necesidades y motivadores clientes;



Cultura de servicio al cliente;



Vincular las actividades de enfoque de la empresa y la cultura para satisfacer necesidades cliente;



Comunicación cliente;



Indicadores cliente.

214

Tabla 43: Matriz campo capital intelectual MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva activos intangibles estratégicos : Variables objeto de la investigación del campo capital intelectual CAMPO CAPITAL INTELECTUAL Variables 1 2 2.1 2.2 3 3.1 3.2 4 5 5.1

Ponderació n de la importancia 0.20 0.20 0.10 0.10 0.20 0.10 0.10 0.20 0.20 0.20

Calificació n de la fortaleza de la variable 6.67 5.50 6.00 5.00 5.99 5.40 6.57 6.00 4.00 4.00

Calificació n ponderada

Capital humano 1.33 Capital estructural 1.10 Capital organizativo 0.60 Capital tecnológico 0.50 Capital relacional 1.20 Capital de negocio 0.54 Capital social 0.66 Capital de emprendimiento e innovación 1.20 Otros factores / preguntas clave 0.80 Preguntas clave capital intelectual 0.80 CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA 1.00 5.63 TOTAL CAMPO CAPITAL INTELECTUAL Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 43. Matriz campo capital intelectual. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de activos intangibles estratégicos del campo del capital intelectual, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Capital humano: La calificación obtenida es de (6.67), significa que su capacidad para alinear las actitudes, experiencia y capacidades de las personas que conforman la organización con la visión y misión de esta; es evaluada como: fuerte. 2. Capital estructural: La calificación obtenida es de (5.50), significa que su capacidad para asociar el esfuerzo I + D con los procesos y cultura organizativa; es evaluada como: regular. 3. Capital relacional: La calificación obtenida es de (5.99), significa que su capacidad para asociar el flujo de información y el conocimiento externo; es evaluada como: regular.

215

4. Capital de emprendimiento e innovación: La calificación obtenida es de (6.00), significa que su capacidad para generar innovación y crear valor; es evaluada como: regular. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de los activos intangibles estratégicos del campo del capital intelectual, la calificación obtenida por la empresa A es de (5.63), lo que significa que la empresa presenta una capacidad regular para gestionar las preferencias y necesidades actuales y futuras de los clientes de la empresa que giran alrededor de asuntos como: 

Estrategia orientada al mercado;



Satisfacción necesidades y motivadores clientes;



Cultura de servicio al cliente;



Vincular las actividades de enfoque de la empresa y la cultura para satisfacer necesidades cliente;



Comunicación cliente;



Indicadores cliente.

216

Tabla 44: Matriz campo valores MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva activos intangibles estratégicos : Variables objeto de la investigación del campo valores CAMPO VALORES

Variables

Calificación Ponderación de la Calificación de la fortaleza de ponderada importancia la variable

La empresa cuenta y promueve iniciativas para conocer e 0.1 4.00 0.40 interiorizar los valores La empresa cuenta y promueve iniciativas para llevar a la 2 0.1 4.00 0.40 práctica personal e interpersonal de los valores La empresa cuenta y promueve iniciativas de aprendizaje 3 0.1 4.00 0.40 continuo de valores La empresa cuenta y promueve iniciativas para compartir y 4 0.1 4.00 0.40 alinear los valores con la estrategia, visión y misión La empresa cuenta y promueve iniciativas para la 5 0.1 4.00 0.40 construcción continua de valores La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en la 6 0.1 4.00 0.40 transformación con valores la cultura corporativa La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en trabajar 7 0.1 6.00 0.60 con valores para desarrollar el capital intelectual La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en valores 8 0.1 4.00 0.40 que aumentan la productividad y los resultados económicos La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en valores 9 0.1 4.00 0.40 que fortalecen la motivación y satisfacción La empresa cuenta y promueve iniciativas para configurar a 10 0.1 6.00 0.60 la empresa como un sistema de valores CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL 1 4.40 CAMPO VALORES Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. 1

Tabla 44. Matriz campo valores. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de activos intangibles estratégicos del campo valores, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. La empresa cuenta y promueve iniciativas para conocer e interiorizar los valores: La calificación obtenida es de (4.00), significa que su capacidad incorporar los valores personales a la empresa; es evaluada como: débil. 2. La empresa cuenta y promueve iniciativas para llevar a la práctica personal e interpersonal de los valores: La calificación obtenida es de (4.00),

217

significa que su capacidad para practicar y vivir los valores en cualquier ámbito y conducta; es evaluada como: débil. 3. La empresa cuenta y promueve iniciativas de aprendizaje continuo de valores: La calificación obtenida es de (4.00), significa que su capacidad para generar nuevo conocimiento; es evaluada como: débil. 4. La empresa cuenta y promueve iniciativas para compartir y alinear los valores con la estrategia, visión y misión: La calificación obtenida es de (4.00), significa que su capacidad para alinear los valores a la visión, misión y estrategia formando un vínculo común; es evaluada como: débil. 5. La empresa cuenta y promueve iniciativas para la construcción continua de valores: La calificación obtenida es de (4.00), significa que su capacidad para la formación continua de líderes constructores de valor; es evaluada como: débil. 6. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en la transformación con valores la cultura corporativa: La calificación obtenida es de (4.00), significa que el conjunto de creencias y valores que forman parte de la empresa y de las personas que la integran; es evaluado como: débil. 7. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en trabajar con valores para desarrollar el capital intelectual: La calificación obtenida es de (4.00), significa que la forma en que la empresa busca gente valiosa para incrementar sus valores internamente y transferirlos al entorno; es evaluado como: débil. 8. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en valores que aumentan la productividad y los resultados económicos: La calificación obtenida es de (4.00), significa que la forma en que la empresa gestiona sus procesos con el objetivo de incrementar su productividad, calidad, eficiencia y generar una rentabilidad; es evaluado como: débil. 9. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en valores que fortalecen la motivación y satisfacción: La calificación obtenida es de (4.00), significa que la forma en que la empresa motiva e incentiva el conjunto de creencias y valores que forman parte de la empresa y de las personas que la integran; es evaluado como: débil.

218

10. La empresa cuenta y promueve iniciativas para configurar a la empresa como un sistema de valores: La calificación obtenida es de (4.00), significa que la concepción de la empresa como un sistema de interrelaciones desde la visión de conjunto; es evaluado como: débil. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de los activos intangibles estratégicos del campo valores, la calificación obtenida por la empresa A es de (4.40), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “regular” para gestionar los valores y establecer una diferencia en la calidad del producto-servicio y en la rentabilidad de la empresa de la empresa que giran alrededor de asuntos como: 

Interiorizar los valores,



Llevar a la práctica personal e interpersonal de los valores,



Aprendizaje continuo de valores;



Alinear los valores con la estrategia, visión y misión;



Construcción continua de valores;



Transformación con valores la cultura corporativa;



Trabajar valores para desarrollar el capital intelectual;



Desarrollar valores que aumentan la productividad y los resultados económicos;



Fortalecer con valores la motivación y satisfacción;



Configurar a la empresa como un sistema de valores.

219

Tabla 45: Matriz campo liderazgo MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva activos intangibles estratégicos: variables objeto de la investigación del campo liderazgo Campo liderazgo Calificación Ponderación de la Calificación Variables de la fortaleza de ponderada importancia la variable 1 Liderazgo 1.00 4.42 4.42 El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve programas que facilitan, promueven y comunican el 1.1 desarrollo de una visión de largo plazo, el sentido de 0.10 6.00 0.60 participación y la alineación de objetivos personales a los objetivos y estrategia de la empresa El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve 1.2 iniciativas para el desarrollo de talento de los profesionales 0.10 4.00 0.40 y la libertad de ponerlos en práctica El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve 1.3 0.10 4.00 0.40 iniciativas orientadas a la innovación El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve 1.4 con iniciativas que facilitan la armonía y el buen clima 0.10 4.00 0.40 laboral El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve 1.5 0.10 6.00 0.60 proyectos de alto riesgo El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve a 1.6 0.10 4.00 0.40 las personas según sus capacidades El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve 1.7 con programas que refuerzan el compromiso de los 0.10 4.00 0.40 miembros del equipo El modelo de liderazgo de la empresa trata los empleados 1.8 como socios valiosos en el esfuerzo de la excelencia 0.10 4.00 0.40 operativa y buen desempeño del negocio El modelo de liderazgo de la empresa celebra los éxitos de 1.9 0.10 4.00 0.40 individuos, grupos y la empresa. 1.10 Preguntas clave 0.10 4.15 0.42 CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL 1.00 4.43 CAMPO LIDERAZGO Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 45. Matriz campo liderazgo. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de activos intangibles estratégicos del campo liderazgo, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve programas que facilitan, promueven y comunican el desarrollo de una visión de largo plazo,

220

el sentido de participación y la alineación de objetivos personales a los objetivos y estrategia de la empresa. La calificación obtenida es de (6.00), significa que la forma en que la empresa comunica, orienta y dota a los empleados de una visión de largo plazo; es evaluada como: regular. 2. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve iniciativas para el desarrollo de talento de los profesionales y la libertad de ponerlos en práctica. La calificación obtenida es de (4.00), significa que la forma en que la empresa gestiona la libertad de actuación; es evaluada como: débil. 3. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve iniciativas orientadas a la innovación. La calificación obtenida es de (4.00), significa que la forma en que la empresa crea compromiso y facilita la generación de nuevas ideas innovadoras; es evaluada como: débil. 4. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve con iniciativas que facilitan la armonía y el buen clima laboral. La calificación obtenida es de (4.00), significa que la forma en que la empresa fomenta la armonía y el espíritu de equipo; es evaluada como: débil. 5. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve proyectos de alto riesgo. La calificación obtenida es de (6.00), significa que la empresa asume riesgos y tolera el error; es evaluada como: regular. 6. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve a las personas según sus capacidades. La calificación obtenida es de (4.00), significa que la empresa hace campeones a quienes encabecen nuevas ideas o entreguen resultados ganadores; es evaluada como: débil. 7.

El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve con

programas que refuerzan el compromiso de los miembros del equipo. La calificación obtenida es de (4.00), significa que la empresa establece objetivos exigentes y comunica con claridad lo que la empresa espera del personal para alcanzar los objetivos de desempeño, es evaluada como: débil. 8. El modelo de liderazgo de la empresa trata los empleados como socios valiosos en el esfuerzo de la excelencia operativa y buen desempeño del negocio. La calificación obtenida es de (4.00), significa que la empresa aprovecha todas las técnicas de motivación e incentivos para inspirar a los

221

empleados, alimentar un ambiente orientado a resultados en el trabajo e imponer criterios de alto desempeño; es evaluada como: débil. 9. El modelo de liderazgo de la empresa celebra los éxitos de individuos, grupos y la empresa. La calificación obtenida es de (4.00), significa que la empresa usa las herramientas de indicadores de competitividad para enfocar la atención en el mejoramiento continuo; es evaluada como: débil. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de los activos intangibles estratégicos del campo liderazgo, la calificación obtenida por la empresa A es de (4.43), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “regular” para gestionar el liderazgo y alinear y motivar el comportamiento de las personas para lograr en conjunto las metas propuestas por la estrategia de la empresa de la empresa que giran alrededor de asuntos como: 

El desarrollo de talento y la libertad de ponerlos en práctica;



Generación de nuevas ideas y creatividad e innovación;



La armonía y el buen clima laboral y trabajo en equipo;



Asumir riesgos y tolerar el error;



Tratar a las personas según sus capacidades;



Crear compromiso de los miembros del equipo;



Trata los empleados como socios valiosos;



Celebrar los éxitos de individuos, grupos y la empresa.

222

Tabla 46: Matriz campo reputación MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva activos intangibles estratégicos: variables objeto de la investigación del campo reputación Campo reputación

Variables 1 2 3 4 5

Calificación Ponderación de la de la fortaleza de importancia la variable 0.14 4.57 0.14 4.80 0.14 4.67 0.14 4.00 0.14 6.00

Calificación ponderada

Fortaleza financiera 0.65 Calidad de la dirección / liderazgo 0.69 Cultura empresarial e innovadora 0.67 Capital intelectual 0.57 Calidad de procesos, productos y servicios 0.86 Valores, ética, responsabilidad social empresarial y medio 6 0.14 4.00 0.57 ambiental Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con 7 0.14 6.00 0.86 talento CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL 1.00 4.86 CAMPO REPUTACIÓN Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 46. Matriz campo reputación. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de activos intangibles estratégicos del campo reputación, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Fortaleza financiera: La calificación obtenida es de (4.57), significa que el reconocimiento en el mercado, la solidez de sus principales indicadores y el entorno para el desarrollo de la empresa; es evaluado como: regular 2. Calidad de la dirección / liderazgo: La calificación obtenida es de (4.80), significa que su capacidad de liderazgo para influir en los demás para poder conseguir los objetivos y satisfacer las necesidades de la empresa; es evaluada como: regular. 3. Cultura empresarial e innovadora: La calificación obtenida es de (4.67), significa que la capacidad para alinear el conjunto de formas de actuar, de sentir y de pensar entre los miembros de la organización, con los que

223

identifican a la empresa ante los clientes, proveedores y todos los que conocen de su existencia; es evaluada como: regular 4. Capital intelectual: La calificación obtenida es de (4.00), significa que la forma en que la empresa gestiona los conocimientos tangibles e intangibles que le generan valor como consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano, estructural, relacional y de innovación, dando lugar a la apropiabilidad de rentas y el logro de una ventaja competitiva; es evaluada como: débil 5. Calidad de procesos, productos y servicios: La calificación obtenida es de (6.00), significa que la forma en que la empresa gestiona la mejora continua con el objetivo de lograr la calidad óptima en todas las áreas; es evaluada como: regular. 6. Valores, ética, responsabilidad social empresarial y medio ambiental: La calificación obtenida es de (4.00), significa que la forma en que la empresa gestiona la cultura de negocios

basada en principios éticos y firme

cumplimiento de la ley, respetuosa de las personas, familias, comunidades y del medio ambiente; es evaluada como: débil 7. Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con talento: La calificación obtenida es de (6.00), significa que la forma en que la empresa gestiona las políticas de la empresa para atraer, desarrollar y retener a las personas más capaces; es evaluada como: regular. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de los activos intangibles estratégicos del campo reputación, la calificación obtenida por la empresa A es de (4.86), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “regular” para gestionar la reputación empresarial a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos con relación a sus clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general que giran alrededor de asuntos como: 

Fortaleza financiera



Calidad de la dirección / liderazgo

224



Cultura empresarial e innovadora



Capital intelectual



Calidad de procesos, productos y servicios



Valores, ética, responsabilidad social empresarial y medio ambiental



Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con talento

225

Tabla 47: Matriz campo marca MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva activos intangibles estratégicos: variables objeto de la investigación del campo marca Campo marca

Variables 1 2 3 4 5 6 7 8

Calificación Ponderación de la de la fortaleza de importancia la variable 0.13 6.00 0.13 6.00 0.13 6.00 0.13 8.00 0.13 6.00 0.13 4.00 0.13 6.00 0.13 6.00

Calificación ponderada

Personalidad de marca e identidad de marca 0.75 Sincronía de marca y cliente 0.75 Relación de marca y cliente 0.75 Posicionamiento 1.00 Experiencia del consumidor 0.75 Nivel de Branding 0.50 Identidad corporativa 0.75 Imagen de la marca 0.75 CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA 1.00 6.00 TOTAL CAMPO MARCA Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 47. Matriz campo marca. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de activos intangibles estratégicos del campo marca, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Personalidad de marca e identidad de marca: La calificación obtenida es de (6.00), significa que la forma en que la empresa desea que se perciba su marca por los clientes, es decir, el conjunto de valores que diferencian a la marca que la hacen única y que los consumidores la entiendan con facilidad; es evaluado como: regular 2. Sincronía de marca y cliente: La calificación obtenida es de (6.00), significa que la forma en que la empresa hace coincidir la personalidad de la marca con los clientes; es evaluado como: regular 3. Relación de marca y cliente: La calificación obtenida es de (6.00), significa que la relación que se establece entre la marca y el cliente; es evaluado como: regular

226

4. Posicionamiento: La calificación obtenida es de (8.00), significa que la percepción de su producto o empresa por parte de los clientes como un producto único y diferente e incluso mejor que los de la competencia; es evaluado como: fuerte. 5. Experiencia del consumidor: La calificación obtenida es de (6.00), significa que la vivencia del cliente al adquirir y consumir los productos o servicios ofrecidos por la empresa; es evaluado como: regular 6. Nivel de Branding: La calificación obtenida es de (4.00), significa que la empresa ha elegido el nivel de Branding óptimo (producto, corporativo o de soporte) para satisfacer sus necesidades; es evaluado como: débil 7. Identidad corporativa: La calificación obtenida es de (6.00), significa que la forma en que la compañía quiere ser percibida, es decir, el conjunto de símbolos que la empresa utiliza para identificarse ante los distintos grupos de personas; es evaluado como: regular 8. Imagen de la marca: La calificación obtenida es de (6.00), significa que la totalidad de las percepciones que tienen los consumidores sobre la marca o de cómo estos la ven, es decir, las percepciones reales de los consumidores sobre la marca; es evaluado como: regular Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de los activos intangibles estratégicos del campo marca, la calificación obtenida por la empresa A es de (6.00), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “regular” para gestionar la marca, la cual se refiere al nombre, término, signo, o combinación de ellos que distingue a un producto o servicio de los productos y servicios e la competencia y que compran los consumidores y que si es bien manejada puede durar por siempre y, que giran alrededor de asuntos como los siguientes: 

Personalidad de marca e identidad de marca



Sincronía de marca y cliente



Relación de marca y cliente



Posicionamiento

227



Experiencia del consumidor



Nivel de Branding



Identidad corporativa



Imagen de la marca

228

Tabla 48: Matriz del campo de la arquitectura empresarial MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva logística y procesos: Variables objeto de la investigación del campo arquitectura empresarial CAMPO ARQUITECTURA EMPRESARIAL Variables

Ponderació n de la importancia

1 2 3 4

Calificació n de la fortaleza de la variable 6.00 2.00 4.00 6.00

Calificació n ponderada

Arquitectura de procesos de negocios 0.25 1.50 Arquitectura de aplicaciones 0.25 0.50 Arquitectura de tecnología 0.25 1.00 Arquitectura de datos 0.25 1.50 CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL CAMPO ARQUITECTURA 1.00 4.50 EMPRESARIAL Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.

Tabla 48. Matriz campo arquitectura empresarial. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de la arquitectura empresarial, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Arquitectura de procesos de negocios: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona el conjunto de actividades clave relacionadas y agrupadas, y que en su conjunto definen la estrategia de negocios, la gobernabilidad, la estructura y los procesos clave; es evaluado como: regular 2. Arquitectura de aplicaciones: La calificación obtenida es de (2.00), se refiere a la forma en que la empresa provee la definición funcional para cada uno de los sistemas de información requeridos, las interacciones entre estos sistemas y sus relaciones con los procesos de negocio CORE de la organización; es evaluado como: muy débil. 3. Arquitectura de tecnología: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa describe la estructura de hardware, software y comunicaciones requerida para dar soporte a la implantación de los sistemas de información; es evaluado como: débil.

229

4. Arquitectura de datos: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa describe la estructura de los datos físicos y lógicos de la organización y de sus modelos de gestión de estos datos; es evaluado como: regular. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de la arquitectura empresarial, la calificación obtenida por la empresa A es de (4.50), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “regular” para gestionar el campo de la arquitectura empresarial, la cual se refiere al conjunto de modelos y sus relaciones, que describen la empresa como una estructura coherente, garantizando la alineación desde los niveles estratégicos más altos hasta los operativos más bajos de la empresa, con el fin de que todas las áreas de la empresa actúan en armonía para conseguir los objetivos definidos por la misma y optimizar así la generación de productos y servicios que conforman la propuesta de valor entregada a los clientes y satisfagan sus necesidades con más eficacia y eficiencia y a un menor costo lo que da por resultado un aumento de las utilidades de la empresa y genera una ventaja competitiva duradera sobre los rivales y, que giran alrededor de asuntos como los siguientes: 

Arquitectura de procesos de negocios:



Arquitectura de aplicaciones



Arquitectura de tecnología



Arquitectura de datos

230

Tabla 49: Matriz del campo de la logística integral MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva logística y procesos: Variables objeto de la investigación del campo logística integral CAMPO LOGÍSTICA INTEGRAL Calificació Ponderació n de la Calificació Variables n de la fortaleza de la n ponderada importancia variable 1 Servicios al consumidor 0.25 8.00 2.00 Cadena de suministros y control de flujo de 2 0.25 8.00 2.00 materiales e información 3 Coste de manipulación 0.25 8.00 2.00 4 Nivel de fiabilidad 0.25 8.00 2.00 CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA 1.00 8.00 TOTAL CAMPO LOGÍSTICA INTEGRAL Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 49. Matriz campo logística integral. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de la logística integral, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Servicios al consumidor: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las decisiones logísticas de cómo hacer llegar de manera eficaz y eficiente el producto al consumidor; es evaluado como: fuerte. 2. Cadena de suministros y control de flujo de materiales e información: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona el conjunto de procesos clave que van desde el consumidor hasta los primeros proveedores de los procesos de negocio clave que proporcionan los productos, servicios e información que añaden valor para los clientes y accionistas; es evaluado como: fuerte. 3. Coste de manipulación: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la optimización de los costos destinados a mejorar y racionalizar los sistemas con repercusiones positivas en la consecución de tiempos más adecuados de manipulación; es evaluado como: fuerte.

231

4. Nivel de fiabilidad: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona la eliminación de los defectos y averías, mejora de la calidad, certeza en el tiempo de entrega y rapidez de respuesta; es evaluado como: fuerte. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de la logística integral, la calificación obtenida por la empresa A es de (8.00), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “fuerte” para gestionar el campo de la logística integral, la cual se refiere a la forma en que la empresa gestiona y controla el flujo de materiales y productos de la empresa desde los proveedores hasta los clientes, de forma que se consiga llegar al punto de venta cuando el cliente lo requiera y al menos coste posible y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Servicios al consumidor



Cadena de suministros y control de flujo de materiales e información



Coste de manipulación



Nivel de fiabilidad

232

Tabla 50: Matriz del campo de la mejora continua MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva logística y procesos: Variables objeto de la investigación del campo la mejora continua CAMPO MEJORA CONTINUA Variables

Ponderació n de la importancia

1 2 3 3.1 3.2

Calificació n de la fortaleza de la variable 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00

Calificació n ponderada

Mejoramiento continuo 0.33 2.00 Mantenimiento 0.33 2.00 Otros Factores / Preguntas Clave 0.33 2.00 Preguntas clave ciclo de la mejora continua 0.17 1.00 Preguntas clave de la mejora continua 0.17 1.00 CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA 1.00 6.00 TOTAL CAMPO MEJORA CONTINUA Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.

Tabla 50. Matriz campo mejora continua. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de la logística integral, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Mejoramiento continuo: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades dirigidas a mantener los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación; es evaluado como: regular. 2. Mantenimiento: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes; es evaluado como: regular. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de la mejora continua, la calificación obtenida por la empresa A es de (6.00), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “regular” para gestionar el campo de la mejora continua, la cual se refiere a la forma en que la empresa gestiona la

233

mejora continua del conjunto de procesos, forma de vida de trabajo y la cual involucra a todos, tanto gerentes como trabajadores y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Mejoramiento continuo



Mantenimiento

234

Tabla 51: Matriz del campo de la cadena de valor MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva logística y procesos : variables objeto de la investigación del campo cadena de valor Campo cadena de valor

Variables

Ponderació n de la importancia

Calificació n de la fortaleza de la variable 6.00

Calificació n ponderada

Cadena de valor 0.10 0.6 Actividades primarias de valor Actividad primaria de logística de entrada 0.10 8.00 0.80 2 Actividad primaria de operaciones / producción 0.10 8.00 0.80 3 Actividad primaria de logística de salida 0.10 8.00 0.80 4 Actividad primaria de mercadotécnica y ventas 0.10 6.00 0.60 5 Actividad primaria de servicios al cliente 0.10 6.00 0.60 6 Actividades de apoyo a los valores Actividad de apoyo de adquisiciones / 0.10 6.00 0.60 7 abastecimiento Actividad de apoyo de desarrollo tecnológico 0.10 6.00 0.60 8 Actividad de apoyo de administración de recursos 0.10 6.00 0.60 9 humanos Actividad de apoyo de infraestructura organizacional 0.10 6.00 0.60 10 CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA 1.00 6.60 TOTAL CAMPO CADENA DE VALOR Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. 1

Tabla 51. Matriz campo cadena valor. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de la cadena de valor, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Actividad primaria de logística de entrada: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y la distribución de los insumos del producto; es evaluado como: fuerte. 2. Actividad primaria de operaciones / producción: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades mediante las cuales se transforma los insumos en el producto final; es evaluado como: fuerte.

235

3. Actividad primaria de logística de salida: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes; es evaluado como: fuerte. 4. Actividad primaria de mercadotécnica y ventas: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades mediante las cuales se crean medios que permiten al cliente comprar el producto y a la compañía inducirlo a ello; es evaluado como: regular. 5. Actividad primaria de servicios al cliente: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del producto; es evaluado como: regular. 6. Actividad de apoyo de adquisiciones / abastecimiento: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona la actividad o actividades de comprar los insumos y activos que se emplearan en la cadena de valor; es evaluado como: regular. 7. Actividad de apoyo de desarrollo tecnológico: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona el conjunto de actividades de valor que se sirvan de una tecnología para mejorar el producto y el proceso; es evaluado como: regular. 8. Actividad de apoyo de administración de recursos humanos: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona conexas

con

el

reclutamiento,

contratación

capacitación

y

la

compensación de todo tipo de personal; es evaluado como: regular. 9. Actividad de apoyo de infraestructura organizacional: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades

de

administración,

planeación,

finanzas,

contabilidad,

aspectos legales, gobierno y de administración de la calidad; es evaluado como: regular. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo

236

de la cadena de valor, la calificación obtenida por la empresa A es de (6.60), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “fuerte” para gestionar el campo de la cadena de valor, la cual se refiere la forma en que las actividades de que se compone la empresa están conectadas entre sí y con las de los proveedores, de los canales y compradores, indicando además cómo repercuten estos eslabones en la ventaja competitiva de la empresa y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Actividades de logística de entrada



Actividades de operaciones / producción



Actividades de logística de salida



Actividades de mercadotécnica y ventas



Actividades de servicios al cliente



Actividades de adquisiciones / abastecimiento



Actividades de desarrollo tecnológico



Actividades de administración de recursos humanos



Actividades de infraestructura organizacional

237

Tabla 52: Matriz del campo de la gestión integral del riesgo MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva logística y procesos: Variables objeto de la investigación del campo gestión integral del riesgo CAMPO GESTIÓN INTEGRAL DEL RIESGO Ponderació n de la importancia

Variables

Calificació n de la fortaleza de la variable 6.00 4.00 4.00 4.00 6.00

Calificació n ponderada

Cultura positiva al riesgo 0.20 1.20 Reorganización estructural 0.20 0.80 Gestión del cambio cultural 0.20 0.80 Gestión del conocimiento 0.20 0.80 Liderazgo 0.20 1.20 CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL CAMPO GESTION INTEGRAL DEL 1.00 4.80 RIESGO Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. 1 2 3 4 5

Tabla 52. Matriz campo gestión integral riesgo. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de la gestión integral de riesgos se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Cultura positiva al riesgo: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa proporciona a todos los miembros de la empresa una identidad, facilita su compromiso y fomenta

la

estabilidad

normalizando

la

conducta

y

sus

comportamientos; es evaluado como: regular. 2. Reorganización estructural: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa canaliza la cultura positiva al riesgo a todos los niveles de la organización a través de los procesos internos de gestión; es evaluado como: débil. 3. Gestión del cambio cultural: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa introduce mejoras en las

238

dimensión cultural y estructural en función de lograr la coherencia entre ellas y la estrategia de la empresa; es evaluado como: débil. 4. Gestión del conocimiento: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona el aprendizaje del personal y son capaces de generar valor a través del intercambio del conocimiento en toda los niveles de la organización; es evaluado como: débil. 5. Liderazgo: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que el liderazgo de la empresa moviliza a la organización hacia cumplir con los objetivos estratégicos; es evaluado como: regular. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de la gestión integral del riesgo, la calificación obtenida por la empresa A es de (4.80), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “regular” para gestionar el campo de la gestión integral del riesgo, la cual se refiere a la búsqueda constante de conocimiento y la capitalización de la experiencia de todos los miembros de la organización, a través de la retroalimentación de los procesos de identificación, evaluación y gestión de todos los riesgos adscritos a las actividades del negocio y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Cultura positiva al riesgo



Reorganización estructural



Gestión del cambio cultural



Gestión del conocimiento



Liderazgo

239

Tabla 53: Matriz del campo de sistemas de información gerencial MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva logística y procesos: Variables objeto de la investigación del campo sistemas de información gerencial CAMPO SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL Calificación Ponderación de la Calificación Variables de la fortaleza de ponderada importancia la variable Sistemas de información del área de recursos humanos y 1 0.25 4.00 1.00 de la mejor integración de los procesos internos 1.1 Nivel operativo 0.06 4.00 0.25 1.2 Nivel táctico 0.06 4.00 0.25 1.3 Nivel estratégico 0.06 4.00 0.25 1.4 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3

Preguntas clave Sistemas de información para el área comercial y de marketing, productos y servicios Nivel operativo Nivel táctico Nivel estratégico Preguntas clave Sistemas de información para el área de producción y enlaces entre proveedores y clientes

0.06

4.00

0.25

0.25

4.00

1.00

0.06 0.06 0.06 0.06

4.00 4.00 4.00 4.00

0.25 0.25 0.25 0.25

0.25

6.00

1.50

3.1

Nivel operativo

0.06

6.00

0.38

3.2

Nivel táctico

0.06

6.00

0.38

3.3

Nivel estratégico

0.06

6.00

0.38

3.4

Pregunta clave

0.06

6.00

0.38

4

Sistemas de información financiera y estratégica para la alta dirección

0.25

6.00

1.50

4.1

Nivel operativo

0.06

6.00

0.38

4.2

Nivel táctico

0.06

6.00

0.38

4.3

Nivel estratégico

0.06

6.00

0.38

4.4

Pregunta clave

0.06

6.00

0.38

CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL 1.00 5.00 CAMPO SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 53. Matriz campo sistemas información gerencial. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de los sistemas de información gerencial se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente:

240

1. Sistemas de información del área de recursos humanos y de la mejor integración de los procesos internos: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa utiliza la información de forma dinámica e intensa para mejorar el seguimiento detallado de la integración de los procesos internos incrementando su productividad; es evaluado como: débil. 2. Sistemas de información para el área comercial y de marketing, productos y servicios: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa satisface las necesidades de los clientes con las posibilidades que ofrecen los productos y servicios de satisfacer las necesidades de los clientes mediante el uso de la tecnología; es evaluado como: débil. 3. Sistemas de información para el área de producción y enlaces entre proveedores y clientes: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la integración de los proveedores con las necesidades de la empresa y clientes para reducir tiempos, inventarios, costos y aumentar el valor; es evaluado como: regular. 4. Sistemas de información financiera y estratégica para la alta dirección: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa recoge, procesa, registra, y facilita la elaboración de informes, estudios de las condiciones financieras de la empresa y del entorno , elabora presupuestos, busca financiación de nuevas inversiones, así como la información externa e interna, incluyendo los procesos contables y de gestión de las nóminas que ayudan a la alta dirección a planificar el futuro de la empresa; es evaluado como: regular. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de los sistemas de información gerencial, la calificación obtenida por la empresa A es de (5.00), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “regular” para gestionar el campo de los sistemas de información gerencial, la cual se refiere al conjunto de procesos que recopilan, elaboran, almacenan y distribuyen la información

241

necesaria para desarrollar las operaciones de la empresa y las actividades de planificación, organización, ejecución y control, facilitando la toma de decisiones para el desempeño de las distintas funciones de la empresa de acuerdo con su estrategia y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Sistemas de información del área de recursos humanos y de la mejor integración de los procesos internos



Sistemas de información para el área comercial y de marketing, productos y servicios



Sistemas de información para el área de producción y enlaces entre proveedores y clientes



Sistemas de información financiera y estratégica para la alta dirección

242

Tabla 54: Matriz del campo de la estrategia horizontal MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva estrategia: variables objeto de la investigación del campo estrategia horizontal Campo estrategia horizontal Variables 1 2 3 4

Calificación Ponderación de la de la fortaleza de importancia la variable 0.25 6.00 0.25 4.00 0.25 2.00 0.25 0.00

Calificación ponderada

Estrategia horizontal 1.50 Interrelaciones tangibles 1.00 Interrelaciones intangibles 0.50 Interrelaciones con los competidores 0.00 CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL 1.00 3.00 CAMPO ESTRATEGIA HORIZONTAL Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 54. Matriz campo estrategia horizontal. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la estrategia del campo de la estrategia horizontal se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Interrelaciones tangibles: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa aprovecha las oportunidades que provienen de compartir actividades de la cadena de valor entre unidades de negocios conexas, dando origen a una reducción en el costo; es evaluado como: débil. 2. Interrelaciones intangibles: La calificación obtenida es de (2.00), se refiere a la forma en que la empresa aprovecha la trasferencia de habilidades genéricas o conocimientos prácticos sobre cómo administrar determinado tipo de actividad entre las unidades de negocios; es evaluado como: muy débil. 3. Interrelaciones con los competidores: La calificación obtenida es de (0.00), se refiere a la forma en que la empresa compite con rivales diversificados en más de una unidad de negocios, lo que implica que cualquier acción emprendida en contra de rivales multipuntos ha de tenerse en cuenta la

243

gama entera de negocios afectados de modo conjunto; es evaluado como: muy débil. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la estrategia del campo de la estrategia horizontal, la calificación obtenida por la empresa A es de (3.00), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “débil” para gestionar el campo de la estrategia horizontal, la cual se refiere al conjunto coordinado de metas y políticas entre unidades de negocios distintas pero interrelacionadas y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Interrelaciones tangibles



Interrelaciones intangibles



Interrelaciones con los competidores

244

Tabla 55: Matriz del campo de la estrategia de integración vertical MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva estrategia: variables objeto de la investigación del campo estrategia de integración vertical Campo de la estrategia de integración vertical Variables 1 2 3

Calificación Ponderación de la Calificación de la fortaleza de ponderada importancia la variable 0.25 6.00 1.50 0.25 8.00 2.00 0.25 6.00 1.50

Mayor control sobre la cadena de valor de un producto Mayor control en el coste con las economías de escala Mayor control sobre el entorno Mayor diferenciación de sus productos de los de su 4 0.25 2.00 0.50 competencia CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL CAMPO ESTRATEGIA INTEGRACIÓN 1.00 5.50 VERTICAL Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.0110 = muy fuerte. Tabla 55. Matriz campo estrategia integración vertical. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la estrategia del campo de la estrategia de integración vertical se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Mayor control sobre la cadena de valor de un producto: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa tiene control sobre las actividades de diseñar, producir, comercializar, entregar y respaldar un producto hasta el consumidor final; es evaluado como: regular. 2. Mayor control en el coste con las economías de escala: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa tiene un mayor control sobre la cadena de valor y por lo tanto controla los costes en todo el proceso desde de la cadena de valor hasta entregar el producto terminado al cliente; es evaluado como: fuerte. 3. Mayor control sobre el entorno: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa aumenta las ventajas sobre la

245

competencia y evita que los competidores tengan acceso a los recursos escasos y a los mercados importantes; es evaluado como: regular. 4. Mayor diferenciación de sus productos de los de su competencia: La calificación obtenida es de (2.00), se refiere a la forma en que la empresa tiene un mayor acceso a los insumos de producción, a los recursos y procesos de distribución y a los canales de venta, permitiendo el refuerzo de la estrategia de diferenciación de productos y servicios; es evaluado como: muy débil. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la estrategia del campo de la estrategia de integración vertical, la calificación obtenida por la empresa A es de (5.50), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “regular” para gestionar el campo de la estrategia de integración vertical, la cual se refiere al grado de integración entre la cadena de valor de una empresa y las cadenas de valor de sus proveedores y distribuidores y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Mayor control sobre la cadena de valor de un producto



Mayor control en el coste con las economías de escala



Mayor control sobre el entorno



Mayor diferenciación de sus productos de los de su competencia

246

Tabla 56: Matriz del campo de la sustentabilidad MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva Sustentabilidad y responsabilidad social empresarial: Variables objeto de la investigación del campo sustentabilidad Campo sustentabilidad Calificación Ponderación de la Calificación Variables de la fortaleza de ponderada importancia la variable Iniciativas orientadas al compromiso con los valores 1 esenciales de integridad, respeto, calidad, ética y entrega 0.14 4.00 0.57 de valor con que opera la empresa. Iniciativas para generar actividades, programas, patrocinios, y donaciones enfocados a las relaciones con 2 0.14 4.00 0.57 los actores sociales primarios y secundarios que se ven afectados por las decisiones de la empresa. Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mínimo los 3 efectos adversos en el medio ambiente por las actividades 0.14 2.00 0.29 de la empresa. 4 Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable 0.14 4.00 0.57 Iniciativas para incrementar la calidad de vida de los 5 0.14 4.00 0.57 empleados tanto en el hogar. 6 Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral 0.14 2.00 0.29 Iniciativas relacionadas con la cadena de valor, clientes y 7 0.14 2.00 0.29 los proveedores CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL 1.00 3.14 CAMPO SUSTENTABILIDAD Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 56. Matriz campo sustentabilidad. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la sustentabilidad se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Iniciativas orientadas al compromiso con los valores esenciales de integridad, respeto, calidad, ética y entrega de valor con que opera la empresa: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa interioriza los valores a todos los niveles de la empresa; es evaluado como: débil. 2. Iniciativas para generar actividades, programas, patrocinios, y donaciones enfocados a las relaciones con los actores sociales primarios y secundarios que se ven afectados por las decisiones de la empresa: La

247

calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las interrelaciones con los actores sociales primarios y secundarios que se ven afectados por las decisiones de la empresa; es evaluado como: débil. 3. Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mínimo los efectos adversos en el medio ambiente por las actividades de la empresa: La calificación obtenida es de (2.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona sus actividades y las canaliza para reducir el máximo los efectos causados al medio ambiente debidos principalmente a sus actividades productivas; es evaluado como: muy débil. 4. Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona iniciativas enfocadas a mejorar el ambiente de trabajo; es evaluado como: débil. 5. Iniciativas para incrementar la calidad de vida de los empleados en el hogar: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona iniciativas para mejorar la calidad de vida de su personal en el hogar; es evaluado como: débil. 6. Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral: La calificación obtenida es de (2.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona una amplia gama de diferencias de género, edad, raza, discapacidad o condición, orientación sexual, religión o nacionalidad; es evaluado como: muy débil. 7. Iniciativas relacionadas con la cadena de valor, clientes y los proveedores: La calificación obtenida es de (2.00), se refiere a la forma en que la empresa integra su cadena de valor a las cadenas de valor de sus proveedores y clientes; es evaluado como: muy débil. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la sustentabilidad, la calificación obtenida por la empresa A es de (3.14), lo que significa que la empresa presenta una capacidad

248

“débil” para gestionar el campo de la sustentabilidad, la cual se refiere a como la empresa pone en marcha las iniciativas deliberadas para proteger el ambiente, procurar la longevidad de los recursos naturales, mantener los sistemas de apoyo ecológico para las generaciones futuras y prevenir los mayores peligros para el planeta y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Iniciativas orientadas al compromiso con los valores esenciales de integridad, respeto, calidad, ética y entrega de valor con que opera la empresa.



Iniciativas para generar actividades, programas, patrocinios, y donaciones enfocados a las relaciones con los actores sociales primarios y secundarios que se ven afectados por las decisiones de la empresa.



Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mínimo los efectos adversos en el medio ambiente por las actividades de la empresa.



Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable



Iniciativas para incrementar la calidad de vida de los empleados en el hogar.



Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral



Iniciativas relacionadas con la cadena de valor, clientes y los proveedores

249

Tabla 57: Matriz del campo de la gestión de la tecnología MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva innovación y tecnología: Variables objeto de la investigación del campo gestión de la tecnología Campo gestión de la tecnología Variables 1

Acervo y cambio tecnológico

2 3

Corriente tecnológica

Calificación Ponderación de la de la fortaleza de importancia la variable 0.33 6.00 0.33

4.00

Calificación ponderada 2.00 1.33

Estrategia tecnológica 0.33 6.00 2.00 CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL 1.00 5.33 CAMPO TECNOLOGÍA Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.0110 = muy fuerte. Tabla 57. Matriz campo gestión tecnología. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la innovación y tecnología del campo de la gestión de la tecnología se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Acervo y cambio tecnológico: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona el desarrollo de aptitudes tecnológicas endógenas y estimula

la capacidad de innovación

tecnológica; es evaluado como: regular. 2. Corriente tecnológica: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa adquiere tecnología procedente del entorno y su posterior asimilación, adaptación y difusión dentro de todos los niveles de la empresa; es evaluado como: débil. 3. Estrategia tecnológica: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa realiza el desarrollo y emplea la tecnología; es evaluado como: regular.

250

Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva la innovación y de la tecnología del campo de la gestión de la tecnología la calificación obtenida por la empresa A es de (5.33), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “regular” para gestionar el campo de la gestión de la tecnología, la cual se refiere a como la empresa aplica un conjunto de prácticas que le permiten establecer una estrategia en materia de tecnología congruente con sus planes de negocios y con el conjunto de prácticas relacionadas con los procesos de creación, desarrollo, transferencia y uso de la tecnología y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Acervo y cambio tecnológico



Corriente tecnológica



Estrategia tecnológica

251

Tabla 58: Matriz de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva innovación y tecnología: Variables objeto de la investigación del campo de gestión de la innovación, desarrollo e investigación Campo gestión de la innovación, desarrollo e investigación Variables 1 2 3

Plan de innovación estratégica Portafolio de proyectos de innovación Desarrollo de proyectos de innovación

4

Apropiación de los resultados de la innovación

Calificación Ponderación de la de la fortaleza de importancia la variable 0.20 6.00 0.20 4.00 0.20 4.00 0.20

4.00

Calificación ponderada 1.20 0.80 0.80 0.80

5

Cultura innovadora 0.20 4.00 0.80 CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL CAMPO INNOVACIÓN, DESARROLLO E 1.00 4.40 INVESTIGACIÓN Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 58. Matriz gestión innovación, desarrollo e investigación. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la innovación y tecnología del campo de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Plan de innovación estratégica: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de una plan para la generación, operación, mejora, mantenimiento, medición y evaluación de la innovación continua a través de todos los niveles e incorporado al ADN de la empresa; es evaluado como: regular. 2. Portafolio de proyectos de innovación: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la visión de liderazgo empresarial de identificación de ideas para desarrollar nuevos productos y procesos innovadores de forma continua y alineados a la estrategia de innovación, de tecnología y competitiva de la empresa; es evaluado como: débil. 3. Desarrollo de proyectos de innovación: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la puesta en marcha de iniciativas innovadoras

252

atendiendo a las necesidades específicas de cada iniciativa y primando la coordinación con otros proyectos de la empresa; es evaluado como: débil. 4. Apropiación de los resultados de la innovación: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere la forma en que la empresa rentabiliza los beneficios de los resultados de los proyectos de innovación mediante la aplicación de los mecanismos de protección disponibles; es evaluado como: débil. 5. Cultura innovadora: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa fomenta y estimula permanentemente la innovación; es evaluado como: débil. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva la innovación y de la tecnología del campo de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación la calificación obtenida por la empresa A es de (4.40), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “regular” para gestionar el campo de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación, lo cual se refiere a como la empresa organiza y dirige los recursos humanos, materiales, económicos de la organización con la finalidad de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan desarrollar nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y transferir ese conocimiento a todas las áreas de actividad de la organización y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Plan de innovación estratégica



Portafolio de proyectos de innovación



Desarrollo de proyectos de innovación



Apropiación de los resultados de la innovación



Cultura innovadora

253

4.2.1.3 Resultados empresa A: Principios rectores esenciales de los recursos y capacidades. Tabla 59: Matriz de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de: Relevancia y valor MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION SEGÚN PRINCIPIOS RECTORES ESENCIALES Relevancia / valor

1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 4 8 9 10 11 12 13 5 14 15 6 16 7 17 18

Variables objeto de la investigación perspectiva administración financiera campo finanzas perspectiva cultura de servicio al cliente campo cliente perspectiva activos intangibles estratégicos campo capital intelectual campo valores campo liderazgo campo reputación campo marca perspectiva logística y procesos campo arquitectura empresarial campo logística integral campo mejora continua campo cadena de valor campo gestión integral del riesgo campo sistemas de información gerencial perspectiva estrategia campo estrategia horizontal campo estrategia integración vertical perspectiva sustentabilidad campo sustentabilidad perspectiva innovación y tecnología campo tecnología campo innovación, desarrollo e investigación Preguntas clave

Ponderación de la importancia

Calificación de la fortaleza

Calificación ponderada

0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.125 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.125 0.063 0.063 0.125 0.125 0.125 0.063 0.063 0.125 0.125 1.000

8.000 8.000 8.000 8.000 6.800 8.000 4.000 10.000 6.000 6.000 5.333 4.000 8.000 4.000 8.000 4.000 4.000 7.000 8.000 6.000 2.000 2.000 6.000 8.000 4.000 6.000 6.000

1.00000 1.00000 1.00000 1.00000 0.85000 0.20000 0.10000 0.25000 0.15000 0.15000 0.66667 0.08333 0.16667 0.08333 0.16667 0.08333 0.08333 0.87500 0.50000 0.37500 0.25000 0.25000 0.75000 0.50000 0.25000 0.75000 0.75000

Relevancia

6.14

Suma ponderaciones de importancia campos = 1 TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGÚN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 59. Matriz medición y evaluación PRE: Relevancia y valor. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

254

Matriz de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de: Relevancia y valor Después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de relevancia y valor a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Campo finanzas: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la existencia

de

activos

estratégicos

(financiero,

físico,

humano,

organización, tecnología) que posee y controla la empresa según la perspectiva de la administración financiera del campo de las finanzas y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte. 2. Campo clientes: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la existencia

de

activos

estratégicos

(financiero,

físico,

humano,

organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la cultura de servicio al cliente del campo clientes y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte. 3. Campo capital intelectual: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo del capital intelectual y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte. 4. Campo valores: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia

de

activos

estratégicos

(financiero,

físico,

humano,

organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de los valores y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: débil. 5. Campo liderazgo: La calificación obtenida es de (10.00), se refiere a la existencia

de

activos

estratégicos

(financiero,

físico,

humano,

organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo liderazgo y los cuales

255

otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: muy fuerte. 6. Campo reputación: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia

de

activos

estratégicos

(financiero,

físico,

humano,

organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de la reputación y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: regular. 7. Campo marca: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia

de

activos

estratégicos

(financiero,

físico,

humano,

organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de la marca y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: regular. 8. Campo arquitectura empresarial: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la arquitectura empresarial y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: regular. 9. Campo logística integral: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la logística integral y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte. 10. Campo de la mejora continua: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la mejora continua y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: débil. 11. Campo cadena de valor: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la

256

logística y procesos del campo de la cadena de valor y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte. 12. Campo de gestión integral del riesgo: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la gestión integral del riesgo y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: débil. 13. Campo sistemas de información gerencial: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de los sistemas de información integral y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: débil. 14. Campo de la estrategia horizontal: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la estrategia del campo de los estrategia horizontal y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte. 15. Campo de la estrategia de integración vertical: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la estrategia del campo de los estrategia de integración vertical y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: regular. 16. Campo de la sustentabilidad: La calificación obtenida es de (2.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la sustentabilidad y los cuales otorgan n valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: muy débil. 17. Campo de la gestión de la tecnología: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico,

257

humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la innovación y tecnología del campo de la tecnología y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte. 18. Campo de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la innovación y tecnología del campo de la innovación, desarrollo e investigación y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: débil. Conclusiones: Se puede afirmar, que después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de relevancia y valor a las perspectivas y campos de la empresa A, el resultado de la evaluación es de (6.14), lo que significa que la empresa posee y controla recursos y capacidades considerados como: “fuerte”,

Por lo tanto, la

empresa cuenta con recursos y capacidades que se pueden considerar de valor para la estrategia competitiva y en consecuencia, si apoyan a la empresa para generar una ventaja competitiva sostenible.

258

Tabla 60: Matriz de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de: Heterogeneidad y escasez MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION SEGÚN PRINCIPIOS RECTORES ESENCIALES Heterogeneidad / escasez

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Variables objeto de la investigación Perspectiva administración financiera Campo finanzas Perspectiva cultura de servicio al cliente Campo cliente Perspectiva activos intangibles estratégicos Campo capital intelectual Campo valores Campo liderazgo Campo reputación Campo marca Perspectiva logística y procesos Campo arquitectura empresarial Campo logística integral Campo mejora continua Campo cadena de valor Campo gestión integral del riesgo Campo sistemas de información gerencial Perspectiva estrategia Campo estrategia horizontal Campo estrategia integración vertical Perspectiva sustentabilidad Campo sustentabilidad Perspectiva innovación y tecnología Campo tecnología Campo innovación, desarrollo e investigación Preguntas clave Suma ponderaciones de importancia campos = 1

Ponderación de la importancia

Calificación de la fortaleza

Calificación ponderada

0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.125 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.125 0.063 0.063 0.125 0.125 0.125 0.063 0.063 0.125 0.125 1.000

6.000 6.000 6.000 6.000 6.400 6.000 6.000 8.000 6.000 6.000 4.333 2.000 6.000 4.000 6.000 4.000 4.000 6.000 6.000 6.000 4.000 4.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000

0.75000 0.75000 0.75000 0.75000 0.80000 0.15000 0.15000 0.20000 0.15000 0.15000 0.54167 0.04167 0.12500 0.08333 0.12500 0.08333 0.08333 0.75000 0.37500 0.37500 0.50000 0.50000 0.75000 0.37500 0.37500 0.75000 0.75000

Heterogeneidadescasez

5.59

TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGÚN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 60. Matriz medición y evaluación PRE: Heterogeneidad y escasez. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

259

Matriz de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de: Heterogeneidad y escasez Después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de heterogeneidad y escasez a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Campo finanzas: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la administración financiera del campo de las finanzas y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular. 2. Campo clientes: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la cultura de servicio al cliente del campo clientes y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular. 3. Campo capital intelectual: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo del capital intelectual y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular. 4. Campo valores: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de los valores y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular. 5. Campo liderazgo: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos

260

estratégicos intangibles del campo liderazgo y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: fuerte. 6. Campo reputación: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de la reputación y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular. 7. Campo marca: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de la marca y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular. 8. Campo arquitectura empresarial: La calificación obtenida es de (2.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la arquitectura empresarial y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: muy débil. 9. Campo logística integral: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la logística integral y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular. 10. Campo de la mejora continua: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la mejora continua y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: débil.

261

11. Campo cadena de valor: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la cadena de valor y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular. 12. Campo de gestión integral del riesgo: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la gestión integral del riesgo y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: débil. 13. Campo sistemas de información gerencial: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de los sistemas de información integral y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: débil. 14. Campo de la estrategia horizontal: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la estrategia del campo de los estrategia horizontal y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular. 15. Campo de la estrategia de integración vertical: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la estrategia del campo de los estrategia de integración vertical y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular. 16. Campo de la sustentabilidad: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la

262

sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la sustentabilidad y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: débil. 17. Campo de la gestión de la tecnología: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la innovación y tecnología del campo de la tecnología y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular. 18. Campo de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la innovación y tecnología del campo de la innovación, desarrollo e investigación y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular. Conclusiones: Se puede afirmar, que después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de heterogeneidad y escasez a las perspectivas y campos de la empresa A, el resultado de la evaluación es de (5.59) lo que significa que la empresa posee y controla recursos y capacidades considerados como: “regular”. Por lo tanto, la empresa cuenta con recursos y capacidades que se pueden considerar como disponibles para la mayoría de los competidores, y en consecuencia, no la apoyan a la empresa para generar una ventaja competitiva sostenible.

263

Tabla 61: Matriz de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de: complejidad MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION SEGÚN PRINCIPIOS RECTORES ESENCIALES Complejidad

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Variables objeto de la investigación perspectiva administración financiera campo finanzas perspectiva cultura de servicio al cliente campo cliente perspectiva activos intangibles estratégicos campo capital intelectual campo valores campo liderazgo campo reputación campo marca perspectiva logística y procesos campo arquitectura empresarial campo logística integral campo mejora continua campo cadena de valor campo gestión integral del riesgo campo sistemas de información gerencial perspectiva estrategia campo estrategia horizontal campo estrategia integración vertical perspectiva sustentabilidad campo sustentabilidad perspectiva innovación y tecnología campo tecnología campo innovación, desarrollo e investigación Preguntas clave

Ponderación de la importancia

Calificación de la fortaleza

Calificación ponderada

0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.125 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.125 0.063 0.063 0.125 0.125 0.125 0.063 0.063 0.125 0.125 1.000

4.000 4.000 6.000 6.000 5.200 4.000 4.000 6.000 6.000 6.000 5.333 4.000 8.000 6.000 6.000 4.000 4.000 6.000 6.000 6.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000

0.50000 0.50000 0.75000 0.75000 0.65000 0.10000 0.10000 0.15000 0.15000 0.15000 0.66667 0.08333 0.16667 0.12500 0.12500 0.08333 0.08333 0.75000 0.37500 0.37500 0.50000 0.50000 0.50000 0.25000 0.25000 0.50000 0.50000

Complejidad

4.82

Suma ponderaciones de importancia campos = 1 TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGÚN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 61. Matriz medición y evaluación PRE: Complejidad. Fuente: Propia. Elaboración: Propia. .

264

Matriz de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de: Complejidad Después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de complejidad las perspectivas y campos de la empresa A, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Campo finanzas: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la administración financiera del campo de las finanzas y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: débil 2. Campo clientes: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la cultura de servicio al cliente del campo clientes y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular 3. Campo capital intelectual: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo del capital intelectual y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: débil 4. Campo valores: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de los valores y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión

265

y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: débil 5. Campo liderazgo: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo liderazgo y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. 6. Campo reputación: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de la reputación y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. 7. Campo marca: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de la marca y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. 8. Campo arquitectura empresarial: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la arquitectura empresarial y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: débil.

266

9. Campo logística integral: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la logística integral y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: fuerte. 10. Campo de la mejora continua: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la mejora continua y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. 11. Campo cadena de valor: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la cadena de valor y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. 12. Campo de gestión integral del riesgo: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la gestión integral del riesgo y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: débil. 13. Campo sistemas de información gerencial: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la

267

perspectiva la logística y procesos del campo de los sistemas de información integral y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: débil. 14. Campo de la estrategia horizontal: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la estrategia del campo de los estrategia horizontal y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. 15. Campo de la estrategia de integración vertical: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la estrategia del campo de los estrategia de integración vertical y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. 16. Campo de la sustentabilidad: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la sustentabilidad y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: débil. 17. Campo de la gestión de la tecnología: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la innovación y tecnología del campo de la tecnología y que los competidores se

268

ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: débil. 18. Campo de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la innovación y tecnología del campo de la innovación, desarrollo e investigación que son escasos y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: débil. Conclusiones: Se puede afirmar, que después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de complejidad a las perspectivas y campos de la empresa A, el resultado de la evaluación es de (4.82) lo que significa que la empresa posee y controla recursos y capacidades considerados como: “regular”. Por lo tanto, la empresa cuenta con recursos y capacidades que se pueden considerar como regularmente factibles de identificar para los competidores, cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y el control de los activos estratégicos y en consecuencia, no apoyan a la empresa para generar una ventaja competitiva sostenible.

269

Tabla 62: Matriz de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de: Inmovilidad e imitabilidad imperfecta MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION SEGÚN PRINCIPIOS RECTORES ESENCIALES Inmovilidad / imitabilidad imperfecta

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Ponderación de la importancia

Calificación de la fortaleza

Calificación ponderada

0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.125 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.125 0.063 0.063 0.125 0.125 0.125 0.063 0.063 0.125 0.125 1.000

4.000 4.000 6.000 6.000 5.600 4.000 4.000 8.000 6.000 6.000 5.000 4.000 8.000 4.000 6.000 4.000 4.000 6.000 6.000 6.000 4.000 4.000 6.000 8.000 4.000 6.000 6.000

0.50000 0.50000 0.75000 0.75000 0.70000 0.10000 0.10000 0.20000 0.15000 0.15000 0.62500 0.08333 0.16667 0.08333 0.12500 0.08333 0.08333 0.75000 0.37500 0.37500 0.50000 0.50000 0.75000 0.50000 0.25000 0.75000 0.75000

Variables objeto de la investigación Perspectiva administración financiera Campo finanzas Perspectiva cultura de servicio al cliente Campo cliente Perspectiva activos intangibles estratégicos Campo capital intelectual Campo valores Campo liderazgo Campo reputación Campo marca Perspectiva logística y procesos Campo arquitectura empresarial Campo logística integral Campo mejora continua Campo cadena de valor Campo gestión integral del riesgo Campo sistemas de información gerencial Perspectiva estrategia Campo estrategia horizontal Campo estrategia integración vertical Perspectiva sustentabilidad Campo sustentabilidad Perspectiva innovación y tecnología Campo tecnología Campo innovación, desarrollo e investigación Preguntas clave Suma ponderaciones de importancia campos = 1 TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGÚN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE:

Movilidad e imitabilidad imperfecta

5.33

Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 62. Matriz medición y evaluación PRE: Imitabilidad imperfecta e insustituibilidad. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

270

Matriz de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de: Inmovilidad e imitabilidad imperfecta Después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de inmovilidad e imitabilidad imperfecta a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Campo finanzas: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la administración financiera del campo de las finanzas y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: débil. 2. Campo clientes: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la cultura de servicio al cliente del campo clientes y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular. 3. Campo capital intelectual: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo del capital intelectual y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: débil. 4. Campo valores: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de los valores y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: débil.

271

5. Campo liderazgo: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo liderazgo y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: fuerte. 6. Campo reputación: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de la reputación y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular. 7. Campo marca: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de la marca y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular. 8. Campo arquitectura empresarial: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la arquitectura empresarial y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: débil. 9. Campo logística integral: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la logística integral y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para

272

desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: fuerte. 10. Campo de la mejora continua: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la mejora continua y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: débil. 11. Campo cadena de valor: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la cadena de valor y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular. 12. Campo de gestión integral del riesgo: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la gestión integral del riesgo y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: débil. 13. Campo sistemas de información gerencial: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de los sistemas de información integral y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: débil. 14. Campo de la estrategia horizontal: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la estrategia del campo de los estrategia horizontal y que su imitación,

273

adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular... 15. Campo de la estrategia de integración vertical: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la estrategia del campo de los estrategia de integración vertical y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular. 16. Campo de la sustentabilidad: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la sustentabilidad y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: débil. 17. Campo de la gestión de la tecnología: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la innovación y tecnología del campo de la tecnología y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: fuerte. 18. Campo de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la innovación y tecnología del campo de la innovación, desarrollo e investigación que son escasos y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: débil.

274

Conclusiones: Se puede afirmar, que después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de inmovilidad e imitabilidad imperfecta a las perspectivas y campos de la empresa A, el resultado de la evaluación es de (5.33) lo que significa que la empresa posee y controla recursos y capacidades considerados como: “regular”. Por lo tanto, la empresa cuenta con recursos y capacidades que se pueden considerar como regularmente factibles de imitar, adquirir y transferir, y en consecuencia, no apoyan a la empresa para generar una ventaja competitiva sostenible.

275

Tabla 63: Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa A MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Ponderación importancia Variables objeto de la investigación

Calificación fortaleza

Calificación ponderada

Ponderación importancia

Calificación fortaleza

Calificación Ponderación Calificación ponderada importancia fortaleza PRINCIPOS RECTORES ESENCIALES

Heterogeneid ad/escaso

Relevancia

Calificación ponderada

Ponderación importancia

Calificación fortaleza

Calificación ponderada

Calificacione s promedio

Movilidad imperfecta

Complejidad

3

Perspectiva administración financiera Campo finanzas Perspectiva cultura de servicio al cliente Campo cliente Perspectiva activos intangibles estratégicos Campo capital intelectual

4

Campo valores

0.03

4.00

0.10

0.03

6.00

0.15

0.03

4.00

0.10

0.03

4.00

0.10

4.50

5

Campo liderazgo

0.03

10.00

0.25

0.03

8.00

0.20

0.03

6.00

0.15

0.03

8.00

0.20

8.00

6

Campo reputación

0.03

6.00

0.15

0.03

6.00

0.15

0.03

6.00

0.15

0.03

6.00

0.15

6.00

7

Campo marca

0.03

6.00

0.15

0.03

6.00

0.15

0.03

6.00

0.15

0.03

6.00

0.15

6.00

Perspectiva logística y procesos

0.13

5.33

0.67

0.13

4.33

0.54

0.13

5.33

0.67

0.13

5.00

0.63

5.00

8

Campo arquitectura empresarial

0.02

4.00

0.08

0.02

2.00

0.04

0.02

4.00

0.08

0.02

4.00

0.08

3.50

9

Campo logística integral

0.02

8.00

0.17

0.02

6.00

0.13

0.02

8.00

0.17

0.02

8.00

0.17

7.50

10

Campo mejora continua

0.02

4.00

0.08

0.02

4.00

0.08

0.02

6.00

0.13

0.02

4.00

0.08

4.50

11

Campo cadena de valor

0.02

8.00

0.17

0.02

6.00

0.13

0.02

6.00

0.13

0.02

6.00

0.13

6.50

12

Campo gestión integral del riesgo Campo sistemas de información gerencial Perspectiva estrategia

0.02

4.00

0.08

0.02

4.00

0.08

0.02

4.00

0.08

0.02

4.00

0.08

4.00

0.02

4.00

0.08

0.02

4.00

0.08

0.02

4.00

0.08

0.02

4.00

0.08

4.00

0.13

7.00

0.88

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

6.25

Campo estrategia horizontal Campo estrategia integración vertical Perspectiva sustentabilidad

0.06

8.00

0.50

0.06

6.00

0.38

0.06

6.00

0.38

0.06

6.00

0.38

6.50

0.06

6.00

0.38

0.06

6.00

0.38

0.06

6.00

0.38

0.06

6.00

0.38

6.00

0.13

2.00

0.25

0.13

4.00

0.50

0.13

4.00

0.50

0.13

4.00

0.50

3.50

Campo sustentabilidad Perspectiva innovación y tecnología Campo tecnología Campo innovación, desarrollo e investigación Preguntas clave

0.13

2.00

0.25

0.13

4.00

0.50

0.13

4.00

0.50

0.13

4.00

0.50

3.50

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

0.13

4.00

0.50

0.13

6.00

0.75

5.50

0.06

8.00

0.50

0.06

6.00

0.38

0.06

4.00

0.25

0.06

8.00

0.50

6.50

0.06

4.00

0.25

0.06

6.00

0.38

0.06

4.00

0.25

0.06

4.00

0.25

4.50

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

0.13

4.00

0.50

0.13

6.00

0.75

5.50

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

0.13

4.00

0.50

0.13

6.00

0.75

5.50

Movilidad imperfecta

5.33

1

2

13

14 6.001 5 16

17 18

Suma ponderaciones de importancia campos = 1 TOTAL PONDERADA POR PRE

0.13

8.00

1.00

0.13

6.00

0.75

0.13

4.00

0.50

0.13

4.00

0.50

5.50

0.13

8.00

1.00

0.13

6.00

0.75

0.13

4.00

0.50

0.13

4.00

0.50

5.50

0.13

8.00

1.00

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

6.50

0.13

8.00

1.00

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

6.50

0.13

6.80

0.85

0.13

6.40

0.80

0.13

5.20

0.65

0.13

5.60

0.70

6.00

0.03

8.00

0.20

0.03

6.00

0.15

0.03

4.00

0.10

0.03

4.00

0.10

5.50

1.00

1.00 Relevancia

6.14

Heterogeneid ad/escaso

5.59

Complejidad

4.82

TOTAL PROMEDIO 5.47 PONDERADO PRE Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.

Tabla 63. Resumen matriz modelo PRE empresa A. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

Figura 50: Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de la empresa A

276

Figura 50. Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de la empresa A. Fuente: Propia.

277

Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa A

Después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de: (a) relevancia y valor; (b) heterogeneidad y escasez; (c) complejidad; (d) inmovilidad e imitabilidad imperfecta; a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede observar que el comportamiento de los recursos y capacidades de la empresa es el siguiente: 1. Relevancia y valor: La calificación obtenida es de (6.13), se refiere a la existencia

de

activos

estratégicos

(financiero,

físico,

humano,

organización, tecnología) que posee y controla la empresa de relevancia y valor; los cuales otorgan relevancia y valor a la sincronía de los recursos y capacidades con la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: “fuerte”. 2. Heterogeneidad y escasez: La calificación obtenida es de (5.59), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: “regular”. 3. Complejidad: La calificación obtenida es de (4.82), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos

y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es

evaluado como: “regular”. 4. Inmovilidad e imitabilidad imperfecta: La calificación obtenida es de (5.33), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: “regular”.

278

Conclusiones: Se puede afirmar, que después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de: (a) relevancia y valor; (b) heterogeneidad y escasez; (c) complejidad; (d) inmovilidad e imitabilidad imperfecta a las perspectivas y campos de la empresa A, el resultado de la evaluación es de (5,47) lo que significa que la empresa posee y controla recursos y capacidades considerados como: “regular”. Por lo tanto, la empresa cuenta con recursos y capacidades que se pueden considerar como: 

Regular o poco relevantes;



Fáciles de acceder y de disponibilidad inmediata;



Factibles de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad;



Factibles de imitar, copiar y transferir.

En consecuencia, no apoyan a la empresa para generar una ventaja competitiva sostenible. Recomendaciones: 

Ninguna empresa puede darse el lujo de dormirse en sus laureles, ya que los recursos y capacidades se deprecian como otros activos si se les administra con displicencia. Por lo tanto, para que los recursos y capacidades de la empresa tengan valor duradero, deben refinarse, actualizarse y en aumentarse continuamente con nuevas pericias.



Los recursos y capacidades deben de estar en sincronía con los cambios de la estrategia de la empresa y sus intentos por obtener una ventaja competitiva basada en recursos y capacidades.



La junta directiva debe de administrarse de manera dinámica. Es decir, de una forma de gestión basada en atender la re calibración constante de los activos competitivos existentes y no perder de vista las oportunidades de desarrollar clases completamente nuevas de capacidades.



Incorporar estas actividades a sus funciones administrativas de rutina.

279

Figura 51: Matriz modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible: Empresa A

Figura 51. Matriz del modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible de la empresa A. Fuente. Propia.

280

Figura 52: Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible de la empresa A

Figura 52. Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible de la empresa A. Fuente: Propia.

281

Resumen de la Matriz modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible: Empresa A Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede observar que el comportamiento de las perspectivas es el siguiente: 1. Perspectiva de la administración financiera: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión administrativafinanciera de la empresa, y según el modelo propuesto, la calificación obtenida es de (5.67); en consecuencia, es evaluado como: “regular”. 2. Perspectiva de la cultura de servicio al cliente: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión de la cultura de servicio al cliente de la empresa, y según el modelo propuesto, la calificación obtenida es de (5.57); en consecuencia, es evaluado como: “regular”. 3. Perspectiva de los activos estratégicos intangibles: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión de los activos intangibles estratégicos de la empresa, y según el modelo propuesto, la calificación obtenida es de (5.06); en consecuencia, es evaluado como: “regular”. 4. Perspectiva de la logística y procesos: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión de la logística y procesos de la empresa, y según el modelo propuesto, la calificación obtenida es de (5.82); en consecuencia, es evaluado como: “regular”. 5. Perspectiva de la estrategia: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la estrategia de la empresa, y según el modelo propuesto, la calificación obtenida es de (4.25); en consecuencia, es evaluado como: “regular”. 6. Perspectiva de la sustentabilidad y RSE: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión de la sustentabilidad y responsabilidad empresarial de la empresa, y según el modelo propuesto, la calificación obtenida es de (3.14); en consecuencia, es evaluado como: “débil”.

282

7. Perspectiva de la innovación, desarrollo e investigación: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión de la innovación, desarrollo e investigación de la empresa, y según el modelo propuesto, la calificación obtenida es de (4.87); en consecuencia, es evaluado como: “regular”. 4.2.1.4 Conclusiones empresa A Evaluación y medición de la ventaja competitiva 

Se puede afirmar que después de aplicar el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva a la empresa A, la calificación obtenida es de (5.13), lo que significa que la empresa presenta una ventaja competitiva “regular”.

Evaluación y medición de los recursos y capacidades: 

Se puede afirmar que después de aplicar el modelo de medición y evaluación de los principios rectores esenciales a la empresa A, la calificación obtenida es de (5.47), lo que significa que la empresa presenta recursos y capacidades “regular”.

Evaluación y medición de la ventaja competitiva sostenible: 

Se puede afirmar que el promedio ponderado de los resultados de los siguientes modelos: (a) modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible y (b) modelo de los principios rectores esenciales de los recursos y capacidades, la calificación obtenida es de (5.29), lo que significa que la empresa cuenta con una ventaja competitiva sostenible “regular”.

Ponderación ventaja competitiva sostenible: 

Según las respuestas de los expertos, del estudio de campo y del marco teórico y del estado del arte. Por lo tanto, se decidió que ambos modelos son de igual importancia para la generación de la ventaja competitiva

283

sostenible, por tal razón, para obtener la fortaleza de la ventaja competitiva sostenible se ponderó ambos modelos con el 50% respectivamente. Ponderación de los campos y variables: 

De igual forma, la ponderación de cada una de los campos, y variables, fue según las respuestas de los expertos, del estudio de campo y del marco teórico y del estado del arte. Por lo tanto, se le asignó un peso de igual importancia a las variables dentro de cada campo, ya que se considera que todos los campos y variables son de igual importancia para la generación de la ventaja competitiva sostenible, para así, finalmente sacar una ponderación total que permite dar un resultado de la evaluación integral de gestión de cada campo de gestión y cada variable.

Ponderaciones de las perspectivas: 

De forma similar, la ponderación de las perspectivas, fue según las respuestas de los expertos, del estudio de campo y del marco teórico y del estado del arte. Por lo tanto, se le asignó un peso de la siguiente forma:

Tabla 64: Ponderación perspectivas empresa A. 1 2 3 4 5 6 7

Perspectivas Perspectiva de administración estratégica Perspectiva de cultura de servicio al cliente Perspectiva de activos intangibles estratégicos Perspectiva logística y procesos Perspectiva estrategia Perspectiva sustentabilidad Perspectiva innovación y tecnología

Ponderación. 0.3 0.2 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 1

Tabla 64. Ponderación perspectivas empresa A. Fuente: Propia

Recomendaciones empresa A 

Se recomienda diseñar, planificar e implementar estrategias operativas, funcionales, corporativas y globales que contribuyan a la implementación de tácticas, programas, actividades, acciones y proyectos que ayuden a mejorar el desempeño y eficacia de los campos donde obtuvieron resultados que fueron calificados como: “muy débiles, débil y regulares”.

284

4.2.2

Estudio de caso empresa B.

4.2.2.1 Descripción general de la empresa. La empresa B se constituyó en el año de 1980. Actualmente, tiene entre 300 a 350 empleados, con más de 6500 casas en todos los departamentos de Guatemala, y actualmente expandiéndose a nivel internacional en México, Mazatlán, Guadalajara, San Cristóbal las Casas, Chiapas, En el Salvador y Nicaragua. La empresa pertenece a varias asociaciones como la cámara de comercio de Guatemala, la cámara de la construcción, la cámara de industria, lo cual le permite actualizar constantemente a su personal técnico, así como una red de alianzas estratégicas con los principales bancos del sistema de Guatemala. Los principales productos que ofrece son casas de madera la cual posee una característica especial que hace que estas casas sean climatizadas; conservando así una temperatura agradable y es construida bajo un sistema de paneles, con un techo de vigas laminadas, lo cual permite que sean totalmente antisísmicas. Cuenta con más de 30 modelos diferentes desde 30 mts2 en adelante. Además, posee una experiencia institucional a nivel gubernamental, ONGS, y a nivel de empresa privada. En la actualidad, la empresa busca ofrecer el mayor nivel de calidad en sus servicios con una correcta relación calidad-precio. Por lo tanto, su estrategia es mantener un fuerte compromiso con el medio ambiente y un desarrollo sostenible y alcanzar la plena satisfacción de sus clientes y un buen ambiente laboral.

285

4.2.2.2 Resultados obtenidos empresa B: Modelo de la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible Tabla 65: Matriz campo finanzas empresa B MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE CADA VARIABLE Perspectiva Administración financiera: Variables objeto de la investigación del campo finanzas Campo finanzas Variables

Ponderación

Calificación fortaleza

Calificación ponderada

1 1.1 1.2 1.3

Costos 0.14 4.38 0.63 cadena de valor 0.05 8.22 0.39 benchmarking 0.05 0.00 0.00 Otros Factores / Preguntas Clave 0.05 4.92 0.23 Presupuesto de capital / inversiones corto plazo y 2 0.14 4.67 0.67 largo plazo 2.1 Intereses 0.03 2.00 0.06 2.2 dividendos 0.03 2.00 0.06 2.3 ventas activos 0.03 6.00 0.17 2.4 proyectos de inversión 0.03 5.33 0.15 2.5 Otros Factores / Preguntas Clave 0.03 8.00 0.23 3 estructura de capital / apalancamiento financiero 0.14 8.00 1.14 3.1 Deuda - activos 0.03 8.00 0.23 3.2 Deuda a largo plazo - capital accionario 0.03 8.00 0.23 3.3 Deuda a largo plazo-capital 0.03 8.00 0.23 3.4 Cobertura de intereses 0.03 8.00 0.23 3.5 Otros Factores / Preguntas Clave 0.03 8.00 0.23 4 Rentabilidad / rendimiento 0.14 8.00 1.14 4.1 Margen de utilidad bruta 0.014 8.00 0.11 Rendimiento sobre ventas antes de pagar intereses e 4.2 0.014 8.00 0.11 impuestos sobre los ingresos (EBIT) Margen de utilidad neta o rendimiento neto sobre 4.3 0.014 8.00 0.11 ventas 4.4 Rendimiento sobre activos totales (ROA) 0.014 8.00 0.11 4.5 Rendimiento sobre el capital de los accionistas 0.014 8.00 0.11 4.6 Rendimiento sobre el capital invertido 0.014 8.00 0.11 4.7 Ganancias por acción 0.014 8.00 0.11 Rendimiento de los dividendos sobre las acciones 4.8 0.014 8.00 0.11 comunes 4.9 Crecimiento de ventas 0.014 8.00 0.11 4.1 Otros Factores / Preguntas Clave 0.014 8.00 0.11 5 Riesgo 0.14 8.00 1.14 5.1 probabilidades de riesgo 0.071 8.00 0.57 5.2 Otros Factores / Preguntas Clave 0.071 8.00 0.57 6 Fondo de maniobra / liquidez 0.143 8.00 1.14 6.1 tasa actual 0.048 8.00 0.38 6.2 capital de trabajo 0.048 8.00 0.38 6.3 Otros Factores / Preguntas Clave 0.048 8.00 0.38 7 Administración de las actividades de valor 0.14 8.00 1.14 7.1 periodo de cobranza y pago proveedores 0.020 8.00 0.16 7.2 inventario 0.020 8.00 0.16 7.3 recursos humanos 0.020 8.00 0.16 7.4 estrategias 0.020 8.00 0.16 7.5 activos 0.020 8.00 0.16 Procesos organizacionales, presupuestos, control y 7.6 0.020 8.00 0.16 gobernabilidad 7.7 Otros Factores / Preguntas Clave 0.020 8.00 0.16 CALIFICACIÓN TOTAL / CAMPO FINANZAS 1.00 7.01 Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 65. Matriz campo finanzas empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

286

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de administración financiera del campo de las finanzas, se puede observar que el comportamiento de las variables de la perspectiva de la administración financiera del campo finanzas es el siguiente: 1. Planificación estratégica / Costos: La calificación obtenida es de (4.38), significa que su capacidad para controlar sus costos; es evaluada como: regular. 2. Presupuesto de capital / inversiones corto plazo y largo plazo: La calificación obtenida es de (4.67), significa que su capacidad para colocar dinero para obtener rendimientos futuros; es evaluada como: regular. 3. Estructura de capital / apalancamiento financiero: La calificación obtenida es de (8.00), significa que su capacidad para mantener las actividades e la empresa eficientemente; es evaluada como: fuerte. 4. Rentabilidad / rendimiento: La calificación obtenida es de (8.00), significa que su capacidad para producir beneficios adicionales sobre la inversión; es evaluada como: fuerte. 5. Riesgo: La calificación obtenida es de (8.00), significa que la posibilidad de que ocurra un evento de consecuencias financieramente negativas; es evaluada como: fuerte. 6. Fondo de maniobra / liquidez: La calificación obtenida es de (8.00), significa que la gestión de los activos y pasivos; es evaluada como: fuerte. 7. Administración de las actividades de valor: La calificación obtenida es de (8.00), significa que la gestión de las actividades de la cadena de valor interna; es evaluada como: fuerte.

287

Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de administración financiera del campo de las finanzas, la calificación obtenida por la empresa B es de (7.01), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “fuerte” para gestionar las finanzas de la empresa que giran alrededor de asuntos como: 

La preservación del capital,



La administración del efectivo y de los inventarios,



La teoría de la estructura de capital,



La política de dividendos,



Las relaciones riesgo-rendimiento y



En la maximización del rendimiento en términos de un nivel determinado de riesgo.

288

Tabla 66: Matriz campo clientes empresa B MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva cultura de servicio al cliente: variables objeto de la investigación del campo clientes Campo clientes

Variables 1

Ponderación de la importancia 0.17

Calificación de la fortaleza de la variable 10.00

Calificación ponderada

Estrategia de enfoque al mercado / cliente 1.67 Satisfacción necesidades y motivadores 0.167 10.00 1.67 2 clientes 3 Cultura de servicio al cliente 0.167 10.00 1.67 Vincular las actividades de enfoque y 0.167 10.00 1.67 4 cultura para satisfacer necesidades cliente 5 Comunicación cliente 0.167 10.00 1.67 6 Indicadores cliente 0.167 6.17 1.00 Calificación ventaja competitiva total 1 9.33 campo clientes Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 66. Matriz campo clientes empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de cultura de servicio al cliente del campo clientes, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Estrategia de enfoque al mercado / cliente: La calificación obtenida es de (10.00), significa que su capacidad permanecer enfocado en el segmento al cual se quiere atender; es evaluada como: muy fuerte. 2. Satisfacción necesidades y motivadores clientes: La calificación obtenida es de (10.00), significa que su capacidad para conocer y satisfacer las preferencias, necesidades y expectativas de los clientes actuales y futuras; es evaluada como: muy fuerte 3. Cultura de servicio al cliente: La calificación obtenida es de (10.00), significa que su capacidad para construir el conjunto de valores, creencias y normas con los que opera la empresa; es evaluada como: muy fuerte 4. Vincular las actividades de enfoque y cultura para satisfacer necesidades cliente: La calificación obtenida es de (10.00), significa que su capacidad

289

para solucionar las necesidades de los clientes; es evaluada como: muy fuerte 5. Comunicación cliente: La calificación obtenida es de (10.00), significa que su capacidad para generar, mantener, mejorar, evaluar constantemente y sistemáticamente la comunicación e información con el cliente; es evaluada como: muy fuerte 6. Indicadores cliente: La calificación obtenida es de (6.17), significa que su capacidad medir directamente el grado de satisfacción y fidelización de los clientes; es evaluada como: fuerte. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la cultura deservicio al cliente del campo clientes, la calificación obtenida por la empresa B es de (9.33), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “muy fuerte” para gestionar las preferencias y necesidades actuales y futuras de los clientes de la empresa que giran alrededor de asuntos como: 

Estrategia orientada al mercado;



Satisfacción necesidades y motivadores clientes;



Cultura de servicio al cliente;



Vincular las actividades de enfoque de la empresa y la cultura para satisfacer necesidades cliente;



Comunicación cliente;



Indicadores cliente.

290

Tabla 67: Matriz campo capital intelectual empresa B MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva activos intangibles estratégicos: variables objeto de la investigación del campo capital intelectual Campo capital intelectual

Variables 1 2 2.1 2.2

Capital humano Capital estructural Capital organizativo Capital tecnológico

Calificación Ponderación de la de la fortaleza de importancia la variable 0.20 10.00 0.20 8.00 0.10 8.00 0.10 8.00

Calificación ponderada 2.00 1.60 0.80 0.80

3

Capital relacional

0.20

10.00

2.00

3.1 3.2 4

Capital de negocio Capital social

0.10 0.10 0.20

10.00 10.00 8.00

1.00 1.00 1.60

Capital de emprendimiento e innovación

5 5.1

0.20 6.00 1.20 Otros factores / preguntas clave Preguntas clave capital intelectual 0.20 6.00 1.20 Calificación ventaja competitiva total campo capital 1.00 8.40 intelectual Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 67. Matriz campo capital intelectual empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de activos intangibles estratégicos del campo del capital intelectual, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 5. Capital humano: La calificación obtenida es de (10.00), significa que su capacidad para alinear las actitudes, experiencia y capacidades de las personas que conforman la organización con la visión y misión de esta; es evaluada como: muy fuerte. 6. Capital estructural: La calificación obtenida es de (8.00), significa que su capacidad para asociar el esfuerzo I + D con los procesos y cultura organizativa; es evaluada como: fuerte.

291

7. Capital relacional: La calificación obtenida es de (10.00), significa que su capacidad para asociar el flujo de información y el conocimiento externo; es evaluada como: muy fuerte. 8. Capital de emprendimiento e innovación: La calificación obtenida es de (8.00), significa que su capacidad para generar innovación y crear valor; es evaluada como: fuerte. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de los activos intangibles estratégicos del campo del capital intelectual, la calificación obtenida por la empresa B es de (8.40), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “muy fuerte” para gestionar las preferencias y necesidades actuales y futuras de los clientes de la empresa que giran alrededor de asuntos como: 

Estrategia orientada al mercado;



Satisfacción necesidades y motivadores clientes;



Cultura de servicio al cliente;



Vincular las actividades de enfoque de la empresa y la cultura para satisfacer necesidades cliente;



Comunicación cliente;



Indicadores cliente.

292

Tabla 68: Matriz campo valores empresa B MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva activos intangibles estratégicos : variables objeto de la investigación del campo valores Campo valores

Variables

Calificación Ponderació de la n de la fortaleza de importancia la variable

Calificación ponderada

La empresa cuenta y promueve iniciativas para conocer e 0.1 6.00 0.60 interiorizar los valores La empresa cuenta y promueve iniciativas para llevar a la 2 0.1 8.00 0.80 práctica personal e interpersonal de los valores La empresa cuenta y promueve iniciativas de aprendizaje 3 0.1 8.00 0.80 continuo de valores La empresa cuenta y promueve iniciativas para compartir y 4 0.1 8.00 0.80 alinear los valores con la estrategia, visión y misión La empresa cuenta y promueve iniciativas para la 5 0.1 8.00 0.80 construcción continua de valores La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en la 6 0.1 8.00 0.80 transformación con valores la cultura corporativa La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en 7 0.1 6.00 0.60 trabajar con valores para desarrollar el capital intelectual La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en 8 valores que aumentan la productividad y los resultados 0.1 6.00 0.60 económicos La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en 9 0.1 8.00 0.80 valores que fortalecen la motivación y satisfacción La empresa cuenta y promueve iniciativas para configurar a 10 0.1 8.00 0.80 la empresa como un sistema de valores Calificación ventaja competitiva total campo valores 1 7.40 Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. 1

Tabla 68. Matriz campo valores empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de activos intangibles estratégicos del campo valores, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. La empresa cuenta y promueve iniciativas para conocer e interiorizar los valores: La calificación obtenida es de (6.00), significa que su capacidad incorporar los valores personales a la empresa; es evaluada como: regular. 2. La empresa cuenta y promueve iniciativas para llevar a la práctica personal e interpersonal de los valores: La calificación obtenida es de (8.00),

293

significa que su capacidad para practicar y vivir los valores en cualquier ámbito y conducta; es evaluada como: fuerte. 3. La empresa cuenta y promueve iniciativas de aprendizaje continuo de valores: La calificación obtenida es de (8.00), significa que su capacidad para generar nuevo conocimiento; es evaluada como: fuerte. 4. La empresa cuenta y promueve iniciativas para compartir y alinear los valores con la estrategia, visión y misión: La calificación obtenida es de (8.00), significa que su capacidad para alinear los valores a la visión, misión y estrategia formando un vínculo común; es evaluada como: fuerte. 5. La empresa cuenta y promueve iniciativas para la construcción continua de valores: La calificación obtenida es de (8.00), significa que su capacidad para la formación continua de líderes constructores de valor; es evaluada como: fuerte. 6. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en la transformación con valores la cultura corporativa: La calificación obtenida es de (8.00), significa que el conjunto de creencias y valores que forman parte de la empresa y de las personas que la integran; es evaluado como: fuerte. 7. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en trabajar con valores para desarrollar el capital intelectual: La calificación obtenida es de (6.00), significa que la forma en que la empresa busca gente valiosa para incrementar sus valores internamente y transferirlos al entorno; es evaluado como: regular. 8. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en valores que aumentan la productividad y los resultados económicos: La calificación obtenida es de (6.00), significa que la forma en que la empresa gestiona sus procesos con el objetivo de incrementar su productividad, calidad, eficiencia y generar una rentabilidad; es evaluado como: regular. 9. La empresa cuenta y promueve iniciativas basadas en valores que fortalecen la motivación y satisfacción: La calificación obtenida es de (8.00), significa que la forma en que la empresa motiva e incentiva el conjunto de creencias y valores que forman parte de la empresa y de las personas que la integran; es evaluado como: fuerte.

294

10. La empresa cuenta y promueve iniciativas para configurar a la empresa como un sistema de valores: La calificación obtenida es de (8.00), significa que la concepción de la empresa como un sistema de interrelaciones desde la visión de conjunto; es evaluado como: fuerte. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de los activos intangibles estratégicos del campo valores, la calificación obtenida por la empresa B es de (7.40), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “fuerte” para gestionar los valores y establecer una diferencia en la calidad del producto-servicio y en la rentabilidad de la empresa de la empresa que giran alrededor de asuntos como: 

Interiorizar los valores,



Llevar a la práctica personal e interpersonal de los valores,



Aprendizaje continuo de valores;



Alinear los valores con la estrategia, visión y misión;



Construcción continua de valores;



Transformación con valores la cultura corporativa;



Trabajar valores para desarrollar el capital intelectual;



Desarrollar valores que aumentan la productividad y los resultados económicos;



Fortalecer con valores la motivación y satisfacción;



Configurar a la empresa como un sistema de valores.

295

Tabla 69: Matriz campo liderazgo empresa B MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva activos intangibles estratégicos: variables objeto de la investigación del campo liderazgo Campo liderazgo Calificació Ponderació n de la Calificació Variables n de la fortaleza de la n ponderada importancia variable 1 Liderazgo 1.00 7.80 7.80 El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve programas que facilitan, promueven y comunican el desarrollo de una visión de largo 1.1 0.10 10.00 1.00 plazo, el sentido de participación y la alineación de objetivos personales a los objetivos y estrategia de la empresa El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve iniciativas para el desarrollo de talento 1.2 0.10 6.00 0.60 de los profesionales y la libertad de ponerlos en práctica El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y 1.3 0.10 8.00 0.80 promueve iniciativas orientadas a la innovación El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y 1.4 promueve con iniciativas que facilitan la armonía y 0.10 8.00 0.80 el buen clima laboral El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y 1.5 0.10 8.00 0.80 promueve proyectos de alto riesgo El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y 1.6 0.10 8.00 0.80 promueve a las personas según sus capacidades El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y 1.7 promueve con programas que refuerzan el 0.10 8.00 0.80 compromiso de los miembros del equipo El modelo de liderazgo de la empresa trata los empleados como socios valiosos en el esfuerzo de 1.8 0.10 8.00 0.80 la excelencia operativa y buen desempeño del negocio El modelo de liderazgo de la empresa celebra los 1.9 0.10 8.00 éxitos de individuos, grupos y la empresa. 1.10 Preguntas clave 0.10 6.00 0.62 Calificación ventaja competitiva total campo 1.00 7.63 liderazgo Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 69. Matriz liderazgo empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de activos intangibles estratégicos del campo liderazgo, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente:

296

1. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve programas que facilitan, promueven y comunican el desarrollo de una visión de largo plazo, el sentido de participación y la alineación de objetivos personales a los objetivos y estrategia de la empresa. La calificación obtenida es de (10.00), significa que la forma en que la empresa comunica, orienta y dota a los empleados de una visión de largo plazo; es evaluada como: muy fuerte. 2. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve iniciativas para el desarrollo de talento de los profesionales y la libertad de ponerlos en práctica. La calificación obtenida es de (6.00), significa que la forma en que la empresa gestiona la libertad de actuación; es evaluada como: regular. 3. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve iniciativas orientadas a la innovación. La calificación obtenida es de (8.00), significa que la forma en que la empresa crea compromiso y facilita la generación de nuevas ideas innovadoras; es evaluada como: fuerte. 4. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve con iniciativas que facilitan la armonía y el buen clima laboral. La calificación obtenida es de (8.00), significa que la forma en que la empresa fomenta la armonía y el espíritu de equipo; es evaluada como: fuerte. 5. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve proyectos de alto riesgo. La calificación obtenida es de (8.00), significa que la empresa asume riesgos y tolera el error; es evaluada como: fuerte. 6. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve a las personas según sus capacidades. La calificación obtenida es de (8.00), significa que la empresa hace campeones a quienes encabecen nuevas ideas o entreguen resultados ganadores; es evaluada como: fuerte. 7. El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve con programas que refuerzan el compromiso de los miembros del equipo. La calificación obtenida es de (8.00), significa que la empresa establece objetivos exigentes y comunica con claridad lo que la empresa espera del personal para alcanzar los objetivos de desempeño, es evaluada como: fuerte. 8. El modelo de liderazgo de la empresa trata los empleados como socios valiosos en el esfuerzo de la excelencia operativa y buen desempeño del negocio. La calificación obtenida es de (8.00), significa que la empresa

297

aprovecha todas las técnicas de motivación e incentivos para inspirar a los empleados, alimentar un ambiente orientado a resultados en el trabajo e imponer criterios de alto desempeño; es evaluada como: fuerte. 9. El modelo de liderazgo de la empresa celebra los éxitos de individuos, grupos y la empresa. La calificación obtenida es de (8.00), significa que la empresa usa las herramientas de indicadores de competitividad para enfocar la atención en el mejoramiento continuo; es evaluada como: fuerte. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de los activos intangibles estratégicos del campo liderazgo, la calificación obtenida por la empresa A es de (7.63), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “fuerte” para gestionar el liderazgo y alinear y motivar el comportamiento de las personas para lograr en conjunto las metas propuestas por la estrategia de la empresa de la empresa que giran alrededor de asuntos como: El modelo de liderazgo de la empresa cuenta y promueve programas que facilitan, promueven y comunican el desarrollo de una visión de largo plazo, el sentido de participación y la alineación de objetivos personales a los objetivos y estrategia de la empresa 

El desarrollo de talento y la libertad de ponerlos en práctica;



Generación de nuevas ideas y creatividad e innovación;



La armonía y el buen clima laboral y trabajo en equipo;



Asumir riesgos y tolerar el error;



Tratar a las personas según sus capacidades y socios valiosos.



Crear compromiso de los miembros del equipo;



Celebrar los éxitos de individuos, grupos y la empresa

298

Tabla 70: Matriz campo reputación empresa B MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva activos intangibles estratégicos: variables objeto de la investigación del campo reputación Campo reputación Variables 1 2 3 4 5

Ponderació n de la importancia 0.14 0.14 0.14 0.14 0.14

Calificació n de la fortaleza de la variable 8.00 10.00 8.00 6.00 8.00

Calificació n ponderada

Fortaleza financiera 1.14 Calidad de la dirección / liderazgo 1.43 Cultura empresarial e innovadora 1.14 Capital intelectual 0.86 Calidad de procesos, productos y servicios 1.14 Valores, ética, responsabilidad social empresarial 6 y medio ambiental 0.14 8.00 1.14 Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente 7 con talento 0.14 6.00 0.86 Calificación ventaja competitiva total campo reputación 1.00 7.71 Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 70. Matriz campo reputación empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de activos intangibles estratégicos del campo reputación, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Fortaleza financiera: La calificación obtenida es de (8.00), significa que el reconocimiento en el mercado, la solidez de sus principales indicadores y el entorno para el desarrollo de la empresa; es evaluado como: fuerte 2. Calidad de la dirección / liderazgo: La calificación obtenida es de (10.00), significa que su capacidad de liderazgo para influir en los demás para poder conseguir los objetivos y satisfacer las necesidades de la empresa; es evaluada como: muy fuerte. 3. Cultura empresarial e innovadora: La calificación obtenida es de (8.00), significa que la capacidad para alinear el conjunto de formas de actuar, de sentir y de pensar entre los miembros de la organización, con los que

299

identifican a la empresa ante los clientes, proveedores y todos los que conocen de su existencia; es evaluada como: fuerte 4. Capital intelectual: La calificación obtenida es de (6.00), significa que la forma en que la empresa gestiona los conocimientos tangibles e intangibles que le generan valor como consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano, estructural, relacional y de innovación, dando lugar a la apropiabilidad de rentas y el logro de una ventaja competitiva; es evaluada como: regular 5. Calidad de procesos, productos y servicios: La calificación obtenida es de (8.00), significa que la forma en que la empresa gestiona la mejora continua con el objetivo de lograr la calidad óptima en todas las áreas; es evaluada como: fuerte. 6. Valores, ética, responsabilidad social empresarial y medio ambiental: La calificación obtenida es de (4.00), significa que la forma en que la empresa gestiona la cultura de negocios

basada en principios éticos y firme

cumplimiento de la ley, respetuosa de las personas, familias, comunidades y del medio ambiente; es evaluada como: débil 7. Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con talento: La calificación obtenida es de (6.00), significa que la forma en que la empresa gestiona las políticas de la empresa para atraer, desarrollar y retener a las personas más capaces; es evaluada como: regular Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de los activos intangibles estratégicos del campo reputación, la calificación obtenida por la empresa B es de (4.86), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “regular” para gestionar la reputación empresarial a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos con relación a sus clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general que giran alrededor de asuntos como: 

Fortaleza financiera



Calidad de la dirección / liderazgo

300



Cultura empresarial e innovadora



Capital intelectual



Calidad de procesos, productos y servicios



Valores, ética, responsabilidad social empresarial y medio ambiental



Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con talento

301

Tabla 71: Matriz campo marca empresa B MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva activos intangibles estratégicos: variables objeto de la investigación del campo marca Campo marca

Variables 1

Personalidad de marca e identidad de marca

Calificación Ponderación de la de la fortaleza de importancia la variable 0.13 8.00

Calificación ponderada 1.00

2 3 4 5 6 7 8

Sincronía de marca y cliente 0.13 8.00 1.00 Relación de marca y cliente 0.13 8.00 1.00 Posicionamiento 0.13 10.00 1.25 Experiencia del consumidor 0.13 10.00 1.25 Nivel de Branding 0.13 8.00 1.00 Identidad corporativa 0.13 10.00 1.25 Imagen de la marca 0.13 10.00 1.25 Calificación ventaja competitiva total campo marca 1.00 9.00 Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 71. Matriz campo marca empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de activos intangibles estratégicos del campo marca, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Personalidad de marca e identidad de marca: La calificación obtenida es de (8.00), significa que la forma en que la empresa desea que se perciba su marca por los clientes, es decir, el conjunto de valores que diferencian a la marca que la hacen única y que los consumidores la entiendan con facilidad; es evaluado como: fuerte 2. Sincronía de marca y cliente: La calificación obtenida es de (8.00), significa que la forma en que la empresa hace coincidir la personalidad de la marca con los clientes; es evaluado como: fuerte 3. Relación de marca y cliente: La calificación obtenida es de (8.00), significa que la relación que se establece entre la marca y el cliente; es evaluado como: fuerte

302

4. Posicionamiento: La calificación obtenida es de (10.00), significa que la percepción de su producto o empresa por parte de los clientes como un producto único y diferente e incluso mejor que los de la competencia; es evaluado como: muy fuerte 5. Experiencia del consumidor: La calificación obtenida es de (10.00), significa que la vivencia del cliente al adquirir y consumir los productos o servicios ofrecidos por la empresa; es evaluado como: muy fuerte 6. Nivel de Branding: La calificación obtenida es de (8.00), significa que la empresa ha elegido el nivel de Branding óptimo (producto, corporativo o de soporte) para satisfacer sus necesidades; es evaluado como: fuerte 7. Identidad corporativa: La calificación obtenida es de (10.00), significa que la forma en que la compañía quiere ser percibida, es decir, el conjunto de símbolos que la empresa utiliza para identificarse ante los distintos grupos de personas; es evaluado como: muy fuerte 8. Imagen de la marca: La calificación obtenida es de (10.00), significa que la totalidad de las percepciones que tienen los consumidores sobre la marca o de cómo estos la ven, es decir, las percepciones reales de los consumidores sobre la marca; es evaluado como: muy fuerte Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de los activos intangibles estratégicos del campo marca, la calificación obtenida por la empresa B es de (9.00), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “muy fuerte” para gestionar la marca, la cual se refiere al nombre, término, signo, o combinación de ellos que distingue a un producto o servicio de los productos y servicios e la competencia y que compran los consumidores y que si es bien manejada puede durar por siempre y, que giran alrededor de asuntos como: 

Personalidad de marca e identidad de marca



Sincronía de marca y cliente



Relación de marca y cliente



Posicionamiento

303



Experiencia del consumidor



Nivel de Branding



Identidad corporativa



Imagen de la marca

304

Tabla 72: Matriz del campo de la arquitectura empresarial empresa B MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva logística y procesos: Variables objeto de la investigación del campo arquitectura empresarial Campo arquitectura empresarial Calificación Ponderación de la Calificación Variables de la fortaleza de ponderada importancia la variable 1 Arquitectura de procesos de negocios 0.25 6.00 1.50 2 Arquitectura de aplicaciones 0.25 2.00 0.50 3 Arquitectura de tecnología 0.25 4.00 1.00 4 Arquitectura de datos 0.25 6.00 1.50 CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL 1.00 4.50 CAMPO ARQUITECTURA EMPRESARIAL Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.0110 = muy fuerte. Tabla 72. Matriz campo arquitectura empresarial. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de la arquitectura empresarial, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Arquitectura de procesos de negocios: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona el conjunto de actividades clave relacionadas y agrupadas, y que en su conjunto definen la estrategia de negocios, la gobernabilidad, la estructura y los procesos clave; es evaluado como: regular 2. Arquitectura de aplicaciones: La calificación obtenida es de (2.00), se refiere a la forma en que la empresa provee la definición funcional para cada uno de los sistemas de información requeridos, las interacciones entre estos sistemas y sus relaciones con los procesos de negocio CORE de la organización; es evaluado como: muy débil 3. Arquitectura de tecnología: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa describe la estructura de hardware, software y comunicaciones requerida para dar soporte a la implantación de los sistemas de información; es evaluado como: débil.

305

4. Arquitectura de datos: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa describe la estructura de los datos físicos y lógicos de la organización y de sus modelos de gestión de estos datos; es evaluado como: regular Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de la arquitectura empresarial, la calificación obtenida por la empresa B es de (4.50), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “regular” para gestionar el campo de la arquitectura empresarial, la cual se refiere al conjunto de modelos y sus relaciones, que describen la empresa como una estructura coherente, garantizando la alineación desde los niveles estratégicos más altos hasta los operativos más bajos de la empresa, con el fin de que todas las áreas de la empresa actúan en armonía para conseguir los objetivos definidos por la misma y optimizar así la generación de productos y servicios que conforman la propuesta de valor entregada a los clientes y satisfagan sus necesidades con más eficacia y eficiencia y a un menor costo lo que da por resultado un aumento de las utilidades de la empresa y genera una ventaja competitiva duradera sobre los rivales y, que giran alrededor de asuntos como los siguientes: 

Arquitectura de procesos de negocios



Arquitectura de aplicaciones



Arquitectura de tecnología



Arquitectura de datos

306

Tabla 73: Matriz del campo de la logística integral empresa B MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva logística y procesos: variables objeto de la investigación del campo logística integral Campo logística integral Variables

Calificación Ponderación de la de la fortaleza de importancia la variable 0.25 8.00

Calificación ponderada

Servicios al consumidor 2.00 Cadena de suministros y control de flujo de materiales e 0.25 8.00 2.00 2 información 3 Coste de manipulación 0.25 8.00 2.00 4 Nivel de fiabilidad 0.25 8.00 2.00 Calificación ventaja competitiva total campo logística 1.00 8.00 integral Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. 1

Tabla 73. Matriz campo logística integral empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de la logística integral, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Servicios al consumidor: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las decisiones logísticas de cómo hacer llegar de manera eficaz y eficiente el producto al consumidor; es evaluado como: fuerte 2. Cadena de suministros y control de flujo de materiales e información: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona el conjunto de procesos clave que van desde el consumidor hasta los primeros proveedores de los procesos de negocio clave que proporcionan los productos, servicios e información que añaden valor para los clientes y accionistas; es evaluado como: fuerte 3. Coste de manipulación: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la optimización de los costos destinados a mejorar y racionalizar los sistemas con repercusiones positivas en la consecución de tiempos más adecuados de manipulación; es evaluado como: fuerte

307

4. Nivel de fiabilidad: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona la eliminación de los defectos y averías, mejora de la calidad, certeza en el tiempo de entrega y rapidez de respuesta; es evaluado como: fuerte Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de la logística integral, la calificación obtenida por la empresa B es de (8.00), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “fuerte” para gestionar el campo de la logística integral, la cual se refiere a la forma en que la empresa gestiona y controla el flujo de materiales y productos de la empresa desde los proveedores hasta los clientes, de forma que se consiga llegar al punto de venta cuando el cliente lo requiera y al menos coste posible y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Servicios al consumidor



Cadena de suministros y control de flujo de materiales e información



Coste de manipulación

308

Tabla 74: Matriz del campo de la mejora continua empresa B MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva logística y procesos: variables objeto de la investigación del campo la mejora continua Campo mejora continua Calificación Ponderación de la Calificación Variables de la fortaleza de ponderada importancia la variable 1 Mejoramiento continuo 0.33 6.00 2.00 2 Mantenimiento 0.33 6.00 2.00 3 Otros factores / preguntas clave 0.33 6.00 2.00 3.1 Preguntas clave ciclo de la mejora continua 0.17 6.00 1.00 3.2 Preguntas clave de la mejora continua 0.17 6.00 1.00 Calificación ventaja competitiva total campo mejora 1.00 6.00 continua Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.

Tabla 74. Matriz campo mejora continua empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de la logística integral, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Mejoramiento continuo: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades dirigidas a mantener los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación; es evaluado como: regular 2. Mantenimiento: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes; es evaluado como: regular Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de la mejora continua, la calificación obtenida por la empresa B es de (6.00), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “regular” para gestionar el campo de la mejora continua, la cual se refiere a la forma en que la empresa gestiona la

309

mejora continua del conjunto de procesos, forma de vida de trabajo y la cual involucra a todos, tanto gerentes como trabajadores y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Mejoramiento continuo



Mantenimiento

310

Tabla 75: Matriz del campo de la cadena de valor empresa B MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva logística y procesos : Variables objeto de la investigación del campo cadena de valor Campo cadena de valor

Variables 1 2 3 4 5 6

Calificación Ponderación de la de la fortaleza de importancia la variable 0.10 8.00 0.10 8.00 0.10 8.00 0.10 8.00 0.10 10.00 0.10 8.00

Calificación ponderada

Cadena de valor 0.8 Actividad primaria de logística de entrada 0.80 Actividad primaria de operaciones / producción 0.80 Actividad primaria de logística de salida 0.80 Actividad primaria de mercadotécnica y ventas 1.00 Actividad primaria de servicios al cliente 0.80 Actividades de apoyo a los valores 7 Actividad de apoyo de adquisiciones / abastecimiento 0.10 8.00 0.80 8 Actividad de apoyo de desarrollo tecnológico 0.10 6.00 0.60 Actividad de apoyo de administración de recursos 9 0.10 6.00 0.60 humanos 10 Actividad de apoyo de infraestructura organizacional 0.10 8.00 0.80 CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL 1.00 7.80 CAMPO CADENA DE VALOR Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.0110 = muy fuerte. Tabla 75. Matriz campo cadena valor empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de la cadena de valor, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Actividad primaria de logística de entrada: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y la distribución de los insumos del producto; es evaluado como: fuerte. 2. Actividad primaria de operaciones / producción: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades mediante las cuales se transforma los insumos en el producto final; es evaluado como: fuerte.

311

3. Actividad primaria de logística de salida: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes; es evaluado como: fuerte. 4. Actividad primaria de mercadotécnica y ventas: La calificación obtenida es de (10.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades mediante las cuales se crean medios que permiten al cliente comprar el producto y a la compañía inducirlo a ello; es evaluado como: muy fuerte. 5. Actividad primaria de servicios al cliente: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del producto; es evaluado como: fuerte. 6. Actividad de apoyo de adquisiciones / abastecimiento: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona la actividad o actividades de comprar los insumos y activos que se emplearan en la cadena de valor; es evaluado como: fuerte. 7. Actividad de apoyo de desarrollo tecnológico: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona el conjunto de actividades de valor que se sirvan de una tecnología para mejorar el producto y el proceso; es evaluado como: regular. 8. Actividad de apoyo de administración de recursos humanos: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona conexas

con

el

reclutamiento,

contratación

capacitación

y

la

compensación de todo tipo de personal; es evaluado como: regular. 9. Actividad de apoyo de infraestructura organizacional: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las actividades

de

administración,

planeación,

finanzas,

contabilidad,

aspectos legales, gobierno y de administración de la calidad; es evaluado como: fuerte.

312

Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de la cadena de valor, la calificación obtenida por la empresa B es de (7.80), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “fuerte” para gestionar el campo de la cadena de valor, la cual se refiere la forma en que las actividades de que se compone la empresa están conectadas entre sí y con las de los proveedores, de los canales y compradores, indicando además cómo repercuten estos eslabones en la ventaja competitiva de la empresa y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Actividades de logística de entrada



Actividades de operaciones / producción



Actividades de logística de salida



Actividades de mercadotécnica y ventas



Actividades de servicios al cliente



Actividades de adquisiciones / abastecimiento



Actividades de desarrollo tecnológico



Actividades de administración de recursos humanos



Actividades de infraestructura organizacional.

313

Tabla 76: Matriz del campo de la gestión integral del riesgo empresa B MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva logística y procesos: Variables objeto de la investigación del campo gestión integral del riesgo Campo gestión integral del riesgo Calificación Ponderación de la Calificación Variables de la fortaleza de ponderada importancia la variable 1 Cultura positiva al riesgo 0.20 8.00 1.60 2 Reorganización estructural 0.20 6.00 1.20 3 Gestión del cambio cultural 0.20 6.00 1.20 4 Gestión del conocimiento 0.20 6.00 1.20 5 Liderazgo 0.20 10.00 2.00 CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL 1.00 7.20 CAMPO GESTION INTEGRAL DEL RIESGO Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.

Tabla 76. Matriz campo gestión integral riesgo empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de la gestión integral de riesgos se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Cultura positiva al riesgo: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa proporciona a todos los miembros de la empresa una identidad, facilita su compromiso y fomenta la estabilidad normalizando la conducta y sus comportamientos; es evaluado como: fuerte. 2. Reorganización

estructural: La calificación obtenida es de (6.00), se

refiere a la forma en que la empresa canaliza la cultura positiva al riesgo a todos los niveles de la organización a través de los procesos internos de gestión; es evaluado como: regular. 3. Gestión del cambio cultural: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa introduce mejoras en las dimensión cultural y estructural en función de lograr la coherencia entre ellas y la estrategia de la empresa; es evaluado como: regular.

314

4. Gestión del conocimiento: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona el aprendizaje del personal y son capaces de generar valor a través del intercambio del conocimiento en toda los niveles de la organización; es evaluado como: regular. 5. Liderazgo: La calificación obtenida es de (10.00), se refiere a la forma en que el liderazgo de la empresa moviliza a la organización hacia cumplir con los objetivos estratégicos; es evaluado como: muy fuerte. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de la gestión integral del riesgo, la calificación obtenida por la empresa B es de (7.20), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “fuerte” para gestionar el campo de la gestión integral del riesgo, la cual se refiere a la búsqueda constante de conocimiento y la capitalización de la experiencia de todos los miembros de la organización, a través de la retroalimentación de los procesos de identificación, evaluación y gestión de todos los riesgos adscritos a las actividades del negocio y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Cultura positiva al riesgo



Reorganización estructural



Gestión del cambio cultural



Gestión del conocimiento



Liderazgo

315

Tabla 77: Matriz del campo de los sistemas de información gerencial MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva logística y procesos: Variables objeto de la investigación del campo sistemas de información gerencial Campo sistemas de información gerencial Calificación Ponderación de la Calificación Variables de la fortaleza de ponderada importancia la variable Sistemas de información del área de recursos humanos 1 0.25 6.00 1.50 y de la mejor integración de los procesos internos 1.1 Nivel operativo 0.06 6.00 0.38 1.1 Nivel táctico 0.06 6.00 0.38 1.1 Nivel estratégico 0.06 6.00 0.38 1.1 Preguntas clave 0.06 6.00 0.38 Sistemas de información para el área comercial y de 2 0.25 6.00 1.50 marketing, productos y servicios 2.1 Nivel operativo 0.06 6.00 0.38 2.2 Nivel táctico 0.06 6.00 0.38 2.3 Nivel estratégico 0.06 6.00 0.38 2.4 Preguntas clave 0.06 6.00 0.38 Sistemas de información para el área de producción y 3 0.25 6.00 1.50 enlaces entre proveedores y clientes 3.1 Nivel operativo 0.06 6.00 0.38 3.2 Nivel táctico 0.06 6.00 0.38 3.3 Nivel estratégico 0.06 6.00 0.38 3.4 Pregunta clave 0.06 6.00 0.38 Sistemas de información financiera y estratégica para la 4 0.25 8.00 2.00 alta dirección 4.1 Nivel operativo 0.06 8.00 0.50 4.2 Nivel táctico 0.06 8.00 0.50 4.3 Nivel estratégico 0.06 8.00 0.50 4.4 Pregunta clave 0.06 8.00 0.50 CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL CAMPO SISTEMAS DE INFORMACIÓN 1.00 6.50 GERENCIAL Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.0110 = muy fuerte. Tabla 77. Matriz campo sistemas información gerencial empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de los sistemas de información gerencial se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Sistemas de información del área de recursos humanos y de la mejor integración de los procesos internos: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa utiliza la información de forma

316

dinámica e intensa para mejorar el seguimiento detallado de la integración de los procesos internos incrementando su productividad; es evaluado como: regular. 2. Sistemas de información para el área comercial y de marketing, productos y servicios: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa satisface las necesidades de los clientes con las posibilidades que ofrecen los productos y servicios de satisfacer las necesidades de los clientes mediante el uso de la tecnología; es evaluado como: regular. 3. Sistemas de información para el área de producción y enlaces entre proveedores y clientes: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la integración de los proveedores con las necesidades de la empresa y clientes para reducir tiempos, inventarios, costos y aumentar el valor; es evaluado como: regular. 4. Sistemas de información financiera y estratégica para la alta dirección: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa recoge, procesa, registra, y facilita la elaboración de informes, estudios de las condiciones financieras de la empresa y del entorno , elabora presupuestos, busca financiación de nuevas inversiones, así como la información externa e interna, incluyendo los procesos contables y de gestión de las nóminas que ayudan a la alta dirección a planificar el futuro de la empresa; es evaluado como: fuerte. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la logística y procesos del campo de los sistemas de información gerencial, la calificación obtenida por la empresa B es de (6.50), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “fuerte” para gestionar el campo de los sistemas de información gerencial, la cual se refiere al conjunto de procesos que recopilan, elaboran, almacenan y distribuyen la información necesaria para desarrollar las operaciones de la empresa y las actividades de planificación, organización, ejecución y control, facilitando la toma de decisiones para

317

el desempeño de las distintas funciones de la empresa de acuerdo con su estrategia y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Sistemas de información del área de recursos humanos y de la mejor integración de los procesos internos



Sistemas de información para el área comercial y de marketing, productos y servicios



Sistemas de información para el área de producción y enlaces entre proveedores y clientes



Sistemas de información financiera y estratégica para la alta dirección

318

Tabla 78: Matriz del campo de la estrategia horizontal empresa B MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva estrategia: Variables objeto de la investigación del campo estrategia horizontal Campo estrategia horizontal Variables 1 2 3 4

Calificación Ponderación de la de la fortaleza de importancia la variable 0.25 0.00 0.25 0.00 0.25 0.00 0.25 0.00

Calificación ponderada

Estrategia horizontal 0.00 Interrelaciones tangibles 0.00 Interrelaciones intangibles 0.00 Interrelaciones con los competidores 0.00 CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL 1.00 0.00 CAMPO ESTRATEGIA HORIZONTAL Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.0110 = muy fuerte.

Tabla 78. Matriz campo estrategia horizontal empresa B. Fuente. Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la estrategia del campo de la estrategia horizontal se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Interrelaciones tangibles: La calificación obtenida es de (0.00), se refiere a la forma en que la empresa aprovecha las oportunidades que provienen de compartir actividades de la cadena de valor entre unidades de negocios conexas, dando origen a una reducción en el costo; es evaluado como: muy débil. 2. Interrelaciones intangibles: La calificación obtenida es de (0.00), se refiere a la forma en que la empresa aprovecha la trasferencia de habilidades genéricas o conocimientos prácticos sobre cómo administrar determinado tipo de actividad entre las unidades de negocios; es evaluado como: muy débil. 3. Interrelaciones con los competidores: La calificación obtenida es de (0.00), se refiere a la forma en que la empresa compite con rivales diversificados en más de una unidad de negocios, lo que implica que cualquier acción emprendida en contra de rivales multipuntos ha de tenerse en cuenta la

319

gama entera de negocios afectados de modo conjunto; es evaluado como: muy débil. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la estrategia del campo de la estrategia horizontal, la calificación obtenida por la empresa B es de (0.00), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “muy débil” para gestionar el campo de la estrategia horizontal, la cual se refiere al conjunto coordinado de metas y políticas entre unidades de negocios distintas pero interrelacionadas y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Interrelaciones tangibles



Interrelaciones intangibles



Interrelaciones con los competidores.

320

Tabla 79: Matriz de la estrategia de integración vertical empresa B MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva estrategia: variables objeto de la investigación del campo estrategia de integración vertical Campo estrategia de integración vertical Variables 1 2 3

Calificación Ponderación de la de la fortaleza de importancia la variable 0.25 8.00 0.25 8.00 0.25 8.00

Calificación ponderada

Mayor control sobre la cadena de valor de un producto 2.00 Mayor control en el coste con las economías de escala 2.00 Mayor control sobre el entorno 2.00 Mayor diferenciación de sus productos de los de su 4 0.25 8.00 2.00 competencia Calificación ventaja competitiva total campo estrategia 1.00 8.00 integración vertical Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.0110 = muy fuerte.

Tabla 79. Matriz campo integración vertical empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la estrategia del campo de la estrategia de integración vertical se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Mayor control sobre la cadena de valor de un producto: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa tiene control sobre las actividades de diseñar, producir, comercializar, entregar y respaldar un producto hasta el consumidor final; es evaluado como: fuerte. 2. Mayor control en el coste con las economías de escala: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa tiene un mayor control sobre la cadena de valor y por lo tanto controla los costes en todo el proceso desde de la cadena de valor hasta entregar el producto terminado al cliente; es evaluado como: fuerte. 3. Mayor control sobre el entorno: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa aumenta las ventajas sobre la competencia y evita que los competidores tengan acceso a los recursos escasos y a los mercados importantes; es evaluado como: fuerte.

321

4. Mayor diferenciación de sus productos de los de su competencia: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa tiene un mayor acceso a los insumos de producción, a los recursos y procesos de distribución y a los canales de venta, permitiendo el refuerzo de la estrategia de diferenciación de productos y servicios; es evaluado como: fuerte. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la estrategia del campo de la estrategia de integración vertical, la calificación obtenida por la empresa B es de (8.00), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “fuerte” para gestionar el campo de la estrategia de integración vertical, la cual se refiere al grado de integración entre la cadena de valor de una empresa y las cadenas de valor de sus proveedores y distribuidores y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Mayor control sobre la cadena de valor de un producto



Mayor control en el coste con las economías de escala



Mayor control sobre el entorno



Mayor diferenciación de sus productos de los de su competencia.

322

Tabla 80: Matriz del campo de la sustentabilidad empresa B MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva sustentabilidad y responsabilidad social empresarial: Variables objeto de la investigación del campo sustentabilidad Campo sustentabilidad Calificación Ponderación de la Calificación Variables de la fortaleza de ponderada importancia la variable Iniciativas orientadas al compromiso con los valores 1 esenciales de integridad, respeto, calidad, ética y entrega 0.14 6.00 0.86 de valor con que opera la empresa. Iniciativas para generar actividades, programas, patrocinios, y donaciones enfocados a las relaciones con 2 0.14 8.00 1.14 los actores sociales primarios y secundarios que se ven afectados por las decisiones de la empresa. Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mínimo los 3 efectos adversos en el medio ambiente por las 0.14 6.00 0.86 actividades de la empresa. 4 Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable 0.14 6.00 0.86 Iniciativas para incrementar la calidad de vida de los 5 0.14 6.00 0.86 empleados en el hogar. 6 Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral 0.14 4.00 0.57 Iniciativas relacionadas con la cadena de valor, clientes y 7 0.14 4.00 0.57 los proveedores CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA 1.00 5.71 TOTAL CAMPO SUSTENTABILIDAD Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 80. Matriz campo sustentabilidad y RSE empresa B. Fuente. Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la sustentabilidad se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Iniciativas orientadas al compromiso con los valores esenciales de integridad, respeto, calidad, ética y entrega de valor con que opera la empresa: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa interioriza los valores a todos los niveles de la empresa; es evaluado como: regular. 2. Iniciativas para generar actividades, programas, patrocinios, y donaciones enfocados a las relaciones con los actores sociales primarios y secundarios que se ven afectados por las decisiones de la empresa: La

323

calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona las interrelaciones con los actores sociales primarios y secundarios que se ven afectados por las decisiones de la empresa; es evaluado como: fuerte. 3. Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mínimo los efectos adversos en el medio ambiente por las actividades de la empresa: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona sus actividades y las canaliza para reducir el máximo los efectos causados al medio ambiente debidos principalmente a sus actividades productivas; es evaluado como: regular. 4. Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona iniciativas enfocadas a mejorar el ambiente de trabajo; es evaluado como: regular. 5. Iniciativas para incrementar la calidad de vida de los empleados en el hogar: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona iniciativas para mejorar la calidad de vida de su personal en el hogar; es evaluado como: débil. 6. Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona una amplia gama de diferencias de género, edad, raza, discapacidad o condición, orientación sexual, religión o nacionalidad; es evaluado como: débil 7. Iniciativas relacionadas con la cadena de valor, clientes y los proveedores: La calificación obtenida es de (4.00), se refiere a la forma en que la empresa integra su cadena de valor a las cadenas de valor de sus proveedores y clientes; es evaluado como: débil. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la sustentabilidad, la calificación obtenida por la empresa B es de (5.71), lo que significa que la empresa presenta una capacidad

324

“regular” para gestionar el campo de la sustentabilidad, la cual se refiere a como la empresa pone en marcha las iniciativas deliberadas para proteger el ambiente, procurar la longevidad de los recursos naturales, mantener los sistemas de apoyo ecológico para las generaciones futuras y prevenir los mayores peligros para el planeta y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Iniciativas orientadas al compromiso con los valores esenciales de integridad, respeto, calidad, ética y entrega de valor con que opera la empresa.



Iniciativas para generar actividades, programas, patrocinios, y donaciones enfocados a las relaciones con los actores sociales primarios y secundarios que se ven afectados por las decisiones de la empresa.



Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mínimo los efectos adversos en el medio ambiente por las actividades de la empresa.



Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable



Iniciativas para incrementar la calidad de vida de los empleados en el hogar.



Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral



Iniciativas relacionadas con la cadena de valor, clientes y los proveedores

325

Tabla 81: Matriz del campo de la gestión de la tecnología empresa B

1 2

MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva innovación y tecnología: variables objeto de la investigación del campo gestión de la tecnología Campo gestión de la tecnología Ponderación Calificación Calificación Variables de la de la fortaleza ponderada importancia de la variable Acervo y cambio tecnológico 0.33 8.00 2.67 Corriente tecnológica 0.33 8.00 2.67

3

Estrategia tecnológica 0.33 8.00 2.67 Calificación ventaja competitiva total campo 1.00 8.00 tecnología Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.

Tabla 81. Matriz campo gestión tecnología empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la innovación y tecnología del campo de la gestión de la tecnología se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Acervo y cambio tecnológico: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa gestiona el desarrollo de aptitudes tecnológicas endógenas y estimula

la capacidad de innovación

tecnológica; es evaluado como: fuerte. 2. Corriente tecnológica: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa adquiere tecnología procedente del entorno y su posterior asimilación, adaptación y difusión dentro de todos los niveles de la empresa; es evaluado como: fuerte. 3. Estrategia tecnológica: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa realiza el desarrollo y emplea la tecnología; es evaluado como: fuerte. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva la innovación y de la tecnología del

326

campo de la gestión de la tecnología la calificación obtenida por la empresa B es de (8.00), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “fuerte” para gestionar el campo de la gestión de la tecnología, la cual se refiere a como la empresa aplica un conjunto de prácticas que le permiten establecer una estrategia en materia de tecnología congruente con sus planes de negocios y con el conjunto de prácticas relacionadas con los procesos de creación, desarrollo, transferencia y uso de la tecnología y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Acervo y cambio tecnológico



Corriente tecnológica



Estrategia tecnológica.

327

Tabla 82: Matriz del campo de gestión de la innovación, desarrollo e investigación empresa B MATRIZ DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN SEGÚN VARIABLES Perspectiva innovación y tecnología: Variables objeto de la investigación del campo de gestión de la innovación, desarrollo e investigación Campo gestión de la innovación, desarrollo e investigación Ponderación Calificación Calificación Variables de la de la fortaleza ponderada importancia de la variable 1 Plan de innovación estratégica 0.20 8.00 1.60 2 Portafolio de proyectos de innovación 0.20 8.00 1.60 3 Desarrollo de proyectos de innovación 0.20 8.00 1.60 4 Apropiación de los resultados de la innovación 0.20 8.00 1.60 5 Cultura innovadora 0.20 8.00 1.60 CALIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA TOTAL CAMPO INNOVACIÓN, DESARROLLO E 1.00 8.00 INVESTIGACIÓN Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte.

Tabla 82. Matriz campo gestión innovación, desarrollo e investigación empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

En resumen: Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva de la innovación y tecnología del campo de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Plan de innovación estratégica: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la existencia de una plan para la generación, operación, mejora, mantenimiento, medición y evaluación de la innovación continua a través de todos los niveles e incorporado al ADN de la empresa; es evaluado como: fuerte. 2. Portafolio de proyectos de innovación: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la visión de liderazgo empresarial de identificación de ideas para desarrollar nuevos productos y procesos innovadores de forma continua y alineados a la estrategia de innovación, de tecnología y competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte. 3. Desarrollo de proyectos de innovación: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la puesta en marcha de iniciativas innovadoras

328

atendiendo a las necesidades específicas de cada iniciativa y primando la coordinación con otros proyectos de la empresa; es evaluado como: fuerte. 4. Apropiación de los resultados de la innovación: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere la forma en que la empresa rentabiliza los beneficios de los resultados de los proyectos de innovación mediante la aplicación de los mecanismos de protección disponibles; es evaluado como: fuerte. 5. Cultura innovadora: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la forma en que la empresa fomenta y estimula permanentemente la innovación; es evaluado como: fuerte. Conclusiones: Se puede afirmar que después de aplicar el modelo medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a la perspectiva la innovación y de la tecnología del campo de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación la calificación obtenida por la empresa B es de (8.00), lo que significa que la empresa presenta una capacidad “fuerte” para gestionar el campo de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación, la cual se refiere a como la empresa organiza y dirige los recursos humanos, materiales, económicos de la organización con la finalidad de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan desarrollar nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y transferir ese conocimiento a todas las áreas de actividad de la organización y, que giran alrededor de asuntos tales como los siguientes: 

Plan de innovación estratégica



Portafolio de proyectos de innovación



Desarrollo de proyectos de innovación



Apropiación de los resultados de la innovación



Cultura innovadora

329

4.2.2.3 Resultados obtenidos empresa B: Modelo de los principios rectores esenciales de los recursos y capacidades Tabla 83. Matriz de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de: Relevancia y valor de la empresa B MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION SEGÚN PRINCIPIOS RECTORES ESENCIALES Relevancia / valor

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Variables objeto de la investigación Perspectiva administración financiera Campo finanzas Perspectiva cultura de servicio al cliente Campo cliente Perspectiva activos intangibles estratégicos Campo capital intelectual Campo valores Campo liderazgo Campo reputación Campo marca Perspectiva logística y procesos Campo arquitectura empresarial Campo logística integral Campo mejora continua Campo cadena de valor Campo gestión integral del riesgo Campo sistemas de información gerencial Perspectiva estrategia Campo estrategia horizontal Campo estrategia integración vertical Perspectiva sustentabilidad Campo sustentabilidad Perspectiva innovación y tecnología Campo tecnología Campo innovación, desarrollo e investigación Preguntas clave

Ponderación de la importancia

Calificación de la fortaleza

Calificación ponderada

0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.125 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.125 0.063 0.063 0.125 0.125 0.125 0.063 0.063 0.125 0.125 1.000

8.000 8.000 8.000 8.000 8.400 8.000 8.000 10.000 8.000 8.000 7.333 6.000 8.000 8.000 8.000 8.000 6.000 5.000 0.000 10.000 6.000 6.000 7.000 6.000 8.000 8.000 8.000

1.00000 1.00000 1.00000 1.00000 1.05000 0.20000 0.20000 0.25000 0.20000 0.20000 0.91667 0.12500 0.16667 0.16667 0.16667 0.16667 0.12500 0.62500 0.00000 0.62500 0.75000 0.75000 0.87500 0.37500 0.50000 1.00000 1.00000

Relevancia

7.21667

Suma ponderaciones de importancia campos = 1 TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGÚN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 83. Matriz medición y evaluación PRE: Relevancia y valor empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

330

Matriz de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de: Relevancia y valor Después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de relevancia y valor a las perspectivas y campos de la empresa B, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Campo finanzas: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la administración financiera del campo de las finanzas y los cuales otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte. 2. Campo clientes: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la cultura de servicio al cliente del campo clientes que otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte. 3. Campo capital intelectual: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo del capital intelectual que otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte. 4. Campo valores: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de los valores que otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte. 5. Campo liderazgo: La calificación obtenida es de (10.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo liderazgo que otorgan

valor a la estrategia

competitiva de la empresa; es evaluado como: muy fuerte 6. Campo reputación: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología)

331

que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de la reputación que otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte. 7. Campo marca: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de la marca que otorgan

valor a la estrategia

competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte. 8. Campo arquitectura empresarial: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la arquitectura empresarial que otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: débil. 9. Campo logística integral: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la logística integral que otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte. 10. Campo de la mejora continua: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la mejora continua que otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte. 11. Campo cadena de valor: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la cadena de valor que otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte. 12. Campo de gestión integral del riesgo: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la gestión integral del riesgo que otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte.

332

13. Campo sistemas de información gerencial: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de los sistemas de información integral que otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: regular. 14. Campo de la estrategia horizontal: La calificación obtenida es de (0.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la estrategia del campo de los estrategia horizontal que otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: muy débil. 15. Campo de la estrategia de integración vertical: La calificación obtenida es de (10.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la estrategia del campo de los estrategia de integración vertical que otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: muy fuerte. 16. Campo de la sustentabilidad: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la sustentabilidad que otorgan

valor a la estrategia competitiva de la

empresa; es evaluado como: regular. 17. Campo de la gestión de la tecnología: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la innovación y tecnología del campo de la tecnología que otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: regular. 18. Campo de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la innovación y tecnología del campo de

333

la innovación, desarrollo e investigación que otorgan valor a la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: fuerte. Conclusiones: Se puede afirmar, que después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de relevancia y valor a las perspectivas y campos de la empresa B, el resultado de la evaluación es de (7.21), lo que significa que la empresa posee y controla recursos y capacidades considerados como: “fuerte”, lo cual se refiere a que la empresa cuenta y controla recursos y capacidades que se pueden considerar de valor para la estrategia competitiva y en consecuencia, si apoyan a la empresa para generar una ventaja competitiva sostenible.

334

Tabla 84: Matriz de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de: Heterogeneidad y escasez de la empresa B MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION SEGÚN PRINCIPIOS RECTORES ESENCIALES Heterogeneidad-escasez

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Ponderación de la importancia

Calificación de la fortaleza

Calificación ponderada

0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.125 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.125 0.063 0.063 0.125 0.125 0.125 0.063 0.063 0.125 0.125 1.000

6.000 6.000 10.000 10.000 7.600 6.000 6.000 10.000 8.000 8.000 5.667 2.000 6.000 6.000 6.000 8.000 6.000 5.000 0.000 10.000 8.000 8.000 7.000 6.000 8.000 6.800 6.800

0.75000 0.75000 1.25000 1.25000 0.95000 0.15000 0.15000 0.25000 0.20000 0.20000 0.70833 0.04167 0.12500 0.12500 0.12500 0.16667 0.12500 0.62500 0.00000 0.62500 1.00000 1.00000 0.87500 0.37500 0.50000 0.85000 0.85000

Heterogeneidad

7.01

Variables objeto de la investigación Perspectiva administración financiera Campo finanzas Perspectiva cultura de servicio al cliente Campo cliente Perspectiva activos intangibles estratégicos Campo capital intelectual Campo valores Campo liderazgo Campo reputación Campo marca Perspectiva logística y procesos Campo arquitectura empresarial Campo logística integral Campo mejora continua Campo cadena de valor Campo gestión integral del riesgo Campo sistemas de información gerencial Perspectiva estrategia Campo estrategia horizontal Campo estrategia integración vertical Perspectiva sustentabilidad Campo sustentabilidad Perspectiva innovación y tecnología Campo tecnología Campo innovación, desarrollo e investigación Preguntas clave

Suma ponderaciones de importancia campos = 1 Clasificación de fortaleza general ponderada TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGÚN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 84. Matriz medición y evaluación PRE: Heterogeneidad y escasez empresa B. Fuente. Propia. Elaboración: Propia.

335

Matriz de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de: Heterogeneidad y escasez Después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de heterogeneidad y escasez a las perspectivas y campos de la empresa B, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Campo finanzas: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la administración financiera del campo de las finanzas y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular. 2. Campo clientes: La calificación obtenida es de (10.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la cultura de servicio al cliente del campo clientes que son escasos o que no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: muy fuerte 3. Campo capital intelectual: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo del capital intelectual que son escasos o que no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular. 4. Campo valores: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de los valores que son escasos o que no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular. 5. Campo liderazgo: La calificación obtenida es de (10.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos

336

intangibles del campo liderazgo que son escasos o que no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: muy fuerte 6. Campo reputación: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de la reputación que son escasos o que no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: fuerte. 7. Campo marca: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de la marca que son escasos o que no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: fuerte. 8. Campo arquitectura empresarial: La calificación obtenida es de (2.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la arquitectura empresarial que son escasos o que no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: muy débil. 9. Campo logística integral: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la logística integral que son escasos o que no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular. 10. Campo de la mejora continua: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la mejora continua que son escasos o que no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular.

337

11. Campo cadena de valor: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la cadena de valor que son escasos o que no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular. 12. Campo de gestión integral del riesgo: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la gestión integral del riesgo que son escasos o que no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: fuerte. 13. Campo sistemas de información gerencial: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de los sistemas de información integral que son escasos o que no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular. 14. Campo de la estrategia horizontal: La calificación obtenida es de (0.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la estrategia del campo de los estrategia horizontal que son escasos o que no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: muy débil. 15. Campo de la estrategia de integración vertical: La calificación obtenida es de (10.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la estrategia del campo de los estrategia de integración vertical que son escasos o que no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: muy fuerte. 16. Campo de la sustentabilidad: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano,

338

organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la sustentabilidad que son escasos o que no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: fuerte. 17. Campo de la gestión de la tecnología: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la innovación y tecnología del campo de la tecnología que son escasos o que no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: regular. 18. Campo de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a si los activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la innovación y tecnología del campo de la innovación, desarrollo e investigación que son escasos o que no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: fuerte. Conclusiones: Se puede afirmar, que después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de heterogeneidad y escasez a las perspectivas y campos de la empresa B, el resultado de la evaluación es de (7.01) lo que significa que la empresa posee y controla recursos y capacidades considerados como: “fuerte”. Por lo tanto, la empresa cuenta con recursos y capacidades que no están disponibles para la mayoría de los competidores, y en consecuencia, se puede afirmar que si la apoyan para generar una ventaja competitiva sostenible.

339

Tabla 85: Matriz de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de: Complejidad de la empresa B MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION SEGÚN PRINCIPIOS RECTORES ESENCIALES Complejidad

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Ponderación de la importancia

Calificación de la fortaleza

Calificación ponderada

0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.125 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.125 0.063 0.063 0.125 0.125 0.125 0.063 0.063 0.125 0.125 1.000

6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 3.000 0.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000

0.75000 0.75000 0.75000 0.75000 0.75000 0.15000 0.15000 0.15000 0.15000 0.15000 0.75000 0.12500 0.12500 0.12500 0.12500 0.12500 0.12500 0.37500 0.00000 0.37500 0.75000 0.75000 0.75000 0.37500 0.37500 0.75000 0.75000

Complejidad

5.63

Variables objeto de la investigación Perspectiva administración financiera Campo finanzas Perspectiva cultura de servicio al cliente Campo cliente Perspectiva activos intangibles estratégicos Campo capital intelectual Campo valores Campo liderazgo Campo reputación Campo marca Perspectiva logística y procesos Campo arquitectura empresarial Campo logística integral Campo mejora continua Campo cadena de valor Campo gestión integral del riesgo Campo sistemas de información gerencial Perspectiva estrategia Campo estrategia horizontal Campo estrategia integración vertical Perspectiva sustentabilidad Campo sustentabilidad Perspectiva innovación y tecnología Campo tecnología Campo innovación, desarrollo e investigación Preguntas clave

Suma ponderaciones de importancia campos = 1 Clasificación de fortaleza general ponderada TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGÚN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE: Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 85. Matriz medición y evaluación PRE: Complejidad empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

340

Matriz de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de: Complejidad Después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de complejidad las perspectivas y campos de la empresa B, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Campo finanzas: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la administración financiera del campo de las finanzas y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos

y la obtención de una ventaja competitiva

sostenible; es evaluado como: regular. 2. Campo clientes: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la cultura de servicio al cliente del campo clientes y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. 3. Campo capital intelectual: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo del capital intelectual y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. 4. Campo valores: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos

341

estratégicos intangibles del campo de los valores y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos

y la obtención de una ventaja competitiva

sostenible; es evaluado como: regular. 5. Campo liderazgo: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo liderazgo y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. 6. Campo reputación: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de la reputación y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos

y la obtención de una ventaja competitiva

sostenible; es evaluado como: regular. 7. Campo marca: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de la marca y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. 8. Campo arquitectura empresarial: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la arquitectura empresarial y que los

342

competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. 9. Campo logística integral: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la logística integral y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. 10. Campo de la mejora continua: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la mejora continua y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. 11. Campo cadena de valor: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la cadena de valor y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. 12. Campo de gestión integral del riesgo: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la gestión integral del riesgo y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las

343

relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. 13. Campo sistemas de información gerencial: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de los sistemas de información integral y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. 14. Campo de la estrategia horizontal: La calificación obtenida es de (0.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la estrategia del campo de los estrategia horizontal y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: muy débil. 15. Campo de la estrategia de integración vertical: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la estrategia del campo de los estrategia de integración vertical y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. 16. Campo de la sustentabilidad: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la sustentabilidad y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un

344

conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. 17. Campo de la gestión de la tecnología: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la innovación y tecnología del campo de la tecnología y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos

y la obtención de una ventaja competitiva

sostenible; es evaluado como: regular. 18. Campo de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la innovación y tecnología del campo de la innovación, desarrollo e investigación que son escasos y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es evaluado como: regular. Conclusiones: Se puede afirmar, que después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de complejidad a las perspectivas y campos de la empresa B, el resultado de la evaluación es de (5.63) lo que significa que la empresa posee y controla recursos y capacidades considerados como: “regular”. Por lo tanto, la empresa cuenta con recursos y capacidades que se pueden considerar como regularmente factibles de identificar para los competidores, cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y el control de los activos estratégicos y en consecuencia, no apoyan a la empresa para generar una ventaja competitiva sostenible.

345

Tabla 86: Matriz de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de: Inmovilidad e imitabilidad imperfecta de la empresa B MATRIZ DE MEDICION Y EVALUACION SEGÚN PRINCIPIOS RECTORES ESENCIALES Imitabilidad imperfecta

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Ponderación de la importancia

Calificación de la fortaleza

Calificación ponderada

0.125 0.125 0.125 0.125 0.125 0.025 0.025 0.025 0.025 0.025 0.125 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.021 0.125 0.063 0.063 0.125 0.125 0.125 0.063 0.063 0.125 1.000

6.000 6.000 6.000 6.000 7.600 6.000 6.000 10.000 8.000 8.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 5.000 0.000 10.000 6.000 6.000 7.000 6.000 8.000 6.000

0.75000 0.75000 0.75000 0.75000 0.95000 0.15000 0.15000 0.25000 0.20000 0.20000 0.75000 0.12500 0.12500 0.12500 0.12500 0.12500 0.12500 0.62500 0.00000 0.62500 0.75000 0.75000 0.87500 0.37500 0.50000 0.75000

Imitabilidad imperfecta

6.20

Variables objeto de la investigación Perspectiva administración financiera Campo finanzas Perspectiva cultura de servicio al cliente Campo cliente Perspectiva activos intangibles estratégicos Campo capital intelectual Campo valores Campo liderazgo Campo reputación Campo marca Perspectiva logística y procesos Campo arquitectura empresarial Campo logística integral Campo mejora continua Campo cadena de valor Campo gestión integral del riesgo Campo sistemas de información gerencial Perspectiva estrategia Campo estrategia horizontal Campo estrategia integración vertical Perspectiva sustentabilidad Campo sustentabilidad Perspectiva innovación y tecnología Campo tecnología Campo innovación, desarrollo e investigación Preguntas clave Suma ponderaciones de importancia campos = 1 Clasificación de fortaleza general ponderada TOTAL PROMEDIO PONDERADO SEGÚN PRINCIPIO RECTOR ESENCIAL DE:

Escala de clasificación fortaleza: 0-2 = muy débil; 2.01-4 = débil; 4.01-6 = regular; 6.01-8 = fuerte; 8.01-10 = muy fuerte. Tabla 86. Matriz medición y evaluación PRE: complejidad empresa B. Fuente: Propia. Elaboración. Propia.

346

Matriz de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de: Movilidad e imitabilidad imperfecta Después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de inmovilidad e imitabilidad imperfecta a las perspectivas y campos de la empresa A, se puede observar que el comportamiento de las variables es el siguiente: 1. Campo finanzas: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la administración financiera del campo de las finanzas y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular. 2. Campo clientes: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la cultura de servicio al cliente del campo clientes y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular. 3. Campo capital intelectual: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo del capital intelectual y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular. 4. Campo valores: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de los valores y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e

347

imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular. 5. Campo liderazgo: La calificación obtenida es de (10.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo liderazgo y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: muy fuerte. 6. Campo reputación: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de la reputación y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular. 7. Campo marca: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de los activos estratégicos intangibles del campo de la marca y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular. 8. Campo arquitectura empresarial: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la arquitectura empresarial y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular. 9. Campo logística integral: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la

348

logística y procesos del campo de la logística integral y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular. 10. Campo de la mejora continua: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la mejora continua y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular 11. Campo cadena de valor: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la cadena de valor y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular 12. Campo de gestión integral del riesgo: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de la gestión integral del riesgo y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular 13. Campo sistemas de información gerencial: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la logística y procesos del campo de los sistemas de información integral y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular

349

14. Campo de la estrategia horizontal: La calificación obtenida es de (0.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la estrategia del campo de los estrategia horizontal y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: muy débil 15. Campo de la estrategia de integración vertical: La calificación obtenida es de (10.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva la estrategia del campo de los estrategia de integración vertical y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: muy fuerte 16. Campo de la sustentabilidad: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la sustentabilidad y responsabilidad social empresarial del campo de la sustentabilidad y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular 17. Campo de la gestión de la tecnología: La calificación obtenida es de (6.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la innovación y tecnología del campo de la tecnología y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: regular 18. Campo de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación: La calificación obtenida es de (8.00), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa según la perspectiva de la innovación y tecnología del

350

campo de la innovación, desarrollo e investigación que son escasos y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: fuerte Conclusiones: Se puede afirmar, que después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de inmovilidad e imitabilidad imperfecta a las perspectivas y campos de la empresa A, el resultado de la evaluación es de (6.20) lo que significa que la empresa posee y controla recursos y capacidades considerados como: “fuerte”. Por lo tanto, la empresa cuenta con recursos y capacidades que se pueden considerar como difíciles de imitar, adquirir y transferir, y en consecuencia, si apoyan a la empresa para generar una ventaja competitiva sostenible.

351

Tabla 87: Matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa B Ponderación importancia Variables objeto de la investigación Perspectiva administración financiera

Calificació n fortaleza

Calificación ponderada

Ponderación importancia

relevancia 0.13

8.00

1.00

0.13

Campo finanzas Perspectiva cultura de servicio al cliente

0.13

8.00

1.00

0.13

8.00

1.00

Campo cliente Perspectiva activos intangibles estratégicos

0.13

8.00

0.13

8.40

3

Campo capital intelectual

0.03

4

Campo valores

0.03

5

Campo liderazgo

6 7

Calificación fortaleza Heterogeneidad /escaso

Calificación ponderada

Ponderación importancia

Calificación fortaleza

Calificación ponderada

Ponderación importancia

complejidad

Calificación fortaleza movilidad imperfecta

Calificación ponderada

Calificacione s Promedio

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

0.13

10.00

1.25

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

1.00

0.13

10.00

1.25

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

1.04

0.13

7.60

0.95

0.13

6.00

0.75

0.13

7.60

0.95

8.00

0.20

0.03

6.00

0.15

0.03

6.00

0.15

0.03

6.00

0.15

6.50

8.00

0.20

0.03

6.00

0.15

0.03

6.00

0.15

0.03

6.00

0.15

6.50

0.03

10.00

0.25

0.03

10.00

0.25

0.03

6.00

0.15

0.03

10.00

0.25

9.00

Campo reputación

0.03

8.00

0.20

0.03

8.00

0.20

0.03

6.00

0.15

0.03

8.00

0.20

7.50

Campo marca

0.03

8.00

0.19

0.03

8.00

0.20

0.03

6.00

0.15

0.03

8.00

0.20

7.50

Perspectiva logística y procesos

0.13

7.33

0.92

0.13

5.67

0.71

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

8

Campo arquitectura empresarial

0.02

6.00

0.13

0.02

2.00

0.04

0.02

6.00

0.13

0.02

6.00

0.13

5.00

9

Campo logística integral

0.02

8.00

0.17

0.02

6.00

0.13

0.02

6.00

0.13

0.02

6.00

0.13

6.50

10

Campo mejora continua

0.02

8.00

0.17

0.02

6.00

0.13

0.02

6.00

0.13

0.02

6.00

0.13

6.50

11

Campo cadena de valor

0.02

8.00

0.17

0.02

6.00

0.13

0.02

6.00

0.13

0.02

6.00

0.13

6.50

12

Campo gestión integral del riesgo Campo sistemas de información gerencial

0.02

8.00

0.17

0.02

8.00

0.17

0.02

6.00

0.13

0.02

6.00

0.13

7.00

0.02

6.00

0.13

0.02

6.00

0.13

0.02

6.00

0.13

0.02

6.00

0.13

6.00

Perspectiva estrategia

0.13

5.00

0.63

0.13

5.00

0.63

0.13

3.00

0.38

0.13

5.00

0.63

Campo estrategia horizontal Campo estrategia integración vertical

0.06

0.00

0.00

0.06

0.00

0.00

0.06

0.00

0.00

0.06

0.00

0.00

0.00

0.06

10.00

0.63

0.06

10.00

0.63

0.06

6.00

0.38

0.06

10.00

0.63

9.00

Perspectiva sustentabilidad

0.13

6.00

0.75

0.13

8.00

1.00

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

Campo sustentabilidad Perspectiva innovación y tecnología Campo tecnología Campo innovación, desarrollo e investigación Preguntas clave

0.13

6.00

0.75

0.13

8.00

1.00

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

0.13

7.00

0.88

0.13

7.00

0.88

0.13

6.00

0.75

0.13

7.00

0.88

0.06

6.00

0.38

0.06

6.00

0.38

0.06

6.00

0.38

0.06

6.00

0.38

6.00

0.06

8.00

0.50

0.06

8.00

0.50

0.06

6.00

0.38

0.06

8.00

0.50

7.50

0.13

8.00

1.00

0.13

6.80

0.85

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

0.13

8.00

1.00

0.13

6.80

0.85

0.13

6.00

0.75

0.13

6.00

0.75

1

2

13

14 15

16

17 18

Suma ponderaciones de importancia campos = 1 TOTAL PONDERADA POR PRE TOTAL PROMEDIO PONDERADO PRE

1.00

6.50

7.50

6.50

6.70

1.00 Relevancia

7.21

Heterogeneidad/ escaso

7.01

Complejidad

5.63

Movilidad imperfecta

6.20

6.51

Tabla 87. Matriz modelo PRE empresa B. Fuente: Propia. Elaboración: Propia.

352

Figura 53: Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de la empresa B

Figura 53. Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de los principios rectores esenciales de la empresa B. Fuente: Propia.

353

Resumen de la matriz del modelo de los principios rectores esenciales de la empresa B

Después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de: (a) relevancia y valor; (b) heterogeneidad y escasez; (c) complejidad; (d) inmovilidad e imitabilidad imperfecta; a las perspectivas y campos de la empresa B, se puede observar que el comportamiento de los recursos y capacidades de la empresa es el siguiente: 1. Relevancia y valor: La calificación obtenida es de (7.21), se refiere a la existencia

de

activos

estratégicos

(financiero,

físico,

humano,

organización, tecnología) que posee y controla la empresa de relevancia y valor; los cuales otorgan relevancia y valor a la sincronía de los recursos y capacidades con la estrategia competitiva de la empresa; es evaluado como: “fuerte”. 2. Heterogeneidad y escasez: La calificación obtenida es de (7.01), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa y que son escasos y no están disponibles o muy difíciles de acceder por parte de todos o la mayoría de los competidores; es evaluado como: “fuerte”. 3. Complejidad: La calificación obtenida es de (5.63), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa y que los competidores se ven incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos

y la obtención de una ventaja competitiva sostenible; es

evaluado como: “regular”. 4. Inmovilidad e imitabilidad imperfecta: La calificación obtenida es de (6.20), se refiere a la existencia de activos estratégicos (financiero, físico, humano, organización, tecnología) que posee la empresa y que su imitación, adquisición y transferencia sea lo suficientemente lenta, costosa e imprevisible como para desalentar el intento de imitación por parte de los competidores; es evaluado como: “fuerte”.

354

Conclusiones: Se puede afirmar, que después de aplicar el modelo de los principios rectores esenciales de: (a) relevancia y valor; (b) heterogeneidad y escasez; (c) complejidad; (d) inmovilidad e imitabilidad imperfecta a las perspectivas y campos de la empresa B, el resultado de la evaluación es de (6.51) lo que significa que la empresa posee y controla recursos y capacidades considerados como: “fuerte”. Por lo tanto, la empresa cuenta con recursos y capacidades que se pueden considerar como: 

Fuertes, relevantes y de valor para la estrategia competitiva



Escasos, difíciles de acceder y de poca disponibilidad inmediata;



Incapaces de identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad;



Difíciles de imitar, copiar y transferir.

En consecuencia, si apoyan a la empresa para generar una ventaja competitiva sostenible. Recomendaciones: 

Refinar, actualizar y en aumentar continuamente los recursos y capacidades de la empresa con nuevas pericias.



Alinear la estrategia competitiva a los recursos y capacidades.



Gestionar la re calibración constante de los activos competitivos existentes y no perder de vista las oportunidades de desarrollar clases completamente nuevas de capacidades.



Incorporar estas actividades a sus funciones administrativas de rutina.



Generar actividades, programas e incentivos con el objetivo de agregar nuevos recursos y capacidades al portafolio de activos competitivos de la empresa de forma continuada.

355

Figura 54: Matriz modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible de la empresa B

Figura 54. Matriz del modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible de la empresa B. Fuente: Propia.

356

Figura 55: Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible

Figura 55. Representación gráfica del modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible de la empresa B. Fuente: Propia. .

357

Resumen de la Matriz modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible: Empresa B Después de aplicar el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible a las perspectivas y campos de la empresa B, se puede observar que el comportamiento de las perspectivas es el siguiente: 1. Perspectiva de la administración financiera: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión administrativafinanciera de la empresa, y según el modelo propuesto, la calificación obtenida es de (7.01); en consecuencia, es evaluado como: “fuerte”. 2. Perspectiva de la cultura de servicio al cliente: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión de la cultura de servicio al cliente de la empresa, y según el modelo propuesto, la calificación obtenida es de (9.36); en consecuencia, es evaluado como: “muy fuerte”. 3. Perspectiva de los activos estratégicos intangibles: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión de los activos intangibles estratégicos de la empresa, y según el modelo propuesto, la calificación obtenida es de (8.06); en consecuencia, es evaluado como: “muy fuerte”. 4. Perspectiva de la logística y procesos: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión de la logística y procesos de la empresa, y según el modelo propuesto, la calificación obtenida es de (6.67); en consecuencia, es evaluado como: “fuerte”. 5. Perspectiva de la estrategia: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la estrategia de la empresa, y según el modelo propuesto, la calificación obtenida es de (4.00); en consecuencia, es evaluado como: “débil”. 6. Perspectiva de la sustentabilidad y RSE: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión de la sustentabilidad y responsabilidad empresarial de la empresa, y según el modelo propuesto, la calificación obtenida es de (5.71); en consecuencia, es evaluado como: “regular”.

358

7. Perspectiva de la innovación, desarrollo e investigación: Se refiere a la totalidad de los puntos de vista bajo los cuales se puede evaluar la gestión de la innovación, desarrollo e investigación de la empresa, y según el modelo propuesto, la calificación obtenida es de (8.00) en consecuencia, es evaluado como: “regular”. 4.2.2.4 Conclusiones de la empresa B Evaluación y medición de la ventaja competitiva 

Se puede afirmar que después de aplicar el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva a la empresa A, la calificación obtenida es de (7.22), lo que significa que la empresa presenta una ventaja competitiva “fuerte”.

Evaluación y medición de los recursos y capacidades: 

Se puede afirmar que después de aplicar el modelo de medición y evaluación de los principios rectores esenciales a la empresa A, la calificación obtenida es de (6.51), lo que significa que la empresa presenta recursos y capacidades “fuerte”.

Evaluación y medición de la ventaja competitiva sostenible: 

Se puede afirmar que el promedio simple de los resultados de los siguientes modelos: (a) modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible y (b) modelo de los principios rectores esenciales de los recursos y capacidades, la calificación obtenida es de (6.86), lo que significa que la empresa cuenta con una ventaja competitiva sostenible “fuerte”.

Ponderación ventaja competitiva sostenible: 

Según las respuestas de los expertos, del estudio de campo y del marco teórico y del estado del arte. Por lo tanto, se decidió que ambos modelos son de igual importancia para la generación de la ventaja competitiva sostenible, por tal razón, para obtener la fortaleza de la ventaja competitiva sostenible se ponderó ambos modelos con el 50% respectivamente.

359

Ponderación de los campos y variables: 

De igual forma, la ponderación de cada una de los campos, y variables, fue según las respuestas de los expertos, del estudio de campo y del marco teórico y del estado del arte. Por lo tanto, se le asignó un peso de igual importancia a las variables dentro de cada campo, ya que se considera que todos los campos y variables son de igual importancia para la generación de la ventaja competitiva sostenible, para así, finalmente sacar una ponderación total que permite dar un resultado de la evaluación integral de gestión de cada campo de gestión y cada variable. (Ver anexo 2).

Ponderaciones de las perspectivas: 

De forma similar, la ponderación de las perspectivas, fue según las respuestas de los expertos, del estudio de campo y del marco teórico y del estado del arte. Por lo tanto, se le asignó un peso de la siguiente forma:

Tabla 88: Ponderación perspectivas empresa B. 1 2 3 4 5 6 7

Perspectivas Perspectiva de administración estratégica Perspectiva de cultura de servicio al cliente Perspectiva de activos intangibles estratégicos Perspectiva logística y procesos Perspectiva estrategia Perspectiva sustentabilidad Perspectiva innovación y tecnología

Ponderación. 0.3 0.2 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 1

Tabla 88. Ponderación perspectivas empresa B. Fuente: Propia.

Recomendaciones empresa B: 

Se recomienda diseñar, planificar e implementar estrategias operativas, funcionales, corporativas y globales que contribuyan a la implementación de tácticas, programas, actividades, acciones y proyectos que ayuden a mejorar el desempeño y eficacia de los campos que en donde obtuvieron resultados que fueron calificados como: muy débiles, débiles y regulares.

360

Capítulo 5 Propuesta del modelo teórico de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible A continuación, se plantea el modelo teórico conceptual de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible el cual fue aplicado en los estudios de caso de las empresas A y B. Por lo tanto, el modelo propuesto se destaca y se distingue de los anteriores modelos principalmente en las premisas siguientes:  Identifica los principios rectores esenciales de los recursos y capacidades que son base para la medición y evaluación de los activos estratégicos dinámicos de la ventaja competitiva sostenible .  Analiza por separado cada activo estratégico en base a los principios rectores esenciales con el objetivo de medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible para las empresas de la industria del sector de la construcción de infraestructura comercial de Guatemala. A continuación pasamos a exponer cada uno de los principios rectores esenciales: Como se desprende de los comentarios anteriores, la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible, surge de la posesión y control de determinados recursos y capacidades que deben cumplir con respecto a los principios rectores esenciales siguientes: • Relevancia/Valor: Se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), “un recurso o capacidad debe ser relevante a la estrategia de la empresa, al hacerla una competidora más efectiva, capaz de aprovechar las oportunidades comerciales y superar amenazas externas” (p. 98). Por lo tanto, la utilidad del recurso debe de contribuirá la eficacia de la estrategia. Por lo tanto, un recurso y capacidad empresarial será relevante si permite fortalecer el modelo de negocios mediante una mejora propuesta de valor para el cliente. Así, debe de coincidir con los factores estratégicos de éxito del sector de la industria donde la empresa compite. Por lo consiguiente, según el modelo propuesto, permite determinar la relevancia de los activos estratégicos dinámicos de la empresa y su sincronía con

361

las del sector de la industria a la que pertenece la empresa (Amit y Schoemaker, 1993 pp. 33-4; Barney, 1991, p. 106; Bateman y Snell, 2014p. 142; Mukesh, Franklin, & Martinette, 2013, p. 49; Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III, 2012, p. 98). • Heterogeneidad/escasez/poco frecuentes: Se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), “los recursos y capacidades que son comunes entre las empresas y que están disponibles no son una fuente de ventajas competitivas” (p. 98). Es decir, una empresa tiene una ventaja competitiva si sus recursos son únicos y escasos y no están disponibles ni accesibles a sus rivales o competidores. Por lo tanto, son recursos escasos a los que sólo tienen acceso una o pocas compañías frente al resto de competidores, o recursos difíciles de imitar o expandir rápidamente. De este modo, los diferentes niveles de eficiencia y competencia entre compañías de una industria o sector reside en la posibilidad de acceso a los recursos escasos o heterogéneos. En consecuencia, según el modelo propuesto, determinar la heterogeneidad de los activos estratégicos dinámicos de la empresa con respecto a los competidores puede determinar si la empresa ha conseguido una situación

de ventaja competitiva sostenible frente a los rivales

(Amit y

Schoemaker, 1993, pp. 33-40; Barney, 1991, p. 106; Bateman y Snell, 2004, p. 142; Collis y Montgomery, 2008, pp. 140-147; Mukesh, Franklin, & Martinette, 2013, p. 49; Peteraf, 1993, pp. 180-182; Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III, 2012, p. 98). • Complejidad/ambigüedad causal: Se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012) “a la naturaleza inextricable de los recursos complejos” (p. 98). Por lo tanto, el conjunto de recursos y capacidades con que cuenta la empresa y que los competidores se ven incapaces en identificar cuál o cuáles son las relaciones de causalidad entre la posesión y/o control de un conjunto de activos estratégicos dinámicos y la obtención de una ventaja competitiva sostenible. Por lo tanto, según el modelo propuesto, determinar el grado de complejidad de los recursos y capacidades de la empresa con respecto a los competidores puede determinar si la empresa ha conseguido una situación de ventaja competitiva sostenible frente a los rivales y según Thompson et al. “ofrecen el potencial de una rentabilidad sustentable” (p. 99). (Amit y Schoemaker, 1993, pp. 33-40; Bateman y

362

Snell, 2004, pp. 142-143; Grant, 2001, pp. 119-127; Peteraf, 1993, pp. 180-185; Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III, 2012, p. 98). • Inmovilidad/imitabilidad-imperfecta/insustituible: Se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a “mientras más difícil y costoso sea para los competidores imitarlo, más probable será que también otorgue una ventaja competitiva sustentable” (p. 98). Es decir, los recursos tienden a ser difíciles de copiar y/o de imitar o sustituir y que los recursos necesarios para replicar estos recursos no es ten disponibles en el mercado y que si existen, su imitación, sustitución, adquisición y transferencia sean lo suficientemente lentos, costosos e imprevisibles como para desalentar el intento de la competencia de imitarlos. Por lo tanto, según el modelo propuesto, determinar la imitabilidad imperfecta o sustitución de los activos estratégicos dinámicos de la empresa con respecto a los competidores puede determinar si la empresa ha conseguido una situación de ventaja competitiva sostenible frente a los rivales (Amit y Schoemaker, 1993, pp. 33-40; Barney, 1991p. 106; Bateman y Snell, 2004p. 142; Collis y Montgomery, 2008, pp. 141-147; Grant, 2001, p. 127; Mukesh, Franklin, & Martinette, 2013, p. 49; Peteraf, 1993, pp. 183-184; Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III, 2012, p. 98). Figura 56. Principios rectores esenciales de los recursos y capacidades para la medición y evaluación de la ventaja competitiva.

Figura 56. Principios rectores esenciales de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos para la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. Fuente: Propia.

363

A continuación, como siguiente paso, se procederá con la propuesta del modelo teórico de los campos de los activos estratégicos dinámicos para la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible para las empresas de la industria del sector de la construcción de infraestructura comercial en Guatemala. 5.1 Modelo teórico para la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. El modelo está estructurado por 7 perspectivas y 18 campos compuestos por los recursos y capacidades o activos estratégicos y106 variables, que son en conjunto los que integran la totalidad de los puntos de vista bajo los que se puede medir y evaluar la gestión de una empresa y según el modelo propuesto, sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible de la manera siguiente: Figura 57. Modelo para la medición y evaluación de los factores internos de la ventaja competitiva sostenible.

Figura 57. Modelo para la medición y evaluación de los factores internos de la ventaja competitiva sostenible. Fuente: Propia.

A continuación, procederemos a describir cada una de las 7 perspectivas, 18 campos y 106 variables de la manera siguiente:

364

5.1.1

Perspectiva administración financiera

5.1.1.1 Campo finanzas. Las finanzas de la empresa según Block, Hirt y Danielsen (2011), giran alrededor de asuntos como la preservación del capital, el mantenimiento de la liquidez, la administración del efectivo y de los inventarios, la estructura de capital, la política de dividendos, las relaciones riesgo-rendimiento y en la maximización del rendimiento en términos de un nivel determinado de riesgo (p. 5). En consecuencia, de acuerdo a la información obtenida en ésta investigación sobre el estado del arte de la administración financiera y de las finanzas, así como de las entrevistas con expertos académicos del tema y profesionales clave de las empresas líderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:  Planificación estratégica: Se refiere según Mascareñas (2010), a “la valoración de costes y beneficios que se extienden a lo largo del tiempo referidos al objeto de la empresa” (p.5). Por lo tanto, permite homogenizar y comparar todas sus áreas funcionales en relación a la capacidad de la empresa por mantener los costos bajos, obtener utilidades y asignar a sus productos precios en los niveles que resulten atractivos para los consumidores.  Presupuesto de capital: Se refiere según Mascareñas (2011), a “la valoración de la adquisición o inversión en nuevos proyectos que aumenten el valor de la empresa y de cómo llevarlos a cabo mediante la financiación disponible” (p. 5). Por lo tanto, gestionan las colocaciones de dinero sobre las cuales una empresa espera obtener algún rendimiento a futuro, ya sea, la adquisición de activos fijos materiales e inmateriales, así como de los activos circulantes necesarios para garantizar el funcionamiento de los equipos o por la realización de un interés, dividendo o mediante la venta de un activo a un mayor valor a su costo de adquisición.  Estructura de capital y política de dividendos: Se refiere según Mascareñas (2011), a “las fuentes financiera que van a proporcionar los recursos necesarios para

365

financiar los proyectos de inversión de la empresa” (p. 6). Por lo tanto, es una variable de gran importancia ya según Mascareñas “estudia cómo financiar la empresa como un todo buscando la mezcla financiera óptima entre los recursos financieros proporcionados por los socios de la empresa y los suministrados por los acreedores a diferentes plazos de amortización” (p. 6). Así, gestiona los financiamientos a corto y largo plazo que diariamente utilizan la empresa, brindándole la posibilidad a de mantener una economía y una continuidad de sus actividades comerciales estable y eficiente.  Gestión del riesgo: Se refiere según Bribiesca y Castillo (2013), a “la probabilidad de que el rendimiento de la inversión sea distinto al esperado o que sus variaciones sean muy volátiles” (p. 102) es decir, la ocurrencia de un evento que tenga consecuencias financieras negativas para una organización, de ahí, lo que busca la gestión del riesgo es la reducir el riesgo mediante la diversificación de sus inversiones manteniendo el máximo de rendimiento esperado. 

Fondo de maniobra / Capital de trabajo: Se refiere según Mascareñas (2011), a “la gestión óptima de los activos y pasivos a corto plazo”, (p.6). Es decir, es la capacidad que tiene la empresa para continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el corto plazo. Por lo tanto, la existencia de un fondo de maniobra positivo acredita la existencia de activos líquidos en mayor cuantía que las deudas con vencimiento a corto plazo. Así, la presencia de un capital de trabajo negativo puede ser indicativo de un desequilibrio patrimonial. En consecuencia, nos indica si una empresa dispone de los suficientes recursos para hacer frente a sus deudas más inmediatas. Es decir, si una empresa es solvente o no. Por lo tanto, se puede decir que se centran en los aspectos importantes de los

recursos financieros como lo son la rentabilidad, costos, riesgo, inversión y liquidez. Esto significa que la Administración Financiera busca hacer que los recursos financieros sean lucrativos y líquidos. En resumen, cada una de las variables de la administración financiera que se integran en el campo de finanzas de la empresa se evalúan en una escala de 0 a 10, según los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular

366

(6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0); adaptando la ponderación más adecuada y comparándola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales

se

contrastan y validan con el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderación, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible. Los conceptos teóricos referentes al campo de las finanzas de la perspectiva de la administración financiera, son parte de la revisión bibliográfica e investigaciones, y propuestas de los expertos académicos siguientes: Bateman y Snell (2004, pp. 2124); Barajas (2008, pp. 86-92); Block, Hirt y Danielsen (2011, p. 5); Bribiesca y Castillo (2013, pp. 101-106); Duarte y Fernández (2012, pp. 27-47); Kaplan y Norton (2013, pp. 69-88); Ketelhomhm, Marín y Montiel (2004, pp. 27-113)63B); Lacarte (2012, pp. 83-115); Mascareñas (2010, pp. 3-7); Oriol (2008, pp. 14-29); Porter (2008, pp. 61118); Roos, Westerfield y Jaffe (2012, pp. 48-58); y Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012, pp. 92-128). En conclusión: El campo de las finanzas, se refiere a la forma o formas en que la empresa tiene para crear valor mediante el uso de sus recursos financieros. Esto significa que las finanzas buscan hacer que los recursos financieros de la empresa sean lucrativos y líquidos. 5.1.2

Perspectiva cultura de servicio al cliente

5.1.2.1 Campo clientes. Para Gustafsson y Johnson (2013), “la excelencia en el servicio comienza y termina con la cultura del servicio al cliente” (p. 39). Por lo tanto, según Gustafsson y Johnson, “la cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y normas más o menos comunes” (p. 41). Así, el enfoque al cliente, se refiere según Gutiérrez (2010), a “las organizaciones dependen de sus clientes” (p. 62) En consecuencia, nos referimos al cliente como centro y enfoque de la empresa y por lo tanto, para

367

Gutiérrez, se debe de “comprender las preferencias y necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes” (p. 62). Por lo tanto, para Gutiérrez, “las organizaciones se deben a sus clientes, por lo que son el primer elemento en el que se debe basar su gestión” (p. 82). En consecuencia, según Gutiérrez, “dado que el cliente define y juzga la calidad, la empresa debe contemplar el control, la mejora y/o el rediseño de los procesos que contribuyendo de manera directa o indirecta a su satisfacción” (p. 82). En consecuencia, de acuerdo a la información obtenida en ésta investigación sobre el estado del arte de la cultura de servicios al cliente, así como de las entrevistas con expertos académicos del tema y profesionales clave de las empresas líderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:  Orientación al mercado: Se refiere según Gutiérrez (2010), a permanecer enfocado en el cliente y en el segmento del mercado al cual se quiere atender (p. 82). Por lo tanto, el cliente está en la parte superior de nuestro negocio. Así, orientarse proactivamente al exterior de la empresa, poniendo el énfasis en la generación continuada de valor para el público objetivo como vía para asegurarse su propia supervivencia a largo plazo.  Gestión orientada al cliente: Se refiere según Gutiérrez (2010), a conocer y satisfacer las necesidades actuales y futuras de los clientes (p. 82). Por lo tanto, la empresa con el fin de mantener la competitividad y diferenciarse de la competencia, debe conocer las necesidades del cliente y ofrecer lo que el cliente necesita, satisfaciendo así sus necesidades actuales y futuras de una mejor forma que la competencia.  Permanecer enfocado: Se refiere según Gustafsson y Johnson (2013), “permanecer enfocado desde el punto de vista estratégico en una población especifica de clientes“(p. 42). Es decir, mantener la motivación y la inspiración sobre el a como satisfacer las necesidades de los clientes como centro de la empresa, en toras palabras, saber escucharlo.

368

 Vincular las actividades: Se refiere según Gustafsson y Johnson (2013), a “crear un sistema continuo de éstas, relacionadas que resuelva los problemas del cliente, o bien que le proporciones experiencias únicas” (p 11). Es decir, según Gustafsson y Johnson, se debe de vincular la segmentación y la diferenciación para ofrecer un producto-servicio diferente enfocado al segmento del mercado a fin de atender mejor las necesidades de dicho mercado. Es decir, para Gustafsson y Johnson, “las actividades vinculadas

proporcionan una poderosa experiencia de los

clientes” (p. 44).  Indicadores de gestión: Se refiere según Kaplan y Norton (2013), “una vez que una empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos de mercado, puede tratar los objetivos y medidas para sus segmentos seleccionados” (p. 93). Por lo tanto, según Kaplan y Norton, de lo que se trata es “medir las propuestas de valor que la empresa intentará entregar a sus clientes y segmentos de mercados seleccionados” (p. 94). Así, para Kaplan y Norton, el grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes es: “la cuota de mercado, el incremento de clientes, la retención de clientes, la satisfacción de clientes y la rentabilidad del cliente” (p. 94).  Cultura de servicio al cliente: Para Gutiérrez (2010), “El cliente no compra un producto o servicio sino compra toda la empresa” (p. 62). Por lo tanto, a lo que se refiere Gutiérrez, es a “establecer relaciones cliente-proveedor a todo lo largo y ancho de la empresa” (p. 62). De esta forma, la empresa recopila información sobre la satisfacción y necesidades del cliente, así como se establece una comunicación efectiva y vincula integralmente a toda la organización en la solución de los problemas que obstaculizan la satisfacción de este. Por lo tanto, según Vecino (2007) los elementos que se integran en la gestión de la cultura de servicio al cliente son los siguientes:  Producto: Se refiere según Vecino (2007), al producto que recibe el cliente y sobre el cual emite un juicio acorde a la calidad, oportunidad, cantidad e incluso el valor entregado por él (“El producto” párr. 1).

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 Procedimientos: Se refiere según Vecino (2007), a los procesos con que la empresa cuenta para establecer los pedidos, entregar sus producto, realizar pedidos, pagos y demás procedimientos que le permiten al cliente y a la empresa comunicarse y resolver las inquietudes que le surgen (“Los procedimientos”, párr. 1).  Instalaciones: Se refiere según Vecino (2007), al sitio donde se presta el servicio y su relación con la calidad de la infraestructura, vías de acceso, facilidad de parqueo, amplitud de las instalaciones, iluminación, ubicación de los productos, visibilidad de la información y de la imagen corporativa (“Las instalaciones, párr. 1).  Tecnología: Se refiere según Vecino (2007), a la disponibilidad de contar con los sistemas de información y comunicación que permitan agilizar los procesos de comunicación y relación con la empresa (“Tecnología”, párr. 1).  Información: Se refiere según Vecino (2007), a la existencia de un sistema de comunicación adecuado y ajustado a la expectativa del cliente (“Información, párr. 1).  Prestador de servicio: Se refiere según Vecino (2007), a la persona que atiende al cliente en el contacto real y su capacidad de ofrecer una experiencia única que va más allá del proceso transaccional (“El prestador de servicio”, párr. 1). En resumen, cada uno de las variables de la cultura de servicio al cliente que se integran en el campo de clientes de la empresa se evalúan en una escala de 0 a 10, según los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0); adaptando la ponderación más adecuada y comparándola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales

se

contrastan y validan con el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderación, se pueden

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detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible. Los conceptos teóricos referentes al campo clientes de la perspectiva de la cultura de servicio al cliente, son parte de la revisión bibliográfica e investigaciones, y propuestas de los expertos académicos siguientes: Gustafsson y Johnson (2013); Gutiérrez (2010, p. 62); Kaplan y Norton (2013, pp. 89-121); Vecino (2007). En conclusión: El campo de los clientes, se refiere a que las empresas dependen de sus clientes y, por lo tanto, nos referimos al cliente como centro y principal enfoque de la empresa y, en consecuencia, se debe de comprender las preferencias y necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. 5.1.3

Perspectiva de los activos intangibles estratégico

5.1.3.1 Campo capital intelectual. El capital intelectual según la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (2012), se refiere a: La acumulación de conocimiento que crea riqueza cognitiva poseída por una organización, compuesta por un conjunto de activos intangibles (intelectuales) o recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuando se ponen en acción, según determinada estrategia, en combinación con el capital físico o tangible, es capaz de producir bienes

servicios y de generar ventajas

competitivas o competencias esenciales para la organización en el mercado (p. 24). Por lo tanto, el Capital Intelectual según Fuerte, Paz y Merino (2008), “hace referencia al valor resultante del conjunto de intangibles creados por la empresa” (p. 44). Así, según Fuerte et al. (2008), es el “Capital Intangible por su naturaleza, basado en el conocimiento o en el intelecto humano y desarrollado en la organización” (p. 44). Por lo tanto, para Roos, J., Roos, G., Dragonetti, y Edvinson (2001), “El capital

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intelectual abarca todas las relaciones con los clientes y los socios, los esfuerzos innovador3es, la infraestructura de la compañía y el conocimiento y la pericia de los miembros de la organización” (p. 9). Es decir, es todo aquello que no se puede tocar pero que hace ganar dinero a la empresa y generan valor en el futuro, pero no tienen un cuerpo físico, son un conjunto de activos intangibles que potencian la capacidad de la empresa para generar beneficios actuales y potenciales. Así, para Roos et al. (2001), “son las fuentes más importantes con las que puede contar una empresa” (p. 10). En general, el concepto del Capital Intelectual según Sánchez, González y Hormiga (1993), es el siguiente: El capital intelectual es la combinación de activos inmateriales o intangibles, incluyéndose el conocimiento del personal, la capacidad para aprender y adaptarse, las relaciones con los clientes y proveedores, las marcas, los nombres de los productos, los procesos internos y la capacidad de I+ D, etc., de una organización, que aunque no están reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor futuro y sobre los cuales se podrá sustentar una ventaja competitiva sostenida (p. 102). En consecuencia, de acuerdo a la información obtenida en ésta investigación sobre el estado del arte del capital intelectual, así como de las entrevistas con expertos académicos del tema y profesionales clave de las empresas líderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:  Capital humano de la empresa, se refiere según la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (2012), a “las actitudes, experiencia, y capacidades o competencias de las personas que conforman la organización y que están alineadas con la visión y misión de ésta” (p. 26), y que son capaces de producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas para la organización.  Capital estructural: Compuesto a su vez por dos subcapitales, el primero (a) Capital Organizativo, el cual se refiere según la Asociación Española de Contabilidad y

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Administración de Empresas (2012), al capital asociado al “ámbito estructural de los diseños, procesos, cultura organizativa; y el segundo (b) Capital Tecnológico, el cual se refiere según la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas a “los esfuerzos en I + D, mediante el uso de la dotación tecnológica y los resultados de la citada I + D” (p. 27).  Capital relacional: Compuesto por dos subcapitales, el primero (a) Capital Relacional de Negocio, el cual se refiere según Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (2012), al capital asociado con “los flujos de información y conocimiento de carácter externo vinculados al negocio” (p. 27); Es decir, proveedores clientes-usuarios, aliados y agentes sociales; y el segundo, (b) Capital Relacional Social, el cual se refiere según la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, al capital asociado con “las relaciones con otros agentes sociales fuera del ámbito del negocio” (p. 27). Es decir, compromiso social, imagen pública, reputación, prestigio, acción social, entre otras.  Capital de emprendimiento e innovación, se refiere según Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (2012), “al valor del conjunto de intangibles identificados en el capital humano, capital estructural y capital relacional que actúan como aceleradores de otros elementos y variables integrados en dichos capitales, generando los procesos de emprendimiento y de innovación en la organización” (p. 53). Es decir, es el capital asociado con la capacidad creadora como proceso generador de valor y para que los procesos logren sus objetivos esperados

con excelencia y eficacia y que la empresa

desarrolle una cultura innovadora y genere una ventaja competitiva sostenible y valor. Por lo tanto, todos ellos generan una composición sistémica que permite obtener una panorámica de los activos intangibles que posee la organización, generándose así la información necesaria para la toma de decisiones con sentido estratégicoeconómico-social. De ahí que, se puede afirmar que el flujo de información y conocimientos entre la empresa y su entorno o dentro de la empresa, crean activos

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estratégicos intangibles que aumentan al incrementar su uso y su perfeccionamiento. Por lo tanto, son fuente de ventajas competitiva sostenibles para la empresa. En resumen, cada uno de las variables de tipos de capital que se integran en el campo de gestión del capital intelectual de la empresa se evalúan en una escala de 0 a 10, según los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0); adaptando la ponderación más adecuada y comparándola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales integran el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible . De esta manera, en base al resultado de esta ponderación, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible. Los conceptos teóricos referentes al campo del capital intelectual de la perspectiva de los activos intangibles estratégicos, son parte de la revisión bibliográfica e investigaciones, y propuestas de los expertos académicos siguientes: Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (2012, pp. 22-35); Fuerte, Paz y Merino (2008, pp. 44-60); Roos, J., Roos, G., Dragonetti y Edvinson (2001, pp. 33-97); Sánchez, González y Hormiga (1993); Villareal, R., y Villareal, T., (2015, pp. 155-191). En conclusión: El campo del capital intelectual, se refiere a la acumulación de conocimiento que crea riqueza cognitiva poseída por la empresa, compuesta por un conjunto de activos intangibles, intelectuales o recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuando se ponen en acción, según una determinada estrategia, en combinación con el capital físico o tangible, es capaz de producir bienes servicios y de generar ventajas competitivas o competencias esenciales para la organización en el mercado.

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5.1.3.2 Campo valores. Las valores según Yarce (2001), son “un bien, creado o descubierto, elegido libre y consciente por el hombre, y que busca ser realizado por él, llevado a la práctica, vivido realmente y comunicado a otros en la convivencia social” (p. 88). En consecuencia, los valores como fuente de una ventaja competitiva para la empresa se refiere según Yarce, a la manera de como “los valores establecen una diferencia y se manifiestan en la calidad del producto y del servicio y en la rentabilidad de la empresa” (p. 10). Por lo tanto, según Yarce, desde los valores “se genera sentido de compromiso y pertenencia y se refuerza la participación y se logra una autentica cultura de trabajo, perpetrada del afán constante de aprender a aprender, de hacer cada día mejor las cosas” (p. 11). Es decir, los valores es un bien estimado por el sujeto el cual lo motiva a ser practicado y compartido por las personas. Así, según Yarce, “cuando muchas personas viven los mismos valores, esos valores compartidos adquieren una dimensión corporativa o social, aunque su raíz más íntima siga siendo la práctica individual de los mismos” (p. 24). Ahora bien, para que los valores sean una ventaja competitiva, su práctica debe notarse

en la productividad de la empresa, en el ambiente de trabajo, en la

rentabilidad, en las relaciones humanas, en la forma de dirección, en la forma de realizar sus trabajo, en la calidad de servicio, en el clima de confianza y credibilidad de las personas, en el estilo de dirección, en el manejo del tiempo, en el trabajo en equipo, en la amistad que genera el compañerismo, en el optimismo y buen humor que suaviza las asperezas normales de la vida profesional. En consecuencia, de acuerdo a la información obtenida en ésta investigación sobre el estado del arte de los valores, así como de las entrevistas con expertos académicos del tema y profesionales clave de las empresas líderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:  Conocer e interiorizar los valores: Se refiere según Yarce (2001), a “el valor que nos interesa construir en las organizaciones aquel que se incorpora a la vida, no el que se queda en el deseo, en el ideal general” (p. 88). Por lo tanto, según Yarce,

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se refiere a incorporar los valores personales a la empresa, es decir, pasar de un conjunto de valores ideales, abstractos y llevarlos a la práctica personal como valores reales, para interiorizarlos en la empresa, dándoles estabilidad a través del tiempo, por medio de los hábitos, conducta, y acciones personales y/o de grupo (pp. 88-90). Es decir, cuando los valores personales muestran correspondencia con valores empresariales resulta más fácil que las acciones personales inducidas por la cultura empresarial se interioricen para apoyar el logro de metas operacionales, de mercado y de negocios, necesarias para apoyar la generación de la ventaja competitiva sostenible de la empresa en un entorno de negocios cambiante y competitivo.  Práctica personal e interpersonal de los valores: Se refiere según Yarce (2001), a practicarlos y vivirlos personalmente en cualquier ámbito individual, familiar, empresarial y social, para que de esa forma exista una coherencia en la conducta y en la empresa en calidad del producto y servicios y en los resultados (p. 91). Por lo tanto, según Yarce, se refiere a “la vivencia personal de los valores cuando lleva consigo un efecto de ejemplaridad que hace que la irradiación y el influjo en los demás tenga una mayor fuerza” (p. 91). Es decir, cuando los directivos predican los valores personales y corporativos con la práctica y el ejemplo. Además, logran difundirlos en todos los niveles de la organización, y los colaboradores los sienten como propios, y los asumen como referentes individuales y colectivos para desarrollar sus actividades. Es así, como los directivos y mandos medios ganan credibilidad, construyen espacios de influencia, y a partir de allí, desarrollan una rica y expresiva relación profesional con sus colaboradores, fundamentalmente basada en la confianza y el respeto recíprocos. En consecuencia, lo importante es que la práctica de los valores se traduzca en resultados superiores a los de la competencia, en la satisfacción del cliente y de los empleados, en la construcción de un clima positivo y motivador en la empresa, en un aprendizaje y mejora continua, en la generación de valor y sobre todo según Yarce, “en la mejora a mí mismo y a los otros” (p. 92).  Aprendizaje continuo de valores: Se refiere según Yarce (2001), al que ”se aplica antes que nada para mejorar los resultados económicos, de contribución a la

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sociedad y de desarrollo humano de sus empleados, para que estos se sientan estimulados a dar siempre lo mejor de sí mismos” (p. 95). Es decir, mediante la generación constante de nuevos conocimientos y el aprendizaje en busca de la excelencia, liderazgo y de multiplicar el capital intelectual de la empresa. Así como también, según Yarce, del “trabajo en equipo, compartir la visión y valores, la comunicación eficaz” (p. 96). En general, lo que busca es asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica sus valores y todo el potencial de sus capacidades. Esto es, según Yarce, la capacidad de “aprender a ser, aprender a hacer, aprender a aprender, aprender a entender y aprender a convivir” (p. 96). Así, de lo que se trata es de gestionar el cambio mediante el aprendizaje y desaprendizaje de forma continuada, mediante el autoconocimiento, el autocontrol, la visión positiva, carisma, poder transformacional, capacidad cognitiva y recursos/habilidades dinámicas de detección, incautación y de transformación.  Compartir y alinear los valores: Se refiere según Yarce (2001), a alinear los valores a la visión, misión, objetivos, metas y estrategia de la empresa formando un vínculo común que impregna la empresa y brinda coherencia y compromiso entre la visión personal y la visión de la empresa y las energías para el aprendizaje (p. 97). Es decir, esa cohesión se manifiesta a todo lo largo y ancho y en todos los niveles de la empresa, y se manifiesta según Yarce, “en los equipos inteligentes porque se apoyan en la capacidad personal, en la iniciativa y la creatividad” (p. 98). Es decir, alinear al equipo de trabajo para lograr alcanzar la visión y las metas de la organización y obtener los resultados esperados. Por lo tanto, cuando hay alineación del equipo las personas trabajan motivadas, a favor de sus propios intereses y proyectos personales, en coherencia con los objetivos del equipo y metas de la empresa. Así, la visión compartida se transforma en una extensión de la visión personal, la cual crece y se fortalece en la medida en que la visión compartida de la empresa se cristaliza y cobran vida. Es decir, las estrategias competitivas, la visión, misión, objetivos y los valores están alineadas en la misma dirección y generan una ventaja competitiva sostenible y valor.

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 Construcción continua de valores: Se refiere según Yarce (2001), a “la construcción de los valores se fundamenta en la conducta de las personas” (p. 99). Así, según Yarce, “hay que empezar por uno mismo” (p. 99). Además, según Yarce, “con la formación continua de líderes constructores de valor, que a la vez prolonguen el proceso y transfieran valor a todos los niveles de la empresa” (p. 101). Por lo tanto, se requiere de un liderazgo dinámico, que oriente a la empresa al cambio de conducta, porque según Yarce, “ese es el objetivo: que el cambio personal lleve a la transformación de la cultura corporativa” (p. 100). Es decir, mediante la construcción continua de los valores personales y de la empresa. Por lo consiguiente, todo ello se refleja en la calidad de los productos y servicios, así como en las relaciones con los clientes, colaboradores y en las relaciones internas en la empresa. En consecuencia, las organizaciones cuyos valores son gestionados sistemáticamente para incorporarlos a sus prácticas, procesos y sistemas, tendrán una mayor oportunidad de competir con éxito y de obtener resultados superiores a los de la competencia.  Cultura corporativa centrada en valores: Se refiere según Yarce (2001) al conjunto de creencias y valores que forman parte de la empresa y de las personas que la integran, con el objetivo de cumplir la visión y misión de la empresa (p. 102). Es decir, la cultura empresarial se basa en los valores de la empresa y de las personas que la integran, así como de la capacidad de adaptación permanente al cambio del entorno, competencia, globalización, desarrollos tecno informático o de la economía del país. Por lo tanto, según Yarce, “se encuentran en la memoria colectiva que acumula la experiencia corporativa y en el capital humano” (p. 102). Así, la empresa requiere de una cultura de cambio que posea la capacidad de transformación permanente para adaptarse a su entorno. En consecuencia, según Yarce (2001), La cultura se consolida en la medida en que los valores se manifiestan en el día a día. Revelan la coherencia entre lo que la empresa piensa que es o dice, lo que quiere ser y lo que realmente hace, lo que se ve en el producto en su servicio, en el semblante y en las actitudes de su gente, en el compromiso que implica trabajar por sus clientes, para servirles no como los clientes esperan

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ser servidos sino, aún más, mejor de lo que los clientes esperan ser servidos, en el respaldo de los accionistas a los directivos y de éstos a los empleados (p. 104). En general, cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que influye en las prácticas y actitudes administrativas y no administrativas de los miembros de la organización, y que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo, sino que también sustenta a una organización y la mantiene unida en torno de unos objetivos compartidos, así como también en la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico el cual fluye en todos los niveles de la organización y genera una ventaja competitiva sostenible y valor.  Los valores desarrollan el capital intelectual: Se refiere según Yarce (2001), “los valores le dan soporte y sentido al capital intelectual” (p. 106), siendo el capital intelectual según Yarce, “la suma o integración de todos los conocimientos y experiencias personales y colectivas que hacen a la empresa competitiva (p. 105). Así, según Yarce, “es importante trabajar por valores, construir valores, aprender a vivir los valores y procurar encarnarlos o incorporarlos establemente a la vida como virtudes” (p. 106). En consecuencia, el mejor capital humano es según Yarce, “tener gente valiosa, que procura incrementar sus valores día a día e irradiarlos a su entorno” (p. 106). Es decir, la construcción de valores equivale a hacer cada vez más rentables y operativos los activos intangibles de la organización, que si son gestionados y medidos convenientemente, se transforman en una fuente de ventaja competitiva sostenible capaz de proporcionar valor organizativo y traducirse en beneficios importantes y en un motivador importante en la configuración de una organización altamente competitiva en la que los valores marcan la diferencia.  Los valores aumentan la productividad: Se refiere

según Yarce (2001), a

“Compartir la visión y valores corporativos, además del influjo mutuo interpersonal de los valores de cada partícipe, es un motor de progreso para la empresa y para las personas” (p. 107). Por lo tanto, la productividad empresarial es la relación entre la cantidad de productos obtenida y los recursos utilizados para obtener dicha

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producción. Así, si estimulamos la autorresponsabilidad, la autogestión, iniciativa, creatividad los empleados podrán desplegar sus potencialidades enfocadas en trabajar más y mejor. En consecuencia, según Yarce, se nota en “el incremento de la productividad, calidad, eficiencia, y rentabilidad del trabajo en equipo” (p. 107). Es decir, para lograr una productividad empresarial es imprescindible una fuerte gestión empresarial centrada en valores de participación, responsabilidad, perfección, cooperación, y servicio. Por lo tanto, se refiere a valorar y motivar al personal mediante el reconocimiento y la confianza dentro un clima laboral positivo con opciones de formación, entrenamiento, logros e incentivos. Así como también, de establecer objetivos y metas comunes personales y colectivas alineadas a la estrategia competitiva de la empresa. Además, fomentar la creatividad, la innovación, el error positivo, la flexibilidad, la ética, la comunicación y las relaciones interpersonales en todos los niveles de la empresa. Así, el objetivo es, mejorar la productividad, la sostenibilidad y la competitividad, garantizando la viabilidad de la empresa y la satisfacción del personal fruto del rendimiento y de la eficiencia en el trabajo y de la práctica interna y externa de los valores como ejemplo para la sociedad.  Los valores para fortalecer la motivación: Se refiere según Yarce (2001), a la importancia de trabajar con cada uno de los valores corporativos de calidad, fortaleza, liderazgo, creatividad, excelencia, para que en cada nivel y a todo lo largo de la empresa se refuerce su vivencia y la comprensión de la importancia de llevarlos a la práctica (p. 108). Por lo tanto, según Yarce, “es importante que exista reconocimiento a la vivencia de valores” (p. 109). Es decir, los valores sustentan la motivación e impulsan las expectativas de desempeño, y se convierten en fuente vital de supervivencia y de la creación de futuro. Además, ayudan a la expansión y a superar situaciones de desánimo producidas por el temor a lo nuevo. Así, la motivación se refiere a un intercambio de valores, a un proceso de dar y recibir, el cual se basa en el respeto mutuo, la confianza y la franqueza, y parten del principio de no lastimar el honor, la vergüenza y la dignidad de las personas, así se obtiene el beneficio mutuo, es decir, que el que motiva y el motivado ganen. En consecuencia, según Yarce, “la persona motivada no sólo hace lo que le toca, sino todo lo necesario para que la organización progrese, porque se siente bien

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recompensada por sus esfuerzo” (p. 110). Los valores según Yarce, “mejoran la productividad, desarrollan a las personas y si son fuente de una ventaja competitiva sostenible” (p. 110).  Configurar la empresa como un sistema de valores: Se refiere según Yarce (2001), a “la concepción de la empresa como un sistema de interrelaciones desde la visión de conjunto” (p. 111). Así, según Yarce, “podemos pensar en la empresa como un sistema o red de valores dotado de unidad, que le brinda consistencia y permanencia a la empresa y la proyecta a la sociedad” (p. 111). Es decir, se concibe a la empresa como un conjunto de valores y símbolos compartidos que condicionan su comportamiento y que interactúan para dar forma la cultura de la empresa y que tiene por finalidad establecer confianza, compartir información y adaptabilidad, ser receptivo al cambio y a las mejoras. En consecuencia, se configura a la empresa como una red de interrelaciones de valores, creencias, actitudes, expectativas, recursos, y habilidades compartidas en todos los niveles de la empresa y que influyen en sus comportamientos y la diferencian de la competencia y que le permite a sus miembros identificarse con ella. En consecuencia, la gestión por valores se refiere a aquellas empresas donde directivos, líderes y colaboradores se cohesionan en torno a una Misión empresarial significativa que motiva a la acción; se apropian de una Visión inspiradora para potenciar la implicación y el compromiso; y comparten sus ideas y pensamiento estratégico, para apoyar procesos de transformación organizativa, que se nutren del significado y propósito de valores corporativos implícitos en la cultura empresarial, para conquistar metas operacionales, alcanzar objetivos de mercado y satisfacer indicadores financieros. En consecuencia, podemos decir que es el arte de alinear el desarrollo del talento a la estrategia empresarial. Así, nos encontramos con una empresa centrada en valores donde los empleados estén satisfechos, los directivos y líderes enfocados en transformar su pensamiento estratégico en nuevas realidades y en el desarrollo de nuevos líderes potenciales y comprometidos con el cambio permanente, clientes fieles, satisfechos y habidos de los productos y servicios, y accionistas e inversionistas comprometidos con la empresa con rendimientos superiores y generadora de valor. En resumen, la gestión por valores fortalece la

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identidad corporativa, cuando se coloca el acento en los valores que determinan la personalidad de la empresa, y la hacen única, significativa y relevante. En resumen, cada una de las variables de gestión basada en los valores de la empresa que se integran en el campo de la gestión por valores de la empresa se evalúan en una escala de 0 a 10, según los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0); adaptando la ponderación más adecuada y comparándola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales

se contrastan

y validan con el modelo de medición y

evaluación de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderación, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible. Los conceptos teóricos referentes al campo de los valores de la perspectiva de los activos intangibles estratégicos, son parte de

la revisión bibliográfica e

investigaciones, y propuestas de los expertos académicos siguientes: Gustafsson y Johnson (2013, p. 41); Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012, p. 382); y Yarce (1991, p. 58). En conclusión: El campo de los valores, se refiere a la manera de como los valores establecen una diferencia y se manifiestan en la calidad del producto y del servicio y en la rentabilidad de la empresa. Por lo tanto, desde los valores se genera sentido de compromiso y pertenencia y se refuerza la participación y se logra una autentica cultura de trabajo, perpetrada del afán constante de aprender a aprender, de hacer cada día mejor las cosas.

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5.1.3.3 Campo liderazgo. El liderazgo se refiere según Bateman y Snell (2004), a cuando “un líder e alguien que influye sobre otros para alcanzar metas” (p. 434. Para Davis y Newstrom (2003), el liderazgo se refiere “al proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos” (p. 193). En consecuencia, según Castro (2008), lo define como “el proceso por el cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional” (p. 334). De ahí que, la gestión del liderazgo estratégico permite generar un comportamiento alineado con las estrategias competitivas y con los objetivos de la organización. Así, lo que persigue es alinear y motivar el comportamiento de las personas para lograr en conjunto las metas propuestas por la estrategia de la organización. Por lo tanto, el liderazgo eficaz está esencialmente orientado a los resultados, siendo este, el proceso estratégico más importante de una empresa por ser fuente de alimentación de todos los demás procesos. Es decir, el liderazgo estratégico pasa a ser un factor de éxito y de diferenciación y generador de una ventaja competitiva sostenible. En consecuencia, de acuerdo a la información obtenida en ésta investigación sobre el estado del arte del liderazgo, así como de las entrevistas con expertos académicos del tema y profesionales clave de las empresas líderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:  Comunicación: Se refiere según Jericó (2001), a comunicar, orientar y dotar a los empleados de una visión de largo plazo. Así, hacerles sentir que participan en el éxito de la empresa. Por lo tanto, además de comunicar los valores, los líderes deben de llevarlos a la práctica tanto en sus decisiones como en sus actos, fomentando así, la confianza y el compromiso (pp. 135-138).  Gestión del talento: Se refiere según Jericó (2001), a “promover el desarrollo del talento de los empleados al aumentar los márgenes de libertad de actuación y proponiéndoles un reto al que dirigir sus esfuerzos” (p. 138). Es decir, es el proceso atraer y de retener a colaboradores productivos, dándoles oportunidad de destacar

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a las personas con alto potencial. Así, es fundamental en un mercado competitivo y globalizado, donde las organizaciones tienen a diferenciarse, cada vez más, por su capital humano, siendo éste, la base para generar una ventaja competitiva sostenible.  Compromiso: Se refiere según Jericó (2001), a la capacidad de crear compromiso en los miembros del equipo y generar nuevas ideas e iniciativas enfocadas en un objetivo común que los une y sienten que participan en el éxito de la empresa (p. 139). Es decir, los empleados comprometidos se preocupan por el futuro de la compañía y están dispuestos a invertir un esfuerzo adicional, más allá del deber, para que la organización tenga éxito. En consecuencia, las empresas que hacen un mejor trabajo en comprometer a sus empleados superan a la competencia. Así, el compromiso de los empleados resulta ser un factor diferenciador y generador de una ventaja competitiva sostenible.  Trabajo en equipo: Se refiere según Jericó (2001), “se requiere que un equipo sea innovador, además de proponer retos ambiciones, conviene que contrate, trabaje y promociones a personas distintas a él” (p. 139). Es decir, se refiere a la capacidad de crear armonía con los empleados y entre ellos, procurando que haya personalidades e intereses distintos, pero que se compartan valores y un compromiso con la empresa. Por lo tanto, el factor más poderoso en la creación de equipos es el desarrollo de una identidad común, la cual crea un sentido de pertenencia y solidaridad con la empresa. Es decir, al establecer objetivos comunes, los equipos persiguen las mismas metas y todos contribuyen a cumplirlas, lo que genera confianza y se generan nuevas ideas y estrategias para crecer la empresa.  Tolerar el error. Se refiere según Jericó (2001), “si se busca la innovación, el líder a de tolerar el error” (p. 140). Es decir, fomentar una cultura del perdón en tu empresa propicia la creatividad y la productividad. Así, al tolerar el error se crea una oportunidad de aprendizaje y se crea una cultura corporativa en donde las personas tienen la oportunidad de asumir riesgos, ser creativas, aprender y desarrollar sus propias capacidades de liderazgo. En consecuencia, esto se refleja

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se refleja en la empresa en la obtención de resultados positivos, productividad y compromiso de los colaboradores.  Facilitar la motivación y la excelencia: Se refiere según Jericó (2001), a “facilitar la excelencia de los miembros del equipo, personalizando sus actuaciones en función de las motivaciones de cada uno y de sus aportaciones” (p. 140). Es decir, los recursos humanos es el capital más importante de la empresa, de ahí que, recompensar la excelencia y motivar la innovación son factores de suma importancia ya que se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y para mejorar la productividad en la empresa. Así, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.  Tratar a las personas según sus capacidades: Se refiere según Hesselbein, Goldsmith y Beckhard (1998), “observar a los subordinados y lo que deben hacer, luego exigir un nivel de excelencia profesional superior al de su capacidad, hasta que logre esa calidad” (p. 20). Es decir, un líder sabe reconocer las capacidades y potencialidades de sus subalternos para explotarlas en su entorno. Así, debe sacar provecho de sus potencialidades de tal manera que su capacidad superior sea apreciada, respetada y potencializada.  Tratar los empleados como socios valiosos: Se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a “simbolizar el valor de los empleados y la importancia de sus aportaciones llamándolos socios” (p. 403). el esfuerzo de la excelencia operativa y buen desempeño del negocio”. Por lo tanto, las personas constituyen el principal activo de la organización. Así, las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se trate.

385

 Fomentar el espíritu de equipo: Se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), “a usar con habilidad las prácticas de administración de personas para elevar la moral, promover el orgullo de hacer las cosas bien, promover el trabajo de equipo, crear un fuerte sentido de participación por parte del personal, ganarse el compromiso emocional e inspirarlo a realizar su mejor esfuerzo” (p. 403). Es decir, un equipo es un grupo de individuos que trabajan en conjunto para alcanzar objetivos que tienen en común. Así, el espíritu de grupo es el proceso por el que se les da el apoyo necesario para que puedan cumplir dichos objetivos.  Fuerza laboral comprometida: Se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a “otorgar facultades para contribuir a la creación con una fuerza laboral completamente comprometida” (p. 403). Por lo tanto, la fuerza laboral está comprometida con la ejecución de la estrategia de la empresa, en donde se esfuerzan al máximo en generar los resultados propuestos. Es decir, una fuerza laboral comprometida se preocupan por el futuro de la compañía y están dispuestos a invertir un esfuerzo adicional, más allá del deber, para que la organización tenga éxito. En consecuencia, las empresas que hacen un mejor trabajo en comprometer a sus empleados superan a la competencia. Así, el compromiso de los empleados no sólo hace una diferencia real, sino que puede separar a las organizaciones excelentes de las meramente fuertes.  Establecer objetivos exigentes: Se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a “establecer objetivos exigentes y comunicar con claridad lo que la empresa espera del personal para alcanzar los objetivos de desempeño” (p. 403). Por lo tanto, se trata de establecer metas ambiciosas para mejorar la ejecución de la estrategia y el desempeño de la empresa.  Indicadores de competitividad: Se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a “usar las herramientas de indicadores de competitividad, mejores prácticas, reingeniería de procesos de negocios, TQM y calidad seis sigma para enfocar la atención en el mejoramiento continuo” (p. 403). Por lo tanto, según Thompson et al. (2012), “todos son métodos para obtener mejores resultados operativos y facilitar la mejor ejecución de la estrategia” (p. 403). Es

386

decir, los indicadores son datos que nos periten medir objetivamente los cambios o los resultaos de una variable, o de un proceso o de una actividad. Así, se consideran instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos.  Motivación e incentivos: Se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a “aprovechar todas las técnicas de motivación e incentivos para inspirar a los empleados, alimentar un ambiente orientado a resultados en el trabajo e imponer criterios de alto desempeño” (p. 403). Por lo tanto, según Thompson et al. (2012), deben de fomentar una cultura basada en ideas innovadoras, en dejar que la creatividad e innovación crezca y dar suficiente autonomía para actuar (p. 404). Es decir, motivar implica implementar mecanismos para satisfacer las aspiraciones y los intereses particulares con el fin de dirigir a las personas hacia un objetivo. Por esta razón, la motivación del personal dentro de las organizaciones requiere de creatividad, innovación y disposición para hacer los cambios organizacionales que sean necesarios para lograrlo. Es decir, inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que produzcan los mejores resultados posibles.  Celebrar los éxitos de los individuos, grupos y de la empresa: Se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a “mostrar respeto y aprecio por el esfuerzo realizado por los individuos y grupos” (p. 404). Por lo tanto, para Thompson et al. (2012), es “el propósito de honrar ceremoniosamente a los individuos que creen en sus ideas, y que las llevan consigo para librar la burocracia, maniobrar sus proyectos a través del sistema y los convirtieron en mejores servicios, nuevos productos o incluso nuevas empresas” (p. 404). Es decir, es la capacidad de la empresa para crear héroes y motivar al personal a la realización propia de sus objetivos y a la búsqueda de la excelencia. Así, la celebración de los éxitos alcanzados contribuye a la motivación de los integrantes del equipo. Por lo tanto, cuando se alcancen éxitos, metas y objetivos importantes, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta que ha contribuido a algo fuerte e importante.

387

En resumen, cada uno de los variables de liderazgo estratégico que se integran en el campo de la gestión del liderazgo estratégico de la empresa se evalúan en una escala de 0 a 10, según los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0); adaptando la ponderación más adecuada y comparándola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales se contrastan y validan con el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderación, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible. Los conceptos teóricos referentes al campo del liderazgo de la perspectiva de los activos intangibles estratégicos, son parte de

la revisión bibliográfica e

investigaciones, y propuestas de los expertos académicos siguientes: Bateman y Snell (2004, pp. 434-465); Davis y Newstrom (2003, pp. 192-217); Gutiérrez (2010, pp. 63-64); Jericó (2001, pp. 138-140); Koontz, Weihrich y Cannice (2008, pp. 440464); Luthans, (2008, pp. 408-466); Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012, pp. 382-404). En conclusión: El campo del liderazgo, se refiere al proceso por el cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional. 5.1.3.4 Campo Reputación. La reputación empresarial se refiere según Roberts y Dowling (2002), a “un activo valioso que permite a una empresa para alcanzar la rentabilidad persistente, o rendimiento financiero superior sostenido” (p. 1078). Por lo tanto, según Roberts y Dowling, la define como “una representación perceptual de las acciones pasadas de la empresa y las perspectivas de futuro que describen atractivo general de la empresa para todos sus componentes clave, en comparación con otros rivales principales” (p. 1078). Es decir, la consideran

como la percepción de las acciones pasadas y

perspectivas futuras de una empresa que describen el atractivo global para todos sus

388

participantes cuando se compara con otros rivales. En consecuencia, según Roberts y Dowling, sugieren que la reputación corporativa “es un atributo de la organización en general que refleja el grado en que los grupos externos de poder califican a la empresa como fuerte o débil” (p. 1078). Además, la reputación empresarial se refiere según Martín (2008), Al resultado de un proceso de legitimación en el que determinados agentes externos e internos evalúan múltiples aspectos de la empresa que van desde sus actividades desarrolladas en el pasado, los recursos y capacidades disponibles en el presente y las perspectivas futuras de desempeño que son necesarios para la creación de valor y la obtención de rentas. (p. 31) Es decir, es el reconocimiento que los grupos de interés hacen del comportamiento corporativo de la empresa, a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos con relación a sus clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general. Por lo tanto, es la imagen que los clientes-mercado, interesados y afectados directamente o no, y/o sociedad, tienen de la empresa. En consecuencia, de acuerdo a la información obtenida en ésta investigación sobre el estado del arte de la reputación, así como de las entrevistas con expertos académicos del tema y profesionales clave de las empresas líderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:  Fortaleza

financiera,

se

refiere

según

Eslava

(2003),

a

“mantener

permanentemente una adecuada capacidad de pago” (p. 171). Por lo tanto, según Eslava, “en base a la capacidad de pago es como se identifica el posicionamiento financiero a lo largo del tiempo” (p. 171), Es decir, como primer punto, la empresa debe de contar con liquidez, se refiere según Roos, Westerfield y Jaffe (2012), “a la facilidad y rapidez con que los activos se pueden convertir en efectivo” (p. 21), es decir, con suficiente dinero en el futuro inmediato para hacer frente a sus obligaciones de pago a corto plazo, y como segundo punto, solvencia, se refiere según Eslava, “una relación entre recursos propios y recursos ajenos que equilibre, tanto la generación de beneficios como del riesgo derivado de mayores cuotas de

389

endeudamiento” (p. 171). Es decir, la capacidad para hacer frente a todos los compromisos financieros en el largo plazo.  Liderazgo: Se refiere según Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth, & Smith (2000), a “la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y específicamente para sostener los procesos de cambio que para ello requieren” (p. 14). Además, Senge et al. (2000), afirma que el liderazgo “nace de la capacidad de mantener tensión creativa, la energía generada cuando las personas especifican una visión y dicen la verdad acerca de la realidad corriente” (p. 14). Así, para Senge (1993), los líderes son los responsables de construir en las organizaciones capacidades para “comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir son responsables de aprender y desaprender” (p. 419). Por lo tanto, para ser líder es fundamental tener la capacidad de comunicación, es decir, saber expresar claramente las ideas y mandatos, así como también, saber escuchar y tener presente lo que piensa cada individuo que forma parte del grupo que se representa. Además, es fundamental contar con inteligencia emocional. Es decir, con la habilidad de conducir los sentimientos y emociones de uno mismo y de los demás y utilizar la información para conseguir el objetivo fundamental del grupo.  Cultura empresarial; se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), “al carácter del ambiente interno de trabajo de la empresa y a su personalidad delineada por un sistema de valores, creencias, estándares éticos y tradiciones compartidos que definen las normas de conducta, las actitudes arraigadas, prácticas de trabajo aceptadas y estilos de operar” (p. 384). Es decir, es la red de conversaciones y acciones que dictan lo que la gente piensa, dice, escucha y hace, o no, dentro de una empresa. En general, se refiere a cómo se hacen las cosas aquí, por iniciativa propia y cuando nadie está mirando. Así, esto debe entenderse como: es lo que se hace porque es algo innato, porque es la manera de ser. Por lo tanto, este elemento establece las reglas no escritas de la organización; su código de conducta y el comportamiento de las personas que la componen. Para Thompson et al. (2012), una fuerte cultura organizacional “apoya a la estrategia y ejerce el liderazgo interno requerido para impulsar la implantación

390

de las iniciativas estratégicas y alcanzar niveles superiores de excelencia operativa” (p. 383). Además, según Thompson et al., la cultura empresarial “es el ADN organizacional” (p. 383). Así como también, para Bateman y Snell (2004) la cultura de la empresa “proporciona el marco de referencia que organiza y guía el comportamiento de la gente en el trabajo” (p. 599). Es decir, son las formas de actuar, de sentir y de pensar que se comparten entre los miembros de la organización y son los que identifican a la empresa ante los clientes, proveedores y todos los que conocen de su existencia, Así, se convierte en un factor diferenciador y

según Thompson et al., “una cultura corporativa superior es

asimismo una fuente de ventajas competitivas sustentables” (p. 383).  Gestión del Conocimiento: Se refiere según Andrew y Sieber (2008), al conocimiento que se puede aplicar en el diseño y puesta en práctica de acciones que distingan a las empresas en su ámbito competitivo. Y, por tanto, en los procesos de desarrollo de conocimiento, es decir, de aprendizaje; que resultan en un incremento del potencial de acción de las empresas, coherente con su planteamiento competitivo (“Conocimiento y Acción, párr. 2). Así como también, para Mejía (2012), la gestión del conocimiento es “el proceso que continuamente asegura el desarrollo y aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con objeto de mejorar su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas” (p. 37). Es decir, para competir efectivamente es cada vez más necesario centrarse en el desarrollo de capacidades distintivas, en maneras de hacer propias las actividades de la empresa y que resulten difíciles de imitar para los competidores. Por lo tanto, según Andrew y Sieber, esas capacidades distintivas tienen siempre una raíz en las personas, que son quienes las desarrollan y las aplican basándose en lo que saben (“Introducción, párr. 2). Por esta razón, el desarrollo de conocimiento propio es cada vez más importante para las empresas, un conocimiento que estructure y dé sentido a esas maneras de hacer distintivas y difíciles de imitar. Así, el gestionar adecuadamente el conocimiento, el cual se refiere a la suma de todos los conocimientos tangibles e intangibles que le generan a la empresa valor como consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano, estructural,

391

relacional y de innovación, dando lugar a la apropiabilidad de rentas y el logro de una ventaja competitiva sostenible.  Calidad de los productos y servicios; se refiere según Tari (2000), a la “producción de bienes y/o servicios según especificaciones que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes” (p. 19). Por lo tanto, para Hitpass (2014), la calidad significa “cumplir con los requerimientos y expectativas de todos los grupos de interés de la organización” (p. 74). Así, para Hitpass, el concepto de calidad se refiere a “los atributos de calidad de los productos y servicios, del cuidado del medio ambiente, de las condiciones laborales y además de la calidad de los procesos organizacionales” (p. 74). Es decir, no se refiere solamente a un producto o servicio, más bien se refiere a la mejora de la calidad global de la empresa, es decir, se mejora la calidad del producto y/o servicio si ésta se convierte en una organización de calidad total. Ahora bien, para Gutiérrez (2010), la calidad “la define el cliente” (p. 20). De ahí que, la calidad está ligada con la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente y con las capacidades del producto o servicio en solucionar las necesidades del cliente. Así, el tamaño de la brecha que exista entre las expectativas del cliente y las prestaciones recibidas, será en definitiva el que marque el nivel de calidad alcanzado, y la diferencia entre un producto o servicio exitoso destinado a perdurar en el tiempo, o a uno que no. En consecuencia, según Tari, el reto de la empresa es generar una ventaja competitiva sostenible a través de productos y servicios de calidad, con el menor coste y mediante la implantación de programas de mejora de la calidad que ayuden a proporcionar respuestas válidas a las necesidades de los clientes, disminuir el los errores, permitiendo a la empresa alcanzar una ventaja competitiva sostenible (p. 8).  Ética, responsabilidad social empresarial y medio ambiental;

la ética en los

negocios se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a “la aplicación de los principios éticos a las acciones y decisiones de los negocios, así como también en la conducta de su personal” (p. 287). De ahí que, los principios éticos en los negocios son análogos a los principios éticos en general, pues las acciones de los negocios tienen que juzgarse en el contexto de los estándares de

392

la sociedad respecto de lo fuerte y de lo malo. Es decir, se deben de observar las normas éticas al idear y ejecutar las estrategias competitivas. Por lo consiguiente, la esencia del comportamiento de negocios ético y responsable con la sociedad es según Thompson et al. (2012), que “una empresa debe equilibrar las acciones estratégicas para beneficiar a sus accionistas con el deber de ser un buen ciudadano corporativo” (p. 305). Es decir, debe de tomar en cuenta como sus decisiones y acciones afectan el bienestar de los empleados, las comunidades locales, el medio ambiente y la sociedad en general. En consecuencia, según Thompson et al. (2012), la empresa debe: Emprender acciones que ganen la confianza y el respeto de los interesados, operar de manera honesta y ética, luchar para que la empresa sea un buen lugar para trabajar, mostrar respecto por el medio ambiente y tratar de marcar la diferencia para el mejoramiento de la sociedad. (p. 305) Por lo tanto, según Davis y Newstrom (2003), “cuando los objetivos y acciones de una organización son éticos, se desarrolla un sistema de retribución triple, en que se satisfacen los objetivos del individuo, los de la organización y los de la sociedad” (p. 14). Así, la combinación particular de los principios éticos personales y corporativas, con el comportamiento responsable y las actividades de responsabilidad social, va a definir la estrategia de responsabilidad social corporativa la cual va a vincularse a los valores esenciales de la empresa y con la generación de su estrategia competitiva la cual esté alineada a los valores y principios de la organización, que genere armonía entre sus miembros y que promuevan fuertes relaciones y bienestar a todos los colaboradores y personas que de una u otra manera se relacionan con el ámbito de la empresa.  Gestión del Talento: Se refiere según Jericó (2001), a la política esencial de planeamiento estratégico de la empresa y expresa la capacidad de una compañía para atraer, desarrollar y retener a las personas más capaces, lo que derivará luego en una ventaja competitiva (p. 159) . Por lo tanto, las claves para la retención del talento se relacionan

según Jericó, con “la gestión adecuada de los

facilitadores del talento organizativo de: liderazgo, clima, cultura, organización,

393

retribución y sistemas de dirección” (p. 159).

Es decir, los líderes son los

principales protagonistas de lo motivación y en la desmotivación, el clima le dará información sobre el grado de cohesión entre los miembros del equipo, la comunicación y la alineación de la cultura y los valores a la estrategia competitiva es fundamental, así como de la facilitación de la innovación por parte de la estructura de la empresa y de contar con un adecuado sistema de retribución e incentivos equitativo. Por lo tanto, la empresa consciente del valor de las personas, y siendo este un factor diferenciador clave en una empresa que lucha por ser competitivas con el aporte de profesionales comprometidos y motivados con potencial de futuro. Es decir, la retención del talento es un gran desafío para las empresas puesto que su talento humano es la pieza alrededor de la cual giran el cumplimento de los objetivos corporativos, la competitividad y la productividad de la organización en el mercado y es la base de la estrategia competitiva y de la generación de una ventaja competitiva sostenible. Por lo consiguiente, según Martín (2010), cuando la empresa cuenta con calidad de los productos y servicios que ofrece, responsabilidad social y medioambiental, fortaleza financiera, la capacidad de innovación, así como de la capacidad para atraer, desarrollar y retener a trabajadores y directivos con talento, así como de un sólido reconocimiento en el mercado, una solidez en sus principales indicadores financieros y un entorno estable para el desarrollo de su negocio entonces se considera que tiene una fortaleza financiera y fuerte reputación corporativa (p. 53). Además, según Martín, cuando la reputación corporativa es: relevante, heterogénea, duradera, de tipo, compleja, de movilidad imperfecta y con apropiabilidad de rentas; se puede afirmar que aumenta el valor de una compañía y genera una ventaja competitiva sostenible (p. 103). Así, según Martín, “la reputación empresarial es una capacidad organizativa estratégica o crítica, fuente de ventajas competitivas sostenible y, por tanto, de rentas superiores sostenidas” (p. 105). Es decir, se traduce en la obtención de rentas superiores sostenidas y fuente del valor intangible y de los factores de éxito de la empresa. En resumen, cada uno de las variables de reputación que se integran en el campo de la reputación empresarial de la empresa se evalúan en una escala de 0 a 10, según los criterios siguientes muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-

394

4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0); adaptando la ponderación más adecuada y comparándola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales se contrastan y validan con el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderación, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible. Los conceptos teóricos referentes al campo de la reputación de la perspectiva de los activos intangibles estratégicos, son parte de la revisión bibliográfica e investigaciones, y propuestas de los expertos académicos siguientes: Andrew y Sieber (2008); Bateman y Snell (2004); Davis y Newstrom (2003); Eslava, J. J. (2003, p. 171-173); Gutiérrez (2010); Hitpass (2014); Jericó (2001); Martin (2008, pp. 47103); Mejía (2012); Roberts y Dowling (2002, p. 1077-1093); Roos, Westerfield y Jaffe (2012, p. 21); Tari (2000); Senge (1993); Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth, & Smith (2000); Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012). En conclusión: El campo de la reputación, se refiere al reconocimiento que los grupos de interés hacen del comportamiento corporativo de la empresa, a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos con relación a sus clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general. Por lo tanto, es la imagen que los clientesmercado, interesados y afectados directamente o no, y/o sociedad, tienen de la empresa. 5.1.3.5 Campo marca. La marca se refiere según Temporal y Lee (2001), a “la promesa que se hace al consumidor de lo que un producto, servicio o compañía ofrece, así como el tipo de experiencia que se puede obtener de ellos” (p. 47). Además, para Kotler (2012), “una marca es una promesa de valor” (p. 88). Así, para Temporal y Lee “la marca es aquello que compran los consumidores” (p. 39). Por lo tanto, es un nombre, término, signo, o combinación de ellos que distingue a un producto o servicio de los productos y servicios e la competencia. Así, según Temporal y Lee, “las marcas permiten a la

395

gente expresarse, expresar sus pensamiento, lo que valoran y aman, sus estilos de vida y sus sueños” (p. 38). Por lo tanto, las marcas deben ser vistas como algo más que sólo la diferencia entre el costo actual de un producto y el precio de venta, estas representan la suma de todas las cualidades valiosas de un producto para el consumidor. Es decir, la marca representa una imagen o un ideal en la mente del consumidor que excede las características específicas del producto o servicio. Además, de ser el elemento clave que permite a la empresa diferenciarse de la competencia y la ayuda a establecer un posicionamiento en la mente de sus clientes actuales y potenciales, pasa a ser el activo estratégico más importante de la empresa y fuente generadora de ventajas competitivas sostenibles. En consecuencia, de acuerdo a la información obtenida en ésta investigación sobre el estado del arte de la marca, así como de las entrevistas con expertos académicos del tema y profesionales clave de las empresas líderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:  Identidad de la marca: Se refiere según Temporal y Lee (2001), a “la propuesta total que hace la empresa a sus clientes, es decir, a la promesa que se les hace” (p. 42). Por lo tanto, según Temporal y Lee, “es la forma en que la empresa desea que se perciba su marca” (p. 42). Es decir, la marca puede ser vista como un producto, una personalidad, un conjunto de valores o como la posición que ocupa en la mente de las personas y así como de las percepciones que desean generar en los consumidores. En consecuencia, estas pueden ser

referidas como el

conjunto de valores que diferencian a la marca que la hacen única y que los consumidores la entiendan con facilidad. Es decir, la identidad de una marca son los atributos y elementos identificables que la componen y cómo son percibidos e interpretados por las personas que entran en contacto con la marca. Así, la identidad es la esencia de la marca, su personalidad, sus características, cómo se ve a sí misma y como quiere ser vista por los demás, y por lo tanto, responde a la pregunta: ¿Quién eres? es decir, lo que somos y lo que piensan de nosotros.  Sincronía entre identidad de la marca y la imagen de la marca: Se refiere según Temporal y Lee (2001), a hacer coincidir la identidad de la marca concuerde con

396

la imagen de la marca. Por lo tanto, se refiere a las percepciones reales de los consumidores sobre la marca (p. 42). Es decir, crear sincronía entre lo que somos y que conforma la marca, y le da sentido y construye un valor único que la diferencia del resto de marcas del mercado y la percepción real de los consumidores de la marca.  Coincidir la personalidad de la marca con los clientes: Se refiere según Temporal y Lee (2001), al conjunto de características emocionales y asociativas conectadas a una empresa o marca. Estas modelan la forma en la que las personas sienten e interactúan con una empresa. Con frecuencia la personalidad de marca refleja la personalidad de su base de clientes objetivo. (p. 43) Es decir, según Temporal y Lee, “para hacer coincidir la personalidad de la marca con las del grupo de clientes prospecto” (p. 44). Por lo tanto, sirve para desarrollar una amistad entre la marca y el cliente. Así, según Temporal y Lee, “esta relación se pueden convertir en símbolos de lo que representan, o en lo que creen, por lo que se preocupan o lo que aman” (p. 44). En consecuencia, según Temporal y Lee, “hacer coincidir la marca con los clientes fortalecen la relación y genera lealtad entre la marca y el consumidor” (p. 45).  Posicionamiento, se refiere según Temporal y Lee (2001), al “conjunto de estrategias que utiliza una compañía para garantizar que sus diferencias clave ocuparán una posición única en la mente de las personas” (87). Por lo tanto, para Temporal y Lee, el posicionamiento implica establecer una opinión o una imagen favorable en la mente de las personas para así sobresalir de los rivales (p. 88). Es decir, la imagen en la mente del consumidor, que le hará diferenciarse del resto de su competencia. Así, esta imagen se construye mediante la comunicación de los atributos, beneficios y valores distintivos dirigidos a nuestros clientes objetivos que será la base a la estrategia competitiva. En consecuencia, el posicionamiento depende de la percepción de los atributos que son más importantes para el consumidor objetivo y que la empresa es capaz de comunicar. Por lo consiguiente, el posicionamiento es cómo me perciben los consumidores frente a la competencia. Es decir, se refiere a la percepción de su producto o empresa por

397

parte de los clientes como un producto único y diferente e incluso mejor que los de la competencia.  Experiencia del consumidor, se refiere según Temporal y Lee (2001), al cumplimiento de la promesa que se hace al consumidor de lo que un producto o servicio ofrece (p. 47). Es decir, se refiere a la percepción que el cliente tiene de sus interacciones directas o indirectas con la marca. Por lo tanto, el cliente percibe a la marca a través de todos sus sentidos, y de todas sus interacciones con los puntos de contacto de la empresa. Así, según Velilla (2014), “obliga a garantizar que los consumidores disfruten de experiencias satisfactorias, significativas y memorables con los valores de la marca en cada una de las interacciones que tengan, siempre con coherencia y consistencia” (p. 25). Es decir, esto deriva en la fidelización del cliente bajo una marca que aglutine experiencias de uso, consumo, socialización y personalización que nos aseguren la generación de ventajas competitivas sostenibles. En resumen, cada uno de las variables de marca necesarias para que la empresa desarrolle una marca fuerte que se integran en el campo de la de la marca de la empresa se evalúan en una escala de 0 a 10, según los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0); adaptando la ponderación más adecuada y comparándola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales se contrastan y validan con el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderación, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible. Los conceptos teóricos referentes al campo de la marca de la perspectiva de los activos intangibles estratégicos, son parte de

la revisión bibliográfica e

investigaciones, y propuestas de los expertos académicos siguientes: Kotler (2012); Martín (2010, p. 52); Russell y Lane, (1993, pp. 74-76); y Temporal y Klee (2001, pp. 39-48); Velilla (2014, p. 25).

398

En conclusión: El campo de la marca, se refiere a la promesa que se hace al consumidor de lo que un producto, servicio o compañía ofrece, así como el tipo de experiencia que se puede obtener de ellos. 5.1.4

Perspectiva logística y procesos

5.1.4.1 Campo arquitectura empresarial. La arquitectura empresarial se refiere según Hitpass (2014), “al

conjunto de

modelos y sus relaciones, que describen la empresa como una estructura coherente, documenta el estado actual de la organización, el estado deseado y la brecha entre ambos” (p. 95). Además, para Arango, Londoño y Zapata (2010), “parte del establecimiento de un conjunto de directrices arquitectónicas que permitan asegurar un desarrollo armónico entre los modelos y necesidades de la empresa, con los procesos de negocio y las tecnologías de información” (p. 101). Es decir, describe a la empresa garantizando la alineación desde los niveles estratégicos más altos hasta los operativos más bajos de la empresa, con el fin de que todas las áreas de la empresa actúan en armonía para conseguir los objetivos definidos por la misma y optimizar así la generación de productos y servicios que conforman la propuesta de valor entregada a los clientes y satisfagan sus necesidades con más eficacia y eficiencia y a un menor costo lo que da por resultado un aumento de las utilidades de la empresa y genera una ventaja competitiva duradera sobre los rivales. En consecuencia, se refiere según Arango, Londoño y Zapata (2010), afirma que la Arquitectura Empresarial: Debe partir de la misión de la empresa y del reconocimiento de las estrategias y actividades de negocio que soportan dicha misión, y derivan en la información necesaria para la operación de la organización, las tecnologías requeridas para soportar la operación y los procesos para implementar nuevas tecnologías como respuesta a los cambios y necesidades de la empresa, en la medida en que las prioridades cambian. (p. 101)

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Por lo tanto, según Hitpass (2014), la Arquitectura Empresarial es “un mapa del negocio y de la organización” (p. 96). Es decir, es un modelo de mejora continua que se basa en una visión integral de la empresa, la cual permite mantener actualizada la estructura de información organizacional alineando procesos, organización, datos, sistemas informáticos, servicios, indicadores, y demás recursos empresariales y cómo gestionarlos y optimizarlos de forma que asegure el más alto grado de satisfacción al cliente, manteniendo un balance entre el nivel de calidad y costes. Así, define las relaciones entre los principales activos estratégicos de procesos, personas, productos, aplicaciones, tecnología, documentos y datos. Por lo tanto, según Hitpass clasifica a la arquitectura empresarial como “un instrumento de estrategia corporativa” (p. 96), el cual gracias a él, es posible decir que las tecnologías, en el nivel más bajo, están alineadas a los objetivos y estrategia empresarial, en el nivel más alto. En consecuencia, de acuerdo a la información obtenida en ésta investigación sobre el estado del arte de la Arquitectura Empresarial, así como de las entrevistas con expertos académicos del tema y profesionales clave de las empresas líderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:  Arquitectura de procesos o de negocio: Se refiere según Hitpass (2014), a la que “define la estrategia de negocios, la gobernabilidad, la estructura y los procesos clave de la organización” (p.116). Por lo tanto, para Arango, Londoño y Zapata (2010), “refleja el valor del negocio obtenido de las sinergias y resultados que se producen desde las otras vistas de arquitectura que le preceden” (p. 108). Es decir, es el conjunto de actividades clave relacionadas y agrupadas que definen la estrategia de negocios, la gobernabilidad, la estructura y los procesos clave de la organización y la relación que estos establecen entre los usuarios y los clientes de la empresa que reciben los servicios que se generan de estos procesos.  Arquitectura de aplicaciones: Se refiere según Hitpass (2014), a la que “provee un plano para cada uno de los sistemas de aplicación que se requieren implantar, las interacciones entre estos sistemas y sus relaciones con los procesos centrales de la organización“(p. 116). Además, según Arango, Londoño y Zapata (2010), “define qué clase de aplicaciones son relevantes para la empresa y lo que estas

400

aplicaciones necesitan para gestionar los datos y presentar la información” (p. 109). Es decir, es la forma de representar el conjunto de actividades que provee la definición funcional para cada uno de los sistemas de información requeridos, las interacciones entre estos sistemas y sus relaciones con los procesos de negocio clave de la organización.  Arquitectura tecnológica: Se refiere según Hitpass (2014), a la que “describe la estructura de hardware, software y redes requerida para dar soporte a la implantación de las aplicaciones principales, de misión crítica, de la organización” (p. 116). Además, según Arango, Londoño y Zapata (2010), “define la estrategia y arquitectura tecnológica en la infraestructura de TI, y el marco tecnológico de las plataformas computacionales y bases de datos que deben soportar las distintas soluciones del negocio” (p. 109). Por lo tanto, según Arango et al., (2010) se debe de disponer de las herramientas necesarias para soportar “los mecanismos de almacenamiento de los datos e información, las redes de datos, los centros de procesamiento de datos y los servicios integrados de tecnología” (p. 109).  Arquitectura de datos o de información: Se refiere según Hitpass (2014), a la que “describe la estructura de los datos físicos y lógicos de la organización y los recursos de gestión de esos datos” (p. 116). Es decir, según Arango, Londoño y Zapata (2010), “esta perspectiva muestra cómo los recursos de información están siendo administrados, compartidos y utilizados por la organización” (p. 109). Es decir, el objetivo principal es inventariar y estructurar todos las fuentes y tipos de información que existen en una empresa, con el objetivo principal de garantizar la calidad en los datos y una información precisa y oportuna que la empresa necesita para soportar diferentes procesos y destinarla para diferentes propósitos. En consecuencia, para Arango et al., (2010), “la información se considera un motor fundamental para el buen funcionamiento de una empresa y fuente de una ventaja competitiva sostenible” (p. 109). Por lo consiguiente, la arquitectura empresarial se refiere al conjunto de herramientas que facilitan la implantación de procesos y procedimientos los cuales permiten la identificación y evaluación del estado actual de la empresa y la describe como una estructura coherente y articulada en todos sus componentes. Por lo tanto,

401

actúa como una fuerza integradora entre aspectos de planificación, de operación y de aspectos tecnológicos de la empresa. Es decir, actúa como una plataforma corporativa que apoya y prepara a la empresa para afrontar de manera fácil y oportuna los cambios del mercado, los retos de crecimiento y la respuesta a la competencia. Así, según Arango, Londoño y Zapata (2010), “llevarán a la creación de una ventaja competitiva sostenible mediante el apoyo efectivo para el cumplimiento de las estrategias y de los objetivos establecidos en el negocio” (p. 109). En resumen, cada uno de los variables de los activos estratégicos organizacionales que se integran en el campo de la arquitectura empresarial de la empresa se evalúan en una escala de 0 a 10, según los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0); adaptando la ponderación más adecuada y comparándola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales se contrastan y validan con el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderación, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible. Los conceptos teóricos referentes al campo de la arquitectura empresarial de la perspectiva de la logística y procesos, son parte de la revisión bibliográfica e investigaciones, y propuestas de los expertos académicos siguientes: Arango, Londoño y Zapata (2010); Hitpass (2014, pp. 95-117). En conclusión: El campo de la arquitectura empresarial, Se refiere a un mapa del negocio y un instrumento de la organización, el cual permite mantener actualizada la estructura de información organizacional alineando procesos, organización, datos, sistemas informáticos, servicios, indicadores, y demás recursos empresariales y cómo gestionarlos y optimizarlos de forma que asegure el más alto grado de satisfacción al cliente, manteniendo un balance entre el nivel de calidad y costes.

402

5.1.4.2 Campo logística integral. La logística, se refiere según Castán, López y Carballosa (2012), como “la gestión o el control del flujo de materiales y productos de la empresa desde los proveedores hasta los clientes, de forma que se consiga llegar al punto de venta cuando el cliente lo requiera y al menos coste posible” (p. 28). Por lo tanto, según Castán et al., (2012), “la misión de la logística es la de planificar y coordinar todas las actividades necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor coste posible” (p. 28). Es decir, la logística es un concepto de sistema total, el cual abarca toda la organización desde la gestión de los materiales

hasta la entregad el producto

terminado. Por lo tanto, se refiere a la coordinación de todos los departamentos bajo un único concepto, que es el de logística entendida como control de todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias primas, materiales y otros insumos que forman parte de los procesos logísticos, al igual que todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la transformación de dichos elementos en productos terminados: las compras, el almacenamiento, la administración de los inventarios, el mantenimiento de las instalaciones y maquinarias, la seguridad, servicios de planta y de la información adecuada que permita involucrar a todos los procesos y actores. Esto es, según Monterroso (2000), “medir y controlar el proceso global de la generación de valor” (p. 8). De ahí que, según Monterroso, “el valor no se genera en un lugar determinado sino a lo largo de toda la cadena logística” (p. 8). En consecuencia, para Monterroso, “la gestión logística se convierte así en una importante herramienta de la estrategia competitiva de las organizaciones” (p. 8). En consecuencia, de acuerdo a la información obtenida en ésta investigación sobre el estado del arte de la logística integral, así como de las entrevistas con expertos académicos del tema y profesionales clave de las empresas líderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:  Servicio al consumidor: Se refiere según Castán, López y Carballosa (2012), “a la elaboración de un producto adecuado al cliente” (p. 56), basado en relación a las

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variables de precio, producto, promoción, y la distribución o lugar, la se interpreta según Castán et al., (2012), como “servicio al consumidor” (p. 56). Por lo tanto, implica las decisiones logísticas de cómo hacer llegar de manera eficaz y eficiente el producto al consumidor en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad. Es decir, el servicio al consumidor es el eje central de la logística integral, ya que ahí se integran todas las funciones de la logística, inventario, fabricación, transporte, procesos, almacén, con las de marketing, precio, producto, y promoción. En consecuencia, según Castán et al., “la función del servicio al clientes fundamental para las otras funciones del marketing y esencial para los intercambio entre costes logísticos” (p. 57). Es decir, según Castán et al., desde la perspectiva marketing-logística, la más relevante es el servicio al consumidor, ya que implica decisiones logística de cómo hacer llegar de manera más eficaz y eficiente el producto al consumidor, basada en su estrategia logística orientada al consumidor y en factores como la seguridad, tiempo, conveniencia y comunicación (pp. 57-60).  Cadena de suministros: Se refiere según Castán, López y Carballosa (2012), “a la integración de los procesos que van desde el consumidor hasta los primeros proveedores de los procesos de negocio clave que proporcionan los productos, servicios e información que añaden valor para los clientes” (p. 29). Por lo tanto, está formada por todos aquellos procesos involucrados de manera directa o indirecta en la acción de satisfacer las necesidades del cliente. Es decir, según Castán et al. (2012), “debe contemplar todas las relaciones entre proveedores, productores, distribuidores y consumidores” (p. 66). En consecuencia, se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes, en otras palabras, integra o encadena a todas las empresas, proveedores de bienes y servicios y clientes, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega del producto terminado. Es decir, se trata de una función de integración que liga las actividades y los procesos del negocio para convertirlo en un modelo de negocio coherente y de alto rendimiento generador de una ventaja competitiva sostenible.

404

 Coste logísticos y de manipulación: Se refiere según Monterroso (2000), a los costes asociados a las funciones de la empresa que gestionan y controlan los flujos de materiales, producción, distribución y sus flujos de información asociados (pp. 26-27). Es decir, hacer énfasis en la optimización de los costos destinados a mejorar y racionalizar los sistemas con repercusiones positivas en la consecución de tiempos más adecuados de manipulación. Por lo tanto, según Cueto y Meireles (2010), “el sistema de costos logísticos es un conjunto de normas y procedimientos para la planificación, registro, control y análisis de los costos para la toma de decisiones por parte de los directivos” (p. 11). Es decir, para obtener una mayor eficiencia económica el factor fundamental lo constituye el control y la reducción de los costos, lo cual hace necesario la implantación de sistemas, que garanticen la mayor exactitud en la planificación, registro, cálculo y análisis del costo, de manera tal que los directivos puedan realizar valoraciones y tomar decisiones con un mínimo de riesgo.  Nivel de fiabilidad y flexibilidad: Se refiere según Castán, López y Carballosa (2012), a “lo que se busca es hacer las cosas bien a la primera” (p. 34). Por lo tanto, se logrará un ahorro en costes y en despilfarro de materiales, así como también, la fiabilidad en los tiempos de entrega, y de encajar en la producción justo a tiempo y sin defectos. Es decir, el objetivo es la eliminación de los defectos y averías, mejora de la calidad, certeza en el tiempo de entrega y rapidez de respuesta mediante la alineación de las cadenas de valor y las estrategias competitivas. De ahí que, lo que pretende la logística es mejorar la competitividad, satisfacer las necesidades de los clientes, reducir el inventario, disminuir los costos y aumentar el valor, para así, generar una ventaja competitiva sostenible basada en una estrategia logística integral que cumpla las necesidades de los clientes en el lugar, momento, tiempo, al menor costo y con la mejor calidad. Por lo tanto, se puede decir que el objetivo es conseguir que los productos y los servicios adecuados estén en los lugares pertinentes, en el momento preciso y en las condiciones exigidas. Esto supone una nueva clave competitiva entre las empresas a causa de la rápida evolución de las expectativas de los mercados, de los clientes y consumidores. Es decir, se requiere del alineamiento del proceso logístico con la

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estrategia empresarial para lograr una posición sustentable en el mercado; de la misma forma que las estrategias de producción, comercialización, personal y finanzas, la logística debe guardar una coherencia interna y responder a los objetivos básicos de la empresa En resumen, cada una de las variables de la logística integral que se integran en el campo de la gestión logística integral de la empresa se evalúan en una escala de 0 a 10, según los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0); adaptando la ponderación más adecuada y comparándola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales

se

contrastan y validan con el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderación, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible. Los conceptos teóricos referentes al campo de la logística integral de la perspectiva de la logística y procesos, son parte de la revisión bibliográfica e investigaciones, y propuestas de los expertos académicos siguientes: Castán (2012 p. 21-70); Cueto y Meireles (2010); Monterroso (2000). En conclusión: El campo de la logística integral, se refiere a planificar y coordinar todas las actividades necesarias para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor coste posible. 5.1.4.3 Campo de la mejora continua La mejora continua, se refiere según Masaaki (1992), “al mejoramiento progresivo que involucra a todos, tanto gerentes como trabajadores” (p. 39). Así, según Masaaki, la mejora continua supone que nuestra forma de vida de trabajo merece ser mejorada de manera constante (p. 39). Es decir, se deberá mejorar constantemente la eficacia del sistema de calidad aplicando la política de calidad, los objetivos de calidad, los resultados de la revisión, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas

406

y la revisión de la administración. Así, identificar de qué manera los procesos citados contribuye a la mejora constante del Sistema de Gestión de Calidad. De ahí que, la administración es la responsable de la mejora constante de la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad. En consecuencia, de acuerdo a la información obtenida en ésta investigación sobre el estado del arte de la mejora continua, así como de las entrevistas con expertos académicos del tema y profesionales clave de las empresas líderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:  Mantenimiento, se refiere según Masaaki (1992), a “las actividades dirigidas a mantener los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación” (p.41), Por lo tanto, según Masaaki, las administración desempeña sus tareas asignadas de manera que todos en la empresa puedan seguir el procedimiento estándar de operación (p. 41). Es decir, según Masaaki, la administración primero debe establecer políticas, reglas, directivas y procedimientos para todas la operaciones importante y luego ver que todos sigan el PEO (pp.41-42). De ahí que, según Masaaki, si la gente es capaz de seguir el estándar pero no lo hace, la administración debe aplicar la disciplina, o si la gente es incapaz de seguir es estándar, entonces debe de proporcionar entrenamiento revisa el estándar de modo que la gente pueda seguirlo (p. 42). En consecuencia, según Masaaki, el mantenimiento se refiere “a mantener tales estándares mediante entrenamiento y disciplina” (p. 42).  Mejoramiento, se refiere según Masaaki (1992), a “las actividades dirigidas a mejorar los estándares” (p. 42). Por lo tanto, según Masaaki, el mejoramiento significa “establecer estándares más altos” (p. 42). Así, según Masaaki, el mejoramiento se divide en: Kaizen, es decir, mejora pequeñas realizadas en el statu quo como resultado de esfuerzos progresivos; y la innovación, es decir, implica una mejora drástica en el statu quo como resultado de una inversión más grande en tecnología y/o equipo (pp. 42-43). En consecuencia, según Masaaki, “el mejoramiento duradero solo se logra cuando la gente trabaja por estándares más altos” (p 42).

407

Por lo tanto, las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles a los procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se centran en señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que podamos ahorrar tiempo y realizar cambios sólo en las áreas más críticas. En consecuencia, según Masaaki (1992), “primero se deben de establecer políticas, reglas y procedimientos para todas las operaciones importantes y luego ver que todos sigan y cumplan con los procedimientos estándares de operación” (pp. 4142). El siguiente paso, según Masaaki, es “mejorar los estándares” (p. 42), es decir, según Masaaki, “establecer estándares más altos” (p. 42), una vez hecho esto, según Masaaki, el trabajo de mantenimiento “consiste en procurar que se observen los nuevos estándares” (p.41). De este modo, según Masaaki, “el mantenimiento y mejoramiento son conceptos inseparables” (p. 42)10. Es decir, la clave consiste en revisar la correlación entre estos procesos, asegurándose de que todas contribuyan conjuntamente a la mejora constante. Por lo tanto, los datos de un proceso deben analizarse y convertirse en datos preliminares para otro proceso, que a su vez dará lugar a una acción para corregir o mejorar el Sistema de Gestión de Calidad. En resumen, cada una de las variables de mejoramiento continuo que se integran en el campo de la mejora continua de la empresa se evalúan en una escala de 0 a 10, según los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0); adaptando la ponderación más adecuada y comparándola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales

se

contrastan y validan con el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderación, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible. Los conceptos teóricos referentes al campo de la mejora continua de la perspectiva de la logística y procesos, son parte de la revisión bibliográfica e investigaciones, y propuestas de los expertos académicos siguientes: Gutiérrez (2010, p. 72); Jiménez, A. H. (2011, p. 363-524); Masaaki (1992, pp. 29-51); y Tari (2000, pp. 71-103).

408

En conclusión: El campo de la mejora continua, se refiere al mejoramiento progresivo que involucra a todos, tanto gerentes como trabajadores. 5.1.4.4 Campo cadena de valor. La cadena de valor, se refiere según Porter (2008), “al conjunto de actividades cuyo fin es diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar el producto de la empresa” (p. 34). Por lo tanto, según Porter, “muestra la forma en que las actividades de que consta están conectadas entre sí y con las de los proveedores, de los canales y compradores, indicando además cómo repercuten estos eslabones en la ventaja competitiva” (p. 34). Así, según Porter,” la cadena de valor y la forma en que realiza las actividades individuales refleja su historial, su estrategia, su enfoque en el establecimiento de la estrategia y la economía en que se basan dichas actividades” (p. 36). Es decir, la cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que crean valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas. De ahí que, según Thomson, Peteraf, Gamble y Strickland (2012), la cadena de valor es “una herramienta para examinar cómo otorga una empresa su propuesta de valor al cliente” (p. 109). Por lo tanto, para Thompson et al (2012), “permite una mirada profunda a la estructura de costos y a su capacidad e ofrecer precios bajos, revelando la importancia de las actividades que mejoran la diferenciación y apoyan precios más altos, como servicios y marketing” (p. 109). Por lo consiguiente, para Porter, “el propósito de las actividades de una empresa es hacer las cosas que al final creen valor para los compradores” (p. 107). Es decir, la cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Así, esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por lo consiguiente, la cadena de valor de una empresa está

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conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Es decir, la cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. En consecuencia, de acuerdo a la información obtenida en ésta investigación sobre el estado del arte de la cadena de valor, así como de las entrevistas con expertos académicos del tema y profesionales clave de las empresas líderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:  Logística de entrada, se refiere según Porter (2008), a “las actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y la distribución de los insumos del producto” (p. 39);  Operaciones, se refiere según Porter (2008), a “las actividades mediante las cuales se transforma los insumos en el producto final” (p. 39);  Logística de salida, se refiere según Porter (2008), a “las actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes” (p. 39);  Mercadotecnia y ventas, se refiere según Porter (2008), a “las actividades mediante las cuales se crean medios que permiten al cliente comprar el producto y a la compañía inducirlo a ello” (p. 39);  Servicio, se refiere según Porter (2008), a “las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del producto” (p. 40);  Adquisiciones, se refiere según Porter (2008), a “la actividad o actividades de comprar los insumos y activos que se emplearan en la cadena de valor” (p. 40);  Desarrollo tecnológico, se refiere según Porter (2008), a “toda actividad de valor que se sirvan de una tecnología para mejorar el producto y el proceso” (p. 41);  Administración de recursos humanos, se refiere según Porter (2008), a “las actividades conexas con el reclutamiento, contratación capacitación y la compensación de todo tipo de personal” (p. 42);

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 Infraestructura organizacional, se refiere según Porter (2008), a “las actividades de administración, planeación, finanzas, contabilidad, aspectos legales, gobierno y de administración de la calidad” (p. 43). En resumen, se evalúa cada una de las variables de la cadena de valor necesarias para competir en un sector industrial que se integran en el campo de la cadena de valor de la empresa en una escala de 0 a 10, según los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0); adaptando la ponderación más adecuada y comparándola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales se contrastan y validan con el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderación, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible. Los conceptos referentes al campo de la mejora continua de la perspectiva de la logística y procesos, son parte de: Kaplan y Norton (2013, pp. 123-159); Porter (2008, pp. 34-43); Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2012, p. 107); Ramos, J. C. (2011, pp. 55-56). En conclusión: El campo de la cadena de valor, se refiere a una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. 5.1.4.5 Campo gestión integral del riesgo. La gestión integral de riesgos, se refiere según Martínez (2015), “a la necesidad de orientar a todos los miembros de la organización a actuar conforme a una filosofía de gestión del riesgo que se fundamenta a través de los procesos internos de gestión de aprendizaje cultural y mejora continua” (p. 1). Por lo tanto, según Martínez permite trasladar los objetivos y estrategia de la gestión de riesgos a todos los niveles de la

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organización a través de los procesos internos de gestión como elementos catalizadores entre: los objetivos, la estrategia y la gestión del riesgo (p. 1). Es decir, es una gestión holística de riesgos en todos los niveles de la empresa, con el fin de facilitar la administración estratégica y la toma de decisiones teniendo en cuenta la interacción de la empresa con su entorno, la relación con los grupos de interés, la interrelación entre procesos y los recursos e intereses a proteger. Por lo tanto, según Martínez (2015), Plantea una gestión integral del riesgo a través de la búsqueda constante de conocimiento y la capitalización de la experiencia de todos los miembros de la organización, a través de la retroalimentación de los procesos de identificación, evaluación y gestión de todos los riesgos adscritos a las actividades del negocio (p. 1). De ahí que, es un enfoque integral de todos los riesgos a los que está expuesto el negocio, tales como: estratégicos, operacionales, financieros, legales, de mercado, medio ambientales, tecnológicos, logísticos, entre otros. Y, en consecuencia, reconoce y facilita que la gestión de dichos riesgos bajo un enfoque integral permite obtener beneficios a través de la medición, evaluación

y supervisión de las

interrelaciones existentes entre ellos. Es decir, conociendo las correlaciones de los riesgos se puede conocer realmente la exposición de la empresa ante el riesgo de forma real, volatilidad, frecuencia, y severidad de cada riesgo, para así disponer de la información adecuada para asignar recursos y diseñar,

formular e implementar

estrategias de forma eficiente que reduzcan de forma integral los riesgos a los que está expuesto la empresa. En consecuencia, de acuerdo a la información obtenida en ésta investigación sobre el estado del arte de la gestión integral del riesgo, así como de las entrevistas con expertos académicos del tema y profesionales clave de las empresas líderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:

412



Cultura positiva al riesgo, se refiere según Martínez (2015), a proporcionar a todos los miembros de la empresa una identidad, facilitar su compromiso y fomentar la estabilidad normalizando la conducta y comportamientos (p. 92);

 Reorganización estratégica y estructural, se refiere según Martínez (2015), a la forma de canalizar la cultura positiva al riesgo a todos los niveles de la organización a través de los procesos internos de gestión, de un reparto de roles y responsabilidades coherentes con los valores definidos (p. 92);  Gestión del cambio cultural y organizacional, se refiere según Martínez (2015), a la introducción de mejoras en las dimensiones cultural y estructural en función de lograr la coherencia entre ellas y de la estrategia de la empresa (p. 95);  Gestión del conocimiento, se refiere según Martínez (2015), a la vinculación de la cultura de riesgo, la estructura, la estrategia y la gestión de cambio al aprendizaje, para así los empleados aprenden y son capaces de generar valor a través del intercambio del conocimiento (p. 96);  Liderazgo, se refiere según Martínez (2015), a la capacidad de movilizar a la organización hacia los objetivos estratégicos (p. 98). Por lo tanto, estas variables deben de estar cohesionados internamente par que la gestión del riesgo se configure como un transmisor de la estrategia empresarial entre todas las actividades del negocio, involucrando a todos los miembros de la organización en la consecución de los objetivos definidos, persiguiendo la estabilidad y ventajas competitivas sostenibles que garanticen su supervivencia. En general, lo que busca es un equilibrio entre estrategia empresarial, cultura del riesgo positivo y estructura, mediante la gestión del cambio, conocimiento y liderazgo estratégico. Es decir, primero reconoce las interrelaciones existentes entre todos los riesgos inherentes a las actividades del negocio y segundo, configura una filosofía de gestión que permite trasladar la estrategia y los objetivos definidos a todos los niveles de la estructura, a través de los valores implícitos en la cultura del riesgo de la empresa. Por lo tanto, es un proceso estratégico, a partir de una cultura positiva al riesgo, y de la reorganización estructural, para configurar la gestión positiva del riesgo

413

como una fuente de creación de una ventaja competitiva sostenible y valor. En consecuencia, se puede afirmar que la gestión del riesgo positivo contribuye a mejorar la toma de decisiones orientado a todos los miembros de la organización hacia un proceso de aprendizaje y desaprendizaje continuo para mejorar la adaptación al cambio de la organización. En resumen, cada una de las variables de gestión del riesgo de la empresa que se integran en el campo del sistema de gestión integral del riesgo de la empresa se evalúan en una escala de 0 a 10, según los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0); adaptando la ponderación más adecuada y comparándola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales

se contrastan

y validan con el modelo de medición y

evaluación de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderación, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible. Los conceptos teóricos referentes al campo de la gestión integral del riesgo de la perspectiva de la logística y procesos, son parte de la revisión bibliográfica e investigaciones, y propuestas de los expertos académicos siguientes: Chávez (1996, pp. 129-139); y Martínez (2015, pp. 73-118). En conclusión: El campo de la gestión integral del riesgo positivo, se refiere a contar con una cultura del riesgo que permita trasladar los objetivos y estrategia de la gestión de riesgos a todos los niveles de la organización a través de los procesos internos de gestión como elementos catalizadores entre: los objetivos, la estrategia y la gestión del riesgo. Es decir, es una gestión holística de riesgos positivos en todos los niveles de la empresa, con el fin de facilitar la administración estratégica y la toma de decisiones teniendo en cuenta la interacción de la empresa con su entorno, la relación con los grupos de interés, la interrelación entre procesos y los recursos e intereses a proteger.

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5.1.4.6 Campo sistemas de información gerencial. Los sistemas de información gerencial se refieren

según Ortega (199/), “al

conjunto de procesos que recopilan, elaboran, almacenan, distribuyen y diseminan información para soportar el manejo y control de las operaciones, así como la toma de decisiones de una empresa y las actividades administrativas de planificación, organización, ejecución, y control facilitando la toma de decisiones para el desempeño de las distintas funciones de la empresa de acuerdo con su estrategia” (p. 17). Además, para García, Chamorro y Molina (2000), los sistemas de información gerencial los definen como: “el sistema encargado de coordinar los flujos de información necesarios para llevar a cabo las funciones de la organización y procesar ésta, de acuerdo con su planteamiento y estrategia de negocios (p. 172). Es decir, son una colección de sistemas de información que interactúan entre sí y que proporcionan información tanto para las necesidades de las operaciones como de la administración. De ahí que, estos sistemas son el resultado de interacción colaborativa entre personas, tecnologías y procedimientos orientados a solucionar problemas empresariales. De ahí que, según Ortega (1997), generan a la empresa una ventaja competitiva debido a que incrementan los costes de entrada, aumentan los coste de cambiar de proveedor, y alteran las reglas del juego competitivo al colocar a la empresa en una posición privilegiada convirtiéndolo en el productor más bajo de coste y de mejor calidad de la industria (pp. 37-42). En consecuencia, de acuerdo a la información obtenida en ésta investigación sobre el estado del arte de los sistemas de información gerencial, así como de las entrevistas con expertos académicos del tema y profesionales clave de las empresas líderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:  Sistemas de información del área de recursos humanos y de la integración procesos internos: Se refiere según García, Chamorro y Molina (2000), “a la utilización de los sistemas de información para la planificación y control de la contratación del personal, elaboración de programas de formación, evaluación de

415

la carrera profesional del trabajador” (p. 181). Es decir, según Ortega (1997), utilizan la información de forma dinámica e intensa para mejorar el seguimiento detallado de la integración de los procesos internos incrementando su productividad (p. 39). Por lo tanto, ayudan a desarrollar las actividades principales de la función del personal;  Sistemas de información para el área comercial y de marketing de productos y servicios: Se refiere según García, Chamorro y Molina (2000), “a conocer la forma de satisfacer los deseos y necesidades de los clientes” (p. 177). Por lo tanto, según Molina et al. (2000), esto lleva a establecer como un producto se adecua mejor a esas necesidades, como distribuirlo, como establecer el servicio post venta (p. 177). Así, según Ortega (1997), esto nos lleva al conocimiento a profundidad de los productos y servicios propios así como los de la competencia, relacionando correctamente las necesidades de los clientes con las posibilidades que ofrecen los productos y servicios de satisfacer las necesidades de los clientes mediante el uso de la tecnología (p. 40);  Sistemas de información para el área de producción y enlace entre proveedores y clientes: Se refiere según García, Chamorro y Molina (2000), a la integración de los proveedores con las necesidades de la empresa y clientes para reducir tiempos, inventarios, costos y aumentar el valor (pp. 178-179); Por lo tanto, según Ortega (1997), estos sistemas no están totalmente bajo el control de la empresa, puesto que los clientes, proveedores y competidores pueden tomar la iniciativa en un momento dado (p. 41). Es decir, existe una interrelación entre los actores involucrados para relacionar las necesidades de los fabricantes con cantidades y plazos de los productos que necesitan en sus propios sistemas, luego, estas necesidades

son automáticamente transferidas al sistema de recepción de

pedidos del suministrador. Así. El proveedor debe responder indicando su conformidad a la entrega de los materiales en el plazo solicitado. En consecuencia, según Ortega, “las empresas pueden reducir el coste de sus inventarios, el espacio físico necesario y el período de fabricación” (p. 41).  Sistemas de información para el área financiera y estratégica para la alta dirección. Se refiere según García, Chamorro y Molina (2000), a los subsistemas de

416

información para el área financiera y las aplicaciones informáticas que los automatizan, y por lo tanto, recogen, procesan, registran las transacciones, facilitan la elaboración de informes, así como también el estudio de condiciones financieras de la empresa y del entorno, la elaboración de presupuestos, la búsqueda de financiación de nuevas inversiones potenciales, así como la información externa e interna, incluyendo los procesos contables y de gestión de nóminas que ayudan a la alta dirección a planificar el futuro de la empresa (p. 175). En consecuencia, según Ortega (1997), estos sistemas ayudan a los altos ejecutivos en realizar la planificación estratégica, para eso, es necesario una interpretación adecuada de los conocimientos e información externa e interna (p. 41). Por lo tanto, según Ortega (1997), los sistemas de información gerencial generan una ventaja competitiva debido a las siguientes razones: 

Pueden incrementar los costes de entrada al mercado de

los

competidores potenciales; 

Pueden vincular firmemente a los clientes y proveedores con la organización;



Pueden alterar rápidamente las reglas del juego competitivo (p. 42).

En resumen, cada una de las variables de los sistemas de gestión empresarial que se integran en el campo de los sistemas de información de la empresa se evalúan en una escala de 0 a 10, según los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0); adaptando la ponderación más adecuada y comparándola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales se contrastan y validan con el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderación, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible. Los conceptos teóricos referentes al campo de los sistemas e información gerencial de la perspectiva de la logística y procesos, son parte de la revisión

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bibliográfica e investigaciones, y propuestas de los expertos académicos siguientes: García, Pérez y Chamorro (2000, pp. 172-183); Olivares y Coronado (2011); y Ortega (1997, pp. 37-42). En conclusión: El campo de los sistemas de información gerencial, se refiere al conjunto de procesos que recopilan, elaboran, almacenan, distribuyen y diseminan información para soportar el manejo y control de las operaciones, así como la toma de decisiones de una empresa y las actividades administrativas de planificación, organización, ejecución, y control facilitando la toma de decisiones para el desempeño de las distintas funciones de la empresa de acuerdo con su estrategia. 5.1.5

Perspectiva estrategias

5.1.5.1 Campo estrategia horizontal. La estrategia horizontal, se refiere según Porter (2008), “al conjunto coordinado de metas y políticas entre unidades de negocios distintas pero interrelacionadas” (p. 322). Por lo tanto, según Porter, “es un mecanismo mediante el cual una firma diversificada mejora la ventaja competitiva de sus unidades de negocios” (p. 322). En consecuencia, es una estrategia que adopta una compañía cuando busca ofrecer sus productos o servicios en diferentes mercados. Es decir, la empresa lo que busca es vender un tipo de producto en numerosos mercados mediante la creación de empresas subsidiarias. Así, cada subsidiaria comercializa el producto para un segmento de mercado o para un área diferente; o adquirir una empresa por parte de otra del mismo mercado, con el objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar el poder de mercado o con el ánimo de alcanzar grandes cuotas de mercado y alto nivel de expansión. En consecuencia, de acuerdo a la información obtenida en ésta investigación sobre el estado del arte de la estrategia horizontal, así como de las entrevistas con expertos académicos del tema y profesionales clave de las empresas líderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:

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 Interrelaciones tangibles: Se refiere según Porter (2008), “a las oportunidades que provienen de compartir actividades de la cadena de valor entre unidades de negocios conexas, dando origen a una ventaja competitiva si el hecho de compartirlas reduce el costo o mejora la diferenciación lo suficiente como para superar el costo de compartir” (p. 327).  Interrelaciones intangibles: Se refiere según Porter (2008), “a la trasferencia de los conocimientos prácticos de los ejecutivos entre las cadenas de valor” (p. 328). Por lo tanto, según Porter, crean una ventaja competitiva mediante la trasferencia de habilidades genéricas o conocimientos prácticos sobre cómo administrar determinado tipo de actividad entre las unidades de negocios (p. 328).  Interrelaciones de los competidores: Se refiere según Porter (2008), a cuando la empresa compite con rivales diversificados en más de una unidad de negocios, lo que implica que cualquier acción emprendida en contra de rivales multipuntos ha de tenerse en cuenta la gama entera de negocios afectados de modo conjunto (p. 328). En consecuencia, según Porter (2008), las interrelaciones intangibles, tangibles y de los competidores pueden darse al mismo tiempo y que el grado en que estás se interrelacionan con el objeto de satisfacer las necesidades de los consumidores, tienen un impacto importante en la generación de la ventaja competitiva sostenible en la empresa (p. 329). En resumen, cada una de las variables de las interrelaciones de la estrategia horizontal que se integran en el campo de la estrategia horizontal corporativa de la empresa se evalúan en una escala de 0 a 10, según los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0); adaptando la ponderación más adecuada y comparándola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales se contrastan y validan con el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderación, se pueden detectar los factores de la competitividad

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sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible. Los conceptos teóricos referentes al campo de la estrategia horizontal de la perspectiva de las estrategias, son parte de la revisión bibliográfica e investigaciones, y propuestas de los expertos académicos siguientes: Bribiesca y Castillo (2015, pp. 17-35); Porter (2008, pp.327-329); Ramos (2015). En conclusión: El campo de la estrategia horizontal, se refiere al tipo de estrategia que adopta una compañía cuando busca ofrecer sus productos o servicios en diferentes mercados. Es decir, lo que busca es vender un tipo de producto en numerosos mercados mediante la creación de empresas subsidiarias, así cada subsidiaria comercializa el producto para un segmento de mercado o para un área diferente; o adquirir una empresa por parte de otra del mismo mercado, con el objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar el poder de mercado o con el ánimo de alcanzar grandes cuotas de mercado y alto nivel de expansión. 5.1.5.2 Campo de la estrategia de integración vertical. La integración vertical se refiere según Porter (2008), al grado de integración entre la cadena de valor de una empresa y las cadenas de valor de sus proveedores y distribuidores (p. 50). Por lo tanto, para Porter (2013), “la integración vertical es una combinación

de la producción, la distribución y otros procesos económicos

tecnológicamente diferenciados dentro del marco de una misma empresa” (p. 357). Es decir, la integración vertical ocurre cuando una empresa realiza casi la totalidad de las etapas productivas de la cadena de valor no solo para fabricar bienes y servicios, sino también para producir sus insumos y hacer llegar al cliente final los productos fabricados a través de sus propias capacidades de distribución y entrega del producto. Por lo tanto, para Porter (2008), “los nexos entre la cadena de valor de los proveedores y la de la empresa brinda oportunidades para que mejore su ventaja competitiva” (p. 50). Es decir, el grado de integración vertical de la empresa incide en

420

su competitividad

logrando con ello la generación de una ventaja competitiva

sostenible basada en ofrecer productos y servicios acorde a las necesidades del cliente por parte de la empresa y sobre las empresas rivales. En consecuencia, de acuerdo a la información obtenida en ésta investigación sobre el estado del arte de la estrategia de integración vertical, así como de las entrevistas con expertos académicos del tema y profesionales clave de las empresas líderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:  Mayor control sobre la cadena de valor de un producto: Se refiere según Harrigan (1984), a cuando la empresa tiene control sobre las actividades de diseñar, producir, comercializar, entregar y respaldar un producto hasta el consumidor final (p. 639);  Mayor control en el coste con las economías de escala: Se refiere según Harrigan (1984), a cuando la empresa tiene un mayor control sobre la cadena de valor y por lo tanto controla los costes en todo el proceso desde de la cadena de valor hasta entregar el producto terminado al cliente (p. 639);  Mayor control sobre el entorno: Se refiere según Harrigan (1984), a aumentar las ventajas sobre la competencia y evitar que los competidores tengan acceso a los recursos escasos o a los mercados importantes (p. 639);  Mayor diferenciación de sus productos de los de su competencia: Se refiere según Harrigan (1984), a cuando la empresa tiene un mayor acceso a los insumos de producción, a los recursos y procesos de distribución y a los canales de venta, permitiendo el refuerzo de la estrategia de diferenciación de productos y servicios (p. 639). En consecuencia, una estrategia de integración vertical se da cuando una compañía opera en más de un nivel del canal de distribución. Así, el canal de distribución empieza con el fabricante que hace un producto, este lo vende a un mayorista, el mayorista lo vende a los minoristas, que en última instancia lo venden a los clientes finales. De ahí que, cuando un fabricante vende directamente a los

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clientes finales, utiliza la integración vertical hacia adelante, y cuando un mayorista o minorista fabrica, utiliza la integración vertical hacia atrás. Es decir, lo que buscan las empresas que entran en la integración vertical es tener mayor control sobre la cadena de valor. Por lo tanto, cuando los minoristas deciden adquirir o desarrollar un negocio de fabricación, obtienen un mayor control sobre la parte de producción del proceso de distribución. Del mismo modo, cuando un fabricante realiza actividades de distribución o de venta al por menor, tiene más control sobre la forma en que se presenta el producto y a qué precio se vende en el mercado. En consecuencia, según Porter (2008) “los nexos entre la cadena de valor de los proveedores, canales y la de la empresa genera una ventaja competitiva” (p. 50). En resumen, se evalúa el grado de integración de cada una de las variables de la estrategia de integración vertical entre la cadena de valor de la empresa y las cadenas de valor de sus proveedores y distribuidores según los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0); adaptando la ponderación más adecuada y comparándola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales se contrastan y validan con el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderación, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible. Los conceptos teóricos referentes al campo de la estrategia de integración vertical de la perspectiva de las estrategias, son parte de la revisión bibliográfica e investigaciones, y propuestas de los expertos académicos siguientes: Bateman y Snell (2004); Herrschcer, Rebori y Danunnzio (2009); Gilli, Arostegui, Doval, Tesulauro y Schulman (2013, p. 929; Harrigan (1984, pp. 638-652); Herrschcer, Rebori y Danunnzio (2009); Porter (2008, pp. 50-52); Porter (2013, pp. 357-381);

422

En conclusión: El campo de la estrategia de integración vertical, se refiere al grado de integración entre la cadena de valor de una empresa y las cadenas de valor de sus proveedores y distribuidores. Es decir, ocurre cuando una empresa realiza casi la totalidad de las etapas productivas de la cadena de valor no solo para fabricar bienes y servicios, sino también para producir sus insumos y hacer llegar al cliente final los productos fabricados a través de sus propias capacidades de distribución y entrega del producto. 5.1.6

Perspectiva sustentabilidad y responsabilidad social empresarial (RSE)

5.1.6.1 Campo sustentabilidad y responsabilidad social empresarial La responsabilidad social empresarial, se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a cuando la empresa muestra una conciencia social al tomar en cuenta como las decisiones administrativas y las acciones de la empresa afectan el bienestar de los empleados, comunidades, el ambiente y la sociedad en conjunto (p. 305). Por lo tanto, según Thompson et al. (2012), de lo que se trata es de emprender acciones que ganen la confianza y el respeto de los interesados, operar de manera honesta y ética, luchar porque la empresa sea un buen lugar para trabajar, mostrar respeto por el medio ambiente y tratar de marcar la diferencia para el mejoramiento de la sociedad (p. 305). Es decir, equilibra los aspectos de las personas, el planeta y la rentabilidad de la empresa, al fabricar productos innovadores de manera más sustentable, con lo que reconoce que la sustentabilidad ambiental proporciona valiosos beneficios sociales, además de satisfacer las necesidades de los clientes, siendo clave para la obtención de rentabilidades superiores y para generar contribuir una ventajas competitiva sostenible de una empresa. En consecuencia, de acuerdo a la información obtenida en ésta investigación sobre el estado del arte de la sustentabilidad, así como de las entrevistas con expertos académicos del tema y profesionales clave de las empresas líderes de este sector,

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las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:  Iniciativas orientadas al compromiso con los valores esenciales de integridad, respeto, calidad, ética y entrega de valor con que opera la empresa: Se refiere Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a que hay que tener un compromiso sincero para observar los principios éticos como componente necesario de la estrategia basada en el concepto de ser un buen ciudadano corporativo (p. 305);  Iniciativas para generar actividades, programas, patrocinios, y donaciones enfocados a las relaciones con los actores sociales primarios y secundarios que se ven afectados por las decisiones de la empresa: Se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a cumplir con las obligaciones de ciudadanía corporativa en apoyo a las comunidades encaminando esfuerzos en diversas actividades caritativas y comunitarias (p. 305);  Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mínimo los efectos adversos en el medio ambiente por las actividades de la empresa: Se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a esforzarse de manera activa en proteger el medio ambiente y aminorar los aspecto dañinos de las operaciones de la empresa (p. 306);  Iniciativas para crear un ambiente de trabajo agradable que mejore la calidad de vida de los empleados: Se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a mejorar la calidad de vida de los empleados tanto en el trabajo como en el hogar (p. 306);  Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral, diferencias de género, edad, raza, discapacidad o condición, orientación sexual, religión o nacionalidad Se refiere según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), a establecer programas de diversidad laboral para las minorías étnicas, grupos de interés, actores y diferentes puntos de vista (p. 307).

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En consecuencia, según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012), el término sustentabilidad es sinónimo de responsabilidad social corporativa. Por lo tanto, según Thompson et al. (2012), “el termino adopta un significado preciso, referente a la relación de una empresa con su ambiente y su uso de los recursos naturales como, suelo, agua, aire, plantas, animales, minerales, combustibles fósiles y biodiversidad” (p. 311). En consecuencia, para Thompson et al., reconoce que los recursos naturales son finitos y que las empresas son las consumidoras más grandes y por lo consiguiente las encargadas de administrar y mantener estos recursos para cumplir con los objetivos económicos a largo plazo de las empresas (p. 311). Es decir, la estrategia de responsabilidad social empresarial y de sustentabilidad, proporcionan beneficios sociales valiosos y satisfacen las necesidades del cliente, permitiendo a la empresa la generación de ventajas competitivas sostenibles. En resumen, cada uno de las variables de la sustentabilidad que se integran en el campo de sustentabilidad de la empresa se evalúan en una escala de 0 a 10, según los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.004.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0); adaptando la ponderación más adecuada y comparándola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales se contrastan y validan con el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderación, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible. Los conceptos teóricos referentes al campo de la sustentabilidad de la perspectiva de la sustentabilidad y de la responsabilidad social empresarial, son parte de la revisión bibliográfica e investigaciones, y propuestas de los expertos académicos siguientes: Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012, pp. 315-316). En conclusión: El campo de la sustentabilidad y la responsabilidad social empresarial, se refiere a cuando la empresa muestra una conciencia social al tomar en cuenta como las decisiones administrativas y las acciones de la empresa afectan el bienestar de los empleados, comunidades, el ambiente y la sociedad en conjunto.

425

5.1.7

Perspectiva de la innovación y tecnología

5.1.7.1 Campo de gestión de la tecnología. La gestión tecnológica en la empresa ser refiere según Porter (1999) a “la aplicación de un conjunto de prácticas que le permiten establecer una estrategia en materia de tecnología congruente con sus planes de negocio” (p. 100). Por lo tanto, según Porter, “aprovechar la tecnología para obtener una ventaja competitiva” (p. 102). Es decir, es un sistema de conocimientos y prácticas relacionados con los procesos de creación, desarrollo, transferencia y uso de la tecnología. Así, según Porter (1999), afirma que “la tecnología está contenida en cada una de las actividades generadoras de valor de la empresa y que es igualmente importante la posibilidad de que se creen nuevos enlaces entre las actividades funcionales de la empresa entre las actividades creadoras de valor” (p.102). Por lo tanto, según Porter (1999), las empresas deben aprovechar las oportunidades que la revolución tecnológica y de la información le brinda en forma de que la tecnología constituye un medio para la diversificación empresarial para generar nuevos negocios (p. 102), Además, según Porter, sirve para distinguir entre las actividades que tengan vínculos importantes con otras actividades ya sea dentro o fuera de la empresa y que deben examinarse para analizar si la tecnología de la información podría generar una ventaja competitiva sostenible (p. 102). Es decir, según Porter, “el empleo de la tecnología de la información sirve para que las empresas puedan valorar con precisión sus actividades y contribuir a que sus directivos, mejor motivados e informados, lleven a cabo las estrategias con más posibilidades de éxito” (p. 103). En consecuencia, de acuerdo a la información obtenida en ésta investigación sobre el estado del arte de la gestión de la tecnología, así como de las entrevistas con expertos académicos del tema y profesionales clave de las empresas líderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:  Acervo y cambio tecnológico: Se refiere según Fausolino (1999), al desarrollo de aptitudes tecnológicas endógenas y el estímulo de la capacidad de innovar

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tecnológico (p. 16); Es decir, hace referencia a los conocimientos tecnológicos y a la capacidad científica y tecnológica de la empresa como fuente generadora de activos intangibles como, su propiedad intelectual, es decir, conformado por un conjunto de patentes, marcas comerciales, derechos de autor y secretos comerciales, asociados con los productos tecnológicos en diferentes niveles de desarrollo, los cuales están dirigidos a fortalecer la competitividad de la empresa y mostrar un auténtico liderazgo tecnológico en diferentes áreas.  Corriente tecnológica: Se refiere según Fausolino (1999), a la adquisición de tecnología procedente del entorno y su posterior asimilación, adaptación y difusión (p.16). Es decir, se refiere a como la empresa toma sus decisiones para adquirir tecnología que influya en el rendimiento de la empresa, la cual permita organizar y aprovechar el conocimiento existente y potencial, con el fin de construir una ventaja competitiva sostenible. Por lo tanto, según Teece (2007), los pasos que la empresa debe realizar para asimilar, adquirir y difundir de una forma constante los conocimientos tecnológicos son los siguientes: (a) Identificar, es decir, se refiere según Teece, al conjunto de capacidades empresariales que permiten a la empresa detectar, explorar, sondear, escuchar, descubrir las oportunidades tecnológicas, sondeando los mercados, conociendo las necesidades de los clientes, en fin explorando todos los elementos del ecosistema empresarial moderno (p. 1322); (b) Aprovechar, es decir, se refiere según Teece, a movilizar recursos para hacer frente a una oportunidad y capturar valor al hacerlo (p. 1326); (c) Renovación continua, es decir, se refiere según Teece, a que debido a la velocidad en que las tecnologías se transforman, las empresas deben de ser congruentes con la velocidad de cambio del mercado ( p. 1344).  Estrategia tecnológica: Se refiere según Fausolino (1999), a utilizar las alternativas de estrategias que la empresa tiene a disposición: (a) estrategia innovadora ofensiva, es decir, a la forma en que la empresa realiza el desarrollo y emplea la tecnología para la introducción continúa de nuevos productos y la creación de nuevos mercados; (b) estrategia innovadora defensiva, es decir, sigue la estela del líder, pero no desean ser la primeras del mercado y no quieren quedarse rezagados; (c) estrategia imitativa, es decir, se contenta con marchar detrás de los

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líderes en tecnología; (d) estrategia oportunista, es decir, busca el punto más débil del competidor e inicia ahí la correspondiente actividad, evita la confrontación directa; (e) estrategia dependiente, es decir, si sus ventas están concentrada en pocos clientes o su capital es controlado por otra empresa; (f) estrategia tradicional, es decir, forma parte del proceso empresarial formal en cualquier parte de la empresa (pp. 43- 53). Por lo tanto, para Fausolino (1999), el concepto tecnología, se refiere: “al conjunto de conocimientos e información propios de una actividad, que pueden ser utilizados en forma sistemática para el diseño, desarrollo, fabricación y comercialización de productos, o la prestación de servicios, incluyendo la aplicación adecuada de las técnicas asociadas a la gestión global” (p.16). Es decir, según Fausolino, siendo la tecnología uno de los pilares principales sobre los que se apoya la rentabilidad, crecimiento y durabilidad de la ventaja competitiva de la empresa, así como un factor que impregna de manera positiva cada actividad de la cadena de valor de la empresa (p. 15). En consecuencia, para Fausolino, su principal misión consiste en hacer que la empresa sea viable en el mercado como consecuencia de permitirle satisfacer, mediante una fabricación eficaz y eficiente los segmentos escogidos de la demanda (p. 15). En resumen, cada uno de las variables de tecnología que se integran en el campo de tecnología y sistemas de información de la empresa se evalúan en una escala de 0 a 10, según los criterios siguientes: muy fuerte (10-8.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.00-0); adaptando la ponderación más adecuada y comparándola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales

se

contrastan y validan con el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderación, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible. Los conceptos teóricos referentes al campo de la gestión de la tecnología de la perspectiva de la innovación y tecnología, son parte de la revisión bibliográfica e investigaciones, y propuestas de los expertos académicos siguientes: Bateman y

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Snell (2004, pp. 614-643); Buckely (2000, pp. 31-34); Carr, N (2005, pp. 112-115); Fausolino (1999, pp. 15-16); Olivares y Coronado (2011); Ortega (1997, pp. 15-75); Porter (1999, pp. 102-103); Porter (2008, pp. 165-201); Teece (2007, pp. 1322-1341). En conclusión: El campo de la gestión de la tecnología, se refiere a la aplicación de un conjunto de prácticas que permiten a la empresa establecer una estrategia en materia de tecnología congruente con sus planes de negocio. Es decir, se trata de aprovechar la tecnología como un medio para la diversificación empresarial para generar valor y una ventaja competitiva sostenible 5.1.7.2 Campo de gestión de la innovación, desarrollo e investigación. La gestión de la innovación, se refiere según Mathison Gándara, Primera y García (2007) a la forma a través de la cual las empresas pueden articular e integrar los elementos clave de la innovación a los procesos empresariales clave (p. 76). Por lo tanto, es el proceso de organizar y dirigir los recursos humanos, materiales, económicos de la organización con la finalidad de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan desarrollar nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y transferir ese conocimiento a todas las áreas de actividad de la organización. Es decir, una empresa eficaz, efectiva y eficiente debe generar ideas que transformen sus productos y servicios y que estos mejoren la experiencia del cliente. En consecuencia, la gestión de la innovación, se refiere a la existencia de procesos innovadores fundamentados en el desarrollo de nuevo conocimiento, así como también en un aprendizaje continuo, al igual que en el desarrollo y la aplicación de nuevas tecnologías para la solución de problemas específicos y de carácter general con el objetivo de solucionar las necesidades y requerimientos de los clientes, y generar una ventaja competitiva de la empresa sobre las empresa rivales. En consecuencia, de acuerdo a la información obtenida en ésta investigación sobre el estado del arte de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación, así como de las entrevistas con expertos académicos del tema y profesionales clave de las

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empresas líderes de este sector, las principales variables que influyen en la empresa para desarrollar una ventaja competitiva sostenible son las siguientes:  Estrategia de innovación, se refiere según la Fundación Cotec para la Innovación (2010) a la planificación de las líneas de productos, servicios o procesos y las prácticas organizativas y comerciales que serán objeto de innovación, la intensidad de los cambios y el plazo temporal en que ocurrirán (p. 18). Es decir, es la existencia de una plan para la generación, operación, mejora, mantenimiento, medición y evaluación de la innovación continua a través de todos los niveles e incorporado al ADN de la empresa en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles.  Desarrollo del portafolio proyectos de innovación, se refiere según la Fundación Cotec para la Innovación (2010), a la forma de evaluar y decidir la generación interna o externa de tecnología propia, la compra de empresas innovadoras, el establecimiento de alianzas tecnológicas o comerciales, la colaboración con organizaciones de provisión de conocimiento o con agentes de soporte a la innovación, la compra de derechos sobre propiedad industrial o intelectual y, por supuesto, la potenciación de los recursos tecnológicos internos de marketing y de planificación (p. 18). Es decir, se refiere a la puesta en marcha de iniciativas innovadoras atendiendo a las necesidades específicas de cada iniciativa y primando la coordinación con otros proyectos de la empresa para la identificación de nuevas ideas con el objetivo de desarrollar nuevos productos y procesos innovadores de forma continua y perfectamente alineados a la estrategia de innovación, de tecnología y competitiva de la empresa en busca de la generación de una ventaja competitiva sostenible.  Apropiación de los resultados de la innovación, se refiere según la Fundación Cotec para la Innovación (2010), se refiere a buscar consolidar las estrategias de liderazgo en costes, de diferenciación y/o de enfoque, con el objetivo de apoyar la innovación de los procesos productivos, organizativos y comerciales, de forma que la puesta en el mercado de productos y servicios se consiga con el menor esfuerzo económico y con la máxima rentabilidad posible.

430

 Cultura innovadora, se refiere según la Fundación Cotec para la Innovación (2010), a cuando en una empresa supone la existencia de un conjunto de valores, hábitos y conocimientos, que facilitan el desarrollo y éxito de actividades innovadoras, impulsados desde la más alta dirección y sobre todo compartidos por todos los trabajadores (p. 17). Es decir, fomenta y estimula permanentemente la innovación y el desarrollo de conocimiento, promueve la confianza, la colaboración, el aprendizaje mutuo y la mejora personal. Por lo tanto, según la Fundación Cotec para la innovación, facilita la cooperación de los colaboradores en la fijación de objetivos y en la toma de decisiones, haciéndoles de este modo cómplices del compromiso y aumentando con ello su motivación para contribuir al logro de los resultados previstos (p. 17). En consecuencia, según la Fundación Cotec para la Innovación, el impulso a la creatividad en toda la organización es una de las características más importantes de la cultura innovadora, alineados con políticas de reconocimiento y recompensa de logros alineados con la estrategia de innovación, así como en políticas de tolerancia ante posibles fallos en los proyectos innovadores, derivados de circunstancias poco previsibles (p. 18). En consecuencia, los procesos deben de ser gestionados de una forma integral y sustentada por las áreas funcionales y la estrategia competitiva de la empresa para generar una ventaja competitiva sostenible con base a una estrategia competitiva de innovación, desarrollo e investigación. En resumen, se evalúa cada una de las variables de innovación, desarrollo e investigación que se integran en el campo de la gestión de la estrategia de innovación de la empresa en una escala de 0 a 10, según los criterios siguientes: muy fuerte (108.01 puntos), fuerte (8.00-6.01), regular (6.00-4.01), débil (4.00-2.01), muy débil (2.000); adaptando la ponderación más adecuada y comparándola cada uno de los principios rectores esenciales de: relevancia, heterogeneidad, complejidad, y movilidad imperfecta, los cuales se contrastan y validan con el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. De esta manera, en base al resultado de esta ponderación, se pueden detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como una ventaja competitiva sostenible.

431

Los conceptos teóricos referentes al campo de la innovación, desarrollo e investigación de la perspectiva de la innovación y tecnología, son parte de la revisión bibliográfica e investigaciones, y propuestas de los expertos académicos siguientes: Corporación de Desarrollo Tecnológico (2010, pp. 10-12); Fundación Cotec para la innovación tecnológica (2010, pp. 16-20); Mathison, Gándara, Primera y García (2007, pp. 76-78). En conclusión: El campo de la innovación, desarrollo e investigación, se refiere a la forma a través de la cual las empresas pueden articular e integrar

los elementos clave de la

innovación a los procesos empresariales clave.

432

Conclusiones, recomendaciones, aportes, futuras investigaciones y reflexiones finales. El diseño metodológico empleado estableció que no existe contradicción entre el modelo de recursos y capacidades que aportan los teóricos de dicho modelo con el modelo teórico de los campos de activos estratégicos para la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. En tal virtud se estableció una relación causal positiva y complementaria entre ambos modelos, el teórico y el propuesto. La contrastación del modelo teórico con la realidad de las empresas del sector de la construcción, devino en un nuevo modelo adaptado y desarrollado a la realidad de las empresas objeto de estudio de la presente tesis, que condujo al desarrollo del modelo teórico de los campos de activos estratégicos para la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. El modelo de los recursos y capacidades para la medición y evaluación de los activos estratégicos dinámicos de la ventaja competitiva sostenible; fueron analizados por separado con base a los principios rectores esenciales de relevancia y valor, heterogeneidad, y escasez, complejidad y movilidad imperfecta, y se identificaron los activos estratégicos dinámicos que sirvieron de base para la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. Conclusiones Con base en el estudio y la presente investigación y a la aplicación del “modelo para la medición y evaluación de la calidad y fortaleza de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción de Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible” a dos empresas del sector de la construcción de Guatemala se pudo determinar y concluir lo siguiente: 1. El modelo propuesto mide y evalúa la calidad y fortaleza de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción de Guatemala y que generan una ventaja competitiva sostenible. Es decir, al aplicar el modelo a dos empresas del sector de la construcción de Guatemala, los resultados obtenidos fueron: primero, la medición y evaluación de la fortaleza de los recursos, capacidades

433

y activos competitivos, segundo, la medición y evaluación de la calidad de los recursos, capacidades y activos competitivos, y tercero, la medición y evaluación de la calidad y fortaleza de los recursos, capacidades y activos competitivos que generan la ventaja competitiva sostenible de las empresas A y B respectivamente. 2. El modelo propuesto identifica los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción de Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible; Es decir, al aplicar el modelo a las empresas A y B del sector de la construcción, los resultados obtenidos permitieron obtener una imagen completa de los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa, asegurándose que ninguno quede olvidado. 3. El modelo propuesto identifica la calidad de los recursos y capacidades de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa y que generen una ventaja competitiva sostenible; Es decir, al aplicar el modelo a las empresas A y B, los resultados obtenidos permitieron la medición y evaluación de la calidad de los recursos, capacidades y activos competitivos de valor, escasez, heterogeneidad, complejidad que generan la sostenibilidad de la ventaja competitiva y de importancia para la estrategia competitiva de la empresa. 4. El modelo propuesto identifica la fortaleza de los activos estratégicos dinámicos y las habilidades con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa y que generen una ventaja competitiva sostenible. Es decir, al aplicar el modelo a las empresas A y B, los resultados obtenidos permitieron la medición de la fortaleza de los recursos, capacidades y activos competitivos que generan la ventaja competida, y sobretodo, asegurándose que ningún recurso, capacidad y activo competitivo importante para la estrategia competitiva de la empresa y que genera una ventaja competitiva quede fuera del inventario. 5. Con base a la investigación se identificaron las perspectivas, campos y variables más importantes para medir y evaluar la calidad y fortaleza de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la

434

empresa del sector de la construcción de Guatemala y que generen una ventaja competitiva sostenible. Es decir, al aplicar el cuestionario a 27 expertos del área de influencia profesional y académica de la temática de la evaluación estratégica, los resultados obtenidos fueron la identificación de las perspectivas, campos y variables más importantes para la estrategia competitiva de la empresa y que sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible. Por lo tanto, se identificaron 7 perspectivas, 18 campos compuestos por los recursos y capacidades y activos estratégicos dinámicos y 106 variables, que son en conjunto, los que integran la totalidad de los puntos de vista bajo los que se puede medir y evaluar la gestión de una empresa y según el modelo propuesto, sirven para medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible. Lo cual da respuesta al problema y objetivos de la presente investigación. 6. Con base a la aplicación y validación del modelo de medición y evaluación de la calidad y fortaleza de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa a dos empresas del sector de la construcción de Guatemala se pudo comprobar que la metodología, instrumentos y técnicas propuestos permiten como primer punto: la medición y evaluación de la calidad y fortaleza de los factores internos más importantes para la estrategia competitiva y que generan una ventaja competitiva sostenible, segundo: permiten la medición evaluación de las perspectivas, campos y variables bajo las cuales se puede medir y evaluar para la gestión de la empresa; tercero: permiten la medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible. Es decir, se pudo comprobar que la metodología, instrumentos y técnicas sirven para medir y evaluar la calidad y la fortaleza de los factores internos que generan la ventaja competitiva sostenible. 7. Con base a la aplicación y validación del modelo de medición y evaluación de la calidad y fortaleza de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa a dos empresas del sector de la construcción de Guatemala se pudo comprobar que las ventajas y beneficios más importantes son los siguientes: 

Permite una visión integral y global de la realidad de la empresa para generar

estrategias

competitivas

dirigidas

a

responder

a

las

435

interpretaciones actuales y potenciales del mercado. Así como también de todos los temas clave de la organización. Esto implica incluir información de todas las áreas funcionales clave de la cadena de valor, de manera de obtener una imagen completa de los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa, asegurándose que ninguno quede olvidado. 

Ofrece un sistema operativo capaz de asegurar soluciones a los problemas reales planteados en busca del equilibrio interno y de todas las fuerzas que afectan la rentabilidad de la empresa en busca de la eficiencia, eficacia, efectividad, productividad, calidad, innovación, y una actitud sostenible ante las necesidades del cliente, factores que otorgan una ventaja competitiva sostenible.



Permite conocer si las operaciones diarias y el desempeño de las mismas son reconocidos y apreciados por los clientes internos y externos de la empresa. Por lo tanto, ayuda a visualizar los principales procesos cuyo desempeño integral optimizan los productos, servicios y el acercamiento y la interrelación con el cliente.



Identifica una causalidad en el comportamiento administrativo, la cual se dirige a dilucidar los procesos de los grupos en su relación con la organización como un todo, poniendo hincapié en la significación funcional de los grupos y de los órganos de gestión con respecto a la organización.



Facilita y explica las causas o razones por las que se toman decisiones y planes orientados a la formulación de estrategias generadoras de valor que contribuyen al cumplimiento de objetivos estratégicos.



Facilita detectar las mejoras de los métodos de trabajo de las áreas de la empresa, basado en un análisis de las actividades que agregan o no valor. Por lo tanto, permite medir la ventaja competitiva de la empresa en cada uno de los procesos, tomando en cuenta la opinión de los clientes y el valor del negocio para los accionistas.



Explica las relaciones que se dan entre los diversos campos y variables para constituir un cuerpo sistematizado de relaciones formales explicativas del acontecer empresarial gracias a la comprensión de las causalidades

436

que gobiernan su funcionamiento. De ahí que, cuanto mayor sea el número de relaciones descubiertas, mayor será la comprensión del fenómeno empresarial. 

Describe el orden lógico en que se presentan las interrelaciones entre los activos estratégicos dinámicos, los recursos y capacidades de la empresa con la causalidad de las perspectivas, campos y variables que miden y evalúan la ventaja competitiva sostenible de la empresa.



Aísla el fenómeno sujeto bajo estudio del todo en el que está inmerso para poder detectar las causas de su variación bajo la hipótesis de que los restantes factores con capacidad de influir permanecen constantes. Por lo tanto, permite detectar las áreas para una mejora en los procesos, productos y actividades realizadas en la empresa y ayuda a identificar, establecer, medir y evaluar las acciones para aprovechar las áreas de oportunidad detectadas.



Facilita la identificación de causas de alta o baja rentabilidad y permite planear estrategias competitivas, de negociación, o de costos para la mejora de la generación de una ventaja competitiva. Por lo tanto, ayuda a identificar, promover y generar las líneas de productos, servicios y de clientes de mayor rentabilidad y a cuestionar a los no rentables, con el objetivo de evaluar cuantitativamente cada uno de las áreas funcionales que integran la organización para promover la mejora continua y comparar su competitividad con los productos y servicios de la competencia.



Facilita la entrega de información en línea para el seguimiento y control tanto de iniciativas estratégicas como de los resultados obtenidos a raíz de las decisiones tomadas, para asegurar que la gestión se esté realizando en forma correcta. Por lo tanto, permite la generación de información interna y externa en forma sistemática e inmediata de todas las fuerzas que afectan la rentabilidad de la empresa.



Detecta desviaciones y oportunidades, orientando los análisis tanto a una mirada de los hechos pasados como a lo que podría ocurrir en el futuro. De ahí que permite realizar un análisis de las tendencias que podrían

437

generar riesgos a la organización si no son controladas, para así desarrollar acciones de mitigación en forma temprana. 

Facilita la toma de decisiones acerca de las líneas o los productos que deben mantenerse o eliminarse, así como el análisis de cuáles clientes deben conservarse o perderse, o qué estrategias, tácticas, programas, proyectos, actividades y acciones deben permanecer o desaparecer.



Ayuda a definir la identificación de la mezcla optima de productos y servicios considerando su ciclo de vida en el que se encuentran, así como también a definir la cartera optima de clientes e identificar las metas y objetivos para elaborar estrategias enfocadas a la racionalización de los recursos destinados a apoyar cada línea de productos.



Ayuda a tener procesos claros y confiables en la generación de información, permitiendo la trazabilidad de los datos y minimizando la necesidad de análisis paralelos. Esto genera un sistema de reportes eficiente y estructurado, que se convierte en una herramienta estratégica de gestión en línea efectiva y confiable, la cual logra apoyar correctamente a la gestión empresarial para establecer objetivos claros, además de ayudar a clarificar la visión del negocio, analizar la información y datos relevantes, así como también, permite comprender las necesidades y dirección estratégica del negocio como entidad sostenible, e identifica iniciativas que ayudarán a que la empresa se desarrolle. De ahí que, examina cualquier problema externo o interno que pueda afectar sus metas y objetivos e identifica las fortalezas y debilidades de la organización como también cualquier amenaza y oportunidades que puedan surgir en el camino. En consecuencia, facilita la formulación, implantación, seguimiento y evaluación de la estrategia.



Garantiza la re-calibración y mejora continua de los recursos y capacidades más valiosas existentes al incorporar estas actividades a sus funciones administrativas de rutina, permitiendo la constante generación, actualización y renovación de sus activos competitivos estratégicos que evolucionen con dinamismo para sostener su competitividad en el tiempo.

438

8. Para finalizar, se comprobó que con base a la aplicación del modelo de la medición y evaluación de los factores internos que generan la ventaja competitiva sostenible a dos estudios de caso a dos empresas del sector de la construcción de Guatemala se comprobó para que para que una empresa sea considerada que posee una ventaja competitiva sostenible, está debe alinear

su estrategia competitiva a los 18 campos compuestos por los

recursos y capacidades, es decir, por los activos estratégicos dinámicos y competencias y habilidades valiosos, escasos, complejos, e insustituibles, que la empresa controla de forma efectiva, eficaz, eficiente y productiva, de una manera mejor comparativamente que sus rivales y que como resultado genera valor de forma continuada para sus clientes y accionistas, maximizando así su rentabilidad de forma continua a través del tiempo, aún con los intentos de la competencia por igualarla o superarla. En consecuencia, se comprobó positivamente la hipótesis de la presente investigación, la cual se refiere a que el mejor modelo pertinente y coherente para la medición y evaluación de la calidad y la fortaleza de los factores internos con mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa del sector de la construcción de Guatemala y que

genere una ventaja

competitiva sostenible es el modelo propuesto en la presente investigación de medición y evaluación de los factores internos de la empresa de la ventaja competitiva sostenible o Modelo VCS. Recomendaciones A partir de los resultados de la presente investigación se sugieren las recomendaciones y acciones siguientes: 1. Aplicar el modelo de medición y evaluación de la ventaja competitiva sostenible con el objetivo estratégico de conocer los resultados obtenidos de forma siguiente: (a). transversal, en un momento del tiempo, y (b). longitudinal, a través del tiempo, para analizar los cambios en determinadas variables o en relaciones entre estas, y así recolectar los datos en determinadas variables o en relaciones entre estas, o en períodos especificados para hacer inferencias respecto al cambio, determinantes y consecuencias.

439

Además se recomienda: 2. Ampliar el tamaño de la muestra para que ésta abarque al conjunto de estudiantes de doctorado en las principales Universidades de la Ciudad de Guatemala

e

Universidades

pares

de

la

Universidad

Galileo

internacionalmente. Para finalizar, se recomienda la inclusión de una perspectiva y campos adicionales en el modelo de la forma siguiente: 3. Perspectiva institucional, integrada por los campos siguientes: (a) estado, (b) gobierno, (c) políticas, (d) normas, (e) leyes, (f) regulaciones y (g) impuestos. Aportes y contribuciones Los aportes de la presente investigación al campo de estudio en el que se está trabajando, en este caso es el de la evaluación estratégica (teoría de fondo) y a al problema de la investigación (teoría de enfoque) es el siguiente: 

Nuevas metodologías para el análisis, medición y evaluación estratégica de los recursos, capacidades y activos estratégicos; nuevas formas de operacionalización de las variables; nuevos instrumentos y técnicas para la recolección de datos; nuevas directrices y elementos para el análisis estratégico; nuevos formatos para la generación de información permitiendo la trazabilidad de datos; nuevas capacidades de realizar análisis predictivos; aporta y facilita la toma de decisiones; nuevos elementos de análisis sobre la forma en que la rentabilidad y el incremento porcentual de la utilidades se ven afectado por la fuerzas competitivas; nuevos puntos de vista, perspectivas, teorías y bagaje conceptual.



Y para finalizar, nuevas perspectivas (7), campos (18) compuestos por los recursos y capacidades y activos estratégicos dinámicos y nuevas variables (106), que son en conjunto, los que integran la totalidad de los puntos de vista bajo los que se puede medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible de la empresa.

440

Por lo tanto, se puede afirmar que con la aplicación del modelo en las empresas bajo estudio, se demostró que la contribución al campo de la evaluación estratégica de los factores internos se encuentra en una situación diferente como resultado de la presente investigación, ya que ahora cuenta con un modelo específico que mide y evalúa la calidad y la fortaleza de los factores internos de mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa y que generan una ventaja competitiva sostenible. Futuras líneas de investigación futuras A continuación, se presentan algunas líneas de investigación futuras las cuales se pueden centrar en el tema siguiente: 

Proponer el modelo de diseño, formulación, e implantación de la estrategia; el cual sería un complemento del presente modelo de la medición y evaluación de la VCS de la presente investigación.



Proponer un nuevo modelo de gestión para plantear nuevas visiones de futuro y ejecutar hoy acciones concretas de adaptación. Se trata de combinar cambios en la gestión, con las oportunidades tecnológicas que ya existen o están surgiendo con el objetivo de adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado, personas, información, tecnología, ambientes de trabajo, entre otros. Es decir, proponer un modelo que rompa con los paradigmas actuales de gestión y vencer la resistencia tradicional al cambio, para plantear nuevas visiones de futuro y ejecutar hoy acciones concretas para su adaptación, combinando los cambios en la gestión, con las oportunidades tecnológicas que ya existen o están surgiendo.

Reflexiones finales 1. ¿Cuál es su tesis? o sea, ¿Cuál es la posición que desea mantener? La Tesis se refiere a la ecuación de la estrategia de la Ventaja Competitiva Sostenible (EVCS) del éxito competitivo, la cual afirma que: 

Para que una empresa sea considerada que posee una ventaja competitiva sostenible, está debe alinear

su estrategia competitiva a los 18 campos

441

compuestos por los recursos y capacidades, es decir, por los activos estratégicos dinámicos y competencias y habilidades valiosos, escasos, complejos, e insustituibles, que la empresa controla de forma efectiva, eficaz, eficiente y productiva, de una manera mejor comparativamente que sus rivales y que como resultado genera valor de forma continuada para sus clientes y accionistas, maximizando así su rentabilidad de forma continua a través del tiempo, aún con los intentos de la competencia por igualarla o superarla. En consecuencia, el mejor modelo pertinente y coherente para la medición y evaluación estratégica de la ventaja competitiva sostenible para una empresa en el sector de la industria de la construcción de infraestructura comercial de Guatemala es el modelo de la ventaja competitiva sostenible (Modelo VCS) 2. ¿Cuál es la importancia y en qué son ahora diferentes las teorías de la evaluación estratégica de los factores internos como resultado del estudio? La importancia de la presente tesis para la disciplina o campo de la evaluación estratégica y de la evaluación de los factores internos y de cómo ahora éste se encuentra en una situación diferente como resultado de la presente investigación es la siguiente: 

Ahora el campo de la evaluación estratégica de los factores internos que generan la ventaja competitiva sostenible ya cuenta con:



Un nuevo modelo específico que mide y evalúa la calidad y fortaleza de los factores internos de mayor importancia para la estrategia competitiva de la empresa y que generan una ventaja competitiva sostenible; nuevas metodologías para el análisis, medición y evaluación estratégica de los recursos,

capacidades

y

activos

estratégicos;

nuevas

formas

de

operacionalización de las variables; nuevos instrumentos y técnicas para la recolección de datos; nuevas directrices y elementos para el análisis estratégico; nuevos formatos para la generación de información permitiendo la trazabilidad de datos; nuevas capacidades de realizar análisis predictivos; aporta y facilita la toma de decisiones; nuevos elementos de análisis sobre la forma en que la rentabilidad y el incremento porcentual de la utilidades se ven

442

afectado por la fuerzas competitivas; nuevos puntos de vista, perspectivas, teorías y bagaje conceptual. 

Y para finalizar, nuevas perspectivas (7), campos (18) compuestos por los recursos y capacidades y activos estratégicos dinámicos y nuevas variables (106), que son en conjunto, los que integran la totalidad de los puntos de vista bajo los que se puede medir y evaluar la ventaja competitiva sostenible de la empresa.

3. ¿Existe algo afuera de la estrategia? 

Afuera de la estrategia no existe nada, solo el vacío que nos conduce al error y al fracaso. Por lo tanto, la estrategia es el origen y el fin, el alfa y la omega, es la razón de ser de la empresa. Así, comprender la estrategia lleva a la generación, obtención y mantenimiento de la ventaja competitiva sostenible, es decir, a la creación de valor para los clientes y accionistas. Por lo tanto, a la maximización de la inversión de forma sostenida en el tiempo.

443

4. Representación gráfica del modelo conceptual de



Primero, para que una empresa sea considerada que posee una ventaja competitiva sostenible, la empresa debe de poner al

la VCS

cliente en el centro, junto con los recursos, capacidades y activos

ESFERA VCS

estratégicos dinámicos, protegidos de los ataques de los rivales y en una respuesta constante a sus necesidades presentes y futuras de los clientes. 

Segundo, el centro estratégico de la empresa está conformado por los clientes, los recursos, capacidades y activos estratégicos, en contacto directo con los centros de decisión estratégica, funcional y operacional, ya que la función de éstos es detectar, apoderar y transformar las oportunidades hacia adentro de la esfera de la empresa, protegidos de las fuerzas del entorno que limitan la rentabilidad y la generación de valor.



Tercero, la empresa debe alinear basada en

su estrategia competitiva

los 18 campos compuestos por los recursos y

capacidades, es decir, por los activos estratégicos dinámicos y competencias y habilidades valiosos, escasos, complejos, e insustituibles, que la empresa controla con eficiencia, calidad, innovación, y de respuesta al cliente, de una manera mejor valor maximizando así su rentabilidad de forma continua a través del tiempo, aún con los intentos de la competencia por igualarla o Figura 58. Representación gráfica del modelo conceptual de la VCS. Fuente: Propia.

superarla.

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456

Anexos Anexo 1: Guía de entrevista Modelo teórico conceptual de los principios rectores esenciales para la medición y evaluación de los de activos estratégicos dinámicos de la ventaja competitiva sostenible. Objetivo: Determinar la fortaleza y calidad de los recursos y capacidades que posee la empresa 1. Definiciones: a. Recurso:  Un insumo productivo o un activo competitivo que la empresa controla o posee.  Ejemplo: marca, equipos de I y D b. Capacidad:  Es la habilidad de una empresa de desempeñar alguna actividad de manera muy eficiente.  Ejemplo: Las capacidades de innovación de producto, las capacidades superiores de incentivos gerenciales, las capacidades de marketing y manejo de marca. c. Ventaja competitiva: d. Ventaja competitiva sostenible:  Una ventaja competitiva sostenible es una ventaja sobre los rivales que persiste pese a sus intentos por superarlas. e. Capacidades organizacionales:  Las capacidades organizacionales se basan en conocimientos que residen en la gente y en el capital intelectual o en los procesos y sistemas organizacionales de la empresa, los cuales incorporan conocimiento tácito.  Ejemplo: Construcción de manejo de marca; capacidad de diseño, capacidades relacionadas, capacidades complejas en logística y distribución, capacidades

457

especializadas, capacidades multifuncionales, capacidad de innovación continua, capacidades complejas. f.

Tipos / categorías de recursos empresariales:

 Tangibles: físicos, financieros, tecnológicos, organizacionales 

Intangibles: activos humanos / capital intelectual; marcas / imagen de la empresa / reputación; relaciones corporativas y alianzas; cultura y sistema de incentivos. g. Grupo de recursos:

 Es un conjunto vinculado y bien integrado de activos competitivos centrados en torno a una o más capacidades multifuncionales. h. Activos estratégicos competitivos:  Los recursos y capacidades valiosos, escasos, difíciles de copiar, y capaces de mantener su superioridad competitiva de cara a la competencia, además debe resistir los intentos de imitación y las acciones de los competidores de hallar recursos sustitutos de igual valía son los verdaderos activos estratégicos de la compañía. 2. Objetivos:  Determinar las cualidades de los recursos y capacidades que posee la empresa y que su existencia o no, contribuyen a generar una ventaja competitiva sostenible.  Determinar la fortaleza de los recursos y capacidades que posee la empresa y que su existencia o no, contribuyen a generar una ventaja competitiva sostenible.  Determinar la debilidad de los recursos y capacidades que posee la empresa y que su existencia o no,  Determinar las características y calidad de los recursos y capacidades que posee la empresa y que su existencia o no, contribuyen a generar una ventaja competitiva sostenible.

458

 Determinar la calidad de los recursos y capacidades que posee la empresa y que su existencia o no, contribuyen a generar una ventaja competitiva sostenible.  Determinar el tipo y naturaleza de los recursos y capacidades que posee la empresa y que su existencia o no, contribuyen a generar una ventaja competitiva sostenible.  Determinar la durabilidad de los recursos y capacidades que posee la empresa y que su existencia o no, contribuyen a generar una ventaja competitiva sostenible.  Determinar la apropiabilidad de los recursos y capacidades que posee la empresa y que su existencia o no, contribuyen a generar una ventaja competitiva sostenible. 3. Cuestionario Cuestionario sobre la medición y evaluación de los recursos, capacidades y activos de la empresa que contribuyen a generar una ventaja competitiva sostenible. Tipo de entrevista personal2 a profundidad 3.1. ¿Cuál es su ocupación? 

__________________________

3.2. Modalidad marque con una “x” una de las siguientes opciones o ambas: 

Académico: _____



No académico: ________

3.3. ¿Cuál es su grado académico? 

__________________________

2

Entrevista personal: Se refiere a cuando los encuestados observan el cuestionario e interactúan cara a cara con el entrevistador, lo cual permite plantear preguntas largas, complejas y variadas. Fuente especificada no válida. Pp. 301

459

3.4. En general, ¿Cuán importante considera Ud. que es el determinar si los recursos y capacidades de una empresa son lo bastante fuertes para generar una ventaja competitiva sostenible? (Por favor elija sólo UNA). 

Muy importante: 10



Importante: 8



Regularmente importante: 6



Poco importante: 4



Nada importante: 2



No sabe / No responde: 0

3.5. En general, ¿Cuando una empresa tiene recursos y capacidades relevantes para su estrategia, que son mejores que los de sus rivales, cuenta con una ventaja competitiva sobre ellos? 

SI



NO



No sabe / no responde

3.6. En general, ¿Un recurso y capacidad (activo estratégico) el cual posee un potencial para generar una rentabilidad atractiva y duradera.se le considera importante para apoyar a generar una ventaja competitiva sostenible? (Por favor elija sólo UNA). 

Muy importante: 10



Importante: 8



Regularmente importante: 6



Poco importante: 4



Nada importante: 2



No sabe / No responde: 0

460

3.7. En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son las pruebas más importantes que deben de cumplir y superar los recursos y capacidades (activos estratégicos) para que estos se consideren como generadores de una ventaja competitiva sostenible en la empresa? Califique: Muy importante 5; poco importante 1. 

5 Muy importante



4 Importante



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

Opciones: 

Relevancia y valor. (apoyen la estrategia)



Heterogeneidad. (escasos, únicos)



Complejidad. (difícil de identificar su causalidad)



Imitabilidad imperfecta. (costosos y difíciles de copiar, imitar y transferir).



Otros (especifique)

3.8. En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son las perspectivas más importantes que integran la totalidad de puntos de vista bajo los cuales se puede contemplar la gestión de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible? Califique: Muy importe 5; poco importante 1. 

5 Muy importante



4 Importante

461



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

Opciones: 

Perspectiva de administración financiera.



Perspectiva de cultura de servicio al cliente.



Perspectiva de activos intangibles estratégicos.



Perspectiva de logística y procesos.



Perspectiva estrategia.



Perspectiva sustentabilidad y responsabilidad social empresarial.



Perspectiva innovación, desarrollo e investigación.



Otras (especifique):_____________________________

3.9. En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son los campos de gestión más importantes que integran la totalidad de las variables bajo los cuales se puede contemplar la gestión de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible? Califique: Muy importe 5; poco importante 1. 

5 Muy importante



4 Importante



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

462

Opciones: 

Campo finanzas



Campo clientes



Campo capital intelectual



Campo valores



Campo liderazgo



Campo reputación



Campo marca



Campo arquitectura empresarial



Campo logística integral



Campo de la mejora continua



Campo cadena de valor



Campo de gestión integral del riesgo



Campo sistemas de información gerencial



Campo de la estrategia horizontal



Campo de la estrategia de integración vertical



Campo de la sustentabilidad



Campo de la gestión de la tecnología



Campo de la gestión de la innovación, desarrollo e investigación.



Otras (especifique):_____________________________

463

3.10.

En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son las variables más

importantes que integran la perspectiva de la administración financiera del campo finanzas

bajo los cuales se puede contemplar la gestión de la

empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible? Califique: Muy importe 5; poco importante 1. 

5 Muy importante



4 Importante



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

Variables: 

Planificación estratégica/ Costos;



Presupuesto capital/ Inversión;



Estructura de capital / Financiamiento;



Dividendos / Rentabilidad;



Gestión del riesgo;



Fondo de maniobra /Liquidez;



Administración de las actividades de valor.



Otras (especifique):_____________________________

464

3.11.

En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son las variables más

importantes que integran la perspectiva de la cultura de servicio al cliente del campo clientes bajo los cuales se puede contemplar la gestión de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible? Califique: Muy importe 5; poco importante 1. 

5 Muy importante



4 Importante



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

Variables: 

Aplicar una estrategia orientada al mercado;



Conocer y satisfacer las preferencias, necesidades y expectativas de los clientes actuales y futuras;



Construir una cultura de servicio al cliente;



Vinculación de las actividades de enfoque y cultura de servicios al cliente;



Generar,

mantener,

mejorar,

evaluar

constantemente

y

sistemáticamente la comunicación e información con el cliente; 

Indicadores cliente. (Cuota de mercado, incremento de clientes, retención de clientes, satisfacción de clientes y la rentabilidad del cliente).



Otros:___________________________

465

3.12.

En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son las variables más

importantes que integran la perspectiva de los activos intangibles estratégicos del campo del capital intelectual bajo los cuales se puede contemplar la gestión de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible? Califique: Muy importe 5; poco importante 1. 

5 Muy importante



4 Importante



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

Variables 

Capital humano; (actitudes, experiencia, capacidades y competencias)



Capital estructural; (diseño, procesos, cultura organizativa y capital tecnológico)



Capital relacional; (flujo de información asociado con proveedores clientes-usuarios, aliados y agentes sociales)

3.13.



Capital de emprendimiento e innovación; (capacidad creadora)



Otros En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son las variables más

importantes que integran la perspectiva de los activos intangibles estratégicos del campo del liderazgo bajo los cuales se puede contemplar la gestión de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible? Califique: Muy importe 5; poco importante 1.

466



5 Muy importante



4 Importante



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

Variables 

Comunicar, orientar y dotar a los empleados de una visión de largo plazo;



Promover el desarrollo del talento de los empleados al aumentar los márgenes de libertad de actuación;



Crear compromiso y generar nuevas ideas e iniciativas;



Crear armonía con los empleados y entre ellos;



Asumir riesgos, tolerar el error;



Motivar la innovación y recompensar la excelencia;



Trata a las personas según sus capacidades;



Tratar a los empleados como socios valiosos;



Fomentar el espíritu de equipo;



Fuerza laboral comprometida;



Hacer campeones a quienes encabecen nuevas ideas;



Aprovechamiento de todas las técnicas de motivación e incentivos;



Celebrar los éxitos de individuos, grupos y de la empresa.



Establecer objetivos exigentes;

467



Uso de las herramientas de indicadores de competitividad;



Otros

3.14.

En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son las variables más

importantes que integran la perspectiva de los activos intangibles estratégicos del campo de la reputación bajo los cuales se puede contemplar la gestión de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible? Califique: Muy importe 5; poco importante 1. 

5 Muy importante



4 Importante



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

Variables 

Fortaleza financiera;



Calidad de la dirección y liderazgo;



Cultura empresarial e innovadora;



Capital intelectual;



Calidad de procesos, productos y servicios;



Ética, responsabilidad social empresarial y medio ambiental;



Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con talento.



Otros

468

3.15.

En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son las variables más

importantes que integran la perspectiva de los activos intangibles estratégicos del campo de la marca bajo los cuales se puede contemplar la gestión de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible? Califique: Muy importe 5; poco importante 1. 

5 Muy importante



4 Importante



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

Variables 

Identidad y personalidad de marca; (propuesta total que hace la empresa a sus clientes)



Sincronía de marca y cliente; (coincidir la personalidad de la marca con los clientes)



Relación de marca y cliente; (fortalecer la relación que se establece entre la marca y el consumidor)



Posicionamiento; (percepción de su producto por parte de los clientes)



Experiencia del consumidor; (vivencia del cliente al adquirir el producto)



Nivel de Branding; (producto, corporativo o de soporte)



Identidad corporativa; (forma en que la compañía quiere ser percibida)



Imagen de la marca. (percepciones reales de los consumidores)



Otros

469

3.16.

En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son las variables más

importantes que integran la perspectiva de la logística y procesos del campo de la arquitectura empresarial bajo los cuales se puede contemplar la gestión de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible? Califique: Muy importe 5; poco importante 1. 

5 Muy importante



4 Importante



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

Variables 

Arquitectura de procesos de negocios; (estrategia de negocios, gobernabilidad, estructura y procesos clave).



Arquitectura de aplicaciones; (sistemas de información e interacciones entre procesos clave).



Arquitectura de tecnología; (estructura de hardware, software y comunicaciones).



Arquitectura de datos. (estructura de datos físicos, lógicos y modelos de gestión de datos)



Otros

470

3.17.

En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son las variables más

importantes que integran la perspectiva de la logística y procesos del campo de la logística integral bajo los cuales se puede contemplar la gestión de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible? Califique: Muy importe 5; poco importante 1. 

5 Muy importante



4 Importante



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

Variables 

Servicio al consumidor; (precio, producto, promoción y distribución)



Cadena y control del flujo de suministros; (control de procesos consumidor-proveedor)



Coste de manipulación; (optimización costos)



Nivel de fiabilidad. (0 defectos, calidad, tiempo entrega, rapidez respuesta)

 3.18.

Otros En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son las variables más

importantes que integran la perspectiva de la logística y procesos del campo de la mejora continua bajo los cuales se puede contemplar la gestión de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible? Califique: Muy importe 5; poco importante 1. 

5 Muy importante

471



4 Importante



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

Variables 

Mantenimiento; (estándares tecnológicos, administrativos y de operación)



Mejoramiento. (estándares corrientes)



Otros

3.19.

En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son las variables más

importantes que integran la perspectiva de la logística y procesos del campo de la cadena de valor bajo los cuales se puede contemplar la gestión de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible? Califique: Muy importe 5; poco importante 1. 

5 Muy importante



4 Importante



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

Variables 

Logística de entrada; (recepción, almacenamiento y distribución)



Operaciones; (transformación)



Logística de salida; (almacena y distribución).

472



Mercadotecnia y ventas;



Servicio;



Adquisiciones;



Desarrollo tecnológico; (mejora de proceso-producto).



Administración de recursos humanos; (reclutamiento, contratación, y capacitación).



Infraestructura organizacional. (administración, planificación, finanzas, contabilidad, jurídico-legal, gobierno y calidad).

 3.20.

Otros En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son las variables más

importantes que integran la perspectiva de la logística y procesos del campo de la gestión integral del riesgo bajo los cuales se puede contemplar la gestión de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible? Califique: Muy importe 5; poco importante 1. 

5 Muy importante



4 Importante



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

Variables 

Cultura positiva al riesgo en toda los niveles de la organización;



Reorganización estratégica, (procesos internos de gestión);

473



Gestión del cambio; (coherencia entre cultura, estructura y estrategia);



Gestión del conocimiento; (coherencia entre cultura, estructura, estrategia y aprendiza-conocimiento)



Liderazgo. (objetivos)



Otros

3.21.

En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son las variables más

importantes que integran la perspectiva de la logística y procesos del campo de los sistemas de información gerencial bajo los cuales se puede contemplar la gestión de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible? Califique: Muy importe 5; poco importante 1. 

5 Muy importante



4 Importante



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

Variables 

Sistemas de información del área de recursos humanos y de la integración procesos internos;



Sistemas de información para el área comercial y de marketing de productos y servicios;



Sistemas de información para el área de producción y enlace entre proveedores y clientes;

474



Sistemas de información para el área financiera y estratégica para la alta dirección.

 3.22.

Otros En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son las variables más

importantes que integran la perspectiva de la estrategia del campo de la estrategia horizontal bajo los cuales se puede contemplar la gestión de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible? Califique: Muy importe 5; poco importante 1. 

5 Muy importante



4 Importante



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

Variables 

Interrelaciones tangibles (compartir actividades entre cadenas de valor);



Interrelaciones intangibles (compartir conocimientos entre cadenas de valor);



Interrelaciones

de

los

competidores

(compartir

actividades

y

conocimientos entre cadenas de valor y competidores) 

Otros

475

3.23.

En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son las variables más

importantes que integran la perspectiva de la estrategia del campo de la estrategia de la integración vertical bajo los cuales se puede contemplar la gestión de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible? Califique: Muy importe 5; poco importante 1. 

5 Muy importante



4 Importante



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

Variables 

Control sobre la cadena de valor de un producto; (control sobre diseño, producción, comercialización, distribución y respaldo)



Control en el coste con las economías de escala; (control sobre la cadena de valor).



Control sobre el entorno; (control sobre recursos y mercados).



Control de diferenciación sobre la competencia; (control sobre insumos, recursos, procesos, canales)



Otros

476

3.24.

En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son las variables más

importantes que integran la perspectiva de la sustentabilidad y la responsabilidad social empresarial del campo de la sustentabilidad bajo los cuales se puede contemplar la gestión de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible? Califique: Muy importe 5; poco importante 1. 

5 Muy importante



4 Importante



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

Variables 

Iniciativas orientadas al compromiso con los valores esenciales;



Iniciativas para generar actividades, programas, patrocinios, y donaciones enfocados a las relaciones con los actores sociales;



Iniciativas para proteger, mejorar y reducir al mínimo los efectos adversos en el medio ambiente;



Iniciativas para crear un ambiente de trabajo que mejore la calidad de vida de los empleados;



Iniciativas para incrementar la calidad de vida de los empleados tanto en el trabajo como en el hogar;



Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral;



Iniciativas relacionadas con las iniciativas de la empresa, cadena de valor y los clientes y proveedores.

477

 3.25.

Otros En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son las variables más

importantes que integran la perspectiva de la innovación del campo de la gestión de la tecnología bajo los cuales se puede contemplar la gestión de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible? Califique: Muy importe 5; poco importante 1. 

5 Muy importante



4 Importante



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

Variables 

Acervo y cambio tecnológico; (desarrollo, estímulo capacidades internas)



Corriente tecnológica; (adquisición, asimilación, adaptación y difusión de tecnología del entorno)

3.26.



Estrategia tecnológica. (plan)



Otros En general, ¿Cuál o cuáles considera Ud. que son las variables más

importantes que integran la perspectiva de la innovación del campo de la innovación, desarrollo e investigación bajo los cuales se puede contemplar la gestión de la empresa y sirven para medir y evaluar su ventaja competitiva sostenible? Califique: Muy importe 5; poco importante 1.

478



5 Muy importante



4 Importante



3 Regularmente importante



2 Poco importante



1 Nada importante

Variables

3.27.



Plan de innovación estratégica;



Portafolio de proyectos de innovación;



Desarrollo de proyectos de innovación;



Apropiación de los resultados de la innovación;



Cultura innovadora.



Otros En conclusión, ¿Qué tan eficientemente considera usted que el

modelo mide y evalúa la ventaja competitiva sostenible de la empresa? Califique: Muy eficiente 5; poco eficiente 1.

479

Anexo 2: Ponderaciones campos, variables y perspectivas. La ponderación de cada una de los campos, y variables, fue según las respuestas de los expertos, del estudio de campo y del marco teórico y del estado del arte. Por lo tanto, se le asignó un peso de igual importancia a las variables dentro de cada campo, ya que se considera que todos los campos y variables son de igual importancia para la generación de la ventaja competitiva sostenible, para así, finalmente sacar una ponderación total que permite dar un resultado de la evaluación integral de gestión de cada campo de gestión y cada variable. 1. Tabla ponderaciones campo finanzas. Campo finanzas 1 2 3 4 5 6 7

Costos Presupuesto de capital / inversiones corto plazo y largo plazo Estructura de capital / apalancamiento financiero Rentabilidad / rendimiento Riesgo Fondo de maniobra / liquidez Administración de las actividades de valor

Pond. 0.14 0.14 0.14 0.14 0.14 0.14 0.14

Tabla 89. Ponderaciones campo finanzas. Fuente: Propia.

2. Tabla ponderaciones campo clientes.

1

Campo cliente Estrategia de enfoque al mercado / cliente

2

Satisfacción necesidades y motivadores clientes

3 4 5 6

Cultura de servicio al cliente Vincular las actividades de enfoque y cultura para satisfacer necesidades cliente Comunicación cliente Indicadores cliente

Pond. 0.17 0.17 0.17 0.17 0.17 0.17

Tabla 90. Ponderaciones campo cliente: Fuente: Propia.

480

3. Tabla ponderaciones campo capital intelectual. Campo capital intelectual 1 2

Capital humano Capital estructural

Pond 0.20 0.20

3

Capital relacional

0.20

4

Capital de emprendimiento e innovación

0.20

5

Preguntas clave

0.20

Tabla 91. Ponderaciones campo capital intelectual. Fuente: Propia.

4. Tabla ponderaciones campo valores. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Campo valores Conocer e interiorizar valores Práctica personal e interpersonal de valores Aprendizaje continuo de valores Compartir y alinear valores Construcción continua de valores Cultura corporativa de valores Trabajar valores desarrollo del capital intelectual Resultados económicos Motivación y satisfacción Configuración como un sistema de valores

Pond. 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10

Tabla 92. Ponderaciones campo valores. Fuente. Propia.

5. Tabla ponderaciones campo liderazgo. 1 2 3 4 5

Campo liderazgo Visión compartida de largo plazo Desarrollo de talento y libertad de actuación Compromiso hacia la creatividad e innovación Armonía de equipo Asumir riesgos y recompensar la excelencia

Pond. 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10

6

Promueve personas desarrolle capacidades

0.10

7 8 9 10

Fomentar el espíritu de equipo Trata los empleados como socios valiosos Celebra los éxitos de individuos, grupos y la empresa. Preguntas clave

0.10 0.10 0.10 0.10

Tabla 93. Ponderaciones campo liderazgo. Fuente: Propia.

481

6. Tabla ponderaciones campo reputación. Campo reputación 1 2 3 4 5

Fortaleza financiera Calidad de la dirección / liderazgo Cultura empresarial e innovadora Capital intelectual Calidad de procesos, productos y servicios

6

Valores, ética, RSE y medio ambiental Capacidad de atraer, desarrollar y mantener gente con talento

7

Pond. 0.14 0.14 0.14 0.14 0.14 0.14 0.14

Tabla 94. Ponderación campo reputación. Fuente: Propia.

7. Tabla ponderaciones campo marca. Campo marca Personalidad de marca Sincronía de marca y cliente Relación de marca y cliente Posicionamiento Experiencia del consumidor Nivel de Branding Identidad corporativa Imagen de la marca

1 2 3 4 5 6 7 8

Pond. 0.13 0.13 0.13 0.13 0.13 0.13 0.13 0.13

Tabla 95. Ponderación campo marca. Fuente: Propia.

8. Tabla ponderaciones campo arquitectura empresarial. Campo arquitectura empresarial 1 2 3 4

Arquitectura de procesos de negocios Arquitectura de aplicaciones Arquitectura de tecnología Arquitectura de datos

Pond. 0.25 0.25 0.25 0.25

Tabla 96. Ponderaciones campo arquitectura empresarial. Fuente: Propia.

9. Tabla ponderaciones campo logística integral. 1 2 3 4

Campo logística integral Servicio al consumidor

Pond. 0.25

Cadena de suministros y control de flujo de materiales e inf.

0.25

Coste de manipulación

0.25

Nivel de fiabilidad

0.25

Tabla 97. Ponderaciones campo logística integral. Fuente: Propia.

482

10. Tabla ponderaciones campo mejora continua. Campo mejora continua 1 2 3

Mantenimiento Mejoramiento Otros factores clave

Pond. 0.33 0.33 0.33

Tabla 98. Ponderaciones campo mejora continua. Fuente: Propia.

11. Tabla ponderaciones campo valor. Campo cadena de valor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pond.

Cadena de valor Logística de entrada

0.10 0.10

Operaciones

0.10

Logística de salida Mercadotécnica y ventas Servicio Adquisiciones Desarrollo tecnológico Administración de recursos humanos Infraestructura organizacional

0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10

Tabla 99. Ponderaciones campo cadena de valor. Fuente: Propia.

12. Tabla ponderaciones campo gestión integral del riesgo.

1

Campo gestión integral del riesgo Cultura positiva al riesgo

2

Reorganización estratégica

0.20

Gestión del cambio

0.20

Gestión del conocimiento Liderazgo

0.20 0.20

3 4 5

Pond. 0.20

Tabla 100. Ponderaciones campo gestión integral riesgo. Fuente: Propia.

13. Tabla ponderaciones campo sistemas de información gerencial.

1 2 3 4

Campo sistemas de información gerencial Integración de procesos internos Correlación entre necesidades de los clientes con prod. y serv. Enlace entre clientes y proveedores Generen inf. est. alta dirección y toma decisiones

Pond. 0.25 0.25 0.25 0.25

Tabla 101. Ponderaciones campo sistemas de información gerencial. Fuente: Propia

483

14. Tabla ponderaciones campo estrategia horizontal Campo estrategia horizontal

Pond.

1

Estrategia horizontal

0.25

2

Interrelaciones intangibles

0.25

3

Interrelaciones tangibles

0.25

4

Interrelaciones de los competidores

0.25

Tabla 102. Ponderaciones campo estrategia horizontal. Fuente: Propia.

15. Tabla ponderaciones campo estrategia de integración vertical Campo estrategia integración vertical

Pond.

1

Actividades de marketing y de tecnología inteligente

0.25

2

Diferenciación de producto

0.25

3

Control sobre el entorno

0.25

4

Reducción de costes

0.25

Tabla 103. Ponderaciones campo estrategia de integración vertical. Fuente: Propia.

16. Tabla ponderaciones campo gestión tecnológica Campo tecnología

Pond. 0.33

1

Acervo tecnológico

2

Corriente tecnológica

0.33

3

Estrategia tecnológica

0.33

Tabla 104. Ponderaciones campo gestión tecnológica. Fuente: Propia.

17. Tabla ponderaciones campo innovación, desarrollo e investigación.

1

Campo innovación, desarrollo e investigación Plan de innovación estratégica

Pond. 0.20

2

Portafolio de proyectos de innovación

0.20

3

Desarrollo de proyectos de innovación

0.20

4

Apropiación de los resultados de la innovación

0.20

5

Cultura innovadora

0.20

Tabla 105. Ponderaciones campo innovación, desarrollo e investigación. Fuente: Propia.

484

18. Tabla ponderaciones campo sustentabilidad y RSE Campo sustentabilidad 1 2 3 4 5 6 7

Iniciativas de valores esenciales Iniciativas para generar actividades sociales y comunitarias Iniciativas para proteger el entorno y mejorar el medio ambiente Iniciativas para generar un ambiente de trabajo de calidad Iniciativas para incrementar el nivel de vida de los trabajadores y sus familias Iniciativas para formar un equipo de diversidad laboral Iniciativas relacionadas con la cadena de valor, clientes y los proveedores

Pond. 0.14 0.14 0.14 0.14 0.14 0.14 0.14

Tabla 106. Ponderaciones campo sustentabilidad y RSE. Fuente: Propia.

485

Anexo 3: Indicadores del modelo VCS Para Sánchez (2013) los indicadores de gestión se definen como “un conjunto de variables que miden un proceso o situación” (p. 70). Es decir, es la expresión cuantitativa del grado de cumplimiento de la fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratégicos presupuestados en las metas y objetivos estratégicos de la empresa con relación a los resultados reales. Así, su finalidad es medir de la manera más directa el nivel de logro alcanzado. Por lo tanto, a continuación, se presentan los indicadores de resultado utilizados para analizar la gestión de las empresas bajo los estudios de caso realizados en la presente investigación, los cuales son los siguientes: Indicador de resultado, cuya finalidad es medir de la manera más directa el nivel de logro alcanzado de la manera siguiente: 1. Área de evaluación estratégica interna y externa

1.1.1. Razón del grado de cumplimiento de la calidad y fortaleza de los recursos, capacidades y activos estratégicos dinámicos presupuestados en las metas y objetivos estratégicos de la empresa con relación a las metas y objetivos reales. Se valora lo que es el grado de cumplimiento de las ventas presupuestadas para el período

𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑐𝑢𝑚𝑝. 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑚𝑒𝑡𝑎𝑠 = mayor

˃

𝑀𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑦 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡. 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

x 100

preferible

486

2. Razones del campo finanzas: Con estos indicadores se busca controlar y mejorar la rentabilidad patrimonial, costos, endeudamiento, liquidez, apalancamiento, y actividades de valor dentro de la organización. 2.1. Razones de apalancamiento financiero 2.1.1. Razón deuda-activos: Mide el grado en que se emplean los fondos de préstamo para financiar las operaciones de la empresa. Las fracciones o proporciones menores son mejores; las fracciones elevadas indican un exceso de uso de deuda y un mayor riesgo de quiebra.

𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 − 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 =

menor

˂

𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

preferible

2.1.2. Razón deuda-capital accionario Por lo general, debe ser inferior a 1.0. Las proporciones mayores (en especial superiores a 1.0) revelan un endeudamiento excesivo, menor capacidad de crédito y un balance general más débil. 𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 − 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜 =

menor

˂

𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠

1

487

2.1.3. Razón deuda a largo plazo-capital Es una medida importante de la capacidad de crédito y de fortaleza financiera reflejada en el balance general. Indica el porcentaje de inversión de capital que financian los acreedores y tenedores de bonos. Una razón inferior a 0.25 suele ser preferible porque el dinero que invirtieron los accionistas representa 75% o más del capital total de la empresa. Mientras menor sea esta razón, mayor será la capacidad para pedir prestados más fondos. Una razón deuda capital superior a 0.50 y, sin duda, superior a 0.75 indica una gran dependencia, y quizás excesiva, en la deuda, menor capacidad de crédito y menor fuerza en el balance general.

𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 =

menor

˂

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠

0.25

2.1.4. Razón de cobertura de intereses Mide la capacidad de pagar intereses anuales. Los prestamistas suelen insistir en una razón mínima de 2.0, pero las superiores a 3.0 indican una mayor capacidad de crédito.

𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 =

mayor

˃

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠

2

488

2.2. Razones de rentabilidad 2.2.1. Razón de margen de utilidad operativa Muestra cuánto se gana por cada dólar que haya entrado por ventas antes de pagar los cargos por intereses e impuestos sobre los ingresos. Las ganancias antes de interés e impuestos se conocen como EBIT en la contabilidad; mientras mayores sean es mejor, y la tendencia debe ser ascendente.

𝑀á𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 = mayor

˃

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 − 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠

preferible

2.2.2. Razón de margen de utilidad neta Muestra las ganancias después de impuestos por cada dólar (o unidad monetaria en que opere la empresa) de ventas; mientras más altas sean, mejor, y la tendencia debe ser ascendente.

𝑀á𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 =

mayor

˃

𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠

preferible

2.2.3. Razón de rendimientos sobre activos totales Es una medida del rendimiento sobre la inversión total de la empresa. Se suma el interés a las ganancias después de impuestos para formar el numerador, pues los activos totales son financiados por los acreedores y los accionistas; mientras más alta, mejor, y la tendencia debe ser ascendente.

𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 =

mayor

˃

𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 + 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟é𝑠 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

preferible

489

2.2.4. Razón de rendimientos sobre el capital de los accionistas Muestra el rendimiento que obtienen los accionistas sobre su inversión en la empresa. El promedio es un rendimiento de 12 a 15%, y la tendencia debe ser ascendente.

𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 =

𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠

rendimiento promedio 12 a 15% 2.2.5. Razón de rendimientos sobre el capital invertido Muestra la eficacia con que una empresa emplea el capital monetario invertido en sus operaciones y los rendimientos de dichas inversiones; mientras mayor sea es mejor, y la tendencia debe ser ascendente.

𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 =

mayor

˃

𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑎 𝑎𝑟𝑔𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜 + 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

preferible

2.2.6. Razón de ganancias por acción Muestra la ganancia por acción común en circulación. La tendencia debe ser ascendente, y mientras mayor sea el porcentaje anual de ganancias es mejor.

𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 =

mayor

˃

𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑒𝑠

preferible

490

2.3. Razones de liquidez 2.3.1. Razón de tasa actual Muestra cuánta capacidad de pago tiene una empresa en relación con sus pasivos corrientes mediante activos convertibles en efectivo en un plazo cercano. La proporción definitivamente debe ser superior a 1.0; las superiores a 2.0 o más son aún mejores.

mayor

˃

1

2.3.2. Razón de capital de trabajo Revela el efectivo disponible para las operaciones cotidianas. Las cantidades mayores son mejores porque la empresa dispone de más fondos internos para 1) pagar sus pasivos corrientes de forma oportuna y 2) financiar su expansión de inventario y las cuentas por cobrar adicionales, así como realizar una base más grande de operaciones sin recurrir a préstamos ni a capital accionario. 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

mayor

˃

preferible

2.4. Razones de actividad 2.4.1. Razón de días de inventario Mide la eficiencia del control del inventario. Por lo general, menos días de inventario es mejor.

𝐷í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =

menor

˂

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 365

preferible

491

2.4.2. Razón de rotación de inventario Mide las rotaciones anuales del inventario. Mientras más alta sea la proporción, mejor.

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =

mayor

˃

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

preferible

2.4.3. Razón de periodo de cobranza Indica el lapso promedio que debe esperar la empresa entre realizar una venta y recibir un pago en efectivo.

𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =

menor

˂

𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 365

preferible

2.5. Razones de desempeño financiero 2.5.1. Razón de rendimientos de los dividendos sobre las acciones comunes Mide el rendimiento que reciben los accionistas en forma de dividendos.

𝑅𝑒𝑛𝑑. 𝑑𝑖𝑣. 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑒𝑠 =

mayor

˃

𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜

preferible

492

2.5.2. Razón precio-ganancias Una razón de precio/ganancia mayor a 20 indica una sólida confianza del inversionista en las perspectivas y crecimiento de ganancias de una empresa; las compañías cuyas ganancias futuras estén en riesgo o tengan la probabilidad de crecer con lentitud por lo general tienen proporciones inferiores a 12.

𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 − 𝑔𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 =

mayor

˃

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

20

2.5.3. Razón de pago de dividendos Indica el porcentaje de ganancias después de impuestos pagadas como dividendos.

𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜𝑠 =

mayor

˃

𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

preferible

2.5.4. Razón de flujo de efectivo interno Es un cálculo rápido y aproximado del efectivo interno que genera una empresa después de pagar gastos de operación, intereses e impuestos. 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑜 = Ganancias despues de impuestos + Depreciación

mayor

˃

preferible

493

2.5.5. Razón de flujo de efectivo libre Es un cálculo rápido y aproximado del efectivo libre que genera una empresa después de pagar sus gastos de operación, intereses, impuestos, dividendos y reinversiones deseables en el negocio. 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑒 = Ganancias despues de impuestos + Depreciación - Gastos de capital - Dividendos

mayor

˃

preferible

2.5.6. Razón de deuda a largo plazo-capital accionario Muestra el equilibrio entre deuda y capital accionario en la estructura de capital de largo plazo de la empresa.

𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑎 𝑙𝑎𝑟𝑔𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜 − 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜 =

menor

˂

𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑎 𝑙𝑎𝑟𝑔𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑑 𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠

preferible

2.5.7. Razón de margen utilidad bruta Muestra el porcentaje de ingresos disponibles para cubrir los gastos de operación y obtener una ganancia.

𝑀á𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎 =

mayor

˃

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠

preferible

494

Otros indicadores: Según Montilla (2004) 2.6. Área mercadeo y ventas: Con estos indicadores se busca controlar y mejorar la imagen, la atención a los clientes, las ventas, y la innovación dentro de la organización. 2.6.1. Razón de Publicidad e imagen (% s/ventas) Se define como el gasto realizado en campañas publicitarias, imagen y relaciones públicas en un período determinado con relación a las ventas del período expresado en porcentaje.

% 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒/𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 =

menor

˂

𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑢𝑏𝑙𝑖𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒 𝑖𝑚á𝑔𝑒𝑛 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

x 100

preferible

2.6.2. Razón de Tasa de deserción de clientes. (TD) Mide el número de clientes que deciden cancelar definitivamente su relación con la empresa, hasta entonces habitual.

𝑇𝑎𝑠𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = menor

˂

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

x 100

preferible

2.6.3. Razón de tasa de adhesión de nuevos clientes. (TD) Indicador que mide la incorporación de nuevos clientes. Valores superiores a los de referencia significarán que la empresa tiene una mayor facilidad para conseguir nuevos clientes.

𝑇𝑎𝑠𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑑ℎ𝑒𝑠𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = mayor

˃

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

x 100

preferible

495

2.6.4. Razón de grado de cumplimiento del presupuesto de ventas Se valora lo que es el grado de cumplimiento de las ventas presupuestadas para el período 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠

𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 x 100 mayor

˃

preferible

2.6.5. Razón de lanzamiento de nuevos productos al mercado Este indicador sirve para determinar la cantidad de líneas nuevas que lanzó al mercado en un período determinado. Su objetivo es el de medir que los lanzamientos de productos se realicen de acuerdo con lo presupuestado. 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠

𝐿𝑎𝑛𝑧𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 = 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 x 100 mayor

˃

preferible

2.6.6. Razón de nuevas líneas de negocio Este indicador de eficiencia muestra cuál ha sido la gestión para incursionar en nuevas líneas de negocio.

𝑁𝑢𝑒𝑣𝑎𝑠 𝑙í𝑛𝑒𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑜 = mayor

˃

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑙𝑖𝑛𝑒𝑎𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎𝑠 𝑎𝑑𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑑𝑎𝑠𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑙𝑖𝑛𝑒𝑠𝑎𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑠

x 100

preferible

496

2.6.7. Razón de clientes nuevos Este indicador sirve para medir la cantidad de clientes que se deben conseguir para contribuir específicamente en la participación del mercado y muestra la eficiencia en la labor del personal de ventas encargado de este factor

𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑒𝑢𝑣𝑜𝑠 = 𝑁𝑜 . mayor

𝑁𝑜.𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

˃

x 100

preferible

2.6.8. Razón de comparativo de ventas del período anterior y período actual Este indicador nos muestra qué porcentaje de las ventas actuales son las ventas del año o período anterior.

𝐶𝑜𝑚𝑝𝑎𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡/𝑎𝑐𝑡 = mayor

˃

𝑁𝑜.𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙

x 100

preferible

2.7. Área de producción Con estos indicadores se busca controlar y mejorar la eficiencia, calidad, productividad y efectividad dentro de la organización. 2.7.1. Razón de disponibilidad Este indicador nos muestra el aprovechamiento del tiempo que se tuvo durante el proceso. Se origina de la razón entre el tiempo de proceso y el tiempo neto operativo (medido en horas). 

Tiempo de proceso, es el tiempo que se tarda en ejecutar el proceso productivo

497



Tiempo operativo, es el resultado del tiempo anterior más las paradas producidas durante el proceso

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 x 100

mayor

˃

preferible

2.7.2. Razón de producción Determina a qué ritmo sale la producción en relación con un estándar preestablecido, indica el cumplimiento de la producción programada. 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎𝑠 x 100 mayor

˃

preferible

2.7.3. Razón de calidad Este indicador es de gran importancia para llevar el control de calidad donde informa el grado de confiabilidad del proceso.

𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = mayor

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎𝑠 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

˃

x 100 - 100

preferible

498

2.7.4. Razón de efectividad Este indicador muestra la información global de la empresa, y el comportamiento general de la misma con base en los tres indicadores de disponibilidad, producción y calidad. % 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = % disponibilidad x % producción X % calidad

mayor

˃

preferible

2.8. Área de gestión humana Con estos indicadores se busca controlar y mejorar el clima laboral dentro de la organización. 2.8.1. Razón de rotación de personal Este indicador se refiere al porcentaje del personal directivo o especializado que se retira de la empresa causando la necesidad de nuevos entrenamiento, nuevos riesgos de incorporar a la empresa una persona que no se adapte.

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 =

menor

˃

𝑁𝑜 . 𝑟𝑒𝑡𝑖𝑟𝑜𝑠 𝑎ñ𝑜 𝑁𝑜. 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠

x 100

preferible

2.8.2. Razón de Bienestar social por empleado Este indicador muestra el cumplimiento de los auxilios que tiene la empresa para mejorar el nivel de vida de sus empleados. 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠

𝐵𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠𝑡𝑎𝑟 𝑠𝑜𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜 = 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑝𝑒𝑠𝑢𝑝𝑒𝑢𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 x 100

mayor

˃

preferible

499

2.8.3. Razón de capacitación de personal Este indicador controla los programas de capacitación para el personal, los que buscan asegurar que las capacidades de trabajo y los conocimientos se mantengan actualizados, generando actividades de desarrollo profesional.

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 =

mayor

˃

𝑁𝑜. 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑁𝑜. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠

x 100

preferible

2.8.4. Razón de ausentismo por accidentes de trabajo Este indicador sirve ayuda a localizar las causas del ausentismo repetitivo que se puede presentar por ciertos factores que no han sido estudiados dentro de la empresa.

𝐴𝑢𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖𝑠𝑚𝑜 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 =

menor

˃

𝑁𝑜. 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑁𝑜. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠

x 100

preferible

2.8.5. Razón de eficiencia laboral Este indicador mide la eficiencia laboral, detecta gastos laborales no proporcionados y sin ninguna relación de causalidad.

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 =

menor

˃

𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑦 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑜𝑠

x 100

preferible

500