UNIVERSIDAD CONTINENTAL VIRTUAL
MANUAL AUTOFORMATIVO AUTOFORMATIVO ASIGNATURA Gestión de Talentos y Consultoría
Autor:
Dr. Cristhian Rodríguez Neyra
ÍNDICE INTRODUCCION PRESENTACION DE LA ASIGNATURA COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA UNIDADES DIDÁCTICAS TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO UNIDAD I: El talento humano conceptos, aplicaciones y su trascendencia en las organizaciones. Diagrama de Presentación de la Unidad I Organización de los aprendizajes Tema N°1: El talento humano y aplicaciones 1. Concepto de talento y características cara cterísticas 2. Áreas y aplicaciones del talento Humano 3. Diferencia entre recurso humano y talento humano 4. Composición del talento humano. Tema N°2: El clima, cultura y el cambio organizacional 1. Definición de clima y cultura organizacional 2. Características del clima y cultura organizacional 3. El cambio organizacional 4. Modelos de cambio y gestión. Lectura seleccionada 1: El 1: El talento humano en las organizaciones. Cultura, Clima y Cambio Organizacional. Desarrollo Organizacional. (UNAS 2013). Málaga, E. & Osorio, I. Páginas 31 al 46. Actividad N° 1 Tema N°3: Las competencias y el potencial en la selección de personal. 1. Las competencias. Definición 2. Perfil de competencias 3. Capacitación y Desarrollo de competencias. Tema N°4: Reclutamiento y convocatoria 1. Principios de reclutamiento 2. Definición y Tipos de convocatoria Lectura seleccionada 2: Competencias Louffat Enrique. Las competencias. Administración del Potencial Humano. CENGAGE. Páginas 25 al 39. Glosario de la Unidad I Bibliografía de la Unidad I Autoevaluación de la Unidad I UNIDAD II: El talento y la selección de personal Diagrama de Presentación de la Unidad II Organización de los aprendizajes Tema N°1: Análisis de puesto 1. Selección de personal 2. Evaluación de candidatos Lectura seleccionada 1: La 1: La Selección de Personal Selección. Administración del Potencial Humano. CENGAGE. Páginas 75 al 91. Actividad N°2 Tema N°2: La entrevista 1. Entrevista 2. Elaboración de informe Lectura seleccionada 2: La Entrevista Entrevista de Selección de Recursos Humanos: Virtud y defectos en medio de su popularidad Revista Economía & Administración. Eduardo Barros / Amanda. Páginas 12 al 20. Glosario de la Unidad II Bibliografía de la Unidad II Autoevaluación de la Unidad II 2
UNIDAD III: Enfoques de mejora de talento humano Diagrama de Presentación de la Unidad III Organización de los aprendizajes Tema N°1: Enfoques organizacionales parte I 1. La Reingeniería Tema N° 2: Enfoques organizacionales parte II 1. El empowerment Lectura seleccionada 1: Enfoques en gestión humana. Enfoque de proceso en la gestión de recursos humanos. Ingeniería Industrial, vol. XXVIII, núm. 1, 2007. Páginas 9-12 Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría La Habana, Cuba. Actividad N° 3 Tema N° 3: Enfoques Individuales parte I 1. El coaching Tema N° 4: Enfoques Individuales parte II 1. El Mentoring Lectura seleccionada 2: Coaching Coaching: Bases psicológicas y precisiones. Rodríguez, Cristhian. Revista Psicolaborando Magazine. Visión Grafica. Páginas 75 al 78. Glosario de la Unidad III Bibliografía de la Unidad III Autoevaluación de la Unidad III UNIDAD IV: Consultoría, conceptos y aplicaciones Diagrama de Presentación de la Unidad IV Organización de los aprendizajes Tema N° 1: Consultoría, conceptos y aplicaciones apli caciones 1. Definición de consultoría 2. Objetivo 3. Características de la consultoría 4. Proceso Tema N° 2: Deslinde conceptual aplicativo 1. La consultoría y su diferencia comparativa aplicativa con otros modelos de gestión humana. 2. Gestión de talento humano Actividad N° 4 Tema N° 3: La consultoría y el consultor 1. Definición de consultor 2. Rol del consultor y comercialización Lectura seleccionada 1: La Consultoría ARENAS CARDONA, H A; LÓPEZ ZAPATA, E; SEPÚLVEDA RIVILLAS, C I; (2010 ). La consultoría de gestión humana en empresas medianas. Estudios Gerenciales, 26. Páginas 149-168. Glosario de la Unidad IV Bibliografía de la Unidad IV Autoevaluación de la Unidad IV ANEXO: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES
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INTRODUCCIÓN Es indiscutible, el importante papel que cumplen en el desarrollo de algunas economías del mundo. Estas aparecen como motor de crecimiento y fuente de empleo en países de la envergadura económica de Japón o Alemania, por citar sólo algunos ejemplos. El presente manual tiene como finalidad dar a conocer a los estudiantes los cambios en la administración de recursos humanos. Hoy en día los gerentes deben apostar por la administración del talento humano, es decir por las habilidades, conocimientos y capacidades del miembro de la empresa para lograr que los objetivos organizacionales vayan de la mano con los objetivos individuales y alcanzar la competitividad en este mundo empresarial cambiante. La organización quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, pero debe saber canalizar los esfuerzos de las demás personas, para que estas también alcancen sus objetivos individuales (mejores salarios, beneficios, estabilidad en el trabajo, oportunidad de crecimiento, entre otros.) y de esta manera se beneficien ambas partes. La mención gerencias con las personas y no gerenciar las personas, significa que el Departamento de Recursos Humanos debe de incentivar la participación de las personas en las decisiones, así genera que el talento de las personas obtengan sinergia de esfuerzos y ampliación de conocimientos y sobre todo compromiso e identificación con la organización. El objetivo de una organización es, alcanzar una situación deseada. Visto así los objetivos organizacionales tienen muchas funciones y que en muchos casos necesita ayuda o asesoría (consultoría profesional) en la solución de diversos problemas y en la implementación de procesos de mejora continua, para aumentar su productividad y competitividad de la empresa. La consultoría, es un servicio de asesoramiento contratado y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas. En general, los contenidos presentados en el manual autoformativo, se dividen 4 unidades, incluyen lecturas que ayudarán a retroalimentar tu aprendizaje. Por ello, es recomendable que organices tu tiempo para que obtengas resultados efectivos.
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PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA Aplica las diferentes pautas de Gestión de Talentos Humanos y Consultoría para trabajar aspectos importantes en el desarrollo Organizacional dentro de una determinada empresa en diferentes contextos que le permitan tener éxito en sus actividades laborales.
UNIDADES DIDACTICAS UNIDAD I
UNIDAD II
UNIDAD III
UNIDAD IV
El talento humano con- El talento y la se- Enfoques de me- Consultoría, conceptos, aplicaciones y su lección de perso- jora de talento hu- ceptos y aplicatrascendencia en las or- nal. mano. ciones. ganizaciones.
TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO UNIDAD I: 1era. Semana y
UNIDAD II: 3era. Semana y
UNIDAD III: 5ta. Semana y
UNIDAD IV: 7ma. Semana y
2da. Semana 16 horas
4ta. Semana 16 horas
6ta. Semana 16 horas
8va. Semana 16 horas
UNIDAD I: EL TALENTO HUMANO CONCEPTOS, APLICACIONES Y SU TRASCENDENCIA EN LAS ORGANIZACIONES
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES CONOCIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
ACTITUDES
Tema N°1: El talento humano y 1. Revisa los aspectos genera- 1. Valora la capaaplicaciones. les de la Gestión del Talento cidad del sen1. Concepto de talento y caracterísHumano. tido de organiticas 2. Reconoce y maneja la base zación y dispo2. Áreas y aplicaciones del talento de los Recursos Humanos sición para el Humano dentro de una organización. aprendizaje 3. Diferencia entre recurso humano 3. Determina la relevancia del personal- colecy talento humano clima, cultura y cambio ortivo. 4. Composición del talento humano. ganizacional de las empresas y trabajadores. 2. Demuestra inTema N°2: El clima, cultura y el terés en el cambio organizacional. Actividad N° 1 tema, participa 1. Definición de clima y cultura or- Participa en el Foro de discusión en discusiones sobre la “El talento humano ganizacional dentro del aula 2. Características del clima y cultura en el Perú”, opinan con sentido virtual y optiorganizacional crítico y describen vivencias. miza su compe3. El cambio organizacional titividad 5
4. Modelos de cambio y gestión. Lectura seleccionada 1: El talento humano en las organizaciones. Cultura, Clima y Cambio Organizacional. Desarrollo Organizacional. (UNAS 2013). Málaga, E. & Osorio, I. Páginas 31 al 46.
3. Valora la importancia de participar de formarse profesionalmente de manera virtual.
4. Valora las competencias y el Tema N°3: Las competencias y el potencial hupotencial en la selección de permano para sesonal leccionar al per1. Las competencias. Definición 1. Comprende que son las sonal. 2. Perfil de competencias competencias y su trascen3. Capacitación y Desarrollo de dencia para reconocer éstas competencias. en diferentes funciones organizacionales. Tema N° 4: Reclutamiento y con- 2. Identifica los elementos más vocatoria importantes de una capaci1. Principios de reclutamiento tación. 2. Definición y Tipos de convocato- 3. Conoce y maneja procesos ria de selección de personal. Lectura seleccionada 2: Competencias Control de Lectura Nº 1 Prueba objetiva de los temas 1, Louffat Enrique. Las competencias. 2, 3 y 4, además de los conteni Administración del Potencial Hu- dos de las lecturas seleccionamano. CENGAGE. Páginas 25 al 39. das. Autoevaluación Nº 1
UNIDAD I: El talento humano conceptos, aplicaciones y su transcendencia en las organizaciones INTRODUCCIÓN El talento humano, es un capital importante para las organizaciones, tal es así, que hoy en día se busca personas competentes e identificadas con la organización. La competencia es un conjunto de comportamiento, innato o adquirido, que está relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo. Los componentes que determinan la competencia de un individuo para el trabajo, son: Conocimientos, Habilidades y Actitudes. La retención de personal no solo se puede realizar mediante bonificaciones salariales, sino también, por un adecuado ámbito de trabajo como, por ejemplo: Un equipo de trabajo adecuado, muestra siempre que se complementan con las habilidades de cada uno y sobre todo cuando existe la confianza, comunicación y compromiso mutuo, el trabajador siempre opta por quedar en su puesto de trabajo, por más que existan ofertar salariales superiores a las que tiene. Los puntos que se desarrollarán son: 1. El talento humano y aplicaciones 1.1
Concepto del talento y características Para ubicar el papel del “talento Humano” en la actualidad específicamente
en la organización, es pertinente recordar algunas definiciones precisas; en principio el concepto de administración general – de forma muy amplia se
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puede decir que “Administración es la ciencia social bas ada en teorías, téc-
nicas, procesos y procedimientos y métodos que conlleva al logro de objetivos de una empresa”.
Las actividades en que se sustenta esta ciencia involucran la pericia de la participación humana, la cual resulta vital para el funcionamiento óptimo de cualquier empresa (red social organizada); es por ello que estas deben asegurarse de incorporar personal que sea verazmente destacado tanto a nivel de la puesta en práctica del proceso administrativo como poseer efectivamente un potencial humano en lo que se refiere al desarrollo organizacional con los aportes significativos de la psicología organizacional y del trabajo; confluyendo ambas en la administración y gestión de pe rsonal.
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Desde una versión actual consideraremos gestionar como la capacidad sobresaliente de posibilitar, empoderar y posicionar personas generando poder, competencia, compromiso y responsabilidad en recursos humanos; en otros términos, el especialista en administración del talento o gestión de talento humano debe dar el valor agregado real a sus trabajadores; tener personas, empleados no necesariamente significa poseer talentos. Gestionar (administrar) talento hoy en día de forma competente es indispensable para el éxito de la organización; (identificar y promover competencias) haciendo uso de las técnicas, herramientas y aplicaciones (gestión corporativa, responsabilidad social, clima laboral, comunicación organizacional, liderazgo, coaching, selección, evaluación desempeño, comportamiento organizacional entre otras) más idóneas para cada tipo de empresa. Áreas y aplicaciones del talento Humano Cualquier organización de vanguardia, para desarrollar sus objetivos y alcanzar sus metas requiere de recursos y modelos disponibles y de calidad; además de tener presente y consultar de manera responsable a los tres aspectos importantes en la toma de decisiones y la consecución de un proceso de mejora continua en la empresa. Área Personal: Involucra el activo más importante de la empresa: su gente, el esfuerzo, el nivel de “sudar la camiseta de la empresa”, la lealtad, la consideración individual, el trabajo en equipo, la inteligencia emocional, proactividad, liderazgo transformacional; competencias intangibles significativas y una política de incentivos encubierta son parte de esta esfera que tiene como principal protagonista al trabajador y al potencial talento de la organización. (Observar por otra parte situaciones de burnout, insatisfacción laboral, engagement, desmotivación, boicot, etc.) Área Técnica: Es aquí donde entra en juego la capacidad de planificación, coordinación, delegación, ejecución y monitoreo del proceso administrativo con referencia al personal ya sea por su alta efectividad o caso contrario por cuestiones de negligencia, desconocimiento y déficit en el manejo de los procesos de la gestión del talento humano en la red social organizada Área legal: Comprende la declaración universal de los derechos del hombre trabaj ador, la ley general del trabajo, el reglamento interno de la empresa, el reglamento de seguridad e higiene industrial, la normatividad vigente, el manual de procedimientos de la empresa, el tipo de relación contractual entre otros que deben ser consultados antes de tomar una decisión que afecte directa o indirectamente al personal de la empresa. Es importante señalar que aquí se presentan también casos de: abuso de autoridad, Mobbing, acoso laboral, despido arbitrario entre otros. 7
Gráfico N° 1 Características de la gestión del talento humano Diferencial competitivo ACHA
Recurso intangible fundamental NO PROPIEDAD
CARACTERISTICAS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Empodera su participación y protagonismo
ReconocimIento individual por excelencia
Fuente: Autoría propia 1.3
Diferencia entre recurso humano y talento humano. Un talento es siempre un tipo especial de personas. Y no siempre toda persona es un talento. Para ser talento, la persona debe poseer algún diferencial competitivo que la valore. Hoy en día el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual: Conocimiento: Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del siglo XXI. Habilidad: Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar. En otras palabras, habilidad es la transformación del conocimiento en resultado. Juicio: Se trata de saber analizar la situación y el contexto. Significa saber obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos, ponderar con equilibrio. Actitud: Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealización de su potencial. Talento era el nombre que se daba a una moneda valiosa de la antigüedad. El cliente pone en práctica los 4 saberes, el recurso ostenta 3 o menos pero no los 4 en ejecución. SABER HACER SABER SER SABER CONVIVIR SABER SABER (CONOCER)
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Composición del talento humano. Tabla N° 1 Taller composición del talento humano 8
APRENDER CONTINUAMENTE JUZGAR LO HECHO
APRENDER A APRENDER
COMPARTIR EL CONOCIMIENTO
EVALUAR LA SITUACIÓN
TRABAJO EN EQUIPO
APLICAR EL CONOCIMIENTO COMUNICACIÓN
MOTIVACIÓN
OBTENER DATOS E INFORMACIÓN
ACTITUD EMPRENDEDORA
ENFOQUE EN RESULTADOS
ESPIRITU CRÍTICO
AGENTE DE CAMBIO
ASUMIR RIESGOS
DEFINIR PRIORIDADES
COMPARTIR EL CONOCIMIENTO
INNOVACIÓN
VISIÓN GLOBAL Y SISTEMICA
AMPLIAR EL CONOCIMIENTO
PONDERAR CON EQUILIBRIO
AUTO KNOW HOW REALIZACIÓN Fuente: Autoría propia
LIDERAZGO
2. El clima, cultura y el cambio organizacional 2.1
Definición de clima y cultura organizacional Son dos conceptos principales dentro de toda organización; a continuación precisaremos: Clima: Es el reflejo nítido de la ida interna de una organización; constituye una variable fundamental entre los factores del sistema organizacional y el desempeño individual de los trabajadores. El clima por otra parte es el concepto personal que el empleado forma de su organización. El clima se puede medir, evaluar, identificar, potenciar y modificar mediante la aplicación de diversos enfoques de gestión humana como por ejemplo: la reingeniería o el liderazgo transformacional. Cultura: Es el conjunto de tradiciones, percepciones y comportamientos estables que caracterizan a una organización; podría considerarse como la manera de llevar a la práctica las acciones por parte de la empresa. La definición que le podemos aplicar a la cultura organizacional es la unión de normas, hábitos y valores que de una forma u otra, son compartidos por las personas y/o grupos que dan forma a una institución, y que a su vez son capaces de controlar la forma en la que interactúan con el propio entorno y entre ellos mismos. Es decir, el comportamiento de la empresa dependerá de la forma en la que se apliquen unas normas u otras por parte de sus integrantes. Gráfico N° 2 Diferencia entre clima y cultura organizacional
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Disponible en http://bit.ly/2b11ru3 2.2
Características del clima y cultura organizacional El clima organizacional es: a) Externo al individuo b) Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto. c) Existe en la Organización d) Lo siembra la autoridad y lo cosechan los trabajadores e) Es medible y regi strable. La cultura organizacional es estable, de origen filosófico - positivo y se sustenta en 3 fundamentos: Valores: Son los principios y creencias trascendentes; son innegociables; las empresas son los pilares de la empresa sobre los cuales basan sus decisiones, incluso sus procesos de selección y perfiles de puesto se basan en ellos. P.e. Compromiso, innovación, respeto a la ecología. Visión: Es la declaración del sueño de los dueños, accionistas o propietarios de la empresa, indica hacia donde se dirige la misma en el largo plazo, o que es aquello en lo que pretende convertirse. P.e. Peruvian “Ser reconocidos como la mejor línea aérea peruana capaz de competir con calidez y orgullo en un mundo globalizado” Misión: Es el propósito general, fin o razón de ser de la existencia de la organización; enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface, que tipo de productos ofrece y en general, cuales son los límites de sus actividades. P.e. Caja Huancayo "Sumamos al emprendimiento, satisfaciendo tus necesidades financieras"
2.3
El cambio organizacional El cambio es hacer las cosas diferentes; el cambio organizacional es una exigencia en la actualidad para las empresas; no para dejar de ser ellas 10
mismas o perder su esencia, sino por el contrario evolucionar paralelamente en el mercado que se desarrollan, innovando y autorregulándose. El cambio debe ser transformacional y siempre desde dentro hacia fuera. El cambio organizacional es un continuo que exige ver en términos organizacionales es ver más allá de lo evidente. El cambio en las organizaciones, a nivel de impacto significa que las profundas transformaciones que se producen externa e internamente a cada momento, requieren una atención y reflexión cuidadosa de los procesos de cambio; de la necesidad de desarrollar capacidades para entenderlo y crear mecanismos para administrarlo, manejarlo. Entendiendo el Proceso del cambio es importante recordar cómo puede ocurrir un cambio controlado. Es pertinente destacar aquí que existe en la actualidad aplicaciones modernas y de relevancia mayúscula como es el trabajar con los trabajadores a nivel de recursos humanos: la gestión del cambio y su respectiva resistencia en los trabajadores. Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras. Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de o rden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Gráfico N° 3 Fuentes de resistencia
Disponible en http://bit.ly/2azlD3l 2.4
Modelos de cambio y gestión Existen básicamente 5 modelos de cambio y gestión: El modelo de cambio de Lewin: se basa en crear la motivación y una disposición para el cambio (Descongelamiento), para continuar con la ayuda al cliente a ver las cosas, sentirlas y reaccionar a ellas en una forma diferente, basándose en un nuevo paradigma (Cambio mediante la Reestructuración cognitiva) y finalmente fomentar en el cliente la asimilación del nuevo enfoque. (Volver a congelar).
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Modelo Sistémico del Cambio: Es una perspectiva integral de transformacionales de los paradigmas organizacionales y sus principales componentes. Presenta 3 componentes: a) Las entradas que se desprenden de las (fortalezas, Oportunidades, Debilidades Y Amenazas) Matriz FODA de la Organización. b) Los elementos objetivos del Cambio. Son los elementos de una organización que pueden ser objeto de cambio. P.e. Si la falta de trabajo en equipo es la razón de la baja productividad; el cambio puede orientarse hacia las personas o hacia las tareas. c) Las salidas: comprenden representan los resultados finales del proceso: puede representarse a nivel organizativo, departamental o individual. Gráfico N° 4 Elementos de cambio
Kreitner, R., & Kinicki, A. (1995). Organizational Behavior (3 ed.). Boston: Richard D. Irwin Inc. Disponible en http://bit.ly/2aDV9Sj Modelo de la investigación de la acción: Se refiere a un proceso de cambio basado en la recopilación sistémica de datos y luego la selección de una acción de cambio, con base a lo que indican los datos analizados. Su trascendencia radica en que proporciona una metodología científica para el manejo de cambio planificado. Posee la aplicación de 5 pasos. Diagnostico Análisis Retroalimentación Acción Evaluación Este modelo otorga dos grandes beneficios: En primer lugar está enfocado en la problemática y en segundo lugar minimiza la resistencia al cambio. 12
El modelo de Cambio de sistema total: Para la aplicación de este modelo es básico tener en cuenta el problema y la oportunidad de la puesta en práctica del cambio. Presenta una secuencia estructura. Iniciar el programa Diagnosticar los problemas Programar las trayectorias Poner en práctica las Trayectorias Evaluar los resultados. El modelo de cambio de Burke – Litwin: Este modelo identifica las variables involucradas en la creación del cambio de primer y segundo orden. Los autores llaman a este cambio transaccional y este cambio transformacional respectivamente. Estos dos tipos de cambio provienen del estudio del liderazgo el primero solo inspira el segundo genera protagonismo como agente de acción en el trabajador. Gráfico N° 5 modelo de cambio de Burke – Litwin
Research-Methodology. (2012). Portal Disponible en http://bit.ly/2aYYpIO
Research
Methodology.
3. Las competencias y el potencial en la selección de personal 3.1
Las competencias. Una competencia laboral se podría definir como la capacidad, real y demostrada, para realizar con éxito una actividad de trabajo específica. Alles (2000, p.59), citando a Spencer y Spencer, dice que: Una competencia laboral es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación. Y explica que:
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Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio. Además, siguiendo a Spencer y Spencer, concluye que las competencias son, en definitiva, caracte rísticas fundamentales del hombre e indican “formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo”.
La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de desempeño definidos por la empresa o sector productivo. Las competencias abarcan los conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser) y habilidades (Saber Hacer) de un individuo. Así, una persona es competente cuando: • Sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitu-
des) y del entorno (Tecnología, organización, otros) para responder a situaciones complejas. • Realiza actividades según criterios de éxito explícitos y logrando los re-
sultados esperados.
La competencia es un saber hacer frente a una tarea específica, la cual se hace evidente cuando el sujeto entra en contacto con ella. Esta competencia supone conocimientos, saberes y habilidades que emergen en la interacción que se establece entre el individuo y la tarea y que no siempre están de antemano. “Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos
de desempeño en un determinado contexto y refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realización de un trabajo efectivo y de calidad”. (Vargas Leyva, 2005)
¿De qué hablamos cuando nos referimos al concepto de competencia? A continuación presentamos algunos elementos que la caracterizan: Machado propone los siguientes criterios: a. Es personal, es decir, está presente en todos los seres humanos. Esta condición se observa inclusive en nuestro lenguaje cotidiano cuando decimos que “aquella persona es muy competente…”; lo mismo no ocurre con respecto a los objetos, que aunque son muy útiles no son “competentes”.
b. La competencia siempre está referida a un ámbito o un contexto en el cual se materializa. En la medida en que el ámbito de referencia es más delimitado, es más fácil caracterizarla. Por ejemplo, es más sencillo explicitar qué sería un “conductor competente” que un “ciudadano competente”. c. La competencia representa potenciales que siempre son desarrollados en contextos de relaciones disciplinares significativas.
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d. Las competencias se realizan a través de las habilidades. Una competencia puede contener varias habilidades que funcionan como anclas para referirlas a los ámbitos en los cuales las competencias se realizarán. e. Están asociadas a una movilización de saberes. No son un “conocimie nto acumulado”, sino la vinculación de una acción, la capacidad de acudir a
lo que se sabe para realizar lo que se desea.
f. Son patrones de articulación del conocimiento al servicio de la inteligencia. Pueden ser asociadas a los esquemas de acción, desde los más sencillos hasta las formas más elaboradas de movilización del conocimiento. g. Representan la potencialidad para la realización de intenciones referidas: articular los elementos del par conocimiento-inteligencia, así como el de conocimiento tácito – conocimiento explícito. Clases de competencias: Genéricas: no están ligadas a una ocupación particular Transversales: son necesarias en todo tipo de empleo Transferibles: se adquieren en procesos de enseñanza aprendizaje Generativas: permiten el desarrollo continuo de nuevas capacidades Medibles: su adquisición y desempeño es evaluable 3.2
Perfil de competencias El perfil por competencias está formado por las habilidades y conocimientos que se requieren para desempeñar un puesto de trabajo, así como los comportamientos y actitudes que tienen las personas con el mayor desempeño dentro de sus puestos de trabajo. Esto se traduce tanto a nivel cuantitativo como a nivel cualitativo. Un perfil de competencias puede responder a qué hace, cómo se hace eso y para qué se hace, teniendo en cuenta lo que se necesita para el puesto, las condiciones y la cultura de la empresa. En base a todo esto es en lo que se construye un buen perfil de competencias que sin duda conseguirá un mayor rendimiento dentro de la empresa en base a elecciones correctas. A continuación, se presenta un formato de perfil de competencia.
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Gráfico N° 6 Perfil de competencia
Carlos Barceló, J. (2016). IMF Business School. [Artículo en un blog] Recuperado de http://bit.ly/2arQ5wS
Los perfiles de competencias del puesto son el conjunto de comportamientos requeridos para desempeñar de forma eficaz y eficiente un puesto de trabajo. El perfil de competencias sirve para: Realizar la selección de personal
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Detectar necesidades de formación y elaborar planes de formación/desarrollo Evaluar el desempeño Evaluar el potencial Elaborar planes de carrera Diseñar sistemas de retribución Diseñar y rediseñar los puestos de trabajo Diseñar y rediseñar las estructuras organizativas. En la elaboración del perfil es importante, tener precisadas la clasificación de competencias propias de cada organización en relación a categorías.
Gráfico N° 7 Clasificación de competencias CATEGORÍA COGNITIVAS
INSTRUMENTALES
METACOGNITIVAS METODOLÓGICAS TECNOLÓGICAS LINGÜÍSTICAS
INDIVIDUALES INTERPERSONALES SOCIALES
DE CAPACIDAD EMPRENDEDORA SISTÉMICAS
DE ORGANIZACIÓN DE LIDERAZGO DE LOGRO
COMPETENCIA PENSAMIENTO: ANALÍTICO, SISTEMICO, REFLEXIVO, LOGICO, ANALÓGICO, CRÍTICO, CREATIVO, PRACTICO, DELIBERATIVO Y COLEGIADO. ORGANIZACIÓN DEL TIEMPO RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS TOMA DE DECISIONES PLANIFICACIÓN ORIENTACIÓN AL APRENDIZAJE BASES/DATOS PC, COMO HERRAMIENTA DE TRABAJO COMUNICACIÓN VERBAL COMUNICACIÓN ESCRITA MANEJO IDIOMA/EXTR AUTOMOTIVACIÓN RESISTENCIA Y ADAPATACIÓN AL ENTORNO COMPORTAMIENTO ÉTICO DIVERSIDAD E INTERCULTURALIDAD COMUNICACIÓN INTERPERSONAL TRABAJO EN EQUIPO TRATAMIENTO DE CONFLICTOS NEGOCIACIÓN CREATIVIDAD ESPÍRITU EMPRENDEDOR CAPACIDAD INNOVADORA GESTIÓN POR OBJETIVOS GESTIÓN DE PROYECTOS DESARROLLO DE LA CALIDAD INFLUENCIA Y EMPOWERMENT ORIENTACIÓN AL LOGRO
Villa Sánchez, A., & Poblete Ruiz, M. (2004). Practicum y evaluación de competencias. Profesorado: Revista de Curriculum y Formación Del Profesorado, 8(2), 19. Disponible en http://bit.ly/2aUoDMa http://bit.ly/2aUoDMa 3.3 Capacitación y Desarrollo de competencias. La capacitación es una proceso de fortalecimiento basada en “aprender haciendo” cuya utilización responde al objetivo de acompañar a las empresas en la aplicación de una metodología o herramienta específica de la que IAT es experto. Su factor clave es la aplicación directa de los nuevos conocimientos en la empresa, satisfaciendo su necesidad de desarrollo de competencias para acometer un trabajo concreto. El desarrollo de competencias comprende la puesta en practica p ractica de programas de gestión del talento tanto anivel interno de la organziacion (in house ), como a nivel académico (catedra u Puertas abiertas ). Es vital tener en la capacitacion del desarrollo de competencias los 4 saberes. 17
Gráfico N° 8 Conjunto de saberes
Disponible en http://bit.ly/2azFob7 Una vez que hemos seleccionado y contratado al nuevo nu evo personal, debemos procurar que se adapte lo más pronto posible a la empresa, y capacitarlo para que se pueda desempeñar correctamente en su nuevo puesto. 4. Reclutamiento y convocatoria. 4.1
Principios de reclutamiento. El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente número y con los debidos atributos atribu tos y estimularlos para que soliciten empleo en la organización Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes capacitados e idóneos. Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboración de política de la empresa, los planes de los recursos humanos y la práctica de reclutamiento
4.2
Definición y Tipos de convocatoria Esta etapa consiste en el llamado de los postulantes que cumplan con las competencias o características que hemos definido en el paso anterior (sin necesidad de que tengan que cumplir todas ellas). Además de la recolección de Curriculum de cada postulante. postul ante. Algunos de los métodos que se pueden utilizar para esta etapa son: Anuncios o avisos. Recomendaciones. Agencias de empleo. La competencia. Consultoras en recursos humanos. Promoción interna. Archivos o bases de datos.
La finalidad de la convocatoria es atraer y encontrar a la persona - traba jador más calificado calificado e idóneo para el puesto requerido. 18
Gráfico N° 9 Perfil completo de talento
Fuente: http://desarrollo-organizacional.com.mx/talento.html
Lectura seleccionada 1: El talento humano en las organizaciones. Cultura, Clima y Cambio Organizacional. Desarrollo Organizacional. (UNAS 2013). Málaga, E. & Osorio, I. Páginas 49 al 63.
Lectura seleccionada 2: Competencias Louffat Enrique. Las competencias. Administración del Potencial Humano. CENGAGE. Páginas 25 al 39.
ACTIVIDAD No 1 Participa en el Foro de discusión sobre la “ El talento humano en el Perú”, opinan
con sentido crítico y describen vivencias.
INSTRUCCIONES Lee atentamente las Lecturas Seleccionadas Nº 1 y 2 de la Unidad I.
Escribe tus comentarios participando en el foro de discusión.
A más opiniones recibirás una mayor ponderación p onderación al respecto.
Se evaluará la consistencia de la opinión, el aporte al grupo y el uso de bibliob ibliografía en la opinión y sustentación de ideas.
Esta actividad será calificada sobre 20 puntos.
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GLOSARIO DE LA UNIDAD I 1. Objetivo Es lo que impulsa al individuo a tomar decisiones o perseguir sus aspiraciones, el propósito. 2. Ejecución Realización de una cosa o cumplimiento de un proyecto, encargo u orden. 3. Gestión Hace referencia a la acción y a la consecuencia de administrar o gestionar algo. 4. Perplejidad Estado de la persona que no sabe lo que debe hacer, pensar o decir. 5. Vanguardia Conjunto de personas o ideas que están más avanzadas en relación con las tendencias de su tiempo, desde el punto de vista artístico, científico, ideológico, etc. 6. Macrotendencias El análisis de las tendencias globales o “macro tendencias”, perm iten ganar conocimiento sobre el comportamiento futuro de aspectos claves que caracterizan a las sociedades, a las organizaciones y a los individuos. 7. Cultura Como cultura organizacional se entiende al conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes, tradiciones entre los grupos existentes en todas las organizaciones. 8. Potencial La habilidad no expuesta, el poder reservado, la fortaleza sin explotar, las capacidades sin descubrir, el éxito sin uso, los dones dormidos, los talentos escondidos.
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I 1. Luofatt, E. (2010). Administración del Potencial Humano. Buenos Aires, Argentina: CENGAGE Learning . 2. Málaga, E., & Osorio, I. (2013). Cultura, clima y desarrollo organizacional.
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AUTOEVALUACIÓN N° 1
1. Administración es la ciencia social basada en: a. Teorías, técnicas, procesos y procedimientos y métodos que conlleva al ascenso laboral. b. Teorías, técnicas, procesos y procedimientos y métodos que conlleva al logro de objetivos de una empresa c. Dirige y controla todas las actividades sin ningún tipo de participación significativa de los subordinados. 2. “sudar la camiseta de la empresa” a. Área Personal. b. Área Técnica. c. Área legal. 3. Comprende la declaración universal de los derechos del hombre trabajador. a. Área Personal. b. Área Técnica. c. Área legal 4. Talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual: a. Hacer, saber ser, saber convivir, saber saber. b. Conocimiento, Habilidad, Juicio, Actitud. c. Conocimiento, empatía, pensamiento creativo, autoconocimiento. 5. Es el reflejo nítido de la ida interna de una organización: a. Clima b. Cultura. c. Cambio organizacional. 6. se puede medir, evaluar, identificar, potenciar y modificar mediante la aplicación de diversos enfoques de gestión humana como por ejemplo: la reingeniería o el liderazgo transformacional. a. Clima b. Cultura. c. Cambio organizacional. 7. podría considerarse como la manera de llevar a la práctica las acciones por parte de la empresa. a. Clima b. Cultura. c. Cambio Organizacional. 8. Son los principios y creencias trascendentes: a. Valores b. Cultura c. Visión. 9. Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. a. Valores b. Cambio Organizacional. c. Cultura. 21
10. Es una perspectiva integral de transformacionales de los paradigmas organizacionales y sus principales componentes. a. El modelo de cambio de Lewin. b. Modelo Sistémico del Cambio. c. Modelo de la investigación de la acción.
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Unidad II: “El talento y la selección de personal”
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES CONOCIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
Tema N°1: Análisis de 1. Comprende y aplica copuesto rrectamente mediante ca1. Selección de personal sos prácticos el cálculo de los impuestos de aduanas 2. Evaluación de candidaque se pagan en una imtos portación según el producto. Lectura seleccionada 1: 2. Opera documentos que La Selección de Personal resalten el costeo variable Selección. Administración y el costeo absorbente. del Potencial Humano. 3. Reconoce los elementos Louffat Enrique.CENde los costos industriales. GAGE. Páginas 75 al 91. Actividad N° 2 Tema N°2: La EntreGrafica un mapa mental sovista bre el proceso de selección 1. Entrevista 2. Elaboración de informe personal. Lectura seleccionada 2: La Entrevista Eduardo Barros / Amanda Entrevista de Selección de Recursos Humanos: Virtud y defectos en medio de su popularidad Revista Economía & Administración. Páginas 12 al 20. Autoevaluación Nº 2
ACTITUDES 1. Valora la capacidad del sentido de organización y disposición para el aprendizaje personalcolectivo. 2. Demuestra interés en el tema, participa en discusiones dentro del aula virtual y optimiza su competitividad 3. Valora la importancia de participar de formarse profesionalmente de manera virtual.
4. Valora las competencias y el potencial humano Tarea Académica Nº 1 para seleccionar al personal. Presenta un tutorial de entrevista tomando como modelo una estructurada.
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UNIDAD II: El talento y la selección de personal INTRODUCCIÓN En la actualidad las organizaciones necesitan trabajadores con “talento”, esto es
fundamental. Para seleccionarlos pasan por un proceso denominado “selección de personal”; que constituye en una especie de filtro que permitirá o no el ingreso de los seleccionados que cubran las expectativas no sólo actuales sino futuras. Si bien existen pruebas psicológicas que pueden medir dimensiones como conocimiento y habilidades, la entrevista será la herramienta fundamental para poder evaluar actitudes personales como valores o principios de vida, es así que el manejo adecuado de la entrevista nos dará excelentes resultados. Los sub temas a tratar son: 1. Análisis de puesto Las personas y las organizaciones están involucradas en un continuo proceso de atracción mutua. Es por ello que hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios en la última década más importantes para el área de Gestión Humana es por ello que se diseñó un modelo de Reclutamiento y Selección de Talento Humano por competencias, a partir del análisis del plan estratégico y su despliegue en los propósitos institucionales. El enfoque por competencias del modelo promoverá y desarrollará cualidades diferenciadoras que determinen el éxito en la ejecución de todas las actividades y se orienten hacia el desarrollo de una ventaja competitiva representada en su capital humano; se fundamenta en comp etencias porque éstas constituyen el elemento responsable y generador de comportamientos que conducen a mejorar el desempeño de las funciones que serán asignadas a cada colaborador seleccionado. De esta manera, la gestión del talento humano influye en la competitividad de la organización, pues se alinea al direccionamiento estratégico y la gerencia de procesos. El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda la Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización. En la descripción se detalla: Qué hacen los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto. Cómo lo hacen: Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea. Para qué lo hacen: Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea. A continuación, se citarán algunas de las muchas definiciones de los autores consultados para el desarrollo del tema. Gary Dessler: “Procedimiento para establecer las obligaciones y habilid ades que requiere un puesto, así como el tipo de persona que se debe de contratar para ocuparlo”. Munch García: “El análisis de puestos consiste en l a obtención, evaluación y o rga-
nización de información sobre los puestos de una organización. Esta función tiene
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como metal análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan”. Ricardo Varela: “Procedimiento por el cual se determinan las responsabilidades de
cada puesto y las características de las personas que deberían contarse para desempeñarlos”.
Antes de estudiar cada puesto los análisis estudian la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y desempeño, se real izan los siguientes pasos: 1. Identificación de puestos Es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa grande es posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o una investigación directa, con los empleados, supervisores y gerentes. 2. Desarrollo de cuestionario Tiene como identificación de labores, responsabilidades, conscientes habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto específico. Identificación y actualización: Se procede primero a identificar el puesto que se describirá más adelante, así como la fecha en que se elaboró la última descripción. Es preciso verificar esta información para no utilizar datos atrasados y no aplicar la información a otro puesto. Deberes y responsabilidades: Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas. Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: Describe los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencias y otros factores necesarios para la persona que desempeñará el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promoción. Así mismo permite la planeación de programas de capacitación específica. Niveles de desempeño: Se deberá recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores, los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles. 1.1
Selección de personal
Para seleccionar al personal se tomará las siguientes consideraciones: Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o profesiograma en el que se especifican las características y requisitos profesionales. Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. 25
Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá para determinar hasta qué punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. 1.2 Etapas para su realización y actualización Un programa de análisis de puestos incluye normalmente las siguientes etapas: Etapa de Planeación: en esta etapa se planea y organiza cuidadosamente todo el trabajo de análisis de cargos para minimizar cualquier tipo de resistencia. Etapa de Preparación: en esta etapa se reúnen a las personas y se preparan los esquemas y materiales de trabajo. Etapa de Ejecución: en esta etapa se procederá a recolectar los datos relativos a cada uno de los cargos que se analizarán y luego se redactará el análisis. 1.3 Técnicas para recolectar información Revisión de Documentos: permite a los analistas conocer dónde está la organización y hacia dónde va dirigida, también se pueden revisar documentos cualitativos y cuantitativos. Entrevistas: son diálogos de preguntas y respuestas. Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas. Cuestionarios: se deben realizar cuando se presenta dispersión de personal, se requieren respuestas anónimas y cuando el personal a ser entrevistado es bastante numeroso.
1.4
Observación: debemos observar el comportamiento y ejecución de los procedimientos en la organización. Evaluación de candidatos Cuando se realiza un proceso de selección, es clave determinar si los candidatos que técnicamente cumplen con el perfil del puesto, realmente trabajan con los parámetros que la empresa precisa exactamente. Tenemos las herramientas y los consultores adecuados para valorar a través de una evaluación de competencias, si realmente las personas que el cliente estima que encajan en el puesto que quieren cubrir están en el nivel de actitud y aptitud que el puesto a cubrir necesita. El servicio de evaluación que ELIGE propone es personalizado, diseñamos la estrategia junto con nuestro cliente, para determinar qué factores son claves para medir y valorar. Nuestra misión es trasmitir a la empresa una foto, lo más ajustada posible, de las aptitudes específicas del candidato pre-seleccionado con respecto al puesto a cubrir y la cultura de la empresa.
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En función de las necesidades estratégicas de la organización contamos con una biblioteca de pruebas y recursos, que nos dan las herramientas necesarias para evaluar de forma objetiva a los candidatos en un proceso de selección. Nuestra ventaja es aplicar nuestros conocimientos de desarrollo directivo a la evaluación. Así evaluamos expertos a través del desempeño, potencial e inteligencia emocional. HERRAMIENTAS Ejemplos:
Entrevista BEI ( Behavioral Event Interview) Pruebas situacionales (Role Play, Casos de Negocio, pruebas de equipo, grabaciones,) Cuestionarios motivación, expectativas y de autovaloración Cuestionarios psicotécnicos (Hogan, MBTI, FIRO- B, OPQ, DISC, Papi Kostick,…)
Pruebas de conocimiento ( CAPMAN, para inglés)
2. La Entrevista 2.1
Entrevista La empresa quiere que sus trabajadores sean los más adecuados. Por eso realiza procesos de selección para conocer a los candidatos y “quedarse”
con los mejores. La prueba más importante del proceso de selección es la entrevista en la que un entrevistador decidirá por el comportamiento y por las respuestas que del postulante para ver si es un buen candidato al puesto. El objetivo principal del entrevistador está claro: obtener la mayor cantidad de información posible, sin desvelar aquellos datos que considera más oportuno revelar en un segundo contacto. Para ello hará una serie de preguntas que le confirmarán la adecuación al puesto ofertado o, si no hay una vacante en ese momento, a las futuras necesidades de la empresa. El seleccionador busca a una persona motivada, que le convenza, y que le demuestre que está haciendo la elección adecuada. Como se sabe existe, la escasez de candidatos adecuados, para ello es necesario ser muy buenos entrevistadores para detectarlos. Nuestra tarea puede definirse con la frase “separar la paja del trigo”. Nuestro desafío es
ver más allá de las apariencias. Las buenas selecciones se nutren de buenos candidatos y de buenos reclutadores. Para serlo, estos últimos deben conocer y cumplir con todos los pasos. Los mayores errores se producen cuando: • • • •
No se releva adecuadamente el perfil. Hay que reflexionar sobre todos los aspectos necesarios. No se analiza la trayectoria previa del postulante. No se realizan entrevistas profundas. No se prueban técnicas adecuadas. Se selecciona en una sola instancia. Los métodos más seguros son los que constan de varias etapas (iterativos). No se piden referencias. Se aceptan a personas que no se corresponden con el nivel del puesto, por falta o por exceso. 27
El éxito requiere tiempo, dedicación, personas entrenadas en entrevistas, un proceso con varios pasos de selección, y una confrontación profunda del candidato preseleccionado con el perfil de la búsqueda.
La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal; es uno de los factores que más influencia tiene en la decisión final respecto de la aceptación de un candidato. Es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la acción recíproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicación. Las palabras, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista. Durante la misma, cada participante tiene su papel y debe actuar dentro de él, estableciendo una norma de comunicación en un marco acotado por el tiempo y tema a tratar. 2.2
Tipos de entrevistas de selección laboral
Entrevista directa El entrevistador es quien plantea las preguntas desde el principio y las hace de forma muy concreta. Entrevista mixta Un tipo de entrevista muy frecuente. Permite al entrevistador hacer preguntas concretas pero también plantear opiniones y comentarios. Entrevista Libre Este tipo de entrevista exige haber realizado una buena preparación. El entrevistado después de haber preguntado un par de detalles del CV y quizás contado brevemente las razones de la reunión, lanzará el conocido “Hábleme de Ud., ¿por qué le interesa este puesto?”. Esta en-
trevista, quizás más estresante para algunas personas, sin embargo tiene muchas más posibilidades y expectativas de ser más provechosa para ambas partes. Por una parte, el postulante adquiere más confianza al poder decir realmente lo que quiere y por otra el entrevistador sólo tiene que hacer de vez en cuando preguntas pertinentes.
Entrevista Grupal Este tipo de entrevista se utiliza en procesos de selección donde concurren un elevado número de candidatos. El seleccionador, quien está presente junto con uno/dos colegas más u observando a través de un cristal, plantea un caso a resolver. Puede ser un caso de resolución de conflictos, de ampliación de producción, etc. en el cual cada uno de los presentes deberá presentar su solución al problema planteado y debatirlo junto con sus compañeros. A cada participante se le asigna un puesto. El hecho es que cada uno de las personas actuará conforme a como es en realidad sin darse cuenta. La resolución del caso en sí no tiene importancia. Lo que el seleccionador valorará será el desenvolvimiento de cada uno en grupo: la postura que adopto (líder, conciliador, organizador, etc.), el modo en có mo se enfrentó a la situación y cómo trató de resolverla.
•
Entrevista de Panel
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Esta entrevista se puede realizar con varios entrevistadores a la vez en una única sesión o mediante una serie de encuentros con distintas personas que entrevistarán al candidato desde la perspectiva de los distintos puestos que ocupan. Este tipo de entrevista se suele realizar para determinar desde distintos puntos de vista si su incorporación es positiva para la empresa y, de ser así, en que puesto encajaría más. La ventaja para el candidato es que conocerá a los jefes de distintas áreas y por tanto la empresa con mayor profundidad. Suelen ser entrevistas más técnicas. •
Entrevista por teléfono Cada vez es más frecuente que los seleccionadores realicen entrevistas por teléfono. Suelen utilizarse para confirmar datos del Currículum Vitae y profundizar en los aspectos más relevantes para la posición que desean cubrir. Son importantes y suelen ser decisivas para citar o no al candidato para una entrevista personal.
2.3 Distintos tipos de preguntas para la entrevista
Preguntas cerradas Las que se pueden contestar con una sola palabra, por lo general, sí o no. De la respuesta suele derivar otra pregunta. Preguntas de sondeo Sencillas y cortas tales como: ¿por qué?, ¿cuál fue la causa?, ¿qué sucedió después?, etc. Preguntas hipotéticas Se le presenta al entrevistado una situación hipotética, un caso, por ej. Que se relacione con el puesto o la empresa, para que lo resuelva: ¿Qué haría usted…si…¿Cómo manejaría usted…? ¿Cómo resolverí a usted…? En caso de … .
Preguntas malintencionadas Obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones indeseables. No son útiles ni aconsejables. Preguntas provocadoras Son muy útiles para evaluar la reacción del candidato. Se las formula repentinamente, de modo que además interviene el factor sorpresa. Preguntas que sugieren la respuesta esperada Aquellas donde es claro qué se espera que el entrevistado responda, por ej.: “Ud. se propone terminar su carrera, ¿verdad?”.
Preguntas abiertas Inducen al entrevistado a explayarse sobre el tema y permiten obtener mucha información y evaluar otros aspectos de su desempeño: modalidad de expresión y relación, utilización del lenguaje, capacidad de síntesis, lógica de la exposición, expresión corporal, etc.
2.4 El perfil y el currículum Cualquier búsqueda parte de algo elemental:
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LA LECTURA INTELIGENTE DEL PERFIL REQUERIDO Y DEL CV DE LA PERSONA A ENTREVISTAR Cuando se inicie un proceso de selección Ud. deberá comenzar por leer una cantidad considerable de CV, ya sea porque se publicó un anuncio o porque se ha hecho una preselección con la ayuda de una base de datos. El primer punto y fundamental es que antes de comenzar la lectura de CV, Ud. tenga absolutamente claro los requisitos para el puesto. Esto le será de mucha utilidad. A partir de estos podrá hacer rápidamente tres “pilas”
de cvs, los que SÍ cumplen, los que NO cumplen y los dudosos. A partir de criterios simples tales como: • EL SEXO • LA EDAD • LA IDONEIDAD 2.5 Preparación para la entrevista
Hay que manejarse con el perfil relevado de nuestro cliente, interno o externo. A partir de allí hay que tomar el tiempo necesario para revisar los antecedentes y las condiciones de todos los aspirantes antes de recibirlos personalmente. 1. Destine tiempo suficiente para la entrevista No arme su agenda superponiendo compromisos o con muy poco espacio entre las entrevistas; tenga en cuenta que el entrevistado puede llegar tarde, que Ud. puede demorarse en atenderlo, que la entrevista puede ser más larga, o que Ud. puede tener necesidad de utilizar tiempo extra para analizar los datos obtenidos de la misma. 2. Prepare un ambiente apropiado Tenga en cuenta las siguientes reglas: Que sea en privado. Esto es muy importante para que los aspirantes puedan hablar con libertad. Que haya un mínimo de distracciones. Entre éstas se incluye un teléfono que suena sin que nadie conteste, personas que entran de improviso en la oficina, o su propia distracción si Ud. está pensando en todo el trabajo que tiene que hacer. Que el aspirante pueda estar cómodo. Su comportamiento y su actitud general como entrevistador determinarán en gran parte el grado de comodidad del visitante. Haga lo que pueda por crear un ambiente acogedor. Si el solicitante se siente cómodo, Ud. se asegurará una entrevista más productiva. Que ambos ocupen lugares apropiados. Recuerde que cualquier cosa que Ud. encare, saldrá mejor si le dedica un tiempo mínimo de preparación.
2.6
La actitud del entrevistador
Evitar la postura dogmática. Mostrar sinceridad y franqueza en vez de astucia y sagacidad. Brindar a la persona entrevistada la oportunidad de expresar todas sus respuestas. Antes de entrar de lleno en el tema es aconsejable apelar a la amabilidad con preguntas tales como: ¿Te costó mucho llegar hasta aquí? 30
¿Encontró lugar para estacionar el auto? El tiempo utilizado para este tipo de preguntas no debe demorar más de 30 segundos. Luego se debe dirigir la conversación hacia lo que nos interesa. EJEMPLO: “Me alegra mucho que no le haya costado llegar, porque me
gustaría que empezáramos a hablar sobre el interés que tiene usted en nuestra vacante…”
Estimular al aspirante para que hable Es muy importante comenzar bien, porque esto nos ayudará en el resto de la entrevista, ya que el entrevistado va a focalizar su atención en nosotros, se crea un clima cordial y una sincera simpatía. Vale destacar que usted no debe ser un nuevo amigo del entrevistado, sino solo una persona cordial, que deberá lograr que el entrevi stado se sienta cómodo de modo que le cuente todo lo que usted necesita saber para formar una decisión. Recuerde que una buena decisión es buena para ambas partes, no solo para usted.
Lo que NO debe olvidar:
2.7
Releer el CV para saber antes de la entrevista a quién va a entrevistar. Tener en claro los requisitos del perfil. Tener un listado de las preguntas no aceptables (dependientes de cada país y sus usos y costumbres). Preparar tres o cuatro preguntas clave que no debe omitir en la relación con el CV y el perfil. Antes de la entrevista Analice el CV del candidato Planifique las preguntas a formular Basándose en la descripción del puesto, agregue preguntas adicionales si es necesario Durante la entrevista Preséntese y tranquilice al candidato. Explique la forma en que se llevará a cabo la entrevista: “ Yo hago las preguntas primero, y luego será su turno”. Utilice las preguntas brindadas. Estas se idearon para obtener información general y específica sobre las habilidades del candidato. Tome notas. Dele al candidato la oportunidad de formular preguntas. Explique los futuros pasos y los procesos de seguimiento. Después de la entrevista Analice toda la información relevante y realice su análisis inmediatamente después de la entrevista. Complete los formularios necesarios.
Cómo desarrollar entrevistas laborales exactas, justas y efectivas En numerosas ocasiones, aquellos que trabajamos en las áreas de gestión de empresas, tenemos que seleccionar y entrevistar personas para distintos cargos y la mayoría de nosotros no hemos recibido ningún tipo de entrenamiento acerca de cómo realizar correctamente el proceso de selección. Dentro de este proceso, la entrevista normalmente tiene un papel fundamental, aunque durante el último tiempo su utilización ha sido ampliamente criticada. Algunas de las objeciones que se interponen a las entrevistas laborales son: 31
a. Falta de Exactitud Si bien es cierto que la entrevista personal es una parte fundamental de cualquier proceso de selección, es considerada como una de las menos exactas o confiables. Además, las investigaciones han demostrado que la entrevista personal sólo es exacta en un 14% de las ocasiones para predecir el éxito de una persona en un cargo. Aun así, las mismas investigaciones muestran que un 90% de las decisiones de contratación se toman durante la entrevista. b. Propensión a la Discriminación De la forma como normalmente se realizan las entrevistas personales, es muy fácil que el entrevistador introduzca preguntas que pueden ser consideradas discriminatorias, ofensivas y totalmente irrelevantes para el trabajo específico que desarrollaría la persona. Por ejemplo, cuando se pregunta a una mujer joven si piensa casarse y tener hijos. En Estados Unidos existe el “Equal Employment Opportunity Council”,
que es una organización orientada a garantizar la objetividad en los procesos de reclutamiento, selección y contratación, para prevenir la discriminación. La legislación estadounidense intenta prevenir específicamente cualquier tipo de discriminación en base a sexo, raza, color, religión, orientación sexual y muchos otros aspectos. Sólo se acepta como válidas aquellas preguntas que están directamente relacionadas con el trabajo y con el desempeño de la persona en él. A la luz de este tipo de legislación, la entrevista personal realizada de acuerdo al método tradicional, normalmente es totalmente indefendible como proceso objetivo de selección. En nuestro país, así como en la mayoría de los países latinoamericanos, no es común preocuparse por tener un proceso de selección totalmente objetivo con lo cual, es muy fácil encontrarse con preguntas poco apropiadas o aceptables. 2.8
Elaboración de informe Cuando ha sido completado el proceso de evaluación, el evaluador cuenta con suficiente información, que una vez procesada ha de dar lugar a dos tipos diferentes de comunicaciones, destinadas a cada una de las partes interesadas. a) El demandante (la empresa) b) El postulante - En el primer caso elaborará un informe de evaluación. - En el segundo caso brindará una devolución verbal al interesado. El informe es una comunicación escrita y por lo tanto debe ser considerado desde el punto de vista de las características requeridas por el receptor al que va dirigido. El informe es un relato escrito acerca de un candidato, sobre la base del perfil acordado, que permanecerá a través del tiempo, pudiendo ser consultado en diferentes ocasiones. Una vez realizado el proceso de evaluación compuesto por la entrevista y las técnicas, la información obtenida requiere ser elaborada.
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Resulta útil trabajar sobre una estructura que permita organizar las ideas y que facilite al destinatario su lectura y comprensión. Un informe laboral no tiene que ser demasiado extenso; puede tener de una a cinco carillas. Entre dos y tres carillas es una extensión normal. Lo esencial del informe va en las conclusiones porque muchísimas veces es lo único que se lee. Y si resulta interesante, se lee el resto. El acceso al material debe ser restringido al área de Recursos Humanos o Personal; no obstante, la información puede utilizarse funcionalmente. No es aconsejable que circule por la empresa; debe tener una sede en la que pueda ser consultado eventualmente por quienes tienen una relación de autoridad con el candidato y que intervienen en la decisión. Cuando una empresa empieza a trabajar con evaluaciones y no cuenta con un procedimiento establecido, necesita recibir asesoramiento acerca de cómo proceder con este material. Ejemplo: “Este material que ustedes reciben es de carácter confidencial; no tiene
que estar al alcance de otras personas; es un aporte para que ustedes se informen y cuenten con más elementos para tomar sus decisiones. Lo pueden compartir con personas que tendrían una relación de autoridad con el evaluado”.
Se puede empezar haciendo la presentación del candidato, descriptivamente: si ha tenido empleos anteriores de carácter free lance, vive en la ciudad, es del interior, comparte su vivienda con un compañero, etc. Se comienza caracterizando al candidato, dedicándole tres o cuatro renglones a presentarlo. En la carátula, se consignan la tarea, los datos personales y la fecha de evaluación. I. Aspectos Intelectuales: generalmente se incluyen al comienzo de un informe, porque enmarcan y ubican el nivel de complejidad en el que l ogra descodificar la realidad y el tipo de proceso intelectual que efectúa: si declara, acumula, coteja, elabora, etc. Todos los aspectos relativos al aprendizaje y a la resolución de problemas dependen de los aspectos intelectuales. Es importante diferenciar el nivel de rendimiento intelectual actual del nivel potencial. Los aspectos intelectuales deben ser considerados desde la perspectiva de su aplicación: cómo aprende, cómo maneja la información, cómo toma decisiones. II. Comportamiento manifiesto: cuando se realizan evaluaciones psicológicas puntuales, generalmente el solicitante es quien envió a la persona para ser evaluada, realizó la primera entrevista de selección y tiene una imagen del candidato. Al describir al candidato, incluimos cómo se conduce durante la entrevista, su apariencia física, cómo está vestido, sus modales, su lenguaje y sus circunstancias cotidianas, el “aquí y ahora” de la entr evista y el “todos los días” de su escenario habitual.
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III. Dinámica de la Personalidad: se propone identificar características personales, rasgos de su conducta detectados a través de las pruebas y su dinámica. Se trata de una opinión diagnóstica, emitida a partir de recursos técnicoprofesionales. Deberá ser expresada de manera accesible para un interlocutor común, y los conceptos psicológicos deberán expresarse en lenguaje corriente. Las zonas que desde la mirada del evaluador- resulten grises en el material proporcionado por el candidato pueden ser explicitadas u obviadas, es decir no emitir opinión al respecto o mencionarlas como aspectos, con respecto a los cuales no se está en condiciones de opinar. El informe de evaluación no tiene el propósito de calmar y resolver todos los interrogantes que puede formularse el cliente. IV. Conclusión: apartado final del informe que incluye una síntesis, integrada por los aspectos que el evaluador considere relevantes, como para caracterizar al evaluado, en función del perfil buscado. El evaluador compromete su opinión, fundamenta sus apreciaciones y comparte sus criterios. Puede incluir además recomendaciones para su dirección e indicaciones acerca del entrenamiento o inducción requeridos. La inclusión de escenarios puede contribuir a ofrecer un panorama más abierto para tomar decisiones. 2.9
Etapa final de la entrevista: La devolución La devolución es la etapa final de la entrevista de evaluación, en la cual el profesional “devuelve” el material recogido. Dicho material ha sufrido un proceso de transformación, creación y re-creación, a partir de operaciones tales como:
Selección Descodificación Correlación Comparación
Con los estándares esperados, construidos sobre la base de la amplia galería de postulantes que el evaluador guarda en su memoria, y la jera rquización según los criterios de valor sustentados. En esta etapa el evaluador asume un rol activo, tiene la palabra, y el evaluado presta atención porque los papeles se invierten y va a recibir una opinión, un dictamen, una orientación o una definición. Las expectativas habituales del postulante se refieren al motivo de la evaluación: le interesa saber si ha sido aprobado. Algunos, más competitivos que otros, quieren saber cómo salieron, cuál ha sido su “puntaje” en relación con la población de referencia.
Otros se interesan por escuchar la opinión profesional, porque la mayoría de los postulantes son personas que no han hecho una consulta psicológica, y experimentan la curiosidad de saber qué es lo que piensa, detecta y opina el profesional. 34
La devolución es la oportunidad para explorar la información obtenida y profundizar en el conocimiento del postulante. Esta exploración constituye el mejor recurso que el evaluador puede desarrollar. La herramienta en la cual puede apoyarse es la pregunta: (A veces directa) ¿Qué situaciones lo enojan? ¿Cómo reacciona en esas situaciones? (Generalmente tangencial) Cuando usted siente que enfrenta una injusticia, ¿qué pasa?, ¿se atreve a plantearla o a realizar una propuesta diferente? (Sugerente) Si usted cuenta con una buena propuesta, ¿consideraría la posibilidad de traslado? ¿Qué es para usted una buena propuesta? (Abierta) ¿Cuál es su mejor recurso? ¿Y sus debilidades? (Reflexiva) Yo me pregunto, ¿sus cambios laborales están relacionados con mejoras económicas o con búsqueda de novedades? La devolución ofrece al evaluador el logro de una síntesis, para la cual requiere confrontar sus hipótesis, ya que seguramente no desea correr el riesgo de producir una construcción fantasiosa, gratificante para su “mundo interno” pero poco consistente desde el punto de vista del des arrollo de su
rol profesional.
La devolución es la información que el evaluador brinda al candidato, más allá de la decisión que la empresa tome en relación con su postulación. Es una opinión profesional acerca de su persona, en relación con sus posibilidades laborales, sus fortalezas, sus debilidades, el nivel de complejidad que puede manejar hoy, el nivel de complejidad potencial al que podría acceder, las áreas de interés, las zonas de conflicto, los obstáculos que lo frenan, las metas que le atraen, sus recursos.
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Gráfico N° 10 Proceso de selección
Ferpa. Identificación y Desarrollo del Talento Humano. Disponible en http://bit.ly/2aWWyVC
Lectura seleccionada 1: La Selección de Personal Selección. Administración del Potencial Humano. Louffat Enrique. CENGAGE. Páginas 75 al 91.
Lectura seleccionada 2: La Entrevista Eduardo Barros / Amanda Entrevista de Selección de Recursos Humanos: Virtud y defectos en medio de su popularidad Revista Economía & Administración. Páginas 12 al 20. Disponible en: http://bit.ly/1Wzp67U
ACTIVIDAD No 2 Grafica un mapa mental sobre el proceso de selección personal. INSTRUCCIONES Lee atentamente los temas y las lecturas seleccionadas Nº 1 y 2 de la Unidad
II.
Grafica un mapa mental sobre el proceso de selección personal. Esta actividad será calificada sobre 20 puntos.
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GLOSARIO DE LA UNIDAD II
1. Selección Proceso usado para contratar o promover individuos.
2. Actitudes Es el comportamiento habitual que se produce en diferentes circunstancias. Las actitudes determinan la vida anímica de cada individuo. 3. Habilidades Es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo y por supuesto con éxito, determinada actividad, trabajo u oficio. 4. Conocimiento Capacidad del ser humano para comprender por medio de la razón la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas. Es un conjunto de información almacenada mediante la experiencia o el aprendizaje (a posteriori), o a través dela introspección (a priori). 5. Convocatoria Anuncio o escrito con que se convoca a varias personas. 6. Proceso Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar juntas en los elementos de entrada los convierten en resultados. 7. Validez Es la propiedad de aquello que es válido. 8. Confiabilidad Fiabilidad, probabilidad de buen funcionamiento de una cosa.
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II 1. Barros, E., & Amanda. (s.f.). Virtud y defectos en medio de su popularidad. Economía & Administración . 2. Machado, Nílson José. “Sobre a idéia de competência”. In: Perrenoud, Phillippe et. al. (2002). As competências para ensinar no século XXI. A formação de professores e o desafio da avaliação. São Paulo, Artmed Editora 3. Luofatt, E. (2010). Administración del Potencial Humano. Buenos Aires, Argentina: CENGAGE Learning .
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AUTOEVALUACIÓN N° 2
1. Captar el mejor talento representa uno de los cambios en la última década más importantes para el área de: a) Gestión Humana b) Administración de recursos humanos c) Personal - Laboral 2. Describir las Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeño del puesto los trabajadores se refiere a: a) Que hacen los trabajadores b) Como lo hacen los trabajadores c) Para que lo hacen los trabajadores 3. Es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa grande es posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o una investigación directa, con los empleados, supervisores y gerentes. a) Descripción de puestos b) Alcance de puestos c) Identificación de puestos 4. Se deben realizar cuando se presenta dispersión de personal, se requieren respuestas anónimas y cuando el personal a ser entrevistado es bastante numeroso. a) Cuestionarios b) Entrevistas c) Encuestas 5. La finalidad es conseguir la mayor cantidad de personas y tener mayores posibilidades de encontrar al trabajador idóneo. a) Requerimiento de personal b) Reclutamiento de personal c) Evaluación de personal 6. Es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la acción recíproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicación. Las palabras, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que la constituye. a) La entrevista b) El cuestionario c) La conversación 7. Un tipo de entrevista muy frecuente. Permite al entrevistador hacer preguntas concretas pero también plantear opiniones y comentarios : a) Entrevista grupal b) Entrevista Mixta c) Entrevista directa
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8. Cuando ha sido completado el proceso de evaluación, el evaluador cuenta con suficiente información, que una vez procesada ha de dar lugar a dos tipos diferentes de comunicaciones, destinadas a cada una de las partes interesadas, las cuales son: a) El empresa – el postulante b) El postulante – el entrevistador c) La empresa – El entrevistador 9. La devolución de resultados de la entrevista es la oportunidad para explorar la información obtenida y profundizar en el conocimiento del postulante: a) Es el mejor recurso para corroborar información. b) Es una técnica psicológica muy confusa c) Solo debe darse al candidato contratado 10. Es un proceso que realiza el área de recursos humanos de cada empresa con el objetivo de contratar a una persona para que ocupe un puesto de trabajo vacante y pueda desempeñarse eficientemente en ella. La persona que sea elegida debe de cumplir con el perfil del puesto requerido, a través del cual, se solicita generalmente competencias como adaptarse a los cambios y necesidades del centro de trabajo: a) Contratación de personal b) Selección de personal c) Capacitación de personal
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Unidad III: Enfoques de mejora de talento humano DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES CONOCIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
ACTITUDES
Tema N°1: Enfoques organizacionales parte I 1. La Reingeniería
1. Identifica los diversos enfoques de la gestión del talento humano, sus principales aportes, bases científicas y aplicaciones.
1. Valora la capacidad del sentido de organización y disposición para el aprendizaje personal- colectivo.
Tema N° 2: Enfoques organizacionales parte II 1. El empowerment
Actividad N° 3 Diseña un proyecto de identificaLectura seleccionada 1: Enfoques ción o retención del talento humano. en gestión humana Enfoque de proceso en la gestión de recursos humanos. Ingeniería Industrial, vol. XXVIII, núm. 1, 2007. Páginas 9-12 Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría La Habana, Cuba. Tema N° 3: Enfoques Individuales parte I 1. El coaching Tema N° 4: Enfoques Individuales parte II 1. El Mentoring Lectura seleccionada 2 : Coaching
Control de Lectura Nº 2 Prueba objetiva de los temas 1, 2, 3 y 4, además de los contenidos de las lecturas seleccionadas.
2. Demuestra interés en el tema, participa en discusiones dentro del aula virtual y optimiza su competitividad 3. Valora la importancia de participar de formarse profesionalmente de manera virtual. 4. Valora las competencias y el potencial humano para seleccionar al personal.
Coaching: Bases psicológicas y precisiones. Rodríguez, Cristhian. Revista Psicolaborando Magazine. Visión Grafica. Páginas 75 al 78. Autoevaluación Nº 3
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UNIDAD III: Enfoques de mejora de talento humano INTRODUCCIÓN En los últimos años la necesidad de mejorar el trabajo en la organización ha generado nuevas metas y objetivos con las capacidades de sus empleados, generando así enfoques organizacionales que ayudan a encontrar o mejorar el talento en cada uno de los miembros de un equipo y así convirtiéndolo en un miembro potencial para la organización generando muchos beneficios hacia el trabajador y la organ ización. 1. Enfoques organizacionales parte I 1.1
La Reingeniería Es un proceso de remodelación de los procesos en la empresa para lograr mejoras en medidas de desempeño y rendimiento es así que se pretende optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de rediseño en las empresas acorde con las nuevas exigencias del mercado y de la propia organización; en tres términos es un modelo de gestión que tiene por finalidad canalizar de manera efectiva el cambio. Este proceso se fundamenta sustenta en las denominadas tres “C”
mencionadas así debido que sus conceptos comienzan escribiéndose con esta consonante. Cambio: Representa lo único continuo en la organización; las empresas preparadas para el cambio es muy probable que tengan mayor éxito y al mismo tiempo no sean vulnerables en etapas de crisis. Busca que las empresas sean más efectivas. Eficiencia + eficacia = efectividad. Competencia: Comprende la optimización de la calidad en los procesos, es vital aquí tener un proceso de mejora continua propia y al mismo tiempo de contención para reinventarse en caso que se tengan que adecuar las medidas tomadas.
1.2
Cliente: Es la razón de ser de la optimización del servicio, es a quien buscamos destacar y en consecuencia hay que tener empatía organizacional; es decir hay que ver las cosas y circunstancias desde su perspectiva, paradigma y punto de vista con la finalidad de lograr su satisfacción. El empowerment1 “Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, ca-
pacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos. En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no de-pende de una sola persona, sino que los trabajadores
1
http://www.degerencia.com/tema/empowerment 41
poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas. Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo. ¿Por qué darle mayor poder al empleado? 2 En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos ge-rentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuación, detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados: a) b) c) d) e)
Se impulsa la autoestima y la confianza El personal participa en la toma de decisiones Se puede medir el rendimiento de los empleados El trabajo se convierte en un reto, no en una carga Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos” Gráfico N° 11 Empowerment
Fuente: http://aiesec.org.mx/category/liderazgo/page/5/
2. Enfoques individuales parte I 2
http://aiesec.org.mx/category/liderazgo/page/5/ 42
2.1 El coaching3 Es una metodología de trabajo que tiene fundamental propósito generar la mejora y el cumplimiento de objetivos concretos y demostrables, a lo que de ahora en adelante llamaremos metas. La diferencia entre objetivos y metas, básicamente es que los primeros son deseos liricos, intenciones subjetivas que son de difícil comprobación en un tiempo determinado al carecer muchas veces de calendarización; por otro lado las metas son un conjunto de planes programados para su concreción, son específicas, medibles, alcanzables, realistas y establecidas en un tiempo de-terminado. Es importante señalar también que el coaching no es un proceso directivo; tiene tres elementos: Coach (quien brinda el servicio) Coaching (proceso aplicativo) Coachee (beneficiario del Proceso); Por otro lado implica una metodología dinámica e interactiva planificada con metas programadas y posee 3 requisitos fundamentales para su aplicación: El darse cuenta. (La capacidad de ser consecuentes de apreciar la realidad acorde a lo que realmente queremos conseguir, algunos le llaman conciencia) La Responsabilidad. (Comprende el asumir las riendas de las acciones a tomar y la libertad madura de asumir los resultados favorables o no, producto de sus decisiones. Exige más que voluntad, decisión y ejecución. Gestión de cambio. (Es la certeza de que podemos alcanzar nuestra meta y el cambio planificado propuesto; comprende la competencia de concretar mediante un proceso de evolución continua. En definitiva el coaching no es para todos los seres humanos ni efectivo para todas las organizaciones; sino para aquellos que poseen los 3 requisitos señalados y los cuales se determinan en un proceso de liderazgo transformacional y no una mera acción inspirada en deseo de mejora. 3. Enfoques individuales parte II 3.1 El método SALAMI Es un proceso de optimización del potencial individual, es desarrollar los recursos escondidos” a nivel personal podríamos explicarle a una persona lo siguiente – “es rebelarte ante tus temores e innovar tus paradigmas”
Exige reinventarse, construir y conseguir lograr una versión más sólida, productiva – integral de tus competencias. Por otro lado es disfrutar el esfuerzo a nivel personal y profesional. El requisito fundamental para poner en práctica el método salami es “no boicotear-se” pues implica libertad individual, resiliencia y mejora conti-
nua).
¿Qué significa no boicotearse? Es un proceso actitudinal que representa responsabilidad y productividad teniendo como base ser líder; es vital precisas que el método SALAMI no 3
Ravier, Leonardo “Un panorama del caótico mundo del coaching”, MateriaBIZ, n o-
viembre 2008. Disponible en: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=39432 43
es aplicable a todos y por lo tanto tampoco todas las organizaciones están preparadas para su implementación. Los principales boicoteadores son 5, los cuales Los mitigan, limitan, reducen las posibilidades de éxito y felicidad, al mismo tiempo generan desesperanza y mediocridad. En términos muy simples es expresar al inicio de nuestras frases lo siguiente: a) “Es que”: “es que tú no sabes lo que yo he vivido”, Genera invalid ación, mu-tila trascendencia y el mérito a la persona. b) “casi”: “Casi termino el proyecto”; propicia fr ustración, aparentemente genera optimismo, aunque su acumulación almacena insatisfacción. c) “Porque a mí “: “Porque a mi Dios, toda la vida me pasa lo mismo, yo que daño he hecho” constituye victimización y darse la licencia así mismo y a los demás de que “sientan pena por él”.
d) “Algún día”: “Algún día te voy a demostrar de que soy capaz” genera el acto de postergar los planes o acciones; edifica procrastinación. e) “Pero”: “Excelente proyecto estimado colega, pero lo hubieras presentado antes, ahora no hay presupuesto” transmite intrascendencia, déficit de reconocimiento y fomenta invalidación. Si cada uno de nosotros se boicotearía menos, tendríamos mejores posibilidades de éxito, progreso y desarrollo integral en todos nuestros ámbitos de desempeño. En el sector empresarial aplicar el método salami generar la puesta en acción en paralelo de planes de mejora; no solo basta con no boicotearse, sino tener apertura a la innovación y al cambio; aquí es recomendable ejecutar algo muy polémico; sin se pretende innovar, sería pertinente c contar con alguien que no encaje ni en el perfil ni en lo esperable y rutinario; por ello el método salami identifica, valora, re-tiene y genera talento y capital humano; los empresarios que invierten en ello generan valor agregado tanto a nivel personal como organizacional.
Lectura seleccionada 1: Enfoques en gestión humana Enfoque de proceso en la gestión de recursos humanos. Ingeniería Industrial, vol. XXVIII, núm. 1, 2007. Páginas 9-12 Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría La Habana, Cuba. Disponible en: http://bit.ly/1U2HvIj
Lectura seleccionada 2: Coaching Coaching: Bases psicológicas y precisiones. Rodríguez, Cristhian. Revista Psicolaborando Magazine. Visión Grafica. Páginas 75 al 78.
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ACTIVIDAD N° 3 Diseña un proyecto de identificación o retención del talento humano. INSTRUCCIONES Lee atentamente los temas y las lecturas seleccionadas Nº 1 y 2 de la Unidad
II.
Diseña un primer borrador de un proyecto de identificación o retención del talento humano y compártelo con un compañero en un wiki.
Toma en cuenta sus opiniones y concluye con la elaboración del proyecto y súbelo en el aula virtual como trabajo individual. Esta actividad será calificada sobre 20 puntos.
GLOSARIO DE LA UNIDAD III 1. Recursos Es una fuente o suministro del cual se produce un beneficio. 2. Organización Es básicamente un producto social compuesto por dos o más personas. 3. Planificación Los esfuerzos que se realizan a fin de cumplir objetivos y hacer realidad di-versos propósitos se enmarcan dentro de una planificación. 4. Proyección Es un mecanismo de defensa por el que el sujeto atribuye a otras personas las propias virtudes o defectos, incluso sus carencias. 5. Estrategia Es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos nucleares que tienen como fin la consecución de un determinado objetivo. 6. Desempeño Se denomina desempeño al grado de desenvoltura que una entidad cual-quiera tiene con respecto a un fin esperado. 7. Administración El concepto de administración hace referencia al funcionamiento, la estructura y el rendimiento de las organizaciones. 8. Eficiencia Es la capacidad de describir a una persona eficaz de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III 1. Rodriguez Neyra, C. (s.f.). Coaching: Bases psicológicas y precisiones. 2. Varela Izquierdo, N., Pérez de Armas, M., & Peñate Santana, Y. (2007). Recursos Humanos. Instituto Superior Politécnico Jose Antonio Echeverría , XXVIII (1), 9-12.
45
AUTOEVALUACIÓN 3
1. Marca la alternativa correcta que defina la importancia de los enfoques organizacionales. a) Mejorar el talento en cada miembro de un equipo b) Convertir a una organización potente c) Beneficios y mayor demanda para la organización 2. Es un modelo de gestión que canaliza, planea y controla el cambio de manera efectiva es: a) Gestión b) Reingeniería c) Competencia 3. El empowerment como herramienta de “empoderamiento” la organización otorga: a) Tecnología e información necesaria b) Alcance de objetivos propuestos c) A y B 4. Los trabajadores poseen autoridad, crítica y responsabilidad necesaria para llevar a cabo sus labores cotidianas. Esta dentro de: a) Modelo Jerárquico b) Filosofía Empresarial c) Empoderamiento 5. Cuál de las alternativas no es correcta para otorgar mayor poder a los empleados: a) Se puede medir el rendimiento de los empleados y la organización b) Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos c) El trabajo se convierte en un reto, no en una carga 6. Determinar si es verdadero V, y si es falso F. En las siguientes preposiciones sobre el Coaching: Genera el cumplimento de objetivos concretos y demostrables ( ) Existe una relación entre objetivos y metas ( ) Es un proceso directivo que consta de tres elementos ( ) a) VFF b) FFV c) VFV 7.
Correlacionar los siguientes términos y marcar la alternativa correcta: 1 Proyección ( ) Realiza a fin de cumplir objetivos y propósitos 2 Estrategia ( ) Atribuye a otras personas las propias virtudes 3 Planificación ( ) Plan que especifica una serie de pasos 4 Eficiencia ( ) Capacidad de describir a una persona eficaz a) 3214 b) 3124 c) 3214
8. Es un proceso de optimización del potencial individual, donde se le dice a la persona “es rebelarte ante tus temores e innovar tus paradigmas”. Es la d efinición del: a) Método “No boicotearse” b) Método “Puesta en acción” 46
c) Método “Salami” 9. Cuál de los siguientes enunciados es CORRECTO sobre el sector empresarial: a) Tiene la apertura a la innovación y al cambio b) No es recomendable ejecutar algo muy polémico c) Los empresarios generan un valor agregado a nivel personal, social y organizacional 10. Los principales boicoteadores son: a) “Es que”, “Casi”, “Porque a mí”, “Algún día te voy a demostrar”, “Pero” b) “Es que tú”, “Casi termino”, “Porque a mí ”, “Algún día”, “Pero” c) “Es que”, “Casi”, “Porque a mí”, “Algún día”, “Pero”
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Unidad IV: Consultoría, conceptos y aplicaciones DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES CONOCIMIENTOS
PROCEDIMIENTOS
Tema N° 1: La consultoría organiza- 1. Identifica y reconoce los cional servicios de una consul1. Definición de consultoría toría y la importancia de 2. Objetivo definir sus procesos. 3. Características de la consultoría 2. Reconoce la importancia 4. Proceso de las personas en una consultoría y del entorno Tema N° 2: Deslinde conceptual organizacional. aplicativo 1. La consultoría y su diferencia com- Actividad N° 4 parativa aplicativa con otros mode- Participa en el foro de debate sobre: “La consultoría orgalos de gestión humana. 2. Gestión de talento humano nizacional ventajas y desvenTema N° 3: La consultoría y el consultor 1. Definición de consultor 2. Rol del consultor y comercialización Lectura seleccionada 1: La Consultoría ARENAS CARDONA, H A; LÓPEZ ZAPATA, E; SEPÚLVEDA RIVILLAS, C I; (2010). LA CONSULTORÍA DE GESTIÓN HUMANA EN EMPRESAS MEDIANAS. Páginas 149-168. Autoevaluación Nº 4
tajas”.
Tarea Académica Nº 2 Presenta casos de aplicación de la gestión de talentos humanos y consultoría en organizaciones.
ACTITUDES 1. Valora la capacidad del sentido de organización y disposición para el aprendizaje personal- colectivo. 2. Demuestra interés en el tema, participa en discusiones dentro del aula virtual y optimiza su competitividad 3. Valora la importancia de participar de formarse profesionalmente de manera virtual. 4. Valora las competencias y el potencial humano para seleccionar al personal.
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UNIDAD IV: “Consultoría, conceptos y aplicaciones” INTRODUCCIÓN La Consultoría se desarrolla desde un proceso particular, pueden identificarse tres etapas genéricas del servicio: el diagnóstico, la intervención y el seguimiento (Gómez y Múnera, 1998). En el diagnóstico se analiza la situación del cliente que generó la necesidad de la consultoría, los síntomas percibidos, las causas y cond iciones críticas implicadas y se presenta una propuesta de intervención, la cual es consensuada entre cliente y consultor. La intervención consiste en implementar la propuesta aprobada, movilizando a la organización hacia el escenario deseado y en el seguimiento se hace ala grupo de personas para evaluar su talento. 1. La consultoría organizacional 1.1
Definición de consultoría La consultoría es, en esencia, un servicio externo al que recurren las empresas con el fin de encontrar soluciones a uno o más de sus problemas. A continuación, una ampliación del concepto basada en una breve revisión de literatura: Ribeiro (p.7), citando a otros autores, expone que la consultoría es: La ayuda que presta un experto para resolver un problema empresarial, basándose en su experiencia, habilidad y oficio.
La intervención planificada en una empresa con el objetivo de identificar los problemas existentes en su organización y de implantar las medidas que se consideren convenientes y adecuadas para su solución. El servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones. Por su parte, Quijano (p.49) indica que la consultoría es un tipo de relación de ayuda establecida entre diferentes actores el consultor y la organización basada por un lado sobre los conocimientos, las habilidades y las acciones del consultor, y por otro sobre el conocimiento, la colaboración y la necesidad de la empresa-cliente. 1.2
Objetivo Block (p.20) afirma que la meta o producto final de cualquier actividad de
consultoría se denomina intervención y que esta se produce en dos variantes: En un nivel, una intervención es cualquier cambio de índole estructural, política o de procedimiento en la línea de organización: un nuevo conjunto de medidas remunerativas, un nuevo proceso de información, un nuevo programa de seguridad. El segundo tipo de intervención es el resultado final por el cual una o muchas personas en la línea de organización han aprendido algo nuevo. Quizás 49
hayan aprendido qué normas dominan las reuniones de su staff, qué hacer para mantener a personal de un nivel más bajo en una posición altamente dependiente en la torna de decisiones, cómo comprometer a las personas de un modo más directo para fijar metas o cómo proceder para mejorar las evaluaciones del desempeño. Ribeiro (p.51) apunta que la consultoría opera sobre la capacidad de au-
mentar la efectividad organizacional. 1.3
Características de la consultoría Garzón (p. 141) formula que los lineamientos generales de la consultoría son
los siguientes:
Es un servicio independiente. Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su función, sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la máxima participación del cliente en todo lo que hace de modo que el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos. Es, esencialmente, un servicio consultivo. No se contrata a los consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores en problemas. Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptación de dicho consejo. No solo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa ayuda del consultor. Proporciona conocimientos y capacidades profesionales para resolver problemas prácticos. Una persona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del término después de haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problema s y situaciones que afectan a las empresas y adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la información pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los dirigentes de las empresas también tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadas pueden tener aplicación en las empresas en las que se realizan nuevas tareas. Además, los consultores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los métodos y técnicas, señalan estos progresos a sus clientes y contribuyen a su aplicación. No proporciona soluciones milagrosas. Sería un error suponer que, una vez contratado el consultor, las dificultades desaparecen. La consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeño decidido de la dirección de la empresa en resolver los problemas de ésta y la cooperación entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.
50
1.4
Proceso Gráfico N° 12 Procesos de consultoría
Fuente: Wineducation. Disponible enhttp://wineducation.com.ar/
Aunque se entiende que cada proceso de consultoría será diferente debido a que cada cliente tendrá unos requerimientos especiales, Valles (p.27) propone el siguiente modelo de cinco fases, con sus correspondientes actividades, como proceso de consultoría: 1. Iniciación (Preparación inicial) a) Primeros contactos con el cliente b) Diagnóstico preliminar c) Planear el cometido d) Propuesta de tareas e) Contrato 2. Diagnóstico a) Descubrir los hechos b) Análisis y síntesis c) Examen detallado del problema 3. Planificación de medidas (Plan de acción) a) Elaborar soluciones b) Evaluar opciones c) Propuesta al cliente d) Planear la aplicación de medidas 4. Aplicación (Implementación) a) Contribuir a la aplicación b) Propuesta de ajustes c) Capacitación 5. Terminación a) Evaluación b) Informe final c) Establecer compromisos d) Planes de seguimiento e) Retirada 2. Deslinde conceptual aplicativo 2.1 La consultoría y su diferencia comparativa aplicativa con otros modelos de gestión humana
51
Abramson R. (OIT 1993). La consultoría organizacional se practica de muchas formas diferentes, Esas formas reflejan la diversidad de las organizaciones y los entornos en que actúan, sus propios consultores y los diversos enfoques para realizarla que estén en disposición de aceptar como válidos y que desde luego estarán muy influidos, por los enfoques y métodos de intervención que propongan los consultores internos. Este material pretende dar una visión de conjunto del proceso de consultoría así como una panorámica de sus etapas generalmente aceptadas, partiendo en esencia de lo referido en la literatura contemporánea y las ideas que son utilizadas en nuestra experiencia, que pueden ser de interés para consultores, profesores, investigadores y estudiantes. Álvarez L; Campaña M y Zayas E (2004). Desde hace mucho tiempo se ha reconocido a la consultoría de empresas u organizacional en general como un servicio profesional de gran utilidad para ayudar a los directivos de las organizaciones a identificar y definir los principales problemas que afectan a sus organizaciones para alcanzar sus propósitos fundamentales, sus ob jetivos emanados de la misión, analizar las causas que lo provocan, identificando las causas raíces y proyectar acciones para su perfeccionamiento y que estas se implemente. La labor actual del consultor como “agente de cambio”, implica la transf erencia de conocimientos. Gráfico N° 13 Consultor como agente de cambio
Gestiopolis (2012). Disponible en http://bit.ly/2b3g7f1
El consultor con experiencia enseñará a todos los que se relacionen con el cómo trabajar, los incitará a buscar los problemas, investigar las causas, esto los implicará, los comprometerá y los preparará para el futuro, además de capacitarlos, debe ponerlos a descubrir su verdad más que buscarla el, recuerde que los verdaderos expertos son las personas de la o rganización. El consultor debe asegurarse que en el diagnóstico se han definido con claridad el problema. A continuación, se detallará las implicancias del problema:
Las causas del problema La capacidad potencial del cliente para resolver el problema Las direcciones posibles de las medidas futura El diagnóstico requerirá de una caracterización de la organización y sus resultados y un estudio por parte del consultor de la organización y su 52
cultura organizacional para poder comprenderla y poder ayudarla en el proceso de cambio. Respecto al problema y sus causas, así como analizarlos se profundizarán en los próximos temas, no obstante realizaremos en estos momentos algunas precisiones.
EL PROBLEMA debe ser identificado y definido (cada uno de ellos) acorde a 4 dimensiones fundamentales.
Identidad: ¿Qué?, ¿Qué resultado es el indeseado?, ¿Cuál es la falla? Magnitud: ¿Cuánto afecta? Aquí se tendrá en cuenta la importancia del problema en términos absolutos y relativos y que nivel de afectación provoca en la organ ización. Para poder definir la magnitud de un problema es necesario tener predeterminado estados de referencias (Estados Deseados), la magnitud absoluta es la diferencia entre el estado deseado y el actual. Ubicación: (física y en la organización) ¿Dónde afecta?, puede ser general, particular, afectar a otras áreas o impactarlas; en fin se trata de ubicarlo en genérico.
TIEMPO: (perspectiva cronológica) ¿Desde cuándo afecta? Que periodicidad tiene, con qué frecuencia de repetición aparece, en fin siempre resulta conveniente analizar la perspectiva temporal y puede aportar elementos en su análisis y solución.
Algunos autores recomiendan además incorporar una quinta dimensión; la tenencia que está relacionada con las personas que se ven afectadas por el problema y tienen más interés y posibilidad en participar en su solución, para así poder trabajar más directamente con ellos , ya que tienen de seguro mayores posibilidades potenciales de contribuir a su solución. En resumen la definición del problema que es la primera etapa en su solución implica: a) Verificar los efectos indeseables. (PROBLEMAS) b) Verificar su existencia real (Y LA PERTENENCIA DE SU SOLUCIÓN) definiendo las 4 o 5 dimensiones descritas y comparando el Estado actual con el deseado. c) Definir claramente el problema con la ayuda de las dimensiones y socializar esta definición. d) Definir un nuevo estado deseado (si se mantiene el anterior no resultará necesario). 2.2
Gestión del Talento Humano Chiavenato (2002). No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo. Vanella G. Ricardo, (2005). Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un “SI” definitivo. 53
En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño. Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados. En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral. Cada año la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas más admiradas del mundo, a través de una investigación del Hay Group, que evalúa cerca de 21 áreas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos siguientes:
Calidad de la administración general Calidad de los productos y servicios Innovación Valor como inversión a largo plazo Situación financiera Responsabilidad social y ambiental Uso adecuado de los activos corporativos Eficacia en los negocios globales Reputación de clase mundial y visión global Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo Capacidad de atraer, motivar y retener personas de talento
54
Tabla N° 2 Proceso de la gestión del talento humano
Nota: Adaptado de “Gestión de Talento Humano” por Chiavenato, I. (2002).
Disponible en: http://bit.ly/1OlYVhL
3. La consultoría y el consultor 3.1 Definición de consultor Viñals, J. (2013). Ser consultor de empresas no es tarea fácil. Implica un gran esfuerzo de estar al día en el país donde quieres ejercer, y al tiempo entender el negocio del cliente y su mentalidad. Por lo general en países donde la legislación es cambiante, como por ejemplo Rumanía en su adaptación a la normativa general europea, ser consultor requiere una dosis adicional de concentración. Una dificultad añadida resulta de la opacidad con la que a veces el propio cliente trata su información interna. Por las razones que sean no todos los clientes muestran hacia su consultor la confianza deseable y eso dificulta en gran medida la correcta apreciación del negocio. La inclusión de cláusulas de confidencialidad en el contrato de consultoría debería bastar, pero no parecen ser siempre garantía suficiente para el contratante. Esto es un error. Si el consultor no dispone de la información necesaria no podrá plantear la respuesta adecuada a la solicitud del cliente. El trabajo de consultoría se convierte entonces en tarea inútil y frustrante para ambas partes. Por lo general, cuanto mayor es la empresa cliente, mayores son las posibilidades de que establezca con su consultor una relación de transparencia y confianza. Las grandes empresas entienden mejor el papel del consultor y muestran mayor predisposición a comunicar abiertamente. Disponer de todos los elementos a considerar permite encauzar mejor la respuesta. Pero dicho esto, ¿qué hace de nosotros, las consultoras, buenos profesionales? Está claro que para poder dar consultoría no basta con saber mucho o tener un muy buen equipo. Hay algunas tareas en las que nos tenemos que esforzar también nosotros y en las que posiblemente no siempre acertamos. Un consultor es un profesional que ofrece el consejo de experto y asesora a las empresas en un área determinada por lo que su especialización suele 55
ser alta. Es una profesión generalmente bien remunerada, pero exigente. Ser consultor tiene unos requisitos muy altos tanto a nivel formativo, de conocimientos y capacidades, como de habilidades personales, de r elación y de comunicación con los demás. 3.2 Rol del consultor y comercialización El buen consultor además de la capacidad, pericia y conocimientos técnicos, que tanto hemos comentado, tiene que tener entre otras las siguientes cualidades:
Capacidad para Escuchar: Sólo de esta forma podrá entender la situación y especificidad de cada empresa y las claves para abordar el problema. Esta habilidad debe ir más allá que atender a quien le contrata, tiene que ser capaz de entender a todos los agentes del negocio: trabajadores, proveedores, clientes e incluso competencia. Flexible y Paciente: El consultor ha de desarrollar su trabajo involucrando a los miembros clave de la organización pero sin alterar el día a día de sus funciones y responsabilidades. Debe conseguir sus objetivos y realizar sus análisis adaptándose a la dinámica del negocio y del cliente, pero respetando el plan de trabajo definido. Objetivo e imparcial: El consultor debe analizar la situación extrayendo cualquier juicio de valor y plantear todas las posibles soluciones. Su misión es realizar un análisis objetivo, desde una posición de independencia, y detectar las soluciones más viables, evitando juicios de valor o sesgos durante el proceso. Analítico: El consultor debe ser capaz de obtener información analítica que soporte sus propuestas, investigando, generando y relacionando distintos datos y elementos de decisión para llegar a construir alternativas factibles y soportadas racionalmente. Tiene que ser capaz de identificar los ámbitos funcionales esenciales del negocio, cuáles son sus procesos, importancia y forma de relacionarse.
Generador de alternativas: Esta es una cualidad fundamental en el consultor, el cliente espera que le ofrezca alternativas válidas para su empresa y su entorno. Estas alternativas deben ser innovadoras, útiles, prácticas y concretas, con una clara justificación de sus génesis y su factibilidad e idoneidad. Comunicador: Un consultor tiene que tener facilidad de palabra y ser capaz de hacerse entender. Es la única forma de lograr que sus planteamientos sean comprendidos y aceptados por la organización cliente. Organizado y metódico: El consultor tiene que ser capaz de gestionar un proyecto en su conjunto o la actividad que se le ha encomendado, organizando sus tareas o las de un equipo de personas para lograr su objetivo. Por eso tiene que ser capaz de descomponer el trabajo en fases, actividades, tareas y pasos,
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establecer los plazos y los recursos necesarios y repartir adecuadamente las responsabilidades. La gestión del tiempo es fundamental en su desempeño. Gráfico N° 14 Elementos de un consultor
Universidad Carlos III de Madrid (s. f). Disponible en http://bit.ly/2b8CZJ6
Los consultores pueden ayudar a una empresas información valiosa sobre cómo se puede esperar que ellos lleven a cabo sus operaciones financieras en un lugar determinado o con un público objetivo. El lanzamiento del producto al mercado es también un proyecto en el que los consultores puedan efectivamente ayudar. Ellos le pueden ayudar en la comercialización de sus productos y servicios a su público objetivo. Además, las empresas de consultoría pueden ayudar a las empresas en la contratación de su personal, en la licitación de los contratos y en la evaluación de los proveedores. En general, los consultores están capacitados para ayudar a las empresas a encontrar soluciones a sus dilemas, introducir la eficiencia y la productividad de sus procesos, eliminar los costos innecesarios y ofrecer orientación competente en prácticamente cualquier campo donde se necesitan soluciones expertas. Cada empresario puede pedir la ayuda de los consultores a fin de crear una gran reputación por sus negocios generando enormes beneficios a largo plazo. Tener profesionales con experiencia a su lado puede ser un factor importante en el éxito y el crecimiento continuo de su empresa.
Lectura seleccionada 1: La Consultoría ARENAS CARDONA, H A; LÓPEZ ZAPATA, E; SEPÚLVEDA RIVILLAS, C I; (2010). LA CONSULTORÍA DE GESTIÓN HUMANA EN EMPRESAS MEDIANAS. Estudios Gerenciales, 26. Páginas 149-168. Disponible en: www.redalyc.org/pdf/212/21218572007.pdf
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ACTIVIDAD N° 4 Participa en el foro de debate sobre: “La consultoría organizacional ventajas y desventajas”. INSTRUCCIONES Lee atentamente los temas y la lectura seleccionada Nº 1 de la Unidad IV.
Escribe tus comentarios participando en el foro de discusión.
A más opiniones recibirás una mayor ponderación al respecto.
Se evaluará la consistencia de la opinión, el aporte al grupo y el uso de bibliografía en la opinión y sustentación de ideas.
Esta actividad será calificada sobre 20 puntos.
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 1. Empresa Es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de bienes y servicios. 2. Economía Puede enmarcarse dentro del grupo de ciencias sociales ya que se dedica al estudio de los procedimientos productivos y de intercambio, y al análisis del consumo de bienes (productos) y servicios. 3. Intervención Consiste en implementar la propuesta aprobada, movilizando a la organización hacia el escenario deseado. 4. Seguimiento Se evalúan los resultados obtenidos y se acompaña al cliente para que éste pueda implementar los ajustes requeridos. 5. Capacidad Se denomina capacidad al conjunto de recursos y aptitudes que tiene un individuo para desempeñar una determinada tarea. 6. Necesidades Las necesidades se diferencian de los deseos en que el hecho de no satisfacerlas produce unos resultados negativos evidentes, como puede ser una disfunción o incluso el fallecimiento del individuo. 7. Estrategia Una planificación de algo que se propone un individuo o grupo. 8. Tendencia Es absolutamente esencial para el enfoque técnico del análisis de mercados.
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV Arenas Cardona, H., López Zapata, E., & Sepúlveda Rivillas, C. (2010). La consultoria de gestión humana en empresas medianas. Estudios Gerenciales, 149-168.
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AUTOEVALUACIÓN N° 4 1.- “La ayuda que presta un experto para resolver un problema empresarial, basándose en su experiencia, habilidad y oficio”; esta definición pertenece
a:
a) Empowerment. b) Coaching. c) Consultoría. d) Intervención. 2.- ¿Cuál no es una característica de la Consultoría? a) Servicio consultivo b) Proporciona conocimientos para resolver problemas prácticos c) Servicio dependiente d) No proporciona soluciones milagrosas 3.- El proceso de consultoría involucra 5 pasos que son Iniciación, ……….…, Plan de acción, …….….. y Terminación :
a) Aplicación e Implementación. b) Diagnóstico y Evaluación. c) Evaluación y Capacitación. d) Diagnóstico y Aplicación. 4.- Las 4 dimensiones fundamentales de un Problema son: a) Ilegalidad, Magnitud, Ubicación y Tiempo. b) Identidad, Similitud, Ubicación y Tiempo. c) Identidad, Magnitud, Ubicación y Tiempo. d) Identidad, Magnitud, Ubicación y Espacio. 5.- “La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales co ntando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado”;
es el significado de:
a) Gestión del Coaching Humano b) Gestión de los Recursos Primarios c) Gestión de la Empresa d) Gestión del talento Humano 6.- Son cualidades del consultor, excepto: a) Flexible y paciente b) Analítico c) Capacidad para escuchar d) Subjetivo 7.- El Seguimiento es: a) Consiste en implementar la propuesta aprobada, movilizando a la organización hacia el escenario deseado. b) Se evalúan los resultados obtenidos y se acompaña al cliente para que éste pueda implementar los ajustes requeridos. c) Una planificación de algo que se propone un individuo o grupo. d) Conjunto de recursos y aptitudes que tiene un individuo para desempeñar una de-terminada tarea. 59
