PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA Portal Educação
CURSO DE
ESTRATÉGIAS DE AVALIAÇÃO DE PESSOAS
Aluno: 3
EaD - Educação a Distância Portal Educação
CURSO DE
ESTRATÉGIAS DE AVALIAÇÃO DE PESSOAS
MÓDULO III
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SUMÁRIO 1. APLICANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO........................... ............. .......................... ............... ... 6 1.1 Planejando uma Estratégia ....................................................................... 6 1.1.1 Primeira etapa: conhecer e preparar a organização ......................... ............ ............... 6 1.1.2 Segundo momento: estratégia junto dos diferentes níveis de supervisão ................................................................................................. 11 1.1.3 Terceiro momento: Avaliação dos resultados .................................. 11 1.1.4 Quarto Momento: Comitê de Avaliação .......................... ............. .......................... .................. ..... 13 1.1.5 Quinto momento ............................................................................... 13 2. PRATICANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .......................... ............. ........................ ........... 14 2.1 Avaliação de Desempenho e recursos humanos ......................... ............ ........................ ........... 18 3. A EVOLUÇÃO DOS PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO . 26 3.1 Comparação Simples ou Atribuição de Graus ........................... ............. .......................... .............. 26 3.2 Comparação Binária ............................................................................... 27 3.3 Escolha Forçada ..................................................................................... 29 3.4 Escala Gráfica ........................................................................................ 32 3.5 Frases Descritivas .................................................................................. 42 3.6 Incidentes Críticos .................................................................................. 45 3.7 Pesquisa de Campo ou Revisão de Campo ......................... ............ .......................... .................. ..... 47 3.8 Método de Avaliação de Atividades ......................... ............ .......................... .......................... .................. ..... 52 3.9 Método Combinado ................................................................................ 54
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1. APLICANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1.1 Planejando uma Estratégia A implantação de um sistema de Avaliação de Desempenho numa empresa requer de seus coordenadores uma habilidade impar na condução de uma estratégia que, visando o sucesso do programa, garanta também não a suplantação efetiva dos obstáculos encontrados, com a consecução dos objetivos pretendidos.
1.1.1 Primeira etapa: conhecer e preparar a organização Preparar a organização para receber, viver e conviver com esse processo, torna-se, então, condição essencial. Isso significa socializar o assunto, desde o seu nascedouro e durante todo o seu tempo de vida na organização, ou seja, permanentemente. Conforme destaca SCHOLTES (2002), muitas vezes trabalha-se o contexto organizacional para receber o programa e esquece-se de que muito mais difícil que alcançar o sucesso é mantê-lo. O sucesso inicial de uma iniciativa como esta não garante em absoluto, o seu sucesso no futuro. Quando se pretende, efetivamente, transformar a avaliação numa atitude produtiva na empresa, deve-se então não só sensibilizá-la, inicialmente, mas principalmente cultivar na organização uma postura de prospecção do futuro no sentido de ir antecipando as dificuldades desse caminho, controlandoas adequada e precisamente; assim como simultaneamente planejar as correções de rumo tão necessárias no contexto contemporâneo.
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Sabe-se que uma das questões fundamentais relativas ao planejamento dessa estratégia consiste na reflexão sobre a origem da idéia de se ter a Avaliação do Desempenho na empresa. Algumas questões são são essenciais neste processo, processo, e seriam:
A Avaliação de Desempenho surgiu como idéia do
representante máximo da organização?
Surgiu como proposta da área de recursos humanos?
Surgiu como solicitação dos funcionários da empresa?
Figura: Avaliação de Desempenho Fonte: http://www.opet.com.br http://www.opet.com.br/artigos/foto_ /artigos/foto_cpa2.jpg cpa2.jpg
Portanto, o ponto de origem define basicamente a estratégia a ser adotada, o que não implica desprezar os outros níveis de interesse; ao contrario, a própria trajetória deverá prever maneiras de conciliar ou combinar as diferentes visões.
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Dependendo da origem, os pontos de vista poderão ser até antagônicos, mas o importante é capitalizar sobre e não lutar contra eles. Para Abreu (2002), a situação mais pacifica consiste quando ocorre a convergência de interesses, onde o potencial de conflito é mento, o que gera então uma abreviação no tempo de implantação do programa e, portanto, uma concretização mais rápida de resultados. Dessa forma, a estratégia de introdução da Avaliação de Desempenho numa empresa deve então supor um conhecimento sobre a organização, assim como prever atuações sobre a alta direção e, por decorrência, a utilização da hierarquia organizacional como veiculo de transformação de atitude, a superação dos medos e inseguranças naturais do processo e a capitalização sobre os conflitos de informações existentes. Sabe-se que o conhecimento da organização se dá através de um diagnostico do contexto, o qual tem por objetivo detectar fundamentalmente as condições facilitadoras ou restritivas à implantação da nova sistemática. A análise destas condições, então, torna-se ainda mais necessária quando se trata de uma nova experiência precedida por um fracasso anterior ou de revisão do sistema, que requeira sua revitalização. Segundo Abreu (2002), o diagnostico da situação organizacional pode ser realizado, basicamente, através de dois métodos, que seriam: a investigação informal e a investigação formal. Ambas se explicam a seguir:
a)
Investigação informal
Este tipo de investigação ocorre através da coleta de dados por observação e em encontros casuais com as pessoas da empresas, durante os quais se pode sentir a percepção dos indivíduos sobre o clima organizacional no sentido de se concluir pela oportunidade do momento em relação à introdução da sistemática de Avaliação de Desempenho.
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b)
Investigação formal
Já
este
tipo
de
investigação
pode
ser
levada
a
efeito
fundamentalmente a partir de quatro procedimentos principais, que seriam:
Entrevistas individuais com toda a população da empresa ou por
amostragem representativa do efeito de pessoal existente;
Preenchimento de questionários especificamente elaborados para
a obtenção dos dados que se necessita e onde a identificação do sujeito é facultativa, deixando-o mais protegido no fornecimento das informações;
Seminários cuja agenda é delineada visando coletar dados dados
fidedignos da realidade organizacional;
Grupos de discussão discussão livre: o contexto da empresa é o tema
central das discussões, sendo o grupo monitorado por uma pessoa que o acompanha e o orienta no sentido de não perder de vista o objetivo traçado.
Figura: Avaliação de Desempenho Fonte: http://img.blogs.abril.com.br/1/admempresas/imagens/encontro-ctic.jpg
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Tais procedimentos não são mutuamente excludentes. Muito pelo contrário, eles podem ser combinados e até se complementarem. É decisão da organização a forma como irá utilizá-los. Torna-se importante que a empresa possa garantir a fidedignidade e a validade dos dados, de forma a conseguir um diagnostico preciso e útil para tomar suas decisões no tocante a Avaliação de Desempenho. Segundo Abreu (2002), uma vez estando disponível o diagnostico, torna-se recomendável iniciar um procedimento de envolvimento e participação da empresa como um todo no processo. Torna-se importante que assim seja, muito mais para que o modelo reflita realmente o contexto organizacional onde a Avaliação será aplicada, do que por um certo modismo dos tempos atuais no tocante a participação das pessoas nos destinos da empresa. Principalmente
porque
a
participação,
enquanto
estilo
de
administração, requer preparo e maturidade das pessoas, e, na verdade, o que acaba acontecendo, muitas vezes, é uma pseudo-participação que pode satisfazer o empresário mas não atender genuinamente as necessidades dos empregados. Considerando o aproveitamento do princípio da autoridade, começa-se a praticar a estratégia de implantação do Sistema de Avaliação de Desempenho pela apresentação e discussão do diagnostico com a alta direção da empresa. Cria-se, então, com isto, um clima em que todas as dúvidas, receios e até preconceitos da cúpula são trabalhados obtendo-se, consequentemente, o esboço filosófico e a definição de objetivos que integrarão o modelo e que deverão ser atingidos com a nova proposta.
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Por fim, conquista-se a partir daí, uma maior adesão e maior comprometimento da direção da empresa para com a Avaliação de Desempenho.
1.1.2 Segundo momento: estratégia junto dos diferentes níveis de supervisão Um segundo momento dessa estratégia consiste na utilização do mesmo procedimento com os diferentes níveis de supervisão, na perspectiva de obtenção dos mesmos resultados pretendidos quando da discussão do assunto com a direção da empresa. Torna-se importante ressaltar que esses contatos com a alta administração, bem como com os diferentes níveis hierárquicos da empresa, têm, ao lado da coleta de dados para formular o desenha do modelo do Sistema de Avaliação, uma função educacional. Tal atitude envolve uma postura dos coordenadores do processo que, pelo seu conhecimento técnico, devem aproveitar para transmitir as pessoas, nesse momento, conceitos importantes sobre o assunto, muitas vezes ignorados, por serem esses indivíduos pessoas que estão muito mais envolvidas com outras tecnologias do que com a do comportamento humano. Para Abreu (2002) os contatos com a alta cúpula e seus gerentes têm ainda um outro subproduto, o de contribuir para que boatos desastrosos sobre a Avaliação não se disseminem na organização, evitando-se dessa forma a contaminação dos resultados pelo negativismo ou resistências que invadem as pessoas e comprometem o clima organizacional.
1.1.3 Terceiro momento: Avaliação dos resultados Esta fase caracteriza-se pela avaliação dos resultados da fase experimental. Ela realimenta o processo, possibilitando, dessa forma, a
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correção dos desvios, bem como o fechamento no modelo a ser definitivamente aplicado na organização. Incluem-se nisso, caso a técnica utilizada exija, estudos estatísticos de validade e fidedignidade do instrumental, a aprovação da filosofia, os procedimentos e rotinas do sistema e finalmente a elaboração de relatórios de conclusão dessa etapa, cujo acesso deve ser facultado a todos os envolvidos no processo. Tais relatórios devem possibilitar o entendimento e análise de andamento do processo sem, no entanto, quebrar o sigilo das informações a nível individual. A partir daí, a estratégia deve prever a pratica da primeira avaliação oficial do sistema e de todos os procedimentos e rotinas que a complementam. Assim que praticada a primeira avaliação formal, reúnem-se todos os dados dela provenientes, assim como as demais informações existentes sobre os recursos humanos da empresa, tendo em vista o inicio da etapa de comitê de Avaliação.
Fonte:
Figura: Avaliação de Desempenho http://www.focusdesenvolvimento.com.br/adm/cursos_palestras/arquivos/5/curso_comunicacaointerpesso.jpg
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1.1.4 Quarto Momento: Comitê de Avaliação A realização das reuniões de Comitê configura o ponto alto de todo o programa, uma vez que delas resultado do planejamento da utilização do potencial humano da empresas em função de suas condições individuais, concretizando dessa maneira o cumprimento do principio de valorização do ser humano que trabalha em organização.
1.1.5 Quinto momento Concluídas as reuniões de Comitê, encaminha-se a fase que finaliza o programa de implantação da Avaliação de Desempenho na empresa. Reúnemse todas as sugestões e medidas administrativas decididas sobre os recursos humanos, em relatórios finais a serem enviados a todos os participantes do processo, vem como a alta direção da empresa. Esta etapa possibilita a organização realizar uma avaliação dos resultados até o momento com a introdução da nova sistemática, analisar o retorno do seu investimento e concluir sobre a adequação ou não do produto obtido em relação as expectativas geradas desde o inicio do programa. A partir deste estágio, o processo pr ocesso de Avaliação de Desempenho entra na rotina da vida da empresa, passando o desafio a ser a manutenção do sistema implantado. Se a estratégia de implantação da avaliação tem de ser bem elaborada, mais cuidadosamente ainda tem de ser atendida a sua continuidade na organização. A dinâmica proposta no contexto institucional e das variáveis intrínsecas à organização ditam as necessidades e os rumos a serem tomados para se ter um programa de Avaliação de Desempenho que reflita permanentemente a realidade em que está inserido e esteja sempre atualizado em face do que dele se pretenda.
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2. PRATICANDO A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Explica Toffler (2005) que a Avaliação de Desempenho, em si, não constitui técnica de modificação de comportamento. Ela deve ser considerada apenas como instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condições que, dentro da organização empresarial, estejam num dado momento dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos. Percebe-se que sua importância ou valor, como instrumento será determinada a partir das conseqüências administrativas que passam a existir a partir dos seus resultados. Seu valor, então, está intimamente relacionado á qualificação dos pressupostos que regem a política administrativa de recurso humanos da própria empresa. Conforme destaca Abreu (2005), em qualquer levantamento de opinião sobre Avaliação de empregados, nunca, até hoje, foi encontrado e avaliado ou subordinado que não se interessasse em saber o que pensa dele seu chefe ou a empresa em si. Mais comum, ainda, é, no entanto, enfrentar a resistência natural do avaliador em face da determinação de transmitir ao seu avaliado suas conclusões sobre este. Nunca, no entanto, segundo o autor, foi desprezada a oportunidade de poder saber como se vai indo no trabalho. Dessa forma, o interessante é que, em qualquer situação, seja ela de trabalho ou não, se está sempre avaliando ou sendo avaliado. Todas as dificuldades começam a surgir no momento em que se deve transmitir, por escrito ou verbalmente, o que se pensa de alguém ou até de si mesmo.
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Para Toffler (2005), o primeiro objetivo da Avaliação de Desempenho deve ser o “conhecer”. Esse conhecer abrange então todo o contexto
empresarial, naquilo que ele tem de condicionantes ambientais, políticas de procedimentos e elemento humano. Atualmente, a grande preocupação dos gerentes e supervisores reside no diagnostico adequado das reais motivações daqueles com quem trabalham. O fato de serem capazes de lidar adequadamente com as necessidades e expectativas daqueles pelos quais respondem tem apresentado como retorno a elevação dos níveis de eficiência de suas áreas.
Figura: Avaliação de Desempenho Fonte: http://www.webquestbrasil.org/criador/user_image/ncjhzq752162.gif
Dessa forma, a Avaliação de Desempenho, e a conseqüente orientação que ela pressupõe, tem constituído, para gerentes, básicos e eficazes instrumentos na atividade de conduzir pessoas. Conforme Bergamini & Beraldo (2005), é através deste intercambio que se pode transmitir:
A sensação de verdadeira segurança, em termos de carreira a
curto, médio e longos prazos;
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A resposta resposta afetiva no sentido de quem quem trabalha faz parte de um um
grupo, e necessita sentir-se adequadamente posicionado sob esse aspecto.
O sentido sentido de de importância importância da própria atividade atividade em relação as
atividades dos demais e do próprio setor em que está;
O aspecto da viabilidade viabilidade de desenvolvimento das próprias próprias
habilidades e pontos positivos;
A real intenção da empresa em promover medidas que visem ao
melhor aproveitamento dos pontos fortes, bem como em encaminhar o desenvolvimento dos mais fracos. Por sua vez, existem muitas perguntas sempre formuladas pelos funcionários em suas mentes, mas nem sempre objetivadas em termos de perguntas concretas. O resultado, então, da avaliação, quando comentado com o interessado, poderá explicita ou implicitamente colocar um fim a interrogações, tais como:
Quais são realmente as tarefas que eu devo desenvolver dentro
da empresa onde estou?
Quem é realmente realmente o meu supervisor, supervisor, quais são o seu seu estilo estilo de
atuação e suas expectativas a meu respeito?
Como estou me saindo com relação aos padrões de desempenho
esperados para o cargo que ocupo?
O que que me espera em em termos de futuro, isto é, para onde onde irei
depois do ponto em que estou na carreira?
Qual a importância importância das minhas habilidades e quais os prejuízos
que acarretam minhas deficiências?
Como e o que fazer para para prosseguir prosseguir na na minha minha carreira de tal
forma que eu fique satisfeito comigo e os demais me queiram bem?
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A quem, onde e como recorrer para continuar meu treinamento treinamento e
aperfeiçoamento?
Figura: Avaliação de Desempenho Fonte: http://mentesbrilhantes.files.wordpress.com/2009/02/question-mark1.jpg
Para Abreu (2005), tudo isso mostra que nada adianta determinar os níveis de eficiência do pessoal se não ficar bem especificado em quais áreas ou aspectos esses níveis devem ser melhorados para promover-se a maximização da utilização dos recursos humanos. Como ferramenta de diagnostico, quando bem utilizada, a Avaliação de Desempenho humano dentro das organizações deve representar medida útil
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e salutar a todos. Ao contrario do que se pensa muito frequentemente, ele não deve ser considerada como um ajuste de contas ou uma relação de “ovelhas negras” mas como o retrato fiel do comportamento de cada um em situaç ão de
trabalho, atendendo a expectativas diferentes, tais como:
A empresa sem si, que, conhecendo melhor seus colaboradores,
poderá conseguir maior produtividade dos mesmos, buscando melhores níveis de satisfação ao detectar problemas que estejam dificultando ou impedindo a utilização destes mesmos profissionais.
Ao avaliador , que, via de regra, é o próprio supervisor direto do
avaliado, e não somente reafirmará sua autoridade sendo justo e avaliando com segurança, mas também poderá rever a validade de sua técnica de chefia, uma vez que entenda ser a conduta dos seus subordinados o reflexo da forma pela qual exerce seu papel de chefia.
Ao avaliado, que, em condições normais, está preocupado com a
própria produtividade e, consequentemente, em saber como se está saindo, conhecendo ele a importância de seus pontos positivos e as dificuldades que ocasionam seus pontos negativos; sabendo que pode contar com o supervisor e a empresa no sentido de melhor aproveitar os primeiros e suprimir os segundos, sentirá maior segurança e animo para uma vida de trabalho orientada à auto-realização e á utilização tão integral quanto possível de suas potencialidades.
2.1 Avaliação de Desempenho e recursos humanos A Avaliação de Desempenho, como um sistema, tem suas importantes e imediatas aplicações dentro da própria gerencia de recursos humanos. Dentro deste esquema, está claro que para cada uma das áreas dessa
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gerencia, ela oferece e, ao mesmo tempo, aufere diferentes subsídios, que seriam:
a)
Seleção de pessoal:
Representa uma das fontes mais objetivas e, por conseguinte, de maior segurança no tocante ao controle de validade do processo seletivo utilizado. Conforme define Abreu (2005), por definição, numa seleção de pessoal, se está realizando uma inferência ou uma estimativa por antecipação de um determinado desempenho futuro. Para o autor, se, em realidade, essas estimativas são confirmadas, a partir dos resultados obtidos na avaliação de desempenho, pode-se concluir pela validade dos procedimentos seletivos em uso. Se pelo contrario as estimativas da seleção e os resultados da avaliação se mostram inversamente proporcionais, muito provavelmente a técnica de triagem inicial de candidatos e escolha de empregados estará apresentando pontos defeituosos, ou até mesmo, poderá estar equivocada no seu todo. Já, se os elementos selecionados se mantém na organização por mais de dois anos, confirmando os prognósticos da seleção em termos de produtividade e satisfação para ambos, empregado e empregados pode-se seguramente concluir que o processo seletivo é valido e de boa qualidade.
b)
No treinamento e desenvolvimento desenvolvimento de pessoal
Nenhuma outra fonte de levantamento de necessidades de treinamento é tão rica e segura quanto aquela representada pelas conclusões finais de Avaliação de Desempenho. Em geral, quando se utilizam questionários ou entrevistas levantando tais necessidades junto a chefes ou supervisores, não raro se obtém resultados inexatos, por duas razões principais, que seriam:
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1 – O chefe superestima sua área, solicitando programas de treinamento excessivamente elaborados ou especializados, que não irão, na realidade, mostrar-se eficientes no dia a dia de trabalho. 2- O chefe subestima o treinamento e deixa de solicitar ajuda desse recurso porque ele mesmo se sente em condições de treinar todos no setor de sua responsabilidade. Pedir ajuda a outra área que não a dele, na formação de seu pessoal, pode representar falta de eficiência como chefe. Então, neste segundo caso, as solicitações lhe parecem ambíguas, inexpressivas; quando não, até sem sentido. Abreu (2005) destaca que a comprovação de queda de desempenho em determinadas atividades representa uma possibilidade de localizar objetivamente onde treinar os recursos humanos disponíveis e em que aspectos. Nesse momento sabe-se, por exemplo, que muitas queixas de cliente – com relação a uma representativa quantidade de funcionários do setor responsável – podem ser explicadas pela falta de treinamento adequado do pessoal que usualmente deve atendê-los: configura-se assim o tipo de treinamento que deve ser dispensado nesse setor.
Figura: Avaliação de Desempenho Fonte: http://www.prof2000.pt/ http://www.prof2000.pt/users/folh users/folhalcino/form alcino/formar/estagio/orie ar/estagio/orientar/orprof ntar/orprof.gif .gif
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Oura contribuição de grande valor da Avaliação de Desempenho reside no fato de se utilizarem seus resultados como elemento de controle de validade dos programas de treinamento e aperfeiçoamento pessoal. Se aplicado determinado planejamento de preparo do pessoal e for acusado aumento nos índices de desempenho funcional, pode-se concluir pela validade do programa que está sendo utilizado. Se a correlação não existir, muito provavelmente o programa em nada está contribuindo para o desenvolvimento da própria organização como um todo e de cada empregado em particular. Não raro, uma programação de treinamento, quando inadequada, funciona como propulsor de desajustamento do individuo a empresa ou aos seus cargos. Neste caso, tais sintomas de desajustamento aparecem nas conclusões de avaliação, permitindo reformulá-lo ou extingui-lo conforme o problema.
c)
Na administração salarial
Conforme Abreu (2005), existem numerosas organizações que ut ilizam a Avaliação de Desempenho com o único objetivo de recompensar financeiramente os esforços pessoais de seus empregados. Se por um lapso esse uso exclusivo tem mostrado conseqüências desastrosas, por outro, conjugando este como os demais usos, a avaliação de desempenho tem se mostrado um recurso valido e objetivo de propiciar aos avaliados a oportunidade de galgarem faixas salariais dentro dos quadros de carreira formulados pelas empresas. A recompensa salarial, então, adequada ao desempenho torna-se reforçador positivo de comportamento desejáveis dentro do contexto de trabalho.
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Já a ausência ou o corte salarial que estacional um individuo em determinado ponto do quadro de funcionários pode ser considerada como reforçador negativo eficaz na extinção de condutas indesejáveis para a empresa. A experiência pratica mostra de forma eloqüente que, assim como o bom elemento espera ser recompensado a altura dos seus esforços pessoais, em busca das metas que lhe foram propostas pela empresa, o mau funcionário também sabe que, numa empresa bem organizada, seus aumentos salariais não lhe cairão do céu se não resolver as dificuldades que causa a ela.
Figura: Avaliação de Desempenho Fonte: http://www.esec-amora.pt/joomla151/images/stories/noticias/avaliacaodesempenho.jpg
d)
Na movimentação de pessoal
O tempo de função, o preparo pela experiência, as dificuldades de cada um, os problemas de produtividade e relacionamento, adicionados as necessidades da própria organização, por seus crescimento, entre outros fatores, tornam necessária constante realocação dos recursos humanos disponíveis. Transferências,
promoções,
desligamentos
e
indicações
para
treinamentos especiais são ocorrências comuns, e, para que essa movimentação se faça de forma razoável, é necessário ter as mais precisas informações sobre todos os indivíduos existentes no quadro de pessoal.
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Assim sendo, os dados da Avaliação de Desempenho tornam-se rico e indispensável manancial de informações, o que se fará com quem e quando. Sistematizando tais procedimentos, se chegará ao plano de gestão administrativa dos recursos humanos, a partir do qual se evitarão, tanto quanto possível, medidas subjetivas e irracionais com relação ao melhor aproveitamento de cada individuo. A gerencia de recursos humanos poderá então planejar a curto, médio e longos prazos, quais as medidas a serem efetivamente tomadas com relação ao pessoal. As empresas que tem compreendido a Avaliação de Desempenho como fonte de dados para planejamento da administração de seus recursos humanos têm pensado em posicionar a coordenação da Avaliação de Desempenho como setor de assessoria de gerência de recursos humanos. A necessidade de avaliar periódica e sistematicamente o pessoal surge do fato de que todos, supervisores, chefes, gerentes, diretores, administradores, sentem, pela experiência, que seus funcionários, empregados ou operários não são iguais entre si, e tampouco apresentam forma igual e homogênea de lidar com suas tarefas, ou ainda, de atingir as metas que se necessita fazê-los atingir. Conforme destaca Abreu (2005), sendo diferentes um dos outros, não podem todos os colaboradores receber o mesmo tipo de tratamento. É necessário sim caracterizar bem suas diferenças individuais no trabalho, para que, lidando eficazmente com esse fenômeno, se possa conseguir que um clima de maior satisfação produzam mais e melhor. Diferentes elementos, recentemente promovidos a posições de supervisão, esquecem-se com facilidade de que as pessoas não são capazes de trabalhar exatamente da forma pela qual eles trabalhariam. Tem esses novos chefes uma grande dificuldade de perceber tais diferenças individuais. A diferença entre a conduta esperada pelo novo chefe e aquela apresentada por seu funcionário, pode então dificultar de inicio, a atividade de dirigir pessoas.
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Muito útil será o sistema de Avaliação de Desempenho para tais supervisores. Ao ter que avaliar pessoas e reponsabilizar-se pelos juízos valorativos emitidos, o novo chefe começa seu processo de sensibilização quanto as diferenças individuais entre os subordinados. A avaliação então se constitui, nesse sentido, numa ferramenta indispensável ao desenvolvimento do próprio gerente como administrador de recursos humanos.
EXERCICIO DE FIXAÇÃO
Exercício 02 Complete com V ou F ( f ) A Avaliação de Desempenho, em si, constitui-se como técnica de modificação de comportamento. ( v ) Em qualquer situação, seja ela de trabalho ou não, se está sempre avaliando ou sendo avaliado. ( V ) Atualmente, a grande preocupação dos gerentes e supervisores reside no diagnostico adequado das reais motivações daqueles com quem trabalham. ( F ) Como ferramenta de diagnostico, quando bem utilizada, a Avaliação de Desempenho humano dentro das organizações não deve representar medida útil e salutar a todos. ( F ) A Avaliação de Desempenho, como um sistema, não tem qualquer relação dentro da gerencia de recursos humanos.
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3. A EVOLUÇÃO DOS PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O surgimento das organizações trouxe também a necessidade de desenvolvimento de métodos de avaliação. Apesar da grande evolução, o foco da avaliação continuou sendo o indivíduo, estando fortemente influenciada por aspectos subjetivos. Somente na atualidade surgiram métodos mais objetivos que de fato ressaltam e avaliam os resultados atingidos pelas pessoas em relação ao trabalho e não a sua personalidade. É possível descrever vários métodos de análise, destacando-se:
Comparação simples ou ou atribuição de graus
Comparação binária
Escolha forçada
Escala gráfica
Frases descritivas
Incidentes críticos
Pesquisa de de campo ou revisão de campo
Avaliação de atividades
Métodos combinados
3.1 Comparação Simples ou Atribuição de Graus A atribuição de graus de desempenho aos componentes de uma equipe prende-se exclusivamente ao desempenho passado e, em virtude de realizar avaliação das pessoas de forma globalizada, não permite programas de melhoria do desempenho das classificadas com desempenho abaixo do
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esperado, assim como também não permite programas de desenvolvimento voltados para as classificadas com desempenhos positivos. O método também não estabelece as “regras do jogo” da avaliação,
permanecendo as pessoas, sem conhecerem as razões de sua classificação na escala de desempenho. Ele não estimula o desenvolvimento do diálogo entre os gestores e suas equipes, até mesmo dificultando essa comunicação. Em função dos fatores apresentados, entende-se que o método não atende os anseios de um programa positivo de avaliação de desempenho. O quadro a seguir refere-se a uma representação da tabela de atribuição de graus de desempenho aos componentes de uma equipe:
ESCALA GRAUS DE DESEMPENHO PARÂMETROS
Demais PESSOAS da EQUIPE
1
Desempenho muito ruim
Ângela
Neusa
2
Desempenho ruim
3
Desempenho regular
4
Desempenho bom
Lauri
5
Desempenho ótimo
Augusto
6
Desempenho excepcional
Carmem Bruno
Diana
Derci
Pablo
3.2 Comparação Binária O método de comparação é considerado precário por não atender os objetivos da avaliação de desempenho, pois prende-se ao passado. Ele não
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permite ações voltadas para a melhoria do desempenho e dificulta a comunicação entre gestores e equipe de trabalho. O referido método consiste na apreciação relativa entre os funcionários da equipe de trabalho. A avaliação se dá por meio de comparação do desempenho de cada um dos profissionais com os demais membros do grupo, tendo como auxílio uma tabela. O quadro a seguir exemplifica, em forma de tabela, esse processo comparativo:
Nunes
Angélica
Cláudio
Joaquim
Lucas
-
-
+
-
+
+
-
+
-
Nunes Angélica
+
Cláudio
+
-
Joaquim
-
-
-
Lucas
+
+
+
+
SOMAR 1
1
1
1
1
1
PONTOS
4
2
3
5
1
-
É possível perceber que a grande dificuldade desse processo está vinculada ao número de funcionários, já que torna-se mais complicado e minucioso quanto maior for o numero de pessoas a serem comparadas. Realiza-se a comparação entre todas as pessoas descritas na tabela, no exemplo anterior, o desempenho de Nunes é comparada com os demais supondo que os outros sejam os componentes de seu grupo. A indicação de desempenho comparado se dá na forma de sinalização (+) para melhor e (-) para pior. Sendo que o sinal (+) corresponde a 1 ponto e o sinal (-) corresponde a zero.
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Ao final de todas as comparações, somam-se os pontos indicados na tabela a mais 1, obtendo-se assim, escalonamento das pessoas desde o pior até o melhor desempenho. No exemplo descrito o escalonamento seria:
1º Joaquim = melhor desempenho desempenho
2º Nunes
3º Claudio
4º Angélica
5º Lucas = pior desempenho desempenho
3.3 Escolha Forçada De acordo com Abreu (2005), o método da escolha forçada foi desenvolvido durante a 2ª Guerra Mundial, visando aperfeiçoar a escolha de oficiais das Forças Armadas que deveriam ser promovidos. O método parte do pressuposto da existência, em uma organização, de uma curva normal de desempenho. Ou seja:
Alguns profissionais apresentam desempenho ruim
Outro grupo de funcionários demonstra desempenho desempenho bom
Certo grupo de empregados apresenta desempenho excelente.
O quadro a seguir represente o processo de avaliação pelo método de escolha forçada.
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INDICADORES DE DESEMPENHO
% DE FUNCIONÁRIOS COM DESEMPENHO ESPERADO
E = Péssimo
10
D = Ruim
20
C = Regular
40
B = Bom
20
A = Ótimo
10
A seguir demonstra-se através da ilustração, a curva normal de desempenho na representação gráfica da Avaliação de Desempenho - Escolha Forçada:
30
Nº de Funcionários
40
20
20
10
10
E
D
C
B
A
Indicadores de Desempenho
31
Historicamente, o método de escolha forçada foi muito utilizado para a concessão de aumentos salariais por mérito e até para a distribuição de prêmios ou participação nos lucros. No sistema mercadológico atual, inserido na era da qualidade empresarial, o pressuposto do método apresenta-se completamente errado. Isso porque, em uma organização competitiva é preciso que exista desempenhos positivos de todos os seus funcionários. E, caso algum dos profissionais não demonstre desempenho positivo em um dado momento, deve ser investido todo o esforço necessário para a recuperação do referido desempenho. Ressalta-se que o método de escolha forçada pode gerar grande desmotivação entre membros da mesma equipe e o resultado final dessa intervenção pode ser a baixa na produção do grande grupo.
3.4 Escala Gráfica Reconhecidamente, o método de escala gráfico foi o mais amplamente utilizado pelas organizações e muito lembrado pela bibliografia existente sobre o assunto. O método acompanhou a evolução da realidade organizacional, tendo sido atualizado, incluindo-se o processo de ponderação. Porém, na prática, a metodologia aplicada era totalmente subjetiva, indicando uma avaliação da pessoa em si e não focada f ocada no seu desempenho. Como vantagens o método apresentava a facilidade do entendimento pela maioria dos profissionais, em virtude de sua simplicidade e por permitir a avaliação do desempenho dos empregados frente às características mais preconizadas pela instituição. Em relação às desvantagens, o método não oferecia flexibilidade na aplicação, exigindo ajustamento do líder à ficha de avaliação durante o
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processo. Também ressalta-se como desvantagem, a preocupação que o método apresentava com o passado, gerando um papel novo para os envolvidos:
O
Líder = Juiz
As
essoas da e ui e = Réus
Outro ponto de desvantagem apresentada é a complicação do processo de comunicação entre o líder e seu grupo de trabalho em função do “feedback” do resultado, principalmente diante da constatação do desempenho
abaixo do esperado em um dos fatores avaliados, dada a subjetividade existente. Constata-se que o método da escala gráfica permite a avaliação do desempenho das pessoas por meio das características pré-estabelecidas. As características ou fatores são graduados através da descrição de desempenho, desempenho, prevendo variações que perpassam de ruim à excelente. Geralmente são escolhidas dez características mais aplicáveis a um grupo de cargos, que servirão de parâmetros para a avaliação dos seus ocupantes. Por isso, elaboram-se três fichas de avaliação:
Para cargos operacionais
Para cargos administrativos
Para cargos de liderança
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Citam-se algumas características empregadas nas avaliações:
¥ Administração do tempo ¥ Análise e julgamento ¥ Assiduidade ¥ Atendimento às normas da empresa ¥ Atitude no trabalho ¥ Colaboração com o grup9o grup9o ¥ Comunicação ¥ Conhecimento do trabalho trabalho ¥ Controle do trabalho ¥ Conservação dos bens bens da empresa ¥ Criatividade ¥ Cumprimento de metas ¥ Cumprimento de prazos ¥ Dedicação ¥ Disciplina ¥ Iniciativa ¥ Interesse pelo trabalho ¥ Liderança ¥ Cumprimento de normas de segurança segurança no trabalho ¥ Organização ¥ Planejamento do trabalho ¥ Pontualidade ¥ Postura profissional ¥ Produção e rendimento ¥ Produtividade ¥ Qualidade do trabalho ¥ Rapidez no trabalho ¥ Relacionamento com a equipe equipe de trabalho
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¥ Relações humanas, de de forma geral ¥ Sociabilidade ¥ Tomada de decisão ¥ Utilização do tempo.
A partir da definição desses fatores, elabora-se os indicadores descritivos de desempenho. Os quadros a seguir são modelos de Fichas de Avaliação pela Escala Gráfica.
Modelo 1 Nome: Assinale com “X” o indicador que corresponde corresponde ao desempenho desempenho do avaliado avaliado
Características
INDICADORES DE DESEMPENHO A
PRODUÇÃO
( ) ultrapassa ( a
Volume
executando
serviços
rapidamente
sugere
INICIATIVA
exigido, lentamente seu trabalho
( ) sempre (
trabalho
exigido
exigido
QUALIDADE
ordem
com ( ) executa o ( ) abaixo do executando
seu trabalho
exatidão
D
ultrapassa o
executados
Apresenta
)
C
produção freqüência
e exigida,
quantidade dos
B
)
com (
) ( ) trabalho
freqüência o normalmente, relaxado
e
a soluções trabalho é o trabalho é com grande e criativas em apresentado apresentado número de do situações em ordem e em ordem e erros novas
com exatidão com exatidão
e ( ) sempre ( ) às vezes, (
CRIATIVIDADE sugere
sugere
)
situações
em ( ) incapaz de sugerir
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Proposição de soluções soluções
novas chega qualquer
ou criativas em criativas em a
sugestões criativas
soluções
situações
em novas
sugerir solução
situações
soluções,
novas
porém
em
situações sem novas
situações
nenhuma
novas
criatividade
COOPERAÇÃO ( ) sempre ( ) às vezes, ( ) somente (
)
não
com vontade colabora com se solicitado colabora com
Vontade
de de cooperar o grupo cooperar com com o grupo o
grupo
na
execução
do
colabora com o grupo de o grupo
trabalho
trabalho Indicadores de Desempenho: A = desempenho ótimo B = desempenho bom C = desempenho regular D = desempenho fraco
DESEMPENHO GLOBAL ( ) Preencha com o indicador que, no seu julgamento caracterize o desempenho geral do avaliado.
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Modelo 2 Nome: Verifique o indicador que mais se aproxima do desempenho do empregado e depois assinale o número escolhido. O número de maior valor dentro do indicador é o correspondente ao melhor desempenho e o de menor valor é o correspondente a um desempenho inferior ao descrito.
Características
INDICADORES DE DESEMPENHO A
B
C
PRODUTIVIDADE 12, 11, 10
9, 8, 7
6, 5, 4
Rendimento
Com
Executa
freqüência
exigido
trabalho
do Muito rápido
D 3, 2, 1 o Abaixo
do
exigido,
ultrapassa o
executando
exigido
lentamente seu trabalho
DISCIPLINA
e 12, 11, 10
9, 8, 7
6, 5, 4
3, 2, 1
INTEGRAÇÃO Alto grau de Respeita os Quando
Respeito cultura
à disciplina, e
normas companhia
às respeito
valores e as orientado,
Faz
críticas
aos valores da
à normas da respeita os empresa e tem
da cultura e às organização valores e as desinteresse normas da . Integrado normas da em organizaçã o. Planejamen to integrado à empresa
à empresa
organização dentro
atuar das
Procura
normas
uma
organizacionais
integração
Não demonstra
na empresa
interesse
em
integrar-se na empresa
Indicadores de Desempenho: A = desempenho ótimo
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B = desempenho bom C = desempenho regular D = desempenho fraco
DESEMPENHO GLOBAL ( ) Preencha com o indicador que, no seu julgamento caracterize o desempenho geral do avaliado.
Modelo 3
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Nome: Verifique o indicador que mais se aproxima do desempenho do empregado. São apresentados os extremos de desempenho, ficando por conta do avaliador fixar os desempenhos intermediários.
DISCIPLINA: Adesão aos procedimentos e normas da organização o rganização Executa seu trabalho dentro de todas as normas e procedimentos. Dedica um número de horas além de sua jornada de trabalho. Sempre assíduo e pontual
()1 ()2 ()3 ()4
Não observa os procedimentos e normas. Sempre chega atrasado. Não cumpre sua jornada de trabalho.
COOPERAÇÃO: Disposição para cooperar com os demais membros do grupo na realização dos trabalhos. Destaca-se pela boa vontade e pela espontaneidade na cooperação com os demais membros da sua equipe de trabalho
()1 ()2 ()3 ()4
Não colabora com o grupo na realização dos trabalhos.
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QUANTIDADE DE TRABALHO: Volume de produção e atendimento de prazos Altamente produtivo e sempre cumprindo prazos preestabelecidos
()1 ()2 ()3 ()4
Improdutivo e sempre atrasado em relação aos prazos preestabelecidos
Indicadores de Desempenho: A = desempenho ótimo B = desempenho bom C = desempenho regular D = desempenho fraco
DESEMPENHO GLOBAL ( ) Preencha com o indicador que, no seu julgamento caracterize o desempenho geral do avaliado.
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O grande diferencial entre as fichas de avaliação pode ser percebido, por exemplo, no primeiro quadro, no qual o desempenho observado do funcionário do período de avaliação, deve ser enquadrado e um dos indicadores propostos previamente na ficha de avaliação. O modelo 2 apresente maior flexibilidade quanto a esse fator, pois existe opções no mesmo indicador para o enquadramento do desempenho. Esse modelo permite a obtenção dos pontos totais do resultado de avaliação. Já no último quadro apresenta a maior flexibilidade, comparando-se aos outros dois, já que são definidos somente os indicadores de desempenho extremados, ou seja, excelente e ruim, deixando por conta do avaliador a determinação dos indicadores intermediários.
O método de escala gráfica permite a representação gráfica do desempenho do avaliado em cada um dos fatores da ficha de avaliação. O objetivo da representação gráfica é
Permitir a verificação rápida do desempenho do avaliado e a análise dos fatores nos quais o desempenho foi bom ou ruim para ações de melhoria.
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Escolha dos Fatores de Avaliação
Determina-se que a escolha dos fatores que deverão compor as fichas de avaliação seja realizada de forma participativa. Desse modo, a área responsável escolhe em torno de vinte fatores aplicáveis ao grupo de cargos e solicita a um grupo de líderes da organização para indicar certo número de fatores. A área responsável deverá efetuar a tabulação dos dados, indicando para cada ficha de avaliação, as dez características mais desejadas pelo grupo dos líderes.
3.5 Frases Descritivas O método de frases descritivas refere-se a avaliação do desempenho do profissional por meio de comportamentos descritivos, que são previamente estipulados. Nesse contexto é elaborado um grupo de frases que visam expressar um comportamento ideal e um comportamento negativo no ambiente ocupacional. A metodologia se dá na elaboração de um número par de frases descritivas do comportamento (positivo ou negativo) do funcionário. A av aliação é realizada pelo líder, que irá assinalar “sim”, em uma das frases de avaliação referenciadas. Ao assinalar sim na frase, estará acrescentando um ponto e ao assinalar não, a pontuação é zero. Ao final da avaliação ocorre o somatório dos pontos conquistados pelo trabalhador, que resultará na avaliação global ou conceito final.
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Sugere-se
o
desenvolvimento
de
uma
tabela
de
pontos
correspondentes aos conceitos desejados para facilitar o estabelecimento do conceito final. Dica: É reconhecido o número de vinte frases como sendo o ideal, desses, dez devem descrever comportamento positivo e as outras dez o comportamento negativo. Ressalta-se, porém, que esse método também gera grande problemática em relação a avaliação, não sendo recomendado como uso isolado para avaliar detalhadamente o funcionário. O quadro a seguir oferece um exemplo de uma ficha de avaliação do método de frases descritivas:
DESCRIÇÃO DO DESEMPENHO
SIM NÃO
É assíduo e pontual Não gosta de obedecer às normas da empresa Interessa-se em aprender novos processos de trabalho Sua apresentação pessoal no trabalho deixa a desejar Sua produtividade no trabalho é ótima O resultado final do seu trabalho contém erros
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EXERCICIO DE FIXAÇÃO Complete com V ou F ( V ) Apesar da grande evolução, o foco da avaliação continuou sendo o indivíduo, estando fortemente influenciada por aspectos subjetivos. ( F ) O método de comparação binária é considerado avançado por atender os objetivos da avaliação de desempenho ( V ) O Método da escolha forçada parte do pressuposto da existência, em uma organização, de uma curva normal de desempenho. ( F ) Ressalta-se que o método de escolha forçada pode gerar grande motivação entre membros da mesma equipe e o resultado final dessa intervenção pode ser a alta na produção do grande grupo. ( v ) Reconhecidamente, o método de escala gráfico foi o mais amplamente utilizado pelas organizações quando se trata da avaliação de desempenho.
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3.6 Incidentes Críticos O pressuposto do método dos incidentes críticos pontua que no comportamento das pessoas é possível descreve algumas características que podem levar à resultados considerados normais, muito positivos ou muito negativos. Ressalta-se que o método em questão não almeja realizar avaliação das situações normais, mas sim das situações extremas de comportamento (positivo ou negativo) no ambiente de trabalho. Com isso, busca-se a exceção entre os membros da equipe funcional. Os quadros a seguir são exemplos de situações consideradas extremas de dois membros da mesma equipe de trabalho. Destaca-se que o exemplo negativo é demonstrado no quadro 1 e o exemplo positivo no quadro 2. Quadro 1
Nome: Setor:
Data 29/04
INCIDENTE CRÍTICO Não foi cortês com um cliente no telefone. O cliente reclamou para o gerente do atendimento.
17/06
Não forneceu informações com exatidão para o cliente. Gerou reclamações por escrito do cliente.
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Quadro 2 Nome: Setor:
Data 05/10
INCIDENTE CRÍTICO Resolveu um problema complexo de defeito de um produto, elevando a margem de segurança em sua utilização.
23/11
Apresentou um projeto de melhoria do produto x eu reduziu seu tempo de fabricação
É extremamente importante que os membros da equipe que forem avaliados como exceções positivas de comportamento sejam destacados e estimulados a fazer melhor uso de suas características positivas. Em contrapartida, ao apresentar comportamento negativo, o líder deverá buscar a correção através de orientação constante. Nota-se que esse método exige extrema sensibilidade do líder para que sua aplicação seja eficaz.
DESTAQUE A discussão, principalmente dos aspectos comportamentais negativos observados no trabalho deverá sempre estar concentada somente no incidente e jamais no aspecto da personalidade ue or ori inou a uela si situa ão.
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Ressalta-se comportamento
que
extremado
mesmo positivo
as
pessoas
que
trabalho
podem
no
apresentarem demonstrar
comportamentos que aborrecem. Essa é mais uma área onde o método do incidente crítico poderá estar auxiliando, pois ele permite a discussão e reflexão dos pontos por meio de fatos concretos. Porém, não convém ser excessivamente enfatizados quando esses comportamentos:
Não prejudicam seu desempenho
Não interferem no desempenho desempenho de outros membros da mesma mesma equipe
Não prejudicarem a imagem ou as relações relações com os clientes
Não prejudicarem prejudicarem seu seu progresso progresso profissional
A aplicação desse método, aliada aos novos processos mais modernos tem maior validade que sua aplicação isolada, porém, ele é considerado um método interessante, porque baseia sua preocupação no comportamento calcado em fatos reais e não em fatores de desempenho que acabam avaliando os aspectos pessoais e de personalidade do funcionário.
3.7 Pesquisa de Campo ou Revisão de Campo Entende-se que o método de pesquisa de campo, entre todos os demais métodos tradicionais, seja o que melhor neutraliza a subjetividade da avaliação. A base da pesquisa de campo se dá em reuniões entre um técnico da área de recursos humanos com cada líder, visando a avaliação do desempenho de cada um dos profissionais da equipe. É durante as reuniões
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que são questionados os motivos e as causas do comportamento do sujeito, por meio da análise de fatos e situações. Destaca-se que esse método permite a elaboração de um diagnóstico padronizado do desempenho dos trabalhadores e também, a possibilidade de planejar, de maneira conjunta com os líderes, o desenvolvimento profissional de cada um. É por meio do método de pesquisa de campo que o avaliador é treinado para analisar o comportamento do funcionário na realização das tarefas e não enquanto pessoa, no intuito de eliminar a subjetividade da avaliação. Divide-se a avaliação em cinco etapas, ressaltando-se que ela será conduzida sempre por um técnico. As etapas são as seguintes:
1. Classificação geral do desempenho do funcionário 2. Análise do desempenho 3. Plano de ação 4. Entrevista de avaliação 5. Conclusão geral da avaliação
Etapas de Avaliação
1ª Etapa Classificação geral do desempenho do funcionário
O técnico de recursos humanos será o condutor dessa etapa.
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A classificação geral do desempenho do funcionário consiste na solicitação ao líder de uma avaliação geral do desempenho do trabalhador que irá ser avaliado. Solicita-se que seja classificado o desempenho do funcionário dentro de um dos quatro indicadores:
Ótimo
Bom
Regular
Fraco
Para obtenção dessa classificação permite-se a utilização de uma ficha de avaliação, contendo em torno de seis fatores relevantes ao cargo ocupado pelo funcionário, que seja correspondente ao método escala gráfica. Alternadamente, é possível fazer uso de uma ficha de avaliação que englobe questões sobre os aspectos positivos e negativos em relação ao desempenho do trabalhador e sobre a avaliação geral do desempenho.
2ª Etapa Análise do desempenho desempenho A partir do momento em que o técnico da área de recursos humanos esteja de posse da avaliação global do profissional, ele deverá solicitar ao gestor (ou líder) do profissional, o que está sendo avaliado, englobando informações específicas sobre o empregado, tais como:
Motivos que levaram à classificação classificação do desempenho
Pontos positivos positivos do desempenho do trabalhador trabalhador
Pontos negativos negativos do desempenho do funcionário funcionário
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Exemplos de comportamento, tanto do desempenho positivo quanto do desempenho negativo do profissional
Auxílio ou orientações recebidas recebidas pelo funcionário na execução execução de suas atividades laborais
Treinamentos recebidos pelo funcionário
Atribuições mais complexas experimentadas pelo trabalhador.
A análise das respostas descritas pelo líder, e de comum acordo, gera a avaliação final do desempenho do funcionário.
3ª Etapa Plano de ação É considerada a etapa mais importante de todo o processo de avaliação. Após a avaliação efetivada, será com base nela que o técnico e o líder irão elaborar o plano de ação para o futuro do empregado na organização. Caso o desempenho do trabalhador tenha sido negativo, e pelas conclusões da avaliação não for possível encontrar maneiras de recuperação, deve ser recomendado seu desligamento da empresa. Ainda em relação a apresentação do desempenho negativo, mas possibilitando uma recuperação, faz-se extremamente necessário a proposição de
formas
de
viabilizá-la,
como
aconselhamentos,
treinamentos
e
capacitações. Ao contrário, se o desempenho for positivo, o plano deverá envolver ações visando o desenvolvimento futuro do referido profissional dentro da organização.
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4ª Etapa Entrevista de avaliação Esse é o momento em que o técnico e o líder, conjuntamente, irão elaborar um plano para a comunicação da avaliação do desempenho ao funcionário avaliado, assim como o plano de ação traçado para ele. O líder reúne-se com seu funcionário almejando realizar a comunicação da avaliação do desempenho em parceria com a descrição do plano de ação sugerido para o mesmo.
5ª Etapa Conclusão geral da avaliação É nessa fase final do processo que o técnico e o líder irão concluir a avaliação de desempenho e o plano de ação, com base nos pontos abordados durante a entrevista de desempenho. É a partir da conclusão geral da avaliação que o líder passará a realizar o acompanhamento sistemático do funcionário, aconselhando-o sempre que for percebida a necessidade, levando em consideração o plano de ação previamente acordado e recorrendo à área de recursos humanos caso considere necessário.
Considerações sobre o Método de Pesquisa de Campo Considera-se o método de pesquisa de campo o melhor, dentre todos os apresentados nesse estudo. Sua grande vantagem está em desenvolver as lideranças organizacionais em relação à importante questão da avaliação do desempenho dos funcionários de seus grupos de trabalho.
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Ressalta-se que o acompanhamento do técnico da área de recursos humanos tenderá a diminuir e até ser nula com o passar de algum tempo de aplicação. Desse modo, todas as fases do processo passam a ser de inteira responsabilidade dos líderes da organização. Porém, apesar desse ser o método mais confiável, apresenta também uma enorme dificuldade para ser implantado, pois se considera bastante complicado tornar disponível um número de profissionais para acompanhar o processo e também o tempo despendido pelas lideranças para realizar a avaliação dos desempenhos individuais dos integrantes de suas equipes.
3.8 Método de Avaliação de Atividades O método de avaliação de atividades é caracterizado pela avaliação do comportamento do profissional em relação às atividades previstas para o seu cargo. É um método objetivo, que se classifica como método tradicional, mas faz parte da escola que começa a romper com o passado. Faz-se necessário, para a aplicação do referido método, ter a descrição detalhada e atualizada do cargo. Visando facilitar a aplicação, permite-se estabelecer um padrão de desempenho desejado em cada uma das tarefas, que correspondam, em relação à realização da atividade, à: Qualidade Quantidade,
ou;
Prazos
É possível, também, fazer uso de uma metodologia de ponderação de importância de cada uma das atividades, almejando que a avaliação final se dê na forma mais objetiva e centrada nas responsabilidades mais importantes para o cargo do funcionário. f uncionário.
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O quadro a seguir demonstra um exemplo da metodologia de ponderação:
ATIVIDADES
PADRÃO DE
PESO NOTA Peso
DESEMPENHO
x Nota
Elaborar a folha de Efetuar a atividade nos 35 pagamentos
4
140
3
105
4
80
2
20
prazos e sem ocorrência de erros
Preparar as guias de Efetuar a atividade nos 35 recolhimento
dos prazos e sem a ocorrência
encargos sociais e de erros. trabalhistas Manter o cadastro de Manter em perfeita ordem e 20 registro
de atualização
funcionários Manter o arquivo de Manter em perfeita ordem e 10 documentos
atualização
TOTAL
100
345
No exemplo apresentado no quadro anterior, utilizou-se o sistema de distribuição de pesos da ordem de 100%. Para a avaliação de cada uma das atividades (nota) podem ser utilizados os seguintes indicadores de desempenho: 4 = Excedeu os resultados esperados 3 = Atendeu os resultados r esultados esperados
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2 = Atendeu em parte os resultados esperados 1 = Não atendeu os resultados esperados.
Dessa forma, visando a aplicação do conceito final, é possível a utilização de uma grade de desempenho, conforme a representada na figura a seguir:
PONTOS
CONCEITO
Até 299
C
De 300 a 349
B
Acima de 350
A
Destaca-se a metodologia de avaliação de atividades como sendo aquela que mais se aproxima da avaliação por objetivos. A maior limitação do método relaciona-se com empresas que mantém cargos amplos e requerem atuação multidisciplinar ou polivalência de seus trabalhadores, que atualmente parece ser a tendência geral das organizações.
3.9 Método Combinado É comum a utilização da combinação entre os métodos t radicionais. São várias as combinações possíveis como entre o método de pesquisa de campo e a escala gráfica, a escala gráfica e a atribuição de graus, a escala gráfica com a escolha forçada e a escala gráfica com os objetivos.
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