INISCOM MBA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ECOLE DE PENSees Présentation inspirée de Pierre Beauchesne, chargé de cours Principes de management (2MAN105) Université du Québec à Chicoutimi
améliorée par
MAIZA Abdelhamid, Consultant. Formateur en Ressources Humaines- février 2011 1
1.
MANAGEMENT STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES
MODULE :
GESTION INTERNATIONALE DES RESSOURCES HUMAINES
2
TABLE DES MATIÈRES 1.
Les écoles de pensées en administration 1.1 L’école classique Adam Smith 1.1.1 Le courant scientifique Frederik W. Taylor Henry Ford Frank & Lilian Gilbreth 1.1.2 Le courant bureaucratique Max Weber 1.1.3 Le courant administratif Henri Fayol, Mary Parker-Follet, Lyndall Urwick
1.2 L’école des relations humaines Elton Mayo, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Kurt Lewin 3
TABLE DES MATIÈRES 1. 3 L’école des relations humaines.
Elton Mayo, Abraham Maslow Kurt Levin Frederick Herzberg
1.4 L’école systémique et de Henry Mintzberg Herbert alexander Simon Harry igor Ansoff
la prise de décision
1.5 L’école néo -classique alfred Sloan Peter Drucker Octave Gelinier
1.6 L’école de la pensée japonaise
Joseph Juran Eward Deming Taichi Ohno Kenichi Ohmae Cordon Redding 4
TABLE DES MATIÈRES
1.7 L’école moderne 1.7.1 Le courant des méthodes de gestion quantitatives 1.7.2 Le courant lié au comportement Douglas McGregor, Chris Argyris, Rensis Likert 1.7.3 Le courant lié au processus de gestion 1.7.4 Le courant lié à la théorie des systèmes 1.7.5 Le système de gestion 1.7.6 Le courant lié à la théorie situationnelle
1.8 Les tendances contemporaines 1.8.1 La gestion comparative William Ouchi 1.8. 2 Le courant lié à la promotion des équipes interfonctions 1.8.3 Les théories et les outils d’apparition récente
1.9 Conclusion sur les écoles de pensée et les théories en sciences administratives 5
1.1 Le management : nature et importance, définitions et caractéristiques la provenance du
terme management provient du verbe anglais « to manage » qui voulait dire à l’origine entraîner des chevaux à accomplir des exercices de manège. Manage vient du latin « manus » (main)
Le management est probablement la démarche
rationnelle la plus fondamentale que vous aurez à retenir et avec laquelle vous aurez à fonctionner et même à vous surpasser, et ce dans n’importe quelle organisation ainsi que dans l’accomplissement d’une 6 fonction organisationnelle.
Définitions du management « Une démarche rationnelle par laquelle les ressources humaines, physiques et financières sont coordonnées vers la réalisation des buts poursuivis. Cette démarche se traduit suivant un processus qui consiste à planifier, organiser, diriger et contrôler les activités de façon à en tirer un rendement optimal conformément à une philosophie axée sur la satisfaction des différents publics impliqués. »1 7 1. LAFLAMME, Marcel; Le management, approche systémique (2ième édition), Gaëtan Morin & associés, 1979.
Définitions du management « Rappelons aussi que « MANAGER », c’est affronter la complexité.
8 1. LAFLAMME, Marcel; Le management, approche systémique (2ième édition), Gaëtan Morin & associés, 1979.
Définitions (suite) «À partir d’une connaissance rigoureuse de faits économiques, sociaux, humains et des opportunités offertes par l’environnement (marché, politique, économique…), le management est une façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation (entreprise, organisme public, association…), d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. »2 Cette dernière définition intègre la notion d’environnement. 9 2. CRENER, M. et MONTEIL, B.; Principes de management, Québec, Les Presses de l’Université du Québec, 1979.
Direction et gestion
Diriger des hommes et gérer des actifs requiert des compétences de la part des gestionnaires/managers.
Citez certaines de ces compétences.
10
Direction et gestion Les compétences requises des
gestionnaires: – Les compétences liées au domaine technique – Les compétences liées aux relations interpersonnelles – Les compétences liées à la conceptualisation – Les compétences liées à la communication
Les gens qui sont extravertis ont souvent
une plus grande facilité que les autres en gestion.
11
Les six caractéristiques fondamentales du Management 1.
2.
3.
Management et groupe : Il s’identifie à la
performance d’un groupe. Lorsque plusieurs personnes ont à réaliser une activité en commun il faut faire intervenir la démarche formelle du management. Interdépendance et interaction: interdépendance au sens ou toutes ses composantes sont liées les unes aux autres. Interactives au sens ou chacune des ses composantes entraîne une réaction chez les autres. Cycle continu: Le cycle doit toujours commencer par la planification. Il doit toujours se renouveler afin de répondre aux changements de l’environnement de l’organisation ou entreprise. Plus vous occupez une poste de gestion élevé, plus le cycle que vous aurez à gérer sera long. 12
Les caractéristiques fondamentales du Management 4.
Rationalisation et humanisation: Rationalisation car le management utilise des techniques et méthodes, humanisation car il utilise des connaissances dérivées des sciences humaines (psycho, socio, etc.).
5.
Science et art: Comme l’a dit Jean-Jacques Servan-Schreiber,
« c’est l’art des arts, car c’est l’art d’organiser les talents ». Le management s’identifie à un ensemble organisé de connaissances et d’habiletés particulières. Tout le secret du bon management ou de la bonne gestion réside dans l’emploi équilibré de la science et de l’art.
13
Les caractéristiques fondamentales du Management 6. Universalité: Le management s’applique universellement tant dans les arts que dans les affaires et ce peu importe les régimes politiques. Cette caractéristique fondamentale est contestée et remise en question par la théorie situationnelle. Le caractère unique de chaque situation influe sur les décisions de gestion, sur la structure et les procédés, etc. 14
1.2 Importance du management Le management développe une pensée méthodique. Une
partie des progrès enregistrés depuis un siècle lui est probablement attribuable.
15
1.3
Révolution industrielle et management
16
1.3 Révolution industrielle et management Si nous passons en revue l’histoire et l’avènement de la révolution industrielle nous allons être à même de nous rendre compte du développement du management. Société féodale La société féodale est caractérisée par une économie artisanale (économie de subsistance) structurée sous la forme de guildes, de corporations, etc. Les règles et les principes de cette société semblent figés. Les métiers se transmettent de père en fils. C’est au sein de cette économie artisanale que va se développer une nouvelle société par le biais de la révolution industrielle. « Il n’existe pas de cause unique et déterminante » à l’émergence de la révolution industrielle. La révolution industrielle n’est pas issue de grands événements, ni d’aventures individuelles, ni de textes de lois, ni de l’action de 17 personnalités puissantes.
1.3 Révolution industrielle et management Guilde (ou gilde ou encore ghilde) : Mot venant de l’ancien néerlandais et qui a pour signification 1) Au moyen âge : association de marchands, d’artisans ou d’artistes dotée de juridiction et de privilèges codifiés dans un statut (11ème au 14ème siècle). 2) Association privée, d’intérêt culturel et commercial Corporation : Mot anglais, du latin corporari, se former en corps. 1) Ensemble des personnes exerçant la même profession. 2) En histoire, sous l’ancien régime de France, association qui groupait les membres d’une profession, maîtres, compagnons et apprentis. Les corporations, dénommées métiers, furent supprimées en 1791. Métiers : (du latin ministérium, service). 1) Profession caractérisée par une spécificité exigeant un apprentissage, de l’expérience, etc., et entrant dans un cadre légal. 2) Toute activité dont on tire des moyens d’existence. 3) Groupement dont les membres sont soumis à une discipline collective pour l’exercice d’une profession. 4) Savoir faire, habileté technique résultant de l’expérience, d’une longue pratique. 5) Fonction, rôle présentant certains caractères d’une profession. 18
1.3 Révolution industrielle et management « La révolution industrielle est un processus ayant eu
une croissance endogène » (qui se forme de l’intérieur). Des circonstances successives ont permis la montée de la révolution industrielle en permettant sa croissance. Ces événements sont :
– Les guerres féodales qui laissent place à la centralisation de monarchie forte (nation). Les rois accordent des faveurs pour certaines industries. En France, sont privilégiées les fabriques liées aux armées qui entraînent la création d’industries satellites. – L’apparition de lois communes, d’unités de mesures communes et de monnaies communes. – Les grandes découvertes (les Amériques) entraîne la course pour l’or. «L’or disait Christophe Colomb est une chose merveilleuse! Quiconque en possède peut acquérir tout ce qu’il désire. Avec de l’or on peut mener les gens au paradis. » Nous assistons à la naissance d’une société tournée vers le gain et l’aventure qui est tout à fait différente de celle en place qui se fondait sur la terre et 19 l’appartenance à un groupe.
1.3 Révolution industrielle et management L’aventure et le gain entraîne l’apparition du commerce
extérieure qui jusque là avait été très marginal. Cependant, pour échanger, il fallait produire plus que ses besoins immédiats et ce à l’avance. . Des inventions de base sont réalisées comme l’imprimerie, le moulin à vent, l’horloge mécanique, la carte, la vapeur, etc. Le monde fait face à une explosion démographique (ref. Angleterre et « Enclosure (act »). ENCLOSURE : Clôture des terres acquises par les grands propriétaires transformant en bocage (closed fiels) l’ancien paysage ouvert (open field). 20
1.3 Révolution industrielle et management tout est en place pour la transformation graduelle de la
société. La recherche du gain exige maintenant des rapports d’échange, des marchandises et de la monnaie mais ce qui différencie spécifiquement la production capitaliste c’est l’ajout, à ces exigences, de l’achat et la vente de la force de travail. La force de travail est différente d’un agent accomplissant une tâche comme un moteur, un cheval, la force hydraulique ou des outils qui sont des moyens de production. Au début de la révolution industrielle, les marchands louent la force de travail de familles et d’individus qui possèdent des moyens de production. (Ex. : En Angleterre, les familles tissent avec leurs métiers en sous-traitance pour des marchands ambulants.) Ce système de sous-traitance est une forme transitoire car le capitaliste n’assume pas encore les fonctions essentielles de direction du travail ou encore le contrôle sur le processus de travail. 21
1.3 Révolution industrielle et management Les systèmes de sous-traitance et de travail à domicile
furent minés par des problèmes d’irrégularité de production, de perte et de détournement de matériaux dans les transports, par la lenteur du travail manufacturé et le manque d’uniformité et le caractère incertain de la qualité des produits. Mais surtout ils furent limités par leur incapacité à changer les processus de production (impossibilité d’augmenter la productivité). Aussi on assiste à la naissance d’ateliers où s’effectueront une véritable production capitaliste et dans lesquels on retrouve les 3 conditions nécessaires à ce type de production : – les ouvriers sont séparés des moyens de production et ne peuvent les atteindre qu’en vendant leur propre force de travail; – les ouvriers sont libérés de l’esclavage leur permettant ainsi de disposer de leur propre force de travail (esclavage économique?); – Le but de l’emploi sera dorénavant de permettre l’expansion 22 d’une unité de capital appartenant à l’employeur.
1.3 Révolution industrielle et management Origine de l’organisation du travail Le capitaliste recherche par tous les moyens à augmenter le rendement de la force de travail qu’il a achetée. Avec la révolution industrielle, le processus de travail est donc devenu la responsabilité du capitaliste. Le capitalisme industriel commence avec un nombre restreint de travailleurs employés par un capitaliste. Le travail s’effectue encore selon les méthodes traditionnelles donc sous le contrôle immédiat des producteurs au service du capitaliste. La pratique du travail en groupe amène le problème de l’organisation du travail et l’obligation de créer des fonctions d’organisation tel que la coordination de l’approvisionnement de l’atelier, de l’ordre de travail 23 (processus de travail).
1.3 Révolution industrielle et management Peu à peu les manufactures s’établissent dans de
nouvelles villes sans règles et vestiges de la société féodale, ce qui permet l’établissement d’une forme de pouvoir plus complète sur la force de travail (création de villes comme New Lanark en Écosse par Robert Owen, un économiste utopiste). Les capitalistes consolidaient leurs pouvoirs dans la société tout en démolissant les aspects juridiques des formations sociales précapitalistes (soit les guildes, les corporations, les vieilles formes d’apprentissage tel que celle du maître et de l’artisan). Le contrôle est le concept central de tous les systèmes d’organisation du travail. À cette époque, le contrôle peut se définir simplement comme la vérification des méthodes et des résultats. 24
1.3 Révolution industrielle et management Division du travail Le principe d’innovation du mode de production capitaliste, à ses débuts, fut la division manufacturière du travail, et, sous une forme ou sous une autre, la division du travail est restée le principe fondamental de l’organisation industrielle. La société capitaliste comparativement aux autres a systématiquement parcellisé le travail, dans chaque spécialité, en opérations limitées. Cette forme de division du travail ne s’est généralisée qu’avec le capitalisme. La division du travail dans la production commence avec l’analyse du processus de travail, c’est à dire la séparation du travail de production en ses éléments constituants. La division du travail traduit en termes de marché signifie que la force de travail capable de mener à bien le processus peut être achetée moins cher dissociée en éléments que 25 réunie dans les capacités d’un seul travailleur.
Les Écoles de Pensée dans la théorie des Organisations
26
1.4 Les écoles de pensées en Organisation C’est principalement au cours des cent dernières années que le management s’est développé en tant que démarche rationnelle grâce à l’apport de nombreuses écoles de pensée qui se sont succédées ou chevauchées dans le temps. C’est la fusion de ces multiples écoles de pensée qui nous a donné le management moderne. 27
1.4.1 L’école classique Un des premiers hommes à décrire la réalité de la division du travail fut Adam Smith (1723-1790) dans son livre ― Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations ‖.
28
1.4.1 L’école classique Smith décrit dans un chapitre de son livre la spécialisation temporelle du travail dans une usine d’épingles. • À cette époque, un forgeron expérimenté peut produire 10 épingles par jour. • Grâce à la division du travail, 6 ouvriers non spécialisés vont réussir à produire 48,000 épingles par jour.
C’est à partir de cette situation que des écoles de pensée se sont développées visant l’amélioration de la productivité en privilégiant 29 diverses approches.
1.4.1.1 Le courant scientifique L’un des premiers auteurs à s’attacher à l’étude de l’organisation scientifique du travail et de la division du travail fut Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Taylor a donné un caractère scientifique à l’organisation du travail. Il est le père du salaire au rendement. Il est l’auteur de « Shop management » (1906) et de l’ouvrage très connu « Les principes de direction scientifique » (1911)
30
1.4.1.1 Le courant scientifique Afin de produire en abondance et au moindre coût, la recherche des principes d’efficacité s’effectue à plusieurs paliers organisationnels. Taylor va s’attacher d’abord à celui de la production puis ensuite à celui de la gestion. Le taylorisme est une étape du développement des méthodes de direction de l’organisation du travail. Ce que l’on appelle l’organisation scientifique du travail (OST) est une tentative pour appliquer les méthodes de la science aux problèmes de plus en plus complexes du contrôle du travail dans les entreprises capitalistes en pleine expansion. 31
1.4.1.1 Le courant scientifique L’OST se fonde sur le point de vue capitaliste, point de vue de la direction d’une force de travail récalcitrante dans le cadre de rapports sociaux antagonistes. La méthodologie du “ one best way ” de Taylor consiste à: décomposer les tâches en leurs éléments constitutifs (division du travail à l’extrême); analyser chaque élément afin de rechercher la meilleure méthode d’opération; intégrer les éléments de la tâche et établir les standards de performance; sélectionner et entraîner scientifiquement les employés; intéresser le personnel au moyen de bénéfices monétaires calculés sur le rendement. 32
1.4.1.1 Le courant scientifique Exemple de l’efficacité des méthodes de Taylor En 1898, Taylor devint consultant pour l’aciérie Bethlehem. Trois ans après qu’il ait introduit ses méthodes de travail à cette aciérie, on constatait les résultats suivants: Anciennes Nouvelles % méthodes méthodes Rendement en tonnes par ouvrier 10 59 490% et par jour
Gains journaliers d’un ouvrier
Coût moyen de manutention
1.15$
1.88$
0.072$
0.033$
63,5% -118%
33
1.4.1.1 Le courant scientifique Le contrôle a toujours été l’aspect essentiel de la direction du travail. Avec Taylor, il a atteint une envergure sans précédent. La démarche de Taylor est double : scientifique : rationalisation du travail (rentabilité économique et efficacité accrue); humaine : motivation des employés par de meilleurs salaires. Son objectif était de maximiser l’organisme humain dans le processus de production. Sa mauvaise application et sa mauvaise compréhension en ont fait une approche très contestée. (Exploitation des travailleurs par les patrons, critique et combat par le syndicalisme de métier d’alors…) 34
Une usine Ford à l’époque de Taylor
35
Au commencement il y avait Taylor…
1.4.1.2 Le courant scientifique Henry Ford (1863 –1947) industriel de la première moitié du XXe siècle et le fondateur du constructeur automobile FORD Son nom est notamment attaché au Fordisme, une méthode industrielle alliant un mode de production en série basé sur le principe de lignes d’assemblage et un modèle économique ayant recourt à des salaires élevés
il construit, à l’âge de 15 ans, sa première machine à vapeur Henry Ford doit notamment ce succès au fordisme, un mode de développement inspiré du taylorisme basé sur la rationalisation et la standardisation. La rationalisation, ou plus simplement la décomposition de l’activité de l’ouvrier en tâches élémentaires lui permettant de travailler sur des machines-outils spécialisées, conduit à une simplification et une normalisation des gestes ainsi qu’une augmentation conséquente de la productivité. 37
1.4.1.1 Le courant scientifique Frank et Lilian Gilbreth vont contribuer
à l’approche scientifique par leurs études des temps et des mouvements. Ces études visent à déterminer la meilleure façon de réaliser une tâche précise, c’est-à-dire le nombre et l’enchaînement des gestes à faire ainsi que la manière appropriée d’utiliser l’outillage et le matériel. Les Gilbreth voyaient un lien direct entre les mouvements et la fatigue, affirmant ainsi que l’élimination de tout geste inutile réduisait la fatigue des travailleurs. Page 51
38
1.4.1.2 Courant bureaucratique Max Weber (1864-1920) est
un sociologue allemand. Max Weber est un des très grands auteurs en sciences sociales. Weber est considéré comme un auteur de l’École classique. Il a été un universitaire toute sa vie et sa production intellectuelle est immense. 39
Page 51
Max Weber L’erreur fondamentale concernant cet auteur est de considérer qu’il était ― favorable à la bureaucratie ” . Weber affirmait que l’existence de règles et de marches à suivre bien définies et respectées à la lettre profiterait tant aux membres d’une organisation qu’à ses clients. Il contribua à l’élaboration de règles visant à éliminer les sources d’inefficacité de la gestion. Les 6 principes bureaucratiques, dans le volume La gestion dynamique p. 52, 3e édition, sont exposées ci après.. 40
Max Weber )
Les 6 principes bureaucratiques: 1) Existence de services spécialisés déterminés par la loi; 2) Protection des fonctionnaires dans l'exercice de leurs fonctions; 3) Hiérarchie des fonctions; 4) Recrutement sur concours; 5) Possibilité d'avancement sur la base de critères objectifs; 6) Séparation complète entre la fonction et 41 l'homme qui l'occupe.
1.4.1.3 Le courant administratif Henri Fayol et la théorie du management
Henri Fayol a consacré
ses réflexions au travail de la haute direction. On dit de lui que c’est le père du management moderne car il est le premier à avoir cerné cinq fonctions clés du management soit : Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler
42
1.4.1.3 Le courant administratif Henri Fayol et la théorie du management
Ses quatorze principes du management qu’il a
conseillé d’appliquer avec mesure sont très intéressants et vous pouvez les retrouver à la page 54 du volume ―La gestion dynamique‖. Ces principes demeurent encore actuels et sont exposés ci après. L’AUTORITÉ EST DÉLÉGABLE, LA RESPONSABILITÉ NE L’EST JAMAIS.
43
1.4.1.3 Le courant administratif Henri Fayol et la théorie du management Les 14 principes de management de FAYOL sont : 1 Division du travail 2 Autorité et Responsabilité (droit de commander et de se faire
obéir). 3 Discipline 4 Unité de commandement (ne répondre qu’à un chef); 5 Unité de Direction 6 Subordination 7 Rémunération équitable du personnel 8 Centralisation 9 hiérarchie (communication de l’unité de commandement); 10 Ordre (matériel et social) 11 Équité 12 Stabilité du personnel 13 Initiative 14 Union du personnel (harmonie) 44
1.4.1.3 Le courant administratif Henri Fayol et la théorie du management
Un point intéressant à signaler est que
plusieurs administrateurs de l’époque ont retenu principalement 5 des 14 principes de management pour former ce que l’on appelait à l’époque “ la main de fer ” : Quels sont, selon vous, ces 5 principes ?
45
1.4.1.3 Le courant administratif Henri Fayol et la théorie du management Les 5 principes de management qui forment ce que
l’on appelait à l’époque “ la main de fer ” sont :
– L’autorité (droit de commander et de se faire obéir); – L’unité de commandement (ne répondre qu’à un chef); – La hiérarchie (communication de l’unité de commandement); – L’unité de direction (un seul chef, un seul programme pour atteindre un même objectif) – L’initiative (conception et poursuite d’un plan). 46
1.4.1.3 Le courant administratif Mary Parker-Follet (1868-1933)
était convaincue qu’un groupe s’avère tout aussi important, sinon plus, que les individus qui le composent. D’après elle, seules les relations interpersonnelles pouvaient accroître le potentiel d’un employé. De sa pensée il découlait que le rôle principal d’un gestionnaire consiste à assurer l’harmonisation, l’intégration et la coordination des efforts individuels de même que la cohésion entre les employés. Elle
47
1.4.1.3 Le courant administratif Lyndall Urwick (1894-1984) Il souligne l’importance des fonctions de gestion liées à la planification, à l’organisation et au contrôle. Il élabore des principes de gestion visant à
méliorer l’efficacité organisationnelle : 1.Concept de spécialisation : Spécialité des unités opérationnelles dans un cadre d'activité précis. On s'aide des qualifications et des compétences distinctives. 2.Concept d'objectif : Chaque unité opérationnelle à une mission à effectuer. 3.Concept de coordination : Rassemblement des efforts entrepris vers un but commun. 4.Concept d'autorité : L'attribution de ressources à une personne, lui donnant le droit de les utiliser en vue de réaliser des activités. 5.Concept de responsabilité : Toute délégation d'autorité implique une responsabilité 48 des tâches confiées.
1.4.1.3 Le courant administratif Lyndall Urwick (1894-1984) 6 - Concept de définition : Il s'agit de délimiter les champs d'action de chaque poste pour éviter tous problèmes d'organisation quant à la délimitation des rôles. 7 -Concept d'équilibre : Les différents unités opérationnelles doivent évoluer dans un rapport de pouvoir équilibré. 8 - Concept d'éventail de subordination : Correspond au nombre de collaborateurs placés sous le commandement d'un supérieur hiérarchique. 9 - Concept de balance : La structure organisationnelle doit comporter suffisamment d'unités opérationnelles pour proposer à la clientèle les produits de la firme. 10 - Concept de continuité : Il désigne la capacité de la structure organisationnelle à s'adapter aux changements. 49
1.4.2 L’école des relations humaines Elton Mayo Le
mouvement des relations humaines est né des travaux qu’Elton Mayo (1880-1949) a entrepris à l'usine Western Electric de Hawthorne près de Chicago de 1927 à 1932. Sans rejeter le Taylorisme, il cherche les conditions de la meilleure efficacité. Mayo
complète l'hypothèse taylorienne selon laquelle les conditions matérielles et techniques du travail influencent la productivité en y associant des avantages pour les employés: salaires acceptables, environnement agréable, horaires bien étudiés, sécurité au poste, sécurité de l'emploi...
50
1.4.2 L’école des relations humaines Elton Mayo De ses expérimentations, Mayo déduit l'importance du climat psychologique sur le comportement des travailleurs. Les expériences à Hawthorne Etat initial Le
travail minutieux, monotone et répétitif dans un atelier d'assemblage de circuits électroniques destinés à des appareils de radio, est confié à une main-d'oeuvre essentiellement féminine. Il s'effectue dans de grandes salles impersonnelles, occupées par des rangées de tables dans une disposition régulière.
Groupe test et groupe témoin La première idée de MAYO fut de constituer un groupe test qu'il plaça
dans un atelier à part, afin de vérifier si des conditions de travail différentes influencent la productivité. On fit varier certaines conditions matérielles du travail (éclairage par exemple) et on enregistra les résultats. Le groupe témoin restait dans les conditions 51 habituelles et servait de référence.
1.4.2 L’école des relations humaines Elton Mayo Il apparut que l'amélioration des conditions matérielles du groupe
test
avait
tendance à faire progresser la productivité. Paradoxalement la suppression de ces conditions améliorées (diminution des horaires, droit de parler pendant le travail, repas gratuit) ne compromettait pas la productivité qui augmentait même dans certains cas.
L'importance des phénomènes affectifs On rechercha les raisons de cette anomalie en menant des interviews, qui conduisirent à la conclusion que les exécutants travaillent mieux quand on s'occupe d'eux. Que l'encadrement améliore ou dégrade les conditions matérielles était secondaire, l'important pour le groupe test était d'avoir une existence reconnue. Par ailleurs, les chercheurs de l'équipe Mayo, constamment présents dans l'atelier comme observateurs, avaient su entretenir de "bonnes relations" avec le personnel et ce climat plus chaleureux avait des répercussions positives sur la productivité. Ce fut la découverte de l'importance des phénomènes affectifs, du besoin d'appartenance 52 et d'estime.
1.4.2 L’école des relations humaines Elton Mayo L'industrie aéronautique de Californie Une autre étude d'Elton MAYO fut menée à la demande des dirigeants
de l'industrie aéronautique de Californie, inquiets des taux d'absentéisme et de la rotation du personnel dans leurs entreprises. Il apparut que les absents ou démissionnaires se trouvaient le plus souvent parmi ceux qui étaient mal intégrés à leur groupe et parmi ceux qui avaient de mauvaises relations avec leurs supérieurs hiérarchiques. Tout comme dans l'expérience précédente, le climat dans lequel s'exerce
le travail est souvent plus important que le contenu même du travail. Mayo conclut qu'il faut comprendre
une organisation comme un "système social" dans lequel les motivations et sentiments des travailleurs ne peuvent être compris uniquement qu'à partir de l'ensemble des relations qu'ils entretiennent avec leurs supérieurs et les divers groupes. 53
1.4.2 L’école des relations humaines Elton Mayo
MAYO eut la conviction que les "bonnes
relations" horizontales et verticales avaient une influence capitale sur la satisfaction globale apportée par le travail et sur la productivité personnelle. Le mouvement des relations humaines est issu, en grande partie des travaux de MAYO et de ses collaborateurs et est caractérisé par Trois idées phares :
Tentons de les identifier ensemble !
54
1.4.2 L’école des relations humaines Elton Mayo
Les Trois idées phares qui caractérisent la pensée du mouvement d’Elton MAYO sont :
1) Les individus ont naturellement besoin d'appartenir à un groupe. Ils recherchent l'estime et l'amitié de ceux avec qui ils sont associés pour l'accomplissement d’une tâche. Ils souhaitent en plus, pouvoir se montrer utiles et apporter une contribution manifeste. Dans la mesure où ce besoin d'APPARTENANCE est satisfait, les individus arrivent à travailler en coopération et à adhérer aux objectifs de l'entreprise qu'ils s'approprient. 55
1.4.2 L’école des relations humaines Elton Mayo 2) Il revient à la hiérarchie de montrer au personnel qu'il est utile et joue un rôle non négligeable dans la bonne marche de l'entreprise. Elle doit encourager ses subordonnés à prendre des initiatives dans tout ce qui concerne la gestion courante, en accord avec les objectifs connus et reconnus de tous. 3) Un bon environnement et des avantages matériels permettent à un individu de s'épanouir, de mieux s'intégrer à l'entreprise et d'y avoir une activité plus intense. Bibliographie
Les hommes et le management, Pierre-Antoine Pontoizeau, Vuibert Entreprise 1993, ISBN: 2-7117-7732-4 Précis d'organisation et de gestion de la production, Boyer, Poirée et Salin, Édition d'organisation 1988 56
1.4.2 L’école des relations humaines Elton Mayo Pour Mayo, il faut donner un sens social au travail et
développer des sentiments positifs chez les ouvriers. Cela passe par certains principes: -ouverture des communications (les gens doivent pouvoir se parler au travail); -distribution plus équitable des pouvoirs (les ouvriers doivent pouvoir décider de quelque chose); -utilisation constructive des relations informelles (promouvoir l’esprit de groupe); -valorisation des phénomènes sociaux (fête, leadership, motivation); 57
1.4.2 L’école des relations humaines Elton Mayo
-intégration des employés par la confiance plutôt
que sur une base d’autorité. Les relations entre les travailleurs jouent un rôle important dans le domaine de la motivation. Pour Mayo, l’organisation scientifique du travail est valable à condition d’améliorer les relations interpersonnelles. Les employés réagissent plus favorablement aux pressions de leur groupe de travail qu’aux directives des gestionnaires ou aux stimulants économiques. 58
Et ensuite
Maslow !
1.4.2 L’école des relations humaines Abraham Maslow (1908-1970) Il contribua énormément à
l’école des relations humaines.
Il est le père de
la théorie
des besoins qui avance que
tout individu s’efforce de satisfaire ses besoins. En reconnaissant cette théorie, les gestionnaires peuvent réaliser les objectifs de leur organisation simplement en éliminant les obstacles qui empêchent les individus d’être heureux et en leur fournissant le type de motivation qui favorise le comportement recherché.
60
1.4 3 L’école des relations humaines Kurt Lewin (Kurt Zadek Lewin) (1890-1947) Ses travaux ont notamment porté sur la « rechercheaction », sur la « théorie du champ » et on lui doit le concept de «DYNAMIQUE DE GROUPE », concept majeur de la « psychologie industrielle » qui devait devenir plus tard la psychologie du travail Kurt Levin a établi la théorie du leadership selon laquelle il existerait différents types de leadership ayant chacun des configurations différentes, notamment en lien avec la qualité de la production du produit réalisé et de la satisfaction de son producteur. il s'intéresse ensuite à de nouveaux domaines de recherche centrés autour de la motivation (niveau d'aspiration, apprentissage, concepts de frustration et de régression, etc.). 62
1.4.4 L’école des relations humaines Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) Célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement des tâches au travail (théorie des deux facteurs ,théories des besoins et des motivations. il va présenter une théorie, l’anthropologie de l’homme au travail qu’il va fonder sur l’analyse d’un double mythe, qu’il va baptiser le mythe d’Adam et le mythe d’Abraham.
L’homme au travail est à la fois Adam et Abraham. Il recherche à souffrir le moins possible (fatigue, stress), mais également il cherche à s’épanouir, à se réaliser. Herzberg va repérer les éléments facteurs de satisfaction et d'insatisfaction au travail. Il en décèle 2 types: Les facteurs d'ambiance - hygiène - (bruit, chaleur, salaire, statut, relations humaines,...) Les facteurs valorisants –motivation – (évolution de carrière, responsabilités, 63 autonomie ,…..
1.4.5 L’école moderne 1.4.5.1 Le courant des méthodes de gestion quantitatives
Les mathématiques, les statistiques, l’ingénierie et
d’autres domaines connexes ont largement contribué à l’évolution de l’approche « gestionnelle ». L’école quantitative est aussi souvent appelée recherche opérationnelle ou science de la gestion. Les méthodes quantitatives on été développées essentiellement pour résoudre les problèmes complexes. Certaines techniques de prise de décision basées sur les méthodes quantitatives utilisent des modèles mathématiques et informatiques. 64
1.4.5 L’école moderne 1.4.5.1 Le courant des méthodes de gestion quantitatives
L’étude de la gestion basée sur les
méthodes quantitatives peut être réalisée en considérant trois angles différents : – 1. – 2. – 3.
sciences de la gestion; gestion des opérations; système d’information de gestion.
65
1.4.3 L’école moderne 1.4.5.1 Le courant des méthodes de gestion quantitatives Les sciences de la gestion visent principalement l’application
de modèles mathématiques pour solutionner un problème. La gestion des opérations vise l’élimination des problèmes au niveau des opérations d’une organisation et utilise également des modèles mathématiques. L’application de certaines techniques scientifiques peut être utile pour réduire les stocks, déterminer la quantité optimale d’unités à commander, établir le plan d’un projet à l’aide d’un cheminement critique, trouver le nombre de comptoirs nécessaires dans une banque ou un supermarché en calculant les files d’attentes, etc. Le système d’information de gestion permet de fournir des renseignements et des données aux gestionnaires pour les aider à prendre des décisions plus éclairées (suppose 66 l’utilisation d’ordinateurs et de bases de données).
1.4.5 L’école moderne 1.4.5.2 Le courant lié au comportement organisationnel Douglas McGregor (1906-1964) est un chercheur du fameux MIT qui a mis au point la théorie X et la théorie Y. Le monde se divise en deux camps ou deux visions différentes des travailleurs s’affrontent. – Théorie X : mes subalternes ont un dégoût inné du travail et ne participent pas à l’atteinte des objectifs, il faut donc les traiter d’une manière autocratique. – Théorie Y : mes subalternes aiment travailler et, dans des conditions normales, cherchent à assumer des responsabilités. Il faut donc que je les encourage et que je les supporte.
Pour McGregor, le comportement du
gestionnaire et son style de leadership sont étroitement liés à la perception qu’il a de ses subalternes
67
1.4.5 L’école moderne 1.4.5.2 Le courant lié au comportement organisationnel Chris Argyris adhère à l’approche liée au comportement organisationnel. Selon Argyris, les organisations tendent à maintenir leurs employés dans un état de dépendance, ce qui limite leur rendement, leur motivation et leur productivité en les empêchant de développer leur personnalité de façon optimale. Argyris soutien de plus que les concepts de gestion actuels sont incompatibles avec la manière dont il faut traiter des adultes et qu’ils affaiblissent le rendement des employés.
68
1.4.5 L’école moderne 1.4.5.2 Le courant lié au comportement organisationnel Rensis
Likert, dans ses travaux sur le rendement des groupes, affirme que c’est en recourant à la gestion participative plutôt qu’à la méthode traditionnelle autoritaire que l’on peut le mieux inciter les gens à atteindre un haut niveau d’efficacité. Le système participatif ou la Participation Directe par Objectifs (1951). Likert essaie d'établir un nouveau type d'organisation plus performant. Celle-ci doit être centrée autour du groupe de travail et non plus autour de l'individu et intégrer les valeurs individuelles de chacun. Il oppose le système participatif par groupe aux systèmes autoritaires, exploiteurs, paternalistes et consultatifs. Pour améliorer la production, les salariés doivent se sentir concernés.
69
1.4.5 L’école moderne 1.4.5.3 Le courant lié au processus de gestion Harold Koontz a publié en 1961 un article intéressant où il analysait différentes
approches de gestion. À son avis, c’est le processus décrit par Fayol qui offre
aux gestionnaires l’approche la plus efficace. Ce dernier envisageait la gestion à la manière d’un processus comportant quatre fonctions distinctes mais étroitement reliées : la planification, l’organisation, la direction et le contrôle. Selon Koontz, la dernière de ces fonctions (le contrôle) se rattache à la première (la planification), ce qui 70 explique que l’on parle d’un processus.
1.4.5 L’école moderne 1.4.5.4 Le courant lié à la théorie des systèmes Ludwig
von Bertalanffy a été un des grands développeurs de la théorie des systèmes qui a comme hypothèse de base que pour bien comprendre le mécanisme d’une entité, il faut la percevoir comme un système constitué de parties interdépendantes. Un système peut se définir comme un ensemble de parties reliées entre elles pour l’accomplissement d’une fin spécifique.
INTRANTS
PROCESSUS DE TRANSFORMATION
Tableau 4 : Système simple
EXTRANTS
71
1.4.5 L’école moderne 1.4.5.5 Le système de gestion
Le système de gestion constitue une façon
globale de penser la tâche du dirigeant. C’est en quelque sorte la description globale (transcendante) des activités qu’aura à réaliser un gestionnaire dans une organisation. Dans ce système on distingue très bien tous les sous-systèmes mais on perçoit mal que, dans la réalité de tous les jours, cette démarche est utilisée inconsciemment. 72
Le système de gestion
Environnement
73
1.4.5 L’école moderne 1.4.5 Le système de gestion Si nous étudions les sous-systèmes de façon plus précise, nous
trouvons : – Le système de valeurs qui est un cadre de référence ou un guide d’action sur lequel le gestionnaire va s’appuyer ou se référer pour prendre ses décisions. Les valeurs sont un ensemble de notions abstraites et de croyances propres à chaque personne. Les valeurs se forgent par la constatation des faits et leur appréciation. Ainsi, attacher plus d’importance aux résultats de production qu’aux relations interpersonnelles va influencer notre façon de diriger. – Le système décisionnel est influencé par le système des valeurs. La prise de décision est présente dans tout le 74 système de gestion, c’est un élément très important.
1.4.5 L’école moderne 1.4.5.5 Le système de gestion
Le système décisionnel est influencé par le
système de valeurs. La prise de décision est présente dans tout le système de gestion, c’est un élément très important car de sa justesse peut dépendre l’avenir de l’organisation. Il existe trois niveaux de prise de décision : 1- stratégique (long terme) (4%); 2- tactique (moyen terme) (16%); 3- opérationnelle (court terme) (80%); 75
1.4.5 L’école moderne 1.4.5.5 Le système de gestion Le système de planification vise à obtenir et à établir une
hiérarchie d’objectifs et de programmes qui répondront aux besoins de l’organisation tant au niveau interne qu’externe (environnement). Le système d’organisation facilite l’intégration des parties constituantes au moyen d’une structure appropriée qui dépend des besoins et des contraintes internes et externes de l’organisation. Le choix d’une structure et de son fonctionnement dépend de l’interaction entre les sous-systèmes de gestion. 76
1.4.5 L’école moderne 1.4.5.5 Le système de gestion Le système de direction est lié à l’exécution des tâches et
fait appel à la coopération et à la participation active du personnel. Il ne faut surtout pas perdre de vue que le système de gestion est avant tout un système d’activités humaines. Par ce système, nous allons tenter d’optimiser les processus sociaux de fonctionnement (leadership – communication – motivation - etc.). Le système de contrôle sert à recueillir l’information, à la traiter et à alimenter le processus décisionnel. Le système de contrôle, en recueillant et traitant l’information, va permettre de boucler la boucle afin que le cycle se continue sans interruption. Le système de contrôle va permettre le réajustement de tous les sous77 systèmes inclus dans le système de gestion.
1.4.5 L’école moderne 1.4.5.5 Le système de gestion
Interaction entre le système de gestion et les
fonctions de l’organisation – Le système de gestion est une démarche rationnelle qui transcende les diverses fonctions dans l’organisation (finance, marketing, ressources humaines, etc.). – En fait, quelle que soit la fonction, vous devrez procéder à l’aide de la démarche rationnelle du management.
78
La transcendance du système de gestion sur les fonctions organisationnelles
79
1.4.5 L’école moderne 1.4.5.6 Le courant lié à la théorie situationnelle
La théorie situationnelle ajoute une dimension
nouvelle à la mise en pratique des principes des différentes théories en gestion. Elle est utilisée lorsqu’un problème spécifique doit être résolu. Cette théorie préconise l’utilisation d’un concept de gestion dans une situation très particulière pour réaliser le plus efficacement possible les objectifs de l’organisation. Elle accorde beaucoup d’intérêt à la situation. 80
1.4.5 L’école moderne 1.4.5.6 Le courant lié à la théorie situationnelle
Le gestionnaire doit donc être sensibilisé aux
facteurs qui font varier une situation précise, déterminer pour chacune ce qui convient le mieux en regard des objectifs visés et prendre une décision. Le gestionnaire doit considérer les 4 forces influençant particulièrement la structure d’une organisation : – – – –
1- le gestionnaire; 2- les subordonnés; 3- le travail lui-même; 4- l’environnement.
81
1.4.6 L’école néo classique
Alfred Sloan Peter Drucker Octave Gelinier
82
1.4.6 L’école néo classique Alfred Pritchard Sloan, Jr. (1875 –1966), Président de General Motors pendant près de 30 ans Le premier programme universitaire pour managers — le Sloan Fellows — fut créé en 1931 au MIT sous le parrainage de Sloan -chef de file de l'école néo-classique en science de gestion, s'inspirant notamment de Taylor (US) et Fayol (Fr). GM sous sa direction devint célèbre pour différents outils de pilotage d'entreprise utilisant les statistiques financières comme le retour sur investissement Sloan, a mis en place de changements de style chaque année d'où est issu le concept d'obsolescence planifiée. Il a aussi mis en place une structure de prix dans laquelle (du plus bas au plus haut prix), les marques Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick et Cadillac n'entraient pas en concurrence entre elles et de façon à rendre "captif" un acheteur au sein de la famille des marques GM au fur et à mesure que son pouvoir d'achat augmentait ou que ses préférences changeaient 83 avec l'âge
1.4.6 L’école néo classique
Peter Ferdinand Drucker, (1909 - 2005 ) il va publier en 1945, Concept of the Corporation, un livre qui fait date, le premier ouvrage qui décortique l'organisation managériale d'une entreprise. Il vient de créer le métier de consultant d'entreprise 6 millions de livres vendus, ce qui lui valut le surnom de « pape du management ».
Idées-forces
« La meilleure façon de prédire l’avenir, c’est de le créer ».
- L'importance du rôle des managers dans la réussite de l'entreprise avec cinq points principaux : fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer la performance, former -« Il faut s'en tenir à ce que l'on sait faire »: la meilleure solution est de sous-traiter - Tout travail peut être décomposé, analysé et amélioré. Farouche défenseur du libre marché, remet en cause certains aspects du capitalisme. Pour lui, la recherche du gain financier ne devait pas primer sur la création de valeur
le management général ne devrait pas être rémunéré plus de 20 fois la rémunération la plus basse de l'entreprise qu'il dirige. 84
1.4.6 L’école néo classique
Octave Gelinier (1916 -2004. )
Plusieurs ouvrages marquants : "Fonction et Tâches de la direction générale" (1953) ,"Secret des structures compétitives » (1965). "Direction participative par objectifs" (1968), "La Nouvelle Economie mondiale, les 28 règles du jeu" (2000). "Morale de l'entreprise et destin de la nation". ". La "leçon" qu'il y donne n'a pas vieilli. La bonne gestion, condition du progrès, suppose des disciplines de productivité qui ne seraient pas mises en oeuvre sans la pression de la concurrence. Pour être acceptées, elles doivent être promues par les dirigeants se soumettant eux-mêmes à une ascèse.
85
1.4.7 L’école systémique et de la prise de décisions Henry Mintzberg (1939) Principal représentant du courant de la sociologie des organisations appelé école de la contingence, Il distingue six mécanismes de coordination La standardisation des procédés de travail,des résultats, des normes , des qualifications et du savoir , L'ajustement mutuel , La supervision directe
Mintzberg distingue six parties de base à l’organisation Sommet stratégique , Ligne hiérarchique , Centre opérationnel Fonction de support logistique
, La technostructure
, Idéologie des organisations 86
1.4.7 L’école systémique et de la prise de décisions Herbert Alexander Simon (1916 -2001) Ses travaux ont interrogé l'efficacité du Fordisme et remis en cause les théories néo-classiques. Ses études sur la rationalité limitée l'ont conduit à s'intéresser aux organisations et aux procédures de décisions ainsi qu'à l'intelligence artificielle (à base d'informatique) dont il est un des pionniers aux États-Unis Pour Simon l'intérêt de l'organisation dans le processus de décision est triple :1- La création et l'utilisation de procédures routinières permet de mieux faire face à l'incertitude, 2- l'organisation permet de diviser le processus de décision entre plusieurs agents, 3- le fractionnement de la prise de décision permet de limiter le risque d'erreur et peut aider à la correction des erreurs de décision
87
1.4.7 L’école systémique et de la prise de décisions Igor Ansoff (1918-2002) Igor Ansoff a été professeur d’administration industrielle et doyen fondateur au Graduate School of Industrial Administration du Carnegie Institute of Technology. Son ouvrage le plus connu, publié en Stratégie de développement de l’entreprise, en 1968 a été publié en 14 langues,
88
1.4.7 L’école de la pensée japonaise Joseph Moser Juran (1904-2008) 1964: Il publie l'ouvrage Managerial Breakthrought, où il détermine les étapes de déploiement d'une démarche qualité globale, de la prise en compte des résistances au changement, jusqu'à la boucle de retour. 1981: L’empereur Hirohito le déclare Trésor sacré national
Concepts : Amélioration continue ; client interne ; Coût de la qualité ; Méthodes : La roue de la qualité (ou PDCA) gestion de la qualité ; analyse de la résistance au changement (1964). Outils : Diagramme de Pareto, distribution Pareto qui permet d'identifier la répartition des défauts d'une production (selon la logique des "20/80")
89
1.4.7 L’école de la pensée japonaise William Edwards Deming (1900 - 1993) Au Japon, à partir de 1950, il enseigna aux dirigeants d'entreprise comment améliorer la conception (donc l'entretien), la qualité, les tests et la vente des produits (sur les marchés internationaux pour ce dernier point la politique de l'entreprise doit être de développer la connaissance dans un climat de coopération ; c'est le but des fameux 14 points de Deming 1-Garder fermement le cap de la mission de l’entreprise en améliorant constamment les produits et les services. 2- Adopter la « nouvelle philosophie ». Les cadres dirigeants doivent prendre conscience des défis d'une nouvelle ère économique, apprendre quelles sont leurs responsabilités et conduire le changement d’une main sûre. 3- Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum d’inspection. Intégrer la qualité dès la conception et la fabrication du produit. 4- Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le 90 coût total. Minimiser le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à long terme de loyauté et de confiance.
1.4.7 L’école de la pensée japonaise 14 points de Deming (suite) 5 -Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts. 6 -Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la société. 7 -Instituer le leadership, nouvelle forme de direction ayant pour but d’aider les personnes à mieux remplir leur mission. 8 -Faire disparaître la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour sa société. 9- Abattre les barrières entre les départements. Le travail en équipe de toute l’entreprise doit prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l’utilisation des produits 91
1.4.7 L’école de la pensée japonaise 14 points de Deming (suite) 10 -Éliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d’atteindre le zéro-défaut et d’augmenter le niveau de productivité. 11 - Éliminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par les chiffres. 12 -Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur droit à la fierté du travail. 13 -Instaurer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle. 14 - Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation. 92
1.4.7 L’école de la pensée japonaise Les sept maladies mortelles des entreprises selon Deming
1- Manque de constance de cap pour prévoir les produits et services qui auront un marché et pérenniseront l’activité de la société, et offriront des emplois.
2- Accent sur les bénéfices à court terme: orientation court terme (précisément l’opposé d’une constance de cap pour pérenniser l’activité), alimentée par la crainte d’une prise de contrôle inamicale, et par la poussée de banquiers et propriétaires avides de dividendes. 3- Évaluation à l'efficacité, au mérite, ou par des entretiens annuels. 93
1.4.7 L’école de la pensée japonaise Les sept maladies mortelles des entreprises selon Deming
4- Mobilité des cadres dirigeants. 5- Gestion d'une société par l’utilisation exclusive de chiffres visibles, avec peu ou pas de considération pour les chiffres qui sont inconnus ou inconnaissables.
6- Coûts médicaux excessifs.
7 - Dépenses excessives liées aux garanties, gonflées par les honoraires d’avocats. 94
La roue de deming
1.4.7 L’école de la pensée japonaise Taiichi Ōno (1912-1990) Les ingénieurs de production lui doivent le juste à temps ,(le zéro délai des 5 zéros) cette méthode spécialement élaborée pour réduire les coûts de production. Elle repose sur une organisation rationnelle des chaînes de montage, en flux "tiré" par le client, dite Kanban, qui passe par la réduction des stocks, la production par type d'objets, l'étiquetage du produit pour suivre son historique, etc.
La méthode des cinq zéros 97
1.4.7 L’école de la pensée japonaise Le zéro délai, aussi connu sous le nom de flux tendus ou juste-à-
temps. Cette méthode consiste à attendre les commandes avant de produire (il faut donc être extrêmement réactif). Il permet: Le zéro stock : aucune surproduction ou presque et donc n'entrainant aucun surcout de stockage. Le zéro papier : grâce à la méthode du kanban. Aucune paperasserie interne et diminution de la hiérarchie Le zéro défaut : aucun produit ne doit être défectueux pour éviter de
subir des coûts de réparations (SAV particulièrement cher) et pour satisfaire le client. Il est permis par : Le zéro panne : aucune défectuosité des machines, permis par un entretien régulier et rigoureux de celles-ci. 98
1.4.7 L’école de la pensée japonaise Kenichi Ohmae (1943 ) Est l’un des plus grands spécialistes mondiaux de stratégie économique des entreprises
.
Son conseil est recherché par des institutions multinationales et gouvernementales européennes ou nord-américaines. Il a joué un rôle essentiel dans l’assistance auprès des gouvernements asiatiques pour le développement des stratégies régionales. Le docteur Ōmae est le fondateur de la réforme de Heisei, dont le but est de promouvoir et de catalyser la réforme fondamentale du Japon pour des systèmes politiques et administratifs. Il est également fondateur et directeur général d’Ohmae et associés, de Jasdic le Parc (une maison de développement de logiciels), d’Every D.Com Inc (une plateforme pour internet), de Percée d’affaires (télévision par satellite interactive pour affaires de gestion), et BJO @ work (concours d’entrepreneur et incubation d’entreprise). 99
1.4.7 L’école de la pensée japonaise Cordon redding
Gordon REDDING (professeur de management à l'université de Hongkong) montre que des types d'entreprises aussi différentes que sont les communautés chinoises d'Asie, les "Cheabol" coréens ou les grands réseaux complexes japonais connus sous le nom de "Kaisha" ou "Keiretsu", offrent souvent une redoutable efficacité alors que leurs types de fonctionnement sont assez différents 100
1.4.7 L’école de la pensée japonaise Shigeo Shingō (1909 -1990) Le maître japonais du kanban (méthode de productique) a aussi inventé, lorsqu'il était chez Toyota, le système SMED, qui a permis de réduire de façon spectaculaire les arrêts machine pour effectuer des changements d'outils : de plusieurs heures à quelques minutes seulement. Les méthodes développées par Shigeo Shingō ont eu une influence considérable sur la compétitivité des entreprises japonaises et ont fait du Japon un leader en génie 101 industriel
1.4.8 Les tendances contemporaines 1.4.8.1 La gestion comparative
La gestion comparative est une théorie qui
conserve quelques particularités des théories de la gestion américaine qu’elle adapte à certains fondements de la gestion japonaise. – (Voir page 64 du volume La gestion dynamique, 3e édition)
Cette théorie a donné naissance au nouveau
concept de gestion déjà mis en pratique dans un nombre grandissant d’entreprises nordaméricaines, étant donné ses succès au plan de la productivité et à celui de la satisfaction en milieu de travail. 102
1.4.8 Les tendances contemporaines 1.4.8.1 La gestion comparative Comparaison des entreprises japonaises et occidentales Le modèle occidental est l’opposé du modèle japonais :
103
1.4.8 Les tendances contemporaines 1.4.8.1 La gestion comparative La théorie Z de William Ouchi
veut réconcilier le modèle occidental et le modèle japonais: – Emploi à long terme – Évaluation et avancement lents – Cheminement de carrière semi spécialisé – Contrôle implicite et non structuré par le biais de mesures explicites et précises – Prise de décisions réalisée par consensus – Responsabilité individuelle – Intérêt holistique (centré sur la famille)
Dr. William Ouchi is chairman of LEARN, the Los Angeles Educational Alliance for Restructuring Now. He is vice dean at UCLA's Anderson Graduate School of Management, where he teaches management and organizational design. 104
1.4.8 Les tendances contemporaines 1.4.8.2 Le courant lié à la promotion des équipes inter fonctions Les manuels de gestion contemporains soulignent l’importance du travail en équipe, plus particulièrement du travail réalisé par des équipes dites autonomes. Une équipe se définit essentiellement comme un ensemble de personnes qui doivent collaborer les unes avec les autres pour que chacune connaisse un maximum de succès et réalise au mieux les objectifs fixés. Les équipes inter - fonctions comptent parmi les plus importantes découvertes des 10 dernières années en matière de productivité et d’innovation. ( voir) Les nouvelles formes d’organisation dans l’entreprise. 105
1.4.8 Les tendances contemporaines 1.4.8.3 Les théories et les outils d’apparition récente
Remarque :
Il y a des « modes » qui prévalent dans les théories administratives.
106
1.4.9 Conclusion sur les écoles de pensée et les théories en sciences administratives Toutes ces écoles de pensée et théories différentes qui ont
été mises au point pour améliorer la gestion des organisations sont intéressantes et sont un apport important à la connaissance des administrateurs. Ces théories offrent chacune des avantages mais comportent aussi des contraintes. Le rôle du gestionnaire consiste à utiliser au mieux ses connaissances afin de prendre les bonnes décisions qui permettront à l’organisation l’atteinte de ses objectifs. La meilleure attitude pour un gestionnaire, face à ce dédale de théories différentes, est celle de Fayol soit d’agir avec mesure. 107
1.10 Les stades d’évolution de l’entreprise Une organisation est avant tout un système
d’activités humaines créé par et pour des humains. Les organisations sont à l’image de l’homme. Elles naissent, grandissent, vieillissent et finissent par mourir. Mais la différence fondamentale entre l’homme et l’organisation, c’est que cette dernière n’a malheureusement pas de cœur. 108
1.10 Les stades d’évolution de l’entreprise Pour déterminer où en est l’organisation dans son
développement, il faut tenir de plusieurs facteurs qui l’influencent ou encore sont révélateurs de sa situation : – Le secteur de l’entreprise (primaire, secondaire, tertiaire ou tertiaire moteur); – La taille de l’entreprise (nombre d’employés et chiffre d’affaires) – l’âge de l’entreprise – la courbe de vie des produits (elle est souvent avancée comme la difficulté principale des PME à survivre. La PME est généralement fondée sur l’innovation (invention d’un nouveau produit ou services) mais connaît des difficultés lorsqu’il s’agit de se renouveler en terme de nouveaux produits ou service à offrir.) – Les entreprises vont connaître des crises durant leur existence. 109
La taille de l’entreprise Nombre d’employés 0à4
Montant des actifs - de 3 M $
Type d’entreprises Artisanale
0 à 49
- de 3 M $
Petite
50 à 199
De 3 à 12 M $
Moyenne
200 à 499
De 12 à 30 M $
Grande
500 et plus
30 M $ et plus
Très grande 110
Courbe de vie des produits
111
Les crises dans l’entreprise
112
Les 9 images de l’organisation
Apports à la vision de l’organisation.
La famille.
Formation accompagnée. Suivi qualité. La machine. Unité et efficacité Prévisibilité L’organisme vivant. Ouverture sur l’environnement Adaptation Le cerveau. Traitement de l’information.
Une culture. Politique. Psychique. Domination. Le Réseau.
Notions léguées. Compétence. Responsabilité Rendement. Contrôle. Pilotage Système - rétroaction Régulation -connexion -cycle Anticipation.
Importance des normes, règles et valeurs Gouvernement de l’organisation Exercice du pouvoir. Lieu de plaisir et de souffrance
Culture, identité, lien social Mythes, rites. Pouvoir, acteur, stratégies Influence, coalition. Stress, motivation, imaginaire
Pouvoir et sphères sociales Distribution du pouvoir Décentralisation, relations interfirmes, inter-individuelles
Emprise, contrôle, domination Création réseau, maintien, activation 113 des nœuds sélectionnés
