talento humano , recursos humanos

“Desarrollo de la inteligencia del trabajador a favor de la empresa”

SISTEMAS DE INTEGRACION DE PERSONAL

Gestión de Talento Acelerando el rendimiento empresarial Tendencias, retos y prioridades a nivel

mundial 0


INDICE Talento: Acelerando

Gestión de el rendimiento empresarial Tendencias, retos y prioridades a nivel mundial 

Introducción



Resultados



La Gestión de Talento, más difícil que nunca.



El desarrollo del liderazgo, la prioridad número uno.



Los directivos “se han dado cuenta”



Aumentando el foco sobre el compromiso de los empleados.



Pocas organizaciones confían en la solidez de su reserva de directivos.



El enfoque de las organizaciones acerca de la inversión y el desarrollo de talento.



Optimismo sobre un futuro crecimiento.



El camino hacia delante

Introducción Talento está adquiriendo un reconocimiento sin precedentes como determinante clave del éxito empresarial en lo que se ha denominado “Human Age”. De hecho, la gestión de talento se ha convertido en algo tan crucial para el crecimiento empresarial y el progreso económico, que está obligando a las organizaciones a 1


revisar cómo atraen, desarrollan, retienen y consiguen el compromiso de los empleados. Sin duda alguna, el difícil entorno financiero de los últimos años ha contribuido a que muchas empresas reduzcan la inversión en el desarrollo de sus empleados pero, a medida que los altos directivos van estableciendo la relación entre su inversión en talento y el impacto empresarial, se están dando cuenta de que carecen de estrategias concretas para abordar sus mayores retos de talento:

(Dato tomado Gestión Talento Right

de: de de Management, compañía de ManpowerGroup)

Los 2200 directivos y profesionales de recursos humanos de 13 países y 25 sectores encuestados, entienden que siguen careciendo de las reservas de talento adecuadas y que se enfrentan a una escasez de habilidades generalizada, y declaran que tienen dificultades para generar y desarrollar el talento que necesitan para cubrir puestos de liderazgo con personas que tienen las habilidades necesarias para convertir la estrategia en acción. Por último, aunque no por ello menos importante, independientemente de la industria o su localización, parece cada vez más evidente que la gestión de talento ya no recae únicamente sobre los departamentos de recursos humanos. Cada vez se está más de acuerdo en que contar con el talento adecuado en el momento preciso es responsabilidad de todos los miembros de la alta dirección. De hecho, el talento impacta sobre prácticamente todas las principales decisiones de los C-Suite y saber cómo acceder, movilizar y desarrollar el talento adecuado, independientemente de donde esté, puede impactar de forma significativa en el éxito empresarial. El desarrollo de estos temas en este estudio, a continuación, ayudará a los directivos y profesionales de recursos humanos a identificar estrategias de gestión de talento fundamental y concreta, y a adquirir una perspectiva sobre cómo las organizaciones están identificando y desarrollando talento.

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RESULTADOS: La Gestión de Talento, más difícil que nunca. La carencia de talento cualificado para puestos clave es la mayor preocupación de las organizaciones, expresada por los directivos continuamente en todas las regiones. Esta situación es más urgente, en Asia Pacífico (36%) probablemente debido al rápido crecimiento de la región y porque muchos directivos tienen dificultades para encontrar el talento que necesitan para implementar sus estrategias empresariales. En Europa, por el contrario, la escasez de talento a todos los niveles es el reto más urgente (24%). La escasez de talento es especialmente acentuada en Noruega (32%), Alemania (31%) y los Países Bajos (24%).

(Dato tomado de: Gestión de Talento de Right Management, compañía de ManpowerGroup)

La empresa ManpowerGroup realizo un estudio en donde revela acerca de la escasez de talentos 2014, en donde el 36% de los más de 37000 directivos encuestados están experimentando dificultades a la hora de encontrar ciertos perfiles debido a la falta de talento disponible. Además, los directivos que declaran que la escasez de talentos esta teniendo un impacto su capacidad para responder a las necesidades de sus clientes en un alto grado i medio, ha incrementado de un 36% en el 2012 a un 54% al 2014.

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(Dato Gestión de Right

tomado de: Talento de

Management, compañía de ManpowerGroup)

El desarrollo del liderazgo, la prioridad número uno. A nivel global cuando se realizó una encuesta la empresa ManpowerGroup, y cuando se preguntó qué nuevas iniciativas de gestión de talento desarrollarían las organizaciones en el próximo año, se identificó el desarrollo del liderazgo como el principal foco de las inversiones en gestión de talento con un 46% de las organizaciones a nivel mundial planeando realizar dicha inversión. Las organizaciones también tienen planeado desarrollar habilidades específicas críticas (39%) e invertir en la evaluación de habilidades dentro de las organizaciones (33%). Las empresas entienden que competir en Human Age – cuando la capacidad de progresar depende de la capacidad de una organización

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de impulsar el potencial de las personas – requiere replantearse enfoques para identificar y desarrollar el talento en sus organizaciones. Mientras que el foco sobre el desarrollo del liderazgo puede estar relacionado con la oportunidad de crecimiento empresarial de una región, en la región América (36%), los planes de sucesión se sitúan como la principal prioridad frente a Asia Pacífico (31%) y Europa (17%). A medida que las regiones experimentan difíciles transformaciones económicas, tienen más posibilidades de equilibrar el desarrollo del liderazgo con la necesidad de habilidades críticas Más de una de cada cuatro organizaciones a nivel mundial declaró que planea redefinir su estrategia de gestión de talento global. Esto sugiere que los gestores de talento y los profesionales de recursos humanos han inculcado en los directivos la premisa de que el talento es la principal fuente de aceleración del rendimiento empresarial. En Asia Pacífico, el 39% de los encuestados declararon que se centrarán en coaching ejecutivo, en comparación con el 22% en la región de América y Europa. El Team building también se calificó como una de las principales prioridades en Asia Pacífico, con el 44% de los encuestados planeando invertir en esta área, frente al 26% en Europa y el 25% en la región de América “Ninguna estrategia empresarial puede implementarse con éxito sin una estrategia de talento que tenga en cuenta las habilidades necesarias para que el negocio prospere. La evaluación de las necesidades de la plantilla debería representar un esfuerzo constante. En Human Age, la creación de estrategias de talento efectivas para el futuro y la construcción de una reserva de talento para puestos clave son un diferenciador competitivo clave” (Pierre Jauffret, VicePresidente Senior, Soluciones de Gestión de Talento – EMEA, Right Management)

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Los directivos “se han dado cuenta” Tomando en cuenta la encuesta, el cuarenta por ciento de los encuestados a nivel global declararon que su equipo directivo ha entendido la relación entre invertir en la gestión de talento y su impacto en el negocio. Y otro 48% dijo que ellos “a veces” veían la relación. Esto sugiere que los gestores de talento y profesionales de recursos humanos han inculcado en los directivos la premisa de que el talento es la principal fuente de ventaja competitiva. Las salas de juntas de todo el mundo están más centradas en las cuestiones de talento, aumentando la importancia de cómo los recursos humanos pueden impulsar el éxito empresarial. Otro estudio de The Conference Board en 2013 sobre los retos de los CEO reveló que “el Capital Humano” se clasifica como el reto número uno, aportando otro dato más que indica que los directivos “se han dado cuenta”.

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Aumentando el foco sobre el compromiso de los empleados Dado que la mayoría de las organizaciones a nivel mundial tienen planeado invertir en el desarrollo del liderazgo y de las habilidades a todos los niveles, no resulta sorprendente que el 48% dijera que ampliaría sus programas de compromiso de los empleados para garantizar que obtienen resultados de estas inversiones. Esto fue coherente en todas las regiones, con la mayor respuesta registrada en Asia Pacífico donde el 59% de los encuestados dijo que tenían planeado hacerlo. Las mejores respuestas en esta región vinieron de China/Hong Kong (85%), Singapur (57%) e India (52%). Lógicamente, un alto nivel de insatisfacción de los empleados tiene un efecto dominó que puede dañar los cimientos, afectar la productividad y dañar la moral. Mientras que muchas empresas se centran en medir el compromiso, pocas son verdaderamente conscientes del valor que proporciona un equipo comprometido, e incluso aún menos, se están tomando las medidas adecuadas para impulsar un cambio sostenible y garantizar los beneficios de su inversión. De hecho, los resultados de un reciente estudio global de Right Management sobre la efectividad del compromiso de los empleados mostraron que la mayoría (56%) de los directivos de recursos humanos que respondieron, admitieron que los esfuerzos de sus organizaciones por lograr el compromiso de los empleados se quedaban cortos a la hora de alcanzar los objetivos empresariales esenciales. 7


A medida que las compañías continúan liderando el crecimiento de los mercados emergentes, los impactos de la globalización y el aumento de la competitividad para localizar el mejor talento –que cada vez es más exigente con respecto a sus posibles directivos–, ahora más que nunca, las empresas deben comprometer a sus profesionales de forma sostenible y relevante para proteger, como organizaciones, su principal fuente de una ventaja competitiva sostenible: el talento.


Pocas organizaciones confían en la solidez de sus reservas de directivos Mientras que la mayoría de las organizaciones (73%) a nivel mundial se basan en una combinación de desarrollo de talento interno y contratación externa, muy pocas (solamente el 13%) parecen tener confianza en la solidez de sus reservas de liderazgo. La confianza en sus actuales reservas de futuros líderes es especialmente débil en algunos países, entre los que se encuentran Canadá, Singapur, Alemania, Estados Unidos y Australia. Dado que la mayoría de las empresas parecen estar buscando nuevos líderes dentro de su organización, el desarrollo continuado es imperativo. Muchos estudios citan los méritos del desarrollo del talento desde dentro de las organizaciones versus adquirirlo del exterior y los resultados revelan que aquellos promocionados desde dentro son infinitamente más efectivos en sus nuevos puestos.

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Inversión necesaria para “cambiar su curva de talento”


Lo ideal sería que las empresas trabajen para “cambiar la curva de talento” y cubran de forma proactiva su reserva de liderazgo mediante la identificación y desarrollo de talento de alto potencial. La continua evaluación de la organización es crítica para la identificación temprana de talento en ella. El coaching y los profesionales en desarrollo del “centro de la curva” no solamente dan lugar a una mayor solidez en los niveles medios y altos, sino que también puede resultar en un mayor compromiso y lealtad de los empleados.

El enfoque de la organización acerca inversión y el desarrollo de talento

de la

Hoy en día, la mayoría de las organizaciones encuestadas (74%) están poniendo a disposición del talento, a todos los niveles, oportunidades de desarrollo con el fin de desarrollar todas las habilidades de las personas y ofrecer oportunidades de crecimiento a aquellas que puedan estar interesadas. Sin embargo, una de cada cinco organizaciones a nivel mundial, está ofreciendo verdaderas oportunidades de desarrollo a sus principales contribuyentes. Esto fue especialmente llamativo en la región de América en donde el 30% declaró que asumía este enfoque.

Optimismo sobre un futuro crecimiento A pesar de los retos de la gestión de talento, los encuestados son sorprendentemente optimistas en sus perspectivas para el próximo año. A nivel mundial, muchos (46%) dijeron que sería un año de crecimiento marcado por una mayor inversión en la gestión de talento. Asia Pacífico fue la región más positiva con un 61% mirando hacia el crecimiento, sobre todo en China/Hong Kong (88%) e India 9


(77%). Uno de cada dos encuestados en la región de América fue optimista sobre las perspectivas, encabezados por un 75% de ellos en Brasil quienes esperaban un aumento en la inversión y el crecimiento. Sin embargo, únicamente el 34% de los encuestados en Europa era de la misma opinión.

El camino hacia delante Claramente, los cimientos del potencial de éxito futuro de toda organización en última instancia dependen de la solidez de su talento. Y el talento directivo es el núcleo de la cuestión. Con tantas empresas que afrontan la escasez de talento, desajustes de habilidades y débiles reservas de liderazgo, ahora es el momento de invertir en el desarrollo de talento para generar un crecimiento sostenible, acelerar el retorno de la inversión e impulsar la creación de valor. Esto requiere un compromiso estratégico prolongado para liberar el potencial de las personas en una organización, alineado con sus objetivos empresariales.

Evaluar Evaluar de forma estratégica el talento con el que cuenta e identificar el talento que necesita, refuerza la capacidad de cumplir o superar los objetivos empresariales. Con el talento adecuado, puede construir su marca con mayor eficacia, alcanzar sus metas de forma más sistemática y proporcionar mayor valor a los clientes y accionistas. Además, es importante evaluar en dónde está y hacia dónde quiere que vaya su equipo antes de construir el puente entre su estrategia de talento y su estrategia empresarial. Se empieza evaluando el talento actual con el fin de recopilar percepciones significativas de las habilidades y comportamientos individuales así como de conocer las metas y cultura de la organización para poder evaluar mejor su plantilla y prever las futuras necesidades. El análisis del vacío resultante proporciona una hoja de ruta para desarrollar y gestionar talento y para alinear el equipo con la dirección que tomará el negocio.

Desarrollar Con el fin de crear una reserva de liderazgo global duradera y extensa, las empresas tendrán que, de forma continua, identificar, desarrollar, impulsar y retener a los líderes como parte de su estrategia de desarrollo de talento. ¿Sabe de dónde procederá su próxima generación de líderes? A medida que las organizaciones construyen estructuras de trabajo flexibles, que las tendencias demográficas continúan reduciendo la bolsa de talento y que aumenta la necesidad de mentalidades de liderazgo global, el desarrollo de una reserva de líderes disponibles es un reto empresarial urgente. Este desarrollo ayudará a garantizar un flujo continuo de líderes que acompañarán el crecimiento de la empresa a lo largo del tiempo. Se recomienda un enfoque específico en el desarrollo del liderazgo, que genere capacidades de todo tipo en todos los niveles directivos. Continuar ofreciendo programas amplios a todos los empleados para fomentar el desarrollo profesional y aumentar los niveles de compromiso, pero centrándose en programas específicos y en el coaching para el avance del talento clave. 10


A medida que los retos a los que se enfrentan las empresas aumentan desde la globalización, las turbulencias económicas y nuevos modelos de negocio hasta tecnologías de transformación, cambios demográficos y trabajo virtual es cada vez más urgente, garantizar que los líderes sean capaces de materializar su potencial con la máxima eficacia. El coaching puede acelerar el desarrollo de líderes y ofrecer mejoras en el rendimiento que afecten a toda la organización.

ACTUAR El desarrollo y compromiso de los empleados debería ser un foco estratégico cuando las empresas reconocen el talento como su principal ventaja competitiva. Las empresas más exitosas abordan el compromiso de los empleados como una mentalidad empresarial, no sólo como un programa que empieza y se acaba cuando los ánimos están bajos. No miden únicamente el compromiso sino que escuchan activamente lo que los empleados tienen que decir y asumen un enfoque intencional para actuar, maximizando resultados y optimizando el impacto.

Se recomienda tres elementos para optimizar el compromiso de los empleados Definir. No tiene por qué ser difícil identificar las mediciones correctas de compromiso. El primer paso es definir las preguntas que una compañía tiene que contestar para diseñar sus estrategias de talento. En este sentido, es mejor centrarse en las principales prioridades de la organización, las que son verdaderamente críticas para el negocio, en lugar de en intentar hacerlo todo a la vez. Las métricas correctas pueden ayudar mucho a las empresas a pensar de forma más estratégica sobre sus necesidades de talento. Escuchar. Hacer las preguntas adecuadas no es suficiente para garantizar información y datos útiles. Los líderes empresariales tienen que estar listos y son capaces de responder de forma efectiva. La creación de canales de comunicación durante el proceso es un paso importante a la hora de respaldar una escucha activa y un factor crítico a la hora de establecer las pautas para el uso de las mediciones. Los conocimientos adquiridos puede que no sean perfectos pero podrían ser lo único que hace falta para enfrentarse a las necesidades urgentes y los retos. Comprometerse. Captar a líderes y empleados especialmente con talento clave aumenta su compromiso y fomenta los programas y procesos para empleados. Con estos esfuerzos, los profesionales entienden el impacto que tendrán sus aportaciones sobre el negocio y los líderes tendrán la responsabilidad de desarrollar acciones. Las empresas no conseguirán los resultados adecuados si sus intentos de conseguir el compromiso de los empleados finalizan con el estudio. Las iniciativas de compromiso de los empleados pueden ser una estrategia efectiva para mantener el talento clave, pero sólo si los resultados se traducen en una inteligencia útil. Idealmente, esa inteligencia identificará los factores que con mayor probabilidad impulsarán el compromiso e identificará claramente las áreas en las 11


que se tienen que centrar las empresas. Además, el compromiso efectivo trata de crear una cultura de alto rendimiento en la que los empleados reciban una visión y unas metas más claras de los líderes. Esto también significa proporcionar los sistemas, procesos y herramientas necesarias para su éxito. Ahora es el momento de que las organizaciones liberen todo el potencial de su equipo. El talento tiene que gestionarse con la misma insistencia y los mismos ajustes que cualquier otro activo de la organización. La empresa que más se centre en la gestión de talento tendrá mucho mayor potencial para alcanzar sus metas. GESTION Y DESARROLLO DEL TALENTO

Introducción La gestión del Talento Humano es un tema que se implantó recientemente desde los inicios de la Revolución industrial debido a la valoración que tiene el ser humano a potencializar sus capacidades y a la distribución del trabajo de acurdo a las capacidades humanas. La administración de las personas en la tipificación del trabajo juega un papel crucial en la forma en la que se distribuye y organiza las empresas en la actualidad. La valoración del personal juega un papel importante en la comprensión de cuál es el valor que tengo en dicha empresa, ese valor que se pone en el valor que tiene la empresa y no se encuentra registrado en libros, sino es propio de las capacidades individuales y colectivas de un conjunto de personas que trabajan a favor de una entidad. Concepto La Gestión del Talento Humano es un área muy sensible a la mentalidad que Predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de Aspectos como la cultura de cada organización o la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes. ASPECTOS FUNDAMENTALES La Gestión del Talento Humano considera a las personas: Como seres Humanos: Por poseer una propia personalidad que es diferente a cada individuo, es por ello que están dotados de características y cualidades únicas de sí dentro de una organización. Tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales. Son personas y no sólo recursos de organización. Como activadores inteligentes de los recursos organizacionales. Porque son los que impulsan la organización, capaces de colocar inteligencia, talento y aprendizaje continúo en su constante cambio y alta competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuente del impulso que vuelve dinámica a la organización y no son inertes o estáticos. Las personas tienen lo necesario para poner en marcha la administración y control adecuado de una organización compleja, es la parte pensante que va a tomar decisiones en la distribución de recursos. Las personas desde el punto de vista de la gestión del Talento Humano se consideran el cerebro organizacional y capaz de formarlo estructuralmente. Como socios de la organización: Por la capacidad que poseen para conducir la organización a la cima y el éxito. Como un socias, las personas son capaces de invertir a la organización su esfuerzo, el empeño, responsabilidad y compromiso, con la esperanza de conseguir retribuciones en formas de salarios, incentivos, crecimiento profesional, experiencia laboral, línea de carrera, etc. Desde el 12


punto de vista de la organización las personas son socias que esperan ser gratificadas por dichos servicios brindados, las personas son retribuidas en diversas formas, es importante aclarar que en cualquier momento las personas son consideradas como socias activas y no pasivas. PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO La gestión del talento humano implica varias actividades: Planeación de Recursos Humanos, descripción y análisis de cargos, reclutamiento, selección , orientación y motivación de personas , evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo , relaciones sindicales , seguridad , salud y bienestar , etc. Todas ellas implican seis procesos en general que está muy relacionados entre sí de manera que se entrecruzan recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los demás dependiendo de su utilización. Incorporación de Personas Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa .Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas. Aplicación de Personas Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa y, de esta forma, orientan su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación de desempeño. Compensación de las personas Procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas, remuneración y beneficios, y servicios sociales. Desarrollo de personas Procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras, y programas de comunicación e integración. Mantenimiento de personas Procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de las relaciones sindicales. Evaluación de personas Procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados .Incluyen bases de datos y sistemas de información gerencial.

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OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Los Objetivos de la Gestión del Talento Humano son diversos y para que estos se alcancen es necesario que los gerentes traten a las personas como promotoras de la eficacia organizacional. A continuación se señalan algunos objetivos: Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. La función de los recursos humanos es un componente fundamental de la organización actual. Antes se hacia énfasis en la realización correcta de las tareas aplicando los métodos y reglas impuestos a los empleados y , en consecuencia, se obtenía eficiencia. El salto hacia la eficacia llegó con la preocupación de alcanzar objetivos y resultados. No se puede imaginar la función de recursos humanos sin conocer los negocios de una organización. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la Administración de Recursos Humanos , cuyo principal objetivo es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y realizar su misión. Proporcionar competitividad a la organización Significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral . La función de la administración de recursos humanos es lograr que los esfuerzos de las personas sean más productivos para beneficiar a los clientes , a los socios y a los empleados. En el nivel macroeconómico, la competitividad es el grado en que una organización puede , en condiciones libres y justas de mercado , producir bienes y servicios que tengan aceptación en los mercados internacionales, mientras garantiza simultáneamente mantener y aumentar las ganancias a sus empleados. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados Es cuando un ejecutivo afirma que el propósito de la administración de recursos humanos es construir y proteger el más valioso patrimonio de la empresa :las personas. Dar reconocimiento a las personas constituye el elemento básico de la motivación humana . Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben . Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño. Los objetivos deben ser claros , así como el método empleado para medirlos.

Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo. Anteriormente se hacia énfasis en las necesidades de la organización ; hoy , a pesar de las computadoras y los balances contables , los empleados precisan ser felices. Para ser productivos , los empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. Para los empleados el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. Las personas pasan la mayor parte de su vida en la empresa y esto requiere una estrecha identidad con el trabajo que realizan . Los empleados satisfechos no necesariamente son los más productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa. Se ausentan con frecuencia y 14


producen artículos de peor calidad que los empleados satisfechos . El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo Calidad de vida en el trabajo es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo , como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones , ambiente de trabajo agradable , seguridad en el empleo , horas adecuadas de trabajo y tareas significativas . Un programa de calidad de vida trata de estructurar el trabajo y el ambiente de trabajo para satisfacer la mayoría de las necesidades individuales del empleado y convertir la organización en un lugar deseable y atractivo. La confianza del empleado en la organización también es fundamental para la conservación y el mantenimiento del personal. Administrar el cambio En las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques,más flexibles y ágiles , que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones . Los profesionales de la administración de Recursos Humanos deben saber cómo enfrentar los cambios si quieren contribuir a su organización estos cambios se multiplican exponencialmente y plantean problemas que importen nuevas estrategias, programas, procedimientos y soluciones. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamiento socialmente responsables Toda actividad de administración de recursos humanos debe ser abierta, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos. Los principios éticos deben aplicarse a todas las actividades de la administración de recursos humanos. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no sólo es una exigencia para las organizaciones sino lo es, en especial, para las personas que trabajan allí.

Funciones de Recursos Humanos: 1. La captación y selección del talento, la cual ocupa la primera posición en todas las regiones. 2. Cultura empresarial (incluye las relaciones de los empleados y la gestión del cambio) 3. Formación y Desarrollo 4. Definición de principios, políticas y normas de RRHH 5. Compensación y Beneficios.

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Estos 5 ámbitos convergen en el imperativo estratégico de preservar a los talentos que hacen vida en la empresa, y son esenciales para el logro de sus objetivos operacionales, estratégicos y de negocios. Solo así podremos hablar de una función de Recursos Humanos que potencia la competitividad de la empresa, fomenta la productividad de las personas, y agrega valor con pleno alineamiento a la estrategia. Ello ocurre cuando la función de Recursos Humanos se orienta en torno a la satisfacción, compromiso y desarrollo de quienes son el activo esencial de cualquier organización, las personas.

Decisiones de contratacion alineada a la estrategia empresarial Estrategia empresarial, las decisiones de contratación de talento, cuya atracción, conexión y fidelización, ahora emergen como factores o vectores de diferenciación competitiva. 1. Empresas centradas en el cliente y en la expansión en sus mercados: En empresas cuya ejecución estratégica se apalanca en este vector, se perfeccionan las prácticas de distribución de productos. Se centran los esfuerzos de marketing en generar una experiencia memorable para los clientes. Se apuesta al fortalecimiento de la imagen de la marca para construir lealtad. Se aplican intensivamente, las tecnologías sociales para realizar análisis de inteligencia competitiva y de mercados, de manera de conocer, las opiniones y expectativas de los clientes. En este contexto, no es posible construir una relación de negocios que garantice la satisfacción plena de los clientes y facilite la expansión en los mercados, si la organización está conformada por colaboradores desmoralizados, apáticos y escasamente comprometidos con los valores y objetivos estratégicos de la empresa. La fidelización de los colaboradores asume entonces, un rol fundamental en el logro de los objetivos estratégicos. Un profesional comprometido, motivado por lo que hace, y entusiasta por pertenecer a una empresa líder y consciente del valor de las personas, adoptará casi espontáneamente el rol de genuino embajador de la marca. 2. Empresas centradas en la Excelencia Operacional: Las operaciones de la empresa, se desarrollan bajo criterios de máxima eficacia y eficiencia, para lograr diferenciación por calidad en los productos y por reducción de los costes de producción.

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Aquí es clave que las operaciones se desplieguen bajo prácticas que garanticen la mejora continua y promuevan la reducción sostenida de costes unitarios de producción. Para ello, se potencia la inversión en tecnología se promueve la adopción de mejores prácticas, y se desarrollan planes de formación, que ofrezcan a los colaboradores comprometidos con la empresa, e implicados con la operación, oportunidades ciertas de crecimiento profesional. 3. Empresas centradas en la Innovación: Este imperativo estratégico persigue el logro de diferenciación competitiva, al aplicar procesos de innovación que impactan a los mercados, mejoran las prácticas de gestión y agregan valor al portafolio de productos y servicios de la empresa. Más importante que consolidar una diferenciación por costes operacionales, o capturar un importante volumen de clientes con tácticas de Marketing, es el imperativo de ganar participación de mercado, desplazando a empresas de la competencia, gracias al desarrollo de una cultura de innovación. Este vector estratégico requiere atraer y conectar al mejor talento disponible en el mercado, y del fomento de un ambiente de colaboración, que además de potenciar la expresión de la creatividad personal y favorecer procesos de aprendizaje distribuido, genere implicación a una actividad de alto riesgo, y fortalezca el sentido de pertenencia a una empresa que se destaca por su indiscutible vocación innovadora. Hablamos de una empresa que dinamiza a los mercados, en su propósito de generar satisfacción a los clientes con nuevos y mejorados productos y servicios; y genera valor diferencial de negocios a través de la innovación. 4. Empresas centradas en la Maximización de los retornos financieros: En estas empresas se orienta la estrategia, al desarrollo de prácticas de Ingeniería Financiera cuyo objetivo es el de generar satisfacción plena a los accionistas e inversores de la empresa. Esta orientación puede ser relevante en mercados maduros de escasa competitividad, donde la diferenciación por reducción de costes o por el desarrollo de proyectos de innovación, 17


introduce factores de riesgo, inaceptables para directivos conservadores, que asumen la gestión empresarial, con visible aversión al cambio. La gestión de personas adopta un rol secundario, cuando se asume como un coste operacional, que apenas se expresa en el frío y pragmático Estado de Resultados de la empresa. En cada uno de estos vectores estratégicos prevalece la influencia decisiva de diferentes y muy particulares instancias directivas. Por ejemplo:    

El Director de Marketing es el factor principal en empresas orientadas a la satisfacción de los clientes y a la expansión de mercado; El Director de Operaciones es el directivo líder en empresas que apuestan fuertemente en favor de la Excelencia Operacional; El Director General, asume el protagonismo cuando la empresa busca diferenciarse de otras, mediante el desarrollo de una cultura de innovación; y El Director de Finanzas, ocupa el centro de gravedad de la ejecución estratégica, en empresas donde suele ser común, el desarrollo de prácticas de Ingeniería Financiera.

En cualquiera de estos 4 escenarios es usual que la Dirección de Recursos Humanos asuma un rol secundario, subordinado al carácter dominante de otras instancias directivas. Para garantizar el desarrollo sostenible y armónico de cada uno de estos sectores estratégicos, es pertinente desarrollar una gestión de personas que potencie el compromiso, genere satisfacción y favorezca la implicación de colaboradores, cuyo talento, más allá de la aplicación de prácticas de Ingeniería Financiera, de la adherencia a estándares reconocidos en Ingeniería Industrial, o de la inversión para conformar un Centro de I + D + i, represente el genuino diferenciador competitivo de una empresa, ahora inmersa en un entorno de negocios cada vez más volátil, agresivo e incierto.

La retención del talento es tan importante como la selección de personal No se discute la importancia y relevancia de atraer y conectar a la organización, a profesionales talentosos, que además de estar dotados de los conocimientos y las competencias relevantes para alcanzar sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios; expresan la mayor compatibilidad posible a la cultura empresarial, y al estilo directivo dominante. En ocasiones se soslaya el imperativo estratégico de preservar y desarrollar a los talentos que cimentaran en la empresa, una interesante ventaja competitiva sostenible a largo plazo. De hecho, son comunes los casos donde directivos empresariales, aceptan como normal y manejable, una rotación de personal que oscile entre un 30 y un 40%. Aceptar estos indicadores como irrelevantes es un craso error, por cuanto el coste de reemplazo de ciertos talentos puede oscilar entre 12 y 18 meses de salario. El siguiente gráfico, publicado por Josh Bershin en Employee Retention Now a Big Issue: Why the Tide has Turned, representa en forma elocuente el ciclo de agregación de valor económico de un empleado, desde que este representa una carga financiera para la empresa 18


al momento de ser contratado y durante su inducción; hasta que comienza a generar un valor financiero positivo para la empresa, una vez que adquiere mayor experiencia y la organización disfruta del beneficio neto de un trabajo tan necesario como bien hecho.

Permanecer indiferente ante la progresiva fuga del talento de la empresa, tiene implicaciones mucho más inquietantes que las derivadas del coste de reemplazar a las personas que voluntariamente o no, abandonan a la empresa. Veamos porque: 

La fuga recurrente de los talentos de la empresa, genera suspicacias, inquietud, y posible insatisfacción en clientes, ávidos de acceder a productos y servicios personalizados, útiles y de indiscutible calidad.  La continuidad en proyectos grandes y complejos puede estar comprometida, cuando ahora hay que invertir en la inducción y formación del personal que en forma recurrente ingresa a la empresa.  La moral de las personas se resquebraja, cuando intentan encontrar explicaciones racionales al hecho de que el líder del equipo ha renunciado a seguir trabajando para la empresa, en la que una vez creyó, y a la que dedicó por mucho tiempo, su talento, entusiasmo y compromiso.  En organizaciones orientadas a la innovación, la perdida de uno o más de sus talentos, puede afectar el perfil competitivo de una empresa, ahora expuesta a la cesión de conocimientos, prácticas y experiencias para engrosar el capital intelectual y de negocios, de empresas de la competencia.  Una reducción masiva de personal afectará en forma irreversible la moral, la implicación a la tarea y el compromiso a la empresa, de colaboradores que ahora muestran dudas razonables acerca de su futuro en una organización que evidencia una crisis, que pudiese ser terminal.  Los costes crecientes en reclutamiento y selección de nuevo personal a la empresa, sumados a la ejecución de programas de inducción y al desarrollo de actividades formativas para mejorar capacidades, habilidades y competencias, aparte de tener un impacto adverso en la Cuenta de Resultados, merman la eficiencia y eficacia de la función de RRHH, como genuino agente de transformación empresarial.

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

Perder el control en la retención del personal, afectará al clima laboral, con secuelas que pudiendo permanecer vigentes por años, afectarán la productividad individual y mermarán el compromiso del colaborador a la empresa.

Aquellas empresas que logren atraer, preservar y desarrollar a los profesionales talentosos y comprometidos que estas necesitan, lograrán construir una ventaja competitiva, quizá decisiva para desplegar una posición de claro liderazgo, en mercados altamente competitivos, inciertos y convulsos.

Factores a considerar para promover la preservación y desarrollo del talento de la empresa Varias son las iniciativas que una función de Recursos Humanos, con suficiente apoyo directivo y esclarecida visión estratégica, puede desarrollar, para reducir sensiblemente la rotación del personal, mejorar el clima laboral, incrementar los indices de satisfacción, potenciar el compromiso del colaborador a la empresa, elevar la productividad individual y colectiva, y garantizar una mayor implicación a su rol. Veamos: 

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Una retribución competitiva con oportunos ajustes para garantizar la competitividad de la oferta a futuro, es una condición necesaria aunque no suficiente, para preservar al talento de la empresa. La aplicación de planes de formación adecuados a las capacidades, competencias e intereses de colaboradores talentosos y dispuestos a dar su mejor esfuerzo, es un factor de peso, para generar sentido de propósito y orgullo de pertenencia. Planes para conciliar las demandas del quehacer profesional, con las amenidades de la vida personal, contribuyen, y en mucho, a crear en el colaborador, un sólido vínculo emocional y afectivo hacia una empresa, que considera su valía profesional y respeta su individualidad. Ambientes agradables de trabajo que potencian el aprendizaje colaborativo, facilitan el despliegue de la creatividad individual, y promueven la expresión del potencial real, de un profesional motivado por una visión significativa, e instigado a actuar gracias a la influencia de un importante sentido de logro.

Cabría hacerse la siguiente pregunta:¿Aún se puede creer, que es más importante una virtuosa ingeniería financiera, una impecable ejecución operacional, o una vocación indiscutible hacia los clientes; cuando todo ello será inviable, si no disponemos del talento que quiera dar lo mejor de si; de las personas que anhelen crecer y desarrollarse en la empresa; de los colaboradores apasionados y comprometidos que decidan hacer realidad una visión tan significativa como inspiradora?

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Qué son recursos ociosos Estamos educados en medir y mejorar el rendimiento de forma casi compulsiva, estableciendo el retorno de cada acción y activo empleado. Sin embargo, las cosas han cambiado y es preciso adaptarse. En entornos de complejidad y gran incertidumbre, el verdadero potencial no reside en ser eficiente, sino en algo más sencillo y difícil de admitir. Se trata de tener la capacidad de generar y gestionar recursos ociosos. Recursos que son prescindibles, no son necesarios para sobrevivir, y de los que no podemos asegurar un resultado. La concepción del recurso ocioso debe ser similar a “recurso del que no podemos asegurar la rentabilidad”.

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La utilidad de los recursos ociosos Trabajar con recursos ociosos tiene utilidades varias, mucho más usuales de lo que parece. La principal es tratar de que mejoren nuestras posibilidades a medio o largo plazo. Tratamos de influir en el escenario actual o futuro, actuando sobre nuestras opciones. En otros casos los recursos ociosos se destinan a experimentar y hacer pruebas, valorar qué ocurre si realizamos determinadas acciones sin la presión de conseguir un resultado. Veamos un ejemplo. Cuando compramos acciones en bolsa, invertimos un capital en un entorno de más riesgo que si lo hacemos en renta fija. Ese capital, por sentido común, y según las recomendaciones de los expertos en este tipo de inversiones, tiene que ser no necesario, prescindible. O, al menos, que no sea necesario disponer de él. Nadie en su sano juicio invertirá su renta básica en algo tan volátil. Además, existe un riesgo, por pequeño que sea, de perder ese dinero invertido. Entonces, ¿por qué invertimos en valores bursátiles?, ¿podemos asegurar un resultado? Complicado, aunque nos apoyemos en nuestra experiencia para valorar opciones. ¿Podemos controlar la situación hasta el punto de influir? Prácticamente imposible. Y en cambio, invertimos. Y ese capital invertido es lo que nosotros consideramos que debe tratarse como un recurso ocioso. En una empresa el funcionamiento es similar. Cuando una empresa trata de avanzar, debe tener la capacidad de generar y poner en valor recursos ociosos, sobre todo cuando la decisión comporta un riesgo, en muchos casos con altas dosis de incertidumbre. Cuando, simplemente, tratamos de mejorar nuestras opciones de cara al futuro, porque no podemos asegurar nada más.

Por qué no se admiten los recursos ociosos Como hemos dicho antes, suele rechazarse la idea de que al gestionar actuamos mediante la aplicación de recursos ociosos. No generan un rentabilidad inmediata y eso no está bien visto. Y casi nunca existe una metodología clara de ejecución que lo justifique, a excepción de la gestión relativa. Además, están asociados a dinámicas en las que prima el

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desconocimiento y la falta de control y, aún así, actuamos sin tener certeza sobre lo que ocurrirá, y esto resulta cuanto menos incómodo. Si lo pensamos con detenimiento, veremos que muchas acciones que disfrazamos como proyectos del negocio son, en realidad, intentos de poner en valor recursos ociosos. ¿Por qué nos empeñamos entonces en cuantificar su retorno y dotarlas de un -falso- rigor metodológico? A veces, nos toca tomar decisiones que no podemos justificar de forma inequívoca. Avanzar suele consistir en intentar algo nuevo, algo distinto y para afrontarlo con mayor claridad debemos aceptar que no estamos seguros de lo que hacemos. Los nuevos gestores han de convertirse en maestros de este arte. PASOS A SEGUIR

Paso 1: Distinguir los recursos que pertenecen al núcleo de los recursos ociosos El primer paso es crucial. Básicamente, consiste en identificar qué conforma el núcleo de tu empresa, donde te centras para cubrir tus necesidades básicas. Es aquello que te permite sobrevivir y te garantiza la rentabilidad suficiente como para dedicar recursos (tiempo, dinero, personal, etc.) a otras tareas. Como decía Drucker, no se trata de hacer correctamente las cosas, sino de hacer las cosas correctas. Se plantea como, como conseguir rentabilidad “sobrante”. Entendiendo que ese núcleo (o core) se basa únicamente en operaciones necesarias y suficientes. Todo lo que quede fuera de ese núcleo, puede considerarse un recurso ocioso. Pongamos como ejemplo a Google. Una de las peculariades más conocidas de las condiciones laborales en Google es que la compañía anima(ba) a sus trabajadores a dedicar el 20% de su tiempo a desarrollar cualquier nuevo proyecto creado por ellos mismos. Se trata(ba) de sacar tiempo para poder llevar a cabo esos proyectos que les ilusionaban. ¿Por qué pudo permitirse el lujo de “regalar” a sus empleados un 20% del tiempo para proyectos propios? Porque su núcleo de negocio era suficientemente rentable con los ingresos por publicidad, como para generar ese tipo de recursos ociosos.

Paso 2: Gestionar recursos ociosos Una vez identificado el núcleo de rentabilidad de la empresa aplicaremos esa rentabilidad a generar recursos ociosos. Y para aplicar recursos ociosos la decisión no vendrá definida por la obtención de resultados, sino por la mejora de posibilidades a medio y largo plazo. Siguiendo con el ejemplo de Google, el desarrollo de GMail, por ejemplo, fue un proyecto iniciado por desarrolladores de Google varios años antes de que se anunciara al público. Inicialmente, Gmail estaba disponible para uso exclusivo de los empleados de Google internamente. Google desconocía de antemano hacia donde podría ese proyecto, pero apostó por dedicarle recursos. Apostó por mejorar sus posibilidades como estrategia a medio y largo plazo sin retorno definido y mucho menos estimado. 23


Disponer de recursos ociosos ayuda a independizarse del cumplimiento de objetivos mientras aumentas tu potencial.

Paso 3: Aprovechar los efectos generados para generar nuevos recursos ociosos Si los recursos ociosos provocan los efectos o consecuencias deseados -u otros que no habíamos previsto inicialmente- tenemos que estar atentos porque pueden suponer cambios o generar oportunidades que afecten en nuestro núcleo. Aprovechar los recursos ociosos consiste en poner en valor esos cambios y oportunidades. Así lo hizo Google con Gmail. Lo convirtió en producto y lo incorporó a su portafolio de soluciones, ampliando su base de usuarios y, por extensión, mejorando su capacidad para generar negocio con su núcleo que seguía siendo la publicidad. Gmail es el recurso ocioso cuyo efecto es el aumento y fidelización de la base de usuarios. Sin necesidad de establecer recursos adicionales para aumentar el beneficio obtenido con el núcleo de negocio (publicidad). En el momento en que la empresa deja de generar recursos ociosos, abandona su capacidad de innovar, liderar o crecer. Por tanto, el futuro de la gestión no consistirá en conseguir una mejor eficiencia, sino en nuestra capacidad de generar y aprovechar los recursos ociosos, que mejoren nuestras posibilidades. Nuestro futuro depende de ello. Google: Modelo de Gestión Con estos planteamientos quiero destacar la visión de gestión de Capital Humano y establecer una diferenciación sobre la clásica gestión de los recursos humanos y así poner en perspectiva el caso de Google, que en la práctica constituye un modelo de gestión muy comentado y difundido por las innovaciones que plantea. Esta empresa ha fomentado más que un modelo de gestión, una cultura en el tratamiento de sus empleados, que ha sorprendido gratamente a todos. La conexión que quiero plantear entre el concepto de Capital Humano y el modelo de Google, está basada en las prácticas que la empresa realiza sobre sus recursos primero 24


estableciendo el nivel de talento que desean contratar y luego brindado un trato y creando un ambiente laboral para este talento, que como indiqué antes, imponen más bien toda una cultura. Veamos algunos ejemplos de la práctica de gestión humana en Google y como esta empresa “mima” su preciado CH: Reclutamiento 



Mientras otras empresas, entre ellas Microsoft, tenían la práctica acudir a las universidades para captar posibles talentos que ni siquiera habían terminado sus carreras, Google ha optado por dejar a los jóvenes terminar su carrera para ser contratados con mejores condiciones de trabajo. Preferencia por contratar de recursos con grado de master o doctorados como forma de maximizar el capital humano adquirido.

Beneficios económicos directos   

Google pone a disposición del 99% de sus empleados la adquisición de sus acciones. Salarios entre US$143mil y US$251mil al año, lo cual supone un significativo promedio por encima de su industria. (datos del 2010). Bonos y subsidios para la compra de vehículos híbridos.

Beneficios no económicos  



Guarderías infantiles en los campus Google, donde los empleados pueden llevar sus niños sin ningún tipo de costo. La empresa tiene diversos tipos de cafeterías y restaurantes donde sus empleados pueden consumir su comida preferida, desde la cultivada orgánicamente en las instalaciones de la empresa hasta comida gourmet totalmente gratis. Servicios de lavandería, taller mecánico, varios tipos de diversión, spa, masajes, gimnasio, piscinas a total disposición.

Obviamente que los beneficios ”no económicos” un que no representen ingresos directos, suponen ahorros sustanciales en gastos ordinarios y además elimina una carga de preocupación de elementos de la cotidianidad, que al final también pueden traducirse de alguna manera en un ingreso medible. Motivación 



Flexibilidad en el trabajo: Los trabajadores de Google dedican 20% de su tiempo laboral a participar en algún proyecto de su propia elección, lo cual también supone una estrategia para la retención de cerebros. Incentivo a la innovación: desde el primer momento en que alguien nuevo entra se le incentiva a proponer mejoras.

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Clima laboral   



Cada empleado tiene la liberta de trabajar desde su casa y no necesariamente atarse a un horario. Vestimenta de acuerdo al gusto del empleado y…. hasta pueden llevar sus mascotas al trabajo. Transporte gratis a la compañía, en autobuses que pasan por puestos específicos de la ciudad, llevan y traen a los empleados. Obviamente los mismos están dotados de facilidades de acceso a internet de alta velocidad, lo que permite al empleado estar conectado todo el tiempo. En las premisas de la empresa, que suponen miles de metros cuadrados de edificaciones, disponen de transportes personales gratis (bicicletas, patinetas eléctricas, etc.) de forma tal que los empleados puedan trasladarse entre edificaciones, sin tener que caminar. Cada quien toma la que esté disponible y la deja en un área destinada para los fines.

Evaluación y seguimiento 

En Google se trabaja con objetivos trimestrales, cada empleado tiene una serie de metas que alcanzar al final de cada trimestre: el foco está en estos objetivos, no en el horario laboral.

Formación

26






Invierten en todo tipo de formación para sus empleados: formación online, formación continua de actualizaciones sobre nuestros productos, formación en habilidades, entre otros. La empresa facilita a sus empleados todos los recursos necesarios para que ellos mismos puedan formarse unos a otros, de forma que se aproveche al máximo el talento interno. Han creado un canal en el que cualquier Googler experto en una materia (desde maquillaje o guitarra, hasta Excel o análisis de mercado) propone, por propia iniciativa, cursos de formación para sus colegas.

Todas estas prácticas y los beneficios que estas suponen a los empleados se devuelven a la empresa en forma de logros, pues trabajando en un ambiente como este, el potencial de creatividad y de productividad es exponencial. Sin embargo no es fácil llegar a trabajar en Google; según información publicada por la misma empresa, reciben más de un millón de currículos al año, contratando entre 4mil y 6mil empleados, lo que supone una tasa de aceptación de entre un 0.01 y 0.04% de los candidatos que aplican a los puestos. En conclusión, no hay dudas de que el tipo de recursos y talentos especializados que busca y recluta esta empresa, requiere de un trato diferenciado al que generalmente NO estamos acostumbrados. Por esto Google hace un énfasis más que justificado en el trato y condiciones de este personal, haciendo del ambiente laboral lo que para muchos de nosotros sería un paraíso. Al entender que la capacidad productiva de los individuos es un factor importante en la ecuación de los resultados de una empresa, Google ha implementado prácticas notablemente innovadoras para maximizar el potencial de sus empleados. Con estas prácticas Google apuesta a la inversión en capital humano como elemento de éxito de su estrategia de desarrollo y por supuesto, en su crecimiento económico. Bibliografía Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2006, 1° Edición, Editorial Mc Graw Hill

Plan de carrera de recursos humanos 1) INFORMACIÓN 27


“Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de la organización y aspectos externos o ambientales. La figura Nº 4.1 da una idea de las técnicas utilizadas en los ambientes externos e internos de la organización. Técnicas utilizadas Técnicas utilizadas En el ambiente externo En el ambiente interno  Investigación de mercado  Análisis y descripción de laboral cargos  Reclutamiento y selección  Evaluación de cargos  Investigación de salarios y  Capacitación beneficios  Evaluación de desempeño  Relaciones con sindicatos  Plan de carreras relaciones con instituciones de  Plan de beneficios sociales formación personal  Políticas salarial  Legislación laboral  Higiene y seguridad  Otros  Otras Fig. 4.1. Algunas técnicas de ARH y su vinculación con los ambientes externos e interno de la organización.

Plan de carreras es una técnica de administración de R.H. aplicada indirectamente a personas mediante como un plan genérico. Las políticas de recursos humanos Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez cada uno logra objetivos individuales. Política de aplicación de recursos humanos Como determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (intelectuales, físicos) para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organización. Criterios de planeación, distribución y traslado interno de RR.HH., que consideren la posición final y el plan de carrera y definan las alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organización……Plan de carreras es la determinación de la secuencia optima de carreras, definiendo las oportunidades de progreso que ofrece la organización.” Chiavenato, Idalberto. 2000. Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill, 2000, Vol. Quinta edición, pág. 150,166 .

“Plan de carrera para una familia profesional El plan de carrera para una familia de puestos es impersonal, es decir, se confecciona a partir de la descripción del puesto y prescindiendo de las personas. Para la elaboración del grafico siguiente hemos tomado como referencia la obra de Caretta ,Dalziel y Mitrani.

Planeamiento de carrera para una familia profesional Familia Competencia Disciplina profesional Especialista Pensamiento Ingeniería Junior analítico Software Seguridad Sistemas x Especialista

Competencia diferencial

Formación desarrollo

Competencia Curso :pensamient liderazgo o analítico y 28

y Tiempo

de Dos años


Especialista Senior

seguridad Disciplina Ingeniería Software Sistema xyz Competencia Persuasión Conducción Flexibilidad

Curso técnico Entrenamient o en el campo

Dos años

Curso general Tres años de management Curso sobre como construir un team Disciplina Curso sobre Tres años Sistema PLR sistema PLR Contratos Curso sobre Gestión de contratos proyectos Entrenamient o en el campo

En el ejemplo Presentado en forma sintética por ser solo un esquema teórico para ejemplificar la explicación Se muestra como en los planes de carrera es posible presentar los puestos, su posible evolución y las necesidades de capacitación y entrenamiento para lograrlo. Como puede ver en el cuadro, para cada puesto se prevé un tiempo necesario para alcanzar la nueva posición en la última columna, y en las anteriores, más ala izquierda el grafico, las competencias diferenciales de la posición y las actividades de formación necesarias para llegar al objetivo en el tiempo previsto. En los planes de carrera es posible presentar los puestos, evolución y las necesidades de capacitación y entrenamiento para lograrlo. Los principales objetivos son:  Favorecer la retención del personal clave, el plan de carrera puede ser un elemento que se tenga en cuenta al comparar las ofertas Desde el punto de vista de la empresa, sino se dispone de una de un plan de carrera definido y de las herramientas que lo complementen (evaluación de desempeño) no se dispone de la información y de los elementos de juicio necesarios para evaluar las consecuencias de la contraoferta.  Asegurar la continuidad general  Posibilitar el desarrollo y la realización del personal Los planes de carrera basados en la competencia del puesto y en las del individuo resultaron un adecuado planeamiento desde la óptica de la empresa, brindando a su vez satisfacción al empleado. Si no existe un plan de carrera de desarrollo profesional puede ocurrir que empleado no conozca cuales son las competencias que necesita desarrollar o potenciar Los puestos son cubiertos por personas que no tienen las capacidades necesarias y la empresa haga un gasta en formación e inversión. Planeamiento de carreras centrado en la organización

29


Es una herramienta para la dirección de los recursos humanos de la organización, un elemento que se toma en cuenta es la existencia de planes de carrera y sucesión.  Se focaliza en posiciones; el progreso de cada individuo está sujeto a las necesidades de la organización  Identifica futuras necesidades de reclutamiento de la organización Como implementar un programa de planes de carrera a) Definición de los objetivos del plan Establecer las finalidades del plan de carrera Potenciales problemas de implantación Aplicaciones provisionales de los resultados Vehículos de información más eficaces ¿Qué espera conseguir del plan de carrera? ¿Qué relaciones debe tener con otros elementos de la política de recursos humanos? ¿Qué posibles barreras existirían en la implantación del plan de carrera? b) Identificación de puestos tipo por familias profesionales El objetivo de esta fase radica en identificar las distintas familias profesionales que existen en la empresa y los puestos tipo correspondientes a cada familia. c) Definición de los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos tipo. Es necesario analizar los criterios, procedimiento e instrumentos de definición de los perfiles profesionales requeridos y actualizados .para ello se realizaran entrevistas con una serie de expertos vinculados a cada familia profesional. d) Diseño del mapa de carreras El objetivo de esta etapa es expresar gráficamente las rutas profesionales que las personas podrían seguir en la empresa. Como punto de partida, se tomaran las familias profesionales existentes y los puestos tipo de cada familia, clasificados por afinidad funcional y requerimientos propuestos tipo de cada familia, clasificados por afinidad funcional y requerimientos profesionales e) Definición del plan de desarrollo asociado a la carrera profesional. Se identificaran, dentro de cada ruta profesional, las necesidades de desarrollo necesarias para la promoción, por medio de entrevistas con responsables clave para identificar las carencias y debilidades actuales en materia de desarrollo del personal. f) Manual de carreras Para la confección de este manual deberán recogerse los criterios para planificar gestionar la promoción y desarrollo de recursos humanos g) Planes de sucesión Mientras que en un pan de carreras se definen las rutas profesionales, los requerimientos de perfil, los tiempos provistos, los sistemas de promoción, en un plan de sucesión se establece el plan de carrera personal para uno o varios individuos en especial.” 30


Alles, Martha Alicia. 2000. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Buenos Aires: Granica, 2000, págs. 319, 320,364, 365, 366,372-374.

“Plan de carrera. Proyecto de evolución profesional, dentro de la empresa, de uno o varios empleados. Plan de carrera organizacional .programa que permite definir los caminos profesionales más probables que puedan seguir los empleados, en función de los perfiles de exigencias de los puestos. Plan de carrera personal programa que facilita el desarrollo de los empleados, dentro del marco definido por la estrategia de la empresa, en función de sus competencias, intereses y valores. Los planes de carrera existentes en la empresa serían conocidos por todos, por lo que los trabajadores tendrían información, en todo momento, de sus posibilidades de promoción profesional” Marín Pereda, Santiago. 2007. Gestión de Recursos Humanos por Competencias. Madrid: Centro de estudios Ramón Areses S.A, 2007, págs. 55,271. “Autores como Mondy y Noe (1997), Snell y Bohlander (2013), Ariza, Gutiérrez y Morales (2004) entre otros, han pretendido definir el concepto de plan de carrera; sus definiciones tienen en común la concepción de éste como un proceso continuo en el cual el empleado identifica una meta y busca los medios para alcanzarla, esta meta de carrera debe ser realista y coherente con las oportunidades que hay en la organización y con las competencias que el individuo posee. Los planes de carrera no deben confundirse con los planes de sucesión, pues estos últimos se refieren específicamente a “ese proceso de identificar, desarrollar y rastrear individuos clave para los puestos ejecutivos” (Snell y Bohlander, 2013, p. 62). La responsabilidad de los planes de carrera recae en el individuo, pues es él quien sabe cuáles son sus aspiraciones dentro de la organización, esta última tiene un papel importante para que el plan de carrera cumpla los objetivos que se le adjudican. Por esta razón es necesario que la organización desarrolle acciones que propendan y faciliten que los empleados crezcan en su interior y le posibilite el desarrollo de sus competencias para el mejoramiento de sus procesos organizacionales. La organización debe crear opciones de carrera, asesorando a los empleados sobre las rutas que pueden seguir, al igual que debe mantener la información actualizada sobre los nuevos puestos y los que están obsoletos (Lloyd y Leslie, 2010). Para VolaLuhrs (2009), al momento de implementar los planes hay que tener en cuenta: “(1) El pasado del individuo. Para conocer las competencias que son “exportables” de la persona y que han sido aprendidas por el ejecutivo en sus posiciones anteriores a la actual y que hoy son usufructuadas por la empresa. (2) El hoy de la empresa. Los requerimientos del puesto de trabajo actual, definidos por la empresa vs el performance. (3) El mercado. Cómo lo define la Competencia, o los requerimientos de dicho puesto en el mercado vs las 31


competencias específicas de quién lo ocupa en la empresa hoy” (VolaLuhrs, 2009, p. 2). Sin embargo, para Sastre y Aguilar (2003), los planes de carrera deben establecerse de manera secuencial y lógica, según se presenta a continuación. En síntesis, según estos autores, las organizaciones que desarrollan planes de carrera son aquellas que comprenden que las metas de la empresa pueden ser logradas más fácilmente si se satisface el deseo de los colaboradores de crecer en la organización.

Figura 1 Proceso de Diseño de Planes de Carrera.

Ventajas individuales

Ventajas Organizacionales

Posibilidades de ascenso, mejor salario y status

Garantiza la retención del capital intelectual

El empleado está obligado a ponerse metas realistas acordes con sus competencias y con las oportunidades que hay en la organización

Empleados capacitados y formados que ayudan a alcanzar las metas organizacionales

Cuando el empleado ve progreso en el plan de carrera experimenta sentimientos de logros y motivación

Personal motivado y comprometido con la organización

Las posibilidades de que los empleados sean tenidos en cuenta cuando haya una vacante son mayores

Disponibilidad de empleados con habilidades y competencias necesarias en el momento de un puesto vacante

32


El individuo se forma y se capacita para desarrollar un buen papel con el apoyo de la organización

Reducción selección

Aunque no siempre hay posibilidades de ascenso se puede seguir una ruta lateral en la que el individuo afronte nuevos retos

Cuando el empleado pase a un nuevo cargo ya tiene un proceso de adaptación en la empresa

El empleado tiene la posibilidad de hacer aportes valiosos y que la organización los tenga en cuenta para la toma de decisiones

Aumento en la productividad, porque al empleado estar satisfecho en su puesto es más eficiente

Hay más posibilidades de que el empleado conserve su puesto, ya que está generando valor agregado a la organización

Se estrechan vínculos entre el empleado y la organización

Los planes de carrera ayudan al empleado a identificar metas y buscar los medios para alcanzarlas

Menor rotación de personal

Permite que el empleado tenga varias alternativas de puestos en la organización dependiendo de la ruta de carrera que desee seguir

Se tiene claridad del personal clave con los conocimientos necesarios para asumir responsabilidades, sin crear un impacto negativo en el momento de ocupar el puesto

de

costos en

procesos de

López, Myriam Astrid Ramírez. Lupa Empresarial. http://www.ceipa.edu.co/lupa/index.php/lupa/article/view/135/265. [En línea]

“Un plan de carrera laboral es la planificación de la situación futura a la que un colaborador puede llegar en la medida en la que complemente ciertos requisitos establecidos por la empresa. La clave del éxito de estos planes es que converjan los intereses de la empresa con los del empleado, de manera que exista una buena motivación y el beneficio sea mutuo, un empleado invierte esfuerzo, tiempo y sacrificio y lo hace con gusto en algo que es de su interés.

33


La empresa recibe por su inversión un mejor desempeño, nuevas ideas y un empleado totalmente comprometido y de alto rendimiento. Los planes de carrera también tienen una influencia importante en el sistema de compensación ya que son un incentivo no solo económico sino también de retención de talentos de valor para la empresa, esto basado en las oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional.” Zona Empleo EDH. Planes de carrera: Clave del fortalecimiento profesionalhttp://www.tecoloco.com.sv/blog/plan-de-carrera-desarrolloprofesional.aspx

2) RESUMEN PLAN DE CARRERA DE RECURSOS HUMANOS Plan de carreras es una técnica de administración de R.H. aplicada indirectamente a personas como un plan genérico. Un plan de carrera laboral es la planificación de la situación futura a la que un colaborador puede llegar en la medida en la que complemente ciertos requisitos establecidos por la empresa. La clave del éxito de estos planes es que converjan los intereses de la empresa con los del empleado, de manera que exista una buena motivación y el beneficio sea mutuo, un empleado invierte esfuerzo, tiempo y sacrificio y lo hace con gusto en algo que es de su interés. Las políticas de recursos humanos Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez cada uno logra objetivos individuales…. Los principales objetivos son:  Favorecer la retención del personal clave, el plan de carrera puede ser un elemento que se tenga en cuenta al comparar las ofertas Desde el punto de vista de la empresa, sino se dispone de un plan de carrera definido y de las herramientas que lo complementen (evaluación de desempeño) no se dispone de la información y de los elementos de juicio necesarios para evaluar las consecuencias de la contraoferta.  Asegurar la continuidad general  Posibilitar el desarrollo y la realización del personal Como implementar un programa de planes de carrera       

Definición de los objetivos del plan Identificación de puestos tipo por familias profesionales Definición de los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos tipo. Diseño del mapa de carreras Definición del plan de desarrollo asociado a la carrera profesional. Manual de carreras Planes de sucesión 34


Proceso de Diseño de Planes de Carrera. En síntesis, según estos autores, las organizaciones que desarrollan planes de carrera son aquellas que comprenden que las metas de la empresa pueden ser logradas más fácilmente si se satisface el deseo de los colaboradores de crecer en la organización.

3 CONCLUSIONES: 







Podemos concluir que planeamiento de carreras centrado en la organización Es una herramienta que ayuda a la dirección de los recursos humanos de la organización generando ventajas individuales así como ventajas organizacionales. Planes de carrera deben establecerse de una manera secuencial y lógica, y las organizaciones que lo desarrollan estos planes de carrera logran fácilmente cumplir sus metas, habiendo cumplido primero con los planes de carrera de los trabajadores. Concluimos que la política de recursos humano busca alcanzar por medio de los trabajadores objetivos organizacionales y mediante esto cada uno logra objetivos individuales. Para ello necesita básicamente la fuerza laboral para de su trabajo Los planes de carrera difieren de los planes de sucesión, pues estos últimos se refieren específicamente a ese proceso de identificar, desarrollar y rastrear individuos clave para los puestos ejecutivos.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y TEXTIL

(MONOGRAFÍA) TRABAJO APLICATIVO GRUPAL 35


“Desarrollo de la Inteligencia Humana a favor de la empresa.” Responsables: Carrión Herrera, Rodolfo Armando Cubas Castillo , Wagner

DOCENTE: Ing. EspondaVeliz , Jorge

DEDICATORIA

36


Al

Ing.

Esponda,

darnosesa

por

enseñanza

tan particular que nos ayuda a continuar con éxito nuestro desarrollo personal y profesional.

37


ÍNDICE Introducción 1. Problemática 2. Marco Teórico 2.1 Inteligencia: 2.2 Inteligencia Emocional: 2.3 Desarrollo de la Inteligencia en la empresa: 2.3.1 Breve reseña histórica de la organización. 2.3.1.1 Principios(Ver Anexo 1) 2.3.1.2 Caracterisiticas 2.3.1.3 Estudios realizados 2.3.1.4Maquinariay equipo a través del tiempo 2.3.2 La inteligencia en la organizacion( Ver Anexo 2) 2.3.3 Motivacion

2 3 4 4 4 6 7 8 5 11 15

2.4 Practicas actuales y estrategias 16 2.4.1 Oportunidades y Amenazas ( Ver Anexo 3) 7 2.4.2 Fortalezas y Debilidades (Ver Anexo 3) 7 2.4.3 Puntos críticos de las áreas involucradas (Ver Anexo 4)7 BIBLIOGRAFÍA ANEXO 1 ANEXO 2 ANEXO 3

20 21 22 23

INTRODUCCIÓN

1


El presente trabajo tiene como finalidad describir la inteligencia , sus tipos , cuales son las características y como

aplicarlas para el desarrollo de una

empresa y de esa forma poder aumentar su productividad. En más de una ocasión nos habremos preguntado por qué algunas personas, independientemente de su cultura, o historia personal, reaccionen frente a problemas de manera inteligente, creativa y conciliadora, por qué algunas personas tienen más desarrollada que otras la habilidad para relacionarse bien con los demás, aunque no sean las que más se destacan por su inteligencia, por qué algunos triunfan aunque no sean los mas inteligentes. El estudio de los sentimientos y las emociones desde hace mas de una década gana cada día numerosos seguidores, no solo de la intelectualidad. Bajo el modelo de la Inteligencia Emocional (IE) se pretende significar todo un conjunto de habilidades de procedencia psíquica que influyen en nuestra conducta. Inicialmente la respuesta fue, que algunos individuos tenían un coeficiente de inteligencia superior al de los demás. Hoy sabemos que el nuevo concepto que da respuesta a éste y otros interrogantes es la inteligencia emocional, una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás, sentirnos satisfechos y ser eficaces en la vida, a la vez que crear hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad. El presente trabajo tiene como finalidad describir la inteligencia , sus tipos , cuales son las características y como

aplicarlas para el desarrollo de una

empresa y de esa forma poder aumentar su productividad.

1.

PROBLEMÁTICA

El estudio de los sentimientos y las emociones desde hace más de una década gana cada día numerosos seguidores, no solo de la intelectualidad. Bajo el modelo de la Inteligencia Emocional (IE) se pretende significar todo un conjunto de habilidades de procedencia psíquica que influyen en nuestra conducta.

2


Inicialmente la respuesta fue, que algunos individuos tenían un coeficiente de inteligencia superior al de los demás. Hoy sabemos que el nuevo concepto que da respuesta a éste y otros interrogantes es la inteligencia emocional, una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás, sentirnos satisfechos y ser eficaces en la vida, a la vez que crear hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.

2.

MARCO TEÓRICO

2.1 INTELIGENCIA El concepto de inteligencia se remonta a tiempos de Platón y de Aristóteles.

En

laconcepción de Platón, la inteligencia guía y dirige; las

segundas suministran la fuerzamotriz. Aristóteles simplificó esta concepción ternaria y contrapuso la capacidad intelectualo cognoscitiva a la urética o apetitiva, que abarcaba a la vez emoción y voluntad. Por otraparte, Cicerón hizo una aportación definitiva al traducir el concepto platónico y aristotélicode capacidad cognoscitiva e intelectual de inteligencia. Para los filósofos medievales, la inteligencia, término que proviene del latín intelligere, erala propia acción del intelecto, el proceso de conocimiento e interiorización de la realidad.Schein 3


(1992), afirma

que la palabra inteligencia deriva del latín

intelligere, que

quieredecir exactamente recolectar de entre, es decir, elegir y separar cosas de un conjunto,operación que implica establecer relaciones, seleccionar y por tanto percibir y discernir. Esesta complejidad del proceso inteligente, esta intervención de tantos elementos que a su vezentrañan que

ha

hecho

tan

particularmente

tantos difícil,

aspectos

psíquicos,

lo

sinoimposible, la pretendida

definición tradicional de la inteligencia

2.2 INTELIGENCIA EMOCIONAL Popularmente la inteligencia emocional habilidades,actividades, comportamiento de

es definida como un conjunto de

capacidades y competencias que determinan el unindividuo, reacciones, estado de la mente y estilo de

comunicación. El concepto de inteligencia emocional nació a principios de esta década. En 1990, PeterSalovey y John D. Mayer, publicaron el primer trabajo científico sobre este tema. Perovarios decenios antes, el célebre psicólogo E. L. Thorndike escribió en 1935 acerca de lainteligencia social, que era la capacidad de obrar prudentemente en las relaciones humanas.Sin embargo, el concepto no se popularizó hasta la publicación en 1995, del célebre librode Daniel Goleman “Peter

Salovey ”

inteligencia,

ha

tratando

adoptado

una

visión

más

amplia

de

la

dereinventarla en función de lo que hace falta para

alcanzar el éxito en la vida, que en suopinión no es más que la inteligencia personal o emocional. Salovey define la

inteligenciaemocional a través de 5

esferas principales: Conocer las propias emociones: la conciencia de un mismo, el reconocer un sentimientomientras se desarrolla, esa es la clave de la inteligencia emocional. Aquellos individuos quetienen una mayor certidumbre con respecto a sus sentimientos, son mejores guías de su viday tienen una noción mucho más segura de lo que sienten realmente con respecto a lasdecisiones personales que deben tomar, desde con quién casarse, hasta que trabajo aceptar. Manejar las emociones: se deben manejar los sentimientos para que sean adecuados; esta esuna capacidad que se basa en la conciencia de uno mismo. Las personas que carecen de estacapacidad luchan constantemente contra

4


sentimientos de aflicción, mientras aquellas que latienen desarrollada pueden preocuparse con mucha rapidez de los reveses y trastornos de lavida. La propia motivación: ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial paraprestar atención, para la automotivación, el dominio y para la creatividad. El autodominioemocional (postergar la gratificación y contener la impulsividad) sirve de base a toda clasede logros. Las personas que tienen esta capacidad suelen ser mucho más productivos yeficaces en cualquier tarea que emprendan. Reconocer emociones en los demás: la empatía, otra capacidad que se

basa

en

laautoconciencia emocional, es la “habilidad” fundamental de las

personas. Las personas quetienen empatía están mucho más adaptadas a las sutiles señales sociales que indican lo queotros necesitan o quieren. Esto los hace mejores en profesiones tales como la enseñanza, lasventas y la administración. Manejar las relaciones: el arte de las relaciones es, en gran medida la habilidad de manejarlas emociones de las demás personas. Las personas que se destacan en estas habilidades sedesempeñan bien en cualquier cosa que dependa de la interacción serena con los demás. Por supuesto, las habilidades de las personas en cada una de estas esferas son diferentes. De este mismo modo, encontramos otras definiciones de inteligencia emocional: Según Salovey y Mayer

(citado por Shapiro, 1998), “La Inteligencia Emocional

es elsubconjunto de la inteligencia social, comprende la capacidad de controlar los sentimientosy emociones propios, así como los de los demás, discriminar entre ellos y utilizar estainformación para guiar nuestros pensamientos y emociones”. (p. 27) Daniel Goleman (1998) define Inteligencia Emocional como “un conjunto de habilidadesno cognoscitivas, capacidades y competencias que influencian la habilidad de una personapara enfrentarse a las demandas y presiones del entorno”.

2.3 Desarrollo de la Inteligencia en la Empresa 2.3.1 Principios de la Inteligencia Emocional

5


Existen cinco principios que son primordiales dentro del proceso de la InteligenciaEmocional: 1. Recepción: Cualquier cosa que se incorpore por cualquiera de los sentidos. 2. Retención: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad dealmacenar información) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa informaciónalmacenada. 3. Análisis:

Función

que

incluye

el

reconocimiento

procesamiento de lainformación.4. Emisión:

de

pautas y el

Cualquier

forma

de

comunicación o acto creativo, incluso delpensamiento. 5. Control: Función requerida a la totalidad de las funciones mentales y físicas. Estos cinco principios se refuerzan entre sí. Por ejemplo, es más fácil recibir datos si unoestá interesado

y motivado, y si el proceso de recepción

es

compatible con las funcionescerebrales. Tras haber recibido la información de manera eficiente, es más fácil retenerla yanalizarla. A la inversa, una retención y un análisis eficientes incrementaran nuestracapacidad de recibir información. De modo similar, el análisis

que

abarca

una disposición

compleja

de

las tareas derecolección de información, exige una capacidad para retener (recordar y asociar) aquelloque se ha recibido. Es obvio que la calidad de análisis se verá afectada por nuestracapacidad para recibir y retener la información. Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisión o expresión ya sea medianteel mapa mental, el discurso, el gesto u otros recursos, de aquella que se ha recibido, retenido y analizado. La quinta categoría la del control, se refiere a la actividad general del cerebro por la cualéste se constituye en “desertor” de todas nuestras funciones mentales y físicas, incluyendo 2.3.1.1 Características de la mente emocional Según en

cuanto

Daniel a que

Goleman

(2000),

mente

emocional

es

infantil,

escategórica, todo es blanco o negro, para ella no existen

los tonos los grises. Todo

lo

personalizándolo

misma.

en

la

si

enfoca Es

la

mente

emocional

lo

hace

autoconfirmante, ya que obvia y no

permite la percepción de todo aquello que debilita laspropias creencias o sentimientos, y se centra exclusivamente en lo que los confirma (DanielGoleman, 1998, p. 47).La mente emocional tiende a imponer el pasado sobre el presente, esto significa que si unasituación posee alguna característica o rasgo que se 6


parezca de alguna forma a un sucesodel pasado cargado emocionalmente (por ejemplo, que haya originado en el individuo unagran emoción), la mente emocional ante cualquier detalle que considere semejante, activaen el presente los sentimientos que acompañaron al suceso en el pasado, con la peculiaridadde que las reacciones emocionales son tan difusas, que no nos apercibimos del hecho deque una

situación

estamos

reaccionando,

de

una

determinada

forma,

ante

queprobablemente no comparta más que algunos rasgos, con

aquella que desencadenó esamisma reacción en el pasado. Se auto justifica en el presente utilizando la mente racional, de forma que sin tener idea delo que está ocurriendo, tenemos la total convicción de que lo sabemos perfectamente. Por otra parte, la realidad específica de estado se refiere al hecho de que cada emoción tienesu propio conjunto de pensamientos, sensaciones y recuerdos asociados, que el cerebropercibe y emite automáticamente sin control racional. Así pues, la visión de la realidad semodifica en función de la emoción que se este sintiendo; lo que se percibe no es lo mismosi se está furioso o enamorado. La mente emocional también posee el rasgo de la memoria selectiva lo cual implica, queante una situación emocional determinada, reorganiza los recuerdos y

las

posiblesalternativas de forma que sobresalgan los que considera

relevantes. Es asociativa, esto es que considera los elementos que activan los recuerdos como si fuerala realidad, y ya sabemos que un solo rasgo similar puede evocar la totalidad de lossentimientos asociados, por esto el lenguaje de las artes, metáforas, leyendas, fábulas, lehablan directamente. 2.3.1.2 Características de las capacidades de la Inteligencia Emocional  Independencia: cada persona aporta una contribución única al desempeño de su trabajo.  Interdependencia: cada individuo depende en cierta medida de los demás.  Jerarquización: las capacidades de la inteligencia emocional se refuerzan mutuamente. Necesidad pero no-suficiencia: poseer las capacidades no garantiza que se acaben desarrollando. Genéricas: se puede aplicar por lo general para todos.

2.3.1.3 Estudios realizados:

7


Las personas

no pueden basar su actuación

en los diversos ambientes en

los que sedesenvuelven, simplemente guiándose por el componente racional del cual disponen, es poresta razón que recientemente varios grupos de psiquiatras, han llegado a la conclusión deque un alto coeficiente intelectual pronostica el éxito en actividades puramente intelectualespero no constituyen una garantía para el éxito en la vida.A partir de la idea anterior, varios científicos comenzaron a realizar trabajos sobre lasllamadas “dos mentes”, siendo el más conocido el de Jaynes, en su libro titulado ‘Theorigin of consciousness in the break down of the bicameral mind’, dado que este estudiodeterminó que los individuos poseen dos mentes (mente racional y mente emocional), queactúan como dos formas diferentes de conocimientos, logrando así construir la vida mental. La mente racional es una forma de comprensión de lo que somos conscientes, permite al serhumano tener la capacidad de razonar, reflexionar y meditar. El otro sistema mental queposee el ser humano es el emocional, caracterizado por ser impulsivo, poderoso e ilógico, elcual permite llevar a cabo los estados emocionales, siendo éstos la guía al momento deenfrentar situaciones difíciles y tareas demasiado importantes como para dejarlas sólo enmanos del intelecto Estas dos mentes, deben operar de una manera armónica la mayoría de

las

veces, entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para

guiar a las personas en susacciones cotidianas, de forma tal que exista un equilibrio entre lo emocional y lo racional, en el que la emoción informa a las operaciones de la mente racional, y a su vez la menteracional depura y frena las energías de las emociones. Sin embargo, este adecuado equilibrio entre lo emocional y lo racional se altera cuandoaparecen las pasiones, la balanza se inclina, dando como resultado el predominio de lamente emocional sobre la racional, es decir, la persona reacciona emocionalmente, y estopuede originar una respuesta beneficiosa, sirviendo de motivación al individualismo paraque realice las diversas actividades de su vida, que se oponga a ellas o que se arrepienta. Algunos Walter

profesores

(Martín

Seligman,

Universidad

de

Pensylvania;

Mischel,Universidad de Stanford y Peter Salovey, Universidad de Yale),

admiten que el CoeficienteIntelectual interviene sólo en un 20% de los factores que determinan el éxito, que el 80%restante está vinculado a otros factores que incluyen lo que ellos denominan la inteligenciaemocional (Goleman, 1998)Varios estudios

sobre

la

inteligencia

emocional 8

han

demostrado

que

las


personas, intelectualmente más brillantes no suelen ser las que tienen más éxito ni en los negocios, nien su vida privada. Ahora existe una mejor manera de hacer las cosas. La ciencia de la inteligencia emocional está creciendo a pasos agigantados, apoyada en centenares de estudios, investigaciones einformes administrativos;

donde

nos

enseña

todos

los

días

a

cómo

mejorar

nuestracapacidad de raciocinio y al mismo tiempo, cómo utilizar mejor la energía de nuestras emociones, la inherente

a

la

sabiduría

capacidad

de

nuestra

intuición

y

el

poder

desconectarnos con nosotros mismos y

relacionarnos con los demás. Así mismo, Cooper ySawaf (1998), afirman que: “Es decisiva la influencia que puede ejercer la inteligencia emocional sobre los factores críticos del éxito en una carrera y en la organización, tales como: el liderazgo, la toma de decisiones,

la

comunicación abierta

y franca, las

relaciones de confianza y trabajo enequipo, lealtad de los clientes y creatividad e innovación”. (p. 41)La inteligencia emocional es vital para el razonamiento. Las emociones son poderosas organizadoras cuando

necesitamos

claves,

la

resolver

inteligencia

del

pensamiento

importantes problemas

emocional

viene

en

o

y

tomar

ayuda

la

acción

decisiones

del coeficiente

intelectual. Además, las emociones despiertan la intuición y la curiosidad y contribuye a prevenir el futuro incierto y planear las acciones de conformidad. Es por esta razón que si las emociones se reconocen y se guían en forma constructiva, refuerzan el rendimiento intelectual. Daniel estudio

donde

reunía

información

de especialistas

Goleman

realizó un

de entrenamiento y

desarrollo de recursos humanos, acerca de su modelo de competencias para 181 tipos de trabajos en 121 compañías de todo el mundo. Una vez que pudo separarlas competencias técnicas de las emociones y comparar su importancia relativa, encontró que para

el

éxito

2

eran

de

3

de

las

habilidades

consideradas

vitales

competencias emocionales tales como: integridad,

adaptabilidad y talento para la colaboración. Estos hallazgos están sustentados por otros estudios más profundos que muestran que las competencias emocionales son doblemente importantes para el éxito de las personas hoy en día, así como la inteligencia o conocimiento técnico. Razón por la cual más y más compañías están dándose cuenta y están modificando la forma en que ellos entrenan y promueven a su gente (Fisher, 2002)David Ryback (1998) en su libro ‘Trabaje con su Inteligencia Emocional’, se basa en el convencimiento de 9


que la inteligencia emocional puede desempeñar un papel significativo para conseguir que el centro de trabajo no sólo sea más productivo y rentable, sino que sea un lugar significativo y agradable en el cual pasemos una buena parte de nuestra vida deadultos. Gran parte de las pruebas demuestran que las personas emocionalmente expertas (las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia alos sentimientos de los demás), cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya seaen las relaciones amorosas e íntimas, o en elegir las reglas tácitas que gobiernan el éxito enla política organizativa. El mantener bajo control nuestras emociones perturbadoras, es la clave para el bienestaremocional;

los

extremos

(emociones que crecen con demasiada intensidad o durantedemasiado tiempo), socavan nuestra estabilidad. (Goleman, 1998).Este concepto no es solamente importante

con relación a la productividad y el climaorganizacional,

sino también influye en el liderazgo. El paisaje del mundo de las empresasha cambiado en los últimos años. Se ha vuelto intensamente competitivo y mutuamenteinteractivo al mismo tiempo. Los estilos de liderazgo empresarial han sido centro deatención como nunca, con atención especial al desarrollo de dotes de liderazgo en losniveles hacen

sentir

su

influencia

superiores en

toda

de

la

dirección,

pues

éstos

laorganización. Al respecto Ryback,

(1998) afirma: “En el siglo XXI, los criterios por los que se valora el liderazgo no sólo serán

los conocimientos

saludable

de

autoestima

y

la

experiencia,

sino

también

un

grado

y sensibilidad ante los sentimientos de los demás.

Las personas que tengan un nivel elevado dé los factores serán los que lleven el timón en las organizaciones de éxito.” (p. 36)En vista de ello, se puede afirmar consistentemente, que nos encontramos en las primeras etapas de lo que muchos autores reconocen como la siguiente revolución en los negocios, en la cual no se va a derramar sangre en esa tremenda transformación de lo viejo a lo nuevo, pero si perecerán muchas ideas preconcebidas. 2.3.2 La Inteligencia emocional en la organización ( Ver Anexo 2) Al respecto, Valls (1999), refiere que: “Sí es posible aplicar con éxito la inteligencia emocional a la dirección de personas en la empresa aún en momentos y situaciones difíciles y comprometidas, si directivos y empleados mantienen un verdadero empeño en profundizar y sobresalir en 10


el cuidado de los siguientes puntos: las causas de la inestabilidad laboral, la capacidad del personal directivo de recuperar a los empleados que no rinden y el potencial del empleado de llevar una vida satisfactoria. Y si un ejecutivo o jefe concluye que el despido de un empleado es inevitable, hay que medir adecuadamente a priori la resonancia del despido en la organización.” (p. 86)Y en lo que a motivación se refiere, es necesario encontrar la forma de ofrecer a los empleados una combinación de motivos apropiados para que se apliquen a fondo en la consecución de los objetivos de la compañía. Dichos motivos pueden ser de tres clases:Extrínsecos (prestigio, dinero, reconocimiento)- Intrínsecos (disfrute del trabajo en sí)- Trascendente (efectos del trabajo del empleado en terceras personas) Los motivos segundo y tercero tienen un mayor poder de vinculación empresa-empleado que los primeros. Son, además, motivos que permiten delegar tareas sobre la base de una mayor confianza Saber delegar retiene al personal cualificado, puesto que en realidad lo motiva y propicia un aumento de su competencia y rendimiento. En 1997 Valls señaló que: “Ante empleados supuestamente irrecuperables, el directivo que se aprecie de sí mismo no regateara medios para tratar el caso con toda dignidad que cualquier ser humano merece, aunque la labor que puede hacer el propio empleado es todavía más decisiva para la salida de su crisis profesional.”(p.92). Al respecto, Goleman (1998, p.175), sugiere que la organización dotada de inteligencia emocional debe saldar cuentas con cualquier disparidad existente entre los valores proclamados y los que aplica. La claridad en cuanto a espíritu y el objetivo de la empresa lleva a una decisiva seguridad en la toma de decisiones. La declaración de objetivos de una organización cumple una función emocional: articular cierto sentido de bondad que, compartido, permite pensar que se está haciendo juntos algo verdadero. Trabajar para una compañía que mide su éxito de maneras muy significativas (no sólo por los resultados en cifras) fortalece la moral y la energía. Una vez que una persona entra en una Organización para que pueda dar lo mejor de sí, hacer bien su trabajo, que no sólo de su talento sino que además lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesitan. Primero que tenga sus útiles de trabajo y que sepa qué es lo quetiene que 11


hacer. Segundo, que sepa cómo hacerlo. Tercero que sienta que lo que está haciendo tiene un valor significativo, que él esta contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente. Según RosabethMossKanter (citada por Goleman, 1998), plantea la existencia de 5poderes para el manejo de negocios. Afirma que hay que dejar de pensar en gente y hay que comenzar a pensar en talento. Se debe nutrir sus mentes y almas. Para este fin, recomienda, que para poder enfrentar con éxito una sociedad cambiante se requieren de cinco poderes, los cuales están asociados con los dedos de la mano. Así, RosabethMossKanter (citada por Goleman, 1998) asegura que se requieren cinco poderes para poder enfrentar a una cambiante sociedad y un exigente mercado de compradores, donde desde adquirir víveres, pasando por servicios médicos, financieros, domésticos, hasta llegar a la compra de información, el mercado realmente se mueve hacia donde están las mejores opciones sin reparar en dónde se encuentre el proveedor. Estos cinco poderes, han originado la creación de un concepto llamado La Mano del Poder Humano, ésta se compone de:  El poder de la voz.  El poder de la imaginación.  El poder de la retribución.  El poder del compromiso. El poder de la asociación. Ellos han sido distribuidos, asociándolos con lo que representa cada uno de los dedos. El pulgar, que sirve para pedir una cola y a la vez establecer comunicación, representa el poder de la voz; el índice, dedo que se levanta para pedir la palabra e indicar que se desea compartir algo, representa el poder de la imaginación, pues al levantar el dedo índice seestá listo para compartir las ideas; el dedo corazón, que está más cerca de las demás personas cuando se extiende la mano para servir, para retribuir, es el que se usa para hablar de poder de la retribución; el anular representa, por ser el dedo donde se coloca el anillo de matrimonio, el poder del compromiso; por último el meñique que unido al de otra persona para hacer la “liga”, representa el poder de la asociación.  El Poder de la Voz: Por muy buena que sea una idea, un método, un concepto, una teoría, ésta no tiene vida sino es articulado. Los mejores pensamientos pueden morir por no ser compartidos. Según 12


RosabethMossKanter (citada por Goleman, 1998), afirma que más queorganizaciones de aprendizaje, lo que más se necesitan son organizaciones de educación, donde la voz de quienes más saben o están preparados se traduzca en el vehículo para facultar a cada vez más personas en las competencias claves del negocio. En cuanto a este poder,

se resalta

la

habilidad para

hablar

varios idiomas y la de conversar activa yproductivamente.  El Poder de la Imaginación: Las empresas y las personas que manejarán con éxito este siglo en curso, serán las que en su actuar, generen conductas cónsonas con la imaginación que, como seres humanos, somos capaces de desarrollar y usar para creer en imposibles, visualizarlos, diseñarlos, crearlos yponerlos

en

práctica en nuestras realidades. Las personas que con su imaginaciónvislumbren un presente y futuro diferente, más rápido, más efectivo, más rentable y másplacentero, serán las que estarán guiando las acciones de liderazgo en este nuevo milenio.  El Poder de la Retribución: Este tiene que ver con el emergente tópico de la inteligencia existencial o espiritual y suinfluencia en el ámbito laboral. Cada vez, más empresas están realizando acciones socialesde retribución a las comunidades con las cuales interactúan. La razón es que el personal desarrolla un sentido de conexión con la gente que eleva

el

espíritu y al motivación, aumentando la

identificación con la firma y la productividad global.  El Poder del Compromiso: La lealtad aún existe, y es una ventaja competitiva para las personas y empresas que laposeen.

Para

contar con personas comprometidas se necesita cumplir con ciertascondiciones que despierten el poder del talento humano: la propiedad del

trabajo,

laidentidad para con la empresa y sus

proyectos, la autonomía de acción, la libertad decompartir ideas y hacer cambios, además de la posibilidad de permitirle al empleado eladueñarse del proceso  El Poder de la Asociación: Cada vez

más surgen

en mayor

cantidad y rapidez las alianzas entre personas, entre empresas, entre personas y empresas, entre países, entre entidades de diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y potenciar sus 13


diferencias, aprovechar la creatividad de uno yel capital de otro, el talento de uno y la acción de otro, los contactos de uno y la fuerza de otro. Las alianzas, aun cuando no siempre exitosas permiten salir adelante con efectividad en mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder de la asociación es el poder de crear, desarrollar y mantener alianzas que permitan obtener resultados de manera más efectiva y productiva. 2.3.3 Motivación y Aumento de le eficiencia y eficacia en la organización La motivación, es un proceso multifacético con implicaciones individuales, administrativasy organizacionales. No sólo es lo que el empleado muestra, sino todo un conjunto deaspectos ambientales que rodea al puesto de trabajo lo cual hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera dentro de la organización. En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes, es decir, la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo que es aquello que las personas conocen de sí mismas y del ambiente que las rodea y que implica sus valores personales que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, necesidades y experiencias. Cada persona constituye una realidad diferente de las demás, las necesidades

que es necesario satisfacer para que cada persona

logre la realización, no son siempre satisfechas. El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del

cliente

interno,

dependerá

de

su

motivación, características

personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura

social,

que

proporciona

parámetros

que

determinan

el

comportamiento de la persona en determinado ambiente. En este sentido, el ciclo motivacional está dado por el surgimiento de una necesidad, que rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensión

que lo lleva a

comportamiento capaz de descargar

desarrollar un

la tensión liberarlo de la

inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retomando a su estado desequilibrio 14


anterior. Las organizaciones triunfan o fracasan según se desarrollen ciertos procesos y las personas se identifiquen

con

sus

adapten

objetivos

y

a

su

logren a

contexto, través

de

se la

organización satisfacer sus necesidades con las cuales se puede asegurar su permanencia, en la organización. 2.4 Practicas Actuales y estrategias Una de las responsabilidades básicas de los gerentes en general, es proveer la motivación necesaria a sus equipos de trabajo en la organización pues, considerando que su ausencia limita organizacionales,

además

de

ser

la

consecución el

de

los

objetivos

elemento indispensable para la

generación de un buen clima organizacional. Requiere que sea desarrollada por un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrático que inspire el trabajo de equipo, que se permita desarrollar en las personas actitud positiva, sentido de pertenencia, motivación hacia el trabajo y compromiso real con la organización. Si esa acción no se desarrolla, las mejores intenciones de la organización por motivar a las personas se perderán o reducirán significativamente. El desempeño en la vida, está condicionado por dos clases de inteligencia: la racional y la emocional, lo que importa no es solo el cociente emocional,

intelectual, también la inteligenciaemocional. La es la

capacidad para

comprender

discernir y

inteligencia responder

adecuadamente al humor, temperamento, motivaciones y deseos de los demás. 2.4.1 El interés produce resultados ( Ver Anexo 3) Las personas no saben lo mucho que un gerente sabe hasta que saben lo mucho que este se interesa por ellas. Hay que comunicarles primero el interés por ellos y después se les puede pedir que hagan cualquier cosa. Las personas

responden cuando alguien se interesa sinceramente en

ellas. Esto no significa darles lo que quieran, pero si demostrar interés personal y tratarlas con respeto. Está claro que no nos encontramos en una sociedad de robots. Día a día se trabajan con personas que tienen sentimientos. Es evidente que los individuos siempre intentan agradarle a los demás, ser apreciados y respetados. Si se trata así a las personas, éstas responderán en forma más favorable y entusiasta; si se les tratan como autómatas, responderán como autómatas. A la vez, se obtendrá la 15


producción esperada, pero muy rara vez se podrá obtener creatividad o resultados espectaculares. Cuando los empleados reciben mal trato, su infelicidad tiende a surgir en formas furtivas, como un nivel bajo de moral y problemas personales. 2.4.2 La importancia de decir gracias(Ver Anexo 3) Los individuos necesitan escuchar que se les exprese gratitud por un trabajo bien hecho, y es necesario hacerlo con sinceridad. Las personas producen resultados extraordinarios cuando se sienten apreciadas. A todo el mundo le agrada sentir que alguien lo aprecia y le agradece el trabajo que desempeña. No es nada insólito recorrer las oficinas y ver que las personas exhiben una tarjeta de gratitud del jefe, una nota especial de un cliente o un premio (que tal vez tiene debido a muchos años de antigüedad). Es fácil darse cuenta que las alabanzas dan resultado 2.4.3 La lealtad genera lealtad Se puede decir que la lealtad es la reacción natural a la lealtad. Casi siempre, se recibirá lo que se ha dado. Las personas por lo común responden en la misma forma en la que las tratan: el respeto impone respeto; la arrogancia produce arrogancia; la lealtad engendra lealtad. Lealtad significa cuidar de los intereses de alguien y apoyarlo en los buenos y en los malos tiempos. Significa un compromiso a largo plazo. Significa concentrarse en lo positivo de la relación y en reducir los problemas al mínimo cuando las cosas se ponen difíciles. No significa calmar a las personas, ignorar los problemas ni sacrificarse o sacrificar a la organización. La relación entre la organización y sus empleados es

como

el

matrimonio.

Es

un compromiso que se demuestra a lo

largo de los años, no sólo durante la luna de miel. Se deben crear metas mutuamente satisfactorias. Se crea un ambiente cómodo y seguro que provienen de conocer y apreciar realmente a los empleados, a pesar de sus limitaciones. 2.4.4 La lealtad genera lealtad El gerente es responsable de sus sentimientos y sus acciones Los gerentes también son seres humanos. Tienen emociones, simpatías, antipatías y formas de ver a otras personas, a las situaciones y al mundo 16


en general. Cuando el gerente llega asu lugar de trabajo, este establece el tono para toda la organización. Si es agresivo y colérico, la compañía también será así. Si tiene prejuicios, la organización los tendrá. Si es feliz, la organización reflejará felicidad. Es imposible eliminar los prejuicios y emociones en la vida de trabajo. No obstante, sí se puede controlar las acciones negativas. La clave está en ver cuáles acciones son nocivas para la organización. 2.4.5 Conocer a los miembros con los que se trabaja Conocer a los miembros de trabajo Hay que conocer los puntos fuertes y débiles de los empleados. El buen uso de esta información puede mejorar los resultados. Todo el mundo posee puntos fuertes y débiles. Lo mejor es concentrarse en hacer salir a la superficie el mejor lado de cada empleado y en combinar esos puntos fuertes de manera queso complementen. Alguien tal vez tiene poderosas habilidades interpersonales, otro puede ser muy capaz en lo analítico y otro más puede ser competente en ver las posibilidades de largo alcance. Puesto que ningún empleado puede tener todas las habilidades necesarias para que opere con éxito cualquier organización, es necesario moldearlos en una forma tal que se puedan utilizar esas habilidades. El primer paso es conocer a los miembros que componen en grupo de trabajo, esto permite conocer lo que las motiva… y lo que les quita motivación. 2.4.6 Pedir no Ordenar A menos que se esté en la milicia, las órdenes no son bien recibidas. Las personas quieren qué se les pidan las cosas. Una petición invita a la participación y la cooperación. Cuando se les ordena algo a las personas, eso crea un sentimiento de ‘yo soy el jefe, tú el esclavo’. Desde un punto de vista psicológico, esto revive los recuerdos de tener que hacer lo que los padres decían y hace que el individuo se sienta como niño. Cuándo se le pide a alguien que haga algo, la persona siente que participa en el funcionamiento de la organización. Las personas que se sienten apreciadas son más productivas y cooperativas. En el mundo actual, los trabajadores competentes son muy móviles. Si las predicciones para el futuro de una escasez de trabajadores especializados de calidad se convirtiesen en realidad, será aún más importante hacer que los empleados se sientan parte del equipo. Una forma de lograrlo es pedirles que hagan las cosas, en vez de ordenarlo 2.4.7 Retroalimentación del personal Las personas necesitan saber qué es lo que se espera de ellas y en qué forma las evaluarán. La retroalimentación debe ser oportuna, regular, constructiva y honesta. Las personas no solo necesitan saber lo que deben hacer y si su desempeño es bueno, sino qué quieren saberlo. Una 17


retroalimentación positiva hace sentir el deseo de repetir una conducta. La retroalimentación negativa hace sentir el deseo de eliminar la conducta. Es muy sencillo y no obstante, son muy pocas las organizaciones que usan estos poderososinstrumentos. Es necesario proporcionar retroalimentación, de manera que las personas sientan que laempresa está de su lado. La clave radica en la intención; con una retroalimentación positiva, la idea es ayudar mediante la recompensa y la alabanza, no manipular. No es un truco para obtener mayor producción. La retroalimentación negativa les indica a las personas lo que están haciendo mal y les muestra una forma mejor de hacerlo. Una vez más, hay que hacerlo para ayudar, no con la actitud que les dice que son incompetentes o que fueron “sorprendidos”. El refuerzo de cualquier clase es más significativo y valioso cuando se hace poco después de que ocurre la conducta. La retroalimentación se debe dar de una manera tanto formal corno informal; se tendrá más oportunidades de hacerlo de manera informal. Cuando alguien está haciendo algo bien, hay que decírselo. Si se está haciendo algo que se debe corregir, hay que decírselo de inmediato. Las evaluaciones formales, en contraste, requieren que las personas sepan lo que se espera de ellas. Es injusto evaluar a los empleados cuando no conocen los criterios de medición. La labor de toda organización es hacer que los empleados conozcan esto. 2.4.8 Hay que celebrar el éxito A las personas les gusta jugar y ganar. La celebración de un éxito, aun que sea mínimo, refuerza la conducta triunfadora. Algunas empresas creen que los empleados deberían sentirse motivados por el solo hecho de desempeñar su trabajo y cobrar su cheque cada dos semanas. Lo hacen porque necesitan el dinero para sobrevivir, pero eso no produce personas motivadas y productivas. A las personas les agrada triunfar y ser parte de equipos ganadores. Los ganadores y los equipos ganadores celebran su éxito. En la milicia, ganan medallas y listones; en los deportes, diplomas, trofeos y medallas; en la escuela, obtienen estrellas doradas y exhiben sus trabajos en la pared. Las celebraciones hacen que el trabajo resulte más divertido y generan más eventos ganadores.

18


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Disponible:http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=513

19

COMPILACION PRIMER TRABAJO MONOGRAFICO PCP 20152

ANEXO 1 LA IMPORTANCIA DE LAS INTELIGENCIAS

ANEXO 2 INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA ORGANIZACION

20


ANEXO 3 INTERES Y FIDELIZACION DE LOS TRABAJADORES

21


COMPENSACIONES LABORALES 1.¿QUÉ ES UNA COMPENSACIÓN LABORAL? Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.) La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”. Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión". El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en la hipótesis de que los niveles de contribución de las personas a los resultados de la

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organización son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensación propio de cada empresa y válido para todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente puede ganar más que el portero porque impacta más con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa. Un nivel inadecuado de compensación puede afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva. Los resultados de la falta de satisfacción también conducen a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor. Lo que el administrador de compensación debe tener claro al ejercer su función es: Procurar ofrecer el máximo nivel de satisfacción de las necesidades del empleado procurando que para la empresa resulte una relación atractiva de costo-beneficio. Cuando el empleado está insatisfecho con la compensación, puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotación, el ausentismo, etc. La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. 2. Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a: · Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. · Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. · Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones. · Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. · Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos. · Cumplir con las disposiciones legales.

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· Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

3. NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con: El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se hace. La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo. La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener. Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales. Según lo expuestos, la compensación vendría a ser la remuneración global que recibe el empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, según las posibilidades de la empresa.

4. INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios. Objetivos más importantes de un plan de incentivos son: - Reducir la rotación de personal - Elevar la moral de la fuerza laboral - Reforzar la seguridad laboral Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de

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compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre bases individuales. La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Por lo común, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios. El interés en el área de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafíos de un mayor nivel de competencia. Estos sistemas de compensación tienen el objetivo de: · Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad. · Reducir los costos de compensación. · Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado. · Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común. Lograr los planes de incentivos en una institución pública o privada es el reto que día a día enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo está regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos. El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institución.

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La administración de las Compensaciones y Beneficios en una organización forma parte de la gestión y la estrategia de los Recursos Humanos; estudia los principios y técnicas para lograr que la compensación total que percibe el trabajador por su trabajo sea la adecuada. La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales. En la administración moderna, la compensación incluye el campo de los incentivos, que motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad.

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Los sistemas de compensación y beneficios se originan con el objetivo de obtener mejores resultados en la organización, ya que la falta de esto puede afectar la productividad de la organización, producir un deterioro en la calidad del entorno laboral, disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, conducir a los empleados a buscar otro empleo, a que aumente el ausentismo y en algunos casos puede llevar a protestas. Los resultados de la falta de satisfacción también conducen a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor. Este equilibrio no solo involucra los beneficios obtenidos a nivel a nivel de dinero que pueda obtener el empleado, involucra también otras actividades, como planes del desarrollo, capacitaciones, facilidades de servicio etc.

Los principales objetivos de las compensaciones empresariales son:  Adquisición de personal calificado. 26


 Retener a los empleados actuales.  Garantizar la igualdad.  Alentar el desempeño adecuado.  Controlar los costos.  Cumplir con las disposiciones legales

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Motivación a través de la compensación y beneficios en las empresas La motivación laboral es la fuerza psicológica que impulsa a las personas a iniciar, mantener y mejorar sus tareas laborales. La motivación es el motor de las personas en la organización y, por consiguiente, se convierte en el motor y en la energía psicológica de la misma organización. No podrá esperarse que una persona se encuentre motivada para contribuir a los objetivos organizacionales si esta persona no halla en esa organización una manera de satisfacer sus necesidades personales, sean éstas de tipo económico, social o de desarrollo personal. Comúnmente, una empresa aplica una política de compensación con los objetivos siguientes: – Ser un empleador atractivo con un programa de compensación competitivo. – Ser transparente y objetivo. – Cumplir los requisitos legales, la política interna y la cultura de la empresa. – Motivar y retener a los empleados mediante indicadores de desempeño relevantes. – Motivar a los empleados para lograr resultados más efectivos. Como todos sabemos, una empresa es lo que sus Recursos Humanos son capaces de hacer. Es muy importante que las empresas cuenten con programas y procedimientos de evaluación de desempeño, alineados a los sistemas de 27


compensación y beneficios, los cuales deben ser claros y conocidos por todas las personas que trabajan en la empresa. Estos programas y políticas tienen el objetivo de motivar el alto desempeño. Para compensar al personal se utilizan conceptos, principios y herramientas técnicas básicas, el proceso de administración de la compensación, trae consigo beneficios tanto en el bienestar del personal, como en el clima laboral de la organización y, por supuesto, en los resultados de la empresa. La compensación tiene dos partes fundamentales: la primera corresponde al sueldo, incentivos, y prestaciones que se otorgan al personal. A esto generalmente, se identifica como “paquete de compensación total” aunque debe observarse que sólo se integra por aquellos pagos en efectivo y por las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales, finalmente, también representan un equivalente de ingreso que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y de su familia. La segunda parte de la compensación, corresponde a la satisfacción directa que el personal recibe de la ejecución de su trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. Este segundo componente de la compensación, generalmente, se le conoce como clima laboral. El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos de productividad que se conceden por alcanzar un cierto nivel de productividad, los incentivos por cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que algunos gerentes reciben, cuando cumplen niveles de desempeño previamente negociados. A diferencia de los sueldos, que premian el desempeño demostrado y, por consecuencia pasado, la empresa puede utilizar los incentivos para estimular el interés del personal por lograr mejores resultados de su personal a futuro y moldear ciertas características distintivas que la empresa considere deseable en su cultura; por ejemplo, un cierto estilo gerencial o ciertos hábitos de trabajo en su personal. Lo importante es que los incentivos y beneficios que diseñamos en la empresa, estimulen desempeños y comportamientos deseados en la empresa. En conclusión, se motiva al personal en las empresas para: – Atraer y retener el personal necesario para la organización, los empleadores deben considerar que la compensación ofrecida sea la más equitativa posible, con relación a los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa. – La gestión de los recursos humanos debe trabajar en pro del aumento de la productividad del trabajo y en consecuencia de la satisfacción laboral, promoviendo así el desarrollo humano y económico del personal. 28


– Es responsabilidad de la dirección de las empresas, garantizar estabilidad y bienestar a sus colaboradores, si la empresa tiene como visión mantenerse en el tiempo.

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Compensación y beneficios: Si cambia su visión, cambie su paradigma No es del todo cierto que los empleados relacionan la satisfacción únicamente con el sueldo, pues se debe recordar que los beneficios socioeconómicos, presentes en la contratación colectiva o contrato individual, juegan un papel importante en el entorno laboral. La tendencia, desde hace algunos años, se inclina a satisfacer la necesidad de ganar más dinero, pero ello no responde a la asociación colectiva de cantidad con calidad; tiene su origen en la comprensión consciente o no de la pérdida del poder adquisitivo por causa de la inflación. Las personas desean poseer unacompensación que les permita adquirir bienes y servicios sin que ello signifique sacrificios adicionales. Por lo tanto, cuando la empresa aumenta el salario, el personal muestra su insatisfacción, pues sabe que el incremento no cubre la pérdida del valor real de su ingreso y usualmente desconoce los esfuerzos que la empresa realiza al ejecutar la medida. Lo anterior conlleva a algunos interrogantes: ¿qué satisface más: la cantidad de dinero ganado o el poder adquisitivo del salario recibido; que paguen mucho o que se pueda adquirir mucho con lo que pagan; que los beneficios ofrezcan un espacio para invertir lo ganado o que sirvan tan sólo de complemento? ¿Qué conviene más: que pueda elegirse lo requerido de acuerdo al escenario, o que la empresa diga lo que se necesita para él? El paradigma reinante hace suponer que la gente no da valor al adiestramiento, a los beneficios, reconocimientos, a la comunicación, etc., cuando la realidad es otra: eso vale y mucho, pero la manera en que se administran tales recursos es débil, subjetiva e inoportuna. En momentos de crisis las personas se preocuparán más por el dinero porque la economía presiona, y día a día las exigencias son mayores: salud, educación, transporte, equipos, servicios, etc., y sin embargo, las organizaciones orientan sus esfuerzos a dar incentivos, como cursos o premios nominales que, por la situación, poco aportan al trabajador. Sin descuidar esa parte soft, las empresas deberían hacer uso de las “alianzas estratégicas” con más frecuencia para

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intentar “abaratar” el costo de la vida de sus trabajadores, mejorando así el poder adquisitivo del salario que devengan por su labor. Lo anterior significa que las compañías deben abrirse a sus empleados, conocer lo que necesitan y ajustar los beneficios y compensaciones de acuerdo a las preferencias de los grupos que surjan del estudio. Hasta ahora ha existido una sola línea, resultante del antiquísimo patrón de la contratación colectiva, donde todos los empleados reciben los mismos beneficios para evitar discriminación o desigualdades, el cual fue traducido casi literalmente a los contratos individuales. Ese modelo de pensamiento debió perder vigencia cuando las empresas comenzaron a valorar a su personal, observándolo no como un recurso sino como un capital, entendiendo que su correcta inversión se traduciría en mejoras para la organización. Si bien hubo un cambio en la visión, se mantuvo la línea para administrarla, sin advertir que no se puede aplicar la misma fórmula a diferentes problemas. Son contadas las empresas que ofrecen alternativas o “combos” que se ajusten a las necesidades del individuo sin que ello vaya en detrimento de su economía interna. Esas empresas administran la demanda de beneficios, incrementando, disminuyendo, obviando o maximizando elementos de acuerdo a las expectativas de los empleados. Como las personas ya no valen por la labor, el lugar que ocupan en el proceso, o el nivel académico, siendo el rango de medida el conocimiento y la manera en que éste es puesto en práctica para agregar valor, no se puede continuar ofreciendo beneficios y compensando haciéndose eco del viejo paradigma. La idea de estandarizar la compensación y los beneficios en las organizaciones pudo haber tenido sentido cuando lo sustancial era el proceso o los resultados, sin importar a qué costo se obtenían, cuando se pensaba que un trabajador eficiente era aquel que cumplía su jornada laboral ajustada a las horas exigidas en la contratación o las leyes vigentes. En la actualidad ese pensamiento estrictamente lineal sólo sirve como ejemplo de lo que no debe hacerse, de aquello que las empresas no deben practicar, y por lo tanto abre la puerta

a

una

visión

holística

que

ofrece

un

nuevo

abanico

de

oportunidades.

Observando de una manera sencilla el anterior planteamiento, puede decirse que se trata de poner en práctica aquel “win-win” (ganar-ganar) que señaló Stephen Covey. Las empresas invierten mucho en programas de incentivos no económicos para sus empleados, así como en adiestramiento, bajo la premisa de mantener alimentada la motivación de su gente y, a la vez, olvidando la pregunta inicial: ¿qué es lo que ellos quieren o necesitan? Si tales recursos fueran invertidos en convenios para la adquisición de bienes y servicios cuyo impacto inmediato sea percibido en el salario del trabajador, se estaría minimizando el riesgo de insatisfacción por compensación de la cual se habló al comienzo. Los premios internos motivan, en la mayoría de los casos, sólo a quienes los reciben, los cuales representan un mínimo porcentaje de la población trabajadora. Usualmente son reconocimientos que no significan ascensos o

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aumento salarial, e incluso tampoco se relacionan con mejoras directas del entorno de trabajo, y de ser así casi nada tienen que ver con el ambiente social del empleado. Son fugaces y momentáneos y como diría Joel Barker, no garantizan el éxito futuro. En lo que respecta al adiestramiento, es útil si ello agrega valor al empleado. Usualmente es percibido y orientado como una manera de realizar mejor el trabajo y no para el desarrollo de competencias, principalmente porque se niega al trabajador el acceso a los programas que no se ajustan a su cargo o función. Lo anterior obliga al personal a pagar por el entrenamiento que quiere y no el que la empresa impone, y ello impacta en su ingreso e incrementa su descontento. Otros elementos, como el aspecto físico de la empresa, herramientas tecnológicas, medios de comunicación, etc., prácticamente son considerados como parte del paquete y, en algunos casos, los empleados poseen mejor tecnología que la compañía donde trabajan. He aquí, entonces, una parte de la raíz del problema. Si bien es cierto que no se puede aumentar los salarios de manera arbitraria porque ello responde a costos, ingresos y comportamiento del mercado, no es menos cierto que mientras las empresas mantengan el mismo paradigma de compensación y beneficios, estarán asumiendo el costo de la insatisfacción de sus empleados. La reflexión pretende exigir a las organizaciones mostrar una postura más agresiva en cuanto a alianzas estratégicas se refiere, y ello se traduce en la búsqueda de elementos que sirvan como medios para incrementar el poder adquisitivo sin que ello represente aumentar nominalmente el salario, principalmente porque pagar más significa mayor pasivo laboral y no es a lo que se aspira. Usualmente las empresas ofrecen bonos o compensaciones adicionales directamente a los empleados para reembolsar gastos por concepto de estudio, servicios médicos, transporte, etc., pero al momento de hacerlo parecen olvidar que el personal tuvo que utilizar primero su dinero y que habrá de esperar para recuperarlo el lapso que la organización tenga estipulado, sin advertir el costo del dinero en el tiem

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PERÚ

Conoce tus beneficios laborales 31 MAR2012 09h55 actualizado a las 10h05

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COMENTARIOS

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Así como todo trabajador está obligado a cumplir a cabalidad con su trabajo en una empresa, éste debe conocer las obligaciones que el empleador tiene hacia él. Es decir, conocer y hacer una realidad sus derechos laborales.

Referencial. Foto: Reproducción

Perú21 publicó que el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo señala que, de no cumplirse estos derechos, el trabajador puede denunciar a la empresa. Vacaciones

Uno de los beneficios de los empleados son las vacaciones de 30 días cada año. Este derecho puede tomarse en periodos cortos, previo acuerdo con el empleador. “Si el trabajador renuncia antes de cumplirse el periodo anual, la empresa entregará un dinero por las vacaciones que no tomó”, precisa el ministerio.

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¿Cómo se determina el monto? Dividiendo el sueldo entre 12 (por los meses del año), y el resultado se multiplica por el tiempo laborado. Asignación familiar

Si el empleado tiene uno o más hijos menores de edad, puede solicitar una asignación familiar (10% del sueldo mínimo). El beneficio se extiende hasta que el hijo tenga 24 años, siempre y cuando se acredite que está cursando estudios. Gratificación

El bono de la gratificación en julio y en diciembre hasta 2014 no estará sujeta a descuento de AFP, y el pago que hace el empleador a Essalud deberá ser entregado al trabajador. CTS

Las empresas con más de 20 trabajadores están obligadas a depositar la CTS en mayo y en noviembre. Descanso semanal

El trabajador tiene derecho a 24 horas de descanso a la semana. Refrigerio

Mínimo son 45 minutos de refrigerio, que deberán estar incluidos dentro de las ocho horas de trabajo. Horas extras

Cuando trabaje tiempo extra, deberán pagarle la hora completa más un adicional que fluctúa entre 25% y 35%. 33


Seguro

El trabajador tiene derecho al seguro social de salud, a través de Essalud, beneficio asumido por el empleador. Denuncia

Si desea hacer una denuncia, ingrese a http://www.mintra.gob.pe/mostrarContenido.php?id=41&tip=9

PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Citas bibliográficas: «... el cambio organizacional se describe como «cambio profundo» que combina modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y conductas, con « variaciones externas» en procesos, estrategias, prácticas y sistemas. En el cambio profundo hay aprendizaje. No basta con cambiar estrategias, estructuras y sistemas, también tienen que cambiar las maneras de pensar...» PETER SENGE, La Danza del Cambio «... las áreas de RR.HH. debían desarrollar capacidades de cambio que se anticipen a los desafíos futuros de la organización. Es necesario que la capacitación se adapte al futuro pero respetando el pasado. Una organización que promueve el cambio y se olvida de su pasado es muy probable que falle... » «...Para Ulrich (2003), los profesionales de Recursos Humanos, en tanto agentes de cambio, deben tener en cuenta una serie de pasos para ayudar a las organizaciones a responder a los nuevos objetivos de forma rápida, a saber: a) identificar factores clave de éxito para crear la capacidad de cambio; b) tener en cuenta en qué medida se tiene el control sobre tales factores de éxito; y 4) realizar el seguimiento de los factores clave como un proceso iterativo.... » DAVE ULRICH, Recursos Humanos Champions «...Con respecto a las causas de cambio organizacional, Chiavenato (2001) explica que hay dos tipos de fuerzas que impulsan los cambios: fuerzas exógenas o endógenas a la organización. Respecto de las primeras, provienen del medio ambiente, son fuerzas externas que generan la necesidad de introducir cambios en la empresa. Ejemplos de estas fuerzas son: las nuevas tecnologías, los cambios en los valores de la sociedad o las nuevas oportunidades o las limitaciones del ambiente (económico, político, social, y legal). Por otra parte, las fuerzas endógenas crean la necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento, provienen del interior de la organización y son producto de la interacción 34


de sus integrantes y de las fuerzas y tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses. Chiavenato (2001)también clasifica los cambios organizacionales en: estructurales tecnológicos, de productos o servicios, y culturales. Los cambios estructurales afectan la estructura de la organización, las redes de información interna y externa, los niveles jerárquicos y las modificaciones en el esquema de diferenciación versus integración existentes. Los cambios tecnológicos afectan máquinas, equipos, procesos, instalaciones. La tecnología afecta la forma como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productos y presta sus servicios. Los cambios de productos o servicios corresponden a aquellos que afectan los resultados o las salidas de la organización. Por último, los cambios culturales refieren a cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes, aspiraciones, necesidades y expectativas.... » Idalberto Chiavenato, Comportamiento organizacional

«...Todos somos, en potencia, agentes del cambioen nuestras propias organizaciones de trabajo, como miembros de organizaciones familiares y de una variedad de organizaciones con las cuales estamos vinculados para ciudadanos…..el cambio está en nuestras manos y al mismo tiempo vivimos tiempos difíciles con cambios... » ARTHUR ZIMMERMANN, Gestión de cambio organizacional, 1era edición, 1998 35


«...El nuevo ambiente de negocios impone fuertes presiones y nuevas demandas y retos a las organizaciones, principalmente, a su administración y a las personas que trabajan en ellas. El proceso de revisar y reinventar la empresa requiere una nueva visión de ésta. El concepto actual de éxito es totalmente diferente y los factores que lo propician son otros. Las fronteras organizacionales también han cambiado; además de buscar una nueva relación con los clientes, es preciso crear una red de alianzas y sociedades e incluso modificar el aprovechamiento del tiempo y el espacio. También hace falta redefinir la relación con los asociados internos. Los ejecutivos tienen que replantear la forma en que trabajan con las personas. Todo ha cambiado... » Idalberto Chiavenato, Comportamiento organizacional “La

dinámica del éxitoen las organizaciones” 2da edición, 2009.

«...Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca entre todos los elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe enfrentar toda organización.La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto de especial significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformación... » «...Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios en su organización a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción. Una vez hecha esta distinción se debe definir qué es lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional.... » «...El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio, considerándolo como herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional. Esto 36


significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientación al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos.... » «...Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo... » Foro de gestión empresarial, en línea: http://www.gestiopolis.com/el-proceso-de-cambioorganizacional-como-gestionarlo

«ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO El objetivo principal del cambio organizacional planeado en modificar el comportamiento de las personas dentro de la organización. Las organizaciones sobreviven, crecen, progresan, decaen o fracasan debido a los comportamientos de los empleados, es decir las cosas que hacen o dejan de hacer. El comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional planeado. Los programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las funciones, responsabilidades y relaciones de trabajo de los empleados. Cambio del Comportamiento Los programas de cambio centrados en el comportamiento tienden a apoyarse en la inclusión y participación activa de muchos empleados. Un cambio de conducta exitoso mejora los procesos de toma de decisión individual y de grupo, la identificación de problemas, la solución de los mismos la comunicación, las relaciones de trabajo y otros similares. Cambio de la Cultura Un examen detallado del cambio cultural, señala que las posibilidades de éxito aumentan al prestar atención a siete temas principales: a. Capitalizar las oportunidades únicas. La organización necesita aprovechar el momento en que los problemas o retos obvios que no se enfrentaban “a puertas abiertas” necesitaban el cambio. b. Combinar la precaución con el optimismo. Se requiere que los directivos y los empleados sean optimistas en lo que respecta a las ventajas del cambio cultural. Sin embargo la organización necesita proceder con precaución. Las expectativas de mejora serán positivas, pero realistas. c. Comprender la resistencia al cambio cultural. Identificar y reducir las fuentes de resistencia es valioso en el cambio cultural, así como en otros programas de cambio. 37


d. Cambiar muchos elementos pero mantener cierta continuidad. e. Reconocer la importancia de la implementación. f. Modificar las tácticas de socialización. La socialización es la manera principal en que las personas aprenden sobre una cultura, cambiar los procesos de socialización llega a ser un enfoque efectivo para el cambio cultural. g. Por último, encontrar y cultivar el liderazgo innovador. Cambio del Diseño Organizacional Los programas de cambio para toda la organización. Los enfoques del cambio que se centran en la variable del diseño incluyen redefinir puestos o funciones y relaciones entre puestos y rediseñar la estructura de los departamentos, divisiones y/u organizaciones. Cambio de Estrategia Los temas del cambio estratégico deben resolverse en programas de cambio organizacional amplios. Una estrategia es un plan, un curso de acción que se trata de seguir para alcanzar las metas organizacionales. El cambio estratégico es el cambio organizacional planeado con la idea de modificar los cursos de acción que trata de seguir la organización para lograr las metas, incluye la evaluación y redefinición de las propias metas en sí. Un ejemplo de programa de cambio estratégico se aprecia en el proceso de la planeación de sistemas abiertos. Que se diseñó para contribuir a que una organización evalúe en forma sistemática su ambiente y desarrolle una respuesta estratégica a éste. ASPECTOS ÉTICOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL En el programa de cambio organizacional se presentan en algunas circunstancias graves aspectos éticos. Como por ejemplo uno de los cambios más violentos que padecen las organizaciones es el despido de empleados; pues como es lógico esta situación se encuentra llena de posibles dilemas éticos. Los gerentes y empleados necesitan estar conscientes de posibles aspectos éticos en cuatro áreas principales: la selección del enfoque del cambio, la elección de la meta del cambio, las responsabilidades administrativas y la manipulación.» COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas. Eduardo Amorós

RESUMEN Muchas empresas, en un afán por mejorar su situación, deciden replantearse la forma en la que el trabajo está siendo realizado en la organización. De este modo, se plantea un proceso de cambio que abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización, para que en esta se adopten nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. En general, la situación de la empresa debe ser analizada por altos ejecutivos, consultores externos y con la participación de las personas encargadas de llevar adelante los procesos de trabajo, esto es, los mandos medios y el resto de los colaboradores. Ya que, todos los miembros de la organización, en mayor o menor medida, son capaces de 38


detectar las debilidades y fortalezas de la empresa, y proponer las acciones necesarias para lograr un cambio. Es clave contar con todos los puntos de vista a la hora de modificar los procesos de trabajo. Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:  Internas (Endógenas): Son aquellas que provienen de dentro de la organización; surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución; representan condiciones de equilibrio al crear la necesidad de cambio del orden estructural.  Externas (Exógenas): Son aquellas que provienen de afuera de la organización, crean la necesidad de cambios de orden interno, por ejemplo, decretos gubernamentales, normas de calidad, limitaciones en al ambiente físico y económico. Para realizar un proceso de cambio exitoso es fundamental el autoconvencimiento de los directivos, y la concienciación del personal respecto a la necesidad del mismo. Los cambios organizacionales pueden ir enfocados hacia todo el sistema, o centrarse más en una determinada área, y de acuerdo a esto se pueden clasificar en: estructurales tecnológicos, de productos o servicios, y culturales. El cambio organizacional plantea el rediseño total o parcial de la estructura de la organización. El impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o, la implementación de nuevos procesos, son solo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio. La necesidad de un cambio organizacional se da por múltiples factores, entre estos cuando:  Existen señales del contexto que determinan como conveniente o urgente un cambio.  Existe una dinámica de innovación que impulsa al cambio.  Se necesitan cambiarse las relaciones individuales.  Se necesitan realizar cambios en unidades y equipos de la organización.  Se debe cambiar la estrategia de aprendizaje organizacional.  Se necesitan realizar cambios en las estrategias de innovación y gestión del conocimiento.  Se deben modificar los procesos, es necesaria una reingeniería.  Se debe modificar la estructura organizacional.  Se desea modificar la cultura, la ideología y los valores organizacionales imperantes.  Se debe transformar las relaciones de poder y las formas de conducción de la organización.  Existen conflictos en la organización que requieren de una intervención para resolverlos.

COMENTARIOS: Para que un cambio sea efectivo, no basta con tener buenas ideas y contar con tecnología adecuada. Lo más importante es contribuir a que las personas transiten de 39


forma armónica por una situación compleja, pero que a su vez es sumamente enriquecedora, como lo es la transición. El advenimiento de un nuevo paradigma organizacional impone una nueva forma de pensar y una conducta alineada con las exigencias innovadoras del proceso; el nuevo estilo de gerencia y la implementación de sistemas de apoyo permitirán a la organización moverse hacia adelante, manteniendo a esta enfocada en un proceso sostenido de aprendizaje y de cambio. La gestión organizacional tiene sentido en la medida en que los procesos de cambio sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere creatividad en el manejo y control del ambiente tan cambiante. Por otra parte, la inversión en la capacitación del personal es un aspecto fundamental a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformación. El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, al personal como centro de la transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de este y los cambios en los procesos.

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DESPIDO DEL PERSONAL INTRODUCIÓN El Tribunal Constitucional ha tenido en estos últimos años diversos criterios, sobre los que ha definido su postura en cuanto a la protección que debe darse frente al despido; ello es normal en cualquier órgano colegiado debido a la rotación de los magistrados componentes del Tribunal Constitucional. Empero, dada la inmensa naturaleza de los fallos del Tribunal Constitucional hasta la fecha, es necesario estudiar y seguir todas las posturas dadas, puesto que el máximo

intérprete

de

la

Constitución

ha

mantenido

cierta

continuidad

argumentativa en sus fallos. Por ello, el propósito del presente artículo es dar ciertos alcances respecto a las consideraciones del máximo intérprete de la Constitución ha formulado sobra la materia del despido. Diariamente cientos de trabajadores acuden a las oficinas del Ministerio de Trabajo a denunciar que fueron despedidos sin seguir el procedimiento legal. A consecuencia de ello diariamente cientos de empleadores son invitados a conciliar o son demandados para el pagode la indemnización por despido arbitrario. Esta situación obedece al desconocimiento existente acerca de cuándo procede un despido y cómo se realiza legalmente. La poca flexibilidad del sistema laboral del Perú para desvincular trabajadores haría que las empresas contraten más trabajadores a plazo fijo. Desde el 2014 se han incrementado las consultas legales de las empresas para despedir trabajadores en vez de contratarlos. Este problema es causado por la poca flexibilidad del sistema laboral peruano para desvincular trabajadores, señaló el laboralista Germán lora, del estudio Payet.

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El cese colectivo, que exige un 10 % de la planilla para realizar el despido, sería una opción, sin embargo, es complicado porque es un trámite cada vez más engorroso en el Ministerio de Trabajo. "Es costoso claro, es difícil, es un procedimiento, no está autorizando últimamente el ministerio de trabajo ni ceses colectivos de ningún tipo por un tema político", precisó Lora. Las empresas habrían cometido el error de contratar a trabajadores a un plazo fijo o tiempo determinado sin una justificación o causa, por lo que se habrían expuesto a sanciones. Decisión que tuvieron que tomar porque no tenían otra opción. "No le echemos tanto la culpa a los empleadores, diciendo: ¡contratas mal!, ¿contrato mal? Porque no puedo contratar de otra manera, porque si contrato no puedo sacarme al trabajador después cuando hay una falta de productividad en la empresa, por ejemplo", dijo Lora. ANTECEDENTES A lo largo de la evolución histórica del derecho laboral se ha tratado temas que surgen del mismo contrato laboral, como son los temas de remuneración, beneficios sociales, etc. Pero la extinción de la relación laboral es un tema que no surge de la relación contractual laboral sino del cese de la misma. La trascendencia individual y social que se atribuye, con evidente realismo, al despido ha determinado que en esta figura se concentren, en mayor medida, los esfuerzos del legislador para rodearla de exigencias sustantivas y formales que, a su vez, constituyan para el trabajador garantías destinadas a protegerlo frente a decisiones extintivas del empleador que sólo tengan como fundamento la discrecionalidad de su voluntad.

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PROBLEMÁTICA DEL DESPIDO DEL PERSONAL 1. DESPIDO El despido es aquella forma de extinción del contrato de trabajo que se produce por voluntad unilateral del empleador. Es por ello, la que expresa de manera más evidente, la contraposición de intereses entre empleador y trabajador.1 Por otro lado, el artículo 16° del Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo N° 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral, Decreto Supremo N° 003-97TR (en adelante LPCL), establece las formas mediante las cuales el contrato de trabajo o mejor dicho, la relación laboral puede ser válidamente extinguido. Según una atenta doctrina2, estas formas de extinción se clasifican de la siguiente manera:  Por la voluntad de las partes, que incluye al despido (en los casos y forma permitidos por la ley), el cese colectivo, la renuncia, la terminación de la obra o servicio, el cumplimiento de la condición resolutoria, el vencimiento del plazo en los contratos legalmente celebrados bajo modalidad y el mutuo disenso.  Por causas externas a la relación laboral, entre las que se tiene la jubilación, el fallecimiento del trabajador o del empleador si es persona natural y la invalidez absoluta permanente. 1

ARCE ORTIZ, Guillermo. La nulidad del despido lesivo de derechos constitucionales, Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima, 1999 2 PALOMEQUE LÓPEZ, Manuel Carlos y ÁLVAREZ DE LA ROSA, Manuel. Derecho del Trabajo. 4° Edición, Editorial Centro de Estudios Ramón Areces. Madrid, 1996, p. 985

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De todas estas causas de extinción de la relación laboral, la que sin duda tiene un papel central en el Derecho del Trabajo es el despido. Es una de las figuras que históricamente ha merecido más atención por parte de los legisladores y jueces, a fin de evitar abusos por parte de los empleadores, y es que “en ninguna otra se observa la capacidad del legislador y de la jurisprudencia para equilibrar los intereses sociales en juego. Ahora bien, esto no es una simple obra del destino o una acción inspirada del legislador, pues mucho tiene que ver el juego de los derechos constitucionales en las relaciones laborales. La técnica de la ponderación de intereses con fundamento constitucional nos permite llegar a una regulación que rechaza los eventuales comportamientos arbitrarios por parte del empleador, sin llegar al extremo de crear un derecho de propiedad del trabajador en su puesto”3 Existen dos posiciones sobre la definición y alcances del despido. La primera de ellas, amplia o integral, y define al despido como toda forma de extinción de la relación laboral imputable al empleador. En este supuesto, la sola decisión del empleador determina la continuidad de un vínculo laboral y comprende todas las causas en que la voluntad del empleador origine la extinción; el despido sería un género omnicomprensivo de una diversidad de causas extintivas del contrato de trabajo, y tanto el despido disciplinario como el cese colectivo serían especies de aquel, toda vez que en cualquiera de estas hipótesis de terminación de la relación laboral, en última instancia se produce por decisión unilateral del empleador, más allá de la causal que se invoque.

2. CLASES DE DESPIDO SEGÚN EL ORDENAMIENTO JURÍDICO, LA DOCTRINA Y LA JURISPRUDENCIA “En nuestro Ordenamiento Jurídico y específicamente en la LPCL, al hablar del despido como la extinción de la relación laboral fruto de un conflicto entre 3

ARCE ORTIZ, Elmer. Derecho individual del Trabajo en el Perú. Desafíos y deficiencia. Palestra Editores. Lima, 2008, p. 520

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trabajador y empleador lo regular en forma tuitiva para proteger al trabajador, pues es este el que está en desventaja frente al poder del empleador. Así nuestra legislación ha tratado al despido en sus diversas modalidades así tenemos: Despido Arbitral, Despido Nulo Despido Justificado o con Causa Justa, Despido Sanción, Despido Indirecto y que a continuación describiremos las principales características de cada uno de estos tipos de despido que se desarrollan en nuestra legislación.”4 a) El despido justificado, es cuando el empleador se encuentra facultado para dejar sin efecto el vínculo o la relación laboral basado en la capacidad o rendimiento del trabajador o en su conducta o comportamiento siendo la situación más recurrente la denominada falta grave, en este caso el trabajador solo tiene derecho al pago de sus correspondientes beneficios sociales o económicos por el tiempo laborado perdiendo el derecho a cualquier indemnización por haber sido el causante de la ruptura del vínculo laboral. b) El despido arbitrario, es cuando el trabajador es despedido sin haberse expresado la causa que lo motiva o no haberse podido demostrar la causa imputada en juicio, el efecto de este despido es resarcitorio consistente en el pago de una indemnización por despido arbitrario. En consecuencia, según este artículo, existen dos tipos de despido arbitrario:  “El que es arbitrario porque no se ha expresado causa alguna (ad nutum o incausado) y,aparece esta modalidad de conformidad con lo establecido en la sentencia del TC del 11 de julio de 2002.”5 Se produce el denominado despido incausado o ad nutum, que algunos autores lo catalogan también como improcedente o inmotivado, cuando se despide al trabajador, ya sea de manera verbal o mediante comunicación

4 5

Decreto Legislativo Nº 728 Caso Telefónica, expediente Nº 1124-2001-AA/TC

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escrita, sin expresarle causa alguna derivada de la conducta o la labor que la justifique.  El que es arbitrario porque habiéndose alegado causa justa, ésta no ha podido ser demostrada judicialmente, con el único efecto reparatorio para ambos, el de una indemnización. c) El despido nulo, es el que se produce como consecuencia de la vulneración de un derecho fundamental tal como por ejemplo la afectación del derecho a la libertad sindical o del derecho a la no discriminación laboral inmerso en el despido de una trabajadora gestante o de un trabajador portador del VIH sida, el efecto de este despido es restitutorio ya que el trabajador es repuesto o readmitido en su puesto de trabajo. Es nulo el despido que tenga por motivo: a).-La afiliación del trabajador a un sindicato o la participación en actividades sindicales. Artículo 29° inciso a. LPCL, D.S. N°003-97-TR (27.03.97). Se protege la libertad sindical. Esta libertad tiene dos aspectos: individual y colectiva. En el aspecto individual se refiere al derecho del trabajador a afiliarse a un sindicato o realizar actividades sindicales. En cambio, en el aspecto colectivo se refiere al derecho que tiene el sindicato de organización y de ejercer libremente sus actividades. En esta causal se hace referencia a la libertad sindical en su aspecto individual. La protección a la libertad sindical comprende al derecho de afiliarse a un sindicato y el derecho de participar en actividades sindicales comprende el derecho a constituir organizaciones sindicales y de afiliarse a las ya existentes. La actividad sindical es el objeto de la libertad sindical y puede ser desarrollada por un solo trabajador e, inclusive, sin la existencia de un sindicato.

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b).- Por ser candidato a representante de los trabajadores debidamente escrito o actuar o haber actuado en esa calidad. En el caso de candidatos, es nulo el despido si se produce en el período correspondiente entre los 30 días anteriores a la realización del proceso de elección y los 30 días posteriores a la conclusión de éste. En el caso de representantes de los trabajadores, el despido es nulo si se produce hasta 90 días después de haber cesado en el cargo. Artículo 29° inciso b. LPCL, D.S. N° 003-97-TR (27.03.97) y artículo 46°, D.S. Nº001-96-TR (26.01.96). c).- Presentar una queja o participar en un proceso contra el empleador ante las autoridades competentes, salvo que se configure la falta grave contemplada en el inciso f) del artículo 25° de la LPCL (injuria y faltamiento de palabra en agravio del empleador, sus representantes, del personal jerárquico o de otros trabajadores). Es nulo el despido si la queja o reclamo ha sido planteado contra el empleador ante las autoridades administrativas o judiciales competentes y se acredita que está precedido de actitudes o conductas del empleador que evidencien el propósito de impedir arbitrariamente reclamos de sus trabajadores. La protección se extiende hasta 3 meses después de expedida la resolución consentida que cause estado, o ejecutoriada que ponga fin al procedimiento.Artículo 29º, inciso c. LPCL, D.S. N°003-97-TR (27.03.97); y artículo 47º, D.S. N° 001-96-TR (26.01.96). d).-La discriminación por razón de sexo, raza, religión, opinión o idioma. Se considera discriminación una notoria desigualdad o el trato marcadamente diferenciado a un trabajador que no se encuentra sustentado en razones objetivas. También es nulo el despido que, basado en motivos discriminatorios, afecte el empleo de trabajadores con discapacidad. Artículo 29° inciso d. LPCL, D.S. Nº 003-97-TR (27.03.97), artículo 48°, D.S. N° 001-96-TR (26.01.96) y artículo 31° Ley Nº 27050(06.01.99). e).-El embarazo, si el despido se produce en cualquier momento del período de gestación o dentro de los 90 días posteriores al parto. Se presume que el despido tiene por motivo el embarazo, si el empleador no acredita en este caso la existencia de causa justa para despedir. Ello es aplicable siempre que el 55


empleador hubiere sido notificado documentalmente del embarazo en forma previa al despido y no enerva la facultad del empleador de despedir por causa justa. Artículo 29° inciso e. LPCL. f).-Que el trabajador sea portador del VIH/ "SIDA". Las personas con VIH/SIDA pueden seguir laborando mientras estén aptas para desempeñar sus obligaciones. Es nulo el despido laboral cuando la causa es ser portador del VIH/SIDA. Artículo 6°, Ley Nº 26626 (20.06.96)

d) El despido indirecto, que es aquel que se produce como consecuencia de la persistencia de un acto de hostilidad del empleador que motiva que el trabajador se aparte del vínculo laboral y proceda a solicitar en la vía judicial una indemnización similar a la peticionada en el despido arbitrario. Actos De Hostilidad. Son actos u omisiones realizados por el empleador o sus molestan

o

incomodan

al

representantes

que

Como

tales

trabajador.

constituyen faltas del empleador, y tienen como objetivo, normalmente, la renuncia del trabajador, aunque en algunos casos su fin es obtener algún favor o ventaja en perjuicio del trabajador, que atenta contra su moral, dignidad, economía, etc. Correspondiente, salvo razones de fuerza mayor

o caso

fortuitos debidamente demostradas por el empleador. Artículo 30° inciso a. LPCL. Actos de hostilidad equiparables al despido. a) La falta de pago de la remuneración en la oportunidad correspondiente, salvo razones de fuerza mayor o caso fortuito debidamente demostradas por el empleador. Artículo 30° inciso a. LPCL. b) El traslado del trabajador a lugar distinto de aquél en el que preste habitualmente

servicios con

el propósito 56

de

ocasionarle


perjuicio. Esta falta es aquélla que importa un cambio a un ámbito geográfico distinto

y se

configura

siempre

que

tenga

el

deliberado propósito de ocasionarle perjuicio al trabajador. Artículo 30° inciso c. LPCL, D.S. N° 003-97-TR (27.03.97) y artículo 50°, D.S. N°001-96-TR (26.01.96). c) La Inobservancia de medidas de higiene y seguridad, que pueda afectar o poner en riesgo la vida o la salud del trabajador. Artículo 30° inciso d. LPCL. d) El acto de violencia o el faltamiento grave de palabra en agravio del trabajador o de su familia. Artículo 30° inciso e. LPCL. e) Los actos de discriminación por razón de sexo, raza, religión, opinión o idioma. Artículo 30° inciso f. LPCL, D.S. N° 003-97-TR (27.03.97).g) Los actos contra la moral, y todos aquellos que afecten la dignidad del trabajador. Artículo 30° inciso g. LPCL. f) La negativa injustificada del empleador de otorgar la licencia laboral por adopción. Artículo 7°, Ley N° 27409 (25.01.2001) Con ello hemos pretendido otorgar un alcance de los aspectos más resaltantes del contenido del espectro legal acerca de la contratación laboral individual en nuestro país. 3. PLAZO FIJO Cuando las empresas se encuentran en una situación de baja productividad o déficit financiero, les es más sencillo despedir a trabajadores de plazo fijo que a uno de plazo indefinido. "No hay flexibilidad para la salida, no solamente es muy caro, puede ser no tan cara para algunas empresas sino que el derecho a la reposición de los trabajadores hace que la salida sea difícil, si yo despido a un trabajador sin causa

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el trabajador puede regresar a mi empresa a pesar de que yo le quiera pagar la indemnización”, detalló Lora. En los últimos años los contratos fijos llegaban a ser el 60 o 70 % de las contrataciones de la empresa, ahora se han reducido debido a las inspecciones laborales y a las demandas del tribunal constitucional. 6

4. NUESTRA CONSTITUCIÓN POLÍTICA RESPECTO AL DESPIDO. Artículo 23°: “El trabajo, en sus diversas modalidades, es objeto de atención prioritaria del Estado, el cual protege especialmente a la madre, al menor de edad y al impedido que trabajan. El Estado promueve condiciones para el progreso social y económico, en especial mediante políticas de fomento del empleo productivo y de educación para el trabajo. Ninguna relación laboral puede limitar el ejercicio de los derechos constitucionales, ni desconocer o rebajar la dignidaddel trabajador.Nadie está obligado a prestar trabajo sin retribución o sin su libre consentimiento.” 7 ¿Cómo se configuran las faltas graves? Las faltas graves se configuran por su comprobación objetiva en el procedimiento laboral, con prescindencia de las connotaciones de carácter penal o civil que tales hechos pudieran revestir. Referencia: Artículo 25° del Decreto Supremo N° 003-97-TR.

6

http://www.capital.com.pe/

7

Constitución política :artículo 23°

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¿cuándo se produce el despido por la comisión del delito doloso? Se producirá al quedar firme la sentencia condenatoria por delito doloso y conocer de tal hecho el empleador, salvo que éste haya conocido del hecho punible antes de contratar al trabajador. Referencia: Artículo 27° del Decreto Supremo N° 003-97-TR ¿Qué se entiende por inhabilitación que justifica el despido? Es aquella impuesta al trabajador por autoridad judicial o administrativa para el ejercicio de la actividad que desempeñe en el centro de trabajo, si lo es por un periodo de tres meses o más. Si es menos de 03 meses solo hay suspensión del contrato. Referencia: Artículo 28° del Decreto Supremo N° 003-97-TR. ¿Puede el trabajador ejercer su derecho de defensa en caso de despido? Sí, el empleador no podrá despedir por causa relacionada con la conducta o con la capacidad del trabajador sin antes otorgarle por escrito un plazo razonable no menor de seis (06) días naturales para que el trabajador pueda defenderse por escrito de los cargos que se le formulare o de treinta (30) días naturales para que demuestre su capacidad o corrija su deficiencia. Referencia: Artículo 31° del Decreto Supremo N° 003-97-TR. ¿Mientras dure el trámite previo vinculado al despido por causa relacionada con la conducta del trabajador puede el empleador exonerarlo de su obligación de asistir al centro de trabajo? Sí, siempre que ello no perjudique su derecho de defensa y se le abone la remuneración y demás derechos y beneficios que pudieran corresponderle. La exoneración de concurrir a laborar debe constar por escrito. 59


Referencia: Artículo 31° del Decreto Supremo N° 003-97-TR. ¿Cómo debe ser comunicado el despido al trabajador? El empleador deberá comunicar al trabajador por escrito mediante carta en la que se indique de modo preciso la causa del mismo y la fecha del cese, esta carta de preferencia debe ser notarial. Referencia: Artículo 32° del Decreto Supremo N° 003-97-TR ¿Si el trabajador se negara a recibir la carta de despido, el empleador la puede enviar por otras vías? Sí, de negarse el trabajador a recibirla le será remitida por intermedio de Notario Público o de Juez de Paz, o de la Policía Nacional del Perú a falta de aquellos. ¿Puede el empleador invocar posteriormente una causa distinta a la imputada en la carta de despido? No, pero si iniciado el trámite previo al despido el empleador toma conocimiento de alguna otra falta grave en la que hubiese incurrido el trabajador y que no fue materia de imputación, podrá reiniciar el trámite. Referencia: Artículo 32° del Decreto Supremo N° 003-97-TR. ¿Puede el empleador imponer sanciones diversas a varios trabajadores por la comisión de una misma falta? Sí, en atención a los antecedentes de cada cual y otras circunstancias coadyuvantes, pudiendo incluso remitir u olvidar la falta, según su criterio. Es decir el empleador decidirá que sanción impone a cada trabajador a pesar de haber cometido la misma falta, esto estará relacionado con los antecedentes de cada trabajador. Referencia: Artículo 33° del Decreto Supremo N° 003-97-TR. 60


¿El trabajador despedido en forma justificada a qué beneficios tiene derecho?

El despido justificado no da lugar a indemnización, el trabajador sólo tiene derecho al pago de los beneficios sociales como son la CTS que se encuentre pendiente de pago, remuneración vacacional pendiente y/o récord trunco vacacional, gratificación trunca y su correspondiente certificado de trabajo. ¿Qué es el despido nulo? Es aquel despido que debido a la causa que lo origina, se trata de actos manifiestamente contrarios al ordenamiento jurídico, y que conlleven a que el trabajador deba ser repuesto en el centro de labores. Referencia: Artículo 29° del Decreto Supremo N° 003-97-TR. ¿Qué despidos se consideran nulos? El despido nulo es aquel que tenga por motivo: • La afiliación a un sindicato o la participación en actividades sindicales. • Ser candidato a representante de los trabajadores o actuar o haber actuado en esa calidad. • Presentar una queja o participar en un proceso contra el empleador ante las autoridades competentes, salvo que configure la falta grave de actos de violencia, grave indisciplina, injuria y faltamiento de palabra verbal o escrita en agravio del empleador, de sus representantes, del personal jerárquico o de otros trabajadores, sea que se cometan dentro del centro de trabajo ó fuera de él cuando los hechos se deriven directamente de la relación laboral. • La discriminación por razón de sexo, raza, religión, opinión o idioma.

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• El embarazo, si el despido se produce en cualquier momento del período de gestación o dentro de los 90 días posteriores al parto. Se presume que el despido tiene por motivo el embarazo, si el empleador no acredita en este caso la existencia de causa justa para despedir. Es aplicable siempre que el empleador hubiere sido notificado documentalmente del embarazo en forma previa al despido y no enerva la facultad del empleador de despedir por causa justa. Referencia: Artículo 29° del Decreto Supremo N° 003-97-TR. ¿En qué casos puede el trabajador solicitar la reposición? Solamente en los casos señalados de despido nulo. De declararse fundada la demanda el trabajador será repuesto en su empleo salvo que opte por la indemnización quedando extinguido el vínculo laboral, es decir, la acción de nulidad (reposición) excluye la acción indemnizatoria. Referencia: Artículo 34° del Decreto Supremo N° 003-97-TR. ¿Cómo se calcula la indemnización por despido del trabajador a plazo indeterminado? La base de cálculo es una remuneración y media que es la indemnización anual. Primero se determina el tiempo de servicios, y luego en función al récord laboral se hace el siguiente cálculo: 

Se multiplica 1.5 remuneraciones por el número de años laborados.



Se divide 1.5 remuneraciones entre 12 y el resultado se multiplica por el número de meses laborados.



Se divide 1.5 remuneraciones entre 360 y el resultado se multiplica por el número de días laborados.



Se suman los resultados parciales para obtener el resultado total.



Al resultado total se le aplica el tope de 12 remuneraciones: si la indemnización que resulta del cálculo es menor o igual a 12 remuneraciones

62


se abona la indemnización calculada, si es mayor de 12 remuneraciones se abona sólo 12 remuneraciones. Referencia: Artículo 38º del Decreto Supremo 003-97-TR ¿Para despedir a un trabajador en período de prueba es necesario que exista una causal de despido y darle el derecho de defensa? No. El período de prueba es un período legal en el cual el empleador puede extinguir la relación laboral unilateralmente sin necesidad de que exista una causal justificante y sin que sea necesario seguir el procedimiento de despido que señala la ley. ¿En qué casos en un despido no procede ni indemnización ni reposición? Cuando el trabajador comete una falta grave laboral (competencia desleal, actos de violencia, acoso sexual, etc.) y se observa el procedimiento, el trabajador solo tiene derecho a sus beneficios sociales pero no puede reclamar indemnización ni reposición. ¿Siempre se debe entregar certificado de trabajo al cese laboral? Sí, es una obligación de toda empresa. Solo si el trabajador lo solicita puede incluirse una referencia sobre su desempeño laboral. Fuente: Ministerio del Trabajo y Promoción del Desempleo 5. CAUSAS JUSTAS DE DESPIDO 5.1 Relacionadas con la capacidad del trabajador. a) El detrimento de la facultad física o mental o la ineptitud

sobrevenida

determinante para el desempeño de sus tareas. “Esta causa deberá ser debidamente certificada por el ESSALUD, el Ministerio de Salud o la Junta de Médicos designada por el Colegio Médico del Perú, a solicitud 63


del

empleador.

La

negativa

y probada del trabajador a someterse a los exámenes

injustificada

correspondientes,

se

considerará como aceptación de la causa justade despido”.8 b) El rendimiento deficiente en relación con la capacidad deltrabajador y con el ren dimiento promedio en labores bajo condiciones similares. “Para su verificación el empleador podrá solicitar el concurso de los servicios de la autoridad administrativa de trabajo (AAT), así como del sector al que pertenezca la empresa”9 c) La negativa injustificada del trabajador a someterse a examen médico previamente convenido o establecido por ley. Determinantes

de la relación laboral, o a cumplir las medidas profilácticas o

curativas prescritas por el médico para evitar enfermedades o accidentes. Artículo 23° inciso c. LPCL. La exigencia de someterse a un examen médico debe ser expresa y haberse establecido previamente, bien por convenio entre las partes o por ley. Respecto al segundo supuesto de no cumplir las medidas profilácticas o curativas prescritas por el médico para evitar enfermedades o accidentes, se refiere a aquellas que se dictan en situaciones particulares en el centro de trabajo para prevenir enfermedades o accidentes. “La ley general de salud establece que quienes conduzcan o administren actividades de extracción, producción, transporte y comercio de bienes o servicios, cualesquiera que éstos sean, tienen la obligación de adoptar las medidas necesarias para garantizar la promoción de la salud y la seguridad de los 8

7 Artículo 23° inciso a. LPCL, D.S. N° 003-97-TR (27.03.97) y artículo 33°, D.S. N° 00196-TR (26.01.96) 9 . Artículo 23° inciso b. LPCL, D. S. N° 003-97-TR (27.03.97) y artículo 34°, D.S. N° 00196-TR (26.01.96)

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trabajadores y de terceras personas en sus instalaciones o ambientes de trabajo.”10 4.2.- Relacionadas con la conducta del trabajador. De acuerdo con el art.24° de la LPCL, son causas justas de despido relacionadas con la conducta del trabajador:- La comisión de falta grave.- La condena penal por delito doloso.- La inhabilitación del trabajador Son consideradas faltas graves: a).- Incumplimiento de la obligaciones de trabajo que supone el quebrantamiento de la buena fe laboral, la reiterada resistencia a las órdenes relacionadas con las labores, la reiterada paralización intempestiva de labores y la inobservancia del reglamento interno de trabajo o del reglamento de seguridad e higieneindustria, aprobados o expedidos, según corresponda, por la autoridad competente que revistan gravedad. b).- Las obligaciones de trabajo cuyo incumplimiento se tipifica como falta grave, deben entenderse como aquellas que determinan el contenido propio y específico de la labor que toca ejecutar al trabajador y no como conjunto de obligaciones que impone la relación laboral. c).- La obediencia a las disposiciones y órdenes del empleador o sus representantes constituye la principal obligación del trabajador. Debe distinguirse dos tipos de obediencia: de carácter normativo (cumplimiento de lo ordenado por las normas) y de carácter subjetivo (cumplimiento de las órdenes, directivas e instrucciones impartidas por el empleador o de quién éste delegue). d).- La paralización intempestiva es considerada una forma irregular de huelga. “Nuestro ordenamiento proscribe la paralización intempestiva, paralización de zonas o secciones neurálgicas de la empresa, trabajo o desgano, a ritmo lento o a 10

Artículo 100º

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reglamento, reducción deliberada del rendimiento o cualquier paralización en la que los trabajadores permanezcan en el centro de trabajo y la obstrucción del ingreso al centro de trabajo”.11 e).- La reiterada paralización intempestiva de labores debe ser verificada fehacientemente por la autoridad administrativa de trabajo, o en su defecto por la policía o la fiscalía si fuere el caso. f).- Disminución deliberada y reiterada en el rendimiento de las labores o del volumen o de la calidad de producción, verificada fehacientemente o con el concurso de la autoridad administrativa de trabajo, quién podrá solicitar el apoyo del sector al que pertenece la empresa Despido por la condena penal. Para que el empleador pueda utilizar esta causa para extinguir el vínculo laboral debe existir una sentencia condenatoria firme por la comisión de un delito doloso, salvo que el empleador conociera de este hecho antes de contratar al trabajador. “El

despido se

producirá

al quedar firme la

sentencia

condenatoria

y conocer de tal hecho el empleador, salvo que éste haya; conocido del hecho punible antes de contratar al trabajador.”12 La inhabilitación del trabajador. “La inhabilitación que justifica el despido es aquélla impuesta al trabajador por autoridad judicial o administrativa para el ejercicio de la actividad que desempeñe en el centro de trabajo, si es por un periodo de 3 meses o más. Si es por menos de 3 meses sólo hay suspensión del contrato.”13 6. DESPIDO DEL PERSONAL EN EL PERÚ 11

art 81º del decreto supremo nº 010-2003-TR Artículos 24° inciso b. y 27° LPCL, D.S., Nº 003-97-TR (27.03.97). 13 Artículos 24° inciso c. y 28° LPCL, D.S. N° 003-97-TR (27.03.97). 12

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Jorge Toyama, es abogado de la Pontificia Universidad Católica del Perú, con Maestría en Derecho Constitucional en la misma universidad.

Se ha

desempeñado como Socio de Vinatea& Toyama, Abogados, Consultor del Banco Mundial, USAID, Cepal, OIT y BID, actualmente es Socio del Área Laboral de Miranda & Amado. Se dedica a la docencia en Centrum, Esan y en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Es Co Director de Soluciones Laborales, miembro del Tribunal de Servir y del Comité de RRHH de Amcham. Es Colaborador de Día 1 y autor de los libros: Instituciones del Derecho Laboral, Derechos fundamentales en empleadores ideológicos y Control de legalidad de convenios colectivos. Nos da una serie de indicaciones que la empresa debe cumplir ante un despido. Jorge Toyama14, por ejemplo, insiste en la validez de su aserto respecto del índice del WEC. Los firmantes del comunicado están en lo cierto, sostiene, cuando señalan que el Perú no está mal considerando el conjunto de variables evaluadas por la ONG entre los distintos países. Pero es uno de los últimos –puesto 130 de 144– en cuanto a facilidades para contratar y despedir. “Esta es la figura más relevante para mí”, añade. También concede razón al pronunciamiento respecto de la existencia de figuras legales que evitan los altos costos del despido, al punto que no sería necesaria una flexibilización. “Pero la gran mayoría de los contratos a plazo fijo en el Perú son ilegales. Se contrata a plazo fijo para puestos que en realidad son estables”. Las réplicas podrían continuar… Y también las contrarréplicas, porque por lo menos una parte de los firmantes del comunicado, entre los que destaca el ex ministro de Trabajo y reputado laboralista Javier Neves, anima desde hace muchos años el debate sobre políticas públicas en el sector Trabajo. El debate, probablemente, nunca termine.

14

http://larepublica.pe/18-11-2014/el-despido-de-un-intendente

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Puestos a responder la pregunta de cómo garantizar que existan más trabajadores en planilla y más personas en la seguridad social, hay dos visiones que se enfrentan. Una tiende a establecer más leyes y derechos. Otra a flexibilizar las normas para atraer mayor inversión. Esta controversia es el marco pero no el foco de esta nota. ¿Cuáles son las acciones legales a tomar y las instituciones a las que pueden acudir las personas que han sido víctimas de ofertas de empleos falsas, esquemas piramidales o contrataciones fraudulentas? En estos casos hay varias acciones posibles y que pueden darse a la vez. Pueden presentar una denuncia penal en tanto existe un ilícito penal así como interponer una denuncia para que el Ministerio de Trabajo fiscalice a estas agencias de empleo.

Además, es posible iniciar un proceso de daños y

perjuicios y acudir a los medios para denunciar a este tipo de personas.

Lo más

recomendable es que las personas afectadas se junten e inicien estas acciones legales. ¿Las empresas pueden comprar las vacaciones a sus trabajadores, qué dice la legislación Peruana respecto a las vacaciones? Todo trabajador tiene derecho a salir de vacaciones entre 15 y 30 días dependiendo del régimen laboral.

Es posible vender hasta la mitad de las

vacaciones por acuerdo entre las partes con el pago correspondiente de los días vendidos, ninguna parte puede imponer a la otra la venta vacacional. Si un trabajador vende más de la mitad ello es nulo e igualmente puede salir de vacaciones (pues los derechos laborales son irrenunciables)

o reclamar la

indemnización vacacional si no hubiera salido de vacaciones físicas. ¿Cuál es la diferencia entre la liquidación de beneficios sociales y la indemnización por despido?

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La liquidación de beneficios sociales es la cancelación de todo adeudo que tiene la empresa al término de la relación laboral por cualquier causa (vacaciones, gratificaciones, CTS y remuneraciones truncas) sin importar la razón de la extinción (renuncia, acuerdo, término del plazo contractual, jubilación, despido, etc.).

La indemnización por despido es un concepto adicional a la liquidación y

que corresponde ante un despido arbitrario o nulo –como regla, equivale a 1.5 remuneraciones por año laborado con un tope de 12 sueldos-. ¿Cuáles son los tipos de cese laboral (individuales y colectivos) y cuáles son sus formalidades y consecuencias? Los ceses por iniciativa de la empresa deben cumplir con requisitos de causa y forma previstos legalmente. Los individuales se deben a una falta grave de conducta (comportamiento) o de incapacidad del trabajador para laborar siempre que estén debidamente tipificados en las normas laborales (por ejemplo, un robo, inasistencias permanentes, etc.). Los ceses colectivos requieren además de una causa (situaciones económicas, tecnológicas, un desastre natural, etc.) una aprobación del Ministerio de Trabajo (cese por causas objetivas) y debe comprender, como mínimo, al 10% del personal. Ante un despido que no reúna la causa justificada o no cumpla el procedimiento establecido, el trabajador afectado tiene derecho a cobrar la indemnización por despido arbitrario e, inclusive en ciertos casos, puede optar por demandar la reposición (despidos nulos, incausados y fraudulentos por razones sindicales, discriminatorias, sin expresión de causa, etc.). Nos podría comentar ¿En qué casos proceden los despidos sin previo aviso y en cuáles no? La regla es que todo trabajador tiene derecho a un preaviso para que pueda ejercer su derecho de defensa (en caso contrario, puede demandar la indemnización por despido arbitrario e inclusive optar por demandar la 69


reposición). Solamente cuando un trabajador se encuentra dentro del período de prueba (la regla son los tres primeros meses), cuando vence el plazo de un contrato de trabajo sujeto a un plazo máximo o cuando comete falta grave que no requiere de un descargo –pues hay flagrancia- , es posible cesar sin previo aviso.

Cuando un trabajador renuncia debe dar un aviso de 30 días al empleador, si este no es el caso y el trabajador se quiere retirar antes del plazo pero el empleador no está de acuerdo ¿Qué ocurre, puede el empleador retener su liquidación o tomar otras acciones? Todo trabajador debe renunciar con un preaviso de 30 días. Si un trabajador desea retirarse antes de los 30 días, debe pedir una exoneración con tres días de anticipación y si el empleador acepta o no indica nada, se entiende por aprobada dicha solicitud. Ahora bien, si el empleador no acepta, el trabajador se debe quedar hasta el día 30 y opera la renuncia. Si el trabajador, pese a la negativa del empleador, igual se retira antes de los 30 días solicitados, estamos ante un abandono de trabajo y el empleador podría iniciar el trámite de despido; sin embargo, en la práctica, la mayor parte de las empresas no suele despedir pues resulta más costoso y burocrático hacerlo y terminan aceptando la renuncia anticipada. SEÑALES QUE TE ACERCAN AL DESPIDO La disminución del desempeño laboral o ser conflictivo con los jefes y colegas son acciones que convierten al empleado en “blanco” de un posible despido, coindicen expertos en recursos humanos. El 40% de los factores que propician la salida de un empleado se vinculan a cambios estructurales, como venta o fusión de la empresa, reorganización de 70


trabajo por duplicidad de funciones y problemas financieros-administrativos, según un estudio de la escuela de negocios IESE sobre procesos de restructuración de equipos tras un despido. El 60% de los casos de despido, es el mal vínculo con los jefes y/o colegas, así como tener un bajo nivel de desempeño los que llegan a provocar el despido. “La seguridad en un puesto se pierde cuando la persona no puede tener un vínculo favorable con el superior. No importa qué tan bien hagas las cosas, si el jefe te ve como problema, tarde o temprano saldrás de la empresa”, comenta por su parte la psicóloga laboral por la UNAM, Berenice Espinosa. Hay quienes empiezan a disminuir su desempeño por no estar a gusto con las condiciones del trabajo. Pero si no existe un cambio de conducta, el superior puede endurecer las vías para evaluar la productividad y poner metas inalcanzables, con lo que el empleado termina por renunciar, explica. 15 SEÑALES DE ALERTA Los chismes en el lugar de trabajo, aferrarse a cumplir con un horario laboral y excederse en llamadas o visitas a Internet por motivos personales son otros comportamientos

que

detonan

llamadas

de

atención,

según

el

sitio

TheLadders.com. Antes de dar el adiós definitivo hay señales de alerta de que podría estar en la mira.  El jefe evita reuniones contigo  Cero actualizaciones.  Empresa ¡en venta! 15

http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2014/07/28/4-conductas-que-te-acercan-aldespido. Autor: Ivonne Vargas Hernández

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 Control excesivo Estas son las cinco causas más comunes de despido según directivos consultados16:

1. Lenguaje soez (38.4%) 2. Chismes en el lugar de trabajo (33%) 3. Beber alcohol en el trabajo (35.2%) 4. Salir de la oficina sin decir nada a nadie (33.6%) 5. Demasiadas llamadas personales (28%)

¿CÓMO DEBERÍAS REACCIONAR SI TE DESPIDEN DE TU TRABAJO? El experto Manuel Cubas recomienda algunas lecciones que se pueden aprender después de una desvinculación laboral Aunque un profesional después que es desvinculado de la organización donde labora puede experimentar diversos estados emocionales como frustración, molestia o miedo, también es cierto que dicha reacción dependerá de la causa del despido o del tipo de relación que mantenía con su empleador. Pero, debe saber que esa misma situación –bastante frecuente en el mercado peruano puede convertirse en una gran lección para el futuro laboral del protagonista. En ese sentido, Manuel Cubas, presidente de CareerPartners 16

Fuente: TheLadders.com, entrevista a 2,000 ejecutivos en Europa, Estados Unidos y

América Latina.

72


International Perú, sugiere que lo primero que debe hacer un profesional es demostrar una amplia capacidad de autoanálisis y deseo de mejorar su desempeño profesional, sin culpar a los demás por su situación. Para ello, resultará preciso que conozca cuáles han sido las verdaderas razones de su desvinculación. Y, para saberlo, la persona debe realzar una breve encuesta de

360º

entre

sus

jefes,

pares

y

colaboradores,

a

quienes

deberá

preguntarles ¿qué hizo bien?, ¿qué debió hacer y no hizo? y ¿qué debió dejar de hacer? Los resultados de esa encuesta le permitirán identificar qué debe mejorar para evitar o disminuir las posibilidades de que le ocurra lo mismo en el futuro. Así , en adelante podrá tener en cuenta cuáles fueron sus debilidades, qué competencias

debe

desarrollar,

cómo

han

sido

las

relaciones

interpersonales con sus colegas y jefes, cuál fue su nivel de engagement con la organización, cuáles fueron sus aciertos y si posee el conocimiento necesario y actualizado para desarrollar sus funciones. Fuente:El comercio, miércoles 15 de octubre del 2014 INDEMNIZACIÓN QUE SE DEBE PAGAR A UN TRABAJADOR DISCAPACITADO QUE SE DESPIDE CON LA AUTORIZACIÓN DEL INSPECTOR DE TRABAJO “El artículo 26 de la ley 361 de 1997, establece que para despedir un trabajador incapacitado mediando justa causa, se requiere la aprobación del inspector de trabajo, y el artículo 27 de la misma ley establece que se incumplen con los requisitos establecidos en el artículo 26, habrá lugar al pago de una “ indemnización equivalente a ciento ochenta días del salario, sin perjuicio de las demás prestaciones e indemnizaciones a que hubiere lugar de acuerdo con el Código Sustantivo del Trabajo y demás normas que lo modifiquen, adicionen, complementen o aclaren.”

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En primer lugar, lo que la ley prohíbe es despedir a un trabajador por causa de sus limitaciones físicas o mentales, independientemente de si hay una justa causa o no, y en cualquier caso, se requiere la autorización del inspector de trabajo para poderlo despedir. En el caso de los trabajadores discapacitados, hay justa causa para su despido cuando el trabajador incurre en algunas de las causales establecidas por el artículo 62 del código sustantivo del trabajo, pero aun así hay que pedir autorización al inspector del trabajo para despedir al trabajador. También hay justa causa cuando el trabajador discapacitado no ha incurrido en ninguna falta, pero por sus condiciones de discapacitado le es imposible desarrollar alguna actividad laboral. Recordemos que el empleador tiene la obligación de reubicar al trabajador discapacitado, de manera tal que se le puedan designar actividades que sí pueda desarrollar, pero si eso no es posible, el trabajador puede ser despedido, puesto que el empleador no está obligado a tener un trabajador que no pueda desarrollar ninguna actividad productiva, pero en ese caso, debe contar con la autorización del inspector de trabajo, y debe probar que no es posible la reubicación del trabajador, que no es posible que él desarrolle ninguna otra actividad. Si por cualquiera de las razones expuestas, que se pueden considerar justas, el trabajador es despedido sin contar con la autorización del inspector de trabajo, habrá lugar al pago de la indemnización de que trata el artículo 27 de la ley arriba referida.”17 ¿CONTROLAR O REDUCIR? Para las empresas se presentan muchos riesgos que deben identificarse, cuantificarse y mitigarse, con los planes de acción específicos, como por ejemplo 17

Fuente: Gerencie.com 74


los planes de contingencia ante el fenómeno de El Niño, que afecta nuestra producción interna y los precios de productos internos ante la reducción en los volúmenes producidos. Pero es en situaciones como las actuales, cuando el ritmo de crecimiento de las empresas peruanas se reduce (e incluso se contrae), que los problemas internos de la operación de la empresa salen a la luz: procesos de canales de distribución errados o largos, sobrecostos, falta de controles de gastos, problemas en los procesos de adquisición de bienes y servicios, excesos de personal, actividades duplicadas, áreas sobreestimadas, falta de responsables de algunos procesos. Estoy seguro de que a varios les sonarán conocidos estos temas. Y es que cuando las cosas marchan bien, se queda dormida nuestra cultura del control, focalizándonos en vender o producir más, incrementar nuestra participación de mercado y superar a la competencia. Muchas empresas buscan rápidamente proteger la rentabilidad y los márgenes mediante la reducción de gastos y costos. Ahora vamos a revisar una de estas medidas: la reducción de personal. En muchas ocasiones hemos podido observar que se reduce personal aduciendo la duplicidad de actividades o procesos, eficiencia en tiempos o costos elevados. En casi el 60% de la ocasiones, luego de dos años de ejecutar esta reducción, las posiciones volvieron a ser ocupadas por el mismo número o más personas. Esto se debe a que la reducción de personal no puede buscar un número de empleados o de costo únicamente, debe buscar la eficiencia, y para ello son necesarias la revisión de los procesos, la revisión del modelo de negocio, la redefinición de puestos (y funciones) y de perfiles. Al reducir personal debemos considerar el conocimiento y experiencia que se pierde, el plan de sucesión que debemos replantear, de ser aplicable. Debemos

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medir el impacto en la productividad general como resultado del posible efecto en el clima laboral. Una reducción de personal debe ser una actividad controlada, planificada, estructurada dentro de un programa de eficiencia, como puede ser un centro de servicios compartidos o un programa de mejora de procesos. Si no, pasará como cuando hacemos dieta para bajar de peso rápidamente: si no aprendemos a controlar nuestros alimentos, el rebote puede ser peligroso. 18

Conseguir empleo luego de un despido Conseguir empleo luego de un despido puede tomar hasta un año, según una reciente encuesta de Aptitus.com a más de 800 peruanos que afirman haber sido despedidos en algún momento de su experiencia profesional. El informe señala que el 47.9% encontró un nuevo puesto de trabajo en un lapso de uno y tres meses tras ser despedido de su anterior empleo. En tanto, al 17.7% le tomó entre tres y seis meses en hacerlo; y al 23.7%, de seis meses a un año o hasta más. El 10.6% indica que aún no logra reinsertarse. “El despido es un proceso que puede resultar muy complicado para el trabajador, más aún si es que le toma por sorpresa. La reinserción laboral dependerá mucho de la recuperación emocional —propia de un despido—, preparar un buen CV que deberá reflejarse en los portales de empleos, afinar la red de contactos y salir con optimismo a buscar un nuevo trabajo”, comentó Joseph Zumaeta, gerente de producto deAptitus.com.

18

http://elcomercio.pe/economia/peru/controlar-reducir-jorge-acostaopinion. Autor: Jorge Acosta

76


El estudio destaca que la principal razón que las empresas le dan a sus empleados para ser despedidos es la reducción de personal, tal como adujo el 71.6% de encuestados. Aunque el 12.5% manifestó que su destitución se debió a motivos disciplinarios; y el 15.9%, que obedeció a su baja productividad. Otro punto que preocupa es el tiempo con que se informa del despido al trabajador. El reporte de Aptitus.com indica que al 79.9% se le removió el mismo día o la misma semana que se le avisó. Solo al 20.1% se le informó de dicha decisión con un mes o más de anticipación. Sin embargo, si bien un despido laboral puede sonar desalentador, la encuesta mostró dos aspectos positivos: el 49.5% encontró un trabajo cuya posición es mejor que la de su anterior empleo (el 26.3% lo hizo con uno de igual nivel, y el 24.2%, con uno de nivel inferior); y para el 76.7%, pasar por dicha situación significó “una alerta para mejorar” y el “cambio que necesitaba” (solo para el 23.3% representó un freno en su carrera). 19 7. POSIBLE FORMA DE EVITAR LOS DESPIDOS A través del inplacement se puede aprovechar el talento, reducir tensiones y bajar costos en las organizaciones, en especial cuando enfrentan problemas. En un contexto de mercados laborales dinámicos, negocios con necesidades cambiantes y profesionales menos reticentes al riesgo, las empresas han tenido que aprender a desenvolverse haciendo un mayor esfuerzo en flexibilidad y adaptabilidad. Sin embargo, a menudo esos procesos dejan damnificados: empleados que no se adaptan a nuevas condiciones, conocimientos que quedan obsoletos o, derechamente, despidos.

19

http://peru21.pe/vida21/conseguir-empleo-luego-despido-puede-tomar-hastaano

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“Cuando una empresa se ve en la obligación de hacer una reducción de personal producto de una fusión, reestructuración, externalización de servicios o algo similar, se explora la opción de reubicarlos dentro de la compañía o en otras empresas del grupo, en áreas que no se verán afectadas con estos despidos”, explica Danilo Rojic, gerente general de People&Partners. El inplacement conlleva reubicar empleados en otras posiciones de valor dentro de la organización, en vez de despedirlos. “En este caso se hace un diagnóstico de las capacidades, proyectos personales y aspiraciones del profesional y se analiza cómo encajan con las necesidades de personal de otras áreas de la organización. Esto se logra con sólo pequeños programas de entrenamiento interno”, dice Ximena Terrazas, gerenta del AreaHunting, Selección y Outplacement de Fuchs Consultores.

Beneficios diversos

Según Terrazas, tiene varios beneficios: “Permite conservar los valores y cultura organizacional de los empleados ya capacitados en estos términos y genera un clima laboral de tranquilidad para los miembros de la empresa en procesos largos de integraciones, reestructuraciones, apertura de áreas, etc”. También contribuye a la contención o prevención de la tensión que causan los despidos masivos y aporta a la sensación de una ayuda bilateral dirigida hacia la empresa y hacia el colaborador. Herramienta específica

El inplacement no debe ser un proceso permanente, sino una herramienta a la que acudir sólo en situaciones específicas y para determinadas personas. “Aplicarlo 78


siempre podría reducir el ingreso de talentos o profesionales especializados en determinados temas”, apunta Terrazas. Para Rojic, en cambio, es un procedimiento poco utilizable actualmente, debido a que la mayoría de las empresas tiene sus dotaciones muy acotadas en casi todas sus áreas. “Se podría dar cuando las empresas tienen sucursales o faenas dispersas geográficamente y se pueden gatillar más oportunidades”, acota el ejecutivo. Pese a lo anterior, los expertos coinciden en que en los últimos grandes procesos de fusión la práctica general no ha sido recurrir al inplacement. 20

CONCLUSIONES  El despido hace referencia a existe una rotura en la relación existente entre trabajador y empleador, pero debe tenerse presente que el despido es una facultad del empleador, es decir es la facultad unilateral la cual es limitada, debido a esto ante la posibilidad de un despido en forma arbitraria, se exige que el empleador se base en una causa justa, pues de lo contrario el despido realizado carecería de validez y eficacia.  Una de las causas más graves de las que puede imponer el empresario o el empleador y que conlleva al despido es el incumplimiento por parte del trabajador de sus deberes.  Hay muchos motivos por las que puede darse un despido pero hay tres clases de motivos en que se pueden encuadrarse las causas justificadas

20

http://gestion.pe/empleo-management/formula-que-permite-evitar-despidos-yreciclar-talento

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del despido estas son las relaciones con la conducta del trabajador, las relaciones con la persona de éste y las relaciones con la empresa.  Siempre que se realice el despido de un personal, el empleador debe argumentar por escritos las razones o causas que le obliga a tomar esa decisión, para que el empleado pueda realizar su defensa entre un plazo no menor de 6 días y máximo 30 días. Caso contario el empleado tiene derecho a exigir una indemnización o una reposición de su trabajo.  En caso de que sea un despido justificado, debido a que el empleado realizó fallas graves, y asuma que es responsable de que dejen de prescindir de su trabajo laboral, es posible que el empleador ya no presente el previo aviso de su despido.  La liquidación de beneficios no es lo mismo que indemnización; puesto que el primero es el pago al término de la relación laboral sin considerar la causa de su término de contrato. Por otro lado la indemnización es un pago adicional a la liquidación ya que corresponde a un despido arbitrario o nulo.  El empleador tiene que avisar con un plazo de 30 días de anticipación de desea dejar de prescindir de sus labores, en caso contrario el empleador puede despedirlo, pero las empresas no lo realizan y dejan que se retiren antes del plazo para no realizar trámites que les pude generar al final costos.  La reinserción laboral en el Perú, toma de uno a tres meses en gran parte pero también llega a 1 año a más, ello dependerá de la recuperación emocional, habilidades, contacto de la persona y la información del despido, ya que en la mayoría de casos se les comunica el mismo día, imposibilitando una buena planificación laboral para el empleado.  Estamos en una época donde las necesidades cambian rápidamente, por ende las industrias tienen que ir a ese ritmo, involucrando así todo el proceso productivo, pero resulta frecuentemente que los empleados no se 80


adaptan a esas nuevas condiciones, produciéndose así los despidos. Una alternativa a ello es el inplacement, pero este se limita a empresas que tienen sucursales.

ANEXO: Análisis del panorama socio político en el Perú: “textiles en lucha” “Los que particularmente sufren el embate de la crisis son los trabajadores que han denunciado el despido arbitrario de 2,922 trabajadores sindicalizados de Topy Top, StarPrint, Winbledon, Textimax, Grupo Hialpesa, Netalco, Icadie (Diseño & Color), Universal Textil, Nuevo Mundo, Hilado Teñidos S.A.C., Creditex, etc. Las empresas textiles han pretendido con este plan de despidos “matar dos pájaros de un solo tiro”. Es decir, reducir costos despidiendo trabajadores y a la vez eliminar la organización sindical. Es por ello que estos sindicatos, agrupados en la Coordinadora Sindical Textil, han mostrado bastante actividad en la lucha social desde el año pasado. Conformado por jóvenes obreros principalmente, su organización, pese a estar afiliada a la CGTP (Confederación General de Trabajadores del Perú) ha tenido no pocas críticas desde esta misma central, que los tilda de radicales e ilusos por pretender llevar la lucha de sus gremio a cauces que realmente represente sus intereses como obreros. Eso sin duda, denota la verdadera cara de la central más grande del país que negocia con la patronal con descaro y a espaldad de sus afiliados de base.La inexistencia de una Federación que los agrupe, cuyo primer paso lo constituye el mencionado gremio, dice mucho de la falta de apoyo de una central sindical como se pretende la CGTP, que entonces demuestra que en el sector 81


textil,

la

sigue

aún

organización

sindical

desmembrada”21

Desempleo en capital de Perú sube a 7,0% en trimestre marzo-mayo de 2015 “La tasa de desempleo en la capital de Perú se incrementó 1,2 puntos porcentuales a un 7,0% en el trimestre móvil marzo-mayo, en comparación al mismo período del año pasado, datos mencionados por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). La tasa de desempleo de Lima, que sirve como referencia a nivel nacional, es superior a la lectura de 5,8% anotada en el mismo trimestre del año pasado. En el trimestre inmediatamente anterior, la tasa de desempleo que mide la proporción de personas desocupadas que están buscando activamente un trabajofue de 6,8%, precisó el INEI. Lima alberga alrededor de un tercio de los 31 millones de habitantes en el país sudamericano.

21

http://uslperu.blogspot.pe/union socialista libertadora

82


El dato fue publicado luego de que el INEI informó que la economía peruana creció en abril un 4,25% interanual, la tasa más alta en 13 meses” 22 “La tasa de desempleo está creciendo mucho más rápido de lo esperado mientras que el subempleo cayó”, dijo el analista Pedro Tuesta de la consultora 4Cast.

Investigación sobre Negociación Colectiva NEGOCIACION COLECTIVA La negociación colectiva es el proceso de diálogo entre los representantes de los trabajadores y el empleador, con el objeto de llegar a un acuerdo destinado a regular las relaciones laborales entre unos y otros, tales como remuneraciones y condiciones de trabajo, teniendo fuerza vinculante entre las partes que la adoptaron, en el sentido de obligar a éstas, a las personas en cuyo nombre se celebró y a quienes les sea aplicable. La Negociación Colectiva es un derecho reconocido por el Estado conforme al Artículo 28º de la Constitución

Política de 1993, encontrándose regulada por el

Texto Único

Ordenado de la L.R.C.T., aprobado mediante Decreto Supremo Nº 010-2003-TR., así como el Decreto Supremo Nº 011-92-TR, modificado por el Decreto Supremo Nº 009-93TR., en calidad de disposición reglamentaria. La precitada normatividad establece un procedimiento de negociación voluntaria entre trabajadores y empleadores, conforme a los lineamientos fijados en el Convenio 98 de la OIT, ratificado por el Perú mediante Resolución Legislativa Nº 14712. NIVELES DE NEGOCIACIÓN Se dan por el ámbito de aplicación de la convención colectiva: 

NIVEL DE EMPRESA:El Sindicato respectivo o, a falta de éste, los representantes elegidos por la mayoría absoluta de trabajadores.



NIVEL DE RAMA DE ACTIVIDAD:Cuando comprende a todos los trabajadores de una misma actividad económica.



NIVEL DE GREMIO: Cuando se aplican a todos los trabajadores que desempeñen una misma profesión oficio o especialidad en distintas empresas.

22

http://www.americaeconomia.com/economia y mercado

83


FUENTE: www.mintra.gob.pe/contenidos/drt/servicios/pliego_de_reclamos.ppt

OBJETIVOS DE LA NEGOCIACION COLECTIVA La negociación colectiva persigue dos objetivos. Por una parte, sirve para determinar las remuneraciones y las condiciones de trabajo de aquellos trabajadores a los cuales se aplica un acuerdo que se ha alcanzado mediante negociaciones entre dos partes que han actuado libre, voluntaria e independientemente. Por otra parte, hace posible que empleadores y trabajadores definan, mediante acuerdo, las normas que regirán sus relaciones recíprocas. Estos dos aspectos del proceso de negociación se hallan íntimamente vinculados. La negociación colectiva tiene lugar entre un empleador, un grupo de empleadores, una o más organizaciones de empleadores, por un lado, y una o más organizaciones de trabajadores, por el otro. Puede tener lugar en diferentes planos de manera que uno de ellos complemente a otros, a saber, en una unidad dentro de la empresa, en la empresa, en el sector, en la región o bien en el plano nacional. La negociación colectiva presenta ventajas tanto para los trabajadores como para los empleadores. En el caso de los trabajadores, la negociación colectiva asegura salarios y condiciones de trabajo adecuadas pues otorga al "conjunto" de los trabajadores "una sola voz", lo que les beneficia más que cuando la relación de trabajo se refiere a un solo individuo. También permite influir decisiones de carácter personal y conseguir una distribución equitativa de los beneficios que conlleva el progreso tecnológico y el incremento de la productividad. En el caso de los empleadores, como es un elemento que contribuye a mantener la paz social, favorece la estabilidad de las relaciones laborales que pueden verse perturbadas por tensiones no resueltas en el campo laboral. Mediante la negociación colectiva los empleadores pueden además abordar los ajustes que exigen la modernización y la reestructuración. Al revés de lo que se suele pensar, según un estudio realizado en el marco de la OIT (Ozaki editor, 1999), en muchos países la

84


negociación colectiva ha sido una de las principales vías que han permitido alcanzar consenso en torno a la flexibilidad en los mercados de trabajo. Para que la negociación colectiva pueda funcionar con propiedad se requieren ciertas condiciones de orden jurídico y estructural. En primer lugar, es fundamental la existencia de sólidos cimientos democráticos y un marco jurídico que aseguren la independencia y participación efectiva de los interlocutores sociales. La ratificación del Convenio sobre la libertad sindical y la protección del derecho de sindicación, 1948 (núm. 87) y del Convenio sobre el derecho de sindicación y de negociación colectiva, 1949 (núm. 98) es esencial en lo que respecta a la base jurídica. Muchos otros convenios y recomendaciones de la OIT relacionados con la negociación colectiva estipulan los principios y derechos de los trabajadores de determinados sectores económicos (véase la lista al final del texto). Si es posible extender el ámbito de aplicación de los convenios colectivos pueden quedar protegidos por éste trabajadores que no se han involucrado directamente en el proceso de negociación. Es fundamental que existan mecanismos apropiados (de orden jurídico, reglamentario o normas oficiosas) para hacer cumplir los convenios colectivos. En lo que se refiere a las condiciones estructurales o las instituciones necesarias, unas organizaciones de trabajadores y de empleadores fuertes, legítimas, con líneas de acción coherentes y criterio pragmático y que actúen en pie de igualdad facilitan la realización de negociaciones justas y eficaces. La OIT ofrece servicios de asesoramiento técnico y de cooperación en muchos países para capacitar a las organizaciones de trabajadores y de empleadores para entablar negociaciones colectivas que puedan redundar en beneficio de ambas partes.

FUENTE: http://www.ilo.org/public/spanish/dialogue/themes/cb.htm TIPOS DE NEGOCIACION COLECTIVAS  Negociación colectiva reglada: aquella que se efectúa de acuerdo a las normas del Código del Trabajo y se resuelve a través de un contrato colectivo o un fallo arbitral. A su vez este tipo de negociación se subdivide en negociación colectiva de empresa o interempresa.  Negociación colectiva semi reglada: se aplica sólo a grupos de trabajadores y sindicatos de trabajadores agrícolas de temporada y da origen a un convenio colectivo. 85


 Negociación colectiva no reglada: es aquella negociación directa que se celebra en cualquier momento entre uno o más empleadores y una o más organizaciones sindicales, y concluye al suscribir un convenio colectivo. Debe tenerse presente que si no existe convenio colectivo anterior en cualquiera de los niveles mencionados, las partes de común acuerdo definirán el nivel, siendo que en caso de no haberlo, la negociación se llevará a cabo a nivel de empresa. De existir convención anterior, para negociar en nivel distinto se necesita del acuerdo de partes, no pudiendo fijarse el nivel de negociación por acto administrativo o laudo arbitral. Solo se puede negociar colectivamente en las empresas del sector privado y en aquellas en las que el Estado tenga aportes, participación o representación. Para negociar colectivamente dentro de una empresa, se requiere que haya transcurrido a lo menos un año desde el inicio de sus actividades. No obstante existen empresas donde no está permitido la negociación colectiva tales como:  En las empresas del Estado dependientes del Ministerio de Defensa o que se relacionen con el Gobierno a través de este Ministerio  En los casos en que leyes especiales la prohíban.  En las empresas o instituciones públicas o privadas cuyos presupuestos, en cualquiera de los dos últimos años calendario, hayan sido financiadas en más de un 50% por el Estado, directamente, o a través de derechos o impuestos. Es el caso de los ministerios, Servicios Públicos, Fuerzas Armadas y de Orden.

FUENTE :http://www.bcn.cl/leyfacil/recurso/negociacion-colectiva PROCEDIMIENTO O ETAPAS DE NEGOCIACION COLECTIVA

86


NEGOCIACIÓN DIRECTA Es la primera etapa del procedimiento de negociación colectiva que se inicia dentro de los 10 díascalendarios presentado el pliego de reclamos, debiendo este último ser admitido por la Autoridad Administrativa de Trabajo. En dicha etapa las partes se reúnen para buscar una solución al pliego de reclamos, suscribiéndose acuerdos parciales o el convenio colectivo, en caso de llegar a un acuerdo final CONCILIACIÓN La conciliación es la etapa del procedimiento de negociación colectiva, mediante la cual un conciliador aplicando los principios de flexibilidad y simplicidad, debe desempeñar un papel activo en la promoción de las partes, con la finalidad que estas lleguen a una solución mutuamente satisfactoria en torno al pliego de reclamos. ARBITRAJE El arbitraje es una etapa del procedimiento de negociación colectiva, que se desarrolla como medida alternativa de la HUELGA, consistiendo en la decisión

de

las

partes

orientada a que un árbitro unipersonal o tribunal arbitral, según sea el caso, lleve a cabo el denominado proceso arbitral, a través del cual y habiendo recibido la propuesta final de ambas partes, emita un Laudo Arbitral que recoja en su integridad una de las propuestas antes mencionadas. LA COMISIÓN NEGOCIADORA DEL PLIEGO DE RECLAMOS Tratándose de los trabajadores, es designada en Asamblea General y su nómina debe consignarse en el Pliego que se presente al empleador y a la Autoridad Administrativa de Trabajo. Si adolece de tal requisito, la

precitada Autoridad deberá requerir a la 87


representación laboral que proceda a la regularización correspondiente, por constituir uno de los requisitos de presentación del petitorio. En el caso de los empleadores, la designación respectiva estará sujeta

a la forma

establecida para el otorgamiento de poderes. El número de integrantes no podrá superar en cantidad a la que corresponde a los trabajadores. La representación podrá ejercerse por el empleador; los mandatarios legales designados en las escrituras de constitución de ser personas jurídicas; o los apoderados designados en cualquiera de las formas admitidas para el otorgamiento de poderes, incluido el poder por acta ante la Autoridad Administrativa de Trabajo encargada del trámite del petitorio. EN AMBOS CASOS SE DEBE ESTIPULAR EXPRESAMENTE LAS FACULTADES DE PARTICIPAR EN LA NEGOCIACION Y EN LA CONCILIACION, PRACTICAR TODOS LOS ACTOS PROCESALES PROPIOS DE ESTAS, SUSCRIBIR CUALQUIER ACUERDO Y, LLEGADO EL CASO, LA CONVENCION COLECTIVA. AMPARO DEL FUERO SINDICAL Los miembros de la comisión negociadora gozan del amparo sindical desde el inicio de la negociación hasta tres meses después de concluida ésta, salvo la comisión de falta grave que ocasione la extinción del vínculo laboral por causal de despido. LIMITES A LA REPRESENTACIÓN DE LOS TRABAJADORES Tres representantes cuando el pliego de reclamos haya sido planteado por la mayoría absoluta

de

trabajadores.

Tres dirigentes sindicales cuando la organización sindical representa menos de 50 trabajadores Un dirigente sindical adicional y hasta un máximo de 12, por cada 50 trabajadores que exceden al número señalado anteriormente. INICIO DE LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA La negociación colectiva se inicia

con la presentación

del pliego de reclamos,

directamente al empleador en el caso de una negociación a nivel de empresa, o a través de la Autoridad Administrativa de Trabajo, si es a nivel de rama de actividad o gremio.

FUENTE: es.slideshare.net/SITOVUR/negociación-colectiva-en-el-Perú

88


http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/sindicatos/material_negociacion_cole ctiva.pdf

PLIEGO DE RECLAMOS Se

inicia con la presentación de un Proyecto de Convenio Colectivo, el cual debe

contener: 1. Denominación, número de registro y domicilio del organismo sindical que suscribe el proyecto de convenio colectivo. De no existir este último, las indicaciones que permitan identificar a la coalición de trabajadores que lo presenta. 2. La nómina de los integrantes de la comisión negociadora

con los requisitos

establecidos por el Artículo 49° (segundo párrafo) de la L.R.C.T. 3. Nombre o denominación social y domicilio de cada una de las empresas u organizaciones de empleadores comprendidas. 4. Las peticiones que se formulen sobre remuneraciones, condiciones de trabajo y otros factores propios de la relación laboral que se planteen, las que deberán tener forma de cláusula e integrarse armónicamente dentro de un sólo proyecto de convención. 5. Copia de la comunicación remitida al empleador

tratándose de negociaciones en el

ámbito de empresa. 6. Firma de los dirigentes sindicales designados para tal fin por la asamblea, o de los representantes acreditados, de no haber sindicato. PLAZO DE PRESENTACIÓN El pliego de reclamos debe presentarse no antes de 60 ni después de 30 días calendarios anteriores a la fecha de caducidad de la convención vigente. Si se presenta con posterioridad al plazo señalado, su vigencia se postergará en forma directamente proporcional al retardo.

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TRAMITE: La solicitud con los requisitos correspondientes se presenta en la Oficina de Trámite Documentario, dirigida a la Sub-Dirección de Negociaciones Colectivas. La dependencia en mención decreta la apertura del expediente, convocando a las partes a dar inicio a la negociación colectiva de acuerdo a las normas aplicables sobre la materia. En caso de interponerse recursos impugnatorios, la Sub-Dirección de Negociaciones Colectivas emite pronunciamiento en primera instancia. Podrá apelarse dentro del tercer día hábil de notificado el auto de primera instancia. Corresponde a la Dirección de Prevención y Solución de Conflictos emitir pronunciamiento en segunda y última instancia, respecto de lo resuelto por la Sub-Dirección de Negociaciones Colectivas.

FUENTE: www.mintra.gob.pe/contenidos/drt/servicios/pliego_de_reclamos.ppt

RESUMEN. La negociación colectiva es aquel proceso de dialogo

que se realiza entre los

empleadores y las organizaciones sindicales, o con trabajadores que se unan para tal efecto, para establecer condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones por un tiempo determinado. Existen diferentes niveles de negociación colectiva ,NIVEL DE EMPRESA cuando todos los trabajadores de la empresa se encuentran presenten esa negociación,NIVEL DE RAMA DE ACTIVIDAD el que abarca a

los trabajadores de una misma actividad

económica y NIVEL DE GREMIO aplicado a todos los trabajadores que desempeñen una misma profesión u oficio en distintas empresas. Es importante resaltar que no todas las empresas pueden negociar colectivamente, adicional a las empresas que tienen menos de un año de inicio de actividades existen empresas donde no está permitido la negociación colectiva tales como:En las empresas del Estado dependientes del Ministerio de Defensa , Ministerios, Servicios Públicos, Fuerzas Armadas y de Orden.

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Las etapas que abarcan la negociación colectiva son: NEGOCIACIÓN DIRECTA: Etapa en la cual el objetivo es buscar una solución al pliego de reclamos a través de acuerdos parciales o convenios. CONCILIACIÓN: Al fracasar la negociación directa la conciliación busca llegar a una solución satisfactoria para ambas partes a través de un conciliador el cual aplica principios de flexibilidad y simplicidad. ARBITRAJE: Busca una solución alternativa a la huelga, por lo cual, un tribunal arbitralemite un laudo arbitral que debe ser cumplido por ambas partes. La función de la comisión negociadora del pliego de reclamos está conformada por personas designadas por los trabajadores a través de una Asamblea general, por los escogidos deben llevar el pliego de reclamos a las personas designadas por los empleadores los cuales tienen el poder para establecer acuerdos. El pliego de reclamos a tratar durante la negociación debe incluir datos del organismo sindical

con el objetivo de identificar a la coalición de trabajadores que lo presenta.

También incluye nómina de los integrantes de la comisión negociadora

junto a la

denominación social de la empresa. En este pliego se debe detallar las peticiones formuladas a los empleadores correctamente especificados y con la firma de los dirigentes sindicales que representan a los trabajadores. CONCLUSIONES:  La negociación colectiva puede definirse como una el proceso de un dialogo entre los trabajadores y el empleador por medio de sus representantes con el fin de definir condiciones de trabajo, remuneración y productividad.  La negociación colectiva tiene tres etapas negociación directa, conciliación y en algunos casos huelga que dependerá de la decisión de la mayoría de los trabajadores.  Si no se define el nivel de la negociación automáticamente la negociación se llevara a cabo a nivel de empresa.  La negociación colectiva presenta ventajas tanto para los trabajadores como para los empleadores ya que para los trabajadores asegura salarios y condiciones de trabajo adecuadas y para los empleadores genera un ambiente de paz y estabilidad en las relaciones laborales con los trabajadores.

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 El convenio colectivo tiene como fin a obligar a que se cumpla el convenio a quienes la adopten y así como también a los trabajadores que se incorporen con posterioridad a la empresa con excepción de quienes ocupen cargos de confianza.  El derecho a la negociación colectiva es un derecho de orden fundamental que debe ser fomentado como un mecanismo de solución pacífica de los conflictos laborales.

ENTRENAMIENTO E INDUCCION DEL PERSONAL

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talento humano , recursos humanos

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