MANUAL AUTOFORMATIVO
ASIGNATURA
Gestión del Talento Humano
Autor: Ing. Juan José Flores Palomino
ÍNDICE Introducción Organización de la asignatura UNIDAD I: Diagnóstico de los Recursos Humanos Diagrama de presentación de la Unidad I Organización de los aprendizajes Tema n.° 1: Introducción a la Gestión de Personal 1. La gestión del personal en un ambiente dinámico y competitivo de acuerdo a la globalización 2. Nuevos conceptos en la gestión de RH y gestión por competencias 2.1. Gestión por competencias Tema n.° 2: Paradigmas de la Gestión de Personal 1. Comportamiento humano en el contexto organizacional 1.1. La naturaleza compleja del hombre 1.2. La motivación humana 2. Roles, desafíos de la globalización en la administración de personal 3. Diagnóstico de recursos humanos y planificación en recursos humanos Lectura seleccionada n.° 1 Lectura seleccionada n.° 2 Actividad n.° 1 Glosario de la unidad I Bibliografía de la unidad I Autoevaluación n.° 1 UNIDAD II: Cultura / Clima Organizacional y Los Procesos de la Gestión del Talento Humano Diagrama de presentación de la Unidad I Organización de los aprendizajes Tema n.° 1: Cultura y clima Organizacional 1. ¿Qué es la Cultura Organizacional? 2. Valores 3. Identidad y equipo 4. Clima organizacional 4.1. Dimensiones del clima organizacional 4.2. Determinantes del clima organizacional 4.3. Beneficios positivos del clima organizacional 4.4. Resultados de un clima organizacional negativo 5. Diferencia entre clima y cultura organizacional
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Tema n.° 2: Primer proceso de la gestión del talento humano: Admisión de personas 1. Reclutamiento 1.1. Reclutamiento interno 1.2. Reclutamiento externo 2. Selección 2.1. Proceso de selección 2.2. Selección como un proceso de comparación 2.3. Selección como un proceso de decisión 3. Inducción. 4. Contratación 4.1. Definiciones Tema n.° 3: Segundo proceso de la gestión del talento humano: Aplicación de personas 1. Modelo de Diseño de cargos 1.1. Modelo Clásico 1.2. Modelo de relaciones humanas 1.3. Modelo de recursos humanos 2. Enriquecimiento y ampliación del cargo Lectura seleccionada n.° 1 Lectura seleccionada n.° 2 Actividad n.° 1 Glosario de la unidad II Bibliografía de la unidad II Autoevaluación n.° 2 UNIDAD III: La Evaluación del Desempeño, Capacitación, Remuneraciones y Retención del Personal Diagrama de presentación de la Unidad III Organización de los aprendizajes Tema n.° 1: Segundo proceso de la gestión del talento humano: Aplicación de personas 1. Evaluación de desempeño del personal 2. Objetivos de la evaluación del desempeño 3. Tipos de evaluación de desempeño Tema n.° 2: Tercer proceso de la gestión del talento humano: Desarrollar a las personas 1. Capacitación 2. Etapas del proceso de capacitación y desarrollo 3. Objetivos de la capacitación 4. Métodos de capacitación Tema n.° 3: Cuarto proceso de la gestión del talento humano: Recompensar al personal 1. Componentes de las remuneraciones 1.1. Sueldos y salarios 1.2. Clases de salarios Tema n.° 4: Quinto proceso: Retención del personal 1. Calidad de vida: Motivación y comunicación Organizacional 2. Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo 2.1. La comunicación 2.2. La comunicación organizacional Lectura seleccionada n.° 1
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Lectura seleccionada n.° 2 Actividad n.° 3 Glosario de la unidad III Bibliografía de la unidad III Autoevaluación n.° 3 UNIDAD IV: Los Procesos de la Gestión del Talento Humano: Continuación del quinto proceso Diagrama de presentación de la Unidad IV Organización de los aprendizajes Tema n.° 1: Continuación del quinto proceso: Retención del personal 1. Relaciones con los trabajadores 2. Gestión de los conflictos en el trabajo 3. Niveles de gravedad del conflicto 4. Efectos del conflicto 4.1. Algunos beneficios 4.2. Algunas consecuencias negativas y destructivas 5. Administración de conflictos 6. Higiene laboral 6.1. Objetivos de la higiene laboral 6.2. Condiciones ambientales del trabajo 6.3. Salud y Seguridad Ocupacional ¿Obligación o Compromiso? Tema n.° 2: Sexto proceso de la gestión del talento humano: Auditoría o monitoreo de las personas 1. Aplicaciones informáticas en la gestión de talento 1.1. Banco de datos de recursos humanos 1.2. Planeación de un sistema de información de recursos humanos 2. El futuro de la gestión de los recursos humanos Lectura seleccionada N.° 1 Lectura seleccionada N.° 2 Actividad n.° 4 Glosario de la unidad IV Bibliografía de la unidad IV Autoevaluación n.° 4 Anexos
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INTRODUCCIÓN
Uno de los aspectos de mayor relevancia en toda organización es sin duda la gestión de sus miembros, conocido también como Gestión del Capital Humano o Gestión del Talento Humano, cuyo aporte es indudablemente esencial para el éxito tanto de la organización así como para todos y de cada uno de sus miembros. Por ello, es manifiesta la imperiosa necesidad de entender el comportamiento de los individuos en las organizaciones. La presente asignatura corresponde al área de estudios específicos, es de naturaleza teórico-práctica y se compone de cuatro unidades las mismas que han sido detalladas en el índice del presente texto. Se recomienda una lectura permanente de cada tema, así como de las lecturas seleccionadas propuestas para que finalmente puedan desarrollar las autoevaluaciones al final de cada unidad. Esta guía sin duda será de gran utilidad para el estudiante puesto que tiene como propósito desarrollar en él la capacidad de analizar y diseñar la gestión del talento humano en las organizaciones; más aún en un entorno constantemente cambiante. La gestión eficaz del personal requiere indudablemente el entendimiento de la conducta de los individuos en el trabajo, sus necesidades y motivaciones; de asumir retos y compromisos ya que de estos elementos dependerá el éxito o fracaso de las organizaciones. Por ello la importancia del estudio de la gestión de recursos humanos, por ello el estudiante deberá organizarse y asumir el reto de comprender y dominar cada unidad a fin de desarrollar su capacidad de análisis a través de las actividades propuestas. El autor
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ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNATURA RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA Al término de la asignatura el estudiante será capaz de analizar la gestión del talento humano en las organizaciones, de acuerdo a los objetivos estratégicos diseñados por la empresa para aplicar políticas, funciones y procedimientos de gestión y promover la gestión democrática considerando a la persona como recurso valioso de la empresa.
UNIDADES DIDÁCTICAS UNIDAD I
UNIDAD II
UNIDAD III
UNIDAD IV
Diagnóstico de los Recursos Humanos
Cultura / Clima Organizacional y Los Procesos de la Gestión del Talento Humano
La Evaluación del Desempeño, Capacitación, Remuneraciones y Retención del Personal
Los Procesos de la Gestión del Talento Humano
Resultado de aprendizaje
Resultado de aprendizaje
Resultado de aprendizaje
Resultado de aprendizaje
Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de correlacionar los roles y desafíos de la gestión del talento humano y su evolución en el tiempo reconociendo al capital humano como el activo más importante en las organizaciones.
Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de identificar la cultura y clima organizacional, así como los procesos iniciales de la gestión del talento humano tendientes a lograr la efectividad del personal en la organización.
Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de identificar los procesos secuenciales de la gestión del talento humano para lograr el objetivo organizacional en cuanto a mejora de la productividad y rentabilidad, a través de su personal en la organización..
Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de analizar la importancia de todos los procesos a aplicarse en la gestión del talento humano que coadyuvan al logro de los objetivos organizacionales con la mejora de la eficacia y eficiencia a través de la satisfacción laboral del talento humano.
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO UNIDAD I:
UNIDAD II:
UNIDAD III:
UNIDAD IV:
Semana 1 y 2
Semana 3 y 4
Semana 5 y 6
Semana 7 y 8
16 horas
16 horas
16 horas
16 horas
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UNIDAD I: DIAGNÓSTICO DE LOS RECURSOS HUMANOS DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD I
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Resultado de aprendizaje de la Unidad I: Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de correlacionar los roles y desafíos de la gestión del talento humano y su evolución en el tiempo reconociendo al capital humano como el activo más importante en las organizaciones. CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
Tema n.° 1: Introducción a la Gestión de Personal
1. Identifica nuevos conceptos y formas de la gestión de recursos humanos por competencias.
1. Valora de la importancia de la gestión del talento humano dentro de una organización altamente competitiva.
1. La gestión del personal en un ambiente dinámico y competitivo de acuerdo a la globalización 2. Nuevos conceptos en la gestión de RH y gestión por competencias Tema n.° 2: Paradigmas de la Gestión de Personal 1. Comportamiento humano en el contexto organizacional 2. Roles, desafíos de la globalización en la administración de personal 3. Diagnóstico de recursos humanos y planificación en recursos humanos Lectura seleccionada n.° 1 Hellriegel y Slocum (2007). Comportamiento Organizacional (10ma. Ed.). La motivación de los individuos a un alto rendimiento. Caso introductorio. Enterprise rent a car. p.145.
2. Discrimina los niveles, elementos y modelos del C.O. 3. Realiza el análisis de gestión del talento humano como socio estratégico de la organización.
2. Participa activamente a través del foro.
Actividad n.° 1 Los estudiantes Participan en el Foro de discusión sobre los contenidos de la Unidad I. Motivación
Lectura seleccionada n.° 2 Vailardaga, V. O projeto supersônico de Araraquara, El proyecto supersónico de Embraer Gazeta Mercantil, 11 de septiembre de 2000, p. A-6. Autoevaluación n.° 1
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Tema n.° 1: Introducción a la Gestión de Personal Para iniciar el presente tema, se tiene presente que toda organización para el logro de sus objetivos requieren de personas. Por ello en la actualidad éstos son considerados como el activo más preciado, un activo estratégico que sin duda deben ser bien administrados y bien motivados de modo que en conjunción con otros recursos cimienten las bases para el éxito de las organizaciones. Desde la década de 1970, época en el que surge el concepto de administración de recursos humanos, aún se arrastraba la idea de que las personas se concebían ya meros recursos productivos o agentes estrictamente pasivos,
vinculados y sujetos a las
necesidades de las organizaciones. Si bien es cierta la administración de recursos humanos comprende una serie de procesos administrativos, también es cierto que las nuevas tendencias influenciadas por la globalización con una marcada competitividad y un gran dinamismo del ambiente con cambios imprevisibles cada vez más acelerados, las organizaciones que tienen éxito han entendido que se deben administrar con las personas. Personas como agentes proactivos, que ponen su creatividad, iniciativa, habilidades, competencias, y sus conocimientos al servicio de las organizaciones. Además entienden que las personas son muy particulares y diferentes entre sí, con personalidad propia, las personas son los elementos vivos con una increíble capacidad de desarrollo personal. Las personas consideradas como socios de la organización son capaces de conducirla al éxito a través de la excelencia (Chiavenato, 1997). 1.
La gestión del personal en un ambiente dinámico y competitivo de acuerdo a la globalización
Las organizaciones bajo ciertas circunstancias pueden ser formales e informales, y cada una de ellas está compuesta por personas que han sido integradas para trabajar de manera conjunta con el propósito de lograr metas haciendo uso racional de recursos de manera eficaz y eficiente (Chiavenato, 2009). Eficiencia • Importancia a los medios • Hacer correctamente las cosas • Resolver problemas • Salvaguardar los recursos • Cumplir tareas y obligaciones • Capacitar a los subordinados • Mantener las máquinas
Eficacia • Importancia a los resultados y fines • Hacer las cosas correctas • Alcanzar objetivos • Optimizar la utilización de los recursos • Obtener resultados y agregar valor • Proporcionar eficacia a los subordinados • Máquinas disponibles Figura 1. Diferencias entre eficiencia y eficacia. Adaptado de Chiavenato (2009) p.24
La eficiencia se preocupa de los medios, métodos y procedimientos más indicados que sean debidamente planeados y organizados, a fin de asegurar la utilización
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óptima de los recursos disponibles La eficiencia no se preocupa de los fines, simplemente de los medios. El alcance de los objetivos previstos no entra en la esfera de competencia de la eficiencia; éste es un asunto relacionado con la eficacia (Chiavenato, 2009, p. 34). En la Figura 2 se muestra la relación entre eficacia y eficiencia.
Figura 2. Relación entre Eficacia y Eficiencia. Adaptado de: rrhhmagazine.com, 2000.
Negandhi (1979) sostiene que en el ámbito administrativo para que la eficacia se vea reflejada a nivel organizacional, deben cumplirse tres condiciones esenciales: 1. Logro de los objetivos organizacionales. 2. Mantenimiento del sistema interno. 3. Adaptación al sistema externo. El logro de los objetivos organizacionales, están vinculados al plan estratégico organizacional pero en muchos de los casos el logro de la eficacia está supeditada a la complejidad de los requisitos que cada organización como sistema posee. El mantenimiento interno está relacionado al nivel operacional de allí la importancia de delimitar y definir perfectamente las tareas para evitar conflictos a nivel funcional. La adaptación al sistema externo tiene que ver con el entorno en general y que está formado por todos aquellos factores que se presentan en el mundo y en la sociedad en general. Ver figura 3. La manifestación de los cambios a nivel global exige cambios de paradigmas
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tradicionales así como el entendimiento de aquellas dimensiones que moldean el ambiente global. En la Figura 3 se aprecia la influencia de dichos factores ambientales. Economía global, cuya influencia es una de las más importantes (recordemos la crisis
del año 1930 y 2008 y sus repercusiones a nivel global) Tecnología de la información y comunicaciones, cuya influencia es más que
indispensable hoy en día debido a la masificación de las redes globales a disposición de la información en tiempo real en cualquier lugar del planeta. Las finanzas, Donde las murallas son imperceptibles a la fluidez de capitales
internacionales entre países y mercados. La dimensión ecológica, Hoy en día un tema de crucial importancia que obliga a toda
organización a contemplar dentro de sus políticas la revalorización e importancia del medio ambiente y la RSC así como la preservación de los ecosistemas.
El entorno constantemente cambiante condicionará las características que deben poseer las organizaciones para tener éxito.
Figura 3. Influencia de factores ambientales. 2.
Nuevos conceptos en la gestión de RH y gestión por competencias La gestión de personal ha sido definida de diversas maneras, dando énfasis
probablemente a ciertos escenarios, influencia ambiental y naturaleza de las organizaciones, así: La administración de recursos humanos (ARH) ”es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las “personas” o los
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recursos
humanos,
como
el
reclutamiento,
la
selección,
la
formación,
las
remuneraciones y la evaluación del desempeño” (Mee, 1958, p. 1077). La ARH “es una función administrativa dedicada a la integración, la formación, la evaluación y la remuneración de los empleados. Todos los administradores son, en cierto sentido, gerentes de recursos humanos, porque participan en actividades como el reclutamiento, las entrevistas, la selección y la formación” (Chiavenato, 2004, p. 577) La ARH “es el conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones laborales, que influyen en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones” (Dessler, 1997, p. 694). Por tanto podemos denominar como recursos humanos a todas aquellas personas (dotadas de habilidades, conocimientos, destrezas, actitudes, valores, etc) con las que una organización cuenta para desarrollar y ejecutar de manera correcta acciones, actividades, labores y tareas. Las personas son la esencia de toda organización, y junto con sus recursos materiales y económicos conforman el “todo” que dicha organización necesita. 2.1. GESTIÓN POR COMPETENCIAS La reorientación de las prácticas de recursos humanos tradicionalmente manejadas, nos lleva hacia una Gestión de los Recursos Humanos que tiene en cuenta los conocimientos, habilidades, actitudes e intereses de su capital humano, esto es, según las competencias; se presenta este nuevo enfoque como una herramienta útil y eficaz que hace posible, por medio de la identificación, la formulación, el desarrollo y la aplicación de las competencias personales que la empresa precisa, que la Dirección de Recursos Humanos esté alineada con la estrategia del negocio. Así, una Gestión de los Recursos Humanos basada en las competencias (o por Competencias) contempla de forma integrada la dimensión estratégica del negocio, la dimensión humana y la comportamental (Mamolar, 2001, p.21) El concepto de competencia está cobrando mucha importancia en la actualidad, siendo uno de los más actuales en el contexto empresarial. Sin embargo, no es algo nuevo. Su origen ha de atribuirse, principalmente, a McClelland, profesor de Psicología de Harvard, que en 1973 la definió como: «la característica esencial de la persona y que es la causa de su rendimiento eficiente en el trabajo». Aceptando que no estamos ante una moda, cabe preguntarse cómo algo inicialmente creado para la selección en el servicio público se utiliza ahora en ámbitos tan diferentes. A finales de los ochenta, Prahalad y Hamel publicaban en la Harvard Business Review una serie de artículos en los que exploraban el concepto de core competence
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(competencias claves de la organización), referido a aquellas habilidades y capacidades corporativas que contribuyen de forma excepcional a la satisfacción del cliente, que son difíciles de imitar por los competidores y que facilitan el acceso a nuevos mercados (Fernández, 2001, p.90). Al respecto, se ha seleccionado algunas otras definiciones: Spenser y Spenser (1993, p.13) Definieron el concepto de competencias como “una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación” Hooghiemstra (1996, p. 29) señala que las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces. Aguilera y Reyes (1996, p. 28) la definen como el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de una empresa.
Figura 4. Competencias. Tomado de Ecured: https://www.ecured.cu/Archivo:CompEducativas.JPG,2011
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TEMA N.° 2: Paradigmas de la Gestión de Personal Para iniciar el tema definiremos los paradigmas como el conjunto de patrones que conforman en los individuos un esquema mental a través de la cual perciben al mundo exterior con sus propias experiencias, cuyas influencias traducidas en sensaciones pueden ser favorables o desfavorables. Esta estructura mental está relacionada a ciertos patrones sociales, culturales, religiosos y ahora también tecnológicos producto de la experiencia, el entrenamiento, las enseñanzas, o influencias directas o indirectas a lo largo de la vida de las personas y que van evolucionando en la medida que sea necesario adaptarse a los nuevos requerimientos que la sociedad y la globalidad exigen (Lefcovich, 2005). En lo que va del nuevo milenio, muchas organizaciones no han entendido de la necesidad de adaptación a las nuevas tendencias en cuanto a la gestión de personal y siguen manejando al capital más valioso como un recurso tan igual como un recurso material o financiero. No han entendido o no se dan cuenta de los grandes cambios suscitados a nivel global, persistiendo aún criterios obsoletos utilizados desde la revolución industrial. Esto probablemente porque se piensa que así se ahorran dinero y mayores compromisos; nada más alejado de la realidad actual, pero que en muchos casos son consecuencia de la forma de pensar, de los modelos adoptados y de paradigmas con influencias negativas. Ese modo de pensar, consecuencia de las experiencias y conocimientos adoptados previamente, se puede constituir en el principal obstáculo cuando necesitemos reemplazar un determinado patrón (que nos obligue a salir de nuestra zona de confort) lo que va a propiciar una cierta resistencia cuando se desee reemplazar conocimientos, ideas, actitudes, pensamientos, etc. Por ello en ocasiones es preciso desaprender patrones que limitan nuestro crecimiento, es mejor reemplazarlos sobre todo cuando ya no nos sirven. Entonces muchos se estarán preguntando ¿cómo desaprender aquello arraigado en la estructura mental de muchos? ¿Cómo reemplazar información
de esquemas
obsoletos? ¿Qué tan difícil es la adaptación a los nuevos modelos? ¿Si la decisión está en uno mismo, porqué es tan difícil cambiar? Porque en la actualidad, por ejemplo persiste la explotación, la informalidad, la corrupción, la indiferencia, la intolerancia, entre muchas otras situaciones negativas, será que los patrones y esquemas mentales están tan arraigados que no es posible reemplazarlo por modelos favorables. Probablemente la respuesta la encontremos entendiendo mejor la naturaleza tan compleja del hombre. (Romo, 2012).
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1. Comportamiento humano en el contexto organizacional. Como hemos señalado las organizaciones cual fuera su naturaleza, sean formales o informales todas están compuestas por personas. A su vez las personas por diversas circunstancias se incorporan a las organizaciones con el fin de lograr sus propios objetivos, este vínculo no siempre resulta favorable, tanto para la organización como para la persona, esto debido fundamentalmente a las diferencias individuales hacen que cada una de ellas sea muy particular con una personalidad propia, con valores, actitudes, aptitudes, motivaciones y aspiraciones únicas y que a su vez están influenciadas por una innumerable cantidad de variables y factores ambientales (Quinteros, 2013).
Figura 5. Factores internos y externos que influyen en la conducta humana. Tomado de http://admymercadeo.blogspot.pe/2016/12/recursos-humanos-laspersonas.html. 1.1 La naturaleza compleja del hombre Para Freud, 1932, tres son las estructuras mentales que rigen la realidad humana: El ello, que es la que rige nuestros instintos más primitivos y se encuentra en un plano inconsciente. El yo, que es de tipo consciente y racional y es aquella que nos ayuda a regular nuestras pasiones y adaptarlas a la realidad individual. El súper yo, que es la parte de nuestra mente que asimila los valores morales de la sociedad. (Guerri, 2013)
Definir la naturaleza humana sería realmente complejo, puesto que cada individuo es único. Lo que si podemos asegurar es que sobre la naturaleza de cada individuo se verá influenciada por el entorno en el que crezca y se desarrolle, así mismo por las circunstancias, influencias, necesidades, motivaciones, etc, que cada uno de ello tenga en cada etapa de su existencia. Por ello no podemos en ningún caso ver como una estructura definida o estandarizada la naturaleza humana puesto que un individuo refleja su naturaleza totalmente diferente a todos los demás.
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Y allí justamente radica el problema cuando en las organizaciones se pretenden mejores resultados de sus colaboradores bajo esquemas uniformes y estandarizados que no todos las valoran y las adoptan por convicción y en libertad. Por ello la necesidad de definir e incorporar en toda organización planes de incentivos y motivación. 1.2 La motivación humana De manera general, para Chiavenato (2009, p. 47) motivo “es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada manera o que da origen, por lo menos, a una determinada tendencia, a un determinado comportamiento”. Pero debemos tener en consideración que las personas reciben influencias positivas y negativas dependiendo del entorno en el que se desarrollan (familiar, social, cultural, etc). Estas influencias van a dar origen a ciertos patrones muy particulares de conducta indistintamente en cada individuo que pueden a su vez ser visibles o no a las personas con las que interactúa. De la misma manera todas las personas tienen y expresan necesidades de distinta índole que tienden a satisfacer de diversas maneras, muchas de las personas con o sin motivación procurarán satisfacer dichas necesidades, Por ello no es extraño que en las organizaciones suceda el mismo fenómeno ámbito en el cual los trabajadores ya están procurando satisfacer la necesidad de trabajar, para a su vez satisfacer otras necesidades. Pero al interior de la organización se dan otro tipo de necesidades (relación, aceptación, afiliación, desarrollo, etc) que debe tomarse en cuenta si lo que se quiere es explotar “en el buen sentido” todo el potencial del trabajador. En este sentido Leavit (1964, p. 9) plantea tres premisas que explican la conducta humana: 1. La conducta es causada por estímulos externos o internos. Existe una causalidad en la conducta. Tanto la herencia como el ambiente influyen decisivamente en el comportamiento de las personas. 2. La conducta es motivada, o sea, en toda conducta humana existe una finalidad. La conducta no es casual ni aleatoria, sino que está siempre orientada y dirigida hacia algún objetivo. 3. La conducta está orientada hacia objetivos. En todo comportamiento existe siempre un impulso, deseo, necesidad o tendencia, todas ellas son expresiones que sirven para designar los motivos de la conducta. 1.2.1 Teorías Modernas de Motivación Krech, Crutchfield y Ballachey (1962, p. 17) señalan que la motivación funciona en términos de fuerzas activas, que se traducen en palabras como deseo y recelo (temor, desconfianza y sospecha). La persona desea poder y estatus, teme la exclusión social y las amenazas a
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su autoestima. Además, la motivación busca alcanzar una meta determinada, el ser humano gasta energía para lograrlo. La motivación surge cuando existe una necesidad no satisfecha Figura 6.
Necesidad NO satisfecha
TENSIÓN
Búsqueda
Impulso
Necesidad SATISFECHA
Reducción de la tensión SATISFACCIÓN
Figura 6. Proceso de motivación. Tomado de : https://teoriasmotivacionales.wordpress.com/, por WordPress.com, 2009
Figura 7. Teorías de motivación. Adaptado de https://es.slideshare.net/jessicaarguello967/motivacion-40433879, por Arguello2014
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A. LAS TEORÍAS DE CONTENIDO, que enfocan los factores que dentro de la persona, activan, dirigen, sostienen y detienen la conducta. 1.2.1.1
Teoría de Jerarquía de Necesidades de MASLOW
Maslow (1943, p. 370) establece que “las teorías de las necesidades parten del principio de que los motivos del comportamiento humano residen en el propio individuo: su motivación para actuar y comportarse proviene de fuerzas que existen dentro de él”. Algunas de esas necesidades son conscientes, mientras que otras no. La teoría motivacional más conocida es la de Maslow y se basa en la jerarquía de las necesidades humanas. Según Maslow (1943) las necesidades humanas están organizadas en una pirámide de acuerdo con su importancia respecto a la conducta humana. En la base de la pirámide están las necesidades más bajas y recurrentes (las llamadas necesidades primarias), mientras que en la cúspide están las más sofisticadas e intelectuales (las necesidades secundarias). (Chiavenato, 2005 p.50) Fisiológicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales De seguridad: incluye la seguridad y protección de daños físicos y emocionales. Sociales: incluye afectos, la sensación de pertenencia, aceptación y amistad. De Ego: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonomía y los logros; y factores externos como el status, el recono-cimiento y la atención. De autorrealización: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfacción.
De manera general, la teoría de Maslow (1943) presenta los aspectos siguientes: 1. Chiavenato (2009, p. 52) señala que para Maslow “Una necesidad satisfecha no es una motivación para la conducta. Sólo las necesidades no satisfechas influyen en ella, orientándola hacia objetivos individuales”. 2. A partir de una cierta edad, el individuo inicia una larga trayectoria de aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surgen las necesidades de seguridad, encaminadas hacia la protección contra el peligro, las amenazas y la privación. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias del individuo, orientadas hacia su conservación personal (Chiavenato, 2009, p. 52) 3. A medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad surgen lenta y paulatinamente las necesidades más elevadas: sociales,
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de estima y de autorrealización. Pero cuando el individuo alcanza la realización de las necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealización. Esto significa que las necesidades de estima son complementarias de las sociales; mientras que las necesidades de autorrealización son complementarias de las de estima (Chiavenato, 2009 p. 52). 4. Las necesidades más elevadas no sólo surgen a medida que se van satisfaciendo las más bajas, sino que predominan sobre las más bajas de acuerdo con la jerarquía de las necesidades. Un gran número de necesidades concomitantes influyen la conducta del individuo, pero las necesidades más elevadas predominan en relación con las necesidades más bajas (Chiavenato, 2009 p. 52). 6. Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional corto (comer, dormir, etc.) mientras que las necesidades más elevadas requieren un ciclo motivacional largo. Sin embargo, si alguna necesidad más baja deja de ser satisfecha durante mucho tiempo, entonces se vuelve imperativa, neutralizando el efecto de las necesidades más elevadas (Chiavenato, 2009 p. 52) La figura 8 da una idea de esta organización jerárquica
Figura 8. Pirámide de Maslow. Tomado de: http://www.psicologialaboral.net/articulos/2326/abraham-maslowmotivacion-necesidades-y-piramide/ 1.2.1.2
Teoría de las Tres necesidades secundarías de McClellan Al interior de las teorías de la motivación, la de McClellan y sus colaboradores es clasificada como una de las teorías hedonistas y de activación, junto con las de P. T. Young y H. Peak. El concepto central de estas teorías es el afecto, haciendo énfasis en su dimensión hedonista: lo placentero y lo desagradable. Estas teorías señalan que la conducta es más
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eficiente con ciertos niveles generales de activación que otros, y que los aumentos de tensión pueden recompensar si el alertamiento general es elevado hasta un punto adecuado (Cofer y Appley, 1971, p. 189). McClelland (1989, p.244 ) sostuvo que los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de desempeñarse, en términos de una norma de excelencia o de tener éxito en situaciones competitivas, de allí que todos los individuos poseen:
Necesidad de logro: “Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito” (McClellan, 1989, p. 244).
Necesidad de poder: “Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los demás” (McClelland, 1989, p. 289).
Necesidad de afiliación: “Se refiere al deseo de relacionarse con las demás personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los demás integrantes de la organización” (McClelland, 1989, p. 347). En la Figura 9 se ilustra esta teoría.
Figura 9. Teoría de las Tres necesidades secundarías de Mc Clelland. Adaptado de: http://3.bp.blogspot.com/e08fdIzraNo/VL7LUfGvNXI/AAAAAAAAAMQ/aoHBYnDITkQ/s1600/mcclelland.png
1.2.1.3 Teoría de Jerarquía de Alderfer / ERC Alderfer (1969) remodeló la jerarquía de necesidades de Maslow (1943). Algunos autores señalan que la tipología de necesidades propuesta por Aldefer no se basa en elementos
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nuevos, sino que se fundamenta en la Teoría de Maslow. Aun cuando esto es correcto, se puede argumentar que Alderfer (1969) realiza algunas críticas a la Teoría de Maslow (Naranjo, 2009), lo cual lleva a que su trabajo se diferencie en tres aspectos (Bonillo y Nieto, 2002). En primer lugar, reduce las cinco necesidades de Maslow a solo tres. Estas necesidades son las de existencia (necesidad de bienestar físico), relación (relaciones interpersonales) y crecimiento (desarrollo y crecimiento personal). En segundo lugar, Alderfer (1969) argumenta que en la aparición de una nueva necesidad, no es imprescindible que se hayan cubierto (satisfechas) de manera suficiente las inferiores. Además, este mismo autor encontró que el movimiento de la jerarquía de necesidades no es solo en orden ascendente, por cuanto las personas pueden retroceder en la jerarquía con el objetivo de satisfacer una necesidad ya satisfecha. A pesar de estas diferencias, se pueden encontrar ciertas similitudes entre ambas teorías de motivación. Es así como, la necesidad de existencia de Alderfer puede representar a las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow. Algo similar ocurre con la necesidad de relación (la cual representa la necesidad social de Maslow) y de crecimiento (la cual representa las necesidades de autoestima y autorrealización de Maslow). (Araya, Pedreros y Gajardo, 2009, p. 47-48).
Figura 10. Teoría de Jerarquía de Alderfer. Fuente : http://clicmotivacional.blogspot.pe/2013/07/teoria-de-erc-de-alderfer.html
1.2.1.4 Teoría de Motivación/ Higiene de Herzberg La teoría de Herberg está orientada más hacia los aspectos del entorno externo, el ambiente que rodea a los individuos a diferencia de Maslow que se centra más a las necesidades humanas internas propias de cada individuo. Chiavenato (2009, p.53) establece que Herzberg (1966) en su teoría considera dos factores para la motivación:
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a) Factores higiénicos. Se refieren a las condiciones que rodean a la persona en su trabajo, comprende las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la motivación ambiental y constituyen los factores que tradicionalmente utilizan las organizaciones para motivar a los empleados. Sin embargo, los factores higiénicos tienen una muy limitada capacidad para influir de manera poderosa en la conducta de los empleados. La expresión higiene refleja precisamente su carácter preventivo y profiláctico e indica que están destinados únicamente a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales al equilibrio. Si estos factores higiénicos son óptimos, únicamente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre la conducta no logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Pero, si son precarios, provocan insatisfacción, por lo que se les llama factores de insatisfacción comprenden: • Condiciones de trabajo y bienestar. • Políticas de la organización y administración. • Relaciones con el supervisor. • Competencia técnica del supervisor. • Salario y remuneración. • Seguridad en el puesto. • Relaciones con los colegas. b) Factores motivacionales. Se refieren al contenido del puesto, a las tareas y las obligaciones relacionadas con éste; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy superior a los niveles normales. El término motivación comprende
sentimientos de realización, de crecimiento
y de
reconocimiento profesional, que se manifiestan por medio de la realización de tareas y actividades que ofrecen desafío y tienen significado en el trabajo. Chiavenato (2009, p. 53) manifiesta que “si los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción; si son precarios, provocan la ausencia de satisfacción. Por eso se les denominan factores de satisfacción”. Constituyen el contenido del puesto en sí y comprenden: • Delegación de responsabilidad. • Libertad para decidir cómo realizar un trabajo. • Posibilidades de ascenso. • Utilización plena de las habilidades personales. • Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos.
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• Simplificación del puesto (por quien lo desempeña). • Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o verticalmente Korman (1971, p. 147) afirma en esencia sobre la teoría de los factores que: 1. La satisfacción en el puesto es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del puesto: éstos son los llamados factores motivacionales. 2. La insatisfacción en el puesto es función del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del puesto: son los llamados factores higiénicos.
Figura 11. Teoría de Motivación/ Higiene de Herzberg. Fuente: http://lausanmarsl.blogspot.pe/2011/01/6-la-motivacion.html B.
LAS TEORÍAS DE PROCESO, que proporcionan la descripción y el análisis del proceso de cómo es activada, dirigida, sostenida y detenida la conducta.
1.2.1.5 Teoría de Expectativas. Para Chiavenato (2009, p. 54) la teoría de motivación de Vroom (1964) se restringe exclusivamente a la motivación para producir, rechaza nociones preconcebidas y reconoce las diferencias individuales y como consecuencia, en cada individuo existen tres factores que determinan su motivación para producir: 1. Los objetivos individuales, es decir, la fuerza del deseo para alcanzar objetivos. 2. La relación que el individuo percibe entre productividad y logro de sus objetivos individuales. 3. Capacidad del individuo para influir en su propio nivel de productividad, a medida que cree poder influir en él.
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Chiavenato (2009, p. 54) refiere que según Vroom (1964) una persona puede aumentar la productividad cuando se dan tres condiciones: 1. Objetivos personales del individuo: que pueden comprender dinero, seguridad en el puesto, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer simultáneamente. 2. Relación percibida entre logro de los objetivos y alta productividad. Si un trabajador tiene como objetivo importante tener un salario elevado y si trabaja con base en la remuneración por la producción, tendrá una fuerte motivación para producir más. Pero si es más importante su necesidad de ser aceptado socialmente por los otros miembros del grupo tendrá una productividad inferior al nivel que considere como patrón informal de producción. Producir más puede costarle el rechazo del grupo. 3. Percepción de su capacidad de influir sobre su productividad. Si un empleado cree que la realización de un gran esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá a no esforzarse mucho, como ocurre con personas en un puesto sin la capacitación adecuada o con un operario en una línea de montaje con velocidad fija. En la figura 12 están representadas estas tres fuerzas.
Figura 12. Teoría de las expectativas. Fuente: http://puntolider.blogspot.pe/2013/10/teoria-de-la-expectativas-victorvroom.html
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1.2.1.6 Teoría de la equidad Stacey y Adams (2003 p. 186) desarrollan la teoría de la equidad y señalan que “la esencia de esta teoría es que los empleados comparan sus esfuerzos y gratificaciones con aquellos de otros empleados en similares situaciones laborales.” “La equidad existe cuando los empleados perciben que la razón entre sus imput (esfuerzos) con sus resultados output (beneficios o reconocimiento) son equivalentes con las razones existentes en empleos similares” (Gibson, Ivaneevich y Donnelly, 2003 p. 186 La teoría de la equidad de Stacey y Adams (2003) “afirma que los empleados tienden a juzgar la justicia mediante la comparación de los resultados de sus esfuerzos contra los esfuerzos mismos y también al comparar con las de otras personas”. Davis y Newstrofh (2003 p.144) dos variables importantes que los empleados comparan:
Las aportaciones; son todos los elementos que los empleados piensan que aportan a su puesto o que contribuyen al trabajo: estudio, antigüedad, experiencias laborales previas, lealtad y dedicación, tiempo y esfuerzo, creatividad y rendimiento laboral.
Los resultados; son las recompensas percibidas que obtienen de su trabajo y su patrón, lo que incluiría sueldo y bono, prestaciones, seguridad en el trabajo, recompensas sociales y recompensas psicológicas.
Figura 13. Teoría de la equidad. Fuente: https://www.emaze.com/@AFWZFCQR/Teor%C3%ADa-de-la-equidad-de-S.Adams
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1.2.1.7 Teoría del establecimiento de meta Locke (1968) reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los sujetos al realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realización de la tarea los que determinarán el nivel de esfuerzo que emplearán en su ejecución. El modelo trata de explicar los efectos de esos objetivos sobre el rendimiento. En el centro de la teoría del establecimiento de metas se encuentra la idea de la acción con propósito. La gente elige las metas que se relacionan con la satisfacción de sus necesidades; la aspiración y la búsqueda de metas son parte central del proceso de la vida misma. La acción consciente y auto-dirigida es la responsable de casi todo lo que la gente hace; esta búsqueda incita el proceso motivacional (Mitchell, 1997, p. 57) Locke originalmente formuló la hipótesis de que el compromiso con las metas modera la relación entre la dificultad de la meta y el desempeño, de tal forma que una relación positiva entre dificultad y desempeño sólo se observa entre sujetos comprometidos con una meta. Sin embargo, Hollenbeck y Klein analizaron 109 estudios de establecimiento de metas y señalaron que el compromiso con las metas raras veces había sido medido y que su rol hipotético como moderador había sido comprobado solamente en tres ocasiones Con el fin de medirlo, Hollenbeck, Williams y Klein desarrollaron un auto-reporte de nueve puntos para determinar el compromiso con las metas. Analizaron la validez del concepto de este auto-reporte y demostraron la consistencia interna de las versiones de cuatro, siete y nueve puntos de esa medida: la convergencia con las medidas alternas de compromiso asignadas; su relación con otros conceptos; y su validez discriminante. (Wright, 1992, p. 677-693).
Figura 14. Teoría del establecimiento de metas. Fuente: http://aulaempresarial.galeon.com/archivo11.html
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2. Roles, desafíos de la globalización en la administración de personal. Uldrich (1997) señala que para crear valor las áreas de Recursos Humanos deben definir los resultados que deben crear, más que las tareas o actividades que deben realizar. Sin embargo, en la actualidad el nuevo enfoque propuesto es el de resultados, puesto que del análisis normal que se suele realizar en las empresas ya se identifican cuáles son los problemas o necesidades pendientes de atención. Por lo tanto si el enfoque son los resultados a eso deben orientarse los esfuerzos para la solución de problemas y/o cobertura de necesidades. Para ello las áreas de Recursos Humanos debe cumplir con cuatro roles, según Uldrich (1997).
Figura 15. Evolución del rol de recursos humanos Tomado de: https://es.slideshare.net/jfmg/el-nuevo-rol-de-los-rrhh-j-fco-mg, por Uldrich (1977). 3. Diagnóstico de recursos humanos y planificación en recursos humanos La planeación de personal estará directamente relacionado a las necesidades propias de cada organización, esta decisión no siempre corresponde al área de personal en muchas ocasiones las múltiples áreas de la organización tienen necesidad de incorporar personal por diversas razones. Por ejemplo en las empresas industriales por incremento de producción. Es en este caso el responsable de PCP el que deberá plantear ¿cuántos? y por ¿cuánto tiempo? necesitará personal, debiendo además especificar el perfil necesario para los puestos requeridos. Estas necesidades deben ser planteadas con la debida anticipación de modo que no se afecte la producción así como los objetivos propuestos por la organización.
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Si bien el ´departamento de personal llevará a cabo el proceso de reclutamiento y selección son los responsables de los departamentos solicitantes quienes finalmente acabarán decidiendo el personal a incorporarse. Chiavenato (2009) plantea cinco modelos de planeación de personal. Algunos son generales e incluyen a toda la organización, mientras que otros son específicos para determinadas áreas. Estos modelos son: 1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio. Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto (si se trata de una industria) o del servicio (si se trata de una organización no industrial). La relación entre estas dos variables (número de personas y demanda del producto/ servicio) son influidas por las variaciones en la productividad, la tecnología, la disponibilidad interna y externa de recursos financieros y la disponibilidad de personas en la organización. (p. 151). 2. Modelo basado en segmentos de puestos. Este modelo también se enfoca en el nivel operativo de la organización. Es una técnica de planeación de personal utilizada por las empresas grandes. Las planeación de personal de Standard Oil, por ejemplo, consiste en: a) Elegir un factor estratégico (nivel de ventas, volumen de producción, plan de expansión) para cada área de la empresa. Se trata de elegir un factor organizacional cuyas variaciones afecten las necesidades de personal. b) Establecer niveles históricos (pasado y futuro) de cada factor estratégico. c) Determinar los niveles históricos de mano de obra en cada área funcional. d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada área funcional y correlacionarlos con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico correspondientes. (p. 152). 3. Modelo de gráfica de reemplazo Muchas organizaciones utilizan gráficas de reemplazo u organigramas de carrera. Son una representación gráfica de quién sustituye a quién, si se presenta la eventualidad de una vacante futura dentro de la organización. La información para el desarrollo del sistema debe provenir del sistema de información administrativo, que se verá más adelante. (p. 152). 4. Modelo basado en el flujo de personal. Es un modelo que describe el flujo
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de personas hacia el interior, dentro y hacia fuera de la organización. La verificación histórica y el seguimiento de ese flujo de entradas, salidas, promociones y transferencias internas permiten una predicción a corto plazo de las necesidades de personal de la organización. Se trata de un modelo vegetativo y conservador, adecuado para organizaciones estables y sin planes de expansión. (p. 153). 5. Modelo de planeación integrada. Es el modelo más amplio e incluyente. (p. 154). Desde el punto de vista de los insumos, la planeación de personal toma en cuenta cuatro factores o variables que son: a) Volumen planeado de producción. b) Cambios tecnológicos que modifiquen la productividad el personal. c) Condiciones de oferta y de demanda en el mercado y comportamiento de los clientes. d) Planeación de carrera dentro de la organización. La Figura 16, nos resume el proceso para poner en marcha la Planificación de Recursos Humanos de una empresa de la cual saldrán las necesidades de Selección, Formación, Carrera, Retribución, etc.…
ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS ¿Plan para ayudar al negocio de mi empresa?
DIAGNÓSTICO ACTUAL ¿Dónde estoy? ¿Qué quiero cambiar?
CULTURA ¿Qué cultura tengo? ¿A dónde quiero ir?
ESTRATEGIA DE NEGOCIO ¿Qué quiere conseguir mi negocio?
Figura 16. Proceso de definición de la estrategia Fuente: http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:75437/componente75436.pdf
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"Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual" (Chiavenato 1994, p. 36). Acle (1992) sostiene que la planeación estratégica es un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances. (p. 332). Por su parte Mintzberg y Brian (1993, p.128) consideran la planeación estratégica como el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas, y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados. Mintzberg y Brian (1993) establecen una serie de características de la planeación, las cuales entran a formar parte integral de la estrategia: debe ser conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos, establece un marco de referencia para toda la organización, afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación, generalmente, cubre amplios períodos (cuanto más largo el período, más irreversible será el efecto de un plan estratégico), y finalmente, su parámetro es la eficiencia. (p.129). Caldera (2005, p. 89) establece que el objetivo central de la planeación estratégica es lograr el máximo provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos, y la estrategia de despliegue de los recursos. Por ejemplo, se trata de encontrar un nicho de mercado que la empresa pueda atender mejor que los posibles competidores, donde, por lo tanto, la aplicación de los recursos resulte más provechosa que en otras circunstancias. Valle (1995 p. 74) señala que los objetivos básicos de la planeación de recursos humanos son: optimizar el factor humano de la empresa; asegurar en el tiempo la plantilla
necesaria,
cualitativa
y
cuantitativamente;
desarrollar,
formar
y
proporcionar al personal actual de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa; motivar al factor humano de la empresa; mejorar el clima laboral; y contribuir a maximizar el beneficio de la empresa. En la figura 17, podemos apreciar los objetivos y estrategias organizacionales que se deben tener en cuenta en el proceso de planificación de recursos humanos.
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OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
Objetivos y Estrategias de RRHH Etapa 1: Evaluar los RRHH actuales
Corregir y evitar exceso de personal
Etapa 3: Desarrollar e implementar planes de RRHH
Etapa 2: Prever las necesidades de
Corregir y evitar falta de personal
Figura 17. Pasos de la Planeación Estratégica de Recursos Humanos. Fuente: http://slideplayer.es/slide/3175279/ El análisis FODA como herramienta fundamental para conocer el recurso humano de la organización Indiscutiblemente, si se desea conocer la situación actual del recurso humano con el objeto de llevar a cabo una planificación estratégica, se hace indispensable realizar el análisis FODA. Este estudio debe contemplar el análisis interno y externo del talento humano en el que se determinan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que presenta actualmente la organización (Mendoza, López y Salas, 2016).
Lectura seleccionada n.° 1 Hellriegel y Slocum (2007). Comportamiento Organizacional (10ma. Ed.). La motivación de los individuos a un alto rendimiento. Caso introductorio. Enterprise rent a car.p.145. Disponible en http://www.academia.edu/8478303/Comportamiento_Organizacional__10ma_Edici%C3%B3n_-_Don_Hellriegel_and_John_W._Slocum_-_FL
Lectura seleccionada n.° 2 Vailardaga, V. O projeto supersônico de Araraquara, El proyecto supersónico de Embraer Gazeta Mercantil, 11 de septiembre de 2000, p. A-6. Disponible en: https://issuu.com/fanypacheco/docs/244308029-chiavenato-administracion/51
Actividad n° 1 Foro de discusión sobre la Naturaleza compleja del hombre y sus motivaciones ●
Ingrese al foro y participe con comentarios críticos y analíticos del tema Naturaleza compleja del hombre y sus motivaciones.
●
Lea y analice el tema N° 2 del manual
●
Responda en el foro a las preguntas acerca de 1. 2.
¿Cuál es Propósito de la motivación? ¿Cuál es la relación entre motivación y satisfacción?
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Glosario de la unidad I 1. Adaptabilidad. Es el mecanismo mediante el cual la organización responde a los cambios inducidos externa e internamente. Es el tiempo de reacción y de respuesta de la organización a los cambios ambientales. (Chiavenato, 2009, p.35). 2. Ambiente. El ambiente en general está formado por todos los factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos, legales, culturales, demográficos, etc., que se presentan en el mundo y en la sociedad en general. (Chiavenato, 2009, p.27). 3. Cognición. La cognición es el filtro personal a través del cual la persona ve, siente y percibe el mundo a su alrededor. (Chiavenato, 2009, p.45). 4. Eficacia. es una medida normativa del logro de resultados. (Chiavenato, 2009, p.24). 5. Eficiencia. es una medida normativa de la utilización de los recursos en los procesos. (Chiavenato, 2009, p.24). 6. Elemento cognitivo. Es una especie de creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio externo. (Chiavenato, 2009, p.46). 7. Motivación. Es uno de los sentimientos más vitales que existen porque nos aportan una gran energía. Este sentimiento surge como consecuencia de un alto grado de implicación en la consecución de una meta que nos estimula de verdad. (Hellriegel, y Slocum 2007). 8. Motivación extrínseca. Es aquella que está producida por un factor externo a nosotros mismos. Por ejemplo, en el contexto laboral, las felicitaciones que el jefe realiza a su equipo por haber hecho un buen trabajo. (Hellriegel, y Slocum 2007). 9. Motivación intrínseca. Es decir, nace del interior de uno mismo. Sin duda, esta actitud es muy importante ya que mientras que la motivación externa no depende ti mismo, por el contrario, auto motivarte a través de determinadas medidas, sí depende de ti. (Hellriegel,y Slocum 2007). 10. Planeamiento. Acciones a través de una secuencia sistemática de toma de decisiones para generar efectos que se esperan de ellas. (Taylor y Bernard, 1991).
Bibliografía de la unidad I Chiavenato, Idalberto (2007). Administración de recursos humanos (8ª ed.). México: Mc Graw Hill Interamericana S.A. Disponible en: Biblioteca UCCI, Código: 658.2.CH548 2008 Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión de talento humano (3ª ed.). México: Mc Graw Hill/Interamericana editores, SA de C.V. Dolán, Simón L.; Valle Cabrera, Ramón; Jackson, Susan E. y Schuller, Randall S. (2013). La gestión de los recursos humanos: Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación. (3ra ed.). España: McGraw Hill / Interamericana editores, S.A. de C.V. Werther, William B. y Davis, Keith (2008). Administración de recursos humanos (6ª ed.). México: Mc Graw-Hill / Interamericana editores, S.A. de C.V. Disponible en: Biblioteca UCCI. Código 658.2.W47.2008
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Autoevaluación n. º 1 1.
La adaptación al sistema externo tiene que ver con el ambiente en general. Señale aquel factor que no corresponda al macro entorno. a) b) c) d)
Factor económico Factor social Factor clientes Factor religioso
2. Según el texto, marcar la alternativa que NO corresponde a las consideraciones que debe contener la eficacia administrativa propuesta por Negandhi. a) Capacidad de administración para atraer la fuerza de trabajo adecuada. b) Salvaguardar los recursos c) Niveles bajos de rotación de personal y de ausentismo. d) Relaciones interpersonales satisfactorias. 3.
Según las Teorías de Motivación, marcar la alternativa que NO corresponda a las Teorías de Proceso. a) Teoría de Maslow b) Teoría de ERC c) Teoría de la equidad d) Teoría de Herzberg
4.
Esta Teoría sostiene que todo individuo tiene necesidad de logro, poder y afiliación. a) Teoría de Maslow b) Teoría ERC de Alderfer c) Teoría de Motivación/ Higiene de HERZBERG d) Teoría de McClelland
5.
Determine que teoría pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la comparación que los individuos hacen entre su situación y la de otras personas que se toman como referencia. (en función de los aportes que realiza y los beneficios que recibe) a) Teoría de la equidad b) Teoría de las expectativas c) Teoría del establecimiento de metas d) Teoría de motivación e higiene
6.
Para Freud, tres son las estructuras mentales que rigen la realidad humana: Sin embargo………………., es la que rige nuestros instintos más primitivos y se encuentra en un plano inconsciente. a) El Yo b) El Yo superior c) El Ello d) El Ello inimitable
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7.
Relacione según corresponda con Eficiencia o Eficacia. A B C D E F G H a) b) c) d)
8.
Alcanzar objetivos Hacer correctamente las cosas Máquinas disponibles Mantener las máquinas Importancia a los resultados y fines Hacer las cosas correctas Importancia a los medios Resolver problemas
EFICIENCIA
EFICACIA
ABDGHCEF BDGHACEF FECAHGDB BFEDGCAH
Según la conducta de las personas en las organizaciones, relacione las variables según corresponda a Factores internos o externos. A B C D E F G H
Reglas Aprendizaje Políticas Cultura Percepción Motivación Recompensas Personalidad
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
a). GDCAHFEB b). BEACFHDG c). EFHABCDG d). BEFHACDG 9.
Expresar en términos de equilibrio si, de acuerdo a la teoría de la Equidad los resultados personales deben ser:
-
Aportaciones personales Esfuerzo en el trabajo Nivel de estudios Antigüedad Desempeño
Esta teoría se cumple si: a). Rp/Ap = Rpx /Apx b). Ap/Rp = Apx /Rpx c). Rp/Rpx = Ap / Apx d). Ap = Rp 10.
-
Resultados personales Remuneración Prestaciones reales Retribuciones Sociales Retribuciones psicológicas
donde: Apx , Rpx corresponde a un tercero.
Un enfoque de competencias está referido al nivel de conocimientos, habilidades y actitudes centrándose en las …………………………….. a diferencia del enfoque de personal que se centra en el …………………. a) Personas - trabajo b) Organizaciones – entorno c) Personas - entorno d) Motivaciones - esfuerzo
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UNIDAD II: CULTURA / CLIMA ORGANIZACIONAL Y LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Resultado de aprendizaje de la Unidad II: Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de identificar la cultura y clima organizacional, así como los procesos iniciales de la gestión del talento humano tendientes a lograr la efectividad del personal en la organización. CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
Tema n.° 1: Cultura y clima Organizacional 1. ¿Qué es la Cultura Organizacional? 2. Valores 3. Identidad y equipo 4. Clima organizacional 5. Diferencia entre clima y cultura organizacional
Identifica la cultura y clima organizacional como parte del desarrollo de una empresa.
Valora la importancia de la empleabilidad.
Tema n.° 2: Primer proceso de la gestión del talento humano: Admisión de personas 1. Reclutamiento 2. Selección 3. Inducción. 4. Contratación
Identifica el segundo proceso y subprocesos de la gestión del talento humano para su desarrollo en la organización.
Tema n.° 3: Segundo proceso de la gestión del talento humano: Aplicación de personas 1. Modelo de Diseño de cargos 2. Enriquecimiento y ampliación del cargo
Identifica el primer proceso y subprocesos de la gestión del talento humano para su incorporación en la organización.
Valora la responsabilidad de las personas frente a los objetivos estratégicos de le empresa y desarrolla sentido de contribución al logro de los mismos
Actividad n.° 1 Los estudiantes Participan en el Foro de discusión sobre los contenidos de la Unidad II. Clima Organizacional
Lectura seleccionada n.° 1 KIERMAN, M. J. (1996), The eleven commandments of 21st century management, Englewood Cliffs, Prentice Hall. Autoevaluación n.° 2
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Tema n.° 1: Cultura y clima Organizacional Para iniciar el presente tema, señalaremos en primer lugar que la Cultura Organizacional representa la identidad que cada organización posee como consecuencia de los valores que adopta, los objetivos que persigue, las actitudes y comportamientos de los miembros que la integran, así como de las creencias que se construyen a través del tiempo. 1.
¿Qué es la Cultura Organizacional?
DEFINICIONES:
Para Chiavenato (1999, p. 172) la Cultura Organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan el comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y que dirigen sus acciones en la realización de los objetivos organizacionales. Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por medio de normas, valores, actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organización. La cultura organizacional refleja la mentalidad que predomina en la organización.
La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan el comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y que dirigen sus acciones en la realización de los objetivos organizacionales. Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por medio de normas, valores, actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organización. La cultura organizacional refleja la mentalidad que predomina en la organización. La cultura organizacional no es algo palpable. No se percibe u observa en sí misma, sino por medio de sus efectos y consecuencias. (Chiavenato, 2009, 84)
Tal como se aprecia en la figura 18. En la parte superior del Iceberg se observa todos aquellos aspectos que muchas organizaciones desean que sean visibles, sin embargo en la parte sumergida se encuentran aspectos negativos como ciertos patrones de poder e influencias por ejemplo.
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Figura 18: El iceberg de la cultura organizacional Tomada de Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009
Para Kottak (1997 p. 22) es un proceso consciente o inconsciente de incorporación de tradiciones culturales que se transmiten de generación en generación, en este proceso la cultura es aprendida y es exclusiva de los seres humanos (a diferencia de otros aprendizajes como el individual situacional y el social situacional) ya que emplea símbolos. Se realiza de manera consciente o inconsciente a través de la observación, la escucha o la interacción con otros individuos
Según Luthans (2002, p. 123) la cultura organizacional presenta seis características principales: 1. Regularidad en los comportamientos observados 2. Normas 3. Valores predominantes 4. Filosofía 5. Reglas 6. Clima organizacional Deal y Kennedy (1998, p. 89) “afirman que la dinámica cultural emerge de la interacción de cuatro componentes o elementos básicos de toda cultura corporativa”. Ellos son: Las creencias y valores: las creencias son aquellos principios que rigen a la
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organización y que esta considera válidos. Ellas guían y determinan el proyecto corporativo. Los valores son cualidades que las empresas desean alcanzar y darles permanencia; son claros y se transmiten de generación en generación; además surgen de las creencias y son la base de su implementación. La pulcritud, disciplina, puntualidad, el compromiso y respeto, son algunos de los valores mencionados por los autores. Los héroes: son los que encarnan y personifican las creencias y los valores. Imprimen mucho de sus características a la organización. “La figura del héroe se constituye en fuente de motivación e inspiración, es un símbolo, un referente y un modelo de actuación”. Los ritos y rituales: son ceremonias simbólicas que se realizan para celebrar y reforzar valores y creencias. Son tradiciones, prácticas y compromisos tácitos que generan emociones y que adquieren vida propia conforme transcurre el tiempo. Por su parte, Schein (1992, p.16-27) sugiere que la cultura existe en tres niveles: artefactos, valores adoptados y supuestos básicos. Artefactos: son cosas que se ven, se escuchan y se sienten cuando se encuentra frente a un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para algunos. Incluyen productos, servicios e incluso, patrones de conducta de los miembros de la organización; según Schein, son el primer estrato de la cultura organizacional. Valores adoptados: son los motivos esgrimidos por la organización para explicar la forma en que se hacen las cosas. Schein afirma que la mayor parte de las culturas de las organizaciones pueden encontrar el origen de los valores en los fundadores porque de ellos se irán adoptando. Supuestos básicos: son las ideas y creencias que los miembros de una organización dan por sentadas. En una organización, la cultura directa, "la manera indicada de hacer las cosas", muchas veces, por medio de supuestos implícitos. 2.
Valores
Sin duda, uno de los elementos más importantes en la cultura de una organización son los valores. Armenta, 2011 señala que los valores y las creencias compartidas proveen de razones del por qué los individuos se comportan como se comportan. Así mismo, las creencias proveen de justificaciones cognitivas para los esquemas de acción organizacional y los valores suministran la energía emocional o motivación para desempeñarlos o ejecutarlos.
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En la Figura 19 se muestran algunos de los valores que las organizaciones suelen adoptar
Figura 19. Valores. Fuente: https://www.tetraflon.com/empresa/valores/ 3.
Identidad y cultura
En la Figura 20, se muestra que la identidad es un elemento que contribuye con la definición de la cultura corporativa.
HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN
IDENTIDAD
PROYECTO EMPRESARIAL
CULTURA CORPORATIVA
Figura 20. Identidad corporativa. Fuente: http://slideplayer.es/slide/1074195/ Para Van Riel (1997 p. 31): Los rasgos de identidad, en tantos elementos conocidos y compartidos por los miembros de una organización, están comprendidos dentro del concepto de cultura. Ambos conceptos mantienen una relación recursiva, se forman por un mismo proceso conjunto. De todas maneras, el observador externo debe
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ubicarlos en distintos dominios a los efectos de la descripción y análisis. Entre ambos conceptos existen diferencias, que están dadas por: Su condición de existencia. La identidad es autosuficiente. La identidad no es resultado del intercambio con el entorno. A diferencia de la identidad, la cultura es observable y por lo tanto aprendible. La cultura se actualiza e incrementa con nuevos conocimientos. La identidad se forma con los rasgos que permanecen en el tiempo. La cultura puede ser entendida o imitada. La identidad existe más allá de que sea comprendida.
4.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Figura 21: Clima Organizacional Fuente: https://www.gestion.org/recursos-humanos/clima-laboral/4004/que-es-elclima-organizacional/ El clima organizacional está íntimamente relacionado con la motivación de los miembros de la organización. Cuando la motivación entre los participantes es elevada, el clima organizacional tiende a ser elevado y a proporcionar relaciones de satisfacción, ánimo, interés y colaboración entre los participantes. Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea por frustración o por barreras para la satisfacción de las necesidades individuales, el clima organizacional tiende a bajar. El clima organizacional bajo se caracteriza por estados de desinterés, apatía, insatisfacción, depresión, en casos extremos llegan a estados de inconformidad, agresividad o tumulto; situaciones en las que
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los miembros se enfrentan abiertamente contra la organización (como en los casos de huelga, manifestaciones, etc.). De manera que el clima organizacional representa el ambiente interno que hay entre los miembros de la organización y está íntimamente relacionado con el grado de motivación existente (Chiavenato, 2009. p 87). OTRAS DEFINICIONES:
Robbins (1999) “define el Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeño”.
Forehand y Gilmer (1992) definen el clima organizacional como “El conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman”.
4.1. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Según Litwin y Stringer (1968) citados por (Fernández y Gurley, 2003, p. 32), las dimensiones son las siguientes: 1. Estructura Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Es la medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. 4. Desafío Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
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5. Relaciones Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperación Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estándares Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. 4.2. DETERMINANTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Castillo, Del Pino y Espinosa (2000, p.32) señalan que los determinantes del clima organizacional son: Prestaciones Incentivos Participación Políticas Procedimientos Normas Seguridad Servicios Sueldos y salaries Naturaleza del trabajo Condiciones de trabajo
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4.3. BENEFICIOS POSITIVOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Los trabajadores perciben una mayor satisfacción en la organización
Mejora la actitud en la mayor parte de los trabajadores
Mejora la identidad hacia la organización
Mejora la comunicación en todos sus niveles
Se refuerza la necesidad de capacitación.
Facilita la gestión del cambio al interior de la organización
4.4. RESULTADOS DE UN CLIMA ORGANIZACIONAL NEGATIVO Castillo, Del Pino y Espinosa (2000, p.36) establecen como resultados negativos:
Ausentismo
Accidentes de trabajo
Pérdidas de tiempo
Quejas
Calidad deficiente
Sabotajes
Demoras
Hurtos
Mayor rotación de personal
Incrementos de gastos
5. DIFERENCIA ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL Para Katz y Kahn (1986 citado en Cabrera, 2003), “toda organización crea su propia cultura o clima. El clima o cultura refleja las normas y valores del sistema formal y la manera en que los reinterpreta el sistema informal, refiriéndose a ellos como términos concomitantes”. DIFERENCIAS ENTRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL
Se basa en la realidad descriptiva de la organización y trasciende a sus miembros. Es más difícil y lenta de modificar en el corto plazo. Involucra todo lo que la empresa es, hace o produce. Es una mezcla de aspectos inconscientes y conscientes reflejados en actitudes, valores, símbolos y comportamientos.
Está circunscrito a la realidad interpretativa y sentida de los miembros de la organización. Es relativamente fácil de modificar en el corto plazo. Involucra las percepciones conscientes y sentimientos de la gente frente a su organización total o parcial. Se basa en la percepción de comportamientos y
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Medible principalmente en forma cualitativa. No hay clasificación en buena o mala. Es particular y debe ser funcional a cada empresa.
condiciones administrativas y físico ambientales observadas por los trabajadores. Medible cualitativa y cuantitativamente. Se puede clasificar y calificar en puntajes, categorías positivas o negativas. Figura 21. Diferencias entre Cultura y Clima Organizacional. Fuente: http://recursoshumanos2102.blogspot.pe/2012/07/
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Tema n.° 2: Primer proceso de la gestión del talento humano: Admisión de personas Para iniciar el presente tema, señalaremos que la admisión de personas representa al proceso de inicio de la gestión de personas y consta de tres etapas importantes: Reclutamiento, Selección e Inducción la que finalmente se materializa en el contrato de trabajo. Los procesos de integración se relacionan con el suministro de personas a la organización. Son los procesos responsables de los insumos humanos y comprenden todas las actividades relacionadas con la investigación de mercado, reclutamiento y selección de personal, así como con su integración a las tareas organizacionales. Los procesos de integración representan la puerta de entrada de las personas al sistema organizacional. Se trata de abastecer a la organización de los talentos humanos necesarios para su funcionamiento. Para entender cómo funcionan los procesos de integración, se debe comprender cómo funciona el ambiente en el que se inserta la organización y cómo estos procesos localizan y buscan a las personas para introducirlas a su sistema. (Chiavenato, 2009, p.128)
Figura 22: Subsistema de integración de recursos humanos Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009 p.128
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1. RECLUTAMIENTO La Figura 23, muestra cómo la organización identifica y atrae a futuros empleados capacitados e idóneos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Figura 23. Reclutamiento de personal. Fuente: http://capitalh.com.mx/
Para Chiavenato (2009 p. 155) el reclutamiento implica un proceso que varía de acuerdo con la organización. En muchas organizaciones, el inicio del proceso de reclutamiento depende de una decisión de línea. En otras palabras, el departamento de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin que el departamento en el que se encuentre la vacante a ser ocupada haya tomado la decisión correspondiente. Como el reclutamiento es una función de staff sus medidas dependen de una decisión de línea, que se oficializa a través de una especie de orden de servicio, generalmente denominada requisición de empleo o requisición de personal En la figura 24, se plasman dos fuetes de reclutamiento (interno y externo)
Figura 24: El reclutamiento y las situaciones de los candidatos. Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009 p. 157
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1.1. Reclutamiento interno Según Chiavenato (2009, p. 158) el reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales pueden ser promovidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). Así, el reclutamiento interno puede implicar: • Transferencia de personal. • Promoción de personal. • Transferencia con promoción de personal. • Programas de desarrollo de personal. • Planes de carrera para el personal. El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración entre el departamento de reclutamiento y los demás departamentos de la empresa, e involucra varios sistemas y bancos de datos. Muchas organizaciones utilizan bancos de talentos y personas capacitadas para el reclutamiento interno.(Chiavenato, 2009, p. 159) VENTAJAS
Es más económico Es más rápido Presenta un índice mayor de validez y de seguridad Es una fuente poderosa de motivación para los empleados Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del personal Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal
DESVENTAJAS Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo Puede generar conflicto de intereses Cuando se administra incorrectamente se puede llegar a una situación que Lawrence Peter denomina principio de Peter: al promover continuamente a sus empleados, la empresa los eleva hasta el nivel en el que demuestran su máximo de incompetencia No se puede hacer en términos globales en toda la organización
Figura 25: Ventajas y desventajas del reclutamiento interno Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009 p.159 1.2. Reclutamiento externo Para Chiavenato (2009, p. 160) el reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una vacante, la organización trata de cubrirla con personas extrañas, es decir, con candidatos externos atraídos mediante las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones y puede involucrar una o más de las técnicas de reclutamiento siguientes:
Archivos de candidatos que se hayan presentado espontáneamente o en reclutamientos anteriores.
Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
Contactos con sindicados o asociaciones de profesionales.
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Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones académicas y centros de vinculación empresa-escuela.
Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua.
Anuncios en periódicos y revistas.
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Reclutamiento en línea (on line) a través del internet.
VENTAJAS Lleva “sangre nueva” y experiencia nueva a la organización Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal hechas por otras empresas o por los mismos candidatos
DESVENTAJAS Por lo general es más tardado que el reclutamiento interno Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos En principio es menos seguro que el reclutamiento interno Cuando se monopolizan las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, esto puede frustrar al personal que ve barreras para su crecimiento profesional Generalmente afecta a la política salarial de la empresa e influye en los niveles salariales internos Figura 26: Ventajas y desventajas del reclutamiento externo Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009 p.163
2. SELECCIÓN
Figura 23: Selección de Personal. Fuente: http://capitalh.com.mx/ Chiavenato (2009, p. 169) señal que la selección de personal forma parte del proceso de integración de recursos humanos, y es el paso que sigue al reclutamiento. El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben ser
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considerados como dos fases de un mismo proceso: el ingreso de recursos humanos a la organización. Si el reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamar la atención, de incrementar la entrada y, por lo tanto, una actividad positiva de invitación, la selección es una actividad de oposición, de elección, de escoger y decidir, de clasificación, de filtrar la entrada y, por lo tanto, de restringirla. Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de atraer con selectividad, a través de varias técnicas de comunicación, a los candidatos que posean los requerimientos mínimos del puesto vacante, en la selección, la tarea básica es escoger, entre los candidatos reclutados aquellos que tengan más probabilidades de adecuarse al puesto y desempañarlo bien. Así, el objetivo básico del reclutamiento es abastecer al proceso de selección de su materia prima: los candidatos. El objetivo básico de la selección es escoger y clasificar a los candidatos adecuados para las necesidades de la organización (Chiavenato, 2009 p.169). Como quiera tanto el proceso de reclutamiento así como el de selección deben garantizar un proceso transparente sino que las personas seleccionadas sean
los
mejores
elementos,
con
los
mejores
talentos,
capacidades
y
competencias. 2.1. PROCESO DE SELECCIÓN
Figura 24: Proceso de selección de personal Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009 p.170
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2.2. Selección como un proceso de comparación Chiavenato (2009, p.170) señala que “la selección es un proceso de comparación entre dos variables: por un lado los requisitos del puesto vacante (son los requisitos que exige el puesto a quien lo desempeñe) y, por otro lado, el perfil de las características de los candidatos presentados”. La primera variable la proporciona la descripción y el análisis de puestos, mientras que la segunda se obtiene por medio de la aplicación de las técnicas de selección. La figura 25, muestra la denominación de cada variable.
Figura 25: Selección de personal como comparación Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009 p. 170
2.3. Selección como un proceso de decisión Una vez realizada la comparación entre los requisitos que exige el puesto y los ofrecidos por los candidatos, puede ocurrir que varios de los candidatos tengan requisitos aproximadamente equivalentes para ser propuestos al departamento que los solicitó para la ocupación del puesto vacante. El departamento de selección (staff) no puede imponer al departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados en el proceso de comparación. Lo único que puede hacer es proporcionar una asesoría especializada, con la aplicación de técnicas de selección para recomendar a los candidatos que juzgue más adecuados para ocupar el puesto. La decisión final de aceptación o rechazo de los candidatos es siempre responsabilidad del departamento solicitante. Así, la selección es siempre responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (prestación de los servicios del departamento especializado) (Chiavenato, 2009 p. 171). La figura 26, muestra como proceso de decisión, la selección de personal y admite tres modelos de comportamiento.
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Figura 26: Modelos de colocación, selección y clasificación de candidatos. Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009, p. 171 3. INDUCCIÓN Toda organización sea esta pequeña, mediana o de gran envergadura debe siempre ejecutar el proceso de inducción sobre todo con los nuevos miembros de la organización. En esta inducción se les debe proporcionar información elemental de la organización, antecedentes de la empresa, su filosofía, visión, misión, valores que los caracteriza, y objetivos que persigue, la estructura de la organización, sus políticas, e incluso los horarios así como sus derechos y obligaciones, de modo que el nuevo integrante asimile su nueva posición al interior de la organización y tenga mucho más claro las funciones y el rol que le tocará desempeñar. Este proceso de inducción puede desarrollarse de manera genérica como específica, así mismo puede ser de manera formal como informal. Cuando se trate sobre el desarrollo de tareas o funciones complejas e incluso de riesgo es importante hacer que el nuevo miembro se familiarice con la infraestructura y las maquinarias e interiorice primero las políticas de seguridad que debe respetar rigurosamente, más aún si se trata de practicantes o primeros trabajos. En este caso se recomienda primero un programa de capacitación al interior de la planta de manera guiada y supervisada, antes de que el nuevo trabajador desarrolle sus propias actividades. Posteriormente, ya iniciada sus actividades este deberá ser monitoreado por un trabajador de experiencia que observe el desarrollo de sus actividades hasta que se evidencia destreza y capacidad de manejarse finalmente sólo. Aun cuando se seleccionara un nuevo trabajador que acredite experiencia, este debe ser monitoreado para verificar la expertis que tiene y no correr innecesariamente riesgos
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que pudieran afectar al trabajador y comprometer a la organización. Recuerden que el objetivo de la inducción es lograr una rápida y efectiva integración de los nuevos miembros en las organizaciones. 4. CONTRATACIÓN 4.1. DEFINICIONES
Sanguinetti (1988) define al contrato de trabajo como “un convenio mediante el cual una persona física (el trabajador) se obliga a poner a disposición y consecuentemente subordinar su propia y personal energía de trabajo (su actividad) a la voluntad y fines de otra, física o jurídica (el empleador) a cambio de una remuneración” (p. 103)
Bernuy (2009) considera que “con el contrato de trabajo se inicia vínculo laboral, generando con ello derechos y obligaciones de ambas partes. El contrato de trabajo puede celebrarse libremente por tiempo indeterminado o sujeto a modalidad. El primero podrá celebrarse en forma verbal o escrita; y el segundo, en los casos y con los requisitos que la ley establece” (p. VI – 1) El contrato de trabajo marca el inicio del vínculo laboral entre trabajador y
empleador. A través del mismo el trabajador se compromete a prestar sus servicios al empleador a cambio de una remuneración, la cual constituye un mecanismo de contraprestación, las que finalmente deben culminar en esta primera etapa con la firma del contrato legal. Teniendo en consideración que:
Se formaliza el contrato con apego y arreglo a la ley.
Tanto el trabajador como el empleador deben estar de acuerdo sobre las condiciones pactado.
La duración del contrato estará sujeto a la necesidad de la organización, pueden ser a tiempo indeterminado o determinado.
El contrato deberá estar firmado por lo menos por el representante legal autorizado para la suscripción de contratos por la empresa y el trabajador.
En otros casos lo firma el Director Administrativo de la empresa con V°B° del Jefe de Personal y el trabajador.
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La figura 27, muestra al contrato como proceso final del proceso de reclutamiento y selección
Figura 27. Proceso de Reclutamiento y Selección. Fuente: http://rhtalentohumano.blogspot.pe/p/seleccion-de-personal.html
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Tema n° 3: Segundo proceso de la gestión del talento humano: Aplicación de personas Casi siempre las personas trabajan en las organizaciones al ocupar algún puesto. Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa, lo primero que se le pregunta es qué puesto tiene. De esa manera se sabe qué hace en la organización y se tiene una idea de su importancia y del nivel jerárquico que ocupa. Para la organización, el puesto constituye la base de la organización de las personas en las tareas organizacionales. Para las personas, el puesto constituye una de las principales fuentes de expectativas y motivación en la organización. (Chiavenato, 2009, p. 203)
1. Modelo de Diseño de cargos Chiavenato (2009, p. 207-209) establece 3 modelos en el diseño de cargos: 1.1.
Modelo Clásico Destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo y la utilización de incentivos salariales establecidos. El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador. Ventajas: a.
Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores.
b.
Reducción de los costos de entrenamiento.
c.
Normalización de las actividades y facilidad de supervisión y control.
d.
Aplicación del principio de la línea de montaje.
Desventajas: a.
La rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del significado del trabajo.
b.
Los cambios sociales y económicos indican que la súper simplificación de cargos
c. 1.2.
crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen.
Modelo humanista o de relaciones humanas El modelo humanista surgió con la Escuela de las Relaciones Humanas
53
durante la década de 1930 como franca oposición a la administración científica, que representaba el modelo administrativo de la época. Fue una reacción humanista al mecanicismo que entonces dominaba en la administración de empresas. Los factores que la administración científica consideraba decisivos fueron ignorados completamente y hechos a un lado por la escuela de las relaciones humanas: la ingeniería industrial se sustituyó por las ciencias sociales, la organización formal por la organización informal, las jefaturas por el liderazgo, el mando por la persuasión, el incentivo salarial por las recompensas sociales, el cansancio fisiológico por la fatiga psicológica, la conducta del individuo por el comportamiento del grupo, el organigrama por el sociograma. El concepto de persona humana pasó de Homo economicus (el hombre motivado exclusivamente por las recompensas salariales) a Homo social (el hombre motivado por incentivos sociales). Fue una verdadera revolución con la idea de sintonizar la administración con el espíritu democrático típicamente estadounidense. Con la teoría de las relaciones humana surgen los primeros estudios sobre el liderazgo, la motivación, las comunicaciones y demás asuntos relacionados con las personas. El interés en las tareas (administración científica) y el interés en la estructura (teoría clásica) se sustituyeron por el interés en las personas. (Chiavenato, 2009, p. 209) Por su parte Lawler, Edward y Hackmanei (1974, p. 198) “señalan que de acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas”:
Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafío.
Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qué procedimientos va a seguir.
Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efectúe un trabajo integral para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.
Retroalimentación: se refiere a la información que recibe el empleado cuando está trabajando. Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño mayor será la satisfacción del ocupante.
1.3.
Modelo de recursos humanos
54
Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. Por esto es situacional, ya que depende de la adecuación del diseño del puesto a esas dos variables. En el modelo situacional, convergen tres variables: la estructura de la organización, la tarea y la persona que la desempeñará. En realidad, el diseño de puestos descansa no sólo en las suposiciones con respecto a la naturaleza de las personas, sino también en un conjunto de presunciones implícitas al ambiente en el que operan los puestos. Tanto el modelo clásico como el modelo humanista establecen que el puesto se debe proyectar para un ambiente estable y previsible: los métodos y los procedimientos están estandarizados y son repetitivos, porque se basan en la idea de que la tecnología que se utiliza permanecerá constante durante un tiempo suficiente para que se compense la inversión de tiempo y esfuerzo hecha en el análisis y estudio del trabajo. La importancia otorgada a la estabilidad de los objetivos organizacionales, de los factores ambientales y de la tecnología, más que al grado de complejidad y sofisticación, es situacional, pues en la teoría clásica y humanista la estabilidad del producto y del proceso es lo que sirve de restricción en el proyecto del puesto. (Chiavenato, 2009, p. 210) 2. Enriquecimiento y ampliación del cargo A pesar de todos sus aspectos positivos y motivacionales, el enriquecimiento de los puestos algunas veces puede tener algunas consecuencias indeseables. Se debe a que las personas reaccionan de manera diferente a los cambios que ocurren en su contexto, desde una sensación de ansiedad y de angustia hasta la sensación de ser explotadas por la organización. (Chiavenato, 2009, p. 214).
Figura 27a : Efectos deseables e indeseables del enriquecimiento del puesto. Fuente: Chiavenato, (2009 p. 216). Administración de Recursos Humanos
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Lectura seleccionada n° 1 Caso: La delegación de autoridad (EMPOWERMENT) en Semco. Leer la p. 187 KIERMAN, M. J. (1996), The eleven commandments of 21st century management, Englewood Cliffs, Prentice Hall. Disponible en: http://www.academia.edu/29724210/Chiavenato._Administracion_de_Recursos_Humano s_subrayado
Actividad n.° 1 Foro de discusión sobre Cultura Organizacional ●
Ingrese al foro y participe con comentarios críticos y analíticos del tema Cultura Organizacional.
●
Lea y analice el tema N° 1, Unidad II del manual
●
Responda en el foro a las preguntas acerca de ¿Por qué es importante para las organizaciones tener una cultura? Establezca diferencias entre Cultura y Clima Organizacional
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Glosario de la unidad II 1. Clima Organizacional. Expresa la influencia del ambiente sobre la motivación de los participantes. De tal manera que se puede describir como la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan sus miembros y que influye en su conducta. (Chiavenato, 2009) 2. Contrato. Convenio mediante el cual una persona física (el trabajador) se obliga a poner a disposición y consecuentemente subordinar su propia y personal energía de trabajo (su actividad) a la voluntad y fines de otra, física o jurídica (el empleador) a cambio de una remuneración. (Sanguinetti, 1988). 3. Cultura Organizacional. Representa las normas informales, no escritas, que orientan el comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y que dirigen sus acciones en la realización de los objetivos organizacionales. (Chiavenato, 1999). 4. Entrevista. Es la técnica de selección más utilizada en las grandes, medianas y pequeñas empresas. A pesar de carecer de bases científicas y de considerarse como la técnica de selección más imprecisa y subjetiva, es la que mayor influencia tiene en la decisión final respecto al candidato. La entrevista personal tiene otras aplicaciones, como en el filtro inicial en el reclutamiento, en la selección de personal, en la asesoría y orientación profesional, en la evaluación del desempeño, en la separación, etc. (Chiavenato, 2009). 5. Inducción. Proceso de adaptación de la persona, facilitando una incorporación de carácter más efectivo a sus nuevas funciones, contexto organizacional, y grupo de trabajo directo. La inducción es proporcionarles a los empleados información básica sobre los antecedentes de la empresa, la información que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria. (Torrealva, Vera y Cortés, 2013). 6. Reclutamiento. Proceso mediante el cual la organización identifica y atrae a futuros empleados capacitados e idóneos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. es una función de staff sus medidas dependen de una decisión de línea, que se oficializa a través de una especie de orden de servicio, generalmente denominada requisición de empleo o requisición de personal. (Chiavenato, 2009) 7. Requisición. Solicitud que realiza un área de la Empresa para cubrir alguna vacante disponible y que considera los requerimientos personales, escolares, laborales y de experiencia del candidato, así como las características del puesto. (Chiavenato, 1979). 8. Selección. Es un proceso de comparación entre dos variables: por un lado los requisitos del puesto vacante (son los requisitos que exige el puesto a quien lo desempeñe) y, por otro lado, el perfil de las características de los candidatos presentados. La primera variable la proporciona la descripción y el análisis de puestos, mientras que la segunda se obtiene por medio de la aplicación de las técnicas de selección. (Chiavenato, 2009). 9. Los tests de personalidad. Sirven para analizar los distintos rasgos de la personalidad, sean éstos determinados por el carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) o por el temperamento (rasgos innatos o genotípicos). Un rasgo de personalidad es una característica señalada del individuo capaz de distinguirlo de los demás. (Chiavenato, 2009). 10. Las técnicas de simulación. Tratan de pasar del estudio individual y aislado al estudio en grupo y del método exclusivamente verbal o de realización a la acción social. Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir sobre un escenario (contexto dramático) en el momento presente, en el aquí y el ahora, el acontecimiento que se pretende estudiar y analizar de la manera más cercana a la realidad. (Chiavenato, 2009).
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Bibliografía de la unidad II Bohlander y Scott Snell (2008). Administración de recursos humanos (14ª ed.). México: Cengage Learning Editores S.A. Biblioteca UCCI, Código: 658.2.B69. Chiavenato, Idalberto (2007). Administración de recursos humanos (8ª ed.). México: Mc Graw Hill Interamericana S.A. Biblioteca UCCI, Código: 658.2.CH548 2008 Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión de talento humano (3ª ed.). México: Mc Graw Hill/Interamericana editores, SA de C.V. (código Biblioteca UC: ) Del Junco, Alberto (2003). Técnicas de gestión empresarial. México: Editorial Mc Graw-Hill. Dessler, Gary (2001). Recursos humanos. México: Pearson Educación. Dolán, Simón L.; Valle Cabrera, Ramón; Jackson, Susan E. y Schuller, Randall S. (2013). La gestión de los recursos humanos: Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación. (3ra ed.). España: McGraw Hill / Interamericana editores, S.A. de C.V. Werther, William B. y Davis, Keith (2008). Administración de recursos humanos (6ª ed.). México: McGraw-Hill / Interamericana editores, S.A. de C.V. Biblioteca UCCI. Código 658.2.W47.2008.
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Autoevaluación n. º 2 1.
Coexisten funciones especializadas. Es una característica de: a) La cultura de Poder b) La cultura de Persona c) La cultura de Tarea d) La cultura de Función
2.
Uno de los elementos destacados de la cultura organizacional es, sin dudas, ………………. a) Integridad b) Liderazgo c) Los valores d) El compromiso
3.
Según LITWIN Y STINGER, 1998. Postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. A continuación se muestran algunas, señale aquella que no corresponda. a) Recompensa b) Espíritu c) Desafío d) Estructura
4.
La primera etapa del cuando…………………………… a) Surge una vacante b) Hay presupuesto c) Entra un nuevo gerente d) Sea necesario
5.
El propósito fundamental de un programa de inducción, es lograr que el empleado nuevo ………………………………………………………………………………….en permanente evolución. a) Identifique quienes son sus compañeros y su relación b) Identifique la organización como un sistema dinámico de interacciones internas y externas. c) Identifique las responsabilidades que le corresponda cumplir. d) Identificar posibles mejoras en la gestión.
6.
Este modelo de diseño de cargos, presupone que los empleados logran su satisfacción al ejercer la capacidad de autodirección y de autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador. a) Modelo clásico b) Modelo de relaciones humanas c) Modelo de recursos humanos d) Modelo de autonomía de relaciones
7.
La superespecialización del trabajador y la exagerada simplificación de las tareas tiene ciertas ventajas. Señale la que sea una desventaja. a) Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores. b) Reducción de los costos de entrenamiento. c) Normatización de las actividades y facilidad de supervisión y control. d) La rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del significado del trabajo.
proceso
de
reclutamiento
se
da
59
8.
En este punto se incluye información referente a cuestiones como condiciones físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional. a) Contexto del Puesto b) Comportamientos humanos c) Estándares de desempeño d) Requisitos de personal
9.
Describa en qué consiste una inducción específica? ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………
10. Establezca 3 diferencias entre Cultura y Clima Organizacional. ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………
60
UNIDAD III: LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, CAPACITACIÓN, REMUNERACIONES Y RETENCIÓN DEL PERSONAL DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD III
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Resultado de aprendizaje de la Unidad III: Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de
identificar los procesos secuenciales de la gestión del talento humano para lograr el objetivo organizacional en cuanto a mejora de la productividad y rentabilidad, a través de su personal en la organización.
CONOCIMIENTOS Tema n.° 1: Segundo proceso de la gestión del talento humano: Aplicación de personas 1. Evaluación de desempeño del personal 2. Objetivos de la evaluación del desempeño 3. Tipos de evaluación de desempeño Tema n.° 2: Tercer proceso de la gestión del talento humano: Desarrollar a las personas 1. Capacitación 2. Etapas del proceso de capacitación y desarrollo 3. Objetivos de la capacitación 4. Métodos de capacitación Tema n.° 3: Cuarto proceso de la gestión del talento humano: Recompensar al personal 1. Componentes de las remuneraciones Tema n.° 4: Quinto proceso: Retención del personal 1. Calidad de vida: Motivación y comunicación Organizacional 2. Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo
HABILIDADES Identifica los tipos y características de un programa de evaluación del desempeño convencional con una de 180° y 360°. Identifica las etapas del desarrollo del aprendizaje mediante la capacitación para diagnosticar y formular un plan de aprendizaje. Identifica la importancia que tiene tanto la equidad salarial interna como la competitividad externa. Identifica los programas de beneficios para la mejora de la calidad de vida en el trabajo. Reafirma la comunicación organizacional como fuente de motivación.
ACTITUDES Diferencia entre la operatividad procesal y creación de valor enfocando los procesos de la gestión del talento humano como herramienta de una gestión gerencial estratégica.
Actividad n.° 3 Los estudiantes Participan en el Foro de discusión sobre los contenidos de la Unidad III. Evaluación de desempeño
Lectura seleccionada n.° 1
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Robbins, S. P. (1990). El cultivo de la cultura organizacional. En Editorial Pretice Hall (Ed.), Comportamiento organizacional (28 p.). Autoevaluación n.° 3
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Tema n° 1. Segundo proceso de la gestión del talento humano: Aplicación de personas
Figura 28. Evaluación de Desempeño. Fuente: http://www.serviespeciales.com.co/paginas/evaluacion-encuesta-desempenocolaboradores-informacion-seguimiento-retroalimentacion-resultados-equipos-jefe-fasesindicadores
1.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL Para Chiavenato (2009, p. 243) el interés particular no está en el desempeño en general, sino, específicamente, en el desempeño en un puesto, o sea, en el comportamiento de la persona que lo ocupa. Este desempeño es situacional. Varía de una persona a otra y depende de innumerables factores condicionantes que influyen mucho en él. El valor de las recompensas y la percepción de que éstas dependen del afán personal determinan la magnitud del esfuerzo que el individuo esté dispuesto a hacer. Es una relación perfecta de costo beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y las capacidades de la persona y de su percepción del papel que desempeñará. Así, el desempeño en el puesto está en función de todas aquellas variables que lo condicionan notoriamente. La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. La evaluación de los individuos que desempeñan papeles dentro de una organización se hace aplicando varios procedimientos que se conocen por distintos nombres, como evaluación del desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados, informes de avance, evaluación de la eficiencia en
63
las funciones, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables. En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, porque las organizaciones siempre evalúan a los empleados, formal o informalmente, con cierta continuidad. Además, la evaluación del desempeño representa una técnica de administración imprescindible dentro de la actividad administrativa. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Por otra parte (Chiavenato, 2009, p.247) señala como objetivos de la evaluación de desempeño: Entrenamiento Promociones Incentivo salarial por buen desempeño Auto perfeccionamiento del empleado Estimación del potencial de desarrollo de los empleados Estímulo a la mayor productividad Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa Retroalimentación de información de propio individuo evaluado 2.
TIPOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La evaluación a un colaborador no sólo debe ser objetiva e imparcial sino que además debe estar respaldado por evidencias, resultado de la aplicación de algunos métodos. Una evaluación subjetiva basada en la personalidad o comportamiento del colaborador no siempre es garantía de que sus actividades sean bien realizadas. Por ello es recomendable la aplicación de algunos métodos como: A. MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS Éste es el método de evaluación más empleado. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. (Chiavenato, 2009, p.249) Características del Método Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Este método utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan los grados de variación de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define como descripción sumaria, simple y objetiva,
64
para evitar distorsiones. Cuando mejor sea esta descripción, mayor será la precisión del factor. Por otro lado, en este factor se dimensiona un desempeño, que va desde el débil o el insatisfactorio hasta el óptimo o el muy satisfactorio. (Chiavenato, 2009, p. 249) El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: 1. Escalas gráficas continuas: Son escalas en las cuales sólo se definen los dos puntos extremos y la evaluación del desempeño se puede situar en un punto cualquiera de la línea que los une. En este caso, se establece un límite mínimo y un límite máximo para la evaluación del factor evaluado. La evaluación se puede ubicar en un punto cualquiera de esa banda de variación. (Chiavenato, 2009, p.249)
Figura 29: Escalas gráficas continuas Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009, p.249 2. Escalas gráficas semicontinuas El tratamiento es idéntico al de las escalas continuas, pero con la diferencia de que, entre los puntos extremos de la escala (límite mínimo y máximo), se incluye puntos intermedios definidos para facilitar la evaluación. (Chiavenato, 2009, p.250)
Figura 30: Escalas gráficas semicontinuas Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009, p.250
65
3. Escalas gráficas discontinuas: Son escalas en las cuales la posición de sus marcas se ha establecido y descrito previamente, el evaluador tendrá que escoger una de ellas para valorar el desempeño del evaluado. Todos los ejemplos que presentaremos a continuación serán de escalas graficas discontinuas (Chiavenato, 2009, p.250).
Figura 31: Escalas gráficas discontínuas Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 2009, p.250 Chiavenato (2009, p.250) refiere que: A efecto de facilitar las evaluaciones, las escalas discontinuas son representadas con gráficas de dos entradas: en las entradas horizontales (líneas) se colocan los factores de evaluación del desempeño y en las entradas verticales (columnas) se colocan los grados o las calificaciones de los factores. De ahí surge el cuadro de dos entradas característico de este método evaluación. A decir de Chiavenato (2009, p. 253) este método presenta ciertas bondades, que proporciona ventajas. Ventajas 1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil compresión y aplicación simple. 2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas. 3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente. Es evidente que ningún método es infalible, de allí que este método evidencie ciertas desventajas. (Chiavenato, 2009, p. 253). Desventajas 1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las características del evaluado. 2. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los
66
factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones según su “campo psicológico”. Este efecto hace que los evaluadores consideren a un empleado como óptimo o excelente en todos los factores. Este mismo efecto es el que lleva a un evaluador muy exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o débiles en todos los aspectos. 3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. 4. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados. Ejemplo:
Figura 32: Evaluación del desempeño por el método de escalas gráficas. Fuente: https://www.google.com.pe/search?q=metodo+de+escalas+graficas+ejemplo B. MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA Para Berkshire y Highland (1953, p. 355) el método de elección forzosa es un método de evaluación del desempeño desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial para escoger a los oficiales de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos que debían ser promovidos. El ejército estadounidense estaba preocupado por contar con un sistema de evaluación que
67
neutralizara los efectos de halo, la subjetividad y el proteccionismo típicos del método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas al mismo tiempo que permitiera resultados de evaluación más objetivos y válidos. El método de elección
forzosa,
aplicado
experimentalmente,
produjo
resultados
muy
satisfactorios y, más adelante, fue adaptado e implantado en varias empresas. Características del Método Chiavenato (2009, p. 255) establece ciertas características para este método, como: 1. El evaluador esta forzado a elegir 1 ó 2 frases de un bloque de 4 que se apliquen al desempeño del empleado. 2. Su efectividad se determina sumando el # de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. 3. Se determinan las categorías y los puntos asignados a cada frase de antemano a su realización. 4. El evaluador no conoce los puntajes. 5. Sus afirmaciones son de carácter general que pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. Al igual que el anterior método, este método también presenta ventajas y desventajas. Ventajas 1.
Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización.
2.
Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.
Desventajas 1.
Su
elaboración
e
implementación
son
complejas,
exigiendo
un
planeamiento muy cuidadoso y demorado. 2.
Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.
3.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo, etc.
4.
Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.
68
Ejemplo:
Figura 33: Evaluación de desempeño por Elección Forzada. Fuente: https://www.google.com.pe/search?biw=1366&bih=662&tbm=isch&q=metodo+de+incid entes+criticos+evaluacion+del+desempeño C.
MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS
Es un método de evaluación del desempeño simple, desarrollado por los técnicos Flanagan y Burns de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial. (Harvard Business Review, 1955, núm. 5, p. 95-102).
Características del método El método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos se basa en el hecho de que el comportamiento humano tiene características extremas que son capaces de llevar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa de características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas que son extremadamente positivas o negativas. Se trata de una técnica que permite al supervisor inmediato
observar
y
registrar
los
hechos
excepcionalmente
positivos
y
los
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excepcionalmente negativos del desempeño de sus subordinados. Así, el método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos gira en torno a las excepciones (tanto positivas como negativas) del desempeño de las personas (Chiavenato, 2009 p. 259). Según se observa en la Figura 34, deben corregirse o eliminarse todo incidente negativo cuando se presenten, por el contrario debe privilegiarse siempre las excepciones positivas.
Figura 34, Los incidentes críticos o excepcionales. Fuente: Administración de Recursos Humanos, por Chiavenato, 1979 p.259 Para Chiavenato (2009, p. 259) este método también presenta ventajas y desventajas. VENTAJAS
Énfasis en resultados positivos, así como mejoramiento de estos.
Estudio del comportamiento humano
Elimina resultados negativos
DESVENTAJAS
No toma en cuenta la normatividad
Elimina aspectos negativos sin fundamentarse
Suele presentarse confusión por parte de los trabajadores al momento de llevar a cabo este método.
70
Ejemplo:
Figura 35: Evaluación del desempeño con el método de incidentes críticos. Fuente: http://rhumanos-dc.blogspot.pe/2012/12/metodo-de-incidentes-criticos.html
D.
MÉTODO DE EVALUACIÓN DE 360°
Características del método La evaluación del desempeño de 360° se refiere al contexto general que envuelve a cada persona. Se trata de una evaluación hecha, en forma circular, por todos los elementos que tienen algún tipo de interacción con el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y/o compañeros de trabajo, los subordinados, los clientes internos y los externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado con un alcance de 360°. Es una forma más rica de evaluación porque la información que proporciona viene de todos lados. La evaluación de 360° ofrece condiciones para que el administrador se adapte y se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su contexto laboral o de sus diferentes asociados. No obstante, el evaluado se encuentra en una pasarela bajo la vista de todos, situación que no es nada fácil. Si no estuviera bien preparado o si no tuviera una mente abierta y receptiva para este tipo de evaluación amplia y envolvente, el evaluado podría ser muy vulnerable. (Chiavenato, 2009, p.246) Tal como se muestra en la Figura 36: La Evaluación de 360°, también conocida como "Evaluación Integral", esta herramienta es de gran utilidad para medir las competencias conductuales de los colaboradores obteniendo retroalimentación de
71
su desempeño en las competencias claves que requiere el puesto.
Figura 36. Evaluación 360°. Fuente: http://blog.peoplenext.com.mx/que-es-la-evaluacion-de-360-grados-y-quebeneficios-aporta-a-tu-empresa OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN 360 Los objetivos de esta evaluación integral son: a. Medir competencias: conocer con exactitud en qué es bueno y no es bueno cada empleado. Y no solo técnicamente, sino también con las competencias blandas: trabajo en equipo, empatía, gestión de la información, etc. b. Diseñar programas de desarrollo: conocer la situación presente es imprescindible para planificar. Se necesita una base de aprendizaje sobre la que construir. c. Evaluar el desempeño de los empleados: si alguien tienen grandes habilidades pero aun así no termina de hacer un buen trabajo la evaluación de 360 grados lo detectará. No se trata solo de recabar información sino que también hay que tomar medidas en base a esos resultados y hacer un seguimiento del proceso una vez realizado. También se puede hacer una reevaluación con el paso del tiempo, con el objetivo de mejorar los resultados y descubrir el rendimiento de la evaluación 360. CARACTERÍSTICAS DE LA EVALUACIÓN 360 La obtención de los datos se hace a través de formularios anónimos que dan una nota al trabajador respecto a una serie de competencias. Una evaluación de 360 grados habitual cuenta, al menos, con las siguientes características: Orientación estratégica: todos los pasos a dar deben tener una dirección alineada con
72
los objetivos. Es un sistema de evaluación integral e integrado en el negocio de la organización. De 4 a 8 compañeros: la evaluación debe ser realizada por al menos cuatro personas del mismo nivel en el organigrama de la empresa. Auto-evaluación: además, el propio trabajador tiene la oportunidad de hacer una evaluación de sí mismo. Competencias clave: la selección de las competencias a evaluar es muy importante. Deben ser medibles, visibles y relevantes. Misión y visión: el feedback recibido ayuda a definir las habilidades y actitudes deseables para que la empresa alcance su misión. Superar expectativas: el baremo de evaluación debe hacerse con mínimos que ya superen las expectativas de los consumidores. Conocer al empleado: obtener una información clara de cuáles son las fortalezas y debilidades de cada empleado ayuda a situarle donde más pueda aportar con menor esfuerzo. 360 grados reales: para que una evaluación sea de verdad 360 debe llegar desde todo el entorno del trabajador. VENTAJAS 1.
Fiabilidad: se obtiene información de varias perspectivas, haciendo la información más fiable.
2.
Calidad de la información: es mayor ya que se obtiene de personas directamente relacionadas con el empleado.
3.
Reducción de prejuicios: cuando solo contamos con una o dos fuentes la información puede estar sesgada. Eso lo evitamos con la evaluación de 360 grados proveniente de varias personas de perfiles distintos.
4.
Mejor aceptación: el feedback anónimo recibido se encaja mejor si proviene de fuentes diversas.
5.
Trabajo en equipo: con el mayor conocimiento se fomenta la cohesión del grupo y se mejora el trabajo por proyectos y en equipo.
6.
Desarrollo del empleado: le permite conocer aspectos de mejora y fomenta su desarrollo profesional y personal.
7.
Transparencia: dar voz a más personas sobre el desempeño de un empleado transmite que a la empresa le gusta escuchar y se interesa por las opiniones de la gente.
DESVENTAJAS 1.
Sistema más complejo: es necesario formular las preguntas adecuadas y lograr que la gente responda sin temor.
2.
Sinceridad: puede haber opiniones que entren en conflicto o diferentes puntos de
73
vista. Aunque sean cuestionarios anónimos puede generar cierto conflicto moral. 3.
Feedback negativo: si el resultado de la evaluación es negativo puede ser difícil de digerir para el trabajador.
4.
Falta de acción: tras obtener la información no siempre se actúa con ella.
5.
Largo y costoso: crear y entregar cuestionarios, recopilar la información, analizarla…el proceso es muy burocrático y consume recursos de la empresa.
6.
Formación: se requiere capacitación para hacerlo con mayor eficacia.
7.
Selección de evaluadores: el equipo encargado de realizar las evaluaciones debe ser equilibrado e imparcial. Se debe evitar el efecto halo, dónde los evaluadores tienen a elevar su percepción del rendimiento.
8.
Creación de cuestionario: este debe ser corto pero detallado. Debe incidir en los aspectos positivos sin dejar de lado los negativos. Artículo publicado por Beatriz Soto. (s.f.) Re: La evaluación 360: cuando la información lo es todo. Recuperado de: https://www.gestion.org/recursos-humanos/gestioncompetencias/4049/la-evaluacion-360/
La figura 37, nos muestra un formato de Evaluación de 360°.
74
Figura 37: Formato de evaluación de 360° Fuente: https://es.slideshare.net/kalean/capacitacin-y-evaluacin-al-desempeo
75
Tema n.° 2: Tercer proceso de la gestión del talento humano: Desarrollar a las personas Tal como se muestra en la Figura 38, La capacitación necesaria para mejorar el desempeño de los colaboradores.
Figura 38. Capacitación. Fuente: https://www.pyme.pe/implementaydesarrollaconsultores 1.
Capacitación La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática
y
organizada,
por
medio
del
cual
las
personas
adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos. La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias. (Chiavenato, 2009, p. 386). García (1999) expresa: “Se requiere el empleo de un método que ponga el énfasis fundamental en la actividad de los sujetos y de los colectivos; así como en el ambiente laboral en la que ésta se desarrolla” (p. 6). Flipp, 1970, al dar un criterio administrativo sobre entrenamiento lo define como el "acto de aumentar el conocimiento y habilidad de un empleado para el desempeño de determinado cargo o trabajo" (p. 460). Waite (1952) considera que la capacitación “sirve para un debido desempeño del puesto, asimismo extienden el concepto a un nivel intelectual por medio de la educación general” (p. 456). Para Chiavenato (2009, p. 385) la educación profesional es la educación, institucionalizada o no, que busca preparar al hombre para la vida profesional.
76
Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente distintas:
Formación profesional: es la educación profesional, institucionalizada o no, que prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos, sus miras son a largo plazo, buscan calificar a la persona para una futura profesión. Las escuelas pueden ofrecer la formación profesional (como en el caso de los cursos de 1o., 2o. y 3er. grado) y también las propias organizaciones.
Desarrollo profesional: es la educación profesional que perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de una profesión. La educación profesional busca ampliar, desarrollar y perfeccionar a la persona para su crecimiento
profesional
en
determinada
especialidad
dentro
de
la
organización o para que se vuelva más eficiente y productiva en su puesto. Sus objetivos son menos amplios que los de la formación, están ubicados en el mediano plazo y buscan proporcionar conocimientos que trasciendan a los que exige el puesto actual, al prepararla así para asumir funciones más complejas. Se imparte en las organizaciones o en empresas especializadas en desarrollo de personal.
Capacitación: es la educación profesional para la adaptación de la persona a un puesto o función. Sus objetivos están ubicados en el corto plazo, son restringidos e inmediatos, y buscan proporcionar al hombre los elementos esenciales para el ejercicio de un puesto, preparándole adecuadamente para él. Se imparte en las empresas o en organizaciones especializadas en capacitación.
Figura 39: Los tipos de cambios de conducta por medio de la capacitación. Adaptado de Chiavenato (1999, p. 295)
77
2.
ETAPAS DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Chiavenato (2009, p.389) refiere que en términos amplios, la capacitación implica un proceso de cuatro etapas, a saber: 1. Detección de las necesidades de capacitación (diagnóstico). 2. Programa de capacitación para atender las necesidades. 3. Implementación y realización del programa de capacitación. 4. Evaluación de los resultados. Según Pineda (2002) existen cuatro momentos de evaluación de la capacitación:
La situación inicial: Cómo se encuentra el futuro capacitado antes de iniciar la capacitación.
La situación deseada: proyección de lo que el capacitado de be lograr con la capacitación.
La situación lograda: Es lo que efectivamente ha conseguido como resultado concreto en la práctica con la capacitación seguida.
La situación mantenida: es la capacidad de medir el impacto y la transferencia del know -
how recibido a otros compañeros y a la
organización. 3.
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Chiavenato (2009, p.389) señala que los principales objetivos de la capacitación
son: 1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto. 2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas. 3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración.
78
Figura 40: El ciclo de la capacitación Fuente: Training: handbook for line managers, Nueva York, American Management Association. Proctor y Thornton (1961). 4.
MÉTODOS DE CAPACITACIÓN A. CAPACITACIÓN EN EL PUESTO: Louffat (2010, p. 104) señala que en este método la persona aprende una tarea o una destreza mediante su desempeño real. Consiste en asignar a nuevos empleados a los trabajadores o a los supervisores experimentados que se encargan de la capacitación real. Existe varios tipos de capacitación en el puesto los más conocidos son: a. Instrucción directa en el puesto: En la que el trabajador recibe la capacitación en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. Se busca que los nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la maquina o a ejecutar varias tareas observando al supervisor. Este método se aplica más para capacitar maquinistas y operarios. (Louffat, 2010, p. 104). b. Rotación de puesto: En la que el empleado pasa de un puesto a otro en periodos programados para conocer las diferentes actividades que se desarrollan en el
79
proceso general, ya sea productivo o administrativo. Este método es más aplicable para capacitar supervisores y administrativos. (Louffat, 2010, p. 105). B. CAPACITACIÓN FUERA DEL PUESTO DE TRABAJO a. Conferencias: Las conferencias o exposiciones constituyen métodos prácticos y fáciles de ejecutar, es una manera rápida y sencilla de proporcionar conocimientos a grupos grandes de personas, se puede acompañar de materiales impresos para facilitar el aprendizaje asimismo se pueden usar proyectores para presentar imágenes, gráficos, fotografías, grabaciones de videos o películas para facilitar el aprendizaje. (Louffat, 2010, p. 106). b. Juego de roles: Se utiliza esta técnica en la capacitación para enseñar técnicas de venta, de entrevista, para dirigirse a grupos, resolver conflictos y lograr negociaciones o desempeñar cargos de más responsabilidad como jefes o supervisores. Consiste en hacer que los profesionales desarrollen roles de acuerdo al cargo o tareas que desempeñaran. (Louffat, 2010, p. 106). c. Técnicas audiovisuales: La presentación de información a los empleados mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o de video puede resultar eficaz, en la actualidad estas técnicas se utilizan con mucha frecuencia. Los audiovisuales son más costosos que las conferencias convencionales. (Louffat, 2010, p. 106).
d. Simulaciones: Es una técnica en la que los empleados aprenden en el equipo real o en equipos de simulación la ejecución de sus tareas por ejemplo simulación de manejo de máquinas, vehículos, aviones, etc. que utilizaran en su puesto pero en realidad son instrumentos fuera del mismo. Esta capacitación busca obtener las ventajas de una simulación y corregir los errores sin colocar realmente en el puesto a la persona en capacitación ni arriesgar el deterioro o accidentes con las máquinas. Esta técnica es casi una necesidad en los puestos donde resulta demasiado costoso o peligros capacitar a los empleados directamente en el puesto. (Louffat, 2010, p. 107)
80
Tema n.° 3: Cuarto proceso de la gestión del talento humano: Recompensar al personal
Figura 41: La remuneración Fuente: http://www.smtm.co/blog/nuevos-modelos-de-remuneracion-paradirectores-financieros/ 1.
Componentes de las remuneraciones. Para Chiavenato (2009, p. 283) la remuneración se refiere a la recompensa que el individuo recibe a cambio de realizar las tareas de la organización. Se trata, básicamente, de una relación de intercambio entre las personas y la organización. Cada empleado negocia su trabajo para obtener un pago económico y extraeconómico. La remuneración económica puede ser directa o indirecta. La remuneración económica directa es la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento más importante. El término salario se entiende como la remuneración monetaria o la paga que el empleador entrega al empleado en función del puesto que ocupa y de los servicios que presta durante determinado tiempo. El salario puede ser directo o indirecto. El salario directo es el dinero que se percibe como contraprestación por el servicio brindado en el puesto ocupado. En el caso de los empleados por horas, el salario es equivalente al número de horas que hayan laborado, de hecho, durante el mes (con la exclusión del descanso semanal remunerado). En el caso de los empleados por mes corresponde al salario mensual que perciben. La remuneración económica indirecta es el salario indirecto que se desprende de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la organización. El salario indirecto incluye: vacaciones, gratificaciones, bonos, extras (peligrosidad, insalubridad, turno nocturno, años de servicio, etc.), participación de utilidades, horas extra, así como el dinero correspondiente a los servicios y las
81
prestaciones
sociales
que
ofrece
la
organización
(como
subsidios
para
alimentación y transporte, seguro de vida grupal, etc.). La suma del salario directo y él indirecto constituye la remuneración. (Chiavenato, 2009, p. 283). 1.1. Sueldos y Salarios Según Chiavenato (2009, p.285) el salario representa una de las transacciones más complicadas ya que, cuando una persona acepta un puesto,
se está
comprometiendo a una rutina diaria, a un sistema estandarizado de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización y, por ello, recibe un salario. De este modo, el hombre empeña parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida a cambio de ese elemento simbólico (el dinero) e intercambiable. Esas personas muchas veces consideran que el trabajo es un medio para alcanzar un objetivo intermedio: su salario. Éste permite al individuo alcanzar objetivos finales, como hemos visto en la teoría de las expectativas, que en función de su poder adquisitivo, es la fuente de ingresos que define el modelo de vida de cada persona. 1.2. Clases de Salarios Rodríguez (2007, p.180) propone algunas de ellas: a). Según el medio empleado para el pago:
Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero.
Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios, habitación, etc. Siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable.
Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.
b). Según su Capacidad Adquisitiva:
Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado periódicamente, sufre erosión (no puede soportar todas las necesidades del trabajador).
Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario.
c). Según los límites que se producen: Se refiere a los topes
Salario Mínimo: Es la cantidad remunerativa mínima que puede recibir un
82
trabajador en cada una de las categorías establecidas en las estructural salarial.
Salario Máximo: Es el salario más alto que puede recibir un trabajador en cada una de las categorías establecidas en las estructural salarial.
d). Según la Forma de Pago:
Por Unidad de Tiempo: Cuando la remuneración se paga en una determinada fecha y ofrece generalmente un monto fijo.
Por unidad de Obra: Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al número de unidades de producto o servicio realizado por el trabajador. A mayor producción mayor paga.
e). Según la cobertura:
Individual: Cuando el beneficio sólo es de aplicación personal al trabajador.
Familiar: Cuando el beneficio se hace extensivo al trabajador y sus familiares directos es decir esposa e hijos.
f). Según la duración:
Permanentes: Cuando el beneficio se otorga periódicamente hasta que el trabajador deje de permanecer a la institución, por renuncio y/o despido.
Temporales: Cuando el beneficio se otorga en ciertas ocasiones y bajo ciertas circunstancias específicas.
g). Según el nivel:
Ejecutivos: Son los beneficios que reciben los funcionarios de niveles jerárquicos superiores u que tienden a ser específicos y con calidades de nivel clase ejecutiva.
Operarios: Son los beneficios que reciben los funcionarios de niveles no ejecutivos y que pertenecen a clases estándar o económicas.
Tal como se muestra en la Figura 42, tres son los componentes de la Remuneración Total.
Figura 42. Remuneración. Fuente: https://es.slideshare.net/darkshipo/remuneracion
83
Tal como se muestra en la Figura 43, las recompensas se clasifican en Financieras y No Financieras
Figura 43. Compensaciones. Fuente: https://es.slideshare.net/darkshipo/remuneracion Tal como se muestra en la Figura 44, las remuneraciones pueden sustentarse en base a puestos y en base a competencias.
Figura 44. Remuneraciones. Fuente: http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAES/MAES-02/BLOQUEACADEMICO/Unidad-3/Capitulo%209%20(1).pdf
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Tema n.° 4: Quinto proceso: Retención del personal
Figura 45. Calidad de vida en el trabajo. Fuente: http://www.capitalhumano.com.co/desarrolloorganizacional/8-claves-para-promover-lacalidad-de-vida-en-el-trabajo-4544 1. Calidad de vida: Motivación y comunicación Organizacional
Para French (1996, p. 355) la Calidad de Vida en el trabajo “es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y progreso personal”.
Para Chiavenato (2009, p. 351) la Calidad de Vida en el trabajo representa el grado en que los miembros de la organización pueden satisfacer sus necesidades personales con su actividad en la organización. La calidad de vida en el trabajo implica una constelación de factores, por ejemplo: la satisfacción con el trabajo desempeñado, las posibilidades de futuro en la organización, el reconocimiento por los resultados alcanzados, el salario percibido, las prestaciones ofrecidas, las relaciones humanas dentro del grupo y de la organización, el ambiente psicológico y físico del trabajo, la libertad para decidir, las posibilidades de participar y otros puntos similares. Así mismo Chiavenato (2009, p.349). plantea que las condiciones físicas del trabajo no son lo único que importa, sino que se necesita algo más. Las condiciones sociales y psicológicas también forman parte del ambiente laboral. Investigaciones recientes demuestran que, para alcanzar la calidad y la productividad, las organizaciones deben contar con personas motivadas que se involucren en los trabajos que realizan y recompensadas adecuadamente por su contribución. Así,
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la competitividad de la organización pasa, obligatoriamente, por la calidad de vida en el trabajo. Para atender al cliente externo, no se debe olvidar al cliente interno. Para conseguir satisfacer al cliente externo, las organizaciones primero deben satisfacer a sus trabajadores responsables del producto o servicio que ofrecen. La administración de la calidad total en una organización depende fundamentalmente de la optimización del potencial humano; lo cual está condicionado de qué tan bien se sienten las personas trabajando dentro de la organización.
Para Vera (s.f., p. 3) “Las personas individualmente tratan de moldear su vida de manera que la puedan disfrutar plenamente”.
2. CRITERIOS PARA ESTABLECER UN PROYECTO DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Revisar el artículo publicado en: Gestipolis. (25 de Julio de 2002). Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. Re: Calidad de vida en el trabajo. Recuperado de: https://www.gestiopolis.com/calidad-de-vida-en-el-trabajo/ 2.1. LA COMUNICACIÓN Tal como se muestra en la Figura 46, podemos inferir la importancia de la comunicación no solo para las personas sino también para las organizaciones.
Figura 46. La comunicación. Fuente: http://lacomunicacionempresarial-ciu.blogspot.pe/2015/04/tipos-y-flujos-decomunicacion.html
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En la era de la comunicación, la información sobre las operaciones es inmediata y se presenta en tiempo real. A diferencia de lo que ocurría antes, ahora la información es tanta que el proceso se ha invertido y, dado el enorme volumen de información disponible, los administradores están saturados de ella; ya no deben buscarla, sino seleccionar aquella que sea relevante para sus decisiones. Gracias a la tecnología de la información, las organizaciones pueden disponer inmediatamente de información acerca de sus operaciones, clientes, proveedores, miembros y, sobre todo, de sus competidores. Bill Gates dice que la información es algo que una persona desea saber y por lo cual está dispuesta a pagar. La información no es tangible ni mensurable, pero es un producto valioso en el mundo contemporáneo porque proporciona poder. El control de la información es una aspiración de los gobiernos, las empresas y las personas. (Chiavenato, 2009, p.306)
Definición: La comunicación es un elemento clave, porque los administradores no trabajan con cosas, sino con información acerca de ellas. Además, todas las funciones administrativas, como la planeación, la organización, la dirección y el control, sólo pueden funcionar en la práctica mediante la comunicación. Ésta es indispensable para el funcionamiento de la organización. A pesar de todos los avances de la informática y las telecomunicaciones, la comunicación entre las personas todavía deja mucho que desear, porque no depende de la tecnología, sino del esfuerzo de la gente y de aquello que las rodea. Es un proceso que ocurre en el interior de las personas. La palabra comunicación proviene del latín communicatio y significa hacer común. El comunicador trata de establecer una especie de comunidad con el receptor. Así, la comunicación se refiere a la transmisión de información mediante símbolos comunes, y a su comprensión. Los símbolos comunes pueden ser verbales o no verbales. Así, comunicación es la transferencia de información y de significados de una persona a otra. Es el flujo de información entre dos o más personas y su comprensión, o la relación entre personas por medio de ideas, hechos, pensamientos, valores y mensajes. La comunicación es el punto en el cual convergen las personas cuando comparten sentimientos, ideas, prácticas y conocimientos. Así, toda comunicación involucra cuando menos a dos personas: la que envía un mensaje y aquella que lo recibe. Una persona sola no puede comunicar nada, porque necesita otra para completar el acto de la comunicación, que implica necesariamente transacciones entre personas. (Chiavenato, 2009, p.308) 2.2. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL La comunicación es esencial para alcanzar la concordancia y la consistencia en el comportamiento de las personas. La comunicación organizacional es el proceso mediante
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el
cual
las
personas
intercambian
información
en
una
organización.
Algunas
comunicaciones fluyen por la estructura formal y la informal; otras bajan o suben a lo largo de niveles jerárquicos, mientras algunas más se mueven en dirección lateral u horizontal. En la actualidad, la informática ha intensificado la comunicación en todas las direcciones. (Chiavenato, 2009 p.321) Como se muestra en la Figura 47 la Comunicación fluyen en todas las direcciones de manera formal e informal.
Figura 47: Comunicaciones organizacionales
Fuente: Comportamiento Organizacional, por Chiavenato, 2009 ¿Cómo mejorar la comunicación organizacional? Los administradores deben tratar de mejorar su comunicación por dos vías: en primer lugar, deben mejorar sus mensajes, o sea, la información que desean transmitir. En segundo, deben tratar de comprender lo que otras personas intentan comunicar. En suma, deben mejorar su capacidad para codificar y descodificar. No sólo deben enfocarse en ser comprendidos, sino también en comprender a los otros. (Chiavenato, 2009, p. 343). Davis (2001, p.160) plantea los “diez mandamientos del buen oyente”: 1. Deje de hablar. 2. Póngase cómodo. 3. Demuestre que quiere oír. 4. Elimine posibles distracciones. 5. Busque crear empatía.
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6. Sea paciente. 7. Domine su temperamento. 8. Vaya directo al asunto o a la crítica. 9. Pregunte. 10. Deje de hablar. En la comunicación no es raro que el receptor o destinatario muchas veces reciba mensajes distorsionados o diferentes, esto muy aparte de la interpretación en particular que le dé. Dentro de las organizaciones suele suceder lo mismo, por ello se considera que la comunicación no es perfecta debido a ciertas barreras como se muestra en la figura 48.
Figura 48: Cómo funcionan las barreras de la comunicación humana. Fuente: Comportamiento Organizacional, por Chiavenato, 2009 p.320 Las principales barreras en la comunicación de las organizaciones son:
Mala selección de los canales de comunicación
Falta o ausencia de planeación
Supuestos
Distorsión del contexto del mensaje
Información expresada de forma deficiente
Barreras de contexto internacional
Pérdida de información por retención limitada
Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma.
Desconfianza
Tiempo insuficiente ante los cambios
Exceso de información
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TIPOS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL En este sentido, Chiavenato (2009) establece que la comunicación organizacional puede ser de dos tipos:
Interna: con la que se pretende mantener informados y coordinados a los miembros del equipo, fomentar el feedback entre los diferentes integrantes y generar climas laborales positivos. Para que sea lo más efectiva posible, se debe desarrollar en tres sentidos:
Descendente: de los superiores a los trabajadores, a través de instrucciones orales, discursos, reuniones, llamadas telefónicas, memorándums, cartas, informes, folletos, manuales…
Ascendente: de los empleados a los directivos y responsables de área, mediante encuestas, reuniones, entrevistas, formularios de sugerencias, etc.
Horizontal: la que tiene lugar entre colaboradores del mismo rango jerárquico con la finalidad de mejorar la cohesión de los equipos, a través de reuniones, llamadas, correos, etc.
Externa: dirigida a dar a conocer la actividad empresarial fuera de la compañía y recopilar la retroalimentación procedente de otros actores de la sociedad. En este caso, la comunicación organizacional está compuesta por las relaciones públicas, la publicidad, los folletos informativos, los comunicados y notas de prensa, las publicaciones en la web o redes sociales. Así mismo, señala Chiavenato (2005) que en todos ellos, la comunicación
organizacional estará conformada por tres actores o elementos distintos, que influyen en este proceso y que deben ser tenidos en cuenta:
Personas: al tratarse de una interacción humana, la comunicación vendrá determinada por las circunstancias personales de los participantes (emociones, relación entre ellos, cargos que ocupan, habilidades).
Entorno: tiene lugar en un escenario complejo donde existe una influencia recíproca constante.
Contenidos: los objetivos de los mensajes, los canales empleados o el emisor y receptor de los mismos afectan también al resultado final del proceso comunicativo.
Lectura seleccionada n.° 1 SYNOVUS Leer el capítulo 15 (pp. 389-390) Robbins, S. P. (1990). El cultivo de la cultura organizacional. En Editorial Pretice Hall (Ed.), Comportamiento organizacional (28 p.). Disponible en https://uvgcancun.files.wordpress.com/2014/10/2-el-cultivo-de-la-culturaorganizacional.pdf
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Actividad n° 3 Foro de discusión sobre Evaluación de Desempeño ●
Ingrese al foro y participe con comentarios críticos y analíticos del tema Evaluación de Desempeño.
●
Lea y analice el tema N° 1, Unidad III del manual
●
Responda en el foro a las preguntas acerca de 1. 2.
¿Por qué es importante la Evaluación de desempeño en las organizaciones? ¿Por qué en ciertas organizaciones los empleados son reacios a las evaluaciones?
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Glosario de la unidad III 1. Aprendizaje. Cambio del comportamiento por medio de la adquisición de nuevos conocimientos, habilidades o destrezas. Ocurre como resultado de la experiencia. (Chiavenato, 2009, p. 488). 2. Cambio. Segunda etapa del proceso de cambio, la cual da por resultado una modificación del comportamiento. Estado en el cual un individuo empieza a mejorar su desempeño mediante nuevos comportamientos. (Chiavenato, 2009, p. 490). 3. Capacitación. o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal. (Chiavenato, 2009, p.392). 4. Comunicación. La comunicación es la acción de comunicar o comunicarse, se entiende como el proceso por el que se trasmite y recibe una información.(Hellriegel y Slocum, 2007) 5. Desarrollo. La palabra desarrollo es visto como sinónimo de evolución y se refiere al proceso de cambio y crecimiento relacionado con una situación, individuo u objeto determinado. (Hellriegel y Slocum, 2007). 6. Elección Forzada. Es un método de Evaluación de Desempeño Laboral que evalúa el desempeño de las personas mediante frases descriptivas de alternativas de desempeño individual. (Chiavenato, 2009, p. 254). 7. Escalas Gráficas. Es el método de evaluación más utilizado y divulgado. Aparentemente es el más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. (Chiavenato, 2009,p. 249 ). 8. Evaluación 360°. La evaluación de 360 grados es una herramienta extraordinaria para medir las competencias blandas de los líderes de una organización, ya que considera a todos aquellos puestos que tienen relación directa con el evaluado (pares, clientes internos, colaboradores y jefes), solicitando retroalimentación sobre su desempeño. (Chiavenato, 1979). 9. Incidentes críticos. Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creando y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial. (Chiavenato, 2009, p. 259). 10. Salario. Representa una de las transacciones más complicadas ya que, cuando una persona acepta un puesto, se está comprometiendo a una rutina diaria, a un sistema estandarizado de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización y, por ello, recibe un salario. De este modo, el hombre empeña parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida a cambio de ese elemento simbólico (el dinero) e intercambiable. (Chiavenato, 2009). 11. Realimentación. (FEEDBACK). Mecanismo mediante el cual una parte de la energía de salida de un sistema regresa al punto de entrada a fi n de alterarla. También se le denomina servomecanismo, realimentación, reacción o alimentación de retorno. Es una función del sistema que pretende comparar la salida con un criterio o norma establecido a efecto de mantener el funcionamiento del sistema dentro de ese patrón.(Chiavenato, 2009, p.504).
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Bibliografía de la Unidad III Chiavenato, Idalberto (2007). Administración de recursos humanos (8ª ed.). México: Mc Graw Hill Interamericana S.A. Biblioteca UCCI, Código: 658.2.CH548 2008 Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión de talento humano (3ª ed.). México: Mc Graw Hill/Interamericana editores, SA de C.V. (código Biblioteca UC: ) Chiavenato, Idalberto (2009). Comportamiento Organizacional (2da. Ed.). México: Mc Graw Hill/Interamericana editores, SA de C.V. Dolán, Simón L.; Valle Cabrera, Ramón; Jackson, Susan E. y Schuller, Randall S. (2013). La gestión de los recursos humanos: Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación. (3ra ed.). España: McGraw Hill / Interamericana editores, S.A. de C.V. Werther, William B. y Davis, Keith (2008). Administración de recursos humanos (6ª ed.). México: McGraw-Hill / Interamericana editores, S.A. de C.V. Biblioteca UCCI. Código 658.2.W47.2008
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Autoevaluación n. º 3 1. El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son 3. Señale el que no corresponda: a) Escalas Gráficas Contínuas b) Escalas Gráficas Intercontínuas c) Escalas Gráficas Semi contínuas d) Escalas Gráficas Discontínuas 2. Son escalas en las cuales sólo se definen los dos puntos extremos y la evaluación del desempeño se puede situar en un punto cualquiera de la línea que los une. En este caso, se establece un límite mínimo y un límite máximo para la evaluación del factor evaluado. La evaluación se puede ubicar en un punto cualquiera de esa banda de variación. a) Escalas Gráficas Contínuas b) Escalas Gráficas Intercontínuas c) Escalas Gráficas Semi contínuas d) Escalas Gráficas Discontínuas 3. Este método de evaluación del desempeño fue desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial para la elección de los oficiales de las fuerzas armadas de su país que debían ser promovidos. a) Método de escalas gráficas b) Método de elección forzada c) Método de incidentes críticos d) Método de evaluación de 360° 4. Uno de los objetivos de esta evaluación, es medir competencias: conocer con exactitud en qué es bueno y no es bueno cada empleado. Y no solo técnicamente, sino también con las competencias blandas: trabajo en equipo, empatía, gestión de la información, etc. a) Método de escalas gráficas b) Método de elección forzada c) Método de incidentes críticos d) Método de evaluación de 360° 5. Es una técnica sistemática por medio de la cual cada superior inmediato investiga, observa y registra los hechos, positivos o negativos, más destacados del desempeño de cada subordinado en sus tareas. a) Método de escalas gráficas b) Método de elección forzada c) Método de incidentes críticos d) Método de evaluación de 360° 6. Señale aquella proposición que no se considere como objetivo de la capacitación. a) Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza. b) Preparar nuevos puestos c) Mejorar la relación jefe-subalterno. d) Preparar guías para el trabajo. 7. Según su Capacidad Adquisitiva, el salario puede ser: a) Nominal y real b) Mínimo y máximo c) En efectivo y en especie d) Permanentes y temporales
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8. Este tipo de salario, representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario. a) El salario nominal b) El salario permanente c) El salario mínimo d) El salario real 9. Los premios que otorga una organización son considerados: a) Compensaciones no financieras directas b) Compensaciones financieras directas c) Compensaciones financieras indirectas d) Compensaciones no financieras indirectas 10. Señale qué criterios deben establecerse en un proyecto de calidad de vida en el trabajo --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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UNIDAD IV: LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO RETENCIÓN DE PERSONAL - AUDITORÍA DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES Resultado de aprendizaje de la Unidad IV Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de analizar la importancia de todos los procesos a aplicarse en la gestión del talento humano que coadyuvan al logro de los objetivos organizacionales con la mejora de la eficacia y eficiencia a través de la satisfacción laboral del talento humano. CONOCIMIENTOS Tema n.° 1: Continuación del quinto proceso: Retención del personal 1. Relaciones con los trabajadores 2. Gestión de los conflictos en el trabajo 3. Niveles de gravedad del conflicto 4. Efectos del conflicto 5. Administración de conflictos 6. Higiene laboral Tema n.° 2: Sexto proceso de la gestión del talento humano: Auditoría o monitoreo de las personas 1. Aplicaciones informáticas en la gestión de talento 2. El futuro de la gestión de los recursos humanos Lectura seleccionada N.° 1 PriceWaterhouseCoopers. (2016). La gestión de personas en 2020. El futuro del mercado laboral. PriceWaterhouseCoopers Autoevaluación n.° 4
HABILIDADES Explica la importancia de las relaciones satisfactorias de los trabajadores y empleadores para la consecución de los objetivos empresariales. Presta atención a la prevención de conflictos en las organizaciones. Identifica la necesidad de tener información de la data del personal, para la toma de decisiones en la organización. Analiza la gestión del talento humano en las organizaciones, de acuerdo a los objetivos estratégicos diseñados por la empresa. Actividad n.° 4 Los estudiantes Participan en el Foro de discusión sobre los contenidos de la Unidad IV. Conflicto laboral
ACTITUDES Establece la relación con los clientes internos y su fidelización para retener al personal de alto potencial orientándolos hacia la consecución de objetivos de valor del talento humano en la organización.
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Tema n.° 1: Continuación del quinto proceso: Retención del personal Las empresas trabajan pensando en el futuro y en sus planes está retener a los mejores colaboradores
Figura 49: Retención de Personal Fuente: http://noticias.universia.net.mx/en-portada/noticia/2013/05/08/1022081/ neuroticos-ideales-trabajar-equipo.html
1.
RELACIONES CON LOS TRABAJADORES Se refiere a las actividades de recursos humanos asociadas al trato y a los movimientos de los colaboradores dentro de la organización. Son las relaciones internas de la organización con sus colaboradores en cuestiones como ascensos, transferencias, separaciones por jubilación y dimisiones. La disciplina y las medidas disciplinarias también representan aspectos cruciales de esas relaciones internas. Sin embargo, la ARH actúa en la retaguardia como función de staff, o sea como asesoría interna, y delega a los gerentes y supervisores la responsabilidad de línea respecto de las prácticas de recursos humanos cotidianamente. (Chiavenato, 2009, p. 357). Milcovitch y Boudreau (1994, p. 708) establecen que el diseño de un programa de relaciones con los empleados debe incluir: a) Comunicaciones: la organización debe comunicar su filosofía de recursos humanos a los empleados y solicitarles que presenten sugerencias y opiniones sobre asuntos de trabajo. b)
Cooperación: la organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados a efecto de que éstos cooperen.
c) Protección: el ambiente psicológico del trabajo debe contribuir al bienestar de los trabajadores y proporcionarles protección contra posibles persecuciones o represalias.
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d) Asistencia: la organización debe responder a las necesidades específicas de cada trabajador, al brindarle ayuda para tal efecto. e) Disciplina y conflicto: la organización debe definir reglas claras para imponer la disciplina y lidiar con los conflictos.
Figura 50: Conflicto Laboral Fuente: https://www.vibra.fm/vibra-fm/noticias/tema-del-dia-conflictoslaborales.html
2.
CONFLICTOS LABORALES Los individuos nunca tienen objetivos ni intereses idénticos. Estas diferencias siempre producen alguna especie de conflicto, una condición que es inherente a la vida individual y a la naturaleza humana, y representa el lado opuesto de la cooperación. Chiavenato (2009, p. 390) establece que la palabra conflicto está ligada a discordia, divergencia, disonancia, controversia o antagonismo. Para que haya conflicto, además de la diferencia de objetivos e intereses debe haber una interferencia deliberada de una de las partes involucradas. El conflicto se presenta cuando existen objetivos comunes y una de las partes, sea un individuo o un grupo, trata de alcanzar metas propias y para ello interfiere con la otra parte. La interferencia puede ser activa (una acción para interponer obstáculos) o pasiva (omisión). El conflicto es mucho más que un simple desacuerdo o desavenencia; consiste en una interferencia deliberada, sea activa o pasiva, que busca impedir que la otra parte logre sus objetivos. El conflicto se puede presentar en relaciones entre dos o más
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personas o grupos. Por lo general, el conflicto implica el uso de poder en disputas que involucran intereses opuestos. El conflicto es un proceso que tarda tiempo en desarrollarse y no un hecho que ocurre en un momento y después desaparece. No obstante, este fenómeno se debe manejar adecuadamente cuando empieza a obstruir el avance de la organización o cuando amenaza su eficacia y desempeño; de lo contrario, perjudicará su rendimiento. El desarrollo del conflicto sigue un proceso dinámico, en el cual las partes se influyen entre sí. Las condiciones antecedentes (diferenciación, recursos compartidos e interdependencia) crean condiciones que incrementan la probabilidad de que ocurran conflictos. Una de las partes piensa que existe una situación potencial de conflicto (incompatibilidad de objetivos y posibilidad de interferencia) y empieza a desarrollar sentimientos de animadversión hacia la otra parte, y muestra un comportamiento conflictivo. La acción de una de las partes produce una reacción de la otra. Esta reacción (positiva o negativa) puede intensificar el conflicto o dar lugar a alguna forma de resolución. (Chiavenato, 2009, p.392). 3.
Niveles de gravedad del conflicto Kaplan y Norton (1996) señalan “que cada conflicto es único, tiene características especiales y, de acuerdo con su gravedad, puede clasificarse en alguno de estos tres niveles”: (Citado en Chiavenato, 2009, p. 390). 1. Conflicto percibido. Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto porque sus objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se trata del llamado conflicto latente: las partes piensan que existe en potencia. 2. Conflicto experimentado. Ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de hostilidad, rabia, miedo e incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado conflicto velado, uno que es disimulado y no se manifiesta abiertamente. 3. Conflicto manifiesto. Se produce cuando el conflicto se expresa con una conducta de interferencia activa o pasiva de al menos una de las partes. Se trata del llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo entre las partes implicadas.
4.
EFECTOS DEL CONFLICTO Chiavenato (2009, p. 395) establece que todo conflicto puede producir en la organización consecuencias positivas y negativas, constructivas y destructivas. 4.1.
Algunos beneficios 1. Aumento de la cohesión del grupo. El conflicto estimula sentimientos de identidad dentro del grupo y aumenta su cohesión. 2. Innovación. El conflicto despierta los sentimientos y la energía de los miembros del grupo. Esta energía estimula el interés por descubrir medios
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eficaces para desempeñar las tareas, así como soluciones creativas e innovadoras. El conflicto casi siempre requiere cambios e innovación para resolverse. 3. Cambio. El conflicto es una manera de llamar la atención en los problemas y sirve para evitar complicaciones más graves porque actúa como mecanismo de corrección. 4. Cambios en las relaciones entre grupos en conflicto. El conflicto puede llevar a los grupos opuestos a encontrar soluciones a sus divergencias y a cooperar entre ellos. 4.2.
Algunas consecuencias negativas y destructivas 1. Frustración. Cuando los individuos y los grupos consideran que sus esfuerzos son bloqueados desarrollan sentimientos de frustración, hostilidad y tensión. Esto perjudica el desempeño de las tareas y el bienestar de las personas. 2. Pérdida de energía. Gran parte de la energía que crea el conflicto se dirige y desgasta en él mismo, en lugar de canalizarla a un trabajo productivo, pues ganar el conflicto se vuelve más importante que el propio trabajo. 3. Disminución de la comunicación. La comunicación entre las partes implicadas en el conflicto se encuentra con barreras, lo que merma gravemente la eficiencia de las actividades de la organización como un todo. 4. Confrontación. La cooperación es sustituida por comportamientos que perjudican a la organización y que ejercen una influencia negativa en las relaciones entre personas y grupos.
5.
ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS Herzog (2001, p. 102) establece que los cinco estilos de administración de conflictos son: a.
Estilo competitivo. Refleja asertividad para imponer los intereses propios y se utiliza cuando se requiere una acción decidida. El objetivo es ganar e imponer.
b.
Estilo abstencionista. Refleja una postura indiferente y no cooperativa. Es apropiado cuando un asunto es trivial, no existe posibilidad de ganar. La clave es no exponerse.
c.
Estilo transigente. Refleja un poco de asertividad y de cooperación. Es un
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estilo adecuado cuando los objetivos de las dos partes son igual de importantes, cuando ambas tienen el mismo poder y quieren conciliar diferencias. La clave es tener habilidad y astucia. d.
Estilo acomodaticio. Refleja un alto grado de cooperación y funciona mejor cuando las personas saben lo que está mal, cuando un asunto es más importante que otros para ambas partes. La clave es sobrellevar la situación.
e.
Estilo colaborador. Refleja un alto grado de asertividad y cooperación. Permite que ambas partes se beneficien mediante una buena dosis de negociación e intercambio. El estilo colaborador es importante cuando los intereses de ambas partes son importantes. La clave es que las dos partes ganen y se comprometan con la solución.
Tal como se muestra en la Figura 51, Los programas de higiene y seguridad laboral que son tan importantes para mantener las condiciones físicas y psicológicas del personal, cualquiera fuera la función u ocupación.
Figura 51: Higiene Seguridad e Higiene en el Trabajo Fuente: http://proactivo.com.pe/salud-y-seguridad-en-el-trabajo-utopia-o-realidad/ 6.
HIGIENE LABORAL Para Chiavenato (2009, p. 332) desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y la seguridad de las personas representan una de las principales bases para conservar una fuerza de trabajo laboral adecuada. En general, la higiene y la seguridad laboral son dos actividades íntimamente relacionadas porque garantizan que en el trabajo haya condiciones personales y materiales capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto presentado por la Organización Mundial de la Salud (OMS), la salud es un estado total de bienestar físico, mental y social, y no sólo consiste en la ausencia de males o enfermedades. 6.1. Objetivos de la higiene laboral
Chiavenato (2009, p. 333) establece que la higiene laboral o higiene industrial “es de carácter eminentemente preventivo, pues su objetivo es la salud y la
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comodidad del trabajador, al evitar que se enferme y se ausente provisional o definitivamente del trabajo”.
Baptista (2011, p. 15) refiere que entre los principales objetivos de la higiene laboral están: Eliminar las causas de las enfermedades profesionales. Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o que tienen discapacidades físicas. Prevenir que se agraven los males y las lesiones. Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por medio del control del ambiente laboral.
6.2. Condiciones ambientales del trabajo Chiavenato (2009, p.334) establece que tres grupos de condiciones influyen considerablemente en el trabajo de las personas: 1. Condiciones ambientales del trabajo: como iluminación, temperatura, ruido y otros. 2. Condiciones de tiempo: como duración de la jornada laboral, horas extra, periodos de descanso, etcétera. 3. Condiciones sociales: como organización informal, relaciones, estatus, entre otros. La higiene laboral se ocupa del primer grupo; es decir, de las condiciones ambientales del trabajo, aun cuando no se desentiende totalmente de los otros dos grupos. Al hablar de las condiciones ambientales del trabajo nos referimos a las circunstancias físicas que rodean al empleado como ocupante de un puesto en la organización. Es decir, al ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña un puesto. Los tres puntos más importantes de las condiciones ambientales del trabajo son: iluminación, ruido y condiciones atmosféricas. (Chiavenato, 2009, p.334). 6.3. Salud y Seguridad Ocupacional ¿Obligación o Compromiso? Revisar artículo publicado en: Conexión ESAN. (27 de Septiembre 2010) Re: Seguridad y Salud Ocupacional ¿Obligación o compromiso? Recuperado de: https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2010/09/27/seguridad-y-saludocupacional-obligacion-o-compromiso/
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Tema n.° 2: Sexto proceso de la gestión del talento humano: Auditoría o monitoreo de las personas: Tal como se muestra en la Figura 52, Crear un banco de datos que alimente de información a la organización es de vital importancia.
1.
Figura 52: Monitoreo de las personas Fuente: http://harcontt.com/harcon-services-old/human-resources-consulting/ APLICACIONES INFORMÁTICAS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO.
Hoy en día todas las organizaciones por más pequeñas que estas sean se preocupan por sistematizar sus procesos. Esto como consecuencia del desarrollo tecnológico y aparición de una serie de herramientas informáticas que facilitan y un mejor manejo de la información con mayor precisión y en menores tiempos.
Por lo señalado las organizaciones han entendido que tienen no solo una oportunidad sino una ventaja al aprovechar las tecnologías de información y comunicación conocidas como TICs.
Por ejemplo, Chiavenato (2009, p. 450). nos muestra el Sistema de Información Administrativa (SIA) que es un sistema planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir información de modo que permita a los gerentes involucrados tomar decisiones eficaces. Las necesidades de información administrativa en una organización son amplias y variadas; asimismo, exigen la actuación de contadores, auditores, investigadores de mercado, analistas y una enorme cantidad de especialistas de staff. El sistema de información administrativa ocupa un lugar importante en el desempeño de los gerentes, sobre todo en el caso de las tareas de planeación y control.
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1.1. BANCO DE DATOS DE RECURSOS HUMANOS El banco de datos es un sistema para almacenar y acumular datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de información. En realidad, el banco de datos es un conjunto de archivos relacionados de forma lógica, organizados de tal modo que facilitan el acceso a los datos y eliminan la redundancia. La eficiencia de la información es mayor con la ayuda de bancos de datos, lo cual reduce la “memoria” en los archivos, porque los datos interrelacionados de forma lógica permiten la actualización y el procesamiento integrado y simultáneo. (Chiavenato, 2009, p. 450). Tal como se muestra en la Figura 53, El banco de datos importante en la toma de decisiones. Ingresa información se procesa y se obtiene información relevante.
Figura 53: Sistema de procesamiento de datos. Fuente: Administración de recursos Humanos. Chiavenato (2002). p. 402
1.2. Planeación de un sistema de información de recursos humanos Para Chiavenato (2009, p. 456) un sistema de información de recursos humanos utiliza como fuentes de datos a los elementos que son provistos por: • Banco de datos de recursos humanos. • Reclutamiento y selección de personal. • Capacitación y desarrollo de personal. • Evaluación del desempeño. • Administración de sueldos y salarios. • Registros y controles de personal, respecto a faltas, retrasos, disciplinas, entre otros. • Estadísticas de personal. • Higiene y seguridad. Etc.
104
2.
EL FUTURO DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Mañe (2016) refiere que de aquí a 2020 se pueden desarrollar tres escenarios distintos; tres tipos de futuro de los RRHH y de cómo va a ser la gestión de personas y empresas. Lo planteaba la firma de servicios Price waterhouse Coopers, la más importante del mundo, en su estudio, “La gestión de personas en 2020”. El informe asegura que las prácticas en los recursos humanos serán completamente distintas dentro de 4 años, pero no se aventura a determinar exactamente cómo van a evolucionar, ya que según los resultados, pueden haber tres posibles finales que clasifican en mundos o futuros; el azul, el verde y el naranja. Ahora que nos acercamos a la fecha indicada, ¿cuál es el futuro que vemos más factible? Los tres posibles escenarios están más cerca que nunca, y fueron planteados teniendo en cuenta las distintas realidades socioeconómicas que se podían vivir hasta 2020 y que podían afectar de un modo u otro al comportamiento de las empresas en la gestión de personas. A la vista de los acontecimientos hasta 2016, ¿estaríamos a tiempo de cambiar el futuro de los RRHH y la sociedad? Como se muestra en la Figura 55, RRHH seguirá alineándose con la empresa, con una mayor responsabilidad para lograr objetivos corporativos concretos
¿Está usted listo para el mundo de mañana?
Figura 55: 2020: Tres mundos Tomado de: http://iocus.es/doc/lagestiondepersonasen2020.pdf
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Lectura seleccionada n.° 1 EL VIAJE HACIA 2020 PriceWaterhouseCoopers. (2016). La gestión de personas en 2020. El futuro del mercado laboral. PriceWaterhouseCoopers. Disponible en http://iocus.es/doc/lagestiondepersonasen2020.pdf
Actividad n° 4 Foro de discusión sobre Conflicto laboral ●
Ingrese al foro y participe con comentarios críticos y analíticos del tema Conflicto laboral.
●
Lea y analice el tema N° 1, Unidad IV del manual
●
Responda en el foro a las preguntas acerca de ¿De qué manera afecta a la organización un conflicto? ¿Cómo identificar y superar los conflictos laborales?
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Glosario de la unidad IV 1. Accidente laboral. Aquel que se deriva del trabajo y que provoca, directa o indirectamente, una lesión corporal, una alteración funcional o un mal que lleva a la muerte, así como la pérdida total o parcial, permanente o temporal, de la capacidad para trabajar.(Chiavenato, 2009, p. 342). 2. Acto inseguro. Es la violación del procedimiento aceptado como seguro; o sea, dejar de usar equipo individual de protección, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en un área prohibida, lubricar o limpiar una máquina en movimiento.(Chiavenato, 2009, p. 343). 3. Agente. Es el objeto o sustancia (máquina, lugar o equipo que se podrían proteger adecuadamente) que de manera directa se relaciona con la lesión, como una prensa, mesa, martillo, herramienta, etcétera. (Chiavenato, 2009, p.343). 4. Condición insegura. es la condición física o mecánica que existe en el lugar, la máquina, el equipo o la instalación (que se podría haber protegido o corregido), y que puede conducir a que ocurra el accidente. (Chiavenato, 2009, p.343). 5. Conflicto. Situación en la cual dos o más personas o grupos disienten o son antagónicos. Es lo mismo que divergencia o contraposición.(Chiavenato, 2009, p. 491). 6. Ergonomía. Del griego ergon (trabajo) y nomos (uso, reglamentación). Ciencia que estudia los ritmos y métodos de trabajo para mejorar la adaptación del hombre a los procesos laborales. También se le llama ingeniería humana.(Chiavenato, 2009, p. 496) 7. Higiene laboral. se refiere a un conjunto de normas y procedimientos que buscan proteger la integridad física y mental de los trabajadores, vigilar los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente físico donde las realiza.(Chiavenato, 2009, p. 332). 8. Prestación. es una forma de remuneración indirecta que pretende ofrecer a los trabajadores una base para satisfacer sus necesidades personales. Sus elementos más importantes son: asistencia médico-hospitalaria, seguro de vida, alimentación, transporte, seguridad social privada, etcétera.(Chiavenato, 2009, p. 319). 9. Remuneración. Se refiere a la recompensa que el individuo recibe a cambio de realizar las tareas de la organización. Se trata, básicamente, de una relación de intercambio entre las personas y la organización.(Chiavenato, 2009, p. 2839). 10. Seguridad Laboral. Describe a la especialidad como el conjunto de técnicas y procedimientos que tienen por objeto eliminar o disminuir el riesgo de que se produzcan los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales. La seguridad laboral es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, sea con la eliminación de las condiciones inseguras del ambiente, con la instrucción o convencimiento de las personas para que apliquen prácticas preventivas, lo cual es indispensable para un desempeño satisfactorio del trabajo.(Chiavenato, 2009, p.336).
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Bibliografía de la Unidad IV Chiavenato, Idalberto (2007). Administración de recursos humanos (8ª ed.). México: Mc Graw Hill Interamericana S.A. Biblioteca UCCI, Código: 658.2.CH548 2008 Chiavenato, Idalberto (2009). Gestión de talento humano (3ª ed.). México: Mc Graw Hill/Interamericana editores, SA de C.V. (código Biblioteca UC: ) Chiavenato, Idalberto (2009). Comportamiento Organizacional (2da. Ed.). México: Mc Graw Hill/Interamericana editores, SA de C.V. Dolán, Simón L.; Valle Cabrera, Ramón; Jackson, Susan E. y Schuller, Randall S. (2013). La gestión de los recursos humanos: Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación. (3ra ed.). España: McGraw Hill / Interamericana editores, S.A. de C.V. Werther, William B. y Davis, Keith (2008). Administración de recursos humanos (6ª ed.). México: McGraw-Hill / Interamericana editores, S.A. de C.V. Biblioteca UCCI. Código 658.2.W47.2008
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Autoevaluación n.° 4 1. Comprende el conjunto de programas y beneficios que se estructuran como solución a las necesidades del individuo, que influyen como elemento importante dentro de una comunidad funcional o empresa a la que se pertenece; reconociendo además que forma parte de un entorno social. a) Bienestar laboral b) Conflicto laboral c) Riesgo laboral d) Relación laboral 2. Complete. Las organizaciones excelentes no son las que tienen la tecnología más avanzada y sofisticada, sino aquellas que saben extraer el máximo provecho a sus…………………………………., es decir aquellas empresas que han identificado las ventajas que implica la correcta utilización de las tecnologías y su ……………………………………dentro del desarrollo de los procesos administrativos más importantes de la organización. a) Recursos - tecnologías actuales b) Sus capacidades - formación c) Tecnologías actuales - efectiva inclusión d) Colaboradores - efectiva inclusión 3. Complete. Protección exhaustiva y promoción de la salud de los trabajadores por medio de ……………………………………de enfermedades y accidentes ocupacionales y a través de la eliminación de todos los factores y condiciones que forman un ……………………………. para la salud y seguridad en el trabajo. a) Un sistema de atención - foco de infección b) Un sistema de prevención - riesgo c) Un sistema de monitoreo - problema d) Un sistema de atención - riesgo 4. De aquí a 2020 se pueden desarrollar tres escenarios distintos; tres tipos de futuro de los RRHH y de cómo va a ser la gestión de personas y empresas. Lo planteaba la firma de servicios Price waterhouse Coopers, la más importante del mundo, en su estudio, “La gestión de personas en 2020”. Señale aquel escenario que no corresponda. a) El mundo azul b) El mundo verde c) El mundo naranja d) El mundo amarillo 5. Este escenario sería aquel en el que las empresas globales se fragmentan y prevalece el localismo, destruyendo las barreras comerciales y creando un verdadero libre mercado. Las organizaciones reconocen que sus empleados son la base del éxito empresarial y los empleados suelen pertenecer a gremios desde los cuales acceden a las oportunidades de empleo. Los trabajadores están separados por categorías y reciben una compensación según sus conocimientos especializados y los contratos de trabajo son flexibles. a) El mundo azul b) El mundo verde c) El mundo naranja d) El mundo amarillo 6. En la fiscalización del sector minero el rol que asume el Estado en materia de Seguridad y Salud, es…………………………..; sin embargo dicha fiscalización también debe influir en ……………………………….
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a) b) c) d)
Sancionadora - la prevención de los accidentes Pasiva - la salud de los trabajadores Protectora – la prevención de accidentes Pasiva -. la prevención de accidentes
7. Es el conjunto de actividades asociado a disciplinas multidisciplinarias, cuyo objetivo es la promoción y mantenimiento del más alto grado posible de bienestar físico, mental y social de los trabajadores de todas las profesiones promoviendo la adaptación del trabajo al hombre y del hombre a su trabajo. a) Higiene laboral b) Salud ocupacional c) Bienestar labora d) Seguridad laboral 8. Defina en qué consiste la gestión de conflictos. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------9. Señale de qué manera contribuyen las TICs en la Gestión de Personal? -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------10 Señale por qué es importante que toda debe establezca políticas de seguridad? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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ANEXOS Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad I Número Respuesta 1 C 2 B 3 C 4 D 5 A 6 C 7 B 8 D 9 A 10 A Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad II Número Respuesta 1 D 2 C 3 B 4 A 5 B 6 C 7 D 8 A 9 10 Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad III Número Respuesta 1 B 2 A 3 B 4 D 5 C 6 B 7 A 8 D 9 B 10 Respuestas de la Autoevaluación de la Unidad IV Número Respuesta 1 A 2 C 3 B 4 D 5 C 6 A 7 B 8 9 10 -
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