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CURSO DE
ASPECTOS A SPECTOS IMPORTANTES IMPORTA NTES NAS NA S ORGANIZAÇÕES
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CURSO DE
ASPECTOS A SPECTOS IMPORTANTES IMPORTA NTES NAS NA S ORGANIZAÇÕES
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.
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SUMÁRIO
1 ASPECTOS IMPORTANTES NAS ORGANIZAÇÕES
1.1 COGNIÇÃO 1.2 MOTIVAÇÃO 1.3 EQUIPES E GRUPOS DE TRABALHO 1.4 LIDERANÇA 1.5 COMUNICAÇÃO REFERÊNCIAS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BIB LIOGRÁFICAS
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1 ASPECTOS IMPORTANTES NAS ORGANIZAÇÕES
As organizações de trabalho são compostas por pessoas que fazem com que ela exista e possa atingir seus objetivos e propósitos dentro do ambiente ao qual está inserida. Os colaboradores das organizações são pessoas dotadas de sentimentos, emoções, percepções, anseios, medos entre outras características que os fazem ser diferentes uns dos outros. São estas diferenças que fazem com que a organização progrida e se desenvolva. Para tratarmos deste assunto abordaremos alguns aspectos importantes que estão presentes em todas as organizações e que o psicólogo organizacional deve conhecer para desenvolver seu trabalho.
1.1 COGNIÇÃO
Para estudar as pessoas dentro das organizações de trabalho temos duas opções: considerar as pessoas como pessoas (com características próprias de personalidade, aspirações, valores atitudes, motivações e objetivos individuais) ou considerar as pessoas como recursos (com habilidades, capacidades, destrezas, conhecimentos e competências necessárias para as atividades de trabalho). A moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e ao mesmo tempo como importantes recursos organizacionais, mas deixando de lado a maneira tradicional de tratá-las somente como meios de produção, pois percebeu-se que essa maneira de visualizar as pessoas provocou fortes ressentimentos e conflitos trabalhistas, além de um gradativo distanciamento das pessoas em relação ao trabalho dentro da organização (CHIAVENATO, 2003). Segundo Zanelli (2009) a compreensão da mente humana e dos processos que geram o conhecimento é um grande desafio ao longo de toda história da humanidade. Quando falamos em cognição, a primeira ideia que nos vem à mente é AN02FREV001/REV 4.0
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caracterizada pela noção restrita, leiga e difundida de atividade racional, intelectual e consciente. Esta noção esta ligada em uma concepção tradicional de mente que integra três grandes domínios referentes aos processos mentais básicos: pensamento (cognitivo), sensação (emocional) e vontade (conativo). Este modelo tripartite da mente humana associa-se à concepção cartesiana de mente. A visão de mente como uma substância de natureza imaterial, radicalmente diferente do corpo, configurando um mundo mental em oposição ao mundo físico, encontrou em René Decartes no século XVII seu grande sistematizador. Chiavenato (2003, p. 83) afirma: Que cognição significa a maneira pela qual uma pessoa percebe e interpreta a si própria e o ambiente. A cognição constitui o filtro pessoal por meio do qual cada pessoa vê a si mesma e sente e percebe o mundo que a circunda. É a tomada de conhecimento que estabelece a crença e a opinião pessoal a respeito de si ou do mundo exterior. (Chiavenato, 2003, p. 83).
Para entendermos um pouco mais sobre a cognição abordaremos sobre a Teoria de Campo de Lewin e a Teoria de Dissonância Cognitiva de Festinger. Lewin (1935 apud CHIAVENATO, 2003 p. 84) coloca que para compreendermos o comportamento humano, precisamos conhecer duas suposições básicas: 1.
O comportamento comportamento humano é derivado derivado da da totalidade totalidade dos fatos fatos
coexistentes; 2.
Esses fatos coexistentes têm caráter de um campo dinâmico, no qual
cada parte do campo depende de uma inter-relação dinâmica com as outras. É o conhecido Campo Psicológico. O Campo Psicológico é o espaço de vida que contém a pessoa e seu ambiente psicológico. É ambiente psicológico ou comportamental, ou seja, o que a pessoa percebe e interpreta do seu ambiente externo. Mais do que isso, é o ambiente relacionado com suas atuais necessidades. Objetos, pessoas ou situações podem adquirir valências no ambiente psicológico, delimitando um campo dinâmico de forças psicológicas. A valência é positiva quando objetos, pessoas ou situações podem ou prometem satisfazer às necessidades presentes da pessoa e é negativa quando podem ou prometem causar algum prejuízo ou dano. Os objetos, pessoas
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ou situações carregadas de valência positiva geralmente atraem o indivíduo, enquanto as negativas tendem a causar-lhe repulsa ou fuga (CHIAVENTATO, 2003). Segundo Chiavenato (2003), o modelo de comportamento humano proposto por Lewin pode ser representado de forma esquemática pela equação: C=f (P, M), onde o comportamento (C) é resultado ou função (f) de interação entre a pessoa (P) e seu meio ambiente (M). A pessoa (P), nesta fórmula é determinada pelas características genéticas e pela aprendizagem por meio do seu contato com o meio. A teoria de campo esclarece que um mesmo objeto, situação ou pessoa podem ser percebidos e interpretados de maneiras diferentes por cada pessoa. A teoria da dissonância cognitiva de Festinger baseia-se na premissa de que toda pessoa se esforça para estabelecer um estado de consonância ou coerência com ela mesma. Se o indivíduo tem cognições sobre si mesmo e sobre seu ambiente que são inconsistentes entre si, então ocorre um estado de dissonância cognitiva. A dissonância cognitiva é um das principais fontes de inconsistência no comportamento humano. As pessoas não toleram a inconsistência, e quando ela acontece, o indivíduo está motivado para diminuir o conflito. Esse conflito chamamos de dissonância. O elemento cognitivo é como se fosse uma crença, conhecimento ou opinião que a pessoa tem em si mesmo ou do meio externo. Esses elementos cognitivos podem estar relacionados de três maneiras: dissonante, consonante ou irrelevante (CHIAVENATO, 1998). Assim o autor explica: 1.
Relação dissonante: quando a pessoa acredita que fumar é nocivo,
mas continua fumando. Duas cognições que são contraditórias, a pessoa sabe do perigo, mas continua fumando. 2.
Relação consonante consonante:: quando acredita que fumar é danoso e, então,
deixa de fumar. Duas cognições em relação consonante. 3.
Relação irrelevante: quando considera o fumo danoso à saúde e gosta
de passear. Elementos com uma relação considerada irrelevante. Quando acontece uma relação dissonante, o indivíduo sente-se mal e para se livrar do conflito interno procura adotar uma das três alternativas abaixo: 1.
Pode diminuí-la, mudando suas cognições pessoas para sintonizá-las
ou adequá-las à realidade externa.
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2.
Pode reduzi-la, tentando alterar a realidade externa e adaptá-la às suas
cognições pessoais. 3.
Se não puder mudar suas cognições pessoais, nem a realidade
externa, então o indivíduo pode conviver com o conflito interno da relação dissonante ou inconsistente. A cognição permite ao individuo desenvolver referências para que ele possa se situar no mundo que o cerca e entendê-lo de maneira adequada. Destas duas abordagens – a teoria de campo e da dissonância cognitiva – conclui-se que o comportamento das pessoas está mais relacionado às suas percepções pessoais e subjetivas do que os fatos objetivos e concretos que existem da realidade. Assim, as pessoas se comportam não de acordo com a realidade propriamente dita, mas de acordo com a forma pela qual a percebem e a sentem conforme suas cognições pessoais (CHIAVENATO, 1998).
FONTE: Portal Educação.
Diante do que foi exposto sobre cognição podemos afirmar que ela interfere no modo como as pessoas lidam com seu trabalho no ambiente organizacional Esses aspectos envolvidos na maneira de perceber o ambiente externo está AN02FREV001/REV 4.0
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relacionado com o outro aspecto importante em todos os trabalhadores que é a motivação.
1.2 MOTIVAÇÃO
Ao estudarmos os aspectos cognitivos e as diferenças individuais nas organizações de trabalho, devemos abordar também outra questão importante que é a motivação humana. Para Chiavenato (1998) é difícil definir motivação, pois esta é utilizada em sentidos diferentes. Ele coloca que a motivação deve funcionar em termos de forças ativas e impulsionadoras, ou seja, funciona como “desejo” e “receio”. As pessoas são diferentes no que se refere à motivação, pois as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamentos, valores sociais, e a capacidade para atingir objetivos. O ciclo motivacional se inicia com o surgimento de uma necessidade que desencadeia um comportamento, ou seja, toda vez que surge uma necessidade esta rompe com o estado de equilíbrio do organismo, causando certo desconforto, tensão, insatisfação e desequilíbrio, levando o indivíduo a um comportamento capaz de livrá-lo da tensão e do desconforto, segundo nos afirma Chiavenato (1998). Para este autor se este comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade descarregando todas as tensões, fazendo com que o organismo atinja novamente seu estado de equilíbrio. Vale ressaltar que a satisfação de algumas necessidades é passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica. Os seres humanos formam uma organização, porque esperam que a sua participação satisfaça suas necessidades individuais e para obter esta satisfação, as pessoas fazem certos esforços pessoais na empresa, pois esperam que a satisfação de suas necessidades sejam maiores do que o custo, e avaliam estes fatores por meio de seu sistema de valores. Sempre existe um relacionamento de intercâmbio entre os indivíduos e a organização; a maneira como os objetivos de cada um são satisfeitos, determina sua percepção do relacionamento, que poderá ser analisado
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como satisfatório para que os indivíduos percebam que suas recompensas superaram as demandas feitas sobre ela. (CHIAVENATO, 1998). Existem diversas teorias motivacionais que são importantes para entendermos o comportamento humano. A teoria dos dois fatores de Herzberg será explicitada no presente estudo para melhor entendermos os processos motivacionais dentro das organizações de trabalho. Segundo Herzberg (apud CHIAVENATO, 1998, p. 83) a motivação das pessoas depende de dois fatores: Fatores Higiênicos: diz respeito às condições que rodeiam o indivíduo enquanto ele trabalha, englobando as condições físicas e ambientais do trabalho, os benefícios sociais, as políticas organizacionais, o tipo de supervisão recebida, a relação entre a chefia e os empregados, os regulamentos regulamentos internos e as oportunidades existentes. Constituem os fatores tradicionais utilizados pelas empresas para obter a motivação dos colaboradores. A expressão higiene serve para refletir seu caráter preventivo e para mostrar que se destinam a impedir fontes de insatisfação no meio ambiente ou ameaças ao equilíbrio. Quando estes fatores higiênicos são muito bons, evitam a insatisfação, mas sua influencia sobre o comportamento não consegue elevar de modo duradouro a satisfação. Portanto quando são precários, levam a insatisfação, por isso são chamados de fatores insatisfacientes. insatisfacientes. Fatores Motivacionais: diz respeito ao conteúdo do cargo, às tarefas, funções e deveres ligados ao cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e aumento da produtividade acima dos níveis normais. O termo motivação engloba sentimentos de realização, crescimento, e de reconhecimento reconhecimento profissional, manifestados por meio das atividades e tarefas exercidas no trabalho. Quando os fatores motivacionais são ótimos, a satisfação se eleva significativamente, quando estão precários levam a insatisfação. Por isso são chamados de fatores satisfacientes. (Herzberg apud Chiavenato, 1998, p. 83).
O autor coloca ainda que para introduzir maior dose de satisfação no trabalho é necessário implementar o enriquecimento de tarefas que consiste em aumentar a responsabilidade, objetivos e desafios das tarefas do cargo. Coda (1997) faz alguns questionamentos em relação ao desejo das empresas em querer os funcionários sempre motivados, dizendo que não existe uma contrapartida, ou seja, uma preocupação destas mesmas empresas em respeitar e garantir satisfação no trabalho para seus colaboradores. Sendo assim, pensa este autor que a motivação para o trabalho é ainda um grande desafio para as organizações, pois este assunto só recebe atenção quando a desmotivação interfere nos processos colando em risco o resultado das mesmas.
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Segundo este autor estes fatores extrínsecos ligados a salário, benefícios, reconhecimento, chefia, colegas entre outros mais, precisam estar bem atendidos a partir da ótica dos colaboradores no ambiente de trabalho, pois são estes aspectos os elementos básicos formadores do clima organizacional que é o indicador do nível de satisfação ou insatisfação experimentada pelos colaboradores, influenciando na motivação. Sendo assim um dos desafios é então tentar descobrir suas necessidades ou carências, pois além dessas carências fazerem parte do todo organizacional, é preciso também que elas sejam entendidas.
FONTE: Portal Educação.
Sievers (1997, p. 54) reforça as colocações de Coda afirmando que “as empresas devem estar cientes de que, ao retirarem o reforçador extrínseco, a atitude que eles estimulavam desaparecerá, e isso pode dar origem a ambientes potencialmente frustrantes”. Quando analisamos as principais recomendações para apoiar nos processos motivacionais, percebe-se que muitas das sugestões são viabilizadas para o levantamento do nível de satisfação dos colaboradores, englobando às seguintes AN02FREV001/REV 4.0
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questões: fornecer aos funcionários informações necessárias para desenvolver suas tarefas, garantir feedback feedback frequentemente, envolver os colaboradores nas decisões que os afetam, criar canais de comunicação eficazes, investigar diretamente com os colaboradores o que os motiva, garantir reconhecimento ao bom trabalho realizado, comportamento mais acessível por parte das chefias, criar oportunidades para que os funcionários façam o que também consideram importante e prestar atenção às necessidades dos funcionários (CODA, 1997). Ao falar de motivação e satisfação no trabalho, surgem novos questionamentos, pois estes dois fatores quando apresentam baixos níveis dentro da organização, geram muitos problemas recorrentes na empresa que levará à prejuízos financeiros e interferirá no sucesso dos processos organizacionais. Wagner (2003) afirma que a insatisfação no trabalho pode levar ao estresse podendo exercer grande impacto sobre a saúde e o bem-estar dos colaboradores. Sendo assim, as organizações arcam com grande parte dos custos de assistência médica dos funcionários.
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Além das despesas com médicos, é também fonte de custos indiretos, por meio o absenteísmo e a rotatividade, sendo estes problemas organizacionais muito caros. O autor acrescenta que a insatisfação acelera a rotatividade de funcionários o que vem a prejudicar a organização em vários aspectos, pois quando as pessoas abandonam os seus trabalhos, as empresas perdem os investimentos feitos no desenvolvimento do colaborador e isto acaba revertendo em gratificação para a concorrência, que ganha um conhecimento muito grande sobre as operações da empresa original (WAGNER, 2003). Segundo Chiavenato (2004, p. 86), “ter funcionários não significa tê-los trabalhando durante todos os momentos do horário de trabalho”. As ausências dos colaboradores ao trabalho provocam distorções quando diz respeito ao volume e disponibilidade da força de trabalho. O número e a duração das ausências estão relacionados com a satisfação no trabalho. O absenteísmo é o tempo perdido quando os empregados não vêm ao trabalho, constituindo a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes, seja por falta, atraso ou por outros motivos. As causas e consequências do absenteísmo foram estudadas por meio de pesquisas que mostram que ele é afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela motivação para o trabalho. Esta motivação pode ser afetada pelas práticas organizacionais, cultura de ausências, atitudes, valores e objetivos dos colaboradores. (CHIAVENATO, 2004). Diante do que foi exposto o podemos entender que o psicólogo organizacional ao atuar na gestão de pessoas precisa lidar diariamente com os fatores que envolvem a motivação humana, criando estratégias e políticas para manter um bom índice de motivação dos colaboradores de modo a manter a produtividade e bem-estar dentro da organização.
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1.3 EQUIPES E GRUPOS DE TRABALHO
Dentro os fatores que contemplam as organizações de trabalho estão ainda presentes os aspectos que envolvem as equipes e grupos de trabalho, é por meio das equipes que os colaboradores trabalham para atingir os objetivos propostos para a execução do trabalho e alcance de metas e resultados. Albuquerque (2004) fez um estudo que mostra que todos nós nos diversos papéis que desempenhamos na vida, fazemos parte de diferentes grupos. Para ele um grupo é um conjunto entre duas ou mais pessoas, que para alcançar objetivos, necessita de algum tipo de interação, durante um intervalo de tempo considerado longo. Levando em consideração o funcionamento dos grupos o autor entende que as equipes de trabalho referem-se a um determinado tipo de grupo. Sendo assim um grupo passa a constituir-se numa equipe de trabalho, Nos grupos, a realização das tarefas depende de maneira fundamental do esforço individual, já nas equipes a realização do trabalho depende tanto do esforço individual como do esforço coletivo de todos os seus membros. Nos grupos cada um se responsabiliza pelos resultados de maneira individual e nas equipes, a responsabilidade pelo resultado final é compartilhado por todos (ALBUQUERQUE, 2004). Para Moscovici (2003) não é fácil estabelecer parâmetros bem definidos na diferença entre grupos e equipes, pois a equipe é um grupo com funcionamento qualificado. Pode-se considerar equipe um grupo que entende seus objetivos e está disposto a alcançá-los, de forma compartilhada, sendo a comunicação entre os membros verdadeira e opiniões divergentes são estimuladas. Existe alto grau de confiança e os seus integrantes não tem medo de assumirem riscos e, como as habilidades dos membros complementam umas as outras possibilitam alcançar resultados. Os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. O respeito, mente aberta e cooperação permitem a equipe investimentos constantes no próprio crescimento.
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A autora enfatiza que um grupo torna-se equipe quando passa a prestar atenção em sua própria forma de operar procurando resolver sempre que necessário os problemas que afetam o desenvolvimento e o sucesso da equipe na execução dos trabalhos. Um grupo que se desenvolve como equipe incorpora à sua dinâmica as habilidades de diagnose e de resolução de problemas (MOSCOVICI, 2003).
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Segundo Chiavenato (1998) as equipes de trabalho operam de modo participativo na tomada de decisões. Um aspecto fundamental é a habilidade multifuncional. Cada integrante do grupo tem várias habilidades para desempenhar desempenhar diferentes tarefas e são responsáveis por atingir resultados e metas. Têm autonomia para decidir sobre a distribuição das tarefas entre si, a programação do trabalho, treinam uns aos outros, avaliam a contribuição de cada um e são responsáveis pela qualidade do trabalho em grupo e pela sua melhoria permanente. O autor afirma ainda que os principais atributos para as equipes de alto desempenho são designados por: a participação, onde todos os integrantes estão comprometidos com o empowerment e autoajuda; a responsabilidade, onde todos se sentem responsáveis pelo resultado no desempenho das tarefas; a clareza de que AN02FREV001/REV 4.0
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todos compreendem os objetivos da equipe; interação, todos se comunicam de forma aberta e confiável; flexibilidade, todos desejam sempre mudar e melhorar o desempenho; focalização, onde todos os integrantes se dedicam a atingir a expectativa do trabalho; criatividade, as novas ideias e talentos são valorizados de modo a beneficiar a equipe; e rapidez fazendo com que os membros da equipe atuem prontamente sobre os problemas e oportunidades. A procura pelos procedimentos que prometem a eficácia das equipes tende a ficar incrementados de acordo com o aumento na divulgação de relatos de equipes bem-sucedidas. Sendo assim nos relatos de sucesso devem ser cuidadosamente avaliados as evidências concretas do êxito atingido, a partir da implementação dos procedimentos, assim como as diferenças, entre a empresa em que ocorreu a experiência bem-sucedida e a empresa em que se está pretendendo implantá-lo (ALBUQUERQUE, 2004). De acordo com Spector (2002, p. 314): Existe uma crença que diz que o desempenho do grupo é superior ao individual em muitas tarefas. Esta crença esta baseada na noção de que algo surge da interação entre as pessoas, possibilitando que o grupo seja melhor do que a soma de seus membros. (Spector, 2002, p. 314).
Sendo assim podemos dizer que as pessoas inspiram umas às outras a serem melhores do que seriam se estivessem trabalhando individualmente.
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Uma equipe funcionar bem e de maneira eficaz, é preciso que haja uma definição clara de papéis para os seus membros. Os papéis denominados formais são determinados pela organização e são parte de uma descrição formal do trabalho, podendo haver até mesmo documentos ou descrições na empresa como meio comprobatório para esta definição (SPECTOR, 2002). Com o passar do tempo e o desenvolvimento dos trabalhos os papéis informais passam a surgir a partir da interação dos membros do grupo, ou seja, os grupos criam estes papéis informais que podem exceder os formais. Outro fator importante que precisa ser lembrado é que a partir dos papéis determinados a cada um da equipe é necessário que haja uma coesão do grupo, pois ela é a força que atrai os seus membros e os mantém unidos e, para que ele seja coeso a maior parte dos integrantes deve estar fortemente motivada para se manter nele (SPECTOR, 2002). Quando se faz referência à coesão do grupo é preciso entender que uma série de fatores estimula esta coesão. Entre as mais importantes estão: atitudes, valores ou interesses pessoais compartilhados, que tendem a sentir a atração AN02FREV001/REV 4.0
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recíproca; acordo quanto ás metas da equipe; interação frequente e avaliação favorável. Estes fatores são de suma importância para que o grupo se mantenha coeso na realização do trabalho (WAGNER, 2003). Para Wagner (2003) as estruturas para desenvolvimento do trabalho, baseada em equipes, oferecem duas vantagens em relação às estruturas hierárquicas tradicionais. A primeira é que permitem à organização levar seus produtos ao mercado com maior rapidez. A segunda vantagem é que as estruturas baseadas em equipes eliminam as necessidades de níveis diferentes de gerenciamento, dando aos colaboradores maior autonomia nas tomadas de decisões que anteriormente eram somente de domínio dos gerentes. A autonomia produz um efeito muito positivo na motivação da mão de obra e a redução do número de gerentes diminui despesas para a organização. A progressão das equipes para uma maior autonomia exige algum tempo de esforços persistentes, reforço motivacional, e confiança na continuidade. Contudo traz compensações significativas. A melhoria não está somente na produtividade aumentada, proporciona principalmente mudanças positivas de atitudes dos colaboradores para com a gerência, a organização e o trabalho. Porém quando uma equipe se desenvolve, mas não alcança autonomia compatível com a sua competência, é possível que venham a surgir problemas relacionados à diminuição da efetividade e de criatividade, levando ao desapontamento dos seus membros, que acabam desistindo de resolver problemas emergentes (MOSCOVICI, 2003). Estudamos até aqui o processo que envolve os grupos e equipes de trabalho e diante de tudo o que vimos existe um fenômeno muito importante que ocorre em todas as equipes que não pode deixar de ser abordado para melhor entendermos os processos grupais dentro das organizações. Este fenômeno é a liderança.
1.4 LIDERANÇA
Lacombe (2005, p. 201) em seu estudo sobre liderança explica a origem etimológica da palavra liderar “que significa conduzir. Líder é o que conduz o grupo”.
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Smircich (1997) afirma que o conceito de liderança permeia e estrutura a teoria e a prática nas organizações. A maneira pela qual se dá a compreensão da natureza de uma ação organizada e suas possibilidades. O conceito e prática da liderança encontram-se muito arraigadas no pensamento popular e a ausência dela é vista como uma ausência da organização. Existem muitas organizações que ficam paralisadas em ocasiões em que os colaboradores apelam para serem dirigidos, sentindo-se desorientados e desorganizados quando não estão sendo liderados por alguém. Para este autor a liderança ocorre no processo por meio do qual um ou mais membros da organização têm sucesso ao tentar retratar e determinar a realidade dos outros. Com efeito, as situações de liderança podem ser idealizadas como aquelas nas quais existe uma obrigação ou um direito percebido por certas pessoas em definir a realidade das demais. Pode-se observar que este processo nos grupos, onde a liderança ocorre naturalmente, os indivíduos atribuem liderança aqueles que organizam e estruturam a experiência de modo significativo. De acordo com Moscovici (2003, p. 17): A liderança de equipe é melhor exercida por pessoas que acreditam que precisam dos outros para o êxito da missão comum e que contribuem integralmente com a sua parte no trabalho do grupo. (Moscovici, 2003, p. 17).
Gardner (apud LACOMBE, 2005, p. 205) coloca as principais características do papel do líder nas organizações, sendo elas: estabelecer objetivos, motivar os liderados, criar, manter e administrar uma equipe de bom nível, explicar as razões do que deve ser feito, servir de símbolo para os colaboradores, representar externamente a equipe e renovar os sistemas complexos que ele lidera.
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Spector (2002) volta sua atenção sobre as controvérsias existentes sobre o verdadeiro líder, pois para o autor dentro de uma organização é comum os líderes estarem associados à cargos de supervisão, mas ser um supervisor não garante que o indivíduo terá capacidade de influenciar os outros. Além disso, muitos líderes existentes em grupos e equipes dentro das organizações não têm um título formal pré-estabelecido. Estes são os chamados líderes informais que são escolhidos de acordo com a interação nos grupos de trabalho e podem exercer maiores influencias sob seus membros do que os líderes formais. Lacombe (2005) também faz considerações sobre o fato de líderes estarem com frequência associados a supervisores e também aos grandes executivos da empresa. Para este autor a liderança inicial é exercida pelo mais importante executivo da organização que pode ter o título de presidente ou membro do conselho administrativo. O fato é que esta figura lidera a empresa, projetando nela traços de sua personalidade trazendo consigo as qualidades e os defeitos, e é nele que origina o modelo de liderança que irá permear toda a organização por meio de filosofias, princípios, crenças e valores compartilhados.
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Bergamini (1994) dá ênfase às diversas teorias que permeiam o estudo do fenômeno da liderança. Para ela, dentre os diversos aspectos sob os quais se estudou a liderança, percebe-se que alguns teóricos preocuparam-se principalmente com aquilo que o líder é, procurando mostrar traços e características de personalidade que sejam responsáveis pela sua eficácia. Outros dão ênfase quanto à concepção do líder, buscando entender aquilo que o líder faz, traçando assim diferentes estilos de liderança. Um terceiro grupo de estudiosos em liderança busca analisá-la em função das situações que determinam a eficácia do líder, tentando conhecer que variáveis do meio ambiente que podem influenciar no desenvolvimento do vínculo entre líder e seguidor. E por último existe também um grupo representativo de teóricos que aprofundam seus conhecimentos estudando sobre as motivações subjacentes às atividades de dirigir pessoas. Um dos estudos mais antigos sobre liderança diz respeito a teoria sobre a abordagem das características características do líder. líder. Ela está baseada baseada na crença de que alguns alguns indivíduos são melhores líderes do que outros e que é possível determinar as características de um bom líder. Alguns dos teóricos que defendem esta teoria argumentam que quem é um bom líder em uma situação, seria bom em qualquer outra (SPECTOR, 2002). Outra abordagem teórica destacada por este mesmo autor fala do Comportamento do Líder, “preocupando-se com que ele faz e não com quais devem ser as suas características características pessoais” (SPECTOR, 2002, p. 336). Apesar dos estudos lidarem com comportamentos específicos, há certa concentração nos estilos de liderança que é um conjunto de comportamentos que representam a forma do líder em lidar com seus subordinados. De acordo com Gil (2001) uma das principais preocupações dos estudiosos desta teoria, foi estabelecer uma concentração dos estilos de liderança. Os elementos que auxiliam nesta tarefa foram as funções de liderança de acordo com a escola clássica de administração e o movimento das relações humanas. A escola clássica dá ênfase ao interesse pelo trabalho, enquanto o movimento de relações humanas dá destaque o interesse pelas pessoas. Daí então o surgimento de dois estilos: um orientado para a tarefa (o líder autoritário) e outro para as relações humanas (o líder democrático).
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O estudo sobre liderança é amplo e além das abordagens citadas existem outras teorias que buscam explicar como se dá o fenômeno da liderança. Uma delas é a teoria da contingência de Fiedler que afirma que a liderança é uma função da pessoa dependendo da situação vivenciada. Uma característica do líder e três características características da situação definem a eficiência da liderança (SPECTOR, 2002). Segundo Gil (2001, p. 225) a teoria de Fiedler afirma que: A eficácia do grupo depende de uma combinação adequada entre o estilo do líder e a exigência da situação. Assim a eficácia do líder seria determinada pela interação da orientação do empregado com três variáveis situacionais básicas que influenciam a favorabilidade de uma situação para um líder: relações entre líder e membros do grupo; estrutura da tarefa; e posição de poder do líder. (Gil, 2001, p. 225).
Olhando para além das teorias sobre liderança, Goleman (apud LACOMBE, 2005, p. 211) traz considerações interessantes sobre o tema fazendo uma relação entre liderança e inteligência emocional. Para este autor, líderes altamente eficientes se diferenciam por um alto grau de inteligência emocional, englobando autoconhecimento, autocontrole, motivação, empatia e habilidade social. Pessoas que tem um bom nível de autoconhecimento AN02FREV001/REV 4.0
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reconhecem como seus sentimentos afetam a si mesmo, aos outros e ao desempenho no trabalho. Revelam também a compreensão clara dos objetivos e valores. O autocontrole é um componente da inteligência emocional que nos livra de sermos prisioneiros dos nossos próprios sentimentos, ajudando a manter e a aumentar a integridade que não apenas é uma qualidade pessoal, mas sim força para a organização. A motivação é uma característica presente em todos os líderes, pois procuram obter êxito além das expectativas. A empatia é a qualidade mais facilmente reconhecida em um líder, pois ela significa considerar ponderadamente os sentimentos dos outros no processo de tomar decisões inteligentes. E, por último, a habilidade social que tende a fazer com que os líderes gerem um grande círculo de conhecimentos pessoais e procuram encontrar interesses comuns com estas pessoas, criando laços fortes com as pessoas que podem algum dia ajudá-lo. Diante do que foi exposto podemos ver que o líder ocupa papel fundamental na vida da organização e das equipes de trabalho, pois este deve ter a capacidade de motivar, direcionar e definir metas e objetivos incentivando os colaboradores a alcançar êxito na realização das tarefas. Portanto um bom líder ter características peculiares e traz bons resultados para sua equipe
1.5 COMUNICAÇÃO
Como vimos até agora uma organização de trabalho é composta por pessoas diferentes, com cargos diferentes e em vários níveis hierárquicos, que estão em constante interação, e devido a esta interação o processo de comunicação é um item que precisa ser estudado entendermos a dinâmica das organizações e as possíveis falhas que possam vir no sucesso dos processos organizacionais. Segundo Chiavenato (1998), os seres humanos não vivem de maneira isolada e nem são autossuficientes, pois se relacionam com outras pessoas e com o ambiente por meio da comunicação. A comunicação é a transferência de informação de um indivíduo para o outro, entretanto as organizações não podem se manter vivas sem a comunicação, pois esta é a rede que coordena e integra todas as suas partes. AN02FREV001/REV 4.0
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O autor explica que a comunicação é um processo formado por cinco elementos fundamentais: emissor ou fonte, transmissor ou codificador, canal, receptor ou decodificador e destino. Em todo sistema de comunicação a fonte envia sinais e mensagens. O transmissor opera as mensagens enviadas pela fonte no sentido de codificá-la isto é, transformando-as em formas adequadas de canal. O canal conduz a mensagem sob novo formato para um local distante. O receptor decodifica e traduz a mensagem enviada ao canal e a transforma numa forma clara e compreensível ao destino. A comunicação somente é efetivada quando o destino compreende a mensagem.
FONTE: Portal Educação.
Vale ressaltar também que como a comunicação é um sistema aberto pode sofrer interferências e alterações por meio dos ruídos, o que virá a prejudicar o processo desencadeando certos problemas para a organização. Outro aspecto que merece destaque é que cada pessoa tem seus valores pessoais, motivações e suas percepções, ou seja, é como se cada um tivesse um filtro codificador, de modo a condicionar a aceitação de qualquer tipo de informação (CHIAVENATO, 1998).
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Wagner (2003, p. 192) vem reforçar as colocações de Chiavenato afirmando que “uma série de fatores organizacionais, interpessoais e individuais podem dificultar a comunicação no interior de grupos ou organizações”. Para Drucker (apud LACOMBE, 2005) o maior filtro durante o processo de comunicação é a percepção que as pessoas têm do que ouvem, ou seja, ouvimos o que esperamos ouvir e percebemos o que queremos perceber. O inesperado não é todo captado, sendo ouvido de forma distorcida. Juntamente com as percepções de cada pessoa durante o processo de comunicação, temos as barreiras psicológicas individuais que também podem interferir na boa comunicação, sendo a tendência que as pessoas têm para julgar, avaliar, aprovar ou reprovar qualquer coisa ouvida e interpretá-las dentro de suas referências pessoais pessoais formada por seus valores, valores, experiências e preconceitos. preconceitos. Uma forma de evitar que a mensagem seja destorcida é ver a ideia sob o ponto de vista da outra pessoa, sentir a maneira como ela se sensibiliza pela ideia e atingir seu quadro de referências, pois quanto mais fortes as emoções, mais altos são os níveis de distorções se tornando mais necessário atingir o quadro de referências (ROGERS, apud LACOMBE, 2005, p. 254). Alguns estudiosos já comparam a comunicação com o sistema nervoso central, visto que o sistema nervoso é uma rede integrada que funciona em diferentes níveis, assim como os sistemas de comunicação de uma organização. Quando algo ocorre de maneira incorreta no sistema nervoso, o problema pode ter graves efeitos para o resto do corpo e, isso é verdadeiro também para a comunicação organizacional, pois uma comunicação perdida ou feita de maneira ineficaz, que nunca chega ao setor determinado, pode atrapalhar o sucesso nos resultados do trabalho acordo (KRUMM, 2005).
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FONTE: Portal Educação.
O autor enfatiza que muitos erros na comunicação podem ser classificados como erros de omissão ou erros de inclusão. Os erros de omissão são vistos quando as informações são deixadas de lado, e são muito comuns devido a uma deficiência na filtragem das informações onde somente partes das mensagens são repetidas. Os erros de inclusão são resultantes de problemas decorrentes por alguma coisa adicionada ao processo de comunicação, onde são incluídos os exageros e sobrecarga de informações, ou seja, o colaborador recebe mais mensagens do que é capaz de manipular. A comunicação existe entre todos os membros da empresa e esta precisa pensar em estratégias para que ela se torne eficaz e traga bons resultados para o dia a dia organizacional. É importante que a organização não perca de vista que é necessário realizar com frequência comunicação com seus colaboradores, pois isto pode melhorar a percepção dos mesmos com relação à organização e aperfeiçoar os processos. Porém, não basta apenas comunicar bem de cima para baixo. É
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preciso saber ouvir os colaboradores proporcionando canais adequados para que a comunicação seja eficaz (LACOMBE, 2005).
FIM!
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