Plan : Introduction : Axe A xe 1 : G R H : H i st sto or i que ue,, C onc nce epti on et D i mens nsii ons
Section1 : Historique et évolution de la GRH Section2 : GRH : Conception et Définitions Section3 : Dimensions de la GRH Axe A xe 2 : Ma M ana nage gem ment des RH au sein de l’entreprise marocaine
Section 1 : La dimension RH dans les entreprises marocaines Section 2 : GRH Facteur de compétitivité co mpétitivité des entreprises
Conclusion :
Axe 1 : G RH : H istorique, Définitions et Dimension Section1 : GRH : Historique et Évolution : Considéré depuis longtemps comme le «parent pauvre » des organisations, la Gestion des Ressources Humaines « GRH » a vu son émergence au début des années 1960, avant de voir le phénomène s’accélérer dans les années 1980 pour devenir aujourd’hui l’une des fonctions stratégiques des entreprises. D’abord, gestion des Hommes au travail puis fonction du personnel et ensuite Gestion des Ressources Humaines « GRH » et aujourd’hui gestion des compétences. La GRH a évolué à travers le temps et elle est devenue vitale pour les organisations dites performantes dans leur recherche de la compétitivité.
A- Le passage de la fonction du personnel à la fonction Gestion des Ressources Humaines « GRH » :
Le contexte historique avant la fonction du personnel : L’histoire du monde de l’entreprise industrielle nous rapporte l’existence
de prémices de pratique de gestion de personnel depuis la période de la révolution industrielle au 19ème siècle, cette période fut caractérisée par le développement du capitalisme industriel et financier, le recours massif à la mécanisation du processus de production. Alors que les premières entreprises étaient plutôt petites, de nature artisanale et dirigées par leurs propriétaires, les entreprises manufacturières de l’ère de l’industrialisation sont devenues de plus en plus grandes, profitant des nouvelles inventions pour bouleverser les modes traditionnelles de production et de travail. Progressivement ces entreprises commencent à remettre en cause les pratiques anciennes de direction du travail et d’adopter de nouvelles pratiques de gestion de l’Homme en tant que facteur de production.
La naissance de la fonction du personnel : Les attitudes autocratiques et insensibles des contremaîtres et des
responsables dans la gestion des Hommes au travail, le manque d’organisation, de même que les actes de plus en plus nombreux de violence sur les lieux de travail vont être à l’origine de multiples dysfonctionnements et d’une baisse significatif de productivité. Dés le début du 20eme siècle des mouvement de réforme, représenté par le courant de l’ost, l’école des relations humaines et l’approche de l’économie institutionnelle du travail, vont moderniser l’organisation du travail, formaliser les méthodes de gestion du personnel, protéger les salariés contre l’arbitraire des contremaître et l’abus du pouvoir du gestionnaire ainsi que d’instaurer une sorte d’équilibre entre le pouvoir patronale et celui des salariés. Les directions du personnel prennent de plus en plus d’importance et recouvrent des appellations diverses, la fonction du personnel est en plein essor, sa gestion est désormais entre les mains des gestionnaires de plus en plus spécialistes. Cependant, les variables humaines s’effacent encore derrière les aspects techniques, même si la situation commence à changer.
De la fonction du personnel à la fonction Ressource Humaine « RH » : Le modèle taylorien devient de plus en plus inefficace. Dans ce contexte a
apparu les acteurs de terrains(les managers), on assiste a une meilleure clarification et a un partage pragmatique des rôles de Gestion des Ressources Humaines GRH, les missions des managers étaient de distribuer le travail, contrôler, apprécier, et motiver, et sanctionner les ouvriers. Ce nouveau système de gestion va se généraliser dans les entreprises, le domaine de compétences reconnu a la fonction ressource humaine s’est élargi a la prise en considération des problèmes nouveaux auxquels correspond la mise en œuvre de l’action spécifique.
B- La gestion systémique des ressources humaines (1960-1980): Jusqu’au tournant des années 1960 la fonction du personnel se présentait comme un éventail d’activités juxtaposées, sans référence à une vision d’ensemble pour répondre aux demandes ponctuelles des responsables des opérations dans les entreprises. De plus le caractère d’interdépendance inhérent à cet éventail d’activités échappait tant aux théoriciens qu’aux praticiens du domaine. Une telle absence de coordination des activités rendait difficile la reconnaissance et la réalisation d’objectifs communs pour une utilisation efficace et un traitement équitable des hommes et des femmes à l’emploi des organisations. L’emploi de modèle tiré dans la théorie des systèmes allait changer cet état de chose.
C- La gestion stratégique des ressources humaines (1980 à Aujourd’hui): Dans les années 1980 la dimension stratégique est venue s’ajouter à l’approche systémique pour permettre à la gestion des ressources humaines d’élargir sa perspective. La formulation d’une stratégie d’entreprise implique un acte éminemment créatif de choix d’objectif de même que les modes d’action et de volonté d’action à long et moyen terme pour permettre à l’entreprise de réaliser sa mission dans un environnement turbulent en perpétuel changement. Pour être efficace, la stratégie entendue comme un plan, doit donc réunir les conditions faisant qu’une « machine fonctionne bien »: l’environnement est stable, la tâche est simple et le comportement des éléments internes de l’organisation est à la fois constant prévisible et conforme; cette conception sépare naturellement la formulation de la stratégie et sa mise en œuvre tout en reconnaissant toutefois que les deux sont d’une certaine façon liées.
Cette intégration de la dimension ressources humaines à la gestion stratégique implique la prise en considération des orientations de l’entreprise en planifiant les ressources humaines et, en même temps, de prendre en considération les contraintes en matière de ressources humaines dans toutes orientations stratégiques de l’entreprise. En d’autres termes, d’une part la stratégie s’avère une force de changement à considérer à l’occasion de la prévision et de la préparation des plans d’emploi, d’autres parts, les besoins en ressources humaines et les contraintes en la matière peuvent influencer la stratégie.
Section2 : GRH : Définitions et Conceptions : A- Définition : Comme les autres domaines de la gestion (marketing, Finance, production …), la gestion des Ressources Humaines est une pratique et elle entend bien être aussi une discipline. En tant que pratique, elle comprend à une fonction de l’entreprise au sens où Fayol. H. l’entend, même si celui-ci ne l’avait pas identifié en tant que telle, à saisir un ensemble d’activité ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l’organisation, notamment de permettra à celle-ci de disposer en temps voulu des Ressources Humaines correspondant à ses besoins en qualité, d’autres diraient de transformer du travail en performances collectives. C’est également « l’ensemble des aspects effectués dans une entreprise dans le but de constituer et de développer un potentiel humain capable de produire, de s’enrichir et de s’adapter aux changements aux quels l’entreprise est soumise. Ces changements sont fonction des stratégies technico-économique autonomes ou imposé par l’environnement »1. 1
GRH des P:E. ENA CDI N° 22938/BG
La GRH se veut aussi « une discipline de sciences sociales constituant à créer et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre , négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations »2
B- Les Activités de la GRH : Vue son rôle important dans l’entreprise, l’activité de la GRH s’articule autour de dix aspects :
L’Administration du personnel ; La gestion de personnel ; La formation Le développement social ; La gestion des coûts de personnel ; L’information et la communication ; L’environnement et les conditions de vie du travail ; Les relations sociales ; Le conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel ; Les relations externes
Section3 : Dimensions de la GRH : A- Le recrutement : Le recrutement est un processus qui comporte plusieurs étapes et dont la finalité est de trouver et d’intégrer les ressources et les compétences dont l’entreprise a besoin sur un ou plusieurs postes ou fonctions.
2
-Définition adopter par le GRHEP; groupe des réflexions épistémologiques et prospective en GRH, ci tée in
Barbet. Et Alii, repenser la GRH ? Paris, économica, 1993, p : 224.
Méthodes et Outils
Étapes
* L’analyse du dossier
* Identification et spécification du besoin * Communication de recrutement
* Les entretiens individuels et de groupe * Les tests
* Les études de cas et mises en situation * La graphologie
* Processus de sélection * Processus d’intégration
B- La motivation : C’est l’ensemble des conditions qui incitent un ou plusieurs individus à agir et à atteindre des buts précis, en effet :
Motivation
Efficience
+ sert
Compéten ce
+
sert
Efficacité
La performanc e individuelle et collective
C- La formation : Le plan de formation est un document qui regroupe l'ensemble des actions de formation retenues par l'employeur en fonction des objectifs poursuivis par l'entreprise Les actions de formation sont de deux types :
les actions visant l'adaptation (à de nouvelles technologies par exemple ou une nouvelle organisation du travail).
les actions visant le développement de compétences.
Le plan de formation peut contenir : les formations proposées par l'employeur ; les formations proposées par les représentants du personnel et retenues par
l'employeur ; les demandes individuelles intégrées au plan de formation ; les bilans de compétences réalisés à l'initiative de l'employeur ; le capital de temps de formation (formation demandée par le salarié).
D- Gestion des carrières : La définition classique de la gestion des carrières est l'ensemble de règles de gestion permettant d'organiser la progression verticale et horizontale. Plus globalement, il s'agit de la mobilité. Mais comme nous sommes maintenant dans une philosophie d'entreprises de plus en plus plates, avec moins de niveaux hiérarchiques, la gestion des carrières renvoie d’avantage au développement de compétences. Ceci permet aux salariés, tout en continuant d'occuper le même emploi, d'avoir plus de responsabilité, plus d'autonomie et bénéficier de formation complémentaire. La gestion du potentiel et le pilotage des carrières de l'entreprise visent à atteindre le meilleur
équilibre possible entre les besoins en hommes des
structures, les attentes à l'égard du travail et les potentiels et aspirations des personnels. Il consiste en :
l'adaptation du personnel ;
la flexibilité humaine ;
le développement du potentiel humain ;
l'amélioration du climat social ;
l'amélioration de la productivité.
Aujourd'hui, la notion de gestion des carrières pour un titulaire d'emploi s'effectue en termes d'employabilité. Cela s'accompagne d'une évolution en termes de rémunération. Ainsi, dans les structures où cette philosophie est assez poussée, on peut trouver, par exemple, un collaborateur qui est mieux rémunéré que son directeur vu ses compétences ou encore l'expertise dont il fait preuve. Il dispose alors d'un salaire d'expert plus un salaire de manager.
E- Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : La gestion prévisionnelle des emplois et compétences, c'est la conception, la mise en œuvre et le suivi des de politiques et de plans d'actions cohérents :
Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise (en terme d'effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d'objectifs à moyen terme bien identifiés) ;
En impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle.
La gestion prévisionnelle des emplois et des postes est devenu l'un des enjeux majeurs des DRH. La crise du recrutement de cadres et hauts potentiels, le coté important de la formation de nouveaux arrivants, le coté levier du recrutement en ont fait un pole essentiel au sein des DRH. Enfin, elle constitue souvent une parallèle de la gestion des carrières est un moteur de motivation et de pilotage des carrières.
La G.P.E.C vise :
Une meilleure anticipation de l'adaptation des compétences aux emplois ;
Une meilleure maîtrise des conséquences des changements technologiques et économiques ;
Une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiante et développement des compétences des salariés ;
Une meilleure gestion des carrières ;
Une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres.
La démarche de la GPEC : 1. Formaliser la démarche stratégique o
o
Faire un diagnostic sur l'organisation et les compétences - clés Définir les orientations
2. Construire la démarche de GPEC o
o
Fixer les objectifs à atteindre Identifier les métiers de l'entreprise (faire les référentiels des métiers ou des emplois)
o
o
Décider des règles d'évolution professionnelle et de reconnaissance Négocier avec les partenaires sociaux
3. Déployer la démarche de GPEC o
o
o
o
Préparer l'encadrement Diffuser l'information et faire réagir Évaluer et reconnaître les compétences des salariés Traiter les écarts (développement, formation, mobilité)
4. Mesurer les résultats et ajuster Il est nécessaire de suivre cette démarche de mise en œuvre :
Identification précise du ou des problèmes à résoudre : on ne peut
démarrer une GPEC qu’après avoir identifié le ou les problèmes à résoudre. Définition des objectifs clairs : L’entreprise doit exprimer explicitement
ses attentes vis-à-vis de la GPEC et doit fixer des objectifs de résultats clairs, si possible, quantifiables et mesurables. Acceptation de la démarche par les salariés de l’entreprise afin d’obtenir
leur adhésion à la démarche, indispensable au déroulement de l’action. À cet effet, une démarche de communication doit être menée auprès des acteurs clés de l’action. Elle doit avoir lieu avant, pendant et en fin de processus. Suivi et évaluation : un suivi régulier doit être mis en place tout au long
du processus. Le conseiller externe qui réalise la GPEC doit fréquemment faire part de l’avancée des travaux au référent de l’entreprise. Cela permet d’impliquer pleinement l’entreprise et d’effectuer, éventuellement, des réajustements si besoin.
F- Licenciement : C’est la rupture du contrat de travail à durée indéterminée décidée par l’employeur, soit pour motif personnel, soit pour motif économique, mais toujours fondée sur une cause réelle et sérieuse. Le recours au licenciement d’un salarié est douloureux car il engage la responsabilité civile de l’employeur qui rompt le contrat du salarié en cause et dans certains cas, le salarié peut engager sa responsabilité pénale. Le licenciement répond à une procédure stricte, qui faite sous le coup de l’émotion peut conduire l’employeur à commettre des erreurs. La procédure de licenciement pour motif personnel répond à des conditions de forme et des conditions de fonds. Si le salarié engage une procédure prud’homale, lorsque le juge doit statuer en droit, la condition de fond
exige cumulativement que le licenciement repose sur une cause qui doit être réelle et sérieuse. Les différents motifs de licenciement
le licenciement pour motif personnel ;
Le licenciement pour motif économique.
Axe 2 : Management de la GRH au sein des entreprises marocaines
Avec la fin des années de forte croissance, le type de gestion où l’on se limitait à gérer les contreparties sociales du progrès économiques (rémunération, conditions de travail) pouvait se faire avec un certain empirisme. Ce n’est plus le cas de nos jours, surtout avec l’évolution de l’Homme et de ses aspirations face au travail. Pour répondre à ces problèmes, la gestion des ressources humaines s’est avérée être un outil intéressant. Elle permet aux entreprises de concilier leurs objectifs avec ceux des individus.3 Bien que pour certaines entreprises marocaines, relativement à leur stade de développement, la terminologie « administration du personnel » soit encore appropriée, nombreuses sont celles qui reconnaissent l’importance des ressources humaines et qui pratiques une véritable GRH. D’après Fitz (Bayad et Liouville, 1994), la GRH est mentionnée prés d’une fois sur deux dans les travaux consacrés aux facteurs de succès de l’entreprise. L’importance des RH se vérifie dans toutes les entreprises et peut l’être plus vivement encore dans celles de petite et moyenne dimension. Le facteur de compétitivité qu’elles représentent justifie la considération de plus en plus grande dont elles font l’objet.
Section 1 : La dimension RH dans les entreprises marocaines : 3
Mahé de Boislandelle H. ; 19 98 ; « gestion des ressources humaines dans les PME » ; Paris ; Economica ;
Collection Techniques de Gestion ; p.135
Les êtres humains sont un élément fondamental de l’entreprise. Ni les découvertes technologiques, ni la robotisation n’ont pu les remplacer en intégralité. De la conception à la fabrication, en passant par la commercialisation, leur présence se situe à tous les niveaux fonctionnels de l’entreprise et reste indispensable. A ce titre, les individus ne sont plus considérés comme de simples fournisseurs de travail mais comme des ressources, et l’utilisation quasi unanime du terme Ressources Humaines est significative de cette prise de conscience. Outre le potentiel de travail, les ressources humaines recèlent un potentiel de compétences, que l’on peut mesurer sur trois échelles : Le savoir : il s’agit d’un ensemble de savoirs finaux issus des filières de
connaissance ; Le savoir-faire : fruit de l’expérience et de l’apprentissage ; Le savoir vivre : expression de la synergie potentielle des individus
lorsqu’ils savent travailler en groupe. Ce sont ces savoirs, ces compétences, que les entreprises utilisent, mobilisent pour assurer une compétitivité technique et économique. De nombreuses études présentent même les ressources humaines comme l’avantage compétitif, voire différentiel des entreprises.
Section 2 : GRH Facteur de compétitivité des entreprises : Dès les années 60, avec des théoriciens comme Alfred Chandler, puis dans les années 80 avec des auteurs comme Pascale Hermel, Peretti et Bartoli, de nombreuses recherches ont reconnu les ressources humaines comme facteur primordial de compétitivité. Cette considération résulte de plusieurs observations empiriques. La première vient du rôle que jouent les RH lors des changements organisationnels. Elles accompagnent ces changements qui sont des conditions de croissance et de survie des entreprises. La deuxième
observation considère les pratiques de GRH comme facteur de motivation et de satisfaction des salariés et donc de performance. Enfin, la dernière constatation précise la façon dont la stratégie économique et la stratégie sociale s’imbriquent et montre comment la GRH participe à la compétitivité des entreprises.4 La reconnaissance des RH en tant que facteur de compétitivité des grandes entreprises est unanime. Elle l’est tout autant, voire de façon plus cruciale en PME marocaine (puisque le tissu des entreprise marocaine) est constitué généralement par ce type des entreprises, car l’un des atouts principaux de ces entreprises, la flexibilitité, est garantie par les RH. La faiblesse des effectifs oblige bien souvent la polyvalence des individus, réduit le nombre de niveaux hiérarchiques, facilite la communication et les échanges d’information et de ce fait, simplifie les relations à l’intérieur de l’organisation. Les RH peuvent donc s’adapter et agir rapidement face à des situations données, contribuant ainsi à la flexibilité. Les dirigeants des entreprises misent beaucoup sur la créativité, la polyvalence, le dynamisme et les compétences du personnel dans leurs stratégies de développement et pour assurer la performance. La dimension RH intéresse les entreprises, mais les spécificités des PME en matière de GRH obligent à repenser les outils et concepts mis au point et utilisés principalement pour les grandes entreprises. Pour les entreprises de petite et moyenne dimension, les Hommes sont une ressource limités. Par conséquent, le système de décision en matière de GRH est très centralisé autour du dirigeant Même si avec l’augmentation de la taille de l’entreprise, le dirigeant tend à déléguer ses pouvoirs à un cadre ou un autre responsable, il garde bien souvent le pouvoir décisionnel pour les choix
4
Bournois F. ; 1991 ; « Pratiques de gestion de ressources humaines en Europe » ; Revue française de gestion.
importants. Cela explique pourquoi la fonction RH se formalise tardivement et pourquoi le DRH est le dernier cadre à être embauché en entreprises marocaines.
