UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
MONOGRAFIA:
Gestión Moderna de Personas Curso:
Gestión del Talento Humano
Lima, 21 Marzo de 2013.
Autora: Silvia Rojas Reyes
Dedicatoria
Este intento de analizar tan extenso tema, lo dedico a los que sin saberlo están siendo influenciados de alguna manera, a corto o largo plazo, por una gestión acertada del talento humano, y a los que de forma honesta, equilibrada y practica están influyendo por su buena gestión en su entorno, en su comunidad, y en su propia persona. Pero de forma especial quiero dedicarlo al Gestor por excelencia, al que distribuye y gestiona el Universo de manera perfecta, al Creador de todo lo creado.
Agradecimientos
Primeramente al gestor de toda sabiduría, al que de alguna manera Providencial, trata de influir en nosotros para nuestro bien supremo, el Creador. Y a mis amigos que con su apoyo incondicional alientan mi corazón en la continua búsqueda de los talentos escondidos que se haya en cada persona.
INDICE
RESUMEN................................................................................................................................................... 3 INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................. 5 I.
FACTORES EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................... 5
II.
GESTION MODERNA.............................................................................................................................. 8 a)
Introducción ...................................................................................................................................... 8
b)
¿Dirección de Recursos Humanos o Dirección de personal? ............................................................ 9
c)
Características y objetivos del director de Recursos Humanos ...................................................... 10
d)
Características de un buen líder: .................................................................................................... 12
III.
EVALUACION DE LAS POLITICAS DE GESTION DE RRHH ................................................................. 16
a)
Factores y Proceso de la Evaluación ............................................................................................... 16
b)
Evaluación de la Gestión de RRHH .................................................................................................. 18
IV.
GRUPOS DE INTERES ....................................................................................................................... 21
V.
FACTORES SITUACIONALES ................................................................................................................. 22 a)
Características de la fuerza laboral ................................................................................................. 23
b)
Estrategia y condiciones de la empresa .......................................................................................... 24
c)
Filosofía gerencial ........................................................................................................................... 24
d)
Condiciones del mercado de trabajo .............................................................................................. 25
e)
Sindicatos ........................................................................................................................................ 26
f)
Tecnología de tareas ....................................................................................................................... 26
g)
Leyes y valores sociales ................................................................................................................... 27
VI.
ADAPTABILIDAD DE LA ORGANIZACION ......................................................................................... 27
VII.
CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 29
FUENTES DE INFORMACION ....................................................................................................................... 30
RESUMEN
Los Recursos Humanos son el principal activo de toda organización. El éxito de las organizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de competitividad alcanzado. Es la integración efectiva y eficiente de los recursos humanos, lo que permite llevar a adelante las estrategias de una organización y conseguir sus metas. Sin duda la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es el factor humano. La misión, visión, políticas y normas de la organización, son muchas veces pura teoría; debido a que no se reconoce la importancia que tienen los recursos humanos en los procesos de cambio para lograr la competitividad en la organización. En una época como la nuestra, de cambios que nos dirigen hacia la globalización, los directivos deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita integrar, motivar y desarrollar al potencial humano para que la organización sea cada día más eficiente, eficaz y rentable. El personal debe tener conocimiento de que se les motiva, capacita, orienta, comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de la organización. Estas nuevas orientaciones de la gestión de recursos humanos nos ayudarán a revalorizar el rol que tienen los responsables de dirigir al personal para convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de su trabajo.
SUMMARY Human resources are the main asset of any organization. The success of modern organizations in this globalized world is due to its high degree of competitiveness achieved. It is the effective and efficient integration of human resources, allowing carry forward the strategies of an organization and achieves its goals. There is not doubt the cornerstone and essence of organizational development is the human factor. The mission, vision, policies and rules of the organization, are often pure theory, because it fails to recognize the importance of human resources in the process of change to achieve competitiveness in the organization. In an age like ours, that changes us toward globalization, managers must develop a new style of leadership that allows to integrate, motivate and develop the human potential for the organization to be increasingly efficient, effective and profitable. Staff should be aware that they are motivated, trained, oriented, understands and that they are taken into account in the future of the organization. These new directions for human resource management will help us to reassess the role that those responsible for direct staff to become agents of organizational change in his employment.
INTRODUCCIÓN Los gerentes o directivos de recursos humanos (RRHH), son los que determinan que políticas y prácticas de gestión de recursos humanos deben aplicarse a sus empresas, y para tomar este tipo de decisiones necesitan un método para comprobar si dichas políticas son apropiadas y efectivas. Aquí veremos una breve introducción a la gestión de recursos humanos. Y analizaremos algunos medios o instrumentos para medir o diagnosticar el impacto de las decisiones de los directivos de recursos humanos de una empresa, y también estos instrumentos nos ayudaran a ver si las políticas que guían dichas decisiones siguen teniendo sentido y qué cambios, de ser necesarios, pueden realizarse en las mismas.
I.
FACTORES EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Introducción La perspectiva con respecto al factor humano en las organizaciones ha cambiado el concepto que consideraba a los recursos humanos como un coste a minimizar, y se consolida cada vez más la concepción como un recurso a optimizar.
Coste versus Recurso Amenaza
Oportunidad
Minimizar
Optimizar
Corto plazo
Largo plazo
Resultados
Medios + Resultados
Cuantitativo
Cualitativo
Inadaptable
Adaptable
Dependiente
Autónomo
Ejecución
Ejecución y Concepción
En la gestión de recursos humanos (RRHH), se diseñan los procesos cuyo propósito es lograr la plena integración del individuo tanto en su condición de recurso (humano) al servicio de la organización, como en su dimensión psico-sociológica. Estos procesos de gestión son necesarios para compatibilizar estos dos factores esenciales en una organización o empresa, la empresa en sí misma y los recursos humanos. Existen tres categorías de procesos de gestión:
Procesos de gestión básicos: coloca las bases y el marco de actuación o referente principal que posibilita la congruencia de todos ellos. Aquí vemos el proceso de análisis de puestos de trabajo y el de planificación de recursos humanos. Procesos de gestión típicos: son los que aplican los ajustes cuantitativos y cualitativos. Gestionan la conformación del sistema de personal en su dimensión cuantitativa (gestión de efectivos); o bien en su dimensión cualitativa (gestión del desarrollo). También se gestionan las compensaciones en la organización.
Proceso de auditoría: valora no sólo la eficacia y eficiencia de los anteriores procesos sino también la coherencia existente entre los distintos procesos a la luz de los objetivos fijados.
Gestión, Calidad y Globalización En nuestra época actual donde los cambios son constantes y rápidos, son la marca de un mundo globalizado. Y en este entorno el cambio es inevitable, y una gestión con una flexibilidad para esos cambios se hace indispensable.
Competencia global
Cambiso estructurales
Bloques de comercio
Innovacion tecnologica
Clientes mas exigentes
Fusiones y adquisiciones
Exceso de capacidad
Medioambiente
Crisis economica
Menor proteccionismo
La calidad total en la gestión de recursos humanos, nos lleva a ser constantes en el proceso de cambios y mejoramientos. Y este proceso involucra a todos los que conforman una organización. Se hace necesaria una gestión cuyo fundamento sea un principio unificador, con nuevos roles en el liderazgo, con un trabajo conjunto, con la creación de nuevos valores o revalorización de valores vitales, con una cultura de confianza. Vemos en el siguiente cuadro una comparación entre organizaciones que siguen un modelo de calidad total, con otras que se rigen todavía por una administración tradicional. ORGANIZACIÓN SIN CALIDAD
ORGANIZACIÓN CON CALIDAD
Calidad total: moda pasajera.
Calidad total: filosofía de trabajo.
Egoísmo/Narcisismo.
Servicio eficiente al cliente usuario.
Fragmentación/Rivalidades
Organizaciones que solo
Integración a todo nivel: personas, usuarios, departamentos, trabajadores en general.
venden.
Organizaciones que satisfacen necesidades.
Misión: rentabilidad.
Misión: satisfacción del cliente (la rentabilidad
Énfasis en resultados.
Visión a corto plazo.
Trabajo más intenso.
Yo gano/Tu pierdes
Visión a largo plazo.
“Apagar incendios”.
Trabajo más capaz.
Desperdiciar.
Yo gano/Tu ganas (cooperación).
Trabajador: mano de obra.
Prevenir incendios, optimizar recursos.
Pensamiento mágico.
Ahorrar energía, dinero, esfuerzo.
Supresión de diferencias.
Trabajador: ente pensante/valioso.
Concepción estructural.
Pensamiento estadístico: concepción clara de
Rigidez.
Evaluación de personas.
Sinergia vía diferencias individuales.
Dualidad Hogar/Trabajo.
Concepción dinámica, de proceso.
Flexibilidad/orientación al cambio.
Evaluación de procesos vía personas.
II.
GESTION MODERNA a) Introducción
viene como consecuencia).
Énfasis en los procesos que generan resultados.
variación común y especial.
El modelo actual de organización del siglo XXI, está marcado por características como la globalización (internacional), la innovación, la competitividad, la orientación al cliente, y la calidad total, que a su vez conlleva la aplicación de un modelo nuevo de dirección de personas, basado en la planificación estratégica de los recursos humanos a través del análisis, descripción y valoración de los puestos de la organización. Vemos entonces que tiene una gran importancia el proceso de búsqueda y selección de personas, la evaluación del rendimiento potencial y desarrollo de carrera, así como la formación en la organización, fundamental para la adaptación continua de las personas a los nuevos métodos de producción y nuevos sistemas de información. Las nuevas tendencias en la organización, están cada vez más mas marcadas por un reparto del "saber", del "haber" y del "poder", que requiere nuevos estilos de comunicación y de dirección basados en la participación y calidad de vida en el trabajo.
b) ¿Dirección de Recursos Humanos o Dirección de personal? El nombre de recursos humanos es una creación americana (entre los años setenta y principios de los ochenta), también se puede encontrar en diversas obras pertenecientes a la Escuela de las Relaciones Humanas. En los finales de la década de los ochenta, algunos autores norteamericanos han sostenido que la dirección de recursos humanos fue la respuesta estadounidense a las efectivas políticas de personal del sobresaliente modelo de dirección japonés. Dirección de personal, tiene un significado menos actual que recursos humanos. Existe una tendencia en la literatura a considerar personal como algo pasado de moda y recursos humanos como algo en progreso. Pero ambas expresiones, personal como recursos humanos tratan de hallar respuesta a la pregunta "¿cómo una organización puede alcanzar sus metas al mismo tiempo que promueve el desarrollo y las metas personales de sus empleados?".
Dirección de Personal Administrativo Microorganizacional
→ →
Dirección de RRHH Función directiva Macroorganizacional
Estático Mantenimiento del control interno Ciclos a corto plazo Orientación táctica Resultados tangibles
→ → → → →
Dinámico Desarrollo, flexibilización de sistemas de trabajo Ciclos a largo plazo Orientación estratégica Resultados intangibles
c) Características y objetivos del director de Recursos Humanos El director de recursos humanos debe tomar una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados, que influirán en la eficacia de éstos y de las organizaciones. Los directivos de los recursos humanos deben reunir ciertas habilidades: han de conocer la especialidad de la organización, poseer pericia en los aspectos técnicos y teóricos de la dirección y trabajar de manera productiva con los empleados en todos los niveles de la organización. Su misión y objetivo es mejorar la contribución productiva de los recursos humanos a la organización, movilizando esos recursos en el sentido correcto, y facilitando, al mismo tiempo, los medios necesarios para que dichos recursos sean los adecuados. Aspectos y condiciones en los que las decisiones del directivo influirán: Económicos: contratar, despedir, modificar los salarios son hechos que se encuentran influenciados por las condiciones económicas. También influyen estas condiciones en los empleados, por ejemplo en época de inflación los trabajadores pueden solicitar horas extraordinarias para obtener mayores salarios. Internacionales: la globalización es un aspecto muy importante en las organizaciones contemporáneas. Disposiciones del gobierno: influye lo que la ley impone. Sindicatos: obligan a adoptar medidas en relación a los recursos humanos.
Evaluar las condiciones: Esternas, Organizacionales, y de los empleados
Esteblecer objetivos.
Evaluacion de los Resultados
Planificacion
Eleccion de Actividades: Provision de Personal Desarrollo Compensaciones Relaciones laborales con los empleados.
Según algunos estudios sobre liderazgo, en las organizaciones de servicios se suele emplear más los estilos directivo, afiliador, demócrata y formador. Algunas conclusiones: 1- La mejora de la capacidad de liderazgo trae consigo la mejora del rendimiento sin aumentar los recursos ni humanos ni materiales. 2- No existen fórmulas mágicas para mejorar aquellos directivos sin voluntad. 3- El cambio es una puerta que se abre desde dentro. Una vez decidido a cambiar se debe elegir un programa de mejora directiva que no se quede en la teoría.
d) Características de un buen líder: Tipos de liderazgo: existen muchas clases y clasificaciones del liderazgo, pero aquí solo mencionaremos algunas más generales: 1. El liderazgo autoritario. El líder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Es un ejercicio del liderazgo unidireccional, donde los seguidores obedecen las directrices que marca el líder. 2. El liderazgo democrático. Se basa en la colaboración y participación de todos los miembros del grupo. 3. El liderazgo “laissez faire”. El líder no ejerce función, no se responsabiliza del grupo y deja a este a su propia iniciativa.
El estilo que adopten los directivos va tener su influencia directa sobre el personal, produciendo una reacción determinada, de acuerdo con el estilo de liderazgo de los directivos. Si se logra un estilo adecuado, se puede aumentar la motivación y el rendimiento de dicho personal.
Otros estilos de liderazgo Según McClelland, si el estilo de liderazgo es de poder o influencia (se les llama generadores de influencia), si es de afiliación (se les llama generadores de afiliación) o si es de logro (se les llama generadores para alcanzar las metas), y cada estilo de liderazgo tendrá unas características determinadas y una expresión positiva y negativa, lo que producirá unos estilos más eficaces y estilos menos eficaces.
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Generadores de afiliación
Tratan de crear un ambiente cordial y amistoso. Saben que necesitan amistad, consideración y confianza. Desean motivar mejor a los subordinados en ambientes de confianza y gran respeto mutuo. No presionan, sino que desean que se los aprecie y se preocupan por los sentimientos de los demás. Jefe que fomenta la afiliación: No tiene mucho éxito como motivador, considera que la armonía entre las personas es más importante que terminar el trabajo. No quiere arriesgarse a que no lo aprecien, o a la soledad, o a la falta de respeto. La soledad del mando no le gusta. Considera importante hacer bien el trabajo para que los demás lo respeten (pero que el trabajo no pongan en peligro la armonía, el respeto y el afecto). Evita y procura suavizar los
conflictos sin que le preocupe poner en peligro el trabajo si así consigue que los empleados se sientan a gusto. No insiste en normas de nivel elevado ya que limitaría la libertad. Cree que si el ambiente de trabajo inspira confianza, las personas se sienten motivadas de modo natural. No tiene mucho éxito como motivador porque no quiere correr el riesgo de hacer a los demás desgraciados, poniendo en peligro o declinando su papel directivo en vez de ejercer presión para que sus empleados logren un rendimiento elevado. Aunque es apreciado a nivel personal, muchos subordinados lo consideran débil y carente de convicciones firmes.
Estilos mas eficaces
• Formador - Democratico Director
Intermedio
Estilos menos eficaces
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• Logro - Afiliacion Influencia del Poder • Ejecutor Afiliacion Coercitivo
Generadores de influencia
Suelen establecer una relación de control. Presionan mucho y esperan que los demás hagan lo que ellos desean. Actúan de arriba hacia abajo, imponiendo sus directrices y exigiendo que los demás las cumplan. Tanto el coercitivo (estilo menos eficaz) como el director (estilo más eficaz) consideran que su cometido es fundamentalmente tomar decisiones aunque puedan consultar con los demás. Fijan las normas y esperan que los demás las cumplan. Ejercen un control riguroso, solicitando informes detallados y con frecuencia, así como controlando personalmente la marcha de los asuntos.
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Coercitivo
Es la persona dominante que quiere hacerlo todo por sí misma, es el motivador menos eficaz. Escucha con impaciencia, que disimula mal, las opiniones de sus empleados. Si los subordinados no hacen lo que quieren castiga; aunque cree en las ventajas de alternar el incentivo y el castigo, se inclina más por el último y motiva usando el temor. Premia a los subordinados que aceptan acomodarse a sus deseos. Hay que tener presente que el temor puede ser un motivador eficaz, pero estos sujetos lo utilizan sin dudarlo, amenaza y castiga, y si considera que no puede manejar a un empleado lo despide. Con frecuencia se le considera un triunfador, aunque de serlo lo sería a corto plazo.
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Director
También se le denomina orientativo. Detrás una apariencia amable, tiene un gran interés por controlar a los demás y con suavidad consigue la colaboración de sus subordinados. Formula sus peticiones educadamente, pero deja claro su deseo de que las cosas se hagan de una manera determinada. Aunque está centrado en las tareas y es dinámico a veces, debido a su excesiva preocupación por el control, no logra un nivel elevado de rendimiento. Aunque permite que los subordinados expresen sus puntos de vista (aunque sean distintos a los suyos) y está dispuesto a escuchar un razonamiento bien planteado, rápidamente hace uso de su autoridad para imponer sus puntos de vista si cree que son mejores que los de los demás. Sabe que sus empleados reaccionan mejor si creen que se han tenido en cuenta sus opiniones y deseos, así, puede que modifique alguna decisión o alguna parte de su plan, si lo considerara útil para que el subordinado acepte plenamente el plan. Sus empleados saben como trabajar con él y conocen hasta qué punto tiene en cuenta sus opiniones. Sabe cómo utilizar el temor pero no lo emplea con exceso. Los resultados a corto plazo son de buenos a excelentes, pero no desarrollan la capacidad de algunos empleados para que éstos puedan pensar por sí mismos.
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Demócrata
También llamado participativo. Para él las necesidades de autorealización, aceptación, reconocimiento y alabanza motivan a las personas. Considera que si están satisfechas estas necesidades, sus subordinados dirigirán y controlarán por sí solos el trabajo. Cree que un control excesivo disminuye el rendimiento, de este modo, si los
subordinados quieren trabajar los resultados serán elevados pero si no serán pobres. Para que los empleados trabajen bien, se debe dar la condición de que éstos satisfagan sus objetivos personales y, a la vez, los de la organización. Son tolerantes y confiados, dependen de los demás para hacer su trabajo. Permite que los demás actúen pero no dirige, no espera que sus empleados se ajusten a su modelo. Considera que para que un empleado produzca, ha de ser tratado como un profesional. La diferencia con el estilo anterior es que estos directivos no declinan su papel de jefe, ya que define y estimula a los empleados a que señalen sus propias metas. Premia y reconoce el mérito en vez de premiar y castigar, y no amenaza ni critica ya que esto disminuiría la motivación de sus subordinados. Los resultados a corto plazo no son buenos, ya que los empleados no aceptan automáticamente la responsabilidad ni ejercen su iniciativa. A largo plazo dependerá del personal con que cuente.
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Generadores para alcanzar las metas
Centran su estilo en motivar los niveles de rendimiento. Aceptan el valor de lo conseguido y creen que los subordinados deben centrar sus esfuerzos en objetivos moderados y a su alcance. Piensan que correr riesgos calculados forma parte del proceso para conseguir algo, tanto si lo hace él, como si lo hacen sus subordinados. Ejercen poca presión y consideran que los subordinados han de comprometerse a alcanzar objetivos, establecer un plan y analizar los obstáculos y medios de superarlos. Buscan la retroinformación puntual de lo que hacen los subordinados y cuánto han progresado en alcanzar cierto nivel de resultados.
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Fijador de pautas
También llamado ejecutor o imitativo. Fijan el ritmo y se hacen personalmente responsables tanto de los éxitos como de los fracasos, es de los que dirige con el ejemplo. Le resulta difícil delegar. No exige que los subordinados se ajusten a su modelo y no implanta controles aunque tiene una normas de rendimiento elevado. Premia bien a los que rinden pero no se preocupa por las buenas relaciones personales, dando poco apoyo y cordialidad. Sus éxitos dependen de sus esfuerzos más que de los conseguidos por sus subordinados. No intenta dirigir las motivaciones de sus empleados de modo consciente, sino que más bien fija el ritmo y espera que sus subordinados le sigan. Estimula bien o se interesa por aquellos subordinados que se han comprometido tanto como él pero poco por los que no se han comprometido. ♪
Formador
También llamado capacitador. Piensa que hay que motivar hasta conseguir el máximo de sus subordinados, estimula el deseo de hacer algo. Inicia actividades para que sus subordinados continúen, al aumentar la capacidad de los empleados, disminuye su participación y se centra en que progresen con mayor rapidez. Informa de lo que han conseguido siempre que puede, procurando una relación de apoyo y estímulo. Trabajan en estrecha relación con sus empleados y los premia por lo que han realizado y por el aumento de sus rendimientos, sabiendo que no todos pueden conseguir grandes rendimientos pero sí que todos pueden mejorar. Recurre a una ejecución planificada en vez de a la dirección dirigida y controlada. No cree que deba controlar pero sí necesita una relación personal y amistosa. Analiza en qué están interesados sus subordinados para estimularlos a que consigan niveles más elevados de rendimiento. Pide a sus empleados que señalen los problemas u obstáculos que encuentran para aumentar el rendimiento y le presenten un plan adecuado para el análisis y la resolución de los problemas.
III.
EVALUACION DE LAS POLITICAS DE GESTION DE RRHH a) Factores y Proceso de la Evaluación
Dos factores importantes en la gestión Existen dos principales factores (ver esquema 1): 1. Factores situacionales: son las fuerzas que se hallan en la empresa o en el entorno (legislación y valores sociales, sindicatos, condiciones del mercado de trabajo, características de la fuerza laboral, estrategias empresariales, filosofía general y tecnología de los trabajos). Estos factores pueden limitar la aplicación de políticas de gestión de RRHH. 2. Intereses o conveniencias de los grupos de interés: los accionistas, empleados a nivel directivo, sindicatos, la comunidad y el Gobierno. Debe tomarse en cuenta que si las políticas de RRHH no están influidas por todos los grupos de interés, la empresa no podrá satisfacer a la larga las necesidades de estos grupos y como institución habrá fallado.
Esquema 1- los factores de una política de RRHH: causas y consecuencias: Grupos de interés:
Factores de situación:
▪ ▪ ▪ ▪
▪ ▪ ▪ ▪
Accionistas Gerentes Empleados Gobierno
Características fuerza laboral Estrategia empresarial Filosofía de la gerencia Mercado de trabajo
Toda política de gestión de RRHH afecta los resultados inmediatos de la organización y también tiene consecuencias a largo plazo. Entre otros aspectos afecta: a) La competencia global de los empleados. b) El compromiso de los empleados. c) El grado de congruencia entre las metas de los trabajadores y los objetivos de la empresa. d) La eficacia global de los costes de las prácticas de la gestión de RRHH. Este grupo de consecuencias se les llama las cuatro (4) “C”, que nos dan una visión global para poder evaluar la efectividad de la gestión de RRHH. Aunque no incluye muchos otros factores que pueden añadirse en situaciones o problemas específicos.
Competencia
Compromiso
Congruencia
Costes
Tomar en cuenta estos cuatro aspectos va a repercutir en los efectos favorables para el bienestar individual y social, y a su vez en la eficacia en la organización. Al hablar de eficacia en la organización, nos referimos a la capacidad de responder y adaptarse al entorno. De aquí que la gestión de RRHH tendrá consecuencias no simplemente en el rendimiento de capital, o en los beneficios de un bimestre (consecuencias a corto plazo), si no que serán mucho más amplias, a largo plazo. Como podemos observar en el esquema 1, toda la gestión de RRHH es un proceso continuo (circular) que tiene consecuencias a largo plazo, que afectan a las cuatro “C”, y además afectan a los factores de situación y a los grupos de interés. Podemos ver un ejemplo: las huelgas que afectan de forma negativa a la sociedad, y que pueden influir en los cambios de las leyes laborales. Otro ejemplo, sería una escasa rentabilidad durante un tiempo prolongado, que afectaría a los intereses de los accionistas, y que resultaría a su vez en la aplicación de cambios en la gestión de RRHH con respecto a salarios, formación de empleados etc. Lo importante es comprender que las consecuencias a largo plazo de la gestión de RRHH afectaran las políticas de esta gestión, y al contexto en que se hayan formulado.
La labor de los gerentes o directores es considerar todos los factores que pueden afectar a una determinada política, su conveniencia y factibilidad. Y en base a este análisis establecer un tipo de gestión o política, o crear una nueva si es necesario.
b) Evaluación de la Gestión de RRHH Al realizar una evaluación de la gestión de RRHH, las organizaciones la realizan a través del análisis de sus consecuencias.
Las consecuencias a largo plazo de la gestión de RRHH pueden ser evaluadas por sus beneficios y costes a tres niveles: el individual, la organización y la sociedad. Sin duda medir las políticas de gestión de RRHH de una organización incluye la obtención de los objetivos y la supervivencia de la organización. Pero una política de gestión de RRHH es importante porque además sirve para incrementar la eficacia o capacidad de adaptación de la organización, sus prestaciones de servicio o de precio y sus resultados a corto o largo plazo. a) El bienestar de los empleados debe estar siempre presente y debe ser un aspecto separado e inconfundible. Los efectos de las condiciones de trabajo, pueden ser tanto negativos como positivos no sólo en el bienestar de los empleados, sino también en su salud psíquica y física. La importancia de dichas consecuencias, independientemente de las implicaciones directas en la organización, dependerá de la escala de valores de los propios Gerentes o Directivos y del concepto que tengan de lo legítimo de las reclamaciones de los trabajadores ante la empresa. b) El bienestar a nivel social. Podemos preguntar ¿Anteriormente, cuál ha sido el coste las practicas de gestión de RRHH, no sólo para la empresa y los trabajadores, sino para la sociedad en general? ¿Cuáles son los costes sociales de una huelga o de un despido? Los trabajadores separados o despedidos pueden presentar problemas psicológicos y de salud física, y esto los convierte en una carga para los organismos de asistencia, de la comunidad que son subvencionados por el gobierno local, o estatal. Actualmente, los empresarios trasmiten a la sociedad muchos de los costes de la práctica de su gestión. Indistintamente de quien sea el que reciba la carga de dichos costes, éstos deben ser reconocidos y asociados con las decisiones de política de la gestión de RRHH tomadas por la Directiva o Gerencia.
En algunas áreas podemos ver que coinciden los intereses entre las empresas, las personas y la sociedad. Tenemos como ejemplo que el bienestar físico y psicológico de los empleados es uno de los factores que cada vez tiene mayor importancia en la empresa. La salud física y el estilo de vida de los empleados (dentro y fuera del trabajo), así como los hábitos personales que afectan a la salud y el rendimiento, en relación al tabaco, drogas y alcohol son aceptados hoy en día como parte de los costes sanitarios de la empresa y de su productividad. Un ejemplo lo podemos ver en la empresa Johnson & Johnson, que ha preparado un extenso programa para ayudar a sus empleados en el diagnóstico de su estado de salud, y desarrolla campañas para mejorarlo.
Bienestar de los empleados • Salud fisica y Estilo de Vida Saludable
Bienestar a nivel social • Organismos de asistencia • Costes
Beneficios de la organizacion • Beneficios a corto y largo plazo
Al tratar de evaluar si una política de gestión de RRHH contribuye al rendimiento de una organización, al bienestar de los trabajadores, y al bienestar social, deben considerarse las cuatro “C”: 1. Compromiso: ¿Hasta qué grado las políticas de gestión de RRHH han servido para aumentar el compromiso de las personas con su trabajo y con la organización? Al reforzar el compromiso no sólo puede obtenerse un mayor grado de lealtad y un mayor rendimiento para la empresa, sino que también se contribuye a un aumento de la autoestima, la dignidad, la implicación psicológica y la identidad de las personas. 2. Competencias: ¿Las actuales políticas que se aplican, son atractivas, y están ayudando a conservar y/o desarrollar a personas con las habilidades y conocimientos requeridos por la organización y la sociedad, en el momento actual y futuro? Cuando los conocimientos y habilidades necesarios están disponibles en el momento oportuno, la organización se beneficia y el grado de autoestima que los trabajadores experimentan aumenta, si como su bienestar económico. 3. Costes, su eficacia: ¿En cuanto a costes, cuál es el grado de eficacia de una política dada, en términos de salarios, beneficios, rotación de personal, absentismo, huelgas, etc.? Estos costes pueden evaluarse para las organizaciones, las personas y la sociedad en general. 4. Congruencia: ¿Cuáles son los grados de congruencia que tienen las políticas y prácticas de gestión de RRHH entre la Gerencia y los trabajadores, los distintos grupos de empleados, la organización y la comunidad, los empleados y sus familias y las personas individuales? Puede costar muy caro la falta de congruencia, en cuanto a tiempo, dinero y energía; así como en otros aspectos como, bajos niveles de confianza y propósitos comunes resultantes, grado de estrés y otros problemas psicológicos que pueden crear.
Copromiso • Lealtad • Rendimiento • Autoestima • Identidad
IV.
Competencias • Conocimientos • Habilidades • Aumento de Autoestima • Beneficio economico
Costes • Salarios • Beneficios • Absentismo • Huelgas
Congruencia • Tiempo, dinero y energia • Confianza • Propositos comunes • Estres
GRUPOS DE INTERES
El gerente o directivo de RRHH comprende, o al menos se supone que conoce los intereses de cada grupo. Ya que su papel será el de equilibrar los diversos intereses que tiene una empresa u organización. Su importante rol es comprender y afrontar los problemas de cada grupo de interés. Grupos de interés: a) b) c) d) e) f)
Propietarios, accionistas Gobierno Comunidad (donde se halla la empresa) Trabajadores Sindicatos de trabajadores Gerentes o Directivos
La gerencia y los trabajadores en general, están en desacuerdo en temas como la el salario, los beneficios y las condiciones de trabajo. Para los trabajadores estos aspectos son vistos como recompensas, pero para el empresario representan costes que reducen sus beneficios. Las empresas realizan continuamente transacciones de forma explicita e implícita, entre los intereses de los propietarios y los trabajadores. Estas transacciones tienen que ver con la eficacia, crecimiento e inversión de parte de la empresa, y de parte de los trabajadores tenemos las necesidades de seguridad, satisfacción en el trabajo, equidad, y bienestar económico.
El rol del directivo es reconocer el potencial de estas diferencias y saber cómo realizar la mejor transacción entre esas diferencias. La dirección de este proceso de transacción debe buscar minimizar las diferencias entre los distintos grupos y que se contengan los conflictos si llegan a surgir. Un modelo ideal de gestión de RRHH sugiere la necesidad de realizar cambios en aquellos factores estructurales tales como la sociedad y la legislación, para apoyar un movimiento hacia una perspectiva de mayor consideración hacia los grupos de interés.
V.
FACTORES SITUACIONALES
La gestión de recursos humanos debe planificarse y aplicarse de forma que concuerden con una serie de factores situacionales importantes. No dependen de la gestión, pero son afectados por ella. Lo importante de estos factores es considerarlos de forma “global”, ya que forman parte de la situación, los valores y la filosofía del directivo o gerente. Y esta visión global permitirá realizar un análisis general que nos ayudara, si es necesario, aplicar cambios en el futuro.
Características de la fuerza laboral
• Motivaciones, capacidades, valores, potencial y deseo de progreso personal de los empleados
Estrategia y condiciones de la • Coherencia entre la estrategia empresarial y el entorno competitivo y condiciones. empresa Filosofía gerencial
• Coherencia entre estrategia y valores: Historia, valores, cultura corporativa. Rol en la sociedad.
Condiciones del mercado de • Atractivos de la empresa para los trabajadores trabajo Sindicatos Tecnología de tareas Leyes y valores sociales
a)
• Mejora social, económica y moral. Defensa de derechos. • Ahorro en costes y personal vs. despersonalizacion y calidad • Ideologia y cultura: valores universales y legislacion de acuerdo a esa ideologia.
Características de la fuerza laboral Las políticas y prácticas reflejan las suposiciones de la Gerencia respecto a las motivaciones, capacidades, valores, potencial y deseo de progreso personal de los empleados. Si estas suposiciones no están de acuerdo con la realidad o con el potencial de la fuerza laboral, las políticas y prácticas de RRHH no podrá utilizarla adecuadamente, ni promocionar a los trabajadores. Y este desconocimiento puede crear conflictos. La mejor medida es preguntar, indagar e informarse de la persona y la naturaleza de su trabajo en relación con su potencial. La fuerza laboral generalmente se divide en cuatro grupos: 1. 2. 3. 4.
Trabajadores por horas y manuales Administrativos Profesionales Directivos
Existen muchos grupos y subgrupos muy significativos tales como ingenieros, personal administrativo, mano de obra especializada, trabajadores de mayor o menor edad, etc. Se toman en cuenta las diferencias en los antecedentes, necesidades, expectativas y cualificaciones educativas que los empleados aportan a su trabajo. Los Directivos deben tener cuidado de no hacer diferencias entre los distintos grupos en base a suposiciones no válidas. Es necesario un equilibrio entre dos conceptos o verdades generalmente aceptadas, para lograr generar un compromiso y competencia que existen potencialmente en todos los empleados: a. Punto de vista optimista, perspectiva normativa: se refiere a lo que desean las personas o lo que podrían alcanzar si se les diera la oportunidad. Según este concepto, los grupos de trabajadores son similares y existen algunos recursos humanos universales. b. Punto de vista realista, perspectiva situacional: realidades complejas de lo que las personas son capaces de querer y de hacer en cualquier momento dado. Se basa en el supuesto de que los grupos de trabajadores se diferencian unos de otros, y por lo tanto la gestión de RRHH debe ser distinta para los distintos grupos y situaciones.
b)
Estrategia y condiciones de la empresa La gestión de RRHH necesita que sus políticas y prácticas sean coherentes con la estrategia empresarial, su entorno competitivo y sus condiciones empresariales. Por ejemplo, si la calidad es el factor clave en una empresa, en consecuencia las políticas y prácticas fomentaran entre sus empleados que se involucren e interesen por el problema de la calidad. Otro ejemplo seria en el caso de que una empresa necesite el mejor personal cualificado, su estrategia irá dirigida a conseguir y mantener ese personal, a través de incentivos económicos, o de otra índole.
c)
Filosofía gerencial Las políticas de gestión de RRHH están basadas en la filosofía general de sus directivos clave. Esta relación es más fuerte en unas empresas que en otras, y
esto depende de su líder fundador (o fundadores), si este ha sido fuerte, con unos valores concretos, permanecerá mas en el tiempo. Es el conjunto de creencias implícitas o explícitas de los Directores clave acerca de la naturaleza de la empresa, su papel en la sociedad y cómo deberá ser dirigida; en forma especial cómo tratará y utilizará a sus empleados. La filosofía de un Directivo está basada en sus propios valores o suposiciones acerca del rol de la empresa en la sociedad y el rol de las personas en la empresa. La falta de coherencia entre la filosofía de la empresa y la gestión de RRHH, puede llevar a los empleados a una falta de significado a su relación con la empresa (salvo la de su interés propio). Y como consecuencia natural, tampoco pueden desarrollar un sentido de confianza en la empres, ya que la confianza se basa en un trato coherente; y su relación con la empresa será simplemente utilitaria, basada en un intercambio de intereses, entre trabajo por recompensa o salario. Todo esto en contra de una relación de compromiso moral, basado en su identificación con un propósito que este formulado en una filosofía. Una falta de filosofía clara o importante, influirá en el desarrollo de una gestión de RRHH que probablemente será incoherente e incierta. La falta de coherencia entre la filosofía y las políticas puede también deteriorar la puesta en funcionamiento, de forma continuada, de políticas de GRH. Los Directivos que formulan una política que está en conflicto con su propia filosofía probablemente no seguirán intentando organizar acciones de seguimiento para ponerla en marcha. Solamente los Directivos con convicciones -aquéllos cuya filosofía y estilo sean ambos coherentes con la política- es probable que continúen poniendo en marcha y reforzando dicha política.
d)
Condiciones del mercado de trabajo La capacidad de los recursos humanos se determina por el atractivo que tenga la empresa para los trabajadores. Si los salarios, ubicación, clima organizativo, oportunidades de ascenso, seguridad de empleo y condiciones de trabajo, son atractivos el empleado permanecerá en la empresa. Con el tiempo, estos factores se combinan para formar la reputación de la empresa en los distintos mercados de trabajo en los que compite. Esta reputación se convierte en una ventaja o en una desventaja para atraer y conservar a los empleados.
Los directivos de RRHH deben analizar las tendencias a largo plazo de los mercados de trabajo, para conocer el grado de dificultad y de costes les puede suponer conseguir personal con habilidades que requerirá su empresa. La eficacia de la gestión de RRHH, en relación con los mercados de trabajo, dependerá de la capacidad de anticiparse a las tendencias de estos, y de prepararse para hacer un uso adecuado de ellos con sus políticas y prácticas de gestión.
e)
Sindicatos Los sindicatos sirven de mecanismos para proporcionar una voz colectiva a los trabajadores (que no sean mandos) acerca de temas de gestión de RRHH tales como procedimientos, distribución de recompensas, transferencias y ascensos, y condiciones de trabajo. Aun cuando los trabajadores no estén sindicados, los sindicatos pueden influir sobre las políticas de gestión de RRHH. El sindicato representa a los trabajadores de su ámbito, que puede ser a nivel de empresa, de una categoría, sección o establecimiento determinado de aquella, y los de actividad, gremio u oficio. Asimismo, los sindicatos que afilien a la mayoría absoluta de los trabajadores de su ámbito, representan también a los trabajadores no afiliados de dicho ámbito. Por lo que, si una reclamación hubiera sido planteada por una organización, de grado superior, queda excluida la participación del o de los sindicatos de grado inferior que la conforman al haber aquella asumido la representación del conjunto de afiliados. La libertad sindical es el derecho que tienen los trabajadores para poder sindicalizarse sin previa autorización de su empleador, a fin de promover, desarrollar, fomentar, proteger y defender sus derechos e intereses en busca del mejoramiento social, económico y moral de sus miembros.
f)
Tecnología de tareas Es la forma de organización de los equipos informáticos (hardware y software) que cumplen una tarea concreta. La tecnología para producir un producto o servicio tiene un gran efecto en las políticas y prácticas de recursos humanos, especialmente en la industria manufacturera. La tecnología ha transformando y sigue transformando las oficinas. El trabajo de los empleados administrativos, profesionales y Directivos está siendo afectado por la nueva tecnología
informática. El ahorro en costes, tiempo y personal ha sido el objetivo de la introducción de la tecnología. Pero esto ha traído algunas consecuencias como la despersonalización, aburrimiento, y alienación que está dando problemas en la calidad y productividad.
g)
Leyes y valores sociales De acuerdo a la cultura, la ideología de cada país, se han desarrollado diferentes políticas y prácticas en la gestión de RRHH. La ideología tiene la importante función de ser puente entre valores universales, como la supervivencia, justicia, seguridad, autosatisfacción, utilización económica de los recursos y respeto de sí mismo y los medios por los que dichos valores son puestos en práctica en un marco y en un momento en particular. En la gestión de RRHH las políticas y prácticas reflejan la ideología de una organización, que está influenciada por la ideología de la sociedad en que se desarrolla. Los directivos y trabajadores están conformados por esta ideología, y es muy probable que las prácticas de gestión de RRHH coherentes con esta ideología, sean aceptadas. La gestión de RRHH se desarrolla en el marco legal de la sindicación (afiliación a sindicatos) y leyes sobre salarios y horarios que rigen la sanidad ocupacional y la seguridad, y otras legislaciones. Las políticas y prácticas de la gestión de RRHH deben reflejar el contexto gubernamental y sociológico en el que se encuentra la organización.
VI.
ADAPTABILIDAD DE LA ORGANIZACION
La flexibilidad en la empresa marca su efectividad. Su capacidad de responder a su mercado ya su ambiente social. En un mercado que exige costes bajos o innovar productos, o mejorar el servicio, la dirección de la empresa debe tener la capacidad de realizar los cambios necesarios y de movilizar el apoyo de los distintos grupos de
interés, o sea a los trabajadores, los sindicatos, el Gobierno, los proveedores, las instituciones educativas y la comunidad; para poder realizar los cambios necesarios. La efectividad de las políticas y prácticas de la gestión de RRHH, dependerá de su adecuado diseño y administración a través de un proceso de intercambio de influencias entre la Gerencia y los trabajadores. Este proceso dará como resultado altos niveles de compromiso, competencia, eficacia de costes y congruencia. De esta manera las cuatro “C” pueden participar del proceso de adaptación de los trabajadores y de la organización.
1. Compromiso: cuando existe un alto grado de compromiso los empleados están motivados para oír, comprender y responder a las comunicaciones de la Gerencia relacionadas con los cambios del entorno, con sus implicaciones salariales, prácticas de trabajo y requerimientos de competencia. La confianza mutua contribuirá a que los mensajes de la Gerencia tengan mayor credibilidad para los trabajadores y permitirá además que la Gerencia pueda responder ante los legítimos intereses de los trabajadores como grupo de interés.
2. Competencia: cuando existe un alto grado de competencia los trabajadores de la empresa manifestaran una versatilidad de habilidades y perspectivas para aceptar nuevos roles y puestos de trabajo de acuerdo a las necesidades. Con una política que estimula y recompensa el aprendizaje, y el desarrollo personal, los trabajadores estarán en mejor disposición de responder a los cambios.
3. Costes: mayor eficacia en los costes: se traduce en que los costes de recursos humanos (salarios, beneficios y costes indirectos tales como huelgas, rotación de personal y quejas), se mantienen iguales o inferiores a los de la competencia. Esto se puede lograr sólo mediante un proceso de continua influencia mutua en relación a las realidades de la empresa y las necesidades de los empleados. 4. Congruencia: mayor grado de congruencia que los competidores, esto se manifiesta en que la empresa ha creado sistemas de trabajo, de recompensa y políticas de flujo para que exista una mayor coincidencia de intereses entre la Gerencia, los accionistas y los trabajadores. Por otro lado, el proceso de influencia de los trabajadores en los asuntos de la empresa también fomentará una mayor congruencia. En consecuencia en un clima como éste los cambios en las políticas y prácticas incitados por él entorno exterior es menos probable que los empleados los perciban como contrarios a sus intereses. Además, las diferencias que son inevitables entre los intereses de los accionistas y los de los trabajadores, que existen, aun en las empresas mejor gestionadas, serán más fáciles de manejar debido a la atmósfera de colaboración y mutuo deseo de
solucionar los problemas que se habrá desarrollado entre los grupos de interés. En este ambiente creado es menos probable que existan relaciones enfrentadas.
La característica de adaptabilidad a un entorno social, es esencial en una organización eficaz. Los directivos, cuyas organizaciones tienen una filosofía y capacidad de adaptación, pueden percibir los cambios en los valores sociales, orientando sus políticas a esa percepción tanto de forma legal, de acuerdo a las leyes que hacen operativos dichos valores, como practica, de forma especial en la gestión de los recursos humanos. Los directivos que se sienten y perciben como responsables del bienestar de la empresa, de sus trabajadores y de la sociedad (tomando en cuenta las consecuencias a largo plazo, y no solo la rentabilidad o crecimiento), es mas probable que puedan percibir los cambios en los valores sociales y los incorporen a las políticas de recursos humanos. Es muy probable que sus políticas mejoren y hasta fortifiquen sus relaciones con sus trabajadores, con la comunidad, y con el gobierno. La relación entre empresarios y trabajadores, y las motivaciones y actitudes, son elementos esenciales en todo proceso de adaptación de las organizaciones. Por esta razón, la gestión eficaz de recursos humanos, es una estrategia vital para lograr una organización adaptable.
VII.
CONCLUSIONES Hemos analizado una serie de factores claves que tienen una gran influencia sobre las políticas de gestión de recursos humanos. Todos los factores como la filosofía de la Dirección la estrategia de la empresa, los mercados de trabajo, las leyes y la sociedad, la tecnología de tareas y los sindicatos afectan a las políticas de RRHH y son afectadas por ellas en distintos grados. En muchos de estos factores -estrategia de la empresa, tecnología de tareas, sindicatos y filosofía de la Dirección- es posible un proceso de influencia en ambos sentidos que necesita ser promovido. Otros factores como las leyes, la sociedad y los mercados de trabajo, pueden constituir limitaciones más inmutables a corto plazo, pero incluso éstas, a la larga, están sujetas a influencias y cambios. Otro factor importante para la creación de políticas y prácticas de gestión de recursos humanos, son los llamados “grupos de interés”, como la Dirección, trabajadores, gobiernos, la comunidad y los sindicatos. Si no se toma en cuenta las perspectivas de
todos los grupos de interés, es poco probable que las políticas y prioridades de la gestión de recursos humanos ganen su aceptación. Y a largo plazo, es probable que se llegue al fracaso de dichas políticas y a una pérdida de eficacia de la organización. El bienestar de la organización, de los trabajadores y de la sociedad, son criterios de largo plazo, que pueden ser usados para evaluar las políticas de gestión de recursos humanos. La conclusión clara es que deben formularse políticas que promuevan el bienestar de estos tres participantes, y no exclusivamente de la organización o empresa. Políticas que velen por los intereses de los distintos grupos y logren alcanzar óptimos resultados para la empresa, los trabajadores y la sociedad.
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