Trabajo Gestion de Recursos Humanos Por Competencias

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACION ENRIQUE GUZMAN Y VALLE “Alma Mater del magisterio Nacioal! ESCUELA DE "OS#GRADO

SECCI$N% MAES#RIA MENCI$N% GES#ION EN RECURSOS &UMANOS

Profesor:

Participante:

Tema:

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Mgtr. Hernán G. Flores Valdiviezo

Teresa Teresa Angélica Casara Gonzales Gonzales

Gestión de Recursos Humanos Basado en Cometencias

Sede:

Av. Av. Are!uia

Fecha de Entrega:

"ueves# $% de &etiem're del %($)

Gestión de Recursos Humanos por Competencias - Liliana Rodríguez Beltrame

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INTRODUCCIÓN. *n el mundo cam'iante + glo'alizado en !ue vivimos ,ruto de la re,orma del orden económico mundial# lleno de nuevos concetos !ue reci'imos a una velocidad !ue aenas nos ermite rocesarlos cuando +a estamos cam'iando de aradigma# de'emos estar cada vez más claros en -acia dónde dirigirnos + cuáles son las técnicas de gestión !ue nos garantizarán el éito en el mercado cometitivo en el cual nos desenvolvemos. *s en ese sentido !ue dentro del ael reonderante !ue alcanza la gestión de recursos -umanos# se -a'la de la gestión or cometencias# !ue inunda todas las áreas de este roceso. *l estudio + alicación de estas se en,oca desde di,erentes ángulos# tanto macro estructuralmente# a nivel de la organización como un todo# como desde el unto de vista articular de cada tra'a/ador. 0'viamente imacta los rocesos de selección. 1as ersonas !ue -acen arte de la organización son ,actor determinante en el éito de esta# uesto !ue el mercado actual glo'al# cometitivo + cam'iante# el ,actor -umano es de vital imortancia ara generar la venta/a cometitiva.

R!ONES "UE #USTIFICN SU P$ICCIÓN.% 1a Gestión de Recursos Humanos es la necesidad de asegurar !ue las ersonas asignadas a las distintas actividades sean las más idóneas ara la ,unción. 2ermitiendo de esta manera# integrar en torno al conceto de cometencias todos los su'sistemas !ue con,orman la Gestión de los Recursos Humanos como lo son selección# inducción# lanes de carrera# caacitación# evaluación del deseme3o# etc. &u alicación o,rece la novedad de un estilo de dirección en el !ue rima el ,actor -umano# en el !ue cada ersona# emezando or los roios directivos# de'e aortar sus me/ores cualidades ro,esionales + ersonales a la organización# logrando as4 una venta/a cometitiva sosteni'le en el largo lazo.

&"UE ES UN CO'PETENCI( 5e entre las distintas de6niciones !ue eisten del conceto de cometencias destacamos el siguiente7 Conocimientos# -a'ilidades + actitudes !ue ,avorecen el correcto deseme3o del tra'a/o + !ue la 0rganización retende desarrollar +8o reconocer entre sus emleados de cara a la consecución de los o'/etivos emresariales &e trata de elementos !ue nos ermita integrar en un mismo conceto un con/unto de conocimientos 9 &a'er:; de -a'ilidades# atitudes o )


destrezas 9&a'er -acer: + unos rasgos de carácter7 Actitudes# valores# motivaciones# relaciones interersonales 9&er:# identi6ca'les + medi'les# !ue al estar resentes en una ersona le ermiten un deseme3o eitoso. 1as cometencias tam'ién ueden clasi6carse en genéricas + esec46cas. 1as rimeras arten de la estrategia del negocio + de los valores de la organización e/. 0rientación al cliente# tra'a/o en e!uio. &iendo estas caacidades !ue la organización necesita ara desarrollar e imlementar la estrategia de6nida !ue le ermita alcanzar el éito. 1os re!uerimientos de conocimientos ,ormales como el T4tulo universitario# es un re!uisito del cargo# !ue seg
'ODE$O DE CO'PETENCI &")* ES( *l Modelo de Cometencias rovee descrición en términos de comortamientos# de los conocimientos# las -a'ilidades + las actitudes necesarias ara un deseme3o de alto valor. 1a o'servación + medición de estos atrones de comortamiento nos ermiten actuar so're su desarrollo# convirtiéndolos en ,actores cr4ticos ara el éito individual + la er,ormance cororativa. *l modelo de cometencias constitu+e la ,ormalización de las cometencias + sus comortamientos asociados. 5ic-o modelo uede resentarse en di,erentes ,ormas# generalmente inclu+e el diccionario de cometencias de6nido como el con/unto de cometencias necesarias ara la consecución de o'/etivos estratégicos. *stas cometencias de'en ser de6nidas concetualmente + con aertura -acia los distintos niveles de re!uerimientos# de'iendo ser actualizado ermanentemente# de manera !ue ermitan ser usadas tam'ién en un ,uturo.

I'P$E'ENTCION DE$ 'ODE$O.% *isten algunas consideraciones necesarias ara el éito de la imlementación del modelo de cometencias + están ueden ser7 1a imrescindi'le articiación + el comromiso de la alta dirección de la organización en la construcción del modelo.

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1a necesidad !ue eista un ,uerte ao+o institucional en materia de7 comunicación# contención + ao+o log4stico. 1a eistencia de un marco de re,erencia razona'lemente esta'le + darse amlia articiación a todos los involucrados. 5eterminación clara + 6rme del e!uio de tra'a/o. 1a dimensión + comosición del e!uio deenderá del alcance del ro+ecto.

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$S ETPS.% *n relación a las etaas ara la imlementación del modelo se de6nen las siguientes7 >denti6cación de los ,actores clave de la organización. 1a organización de'e re?e/ar su estrategia. *l éito del modelo deende ,uertemente de una adecuada de6nición de la estrategia# en cuanto a !ue el mismo 'rinde a la organización los resultados eserados# + logre realmente alinear los deseme3os organizacionales individuales con los o'/etivos estratégicos. •

5e6nición del 5irectorio de Cometencias *l diccionario de cometencias# se de6ne como el con/unto de cometencias necesarias ara la consecución de los o'/etivos estratégicos de la organización. Comrende tanto las cometencias genéricas u organizacionales como las esec46cas. &e ela'ora el documento !ue reco/a las cometencias identi6cadas# la de6nición concetual de las mismas# + su aertura en los distintos niveles de re!uerimientos. Mientras !ue las cometencias organizacionales en general resonden al gruo de las -a'ilidades 9e/. liderazgo# lani6cación# tra'a/o en e!uio:# las esec46cas# dado !ue surgen de los rocesos + su'rocesos de gestión# en general corresonden al gruo de los conocimientos + tam'ién al de las -a'ilidades. *n esta instancia# se asignará a cada uesto de tra'a/o las cometencias re!ueridas + el grado en el !ue la misma de'e ser re!uerida. •

>denti6cación del er6l de cometencias de cada uesto de tra'a/o Asignando a cada uesto de tra'a/o las cometencias re!ueridas + el grado en el !ue la misma de'e ser re!uerida. •

*valuación de las cometencias ersonales

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na vez e,ectuado el dise3o de los er6les ro,esionales# corresonde roceder al análisis o evaluación de las cometencias ersonales. >denti6cación de la 'rec-a eistente *l modelo de cometencias ermite !ue se evalué a las ersonas comarándolas con el er6l de cometencias del uesto# analizando la 'rec-a entre los untos ,uertes del candidato + sus necesidades de desarrollo + las caacidades re!ueridas. •

*la'oración de lanes de acción ara disminuir la 'rec-a identi6cada. A artir de la identi6cación de la 'rec-a en el er6l de cometencias se odrán accionar los distintos rocesos de gestión de Recursos Humanos a e,ectos de disminuir la misma + as4 lograr el ma+or acercamiento osi'le entre el uesto + su ocuante. A artir de analizar la 'rec-a la emresa sa'rá !ue -acer en el ,uturo7 entrenar# cam'iar de uestos o desarrollar en el ,uturo a su ersonal. •

P$ICCIÓN DE$ 'ODE$O  $OS DISTINTOS SU+%SISTE'S DE ,ESTIÓN DE RECURSOS -U'NOS.% 1os su'sistemas de Recursos Humanos son áreas 'ien de6nidas dentro de los Recursos Humanos tan necesarias ara la correcta gestión de la organización del ersonal + el ,uncionamiento general de la emresa. >denti6cando las cometencias necesarias ara un deseme3o eitoso o suerior en el tra'a/o# una organización uede ,ocalizar sus sistemas de selección# caacitación + desarrollo. *valuación del deseme3o# lani6cación de la sucesión# lani6cación de carrera + remuneración entre otros. *n consecuencia# luego de desarrollar el modelo# el desa,4o será integrarlo a los sistemas de gestión de recursos -umanos. 2ara lograr una integración eitosa# es imortante !ue la organización tenga claro cuáles serán las eventuales alicaciones del modelo# antes de comenzar su desarrollo. 1a alicación a los distintos sistemas son7  Análisis + descrición de uestos7 *s la iedra ,undamental +a !ue a artir de all4 es osi'le imlementar todos los demás rocesos de recursos -umanos.  &elección 'asada en cometencias. 1a selección es el roceso or el cual se elige# de un gruo de candidatos# a!uellos !ue demuestren oseer las caacidades más a/ustadas a los 


re!uerimientos del cargo# la organización# el /e,e + el gruo. Como lo eresan &encer + &encer# cuanto me/or es el a/uste entre los re!uerimientos del cargo + las cometencias de la ersona# más alto será el deseme3o en el cargo + la satis,acción en el tra'a/o. A artir del er6l del uesto or cometencias# en el roceso de selección se 'uscará detectar en los candidatos la resencia de unas ocas 9de tres a cinco: cometencias ,undamentales !ue cumlan con las siguientes condiciones7 $D Cometencias !ue los solicitantes -an desarrollado + demostrado +a en su vida la'oral %D Cometencias con las !ue es osi'le redecir las ersectivas de éito a largo lazo del candidato + !ue sean di,4ciles de desarrollar mediante ,ormación en la emresa o eeriencia en el tra'a/o 9e/. motivación or los logros:. )D Cometencias !ue se uedan evaluar de un modo 6a'le emleando una 'reve + 'ien centrada entrevista de incidentes 9B*>:.

'TODOS DE SE$ECCIÓN.% *s imortante !ue una vez !ue +a se conocen en la emresa las cometencias necesarias ara un deseme3o suerior# se determine la ,orma de evaluar si los candidatos tienen estas cometencias. *s entonces !ue se de'e elegir alg
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*ntrevista de *ventos Comortamentales7 *s mu+ e,ectiva. Valora directamente si los candidatos oseen las cometencias !ue 6guran en el modelo de selección. Test7 *isten varias ociones de test sicológicos !ue sirven ara valorar di,erentes asectos de los candidatos. 1o imortante es !ue todo test !ue se utilice sea relevante resecto a las cometencias !ue 6guran en el modelo de selección. Assesment Center7 Realizarlos uede llevar a veces más de un d4a# ero reresentan el medio más so6sticado ara evaluar las cometencias de los candidatos desde diversas ersectivas# +a !ue estos centros de evaluación com'inan simulaciones# entrevistas + test# !ue ermite o'servar a los candidatos en E


acción. *sta -erramienta ermite o'servar + evaluar a los candidatos en acción. *s una técnica !ue se adata me/or ara la evaluación de cometencias como liderazgo# negociación# relaciones interersonales

E/$UCIÓN DE$ DESE'PE0O +SDO EN CO'PETENCIS. 1os sistemas de evaluación del deseme3o 'asados en cometencias además de evaluar en ,unción de los estándares de actuación en el tra'a/o + de los resultados más tradicionales# agregan las conductas de tra'a/o necesarias ara realizar tareas esec46cas del uesto de tra'a/o. 1os datos so're la conducta en el tra'a/o se utilizan normalmente ara tomar decisiones re,erentes a desarrollo de caacidades. A través de esta -erramienta las organizaciones 'uscan re,orzar las conductas de manera de estimular la incororación de las cometencias re!ueridas. Facilita la retroalimentación de la ersona# identi6cando las cometencias !ue de'erá alcanzar ara un eitoso deseme3o en su uesto de tra'a/o. *l rimer aso consiste en identi6car las cometencias re!ueridas ara el deseme3o en cargos resentes o ,uturos. 1uego se de'erá dise3ar un sistema de gestión del deseme3o !ue com'ine la lani6cación# gestión + evaluación tanto de los resultados del deseme3o como de los comortamientos demostrados or las cometencias. &encer + &encer# lo denomina modelo mito de gestión de deseme3o# +a !ue ermite evaluar tanto los resultados del deseme3o# como los comortamientos !ue demuestran la resencia de cometencias !ue redicen el deseme3o eitoso en el tra'a/o. 2uede alicarse tanto a la evaluación tradicional or el suerior /erár!uico como a la evaluación )( lo !ue imlica o'tener o'servaciones so're el deseme3o de una ersona# or arte de colegas# su'ordinados# clientes# roveedores# etc. Cual!uiera sea el sistema utilizado# de'e darse rioridad a la caacitación de los /e,es + su'ordinados 9evaluadores + evaluados:. 1os rimeros de'en comrometerse en ,orma el4cita a roveer a los emleados de caacitación ,ormal + otras actividades ara desarrollar las cometencias durante el er4odo a ser evaluado.

CPCITCIÓN 1 DESRRO$$O +SDOS EN CO'PETENCIS.% 


2roceso mediante el cual se le 'rinda a la ersona los elementos ara ad!uirir las cometencias re!ueridas en un cargo# !ue le ermitan deseme3arse eitosamente. 5iversos autores se3alan cuatro 'ene6cios rinciales de un sistema de caacitación 'asado en cometencias7 2ermite ,ocalizarse en los comortamientos + destrezas relevantes. Asegura la alineación de la caacitación + el desarrollo -acia los o'/etivos organizacionales. 2ermite realizar un uso más e,ectivo de la caacitación + el desarrollo. Brinda un marco de re,erencia ara los gerentes + directores

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P$NES DE CRRER +SDOS EN CO'PETENCIS.% 5esde la ótica de la gestión or cometencias# el lan de carrera ermite a la ersona ascender -asta niveles sueriores de resonsa'ilidad# garantizando# a la vez# a la organización la disoni'ilidad del ersonal !ue necesita ara lograr sus o'/etivos. &in dudas# a+uda a la organización a transarentar la lani6cación de Recursos Humanos ermitiendo determinar las osi'ilidades de romoción# las necesidades de ersonal# la creación de lanes de caacitación + desarrollo ara cada cometencia del lan de carrera# rearando as4 a los candidatos ara un rol determinado.

P$NES DE SUCESIÓN +SDOS EN CO'PETENCIS.% Todo lo euesto en los lanes de carrera tiene una relación mu+ directa con los rocesos de sucesión# ues se conoce cuando una ersona tiene las caracter4sticas necesarias ara cu'rir un uesto + cuando otra carece de ella# ermitiendo de6nir el momento de la sucesión. 1os lanes de sucesión# a artir de un uesto vacante# 'uscan identi6car a la ersona cu+as cometencias se inserten me/or con el er6l de cometencias del uesto a cu'rir. 1os lanes de sucesión e,ectivos no solo identi6can los individuos !ue están rearados ara ser romovidos# sino !ue tam'ién ermiten crear una gu4a ara desarrollar otros candidatos con alto otencial. 1os sistemas de lani6cación de la sucesión crean demandas ara los sistemas de caacitación + desarrollo# + de lani6cación de carrera 'asados en cometencias. na vez !ue las ersonas identi6can la 


'rec-a entre las cometencias !ue oseen + las re!ueridas en los cargos claves# necesitarán de caacitación u otras actividades de desarrollo ara reducir la 'rec-a.

CO'PENSCIONES.% &e considera el módulo de más di,4cil imlementación. Comensar or cometencias imlica !ue la emresa de'erá imlementar sistemas de remuneración varia'le donde se consideren ara el cálculo# entre otros# las cometencias de los cola'oradores con relación al uesto + a su deseme3o. *s necesario evaluar el deseme3o or cometencias. 1o recomenda'le es !ue una arte de la comensación este 'asada en las conductas del tra'a/ador en el tra'a/o# +a !ue el sistema de comensación 'asado solo en resultados suele desmotivar al ersonal cali6cado uesto !ue eisten resultados !ue escaan a su control.

CONC$USIONES.% Ios encontramos ante un nuevo mundo del tra'a/o !ue lantea nuevos retos + eige nuevas resuestas. *l en,o!ue de cometencias se uede considerar# en este marco# como la resuesta# desde el área de recursos -umanos# a la eigencia de cometitividad de las emresas# al ,acilitar la orientación de las conductas + comortamientos a la e6cacia# a la e6ciencia + a la seguridad. 1a gestión integral de Recursos Humanos# 'asada en la gestión or cometencias# es un engrana/e er,ecto en el !ue# teniendo claro a dónde se !uiere llegar# se selecciona# ,orma# romociona# otencia# motiva# comensa e imlica a las ersonas idóneas# con las caacidades adecuadas ara tra'a/ar en os de un o'/etivo com

ersonas !ue ueden ocuar uestos de ma+or resonsa'ilidad + !ue# además# se -an ido ,ormando con los valores de la emresa. *n cuanto a la imlementación de los &istemas de Comensación# ellos ermitirán esta'lecer sistemas de retri'ución 'asados en resultados o'/etivos + en la imlicación real de cada ersona con la emresa# garantizando un roceso transarente en el !ue todas las ersonas del e!uio disonen de la misma in,ormación. *n de6nitiva# la gestión or cometencias aorta comromiso + e6cacia + contri'u+e a alcanzar los o'/etivos ro,esionales + ersonales desde la resonsa'ilidad# la transarencia + la e!uidad.

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Trabajo Gestion de Recursos Humanos Por Competencias

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