RESSOURCES HUMAINES Les grands courants de pensé du management d’entreprise et de la GRH. Pour Pour défini définirr et compre comprendr ndree les grands grands types types dorg dorgani anisati sations ons dentr dentrepr eprises ises!! il con"ie con"ient nt dutiliser la grille de Scott! #ui utilise deu$ grands a$es % & ' a$e a$e sy syst(me st(me fermé fermé!! sys syst(m t(mee ou" ou"ert ert)) & ' a$e a$e syst( syst(me me rati ration onne nel! l! syst( syst(me me soc socia ial) l) *e syst(me fermé signifie #ue lentreprise a un syst(me rigide) *entreprise est en"isagée comme une unité suffisamment forte pour +tre autonome) *e syst(m syst(mee ou"ert ou"ert!! cest cest , dire dire un syst(m syst(mee fle$ifle$i-le) le) *entrep entreprise rise est dépend dépendant antee dun dun en"ironnement dont elle doit tenir compte) Syst(me rationnel % cest , dire un syst(me centré sur lentreprise) *entreprise "a pr.ner des -uts et des o-/ectifs clair et logi#ue fondés sur une réfle$ion construite! rigoureuse et originale! ce #ui "a dé-ouc0er sur une forte réalisation du tra"ail) Syst(me social % cest un syst(me centré sur lindi"idu 1"ers le salarié2! cest , dire #ue lentreprise lentreprise "a c0erc0er c0erc0er au #uotidien #uotidien un consensus consensus et des conditions conditions sociales sociales adaptées) adaptées) Cela dé-ouc0e dé-ouc0e sur lidée selon la#uelle! la#uelle! il y a dans lentreprise lentreprise des +tres 0umains! 0umains! do3 des effets de groupes! de lirrationalité! de laffecti"ité! de lémoti"ité! de linconscient! #ue lentreprise doit prendre alors en considération) *a com-inaison des deu$ a$es "a donner 4 conceptions de lorganisation des entreprises) Mais cette grille peut +tre considéré comme erroné! car dune part elle a été créée en '56'! ey modifiée en '557! et dautre part! elle ne tient pas compte dune 8 (me t0éori t0éorie! e! celle celle du management par le corporate go"ernance) 9e '558 , nos /ours! nous sommes passés dans un management par le corporate go"ernance! #ue lon appelle aussi le management autoritaire imposé par les actionnaires 1on re"ient au management traditionnel2)
Voir schéma sur le cours ! sur entreprise rationnelle! entreprise ou"erte! entreprise fermé et entreprise sociale)
Syst(me rationnel +anagement traditionnel, ou autoritaire. Il a connu ses années de gloires de '577 , '57) Organiser et Commander 1mots clefs2) >aylor! >aylor! Smit0! ;ayol 1auteurs2)
Syst(me fermé
+anagement par les RH. Il a connu ses années de gloires de '57 , '5?7) Moti"er) Maslo=! Mayo! Mac Gregor! Her-erg)
+anagement plani-icateur. '5?7 D '567 Adapter et planifier) Mint-erg! Foston Consulting Group! Art0ur 9) *ittle) Syst(me ou"ert
+anagement participati-. '567 , '558) Mo-iliser et faire participer) 9rucer! Gelinier! 9elors! Au-ry)
Syst(me social
I& *e management traditionnel 1ou autoritaire2) Ce management correspond , lidée #ue lentreprise é"olue dans un uni"ers sta-le et certain) Ce #ui #ui lui lui perm permet et de ratio rationa nali liser ser au mieu mieu$ $ son son fonc foncti tion onne neme ment nt)) On "a étudi étudier er troi troiss t0éoriciens : ;rédéric aylor! >aylor! Henri ;ayol ;a yol et Ma$
A/Frédéric Winslow Talor !"#$% & "'"$(. Né en '68? et mort en '5'8! Ingénieur américain! formé au$ cours du soir) Il reprend la t0éorie de la di"ision du tra"ail dAdam Smit0 pour en faire la t0éorie de lOS> 1organisation stratégi#ue du tra"ail2) >aylor consid(re #ue lon peut spécialiser les ou"riers! et #uil leur faut apprendre leurs tac0es apr(s a"oir étudié scientifi#uement leur mou"ement utile au tra"ail)
"( Les principes de l’)*T & *es 0ommes sont naturellement paresseu$ & Il faut étudier le mou"ement utile du salarié) C@est&,&dire rec0erc0er le geste le moins fatiguant fatiguant #ui "a lui permettre permettre daccomplir daccomplir plus de tra"ail tra"ail dans une unité de temps temps 1 t0e one -est =ay of production B2) & *amélioration *amélioration du mou"ement doit conduire , un fractionnement des tac0es) & Il faut faut une une sélec sélecti tion on scien scienti tifi# fi#ue ue du perso personn nnel el le plus plus apte apte , assu assurer rer une une prod produc ucti tion on ma$imale) & *e salaire doit +tre lié au$ pi(ces produites! a"ec le "ersement dune prime si la norme de production est dépassée) & Comme ils sont paresseu$! les salariés ont -esoin d+tre contr.lé) Cest , dire #ue la di"ision du tra"ail doit +tre complété par la pro$imité du contr.le) Ainsi pour 8 ou ? e$écutants! il faut un c0ef dé#uipe)
9eu$ remar# rem ar#ues ues % *es principes de lOS> ont été perpétués par ;ranc et *iliane Gil-ret0) Ce couple a étudié au dé-ut du 7 (me si(cle les gestes de tra"ail a"ec une caméra 1tec0ni#ue nou"elle % le cinéma2) Ils se sont ainsi spécialisés dans létude du mou"ement) Ils ont annulés les gestes #ui faisaient perdre du temps et gagner en production) Ils ont in"enté une discipline de la GRH % lergonomie) *e Sta0ano"isme! dAle$ei Sta0ano" % cest la di"ision du tra"ail , la sauce so"iéti#ue) *e taylorisme est un principe de gestion uni"erselle)
( Les limites de l’)*T *es criti#ues les plus fortes concernent la dés0umanisation du tra"ail) Puis#uil est fractionné en miette miette et "a de"eni de"enirr sans sans intér+ intér+ts ts pour pour le$écut le$écutant ant réduit réduit , un r.le passif passif et pureme purement nt mécani#ue) & Un for fortt tau$ tau$ a-sen a-senté téism ismee dans dans les ent entre repr pris ises) es) & les les acci accide dent ntss du tra tra"a "ail il nom nom-r -reu eu$) $) & 9e nom-r nom-reu$ eu$ conf conflit litss entre entre les ou"r ou"rier ierss et la maJtri maJtrise se 1les 1les petits petits c0efs2 c0efs2)) & 9e nom nom-r -reu eu$ $ conf confli lits ts col colle lecti ctifs fs du du tra" tra"ai ail) l) & Une Une usure usure préma prématuré turéee des é#uip é#uipeme ements nts!! dK , la prod product uction ion imp import ortante ante)) & *e$is e$isten tence ce du dun n tau$ tau$ de de re-u re-uss impo importa rtant nt)) & *a dispa dispari riti tion on de mati( mati(re re prem premi( i(re re et dou douti till 1-ea 1-eauc ucou oup p de "ol "ol et -eau -eauco coup up de gaspillage2) & Un turn turn o"er "er im importa ortan nt)
/ Henri Faol !"#0"1"'$(. Né en '64' et décédé en '58! franLais! ingénieur! directeur général dune entreprise mini(re dans le sud de la ;rance) Il a créé lorganisation administrati"e du tra"ail 1OA>2) ;ayol distingue dans lentreprise! ? fonctions essentielles % & la foncti fonction on tec0ni tec0ni#ue #ue 1appe 1appelée lée au/ou au/ourd rd0ui 0ui rec0e rec0erc0 rc0ee et dé"elop dé"eloppem pement ent2) 2) & la fonc foncti tio on co commerci ercial alee & la fonc foncti tio on fin financi anci(r (ree & la fon fonct ctio ion n de sécu sécuri rité té 1la 1la fonc foncti tion on dau daudi dit2 t2 & la fo fonction co compta-le & la fonctio fonction n adminis administrat trati"e i"e 1appel 1appelée ée au/ourd au/ourd0u 0uii la fonction fonction managér managériale iale2) 2) Cest pour pour ;ayol la plus importante dans lentreprise) Administrer pour ;ayol! cest % & pré"oir B! cest , dire anticiper les pro-l(mes , "enir) & organiser B % munir lentreprise de ce #ui est utile , son fonctionnement) & commander B % assurer le fonctionnement de lorganisation de lentreprise) & coordonner B % 0armoniser les actes et les efforts) & contr.ler B % ac#uérir de linformation sur ce #ui est fait! et analyser les écarts entre précisions et réalisations) ;ayol ;ayol "a donc créer sa t0éorie t0éorie de lOA> 1orga 1organisatio nisation n administrati" administrati"ee du tra"ail2) Il "a poser alors '4 principes de gestions! dont les sui"ants % & Il faut faut la di"ision di"ision du du tra"ail! tra"ail! car la spécialisatio spécialisation n des salariés augmente augmente leur leur efficac efficacité) ité)
& & & & & &
Pas de respons responsa-i a-ilité lité sans sans auto autorit ritéé é#ui é#ui"al "alent ente) e) *e su-o su-ordo rdonné nné ne doit doit rece"o rece"oir ir dor dordre dre #ue dun dun seul seul c0ef c0ef)) *a rémunératio rémunération n é#uitaé#uita-le le du personnel personnel doit permettre permettre de de récompe récompenser nser les effort efforts) s) *intér+t intér+t de lent lentrep repris risee doit +tre +tre plus impo importan rtante te #ue linté lintér+t r+t du salari salarié) é) >oute >oute inform information ation sur lacti" lacti"ité ité des des su-ordon su-ordonnés nés doit doit remon remonter ter au ni"eau 0iérarc0i#ue 0iérarc0i#ue supérieur 1centralisation2) *init initia iati" ti"ee faifai-le le des des susu-or ordo donn nnés) és)
2/+a3 We4er !"'%01"'5(.
II& *e management par les relations 0umaines Ce management correspond 0istori#uement , la décou"erte de la ou les dimensions 0umaines dans lentreprise) On lira ainsi : l0omme a un cQur! et pas seulement un cer"eau$ et des mains B) *o-/ectif de ce management est de moti"er lindi"idu pour créer un taylorisme , "isage 0umain) Il a #uatre t0éoriciens %
& & & &
Maslo= Elton Mayo 9ouglas Ma Mac Gr Gregor ;rederic He Her-erg
A/+aslow Né en '576 et mort en '57) '57) *a pyramide des -esoins date de '584) / 6lton +ao Né en '667 et mort en '545) Cest un psyc0osociologue Australien) Il a été professeur et c0erc0eur , Har"ard) Il "a diriger une étude de '5 , '5! #uil " réaliser dans une usine de la
2/7ouglas +ac Gregor Né en '57? et mort en '5?') 9irecteur dentreprise! consultant , Har"ard! et professeur profess eur dans une uni"ersité 1MI>! Massac0usetts Institut Ins titut of >ec0nology2 >ec0nology2 de management industriel) Mac Gregor "a criti#uer la t0éorie de lOS> 1de >aylor2) Il "a alors sc0ématiser deu$ types possi-le de comportements c0e le salarié) Il "a le faire en '5?7) "( Le comportement ou théorie 8 de l’indi9idu. Il est -asé sur les 0ypot0(ses sui"antes % & le sala salari riéé c0er c0erc0 c0ee , é"it é"iter er le le tra" tra"ai aill & le salarié salarié préf(re préf(re +tre +tre dirig dirigéé et é"iter é"iter les respons responsa-i a-ilit lités és & le salari salariéé doit +tre +tre cont contr. r.lé lé et menacé menacé de sancti sanction on!! si lon lon "eut "eut #uil #uil fourni fournisse sse les les efforts nécessaires , la réalisation des o-/ectifs de lentreprise & la créati créati"ité "ité!! lingén lingénios iosité ité!! linitia linitiati" ti"ee sont peut peut répand répandu u c0e lind lindi"i i"idu du & le salarié salarié ne ne particip participee pas , la "ie de de lentre lentrepri prise se et c0erc0 c0erc0ee , é"iter é"iter les pro-l pro-l(me (mess On a , faire au salarié moyen pour Mac Gregor) Ce comportement doit conduire , une p0ilosop0ie du commandement par direction autoritaire) Pour le moti"er! deu$ c0oses : le principe de la carotte et du -ton! et les stimulations financi(res)
( Le comportement ou théorie : de l’indi9idu. &le salaire aime leffort p0ysi#ue et intellectuel &ce salarié est moti"é car il se sent responsa-le de certains o-/ectifs &la meilleure des moti"ations est la satisfaction de lego et de la réalisation de soi &les ressources dingéniosité et de créati"ité sont rependues % pour le moti"er! il faut instaurer un climat fa"ora-le au sein de lentreprise en pri"ilégiant limportance du groupe)
Pour le moti"er! il faut instaurer un climat fa"ora-le au sein de lentreprise! dé"elopper limportance du groupe! fa"oriser une gestion participati"e)
Cercle "icieu$
Le comportement ou Théorie 8
Ce #ui confirme
son application suppose
;eur des responsa4ilités 6t pas d’initiati9e
prescriptions et contr
Tui conduit ,
ce #ui entraJne
;assi9ité au tra9ail 7es salariés
Cercle "ertueu$
Le comportement )u théorie : Ce #ui renforce
son application suppose
>nitiati9e et responsa4ilités
li4erté d’action
Tui incite ,
ce #ui se traduit par
Application et implication au Tra9ail des salariés
? Test e--ectué par un gars de +ac Gill.
7/Frederic Her@4erg Né en '54 et mort en 77) Professeur de GRH de luni"ersité d Mac Gill) Il a mit en Qu"re sa t0éo t0éorie rie -i facto factori riell elle) e) Il "a répe répert rtor orie ierr 6 facte facteur urss din dinsat satisf isfact actio ion n et ? facte facteur urss de satisfaction! du salarié) *es 6 facteurs facte urs dinsatisfacti dinsatis faction on % & la poli politi ti#u #uee de de len lentr trep epri rise se & lencadrement & les les con condi diti tio ons de tra tra" "ail ail & les les rela relati tion onss inte interp rper erso sonn nnel elle less & le statut & lin linsé sécu curi rité té de le lem mploi loi & le salaire & la "ie "ie personn personnell ellee du salari salariéé #ui "a a"oir a"oir influ influenc encee sur sa "ie "ie profess profession ionnel nelss (re 1maladie ' alcoolisme! di"orce! accident! 2) *es ? facteurs facte urs de satisfaction satisfact ion % & lac lacco com mplis plisse sem ment ent de de soi soi)) & la cons consid idér érat atio ion n o-te o-ten nue) ue) & la tac0 tac0ee ou ou la la mis missi sion on elle elle m+me m+me & la respo responsa nsa-il -ilité ité confi confiée! ée! #uo #uon n "a donn donner er au sala salarié rié de len lentrep treprise rise & les pr promotions) & les possipossi-ilit ilités és de de dé"e dé"elop loppem pement ent dans dans len lentre trepri prise) se) Pour Her-erg! il y deu$ enseignements % 'er enseig ens eigneme nement nt % *es facteurs dinsatisfaction peu"ent +tre facilement éliminés! mais les facteurs de satisfaction sont plus difficiles , éta-lir dans lentreprise) Pour cela! pour fa"oriser ces facteurs! il faut! selon Her-erg enric0ir le tra"ail B c@est&,&dire inclure des "aria-les de moti"ations! #ui sont deu$ c0oses) 9une part la li-erté daction du salarié et dautre part fa"oriser lautonomie du salarié 1la prise de décision par le salarié par e$emple2) (me enseig ens eigneme nement nt % Il faut faut sa"oir sa"oir #ue si les salaires salaires augmen augmenten tentt linsat linsatisf isfacti action on des salariés salariés -aisse! -aisse! mais la satisfaction naugmente pas) Il faut donc tra"ailler sur les causes des facteurs de satisfaction) Entre c0oisir daugmenter le salarié et in"estie sur lui dans une formation longue! il faut prendre la seconde option)
III& *e management planificateur) Il est celui de ladoption , len"ironnement) Ce dernier peut +tre interne 1salarié! mode dorganisation de lentreprise2 ou e$terne 1conccurence! fournisseur! les clients! les facteurs politi#ues! les facteurs /uridi#ues!2 )Ca "eut dire #ue dans ce management! il con"ient % & de maJtriser maJtriser les incertitu incertitudes des liées liées , len"ironn len"ironnement ement 1e$terne 1e$terne V2 de lentrep lentreprise rise par par de la planification & dad dadap apte terr les les stru struct ctur ures es au$ au$ cont contra rain inte tess & de déce décent ntra rali lise serr les les déci décisi sion onss & de mettre mettre en place place la la 9PO 9PO 1direct 1direction ion par o-/ecti o-/ectifs2 fs2 & dada-an ando donn nner er les les ren rende deme ment ntss #uot #uotid idie iens ns
Il y a différents t0éoriciens % Alfred C0andler! Wim *ordsc0 et Henri Mint-erg)
A/Henri +int@4erg Canadien né en '54) Professeur , luni"ersité de Mac Gill) Pour Mint-erg il e$iste 8 configurations structurelles 1mode dorganisation de lentreprise2 pour sadapter , len"ironnement e$terne de lentreprise) *es configurations structurelles sont les modes dorganisation de lentreprise % "( La structure simple a& *es facteurs de contingences 1les caractéristi#ues de la structure simple2 Cest une organisation /eune de petite taille #ui é"olue dans un en"ironnement simple et dynami#ue Il y a donc différents facteurs de contingence % & une ent entrepr eprise /eune & entr entrep epri rise se de de pet petit itee tail taille le & entrep entreprise rise #ui #ui é"olu é"oluee dans dans un en"ir en"ironn onneme ement nt simple simple et dynam dynami#u i#uee -& *e mécanisme principal de la coordination 1le rouage #ui "a faire fonctionner lentreprise2 *e mécanisme principal de coordinatio coordination! n! cest la super"ision super"ision directe! c@est&,&dire #uil ny a pas de ni"eau intermédiaire dans la 0iérarc0ie et #ue les instructions ou les décisions sont directement données par le dirigeant de lentreprise) c& Tuelle est la partie clé de cette configuration Cest le sommet stratégi#ue B 1le c0ef dentreprise B2 d&*es a"antages et les incon"énients de cette configuration structurelle selon Mint-erg Cest une structure #ui sadapte rapidement et #ui fait preu"e de co0érence interne! mais elle est "ulnéra-le! limitée et une confusion est possi-le entre le ni"eau de décision stratégi#ue et de la décision opérationnelle) *a structure simple se rapproc0e des PME et des PMI) *e$emple type est la PME! "oir la >PE 1tr(s petite entreprise2)
( La 4ureaucratie mécaniste a&*es facteurs de contingences & organisation g gée & org organis anisat atio ion n de de gra grand ndee tai taill llee & organisati organisation on #ui é"olue é"olue dans dans un un en"iro en"ironneme nnement nt interne internee$terne e$terne simple et sta-le sta-le -&*e mécanisme principal de la coordination de cette -ureaucratie Cest la standardisation des procédés de tra"ail) c&Tuelles est la partie clé de cette configuration V Cest la tec0nostructure) Mot in"enté par Wo0n Gal-rait0) *a tec0nostructure est lé#uipe dirigeante) Ces ont les cadres de direction) d&*es a"antages te les incon"énients
Structure efficace! pré"isi-le et co0érente! mais la standardisation des procédés de tra"ail et le cont contr. r.le le du tra" tra"ai ail! l! crée crée des des propro-l( l(me mess 0uma 0umain ins) s) En cas cas de dysf dysfon onct ctio ionn nnem emen entt la tec0nostructure peut +tre rapidement su-mergé par les pro-l(mes , résoudre) *a -ureaucratie mécaniste est représentée dans les entreprises industrielles 1Renault2)
( L 4ureaucratie pro-essionnelle a& *es facteurs de contingence & entrep entreprise rise #ui é"olue é"olue dans dans un en"iro en"ironne nnemen mentt comp comple$e le$e & le syst(m syst(mee tec0ni tec0ni#ue #ue simple simple au dépa départ rt de"i de"ient ent comple comple$e $e Elle é"olue dans un en"ironnement comple$e mais le syst(me tec0ni#ue est simple -& *e mécanisme principal de l coordination Cest la standardisation des #ualifications) Cest , dire les agents! les c0efs dé#uipes! les cadres On "a créer des #ualifications spécifi#ues en fonction de lacti"ité de lentreprise)
c& Tuelles est la partie clé de cette configuration V Cest le centre opérationnel! le management de la client(le de pro$imité) d&*es a"antages et incon"énients de Cest une structure autonome "oir démocrati#ue! mais elle se caractérise aussi par des pro-l(mes de coordination ainsi #ue par une inno"ation inno"ation et une adaptation lente) E$emple % EdfFan#ue
0( La -orme di9isionalisée a& *es facteurs de contingence & organisation g gée & org organis anisat atio ion n de de gra grand ndee tai taill llee & orga organi nisat satio ion n a"ec a"ec des des marc marc0é 0éss di"e di"ersi rsifi fiés és & organi organisati sation on carac caractéri térisée sée par par un -eso -esoin in de pou" pou"oir oir fort fort c0e c0e les les cadres cadres -& *e mécanisme principal de la coordination Cest la standardisation des produits! c@est&,&dire #ue lentreprise "a a"oir différentes lignes de produits 1e$ % lOréal! Nestlé! coca cola! I-m2 c& Tuelles est la partie clé de cette configuration V Cest la ligne 0iérarc0i#ue 1un organigramme2) d&*es a"antages et les incon"énients de cette configuration Cest une structure #ui sadapte facilement , un marc0é di"ersifié) *es ris#ues de cette organisation! tout comme le capital! sont -ien répartis) Mais le pou"oir final reste concentré u si(ge! et le contr.le des performances des salariés peut entraJner une certaine insatisfaction sociale "oir un ris#ue déclatement de la structure) On retrou"e Nestlé! *Oréal! *Oréal! 9anone! IFM
$( L’adhocratie a&*es facteurs de contingences & organi anisat sation /eune & organi organisati sation on #ui #ui é"olue é"olue dans dans un en"i en"iron ronnem nement ent compl comple$e e$e et dynam dynami#u i#uee & orga organi nisat satio ion n #ui #ui a une une tec0n tec0nol olog ogie ie de de poin pointe te -&*e mécanisme principale de la coordination Cest la/ustement) c&Tuelles est la partie clé de cette configuration V Cest la fonction de support logisti#ue d&*es a"antages et les incon"énients de cette configuration Cest une structure démocrati#ue! peu -ureaucrati#ue! mais pour les start&up! la-sence de procédure et de "ision , moyen ou long terme te rme du dirigeant! entraJne une forte insta-ilité c0e les salariés! #ui peut dé-ouc0er sur un "érita-le in#uiétude sociale car tr(s sou"ent dans ces structures les salariés sont mal rémunérés et ont une 0ypot0éti#ue possi-ilités de -énéficiés de stoc option) Cette structure nécessite une gestion délicate 1/ust in time2) On doit produire , temps) 9e plus! le coKt de communication dad0ocratie reste éle"é) *ad0ocratie se retrou"e dans les start&up! ou des groupes comme 9ell) 19ell est la société type #ui tra"ail pour a/ustement : a/ustement un pri$! au$ tec0nologies! au$ demandes2)
>V1Le management participati- Il apparaJt dans les années 6757) Ce management a mots clefs % mo-iliser et faire participer B) Il rec0erc0e , mo-iliser la culture des indi"idus 1des salariés2 s alariés2 pour orienter leurs c0oi$ c0oi$ et déterm détermine inerr leurs leurs acti"i acti"ités) tés) 9ans ce manage managemen mentt il ne sagit sagit plus plus seulem seulement ent de maJt maJtris riser er les cont contrai raint ntes es e$ter e$terne ness 1"oi 1"oirr le mana manage geme ment nt plan planif ific icate ateur ur22 mais mais aussi aussi les les incertitudes internes , lentreprise B parmi ces incertitudes il y a la gestion des salariés! ce mana managem gement ent prop propos osee de mo-i mo-ilis liser er les salari salariés és par par le sa"o sa"oir ir et la cult cultur uree car selon selon les les t0éoriciens de ce management des réser"es insoupLonnées de producti"ités "ont apparaJtre) Ce mana manage geme ment nt "a conn connaJ aJtre tre en ;ran ;rance ce un dé"e dé"elo lopp ppem emen entt rapid rapidee grc grcee , la loi loi sur sur la formation professionnelle continue de '5' applica-le en '5) Elle a réellement connu un succ(s dans les années 67) Plusieurs t0éoriciens % Améric Américain ainss % Rensis Rensis *ICXER *ICXER> >! >om PE>ERS PE>ERS 1 le pri$ pri$ de le$ce le$cellen llence ce B & li"re2! li"re2! Peter Peter 9RUCXER) ;ranLais % Renaud SAINSAU*IEU! Mic0el CROYIER! Her"é SERIEZS! Octa"e GE*INIER)
