GESTION DE RECURSOS HUMANOS (RESUMEN) Gestión de Recursos Humanos en un Proyecto, en el cual se describen los proces procesos os requer requerido idos s para para realiz realizar ar un uso más adecu adecuado ado de las perso personas nas involucradas con el proyecto. Esta consiste en la planificación organizacional, la adquisición de personal, y en el desarrollo del equipo. a gestión de los recursos !umanos no puede verse como un con"unto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones, la cual están conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental de la organización, quienes permit permiten en el desarr desarroll ollo o conti continuo nuo para para lograr lograr los ob"etiv ob"etivos os propue propuesto stos, s, que ayudarán a alcanzar las metas m etas planteadas. a acti activi vida dad d del del depa depart rtam amen ento to de Recu Recurs rsos os Huma Humano nos s se basa basa en la información disponible respecto a los puestos de traba"o, estos constituyen la esencia misma de la productividad.
FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: #na de las $unciones primordiales es establecer un estudio del análisis de los puestos de traba"o ya que es fundamental, pues se caracteriza por constituir el sost%n que permite desencadenar con garant&as los restantes procesos propios 't&picos( de recursos !umanos. El )epartamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. *us funciones var&an dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes+ . -yudar -yudar y prestar prestar servicios servicios a la organizac organización, ión, a sus dirigent dirigentes, es, gerentes gerentes y empleados. . )escri )escribe be las respon responsab sabilid ilidade ades s que definen definen cada puesto puesto laboral laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. /. Evalua Evaluarr el desempe0 desempe0o o del persona personal, l, promoc promocion ionand ando o el desarrol desarrollo lo del liderazgo. 1. Reclutar Reclutar al al personal personal idóneo idóneo para para cada cada puesto. puesto. 2. 3apacitar 3apacitar y desarrol desarrollar lar programas, programas, cursos cursos y toda activid actividad ad que vaya vaya en función del me"oramiento de los conocimientos del personal.
4. 5rindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armon&a entre %stos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos. 6. levar el control de beneficios de los empleados. 7. )istribuye pol&ticas y procedimientos de recursos !umanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales. 8. *upervisar la administración de los programas de prueba. 9.)esarrollar un m arco personal basado en competencias. . Garantizar la diversidad en el puesto de traba"o, ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.
3uando las competencias, !abilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de traba"o y además sus intereses, deseos, estilo de vida, son compatibles con las caracter&sticas del puesto, las e:pectativas de desempe0o son óptimas. os puestos adecuadamente dise0ados y administrados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.
OBJETIVO GENERAL Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo e:ige para poder desempe0arlo de manera adecuada.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
3ompensación equitativa y "usta. #bicación de los empleados en los puestos adecuados. )eterminación de niveles realistas de desempe0o. 3reación de canales de capacitación y desarrollo. ;dentificación de candidatos adecuados a las vacantes. Planeación de las necesidades de capacitación de recursos !umanos. Propiciar condiciones que me"oren el entorno laboral. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el
desempe0o de los empleados. Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
3onocer las necesidades reales de recursos !umanos de una empresa.
ASPECTOS A SEGUIR PARA LLEVAR A CABO LA GESTIÓN DE RECURDOS HUMANOS: Para elegir el equipo adecuado para un proyecto e:isten algunos tips a seguir+ . Eli"a primero un gerente calificado para que gestione con conocimientos, !abilidades y t%cnicas el proyecto< =o es indispensable que sea el me"or en el conocimiento del producto. . Genere una lista de roles que requiere en el proyecto, esta lista la puede iniciar desde la misma construcción del Pro"ect 3!art, y que en alguna medida tenga adelantado una E)> de segundo nivel. /. Genere una lista de personas que dentro de la organización podr&an suplir los roles requeridos. *e aconse"a evaluar la disponibilidad del personal a solicitar antes de establecer compromisos. 1. Evalu% competencias personal vs. roles. 2. Genere una lista de personas 'empresas( e:ternas que le puedan contribuir con algunas o la totalidad de las tareas ? paquetes de traba"o necesarios para lograr el alcance del proyecto. 4. Evalu% competencias. 6. Pinte el equipo del proyecto 'organigrama funcional o "erárquico(. 7. *i a@n necesita me"orar, busque personal que pueda negociar en otros proyectos, áreas, o empresas, y negocie el pase. 8. 3alifique las diferentes alternativas por rol, el gerente del proyecto debe estar de acuerdo con todas las personas elegidas. as personas deben estar de acuerdo en participar en el proyecto. 9. )ecida y comunique el equipo de proyecto a todos los interesados.
PROPUESTA ACTUAL DE UN MODELO DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Este modelo integra los elementos funcionales, estructurales, tecnológicos,
dinámicos y de contenido que caracterizan este proceso y el mismo representa uno de los aportes del estudio, con pleno conocimiento de las limitaciones que implica la construcción de modelos. En el modelo propuesto se destaca el carácter sist%mico de la gestión de los recursos !umanos, en el cual e:iste una interdependencia entre los tres subsistemas fundamentales que se !an planteado+ el subsistema de organización, el subsistema de selección y desarrollo de personal y el subsistema formado por el !ombre y las distintas interacciones que el mismo establece. En el mismo se reconoce el papel de la planeación estrat%gica, mediante la cual, a partir de la determinación de la misión, se definen los ob"etivos y la estructura productiva o de servicios y de dirección, lo que lleva impl&cito el dise0o de cargos mediante la realización del análisis y descripción de los cargos y ocupaciones, determinando as& las e:igencias y requerimientos de los mismos y las caracter&sticas que deben poseer los traba"adores.
El subsistema organizativo+ Es la base del sistema de gestión de recursos !umanos y tiene como ob"etivo fundamental garantizar la infraestructura que permita el funcionamiento y la dirección del sistema, su planificación, organización, e"ecución y control. En dic!o subsistema se parte de la planeación estrat%gica de la organización y derivado de la misión y los ob"etivos generales, se perfilan los ob"etivos de la gestión de recursos !umanos.
El subsistema de selección y desarrollo+ >iene como ob"etivo básico lograr que la organización cuente con el personal idóneo para alcanzar las metas de la organización. *e incluye en este subsistema el proceso de selección de personal en su sentido amplio, abarcando dentro del mismo las actividades de reclutamiento, selección, incorporación y seguimiento, como v&a inicial de proveer a la organización de los recursos !umanos necesarios, pero una vez seleccionados e integrados a la organización, estos no permanecen estáticos, sino que deben superarse, formarse, desarrollarse, y además deben e:istir mecanismos de evaluación y control para regular el desarrollo y el funcionamiento del sistema.
El subsistema social+ Este subsistema se puede considerar el más dinámico y a la vez constituye el centro de la gestión de recursos !umanos, y es un producto de la interrelación entre la organización, las pol&ticas, las normativas y los m%todos con las personas. ;ntegran este subsistema el ser !umano concreto que desarrolla la actividad, las agrupaciones sociales que se producen en la organización y que crean una determinada dinámica, la comunicación que se establece, las
relaciones interpersonales, los estilos de liderazgo, la motivación laboral, las actitudes, la satisfacción de los traba"adores y, en definitiva, el clima socio laboral que se genera en la organización. a fuerte competencia e:istente en el mundo empresarial contemporáneo !a enfatizado la necesidad de que las empresas sean cada d&a más competitivas. #n reconocido factor de competitividad son los recursos !umanos< as& !oy d&a se !abla de capital intelectual, capital !umano, potencial !umano, todos referidos al papel que tiene el !ombre en la organización. =o se puede !ablar del traba"o sin relacionarlo directamente al !ombre, ya que este es el principal su"eto, actor y beneficiario de cualquier actividad. En la evolución !istórica de la gestión empresarial se le !a asignado un determinado papel dentro de este sistema, y de forma e:pl&cita o impl&cita !a sido siempre el elemento fundamental en el desarrollo de las diferentes actividades, pues a pesar del nivel tecnológico alcanzado por la mecanización y la automatización en los procesos productivos o de servicios, detrás de ellos siempre está el !ombre. El !ombre es el principal ob"eto y su"eto por su carácter activo, que a la vez transforma y se transforma en el desarrollo de la actividad. 3uando se dice que es el centro de la gestión de recursos !umanos se analiza al mismo en la integración de las esferas cognitiva, afectiva, f&sica y social.