Gestão de Pessoas nas Organizações

Curso: Técnico do Ministério Público da União Disciplina: Gestão de Pessoas nas Organizações Professora: Juliana Godoy Email: [email protected] Mês: Julho/2010

As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários as suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio. Provoca o aumento do número de pessoas bem como necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Tudo isso para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. efi cácia. As pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial. concorrencial. Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas práticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas estão investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los. As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial.

O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações também dependem direta e irremediavelmente das pessoas para

operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade. Na verdade cada uma das partes depende da outra.Uma relação de mútua dependência dependência na qual há benefícios recíprocos. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser Alcançados por meio de esforço pessoal isolado.

Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas Administração de Recursos Humanos é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. Administração de Recursos Humanos é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia efi cácia dos funcionários e das organizações. Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade competitividade à organização. Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base de seu sucesso.

Pessoas. Termos como Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. empregabilidade e empresalidade são usados para indicar, de um lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competências individuais individuais dos seus membros.

GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos: •

Cultura organizacional;

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Estrutura organizacional;

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Contexto ambiental;

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Do negócio da organização;

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Tecnologia utilizada;

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Processos internos;

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Estilo de gestão entre outras out ras variáveis.

Atualmente as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.

Grupos de interesse i nteresse na organização. •

Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologia.

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Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos.

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Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.

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Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado.

DICA Alguns autores dão o nome de Stakeholders para denominar os grupos de interesses que atuam interna e externamente na organização or ganização e que correspondem ao nosso conceito de parceiros.

Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas

1- As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.

2- As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.

3- As pessoas como parceiros da organização: Capazes de conduzir a organização à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. –

na expectativa de colherem retornos desses investimentos. O retorno acontece por meio de salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira etc.

4- As pessoas como talentos fornecedores de competências: ou seja, as pessoas como alimentos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional. 5- As pessoas como capital humano da organização: ou seja, as pessoas como o principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização. or ganização.

Objetivos da Gestão de Pessoas A gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação que seja utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes – como departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual – são utilizados para descrever a unidade, departamento ou equipe relacionada com a gestão das pessoas. Cada qual deles reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo Administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles. As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas.

Os objetivos da GP são variados. Ela deve contribuir para eficácia organizacional através dos seguintes meios:

1- Ajudar a organização a alcançar seus objetivos objetivos e realizar sua missão.

2- Proporcionar competitividade à organização: isso significa saber criar, desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força força de trabalho. A função da GP é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.

3- Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.

trabalho. 4- Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.

trabalho : Qualidade de vida no trabalho 5- Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. 6- Administrar e impulsionar a mudança. mudança. 7- Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. responsável. equipe : Não basta mais cuidar somente das 8- Construir a melhor empresa e a melhor equipe: pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar também do contexto onde eles trabalham. Isso envolve a organização do trabalho, a cultura corporativa e o estilo de gestão.

Os Processos de Gestão de Pessoas A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos sinergéticos e multiplicadores tanto para as organizações como como para as pessoas que nelas trabalham. A Gestão de Pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: como: •

Agregar talentos à organização.

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Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e empreendedora.

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Modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torná-lo significativo, agradável e motivador. Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como reforço positivo.

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Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente.

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Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva.

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Treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de aprendizagem.

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Proporcionar excelentes condições de trabalho.

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Manter excelentes relações com talentos, sindicatos e comunidade em geral.

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Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano da organização e, conseqüentemente, o capital intelectual. Incentivar o desenvolvimento organizacional.

Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos de gestão de pessoas: 1- Processo de de agregar agregar pessoas. pessoas. São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. 2- Processo de aplicar pessoas. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho. 3- Processo de recompensar pessoas. pessoas . São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. 4- Processo de de desenvolver desenvolver pessoas. São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.

5- Processos de manter manter pessoas.

São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

6- Processo de monitorar monitorar pessoas. São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente.

Todos esses processos são desenhados de acordo com exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se pois, de um modelo de diagnóstico de Gestão de Pessoas.

Estrutura do órgão de gestão de pessoas Antigamente, os órgãos de ARH eram tradicionalmente tr adicionalmente estruturados dentro de um esquema departamental funcional que predominava nas empresas. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental, mas produz duas conseqüências indesejáveis: indesejáveis: 1- A sobobjetivação (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organizacionais) que funciona como uma força centrífuga centr ífuga de esforços. 2- A enorme dificuldade de cooperação interdepartamental. Os departamentos mais se separam e brigam bri gam do que cooperam entre si, o que impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia entre os órgãos.

Na figura 1.9 cada divisão envolve profissionais especializados em várias funções específicas. Aparentemente essa especialização traz vantagens pela concentração e integração de profissionais. Entretanto, essas vantagens são baseadas pela orientação focada nos objetivos específicos de cada função. Torna-se difícil obter a cooperação e a colaboração dos diversos departamentos em assuntos mais amplos.

Na verdade, a Gestão de Pessoas está utilizando outros formatos organizacionais que variam enormemente de acordo com as características organizacionais. O formato em equipe equi pe faz com que cada especialista se torne tor ne multifuncional, ou seja, passa a reunir várias competências.

Gestão de Pessoas como responsabilidade de Linha e função de Staff 

Há um princípio básico em Gestão de Pessoas: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de Staff. Isso quer dizer que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente – ou supervisor ou líder de equipe – ao qual qual elas estão subordinadas. subordinadas. Ele tem responsabilidade responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados. Por essa razão existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas um gerente.

A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único exclusivo chefe de seus subordinados. Para que o gerente possa assumir assumir com plena autonomia essa responsabilidade responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhes proporciona os meios e serviços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientação do staff a respeito das políticas políti cas e procedimentos adotados pela organização.

Centralização/ Descentralização das atividades de Gestão de Pessoas.

O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff é fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema pr oblema do relativo grau de centralização/desc centrali zação/descentralização entralização de suas áreas de atividades. E na área de ARH sempre predominou uma forte tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as demais áreas empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, processos como de recrutamento e seleção, admissão admissão e treinamento eram estreitamente estreitamente concentrados na área de ARH, com pouca participação par ticipação gerencial das demais áreas. A centralização preponderava sobre a descentralização.

Na realidade as tarefas t arefas de GP mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempenhadas nas organizações por dois grupos de executivos: de um lado um especialista em GP que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que estão envolvidos diretamente nas atividades de GP por serem os responsáveis pela utilização eficaz de seus subordinados. Todo gerente de linha é responsável responsável se a produção cai ou se a máquina máquina falha e prejudica a produção .

Ele também deve cuidar pessoalmente pessoalmente do treinamento, t reinamento, desempenho desempenho e satisfação sati sfação dos subordinados.

ANEXO 1 Administração De Recursos Humanos Administração de Recursos Humanos A Administração de Recursos Humanos é uma base para a criação das políticas sociais da empresa. Está voltada ao fator principal que garante o funcionamento de qualquer organização: as pessoas.Toda instituição deve preocupar-se com a motivação de seus funcionários, uma vez que eles colaboram para a manutenção e funcionamento diário da empresa.Os empresários não devem deixar de dar atenção aos seus colaboradores, principalmente pelo possível reflexo direto nos lucros da empresa. Treinamentos, avaliações, bonificações, políticas de cargos e salários são recursos que podem ser utilizados para o melhoramento motivacional.

A expressão "Gestão de Pessoas" visa substituir "Administração de Recursos Humanos", que, ainda mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Os argumentos em prol desta mudança na nomenclatura ressaltam que o termo "Administração de Recursos Humanos" é muito restritivo,

pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros. Algumas empresas, visando maior lucratividade, estão se preocupando em fazer investimentos com consultorias de recursos humanos. Porém, outras organizações, estão implantando uma área de gestão de pessoas na sua própria unidade de trabalho. Tudo isto está ocorrendo devido ao fato de que há uma tendência muito forte que os funcionários motivados, capacitados e com um ambiente de trabalho favorável têm alta produtividade impactando diretamente nos resultados da organização. Para trabalhar com pessoas, primeiro deve-se compreender o comportamento humano e também o conhecimento de vários sistemas e práticas de recursos humanos.A necessidade de mão-deobra e também a legislação contribuíram para a inclusão das mais diversificadas forças de trabalho, quebrando muitos paradigmas. Até meados dos anos 80, as empresas até poderiam empregar mulheres, idosos e portadores de deficiência, mas era evitado e quando ocorria, geralmente não se estendia por muito tempo. Os gestores naquela época não possuíam uma visão estratégica de recursos humanos e sociais e conseqüentemente não investiam na contratação da "minoria". Com o passar dos anos, e também com a contribuição trazida pelos estudos feitos pelos mais diversos pensadores da área de humanas mostrando que o investimento no emprego de mulheres, negros, idosos, analfabetos e portadores de deficiência, isto é, todos aqueles que até então eram tidos como "os excluídos", "a minoria" pela sociedade ajudariam na construção e manutenção da imagem da organização. A partir deste momento, os gestores passaram a rever muitos conceitos e investir nestas contratações.O cumprimento das leis criadas e a preocupação em evitar uma autuação, fizeram com que muitas empresas mudassem seus sistemas internos e externos de captação de mão-deobra. Hoje, as organizações fazem o possível para tornar o seu quadro de funcionários o mais diversificado possível, primeiramente para mostrarem-se socialmente responsáveis e também para impedir um acompanhamento judicial que abalaria a sua imagem de empresa preocupada com o bem-estar da comunidade em geral.

Administração de Pessoal A Administração de Pessoal estende-se por todos os setores de uma organização empresarial. Vem buscando o aperfeiçoamento, atualização e eficácia nos diversos níveis que a caracterizam. Cabe à área de Recursos Humanos dispensar um tratamento especial às pessoas que trabalham ou trabalharão dentro da empresa, tomando postura mais aberta e dinâmica. Maiores desafios para o sucesso da empresa: Transformação das pessoas fornecedoras de mão-de-obra para

fornecedoras de conhecimento; Impacto da globalização; Céleres mudanças tecnológicas; Competição entre as empresas. Conceitos novos foram introduzidos, termos incorporaram-se ao linguajar da Administração, novos comportamentos passaram a ser cobrados das posições de liderança e de suas equipes e o próprio RH teve sua atuação renovada. Nesse cenário de mudanças radicais, nada mais necessário que referenciais que balizem o comportamento, atualizem conhecimentos e transmitam experiências. Conceitos •

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Conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. desempenho. Conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.

Os três significados do RH ou Gestão de Pessoas: 1- RH como função ou departamento: departamento: unidade operacional que funciona funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc. 2- RH como práticas de recursos humanos: humanos: modo como a organização opera suas atividades atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho. 3- RH como profissão: refere-se refere-se aos profissionais profissionais que trabalham em tempo integral em papéis papéis diretamente relacionados com recursos humanos: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho etc. Histórico A visão atual da Gestão de Pessoas é bem diferente da tradicional, quando recebia a denominação de Administração de Recursos Humanos (ARH). Antes era Relações Industriais (RI) e durante muitas décadas representou a maneira impositiva e coercitiva pela qual as organizações tratavam os seus funcionários. Depois passou a chamar chamar Recursos Humanos (RH) e

teve enorme popularidade no mundo todo ao trazer uma nova postura, mais aberta e dinâmica, em relação aos funcionários, funcionários, considerados o mais importante recurso organizacional. Hoje, passou a ser denominada de Gestão de Pessoas (GP) ou Gestão de Talentos, Capital Humano ou Capital Intelectual, mas o objetivo é um só: lidar com as pessoas, uma atividade bem diferente do que era feito antes. Uma função estratégica demais para ficar centralizada e monopolizada nas mãos de poucos especialistas que atuam simplesmente na esfera tática ou operacional. O órgão de Recursos Humanos surgiu no início do século XX como setor definido da administração das empresas e teve grande desenvolvimento na década de 20. fortaleceu-se o movimento sindical, surgido como uma defesa às situações negativas de ordem econômica e social, causadas pela Revolução Industrial, o que muito auxiliou a institucionalização dos órgãos de pessoal nas organizações e despertou uma atenção específica no tratamento do fator humano no trabalho, onde era constatada a carência de mão-de-obra provocada pela Primeira Guerra Mundial, que contribuiu para o reforço da necessidade dos órgãos de Recursos Humanos. O órgão de Recursos Humanos, mais que qualquer outro de administração das empresas, contribuiu para reais revoluções da atividade gerencial, participando na elaboração e implantação da moderna administração por objetivos. Os produtos da Psicologia Organizacional, juntamente com o Desenvolvimento Organizacional são conseqüências da evolução do Órgão de Administração de Recursos Humanos, em que as ciências comportamentais oferecem, desde 1930, em ritmo progressivo, progr essivo, subsídios para as atividades de Recursos Humanos. As organizações precisam de diferenciais positivos para obter vantagens e sucesso na competição pelo mercado. Ao longo de toda a História, a diferença competitiva foi buscada em diversas fontes. Até os anos de 1950, as invenções foram as responsáveis pelas principais vantagens, pelos grandes saltos obtidos por empresas e organizações. A pesquisa científica substituiu a era das invenções, e nos anos 1970 a fonte da diferença passou a ser a capacidade financeira. Nesta época, despertaram grandes empresas internacionais. Em seguida, a diferença passou a ser buscada na diversificação de produtos e serviços. Nessa fase de competitividade, a qualidade dos produtos e certificações ISOs substituíram as exigências anteriores, que deixaram de ser diferenciais para se transformarem em pré-requisitos. Assim aconteceu a passagem da quantidade para a qualidade. Depois veio a forma de relacionamento entre empresa e cliente, o foco no consumidor, no atendimento, recall, ombudsman e responsabilidade com o social. Toda esta história veio culminar na busca de profissionais talentosos. As empresas de ponta mantiveram as invenções e pesquisas, a base financeira sólida, a diversificação de produtos, a

busca de certificações de qualidade, mas estão visando agora a pessoa do funcionário. Pois, até então, esperavam profissionais seguidores, leais, pacientes, hiperdedicados. Essa modelo entrou em desequilíbrio graças à revolução digital. A velocidade do fluxo de informações e a capacidade operacional hoje existente em um simples microcomputador conectado à internet, com custo baixíssimo, deram origem ao que costumo chamar de guerrilheiros do mercado. Uma empresa não deve esperar para encontrar as pessoas competentes no momento em que elas sejam necessárias para preencher cargos específicos. Deve planejar as necessidades futuras e decidir onde encontrar a pessoa certa para cobrir essas necessidades, o que exige planejamento de recursos humanos, que inclui todas as atividades necessárias à obtenção dos tipos e números adequados de empregados para atingir os objetivos da organização.

Glossário de RH ROTATIVIDADE DE PESSOAL Refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, as entradas para compensar as saídas de pessoas das organizações. ABSENTEÍSMO Pessoa que falta ao trabalho. Que vive ou está, via de regra, ausente. AUDITORIA DE RH Revisão sistemática e formal desenhada para medir custos e benefícios do programa global de RH e comparar sua eficiência e eficácia atual com o desempenho passado, com o desempenho em outras organizações comparáveis e sua contribuição para os objetivos da organização. BALANÇO SOCIAL Documento que recapitula os principais dados que permitam apreciar a situação da organização no domínio social, registrar as realizações efetuadas e medir as mudanças ocorridas no curso de um ano em referência dos anos anteriores. Inclui informações sobre o emprego, remuneração, encargos sociais, condições de higiene e segurança, produtividade de pessoal (rotatividade, absenteísmo, conflitos trabalhistas), relações trabalhistas, etc. RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE SOCIAL Compromisso da organização com a sociedade em geral e, de forma mais intensa, com a comunidade com a qual está em contato mais íntimo. COACHING Treinamento, “desenvolvimento”. Sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve.

BENCHMARKING Processo sistemático usado para estabelecer metas para melhorias no processo, nas funções, nos produtos etc., comparando comparando uma empresa com outras. As medidas de benchmark derivam, em geral, de outras empresas que apresentam o desempenho “Melhor da classe”, não sendo necessariamente concorrentes. BRAINSTORMING Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de idéias no menor tempo possível. EMPOWERMENT Estabelecimento de autonomia e responsabilidade às pessoas na tomada de decisões e ações. Dar poder ao grupo/equipe. gr upo/equipe. MISSÃO Incumbência que se recebe; razão da existência de uma organização; finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deva servir. Responde a estas três perguntas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? DOWNSIZING Redução dos níveis hierárquicos em uma organização com o objetivo de aproximar os níveis operacionais da alta direção. ENDOMARKETING Marketing interno realizado por meio de um conjunto de ações desenvolvidas para conscientizar, informar e motivar o indivíduo. VISÃO Imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro, ver a si própria no espaço e no tempo. Está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como ela realmente é. Destino que a empresa pretende transformar em realidade. LATO SENSU Em sentido amplo - Curso extensivo – (Extensão, especialização e aperfeiçoamento). aperfeiçoamento). STRICTU SENSU Sentido estrito - Curso intensivo – (mestrado e doutorado). CEO Pode ser chamado de principal executivo, presidente, superintendente, diretor-geral. É a pessoa que “manda” em todo mundo, exceto no presidente do conselho.

CINCO S (5S) Programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condições de trabalho adequadas a todas as pessoas em todos os níveis hierárquicos da organização. A sigla 5S deriva das iniciais de cinco palavras japonesas: SEIRI, senso de utilização; SEITON, senso de ordenação; SEISO, senso de limpeza; SEIKETSU, senso de saúde; e SHITSUKE, senso de autodisciplina. INTRANET São as páginas acessíveis apenas dentro de uma empresa. EXTRANET São páginas que ligam a empresa e mpresa a seus clientes e fornecedores. NETWORKING Rede de relacionamentos. FEEDBACK Processo de desenvolvimento profissional e pessoal que se caracteriza pela informação/comunicação de percepções e opiniões a um indivíduo que é acionado pelos demais nos diversos círculos de relacionamentos. OUTPLACEMENT Investimento de uma empresa na recolocação de ex-funcionário em outra organização. HEADHUNTER Se traduzirmos literalmente, "caçador de cabeças", mas na verdade, é um caçador de talentos, ou especialista em recrutamento. Ele parte em busca de grandes potenciais, a fim de encontrar a pessoa certa para ocupar um importante cargo na empresa que contratou seus serviços. Geralmente, essa empresa precisa que a contratação seja rápida e sigilosa. SA8000 Norma de padrão internacional que envolve aspectos como: trabalho infantil, trabalho forçado, segurança e saúde no trabalho, liberdade de associação e direitos coletivos, discriminação, práticas disciplinares e carga horária de trabalho. JOB ROTATION Rodízio de funções promovido pela empresa, visando a polivalência. LEARNING ORGANIZATION Literalmente “organização que aprende”, significa a permeabilidade a busca constante da organização de oportunidades de aprender por via da própria experiência, de terceiros, do mercado, da economia e da sociedade como como um todo.

TRAINEES São jovens, em geral que ainda estão cursando o ensino superior ou recém-formado que, após um longo e bem estruturado treinamento, passam a ocupar posições técnicas e até gerenciais. Eles são funcionários que irão participar de um programa estruturado de treinamento e desenvolvimento para que, em um curto espaço de tempo, possam assumir uma posição gerencial, ou seja, uma posição de liderança. Não são estagiários. POLÍTICA DE PORTAS ABERTAS Uma oportunidade oficial que a organização dá ao funcionário de apelar aos executivos da empresa quando se sentir prejudicado pela chefia imediata. REENGENHARIA Método usado para reprojetar e reformar sistematicamente toda uma empresa, função e processo. STAKEHOLDERS Palavra, que significa depositários. Pessoa ou grupo com interesse no desempenho da organização e no meio ambiente na qual opera, buscam novas formas de gestão que possibilitem orientações essenciais como flexibilidade, participação, produtividade, etc. TURNOVER Palavra em inglês, que na tradução quer dizer: rotatividade; movimentação; giro; circulação; medida da atividade empresarial relativa ao realizável em curto prazo; vendas no desenvolvimento contínuo do profissional. WORKAHOLIC Viciado em trabalho, ligado 24 horas na empresa. MERITOCRACIA Posição hierárquica conquistada (em tese) por merecimento, onde há uma predominância de valores relacionados à competência e educação. Posições ou colocação conseguidas por mérito. NEPOTISMO Termo utilizado para designar favorecimento de parentes em detrimento de pessoas mais qualificadas, principalmente na nomeação ou elevação de cargos. Exemplo: um funcionário é promovido por ser parente daquele que o promove, sendo que havia pessoas mais qualificadas e merecedoras para serem promovidas. SUSTENTABILIDADE É um conceito sistêmico, relacionado com a continuidade dos aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Abrange o planeta inteiro. É promover o melhor para as pessoas e para o ambiente, tanto agora como para um futuro indefinido.

DIVERSIDADE Equilibrar a distribuição de renda e promover a igualdade de direitos, sem distinção de idade, sexo, cor, raça..., enfim dignidade a todos. CORE BUSINESS Relativo ao próprio negócio ou especialidade no negócio que faz. E-LEARNING Abreviação de eletronic learning, treinamento em rede de computadores. OUTSOURCING Tendência de comprar fora (de terceiros) tudo o que não fizer parte do negócio principal de uma empresa. Trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para executar serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na redução de custos que tal opção implica. RESILIÊNCIA Capacidade do indivíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas. No meio corporativo significa característica de determinada companhia ou organização em medir a capacidade de resistir às crises e retomar suas atividades, ou então de suportar as pressões e manter um certo nível de operatividade.

3- Motivação, liderança e desempenho Motivação A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. As necessidades humanas ou motivos são forças internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento diante das diversas situações da vida. As necessidades ou os motivos constituem as fontes internas de motivação da pessoa. Um dos maiores desafios dos administradores é motivas as pessoas. Torná-las decididas, confiantes e comprometidas intimamente a alcançar os objetivos propostos. A motivação funciona como o resultado da interação entre o individuo e a situação que o envolve. As pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional básico, e a mesma pessoa pode ter diferentes níveis de motivação que variam ao longo do tempo, ou seja, ela pode estar mais motivada em um momento e menos motivada em outra ocasião.

A motivação varia entre as pessoas e dentro de uma pessoa através do tempo. A motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. A motivação está relacionada com três aspectos: •

Objetivos organizacionais (direção do comportamento); comportamento);

•

Esforço (a força e intensidade do comportamento);

•

Necessidades individuais (a duração e persistência do comportamento).

Ciclo Motivacional O primeiro passo para se conhecer a motivação humana é o conhecimento do que ocorre no comportamento das pessoas.

Embora o modelo básico acima seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado poderá variar indefinidamente, pois depende da percepção do estímulo (que varia conforme a pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo), das necessidades e dos desejos (que também variam) de cada pessoa.

tensão, Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, comportamento, ou insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento, ação, capaz de carregar a tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, à sua forma de ajustamento ao ambiente. As necessidades ou motivos não são estáticos; ao contrário, são forças dinâmicas e persistentes que provocam comportamentos. Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa, como fome, insegurança, solidão etc. O ciclo motivacional é uma seqüência de eventos que vão desde a carência de uma necessidade até a satisfação e retorno ao estado anterior de equilíbrio. Pode-se dizer que um funcionário motivado está sempre em estado de tensão. Para reduzir essa tensão, ele exerce esforço. E espera alcançar algo. As teorias da motivação podem ser classificadas em duas abordagens diferentes: 1- Teorias de Processo da Motivação 2- Teorias de conteúdo da Motivação Motivação

Teorias de Processo da Motivação As teorias de processo procuram verificar como o comportamento é ativado, como é dirigido, como é mantido e como termina. As principais teorias de processo são: o

Teoria da Equidade

o

Teoria da Expectância

1.1.Teoria da Equidade Uma organização é um sistema de contribuições e de recompensas: as pessoas contribuem para a organização através de seu trabalho e recebem recompensas da organização. A teoria da equidade avalia as contribuições (o que a pessoa dá) em relação às recompensas (o que a pessoa recebe) do seu trabalho à organização. Cada pessoa faz comparações entre as contribuições e recompensas de seu trabalho coma as contribuições e recompensas do trabalho das outras pessoas. Essas comparações servem para definir inequidades e então reagir a elas ou tentar eliminá-las. A essência da teoria da equidade é a comparação feita pelas pessoas entre seus esforços e recompensas com as das outras pessoas pessoas que trabalham em situação semelhante.

1.2- Teoria da Expectância Essa teoria foi proposta por Vroom e também é chamada de teoria da instrumentalidade. Ela argumenta que a tendência para agir de uma certa maneira depende da força da expectativa de que a ação possa ser seguida por algum resultado e da atratividade desse resultado para o indivíduo. Em termos práticos, isso significa que um empregado estará motivado a se esforçar quando ele acredita que o seu esforço o levará a uma boa avaliação do desempenho, a qual lhe proporcionará recompensas da organização, como bônus, prêmio, promoção, gratificação ou aumento salarial, e que essas recompensas recompensas satisfarão os seus objetivos individuais. Expectância é a probabilidade esperada pelo indivíduo de que seu esforço no trabalho será seguido por um certo desempenho na tarefa. A expectância será igual a zero (nenhuma expectância) quando a pessoa sente que é impossível alcançar o desempenho desejado. Será igual a 1 (total expectância) se a pessoa está 100% certa de que o desempenho será alcançado. A teoria da Expectância focaliza três relações: Relação entre esforço e desempenho. É a probabilidade percebida pelo indivíduo de que um determinado esforço pessoal o levará ao desempenho. desempenho. (Está ligado li gado ao trabalho intenso) Relação entre o desempenho e recompensa. É o grau em que o indivíduo acredita que o bom desempenho o levará ao alcance do resultado desejado, ou seja, trará determinadas recompensas. Relação entre recompensas e objetivos pessoais. É o grau em que a recompensa organizacional poderá satisfazer os objetivos ou necessidades pessoais do indivíduo e a atratividade que essa recompensa tem para o indivíduo. i ndivíduo.

Teorias de conteúdo da Motivação Relacionam-se com aquilo que está dentro de um indivíduo ou do ambiente que envolve o indivíduo e que energiza ou sustenta o seu comportamento. Proporcionam uma visão geral das necessidades humanas e ajudam o administrador a entender o que as pessoas desejam ou o que satisfará as suas necessidades. São teorias estáticas e descritivas. São elas: 1.11.21.31.4-

Teoria da hierarquia das necessidades necessidades (Maslow) Teoria dos dois fatores (Herzberg) Teoria ERC (Alderfer) Teoria das Necessidades aprendidas (McClelland)

Teorias de conteúdo 1. Teoria da hierarquia hierarquia das necessidades necessidades (Maslow) Essa é a teoria mais conhecida de todas as teorias a respeito da motivação humana. Sua hipótese básica é que, em cada pessoa, existe uma hierarquia de cinco necessidades humanas: humanas: Necessidades Fisiológicas. Incluem fome, sede, sono, sexo e outras necessidades corporais. São as necessidades básicas de sobrevivência biológica. Necessidades de segurança. Incluem segurança e proteção contra ameaça ou perigo físico e emocional. Buscam assegurar a estabilidade das pessoas. Necessidades Sociais. Incluem afeição, filiação, aceitação social e amizade. Envolvem a necessidade de amor, de pertencer e de relacionamento humano. Necessidades de Estima. Incluem fatores internos de estima, como auto-respeito, autonomia, senso de competência; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento, r econhecimento, prestígio, atenção e consideração. Necessidades de Auto-Realização. Auto-Realização. É a necessidade mais elevada do ser humano. Constitui o impulso de ser aquilo que é capaz de ser e de maximizar as aptidões e capacidades potenciais. Incluem crescimento pessoal e alcance de plena potencialidade da pessoa.

Nessa teoria, as necessidades humanas estão arranjadas em uma hierarquia, de modo que, quando uma necessidade é relativamente satisfeita, a próxima necessidade mais mais elevada tornase dominante no comportamento da pessoa. As necessidades mais altas somente influenciam o comportamento quando as necessidades mais baixas estão relativamente satisfeitas. O primeiro pri meiro passo para motivar uma pessoa é conhecer qual é o nível da hierarquia que ela está focalizando para poder satisfazer aquela necessidade ou carência específica.

1.2.

Teoria dos dois fatores (Herzberg)

A teoria dos dois fatores, proposta por Frederick Herzberg, trata da motivação para o trabalho e é também chamada de teoria dos fatores higiênicos e motivacionais ou teoria higiene-motivação. Essa teoria divide-se em dois fatores: Fatores Higiênicos ou insatisfacientes. insatisfacientes. Estão associados com o contexto de trabalho, ou seja, com aqueles aspectos relacionados com o ambiente de trabalho. A insatisfação está ligada mais com o ambiente no qual a pessoa trabalha de que com a natureza em si. Os fatores higiênicos envolvem : salário, políticas e diretrizes da organização, estilo de supervisão, condições ambientais de trabalho, segurança no emprego e relações com o superior, com os colegas e com os subordinados. São fatores de entorno. Estão relacionados com as fontes de insatisfação no trabalho. Fatores Motivacionais ou Satisfacientes. Estão relacionados com o conteúdo do trabalho. tr abalho. Envolvem: Envolvem: o trabalho em si, responsabilidade, crescimento e progresso e realização pessoal. Estão relacionados com as fontes de satisfação no trabalho.

1.3- Teoria ERC (Alderfer) Alderfer procura modificar e simplificar a teoria de Maslow para submetê-la à pesquisa empírica. Sua teoria ERC difere da de Maslow em ERC aspectos. Em primeiro lugar, a teoria ERC reduz as cinco necessidades básicas de Malow para três necessidades essenciais: existência, relacionamento e crescimento. Necessidades de existência. São as necessidades de bem estar físico: existência, preservação e sobrevivência. Incluem as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow. Aqui se incluem os salários, os benefícios sociais, as condições ambientais de trabalho e as políticas organizacionais sobre segurança segurança no trabalho. Necessidades de Relacionamento. São as necessidades de relações interpessoais. Referem-se ao desejo de interação social com outras pessoas, isto é, à sociabilidade e ao relacionamento social. Incluem as necessidades sociais e os componentes externos de estima de Maslow. Necessidades de Crescimento. São as necessidades de desenvolvimento do potencial humano e desejo de crescimento e competência pessoal. Incluem os componentes intrínsecos da necessidade de estima de Maslow (auto-confiança) e as de auto-realização. Em segundo lugar, enquanto a teoria de Maslow argumenta que o progresso de uma pessoa na

hierarquia é o resultado da satisfação das necessidades mais inferiores, a teoria ERC adota o princípio de frustração-regressão, pelo qual uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita. Quando uma pessoa se sente frustrada em sua tentativa de satisfazer necessidades crescentes, outras necessidades mais baixas vêm à superfície como os motivadores de seu comportamento. À medida que a gratificação de uma necessidade mais alta é reprimida e sufocada, o desejo de satisfazer a uma necessidade inferior tende a aumentar. Muitas pessoas comem demais quando ansiosas ou frustradas em suas necessidades mais elevadas. Enquanto a hierarquia de Maslow pressupões uma progressão rígida, a teoria ERC não assume uma hierarquia rígida e nega que apenas que apenas quando uma necessidade mais baixa está gratificada é que se pode mover para superior. Em terceiro lugar, enquanto a teoria de Maslow salienta que a pessoa focaliza uma única necessidade de cada vez, a teoria ERC assume que mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo. Uma pessoa pode estar orientada para crescimento, existência e relacionamento a qualquer tempo e em qualquer seqüência, e todas essas necessidades podem estar funcionando ao mesmo tempo. 1.4-Teoria das Necessidades aprendidas (McClelland) A teoria de McClelland está ligada aos conceitos de aprendizagem. Segundo ele, as necessidades humanas são aprendidas e adquiridas pelas pessoas ao longo de suas vidas. Da mesma forma que Maslow e Alderfer, McClelland focaliza três necessidades básicas: realização, poder e afiliação. Necessidade de realização. (nR) É o desejo de ser excelente, de ser melhor ou mais eficiente, de resolver problemas ou dominar tarefas complexas. A pessoa que possui esta necessidade gosta de ter responsabilidade, traça metas para a própria realização, assume riscos calculados e deseja retroação de seu próprio desempenho. Necessidade de poder. (nP) Reflete a necessidade de poder e de autoridade. É o desejo de controlar ou outros, de ser responsável pelos outros ou de influenciar o seu comportamento. A necessidade de poder leva a pessoa a influenciar as outras e vencêlas pela argumentação. O poder pode ser negativo – quando se tenta dominar e submeter às outras - , ou pode ser positivo – quando se tenta um comportamento persuasivo e inspirador.

Necessidade de afiliação. (nA) Reflete o desejo de interação social. É o desejo estabelecer e manter amizades e relações interpessoais com os outros. A pessoa que possui essa necessidade coloca o relacionamento social antes das tarefas de realização pessoal. Essas três necessidades são aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado das experiências de vida de cada pessoa. Como as necessidades são aprendidas, o comportamento recompensado tende a repetir-se com mais freqüência. Como resultante desse processo de aprendizagem, as pessoas desenvolvem padrões únicos de necessidades que afetam seu comportamento e desempenho. A teoria permite que o administrador localize a presença dessas necessidades em si mesmo e nos subordinados para criar um ambiente a mbiente de trabalho que privilegie os perfis de necessidades localizados. Uma vertente interessante nas pesquisas de McClelland é a identificação do perfil típico dos administradores bem-sucedidos: o que ele chama de padrão de motivo de liderança. McClelland encontrou nos níveis institucionais uma combinação de uma alta necessidade de poder e uma baixa necessidade de afiliação. A alta necessidade de poder cria a vontade de influenciar os outros, enquanto a baixa necessidade de afiliação leva o administrador a tomar decisões difíceis sem se preocupar em ser duro ou desagradável. A necessidade de poder é típica de pessoas que usam o carisma e outras características para subir na organização ou na vida.

ESTILOS DE LIDERANÇA Antigamente – em plena Era Industrial – o conceito de organizações se manteve ao longo do tempo como um conjunto integrado e articulado de recursos utilizados no sentido de alcançar objetivos organizacionais. Recursos eram propriedade, isto é, parte do ativo contábil da organização. E, nas organizações lucrativas, a peça mais importante era o balanço contábil e os demonstrativos para avaliar o desempenho organizacional em termos de lucratividade. Entre os recursos figuravam prédios, edifícios, instalações, máquinas e equipamentos (recursos materiais), capital e investimento (recursos financeiros) e até se falava f alava em recursos humanos (pessoas como fornecedoras de mão-de-obra ou de atividade laboral.

A era da informação incumbiu-se de mudar radicalmente essa situação. Hoje o conceito de organização está relacionado com um conjunto integrado e articulado de competências sempre atualizadas e prontas para serem aplicadas à primeira oportunidade que surja, antes que os concorrentes o façam.

Existe hoje uma forte e urgente necessidade de talentos e competências humanas, fazendo com que os recursos deixassem de ser o DNA das organizações para se limitarem a ser a base, a retaguarda, a plataforma física sobre a qual as competências funcionam e fazem as coisas acontecerem. A liderança não deve ser confundida com direção, nem mesmo com gerência. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado, l ado, nem sempre um líder é um administrador. Os líderes devem estar presentes no nível institucional, i nstitucional, intermediário e operacional das organizações. No mundo moderno, a administração pública também precisa se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Saber alcançar a excelência na prestação de serviços públicos não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir competências e alcançar resultados significantes por meio delas.

A LIDERANÇA é um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. É uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança lider ança são? •

Influência;

•

Em uma situação;

•

Pelo processo de comunicação; e

•

Visando os objetivos a alcançar.

A liderança é realizada pelo processo de comunicação comunicação humana. Ela pode ser definida defi nida como a arte de induzir i nduzir as pessoas a cumprirem suas obrigações com zelo e correção. É a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. O líder exerce influência sobre as pessoas, conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos seus objetivos.

A liderança é um tipo de influenciação entre pessoas: Uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas. A influência é uma transação interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o

comportamento de uma outra, de maneira intencional. A influência está ligada ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. Existem vários graus de influência, que vão desde a coação, a persuasão, a sugestão até a emulação. Os graus de influenciação i nfluenciação •

•

Coação. Forçar, coagir, ou constranger mediante pressão, coerção ou compulsão. compulsão. Persuasão.

Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, com conselhos, argumentos ou induções para que faça alguma coisa. •

Sugestão.

Colocar ou apresentar um plano, uma idéia ou uma proposta a uma pessoa do grupo, para que considere, pondere ou execute. •

Emulação.

Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou, pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém.

Estilos de liderança Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. Em um estudo pioneiro sobre liderança, White e Lippitt fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. Para esses autores, existem três tipos básicos de liderança: 1. Liderança autocrática; 2. Liderança liberal (laissez-faire) 3. Liderança democrática.

1-Liderança autocrática: •

•

•

Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; O líder determina providências para a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo; Na divisão do trabalho, o líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho;

O líder é pessoal e dominador nos elogios e críticas críti cas ao trabalho de cada um. Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. •

2-Liderança Liberal: •

•

•

•

Total liberdade para a tomada t omada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações inf ormações desde que solicitadas. Tanto a divisão de tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado.

Reflexo da pesquisa no grupo: grupo : Os grupos não se saíram bem quanto a quantidade nem quanto à qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder.

3-Liderança Democrática •

•

•

•

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas. O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas.

Reflexo da pesquisa no grupo: grupo : Os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado, como quando submetidos a liderança autocrática, porém a qualidade de seu trabalho foi surpreendentemente melhor, acompanhada de um clima de satisfação, de integração grupal, de responsabilidade e de comprometimento comprometimento das pessoas. Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas, e com a tarefa a ser executada. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar, qual estilo, com quem e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.

LIDERANÇA SITUACIONAL Paul Hersey e Ken Blanchard elaboraram um modelo de liderança contingencial que mantém o foco sobre a prontidão dos liderados.

Percebemos na parte superior da figura, que os estilos de liderados são: •

M1= não tem competência / conhecimento conhecimento e não está motivado.

•

M2= não tem competência / conhecimento conhecimento e está motivado.

•

M3= tem competência / conhecimento conhecimento e não está motivado

•

M4= tem competência / conhecimento conhecimento e está motivado.

A figura mostra que o estilo do líder deve ser utilizado de acordo acordo com a maturidade dos liderados. Os estilos podem ser: Determinar (ou comandar): adequado quando os liderados possuem baixa maturidade ou prontidão. Como o liderado, nessa situação, não possui motivação para a realização de suas tarefas, e também não possui conhecimento sobre elas, o comportamento do líder deve ser direcionado a dar ordens e reduzir o apoio emocional. O foco será nas tarefas, somente. Portanto, baixo relacionamento e alta tarefa.

Persuadir (ou vender, negociar): adequado para liderados que possuem mediana maturidade ou prontidão. O liderado li derado nessa situação possui motivação para trabalhar, mas não conhece bem as tarefas. Portanto, o líder precisa agir de forma forma a direcionar dir ecionar suas tarefas, porém sem deixar que ele perca essa motivação. A ênfase será tanto nas tarefas como no relacionamento. Compartilhar (ou participar): será o estilo mais adequado para o liderado li derado que possui mediana prontidão, sendo que sabe fazer suas tarefas, tar efas, mas não está motivado, ou está inseguro para realizá-las. Nesse caso, o líder pode manter seu foco no relacionamento, reforçando o entusiasmo do liderado. Delegar: esse estilo adapta-se ao liderado que já está “pronto”, maduro. Ele possui motivação e sabe o que tem que ser feito. Portanto, basta que o líder lhe l he delegue as tarefas que ele as executará, sem necessitar de auxílio intelectual ou emocional do líder. Essa ênfase que a teoria t eoria dá sobre os liderados, reflete a idéia de que a liderança é ou não aceita pelos liderados. Um dos pontos fortes dessa teoria é o reconhecimento dos fatores como motivação e competência no processo de liderança. Outro é de que a maturidade é um processo dinâmico, ou seja, o liderado pode ir amadurecendo e a relação com o seu líder, ir mudando com o tempo. As críticas mais conhecidas sobre essas teorias recém sobre os seguintes pontos: •

Liderados imaturos, tratados com autoridade, podem permanecer imaturos e não se desenvolverem;

•

Não há como mensurar corretamente a maturidade dos liderados;

•

Categorizar a liderança em quatro estilos, apenas, pode simplificá-la excessivamente;

•

E as recomendações dos autores sobre o comportamento dos líderes lí deres não possuem amparo metodológico.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS (desempenho) Fala-se muito em competências básicas, que significam conhecimento. O conhecimento depende da aprendizagem. aprendizagem. As pessoas precisam ter oportunidades maiores – além do simples mecanismo de treinamento convencional – para aprender mais e mais. Aprender continuamente para aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual.

Mas o conhecimento para ser útil precisa ser aplicado, isto é transformado em ação. Isso leva a habilidade – capacidade de utilizar o conhecimento conhecimento para agregar valor. Algumas habilidades importantes são: •

Capacidade de aprender e de reaprender por conta própria;

•

De analisar, sintetizar e avaliar situações;

•

De se comunicar, ter pensamento pensamento crítico, críti co, criatividade e inovação;

•

De identificar e resolver r esolver problemas e conflitos;

•

De tomar decisões, trabalhar em equipe, ter cultura de qualidade e de excelência;

•

Saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informação etc.

Mas habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua implementação. Ela requer atitude das pessoas para que possa ser colocada em prática. Isso leva à competência – capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação. Mesmo em situação desfavoráveis. Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir competência, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas. As competências básicas podem ser observadas no cotidiano do trabalho ou em situações de teste. O importante é adquirir e agregar constantemente novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa sob pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades reais da organização. Também é necessário que as organizações identifiquem suas competências para que possam sobreviver em um mundo onde a concorrência é crucial. Daí a gestão por competências: um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação do negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. Na verdade, a gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa. Isso representa uma colossal mudança na abordagem: a troca da visão do presente ou do passado pela visão do futuro e a correção das carências atuais pela preparação do destino da organização. or ganização.

4- COMPETÊNCIA INTERPESSOAL COMPETÊNCIA INTERPESSOAL Se olharmos à nossa volta com olhos não convencionais, observaremos o quanto a humanidade, e cada um de nós, carece de relacionamentos saudáveis e gratificantes que poderiam tornar nossas vidas mais completas, mais plenas em afeto e de autenticidade. Esta carência se evidencia desde os primeiros relacionamentos que se dão no contexto familiar e se expandem para nossas experiências na escola, no grupo de amigos, no trabalho, etc. No mundo do trabalho, e nas empresas em particular, fica mais evidente que a maioria dos problemas existentes não são de ordem técnica, mas sim de relacionamento interpessoal.

Embora as estruturas organizacionais estejam se alterando com visível rapidez, a participação, a colaboração, a lealdade, a ética nos relacionamentos, a transparência, o trabalho em equipe continuam sendo mais objeto de discurso di scurso do que da prática cotidiana. A ruptura dos padrões e valores que marcaram a Era Industrial é inevitável, mas muitos, por estarem subjetivamente despreparados, procuram resistir ao processo de mudança. Os serviços assumem importância central, o cliente passa a ser o foco das atenções, uma vez que é ele que faz girar a roda dos negócios, a capacidade de negociação torna-se um elemento chave para a retenção da clientela. Competência interpessoal É a capacidade de interagir de forma construtiva com as pessoas, tal como o autoconhecimento, é um exercício constante de expansão da auto- consciência e da consciência do outro, é aprimoramento permanente de nossa capacidade de transmitir de forma eficaz e adequada nossas idéias, sentimentos, opiniões, é sensibilidade apurada, é capacidade de observar a reação de nossos interlocutores e utilizá-la como feedback para verificar se a mensagem foi fielmente transmitida e captada. Competência interpessoal é saber lidar com conflitos, com convites para jogos psicológicos, em resumo, gerir o relacionamento com seres que pensam, agem e reagem diferentemente de nos, possuem necessidades e expectativas diversas no que diz respeito aos resultados da interação. Ao desenvolver a teoria sobre as Transações, Berne legou-nos um instrumental ímpar para compreender não só o processo de relacionamento interpessoal, mas também os efeitos da utilização dos diferentes canais de comunicação, permitindo assim prever resultados mais prováveis e estabelecer estratégias para tornar as trocas de estímulos e respostas mais eficazes, produtivas e gratificantes, diagnosticar jogos psicológicos em qualquer uma de suas etapas e evitar relacionamento tóxicos que tanto mal e tanto ressentimento provocam entre as pessoas. Conceito de Relações Humanas 



As relações humanas ocorrem em decorrência do processo pr ocesso de interação. Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades a serem executadas, bem como interações e sentimentos recomendados: comunicação, cooperação, respeito, amizade.

Competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma f orma 1997). adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação (Moscovici, 1997).

Envolve desenvolver: 

autopercepção e autoconhecimento autoconhecimento



flexibilidade perceptiva e comportamental comportamental



feedback



Autopercepção envolve identificar e analisar crenças, atitudes, sentimentos e valores pessoais.



Autoconhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de informações, opiniões a meu respeito.

DIMENSÕES INTERPESS INT ERPESSOAIS OAIS 1. Habilidade de comunicar idéias i déias de forma clara e precisa em situações individuais e de grupo. 2. Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem. 3. Habilidade de aceitar críticas sem fortes reações emocionais defensivas (tornando-se hostil ou "fechando-se"). 4. Habilidade de dar feedback aos outros de modo útil e construtivo. 5. Habilidade de percepção e consciência de necessidades, sentimentos sentimentos e reações r eações dos outros. 6. Habilidade de reconhecer, r econhecer, diagnosticar diagnosticar e lidar com conflitos e hostilidade dos outros. 7. Habilidade de modificar o meu ponto de vista e comportamento no grupo em função do feedback dos outros e dos objetivos a alcançar. 8. Tendência a procurar relacionamento mais próximo com as pessoas, dar e receber afeto no seu grupo de trabalho.

Flexibilidade perceptiva e comportamental comportamental Procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma mesma situação e atuar de forma for ma diferenciada, nãorotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação. Empatia É a capacidade de um membro do grupo de colocar-se no quadro lógico de referência de outro membro do grupo e, portanto, compreender seus pensamentos, sentimentos ou comportamentos. comportamentos.

5- GESTÁO DE CONFLITOS As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente a vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito está ligada li gada a discórdia, divergência, dissonância, controvérsia e antagonismo. Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte que por sua vez tenha objetivos diferentes. O conflito individual pode ser: •

Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. É o chamado conflito psicológico ou intra-individual, de natureza intima da pessoa.

•

Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos.

Níveis de gravidade do conflito. •

Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente.

•

Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifesto externamente com clareza.

•

Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas.

Abordagens quanto à gestão de conflitos. O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos:

1- Abordagem Estrutural Baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito confli to resultante poderão ser controlados.Tratase pois de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Principais ações: fixação de objetivos comuns, sistema de recompensas grupais, reagrupamento de pessoas, rotação de pessoas, separação de pessoas.

2- Abordagem de Processo É a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. A abordagem de processo pode ser feita de três diferentes maneiras. A primeira é a desativação do conflito, ocorre quando uma parte reage cooperativamente (em vez de agressivamente) ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. A segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes. A intervenção nesse processo pode ser feita pela reunião de confrontação que procura reunir face a face às partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer outra solução. A terceira maneira é a colaboração. As partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.

3- Abordagem mista É a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A Abordagem mista define regras e regulamentos, forma grupos e equipes de trabalho, o gerente assume o papel de integrador.

É função dos gestores encontrar formas de identificar os conflitos, determinar seus efeitos (se bons ou ruins para os resultados organizacionais), escolher ferramentas para tratar aqueles que precisarem ser tratados e monitorar continuamente continuamente o ambiente organizacional para evitar seus prejuízos e potencializar seus benefícios.

Estilos de Gestão de Conflitos 1- Estilo competitivo: competitivo: impõe o seu próprio interesse na busca de assertividade. 2- Estilo de evitaçao: evitaçao: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial. 3- Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes. 4- Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado. err ado. 5- Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.

7- RECRUTAMENTO E SELEÇÃO RECRUTAMENTO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO As pessoas e organizações não nasceram juntas. As organizações escolhem as pessoas que desejam como colaboradores e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços e competências. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e circunstâncias. Mas para que essa relação seja possível é necessário que as organizações comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento. Este é o papel do recrutamento: Divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas. Pelo recrutamento, a organização – que faz parte do mercado de trabalho – sinaliza para determinados candidatos – que fazem parte do mercado de RH – a oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH. DICA Mercado de Trabalho é onde ocorrem as transações e relacionamentos. Mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço.

O mercado de trabalho (MT) é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e conjunturais do MT influenciam as práticas de GP das empresas.

Quando o MT está em situação de oferta – quando as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas -, as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto. Quando o MT está em situação de procura – quando as oportunidades de trabalho são menores do que a procura delas -, as organizações se vêem diante de um recurso fácil e abundante: há profusão de pessoas que disputam empregos no mercado.

Se o mercado de trabalho se refere às oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos (MRH) r everso da medalha. MRH) é o reverso Ele se refere ao conjunto de candidatos a emprego. O MRH – ou mercado de candidatos – se refere ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar um outro emprego.

O MRH é constituído de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas. Como todo mercado, o MRH pode ser segmentado para facilitar sua análise e penetração. O MRH pode se apresentar em situações de oferta (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos).

Conceito de Recrutamento Recrutamento O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Na verdade o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. O recrutamento – tal como ocorre como o processo de comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seu objetivo básico. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados. DICAS

Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organização. Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende preencher. Recrutamento é o conjunto de políticas e ações destinadas a trair e agregar talentos à organização para dotá-la das competências necessárias ao seu sucesso.

Recrutamento interno e externo Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou externo. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização  – isto é colaboradores – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. Ele funciona através de oferta de promoções (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos do mesmo nível, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra área de atividade na organização). O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no MRH, portanto fora da organização, para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal. O recrutamento interno e o externo contribuem para a formação e contínua atualização do banco de talentos que servirá de fonte fo nte para os recrutamentos futuros.

DICA Bolsa de empregos é um organismo governamental ou sindical destinado a centralizar informações sobre os empregos disponíveis no MT. As empresas fornecem à entidade interessada os dados sobre as vagas existentes e essas informações são processadas e transmitidas aos candidatos desempregados. As bolsas de emprego foram criadas na Inglaterra no início do século XX, difundindo-se posteriormente para outros países europeus. No Brasil, essa atividade está institucionalmente reservada ao Ministério do Trabalho, por intermédio do Sistema Nacional de Empregos (Sine (Sine). ).

Foco do Recrutamento O recrutamento pode estar focalizado na busca de candidatos para preencher cargos vagos na organização e manter inalterado o status quo . Ou pode estar concentrado na aquisição de competências necessárias ao sucesso organizacional para aumentar a competitividade no negócio.

DICA Status quo  é uma expressão geralmente utilizada para definir o estado de coisas ou situações. Na generalidade das vezes em que é utilizada, a expressão aparece como "manter " manter o statu quo ", ", "defender o statu quo " ou, ao contrário, "mudar "mudar o statu quo ". ". Refere-se ao estado atual de

algo. algo.

Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circuncrito e conhecido de funcionários internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo MRH. Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos. Por essa razão, o recrutamento r ecrutamento externo utiliza várias e diferentes difer entes técnicas para influenciar e atrair candidatos. As principais técnicas de recrutamento externo são: •

Anúncios em jornais e revistas especializadas (classificados); (classificados);

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Agência de recrutamento;

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Contatos com escolas, universidades e agremiações;

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Cartazes ou anúncios em locais visíveis (áreas de ônibus ou trens);

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Apresentação de candidatos por indicação i ndicação de funcionários;

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Consulta aos arquivos de candidatos;

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Recrutamento virtual (através da Internet);

Avaliação dos Resultados do Recrutamento Recrutamento O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo. O recrutamento influencia considerável parcela do MRH. No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor será o recrutamento. Contudo no enfoque qualitativo, o mais importante é trazer candidatos triados, entrevistados e encaminhados ao processo seletivo.

SELEÇÃO DE PESSOAS A competitividade organizacional seria sinônimo de recursos tecnológicos, processos racionais de trabalho, adequada estrutura organizacional, produtos e serviços excelentes e clientes satisfeitos. Com todas essas ferramentas, a empresa estaria capacitada para desafiar e vencer a

concorrência. Certo? Não. Errado. O calcanhar -de –aquiles das organizações – o seu principal ponto nevrálgico – é a qualidade das pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam processos de trabalho, compõem a estrutura organizacional, fazem produtos e serviços e atendem os clientes. São elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizações. Sem as pessoas as organizações não funcionam. Sem as pessoas não há dinâmica organizacional, nem resultados e nem sucesso. A competitividade organizacional depende das competências das pessoas. Elas proporcionam o capital humano da empresa.

Conceito de Seleção de Pessoas A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite apenas que algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização. A seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização ou às competências necessárias, o processo seletivo visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho humano, bem como a eficácia da organização o rganização.. Atualmente, as organizações estão fazendo do processo seletivo um mecanismo eficiente para aumentar o seu capital humano. E a melhor maneira de fazer isso é focar a seleção na aquisição de competências individuais indispensáveis para o sucesso organizacional. Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender a trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico (como estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga, etc.) como no plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situações de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor sucesso nas organizações. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é um aspecto importante da seleção de pessoal. Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competências a serem capturadas. capturadas . Dessa forma, de um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, ocorre em função das competências desejadas pela organização. As exigências dependem desses dados e informações para que a seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo ou agregar as competências. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competências desejadas, temos, de outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posição e concorrendo entre

si. Nesses termos a seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de comparação e de decisão. E isso ocorre dos dois lados: a organização compara e decide sobre as pretensões dos candidatos; estes comparam e decidem sobre as ofertas ofer tas das organizações onde se candidatam.

Seleção como um processo de comparação. A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (análise do cargo) e, de outro lado, o perfil dos das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo (aplicação das técnicas de seleção). Requisito do cargo normalmente é denominado X , enquanto a variável que se refere ao candidato é denominada Y . Quando x é maior do y , dizemos que o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, é rejeitado para aquele cargo. Quando x  e y  são iguais dizemos que os candidatos reúnem as condições ideais para tanto e, portanto, é aprovado. Quando a variável y  for maior do que x , o candidato reúne mais do que as condições pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado, para aquele cargo.

Seleção como processo de decisão e escolha Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou competências desejadas e as características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).

Modelos de escolha de candidatos Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em um determinado tratamento. Tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada. O número de tratamentos e de indivíduos pode variar de uma decisão para outra. Pode-se definir três modelos de escolha do candidato: Modelo de Colocação (onde só há uma vaga e um único candidato para preenchê-la); Modelo de Seleção (onde há uma vaga e vários candidatos para preencher esta); Modelo de Classificação (onde existem várias vagas para respectivamente vários candidatos). Atualmente, acrescenta-se o modelo de agregação de valor. Este modelo escapa da mera comparação com o cargo a ser ocupado e vai além e focaliza o abastecimento e provisão de competências para a organização. Cada candidato é visualizado do ponto de vista das competências individuais que oferece para incrementar as competências organizacionais. Se as competências individuais oferecidas interessam à organização, o candidato é aceito. Caso contrário é rejeitado. A idéia básica é incrementar o portfólio de competências que garantem a competitividade organizacional.

Identificação das características pessoais do candidato Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la. Quando o cargo não foi ainda preenchido, a situação se complica, pois requer uma visão antecipada da interação entre pessoa e tarefa. Quase sempre, as características individuais estão relacionadas com quatro aspectos principais: si . A tarefa a ser executada exige certas características humanas 1- Execução da tarefa em si. ou aptidões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes, atenção dispersa ou visão ampla e abrangente das coisas, aptidão numérica, numérica, aptidão verbal etc. 2- Interdependência com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas características ou aptidões humanas como: facilidade de coordenação, resistência à frustração e a conflitos etc. pessoas . A tarefa a ser executada exige contatos com 3- Interdependência com outras pessoas. pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização. Assim, a tarefa pode exigir características pessoais como: colaboração e cooperação com outras pessoas, facilidade em trabalhar em equipe, relacionamento humano, iniciativa, liderança de pessoas, facilidade de comunicação e de expressão pessoal etc.

4- Interdependência com a unidade organizacional ou com a própria organização. Isto é, com a área ou departamento onde a pessoa vai trabalhar ou com a própria organização. Nesse caso, a comparação passa a ser entre as competências funcionais ou organizacionais requeridas.

Mapeamento das Competências Quando o processo seletivo se baseia em competências desejadas pela organização, a colheita de dados se concentra na definição defi nição das competências individuais. Quanto mais claramente definida a competência, quanto mais ela se torna um instrumento viável de medida (métrica) para comparar os candidatos. Uma competência constitui um repertório de comportamentos comportamentos capazes de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos, habilidades, julgamentos e atitudes que agregam valor econômico à organização e valor social à pessoa. Em cada indivíduo, a competência é construída a partir de suas características inatas e adquiridas.

As competências podem ser hierarquizadas hierarquizadas da seguinte maneira: 1- Competências essenciais da organização (core competences). São as competências distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua vantagem competitiva sobre as demais. 2- Competências funcionais. São as competências que cada unidade organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir de base às competências essenciais da organização. Assim, cada uma das diversas áreas da organização – marketing, produção/operações, finanças, RH, tecnologia – precisa construir competências próprias de sua especialização. 3- Competências Gerenciais. São as competências que cada gerente ou executivo precisa construir para atuar como gestor de pessoas. 4- Competências Individuais. São as competências que cada pessoa deve construir e possuir para atuar na organização ou em suas unidades.

Técnicas de Seleção Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher ou das competências desejadas, o outro lado da moeda é a obtenção de informações a respeito dos candidatos que se apresentam. As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias: cat egorias: 1- Entrevista; 2- Provas de conhecimento conhecimento ou capacidade; capacidade; 3- Testes psicológicos; 4- Testes de personalidade 5- Técnicas de simulação. As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Além disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro. Preditor significa o atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado, em função dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica. A validade preditiva de um teste é determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos quanto ao seu desempeno nos cargos.

Seqüência de etapas do processo seletivo

Seleção Por Competências - Garimpando Talentos E Potenciais Os processos seletivos atuais vêm quase sempre acompanhados de duas demandas: * agilidade de resposta - preenchimento da vaga em tempo hábil; * qualidade no atendimento - indicação de candidatos que atendam ao perfil desenhado pelo detentor da vaga.

Nesse último item, encontra-se o grande desafio dos selecionadores: traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível de ser avaliado, mensurado, descrito em competências e que sinalize em direção à assertividade asserti vidade nas escolhas. Para obter eficácia no processo seletivo é essencial que q ue o perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado à demanda do detentor da vaga. É preciso definir quais são os indicadores comportamentais que caracterizam para o requisitante, iniciativa, boa comunicação e bom relacionamento. Informações sobre objetivos, metas, desafios e dificuldades da área e do cargo são importantes e favorecem a definição do perfil de competências a ser identificado. De posse desses dados, o profissional de seleção deve introduzir o conceito de competências. Competência: é o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuação de destaque, de excelência em determinados contextos.

Algumas Competências Universais: * capacidade empreendedora; * capacidade de trabalhar sob pressão; * comunicação; * criatividade e inovação; * cultura da qualidade; * capacidade de negociação; * liderança; * planejamento e organização; * tomada de decisão; * visão sistêmica.

Normalmente os métodos mais utilizados são os seguintes: 1. Inventários Específicos de Mapeamento de Potencial - instrumentos específicos, desenvolvidos, testados e validados, que permitem indicar tendências e estilos pessoais de atuação; 2. Entrevista por Competência - entrevista individual de avaliação realizada por especialista, com o objetivo de identificar potenciais nas competências imprescindíveis para o cargo. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com base em perfis de competências desejáveis; 3. Avaliação Presencial - participação dos candidatos em atividades vivenciais, simulando situações e desafios do cotidiano empresarial.

8- Avaliação de Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO As organizações sempre defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro, humano, operacional, técnico, em vendas e marketing. Como está a qualidade dos produtos, a produtividades da empresa, o atendimento ao cliente. E, principalmente, como está o desempenho humano. Afinal, são as pessoas que dão vida à organização. Elas constituem a mola mestra da dinâmica organizacional. Na moderna organização não há mais tempo para remediar um desempenho sofrível ou abaixo da média. O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a organização tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje.

Geralmente, a preocupação principal das organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoração de quatro aspectos principais: Resultados. Ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de 1- Resultados. um certo período de tempo. Desempenho . Ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em 2- Desempenho. prática. 3- Competências. Competências. Ou seja, as competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização. 4- Fatores Críticos de Sucesso. Sucesso. Ou seja, os aspectos fundamentais para que a organização seja bem sucedida no seu desempenho desempenho e nos seus resultados.

Conceito de Avaliação do Desempenho Em épocas passadas de estabilidade e de permanência, a avaliação do desempenho podia ser feita por esquemas burocráticos e rotineiros. Até então, a rotina burocrática era a marca registrada da época. Com os novos tempos de mudança, transformação e de instabilidade, o padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e para a necessidade de agregar valor à organização, às pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem. A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. A avaliação de desempenho recebe denominações variadas como avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal etc. Varia enormemente enormemente de uma organização para outra. Na realidade, a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e seus relacionamentos e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa de hoje. No fundo, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de

resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações. O desempenho humano na organização é extremamente contingencial. Varia de pessoa para pessoa. E de situação para situação, pois depende de inúmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. O valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem de esforços determinam o volume de esforço individual i ndividual que a pessoa estará disposta a realizar.

Por que avaliar o desempenho? Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho e fazer as devidas correções. Sem essa retroação, as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizações precisam conhecer tudo a respeito de seu desempenho. As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores são: 1- Recompensas: A avaliação de desempenhos proporciona um julgamento julga mento sistemático para   justificar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários. É a avaliação por mérito. 2- Retroação: A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborador interage percebem o seu desempenho, atitudes e suas competências.

3- Desenvolvimento: A avaliação permite que cada colaborador saiba exatamente quais são seus pontos fortes e pontos frágeis. 4- Relacionamento: A avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor – gerente, pares, subordinados – ao saber como avaliam seu desempenho. 5- Percepção: A Avaliação proporciona meios para que cada colaborador saiba como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Isso melhora sua autopercepção e sua percepção do entorno social. 6- Potencial de desenvolvimento: A avaliação proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de definir programas de sucessão, carreiras etc. 7- Aconselhamentos: A avaliação oferece informações ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos colaboradores.

Para que possa trazer benefícios para ambas as partes, organização e pessoas, a avaliação de desempenho deve traçar alguns caminhos: 1. o desempenho e os objetivos devem ser inseperáveis na avaliação de desempenho;

2. a avaliação de desempenho não deve ser somente dentro do cargo, como também o alcance das metas e objetivos traçados; 3. deve se ter credibilidade e aceitabilidade de ambas as partes, avaliador e avaliado; 4. deve focalizar a melhora da eficiência como a eficácia do colaborador; 5. deve ser uma avaliação objetiva do desempenho; 6. nunca deve importar modelos de avaliação de desempenho de outras organizações, pois cada organização possui uma realidade diferente. A avaliação de desempenho pode ser feita pelo gerente direto do colaborador, pode ser também feita uma auto-avaliação pelo colaborador, pelos colegas, por uma comissão de avaliação de desempenho, pelos clientes internos e externos. Não existe uma maneira ideal de quem deve avaliar, deve sim cada organização conhecer quem são as pessoas que podem ser os avaliadores e montar um sistema de avaliação que se condizente com a cultura da organização, e que traga resultados benéficos sem que venha gerar conflitos, pois um chefe pode ficar constrangido quando um subordinado seu o avalie, portanto certos cuidados deverão ser tomados para que situações deste tipo ti po não venham acontecer.

Quem deve avaliar o desempenho? A avaliação de desempenho é um processo de redução de incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do colaborador ao proporcionar retroação a respeito de seu desempenho. Ela busca a consonância na medida em que proporciona a troca de idéias e concordância de conceitos entre o colaborador colaborador e seu gerente. Na realidade, a avaliação do desempenho deve mostrar ao colaborador o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente. A avaliação pode ser feita de d e várias formas: •

Auto-avaliação do desempenho;

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O gerente;

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O indivíduo e o gerente;

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A equipe de trabalho;

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A avaliação de 360*. A avaliação de desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação, o gerente os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado em uma abrangência de 360*. A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Todavia, fica na berlinda ou na passarela recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados não é nada fácil para o avaliado. Este, se torna muito vulnerável se não tiver a mente educada, aberta e receptiva para o sistema.

•

A avaliação para cima. Consisti uma faceta específica da avaliação pelo gerente. Ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior, a avaliação para cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados.

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A comissão de avaliação do desempenho. Em algumas organizações, a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no desempenho dos colaboradores. A comissão é em geral constituída de pessoas pertencentes a diversas unidades organizacionais e é formadas por membros permanentes e de transitórios.

•

O órgão de RH. Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras, mas que está sendo abandonada, pelo seu caráter extremamente centralizador, monopolizador e burocrático. Nessa alternativa, o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação de desempenho das pessoas na organização.

MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Como já foi salientado anteriormente, o sistema de avaliação de desempenho utilizado antigamente, eram muito burocráticos e não muito eficientes. Por serem rotineiros e muito repetitivos, são métodos muito cansativos e retrógrados, muita vezes tendo descredibilidade por parte de todo capital humano da organização, fazendo com que a realidade não venha à tona, dificultando a gestão. Existem vários métodos tradicionais para se avaliar o desempenho, são eles: •

Escala Gráfica. É um método baseado um uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de avaliação do desempenho. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos funcionários. Os fatores de avaliação constituem comportamentos e

atitudes selecionados e valorizados pela organização. Assim, os funcionários que mais os ostentam são aqueles que desempenham melhor as suas atividades, não importando exatamente o cargo que ocupam. O número de fatores de avaliação varia conforme os interesses de cada organização, indo de 5 a 10 fatores em geral, como pontualidade, lealdade, honestidade, apresentação pessoal, conhecimento do negócio, bom senso, facilidade de aprender etc. •

Escolha Forçada. Para eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade – aspectos característicos do método da escala gráfica -, surgiu o método da escolha forçada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distância dele. Daí a denominação escolha forçada.

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Pesquisa de Campo. Campo. É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com gerentes(linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento acompanhamento posterior dos resultados.

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Incidentes Críticos. É um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenham altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Aproxima-se da técnica de administração por exceções utilizada por Taylor, no início do século XX. Lista de Verificação. Verificação. É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados ( check-lists ) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário.

DICA

O método de escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Percebe-se que este método é muito limitador para o avaliador e também para o avaliado, este pode induzir a avaliação e distorcer distor cer o resultado.

MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO O novo momento das organizações fez com que surgissem novos métodos de avaliação de desempenho, com uma abordagem completamente inovadora como: auto-avaliação e autodireção das pessoas, maior participação dos colaboradores em seu planejamento de desenvolvimento dentro da organização, possui também foco no futuro e a melhoria contínua do desempenho. O que também contribuiu para o surgimento dessa nova abordagem da avaliação de desempenho, foi a reestruturação das organizações, deixando de lado aquelas antigas estruturas funcionais e passando a trabalhar em estruturas de processos (matriciais), ao qual mudou drasticamente os indicadores e medições, pois deixaram de lado a departamentalização e passam a trabalhar em equipes. Outro fator muito importante que também contribuiu, foi a nova forma de remuneração dos colaboradores, que é a participação nos resultados da empresa, requer novas formas de avaliação para que possam ir ao encontro deste novo modelo de remuneração. O que algumas das organizações estão adotando no seu sistema de gestão de pessoas é um sistema moderno de avaliação de desempenho, que é denominada de Avaliação participativa por objetivos (APPO). (APPO).

A APPO é uma das boas idéias que foram destruídas pelo furor burocrático de algumas organizações." Por ser democrática, participativa, envolvente e motivadora é um sistema totalmente oposto aos métodos tradicionais. Os objetivos são definidos conjuntamente, cada um é responsável pelo comprometimento para com os objetivos definidos, negociação aberta entre gerente e colaborador, o desempenho é o reflexo do comportamento do colaborador no alcance do objetivos, constante monitoração dos objetivos e desempenhos e avaliação conjunta e retroação dos resultados para os avaliados. Na moderna concepção, a avaliação de desempenho começa não pela apreciação do passado, mas pela focalização no futuro. Ou melhor, está mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado. Percebe-se, portanto, que na visão moderna da avaliação do desempenho não está preocupada em punir ou celebrar alguma ação do passado, mas em determinar ações para melhorar o desempenho futuro. A realidade da avaliação de desempenho está passando por uma mudança muito importante para o sucesso das organizações que requerem maior agilidade e velocidade na medição do desempenho das pessoas da organização, para que possam traçar um planejamento para a melhoria contínua das pessoas dentro da organização, para otimizar melhor os processos e atividades e cada vez mais alcançar os objetivos com eficiência e eficácia.

A tendência é que este modelo de avaliação de desempenho participativa, democrática, envolvente e motivadora venha prevalecer na grande maioria das organizações, é claro sem esquecer que cada organização tem sua cultura, que é a sua identidade, portanto o que pode estar dando certo em uma organização pode não dar certo em outra.

9- Desenvolvimento e Treinamento de pessoal Treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é prepara para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornem cada vez mais valiosas. vali osas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos negócios. Nesses termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização a aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações. É o responsável pela formação do capital intelectual i ntelectual das organizações TREINAMENTO: TREINAMENTO: é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.

DESENVOLVIMENTO: é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira carreir a e outras experiências. Desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e competências que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem.

Além da preocupação com informação, habilidades, atitudes e conceitos, o treinamento está sendo fortemente inclinado a desenvolver certas competências desejadas pela organização. O treinamento por competências se baseia em um prévio mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso organizacional.

O treinamento constitui o núcleo de um esforço contínuo desenhado para melhorar as competências das pessoas e, conseqüentemente, o desempenho organizacional. O treinamento é desenhado para proporcionar talentos com conhecimentos e habilidades necessárias aos seus cargos atuais. Já o desenvolvimento envolve aprendizagem que vai além do cargo atual e se estende à carreira da pessoa com um foco no longo prazo para preparar as pessoas para acompanhar as mudanças e crescimento da organização.

Processo de Treinamento O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: 1- Diagnóstico. 2- Desenho. 3- Implementação. 4- Avaliação.

TREINAMENTO versus EDUCAÇÃO

Conteúdo do Treinamento: as quatro etapas do processo de treinamento

LEVANTAMENTO LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Indicadores de Levantamento de Necessidades: são os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas.

Problemas de produção, como: 1.

Baixa qualidade de produção;

2.

Baixa produtividade;

3.

Avarias freqüentes em equipamentos e instalações;

4.

Comunicações deficientes;

5.

Elevado número de acidentes no trabalho;

6.

Excesso de erros e de desperdício;

7.

Pouca versatilidade dos funcionários;

8.

Mau aproveitamento do espaço disponível.

Problemas de pessoal, como: 1.

Relações deficientes entre o pessoal;

2.

Número excessivo de queixas;

3.

Mau atendimento ao cliente;

4.

Comunicações deficientes;

5.

Pouco interesse pelo trabalho;

6.

Falta de cooperação

7.

Erros na execução de ordens.

AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO 1. Avaliação ao nível organizacional: 1. Aumento da eficácia organizacional; 2. Melhoria da imagem da empresa; 3. Melhoria do clima clima organizacional e melhor melhor relacionamento entre empresa empresa e funcionários; 5. Melhor atendimento ao cliente; 6. Facilidade de mudanças e inovação; inovação; 7. Aumento da eficiência. 8. Envolvimento dos dos gerentes nas práticas de treinamento. treinamento.

2. Avaliação ao nível de recursos humanos 1. Redução da rotatividade e absenteísmo absenteísmo do pessoal; pessoal; 2. Aumento da eficácia individual e grupal grupal dos empregados; empregados; 3. Elevação dos conhecimentos conhecimentos e competências das pessoas; 4. Mudanças de atitudes e comportamentos comportamentos das pessoas; 5. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).

3. Avaliação ao nível dos cargos: cargos: 1. Adequação das pessoas aos aos requisitos exigidos exigidos pelos cargos; 2. Melhoria do espírito de grupo grupo e da cooperação; 3. Aumento da produtividade e melhoria da qualidade; qualidade; 4. Redução do índice de acidentes acidentes no trabalho; trabalho; 5. Redução do índice índice de manutenção manutenção de máquinas máquinas e equipamentos.

4. Avaliação ao nível nível de treinamento: 1. Alcance dos objetivos do treinamento; 2. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.

AVALIAÇAO DE RESULTADOS DO TREINAMENTO

CARACTERÍSTICAS DO TREINAMENTO Formação: programas desenvolvidos com a finalidade de instalar competências ou habilidades básicas para o exercício da função ou para funções futuras. Estão incluídos incluídos nessa categoria os programas acadêmicos e os de idiomas. Aperfeiçoamento: programas para elevar o padrão de desempenho na própria função. f unção. Podem ser de curta ou média duração. Educação continuada: complementam complementam as competências ou habilidades e proporcionam pr oporcionam a ascensão a posição mais elevada ou complexa. Geralmente são desenvolvidos desenvolvidos por organismos organismos acadêmicos. Gerenciais: fortalecem e desenvolvem as habilidades de liderança e gerenciamento. Fortalecem relacionamentos e alavancam contribuições da equipe. Técnicos: indicados para ensinar novas técnicas, metodologias ou o uso de tecnologias. F azem uso de Motivacionais: mobilizam e energizam pessoas para atuar com maior vigor. Fazem atividades lúdicas ou artísticas que geram emoção positiva. Programas de Trainees: recrutam jovens recém formados para desenvolvê-los na organização.

SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA

Necessidades da Organização

Necessidades Individuais de Carreira

Quais são os principais itens estratégicos para os próximos anos?

Como posso encontrar oportunidades de carreira dentro da organização que:

* Quais são as necessidades críticas e desafios que a organização se defrontará nos próximos anos? * Quais são os conhecimentos, habilidades e experiências que serão necessárias para enfrentar tais desafios? * Quais os níveis de pessoas a serem requeridos? * Quais as forças necessárias à organização para enfrentar esses desafios?

TÉCNICAS DE TREINAMENTO

Conseqüência : * Utilizem minhas forças e competências Os funcionários estão se desenvolvendo de maneira que junte sua eficácia e satisfação com o alcance dos objetivos estratégicos da organização?

* Atendam às minhas necessidades sidades de desenvolvimen desenvolvimento to * Proporcionem desafios * Atendam meus interesses * Utilizem meu estilo pessoal

O PROCESSO

COMPLEMENTO ITEM I – COMUNICAÇÃO

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL Uma organização é um grupo de indivíduos unidos para a realização de uma meta em comum, a comunicação eficaz é absolutamente essencial para o sucesso gerencial e organizacional. Se um gerente não conseguir se comunicar com seus subordinados, as funções gerenciais terão pouco sucesso. Funcionários que não compreendem aquilo que é esperado no local de trabalho têm pouca, se tiverem ti verem alguma, chance de alcançar os resultados desejados. A Força da Comunicação procura não só dar ao gerente uma ampla visão das funções da comunicação, mas também instruí-lo sobre como a comunicação pode criar valores e levar a organização para frente, para fazer dinheiro e desempenhar um papel responsável como importante instituição na sociedade. O papel da comunicação não deve ser tentar corrigir alguma falha existente entre o empregador e o empregado, mas sim criar valores mensuráreis para o organização, por meio de seu uso eficiente na organização. Isso significa que a administração considerará cada vez mais importante aperfeiçoar a comunicação com os empregados, por meio de palavras e ações, a fim de alcançar suas metas de melhor produtividade, serviço ao cliente e qualidade. Comunicação é a transmissão de uma informação de uma pessoa para outra. A comunicação é um fenômeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. Mais do que isso, comunicação é o processo pelo qual a informação é intercambiada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de influenciar o comportamento. A diferença entre enviar e compartilhar a informação é crucial para a comunicação eficaz. A comunicação organizacional tem apenas uma função: facilitar e coordenar os esforços de indivíduos e grupos e, com isso contribuir para as realizações das metas organizacionais. A eficácia tanto da comunicação interpessoal quanto da comunicação organizacional determina, em grande parte, o sucesso como como um todo.

FATORES CONSIDERADOS PARA UMA COMUNICAÇÃO EFICAZ Como o simples ato de receber a mensagem não garante que o receptor vá interpretá-la corretamente (ou seja, como se pretendia), convém considerar: 1. quem está comunicando a quem, em termos de papéis que essas pessoas desempenham (por exemplo, administração e operariado, gerente e subordinado). 2. a linguagem  ou o(s) símbolo(s) usados para a comunicação, e a respectiva capacidade de levar a informação e esta ser entendida por ambas as partes. 3. o canal  de comunicação, ou o meio empregado e como as informações são recebidas através dos diversos canais (tais como comunicação falada ou escrita). 4. o conteúdo  da comunicação (boas ou más notícias, relevantes ou irrelevantes, familiares ou estranhas) características interpessoais do transmissor e as relações interpessoais entre transmissor 5. as características interpessoais  e o receptor (em termos de confiança, influência influência etc.).

6. o contexto  no qual o comunicação ocorre, em termos de estrutura organizacional (por exemplo, dentre de ou entre departamentos, níveis e assim por diante).

Comunicação Interna Na condição de ferramenta estratégica, cabe à comunicação interna o desafio de ser uma função organizacional capaz de impulsionar o desempenho e o sucesso financeiro de uma

empresa, deixando de ser apenas um instrumento, uma mera divulgadora de informações, para compartilhar a missão, a visão, a estratégia e os valores organizacionais de modo a contribuir para o alcance dos objetivos estrategicamente planejados. Sem a compreensão da visão e da estratégia empresarial, os funcionários não estarão aptos para proativamente encontrar alternativas inovadoras que contribuam com o alcance dos objetivos intencionados pelo planejamento estratégico da corporação. Neste sentido, a comunicação interna deve contribuir efetivamente para orientar os executivos e demais colaboradores para as necessidades dos clientes, buscando o envolvimento dos funcionários nos processos de negócio, conscientizando todos sobre os fatores críticos que devem ser perseguidos para que a estratégia da empresa seja bem sucedida. É necessário refletir se, na prática, essa comunicação está contribuindo para promover o alinhamento estratégico e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais e a estratégia corporativa de longo prazo. Se a comunicação não está realmente cumprindo uma função estratégica dentro da empresa, se ela não incorpora o desafio diário da gestão da mudança, se não espelha a arquitetura de uma cultura corporativa comprometida com metas, objetivos, desempenho e resultados, dificilmente o alinhamento se concretizará, pois, alinhamento estratégico supõe mudança, e mudança não funciona sem comunicação co municação estrategicamente planejada.

ELEMENTOS DA COMUNICAÇÃO

1- é necessária a intervenção intervenção de, pelo menos, dois indivíduos, um um que emita, outro que receba; 2- algo tem que ser transmitido pelo emissor emissor ao receptor; 3- para que o emissor e o receptor comuniquem comuniquem é necessário necessário que esteja disponível um canal de comunicação; 4- a informação a transmitir tem que estar "traduzida" num código conhecido, quer pelo emissor, quer pelo receptor; 5- finalmente todo o ato comunicativo se realiza num determinado contexto e é determinado por esse contexto. contexto .

O esquema da comunicação, atrás descrito, pode ser representado da seguinte forma: Contexto

Código Emissor

—>

Mensagem

—>

Receptor

Canal

O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO O Processo de comunicação consiste em seis elementos fundamentais: 1- Fonte É a pessoa, grupo ou organização que deseja transmitir alguma idéia ou informação através de uma mensagem. A fonte dá início ao processo, e a mensagem pode comunicar informação, atitudes, comportamento, conhecimento ou alguma emoção ao destinatário. A fonte codifica a sua idéia – através de palavras, gestos, sinais, símbolos etc. – escolhendo os meios adequados para enviar a mensagem. mensagem. A mensagem é a formulação f ormulação tangível da idéia que é enviada ao destino. A mensagem é enviada através de um transmissor, que é o transportador da comunicação. comunicação.

2- Transmissor É o meio ou aparelho usado para codificar a idéia idéi a ou significado através de uma forma de mensagem. O transmissor codifica ou translata t ranslata a idéia ou significado através de meios verbais,

escritos ou não-verbais (como (como símbolos, sinais ou gestos) ou através de uma combinação dos três. A codificação é feita no sentido de colocar a informação na forma que possa ser recebida e compreendida pelo destinatário. A codificação permite fazer a mensagem atravessar o canal e alcançar o receptor do destino transmitindo-lhe o significado desejado. Assim, o transmissor permite mandar a mensagem até o receptor através de um sinal que atravesse o canal que os separa fisicamente. A informação codificada constitui uma mensagem E a mensagem transmitida transmiti da de uma pessoa para outra constitui um sinal.

3- Canal É o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. É o espaço ou ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicação. comunicação. Pode ser também o meio escrito ou falado utilizado para fluir a mensagem. mensagem.

4- Receptor É o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um significado percebido. Codificação e decodificação são as fontes potenciais para erros de comunicação, porque conhecimentos, atitudes e experiências filtram e criam cri am ruído na translação de símbolos para os significados. Para tanto, conhecimento e experiência são importantes para que a mensagem possa ser adequadamente adequadamente interpretada. i nterpretada. Todavia, a mensagem desejada pela fonte pode diferir, resultando em distorção, pelas seguintes razões: •

O receptor não conhece a codificação e não sabe decodificá-la;

•

O receptor tem dificuldade em interpretar a codificação;

•

O receptor não está exatamente exatamente sintonizado no canal (ansiedade, cansaço, desatenção ou desinteresse).

5- Destino É a pessoa, grupo ou organização que deve receber a mensagem e compartilhar do seu significado. Para confirmar a comunicação, o destino ou destinatário deve proporcionar retroação ou retroinformação.

6- Ruído É o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino. A informação também sofre uma perda ao ser transmitida. Isso significa que todo sistema de informação possui uma tendência para a entropia. Enquanto a entropia determina o grau de desordem no sistema, a informação reduz a incerteza e determina o grau de ordem no sistema. Quanto maior a entropia, tanto maior a desordem e desorganização do sistema; quanto maior a informação, tanto maior a ordem e organização do sistema.

O processo de comunicação é sistêmico, pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. Na prática, a comunicação deve ser considerada um processo bidirecional para que seja eficaz. Uma comunicação eficaz ocorre quando o destino decodifica a mensagem e agrega um significado a ela que se aproxima da informação ou idéia que a fonte tentou transmitir.

Glossário Administração e RH ANEXO 2 – AMPLIANDO CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO GERAL

CONHECIMENTO Significa todo o acervo de informações, conceitos, idéias, experiências, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclarse continuamente para não tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos.

GLOBALlZAÇÃO Significa a internacionalização dos negócios e do sistema produtivo e financeiro, fazendo com que o ambiente organizacional se torne imenso, i menso, complexo, mutável e incerto.

SINERGIA Sinergia ou sinergismo deriva do grego synergía , cooperação sýn , juntamente com érgon , trabalho. É definida como o efeito ativo e retroativo do trabalho ou esforço coordenado de vários subsistemas na realização de uma tarefa complexa ou função. Quando se tem a associação concomitante de vários dispositivos executores de determinadas funções que contribuem para uma acção coordenada, ou seja a somatória de esforços em prol do mesmo fim, tem-se sinergia. O efeito resultante da ação de vários agentes que atuam de forma coordenada para um objetivo comum pode ter um valor superior ao valor do conjunto desses agentes, se atuassem individualmente sem esse objetivo comum previamente estabelecido. O mesmo que dizer que "o todo supera a soma das partes".

HOLÍSTICA O holismo significa que o homem é um ser indivisível, que não pode ser entendido através de uma análise separada de suas diferentes partes. Com a globalização (integração do mundo; povos e cultura) compartilhamos não somente as oportunidades que ela oferece mas também os problemas. E para sua compreensão exige a aplicação da teoria sistêmica. Na busca de uma sabedoria sistêmica, que bem podemos

interpretar como sendo a busca de uma visão holística. A visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica, o primeiro nível de operacionalização desta visão. O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto não é mera soma de todas as partes, mas as partes compõem o todo, e é o todo que determina o comportamento das partes. Uma nova visão de mundo, que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo, para se torna uma conseqüência de todo os processos da empresa; o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas, para se tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha uma nova visão, valorizando todos os processos e departamentos, e tendo consciência que todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa, que a empresa não é mera soma de departamentos e processos, mas que são eles a empresa. Traz a percepção da organização como uma série de processos e atividades interligadas. Uma empresa é um processo que contém vários processos, de manufatura e/ou serviços. A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um conjunto de departamentos (Departamentalização) que executam atividades isoladas, mas sim como em conjunto único, um sistema aberto em continua interação.

TEORIA DE SISTEMAS A teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla, T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica. Os pressupostos básicos da T.G.S. são: Existe uma nítida tendência t endência para a integração nas várias ciências naturais e sociais; Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria teori a dos sistemas; Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais; Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência; Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica.

A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organização. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo. Teoria dos sistemas começou a ser aplicada a administração principalmente em função da necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (Científicas, Relações Humanas, Estruturalista e Comportamental) e da intensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas. Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados como “sistema abertos”, mantendo um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenômenos em uma abordagem global, permitindo a interrelação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes.

Tipos de sistemas Quanto a sua natureza: Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Ex: A matemática é um sistema fechado, pois não sofrerá nenhuma influência do meio ambiente, sempre 1+1 será 2.

Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, por meio de entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. São eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do meio.

A organização como um sistema aberto

As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis funções primárias ou principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.

HISTOGRAMA Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais . É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. O histograma é um gráfico gráfi co composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles del es corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva r espectiva freqüência.

FLUXOGRAMA Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, processo , muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.

ORGANOGRAMA Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. McCallum, administrador de ferrovias, no ano de 1856. Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes. Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem definidas. Exemplos de órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de Produção, Gerência Administrativa, Diretoria Técnica, Secretaria, etc. Os órgãos possuem um responsável, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretário, governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido. Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o órgão, maior a autoridade e a abrangência da atividade.

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO é o conjunto orgânico e integrado de teorias, hipóteses, conceitos e idéias a respeito da Administração como ciência, técnica ou arte.

TEORIA CLÁSSICA

é a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administração como ciência na formatação e estruturação das organizações.

TEORIA ESTRUTURALISTA é a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os horizontes da Administração.

TEORIA DA BUROCRACIA é a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as características do modelo burocrático de organização.

TEORIA NEOCLÁSSICA é a corrente eclética e pragmática baseada na atualização e no redimensionamento da Teoria Clássica e na ênfase colocada nos objetivos.

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS é a corrente iniciada com a Experiência de Hawthorne e que combatia os pressupostos clássicos através da ênfase nas pessoas e nas relações humanas.

TEORIA COMPORTAMENTAL é a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relações Humanas.

TEORIA DA CONTINGÊNCIA é a corrente mais recente que parte do princípio de que a Administração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização.

TEORIA DE SISTEMAS é a corrente que trata as organizações como sistemas abertos em constante interação e intercâmbio com o meio ambiente.

Vocabulários de RH Efeito de Halo - Quando construímos uma impressão geral de alguém com base em uma única característica - como sua inteligência, int eligência, sociabilidade ou aparência -, acontece o efeito de halo. Efeitos de ContrasteContraste- Não avaliamos as pessoas isoladamente. Nossa reação a uma pessoa é sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos recentemente. ProjeçãoProjeção- É mais fácil julgar os outros se pressupormos que eles são parecidos conosco. As pessoas que fazem projeção tendem a ver as outras de acordo com o que são elas mesmas, em vez de como as pessoas observadas realmente são. EstereotipagemEstereotipagem- Quando julgamos alguém com base em nossa percepção do grupo do qual essa pessoa faz parte, estamos usando uma forma de simplificação chamada de estereotipagem. É mais fácil utilizar estereótipos para lidar com um número inadministrável de estímulos. Em termos de percepção, se as pessoas esperam ver estes estereótipos, será o que elas perceberão, mesmo que os estereótipos não reflitam a realidade. O fato de os estereótipos serem tão difundidos significa apenas que muitas pessoas estão tendo a mesma percepção errada com base em uma falsa premissa sobre um grupo.